manual de
Gesti贸n de Procesos Para Instituciones de Microfinanzas Lima, Enero del 2007
Índice 1 Íntroducción 1.1 Presentación
2
1.2 Objetivos
3
1.3 Alcances
3
1.4
3
Organización para el trabajo
1.5 Marco conceptual de la Gestión por Procesos
2 Selección de un proceso
4
9
2.1 Clasificación de un proceso
9
2.2 Selección de un proceso
11
3 Definición de un proceso
15
3.1 Definición de un proceso
15
3.2 Definición de un procedimiento de un proceso
20
3.3 Componentes de un proceso
22
3.4
23
Diagrama de flujo de un proceso
4 Plan de seguimiento de indicadores de gestión
1
Pág. 2
26
4.1 Marco conceptual
26
4.2 Diseño de indicadores
28
4.3 Implantación del plan de monitoreo
33
4.4
35
Análisis, Evaluación y Mejora del Proceso
5 Caso de aplicación
37
6 Recomendaciones
46
7 Bibliografía
47
Íntroducción
1
Índice
1.1 Presentación El presente documento pretende servir de apoyo para identificar, evaluar y mejorar procesos en las Instituciones de Microfinanzas (IMFs). La palabra proceso proviene del vocablo latín processus que significa avance y progreso. Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre si. Una actividad que se gestiona con el fin de permitir que insumos bajo ciertos requisitos se transformen en productos, se puede considerar un proceso. La Gestión por Procesos es la forma de gestionar toda la organización basándose en los Procesos. El concepto de gestión de procesos establece como principio la generación y agregación de valor, de manera que la acción se soporte con análisis, revisión de experiencias y aplicación de directrices y herramientas, cuyos resultados den respuesta a las necesidades institucionales. La necesidad de evaluar el desempeño, en términos de calidad y satisfacción social en la prestación de servicios de las IMFs, demanda de herramientas para el monitoreo y evaluación de la gestión de los procesos. Este monitoreo y evaluación se basa en indicadores, que como unidades de medida, advierten a la organización sobre su desempeño, y pueden estar vinculados tanto a operaciones internas como a resultados. Al tener indicadores, se podrá efectuar mediciones y constatar si existen brechas entre lo planificado y lo obtenido. Si es posible determinar las causas que originaron estas brechas y tomar las correspondientes medidas de mejora, 1 ocurrirá lo que Edward Deming , señaló como Mejora Continua: La perfección nunca se logra pero siempre se busca. Para mejorar la eficacia y desempeño hay diversas metodologías. En esta ocasión 2 se recurre al Modelo de Excelencia en la Gestión , metodología aceptada internacionalmente, por cuanto considera a la calidad de la gestión como clave de éxito organizacional, teniendo en cuenta un enfoque integrado para la gestión del desempeño. El presente documento desarrolla los conceptos requeridos para la total comprensión de los instructivos y formatos del manual y pretende ser un documento que continuamente pueda ser mejorado gracias a su puesta en práctica en las IMFs. 1. W. Edwards Deming (1900-1993). Estadístico y Asesor en Gestión de la Calidad. 2. Www.baldrige.nist.gov/
2
Índice
1.2 Obejtivos 1
Este manual tiene como objetivo presentar los instructivos y formatos para la identificación, descripción, control y mejora continua de los procesos en las IMFs.
2
Las IMFs al contar con este manual podrán guiarse para la implementación de la Gestión de Procesos.
3
Permitir a las IMFs autoevaluar su desempeño y mejorar su eficacia y sus capacidades.
1.3 Alcances Esta guía puede ser aplicable a IMFs de cualquier tamaño. Se pretende que la mayoría de los procesos que se puedan identificar en una IMFs, se deben poder gestionar con las herramientas, procedimientos y formatos de esta guía. Esta guía explica a detalle mediante instructivos, formatos para la definición, control y mejora continua de los procesos en las IMFs para:
1. Guiar en forma práctica la implementación de la Gestión de procesos en las IMFs. 2. Obtener una secuencia gráfica de los procesos de las IMFs. 3. Desarrollar un sistema de indicadores y control de gestión de procesos. 4. Fomentar la cultura de documentación de procesos.
1.4. Organización para el trabajo Para identificar y gestionar procesos claves, se deben planificar las acciones a fin de optimizar el uso del tiempo y de los recursos.
PLAN DE ACCIÓN
1
3
La Gerencia convocará a las personas que realizan y conocen el trabajo al detalle. Estas personas se reunirán en un equipo de cinco a ocho participantes. Los directivos pueden participar, en la medida que conozcan el detalle del trabajo y sepan como realizarlo.
Manual de Identificación y Gestión de Procesos Claves en las Instituciones de Microfinanzas
2
El equipo de trabajo establecerá en su primera reunión, exclusivamente dos temas: a. La secuencia de trabajo con los temas que se abordarán en cada reunión. b. El nombramiento entre los asistentes de tres personas para que desempeñen tres cargos durante las reuniones: El moderador, el secretario y el responsable de tomar el tiempo.
I. El moderador dirige la reunión y evita que las discusiones se alejen del objetivo de la reunión. ii. El secretario toma nota de las ideas que surgen durante las reuniones y es responsable de su custodia y archivo. iii. El responsable de controlar el tiempo, quien ayuda a calcular el tiempo necesario para tratar cada uno de los puntos en agenda y controla como discurre la reunión en relación a las previsiones.
3
Cuando más de una persona realiza el mismo trabajo, es preferible seleccionar de aquellos solo a voluntarios, cuando el número de participantes es mayor a ocho.
4
El tiempo para las reuniones variará en función a la posibilidad de hacer un alto en las labores cotidianas. Algunos grupos elegirán trabajar en sesiones de dos horas, otros en sesiones intensivas de cuatro horas, y habrán quienes prefieran reuniones de trabajo de dos días.
Índice
1.5. Marco conceptual de la Gestión de Procesos Los modelos de excelencia en la gestión recogen prácticas universalmente aceptadas y tienen por objeto promover la gestión integral de la calidad, la autoevaluación y el reconocimiento público de los logros de aquellas organizaciones que demuestren la implantación exitosa del modelo. 3
Uno de estos modelos de excelencia es el modelo Malcolm Baldrige , que se basa en principios inspiradores de una gestión de excelencia, validados con experiencias de éxito de empresas líderes a nivel mundial. Sobre la base de este modelo, surge en el Perú el Modelo de la Excelencia en la Gestión sobre el cual el Comité Nacional de la Calidad otorga el Premio Nacional a la Calidad4. El modelo presenta 7 criterios bajo el cual se evalúan a las empresas y organizaciones, uno de los cuales es la gestión por procesos.
3. Premio Nacional a la Calidad en Estados Unidos establecido en 1988 en honor al Secretario de Comercio en el periodo 1981-1987, Malcom Baldrige, fallecido en 1987. http://www.baldrige.nist.gov/ 4. Http://www.cdi.org.pe/premio_presentacion.htm
4
Índice
Las organizaciones consiguen mayor efectividad cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y gestionan de forma sistemática, y las decisiones y mejoras se adoptan a partir de información fiable, que incluye las percepciones de todos los grupos de interés.5 La gestión de procesos, corresponde a una política de mejoramiento continuo de la calidad para avanzar en el desarrollo organizacional, el control de costos, una gerencia con valores y con eficacia, que cada uno de los funcionarios debe tener presente como norma administrativa. El ciclo de la mejora de la calidad, más conocido como el ciclo de cuatro fases: "Planificar-Hacer-Verificar-Actuar" (PHVA), es un ciclo de mejora continua, mediante el cual es posible gestionar los procesos.
El Ciclo PHVA ACCIONES CORRELATIVAS
PLANIFICAR
ACTUAR
Definir las Metas Eliminar no Conformidades Detectadas
1 6
2
5
3
Verificar los Resultados de las Tareas Ejecutadas
VERIFICAR
Definir Métodos Para Cumplirlas
4
ACCIONES PREVENTIVAS
Educar y Capacitar
Realizar el Trabajo
HACER
EVALUACIÓN EJECUCIÓN
La metodología denominada el Ciclo Deming, en honor a su fundador W. Edwards 6 Deming, puede definirse brevemente como:
5. Berlinchez Cerezo, Andrés: “Calidad”, Thomson Paraninfo. Pag.12. 6. ISO 9001:2000, Sistemas de Gestión de Calidad. Pag. Vii.
