當責式管理 by cpc 2f270

Managing By Accountability 當責式管理

出版緣起中國生產力中心總經理

什

麼樣的投資，只要花很少錢，就可以得到豐厚的財富呢？想必大部分的人會說：「買樂透。」不

對，因為中獎機率太小。也有人會說：「買股票。」也不對，因為不保證投資一定獲利。請您仔細想想，答案到底是什麼？您該聽過「書中自有黃金屋」吧！對了！展卷閱讀中的您，就是最聰明的投資人。在這裡，我們所指的財富，可分兩個層面來講：一個是藉著汲取知識所帶來個人、企業組織績效提升的實質獲利，另一個則是心靈上的財富累積。中國生產力中心自1955年成立以來，不僅培植無數優秀的輔導顧問，深入各家廠商，親自以專業來引領企業成長。同時推出豐富的出版品，以組織領導、策略思維、經營管理、市場行銷，以及心靈成長等各個層面，來厚植企業組織及個人的實力。「學習型組織」的締造，來自於「學習型人才」的

培養，有好的人才，才有好的組織。我們相信，透過閱讀來吸收新知，可以激發無窮的創意與活力。如此，不論是個人或是組織，在面對新的環境、新的挑戰時，自然能以信心、以歡喜心來因應及跨越，進而提升競爭力，創造出最大的效益。想想在一生當中，我們最在乎的是什麼？是金錢嗎？它讓人豐衣足食，卻不一定能帶來快樂；心靈的成長，應是最值得我們投資的財富；這樣的財富，需要以知識來儲蓄。且以書為媒介，藉著書中珍貴的智慧語言，打破時空藩籬，為您守護心靈的明燈。在網路經濟時代，人們吸收新知有更多元的管道，而您我仍能在芸芸書海中相會，我們很珍惜您選擇這本為您準備的書。為您點亮知識的火炬，陪伴您前行的道路，是我們努力不懈、持續出版好書的唯一理由。今後我們仍將一本初衷，懷抱著熱情與理想，願將國內外的經典之作傳遞給您，與您以書會友，共同學習，更願您能從書中獲益，成為您個人、家庭、企業組織，甚至國家社會成長的碁盤與動能。

出版緣起

Managing By Accountability 當責式管理

推薦序一胡國強

在

美國高科技公司做過事的朋友對accountability這個英文字一定都不陌生。因為老外常常掛在口

邊。在字義上它比responsibility要強，重點在強調「為成果負責」。在朋友推薦下讀了張文隆先生所著《當責》

（ Accountability ）中文書以後，覺得張先生對當責詮釋得非常清楚。尤其ARCI的觀念在一個組織或工作項目裡界定每個人的角色上幫助很大。聯電於是聘請張先生為顧問，給同仁上課，推動這個概念，建立當責文化。如今當責是聯電五項核心價值（Core Values）裡重要的一環（其他四項是正直誠信、客戶導向、創新及效率）。我們對當責的詮釋及對同仁的要求是：設定高標，自我要求積極主動，面對及解決問題勇於承擔，對成果負責今天張先生翻譯了一本新書《當責式管理》，囑我作序。讀到書中指出組織裡五個重大當責誤失時，實在心

有戚戚焉。 1. 縱容自己低訂個人目標 2. 未能活出誠信的真正價值 3. 沒有主動採取行動 4. 不願接受變革、衝突及當責角色 5. 不知幫助周遭人發展個人當責其實這些誤失也普遍存在於政府部門、社會、民營機構、台灣及外國等等。我們常常看到許多人縱容自己低訂個人標準，卻喜歡用高標要求別人，因此口水充斥、吵鬧不休。倘若每個人都用高標要求自己，主動面對及解決問題，進步應該是可以期待的。當然，要達到這個目的是不容易的。《當責式管理》這本書給經理人及組織裡同仁提供了方法及概念，如何去建立當責。強力推薦先讀本書，接著讀張先生前本書《當責》（ Accountability ）。

（本文作者為聯華電子董事長兼執行長）

推薦序一

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推薦序二黃達夫

不

久前，我在《遠見》專欄談到「負責任的醫院文化」，張文隆先生看到那篇文章後，親自來找我

說，我在文中所談到的負責任、有擔當，其實是比英文的responsibility涵義更深，而是accountability。然而，中文卻沒有相對恰當的詞語，所以，他把accountability 譯為「當責」，並送我一本他寫的書《當責》，希望我們一起推廣「當責」的觀念。因為他把推廣「當責」的觀念做為他目前主要的工作，所以，當David Dealey和Andrew R. Thomas在2007 年出了《Managing By Accountability》一書後，張先生就很熱心地把它翻成中文。我答應他為這一本書的中文版寫序，期待藉著這本書的闡述，讓華人世界更具體地了解「當責」的意義。當我們做事時，不但要負責任地把事情做出來，更進一步的，要做出有用的結果。在全球化的今天，華人唯有培養「當責」的做事態度，在這

