Proceso de Gesti贸n del L铆der
“El ser humano es el centro del Grupo Nutresa y es por eso, que los líderes inician su desarrollo a partir de su reconocimiento como seres humanos y su autogestión a través de tres prácticas fundamentales: prácticas de liderazgo personal (competencias), prácticas de relación (Personas / Equipos) y prácticas de gestión (resultados), inspirados en la visión y estrategia del negocio, fundamentados en la estructura, los procesos y la cultura del negocio. Enmarcados dentro de la filosofía del Grupo Nutresa para satisfacer las necesidades y expectativas del entorno y los grupos relacionados”. La gestión de la cultura implica que: •
Los líderes actúen de forma coherente frente a la filosofía del Negocio y los rasgos culturales definidos y de esta manera promoverlo al interior de sus equipos.
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Las decisiones frente a sus procesos, proyectos, personas a cargo, etc., sean tomadas con base en los lineamientos estratégicos y los lineamientos de la cultura del negocio (filosofía, rasgos culturales e iniciativas de transformación cultural).
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Entregar a los líderes la metodología para gestionar al interior de sus equipos cada una de las herramientas que componen el modelo de gestión del líder.
Proceso de Gestión del Líder
La gestión de sí mismo es la capacidad que deben tener los líderes para generar: Autoconciencia: Capacidad de juzgar de manera objetiva comportamientos, habilidades, fortalezas, debilidades y aprender de los errores. Autogestión: Implementar estrategias de automejora y autodesarrollo conforme cambian las circunstancias y desafíos de negocio.
Las competencias definidas para el líder son:
Es estar consciente de ser parte del Grupo Nutresa, colaborando activamente con otros, dentro y fuera de su equipo de trabajo, compartiendo conocimientos, prácticas y/o recursos, a fin de asegurar el aprovechamiento de sinergias, alcanzar los objetivos y crecimiento sostenible de Grupo, aportando valor a los diferentes grupos de interés.
Es la inquietud permanente por encontrar formas mejores y diferenciadas de hacer las cosas. Implica la capacidad para adaptar soluciones existentes o crear e implementar soluciones nuevas, propiciando un ambiente óptimo para la generación de ideas, a fin de incrementar la generación de valor a los distintos públicos relacionados, construir ventajas competitivas de talla mundial y asegurar la sostenibilidad.
Es el deseo genuino de desarrollarse integralmente, tomando acciones para su autodesarrollo y autogestión. En los cargos de supervisión, implica la capacidad de identificar, orientar y desarrollar el potencial y el desempeño de los equipos, con el objetivo de contribuir al progreso de nuestra gente y asegurar el talento requerido para el logro de los objetivos del Grupo a corto, mediano jhhh y largo plazo
Es el reconocimiento de los clientes y consumidores como la razón de ser de Grupo Nutresa, lo cual implica entender sus necesidades y la comprensión de los mercados, para orientar la gestión al mejoramiento de la oferta de valor en productos y servicios. Proceso de Gestión del Líder
Es la capacidad de integrar la riqueza de la diversidad de los negocios y geografías en la estrategia, la cultura y la propuesta de valor del Grupo Nutresa, haciendo de esta una ventaja competitiva y consolidándose como una importante Multilatina.
Es la capacidad de pensar y definir el largo plazo sin perder de vista las exigencias de la ejecución diaria y su contribución a la sostenibilidad del Grupo Nutresa y sus negocios Incluye la capacidad de interpretar el entorno, el entendimiento del direccionamiento estratégico, y la definición e implementación efectiva de estrategias con visión económica, social, ambiental y de derechos humanos.
Es la capacidad de alinear, inspirar y comprometer a los colaboradores con los comportamientos y valores requeridos para cumplir la visión del Grupo Nutresa y su compromiso social. Implica alinear y focalizar al equipo hacia el logro de los objetivos, siendo modelo de ética y transparencia.
