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Título do Case: O Enigma do Resenho Organizacional – Um caso de sucesso de reinvenção interna Categoria: Prática Interna Temática: Gestão Interna Resumo: O ambiente atual dinâmico e competitivo em que as organizações estão inseridas, exige que elas se adaptem rapidamente às mudanças. Apesar de a mudança muitas vezes ser pensada e buscada na forma com que a organização se relaciona com seu ambiente, é essencial que seu relacionamento consigo mesma também acompanhe essa mudança. Esse relacionamento é representado por sua estrutura organizacional, que é a soma total das formas pelas quais o trabalho é dividido em tarefas simples em sua coordenação. Entretanto, não é tarefa simples adequá-la ao que o ambiente exige. A AD&M Consultoria Empresarial foi bem sucedida em adequar sua estrutura a seu ambiente, e em executar as mudanças que sua nova estratégia exigia, destacando o quanto uma estrutura adequada pode impactar nos resultados da organização.
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1. Introdução De acordo com Mintzberg (2003), “A estrutura de uma organização pode ser definida simplesmente como a soma total das maneiras pela qual o trabalho é dividido em tarefas distintas e, depois, como a coordenação é realizada entre essas tarefas”. Entretanto, dividir e coordenar adequadamente o trabalho é um grande desafio na maior parte das organizações. Hoje as organizações estão inseridas em ambientes que exigem mudanças rápidas e adaptação. Não somente isso, mas a competição aumentou, forçando as organizações a repensarem não só aquilo que oferecem como produtos ou serviços, mas também se a maneira como estão configuradas internamente potencializa ou prejudica sua competitividade. A estrutura organizacional representa essa configuração. Dessa forma, ela exerce influência sobre sua competitividade na medida em que impacta em questões como facilidade de comunicação interna (que influencia a velocidade com que problemas de operação são resolvidos e novas ideias de melhoria discutidas), quantidade de níveis hierárquicos (que influencia o quão rápida é a tomada de decisão), amplitude de controle (que impacta a qualidade da supervisão da equipe), entre outras. Essas questões não afetam apenas grandes organizações, mas também menores, como é o caso das empresas juniores, em que saber lidar com esses aspectos ainda é um enigma para muitas delas. Considerando essa realidade, a AD&M Consultoria criou uma nova estrutura organizacional, que foi capaz de atender com sucesso, vários dos desafios que envolviam sua realidade, e que envolvem a realidade de tantas organizações hoje. A empresa possui em média 50 membros durante o ano, e o método baseou-se na visão de Mintzberg sobre a estrutura organizacional. 2. Desenvolvimento Uma afirmação apoiada quase universalmente é que a estratégia de uma organização é um direcionador-chave da estrutura organizacional. De acordo com Cury (1995) “A estrutura compreende a disposição das diversas unidades que compõem a empresa - departamentos, divisões, seções etc.- e as relações entre superiores e subordinados.” Também são definidas na estrutura as funções que cada unidade que compõe a empresa deve realizar. Juntos, esses aspectos definem a realidade da organização quanto a sobrecarga/ociosidade,
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centralização do poder, especialização do trabalho, suporte à estratégia, etc. A estrutura de uma organização deve, portanto, tornar sua estratégia possível. Nessa época, a empresa tinha acabado de reformular sua estratégia, tendo sido diagnosticado por meio de reuniões com os membros da diretoria a necessidade de se redesenhar a estrutura, visto que ela não atendia às mudanças exigidas pela nova estratégia. Por isso, um consultor de Organização e Processos foi alocado para analisar e redesenhar a estrutura, liderado pelo Diretor da área em questão. Vários problemas foram encontrados na estrutura, cujo organograma e hierarquização de cargos estão nos anexos 1 e 2. Em um primeiro momento da análise, foram avaliados os aspectos de sobrecarga/ociosidade, centralização de tomada de decisão, especialização do trabalho, adequação à estratégia na AD&M. Isso foi feito por meio de coleta de informações, levantando ideias e percepções com os membros, por meio de discussões em grupo. Dentre os problemas, a empresa tinha suas descrições de cargos desatualizadas, o que gerava incerteza quanto ao trabalho a ser realizado por cada cargo. Cargo, de forma simplificada, representa a união de atividades que as pessoas irão desempenhar. É importante que essas atividades sejam adequadas quanto a seu nível de complexidade, pois, por exemplo, não podese exigir que o Presidente execute um projeto para cliente externo, visto que o cargo é direcionado para tomada de decisões estratégicas e suporte a elas. A nova estratégia exigia cargos definidos de forma adequada para seu alcance, e, na época, na AD&M havia os seguintes fatos e problemas identificados em seus cargos: •
Presidente: Havia dois Presidentes, o Organizacional e o Institucional, porém suas funções não eram bem definidas, não sendo claro o que era responsabilidade de cada um.
