Título do case: O Balanced ScoreCard alinhado à estratégia coorporativa e a potencialização de resultados em uma Empresa Júnior Categoria: Projeto Externo Temática: Terceiro Setor Resumo O projeto foi executado a partir da percepção que a empresa cliente poderia potencializar seus resultados e atuar em vários pontos que eram críticos para o seu sucesso. Isso foi feito a partir da definição do posicionamento da organização com o meio em que ela está inserida, de forma a alocar seus recursos e controlar suas atividades da forma mais coerente e eficiente em relação à direção planejada. Este case, portanto, apresenta a metodologia e a as aplicações utilizadas na elaboração de um planejamento estratégico. Os resultados do projeto foram notórios, visto que as ações passaram a estar alinhadas com a estratégia, há reflexos na estruturação interna e a empresa tem uma perspectiva de crescimento bem estruturada que direciona os esforços e a empresa para o sucesso. Assim, será apresentada a comprovação da importância do planejamento e acompanhamento estratégicos alinhados a planos de ação, citando as dificuldades encontradas e ações que geram resultados na gestão estratégica.
www.grupogestaoconsultoria.com.br contato@grupogestaoconsultoria.com.br (61) 3107-5719 Universidade de Brasília
1
Introdução O projeto foi realizado a partir de uma permuta entre empresas juniores (EJs), em que foi acordada a elaboração de um Planejamento Estratégico para a EJ cliente, compilado na planilha do Anexo A. Assim como a maioria das empresas juniores, o cliente funciona em ambiente acadêmico, com um efetivo de cerca de trinta pessoas, todos alunos de graduação. Há cerca de quinze anos no mercado, a empresa cliente encontrava-se em um período de estagnação no seu crescimento e passava por sérios problemas em sua estrutura interna. Alta demanda de clientes contrastava com um baixo índice de projetos fechados, além da alta rotatividade dos membros e problemas nas relações com seus principais stakeholders eram aspectos que chamaram a atenção logo no início do projeto. A metodologia utilizada foi o Balanced ScoreCard, que divide a estratégia em perspectivas organizadas a partir de uma sequência lógica de objetivos associados por uma relação de causa e efeito a fim de torná-los mensuráveis de forma compatível com a realidade. Entretanto, por se tratar da realidade de uma organização sem fins lucrativos, foi realizada uma adaptação da metodologia. Além disso, com o intuito de obter resultados ainda mais eficazes, optouse por criar todo um mecanismo de controle, não somente de indicadores estratégicos, mas também relacionado às iniciativas que alcançariam os objetivos estipulados. Desenvolvimento A elaboração de um Planejamento Estratégico foi acordada a partir da análise de demanda que a empresa contava com problemas graves em várias áreas, mas que era possível eleger falhas na gestão estratégica como o problema raiz devido a aspectos como a falta de visão holística e de mercado, falhas no alinhamento das diretorias, isto é, continuidade das iniciativas, na precisão e agilidade dos processos de tomada de decisão e no controle do desempenho.
www.grupogestaoconsultoria.com.br contato@grupogestaoconsultoria.com.br (61) 3107-5719 Universidade de Brasília
2
Por se tratar de uma EJ, com o contexto de atuação distante da área de gestão empresarial, ficou evidente a sua imaturidade estratégica. Para atuar nesse contexto, estabeleceu-se que as definições estratégicas seriam sempre abordadas a partir da apresentação dos conceitos da metodologia utilizada de forma clara e estimulando o desenvolvimento de um entendimento estratégico participativo, através de discussões em reuniões, que já promoveriam a comunicação e a aprendizagem estratégicas. Nesse contexto, é importante reconhecer a importância do envolvimento dos membros na elaboração da estratégia como forma de disseminá-la e torná-la efetiva. Após os esforços para obter o apoio e conscientização da diretoria colegiada, a equipe avançou para a fase de coleta de dados dos cenários interno e externo da empresa. A análise interna foi realizada a partir da coleta de percepção com os membros, em que estes avaliaram seu ambiente de trabalho, junto com a observação dos processos e documentos internos. Já na parte de análise externa, foram realizadas a análise dos concorrentes e a análise dos cenários estratégicos a partir de pesquisas e benchmarkings. Com os insumos das análises, a equipe do projeto elaborou a matriz SWOT, ou FOFA, que foi usada para explicitar e analisar as principais Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças a fim de chegar a um diagnóstico estratégico, e a partir deste, esclarecer as diretrizes a serem tomadas pela empresa cliente. Após validação e entendimento da matriz SWOT pela diretoria colegiada, iniciou-se o passo das definições estratégicas da empresa, com a revisão da Missão, e o estabelecimento de uma Visão e de novos Valores. A Missão da empresa, conceito que delimita o significado de existência da organização, foi revisada com base na cadeia de valor e na definição do negócio. A partir do seu ideal de Missão, a empresa conseguiu definir a sua Visão, patamar esperado de realização da empresa como um todo em um determinado espaço de tempo. Baseado na estratégia definida iniciou-se o processo de detalhamento dos objetivos estratégicos e formulação do mapa estratégico, que consiste em uma representação visual de todos os objetivos nas perspectivas definidas. www.grupogestaoconsultoria.com.br contato@grupogestaoconsultoria.com.br (61) 3107-5719 Universidade de Brasília
3
