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«El
Mediador horizonte
de
2020:
Seguros las
en
claves
el del
cambio de modelo de negocio» Carlos Biurrun Socio fundador de Community of Insurance (Think tank de los profesionales de seguros iberoamericanos)
I Jornada sobre el Mediador de seguros Colegio de Mediadores de Gran Canaria 27 de junio de 2014 © 2014 Community of Insurance & Carlos Biurrun
«El Mediador de Seguros en el horizonte 2020: las claves del cambio de modelo de negocio»
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Carlos Biurrun, un apasionado de su profesión de asegurador. Carlos Biurrun es Presidente de la empresa de consultoría estratégica y formación online de seguros Biurrun Consulting (http://www.biurrunconsulting.es) que fundó en 2000 después de una larga trayectoria profesional durante casi 30 años en puestos de máxima responsabilidad en Compañías aseguradoras. Los primeros pasos en el seguro fueron en 1973, como Director de Sucursal y Director Territorial de la Compañía Zurich. Ha sido Director Comercial y Director General de AURORA POLAR. Director General de AXA y Consejero de sociedades participadas del Grupo BBVA y de AXA. Formó parte del Comité estratégico de seguros del BBV. Ha sido protagonista en la trasformación y modernización del sector asegurador español entre 1980 y 2000, con aportaciones innovadoras en distribución de seguros. Interviene frecuentemente en reuniones internacionales relacionadas con la estrategia y expansión comercial aseguradora. En este sentido es miembro y socio fundador de MEDI, Observatorio Europeo de distribución de seguros con sede en París. Su apuesta por el cambio y la innovación le ha llevado a construir una plataforma para compartir e intercambiar conocimiento online y sin fronteras, Community of Insurance (http://www.communityofinsurance.com/) Es un miembro activo en la blogosfera con su blog especializado del sector asegurador (http://blogdecarlosbiurrun.es/) seguido por más de 60.000 visitantes únicos de España y Latinoamérica. Carlos Biurrun se licenció en Derecho por la Universidad de Deusto y siguió un Curso de post grado en la misma Universidad de Dirección de Empresas. Es bilingüe español y francés y mantiene un aceptable nivel de comunicación en inglés. Carlos.biurrun@communityofinsurance.com
@cejotabe
http://www.linkedin.com/in/biurrun
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¿Qué es Community of Insurance? El camino de la excelencia en la sociedad civil y en las empresas pasa por la difusión del conocimiento. En los momentos actuales, de crisis generalizada, la dinamización de programas para la implantación de un conocimiento compartido es fundamental. Los avances tecnológicos ayudan a comunicarse más y mejor, al intercambio de ideas en cualquier parte y en cualquier momento. Las empresas que aplican programas innovadores de formación están siempre liderando la sostenibilidad y los mejores resultados. Community of Insurance, se alinea con esta forma de pensar empresarial y “responde a nuestra preocupación por la formación, por la innovación entendida como hacer las cosas mejor y de manera diferente, es el punto de encuentro y lugar de referencia para los profesionales de seguros para compartir el conocimiento de seguros en RED y para el intercambio de experiencias en el desempeño asegurador”. Community of Insurance, es una realidad consolidada con 2 áreas de actividad, la comunicación y la gestión del conocimiento. En el Área de Comunicación: 1) Editamos el Blog de Carlos Biurrun (más de 60.000 visitantes únicos al año), 2) Ayudamos a nuestros clientes a diseñar progamas de comunicación inteligente, 3) Organizamos eventos profesionales y 4) Construimos blogs para nuestros clientes. En el Área del conocimiento: 1) Publicamos monografías de seguros (mínimo 6 al año), 2) Elaboramos informes estratégicos y 3) Ofrecemos e learning de seguros. Nuestra estrategia se basa en los principios del espacio colaborativo: queremos compartir y colaborar con otros que también lo hagan.
