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Misión MFP Microfinanzas PRISMA
PRISMA AFIRMANDO SU POSICIONAMIENTO SOCIAL Y FINANCIERO”
Gestión De DESEMPEÑO SOCIAL
Colaboraron por PRISMA:
! Diego Fernández Concha M. Director de Microfinanzas PRISMA. ! Patricia Morán A. Jefa de Desarrollo del Potencial Humano. ! Norma Rosas L. Jefa de Desempeño Social. Sistematizado por: Margarita Córdova Herrera. Abril de 2009
GESTIÓN DE DESEMPEÑO SOCIAL
Introducción
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RISMA es un Organismo No Gubernamental (ONG) fundada en 1986, con la intensión de atender los problemas de desnutrición de la población más pobre del país, ubicada en las zonas rurales y urbanas de la costa, sierra y selva del Perú.
Desde su inicio PRISMA, ha contado con un equipo de profesionales y técnicos, quienes han venido desarrollando diferentes líneas de intervención, para enfrentar problemas de salud, alimentación, vivienda y económicos, optando en 1994, en independizar todas las actividades que tenían la intensión de paliar en algo la situación económica de su población objetivo, las que pasaron a constituirse en actividades de microcrédito, que consistió en brindar líneas de crédito con formación, para mejorar las condiciones de vida de las familias que tenían acceso a este servicio. Hoy en PRISMA - sin dejar de atender los diferentes problemas que le dieron origen a través de diferentes áreas existe una Dirección de Microfinanzas PRISMA con autonomía para tomar decisiones importantes en relación a su operatoria de los programas de crédito, la que cuenta con el aval de un Comité Consultivo, con quienes se comparte el sentido de pertenencia de la misión social como es: “Brindar servicios financieros y no financieros integrados a población con menos oportunidades, para fortalecer sus capacidades y promover su desarrollo social y económico de forma sostenible”, la misma que se operacionaliza a través de los siguientes objetivos estratégicos: ! Diversificar los servicios financieros de Microfinanzas PRISMA generando capacidades para el desarrollo de personas con menos oportunidades en las zonas rurales y urbanos marginales. ! Contribuir a la generación de una cultura empresarial y de bienestar integral en sus clientes, a través de servicios no financieros de Microfinanzas PRISMA. ! Transformar Microfinanzas PRISMA en una institución innovadora, competitiva y sostenible, con una estructura organizacional de excelencia. Sobre la base de estos objetivos, PRISMA ha integrado sus objetivos sociales, para lo cual está adoptando medidas para garantizar que la rentabilidad social sea una parte fundamental de su cultura organizativa. Para ello viene incorporando en estos últimos años elementos de Gestión de Desempeño Social (GDS), estando pendiente implementar el sistema de GDS para asegurar la institucionalización y el cumplimiento de sus los objetivos sociales, involucrado así a todos los colaborares de la institución.
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Misión
Una Mirada en el Proceso de Crecimiento y Expansión
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icrofinanzas PRSIMA tiene su origen en el programa de crédito de PRISMA, que con el pasar del tiempo ha alcanzado posicionarse con sus productos financieros y servicios no financieros a nivel nacional de manera eficaz y sostenible. En este proceso de crecimiento y expansión se pueden identificar tres momentos:
1er. Momento: 1994 a 1997 “Fundación del Programa de Microcrédito” PRISMA en 1994 decide implementar el Programa de Apoyo a la Seguridad Alimentaria (PASA) con el fin de ayudar a las personas que participan de los programas nutricionales denominado Kusiayllu y 1 PANFAR , que estaba dirigido a la población más pobre del país. Programa que cuenta con tres componentes: el financiero, a través del otorgamiento de líneas de crédito individual, desarrollo humano y asistencia técnica a las iniciativas de las participantes. Paralelamente al PASA, PRISMA organiza el proyecto Centro de Acopio y Transformación de Cultivos Andinos (CEAT) con la finalidad de dar respuesta a los problemas de comercialización a través de la asistencia técnica agrícola, la transformación primaria de excedentes de producción agrícola y con créditos individuales.
educación a su población objetivo. Por la demanda obtenida de microcrédito, posteriormente suma a su operatoria: microcréditos individuales, microcréditos para grupos solidarios y microcréditos agrícolas vía cadenas productivas. La implementación de los Bancos Comunales, se inicia en Lima Metropolitana, priorizando su intervención en San Juan de Miraflores ubicado al Sur de Lima, por ser uno de los distritos más pobres, con mayor demanda potencial de créditos y no tener acceso a la banca formal. A partir de la inauguración del primer Banco Comunal las operaciones de PRISMA comenzaron a crecer a nivel nacional, en las zonas donde venía operando los programas PASA y CEAT.
