BILANCIO DI SOSTENIBILITÀ 2016
Sommario Lettera agli stakeholder 4 Metodologia 8
1 Conoscere il Consorzio
1.1. 1.2.
Identità, strategia e visione 9 Fotografia del Consorzio 13
2 La sostenibilità per il Consorzio Integra
2.1. 2.2. 2.3.
Il contesto in cui opera il Consorzio 16 Supportare la sostenibilità economica e sociale del sistema: il ruolo del Consorzio 20 Performance economica 24
3 La garanzia della centralità e del patrimonio dei soci
3.1. 3.2.
La governance 26 La tutela del patrimonio consortile 30
4 Il rafforzamento della capacità dei soci di competere sul mercato
4.1 4.2 4.3
Presidiare il mercato e i territori 37 Essere un punto di riferimento per l’analisi del mercato e il presidio della normativa 41 Favorire l’innovazione per i soci e per il sistema delle costruzioni 43
5 Le garanzie per i clienti e per il mercato
5.1 5.2
Gli strumenti a garanzia della capacità di realizzazione dei lavori e dei servizi 47 Il sistema di gestione a supporto di trasparenza, qualità ed etica 49
6 L’impatto su comunità e territorio
6.1 6.2 6.3
L’indotto dell’attività del Consorzio 53 La relazione con la comunità 55 Gli impatti ambientali 56
7 L’organizzazione e le persone
7.1 7.2
L’organizzazione del Consorzio 61 La valorizzazione delle persone 65
Cap. 1 Cap. 2 Cap. 3 Cap. 4 Cap. 5 Cap. 6 Cap. 7 4
Oggi nasce Consorzio Integra, una nuova realtà moderna, in grado di affrontare e leggere i cambiamenti di un mercato sempre più competitivo, un nuovo percorso di integrazione per mettere a sistema esperienze e know how complementari, senza disperdere i valori fondanti del modello cooperativo: il radicamento sul territorio e la preziosa funzione sociale e mutualistica. INTEGRA si è dotato di un sistema di governance duale che risponde alla sfida dello sviluppo sostenibile delle associate, della tutela del patrimonio comune, della trasparenza e della legalità. Su queste premesse, e dal trasferimento delle attività core di CCC, è stato costituito il Consorzio Integra, un rinnovato modello per e delle cooperative che mette insieme le eccellenze del mondo delle costruzioni con quello dei servizi e riscrive, adattandolo ai mutati scenari economici, il nuovo patto consortile. Capitalizzazione per quarantadue milioni di euro, un portafoglio lavori di 2 miliardi di euro, un giro d’affari complessivo delle associate di circa 6 miliardi di euro, 119 soci di cui 3 finanziatori, per un totale di oltre 50.000 addetti coinvolti: la nuova struttura, che fungerà da punto di riferimento nel mondo delle costruzioni, degli impianti, dei servizi, dell’ingegneria, con il suo radicamento sul territorio, la sua composita base sociale, i suoi requisiti e la sua capacità di leggere il mercato, si pone l’obiettivo di completare e accrescere l’integrazione, anche tra settori diversi, nelle nuove sfide di mercato, promuovendo in tal modo lo sviluppo, sostenibile, delle cooperative associate. INTEGRA si è dotato di uno Statuto che prevede una moderna governance duale e sviluppa al massimo grado consentito dalla legge il ruolo di controllo, anche preventivo, e di indirizzo strategico attribuito al Consiglio di Sorveglianza a tutela degli interessi dei
LETTERA AGLI STAKEHOLDER
Certi di proseguire nei nostri rapporti, in modo ancora più integrato e sinergico, e attenti a non smarrire i nostri radicati valori, quelli che in un’economia moderna, che sappia guardare anche al bene comune, costituiscono la vera differenza del nostro essere.”
Cap. 1 Cap. 2 Cap. 3 Cap. 4 Cap. 5
Oggi, dunque, siamo pronti a partire per cominciare una nuova, esaltante avventura di cambiamento, con la mission di “cooperare per innovare”.
Cap. 6
Il progetto del nuovo Consorzio Integra è stato sviluppato dal Consiglio di Gestione di CCC, Consorzio Cooperative Costruzioni, insediatosi lo scorso giugno 2015 sotto la mia presidenza, proprio con la volontà di tutelare e valorizzare il portafoglio lavori di CCC, con la consapevolezza dell’efficacia della struttura consortile sul mercato dei lavori pubblici, strumento di sostegno e sviluppo delle cooperative associate, per assicurare una crescita coerente con il valore della mutualità e della centralità del capitale umano. Il percorso è stato realizzato grazie al grande impegno di capitalizzazione sottoscritto in meno di un mese dalle cooperative e dai soci finanziatori che hanno così dimostrato di credere profondamente nella nostra nuova realtà e al fatto che - grazie ad un accordo con i lavoratori del CCC e i sindacati - è stato possibile trasferire in INTEGRA un numero di risorse adeguate al progetto.
Cap. 7
soci. È previsto che tra i membri del Consiglio di Sorveglianza siano nominati almeno tre consiglieri indipendenti. L’insieme di queste caratteristiche costituisce una indubbia novità nell’intero panorama delle società di capitali e cooperative che hanno adottato il sistema dualistico di amministrazione e controllo. Il Consiglio di Gestione, che mantiene l’esclusiva competenza gestionale, è formato dal sottoscritto, dal vice presidente Avv. Adriana Zagarese e dalla consigliera Arch. Claudia Dal Poz.
5
Cap. 1 Cap. 2 Cap. 3 Cap. 4 Cap. 5 Cap. 6 Cap. 7 6
Con queste parole, poco più di un anno fa, il Consorzio INTEGRA ha presentato ai suoi stakeholder gli obiettivi e lo “spirito” che ha dato origine alla sua costituzione. Il 2016 è stato il primo anno di attività di INTEGRA, ed è lo stesso anno che viene raccontato nel primo Bilancio di Sostenibilità del Consorzio, a testimonianza del fatto che la sostenibilità vuole essere uno dei tratti costitutivi della nuova organizzazione. La sostenibilità è profondamente integrata nella missione del Consorzio, che svolge un importante ruolo di supporto dello sviluppo delle cooperative associate, il cui obiettivo è quello di favorire uno sviluppo più sostenibile, adeguato alle capacità e agli obiettivi industriali delle cooperative; la governance e le regole che INTEGRA si è data sono finalizzate a raggiungere questo obiettivo, operando, allo stesso tempo, con particolare attenzione alla tutela del patrimonio comune. I risultati positivi conseguiti nel 2016, sia in termini di acquisizioni che di gestione economica del Consorzio, sono una prima testimonianza dell’impegno profuso da INTEGRA e dell’efficacia delle soluzioni regolamentari e organizzative che sono state implementate con la costituzione del Consorzio. Il Consorzio non ha impatto soltanto sulle cooperative che ne fanno parte; opera e si impegna per supportare la sostenibilità economica e sociale dell’intero sistema in cui opera, in un settore tra i più provati negli ultimi anni da contrazioni e instabilità. Nel definire obiettivi, regole e modalità di lavoro INTEGRA presta costante attenzione a una prospettiva multistakeholder, affermando le proprie responsabilità verso una pluralità di soggetti e tenendo conto degli interessi legittimi e delle aspettative dei diversi interlocutori. Questo avviene ad esempio quando il Consorzio si adopera per promuovere un tessuto imprenditoriale “sano”, pienamente aderente a principi di legalità, o quando monitora
Cap. 1 Cap. 2 Cap. 3 Cap. 4 Cap. 5 Cap. 6
Questo primo Bilancio di SostenibilitĂ vuole testimoniare il nostro impegno, nella consapevolezza che si tratta del primo passo di un percorso che intendiamo rendere sempre piĂš solido strutturando un confronto costante con gli stakeholder, per cogliere da loro stimoli per il miglioramento e la crescita etica e imprenditoriale.
Cap. 7
attentamente l’andamento dei lavori acquisiti per garantire, tra le altre cose, il rispetto degli obblighi contrattuali nei confronti del Committente, che è molto spesso un soggetto che gestisce risorse pubbliche.
7
In allineamento con le linee guida GRI-G4 per la rendicontazione di sostenibilità, elaborate dalla Global Reporting Initiative e riconosciute a livello internazionale, il Rapporto di Sostenibilità si focalizza sui temi definiti material (o rilevanti). La definizione degli ambiti di rendicontazione è stata fatta attraverso: • l’analisi del contesto e del settore e l’approfondimento dei documenti strategici e gestionali del Consorzio • il coinvolgimento diretto di Presidenza del Consiglio di Gestione, Direttori e responsabili di Funzione, per identificare le tematiche cosiddette “material”, cioè rilevanti per l’impegno del Consorzio in termini di sostenibilità. Il Bilancio di sostenibilità 2016 è quindi incentrato su informazioni riguardanti le tematiche material per l’organizzazione e il settore di riferimento. La rendicontazione è stata fatta prendendo come riferimento metodologico lo standard GRI-G4 e le informazioni fornite includono una pluralità di indicatori associati a ciascuno degli aspetti risultati materiali.
Cap. 7 8
Nella tabella di correlazione finale sono riportati gli indicatori GRI-G4 coperti dalle attività realizzate dal Consorzio per il periodo di riferimento, tenendo in considerazione che INTEGRA ha la struttura e svolge le attività proprie di una società di servizi, non operando - tranne casi eccezionali - in modo diretto nell’esecuzione dei lavori, che assegna alle cooperative consorziate. Il perimetro della rendicontazione è quindi riferito alle attività realizzate direttamente dal Consorzio per il periodo 4 aprile – 31 dicembre 2016, mettendo in evidenza gli impatti che le regole definite e applicate dal Consorzio stesso hanno sull’assegnazione ed esecuzione delle commesse, e quindi sulle cooperative associate e gli altri stakeholder coinvolti.
METODOLOGIA
INTEGRA nasce con la consapevolezza dell’efficacia della struttura consortile sul mercato dei lavori e dei servizi pubblici; l’analisi del mercato degli anni precedenti, le previsioni degli investimenti futuri e le tendenze normative confermano l’evoluzione di un contesto caratterizzato dall’integrazione tra diversi settori e da appalti medio piccoli organizzati sempre più spesso in accordi quadro per macro lotti banditi da centrali di committenza qualificate. In tale contesto, risulta ancora più efficace l’azione, e sempre più rilevante il ruolo, di una struttura consortile nazionale che, con il suo radicamento sul territorio, la sua composita base sociale, i suoi requisiti e la sua capacità di leggere il mercato, è in grado di aggregare competenze nei diversi specifici settori ed essere competitiva nelle nuove sfide che il mercato pone per dare nuovi valori alle attività d’impresa, sostenendo in tal modo lo sviluppo delle cooperative associate.
Cap. 1 Cap. 2 Cap. 3 Cap. 4
Il Consorzio INTEGRA nasce con l’obiettivo di tutelare e valorizzare la struttura consortile come strumento di sostegno e sviluppo delle cooperative associate; uno sviluppo coerente con il valore della mutualità e della centralità del capitale umano.
Cap. 5
Il 2016 è “l’anno zero” per il Consorzio INTEGRA, che viene costituito il 3 marzo nella forma della società cooperativa per azioni da un progetto del Consiglio di Gestione di CCC – Consorzio Cooperative Costruzioni.
Cap. 6
1.1 Identità, strategia e visione
Cap. 7
1. CONOSCERE IL CONSORZIO
9
Cap. 1 Cap. 2 Cap. 3 Cap. 4 Cap. 5 Cap. 6 Cap. 7 10
Il nuovo Consorzio rende evidente già nella scelta del nome l’obiettivo dell’INTEGRAzione tra i settori; integrazione tra cooperative di dimensione “nazionale” e piccole cooperative “territoriali”, tra cooperative con caratteristiche industriali complementari, tra il mondo dell’impresa e quello dell’ingegneria, e tra questi e il mondo della ricerca e, soprattutto, l’integrazione che meglio interpreta l’attuale tendenza del mercato: quella tra il mondo delle costruzioni e quello dei servizi. Per riaffermare l’efficacia della struttura consortile, INTEGRA ha avvertito l’esigenza di disegnare un nuovo modello di consorzio, definire un nuovo modo “comune” di stare sul mercato e scrivere un nuovo patto consortile che, mediante un’adeguata selezione delle cooperative assegnatarie in fase di gara e un idoneo meccanismo di monitoraggio in fase di esecuzione, punti allo sviluppo sostenibile delle cooperative associate e assicuri la salvaguardia e tutela del patrimonio comune; e lo fa in primis con l’adozione di nuove regole di governance e nuove regole di compliance all’interno del proprio Statuto e dei propri regolamenti consortili. Con questi obiettivi il Consorzio INTEGRA diviene operativo il 4 aprile, sottoscrivendo il contratto di affitto del ramo di azienda di CCC costituito da tutti i contratti di appalto di lavori, servizi e forniture in corso di esecuzione, per un totale di circa 360 contratti acquisiti per conto di circa 100 imprese cooperative; un ramo d’affitto dallìelevato valore sociale, che si è inteso tutelare e valorizzare con la nascita di INTEGRA. Il ramo di affitto comprende inoltre le partecipazioni societarie connesse e strumentali all’esecuzione dei contratti di appalto e tutti i requisiti di fatturato, know-how e qualificazione posseduti da CCC per l’esecuzione dei contratti stessi. INTEGRA ha acquisito quindi tutti i requisiti e le capacità operative necessarie a soddisfare le
Cap. 1
esigenze connesse alle acquisizioni e alle esecuzioni dei contratti di appalto di lavori, servizi e forniture pubblici e privati.
