MOTIVAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS Gestão de Recursos Humanos CRISTIANA CARVALHO RODRIGUES
Gestão de Empresas Docente: Jorge Remondes
Instituto Superior de Entre Douro e Vouga Maio, 2016
Motivação dos recursos humanos
MOTIVAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Para pensar… “Os Recursos Humanos são como os Recursos Naturais; São muitas vezes enterrados. Tens de olhar por eles. Eles não estão sempre à superfície. Tens de criar circunstâncias para que eles se possam mostrar a eles próprios.”
Resumo
— Ken Robinso
A temática deste trabalho é, para mim, enquanto trabalhadoraestudante, algo crucial na Gestão de Recursos Humanos (GRH).
" A maneira mais rápida para desmotivar um empregado é dizer-lhe que o seu trabalho é significativo somente por causa do salário."
Na minha ótica, o capital humano é um dos recursos mais potentes numa empresa, portanto, para possibilitar o seu pleno usufruto devem ser implementadas políticas de motivação/incentivos que, a médio prazo se façam refletir no desenvolvimento organizacional. Para concretizar este trabalho foi posta em prática toda uma pesquisa (web e bibliográfica) acerca deste tema, assim como a realização de um formulário “Google” divulgado em redes sociais (como o Facebook e o LinkedIn) que trata a opinião dos inquiridos relativamente à aplicação de recompensas financeiras nas empresas.
— Shawn Achor
“A humanidade é o melhor recurso. Não perca a fé nas pessoas.” — Lailah Gifty Akita
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Índice Gestão de Recursos Humanos ......................................................................................................... 1 Para pensar… ................................................................................................................................... 1 Resumo............................................................................................................................................. 1 Índice ................................................................................................................................................ 2 Índice de Ilustrações ......................................................................................................................... 3 Índice de Tabelas .............................................................................................................................. 4 Introdução - A importância da motivação dos RH.............................................................................. 5 Teorias Motivacionais........................................................................................................................ 6 Teorias de conteúdo ...................................................................................................................... 6 Teoria das Necessidades ........................................................................................................... 6 Teoria ERC ................................................................................................................................ 7 Teoria dos Dois Fatores ............................................................................................................. 8 Teoria da Realização ............................................................................................................... 10 Teorias de Processo .................................................................................................................... 10 Teoria da Expectativa............................................................................................................... 10 Teoria da Equidade .................................................................................................................. 11 Teoria do Reforço .................................................................................................................... 12 Teorias X e Y ............................................................................................................................... 13 Sistemas de Recompensa na Prática .............................................................................................. 14 Conclusão ....................................................................................................................................... 16 Bibliografia ...................................................................................................................................... 17 Anexo .............................................................................................................................................. 18 A aplicação prática de incentivos nos diferentes tipos de empresas em portugal – amostra........ 18 Análise de dados...................................................................................................................... 20
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Índice de Ilustrações
Figura 1 – HIERARQUIA DAS NECESSIADES da Autoria de Maslow .............................................. 6 Figura 2 – TEORIA ERC de Alderfer ................................................................................................. 7
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Índice de Tabelas
Tabela 1 - Fatores de satisfação e insatisfação ..................................................................... 9
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Introdução - A importância da motivação dos RH A única possibilidade de fazer com que uma organização alcance seus objetivos, plenamente, é motivando as pessoas que nela trabalham; os recursos humanos com suas competências são os principais responsáveis pelo desempenho de qualquer instituição seja ela qual for. O problema é como lidar com as pessoas e motivá-las, já que todas são diferentes umas das outras e a motivação exige do gestor dedicação, uma vez que se trata de um processo laborioso e contínuo. Não existe uma fórmula 100% eficaz para motivar pessoas. É preciso procurar entender inteiramente as teorias de motivação, conhecer muito bem as necessidades dos colaboradores e tentar aplicar essas teorias em conjunto na prática, de acordo com os objetivos organizacionais e das necessidades de seus colaboradores. A globalização, o desenvolvimento tecnológico e a transformação da sociedade provam que a capacidade de sobrevivência das empresas depende forte e diretamente das competências e características de quem nelas trabalha. São as pessoas que pensam, interpretam, raciocinam, tomam decisões e agem dentro das empresas. Para que as empresas prosperem e alcancem seus objetivos como a lucratividade e a excelência, é preciso que os recursos humanos das organizações executem seus papéis, funções ou tarefas, da melhor forma possível sendo eficientes e eficazes. Como fazer isto acontecer?