5
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PLANIFICAR Establecer objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo a los requisitos del cliente y las políticas de la organización.
HACER Implementar los procesos.
VERIFICAR Realizar el seguimiento y medición de los procesos y los productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los resultados.
Índice Esta guía pretende seguir estos pasos: Planificar (diseñar procesos e indicadores), Hacer (implementar procesos), Verificar (monitoreo de indicadores y análisis de los procesos) y Actuar (mejorar los procesos), todo en un proceso de mejora continua.
ACTUAR Tomar acciones correctivas para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.
Procesos y Misión La misión identifica sus objetivos fundamentales, la razón de ser de la IMF. Es muy útil revisar la misión de la IMF, en caso de tenerla definida. La misión debe tomar en consideración tres aspectos: qué hacemos (los productos o servicios que ofrecemos), cómo lo hacemos (qué procesos seguimos) y para quién lo hacemos (a qué clientes nos dirigimos).
¿Qué hacemos? (PRODUCTOS / SERVICIOS)
¿Para quién lo hacemos?
¿Cómo lo hacemos?
(CLIENTES)
(PROCESOS)
6
Índice
El fin último de cualquier organización es satisfacer las necesidades de sus clientes, ya sean internos o externos. Los procesos vienen a definir el “cómo lo hacemos”. Para que la institución cumpla con su misión, se debe procurar que los procesos estén alineados con este fin. Por esta razón muchas veces es necesario crear, mejorar, cambiar, eliminar o integrar procesos, con el fin de que la organización pueda cumplir con su misión. Siempre quedará la posibilidad de que producto del análisis, se llegue a la conclusión de la necesidad reformular la declaración de una misión, en términos adecuados para su cumplimiento.
La siguiente gráfica permitirá ilustrar la relación entre la definición de la misión del servicio de una IMF hasta llegar al análisis y mejora.
Definir la misión del servicio
Identificas clientes y sus necesidades
Identificar procesos estratégicos, fundamentales y de soporte
Establecer el plan de análisis de datos
Análisis y mejora del proceso
7
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La organización funcional y la organización por procesos Compararemos gráficamente la organización funcional de una institución con la organización por procesos.
La información fluye hacia arriba
La organización funcional
Índice
Las políticas y decisiones fluyen hacia abajo
Resultados
Requerimientos
Secuencia de eventos en la organización funcional
Inicio
Inicio
Inicio
Insumo
Producto
Fin
Fin
Fin
La organización por procesos
La mejora de procesos se basa en mejoras incrementales a un proceso identificado, que después de algún tiempo se acumulan y se convierten en cambios trascendentales para toda la organización.
8
Índice
2
Selección de un Proceso
El primer punto de interés para la gestión de procesos es seleccionar el proceso, sobre el cual se va a centrar el análisis y su representación gráfica, con el fin de mejorarlo.
¿Qué es un proceso? Es un conjunto de actividades, pasos o tareas enlazadas entre sí que, partiendo de uno o más insumos, los transforma generando resultados o productos. Mediante el proceso se agrega valor a los insumos (material, información, capital, etc.) para obtener productos o servicios. INSUMO(S)
PROCESO
PRODUCTO(S)
Ejemplos de procesos típicos en una IMF Para los clientes externos Contratación de un producto o servicio n Preparación de la memoria anual n Preparación del Estado de Cuenta n Atención a las consultas de los clientes n
Para los clientes internos Desarrollo de nuevos productos n Contratación de personal n Elaboración del Planeamiento Estratégico n Mantenimiento de oficinas, equipos, mobiliario n Celebración de sesiones de capacitación al personal n Elaboración de Registros Contables y Estados Financieros n Recopilación de información de central de riesgo n
2.1. Clasificación de los procesos Macroprocesos y Microprocesos Para el máximo directivo de una IMF, la lista de los procesos de su institución tendrá probablemente el mismo aspecto que la organización funcional graficada anteriormente.
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El Jefe de Créditos de la misma IMF, con amplia experiencia en el negocio y con mínimo conocimiento de procesos, los procesos de la IMF serán probablemente macroprocesos del negocio: Diseño de Productos, Contratación de un Crédito Microfinanciero, etc. Un macroproceso, o proceso global, suele atravesar delimitaciones funcionales.
Índice
Pero si se le pregunta al Analista de Créditos con experiencia acerca de los procesos, le hará una lista de procesos mas al detalle, denominados microprocesos o subprocesos: Captación, resolución de quejas de los clientes, capacitación a nuevos empleados en atención al cliente, desembolso del crédito, etc. Los macroprocesos se pueden descomponer en muchos microprocesos, según se necesiten distintos niveles de especialización. De este modo un proceso se define por la persona que se ocupa que se lleve a cabo la persona que crea el producto. Si se pueden mejorar uno por uno los microprocesos (porque las personas comprometidas con ellos conocen mejor que nadie los detalles), se podrán alcanzar mejoras significativas multifuncionales a nivel macro. Cuando cada empleado tenga la responsabilidad y autoridad para mejorar sus procesos, se podrá mejorar a toda la organización en su conjunto. La gestión por procesos implica reordenar los flujos de trabajo de forma que aporten valor añadido dirigido a aumentar la satisfacción del cliente y a facilitar las tareas de los empleados de la IMF. En este sentido, un proceso debe tener una misión claramente definible (qué, para qué y para quién), unas fronteras delimitadas con entradas y salidas concretas, secuencias de etapas claramente integrables y debe poder medirse (cantidad, calidad, coste).
Procesos Estratégicos, Clave y de Soporte No todos los procesos que se llevan a cabo en las organizaciones tienen las mismas características, motivo por el que se pueden clasificar, en función del impacto sobre el usuario final, de la siguiente forma:
PROCESOS ESTRATÉGICOS, CLAVE Y DE SOPORTE Adecuan la organización a las necesidades y expectativas de los usuarios. En definitiva, guían a la organización para incrementar la calidad en los servicios que presta a sus clientes. Se suelen referir a las leyes, normativas, etc. Están orientados a las actividades estratégicas de la empresa: planeamiento, desarrollo, marketing, etc.
10
PROCESOS ESTRATÉGICOS, CLAVE Y DE SOPORTE
Índice
Los procesos clave son las actividades esenciales, la razón de ser de la IMF. Los procesos clave están en contacto directo con el usuario. Engloban todas las actividades que generan mayor valor agregado y son las que tienen mayor impacto sobre la satisfacción del usuario.
PROCESOS DE SOPORTE O DE APOYO: Generan los recursos y proveen el apoyo que precisan los demás procesos
Ejemplo de clasificación interna de los procesos en una IMF Procesos estratégicos o de gestión
(Necesarios para el mantenimiento y progreso de la organización)
Procesos clave, operativos o de creación de valor
Procesos soporte
(Tienen relación directa con los clientes o usuarios, tienen impacto sobre su satisfacción)
(Apoyan los procesos clave)
Elaboración del Plan Desarrollo de nuevos productos Estratégico
Contabilidad
Elaboración del plan Contratación de productos de formación para financieros nuevos analistas
Recursos Humanos
Elaboración del Manual de Procedimientos de Crédito
Informática y comunicaciones
Desarrollo de alianzas estratégicas
2.2. Selección del proceso Macroprocesos y Microprocesos Una IMF puede tener muchos procesos. Pero algunos de estos procesos tienen el mayor impacto en el desempeño de la institución. Por esto es necesario priorizar y seleccionar los procesos. El énfasis del presente manual es en la mejora de los procesos internos y en particular en los procesos clave, en aquellos con mayor impacto en los usuarios.
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A continuación se presenta un instructivo en donde se sugieren los pasos para la selección del proceso o procesos sobre los cuales se va a trabajar. Asimismo se presentan los formatos para la ejecución de dicha labor. Igualmente se sugieren algunos criterios para ayudar a evaluar la selección de un proceso.
Índice
Instructivo Selección de procesos clave Todas las personas del grupo de trabajo deben participar en esta actividad.