Cap. 2
La Vision e la Mission sono l’espressione del chiaro posizionamento del Consorzio nel porre al centro uno sviluppo sostenibile delle proprie imprese socie, garantendo una sostenibilità economica, ambientale e sociale di tutto l’ecosistema che il Consorzio rappresenta e che trova conferma negli obiettivi strategici:
VISION
Cap. 5
Sostenere la crescita graduale e lo sviluppo delle imprese socie, nel rispetto dei principi di responsabilità etica, sociale ed ambientale, promuovendo l’innovazione come strumento di presidio del mercato… COOPERARE PER INNOVARE.
Cap. 6
• sostegno per uno sviluppo “efficace” delle cooperative associate.
Cap. 7
• crescita nel mercato dei servizi;
Cap. 4
Cap. 3
• consolidamento della presenza nel mercato delle costruzioni;
11
Cap. 1
Operare con costante orientamento alla soddisfazione del socio cooperatore e della stazione appaltante.
•
Intrattenere i necessari rapporti con potenziali partner del mercato italiano ed estero delle costruzioni, dell’ingegneria e dei servizi, a beneficio dell’attività diretta e di quella dei soci.
•
Acquisire e consolidare nel tempo adeguate qualifiche tecniche e referenze realizzative.
•
Sviluppare ed erogare servizi a contenuto sempre più innovativo, capaci di dare un vantaggio competitivo ai soci.
•
Conseguire risultati economici positivi che consentano di incrementare il patrimonio del Consorzio, accrescendo in questo modo la solidità e le potenzialità operative dell’impresa.
•
Contribuire, con iniziative, proposte e comportamenti, ad accrescere la trasparenza e promuovere lo sviluppo del mercato italiano delle costruzioni e dei servizi.
•
Considerare l’apporto individuale e collegiale di tutti i collaboratori ai processi di lavoro come elemento indispensabile allo sviluppo complessivo di INTEGRA, nella convinzione che la creatività e l’intelligenza di ciascuno sia una variabile decisiva per il miglioramento continuo della qualità dei servizi erogati.
Cap. 2
•
Cap. 3 Cap. 4 Cap. 5 Cap. 6 Cap. 7 12
MISSION
Cap. 1
1.2 Fotografia del Consorzio
Cap. 2
A fine 2016 il Consorzio conta come soci 130 cooperative, che rappresentano un giro d’affari complessivo di circa 6 miliardi di euro e circa 50.000 addetti diretti occupati, cui si aggiungono 3 soci finanziatori, per un capitale sociale sottoscritto di 42,8 milioni di euro.
€ 42,8 MLD
50.000
360
Portafoglio lavori
Capitalizzazione
Addetti coinvolti
Cantieri assegnati
Cap. 7
€ 1.8 MLD
Cap. 6
Cap. 5
I NUMERI
Cap. 4
Cap. 3
Il Consorzio riunisce nella propria base sociale cooperative molto diverse tra loro per competenze e specializzazioni, per dimensione e per presenza sul territorio (dalle principali cooperative del mercato nazionale di costruzioni e servizi a cooperative piccole e medie con operatività territoriale). Questa diversità tra i soci rappresenta un asset competitivo per un soggetto consortile che vuole valorizzare come proprio punto di forza la capacità di mettere in rete esperienze differenti per dare risposte efficaci alle esigenze del mercato.
13
Cap. 1
1. Sede di Milano Via Gargano 23
Cap. 2
2. Sede di Bologna Via Marco Emilio Lepido 182/2
1 2
3. Sede di Ravenna Via Teodorico 15
3
Cap. 3
4. Sede di Roma Piazza Alessandria 24 5. Sede di Napoli Via Gaetano Filangeri 21
Cap. 4
4 5
Cap. 5 Cap. 6 Cap. 7 14
6
6. Sede di Bari Via Don Luigi Guanella 5 7. Sede di Palermo Via della LibertĂ 171
7
Legenda Area con piĂš di 50 soci Area da 11 a 50 soci Area da 6 a 10 soci Area da 1 a 5 soci
SEDI
Cap. 1 Cap. 2
2. LA SOSTENIBILITÀ PER IL CONSORZIO INTEGRA Il Consorzio, nato oggi ma con una significativa storia pregressa, è chiamato a definire il suo ruolo e la sua interpretazione di “sostenibilità” in un settore che nell’ultimo decennio ha subìto una mutazione molto profonda.
Cap. 5
Cap. 4
Cap. 3
Tra il 2008 ed il 2014 il settore delle costruzioni ha assistito alla contrazione del tessuto produttivo, con la fuoriuscita di oltre 100.000 imprese, per un calo del -16% in termini numerici; il numero di posti di lavoro persi nel settore dal 2008 (quarto trimestre) al 2016 (primo trimestre) ammonta a 580.000 (-29,3% sul totale a inizio periodo)1. Gli impatti sociali di questa crisi settoriale sono evidenti; in questo contesto l’efficacia dell’attività consortile può risultare fattore determinante non soltanto per lo sviluppo ma, in alcuni casi, per la sopravvivenza stessa delle cooperative associate.
1. ANCE, “Osservatorio congiunturale sull’industria delle costruzioni”, gennaio 2017.
Cap. 7
Cap. 6
L’ambito dei servizi e lavori pubblici in cui opera il Consorzio si caratterizza poi per la necessità di prestare particolare attenzione ai temi della trasparenza, correttezza, legalità in tutte le fasi del processo, dall’aggiudicazione all’esecuzione del contratto, tenuto conto che - per definizione - è un settore in cui vengono impiegate risorse pubbliche. Il Consorzio può svolgere in questo senso un importante ruolo di presidio sia valoriale che operativo, contribuendo ad accrescere la consapevolezza e le buone pratiche anche presso gli associati.
15
Cap. 2
INTEGRA lavora su tutto il perimetro nazionale italiano, e prevalentemente nel mercato dei servizi e dei lavori pubblici, il secondo dei quali ha visto, soprattutto negli ultimi anni, elevati livelli di contrazione causata da molteplici fattori: da ultimo in termini di tempo l’entrata in vigore, senza la previsione di un adeguato regime transitorio, del nuovo Codice degli Appalti (Decreto legislativo 50/2016).
Cap. 3
Cap. 1
2.1 Il contesto in cui opera il Consorzio
Tra il 2013 e il 2016 si è registrata una generale crescita dei bandi pubblici, passando dai 29,8 miliardi di euro del 2013 ai 43,6 miliardi di euro del 2016. Tuttavia, le singole tipologie di mercato hanno registrato trend non omogenei.
Cap. 4 Cap. 5 Cap. 6 Cap. 7 16
10.535,8
GENERAL CONTRACTOR
2016
Il mercato delle Costruzioni, infatti, ha fatto registrare nel 2016 il volume minimo dell’ultimo decennio con 10,5 miliardi, un dato che evidenzia la difficoltà di un mercato che, complessivamente, tra il 2008 e il 2016 si è contratto del 54,6%.
Cap. 1 Cap. 4 Cap. 5
FORNITURA/ALTRO
Cap. 6
310,2
1.631,4
2015
CONCESSIONI DI SERVIZI
Cap. 7
4.905,3 4.472,2
GESTIONI-SERVIZI
Cap. 3
FIN. STR. IN GARA
2.707,8 3.841,4
5.154,1
2014
636,2
1.912,8
1.662,2
2.810,5
6.000,0
3.571,6
9.000,0
2013
COSTRUZIONI
7.910,1
8.831,4
12.000,0
3.000,0
LEGENDA
Cap. 2
15.459,2
17.074,2
13.354,1
12.492,1
12.914,4
15.000,0
17.191,9
Grafico 1. Andamento bandi pubblici nel complesso, per tipologia di mercato
17
Cap. 1 Cap. 2 Cap. 3 Cap. 4 Cap. 5 Cap. 6 Cap. 7 18
Grafico 2. Andamento bandi di gara, mercato tradizionale costruzioni - Gennaio 2017
Cap. 1 Cap. 2 Cap. 3 Cap. 4 Cap. 6
Anche le evoluzioni tecnologiche e digitali stanno cambiando i modelli organizzativi e le richieste dei committenti, e la digitalizzazione ha impatti evidenti anche sui piani di sviluppo delle città, dove nei prossimi 20 anni sarà rivoluzionato il rapporto con la mobilità, l’energia,
Cap. 5
Il mercato del Facility Management (FM) pubblico è invece cresciuto negli anni, evolvendo anche in termini di attività, ambiti e modalità di intervento. Secondo uno studio CRESME commissionato da INTEGRA a novembre 2016, il mercato è cresciuto del 20% tra il 2007 e il 2016, passando da 61,1 miliardi di euro a 74 miliardi di euro nel 2016. In Italia, rispetto a quanto si osserva in altri Paesi europei, risulta ancora poco sviluppato l’approccio dell’effettivo “Facility Management integrato” che prevede la messa a bando di attività multiservizio, mentre il settore è ancora significativamente basato sull’outsourcing di singole esternalizzazioni.
Cap. 7
Tra le cause dell’ulteriore violenta contrazione del mercato nell’ultimo anno vi sono anche, come accennato, le novità normative introdotte dal nuovo Codice degli Appalti, che prevedono per tutte le stazioni appaltanti (ad eccezione dei settori speciali) l’introduzione obbligatoria di un livello di progettazione esecutiva per bandire una gara di appalto. Le modifiche sono diventate efficaci da subito, senza che sia stato previsto un periodo di regime transitorio per evitare il blocco immediato del mercato per le imprese di costruzioni, e per fornire alle stazioni appaltanti gli strumenti e le risorse per adeguarsi alle novità normative. Questo approccio ha avuto infatti come conseguenza l’allungamento dei tempi per l’emissione dei bandi di gara, poiché le stazioni appaltanti sono ora tenute a commissionare in primo luogo i progetti esecutivi, con evidenti impatti sui tempi in cui diviene effettivo il coinvolgimento delle imprese di costruzioni; l’effetto è stato amplificato ulteriormente per quelle stazioni appaltanti meno strutturate, che incontrano ancora maggiori difficoltà ad adeguarsi. Ciò ha prodotto rilevanti conseguenze per le imprese già provate da anni di crisi.
19
Cap. 1 Cap. 2 Cap. 3 Cap. 4 Cap. 5 Cap. 6 Cap. 7 20
le informazioni, ponendo nuove sfide e opportunità per il facility management dell’ambiente costruito. È anche tenendo conto di queste evidenze che il Consorzio ha integrato nella Vision e negli obiettivi lo strumento dell’innovazione quale leva strategica per rafforzare la presenza nel mercato dei servizi e delle costruzioni.
2.2 Supportare la sostenibilità economica e sociale del sistema: il ruolo del Consorzio Nel contesto descritto, la sostenibilità è un concetto insito nella missione stessa del Consorzio, che ha come elemento cardine della propria attività quello di supportare la sostenibilità economica e sociale del sistema in cui opera, svolgendo un ruolo dalla doppia natura, verso l’interno (supportando i soci nel loro sviluppo e assicurando equilibrio nelle scelte consortili) e verso l’esterno (garantendo alle committenze l’esecuzione dei lavori con competenza, qualità e trasparenza), e garantendo in questo modo benefici per l’intero settore e per i destinatari delle opere e dei servizi oggetto degli appalti. L’impegno del Consorzio per la sostenibilità del sistema è tradotto concretamente in tutte le sue principali attività, a partire dalla governance e dal sistema di regole interne, che mirano a supportare uno sviluppo sostenibile per le cooperative ed equilibrato tra i diversi soci, tutelando allo stesso tempo il patrimonio comune, e dall’integrazione tra i settori, che è tratto caratteristico del Consorzio e risponde alle richieste di un mercato in evoluzione. È poi attraverso l’idea di “Cooperare per innovare” che INTEGRA fa dell’innovazione, e in particolare dall’innovazione che nasce dalla collaborazione tra soggetti differenti (Consorzio,
• Rafforzare la capacità dei soci di competere sul mercato. Il supporto allo sviluppo dei soci è realizzato in primo luogo con l’attività commerciale di INTEGRA, che trae forza, tra l’altro, dalla capacità del Consorzio di presidiare relazioni a livello territoriale e di mantenere rapporti stabili con una pluralità di potenziali partner del mercato italiano delle costruzioni e dei servizi, con società di ingegneria, con fornitori, che possono diventare alleati importanti per acquisire competitività sul mercato. INTEGRA contribuisce poi alla competitività e crescita imprenditoriale dei soci e del settore impegnandosi nei seguenti ambiti rilevanti: ºº Essere punto di riferimento per i soci e, in generale, il mondo delle costruzioni, degli impianti e dei servizi, attraverso l’analisi costante delle evoluzioni del
Cap. 1 Cap. 2 Cap. 3 Cap. 4 Cap. 5
• Garantire la centralità dei soci e tutelare il patrimonio consortile: questi temi fanno riferimento ai valori del modello cooperativo, che pone come fondamentale il ruolo dei soci e ha lo scopo di realizzare lo scambio mutualistico, dando risposte alle esigenze dei soci e tutelando le risorse comuni in ottica di lungo termine; a questo fine il sistema di governance consiste in un insieme organico di nuovi regolamenti e procedure interne che regolano la partecipazione al Consorzio, l’assegnazione e il monitoraggio dell’esecuzione dei lavori, volto a supportare uno sviluppo che sia realmente sostenibile per le cooperative, ossia in linea con le loro capacità e possibilità, e a ridurre i rischi per il patrimonio di INTEGRA.
