Administracion de proyectos enfoque al optimo desempeño organizacional by Yolanda Altamirano

Administración de proyectos: Un enfoque al optimo desempeño organizacional Orientado a entidades gubernamentales MTIA. PMP. YOLANDA ANGELINA ALTAMIRANO SÁNCHEZ 20/10/2014

El presente documento deriva del esfuerzo de compilación y síntesis de materiales documentales sobre administración de proyectos y de ejemplos de la experiencia laboral personal del ponente, tiene un propósito de carácter ilustrativo para apoyar el trabajo docente y académico. No tiene un propósito lucrativo, sólo debe ser utilizado en el curso presencial para el cual fue diseñado, tampoco tiene un diseño instruccional para el autoestudio D.R. PMI®, PMP® y PMBOK® Guide 5ta. Edición.

Contenido

Índice de ilustraciones......................................................................................................................... 3 Objetivo del Curso ............................................................................................................................... 1 1. Marco de Referencia. ...................................................................................................................... 2 a. La planeación estratégica en relación a la administración de proyectos ............................... 2 Visión ........................................................................................................................................... 2 Misión .......................................................................................................................................... 3 Valores......................................................................................................................................... 4 Políticas ....................................................................................................................................... 4 Lineamientos y reglas .................................................................................................................. 5 Proyectos ..................................................................................................................................... 5 b.

Introducción al estándar de administración de proyectos. .................................................... 5 Gestión de la Integración del Proyecto: ...................................................................................... 2 Gestión del Alcance del Proyecto:............................................................................................... 2 Gestión del Tiempo del Proyecto: ............................................................................................... 2 .Gestión de los Costos del Proyecto: ........................................................................................... 2 Gestión de la Calidad del Proyecto: ............................................................................................ 2 Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto: ........................................................................ 2 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto: ............................................................................ 3 Gestión de los Riesgos del Proyecto: .......................................................................................... 3 Gestión de las Adquisiciones del Proyecto: ................................................................................ 3 Gestión de los interesados del Proyecto:.................................................................................... 3

Estructura del PMBOK ............................................................................................................. 3

Administración organizacional de proyectos .......................................................................... 4

Modelo de madurez OPM3 ..................................................................................................... 6

Ciclo de Vida y Fases del Proyecto .......................................................................................... 8 Ciclo de vida del producto vs ciclo de vida de un proyecto ........................................................ 9

2. Beneficios y resultados.................................................................................................................. 10 a. Problemáticas, desafíos y retos que enfrenta la administración de proyectos .................... 10 Tipos de organizaciones ............................................................................................................ 10 b.

Una perspectiva de salud de los proyectos ........................................................................... 11 El enfoque del MAAGTICSI ........................................................................................................ 12

El rol del administrador de proyectos ................................................................................... 13

Administración de proyectos:

Un enfoque al optimo Altamirano desempeño organizacional

Grupos de interés (stakeholders) .............................................................................................. 14 Patrocinador del proyecto (sponsor). ....................................................................................... 15 3. Fase de Inicio ................................................................................................................................. 15 a. Propósito de los subprocesos de iniciación .......................................................................... 15 b.

Principios: Factibilidad, Objetividad, Cuantificación ............................................................. 16 Factibilidad ................................................................................................................................ 16 Objetividad ................................................................................................................................ 16 Cuantificación ............................................................................................................................ 16

Misión y visión del proyecto (caso de negocio) .................................................................... 17

Desarrollo del Acta de Constitución de un Proyecto ............................................................ 18

Identificación de los interesados........................................................................................... 18

Puntos de aseguramiento y verificación del desempeño ..................................................... 19

4. Fase de Planeación de la administración del proyecto ................................................................. 20 a. Propósito de la fase de planeación ....................................................................................... 20 b.

Desarrollo del plan de administración del proyecto ............................................................. 20

Análisis y desarrollo del Alcance del producto de un proyecto ............................................ 21

Declaración del enunciado del alcance del proyecto. ........................................................... 21

Establecimiento de paquetes de trabajo .............................................................................. 22

Diseño y generación de estructura detallada de proyecto ................................................... 22

Planeación de la gestión del cronograma tiempo ................................................................. 23 Ruta crítica................................................................................................................................. 24 Estimaciones.............................................................................................................................. 24 Análisis de la reserva ................................................................................................................. 25 Desarrollo del cronograma........................................................................................................ 25

Planeación de la gestión de costos ....................................................................................... 26

Planeación de la gestión de la calidad .................................................................................. 27

Planeación de la gestión de recursos humanos .................................................................... 28

Planeación de la gestión de las comunicaciones .................................................................. 28

Planeación de la gestión riesgos ........................................................................................... 30 Análisis cuantitativo .................................................................................................................. 33

Índice de ilustraciones

Presupuestación ........................................................................................................................ 26

Administración de proyectos:

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Planeación de la gestión de las adquisiciones................................................................... 35

Tipos de contratos ..................................................................................................................... 35 n.

Planeación de la gestión de los interesados ......................................................................... 37

Puntos de aseguramiento y verificación del desempeño ..................................................... 38

5. Fase de ejecución del proyecto. .................................................................................................... 38 a. Propósito de la fase de ejecución ......................................................................................... 38 b.

Subprocesos de gestión de la ejecución ............................................................................... 38

Adquisiciones (concursos) ..................................................................................................... 39

Recursos (Desarrollo del equipo del proyecto) ..................................................................... 40

Comunicaciones (Distribución de información) y los interesados ........................................ 40

Calidad (Aseguramiento de la calidad).................................................................................. 41

Puntos de aseguramiento y verificación del desempeño ..................................................... 41

6. Control y seguimiento a las restricciones del proyecto ................................................................ 41 a. Propósito de la fase de Control y seguimiento. .................................................................... 41 b.

Subprocesos de seguimiento y control (sistema de control de cambios)............................. 41 Tipos de Cambios al plan de gestión del proyecto .................................................................... 42

Calidad (Control de la calidad) .............................................................................................. 43

Alcance (Control de los cambios) .......................................................................................... 44

Control de costos .................................................................................................................. 44

Tiempo (Control de cronograma).......................................................................................... 45

Control de desempeño de recursos ...................................................................................... 46

Control de riesgos ................................................................................................................. 46

Adquisiciones (Administración de contratos) ....................................................................... 46

Alcance (Entrega del producto)............................................................................................. 47

Adquisiciones (Cierre de contratos) ...................................................................................... 48

Integración (Cierre de proyecto) ........................................................................................... 48

Puntos de aseguramiento y verificación del desempeño ..................................................... 49

ANEXO ............................................................................................................................................... 49 III.A. PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS (ADP). ....................................................... 49

Índice de ilustraciones

8. Cierre ............................................................................................................................................. 47 a. Propósito del grupo de procesos de cierre ........................................................................... 47

Administración de proyectos:

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ADP 1 Establecer directrices para la gobernabilidad y evaluación del portafolio de proyectos de TIC. ........................................................................................................................................ 50 ADP 2 Identificar y documentar iniciativas de TIC. ................................................................... 51 ADP 3 Priorizar, equilibrar y autorizar el portafolio de proyectos de TIC. ................................ 51 ADP 4 Administrar programas de proyectos y proyectos de TIC. ............................................. 52 ADP 5 Monitorear el desarrollo de los proyectos de TIC y sus programas. .............................. 53 ADP 6. Cerrar iniciativas y proyectos de TIC. ............................................................................ 53 MATRIZ DE METODOLOGÍAS, NORMAS Y MEJORES PRÁCTICAS APLICABLES A LA GESTIÓN DE LAS TIC; REFERENCIADAS POR EL MAAGTICSI. .......................................................................... 54 Glosario de términos ......................................................................................................................... 55 Bibliografía y mesografía ................................................................................................................... 62 Semblanza del ponente ..................................................................................................................... 63

Ilustración 1. Elementos que componen la planeación estratégica ................................................... 2 Ilustración 2. Objetivos y acciones de acuerdo al nivel jerárquico. .................................................... 3 Ilustración 3. El proyecto en relación a la estrategia de la organización ............................................ 5 Ilustración 4. Grupos de procesos de la administración de proyectos. .............................................. 0 Ilustración 5. Áreas de conocimientos que se utilizan por los grupos de procesos en la administración de proyectos ............................................................................................................... 1 Ilustración 6. Estructura del PMBOK, Guía de los Fundamentos de la Administración de Proyectos. ............................................................................................................................................................. 4 Ilustración 7 Elementos relacionados a la gestión de portafolios de proyectos. ............................... 5 Ilustración 8 Interrelación jerárquica entre portafolios, programas y proyectos ............................... 6 Ilustración 9. La administración de proyectos organizacional en relación al Plan Estratégico de la Empresa (u organización). ................................................................................................................... 6 Ilustración 10. Dimensiones de mejora en la administración de proyectos OPM3 ............................ 7 Ilustración 11. Elementos que conforman el modelo de OPM3 ......................................................... 8 Ilustración 12. Representaciones del ciclo de vida del proyecto ........................................................ 8 Ilustración 13. Ejemplo genérico del ciclo de vida de un producto en el mercado acorde a sus ventas .................................................................................................................................................. 9 Ilustración 14. Restricciones del proyecto ........................................................................................ 11 Ilustración 15 Grupo de procesos del MAAGTICSI ............................................................................ 12 Ilustración 16. Diagrama de procesos establecido por el MAAGTISI (izquierda) y el Proceso de la Administración de proyectos de TIC (superior). ............................................................................... 13 Ilustración 17 Marco de referencia para el desarrollo de competencias del Profesional en la Administración de Proyectos (PMCD Framework, PMI) .................................................................. 14

Índice de ilustraciones

Administración de proyectos:

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Índice de ilustraciones

Ilustración 18. Impacto de los interesados vs ciclo de vida del proyecto ......................................... 15 Ilustración 19 Interacción entre iniciativas y proyectos ................................................................... 20 Ilustración 20. Ejemplo del diseño de un esquema de EDT. ............................................................. 23 Ilustración 21. Ejemplo de esquema de ruta crítica .......................................................................... 23 Ilustración 22. Tipos de dependencias de actividades ...................................................................... 24 Ilustración 23 Estimación por tres valores ........................................................................................ 25 Ilustración 24 Técnicas y herramientas para desarrollar el cronograma del proyecto .................... 26 Ilustración 25 Línea base o curva S, en rojo, muestra el acumulado de cada periodo ..................... 27 Ilustración 26 Matriz RACI ................................................................................................................. 28 Ilustración 27 Clasificación de los canales de comunicación que gestiona el administrador de proyecto ............................................................................................................................................ 30 Ilustración 28. Relación de factores en la gestión de riesgos ........................................................... 31 Ilustración 29. Proceso para la gestión de los riesgos....................................................................... 32 Ilustración 30. Descripción de los componentes de la gestión de los riesgos .................................. 32 Ilustración 31. Ejemplo de un análisis cualitativo de riesgos ............................................................ 33 Ilustración 32 Ejemplo de árboles de decisiones en la evaluación cuantitativa de riesgos .............. 34 Ilustración 33. Matriz de poder vs interés de los involucrados ........................................................ 37 Ilustración 34 Reporte tipo del desempeño del proyecto ................................................................ 39 Ilustración 35. Elementos del control integrado de cambios ........................................................... 43 Ilustración 36. Consideraciones sobre la calidad .............................................................................. 43 Ilustración 37 Curva S, el valor ganado y los indicadores del cronograma y del costo. ................... 45 Ilustración 38 Propósito de los indicadores ...................................................................................... 45

Administración de proyectos:

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Objetivo del Curso

Proporcionar las bases de la administración de proyectos sobre un estándar internacional, en el contexto gubernamental como práctica estratégica, que permita evaluar la actuación y el desempeño en los proyectos a lo largo de las etapas de inicio, planeación, ejecución, seguimiento y control y cierre y trazar estrategias de transformación hacia el óptimo desempeño.

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1. Marco de Referencia. a. La planeación estratégica en relación a la administración de proyectos La Planeación Estratégica vincula la situación actual de la empresa con la visión a largo plazo, mediante la definición de iniciativas y el establecimiento de objetivos intermedios, un buen plan estratégico debe enfocarse en la ejecución del mismo, convirtiéndolo en una realidad operativa centrada en el logro de los objetivos y la obtención de resultados. Para medir ese resultado se establecen indicadores o índices, para los cuales su función es señalar el avance hacía una meta, o también mostrar la relación entre parámetros conocidos, la siguiente ilustración enmarca los diferentes elementos que componen la planeación estratégica. Objetivos Estratégicos (a nivel de grupo) Objetivos Tácticos (por área)

Visión, Misión y Valores Atribuciones

Objetivos Operativos (atributos del área) Áreas de éxito Factores críticos de éxito Responsable de los factores

Marco jurídico Reglamento interior de la institución Estructura orgánica

Megaproceso (suprasistema)

Funciones por puesto

Macroproceso (sistema) Proceso( subsistema) Productos y/o Servicios (por proceso) Reingeniería de procesos (mapeo de procesos)

Ilustración 1. Elementos que componen la planeación estratégica

Visión La visión solo podrá darse mientras se tenga una comprensión clara del lugar que ocupa hoy la organización, y de ahí proponer las metas que quiere lograr. Asimismo debe servir de motivación a la organización para seguir adelante. Define lo que la organización deberá ser en el futuro, describe el escenario futuro en el que quiere estar, señala como quiere ser percibida a corto o largo plazo; se desarrolla a partir de escenarios

1. Marco de Referencia.

Los fundamentos de cualquier organización estarán descritos por su filosofía, lo que dará pie al desarrollo de la cultura organizacional, dicha filosofía parte de la Visión, la Misión y los Valores; la planeación estratégica establecerá el camino, rumbo o ruta a seguir para alcanzar la Visión.

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futuros que adecuan a una organización, que perfila sus productos, servicios, sus clientes, sus competencias y su tecnología. El resultado del desarrollo de la Visión deriva en el planteamiento claro de objetivos estratégicos, tácticos y operativos; estos se definen para cumplirse en plazos específicos en el largo (mayor a 5 años), medianos (mayor a un año, menor a 5 años) y corto plazo (menor a un año), esto se esquematiza en la siguiente ilustración.

Misión La Misión es la descripción concisa del propósito, razón de ser o de lo que se ocupa una organización; responde a tres preguntas fundamentales: 1.- ¿Qué necesidades sociales o de mis clientes quiero atender? 2.- ¿Cuál es mi ámbito de aplicación o materia de competencia? 3.- ¿Qué necesidades satisface la organización enfocada a la perspectiva de un cliente identificado?

1. Marco de Referencia.

Ilustración 2. Objetivos y acciones de acuerdo al nivel jerárquico.

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Valores Un valor es una cualidad de un sujeto u objeto. Los valores son agregados a las características físicas o psicológicas, tangibles del objeto; es decir, son atribuidos al objeto por un individuo o un grupo social, modificando -a partir de esa atribución- su comportamiento y actitudes hacia el objeto en cuestión. El valor es una cualidad que confiere a las cosas, hechos o personas una estimación, ya sea negativa o positiva. Los valores desarrollan virtudes que desplegados diariamente en nuestro ambiente benefician a nuestro entorno y a la sociedad en general. Se delimitan por una cultura, grupo, religión, hábitos o tradiciones Existen diversos tipos de valores como son los valores económicos, sociales y morales o espirituales. La axiología no puede jerarquizar los valores, cada uno tiene aspectos o propiedades importantes y además interaccionan entre sí. Son antivalores aquellos que devalúan el mundo en su riqueza natural y espiritual. Los valores de la filosofía organizacional, deberán estar enmarcados en el código de ética y conducta interno a la organización. La definición de los valores de la organización será la base del establecimiento de políticas y servirán de guía estratégica para el desarrollo de una cultura organizacional y la cual deberá mantener equilibrio y congruencia con la misión y la visión de la organización. Políticas En la planeación estratégica es de suma importancia la definición clara de políticas que servirán de guías para orientar la acción, son criterios o lineamientos generales que se deben considerar en la toma de decisiones sobre las actividades que se realizan dentro de la organización.

