ANALISIS ORGANIZACIONAL DE LA COMISION NACIONAL DE INVESTIGACION by Biblioteca CONICYT

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or , // CON ICYT

CO N 1 C Y T - O.E.A.

ANALISIS ORGANIZACIONAL DE LA COMISION NACIONAL DE INVESTIGAC ION CIENTIflCA Y TECNOLOGICA: RELACIONES INTERORGANIZACIONALES

Documento preliminar sobre restricciones oiganizacionales externas relativas al desarrollo organizacional de la entidad central de pol tca científica y tecnologica nacional.

Comisión Nacional de Investigación Científica y Tecnológica Canadá 308 - Teléfono 744537 - Casilla 297-y Santiago - Chile

COMISION NACIONAL DE INVESTIGACION CIENTIFICA Y TECNOLOGICA (CONICYT) Diieccin de PIanificacín (DIPLA) Canodá 308, Casillo 297 - Y Santiago - CH iLE

CONICYT - O.E.A.

ANÁLISIS ORGANIZACIONAL DE LA COMISION NACIONAL DE INVESTIGACION CIENTIFICA Y TECNOLOGICA: RELACIONES INTERORGANIZACIONALES

Documento preliminar sobre restricciones organizacionales externas ielalivas al desarrollo organizacional de la entidad central de pol(fico cientfica y tecnoIgica nacional

Lkii'iii.

Domingo Sánchez C. Socilogo ('h. D.)

Documento preparado dentro del proyecto de asislenc ¡a iécnica ¡nter n&onai "Aspectos organizocioriales e institucionales de la polV'tica cientflica y tecnoIgica en América Latina" que pcztrocina la Organizocin de Estados Americanos.

Santiago de Chile CON ICYT Octubre de 1978.

PREAMBULO

El presente documento constituye el cuarto informe de investigación (1) elaborado por la Cornisin Nacional de lrivestigaci&i Científica y Tecnológica de Chile, dentro de los estudios re comendados por el Tercer Seminario Meodolgico de Plonificaci&i de la Ciencia y ia Tecnología (2), idea que fue acogida y patrocinada por el De partamento de Asuntos Científicos de la Orgonizoc&i de Estados Americanos.

Las recomendaciones se referían a estudiar aspectos institucionales y organizaconales de la política cenfífica y tecnológica (3).

(1)

informes anteriores son los siguientes: CONICYT-OEA, Diseño F nal de lnvesflgaci&i. (Santiago: CONICYT, Enero 1978); CONICYT OEA, Caracterización Organizocional de los institutos Gubernamenta les de lnvestigaci&, Científica y Tecnolgca en Chile (Santiago: CONICYT, Febrero 1978); y, Consideraciones sobre la Organzacin e lnstitucionalizacin de la Cornisin Nacional de lnvestigocli,n Cian tífica y Tecnológica de Chile (Santiago: CONICYT, Marzo 1978).

(2)

Realizado en Caracas, Venezuela, entre el 6 y 10 de mayo de 1974

(3)

Véase, Universidad del Salvador, Aspectos Institucionales y Organizo cionales de la Política CientífTca y Tecnoltgica: Documento 54 Buenos Aires: xerografiado, 1974).

L03

.------1-

El trabajo que se presenta a continuacin es un an&isis organzacional interno de Ja Conisn Nacional de (nvestigackn Científica y Tecnológica del pafs, desde el punto de vista de las ¡nterrelac iones con otros organismo3 del sistema científico y tecnoIigico.

INDICE Pág. PREÁMBULO INTRODUCCION 2.

ORIENTACION GENERAL DEL ESTUDIO

2.1.

La organizac6n como sistema social abierto y las necesidades instiKicionales

2.1 .1 Concepto de organizacn 2.1 .2 Las organizaciones como sistemas sociales abiertas 2.1 .3 Co nsecue nc ¡Os de esIuIiar la organ izac ¡6 n como sistema abierto 2.1 .4 Los subsistemas 2.1 .5 Adaptec in al ambiente 2.1 .6 Variabilidad interna 2.1.7 Necesidades instilucionales

3 4 6 8 9 10 11

ANALISIS

3.1

La Comisión Nacional de lnvestigaci6n Cientrfica y Tecnolgica

3.1.1 3.1 .2

Antecedentes de la organizoci6n Plan Nacional de Desarrollo Cientco y Tecnológico

17 21

3.2

Dirección de Planificación

3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 3.2.6

Funciones Obietivos Restricciones organizacioncles Homogeneidad y estabilidad Organizaciones seividas Contitl sobie organismos o los que presta seivicios

25 28 30 31 32 35

iv.

P6g. 3.2.7

Competencia con organismos que operan en la misma te mót ¡ca. 3.2.8 Organzaciones e insumos de la unidad 3.2.9 La estrategia ambiental 3.210 Estructura y tecnología

39 40 41

3,3

Dirección de Asistencia Tcnlca Internacional

33.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 3.3.5

Funciones Objetivos Restricciones organizocionales Organizaciones seividas Heterogeneidad-homogeneidad y cambio-estabilidad en las demandas de los usuarios Control sobre la demanda Estructura interna Estrategia competitiva y la cooperación técnica ínternacional

42 44 46 47 48

3.3.6 3.3.7 3.3.8

y Documentación

50 52 53

3.4

Dirección de Información

3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4

56 58 60 61

3.4.5 3.4.6 3.4.7

Funciones Objetivos Restricciones organizac ionales Población de organizaciones seividas, homogeneidad y estabilidad Control del dominio organizacional externo Estrategias organizocionales Estructura

3.5

Departamento de Fomento

3.5.1 3.5.2 3.5.3 3.5.4

Funciones Objetivos Restricciones organizocionales Población de organizaciones seividas y homogeneidad estabilidad. Control del dominio organzaconal externo

65 70 71 72

3.5.5

62 63 65

P6g. 3.5.6 Estrategia organizaconal 3.5.7 Esttuctura

OBSERVACIONES GLOBALES

ANEXOS

5.1

Organigrama actual de CONICYT

5.2

Caroclerisflcas principales de los modelos organizocionales: Mecรกnico y Org6nico

INTRODUCCION

El presente informe es resultado de un anIisis or.ganizoconal exploratorio sobre CONICYT. También debe en tenderse como tina profundizacin del documento de CONICYT-OEA denominado "Consideraciones sobre la Organizacin e lnsfitucionaIizacin de la Cornisin Nacional de lnvestigacin Científica y TecnoIgico de Chile", publicado en marzo pasado. Dicho trabajo fue resultado del anlsis inicial de documentos y de entrevistas no estnicturadas con altos ejecutvos de CONICYT. El prop&ito, en ese caso fue realizar una primera exploracian sobre la iristitucionalizacion actual e hist&ica de CONICYT y acerca de las características organizacionales de lo misma entidad.

El actual documento, corno ya se menciona antes, profundiza en la tematica organizocional interna e interorganizacional, a parlir de informacn recogida del personal de CONICYT. En este caso, se aplicc una pauto de entrevisto semiestructuroda, y se am-

plió el niLsmero de entrevistados, incluyéndose ejecutivos medios y profesio no les.

_______------------,-

---4.-

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Los resultados deben apredarse, den tro del corcter exploratorio que tiene el estudio. Por lo mismo, no se pue den esperar ni una descripchn minuciosa de siluacicn ni una explicocin tecrica de fenomenos. Tambn debe entenderse que se trata de una interpretacn de ยกnformacin proveniente de personas entrevistadas, las cuales, de acuerdo o sus conocimientos y experiencias ponen el acento en diversos aspectos del diagnรณstico y desarrollo organizacional. Por esta razon, el trabajo recoge esas tendencias, lo cual se muestra a lo largo de su desarro 110.

La ventaja de lo estrategia meodol gica seguida en este trabajo, es que facilita odentrarse en la cultura de una organizacin, y en el impacto que ella tiene en el desarrollo organizadonal, haciendo ms factible las posibilidades de ajuste que se adviertan como necesarios poro la organizac ion.

Finalmente, hay que indicar que este informe, integra de modo parcial un trabajo mรกs completo, y que actuaL mente estรก en la etapa de eIaboracin final.

ORIENTACION GENERAL DEL ESTUDIO

2.1

La organizacitn como sistema social abierto y las necesidades institucionales

2.1.1 Coiceptode organizacitn.

En teoría organizacionol, durante largo tiempo se privilegio la estrategia de considerar a las organizaciones como sistemas sociales cerrados. Dicho de otro modo, como sistemas en los cuales la contribuchn de los miembros al logro eficiente y eficaz (1) de los objetivos, dependía en forma única de variables internas a la organizacion. Al mismo tiempo, eso fue acompañado de la búueda de princi pios universales de administraci,n, los que al ser aplicados a la organizacicn, supuestamente Conducirían siempre a la eficacia y eficiencia en el logro de los objetivos. E n la aclualidad, en cambio la teoría atribuye un peso mucho mayor al ambiente en el cual opera una organizacion y a las

(1) Eficacia significa el logro de objetivos. Eficiencia es la optimizacin en el uso de recursos disponibles.

estrategias organizacionales internas que se adoptan poro interactuar con el. Del mismo modo, en vez de adherir a principios administrativos rígidos, acepto la variabilidad y la contingencia en los modelos organizaciono les. De acuerdo a este criterio, también la eficacia y eficiencia, se re lacionan con la flexibilidad interno para odaptarse a las características am bientales. En este trabalo adoptaremos esto tultima perspectiva, tanto por razones teóricas como debido al propósito del estudio que apunto a indagar sobre relaciones instilucionales y organizacionales de CONICYT.

2.1.2 Las Organizaciones como sistemas sociales abiertos.

En la base de esta estrategia de aproximacin al estudio organizacional se encuentra la concepción de que una organizacin consiste en el conjunto de relaciones que ordenan activ dades estables y recurrentes dirigidas a transformar injmos en productos o servicios, lo cual la ubica en una situación de interdependencia con el medio ambiente en el que opera (1).

B0 0 esta perspectivo una organiza-

En esta parte se sigue de cerca el marco de referencia de Daniel Kafz y Robert L. KoI)fl, The Social Psychology of Organizotions, (London: John Wiley and Sons, Inc. 1966), especialmente pp 14-29.

cian es lo que esta haciendo en un momento dado, y no lo que est6 formal mente definido , por ejemplo en sus estatutos. Y lo que una organizac ion hace es ordenar las actividades de sus miembros, de manera que, complementaria e interdependienfemente, puedan repelir en forma cíclico la trans formacicn de insumos en productos o servicios.

Ahora bien, como los insumos hay que obtenerlos del ambertte, y por otro lado la organización produce bie nes o servicios destinados tambin al medio, se entiende que las activida-

des internas guardan una reIaci& estrecha con las característkas que posee el ambiente. Por otra parte, dado que todos los ambientes no son igua les para una organización o para segmentos específicos de ella -por ejem plo varían en cuanto a su homogeneidad y establidad-, se entiende que el desarrollo organizacional consiste en gran medida en lo capacidad interna para odoptarse al ambiente externo. Por ejemplo, CONICYT, para llevar a cabo su tarea de política científica y tecno!gica, precisa planificar su actividad interna de modo de poder accionar sobre su realidad ex tenor. Eso es necesario puesto que en el ambiente se encuentran recursos como los financieros, legales, humanos y fecnolgicos de los que debe disponer la organización, y porque la política científica y Fecnolgica se

realiza para operar sobre el medio que directa o indirectamente esta ligado con lo ciencia y la tecnología. CONICYT, al igual que toda organiza cian trata de que la transaccitn con el medio le resulte favorable, de manera de poder repetir cíclicamente el proceso de hacer poiítica cientíFIca y tecnoligica.