Até hoje não se sabe a fórmula certa para motivar as pessoas. Como parceiro da organização, em troca de recompensa financeira, cada funcionário tem interesse em “vestir a camisola da empresa”, investindo com o seu trabalho, dedicação e esforço pessoal, com os seus conhecimentos e habilidades, em contrapartida de uma retribuição adequada. Os fatores que podem fazer com que os parceiros da organização fiquem motivados são complexos, e às vezes, não funcionam isoladamente sendo necessário integrá-los. Contudo pode assumir-se que uma das ferramentas mais importante para criar e sustentar a motivação nos recursos humanos das organizações são os tipos de benefícios oferecidos junto com a remuneração fixa. No entanto, apesar de as recompensas financeiras fixas e variáveis serem parte considerável das preferências, existem outros instrumentos motivacionais viáveis como oportunidades de crescimento, desafios, reconhecimento, afeto, entre outros fatores mais, que façam os colaboradores sentirem-se satisfeitos, acolhidos, seguros e reconhecidos. É preciso rever continuamente as políticas de benefícios, crescimento profissional para que os trabalhadores executem as tarefas que lhes competem com a eficiência e eficácia desejadas.
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TEORIAS MOTIVACIONAIS As teorias motivacionais subdividem-se em teorias de conteúdo e teorias de processo, referindo-se as primeiras àquilo motiva o comportamento humano e as segundas ao modo como o comportamento humano é motivado.
Teorias de conteúdo TEORIA DAS NECESSIDADES
As teorias da necessidade entendem a motivação como resultado dos desejos pessoais por determinadas coisas. Considera-se que as necessidades podem variar entre pessoas, como na mesma pessoa, com o decorrer do tempo. A teoria em questão estuda a motivação através das necessidades dos seres humanos. Maslow, o autor da teoria, considera que “necessidade” é a manifestação natural de sensibilidade interna que desperta uma tendência a realizar um ato ou a procurar uma determinada categoria de objetos. Maslow organizou as necessidades humanas em cinco categorias hierárquicas, conforme sua predominância e probabilidade:
FIGURA 1 - HIERARQUIA DAS NECESSIADES DA AUTORIA DE MASLOW
Necessidades Fisiológicas: Necessidades (instintivas) de sobrevivência - alimento, água, oxigênio, sono, sexo;
Necessidades de Segurança: Procura de proteção contra ameaças e privações. Mantém as pessoas em estado de dependência seja com a empresa, seja com outras pessoas;
Necessidades Sociais: Relacionadas ao convívio social – amizade, afeto, amor;
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Necessidades de Autoestima: Desenvolvimento de sentimentos de autoconfiança de ser útil e necessário para os outros. Sua frustração produz sentimentos de inferioridade e impotência;
Necessidades de Autorrealização Tendência que o Homem tem para explorar as suas potencialidades.