1. Utilizando la Matriz de Selección de Procesos (Formato 1) siguiente, introduzca los objetivos mas importantes de la IMF o departamento (según se trate) en la parte izquierda de la matriz. Ejemplos de objetivos para una IMF: 1. Mejora de los resultados económicos y financieros, 2. Promover el desarrollo organizacional de la institución y 3. Desarrollar alianzas estratégicas para posicionamiento en el mercado. 2. En un papel, prepare una lista de procesos de los que usted es responsable (Formato 2). Trabaje un papel para cada integrante del grupo de trabajo. Una vez que haya finalizado, asegúrese de que cada uno de los procesos encaja con la definición de proceso. Ajuste, revise, y renombre cada idea hasta que consiga tener entre 4 y 10 procesos. 3. Introduzca su lista de procesos en la parte superior de la matriz. 4. Puntúe cada proceso en relación a cada objetivo empresarial, asignando un valor entre 5 (el proceso tiene un gran impacto sobre el objetivo institucional) y 1 (el proceso tiene muy poco impacto sobre el objetivo institucional). Trabaje por filas horizontalmente. Sume cada columna. 5. Dos de tres procesos destacarán por ser los que mas impacto tienen en la empresa. Por consenso, seleccione uno de los procesos para hacer su diagrama de flujo.
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Formato 1
Matriz de selección de procesos
Índice
Procesos Principales Objetivos
abc d
1
2
3
4
5 Suma
Formato 2
Lista de Procesos por responsable Proceso
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Responsable
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¿Qué es una actividad? Es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o función.
Índice
No todas las actividades que se realizan son procesos. Para determinar si una actividad realizada es un proceso o subproceso, se deben cumplir los criterios definidos a continuación:
Criterios para evaluar la selección de un proceso Criterio 1
El proceso tiene una misión o propósito claro
2
El proceso encaja con la definición de proceso. Tiene insumos y productos, se pueden identificar los clientes, proveedores y producto final. Se puede asignar la responsabilidad a una persona.
3
Es lo suficientemente simple en cuanto a su magnitud como para resultar adecuado como primer proyecto.
4
Puede descomponerse en actividades o tareas.
5
Tiene un impacto sobre los clientes externos. Pregúntese, “si se eliminaran estos procesos tendría algún efecto sobre los clientes de la organización.”
6
El proceso es algo que el grupo conoce bien y que de darse la necesidad, estaría dispuesto a cambiar. Se puede mejorar permanentemente.
7
Los directivos y ejecutivos estarán los suficientemente interesados en los resultados de su trabajo como para poder contar con su apoyo.
Sí
No
Criterios para evaluar si se trata de un proceso clave Criterio 1
Tiene relación directa con la satisfacción del usuario o cliente.
2
Son importantes para la IMF porque engloban las actividades que generan mayor valor agregado.
3
Constituye la razón de ser de la IMF
4
Contribuye a la rentabilidad, sostenibilidad y éxito organizacional de la IMF (según sea aplicable)
Sí
No
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Índice
3
Definición de un Proceso
Una vez seleccionados los procesos (estratégicos, clave o de soporte) sobre los cuales se va a trabajar, el segundo paso en la gestión de procesos es la definición, identificación o diseño de procesos. Un proceso se puede definir, identificar o diseñar. Se definirá o identificará cuando existen actividades organizadas en forma tradicional y se las quiere convertir a una organización por procesos. Se diseñará un proceso cuando las actividades no existen o se está creando una nueva organización.
3.1. Definición de un proceso Para la definición de un proceso, nos valemos del siguiente procedimiento (el mismo puede ser empleado para diseñar un proceso).
a. Definición del producto El producto o servicio constituye lo creado por el proceso. Es lo que se entrega al cliente. Los productos se deben expresar en formato de nombre/verbo por ejemplo, informe trimestral presentado. Nótese la precisión del término. La razón de expresar el producto en un formato de nombre/verbo es que de este modo le obliga a considerar tanto lo que se produce como la acción realizada.
Nombre: Verbo:
b. Defina al responsable o propietario del proceso El propietario del proceso es la persona responsable del proceso y de su producto. El propietario del proceso es la figura clave en la toma de decisiones y capaz de asignar los recursos de la organización a los participantes en el proceso. Es la persona que habla en nombre del proceso en la organización.
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c .Defina el objetivo de su proceso El objetivo del proceso será lograr que el producto resultado del mismo, logre estándares de calidad, oportunidad y costo.
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Objetivo:
d. Defina los indicadores de su proceso Es necesario establecer una serie de elementos relacionados con el proceso que se desea medir. Los procesos no se pueden medir de forma general, sino que hay que medir diferentes aspectos de los mismos. Para ello se definen criterios e indicadores para cada proceso. Criterio: aspecto no medible del proceso que interesa evaluar. Ejemplo: ofrecer un buen servicio de atención Indicador: variable medible relacionada directamente con el criterio. Puede haber más de un indicador para cada criterio. Para el ejemplo anterior, en este caso un indicador será: Calidad percibida por los clientes en la encuesta de servicios.
Indicadores:
e. Elaboración de una lista de cliente(s) a los que va dirigido su producto El cliente viene a ser la persona o personas que utilizan los productos del proceso. Puede tratarse de cliente interno o externo. Prepare una lista con los nombres de cada uno de los clientes. Siempre resultará útil identificar la cadena de clientes que reciben su producto.
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Índice
f. Prepare una lista de los requerimientos de sus clientes con respecto a su producto El requerimiento es lo que su cliente desea, quiere y espera obtener de su output. Generalmente los clientes expresan sus requerimientos en función a las características o cuestiones de tiempo, cantidad, adecuación para su uso, facilidad para su utilización y percepciones de valor.
g. Elabore una lista de los participantes en el proceso Los participantes en el proceso son aquellas personas que efectivamente llevan a cabo el proceso a diferencia de aquella que es responsable del proceso. Si personal subcontratado es el que produce el producto y no es usted mismo el que realiza el trabajo, es personal subcontratado es el participante en el proceso y usted es el propietario/responsable del mismo.
h. Elabore una lista de los participantes en el proceso Los grupos de interés son todos aquellos que no son proveedores, ni clientes ni responsables del proceso, pero que sin embargo tienen algún interés en el mismo y pueden ganar o perder en función a los resultados del proceso. Casi todos los procesos tienen varios interesados, como por ejemplo los directores de otros departamentos, los gremios o consorcios a los cuales pertenece la IMF, e inclusive algunas entidades públicas.
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i. Acuerde el alcance, límites o márgenes del proceso Los grupos de interés son todos aquellos que no son proveedores, ni clientes ni responsables del proceso, pero que sin embargo tienen algún interés en el mismo y pueden ganar o perder en función a los resultados del proceso. Casi todos los procesos tienen varios interesados, como por ejemplo los directores de otros departamentos, los gremios o consorcios a los cuales pertenece la IMF, e inclusive algunas entidades públicas.
Índice
Primer paso (una acción)
Último paso (una acción)
j. Defina los insumos y sus proveedores Los insumos viene a ser los materiales, recursos financieros, recursos humanos, información, o condiciones medioambientales requeridos para llevar a cabo el proceso. Proveedor será la persona o personas (funciones u organizaciones) que abastecen al proceso con sus insumos.
k .Defina la característica de la calidad del Proceso A partir de las especificaciones del cliente o usuario demandante del producto o servicio, el proceso define un estándar de calidad, que va a expresar la característica de calidad del proceso. La característica de la calidad puede ser una variable (medible) o un atributo (no medible). Las unidades físicas definirán aquellas características que toman la forma de variables (Ejemplo “Entrega en 15 minutos”. La conformidad o no conformidad con un estándar definen la característica de la calidad para el caso de un atributo.
El formato Descripción Estándar del Proceso (Formato Nº 3), resume la requerida de la letra “a” hasta la “k”)
información
18
Formato 3
Índice
Descripción estándar del Proceso Proceso
Responsable
Objetivo del Proceso
Indicadores del Proceso
Alcances
Producto(s) del Proceso
Cliente(s) del Proceso
Insumo(s) del Proceso
Proveedor(es) del Proceso
Características de Calidad del Proceso
Participantes del Proceso
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3.2. Definición del procedimiento del proceso
Índice
¿Qué es una actividad? Es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o función.