2.1.3 Ccyisecuencip de estudiar la prganizacin como sistema abierto.

A continuación se destacan algunas características de las organizaciones como sistemas sociales abiertos que se consideran tFiles en el análisis.

Ciclo de eventos: como ya se señala las organizac iones transforman cícflcamente insumos en productos o servicios. E n el caso de CONICYT se trata de lo tttimo.

Entropía negativa: las organizaciones acumulan ms energía que la que necesitan en un momento dado de modo de hacer frente al proceso entripko, que conduce a toda entidad humana hacia la desorganizacicn. Por ejemplo, CONICYT mantiene capacidad técnica para aplicar algunos instrumentos de política científica y tecnoloj ca, que en el moento actual no se utilizan esencialmente por res

triccones presupuestarias.

lnformacin y retroalimentocin : todo sistema procura informarse y codificar informaclin relativa a los resultados de su transaccin con el ambiente. Ese conocimiento refroalimenta a la organizacTn paro orientarla en 'os cambios de estrategia -cuando son necesarios- con el obleto de abordar nuevamente el medio.

Equifinalidad: de acuerdo a este criterio, la teoría organizocional acepto que existe ms que un camino paro lograr un mismo 3bIeti yo. Dicho de otro modo, enseña que para obtener una meto exito somenfe no existe una fórmula orgonizativa tnica e invariable. Por el contrario, el tipo de estructuraclin adecuado para una orga nizacion debe responder a luicios concretos sobre siluaciones empí ricas. Sin embargo, en esta materia para efectos analíticos, es usual distinguir la existencia de dos modelos alternativos: el meca nico y el organico. En este punto se entiende que cada organizacin tomare de cada modelo los ingredientes que necesita y los combinare adecuadamente. Con el objeto de arrojar ms claridad sobre lo indicado, en el anexo B se presentan las características principales de ambos modelos.

2.1.4 L 0 5 subsistemas.

Del mismo modo que una organizaci6n puede ser tratada como un sistema social abierto, también puede ser concebida como compuesta de diversos subsistemas. Una clasificacicn (itil, hecha en términos funcionales es fa de Katz y Kohn(1).

Subsistema técnico : encargado de la tarea técnica propiamente tal, de transformar el insumo en producto. Su funcin es cumplir con la tarea dentro de la organizac ion y ei dinomica es hacia lo eficiencia.

Subsistema de mantenci& cuya responsabilidad es la de mediar entre 'os requerimientos provenientes del trabajo y las necesidades humanas de manera de mantener la estructura en operacin. Su dTnomismo es hacia el equilibrio.

(1) Véase Daniel Katz y Robert L. Ka,n, The Social Psychology of Organizations, op. cit, pp 14-70.

Subsistema de apoyo : su función es aquella de realizar tronsacciones con el medio para obtener los insumos y disponer de los produc tos o servicios organizacionales. Tombien, en cierta medida, debí do a su contacto con el medio, lleva a cabo labores de legitimacion societal o instituconalizacion. Su dinámica lleva a intervenir en el ambiente en beneficio de la organizocion.

Subsstema 1e adaptacián Hene funciones de investigacin y desa rrollo, y presiono por el cambio interno para hacer frente a modifi codones ambientales actuales y previsibles.

Subsistema de direccn tiene a su cargo la direccn general de la organizacián, tanto en lo interno como en sus interrelac iones con el ambiente, incluyendo la tarea de ¡nstilucionalizocián. Apar te de su propia dinámica, este subsistemo debe integrar a los otros subsistemas, cada uno con su propio dinamismo.

2.1.5 Adaptocián al ambiente.

E n teoria orgonizocional clásica el ambiente excgeno a una organizacián es considerado como una variable ex terna al sistemçi. Por la misma razon el criterio que predomino, en este

lo.

caso, es que el medio debe ocomodarse a la racionalidad organizacional. Aclualmenfe, como ya se dijo, se sostiene que el medio es una variable bo sica del desarrollo organizocional. Balo esta perspectiva, el desarrollo de una organizocin consiste también en lo capacidad de tomar las decisiones internas adecuadas paro afrontar un medio externo que puede variar, por lo menas en dos direcciones detectadas en forma empírica: heterogenei dad versos homogeneidad; y cambio versos estabilidad (1). Ambos puntos de vista arrojan luz sobre dos modelos organizocionales -el mecánico y el orgánico- a los que se aludió anteriormente.

2.1.6 Variabilidad interna. EJ mismo criterio de lo variabilidad del ambiente y de los modelos orgonizacionales, también se aplica en lo interno a cada organizacián. Así, se acepto que los diferentes subsistemas que 1a componen pueden estructurarse en forma distinta, debido entre otros

factores, a que cada uno de ellos puede enfrentar un medio con caracterís ticas particulares. Por ejemplo, en CONICYT hay unidades que requieren que el personal esté en contacto permanente con los proveedores de insumos y con los usuarios y hay otros subsistemos donde esa necesidad es menor. Da

(1) Ver Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch, Developing Organizations: Diagnosis and Action. (Reading, Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Cornpony, 1969), pp 23-40.

11.

da esa sHuacn las unidades precisan de una organización particular para cada uno de ellas.

2.1,7 Las necesidades instilucionales.

Las organizaciones surgen para satis facer necesidades ¡nstilucionales en una sociedad. En el caso de CONICYT, ella nace y se desarrolla para responder a la necesidad de contar con un or ganismo central y Superior de política científica y tecnolgica nacional. N0 .,bstante, el solo hecho de detectar que algo es necesario y el crear una organización paro responder a ello, no significa que mecanicamente se solucionare el requerimiento ¡nsfiucional. E5 0 ocurre porque hay otros factores internos y externos a la organzaci.n que hay que tomar en cuenta. En esta materia el punto ms esencial es que toda organización debe encon trar para sí misma, lo que Thompson llama un dominio (1). Previo a explicar lo recién mencionado, es preciso introducir otra idea en el analisis.

La aparicion de uno orga&zocion compleja para hacer frente a una necesidad institucional por io general ¡rn

(1) Ver James D. Thompson, Organizafions in Action (New York: Mc Graw - Hill Book Company, 1967), pp 25-38.

12.

puco una voluntad de abordar una tatea en forma eficaz y eficiente. Sin embargo, eso no quiete decir que lo que la organizochn va a hacer, sea algo que en la sociedad no se est6 llevando a cabo. Sclo significa,

que se dice: tratar de lograr algo con más eficociay eficiencia. Pero dado que les cosas de hecho se hacen, con o sin la organizoc6n, esa efica cia y eficiencia debe buscate en una reafldad que ya existe, y eso a menu do es difícil. Concretamente, CONICYT que tiene por misi6n llevar a co bo una labor de política cientfica y teaiolgica que produzca resultados (eficacia), y con una utilizaci6n econcmica de los lecursos (eficiencia), tiene que hacerlo en un medio social que ya tiene su propia manera de desarn,llar la ciencia y la tecnología. Explicado de otro modo, esto cortes poncle a lo que sue. CONICYT, al accionar en el sistema cientilico y tecnolgco no opera en un vacío social. Todo lo contrario, tiene que desempeñar su tarea entre personos y organizaciones que tienen concepciones acerca de como se estimula la ciencia y la tecnología y sobre la manera en que e#stc pueden ayudar al desarrollo socioeconmico, y que además poseen modalidades concretas para actuar en la materia. Por lo mismo, una tarea básica de CON1CYT, al igual que la de lodo otra organizackn es la de demostrar que su existencia y desarrollo se justifican, porque a la forma

13.

tradicional de hacer las cosas, el organismo agrega eficacia y eficiencia Por otra lado, ademas de mostrar lo recién indicado, la organizocn pre cisc del poder para hacerlo. Por ejemplo, necesita recursos financiensy ser reconocida como un organismo rector en polftfca cientflico y tecnol gica. Esto conduce a la idea del dominio organizacional.

Todo organización trata de establecer un dominio para sf misma. Esto incluye lo que la organizacn estima que es prapio de ella en terrninos de los productos que ofrece al medio, los servicios que entrega, y las otras organizaciones (poblaci&r) hacia las que van dirigidos. Por ejemplo, CONICYToferta cooperacin tcni ca ¡niemacional (producto) lo cual hace entregando diversos selvicios(ej: información y becas), para lo cual opera con un conlunto de organizacio nes (ej: que le proveen insumos y a las que hace llegar los productos y se rv idos).

Mas concretamente, en la búsqueda de un dominio propio, las organizaciones realizan una tarea ambiental (1).

(1) lbid, p. 28

,,C.

14.

Esta consiste en actuar sobre aquellos segmentos del ambiente que ยกmportan en la fijacin y obtenci&i de los objetivos organizacionales, lo cual incluye a los usuarios, loS proveedores de insumos, la competencia tanto en los insumos como en los productos y los organismos reguladores de la acti vdad de la organizocin (1). Todo ello es indispensable para el desarroยกlo de un sistema social abierto.

Sin embargo, en la tarea ambiental las organizaciones encuentran distintos tipos de restricciones que las condu cen a situaciones de mayor o menor dependencia con respecto a los distintos segmentos de su รณrbita organizacional. Esta dependencia se relaciono con las necesidades que tiene la organizaci&i en cuanto a recursos y servidos que puede proveerle ese segmento, y con la posibilidad de encontrar en el medio fuentes alternativas que ofrezcan los mismos recursos y servicios. De esta manera, a mayor necesidad de la organizacin de ese recur so o servicio que se encuentra en el ambiente, mayor sera su dependencia. Al mismo tiempo, a mayor fuentes alternativas que le ofrezcan, menor serรก la dependencia. Ahora bien, puesto que las organizaciones apuntan hacia su desarrollo como sistema social, y que este debe hacerse tomando en cuen ta el ambiente, es lรกgico pensar que las organizaciones se mueven en ladI

(1) Ibid., p. 28

15.

reccitn de obtener poder y de esto manera reducir la dependencia. El poder organizacional, que es lo contrario de la dependencia, consiste en la capacidad que tiene la organizacitn de continuar siendo necesaria para el ambiente y de mantener el monopolio en la satisfaccitn de esa necesidad. o N0

obstante la adquisicitn de poder ambiental no es siempre una tarea fá-

cii y por lo mismo las organizaciones adoptan diversas estrategias competi tivas y de cooperacion con otras organizaciones. En este punto cabe destacar que la tarea ambiental de la orgonzacon esta influida por su estruc tura interno en el sentido de que de ello depende la capacidad de captar la realidad ambiental, elaborar las estrategias adecuadas y adaptarse a los cambios.

Finalmente, existe un aspecto de la tarea ambiental que es particularmente importante en el caso de CONICYT, y estimamos que ocurre lo mismo en organismos simi lares de otros paises de menor desarrollo. E1l0 consiste en la precariedad que existe en sectores del medio acerca del quehacer de polftca científica y tecnoit,gica. E5t0 quiere decir que la organizacion tiene que operar en un medio en que hay otras organizaciones de su orb ita con distintos conceptos acerca de lo que es o debe ser eso política. Mts aún, esas no solo pueden ser acerca de cri terios de política, sino sobre el papel de la ciencia y tecnología en el de-

16.

sarrollo. Esto en CONICYT, acentúa la importancia de la btsqueda de lo que se denomina un dominio consensual en medio rimbiente. Esto hace referencia al hecho que a uno organización no le basta con definirse para sí unlaferalmente un sector del ambiente. Ello requiere que ese dominio sea reconocido internamente como tal. Esa tarea es esencial puesto que el reconocimiento externo genera una imagen de la organizacion la que va a influir tanto en el desempeño de los miembros como en la ¡nteracci& con otros organismos. Esto ocurre puesto que la imagen produce expectativas acerca de lo que la organizacli.n hará o no hará.

17.