Após estruturar o estudo da motivação humana, o autor estabelece uma distinção nítida entre “motivação de deficiência” e “motivação de crescimento”. Neste caso, as necessidades básicas correspondem a motivos de défice no organismo, necessitando de satisfação. Desta forma, logo quando o indivíduo satisfaz uma necessidade, surge outra, e assim sucessivamente. A motivação de crescimento ocorre quando o passo seguinte é subjetivamente mais agradável, o que significa que, quando satisfizermos suficientemente as nossas necessidades básicas, teremos necessidade de satisfazer outras não tão básicas. A diferença entre as necessidades básicas (deficiência) e as necessidades de crescimento são de ordem qualitativa, uma vez que as pessoas diferem na intensidade de suas necessidades. De acordo com essa teoria, dificilmente iremos atingir o topo da pirâmide, pois sempre haverão novos objetivos e sonhos – nunca se torna, assim, possível, a plena satisfação/realização e felicidade. Esta teoria veio a sofrer alterações quando, em 1969, Alderfer desenvolveu a “Teoria ERC” que tinha como base a hierarquia de Maslow.
TEORIA ERC Nesta teoria de Alderfer podemos encontrar três categorias de necessidades, contrariamente ao que Maslow teria definido
Necessidades de Existência: Correspondem às necessidades básicas de Maslow;
Necessidades de Relacionamento: Dizem respeito às necessidades interpessoais que o Ser Humano tem;
Necessidades de Crescimento: Necessidade que o ser humano tem de criar, dar sugestões, participar, etc., - desenvolvimento do potencial humano.
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FIGURA 2 - TEORIA ERC DE ALDERFER
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A principal contribuição da teoria E.R.C. foi dar uma resposta reconhecida modificando a teoria de Maslow e conseguindo um grau de comprovação empírica satisfatório a partir de estudos. A diferença entre estas duas teorias é que Maslow prega que as necessidades mais básicas precisam ser satisfeitas para que outras surjam, enquanto a teoria E.R.C. afirma que, ainda que exista uma hierarquia, mais de uma necessidade pode motivar o indivíduo ao mesmo tempo, ou seja, uma necessidade mais básica não precisa estar substancialmente satisfeita para que outra de nível mais alto se manifeste. A teoria de Alderfer afirma ainda que a ordem das necessidades pode ser diferente para cada pessoa, de forma que um indivíduo pode negligenciar suas necessidades de existência para satisfazer suas necessidades de crescimento, por exemplo. Ainda de acordo com essa teoria, quando uma necessidade de nível mais alto não pode ser satisfeita, uma necessidade mais básica é reativada, o que é conhecido como principio da frustração/regressão. TEORIA DOS DOIS FATORES
A Teoria dos Dois Fatores foi desenvolvida pelo americano Frederick Herzberg, sendo publicada em seu livro “A Motivação para Trabalhar” (The Motivation to Work). Tal teoria teve por base entrevistas realizadas com diversos profissionais da área industrial de Pittsburgh. Seu objetivo era identificar os fatores que causavam a satisfação e a insatisfação dos empregados no ambiente de trabalho. Para isso, questionou os entrevistados sobre o que os agradava e os desagradava nas empresas em que trabalhavam. Herzberg, então, dividiu estes relatos em dois fatores: motivacionais (os que agradavam) e higiênicos (os que desagradavam). Diferentemente de Abraham Maslow, que estudou a satisfação das necessidades das pessoas em diversos campos de sua vida, Herzberg procurou estudar o comportamento e a motivação das pessoas dentro das empresas, especificamente. Nesta teoria, os fatores higiênicos são aqueles necessários para evitar que o funcionário fique insatisfeito em seu trabalho, porém, eles não são capazes de fazer com que ele se sinta completamente satisfeito. Para o autor, o oposto de satisfação não é a insatisfação, mas nenhuma satisfação. Bem como, o oposto de insatisfação não é a satisfação, mas sim nenhuma insatisfação. Para facilitar o entendimento, separei abaixo a definição dos dois fatores de Herzberg, escrita pelo professor Marcelo Camacho. Acompanhe:
Fatores higiênicos
Dizem respeito às condições físicas do ambiente de trabalho, salário, benefícios sociais, políticas da organização, clima organizacional, oportunidades de crescimento, etc. Segundo Herzberg, estes fatores são suficientes apenas para evitar que as pessoas fiquem
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desmotivadas. A ausência desmotiva, mas a presença não é elemento motivador. São chamados fatores insatisfacientes, também conhecidos como extrínsecos ou ambientais.
