Masters Thesis by Cristiano Pio

UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS ESCOLA DE CIÊNCIA DA INFORMAÇÃO

CRISTIANO ORSI PIO

USO DE PORTAIS CORPORATIVOS COMO FERRAMENTAS PARA COMPARTILHAMENTO DE INFORMAÇÕES EM ORGANIZAÇÕES: INVESTIGAÇÃO E ANÁLISE DE CASOS MÚTIPLOS TITULO TIREI O CAPÍTULO 3 (AQUELA PARTE SOBRE O "OCEANO AZUL) E COLOQUEI O RESTANTE (CONTEXTO CAPACITANTE) DENTRO DO CAPÍTULO 2 MUDEI O CAPÍTULO 2 QUE ANTES CHAMAVA COMPARTILHAMENTO DA INFORMAÇÃO PARA GESTÃO DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO E ESCREVI SOBRE ESSES DOIS ITENS. TIREI O NOME DOS ENTREVISTADOS, COLOCANDO APENAS OS CARGOS DE CADA UM ARRUMEI OS QUADROS (RETIREI UM, UNI OUTROS DOIS) BELO HORIZONTE

BUSQUEI AS FONTES ORIGINAIS E ELIMINEI A MAIOR PARTES 2009

CRISTIANO ORSI PIO

USO DE PORTAIS CORPORATIVOS COMO FERRAMENTAS PARA COMPARTILHAMENTO DE INFORMAÇÕES EM ORGANIZAÇÕES: INVESTIGAÇÃO E ANÁLISE DE CASOS MÚTIPLOS Dissertação apresentada ao Programa Pós-Graduação em Ciência Informação da Escola de Ciência Informação da Universidade Federal Minas Gerais para obtenção do grau Mestre em Ciência da Informação.

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Área de Concentração: Produção, Organização e Utilização da Informação. Linha de Pesquisa: Gestão da Informação e do Conhecimento. Orientador: Profa. Dra. Marta M. Kerr Pinheiro

BELO HORIZONTE 2009

Ficha catalogrรกfica: elaborada pela biblioteca da ECI Serรก impressa no verso da folha de rosto e nรฃo deverรก ser contada.

Universidade Federal de Minas Gerais Escola de Ciência da Informação Programa de Pós-Graduação em Ciência da Informação

Dissertação intitulada “Uso de portais corporativos como ferramentas para compartilhamento de informações em organizações: investigação e análise de casos múltiplos” de autoria de Cristiano Orsi Pio aprovada pela banca examinadora constituída pelos seguintes professores:

__________________________________________________________________________ Profa. Dra. Marta Macedo Kerr Pinheiro (orientadora) ECI/UFMG __________________________________________________________________________ Prof. Dr. Rivadávia Correa Drummond de Alvarenga Neto Fundação Dom Cabral __________________________________________________________________________ Prof. Dr. Maurício Barcellos Almeida ECI/UFMG __________________________________________________________________________ Prof. Dra. Adriana Bogliolo Sirihal Duarte ECI/UFMG

__________________________________________________________________________ Profa. Dra. Gercina Ângela Borém de Oliveria Lima Coordenadora do Programa de Pós-Graduação em Ciência da Informação - PPGCI ECI/UFMG

Belo Horizonte, 25 de Novembro de 2009 Av. Antônio Carlos, 6627 - Belo Horizonte, MG - 31270-901 - Brasil - Tel.: (31) 3409-5112 - Fax: (31) 3409-5490

DEDICATÓRIA

Ao meu pai e melhor amigo para sempre, Aggêo À minha querida mãe, Cristina À minha esposa Cristiane

AGRADECIMENTOS

Aos meus pais pelo amor, exemplo e pela força e apoio incondicional às minhas escolhas. À minha namorada por quase dez anos e hoje parte integral da minha vida, Cristiane. À professora Marta por abrir as portas da pesquisa para mim há alguns anos quando aceitou-me como aluno em uma disciplina isolada e sobretudo pela paciência, dedicação e por me fazer crescer como estudante e pessoa. Aos colegas da ECI: Alberth, Diana, Edvanio, João Paulo, Júlio, Mário, Rodrigo e Ronaldo. Aos professores e funcionários da Escola de Ciência da Informação da UFMG. À Lourdes por acreditar, incentivar e me apoiar. À Fapemig pela bolsa de estudos.

â&#x20AC;&#x153;I've seen things you people wouldn't believe. Attack ships on fire off the shoulder of Orion. I've watched C-beams glitter in the dark near the Tannhauser Gate. All those moments will be lost in time, like tears in the rainâ&#x20AC;?. Blade Runner

RESUMO

A possibilidade de acessar informações disponíveis em qualquer parte do mundo em tempo real representa um diferencial competitivo para as organizações. O processo de globalização tem tornado o mercado mais competitivo e acirrado, demandando a busca constante por inovação. Dessa forma, gerir a informação produzida e aproveitá-la da melhor maneira possível passa a ser um desafio empresarial. Hoje, as corporações tem a sua disposição uma variedade de mecanismos providos pela tecnologia da informação para que possam inovar na velocidade exigida pelo mercado. Entre as tecnologias utilizadas, os portais corporativos destacam-se como ferramentas capazes de buscar, capturar, armazenar, recuperar e disseminar informações

internas

externas

aos

membros

uma

organização.

implementação de portais pode contribuir para criar um ambiente onde a colaboração e o compartilhamento de conhecimentos (tácitos ou explícitos) sejam facilitados. Além disso, os portais podem habilitar efetivamente a colaboração através de um ambiente de trabalho compartilhado provido por uma plataforma para apoiar comunicação, informação compartilhada e troca de conhecimento entre os integrantes das equipes nas empresas. Esta pesquisa foi desenvolvida com o objetivo de analisar o uso de portais corporativos como ferramentas auxiliares ao compartilhamento de informação em organizações. Para tanto, foi realizada uma pesquisa qualitativa em seis organizações que utilizam esse tipo de suporte tecnológico. Através desta análise, buscou-se então comparar o uso dos portais corporativos e sua relação com o compartilhamento da informação entre as empresas escolhidas.

Palavras-chave: Portal Corporativo, Compartilhamento de Informação, Gestão do Conhecimento, Intranet.

ABSTRACT

The possibility of accessing information spread in different parts of the world in real time means a competitive advantage for organizations. The globalization process has made the market more competitive and aggressive, demanding search for constant innovation. Therefore, managing the information produced and using it in the best way possible becomes a business challenge. Today, companies have available a variety of tools provided by information technology so they can innovate at the speed demanded by the market. Among the most used technologies, corporate portals have emerged as tools to seek, capture, store, retrieve and disseminate information to internal and external members of an organization. The implementation of portals can help creating an environment where collaboration and knowledge (both tacit or explicit) are facilitated. In addition, portals can effectively enable collaboration through a shared working environment provided by a platform to support communication, information sharing and knowledge exchange among team members in companies. This research was developed with the objective of analyzing the use of corporate portals as auxiliary tools to share information in organizations. To this end, we conducted a qualitative study in six companies that use this type of technological support. Through this analysis, we sought comparing the use of corporate portals and their relation to information sharing between the companies chosen.

Key-words: Corporate Portal, Information Sharing, Knowledge Management, Intranet.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1

A organização do conhecimento ................................................................ 38

Figura 2

Processos de criação de significado numa organização .........................41

Figura 3

Processos de conversão do conhecimento na organização ....................45

Figura 4

Espiral do conhecimento .............................................................................46

Figura 5

Tomada de decisões na organização..........................................................48

Figura 6

Aprendizagem de circuito único e de circuito duplo.................................52

Figura 7

Tipos de Interação ........................................................................................57

LISTA DE QUADROS

Quadro 1

Quatro modos de conversão do conhecimento...........................43

Quadro 2

Sistematização das nomenclaturas adotadas..............................87

Quadro 3

Gerações evolutivas dos portais corporativos ............................90

Quadro 4

Conversão do conhecimento entre tácito e explícito ................105

Quadro 5

Tecnologias que suportam ou aperfeiçoam a transformação do conhecimento ................................................106

Quadro 6

Modelo de conversão do conhecimento.....................................111

Quadro 7

Detalhamento da amostra ............................................................125

Quadro 8

Setores participantes na gestão do portal..................................152

Quadro 9

Nomenclatura adotada e plataforma utilizada............................153

Quadro 10

Principais funções ................................Error! Bookmark not defined.

Quadro 11

Customização ................................................................................154

Quadro 12

Acesso e autonomia para publicação .........................................155

Quadro 13

Fontes internas e externas...........................................................156

Quadro 14

Mecanismos de colaboração .......................................................157

Quadro 15

Principais benefícios dos portais corporativos .........................159

LISTA DE ABREVIATURAS

ARPANet

Advanced Research Projects Agency Network

B2B

–

Business to Business1

B2C

Business To Customer2

BBS

Bulletin Board Systems3

CEMIG

Companhia Energética de Minas Gerais

CRM

Customer Relationship Management4

EIP

Enterprise Information Portal

ERP

Enterprise Resource Planning5

FIAT

Italian Automobile Factory

Gestão do Conhecimento

IBM

International Business Machines

ONU

Organização das Nações Unidas

PUC-MG

Pontifícias Universidades Católicas de Minas Gerais

SCM

Supply Chain Management6

SRI

Sistema de Recuperação de Informação.

____________

1 2 3 4 5 6

Negócios entre as empresas Negócios entre a empresa e o cliente Bulletin board system, mais conhecido pela sigla BBS, em português significa sistema de quadro de avisos Gestão de relacionamento com o cliente Sistemas integrados de gestão empresarial Gestão da cadeia de suprimentos

SUMÁRIO 1

INTRODUÇÃO ........................................................................................15

GESTÃO DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTOError! Bookmark no

2.1

Dados, informação e conhecimento ......................................20

2.2

Os paradigmas da ciência da informação.............................24

2.3

Gestão da informação e gestão do conhecimento ..............30

2.4

As dimensões do conhecimento ...........................................35

2.5

O uso da informação nas organizações................................37

2.5.1

Construção de sentido ................................................................... 40

2.5.2

Criação do conhecimento .............................................................. 42

2.5.3

Tomada de decisão......................................................................... 46

2.6

Aprendizagem Organizacional ...............................................49

2.7

Contexto Capacitante....................Error! Bookmark not defined.

2.8

Capital Intelectual ....................................................................59

PORTAIS CORPORATIVOS ....................................................62

3.1

O contexto e sua origem.........................................................63

3.2

Evolução histórica dos portais ..............................................72

3.3

Classificação dos portais corporativos ................................78

3.4

Funcionalidades de um portal corporativo ...........................87

3.5

Portais e processos organizacionais ....................................97

PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ...............................113

4.1

Caracterização da pesquisa .................................................113

4.2

Estratégia de pesquisa .........................................................118

4.3

Estudo de caso ......................................................................119

4.4

Instrumentos de pesquisa ....................................................121

4.5

A pesquisa de campo............................................................124

ANÁLISE DOS RESULTADOS ..............................................126

5.1

Apresentação dos portais ....................................................126

5.1.1

Cemig ............................................................................................. 126

5.1.1.1 Histórico do Portal Corporativo................................................... 127 5.1.1.2 Principais características............................................................. 128 5.1.1.3 Criação e compartilhamento de informação .............................. 129 5.1.1.4 Benefícios ...................................................................................... 130 5.1.2

Fiat.................................................................................................. 131

5.1.2.1 Histórico do Portal Corporativo................................................... 131 5.1.2.2 Principais características............................................................. 132 5.1.2.3 Criação e compartilhamento de informação .............................. 133 5.1.2.4 Benefícios ...................................................................................... 134 5.1.3

Hemominas.................................................................................... 135

5.1.3.1 Histórico do Portal Corporativo................................................... 135 5.1.3.2 Principais características............................................................. 136 5.1.3.3 Criação e compartilhamento de informação .............................. 137 5.1.3.4 Benefícios ...................................................................................... 138 5.1.4

IBM.................................................................................................. 139

5.1.4.1 Histórico do Portal Corporativo................................................... 139 5.1.4.2 Principais características............................................................. 140 5.1.4.3 Criação e compartilhamento de informação .............................. 141 5.1.4.4 Benefícios ...................................................................................... 142 5.1.5

Governo do Estado de Minas Gerais .......................................... 143

5.1.5.1 Histórico do Portal Corporativo................................................... 143 5.1.5.2 Principais características............................................................. 145 5.1.5.3 Criação e compartilhamento de informação .............................. 146

5.1.5.4 Benefícios ...................................................................................... 147 5.1.6

Puc Minas ...................................................................................... 148

5.1.6.1 Histórico do Portal Corporativo................................................... 148 5.1.6.2 Principais características............................................................. 149 5.1.6.3 Criação e compartilhamento de informação .............................. 151 5.1.6.4 Benefícios ...................................................................................... 152

5.2

Comparação dos resultados ................................................152

CONCLUSÕES .......................................................................161

6.1

Relação entre os objetivos propostos e os resultados obtidos....................................................................................161

6.2

Considerações sobre os procedimentos adotados ...........164

6.3

Sugestões para futuros trabalhos .......................................166

REFERÊNCIAS ....................................................................................168 ANEXO A – ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA ............................178

INTRODUÇÃO A ascensão da informação como elemento fundamental na forma de

organização da sociedade já provocou e ainda tem provocado intensas transformações econômicas e sociais. Ao assumir esse fator de destaque, a informação coloca-se como a principal responsável por configurar o que se passou a chamar de sociedade da informação (CASTELLS, 1999). Nesse contexto, sua geração, armazenamento e disseminação exercem papéis essenciais na atividade econômica, na criação de novos conhecimentos e conseqüentemente redefinem diversas práticas culturais e sociais. A configuração da sociedade da informação teve origem na revolução tecnológica e científica iniciada a partir da segunda guerra mundial. A centralidade tecnológica nas tecnologias da informação foi responsável por transformar as atividades humanas, influenciando diretamente a reestruturação econômica e social o que vai de encontro com a valorização do conhecimento e a organização em torno da produção, processamento e disseminação da informação por meio dessas tecnologias eletrônicas (CAPURRO; HJØRLAND, 2007). Pode-se apontar dois marcos principais nesse sentido: o surgimento dos computadores pessoais no final da década de 1970, revolucionando a informática, e o advento das redes telemáticas, provendo uma infra-estrutura que possibilita o processamento e a distribuição da informação que supera os limites físicos (NEGROPONTE, 1995). Essa contínua evolução tecnológica foi também responsável por redefinir as noções de tempo e espaço. Através do uso dos computadores somados às redes de comunicação virtuais como a Internet tornou-se possível acessar e compartilhar informações disponíveis em todo o mundo. Para Castells (1999, p. 82), a “convergência de todas essas tecnologias eletrônicas no campo da comunicação interativa levou à criação da Internet, talvez o mais revolucionário meio tecnológico da era da informação”.

Este cenário configurado teve influência direta no contexto organizacional. As empresas obviamente perceberam as modificações a sua volta e gradualmente passaram a compreender a importância de outros elementos. Isso se deveu em grande parte a uma mudança estratégica nas organizações que começaram a valorizar a informação e o conhecimento ao invés da matéria-prima, mão de obra e máquinas, recursos tradicionalmente ligados aos meios de produção da era industrial De acordo com essa nova dinâmica o conhecimento ganhou importância devido ao reconhecimento do seu papel estratégico para as organizações. Se antes era visto como apenas mais um dos elementos que compunha a rotina empresarial, o conhecimento passou a ser encarado como recurso estratégico fundamental, transformando-se em alvo de planejamentos e foco principal da gestão. A exigência passa então aos processos eficientes de organizar, recuperar e compartilhar toda a informação que circula nos ambientes interno e externo às empresas. Desta forma, o suporte oferecido pela tecnologia da informação mostrouse essencial para atender aos anseios das organizações. Para suprir a demanda foram criados diversos mecanismos com o objetivo de auxiliar essa árdua tarefa do meio empresarial. Entre as tecnologias que mais tem se destacado estão os portais corporativos: ferramenta criada originalmente para servir como ponto único de acesso aos usuários na Internet, oferecendo ali diversos serviços como email, bate papo, listas de discussão, etc. A idéia, surgida inicialmente no começo da década de 1990 através de sites como o Yahoo! e America Online, ganhou popularidade e logo chamou a atenção das empresas que enxergavam ali um mecanismo em potencial (TERRA; GORDON, 2002). Os portais evoluíram ao longo dos anos, incorporando ferramentas e integrando funções. Chegou-se então ao modelo dos portais corporativos, adaptando o conceito original dos portais ao contexto organizacional. Como as empresas precisavam gerenciar um enorme volume informacional a tecnologia dos portais oriunda da Internet mostrava-se bastante adequada (CARVALHO, 2006). 16

No ambiente corporativo os portais seguem a mesma idéia inicial de reunir em um ponto único de acesso todas as aplicações e informações necessárias a empresa e seus funcionários. Através de suas ferramentas, os portais corporativos auxiliam no processo de captura, armazenamento, recuperação e disseminação de informações oriundas de múltiplas fontes, internas e externas, para os indivíduos e equipes de uma instituição (DIAS, 2001). O portal corporativo disponibiliza uma infraestrutura apta a integrar pessoas, processos e informações, habilitando a colaboração por meio de um ambiente de trabalho compartilhado. Apesar de se tratar de uma tecnologia já conhecida e consolidada a tendência é que os portais corporativos permaneçam em uso por muitos anos. Prova disso é que o mercado de portais é um dos que mais tem crescido e se destacado no setor de software, movimentando 72,5 milhões de dólares na América Latina em 2008 (IDC, 2009). Diante do exposto pretende-se responder a seguinte pergunta nesta pesquisa: os portais corporativos têm auxiliado o compartilhamento de informação em organizações? Isso se fundamenta na noção de que as tecnologias da informação atualmente são parte essencial das empresas e seus recursos mostramse necessários para que objetivos e metas sejam atingidos. A partir da popularidade dos portais no ambiente corporativo, bem como sua representatividade na literatura, emergiram questões relativas ao seu processo evolutivo. Como surgiram e desenvolveram os portais corporativos? Houve também a necessidade de compreender o processo que levou a implantação dos portais nas empresas. De onde parte a decisão de implantar um portal corporativo? Quais setores estão envolvidos na questão? Como nos campos da ciência da computação e engenharia já foram feitos diversos estudos abordando o tema portais, mas praticamente a grande totalidade desses trabalhos lidam com a questão a partir de um ponto de vista técnico, pensouse na construção de uma pesquisa focada na investigação da relação entre os portais corporativos e o compartilhamento de informação, norteada pelos princípios teóricos da ciência da informação. 17

A característica interdisciplinar da ciência da informação é determinante nesse sentido, pois permite um diálogo com outras áreas sem que os seus objetivos sejam deturpados. A ciência da informação, enquanto campo do saber humano, ocupase tanto do fluxo da comunicação como de seus atores e dos registros que transportam a informação e o conhecimento. Não estuda a natureza propriamente física ou social da comunicação, nem investiga os estatutos político e antropológico que a fundam, mas identifica sua mecânica processual e as instituições que dela participam, seus produtos, seus especialistas e usuários, as ferramentas e as técnicas de que se utiliza, procurando compreendêlos enquanto componentes do vasto organismo sistêmico que garante ao homem a satisfação de seu anseio e de sua necessidade de produzir, transformar, utilizar, comunicar, transmitir, enfim, perpetuar o conhecimento (ODDONE, 1998, p. 84).

Nesta visão, o objetivo geral do trabalho de pesquisa é investigar e analisar o uso de portais corporativos como ferramentas auxiliares ao compartilhamento de informação em organizações. Especificamente procura-se: - Identificar o processo decisório que motivou a implantação do portal corporativo na organização; - Verificar a criação e compartilhamento de informação a partir do uso dos portais corporativos nas empresas pesquisadas; - Identificar os portais corporativos utilizados pelas empresas analisadas, suas funções e características gerais; - Comparar a utilização dos portais corporativos entre as empresas escolhidas. Para o alcance desses objetivos optou-se metodologicamente pela realização de um estudo de casos múltiplos, analisando e comparado os portais corporativos de seis organizações. Quanto à estrutura da pesquisa, após esta introdução, no capítulo 2 inicia-se a discussão do tema compartilhamento de informação e portais corporativos através de uma investigação sobre os conceitos de informação e conhecimento, relacionando-os com seu papel no contexto organizacional.