ANÁLISIS

3.1

La Cornisi,n Nacional de Investigacicn Científica y Tecnológica

3.1 .1 Antecedentes de la organizac ion.

El presente trabajo se centra en el onáRs;s organizacional interno e ¡nterorgonizacional de la Comision Nac0 no1 de Investigacion Cienilfka y Tecnologico del país.

En consecuencia,

el análisis privilegia el esfudio de las sub-unidades que forman parte de la orgonizacin. En esta secci&1 inicial del esludio, por lo mismo, se hará referencia brevemente a la subdivisión interna de la organizacián. Del mismo mo:Jo se mencionaran aspectos básicos del Plan Nacional de Desarro ¡lo Científico y Tecnologico: 1976-1980; al cual se aludirá en diversas oca siones.

La Comisián Nacional de Investigacn Cent(fica y Tecnológica, en su estruclura organizacional interna re fleja las diversos funciones que le han sido asignadas a lo largo de sus dife rentes etapas de desarrollo. Estas etapas, en trminos generales, son las Siguientes:

18.

Primero, CONICYT fué creada en 1967, como jna entidad asesoro del Ministerio de Educacián, y con funcio nes destinados o administrar un fondo de fomento para la investigación cien tífica y fecnologica. E s ta actividad, que predomino hasta alrededor de 1971, tipifico durante esos años el quehacer de la organizacicn.

Segundo, en 1968 se toman medidas para que CONICYT agregue a las funciones de fomento, tareas de planificaclin y desarrollo, conducentes a asesorar al Presidente de la Repóblica en ciencia y tecnología. Posteriormente, el Decreto Supremo 491, del 26 de febrero de 1971, otorga a CONICYT un carácter predominantemente planificador. El año anterior, tombin se habían dado importantes pasos en la direcchn mencionada, mediante disposiciones contenidas en el Decreto Supremo 3119 que modifica el Estatuto Orgánico con fecha 14 de sea tiembre de 1970. Entre las más importantes disposiciones pueden nombrarse aquellas que asignan a CONICYT, las toreas de forrmj lar el Plan Nacio nol de Desarrollo Científico y Tecnolágko; coordinar las actividades de ios sectores públicos y privados relacionados al desarrollo de la ciencia y la tecnología; y, asesorar al Goberno en la inversián y preparacián de los presupuestos de las organizaciones que reciben aportes financieros del Esta do paro actividades en ciencia y tecnología.

19.

Tercero, en 1969 CONICYT se hace cargo de actividades de informa; in y documentaci驴n cientifica y tocnologica nacional.

FI noi mente, para nuestros prop贸sitos, en 1970 CONICYT asume la responsabilidad de administrar y coordinar la cooperaci6n teinica internacional que el pa(s recibe y concede.

Como resultado, CONICYT interna mente, se encuentra diferenciada en subsistemas encargados de las diversas tareas: lo Djreccitn de Planificachn (DIPIA); la Direccjn de Asistencia Tcnco Internacional (DATI); la Direccin de Informaci贸n y Documentocian (DID); y el Departamento de Fomento. Ms especflicamente, las fun clones que corresponden a cada unidad de acuerdo a la Memoria Anual de CONICYT: 1976, son los siguientes (1):

(1) CONJICYT, Memoria Anual; A帽o 1976 (Santiago; CONICYT, 1977) p. 3

20.

Direccin de Plonificacion : llevar øcabo estudios e informes sobre la realidad del país en ciencia y tecnología tanto para el Suprem', Gobierno como para CON!CYT. Preparar programas y polí ticas nacionales en materias prioritarias del desarrollo científico y tecnolgico.

Direccion de Asistencia TcnTca lnternacona!: promocin, gestin, administracin, supervisión y control de la cooperacion técnica que el país recibe de organismos internacionales y de los gobiernos, y de la que el país esta en condiciones de otorgar.

DireccTn de Informacion y Documentaci.n: promoon y esfableci mento de la red nacional de informacion y documentacion cientÍfi ca y tecnokgica; formacion de redes especalizadas; elaboraclin de las estadisticas del sistema; y, divulgacion de conodmieritos dis ponibles; y

Departamento de Fomento: prestar apoyo técnico y administraNvo para el manejo de recursos financieros que el Supremo Gobierno des fina a promover e incentivar el desarrollo científico y tecnohgico del país, por intermedio de CONICYT.

21.

L05

cuatro unidades mencionadas,

ms otro de Servicios Centrales dependen del Presidente de CONICYT, quién ademas cuenta con el ap'o de una DireccT,n Ejecutiva y una Fiscalía.

3.1.2 Plan Nacional de Desarrollo Científico y Tecnolágico.

El Jefe del Estado, mediante Decreto Supremo, aprobé el 15 de marzo de 1976, el Plan Nacional de Desarrollo Científico y Tecnológico, 1976-1980. El Plan mencionado que fuá resultado del trabajo de un ComiM de Coicertocion, reunido por CONICYT, y con amplia participación de miembros del sistema científico-tecnológico nacional, constituye desde esa fecha el morco de referencia fundamental po ro el quehacer de CONICYT.

De acuerdo a la ya citada Memoria Anual de CONICYT de 1976 el contenido básico de dicho documento es el siiiente (1):

(1) CONICYT, Op. cit., p;g. 5, 8 y 9.

(

'LLt))

22.

"EF prmer Piar, Nacional de Desarro l lo Científico y Tecnológico, tiene por objeto elaborar un diagnstko y formular una política de desarrollo científico y fecnok,gico, dando en ello cumplimiento al mandato contenido en el Estatuto OrgnTco de CONCYT, ratificado por S. E. el Presidente de la República.

El Plan ¡dentiflca a la ciencia y la tecnología como factores dinámicos del desarrollo, que representan condiclones eficientes para que el país pueda alcanzar la imagen deseada de sí mismo.

El Pkin Contiene un conjunto caberente de políticas y medidas destinadas a orientar, implsar y apoyar el de sarrolio científico y tecnológico nacional, en función de las metas que se definen para dicho desarrollo. En el se identifkan los roles esenciales que el Estado asume frente a' desarrollo científico y tecnol,gico, que son los siguientes:

Definir el sistema que se ¡nvolucra en dicho desarrollo y filarle ob jetivos;

Crear o fortalecer los elementos del sistema que no existan o no sean autosufkientes, y

23.

Crear condiciones para que el sistema cumpla sus objetivos, median te el manejo de instrumentos de política centmca y tecnol,gico.

En lo que respecto a la ciencia, se señala que ella constituye el elemento fundamental de la cultura de cualquiera sociedad que aspira a su desarrollo integral, que lo actividad científica es imprescindible a cualquier país que desee incorpororse al avance mundial y desarrollar su propia capacidad creativa, y que el desarrollo científico es una condicin previa e indispensable poro el desarrollo tecno kigico.

En cuanto a la tecnología, indica que el avance tecnolgko permite la mayor productividad de los recursos y la reduccion de los costos de producckn, elementos indispensables para poder satisfacer las aspiraciones de mayor bienestar social; que el desarrollo tecnoIgico es una herramienta t5til para el uso racional de recursos del país, y que es necesario crear tecnologías nacionales y adaptar las foraneas, para adecuar los procesos productivos a las características de la realidad 1 H

nacional.

24.

Finalmente hay que destocar tres as pectos claves del Plan, que consiste en lo que sigue (1):

Define ¿geas de conf rontac ión de actividades científicas y Iecnoló gicas prioritarias para el país,

Pone el acento enel criterio de programas nacionales de desarrollo científ ico, por lo cual se entiende un conjunto de proyecto de in vestigación y otras actividades propias de la ciencia y la tecnolo gía, íntimamente relacionadas entre sí, multidisciplinarias, multiinstitucionales y con objetivos definidos y precisos de largo plazo sobre materias, que son prioritarias para el país; y

Establece una política institucional para el sistema científico y tec nol6gico.

A continuación,después de haber he cho referencia a la orgonizaci6n de CONICYT, y al pian mencionado, el análisis se concentrará en el examen de los subsistemas que conforman el or

(1) Wase, Plan Nacional de Desarrollo Científico y Tecnolágico, 19761 980 (Santiago: CONICYT, 1 976) p. 38, 43 y 52.

25.

ganismo central. El enfoque adoptado permite, conocer mejor las estrate gias que ha seguido la organización para hacer frente a distintos segmentos del ambiente y consecuentemente el desarrollo de la estructura interna de CONICYT frente a situaciones ambientales no caracterizadas por su estabi

IMM 3.2

Dirección de Planificación

3.2.1 Funciones.

El subsistema de planificación, dentro del conjunto que es CONICYT, esta directamente destinado a realizar funciones organizacionales técnicas de transfomiación de insumo en produc to y de adaptación. De un modo indirecto también tiene por objeto el desem peñar tareas deapoyo yde instilucionaUzación.

El quehacer técnico propiamente tal consiste en la realización de estudios sistemóticos conducentes a la elaborcr ción y concretización de los programas contenidos en el ya mencionado Plan Nacional de Desarrollo Cient(fico y Tecnológko y en responder a la de manda organizacional interna por otro tipo de estudios necesarios para la toma de decisiones. Las funciones de adaptación se relacionan con lo anterior, en la medida que diversas actividades de búsqueda de conocimiento, investi

26.

gación, planificación y desarrollo de programas pueden conducir a proposi ciones de cambio organizacional interno frente a modificaciones que están ocurriendo o que se prevee que ocurrirán en el medio ambiente.

Las funciones de adaptación en un or ganismo como CONICYT son fundamentales debido a ias características de su órbita organizacional. Esta órbita comprende organizaciones que van de un extremo a otro en su composición mecánica u orgánica, lo cual obliga a adoptar estrategias apropiadas para 'os distintos tipos de entidades, lo que a su vez implica tener flexibilidad interna para adaptarse a los cambios ex ternos e incluso proveerlos. Sin embargo, las tareas de adaptación han si do restringidas. En una primera etapa del desarrollo de CONICYT, ello ocurrió porque el organismo se volcó hacia un modelo de acción, mediante el cual se prívilegió el fomento a la ciencia y la tecnolog(a de acuerdo a c rilerios de excelencia. En la actualidad en cambio, ello se debe a la no concreción del Plan Nacional de Desarrollo Cientffko y Tecnológico. Co mo resultado, la unidad se dedica hacia tareas más puntuales y menos dinámi cas desde el punto de vista de cambios organizacionales internos. Cori todo,

27.

uno vez superadas las restricciones, la Dirección de Planfficacin, e té llamada a fortalecer los funciones medulares de adaptacin y a ser

a lo vez un agente muy activo en la promoción de cambios en el sistema cientrfico y tecnológico.

Tanto en sus labores técnicas co mo de odaptacn, la unidad se relaciono con el medio del cuai obtiene los insumos (ej: informocin) y a quien entrega los seivicios (el: desarrollo de programas). Del mismo modo el subsistema se conecto con el rne dio a trwés de las tareas de apoyo que lleva a cobo para procuraírse los insumos y disponer de los servicios. Finalmente, dado el contacto que tienen sus miembros con el medio (el: en labores de representación, semL nonos, y comisiones externas) ello colaboro a las necesidades de instilucionalizaci6n que tiene CONICYT ¡gual que toda otra organización.

---,--

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3.2.2. Objetivos.

Como se menc ionó, el objetivo principal de la Dirección de Planificación es dar cumplimiento al Plan Nacional de Desarrollo Científico y Tecnológico, 19761 980, en 10 que respecta al desarrollo de programas sectoriales nacionales. Esto, que se encuentra en la base de la política científico y tecnológica, sólo se curn pie parcialmente por razones presupuestarias.

La realización incompleta de este objetivo, tiene diversas consecuencias para el desarrollo de la unidad, y de lo política en ciencia y tecnología.