Fatores Motivacionais
Referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e às atividades relacionadas com o cargo em si. Incluem liberdade de decidir como executar o trabalho, uso pleno de habilidades pessoais, responsabilidade total pelo trabalho, definição de metas e objetivos relacionados ao trabalho e autoavaliação de desempenho. São chamados fatores satisfacientes. A presença produz motivação, enquanto a ausência não produz satisfação. Também chamados de intrínsecos. Vejamos o quadro abaixo: TABELA 1 - FATORES DE SATISFAÇÃO E INSATISFAÇÃO
Fatores que levam à insatisfação
Fatores que levam à satisfação
Política da Empresa
Crescimento
Condições do ambiente de Trabalho
Desenvolvimento
Relacionamento com outros funcionários
Responsabilidade
Segurança
Reconhecimento
Salário
Realização
Ao final do estudo, Frederick Herzberg concluiu que os fatores que levavam à insatisfação profissional nada tinham a ver com aqueles que influenciavam na produção de satisfação dos trabalhadores. Assim, o autor percebeu que os fatores que causavam a satisfação dos trabalhadores estavam relacionados com o seu trabalho, à tarefa desempenhada, à sua natureza, responsabilidade, promoção etc. Herzberg constatou, também, que os fatores que causam a insatisfação dos empregados são puramente ambientais, que não dizem respeito à tarefa desempenhada. São relacionados à natureza das relações interpessoais, condições do ambiente de trabalho, salário etc.
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Esta teoria permite inúmeros outros estudos semelhantes. Com certeza, foi um marco na avaliação da satisfação e motivação dos trabalhadores no ambiente de trabalho. TEORIA DA REALIZAÇÃO Essa teoria ressalta que as necessidades podem ser aprendidas ou socialmente adquiridas durante a vida, iniciando-se assim que o indivíduo começa a interagir com o ambiente e se resumem em três necessidades básicas: Necessidade de Realização: É o desejo de ser excelente, de ser melhor, de ser mais eficiente e as pessoas com essas necessidades gostam de correr riscos calculados, de ter responsabilidades, de traçar metas; Necessidade de Poder: É o desejo de controlar os outros e de influenciá-los. Pessoas assim tem grande poder de argumentação e esse poder pode ser tanto positivo quanto negativo e procuram assumir cargos de liderança. Necessidade de Aflição: Reflete o desejo de interação social, de contatos interpessoais, de amizades e de poucos conflitos. Pessoas com essas necessidades colocam seus relacionamentos acima das tarefas. Através de sua teoria, o autor estabelece pontos importantes a serem avaliados tais como o esforço do indivíduo em buscar de feedbacks concretos, a eleição de modelos a serem seguidos, o estabelecimento de metas com propostas desafiadoras e um maior controle do indivíduo para com seus desejos.
Teorias de Processo TEORIA DA EXPECTATIVA
Foi desenvolvida em 1964 por Victor Vroom e é baseada numa visão económica do indivíduo, vendo as pessoas como seres individuais com vontades e desejos diferentes relativos ao trabalho, fazendo com que tomem decisões, selecionando o que mais lhe cabe no momento. O idealizador desta teoria definiu pressupostos sobre os comportamentos dos indivíduos nas organizações: Comportamento é motivado por uma combinação de fatores do indivíduo e do ambiente; Os indivíduos tomam decisões sobre seu comportamento na organização; Os indivíduos têm necessidades, desejos e objetivos diferentes; Os indivíduos decidem entre alternativas de comportamentos baseados nas suas expectativas de quando um determinado comportamento levará a um resultado desejado.