這個世界村裡才具競爭力。《當責式管理》書中有幾個很好的實例供我們借鏡，教我們如何在危機發生的時候，就勇於承認自己的錯誤，並即時提出解決的辦法。更重要的是，做任何事，我們在計畫的開頭，就要經過周詳的思考，以「當責」的精神去規劃，去執行，去監督自己，才能把事後懊悔、推諉、花更多工夫去補償的必要減到最低。這就是「當責」的基本精神，也是此書最後引用最有智慧的羅馬帝王Marcus Aurelius兩千年前給自己的警語「戒慎恐懼」的意義。《當責式管理》一書是以企業管理的角度提出其重要性。我則認為在我自己從事的醫療領域裡，「當責」的做事態度更是醫療從業者的必要條件。我們每日必須以戒慎恐懼的態度去執行我們的工作，才可能把照護病人的工作做到最好，因疏忽而傷害到病人的機率降到最低。所以，此書除了適合企業界的人閱讀，更值得醫界人士閱讀。

推薦序二

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「當責」的核心精神是以行動來負責。「當責」是做對的事，並對相關的人負責、精益求精，不斷地改進以追求最好的結果。它也代表做人要有品格、操守、做事能力、完成使命的素養。「當責式管理」是現代領導人應具備的基本條件，「當責」是每個人做事應有的規範。

（本文作者為和信治癌中心醫院院長）

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推薦專文

探究「當責式管理」的思維與脈絡許士軍 MBA和MBO 這是一本探討「當責式管理」的書，在這書中，作者提出一種以「當責」為管理核心觀念之建議，這好比是在二十世紀六○年代人們企圖以「目標」為管理觀念核心一樣。在這意義上，「當責式管理」，或依英文「management by accountability」── 簡稱MBA── 和「目標管理」「 m a n a g e m e n t b y o b j e c t i v e 」 ── 簡稱為 MBO── 頗有神似之處，二者都為了達到管理目的，但所採核心觀念卻不同，一為「目標」，一為「當責」。在這點上，讀者一定會好奇的問：什麼是「當責」？為什麼經由它可以達到管理的目的？

管理的控制功能要嘗試回答上述問題，恐怕先要從什麼是管理，或管理的目的說起。基本上，管理代表人類企圖做到「群策群力以竟事功」（ g e t t i n g t h i n g s d o n e w i t h a n d through people）的某種方法或途徑；在這裡，管理包含有兩個層次的意義：一指「策略」層次的，就是所要達成的「事功」；一指「控制」層次的，就是如何使一群人願意貢獻其智力與體力以達成所選擇的「事功」。在此所討論的「當責式管理」，主要是屬於後一層次有關「控制」功能的問題。

「作業控制」和「管理控制」說到「控制」，在管理理論中，將其分為「策略」、「管理」和「作業」三個層次。但在此和本題直接有關的，應該是「管理控制」和「作業控制」兩個層次的問題。先說「作業控制」，也就是人們所關心如何做到

推薦專文

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「一個命令一個動作」的控制作用，在管理發展早期，這一層次的控制受到極大重視，但是隨著管理技術 ── 如數量分析和資訊技術 ── 的進步和應用，這類事項已大量交由軟體或自動化方法加以處理。同時，由於管理任務內容的愈趨複雜化與彈性需要，不是經由「一個命令，一個動作」所能奏效，使得管理重心由「作業控制」移向「管理控制」。所謂「管理控制」，在目的與行為之間並不存在有一種直接或機械的關係，而是針對某種行為，訂定某種制度程序或績效標準藉以衡量行為效果。但在這機制背後真正重要的，乃期望透過這些外在條件以引發人們內心的反應和動機。譬如我們在小說中所讀到，領導者經由採取「激將法」或「望梅止渴」作法，基本上就是要利用這種心理上的微妙作用達到某種效果。又如前此所說的「目標管理」，乃企圖經由目標訂定以及績效評估之程序，以引導一組織內各層級人員之協同合作。再如目前深受企業界重視以「KPI」（key performance indicators）也是希望藉此導致工作者產生心理上的行為效果。

