GERER EN ALLANT A L'ESSENTIEL by corporate copyright

i vous ne deviez lire qu’un seul livre de management, ce serait sans aucun doute celui que vous tenez en main.

guide pratique

Direct to the point, précis et concis, il concentre l’essence même de la vie de l’entreprise. A travers un fil conducteur qui vous emmène vers les indispensables réflexes, 50 fiches structurées clarifient votre vision dans 9 domaines (attitude personnelle, communication, contrôle, gestion financière et comptable, gestion du personnel, marketing, organisation générale, production, vente et achat). Voici donc un précieux vade-mecum qui vous guidera dans votre recherche d’une gestion plus simple et plus efficace.

Les auteurs

Gérer en allant à l’essentiel

Vous disposez d’une formidable synthèse qui vous accompagnera dans la gestion de votre entreprise.

guide pratique

Gérer en allant à l’essentiel Les indispensables réflexes

Didier JORIS est diplômé de HEC Liège, École de gestion de l’Université de Liège et de la Louvain School of Management. Après de nombreuses années passées comme cadre au sein de multinationales actives dans le domaine des produits de grande consommation, il oriente sa carrière vers le conseil et la formation en gestion. Il est administrateur de sociétés ainsi que maître de conférences à HEC Liège.

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isbn : 978-2-87496-364-3

Didier Joris Alain Piekarek

Alain PIEKAREK est ingénieur civil de l’Université de Liège et titulaire de plusieurs diplômes postuniversitaires en management. Après une carrière de cadre international de plus de 15 ans dans le monde industriel, il est depuis 1995, expert en organisation. Il est également administrateur de sociétés et dispense ses connaissances dans l’enseignement supérieur, principalement au sein de HENALLUX et de HEC Liège.

Didier Joris Alain Piekarek

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Gérer en allant à l’essentiel Les indispensables réflexes Didier Joris Alain Piekarek

L’édition professionnelle

L’éditeur veille à la fiabilité des informations publiées, lesquelles ne pourraient toutefois engager sa responsabilité. Aucun extrait de cette publication ne peut être reproduit, introduit dans un système de récupération ou transféré électroniquement, mécaniquement, au moyen de photocopies ou sous toute autre forme, sans l’autorisation préalable écrite de l’éditeur. Éditeur responsable Luca Venanzi Edi.pro © Esplanade de l’Europe, 2 Bte 5 à 4020 Liège Belgique http://www.edipro.info Tél. : 00.32.(0)4.344.50.88 © 2018, tous droits réservés Imprimé en Europe ISBN : 978-2-87496-364-3 D/2018/8406/15

Table des matières Introduction................................................................... 7 Mode d’emploi............................................................... 9 Les réflexes de base.................................................. 10

AP / Attitude personnelle L’art de diriger : management et leadership............ 12 La délégation................................................................. 17 La gestion du temps..................................................... 19 La gestion du stress...................................................... 22

COM / Communication La communication interne........................................... 25 La communication verbale et non verbale............... 29 La négociation............................................................... 34 Les locaux et l’accueil................................................... 37 La publicité..................................................................... 39 Le choix d’une agence de communication................ 49 La communication avec les médias............................ 55 La gestion du site Internet........................................... 59 La gestion des réseaux sociaux................................... 65

CONT / Contrôle L’assemblée et le conseil.............................................. 69 L’implémentation d’une stratégie.............................. 73 Le contrôle interne....................................................... 75 3

FIN / Gestion financière et comptable La comptabilité.............................................................. 77 L’analyse de bilans......................................................... 80 Les budgets et plans financiers.................................. 83 La gestion de la trésorerie........................................... 85 Les tableaux de bord de gestion................................ 89 La valorisation d’une organisation............................. 93 La relation au monde bancaire................................... 96

PERS / Gestion du personnel La gestion des relations sociales................................ 99 Le recrutement de personnel...................................102 L’entretien d’évaluation.............................................107 La politique de rémunération...................................112 Le licenciement de personnel...................................115

MKT / Marketing Le cycle de vie..............................................................117 Le benchmarking, la veille concurrentielle et l’intelligence stratégique......................................121 Les études de marché................................................125 Les études de satisfaction.........................................129

OG / Organisation générale La gestion de projet....................................................132 La conduite du changement.....................................138 La gestion de la qualité..............................................141 4

Les manuels de procédures.......................................145 La gestion de crise......................................................148 La gestion des réunions.............................................152 L’informatique..............................................................155 Le consultant extérieur..............................................161

PROD / Production Les outils de production............................................164 La gestion des stocks..................................................166 Les sous-traitants........................................................169

VA / Vente et achat La vente et le vendeur................................................171 L’équipe de vente........................................................174 La prospection.............................................................178 La marge commerciale et sa défense......................182 La vente à l’exportation.............................................188 Le service après-vente................................................191 La relation d’achat.......................................................193 Conclusion...................................................................197 Bibliographie..............................................................199 Remerciements..........................................................203

Introduction

INTRO

Introduction Les indispensables réflexes… le retour à l’essentiel. Dans un monde global où l’émotionnel tend à prendre le pas sur le factuel et où la complexité s’invite dans tous les domaines de la vie des organisations, la nécessité d’aborder les problématiques de gestion avec pragmatisme et simplicité s’impose plus que jamais. Désormais, le choix de bonnes pratiques, de comportements adéquats et d’attitudes de bon sens se révèle absolument indispensable pour atteindre un niveau élevé d’efficience, tant individuellement qu’en groupe. Ces pratiques, comportements et attitudes ont été répertoriés dans cet ouvrage suivant cinquante thématiques et synthétisés pour chacune d’entre elles sous le vocable « indispensables réflexes ». Le choix de ces thématiques relève de l’expérience professionnelle des auteurs en regard des domaines de gestion habituellement rencontrés dans les organisations au sens large, les principes énoncés pouvant en effet être transposés au-delà de l’univers de l’entreprise sensu stricto1. L’objectif est avant tout d’offrir une vue d’ensemble de chaque sujet abordé et des indispensables réflexes qui y sont associés, sans prétendre à une quelconque exhaustivité. Le but étant d’aller à l’essentiel de manière simple et pratique, le lecteur qui le souhaite disposera ici de bases pour approfondir si nécessaire les matières qui éveilleront en lui un intérêt particulier. Chaque sujet a été validé et éventuellement étoffé des apports et remarques d’acteurs spécialisés et reconnus dans les domaines abordés. L’approche a également intégré les réflexions et interrogations pertinentes de nombreux étudiants ou participants à des séminaires de formation, ce lors d’une transmission de connaissances sujette à des échanges mutuellement enrichissants. Que tous soient ici remerciés.

1 Par commodité, des termes relatifs à l’univers de l’entreprise seront utilisés tels par exemple : clients, prospects, vente, stock... 7

INTRO

Introduction

C’est aussi dans une volonté de développement dynamique que s’inscrit cet ouvrage qui, dans le futur, pourra se voir complété d’expériences connexes d’un lectorat averti. Qu’il n’hésite pas à se manifester. Même si une lecture exhaustive de ces pages peut être envisagée, conceptuellement ce livre est avant tout un vade-mecum. Son utilisation en ce sens doit contribuer à la recherche d’axes de réflexions et d’actions aux cadres et dirigeants d’organisations, petites ou grandes, que ce soit dans le domaine marchand ou non marchand. Le vœu des auteurs est également que les étudiants en gestion bénéficient ici de l’expérience pratique de leurs aînés.

« Faire simple est probablement l’objectif le plus sophistiqué du monde. » Steve Jobs

Mode d’emploi

INTRO

Mode d’emploi Chaque thématique est présentée en triptyque.

• « Ce qu’il faut garder à l’esprit » reprend les notions clés permettant de contextualiser le propos.

• « Les indispensables réflexes » s’attachent aux actions et/ ou aux comportements estimés comme adéquats en regard du sujet abordé. On en dénombre un maximum de dix par thème.

• Une maxime illustre enfin chaque contenu traité et encourage la réflexion.

Chaque sujet est classé dans un domaine de gestion repris sous l’une des abréviations suivantes :

AP : attitudes personnelles

COM : communication

CONT : contrôle

FIN : gestion financière et comptable

PERS : gestion du personnel

MKT : marketing

OG : organisation générale

PROD : production

VA : vente et achat

En bas de page figurent les renvois à d’autres chapitres et à d’éventuelles sources bibliographiques.

INTRO

Les réflexes de base

Les réflexes de base Ce qu’il faut garder à l’esprit Si chaque thématique de gestion possède des points d’attention qui doivent devenir, dans le chef des gestionnaires, des réflexes dans la conduite des affaires, il en existe qui, de manière générale et transversale, sont applicables à tous les domaines abordés dans cet ouvrage. Ces points sont incontournables et à la base d’un fonctionnement harmonieux tant au plan global qu’au plan individuel. Ces principaux réflexes généraux repris ci-dessous, tout comme d’ailleurs ceux de chaque thématique spécifique, peuvent être complétés par chacun et chacune en regard de sa propre expérience.

« Joie du penseur qui ne jardine que son lopin. » Nietzsche

Les indispensables réflexes

Mettre le client au coeur des préoccupations de l’organisation.

2. Respecter le fonctionnement hiérarchique en regard de l’organigramme et faire confiance aux personnes qui ont en charge une fonction, chacun se devant d’agir dans son seul domaine de compétence sans s’occuper de ceux qui ne relèvent pas de ses attributions.

3. Émettre des critiques constructives sur des dysfonctionnements de l’organisation qui touchent son domaine de compétence en proposant des pistes d’améliorations. 10

Les réflexes de base

INTRO

4. Émettre un avis motivé et objectif sur le fonctionnement d’autres départements n’impactant pas négativement son domaine de compétence, ce à la demande expresse de la hiérarchie, en évitant toute critique vis-à-vis des personnes et en restant aux faits.

ffectuer chaque action de manière productive et qualitaE tive en gardant à l’esprit que les moyens de l’organisation sont limités, ce qui implique la recherche d’un retour maximum sur investissement de la composante temps, entre autres au travers de la délégation des tâches, mais pas celle des responsabilités.

rendre du recul face aux situations et utiliser la règle 80/20 P pour en saisir les enjeux et données essentielles, avec pour tout projet d’envergure, des scenarii b ou des positions de repli.

nalyser les échecs comme les réussites. En tirer des leçons A et des plans d’action.

Former son personnel et se former de manière continue.

9. Demander des compléments d’information si nécessaire, jusqu’à totale compréhension, surtout lorsqu’on est confronté à une situation inhabituelle ou à un sujet qui n’appartient pas directement à son domaine de compétence.

10. Appliquer les indispensables réflexes tels que repris dans cet ouvrage.

CAOPM

L’art de diriger : management et leadership

L’art de diriger : management et leadership Ce qu’il faut garder à l’esprit Le rôle du dirigeant est principalement, sur base d’une stratégie clairement définie, de prévoir l’avenir en matière de produits/ services et de rendre l’organisation, sur base de son potentiel, apte à relever les défis présents et futurs. Le métier du dirigeant est de donner la direction et de prendre des décisions en les assumant totalement, sans tergiverser et sans déléguer ses propres responsabilités. Il arrête ainsi des choix en s’appuyant sur l’avis de ses collaborateurs et sur les diverses informations fournies entre autres par les tableaux de bord de gestion et la veille et/ou l’intelligence stratégique1. Les décisions qu’il prend respectent la stratégie approuvée par le conseil d’administration, ainsi que la mission et les valeurs de l’organisation. En servant d’exemple, il répond au besoin de sécurité des acteurs internes et au besoin d’identification de la plupart d’entre eux. Le soin donné à son apparence et la préservation de sa réputation sont aussi des adjuvants au charisme personnel qu’il ne faut pas négliger.

Précision terminologique Le terme de dirigeant peut prendre diverses dénominations telles que : responsable, directeur, chef, boss, manager, leader… Si le sens implicite accordé à ces termes semble aller de soi, une différence doit être établie entre leader et manager, dénominations souvent usitées l’une pour l’autre tout comme d’ailleurs

Voir MKT/Benchmarking, veille concurrentielle et intelligence stratégique. 12

L’art de diriger : management et leadership

CAOPM

management et leadership. Une distinction existe cependant entre ces notions dont le fondement repose principalement sur le concept d’autorité. Le concept d’autorité est fondamental dans l’art de diriger. L’autorité commence par l’acquisition et le développement de compétences propres à son métier. Elle repose aussi sur une manière claire, ferme et précise de s’exprimer. Le manager, dont la traduction française pourrait être directeur, tient son autorité et son pouvoir d’une désignation hiérarchique tandis que le leader asseoit son autorité de la reconnaissance du groupe qui voit en lui un chef, un guide. Le français a emprunté ce mot à l’anglais, car il n’existe aucun terme dans la langue de Molière traduisant pleinement l’idée de leadership, qui comprend à la fois la notion de direction et de charisme. Les différences entre ces deux profils peuvent être reprises synthétiquement sous la forme du tableau suivant1 :

MANAGER

LEADER

Autorité formelle et hiérarchique

Autorité en général informelle et d’influence

Pouvoir organisationnel

Pouvoir relationnel

Gère

Innove

Orienté présent, court terme

Orienté futur, long terme

Maintient, conserve

Développe, va de l’avant

Substituable

Unique

Orienté systèmes, tâches, organisation, procédures, consignes précises, planification, reporting et structure

Orienté personnes

Contrôle

Fait confiance

Accepte la réalité

Analyse la réalité

Organise de manière efficace

Propose et influence

Peut être perçu comme rigide

Peut être perçu comme désorganisé

« On becoming a leader » Waren Bennis Addison Wesley. 13

CAOPM

L’art de diriger : management et leadership

Un profil de leader n’est pas spécifiquement meilleur qu’un profil de manager. L’important est que ces deux éléments se retrouvent dans l’organisation, à des degrés divers, en fonction des spécificités ou du degré de maturité de l’activité. Ils doivent ainsi collaborer pour que, grâce à leur complémentarité, l’organisation puisse évoluer et relever de nouveaux défis. Si un manager peut être un bon leader, il arrive que des leaders souffrent d’un manque de structuration dans leur approche. Il leur faut alors être encadrés pour offrir leur plein potentiel à l’organisation, sans conséquence néfaste pour l’avenir.

Les caractéristiques du leader Le leader a une personnalité aux qualités particulières qui le porte à obtenir l’adhésion des autres à ses projets. Un vrai leader possède ainsi les caractéristiques suivantes :

• a une autorité naturelle ;

• est atypique et novateur ;

• s’engage avec une ambition passionnée ;

• est visionnaire et crée une vision partagée ;

• prend du recul par la réflexion ;

• décide en allant à l’essentiel ;

• est stratège, mais aussi homme de terrain, pragmatique ;

• garde son calme dans les moments de crise ;

• écoute et fait preuve d’empathie, ne cherchant pas à être aimé ;

• rassemble et mobilise grâce à sa capacité de communication ;

• intègre valeurs et éthique.

Le dirigeant idéal Dans tous les cas, le dirigeant idéal qui dispose de la plus grande autorité est celui qui allie valeurs et compétence à sympathie et prestance. Il combinera donc les particularités liées au manager et celles liées au leader, ce à des degrés divers, en fonction de sa nature profonde, des circonstances et des personnalités qu’il 14

L’art de diriger : management et leadership

CAOPM

rencontre. Dans une optique de transmission de la connaissance, il intégrera également les facettes de coach et de mentor apparues plus particulièrement ces dernières années. Même si son tempérament le porte vers un style de management, il adaptera sa manière de diriger ses collaborateurs en fonction de ceux-ci.

Les styles de management On distingue habituellement quatre styles de management :

L e style directif, axé sur la tâche et adapté aux collaborateurs débutants et aux personnes dont le comportement nécessite un contrôle.

L e style persuasif dont la base repose sur l’explication des attentes par rapport à la mission confiée.

L e style participatif qui a pour but de mobiliser tout un chacun au travers du partage des informations.

L e style délégatif, adapté aux collaborateurs capables de se gérer seuls avec une certaine autonomie, tout en acceptant le contrôle lié aux tâches qui leur sont confiées.

En fonction des styles de management et de la perception d’autrui se dégagent des types de dirigeants. Il existe des dirigeants à tendance directive et d’autres à tendance participative, avec en parallèle des comportements plus axés sur la tâche ou sur la relation. De nombreuses autres classifications existent, dont la distinction intéressante faite entre réalisateur, guide, organisateur, mobilisateur positif et mobilisateur négatif1. Peu importe le mode de classement exact. À chacun son style. Aucun n’est meilleur qu’un autre. Tout dépend de l’organisation et de sa culture. L’important est que ce style soit en adéquation avec les besoins de l’organisation et sa phase de développe-

Yves Enrègle : Du Conflit à la motivation, Éditions d’Organisation. 15

CAOPM

L’art de diriger : management et leadership

ment. Un manager de crise extrêmement directif sera vraisemblablement moins efficace dans une star up en pleine expansion.

« Aussitôt qu’un roi se relâche sur ce qu’il a commandé, l’autorité périt et le repos avec elle. » Louis XIV

Les indispensables réflexes

Savoir faire preuve d’autorité et savoir dire non.

Écouter plus que parler.

3. Garder son calme et gérer ses émotions tout en accueillant et comprenant celles des autres.

Être courtois et ouvert en évitant toute familiarité.

Être juste et donc impartial.

6. Prendre des avis, mais savoir décider seul, même à l’encontre d’une majorité.

7. Assumer ses décisions et les expliquer si nécessaire, mais en se justifiant avec parcimonie.

9. Reconnaître ses erreurs et admettre qu’autrui puisse aussi se tromper, mais sans accepter une répétition des mêmes fautes ou manquements.

10. Juger, après analyse, du bien-fondé de ses réactions en tant que manager et/ou leader.

Faire respecter ses décisions.

La délégation

CAOPM

La délégation Ce qu’il faut garder à l’esprit Une saine délégation se fonde sur un descriptif de fonction précis1. La délégation d’une tâche repose sur la définition exacte de son contenu et sur les objectifs attendus, dans un délai défini, avec un éventuel phasage des actions intermédiaires à réaliser. Toute délégation impose des limites précises en regard de la tâche déléguée et des possibilités d’engagements juridiques ou financiers attribués au délégataire. Ces mêmes précautions s’appliquent également en cas de crises potentielles ou de situations d’urgence2. Une délégation efficace sous-tend un contrôle sur base d’un outil d’évaluation. Celui-ci doit permettre de mesurer l’adéquation du résultat obtenu par le délégataire par rapport aux attentes du délégant. Cet aspect est particulièrement abordé lors de l’entretien annuel d’évaluation3. L’efficience de la délégation dépend de la confiance et du respect de l’autonomie accordés au délégataire. Les freins à la délégation peuvent être de divers ordres parmi lesquels les aspects psychologiques, qui jouent souvent un grand rôle. « Je ne veux pas déléguer les tâches ingrates, je déteste être contrôlé donc je ne veux pas contrôler autrui, je préfère tout maîtriser pour préserver un travail de qualité… » sont des motifs et excuses souvent sous-jacents à la non délégation. La conservation des dossiers relatifs à ses propres compétences et responsabilités et la répartition des autres dossiers auprès de ses collaborateurs, en fonction de leur domaine d’activité, apportent un sentiment de responsabilisation à ces derniers.

1 2 3

Voir PERS/le recrutement de personnel Voir OG/la gestion de crise Voir PERS/l’entretien d’évaluation 17

CAOPM

La délégation

Toute délégation est généralement basée sur un rapport d’autorité. Dans le cas contraire, on parlera de partage de tâches ou d’entraide entre acteurs de l’organisation. Ce principe d’autorité ramène dès lors une grande part du succès ou de l’échec d’une délégation au niveau du délégant qui doit être capable de remise en question et d’adaptabilité par rapport à chaque personne.

« Le meilleur manager est celui qui sait trouver les talents pour faire les choses, et qui sait aussi réfréner son envie de s’en mêler pendant qu’ils les font. » Theodore Roosevelt

Les indispensables réflexes

Déléguer des tâches, pas des responsabilités.

Définir de manière précise toute délégation et ses limites.

Avoir confiance en soi et en autrui.

4. Accepter l’erreur si elle n’entraîne aucune conséquence fâcheuse et si elle n’est pas redondante.

5. Accepter que la réalisation des tâches se fasse différemment et éventuellement plus lentement que si elle était réalisée de son propre chef.

6. Contrôler en suivant un rythme qui prend en compte la faculté du délégataire à assumer la délégation qui lui est consentie.

7. Aider le délégataire à atteindre ses objectifs, si nécessaire au travers de formations adaptées.

Respecter l’autonomie octroyée.

Motiver.

La gestion du temps

CAOPM

La gestion du temps Ce qu’il faut garder à l’esprit Le temps est, avec notre santé, notre bien le plus précieux. Comme illustré par le tableau ci-dessous, si la part du temps consacré au management est constante, celle accordée à l’expertise et à la gestion du futur est en revanche variable, en lien avec le rôle fonctionnel assumé au sein de l’organisation1.

La gestion du temps présente de nombreux avantages :

• elle diminue le niveau de stress ;

• elle permet d’être plus productif, de faire plus en moins de temps ;

• elle réduit les manquements et les risques d’erreurs ;

• elle permet de concentrer ses efforts sur les tâches qui le nécessitent vraiment ;

Alexandre Ginoyer : Les Clés du management. Ixelles Editions 19

CAOPM

La gestion du temps

• elle permet un meilleur équilibre entre vie privée et vie professionnelle ;

• elle diminue les tensions entre les individus ;

• elle permet de saisir plus d’opportunités ;

• elle véhicule une image positive de l’individu perçu comme organisé et donc fiable.

Une gestion du temps efficace repose sur la distinction entre l’accessoire et l’essentiel et, au sein de ce dernier aspect, entre les tâches cruciales et/ou urgentes. Il est nécessaire de lister les tâches à réaliser en les priorisant et en y indiquant les échéances qui y sont liées, ainsi que le temps prévu pour leur mise en œuvre. Dans cette optique, attribuer un coefficient de réalisation à certaines tâches est parfois judicieux afin de juger de leur progression. Il est important d’appliquer la règle 80/20 avec laquelle on planifie ses activités connues qui couvrent 80 % de son temps, tout en conservant une marge de manœuvre pour l’imprévu et la réflexion, soit les 20 % restant. De nombreux programmes informatiques existent et aident à lister et à prioriser les tâches à réaliser, que ce soit seul ou en groupe. Décider permet de gagner du temps, à condition de disposer de suffisamment d’éléments pertinents pour asseoir sa décision. Déléguer est source de gain de temps à partir du moment où une période suffisante a été consacrée à une transmission harmonieuse des tâches1. Il ne faut jamais oublier qu’un manager passe l’essentiel de son temps à communiquer2.

1 2

Voir AP/la délégation Voir COM/la communication verbale et non verbale 20

CAOPM

La gestion du temps

« Ce ne sont pas les heures qui sont précieuses, ce sont les minutes. » George Bernard Shaw

Les indispensables réflexes

1. Anticiper et planifier ses activités suivant la règle 80/20, en prenant soin de noter toutes les tâches dès qu’elles se présentent, en leur attribuant un coefficient d’urgence et en les supprimant lorsqu’elles sont terminées.

3. Traiter les éléments que l’on juge rébarbatifs dans les temps mais à des moments où une motivation minimum est présente afin d’en diminuer la durée de traitement.

5. Ne pas répondre à toutes les sollicitations. Savoir dire « non » et proposer des alternatives.

6. Être vigilant quant à l’aspect chronophage lié aux appareils électroniques tels que les smartphones dont l’utilisation peut devenir addictive.

7. Suivre les préceptes en matière de gestion de réunions1.

8. Grouper ses rendez-vous afin de rentabiliser ses déplacements extérieurs.

9. Grouper ses appels téléphoniques sortants et lire ses e-mails à des moments précis de la journée.

10. Garder du temps pour soi, pour ses proches et avoir un ou plusieurs hobbies.

Distinguer les tâches agréables et les obligations à assumer.

Déléguer, faire confiance, mais contrôler.

Voir OG/La gestion de réunion. 21

CAOPM

La gestion du stress

La gestion du stress Ce qu’il faut garder à l’esprit Le stress est un état réactionnel face à une situation émotionnelle perçue comme désagréable ou agréable. C’est en réalité le facteur de stress qui est perçu comme agréable ou désagréable. Confronté à une situation émotionnelle, notre organisme se retrouve en état de déséquilibre. La multiplication de facteurs de stress sur une même période et/ou une mauvaise gestion de ceux-ci peut produire une souffrance psychologique avec d’éventuelles conséquences physiologiques. Le stress peut devenir chronique au point d’épuiser notre organisme et nos ressources immunitaires. Cet état peut mener à de l’agressivité, de l’anxiété, de la dépression, des troubles musculaires, des maladies cardiovasculaires… Face au même événement, la durée et l’intensité de l’état de stress sont différentes d’une personne à l’autre. Ces deux facteurs dépendent aussi du moment, de l’état de fatigue de la personne et de son humeur. La gestion du stress est liée à la gestion du temps.

« Si cette situation ou ces problèmes sont tels que je ne puis y remédier, alors cela ne sert à rien de s’en soucier. » Dalaï-Lama

La gestion du stress

CAOPM

Les indispensables réflexes Au niveau des attitudes à adopter

Prendre du recul face aux situations.

Lâcher prise.

3. Prendre conseil auprès d’un tiers en cas d’échec ou de difficultés quant à la mise en application des deux premiers points repris ci-dessus.

5. Accepter de ne pas plaire à tout le monde.

7. Choisir des projets de vie, tant professionnels que privés, épanouissants et porteurs de sens.

Planifier et organiser ses activités.

Accepter que tout ne soit pas parfait.

10.

Exprimer ses émotions.

Savoir dire non.

Gérer son temps.

Au niveau des comportements préventifs

tablir régulièrement une liste des points positifs et négaÉ tifs qui composent son existence et envisager, si c’est possible, des solutions aux points négatifs.

2. Rechercher le rire en regardant une comédie ou en écoutant des propos comiques.

Écouter de la musique apaisante.

Manger sainement et à heure régulière.

Éviter l’abus d’alcool, proscrire les drogues et le tabac.

6. Pratiquer la respiration abdominale, la méditation, le yoga ou toute autre technique destinée à relâcher les tensions du corps.

CAOPM

La gestion du stress

8. Se faire plaisir en se ménageant des pauses sachant que ce qui procure du plaisir est source d’énergie positive.

Pratiquer régulièrement un sport.

Pratiquer l’autodérision.

10. Estimer son niveau de stress en réalisant régulièrement des tests suivant l’approche de T. Holmes et R. Rahe (Social Readjustment rating scale) ou de S.Cohen, T. Kamarck et R. Marmelstein (l’échelle de stress perçu). On gardera toutefois à l’esprit l’aspect contextuel, positif ou négatif, de chaque situation.

La communication interne

COM

La communication interne Ce qu’il faut garder à l’esprit Une bonne communication interne participe au succès et à la rentabilité d’une organisation. Au travers de la diffusion correcte et rapide de l’information, elle favorise le travail participatif en créant un esprit de cohésion propre à impliquer et à fédérer les acteurs de l’organisation qui travailleront dans un meilleur esprit de convivialité. Elle permet aussi une information uniforme vers ceux-ci, y compris vers ceux qui sont souvent à l’extérieur des locaux, par exemple les ouvriers sur chantiers ou les représentants commerciaux. La communication interne doit s’adapter à la croissance organisationnelle et à l’évolution de la structure hiérarchique au travers de circuits d’information clairement identifiés évoluant au fil du temps vers une plus grande formalisation. Le rattachement d’un service de communication interne à un département de l’organisation (direction générale, direction du personnel, direction marketing ou direction de la communication externe) doit tenir compte de la culture de l’organisation et des conséquences positives et négatives d’un tel rattachement. La communication interne varie dans sa forme, en fonction de la taille, de l’historique et de la culture de l’organisation. Les codes verbaux (par exemple, l’utilisation ou non du tutoiement) et non verbaux (par exemple, la façon de se saluer en se serrant la main ou en s’embrassant), éventuellement avec une segmentation hiérarchique, en sont un exemple type. La communication interne est basée sur des flux d’informations hiérarchiquement descendants, ascendants ou horizontaux. Une segmentation s’impose entre les informations générales et celles plus ciblées.

COM

La communication interne

À l’instar de la communication externe, la communication interne nécessite la mise en place d’un plan de communication, véritable tableau de bord de la gestion des actions en ce domaine.

Les outils de communication Les outils et canaux de communication sont nombreux. Parmi ceux-ci, citons :

• les entretiens et réunions ;

• les visioconférences, qui présentent l’avantage de diminuer les déplacements de personnes et donc les coûts induits ainsi que la fatigue connexe ;

• le panneau d’affichage, sous format papier ou électronique, permettant la diffusion d’informations simples et ponctuelles ;

• le journal interne, sous format papier et/ou électronique, dont la charte éditoriale répond aux attentes des employés et aux objectifs de la direction ;

• les boîtes à idées, dont les données recueillies, anonymes ou non, peuvent contribuer à améliorer les performances de l’organisation ;

• les séminaires, formations et activités de team building ;

• les événements festifs tels que les repas de fin d’année ou les pots de départ ;

• les réseaux sociaux internes, l’intranet et la messagerie électronique1 dont l’utilisation se doit d’être mesurée au travers d’indicateurs (taux de fréquentation, taux d’ouverture…).

Les outils de communication feront l’objet d’une charte d’utilisation. On gardera à l’esprit que trop d’informations tue l’information.

« La communication d’aujourd’hui sort des tripes, pas des neurones. » Jacques Séguéla 1

Voir COM/La gestion des réseaux sociaux, la gestion d’un site Internet. 26

La communication interne

COM

Les indispensables réflexes En matière d’outils

1. Mettre en place un plan de communication interne en faisant une distinction entre l’information servant à recueillir et diffuser la connaissance et celle qui relève de l’information plus générale.

2. Établir la cartographie de la communication dans l’organisation, inventorier les outils de communication internes et analyser leurs performances.

3. Informer les organisations syndicales des évolutions majeures à ce niveau.

Éviter la multiplication des outils de communication interne.

Créer un groupe pilote chargé de tester les nouveaux outils.

6. Donner au personnel des formations techniques approfondies concernant l’utilisation des outils, principalement pour les outils de courriel et de partage d’information.

7. Créer des outils de partage communs (boîtes mails, réseaux sociaux et autres) et promouvoir leur utilisation afin de favoriser la diffusion de l’information interne et de diminuer les risques de non-diffusion, surtout en cas d’absence.

8. Établir des chartes éditoriales en fonction des canaux et des outils de communication.

9. Prévoir dans le règlement de travail les conditions d’utilisation des courriels, dont celles relatives à l’autorisation de lecture de courriels professionnels adressés à titre personnel à un employé après son licenciement ou lors d’une maladie longue durée.

10. Tout comme pour la communication externe, évaluer la communication interne et ses retombées.

COM

La communication interne

En matière de comportements

1. Créer et maintenir des liens solides en pratiquant, de manière limitée et efficace un « Management by wandering around », c’est-à-dire en se promenant de manière informelle dans l’entreprise.

2. Éviter le principe de la porte ouverte à toute heure.

3. Préparer ses présentations en demandant à un collègue ou à un collaborateur de jouer l’effet miroir.

4. Avoir un discours verbal et non verbal en harmonie avec le public interne concerné.

5. Diffuser ses communications internes dans la matinée afin de terminer avant l’heure du repas. Sachant cette échéance fixée, le taux d’écoute active est meilleur.

6. Présenter chaque nouveau collaborateur.

En matière de courriels

1. Analyser la pertinence du choix des destinataires lors de l’envoi d’un courriel et sensibiliser ses collaborateurs à cet aspect.

3. Indiquer la suite attendue à l’envoi d’un courriel avec en entête du message des mentions telles que « Pour info… », « Pour suivi… », « En réponse à votre demande… ».

4. Ouvrir sa boîte courriel de manière ponctuelle.

5. Classer ses courriels par un système automatisé, à leur réception, en fonction de l’émetteur ou du sujet concerné.

6. Déterminer la nécessité et la manière la plus concise de répondre à un courriel reçu. Juger de la priorité à accorder à la réponse.

7. Répondre à tout courriel en conservant son historique dans le corps du texte.

8. Limiter le nombre de courriels dans sa boîte principale à un nombre défini. En supprimer ou en classer les éléments régulièrement.

9. Signaler à l’émetteur l’utilité ou l’inutilité d’être mis en destinataire ou en copie d’un courriel.

10.

Exiger une mention claire en objet.