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Agradecimiento Agradezco profundamente la invitación para participar en esta
I
Jornada sobre el Mediador de seguros en Canarias organizada por el Colegio de Gran Canaria que me permite compartir con ustedes mis ideas sobre el momento en el que se encuentra la actividad de mediación de seguros y su proyección hacia el horizonte 2020. Mi historia personal He dedicado muchos años de mi vida profesional a la industria del seguro, como directivo de Compañías y como asesor externo de Compañías, Bancos y Corredores. Probablemente me ha tocado vivir la época más interesante de la transformación del seguro español pero también la más convulsa. He podido intervenir como testigo y protagonista en la transformación y profesionalización de la forma de distribuir los seguros, las fusiones de Compañías, la entrada de grupos extranjeros, los primeros movimientos de los bancos en el mercado asegurador, los cambios legislativos por la entrada en la UE o las crisis casi crónicas en el seguro de automóvil… Comencé a trabajar en seguros en 1974 en plena crisis del petróleo y con una inflación galopante que culminó en los Pactos de la Moncloa de 1978 que fijaron la revisión salarial sobre la base del 22%. Fueron tiempos en los que se puso en marcha el plan estratégico del seguro español gracias al impulso de una persona que hay que recordar, Jesús Serra Santamans, presidente del Catalana-Occidente y en
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aquellos tiempos de ICEA. No era fácil aglutinar a los directivos de más de 700 Compañías y sin embargo los mensajes del plan estratégico eran claros: -
Ganar tamaño como defensa de las amenazas exteriores que ya se vislumbraban y conseguir suficiente masa crítica para mejorar procesos y productividad.
-
Potenciar la profesionalidad de los agentes mediante más formación y cambios en los sistemas de retribución.
-
Mejorar
las
estructuras
operativas
internas
mediante
la
introducción de las tecnologías incipientes y la dotación de medios para el tratamiento más profesional de los riesgos. -
Iniciar campañas de concienciación social a favor del seguro que no era precisamente un sector boyante.
En los años 80 y 90 el valor de las Compañías se multiplicó exponencialmente con respecto al contable por las expectativas creadas alrededor de la explosión del seguro en España como consecuencia del avance de las clases medias y el fuerte crecimiento económico. La década prodigiosa termina con el sobresalto de la gran crisis mundial. La primera década del S. XXI ha sido la época dorada de las Compañías.
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Esta década feliz se ha sustentado en los excelentes resultados obtenidos de forma continuada del seguro de autos, gracias a la aplicación de tarifas suficientes entre 1999 y 2006, a la mejora de la seguridad vial y a la drástica disminución de accidentes graves con un marco legislativo muy baremizado que ha permitido no sufrir fuertes vaivenes de las reservas de siniestros. También se produjo en esa década una fuerte demanda de otros seguros alrededor de la fuerte demanda inmobiliaria y una revisión al alza de las tarifas industriales como consecuencia del terrible atentado terrorista de las Torres Gemelas de Nueva York. Pero a partir de 2007 las cosas las cosas comenzaron a cambiar: -
La actividad económica mundial empieza a ralentizarse.
-
Las malas prácticas bancarias de los Estados Unidos se extienden por todo el planeta, también en España. Caen grandes corporaciones y los ahorros de millones de personas de todo el planeta se volatilizan.
-
Las inversiones arriesgadas de grupos aseguradores comienzan a pasar factura y el valor de bancos y compañías aseguradoras y reaseguradoras empieza a desplomarse.
Claroscuros del seguro español: Contrastes de opinión. El discurso de los actores del seguro es muy diverso; Si quienes se expresan son los dirigentes de Compañías y también la autoridad de
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control nos encontramos con una opinión muy positiva de un sector reforzado en solvencia y con fuertes beneficios. Una vez más los datos globales transmiten un tono excesivamente triunfalista. Si quienes opinan son mediadores de seguros la situación dista mucho de ser positiva. Muchos Mediadores de seguros manifiestan su desánimo
en
reuniones
públicas
y
privadas,
un
desánimo
esencialmente producido por la enorme presión de canales como la banca principalmente y también, aunque en menor medida, por esa amalgama de venta directa donde se incluyen comparadores, rastreadores,
oferta
directa
por
internet
segundas
marcas
de
importantes grupos aseguradores o primeras marcas pertenecientes a inversores nacionales o foráneos, que extrapolan fórmulas de éxito de captación rápida de cuota de mercado de otros países. ¿Se puede ser triunfalista? ¿Se puede decir que el seguro ha hecho sus deberes? ¿Se puede afirmar que los vagones del tren del seguro circulan a la misma velocidad y no hay miedo de descarrilar? ¿Se puede decir que el vagón de la mediación está bien engrasado, que circula a la misma velocidad que los demás vagones del seguro? No seré yo quien ofrezca una opinión pesimista de la situación del seguro porque hay más razones de optimismo que de pesimismo. Sin embargo la Mediación de seguros, para ser exactos la gran mayoría de los Mediadores de seguros no pasan por los mejores momentos.