Inspirados en nuestra filosofía, hoy entendemos que los colaboradores vamos a fortalecer los rasgos que nos permitan alcanzar las metas que nos hemos propuesto como compañía: Respeto: por nosotros mismos, los demás y nuestra empresa Amabilidad: queremos ser cordiales y hacer sentir bien a quienes nos rodean Alegría: Qué sería del mundo sin el buen humor, las carcajadas y la mirada positiva de nosotros mismos y Todo lo que nos rodea. Calidez: Nos describe como personas que trabajan en un ambiente de exigencia y respeto, pero también de alegría y cordialidad Honestidad: Somos personas transparentes y correctas en nuestros actos y palabras. Sentido de lo humano: Sabemos que las personas son la vida de las empresas. Entendemos a la persona en el contexto que lo rodea. Somos sensibles frente a la realidad de los demás. Confianza: Somos personas dignas de confianza y creemos en los demás Pasión Organizacional: Podemos arriesgarnos a ir más allá y retarnos cada día. Proceso de Gestión del Líder
Las competencias definidas y los rasgos culturales que nos deben caracterizar, son evaluadas a los lideres durante el proceso de selección, gestión del desempeño y modelo de liderazgo, estas son el insumo que permiten identificar las oportunidades de mejoramiento para realizar la autogestión. Gestión del desempeño: Retroalimentación de su jefe sobre el desempeño en el cargo a la luz de las competencias y los objetivos definidos.
Evaluación del modelo de liderazgo: 1. 2. 3. 4.
Se realiza una evaluación 360° (Autoevaluación, Jefe inmediato, pares y colaboradores) sobre cada una de las competencias definidas. Se han designado consultores externos quienes harán la pro alimentación del proceso de diagnóstico. Se realiza una reunión de presentación de resultados en conjunto con el consultor externo, el jefe inmediato y DHCO, en la cual se construye el plan de desarrollo. Para apoyar el proceso de autodesarrollo de los líderes, se contará con el Portal donde encontrarán guías, artículos, investigaciones, enlaces, explicación del modelo, cronograma de actividades, entre otros. (http://aplica.gruponutresa.com/Aplicaciones/Portales/Lideres/portalLideres.nsf/frPrincipal?OpenForm)
Definir, ejecutar y gestionar su plan de desarrollo Compartir los avances o dificultades con su jefe inmediato Activar a las personas que requiera para implementar su plan de desarrollo.
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Identificar, planear y gestionar las necesidades, motivaciones y aspiraciones tanto individuales como colectivas de las personas a cargo para contribuir al desarrollo personal y profesional de los colaboradores y el logro de los objetivos del negocio.
Conversaciones para el Desempeño es una metodología que permite: •
Generar un proceso de medición, acompañamiento y seguimiento para potencializar el desempeño de los colaboradores y contribuir al desarrollo y crecimiento personal y de la organización.
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Evaluar la contribución de los colaboradores a la ejecución del plan estratégico y al cumplimiento de las metas del negocio.
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1.
Definir los indicadores y metas para cada cargo orientadas al desempeño del rol y en línea con el plan estratégico del negocio, con base en la descripción del cargo.
2.
Desarrollar la evaluación en la Herramienta Conversaciones para el Desempeño:
Realizar la Programación anual por áreas
Validar entre el jefe y el colaborador las metas y los indicadores que se evaluarán.
Realizar Autoevaluación del grado de cumplimiento de las competencias e indicadores de gestión (aplica para colaboradores administrativos), Evaluación (Jefe) y consenso (Jefe-colaborador)
Realizar el seguimiento a los compromisos definidos en la herramienta.
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Definir los indicadores y las metas de gestión de las personas a su cargo Realizar el proceso de evaluación de cada uno de sus colaboradores dentro de la herramienta, teniendo en cuenta el desempeño y el grado de desarrollo de competencias. Realizar la reunión de consenso con el colaborador para generar una retroalimentación frente a los puntos anteriores y construir el plan de acción que permita potencializar las competencias para lograr el cumplimiento de las metas y avances en su plan de desarrollo. Realizar el seguimiento a los avances del plan de acción de acuerdo a la periodicidad establecida. Contribuir al plan de desarrollo de acuerdo a los compromisos establecidos.
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La gestión de resultados comprende la coordinación de acciones que se realiza entre jefe y colaborador para organizar el trabajo a la luz de las estrategias y metas de la organización y de esta manera darles cumplimiento. Los temas comprendidos en este módulo son:
Proceso de Gestión del Líder
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Planeación estratégica
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Plan de trabajo
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Realizar seguimiento
La Planeación Estratégica es el proceso mediante el cual se establecen objetivos, metas y estrategias hacia el futuro, enfocándose hacia donde queremos orientar la organización y respondiendo a las preguntas de: • • •
¿Dónde estamos? ¿A dónde queremos llegar? ¿Cómo llegar donde queremos?