Vérifier régulièrement son dossier courriel indésirable. 28

La communication verbale et non verbale

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La communication verbale et non verbale

Ce qu’il faut garder à l’esprit Un manager passe l’essentiel de son temps à communiquer. La communication entre les individus est influencée par le choix des mots, par la voix et plus encore par le non verbal, à savoir les gestes et les attitudes qui trahissent le vrai contenu du discours. La programmation neurolinguistique (PNL) constitue un outil précieux dans ce domaine. La connaissance des composants et du fonctionnement du verbal et du non verbal est d’un apport indiscutable dans le domaine de la négociation1. Le verbal reprend les mots et leur sens qui permettent de structurer le discours lié à une idée, une demande, un concept… Il englobe également la voix ou les sons émis (tonalité) qui incluent les notions de cadence, de volume, d’intonation… Les mots ont un pouvoir créateur et peuvent avoir des effets induits, à la fois motivants ou destructeurs sur un interlocuteur. Le choix des mots justes est fondamental. Dès lors, les discours, particulièrement ceux d’importance, se préparent. Le non verbal englobe le contact visuel ou physique, les gestes, les mimiques, les mouvements, les postures, le choix de l’habillement… Selon la règle de Mehrabian, la répartition communément admise entre ces concepts est de 45 % pour le verbal dont 7 % pour les mots et 38 % pour l’intonation, et de 55 % pour le non verbal.

Voir COM/La négociation. 29

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La communication verbale et non verbale

La structuration du verbal La structuration du verbal permet un dialogue efficace, surtout dans le cadre d’un processus de négociation. La démarche théorique repose sur des règles simples nécessitant néanmoins une pratique certaine pour offrir leur pleine potentialité. Parmi ces règles, on retrouve :

• L’analyse des besoins par l’écoute active

Cette phase a pour but d’amener son interlocuteur à exprimer l’ensemble de ses souhaits, ses envies, ses attentes… Durant celle-ci, on se concentre sur le discours de son visà-vis en étant réellement à l’écoute de sa personne (verbal, mais aussi non verbal) en ne se limitant dès lors pas à sa propre perception de la réalité. Être concentré, laisser l’autre s’exprimer pleinement, en dehors de tout préjugé ou interprétation, et poser des questions complémentaires, si nécessaire, sont les clés de la réussite d’une écoute active.

• La reformulation

Celle-ci se réalise suivant le principe du « saucissonnage » en reprenant chaque demande exprimée et en attendant un aval de son interlocuteur avant de passer au point suivant. Cette phase permet de valider correctement les besoins exprimés et, dès lors, de pouvoir y répondre de manière adéquate par la suite. Deux erreurs sont fré30

La communication verbale et non verbale

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quemment commises : valider plusieurs besoins à la fois et avancer au point suivant sans posséder l’aval formel de son interlocuteur.

• L’argumentation

Phase incontournable du processus, l’argumentation doit porter sur chaque point émis lors de la reformulation et vise à convaincre son interlocuteur au travers d’un raisonnement construit. Le principe du « saucissonnage » est ici aussi de mise.

• Le traitement des objections

Certains arguments proposés peuvent être mal compris ou incomplets, de même que peuvent apparaître des besoins ou des contraintes non exprimés dans les étapes précédentes. Ainsi, des objections peuvent voir le jour ce qui ne signifie pas un désintérêt de l’interlocuteur, mais plutôt des craintes ou attentes qu’il faut lever pour atteindre le compromis souhaité.

• La clôture d’un dialogue ou conclusions

Conclure la conversation permet de résumer le point de vue ou les attentes de chacun afin de déboucher sur un accord concret ou un constat d’échec.

Les types de discours Établir un rapport efficace avec l’autre induit, au niveau verbal, de repérer son système de représentation privilégié. Celui-ci est basé sur l’un des cinq sens. On trouve ainsi cinq catégories d’individus en fonction de leur d’approche du langage : les visuels, les auditifs, les sensitifs ou kinesthésiques et accessoirement les gustatifs et les olfactifs. Un visuel utilisera par exemple des termes comme : « afficher », « apercevoir », « aspect », « clarifier », « clair », « examiner »… Un auditif préférera des termes comme : « déclarer », « déclic », « éclater », « mentionner », « accord », « alarmer », « alerter », « annoncer », « crier »… Pour un sensitif, ce sera : « aplanir », « blesser », « chaleur », « concret », « contact »…

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La communication verbale et non verbale

Ainsi, lorsqu’un visuel tient le langage suivant : « Je ne vois pas quand j’aurai le temps de regarder cela de près », une réponse pourrait être : « Jette un coup d’œil. Si ce n’est pas clair, si des points restent obscurs, viens me voir ». Cette réponse est plus à propos que : « J’entends bien. Appelle-moi quand tu seras prêt ». Même si chaque personne se situe principalement dans une catégorie, la frontière entre chaque mode d’expression n’est pas étanche.

Les tics de langage Au système de représentation privilégié s’ajoute l’utilisation fréquente de mêmes mots, expressions, tonalités spécifiques… qui peuplent le discours des individus. Certains leur sont propres, d’autres dans l’air du temps : « C’est clair », « Bref » « C’est hallucinant », « Tout à fait », « Évidemment », « Trop beau »… Ces expressions non maîtrisées peuvent devenir agaçantes, mais aussi servir, par partage, d’appui à la recherche d’une connivence verbale. À force de fréquenter les mêmes personnes, on a tendance, non consciemment, à imiter leur tonalité de voix et leur accent, mais aussi à emprunter leurs expressions fétiches.

La communication non verbale La communication non verbale sert à répéter ou à appuyer ce qui est communiqué verbalement. Elle apporte des précisions sur le lien qui unit les interlocuteurs et étaye sur le plan affectif ce qui est dit. Elle peut remplacer ou contredire la communication verbale. Nos gestes trahissent notre pensée réelle. En matière de communication, l’important est de repérer la cohérence ou l’incohérence du non verbal avec les propos tenus afin de cerner la crédibilité à accorder au discours. Créer une synchronisation avec le non verbal de son interlocuteur permet de faciliter inconsciemment un rapprochement des points de vue, par ce qui est appelé le mimétisme de reflet.

« Parler est un besoin, écouter est un art. » Johann Wolfgang von Goethe 32

La communication verbale et non verbale

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Les indispensables réflexes Au niveau contextuel

Choisir le moment opportun.

Choisir le lieu idéal.

Au niveau du verbal

Être clair, concis et précis.

2. Choisir un vocabulaire adapté avec des termes et expressions compréhensibles par ses interlocuteurs.

3. Choisir un rythme de parole adapté.

4. Gérer un dialogue en respectant les cinq phases de la structuration du verbal.

5. Appréhender le système de représentation privilégié de son interlocuteur en fonction de la classification basée sur les cinq sens.

6. Repérer ses propres tics verbaux et les combattre. Utiliser ceux des autres pour créer une connivence verbale.

7. Demander un effet miroir auprès d’un coach extérieur afin de déceler et gérer ses tics verbaux et ses manquements en matière de structuration du discours.

Au niveau du non verbal

Prendre conscience de son « corps ».

2. Être en phase au niveau corporel, au niveau des expressions, des gestes… avec ce que l’on dit.

3. Repérer les cohérences et incohérences du non verbal chez ses interlocuteurs.

4. Se synchroniser au niveau du non verbal avec son interlocuteur.

5. Demander un effet miroir auprès d’un coach extérieur afin de déceler et gérer ses tics gestuels et améliorer sa posture et ses mouvements.

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La négociation

La négociation Ce qu’il faut garder à l’esprit Négocier, c’est obtenir d’une ou plusieurs contreparties ce que l’on désire au travers d’un processus de communication destiné à produire un accord face à des intérêts communs et des intérêts divergents. L’objectif de la négociation est de rapprocher les intérêts divergents afin de les amener dans une fourchette de négociation acceptable pour les parties concernées, ce qui permettra de déboucher sur un accord.

Pour atteindre ce résultat, la phase préparatoire est fondamentale. Elle doit mettre en regard ses propres objectifs avec ceux perçus ou supposés de la contrepartie. L’utilisation de l’outil SWOT1 permet d’objectiver la démarche. S’y ajoute l’analyse des arguments possibles de chacun et leurs poids, des éléments subjectifs éventuels, de même que des facteurs de comparaison s’il y a lieu. Il faut se renseigner sur ses interlocuteurs, entre autres via Internet et particulièrement au travers des réseaux sociaux. Cette démarche vaut également pour des tiers connus de l’organisation. Cela permet de mieux cerner leur personnalité, l’évo-

1 Le terme SWOT est un acronyme issu de l’anglais : Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités), Threats (menaces). 34

La négociation

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lution de leur existence professionnelle et éventuellement personnelle, leurs hobbies, leurs passions… Dans le cas de négociations complexes, avant même le début des discussions, il est impératif de résumer les enjeux et les règles qui vont sous-tendre la dynamique des échanges. Outre l’élaboration d’un agenda éventuel et la définition des lieux de rencontre, il faut se mettre d’accord sur le choix des négociateurs, leur pouvoir d’engagement respectif, les objectifs généraux poursuivis et le timing dans lequel on souhaite raisonnablement arriver à un accord. Il s’agit d’avoir la certitude préalable que la négociation est envisageable et que les intérêts divergents ont une chance d’être levés. L’important est de rassurer la contrepartie. Il faut lui expliquer clairement ses intentions, l’intérêt que l’on porte tant à sa personne qu’aux propositions qu’il émet, même si certaines devront être amendées. Une négociation, pour être constructive et asseoir une relation pérenne entre les parties, doit être basée sur la confiance, le respect et la bonne foi. Le premier contact est important. On n’a jamais l’occasion de faire deux fois une bonne première impression. Face à des situations de tricherie, de mensonge, de faux renseignements, d’autorité mal définie, de création de situations angoissantes, d’attaques personnelles, de tactique du bon et du méchant, de menaces, de refus de négocier, d’exigences démesurées ou sans cesse croissantes… la seule alternative est d’expliquer que l’on souhaite revenir à des critères strictement objectifs, faute de quoi le risque de mettre un terme aux discussions existera. Pour éviter toute incompréhension, il faut confirmer par écrit, à chaque étape, les résultats des pourparlers et mentionner les phases suivantes qui ont été prévues. Il est primordial de mettre en copie les personnes concernées et de demander la validation du compte-rendu avant de passer au stade ultérieur.

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La négociation

« L’art du compromis consiste à partager un gâteau de telle sorte que chacun croie avoir la plus grosse part. » Henry Kissinger

Les indispensables réflexes

2. Se fixer les limites de la négociation, les concessions « acceptables » en gardant à l’esprit un objectif gagnant-gagnant.

3. Négocier le processus de négociation avant la négociation proprement dite.

Utiliser des critères objectifs.

Rassurer la contrepartie.

Ne pas entrer dans une guerre de positions.

Ne pas s’attaquer aux personnes, mais aux faits.

Être empathique tout en étant ferme et assertif.

9. Utiliser l’approche verbale et non verbale et les techniques qui leur sont liées.1

10. Confirmer chaque étape de la négociation par un écrit et demander validation auprès de la contrepartie.

Se préparer.

Voir COM/La communication verbale et non verbale. 36

Les locaux et l’accueil

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Les locaux et l’accueil Ce qu’il faut garder à l’esprit L’accueil des visiteurs, tant en matière de locaux que de choix des employés dédiés à cette tâche, a des répercussions importantes sur l’image de l’organisation. Le personnel à l’accueil doit être avenant et d’une présentation irréprochable. Il doit être capable de s’exprimer dans les langues principales liées à l’activité de l’organisation. L’accueil d’une organisation commence dès les panneaux indicateurs qui y conduisent. Le parking, les façades, les vitres et les éventuelles pelouses doivent faire l’objet d’un entretien parfait et régulier. Cet environnement direct rejaillit sur son image. Accueillir des personnes externes suppose de leur dédier des espaces spécifiques agréables (salle d’attente, salle de réunion…). Au niveau des salles de réunion, celles-ci devront faire l’objet de réservations préalables. L’intendance sera attentive au parfait fonctionnement de l’éclairage, des outils de projection et des micros. Elle veillera aussi à ce que des boissons soient toujours disponibles en suffisance. Il est important de prévoir des toilettes à la propreté irréprochable à proximité de l’accueil. Les bureaux de la direction et autres locaux « sensibles » doivent être insonorisés et dotés de portes et d’armoires fermant à clé. En matière de décoration, une cohérence d’image par rapport à la charte graphique « corporate » est indispensable. La direction veillera à ce que les locaux soient d’une propreté et d’un ordre parfaits. Tout objet ou ornementation personnelle non conforme à l’image et aux valeurs de l’organisation sera proscrit.

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Les locaux et l’accueil

« Petite chère et grand accueil font joyeux festin. » William Shakespeare

Les indispensables réflexes

Prévoir des panneaux indicateurs menant à l’organisation.

Prévoir les meilleures places de parking pour les visiteurs.

3. Veiller à l’entretien régulier des éventuels parterres et pelouses.

4. Recourir, à la réception, à un personnel accueillant, souriant et connaissant le fonctionnement organisationnel des différents services liés à l’activité.

6. Mettre en avant l’organisation et ses produits ou services dans la zone d’accueil au travers de brochures, écrans TV, publicités… Afficher les sponsors et/ou les partenaires s’il y en a.

7. Vérifier la date de parution des journaux et brochures mis à disposition dans la salle d’attente.

8. Avoir une signalétique claire au niveau de la dénomination des espaces de travail, en lien avec la charte graphique « corporate » de l’organisation.

9. Mettre à disposition des visiteurs un bloc de charge pour téléphone portable ainsi qu’un code Wifi.

10. Mettre à disposition une fontaine d’eau dans la zone d’attente.

Prévoir un éclairage suffisant de la zone d’accueil.

La publicité

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La publicité Ce qu’il faut garder à l’esprit La publicité a pour but de faire connaître l’organisation et/ou ses produits ou services au travers de divers supports appelés médias que sont entre autres la presse écrite, la radio, la télévision, le cinéma, l’affichage, Internet au sens large, en ce compris les réseaux sociaux. Les objectifs de la publicité peuvent être multiples comme la consolidation de la notoriété, la conquête de parts de marchés, mais aussi la mise en avant d’un nouveau produit, de conditions commerciales spécifiques, de promotions … Le message doit être construit de manière créative mais structurée et être diffusé, au départ d’un plan média réfléchi, sur les supports adéquats en intégrant l’enveloppe budgétaire préétablie. Il sera préalablement testé afin d’en valider la compréhension et l’efficacité. En arrière-plan du message figure la recherche d’un effet cognitif (faire connaître), conatif (pousser à l’action) ou affectif (faire aimer) par rapport à une ou plusieurs cibles définies quantitativement et qualitativement. Comme pour tout investissement, l’objectif est d’obtenir le taux de rentabilité le plus élevé, bien qu’en ce domaine, le calcul de ce dernier soit souvent difficile à établir avec précision.

Création d’un message La création d’un message publicitaire s’inscrit dans le souhait de voir mise en avant la notoriété et/ou une gamme de produits ou services de la marque. Cette création doit s’intégrer dans la stratégie globale de communication et répondre à des objectifs précis en matière de positionnement sur le marché concerné. Ce positionnement résulte de l’adéquation entre l’image voulue par l’entreprise et celle perçue de manière identique par les acteurs extérieurs.

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La publicité

Le contenu du message peut être traduit de différentes manières : affective, informative, humoristique… Il est important de poursuivre dans le temps la transmission du message suivant un même mode d’expression afin de développer un univers reconnaissable par la cible préalablement définie. Il va de soi que ce message ne peut être trompeur ou mensonger et se doit de respecter les lois en vigueur dans chaque pays. Il est aussi évident que ne peuvent être utilisés des signes distinctifs de la concurrence (slogan, contenu, image…) ou d’autres éléments créant la confusion ou le dénigrement par rapport à celle-ci. Il faut enfin veiller au respect des droits d’auteur et des droits à l’image éventuellement liés au contenu. La structuration d’un message s’articule quant à elle sur les éléments suivants :

• l’accroche ;

• le corps du message contenant l’information ou la proposition faite à la cible. Cette proposition comportera idéalement une « Unique Selling Proposition » plus souvent dénommée par son abréviation « USP », c’est-à-dire en quoi le produit est unique et constitue un intérêt pour la cible ;

• les conditions et/ou le prix si nécessaire ;

• la dénomination et les coordonnées éventuelles de l’organisation.

En ce qui concerne la communication d’un événement (salon, portes ouvertes, événement culturel ou sportif), le message contiendra la réponse aux questions : Quand ? Quoi ? Pour qui ? Où ? Comment ? Ce dernier point regroupera les informations pratiques (horaires, accès, enregistrement en ligne…). L’illustration graphique ou sonore sous-jacente sera en rapport avec le message et accompagnée d’une signature spécifique à l’organisation, visuelle et/ou auditive en fonction des supports. 40

La publicité

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Une erreur est de choisir un visuel puis d’y insérer un message. Pour des publicités à grande échelle, il est aussi conseillé d’éviter les images non exclusives issues de banques d’images et qui pourraient être reprises par d’autres organisations, créant ainsi une confusion dans l’esprit du client ou du prospect. Il est nécessaire d’obtenir l’ensemble des droits d’utilisation et de diffusion du support média créé ou acheté, sonore ou visuel, ce pour une utilisation et pour une durée idéalement illimitée. L’original de la création peut toutefois rester propriété du créateur. Il va de soi que ce point peut représenter un investissement conséquent et il se négocie donc au cas par cas.

Critères d’efficacité d’un message Un message attractif et crédible repose sur les principaux critères suivants :

• une compréhension évidente issue d’une simplicité tant au niveau stylistique que visuel ;

• une argumentation claire, donc limitée mettant surtout en avant l’avantage du produit/service et/ou sa capacité à résoudre un problème ;

• un caractère impactant via une approche originale qui poussera la cible à s’arrêter sur le contenu diffusé pour ensuite passer à l’action ;

• une « visualisation » évidente des messages audios sachant qu’une majorité de gens appréhende le monde de manière visuelle1 ;

• une création distinctive éloignée de l’univers de la concurrence ;

• une capacité à être mémorisé facilement ;

• l’utilisation de l’impératif pour indiquer l’action à réaliser par la cible. Venez nous rendre visite. Essayez gratuitement notre produit. Commandez dès aujourd’hui…

Voir COM / La communication verbale et non verbale. 41

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La publicité

Test du message avant diffusion Avant toute diffusion d’un message publicitaire, il est utile d’en tester la compréhension et l’efficience auprès d’un panel suffisant. Les questions de base sont : • Le message est-il compréhensible ? • Quelle émotion éveille en vous ce message ? • Allez-vous vous attarder sur ce message ?

• Avez-vous perçu le bénéfice de la proposition qui vous est faite ?

• Quelle action est à entreprendre suite à ce message ?

• Avez-vous retenu le moyen d’entrer en contact avec cette organisation (lieu, horaire, téléphone, site...) ?

Le plan média Un plan média est un document construit sous forme matricielle et qui présente, sur une ligne du temps, les différentes campagnes répertoriées par type de médias et par fournisseur. Pour chaque média, outre les caractéristiques techniques (dimension de l’annonce, durée du spot, etc.), il sera également mentionné le nombre de diffusions et/ou le nombre de personnes ciblées par le média. Avec le développement de la publicité sur Internet, le terme « audience planning » est de plus en plus usité pour désigner le processus de planification d’achat de profils d’individus aux caractéristiques précises. D’une logique de supports publicitaires d’antan, on passe désormais à une logique de profils cibles. Le plan média est réalisé concomitamment à l’achat d’espace.

Achat d’espace et achat d’audience L’achat d’espace relève des processus de négociation et d’achat classiques1.

Voir COM/la négociation. 42

La publicité

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Il peut être réalisé par un tiers spécialisé appelé agence ou régie média. Pour des budgets plus modestes, l’intermédiaire peut aussi être une agence de publicité dont ce n’est pas le métier exclusif, ou alors l’organisation elle-même si elle dispose des compétences en interne. Les différents supports et/ou médias choisis dépendront de la cible que l’on souhaite atteindre. Pour une campagne bien précise, une unicité de l’approche créative inter support et inter média est indispensable afin de conserver une force au message diffusé. Au-delà de ces supports repris dans le plan média, la répétition faisant la force du message, il est judicieux de décliner celui-ci sur les autres supports de communication tels que les catalogues, le site Internet, les emailings, les flyers, écrans d’accueil… C’est l’audience attendue qui détermine le prix d’un espace publicitaire (voir infra, mesure des retombées en matière de publicité). Celui-ci varie en fonction du support, de la surface et de la place occupée dans le média. Cependant, cette audience ne correspond souvent pas à l’audience utile qui est l’audience en lien précis avec la cible spécifique de l’entreprise. Le rapport entre l’audience utile et l’audience totale du support détermine le taux d’affinité du support. Au plus il est proche de 1, au plus le message atteint la globalité de la cible. Le taux de pénétration du support est lui constitué du rapport entre la cible spécifique touchée au travers du support et le total de la cible visée. Des individus peuvent éventuellement prendre connaissance du message sur plusieurs supports. On parle alors de duplication d’audience. L’ensemble des achats planifiés sur les différents supports de diffusion porte le nom de « campagne ».

Au niveau des médias « classiques » En matière de publicité sur support papier par exemple, les pages de couverture, celle face au sommaire et la dernière page constituent les meilleurs emplacements dans un magazine et 43

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sont appelées « espace premium ». En ce qui concerne la diffusion télévisuelle ou radiophonique, c’est la durée du spot, sa plage horaire et l’audience attendue en fonction du sujet diffusé qui en déterminent le prix. Les mêmes principes de retombées médias s’appliquent au sponsoring, lorsqu’une organisation soutient un événement culturel ou sportif. Des prix intéressants, dit « Top topical », sont octroyés aux annonceurs faisant preuve de créativité en lien direct avec l’actualité. De même, demander prix quelques heures avant la diffusion d’un support permet souvent d’obtenir des conditions avantageuses si de l’espace est toujours disponible.

Au niveau du Net L’achat dit « programmatique » est un procédé plus ou moins automatisé de réservation et de facturation d’achat publicitaire en temps réel, principalement sur Internet, bien que cette notion touche aussi les supports « traditionnels ». L’acquisition à ce niveau peut être réalisée à prix fixes ou aux enchères1 suivant l’inventaire disponible. Le prix est fonction de caractéristiques comme la taille de la bannière ou banner, le contexte de la page Web, l’éditeur ou publisher (propriétaire du site Web), la zone sur l’écran, le moment ou le lieu de visualisation. En ce qui concerne Internet, les prix varient en fonction de différentes modalités de calcul dont les principales sont :

• la rémunération au clic sur la publicité aussi appelée CPC (Cost Per Clic). À ce niveau, l’utilisation de cookies permet d’éviter la comptabilisation de plusieurs clics d’un même visiteur durant une période déterminée ;

• la rémunération à l’affichage ou CPM (Coût pour mille). On parle ici d’« impression » qui correspond à l’affichage d’une bannière à un internaute. Le coût pour 1000 affichages varie en fonction du type de format, les formes plus intrusives comme les pop-up étant proportionnellement plus coûteux que de simples bannières. Le coût pour 1000 utile (CPMU) est encore plus précis puisque

« real-time bidding » ou RTB. 44

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l’on touche dans ce cas le public cible. Une impression de qualité est une publicité visible par la bonne personne, au moment opportun et dans un contexte adéquat ;

• le temps d’exposition au support publicitaire. La durée d’exposition est un facteur important d’efficacité, à la fois au niveau mémorisation et association ;

• la rémunération à la vente ou CPA (Cost Per Action) est une campagne liée à la performance. Les annonceurs paient un commissionnement fixe ou variable sur le chiffre d’affaires réalisé ;

• la rémunération au formulaire ou CPL (Cost Per Lead). Destinée à enrichir la base de données, ce type d’approche, pour être efficace, doit être lié à un incitant.

Mesure des retombées en matière de publicité Les outils de mesure des retombées en matière de publicité sont multiples. En matière de communication classique, on dispose généralement d’estimations basées sur des indicateurs. En ce qui concerne la publicité via Internet, des outils de mesure plus précis existent avec une appréciation plus exacte des retombées, même si une mesure totalement fiable de l’exposition au message n’est guère possible. Il existe en effet des biais difficilement mesurables comme les clics involontaires, l’intervention de « robots », les validations abusives, une exposition réelle mais non probante…

Au niveau des médias « classiques » Au niveau des médias classiques, les indicateurs habituels sont l’OTH et l’OTS, le GRP et le nombre de lecteurs ou abonnés. Opportunity to Hear (OTH), occasion d’entendre, désigne la fréquence moyenne d’exposition à un message radiophonique sur un espace-temps défini. Opportunity to See (OTS), occasion de voir, désigne en télévision, affichage, presse et cinéma, la fréquence moyenne d’exposition à un message. Ainsi, le potentiel d’un emplacement ou d’un ré-

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seau d’affichage peut être exprimé en occasions de voir sur une période donnée. Le GRP (Gross Rating Point) est un indicateur de la pression publicitaire d’une campagne. Il correspond au nombre moyen de contacts publicitaires obtenus sur 100 individus de la cible choisie. Si une campagne TV couvre par exemple 45 % de la cible avec une répétition moyenne de 8, son GRP est de 360. Le GRP = l’OTS multiplié par le pourcentage de couverture ou l’OTH multiplié par ce même pourcentage. Le GRP est un facteur de comparaison et n’a donc aucune valeur en tant que tel. Le coût du GRP se calcule par la formule : coût de l’investissement publicitaire/nombre de GRP obtenu. Son calcul est directement intégré dans les logiciels d’optimisation de planning média. Le coût GRP peut se calculer pour l’ensemble des insertions sur un média donné ou pour une seule de celles-ci. Quand le coût GRP est calculé pour un seul écran TV, spot radio ou insertion presse, il s’agit du coût correspondant à la couverture de 1 % de la cible visée. Si par exemple, un spot radio de 20 secondes est commercialisé 25 000 € et qu’il permet de toucher 10 % de la cible, le coût GRP est de 2 500 €. En fonction de la cible visée, il permet de déterminer quel espace pour un support donné présente le meilleur rapport qualité/prix. Comparer les coûts GRP d’un média publicitaire à l’autre ou pour des espaces de natures différentes au sein d’un même média a généralement peu de sens. En matière de presse, le nombre de tirages d’un support et le nombre d’abonnés ou de lecteurs constituent une référence de son potentiel concernant la visibilité des messages. La quantité de lecteurs est calculée suivant un indicateur appelé LDP (Lecture Dernière Période) qui reprend l’ensemble des individus déclarant avoir lu, parcouru ou feuilleté le titre considéré au cours de sa période de référence.

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Au niveau du Net Diverses mesures existent et doivent être comparées avec les données historiques propres à l’organisation et celles relatives au marché.

• Le taux de clic ou CTR (Click Through Rate).

Le CTR représente le ratio entre le nombre de clics et le nombre d’impressions d’une bannière. Si 3 personnes sur 100 cliquent sur la bannière, le CTR est de 3 %.

• Le taux de conversion ou CVR (Conversion Rate).

Le CVR représente le ratio entre l’achèvement de l’action attendue (achat, abonnement, inscription...) et le nombre de visiteurs. Si un visiteur sur 100 achète un produit, le CVR est de 1%.

• Le gain par clic ou EPC (Earning Per Clic). L’EPC représente le gain par clic d’une bannière pour son propriétaire. Si 100 clics rapportent 5 €, l’EPC est de 0,05. Les éditeurs ont intérêt à promouvoir au mieux les campagnes dont l’EPC est élevé. Il y a souvent confusion entre l’EPC et l’EPHC (Earning Per Hundred Clics).

La durée d’exposition est un facteur important d’efficacité, principalement au niveau mémorisation et association. C’est pourquoi la tendance devient forte d’intégrer ce facteur pour déterminer la performance d’une campagne sur le Net. Il est à noter que certaines régies publicitaires proposent des offres par lesquelles l’annonceur se voit garantir un niveau minimal d’efficacité publicitaire pour sa campagne. Si le niveau minimal n’est pas atteint, la campagne est remboursée totalement ou partiellement ou l’annonceur se voit attribuer gratuitement de l’espace pour atteindre l’objectif fixé. Le consommateur perçoit de plus en plus la publicité sur le Net comme agressive et a recours à des logiciels bloqueurs de publicités afin de ne pas être continuellement soumis à la pression des annonceurs. Ce type de comportement peut d’ailleurs mettre en péril le business model de nombreux sites dont le financement est souvent basé exclusivement sur l’apport publicitaire. 47

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La publicité

« La moitié de mes investissements publicitaires est dépensée en pure perte. Le problème, c’est que je ne sais pas laquelle. » John Wanamaker

Les indispensables réflexes

1. Établir un budget publicitaire et s’y tenir. Prévoir dans ce budget une enveloppe pour les campagnes non programmées relevant des faits d’actualité (top topical) ainsi que pour les droits d’utilisation ultérieurs des créations.

2. Demander à rencontrer le responsable création de l’agence et pas uniquement le représentant commercial de cette dernière.

3. Raconter une « histoire » avec un ton juste, en ne mentant jamais.

4. Tenir compte des sensibilités culturelles lors de la création d’un message.

5. Tester préalablement le message que l’on souhaite diffuser au travers de panels, éventuellement animés par un tiers extérieur à l’entreprise.

6. Être sélectif dans le choix de ses supports et, en fonction de sa cible clientèle, sélectionner ceux-ci en tenant compte de leurs complémentarités éventuelles.

7. Demander un plan média clair reprenant si possible la présence potentielle de concurrents sur une fourchette de temps définie.

8. En cas de sponsoring, négocier au minimum une exclusivité sectorielle et une option sur les événements futurs.

9. Manier avec très grande prudence la publicité comparative.

10. Vérifier la réelle diffusion des publicités prévues et mesurer leur impact et donc le retour sur investissement avec des règles pertinentes tout en sachant qu’il s’agira généralement d’une estimation.

Le choix d’une agence de communication

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Le choix d’une agence de communication Ce qu’il faut garder à l’esprit De nombreuses agences de communication existent et ont leurs spécificités propres. Certaines sont par exemple plus orientées dans la création d’image, d’autres dans le développement de supports pour les réseaux sociaux. Certaines se spécialisent dans des niches métier, d’autres dans des secteurs de clientèles spécifiques. Au sein des agences orientées vers la création d’image, une distinction est à faire entre les agences de graphisme et celles de publicité. Les agences de graphisme se concentrent sur le métier de la mise en page, tandis que les agences de publicité offrent du conseil aux annonceurs et réalisent pour leurs comptes des campagnes de publicité. Les agences de publicité assurent généralement la partie créative d’une campagne avant de déléguer le plus souvent sa réalisation technique à des sociétés de production spécialisées. Elles proposent également de gérer les achats média1. Le vocable « agence de pub » est d’ailleurs progressivement remplacé dans les usages par celui d’« agence de communication » ou « agence de com » qui permet de rendre compte d’un panel de services plus large. Désormais, les agences s’occupent également de la création de sites Internet, de campagnes de marketing direct, d’opérations de relations publiques, de contacts avec la presse… Les agences mettent toujours en avant des clients renommés afin d’accroître leur crédibilité. Il est nécessaire de vérifier la pertinence de ces références et l’importance réelle du travail fourni. La prise en compte de commentaires issus des réseaux sociaux et particulièrement de groupes de discussion peut s’avérer inté1

Voir COM/La publicité. 49

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Le choix d’une agence de communication

ressante en gardant toutefois à l’esprit que certaines appréciations sont de complaisance. Les agences se rémunèrent par des honoraires fixes et d’éventuelles commissions sur les achats d’espace. A l’exception de certains cas particuliers relevant plus particulièrement de la communication via Internet, il est rare que leurs rémunérations se basent sur l’atteinte d’objectifs sachant qu’en la matière, la mise en place de critères de mesure est souvent difficile. Le choix d’une agence doit prendre en compte les besoins exacts de l’organisation, les objectifs SMART1 qu’elle poursuit à ce niveau et les budgets disponibles. L’idéal est souvent de mettre plusieurs agences en compétition. Travailler avec un intermédiaire permet de bénéficier de son expertise avec un recul qui en cette matière est souvent nécessaire.

Mettre des agences en compétition Par rapport à un projet d’envergure, il est conseillé, comme pour tout fournisseur, de mettre des agences en compétition afin d’élargir l’approche créative. La première étape consiste en la réalisation d’un briefing annonceur précis et souvent confidentiel par rapport aux attentes de l’organisation. Ce dernier comprendra des rubriques telles que la charte actuelle de communication, le contexte général de l’approche, les objectifs poursuivis, la ou les cibles, les délais, le budget... La sélection s’établira ensuite sur base d’une grille multicritères reprenant entre autres le caractère créatif d’anciennes réalisations, l’expérience sectorielle, les références, la pyramide des âges au sein de l’agence et sa solidité financière, la gestion des droits d’auteur et les tarifs horaires. L’organisation estimera aussi la pertinence des premières recommandations faites, l’originalité et la faisabilité des avant-projets… Chaque élément fera l’objet d’une pondération pour tendre vers une appréciation la

SMART = Spécifique Mesurable Acceptable Réaliste Temporellement défini. 50

Le choix d’une agence de communication

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plus objective possible des candidats retenus avec une éventuelle communication de cette grille à ces derniers. Au terme de la sélection, il est recommandé de conserver deux agences et de les mettre en compétition de manière parallèle en octroyant à toutes deux un budget forfaitaire leur permettant de couvrir leurs frais, totalement ou partiellement, et une prime pour celle qui obtiendra le budget définitif. Ce modus operandi, s’il représente un coût supplémentaire de l’ordre de 10 à 15 %, permet d’avoir pour des projets d’importance (par exemple, la création d’un logo, la modification d’une dénomination, le (re) lifting visuel de lieux) une démarche créative étendue au travers de l’émulation issue de cette mise en concurrence des deux prestataires. Elle offre une plus grande sécurité dans des choix stratégiques qui, souvent, sont avalisés par des panels test et/ou par un organe décisionnel de l’organisation. Elle évite également qu’une seule agence sélectionnée ne se repose sur ses lauriers après avoir eu la certitude d’obtenir le marché. Le briefing destiné aux créatifs de chaque agence sera validé par l’organisation qui rencontrera les responsables créatifs. Dans le cadre d’une approche qui touche à la marque et à ses identifiants (logo, slogan, mascotte…), il est conseillé d’avoir recours à des sociétés spécialisées dans le domaine dit de la « communication corporate » et dont c’est la principale activité. Les agences non retenues seront averties des choix de l’organisation et des raisons sous-jacentes à leur non-sélection. Il est bon par correction de s’engager à garder confidentiels les échanges qui ont prévalu avec ces fournisseurs potentiels, principalement aux niveaux des pistes créatives envisagées.