Cap. 6
Sulla base dall’analisi descritta nella nota metodologica, sono state identificate come material seguenti tematiche:
Cap. 7
imprese, mondo delle professioni, Università e ricerca), uno strumento fondamentale di presidio di mercato e, indirettamente, di stimolo per l’intero sistema.
21
Cap. 1 Cap. 2
mercato e delle opportunità che presenta, elaborando ipotesi di scenari futuri, e di quelle normative, promuovendo occasioni qualificate di dibattito con i diversi stakeholder interessati rispetto alle modifiche che hanno impatto sul mercato e ne condizionano le politiche, e supportando le associate nel continuo processo di adeguamento.
Cap. 3
ºº Favorire l’innovazione per i soci e per il sistema delle costruzioni e dei servizi nel suo complesso, vedendo in essa uno strumento fondamentale di presidio del mercato, da sviluppare in primo luogo creando partnership strutturate con attori di diverse tipologie per intercettare e valorizzare know-how complementari.
Cap. 4 Cap. 5
• Garantire la capacità di realizzare i prodotti e servizi nei modi e tempi richiesti nei confronti della committenza e degli altri attori del sistema attraverso un sistema di regole e di pratiche che coprono tutto il percorso dall’assegnazione dei lavori alla loro esecuzione e conclusione.
Cap. 6
• Curare l’organizzazione e le persone che la compongono come elemento fondante per realizzare le attività e gli obiettivi della nuova realtà consortile, per creare cioè maggiore efficacia ed efficienza nell’attuare il nuovo approccio strategico e rispondere così alle esigenze dei soci. Il Consorzio è impegnato su questi temi nei confronti dei propri stakeholder, che possono
Cap. 7 22
essere individuati come segue:
COMMITTENTI
Costituiti principalmente e da Enti pubblici e aziende di Stato, e investitori privati.
FORNITORI
Comprendendo in questo senso tutti gli attori che operano sulle commesse acquisite dal Consorzio.
COMUNITÀ FINANZIARIA
In primo luogo gli istituti bancari e assicurativi con cui il Consorzio si rapporta.
ISTITUZIONI E PUBBLICA AMMINISTRAZIONE
E organizzazioni sindacali che li rappresentano.
MOVIMENTO COOPERATIVO DIPENDENTI COLLETTIVITÀ
Cap. 4
Comprende Università e centri di ricerca.
Cap. 5
COMUNITÀ SCIENTIFICA
Con cui INTEGRA collabora su singole commesse o su progetti strutturati.
Cap. 6
BUSINESS PARTNER
Cap. 1
Le cui partecipazioni al Consorzio possono essere rappresentate da azioni o strumenti finanziari.
Cap. 2
FINANZIATORI
Cap. 3
Rilevanti sia come azionisti che come clienti diretti del Consorzi.
E organizzazioni sindacali che li rappresentano. Costituita da una pluralità di soggetti quali i destinatari delle opere da realizzare e le associazioni che operano nei territori in cui INTEGRA si muove.
Cap. 7
SOCI
COOPERATORI
23
Cap. 1 Cap. 2 Cap. 3 Cap. 4 Cap. 5 Cap. 6 Cap. 7 24
2.3. Performance economica Il primo anno di attività del Consorzio INTEGRA si chiude positivamente dal punto di vista economico e ben al di sopra delle aspettative. I ricavi di Integra sono costituiti da contributi dei soci, che vengono corrisposti: • in parte al momento dell’acquisizione della commessa; • in parte in corrispondenza degli stati di avanzamento lavori che attestano l’avvenuta produzione di parte della commessa. Ad inizio 2016 il Piano Economico Finanziario allegato al Contratto di Affitto prevedeva, nel momento di passaggio da CCC ad INTEGRA, l’obiettivo di 865 mln di acquisizioni su base annua. Riproporzionando il dato definito su base annua ai 9 mesi di effettiva operatività di INTEGRA, nata ad aprile, l’obiettivo acquisitivo per il nuovo Consorzio era di 650 mln. A seguito di una fisiologica partenza lenta ad aprile e un altrettanto fisiologico calo ad agosto, il risultato acquisitivo a fine anno è di 685 milioni, il 5% superiore rispetto all’obiettivo e corrispondente a 913 milioni su base annua. L’attività svolta nel corso dell’esercizio 2016 ha consentito di migliorare le previsioni contenute nel Piano Economico Finanziario allegato al contratto di affitto sia in termini di ricavi – grazie al risultato acquisitivo e all’incremento del contributo consortile medio per effetto della composizione delle acquisizioni – sia in termini di costi attesi, grazie ad una gestione molto attenta degli stessi. INTEGRA chiude quindi il 2016 con ricavi in crescita del 22% rispetto alle previsioni e costi in calo del 18%. L’EBITDA risulta pertanto positivo e pari a 2,6
PREVISIONI DA PEF
BILANCIO 2016
Totale ricavi
7.812
9.516
Totale costi
8.448
6.964
EBITDA
- 636
2.552
EBIT
- 916
322
EBT
- 1.085
396
Risultato netto
- 1.125
360
Cap. 1 Cap. 2 Cap. 3 Cap. 4 Cap. 5
Tabella 1. Principali risultati economici depurati dalle “partite attribuibili alle cooperative” e degli effetti dell’art. 8 del contratto di affitto (valori espressi in migliaia di euro)
Cap. 6
Pur avendo avviato una serie di azioni volte a preservare il patrimonio consortile dagli effetti di tali procedure, permangono condizioni e motivi tali da rendere verosimile il verificarsi di eventi che determinino perdite per il Consorzio. Si è quindi ritenuto opportuno, a titolo prudenziale, procedere all’iscrizione di un fondo rischi, che consente di tutelare il patrimonio consortile dall’insorgenza di future perdite, per un importo pari a 2 milioni; l’EBIT risulta quindi pari a euro 322.160.
Cap. 7
milioni di euro, a fronte dei - 636.000 euro previsti nel Piano Economico Finanziario allegato al contratto di affitto. Tuttavia, l’attività di monitoraggio strutturato di alcune cooperative che registravano segnali di difficoltà ha evidenziato la forte posizione di criticità di alcune di esse, al punto tale dover ricorrere a revoche nell’assegnazione dei lavori nei confronti di 7 consorziate.
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Cap. 1 Cap. 2 Cap. 3 Cap. 4 Cap. 5 Cap. 6 Cap. 7 26
3. LA GARANZIA DELLA CENTRALITÀ E DEL PATRIMONIO DEI SOCI 3.1 La Governance Perché il tema è rilevante e qual è l’approccio di INTEGRA La centralità dei soci è un elemento imprescindibile per la sostenibilità del Consorzio, che per svolgere efficacemente il proprio ruolo deve mantenere in equilibrio la necessità di supportare uno sviluppo sostenibile dei singoli soci, tenendo conto delle loro potenzialità e capacità, e quella di favorire la crescita della base sociale nel suo insieme, garantendo a tutti adeguate opportunità senza mettere a rischio il patrimonio comune. Nel nuovo Statuto di INTEGRA la centralità dei soci diventa un punto cardine degli obiettivi strategici e costituisce un elemento di distinzione. Avendo alla base una funzione sociale e mutualistica e attraverso un nuovo sistema di governance, il modello consortile assicura un affiancamento costante delle cooperative associate, a sostegno di una crescita sostenibile e coerente con i principi ispiratori del Consorzio.
Il Consorzio INTEGRA promuove il concetto di centralità dei soci e la mutualità attraverso un moderno sistema di governance duale. I poteri decisionali e di controllo sono suddivisi tra l’Assemblea dei Soci, il Consiglio di Gestione e il Consiglio di Sorveglianza ma, per assicurare
• acquisizione di qualsiasi partecipazione societaria: a fronte di possibili nuove partecipazioni, il Consiglio di Sorveglianza ne valuta la coerenza con la Missione del Consorzio; • qualsiasi tipo di investimento il cui ammontare complessivo sia superiore ai due milioni di euro; • acquisto o vendita di immobili; • esecuzione di lavori direttamente, anche a seguito di revoca degli affidamenti. Il Consiglio di Sorveglianza vigila quindi sull’osservanza della legge e dello Statuto, e in particolare sull’adeguatezza dell’assetto organizzativo, amministrativo e contabile e del sistema dei controlli interni e di gestione del rischio adottato dal Consorzio e sul loro concreto funzionamento, garantendo maggiore controllo anche su rischi di natura reputazionale e in generale sulla tutela del patrimonio consortile. Il Consiglio di Sorveglianza riferisce per
Cap. 1 Cap. 2 Cap. 3 Cap. 4
• ammissione di nuovi soci ed esclusione di soci;
Cap. 5
In particolare quindi il Consiglio di Sorveglianza ha competenza in materia di:
Cap. 6
Il Consiglio di Sorveglianza esercita – oltre a funzioni dettate dalla legge – specifiche competenze autorizzatorie preventive per tutte quelle operazioni gestionali che, per la loro natura e per il loro importo, incidono più significativamente sul patrimonio sociale o possono assumere valore strategico.
Cap. 7
una gestione efficace e coerente con i principi ispiratori, al Consiglio di Sorveglianza è affidato un importante ruolo di controllo, di prevenzione e di indirizzo strategico, mentre il Consiglio di Gestione mantiene l’esclusiva competenza gestionale.
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Cap. 1
iscritto almeno una volta all’anno all’Assemblea, ma incontra e si confronta periodicamente con il Consiglio di Gestione.
Cap. 2
Il Consiglio di Sorveglianza è composto da un Presidente, un Vicepresidente e 20 consiglieri, di cui 3 indipendenti. Il Consiglio di Gestione è invece formato da Presidente, Vicepresidente e un consigliere.
Cap. 3
All’interno del Consiglio di Sorveglianza sono previsti almeno tre componenti indipendenti, soggetti con alto profilo professionale, manageriale e reputazionale e che non intrattengono con il Consorzio relazioni tali da condizionarne l’autonomia di giudizio, e per questo possono portare esperienza gestionale e offrire una garanzia di imparzialità; i consiglieri indipendenti sono inoltre revocabili solo in presenza di giusta causa.
Cap. 5
Queste regole di governance sono orientate a rafforzare il monitoraggio sulle scelte e le attività del Consorzio, operando quindi in modo più efficace a tutela della sostenibilità dell’organizzazione nel suo complesso.
Cap. 6
Per quanto riguarda il processo di nomina, i componenti del Consiglio di Sorveglianza sono votati dall’Assemblea dei soci, con il voto favorevole di almeno 2/3 dei voti spettanti ai soci presenti. Ai soci finanziatori la deliberazione dell’assemblea straordinaria di emissione delle partecipazioni ad essi destinate può riservare la nomina, la relativa sostituzione e revoca di almeno uno e non più di quattro membri del Consiglio di sorveglianza. I membri del Consiglio di Gestione non possono essere parte del Consiglio di Sorveglianza, e se nominati decadono dal loro ruolo di attività gestionale.
Cap. 7
Cap. 4
I tre consiglieri indipendenti compongono il Comitato Controllo e Rischi, con funzioni propositive, consultive e istruttorie sul sistema dei controlli interni, sulla gestione dei rischi e più in generale sulla coerenza della gestione rispetto agli indirizzi definiti.
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Gianmaria Balducci – Presidente Cefla
Vicepresidente Carlo Zini (Presidente CMB)
Mauro Gori – Presidente CPL
Roberto Olivi – Presidente Coopservice Antonella Pasquariello – Presidente Camst
Consiglieri
Corrado Pirazzini – Presidente Copura
Luca Bosi – Presidente Sicrea
Aldo Soldi – Direttore Generale Coopfond
Sirio Orsi – Presidente CMSA
Adriano Nicola – Amministratore Delegato Par.co (nomina PEGASO)
Sandro Zerbin – Presidente CLEA Cinzia Viani – Presidente Unieco Riccardo Torri – Presidente CLC Marco Seibessi – Presidente ICI Roberto Nasca – Presidente CIPAE Luca Lelli – Presidente Ciab
Carmine Esposito – nomina Coopfond Marco Bulgarelli – Direttore Generale Cooperare Roberto Chiusoli – indipendente Paolo Arzarello – indipendente Matteo Rizzi – indipendente
Cap. 1 CONSIGLIO DI SORVEGLIANZA
Cap. 3
Presidente Massimo Matteucci (Presidente CMC)
Cap. 2
Membri Paolo Arzarello Matteo Rizzi
Cap. 4
Consigliere Aldo Scarantino
COMITATO DI CONTROLLO
Cap. 5
Vicepresidente Adriana Zagarese
Presidente Roberto Chiusoli
Cap. 6
CONSIGLIO DI GESTIONE
Cap. 7
Presidente Vincenzo Onorato
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Cap. 1
3.2 La tutela del patrimonio consortile
Cap. 3
Accanto al sistema di governance duale, il e l’esecuzione dei lavori INTEGRA definisce dei lavori rigoroso e attento, per ridurre i ponendo così le basi per una maggiore
Cap. 4
INTEGRA supporta operativamente le cooperative associate dalla fase di partecipazione alle gare fino alle procedure di affidamento dei contratti.
Cap. 5
Cap. 2
Perché il tema è rilevante e qual è l’approccio di INTEGRA Preservare le risorse investite dalle cooperative socie nel Consorzio significa tutelare un interesse comune e garantire la sopravvivenza nel tempo di uno strumento a supporto della crescita delle singole aziende e del settore nel suo insieme.
In caso di aggiudicazione della commessa, poi, il Consorzio è per tutta la durata della relazione il titolare del contratto; ai sensi del Regolamento per le assegnazioni, la cooperativa assegnataria ha il diritto e il dovere di eseguire i lavori oggetto dell’appalto e di adempiere ad ogni altro obbligo di legge o contrattuale relativo ad essi.