¿Qué un procedimiento? Es la forma especificada de llevar a cabo una actividad o un proceso. En muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicación de una actividad; que debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y como debe controlarse y registrarse. Proceso no es lo mismo que procedimiento. Un procedimiento es un conjunto de instrucciones de determinan una manera de proceder para conseguir un resultado. Un proceso define que es lo que se hace. Un procedimiento define como hacerlo. Definir un procedimiento implica dos tareas: n Identificar el procedimiento n Describir las actividades del proceso La primera de estas tareas es opcional. La segunda es indispensable. Para ambas tareas es necesario haber descrito anteriormente el proceso, y con esta información completar (Formato Nº 4).
Instrucciones para completar el formato de identificación del procedimiento 1. ASIGNAR EL NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO El nombre del procedimiento debe ser un sustantivo que permita identificar en líneas generales claramente lo que se espera del proceso. Ejm Diseño de Nuevos productos.
2. DESIGNAR UN RESPONSABLE Anotar el nombre del responsable del proceso
3. OBJETIVO Se consigna el objetivo que se persigue al realizar el procedimiento
4. RESULTADOS ESPERADOS Se anotan los resultados esperados luego de cumplir con el procedimiento, de acuerdo con el diagrama de flujo del proceso.
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5. LÍMITES
Índice
Se señala el punto inicial o evento en donde se inicia el procedimiento y el punto final o evento en donde finaliza el procedimiento.
6. FORMATOS O IMPRESOS EMPLEADOS Se registra el nombre de los formatos o impresos empleados para cumplir con el procedimiento.
7. RIESGOS Se anotan los riesgos a los cuales está sujeto el procedimiento y que en caso de producirse podrían afectar su cumplimiento en calidad u oportunidad. Ejemplo: Información suministrada incorrectamente por los funcionarios.
8. CONTROLES EJERCIDOS Revisiones, recordaciones y auditorias necesarias para cumplir con el procedimiento.
9. TIEMPO TOTAL EMPLEADO Se consigna el tiempo empleado (en horas o minutos, según sea el caso) para cumplir con lo señalado en el procedimiento.
Formato 4
Descripción estándar del Proceso Nombre del Procedimiento: Responsable: Objetivos: Resultados esperados: Limites: Punto Inicial: Punto Final: Formatos o impresos:
Riesgos:
Controles Ejercidos:
Tiempo total empleado ____ días (horas o minutos) Observaciones:
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3.3. Componentes de un proceso
Índice
Para completar la definición de un procedimiento es preciso, identificar cada uno de los componentes del proceso, es decir sus actividades y los recursos ( personas y materiales) que intervienen.
Personas o unidades que intervienen: Realizan una actividad concreta dentro del proceso (formato 5), que estará definida y situada cronológicamente en el diagrama del proceso junto con sus características de calidad.
Recursos materiales y humanos empleados Elementos de entrada al proceso. Están determinados por las necesidades del proceso para la consecución de sus objetivos. Deberán estar definidos los recursos principales del proceso, así como sus requisitos de calidad. Para completar el formato 5 (Diagrama de actividades del proyecto), el grupo de trabajo seguirá las siguientes indicaciones: 1. Definir sobre qué proceso se va a trabajar. 2. A partir de la información del formato 3 completar los datos claves del proceso. 3. Completar el listado de actividades que componen el proceso, señalando en forma paralela las personas que intervienen en dichas actividades y describiendo a detalle cada actividad del proceso.
Formato 5
Diagrama de Actividades del Proceso N
o
Actividades
Personas que Intervienen
Descripción
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
22
Índice
3.4. Diagrama de flujo de un proceso Un proceso está compuesto por los actividades o pasos necesarios que se deben suceder para producir el resultado o producto. Si se ordenan en forma secuencial, tal como suceden, tenemos el listado de actividades que componen un proceso. La forma mas fácil de visualizar las actividades que componen un proceso es mediante un diagrama de flujo. Como parte de la gestión de procesos, interesa en principio diagramar o graficar un proceso primario. Graficar un proceso consiste en la representación esquemática, paso a paso, de los detalles del mismo. Incluye los insumos al proceso y sus productos o salidas, así como el conjunto de actividades y tareas en el desarrollo del mismo. El proceso primario o principal es la columna vertebral de la totalidad de su proceso de trabajo. Pueden existir uno o mas procesos paralelos o secundarios, que no sean imprescindibles para que se de el proceso primario o principal. Un diagrama de flujo de un proceso sirve para visualizar globalmente el proceso, los niveles de actuación y las personas implicadas y los recursos necesarios para obtener el resultado esperado. Finalmente, el diagrama de flujo permitirá identificar puntos donde se puede medir la efectividad y eficiencia del proceso. Algunas veces las tareas de un proceso primario son compartidas por dos o mas personas, generando un proceso paralelo. Este proceso paralelo puede o no formar parte del proceso principal. Los procesos paralelos tienen la ventaja de reducir el ciclo del tiempo. Pero normalmente suelen requerir mas recursos ya sean humanos o de maquinaria.
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La diagramación de procesos, puede hacerse en alguno de los niveles dentro de la arquitectura de procesos de la organización, y que de acuerdo a la metodología 7 IDEF se compone de los siguientes niveles:
Índice
El Nivel 1: Proceso Macro o Macro proceso n El Nivel 2: Subproceso o micro proceso n El Nivel 3: Actividades de cada subproceso. n
La diagramación a detalle de un proceso macro, permitirá articular los subprocesos que ocurren en una IMF. En tal sentido es recomendable trabajar de esta forma, llegando hasta a definir las actividades de cada subproceso.
Arquitecture de Procesos Metodología IDEF (Integration Definition for Funtion Modelling
PROCESO
Nivel 3
SUBPROCESO Nivel 3
ACTIVIDADES (de cada subproceso)
Nivel 3
TAREAS
7. Metodología desarrollada en EEUU y empleada para representar de manera estructurada y jerárquica las actividades que conforman un sistema o empresa y los objetos o datos que soportan la interacción de esas actividades
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Estándares usados en diagramas de flujo8
Índice
Símbolos
Singnificados
1
Terminal: Comienzo o final de un proceso. En su interior situamos materiales, información o acciones para comenzar el proceso o para mostrar el resultado en el final del mismo.
2
Datos: Elementos que alimentan y se generan en el proceso.
3
Actividad: Describe las funciones realizadas por las personas involucradas en el procedimiento. Puede tener muchas entradas, pero solo una salida
4
Decisión / Alternativa: Decisión o alternativa. Indica un punto dentro del flujo en que son posibles varios caminos alternativos.
5
Documento: Representa cualquier tipo de documento que entra, se utilice, se genere o salga del procedimiento.
6
Conector: Representa una conexión o enlace de una parte del diagrama de flujo con otra parte lejana del mismo.
7
Línea de comunicación/secuencia: proporciona la transmisión de información de un lugar a otro.
InstructivoInstrucciones para la elaboración del diagrama de flujo del proceso
1. Analizar todas las actividades listadas en el formato Nº 5 con las personas involucradas en el proceso. 2. Identificar los proveedores y clientes del proceso de trabajo. Especificar el inicio del proceso (insumo) y el final (producto o servicio) en manos del cliente. 3. Realizar una descripción inicial de cada actividad del proceso. Cada actividad se escribirá en papeles post-it rectangulares, a fin de que se puedan pegar y cambiar de sitio con facilidad. 4. Observar y registrar en un papelógrafo las actividades dentro de cada proceso. Esto ayuda a entender qué ocurre en cada paso, y conocer su complejidad y problemas. 5. Una vez definida la correcta secuencia, plasmar las actividades en el diagrama utilizando los símbolos de diagramación. 6. Conectar los símbolos en secuencia, con la indicación de la dirección del flujo de trabajo. 7. Señalar los tiempos que consume cada actividad y determinar el tiempo total utilizado.
8. Estándares adoptados por ANSI (American National Standard Institute). Http://www.ansi.org/
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Plan de seguimiento de indicadores de gestión
Índice
El último paso necesario en la gestión de procesos es la elaboración de un sistema de indicadores que facilite la evaluación y control del proceso.
4.1. Marco Conceptual El objetivo de la gestión de procesos es la mejora de los mismos. Si se logra medir los insumos, los productos y el proceso en si, analizando dichas mediciones se podrán encontrar efectivamente las causas de los problemas detectados, 9 proponer las mejoras del caso y evaluar el resultado de dichas mejoras.