A evolução dos portais corporativos e suas principais funções são analisadas no capítulo 3, desde seus primórdios que nos remetem a mecanismos que caminharam lado a lado com o desenvolvimento da Internet, até se chegar aos portais corporativos que são o objeto de estudo deste trabalho. Em seguida são apresentadas suas principais funções e tenta-se esclarecer a questão terminológica que emergiu na área. Finalmente, busca-se compreender o papel dos portais no ambiente organizacional, verificando a relação entre as condições disponibilizadas pela plataforma e o compartilhamento de informação. O capítulo 4 descreve os procedimentos metodológicos adotados ao longo do trabalho e abre caminho para a pesquisa de campo, relatada no capítulo 5, cujos resultados serão analisados, comparados e discutidos. Por fim, as principais conclusões e apontamentos serão apresentados no capítulo 6 que apresenta ainda sugestões de temas para trabalhos futuros.

GESTÃO DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO Hoje percebe-se que a possibilidade de acessar informação disponível em

qualquer parte do mundo em tempo real pode significar um diferencial competitivo para as organizações. Ainda que a compreensão do conhecimento como importante recurso estratégico seja recente, é uma idéia que ganha cada vez mais credibilidade junto às empresas que estão se tornando globais, buscando maior domínio dos recursos ligados a comunicação e informação. O processo de globalização tem transformado o mercado, tornando-o muito mais competitivo e exigindo a busca constante pela inovação nas organizações, de forma a reproduzir da melhor maneira possível a competência de seus colaboradores. Gerir a informação produzida, e aproveitá-la da melhor maneira possível, passa a ser um desafio empresarial. Este capítulo abre a discussão do tema “compartilhamento de informação e portais corporativos” realizando uma abordagem dos conceitos mais associdados à temática da gestão da informação e do conhecimento. Esta abordagem inicial ainda servirá como referência para o desenvolvimento do restante do trabalho.

2.1

Dados, informação e conhecimento

A discussão do tema compartilhamento de informação e portais corporativos está inserida no campo da gestão da informação e do conhecimento, presente na grande área da ciência da informação. Como ambas as disciplinas utilizam os conceitos de dado, informação e conhecimento como ponto de partida em seus estudos, este capítulo se iniciará com a abordagem dessas definições, essenciais para o desenvolvimento do trabalho.

É difícil chegar a um consenso sobre o conceito de informação. Mesmo após buscar as definições de diversos autores sobre o termo não há como afirmar que exista um único e determinante conceito para a palavra. Tal fato é conseqüência da complexidade do termo, dotado de múltiplas acepções e riqueza semântica (PINHEIRO; LOUREIRO, 1995). Além disso, a informação é necessária para diversos campos de estudo, profissões e tem inúmeras formas de utilizações em diferentes culturas. O pensamento defendido por Yuexiao7 (1988 apud PINHEIRO; LOUREIRO, 1995, p. 5), é condizente com essa afirmação já que de acordo com o autor a “informação não é ainda um conceito singular. Ao contrário, caracteriza-se como um conceito controverso e enganoso de variadas definições que se forma por uma série de conceitos heterogêneos com complexos relacionamentos”. Mas antes de se estender a discussão sobre o objeto informação, iremos fazer uma distinção entre os conceitos de dados, informação e conhecimento. Essa explanação é necessária porque muitas vezes esses três elementos são erroneamente utilizados como sinônimos (DAVENPORT; PRUSAK, 1998). Segundo a definição de Davenport e Prusak (1998, p. 2) “dados são um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos. Num contexto organizacional, dados são utilitariamente descritos como registros estruturados de transações”. Dentro dessa perspectiva os dados são automaticamente associados aos sistemas de informação já que estes são responsáveis pelo armazenamento dos dados nas organizações através de soluções como os bancos de dados. A visão de Miranda (1999, p. 285) é semelhante a apresentada por Davenport e Prusak (1998) ao enfatizar que os dados são “um conjunto de registros qualitativos ou quantitativos conhecido que organizado, agrupado, categorizado e padronizado adequadamente transforma-se em informação”. Esse conceito sugere uma tendência nas organizações atuais que diante da enorme gama de soluções

____________

YUEXIAO, C. Definitions and sciences of information. Information Processing &Management, v. 24, n. 4, 1988 apud PINHEIRO, Lena Vania Ribeiro; LOUREIRO, José Mauro Matheus. Traçados e limites da ciência da informação. Ciência da Informação, Brasília, v. 24, n. 1, p. 42-53, jan./abr. 1995

tecnológicas disponíveis no mercado para o armazenamento de dados somadas a diminuição do custo desse armazenamento acaba por acumulá-los demasiadamente. Apesar do problema já ter sido amplamente discutido por teóricos, suas conclusões ainda são ignoradas em muitas empresas que enxergam no simples acúmulo de dados uma vantagem competitiva, visão criticada por Davenport e Prusak (1998, p. 3): Primeiro, dados demais podem dificultar a identificação e a extração de significado de dados que realmente importam. Segundo, e mais fundamental, dados não têm significado inerente. Dados descrevem apenas parte daquilo que aconteceu, não fornecem julgamento nem interpretação e nem qualquer base sustentável para a tomada de ação. (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 3)

Entretanto, isso não significa que os dados não possuam importância para as empresas, muito pelo contrário já que o dado é matéria-prima fundamental para a criação da informação. O que principalmente diferencia dados de informação é o fato de que a informação tem significado. “Dados tornam-se informação quando o seu criador lhes acrescenta significado. Transformamos dados em informação agregando valor de diversas maneiras” (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 5). Essa definição ressalta a relevância do papel humano como elemento essencial na constituição da informação. Marteleto (2002, p. 102) também destaca essa característica ao afirmar que “informação não é processo, matéria ou entidade separada das práticas e representações de sujeitos vivendo e interagindo na sociedade, e inseridos em determinados espaços e contextos culturais”. Diversos autores consideram o significado como a principal distinção entre dado e informação. Urdaneta 8 (1992 apud VALENTIN, 2002, p. 2) descreve o conceito de informação como “dados ou matéria informacional relacionada ou estruturada de maneira potencialmente significativa”. Nonaka e Takeuchi (1997, p. ____________

63) acrescentam que “a informação proporciona um novo ponto de vista para a interpretação de eventos ou objetos, o que torna visíveis significados antes invisíveis ou lança luz sobre conexões inesperadas”. Davenport e Prusak (1998, p. 5) sintetizam a discussão afirmando que “dados tornam-se informação quando o seu criador lhes acrescenta significado”. Os autores ainda aproximam a questão do contexto organizacional ao incluir o papel dos computadores no processo. Eles defendem que as máquinas podem auxiliar na transformação de dados em informação, mas são incapazes de atuar no contexto onde os seres humanos são o elemento essencial e determinante. A informação transita pelas organizações através de redes hard e soft. A rede hard corresponde a infra-estrutura física formada por fios, antenas, máquinas, centrais de correio, etc que em conjunto possibilitam a transmissão e entrega do correio eletrônico, correio tradicional e transmissões via internet. Já a rede soft é menos formal e visível e corresponde a todo tipo de mensagem transmitida por formas menos convencionais e não oficiais como anotações (DAVENPORT; PRUSAK, 1998). Se a distinção entre dados e informação é bastante sutil, torna-se ainda mais complexo diferenciar informação e conhecimento. A definição de conhecimento é tema recorrente de discussões filosóficas desde a Grécia antiga, ao passo que a epistemologia vem tentando esclarecer essa questão há tempos sem nunca chegar a um consenso. Como o foco deste trabalho é o contexto organizacional, buscaremos definições que seguem essa linha de estudo como a apresentada por Davenport e Prusak (1998, p. 6): Conhecimento é uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais. (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 6)

Já Nonaka e Takeuchi (1997, p. 63) diferenciam conhecimento de informação através de três observações: Primeira, o conhecimento, ao contrário da informação, diz respeito a crenças e compromissos. O conhecimento é uma função de uma atitude, perspectiva ou intenção específica. Segundo, o conhecimento, ao contrário da informação, está relacionado à ação. É sempre o conhecimento com algum fim. E terceira, o conhecimento, como a informação, diz respeito ao significado. É específico ao contexto relacional. (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 63)

A visão de conhecimento adotada por Nonaka e Takeuchi (1997, p. 28) á de “crença verdadeira justificada” refletindo o pensamento oriental que considera o conhecimento como “um processo humano dinâmico de justificar a crença pessoal com relação à verdade”. Essa visão é um distanciamento da ocidental que percebe o conhecimento destacando sua natureza absoluta, estática e não-humana. Ambas as definições enfatizam o conhecimento como produto social, resultado de interações entre sujeitos e grupos produtores e receptores (MARTELETO, 2002). Berger e Luckmann (1983) também têm posição semelhante e enxergam o conhecimento como uma construção da realidade, formado a partir de interações entre as pessoas em um contexto histórico e social.

2.2

Os paradigmas da ciência da informação

Como exposto no início do capítulo, as definições de dados, informação e conhecimento muitas vezes se sobrepõem e mesmo após tentar compará-los através de conceitos apresentados por diversos autores ainda não fica exatamente claro quais são seus limites. Isso tem relação direta com uma inquietação do campo da ciência da informação em tentar estabelecer o significado específico de informação, para a área. Mas como o termo informação está presente em diversas áreas do conhecimento onde simultaneamente exerce influência e é influenciado torna-se ainda mais difícil chegar a uma resposta. Na contramão desse pensamento, Capurro

e Hjørland (2003) têm discutido e levantado muitas questões em seus trabalhos na tentativa de mostrar que mais relevante do que se buscar um conceito definitivo de informação é fundamental para a ciência da informação trabalhar o conteúdo da informação e seu impacto social. Esta discussão torna-se mais complexa ao lembrar-se que a própria ciência da informação ainda carece de uma fundamentação teórica sólida. Por se tratar de um campo recente, nota-se em seu interior a convivência , nem sempre pacífica, de diferentes correntes cientificas que em sua totalidade dão forma a uma área heterogênea (PINHEIRO; LOUREIRO, 1995). A ciência da informação surgiu a partir da revolução cientifica e tecnológica que eclodiu juntamente com a segunda guerra mundial. O que de fato alimentou e contribuiu para seu surgimento foi a chamada explosão informacional, identificada por Vanevar Bush em um artigo publicado em 1945 (SARACEVIC, 1996). “A explosão da informação caracterizou esse momento, em que a informação se torna basilar para o progresso econômico, ancorado no binômio ciência e tecnologia” (PINHEIRO; LOUREIRO, 1995, p. 1). Capurro e Hjørland (2007, p. 149) completam a afirmação ao dizer que embora conhecimento e comunicação sejam fenômenos básicos de toda sociedade humana, “é o surgimento da tecnologia da informação e seus impactos globais que caracterizam a nossa sociedade como uma sociedade da informação”. A discussão sobre o conceito de ciência da informação arrasta-se desde a década de 1960 e até hoje não há uma definição padrão adotada pela área. Esses conceitos não serão expostos no presente trabalho porque concorda-se com o pensamento de Saracevic (1996, p. 41) segundo o qual um campo científico é definido pelos problemas que são propostos e a “ciência da informação é definida como um campo englobando tanto pesquisa cientifica quanto prática profissional pelos problemas que propõe e pelos métodos que escolheu para solucioná-los”. A questão nos leva assim, da discussão sobre a emergência e o escopo da ciência da informação ao estudo dos problemas da informação e, nestes, aos diversos construtos sobre os quais foram estruturadas as visões de informação neste campo científico. (FREIRE, 2006, p. 12).

Saracevic (1996) indica três características que constituem a existência e evolução da ciência da informação: interdisciplinaridade, relação inexorável com a tecnologia da informação e uma participação ativa e deliberada na evolução da sociedade da informação. A interdisciplinaridade na ciência da informação surgiu a partir da necessidade de se resolver problemas variados e ao mesmo tempo complexos, o que demandou uma diversidade de abordagens que evocavam a participação de pessoas oriundas de várias áreas. Ao longo do tempo a ciência da informação manteve relações com inúmeras áreas, mas solidificou essa ligação principalmente com a biblioteconomia, ciência da computação, ciência cognitiva (incluindo a inteligência artificial) e comunicação (SARACEVIC, 1996). Essas áreas têm influenciado a identificação dos problemas pertencentes ao campo e os meios de lidar com eles. Segundo Freire (2006, p. 12) “isso tem levado a estudos epistemológicos que buscam mapear as relações entre a ciência da informação e outras áreas cientificas”. Acompanhando a evolução histórica da ciência da informação seria impossível negar sua estreita ligação com a tecnologia, surgida através da relação entre a explosão informacional e a recuperação da informação e solidificada ao longo dos anos, a partir da própria evolução tecnológica que culminou com a afirmação da sociedade da informação (CASTELLS, 1999). Segundo Saracevic (1996), a recuperação da informação foi ao mesmo tempo responsável pelo desenvolvimento de diversas aplicações de sucesso, pela afirmação da ciência da informação como um campo cientifico e profissional, e influenciou a formação, emergência e evolução da indústria informacional. No entanto, Pinheiro e Loureiro (1995, p. 10) advertem que para Saracevic, a ciência da informação transcende o âmbito da recuperação da informação. Tanto a ciência da informação, quanto a industria da informação são mais do que recuperação da informação, embora esta ultima ainda seja seu núcleo,

A afirmação da sociedade da informação carrega consigo questões que vão além dos aspectos técnicos e relacionam-se com as esferas social, política, econômica e cultural. Saracevic (1996, p. 42) acredita que “a ciência da informação 26

teve e tem um importante papel a desempenhar por sua forte dimensão social e humana, acima e além da tecnologia”. Isso demonstra uma preocupação do campo em balancear suas dimensões tecnológica e humana. Como o lado tecnológico está em evolução contínua torna-se necessário, mas ao mesmo tempo complicado, equilibrar essa relação: A importância crítica de se buscar o equilíbrio da relação homemtecnologia na problemática estudada pela ciência da informação reside no simples e incontroverso truísmo de que, toda e qualquer aplicação da tecnologia e das técnicas, sem objetivos claros, com conceitos indefinidos ou uma filosofia nebulosa, introduzirão a barbárie (SARACEVIC, 1996, p. 56)

A abordagem dessas três características citadas por Saracevic (1996) indica que se há a pista de um fio condutor para tratar de uma ciência cujo objeto de estudo está presente em todas as atividades humanas, a informação, este pode ser procurado na perspectiva de uma visão social que se faz presente desde as origens do campo cientifico da informação (FREIRE, 2006, p. 13).

Capurro (2003) defende que é essencial a realização de estudos epistemológicos sobre os campos de atuação da ciência da informação que apresentem as similaridades e diferenças existentes entre o conceito de informação nessa ciência em relação a outros campos científicos. Gomez (2001, p. 6) acrescenta que: da ciência da informação se espera, a definição do que propriamente pode ou não chamar-se de informação e da reflexão epistemológica acerca da ciência da informação, o esclarecimento das condições de possibilidade de um conhecimento da informação que possa chamarse de científico. (GOMEZ, 2001, p. 6)

A análise da literatura da ciência da informação realizada por Capurro (2003) revela a existência de três paradigmas epistemológicos na área: paradigma físico, cognitivo e social. Esses paradigmas são explorados a partir de duas raízes distintas e foram fundamentais para a constituição da ciência da informação como campo científico, a biblioteconomia clássica e a computação digital. O paradigma físico está relacionado a uma epistemologia fisicista onde os sistemas informatizados desempenham papel relevante. Um marco dessa perspectiva foi a publicação de Vanevar Bush, As we may think, em 1945. A obra 27

apontava a criação de máquinas que possibilitassem um melhor registro, processamento, transporte e distribuição de informações. Outros pontos fundamentais foram a Cibernética de Norbert Weiner (1954) e a teoria da informação de Shannon e Weaver (1949). A essência desse paradigma reconhece a existência de algo físico que é transmitido de um emissor para um receptor. Entretanto, esse algo físico não é considerado por Shannon e Weaver (1949) como informação, mas como signos a serem reconhecidos pelo receptor (BARBOSA; HENRIQUE, 2005). Costa (2007, p. 91) acrescenta que “esse paradigma tem a intenção de vincular a veiculação física (o caminho que os sinais percorrem através de suportes físicos) e a transmissão de mensagens”. Buckland (1991) amplia essa visão ao incluir três significados de informação: informação

como

coisa,

informação

como

processo

informação

como

conhecimento.

1) Informação como coisa: extrapola o ponto de vista tecnicista ao atribuir o termo “informação” também para objetos como dados e documentos já que eles desempenham a função de transmitir conhecimento ou comunicar informação. Segundo Costa (2007, p. 92) “aquilo que os sistemas de armazenamento e de recuperação da informação armazenam e recuperam é necessariamente informação como coisa”.

2) Informação como processo: refere-se a “informação” como o ato de informar, “comunicação do conhecimento ou da notícia de algum fato ou ocorrência; a ação de se contar ou o fato de ser informado sobre alguma coisa” (COSTA, 2007, p. 92).

3) Informação como conhecimento: corresponde ao conteúdo comunicado sobre determinado assunto e refere-se a aquilo que é percebido na informação como processo. Costa (2007, p. 93) acrescenta que “uma

característica chave de informação como conhecimento é ser intangível, não se pode tocá-la ou medi-la de forma direta”.

O paradigma cognitivo surge inicialmente a partir dos trabalhos de Bertram Brookes (1980). Nesse paradigma “a informação objetiva é constituída por conteúdos intelectuais que existem apenas nos espaços mentais do sujeito cognoscente” (BARBOSA; HENRIQUE, 2005, p. 7). Leva-se em conta as necessidades do usuário, na busca de informações em situações problemas e nos modelos mentais. Já o paradigma social tem sua origem em uma crítica de Frohmann (1992) ao paradigma cognitivo: Os limites do paradigma cognitivo se apóiam precisamente na metáfora de considerar a informação, ou como algo separado do usuário localizado em um mundo numênico, ou de ver o usuário, se não exclusivamente como sujeito cognoscente, em primeiro lugar como tal, deixando de lado os condicionamentos sociais e materiais do existir humano (CAPURRO, 2003, p. 7).

Frohmann (1992) critica a visão reducionista do paradigma cognitivo e ressalta a valorização do conhecimento prévio do usuário (socialmente influenciado pelo seu meio) enaltecendo suas características sócio-comportamentais. O paradigma social se estabelece como uma abordagem sócio-cognitiva que sustenta e fundamenta os estudos associados à criação e utilização do conhecimento organizacional (BARBOSA; HENRIQUE, 2005). A

análise

desses

paradigmas

postula

uma

abordagem

histórica

epistemológica que poderá auxiliar na percepção da situação atual das pesquisas do campo da ciência da informação. Como conclui Capurro (2003), cada novo paradigma surge como uma crítica ao paradigma anterior: Em relação à passagem do paradigma físico para o cognitivo não é de se estranhar que os limites dessa metáfora (teoria matemática da comunicação) hajam conduzido ao paradigma oposto, o cognitivo. O paradigma social igualmente teria surgido como crítica ao paradigma cognitivo devido à visão reducionista que é criticada por Frohmannm que considera o paradigma cognitivo não só como idealista mas também associal (MATHEUS, 2005, p. 153).

A análise dos paradigmas apresentados por Capurro (2003) indica que o presente trabalho relaciona-se mais diretamente com o paradigma social na medida em que considera a relação sistema-usuário-grupo como um todo, buscando a compreensão da inter-relação informação/conhecimento em um contexto social, característico da gestão do conhecimento. Essa relação entre a gestão do conhecimento e o paradigma social pode ser creditada como sendo parte de uma abordagem sócio-cognitiva, onde a partir da execução de análise de domínios procura-se beneficiar a gestão do conhecimento, considerando-se o conhecimento compartilhado por um grupo ou comunidade.

2.3

Gestão da informação e gestão do conhecimento

Após a discussão dos conceitos que serviram como substrato para a constituição da gestão do conhecimento como disciplina, relacionando-a com o presente estudo, se faz necessário rever seus fundamentos, desde suas origens até sua utilização e contradições para que se tenha a base teórica necessária ao longo deste trabalho. A gestão do conhecimento surgiu como uma evolução da GRI, ou gerência de recursos informacionais. O reconhecimento da informação como um recurso organizacional relevante foi decisivo para que as empresas descobrissem a necessidade de implantar iniciativas ligadas a GRI. Isso se deveu principalmente à explosão informacional ao longo da década de 1970, somado à proliferação do papel e evolução das tecnologias de informação e comunicação (BARBOSA; PAIM, 2003). A GRI foi assim chamada por Horton (1974), por englobar todos os métodos e procedimentos para a coleta e processamento de informações que são úteis para a atividade de gerência. Carvalho (2006, p. 23) também cita Vieira (1993) ao afirmar que “cabe à GRI coordenar e integrar criticamente os diversos meios (pessoas, fontes de informação e tecnologias) para apoiar a gestão estratégica empresarial”.