Garder une cohérence multisupport Au vu du nombre de canaux de communication disponibles, une organisation a souvent recours à des prestataires différents, spécialisés chacun dans un domaine particulier. Cette spécialisation permet de bénéficier d’une expérience spécifique, particulièrement au niveau des canaux de communication Internet.

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Le choix d’une agence de communication

Il est en effet difficile pour une agence de communication d’offrir de manière performante un panel de solutions diversifiées sans l’intervention de partenaires sous-traitants. Ce phénomène entraîne une marge liée à cette intermédiation qui pourrait être évitée. Le responsable communication de l’organisation devra alors être le seul gardien de l’image globale en veillant à ce qu’une cohérence entre les supports soit garantie avec pour guide une charte graphique détaillée. Celle-ci comprendra :

• le logotype et son utilisation suivant les supports ;

• Les palettes couleurs déclinées suivant divers codes ;

• les polices de caractère utilisées par support ainsi que leurs caractéristiques comme la taille, la dimension de l’interlignage… (typographie) ;

• les choix permis en matière de photos et/ou d’illustrations (iconographie) ;

• des exemples de mises en situation (site Internet, carte de visite, papier en-tête…)

Elle devra être respectée par les divers fournisseurs tout en n’étant pas trop coercitive afin d’offrir une liberté en matière de créativité. Notons qu’à l’instar d’une charte graphique, il existe aussi des chartes sonores et visuelles (radio et spots vidéo). Enfin, la capacité à gérer des budgets de communication au niveau transnational doit être prise en considération pour les sociétés présentes à l’exportation.

« Tout est communication : il est impossible de ne pas communiquer. » Gregory Bateson

Le choix d’une agence de communication

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Les indispensables réflexes

2. Présélectionner des agences ayant une expérience du secteur dans lequel on évolue ou proposant une démarche de communication spécifique dans laquelle on souhaite s’engager. Prendre éventuellement des renseignements auprès d’annonceurs non concurrents ou via des référencements sur les réseaux sociaux.

3. Ne pas négliger dans sa sélection les petites agences dont les frais fixes sont moindres et dont la créativité et la réactivité sont souvent très présentes.

4. Rencontrer les représentants des agences retenues pour examiner ensemble leurs réalisations. Le choix d’une agence doit se baser avant tout sur ses créations, bien plus que sur ses références, aussi prestigieuses soient-elles. La rencontre des responsables de la création est vivement recommandée.

5. Retenir trois à quatre agences.

6. Exprimer clairement aux agences retenues pour un premier tour de table les besoins spécifiques et le budget disponible.

7. Examiner les propositions d’approche et les budgets proposés par les agences retenues afin de fixer un budget définitif comprenant les droits liés à l’utilisation des créations, sur tous supports et dans le temps1.

8. Conserver, pour les projets d’envergure, deux agences et les mettre en compétition en couvrant partiellement leurs frais de projets et en octroyant une prime à l’agence qui remportera le marché.

tablir sa stratégie marketing et demander à l’agence d’y inÉ tégrer ses propositions de communication et pas l’inverse, tout en tenant compte d’éventuelles remarques pertinentes qui pourraient affiner la démarche.

Voir COM/publicité 53

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Le choix d’une agence de communication

9. Exiger que le lancement de certains projets et les corrections d’auteur puissent, si nécessaire, être effectués face à l’écran en compagnie du graphiste ou via un système de correction de contenu à distance lié au logiciel graphique.

10. Être présent lors de l’enregistrement de spots vidéo ou audio afin d’amener directement d’éventuelles mesures correctrices.

La communication avec les médias

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La communication avec les médias Ce qu’il faut garder à l’esprit Les journalistes dépendent d’un rédacteur en chef qui définit la ligne éditoriale d’un média de communication. La rédaction et les journalistes jouissent, normalement, d’une totale indépendance dans leur travail. Vouloir influencer un journaliste au travers de sa direction est dès lors inconvenant. La plupart des journalistes se spécialisent dans un nombre de domaines limités. Il est donc intéressant de connaître les journalistes qui s’intéressent aux secteurs d’activité de son organisation. Parmi les médias susceptibles de relayer une information, on ne négligera pas les blogs. Les premières sources d’information des journalistes reposent souvent sur les données disponibles sur Internet. Il est dès lors important de soigner sa communication à ce niveau et d’y prévoir un onglet « presse ». En cas d’information importante à communiquer au monde extérieur, un dossier de presse, éventuellement accompagné d’une conférence de presse, sera diffusé auprès des médias susceptibles de relayer l’information ainsi qu’auprès des agences de presse. Une conférence de presse ne se justifie que si l’information revêt un caractère notable. Le dossier de presse qui se limitera à quelques pages A4 (1 à 3) reprendra :

• un titre clair ;

• sa date de diffusion ;

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La communication avec les médias

• une mini carte d’identité de l’organisation avec des faits, des chiffres… ;

• un résumé de l’information à diffuser (synopsis) ;

• l’information en tant que telle ou communiqué de presse qui sera éventuellement adapté par le journaliste en fonction de son style et du support de diffusion. On évitera un vocabulaire trop technique, sauf à s’adresser à des médias spécialisés. Le contenu du texte doit être concis et aéré. Il doit répondre de manière précise et factuelle aux questions : qui, quoi, où, pourquoi, quand ? L’usage de mots-clés est recommandé sachant la place prépondérante prise par l’information sur le Net et les recherches qui y sont liées (communiqué 2.0) ;

• des photos significatives ou de brèves vidéos de différents formats illustrant le sujet traité ;

• les coordonnées complètes de l’organisation et le nom de la personne de contact en cas de questions complémentaires.

Le dossier de presse est envoyé par e-mail avec des liens ou des annexes pour les photos et vidéos. L’objet du courriel contiendra clairement le terme « dossier presse » ou « communiqué de presse ». Les journalistes sont fort sollicités. Après la réalisation d’une conférence de presse, on prendra contact avec les personnes absentes afin de s’assurer qu’elles ont bien reçu le dossier de presse et qu’elles vont relayer l’information. La revue de presse permet de mesurer les retombées d’une communication presse sachant toutefois qu’en fonction de l’actualité, la diffusion d’une l’information peut être différée dans le temps. Cette mesure peut s’effectuer en fonction du nombre d’articles, de leur surface, du nombre de minutes d’antenne en regard du prix de l’espace publicitaire… En cas de contestation sur la teneur d’une information factuelle émise au travers d’un média, il est préférable de prendre contact téléphoniquement avec le journaliste pour obtenir, sur base d’arguments objectifs, un droit de réponse. En fonction de l’enjeu et 56

La communication avec les médias

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afin de se faire un allié pour le futur, il est parfois judicieux de signaler le fait, plutôt que de demander ce droit de réponse. Une agence spécialisée en relations publiques peut être d’un précieux concours.

« Les médias reflètent ce que disent les gens, les gens reflètent ce que disent les médias. Ne va-t-on jamais se lasser de cet abrutissant jeu de miroirs ? » Amin Maalouf

Les indispensables réflexes

isposer d’une base de données à jour reprenant l’ensemble D des journalistes, des blogueurs et des agences de presse qui pourraient être intéressés par l’organisation, celle-ci étant souvent disponible au sein des fédérations professionnelles.

2. Disposer d’une base de données de photos et vidéos à jour reprenant les produits, les locaux et le portrait des dirigeants de l’organisation. Ces supports seront réalisés par des professionnels.

3. S’interroger sur la pertinence d’une conférence de presse en regard d’un simple communiqué de presse.

5. Éviter d’accorder une interview sur le vif sans connaître au préalable les questions exactes qui seront posées.

6. Lors d’une interview, soigner sa posture et sa présentation vestimentaire. Afin de pallier toute éventualité, prévoir des vêtements de rechange.

aire relire tout dossier de presse par un spécialiste en commuF nication, idéalement coutumier du métier de l’organisation.

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La communication avec les médias

7. Ne pas s’exprimer sur des sujets confidentiels dans des endroits publics.

8. Nommer un chargé de relation de presse toujours joignable.

9. Anticiper les réactions des journalistes en fonction de leur domaine d’activité, particulièrement dans le cadre d’une conférence de presse ou d’une communication de crise1.

10.

Mesurer les retombées presse.

Voir OG/La gestion de crise 58

La gestion du site Internet

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La gestion du site Internet Ce qu’il faut garder à l’esprit Un site Internet est souvent la première porte d’entrée pour découvrir une organisation et ses produits/services. Il en véhicule à la fois l’image et le dynamisme. Il est aussi le reflet de l’efficience organisationnelle au travers de la clarté de la structuration de la navigation et du contenu proposé. La consultation mobile prend une part prépondérante des recherches sur le Net. Site Web et gestion des réseaux sociaux doivent s’intégrer dans une stratégie globale de communication.

Aspects techniques Le choix d’une solution technique simple, mais évolutive doit passer avant celui du prestataire. Une attention particulière doit être apportée à la convivialité du système de gestion de contenu souvent repris par son acronyme CMS (Content Management System). Ce système doit permettre de modifier de manière autonome, simple et rapide, l’apparence et le contenu de la majorité des pages du site. Il faut aussi veiller à ce que le CMS choisi réponde à des critères internationaux en matière de risque de sécurité applicable au Web. La maintenance d’un site Internet représente un coût non négligeable qu’il est judicieux de budgétiser.

Gestion de contenu Le contenu d’un site Internet doit faire l’objet d’une arborescence simplifiée mettant en évidence les points d’attention prin-

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La gestion du site Internet

cipaux de la clientèle, mais surtout et avant tout des prospects1. Il doit être concis, compréhensible par l’internaute « cible » et aller à l’essentiel. Les informations présentées seront pertinentes, mais non stratégiques par rapport aux concurrents. Sa structuration et ses contenus doivent être pensés en fonction de l’internaute dans une approche « user friendly », plutôt qu’être le reflet d’une arborescence interne des produits/services. Pour des questions de réactivité et de coûts, la gestion de contenu doit pouvoir être menée par des acteurs internes à l’organisation au travers d’un CMS simple d’utilisation. Une hiérarchisation des droits de modification de contenu ainsi que les règles d’approbation avant publication doivent être clairement définies au sein de la structure organisationnelle.

Fréquentation et référencement La fréquentation d’un site dépend de son référencement. L’objectif du référencement est double. Tout d’abord, via des motsclés, favoriser une mise en avant, idéalement à la première page des moteurs de recherche. Cette façon de procéder, appelée « référencement naturel » (SEO)2 est souvent moins coûteuse et plus porteuse que le recours à de la publicité payante (SEA)3. Par la suite, il faudra convertir les visiteurs prospects en clients fidèles. L’objectif est dès lors d’envoyer le bon contenu à la bonne cible au bon moment. Cette fidélisation passe par des incitants tels que des newsletters, des promotions exclusives, des chèques-cadeaux, du parrainage… La réalisation de news ne doit cependant être envisagée que si l’on a la volonté et les ressources pour inscrire cette démarche de communication dans le temps. Il faut aussi garder à l’esprit que la promotion est un avantage supplémentaire mais provisoire afin d’accroître l’attractivité en matière de vente ou de distribution. Elle ne doit pas devenir la règle, faute d’obérer rapidement la rentabilité.

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Voir VA/La prospection SEO (Search Engine Optimization) SEA (Search Engine Advertising) 60

La gestion du site Internet

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La stratégie de fidélisation doit faire partie intégrante d’un site et doit donc être pensée et prévue dès la conception de celui-ci. En cas de référencement croisé ou de mentions de sites extérieurs à l’organisation, il faut positionner les liens de manière à ne pas inciter l’internaute à quitter trop rapidement son propre site. La fréquentation peut augmenter à l’aide de publicités ciblées sur des pages en lien direct ou indirect avec l’activité de l’organisation. Le référencement sur Internet nécessite souvent le concours de spécialistes de ce domaine afin d’obtenir une efficacité maximum. Il doit être revu régulièrement, et ne pas faire uniquement l’objet d’une prestation au lancement du site, au risque d’être dégradé dans les recherches, voire de ne plus suivre les règles imposées par les moteurs de recherche.

Statistiques de fréquentation Analyser les statistiques de fréquentation d’un site permet de voir l’évolution du trafic de manière globale ou plus spécifique en fonction du contenu. L’objectif de ces analyses statistiques est d’améliorer les fonctionnalités et le contenu afin d’augmenter encore la fréquentation et le taux de conversion de prospects en clients.

Les indicateurs clés Voici quelques indicateurs parmi les plus fréquents : Au niveau du site proprement dit :

• les référents :

- moteurs de recherche et surtout mots-clés tapés,

- autres : liens au départ d’autres sites, réseaux sociaux, adwords…

• le nombre de visites par mois ;

• le nombre de visiteurs uniques par mois ;

• la durée moyenne d’une session ; 61

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La gestion du site Internet

• le nombre de pages consultées par session ;

• l’origine géographique des internautes ;

• le taux de rebond ;

• les pages les plus visitées ;

• la fréquentation par support d’utilisation (smartphones, tablettes, PC).

L’intérêt est d’analyser les évolutions de ces indicateurs. Il faut garder à l’esprit que certaines statistiques sont « polluées » par les moteurs de recherche qui, via des « robots », scannent les sites dans un but de référencement de contenu. Leur visite augmente la fréquentation apparente d’un site mais sans apport réel d’internautes. Au niveau des newsletters :

• le nombre d’inscrits à la newsletter ;

• le taux de lecture ;

• le taux de participation aux concours et enquêtes ;

• la répartition des lecteurs entre le format papier et le format électronique ;

• le taux d’inscription sur le total de la base de données ;

• les articles les plus consultés, partagés, aimés...

Une question fondamentale à se poser est la fréquence de diffusion de la newsletter et le taux de conversion de prospects en clients lié à cet envoi.

« Il faut partir du principe que sur le Net, on est dans un espace absolu de contrôle. » Alain Damasio

La gestion du site Internet

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Les indispensables réflexes

1. S’assurer de la stabilité financière du prestataire chargé de la réalisation technique du site Internet et exiger la possibilité d’un accès aux codes sources ou une copie de ceux-ci.

2. Développer un site simple, à la navigation intuitive mettant en avant les produits ou services, la façon de se les procurer ainsi que la manière d’entrer rapidement en contact avec les différents départements de l’organisation.

3. Tester et faire tester son site avant sa mise en ligne ou après toute modification. Il en va de même pour les newsletters et leurs liens.

4. Sécuriser son site de manière à éviter d’être piraté. Au plus un site est connu, au plus ce risque va croissant.

5. Respecter les réglementations en matière d’économie numérique et adapter les mentions légales en fonction de l’évolution de ces réglementations, particulièrement au niveau :

• du droit à l’image ;

• de l’utilisation de cookies ;

• du respect de la vie privée, spécifiquement dans le cadre de démarches commerciales utilisant les données récoltées via le site Internet ou via des tiers (respect du RGPD)1;

• des droits d’auteur liés aux textes, musiques, photos, films et illustrations utilisés. En faire mention dans une rubrique annexe. Vérifier la date de copyright au début de chaque année.

6. Mettre à jour très régulièrement son site, dont les rubriques « News » et « questions fréquemment posées » (FAQ). Cette dernière permet de diminuer les demandes de renseignements redondantes.

1 Règlement général sur la protection des données (RGPD) (en anglais : General Data Protection Regulation, GDPR). Il s’agit du texte de référence européen en matière de protection des données à caractère personnel. Celui-ci unifie et renforce la protection des données pour les individus au sein de l’Union européenne. 63

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La gestion du site Internet

8. Contrôler mensuellement le trafic sur le site, de manière globale et par section spécifique. Établir une liste des dix pages ou articles les plus consultés ainsi que des mots-clés les plus demandés dans l’outil de recherche.

Renouveler son nom de domaine dans les temps.

Effectuer une veille sur les sites de ses concurrents1.

10. Reprendre les données du point 7 et 8 dans le tableau de bord mensuel de l’organisation.

Voir MKT/benchmarking et veille stratégique. 64

La gestion des réseaux sociaux

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La gestion des réseaux sociaux Ce qu’il faut garder à l’esprit Il faut distinguer les réseaux sociaux internes des réseaux sociaux externes. Les réseaux internes permettent d’améliorer la gestion collaborative au sein de l’organisation, principalement au travers d’outils tels que des blogs, des gestions de profils dynamiques, des forums et des espaces de travail partagés. Les réseaux externes sont souvent considérés comme des moyens de promotion incontournables pour le développement de la notoriété et des ventes d’une organisation. L’un des objectifs est souvent de créer un esprit de communauté virtuelle afin de disposer de clients « promoteurs » incitant des prospects à rejoindre l’organisation. Pour ce genre d’outils, il est important de se poser les questions suivantes :

• Pourquoi utiliser les réseaux sociaux externes ?

• Vers quel public cible ?

• Pour quoi faire ?

• Avec quel type de message ?

S’ils constituent des opportunités, ces réseaux peuvent aussi présenter des risques.

Risques Les risques sont principalement de trois types :

• risques de cybercriminalité ;

• risques de dégradation d’images ;

• risques de fuite d’informations.

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La gestion des réseaux sociaux

Ceux-ci peuvent émaner du personnel, d’où la nécessité impérative de réaliser une charte d’utilisation dont l’objectif est de responsabiliser le personnel aux bonnes pratiques dans ce domaine. Il est important de nommer un responsable/coordinateur pour gérer les droits de publication et la cohérence des messages (Tone of Voice). Notons que même si une organisation n’est pas active sur les réseaux sociaux externes, son image sur le Net peut être entachée par des tiers ou par ses propres employés. À ces risques s’ajoutent la méconnaissance ou le non-respect en matière de législation, principalement en ce qui concerne l’utilisation des copyrights et le respect de la vie privée (respect du RGPD)1.

Opportunités Au niveau interne, l’aspect collaboratif et le renforcement d’appartenance sont à mettre au crédit de l’implémentation des outils cités précédemment qui doivent avoir pour finalité un accroissement de la productivité. L’organisation en bénéficiera pleinement uniquement si la démarche est accompagnée de formations qui, outre les aspects d’utilisation, se justifient aussi afin d’empêcher une fracture numérique. Au niveau externe, les réseaux sociaux peuvent contribuer au développement d’une image dynamique et éventuellement à l’augmentation directe et/ou indirecte du chiffre d’affaires. Ils peuvent aussi constituer un excellent vecteur en matière de recrutement de personnel et une source d’information non négligeable concernant les acteurs externes à l’organisation. Ils sont également un précieux outil de réseautage. Cette approche en ligne doit s’inscrire dans la stratégie marketing globale de l’organisation.

La gestion des réseaux sociaux

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Mesure des retombées en matière de réseaux sociaux externes Seul un contenu attractif assure un succès sur les réseaux sociaux externes. La gestion du contenu doit être attribuée à des personnes spécifiques et cadrer avec la politique de communication globale de l’organisation tant au niveau de la forme que du fond. La direction de l’organisation doit y porter une attention toute particulière ainsi qu’à l’analyse factuelle des retombées et des insatisfactions exprimées qui doivent être traitées dans les plus brefs délais1. Une distinction doit être établie entre le simple fait d’apprécier un contenu (liker en anglais) et celui de partager ce dernier (share en anglais). Dans le même état d’esprit, la publicité connexe doit faire l’objet d’analyses précises afin de mesurer son impact en regard des investissements liés2. On analysera ainsi l’accroissement du chiffre d’affaires, du nombre de visites du site Internet ou encore de la base de données de prospection.

« Si c’est gratuit, c’est que vous êtes le produit. » Anonyme

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Voir OG/La gestion de la qualité et MKT/Les études de satisfaction Voir MKT/La publicité 67

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La gestion des réseaux sociaux

Les indispensables réflexes

2. Suivre en temps réel, 7 jours/7, les messages postés par des tiers et qui apparaissent de manière publique. Si nécessaire, y répondre de manière précise, éventuellement dans un message privé. Les messages de plainte doivent être intégrés dans le circuit de gestion des plaintes s’il existe. Ne jamais effacer ces messages négatifs mais les traiter en cherchant à comprendre et à améliorer les services/produits concernés.

3. Anticiper et préparer les réponses à donner au grand public en cas de crise grave, de modification d’actionnariat, d’organisation...

4. S’enquérir de manière précise sur les droits d’auteur liés aux textes, musiques, photos, films et illustrations utilisés.

5. Choisir des photos en harmonie avec le contexte culturel et social propre à l’organisation1.

6. Vérifier que toute démarche commerciale utilisant les réseaux sociaux est conforme aux lois en vigueur.

7. Mettre en place, en interne, une charte d’utilisation des réseaux sociaux à respecter par le personnel.

8. Contrôler mensuellement la fréquentation de chacun des réseaux sociaux et leurs retombées.

9. Surveiller ses concurrents via un système de veille automatisé.

10. Reprendre les données des points 8 et 9 dans le tableau de bord mensuel de l’organisation2.

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ettre à jour régulièrement le contenu des réseaux sociaux M choisis par l’organisation.

Voir OG/La gestion de crise Voir CONT/Les tableaux de bord 68

L’assemblée et le conseil

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L’assemblée et le conseil Ce qu’il faut garder à l’esprit Une organisation est composée d’un ensemble d’individus dont la volonté est de mener à bien un projet au travers de moyens avant tout humains, souvent financiers et parfois techniques ou immobiliers. Ces acteurs se réunissent en assemblée pour choisir des représentants chargés d’être leurs porte-paroles afin qu’ils orientent la stratégie et prennent des mesures qui défendent leurs intérêts spécifiques. Ces derniers, réunis en conseil, vont eux-mêmes déléguer le pouvoir qui leur a été attribué à une ou plusieurs personnes chargées de la gestion journalière de l’organisation, ce en fonction des recommandations stratégiques et opérationnelles du conseil. L’assemblée générale ordinaire ou statutaire a lieu une fois l’an, à un moment précisé dans les statuts. L’assemblée peut toutefois être convoquée en cours d’année lorsque cela se révèle nécessaire ; elle est alors qualifiée d’extraordinaire. Le conseil se réunit quant à lui en fonction des nécessités opérationnelles. Assemblée et conseil forment ainsi les deux piliers qui veillent à la destinée de l’organisation. En fonction du type de structure, les dénominations liées à ces deux organes peuvent varier. Ainsi, pour les sociétés de capitaux, on parlera par exemple d’assemblée générale des actionnaires tandis que dans les sociétés de personnes, d’assemblée générale des associés. Celle-ci nomme tantôt des administrateurs, tantôt un ou plusieurs gérants qui forment soit le conseil d’administration, soit le conseil de gérance ou collège de gestion s’il y a plusieurs gérants. Pour les syndicats, les coopératives, les mutualités… les termes utilisés seront encore différents. Par souci de simplicité, nous utiliserons ici les termes d’assemblée, de conseil et d’administrateur.

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L’assemblée et le conseil

Le conseil est indispensable à la gouvernance de toute organisation. Il avalise, sur base de ses recommandations et de propositions de la direction de l’organisation, la stratégie de celle-ci et sa politique d’investissement. Outre les administrateurs représentant les actionnaires, certaines personnes peuvent être proposées à l’assemblée pour être membres du conseil sans avoir, au départ, de liens participatifs directs avec l’organisation. On parle alors d’administrateurs indépendants choisis pour leurs compétences particulières et qui peuvent enrichir les réflexions de cet organe de gestion. Ces personnes n’entretiennent aucun lien avec l’organisation en dehors de leur mandat. Le conseil nomme un président, qui est garant de son fonctionnement, et un ou plusieurs délégués à la gestion journalière (administrateur ou non) qui assure la gestion quotidienne de l’organisation. Ce dernier rend compte des résultats et des problématiques opérationnelles au conseil. Il propose des actions sur lesquelles le conseil doit statuer. Il est aussi à la base de la stratégie opérationnelle de l’entreprise, sa proposition en la matière pouvant éventuellement être amendée par le conseil avant approbation par celui-ci. Il peut dès lors arriver qu’une organisation soit gérée par plusieurs administrateurs délégués. Lorsqu’un point spécifique est mis à l’ordre du jour, le conseil peut faire appel à des personnes extérieures, considérées comme invitées, qui présentent une expertise en relation directe avec le sujet abordé. En aucun cas, ces personnes ne participent au vote. Le conseil doit faire respecter les délais légaux en matière de convocation d’assemblées et de dépôts de documents éventuels. Les procès-verbaux et les décisions doivent être conservés au sein de l’organisation et idéalement par chaque administrateur. Les procès-verbaux des conseils seront réalisés rapidement par le secrétaire de séance puis soumis au président du conseil qui diffusera ces documents auprès des membres du conseil. Le conseil arrête les comptes et présente ceux-ci, ainsi que le rapport de gestion, à l’assemblée générale et demande à cette dernière la décharge des administrateurs pour l’exercice écoulé.

L’assemblée et le conseil

CCOONMT

Sauf exceptions statutaires ou légales, le conseil décide suivant une procédure acceptée par ses membres et qui est entérinée à une majorité définie (majorité simple, qualifiée…). Les réunions du conseil se font de manière régulière, idéalement une fois par trimestre ou par mois, en fonction des besoins de l’organisation et de sa taille. En cas de crise, le conseil se réunira plus souvent. La tenue régulière de conseils, de six à huit fois l’an, permet d’envisager l’avenir sans passer trop en revue le passé et le présent. Lors d’événements majeurs (crise, fusion, absorption…), il peut arriver que le conseil, le cas échéant après s’être concerté avec l’assemblée générale, communique vers l’organisation et vers les parties prenantes de celle-ci (banques, fournisseurs stratégiques…). La responsabilité d’un administrateur est engagée sur les décisions qu’il prend. Il peut s’abstenir ou voter contre une décision lorsque celle-ci est contraire aux lois en vigueur, aux statuts ou à son propre avis. Cette réserve sera actée au procès-verbal. Les administrateurs peuvent être rémunérés ou non. Ce point est défini dans les statuts ou fait partie d’une décision du conseil approuvée par l’assemblée générale. Chaque administrateur a un devoir de confidentialité qui d’ailleurs lie l’ensemble du conseil.

« Aucun de nous, en agissant seul, ne peut atteindre le succès. » Nelson Mandela

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L’assemblée et le conseil

Les indispensables réflexes

1. Privilégier un conseil avec un nombre limité et impair de membres ou avec une voix prépondérante pour le président qui pourra trancher en cas de parité.

2. Ne pas craindre la présence d’administrateurs indépendants ou institutionnels pour peu que ces derniers soient véritablement indépendants et apportent une réelle plus-value à l’organisation.

3. Définir un calendrier annuel des réunions et assemblées, ce qui conduit à un fonctionnement plus efficace.

4. Assurer la confidentialité. C’est le conseil qui décide de la façon dont il communique vers l’extérieur.

5. Envoyer l’ordre du jour et les documents concernés par celui-ci dans des délais suffisants afin de permettre leur analyse par les administrateurs.

6. Définir les rôles de chaque administrateur de façon formelle (charte de l’administrateur et définition de mission individuelle).

7. Utiliser les « indispensables réflexes » relatifs à la gestion des réunions1.

8. Introduire chaque réunion par une lecture des points du procès-verbal précédent et du suivi réalisé pour chacun d’eux, une présentation succincte des tableaux de bord2 et un résumé des événements internes et externes ayant influencé la vie de l’organisation depuis le dernier conseil.

9. Mettre en avant, lors de chaque conseil, les éventuels nouveaux risques et opportunités qui peuvent influencer la gestion des affaires.

10. Envoyer un procès-verbal du conseil rapidement après la clôture de celui-ci. Il reprendra la liste des actions à prendre avec en regard la personne concernée et le planning lié. Il sera approuvé, après éventuels amendements, lors de la réunion suivante.

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Voir OG/La gestion de réunion Voir CONT/Les tableaux de bord 72

L’implémentation d’une stratégie

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L’implémentation d’une stratégie Ce qu’il faut garder à l’esprit La bonne conduite d’une organisation repose sur une stratégie clairement définie par le conseil d’administration. Celle-ci découle d’une vision, d’aucuns parleront de rêve, des instances dirigeantes sur le moyen et long terme en regard du métier exercé et de l’évolution de l’environnement. Le but d’une stratégie est de définir le chemin idéal qui doit être suivi. Une stratégie saine exige quatre préalables principaux que sont :

• une définition précise de la mission impartie à l’organisation afin que les espoirs futurs cadrent avec celle-ci ;

• une appréhension de l’environnement sur base de l’analyse et de l’interprétation d’éléments tangibles fournis notamment par l’intelligence stratégique ;

• une disponibilité de moyens potentiels qui soient adaptés aux ambitions poursuivies ;

• la volonté ferme de la direction d’atteindre les objectifs fixés et de mobiliser le personnel pour y arriver.

Avec l’avènement de la nouvelle économie, il est impératif d’analyser en profondeur la chaîne de valeur de l’organisation afin d’envisager un éventuel processus disruptif. Cette approche doit mettre en exergue les éléments de valeurs à externaliser, ceux à renforcer et ceux à déplacer vers le client. Une stratégie ne peut exister de manière pérenne sans l’assentiment de tous les acteurs qui, au quotidien, l’implémentent de manière opérationnelle. Cette adhésion à la mission future de l’organisation, encouragée par une cohérence de groupe, est favorisée par :

• la co-construction de la stratégie avec les acteurs opérationnels clés ; 73

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L’implémentation d’une stratégie

• le sentiment de l’existence d’une culture spécifique à l’organisation ;

• la définition préalable de valeurs partagées par tous et leur mise en application pratique ;

• une explication de la stratégie, de son caractère réaliste et des moyens et du timing mis en œuvre pour atteindre les objectifs fixés.

« Que la stratégie soit belle est un fait, mais n’oubliez pas de regarder le résultat. » Winston Churchill

Les indispensables réflexes

1. Au-delà des rêves et des espoirs, construire sa stratégie en fonction d’éléments tangibles issus de l’analyse de l’environnement et de son évolution probable, principalement en matière de menaces et d’opportunités1.

2. Tenir compte des forces et faiblesses de l’organisation dans la construction de son plan stratégique.

3. Définir clairement la mission de l’organisation et la diffuser à l’intérieur de l’organisation.

4. Faire reposer cette mission sur des valeurs partagées et connues de tous.

5. Accepter les critiques constructives de tiers extérieurs, principalement celles des administrateurs indépendants.

6. Intégrer les aspects déontologiques et éthiques.

7. Faire preuve de volonté pour garder le cap de la stratégie définie tout en l’adaptant, si c’est indispensable, et en y intégrant des opportunités qui pourraient se présenter.

8. Rester à l’écoute des évolutions de l’environnement en utilisant entre autres l’intelligence stratégique.

Voir MKT/Benchmarking, veille concurrentielle et intelligence stratégique 74

Le contrôle interne

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Le contrôle interne Ce qu’il faut garder à l’esprit Le contrôle interne est un processus qui permet de fiabiliser l’organisation afin de limiter les risques financiers et administratifs liés à sa gestion. Indispensable dans le cadre d’une gestion saine et efficace, il conduit à une démarche anticipative par rapport à des dysfonctionnements pouvant mener à des erreurs ou des fraudes. Il est réalisé par une personne attitrée. Dans les petites structures, le dirigeant assisté de son comptable assume ce rôle, tandis que dans les grandes organisations, le contrôle interne est un service dépendant directement de la direction générale. Il s’appuie sur les tableaux de bord, les documents administratifs et comptables et sur tout autre support ou indicateur mis en place par l’organisation. Le contrôle interne est permanent, systématique et évolutif. En fonction de l’objet de sa mission et de son étendue, le contrôleur interne a un libre accès à toutes les informations de l’organisation et chacun se doit de collaborer totalement à la réalisation de sa mission. Lui-même est tenu par un devoir de confidentialité.

« Tout pouvoir sans contrôle rend fou. » Émile-Auguste Chartier dit Alain

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Le contrôle interne

Les indispensables réflexes 1. Intégrer le temps à consacrer pour assurer le contrôle interne dans la gestion du temps du ou des dirigeants. 2. Se focaliser prioritairement sur les flux d’argent, les stocks et les encours. 3. Se baser, au niveau du stock, sur l’inventaire permanent et effectuer des coups de sonde afin de vérifier l’adéquation entre la réalité physique et comptable. 4. Confier les encodages et les gestions de flux financiers, de produits… à des personnes différentes. 5. Tester régulièrement les procédures d’entrée et de sortie de stock. 6. En cas de modification du numéro de compte bancaire d’un tiers, procéder à des vérifications formelles auprès de ce dernier. Il en est de même pour toute autre modification importante. 7. Être objectif et conscient de certains risques. 8. Prendre des décisions sur base des éléments détectés pouvant être améliorés et en assurer le suivi.