Marco Conceptual
Diseño Indicadores
Implantación Explotación
Seguimiento
Mediante un conjunto de indicadores, se pretende monitorear la gestión de la IMF y transmitir esta información a su interior y a las instituciones que se estime conveniente. El objetivo de realizar seguimiento o monitoreo a la gestión radica en el aporte de las mediciones que señalarán que tan bien se están ejecutando los procesos. El responsable de la actividad o el responsable del proceso será quien hagan la toma de datos de las mediciones. Los procesos no se pueden medir de forma general, sino que hay que medir diferentes aspectos de los mismos. Para ello se definen criterios, indicadores y estándares para cada proceso.
9. Richard Y. Chang, Mejora Continua de Procesos, pág. 52
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Criterio o norma
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Aspecto no medible del proceso que interesa evaluar; permite especificar las condiciones deseables o no deseables que deben cumplir determinados aspectos relevantes de los procesos en una IMF. Es lo que se debe hacer (criterios de calidad de los procesos).
Indicador Un indicador es un instrumento de medida asociada a una característica del proceso que permite a través de su medición en periodos sucesivos y por comparación con el estándar establecido, monitorear dicha característica; se expresa generalmente en forma de proporción. Es una valoración objetiva de lo que se está haciendo. Los indicadores pueden ser simples (derivados de una medición) o compuestos (una relación o ratio entre dos mediciones).
Estándar Grado de cumplimiento exigible a un criterio; se fija antes de realizar la evaluación. Es una medida subjetiva sobre el nivel de actuación que podría conseguirse.
Metas Son valores que se deben cumplir durante el desempeño. Se fijan durante la planeación estratégica o durante el desempeño. Se fijan durante la planeación estratégica o durante reuniones para acordar metas, y deben lograrse en un lapso de tiempo determinado. Las metas y los estándares pueden coincidir o ser distintos. Las metas y los estándares pueden ser un valor medio, un punto fijo, una zona o intervalo, y pueden ser variables en el tiempo.
Ejemplo: Proceso
Criterio
Indicador
Estándar
Crédito Rural
Brindar atención de calidad a la solicitud crediticia
Calidad percibida por los usuarios del servicio de crédito rural por agricultores del Valle del Mantaro
En una escala de 7 (excelente) a 1 (pésima), el estándar es 5.
Crédito Rural
Brindar oportuna atención a la solicitud crediticia
Tiempo que toma el desembolso a partir de la solicitud.
2 días.
Los métodos para la selección de los criterios / indicadores deben combinar las mejores evidencias disponibles con la opinión o juicio de expertos que, ante la falta de evidencias, pueden juzgar razonable la utilización de un criterio / indicador.
27
Manual de Identificación y Gestión de Procesos Claves en las Instituciones de Microfinanzas
En este sentido, se pueden considerar tres grupos de criterios / indicadores: 1. Criterios que deben incluirse: en función de la existencia de una evidencia de investigación sólida y de su influencia en el resultado; son criterios con prioridad mayor. 2. Criterios que pueden incluirse: criterios con alguna evidencia de investigación que justifica su inclusión o que, a juicio de los expertos, es razonable incluirlos cuando no hay evidencia disponible.
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3. Criterios que no deben incluirse: criterios que no parecen medidas importantes del proceso o aquéllos sobre los que no se puede actuar (porque no son susceptibles de ser modificados); por otra parte, es conveniente huir de aspectos polémicos o que todavía están en discusión.
4.2. Diseño de indicadores El monitoreo de indicadores es la medición sistemática y planificada de los indicadores de calidad, con el objetivo de identificar situaciones problemáticas sobre las que hubiera que intervenir. Los dos componentes básicos del monitoreo de indicadores son: El diseño de indicadores (identificación, selección o construcción) de los indicadores que hay que medir. n La implantación de un plan de monitoreo (periodicidad de las mediciones, método con el que se van a realizar, etc.). n
En el diseño de indicadores de gestión se señalan las grandes líneas de actuación y las necesidades de la organización, con lo que se está definiendo la estrategia de la organización.
¿Cómo identificar indicadores? Cuando ya se tienen identificados los procesos clave, el siguiente paso es buscar e identificar los factores que nos permitan medir el rendimiento y desempeño de cada uno de ellos. Estos factores se denominan indicadores de medida del 10 rendimiento y sobre ellos se establecen los objetivos. Los indicadores se pueden identificar a partir de una serie de mediciones, indicadores o ratios ya existentes, o se pueden construir en función de las 11 necesidades de medición del departamento o área de la IMF. Medir el desempeño de los procesos que se desarrollan en una IMF implica desarrollar mecanismos que permitan llevar un control de la eficacia, eficiencia y efectividad de sus procesos. Existe una amplia literatura sobre la clasificación de tipos de indicadores. En este caso los tipos de Indicadores que se utilizarán para la gestión de procesos en IMFs serán los Indicadores de eficacia, eficiencia y efectividad.12
10.Salgueiro, Amado. Indicadores de Gestión y Cuadro de Mando, pag.7 11.Ibid. pág. 13. 12.Ibid. pág. 47
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Indicadores de eficacia
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Son aquellos que permiten medir la eficacia de un resultado: el resultado que se quiere en el momento que se desea, en el lugar preciso y al precio justo. Representan el grado con que son alcanzado los objetivos.
Ejemplos: n n n n n n
% de clientes satisfechos. % de solicitudes atendidas dentro del tiempo establecido. Duración media del trámite de aprobación de un crédito rural. Tiempo de respuesta a reclamos. Número de quejas. Cifra de ingresos.
Indicadores de eficiencia (de proceso) Son aquellos que permiten medir la eficiencia interna del proceso y por lo tanto se refieren a los recursos consumidos para obtener un resultado. Habitualmente relacionan medidas sobre tiempos de ciclo, porcentaje de errores o índice de colas, coste en relación con las unidades producidas, los clientes atendidos Valoran aspectos relacionados con las actividades. Están directamente relacionados con el enfoque denominado Gestión por Procesos.
Ejemplos: n n n n n
Tiempo que demora aprobar una solicitud de crédito recibida. Tiempo desde la aprobación hasta la entrega del cheque de desembolso. Tiempo de espera en cola. Porcentaje de solicitudes sujetas a evaluación por central de riesgo. Porcentaje de solicitudes rechazadas por la central de riesgo.
Indicadores de efectividad (de resultados) Miden el grado de impacto o el efecto que determinada actividad o proceso puede causar. Dan cuenta de aspectos cualitativos en el cumplimiento del servicio o programa.
Ejemplos: n n n n n
Número de asistentes a charlas informativas. Porcentaje de solicitudes atendidas durante el mes. Grado de cobertura crediticia. Grado de satisfacción de los clientes con el servicio de microcrédito. Número de solicitudes atendidas.
Otras clasificaciones de indicadores incluyen a los indicadores de insumos además de los anteriormente mencionados.
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Manual de Identificación y Gestión de Procesos Claves en las Instituciones de Microfinanzas
Indicadores de insumos Miden aspectos relacionados con el coste y la utilización de recursos. Asimismo permiten evaluar en qué medida los proveedores del proceso bajo análisis satisfacen los requerimientos.
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Ejemplos: n n n n n n
Cantidad de solicitudes de crédito ingresadas Número de empleados involucrados en el proceso Horas de atención semanales Costo medio por operación Costo medio por empleado Calidad de la información de riesgo crediticio.
Indicadores de insumo
Indicadores de proceso
Indicadores de Productos y Efectos
Indicadores de Impacto
¿Cómo seleccionar indicadores de gestión? Lo que se debe medir debe ser una característica (del resultado, del proceso, de los productos, de los insumos, etc.), que permitirá a través de periodos sucesivos y por comparación con el estándar, evaluar periódicamente dicha característica y verificar el cumplimiento de los objetivos (estándares) establecidos. Para seleccionar los indicadores con que se van a trabajar, a continuación se describe un procedimiento de selección:
Procedimiento para seleccionar indicadores a. El moderador de la reunión, debe proponer alguna de las preguntas centrales que permitirán identificar que característica se debe controlar en un proceso clave en una IMF.
Por ejemplo, para el proceso de contratación de un producto microfinanciero: ¿Cuáles son los tiempos de espera críticos durante el proceso? La característica que se mide es el tiempo Con esta pregunta el moderador hace ver que lo apremiante en este proceso es el tiempo, es decir se trata de conseguir indicadores de proceso o eficacia. b. El secretario apuntará la lista de respuestas para la(s) interrogantes planteadas.