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Assessor da Presidência: também não tinha funções bem definidas, e eram responsáveis pela coordenação dos núcleos de Qualidade (formado por um membro de cada área, com o objetivo de propor melhorias e estabelecer padrões na EJ) e Responsabilidade SócioEmpresarial (responsável pelas ações dessa frente na empresa).
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Diretor: era um cargo altamente sobrecarregado, por ser responsável pela gestão interna de sua área, desenvolvimento dos membros da área,
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pela elaboração de cronogramas de projetos e orientação técnica nos projetos. A sobrecarga afetava negativamente o clima organizacional e a qualidade dos projetos executados, que eram demandas da nova estratégia; •
Consultor: eram consultores especialistas por áreas. o Consultor de Negócios: eram os responsáveis pela negociação com os clientes, porém, era um cargo de entrada na EJ. Esse fato fazia com que pessoas pouco experientes tivessem uma grande responsabilidade em mãos, além de fazer com que levassem mais tempo para se adaptar e conseguir representar a empresa adequadamente frente aos nossos clientes.
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Trainee: era considerado um recurso que gerava benefícios futuros para
a empresa, mas não um cargo. Ficava distante da realidade da EJ durante seus 4 ou 5 meses de treinamento. Também havia poucas oportunidades de liderança, havendo somente 19 pessoas em cargos de liderança por ano, em média. A nova estratégia definida, entre outras coisas, tinha foco na formação de gestores, o que fazia da oportunidade de liderar pessoas uma das características mais importantes. Além disso, a AD&M identificou, por meio de uma pesquisa feita com exmembros e empregadores de ex-membros quais eram as competências falhas na formação dos membros. Dentre elas, identificou-se que mudanças na estrutura poderiam melhorar, principalmente competências relacionadas a liderança, como: •
Visão Integrada do Negócio
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Análise e Resolução de Problemas
•
Inovação
Essas informações foram compiladas e analisadas, e a partir daí, foi iniciada a fase de redesenho da estrutura, que contou com a participação de toda a consultoria, dividida em grupos conduzidos por um gestor da empresa. Os documentos foram enviados aos membros para leitura prévia, e foram feitas reuniões de discussão de ideias de melhoria, embasadas neles. As ideias levantadas foram filtradas, e serviram como insumo para o redesenho final da estrutura.