La comptabilité

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La comptabilité Ce qu’il faut garder à l’esprit La comptabilité est avant tout un outil servant à fournir de l’information financière afin de favoriser des prises de décision. Ce n’est pas qu’une obligation légale. La comptabilité va déboucher sur la création d’une part, du bilan qui est une photo du patrimoine de l’organisation et de sa composition à un moment donné et, d’autre part, du compte de résultat qui est une image de la gestion de l’organisation sur une période considérée et qui en résume le film de l’activité. Ces documents font généralement l’objet d’un dépôt obligatoire pour informer les tiers de la situation de l’organisation, ce dans un délai défini, après la clôture de l’exercice. Il faut avoir une comptabilité tenue à jour et en règle avec les impératifs légaux. La comptabilité peut être gérée en interne ou en externe par une fiduciaire comptable en fonction de la taille de l’organisation et de ses moyens. En ce domaine complexe, on veillera à choisir un fournisseur extérieur, aux compétences et à la formation certifiées, l’autorisant à porter le titre de comptable, comptable-fiscaliste ou expert-comptable. En parallèle à la comptabilité générale qui est obligatoire, l’approche budgétaire et la comptabilité analytique, qui sont facultatives, conduisent à une analyse du compte de résultat selon d’autres critères que ceux prévus par la loi comptable (analyse par unité de production, par ligne de produits, par projet…). Si tenir une comptabilité est l’affaire de professionnels spécialisés, interpréter les chiffres est du ressort du gestionnaire de l’organisation, tâche aisée dès l’acquisition et la maîtrise des concepts. Le gestionnaire doit donc suivre l’évolution des comptes et induire les relations entre les chiffres qu’il lit et leurs correspon77

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La comptabilité

dances avec la réalité opérationnelle. Il lui faut analyser tous les écarts en regard du budget, qu’ils soient positifs ou négatifs, et prendre les actions adéquates. Le comptable joue dans ce cadre un rôle important de pédagogue afin d’expliquer si nécessaire l’origine ou les implications de certains enregistrements et leurs impacts fiscaux ou autres. Le comptable établit la comptabilité, mais l’organe de gestion de l’organisation assume in fine la responsabilité légale liée à la tenue de la comptabilité. Si la situation financière et fiscale est simple, le comptable sera de bons conseils, mais lorsque la situation devient complexe, il est essentiel de compléter l’analyse en faisant appel à d’autres spécialistes (fiscalistes, avocats, réviseurs…), plusieurs avis étant souvent opportuns pour prendre la meilleure décision. Lors d’un contrôle fiscal, il faut laisser l’initiative à son comptable et être présent pour répondre aux questions, pour d’éventuels arbitrages et pour valider ou non les propositions faites par l’administration. Une préparation sérieuse de ce contrôle avec son comptable est à prévoir.

« Bilan : document qui interdit de se raconter des histoires un mois sur douze. » Philippe Bouvard

La comptabilité

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Les indispensables réflexes

1. Fournir dans les temps les documents exigés par le comptable afin de permettre à ce dernier de tenir les délais et les échéances.

2. Conserver au même endroit, au siège de l’organisation, les pièces comptables.

3. Comprendre les chiffres comptables et gérer son organisation au niveau financier en ne négligeant pas l’investissement temps nécessaire.

4. Exiger du comptable la disponibilité des comptes d’exploitation mensuels ou trimestriels au plus tard le vingt du mois qui suit la fin de la période considérée, afin de les intégrer dans les tableaux de bord et de les analyser1.

5. Analyser, avant la clôture de l’exercice, un bilan provisoire de fin d’exercice avec une extrapolation des comptes jusqu’à cette date pour en optimiser le résultat.

6. Demander au comptable à la fin du mois qui suit la clôture de l’exercice, une situation provisoire fiable.

7. Analyser les chiffres financiers avec son comptable et les comprendre. En cas d’incertitude, demander des explications jusqu’à une totale compréhension.

8. Demander l’avis d’un ou de plusieurs spécialistes extérieurs en cas de décision importante ou d’hésitation au niveau fiscal.

9. Définir précisément les prestations du comptable et négocier sa rétribution, sous forme d’une lettre de mission. Revoir les conditions de la collaboration une fois par an.

10. Accorder une confiance critique à son comptable, sachant que l’erreur est humaine.

Voir CONT/Les tableaux de bord 79

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L’analyse de bilans

L’analyse de bilans Ce qu’il faut garder à l’esprit Le bilan légal est un document synthétique, une photographie financière, à une date précise de l’année, des ressources fournies à l’organisation (passif) et du résultat de leur utilisation (actif), tout comme le compte de résultat qui indique la façon dont l’organisation a géré ses « entrées » et ses « sorties » de flux sur la période considérée. Ces flux, appelés produits et charges, ne sont pas des flux de trésorerie1 (argent encaissé ou décaissé), mais traduisent l’enrichissement ou l’appauvrissement issu de l’activité de l’organisation. Cette date annuelle de clôture, dont le choix est laissé à la liberté de l’organisation, mais qui doit être fixée statutairement, dépend de l’activité et des réalités opérationnelles qui sous-tendent les chiffres comptables. Afin de faire correspondre l’exercice comptable à l’année civile, dans de nombreux cas, la date de clôture du bilan se situe le 31 décembre. Outre l’établissement annuel de ses comptes, une organisation peut et doit idéalement réaliser des états financiers intermédiaires (aussi appelés intercalaires) qui lui serviront à apprécier de manière précise sa situation financière. C’est plus particulièrement le cas au niveau du compte de résultat2. Lire un bilan ou un compte de résultat exige une certaine pratique, simple à acquérir à partir du moment où les concepts de base sous-jacents sont intégrés et maîtrisés. Pour comprendre la subtilité de ces concepts, il est opportun de faire appel au concours de son comptable ou de son responsable financier.

1 2

Voir FIN/La gestion de la trésorerie Voir Fin/Les tableaux de bord de gestion 80

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L’analyse de bilans

Les indicateurs permettant l’analyse pertinente d’une organisation sont nombreux. Parmi ceux-ci, notons ceux : liés à l’activité : •

la marge brute et la marge nette ;

•

la valeur ajoutée ;

•

la productivité du personnel ;

•

les cash-flows…

liés à la composition patrimoniale : •

l’indépendance financière ;

•

le fonds de roulement ;

•

le besoin de fonds de roulement ;

•

la trésorerie ;

•

l’évolution des encours et des stocks ;

•

les délais de paiement clients et fournisseurs ;

•

les ratios de liquidité ;

•

les ratios de solvabilité…

« Dans le monde des affaires, le rétroviseur est toujours plus clair que le pare-brise. » Warren Buffett

Les indispensables réflexes

1. Pratiquer l’analyse bilantaire pour sa propre organisation, mais aussi pour celle des tiers avec lesquels on est en relation. Analyser, à leur date de clôture, le bilan de ses clients, fournisseurs et concurrents principaux.

2. Définir maximum dix paramètres représentatifs de l’activité dans laquelle l’organisation est active.

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L’analyse de bilans

3. Mettre en parallèle les résultats de ces paramètres avec les valeurs clés du secteur.

4. Suivre son compte de résultat idéalement tous les mois (au minimum tous les trimestres) en le comparant avec celui de l’année précédente à la même époque et avec le budget si celui-ci existe. Rechercher l’origine des écarts négatifs et positifs et prendre des actions correctrices éventuelles en regard de ceux-ci.

5. Analyser son bilan une fois par an, rapidement après la clôture de l’exercice et le comparer avec celui de l’année précédente afin d’en tirer des conclusions et, si nécessaire, de mettre en place des actions. Cette analyse complète et approfondie vient en conclusion de l’analyse mensuelle des tableaux de bord de gestion et des états comptables intermédiaires.

7. Se faire expliquer les indicateurs ou les écarts par son comptable ou son directeur financier et demander des éclaircissements jusqu’à une totale compréhension.

8. Eviter de minimiser à outrance les résultats pour des raisons fiscales, les comptes offrant vers l’extérieur une vision de l’organisation qui contribue à la confiance ou à la méfiance des acteurs qui l’entourent (banques, clients, fournisseurs…).

Lire et comprendre les annexes des bilans.

Les budgets et plans financiers

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Les budgets et plans financiers Ce qu’il faut garder à l’esprit Le budget est l’anticipation financière des objectifs stratégiques et opérationnels de l’exercice à venir. Il permet de concrétiser la stratégie et de prendre des décisions politiques quant aux orientations à donner à certains départements en fonction de leur contribution à la rentabilité globale de l’organisation. Il donne la mesure de l’évolution des liquidités futures et des éventuels besoins de financement. Il offre au responsable de l’organisation de s’arrêter un instant pour réfléchir à l’avenir à court terme de son activité et de mesurer les objectifs opérationnels. Le budget est un outil fondamental de la gestion opérationnelle. Il permet de mettre en parallèle le « réalisé » et le « budgété » et d’analyser ainsi les écarts positifs ou négatifs. Des écarts trop importants avec la réalité sont révélateurs, soit d’une mauvaise appréciation, soit d’événements exceptionnels totalement inconnus au moment de la conception du budget. Au côté du budget réaliste, l’exercice budgétaire peut être décliné au travers de deux budgets complémentaires, optimiste et pessimiste, ce afin de vérifier la sensibilité de la rentabilité et des besoins de financement en regard des chiffres choisis. Dans chaque cas de figure, il est conseillé de vérifier le « break-even point ». Aussi appelé « point mort », celui-ci indique le seuil de rentabilité minimum à atteindre, là où le résultat est nul avant de devenir positif. Il se calcule habituellement en tenant compte des données d’exploitation par la formule : chiffre d’affaires (CA) moins charges d’exploitation fixes (CF) et variables (CV) >= 0.

CA – (CF+CV) >=0

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Les budgets et plans financiers

« Les prévisions sont difficiles surtout lorsqu’elles concernent l’avenir. » Pierre Dac

Les indispensables réflexes

1. Mettre en place une dynamique budgétaire responsabilisante impliquant tous les acteurs internes concernés, avant le début de l’exercice suivant.

2. Définir des objectifs ambitieux, mais réalistes et atteignables, afin de conserver l’adhésion et la motivation des personnes en charge de les atteindre au quotidien.

3. Concentrer son attention sur les postes significatifs sans se perdre dans le détail de tous les chiffres, le but étant de disposer de repères pertinents et d’indicateurs significatifs permettant de suivre l’évolution de l’activité en regard des prévisions.

4. Être réaliste afin que le budget cadre, dans l’ensemble, avec l’historique et les moyens financiers de l’organisation.

5. Rapporter le chiffre d’affaires annuel ou mensuel à une notion journalière et même horaire pour estimer si les objectifs sont réalistes en regard des quantités à écouler sur ces périodes, en tenant compte d’éventuels effets saisonniers.

6. Partager le budget à chaque niveau de l’organisation tout en rappelant qu’une dépense budgétée ne signifie pas automatiquement une dépense autorisée.

7. Respecter les budgets octroyés et les faire respecter.

9. Actualiser régulièrement le budget en comparaison du budget initial et en communiquer les évolutions aux personnes concernées.

10. Préparer, dans les organisations en difficulté, un dossier « crash » qui reprend toutes les actions à mener si le budget ne pouvait être atteint.

Comprendre rapidement l’origine d’écarts importants.

La gestion de la trésorerie

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La gestion de la trésorerie Ce qu’il faut garder à l’esprit Il ne faut pas confondre « disponible », ce qu’il y a sur les comptes en banque ou en caisse, et « trésorerie » qui est la mise en parallèle entre ce « disponible » et les dettes financières à court terme, la différence entre ces deux éléments constituant la « trésorerie nette ». Le niveau de la trésorerie évolue au fil des jours et il est vivement conseillé de réaliser un tableau de trésorerie permettant de mettre en avant l’évolution des flux entrants et sortants afin d’avoir une vision anticipative des besoins à ce niveau. La trésorerie d’une organisation doit être suffisante pour assurer son fonctionnement opérationnel, le remboursement de ses crédits (en capital et en intérêts) et accompagner son développement.

L’importance de la trésorerie La trésorerie est le « carburant » qui permet à l’organisation de fonctionner et d’assurer sa pérennité. Même si le chiffre d’affaires est élevé ou si le carnet de commandes semble prometteur, sans ce « carburant » en suffisance, le risque de disparition de l’organisation est élevé. L’important est que la réalisation de l’activité se concrétise par l’apport de monnaie sonnante et trébuchante pour faire face aux échéances de paiement. La trésorerie n’est pas nécessairement en phase avec la rentabilité de l’organisation. Celle-ci peut être très rentable, alors que sa trésorerie est très tendue, et inversement. La position de trésorerie est la différence entre le fonds de roulement et le besoin de fonds de roulement. Elle est en relation directe avec les délais de paiement clients et fournisseurs ainsi qu’avec le niveau du stock, des créances et des dettes fournisseurs. Ces éléments sont influencés entre autres par le cycle et le type d’activité. 85

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La gestion de la trésorerie

Le cas particulier des acomptes Au niveau de la trésorerie, un point particulier concerne la gestion des acomptes. Il faut distinguer la notion d’acompte de celle d’avance. L’avance constitue un versement sur base d’une facture intermédiaire reprenant des prestations qui ont été effectuées dans le cadre d’un contrat global, alors que l’acompte intervient avant toute prestation. Lors de l’établissement d’une facture d’acompte, cette dernière n’est pas comptabilisée comme une facture « classique » au niveau du chiffre d’affaires, mais bien dans un compte « acomptes reçus » au niveau du bilan avec pour contrepartie le compte client. Lorsque cet acompte sera payé, il soldera le compte client et alimentera la trésorerie via, par exemple, le compte banque et ce sans contrepartie directe au niveau du compte de résultat. Cette facture ne sera réellement intégrée dans le chiffre d’affaires que lorsque la prestation sera effectivement réalisée (parfois au prorata du travail accompli). On voit ainsi, dans un premier temps, le volume d’argent disponible augmenté sans répercussion sur le chiffre d’affaires et les charges liées à cette commande. Cela peut être dangereux car les dépenses relatives à cet acompte n’ont pas encore été enregistrées en charge. La gestion d’une société par sa seule trésorerie peut dès lors conduire à une mauvaise appréciation de la situation en matière de liquidité. En effet, les rentrées financières sont présentes, alors que les prestations n’ont pas encore été effectuées, certaines dépenses n’ayant pas encore été actées. La vigilance s’impose et seules une analyse des situations intercalaires et une gestion continue de la trésorerie, au travers d’un tableau de bord de gestion reprenant les acomptes reçus et donnés, permettent d’appréhender la situation exacte de l’organisation en matière d’activité et de liquidité.

La gestion de la trésorerie

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« Je suis brouillé avec la trésorerie, parce que je regarde l’argent comme un engrais et qu’ils le regardent comme la récolte. » Joseph Joubert

Les indispensables réflexes De manière générale

1. Prévoir un capital suffisant, lors de la constitution de l’organisation, pour anticiper les besoins financiers liés à son développement.

2. Financer le court terme avec des crédits « court terme » et le long terme avec des crédits « long terme » et/ou des fonds propres, sauf si le cycle d’exploitation s’appuie sur un paiement au grand comptant de la clientèle et un délai important pour les fournisseurs (cas de la grande distribution).

3. Mettre en place un tableau de bord de trésorerie reprenant si nécessaire l’impact des acomptes.

4. Suivre sa trésorerie idéalement au jour le jour et au minimum une fois par semaine avec une vision prospective de plusieurs mois.

5. Payer les fournisseurs en accord avec leur délai de paiement et négocier un délai ou un escompte si cela est envisageable.

6. Envisager un paiement avec escompte à son fournisseur si, en fonction des taux d’intérêt et des disponibilités acquises, l’opportunité d’une telle décision se justifie.

7. Facturer le plus rapidement possible.

8. Octroyer aux clients les délais de paiement les plus courts possibles.

9. Effectuer, sans délai, les rappels de paiement clients qui s’imposent.

10. Indexer ses tarifs chaque année. 87

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La gestion de la trésorerie

En matière d’acompte

Bannir la gestion de l’organisation par sa seule trésorerie.

Identifier les factures d’acompte.

3. Intégrer la notion d’acomptes reçus sur commandes dans les tableaux de bord de gestion et les tableaux de trésorerie afin d’avoir une vision exacte de la situation en matière de liquidité.

4. Demander, autant que possible, des acomptes avant toute livraison ou prestation, surtout si le tiers présente un risque crédit.

5. Fournir des acomptes uniquement si le tiers présente des garanties financières suffisantes ou envisager une solution avec le concours d’un banquier, telle une garantie de restitution d’acompte dont les modalités d’exécution doivent être clairement définies.

Les tableaux de bord de gestion

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Les tableaux de bord de gestion Ce qu’il faut garder à l’esprit Un dirigeant ne peut pas agir directement sur des chiffres, mais avant tout sur des hommes, sur des processus ou sur des biens et services. Son action managériale se réalise soit directement, soit via délégation. L’établissement de tableaux de bord exige donc, au préalable, une organisation formelle avec des responsabilités clairement définies afin qu’ils soient déclinés à tous les échelons de celle-ci.

Utilité des tableaux de bord de gestion À l’instar du tableau de bord de voiture qui permet de maîtriser son véhicule, le tableau de bord de gestion permet de conserver le contrôle de l’organisation. Les indicateurs choisis doivent permettre :

• d’avoir une vue d’ensemble de l’activité ;

• de réagir vite ;

• de contrôler sa propre action ;

• de contrôler les responsabilités qui ont été déléguées ;

• d’anticiper sur les événements.

Sources d’informations des tableaux de bord

• Ils utilisent les données budgétaires ainsi que celles de la comptabilité générale et analytique.

• Ils trouvent aussi leurs sources dans des statistiques de production ou autres, de même qu’au travers d’indicateurs qualitatifs probants.

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Les tableaux de bord de gestion

La statistique comme outil Après sélection des sources d’informations, les données choisies doivent être mises en forme et, en dehors des calculs en valeur absolue, les différents postes et masses doivent faire l’objet de comparaison au travers de l’outil statistique. Les principaux indicateurs utilisés sont :

• Les % de comparaison entre des données simples ou cumulées.

• La moyenne arithmétique. Si nous disposons d’une série de plusieurs données, la moyenne arithmétique est obtenue en divisant la somme de ces données par leur effectif total. Soit 4 données, 5, 8, 9, 1, la moyenne arithmétique est obtenue par le quotient : (5 +8 +9 +1)/4 soit 5,75. • La moyenne pondérée. Lorsque l’on classe des données en précisant le nombre de fois que ces données apparaissent, pour obtenir une moyenne significative, il est nécessaire d’utiliser la moyenne pondérée qui tient compte de cette fréquence. Il faut alors multiplier chaque donnée par sa fréquence, les additionner et diviser cette somme par la somme des fréquences. Soit nos 4 données 5, 8, 9 et 1, elles apparaissent respectivement 2, 4, 6 et 3 fois, la moyenne pondérée s’établit de la sorte : (2*5+ 4*8 +6*9 +3*1)/(2 +4 +6 +3) soit 6,60. • La moyenne géométrique, qui doit être utilisée dans le cas d’évolutions en %. Soit une évolution annuelle moyenne du chiffre d’affaires sur 4 ans de : +7 %, -5 %, +9 %, -3 %, la moyenne géométrique s’établit comme suit : (1,07*0,95*1,09*0,97)*1/4= 1, 018 c’est-à-dire une augmentation moyenne de 1,8 % par an et non 2 % qui aurait été la moyenne arithmétique. • Le principe ou loi de Pareto, appelé aussi règle 80/20 qui veut que 80 % des effets soient le produit de 20 % des causes (exemple : 80 % du chiffre d’affaires est réalisé par 20 % des clients). 90

Les tableaux de bord de gestion

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• L ’analyse ABC (Activity Based Costing) qui découle de la loi de Pareto, mais qui intègre trois paliers dont le premier reste 80 % (exemple : Classe A : les 20 % des articles qui représentent environ 80 % de la valeur totale du stock ; Classe B : les 30 % des articles suivants qui représentent environ 15 % de la valeur totale du stock ; Classe C : les 50 % des articles restant qui représentent environ 5 % de la valeur totale du stock).

• Les outils de tendances qui permettent d’analyser l’évolution sur plusieurs périodes de temps.

Les données indispensables à analyser Les données doivent être choisies de manière pertinente en fonction de l’activité. Elles seront formalisées périodiquement, idéalement mensuellement, de manière cohérente sous forme de tableaux les présentant en volume et/ou en valeur. Les indicateurs comprendront au minimum :

• les postes principaux du compte de résultat ;

• les clients répartis suivant la règle 80/20 ;

• les produits/services répartis suivant la règle 80/20 ;

• l’évolution de la trésorerie et des paiements clients et fournisseurs ;

• les frais de personnel ;

• quelques ratios révélateurs de l’activité ;

• des indicateurs liés à la communication1 ;

• des indicateurs de veille stratégique2.

Ce qui rend les tableaux de bord inefficaces

1 2

• L’insuffisance d’informations.

• L’excès d’informations car trop d’informations tue l’information. Il est préférable d’avoir quelques indicateurs dûment vérifiés plutôt que de nombreux non utilisés (5 à 10 max).

• La mauvaise hiérarchisation des indicateurs.

• Leur mauvaise présentation.

Voir COM/les réseaux sociaux/Le site Internet Voir MKT/Benchmarking, veille concurrentielle et intelligence stratégique 91

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Les tableaux de bord de gestion

« Il y a une mesure en toute chose. » Horace

Les indispensables réflexes

1. Construire des tableaux de bord simples à alimenter et à analyser.

3. Au sein de chaque tableau thématique, hiérarchiser l’information de manière cohérente en prenant soin de recouper l’information et en se montrant critique quant à la pertinence des données.

4. Utiliser systématiquement les mêmes outils et méthodes pour pouvoir comparer des données identiques dans le temps.

6. Définir une politique de confidentialité des tableaux de bord à chaque niveau de l’organisation.

7. Mettre à jour les tableaux de bord mensuellement ou au plus tard après la clôture TVA.

9. Prendre des mesures correctrices lors de chaque analyse mensuelle en fonction des écarts positifs et négatifs significatifs.

10. Présenter et utiliser les tableaux de bord accompagnés d’une clôture comptable lors de chaque conseil d’administration.

Ventiler les tableaux de bord par niveau de responsabilité.

Privilégier un graphique à un tableau.

Analyser le contenu de chaque tableau endéans le mois.

La valorisation d’une organisation

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La valorisation d’une organisation Ce qu’il faut garder à l’esprit La valeur et la formation du prix sont considérées comme deux processus distincts. La valeur peut être définie comme l’expression de l’intérêt porté à l’organisation qui résulte de facteurs à la fois psychologiques et financiers. Le prix quant à lui trouve sa justification dans le fonctionnement économique effectif des mécanismes d’offre et de demande du marché et des principes sous-jacents liés à la négociation. La valeur d’une organisation est généralement appréciée de manière différente par son propriétaire et par un tiers potentiellement acquéreur. L’aspect émotionnel engendre souvent une perception biaisée de la valeur réelle de la part du cédant. Il existe de nombreuses méthodes de valorisation plus ou moins adaptées à chaque secteur d’activité. Ces méthodes donnent des valeurs peu analogues mais ouvrent la voie à une éventuelle négociation. L’important est d’objectiver les valeurs définies, sachant que la véritable valeur pour l’acquéreur, outre celle issue du processus d’offre et de demande, doit tenir compte d’un potentiel de développement à plus long terme permettant de réaliser une plus-value future. La valeur comptable est une notion de base sur laquelle tout le monde s’accorde, moyennant la remarque suivante : lorsqu’il existe un immobilier d’exploitation repris à l’actif, l’idéal est de calculer la rentabilité de l’exploitation en y intégrant un loyer fictif en ligne avec les prix du marché, afin d’estimer la rentabilité exacte de l’exploitation. Sur base de cette rentabilité est calculée la valeur potentielle de la structure à laquelle s’ajoute alors éventuellement le prix de l’immobilier revalorisé duquel on déduit une éventuelle décote fiscale. La prudence s’impose lors de la mise en société d’un immeuble privé, car avec le temps, 93

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La valorisation d’une organisation

particulièrement en cas de cession de la société qui en est propriétaire, l’aspect fiscal rend le bien moins attractif par rapport à sa valeur de marché. Tout rachat est précédé de la signature d’un accord de confidentialité par l’acquéreur potentiel. Il s’engage ainsi, durant une période définie, à ne pas diffuser les informations confidentielles qui lui seraient transmises. Vient ensuite la phase d’audit préalable appelée Due Diligence (Diligence Raisonnable dans le monde anglo-saxon) et qui est souvent réalisée par des auditeurs spécialisés habitués à ce genre d’opération. Durant celle-ci, l’organisation sera analysée sous tous ses aspects (financiers, techniques, commerciaux, fiscaux, juridiques, environnementaux…) afin de confirmer la validité des données transmises et d’objectiver une valeur commune aux deux parties. Après cette phase, le cessionnaire et/ou le cédant décident ou non de poursuivre les négociations. Si un accord est trouvé, le dossier passe dans les mains de spécialistes, avocats ou autres, pour établir les conventions de cession et définir les modalités pratiques de transfert. C’est la phase dite de « closing ».

« Les gens, aujourd’hui, connaissent le prix de tout et la valeur de rien. » Oscar Wilde

Les indispensables réflexes Au niveau du cédant

1. Demander à un ou plusieurs cabinets de conseils spécialisés dans le domaine de la cession/acquisition de valoriser l’organisation.

3. Accepter toute offre dont la valeur est comprise dans une fourchette de négociation prédéfinie de + - X %.

Fixer une valeur objective « V ».

La valorisation d’une organisation

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4. Éviter tout paiement différé, sauf à avoir la certitude d’une garantie solide.

5. Refuser les paiements liés à un critère de variabilité futur d’un élément de gestion.

Au niveau de l’acquéreur

1. Confirmer par un audit préalable la valorisation proposée par le cédant.

2. Obtenir de la part du cédant une garantie de prise en charge des dettes et obligations (connues ou non) de quelque nature qu’elles soient avant la date de prise d’effet de la cession. On sera particulièrement vigilant quant aux dettes fiscales et sociales et aux risques d’éventuelles procédures devant les tribunaux. Dans ce cadre, une liste exhaustive, notamment de tous les envois recommandés émis ou reçus et des exploits d’huissiers, permet de limiter ce risque.

3. Prévoir un budget de réorganisation principalement lié à la gestion des ressources humaines, intégrant des frais de licenciement, d’engagement, de formation, d’outplacement…

4. Garder à l’esprit que l’objectif est d’apporter une plus-value à la structure faisant l’objet de la négociation ou une synergie avec d’autres activités par ailleurs existantes.

Au niveau de l’acquéreur et du cédant

1. Éviter de vouloir gagner le dernier cent.

Cibler toujours une transaction gagnant-gagnant.

Concrétiser l’accord rapidement.

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La relation au monde bancaire

La relation au monde bancaire Ce qu’il faut garder à l’esprit Les banques, tout comme les organismes institutionnels de crédit, sont, parmi d’autres, des fournisseurs de l’organisation ayant pour rôle de participer au financement de celle-ci. Il convient d’expliquer clairement à son banquier les caractéristiques de son secteur afin que celui-ci propose des produits adaptés. Chaque banque a ses spécificités et une palette de spécialisations qui se décline en divers produits et services. L’important dans une relation avec une banque est l’anticipation, de même que la transparence.

Rôle des banques Le rôle des banques n’est pas de participer aux risques liés à la gestion. Les banques financent les investissements et les décalages de trésorerie du cycle d’exploitation. En revanche, elles ne financent pas l’apport en fonds propres et ne sont guère enclines à financer le besoin en fonds de roulement.

Rémunération des banques Les banques se rémunèrent en fonction du risque crédit et couvrent ce risque par un taux d’intérêt adapté et d’éventuelles garanties. Leur objectif premier est toujours de rentrer dans leurs fonds et de réaliser du profit comme toute entreprise commerciale.

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La relation au monde bancaire

Éléments qui intéressent le banquier Les principales données qui intéressent le banquier sont :

• la cohérence de la stratégie ;

• la réputation des demandeurs ;

• la capacité managériale de ces derniers ;

• la solidité des derniers bilans et comptes d’exploitation ;

• la capacité à générer du cash-flow, et donc à rembourser ;

• les éventuelles garanties qui peuvent être conférées.

Choix d’un conseiller adapté Dans une banque, le contact commercial, appelé aussi conseiller, ne peut généralement prendre seul une décision d’octroi de crédit. La plupart du temps, les accords de crédit se décident par plusieurs personnes employées par la banque qui se réunissent en comité de crédit. Ce conseiller joue un rôle de relais et d’avocat de l’organisation auprès de ce comité de crédit. Son choix est dès lors primordial.

« On ne peut devenir entrepreneur qu’en devenant auparavant débiteur. S’endetter appartient à l’essence de l’entreprise et n’a rien d’anormal. » Joseph Schumpeter

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La relation au monde bancaire

Les indispensables réflexes

1. Tenir ses engagements et ne jamais mentir ou cacher la vérité. Le banquier base sa relation avant tout sur la confiance. Crédit vient du latin « credere » qui signifie croire, ajouter foi à quelqu’un, s’y fier.

2. Informer son comptable de ses démarches de crédit avec les banques afin d’obtenir son avis et ses conseils.

3. Présenter aux bailleurs de fonds des données idéalement en progression par rapport aux données financières de l’exercice précédent ou du budget en cours.

4. Instaurer une confiance mutuelle avec un conseiller de l’institution financière et demander que cette relation s’inscrive dans le temps.

5. Présenter des dossiers de demande de crédit les plus complets possibles en mettant en avant le contexte lié à cette demande, le plan financier et la capacité de remboursement en regard du crédit souhaité.

6. Faire régulièrement le point avec son banquier en lui présentant l’évolution prévisible de la trésorerie et du cashflow sur les douze prochains mois. Prévenir directement son banquier de tout événement inattendu pouvant avoir une incidence directe à ce niveau.

7. N’effectuer aucun investissement lié à un crédit sans avoir eu l’accord formel de l’obtention de ce crédit.

8. Demander des explications claires sur les produits bancaires proposés, leurs risques éventuels, et les garanties sousjacentes, et cela jusqu’à totale compréhension.

9. Éviter de donner des garanties personnelles.

10. Disposer de plusieurs banques comme gage de prudence, de saine concurrence, mais aussi de limite de risques de coupure des lignes de crédit.

La gestion des relations sociales

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La gestion des relations sociales Ce qu’il faut garder à l’esprit Les relations sociales constituent un moteur ou un frein au bon fonctionnement d’une organisation.

De manière générale Si les relations sociales sont saines, les tâches à effectuer sont mieux accomplies. Dans le cas contraire, l’ambiance se détériore rapidement avec un impact négatif sur les réalisations et une perte de productivité. Toute difficulté liée aux relations sociales doit être réglée très rapidement de sorte que la situation ne dégénère pas et ne devienne ingérable. Féliciter, de manière sincère et légitime, en dehors de prestations normalement admises, est le meilleur outil de motivation. La valorisation qui en découle permet de maintenir une bonne ambiance au sein de l’équipe et d’amener un sentiment de reconnaissance. Si elles se justifient, des félicitations peuvent être publiques. La réprimande, en revanche, doit être faite en privé, basée sur des éléments factuels liés au bon fonctionnement de l’organisation et déboucher sur des pistes d’amélioration. La communication diffusée par l’encadrement, tant sur le fond que sur la forme, doit être à la portée de ses interlocuteurs. Afin d’obtenir l’adhésion des acteurs internes, il est judicieux de leur communiquer la stratégie de l’organisation en ayant soin d’expliciter les chiffres clés et les perspectives.

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La gestion des relations sociales

Au niveau syndical Les organisations syndicales doivent être des partenaires sociaux plutôt que des adversaires. Un dialogue de confiance doit être établi avec ces dernières et prendre naissance idéalement lorsque le climat social est serein. Le rôle d’un syndicat est de défendre les intérêts professionnels du personnel et plus particulièrement de leurs affiliés. Il est l’interface entre les travailleurs et la direction de l’organisation. Si la délégation syndicale émet des recommandations sur base des revendications et des propositions des travailleurs, ce afin d’améliorer les conditions de travail, elle n’a en aucun cas pour rôle de diriger l’organisation ou de décider de la stratégie à adopter.

« Il est intelligent, en entreprise, d’être humain. » Francis Planque

Les indispensables réflexes

Parler, dialoguer mais surtout écouter.

2. Être proche des acteurs internes de l’organisation, tout en gardant une distance nécessaire propre à la fonction assumée.

Favoriser les événements qui vont souder le personnel.

Féliciter un groupe plutôt que des individualités.