「管理控制」必須配合組織特殊狀況一般而言，有效的管理控制機制包括有外在條件與內在心理二個層次。所謂的外在條件，就此所稱的績效評估程序和標準，事實上，人們設計控制機制必然要配合個別組織機構之不同狀況，不能一概而論，否則這只是管理理論，而非具有可行性與實效性的管理實務。首先指出這種差異的，當推杜拉克（P. F. Drucker）於 1 9 4 6 年所出版的那本《公司的概念》（ C o n c e p t o f Corporation ）一書。這本書乃以美國通用汽車公司為對象，因此探討在這組織內有關管理功能運作，乃將通用公司的具體狀況考慮在內，使得這本書和前此有關管理之一般性論述顯然不同。人們甚至認為，從此時起，才有真正的管理學。以上討論，對於我們瞭解「當責」是有重大意義的。這也是區別「當責」和其近親── 「責任」（responsibility）── 在觀念上基本差異之所在；具體言之，多年以來，人們講到「責任」，基本上乃針對某一職位或任務而言，指出其應做之事或是成果。而所謂「當責」，並

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非局限於某一孤立的工作或職位而言，而將行為者應就其行為後果對組織中何人負責包括在內，也就是說，這一觀念不僅包括「for what」的責任內容，還包括「to whom」的對象問題。由於回答後一問題不致脫離行為者所屬的組織，這種「當責」對象是不可能標準化的，而必須考慮整個組織內不同角色間的關聯性（linki n g ）。這樣一來，它不是個別的、孤立的，而是群體的、協同的，有了這種關聯性，才能達到管理所強調「群策群力」的效果。

對誰負責至關重要本書譯者，也是對「當責」有深刻研究的張文隆先生，就曾指出，在英語世界中，首次使用accountability 這一名詞的，是在1688年英皇詹姆斯二世的宣言中。當時他說 “I'm accountable for all things that I openly and voluntarily do or say.”同樣的，在《韋氏字典》中對於「當責」的定義是：“subject to having to report , explain or justify; being achievable, responsible.”在這

裡所強調的，並非指一個人該做什麼 ── 這是他的責任。而是指，行為者必須就他所說的或所做的，對特定對象回報、解釋及負責。最明顯的例子是在政治學中有關所謂行政首長的「當責」設計，真正關鍵所在並非責任內容，而是指他對誰負責；譬如一國行政首長所負責的對象和負責方式隨所採的是內閣制或總統制不同。同樣地，在企業內所謂「當責」，也是指管理者應該向誰負責的問題，傳統上是向他的上司負責，但在今日，卻是對顧客負責 ── 包括內部或外部顧客 ── 有了這種觀念，才導致了諸如「顧客關係管理」（CRM）這種機制的產生。為什麼人們要自「責任」觀念轉移到「當責」觀念，還有其背後的時代背景：在如今變化迅速的經營環境中，如果要工作者事前鉅細靡遺地列舉其任務或職位的內容，乃是不切實際的。因此不如將行為者之負責對象加以規範，由後者判斷其行為是否稱職。在這意義下的「當責」，已超越傳統上所稱的「授權」，而是提供一種動態的控制機制。

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當責式管理下之心態與作法總之，在這本《當責式管理》中，作者所探討的，應該是在上述情況之前提下，行為者應該有的心態和作法以生動和具體事例加以說明。本文在此所嘗試者，乃就管理── 尤其是「控制」── 理論觀點，探究這一管理思維和作法的脈絡，希望能對讀者有所幫助。但由於「當責式管理」代表一種新的管理發展，本文未盡之處，仍請張文隆先生和先進前輩們惠賜指正。（本文作者為元智大學講座教授、台灣評鑑協會理事長）

Managing By Accountability 當責式管理

譯序張文隆

我

很高興譯成這本書：《當責式管理》。一本 2 0 0 7 年的近作，一本有關「當責」（ a c c o u n t a b i l i t y ）

非常實務的書。兩位作者分別以他們豐盛的事業經營與創業

教學經驗合寫成這本只有168頁、包含40個以上

長短篇故事的書。面對著現代的一大重要管理課題：當責，作者以實務加故事，侃侃論述；順勢而寫，自然流暢。其勢應可自然流入讀者的腦海中。一個很嚴肅的主題，卻是一個很自然的闡述。他們的書，原名是《Managing By Accountability》，應是與彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）首創的「目標式管理」（Managing By Objective，或稱MBO），及後來湯姆．彼得斯（ To m P e t e r s ）倡導的「走動式管理」（Managing By Walking-Around，或稱MBWA）一般好記，但願這個MBA也將與MBO或MBWA一樣風行。