30
Por ejemplo, para el mismo proceso antes mencionado, algunas de las respuestas (tiempos de espera críticos) son:
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1. El tiempo de aprobación por parte del comité de créditos 2. El tiempo que trascurre desde la aprobación hasta el desembolso. Aquí se tienen como respuesta dos indicadores: Uno para la actividad o sub-proceso de aprobación (por parte del comité) y otro para la actividad de desembolso, incluyendo los transportes y demoras.
c. Analizar la frase mas adecuada para lo que se desea controlar. La frase que se elija debe contar con una interrogante, que señale una condición que se debe de cumplir para que continúe el proceso.
Por ejemplo, para la interrogante antes mencionada, podría ser: ¿El tiempo transcurrido para la aprobación del expediente por parte del comité de créditos es..... ? Suponiendo que ya se tenga un estándar de tiempo que debe demorar la aprobación del expediente, en este caso la pregunta sería: ¿El tiempo transcurrido en la aprobación del expediente, es mayor al tiempo estándar de 3 horas?
Para concluir la selección, se debe considerar que cada uno de los indicadores seleccionados, debe cumplir con las características que se destacan a continuación:
Indicador
1
Representatividad, el indicador es representativo (relevante) frente a lo que se pretende medir.
2
Sensibilidad, el indicador cambia en forma apreciable cuando realmente se altera el resultado de la magnitud en cuestión.
3
Rentabilidad, El beneficio que se obtiene del uso del indicador recompensa el esfuerzo de recopilar, calcular y analizar datos.
4
Fiabilidad, Se llegan a los mismos resultados por medio de observadores diferentes. Existen mecanismos informáticos o documentales que hacen posible auditar el sistema.
5
Comparabilidad, El indicador permite la posibilidad de establecer comparaciones en el tiempo dentro de la propia organización y entre otras organizaciones (benchmarking).
Cumple Sí
No
Lo ideal de la selección de indicadores es quedarse con no mas de 4 o 5 indicadores por cada proceso.
31
Manual de Identificación y Gestión de Procesos Claves en las Instituciones de Microfinanzas
¿Cómo seleccionar indicadores de gestión? La construcción o elaboración de cada indicador requiere la definición precisa de todos sus términos. Estas definiciones establecen la estructura de los indicadores:
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1. Denominación: descripción resumida de la actividad que se valora. 2. Objetivo: Definir qué se busca con este indicador 3. Pertinencia: Por qué resulta adecuado este indicador para los objetivos que persigue la institución y la gestión de procesos. 4. Definición de términos: explicación detallada de los componentes de la definición (numerador, denominador) y su proceso de cálculo; debe permitir que cualquier persona que aplique el indicador recoja y valore los mismos conceptos. 5. Tipo de indicador: Puede tratarse un tipo de indicador de eficiencia o de efectividad.14
eficacia, de
6. Tipo de medida: Describe la unidad de medición a emplearse (ejemplo: porcentaje, tasa, unidades, etc.). 7. Población del indicador: Se deben indicar los criterios de inclusión y exclusión en el numerador y denominador. A continuación se presentan un ejemplo de estructura de indicadores específicos para el proceso de Crédito Rural.
Indicador: Tasa de participación del crédito rural Denominación
Participación de créditos rurales respecto a créditos totales.
Objetivo
Medir la participación del crédito rural dentro del negocio de la IMF.
Pertinencia
Este indicador es un factor esencial para la medición del desempeño de la gestión de la entidad, en la medida que permite acercarse a la misión de la IMF, atender a quienes (población rural) que no tienen acceso al crédito. Número de créditos rurales
Numeradora
n
Créditos desembolsados a personas naturales cuya labor principal es la agricultura
Número de créditos entregados Denominador
n
Créditos desembolsados en total (rurales y urbanos)
Cálculo
Número de créditos rurales x 100 Número de créditos entregados
Tipo de Indicador
De efectividad
Tipo de medida
Índice de participación del crédito rural (porcentaje sobre el total)
Población
Se incluyen como créditos rurales todos aquellos entregados a personas cuyo domicilio está en zona rural o su actividad económica principal es la agricultura.
14.Ver sección 4.2.1 Cómo identificar indicadores
32
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4.3. Implantación del plan de monitoreo El monitoreo puede hacerse llevando el comportamiento de cada indicador independientemente, o incorporando todos los indicadores a un cuadro de mando, que viene a ser una herramienta que muestra toda la información relevante de un indicador en un espacio reducido. Es de vital importancia hacer un seguimiento adecuado y periódico a los indicadores, con el fin de realizar las acciones correctivas, preventivas y de mejoramiento continuo a tiempo. Para monitorear indicadores, se precisa una recogida estandarizada de los datos, sobre la base de definiciones comunes, datos centralizados, análisis comparativos, feedback de los resultados y mecanismos que aseguren la fiabilidad y exactitud de los mismos. Esto quiere decir que el período de cálculo y revisión de indicadores debe permitir tomar acciones en el debido momento. Uno de los problemas en la medición, es que el desempeño se mide al final. Por eso la retroalimentación de las mediciones e indicadores (feedback) debe ser inmediata, además de relevante. Los pasos para implantar el plan de monitoreo de indicadores son los siguientes:
1 Definir el responsable, quien se responsabiliza de alimentar con la información para el monitoreo del indicador. 2 Definir los puntos de control/inspección Un principio de calidad fundamental es prevenir los errores y evitar los bucles de repetición y reproceso de trabajo. Una forma de conseguir este objetivo es colocar pasos de inspección (detección de errores) lo mas cerca posible del lugar donde se comete un error. a. Los puntos de control van a servir para descubrir errores antes de que estos puedan afectar al “cliente” (interno o externo). Deben estar ubicados en las partes neurálgicas para evitar el mayor desperdicio de recursos y/o advertir que existe una variación frente al estándar definido, a fin de tomar las medidas correctivas. b. Cuando el trabajo no supera la condición solicitada por la interrogante en el punto de control, se debe invertir la dirección del proceso. Se producirá en ese momento un “bucle” o repetición, la misma que se puede realizar varias veces, hasta que se haya superado la inspección. 3 Fijar estándares o recoger estándares disponibles, que permitan establecer una primera medición, o establecer la línea base, que indicará el estándar inicial para el indicador diseñado. Contra esta primera medición, se efectuarán las comparaciones de las posteriores mediciones, y cuando sea pertinente se corregirá el valor del estándar.
33
Manual de Identificación y Gestión de Procesos Claves en las Instituciones de Microfinanzas
4 Periodicidad para recolectar los datos Algunos procesos, llevan su cuenta en forma sistematizada. Ejem. Número de contratos de crédito, número de solicitudes aprobadas, etc. Pero en algunos procesos, es necesario tomar nota de factores cualitativos para un análisis posterior. Ejem. El número de veces que se tuvo que reingresar la solicitud de crédito, por no estar completos o actualizados los documentos personales. Ciertos procesos deben medirse en forma cotidiana, de otros debe recolectarse la información cada cierto periodo de tiempo. La periodicidad dependerá de cuan crítico es el indicador y cuánto afecta al actual desempeño de la organización.
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5 Fuente de datos Describe la fuente de donde los datos del numerador y denominador por separado deberán ser obtenidos. 6 ¿Cómo se van a realizar las mediciones y recolectar datos? Los datos son la base de cualquier proceso de mejora de calidad que emprendamos. Pueden ser de muy distinto tipo: de tiempo (segundos, minutos, horas, ...), de costos (S/., US$, €), atributos (pasa, no pasa), de escala, (excelente, muy bueno, bueno, regular, malo, muy malo, pésimo). La metodología de recolección de los datos dependerá de los tipos de datos que se necesiten y de los datos que se dispongan. a. Si se dispone de información o mecanismos de recolección útiles para nuestras mediciones (datos secundarios derivados de registros informáticos, registros manuales, tabulaciones de encuestas hechas con otros propósitos, etc.), será necesario preparar hojas de datos que permitan organizarlos para que se entiendan sin dificultad.