5. Réprimander individuellement et en privé, lorsque c’est nécessaire, et en se basant sur de seuls faits objectifs.

6. Communiquer régulièrement de manière concise et précise.

7. Faire face à un conflit, sauf si le temps peut faire son œuvre et contribuer à le résoudre, ce qui reste difficilement appréhendable.

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La gestion des relations sociales

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8. Respecter la parole donnée vis-à-vis des délégations syndicales et exiger une attitude réciproque.

9. Faire appel à un médiateur si la situation semble hors contrôle ou dans le but de débloquer des points de divergence profonds.

10. Considérer les syndicats comme des partenaires et établir avec eux des espaces de discussion et des plans de progrès sans leur laisser de prérogatives au niveau de la gestion de l’organisation et de l’orientation stratégique.

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Le recrutement de personnel

Le recrutement de personnel Ce qu’il faut garder à l’esprit Recruter du personnel prend du temps et représente souvent des coûts directs et indirects non négligeables pour l’organisation, surtout si un terme rapide est mis à la relation de travail. Le processus d’intégration d’une nouvelle personne s’avère fondamental afin de diminuer l’improductivité liée à la découverte de sa fonction et de l’organisation. À ce niveau, les aspects « accueil » et « formation » doivent être programmés avec le plus grand soin. Un nouveau membre du personnel doit avant tout se conformer aux valeurs de l’organisation qui se doivent d’être clairement définies et partagées par tous. La base de la relation de travail repose sur le contrat de travail et sur le descriptif de fonction. Il est bon d’envisager la multiculturalité dans sa stratégie de recrutement. Celui qui octroie ou accepte les congés et/ou les augmentations est souvent perçu comme le responsable hiérarchique réel. Il est utile de s’interroger sur des candidats dont le curriculum vitae laisse apparaître des changements fréquents d’employeurs ou des durées d’inactivités particulièrement longues. En obtenir l’explication précise se révèle indispensable en cas d’intérêt pour le profil concerné. Lors du recrutement de personnes pour des fonctions de management, il est important de déceler certains critères : la force (force de travail, énergie charismatique d’entraînement…), le flair et l’imagination mais aussi un sens pratique, spécifique à des « personnalités orientées solutions » qui ont à cœur une mise en 102

Le recrutement de personnel

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œuvre rapide et efficiente des décisions prises. Ces types d’attributs sont propres à l’individu, indépendamment de son niveau de formation. Afin de déceler de manière plus tangible la présence de ces critères, des tests d’intelligence, d’aptitude ou de personnalité peuvent être un complément intéressant dans le choix d’un candidat, de même qu’une évaluation de sa capacité à gérer son stress. Cette approche peut être mise en place dans le cadre d’une procédure d’évaluation dite d’« assessment » réalisée par une société extérieure spécialisée.

Le descriptif de fonction Un descriptif de fonction comprend :

• l’identification précise de la fonction ;

• le positionnement hiérarchique du poste dans l’organigramme ;

• le titre, le rôle exact au sein de la structure et la mission dévolue ;

• les objectifs liés au poste ;

• les différentes tâches liées à la fonction. La liste des tâches doit être précise, tout en permettant une certaine souplesse ;

• les tâches effectuées en doublure d’autres personnes en cas d’absence ;

• les tâches ou missions non génériques confiées au titulaire de la fonction ;

• le profil de compétences qui regroupe :

- savoir-faire (compétences métier), - savoir-être (compétences relationnelles), - savoir faire faire (capacité de leadership au sens large)1 ;

• les diplômes et/ou l’expérience attendus ;

• l’adaptation au poste reprenant les formations à prévoir et la période d’adaptation estimée ;

Voir AP/L’art de diriger : management et leadership 103

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Le recrutement de personnel

• la date d’établissement de la description de fonction et de ses éventuelles modifications.

En cas d’engagement, le descriptif de fonction sera validé et signé par le titulaire du poste et par son supérieur hiérarchique.

Les questions à poser lors d’un entretien Outre les questions liées à la connaissance des aspects techniques et des compétences exigées dans le cadre du poste à pourvoir, des questions destinées à cerner la personnalité du ou de la candidate seront posées avec son assentiment. Une liste non exhaustive de ces questions est la suivante :

• le contexte familial ;

• ses trois qualités/trois défauts ;

• un point de sa personnalité qu’elle aimerait améliorer ;

• sa plus grande fierté au niveau professionnel/personnel ;

• sa plus grande joie/peine ;

• son plus grand échec/sa plus grande réussite ;

• sa plus grande peur ;

• son leader préféré et pourquoi ;

• la personne dans son entourage qu’elle admire le plus et pourquoi ;

• ses hobbies.

Il va de soi que les questions plus personnelles doivent être posées en y mettant la forme et en en justifiant le bien-fondé. Afin d’éviter d’éventuels malentendus et pour avoir un double feedback, il est préconisé que l’interview soit menée par plusieurs personnes. Le candidat doit avoir la liberté de répondre, totalement ou partiellement aux demandes qui lui sont faites. Il est à noter que dans certains pays, il est proscrit de poser des questions autres que celles relatives au poste à pourvoir et aux compétences qui y sont liées.

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Le recrutement de personnel

Les règles relatives aux outils mis à disposition Les véhicules, ordinateurs, tablettes, téléphones portables, tant au niveau du bien proprement dit que du contenu éventuel (bases de données, listes d’adresses…) sont la propriété exclusive de l’organisation. Les droits et obligations liés à ces biens seront clairement explicités à la personne engagée et repris dans le règlement de travail qui sera contresigné, éventuellement dans le contrat proprement dit.

« L’art de la réussite consiste à savoir s’entourer des meilleurs. » John F. Kennedy

Les indispensables réflexes

1. Recruter en se basant sur plusieurs avis et prendre éventuellement conseil auprès d’un tiers extérieur à l’organisation.

2. Expliquer clairement les valeurs de l’organisation, les attentes par rapport au contenu de la fonction (descriptif de fonction), les objectifs à atteindre et le comportement attendu vis-à-vis des autres membres du personnel.

3. Tenter de cerner la personnalité de chaque candidat en posant des questions adéquates qui dépassent les compétences liées à la fonction.

4. Évoquer les évolutions de carrière possibles sans faire de promesses et en mentionnant clairement qu’il s’agit de potentialités.

5. Remettre au candidat un exemplaire du règlement intérieur en insistant sur les règles en matière d’horaire et de prise de congé au sens large, de confidentialité et d’utilisation des biens mis à disposition.

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Le recrutement de personnel

6. Éviter d’engager des amis personnels ou des personnes issues d’une même famille, surtout des conjoints (risque financier connexe, difficultés en cas de licenciement…).

7. Prévoir une éventuelle non-concurrence.

8. Convenir de manière précise d’une période permettant aux deux parties de juger de leur compatibilité par rapport aux attentes mutuelles exprimées. Au terme convenu, un débriefing formel permettra d’évaluer objectivement l’opportunité de poursuivre ou non la relation de travail. Il est conseillé, dans le respect de la législation, de ne pas renouveler ou de mettre un terme au contrat en cas d’insatisfaction par rapport aux attentes fixées, même si l’organisation doit souffrir temporairement du poste laissé vacant.

9. Remettre au nouveau membre du personnel un livret d’accueil.

10. Présenter la nouvelle recrue aux autres employés de l’organisation.

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condition

contractuelle

L’entretien d’évaluation

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L’entretien d’évaluation Ce qu’il faut garder à l’esprit L’entretien d’évaluation est une entrevue visant à formaliser l’appréciation du fonctionnement d’une personne dans son environnement de travail, sur une période donnée. Cette appréciation porte principalement sur ses performances, ses compétences, ses comportements et son potentiel face aux défis qui attendent l’organisation.

Objectifs poursuivis Les objectifs d’un processus d’évaluation, qui doivent s’inscrire dans la durée, sont multiples :

• responsabiliser les échelons hiérarchiques ;

• analyser les objectifs passés et leur réalisation effective mais surtout fixer les objectifs futurs (avec indicateurs précis, moyens à disposition et timing pour y arriver) ;

• améliorer la performance et le bien-être au travail, au niveau individuel et global ;

• favoriser un vrai dialogue entre les échelons hiérarchiques ;

• offrir au département des ressources humaines des informations permettant de mener une politique dynamique en matière de rémunération, de formation, d’évolution de carrière, de mobilité géographique ou entre services.

Critères d’évaluation Les critères choisis doivent permettre d’apprécier le degré d’atteinte d’objectifs préalablement déterminés par rapport aux tâches confiées, aux résultats obtenus et aux attentes en matière de progrès et d’attitudes comportementales liées au travail, ce dans un délai fixé.

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L’entretien d’évaluation

Prérequis L’établissement d’un tel processus d’appréciation formel nécessite des prérequis :

• la négociation du processus et l’agrément de la méthodologie par les syndicats ou par les acteurs internes s’il n’y a pas de représentation du personnel ;

• la communication à toute l’organisation de la mise en place de la démarche, des outils et des objectifs poursuivis, ce pour obtenir une acceptation individuelle et collective par rapport au projet ;

• la formation des personnes en charge de l’évaluation ;

• une objectivation des mesures de performance ;

• la conception de plans de formation pour faire face aux carences ;

• une politique salariale dynamique pour encourager l’effort et les résultats ;

• le contrôle et le suivi régulier des décisions prises à la suite du processus d’évaluation formel, y compris les éventuels impacts financiers ;

• l’existence de sanctions en cas de manquements répétés ;

• la mise en place du processus au sein de tous les services en même temps.

Méthodologie Plusieurs techniques d’évaluation existent et peuvent être combinées. En dehors de celles relatives au recrutement, les plus courantes sont :

• l’évaluation préliminaire, étape éventuelle avant l’entretien individuel, permet au supérieur hiérarchique direct aussi appelé N+1 de répondre à un questionnaire et/ou à une grille d’évaluation. Cette étape de préparation non obligatoire est très fortement recommandée. Les résultats de ce travail anticipatif seront consolidés avec ceux obtenus lors de l’entrevue ;

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L’entretien d’évaluation

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• l’auto-évaluation, réalisée par l’évalué sur base d’un questionnaire, permet à ce dernier de préparer l’entretien ;

• l’entretien en face à face entre le salarié et son supérieur hiérarchique direct qui abordera :

1. le bilan de l’année écoulée ;

2. une discussion autour des forces et faiblesses de l’évalué, tant en terme fonctionnel que comportemental ;

3. la définition de nouveaux objectifs ;

4. les possibilités de formation ;

5. les souhaits de mobilité hiérarchique, interservices et/ou géographique ;

6. la synthèse de la rencontre signée par les deux parties.

• l’évaluation panoramique qui , de manière anonyme, permet d’étendre l’évaluation de base aux subordonnés de la personne évaluée. Celle-ci se voit ainsi confrontée à la vision de ses collaborateurs, à sa propre vision et à celle de son supérieur hiérarchique. Cette approche peut être élargie aux avis des clients et fournisseurs.

Limite du processus Le processus d’appréciation se heurte à des limites principalement dues à l’objectivation de l’évaluation au travers de critères justes et équitables. Les principaux reproches qui lui sont adressés sont :

• le manque de professionnalisme des évaluateurs ;

• la présence de préjugés personnels ou de groupe ;

• le manque de préparation de la part de l’évalué et/ou de l’évaluateur ;

• la perte de la notion d’objectifs lors de la discussion ;

• un temps de parole limité ;

• un environnement défavorable ;

• le manque de reformulation en fin d’entretien.

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L’entretien d’évaluation

Il est à noter qu’un entretien de courte durée est souvent révélateur d’un manque d’intérêt dans la démarche ou une occultation des problèmes de la part d’une ou des deux parties.

« Les chefs doivent tout rapporter à ce principe : ceux qu’ils gouvernent doivent être aussi heureux que possible. » Cicéron

Les indispensables réflexes En tant qu’évaluateur

Préparer l’entretien.

2. Faire preuve d’écoute active et limiter le nombre de rencontres par jour pour avoir la disponibilité d’esprit requise.

3. Suivre le schéma du processus en respectant les liens hiérarchiques.

4. Objectiver son appréciation par des exemples concrets et mesurables en commençant toujours par les éléments positifs.

5. Faire preuve de courage par rapport aux sujets qui peuvent fâcher.

7. Aborder les éléments négatifs uniquement en fonction de leur portée sur le fonctionnement de l’organisation et du relationnel qui lui est lié.

8. Demander à la fin de l’entretien à l’évalué les propositions qu’il compte mettre en œuvre afin de s’améliorer, ses attentes, en ce compris ses besoins de formation.

Accepter les réactions émotionnelles de l’évalué.

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L’entretien d’évaluation

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9. Traiter ultérieurement les aspects de rémunérations en ayant soin de mentionner ce point dès le début de l’entretien.

10. Se remettre en question par rapport à ses qualités de leader1.

En tant qu’évalué

2. Garder à l’esprit les avantages positifs de la démarche, principalement concernant ses possibilités d’évolution (hiérarchie, formation, localisation) et d’expression de ses points de vue sur le travail et le fonctionnement de l’organisation en général.

4. Se remettre en question par rapport aux critiques ou aux voies d’amélioration proposées. 5.

Préparer l’entretien.

Avoir l’esprit ouvert et accepter les critiques objectives.

Proposer de suivre des formations en lien avec les pistes d’amélioration proposées.

Voir AP/Le leadership personnel 111

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La politique de rémunération

La politique de rémunération Ce qu’il faut garder à l’esprit Une politique salariale efficace porte sur la rémunération au sens large, à savoir le salaire proprement dit, en ce compris les éventuels bonus personnels ou globalement redistribués, mais aussi les avantages extralégaux et les facteurs moins tangibles comme les opportunités de carrière, la flexibilité horaire, l’environnement professionnel ou la possibilité du travail à temps partiel ou à domicile. Le travail faisant l’objet d’un marché ouvert, la politique salariale doit intégrer la variable de compétitivité externe ainsi que la notion d’équité entre les acteurs internes. Un package salarial juste permet en général d’avoir des acteurs internes satisfaits, motivés et plus impliqués dans l’avenir de l’organisation. Ceux-ci seront aussi moins tentés par des opportunités extérieures et moins souvent sujets à des absences pour cause de maladie. Si les salaires sont en ligne avec ceux du secteur, une revendication salariale trouve généralement sa source dans un mal-être au travail. En échange d’un package salarial, les souhaits de l’employeur doivent être clairement exprimés en matière de respect des valeurs de l’organisation et d’objectifs à atteindre. De même, principalement pour les cadres, les attentes relatives au temps de prestation effectif peuvent s’avérer plus importantes que ce qui est mentionné dans le contrat de travail. Ce point doit être débattu d’entrée de jeu. La politique de rémunération doit être claire et compréhensible au niveau de sa structure barémique ainsi que par rapport aux conditions d’octroi des avantages complémentaires liés à chaque 112

La politique de rémunération

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niveau hiérarchique. Elle sera communiquée de façon adaptée au sein de l’organisation. La formation fait partie de la politique de rémunération et sert les objectifs de l’organisation. Elle permet aux acteurs internes de conserver ou d’accroître leur attractivité sur le marché de l’emploi et représente donc indirectement un risque de perte de ressource par un départ vers la concurrence. À la question : « Que se passe-t-il si nous investissons dans le développement de notre personnel et qu’il nous quitte ? », la seule réponse est : « Que se passe-t-il si nous ne le faisons pas et qu’il reste ? ». Les coûts de personnel et leurs charges connexes sont souvent le poste le plus important du compte d’exploitation d’une organisation. Il doit donc être suivi régulièrement et avec précision via un tableau de bord spécifique1. L’impact des augmentations salariales légales doit idéalement être répercuté le plus rapidement possible sur la tarification des biens ou des services produits. Les primes et incitants doivent être basés sur les performances financières de l’organisation et plus spécifiquement sur sa capacité à réaliser des profits effectifs. Il est important, pour toute augmentation salariale, d’en expliquer le coût complet pour l’organisation en regard du montant net perçu, ce afin de montrer l’effort réel consenti par l’organisation. Respecter la législation est gage de pérennité pour l’organisation. Le paiement de rémunération « au noir » est à proscrire. Outre l’aspect éthique, les risques connexes tels que la requalification, les amendes, le chantage, les poursuites pénales… sont trop importants. Augmenter un salaire est plus facile que de le diminuer. Ainsi, on veillera à ne pas surestimer un salaire de départ, quitte à l’augmenter plus rapidement.

Voir CONT/Les tableaux de bord 113

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La politique de rémunération

« Payez votre personnel le moins possible et c’est ce que vous obtiendrez d’eux. » Malcolm Forbes

Les indispensables réflexes 1. Être juste et équitable. 2. Être transparent et clair quant aux attentes liées au package salarial, aux perspectives de carrière et aux critères d’augmentation. 3. Considérer les salaires individuels comme des données confidentielles. 4. Faire en sorte que les acteurs de l’organisation perçoivent objectivement leur package salarial comme juste et motivant en regard des rémunérations du marché. 5. Prévoir un plan de rémunération en phase avec l’évolution des responsabilités. 6. Créer une échelle barémique des salaires et s’y conformer. 7. Intégrer à l’échelle barémique des fourchettes prédéfinies pour la rémunération au mérite. 8. Intégrer dans la politique salariale des règles claires en matière de véhicules de société (car policy). 9. Objectiver toute augmentation salariale lors d’un entretien d’évaluation formel. 10. Payer son personnel en priorité, avant tout autre fournisseur.

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Le licenciement de personnel

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Le licenciement de personnel Ce qu’il faut garder à l’esprit Afin d’assurer la pérennité de l’organisation et l’emploi des autres travailleurs, il est parfois indispensable de supprimer des postes de travail. On ne peut, moralement, licencier une personne devenue improductive que si on lui a donné préalablement toutes les chances de maintenir son niveau de compétence au travers d’une politique de formation régulière et adaptée à l’évolution de sa fonction. Licencier est toujours un échec et doit être une remise en question pour les deux parties. Le licenciement d’une personne qui ne convient pas ou plus à un poste est inéluctable lorsqu’il est impossible de trouver dans l’organisation une autre fonction dans laquelle elle puisse s’exprimer pleinement. En cas de rachat d’une organisation, il est prudent de prévoir un budget relatif aux licenciements de certains acteurs qui présenteraient un profil en inadéquation avec la stratégie ou les attentes du repreneur. Ce budget vient en complément d’une éventuelle enveloppe financière de restructuration négociée initialement avec le cédant. Dans certaines circonstances, outre le cadre législatif qui peut l’imposer, en regard de la relation passée, la correction impose de proposer une aide extérieure pour accompagner une personne licenciée à se repositionner sur le marché du travail (outplacement).

« Ne cherchez pas la faute, cherchez le remède. » Henry Ford 115

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Le licenciement de personnel

Les indispensables réflexes

1. Prendre préalablement conseil auprès de son secrétariat social et/ou d’un avocat spécialisé et suivre scrupuleusement la procédure légale, avec une attention particulière en matière de formalisme et de délais.

2. Prévoir l’organisation future en fonction du départ d’une personne, ce à court et moyen terme.

3. Procéder au licenciement idéalement un vendredi matin.

4. Être très bref lors d’une annonce de licenciement en face à face en expliquant les causes liées à cette fin de contrat sans entrer dans les détails et sans se justifier au-delà des causes formelles liées à la séparation. S’appuyer sur des faits.

5. Ne pas faire mention de ses sentiments personnels même si cela représente souvent un moment humainement difficile à vivre.

6. Expliquer à la personne les aspects administratifs liés au licenciement.

7. En cas de non-prestation de préavis, exiger de la personne de quitter l’organisation sine die en lui demandant de remettre préalablement tous les biens mis à sa disposition durant son contrat de travail.

8. Ne pas céder un numéro de GSM d’organisation à une personne licenciée et rappeler que les numéros repris dans le carnet d’adresses de l’appareil sont la propriété exclusive de l’organisation1.

9. Annoncer rapidement le départ de la personne licenciée aux membres du personnel et aux tiers extérieurs en contact régulier avec celle-ci, sans entrer dans les détails liés à cette séparation mais en expliquant les conséquences au niveau de l’organisation.

10. Remettre en question l’organisation et la procédure de recrutement afin d’éviter un nouvel échec.

Voir PERS/Le recrutement de personnel 116

Le cycle de vie

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Le cycle de vie Ce qu’il faut garder à l’esprit Le cycle de vie d’un produit s’apparente au cycle de vie d’un être humain : naissance, adolescence, âge adulte, senior. La courbe de vie « traditionnelle », en regard du chiffre d’affaires et du profit, présente l’aspect suivant :

Elle peut aussi prendre la forme d’histogrammes comme ci-dessous avec les valeurs absolues et relatives du profit et du chiffre d’affaires.

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C MOKM T

Le cycle de vie

Remarquons aussi qu’un produit peut connaître des cycles de vente à rebondissements avant d’atteindre son déclin. Euros

Temps Chaque étape de vie présente des caractéristiques et des objectifs marketing propres qui peuvent être résumés de la manière suivante : Lancement

Croissance

Maturité

Déclin

Chifrres d‘affaires

Faible

Croissant

Maximum

En diminution

Coût unitaire

Elevé

Moyen

Faible

Négatif

Croissant

Elevé

En diminution

Faible

Croissante

Stable

En diminution

Notoriété

Parts de marché

Profit avec maintien de parts de marché

Réductions de dépenses

Caractéristiques

Profit Concurrence

Objectif marketing Recherche de :

Il est difficile de prédire la forme de la courbe et la durée de chaque phase. L’utilisation de l’outil « courbe de vie » peut être appliquée à un secteur d’activité ou, de manière globale, à un marché ou à une organisation. Ainsi, une organisation arrivée à maturité aura vraisemblablement intérêt à rechercher une croissance externe au travers de l’acquisition d’une activité à l’état de prototype, de lancement ou présentant un début de croissance.

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Le cycle de vie

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La courbe de vie des produits/services peut être complétée par la matrice BCG (Boston Consulting Group) qui positionne un portefeuille produits/services en fonction de deux variables que sont la croissance du marché (forte ou faible) et la position relative de l’organisation sur son marché en fonction de celle du leader (part de marché forte ou faible). Le chiffre d’affaires et/ou le profit généré par les produits/services qui font l’objet de l’analyse prennent la forme de cercles dont l’importance est fonction du poids relatif de chacun.

Il faut idéalement des produits/services dans chaque quartier et une préférence pour un juste équilibre entre les « Vaches à lait » qui génèrent de la trésorerie et les « Stars » qui réclament des liquidités. Ces dernières sont des produits/services nouveaux qui exigent aujourd’hui des investissements pour conserver leur position, mais qui demain pourraient être de nouvelles vaches à lait en remplacement des actuelles vouées à disparaître.

« Naissance et mort appartiennent également à la vie, et font contrepoids, l’une est la condition de l’autre ; elles forment les deux extrémités, les deux pôles de toutes les manifestations de la vie. » Arthur Schopenhauer 119

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Le cycle de vie

Les indispensables réflexes

1. Positionner ses produits sur une courbe de vie ou une matrice BCG avec des cercles de dimensions variables représentant leur chiffre d’affaires et/ou leur profit, exprimés en valeur absolue et relative.

2. Faire de même par famille de produits/services.

3. Positionner son organisation sur une courbe de vie.

4. Positionner chaque secteur d’activité de l’organisation sur une courbe de vie ou une matrice BCG avec des cercles de dimensions variables représentant leur chiffre d’affaires et leur profit, exprimés en valeur absolue et relative.

5. Analyser la matrice BCG et les courbes de vie afin de définir la politique produits/services de demain.

6. Garder à l’esprit qu’une répartition harmonieuse sur la courbe de vie représente un gage de pérennité pour l’organisation.

7. En cas de rachat d’une activité globale ou d’un secteur d’activité, se poser la question de son positionnement sur la courbe de vie.

8. Anticiper la phase de déclin.

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Benchmarking

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Benchmarking, veille concurrentielle et intelligence stratégique Ce qu’il faut garder à l’esprit Disposer d’un système de gestion de l’information performant pouvant engranger et analyser un nombre croissant d’informations en provenance de l’environnement est devenu un élément crucial pour anticiper les besoins de ses clients et assurer la pérennité de son organisation. Un tel système se développe souvent de manière graduelle au travers de la mise en place d’outils de « benchmarking » puis de veille stratégique pour aboutir enfin, à un processus global d’intelligence économique ou stratégique.

« Benchmarking » Dans son acception première, le « benchmarking » est une technique qui permet d’analyser, dans un domaine d’activité identique ou autre que le sien, la façon dont une organisation a résolu un problème similaire à celui que sa propre organisation rencontre. À l’heure actuelle, le terme « benchmarking » est surtout interprété comme le fait d’analyser en continu et de comparer les produits, les techniques de gestion et les modes d’organisation de ses concurrents afin d’en déceler des critères de performance adaptables à sa propre organisation. Le vocable « benchmark » est lui utilisé pour désigner un indicateur chiffré de performance dans un domaine ou pour un aspect de gestion spécifique sur base des résultats de l’organisation qui atteint la meilleure performance à ce niveau. De tels indicateurs permettent de se situer par rapport à la concurrence et de s’améliorer. On utilise aussi ce mot lors d’appels d’offres, pour évoquer un comparatif des performances entre différentes offres. 121

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Benchmarking

La veille stratégique La veille stratégique est plus vaste puisqu’elle met en place une analyse systématique de l’environnement de l’organisation. Ce processus d’alerte s’attache à alimenter les décideurs d’informations pertinentes sur différents domaines clés qui ont ou peuvent avoir une influence sur la vie de l’organisation. Outre l’évolution des aspects réglementaires, juridiques, économiques, sociaux, technologiques… on y retrouve un suivi en continu de clients et concurrents ciblés pour identifier leurs stratégies produits/services, leurs évolutions technologiques, leurs positionnements de gammes sur le marché, et si possible leur stratégie à moyen terme. Cette approche permet une mise en avant des opportunités et des menaces liées au marché afin de s’adapter aux défis futurs. La veille comporte à la fois un aspect défensif, à savoir une surveillance de ce qui est dit ou perçu de sa propre organisation, et un aspect offensif au travers du rôle crucial qu’elle joue dans l’anticipation du changement et dans la mise en avant de nouveaux marchés ou de nouvelles opportunités.

L’intelligence économique L’intelligence économique, aussi appelée stratégique, englobe les éléments repris supra en y intégrant deux autres concepts. Le premier concerne la protection et la sécurité des informations au sein de l’organisation. Celles-ci passent par :

• la protection des systèmes informatiques et des réseaux ;

• la sécurisation et les conditions d’accès aux différents locaux ;

• la défense des secrets de fabrication, entre autres au travers de la propriété intellectuelle.

Le second a trait à l’influence que peut avoir l’organisation en diffusant de l’information pour favoriser sa propre stratégie, entre autres au niveau de la diffusion de normes de comportement et/ ou d’interprétation. Différents moyens permettent d’atteindre

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Benchmarking

cet objectif tels le lobbying, la participation à la mise en place de normes ou l’utilisation des réseaux sociaux. Outre le fait de constituer un outil de compétitivité propre à développer l’innovation et la créativité, l’intelligence économique doit être un état d’esprit partagé par tous les acteurs de l’organisation. Elle a pour but d’anticiper les tendances et disruptions futures afin d’optimiser les prises de décisions à ce niveau en se basant sur des informations pertinentes et structurées.

« Dans ce monde complexe où l’information n’a jamais été aussi abondante, nous devons développer l’intelligence économique. » Jean Arthuis

Les indispensables réflexes

1. Considérer l’intelligence stratégique davantage comme un état d’esprit que comme un outil.

2. Définir les informations pertinentes et nécessaires à la gestion et à la pérennité de l’organisation.

3. Déterminer où effectuer les recherches, la manière de les effectuer et le coût induit.

4. Mettre en place les outils adaptés à la collecte et au traitement des informations retenues.

5. Cibler les concurrents tout en effectuant une veille sur sa propre société pour prévenir la fuite d’informations et surveiller son identité numérique.

6. Cibler les marchés présents et potentiels.

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Benchmarking

7. Exploiter l’information en l’analysant au niveau de sa cohérence et de sa pertinence et en l’intégrant dans sa réflexion stratégique.

8. Partager efficacement et de manière sécurisée l’information en interne et avec certains tiers.

9. Tenir informé le conseil d’administration des résultats obtenus.

10. Adapter la stratégie de l’organisation.

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Les études de marché

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Les études de marché Ce qu’il faut garder à l’esprit Une étude de marché est et restera une analyse du passé ou d’un présent en phase d’être révolu. L’objectif des études de marché est de nourrir la réflexion marketing et de contribuer à mettre en place une stratégie future en mesurant et comprenant le fonctionnement réel d’un marché et des mécanismes qui le régissent. Le marché étudié fait souvent l’objet de découpages appelés segmentations qui sont des sous-ensembles homogènes permettant d’affiner l’étude suivant divers critères (géographique, type de clientèle, sexe, âge, famille de produits…) Au niveau méthodologique, les études de marché peuvent être qualitatives, quantitatives ou les deux. Les informations peuvent être recueillies principalement :

• via des questionnaires par l’intermédiaire d’enquêteurs ;

• de façon auto-administrée au travers d’un formulaire comprenant une liste de questions préétablies ;

• par des recherches documentaires.

Les études de marché prennent diverses formes en fonction de l’objectif poursuivi : panels, accès panels, porte-à-porte, sondages via courriel, via Internet, par téléphone, par courrier postal… Elles peuvent être ponctuelles, comme les baromètres politiques, ou faire l’objet de remontées continues de certaines informations comme c’est le cas lors d’études de satisfaction1. Leurs coûts peuvent être partagés entre plusieurs organisations comme dans le cadre d’études sectorielles ou d’études « omnibus ». Ces dernières sont menées simultanément pour le compte de plusieurs clients et sont organisées, de manière souvent pé1

Voir MKT/Etudes de satisfaction. 125

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Les études de marché

riodique, par une société tierce. Ainsi, pour les enquêtes « omnibus », chaque client achète une ou plusieurs question(s), ce qui offre l’avantage de partager les coûts fixes. Pour les produits totalement novateurs, le recours à la technique de discussion de groupe permet souvent d’obtenir des informations pertinentes. Il est parfois difficile de trouver des informations précises sur un produit ou un service très spécifique. La conduite d’études dans un cadre connexe permet, en maniant avec prudence les résultats obtenus, de tirer certains enseignements ou certaines conclusions transposables partiellement à l’objet de l’analyse. Globalement, la qualité des réponses obtenues dépend de :

• la précision de la segmentation ;

• la pertinence et la précision des questions posées ;

• la technique d’administration utilisée ;

• la durée perçue pour répondre au questionnaire ;

• la présence de questions de contrôle ou de validation en regard de certaines questions ;

• …

Il est essentiel, au risque d’être déçu par les résultats, de lister avec soin toutes ses attentes avant la rédaction du questionnaire ainsi que le délai dans lequel on souhaite obtenir un retour d’informations. Le recours à un fournisseur spécialisé dans ce domaine peut s’avérer avantageux, à la fois dans la construction du questionnaire et dans son éventuelle administration au travers d’un logiciel spécifique qui fournit une présentation statistique complète des résultats. La force de vente de l’organisation est aussi un vecteur de collectes d’informations à ne pas négliger. Aujourd’hui, Internet permet la réalisation d’enquêtes en ligne avec comme avantage le coût et la rapidité. Cependant, la précision de l’échantillonnage, le profil exact des internautes et la qualité des réponses peuvent laisser à désirer. 126

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Les études de marché

Attention aux études basées sur un concours, car les réponses obtenues peuvent être biaisées par un manque d’objectivité des participants dont le seul but est de gagner. Ils auront alors souvent tendance à choisir des réponses qui leur semblent en phase avec les attentes de l’émetteur. Lors d’enquêtes sur des produits de grande consommation dans des supermarchés, constater le niveau de poussière sur le haut des produits peut être un indicateur de leurs rotations rapides ou non. Afin de privilégier les canaux de promotion les plus efficaces, il est intéressant d’inclure dans une enquête la question : « Comment nous avez-vous connus ? »

« Le management est l’art de prendre des décisions à partir d’informations insuffisantes. » Roy Rowan

Les indispensables réflexes

1. Se poser la question de l’utilité réelle d’une étude de marché.

2. Définir avec précision ce que l’on recherche et lister les questions que l’on se pose.

3. Se cantonner à un nombre limité de questions pertinentes et non orientées.

4. Intégrer les réseaux sociaux, les sites Internet et les rapports annuels comme sources d’information.

5. Rechercher le support éventuel d’une société spécialisée afin de vérifier et d’améliorer le questionnaire. Cette dernière peut aussi se charger de son administration et/ou de l’encodage des résultats pour obtenir un rapport statistique complet.

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Les études de marché

6. Fixer un budget avant de recourir à un fournisseur spécialisé et s’y tenir.

7. Tester l’étude envisagée auprès d’un panel réduit, l’adapter si nécessaire puis la mettre en place de manière plus large.