A raíz de la primera Cumbre de Microcrédito en 1997, donde se plantea iniciar un movimiento mundial que ponga al alcance de 100 millones de las familias más pobres del mundo, especialmente a las mujeres, créditos que puedan destinarse al trabajo autónomo y a otros servicios financieros y empresariales, PRISMA decide reorganizar el PASA, separando sus componentes de Desarrollo Humano y Asistencia Técnica del componente de Microcréditos, optando por incorporar como su primer producto micro financiero, la tecnología crediticia de Bancos Comunales. Esta decisión permitiría reordenar sus líneas de intervención y seguir brindando créditos con
1. PANFAR: Programa de Atención Nutricional para Familias en Alto Riesgo.
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2do. Momento: 1998 a 2004: “Creación de la DMP” cooperación internacional comienza a mirar los logros obtenidos a través de la evaluación de sus indicadores de desempeño, dando como resultado que en el año 2001, PRISMA gane un proyecto de USAID por 15 millones de dólares para brindar créditos, el que deberá desarrollarse entre los años 2002 y 2008.
La implementación de la tecnología crediticia de Bancos Comunales superó las expectativas planteadas por el equipo, siendo necesario hacer un reordenamiento en líneas de intervención de toda la institución. Los directores acuerdan en 1998 que la administración del componente de crédito CEAT sería asumida por el PASA, dando como resultado de esta integración, la creación del Programa de Microcréditos PRISMA (MCP). Las actividades desarrolladas, posibilitaron mejorar sus productos y llegar a los lugares más vulnerables del país, sobre todo en áreas rurales. Por lo que se puede afirmar que entre los años 1998 y 2001, se ve consolidado los productos financieros PRISMA.
La magnitud de la inversión, lleva a plantear la ampliación de la cobertura del Programa, de 12 sedes a nivel nacional, se pasa a 33. Esto también demandó, la implementación de un sistema de información de apoyo a la gestión, se investiga el desarrollo de Instituciones de Microfinanzas que hayan demostrado ser exitosas y se realiza un planeamiento estratégico. Como producto de ello se evalúa toda la operatividad de MCP y se modifican y precisan los procesos y procedimientos a fin de estandarizarlos.
Si bien PRISMA nace para atender a la población más carente del país, planteándose desde sus inicios objetivos sociales, se deja de lado la formación y capacitación, debido a las condiciones puestas por los donantes, ya que consideraron: “que la prioridad de las actividades de las microfinanzas, deberá estar puesta en el desarrollo de los productos financieros, de lo contrario podría ser ineficiente el Programa al desviar sus objetivos y traducirlos en actividades de capacitación y asistencia técnica”.
Paralelamente a la implementación de los ajustes, se da un crecimiento y expansión de la operatividad, sin embargo, en marzo de 2002, se descubre un fraude a través de la creación de Bancos Comunales “fantasmas”, ubicados en las oficinas de los departamentos de Cajamarca principalmente y de Piura al norte del país. Este hecho, originó la desestabilización no sólo del Programa, sino de toda la Institución, por lo que PRISMA se vio obligada tomar medidas drásticas, como fueron: la investigación de los responsables del fraude, se cambia la gerencia de MCP, se sanciona con despidos a los implicados, se procede a cambiar los estatutos, se contrata consultores externos para mejorar los procesos y procedimientos, se reducen los gastos para la administración, se fortalece el gobierno del Programa con la creación en noviembre de 2002 del Comité Consultivo de Microcrédito, el cual cumple las funciones de un directorio en una entidad regulada, y se mejora el control interno, sobre todo en la gestión del personal.