Ejemplo
Número de Clientes Captados por Analista Semana Analista
1
2
3
Marco López
12
11
10
Maria Reyes
16
13
15
Juan Torres
13
15
14
b.Si no se dispone de mecanismos de recolección entonces se deben construir hojas de datos o listas de verificación para recoger fácilmente los datos y organizarlos adecuadamente. Pueden tratarse de conteos directos, registros manuales, tabulaciones de encuestas, etc.
34
Ejemplo
Índice
Número de Clientes Captados por Analista Semana Analista
1
2
3
Marco López
1
2
2
Maria Reyes
0
1
1
Juan Torres
0
1
0
Plan de acción para el monitoreo El ejercicio del plan de acción debe considerar lo siguiente:
n
Ser liderado por la Gerencia de la IMF.
n
Debe comunicarse el propósito a todos los funcionarios. Todos los usuarios deben ser concientes de los motivos por los que se decide contar con indicadores, así como de las previsibles consecuencias que su uso iba a suponer.
n
Incluir la participación de todas las personas a cargo de las actividades enmarcadas dentro del proceso o procesos que se pretenden controlar.
n
Usando el diagrama de proceso que se desea monitorear, la ejecución del sistema de control debe definir: 1.¿Qué es lo que se debe controlar? 2.¿Dónde se debe hacer el control? (puntos de control) 3.La periodicidad con la que deben hacerse las mediciones 4.¿Cómo se van a realizar las mediciones? (formatos) 5.¿Cómo garantizar la exactitud de los resultados? (revisión de los indicadores, actualización del estándar) 6.¿Cómo garantizar la fiabilidad los resultados? (procesos estandarizados de recolección de datos, mecanismos informáticos o documentales que permitan hacer auditoria a las mediciones).
4.4. Análisis, evaluación y mejora del proceso El análisis de los datos Recopilados durante el monitoreo de indicadores nos permitirá identificar que se debe mejorar en el proceso. Con el análisis de datos podremos responder interrogantes como las siguientes: n ¿Cuánto tiempo demora? n ¿Cuánto desperdicio contiene? n ¿Quien lo está haciendo mejor? n ¿A cuántas personas involucra? n ¿Cuánto cuesta?
35
Manual de Identificación y Gestión de Procesos Claves en las Instituciones de Microfinanzas
La evaluación del proceso Permite que se puedan comparar entre situaciones previamente definidas como deseables (estándares) y la realidad (resultados de diversos periodos), con un método que permita, señalar tendencias y luego de un análisis, sugerir medidas correctivas para mejorar el proceso.
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La mejora del proceso puede darse a partir de múltiples oportunidades. Algunas de ellas, se dan desde que se pone en práctica este manual, como por ejemplo: n
n
Documentar los procesos tal como están. Al documentar los procesos, se evidenciarán algunas fallas o debilidades que será necesario corregir de inmediato. Hacer el diagrama de flujo del proceso para visualizar si es posible mejorar el flujo o el procedimiento.
n
A partir del flujo del proceso identificar si algunas actividades carecen de valor agregado (inspección, transporte, demora, almacenaje y reproceso) y si es posible eliminarlas o reducirlas al mínimo.
n
Identificar las deficiencias en los resultados del monitoreo de indicadores. Si se observa que las mediciones sistemáticas realizadas dan resultados por debajo del estándar establecido, hay problemas que resolver. Será necesario rastrear el origen de los problemas y corregir las causas que lo ocasionan.
36
Índice
5
Caso de aplicación P A S O
Una IMF ha delegado en un grupo de trabajo, la gestión de sus procesos.
1
Selección de procesos claves El grupo de trabajo se ha reunido y ha completado los formatos 1 y 2 siguiendo las recomendaciones del manual.
Formato 1
Matriz de selección de procesos
Principales Objetivos
Procesos Claves
1 Mejorar la rentabilidad 2 Ampliar la cobertura crediticia Atender a los sectores con
3 limitado acceso al crédito
Suma
abc d Contratación Contratación del crédito del crédito rural urbano
Diseñar nuevos productos
Establecer alianzas estratégicas
3
5
2
3
4
3
2
4
4
5
3
2
11
13
7
9
Formato 2
Lista de Procesos por responsable Proceso
Responsable
Contratación de crédito urbanoMejorar la rentabilidad
Diana Pérez
Contratación de crédito rural
Francisco Luján
Diseñar nuevos productos
José Luna
Establecer alianzas estratégicas
Miriam García
Como primer acuerdo se ha seleccionado como proceso con mayor puntaje el proceso denominado Contratación de crédito rural
37
P A S O
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2
Confirmación si se trata de un proceso
Índice
Si es así, confirmar si se trata de un proceso clave
Criterios para evaluar la selección de un proceso Proceso: Contratación de Crédito Rural Criterio 1
El proceso tiene una misión o propósito claro
2
El proceso encaja con la definición de proceso. Tiene insumos y productos, se pueden identificar los clientes, proveedores y producto final. Se puede asignar la responsabilidad a una persona.
3
Es lo suficientemente simple en cuanto a su magnitud como para resultar adecuado como primer proyecto.
4
Puede descomponerse en actividades o tareas.
5
Tiene un impacto sobre los clientes externos. Pregúntese, “si se eliminaran estos procesos tendría algún efecto sobre los clientes de la organización.”
6
El proceso es algo que el grupo conoce bien y que de darse la necesidad, estaría dispuesto a cambiar. Se puede mejorar permanentemente.
7
Los directivos y ejecutivos estarán los suficientemente interesados en los resultados de su trabajo como para poder contar con su apoyo.
Sí
No
Criterios para evaluar si se trata de un proceso clave Proceso: Contratación de Crédito Rural Criterio 1
Tiene relación directa con la satisfacción del usuario o cliente.
2
Son importantes para la IMF porque engloban las actividades que generan mayor valor agregado.
3
Constituye la razón de ser de la IMF
4
Contribuye a la rentabilidad, sostenibilidad y éxito organizacional de la IMF (según sea aplicable)
Sí
No
38
P A S O
Índice
3
Definición de un proceso La definición del proceso se resumirá en el formato 3: Descripción estándar del proceso.
Formato 3
Descripción estándar del Proceso Proceso Contratación de un Crédito Rural
Responsable Francisco Luján Jefe de Créditos Área Rural
Objetivo del Proceso La firma del contrato y otorgamiento del crédito al solicitante en plazo oportuno
Indicadores del Proceso Tiempo del proceso, Número de reingresos de solicitud de crédito, Tiempo transcurrido entre la aprobación del crédito y el desembolso. * Esta información viene la construcción de indicadores Paso Nº 7.
Alcances Todos los créditos otorgados al área rural
Producto(s) del Proceso Contrato firmado, Crédito desembolsado
Cliente(s) del Proceso Clientes internos: Analista de créditos, Gerente de Créditos
Insumo(s) del Proceso Solicitud de crédito firmada por el solicitante, Copia de documentos personales actualizados del solicitante
Proveedor(es) del Proceso Central de Riesgo
Características de Calidad del Proceso Solicitud legible y completa, con la firma del solicitante de manera similar a la firma registrada en su documento de identidad
Autenticidad de copia de documentos personales del solicitante, legibles y actualizados
Monto de la línea de crédito solicitada no mayor al 35% de sus ingresos
Tiempo transcurrido desde efectuada la solicitud hasta el desembolso: 6 días útiles
Participantes del Proceso
39
Promotor de Créditos
Gerente de Créditos
Analista de Créditos
Supervisor de operaciones
Jefe de Créditos
Tesorero
P A S O
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4
Identificación del procedimiento Si es así, confirmar si se trata de un proceso clave
Índice
Formato 4
Descripción estándar del Proceso
Nombre del Procedimiento: Contratación de un Crédito Rural Responsable: Francisco Luján Jefe de Créditos Objetivos: Desembolsar el crédito previa aprobación de solicitud y contrato Resultados esperados: Desembolso de la suma solicitada en un plazo no mayor a 6 días útiles. Limites: Punto Inicial: Punto Final:
Recepción de solicitud de crédito Desembolso de crédito solicitado
Formatos o impresos: § § § § Riesgos:
Solicitud de crédito Contrato de crédito Cartas de garantía Reporte de central de riesgo
Documento de identificación personal con datos no actualizados (domicilio), crédito desembolsado mayor a capacidad de pago, demora del proceso de aprobación desembolso del crédito
Controles Ejercidos: § Verificación de documentos personales y constatación de dirección domiciliaria. § Verificación de solicitud completamente llena. § Verificación de la historia crediticia del solicitante por la Central de Riesgo. Tiempo total empleado 6 días útiles Observaciones: El periodo de pago se iniciará a 15 días después del inicio del periodo deCosecha de los productos agrícolas que produce el solicitante.