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Desde 2009 venimos sufriendo un crecimiento negativo de la recaudación de primas en prácticamente la totalidad de ramos; sólo se salvan los seguros de salud y hogar. Cuando se contrae la demanda y permanece o aumenta la oferta se produce un efecto positivo para los consumidores pero negativo para los proveedores que ven reducir sus márgenes. Recordando al cuento de Lewis Carroll, “Tenemos que correr el doble para seguir en el mismo sitio, hay que trabajar el doble para mantener unos resultados mermados”. Los Mediadores de seguros se encuentran en esta tesitura, se reducen sus ingresos, aumenta el trabajo para la defensa de las pólizas de cartera y además tienen que pelear contra la agresividad de los otros competidores. Los Mediadores de seguros pueden tener razón en preocuparse pero, con todo respeto, creo que no la tienen cuando son pesimistas sobre la evolución de la distribución y el peso específico que tendrán en el futuro. La simple observación de la evolución histórica de la figura del intermediario de seguros en España desde los años 60 hasta hoy demuestra que se ha producido un cambio sustancial y positivo. Estoy convencido que el futuro es positivo para el mediador de seguros pero hay que reaccionar y además hay que hacerlo cuanto
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antes
afrontando
cambios
en
profundidad,
partiendo
de
un
diagnóstico certero de la situación del mediador y su entorno. Echar la culpa a otros, sean
bancos u comparadores de los
problemas
es
de
la
mediación
una
visión
excesivamente
reduccionista. En febrero de 2013 promoví, junto con mis amigos Isidre Mensa, CEO de
mpm,
y
Francesc
Santasusana,
Administrador
y
socio
de
Santasusana Correduría de seguros, una jornada de reflexión sobre el futuro de la distribución de seguros en el horizonte 2020. Reunimos en Barcelona a un pequeño grupo de directivos de compañías y corredores de seguros. Quisimos promover una reunión sin publicidad, sincera, respetuosa, constructiva, valiente, que fuese más allá de las reuniones oficiales y protocolarias. Previamente a la reunión habíamos compartido informaciones sobre las cuestiones que se plantearon y debatieron y que a continuación señalo: -
¿Está
cambiando
la
distribución
de
seguros
en
España,…en Europa? -
¿Qué perfil deberá tener el Corredor en el futuro?
-
¿Cómo
influyen
los
cambios
del
entorno
en
la
distribución de seguros? -
¿Está cambiando y de qué manera el consumidor?
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-
¿Cómo
deben
ser
las
relaciones
entre
Corredor
y
Compañía? -
¿Qué
importancia
tiene
el
factor
humano
para
enfrentarse a los retos del futuro? Hay un documento resumen de las conclusiones de aquella jornada que pueden consultar ustedes en: http://www.calameo.com/read/0003659320fc05a8fdf59 Inspirado en aquellas conclusiones someto a su consideración un ejercicio de prospectiva sobre las claves de cambio del modelo de negocio de mediación de seguros y lo hago abierto a escuchar mejores propuestas.
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¿Qué tiene que hacer el Mediador para ser protagonista del cambio y no mera comparsa? ¿Podemos vislumbrar las claves que definirán el mediador de seguros en el horizonte 2020? No es fácil otear el horizonte y situarnos en 2020 y ver cómo funcionan, que hacen los mediadores de seguros. Utilizar la técnica evolutiva no sirve por la sencilla razón de que los cambios
se
aceleran
comunicaciones
porque
revolucionan
las
relaciones
cualquier
sociales
escenario
y
que
las nos
imaginemos que cambia a una velocidad vertiginosa. Aún a riesgo de equivocarnos les propongo algunas claves que pueden perfectamente cambiar el modelo de mediador de seguros que conocemos actualmente. 1. El cliente no existe. La principal tarea del propietario de la Correduría o Agencia exclusiva es idear la estrategia que le permita mantener e incrementar el número de personas que depositan su confianza temporal en los servicios que ofrece. La forma que atiende al cliente es fundamental: inmediatez, personalización, proximidad, cercanía, fiabilidad, facilidad de acceso, simplificación, escuchar y responder a las necesidades, facilitar información puntual y sistemática, conectar periódicamente. La forma de comunicación debe ser 24 x 24 / 7x 7 / 365 x 365 a través de todos los medios existentes, que el cliente elegirá.