La primera se relaciono con la per cepción interna que los miembros tienen de su propio quehacer, en el sentido de que ellos estiman que sus actividades de estudio y programa ción deberían orientarse por esa meta. De este modo, aunque no se pue da trabajaen esa direción, el objetivo forma parte de la vida organiza cional prodUciéndose un clima de espera ante una decisión que en cual quier momento podría tomarse.

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En segundo lugar, la unidad de to das maneras realiza un conjunto de estudios y diagnósticos, muchos de los cuales pueden considerarse como bases para la futura concreción en los programas sectoriales nacionales. Sin embargo, al no materializarse el plan, 'a Dhección de Planificación no puede organizarse de modo de orien tarse sistemáticamente hacia el logro de las prioridades de desarrollo secto tialnacional contenidas en el mismo plan de ciencia y tecnología. Esto dificu Ita el poder trabajar sistemática y planificadamente como gestores de la política científica y tecnológica, realizando en cambio estudios princi palmenle puntuales y bases de programas que no se articulan hasta llegar a su realización conforme a lo que está previsto.

Finalmente, debido también a lo anterior, la unidad se encuentra en contacto con el medio, en un grado mu cho menor al que sería deseable de acuerdo a sus funciones propias. Este subsistema por su tarea técnica y de adaptación, debería atraer hacia sí a los mltples componentes del sistema científico y tecnológico y a su vez estar presente en el medio. Por el contrario, la unidad se ve forzada a realizar estudios que a veces son principalmente de relevancia interna y hacer un esfuerzo consciente para tratar de estar presente en el máximo posible de eventos relativos a la actividad científica y tecnológica.

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3.2.3 Restricciones organizacionoles.

En su desarrollo organizacional lo unidad enfrenta restricciones que provienen de afuera y de adentro de CONICYT. Una barrera básica, est6 constitu(da por la falta de recursos para poder poner en martha los programas a que.se ha hecho mención. En este punto cabe destacar que esto constituye ua seria limitante ambiental que no ha podido ser corregida, y que impide tomar ventajas de medidas po sitivas que han afectado al sistema cienflflco y tecnológico nacional. Di cho de otro modo, existen condiciones que facilitar(on concretarel Plan Nacional de Desarrollo Cientiflco y Tecnolgico, una vez otorgado el fi nanciamiento, tales como condicones de infraestructura para la investigo ckn que permitirían un uso intensivo de los recursos cientffcos. A ello hay que agregar que la Dirección de Planificocin, es una unidad que no parece encontrar otro tipo de restricciones en el ambiente científico tecnológico, en parte, porque opera en lo nacional y además por su polftfca de mantener se en contacto con otras organizaciones. Una segunda restriccin que en cuentra este subsistema se origina en la deficiencia de información que exh te sobre el sistema científico y tecnolgico. En lo interno a CON ICYT, algo que se podría considerar como una dificultad, es la doble exigencia que tene la unidad de responder al mismo tiempo con criterio de largo y corto

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plazo, y frente a demandas tanto planfkadcs como punluales, pIvenientes internamente del seivicio o de la población de organizaciones con las cuales se interrelaciona.

3.2.4 Homogeneidad y estabflidad.

El medio ogat,ncl al cual siive esta unidad puede ser calificado en principio como homogéneo y estable en cuanto a los instrumentos de político cientrfica y tecnológica que hay que utilizar en el. No obstante, la percepción interna sobre el medio tiende a ser diferente en la medida que el rl de trabajo requiere que el profesional esté en contacto con el medio y mientras ms alta sea la posición jer&quica. En esa ciltunstancia el medio se percibe como más heterogéneo y cambiante.

La mayor heterogeneidad se expre so en cuanto se estima que el medio demanda utilizar divrsos instrumentos de poltca; y el cambio , en tanto que hay que perfeccionar conS tanlemenle los instrumentos para su aplicación concreta. Sin embargo, la mayor inestabilidad consiste en que el medio hace exigencias muy punluales y cambiantes sobre el subsistema, lo cual obliga a una constante adaptación de los instrumentos a las necesidades del ambiente lo que dif i culta las tareas de esludio y programación sistemática. Esto tiene su ex

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piesi6n en que una actividad frecuente consiste en la de realizar labores de asesoría ante consultas específicas principalmente pnvenientes de or ganismos estatales.

3.2.5 Organizaciones servidas.

Desde el punto de vista de las orga nizac iones hacia las cuales esta unidad presta selvicios, el Ministerio de Relaciones Exteriores, constituye uno de los organismos m6s importantes con el cual el subsistema mantiene una vinculaci6n permanente. Ello se ptduce a través de la asesoría técnica que le presta la unidad. Esta oc tividod, pese a que el vínculo es iniciado principalmente desde el Minis teno de Relaciones Exteriores,

- lo cual significa una demanda por ta -

reas puntuales-, es un quehacer que se califica como positivo para la insti1ucionalizocin de CONICYT en el ambiente. En este aspecto un hecho clave es que la Direcci6n de Planifkoci6n ha encontrado un domí-

nio sobre el cual existe consenso externo de que le pertenece. De hecho hay un vínculo dado por la costumbre, mediante el cual el Ministerio so lic ita permanentemente lo asesoría de la Dirección de Planificación en ciertas materias. Si a ello se agrega que también la Direccién de Asisten cía Técnica Internacional ha logrado vínculos similares, se sigue que CONICYT ha logrado institucionalización en este medio encargado de las

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relaciones exteriores. Con otros sectores altos de la Administración P5bli ca, sin embargo, la vinculación es solo temporal y el trabalo requerido ocupa mucho menos del tiempo de los ejecutivos y de los profesionales. Eso ocune con dos organismos con los cuales el menos teóricamente, sería deseable que la relación inlerorganizacional fuera permanente y muy actL va, en cuanto a inkiativas de acción provenientes tanto de CONICYT co mo de ellos. Esto, puesto que se trata del Ministerio de Educación y de 1a Oficina de Planificación Nacional. Al no ser así, no existe un flujo continuo de información en tomo a estudios y programas que interesen con juntamente a la educación, ul desarrollo socio-económico, y a la ciencia y la tecnología.

Aparte de las organizaciones mencionadas, las vinculaciones organizacionales principales son con otros organismos de 1a administración publica (ej. Ministerio de Minería), los

titutos tecnológicos del Estado, ias universidades, la Fundación Chile (1)

(1) La Fundación Chile es un organismo aui6nomo, sin fines de lucro, dedi caclo a la investigación tecnológica, especialmente en las áreas de aij mentación, nutrición, electrónica y telecomunicaciones. Surgió a raíz de un Convenio entre el Gobierno de Chile y la International Tele phone and Telegraph (ITT), y obtuvo su status legal en agosto de 1976.

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y los que se producen en torno a ciertos programas internacionales. e.9

Convención sobre comercio internacional de especies de flora y fauna amenazadas de extinción. -

Comité Chileno para el Programa llidrológko Internacional (PHI)

Comité Oceanográfico Nacional (CONA)

Comisión coordinadora de la investigación para la agricultura.

En comparación al Departamento de Asistencia Técnica Internacional, que se analiza más adelante, la po blación de organizaciones servidas es más restringida, lo cual incide en que la Dirección de Planificación sea actualmente menos dependenie del ambiente que la unidad señalada. No obstante, eso solo se debe a que por la falta de presupuesto ya aludida, el subsistema no cuenta con un instrumento básico para hacer converger sus estudios y planes hacia los programas nacionales sectoriales. Por el contrario de concretarse la reolizacin de estos iltimos, la unidad y en general CONICYT, se vería en una situación de gran abertura potencial en su órbita organizacional y decimos potencial, porque no basta con los recursos para concretar el interés de otros organismos en torno a los programas. Recuérdese que la política económica actual que conduce hacia el autofinancamienlo de las activi dades de los institutos tecnológicos del Estado y de organismos científicos,

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puede difkultar el distraer fácilmente tecursos humanos y, de otro tipo, hocia programas nacionales como los que debe propiciar CONICYT. Por lo mismo, el subsistema puede encontrarse, en un futuro próximo en situación de tener que manejar una órbita mayor y más befe rognea; esta puede ser además inestable en cuanto a sus posibles vinculaciones con CONICYT. En este punto puede aventurarse hipotéticamente que la unidad enfrentaría un medio que podría exigir competir con otras organizaciones para lograr atraer las hacia su órbita.

3.2.6 Control sobre organismos a los que presta seivicios.

El subsistema, desde el punto de vista del control que ofrece sobre otras organizaciones que demandan sus servicios y a las cuales los dirige, es momentáneamente precario.

L0 básico, es que

no es la ónica entidad que ofrece el servicio y por lo mismo existe compe tencia externa para demandar servicios que pudiera entregar la unidad. Esto, sin desconocer que existei áreas como ciencias del mar y política regio nal donde se produce un cierto grado de control en la demanda y oferta de servic los.

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Sin embargo,en lo que iespecta a ia oferto de servicios, existe el criterio de que para hacer frente a otras orga nizaciones, es preciso desarrollar la capacidad de competir lo cual es un fundamento para la hipótesis que se aventuraba poco más arriba. En este aspecto, 1a idea más interesante es aquella que le otorga a CONICYT, el doble carácter de ser un organismo oficial en asuntos científico y iecnoló gicos, y que al mismo tiempo, constituye una entidad neutral en ciencia y tecnología. Esto, en relación a las organizaciones que representan deman das específicas para apoyar el desarrollo de la ciencia y la tecnología. Esa aproximación, otorga a CONICYT un papel básico en cuanto ella es una entidad que representa igualmente 'os requerimientos oficiales provenientes de las autoridades superiores de Gobierno y al mismo tiempo pro cura ofrecer la neutralidad suficiente, de modo de no representar los intereses particulares de organismos de investigación cientflica y tecnológica. En este sentido, la Dirección de Planificación signifka un organismo de enlace que procura armonizar las prioridades nacionales de investigación científica y tecnológica con los requerimientos que provienen de otros organismos de ciencia y tecno logra.

También, en lo que respecta a las restricciones que la unidad encuentra en el ambiente, el subsistema sigue algunas estrategias destinadas a reducir las limitantes que puede significar

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le en su radio de acción.

Ofrece servicios, pero los dirige hacia organizaciones alternativas, por lo cual busco obrirse camino en el medio potencial de usuarios. En suma, mantiene su metodología para llevar a cabo la tarea (e.g: estudios de diagnóstico que sirvan de base para los programas nacio nales de desarrollo centrfico y tecnológico) dirigiéndola hacia otros organismos.

Mantiene cierta capacidad instalado interna, de modo de poder ha cer frente a nuevas contgenc fas.

Procura controlar la demanda externa de servicios sobre la unidad, racionalizóndola, de modo que ésta se oriente de preferencia hacia aquellas actividades en las que la Dirección de Planificación se en cuentra en mejores condiciones relativas de operar con mayor efica cia y eficiencia. Un buen ejemplo lo constituye la divulgación del Plan Nacional de Desarrollo Científico y Tecnológico hacia las uni versidodes, para que lo tomen como guía en sus programas de inves tigoción.

Mediante diversas reuniones de tipo científico y tecnológico, la or ganizoción trae hacia su ómbiio a representantes de otras organiza

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ciones. Estas occ iones corresponden a lo que en teorra organizacional se denomino coaptaci6n.

Si bien la unidad no realiza de propósito acciones conducentes a lograr prestigio en el medio, lleva a cabo actividades que le garanticen presencia en el ambiente. Sin embargo, al mismo tiem po pondero estas tareas, con el criterio de no involucrarse más allá de su capacidad de operac i6n.