8. Faire le point régulièrement pendant l’étude.

9. Analyser les résultats de façon critique.

10. Définir des plans d’action correspondants.

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Les études de satisfaction

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Les études de satisfaction Ce qu’il faut garder à l’esprit Les études de satisfaction permettent de mesurer de façon qualitative et quantitative la satisfaction d’un tiers (client, fournisseurs, personnel…). Rendue simple grâce à l’outil Internet, elles offrent d’avoir rapidement, facilement et pour un coût faible l’appréciation de la clientèle après un contact commercial. Outil marketing, elles trouvent aussi place dans le cadre de la certification ISO1, pour laquelle ce type de démarches doit être mené au moins une fois par an. Dans ce cas de figure, il est souvent intéressant, particulièrement dans les petites structures, de réaliser ces études en les combinant à l’ensemble des autres demandes ISO, ce dans un questionnaire unique. Un seul coordinateur interne est alors à privilégier, qui diffusera par la suite les données récoltées. Dans le cadre de ce type d’enquêtes, il faut mettre en place des indicateurs de satisfaction qui seront tenus à jour régulièrement et analysés au fil du temps. Ces analyses interviennent souvent au même moment de l’année ou tout au cours de celle-ci afin de systématiser le processus et de rendre les données comparables. Basée sur des outils statistiques, il va de soi que l’interprétation des données collectées lors de ces études ne peut se faire qu’en regard d’un échantillonnage suffisant et exige une analyse approfondie intégrant d’éventuelles actions correctrices. Il est essentiel d’accompagner toute enquête d’une explication du contexte dans lequel elle se déroule.

Voir OG/La gestion de la qualité. 129

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Les études de satisfaction

Une approche Net Promoter Score® permettant de mesurer la fidélité, le pouvoir de recommandation et la qualité des produits et/ou services offerts constitue un outil intéressant. C’est une méthode simple qui conduit à un suivi dans le temps, avec une comparaison éventuelle avec les leaders de son secteur d’activité. Une étude de satisfaction n’a de sens que si elle est partagée et suivie de plans d’action qui vont permettre à l’organisation d’améliorer d’un côté son fonctionnement et, de l’autre, la satisfaction du tiers concerné. Il est ainsi fondamental de recontacter dans les plus brefs délais les personnes ayant fait mention d’une insatisfaction afin de conserver leur confiance dans le futur. Généralement, les grandes structures transmettent leurs indicateurs de satisfaction et les points critiques sur lesquels ils voudraient voir leurs fournisseurs s’améliorer. C’est alors un réel outil de progrès pour l’organisation et ses partenaires. D’autres enquêtes de satisfaction plus focalisées peuvent être organisées, souvent par des sociétés spécialisées. Elles ont pour but, au travers d’enquêteurs anonymes « non identifiables », d’analyser, par exemple, l’accueil clientèle dans un magasin ou la rapidité de réponse d’un standard téléphonique. On parle alors communément de Mystery Shopping®.

« Les employés satisfaits signifient clients satisfaits, ce qui conduit à la rentabilité. » Anne Mulcahy

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Les études de satisfaction

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Les indispensables réflexes

1. Se cantonner à un nombre limité de questions pertinentes et non orientées, préalablement testées sur un échantillon réduit.

2. Accepter un faible taux de réponse, mais s’assurer qu’il soit significatif au niveau statistique.

3. Recontacter si nécessaire la cible, au plus tard dans la semaine suivant l’envoi du questionnaire, pour la sensibiliser à l’importance de sa contribution.

4. Mener une enquête de satisfaction dans un délai rapproché par rapport à la date de contact avec l’organisation.

5. Envoyer de préférence l’enquête de satisfaction aux échantillons précédemment interrogés, pour assurer une cohérence dans le temps.

7. Analyser les résultats de façon critique.

8. Partager les résultats à l’intérieur de l’organisation y compris au niveau du conseil d’administration.

9. Définir des plans d’action et les mettre en place.

S’ouvrir à un regard extérieur.

10. Partager éventuellement les résultats avec le tiers concerné et identifier les plans d’actions spécifiques.

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La gestion de projet

La gestion de projet Ce qu’il faut garder à l’esprit Présentant une perspective nouvelle qui doit être gérée de façon spécifique, un projet est une activité unique et temporaire qui se réalise en parallèle du fonctionnement opérationnel habituel d’une organisation. On peut citer pour exemples : un déménagement important, la nouvelle organisation d’un département, la mise en place d’une nouvelle ligne de production ou le développement d’un nouveau système informatique… L’objectif poursuivi est d’atteindre un résultat fixé (appelé aussi délivrable), dans un délai convenu et un budget arrêté.

Des origines anglo-saxonnes Les méthodologies de gestion de projet les plus importantes sont principalement d’origine anglo-saxonne et ont été développées par des marques telles PMbok® ou Prince 2®. Ce sont des concepts, des processus et des outils développés à l’origine pour les projets de grande envergure liés par exemple à la conquête de l’espace, aux projets militaires ou à la grande industrie.

Acteurs et groupe d’acteurs La gestion de projet s’organise autour de plusieurs acteurs ou groupe d’acteurs dont notamment :

• Le Comité de programme ou de portefeuille de projets, plus généralement dénommé Comité de projets, qui gère tous les projets de l’organisation ou une partie de ceux-ci et décide de la répartition des ressources aux différents projets. Ce comité décide quels sont ceux qui peuvent être mis en œuvre en fonction de la stratégie, des budgets disponibles et d’autres contraintes. Pour ce faire, il s’appuie sur un document appelé Business case (voir page 133). Ce Comité précise quand il doit être fait appel à la gestion de projet et quand un mandat de projet peut être considéré comme validé et octroyé à un chef de projet. 132

La gestion de projet

• Le Groupe de Pilotage, encore appelé Comité de Pilotage ou « Steering Comitee », qui regroupe à un niveau élevé dans l’organisation les décisionnaires qui vont autoriser le projet et en assurer le contrôle. C’est lui qui donne les directives générales et avalise la clôture du projet. Il se réunit à intervalle régulier ou en cas de crise.

• Le Chef de Projet qui a reçu mandat pour mener à bien un projet particulier et qui va en être le coordinateur au quotidien au travers du Groupe Projet. C’est lui qui réalise le plan projet tel qu’expliqué ci-après. S’il n’y pas de « change manager », il sera en charge de la communication, de la formation et du coaching liés au projet1.

• Le Groupe Projet qui rassemble, idéalement au même endroit et sous la conduite du chef de projet, les acteurs qui vont mettre en place les actions permettant la production de délivrables aussi appelé livrables, c’est-à-dire les résultats attendus.

• Le Sponsor, qui est une personne de l’organisation dont souvent le domaine de compétence est impacté par le projet et qui peut être ou non à l’origine de ce dernier. Au vu de son intérêt dans les résultats attendus, elle va en être l’ambassadrice de façon à en garantir son aboutissement.

• Les Groupes de Travail dont éventuellement le Groupe de Conduite du Changement qui, dans les grandes structures, sera différent du Groupe Projet, et qui prend en charge la conduite du changement lié à ce projet2.

Le Business case Le Business case ou cas d’affaire est le document de base reprenant un justificatif et un argumentaire pour la réalisation du projet. Il a pour objectif d’obtenir l’aval préalable des responsables de l’organisation, souvent réunis dans un comité de projets.

1 2

Voir OG/La gestion du changement. Voir OG/La conduite du changement. 133

La gestion de projet

Le business case doit répondre aux 4 questions : Quoi ? Pourquoi ? Qui ? Combien ? Les points abordés dans ce document sont généralement les suivants : • l’événement déclencheur : une contrainte externe légale ou autre, un objectif stratégique, un objectif de rentabilité, des problèmes opérationnels, etc. ;

• une analyse SWOT de la situation actuelle ;

• une description de la ou des alternatives de solution et de son périmètre sans oublier ce qui est hors périmètre ;

• pour chaque solution envisagée : ––

une évaluation des coûts ,

––

une évaluation du délai de mise en œuvre ,

––

les gains financiers potentiels ,

––

les avantages qualitatifs, image de marque, etc. ;

• les risques liés à la réalisation du projet (dérapage budgétaire ou de planning…) ;

• les risques opérationnels pouvant affecter, après la mise en œuvre, les résultats escomptés (non-adhésion des acteurs, sabotage, jugement du marché, etc.) ;

• une proposition de choix quand plusieurs solutions sont envisagées ;

• une proposition de fonctionnement pour la gestion du projet (le comment) ou approche choisie : nom du chef de projet et des participants au comité de pilotage.

Le plan projet La gestion de projet constitue une formalisation de cette perspective nouvelle. C’est un processus qui permet d’en gérer, en équipe, les différentes phases. Durant la période préparatoire, cette formalisation s’ancre dans un plan de gestion du projet, document qui reprend, entre autres, de façon précise :

134

La gestion de projet

• la façon dont le projet va être organisé et suivi ;

• les parties prenantes, les groupes de travail et ceux de décisions ainsi que leurs responsabilités ;

• la fréquence des réunions projets ;

• les produits à livrer selon un calendrier ;

• le rappel de la documentation à mettre en place ;

• l’intégration du projet dans le plan qualité global de l’organisation et le respect des procédures existantes dans l’entreprise (achats, appels à la sous-traitance, etc.) ;

• le découpage d’un projet en sous-séquences gérables.

Dans la phase de gestion opérationnelle du projet, les éléments suivants sont à prendre en compte :

• une décomposition structurée du projet en tâches (structure des produits) ;

• un planning ;

• les budgets et le suivi des coûts ;

• les états d’avancement ;

• les écarts par rapport aux objectifs fixés ;

• les risques et leur suivi ;

• un plan de communication ;

• …

Les implications organisationnelles La gestion en mode projet est un processus souvent long, complexe et coûteux. Outre les frais directs liés aux projets, ce type de démarche exige une implication en temps des différents acteurs, souvent en plus de leur travail quotidien. Elle a aussi pour répercussion l’organisation de nombreuses réunions de coordination et de travail qui, cumulées, représentent un investissement conséquent qui se doit d’être géré1.

Voir OG/La gestion des réunions. 135

La gestion de projet

Les modalités d’application de la méthode doivent être adaptées à la taille et à l’importance du projet et consignées dans un plan de gestion. L’utilisation d’un outil informatique de partage de l’information sert de colonne vertébrale au processus. Le chef de projet et le change manager éventuel ont un rôle essentiel à jouer dans la communication vers les parties prenantes impactées et les parties prenantes actives dans la réalisation du projet. La gestion par projet doit être un outil de responsabilisation. Au-delà de se conformer à une méthode de manière dogmatique, l’important est de toujours garder en ligne de mire la finalité du projet et ses apports positifs pour le futur de l’organisation tels que décrits dans le business case. Trop souvent en effet, les acteurs se perdent dans les aspects formels du processus en confondant la fin et les moyens. Il est bon de se rappeler que la gestion de projet est avant tout une question de volonté. La volonté d’atteindre le résultat envisagé, dans un délai et un budget convenus, avec la qualité attendue.

« Le projet est le brouillon de l’avenir. Parfois, il faut à l’avenir des centaines de brouillons. » Jules Renard

Les indispensables réflexes

Éviter de formaliser toute activité en mode projet.

2. Prioriser les projets lorsqu’il y en a plusieurs et les délimiter clairement.

3. Mandater un chef de projet et lui allouer une part suffisante de son temps.

136

La gestion de projet

4. Soutenir le projet et son chef de projet au niveau le plus haut de la hiérarchie en insistant, au-delà des aspects formels de la démarche, sur la volonté d’atteindre l’objectif dans les temps, dans le respect du budget fixé et de la qualité attendue.

5. Dimensionner correctement les outils et les moyens à mettre en œuvre en fonction de la taille et de l’importance du projet en identifiant l’ensemble des « délivrables », c’està-dire ce qui est attendu d’un projet et les tâches nécessaires pour le réaliser en temps et en heure.

6. Fixer des objectifs SMART (Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, avec une limite de Temps identifiée).

7. Identifier toutes les parties prenantes impactées et communiquer directement et régulièrement à celles-ci les faits marquants relatifs à l’évolution du projet.

8. Mettre en place des outils permettant une communication efficace entre toutes les parties prenantes concernées par la réalisation du projet.

9. Informer rapidement les acteurs concernés, sur base du plan de communication, via le chef de projet ou le « change manager », de tous les résultats positifs tangibles, même si ceux-ci peuvent paraître limités (« quick wins »). Cette communication assure ou renforce la visibilité du projet.

10. Analyser tous les écarts positifs et négatifs et prendre les actions correctives en cours de processus.

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La conduite du changement

La conduite du changement Ce qu’il faut garder à l’esprit Le changement est un phénomène continu qui intègre des événements qui, non anticipés ou mal gérés, peuvent être source de disharmonie. Toute modification majeure dans l’organisation induit un risque de refus du personnel ou des personnes en contact direct avec ce « changement ». C’est l’inertie au changement. Ce refus peut toutefois trouver une justification pertinente dans un manque de perspectives ou dans des choix non judicieux, car trop éloignés des réalités opérationnelles. Tout refus de changement n’est donc pas en soi à bannir et doit être analysé de manière critique. Pour gérer le changement de façon efficace, il est nécessaire de commencer par une analyse des parties prenantes impactées et de l’ampleur de cet impact sur chacune d’entre elles afin d’identifier les synergies, mais surtout les antagonismes et donc les freins potentiels qui pourraient voir le jour. Il est utile d’identifier les opposants comme les suiveurs ou les sceptiques au changement envisagé afin d’imaginer des actions pour aplanir leurs réticences éventuelles. Notons à nouveau que ces réticences peuvent parfois avoir une source légitime qu’il est judicieux d’analyser objectivement. Ce processus visant à assurer une confiance de tous les acteurs dans le changement s’articule autour de trois points essentiels :

• la communication ;

• la formation ;

• le coaching.

138

La conduite du changement

Il est conduit sous la houlette du responsable du changement (« change manager ») qui en constitue généralement le moteur. Dans les petites structures, il peut s’agir du responsable de l’organisation. Au niveau communication, le « change manager » doit rassurer les acteurs internes en replaçant le changement dans le cadre du développement stratégique et en expliquant la direction et les objectifs poursuivis ainsi qu’à chaque étape importante, les freins rencontrés et les évolutions positives qui sont apparues. C’est lui qui établit le plan des formations nécessaires et le met ensuite en place. Enfin, le « change manager » doit identifier des parties prenantes appelées « supporters » qui souhaitent s’engager et défendre la démarche proposée. Ceux-ci seront les rouages de la mise en place de ce changement et bénéficieront, si nécessaire, d’un plan de coaching adapté. L’implication de ces « supporters » du changement, souvent des personnages de type leader au charisme reconnu1, est l’un des facteurs clés de succès du processus, car ils seront les ambassadeurs et les avocats des modifications envisagées pour le futur. La conduite du changement est menée en parallèle avec la gestion du projet proprement dite. Le ou les chefs de projet travaillent en symbiose avec le responsable en charge de la conduite du changement. Les deux fonctions sont complémentaires et l’une n’a donc pas le pas sur l’autre. La conduite du changement vient en support de la gestion de projet qui reste l’instrument majeur permettant la mise en oeuvre et la maîtrise de changements conséquents au sein de l’organisation.

« Rien n’est permanent, sauf le changement. » Héraclite

Voir AP/L’art de diriger : management et leadership. 139

La conduite du changement

Les indispensables réflexes

1. Comprendre que le changement fait partie de notre vie de tous les jours et qu’il est intrinsèque à la nature.

2. Enregistrer les réticences qui peuvent s’avérer fondées et les intégrer dans la réflexion globale.

3. Expliquer la nécessité de changements majeurs envisagés au sein de l’organisation afin que chaque acteur puisse y adhérer.

4. Soutenir la démarche de changement au niveau le plus haut de la hiérarchie.

5. Anticiper les peurs afin de limiter les freins au changement tout en acceptant d’analyser les critiques pertinentes qui peuvent expliquer certaines réticences par rapport à la démarche envisagée.

6. Trouver rapidement les « supporters » du changement et les coacher, si nécessaire.

7. Prévoir une politique de formation adaptée.

8. Communiquer régulièrement pour assurer la visibilité du changement et annoncer très rapidement dans l’organisation les « quick wins », c’est-à-dire toutes les évolutions positives visibles, aussi petites soient-elles, qui contribuent à concrétiser ce changement.

9. Veiller à la bonne complémentarité du change manager avec le ou les chefs de projet.

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La gestion de la qualité

La gestion de la qualité Ce qu’il faut garder à l’esprit Le but de la gestion de la qualité est de satisfaire les exigences des clients au travers du respect d’un cahier des charges, mais aussi de réduire les coûts internes issus de la non-qualité. Dans la pratique, la qualité se décline sous deux formes : • La qualité externe : c’est lorsqu’un produit ou service répond parfaitement aux besoins et attentes des clients. Au quotidien, de nombreuses organisations perdent des parts de marchés car elles ne parviennent pas à répondre efficacement aux exigences de leurs clients. • La qualité interne : c’est la maîtrise et l’amélioration du fonctionnement interne. Les bénéficiaires en sont la direction, le personnel, les actionnaires… et bien sûr les clients. Il est impossible de mener une politique de qualité externe sans qualité interne. Dans chacun des deux cas, deux approches complémentaires et interdépendantes sont à la base de cette recherche de l’excellence : • Le Contrôle Qualité est l’approche minimale. On s’assure que le produit ou le service satisfait au cahier des charges du client. Il s’agit d’une approche limitée, car on ne peut que constater a posteriori les défauts ou les dysfonctionnements. Si cette approche peut éviter d’envoyer des produits défectueux au client, elle conduit parfois à des non-respects de délais. • L’Assurance Qualité est cette confiance que donne l’organisation de mettre en place tous les processus qui vont garantir que le produit/service réalisé est conforme aux spécifications d’un cahier des charges préalablement établi, ce au travers de normes telles que les normes ISO.

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La gestion de la qualité

Elle consiste à mettre en place et faire vivre une approche appelée « Système de Management de la Qualité » ou en abrégé SMQ dans l’ensemble des départements de l’organisation afin de réduire au maximum la fabrication de produits défectueux ou de prestations de services inadéquates. Il s’agit d’une approche proactive puisqu’elle intervient avant la fabrication du produit.

Gestion de la qualité et implication structurelle L’Assurance Qualité et le Contrôle Qualité ont un positionnement différent dans un organigramme :

• l’Assurance Qualité est souvent sous l’autorité de la direction générale afin de ne pas être juge et partie ;

• le Contrôle Qualité dépend généralement de la direction de production.

L’Assurance Qualité et le Contrôle Qualité travaillent ensemble dans le cadre de l’amélioration du processus qualité, l’un identifiant le défaut, l’autre analysant le processus conduisant à ce défaut pour le corriger. La gestion de la qualité, qui regroupe Assurance Qualité et Contrôle Qualité, n’est pas une fin en soi. C’est un processus itératif qui doit continuellement être remis en question pour progresser vers le zéro défaut. Les certifications sont des processus d’assurance qualité qui nécessitent un engagement à long terme de la part de l’organisation. Elles exigent un investissement temps important à tous les niveaux de sa structure. Une reconnaissance internationale des processus mis en place peut s’avérer intéressante ou nécessaire, ce après audition et approbation par un organisme certificateur reconnu. Certains acteurs ont développé leurs propres normes d’assurance qualité qui s’appuient ou viennent compléter les normes ISO. L’aéronautique et le spatial ont mis en place la norme EN9100 en Europe (ou leur équivalent américain AS9100 ou 142

La gestion de la qualité

asiatique JISQ 9100) et les laboratoires d’analyse et d’essais, la norme ISO 17 025. La sécurité alimentaire quant à elle est régie notamment par les normes HACCP, BRC ou ISO 22000… Toutes ces normes sont reconnues et appliquées spécifiquement par les acteurs de ces secteurs.

La boîte à idées Une boîte à idées peut être introduite au sein de l’organisation, soit sous format électronique, soit sous la forme d’une boîte aux lettres physique. Elle a pour but de susciter, à travers toute l’organisation, des pistes d’amélioration, quelles que soient leurs origines. Toutes ces idées devront être analysées avec, pour certaines, une mise en place opérationnelle rapide. Il est fondamental d’informer les acteurs concernés de la mise en chantier de ces améliorations en insistant sur leurs provenances. Reconnaître et éventuellement récompenser ces idées permet de pérenniser le processus. Pour être certain d’avoir réalisé une approche exhaustive, l’ensemble des idées non reprises fera annuellement l’objet d’un nouvel examen.

La gestion des plaintes La critique des clients est un facteur de progrès extrêmement important qu’il faut intégrer dans une approche d’amélioration de la qualité. Toute plainte doit être sujette à une analyse approfondie en vue de la recherche d’une solution et si nécessaire d’actions correctrices ou préventives au sein de l’organisation. Un suivi personnalisé de chaque plainte sera réalisé afin d’informer le plaignant de la suite portée à sa récrimination, et ce dans les meilleurs délais. Dans l’attente d’une solution, il lui sera signifié la bonne réception de sa demande. Quelle qu’en soit l’origine, toute plainte, verbale ou écrite, doit être intégrée et classée dans une base de données centralisée afin de faire l’objet d’un traitement statistique permettant l’analyse et la mise en place de solutions de fond par rapport à des problématiques redondantes.

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La gestion de la qualité

« La qualité c’est de bien faire les choses quand personne ne regarde. » Henry Ford

Les indispensables réflexes

1. Considérer la démarche qualité comme un facteur de progrès.

2. Privilégier avant tout une philosophie qualité plutôt que la recherche à tout prix de certifications et proscrire dès lors toute approche purement administrative oubliant la finalité de la démarche et les réalités opérationnelles.

3. Soutenir et appuyer ostensiblement la démarche qualité au plus haut niveau de l’organisation en expliquant la raison et l’utilité pratique.

4. Faire un état d’avancement de la démarche d’assurance qualité auprès des acteurs internes afin de conserver intacte la motivation.

5. S’assurer que tous les acteurs de l’organisation s’approprient la démarche qualité pour qu’elle devienne un réflexe.

6. Choisir uniquement les normes en adéquation avec les besoins internes et externes à l’organisation et dont la mise en place correspond à un besoin réel.

7. Valoriser les idées des boîtes à idées et réexaminer les idées non retenues au moins une fois par an.

8. Analyser toutes les plaintes, quelles que soient leurs formes et leurs origines et prendre les éventuelles actions correctrices nécessaires dans les plus brefs délais.

9. Trouver des solutions de fond aux dysfonctionnements redondants observés.

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Les manuels de procédures

Les manuels de procédures Ce qu’il faut garder à l’esprit Une procédure est un ensemble d’opérations à exécuter, de manière souvent imposée, pour accomplir une tâche déterminée. Un manuel de procédures est un descriptif détaillé du fonctionnement de l’organisation, un outil ayant pour objectif la protection des avoirs de celle-ci, notamment dans des domaines sensibles tels que la gestion du stock ou des paiements. Ces manuels sont mis en place pour garantir un fonctionnement optimal. Ils constituent ainsi un guide de référence et un outil pédagogique pour les nouveaux arrivants. Les manuels de procédures, en phase avec les processus clés de l’organisation, sont mis en avant dans le cadre de certifications ou de contraintes légales ou administratives. Les manuels de procédures doivent vivre et être adaptés régulièrement, pas seulement en cas de renouvellement d’une certification. Chaque procédure doit être synthétisée de manière simple afin d’être comprise par tous. Les Anglo-Saxons sont extrêmement friands de cette approche. Les Européens continentaux les utilisent de manière moins méthodique et leur degré d’application dépend fortement du type d’activité et/ou de leur aspect contraignant. Il est indispensable que les procédures soient mises en application de manière stricte, avec une volonté de contrôle de leur mise en œuvre effective par les plus hautes instances de l’organisation.

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Les manuels de procédures

Si une procédure est inusitée, elle doit être analysée, actualisée, voire supprimée si elle ne correspond plus au besoin de l’organisation. Une amélioration de l’efficience de l’organisation s’effectue par une remise en question de ses processus et une adaptation de ses procédures. Vouloir formaliser de manière excessive les processus de l’organisation au travers de procédures risque d’engendrer des lourdeurs telles qu’elles empêchent l’organisation d’évoluer de manière souple et créative.

« Une entreprise sans ordre est incapable de survivre ; mais une entreprise sans désordre est incapable d’évoluer. » Bernard Nadoulek

Les indispensables réflexes

1. Se poser la question de la pertinence de la formalisation écrite d’une procédure et limiter chaque procédure retenue à un document concis.

2. Vérifier régulièrement son utilisation.

3. Être, au niveau rédactionnel, simple et compréhensible par tous.

4. Analyser les dérives et prendre les mesures correctives.

5. Tester toute nouvelle procédure avant de la mettre en place.

6. Appliquer, après test, une nouvelle procédure au minimum pendant six mois et proscrire toute exception.

7. Communiquer les nouvelles procédures et expliquer la raison de leur mise en place. 146

Les manuels de procédures

8. Impliquer toutes les parties prenantes lors de leur rédaction.

Mettre en avant les procédures clés.

10. Utiliser le manuel de procédures comme un outil de communication.

147

La gestion de crise

La gestion de crise Ce qu’il faut garder à l’esprit Les crises font partie intégrante de la vie. Le risque zéro n’existe pas. La crise est un phénomène brusque, limité dans le temps, marquant la rupture d’un équilibre existant. La liste des événements pouvant affecter une organisation et mener à des crises potentielles est longue : problème de qualité d’un produit, événement terroriste touchant la structure, pratique frauduleuse, conflit avec les autorités, accusations diverses, problèmes liés à l’environnement, grève… En cas de crise touchant l’organisation, le personnel doit être considéré comme « le public prioritaire ». La façon dont une organisation réagit à une crise a souvent plus d’impact sur sa réputation que l’événement à la base de cette crise. Le temps est un facteur clé dans la gestion des crises. La mise en place préalable de processus efficaces pour répondre aux crises potentielles permet d’en diminuer les effets négatifs. Le risque de crise peut trouver sa source en interne via par exemple un membre du personnel malveillant.

L’impact des médias Depuis toujours, les organisations sont soumises à des crises, mais à l’heure actuelle, plus que par le passé, la pression médiatique est rapide et multicanale. La maîtrise de la communication joue dès lors un rôle crucial au niveau de la préservation de l’image, de la crédibilité et même de la pérennité de l’organisation. Les médias ont souvent une connaissance superficielle des organisations et de leurs fonctionnements. 148

La gestion de crise

Les médias travaillent 7j/7 et sont parfois plus vite informés que les cadres et dirigeants de l’organisation lorsqu’une crise touche celle-ci. La plupart des médias recherchent le sensationnel et se nourrissent des drames. Leur objectif prioritaire est de trouver des responsables et des coupables. Les journalistes ne sont ni des alliés ni des ennemis. Ils veulent une réponse rapide aux questions : qui, quoi, où, comment pour comprendre et expliquer la crise. Ensuite, ils souhaitent connaître rapidement les responsabilités avec un partage des acteurs (héros, victimes, bons, méchants…). Rien n’est pire que de nier une réalité ou de ne pas reconnaître ses torts éventuels. Se taire, se tromper, inventer ou mentir sont les pièges à éviter. Il est préférable de dire la vérité, même de manière non exhaustive, par exemple si des implications légales ultérieures sont à craindre, s’il y a secret de l’instruction, si des victimes sont connues mais que les proches ne sont pas encore prévenus… Mais tout ce qui est dit ou écrit doit être exact. Le message à faire passer au plus vite est articulé suivant le principe : we know, we do, we care. Autrement dit : ce que nous savons, ce que nous faisons et ce dont nous nous préoccupons. Aujourd’hui, tout le monde communique avec une tendance à l’escalade de l’information. Les réseaux sociaux peuvent constituer dès lors des menaces réelles en la matière.

« Le pouvoir du journaliste ne se fonde pas sur le droit de poser une question, mais sur le droit d’exiger une réponse. » Milan Kundera

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La gestion de crise

Les indispensables réflexes

Préparation

1. Anticiper et lister tous les scenarii possibles.

3. Constituer une équipe apte à faire face aux événements retenus (cellule de gestion de crises) disponible 7j/7 et 24 h/24 avec des tours de garde planifiés.

4. Nommer un ou plusieurs porte-paroles entraînés aux différents scenarii possibles.

6. Mettre en place des processus de réponses aux crises potentielles, y compris des processus décisionnels clairs et, si nécessaire, des exercices de simulation.

7. Maintenir ces processus à jour et les adapter au fil du temps.

8. Identifier, dans chaque cas de figure, les répercussions sur l’image et la réputation de l’organisation.

9. Mettre en place une stratégie de réaction médiatique avec des messages types bien structurés, en anticipant les questions et les réponses et en consignant l’ensemble dans un manuel de communication de crise.

10. Prévoir une communication centralisée et demander au personnel de ne pas communiquer sur les réseaux sociaux ou avec la presse, en laissant au seul porte-parole le soin de commenter les événements.

Évaluer les risques liés à ces scénarii.

Prévoir pour chaque personne un back-up.

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La gestion de crise

Lorsque la crise survient

1. Réagir directement et convoquer le comité de crise. Celui-ci doit prendre des décisions sine die afin de ne pas laisser la situation s’enliser.

2. Mettre directement à jour le site Internet et les éventuels réseaux sociaux et fournir des informations pertinentes et validées.

4. Faire preuve d’empathie en mettant directement en avant les aspects humains.

5. Fournir à la presse uniquement des informations validées qui objectivent l’événement.

6. Éviter d’utiliser le jargon ainsi que les termes techniques liés à l’activité.

8. Ne pas négliger d’informer les acteurs internes de l’organisation via l’intranet ou tout autre canal spécifique.

Éviter le « pas de commentaire ».

Indiquer clairement les actions qui sont ou vont être prises.

Réaliser une veille continue des médias.

10. Débriefer la crise lorsqu’elle est terminée et prendre les mesures nécessaires pour l’avenir.

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La gestion des réunions

La gestion des réunions Ce qu’il faut garder à l’esprit La tenue de réunions représente un centre de coût important. Il y a une différence entre réunion et entretien. Un entretien est la rencontre de deux à quatre personnes pour un échange de propos. Une réunion est une séance durant laquelle des personnes se réunissent afin de :

• trouver ensemble un accord (réunion décisionnelle) ;

• travailler ensemble sur un ou plusieurs sujets déterminés (réunion de travail) ;

• diffuser de l’information (réunion informative).

Il va de soi qu’une réunion peut combiner plusieurs des aspects évoqués ci-dessus. La différence entre une réunion et un entretien est l’existence d’un animateur.

Caractéristiques d’une réunion

• La réunion est un véhicule de diffusion d’informations et de directives du haut de la hiérarchie vers le bas, mais aussi de manière transversale.

• Elle a pour but de mettre en évidence, d’analyser et de résoudre un problème avec un échange communicationnel simultané où la présence de plusieurs personnes et d’un animateur est indispensable.

• Elle est source de créativité.

• La réunion a intrinsèquement pour objectif la création d’un esprit d’équipe.

• Elle permet de mesurer l’effet produit par une décision.

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La gestion des réunions

Travers des réunions Une réunion représente souvent un coût important en fonction des interlocuteurs autour de la table et du niveau de leurs émoluments. Rarement les organisateurs et les participants en ont conscience. Le phénomène dit de « réunionite » ou manie des réunions est un mal profond au sein des organisations. Il est le symptôme d’une structure complexe au schéma rigide et procédurier, de flou dans l’attribution des missions, de tendance aux sureffectifs ou de faiblesse du management. Arriver en retard, travailler sur son ordinateur portable, répondre à des SMS ou des appels téléphoniques durant une réunion trahit souvent l’envie de donner l’image d’une personne fort occupée et donc importante. Ce peut-être aussi la résultante d’une mauvaise gestion du temps et du stress. Nombreuses sont les réunions qui traînent en longueur et ne débouchent sur aucune action concrète. Il est intéressant de mesurer le temps que l’on consacre chaque semaine à des réunions en regard du temps de travail global.

« Les réunions sont indispensables quand vous ne voulez rien faire. » John Kenneth Galbraith

Les indispensables réflexes Pour la préparation de la réunion

Réfléchir à la nécessité de convoquer une réunion.

2. Définir les objectifs de la réunion, les participants, le lieu, la durée et l’ordre du jour exact.

3. Convoquer une réunion dans un délai suffisant et si nécessaire utiliser un système de type Doodle®. 153

La gestion des réunions

iffuser l’ordre du jour au moins 72 heures avant la réunion D et demander aux participants de le compléter si nécessaire.

5. Éviter de mettre à l’ordre du jour le poste « points divers », souvent source de non-préparation des participants et de dépassement du timing.

6. Demander si nécessaire à certains participants la préparation d’un sujet particulier.

7. Proscrire les réunions avant les réunions, sinon pour les préparer avec des intervenants spécifiques.

8. Réserver la salle de réunion et anticiper les aspects logistiques (chauffage, matériel, boissons…).

9. Tester le matériel de projection et de diffusion audio avant la réunion.

Lors de la réunion

1. Commencer à l’heure prévue même si tous les participants ne sont pas présents.

2. Supprimer les interférences (téléphones portables, téléphones, mails...).

3. Désigner un secrétaire chargé du compte-rendu.

4. Désigner ou se désigner comme animateur dès l’ouverture de la séance en rappelant l’ordre du jour.

6. Laisser à chacun le droit de s’exprimer tout en contrôlant le temps de parole.

7. Limiter la durée d’une réunion en fonction du nombre de participants (idéalement à maximum deux heures).

8. Reporter à des entretiens ou à une autre réunion les sujets qui ne peuvent trouver directement solution ou accord.

9. Vérifier que l’objectif ou les objectifs fixés ont été atteints, qu’il existe un accord du groupe sur les résultats obtenus et prendre les décisions qui s’imposent.