Um fato que motivou o desenvolvimento e expansão da GRI foi a criação de uma legislação em 1980, chamada de Paperwork Reduction Act, pelo governo dos Estados Unidos que determinava a adoção e implementação do conceito de GRI a todas as agências do governo norte-americano. De acordo com a Federal Paperwork Comission, que foi responsável pela elaboração do ato, a legislação deveria colaborar para que houvesse uma redução do volume de papéis, processamento de dados e telecomunicações, estatísticas, gestão de documentos, compartilhamento e disponibilização, política de informação e desenvolvimento organizacional e administração (BARBOSA; PAIM, 2003, p. 14).

A GRI incorporou fundamentos e características de outras áreas como a administração, ciência da computação e ciência da informação desenvolvendo-se em um campo interdisciplinar de conhecimento, o que colaborou diretamente para o surgimento da gestão do conhecimento posteriormente. O que não fica claro na análise da literatura do assunto é a relação entre a gerência de recursos informacionais e a gestão da informação, ou GI. Nota-se uma falta de consenso entre os autores quanto à utilização dos termos que muitas vezes aparecem como sinônimos, ou a GI é exposta como a evolução da GRI, e muito frequentemente os termos são tomados um pelo outro. Para Marchand e Horton (1986), a GRI é vista como o terceiro dos cinco estágios de maturidade da GI que ainda envolve o gerenciamento de recursos baseados em papel e mídias, o gerenciamento de tecnologias da informação, a direção e estratégia de unidades de negócio e a direção e estratégia corporativa. Já para Schlogl (2005), a GRI é um termo não institucionalizado, geralmente utilizado por autores para se referirem a uma visão holística das funções e profissões relacionadas à informação. Como esta pesquisa dialoga diretamente com a gestão do conhecimento, a discussão acima será deixada de lado já que o que interessa neste caso é a distinção entre os termos apresentados e a gestão do conhecimento.

Terra e Gordon (2002, p. 60) alertam que é preciso tomar cuidado para não confundir as estratégias de gestão da informação e gestão do conhecimento já que “o conhecimento é facilmente compreendido, classificado e medido como um bem ou um recurso, diferente da informação ou dos dados”. De acordo com Dalkir (2005) GI e GC diferem-se principalmente pela capacidade da GC em lidar com o conhecimento em seus múltiplos estados, mais especificamente o conhecimento tácito. Carvalho (2006) também se preocupa em explicar que a GC engloba muitos aspectos da GI, mas a GC extrapola os limites da GI principalmente por sua ênfase a inovação, a criação do conhecimento, o incentivo a colaboração e a construção coletiva do conhecimento, entre outros. Resumidamente pode-se dizer que a GC vai muito além das questões tecnológicas abordadas pela GI. Isso não quer dizer que e GC não tenha relação direta com os sistemas de informação, muito pelo contrário já que “a introdução de projetos de GC envolve, em sua quase totalidade, a implantação de sistemas automatizados de informação” (BARBOSA; PAIM, 2003, p. 10). Mas “processos de GC são muito mais complexos do que os projetos TI, e dependem bastante do conhecimento prévio das pessoas, na motivação e vontade de criar, agir, compartilhar e/ou codificar seu próprio conhecimento individual” (TERRA; GORDON, 2002, p. 62). A implantação coordenada da GC cria uma vantagem competitiva sustentável e de difícil imitação, pois está enraizada nas pessoas que trabalham na empresa, e não em recursos físicos, que são facilmente imitáveis pelos concorrentes e menos flexíveis para reagir às incertezas do ambiente. A valorização do conhecimento organizacional é explicada por Silva (2004, p. 143), como a mudança na forma como as organizações enxergam o conhecimento, passando de apenas mais um dos elementos que compõem a rotina empresarial para um recurso econômico fundamental fez com que as empresas traçassem planos que reconheçam o conhecimento como estratégia empresarial e foco principal da gestão.

Paralelo a isso, notou-se a ascensão da gestão do conhecimento como campo disciplinar ao longo da década de 1990, o que demonstra como a área superou as críticas que a acusavam de ser apenas mais um dos muitos modismos da administração. Essa teoria é defendida por Ponzi e Koenig (2002), citados por Barbosa e Paim (2003, p. 12) que “argumentam que a GC já sobreviveu por muito mais tempo do que sobrevivem os modismos, que é de aproximadamente cinco anos”. Em artigo mais recente, Barbosa (2008) argumenta que a gestão do conhecimento não apenas superou as críticas iniciais, mas tende a encontrar maior solidez. “À medida que a gestão do conhecimento torna-se, de fato, um elemento permanente da atenção gerencial, ela continuará a evoluir e se transformará em um conceito mais claro e de fácil entendimento” (BARBOSA, 2008, p. 12). Como bem resume Carvalho (2006, p. 25), “a gestão do conhecimento é uma disciplina que se propõe a oferecer instrumentos que auxiliem as organizações a transformar o conhecimento em uma fonte de vantagem competitiva”. Wiig (1999, p. 2) extrapola o pensamento sobre o conhecimento e argumenta que “a GC representa a evolução de uma mudança em direção a liberdade pessoal e intelectual que se iniciou com a era do iluminismo e razão há mais de 200 anos”. Historicamente, o termo Gestão do Conhecimento - GC foi utilizado pela primeira vez em uma conferência realizada pela ONU na Suíça em 1986. Peter Drucker inicialmente adotou o termo “trabalhador do conhecimento” na década de 1960 para abordar o fluxo de informação organizacional e conhecimentos explícitos como recursos para o crescimento dos negócios. A partir daí o termo ganhou popularidade, sendo tema de milhares de artigos com uma enorme variedade de usos e conotações (HE; LEE; HSU, 2003). Isso pôde ser confirmado através de uma pesquisa realizada por Wilson (2002) que buscou compreender as origens por trás da gestão do conhecimento a partir de uma varredura feita em revistas científicas e artigos disponíveis na web contendo a palavra-chave gestão do conhecimento. A conclusão do autor foi que o termo é um guarda-chuva de uma enorme variedade de praticas organizacionais 33

muitas das quais nem estão ligadas de fato à gestão do conhecimento, o que de certa forma vai de encontro com a opinião daqueles que a acusam de ser um dos muitos modismos da administração. Diversos autores têm se preocupado com o tema, enfatizando a discussão a partir de diferentes pontos de vista e aspectos que compõem a gestão do conhecimento, sem nunca se chegar a um consenso. Segundo Malhotra (2000, p. 12) a gestão do conhecimento “personifica um processo organizacional que busca uma combinação sinérgica entre a capacidade de processamento de informação e dados pela tecnologia da informação e a capacidade criativa dos seres humanos”. Essa visão é compartilhada por Barbosa e Paim (2003, p. 23) que consideram a gestão do conhecimento um processo bastante ambicioso: [...] vencer as relutâncias e deficiências das pessoas no trato com o conhecimento requer muito investimento na criação de estruturas e de cultura condizente com o efetivo compartilhamento de informações entre as pessoas. Assim, os sistemas computadorizados devem mesclar-se com a teia de conhecimento vivo da organização. (BARBOSA; PAIM, 2003, p. 23)

Enquanto as definições anteriores dão ênfase à relação convergente entre a tecnologia da informação e o papel humano, Teixeira (2000) diz que a gestão do conhecimento constitui-se em certa forma de olhar a organização em busca de pontos dos processos de negócios que o conhecimento possa ser usado como diferencial. Knapp (1998) tem uma perspectiva parecida por entender a gestão do conhecimento como a arte de transformar informação e ativos intelectuais em suportes para a organização, seu pessoal e clientes. Wenig9, (1998, apud FIRESTONE, 2003, p. 170), afirma que a GC consiste em “atividades focadas no ganho de conhecimento pela organização através de sua própria experiência e pela experiência de outros”. Segundo Carvalho (2006, p. 26) “a GC pretende ser uma área de pesquisa e de prática que aprofunde o entendimento ____________

WENIG, R. G. What is Knowledge Management? Knowledge Management Forum Archives. Disponível em: <http://www.km-forum.org/what_is.htm> Acesso em: 06 maio 20 apud FIRESTONE, Joseph. Enterprise Information Portals and Knowledge Management. London: Butterworth-Heinemann/KMCI Press, 2003.

dos processos do conhecimento nas organizações e que desenvolva mecanismos para suportar a transformação do conhecimento em progresso econômico e social”. Já para Petrash (1996) a GC consiste na obtenção do conhecimento certo para as pessoas certas no momento certo para que elas possam tomar a melhor decisão. Pensamento bastante semelhante ao de Newman e Conrad (1999, p. 2) que afirmam que a GC é “uma área que visa melhorar o desempenho de indivíduos e organizações pela manutenção e alavancagem do presente e futuro valor do conhecimento ativo”. Essa abrangência de definições demonstra que realmente não há um consenso a respeito da GC e sua utilização, mas ao mesmo tempo o termo tem sido alvo de criticas por parte de autores, mais notoriamente Krogh, Ichijo e Nonaka (2001) que afirmam ser impossível gerenciar o conhecimento. Segundo eles pode-se apenas capacitar para o conhecimento. Crítica semelhante é feita por Capurro (2002) ao explicar que o termo gestão do conhecimento não deveria ser utilizado já que sugere algo impossível de ser realizado, pois apenas a informação e o conhecimento explícito são gerenciáveis. Segundo Alvarenga Neto e Barbosa (2007, p. 18) as palavras gestão e conhecimento quando conectadas devem relacionar-se “como promoção do conhecimento ou estímulo ao conhecimento e a GC assume o significado de uma gestão de e para o conhecimento”. Apesar das críticas o termo gestão do conhecimento já está consolidado, tanto na literatura quanto no mercado, e será adotado no presente trabalho de acordo com as definições selecionadas dos autores aqui expostos.

2.4

As dimensões do conhecimento

Hoje é evidente que o conhecimento adquiriu papel de destaque dentro de muitas organizações que passaram a enxergá-lo como um ativo corporativo. Há a 35

preocupação nessas empresas em gerir todo o conhecimento que circula em seu interior. Organizações saudáveis gerem e usam o conhecimento. À medida que interagem com seus ambientes, elas absorvem informações, transformam-nas em conhecimento e agem com base numa combinação desse conhecimento com suas experiências, valores e regras internas. (DAVENPORT; PRUSAK, 2003, p. 63).

Ao se estudar o conhecimento tomando como base a gestão do conhecimento, verifica-se a preocupação dos autores da área em distinguir conhecimento tácito e conhecimento explícito. Tal idéia foi originalmente criada por Polanyi (1966) que se preocupou em analisar a dimensão epistemológica do conhecimento. A visão de Polanyi (1966) foi mais tarde retomada por Nonaka e Takeuchi (1997) que buscaram aplicar esse conceito inicial para a realidade das empresas japonesas. Resumidamente para Nonaka e Takeuchi (1997, p. 65) “o conhecimento tácito é pessoal, específico ao contexto, e assim, difícil de ser formulado e comunicado. Já o conhecimento explícito refere-se ao conhecimento transmissível em linguagem formal e sistemática”. De forma mais ampla pode-se dizer que o conhecimento tácito é complexo e difícil de ser formalizado e, portanto, não é facilmente comunicado para outras pessoas. Nonaka (2008, p. 42) acrescenta que “o conhecimento tácito consiste parcialmente em habilidades técnicas – o tipo de habilidade informal, difícil de determinar, captada no termo know-how”. Além dessa dimensão técnica, o conhecimento tácito apresenta uma dimensão cognitiva que engloba modelos mentais, esquemas, crenças e percepções. “A dimensão cognitiva do conhecimento tácito reflete nossa imagem da realidade (o que é) e nossa visão do futuro (o que deveria ser)” (NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p. 8). Choo (2003, p. 197) destaca outras características do conhecimento tácito: É difícil de verbalizar ou de ser codificado em símbolos como fórmulas ou regras escritas. É difícil decompô-lo em elementos ou passos, porque o conhecimento tácito é distribuído na totalidade da experiência do individuo... Apesar de não ser codificado, o

conhecimento tácito pode e é normalmente ensinado e compartilhado. (CHOO, 2003, p. 197)

Como salientado por Choo (2003), embora não seja possível expressá-lo completamente através de símbolos e palavras, o conhecimento tácito pode ser compartilhado por meio da utilização de diferentes formas de discurso como metáforas, analogias modelos, etc. Essa socialização do conhecimento tácito é valiosa para as organizações por se tratar de uma importante fonte de experiência para os indivíduos que compõem um determinado grupo, “o conhecimento tácito torna-se substancialmente valioso quando se transforma em novas capacidades, produtos e serviços” (CHOO, 2003, p. 201). Já o conhecimento explícito é mais facilmente codificável e transmissível. Essa codificação é feita através da utilização de fórmulas matemáticas, regras, manuais, rotinas, etc. Trata-se, portanto, de um conhecimento articulado em linguagem formal, sistemático, externalizado, tangível documentado, sendo de fácil coleta, codificação e recuperação.

2.5

O uso da informação nas organizações

A discussão sobre a gestão do conhecimento naturalmente conduz a análise dos meios pelos quais as empresas utilizam a informação estrategicamente. Através da observação de modelos é possível compreender como esse processo ocorre na prática. Choo (2003) elaborou um modelo que aborda a utilização estratégica da informação

nas

organizações

nos

processos

construção

sentido

(sensemaking), criação de conhecimento e tomada de decisão. Choo (2003, p. 27) destaca estas “três arenas distintas onde a criação e o uso da informação desempenham papel estratégico no crescimento e na capacidade de adaptação da 37

empresa”. O autor ressalta que as três arenas de uso da informação são processos interligados, o que de fato pode ser comprovado através da visualização do ciclo do conhecimento elaborado por Choo (2003).

Figura 1 A organização do Conhecimento. Fonte: Choo (2003)

O ciclo apresenta os três usos da informação em três camadas concêntricas, nas quais a informação flui a partir do ambiente externo e é progressivamente assimilada de forma a permitir as ações da empresa. Ele se inicia ao se perceber a informação relacionada ao ambiente da organização o que leva a construção do seu significado. Isso dá base para as atividades desempenhadas pela empresa e conduz aos processos de construção do conhecimento, entretanto é necessário que esse conhecimento existente na mente

dos indivíduos seja convertido em um conhecimento que possibilite seu compartilhamento entre os demais indivíduos e seja transformado em inovação. Ao haver conhecimento suficiente, a empresa está pronta para a ação e pode escolher seu curso racionalmente. Como visão geral, Choo (2003, p. 30) explica que “a ação organizacional muda o ambiente e produz novas correntes de experiência, às quais a organização terá de se adaptar, gerando assim um novo ciclo”. Choo (2003) dá o nome de organização do conhecimento àquela que consegue integrar de forma eficaz os processos de criação de significado, construção do conhecimento e tomada de decisão. Choo (2003, p. 31) ainda lista as características que considera necessárias para a organização do conhecimento: - adaptar-se às mudanças do ambiente no momento adequado e de maneira eficaz; - empenhar-se na aprendizagem constante, o que inclui desaprender pressupostos, normas e crenças que perderam validade; - mobilizar o conhecimento e a experiência de seus membros para gerar inovação e criatividade; - focalizar seu conhecimento em ações racionais e decisivas. Carvalho (2006, p. 37) analisou o modelo da organização do conhecimento elaborado por Choo (2003) que segundo ele “tem como base a análise da busca e do uso da informação no nível individual”: No nível individual, o modelo elaborado por Choo constitui uma síntese da abordagem cognitiva de criação de significado desenvolvida por Dervin (1992), das reações emocionais que acompanham o processo de busca da informação, identificadas por Kulhthau (1991), e das dimensões situacionais do ambiente em que a informação é usada, propostas por Taylor (1991). (CHOO, 2003, p. 37)

Em seguida os três processos de uso da informação (criação de significado, construção do conhecimento e tomada de decisão) serão abordados de forma separada, mas sempre lembrando que eles se sobrepõem e se completam.

2.5.1 Construção de sentido

O processo de criação de significado, parte do modelo da organização do conhecimento proposto por Choo (2003, p. 32), foi inicialmente elaborado por Weick (1995) que enxergava as organizações como “sistemas frouxamente acoplados nos quais os participantes têm muito espaço para analisar as mudanças ambientais e fazer sua própria interpretação da realidade externa”. As constantes mudanças de um mercado cada vez mais competitivo, fortemente determinado pelo avanço tecnológico, fez com que as empresas percebessem a necessidade de construir significados e influenciar seus ambientes para que fossem capazes de sobreviver nesse ambiente mutável (ALVARENGA NETO, 2002). Esse pensamento é também defendido por Choo (2003, p. 28): a dependência critica entre uma empresa e seu ambiente requer constante atenção às mudanças nos relacionamentos externos. A organização que desenvolve desde cedo a percepção da influencia do ambiente tem uma vantagem competitiva (CHOO, 2003, p. 28).

Isso demonstra como no processo de construção de sentido a empresa utiliza a informação para dar sentido às mudanças do ambiente externo. Segundo Choo (2003) objetivo imediato da construção de sentido é possibilitar que os membros da organização construam um consenso sobre o que é a organização e o que ela faz. Já o objetivo de longo prazo é assegurar que a empresa se adapte e prossiga prosperando em um ambiente dinâmico. A organização dá sentido ao ambiente através de quatro etapas interligadas: mudança ecológica, interpretação, seleção e retenção:

Figura 2 Processos de Criação de significado numa organização Fonte: Choo (2003).

O início do processo de criação de significado ocorre quando há alguma mudança no ambiente da empresa, o que gera mudanças nos fluxos de experiência e conseqüentemente afeta os membros da organização. A chamada mudança ecológica requer que os indivíduos tentem compreender essas variações e determinem seu significado. Em seguida, um agente dessa organização pode isolar parte das alterações para compreender o sentido das mudanças através de uma análise mais minuciosa. “Os gerentes de uma organização devem responder à informação ambígua pela interpretação ou representação do ambiente ao qual se deseja adaptar” (ALVARENGA NETO, 2002, p. 34). A partir dessa interpretação do ambiente eles selecionam determinados atos e textos e procuram relacioná-los. Os produtos gerados pela construção de significado são armazenados para uso no futuro. Como define Choo (2003, p. 33) “o objetivo dessa interpretação é produzir dados ambíguos sobre as mudanças ambientais, que em seguida serão transformados em significado e ação”. Weick (1995), explica que esse ambiente interpretado remete a uma interpretação previa de acontecimentos armazenados. Isso mostra que a criação de significado é realizada de forma retrospectiva, pois só é possível dar sentido a fatos ou ações que já aconteceram e que serão comparados com fatos do presente de modo a construir significado.

A construção de sentido pode ainda ser orientada por crenças ou ações: A construção de sentido pode se iniciar através de crenças e assumir a forma de arguing and expecting. Ou a construção de sentido pode começar com ações e assumir a forma de commiting or manipulating (WEICK, 1995, p. 135).

Para Choo (2003) a construção de sentido é formada através das interações entre crenças, representações e interpretações.

2.5.2 Criação do conhecimento

A distinção entre conhecimento tácito e explícito é fundamental para que se possa compreender a criação do conhecimento já que a essência desse modelo está na mobilização e conversão do conhecimento tácito (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Nonaka e Takeuchi (1997) elaboraram a teoria da criação do conhecimento organizacional a partir da análise do sucesso das empresas japonesas diante de suas habilidades técnicas na criação de conhecimento organizacional. Conforme o pensamento de Choo (2003, p. 36), a construção do conhecimento é conseguida quando se reconhece o relacionamento sinérgico entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito dentro de uma organização, e quando são elaborados processos sociais capazes de criar novos conhecimentos por meio da conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito. (CHOO, 2003, p. 36)

O modelo de criação do conhecimento de Nonaka e Takeuchi (1997) revela a necessidade da interação social entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito para que o conhecimento humano seja criado e expandido. Os autores dão nome a essa interação de conversão do conhecimento, sempre ressaltando que a conversão é um processo social entre indivíduos.

A partir desse pressuposto são apresentados quatro modos de criação de conhecimento

organizacional:

socialização,

externalização,

combinação

internalização.