En la planeación estratégica se debe tener en cuenta lo siguiente:
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PASO 1: Definir metas e indicadores de gestión para cada objetivo estratégico PASO 2: Definir iniciativas para los objetivos estratégicos PASO 3: Identificar y asegurar los recursos necesarios para la implementación de las iniciativas (técnicos, financieros, tecnológicos, humano) PASO 4: Divulgar el plan estratégico.
El Comité de Presidencia define los objetivos estratégicos y las metas globales. Cada Gerente de área se reúne con su equipo primario comparte el enfoque y la metodología establecida para realizar el plan estratégico. Los Directores, Jefes y Coordinadores se reúnen con su equipo primario e inician el análisis y levantamiento de la información. Cada Gerente de área se reúne con su equipo primario revisan las propuestas generadas, homologan y acuerdan el plan. El Comité de Presidencia consolida y prioriza las iniciativas estratégicas que se ejecutaran para el siguiente año de acuerdo a los objetivos y metas definidas. Se da a conocer a los distintos niveles de la compañía.
Comunicar a su equipo los lineamientos definidos por el comité de presidencia frente a los objetivos y metas a lograr en el negocio. Construir con su equipo los indicadores e iniciativas estratégicas que permitirán el cumplimiento del objetivo definido. Definir los entregables de cada iniciativa y los recursos requeridos para su implementación. Compartir esta información con mi jefe inmediato. Divulgar al equipo de trabajo las iniciativas avaladas por el comité de presidencia.
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Definir el plan que enmarque las actividades a ejecutar. La frecuencia de construcción de estos planes de trabajo es trimestral. En la construcción de los planes de trabajo tenga en cuenta incluir aquellos proyectos de negocio que no están enmarcados en la planeación estratégica. NOTA: El plan de trabajo aplica de analistas hacia arriba.
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Definir las actividades, tiempo de ejecución y recursos necesarios que permitan dar cumplimiento a los entregables definidos para cada una de las iniciativas estratégicas.
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Definir indicadores y metas por entregable
El jefe inmediato entrega a su equipo de trabajo las prioridades a enfocarse en el trimestre El colaborador construye la propuesta del plan de trabajo El colaborador revisa la propuesta con su jefe inmediato y se realizan los ajustes pertinentes.
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El seguimiento es un espacio de construcción donde el jefe y su equipo de colaboradores dan ideas y definen la forma más apropiada de realizar las acciones acordadas. Esta actividad incluye:
Realizar seguimiento individual Seguimiento al equipo a través de las reuniones de Equipos primarios
Hacer seguimiento implica que el jefe y sus colaboradores establezcan: • •
Frecuencia de seguimiento Metodología de seguimiento
El seguimiento individual tiene como objetivo: • • •
Revisar de manera periódica el avance en las acciones planteadas en el Plan de trabajo. Dar apoyo y autonomía Dar reconocimiento y feedback
En el Seguimiento individual: • Planear la reunión jefe – colaborador de acuerdo a la periodicidad establecida (semanal, quincenal, mensual), debe haber por lo menos una en el mes. Esta periodicidad va a depender del nivel de autonomía que tenga la persona en el cargo y del tiempo que lleve en el manejo de las funciones. • Durante la reunión de seguimiento revisar detalladamente las actividades del plan de trabajo frente a: avances, incumplimientos, dificultades, apoyos requeridos, etc. • Realizar retroalimentación y/o reconocimiento frente al desempeño del colaborador.
Los Equipos Primarios son reuniones del jefe con todas las personas que le reportan directamente y permite generar un espacio para promover la participación y comunicación. El objetivo de los equipos primarios es revisar la gestión del área y proponer las acciones para garantizar el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización.
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Revisar los indicadores de gestión del área. Revisar el avance de las iniciativas estratégicas. Definir las acciones que garanticen el cumplimiento de los objetivos. Desarrollar la Guía de equipo Primario (temas de interés general para toda la compañía, es enviada por la Gerencia de DHCO a través del área de Comunicaciones). Analizar los aciertos y desaciertos en la ejecución de las estrategias Realizar y registrar seguimiento de los compromisos pactados.