Os componentes principais da teoria são:
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Valor: a força do desejo de um indivíduo para um resultado particular; é o valor subjetivo relacionado a um incentivo ou recompensa;
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Expectativa: o conjunto de esforços para o primeiro nível de resultados, noutras palavras, os trabalhadores acreditam que seus esforços irão levá-los aos resultados desejados; Instrumentalização: é a relação entre o desempenho e a recompensa. Caso seus esforços forem devidamente recompensados teremos uma relação positiva, caso contrário, será negativa.
Dentro desta visão teórica, os indivíduos fazem escolhas baseados em seus ideais de recompensa não obtidos ainda; as recompensas devem estar inseridas em um período de tempo médio para que haja uma relação desempenho-recompensa e esta deve ser justa; e por fim, o indivíduo sabe o que se espera dele e passa a se comportar de maneira esperada. Podemos mencionar que esta teoria não foi exaustivamente testada empiricamente, dificultando sua validade; É uma teoria racional, uma vez que as ações são previamente calculadas e pesadas; TEORIA DA EQUIDADE
Estudos realizados por J. Stacy Adams fundamentam-se no facto de os trabalhadores procurarem justiça nas recompensas recebidas, sendo inevitável a comparação com os colegas de trabalho. Equidade, neste caso, é a relação entre a contribuição que o indivíduo dá com seu trabalho e as recompensas que recebe, comparada com as recompensas que os outros recebem em troca dos esforços necessários. É uma relação de comparação social. Esta teoria focaliza, portanto, a relação dos resultados para os esforços empreendidos em relação à razão percebida pelos demais, existindo assim a equidade. Porém quando essa relação resulta num sentimento de desigualdade, ocorre a iniquidade, podendo esta ser negativa, quando o trabalhador recebe menos que os outros e positiva, quando o trabalhador recebe mais que os outros. Se alguma dessas duas condições acontecem, o indivíduo poderá se comportar da seguinte forma:
Apresentará uma redução ou um aumento em nível de esforço; Poderá fazer tentativas para alterar os resultados; Poderá distorcer recursos e resultados; Poderá mudar de setor ou até de emprego; Poderá provocar mudanças nos outros, causando mau ambiente no local de trabalho.
A equidade é subjetiva: o que pode parecer justo para o superior, pode não parecer justo para o subordinado, por isso, a maior importância recai sobre o que o ambiente percebe como justo e não sobre o que o gerente acredita ser justo.
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TEORIA DO REFORÇO
Desenvolvida inicialmente pelo psicólogo norte-americano Burrhus Frederic Skinner (considerado como um dos pais da psicologia comportamental), a Teoria do Reforço, conclui que as ações com consequências positivas sobre o individuo que as pratica tendem a ser repetidas no futuro, enquanto o comportamento que é punido tende a ser eliminado. As consequências são positivas sempre que as pessoas sentem prazer com a sua própria performance. Daqui resulta a importância da informação sobre a organização como fator de motivação, em especial a relativa às áreas em que a pessoa se encontra envolvida.
Segundo a Teoria do Reforço, o comportamento das pessoas pode ser influenciado e controlado através do reforço (recompensa) dos comportamentos desejados e ignorando as ações não desejadas (o castigo do comportamento não desejado deve ser evitado na medida em que tal contribuiria para o desenvolvimento de sentimentos de constrangimento ou mesmo de revolta). Skinner defende mesmo que o comportamento das pessoas pode ser controlado e enformado por longos períodos de tempo sem que estas se apercebam disso, inclusivamente sentindo-se livres.
Uma técnica defendida por Skinner é a modificação do comportamento organizacional que consiste na aplicação da Teoria do Reforço aos esforços para a mudança nas organizações e assenta em dois princípios básicos: primeiro as pessoas atuam da forma que acham mais gratificante e recompensadora; segundo, o comportamento pode ser influenciado e determinado pela gestão das recompensas a ele associadas.