Quadro 1 Quatro Modos de Conversão do Conhecimento

Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997)

Socialização:

relacionado

com

processo

compartilhamento

socialização de

está

experiências

diretamente que

criam

conhecimento tácito, como modelos mentais e técnicas compartilhadas (CHOO, 2003). Nesse caso, a experiência desempenha um papel fundamental, pois “sem alguma forma de experiência compartilhada, é extremamente difícil para uma pessoa projetar-se no processo de raciocínio do outro indivíduo” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 69). Os autores descrevem diversos exemplos onde a observação e participação em

contextos específicos foram determinantes para o sucesso da socialização no interior de empresas japonesas. - Externalização: Através da externalização o conhecimento tácito torna-se explícito por meio do compartilhamento de metáforas, analogias, histórias, conceitos, modelos e hipóteses. Nonaka e Takeuchi (1997) chamam atenção para a eficácia do uso de metáforas e analogias na externalização já que elas estimulam o compromisso direto com o processo criativo. Em mais uma série de exemplos da utilização de metáforas e analogias, os autores demonstram sua importância para a criação e elaboração de conceitos nas empresas japonesas. Para eles, “a externalização á a chave para a criação do conhecimento, pois cria conceitos novos e explícitos, a partir do conhecimento tácito” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 73). - Combinação: Combinação refere-se ao processo em que diferentes conjuntos de conhecimento explícito existentes se combinam gerando a criação de novo conhecimento explícito (Choo, 2003). Isso é visível nas organizações onde pessoas trocam e combinam seu conhecimento explícito através de relatórios, documentos, memorandos, reuniões e ainda por meio da utilização de ferramentas de análise que fazem uma varredura em bancos de dados. - Internalização: Durante a internalização o conhecimento explícito referente a procedimentos é incorporado e absorvido no conhecimento tácito. Esse processo evoca a necessidade do indivíduo vivenciar o conhecimento explícito diretamente ou indiretamente para que possa internalizar a experiência. E para que o conhecimento explícito se transforme em tácito torna-se “necessária a verbalização e diagramação do conhecimento sob a forma de documentos, manuais ou histórias orais” (NONAKA; TAKEUSCHI, 1997, p. 78). Isso é importante para que as experiências sejam internalizadas pelos indivíduos que podem assim contar com fontes que auxiliem na transferência de conhecimento explícito para outras pessoas.

Os diferentes modos de conversão do conhecimento indicam que a criação do conhecimento organizacional é uma interação contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).

Figura 3 Processos de Conversão do Conhecimento na Organização Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997).

Essa interação entre conhecimento tácito e explícito é chamada por Nonaka e Takeuschi (1997) de espiral do conhecimento. Neste modelo, o movimento entre os quatro modos de conversão do conhecimento forma uma espiral, não um ciclo. Trata-se de um processo dinâmico que se inicia no nível individual e se expande em departamentos, comunidades, etc. Essa espiral ocorre internamente e entre organizações. Os autores defendem a teoria que a criação do conhecimento organizacional é “um processo espiral, que começa no nível individual e vai subindo, ampliando comunidades de interação que cruzam fronteiras entre seções, departamentos, divisões e organizações” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 82).

Figura 4 Espiral do Conhecimento Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997).

2.5.3 Tomada de decisão

O processo de tomada de decisão envolve a busca e avaliação de informações por parte da organização para que ela possa tomar decisões relevantes a partir das alternativas disponíveis. Esse pensamento é explicado por Choo (2003, p. 41) ao dizer que “Como todos os comportamentos da organização nascem de decisões, as características essenciais da estrutura organizacional derivam das características do processo decisório e da escolha racional humana”. Idealisticamente, seria necessário que o individuo identificasse e avaliasse todas as alternativas disponíveis bem como suas conseqüências, mas na prática isso está bem longe de fazer parte da rotina organizacional. Ao invés dessa racionalidade objetiva, a tomada de decisões em organizações é limitada pelo que Simon (1976) chamou de racionalidade limitada. Segundo este princípio, a capacidade humana de tomar decisões racionais é limitada por três motivos fundamentais, os quais o autor agrupo em categorias: limitação do individuo devido a sua capacidade mental, hábitos e reflexos; pela 46

extensão do conhecimento que possui; e pelos valores e conceitos que podem divergir dos objetivos da empresa (Choo, 2003). Devido a essa racionalidade limitada, o individuo adota duas atitudes diferentes ao tomar decisões: buscar alternativas apenas satisfatórias ao invés de procurar o melhor; e seguir rotinas e programas de desempenho que simplificam o processo decisório. Uma maneira de superar essa distancia entre a racionalidade organizacional e a racionalidade limitada dos indivíduos é criar premissas que orientem as decisões e rotinas, guiando assim o comportamento individual na tomada de decisões (CHOO, 2003, p. 13).

Os procedimentos e regras determinam normas e papéis que buscam esclarecer dúvidas geradas a partir da resolução de problemas complexos. Através da adoção de rotinas e programas de desempenho os indivíduos têm a sua disposição técnicas para lidar com a escolha e a incerteza que deve conduzir a “uma maior eficiência das decisões e comportamento decisório mais racional” (CHOO, 2003, p. 254). Entretanto, há aqueles que criticam as regras e procedimentos padronizados por acreditarem que eles são prejudiciais, responsáveis pela inércia da empresa. “Rotinas muito rígidas podem impedir o aprendizado da organização, bloquear a criatividade e prejudicar a flexibilidade” (CHOO, 2003, p. 43). O modelo da organização racional objetiva a tomada de ações que sejam eficientes mas, o comportamento limitado dos indivíduos devido a sua capacidade cognitiva, seu nível de informação e valores é um obstáculo para a resolução das questões. A criação e adoção de rotinas decisórias como as regras e rotinas pode auxiliar a superar a distancia entre a racionalidade limitada dos indivíduos e a racionalidade da organização (CHOO, 2003).

Figura 5 Tomada de decisões na organização Fonte: Choo (2003).

Carvalho (2006, p. 41) acrescenta que “dependendo do nível de ambigüidade dos objetivos, dos conflitos que os envolvem e do nível de incerteza técnica, uma organização adota” quatro modelos do processo de tomada de decisões: - Modelo racional: neste caso os objetivos e técnicas são claros e a escolha é facilitada pela adoção de procedimentos padronizados que executam as regras que a organização aprender; - Modelo processual: aqui os objetivos são estratégicos e claros, mas as técnicas para se atingi-los são incertas. A necessidade de tomar uma decisão faz surgir um processo marcado por diversas repetições e interrupções; - Modelo político: ocorre quando os objetivos não são aceitos pelos grupos de interesse e há uma elevada certeza técnica dentro dos grupos. As decisões e ações são resultado de uma interação entre os membros de acordo com seus interesses;

- Modelo anárquico: configura-se em um cenário marcado pela incerteza com relação aos métodos técnicos e objetivos. As decisões surgem a partir de fluxos independentes de problemas e soluções. Esse processo de tomada de decisão relaciona-se diretamente com a capacidade das empresas traçarem estratégias empresariais e segui-las de acordo com seus objetivos. A aprendizagem organizacional, que será explicada em seguida, mostra que para uma empresa sobreviver em um mercado dinâmico e altamente competitivo ela deve estar preparada para reinventar suas práticas, estando sempre atenta com o ambiente e as mudanças a sua volta.

2.6

Aprendizagem Organizacional

A crescente discussão do tema aprendizagem organizacional revela a falta de consenso entre os autores sobre o que ela é e como essa aprendizagem ocorre na prática (BARBOSA; HENRIQUE, 2005). Isso se deve, em grande arte, devido a forte presença na literatura da área de abordagens simplistas que analisam casos de sucesso dos quais “são extraídos procedimentos e regularidades que se transformam em regras gerais que passam a ser prescritas como solução de sucesso universal” (BEMFICA; BORGES, 1999, p. 233). Dessa forma, esses tipos de estudos ganham espaço e notoriedade, ofuscando os trabalhos que buscam “construir uma base teórica que leve em conta as condições e características especificas das organizações como fatores relevantes para o que se poderia denominar de aprendizagem organizacional” (BEMFICA; BORGES, 1999, p. 233). Para

compreender

aprendizagem

organizacional

partimos

pressuposto de que a aprendizagem é o processo em que o conhecimento é criado através da transformação da experiência (KOLB, 1984). Essa transformação da experiência nos remete a adequação do conceito de aprendizagem a organizações já que quem de fato aprende é o individuo e não as organizações.

Como todas as organizações são formadas por indivíduos as teorias da aprendizagem individual são o ponto de partida para o entendimento da aprendizagem organizacional. Segundo Kim (1998, p. 62), a aprendizagem individual tem importância obvia e ao mesmo tempo sutil para a aprendizagem organizacional: “obvia porque todas as organizações são compostas por indivíduos; sutil porque as organizações podem aprender independentemente de qualquer individuo especifico, mas não independentemente de todos os indivíduos”. A solução para que esse caminho que vai da aprendizagem individual para a aprendizagem

organizacional

seja

percorrido

está

entendimento

das

organizações como ambientes adequados à troca de experiências e à criação do conhecimento” (TEIXEIRA; GUERRA, 2002, p. 9). A eficiência desse processo é ampliada através da adoção de mecanismos que promovam o processo interativo que conduz ao aprendizado como intranets e portais corporativos (CARVALHO, 2006). Sobre a relação entre esses dois tipos de aprendizagem pode-se concluir que “as

organizações

apresentam

processo

aprendizagem

que

difere

substancialmente daquele que ocorre ao nível individual na medida em que mudam os mecanismos de interpretação do ambiente” (BARBOSA; HENRIQUE, 2005, p.8): A aprendizagem organizacional é portanto, algo bastante complexo e dinâmico não se constituindo unicamente de uma ampliação da aprendizagem individual. Fica claro que uma organização aprende através de seus membros individuais e por conseqüência é afetada direta ou indiretamente pela aprendizagem individual (VASCONCELOS, 2000, p. 48).

A análise de diversas definições do termo aprendizagem organizacional nos mostra que a sua prática implica na elaboração de estratégias e procedimentos contínuos para promover a melhora do desempenho das organizações. A palavrachave dessa visão da aprendizagem organizacional é “experiência”, que aparece como elemento comum no pensamento dos autores consultados. Para Senge (1992), a aprendizagem nas organizações está diretamente relacionada com a experiência e a transformação desta experiência em conhecimento que deve ainda ser acessível a todos os membros da empresa. Tal

raciocínio é semelhante ao de Bittencourt (2001, p. 20), segundo o qual a aprendizagem organizacional seria uma resposta às transformações enfrentadas pelas

empresas

que

procuram

“desenvolver

capacidade

aprender

continuamente tomando-se por base suas experiências e traduzindo estes conhecimentos em práticas que contribuam para um melhor desempenho, tornando a empresa mais competitiva”. Seguindo a mesma linha de pensamento, Nevis et al (1998) conceituam aprendizagem organizacional como sendo a capacidade ou os processos dentro da organização destinados a manter ou melhorar o desempenho como base na experiência. Barbosa e Henrique (2005, p. 8) completam afirmando que: Essa capacidade da organização aprender a partir da própria experiência significa que os integrantes da organização conseguem identificar e diagnosticar disfunções e empreender as ações necessárias para equacioná-las em benefício da própria organização. Em outras palavras, a organização adquire características de autorenovacao (BARBOSA; HENRIQUE, 2005, p. 8).

As definições de aprendizagem organizacional também nos remetem a discussão levantada por Nonaka e Takeuchi (1997) sobre o processo de criação do conhecimento organizacional. Conforme já foi apresentado neste trabalho, a teoria da criação do conhecimento organizacional elaborada por Nonaka e Takeuchi (1997) é resultado da conversão de conhecimento tácito em conhecimento explícito, através do processo por eles batizado de “espiral do conhecimento”. Essa espiral indica que a criação do conhecimento organizacional é um “processo que amplia o conhecimento individual em nível organizacional e o cristaliza como parte da rede de conhecimentos da organização” (CARVALHO, 2006, p. 22). Para que a criação do conhecimento organizacional ocorra seriam necessárias condições capacitadoras que deveriam ser disponibilizadas pela organizações por meio de um contexto apropriado às atividades em grupo e, paralelamente, favorável à acumulação individual de conhecimento (BEMFICA; BORGES, 1999).

Um modelo prático da aprendizagem organizacional elaborado por Choo (2003) explica que ela ocorre quando os indivíduos percebem mudanças no ambiente e em seguida identificam e reparam erros através da mudança de estratégicas, suposições ou normas. Apos serem alteradas, essas são então armazenadas na memória organizacional. Choo (2003) identifica dois modos de aprendizagem organizacional: aprendizagem de circuito único e de circuito duplo.

Figura 6 Aprendizagem de circuito único e de circuito duplo Fonte: Choo (2003).

A aprendizagem de circuito único ocorre quando a modificação da ação organizacional consegue corrigir determinado erro sem alterar as normas vigentes. “Diz-se que ela é de circuito único porque, com um único feedback,é possível fazer o ajuste entre os resultados detectados e a ação, de modo a manter o desempenho dentro das normas” (CHOO, 2003, p. 348). Assim, essa aprendizagem irá ampliar a eficiência da organização sem alterar suas normas de desempenho. Já quando a correção do erro detectado demanda uma reestruturação das normas da organização diz-se que a aprendizagem é de circuito duplo, pois há a presença de um feedback duplo que conecta a identificação do erro não somente a ação da organização, mas as suas normas. O objetivo da aprendizagem de circuito duplo é, portanto, garantir a sobrevivência e o crescimento da organização, solucionando a incompatibilidade entre as normas, estabelecendo prioridades ou

reelaborando as normas e as estratégicas e suposições a ela relacionadas (CHOO, 2003, p. 349).

Fleury e Fleury (2000), enumeram alguns pontos fundamentais para gerar a dinâmica de aprendizagem na empresa: - O processo de aprendizagem necessita ser coletivo, plenamente compartilhado por todos os membros e não apenas um privilégio de uma minoria pensante; - O processo de inovação e de busca contínua por capacitação e qualificação de pessoas e das empresas deve ser um processo constante; - A comunicação entre áreas, pessoas e níveis deve ser fluida, buscando construir competências interdisciplinares. A aprendizagem organizacional, no nível individual e organizacional, representa um meio das empresas adquirirem vantagem competitiva através do desenvolvimento de sua habilidade de aprender mais rapidamente que seus concorrentes ao adaptar-se às mudanças de forma dinâmica e eficaz. Organizações competitivas pela aprendizagem são organizações que se adaptam continuamente, que promovem a aprendizagem focalizada nos níveis individual, de equipe e organizacional, satisfazendo as necessidades sempre mutantes dos clientes, entendendo a dinâmica das forças competitivas e encorajando o 10 pensamento sistêmico (JASHAPARA , 1993, apud VASCONCELOS, 2000, p. 50).

Aun, Carvalho e Kroeff (2006) defendem que a interação é parte indispensável no processo de aprendizagem e representa uma oportunidade significativa para economias em desenvolvimento uma vez que a mera apropriação de modelos de melhores práticas não é garantia de resultados. O argumento diz que “se a informação e o conhecimento não fluem distributivamente nas redes, os

____________

JASHAPARA, A. The competitive learning organization; a quest for the Holy Grail. Management Decision. v. 31, n. 8, p. 52-62, 1993 apud VASCONCELOS, Maria Celeste Reis Lobo de. Cooperação universidade/empresa na pósgraduação: contribuição para a aprendizagem, a gestão do conhecimento e a inovação na indústria mineira. 250f. Tese (Doutorado em Ciência da Informação), Escola de Ciência da Informação, UFMG, Belo Horizonte, 2000.

caminhos ao desenvolvimento têm que ser diferenciados e orientados pelas práticas regionais” (AUN; CARVALHO; KROEFF, 2006, p. 10). Exposta a necessidade das empresas aprenderem continuamente, daremos seqüência à questão apresentando teorias que evocam a necessidade de se disponibilizar espaços físicos e virtuais onde seja possível criar e compartilhar conhecimento nas organizações.

2.7

Contexto Capacitante

Em um mundo globalizado onde os processos são cada vez mais dinâmicos torna-se impossível assumir uma visão das empresas como organismos isolados. Este novo cenário está diretamente relacionado com uma percepção do material intelectual como um dos principais ativos e fonte de vantagem competitiva. Para sobreviverem em uma economia de mercado as organizações precisam reinventar e inovar seus processos a todo momento. Mais do que isso, precisam estar preparadas para lidar com as mudanças que ocorrem a sua volta. Uma das soluções encontradas pelos teóricos para que as empresas superem esse desafio, passando de simples máquinas de processamento de informação para sujeitos criadores de conhecimento é a abertura de espaços físicos e virtuais de forma a construir uma rede de interação onde os participantes possam criar e compartilhar conhecimento. A dinâmica de um mercado em constante mutação, onde a capacidade de criar conhecimento representa vantagem competitiva, revela que ainda faltam teorias para compreender o processo de criação de conhecimento. Esse pensamento é evidente na análise das teorias tradicionais da administração que enxergam a organização como um organismo estático que dedica-se apenas ao processamento de informação (NONAKA; TOYAMA, 2008). A crítica à teoria organizacional tradicional esclarece que essa “visão estática e 54

passiva da organização é falha em captar o processo dinâmico através do qual as organizações interagem com seus membros e com o ambiente” (NONAKA; TOYAMA, 2008, p. 93) Em artigo anterior Nonaka e Toyama, juntamente com Konno (2000), já deixavam claro que a organização é uma entidade que cria conhecimento através de ação e interação: Ao invés de solucionar problemas, as organizações criam e definem problemas, desenvolvem e aplicam novo conhecimento para resolver problemas e em seguida desenvolver novo conhecimento através da ação de solucionar problemas (NONAKA; TOYAMA; KONNO, 2000, p. 6).

Johnson e Lundvall (2005, p. 102) têm posição semelhante, pois também acreditam que as organizações são capazes de aprender através da “aquisição de diferentes tipos de conhecimento, competências e capacitações que tornam o agente do aprendizado mais bem-sucedido na busca de suas metas” Surge daí a necessidade de se buscar novas abordagens já que as teorias existentes mostram-se incapazes por não conseguirem visualizar a criação de conhecimento como um “processo sintetizador através do qual as organizações interagem com os indivíduos e o ambiente para transcender aos paradoxos existentes” (NONAKA; TOYAMA, 2008, p. 93). Essa concepção da criação do conhecimento como sendo a síntese das contradições nos conduz ao que os autores chamam de criação do conhecimento dialético que “ocorre quando os atores abraçam o ambiente e sintetizam o conhecimento tácito e explícito através das interações com os outros e com o ambiente” (NONAKA; TOYAMA, 2008, p. 94). A relação entre os indivíduos e o ambiente assim com as interações entre esses indivíduos são fruto dos contextos social, cultural e histórico por eles compartilhados. Esses contextos são relevantes na medida em que possibilitam a interpretação da informação e a criação do significado, substratos essenciais para o processo de criação do conhecimento que é sempre especifico ao contexto (tempo, espaço e relacionamento com os outros) (NONAKA; TOYAMA, 2008).

A importância do contexto para o processo de criação do conhecimento foi percebida por Nonaka e Toyama (2008) que adaptaram o conceito de ba para a realidade organizacional. Originalmente elaborado pelo filósofo japonês Kitaro Nishida em 1921 e posteriormente desenvolvido por Shimizu em 1995, ba significaria lugar, mas segundo a definição de Nonaka e Toyama (2008, p. 99) esse conceito pode ser estendido como sendo o “contexto compartilhado em movimento, no qual o conhecimento é partilhado, criado e utilizado”. Mais do que isso, ba representa um espaço onde os indivíduos partilham seu contexto e criam novos significados, formando redes de interações. Essa concepção de espaço ainda é ampliada no trabalho de Krogh, Ichijo e Nonaka (2001) ao defenderem que “o conceito de ba unifica os espaços físicos, os espaços virtuais e os espaços mentais envolvidos na criação de conhecimento”. Tal pensamento abre espaço para a criação de uma espécie de contexto capacitante cibernético formado a partir das interações dos participantes através do uso das redes de computadores (CARVALHO, 2006). Nesse caso as tecnologias como os portais assumem papel de destaque por apresentarem ferramentas como o groupware, comunidades virtuais e fóruns de discussão, que são capazes de integrar membros espalhados em espaços físicos distantes, abrindo espaço para a discussão de idéias e resolução de problemas. Esse exemplo demonstra que ao mesmo tempo em que o ba permite que os indivíduos compartilhem espaço e tempo, ele transcende a relação entre espaço e tempo (NONAKA; TOYAMA; KONO, 2000). Na prática isso significa que as empresas são compostas pela configuração orgânica de vários ba, que ainda não se limitam a apenas uma organização: No processo de criação do conhecimento um ba isolado não é suficiente. Ela necessita de muitos ba, que existem em múltiplos níveis e estão conectados uns aos outros organicamente. A maneira como os ba são conectados e interagem uns com os outros determina a qualidade do conhecimento criado (NONAKA; TOYAMA, 2008, p. 110).