Cap. 6 Cap. 7 30
nuovo Regolamento per l’assegnazione un sistema di assegnazione e gestione rischi di danni al patrimonio comune, stabilità e sostenibilità del sistema.
Il rischio imprenditoriale è quindi assunto dalla cooperativa, mentre INTEGRA rimane anche giuridicamente il punto di riferimento del Committente con cui ha stipulato il contratto. Se pure, in linea generale, il Consorzio non dovrebbe trovarsi esposto a rischi di mercato, credito, prezzo e liquidità, sarà tenuto a intervenire per tenere fede agli obblighi contrattuali a fronte di inadempimenti da parte della cooperativa assegnataria. Tenuto conto del contesto macroeconomico e dello stato di salute delle cooperative,
Cap. 1 Cap. 2
• le caratteristiche industriali, capacità organizzative, operative ed economico finanziarie dei soci in rapporto all’importo complessivo dei Lavori e alla durata del Contratto;
Cap. 6
• il rispetto di regole di compliance: prerogative necessarie sono l’essere dotati del Modello di organizzazione e gestione ex Decreto legislativo 231/2001 e la permanenza nelle white list.
Cap. 7
LA FASE DI GARA Il nuovo Regolamento per l’assegnazione dei lavori prevede che il Consiglio di Gestione prenda in considerazione:
Cap. 3
Nell’assegnazione o, qualora occorra, nella riassegnazione dei lavori INTEGRA è attenta a coinvolgere cooperative che siano nelle condizioni di portare avanti le commesse e trarre beneficio dall’esecuzione dei lavori, ritenendo fondamentale che lo sviluppo delle singole imprese, che viene supportato e facilitato con l’intervento del Consorzio, sia in primo luogo sostenibile ed equilibrato.
Cap. 4
Il nuovo sistema di regole prevede un’approfondita selezione delle cooperative in fase di partecipazione alla gara e un rigoroso meccanismo di controllo e monitoraggio che, in ottica di tutela del patrimonio comune, mira a prevenire l’insorgere di inadempimenti gravi che possano danneggiare il Consorzio, mettendo a disposizione di INTEGRA gli strumenti adeguati per intervenire.
Cap. 5
INTEGRA ha ritenuto necessario definire criteri per l’assegnazione dei lavori e criteri a fronte dei quali revocarli che hanno un’ottica restrittiva rispetto a quanto valeva per la struttura consortile nel passato.
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Cap. 1 Cap. 2 Cap. 3 Cap. 4 Cap. 5 Cap. 6 Cap. 7 32
Il sistema introdotto permette di regolamentare il rapporto con il singolo socio e la struttura consortile in generale. La cooperativa che, sulla base dei criteri stabiliti, venga individuata come possibile assegnataria dei lavori connessi a un bando di gara, è interpellata per verificarne l’interesse a partecipare. Qualora ritenga di non aderire alla proposta avanzata da INTEGRA, essa è tenuta a comunicare al Consorzio se intende partecipare individualmente alla gara. La manifestazione della volontà di partecipare tramite il Consorzio vincola il socio, nel caso di eventuale recesso successivo, a non poter in nessun caso presentare l’offerta autonomamente. Un altro criterio introdotto riguarda il divieto di assegnazione dei lavori a consorzi “a cascata”: nel caso di soci costituiti in forma di consorzio tra società cooperative o consorzi tra imprese artigiane, il consorzio assegnatario non potrà assegnare i lavori, in tutto o in parte, a favore di altro consorzio, per consentire un presidio adeguato della filiera coinvolta. LA FASE DI ESECUZIONE Lo Statuto e i regolamenti consortili disciplinano il rapporto con le consorziate assegnatarie e prevedono un sistema di monitoraggio tecnico, amministrativo e legale di tutte le commesse, che può essere intensificato nel caso in cui emergano concreti segnali di difficoltà potenzialmente impattanti sulla capacità dell’assegnatario di adempiere il contratto. Oltre agli aspetti di verifica preventiva attivati in fase di assegnazione dei lavori, il Regolamento prevede infatti che INTEGRA monitori l’andamento del contratto. Obiettivo è prevenire quelle situazioni di grave inadempimento che possono includere: contestazioni gravi da parte del committente;
I motivi di revoca sono ampi, e non coprono soltanto situazioni “irreparabili” quali la procedura di risoluzione avviata dalla stazione appaltante o la perdita dei requisiti soggettivi a fronte dell’ammissione a procedura fallimentare. La scelta di aumentare i casi in cui è possibile intervenire con revoca è dovuta alla volontà di tutelare una platea ampia di stakeholder, quali fornitori e subappaltatori, co-assuntori degli impegni contrattuali, finanziatori, il Consorzio stesso.
Cap. 1 Cap. 2 Cap. 3
Nella fase di esecuzione il sistema di monitoraggio si sviluppa su due linee di controllo ben definite: da una parte il controllo “per commessa”, che ha l’obiettivo di prevenire e gestire le criticità delle singole commesse, dall’altra il controllo per “cooperativa”, che mira a un monitoraggio di tutte le commesse eseguite da quelle cooperative assegnatarie rispetto alle quali si evidenzino, secondo il Consiglio di Gestione, segnali di criticità, indipendentemente da situazioni di crisi già emerse sui singoli cantieri.
Cap. 4
rischio creditizio, peggioramento dello status interno (per esempio, da in bonis a in monitoraggio o sofferenza), o abbassamento del rating delle assegnatarie.
Cap. 5
gravi ritardi nei pagamenti dei subappaltatori;
• comunicazioni scritte da parte della committenza relative all’inizio del procedimento di risoluzione del Contratto o a contestazioni gravi imputabili all’assegnatario;
Cap. 6
• inadempimento delle obbligazioni contrattuali relativamente ai lavori assegnati nei confronti dei co-assuntori o degli organismi societari o consortili costituiti per l’esecuzione dei Lavori assegnati;
Cap. 7
La revoca può infatti avvenire fronte di:
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Cap. 1 Cap. 2 Cap. 3 Cap. 4 Cap. 5 Cap. 6 Cap. 7 34
• gravi ritardi nei pagamenti dei fornitori e subappaltatori, nonché false dichiarazioni rese in relazione alla regolarità degli stessi; • assoggettamento a procedure concorsuali e/o liquidazione coatta amministrativa, insolvenza o prolungata impossibilità di far fronte agli impegni con i fornitori e/o subappaltatori; • passaggio ad uno status interno inferiore (per esempio da “in bonis” a “in monitoraggio” o “in sofferenza”); • rischio creditizio, o abbassamento di rating, rilevati da agenzia nazionale indipendente, che possa compromettere la capacità dell’Assegnatario di adempiere alle proprie obbligazioni; • inadempimenti o irregolarità nelle relazioni con il Consorzio; • applicazione di misure di prevenzione o emissione di un provvedimento di interdittiva antimafia. Intervenire sulle cooperative e sulle commesse prima che la situazione diventi non più sanabile consente la riassegnazione dei lavori revocati a una o più altre cooperative, garantendo maggiore continuità e tempi più rapidi, tutelando tutti gli interlocutori coinvolti nel processo ed evitando di dover ricorrere a esborsi economici da parte del Consorzio con il proprio patrimonio. A seguito di tale attività di monitoraggio, nel 2016 INTEGRA ha dovuto intervenire revocando alcuni lavori per evitare o minimizzare danni in capo alla struttura consortile. In particolare,
Cap. 1
il Consorzio ha effettuato le revoche dell’assegnazione lavori nei confronti di sette consorziate; questi lavori erano stati assegnati prima della nascita del Consorzio.
Cap. 5 Cap. 6
ATTIVITÀ 2017
Cap. 7
INTEGRA e CCFS – Consorzio Cooperativo Finanziario per lo Sviluppo hanno sottoscritto un protocollo di intesa per favorire l’accesso al credito da parte delle cooperative consorziate, a fronte di un flusso costante di informazioni tra Consorzio e CCFS sull’andamento operativo delle commesse e sulla situazione finanziaria delle stesse. Obiettivo di INTEGRA è replicare con altri istituti questo approccio.
Cap. 4
Cap. 3
Cap. 2
Le attività di controllo e monitoraggio permettono la regolare prosecuzione delle attività e il rispetto degli adempimenti contrattuali nei confronti dei Committenti. Questo approccio è stato accolto positivamente anche dalla comunità finanziaria che lo considera uno strumento a garanzia dell’intero sistema, e che ha agevolato una nuova fase di dialogo e confronto con gli istituti bancari.
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Cap. 1
SINERGO, UNO STRUMENTO DI SUPPORTO PREVENTIVO Consorzio INTEGRA ha dato vita a Sinergo2 , uno strumento operativo posseduto al 100% che ha l’obiettivo di supportare le cooperative associate, in particolar modo quelle in situazioni di difficoltà e fragilità, senza mettere a rischio il patrimonio comune di INTEGRA.
Cap. 2 Cap. 3
L’assegnazione dei lavori a tali cooperative comporterebbe un elevato rischio di insorgenza di criticità successive, anche a causa delle strategie di gara molto competitive che imprese in condizione di necessità tendono ad adottare; d’altra parte, acquisire commesse è condizione indispensabile per la sopravvivenza delle imprese stesse.
Cap. 4
SINERGO nasce per offrire alle cooperative consociate servizi di natura tecnica, economica e legale, affiancandole fin dalla fase di definizione della strategia di gara per supportare la preventivazione definendo un prezzo di offerta sostenibile.
Cap. 5
Con l’aggiudicazione della commessa, SINERGO accompagna la fase di esecuzione dei lavori attraverso una co-assegnazione “simbolica” (ad esempio l’1%), svolgendo attività di monitoraggio amministrativo (controllo dei flussi), supporto legale e tecnico (presidio del rischio).
Cap. 6
Una volta entrata a regime, la nuova struttura sarà dotata di una struttura e competenze significative, di cui le cooperative acquisiranno il supporto, cui è connessa la possibilità di partecipare alle gare, aggiudicarsi le commesse ed eseguire i lavori.
Cap. 7
La missione di SINERGO prevede che essa supporti il Consorzio anche assumendo la riassegnazione di lavori revocati, nei casi di indisponibilità di altre cooperative socie a subentrare a condizioni sostenibili per INTEGRA. 2. Società nata nel 2017.
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La struttura commerciale ha il compito di monitorare il mercato al fine di comprendere lo sviluppo delle linee di investimento e individuare le opportunità per le cooperative associate. Questo avviene in particolare grazie al monitoraggio e all’analisi della programmazione della spesa pubblica sui territori, che richiede un’ottima conoscenza dei diversi contesti. Attraverso una suddivisione in cinque macro aree geografiche – ognuna presidiata da un direttore commerciale con una struttura a supporto – INTEGRA intrattiene relazioni costanti
Cap. 1 Cap. 2 Cap. 3 Cap. 4 Cap. 5
Perché il tema è rilevante e qual è l’approccio di INTEGRA Acquisire commesse per conto dei soci è l’attività principale di INTEGRA, attraverso cui si realizza in primo luogo il valore aggiunto della struttura consortile. Per realizzare questa attività con efficacia INTEGRA impiega la propria struttura commerciale diffusa sul territorio. Attraverso una capillare rete di relazioni il Consorzio è in grado di supportare al meglio le scelte delle proprie associate e garantisce una continua attività di ricerca di nuove opportunità di crescita per i singoli soci e la struttura consortile nel suo complesso.
Cap. 6
4.1 Presidiare il mercato e i territori
Cap. 7
4. IL RAFFORZAMENTO DELLA CAPACITÀ DEI SOCI DI COMPETERE SUL MERCATO
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Cap. 1 Cap. 2 Cap. 3 Cap. 4 Cap. 5 Cap. 6 Cap. 7 38
con i propri soci, supportandoli nel comprendere l’andamento del mercato e delle linee di intervento dei principali enti nazionali e territoriali, e nell’intercettare opportunità di crescita. Oltre ai cinque direttori commerciali distribuiti sul territorio, il Consorzio ha previsto un direttore commerciale per il mercato privato che si interfaccia con tutte le aree geografiche. La natura nazionale del Consorzio permette inoltre di dare supporto a cooperative che siano intenzionate a cercare opportunità di sviluppo al di fuori del territorio in cui si trovano e in cui operano tradizionalmente, cosa che avviene in genere quando – come in questa fase storica di forte contrazione – il mercato “domestico” non è più sufficiente a garantire la sostenibilità dell’impresa. Nello svolgere la propria attività, la struttura commerciale opera nel rispetto delle previsioni del Regolamento di assegnazione, fornendone evidenza nelle relazioni conclusive consegnate all’atto della presentazione di ciascuna offerta. Essere socie del Consorzio offre alle cooperative un importante strumento a sostegno dello sviluppo, consentendo loro di impiegare per la partecipazione ai bandi di gara i requisiti che fanno capo a INTEGRA. Questo significa ad esempio, relativamente al settore delle costruzioni, poter fare riferimento all’attestazione SOA del Consorzio, una delle più ampie d’Italia per quanto riguarda le categorie di opere comprese nella qualificazione. Lo stesso vale per i requisiti attinenti al settore dei servizi e per le referenze relative a tutti i lavori e servizi acquisiti dal Consorzio, che coprono una vasta serie di tipologie. La rete commerciale supporta i soci anche nell’identificare potenziali partner per realizzare un’offerta congiunta. Un aspetto rilevante del presidio delle relazioni territoriali è costituito infatti dalla costruzione di relazioni con associazioni di categoria, nonché con singoli attori del settore che possono contribuire per le proprie caratteristiche a rafforzare la competitività
Cap. 1 Cap. 2 Cap. 3 Cap. 4 Cap. 5
Come detto, i risultati sono stati positivi e hanno permesso di superare complessivamente il budget di acquisizioni ipotizzato (685 milioni a fronte di una previsione di 650, con un incremento del 5%).