Una política debe ser operante y cumplir con su finalidad, para su formulación deben seguirse las siguientes condiciones:  Establecerse por escrito y ser autorizada por los directivos.  Redactarse claramente y con precisión.  Darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar.  Interrelacionarse con las demás políticas y servir de apoyo a los valores, la visión y la misión organizacional.  Revisarse periódicamente.  Ser razonable y aplicable en la práctica.  Estar alineados con los objetivos de la organización.  Ser flexible.

1. Marco de Referencia.

Las Políticas son lineamientos, criterios generales de ejecución que auxilian el logro de los objetivos, y facilitan la ejecución de las estrategias. Las políticas son generales por lo que son flexibles, y pueden ser modificadas de acuerdo a la necesidad del momento y estar sujetas a interpretación. Las políticas determinan límites amplios y permiten la iniciativa para la toma de decisiones. Las políticas proporcionan libertad de acción por estar sujetas a interpretación.

Administración de proyectos:

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Lineamientos y reglas Son mandatos precisos que determinan la disposición, la actitud o el comportamiento que debe observarse en situaciones específicas, de manera que las reglas son rígidas. Las reglas no proporcionan margen de interpretación son precisas y deben ejecutarse tal y como se especifican y generalmente su incumplimiento se sanciona, por lo tanto son limitativas; su incumplimiento se sanciona. Proyectos Es importante contextualizar que el proyecto surge de los objetivos estratégicos y responde a las necesidades de la organización; el planteamiento adecuado de un proyecto debe estar alineado a la planeación estratégica y a su vez guarda relación con programas y portafolios, los cuales se describirán un poco más adelante. En la siguiente ilustración muestra dicha contextualización.

Ilustración 3. El proyecto en relación a la estrategia de la organización

b. Introducción al estándar de administración de proyectos.



Proyecto – Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. Es un conjunto de actividades relacionadas para lograr un fin específico, con un comienzo y fin definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto y en el ámbito organizacional, dichos objetivos están alineados a las metas de la organización. Se distingue por las siguientes características:

1. Marco de Referencia.

Para comprender a cabalidad lo que es la administración de proyectos, es menester observar las definiciones de proyecto, administración y la composición de administración de proyectos

◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ 

Un principio y un final Objetivos específicos Criterios de calidad medibles Actividades interrelacionadas Recursos limitados Costo y tiempo definidos Crea un producto nuevo y específico

◦ ◦ ◦ ◦

Lo ejecuta un equipo multidisciplinario El equipo se conforma temporalmente Se ejecuta una sola vez Se le asignan costos definidos de acuerdo a un plan

Administración - Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno, la administración es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeación, organización, ejecución y control, desempeñadas para determinar y alcanzar los objetivos señalados con el apoyo de personas y el uso de otros recursos. La palabra administración viene del latín "administratione" que significa acción de administrar y el término de administrar está compuesto por dos vocablos: ad y ministrare, que significa conjuntamente "servir", llevando en forma implícita en su sentido que es una actividad cooperativa que tiene el propósito de servir.

Así por tanto, la Administración de proyectos también conocida como gerencia, dirección o gestión de proyectos es la disciplina de planear, organizar, asegurar y coordinar recursos y personas para cumplir con los objetivos, entregables y criterios de éxito de los proyectos. Esta disciplina las más de las veces utiliza alguna guía metodológica. La más conocida y ampliamente usada internacionalmente es la establecida por el Project Management Institute (PMI®) en la guía de la administración de proyectos PMBOK®. Dicha guía establece cinco etapas definidas en grupos de procesos enfocadas a la especificación de actividades sobre áreas de conocimientos; dichas etapas comprenden por un lado los grupos de procesos de Inicio, Planeación, Ejecución, Monitoreo, Control y Cierre. La siguiente ilustración muestra la interrelación dichas etapas.

Ilustración 4. Grupos de procesos de la administración de proyectos.

Administración de proyectos:

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De lo anterior es importante notar las diferencias entre un proceso y un proyecto, así la siguiente tabla comparativa puede aclararlas.

Tabla 1. Comparativo entre proyectos y procesos

Ilustración 5. Áreas de conocimientos que se utilizan por los grupos de procesos en la administración de proyectos

A continuación se describen cada una de las áreas de conocimiento y se proponen algunas imágenes que ayuden en su comprensión y memorización

1. Marco de Referencia.

Por otro lado las áreas de conocimiento describen la gestión de la Integración, Alcance, Costo, Tiempo, Recursos Humanos, Costo, Calidad, Adquisiciones, Riesgos, Comunicación y de los Interesados, mismos que son esquematizados en la siguiente ilustración.

Administración de proyectos:

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Gestión de la Integración del Proyecto: Incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de la dirección de proyectos dentro de los grupos de procesos de dirección de proyectos.

Gestión del Alcance del Proyecto: Incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo, y únicamente todo, el trabajo requerido para completarla con éxito.

Gestión del Tiempo del Proyecto: Incluye los procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto a tiempo, define el cronograma, calendarios, agenda precisos.

Gestión de la Calidad del Proyecto: Incluye los procesos y actividades de la organización ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por la cuales fue emprendido.

Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto: Incluye los procesos que define, selecciona, reúne, organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto.

1. Marco de Referencia.

.Gestión de los Costos del Proyecto: Incluye los procesos involucrados en estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.

Administración de proyectos:

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Gestión de las Comunicaciones del Proyecto: Incluye los procesos requeridos para garantizar que la generación, la recopilación, la distribución, el almacenamiento, la recuperación y la disposición final de la información del proyecto sean adecuados, oportunos y entregada a quien corresponda.

Gestión de los Riesgos del Proyecto: Incluye los procesos relacionados con llevar a cabo la planificación de la gestión, identificación, el análisis, la planificación de respuesta a los riesgos, así como su monitoreo y control en un proyecto.

Gestión de los interesados del Proyecto: Incluye los procesos relacionados con la finalidad de identificar a personas, grupos u organizaciones que podrían impactar o ser impactadas por el proyecto, lo cual implica analizar las expectativas de los interesados y su impacto en el proyecto, desarrollar una estrategia adecuada para lograr acuerdos en la toma de decisiones y la ejecución. También incluye el enfoque en la comunicación para comprender las necesidades y canalizar incidentes y evitar conflictos. Gestionar la satisfacción de los interesados es un factor clave.

c. Estructura del PMBOK

1. Marco de Referencia.

Gestión de las Adquisiciones del Proyecto: Incluye los procesos de compra o adquisición de los productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto.

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Ilustración 6. Estructura del PMBOK, Guía de los Fundamentos de la Administración de Proyectos.

d. Administración organizacional de proyectos 1

Fuente: PMBOK, Guía de los Fundamentos de la Administración de Proyectos 5ta. Edición Project Management Institute, Inc., 2013 (TABLA 3-1 Página 61)

1. Marco de Referencia.

Administración de proyectos:

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Al hablar de la administración organizacional de proyectos, es importante precisar dos definiciones importantes Programa de proyectos y Portafolio de proyectos; y diferenciarlas de la definición de proyecto. 

Programa – es un grupo de proyectos relacionados cuya dirección se realiza de manera coordinada para obtener beneficios y control que no se obtendrían si fueran dirigidos de forma individual.



Portafolio – es un conjunto de proyectos y programas y otros trabajos, que se agrupan para facilitar la gestión efectiva de ese trabajo, a fin de cumplir con los objetivos estratégicos del negocio u organización.

Así mismo, es importante detallar la interrelación que guardan entre si los proyectos, portafolios y programas en relación a su jerarquía y priorización; donde la administración del portafolio asegura las interrelaciones entre programas y proyectos identificados y sus recursos son distribuidos acorde las prioridades de la organización. Así los programas se enfocan en lograr los beneficios esperados del portafolio como se determinaron a través de los objetivos estratégicos organizacionales (ver siguiente ilustración).

Mientras que los proyectos se ocupan el logro de los entregables específicos que soportan los objetivos organizacionales específicos. La siguiente Ilustración muestra dicha interrelación.

1. Marco de Referencia.

Ilustración 7 Elementos relacionados a la gestión de portafolios de proyectos.

Administración de proyectos:

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Ilustración 8 Interrelación jerárquica entre portafolios, programas y proyectos

Es importante enfatizar que cualquier proyecto debe responder a la interrelación de programas, portafolios así como con el plan estratégico de la empresa u organización, como se muestra en la siguiente ilustración.

e. Modelo de madurez OPM3 Es la administración sistemática de proyectos, programas y portafolios (PPP) alineados a los objetivos estratégicos. El estándar se conoce como Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®)

1. Marco de Referencia.

Ilustración 9. La administración de proyectos organizacional en relación al Plan Estratégico de la Empresa (u organización).

Administración de proyectos:

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En OPM3 los cinco grupos de procesos de la Administración de Proyectos son combinados, dentro de cada uno de los tres dominios (Proyecto, Programa y Portafolio), interactuando progresivamente a través de las cuatro etapas de procesos de Mejora. Es un modelo detallado que permiten identificar las características de desempeño de una organización en diferentes etapas de crecimiento (Ver siguiente Ilustración)

Ilustración 10. Dimensiones de mejora en la administración de proyectos OPM3

1. Marco de Referencia.

Permiten comparar la efectividad de una organización en el dominio de la gestión o administración de proyectos en relación a la estrategia de la organización. Si una organización desea trabajar para mejorar su madurez en la administración de proyectos, OPM3® es un estándar desarrollado por el PMI (Project Management Institute) y ofrece una guía para soportar este esfuerzo y avanzar en las prácticas que se consideren de mayor importancia, la siguiente Ilustración muestra los elementos que considera el modelo en su implementación.

Administración de proyectos:

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Ilustración 11. Elementos que conforman el modelo de OPM3

f. Ciclo de Vida y Fases del Proyecto El ciclo de vida del proyecto, es un conjunto de fases del mismo, generalmente secuenciales y en ocasiones superpuestas, cuyo nombre y número se determinan por las necesidades de gestión y control de la organización u organizaciones que participan en el proyecto, la naturaleza propia del proyecto y su área de aplicación. Mientras que cada proyecto tiene un inicio y un final definidos, los entregables específicos y las actividades que se llevan a cabo entre éstos varían ampliamente de acuerdo con el proyecto. Las etapas genéricas del ciclo de vida de un proyecto son:    

Inicio Organización y preparación Ejecución del trabajo Cierre

Ilustración 12. Representaciones del ciclo de vida del proyecto

1. Marco de Referencia.

Esta estructura genérica del ciclo de vida a menudo se usa para comunicar con los administradores u otras entidades que están menos familiarizadas con los detalles del proyecto. Esta perspectiva puede proveer un marco de referencia común para comparar proyectos aunque éstos sean de naturaleza diferente, la siguiente ilustración ejemplifica algunas formas de representar un ciclo de vida del proyecto.

Administración de proyectos:

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La estructura de ciclo de vida del proyecto generalmente tiene las siguientes características: El costo y la cantidad de personal son menores al inicio del proyecto, se incrementa en el desarrollo del trabajo y caen al cierre del proyecto La estructuración en fases permite la división del proyecto en subconjuntos lógicos para facilitar su dirección, planificación y control. El número de fases, la necesidad de establecer fases y el grado de control aplicado dependen del tamaño, la complejidad y el impacto potencial del proyecto. Los ciclos de vida de los proyectos generalmente definen los siguientes aspectos relevantes:  Qué trabajo técnico se debe realizar en cada fase  Quién debe involucrarse en cada fase (equipos temporales)  Qué entregables deben generarse en cada fase y cómo se revisan, validan y verifican  Qué especialidades y habilidades deben involucrarse en cada fase (equipos temporales)  Qué mecanismos deben aplicarse en cada fase para controlarla y aprobarla. Ciclo de vida del producto vs ciclo de vida de un proyecto Se debe tener cuidado en diferenciar el ciclo de vida del proyecto y el ciclo de vida del producto. Cuando el resultado de un proyecto está relacionado con un producto, existen muchas relaciones posibles entre ambos. Por ejemplo, el desarrollo de un nuevo producto podría ser un proyecto en sí mismo.

Ilustración 13. Ejemplo genérico del ciclo de vida de un producto en el mercado acorde a sus ventas

1. Marco de Referencia.

Un producto existente puede verse beneficiado por un proyecto para agregarle nuevas funciones o características, o puede crearse un proyecto para desarrollar un nuevo modelo. Muchas facetas del ciclo de vida del producto se prestan para ser tratadas como proyectos. Por ejemplo: llevar a cabo un estudio de viabilidad, realizar una investigación de mercado, poner en marcha una campaña publicitaria, lanzar un producto nuevo al mercado, organizar grupos de opinión, llevar a cabo la evaluación de un producto en un mercado de prueba etc. En todos estos ejemplos, el ciclo de vida del proyecto es diferente del ciclo de vida del producto; la siguiente ilustración muestra el ciclo de vida que un producto en el mercado acorde a sus ventas o demanda.

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2. Beneficios y resultados a. Problemáticas, desafíos y retos que enfrenta la administración de proyectos Los proyectos y la administración de proyectos se llevan a cabo en un entorno más amplio que el atribuible al propio proyecto. El equipo de administración de proyectos debe entender este contexto a fin de poder seleccionar adecuadamente las metodologías de Administración de proyectos, que incluye las fases del ciclo de vida, los procesos y las herramientas y técnicas que se ajusten adecuadamente al proyecto.  Ciclo de vida del proyecto  Ciclo de vida del producto que entregará  Interesados en el proyectos  Influencias de la organización Las empresas y organismos están cambiando de un enfoque orientado funciones hacia enfoques orientados a procesos y proyectos. Las organizaciones también están buscando innovar continuamente generando para ello proyectos interdisciplinarios. Esta nueva manera de trabajar requiere que se asegure la alineación estratégica y la orientación a sus objetivos de largo plazo. Las organizaciones han encontrado en esta disciplina, la mejor alternativa para el logro de sus objetivos a corto, mediano y largo plazo. El éxito de un proyecto depende en gran medida de la gente que integra al equipo de trabajo, donde los siguientes aspectos plantean un desafío y reto constante:  Requerimientos vs Perfiles (actitudes, aptitudes)  Roles y Responsabilidades definidos  El compromiso de los miembros del equipo  Generar sentido de pertenencia y trascendencia o Nombre o Identidad de equipo o Propósito, visión y misión del proyecto

La estructura de la organización es un factor ambiental de la empresa que puede afectar la disponibilidad de recursos e influir en los proyectos. Las estructuras abarcan desde una estructura funcional hasta una estructura orientada a proyectos, con una variedad de estructuras matriciales entre ellas. A continuación, en la tabla se muestran las características clave de los principales tipos de estructuras de la organización relacionadas con los proyectos.

2. Beneficios y resultados

Tipos de organizaciones

Administración de proyectos:

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Tabla 2. Características clave en algunos tipos de estructuras organizacionales en relación a los proyectos

b. Una perspectiva de salud de los proyectos

Ilustración 14. Restricciones del proyecto

2. Beneficios y resultados

El éxito de un proyecto y su “salud” dependen del equilibrio que debe mantenerse entre sus restricciones: alcance, calidad, cronograma, presupuesto, recursos y riesgos; en tanto que si se rompe dicho equilibrio impactará en la alineación del proyecto, debido a la correlación existente entre dichas restricciones.