談到當責，一定會談到期望、談到目標。談到目標，一定會談到平衡計分卡，談到平衡計分卡，一定會談到它的創始者哈佛大學教授柯普蘭（Robert Kaplan）與諾頓（David Norton），兩位教授於顧問工作中發現客戶在使用的簡單計分卡，於是加以平衡化、系統化，現在更電腦程式化，風行世界也已十餘年了。但本書兩位作者居然沒有參用這本書的整套基本架構，而是由當責實務管理中很自然地帶出、流出、延伸而出……不必由大師理論強行套入。談到當責，大家應該看過目前在企業界頗流行、也頗經典的《奧茲法則》（The Oz Principle）。這本書及其所涉及的廣大顧問服務，對當責的原理與應用有頗系統化的說明。但兩位作者居然沒參考應用，連書內參考書籍與延伸閱讀中也未提及；而當責理念與實務卻在實務管理與運用中很自然地帶出、流出、延伸而出……一切都是這麼自然。兩位作者，很自然、很有經驗，也很細膩地逐次描述了當責必然會遇到的變革，及變革一定會遭遇到的對

譯序

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抗或衝突，乃至當責必須扮演的角色問題、誠信問題。從個人當責到企業當責都很自然涉及，企業人士閱讀這本書應會覺得自然有力，絲毫不覺有大道理的壓力，也不會被大人物嚇到。娓娓道來中，有許多大小故事會讓人意領神會或陷入沈思，大小人物會讓人深自儆醒也有所惕勵！原著的主作者大衛．迪利（M. David Dealy），他目前是美國BNSF（Burlington Northern Santa Fe）鐵路運輸公司的資深副總。BNSF是全球最大鐵路營運公司之一，鐵路遍布美國28州及加拿大2省，營運鐵路總長5萬2千公里，可繞地球赤道近一圈半。目前營運總額年約150億美金，營運項目包含各種工業材、消費材等的運輸，區域則跨越美洲、亞洲。迪利先生在這行業中，近30年在營運與行銷上，從基層做到最高層，一步一腳印地走上來；他同時也是數家公司與非營利機構的董事。他與本書另外一位作者在2004年合寫了一本書：《定義一個真正偉大的老闆》（Defining the Really Great Boss），然後在2005年又合寫了《變革或死亡》（Change or Die）一書。

另一位作者是安德魯．湯瑪斯（ Andrew R. Thomas），他原是一位成功的全球創業家，在120個以上國家主持過業務，目前是美國俄亥俄州阿克隆大學組織發展中心的主任，同時也是國際行銷學的助理教授；湯瑪斯也是紐約時報暢銷書的作家，著有《Global Manifest Destiny and Aviation Insecurity》，除上述合著書外，並在 2 0 0 6 年出版了《行動式直銷》（ D i r e c t Marketing in Action）一書。兩位作者在這樣的企業實務環境中孕育出這本《當責式管理》，一針見血直指當責的核心處—— 就是採行行動的責任、就是承諾做對的事、就是信守決定交出成果；並且闡明當責必須是一種來自內心的、非外在壓力下的產物。但，令兩位作者灰心的是，今日商場中充斥著許多正好相反的事；也令人振奮的是，當責又正當行——到處可聽見、可看到人們的吶喊與盼望。「當責式管理」展現了領導人的個人當責如何在他的組織中注滿誠信與責任感的特質。迪利先生的第一線

譯序

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實務經驗與其他成功領導人的成功實例，在本書中提供了行動當責的具體模範。迪利與湯瑪斯更具體指出當責的五個最大誤失，並提供生動實例，說明如何克服這些誤失；然後，讓整個組織交出傑出的成果。這五個重大的當責誤失是： 1. 縱容自己低訂個人目標 2. 未能活出誠信的真正價值 3. 沒有主動採取行動 4. 不願接受變革、衡突及當責角色 5. 不知幫助周遭人發展個人當責因此，我們時常看到的是大打折扣後的「當責」版本；於是，領導人常在等待第三者先採取行動 —— 第三者如各國國會、如美國沙賓法案、如媒體，乃至公司內的法務部門，或公關部門、或華爾街、或不滿的客戶與憤怒的社區等等。於是，「領導人」不是在領之、導之，逐漸成為不點不亮的勉力「追隨者」，或不知不覺的無辜「落後者」。當責是在扮演一個積極而遠大的角色，但最終它仍