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2. Big data y CRM Conocer al cliente ampliamente y adelantarse a sus reacciones es fundamental. Si otros lo aplican en sus negocios es preciso que también se incorpore a la gestión de mediación, no hay modelo de mediación que no cuente con una base de datos potente de sus relaciones comerciales. El asunto es técnicamente complejo y está relacionado con otros factores clave que hablaremos enseguida. Con todo respeto, déjenme que les diga algo. Los competidores que más daño pueden hacerles vendrán desde aquellos que sepan utilizar la ordenación de bases de datos para componer ofertas automáticas de seguros y además de forma automática. El mediador que tenga capacidad para hacerlo será imbatible en una oferta masiva y cercana. Uno de los problemas actuales del mediador es la excesiva dependencia de seguros con poco valor añadido, p.e. el seguro de automóvil. Es una oferta demasiado centrada en el precio y poco o nada en las coberturas. Las bases de datos nos van a servir para preparar una estrategia ganadora de gestión de clientes: frente a una estrategia defensiva, reactiva actual se consolidará en el futuro una estrategia comercial activa porque sabremos adelantarnos a las necesidades de los clientes.
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3. Modelo de negocio. Los diversos modelos que podemos observar actualmente probablemente cambiarán en el horizonte 2020. Pensemos que las costumbres de las personas están cambiando y pueden afectar seriamente a los negocios que actualmente gestionan los corredores; unos negocios pueden desaparecer o reducirse drásticamente (por ejemplo autos) y otros reforzarse y crecer (caso de la previsión, el ocio o los riesgos del ciberespacio…) Pensar diferente para responder diferente. Partiendo
de
la
aceptación
irreversible
del
principio
de
multicanalidad se impone la profundización, igual que ha pasado en otros países, en el desarrollo de redes propias por parte
de
los
Corredores
que
bien
reforzamiento de la interlocución
pueden
resolver
el
y de la productividad
comercial; en cierto modo, con las redes propias en las que se integrarían los pequeños corredores locales propiciaría un sector de Corredores más potente y estable. 4. Tecnología y Redes. Las TIC´s están cambiando la organización de los negocios y las relaciones personales. La inmensa transformación que se está produciendo en estos campos nos acercan al principio de la aldea global y debe hacernos pensar en la necesidad de extender nuestro campo de acción de manera más amplia, la internacionalización de la actividad del Corredor.
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Además las TIC´s facilitan la personalización máxima de los productos, de su gestión integral, de la atención personalizada al cliente y la creación de espacios colaborativos entre personas interactuando en proyectos comunes desde puntos de localización diferente. La tecnología es un factor de mejora clarísimo para el corredor, porque ayuda a organizarse mejor, controla los flujos de información de los clientes y promueve una ampliación de la oferta de productos. Según mis cálculos la inversión en TIC´s por parte del sector asegurador
supera
con
creces
los
65
Millones
de
€,
fundamentalmente inversión de las Compañías. La inversión en TIC´s es un tema muy serio y no es recomendable escatimar o ser dependiente. Este enfoque es sumamente peligroso para el Corredor. Hay que elegir proveedores fiables que garanticen atención técnica y solvencia. Aquellos corredores que han invertido en el pasado en sistemas propios para la oferta online de seguros se están defendiendo mejor ante la presión de los nuevos competidores. Incluso algunos han montado sus propios call center, para una estrategia de refuerzo de su imagen corporativa ante el cliente, o sus plataformas de intercambio en red de información. Es fundamental que el Corredor tenga presente en su estrategia de relación
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preguntas
clave:
¿quién
controla
al
cliente?