Administración de proyectos:

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El enfoque del MAAGTICSI En el contexto gubernamental de México es necesario considerar el marco normativo que establece el uso y aplicación del MANUAL ADMINISTRATIVO DE APLICACION GENERAL EN MATERIA TECNOLOGIAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES y SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN; el cual principalmente está basado en los Nueve procesos siguientes. 1.- PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE LA CONFIGURACIÓN (ACNF) 2.- PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS (ADP) 3.- PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS (ADS) 4.- PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE LA OPERACIÓN (AOP) 5.- PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DEL PRESUPUESTO Y LAS CONTRATACIONES (APCT) 6.- PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE PROVEEDORES (APRO) 7.- PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE LA SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN (ASI) 8.- PROCESO DE OPERACIÓN DE CONTROLES DE SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN Y DEL ERISC (OPEC) 9.- PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (PE)

Ilustración 15 Grupo de procesos del MAAGTICSI

2. Beneficios y resultados

El manual contiene, en tres grupos, los procesos necesarios para propiciar la operación ágil y oportuna de las actividades de TIC de las Instituciones, conforme a lo siguiente:

Administración de proyectos:

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Por tanto nuestro enfoque del curso presentará los contrastes del estándar del PMI y su relación con el Procesos para la Administración de Proyectos de TI, (ADP).

Ilustración 16. Diagrama de procesos establecido por el MAAGTISI (izquierda) y el Proceso de la Administración de proyectos de TIC (superior).

c. El rol del administrador de proyectos

El principal rol del Administrador de Proyecto (AP) es el integrar todas sus piezas con un solo objetivo: Terminar exitosamente el proyecto. La administración de proyectos es la aplicación de conocimiento, habilidades, herramientas, y técnicas a actividades de proyectos de manera que cumplan o excedan las necesidades y expectativas de los grupos de interés de un proyecto.

2. Beneficios y resultados

Único responsable de tener la visión TOTAL del proyecto. La integración es su principal responsabilidad. Integrar significa juntar TODAS las piezas del proyecto de una manera congruente, sin perder de vista sus objetivos

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Cumplir las necesidades o exceder expectativas invariablemente obliga a equilibrar elementos tales como:  Alcance, tiempo, costo y calidad.  Grupos de interés con diferentes necesidades y expectativas.  Requerimientos identificados (necesidades) y requerimientos no identificados (expectativas). El rol del AP debe ser confirmado por la alta dirección, debe contar con autoridad formal e informal, su designación debe ser lo más temprana posible, debe tener un balance entre conocimientos técnicos y habilidades administrativas y humanas, debe ser un integrador ante clientes internos y externos, patrocinadores y el equipo de trabajo. El administrador de proyecto debe desarrollar entre otras las siguientes habilidades: buenas relaciones interpersonales, capacidad para comunicarse, firmeza en las decisiones, asumiendo riesgos ponderados, objetividad, compromiso con el proyecto, habilidad para motivar, honestidad, consistencia con sus objetivos, visión, actitud proactiva, etc. El marco de referencia para el desarrollo de competencias del profesional en la administración de proyectos (PMCD Framework, PMI), establece tres grupos de competencias en conocimientos, desempeño y de habilidades personales, la siguiente ilustración muestra dichas competencias.

Ilustración 17 Marco de referencia para el desarrollo de competencias del Profesional en la Administración de Proyectos (PMCD Framework, PMI)

Los grupos de interés son individuos y organizaciones que están involucrados activamente en el proyecto o cuyos intereses serán afectados, positiva o negativamente, como resultado de su culminación y que además, pueden ejercer influencia sobre el proyecto o sus resultados. La detección de los grupos de interés en etapas tempranas del proyecto y la exploración de sus necesidades y expectativas, reducirán el impacto en riesgos y costo del proyecto en etapas de ejecución; esta responsabilidad recae en el administrador del proyecto.

2. Beneficios y resultados

Grupos de interés (stakeholders)

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Al inicio del proyecto es mayor la influencia de los interesados o involucrados así como los riesgos y la incertidumbre. Estos factores se reducen durante la vida del proyecto. La siguiente ilustración muestra esta relación.

Ilustración 18. Impacto de los interesados vs ciclo de vida del proyecto

Cumplir las necesidades o exceder expectativas invariablemente obliga a equilibrar elementos tales como:  Alcance, tiempo, costo y calidad.  Grupos de interés con diferentes necesidades y expectativas.  Requerimientos identificados (necesidades) y requerimientos no identificados (expectativas). Patrocinador del proyecto (sponsor). La figura del patrocinador del proyecto las más de las veces debe establecerse y definirse correctamente, ya que entre otros tiene las siguientes funciones:  Participación mayoritaria en los esfuerzos de promoción y negociaciones de la aceptación del proyecto.  Establece y mantiene buenas relaciones con influenciadores.  Asiste al gerente o administrador del proyecto autorizando y validando la planeación, procedimientos, reclutamiento de personal, etc.  Participa en el comité de decisiones del proyecto, relacionados con la gobernabilidad, la priorización del proyecto, la disponibilidad presupuestal, etc.  Mantiene el conocimiento actual de las mayores actividades del proyecto y entregables del proyecto.  Maneja los asuntos contractuales más importantes.  Designa las prioridades y libera los presupuestos de reservas, riesgos y contingencias.

a. Propósito de los subprocesos de iniciación El grupo del proceso de iniciación define y autoriza el proyecto o una fase del mismo, su propósito, entre otros comprende las siguientes consideraciones: 

Establecer el compromiso de la organización a iniciar un proyecto o una fase.

3. Fase de Inicio

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    

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Establecer la estrategia global de solución. Definir los objetivos de alto nivel del proyecto. Obtener las aprobaciones y recursos necesarios. Validar la alineación del proyecto con los objetivos estratégicos. Asignar a un administrador para el proyecto.

El grupo de procesos de iniciación incluye los siguientes procesos de dirección de proyectos: 1. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto 2. Identificar a los interesados

b. Principios: Factibilidad, Objetividad, Cuantificación En las etapas tempranas previas al inicio de proyectos, es importante considerar las verdades fundamentales de aplicación universal que guían a la organización para optimizar la toma de decisiones y la acción administrativa de los proyectos: factibilidad, objetividad y cuantificación.

Factibilidad Los planes deben ser realizables, alcanzables y orientados a la obtener resultados en un tiempo específico, se evalúa comúnmente en tres aspectos:  Económicos  Tecnológicos  Operativos Algunos elementos que se desarrollan para realizar análisis de factibilidad, dependerá de la industria y dominio de aplicación del proyecto, comprende entre otros:  Estudio de mercado  Estudio técnico  Estudio económico  Estudio financiero  Estudio administrativo  Estudio de impacto ambiental

Cuantificación

3. Fase de Inicio

Objetividad Resultados específicos medibles y cuantificables que se desean alcanzar en un tiempo determinado para lograr la misión Responde a la pregunta ¿Qué resultados esperamos obtener?

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Se determina especificando indicadores que sirven de parámetros que miden el logro de los objetivos para cumplir con la Misión de la Organización responde a la pregunta ¿Cómo vamos a medir nuestra actuación?

c. Misión y visión del proyecto (caso de negocio) El caso de negocio justifica e implementa una estrategia corporativa. Es una manera de proveer cohesión, visibilidad, y efectividad en las comunicaciones. Apoya a la creación de valor y es usado para dar visibilidad a los riesgos implicados. La información debe ser extraida de la documentación principal que dio origen al proyecto, tales como estudios de factibilidad, iniciativas, anteproyecto y demás documentación legal, tales como contratos o normativas legales.

El índice típico del caso de negocio incluye entre otros: 1. Descripción del Producto a obtener con el proyecto.  Descripción general  Identificación  Situación actual  Situación deseada  Justificación 2. Contexto del Negocio.  Dominio de la aplicación  Usuarios potenciales  Tipo de producto 3. Objetivos del Producto  Objetivos  Beneficios esperados  Calendario tentativo  Evaluación de los principales riesgos del proyecto 4. Proyección Financiera  Retorno de inversión  Supuestos considerados  Razonamiento de las estimaciones 5. Premisas y Restricciones.  Restricciones  Evaluación del impacto  Premisas y supuestos

3. Fase de Inicio

Una vez que el proyecto ha sido aprobado y comprobado su factibilidad, se debe generar el caso de negocio. Su propósito es documentar de forma sucinta y para fines de comunicación con actores clave, la naturaleza del proyecto, sus implicaciones, premisas, etc. La responsabilidad de su elaboración es del administrador del proyecto.

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d. Desarrollo del Acta de Constitución de un Proyecto Esta acta de constitución vincula el proyecto al trabajo continuo de la organización y autoriza el proyecto. Este proceso se relaciona principalmente con la autorización del proyecto o, en un proyecto de múltiples fases, de una fase del proyecto. Es el proceso necesario para documentar las necesidades de negocio y el nuevo producto, servicio u otro resultado que se pretende obtener para satisfacer esos requisitos. Los proyectos son constituidos y autorizados por la alta dirección de la organización o por un organismo de gestión de programas o del portafolio. El desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto, consiste en generar un documento emitido por la alta dirección que autoriza la existencia de un proyecto, y le confiere al director de proyectos la autoridad para aplicar recursos de la organización a las actividades del proyecto. El acta constitutiva del proyecto, incluye básicamente los siguientes elementos: 1. Nombre del proyecto 2. El propósito o justificación del proyecto 3. Los objetivos medibles del proyecto 4. Los criterios de éxito 5. Descripción del proyecto de alto nivel 6. Requisitos de alto nivel 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Riesgos de alto nivel Fechas de inicio y de fin del proyecto Presupuesto global Requisitos de aprobación del proyecto Nombramiento del Director del proyecto Nombre del patrocinador (impulsor del proyecto)

Dependiendo de la naturaleza, complejidad del proyecto y necesidades de la organización dichos elementos podría ampliarse.

Los interesados clave del proyecto incluyen a personas con los siguientes roles:  Administrador del proyecto  Cliente o destinatario  Organización ejecutora  Miembros del equipo del proyecto  Patrocinador  Influenciadores  Miembros y director de la Oficina de Dirección de Proyectos PMO (project management office)

3. Fase de Inicio

e. Identificación de los interesados

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Los administradores de proyectos pasan la mayor parte del tiempo comunicándose con los miembros del equipo y otros interesados en el proyecto, tanto si son internos (en todos los niveles de la organización) como externos de la misma. Una comunicación eficaz crea un puente entre los diferentes interesados involucrados en un proyecto, conectando diferentes entornos culturales y organizacionales, diferentes niveles de experiencia y perspectivas e intereses diversos en la ejecución o resultado del proyecto. Las dimensiones posibles de la actividad de comunicación son entre otras:     

Interna Formal Vertical Escrita y oral Verbal y no verbal

La mayoría de las habilidades de comunicación son comunes a la Dirección en General y a la Administración de proyectos. Entre estas habilidades se incluye:            

Escuchar de manera activa y eficaz Formular preguntas, sondear ideas y situaciones para garantizar una mejor comprensión Educar para aumentar el conocimiento del equipo a fin de que sea más eficaz Investigar para identificar o confirmar información Identificar y Gestionar expectativas Persuadir a una persona u organización para llevar a cabo una acción Negociar a fin de lograr acuerdos entre partes, que resulten mutuamente aceptables Resolver conflicto para prevenir impactos negativos Identificar nivel de compromiso con el proyecto Identificar nivel de influencia Identificar nivel de autoridad. Resumir, recapitular e identificar las próximas etapas

f. Puntos de aseguramiento y verificación del desempeño

      

Que cuente con acta de constitución de proyecto debidamente rubricada. Generación del caso de negocio Registro de interesados Registro y alta en sistemas de información Considerar los acervos documentales y sus lineamientos Establecer un plan de la configuración (sistemas informáticos, accesos, claves, contraseñas, etc.) Visibilidad de las interacciones del proyecto con otras iniciativas y su posición (prioridades, clasificación –ranking- en la cartera de proyectos)

3. Fase de Inicio

Una vez que un proyecto ha sido aprobado, lo recomendables es asegurar entre otros los siguientes aspectos:

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Ilustración 19 Interacción entre iniciativas y proyectos

4. Fase de Planeación de la administración del proyecto a. Propósito de la fase de planeación

    

Facilitar el cumplimiento de compromisos. Asegurar la integración del proyecto. Monitorear los cambios efectivamente. Proveer información para la toma de decisiones a los grupos de interés. Actualizar el plan en forma incremental e iterativa.

b. Desarrollo del plan de administración del proyecto Describe las acciones necesarias para definir, integrar y coordinar todos los PLANES subsidiarios dentro del proyecto, logrando INTEGRIDAD entre ellos y VISIBILIDAD del comportamiento integral del Proyecto. Utiliza las salidas de los otros procesos de planeación para crear un documento consistente y coherente que pueda ser utilizado tanto para guía en la ejecución como para el control del proyecto. INCLUYE, entre otros, pero no se limita:  Procesos del PMBOK (MAAGTICSI) u otros aplicables  Nivel de implantación  Descripción de técnicas y herramientas

4. Fase de Planeación de la administración del proyecto

El grupo del proceso de planificación, define y refina los objetivos, y planifica el curso de acción requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto. Su propósito, entre otros comprende las siguientes consideraciones:

Administración de proyectos:

      

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Dependencias entre procesos Cómo ejecutar el trabajo Cómo monitorear y controlar los cambios Ciclo de Vida del Proyecto Necesidades y técnicas de comunicación Revisión de Puntos Abiertos Integridad de la Línea Base

Los componentes de un Plan de administración del proyecto comprenden los siguientes:  Plan de administración del alcance del proyecto  Plan de administración del cronograma  Plan de administración de costos  Plan de administración de calidad  Plan de mejoras del proceso  Plan de administración de personal  Plan de administración de las comunicaciones  Plan de administración de riesgos  Plan de administración de las adquisiciones  Estos otros componentes incluyen, entre otros:  Lista de hitos  Calendario de recursos  Línea base del cronograma  Línea base de costos  Línea base de calidad  Registro de Riesgos

c. Análisis y desarrollo del Alcance del producto de un proyecto Documenta el proceso de elaborar y documentar en forma progresiva el trabajo del proyecto para producir el producto o servicio del proyecto. Describe cómo será administrado el alcance del proyecto. Para su desarrollo se utiliza como técnica el juicio de expertos y las herramientas son formatos y bases de conocimiento corporativas. Incluye, entre otros, pero no se limita: Evaluación de la estabilidad del alcance del proyecto. Identificación, clasificación e integración de los cambios en el alcance al proyecto.

d. Declaración del enunciado del alcance del proyecto. Su propósito es proveer una descripción general de la suma de productos y servicios que serán provistos por el proyecto. Desarrollar un entendimiento común del alcance del proyecto entre los

4. Fase de Planeación de la administración del proyecto

Las principales herramientas informáticas que utiliza son  Sistemas de administración de proyectos  Sistema de administración de la configuración  Sistema de control de cambios

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interesados. Hacer explícitas algunas exclusiones que, basadas en la audiencia, se podría asumir que es parte del proyecto. Incluye, entre otros, pero no se limita:  Alcance del producto: Características y funciones que caracterizan a un producto o servicio. Requerimientos funcionales y no funcionales  Alcance del proyecto: El trabajo que debe ser realizado para entregar un producto con las características y funciones especificadas. Usa como técnicas Análisis del Producto, Identificación de Alternativas, Juicio de Expertos, Análisis de expectativas de los interesados

e. Establecimiento de paquetes de trabajo El EDT o WBS (por sus siglas en inglés) es usada en proyectos como una herramienta útil, ya que nos ayuda a: Definir el alcance de un proyecto, en términos de entregables, y descomponer dichos entregables en componentes; dependiendo del método empleado, la WBS puede también definir el ciclo de vida del proyecto, el programa y el portafolio. Este alcance del proyecto desglosado crea un balance que permite al administrador controlar con una adecuada y apropiada presentación del nivel detalle de la WBS.