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Teorias X e Y McGregor também contribuiu de forma significativa para uma melhor compreensão do fenômeno motivacional e da forma pela qual ele ocorre no âmbito das organizações. Ele preocupou-se em comparar dois estilos opostos e antagônicos de administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmática (Teoria X), e, de outro, um estilo baseado nas conceções modernas a respeito do comportamento humano (Teoria Y). Teoria X: é a conceção tradicional de administração e baseia-se em convicções errôneas e incorretas sobre o comportamento humano. Como por exemplo: O homem é indolente e preguiçoso por natureza. Falta-lhe ambição, o homem é egocêntrico, resistente às mudanças, falta de autocontrole e disciplina. Teoria Y: baseia-se em conceções atuais e sem preconceitos a respeito da natureza humana, a saber:;o homem não tem desprazer em trabalhar. As pessoas não são, por sua natureza, passivas ou resistentes às necessidades da empresa. As pessoas têm motivação básica e capacidade para assumir responsabilidades. O homem aprende não somente a aceitar, mas também a procurar responsabilidade. McGregor defendeu que cada uma dessas orientações refletia em crenças básicas sobre a natureza do comportamento humano, as quais subsequentemente influenciariam um gerente a adotar uma abordagem motivacional ao invés de outra.
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SISTEMAS DE RECOMPENSA NA PRÁTICA Motivar os colaboradores de uma organização é um aspeto central na literatura sobre gestão de recursos humanos. Diferenças-chave nas diferentes abordagens têm de ser compreendidas tendo em conta os significados operacionais subjacentes ao fenómeno da motivação. A modalidade mais explícita para os funcionários é a remuneração monetária. Esta não é necessariamente, nem a primeira, nem a última forma de motivação referenciada nos livros de gestão, mas é seguramente bem conhecida de todos. É bem comum a expressão “Não te esqueças do dinheiro!”. Contudo, existem outras formas, bem mais “em conta” para ponderar na hora de decidir motivar colaboradores. Eis alguns excelentes incentivos não monetários a usar para incentivar e reter melhor os talentos de uma empresa:
Fornecer aos funcionários a possibilidade de trabalharem a partir de casa uma vez por semana, ou dar alguma flexibilidade no horário de trabalho. Fornecer planos de formação extensivos – ambos internos e externos - para os funcionários completarem cursos credenciados e formação profissional. Oferecer reconhecimento tangível para os funcionários que constantemente se destacam - ou ao enviar um e-mail com cópia para os líderes das empresas felicitando pelo trabalho bem desempenhado, facultando ao funcionário uma nota escrita, ou revelando o seu sucesso durante as reuniões mensais. Oferecer um dia de folga (para além das férias anuais) como recompensa pela realização bem-sucedida de uma tarefa. Criar um dia temático mensal para estimular a moral - por exemplo, dia internacional da alimentação, onde cada membro da equipa traz um prato tradicional do seu país de origem. Oferecer recompensas baseadas em interesses pessoais específicos - por exemplo, adesão ao ginásio local ou bilhetes para o espetáculo de teatro mais recente. Oferecer tempo fora dos compromissos profissionais normais para trabalhar em projetos em que os seus funcionários possam estar interessados, mas que não estejam necessariamente relacionados com a sua atividade principal. A criação de um evento mensal ou trimestral de atribuição de prémios que apresente os esforços dos funcionários que se destacam continuamente nas suas áreas Proporcionar a oportunidade aos funcionários para se envolverem em trabalho voluntário - tal pode proporcionar não só uma pausa agradável do escritório, mas também a oportunidade da vantagem adicional de uma moral reforçada através de atividades altruístas. No caso de empresas que possuam várias filiais, oferecer aos funcionários a possibilidade de mudar de cenário, alterando cargos por uma semana ou mês.
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Criar um programa para grávidas, aumentando a licença de parto e fornecendo outros benefícios, como consultas de acompanhamento, cursos, palestras e aulas práticas.