¿quién
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permanece en la mente del cliente? ¿Cuánto puedo añadir de diferencial a mi cuenta de explotación? En los últimos 25 años se ha producido una transferencia de carga administrativa de las Compañías al Corredor con el consiguiente aumento de gastos. La unificación de procesos, el llamado EIAC, es un tema capital que repercutirá en la reducción de costes y en la clarificación de las cargas asumidas, que puede conllevar un buen punto
de
partida
para
una
negociación
más
objetiva
de
las
condiciones económicas del corredor. La tecnología sirve para: 1º Un mejor control del back office y la consiguiente reducción de costes 2º Una mejora en el tratamiento del cliente con una mayor interactividad y 3º una mejor comunicación y formación. La inversión en tecnología es esencial para la gestión, para la expansión y para ganar la batalla a los otros competidores. Las TIC´s por sí solas no son suficientes. Es preciso que sean utilizadas con el alma que ponen las personas cuando las utilizan, capaces de tener sensibilidad para resolver problemas de todo tipo y con eficiencia. Actualmente la escucha permanente se puede hacer a través de una planificada y cuidada acción en redes sociales, superando las inercias en contra que existen todavía.
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5. De vendedor a empresario, de vendedor a asesor. El futuro sólido del mediador pasa por hacer la transformación de vendedor, con sus capacidades y puntos fuertes evidentes, a empresario donde las capacidades y necesidades son muy diferentes. El empresario por definición pone en valor una estructura organizada, con inversión en unos medios que le permitan alcanzar unos objetivos previamente establecidos. Si el mediador, especialmente el Corredor, quiere ocupar una posición preferente en el seguro tiene que incorporar a su acción diaria nuevas habilidades y conocimientos empresariales. Las Compañías construyen sus planes anuales y más plazo. La construcción de un plan estratégico es tan importante para el mediador como la preparación de las ventas. Por otra parte, no es lo mismo ser vendedor que asesor, consejero del
cliente.
Probablemente
este
es
unos
de
los
factores
diferenciadores frente a los otros canales competidores. El análisis objetivo exigido por la ley debe convertirse en un elemento reivindicado y practicado por el mediador de manera premeditada, planificada con la cartera de clientes.
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6. Dimensión. Un cosa es sobrevivir y otra influir, ser protagonistas del cambio. Por ello el tamaño del Corredor importa y mucho. Estoy convencido que mientras el Corredor de seguros no mejore sustancialmente su dimensión no conseguirá influir en el devenir de la mediación y su estrategia. Por supuesto vivirá, incluso con holgura, pero no será independiente y tendrá que acostumbrarse a depender de las directrices y estrategias que marquen en cada momento las Compañías. Además se necesita dimensión para tener recursos operativos potentes, por ejemplo, en materia de suscripción de riesgos o para llevar a cabo programas de inversión tecnológica que contrarresten las capacidades de los nuevos competidores. ¿Se puede contrarrestar el efecto de un competidor como un rastreador que se gasta UN MILLÓN en publicidad en un mes desde la dimensión actual del corredor? ¿Es lo mismo negociar con una compañía una determinada estrategia de distribución si la capacidad de venta está en 40.000 pólizas o en 500? La capacidad de prescripción de las redes bancarias se esgrime como argumento por las Compañías aseguradoras para llegar a acuerdos de distribución. Va a haber oportunidades de internacionalización: ¿se puede pensar en aprovecharlas si no se tiene una dimensión para tener unos
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medios
mínimos
operativos,
de
especialistas,
de
tecnología
y
comunicaciones, de fondos propios para inversiones? Un botón de muestra de lo que digo: En España los ingresos medios de un agente exclusivo está en torno a los 24.000 € mientras que el promedio de los ingresos de un agente exclusivo (agente general) en Francia está en 250.000 €. Parecida comparativa es la de los Corredores que además han sabido reaccionar con fuerza e imaginación promoviendo la concentración o incluso desarrollando nuevas fórmulas como son los “Courtiers grossistes” o mayoristas que realizan todas las actividades y servicios en nombre del cliente. Francia es 4 veces el mercado español de seguros. Francia tiene 42.606 Mediadores de los cuales, 19.796 son corredores. En España hay más de 87.000 agentes exclusivos y 5.000 Corredores.
7. Talento
y
conocimiento
(capacidad
de
servicio
de
calidad) La obligación legal de la ley 26/2006 de formación para el ejercicio de la actividad y la puesta al día con la formación continua se debe convertir en una oportunidad para la mejora permanente del servicio al cliente y de la ampliación de la oferta a segmentos y productos de alto valor añadido que den estabilidad a los ingresos de la correduría.