Es la agrupación orientada a entregables de los componentes del proyecto que organiza y define el alcance total del proyecto. Cada descenso de nivel, representa la definición más detallada de un componente del proyecto. Los componentes del proyecto pueden ser productos o servicios. Como mejor práctica, se sigue la política “El trabajo que no aparece en el WBS está fuera del alcance del proyecto. “ Los componentes del WBS que están al más bajo nivel son conocidos como Work Packages. Generalmente se asigna un identificador único a cada componente del WBS. El diccionario del WBS es la descripción de los componentes del WBS.

f. Diseño y generación de estructura detallada de proyecto La estructura de la EDT puede crearse de diferentes maneras, tales como:  Fases del ciclo de vida del proyecto, como primer nivel de descomposición con los entregables del producto o del proyecto insertado en el segundo nivel.  Entregables principales, como primer nivel de descomposición.

4. Fase de Planeación de la administración del proyecto

Este proceso involucra la subdivisión de los principales entregables del proyecto en componentes más pequeños y manejables para: Mejorar los estimados de costo, duración y recursos. Definir la línea base para la medición y control del desempeño. Facilitar la asignación clara de responsabilidades. Se auxilia de plantillas de descomposición o desglose de trabajo (EDT).

Administración de proyectos:

Un enfoque al optimo Altamirano desempeño organizacional



Subproyectos, que pueden ser ejecutados por organizaciones externas al equipo del proyecto, como trabajo contratado. Un ejemplo del esquema de un EDT, se muestra en la siguiente ilustración.

Ilustración 20. Ejemplo del diseño de un esquema de EDT.

Conforme se descompone el trabajo en niveles de mayor detalle, la capacidad de planificar, gestionar y controlar el trabajo es mayor. Sin embargo es preciso mencionar que una descomposición excesiva puede ocasionar un esfuerzo improductivo de gestión, un uso ineficaz de recursos y una disminución de la eficiencia de la realización del trabajo. Por tanto en el caso de entregables o subproyectos cuya realización se sitúe en un futuro lejano, es probable que no pueda realizarse una descomposición realista.

Este grupo de procesos involucra la identificación y documentación de las actividades específicas que deben ser realizadas para producir los entregables y los sub-entregables identificados en el WBS. Posteriormente se define la secuencia de dichas actividades lo cual involucra la identificación y documentación de las relaciones lógicas. Utiliza técnicas y métodos de diagramación de precedencias y diagramas de red (ruta crítica, ver siguiente ilustración). Considerar los tipos de dependencias:  Obligatorias (aquellas inherentes al trabajo que se está haciendo)  Discrecionales (son definidas por el equipo de administración de proyectos)  Externas (relaciones entre actividades del proyecto y actividades fuera del proyecto)

Ilustración 21. Ejemplo de esquema de ruta crítica

4. Fase de Planeación de la administración del proyecto

g. Planeación de la gestión del cronograma tiempo

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Ruta crítica Muestra la secuencia lógica de todas las actividades antes previstas, a efecto de su posterior programación. Para su desarrollo son consideradas las siguientes categorías:  Finish-to-Start: La primera actividad debe terminarse antes de que la segunda pueda empezar.  Start-to-Start: La primera actividad debe comenzar al mismo tiempo que la segunda actividad.  Finish-to-Finish: La primera actividad debe terminar al mismo tiempo que la segunda actividad. En la siguiente ilustración se muestra esquemáticamente dichas categorías.

Ilustración 22. Tipos de dependencias de actividades

La salida de este proceso es una descripción de los tipos de recursos y las cantidades requeridas para cada elemento del nivel más bajo del WBS. Los recursos del proyecto pueden pertenecer a la organización o pueden adquirirse a otra. Los recursos humanos son los principales y dado que las habilidades necesarias son difíciles de juzgar y controlar. Una tarea puede ser terminada por una persona en horas y por otra en días. Esto servirá como insumo para la planeación de recursos humanos que deberá incluir datos de: habilidades, experiencia, calidad, motivación. Estimaciones Una vez realizado lo anterior recopilaremos información para realizar la estimación de las duraciones de actividades, es el proceso de tomar la información del alcance del proyecto y de los recursos para estimar las duraciones que serán utilizadas en el cronograma. Los métodos para hacer dichas estimación pueden ser de tres tipos:  Analogía: Utiliza las duraciones reales de actividades similares previas como base para la estimación de una futura actividad. Es utilizada para estimar la duración de proyectos con limitada cantidad de información detallada. Se le denomina también estimación top-down (descendente) Es más confiable si: las actividades previas son similares y las personas que preparan el estimado tienen la experiencia necesaria.

4. Fase de Planeación de la administración del proyecto

Una vez establecida la secuencia de actividades, es necesario realizar una estimación de recursos lo cual involucra la determinación de cuantos recursos (personal, equipamiento o materiales) serán utilizados. Cuándo se requiere de su disponibilidad de acuerdo a las actividades del WBS. Este proceso está estrechamente relacionado con la estimación de costos.

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

Paramétrica: La duración se determina en base al esfuerzo, que a su vez se calcula en base al tamaño estimado para los productos y a los índices de productividad de la organización. esfuerzo = tamaño * índice de productividad (horas hombre, no. de productos por hora) duración = periodos de trabajo requeridos para completar el esfuerzo



Por tres valores (PERT) Donde a partir de datos históricos podemos encontrar una distribución estadística normal de la que extraemos los valores optimista, pesimista y el más probable o moda y calculamos el valor esperado.

Ilustración 23 Estimación por tres valores

   

La duración se expresa en: Horas, Días, etc. El esfuerzo se expresa en: horas/hombre, días/hombres, etc. El tamaño de los productos se puede expresar en:Puntos por función, Líneas de código, Número y tipos de requerimientos, número de páginas Los índices de productividad de la organización se expresan en esfuerzo / tamaño o días hombre / Puntos por función, horas hombre / Líneas de código

Análisis de la reserva Al hablar de la planeación de costos es importante realizar el análisis de la reserva que es la incorporación de un tiempo adicional, llamado tiempo de reserva o de contingencia, en atención al riesgo. Pueden ser ya sea un porcentaje de la duración estimada o un número fijo de periodos de trabajo. Los tiempos de reserva pueden ser eliminados a medida que se obtiene mayor información del proyecto. Desarrollo del cronograma La siguiente ilustración ejemplifica el resultado final de la planeación de la gestión del cronograma, el cual es un proceso iterativo que determina las fechas de inicio y fin de las actividades del

4. Fase de Planeación de la administración del proyecto

Las medidas utilizadas en el proyecto deberán ser consistentes

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proyecto. Se requiere de la estimación de la duración y de los recursos, proporcionando una Línea Base para su seguimiento.

Ilustración 24 Técnicas y herramientas para desarrollar el cronograma del proyecto

Involucra una estimación de los costos de los recursos necesarios para realizar las actividades del proyecto. El costo es utilizado para determinar el precio del producto o servicio del proyecto. Es una valoración cuantitativa del costo de los recursos requeridos para completar las actividades del proyecto. Las técnicas y herramientas que utiliza son:  Estimación análogas  Tasa del costo de recursos  Estimación Bottom-Up  Estimación paramétrica  Sistema de Administración  Análisis de ofertas de proveedores  Análisis de reservas  Costo de calidad En este proceso se debe estimar el costo de todos los tipos de recursos: mano de obra, materiales, inflación, reserva de costo. El costo se debe expresar en dinero (pesos, dólares, etc.), sin embargo las unidades de esfuerzo también son utilizadas. La estimación de costos puede variar a lo largo del ciclo de vida del proyecto, debido a que el alcance y los requerimientos del proyecto evolucionan durante el mismo. Presupuestación Una vez definido el costo deben determinarse los límites presupuestales lo cual implicar echar mano de diverso métodos como suma de costos, análisis de reservas, estimación paramétricas, conciliación del límite de financiamientos. Este proceso Involucra la asignación del costo estimado del proyecto a las actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costo para medir el desempeño del proyecto. Distribución del estimado del costo total a los elementos de trabajo individuales para establecer la CURVA S (Línea Base, ver siguiente ilustración) para las mediciones de desempeño del proyecto, a

4. Fase de Planeación de la administración del proyecto

h. Planeación de la gestión de costos

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fin de asignar a cada partida el avance estimado por periodo; distribuir el costo de la actividad según su avance estimado y obtener el flujo de efectivo acumulado por periodo y asegurar su disponibilidad.

Ilustración 25 Línea base o curva S, en rojo, muestra el acumulado de cada periodo

i. Planeación de la gestión de la calidad Su propósito es identificar cuáles son los estándares de calidad relevantes para el proyecto y determinar cómo satisfacerlos. Considerar las normas y regulaciones que afectan al producto y considerando el equilibrio entre Costo/Beneficio/Riesgo. Puede considerarse también un análisis comparativo del producto meta y del mercado, evaluando así los estándares de calidad por cubrir.

Las técnicas y herramientas que utiliza son análisis Costo/Beneficio, benchmarking, diseño de experimentos, análisis de costo de calidad (COQ). Muy frecuentemente son desdeñados y más de las veces eliminados el costo total de los esfuerzos para lograr la calidad del producto/servicio. (trabajo para asegurar los requerimientos y el trabajo de las no conformidades) tales como:  Costos internos y externos.  De conformidad (prevención),  De Valoración (calibración) y  No Conformidad (fallas) El diseño de métricas mide características del producto, proceso o proyecto; su propósito es establecer parámetros que ayuden a dar seguimiento del avance en el cumplimiento de metas; así un programa de mediciones exitoso inicia en pequeñas implementaciones graduales, explica el porqué de cada medida, comparte los datos, especifica claramente los datos y procedimientos de recolección, analiza las tendencias y liga las metas organizacionales a los esfuerzos de mejora.

4. Fase de Planeación de la administración del proyecto

El Plan de Administración de la Calidad contiene procedimientos y recursos por aplicarse (Métricas, Checklist), quién las aplica, cuándo se aplican, implementación de políticas de calidad. Se integra al plan de admón. del proyecto, agregando actividades de aseguramiento, control y mejora.

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j. Planeación de la gestión de recursos humanos Este proceso consiste en identificar, documentar, y asignar los roles del proyecto, las responsabilidades y las jerarquías y asignar a los involucrados apropiados del proyecto los roles y responsabilidades, utiliza técnicas de descripción de puestos y estructuras organizacionales y teoría organizacional. Es el proceso de confirmar la disponibilidad de los recursos humanos y conformar el equipo necesario para completar las asignaciones del proyecto. La matriz RACI surge del resultado de la planeación de la gestión de recursos humanos (ver siguiente ilustración).

Ilustración 26 Matriz RACI

Después de que los miembros iniciales del equipo del proyecto construyen el EDT (WBS), es posible que se adquieran miembros adicionales para el equipo. Al añadir nuevos miembros al equipo sus habilidades o carencia de las mismas pueden incrementar o disminuir los riesgos del proyecto, lo que conllevará a actualizar la planeación de riesgos del proyecto. Cuando la duración de las actividades es estimada y presupuestada, previa a la identificación de todos los miembros del proyecto y sus niveles de competencia, es posible que las estimaciones requieran ser modificadas.

k. Planeación de la gestión de las comunicaciones La gestión de las comunicaciones del proyecto incluye los procesos requeridos para garantizar que la generación, recopilación, distribución, almacenamiento, recuperación y disposición final de la

Fuente: PMBOK, Guía de los Fundamentos de la Administración de Proyectos 5ta. Edición. Project Management Institute, Inc., Copyright edition 2013, D.R.

4. Fase de Planeación de la administración del proyecto

Es importante considerar que el equipo de dirección del proyecto no siempre tiene control directo sobre la selección final de personal debido a contratos colectivos, estructura matricial, subcontratación de persona, entre otros factores. Este proceso debe prever problemas de autorizad no formalizada, responsabilidades duales, estimulo individualista, influencia basada en premios o castigos.

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información del proyecto sean adecuados y oportunos. Utiliza métodos de análisis de requerimientos de comunicación y tecnología de comunicación. Involucra el determinar las necesidades de información y comunicación de los grupos de interés: quién necesita información del proyecto, qué tipo de información necesita, cuando la necesitará, como le será proporcionada y por quién; requerimientos de comunicación de los grupos de interés. Los requerimientos son definidos por el tipo y el formato de la información, acompañados de un análisis de su valor.

El administrador del proyecto debe asegurar de identificar sus principales canales de comunicación y categorizarlos en ascendente, descendente o laterales. Así mismo utiliza la fórmula para determinar el número de canales a gestionar y asegurar su completa visibilidad y gestión. La reproducción de los canales = [(n) x (n-1)]/2; Donde n = c/u de los involucrados en la comunicación.

4. Fase de Planeación de la administración del proyecto

Los recursos del proyecto deberán ser gastados únicamente en comunicar información valiosa. Factores que pueden afectar el proyecto: La necesidad inmediata de información, la disponibilidad de tecnología, el equipo del proyecto y la duración del proyecto. Este plan considera los siguientes elementos a definir:  NECESIDADES DE INFORMACIÓN: Qué información se requiere Cuándo la necesitan Cómo será presentada  PROPÓSITO: Asegurar la fuente Asegurar oportunidad Asegurar formalidad Asegurar disponibilidad Optimizar los costos  MECANISMOS: Directorio del Proyecto Lista de distribución Matriz de distribución

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Ilustración 27 Clasificación de los canales de comunicación que gestiona el administrador de proyecto

l. Planeación de la gestión riesgos DEFINICIÓN DE RIESGO El riesgo de un proyecto es un evento o condición incierta, que si ocurre, tiene un efecto positivo o negativo en el objetivo del proyecto. Un riesgo tiene una causa y, si ocurre, una consecuencia. Los riesgos en un proyecto tienen su origen en la incertidumbre que está presente en todas las actividades humanas.

Componentes del Riesgo Probabilidad de que el evento de riesgo ocurra. Impacto de la ocurrencia del evento (tiempo, costo, calidad) Riesgo = f(Probabilidad, impacto) En general si la probabilidad o el impacto aumentan, el riesgo se incrementa. Ambos factores deben ser considerados en la gestión de riesgos (Ver siguiente Ilustración).

4. Fase de Planeación de la administración del proyecto

¿Pero que es el Riesgo? El riesgo es una medida de la probabilidad y consecuencia de no alcanzar un objetivo del proyecto.

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Ilustración 28. Relación de factores en la gestión de riesgos

El riesgo constituye una falta de conocimiento de los eventos futuros. Típicamente los eventos futuros favorables son llamados oportunidades y los no favorables riesgos. La labor como Administradores de Proyectos es identificar los riesgos y definir las estrategias para minimizar su impacto en el proyecto. Un tercer elemento del riesgo es su causa, a partir del análisis de las causas debemos elegir la mejor estrategia para eliminar o minimizar el impacto negativo del riesgo. Un ejemplo de las causas de un riesgo son: Obtener un permiso ambiental para realizar el trabajo. Contar con una cantidad limitada de personal .