Cap. 6
L’attività commerciale del Consorzio nel 2016 è stata intensa, pur nella situazione di enorme difficoltà rappresentata in precedenza. Osservando i bandi con importo superiore a un milione di euro (cioè il mercato di riferimento di INTEGRA), nel 2016 il Consorzio ha presentato il 34,9% di offerte in meno di quanto fatto da CCC nel 2015, a fronte però di una riduzione del numero di bandi del 42,3%, e ha preso parte a gare per un importo complessivo a base d’asta superiore del 2,7% rispetto al 2015 – a seguito di una riduzione del 21,2% degli importi delle offerte pubblicate tra il 2015 e il 2016. Le gare cui INTEGRA ha partecipato nell’anno sono state 246, per un importo complessivo di 2.934,3 milioni di euro di lavori previsti.
Cap. 7
delle proposte da presentare.
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Cap. 1
Grafico 3. Contributo delle singole macroaree confrontato con l’obiettivo acquisitivo LEGENDA
Cap. 2
BUDGET ACQUISTO
Cap. 3 Cap. 4 Cap. 5 Cap. 6 Cap. 7 40
In termini di “linea di business”, nel 2016 le acquisizioni più significative sono state quelle relative alla linea Servizi, per il 34%, e a seguire per il 20% a Ciclo integrato delle Acque/Reti, per il 16% ad Opere per il Terziario ed altro, per il 14% a Mobilità Urbana, per il 7% a Strade e Autostrade, per il 2% a Porti e Aeroporti, per il 2% al Restauro, per il 2% ad Infrastrutture Ferroviarie, per il 2% ad Ambiente ed energie Rinnovabili e per l’1% ad Ospedali.
Cap. 1
4.2 Essere un punto di riferimento per l’analisi del mercato e il presidio della normativa
A questa attività interna si affiancano una serie di collaborazioni con enti di riferimento per il settore. INTEGRA collabora con il CRESME – Centro di ricerche di mercato, servizi per chi opera nel mondo delle costruzioni e dell’edilizia – e aderisce all’Osservatorio Nazionale per il Facility Management. Questa collaborazione permette di essere sempre aggiornati sulle tendenze del mercato pubblico in Italia in questo settore, e ha tra i principali obiettivi quelli di fornire informazioni
Cap. 3 Cap. 4 Cap. 5
In primo luogo, l’Osservatorio INTEGRA offre mensilmente una rielaborazione dei dati relativi ai bandi pubblicati fornendo una rappresentazione aggiornata dell’andamento del mercato suddiviso per importi, tipologia, categoria e regione.
Cap. 6
INTEGRA ha definito una modalità di presidio degli andamenti e tendenze del mercato che da una parte usufruisce di dati e risorse interne al Consorzio, e dall’altra si avvale della collaborazione con enti specializzati e centri di ricerca per offrire ai soci consorziati un insieme di strumenti ed opportunità per rafforzare la loro presenza sul mercato.
Cap. 7
Nella consapevolezza dei cambiamenti normativi in atto, della necessità di interpretare il presente e intercettare le dinamiche future, l’analisi costante del mercato diventa elemento fondamentale per orientare strategie ed azioni efficaci. È per tale motivo che il Consorzio fa dell’analisi del mercato e del presidio della normativa una leva competitiva per permettere ai propri consorziati di essere a conoscenza delle tendenze del mercato e dei loro impatti e sapere quindi prepararsi per tempo alle sfide attuali e future.
Cap. 2
Perché il tema è rilevante e qual è l’approccio di INTEGRA
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Cap. 1 Cap. 2 Cap. 3 Cap. 4 Cap. 5 Cap. 6 Cap. 7 42
e sviluppare scenari tendenziali in modo utile alla crescita tecnica sia della committenza che delle imprese. Fin dai primi mesi di attività INTEGRA ha organizzato convegni e seminari che hanno visto la partecipazione delle cooperative socie, dei partner, delle associazioni di categoria, dei rappresentanti delle istituzioni e della committenza, dei rappresentanti del mondo universitario e della ricerca, con l’obiettivo non soltanto di fornire un servizio ai propri associati ma di stimolare il confronto e favorire la consapevolezza e crescita complessiva dei diversi attori che operano nel settore. In particolare, per quanto riguarda l’entrata in vigore del Nuovo Codice degli Appalti, INTEGRA ha organizzato un importante convegno dal titolo “Il nuovo codice dei Contratti Pubblici” tenutosi a Roma il 12 luglio 2016 presso l’Università LUISS, con relatore, tra gli altri, il presidente dell’ANAC Raffaele Cantone, che ha visto la partecipazione di circa 300 persone. L’evento ha rappresentato un’importante e qualificata occasione di dibattito sui principi del Nuovo Codice e sugli effetti che questi producono sul mercato. Nell’ambito della collaborazione con CRESME, il 22 settembre 2016 è stato organizzato “Settimo ciclo edilizio o primo ciclo del mercato dell’ambiente costruito? Scenari di riconfigurazione della domanda e dell’offerta?”, seminario rivolto alle cooperative associate e ad alcuni partner, nel corso del quale sono stati trattati temi quali lo scenario economico, l’evoluzione della domanda pubblica e privata, la rivoluzione nel mondo delle costruzioni e del Facility Management e nuovi modelli di offerta. Per raggiungere in modo frequente e costante gli associati con aggiornamenti e comunicazioni relativi a novità del settore, eventi, analisi su aspetti rilevanti, Consorzio INTEGRA realizza ogni due mesi una newsletter, inviata a circa 900 destinatari delle cooperative socie e altri stakeholder.
Con il contratto del ramo d’affitto, INTEGRA ha mantenuto la partecipazione al distretto scientifico STRESS S.c.ar.l. – Sviluppo Tecnologie e Ricerca per l’Edilizia Sismicamente Sicura ed ecoSostenibile – perché ritenuta strategica e attinente al core business del Consorzio. STRESS è un consorzio senza scopo di lucro composto da attori diversi tra loro (università, istituti di ricerca, importanti realtà imprenditoriali), ciascuno portatore delle proprie competenze distintive. L’obiettivo di STRESS è promuovere l’innovazione come elemento qualificante della complessa filiera delle costruzioni. Oggetti di studio per il distretto sono, ad esempio, il
Cap. 1 Cap. 2 Cap. 3 Cap. 4
Il Consorzio pone un accento particolare all’ambito sull’innovazione, ritenendola leva strategica fondamentale. Concetti come quelli di sicurezza, resilienza e sostenibilità sono messi al centro dei progetti di sviluppo, per rispondere ad un contesto sociale ed ambientale in evoluzione, concretizzandoli attraverso la creazione di collaborazioni con enti ed istituti scientifici che operano nell’ambito della ricerca ed innovazione.
Cap. 5
La capacità di innovare ed innovarsi è prerogativa fondamentale per rispondere in modo competitivo a bisogni ed esigenze attuali e cogliere le opportunità di crescita. A partire dal proprio payoff “Cooperare per innovare” INTEGRA punta sull’innovazione ad ampio spettro, attraverso partecipazioni e partnership strategiche che permettono di intercettare e valorizzare know-how complementari, creando e mettendo in relazione i diversi soggetti con cui opera per generare valore condiviso, per gli associati in primo luogo e per l’intero sistema.
Cap. 6
Perché il tema è rilevante e qual è l’approccio di INTEGRA
Cap. 7
4.3 Favorire l’innovazione per i soci e per il sistema delle costruzioni
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Cap. 1 Cap. 2 Cap. 3 Cap. 4 Cap. 5 Cap. 6 Cap. 7 44
costruito storico, le città del futuro, le reti infrastrutturali; in logica di sostenibilità, indicatori chiave per valutare le trasformazioni urbane sono considerati la qualità della vita e il benessere dei cittadini. Una applicazione concreta degli approcci approfonditi da STRESS è stata realizzata con il progetto PROVACI (PROtezione sismica e VAlorizzazione di Complessi di Interesse culturale), cui INTEGRA ha partecipato assegnando a una propria consorziata l’intervento sul Monastero di Sant’Angelo d’Ocre (AQ). Il progetto ha come obiettivo la protezione sismica e la valorizzazione del patrimonio storico mediante lo sviluppo di metodologie integrate per la tutela, la riqualificazione sostenibile e la valorizzazione di siti e strutture di interesse storicoartistico. STRESS, con sede a Napoli, è oggi tra i più accreditati riferimenti nel settore dell’innovazione per le costruzioni nel Mezzogiorno. Nel 2016 INTEGRA ha presentato domanda di ammissione ad Habitech3, distretto tecnologico trentino, che rappresenta un polo di eccellenza nazionale dell’edilizia sostenibile e la cui mission è la trasformazione dei mercati dell’edilizia e dell’energia verso la sostenibilità, attraverso servizi e infrastrutture innovative di mercato. Habitech è promotore e fondatore del Green Building Council Italia e ha introdotto in Italia la certificazione LEED. INTEGRA ha inoltre aderito a Cooptecnital, consorzio costituito da 14 soci, fra cui Coop Alleanza 3.0, Coop Italia, Unipol e Coopfond. La missione di Cooptecnital è di individuare possibili aree di intervento innovative, che rispondono a esigenze e interessi dei soci, nelle quali far nascere start up. INTEGRA ha proposto di sviluppare, anche con il supporto di Stress, un progetto nell’ambito della sensoristica e robotica applicate all’edilizia e al facility management, che è oggi nella fase di avvio.
3. Adesione perfezionata nel 2017.
Ulteriori sviluppi in materia di innovazione potranno derivare dall’ingresso nella compagine sociale di INTEGRA di Coop Innovation Factory4, cooperativa di recente costituzione che si pone l’obiettivo di essere incubatore di start up. Il cambiamento più prossimo e per molti versi radicale per il settore delle costruzioni e del
Cap. 5 Cap. 6
INTEGRA collabora poi con l’Istituto Cooperativo per l’Innovazione (ICIE) che, dal 1972, opera per promuovere l’innovazione accompagnando le imprese nella ricerca e nel trasferimento tecnologico.
Cap. 7
Cooptecnital
Cap. 4
Cap. 3
Habitech
Cap. 1
STRESS
Cap. 2
ICIE
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Cap. 1 Cap. 2 Cap. 3 Cap. 4 Cap. 5
facility management che opera con il mercato pubblico e privato sarà rappresentato dalla diffusione del sistema BIM (Building Information Modeling), che in base al nuovo Codice degli Appalti dovrà diventare procedura necessaria per la raccolta e organizzazione dei dati attraverso appositi software nelle fasi di progettazione, realizzazione e gestione delle opere pubbliche. L’impatto sulle modalità di lavoro di aziende e professionisti del settore sarà rilevante e INTEGRA ha avviato un percorso di sensibilizzazione e costruzione di consapevolezza, in primo luogo attraverso il seminario “BUILDING INFORMATION MODELING – Riflessi su progettazione, esecuzione dei lavori e manutenzione”, organizzato in collaborazione con l’Università Federico II di Napoli e tenutosi il 13 dicembre 2016. sarà rappresentato dalla diffusione del sistema BIM (Building Information Modeling), che in base al nuovo Codice degli Appalti dovrà diventare procedura necessaria per la raccolta e organizzazione dei dati attraverso appositi software nelle fasi di progettazione, realizzazione e gestione delle opere pubbliche. L’impatto nelle modalità di lavoro di aziende e professionisti del settore sarà rilevante e INTEGRA ha avviato un percorso di sensibilizzazione e costruzione di consapevolezza, in primo luogo attraverso il seminario “BUILDING INFORMATION MODELING – Riflessi su progettazione, esecuzione dei lavori e manutenzione”, organizzato in collaborazione con l’Università Federico II di Napoli e tenutosi il 13 dicembre 2016.
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4. Adesione al Consorzio INTEGRA nel 2017.
Cap. 1 Cap. 6
INTEGRA persegue il proprio scopo mutualistico attraverso l’acquisizione di contratti per l’esecuzione di lavori, la fornitura di prodotti e/o la prestazione di servizi pubblici o privati da assegnare ai soci.
Cap. 5
Cap. 4
Potersi rapportare con il Consorzio costituisce una garanzia per la committenza in termini di affidabilità e solidità. Rendere concreta ed effettiva questa garanzia rappresenta per il Consorzio non soltanto un obbligo contrattuale dovuto al proprio ruolo in sede di aggiudicazione, ma anche un valore da sostenere in termini reputazionali. In quest’ottica è prioritario avere a disposizione strumenti e risorse che consentano di verificare continuamente l’andamento dei lavori in corso e di attivarsi per prevenire il mancato adempimento dei contratti. Per questo il Consorzio ha definito un’organizzazione interna che favorisce un continuo controllo dei lavori nei cantieri attraverso un sistema di verifiche intermedie e una dialettica continua con le consorziate e le stazioni appaltanti. Di questo approccio responsabile beneficiano non soltanto il patrimonio consortile e quindi i soci, ma anche la committenza, i destinatari delle opere da realizzare e in senso più ampio la collettività, poiché consente un utilizzo più efficace delle risorse pubbliche.