3.2.7 Competencia con or9anismos que operan en la misma temática.

Esta unidad, por su tarea propia de estudio y programación, se puede considerar que se encuentra en competen cia con cualquier organismo del sistema cient(fico y tecnológico que rea lice tareas similares. Sin embargo, distinto es cuando se considera que la función principal del subsistema se concentra en los programas priorita nos de desarrollo cient(fko y tecnológico nacional. En esta circunstan cia la situación de competencia no deberra existir dado que es una función propia de CONICYT. En la práctica, sin embargo hay organizaciones con las cuales CONICYT se interfiere y que entraban o pueden entrabar su labor. Ello ocurre con algunos organismos que tienen ¡urisdicción en áreas temáticas, que se superponen con las de CONICYT, como es en el caso de la nutrición, oceanograf(a y estudios antárticos. No obstante, en es

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tos casos solo se trata de superposiciones parciales. Por el contrario, la situación inIetrganizacional realmente compleja, se produce con el orga nfsrno nacional de planificación económica y social (ODEPLAN). Se fra ta aparentemente de distintas apreciaciones aceita de la forma de armoni zar lo ciencia y la tecnología con las variables socioeconómicas y vice verso.

3.2.8 Oanizaciones e insumos de la unidad.

En lo relativo a las organizacio nes externas que proveen de insumos a la unidad, lo más clave en ellas es la información que le pn,porcionan. Esto se entiende por las funciones de estudio y ptgramación que le corresponden al subsistemo.

En este punto tiene especial impor 'tancia la información relativa a los planes sectoriales de la Oficina de Planificación Nacional y la que piporcionan los institutos tecnológicos y los organismos de investigación cientifica.

En lo relativo a las restricciones pivenientes de las fuentes de insumos, además de las limitanles piesupues tonas formales, el subsistema enf renta barreras organizacionales que ya se comentann, con la Oficina de Planificación Nacional y el Ministerio de Educación. En el primer caso, es necesario insistir que aparente-

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mente se trata de restricciones organizacionales que se originan en las dife lencias de apreciaciones que ya se comentaron, más que de limitontes que tiene base en coincidencia de ámbitos jurisdiccionales en cuanto a orgariizcic iones . Lo otra fuente restrictiva es el Ministerio de Educaci6n, con el cual existen barreras de tipo administrativo. Sin embargo en relacán a los organismos reguladores de CONICYT, más que encontrarse limitada, lo organizacin debe desempeñarse en un medio en el que no existe consenso acerca del dominio que le es propio, y por lo mismo no se dan ¡nterre laciones organizaconales flu(das.

No ocurre lo mismo entre los irivestiga dores del sistema cientflico y tecnolágico, en el que CONICYT tiene un do minio reconocido, los que no ven a CONICYT como un obstcículo y lamen tan que se encuentre restringido en el quehacer de la unidad bajo análisis.

3.2.9 La estrategia ambiental. El subsislema, para hacer frente a las restricciones organizacionales sigue básicamente una estrategia de aberiura de fronteras. Esta consiste en estrechar relaciones con aquellas organicio nes que le son favorables y en estar pie sente en todos los posibles eventos cientfficos y tecnológicos poro los que tenga capacidad interna.

41.

Esto último sirve la doble funci&i de mantenerse informado y al mismo tiem po mantener la presencia en el medio cientico y tecnol6gico.

3.2.10 Estnjctura y tecnología.

El subsistema tiene sobre

5r marcos

concretos que le definen tareas de largo plazo. Entre ellos se cuentan el Plan Nacional de Desarrollo Científico y Tecnol6gico; 1 976-1 980 y el Plan Indicativo de la Oficina de Planificación Nacional para 1975-1981. Sin embargo, debido a las restricciones existentes y a las características de la demanda, la unidad debe hacer frente a requerimientos variados y de corto plazo. Por lo mismo, el tipo de trabajo demanda a los miembros el operar con orientaciones de tiempo de largo como de corto plazo. Las exigencias de corto plazo, y las barreras, que ya se han comentado, tam bién producen el que los instrumentos de política científica y iecnológi ca que se utilizan se limiten a lo permitido por el tiempo y las posibilida des de acción.

En cuanto a la orientación de Frabajo versus orientación social, la unidad también debe operar con una perspectiva doble. Las personas que realizan labores de estudio propia mente tal, operan de preferencia con una orientación de tareas. En can bio quienes se encuentran más cerca de la toma de decisiones y en co -

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nexión con el ambiente, enfrenta una actividad en la cual es muy impor tante la interacción con personas externas a CONICYT, como puede ser la concurrencia a eventos científicos y tecnoiógicos, lo que perrnile man tener la vinculación de CONICYT con su órbita orgonizacional y recoger información.

Lo señalado apunta a que la unidad,

para hacer frente a la tarea se diferencia internamente en trabajos que re quieren ser desempeñados unos con una estructura más mecánica y otros más orgánicos, con la consiguiente presión por ias necesidades de integración ¡flema.

3.3

DIRECCION DE ASISTENCIA TECNICA INTERNACIONAL

3.3.1 Funciones.

El subsistema de Cooperación Tcni ca Internacional tiene una doble tarea organizacional en CONICYT. Por un lado lleva a cabo el proceso técnico de transformar insumo en producto, en este caso de procesar la cooperación técnica internacional. Por otra parte realiza tareas directas de apoyo organizacional e indirectamente de irtilucionalizaci6n de CONICYT en el ambiente. El apoyo se produce debido a que por la naiuraleza de su trabajo se moviliza hacia el medio

43.

para obtener insumos y entiegar setvicios. La institucionalización proviene de que por ese mismo contacto, ayuda a legitimar la entidad ante otras or ganizoc iones.

Debido a lo recién mencionado, esta unidad trae a la organización una doble dinómica. En su trabajo técnico transformador propiamente tal, su tendencia es hacia el logro de la eficien cia en el cumplimiento de las tareas. Su dinómica entonces es hacia 'a es tabilidad, en el sentido de orientarse por estóndares de trabajo conducentes o la obtención de metas específicas. Por otro lado, en cuanto es un subsis tema de apoyo, su dinómica también lo mueve hacia actuar sobre el ambiea te organizacional, de modo de poseer control sobre 'a oferto y demanda de recursos en beneficio de la organización. Esto da lugar a que las funciones de este subsistema vayan desde aquellas que se pueden considerar como ruti norias hasta otras que se caracterizan por su alto grado de discrecionalidod en su ejeltico. Entre las primeras se encuentran actividades como las de gestionar y administrar los programas de becas, de difusión hacia organiza ciones,de orientación e información hacia profesionales, etc. Entre las úl timas, destaca la de obtener el flujo mimo de cooperación lc nico lo cual requiere actuar constantemente sobre las fuentes que otorgan esa coo peroción, y con los usuarios actuales y potenciales de la cooperación tc nico internacional.

La doble dinámica de esta unidad hace que al mismo tiempo, el subsistema sea un factor que conduce a la organización hacia la estabilidad y hacia el cambio.

3.3.2 Objetivos.

Los objetivos de la Dirección de Asistencia Técnica Internacional se encuentran definidos con precisión y guardan estrecha relación con el medio ambiente externo propio de esta unidad. En particular los objetivos principales son los siguien1es obtener un flujo máximo de recursos de cooperación que sean priorita rios para el país y optimizar la utilización de los mismos; diseñar polL ticas de cooperación 1cnica Internacional; constituirse en un centro nacional de referencia e información en la misma materia; y optimi zar la acción de cooperación técnica de Chile al exterior. La enumera ción de estas finalidades pone de manifiesto que la unidad en referencia tiene una órbita organízacional amplia y diversificada, constituida por los usuarios de la cooperación técnica internacional, las fuentes, los organismos reguladores de pol(tica económica y social, los organismos de política internacional y aquellas entidades de otros países hacia los cuales Chile presta este tipo de cooperación. Sin embargo pese a la variabilidad mencionada, como veremos más adelante, los ejecutivos estiman que el medio ambiente es homogéneo desde el punto de vista de

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los instrumentos de política científica y tecnológica que se utilizan y que existe un flujo satisfactorio de comunicación en ambas direcciones, adecua do para proceder. A esto iltimo contribuyen en particular los encargados de los diversos sectores de la cooperación técnica internacional que se es-

pecializan en ellos yienen como uno de sus objetivos el conocimiento per m anenie del sector. En este punto cabe señalar que la estrategia organiza cional de contar con especialistas ha servido como una excelente herramiea ta de penetración en el medio. También, eso es apoyado por las unidades de programación y operaciones que conducen a informarse sobre el medio y buscar nuevas fuentes y proyectos de cooperación técnica internacional.

Los servicios que presta la unidad la ponen en íntima conexión con el medio ambiente sin perjuicio que tam bién desempeña labores para otras unidades internas cuando es requerida. Las principales tareas que conectan al subsistema con el medio son las si guienles: prestación de servicios administrativos en el manejo de los recur sos de cooperación técnica internacional; información y orientación en la materia a cualquier sector de la realidad nacional, asesoría en el diseño, preparación y negociación de los proyectos; y labores de asesoría. En este tltimo punto destaca la asesoría que se presta al Ministerio de Relaciones Exteriores, lo cual corrobora la institucionalización lograda por CONICYT a este nivel.

33.3 Restricciones organizac ¡onales.

En la consecucián de los objetivos, la unidad enfrento restricciones que provienen del ambiente externo a ella, tanto internacional como nacional.

Entre las primeras, se encuentran limitaciones que condicionan un mayor flujo de recursos. Cabe señalar al respecto, las restricciones presupuestarias de los organismos intemacio nales que han impactado el volumen de la cooperacián técnica interna cional, y además, el cambio de orfentocián en los organismos intemacio nales, que en la actualidad tienden a dirigir la cooperachn a paises de menor desarrollo relativo, entre los cuales no se encuentra Chile.

También en lo internacional, la unidad se encuentra con un cierto formalismo en las fuentes y de retraso en la información.

A nivel nacional, los usuarios de la cooperación técnica, se encuentran con dificultades en ciertos casos, para financiar los aportes de contraparte requeridos por este tipo de p ,o yec tos.

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Finalmente CONICYT, como la ma yora de los organismos estatales, enfrento limitaciones presupuestarias derivadas de la restricci&i del gasto público y racionaUzacf6n del sector, lo que dificulta el aumento de la dotaci6n de personal, y subsecuentemente la posj bflidad de llevar a cabo una estrategia de capocitaci6n de personal.

Frente a estas restricciones una venta ¡a importante que tiene la unidad es su grado de flexibilidad interna para actuar y redefinir operacionalmente sus objetivos formales.

3.3.4 Organizaciones servidas.

Como ha sido señalado en el acápite anterior el subsistema en consideración se encuentra muy abierto hacia el ex lerior y en consecuencia mantiene relaciones estrechas con diversos sectores del medio. Las principales organizaciones son de tipo estatal, unfversita nos e internacionales, incluyendo embaladas. En relaci6n, a ellas la unN dad posee tres grandes ventalas onganizocionales:

Por un lado la inieracci6n opera en ambos sentidos y el flujo lo ¡ni cian tanto Direcci6n de Asistencia Técnica Internacional como los otros organismos,

El tipo de relaci6n es formal; y

La duración del vínculo es permanente.

Estas características permiten que a pesar de las restricciones ambientales y de lo necesidad de buscar nuevas fuentes y atender otros usuarios, el subsistema cuenta con una ¿rbita perma nente, con la cual opera a partk de procedimientos formales y con recono cimiento de ambas partes. Desde el punto de vista de la imagen externa de CONICYT, lo mencionado le facilita una visión externa como organis mo que es intermediario en cooperación tcnco internacional.