Las organizaciones perciben los riesgos como el efecto de la incertidumbre sobre los objetivos del proyecto y de la organización. Las organizaciones y los interesados están dispuestos a aceptar diferentes niveles de riesgo. Esto se conoce como tolerancia al riesgo. Avanzar en un proyecto sin adoptar un enfoque proactivo en materia de Administración de Riesgos aumenta el impacto que puede tener la materialización de un riesgo sobre el proyecto y que, potencialmente, podría conducirlo al fracaso. Las condiciones de riesgo podrían incluir aspectos del entorno del proyecto o de la organización que pueden contribuir a poner en riesgo el proyecto, tales como prácticas deficientes de la dirección de proyectos, la falta de sistemas de gestión integrados, la concurrencia de varios proyectos o la dependencia de participantes externos que no pueden ser controlados. Para una identificación eficaz de riesgos debe desarrollarse un método coherente en materia de riesgos para cada proyecto, y la comunicación sobre el riesgo y su gestión debe ser abierta y honesta. Las respuestas a los riesgos reflejan el equilibrio percibido por una organización entre tomar o evitar riesgos. Así mismo la organización debe comprometerse a tratar la administración

4. Fase de Planeación de la administración del proyecto

Otro ejemplo evento de riesgo podría ser: a) Que la agencia que otorga el permiso demorará más tiempo de lo previsto en emitir el permiso. b) Si la cantidad de personal es limitada el riesgo es que el trabajo no se acabe en tiempo y con la calidad solicitada. Sin embargo esto también puede ser una oportunidad, en caso de acabar en tiempo y forma con menos recursos de los estimados originalmente.

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de riesgos de una manera proactiva y consistente a lo largo del proyecto; debe hacerse una elección consciente a todos los niveles de la organización para identificar activamente y perseguir una gestión eficaz durante la vida del proyecto. El propósito de la gestión de los riesgos es aumentar la probabilidad y el beneficio de eventos positivos y disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos negativos para el proyecto. Para desarrollo del plan de gestión de los riesgos se transita por varios procesos, descritos en la siguiente Ilustración.

Ilustración 29. Proceso para la gestión de los riesgos

Ilustración 30. Descripción de los componentes de la gestión de los riesgos

Un análisis cualitativo debe ser realizado por un grupo de expertos, y deberá establecer escalas relativas de impacto a los riesgos por cada categoría de riesgos. Como se muestra en la siguiente ilustración.

4. Fase de Planeación de la administración del proyecto

De manera sucinta la siguiente ilustración describe cada componente del proceso de la gestión de los riesgos.

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Análisis cuantitativo El proceso de análisis cuantitativo que permite obtener una evaluación global de la probabilidad de alcanzar los objetivos del proyecto considerando todos los riesgos identificados y seleccionados durante la fase de análisis cualitativo. El análisis cuantitativo utiliza distribuciones probabilísticas para representar la incertidumbre en las métricas del proyecto o en la duración de una actividad. Normalmente utiliza el Método Monte Carlo de simulación del costo y cronograma del proyecto para estimar la probabilidad del costo y fecha de finalización del proyecto si no llevamos a cabo más actividades de Gestión de Riesgo. Otros métodos utilizado en el análisis cuantitativo es el análisis de árboles de decisiones que permiten analizar toda la información disponible para identificar distintos escenarios (ver siguiente ilustración). Describe una situación que se está considerando y las implicaciones de cada una de las opciones disponibles, considerando el análisis del valor

4. Fase de Planeación de la administración del proyecto

Ilustración 31. Ejemplo de un análisis cualitativo de riesgos

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Ilustración 32 Ejemplo de árboles de decisiones en la evaluación cuantitativa de riesgos

Una vez realizada la evaluación cualitativa y cuantitativa de los riesgos se pueden establecer algunas estrategias de gestión de estos, y tomar una posición a estos riesgos que pueden implicar a una o varias estrategias tales como:  



Evitar: Eliminar la causa del riesgo; Cambiar el plan del proyecto para eliminar por completo la amenaza. Algunos riesgos de etapas tempranas pueden ser evitados obteniendo información, mejorando la comunicación o adquiriendo experiencia Transferir: Transferir la responsabilidad a un tercero; Se confiere a un tercero la responsabilidad de gestión del riesgo pero no lo elimina. (muy efectiva para la exposición a riesgos financieros), casi siempre implica el pago de una prima. (Seguros, garantías de cumplimiento, fianzas). Mitigar: Reducir probabilidad e impacto; Requiere de la adopción de acciones tempranas para reducir la y el impacto del riesgo (efectuar más pruebas, seleccionar un proveedor más estable).

Guía de los Fundamentos de la Administración de Proyectos, Quinta Edición, Español. (Guía del PMBOK®) Project Management Institute, Inc. 2013, Gráfico 11-16 Página 339. Copyright and all rights reserved.

4. Fase de Planeación de la administración del proyecto

Administración de proyectos:



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Aceptar: Aceptar la posible ocurrencia del riesgo pero contar con planes de contingencia y las reservas necesarias.

Así el proceso de establecer la respuesta a riesgos es el proceso para desarrollar opciones que permitan minimizar amenazas y maximizar oportunidades. Para implementar las opciones debemos aplicar estrategias de respuesta a los riesgos distintas de acuerdo al tipo de riesgo.

m. Planeación de la gestión de las adquisiciones Este proceso implica considerar si es conveniente adquirir, qué y cuánto adquirir, cómo y cuándo hacerlo. Identificar qué necesidades del proyecto pueden satisfacerse de mejor manera comprando o adquiriendo los productos, servicios o resultados fuera de la organización del proyecto, y qué necesidades del proyecto puede satisfacer el equipo del proyecto durante la ejecución del proyecto. Un proyecto complejo puede implicar la gestión simultánea o secuencial de múltiples contratos o subcontratos. En tales casos, el ciclo de vida de cada contrato puede finalizar durante cualquier fase del ciclo de vida del proyecto. El contrato puede tener efectivamente diferentes entradas clave (p.ej. principales entregables, hitos clave, objetivos de costos) o limitar las opciones del equipo del proyecto (p.ej., en proyectos de diseño, se requiere a menudo que el comprador apruebe las decisiones relacionadas con los recursos humanos).

Tipos de contratos  Contratos de precio fijo o de suma global: Implica un precio total fijo para un producto bien definido.  Contrato de costos reembolsables: Esta categoría de contratos implica el pago (reembolso) al vendedor de sus costos reales, más un honorario que, por lo general, representa la ganancia del vendedor.  Contratos por tiempo y materiales: Los contratos por tiempo y materiales son un tipo híbrido de acuerdo contractual que contiene aspectos tanto de los contratos de costes reembolsables como de los contratos de precio fijo. En el entorno gubernamental se tienen lineamientos, regulaciones y políticas que guían las actividades relacionadas con las adquisiciones y contrataciones. En el caso de México se tiene el MANUAL ADMINISTRATIVO DE APLICACIÓN GENERAL EN MATERIA DE ADQUISICIONES, ARRENDAMIENTOS Y SERVICIOS DEL SECTOR PÚBLICO; además en materia de adquisiciones de TIC, el MAAGTICSI, también prevé procesos de adquisiciones (su revisión rebasa el alcance de este curso).

4. Fase de Planeación de la administración del proyecto

De este proceso resulta el Plan de administración de las adquisiciones, el enunciado del trabajo del contrato, el sustento de decisiones de fabricación directa o compra, y la solicitudes de cambios solicitados; utiliza como técnicas análisis de fabricación directa o compra, juicio de expertos, y la categorización de contratos.

Administración de proyectos:

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Aun así, el estándar provee elementos que básicamente deben estar presentes en cualquier proyecto donde se incluyan actividades de contrataciones y estas deberán planearse, lo cual implica la preparación de los documentos necesarios para respaldar el proceso de convocar a proveedores y el proceso para cerrar las adquisiciones, (en sector gobierno se le llama planear la Licitación pública); el resultado será documentos de adquisición, criterios de evaluación y el enunciado del trabajo del contrato. Los criterios de selección se incluyen a menudo como parte de los documentos de solicitud de adquisiciones (se desarrollan y utilizan para calificar o evaluar las propuestas de los vendedores, y pueden ser objetivos o subjetivos).

         



Comprensión de la necesidad. ¿En qué medida la propuesta del vendedor responde al enunciado del trabajo relativo a la adquisición? Costo total o del ciclo de vida. ¿El vendedor seleccionado producirá el costo total más bajo (costo de compra más costo de operación)? Capacidad técnica. ¿El vendedor cuenta con las habilidades y conocimientos técnicos necesarios o se puede esperar razonablemente a que los adquiera? Riesgo. ¿Qué nivel de riesgo conlleva el enunciado del trabajo, qué proporción de ese riesgo será asignado al vendedor seleccionado y de qué modo el vendedor mitigará el riesgo? Enfoque de gestión. ¿El vendedor cuenta con los procesos y procedimientos de gestión necesarios para asegurar el éxito del proyecto, o puede esperarse razonablemente que los desarrolle? Enfoque técnico. ¿Las metodologías, técnicas, soluciones y servicios técnicos propuestos por el vendedor cumplen con los requisitos de la documentación de adquisición, o es probable que proporcionen más o menos que los resultados esperados? Garantía. ¿Qué propone el vendedor para garantizar el producto final y durante qué período de tiempo? Capacidad financiera. ¿El vendedor cuenta con los recursos financieros necesarios, o puede esperarse razonablemente que los obtenga? Capacidad de producción e interés. ¿El vendedor tiene la capacidad y el interés para cumplir con los posibles requisitos futuros? Tamaño y tipo de negocio. ¿La empresa del vendedor se encuadra dentro de una categoría específica de negocio, por ejemplo, una pequeña empresa, una empresa dirigida por mujeres o una pequeña empresa desfavorecida, según la definición del comprador o de acuerdo con lo establecido por una agencia gubernamental y determinado como una condición para la adjudicación del contrato? Desempeño pasado de los vendedores. ¿Cuál ha sido en el pasado la experiencia con los vendedores seleccionados?

4. Fase de Planeación de la administración del proyecto

Los criterios de selección pueden limitarse al precio de compra si el artículo que se va a adquirir está fácilmente disponible a través de un cierto número aceptable de vendedores. En este contexto, el precio de compra incluye tanto el costo del artículo como cualquier gasto accesorio, como por ejemplo los gastos de entrega.

Administración de proyectos:

  

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Referencias. ¿El vendedor puede proporcionar referencias de clientes anteriores que verifiquen la experiencia laboral y el cumplimiento de los requisitos contractuales por parte del vendedor? Derechos de propiedad intelectual. ¿El vendedor reivindica los derechos de propiedad intelectual en los procesos de trabajo o servicios que utilizará o en los productos que generará para el proyecto? Derechos de propiedad exclusiva. ¿El vendedor reivindica los derechos de propiedad exclusiva en los procesos de trabajo o servicios que utilizará o en los productos que generará para el proyecto?

El administrador de proyecto no debe ser un experto en contrataciones y adquisiciones, pero si no maneja los conceptos básicos en esta materia, pondrá en riesgo el éxito del proyecto. Firmar un buen contrato con los proveedores que abastecerán al proyecto es una excelente acción proactiva para disminuir los riesgos antes que comience la ejecución del proyecto.

n. Planeación de la gestión de los interesados

Ilustración 33. Matriz de poder vs interés de los involucrados

Fuente: Guía de los Fundamentos de la Administración de Proyectos, Quinta Edición, Español. (Guía del PMBOK®) Project Management Institute, Inc. 2013, Gráfico 13-4 Página 397

4. Fase de Planeación de la administración del proyecto

Administración de proyectos:

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o. Puntos de aseguramiento y verificación del desempeño En la fase de planeación el asegurarse que exista un EDT claramente desarrollado y diseñado cobra gran importancia ya que contribuye en gran medida a los siguientes aspectos:  Asegura visibilidad. Gana compromiso del grupo  Se describe como una suma de entregables.  Previene omisiones. Evita actividades duplicadas.  Define estimados de costo y tiempo. Apoya al desarrollo de la Planeación  Designa al responsable de cada entregable. Ajusta la estructura organizacional a los entregables.  Coordina lógicamente objetivos con recursos  Aclara especificaciones y contratos.  Apoya a la estructura para el manejo de proveedores.  Facilita informes de avance y análisis de desempeño  Proveer al equipo de administración del proyecto con un marco en el cual basar el estatus del proyecto y los reportes de avance.  Facilitar la comunicación entre el administrador del proyecto y los stakeholders durante la vida del proyecto. La WBS puede ser usada para comunicar el alcance del proyecto.  En combinación con información adicional, la WBS es la fuente de información que incluye, pero no limita, el calendario, riesgos, desempeño, dependencias y el presupuesto.  Principal fuente a otros procesos de administración de proyecto y sus entregables.

5. Fase de ejecución del proyecto. a. Propósito de la fase de ejecución

    

Coordinar, integrar, y administrar todos los recursos del proyecto. Para alcanzar los objetivos del proyecto. Llevando a cabo el plan de proyecto al pie de la letra. Respondiendo al cambio Anticipando riesgos.

b. Subprocesos de gestión de la ejecución Es el proceso necesario para dirigir las diversas interfaces técnicas y de la organización que existen en el proyecto a fin de ejecutar el trabajo definido en el plan de gestión del proyecto. Los productos entregables son producidos como salidas de los procesos realizados según se define en el plan de gestión del proyecto. Se recoge información sobre el estado de los productos entregables y sobre qué trabajo se ha realizado. Se realiza la recopilación de información sobre el

5. Fase de ejecución del proyecto.

Grupo de procesos de ejecución. Integra a personas y otros recursos para llevar a cabo el plan de dirección del proyecto para el proyecto. Su propósito, entre otros comprende las siguientes consideraciones:

Administración de proyectos:

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estado de las actividades del proyecto que se están llevando a cabo para cumplir con el trabajo del proyecto. Esta información incluye, entre otros:  Avance del cronograma que muestra información sobre el estado de situación  Productos entregables que han sido completados y aquellos que no han sido completados  Actividades del cronograma que se han iniciado y aquellas que se han finalizado. Alcance del cumplimiento de los estándares de calidad.  Costos autorizados e incurridos  Estimaciones hasta la conclusión de las actividades del cronograma que se han iniciado.  Porcentaje físicamente completado de las actividades del cronograma en desarrollo.  Lecciones aprendidas documentadas registradas en la base de conocimientos de lecciones aprendidas.  Detalle de la utilización de recursos. La siguiente ilustración muestra un reporte tipo de la ejecución de proyectos

Ilustración 34 Reporte tipo del desempeño del proyecto

La gestión de las adquisiciones del proyecto también incluye la administración de cualquier contrato emitido por una organización externa (el comprador) que esté adquiriendo el proyecto a la organización ejecutante (el vendedor), así como la administración de las obligaciones contractuales contraídas por el equipo del proyecto en virtud del contrato. Es el proceso que consiste en obtener respuestas de los vendedores, seleccionar un vendedor y adjudicar un contrato. En este proceso, el equipo recibirá ofertas y propuestas, y aplicará criterios de selección definidos previamente a fin de seleccionar uno o más vendedores que estén calificados para efectuar el trabajo y que sean aceptables como tales. Se puede elaborar una lista restringida de vendedores calificados basándose en una propuesta preliminar. Además, las herramientas y técnicas pueden utilizarse solas o combinadas para 5

Fuente: plantilla desarrollada por Lösung Chokmah® para la gestión de proyectos, D.R.