O ba pode ser criado espontaneamente ou pela própria organização ao disponibilizar aos seus membros espaços físicos como salas de reunião ou espaços cibernéticos para promover as interações. Mas isso não é garantia de que o ba atingirá os objetivos no processo dinâmico de criação do conhecimento. Para que ele funcione é necessário energizálo de forma a fornecer energia e qualidade ao processo de criação do conhecimento. “O comprometimento dos participantes dá energia a ação e a interação no ba, determinando assim a qualidade do conhecimento que é criado lá” (NONAKA; TOYAMA, 2008). Nonaka, Toyama e Konno (2000) apresentam quatro tipos de ba ao relacionálo com os modos de conversão do conhecimento: ba origem (originating ba), ba dialogo (dialoguing ba), ba sistematização (systeming ba) e ba operacionalização (exercising ba). Segundo Costa e Pinheiro (2007, p. 8), “cada ba oferece um contexto para um passo específico no processo de criação do conhecimento, por meio dos respectivos relacionamentos entre cada ba e modos de conversão”. Cada tipo de Ba é definido por duas dimensões de interações. A primeira dimensão diz respeito ao tipo de interação (individual ou coletiva) e a segunda de acordo com o tipo de mídia utilizada nessas interações (presencial ou virtual).

Figura 7 Tipos de Interação Fonte: Nonaka; Toyama; Konno (2000).

No ba origem o conhecimento surge através da interação face a face entre os indivíduos que utilizam aquele espaço para compartilhar experiências, emoções e modelos mentais, proporcionando contexto para o processo de socialização em que o conhecimento tácito é convertido em conhecimento tácito. Já o ba diálogo é usado pelos indivíduos para interagem face a face, compartilhando suas experiências e habilidades, convertendo-os em conceitos comuns e termos (COSTA; PINHEIRO, 2007). Neste espaço o diálogo oferece contexto para o processo de externalização em que conhecimento tácito transformase em explícito. É no ba sistematização que as tecnologias da informação, como as presentes nos portais corporativos como groupware e comunidades virtuais, podem desempenhar função importante ao possibilitarem interações coletivas e virtuais entre os membros. O ba sistematização abre espaço para a combinação de novo conhecimento explícito criado a partir do conhecimento previamente existente na organização. O ba operacionalização possibilita a interação individual e virtual “em que o conhecimento que foi socializado, combinado e sistematizado é novamente interpretado e internalizado pelo sistema cognitivo dos indivíduos” (COSTA; PINHEIRO, 2007, p. 9). Isso indica que o ba operacionalização impulsiona o processo de internalização no qual o conhecimento explícito transforma-se em conhecimento tácito por meio de novos conceitos e práticas. Cada um dos quatro tipos de ba identificados por Nonaka, Toyama e Konno (2000) atuam em diferentes situações como plataformas efetivas a fim de facilitar o processo de criação do conhecimento na organização e entre organizações. Como resultado, nestes ba criam-se ativos de conhecimento, ou como explicam Costa e Pinheiro (2007, p. 9), “recursos específicos que são indispensáveis ao processo de criação de valor para a organização”. O desenvolvimento da inteligência empresarial dependerá, portanto, não só de um contexto proprício à construção do conhecimento, mas do uso eficaz e do

reconhecimento do que as pessoas sabem, do conhecimento útil à empresa, pois a construção

conhecimento

organizacional

depende

visceralmente

conhecimento tácito, propriedade dos membros da organização. Uma recente pesquisa de 2007 da Booz ALlem Hamilton11 indica que o conteúdo organizacional é composto de 20% de conhecimento explícito e 80% de conhecimento tácito. Isto demonstra o enorme potencial de criação de novos conhecimentos que contribuirão para a inovação, desde que apropriadamente seja transformado em capital intelectual pela organização em suas diversas modalidades (CHOO, 2003; NONAKA , TAKEUSHI, 2008).

2.8

Capital Intelectual

A busca por fontes de vantagem competitiva em meio a todas as mudanças tecnológicas, econômicas, políticas e sociais tem levado as empresas a procurar incessantemente por novos conhecimentos e valores. Como já visto anteriormente, o conhecimento assumiu tamanha importância que hoje as organizações reconhecem seu papel como sendo fundamental para sobreviver no mercado. Segundo Antunes (2000) a aplicação do conhecimento tem impacto direto no valor das organizações, pois sabe-se que criar, gerir e compartilhar conhecimento conduz a inovação e competitividade. Paralelo a isso, descobriu-se também a importância de se adquirir mais o tipo de capital que só é constituído através do conhecimento, o chamado capital intelectual. O capital intelectual tem se tornado o principal recurso para o contínuo desenvolvimento das organizações. Para Davenport e Prusak (1998), o capital intelectual, nesta nova economia, passa a ser incorporado como um novo fator de produção. O termo, ainda recente, apareceu pela primeira vez em 1994 e foi criado por Thomas Stewart. Entretanto, hoje, é alvo de diversos autores que tentam definilo e estudá-lo. ____________

- Do ATCG à caixa da criatividade-HSM Manegement, v.6, n.66, jan./fev.2008, P.50.

Segundo Stewart (1998, p. 13): Capital intelectual é a soma dos conhecimentos de todos em uma empresa o que lhe proporciona vantagem competitiva. Ao contrário dos ativos, com os quais empresários e contadores estão familiarizados – propriedade, fábrica, equipamentos, dinheiro – constituem a matéria intelectual: conhecimento, informação, propriedade intelectual, experiência, que pode ser utilizada para gerar riqueza (STEWART, 1998, p. 13).

A definição de Stewart (1998) revela que o capital intelectual é um bem intangível, constituído pelo capital humano e pelo capital estrutural que incorpora o conhecimento do individuo em ativo para as empresas. Dentre esses ativos podemos incluir patentes, indicadores de qualidade, treinamento de funcionários, desenvolvimento de novos produtos, marcas, etc. Nesta

perspectiva,

capital

intelectual

pode

ser

apresentado

resumidamente como sendo formado pela soma do conhecimento de todos em uma empresa, incluindo aí toda matéria intelectual (composta pela informação, conhecimento e experiência dos membros). Segundo Stewart (1998), o capital intelectual corresponde ao conjunto de conhecimentos e informações, encontrado nas organizações, que agrega valor ao produto e ou serviços, mediante a aplicação da inteligência e não de capital financeiro, ao empreendimento. Edvinsson e Malone (1998) definem o capital intelectual como fatores dinâmicos e ocultos que embasam a empresa visível, podendo se apresentar sob três formas: - capital humano: conhecimento, experiência, poder de inovação e habilidade dos funcionários. Incluindo também valores, cultura e a filosofia da empresa; - capital estrutural: marcas registradas, patentes, equipamentos de informática, softwares, bancos de dados, e todo o resto da capacidade organizacional que apóia a produtividade dos funcionários; - capital de clientes: o relacionamento com clientes (carteira de clientes). Hoje, o gerenciamento do conhecimento e a análise de como seus ativos atuam bem como a gestão do capital intelectual tem lugar de destaque no planejamento estratégico de muitas organizações. Entretanto, segundo o próprio 60

Stewart (1998, p. 58), um dos principais motivos de empresas ainda não darem a devida importância ao capital intelectual é o fato de que “por definição, é difícil entender o intangível. Temos que defini-lo rigorosamente de formas que o tornem palpável e útil, que criem entendimento e que tenham uma certa tendência à ação”. No ambiente empresarial a gestão do capital intelectual ainda aparece como uma incógnita para muitos executivos que todavia procuram compreende-lo e descobrir como utilizá-lo satisfatoriamente, pois “é preciso ter não só uma definição de capital intelectual como também uma descrição que os executivos possam usar para planejar como irão investir nos ativos do conhecimento e como irão gerenciálos” (STEWART, 1998, p. 60). O capital intelectual evoca consigo novas estratégias e formas de atuação por parte das empresas. Na chamada era do conhecimento, o gerenciamento do capital intelectual torna-se um elemento determinante de possível vantagem competitiva, já que 70% das informações necessárias à gestão da empresa encontram-se no interior das organizações (MILLER, 2002). E para que as empresas atinjam seus objetivos na gestão do capital intelectual é necessário traçar diretrizes, estratégias e planos de ação que conduzam ao seu capital humano. A complexidade do ambiente empresarial atual exige a capacitação de instrumentos de intervenção cada vez mais sofisticados e inovadores. O capital intelectual surge como uma forte alternativa para todas as organizações, independentemente de tamanho, atividade ou nacionalidade. No próximo capítulo conheceremos mecanismos que podem contribuir para auxiliar o gerenciamento e compartilhamento da informação, descrito ao longo desta pesquisa.

PORTAIS CORPORATIVOS A velocidade com que a informação vem sendo produzida e disseminada nos

últimos anos fez com que as organizações atingissem um estágio onde tornou-se necessário organizar todo o volume informacional que circula em seu interior. As empresas foram percebendo que a busca por maior eficiência, em um mercado cada vez mais competitivo, está diretamente relacionada com a forma como a organização lida com a informação e seus correlatos. Esta visão motivou a criação de ferramentas que fossem capazes de auxiliar nos processos de armazenamento e compartilhamento de informação em ambientes organizacionais. Surgiram aí os portais corporativos, primeiramente como uma evolução das Intranets, mas incorporando a essa tecnologia novos mecanismos que possibilitam identificar, capturar, armazenar, recuperar e distribuir informações oriundas de múltiplas fontes para os seus membros. Este capítulo se inicia acompanhando a evolução dos portais, desde seus primórdios que nos remetem a mecanismos que caminharam lado a lado com o desenvolvimento da Internet, até se chegar aos portais corporativos que são o objeto de estudo deste trabalho. Em seguida são apresentadas suas principais funções e tenta-se esclarecer a questão terminológica que emergiu na área. Finalmente, busca-se compreender o papel dos portais no ambiente organizacional, verificando a relação entre as condições disponibilizadas pela plataforma e o compartilhamento de informação.

3.1

O contexto e sua Origem

Como veremos no decorrer do capítulo, a literatura aponta os portais Web12 como origem e inspiração para o desenvolvimento e posterior adaptação do modelo aos portais corporativos. Entretanto, é relevante para os objetivos do presente trabalho fazer um resgate histórico da evolução dos sistemas que moldaram e influenciaram a construção dos portais já que muitas de suas funções foram originalmente criadas há trinta anos, e a partir daí aprimoradas. A idéia de conectar computadores foi a base para o surgimento da Internet. Um dos marcos nesse sentido foi a publicação do relatório “On distributed Communications Network", escrito por Paul Baran em 1962. O projeto de Baran (1962) tinha fins claramente militares, mas foi fundamental por determinar três princípios que conhecemos até hoje como básicos da Internet: estrutura de rede descentralizada, potencial computacional disseminado por meio de nós da rede e autonomia para cada um desses nós. Baran (1962) utilizou seu ponto de vista militar para defender a descentralização da rede: Ainda que seja possível desenhar uma enorme variedade de redes, todas elas podem ser divididas em dois componentes: centralizado (ou estrela) e distribuído (ou grade ou malha). A rede centralizada é obviamente vulnerável, já que a destruição de um único nó central destrói a comunicação entre as estações finais. (BARAN, p. 1, 1962).

O pensamento de Baran (1962) confronta os estudos arqueológicos das redes de computadores que apontam, na maioria das vezes, a Arpanet 13 como embrião único na formação da Internet, enquanto as outras redes que participaram do seu processo composição recebem pouco ou nenhum crédito. Este pensamento também é exposto por Castells (2003, p. 15) ao afirmar que “o formato atual da ____________

World wide web (em português rede de alcance mundial), também conhecida como web e www, é um sistema de documentos em hipermídia que são interligados e executados na Internet. A Advanced Research Projects Agency Network (ARPANet) do Departamento de Defesa dos Estados Unidos da América, foi a primeira rede operacional de computadores à base de comutação de pacotes, e o precursor da Internet

Internet é também o resultado de uma tradição de base de formação de redes de computadores”. O

que

nos

interessa

nesta

discussão,

será

relevante

para

desenvolvimento do trabalho, não é o histórico da Internet e sim a compreensão de como as características presentes nos primeiros modelos de redes de computadores foram fundamentais para a criação dos portais corporativos que hoje conhecemos. Os Bulletin Board Systems14 (BBS) surgiram como produto da interconexão de computadores pessoais no final da década de 1970. De acordo com Rheingold (1994, p. 15), “um BBS é a forma de comunicação mediada por computador mais simples e com uma infra-estrutura mais barata”. Evidentemente que tal afirmação foi feita no princípio da década de 1990, época em que a Internet comercial ainda engatinhava, mas demonstra o poder dessa ferramenta naquele momento. Os BBSs foram criados a partir dos trabalhos de dois estudantes de Chicago em 1977. Ward Christensen e Randy Suess inicialmente fizeram um software que possibilitava a troca de arquivos entre computadores pessoais. Eles o batizaram de Modem e deram seqüência ao projeto que culminou com a criação do protocolo XMODEM e um novo software chamado Computer Bulletin Board System que permitia aos computadores armazenar e transmitir mensagens (CASTELLS, 1999). Segundo Lemos (2004, p. 149), os BBS podem ser definidos como “redes independentes que unem, pela linha telefônica e através de um modem 15 , computadores”. Rheingold (1994) extrapola essa visão ao explicar que o BBS nada mais é do que um computador pessoal, não necessariamente uma máquina cara, rodando um programa gratuito ou barato e plugado a uma linha telefônica convencional. O autor, um dos principais teóricos sobre comunidades virtuais, adota um discurso inflamado ao incentivar a criação de novos BBSs:

____________

14 15

Bulletin board system, mais conhecido pela sigla BBS, em português significa sistema de quadro de avisos. Dispositivo eletrônico que modula um sinal digital em uma onda analógica, pronta a ser transmitida pela linha telefônica, fazendo o inverso com o sinal analógico e o reconvertendo para o formato digital original.

Instale um modem em seu computador, conecte-o ao seu telefone, crie um nome para seu BBS, poste o número telefônico em alguns BBSs já existentes e você fará parte do mundo das comunidades virtuais. As pessoas irão ligar para o numero do seu BBS e deixar mensagens privadas ou informação pública (RHEINGOLD 1994, p. 132).

Uma breve explicação sobre o funcionamento dos BBSs pode ser útil para a compreensão dessa ferramenta já que se trata de um mecanismo praticamente extinto: os Bulletin Board Systems funcionam através da utilização de um software específico, geralmente disponibilizado gratuitamente ou por um preço acessível. É importante salientar que esses programas não exigiam computadores de grande porte e um simples computador pessoal já era suficiente para colocar um BBS em funcionamento, embora fosse necessária a existência de um modem conectado a uma linha telefônica comum. Esse é o mecanismo que converte os dados gerados pelo computador em sinais de áudio que podem trafegar pelos mesmos cabos telefônicos que conduzem vozes. Um modem do outro lado da rede telefônica decodifica o sinal de áudio em dados e o BBS transforma tais dados em texto que é apresentado então a seus usuários (RHEINGOLD, 1994). Diversos teóricos enfatizam o caráter sócio-cultural dos BBSs. Segundo Lemos (2004, p. 149), “os BBSs permitem criar, rapidamente, diferentes formas de associação social de proximidade”. Rheingold (1994) defende a teoria de que se os BBSs não são uma tecnologia democratizadora então tal conceito não deva existir: Através de uma quantia pífia, o BBS transforma uma pessoa comum, em qualquer lugar do mundo, em um participante, um repórter, um organizador, um estudante ou um professor, e participante em potencial de uma conversa entre cidadãos espalhados pelo mundo (RHEINGOLD, 1994, p. 131).

Rheingold (1994) ainda coloca os BBSs como uma ferramenta em potencial para a criação de diferentes tipos de subculturas, ligadas por um conteúdo informacional específico: Você pode utilizar o BBS para organizar um movimento, criar um negócio, coordenar uma campanha política, procurar audiência para sua arte ou movimentos sociais, políticos ou religiosos e unir-se a mentes semelhantes para discutir assuntos de interesse mútuo (RHEINGOLD, 1994, p. 132).

Castells (2003) concorda com tal afirmação ao expor que os movimentos políticos e culturais adotam a interconexão de computadores como instrumento de livre comunicação. É interessante notar que quando Ward Christensen e Randy Suess criaram o modelo inicial dos BBSs eles não imaginavam que o mecanismo assumiria tais características. Pelo contrário, a intenção dos dois era apenas criar um meio de transferir programas de computadores através da rede telefônica. A adaptação dessa idéia para criar e disponibilizar um espaço para a troca de informações sobre temas de interesses específicos através de uma interface simples e prática representou uma revolução não só na comunicação mediada por computador, mas transformou a forma como os meios de comunicação de massa são utilizados. Os Bulletin Board Systems vistos através do uso de tecnologias posteriores como a World Wide Web e os portais corporativos, por exemplo, são a prova de como o homem tem reinventado constantemente o potencial das tecnologias de informação e comunicação. Pode-se ir ainda mais além e perceber que esse não é um fenômeno exclusivo às novas tecnologias de comunicação e informação. A idéia de avançar e encurtar espaços através do uso de tecnologias ronda a mente humana desde o século XIX. “Os meios de comunicação podem ser considerados como instrumentos de simulação, formas técnicas de alterar o espaço-tempo” (LEMOS, 2004, p. 68). Lemos (2004) cita exemplos de inovações midiáticas desde o surgimento do telégrafo elétrico em 1873, passando pelo telefone em 1875 e o cinema em 1899. Entretanto, a revolução tecnológica que possibilitou uma mudança na forma como o homem cria e dissemina a informação é conseqüência da fusão das telecomunicações analógicas com a informática, a partir de 1975 (NEGROPONTE, 1995; LÉVY, 1997). Essa fusão não só proporcionou o surgimento de novos suportes tecnológicos baseados na mídia digital, mas ainda “implica, progressivamente, a passagem dos 66

meios de comunicação de massa (como a TV, rádio e o cinema) para formas individualizadas de produção, difusão e estoque de informação” (LEMOS, 2004, p. 68). Isso representa a ruptura do modelo tradicional de comunicação unilateral também chamado de um para todos - para um novo modelo onde múltiplos emissores e receptores interagem, dando forma a uma comunicação bidirecional, também chamada de todos para todos (LÉVY, 1997). Castells (2003) compara as transformações provocadas pela tecnologia da informação com a revolução industrial. “Trata-se de um evento histórico da mesma importância da revolução industrial do século XVIII, induzindo um padrão de descontinuidade nas bases materiais da economia, sociedade e cultura” (CASTELLS, 2003, p. 68). Ele ressalta que a tecnologia da informação é para esta revolução o que as novas fontes de energia foram para as revoluções industriais sucessivas. O que caracteriza a atual revolução tecnológica não é a centralidade de conhecimentos e informação, mas a aplicação desses conhecimentos e dessa informação para a geração de conhecimentos e de dispositivos de processamento/comunicação da informação em um ciclo de realimentação cumulativo entre a inovação e seu uso (CASTELLS, 2003, p. 69).