Essa representação pode ser vista no anexo D. Por meio de uma série de reuniões com a diretoria colegiada e análises da equipe do projeto, foram listados e revisados os objetivos a partir dos desafios determinados, dos fatores essenciais para o sucesso e de todas as análises feitas visando traduzir a estratégia a partir de direções do que deveria ser alcançado, ou seja, seguindo a Visão definida anteriormente. Para tal, a equipe percebeu queseria necessária uma adaptação da metodologia à realidade de uma EJ, de forma que o BSC, definido em quatro grandes perspectivas (Aprendizado e Crescimento, Processos Internos, Clientes e Finanças) não abordava de forma concisa todos os aspectos críticos da empresa. Sendo assim, a perspectiva do topo no mapa estratégico, a Financeira, desceu uma posição para a introdução de uma nova perspectiva: a dos Membros, principal foco de uma EJ. Após a definição dos objetivos, metas foram elaboradas para estabelecer posições no futuro e os níveis de desempenho desejados. É válido lembrar que um objetivo é composto por vários indicadores, que medem como está o progresso em cada objetivo. Toda a elaboração e organização dos objetivos do mapa estratégico seguiu uma cadeia de relações de causa e efeito previstas na metodologia do BSC, de forma que dentro de cada perspectiva e no mapa como um todo, os objetivos estão dispostos em forma de blocos dentro de pirâmides, onde os objetivos da base e da parte inferior do mapa medem as ações(desenvolvem) e os objetivos do topo do mapa e das pirâmides buscam garantir os ganhos obtidos nos objetivos da parte de baixo. As relações de causa e efeito ilustram as hipóteses por traz da estratégia da organização, relacionando e otimizando o uso dos indicadores e sua precisão. Por fim, com o mapa estratégico elaborado, objetivos, metas e indicadores definidos e relacionados, a equipe do projeto delimitou a última parte do planejamento estratégico, dividida em duas ações principais. A primeira foi uma apresentação geral de todo o projeto para a empresa e a realização de um brainstorming, isto é, uma “chuva de idéias” para levantar os planos de ação e atividades que proporcionariam o alcance dos objetivos estratégicos. Essa atividade foi importante para geração de novas idéias que www.grupogestaoconsultoria.com.br contato@grupogestaoconsultoria.com.br (61) 3107-5719 Universidade de Brasília
4
complementariam o mapa estratégico. Os planos de ação levantados foram triados e organizados dentro de cada objetivo em uma planilha vide Anexo B. Ficou evidente que essas duas ações foram vitais para a implementação e disseminação da estratégia na empresa cliente. Já a segunda entrega consistiu em organizar todos os planos de ação definidos pelos diretores com a ajuda das ideias dos membros em objetivos, metas e áreas. Sendo assim, o próprio membro através da planilha possuiria toda a justificativa estratégica de cada uma de suas ações de maneira controlada e cada área teria índices de produtividade conforme o desempenho das tarefas, obtendo assim uma produtividade geral da empresa e o controle das ações. A importância dessas duas últimas entregas é a tradução do planejamento com as ações operacionais a partir do controle das ações e dos indicadores, fornecendo assim um suporte para a tomada de decisão e a gestão estratégica. Conclusão Os impactos produzidos na empresa foram extremamente notórios, em que foi possível perceber uma preocupação estratégica muito maior nas ações de todos os membros da EJ. Os resultados do projeto envolveram um maior controle sobre o desempenho da empresa, sinergia nas tomadas de decisão, visão holística e de mercado, envolvimento e motivação dos membros, continuidade estratégica e um maior número de fechamento de projetos, além da integração e fortalecimento da rede MEJ a partir de uma permuta. Assim, foram apresentadas boas práticas em uma solução que pode trazer resultados significativos para outras empresas juniores a um excelente Custo Benefício, promovendo
melhorias
em
aspectos
essenciais
para
elas
como
o
desenvolvimento dos membros e a execução de mais projetos. Além disso, a metodologia pode ser aplicada a organizações de diferentes ramos e atuações por prover práticas de análise do ambiente, direcionamento da empresa, controle das ações e acompanhamento do desempenho (como visto no Anexo C) que são pertinentes ao contexto de todas as organizações e podem alavancar os resultados das empresas através das mudanças que esses processos exigem.
www.grupogestaoconsultoria.com.br contato@grupogestaoconsultoria.com.br (61) 3107-5719 Universidade de Brasília
5
A elaboração de um planejamento estratégico eficaz deve considerar todos os fatores ambientas de uma organização. A empresa deve agir conjuntamente, de maneira que todos os responsáveis por essa mudança participem não somente da execução, como também do planejamento das ações. Por fim, na busca da efetividade gerencial, a criação de mecanismos de controle e monitoramento eficazes e adaptados à realidade empresarial é o que irá dimensionar o real resultado dessas ações. A adaptabilidade das ferramentas disponíveis é fundamental. Não existem roteiros prontos ou metodologias que sejam completas. Entretanto, elas devem motivar e possibilitar melhorias contínuas dentro do ciclo estratégico de qualquer organização.
www.grupogestaoconsultoria.com.br contato@grupogestaoconsultoria.com.br (61) 3107-5719 Universidade de Brasília
6
ANEXOS Anexo A:
Anexo B:
Anexo C:
www.grupogestaoconsultoria.com.br contato@grupogestaoconsultoria.com.br (61) 3107-5719 Universidade de BrasĂlia
7
Anexo D:
Anexo E:
www.grupogestaoconsultoria.com.br contato@grupogestaoconsultoria.com.br (61) 3107-5719 Universidade de BrasĂlia
8