5. Fase de ejecución del proyecto.

c. Adquisiciones (concursos)

Administración de proyectos:

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seleccionar vendedores. Por ejemplo, se puede utilizar un sistema de ponderación para: seleccionar un único vendedor al que se solicitará la firma de un contrato estándar, establecer una secuencia de negociación mediante la clasificación de todas las propuestas según puntajes de evaluación asignados a cada una. Del proceso de gestión de las adquisiciones derivan los siguientes resultados:  Proveedores seleccionados  Adjudicación del Contrato de Adquisición  Calendarios de Recursos  Solicitudes de Cambio  Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto  Actualizaciones a los Documentos del Proyecto Proceso que consiste en gestionar las relaciones de adquisiciones, supervisar el desempeño del contrato y efectuar cambios y correcciones según sea necesario. Garantiza que el desempeño del vendedor satisfaga los requisitos de adquisición y que el comprador actúe de conformidad con los términos del contrato legal. En proyectos mayores, con múltiples proveedores, un aspecto clave de la administración del contrato es la gestión de las interfaces entre los distintos proveedores.

d. Recursos (Desarrollo del equipo del proyecto) Este proceso consiste en mejorar las competencias y la interacción de los miembros del equipo para lograr un mejor rendimiento del proyecto, utiliza evaluaciones del desempeño y rendimiento del equipo.

Involucra la disponibilidad de información en el equipo de trabajo y con otras áreas involucradas. Consiste en la implementación del plan de comunicación, en respuesta a la demanda de información. La habilidad de transmitir información soporta la confianza entre los involucrados y hacia el administrador del proyecto. EFECTIVIDAD EN LA COMUNICACIÓN:  Revise los términos  No olvidar quien es primero  No insulte a la competencia  Mejore su presentación  Analice su audiencia  Sintetice sus mensajes escritos JUNTAS DE TRABAJO:  Planear y gestionar  Clasifique  Convoque  Conclusiones

5. Fase de ejecución del proyecto.

e. Comunicaciones (Distribución de información) y los interesados

Administración de proyectos:

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f. Calidad (Aseguramiento de la calidad) Aseguramiento de calidad es la aplicación de actividades planificadas y sistemáticas relativas a la calidad, para asegurar que el proyecto emplee todos los procesos necesarios para cumplir con los requisitos. Enfocado en la mejora continua del proceso. La mejora continua del proceso proporciona un medio iterativo para mejorar la calidad de todos los procesos. Implica la revisión estructurada e independiente para determinar si las actividades del proyecto cumplen con las políticas, los procesos y los procedimientos del proyecto y de la organización. El objetivo de una auditoría de calidad es identificar las políticas, procesos y procedimientos ineficientes y no efectivos usados en el proyecto. Las auditorías de calidad confirman la implementación de solicitudes de cambio aprobadas, acciones correctivas, reparaciones de defectos y acciones preventivas. Todo aquello que se haga, no se habrá terminado, hasta que esté verificado que se realizó lo que se tenía que hacer.

p. Puntos de aseguramiento y verificación del desempeño Los reportes de desempeño son elementos importantes para la toma de decisiones en las acciones de alineación del proyecto, asegurar que exista un sistema de recolección de información en tiempo real y con datos actualizados, contribuirá al éxito del proyecto.

6. Control y seguimiento a las restricciones del proyecto El grupo de procesos de seguimiento y control, mide y supervisa regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones respecto del plan de dirección del proyecto, de tal forma que se tomen medidas correctivas cuando sea necesario para cumplir con los objetivos del proyecto. Su propósito es mantener el proyecto en el camino que lo llevará a cumplir con los objetivos planteados en el plan a través de:  el monitoreo y reporte de las variaciones  el control de los cambios de alcance  el control de los cambios en el cronograma  el control en el cambio del costo  el control de la calidad  la respuesta al riesgo y su mitigación

b. Subprocesos de seguimiento y control (sistema de control de cambios) Es el conjunto de procedimientos documentados que define la forma en que el proyecto será monitoreado y evaluado. Muchos sistemas incluyen a un comité responsable de aceptar o rechazar los cambios. Incluye:  Identificar la necesidad de cambiar o de los cambios ocurridos.  Implementar solo aquellos cambios aprobados, al visualizar de manera integral sus impactos.

6. Control y seguimiento a las restricciones del proyecto

a. Propósito de la fase de Control y seguimiento.

Administración de proyectos:

    

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Revisar y aprobar los cambios, gestionándolos en tiempo real, conforme a los estándares establecidos. Mantener la integridad de las línea base, siendo consistente con la documentación generada y el control de la configuración. Revisar y aprobar acciones correctivas/preventivas. Controlar y actualizar: Alcance, costo, tiempo y calidad de manera consistente, coordinando sus efectos en RH, Riesgos, Proveedores y la comunicación. Validar los defectos reparados.

Tipos de Cambios al plan de gestión del proyecto

6. Control y seguimiento a las restricciones del proyecto

La siguiente ilustración muestra las relaciones y factores del seguimiento y control integrado de cambios.

Administración de proyectos:

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Ilustración 35. Elementos del control integrado de cambios

c. Calidad (Control de la calidad)

Ilustración 36. Consideraciones sobre la calidad

Realizar el control de Calidad usa las siguientes herramientas:

6. Control y seguimiento a las restricciones del proyecto

La Gestión moderna de la calidad y la dirección de proyectos reconocen la importancia de:  La satisfacción del cliente  La prevención antes que la inspección  La mejora continua  La responsabilidad de la dirección

Administración de proyectos:

         

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Diagramas de causa y efecto Diagramas de control Diagramas de flujo Histograma Diagrama de Pareto Diagrama de comportamiento Diagrama de dispersión Muestreo estadístico Inspección Revisión de solicitudes de cambio aprobadas

d. Alcance (Control de los cambios) Las medidas de desempeño del proyecto son útiles en la evaluación de la magnitud de las variaciones, respecto a la línea de base. Fuentes de cambios en el alcance:  Un evento externo.  Un error u omisión en la definición del alcance de un producto.  Un error u omisión al definir el alcance de un proyecto.  Un cambio de valor agregado. El control de cambios en los alcances deberá estar integrado con otros procesos de control como el control del tiempo, de costos, de la calidad, etcétera, mediante el sistema de control de cambios, que ocupan su atención en los procesos de gestión de la integración.

Es el proceso que consiste en el monitoreo de la situación del proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar cambios a la línea base de costo. Para ello, se deben registrar los costos reales en los que se ha incurrido a la fecha. Control implica analizar la relación entre el uso de los fondos del proyecto y el trabajo real efectuado, Recordemos que controlar el costo también se vincula al manejo de cambios en los procesos de integración. El cálculo y registro de indicadores por sí mismo no producirá proyectos exitosos; se requiere un director de proyecto dispuesto a realizar el análisis necesario y a tomar las acciones correctivas cuando sea necesario. Índice de desempeño de costos: CPI = EV/ AC CPI >1 (Está obteniendo mayor aprovechamiento de costo por cada unidad) CPI<1 (déficit presupuestal= Índice de desempeño del cronograma:

6. Control y seguimiento a las restricciones del proyecto

e. Control de costos

Administración de proyectos:

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SPI = EV/ PV SPI>1 (adelantando actividades) SPI<1 (atraso)

Ilustración 37 Curva S, el valor ganado y los indicadores del cronograma y del costo.

Ilustración 38 Propósito de los indicadores

f. Tiempo (Control de cronograma) Recordemos que controlar el cronograma también se vincula al manejo de cambios en los procesos de integración. Es muy importante reconocer la fuerte vinculación de este proceso con el de control de costos. Y la interrelación que guardan los indicadores del desempeño de cronograma SPI y el desempeño en costo CPI

6. Control y seguimiento a las restricciones del proyecto

La siguiente ilustración enmarca el propósito de generar indicadores del desempeño de los proyectos.

Administración de proyectos:

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q. Control de desempeño de recursos Seguimiento del rendimiento de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver polémicas y coordinar cambios a fin de mejorar el rendimiento del proyecto.

r. Control de riesgos Consiste en dar seguimiento a los riesgos identificados, monitorear los riesgos residuales e identificar nuevos riesgos; asegurando la ejecución de los planes de riesgo, y evaluando su efectividad al reducirlo. Los objetivos de este proceso son determinar si: Las respuestas al riesgo se instrumentaron como fueron planeadas. Y si las respuestas al riesgo fueron tan efectivas como se esperaba o si es necesario plantear nuevas respuestas. Y si los supuestos del proyecto siguen siendo válidos

s. Comunicaciones Gestionar las comunicaciones a fin de satisfacer las necesidades de los interesados en el proyecto y resolver polémicas con ellos; la documentación que deriva de este proceso es:      

Documentación impresa y electrónica Solicitudes de cambios Informes del desempeños del proyecto Registros de polémicas Actualizaciones a los activos de la empresa Actualizaciones al plan del proyecto

t. Adquisiciones (Administración de contratos) Es el proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones, monitorear la ejecución de los contratos, y efectuar cambios y correcciones según sea necesario. Puntos de aseguramiento y verificación del desempeño

6. Control y seguimiento a las restricciones del proyecto

Conforme se avanza en el proceso es necesario actualizar el Registro de Riesgos. Los errores comunes que deben evitarse son:  El riesgo del proyecto es evaluado utilizando una sola técnica de identificación de riesgos.  El proceso de identificación de riesgos se desarrolla en forma muy limitada y en ocasiones se mezcla con el proceso de cuantificación lo que limita la participación de las personas en la identificación de riesgos.  La descripción de los riesgos es muy genérica “riesgos de comunicaciones”  Algunos “hechos” son manejados como si fuesen riesgos  Los planes de respuestas a los riesgos se limitan a una única opción y no se busca generar más alternativas.  Durante la ejecución del proyecto no se realiza el adecuado monitoreo de los riesgos  Se omiten las reuniones de identificación de riesgos.

Administración de proyectos:

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Los contratos pueden ser modificados por mutuo consentimiento en cualquier momento con anterioridad al cierre del contrato, de acuerdo con los términos del contrato relativos al control de cambios. Las herramientas utilizadas en este proceso son:  Sistema de Control de Cambios del Contrato  Revisiones del Desempeño de las Adquisiciones  Inspecciones y Auditorías  Informes de Desempeño  Sistemas de Pago  Administración de Reclamaciones  Sistema de Gestión de Registros Las salidas de este proceso:         

Documentación de la Adquisición Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización Correspondencia. Los términos y condiciones del contrato Cronogramas y solicitudes de pago. Documentación sobre la evaluación del desempeño del vendedor. Solicitudes de Cambio Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto El plan de gestión de las adquisiciones. La línea base del cronograma.

8. Cierre a. Propósito del grupo de procesos de cierre El grupo de procesos de cierre, formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado, y termina ordenadamente el proyecto o una fase del mismo. Su propósito es finalizar formalmente todas las actividades de un proyecto o de una fase de un proyecto, entregar el producto terminado a terceros o cerrar un proyecto cancelado. Una vez completado, verifica que los procesos definidos se completan dentro de todos los grupos de procesos para cerrar el proyecto o una fase del proyecto, según corresponda, y establece formalmente que se ha finalizado un proyecto o fase del proyecto y asegura el registro de lecciones aprendidas en las bases de conocimiento de la organización, para contribuir a la mejora y madurez

8. Cierre

b. Alcance (Entrega del producto)

Administración de proyectos:

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Se ocupa principalmente de la aceptación de los resultados de trabajo y acuses de entregables aceptados. Documenta los acuerdos de conformidad.

c. Adquisiciones (Cierre de contratos) Es el proceso de finalizar cada adquisición, finalizar reclamaciones abiertas, actualizar registros a fin de reflejar los resultados finales y archivar dicha información para su uso en el futuro. Los términos y condiciones del contrato pueden prescribir procedimientos específicos para el cierre del contrato. La finalización anticipada de un contrato, los derechos y responsabilidades de las partes en caso de finalización anticipada. Del resultado de este proceso derivan los siguientes:  Adquisiciones Cerradas  Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización  El archivo de la adquisición.  La aceptación de los entregables.  La documentación sobre lecciones aprendidas. El cierre de contratos considera la verificación de los productos y que todo el trabajo se haya terminado completo y satisfactoriamente.

Ejecución del cierre de la porción correspondiente en el plan del proyecto. Al evaluar los resultados obtenidos contra los planeados, se plantean acciones correctivas, determinando su cierre, cancelación o suspensión. Se verifican los entregables, se formaliza su aceptación y liberación de recursos.

8. Cierre

d. Integración (Cierre de proyecto)

Administración de proyectos:

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El Cierre Administrativo tiene la función de formalizar el cierre del proyecto. Recopilación de registros, analizar éxitos y fracasos en el proyecto, documentar lecciones aprendidas y almacenar información del proyecto para su uso futuro en la organización.

u. Puntos de aseguramiento y verificación del desempeño El cierre administrativo actualizando los registros del contrato, reflejando los resultados finales y almacenando toda la información para su uso futuro.

ANEXO Extracto del DIARIO OFICIAL (Segunda Sección) Jueves 8 de mayo de 2014

III.A. PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS (ADP). Objetivo General: Administrar iniciativas, programas y proyectos de TIC, a fin de optimizar la aplicación de los recursos y obtener mayores beneficios para la Institución. Objetivos Específicos: 1. Establecer la gobernabilidad del portafolio de proyectos de TIC. 2. Establecer una visión integral de los proyectos de TIC que genere sinergias y beneficios desde su planeación y durante su ejecución. 3. Establecer las directrices para administrar el portafolio de proyectos de TIC.

1. El responsable de este proceso es el administrador del portafolio de proyectos de TIC. 2. El administrador del portafolio de proyectos de TIC designará, para cada proyecto que se autorice, al administrador de proyecto, solicitando para ello autorización al titular de la UTIC. 3. Los administradores de proyecto deberán asegurarse de que todos los proyectos que administren cuenten con su documento de planeación del proyecto, así como los documentos de planeación subsidiarios, desde su inicio hasta su cierre, y de que éste se actualice en tiempo y forma de acuerdo a los avances de los proyectos hasta su cierre. 4. Los administradores de proyecto deben asegurarse que cualquier cambio a un proyecto que administren se realice mediante una solicitud de cambio autorizada por los involucrados. 5. El responsable de este proceso deberá asegurarse que en los proyectos de TIC se aplique la metodología de estimación de esfuerzo, de desarrollo o mantenimiento de sistemas, que se adopte por la UTIC con apego a la EDN, las políticas y disposiciones del Acuerdo por el que se expide este manual, así como a las metodologías, normas y mejores prácticas aplicables a los procesos de este manual, contenidas en el Apéndice IV.B. (en el MAAGTICSI). 6. Los responsables de proyecto deberán asegurarse que las metodologías y/o mejores prácticas que se adopten para los diversos tipos de proyectos, se documenten en cada uno de los proyectos que desarrolle la UTIC, debiendo seguirse la metodología o mejor práctica que se seleccione, en la amplitud necesaria para tener el gobierno de cada contratación, desarrollo, personalización,

ANEXO

Reglas del proceso:

Administración de proyectos:

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implementación, migración, mantenimiento y puesta en operación de aplicativos de cómputo, componentes y servicios de TIC de que se trate. Roles del proceso: 1. Grupo de trabajo para la dirección de TIC. 2. Responsable del proceso y administrador del portafolio de proyectos de TIC. 3. Responsable de la administración de programas de proyectos. 4. Responsable de iniciativas de TIC. 5. Administradores de proyecto de TIC Actividades del Proceso.