As mudanças surgidas como conseqüência desse processo têm influência direta na forma como nos comunicamos e preenchem uma lacuna intrínseca à necessidade do ser humano de se expressar. Rheingold (1994, p. 6) explica que através de observações ao longo de sua carreira foi possível perceber que “tão logo uma tecnologia de comunicação mediada por computador torna-se disponível para as pessoas, elas inevitavelmente constroem comunidades virtuais assim como microorganismos constroem colônias”. A hipótese de Rheingold (1994) para esse fenômeno é o desejo de se tornar parte de comunidades que existe em todos os seres humanos e aumenta na medida em que os espaços públicos informais desaparecem no mundo real. Ainda sobre a questão, Johnson (2003, p. 14) compara esse padrão de comportamento humano com as formigas, que se organizam em colônias. Trata-se de “complexos sistemas adaptativos que mostram comportamento emergente”. O autor defende o argumento de que nós, humanos, “temos um talento natural para o pensamento associativo,

graças às formidáveis habilidades da rede distribuída do cérebro em comparar padrões” (JOHNSON, 2003, p. 14). Os Bulletin Board Systems atingiram seu auge na década de 1980 quando se espalharam pelo mundo, inclusive no Brasil, mas entraram em declínio na medida em que a Internet era disponibilizada para o publico em geral. O principal marco nesse ponto foi a criação da World Wide Web em um centro de pesquisas na Suíça pelo inglês Tim Berners-Lee (CASTELLS, 2003). A Web teve um impacto tão profundo sobre os meios de comunicação que alguns autores como Briggs e Burke (2004) comparam sua criação com a invenção da prensa gráfica de Guttenberg por volta de 1450. Os trabalhos de Berners-Lee foram responsáveis por ampliar a Internet, até então restrita ao meio acadêmico. Sua intenção era conservar a Web sem proprietários, aberta e livre. Segundo Briggs e Burke (2004, p. 310) “o grande avanço aconteceu entre setembro de 1993 e março de 1994, quando uma rede até então dedicada à pesquisa acadêmica se tornou a rede das redes, aberta a todos”. Como já foi dito, o surgimento de novos meios de comunicação tem implicação direta sob a forma como os seres humanos percebem o mundo. McLuhan (1964) foi um dos maiores defensores dessa teoria ao demonstrar como a imprensa modificou o mundo da cultura oral assim como “a eletricidade estaria modificando o que ele chama de media do individualismo e do racionalismo, a imprensa de Guttenberg” (LEMOS, 2004, p. 69). McLuhan (1964, p. 21) acreditava que as conseqüências sociais e pessoais de qualquer meio – “ou seja, de qualquer uma das extensões de nós mesmos – constituem o resultado do novo estalão introduzido em nossas vidas por uma tecnologia ou extensão de nós mesmos”. É possível fazer uma apropriação do pensamento de McLuhan (1964) para analisar a cultura do impresso e compará-la com o impacto causado pela comunicação mediada por computador atual. Para McLuhan (1964), “a cultura do impresso é coerente com o processo de racionalização da modernidade, típico do

século XV, resultando na organização do espaço e do tempo sobre uma base filosófica de tipo moderna” (LEMOS, 2004, p. 70). A emergência de uma cultura que utiliza o digital como suporte caminha em direção contrária a visão fruto da cultura do impresso. McLuhan (1964) defendia a teoria de que a eletricidade transforma o mundo em uma aldeia global, retribalizando a experiência social. Segundo o autor, “a mensagem de qualquer meio ou tecnologia é a mudança de escala, cadência ou padrão que esse meio introduz nas coisas humanas” (MCLUHAN, 1964, p. 22). Lemos (2004, p. 71) concorda com a idéia de ascensão de uma nova forma de cultura. Segundo ele, “os computadores em rede parecem ir na direção oposta àquela da cultura do impresso, estando mais próximos do tribalismo anterior à escrita e à imprensa”. Mesmo tendo se apropriado do pensamento de McLuhan (1964) para explicar o papel das tecnologias de informação e comunicação, isto não significa que este trabalho assuma uma postura favorável ao conceito de determinismo tecnológico. Segundo essa teoria, defendida por McLuhan (1964) e outros pensadores da Escola de Toronto16, as tecnologias são a principal causa de transformação na sociedade, assumindo papel central na organização social enquanto os fatores humanos e sociais são vistos como secundários. Além disso, “as tecnologias são consideradas forças independentes, auto-controláveis, auto-determináveis e auto-expandíveis” (LIMA, 2000). A visão determinista parece ser demasiadamente radical porque “a tecnologia não cria ou transforma a si própria [...] a mera existência de uma tecnologia não leva inevitavelmente ao seu uso” (LIMA, 2000). Entretanto, não podemos negar que as tecnologias provocam transformações profundas na sociedade e suas conseqüências podem ser facilmente observadas. O impacto das tecnologias de informação e comunicação é “tão grande que torna ____________

Nome dado a um grupo de pesquisadores da Universidade de Toronto que se destacaram por seus estudos sobre a comunicação. Entre seus principais membros estão Harold Innis, Eric Havelock e Marshall McLuhan.

possível o que os sociólogos descrevem como novos tipos de dinâmicas sociais” (BRAMAN, 2005, p. 2). Ou seja, através do uso intensivo das tecnologias surgem novos padrões de relacionamento (LASTRES; LEGEY; ALBAGLI, 2003, p. 539). Isso significa que através dos meios de comunicação digitais o homem está redefinindo a noção de distância e retomando o pensamento de McLuhan (1964) ao transformar o mundo em uma aldeia global. Como afirma Negroponte (1995, p. 159), “do mesmo modo como o hipertexto remove as barreiras da página impressa, a era da pós-informação vai remover as barreiras da geografia”. Não se sabe se já atingimos a era da pós-informação prevista por Negroponte em 1995, mas de fato assistimos ao cenário descrito por ele onde a informação assume papel relevante como recurso valioso e essencial diante das configurações do mundo atual, globalizado. Segundo Lastres, Legey e Albagli (2003) a ênfase nas tecnologias de informação e comunicação na informação, enquanto elementos de maior visibilidade neste processo, é que geralmente leva ao uso do termo sociedade e economia da informação. Esse pensamento é compartilhado por Eisenberg e Cepik (2002) ao definirem a sociedade da informação como uma rede social transnacional constituída ao redor das novas tecnologias de informação e comunicação. Uma visão um pouco mais abrangente da expressão nos diz que: A sociedade da informação refere-se a um modo de desenvolvimento social e econômico em que a aquisição, armazenamento, processamento, valorização, transmissão, distribuição e disseminação de informação desempenham um papel central na atividade econômica, na geração de novos conhecimentos, na criação de riqueza, na definição da qualidade de vida e satisfação das necessidades dos cidadãos e das suas práticas culturais. (LEGEY; ALBAGLI, 2000, p. 1)

Avançando sob esta perspectiva, Eisenberg e Cepik (2002) indicam que se deve visualizar a sociedade da informação a partir de três pontos principais: economia baseada no conhecimento, a relevância do setor financeiro e uma nova sociabilidade em rede. O conhecimento é fundamental segundo essa nova dinâmica devido ao seu papel estratégico já que “as atividades econômicas estão

centralmente baseadas e organizadas em torno dos processos de geração, recuperação e uso de informações e conhecimentos” (LEGEY; ALBAGLI, 2000, p. 2). Dessa forma, as indústrias relacionadas à atividade tecnológica tornam-se as mais importantes, pois lidam diretamente com o processamento de dados e transferência de conhecimentos. Ao mesmo tempo em que essas indústrias influenciam o campo econômico como um todo, elas dependem constantemente da movimentação de recursos financeiros para que sua atividade continue em desenvolvimento. Ou seja, há uma relação de interdependência entre esses setores, pois eles se autoalimentam. A conseqüência direta desses fatores é a transformação das formas como o consumo é tradicionalmente definido. Agora, as barreiras territoriais são redefinidas, passando de um mundo baseado em fronteiras para outro onde há um novo padrão econômico de consumo, fruto da economia globalizada. Sobre esse novo modelo de organização econômica, Legey e Albagli (2000) explicam que: A possibilidade de manipular dados eletronicamente e distribuí-los através de redes de comunicação, eliminando as barreiras tradicionais de distância e tempo, está na raiz do processo de globalização. A difusão de redes eletrônicas de informação está criando uma sociedade planetária crescentemente interconectada, na qual é possível a realização de operações de forma instantânea, de compra e venda de mercadorias, ações, moedas e outros tipos de transações em âmbito global. (LEGEY; ALBAGLI, 2000, p. 2)

Portanto, é impossível abordar a globalização sem considerar o papel das tecnologias de informação e comunicação no processo. Quando pensamos nessa relação de convergência devemos sempre considerar a relevância e complexidade crescentes da informação “como elementos fundamentais do novo padrão de acumulação, expressando a transição para uma nova forma de economia” (LASTRES; LEGEY; ALBAGLI, 2003, p. 540). Esta nova forma de economia é classificada como global e informacional por Castells (1999). Segundo o autor, ela é informacional porque variáveis como competitividade e produtividade dos agentes envolvidos no processo econômico são dependentes “de sua capacidade de gerar, processar e aplicar de forma eficiente a 71

informação baseada em conhecimento” (CASTELLS, 1999, p. 119). Também é global, pois toda a escala produtiva, desde a produção de matérias-primas até o consumo do produto final, estão organizados em escala global. Castells (1999) credita a revolução da tecnologia da informação como principal responsável pela constituição deste novo cenário econômico. Valentim (2002) complementa o pensamento afirmando que essa economia, também chamada de economia da inovação e do aprendizado por Lastres (2002), está diretamente relacionada às tecnologias da informação: A sociedade da informação e sua relação com a economia de um país se dão através de uma superestrutura de comunicação, apoiada em tecnologias da informação e, o mais importante, o conhecimento, sua geração, armazenamento e disseminação, ou seja, o que se denomina atualmente de 'nova economia', é a associação da informação ao conhecimento, sua conectividade e apropriação econômica e social (VALENTIM, 2002, p. 1).

Isso demonstra que a análise de determinada tecnologia a partir da contextualização política e econômica em que ela está inserida é bastante útil para melhor compreendermos seu funcionamento bem como as motivações por trás de sua criação. No caso especifico dos portais corporativos poderemos conhecer mais sobre essa ferramenta através do acompanhamento de sua evolução histórica que está totalmente relacionada a questões que extrapolam o caráter tecnológico e vão de encontro com interesses econômicos, políticos e sociais.

3.2

Evolução histórica dos portais

O usuário familiarizado com o ambiente da Internet automaticamente associa a palavra portal com um ponto de partida responsável por reunir e organizar em seu acervo todo o conteúdo que este usuário possa procurar. A idéia parece ser vaga, mas de certa forma representa bem a intenção por trás da ferramenta e é compartilhada por outros autores na abordagem do tema (CARVALHO, 2006; DIAS, 2007; VILELLA, 2003; COLLINS, 2003).

Vilella (2003, p. 64), define o portal como “um único local onde podem ser encontradas todas as informações sobre determinado assunto”. Para Detlor (2002), os portais representam um ponto de acesso único ao conteúdo ao fornecer a infraestrutura necessária para organizar a informação. Essas definições estão diretamente relacionadas ao conceito de portal Web, que de fato serviu como modelo para a criação dos portais corporativos. Como aponta Dias (2007, p. 3), “o termo portal Web começou a ser usado para descrever sites17 que ofereciam acesso à Internet e eram utilizados por muitos usuários como ponto de entrada para a navegação na Web”. Ao se analisar a evolução dos portais não pode-se deixar de mencionar outras ferramentas que foram determinantes para o seu surgimento como os BBSs e comunidades virtuais, já abordados neste capítulo, e os mecanismos de busca18. Os mecanismos de busca representam a forma direta primária que deu origem aos portais. “Inicialmente as máquinas de busca possibilitavam, ao usuário da Internet, localizar documentos a partir de pesquisas booleanas19 e navegação associativa entre links” (DIAS, 2007, p. 2). As máquinas de busca se popularizaram e multiplicaram na Web ao longo da década de 1990, destacando-se sites como Yahoo!20, Altavista21, Excite22 e Lycos23 (PIO, 2003; REYNOLDS; KOULOPOULOS, 1999). A medida que os usuários passavam a integrá-las a sua rotina de navegação pela Web, as empresas desenvolvedoras das maquinas de buscam pensavam em maneiras de aperfeiçoar seu serviço, oferecendo maior precisão aos usuários. “Para reduzir ainda mais o tempo de busca na Internet e auxiliar os usuários menos experientes, os sites de busca incluíram categorias, isto é, passaram a filtrar páginas ____________

Conjunto de páginas Web Sistema projetado para encontrar informações a partir de palavras-chave indicadas pelo utilizador 19 Originada a partir da lógica booleana, desenvolvida pelo matemático inglês George Boole no século XIX. 20 Disponível em: www.yahoo.com 21 Disponível em: www.altavista.com 22 Disponível em: Disponível em: www.excite.com 23 Disponível em: www.lycos.com 18

e documentos em grupos previamente configurados de acordo com seu conteúdo” (DIAS, 2007, p. 2). A chamada categorização representou um grande passo em direção a formação do modelo de portal Web, uma vez que dividia os conteúdos apresentados em seções temáticas como economia, esporte, turismo, cultura, notícias, etc. A partir daí esses sites passaram a incorporar ferramentas, oferecendo serviços de correio eletrônico, listas de discussão, bate-papo e comunidades virtuais, apropriando-se do modelo dos Bulletin Board Systems, mas agora em um ambiente gráfico e dentro da Internet. O passo seguinte foi oferecer a possibilidade de customizar o site, de acordo com as preferências de cada usuário. Através de serviços como My Yahoo! e My Excite os usuários tinham a opção de escolher que tipo de informação gostariam de receber e como e quando as receberiam (PIO, 2003). De acordo com Dias (2007, p. 2), “essa nova concepção de maquina de busca é que passou a ser chamada de portal”. O portal Web facilita o acesso às informações contidas em documentos espalhados pela Internet, oferecendo mecanismos de busca, links separados por assunto, acesso a conteúdos especializados e comerciais, e possibilidade de personalização da navegação. (DIAS, 2007, p. 2)

Essa teoria sobre a evolução dos portais também é difundida por outros autores como Terra e Gordon (2002): Aparentemente, o início de tudo foram os portais para usuários individuais da Internet (como os desenvolvidos pela Yahoo!, Uol, Terra Networks e America Online), que se tornaram tão populares como meio de acesso às informações da Web que levaram muitas empresas a investigarem a possibilidade de desenvolverem uma visão similar para acesso às informações da corporação (TERRA; GORDON, 2002).

O primeiro site a ser chamado de portal foi a America Online24 (Aol), que oferecia, à época, apenas acesso à Internet e uma rede restrita de conteúdo. Posteriormente, os tradicionais sites de busca, como o Yahoo e Excite, deixaram de ser denominados simplesmente mecanismos de busca e se transformaram em ____________

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portais Web, já que passaram a oferecer não apenas busca de informações na Web, mas também outros serviços, atraindo, assim, maior público (DIAS, 2007). Vilella (2003) identifica que a diversidade de portais disponíveis na Web torna sua classificação bastante complexa. Ao levantar o mesmo problema, Dias (2007) propõe uma divisão dos tipos de portais de acordo com o contexto de sua utilização (publico ou privado) e segundo às suas funções (suporte à decisão e/ou processamento cooperativo). Com relação ao contexto de sua utilização devemos observar que os portais públicos e privados têm objetivos distintos. Como explica Carvalho (2006, p. 79), o portal público visa “atrair um grande volume de visitantes fiéis, construindo uma audiência online que atraia patrocinadores. No caso das empresas, o portal auxilia a criação de um modelo de negócios sustentável”. Dias (2007, p. 6) acrescenta que “apesar das semelhanças tecnológicas, os portais públicos e os portais corporativos atendem a grupos de usuários diversos e tem propósitos completamente diferentes”. Segundo Dias (2007, p. 6), “O portal publico, também chamado de portal de consumidores provê ao internauta uma única interface à imensa rede de servidores que compõem a Internet”. Os portais públicos passaram por evoluções ao longo da década de 1990 a medida que incorporavam ferramentas e integravam funções. A partir daí surgiram outras nomenclaturas de portais públicos: os portais horizontais e verticais (COLLINS, 2003; DIAS, 2007). Collins (2003) divide esses dois tipos de portais de acordo com características básicas que os distinguem entre si. Os portais horizontais, ou portais Web, “foram desenvolvidos para atender às demandas da grande audiência da Internet e atuarem como um ponto de partida para encontrar produtos, serviços e informações”. Já os portais verticais focam-se em comunidades específicas com o objetivo de acatar os interesses desse determinado grupo” (COLLINS, 2003, p. 35). Dias

(2007)

também

sugere

essa

divisão

acrescenta

algumas

características a ambos os tipos de portais: 75

Os portais horizontais são os portais que atendem ao grande publico, oferecendo uma variedade de serviços e conteúdo em diversas áreas e temas. [...] Já os portais verticais enfocam um público menor, especializado em determinado ramo da indústria, tema ou idéia (DIAS, 2007, p. 7).

Mesmo que os portais sejam diferentes e tenham objetivos distintos, ambos têm necessidades básicas bem semelhantes, do ponto de vista técnico. É o que afirmam Terra e Gordon (2002): Todos os portais requerem uma infra-estrutura que possa crescer com a expansão do negócio, um potente e flexível ambiente de apresentação e que também permita o desenvolvimento de novos componentes com grande facilidade. Necessitam também, de características avançadas de personalização, permitindo que portal disponibilize informações relevantes para cada usuário, aumentando sua eficiência e produtividade (TERRA; GORDON, 2002).

A grande visibilidade e sucesso dos portais públicos foi responsável para que eles servissem de modelo para a criação dos portais corporativos. “O volume informacional que precisa ser gerenciado pelas organizações faz com que a tecnologia de portal advinda da Internet seja extremamente útil para organizar o ambiente corporativo" (CARVALHO, 2006, p. 79). Essa relação também é apontada por Terra e Bax (2003): Os portais corporativos são aplicações visualmente similares aos portais encontrados na Internet. Embora, em geral, sejam, aplicações mais complexas que encontram justificativa no apoio à missão, as estratégias e aos objetivos da organização e colaboram para a criação e o gerenciamento de um modelo sustentável de negócios (TERRA; BAX, 2003).

Tal visão ainda é compartilhada por outros autores, sempre enfatizando o fato dos portais serem ferramentas que fornecem vantagens competitivas para as organizações (FIRESTONE, 2003; COLLINS, 2003; DIAS, 2007). No mundo institucional, o portal corporativo tem o propósito de expor e fornecer informações específicas sobre o negócio, dentro de determinado contexto, auxiliando os usuários de sistemas informatizados corporativos a encontrarem as informações de que precisam para fazer frente aos concorrentes (DIAS, 2007, p. 8).

Terra e Bax (2003) retomam a premissa básica dos portais atuarem como único ponto de acesso às informações e relacionam essa idéia ao processo de tomada de decisões: 76

A idéia por trás desses portais é a de desbloquear a informação armazenada na empresa, disponibilizando-a aos utilizadores através de um único ponto de acesso. Esse ponto de acesso único, que lhe confere o signo de portal, disponibiliza aplicações e informação personalizadas, essenciais para a tomada de decisões nos níveis estratégicos (de negócio), tácito e operacional. (TERRA; BAX, 2003).

Um dos papéis mais importantes dos portais corporativos é a sua capacidade de integrar em uma única plataforma diversas aplicações e informações. Essa característica é lembrada por Terra e Gordon (2002) ao afirmarem que “o portal corporativo deve resolver este desafio pela unificação de aplicações, informações e serviços de maneira que consiga aumentar os níveis de eficiência, melhore a qualidade das relações e maximize os valores em toda a corporação”. Em outro trabalho, Terra em parceria com Bax (2003) insiste nesse argumento e ressalta que “os portais corporativos representam mudança necessária no sentido de se estabelecer uma plataforma única para o e-business25, podendo também prover a integração, em tempo real, de diversos sistemas de informação”. As justificativas da implantação de um portal corporativo podem ser encontradas a partir da visualização dos problemas existentes em três esferas principais (COLLINS, 2003; FIRESTONE, 2003): -

Nível dos usuários: trata-se da relação entre os colaboradores de uma empresa e as informações disponibilizadas ao seu redor (internamente e externamente) e que são relevantes para a realização de suas tarefas;

Nível tecnológico: se e como as tecnologias disponíveis auxiliam nas rotinas operacionais;

Nível organizacional: é a tentativa de enxergar a empresa como um todo, compreendendo os diversos processos que se dão em seu interior e sua relação direta com a eficiência. Terra e Bax (2003) buscam esta justificativa a partir de uma visão mais

tecnológica. Eles apontam que os portais corporativos devam colaborar para a solução de problemas, tais como:

____________

Electronic Business é o termo que se utiliza para identificar negócios efetuados em meios eletrônicos, geralmente na Internet. Muitas vezes é associado ao termo comércio eletrônico.

Presença de sistemas não integrados e formatos de arquivos proprietários e incompatíveis;

Dificuldade de acesso ágil a informação atualizada e, ao mesmo tempo, sobrecarga de informação;

Redundância e duplicação de informações através de redes;

Informações e documentos publicados de modo desorganizado, sem controle de fluxo de aprovação;

Diversidade de caminhos, métodos e técnicas diferentes para buscar e acessar a informação;

Dificuldade para as pessoas publicarem informações acessíveis à empresas como um todo;

Dificuldade de definição ou ausência de políticas de segurança;

Usuários “não técnicos” excessivamente dependentes do departamento de TI para gerar, divulgar e obter informação;

Arquiteturas proprietárias e caras que dificultam a integração de diferentes tipos de informação.

3.3

Classificação dos portais corporativos

Uma dificuldade recorrente nos estudos dos portais corporativos diz respeito a uma diversidade terminológica adotada pelos autores ao fazerem suas definições sobre a ferramenta. Esse problema também foi identificado por Dias (2007) e Carvalho (2006) que apontam o fato dos portais corporativos já existirem há dez anos, mas até o presente momento não houve um consenso entre autores e empresas fabricantes quanto a adoção de uma terminologia única. “Entre as diversas definições de portais existentes na literatura, algumas privilegiam o aspecto da informação, enquanto outras destacam o papel dos portais no apoio a tomada de decisão ou ainda no trabalho colaborativo” (CARVALHO, 2006, p. 80). Essa controversa é apontada por Firestone (2003) como sendo fruto da concorrência entre as empresas fabricantes de portais e de analistas que se

aproveitam da popularidade emergente da tecnologia para acrescentar suas próprias orientações e nuancias a idéia do portal a fim de tornar seu produto mais atrativo e comercializável. Dias (2007) acrescenta que: O processo de definição do portal corporativo, como qualquer outra estratégia de negócios, é um processo político, isto é, uma tentativa de persuadir os usuários e os investidores da área de tecnologia da informação que uma definição é mais adequada do que a outra, favorecendo os interesses de um ou outro fornecedor/consultor (DIAS, 2007, p.9).

