Título: Identificando problemas e propondo soluções – Como estruturar a sua empresa. Categoria: Projeto interno Tema relacionado: Gestão Interna Resumo A estruturação é um processo contínuo e nunca chega ao fim, independente do porte da empresa. O case consiste na descrição da consolidação de uma empresa que estava na linha tênue entre o sucesso e o fracasso organizacional. Uma série de medidas, como a realização de um mapeamento de processos e a elaboração de um planejamento estratégico baseado no BSC, foram tomadas visando estruturar a base da empresa para viabilizar o crescimento de corpo técnico, de capacidade produtiva e, obviamente, de receita. Cada ponto relevante deste processo será apresentado visando dar suporte a empresários que buscam melhorar as características organizacionais de suas empresas. Introdução Empresas estão sempre em processo de estruturação. Este é um processo contínuo e sempre há algo para ser melhorado. Porém em alguns casos se torna imprescindível mudanças de atitude e uma intervenção forte para que uma organização não seja degradada por sua tendência à desordem. Esta é a essência deste case, pois o processo de estruturação não se trata de resolver apenas um problema isolado, este engloba uma série de fatores que devem sofrer intervenções simultâneas para otimizar os resultados. Apesar de não ser o foco, pode-se fazer uma analogia com o princípio de Pareto que afirma que resolvendo uma parcela pequena dos problemas, todos serão resolvidos. O tempo e os esforços que devem ser aplicados visando à busca pela estruturação já constituem um obstáculo para a concretização deste processo. Claramente há um custo de oportunidade entre a realização de projetos externos e a execução de medidas internas buscando consolidar a
organização. Analisando a situação da empresa na época, pessoas chave concluíram que despender esforços na estruturação era prioridade, pois a instituição se encontrava desorganizada, tinha diretorias que não se comunicavam bem, o conhecimento ficava atrelado a pessoas e não à empresa e, sobretudo, o foco era apenas operacional e não estratégico, a longo prazo. Com esta mesma análise, à época, definiu-se que o objetivo que deveria mover as ações da empresa seria a estruturação da organização para que fosse possível crescer. Considerando a realidade de uma empresa júnior, na qual o foco dos membros é aplicar o conhecimento adquirido no curso, que é totalmente voltado para entregar serviços ao cliente em vez de ser para desenvolver a instituição, se tornou ainda mais difícil convencer e motivar toda a empresa a trabalhar com o objetivo de crescer através da organização administrativa interna. Desenvolvimento É difícil precisar quando foi o início da mudança de postura da empresa, o momento em que se percebeu a importância de focar na base e não apenas na entrega final, isto porque foram inúmeras atitudes que convergiam para o mesmo ideal. O momento importante mais evidente foi quando parte da diretoria de 2011 percebeu que a empresa vinha de 2 gestões em que diretores não completaram seus mandatos e que não era fornecido aos membros condições suficientes para a realização de um trabalho de qualidade. O principal ganho para eles era potencial, a oportunidade de se estar em uma empresa júnior. Visto isso, o diretor de Recursos Humanos começou a implementar a filosofia de que empresa era construída pelo trabalho em conjunto de todos os membros e que aqueles que trabalhavam por ela eram recompensados com reconhecimento, aprendizado entre outras questões intangíveis. Essa mudança foi o início, mas como foi fruto de uma decisão isolada e não de um planejamento, acabou não gerando tantos resultados. Havia também inciativas nas outras áreas como a estruturação do acompanhamento
contábil, mas as atitudes não se relacionavam. A mudança na filosofia de trabalho consistiu na força necessária para sair da inércia, pois, no final de 2011, com a eleição da nova diretoria, a instituição rumou para onde deveria. De comum acordo entre as diretorias foi decidido que a visão 2012 seria: “Consolidar e estruturar a empresa”. A partir da definição da visão foram desenvolvidas diversas ações em todas as diretorias com o objetivo de aumentar a sinergia entre elas, aumentar a motivação através da valorização da meritocracia, formalizar as atividades da empresa com o registro de documentos e melhorar a imagem interna e a imagem externa da empresa. Buscava-se mostrar uma empresa comprometida e profissional para que tanto os membros quanto os stakeholders externos como professores e clientes respeitassem mais o trabalho desenvolvido e acreditassem nele. As ações mais relevantes para alcançar o objetivo principal foram: a. Definir e internalizar o organograma e o funcionograma No início de 2012, antes do processo seletivo, foi validado o organograma antigo por proposta da diretoria posteriormente aceita