ANEXO

ADP 1 Establecer directrices para la gobernabilidad y evaluación del portafolio de proyectos de TIC. Descripción: Definir las directrices para la asignación y uso de los recursos en proyectos de TIC. Factores Críticos: El grupo de trabajo para la dirección de TIC deberá: 1. Tomar acuerdos respecto a la gobernabilidad del portafolio de proyectos de TIC que le presente el titular de la UTIC: a) Autorizar la fijación de prioridades de las iniciativas y los proyectos que las integran. b) Confirmar la asignación de presupuesto a las iniciativas, programas de proyectos y proyectos de TIC y en su caso, a las modificaciones a que haya lugar. c) Verificar la alineación de las inversiones en proyectos de TIC con las necesidades y objetivos de la Institución. d) Autorizar nuevas iniciativas de TIC; la suspensión, cambios o cancelación de programas de proyectos y de proyectos de TIC, o la reasignación de recursos entre programas y proyectos de TIC. El administrador del portafolio de proyectos de TIC, con apoyo del responsable de la planeación estratégica de TIC y de los administradores de proyecto, deberá: 2. Definir proyectos a partir de las iniciativas de TIC que se autoricen. 3. Analizar las iniciativas de TIC y sus proyectos, con el propósito de definir aquéllos susceptibles de conformarse en programas de proyectos. 4. Integrar el portafolio de proyectos, definiendo los diversos programas de proyectos, así como los proyectos de TIC que contendrá cada uno de dichos programas, y asociar los programas de proyectos, y los proyectos a las iniciativas de las que derivan e identificar los proyectos que se administrarán individualmente. 5. Difundir el estado que guarda el portafolio de proyectos de TIC, por medio de un tablero de control de proyectos. 6. Priorizar y equilibrar el portafolio de proyectos de TIC, a efecto de optimizar el uso de los recursos. 7. Dar seguimiento al portafolio, a fin de prever riesgos y desviaciones. El titular de la UTIC deberá: 8. Presentar el portafolio de proyectos de TIC al grupo de trabajo para la dirección de TIC, para su aprobación y autorizaciones procedentes.

Administración de proyectos:

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ADP 3 Priorizar, equilibrar y autorizar el portafolio de proyectos de TIC. Descripción: Priorizar las iniciativas de TIC que estén seleccionadas para su aprobación. Factores Críticos: El administrador de portafolio de proyectos de TIC deberá: 1. Evaluar las iniciativas de TIC que serán propuestas al grupo de trabajo para la dirección de TIC para su priorización y, en su caso, autorización. Para llevar a cabo la evaluación deberá considerar: cuando menos, los análisis relativos a: a) Los objetivos estratégicos y beneficios que sustentan la iniciativa de TIC. b) Las funciones sustantivas que sustentan la iniciativa de TIC. c) La capacidad de recursos humanos. d) La capacidad financiera y/o presupuestaria. e) La capacidad de activos e infraestructura de TIC. El grupo de trabajo para la dirección de TIC, respecto de las iniciativas de TIC deberá:

ANEXO

ADP 2 Identificar y documentar iniciativas de TIC. Descripción: Dar seguimiento a las iniciativas de TIC durante su ciclo de vida. Factores Críticos: El administrador del portafolio de proyectos de TIC deberá: 1. Mantener actualizado el registro de las iniciativas de TIC y sus proyectos, así como el de los programas de proyectos a los que éstas pertenezcan. 2. Identificar e integrar las iniciativas de TIC, incluyendo: a) Aquellas identificadas en el Proceso de Planeación Estratégica (PE). b) Las provenientes de las necesidades de desarrollo de nuevos servicios de TIC o de ajustes a los servicios ya existentes. c) Las relativas a la continuidad de los servicios de TIC. d) Las que deriven del mantenimiento necesario a la infraestructura tecnológica y el soporte. 3. Integrar, para cada iniciativa de TIC, la información mínima siguiente: a) Identificación (nombre, unidad administrativa solicitante y en su caso, unidad administrativa que la promueve). b) Alcance de alto nivel (objetivos de la iniciativa de TIC, alcance, cronograma de alto nivel, objetivos estratégicos a los que contribuye la iniciativa de TIC, beneficios cuantitativos y cualitativos, riesgos, recursos requeridos y entregables). c) Organización de gobernabilidad sugerida para la ejecución de la iniciativa de TIC. d) Responsables de la iniciativa de TIC en la UTIC y en la unidad administrativa solicitante. e) La relativa a su seguimiento (el estado que guarda y los cambios aprobados a la iniciativa de TIC). 4. Verificar que se elaboren los estudios de factibilidad con información suficiente para evaluar, seleccionar y priorizar las iniciativas, que contengan además la justificación técnica y económica del servicio de TIC, así como el valor que proveerá. 5. Verificar, al menos una vez durante el ciclo de vida de las iniciativas de TIC, que se mantengan alineadas y actualizadas con respecto a la planeación estratégica institucional y el programa de tecnología. 6. Presentar al grupo de trabajo para la dirección de TIC, la información de impacto respecto a los cambios en las iniciativas de TIC a fin de que evalúe y en su caso, apruebe, si se continúa con la ejecución de las mismas.

Administración de proyectos:

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2. Revisar y analizar el resultado de la evaluación de las iniciativas de TIC y su prioridad. 3. Autorizar las iniciativas de TIC, sin perjuicio del cumplimiento de las disposiciones jurídicas aplicables a la contratación de los bienes y/o servicios requeridos para su implementación. El administrador del portafolio de proyectos de TIC deberá: 4. Establecer y mantener actualizado el portafolio de proyectos de TIC. 5. Mantener el equilibrio de los recursos del portafolio de proyectos de TIC, mediante la revisión a los informes de rendimiento de los programas de proyectos y, de ser el caso, sugerir al grupo de trabajo para la dirección de TIC, un cambio de prioridad o la continuación, suspensión o cancelación de iniciativas, de programas de proyectos, y de proyectos de TIC. 6. Someter a la autorización del grupo de trabajo para la dirección de TIC, los ajustes al portafolio de proyectos de TIC y preparar las justificaciones de cada ajuste. 7. Designar responsables para cada iniciativa, programa de proyectos o proyecto de TIC, autorizados. 8. Generar con la información recopilada de las actividades de este proceso el documento de planeación y acta de constitución del proyecto para su registro. 9. Actualizar el tablero de control de proyectos de TIC y difundirlo.

6. Dar seguimiento al programa de proyectos de TIC, desde su inicio y hasta su conclusión. 7. Administrar las eventualidades que se presenten en la ejecución del programa de proyectos de TIC, tales como: cambios controlados, incidentes o riesgos que se materialicen.

ANEXO

ADP 4 Administrar programas de proyectos y proyectos de TIC. Descripción: Administrar programas de proyectos, así como proyectos de TIC, en los que se integran las iniciativas de TIC, orientando las acciones a una coordinación optimizada de las actividades de administración de los mismos. Factores Críticos: El responsable de la administración de cada programa de proyectos deberá: 1. Revisar la información de la iniciativa de TIC que se integre al programa de proyectos de TIC, para lo cual: a) Identificará y evaluará las alternativas establecidas en los estudios de factibilidad. b) Justificará la selección que efectúe. 2. Determinar los proyectos que integrarán un programa de proyectos de TIC para la realización de una o más iniciativas de TIC y elaborar su justificación. 3. Elaborar un cronograma ejecutivo para el programa de proyectos de TIC de las iniciativas de TIC, que muestre la duración y las fechas de inicio y fin de cada proyecto, e incluya hitos de control y riesgos potenciales. 4. Asegurarse de que se cuente con las asignaciones y autorizaciones necesarias para el inicio de un programa de proyectos de TIC y sus proyectos. 5. Elaborar la estrategia para administrar y concretar los beneficios, de cada programa de proyectos, en la que se deberá definir: a) Las líneas de acción para el logro de los beneficios esperados. b) El responsable de cada resultado clave del programa de proyectos de TIC, la fecha estimada de obtención del resultado y el mecanismo de seguimiento. c) Los beneficios esperados para cada resultado clave del mismo, los riesgos para el cumplimento de los resultados y las acciones de mitigación correspondientes.

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8. Elaborar el análisis comparativo entre el avance real y el planeado, así como los beneficios obtenidos. 9. Elaborar el análisis del programa de proyectos, el cual deberá incluir la medición de su desempeño e indicadores, así como la de los proyectos que lo conforman. 10. Actualizar el tablero de control de proyectos, de manera que permita identificar niveles críticos y apoyar la definición de acciones correctivas a la estrategia del programa de proyectos. ADP 5 Monitorear el desarrollo de los proyectos de TIC y sus programas. Descripción: Mantener un monitoreo constante del estado que guardan los proyectos de TIC, así como su repercusión en los resultados del programa de proyectos, con el fin de identificar y controlar las desviaciones y las eventualidades. Factores Críticos: El administrador del portafolio de proyectos de TIC, con apoyo de los administradores de proyectos, deberá: 1. Verificar y evaluar de manera continua el estado que guarda cada uno de los proyectos de TIC, de acuerdo a sus hitos y puntos de control, para determinar su contribución al portafolio de proyectos de TIC y a los programas de proyectos a los que pertenezcan, y actualizar el tablero de control de proyectos. 2. Mantener permanentemente informado al grupo de trabajo para la dirección de TIC, por medio del tablero de control de proyectos de TIC, el cual deberá contener, al menos, la información sintetizada del avance del portafolio de proyectos, el resultado de los indicadores del desempeño del portafolio de proyectos y, en su caso, de las eventualidades o riesgos que se hayan presentado.

Indicador del proceso: Nombre: Cumplimiento de los beneficios de iniciativas y programas de proyectos. Objetivo: Conocer la eficiencia de acuerdo a las estrategias de realización de beneficios.

ANEXO

ADP 6. Cerrar iniciativas y proyectos de TIC. Descripción: Concluir las iniciativas de TIC, mediante la elaboración y presentación de un informe final que contenga la evaluación de los resultados y los beneficios obtenidos. Factores Críticos: El administrador de portafolio de proyectos de TIC deberá: 1. Revisar los resultados y la documentación de los programas de proyectos y de los proyectos de TIC asociados a la iniciativa de TIC que se pretenda cerrar. 2. Evaluar los beneficios de los programas de proyectos de la iniciativa de TIC, mediante revisiones que se podrán efectuar una vez implementados los productos y servicios obtenidos de la iniciativa de TIC. 3. Elaborar la descripción de las lecciones aprendidas del desarrollo de la iniciativa de TIC. 4. Preservar y mantener disponible la información del desarrollo de la iniciativa de TIC. Relación de Productos del proceso: 1. “Tablero de control de proyectos de TIC” (formato de acuerdo a la plataforma tecnológica y recursos de aplicativos de cómputo de la UTIC). 2. “Acta de constitución del proyecto”. Formato ADP F1. 3. “Acta de aceptación de entregables”. Formato ADP F2. 4. “Acta de cierre de proyecto”. Formato ADP F3.

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Descripción: Medir la eficiencia del proceso por los beneficios alcanzados. Fórmula: % de eficiencia= (número de beneficios alcanzados con la administración de los programas del portafolio / número total de beneficios establecidos en las iniciativas y los programas de proyectos del portafolio de proyectos de TIC) X 100. Responsable: El responsable de este proceso. Frecuencia de cálculo: Semestral.

ANEXO

MATRIZ DE METODOLOGÍAS, NORMAS Y MEJORES PRÁCTICAS APLICABLES A LA GESTIÓN DE LAS TIC; REFERENCIADAS POR EL MAAGTICSI.

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Glosario de términos A Aberrado: Comportamiento perverso, o que no está permitido por la ley o por la moral. Error grande que se comete al hacer o decir algo. adj. Dicho de cosa: que se aparta de lo normal o lo licito. Etimología: latín deriv. Aberrare: andar errante. Extravío. Adaptabilidad: Es la propiedad que tiene un sistema de aprender y modificar un proceso, un estado o una característica de acuerdo a las modificaciones que sufre el contexto. Esto se logra a través de un mecanismo de adaptación que permita responder a los cambios internos y externos a través del tiempo. Adaptación: Es una respuesta a un cambio que reduce de manera real o potencial la eficiencia del comportamiento de un sistema: Adaptación pasiva, el sistema modifica su comportamiento. Adaptación activa, el sistema modifica su medio. Administración: Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno. La palabra administración viene del latín “ Administratione” que significa acción de administrar, está compuesto por dos vocablos: ad y ministrare, que significa conjuntamente “servir”, tiene el propósito de servir. Ambiente: Es el medio que envuelve externamente el sistema. Está en constante interacción con el sistema, ya que éste recibe entradas, las procesa y efectúa salidas. Aplicación: Un sistema informático desplegado y operativo que soporte las funciones y servicios a las empresas; por ejemplo, una nómina. Las aplicaciones utilizan los datos y son apoyados por múltiples componentes de la tecnología, pero son distintos de los componentes tecnológicos que apoyan la solicitud Arquitectura de las aplicaciones: Una descripción de la estructura y la interacción de las aplicaciones como los grupos de capacidades que proporcionan las funciones de negocio clave y gestionar los activos de datos. Proporciona las bases necesarias para identificar las aplicaciones que requiere la organización (Software). Arquitectura de datos (Data Architecture): Una descripción de la estructura y la interacción de los principales tipos de la empresa y las fuentes de datos, los activos de datos lógicos, los activos físicos de datos y recursos de gestión de datos.

Arquitectura de negocio (Business Architecture): Una descripción de la estructura y la interacción entre las necesidades de la estrategia de negocio, organización, funciones, procesos de negocio, y de información. Arquitectura tecnológica: Una descripción de la estructura y la interacción de los servicios de la plataforma, infraestructura y los componentes lógicos y físicos de la tecnología (Hardware). Artefacto: Para la arquitectura de procesos es un producto de trabajo arquitectónico que describe un aspecto de la arquitectura.

Glosario de términos

Arquitectura empresarial: Es una práctica de gestión que establece, mantiene y utiliza un conjunto coherente de directrices, principios de arquitectura y regímenes de gobierno que proporcionan dirección y práctica. Ayudan en el diseño y desarrollo de la arquitectura de una organización para mantener su visión y estrategia.

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Ayuda: 1 Prestar colaboración desinteresada en una necesidad o un peligro: le ayudé a cruzar la calle; te ayudaré con la sintaxis. 2 Colaborar una cosa en la realización de otra: el buen tiempo ayudó a que estuviéramos a gusto; los consejos no arreglan los problemas, pero ayudan. 3 ayudarse Valerse del auxilio o la ayuda de una persona o cosa: tiene que ayudarse de un bastón para caminar. La ayuda puede trascender aspectos interpersonales y sociales, como por ejemplo: 1° La ayuda de grado cero. La definiremos como la ayuda hacia nosotros mismos, con plena atención e intensión. 2° A este nivel le sigue el grado uno, aquel que con plena conciencia, atención e intención ayudamos directamente a “otro”. 3° El grado dos, comprende la ayuda que nosotros además de recibir, aceptamos la ayuda del otro. 4° Finalmente el grado de ayuda tres, se caracteriza por ayudar a otro y a otros de forma que nuestros actos, pensamientos y nuestro ser mismo trasciende. Etimología. Latin ad, a, y juvo, auxiliar lo vigoroso lo vital.

B Bloque de Construcción (Building Block): Representa un (potencialmente reutilizable), componente de negocio, TI, o la capacidad de la arquitectura que se puede combinar con otros bloques de construcción para ofrecer arquitecturas y soluciones. Bloque de Construcción de Arquitectura (Architecture Building Block): Un componente del modelo de arquitectura que describe un solo aspecto del modelo global.