3.3.5 Heterogeneida&1iomogeneidad y cambio-estabilidad en las demandas de los usuarios.

Respecto a las características de los usuarios en cuanto a su homogeneidad o heterogeneidad desde el punto de vista de sus demandas por instrumentos de política, este es calificado como homogéneo. Eso ocurre principalmente en los se!vicios relacionados con la adminisfración e información relativa o la cooperación Mcnica internadonal, lo cual a su vez permite el mantener en esa materia procedimientos re lativamenle estandarizados. Pero sucede menos en otros seivicios, donde se requiere una mayor creatividad de parle de los funcionarios de modo de poder abordar un ambiente más heterogéneo en sus necesidades. Las mis

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mas razones se aducen para calificar a los usuarios como estables y tambén cambiantes, aunque al igual que en el punto anterior se priv ilegia la estabi Udod por sobre el cambio. Un aspecto adicional sobre el cambio existente en el medio, es que este significa una presi6n para innovar en materia de instrumentos de poirtica en la cooperacién técnica internacional.

Desde el punto de vista del desarro¡lo organizaconal 1as características ambientales mencionadas tienen va nos significados, algunos de los cuales ya fueron comentados.

Uno es que otorga a la unidad esa doble dinómica de ser a ia vez internamente esfabiUzadora y conducente al cambio en la organización

Otro es que es un subsisiema que ¡un fo a realizar labores técnicas transformadoras es a la vez cicrve en las fun ciones de apoyo externo y de instiIucionalizacin en el ambiente.

En tercer lugar, la unidad por sus vinculaciones externas permanentes, formales e iniciadas en ambos sentidos es un elemento que focflito la creaci6n de un dominio consensual en forno a sus tareas. De esta manera, segGn los ejecutivos la labor de lo Diieccf6n de Asistencia Técnica Internacional se reconoce como algo leg(timo y fren

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te a lo cual existen maneras pie establecidas y conocidas que facilitan la interacción organizacioriaL

Finalmente, como se discutirá más adelante, la doble exigencia de operar con procedimientos estandarizodos y con cteatividad demanda un estilo de dirección que exige diferer

clac lón estructural interna y por lo mismo mayores esfuerzos de integra ción.

3,3.6 Controlsobre la demanda.

Desde la perspectiva del control que tiene la Dirección de Asistencia Técnica internacional sobre los usu nos de los distintos servicios, aparece claro que este se encuentra en una posición bien especrfica. Por una parte, es el organismo que practica" mente tiene el monopolio de los servicios que presta, lo cual lo coloca en uno posición ventalosa de negociación. Sin embargo, la disminución de los recursos internacionales, produce que pese a esa situación, la orga nización tenga que ser activa en la btsqueda y mantención de los vrnculos con las fuentes. También, otra situación que induce a un quehacer oc tivo con otras organizaciones es el hecho que pese al control de CONICYT, a veces las fuentes, por razones de prestigio, independientemente generan

51.

expectativas en ios usuarios, resultando en discrepancias frente o las cuales CONICYT se ve posteriormente obligada a intervenir para reodecuar los proyectos a los recuisos reales.

Por otra parte, en cuanto a la demanda de los servicios, la posición de la Dirección de Asstencia Técnica Internacional, puede operar en un medio donde lo caracter(stico es la corn pelencia por recursos escasos, lo cual a su vez le facilita mantener y mejo rar los estándares en el otorgamiento de esa cooperación. En este sentido, se puede decir que organizacionalmente, la Dirección de Asistencia Tc nica Internacional está en una posición cómoda de manejo del ambiente. No obstante, existen algunas siluac iones que empujan a lomar acciones adicionales sobre el medio, de manera de interactuar favorablemente con él,açrte de las ya mencionadas.

Con el objeto de poder racionalizar y manejar la demanda de usua nos en competencia, la unidad trata de influir sobre ellos, por ejemplo manejando la informac ion y estandarizando los procedimie tos.

Dado que la prestación de los servicios está condicionada por la fuente y la continuidad del flujo de cooperación, el subsistema busca constantemente fuentes alternativas de recursos.

52.

La unidad no posee capacidad instalada ociosa, y en la medida que se cierran fuentes externas o proyectos, 'os recursos se reo ríentan hacia aquellos aspectos que se pueden intensificar.

En cuanto a otros aspectos del medio externo que son relevantes para el desarrollo de la unidad, figuran ias relaciones con el organismo de Planificación Nacional y el Ministerio de Educación. Con el primero, existe una situación de lograr acuerdos en torno a prioridades de cooperación.

Con el Ministerio de Educación del cual CONICYT depende jeranuicamenie, se da una situación ambigua, frente a la cual CONICYT tiene autonomía en dh'ersas materias, pero se producen desajustes en proyectos especificos de educación. Por último, c be destacar que con respecto al Ministerio de Relaciones Exteriores, CONIC YT ha logrado establecer una excelente relación consultora y ase sora.

3.3.7 Estructura interna.

Como ya se mencionó las tareas amblen tales de la Dirección de Asistencia Técnica Internacional empujan hacia dife renciación estructural interna y por lo mismo a mayores difkultades de integra

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ción. la diferenciaci6n se expresa en lo sguiente

Las tareas exigen operar con un criterio de corto y largo plazo, va riando de acuerdo a los proyectos (aunque en la actualidad predomi no el corto plazo).

Las actividades demandan que al mismo tiempo que se preste aterr ci6n a la precisión de la tarea, el trabajo requiere una fuerte orlen tación favorable a la interacción social. Lo primero se origina en que hay responsabilidades exactas que cumplir (ej. plazos) y lo se gundo se debe a que se trabaja con personal altamente calificado.

Las características anteriores, opues tas al modelo mecónico, conducen hacia un tipo de integración de las acti vidades, que se caracteriza por la fluidez de las comunicaciones, el esprri tu de equipo y la flexibilidad en las decisiones individuales de gestión.

rail!

El subsistema bajo consideración, en las actuales circunstancias para CONICYT (1) facilita el desempeño de

(1) Transición en el status ¡uridiccional. Wase documento CONICYTOEA, "Consideraciones sobre la Organización e Institucionalización de la Co misión Nacional de Investigación Cientrfica y Tecnológica de Chile" (Santiago: CONICYT, Marzo 1978).

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dos estrategias que las organizaciones llevan a cabo en situaciones pa!eci

Una de ellas es que las organizado nes mantienen alternativas de acción con el objeto de minimizar la depen dencia con respecto a otras organizaciones que inciden en su tarea ambien tal. En este caso, la cooperación técnica internacional aparece como uno alternativa en relación a actividades orgonizocionales que en el pre senie no es posble desarrollar cabalmente por razones presupuestarias. Sin embargo, esto no quiere decir que la cooperación técnica internacio nol sustituya a las otras actividades en sus tareas de político científica y tecnológica, ni tampoco que estas sean innecesarias. Solo significa que la cooperación tecnica internacional emerge como un instn.Jmenlo aliema tivo para penetrar en el medio y tratar de reducir la dependencia por faH ta de otras posibilidades.

El segundo aspecto relacionado con la estrategia organizacional competitiva, consiste en la búsqueda de pres tigio. En este sentido, la cooperación técnica internacional, por su propia naturaleza, evidentemente ayuda a la creación de una buena imagen externa para la organización.

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Con todo,es necesario hacer algunas consideraciones adkionales. Previo a ello, es adecuado señalar que si bien lo dicho antes forma parte del esquema de desaritllo de la organiza cian, eso no implica que lo mismo respondo a una estrategia organizacio nct formalmente planificada. Ls comentarios son los que siguen:

Internamente, en CONICYT, la cooperación técnica inlernacional, aparece como el quehacer predominanternente concreto para llevar cabo las tareas de política cientflica y tecnológica. No obstante, cabe la pregunta acerca de si las labores alternativas que realiza este subsistema responde a las necesidades mayores de política cientflica y tecnol6gica de CONICYT. En este sentido, no hay bases para argumentar que serecie la siluaci6n de esa manera. Por el contrario, existe clara conciencia de que la cooperac6n tc nico internacional constituye solo una de los mecanismos para llevar a cabo la política científica y tecnol6gica. Sin embargo también hay conciencia de que las actividades de política en Ja materia son poSitivas desde el punto de vista de la creo&6n de una imagen externa y de la percepci6n que los mismos miembros tienen acerca de lo que es CONICYT.

•

56.

En lo interno, la cooperación técnica internacional implica una situación inestable. Desde un ángulo, es una respuesta concreto a necesidades ambientales de política científica y tecnológica. Desde otra perspectiva, constituye una actividad la que al reaUzarse, gravito sobremanera en la imagen respecto de otros instru mentos de políticas desarrolladas en CONICYT.

3.4 DIRECCION DE INFORMACION Y DOCUMENTACION

3.4.1 Funciones

La Dirección de Información y Do cumentación realiza tanto tareas técnicas transformadoras como funciones de apoyo interno y hacia organizaciones del sistema científico-tecnológico.

Específicamente, la unidad está en cargada de organizar y mantener un sistema nacional de in'ormación en ciencia y tecnología, y por lo mismo se encuentra en estrecha vincUlación con otras organizaciones. La información se refere a las actividades que realizan los organismos, a sus recursos humanos y fískos, a los medios que disponen para desarrollar sus propias acciones de información y sobre los recursos financier,s de que disponen, siendo esta óltima la más difícil de obtener. La recolección de información se lleva a cabo especialmente o

57.

través de una sub-unidad que se preocupa de las estadístkas del sistema centflico y tecnológico. Una actividad central en esta materia es aquella de tener información acerca de los recursos humanos del sistema y de los proyectos de investigación en curso.

En cuanto al Centro Nacional de ln formación y Documentación (CENID), que también forma parte de la uni' dad, este se concentro en tareas de organización, coordinación y fomento del sistema nacional de información en ciencia y tecnología. Ademós pres ta servicios especiaUzados que no entregan otras organizaciones. En este quehacer, el CENID realiza labores de enlace entre las diversas unidades de información del sistema, procura crear redes de información por óreas de desarrollo, especialidades y/o regiones, procura centralizar informa ción, hace labores de capacitación a miembros de otras organizaciones, presta servicios en forma subsidiaria que luego transfiere a otros organismos y lleva a cabo diversas otras acciones que lo mantienen en contacto estrecho con el medio externo a CONICYT. Finalmente, el subsistema también se vincula al medio, a través de sus tareas de divulgación de la ciencia y la tecnologfa nacional y extranjera, las que se dirigen hacia 'os acto res del sistema científico y tecnológico, estudiantes de la educación media o secundaria, hacia los medios de comunicación de masas y hacia el público en general. En su forma mós visible, estas acciones se expresan en dos pu

mo blicaciones periódicas: "La Semana Científica y Tecnológica" y "l-a Serna nc Cientiflca y Tecnológica para la Enseñanza Media".

Desde el punto de vista de la dinómi ca organizacional, la Dirección de Información y Documentación posee la característica de ser una unidad técnica, con funciones muy específicas y al mismo tiempo muy abierta al medio. Por lo mismo, teóricamente al menos, por lo primero apunta hacia la estabilidad y, por lo óitimo al cambio orga nizacional.

3.4.2 Obletivos.

En la prosecución de los objetivos se ?alados en el punto anterior, nuevamente queda en claro la gravitación que tiene el medio ambiente sobre el quehacer de este subsistema. Ello se expre so particularmente por los esfuerzos de dvulgación y por la presencia de sus miembros en actividades vinculadas a otros organismos. Estas acciones que llegan inc luso a ocupar alrededor de la mitad del tiempo en algunos eje cutivos, se refiere a labores nacionales con gwpos ya establecidos, asesorías destinadas a la estructuración de unidades de información, participa ción en eventos de car&ter internacional, actividades de representación de la Dirección Superior deCONICYT y diversas otras acciones de penetracón en el medio.

59.