Convém lembrar que as recompensas são concebidas como uma forma de demonstrar aos seus funcionários o seu apreço pelo seu trabalho árduo. O dinheiro extra é muitas vezes citado como motivador para os empregados, mas, não obstante, é muitas vezes a recompensa intangível, a não-monetária, que têm o maior impacto na motivação dos funcionários. Independentemente dos benefícios que oferece aos funcionários, procure fazer do seu local de trabalho um ambiente onde o trabalho árduo é reconhecido e recompensado numa base regular.
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CONCLUSÃO A título pessoal, considero que é necessário um estudo muito milimétrico na aplicação de programas de incentivo. Deve ter-se em conta o público alvo e as suas necessidades, bem como as suas ambições. Não há uma pessoa igual a outra, de modo que é praticamente impossível ajustar um pacote de incentivos uniformemente a todos os funcionários de uma organização. Ao aplicar estas medidas, e de forma a não obter resultados contrários ao pretendido, deve sempre ter-se em consideração que, ao beneficiar um funcionário, o outro poderá vir a saber. Esta regra deve estar sempre presente no pensamento de quem toma a decisão. Caso contrário, ao motivar uns colaboradores, poderá estar a causar o efeito contrário noutros, que, no seu entender, também se esforçam para obter resultados e também “vestem a camisola” da organização. As teorias expostas ao longo do trabalho vieram explicitar isso mesmo, razão pela qual optei por esta disposição de matéria. Foi um gosto poder explorar este tópico na Unidade Curricular de Gestão de Recursos Humanos, uma vez que, como funcionária de uma PME, já sofri este tipo de inconformidades, exatamente por não haver adequação nem conhecimento de causa na aplicação de Prémios de Produtividade.
Obrigada, Cristiana Carvalho Rodrigues 4430 1º LGE – T2
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BIBLIOGRAFIA
http://www.jornaldenegocios.pt/economia/detalhe/ine_pme_representavam_999_do_tecido_e mpresarial_portuguecircs_em_2010.html https://www.randstad.pt/tendencias360/arquivo/10-incentivos-nao-monetarios_67/ http://www.scielo.br/scielo.php?pid=s1415-65552003000400003&script=sci_arttext http://sinop.unemat.br/site_antigo/prof/foto_p_downloads/fot_10529as_teobias_de_motivayy o_humana_e_sua_contbibuiyyo_paba_a_empbesa_humanizada_pdf.pdf http://sinop.unemat.br/site_antigo/prof/foto_p_downloads/fot_10529as_teobias_de_motivayy o_humana_e_sua_contbibuiyyo_paba_a_empbesa_humanizada_pdf.pdf http://tupi.fisica.ufmg.br/michel/docs/Artigos_e_textos/Motivacao/009%20%20As%20teorias%20de%20motiva%E7%E3o%20humana%20e%20sua%20contribui%E7 %E3o%20para%20a%20empresa%20humanizada.pdf http://www.infoescola.com/psicologia/motivacao/ http://www.dinheirovivo.pt/buzz/nem-so-de-trabalho-vivem-as-empresas-conheca-estas-9regalias-para-os-funcionarios/ http://noticias.r7.com/carreiras/beneficios-que-ajudam-maes-antes-durante-e-depois-dagravidez-31072015 http://www.maringamanagement.com.br/novo/index.php/ojs/article/viewArticle/26 https://susanacosta.files.wordpress.com/2006/12/motivacao.pdf CAMARA, Pedro B. da Humanator XXI : Recursos Humanos e sucesso empresarial / Pedro B. da Camara ; Paulo Balreira Guerra ; Joaquim Vicente Rodrigues. - &.º Ed. atualizada. Alfragide : D. Quixote, 2013. - 975 p. : il. ISBN 978-972-20-5337-2
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ANEXO A aplicação prática de incentivos nos diferentes tipos de empresas em portugal – amostra
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Sim. Deve privilegiar-se os mais antigos. Não acho injusto, nem que deva desmotivar os funcionários com menos tempo de casa.