C Capacidad: Paso incremental para la implementación de una o más mejores prácticas. Etimología. Latin capax, acis, de capere, caber. Espacioso, amplio, competente. Cliente: Es quien accede a un producto o servicio por medio de una transacción financiera (dinero) u otro medio de pago. Etimología Del griego (klyó,kluó), yo oigo: latin, cluéo, tener fama de sabio y de noble; cliens, éntis, protegido amparado; italiano, cliente; francés catalán, client. Coordinación: Es la administración de las dependencias entre actividades. Acoplar. Etimología, latín cum, con y ordinare, ordenar. Cooperación: Trabajo compartido entre diferentes actores para lograr sus metas individuales. Etimología. Latín cum, con y operari, trabajar.

Competente: Capaz de hacer bien aquello a lo que uno se dedica; diestro, hábil para hacerlo, que está a la altura de las exigencias de sus actividades. Etimología de latín cum, con y petera, solucionar. Control: Consiste en medir la operación para que resulte conforme a los planes o lo más cerca posible de ellos; también incluye el establecimiento de estándares, comparación de los estándares reales con los

Glosario de términos

Competencia: Un actor gana al perder el otro. AMPLIAR

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propuestos y la acción correctiva para así adecuarla al plan original. El control comprende establecimiento de estándares, medición de la ejecución-interpretación y acción correctiva. Colaboración: Actores trabajando juntos en la consecución de una meta común. Etimología. Latín cum, con y laborare, trabajar con otra persona.

D Diagnóstico: Proceso que se realiza de forma cualitativa y cuantitativa sobre un objeto determinado, generalmente para solucionar un problema. El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso esencial para perfeccionar el funcionamiento de la organización.

E Efectividad: Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera. Etimología del latín effectus, de efficere, facere: hacer, viene de efecto. S XIV-lo que produce una causa. Eficacia: Se refiere al uso racional de los medios para alcanzar un objetivo predeterminado. Etimología del latin efficacia, formas sustantiva abstracta de efficére, llevar a efecto: catalán, efficácia; francés, efficace; italiano efficacia Eficiencia: Operar de modo que los recursos sean utilizados de forma adecuada. Etimología del latín efficientía; catalán, eficiéncia; italiano efficienza Entrada: Espacio por donde se entra a alguna parte. Acción de entrar en alguna parte. Es la fuerza de arranque del sistema, que provee el material o la energía para la operación del sistema. Etimología latín intrare : entrar. Siglo XII – penetrar. Estandarización: Norma o patón de medida o calidad. Uniformización en el tratamiento de los programas informáticos y el hardware que tiene como fin conseguir una mayor compatibilidad.

Estrategias: Conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. Etimología del griego stratos, ejército y agein, conductor guía.

F Flexibilidad: Desarrollar una arquitectura empresarial que se puede adaptar rápida y económica a los futuros objetivos estratégicos.

Gobernanza (Governance): La disciplina de controlar, gestionar y dirigir un negocio para entregar el resultado de negocios requerido. Gobernanza de Empresa (Business Governance): Se preocupa por asegurar que los procesos de negocio y las políticas (su operación) entreguen los resultados esperados de la organización, acorde a la planeación estratégica.

Glosario de términos

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Indicadores: Expresión numérica de la relación entre dos cantidades o magnitudes. También conocido como índice, su función es señalar el avance hacia una meta o mostrar la relación entre parámetros. Etimología: latín index in:en dicere: anunciar Insumo: Conjunto de bienes empleados en la producción de otros bienes. Es un bien consumible utilizado en el proceso productivo de otro bien. De un sistema es aquello que el proceso importa de su mundo exterior y puede estar constituido por uno o más de los siguientes ingredientes: información, energía y materiales. A través de la entrada el sistema importa insumos de su medio ambiente. Etimología del latín insumere. Insumo de un sistema es aquello que el proceso importa de su mundo exterior, y puede estar constituido por uno o más de los siguientes ingredientes: información, energía y materiales. A través de la entrada el sistema importa insumos de su medio ambiente. Interesados (Stakeholder):Un individuo, equipo u organización (o clases de los mismos) con intereses en, o preocupaciones en relación con el resultado de la arquitectura. Diferentes actores con diferentes roles tienen diferentes preocupaciones. Interoperabilidad (Interoperability): Capacidad de compartir información y servicios. Potencialidad de dos o más sistemas o componentes para intercambiar y utilizar la información. Capacidad de los sistemas para ofrecer y recibir servicios de otros sistemas para que puedan funcionar juntos de manera efectiva.

K KPI (Key Performance Index): Métrica mediante la cual se puede determinar el grado de existencia de algo de propiedad , cantidad o cualidad en una salida.

M Mantener: Revisar y ajustar en la medida en que se modifican los objetivos, estrategias, procesos o sistemas de trabajo Mantener el sistema de evaluación (medición): Difundir e implantar el sistema de indicadores, Desarrollar el manual de indicadores de desempeño Mapa de diagnóstico: Consta de varias etapas, dialécticamente relacionadas, que son: - Evaluación Procesamiento mental de la información - Intervención - Seguimiento. Metas: Lugar donde termina el trayecto de una carrera. Se describe fácilmente como la solución del problema que se ha identificado. Etimología: latín meta, más allá, después, cambio.

Mejora de procesos: La mejora de los procesos, significa optimizar la efectividad y la eficiencia, mejorando también los controles, reforzando los mecanismos internos para responder a las contingencias y las demandas de los usuarios. Se deben considerar factores como: Gestión del cambio, ingeniería de procesos y liderazgo. Misión: La misión, define el propósito de existir de la organización y los valores que representa. Una declaración duradera de la razón de ser de una institución; el credo y la filosofía que la fundamentan. Es la descripción concisa de lo que se ocupa una organización como la razón de ser y su propósito, la misión

Glosario de términos

Mejor práctica: Manera óptima reconocida por la industria para lograr un objetivo.

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responde a tres preguntas fundamentales: ¿Qué necesidades sociales o de mis clientes quiero atender? ¿Cuál es mi ámbito de aplicación o materia de competencia? ¿Qué propósito persigue -en un contexto dado-?, Etimología del latín misio, onis: envío, de mittere: delegación o viaje. Motivación: El progreso y la mejora continua son parte integral de nuestra forma de vida. Las organizaciones necesitan una manera confiable para entender dónde están, dónde quieren estar y la brecha resultante. Etimologia del latín motivus, de movere, mover. Prefijo que da la idea de movimiento.

O Objetivos: Cosa que se pretende conseguir. Expresan los propósitos y fines: son la descripción cualitativa de lo que se pretende lograr. Permiten fijar prioridades para el desarrollo integral de una organización o proyecto; Jerarquizar las acciones; establecer los pasos dentro de un programa para que se hagan realidad. Etimología del latín objetus, de objicere: poner delante. Objetivos estratégicos. Describen el conjunto de acciones que el equipo directivo deberá desarrollar para la consecución de la misión. Se deducen a partir de la misión de la organización para conocer qué estrategia se requiere aplica. Para los objetivos estratégicos es necesario responder a las preguntas ¿Qué? Objetivos tácticos. Conjunto de acciones específicas que se deberán realizar para el logro de los objetivos estratégicos, en apóyo a la consecución de la mision; responde a las preguntas, ¿Cómo? y ¿Para qué? Objetivos operativos. Se derivan de los objetivos tácticos. Se caracterizan por su grado de detalle y acciones concretas apoyados en presupuestos de operación y asignación de roles y responsabilidades. Objetividad: Principio requerido en la definición de indicadores los cuales deben mostrar resultados específicos medibles y cuantificables que se desean alcanzar en un tiempo determinado para lograr la Visión. responde a la pregunta ¿Qué resultados esperamos obtener?

P Plan: Es un escrito en el que se precisan los detalles para realizar una obra. Es un modelo sistemático de una actuación pública o privada, que se elabora anticipadamente para dirigirla y encauzarla. Etimología: Latín Planus: llano o liso. Planeación: Es seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales. Planeación estratégica: ésta vincula la situación actual de la empresa con la visión a largo plazo, mediante la definición de iniciativas y el establecimiento de objetivos intermedios.

Planeación operativa Es un documento en el cual los responsables de una organización (ya sea una empresa, una institución o un oficina gubernamental) establecen los objetivos que desean cumplir y estipulan los pasos a seguir. Prioridad: Anterioridad en orden o en el tiempo de una cosa respecto de otra. Etimología del latín prioridad v. prior – el primero.

Glosario de términos

Planeación táctica: Está orientada hacia la coordinación de recursos. En cada una de las áreas de la organización.Sus parámetros principales son: eficacia, eficiencia y efectividad.

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Procesamiento o procesador o transformador (throughput): Es el fenómeno que produce cambios, es el mecanismo de conversión de las entradas en salidas o resultados. Generalmente es representado como la caja negra, en la que entra los insumos y salen cosas diferentes, que son los productos. Proceso: Conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno natural o de una operación artificial. Conjunto de acciones y actividades interrelacionadas realizadas para obtener un producto, resultado o servicio predefinido. Etimología:Latín processus: proceso, progresión. Evolución, procedimiento. Producto: Cosa creada o producida, obtenida de una actividad. Etimología: Latín Productus: producere, de ducere: conducir, producción, fruto. Portafolio: Es un conjunto de proyectos y programas y otros trabajos, que se agrupan para facilitar la gestión efectiva de ese trabajo, a fin de cumplir con los objetivos estratégicos del negocio u organización. Programa: Es un grupo de proyectos relacionados cuya dirección se realiza de manera coordinada para obtener beneficios y control que no se obtendrían si fueran dirigidos de forma individual. Proyecto: Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. Cada proyecto tiene un comienzo definido y un final definido.

R Requerimiento: Petición de una cosa que se considera necesaria. Aviso, manifestación o pregunta que se hace, generalmente, ente bajo fe notarial, a alguien exigiendo o interesando de él que exprese y declare su actitud o su respuesta. Resultado: Información conseguida después de una operación investigación. Etimología del latín resultátum, supino ficticio; resultáre; resultar; catalán, resultat; francés, résultant; italiano resultamento , risultamento, risultato. Retroalimentación: Es básicamente un retorno proporcionado por la salida (producto) del sistema a su entrada (insumo), para alterarla de alguna manera. Se produce cuando las salidas del sistema o la influencia de las salidas de los sistemas en el contexto, vuelven a ingresar al sistema como recursos o información. Rol: La función habitual o esperada de un actor, o la parte que alguien o algo juega en una acción o evento en particular. Un actor puede tener una serie de funciones. Un individuo que se desempeña en una organización y la contribución que hace a través de la aplicación de sus habilidades, conocimientos, experiencias y habilidades.

Salida: Resultado tangible o intangible de la aplicación de una capacidad. El término salida, se refiere a los resultados e información generados por el sistema. Para muchos usuarios finales, la salida es la única razón para el desarrollo del sistema y la base sobre la que ellos evaluarán la utilidad de la aplicación. Es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas, las cuales deben ser coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas son finales, mientras que los resultados de los subsistemas con intermedios. Servicio:

Glosario de términos

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Realización o prestación por parte de alguien o algo del trabajo o función que le son propios. Organización y personal destinados a cuidar intereses para satisfacer necesidades de un público o de una entidad. Etimología del latín serviré, servus, servir, asistir, ayudar. Suministradores o proveedores: Oficina o persona que entrega un servicio, producto o información a un cliente (interno o externo). Etimología Del latin provísor, forma activa de provísío, provisión: italiano, provveditore; francés, prourvoyeur; catalán, provehidor. Sostenibilidad: Desarrollar una arquitectura empresarial que sea sostenible y cumpla con normas reglamentarias, o que va más allá de esas normas, mediante el desarrollo de soluciones a largo plazo. Stakeholders (Grupos de interés) son individuos y organizaciones que están involucrados activamente en el proceso o cuyos intereses serán afectados, positiva o negativamente, como resultado de su ejecución y que además, pueden ejercer influencia sobre el proceso o sus resultados.

T Tarea: Trabajo que debe hacerse en tiempo limitado. Etimología del árabe tariha, asignación, trabajo que debe hacerse en corto tiempo. Tecnología:

Glosario de términos

Visión: Es la construcción o definición de escenarios futuros que adecuan a una organización, que perfila sus productos, sus clientes, sus competencias y su tecnología, es la ambición de un escenario ideal. Etimología: del latín visio, onis: Sentido de la vista

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Bibliografía y mesografía   

PMBOK Project Management Institute Project Management., 5ta. Edición. Meredith, Jack R. A managerial approach, Fifth Edition. Work Breakdown Structures, Practice Standard, Project Management Institute, Inc.

Mesografía  PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS (ADP). DEL MAAGTIC SI http://www.normateca.gob.mx/NF_Secciones_Otras.php?Subtema=61 Fecha de Consulta: 24 de octubre del 2014 

MANUAL ADMINISTRATIVO DE APLICACION GENERAL EN MATERIA DE RECURSOS HUMANOS Y ORGANIZACION http://www.normateca.gob.mx/NF_Secciones_Otras.php?Subtema=65 Fecha de Consulta: 24 de octubre del 2014 

MANUAL ADMINISTRATIVO DE APLICACIÓN GENERAL EN MATERIA DE ADQUISICIONES, ARRENDAMIENTOS Y SERVICIOS DEL SECTOR PÚBLICO http://www.normateca.gob.mx/Archivos/66_D_3934_10-10-2014.pdf Bibliografía complementaria para ampliar sobre el tema 1. Eriksson,H. and Penker,M. “Business Modeling with UML”, John Wiley & Sons,2000. 2. Booch, G., Rumbaugh, J. and Jacobson, I. “The Unified Modeling Language, User Guide”, Addison - Wesley, 1999. 3. Linthicum,D. “ Enterprise Integration Application”,Addisson Wesley,2001.

Bibliografía y mesografía

4. Britton,C. “ IT Architecture and Middleware”, Addisson Wesley, 2001.

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Semblanza del ponente Yolanda Angelina Altamirano Sánchez, M. en Tecnologías de Información y Administración por ITAM y ENSTB (Francia). Certificada por el Project Management Institute PMI como Project Manager Professional PMP, amplia trayectoria en consultoría y asesoría a directivos de organizaciones privadas y públicas. Experiencia en dirección de equipos de profesionales de alto nivel de desempeño, conducción de proyectos de Tecnologías de Información para soluciones de negocio; en la planeación estratégica y líneas de acción; en la formulación de políticas, procedimientos y lineamientos corporativos. Directora de Proyectos para la firma de consultoría Lösung Chokmah. Directora del Programa de Diplomado La Consultoría de Empresas de la OIT, del Centro de Excelencia de Lösung Chokmah. Conferencista internacional en congresos globales sobre administración de proyectos, ética y negocios en Chile, Cancún, Francia, Australia y en México para Universidades Públicas y Privadas Coordinadora académica del diplomado de Administración de Proyectos acorde a estándares internacionales en la UNAM, catedrática en las Maestría de Dirección de Proyectos del UNITEC y la Maestría de Administración de la Facultad de Contaduría y Administración de la UNAM. Autora de publicaciones sobre administración de proyectos y negocios. Fundadora del Parque Financiero IMPULSA, el primero en su tipo en Latinoamérica. (Brinda educación financiera para niños, adolescentes y universitarios)

Semblanza del ponente

Galardonada por la Honorable y Benemérita Sociedad Mexicana de Geografía y Estadística con la Medalla Benito Juárez 2011 por promover y coordinar la generación de proyectos sociales y la vinculación interinstitucional.