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Dentre as mudanças, as maiores foram: a criação do cargo de Gerente de Consultoria, que assumiu as funções de elaboração de cronogramas, orientação de projetos e suporte ao diagnóstico, resolvendo o problema de sobrecarga do Diretor; a ascensão do cargo de Consultor de Negócios (vendas) como plano de carreira, além da criação do cargo de Gerente de Vendas (que absorveu responsabilidades do diretor da área de Negócios), resolvendo
o
problema
de
haver
pessoas
pouco
experientes
como
responsáveis pela negociações com os clientes; a dissolução dos núcleos de Qualidade e R.S.E., permitindo que o conhecimento antes concentrado neles se disseminasse entre os demais membros, gerando meios de formar melhores gestores, como pedia a estratégia; e a formalização do cargo de Trainee, dando-lhe atribuições que melhoravam sua integração na consultoria. As mudanças na estrutura foram implementadas em janeiro de 2012. E algumas delas podem ser observadas no organograma e hierarquização de cargos nos anexos 3 e 4. Os maiores ganhos da mudança foram identificados por uma análise, realizada entre dezembro de 2012 e janeiro de 2013, com o objetivo de medir se as mudanças e ganhos propostos com a nova estrutura haviam de fato ocorrido. Para isso, foram analisados indicadores, como o de quantidade de horas trabalhadas, e feitas entrevistas com Diretores e Presidentes das gestões anterior e posterior à mudança na estrutura, para complementar as informações. Para os gestores entrevistados, as mudanças foram no geral, muito positivas. A criação do cargo de Gerente de Consultoria aumentou a rapidez e a qualidade da elaboração de cronogramas (que geralmente eram gargalos sob a responsabilidade dos diretores), além de aumentar a qualidade dos projetos e diagnósticos, devido ao cargo ser dedicado à orientação técnica. A ascensão do cargo de Consultor de Negócios (atual Analista de Negócios) como plano de carreira, permitiu que os diagnósticos dos problemas dos clientes tivessem maior qualidade, por seus ocupantes agora serem membros com maior vivência na empresa e experiência em projetos. A análise das horas trabalhadas foi feita estudando Relatórios de Atividades dos gestores, que medem a quantidade semanal de horas trabalhadas por indivíduo. De acordo com ela, houve diminuição de carga de trabalho de aproximadamente 60 horas semanais para 41,5 horas semanais entre os
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Diretores. Benefícios adicionais foram percebidos, como o aumento do tempo dedicado ao acompanhamento de membros (que aborda seu desenvolvimento comportamental), com um expressivo crescimento de cerca de 264% passando de uma média 2,4 horas de dedicação mensal em 2011, para 8,8 horas em 2012. Isso favoreceu grandemente o alcance do objetivo de formação de gestores mais preparados. Não foi possível medir objetivamente a mudança das competências de liderança, porém aumentou o número de cargos de liderança pela criação dos cargos de Gerente de Consultoria, Gerente de Vendas, e a ascensão do cargo de Analista de Negócios, o que tende a aumentar a probabilidade delas serem desenvolvidas. 3. Conclusão A análise da estrutura organizacional da AD&M informações para avaliar criticamente a maneira com que o trabalho é dividido na organização, permitindo comparar aspectos importantes da estrutura ao longo do tempo e identificar aqueles que exigem novas melhorias, mesmo após a mudança ocorrida. Esse estudo da estrutura mostrou que sua mudança, quando parte de um estudo criterioso da realidade da organização, pode trazer diversos benefícios palpáveis para a empresa. Isso é válido para qualquer organização, incluindo as empresas juniores, tendo elas, geralmente, uma realidade dinâmica, propícias a transformações mais amplas. 4. Comentários É preciso destacar que esse tipo de análise aprofundada da estrutura organizacional tende a se tornar mais onerosa à medida que o número de funcionários e cargos na organização cresce. Nesse trabalho surgiram dificuldades, principalmente para mensurar os ganhos da mudança, visto que vários
dos
aspectos
estudados
não
eram
medidos
no dia-a-dia da AD&M Consultoria, ou foram obtidos de forma subjetiva, por estimativa de stakeholders. Por essa razão, é essencial o aprofundamento prático e teórico no tema, além de dedicação de mais longo prazo para se observar com precisão os aspectos importantes, e para que se possa aplicar adequadamente a análise em diferentes organizações.
‘ Anexo 1 -‐ Organograma da Antiga Estrutura Organizacional
Anexo 2-‐ Gráfico de Hierarquização de Cargos da Antiga Estrutura Organizacional
‘ Anexo 3 -‐ Organograma da Nova Estrutura Organizacional
Diretoria Colegiada
Presidência
Diretoria de Gestão
Finanças
Gestão de Pessoas
Marketing
Diretoria de Projetos Organização & Processos
Escritório de Projetos
Negócios
Anexo 2 -‐ Gráfico de Hierarquização de Cargos da Nova Estrutura Organizacional