Respecto a los cambios que se pueden presentar en el futuro y que pueden afectar a los obletivos, esta unidad es la rnka donde se perciben posibles modificaciones como resultado de su propia actividad.

Se trata del establecimiento de una ' 1

base de datos" para perfeccionar el sistema nacional de informaci贸n cien

t(fica y tecnol6gica, lo cual obligarra a redifinir los obeflvos operaciona les del subsistema. No obstante, nuevamente en este punta para el subsis tema el ambiente es importante para su quehacer, ello requiere de coordino ci6n eficiente con las universidades y los organismos tecnol6gicos del Esta do, la coordinaci6n con empresas dedicadas a la iecnologra de la computa cian y reforzar ia comunicaci贸n con unidades usuarias externas a CONICYT. Del mismo modo, y de nuevo considerando las transacciones con el ambiente, el subsistema se proyecta hacia el fortalecimiento del programa de entiena' miento de personal que va dirigido a especialistas de unidades de informa ci6n y documentoci6n del sistema cienti'fico y tecnol6gico nacional.

me 3.4.3

Restricciones Orqanizacipnales.

La estrecha interconexión entre la Dirección de Información y Documentación y el medio ambiente, del mismo modo que le define con dominio propio, le impone restricciones. Esto se d be a la diversidad de mecanismos que utilizan las distintas unidades del sis tema cientifico y tecnológico para reunir y elaborar la información. Me m, hay que agregar que pese a la intensa actividad externa, existe en el medio desconocimiento acerca de las funciones y actividades pertenecientes a la Dirección de Información y Documentación. Ello se suma a iniciativas provenientes del ambiente, las cuales, sin embargo, no se concretan como ha ocurrido en los intentos de formar redes de información en los sectores de educación y salud, o derivadas de problemas presupuestarios que afectan a las organizcic iones.

internamente, el principal escollo que afecta al desarrollo del subsistema es la carencia del Fondo de Fomento el cual parcialmente estuvo destinado al Centro Nacional de información y Documentación. En lo demás, la unidad, al igual que las otras posee un alto grado de autonomía para redifinir sus obletivos operacionales, aunque igualmente se encuentra enmarcada por las directivas generales del Plan Na cional de Desarrollo Científico y Tecnológico, 1 97&1 980.

61.

En lo que respecto al trabajo planifico do y sistem&tico una de sus características es que este debe ser comparPido con demandas de tipo puntual.

3.4.4 Poblaci6n de Organizaciones servidas. Homogeneidad y Estabilidad

En cuanto a lo relativo a la poblacicn de organizaciones hacia las cuales, la unidad presta servicios, las principa les características de ésta, son las siguientes:

Es homogénea, en tanto que los instrumentos relativos a la inforrna ci6n que hay que utilizar en las distintas organizaciones no difieren substancialmente entre sí. Del mismo modo las organizaciones usua rias son estables en sus demandas, no exigiendo cambios en el queha cer de política científica y tecnol6gica.

La unidad mantiene vinculaciones organizacionales formales, perma nenies, precisas e iniciadas mutuamente por ella y los usuarios, aun que en raz6n de una dotackn poco numensa, atiende de preferen cia a las demandas ya establecidas antes de atender a pimover nue vas demandas sobre este subsistema desde el ómbito de or'ganizacio' nes externas.

62.

La población de organizaciones servidas es muy amplia, abarcando a las universidades, los institutos tecnológicos del Estado, ministe rs, institutos privados de ciencia y tecnología, organismos extran ¡eros e internacionales referente a actividades científicas y tecnoló gicas.

3.4.5 Control del dominio orqanizacional externo.

La situación de la Diieccón de 1n formación y Documentación en cuanto a su posición de mayor o menor control sobre sus usuarios, le es favorable. De este modo, es la inica organ zación nacional que ofrece ciertos seivic ¡os, como el de catalogo colecti vo que consigna todos los títulos de publicaciones periódicas del país. A ello hay que agregar el servicio de Informaciones y estadísticas globales so bie el sistema científico y tecnológico nacional y el entrenamiento de personal para miembros de unidades de información y documentación externas a CONICYF.

Por lo mismo y ademós porque no co nesponde a las funciones del subsistema, su posición no es de competencia ante organismos que desarrollan servicios anólogos. Por el contrario, y par ticularmente el Centro Nacional de Información y Documentación prosigue una política, la que ya fue mencionada, de subsidiar actividades de infor-

macián y documentaci6n en organismos externos o CON1CYT, llevándolas hasta un punto en el cual esas unidades puedan autodesanollarse por sí solas. Por otro lodo, el subsistema no es cautivo en cuanta a que sus servi dos sean demandados por una o unas pocas organizaciones externas, y por el contrario hay competencia de las otras unidades por los servicios que ofre ce. Más bién la unidad hace frente o un volumen de demandas que en algu nas oportunidades excede sus posibilidades internas.

3.4.6 Estrategias ornanizocionales

En comparacián a otros subsistemas de CONICYT, la unidad de información y documentación, ha debido enfrentar un medo ambiente que le exige menor b5squeda de estrategias organizacio nales alternativas. No obstante, su modalidad de operocin ambiental, la orienta hacia algunas acciones ambientales específicas.

Aunque la demanda en algunas áreas por razones circunstanciales no corresponde a la capacidad instalada, esta iltima se mantiene en algunas actividades de modo de hacer frente a requerimientos futu ros.

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Mediante la prornoci6n, la unidad intenta influir sobre la demanda de los seivicios, a lo que además de agregar la reformuloción que hace el Centro Nacional de Informacón y Documentación de los requerimientos externos cuando no se presentan formulados clara mente.

Se trata de expandir el radio de accón penetrando el máximo de posibles organizaciones externas a CONICYT.

Se realizan tareas que significan prestigio, como son aquellas de desarrollar las publicaciones periódicas y organizar seminarios.

Ptcura atraer el ambiente hacia sí, mediante ia incorporación de personas a comHs permanentes de trabajo y seminarios sectoriales,

Busca concertar acciones conjuntas con otros organismos.

En lo que se refiere a organismos pn,veedores de insumo, la Dirección de Información y Documentación se relaciona estrechamente con organismos internacionales que operan en su temática. En particular se menciona el aporte financiero de la Organiza ción de Estados Americanos, para llevar a cabo los proyectos regionales del

65.

ea. Al mismo tiempo tienen importancia las recomendaciones pivenien les de la misma organización iniemocional,. de la UNESCO y de otra or ganismos.

3.4.7 Estructura

Respecto a la estructura, en esta unidad, también se da el caso de ser un subsistema que opera con metas y métodos precisos y estandarizables, pero cuyo trabajo también demanda in tensa comunicación hacia otras organizaciones, orientación social en las toIey un alto grado de discrecfonalidad en cada uno de los elecutivos y profesionales.

3.5

Departamento de Fomento

3.5.1 Funciones

El Departamento de Fomento, en CON ICYT, se encuentra en una posición ambigua. Por un lado, su labor de manejo de un Fondo de Fomento de la investigación cientrfica y tecno" lógica, la cual realizó profusamente en las etapas iniciales del desarrollo

de la organización (1), corresponde a una tarea cuestoncida en cuanto a actividad principal de política científlca y tecnológica (2). Los expertos internacionales, incluso recanendaron que los ejecutivos deCONICYT, destinaran poco tiempo a la administración de ese fondo, y lo dedicaran a otras actividades de política en ciencia y tecnología. Por otra parte, sin embargo, las actividades llevadas a cabo por ese Departamento en la etapa indicada, constiluyen un hito clave en la historia del desanoUo or ganizacional de CONICYT. Cierto es que el Departamento de Fomento, escasamente pudo estimular acciones de fomento discriminado en ciencia y tecnología, pero igualmente verídico es que las actividades de fomen-

te a las mismas actividades, produjeron un fuerte impacto, principalmente en el subsistema científico del país. De ello se derivan múltiples resul tados en cuanto a otorgamiento de subsidio de investigación evaluados conforme a la calidad de los proyectos presentados, formación de recursos

(1) Véase "Consideraciones sobre la organización e institucionalización de la Comisión Nacional de Investigación Científica y Tecnológica de Chile' Domingo Sánchez. CONICYT. Santiago de Chile, Marzo de 1978. tnJcturas y Métodos de la Polítca (2) Vóase por ejemplo A. Siiermans, Científica: Chile". (París, UNESCO, 1969) pág. 12.

67.

humanos altamente calificados en Chile y en el exterior, adquisición de equipos de uso coman, facilitackn de la comunicacin entre científicos nacionales y del extranjero, y otra serie de actividades que redundaron en beneficio de ia comunidad científica. No obstante, aón sin conside rar las acciones concretos realzodas por esta unidad, su principal apor te parece provenir de su impacto en un segmento importante del medio instilucional, y por ende en su contribucin o legitimar a CONICYT.

Sin embargo, pese a este impacto positivo, también hay que tener presente que él se refiere solo o un mstrurnento de política científica. En consecuencia, ci haber un cambio en la materia, como ha ocurrido en los rltimos años al producirse un cambio de estrategias de desarrollo organizocional, e ¡lo nalurolmente afecta a la organización en relacin con ese sector de su ambiente.

Para apreciar las ventajas de la con tribucin del Departamento de Fomento, en relocn al medio, es preciso recordar que CONICYT surge bajo el impulso de los cientiTicos interesados en contar con un organismo superior para el desarrollo de la ciencia, y al mismo tiempo, los científicos gravitan abrumadoramente en la producchn de conocimiento en el país.

Bajo la perspectiva anterior, el Departamenlo de Fomento, emerge como una respuesta a una demanda real la que obviamente precisaba de respuestas eficaces y eficientes. Dicho de otro modo, pese a lo que pudiera observorse críticamente desde el exterior, desde el punto, de vista interno, resultaba imposible desarrollar un organismo superior de política cientflica, que no promoviera lo que primordialmente buscaban los centflicos : el desarrollo de la ciencia nacional.

La forma de tomar decisiones tambn fue un elemento de impacto en la comunidad cientflica. Probablemente, des de un ¿ngulo organizcicional, el hecho ms ¡nteresanle, es que sin mermar las funciones del C o mité Ejecutivo der€ONICYT, el Departamento de Fomen to funcionaba sobre la base de conseíeros de las distintas disciplinas, que integraban a t(iulo personal las diversas secciones especializadas disciplinariamente,

Esto 3ltimo permitió hacer primar los intereses de la ciencia por sobre los de organizaciones, con sus necesidades burocráticas y poner en contacto a científicos propiamente toles, provenienI'es de las diversas disciplinas. Si a ello se agrega que en el Comité Ejecuti yo habían personas con representacn institucional, y que las

1.J

secciones trataban algunos prablemas de política científica y tecnológica, el trabajo de esta unidad sitvió para estimular la socialización hacia la idea de política y no sólo de fomento indiscriminado.

El quehacer del Departamento de Fo mento, también se caracterizó porque Logró estandarizar mecanismos orien todos o regular las solicitudes y decisiones conducentes al desarrallo de las actividades de fomento; lo cual también contribuyó a generar una ¡ma gen de CONICYT en el medio científico.

Bajo estas perspectivas, io unidad de fomento aparece histórkamenie corno un subsistema con tareas Mcnicas transformadoras muy precisas y con dominio ambiental sobre el que hay consenso. Al mismo tiempo, debido a que atrae constantemente hacia sí al medio científico, realiza una tarea básica de cooptación y en conse cuencia de legitimación en el ambiente.

A contar de 1971, sin embargo, la actividad de fomento comienza a decrecer, y la unidad se encuentra con medios presupuestarios muy disminuídos para atraer el ambiente hacia sí. Para CONICYT esta situación no solo significa que queda limitada de un instrumento de política científica, sino que ademós le afecta en su irtstitu cionalización. Esto se debe a que el medio científico le reconoce un do-

70.

minio precisamente en Fomento.