Cap. 7
Perché il tema è rilevante e qual è l’approccio di INTEGRA
Cap. 2
5.1 Gli strumenti a garanzia della capacità di realizzazione dei lavori e dei servizi
Cap. 3
5. LE GARANZIE PER I CLIENTI E PER IL MERCATO
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Cap. 1 Cap. 2 Cap. 3 Cap. 4 Cap. 5 Cap. 6 Cap. 7 48
In fase di assegnazione dei lavori rapportarsi con il Consorzio significa, per la committenza, beneficiare delle potenzialità di un rilevante gruppo di soci distribuito sull’intero territorio nazionale, con competenze ed esperienze diversificate, e avere quindi la garanzia che il lavoro sarà affidato individuando di volta in volta l’assegnatario più adeguato all’interno di un ampio bacino di possibilità. Nonostante sia il socio consorziato a eseguire i lavori assegnati, il Consorzio, oltre a fornire al Committente le garanzie derivanti dall’essere il titolare del contratto, svolge poi un ruolo di controllo e monitoraggio nei cantieri attraverso l’Area Tecnica. L’Area Tecnica è dotata di un Direttore tecnico e di sei Capi area distribuiti su altrettante aree geografiche, con il compito di monitorare l’avanzamento dei cantieri assegnati alle cooperative, sui territori di rispettiva competenza, impegno consistente pensando che nel 2016 i cantieri assegnati risultavano circa 360. L’attività di monitoraggio è svolta: • attraverso la visualizzazione di tutta la corrispondenza che intercorre tra cooperativa e stazione appaltante; • dialogando con gli organi direzionali della committenza e con la cooperativa; • recandosi periodicamente sui cantieri; • monitorando eventuali situazioni patologiche nei confronti di subappaltatori e fornitori. Trimestralmente il Consorzio svolge un lavoro di verifica sull’avanzamento della produzione, per accertarsi che lo stato di produzione effettiva corrisponda a quanto previsto dal piano di lavoro. Nel caso di mancato di raggiungimento degli obiettivi di produzione, il Consorzio
5.2 Il sistema di gestione a supporto di trasparenza, qualità ed etica Perché il tema è rilevante e qual è l’approccio di INTEGRA L’impresa non deve soltanto definire una struttura che faciliti l’attuazione di una strategia sostenibile ed eticamente responsabile, ma deve anche prevedere strumenti e procedure a garanzia di un sistema di governance affidabile e trasparente. Questo complesso di strumenti rappresenta infatti una garanzia significativa per i clienti e per il mercato, con impatti positivi anche sulla reputazione del Consorzio.
Cap. 1 Cap. 2 Cap. 3 Cap. 4 Cap. 5
In ultima istanza, il Consorzio assicura poi la certezza della completa conclusione dei lavori anche nel caso di difficoltà o default dell’assegnataria esecutrice in quanto, in qualità di diretto intestatario del contratto d’appalto, garantisce il rispetto degli obblighi contrattuali mediante la sostituzione del socio assegnatario con altro socio.
Cap. 6
Questo approccio è mirato a garantire l’esecuzione dei lavori, riducendo il rischio di inadempienze, e tutela maggiormente tutto il sistema di relazioni ed attività che ruotano attorno a questa fase: da una parte le attività di controllo possono contribuire a prevenire casi di revoca dei lavori per le assegnatarie, evitando di aggravare situazioni di difficoltà delle cooperative (oltre a tutelare, come più volte detto, il patrimonio comune); dall’altra esse supportano la sostenibilità di tutto l’ecosistema, accrescendo le probabilità di portare a termine i lavori nei tempi e modalità richieste dalle stazioni appaltanti, e nel rispetto delle tempistiche dei pagamenti dei fornitori.
Cap. 7
avvia una verifica puntuale delle cause di tale scostamento.
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In quest’ottica INTEGRA ha adottato un modello di organizzazione, gestione e controllo dei propri processi in linea con le normative nazionali e rafforzato da un insieme di certificazioni, e ha dato vita a un proprio Codice etico che orienta i comportamenti dei soci e dei dipendenti verso pratiche eticamente responsabili. Il Consorzio si impegna inoltre a diffondere questa cultura presso gli associati. Il Consorzio, fin dall’inizio della propria attività, ha adottato un Modello di Organizzazione, Gestione e Controllo (D.lgs. 231/01), che è parte del più complessivo Sistema di Gestione integrato che riguarda qualità, ambiente, sicurezza, responsabilità sociale e prevenzione reati e che è oggetto di un continuo processo di manutenzione e verifica per renderlo pienamente rispondente alle evoluzioni della normativa e adatto a rispondere ad eventuali esigenze interne e sollecitazioni esterne. Inoltre il Consiglio di Gestione ha approvato il Codice Etico del Consorzio, espressione degli impegni e delle responsabilità etiche ai quali i Soci Cooperatori sono chiamati ad orientare i propri comportamenti, con particolare riferimento alle attività sviluppate nel contesto consortile, nella consapevolezza che comportamenti non etici non solo possono avere ricadute sulla reputazione di INTEGRA, ma ostacolano anche la crescita delle cooperative associate, la soddisfazione dei committenti e il benessere di tutti i portatori di interesse. È per questo motivo che, nel rispetto del Codice Etico, il Consiglio di Gestione vincola i comportamenti degli amministratori, dei dirigenti, di tutti i dipendenti e dei collaboratori del Consorzio INTEGRA, ed impegna al suo rispetto anche i Soci Cooperatori che in sede di assemblea hanno approvato il documento. INTEGRA svolge un ruolo importante nell’orientare le proprie associate verso una gestione
INTEGRA ha adottato anche un sistema di gestione della responsabilità sociale, certificato
Cap. 1 Cap. 2 Cap. 3 Cap. 4 Cap. 5
INTEGRA, per massima attenzione al tema, ha da subito ritenuto opportuno approfondire l’aspetto dei rischi derivanti dai provvedimenti di interdittiva antimafia alla luce della propria natura e delle proprie peculiarità, e ha chiesto un parere a due esperti, uno di diritto amministrativo e uno di diritto penale, per valutare la portata del “rischio contagio” in caso di interdittiva antimafia che possa toccare un partner, una cooperativa assegnataria e / o i subappaltatori di entrambi. A seguito di questi pareri si è valutato come non necessaria l’introduzione di modifiche al Modello 231 per tutelarsi da questo rischio specifico. Sono invece state adottate misure restrittive nel Regolamento delle assegnazioni per quanto riguarda i consorzi: nel caso di assegnazione a favore di Consorzio di cooperative o di Consorzio fra imprese artigiane è infatti prevista la revoca dei lavori anche ove l’emissione di un provvedimento di interdittiva antimafia colpisse l’impresa esecutrice indicata dal Consorzio di cooperative o dal Consorzio fra imprese artigiane.
Cap. 6
Gli Assegnatari sono inoltre tenuti a garantire in fase di esecuzione dei lavori, da parte di chiunque vi partecipi anche come subappaltatore, il pieno rispetto del Codice Etico e del Modello di prevenzione reati ex Decreto 231 del Consorzio.
Cap. 7
sempre più strutturata e attenta di aspetti sensibili quali legalità, trasparenza ed etica, agendo attraverso la leva delle assegnazioni. Come visto in precedenza, il relativo Regolamento prevede che una cooperativa, per essere assegnataria di commesse, sia tenuta ad adottare il modello organizzativo e di gestione previsto dal Decreto legislativo 231/2001. È previsto inoltre che il Consorzio, nel deliberare l’assegnazione di una commessa, tenga conto dell’evidenza del rispetto di regole di compliance, dimostrabile ad esempio con la periodica trasmissione di aggiornamenti al Decreto 231.
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secondo i requisiti della norma SA8000:2008, nel rispetto della legislazione nazionale vigente, delle Convenzioni e raccomandazioni, della Dichiarazione Universale dei diritti umani, della Convenzione delle Nazioni Unite sui diritti del bambino e della Dichiarazione delle Nazioni Unite per eliminare tutte le forme di discriminazione contro le donne. Oltre alla SA8000, il Consorzio ha acquisito tutte e certificazioni relative all’ambito qualità, ambiente, sicurezza, che includono la ISO9001 per la gestione della qualità del modello organizzativo, la ISO14001 per un sistema di gestione e delle attività dirette che hanno un potenziale impatto sull’ambiente e la OHSAS 18001 per un sistema di gestione per la salute e la sicurezza dei lavoratori. Oltre a queste certificazioni INTEGRA ha intrapreso il percorso per ottenere la certificazione ISO37001 per un sistema di gestione volto ad affrontare e prevenire possibili casi di corruzione e promuovere una cultura d’impresa etica, integrandosi con il Modello 231 già adottato. A questo quadro si aggiunge inoltre anche l’assegnazione di “due stelle più” (su tre stelle totali) per il rating di legalità, strumento sviluppato dall’Autorità Garante della Concorrenza e del Mercato (AGCM) in accordo con i Ministeri degli Interni e della Giustizia che riconosce una premialità alle aziende che operano secondo i principi della legalità, della trasparenza e della responsabilità sociale. Questo insieme di certificazioni che riguardano gli aspetti principali della sostenibilità sociale e ambientale contribuisce a rafforzare l’immagine di INTEGRA come interlocutore affidabile per la committenza, supportando le cooperative nell’ottenimento di commesse per cui l’adozione di questi strumenti rappresenta sempre più spesso una prerogativa indispensabile.
Cap. 1
6. L’IMPATTO SU COMUNITÀ E TERRITORIO
Come detto, i 130 soci generano complessivamente un giro d’affari di circa 6 miliardi di euro, per il quale occupano circa 50.000 addetti diretti. Tenuto conto che molte cooperative associate sviluppano con Consorzio INTEGRA una quota importante (mediamente 20-30%) del proprio fatturato, è evidente l’impatto rilevante della struttura consortile su una così ampia base sociale e, di riflesso, sulle persone fisiche
Cap. 3 Cap. 4 Cap. 5
Il sistema di valore economico e sociale su cui INTEGRA interviene direttamente nell’ambito della propria missione è imponente.
Cap. 6
6.1 L’indotto dell’attività del Consorzio
Cap. 7
Il Consorzio è un ente di secondo livello che riunisce nella sua base sociale un numero molto rilevante di imprese. Alle cooperative associate sono connessi lavori e servizi, cantieri, risultati economici, lavoratori, competenze, altre imprese e persone, relazioni con le comunità; le loro attività “lasciano il segno” sul territorio, negli edifici, nelle città, determinando impatti sull’ambiente e sui territori. I risultati che il Consorzio realizza nella sua attività, la cultura imprenditoriale che promuove presso le associate, l’attenzione alla responsabilità sociale che pratica e diffonde producono effetti amplificati, in conseguenza della natura stessa di INTEGRA e in virtù dell’approccio multistakeholder che il Consorzio tiene costantemente in considerazione nel definire i propri obiettivi e le proprie regole.
Cap. 2
Perché il tema è rilevante e qual è l’approccio di INTEGRA
53
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coinvolte in quanto soci e personale dipendente. Le attività del Consorzio hanno inoltre una ricaduta economica e sociale su una filiera molto più ampia rispetto al suo diretto perimetro di intervento. Le opportunità di crescita per i singoli soci creano indirettamente le basi per lo sviluppo del tessuto economico dei contesti in cui essi operano. Una parte significativa del valore prodotto dalle cooperative nella realizzazione dei lavori è condivisa con una catena del valore allargata, che include subappaltatori e fornitori, favorendo dinamiche occupazionali positive anche a livello indiretto. La scelta di INTEGRA di sviluppare e preservare rapporti stabili di collaborazione sul territorio con le imprese “sane”, dal punto di vista industriale ed etico, e che condividano la policy di forte orientamento alla soddisfazione del cliente, può avere impatti positivi in termini di sviluppo del territorio e sulla qualità del tessuto imprenditoriale. INTEGRA contribuisce alla solidità del sistema anche attraverso il rigore del proprio sistema di monitoraggio e controllo dei lavori. L’attenta azione di presidio tecnico-amministrativo dei cantieri assegnati alle cooperative consente, seppure in un quadro di grande difficoltà e fragilità degli attori del settore, di minimizzare gli impatti negativi che eventuali inadempimenti delle associate esecutrici potrebbero avere: • sul cliente e su una gestione virtuosa delle risorse pubbliche; • sul sistema del credito coinvolto; • sull’esposizione di subappaltatori e fornitori (l’esistenza di gravi ritardi in questi adempimenti è uno dei motivi di revoca dell’assegnazione).
Inoltre, per rafforzare la coesione interna, producendo anche impatti positivi sul territorio in cui opera, il Consorzio ha avviato il progetto “Cooperare per crescere” che prevede annualmente la sponsorizzazione di un’iniziativa – sportiva, teatrale, ecc. – scelta in base alle proposte dei dipendenti di INTEGRA tra quelle cui partecipano i loro figli. Nel 2016 è stata individuata l’iniziativa che beneficerà della sponsorizzazione nel 2017; si tratta della squadra di nuoto sincronizzato “Team Sincro” di Imola. INTEGRA ha inoltre realizzato donazioni alle Associazioni Save The Children Italia e ANT Italia Onlus.
Cap. 1 Cap. 2 Cap. 3 Cap. 4
• Cooperare con Libera Terra, per promuovere per lo sviluppo cooperativo e la legalità sui territori.