pelos membros com a aprovação do regimento interno atualizado. O principal avanço foi a definição do funcionograma, chegou-se a ele analisando o processo de consultoria da empresa e tentando ao máximo desonerar a diretoria de projetos. Visto isso, as atribuições de cada diretoria foram redefinidas e formalizadas no regimento interno. A definição do novo organograma e da divisão de funções era essencial para melhorar a sinergia da empresa e para evitar que duas diretorias fizessem a mesma atividade ao mesmo tempo ou que nenhuma delas fizesse por acreditar que a atribuição cabia a outra. Essa atividade foi relativamente simples de ser finalizada, mas foi de suma importância para dar à empresa base para crescer. b. Mapear e redefinir os processos O mapeamento de processos foi a ferramenta gerencial utilizada para fazer com que a divisão de tarefas estabelecida no funcionograma fosse traduzida
em atividades dentro dos processos. Neste caso, o mapeamento foi utilizado não somente para formalizar as responsabilidades de cada diretoria nos processos, mas também para deixar arquivado o funcionamento da empresa através dos fluxogramas, garantindo a gestão do conhecimento, e para viabilizar uma análise crítica dos processos permitindo a sua remodelagem visando à melhora. Essa atividade foi realizada pela diretoria administrativo-financeira que pesquisou acerca do assunto e realizou benchmarking. A duração do mapeamento foi de aproximadamente 3 meses e teve início com a entrada dos membros aprovados no processo seletivo, que forneceu a mão-de-obra que era necessária para este trabalho. Um dos pontos mais interessantes é que tendo sido realizada pela própria empresa, o mapeamento, além de ter melhorado muito a organização, permitiu a capacitação dos membros envolvidos tendo contato com teoria envolvida, que no caso é bem simples, e com o Bizagi, software usado para a elaboração dos fluxogramas. c. Investir na relação com os stakeholders externos O desenvolvimento de uma empresa não depende exclusivamente do seu desempenho interno. A organização deve estar ciente de como ela afeta o ambiente externo, e como o mesmo condiciona suas decisões e pode contribuir para o seu crescimento. Tendo isso em vista, procurou-se inicialmente identificar quem eram os stakeholders externos mais importantes para a realização da visão, a fim de encontrar uma maneira positiva de firmar parcerias buscando potencializar resultados. Após identificá-los, outro passo importante foi a aproximação. No contexto
das
empresas
juniores,
as
relações
com
os
professores,
departamentos e órgãos da universidade podem ser muito proveitosas. Foi desta forma que o trabalho da Presidência Institucional se tornou crucial para a articulação com essas entidades. Essa aproximação foi feita por meio de reuniões, e buscou-se aumentar a participação nas tomadas de decisão destas entidades. Um passo importante
foi a federação, o que trouxe mais visibilidade e possibilitou a inserção nas tomadas de decisões que afetam o trabalho da empresa. d. Revisar documentos organizacionais e institucionais Para a estruturação da empresa foi observado que era essencial ter todos os documentos institucionais, o estatuto e o regimento interno, e organizacionais, contrato de prestação de serviços, proposta, manuais e atas, revisados. Essa revisão era necessária porque havia alguns problemas no contrato e na proposta que permitiam o abuso por parte do cliente em modificações do projeto e também porque as decisões tomadas em reuniões eram perdidas por não estar incorporada à empresa a “cultura da ata”. Os
documentos
organizacionais
foram
revisados
pela
diretoria
administrativo-financeira e os institucionais pela diretoria e posteriormente por aprovação em Assembleia Geral. Todo o processo de revisão durou cerca de 4 meses. Com exceção do contrato não se contou com nenhum auxílio para a atualização dos documentos, até porque as modificações foram pontuais e abordaram
a inclusão
de pontos que
já tinham gerado
problemas
anteriormente. As principais modificações foram: 1. Estatuto: modificação da divisão da presidência para organizacional e institucional. 2. Regimento Interno: revisão geral incluindo pontos bem específicos como a relação com stakeholders e a definição de uma política de punições, além da formalização do organograma e funcionograma já citada. 3. Contrato: inclusão de limitações nas modificações do projeto. 4. Proposta: inclusão de alguns dados, como CPF e RG, que possibilitaram ganho de agilidade entre a proposta e o fechamento do contrato. 5. Manuais e ata: formalização e internalização da cultura de gestão do conhecimento através do uso de manuais de área e registro de todas as reuniões em ata. e. Estruturar o Processo Seletivo Um processo de seleção bem estruturado é a chave para fornecer à qualquer organização o pessoal que será necessário para a mesma atingir seus objetivos.