40
P A S O
Índice
Listado de actividades del proceso
5
La definición del proceso se resumirá en el formato 3: Descripción estándar del proceso.
Formato 5
Diagrama de Actividades del Proceso Proceso: Contratación de Crédito Rurall Responsable: Elena Luján Jefe de Créditos
N
o
Actividades
Descripción
1
Recepción de solicitud de crédito
Solicitante, Promotor de crédito
El solicitante presenta ante el promotor de créditos su solicitud de crédito.
2
Registro de cliente potencial
Analista de créditos
El promotor acude a que sea registrado el cliente potencial
3
Consulta a central de riesgol
Analista de créditos, Central de riesgo
El Analista solicita a la central de riesgo un reporte del solicitante
Apertura de expediente crediticio
Analista de créditos
Si el tiene un reporte positivo de la central de riesgo, entonces se prepara el expediente crediticio
Completar documentos personales
Solicitante, Promotor de crédito, analista
Se pide al solicitante completar el expediente con sus documentos personales.
Evaluación crediticia
Analista de créditos, Jefe de Créditos.
Se evalúa y califica la solicitud, antes de que vaya a comité de créditos
Aprobación de la solicitud
Analista de Créditos, Jefe de Créditos, Gerente de Créditos
El comité de créditos aprueba o desaprueba la solicitud.
Operación del crédito
Supervisor de Operaciones
Una vez aprobada la solicitud se remite el expediente a Operaciones para su trámite administrativo.
Desembolso
Tesorero
Completado su trámite administrativo se procede al desembolso del efectivo solicitado
4
5
6
7
8
9
41
Personas que Intervienen
P A S O
Manual de Identificación y Gestión de Procesos Claves en las Instituciones de Microfinanzas
6
Diagrama de flujo del proceso Contratación de crédito rural 15
Solicitud de crédito
1
Recepción de solicitud
Aprobación de la solicitud
Registro de cliente potencial
Operación del crédito
Consulta a central de riesgo
Desembolso
Índice
Apertura de expediente de créditos
Completar documentos personales
Evaluación crediticia
1 15.El proceso se grafica tal como se viene llevando a cabo. Las inspecciones no aparecen en este primer diagrama. La diferencia sustancial de este crédito es que se comienza a pagar en la temporada de cosecha.
42
P A S O
Índice
Selección de indicadores
7
Producto de la discusión grupal, surgieron las propuestas de los indicadores siguientes: Tiempo del proceso de crédito rural, Número de reingresos de solicitud de crédito, Tiempo transcurrido entre la aprobación del crédito y el desembolso. Se pasaron por la lista de chequeo de las características que deben reunir cada uno de los indicadores propuestos.
Indicador
1
Representatividad, el indicador es representativo (relevante) frente a lo que se pretende medir.
2
Sensibilidad, el indicador cambia en forma apreciable cuando realmente se altera el resultado de la magnitud en cuestión.
3
Rentabilidad, El beneficio que se obtiene del uso del indicador recompensa el esfuerzo de recopilar, calcular y analizar datos.
4
Fiabilidad, Se llegan a los mismos resultados por medio de observadores diferentes. Existen mecanismos informáticos o documentales que hacen posible auditar el sistema.
5
Comparabilidad, El indicador permite la posibilidad de establecer comparaciones en el tiempo dentro de la propia organización y entre otras organizaciones (benchmarking).
Cumple Sí
No
P A S O
Se validaron las características de los tres indicadores propuestos.
8
Construcción de indicadores Como ejemplo se presenta la estructura del indicador Tiempo del proceso de crédito rural.
Indicador: Tiempo de proceso de crédito rural Denominación
Tiempo transcurrido desde que se presenta la solicitud hasta que ocurre el desembolso del efectivo del crédito solicitado
Objetivo
Medir la agilidad del proceso de análisis, aprobación y desembolso del crédito rural dentro del negocio de la IMF
Pertinencia
43
Este indicador es un factor esencial para la medición del desempeño de la gestión de la entidad, en la medida que permite reflejar el tiempo de respuesta de la organización frente a las demandas de sus clientes, en un entorno tan competitivo como el actual.
Manual de Identificación y Gestión de Procesos Claves en las Instituciones de Microfinanzas
Numeradora
La sumatoria de los tiempos de las actividades, transportes, demoras, reprocesos, etc. hasta que se aprueba el crédito personas naturales cuya labor principal es la agricultura
Denominador
No existe denominador. La medición es directa. T1 + T2 + T3 + T4 + ....... Donde Tn representa el tiempo de cada una de las actividades, demoras, transportes, inspecciones, etc.
Cálculo
De eficiencia
Tipo de medida
Medición directa de escala de tiempo.
Población
Se incluyen como créditos rurales todos aquellos entregados a personas cuyo domicilio está en zona rural o su actividad económica principal es la agricultura.
P A S O
Tipo de Indicador
9
Índice
Monitoreo de los indicadores Solicitud
N
o
Actividades 1
1
Recepción de solicitud de crédito
0.5
2
Registro de cliente potencial
0.5
3
Consulta a central de riesgo
0.5
4
Apertura de expediente crediticio
0.25
5
Completar documentos personales
0.5
6
Evaluación crediticia
0.5
7
Aprobación de la solicitud
1.0
8
Operación del crédito
1.0
9
Desembolso
0.25
Tiempo Total Neto (en horas)
5.0
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11
44
P A S O
Índice
10
Mejora del proceso Se puede observar que el tiempo neto del proceso es de 5 horas, pero los transportes, las demoras, las revisiones/inspecciones, llevan al proceso a tener una duración estimada de 6 días. Es preciso detectar en donde se producen las mayores demoras y por qué. Las revisiones/inspecciones para garantizar la calidad de los insumos, no aparecen explícitamente en el diagrama de flujo, por lo que hay que considerarlas, para evitar que se generen expedientes de crédito que mas tarde serán rechazados por incompletos o incorrectos. Cuando el personal de promoción/captación ya está lo suficientemente entrenado, es posible que se reduzca la necesidad de inspeccionar/revisar.
45
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Recomendaciones n
6
Índice
Cuando se tenga que seleccionar procesos, oriéntese por una clasificación que ayuda: Procesos importantes: Que agregan valor (procesos claves) Que no agregan valor (procesos estratégicos) Procesos que agregan valor:
Importantes (de apoyo) No importantes (de apoyo)
n
Las mejoras en el desempeño de las instituciones, se basan fundamentalmente en mejorar los procesos importantes y que agregan valor.
n
Prefiera trabajar por procesos que todos conocen y sobre los que no hay mayor controversia.
n
El diagrama de flujo inicial debe representar al proceso tal y como se está dando. Este será el punto inicial para mejorar el proceso, inclusive gráficamente. Los gráficos nos permiten ver la evolución de un proceso. No tema hacer un primer diagrama de flujo que será mejorado
n
El feedback o retroalimentación inmediato es indispensable para mejorar el desempeño institucional. Es bueno aprovechar las oportunidades que concita el momento de reflexión alrededor de la gestión de procesos.
n
La mejora en el desempeño no proviene de grandes cambios necesariamente. La mejora proviene de sistemáticas mejoras a nivel micro y con los aportes y sugerencias de los mismos empleados de la IMF.
n
El relevamiento de datos cualitativos (Ejem. percepción de los trabajadores, entrevistas, encuestas de satisfacción a los clientes, buzones de quejas y sugerencias, etc., permiten disponer de data muy valiosa para la toma de decisiones.
n
Trate de eliminar en la medida de lo posible todas aquellas situaciones, actividades, inspecciones, demoras, transportes que involucran desperdicio de recursos (dinero, tiempo y personas).
n
Los indicadores son un medio para reflejar como va el desempeño de los procesos. No son el objetivo de la gestión por procesos. El objetivo de la gestión por procesos es la mejora de los procesos y con ello la mejora del desempeño institucional.
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Índice
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