Cap. 5
• Impronta Etica per lo sviluppo della responsabilità sociale d’impresa;
Cap. 6
La Missione e la composizione sociale del Consorzio riflettono un chiaro orientamento allo sviluppo dei territori in cui opera. “Cooperare per innovare”, per INTEGRA, vuol dire anche promuovere lo sviluppo dei territori attraverso la collaborazione e supporto ad associazioni che pongono in primo piano la sostenibilità in tutte le sue diverse dimensioni attraverso un’importante rete di relazioni con le comunità e i principali attori del territorio. Per questo motivo, già nel suo primo anno di vita il Consorzio ha aderito a:
Cap. 7
6.2 La relazione con la comunità
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6.3 Gli impatti ambientali La catena del valore in INTEGRA include tutte le attività, commerciali, tecniche, legali, finanziarie e amministrative che il Consorzio svolge per supportare il lavoro dei propri consorziati, dalla fase di partecipazione alla gara fino al collaudo dei lavori assegnati. Data la natura delle sue attività, gli impatti ambientali strettamente correlati alle attività del Consorzio sono particolarmente ridotti e riguardano principalmente la produzione di alcuni rifiuti specifici come toner, RAEE e carta, e il consumo delle risorse energetiche ed idriche, che però dipendono anche dalle caratteristiche strutturali degli stabili che ospitano la sede principale e quelle territoriali del Consorzio. Gli impatti ambientali connessi ai lavori nei cantieri sono invece direttamente riconducibili alle cooperative assegnatarie dei lavori, e solo indirettamente collegabili al Consorzio. In ottica indiretta si può dire invece che tutti i lavori acquisiti tramite Consorzio e realizzati dalle Cooperative producono impatti ambientali, dal consumo di suolo, di risorse naturali e di materiali connessi alla realizzazione delle opere, all’impiego di risorse necessarie per gestire gli immobili costruiti, allo smaltimento dei rifiuti. Una parte significativa di questi lavori hanno oggi risvolti positivi sull’ambiente, perché ad esempio: • contribuiscono alla sicurezza e salvaguardia del territorio; • generano una maggiore efficienza energetica degli edifici; • riducono gli impatti ambientali connessi al traffico.
Il Piano D’Ambito della Provincia di Genova mira a raggiungere gli obiettivi di qualità e quantità previsti dalla normativa vigente in materia di servizio idrico integrato. L’impianto di depurazione di Rapallo è stato dimensionato considerando una popolazione massima da servire 90.000 A.E.
Cap. 1 Cap. 2 Cap. 3 Cap. 4
Comune di Rapallo - Depuratore
Cap. 5
Realizzazione di interventi che prevedono la messa in sicurezza e la bonifica delle acque sotterranee presenti all’interno del Sito di Interesse Nazionale di Tito.
Cap. 6
Regione Basilicata – Bonifica sito
NUOVI ORDINI 2016
Cap. 7
Tra i nuovi ordini acquisiti nel 2016, si possono citare per gli impatti positivi sull’ambiente:
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Policlinico Tor Vergata - Multiservizio tecnologico L’appalto ha per oggetto tutte le attività di gestione, conduzione e manutenzione degli impianti tecnologici asserviti agli immobili in proprietà o nella disponibilità dell’Azienda Sanitaria Policlinico di Tor Vergata della Regione Lazio. Nel contratto è stata proposta l’installazione di un cogeneratore da 2MW, la riqualificazione della Centrale Termica e della Centrale Frigorifera, l’installazione di termovalvole e recuperatori sulle UTA, puntando ad un risparmio energetico annuo di 2.810,62 TEP (Tonnellate Equivalenti di Petrolio).
Azienda Sanitaria Provinciale di Palermo Servizio gestione energetica L’ASP di Palermo, ha voluto adottare un modello unico integrato di gestione dell’energia, individuando un unico gestore in grado di definire e realizzare tutte le prestazioni inerenti l’erogazione dei beni e dei servizi necessari alla gestione ottimale ed al miglioramento del processo di trasformazione ed utilizzo dell’energia. La gara è stata impostata su criteri di risparmio energetico, sull’uso efficiente delle risorse energetiche, sulla valorizzazione e l’integrazione delle fonti rinnovabili, contribuendo a conseguire una limitazione delle emissioni inquinanti e climalteranti.
Ricerca di soluzioni innovative che consentano di ridurre l’impatto ambientale. La partecipazione di INTEGRA a iniziative quali STRESS e Habitech può essere letta anche in quest’ottica; oggi innovare, nei settori in cui il Consorzio opera, significa sempre di più cercare soluzioni che contribuiscano positivamente ad affrontare le sfide connesse al riscaldamento globale e al consumo del suolo e di risorse naturali. I risultati delle attività dei distretti per l’innovazione cui INTEGRA partecipa potranno essere misurati anche sulla base degli impatti ambientali positivi che sono in grado di produrre. Il ruolo di INTEGRA come attore imprenditoriale che può agire come stimolo sull’attività di 130 realtà industriali ha potenzialità notevoli in termini di diffusione delle innovazioni sostenibili.
Cap. 1 Cap. 2 Cap. 3 Cap. 4 Cap. 5
Introduzione nelle proposte progettuali in risposta a bandi di gara di aspetti tecnici che incidono positivamente sull’ambiente, riducendo gli impatti delle opere da realizzare (ad esempio in materia di consumi energetici, di consumo del suolo, …). Con le regole previste dal nuovo Codice degli Appalti, in particolare con l’introduzione dell’obbligo di bandire gare d’appalto sulla base di progetti esecutivi, lo spazio per proporre soluzioni originali è stato significativamente ridotto, ma il soggetto partecipante alla gara può ancora proporre migliorie tecniche al progetto esecutivo, quando previsto dal bando di gara.
Cap. 6
Le leve attraverso cui il Consorzio, in sinergia con le cooperative assegnatarie, può concorrere a produrre impatti positivi dal punto di vista ambientale sono:
Cap. 7
Un esercizio importante per il Consorzio consisterebbe nel monitorare la propria catena del valore, includendo i soci consorziati e i lavori a loro assegnati, per valutare l’impatto ambientale a cui, indirettamente, il Consorzio concorre; in questo senso è in valutazione l’ipotesi di realizzare un esperimento “pilota”.
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7. L’ORGANIZZAZIONE E LE PERSONE Perché il tema è rilevante e qual è l’approccio di INTEGRA Consorzio INTEGRA è al tempo stesso un’organizzazione che ha le proprie radici in una esperienza preesistente e una realtà imprenditoriale che vuole affermare con forza il proprio approccio innovativo al modello consortile, facendo dell’eccellenza, dell’efficacia, del rigore e della sostenibilità “a 360 gradi” i propri tratti distintivi. È evidente come un’impresa che nasce in questa situazione “dicotomica” debba investire da subito su due aspetti strettamente connessi: l’organizzazione, quell’insieme di organigramma, regole e procedure che stabiliscono come l’impresa deve funzionare, definendone il dimensionamento, i ruoli necessari per metterla nelle condizioni di raggiungere gli obiettivi fissati e insieme mantenerla efficiente, le relazioni tra le funzioni e tra queste e il contesto esterno, le modalità operative, i meccanismi di coordinamento e i sistemi di comunicazione interna; le persone che compongono l’organizzazione, individuando le competenze che devono avere, quelle che è necessario sviluppare e i relativi percorsi formativi; definendo i processi e i sistemi che consentono di valorizzare il merito e rafforzare la motivazione, il senso di appartenenza, l’orientamento all’obiettivo; curandone il benessere all’interno e all’esterno della loro vita professionale. INTEGRA ha intrapreso, pur nella complessità propria di un anno di avviamento che
Il punto di partenza per costruire l’architettura del nuovo Consorzio è stato la realizzazione di un puntuale check up dell’organizzazione e dei sistemi informativi avviato in CCC prima dell’operazione straordinaria di affitto di ramo d’azienda ad INTEGRA.
Cap. 1 Cap. 2
Nello strutturare il nuovo Consorzio a seguito del trasferimento del ramo d’azienda da CCC, INTEGRA ha volutamente posto in essere una forte discontinuità a livello organizzativo, ritenendo necessario dare vita a una struttura orientata a rispondere efficacemente alla Missione e agli ambiziosi obiettivi definiti per il nuovo soggetto imprenditoriale.
Cap. 3
7.1 L’organizzazione del Consorzio
Cap. 4
ha richiesto sforzi decisamente superiori all’ordinario, un lavoro parallelo su questi due aspetti, entrambi fondamentali per la riuscita del progetto di nuovo Consorzio, dando il via alla creazione di una nuova e originale cultura aziendale.
L’organizzazione è stata quindi costruita con un percorso volto a: • definire le attività da inserire ex novo o potenziare rispetto a quanto accadeva prima che il ramo di azienda fosse trasferito, e individuare i ruoli cui assegnare i nuovi ambiti
Cap. 6
• efficacia della stessa, individuando ambiti di attività da presidiare maggiormente e competenze da integrare o rafforzare per raggiungere gli obiettivi di INTEGRA.
Cap. 7
• efficienza dell’organizzazione, agendo ad esempio sul corretto dimensionamento degli organici, la semplificazione e linearità dei processi, l’introduzione di nuovi strumenti informativi a supporto;
Cap. 5
Questa analisi ha consentito di identificare ambiti di miglioramento in termini di:
61
Cap. 1 Cap. 2 Cap. 3 Cap. 4 Cap. 5 Cap. 6 Cap. 7 62
di responsabilità, introducendone ove necessario di ulteriori rispetto all’organico di partenza; • collocare le risorse umane trasferite nell’ambito dell’affitto di ramo di impresa in modo funzionale, in termini di numero e competenze, al raggiungimento degli obiettivi aziendali di INTEGRA; • inserire persone capaci di integrare nuove competenze previste dal disegno organizzativo definito; • riscrivere le regole di funzionamento, sia rispetto ai singoli ruoli che alle relazioni tra gli stessi, per facilitare la creazione di un modus operandi omogeneo e orientato alla realizzazione degli obiettivi comuni. Tra gli interventi realizzati in quest’ottica si possono segnalare: la costituzione della Direzione Generale, con riporto diretto di tutte le funzioni interne aziendali, per creare omogeneità nell’operato di una struttura che spesso era risultata suddivisa in comparti poco comunicanti tra loro; la definizione di un nuovo Mansionario e di nuove procedure per evitare il rischio che vengano svolte attività ridondanti da diverse funzioni e figure nell’organizzazione o che non vengano adeguatamente presidiate alcune attività e/o alcuni flussi; un ragionato ampliamento dell’organico, per migliorare il presidio su ambiti fondamentali dell’attività di INTEGRA, ad esempio inserendo i ruoli del Responsabile Controllo di Gestione e del Responsabile Pianificazione, e rafforzare alcune funzioni già esistenti, quali l’Ufficio Lavori e la Contabilità Generale.
A seguito di tale riorganizzazione, e in considerazione delle nuove esigenze di lavoro e responsabilità, durante il corso dell’anno si sono registrate 4 dimissioni – di cui 2 dirigenti, 1 quadro e 1 impiegato – e 6 assunzioni – di cui 1 dirigente, 1 quadro e 4 impiegati – per un totale di 57 risorse a fine 2016.
Cap. 1 Cap. 2 Cap. 3 Cap. 4
Nel ricoprire i nuovi ruoli INTEGRA ha proceduto a un’attenta identificazione delle risorse, privilegiando l’inserimento di figure già precedentemente parte di CCC e attivando percorsi di selezione esterna solo nel caso non fossero presenti o disponibili in CCC le competenze richieste.
Cap. 5
Come dimostrato dai risultati economici, INTEGRA ha gestito la struttura con una grande attenzione ai costi; ognuno degli inserimenti realizzati è stato lungamente considerato, e finalizzato soltanto quando ritenuto strettamente necessario per raggiungere gli obiettivi consortili.
Cap. 6
Il processo che ha portato alla creazione del Consorzio, avviato nei mesi precedenti la sottoscrizione del contratto, è stato caratterizzato da un dialogo costante con tutti i principali stakeholder interni e una stretta relazione con le associazioni sindacali.
Cap. 7
Guardando nel dettaglio ai “numeri” dell’organizzazione, al momento del passaggio del ramo d’affitto a INTEGRA il Consorzio era costituito da 55 persone, di cui 43 dipendenti e 12 dirigenti, provenienti dalle circa 140 che operavano in CCC, nello specifico quelle impiegate nelle funzioni e attività attinenti al Ramo di affitto di azienda.
63
Cap. 1 Cap. 2 Cap. 3 Cap. 4 Cap. 5 Cap. 6 Cap. 7 64
Nel 2017 proseguirà l’intervento sul modello organizzativo, a partire da un percorso di analisi mirato a verificare efficienza e efficacia delle iniziative intraprese nonché eventuali aree ancora da perfezionare, provvedendo a razionalizzare l’attuale mansionario e le relative procedure. L’obiettivo che si intende conseguire nel 2017 è quello di un modello organizzativo definito in termini di ruoli, funzioni e competenze, che consenta tra l’altro di raggiungere un livello maggiore di coinvolgimento delle risorse.
OBIETTIVO 2017
• lo sviluppo permanente delle competenze, attraverso iniziative formative e soluzioni organizzative che consentano di mantenere aggiornato il bagaglio di conoscenze e valorizzino la propensione a innovare; • la promozione degli approcci collaborativi e del lavoro di squadra, all’interno di un sistema di responsabilità ben definite per ciascuno. Il 2016 è stato caratterizzato, per le persone del Consorzio, da un enorme carico di lavoro legato al trasferimento del “ramo Affitto” e al subentro nei circa 360 contratti (per lo più pubblici) che lo componevano nonché da un intenso lavoro di avviamento della nuova struttura, che ha richiesto l’impegno di tutte le figure coinvolte e si è focalizzato, come visto, sull’individuazione di un modello organizzativo funzionale a raggiungere gli obiettivi di INTEGRA, che verrà compiutamente finalizzato e implementato nel corso del 2017.