10. Communiquer rapidement le compte-rendu de la réunion aux participants et demander leur aval sur ce dernier.

Se tenir à l’ordre du jour.

154

L’informatique

L’informatique Ce qu’il faut garder à l’esprit L’informatique est un outil, pas une fin en soi. Son objectif est de contribuer à la réalisation des projets de l’organisation. L’informatique doit idéalement s’adapter aux besoins de l’organisation et non l’inverse.

Informatique et organisation L’informatique peut être gérée en interne ou en externe, partiellement ou entièrement (« outsourcing »). Dans ce dernier cas, il est indispensable de définir une personne de référence au sein de l’organisation et d’identifier un ou plusieurs correspondants chez le fournisseur choisi. Dès le début de la collaboration, un modus operandi doit être établi et les responsabilités mutuelles définies. Les logiciels utilisés doivent être tenus à jour. Il est conseillé de réaliser une mise à jour majeure (mise à niveau ou « release ») uniquement lorsque la version plus récente est parfaitement stable et apporte de nouvelles fonctionnalités utiles à l’organisation. Le passage à une version supérieure entraîne parfois des mises à jour connexes de périphériques ou d’autres programmes. Certaines de celles-ci peuvent se révéler payantes et grever lourdement le budget informatique. Pour des raisons de sécurité, continuer à travailler avec des logiciels qui ne sont plus supportés ou obsolètes est à éviter à tout prix. Les budgets impartis à l’informatique sont souvent conséquents, tant au niveau des logiciels et des infrastructures qu’au niveau des ressources humaines à mobiliser, qu’il s’agisse de personnel interne ou externe. Il est bon de réaliser à ce niveau un budget pluriannuel couvrant une période minimum de trois ans.

155

L’informatique

Investissements informatiques Un changement de logiciel ou d’infrastructure informatique mobilise énormément de temps et d’énergie humaine alors que l’organisation doit continuer à fonctionner avec l’ancien système, ce en parallèle du nouveau qui se développe. La mise en place d’un nouveau système informatique, d’un nouveau logiciel, doit être traitée comme un véritable projet de changement dont les risques doivent être appréhendés, mesurés et gérés. Un cahier des charges précis doit être établi, reprenant l’ensemble des coûts et des conditions d’intervention du fournisseur. Il faut garder à l’esprit qu’un nouveau système, au début de son implémentation, fonctionne toujours moins bien que l’ancien ou que cela sera tout au moins la perception de certains acteurs au sein de l’organisation ou en externe. La période de fonctionnement éventuelle des deux systèmes en parallèle, l’ancien et le nouveau, est variable suivant les projets. Parfois non indispensable, ce modus operandi est toutefois souvent recommandé pour des programmes complexes. Bien qu’il représente une surcharge de travail, il permet de confirmer la bonne adéquation du nouvel investissement. Il est cependant important de le limiter dans le temps. Le choix des logiciels doit être piloté par les besoins réels de l’organisation. Il ne faut pas sélectionner un logiciel simplement parce que la plupart des concurrents l’utilisent ou parce que son coût total de possession (TCO « Total cost of ownership » en anglais) est attractif, mais parce qu’il répond exactement aux besoins de l’organisation. L’utilisation de logiciels sans licence officielle ou logiciels pirates est à proscrire. Si l’organisation souhaite réduire ses coûts de licences d’utilisation, elle aura recours à l’usage de logiciels libres ou de gratuiciels. Lorsque les fonctionnalités sont en phase avec les besoins de l’organisation, ceux-ci peuvent se révéler une solution très intéressante. En cas d’application critique pour l’organisation, que ce soit pour un logiciel propriétaire ou libre, il est

156

L’informatique

préférable de souscrire à un contrat de maintenance en bonne et due forme, avec des délais d’intervention précis. Lors de l’implémentation d’un logiciel, il faut éviter de développer des parties de programmes spécifiques. Lors de chaque évolution (« release »), ces parties spécifiques devront être reprogrammées avec des risques techniques et financiers. Si un logiciel doit s’inscrire dans une architecture globale et faire l’objet d’échanges de données avec d’autres programmes, on veillera à ce qu’il dispose d’une interface de programmation applicative souvent désignée par le terme API (Application Programming Interface). Tant que le personnel ne s’est pas approprié totalement un nouveau système informatique, le fonctionnement en restera non optimal et les coûts induits élevés.

Informatique et sécurité Afin d’éviter tout piratage, des moyens de protection (antivirus, pare-feu...) mis à jour régulièrement sont indispensables, également pour les outils mobiles. Des formations fréquentes des utilisateurs à la sécurité informatique sont grandement recommandées. De plus en plus d’informations sont disponibles ou stockées dans le « cloud ». Face à cette évolution irréversible se pose la question de la protection et de la confidentialité des données qui doivent aussi rester accessibles en mode local, hors Internet, et faire idéalement l’objet d’un « backup » sur des serveurs propres à l’organisation. Ces copies doivent être régulières, exhaustives et testées fréquemment pour en garantir la fiabilité. Les accès aux données doivent être liés à des mots de passe de complexité suffisante qui devront être modifiés régulièrement par chaque utilisateur. Il est judicieux de prévoir contractuellement la transmission des codes sources relatifs aux programmes ou logiciels propriétaires développés spécifiquement pour l’organisation, ce en cas de faillite ou de cessation d’activité du fournisseur. Cela comprend 157

L’informatique

également toute la documentation associée à la rédaction de ces programmes. Documenter des programmes en expliquant la démarche suivie et le contenu se révèle en effet précieux en cas d’intervention d’un tiers autre que celui qui a été à la base de la conception des développements. Ce point doit être abordé lors des négociations préliminaires à tout contrat. Dans certains cas, il est aussi possible de demander d’effectuer des développements de programmes ou de logiciels particuliers sous licence libre, ce qui inclut directement un accès aux codes sources. Il faut garder à l’esprit que la mobilité de personnel est grande dans ce type de métier et que l’organisation court le risque de connaître des défections tant internes qu’externes avec tous les risques liés, principalement en matière de connaissance de la structuration des architectures et des programmes.

« Le but de l’informatique est l’émulation de nos facultés de synthèse, pas la compréhension des facultés analytiques. » Alan Jay Perlis

Les indispensables réflexes Au niveau général

1. Prendre position sur la possibilité pour le personnel de surfer sur la toile et d’avoir accès aux réseaux sociaux.

2. Rédiger une charte d’utilisation de l’outil informatique et particulièrement de l’accès au Net. Cette charte sera rajoutée au règlement de travail.

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L’informatique

Au niveau de nouveaux investissements

1. Installer, dès la phase exploratoire, un processus de gestion de projet et de conduite du changement.

2. Évaluer les risques liés au changement de logiciel, de matériel, de fournisseur et en appréhender correctement les retombées, tant au niveau organisationnel que financier.

3. Choisir des partenaires adaptés à la taille et/ou au secteur d’activité de son organisation, avec des références probantes.

4. Privilégier des partenariats à long terme, en vue de bénéficier d’un meilleur suivi.

5. Définir scrupuleusement, avec le partenaire choisi, les besoins, les attentes et les règles de fonctionnement, ce au travers d’un cahier des charges complet et précis.

6. Prendre ses renseignements sur le fonctionnement d’un nouveau logiciel auprès d’un utilisateur non concurrent et éventuellement aller le voir en fonctionnement.

7. Éviter, autant que possible, les développements spécifiques.

8. Faire réaliser, pour des logiciels complexes, des tests chez l’éditeur avec un jeu de ses données.

9. Former les utilisateurs au nouveau système.

En matière de sécurité

1. Mettre en place les procédures de « backup » et les tester régulièrement.

Vérifier de manière régulière les procédures de sécurité.

Former le personnel à la sécurité informatique.

4. Prévoir la demande possible des codes sources en cas de fin d’activité du fournisseur ou de faillite éventuelle.

5. Désigner un responsable de la sécurité informatique, même dans les petites structures. 159

L’informatique

Protéger les appareils mobiles.

Crypter vos données confidentielles pour leur envoi par mail.

En matière de coûts

1. Surveiller trimestriellement les coûts de maintenance informatique.

2. Définir le budget informatique sur base pluriannuelle (3 ans), pour pouvoir anticiper les besoins et les coûts.

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Le consultant extérieur

Le consultant extérieur Ce qu’il faut garder à l’esprit Un consultant doit intervenir pour aider à poser des choix et des actions dans des domaines spécifiques et non pour combler un manque de prise de décision au sein d’une organisation. Son rôle doit permettre aux décisionnaires d’avoir une expertise qui fait défaut au sein de la structure et/ou une vision « hélicoptère » qui mène, suivant l’expression convenue, à sortir la tête du guidon. Les consultants sont souvent spécialisés par secteur d’activité ou par domaine de gestion. Il faut donc se méfier des cabinets qui abordent tous les domaines dans tous les secteurs. Les consultants mettent souvent en exergue le nom de clients renommés afin de crédibiliser leur démarche commerciale. Il peut s’agir de petites missions qu’ils ont réalisées et qui servent d’appâts pour convaincre le client de leur crédibilité. De telles références peuvent aussi ne pas avoir été probantes. Le bouche à oreille et la confirmation d’une réputation par diverses sources sont préférables à ces seules mentions. Il faut se méfier à ce niveau des recommandations de complaisance présentes sur les réseaux sociaux. Un bon consultant dispose d’une capacité d’empathie et un pouvoir mobilisateur qui le porte à impliquer les acteurs de l’organisation dans sa mission. Il ne doit en aucun cas être un donneur de leçons même si ses missions induisent souvent une dimension pédagogique. Un consultant efficace écoute plus qu’il ne parle et construit ses recommandations en fonction des points de vue de ses interlocuteurs, non en fonction de sa seule vision. Les recommandations d’un consultant doivent être pratiques et s’inscrire dans un cadre budgétaire réaliste.

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Le consultant extérieur

L’objectif d’un consultant est d’apporter son expérience, son imagination, son savoir-faire et son savoir-être de manière temporaire. Il ne doit pas être tenté de se rendre indispensable à la structure. Les recommandations émises par le consultant doivent aller à l’essentiel, être limitées en nombre et priorisées pour avoir des chances d’être appliquées. Toutes les recommandations faites ne seront pas sujettes à implémentation, ce qui peut constituer une source de frustration que le consultant doit accepter, quelle qu’en soit la raison.

« Il est bien plus naturel à la peur de consulter que de décider. » Cardinal de Retz

Les indispensables réflexes

1. Vérifier les références mises en exergue par le consultant et leurs adéquations en regard de la mission demandée.

2. Interroger le consultant sur sa personne comme on le ferait pour un entretien d’embauche en tentant de cerner, au-delà de ses capacités conceptuelles, son sens pratique1.

3. Demander un devis clair reprenant les différentes étapes permettant d’atteindre l’objectif fixé. Ce devis indiquera le taux horaire incluant l’ensemble des charges liées à la mission ainsi que les modalités de paiement et conduira à la validation d’un budget d’intervention.

4. Choisir un consultant qui, au travers de sa méthodologie, favorise l’implication de tous les acteurs internes concernés par sa mission.

Voir PERS/Le recrutement de personnel. 162

Le consultant extérieur

5. S’entendre sur la disponibilité du consultant afin qu’il puisse adapter son horaire aux besoins de la mission et lui demander des relevés de prestations réguliers ainsi que des états d’avancement et d’éventuels rapports intermédiaires.

6. Rappeler au consultant son devoir de confidentialité.

7. Expliquer au consultant, avant le début de la mission, la culture de l’organisation et ses valeurs sous-jacentes.

8. Expliquer au sein de l’organisation la raison de la présence du consultant, la méthodologie qu’il va utiliser et les limites de sa mission.

9. Éviter de donner plus de crédit au consultant extérieur qu’à son propre personnel.

10. Choisir les recommandations du consultant considérées comme valables ou applicables et les mettre en œuvre avec une planification et une communication aux acteurs internes.

163

PCROOMD

Les outils de production

Les outils de production Ce qu’il faut garder à l’esprit Les outils de production regroupent les machines de production, l’outillage ainsi que les dispositifs de contrôle dédiés à celles-ci. Sauf rares exceptions, il faut avoir conscience que ce sont les machines, les outillages et les moyens de contrôle qui doivent s’adapter aux besoins de l’organisation et non l’inverse. Tout nouvel investissement doit être réfléchi au-delà de son adéquation à la production sensu stricto en intégrant les coûts directs et indirects de formation, de changement d’outillages, de maintenance, de réparation, etc. Avant de réaliser un investissement de production, il est souvent judicieux de le voir fonctionner chez un autre industriel non concurrent qui peut partager son expérience pratique en matière de mise en route et d’utilisation. La formation aux nouveaux outils doit faire l’objet d’un plan détaillé reprenant les thématiques à aborder et le personnel concerné. Un devis détaillé doit être demandé au fournisseur avec un timing précis et un accompagnement dans le temps si nécessaire. Le contrat d’achat doit reprendre dans le détail les conditions de garantie des pièces et de la main-d’œuvre, l’entretien de la machine ainsi que les délais d’intervention maximum prévus en cas de pannes.

« Nous façonnons nos outils, et ceux-ci, à leur tour, nous façonnent. » Marshall McLuhan

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Les outils de production

PCROOMD

Les indispensables réflexes

1. Réaliser un cahier des charges intégrant les frais liés à la formation, les frais de maintenance et de changement d’outillage, les frais de réparation et d’éventuelles mises au chômage de l’outil.

2. Vérifier l’adéquation des caractéristiques des machines proposées par rapport aux nécessités de production en dimensionnant l’investissement de manière adéquate en regard des besoins présents et futurs de l’organisation.

3. Privilégier une politique de standardisation des investissements.

4. Calculer un budget tenant compte d’un retour sur investissement réaliste et intégrant de manière exhaustive les postes de frais connexes repris au cahier des charges. Ne pas dépasser le budget.

5. Voir, préalablement à l’achat, l’investissement projeté fonctionner dans un environnement similaire à celui de l’organisation.

6. Donner priorité aux utilisateurs dans le choix d’un investissement, ce uniquement si plusieurs choix respectant le cahier des charges sont possibles.

7. Établir un contrat sur base du cahier des charges adapté en fonction des remarques et des négociations menées avec les fournisseurs.

8. Suivre la mise en route de l’investissement, particulièrement en matière de rendement attendu et de courbe d’apprentissage du personnel.

9. Écouter les remarques des utilisateurs pour mettre en œuvre rapidement d’éventuelles adaptations de l’outil ou des procédures sous-jacentes.

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PCROOMD

La gestion des stocks

La gestion des stocks Ce qu’il faut garder à l’esprit Les stocks, en ce compris les encours, doivent faire l’objet d’une gestion et d’un contrôle spécifiques et réguliers, particulièrement pour les organisations où les stocks représentent une valeur importante ou stratégique. Un stock élevé de matières premières ou de produits finis grève la trésorerie de l’organisation, mobilisant de l’argent qui ne se verra enrichi d’une valeur ajoutée accroissant le disponible que lorsque le stock sera transformé et/ou vendu, puis payé. Il faut gérer dynamiquement les stocks pour les réduire au strict minimum et ainsi améliorer la trésorerie.

Valorisation Il existe plusieurs méthodes de valorisation des stocks dont le choix est fonction des spécificités de l’organisation. On peut citer notamment :

• la méthode du CMP (Coût Moyen Pondéré) : la sortie de stock est valorisée à la valeur moyenne pondérée du coût des articles présents en début de période auquel s’ajoute le coût des articles achetés ou fabriqués qui sont entrés en stock depuis cette date jusqu’à celle de la sortie des stocks ;

• la méthode LIFO (Last In First Out) : les articles sortis du stock le sont au départ de la valeur de ceux rentrés le plus récemment ;

• la méthode FIFO (First In First Out) : les articles sortis du stock le sont au départ de la valeur des plus anciens rentrés en stock ;

• la méthode individualisée qui identifie de façon formelle et unique les entrées et les sorties sur base d’un code barre ou d’une codification spécifique.

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La gestion des stocks

PCROOMD

• la méthode de la valeur standard : on établit en début d’exercice, période… une valeur la plus probable de l’article et l’on s’y tient durant la période.

Dès lors qu’une méthode de valorisation a été décidée dans le respect des contraintes fiscales et/ou légales, il faut s’y tenir.

Evaluation Évaluer la valeur d’un stock exige un inventaire physique complet du stock interne et externe, par exemple celui qui se trouve sur les chantiers. Il faut mettre en regard le stock physique et le stock informatique, comparer les écarts, les expliquer et apporter les corrections nécessaires. Cela se fait minimum une fois l’an, à une période aussi proche que possible de la période de clôture de l’exercice. Pendant cette période, il faut limiter les mouvements. Cette correction de stock a une influence sur le résultat comptable. Il est bon de s’interroger et d’investiguer lorsque le stock physique est parfaitement identique au stock informatique. Il peut s’agir du signe d’une gestion sans faille, ce qui est exceptionnel, d’un stock qui n’a connu aucun mouvement durant la période, d’une erreur ou d’une fraude. Il est en effet extrêmement rare qu’une totale adéquation existe entre un stock physique et son pendant informatisé. La responsabilité de la gestion des stocks, mais surtout du niveau de ces derniers revient, in fine, à l’organe de gestion de l’organisation. Ce dernier devra composer avec les visions souvent prudentes de la direction financière, les envies de disponibilité de la direction commerciale et les souhaits de la direction de production d’avoir un prix de revient attractif issu de séries suffisantes.

« Je veux bien qu’on fasse un remaniement, mais on manque de stock. » Claude Guéant

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PCROOMD

La gestion des stocks

Les indispensables réflexes

1. Déterminer précisément les procédures d’achat et de vente et les responsabilités au niveau des stocks (celui qui commande n’est en principe pas celui qui réceptionne).

2. Gérer le stock avec rigueur et, entre les périodes d’inventaire physique, confronter par coup de sonde le niveau de stock informatique et physique.

3. Vérifier lors des inventaires la cohérence du niveau du stock informatique avec la réalité physique et expliquer les écarts.

4. S’interroger lorsque le stock physique est parfaitement identique au stock repris au niveau informatique.

5. Analyser régulièrement les niveaux du stock et identifier les stocks dont la rotation laisse à désirer afin de prendre des actions correctrices (déstockage, actions commerciales…).

6. Analyser le stock et pratiquer systématiquement un abattement des articles obsolètes dont la rotation est insuffisante.

7. Tendre vers le zéro stock.

8. Regarder si le stock est en phase avec l’évolution de la production et/ou du chiffre d’affaires.

9. Proscrire toute manipulation des niveaux de stocks pour améliorer une situation comptable difficile. Un retour de balancier est, à terme, inévitable.

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Les sous-traitants

PCROOMD

Les sous-traitants Ce qu’il faut garder à l’esprit Faire ou faire faire. Cette question est au cœur de bien des réflexions stratégiques. Avec le développement complexe des marchés, des éléments à produire, des outils à utiliser… réaliser une production complète avec ses seules ressources est souvent difficilement envisageable. Il s’avère dès lors indispensable de confier une partie des réalisations effectuées en interne à des sous-traitants. De même, au vu de la spécialisation de certains domaines d’activité où des investissements importants sont réclamés, il est souvent judicieux de trouver un ou des partenaires experts en cette matière. Idéalement, la stratégie du sous-traitant doit être identifiée de façon à en vérifier l’adéquation avec la stratégie du donneur d’ordre. Sous-traiter s’inscrit dans une relation à long terme de type gagnant-gagnant, tout en gardant à l’esprit que la relation est basée, intrinsèquement, sur le principe de la négociation. Des exigences sans cesse croissantes peuvent mener à une diminution de la qualité de la sous-traitance ou à la fin de la relation, ce par décision du fournisseur ou suite à sa faillite. La perte d’un partenaire peut se révéler nettement plus préjudiciable que la recherche à tout prix de conditions unilatéralement favorables. Afin d’assurer la pérennité de la relation, le sous-traitant doit devenir un partenaire de confiance, un co-traitant dont les intérêts sont réellement liés à ceux du donneur d’ordre. Afin de faciliter la transmission d’informations et les prises de décisions, des canaux de communication doivent être clairement définis avec une personne de contact unique attitrée de part et d’autre. Ces deux personnes seront, au quotidien, les seuls responsables du bon déroulement des aspects opérationnels. 169

PCROOMD

Les sous-traitants

Avant toute relation à long terme avec un sous-traitant, il est indispensable de tester ses capacités. Après cette phase probante, il est permis d’augmenter graduellement le courant d’affaires. Par prudence, il est préférable de disposer, au minimum, de deux sous-traitants capables d’effectuer les mêmes prestations et de répartir harmonieusement le volume d’activités entre eux tout en rendant possible une totale substitution. Cette démarche permet de réduire son risque d’approvisionnement et d’optimiser ses conditions d’achat en créant une saine concurrence entre les partenaires choisis. En fonction du chiffre d’affaires réalisé chez un sous-traitant par rapport à son chiffre d’affaires total, une organisation a plus ou moins de pouvoir d’influence sur ce sous-traitant.

« Dites à tout le monde ce que vous voulez faire et quelqu’un vous aidera à l’accomplir. » W. Clement Stone

Les indispensables réflexes

1. Privilégier dès le départ de la relation de sous-traitance un partenariat long terme dans une relation gagnant-gagnant.

2. Éviter d’asphyxier financièrement un sous-traitant par une pression trop forte sur les prix et/ou sur les délais.

3. Mettre en place des canaux de communication adaptés avec un référent attitré de part et d’autre.

4. Tester les capacités du sous-traitant.

5. Éviter de confier un volume qui représente chez le sous-traitant plus de 20 à 30 % de son chiffre d’affaires.

6. Répartir son courant d’affaires de sous-traitance entre plusieurs partenaires, dont un principal.

7. Appliquer les procédures d’assurance qualité1.

Voir OG/La gestion de la qualité. 170

La vente et le vendeur

CVA OM

La vente et le vendeur Ce qu’il faut garder à l’esprit Lors de contacts commerciaux, la probabilité d’échec est bien plus grande que celle de succès, le « non » bien plus courant que le « oui ». Même si les principes de base liés au fonctionnement de la vente restent intemporels, ce métier est en constante évolution, surtout depuis l’arrivée d’Internet qui capte une part croissante de la consommation. Vendre n’est pas critiquer la concurrence, mais mettre en avant les points forts des produits/services de l’organisation. Le discours par téléphone est différent du discours en face à face, tant au niveau du fond que de la forme.

Vente et comptabilité Il ne faut pas confondre chiffre d’affaires, marge et sommes disponibles sur les comptes bancaires. La notion de marge, suivant sa composition et son interprétation, peut varier en fonction des secteurs ou des interlocuteurs. Il est conseillé de préciser clairement la manière dont celle-ci est calculée tout comme d’ailleurs, si nécessaire, les notions de prix de revient ou de prix de vente (consommateur, hors taxes...)1. Une vente n’est pleinement réalisée que lorsque le montant de la transaction est intégralement en possession du vendeur. La vente a un effet sur le besoin de fonds de roulement2. Le non-paiement d’une facture entraîne la perte de la marge et du prix de revient connexe. Le non-paiement par un client de, par exemple, 1 000 € avec une marge de 20 % entraîne la perte

1 2

Voir AV/Le calcul de marge. Voir FIN/La gestion de la trésorerie. 171

CVA OM

La vente et le vendeur

de 800 € engagés par l’organisation. Il faudra réaliser quatre fois le montant de cette vente pour couvrir la perte subie, suivant la formule : Chiffre d’affaires complémentaire à réaliser = Prix de revient perdu/le coefficient de marge Dans ce cas de figure : 800 €/20 % = 4000 €. En effet 4000 €* 20 % = 800 € soit la perte encourue. Il est donc impératif de s’enquérir de la solvabilité de son client et d’exiger si nécessaire un paiement au grand comptant ou des garanties solides. Proposer un pourcentage de produit/service gratuit en sus d’une commande est plus avantageux que de donner le même pourcentage sous forme de remise financière en monnaie sonnante et trébuchante. De plus, cette offre renforce la présence commerciale.

Caractéristiques du vendeur Le vendeur a besoin d’objectifs concrets pour pouvoir les dépasser et bénéficier de la reconnaissance de ses performances. Chaque vente est souvent différente de la précédente et revêt un aspect créatif qui exige de la part du vendeur, écoute, empathie et imagination. Vie privée et états d’âme ont, dans la plupart des cas, un impact démultiplicateur, positif ou négatif, sur les performances d’un vendeur, souvent bien plus que pour n’importe quel autre acteur de l’organisation. Un vendeur est rarement une personne portée sur les aspects administratifs. Si l’on met en place un système de rapports commerciaux, il est essentiel de bien expliquer au vendeur son utilité pour l’organisation et les bénéfices qu’il en retirera personnellement.

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CVA OM

La vente et le vendeur

Un bon vendeur est motivé par une rémunération variable, mais doit avoir un salaire minimum assuré afin de partir à la conquête d’un chiffre d’affaires l’esprit serein1.

« Si vous ne prenez pas soin de vos clients, vos concurrents s’en chargeront. » Bob Hooey

Les indispensables réflexes

1. Construire son chiffre d’affaires dès le premier jour de l’exercice, car le temps perdu ne se rattrape jamais.

2. Définir clairement la notion de marge et sa composition avec ses interlocuteurs, ce afin d’éviter toute incompréhension.

3. Préparer chaque contact avec un acheteur et contrôler au minimum ses livraisons en attente et ses paiements.

4. Visiter surtout les clients exigeants dont l’accueil est généralement moins chaleureux que celui des clients acquis.

5. Visiter ses clients clés plus souvent que ceux qui représentent une marge ou un chiffre d’affaires moins important.

6. Confirmer préalablement chaque rendez-vous.

7. Fixer lors de chaque rendez-vous la visite suivante.

8. Vérifier la solvabilité de ses clients au moins une fois l’an2.

9. Rester joignable. Un appel commercial non capté doit être idéalement dévié vers un secrétariat ou un call center, à défaut sur une messagerie.

10. Collecter tous azimuts de l’information en clientèle et chez les prospects afin d’en faire bénéficier les différents départements de l’organisation.

1 2

Voir AV/L’équipe de ventes. Voir FIN/L’analyse de bilans. 173

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L’équipe de vente

L’équipe de vente Ce qu’il faut garder à l’esprit Le vendeur a souvent une personnalité individualiste qu’il faut intégrer au sein de l’organisation en général et de l’équipe de vente en particulier. Cette équipe peut être comparée à une équipe de football où l’entraîneur, le responsable de l’équipe de vente, doit trouver le potentiel de chacun pour obtenir le meilleur résultat possible en matière de chiffre d’affaires et de marges, ce en fonction des objectifs fixés. Les objectifs de vente doivent être définis avec prudence et réalisme pour qu’ils soient atteignables. Dans le cas d’objectifs jamais réalisés, un sentiment d’insatisfaction peut naître, qui, redondant, peut conduire l’équipe de vente vers une culture de l’échec. Les objectifs de vente doivent être élaborés en fonction de la capacité des vendeurs à les atteindre et non en fonction de la capacité ou des souhaits du responsable de vente. Il faut aussi éviter de fixer des objectifs contradictoires tels que, par exemple, une diminution du temps de visite chez les clients et l’introduction de nouveaux produits. Lors de contacts commerciaux, la probabilité de refus d’une proposition est bien plus élevée que celle d’une acceptation ; le « non » bien plus courant que le « oui ». De ce fait, le risque de découragement guette le vendeur et il faut être vigilant à conserver sa motivation intacte. Le profil d’un responsable des ventes est différent et plus large que celui d’un vendeur. Outre la connaissance pratique de la vente, il doit assumer les fonctions de manager, coach et formateur.

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L’équipe de vente

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Rôle du gestionnaire de l’équipe de vente Le rôle d’un responsable commercial, gestionnaire d’une équipe de vente, peut se résumer comme suit :

1 2

• consolider et accroître le chiffre d’affaires et la marge en fonction de la stratégie définie ;

• mettre en place avec le département marketing les argumentaires de vente ;

• fixer et atteindre les objectifs individuels et collectifs ;

• motiver en mobilisant les énergies individuelles et collectives au travers de réunions de vente régulières1 ;

• mettre en œuvre et suivre les actions commerciales dans le temps, par secteur et par client ;

• optimiser l’énergie et le temps des commerciaux : - fixer les priorités ; - accompagner sur le terrain.

• collecter des informations relatives aux clients, aux prospects, aux concurrents via l’équipe de vente et les répercuter vers les différents départements de l’organisation ;

• transmettre les informations venant de la hiérarchie ou des départements de l’organisation vers les vendeurs et éventuellement les clients ;

• mettre en place une politique de prospection à court, moyen et long terme2 ;

• tirer parti des expériences positives et négatives pour orienter judicieusement la politique commerciale ;

• réaliser des offres spécifiques ;

• suivre le coût de l’équipe de vente (coût moyen de visite par client/prospect) ;

• assurer un rôle de formateur en regard des évolutions du métier.

Voir OG/La gestion des réunions. Voir VEN/La prospection. 175

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L’équipe de vente

Du fait que la vente est basée sur des objectifs, ceux-ci doivent être en lien avec les objectifs généraux de l’organisation et de type SMART (Spécifique, Mesurable, Ambitieux, Réaliste, Temporel). Les « incentives » (partie variable) font souvent partie intégrante de la motivation d’une équipe de vente et nombreux sont les vendeurs qui apprécient d’être rémunérés de manière variable. Fixer le montant des « incentives » est complexe et peut générer des incompréhensions entre le vendeur et sa hiérarchie. C’est la raison pour laquelle les règles doivent être claires, explicitées et comprises par les parties en présence. Elles doivent aussi être facilement applicables et ne laisser planer aucun doute quant à leur calcul. Il est parfois prudent de limiter ces « incentives ». Plusieurs méthodes sont alors applicables dont :

• une révision annuelle des objectifs, sans toucher au % d’« incentives » (approche dynamique) ;

• la fixation d’un maximum indépassable pour l’« incentive » tel que, par exemple, 100 % de la rémunération fixe (approche passive) ;

• un système qui combine les deux approches.

Pour rappel, le vendeur étant souvent peu enclin aux aspects administratifs, l’utilité et la finalité de rapports commerciaux doivent lui être expliquées.

« La vitesse du patron est celle de l’équipe. » Lee Iacocca

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L’équipe de vente

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Les indispensables réflexes

1. Fixer des objectifs de vente individuels et collectifs atteignables.

2. Motiver l’équipe de vente en créant un esprit d’équipe et en ayant soin de déceler toute baisse d’activité individuelle ou de groupe.

3. Mettre en place une politique de prospection réaliste en classifiant le potentiel des prospects sur les court, moyen et long termes.

4. Accompagner les vendeurs en clientèle tout en gardant une réserve afin de les laisser maîtres de la relation commerciale.

5. Partager et faire partager les expériences de l’équipe de vente pour créer un effet multiplicateur.

6. Expliquer clairement la finalité des rapports administratifs demandés au personnel commercial.

7. Définir, pour chaque vendeur, un salaire composé généralement de 70 % à 80 % de rémunération fixe par rapport à la rémunération moyenne communément admise, et le solde en variable, en évitant d’offrir une rémunération fixe trop basse en valeur absolue.

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La prospection

La prospection Ce qu’il faut garder à l’esprit La prospection est à la base du métier commercial. Elle est indispensable, car un portefeuille clients voit ses composantes suivre le principe de la courbe de vie1. C’est la partie la plus difficile de la démarche commerciale, car les non-réussites sont nombreuses. L’objectif de la prospection est de transformer un inconnu (suspect) en prospect, puis de prospect en client pour enfin en faire l’ambassadeur de l’organisation.

De manière générale Il faut envisager la prospection de manière structurée et organisée en construisant une stratégie de prospection qui cadre avec la stratégie commerciale de l’organisation et en définissant de façon précise les cibles et les objectifs correspondants. Ce plan de prospection doit faire l’objet d’un suivi strict. Une analyse régulière des résultats obtenus permettra d’identifier les causes de réussites et d’échecs afin d’améliorer le plan de prospection et les résultats futurs. La prospection engendre des coûts importants et réclame un investissement en temps conséquent, deux aspects souvent négligés.