Esta visão é compartilhada por Firestone (2003) que ainda ressalta: Mas se o processo de definição do portal corporativo é político, tratase de uma política condicionada pela realidade que qualquer definição deve oferecer vantagem estratégica para a comunidade. Ele deve fornecer uma imagem do âmbito da área do portal que a comunidade vai aceitar como fornecendo simultaneamente uma idéia clara daquilo que é um portal e de uma visão daquilo que deveria ser (FIRESTONE, 2003, p.3).

O levantamento das definições adotadas por diversos fornecedores e analistas poderá ser útil para se identificar as características, semelhanças e diferenças entre os portais. Para isto, este trabalho tomará como base os estudos de Firestone (2003) e Carvalho (2006) sobre a questão. Segundo Firestone (2003), Shilakes e Tylman, consultores da Merril Lynch26, foram pioneiros na adoção do termo portal dentro de um contexto ligado aos sistemas de informação, em 1998. Eles utilizaram a expressão Enterprise Information Portal (EIP) para descrever o funcionamento de um “aplicativo que possibilita às companhias destravar internamente e externamente a informação armazenada, e disponibiliza aos usuários uma única via de acesso à informação personalizada necessária para a tomada de decisões de negócios” (FIRESTONE, 2003, p.4). Ao comentar o ponto de vista de Shilakes e Tylman, Carvalho (2006, p. 81) explica que nesta perspectiva “os portais são a amálgama dos sistemas que

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Disponível em: www.ml.com

consolidam, gerenciam, analisam e distribuem informação dentro e fora da empresa, incluindo business intelligence27, gestão de conteúdo e data warehouse28”. Como pôde ser percebido a partir do mapeamento dos autores acima, a definição de Shilakes e Tylman (1998) é bastante abrangente já que enfatiza tanto as funções básicas de um portal quanto os aplicativos que convergem para formar um EIP. Firestone (2003, p. 5) acrescenta que esta visão “prioriza o suporte a decisão em detrimento a uma ênfase ao processamento colaborativo e também destaca a idéia do EIP como via de acesso para dados, conteúdo e aplicativos”. Em contrapartida, a perspectiva de Murray extrapola a visão do portal corporativo como via de acesso. Murray (1999) adverte que portais que focam apenas no conteúdo são inadequados para o mercado corporativo: Os portais corporativos devem nos conectar não apenas em tudo aquilo que precisamos, mas a todos que precisamos, e disponibilizar as ferramentas que necessitamos para trabalhar em conjunto. Isto significa que groupware 29 , email, workflow30 e desktop applications31, devem ser todos acessíveis através do portal (MURRAY, 1999, p.3). É possível perceber que Murray (1999) visualiza o portal corporativo como um aplicativo que fornece aos usuários as ferramentas necessárias para executar seu trabalho. Firestone (2003, p. 5) compartilha essa idéia e acrescenta que “Murray não enfatiza o portal como via de acesso ao conteúdo e nem como suporte à tomada de decisão”. Uma definição bastante simples é apresentada por White (1999), através de Carvalho (2006), segundo a qual o Enterprise Information Portal (EIP) é uma ferramenta que provê aos usuários uma única interface Web para acesso às informações espalhadas pela empresa. Firestone (2003, p. 6) diz ainda que a definição de White se aproxima da de Shilakes e Tylman (1998) ao “oferecer uma ____________

27 28 29 30 31

Inteligência de negócios Armazéns de dados Ferramentas cooperativas de trabalho em grupo Fluxo de tarefas Aplicativos da área de trabalho

via de acesso tanto a colaboração quanto ao suporte a decisão e suporte à gestão do conhecimento”. Outra definição buscada por Carvalho (2006, p. 80) é a de Eckerson, que utiliza o termo portal de negócios ao defini-lo como: “aplicativo capaz de proporcionar aos usuários um único ponto de acesso para qualquer informação de negócios, interna ou externa à organização”. Isto demonstra uma “ênfase ao aspecto de via de acesso dos aplicativos do portal de negócios [...] Eckerson dá pouco espaço a colaboração ou workflow” (FIRESTONE, 2003, p. 6). A abordagem de Reynolds e Koulopoulos (1999) retoma a perspectiva inicial dos portais como ponto de acesso único, responsável por integrar as informações que circulam em uma empresa. Segundo eles, “os portais corporativos centralizam o acesso às informações da organização através de um aplicativo único, dotado de uma interface graficamente rica” (REYNOLDS, KOULOPOULOS, p. 1, 1999).   Firestone (2003) comenta que nesta definição: Reynold e Kulopoulos dão menor ênfase ao processamento das decisões/business intelligence e nos aspectos de dados estruturados dos aplicativos do portal e maior ênfase ao conceito do portal como suporte as tarefas, workflow, (implicitamente) colaboração e na criação e integração do conhecimento. (FIRESTONE, 2003, p. 7)

Uma definição bastante completa é apresentada por Choo32 et all (2000, apud CARVALHO, 2006, p.80): Os portais corporativos são ambientes ricos de trabalho virtual e não apenas ferramentas de disseminação de informação. O portal é um espaço informacional de trabalho compartilhado que facilita os processos de criação, intercâmbio, retenção e reuso de conhecimento. É composto por um espaço de conteúdo para facilitar o acesso e recuperação de informação; PR um espaço de comunicação para suportar a negociação de interpretações e significados coletivos e por um espaço de coordenação para permitir a ação e o trabalho cooperativo.

____________

CHOO, Chun Wei; DETLOR, Brian; TURNBULL, Don. Web Work: information seeking and knowledge work on the World Wide Web. Boston: Kluwer Academic Publishers, 2000 apud CARVALHO, Rodrigo Baroni. Intranets, portais corporativos e gestão do conhecimento : análise das experiências de organizações brasileiras e portuguesas. 2006. 281f. Tese (Doutorado em Ciência da Informação). Escola de Ciência da Informação, UFMG, Belo Horizonte.

A definição de Choo (2000) está próxima da visão de Collins (2003) e de Terra e Bax (2003) já que destaca a relação direta entre o portal e a gestão do conhecimento. Para Collins (2003) O portal de conhecimento corporativo é uma interface personalizada de recursos online que possibilita aos trabalhadores do conhecimento organizar e integrar aplicativos e dados. A solução permite que os trabalhadores do conhecimento acessem e compartilhem informação, tomem decisões e realizem ações em uma ampla variedade de processos relacionados aos negócios, independentemente da sua localização, do formato da informação e do local em que ela está armazenada (COLLINS, 2003, p. 77).

O autor destaca que os portais de conhecimento corporativo colocam a disposição a tecnologia necessária para implementação de uma estratégia de gestão do conhecimento de sucesso dentro da organização. O conceito adotado por Terra e Bax (2003) segue a mesma linha, mas dá ênfase ao aspecto tecnológico da solução. Segundo eles, que utilizam o termo portal corporativo como sinônimo de Enterprise Information Portal (EIP): Os portais corporativos são instrumentos essenciais ao esforço, cada vez mais importante, em se compartilhar informação e conhecimento no seio das organizações. Representam mudança necessária no sentido de se estabelecer uma plataforma única para o e-Business, podendo também prover a integração em tempo-real, de diversos sistemas de informação; o que representa mudança substancial no modo de como será apresentada a informação e em como os muitos sistemas de back-end precisarão comunicar entre si. (TERRA; BAX, 2003, p. 2).

Do outro lado temos as definições de empresas fabricantes de portais como a IBM33, Microsoft34, Oracle35, Lumis36 e SAP37. Na concepção da IBM, os portais são chamados de portais web, pois possibilitam que parceiros, funcionários e clientes de uma determinada empresa “escolham sua experiência de usuário, com aplicações personalizadas baseadas em função, contexto, ações, localização, preferências e necessidades de colaboração ____________

33 34 35 36 37

IBM. Websphere Portal. Disponível em: <http://www.ibm.com/software/br/websphere/>. Acesso em: 29 abril 2009. Disponível em: www.microsoft.com Disponível em: www.oracle.com Disponível em: www.lumis.com.br Disponível em: www.sap.com

em equipe”. Seu software, denominado Websphere, “oferece uma aplicação composta e avançadas ferramentas necessárias para criar soluções flexíveis bem como a inigualável escalabilidade requerida por organizações de qualquer porte”. Apesar da nomenclatura portal web, o Websphere tem uma orientação claramente empresarial, mas ao mesmo tempo parece tentar resgatar a experiência do usuário na internet e transportá-la para o ambiente corporativo através de soluções com as quais já está familiarizado. Pela descrição nota-se um apelo principalmente por sua capacidade de flexibilidade e customização. Já a principal concorrente da IBM no segmento de portais, a Microsoft, apresenta a plataforma SharePoint, que segundo a descrição é um produto que: conceda à sua empresa uma localização central e altamente segura onde os funcionários possam colaborar eficientemente com os membros da equipe, encontrar recursos organizacionais, gerir conteúdos e fluxo de trabalho e obter informações de negócio para tomar decisões bem informadas (MICROSOFT, 2008).

Enquanto a IBM promete flexibilidade e customização a Microsoft tem maior preocupação com questões ligadas a centralização da informação e segurança, mostrando-se mais voltada a para gestão da informação propriamente dita. Segundo a SAP (2008), responsável pelo Netweaver Portal, seu produto apresenta “funcionalidades robustas de gerenciamento de conhecimentos e colaboração. Seu conteúdo empresarial pré-definido acelera a implementação e reduz os custos de integração de seus sistemas existentes”. Mais uma vez destacase o foco na colaboração e flexibilidade do produto. A empresa aponta ainda os principais benefícios do seu portal: estratégias corporativas flexíveis; processos empresariais inovadores; maior valor de negócios; melhor desempenho empresarial; experiência de usuário sem igual. Dentre as empresas brasileiras a Lumis tem ocupado posição de destaque entre os principais fornecedores de portais. A Lumis, que adota a nomenclatura portal corporativo, apresenta seu software Lumis Portal Suite como capaz de gerar “enormes vantagens competitivas, maior colaboração, compartilhamento de conhecimento e aproximação com clientes e parceiros, processos mais eficientes e redução de custos operacionais” (LUMIS, 2008). Essa visão aproxima-se do modelo 83

da IBM principalmente ao afirmar que “o produto integra aplicações, conteúdo e conhecimento em um ambiente único, personalizado, colaborativo e simples de usar” (LUMIS, 2008). Há ainda diversos outros fabricantes de portais no Brasil e no mundo, mas como este estudo não tem uma orientação técnica nos focaremos apenas nas definições das principais empresas fabricantes e não nas especificações e funcionalidades de cada aplicativo. Esta variedade de conceitos demonstra que alguns autores e fornecedores buscam “definições mais técnicas e especificas enquanto outros buscam ser mais genéricas e abrangentes” (CARAVALHO, 2006, p. 81). Como este trabalho pretende analisar os portais segunda sua relação com as práticas de gestão do conhecimento, as definições de Choo (2000), Collins (2003) e Terra e Bax (2003) serão adotadas e o termo portal corporativo utilizado como padrão no decorrer do estudo. Como há esta diversidade de nomenclaturas e definições alguns autores propõem a classificação dos portais corporativos com o objetivo de sistematizar suas principais características. O modelo do portal do conhecimento corporativo idealizado por Collins (2003, p. 33) é composto por quatro categorias integradas: -

Enterprise Information Portals (EIP): construídos a fim de aperfeiçoar o acesso e o compartilhamento de conteúdo em uma organização . O autor ainda divide os EIP em portais horizontais, de natureza mais genérica com funções de business intelligence, colaboração, gestão de conteúdo e elearning38, e portais verticais , específicos e se relacionam diretamente com processo de negócios através de aplicações Customer Relationship Management39 (CRM) ou Supply Chain Management40 (SCM).

____________

39 40

Método de ensino a distância que possibilita a auto-aprendizagem, com a mediação de recursos didáticos sistematicamente organizados, apresentados em diferentes suportes tecnológicos de informação, utilizados isoladamente ou combinados, e veiculado através da Internet. Gestão de relacionamento com o cliente. Gestão da cadeia de fornecimento.

Portais de comercio eletrônico: são também conhecidos por extranet já que pretendem ampliar os limites da organização através da inclusão de clientes, fornecedores e parceiros.

Portais de comercio móvel: desenvolvidos para aplicações em tecnologias móveis como telefones celulares, pagers e palmtops a fim de auxiliarem nas tarefas de comércio eletrônico.

Portais da Internet: têm o objetivo de construir grandes audiências online e também se subdividem em verticais, abertos para todos os usuários da internet como o Google41, Yahoo!, MSN42, etc; e horizontais, voltados para uma comunidade de interesse específico como portais para consumidores, bancos, etc. Dias (2001, p. 54) considera o suporte à decisão e processamento

cooperativo como as funções mais importantes dos portais corporativos e propõe uma classificação segundo esta abordagem: -

Portais com ênfase em suporte à decisão: oferecem acesso às informações necessárias aos gerentes e executivos para a tomada de decisões de negócio. Eles se subdividem em portal de informações ou de conteúdo, portal de negócios e portal de suporte à decisão. O portal de informações ou de conteúdo é o mesmo proposto por Murray (1999) e chamado de EIP e é “capaz de organizar grandes acervos de conteúdo a partir dos temas ou assuntos nele contidos, conectando as pessoas às informações” (DIAS, 2001, p. 55). Já o portal de negócios “tem como função tornar disponíveis, ao usuários corporativos, informações necessárias para a tomada de decisões de negócios” (DIAS, 2001, p. 55).

Dias (2001) explica que o portal de suporte à decisão: [...] utiliza ferramentas inteligentes e aplicativos analíticos para capturar informações armazenadas em bases de dados operacionais, no data warehouse corporativo ou ainda em sistemas externos a organização e, a partir dessas informações, gerar relatórios e analises de negócios para a tomada de decisão na empresa. (DIAS, 2001, p. 55)

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41 42

Disponível em: www.google.com Disponível em: www.msn.com

Portais com ênfase em processamento cooperativo: trabalham com “informações

tanto

cadeia

produtiva

tradicional,

armazenadas

manipuladas por aplicativos corporativos, como informações geradas por grupos ou indivíduos fora dessa cadeia” (DIAS, 2001, p. 55). Eles se subdividem em portal cooperativo e portal para especialistas. O portal cooperativo

“utiliza

ferramentas

cooperativas

trabalho

grupo

(groupware) e de fluxo de tarefas (workflow) para prover acesso a informações geradas por indivíduos ou grupos” (DIAS, 2001, p. 55). -

Portais de suporte à decisão e processamento cooperativo: são portais abrangentes que têm a capacidade de aliar as duas funções anteriores e subdividem-se em portal do conhecimento e portal de informações empresariais. O portal do conhecimento segue a definição de Murray (1999) e representa um ponto de convergência dos portais de informações, cooperativos e de especialistas. Enquanto isso, o portal de informações empresariais (EIP) é o mesmo proposto por Shilakes e Tylman. Firestone (2003, p. 230) considera as classificações existentes como

defasadas e incompletas e propõe uma nova classificação: -

Portais de processamento de decisão: “têm o foco no processamento e análise de dados estruturados. Estão associados a sistemas de business intelligence e geradores de relatórios” (CARVALHO, 2006, p. 84).

Portais de gestão do conteúdo: “têm o foco na organização de dados nãoestruturados, internos e externos à empresa, armazenados em papel ou meio digital” (CARVALHO, 2006, p. 84).

Portais colaborativos: “têm o foco em disponibilizar espaços virtuais de trabalho em equipe” (CARVALHO, 2006, p. 84).

Portais integrados: “oferecem uma combinação das funcionalidades descritas nas categorias anteriores” (CARVALHO, 2006, p. 84). Conforme pôde ser visto há uma grande variedade de conceitos e definições

utilizados pelos principais autores/fornecedores. O Quadro abaixo é uma tentativa simplificada de sistematizar as nomenclatura adotadas:

Quadro 2 Sistematização das nomenclaturas adotadas Autor

Nomenclatura adotada

Shilakes e Tylman (1998)

Enterprise Information Portal Informações Empresariais)

(Portal

Murray (1999)

Corporate Portal (Portal Corporativo)

White (1999)

Enterprise Information Portal Informações Empresariais)

(Portal

Eckerson (1999)

Business Portals (Portal de Negócios)

Reynolds e Koulopoulos (1999)

Corporate Portal (Portal Corporativo)

Choo (2000)

Corporate Portal (Portal Corporativo)

Collins (2003)

Enterprise Knowledge Portal Conhecimento Corporativo)

(Portal

Terra e Bax (2003)

Enterprise Information Portal Informações Empresariais)

(Portal

IBM (2008)

Web Portal (Portal Web)

Microsoft (2008)

Corporate Portal (Portal Corporativo)

Lumis (2008)

Portal Corporativo

SAP (2008)

Corporate Portal (Portal Corporativo)

3.4

Funcionalidades de um portal corporativo

A identificação das funcionalidades dos portais corporativos pode ser útil para o presente trabalho já que o principal interesse aqui não é definir a tecnologia que viabiliza os portais, mas compreender suas características e ferramentas mais relevantes.

Essa proposta se relaciona com a visão de Carvalho (2006, p. 91) segundo a qual “a proposta do portal não é ser mais um software a ser instalado no computador pessoal dos usuários que já convivem diariamente com os problemas da sobrecarga informacional e se sentem perdidos no meio de uma parafernália tecnológica”. Ele alerta que a “abordagem do portal corporativo busca preservar o que já existe, facilitando a integração entre os sistemas” (CARVALHO, 2006, p. 81). Cada autor destaca as funcionalidades dos portais de acordo com suas definições e classificações já apresentadas neste capítulo. Dias (2007) retoma a idéia de que os portais corporativos têm como funções principais o suporte à decisão e o processamento cooperativo. Para ela, os portais com ênfase à decisão “são capazes de organizar grandes acervos de conteúdo a partir dos temas ou assuntos neles contidos, conectando as pessoas às informações” (DIAS, 2007, p.17). Estes portais disponibilizam ferramentas inteligentes e aplicativos analíticos para capturar informações presentes em bancos de dados operacionais, no data warehouse ou em sistemas externos à organização, podendo assim gerar relatórios e analises de negócios para serem remetidos eletronicamente aos diversos níveis de tomada de decisão na empresa. Já

portais

com

ênfase

processamento

cooperativo

utilizam

“ferramentas cooperativas de trabalho em grupo (groupware) e de fluxo de tarefas/documentos (workflow) para prover acesso a informações geradas por indivíduos ou grupos” (DIAS, 2007, p. 18). Dias (2007) ainda aponta a existência de portais mais abrangentes, capazes de aliar as funções de suporte à decisão e processamento cooperativo. Segundo ela, “em um mesmo ambiente são consolidados aplicativos de gerencia de conteúdo, processamento de decisões, groupware, workflow, correio eletrônico, inteligência de negócios e sistemas especialistas” (DIAS, 2007, p. 18). Shilakes e Tylman (1998) apontam as seguintes características como essenciais de um portal:

Tecnologia push and pull que permitam respectivamente a transmissão e recuperação de informação pelo usuário através de uma interface baseada em padrões Web;

Interatividade que possibilite aos usuários formular questões e compartilhar informação;

Verticalização suficiente para possibilitar a integração do portal com sistemas de conteúdo especifico, tais como pacotes de software e sistemas Enterprise Resource Planning43 (ERP);

Capacidade de integração dos mais diversos tipos de aplicações, permitindo a manutenção, o compartilhamento e o gerenciamento de informações a partir de uma interface central única para o usuário. Um portal deve ser capaz de acessar fontes internas e externas de informação e suportar um intercambio bidirecional de informações entre essas fontes. Eckerson44 (1999, apud DIAS, 2001), apresenta as gerações evolutivas dos

portais corporativos e utiliza uma tabela para incluir suas funcionalidades.

____________

43 44

Sistemas integrados de gestão empresarial ECKERSON, Wayne. Business portals: drivers, definitions and rules. Boston: Patrícia Seybold Group, 1999 apud DIAS, Cláudia. Portal corporativo: conceitos e características. Ciência da Informação, Brasília, v. 30, n. 1, p. 50-60, jan./abr. 2001.

Quadro 3 Gerações evolutivas dos portais corporativos Geração

Primeira

Segunda

Terceira

Quarta

Categoria

Características das gerações dos portais corporativos

Referencial

Maquina de busca, com catálogo hierárquico de conteúdo da web. Cada entrada do catalogo contem uma descrição do conteúdo e um link. Essa geração enfatiza mais a gerência de conteúdo, disseminação em massa das informações corporativas e o suporte à decisão.