Frente a ello, el subsistema de fomeMo sigue una estrategia de búsqueda de alternativas.

3.5.2 Objetivos

Los objetivos formales del Departa mento de Fomento lo colocan en una siluación de intensa relación con el medio científico. Estos objetivos, que se relacionan muy estrechamente con el manejo de un fondo de fomento, apuntan al desarmilo de la ciencia y tecnología nacional, mediante actividades de promoción, formación, capacitación y ejecución. La ptrnoción tiene por propósito el interesar a gente joven en el quehacer de investigación, promover, patrocinar y subsidiar parcialmente eventos de carácter científico, e.g.: realización de congresos, y concentrándose en el desarrollo de algunos sectores, e.g. ciencias del mar, cobre

La formación y la capacitación se dirigen a la formación de científicos ¡óvenes y por ende al fortalecimien fo de los equipos humanos de investigación en el país, y como complemen fo o su capacitación en el extranjero. Como se puede desprender f oc 1k mente, todas ellas son acciones que sigifican operar en el ambiente. Sin embargo, no todas las actividades ocupan la misma ¡erarquía, en cuanto

71.

a prioridades. Por el contrario, al menos teóricamente, lo m

¡mportante,

es el apoyo tradicional o proyectos de investigación. Estos proyectos a difere ncta de los puramente universitarios que privilegian las necesidades do centes, obedecen a prioridades nacionales. En cuOnto a la ejecución, ¿s ta consiste en el subsidio a proyectos de irvvestgacicn, a través de concur sos, por lo general anuales, y en el apoyo a proyectos de investigadores

yenes.

Bajo este lgica de actividad, el De partamento de Fomento, mediante sus actividades técnicas, se dirige a re forzar la infraestructura de investigación del

pMs

, al mismo tiempo que ro

bustece concretamente la presencia de CON ICYT en el ambiente

3.5.3 Restricciones organizocionales

En la actualidad y desde hace algunos años atrás, tal como se menciona ms arriba, la unidad ha debido operar con un fondo de fomento muy limitado. Como consecuencia el subsistema se ha encontrado una situocin ambiental precaria, a lo cual ha respondido cambian do de estrategia. Principalmente, el comino seguido ha sido el de privilegiar aquellas acciones por su efecto multiplicador e impacto en el medio.

72.

A pesar que CONICYT no puede tomar la iniciativa, debido a las restricciones aludidas, el organismo dentro de sus límites financio parcialmente actividades de investigación científica y tecnológica.

Otorga los patrocinios oficiales que entrega CONICYT a octivida des relativas con la ciencia y la tecnología, Y.

Entrega seivicios de información para la mantención de las estadís ticas del sistema científico y tecnológico y difunde el quehacer científico que se realizo en el país.

3.5.4 Población de organizaciones servidas y homogeneidacfrestabilidad

El Departamento de Fomento, pese a la restricción de sus insumos se vincula con diversas organizaciones del medio científico y tecnológico. Principalmente, lo hace con sociedades y organizaciones científicas, universidades y organismos de la odministra ción p5blka, como son el Ministerio de Defensa y de Relaciones Exieriores, dándose por lo general uno vinculación permanente, formal y preci so.

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Respecto a las sociedades cientificas y a las universidades, la actividad se expresa en subsidios para eventos cientificos y en acciones conjuntas. En cuanto a los dos ministerios señalados, con ellos se llevan a cabo ciertas acciones conjuntas. Hacia el Ministerio de Educación, la relación consiste en la entrega de informacicn.

Desde el punto de vista de la varia bilidad y estabilidad de la demanda que las organizaciones hacen sobre el Departamento de Fomento, esta presenta la ventaja de ser homogénea y es table, en lo que respecto a los instrumentos de polrtica cientifica y tecno" l6gica que hay que utilizar.

Con todo, las actividades de fornen to, están condicionadas por la limitante presupuestaria. Esto implica lo siguiente:

La unidad se encuentra en una si1uockn, en la que generalmente el vínculo lo inician organizaciones externas a CONICYT. Di cho de otro modo, el subsisiema no tiene elementos que le permi tan penetrar activamente en el medio.

74.

La vinculación no se produce en torno a objetivos centrales y pla nificación de fomento discriminado e indiscriminaclo a las activ ida des científicas y tec nológ icas. Por elcontrario se produce una interielación puntual y a base de iniciativas externas.

3.5.5 Control del dominio organizacional externo

En la actualidad, el mecanismo ms estratégico con que cuenta el subsistema frente al dominio de otras organizoc iones, lo constituye el hecho de ser morcpólico, en cuanto a la conce Sión del patrocinio oficial de Gobierno a eventos científicos y tecnoiógi coS. Esto le permite tener una posición de control, lo que a su vez le facj lito tener acceso a vinculaciones organizadonales. En este punto se puede mencionar que una vez obtenido ese patrocinio, los organismos solicitan ayuda a otras organizaciones.

Con todo, existen dos aspectos de fo mento frente a los cuales la unidad se vera con mayor control ambiental, una vez que se apruebe el presupuesto contemplado. Una, es el otorga miento de becas nacionales para la formación de investigadores. Lo mis mo ocurre con el otorgamiento de subsidios de investigación, aunque en esc materia las universidades tienen sus propias unidades para asignar in temamente fondos para proyectos y para otras actividades de fomento.

75.

3.5.6 Estrategia organizocional

Para la unidad, la carencia de fondos, la conduce a adoptar estrategias alternativas en relaci6ri a las organi zac iones de su Âżrbita y utilizar su capacidad instalada.

Una estrategia ya mencionada, con siste en acentuar las actividades de fomento, consistente en el apoyo a eventos cient(ficos de distintos tipos.

Otra aproximaciĂłn al medio es a travĂŠs de acciones selectivas debido a que otorgan prestigio en el medio cientrfico y tecnolgfco. Se participe en todas aquellas actividades que puedan significar prestigio para la unidad de fomento y para CONICYT. No obstante, en las actuales condiciones, ia unidad no puede penetrar en el medio activamente, y por lo mismo se ve forzada en diveas ma ferias a no poder tomar la iniciativa.

Finalmente, otro camino al que recurre la unidad es aquel de integrar a miembros de otras organizacio nes en los distintos comiMs de fomento que conforrna. De esta manera atrae hacia s( a otras organizaciones.

76.

3.5.7 Estiijctura

Los obletivos que persigue la unidad y los instrumentos de fomento que utiliza y puede utilizar, inciden en la estructura organizocional. Las caracteristicas más importantes cJe asta la aceitan al modelo orgánico, aunque el tipo de actividad que realiza es previa y requiere de tramitacián rápida y fl6ida. Lo orgánico se manifiesta en la necesidad de operar con ambos criterios, de corto y largo plazo, en (ntimo contacto con el medio externo, en permanente comunica cián y con discrecionalidod a nivel de cada funcionario.

77.

OBSERVACIONES GLOBALES

El anIisis realizado anteriormente, priviiegi6 el estudio de las relaciones interorganizacionales de cada unN dad de CONICYT. La visión organizacional integrada fue reservada paro la etapa final de la primera fase del proyectos, donde se contaró con toda la información recogida y analizada. Sin embargo, en esta oporlunf dad se ha estimado conveniente entregar algunas breves observaciones gb bales sobre la organización, de modo de facflitar la comprensión del do cumento.

Entre las distintas unidades que com ponen CONICYT, existen relaciones de asesoría mutua, comunicación de información, realización conjunto de estudios y eventos, y de otra índole. Sin embargo lo m& destacado de eso interrelación se vinculo con el siste ma interno de toma de decisones, a lo cual nos referimos a continuación.

Las atribuciones de las autoridades co legiadas y unipersonales de CONICYT, debido a lo dispuesto en diversas disposiciones legales, se encuentran concentradas en la Presidencia del

-. --

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organismo. Para ello cuenta con la asesoría de un Director Ejecutivo, un Sub-Director Ejecutivo y uno Fiscalfa. En la práctica organizacional además, se produce una estrecha vinculacin entre el Presidente del organismo y los ejecutivos de las unidades que la conforman.

Existe un importante proceso de delegocián de funciones ejecutivas

hacia los encargados de los diversos subsistemos. Esto ocurre, especialrnente una vez que el Presdente ha aprobado las líneas generales de accán co riespondientes a cada uno de ellos.

El Directorio de CONICYT, es un mecanismo importante en la ges

tián de la orgarilzocián. Este Directorio está integrado por el Presidente, el Director Ejecutivo, el Sub-Director Ejecutivo, el Fiscal y los ¡efes de las cua tro unidades básicas de la entidad, más el Director de Servicios Centrales (ad ministracián), En las sesiones del Directorio, participan eventualmente además aquellos funcionarios que deban informar acerca de su participacián en eventos de carácter cientflco o que hayan realizado otras actividades de interós general.

El Directorio, ¡nstu(do por el Piesi dente de CON ICYT, aparte de constitufr una entidad que facilita la comunica cián vertical y horizontal, es un instrumento de plonficacán, asesoría y

79.

ettalimentacn para el proceso de toma de decisiones;

c. El trabajo de CONICYT se planifico anualmenle, sobre la base de los denominados Planes Anuales de Trabajo, en los cuales se dan las df,ec trices para el organismo como conjunto y para cada una de las undades.

5. A N E X O S

5.1

CONICYT : Organrgrcma actual

5.2

CaracterĂsticas principales de los modelos organizacio nales : Mecnfco y Orgnko.

5.1.

CC'flCYT:

ORGANIGRAMA ACTUAL 81.-

PRES ID6IT

FISCALIA

DIRECTOR EJECUTIVO

SUBDIRECTOR [_EJECUTIVO

Departamento Dirección Informa Dirección Asisten Dirección dejiDirecci6n de Planif ícaci6nf 1 Serv.Certtrales 11 de Fomento 1 ly Documentación 1 Icia '1cnca Internac.

Departamento Estudios

Presupsto y Finanzas

CENID 1 Departamento OpeFgunts y Resp [raciones- Becas Catlogo Colec tivo

Bienestar ptar?nto ProgiióJ 1

nacionales

Reprografia

L -

Programa Entre programtiación y Relaciones Internarniento Traducciones

PaeS

Departamento Estadísticas Sistema C. vT.

iquisdores

Servicios Menores

1 Divulgación Biblioteca

1 Taller

5.2

CaracterÍsticas principales de los modelos organizacionales: Mecónico y Orqónico

Modelo Mecónico 1.

Funciones especializadas.

Coordinación, comunicación y control de actividades me dianle el uso de la utoridad proveniente de la posición ¡e r&quica (autoridad). La comunicación consiste en órdenes e ¡nformac ion.

Tareas definidas con precisión.

Conocimiento ubicado en los niveles ms altos de ia ¡erar qui'a administrativa.

Tendencia hacia la interacción social vertical (superior subordinado).

Lealtad y obedienca hacia los superiores jer6rquicos como condición para pertenecer a la organización.

Modelo Orgánico

Enfasis en el aporte del conocimiento y experiencia de fo dos los miembros de la organización;

Continuo ajuste y redefirtición de las tareas individuales y de conjunto;

Responsabilidad compartida;

Compromiso con la Organización que va más allá del solo cumplimiento de la tarea;

Coordinación, comunicación y control organizacional corn partidos

Comunicación vertical en ambos sentidos y laleral. La co municación consiste en datos y consejos, más que en información sobre decisiones tomadas; y

El compromiso con la organización se mide por el aporte al trabajo y al "eihos" de la entidad, más que por la lealtad y obediencia a los superiores jerárquicos (1).

(1)

Ver, Domingo Sánchez Caro, "La autoridad administrativo en el modelo burocrático" op, cit.