Cap. 1 Cap. 2 Cap. 3 Cap. 4
• la valorizzazione del merito come elemento chiave dei percorsi di crescita professionale, da evidenziare attraverso sistemi di condivisione degli obiettivi personali e valutazione delle performance;
Cap. 5
Il Consorzio ritiene quindi strategico implementare un sistema organico di gestione delle risorse umane, incardinato su principi quali:
Cap. 6
Le persone che lavorano nel Consorzio ne costituiscono uno dei principali capitali, e INTEGRA è profondamente convinta che esse rappresentino una delle leve fondamentali per raggiungere gli obiettivi prefissati.
Cap. 7
7.2 La valorizzazione delle persone
65
Cap. 1 Cap. 2 Cap. 3 Cap. 4 Cap. 5 Cap. 6 Cap. 7 66
Il 2017 sarà anche l’anno in cui si definiranno e adotteranno gli strumenti orientati ad accrescere e mantenere nel tempo il livello di coinvolgimento delle risorse negli obiettivi aziendali, attraverso un sistema che gestisca in modo organico lo sviluppo delle competenze mediante adeguati piani formativi, la valutazione delle performance e il riconoscimento dei risultati raggiunti. Alcune caratteristiche della popolazione aziendale possono favorire il compimento efficace di processi di cambiamento, e per Consorzio INTEGRA una di questa è la gestione della diversity, ossia l’efficace integrazione, appunto, delle differenze di età, esperienza e genere. In questo senso l’impronta data dal nuovo Consorzio risulta chiara, pur innestandosi su una situazione preesistente che incide in modo significativo sui dati “medi” relativi al personale in forza. Un primo esempio viene dal Consiglio di Gestione, i cui tre componenti hanno un’età media di 50 anni, che è di per sé inferiore a quanto avviene in esperienze analoghe, nel settore e nel contesto cooperativo, ed è il risultato dell’integrazione di una figura con lunghissima esperienza nel settore e di due professionisti che hanno raggiunto in tempi rapidi ruoli di massima responsabilità grazie alle comprovate competenze. Uno su tre dei membri del Consiglio di Gestione è di genere femminile. L’età media della popolazione aziendale è di 47 anni. Dei 6 nuovi assunti, però, uno soltanto ha un’età superiore a 50 anni, selezionato a fronte dell’esigenza di integrare l’organizzazione con una persona di grande esperienza in una funzione chiave per il raggiungimento degli obiettivi aziendali. Gli altri inserimenti hanno riguardato persone con età media di 41 anni, con significative competenze, ad alto potenziale e forte motivazione, per “integrare” la struttura già operante in precedenza in CCC con nuove energie e professionalità. Per queste
Cap. 1
nuove risorse già al momento dell’inserimento sono stati previsti percorsi strutturati di sviluppo e crescita professionale.
F
Totale
% genere femminile
15
17
32
53%
44,7
6
8
14
57%
48,9
Dirigenti area commerciale
6
0
6
0%
Dirigenti area di sede
3
2
5
40%
30
27
57
47%
47
2
1
3
33%
50
Quadri Dirigenti
M
ETÀ MEDIA
Totale Di cui Consiglio di gestione
51,3
Cap. 5
Impiegati
GENERE
Cap. 6
INQUADRAMENTO
Cap. 7
Tabella 2. Personale del Consorzio per inquadramento, genere, età media
Cap. 4
Cap. 3
Cap. 2
Oggi vi è una rappresentazione sostanzialmente equilibrata dei due generi nelle diverse funzioni aziendali. Questo vale a tutti i livelli, compresi quelli dirigenziali per quanto riguarda la popolazione di sede; fanno eccezione solo i dirigenti di area commerciale che attualmente sono tutti uomini.
67
Cap. 1 Cap. 2
Il gap retributivo tra i generi, limitato a livello impiegatizio, diventa progressivamente più significativo nei livelli quadri e dirigenti; questo è dovuto principalmente al fatto che in precedenza le figure di responsabilità erano generalmente ricoperte da uomini, che oggi hanno quindi un’anzianità nel ruolo superiore alle donne che sono state coinvolte in posizioni di responsabilità più recentemente.
Cap. 3
Tabella 3. Retribuzione media del personale per inquadramento e genere INQUADRAMENTO
RETRIBUZIONE MEDIA UOMINI (€)
RETRIBUZIONE MEDIA DONNE (€)
RAPPORTO RETRIBUZIONE DONNE / UOMINI (%)
Cap. 4
Impiegati
37.118
35.972
96,91%
Quadri
62.787
56.404
89,83%
Dirigenti
95.866
82.180
85,72%
Cap. 5
Nei mesi di avviamento le attività formative si sono concentrate su: • normativa del Nuovo Codice degli appalti;
Cap. 6
• salute e sicurezza sul lavoro ai sensi del D.lgs. 81/2008; • formazione specifica per gli iscritti agli albi degli ingegneri; • un corso per lo sviluppo Manageriale e Leadership Situazionale organizzato da Animp;
Cap. 7 68
per un totale di 105 ore.
Nel corso del 2017 Consorzio INTEGRA avvierà il percorso per la sottoscrizione del proprio contratto integrativo, che dovrà rispondere alle esigenze e agli obiettivi che INTEGRA si è proposta garantendo altresì l’equilibrio economico atteso.
Cap. 1 Cap. 2 Cap. 3 Cap. 4
In considerazione dei principi di equità che sono parte integrante dei valori di INTEGRA si è deciso anche di estendere alcuni benefit di carattere sociale ai nuovi assunti; questo è successo in particolare per le polizze sanitarie, che sono state estese a tutte le persone che lavorano in INTEGRA indipendentemente dal grado di anzianità aziendale, ritenendole uno strumento utile a supportare il benessere dei dipendenti.
Cap. 5
Per quanto riguarda il tema della remunerazione, all’atto di trasferimento di ramo di azienda era stata prevista la possibilità di rivedere al ribasso - alla luce della previsione del Piano Economico Finanziario allegato al Contratto d’Affitto - il trattamento economico relativo al contratto integrativo del CCC, per rivedere i costi di struttura in un’ottica di sostenibilità complessiva. Tenuto conto del carico di lavoro sostenuto nell’anno verificatosi nell’anno della start up, della disponibilità mostrata dalla struttura nel farsene carico e dei positivi risultati con cui si è chiuso il bilancio dell’anno si è ritenuto opportuno di mantenere immutato, per il momento, il contratto integrativo esistente, per ricompensare la struttura e motivare le risorse.
Cap. 6
Quello della formazione è un ambito in cui già da inizio 2017, entrando in una fase di “normalizzazione” delle attività, si sono pianificate iniziative significative rivolte a una parte rilevante della popolazione aziendale (v. “Obiettivi 2017” a seguire).
propria di un ente certificato secondo il sistema di gestione OHSAS18001, tenendo conto delle attività caratteristiche svolte dal personale del Consorzio, riconducibili prevalentemente ad attività di ufficio, oltre al periodico monitoraggio presso i cantieri. Nel 2016 si sono verificati
Cap. 7
Per quanto riguarda l’aspetto della salute e sicurezza sul lavoro, il tema è gestito con l’attenzione
69
Cap. 1 Cap. 2 Cap. 3 Cap. 4 Cap. 5 Cap. 6 Cap. 7 70
due infortuni sul lavoro, per complessivi 132 giorni di lavoro persi a fronte di due lesioni (trauma distorsivo del piede sinistro in un caso e frattura collo omero sinistro nell’altro) avvenuti nel corso di trasferte ma non in ambienti di lavoro.
Nel 2017 sarà valutata l’implementazione di un sistema premiante basato sulle competenze dei singoli, competenze su cui investire con progetti mirati di formazione. Per favorire l’inserimento nel mondo del lavoro di neo-laureati tramite lo strumento del tirocinio formativo, nel 2017 è prevista l’attivazione di convenzioni con l’Università di Bologna, (Dipartimento Studi Economici, Giuridici e di Ingegneria), e la stipula di uno o più progetti di tirocinio in attuazione del piano regionale della Garanzia per i Giovani di cui alla Delibera di Giunta Regionale 475/2014. Dal punto di vista della formazione, per il 2017 è stato programmato un corso introduttivo al BIM applicato al construction management, tenuto da docenti e dottorandi del Dipartimento di Strutture per l’Ingegneria e l’Architettura dell’Università Federico II di Napoli, con il coinvolgimento di figure tecniche e commerciali e per una durata di 40 ore.
OBIETTIVI 2017
G4-1
Lettera agli stakeholder
G4-2
Il contesto in cui opera; Supportare la sostenibilità economica e sociale del sistema: il ruolo del Consorzio
3
9-11; 11-13
PROFILO ORGANIZZATIVO G4-3 G4-4 G4-5 G4-6 G4-7 G4-8
Identità, strategia e Visione Identità, strategia e Visione Fotografia del Consorzio Fotografia del Consorzio Identità, strategia e Visione Il contesto in cui opera Fotografia del Consorzio;
5-6 5-6 7-8 7-8 5-6 9-11 7;
L’organizzazione del consorzio La valorizzazione delle persone La valorizzazione delle persone
42-43 43-44 43-44
G4-12
L’indotto dell’attività del Consorzio; Gli impatti ambientali
37; 38-41
G4-13
Identità, strategia e Visione; La governance
5; 16-19
G4-9 G4-10 G4-11
Cap. 1 Cap. 2
STRATEGIA E ANALISI
Cap. 3
Note
Cap. 4
Pagina di riferimento
Cap. 5
Capitolo/paragrafo di riferimento
Cap. 6
Indicatore
Cap. 7
Tabella 4. Indicatori GRI-G4
71
Cap. 1
Indicatore
Capitolo/paragrafo di riferimento
Pagina di riferimento
Note
Cap. 2
G4-14 G4-15
La governance La relazione con la comunità
16-19 38
G4-16
La tutela del patrimonio consortile; La relazione con la comunità
19-23; 38
IDENTIFICAZIONE DEGLI ASPETTI MATERIALI E PERIMETRO Presidiare il mercato e i territori Metodologia
24-27 4
G4-19
Supportare la sostenibilità economica e sociale del sistema: il ruolo del Consorzio
11-13
Cap. 4
G4-20
Metodologia; Supportare la sostenibilità economica e sociale del sistema: il ruolo del Consorzio
4; 11-13
Cap. 5
G4-21
Metodologia; Supportare la sostenibilità economica e sociale del sistema: il ruolo del Consorzio
4; 11-13
Cap. 3
G4-17 G4-18
Cap. 6 Cap. 7 72
G4-22
Non applicabile
Il 2016 è il primo anno di pubblicazione del Report di Sostenibilità per il Consorzio INTEGRA
G4-25 G4-26
G4-27
Supportare la sostenibilità economica e sociale del sistema: il ruolo del Consorzio Metodologia; Presidiare il mercato e i territori Metodologia; Supportare la sostenibilità economica e sociale del sistema: il ruolo del Consorzio
4; 11-13
11
4; 24-27
4; 11-13
PROFILO DEL REPORT G4-28
Metodologia
4
Cap. 1 Cap. 2 Cap. 3
Metodologia; Supportare la sostenibilità economica e sociale del sistema: il ruolo del Consorzio
Cap. 4
G4-24
Cap. 5
COINVOLGIMENTO DEGLI STAKEHOLDER
Cap. 6
Non applicabile
Cap. 7
G4-23
Il 2016 è il primo anno di pubblicazione del Report di Sostenibilità per il Consorzio INTEGRA
73
Cap. 1 Cap. 2 Cap. 3
G4-29
non applicabile
G4-30 G4-31 G4-32
Metodologia Contatti Tabella di correlazione
Cap. 4
4 Retro copertina 47
16 16 16
GOVERNANCE G4-34 G4-38 G4-39
Cap. 5
Indicatore
La governance La governance La governance
Capitolo/paragrafo di riferimento
Pagina di riferimento
Note
ETICA ED INTEGRITÀ G4-56
Cap. 6 Cap. 7 74
Il 2016 è il primo anno dipubblicazione del Report di Sostenibilità per il Consorzio INTEGRA
Il sistema di gestione a supporto di trasparenza, qualità, etica
34
38-41
38-41
43-44
43-44
43-44 43-44
43-44 43-44
CATEGORIA: AMBIENTALE Consumo di energia G4-EN3 Gli impatti ambientali Consumo di acqua G4-EN8 Gli impatti ambientali CATEGORIA: SOCIALE PRATICHE LAVORATIVE E LAVORO DIGNITOSO Occupazione GA-LA1 La valorizzazione delle persone Salute e sicurezza dei lavoratori G4-LA6 La valorizzazione delle persone Formazione e istruzione G4-LA9 La valorizzazione delle persone G4-LA10 La valorizzazione delle persone Diversità e opportunità G4-LA12 La valorizzazione delle persone G4-LA13 La valorizzazione delle persone
Cap. 3
37
Cap. 4
Cap. 5
14-15
Cap. 6
Valore economico generato e distribuito G4-EC1 Performance economica Impatto economico indiretto G4-EC8 L’indotto dell’attività del Consorzio
Cap. 7
CATEGORIA: ECONOMICA
Cap. 2
Cap. 1
SPECIFIC STANDARD DISCLOSURE
75
Realizzato con il supporto metodologico di SCS Consulting
Consorzio Integra SocietĂ Cooperativa Via Marco Emilio Lepido, 182/2 40132 Bologna tel: +39 051.3161300 consorziointegra.it