Si bien se da un crecimiento acelerado de su cartera a nivel nacional, lo cual demandaba la inyección de un mayor capital, se toma la decisión de canalizar fondos a través de la presentación de proyectos. La
Estos ajustes, traen como consecuencia que a fines de diciembre de 2003, se tome la decisión de crear la Dirección de Microfinanzas PRISMA (MFP), con la finalidad de ejercer un mayor control en los
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Misión procesos de toda la operatoria, lo que lleva a mejorar los productos financieros y a incorporar los servicios no financieros para la formación de los beneficiarios a través de la capacitación y asistencia técnica. En esta opción de incorporar otros aspectos que no sea solamente el crédito, se tuvo en cuenta que se desplegarían una serie de actividades a pesar que no se contaban con recursos económicos para su implementación. Sin embargo, fue decisión de MFP que la operatoria no debiera estar centrado en una perspectiva minimalista, sino la decisión pasaba por
prevalecer sus objetivos sociales los que dieron nacimiento a PRISMA. Si bien, a lo largo de estos años MFP ha logrado un crecimiento sostenido, a pesar de los momentos críticos, estos dejaron lecciones aprendidas que sirvieron para tener en cuenta un estricto control en los procedimientos de la operatoria y de la gestión del personal a cargo, lo que ha permitido a PRISMA lograr su fortalecimiento institucional y convertirse en la dirección más grande y sólida a nivel institucional.
3er. Momento: 2005 +: “El Despegue: Social y Financiero” Las lecciones aprendidas en el segundo momento, permitieron que MFP tenga un crecimiento sostenido y se plantee una nueva proyección en la expansión de la operatoria para este tercer momento. Ello implicaba el fortalecimiento del Gobierno, la nueva búsqueda de fondos financieros, así como evidenciar la transparencia en el procedimiento y control de su operatoria. En mayo de 2005 se someten por decisión propia, a la calificación de riesgo con Planet Rating, dando como resultado luego de una exhaustiva evaluación, una “calificación C+ con tendencia positiva”, lo que abrió las puertas para acceder a nuevos financiamientos. La transparencia evidencia por MFP, hizo posible que en el 2005 se obtengan dos créditos por un valor total de US$100,000. Las lecciones aprendidas del fraude aunado al compromiso del equipo profesional por seguir apostando que “el crédito es una herramienta para llegar a los más pobres” sobre todo en las zonas rurales dada la coyuntura del país, permitieron seguir mejorando la operatoria, haciendo los ajustes necesarios y adaptando la estructura de la dirección para controlar y supervisar el destino de los créditos a la población objetivo, logrando para mayo del 2006 un balance positivo de la gestión. El proceso participativo de planeamiento estratégico que se realiza en el 2007, permitió seguir consolidando su crecimiento a través del fortalecimiento de su equipo de trabajo y la definición conjunta de objetivos estratégicos, que constituyen las
líneas directrices de su programa de microfinanzas para los años: 2007 a 2011, los que están posibilitando el posicionamiento de MFP en el mercado de las microfinanzas a nivel nacional e internacional. Producto de todo este esfuerzo, MFP se propone a lo largo de este quinquenio diversificar sus servicios financieros con la finalidad de “generar capacidades para el desarrollo de personas con menos oportunidades en las zonas rurales y urbanomarginales”. Esta ampliación de sus servicios se hará también a nivel de los servicios no financieros con el fin de generar una “cultura empresarial y el bienestar integral en sus clientes”.
GESTIÓN DE DESEMPEÑO SOCIAL
Ambito de Acción
LIMA Y CALLAO Puente de Piedra San Juan de Miraflores PIURA Piura
SAN MARTÍN Tarapoto Bellavista
ANCASH Huaraz Caraz
UCAYALI Y HUÁNUCO Aucayacu Pucallpa Aguaytía
JUNIN Huancayo Tarma Pampas de Tayacaja AYACUCHO Y CUSCO Valle del Río Apurímac PUNO Ayavari Juliaca
Actualmente PRISMA se encuentra en 12 regiones: Lima, Callao, Piura, Ayacucho, Ancash, Junín, Puno, San Martín, Ucayali, Cuzco, Huánuco, Huancavelica, descentralizada a través de 15 agencias y 8 oficinas satélites a lo largo y ancho del país, brindando créditos a más de 22 mil clientes, de los cuales el 73% son mujeres y el 47% de los clientes son microempresarios y microproductores que viven en las zonas rurales. De esta manera, PRISMA viene demostrando que sus productos y servicios son una exitosa herramienta de lucha contra la pobreza.