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La formación es clave para la subsistencia de las corredurías y no debe contemplarse como una carga sino como una inversión orientada a la consecución de los objetivos estratégicos. El plan de formación debe estar alineado con los objetivos y estrategias de la correduría. En consecuencia necesita ser planificada. Un plan de formación debe comenzar por plantearse dos preguntas fundamentales:
1º
¿Qué
quiero
conseguir
con
este
plan
de
formación? 2º ¿Cómo puede mejorar mi cuenta de explotación con este plan de formación? Iniciativas del Consejo General de destinar el 50% del presupuesto a formación van en la buena dirección. Podrían redondearse con la potenciación de un potente “Centro del conocimiento asegurador”, a semejanza de las escuelas de negocios dando importancia al aprendizaje de técnicas de gestión y planificación. El conocimiento debe ser algo compartido y además debe serlo en red. Por ello soy partidario de desarrollar mecanismos, utilizando la tecnología, para la creación de espacios colaborativos. Las redes sociales
han
revolucionado
nuestra
forma
de
comunicarnos
y
compartir experiencias y conocimiento. No podemos dar la espalda a esta realidad y la debemos convertir en oportunidad de negocio y de mejora continua.
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8. Imagen corporativa. Mientras las Compañías han potenciado sus redes exclusivas se ha producido en el panorama de la distribución el renacimiento de Corredores potentes consecuencia de fusiones y absorciones. El
Corredor
define
su
estrategia
de
comunicación
e
imagen
corporativa de forma independiente. Se considera clave para el juego comercial con clientes sistemáticamente infieles y como elemento diferenciador. La imagen corporativa diferenciada tiene reflejo en todas las formas de comunicación especialmente en el ciberespacio. La imagen corporativa diferenciada ha resuelto definitivamente algo que durante años se estuvo haciendo muy mal hasta tal punto que los clientes no distinguían las diferencias entre oferta de los comparadores, rastreadores, líneas directas, bancos, corredores o agentes. Profundizar, colocándonos en la piel del consumidor puede ayudarnos a resolver esta situación. El Corredor de 2020 ha conseguido con planes, estrategia e inversión diferenciarse del resto. La frase de Oscar Wilde “cuando nadie me echa en falta es porque no me necesita” ya no le preocupa. 9. Alianzas. ¿Son adecuadas las relaciones entre Mediador y Compañía? ¿Hasta qué punto la opinión del Mediador cuenta a la hora de fijar estrategias y objetivos de las Compañías?
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La respuesta a estas cuestiones no es fácil de responder, es una situación poliédrica. Sin embargo me atrevo a poner encima de la mesa una reflexión dura: “La estabilidad y relación de los Mediadores con las Compañías
dependen
del
negocio
aportado
y
su
continuidad”. Probablemente muchos no estarán de acuerdo con esta afirmación por demasiado dura. El Mediador, sea Agente o Corredor, tiene que ser capaz, de buscar un equilibrio razonable entre los intereses de la Compañía y sus propios intereses. Probablemente siempre habrá posición dominante por parte de la Compañía, pero un modelo de mediación más empresarial alianzas debe permitir alianzas basadas en un diálogo permanente, transparente, riguroso y constructivo de estos con las Compañías.
Superar
las
diferencias
exige
utilizar
ambos
interlocutores informaciones suficientes, lo cual no siempre sucede. Si nos fijamos en el Corredor, Aunque en teoría y según el estatuto legal, el Corredor es independiente y debe posicionarse junto al cliente, la realidad ofrece un panorama de una gran dependencia de las Compañías, en muchos ámbitos de su actividad. Quizás su insuficiente dimensión condiciona de forma real su poca capacidad de maniobra. En el futuro nos vamos a encontrar con diferentes modelos de Corredor que darán origen a diferentes formas de relación. El
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corporativismo
uniforme
va
a
dar
paso
a
otras
formas
de
representación más próxima a las peculiaridades de los negocios de distribución, complicadas por una visión más internacional y global. Los acuerdos uniformes se van a convertir en acuerdos bilaterales con exigencias y objetivos muy precisos. En este sentido me pregunto ¿hasta cuando se mantendrá el statu quo actual de representación de los mediadores? 10.
Acción corporativa.