是回到個人

個體當責之上；必須從自己，從自己內

在，願意負起最高標準，不需再等待、被告知、被推拉，乃至於被刺戳。《當責式管理》這本書具體而微且鞭辟入裡地敘說一些有關當責應用學習前的慘痛事，以及學習後的快樂事。事實上，這些故事事蹟背後仍有其完整邏輯架構，及大環境上的何去何從、所來所趨，讀者們如有更高興趣，可參閱本人所著中國生產力中心在2006年12月所出版的《當責》（Accountability）一書。綜合來說，《當責式管理》這本書要說明的是，如何具體應用「當責」這個重要理念；目標則在提升執行力與領導力，以及隨之而來的個人、團隊與組織競爭力。在美國，不論學院裡或產業裡都已清楚認知，一定要能明辯「當責」與「負責」才足以提升執行力與領導力。如果，我們進一步延伸「當責式管理」，那麼，除了明辨當責真義並武裝你的個人當責外，還需建立團隊當責中所用的所謂「阿喜法則」（ A R C I ）。意即，以四種角色、四種責任釐清團隊工作中「角色與責任」

譯序

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（Role & Responsibility）裡常見的寬鬆無比的模糊地帶。而ARCI也成了一種方法學（Methodology），或一種簡單而有力的管理工具了，其中： A: Accountable 即「當責者」 R: Responsible 即「負責者」 C: Consulted 即「被諮詢者」 I: Informed 即「被告知者」「阿喜法則」（ A R C I ）讓我們從喧騰已久卻每每流於空談的所謂「分層負責，充分授權」，找到了一個札實的著力點與無限伸展的應用平台。於是，ARCI法則也開始應用於歐美各地各行各業。充分授權，或有效授權，在英文上稱 empowerment，或中譯的「賦權」，在層次上和有效性上與分權分責或授權留責的 delegation（通譯為「授權」）有很大不同。如果，你要了解賦權，你一定要先了解當責與ARCI；因為，在賦權的核心深處正是當責的理念與作用。所以，在「當責式管理」下的賦權，我們又常以下列函數來表示：

E = f （A，R，I，A）其中： A：Accountability 即「當責」 R：Resources 即「資源」 I ：Information 即「資訊」 A：Authority 即「權威」四元素中首要的當推 Accountability；但，如果 A、R、I、A中任何一項為零，則 E 亦將成為零。不給當責、資源、資訊或權威時，是無法談賦權的。那麼，賦權將變成我們習見而效果不彰的授權，甚至淪為主管傾倒瑣事的交辦項目。再往上提升。如果，我們繼續把「當責式管理」的層級拉高，超越了組織當責而進入社會當責，則當責又再度成為公司治理中一個最重要且不可或缺的元素了。社會當責中有許多規章也已在運作，如“Social Accountability 8000” （簡稱SA 8000）， SA 8000在某些國家已運作如 ISO 9000。另外，還有如“Accountability 1000”（簡稱AA 1000），以

譯序

Managing By Accountability 當責式管理

及每年針對世界級各大企業的社會責任行動而進行評估的 F o r t u n e （財星）雜誌「當責評等」（ A c c o u n t a b i l i t y Rating）。這許許多多的事，看似複雜卻不然；如果追本朔源，還是能一以貫之。最簡潔有力的，仍是由這本如故事書般的《當責式管理》先看起；然後也請看看不僅有趣，故事也多，又架構嚴謹的《當責》一書。《當責》與《當責式管理》二書將成為中文世界裡，實踐當責原理與應用的首例，並將形成職場「當責學」的基本架構；從英文到中文，從西方到東方，從內在到外在，從「個人當責」到「社會當責」，完整勾繪出當代一個重大管理議題的全貌。身為領導人，你不宜不知、不宜不讀；更應起而行、領之導之、達標致果；造福個人、團隊、組織及社會。 2007年4月14日初寫於美國舊金山東灣區 2008年3月2日修正於台北

Contents 目錄推薦序一

胡國強

推薦序二

黃達夫

推薦專文探究「當責式管理」的思維與脈絡許士軍

譯序

張文隆 18

第1章當責的授受

第2章當責、負責與責怪

第3章當責的五大誤失

第4章訂定更高的個人期望值

第5章活出無可置辯的誠信

第6章當責是動詞，不是名詞

107

第7章當責要接受變革與衝突

121

第8章幫助周遭人發展個人當責

139

第9章當責的總結

157