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Misión
Llevando a La Práctica: La Gestión de Desempeño Social Desde sus inicios las raíces de PRISMA son sociales, pues su intervención la realiza teniendo en claro “el desarrollo de un proyecto social”, dirigido prioritariamente a mujeres pobres de las zonas rurales del país. La atención a esta población objetivo, fue la brújula que le permitió a lo largo de estos años mantener su enfoque social, a pesar de la necesidad de ser una institución económicamente sostenible, ya que en algún momento sintió la exigencia de darle prioridad a la eficiencia de su Programa de Microfinanzas, sin embargo no sacrificó la orientación de su misión social, la cual ha sido parte importante para su desarrollo. La orientación social de MFP, estuvo siempre presente a través del despliegue de varias acciones dirigidas a los participantes del Programa. Una de ellas fue brindar “créditos con educación”, este servicio denominado no financiero, fue incorporado con prioridad en la implementación de los Bancos Comunales en el año 2006 y se planteó la necesidad de evaluar periódicamente la satisfacción de los clientes. Los resultados ayudaron a tomar decisiones sobre los ajustes de los productos y servicios, así como en los procedimientos internos y la formación del personal. Microfinanzas PRISMA estuvo siempre en la búsqueda de aquellas herramientas que permitan darle coherencia y articular sus líneas de intervención. Encontrando que el Sistema de GDS le posibilitaba ordenar todo lo que se debiera hacer en una Institución de Microfinanzas, sobre todo en lo referido a las líneas de género, educación, medio ambiente y trabajo con los pobres prioritariamente. Entendiendo que “La Gestión del Desempeño Social (GDS) es un proceso que pretende traducir la misión de la Institución de Microfinanzas en la práctica, intentando establecer claramente los objetivos y metas sociales, siendo importante el desarrollo de una estrategia que permita la consecución de estos, con la finalidad de intentar lograr el cambio deseado en la vida de los participantes de los programas”. En tal sentido, PRISMA decide postular al Proyecto Misión de CRS, siendo elegidos para la aplicación del sistema de GDS dándose una “confluencia de intereses” entre ambas instituciones. MFP decide incorporar el sistema de GDS en su gestión, orientando su planificación estratégica hacia el concepto de responsabilidad social, reflejando sus objetivos sociales en la definición de políticas de responsabilidad social, como son:
! MFP adoptará un comportamiento socialmente responsable, acorde con sus valores en todas sus acciones, procesos y procedimientos y en su relación con sus colaboradores, clientes, comunidad, financiadores.
! MFP establece dos dimensiones de acción en su quehacer: la dimensión interna donde su prioridad son sus colaboradores y la dimensión externa donde su prioridad son sus clientes.
! MFP promueve una cultura del cuidado del medio ambiente y el uso racional de los recursos acorde con las políticas de ecoeficiencia de PRISMA.
! MFP establece condiciones laborales para que los trabajadores se desempeñen en un clima armonioso, favoreciendo la productividad y el crecimiento personal, acorde con PRISMA y con las leyes y políticas laborales nacionales.
! MFP se desenvuelve de manera transparente en todas sus acciones y en relación con todos sus socios y colaboradores.
! MFP elabora productos y servicios respetando las creencias, tradiciones y cultura de los clientes y de sus comunidades, de acorde con la misión institucional.
! MFP desarrolla un trabajo en red, fortaleciendo el tejido social e institucional del país.
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Identificación de Puntos Claves en el Proceso. El empezar este proceso que lleva a lograr los cambios esperados en la población objetivo de PRISMA, se denomina “Camino del Desempeño Social ". Este camino representa el proceso que implica llevar la misión de la organización a la práctica, la que comprende la estrategia, las operaciones, el uso de la información y los resultados, donde todos estos componentes se vinculan entre sí. Un elemento clave para recorrer este camino ha sido la disposición del personal por no perder de vista el desarrollo de un proyecto social, pues PRISMA entiende que el rendimiento financiero está estrechamente vinculado a lo social, generándose sinergias entre ambas variables, que benefician a los clientes del programa, alienta una cultura organizativa institucional y permite la sostenibilidad de MFP. Para PRISMA el mantenimiento de una posición competitiva en el mercado garantiza la permanencia de la institución así como el brindar diferentes servicios, de esta manera el logro de su misión social permite a la institución ser socialmente sostenible, así como contribuir al fuerte desempeño financiero.