Neste contexto, a estruturação pela qual o processo seletivo da empresa deveria passar começava com uma análise crítica do que a instituição precisava, e como o perfil dos potenciais interessados nas vagas poderia atender esta demanda. Este estudo foi feito pelos próprios funcionários da empresa, principalmente por aqueles que compunham a área de Gestão de Pessoas, em contato com membros de todas as outras diretorias. O procedimento foi a primeira etapa da elaboração do Processo Seletivo. Em seguida, pensouse na maneira como os candidatos seriam avaliados, pautando-se nas necessidades observadas. Tudo isso deve ser feito com antecedência à realização da seleção, a fim de direcionar a oportunidade àqueles que podem agregar valor à instituição. f. Melhorar as relações interpessoais O ambiente interno da empresa é algo determinante no que tange a obtenção dos resultados esperados. Equipes bem entrosadas, profissional e pessoalmente, são mais produtivas e contribuem para o desenvolvimento de todos os seus integrantes. Por isso, foi extremamente importante que os esforços da Diretoria de Gestão de Pessoas focassem na melhoria das relações entre os integrantes da empresa. Várias ferramentas de administração de recursos humanos foram empregadas. Entre elas as pesquisas de clima organizacional, avaliações internas entre os membros das equipes e o acompanhamento dos membros. Estas medidas foram tomadas ao longo de um ano inteiro, e os resultados foram observados à medida que atitudes corretivas eram tomadas. g. Implementar a filosofia de longo prazo através da evolução do Planejamento Estratégico Até o momento em que começaram as medidas para estruturar a empresa não havia planejamento estratégico formalizado. Todas as medidas descritas neste caso não fizeram parte de um planejamento com antecedência, elas foram fruto da internalização da visão da empresa que gerou esforços sinérgicos em prol deste objetivo. Porém apenas no final de 2012, com a
eleição da nova diretoria, se iniciou a elaboração de um planejamento estratégico amplo, com um período de validade de 2 anos. A elaboração do Planejamento Estratégico foi realizada por toda a empresa em algumas partes, mas foi concentrada principalmente na diretoria de 2012 e na eleita de 2013. Primeiramente houve rodas de discussão para verificar a validade da missão e dos valores e, principalmente se chegar a nova visão. Posteriormente foi desenvolvida uma matriz SWOT para analisar a empresa e finalmente foi elaborado o mapa estratégico desenvolvido a partir da visão de 2013 e 2014. O desenvolvimento durou toda a cogestão 2012-2013, 2 meses. Foi gasto muito tempo, mas não se gastou nada financeiramente porque o estudo da metodologia se deu através de benchmarking e a partir da leitura de livros e artigos. Esse esforço foi válido porque era essencial introduzir na empresa a filosofia do pensamento estratégico pensando como as decisões operacionais impactam a longo prazo e assim, a empresa começou a pensar em alcançar metas maiores. Resultados Como pode ser observado o case não consiste em uma atitude isolada que fez a empresa melhorar e sim em uma melhora da gestão interna, portanto o conjunto de práticas apresentadas permitiu a melhora generalizada da instituição. Hoje em dia, os membros têm muito mais condições de crescer dentro da empresa sem ter a necessidade de correr atrás de tudo. A estrutura atual permite o treinamento em todas as ferramentas básicas para o exercício da engenharia e garante a tranquilidade e a confiança para a realização de projetos. Com isso garante-se clientes mais satisfeitos e uma empresa com credibilidade no mercado melhorando a reputação dos ex-membros. Essa análise subjetiva pode ser comprovada por alguns números para as práticas que permitem uma constatação exata. Por exemplo, foram mapeados 15 processos ao todo, antes não havia nada arquivado. A redefinição do processo de consultoria reduziu o tempo de resposta ao cliente após o primeiro contato de 21 para 8 dias. O maior contato com nossos
stakeholders externos ampliou a participação da empresa nas decisões do departamento no qual ela se insere. Além disso, empresa foi federada e conta com uma extensa gama de iniciativas de apoio e desenvolvimento. Após a revisão contratual não houve nenhuma rescisão para projetos realizados exclusivamente pela empresa. No exercício anterior ocorreram duas rescisões. A revisão da proposta permitiu a padronização do tempo para a elaboração do contrato, pois não depende-se mais da resposta do cliente após a aprovação da proposta. A captação de membros mais bem preparados e alinhados com os objetivos da empresa possibilitou a execução de ações mais efetivas. Com a melhoria do entrosamento entre os membros, as equipes se tornaram mais produtivas, e nunca mais houve atritos pessoais entre os integrantes da empresa. O Planejamento permitiu a elaboração de 14 planos de ação dentre todas as diretorias de maneira sinérgica. Um dos desdobramentos foi a realização do planejamento orçamentário que prevê mais de 25% do lucro para investimento em membros. Além desses resultados diretamente relacionados às medidas tomadas, outras melhoras intangíveis podem ser citadas. Atualmente os valores estão inseridos na cultura da empresa, os membros estão mais satisfeitos e valorizados, a empresa conseguiu alcançar a sustentabilidade financeira. Conclusão A situação vivenciada na empresa consiste em algo inovador, pois mesmo não sendo uma organização voltada para a prática de gestão, aplicouse de forma simples uma diversidade de boas praticas que contribuíram para a estruturação da empresa. Dessa forma, através da apresentação do caminho trilhado busca-se ajudar outras empresas que também não são especialistas em gestão à alcançar a estruturação e também pode-se mostrar o que as empresas de gestão podem fazer para otimizar seus trabalhos de consultoria para clientes externos, quer vivenciam situações similares.