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14.9%
Não. Os mais antigos já poderão ser beneficiados com as diuturnidades. As motivações dadas por produtividade devem ter em consideração apenas a produtividade para serem totalmente justas e ninguém se sentir desmotivado. Afinal de contas, é para isso que a política é aplicada.
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85.1%
Na sua opinião, beneficiar um determinado funcionário, tendo em conta a sua produtividade, poderá desmotivar outros funcionários, cujas atividades não permitam apontamento da produção? Sim. Se um funcionário não beneficiado vê um colega ganhar prémios por produtividade, isso irá, logicamente, desmotivá-lo. E, com isto, irá ter menos aproveitamento.
Não. Cada funcionário tem direito ou não a prémios, individualmente. O empregador é quem sabe e decide. Isso não deve influenciar os funcionários, visto que cada um deve fazer o trabalho que lhe está destinado e para o qual é pago.
41. 8%
58.2%
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ANÁLISE DE DADOS
De modo a representar uma amostra do panorama motivacional aplicado nas empresas do país, decidi, para este trabalho, realizar um pequeno Formulário Google, publicando-o em várias redes sociais, captando assim, certamente, um público alvo heterogéneo, cujas respostas refletirão a máxima verosimilidade possível, tendo em conta o número de inquiridos. Clique aqui para aceder ao formulário. NOTA: OS GRÁFICOS ACIMA APRESENTADOS FORAM CONCRETIZADOS PELO PRÓPRIO “GOOGLE FORMS”, TENDO POR BASE O NÚMERO TOTAL DE INQUIRIDOS, NÃO RELACIONANDO, PORTANTO, OS DADOS.
Como se pode ler nos gráficos e na informação exposta, a maioria dos 67 inquiridos considera a atribuição de prémios relevante para o desempenho dos colaboradores. Existem algumas discrepâncias nas respostas relativas a perguntas relacionadas com o benefício dos trabalhadores tendo em conta a sua produtividade e a sua antiguidade. Podemos também, facilmente, visualizar que são mais as empresas que aplicam benefícios do que as que não. Friso que, aqui, apenas nos estamos a cingir aos resultados de uma pequena amostra, não tendo sido cometido nenhum tipo de adultério aos dados. Ainda, a partir de uma planilha Excel disponibilizada nos Formulários Google, é possível relacionar as respostas obtidas. Extrai-se então que, dos 5 empregadores inquiridos voluntariamente, apenas 1 (20%) afirma que a obrigação dos funcionários é ter o máximo de produtividade sempre, independentemente de ser aplicada ou não uma política de incentivos. Todos os restantes demonstram ter algumas noções sobre a psicologia do trabalho, respondendo que a atribuição de benefícios incentivadores tinham uma importância crucial para o desempenho dos funcionários. Relativamente aos 29 inquiridos a trabalhar por conta de PME, a maior fatia de inquiridos (43%):
6,9% destes consideram que os prémios a atribuir devem ser fixos. 89,7% consideram que estas regalias devem ser atribuídas variavelmente, tendo em conta a produtividade do funcionário. As restantes responderam que os benefícios deveriam beneficiar, de forma variável os trabalhadores, tendo em conta a sua produtividade e antiguidade. 55,17% dos trabalhadores destas empresas, afirma que as organizações onde trabalham aplicam programas de incentivo e motivação aos colaboradores. Os restantes 44,83% lamentam o contrário.
Relativamente aos trabalhadores por conta de Grandes Empresas, 85,71% das empresas onde trabalham os inquiridos, aplicam medidas de incentivo. Valor um pouco acima da percentagem de respostas semelhante respeitante aos trabalhadores de empresas multinacionais (72,22%). É de salientar que as PME representam 99,9% do tecido empresarial português, que são responsáveis por 60,9% do volume de negócios. Contudo, as grandes empresas, apesar de serem 0,1% do total, são responsáveis por 39,4%, causando, também, um grande impacto na economia nacional.
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