Algunas estrategias claves: ! Brindar productos financieros adaptados a las
! La organización, también ha adoptado medidas
realidades de las familias de las zonas rurales y urbanos marginales, contribuyendo en su capacidad para generar ingresos y ahorro.
para garantizar que la rentabilidad social es una parte fundamental de la cultura organizativa, a través de un proceso de la comunicación que se está estableciendo entre la asamblea de socios, el Consejo Consultivo de Microfinanzas, la administración y los colaboradores de las diferentes áreas de PRISMA.
! Ofrecer servicios no financieros para apoyar y mejorar las prácticas existentes a nivel de la problemática de salud, habilidades de negocios, e c o n o m í a f a m i l i a r y el ejercicio de los derechos de los ciudadanos.
! Haber mantenido el liderazgo del equipo que lleva adelante la operatoria, el cual está convencido “de creer en lo que se hace”, sin sacrificar los objetivos sociales.
! La aplicación del sistema de GDS a través del Proyecto Misión, involucra a todo el personal de PRISMA, quienes se sienten parte de este proceso.
! Haber asumido la evaluación del Rating Social (financiera y social), que les permite transparentar y calificar su operatoria.
! Participar en Redes como el Task Force, Impact Consortium, la Mesa de Bancos Comunales, PROMUC, la Comisión de Género de COPEME, entre otras, ha posibilitado mirar los aciertos y desaciertos de otras experiencias.
! El Proyecto Misión demostró el interés por hacer el PPI, como un instrumento que permita conocer el nivel de pobreza de las personas participantes del programa de microfinanzas.
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Monitoreo y Seguimiento a Los Objetivos Sociales. La aplicación del sistema de GDS comienza con el establecimiento de objetivos y metas sociales sobre la base de su misión, para ello, se necesita información que permita monitorear y evaluar los avances hacia sus objetivos y metas sociales. PRISMA ha consolidado las actividades para ser monitoreadas, las que se incorporan en el proceso con la finalidad de ser trabajado con auditoria externa, de tal manera que sea utilizado en el monitoreo y seguimiento que hacen supervisores, jefes de agencia y asesores, asumiendo el compromiso de todos los colaboradores de respetar los procedimientos que garantizará la transparencia del trabajo de PRISMA.
Intenciones Diseño
Sistemas Actividades
PROCESOS Propósitos
Estrategias y Sistemas
•Misión •Objetivos Sociales •Valores •Propósitos
•Incentivos •Herramientas de Pobreza •Empoderamiento de la mujer •Satisfacción de clientes •Clima Organizacional •Evaluación por competencias •Trabajo en Redes •Estudios e investigac. •Capacitación •Educación •Comunicación •Fidelización de clientes y del personal •Micro seguros
Respondiendo a las Necesidades
RESULTADOS
RESULTADOS Políticas •Responsabilidad Social •Ecoeficiencia •Código de Ética •Directivas •Manuales de Procedimientos
Logros y Metas Sociales •Clientes pobres y muy pobres •Atención a mujeres •Zona Rural •Clientes con educación en salud y negocios
En el gráfico se observa como PRISMA ha logrado precisar el conjunto de variables que deberá monitorear en base a la construcción de un conjunto de indicadores. La integración de este circuito de retroalimentación de la información al interior de PRISMA, implica que todos los niveles participen en la recopilación y utilización de información social para mejorar el rendimiento. Un logro importante a destacar, es que esta construcción ha sido en base a la participación de todos los colaboradores de MFP.
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Desafios para el Futuro A nivel de la operatoria ! Iniciar el proceso de regulación que le permita a la Dirección de Microfinanzas convertir su operatoria en una Caja de Crédito y Ahorro.
! Diseñar nuevos productos, como préstamos de mejoramiento de vivienda, servicios básicos como agua y gas natural.
! Mantener la mora controlada. ! Mantener los servicios de desgravamen, micro seguros y educación ! Llegar a más zonas rurales con crecimiento y expansión.
A nivel de la implementación del sistema de GDS ! Que todos los colaboradores de PRISMA, se involucren de manera consciente en el proceso de GDS. ! Sistematizar los procesos de gestión. ! Trabajar auditorias sociales para seguir evidenciando la transparencia del trabajo que desarrolla PRISMA. ! Desarrollar los procesos y sistemas, para lo cual se debe incorporar en el sistema el avance de los procedimientos éticos.
! Involucrar indicadores sociales.
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Misi贸n PRISMA
MFP Microfinanzas PRISMA