Au niveau virtuel La prospection, via le Net, exige de se positionner là où les futurs clients se trouvent, à savoir là où ils cherchent des informations spécifiques, où ils réalisent des comparatifs et où ils passent commande. Il peut s’agir de réseaux sociaux, de sites d’achat en ligne…

Voir MKT/Le cycle de vie 178

La prospection

CVA OM

L’important est d’attirer les prospects vers le site Internet de l’organisation. Celui-ci doit être principalement construit en fonction de cette cible afin que soit perçue très rapidement l’USP (Unique Selling Proposition) qui différencie l’organisation par rapport à ses concurrents1. Le but est que le client potentiel laisse ses coordonnées afin d’enrichir la base de données de prospection. Dans cette perspective, un soin tout particulier sera apporté à la page « Qui sommes-nous ? », à la page « contact » et aux pages dédicacées dites « landing pages »2. Des incitants à la souscription de la newsletter seront également mis en place. Un bouton d’appel à l’action (call to action en anglais) au design attirant avec un message simple, précis et appelant à agir dans l’instant contribuera à enrichir la base de données (générateur de leads). Un live chat permettant de discuter en direct avec les visiteurs qui le souhaitent est un « plus » certain, mais nécessite des ressources souvent conséquentes. Les outils de veille stratégique offrant un suivi automatique de certaines données clés pourront également être exploités dans un but de prospection3. Pour attirer ces prospects, l’organisation doit mettre en place une stratégie de marketing entrant appelée aussi inbound marketing qui incite l’internaute à transmettre certaines données et qui repose entre autres sur :

• des campagnes payantes en prenant en compte les principaux mots-clés liés à une intention d’achat ;

• l’installation de cookies (avec accord) afin de toucher ultérieurement un visiteur qui s’est rendu sur le site Internet ;

• l’utilisation des réseaux sociaux ;

• le développement de vidéos ou de tutoriels sur YouTube

• des newsletters de qualité ;

1 Voir COM/La gestion du site Internet. 2 Une Landing page est une page spécifique à une offre ou un produit particulier, dont le trafic provient généralement de sources extérieures au site Internet (réseaux sociaux, référencement payant…). 3 Voir MKT/Benchmarking, veille concurrentielle et intelligence stratégique. 179

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La prospection

• la publication d’articles sur des sites ou des blogs à fort trafic dont le contenu répond aux attentes des prospects ;

• des témoignages de clients actuels avec ou sans incentive à la clé ;

• des livres téléchargeables, cours gratuits…

Au niveau non virtuel Un dossier de prospection individuel par cible doit être réalisé et contenir un maximum d’informations sur le prospect et son organisation comme les comptes financiers, l’organigramme, les produits/services offerts, l’information recueillie sur les réseaux sociaux... Pendant cette phase de prospection, il est essentiel de maintenir la motivation des acteurs « prospecteurs » sans quoi ils seront sujets au découragement et verront leur productivité diminuer fortement. Il est important de trouver la personne qui décide réellement de l’achat, à tout le moins qui l’influence. Il faut se méfier de promesses d’achat qui peinent à trouver concrétisation. Le premier achat est le meilleur signe d’intérêt réel. La prospection dans le cadre d’une foire ou d’un salon permet de concentrer ses efforts sur un laps de temps réduit et à un moindre coût.

« La plupart des choses importantes dans le monde ont été accomplies par des personnes qui ont continué d’essayer alors qu’elles ne semblaient plus avoir aucune chance de réussir. » Dale Carnegie

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La prospection

CVA OM

Les indispensables réflexes

Répondre aux questions :

- Pourquoi ?

- Qui (identification des prospects) ?

- Quoi (offres produits/services) ?

- Combien (objectifs) ?

- Comment (tactique et préparation des négociations) ?

2. Mettre en place des tableaux de bord spécifiques et les suivre.

4. Avoir recours, si nécessaire, à des sociétés spécialisées en prise de rendez-vous.

5. Répartir la prospection de façon harmonieuse avec les visites de clients déjà acquis, en ne négligeant pas ces derniers.

Identifier le ou les véritables décisionnaires.

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La marge commerciale et sa défense

La marge commerciale et sa défense Ce qu’il faut garder à l’esprit Il ne faut pas confondre chiffre d’affaires, marge, profit et sommes disponibles sur les comptes bancaires ou en caisse. La préservation de la marge, aux côtés d’une maîtrise des coûts et des investissements, contribue à l’optimisation du résultat final.

Notion de marge Les notions que recouvrent marge et profit sont variables suivant leurs éléments constitutifs et l’interprétation qui en est faite peut différer en fonction des secteurs ou des interlocuteurs. Ainsi, la vision d’un banquier peut être différente de celle d’un repreneur ou de celle d’un acheteur de produits industriels. Il est conseillé de préciser avec son interlocuteur la manière dont la marge et/ou le profit sont calculés de même que, si nécessaire, les notions de prix de revient ou de prix de vente. Lorsqu’elle est exprimée de façon relative, en %, on considère que la marge est rapportée au prix de vente ou au chiffre d’affaires. Celui-ci s’exprime toujours hors TVA, tandis que la notion de recette inclut la TVA perçue.

Méthodes de calcul Plusieurs approches et manières de calculer la marge existent. Une distinction doit être faite entre une approche commerciale sensu stricto et une approche comptable. Dans le premier cas, nous parlerons conventionnellement de marge de base tandis que dans le second cas, nous utiliserons le vocable de marge brute ou marge commerciale.

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La marge commerciale et sa défense

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La marge de base

La marge de base est la différence entre le prix de vente et le prix de revient d’un bien ou d’un service. On entend habituellement par prix de revient, le prix couvrant les frais de production dans le cas d’une fabrication propre ou, en cas de négoce, le prix d’achat intégrant tous les frais logistiques en amont tels que les frais de transport, de douane… L’élaboration du prix de vente sur base du prix d’achat se calcule dès lors en divisant le prix de revient par (1 – le pourcentage de marge sur prix de vente). Par exemple, sur base d’un prix d’achat de 80 €, si la marge sur prix de vente souhaitée est de 20 %, le prix de vente sera de 80 €/(1-20 %) = 80 €/0,8 = 100 € suivant la formule : PV = PA/(1 – le % de marge sur prix de vente) Le coefficient de marge appliqué sur le prix d’achat est utilisé dans certains secteurs d’activité. Ainsi, on déterminera un prix consommateur en multipliant le prix d’achat par un coefficient supérieur à un. C’est l’adéquation de ce coefficient avec le prix de vente final souhaité qui détermine si le produit peut faire l’objet ou non d’un référencement. Cette approche de la marge dite « de base » est utilisée pour fixer le prix de vente d’un produit ou service que l’on souhaite référencer en fonction du prix d’achat et des conditions octroyées par le fournisseur. Ce mode de calcul s’emploie, dans la pratique, pour l’établissement de tarifs de vente. Une distinction doit toutefois être faite avec la marge enregistrée en comptabilité qui dépend de l’évolution des prix de vente après déduction des remises accordées aux clients (chiffre d’affaires) et de celle des achats consommés. Cette marge prend habituellement la dénomination de marge brute ou marge commerciale. 183

CVA OM

La marge commerciale et sa défense

II. La marge brute ou marge commerciale

La marge brute peut se calculer suivant la formule : Chiffre d’affaires – montant des achats consommés de biens et services (matières premières et marchandises avec transport, douane…) Le montant des achats consommés est constitué de la valeur du stock initial + les achats – le stock final. La marge brute reprise en comptabilité permet donc de calculer la contribution précise de l’approche commerciale au profit réalisé par l’organisation, ce en tenant compte de l’influence des mouvements de stock. En valeur relative par rapport au chiffre d’affaires, elle permet de se positionner par rapport à ses concurrents.

III. Les autres notions de marge

D’autres indicateurs financiers représentatifs de la notion de marge existent comme l’excédent brut d’exploitation (EBE) qui met en regard le chiffre d’affaires avec tous les frais engagés en matière de production et évalue ainsi la performance commerciale et/ou industrielle de l’organisation. Son calcul se fait en soustrayant du chiffre d’affaires les achats consommés, les consommations en provenance de tiers, les biens et services consommés, les frais de personnel ainsi que les impôts et taxes autres que l’impôt des sociétés. L’EBE sert à juger de la pertinence d’une croissance. La croissance de l’EBE sur un période de plusieurs années doit être supérieure en % à la croissance relative du chiffre d’affaires sur la même période. Il existe aussi la notion d’EBITDA (« Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization ») qui désigne communément le résultat avant soustraction des charges financières, impôts, dotations aux amortissements et provisions. L’EBITDA est proche de l’EBE. C’est en fait l’EBE auquel on soustrait les provisions sur stocks et sur créances. 184

La marge commerciale et sa défense

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L’EBIT, abréviation anglaise de « Earnings Before Interest and Taxes », aussi appelé résultat d’exploitation est souvent mis en avant comme indicateur de l’activité sans prendre en compte les effets des charges et des produits financiers ainsi que les impacts fiscaux sur le résultat. Il s’agit de l’EBITDA auquel on soustrait les amortissements corporels et incorporels. Le résultat net ou résultat final avant distribution est un indicateur fondamental. Ce résultat doit être mis en rapport avec le chiffre d’affaires pour voir la rentabilité nette de ce dernier, de même qu’avec les capitaux propres afin d’offrir un indicateur du rendement de ceux-ci pour l’actionnaire. Il est à nouveau important de souligner que pour être sujettes à une interprétation commune de la part de différents interlocuteurs, ces diverses approches de la marge doivent être clairement définies et comprises de manière identique, en fonction par exemple de la construction de la comptabilité analytique, des tableaux de bord de l’organisation ou de normes nationales. Préservation de la marge Diminuer sa marge pour réaliser une vente est souvent une erreur, tout comme la conquête à tout prix de parts de marché. Optimiser sa marge nécessite une maîtrise des prix de vente et une gestion constructive en matière de politique d’achat afin d’obtenir un prix de revient toujours compétitif1. Concéder une remise plus importante sur un produit influence la rentabilité sauf si cet effort commercial s’accompagne d’une augmentation des quantités. Celle-ci doit être au moins égale aux quantités initiales multipliées par le rapport des marges respectives. Cela se traduit par la formule :

Voir VA/La relation d’achat/Les sous-traitants. 185

CVA OM

La marge commerciale et sa défense

Quantité minimum = quantité initiale * (% marge initiale/% marge après concession) Si un acheteur souhaite augmenter ses quantités en regard d’une remise complémentaire, celle-ci, exprimée en %, sera au maximum égale à la marge relative actuelle multipliée par le complément du rapport des quantités actuelles sur les quantités futures envisagées soit la formule : % de remise maximale = % de marge actuelle * (1 - [quantités actuelles/quantités prévues]) Concéder ou augmenter un délai de paiement équivaut à octroyer une remise complémentaire qui se calcule suivant la formule : Chiffre d’affaires TVAC * (délais octroyés/365 jours) * taux d’intérêt en % Le chiffre d’affaires doit ici comprendre la TVA éventuelle si cette dernière apparaît sur la facture qui fait l’objet d’un délai de paiement sachant que le vendeur devra en assumer le financement également. La préservation de la marge passe aussi par l’innovation et par un service irréprochable à la clientèle. Proposer un pourcentage de produit/service gratuit en sus d’une commande est plus avantageux que de donner le même pourcentage sous forme de remise financière en monnaie sonnante et trébuchante. De plus, cette offre renforce la présence commerciale. Notons enfin que l’indexation régulière des prix tarif est garante d’une meilleure défense de la marge.

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La marge commerciale et sa défense

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« Nous ne sommes pas payés pour avoir raison. Nous sommes payés pour obtenir des résultats. » Roberto Críspulo Goizueta

Les indispensables réflexes

1. Demander toujours à un nouvel interlocuteur sa définition de la marge et/ou du profit et la manière dont il calcule ces éléments.

2. Préciser, en cas d’utilisation d’un coefficient, si la TVA est ou non comprise dans ce dernier.

3. Demander si la marge ou le coefficient utilisé par le client reprend bien l’ensemble des conditions de référencement du produit à la vente ou si d’autres budgets doivent être prévus durant l’année.

4. Analyser chaque mois la marge par famille de clients et par client important ; par famille de produits et par produit important1.

5. Recommander à son client, en cas de vente au consommateur final, de respecter un prix de vente négocié ou de situer son prix de vente dans une fourchette définie. Cette mesure permet d’éviter toute guerre de prix néfaste à terme pour les deux parties. 6.

Calculer l’effet de chaque réduction de prix réclamée par le client, qu’elle soit directe (sur le tarif) ou indirecte (sur les quantités, délais de paiement, interventions diverses, etc.)

7. Indexer régulièrement ses prix de vente afin de maintenir son coefficient de marge.

Voir CONT/les tableaux de bord de gestion. 187

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La vente à l’exportation

La vente à l’exportation Ce qu’il faut garder à l’esprit Le marché domestique constitue souvent le marché test. L’exportation présuppose généralement la mise au point effective du produit sur son propre marché et il est recommandé d’y être performant avant de vouloir se développer hors frontières. Il est souvent conseillé de privilégier les pays limitrophes avant d’envisager les marchés intercontinentaux. L’idéal est de réaliser une expansion progressive en se concentrant sur un marché à la fois en y établissant un bon réseau de distribution. La sélection du ou des marchés choisis dépendra principalement de l’importance de la demande, des contraintes légales et normatives ainsi que du niveau concurrentiel. Il est indispensable de réaliser une analyse préalable des risques : risque de paiement, de transport, de change, politique, économique, culturel... Le choix du ou des canaux de distribution (filiale, succursale, importateur…) dépendra du produit ou service commercialisé, du service après-vente éventuel et du marché envisagé. Le recours à un intermédiaire (agent, apporteur d’affaires…) tiendra compte des risques liés à un engagement à long terme avec ce dernier, principalement au niveau des indemnités de rupture de contrat. L’exportation exige une structure organisationnelle qui répond aux exigences de la clientèle étrangère. Outre les aspects logistiques, la gestion proactive et adaptée de la relation clientèle, tant au niveau de la vente que du service après-vente, sera l’un des piliers de la réussite à l’exportation. Un personnel polyglotte, conscient des spécificités culturelles de chaque marché ainsi qu’une communication multilingue sur tous les supports, tant papier qu’Internet, sont indispensables. L’exportation accroît les besoins de liquidité. Il est recommandé de mesurer spécifiquement, budgétairement et au niveau trésorerie, l’influence des ventes hors frontières sur le besoin de fonds

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La vente à l’exportation

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de roulement. Cette analyse reprendra l’ensemble des coûts en ce compris ceux de prospection et d’adaptation du produit. Exporter requiert une connaissance parfaite des différentes notions attachées aux Incoterms1 ainsi qu’aux contraintes et coûts liés au transport. Il est important d’être vigilant vis-à-vis du traitement fiscal des ventes à l’exportation, particulièrement au niveau de la TVA et des droits de douane, surtout pour les ventes via Internet. Les risques de non-paiement avec, corollairement, une plus grande difficulté à récupérer des créances en souffrance peuvent être levés au travers d’outils de couverture et de financement proposés par de grandes banques ou institutions gouvernementales.

« Si tu veux être international, chante ton pays. » Ludwig Van Beethoven

Les indispensables réflexes

1. Se rendre sur place pour évaluer la concurrence et les opportunités réelles du marché au travers de rencontres avec des utilisateurs et des intermédiaires potentiels.

2. Définir les objectifs liés à chaque marché en ayant soin de réaliser un budget et un plan de trésorerie spécifique.

3. S’assurer que son produit/service correspond aux normes du marché export ciblé.

4. S’assurer que son produit/service est conforme aux attentes de la clientèle étrangère.

1 Termes normalisés servant à définir les « droits et devoirs » des acheteurs et vendeurs participant à des échanges internationaux et nationaux exemple : FOB, CIF, EX WORKS,… 189

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La vente à l’exportation

5. Avoir des traductions irréprochables de tous ses supports de communication (catalogues, dépliants, site Internet…), idéalement réalisées par un autochtone. Il en va de même des contrats qui seront établis dans une langue compréhensible par les deux parties.

6. Réaliser préalablement une analyse de risques par rapport à sa cible.

7. Définir de façon précise les Incoterms1.

8. Prévoir des modalités de paiement permettant de couvrir le risque de non-paiement (crédit documentaire, prépaiement…).

9. Intégrer les aspects fiscaux et douaniers dans toute démarche hors frontière.

10. Tenir compte des délais de paiement, surtout en cas de paiement par chèque encore en vigueur dans certains pays.

1 Règles internationales qui stipulent les conditions de livraison et la répartition des coûts nécessaires à l’acheminement de la marchandise ainsi que le transfert des risques liés à cette transaction. 190

Le service après-vente

CVA OM

Le service après-vente Ce qu’il faut garder à l’esprit Une vente ne se termine pas à la signature du bon de commande. Tous les événements postérieurs tels la fourniture du produit, l’envoi et le paiement des factures, le traitement des réclamations… ont une influence prépondérante sur la perception qu’a le client de l’organisation et sur la possibilité de faire de ce dernier un référent actif qui vantera les mérites de l’organisation. Le service après-vente (SAV) est donc une activité extrêmement sensible qui a une influence capitale sur la pérennisation d’une relation commerciale. La perception de la qualité et du sérieux du service après-vente a un effet démultiplicateur en matière de retombées commerciales, négativement comme positivement, avec des répercussions plus que proportionnelles en cas d’insatisfaction. Une démarche proactive est vivement recommandée et se base sur la recherche d’une solution optimale dans les délais les plus courts possibles et à un coût économiquement acceptable. L’information à un client, idéalement de manière régulière, sur le suivi mis en œuvre pour résoudre son problème, souligne l’intérêt porté par l’organisation à sa personne et renforce son sentiment de se sentir unique et écouté. Dans le cadre de la gestion d’un stock de pièces détachées, il est important de maintenir un niveau de disponibilité en lien avec les interventions passées, tout en réalisant régulièrement des réductions de valeur sur le stock excédentaire. Il faut tenir à jour les statistiques de produits/services défectueux par nature de problème, les mettre en regard des ventes réalisées et en évaluer l’impact en valeurs absolue et relative. À la lecture de ces chiffres peut se poser, entre autres pour les biens de consommation, la question du choix entre la réparation ou l’échange ainsi que, de manière plus générale, le recours à la sous-traitance ou non de certaines facettes de l’activité. 191

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Le service après-vente

Le personnel affecté au service après-vente doit allier compétences techniques et commerciales. Il doit garder son calme en toutes circonstances, savoir négocier, communiquer et faire preuve d’empathie, tout en défendant les intérêts de l’organisation.

« Ne demandez pas ce que votre client peut faire pour vous, mais ce que vous pouvez faire pour vos clients. » Faith Popcorn

Les indispensables réflexes

1. Transformer tout problème en opportunité.

2. Intégrer un pourcentage de SAV dans le calcul de son prix de revient.

3. Affecter au SAV un personnel proactif doté d’une capacité d’écoute et d’un esprit commercial particulièrement aiguisé.

5. Mettre en place des tableaux de bord dédiés au SAV et les suivre mensuellement. En présenter une synthèse au conseil d’administration.

6. Amortir sans délai des stocks obsolètes ou surdimensionnés par rapport à un niveau normal d’intervention.

7. Évaluer le service après-vente au moins une fois par an sur base d’éléments concrets, quantitatifs et qualitatifs.

Annoncer des délais et s’y tenir.

Réaliser si possible des études de satisfaction en continu.

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La relation d’achat

CVA OM

La relation d’achat Ce qu’il faut garder à l’esprit Outre le prix qui fait partie des critères décisifs d’achat, d’autres éléments influencent la décision des acheteurs lors de l’acquisition d’un produit/service, dont entre autres :

• l’originalité face à la concurrence ;

• l’aspect qualitatif ;

• les délais d’approvisionnement ;

• la stabilité financière du fournisseur ;

• les certifications normatives ;

• la qualité du dossier logistique ;

• la perspective d’une relation à long terme ;

• la qualité du suivi en matière de livraison et de facturation ;

• la qualité du service après-vente ;

• le respect des engagements ;

• la réputation ;

• le relationnel.

Les acheteurs partagent souvent leur décision d’achat avec d’autres départements tels que la production, le marketing, la gestion de la qualité, la logistique et parfois la finance. Généralement, lors d’une négociation, l’acheteur a une position plus favorable que celle du vendeur. Dans le cas contraire, à savoir lorsque le vendeur peut dire « non », celui-ci doit valoriser son avantage. Pour faire face à une pression des prix liée à la mondialisation, de nombreuses sociétés se sont organisées en centrales d’achat. Ce phénomène présente l’avantage de regrouper une certaine atomisation de la demande en un interlocuteur unique avec toutefois une pression sur les prix et les conditions.

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CVA OM

La relation d’achat

La participation à des foires et salons professionnels offre l’avantage de la rencontre d’un grand nombre de vendeurs et d’acheteurs sur une période limitée et en un seul lieu. Que l’on soit acheteur ou vendeur, il faut idéalement prendre des contacts préliminaires dans le but de préparer ces entrevues ou de les initier. Il est également fondamental d’en faire un suivi dans les plus brefs délais. En matière de biens de consommation, afin de se démarquer de la concurrence, nombreux sont les acheteurs qui souhaitent disposer de références spécifiques. Ainsi, les fournisseurs doivent proposer d’adapter leurs produits de base, principalement en des déclinaisons esthétiquement différentes. Les acheteurs sont rompus aux techniques de négociation1 et il est dès lors important de maîtriser ces dernières. Parmi cellesci, notons l’utilisation fréquente par ceux-ci de la technique du bon et du méchant et celle des exigences sans cesse croissantes. Par rapport à ce dernier point, il est fondamental d’exiger de la part de l’acheteur une liste exhaustive de toutes ses demandes potentielles afin de pouvoir calculer un prix de vente qui in fine préservera la marge de l’organisation. En fonction des régions du globe et de leurs différences culturelles, la part accordée au relationnel est variable. Dans certaines cultures occidentales, le relationnel a une place importante lors de négociations. Les centrales d’achat, pour limiter cet élément d’influence, changent leurs acheteurs de secteurs, ce dans des délais parfois fort courts, de telle sorte qu’un relationnel à moyen ou long terme est plus difficile à mettre en place.

« Partout où l’homme veut se vendre, il trouve des acheteurs. » Henri Lacordaire

Voir section COM/la négociation. 194

La relation d’achat

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Les indispensables réflexes

1. Préparer la négociation.

2. Créer, autant que possible, une relation à long terme permettant à chaque partie de pérenniser son activité.

3. Maîtriser les techniques de négociation1.

4. Demander la liste complète des conditions souhaitées par chaque partie afin d’éviter des exigences sans cesse croissantes.

5. Préparer avec soin la visite à des foires et salons professionnels.

Respecter ses engagements.

Viser une négociation gagnant-gagnant.

Se fixer des limites à ne pas dépasser.

Savoir dire non à des exigences inacceptables.

10. Prendre en compte le relationnel de la négociation qui peut être remis en question par la mobilité du personnel d’achat.

Voir section COM/la négociation. 195

Conclusion

CONCL

Conclusion Se voulant généraliste, cet ouvrage propose à ses lecteurs une approche singulière de cinquante grandes thématiques présentes au quotidien dans la gestion d’une organisation. Les modalités d’analyse reposent en effet sur un traitement synthétique et structuré à l’identique de chaque sujet, l’objectif étant de dégager pour chacun d’eux un résumé de bonnes pratiques et/ou de comportements considérés comme adéquats. La conception même de cet ouvrage en fait donc avant tout un vade-mecum qui sera complété par l’expérience du lecteur. Il va en effet de soi qu’aborder l’ensemble de ces sujets de manière exhaustive eut été impossible. Seules ont donc été mises en avant des lignes de force, dénommées ici « indispensables réflexes », issues de l’expérience complémentaire des deux praticiens que nous sommes, confrontés chaque jour à la complexité du monde des organisations. Ce fut pour nous, en tant qu’auteurs, un exercice intéressant à plus d’un titre. Celui d’abord de synthétiser en quelques pages un vécu professionnel cumulé de plus d’un demi-siècle. Celui ensuite de vulgariser par l’écrit des pratiques souvent acquises et transmises de manière orale et fragmentaire. Celui enfin de confronter ce savoir et ces connaissances accumulées à la vision de spécialistes de chaque matière. Ces derniers ont ainsi contribué à inscrire dans le texte certaines nuances ou précisions indispensables. Le concours bienveillant de ces relecteurs nous a confortés dans l’idée que la gestion était à la fois une science et un art dont la connaissance et la maîtrise parfaite n’existent pas. Cependant, comme dans bien des domaines de la vie, il existe des préceptes qu’il est utile de suivre afin d’éviter les écueils présents sur le chemin. Dans cet esprit, nous espérons que cet ouvrage contribue à servir de base de réflexions aux cadres et dirigeants et devienne, surtout pour les plus jeunes, l’un de leurs outils de référence dans la prise de décision et dans l’action. Didier Joris

Alain Piekarek 197

Bibliographie

BIBL

Bibliographie Plus qu’une bibliographie, les ouvrages qui figurent ci-dessous constituent des outils référentiels utilisés par les auteurs dans leur pratique professionnelle et ont contribué à la naissance des indispensables réflexes. Adary A./Libaert T./Mas C./Westphalen M.H., Communicator, Dunod, 2015, 688 pp. Astre E., Vendre à l’ère digitale, Dunod, 2017, 192 pp. Autissier D./Moutot J.M., Méthode de conduite du changement, Dunod, 2007, 240 pp. Baeyens JP. /Comblin M./Delahaut F., Le conseil d’administration en PME, Labor, 2000, 111 pp. Bagley Dan S./Reese Edward J, Au-delà de la vente, Sensus Editions, 1998, 183 pp. Barrier G., La communication non verbale, ESF Editeur, 2017, 200 pp. Bennis W., On becoming a leader, Addison Wesley, 2009, 304 pp. Besseyre Des Horts CH., RH au quotidien, Dunod, 2011, 603 pp. Blanchard K./ Johnson S., The One Minute Manager, William Collins, 1983, 111 pp. Bordeleau Y., Carrière de consultant, Editions Nouvelles, 1996, 446 pp. Boursin J.L., L’essentiel de la statistique pour l’économie et la gestion, Gualimi éditeur, 2000, 127 pp. Boyer L./Burgaud D., Le marketing avancé, Editions d’organisation, 2000, 313 pp. Brooks M., Instant rapport, Warner Books, 1989, 218 pp. Bruel O./Ménage P., Politique d’achat et gestion des approvisionnements, Dunod, 2017, 336 pp. Cameron M., Savoir écouter, Les éditions Quebecor, 2004, 129 pp. Canivet-Bourgaux L., Bien rédiger pour le web, Eyrolles, 2017, 730 pp. 199

BIBL

Bibliographie

Capodici J./Niessen W., Comprenez votre comptable, Edipro, 2011, 352 pp. Chaffey D./Ellis-Chadwick F., Marketing Digital, Pearson, 2014, 599 pp. Cobut E., La communication interne, Edipro, 2015, 286 pp. Coene JP., Négociation internationale/l’entretien de vente en B to B, Edipro, 2013, 169 pp. Colantonio F., Communication professionnelle en ligne, Edipro, 2011, 253 pp. Collignon C./Legrand P., Coacher avec la Process Communication, InterEditions, 2006, 281 pp. Conso P., La gestion financière de l’entreprise, Dunod, 1985, 696 pp. Corcos M., Les techniques de vente... qui font vendre, Dunod, 2008, 239 pp. Crahay P./Levaux M./Gustin M./Streils S., Transmettre une société, Edipro, 2017, 352 pp. Croué C., Marketing International, De Boeck, 2015, 587 pp. De Mooij M., Global marketing and advertising, Sage, 2010, 322 pp. Destexhe C., Le contrat de vente international, Edipro, 2010, 350 pp. Devesa B./Richard-Lanneyrie S., Les clés du marketing international, Le génie des glaciers éditeur, 2013, 312 pp. do Marcolino PM., Les fiches outils du consultant, Eyrolles/E.O., 2011, 429 pp. Dossogne S., Valorisation et cession d’entreprise, Editions de la Chambre de Commerce et d’Industrie, 2003, 377 pp. Enrègle Y., Précis de gestion sociale ou le pouvoir de la manipulation à l’autorité, Les Editions d’Organisation, 1993, 333 pp. Faillet C., L’art de la guerre digitale, Dunod, 2016, 226 pp. Fossier A./Letrillart-Bénard O., Profession Manager Commercial, Dunod, 2012, 247 pp. Fraisse H., Le manuel de l’Ingénieur d’affaires, Dunod, 1996, 259 pp. Gensse P., Ingénierie financière, Economica, 1999, 322 pp. Ghauri P./ Usunier J.C., International Business Negotiations, International Business & Management, 2003, 522 pp. 200

Bibliographie

B CO I BM L

Gillet-Goinard F./Maimi L., Toute la fonction production, Dunod, 2015, 528 pp. Ginoyer A., Les clés du management, Ixelles Editions, 2010, 158 pp. Ginoyer A., Développer votre leadership, Ixelles Editions, 2012, 222 pp. Gordon T., Cadre et dirigeants efficaces, Editions Belfond, 1977, 301 pp. Hébert N., L’entreprise et son image, Dunod, 1987, 197 pp. Jacobs L., Rédigez des textes sexy pour vos supports de communication, Edipro, 2018, 119 pp. Korda P., Vendre et défendre ses marges, Dunod, 1994, 161 pp. Krogerus M./Tschäppeler R., Le livre des décisions, Alisio, 2016, 175 pp. Kubr M., Le conseil en Management, BIT Genève, 1998, 876 pp. Lambin JJ., Le marketing Stratégique, Ediscience International, 1998, 736 pp. Le Moigne R., Supply Chain Management, Dunod, 2017, 368 pp. Legros B., Statistiques et probabilités en économie-gestion, Dunod, 2016, 202 pp. Lellouche Y., La négociation acheteur/vendeur, Dunod, 1998, 191 pp. Lendrevie J./Arnaud De Baynast A./Riou N., Le Publicitor, Dalloz, 1989, 598 pp. Lepère C./ Marcoux J.C., Small Business Intelligence, Edipro, 2011, 168 pp. Lochard J., Le contrôle budgétaire, Editions d’organisation, 1986, 160 pp. Lovelock C./Wirtz J./ Lapert D./Munos A., Marketing des services, Pearson, 2014, 628 pp. Meier O., Diagnostic stratégique, Dunod, 2007, 302 pp. Meier O. et Schier G., Gestion du Changement, Dunod, 2007, 500 pp. Jérôme Ramacker, 52 remèdes à l’incommunication, Edipro, 2017, 115 pp. Philippe Breton, La parole manipulée, La découverte, 2016, 208 pp. Messinger J., Ces gestes qui vous trahissent, First Editions, 2001, 348 pp.

201

BIBL

Bibliographie

Osterwalder A./Pigneur Y., Business Model nouvelle génération, Pearson, 2011, 280 pp. Peiffer V., Comment gérer son stress, Editions Marabout, 1998, 156 pp. Perruchoot Garcia V., Dynamiser sa communication interne, Dunod, 2016, 190 pp. Petit P., Toute la fonction achat, Dunod, 2016, 464 pp. Porter M., Competitive Strategy, Collier Macmillan Publishers, 1980, 396 pp. Porter M., L’avantage concurrentiel, InterEditions, 1986, 647 pp. Porter M., Marketing 3.0, De Boeck, 2014, 192 pp. Prime N./Usunier J.C., Marketing International, Pearson, 2012, 462 pp. Robert Papin R., Le nouveau manager. Gérer le changement, Les éditions Diateino, 2012, 292 pp. Sasse C., Les 7 règles d’or de la transmission de l’entreprise familiale, Anthémis, 2008, 162 pp. Schmitt L., Du temps pour soi, Odile Jacob, 2010, 273 pp. Solnik B., Gestion financière, Dunod, 2005, 288 pp. Speth C., La matrice SWOT, Lemaître Publishing, 2014, 29 pp. Stern P./Schoettl J.M., La boîte à outils du Consultant, Dunod, 2012, 191 pp. Thibault R., Osez parler en public, Editions Multimondes, 2006, 247 pp. Lothar Seiwert, Gérer son temps pour réussir, Editions Marabout, 2004, 93 pp. Usunier J.C./Lee J.A., Marketing across culture, Pearson, 2009, 479 pp. Weiss E., Commerce international, Ellipses, 2008, 206 pp. Zeyl A./Dayan A./Brassier P., Management de la force de vente, Pearson, 2011, 516 pp.

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COM Remerciements Nous tenons à adresser nos remerciements à toutes les personnes qui par leur sens critique ont contribué à cet ouvrage et ont élargi les horizons que nous nous étions fixés. Ils vont particulièrement à : Me Roman Aydogdu, Marc Bogaert, Marc Boveroux, Hidjer Chaïbi, José D autrebande, Olivier de Wasseige, Béatrice de Jonghe, Patrick Delval, Sabine Denis, Pascal Erpicum, Anne-Michèle Fastré, Alexandra Giroux, Alain Goffin, Sarah Hautefenne, Marcel Jacquet, Camille Joris, Philippe Leerschool, Isabelle Minet, Pr Wilfried Niessen, Bastien Pechon, Luc Pire, Salvo Principato, Annick Renard, Olivia Sanctus, Pr Bernard Surlemont, Jean-Denis Tenaerts, Cédric van der Elst, Jean-Claude Van Overmeire, Marie-Louise Van Weyenbergh.

Nous voudrions aussi exprimer notre reconnaissance à nos clients qui, par leur confiance, sont indirectement à la base de ce projet.

Nos remerciements vont également à nos familles qui par leur patience et leurs encouragements ont contribué à la naissance de ce livre.

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GERER EN ALLANT A L'ESSENTIEL

Articles inside

Introduction