Programar los primeros días de cada mes la reunión de equipo primario, ya que esta es la oportunidad de revisar los resultados del mes anterior y tomar las acciones del presente mes. Coordinar la agenda y los responsables del desarrollo de cada tema. Asegurar el registro y seguimiento de los compromisos definidos en la reunión. Reportar la ejecución del equipo primario a DHCO.
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La aplicación de este modelo de liderazgo en sus 3 dimensiones, facilitará la gestión del clima organizacional al interior de los equipos de trabajo, ya que permite identificar los aspectos que puedan influir en el desempeño personal y afectar el logro de los objetivos del negocio. Sin embargo para mantener la satisfacción en las áreas a cargo, es necesario que el jefe asuma el rol de:
Conocer y entender cada una de las variables evaluadas en la encuesta de clima. Analizar los resultados de la encuesta de clima laboral de su área. Construir y ejecutar el plan de acción de las variables a intervenir. Realizar y registrar el seguimiento del plan de acción de forma periódica para asegurar el cierre de las actividades. Realizar conversatorios con su equipo de trabajo para detectar y gestionar las oportunidades de mejora frente al clima laboral del área. Si hay acciones que no se pueden ejecutar por decisiones de compañía, se debe dar respuesta oportuna a su equipo.
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Para la formulación de iniciativas estratégicas en nuestros equipos de trabajo, es necesario realizar un análisis del proceso vs los retos del negocio para el siguiente año, una de las metodologías que permite realizar el diagnóstico real de nuestros procesos es el DOFA. La matriz DOFA nos muestra con claridad cuáles son nuestras debilidades, nuestras oportunidades, nuestras fortalezas y nuestras amenazas, elementos que al tenerlos claros, nos da una visión global e integral de nuestra verdadera situación. •
¿Cuáles son las debilidades de nuestro proceso/área? : Si conocemos nuestras debilidades, sabemos de qué somos capaces y de qué no, sabremos qué es lo que necesitamos mejorar.
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¿Cuáles son las oportunidades de mejora de nuestro proceso/área?: Si las conocemos tenemos claro hacia donde encaminar nuestros recursos y esfuerzos, de tal manera que podamos aprovechar esas oportunidades antes de que desaparezcan o antes de que alguien más las aproveche.
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¿Cuáles son nuestras fortalezas? : Al saber qué es lo que mejor hacemos, podemos diseñar objetivos y metas claras y precisas, que bien pueden estar encaminadas para mejorar nuestras debilidades y/o para aprovechar nuestras oportunidades.
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¿ Cuáles son las posibles amenazas?: Si se quiere sobrevivir, debemos ser capaces de identificar, de anticipar las amenazas, lo que nos permitirá definir las medidas para enfrentarlas, o para minimizar sus efectos
Al responder estas preguntas con el equipo de trabajo y revisarla de manera integral podremos proponer las iniciativas estratégicas que consideramos necesarias para alcanzar los objetivos y retos del negocio. Otra metodología que puede complementar el análisis DOFA del proceso es la realización de encuestas a nuestros clientes internos frente a su satisfacción y expectativas sobre nuestro proceso.
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Para realizar una retroalimentación asertiva, sugerimos esta guía de preguntas antes y durante este proceso: PREGUNTAS DE PREPARACIÓN • • • •
¿Cuáles son las situaciones que se abordaran en la retroalimentación?: Debe haber un equilibrio entre aspectos positivos y negativos. ¿Cuáles son los comportamientos observados en el colaborador en cada situación?: Comportamientos observables, con datos y descripciones verificables que demuestren la situación y aporten objetividad a la conversación. Identificar los puntos de la conversación en los que habrá mayor gap de percepciones y prepararse para esos ‘momentos difíciles’. ¿Qué desarrollo o cambio espero del colaborador a partir de la retroalimentación?
DURANTE • • •
¿Cuáles fueron los comportamientos de mi colaborador y actividades que sobresalieron durante el trimestre? ¿En qué actividades no se desempeñó con buenos resultados y porque? ¿Qué espero yo de mi colaborador y que espera el de mí para mejorar el desempeño frente a los procesos en los cuáles no se obtuvieron los resultados esperados?
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