Una estructura potente de representación de los Mediaodres tendría un impacto trascendental y beneficioso para los intereses del colectivo. Pensemos en los cambios legislativos, la regulación de las reglas para el ejercicio de la profesión, las exigencias de los consumidores, la negociación con las Compañías en innumerables materias operativas… Probablemente veremos cambios sustanciales en los órganos de representación sectorial que lejos de debilitarles los reforzarán. Estos cambios vendrán por la consecución de influencia activa en los centros de poder, lobbies, y por las alianzas estratégicas que permitan una mayor eficacia y eficiencia de los modelos de negocio de mediación.
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A modo de corolario final. Cambio Estamos demasiado anclados en “más de lo mismo”, “por qué tengo que cambiar si hasta ahora me ha ido bien”, “esto no es posible”… etc. Durante muchos años participé como director en el seminario “gestión del cambio” de AXA para directivos. Una de las actividades que se practicaban era un juego en el que todos manifestaban que “no se podía mejorar lo realizado” y sin embargo la realidad era bien distinta. Creo que en muchas ocasiones el Corredor también se expresa así, “no podemos mejorar lo realizado”. Y, sin embargo, se puede hacer. Tenemos que creer en el cambio y poner los medios para que se produzca. Tenemos que movilizar hacia el cambio a todos nuestros empleados, acostumbrarnos a experimentar, a probar nuevas formas de hacer. Los nuevos modelos de negocio de una correduría se van a definir aplicando soluciones de otros sectores. La comparación y acciones de mejora hecha con otro corredor es una fórmula superada. Tenemos que ir a la búsqueda de soluciones en otros sectores innovadores que han
sabido
orientarse
hacia
la
satisfacción
del
cliente,
del
consumidor.
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Compartir conocimiento en RED para innovar Pongamos en marcha mecanismos para promover la participación, la colaboración en red, sin temor al error. Las mejores ideas siempre surgen
desde
dentro,
a
partir
de
un
clima
de
confianza
y
colaboración. La innovación es una actitud que es necesario aplicar en nuestra actividad aseguradora. El estudio de Sigma cuya lectura recomiendo, “Innovación de productos en los mercados aseguradores no vida” (http://bit.ly/woOQzD), es un canto a lo que llamo “salir de la caja lógica”, igual que lo que expresa Peter Jordan cuando defiende la teoría de la topología de los negocios o la búsqueda de soluciones fuera de nuestra propia actividad (http://bit.ly/yNrDVz) o la lectura del
libro
de
Jeff
Jarvis,
¿Y
cómo
lo
haría?
(http://bit.ly/w1Bw0q). Pensar antes de actuar (planificación) Alguien ha dicho que estamos en una situación tan crítica que no nos podemos permitir el lujo de dedicarnos a la planificación. Precisamente es en los momentos críticos cuando más se necesita tomar distancia y plantearnos hacia dónde vamos, asumir la necesidad de ser protagonistas de lo que hagamos y no dejarnos llevar por la corriente, por la presión de otros cuyos intereses pueden no coincidir con los nuestros.
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El negocio de seguros está soportando mejor que otros la crisis. Precisamente por eso es el objeto de deseo de muchos que lo consideran su tabla de salvación. Tenemos que reinventar la actividad de Correduría y para ello necesitamos pensar, cuestionarnos muchas cosas, regenerar la forma de hacerla, más orientada al cliente, pero de verdad. Termino, “Hay que cambiar para ganar, reinventando nuestras propias fortalezas, siendo protagonistas de nuestras propias acciones, con capacidad negociadora, sabiendo qué queremos ser, a dónde queremos llegar y cómo lo queremos hacer, en una palabra generemos nuestro propio modelo de negocio”
CB/Gran Canaria, 27 de junio de 2014
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La convergencia de ideas se produce con el debate abierto y sincero. Estaré
encantado
de
poder
recibir
matizaciones,
aclaraciones,
coincidencias o discrepancias sobre lo expuesto en el texto anterior:
carlos.biurrun@communityofinsurance.es
@cejotabe http://es.linkedin.com/in/biurrun
Grupo de Linkedin Investigación y formación aseguradora
http://www.facebook.com/carlos.biurrun
http://www.communityofinsurance.com/
Se autoriza a utilizar total o parcialmente el texto de la conferencia con la condición de citar el nombre del autor y su dirección de e mail.
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