Personalizado

O usuário, por meio de um identificador e uma senha pode criar uma visão personalizada do conteúdo do portal, conhecida como “Minha Página”. Essa visão mostra apenas as categorias que interessam a cada usuário. O portal pode avisar ao usuário sempre que um novo conteúdo for adicionado às categorias por ela assinaladas. Os usuários podem publicar documentos no repositório corporativo para que esses sejam também visualizados por outros usuários. Essa geração privilegia a distribuição personalizada de conteúdo.

Interativo

O portal incorpora aplicativos que melhoram a produtividade das pessoas e equipes, tais como correio eletrônico, calendários, agendas, fluxos de atividades, gerência de projeto, relatório de despesas, viagens, indicadores de produtividade, etc. Essa geração adiciona o caráter cooperativo ao portal, provendo múltiplos tipos de serviços interativos.

Especializado

Portais baseados em funções profissionais para gerência de atividades específicas na instituição, tais como vendas, finanças, recursos humanos, etc. Esta geração envolve a integração de aplicativos corporativos com o portal, de forma que os usuários possam executar transações, ler, gravar e atualizar os dados corporativos, e ainda incorpora outras possibilidades como comércio eletrônico, por exemplo.

Fonte: Eckerson (1999).

Para uma explicação detalhada das principais funções e ferramentas dos portais corporativos recomenda-se o estudo de Firestone (2003) que aqui será apresentado resumidamente, com ênfase nas principais soluções ressaltadas pelo autor e deixando de lado a parte técnica que é descrita com eficiência no trabalho integral do autor. Segundo Firestone (2003, p. 41), as principais soluções disponibilizadas pelos portais corporativos são business intelligence, colaboração e comunidades, gerenciamento de conteúdo e aprendizado: -

Business intelligence: os processos de trabalho, performance-based metrics45 e o detalhamento de relatórios podem ser todos disponibilizados na interface do portal corporativo.

Colaboração e comunidades: calendário de eventos, fóruns de discussão, formulários de resposta, faq 46 , informação baseada no conhecimento e informativos

técnicos

são

disponibilizados

aos

trabalhadores

conhecimento, gerentes e toda a rede de usuários. -

Gerenciamento de conteúdo: habilidade de localizar rapidamente qualquer tipo de documento, transações ou relatórios é o objetivo chave da sua solução gerenciamento de conteúdo. Ferramenta de busca, taxonomia e categorização da informação são as duas ferramentas mais populares desenvolvidas para que as organizações atinjam este objetivo. A interface do portal permite que o usuário personalize como o conteúdo será apresentado, organizado e exibido.

Aprendizado: a criação de um ambiente intuitivo para o trabalho e aprendizado simultaneamente é o objetivo das ferramentas de e-learning no portal. Estas ferramentas são apresentadas sob a forma de simulações, cursos, glossários e outras soluções que auxiliem os empregados a serem produtivos e eficientes. Outra perspectiva sobre as funcionalidades dos portais corporativos é apresentada por Carvalho (2006) que fez uma revisão de literatura bastante

____________

45 46

Desempenho com base em métricas Perguntas freqüentes

abrangente sobre a arquitetura dos portais, selecionando as principais características técnicas apuradas em seu estudo: - Integração: A integração é o componente do portal que serve de base para os outros componentes. O portal provê a infra-estrutura de suporte para a conectividade de sistemas heterogêneos e para o acesso a informações multimídia através de uma interface única. Carvalho (2006, p. 98) defende que “o desafio da integração é criar uma rede de fontes de informação que atenda às necessidades diárias do trabalhador do conhecimento”. Estas necessidades

informacionais

podem

ser

divididas

informações

estruturadas e informações não-estruturadas. Para Terra e Gordon (2002), a informação estruturada é aquela disponível em tabeles de bancos de dados relacionais utilizadas por sistemas transnacionais, armazéns de dados (data warehouse) e sistemas de gestão empresarial (ERP – Entreprise Resource Planning). Já as informações não-estruturadas compreendem paginas web, documentos, emails e o conteúdo das intranets. (TERRA; GORDON, 2002, p. 99).

- Categorização: Em um portal a categorização está relacionada com a representação, “que é uma função do subsistema de entrada do sistema de recuperação de informação (SRI) responsável pela tradução dos documentos para um sistema de classificação” (CARVALHO, 2006, p. 99). A principal vantagem da categorização é fornecer o contexto para as informações. De acordo com o Delphi Group, revisado por Carvalho (2006), os usuários não trabalham com itens isolados de informação, mas com domínios do conhecimento que são criados a partir da relação entre camadas de significados. No caso dos portais da web, como o Yahoo, as categorias são projetadas para uma ampla e heterogênea audiência de usuários. Em se tratando do portal corporativo, o desafio é parecido, porém com um grau bem menor de complexidade, pois a audiência é mais restrita e o contexto deve refletir os negócios da empresa (CARVALHO, 2006, p. 99).

- Mecanismo de recuperação: Para Carvalho (2006), a recuperação combina termos de busca com termos do arquivo através de regras definidas com o objetivo de possibilitar a recuperação de informações relevantes. O autor ainda acrescenta que nos portais a recuperação é facilitada ao usuário por

meio do uso da navegação (browsing) e do mecanismo de busca. Segundo ele, esse “mecanismo de busca deve oferecer, de maneira centralizada, facilidade de acesso aos itens de informação que se encontram distribuídos” (CARVALHO, 2006, p. 102). - Gestão do conteúdo: Carvalho utiliza a definição de Firestone (2003) para explicar a gestão de conteúdo: o processo de integrar a analise de conteúdo com a disseminação, sendo que os sistemas de gestão do conteúdo são responsáveis por capturar, processar, filtrar, analisar e distribuir objetos nãoestruturados de mídia, internos e externos à organização, que podem estar armazenados em papel ou nos mais diversos formatos eletrônicos (CARVALHO, 2006, p. 103).

Carvalho (2006) ressalta que a gestão de conteúdo é uma função critica do portal, estando mais próxima da gestão da informação do que da gestão do conhecimento já que facilita o acesso ao conhecimento explícito, mas não suporta diretamente a criação do conhecimento. -

Workflow: Para que o suporte aos processos ocorra é necessária uma integração entre o portal e os diversos sistemas já existentes na organização. Percebe-se então que “o aspecto técnico da integração é um pré-requisito para o suporte aos processos” (Carvalho, 2006, p. 108). De acordo com Terra e Gordon (2002): o suporte aos processos requer uma integração profunda com aplicações internas tais como o ERP, SCM e sistemas de business intelligence e também com aplicações externas do tipo Business To 47 48 Customer (B2C) e Business to Business (B2b), permitindo a realização de transações de negócios entre a organização, seus clientes, parceiros e fornecedores (TERRA; GORDON, 2002, p. 131).

Colaboração: A colaboração representa a capacidade do portal atuar como um ponto de encontro virtual que reúna pessoas com objetivos similares, resultando na formação de grupos de discussão e comunidades de interesse. Segundo Rollett (2003), o termo groupware refere-se aos sistemas que suportam um ambiente compartilhado que favoreça a colaboração estruturada e não-estruturada entre os trabalhadores do conhecimento, incluindo grupos

____________

47 48

Negócios entre a empresa e o cliente. Negócios entre as empresas.

geograficamente dispersos ou separados no tempo. Um aspecto relevante apontado por Carvalho (2006) é o fato do groupware ter fortes dimensões sociais e organizacionais. Cabe aqui destacar a conexão feita por Carvalho (2006) com relação ao pensamento de Krogh, Ichijo e Nonaka (2001), também exposto no capítulo 2 deste trabalho, ao analisarem as redes de computadores e a Web como meios potencializadores de interações entre indivíduos, com a possibilidade de se criar um contexto capacitante cibernético. Nesta perspectiva o groupware se apresenta como importante facilitador para as praticas de gestão do conhecimento já que objetiva promover a comunicação, atuando como suporte à colaboração e ao compartilhamento. -

Apresentação/Personalização: Segundo Carvalho (2006, p. 112) o portal corporativo “se propõe a ser uma interface amigável e integrada, isto é, um front-end 49 baseado nos padrões web que oriente o usuário final em sua navegação pelos diversos sistemas de informação”. O autor explica que a apresentação é responsável pelo paradigma de ponto único de acesso que define o portal. Já a personalização está relacionada à capacidade do portal de se moldar às variadas necessidades de informação dos usuários.

Notificação/Disseminação: A função do subsistema de disseminação e acesso ao documento é entregar ao usuário os produtos do sistema para completar o ciclo da recuperação, sendo observados dois tipos de disseminação: entrega de documentos e notificação. Na entrega de documentos, a disseminação termina quando o conjunto-resposta de uma busca chega às mãos do usuário, enquanto que a notificação é uma modalidade de serviço de alerta que tenta antecipar os pedidos dos usuários, suprindo-os com documentos de interesse potencial antes que o usuário os solicite ao sistema (ARAÚJO 1994).

Segurança: para Carvalho (2006, p. 118) “um dos grandes desafios do portal está no fato de que segurança e facilidade de uso têm objetivos antagônicos, mas que precisam ser conciliados para um bom funcionamento do portal”. Isto pode ser explicado sobretudo pela diversidade de aplicações e de dados que

____________

Interfaces gráficas que permitem ao usuário interagir com programas que trabalham originalmente em modo texto.

estão expostos no portal. Neste sentido, a segurança refere-se principalmente a questões relativas a autenticação e ao controle de acesso. -

E-learning: Rosenberg50 (2002, apud CARVALHO, 2006, p. 120), explica que “o e-learning refere-se a utilização das tecnologias da internet para fornecer um amplo conjunto de soluções que melhoram o conhecimento e o desempenho dos funcionários”. Carvalho (2006) acrescenta que: no contexto dos portais corporativos, um aspecto importante observado é a integração do e-learning ao portal d forma a facilitar o acesso ao conteúdo dos cursos virtuais. Adicionalmente, a existência de recursos de colaboração e de praticas de gestão do conteúdo no âmbito do portal tende a maximizar os benefícios do e-learning. (CARVALHO, 2006, p. 122).

Mapa do Conhecimento: O principal objetivo de um mapa do conhecimento é indicar para as pessoas no interior de uma organização para onde ir quando precisarem de conhecimento. Segundo Davenport e Prusak (1998): o desenvolvimento de um mapa de conhecimento envolve localizar conhecimentos importantes dentro da organização e depois publicar algum tipo de lista ou quadro que mostre onde encontrá-los. Mapas de conhecimento apontam tipicamente para pessoas e também para documentos e bancos de dados. (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 88)

Administração: A partir da identificação das necessidades através de uma avaliação do sistema serão exigidas ações organizacionais de manutenção da infra-estrutura existente e de planejamento da evolução deste portal. Um exemplo disso é apresentado por Terra e Gordon (2002, p. 167) ao explicar que ao contrario dos portais comerciais da web, é raro encontrar “organizações que melhorem continuamente seus portais corporativos com base nos índices de satisfação do usuário e no uso de mecanismos de rastreio que ofereçam dados sobre as áreas mais utilizadas do portal”.

____________

ROSENBERG, Marc J. E-learning: estratégias para transmissão do conhecimento na era digital. São Paulo: Pearson, 2002 apud CARVALHO, Rodrigo Baroni. Intranets, portais corporativos e gestão do conhecimento : análise das experiências de organizações brasileiras e portuguesas. 2006. 281f. Tese (Doutorado em Ciência da Informação). Escola de Ciência da Informação, UFMG, Belo Horizonte.

Um aspecto que tem chamado atenção, mas ainda não é pauta nas discussões teóricas propriamente ditas, é a relação entre os portais corporativos e a web 2.0. De acordo com Primo (2007, p. 1) essa evolução da web está diretamente relacionada a segunda geração de serviços online e “caracteriza-se por potencializar as formas de publicação, compartilhamento e organização de informações, além de ampliar os espaços para a interação entre os participantes do processo”. A web 2.0 representa a passagem do primeiro estágio da Internet baseado na publicação, onde os sites eram trabalhados como unidades isoladas, para um novo meio baseado em participação através de processos de trabalho coletivo (O’REILLY, 2005). Com a introdução da Web 2.0 os próprios usuários passaram a produzir e publicar seus documentos na internet, através do uso das variadas ferramentas hoje disponíveis na rede. Entre os principais serviços e ferramentas disponíveis na web que utilizam esse paradigma da web 2.0 destacam-se: - Redes sociais como Facebook51, Orkut52, Myspace53; - Ferramentas de Escrita Colaborativa como blogs, wikis e Twitter54; - Softwares de comunicação instantânea como Skype

, Microsoft

Messenger56 e Googletalk 57 - Sites de acesso a vídeos como o YouTube58 - Sites de acesso a fotos como Flickr59, Picasa60 e Fotolog61; - Ferramentas de compartilhamento de links como o Del.icio.us62 A web 2.0 já é uma realidade nos portais horizontais, ou portais web, e a tendência é que este novo modelo seja aos poucos adaptado para os portais corporativos. Inclusive algumas das ferramentas citadas acima já estão disponíveis ____________

51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62

Disponível Disponível Disponível Disponível Disponível Disponível Disponível Disponível Disponível Disponível Disponível Disponível

em: em: em: em: em: em: em: em: em: em: em: em:

www.facebook.com www.orkut.com www.myspace.com www.twitter.com www.skype.com www.msn.com www.google.com www.youtube.com www.flickr.com picasa.google.com www.fotolog.com www.delicious.com

em portais corporativos (como os blogs e softwares de comunicação instantânea) e acredita-se que outras serão aos poucos adaptadas e farão parte das plataformas corporativas.

3.5

Portais e processos organizacionais

Após o levantamento das principais funcionalidades dos portais corporativos torna-se relevante compreender a relação entre o uso das ferramentas fornecidas pelos portais e os benefícios por elas geradas a partir dos objetivos e estratégias traçados pelas organizações. Em seguida, o foco da discussão será ampliado a fim de abordar a influência das tecnologias da informação sob os programas de gestão do conhecimento. As justificativas da implantação de um portal em uma empresa são diversas e variam de acordo com a visão de cada parte envolvida neste processo. Entretanto, teóricos ligados ao estudo dos portais já investigaram os principais benefícios apontados pelos fabricantes de portais corporativos com o objetivo de descobrir se tais vantagens realmente são verídicas. Segundo Firestone (2003) os principais benefícios atribuídos aos portais corporativos são: vantagem competitiva, aumento do retorno em investimentos, aumento da produtividade dos funcionários, aceleração da inovação, aumento de eficiência, diminuição do custo da informação, aumento da colaboração, acesso universal aos recursos da empresa e uma visão dinâmica, unificada e integrada dos dados e informações da empresa. O argumento da vantagem competitiva é fruto da idéia de que informações valiosas ainda estão trancadas no interior das empresas. O acesso a estas informações pode representar um enorme ganho em diversos segmentos da organização e a melhor maneira de ser chegar até estas informações seria através dos portais corporativos.

A justificativa dada pelos fabricantes seria que os portais “combinam e integram informação interna e externa e padroniza, indexa, analisa, publica e distribui toda informação necessária no trabalho de um individuo” (FIRESTONE, 2003, p. 36). Isto teria conseqüências na produtividade do usuário através de um aumento na eficiência, qualidade e efetividade. Entretanto, Firestone (2003) alega que mesmo se tratando de um argumento plausível, ele ainda é bastante abstrato. De acordo com o autor, para se determinar a vantagem competitiva como um beneficio direto do uso dos portais seria necessária uma analise comparativa entre os portais e outras soluções tecnológicas a partir dos custos/benefícios de cada ferramenta. A idéia de que os portais produzem maior retorno em investimentos do que outras tecnologias pode ser explicada por quatro motivos: a primeira seria que pacotes de aplicativos como os portais são menos caros do que sistemas customizados. Esses pacotes de aplicativos contém funções especificas para mercados verticais de determinadas indústrias. O terceiro ponto é que esses pacotes de aplicativos são mais fáceis de se manter e por último, são mais rápidos de se implantar. Os argumentos contrários dados por Firestone (2003) também são muitos. Segundo ele, nem todos os portais são pacotes de aplicativos, isto depende do tipo de projeto implementado. Além disso, a adoção de pacotes de aplicativos não é uma exclusividade dos portais, pois trata-se de um modismo recorrente na tecnologia da informação. Ele também nega que os pacotes de aplicativos sejam mais fáceis de se manter do que aplicativos customizados, já que isto também depende da integração dos diversos aplicativos presentes no sistema. O aumento da produtividade refere-se a uma diminuição do tempo gasto para adquirir informação. Mas para que isso seja demonstrado seriam necessários estudos empíricos a partir do uso de portais. Firestone (2003) argumenta que a velocidade de aquisição de informação pode realmente aumentar, entretanto não há como dizer se o termo livre gerado por esta mudança irá se traduzir em benefícios

reais para a empresa, gerando maior produtividade e lucro, pois não há como determinar como este tempo salvo será utilizado pelo funcionário. Segundo os fabricantes, alguns aplicativos dos portais podem poupar tempo em determinadas áreas do ciclo do conhecimento, mais especificamente na aquisição de informação, aprendizado individual e em grupo, avaliação do conhecimento, difusão do conhecimento, busca e recuperação de conhecimento, compartilhamento e ensino. Dessa forma, se o ciclo do conhecimento for acelerado a inovação também será acelerada. Mas aqui o beneficio é dado através de esforços para produzir e integrar conhecimento com o auxilio do portal, então o tempo economizado por ele seria mais facilmente traduzido em produtividade e em valiosos conhecimentos vitais do ciclo de atividade. A idéia do aumento de eficiência é baseada na visão de que os portais não só tornam disponíveis novas informações para os usuários que não tinham acesso a elas anteriormente, mas também disponibilizam esta informação de modo personalizado e integrado. A integração e personalização resultam na melhoria da performance dos funcionários e, eventualmente, uma organização dotada de maior conhecimento e eficiência. Firestone (2003) ressalta que mesmo se tratando de um argumento plausível ele requer estudos e análises mais profundas: Primeiro porque não sabemos ainda como os portais disponibilizam foco suficiente para aumentar a eficiência. Segundo não sabemos se o aumento da exposição a informação disponibilizada pelos portais pode ter um efeito negativo ao tirar a atenção dos usuários de suas tarefas (FIRESTONE, 2003, p. 39).

A premissa da diminuição do custo da informação é conseqüência da publicação baseada na Web e o caráter automatizado dos portais, válido tanto para empresas que ainda distribuem informação em papel quanto para as que já estão envolvidas com o ambiente de publicação Web, mas que economizariam com os custos de administração da Web.

O contra-argumento e que isso não se trata de uma vantagem exclusiva dos portais, mas é comum a qualquer aplicativo de publicação Web. Firestone (2003) explica que um dos argumentos mais defendidos pelos fabricantes é o aumento da colaboração dentro da organização através dos portais. A vantagem seria que o aumento da colaboração resultaria em um esforço comum mais sustentado para se atingir os objetivos da empresa e em uma integração social dos ambientes corporativos, especialmente entre barreiras departamentais e geográficas. O autor ataca tal idéia afirmando que é importante notar que a colaboração em estruturas formais pode ter o efeito de afrouxar a integração nas estruturas formais de uma organização. Outra vantagem apresentada pelos fabricantes seria a capacidade do portal em prover acesso universal para os recursos informacionais e de conhecimento de uma empresa. O baixo-custo e a elevada eficiência da internet seriam os pontoschave. Entretanto, uma série de aplicativos Web não-integrados poderiam propiciar esta vantagem. Além disso, o acesso universal a informação pode não ser uma beneficio. Como aponta Firestone (2003, p. 40) “o mero acesso a informação não é um beneficio”. O ultimo argumento diz respeito a uma visão dinâmica, unificada e integrada dos dados e informações da empresa. Esta visão é justificada por cinco fatores: primeiro, a existência de tal visão teria um impacto positivo na educação, socialização e integração de novos empregados na empresa. Segundo, funcionários distribuídos ao redor do mundo são apresentados a uma mesma visão da informação o que os auxiliaria a se identificar com a organização. Terceiro, a existência e disponibilidade dessa visão comum auxilia o funcionário a compartilhar informação e diminui a dependência de certos funcionários-chave na busca de informações. Quarto, já que a visão comum contribui para a educação de novos funcionários, ela também lhes dá maior poder para lidar mais facilmente com a

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crescente complexidade dos produtos produzidos pelas empresas mais sofisticadas. Quinto, como a visão comum é mantida e integrada dinamicamente, ela impulsiona a inteligência competitiva nos negócios e ajuda a apoiar os serviços ao consumidor e vendas. Firestone (2003), entretanto, aponta problemas com esses argumentos. Ele alega que outros aplicativos seriam muito mais eficazes para contribuir nesta formação de visão única da empresa. E mesmo que os argumentos expostos acima sejam plausíveis, eles carecem de estudos e analises que comprovem tais teorias. A conclusão de Firestone (2003) é que a maior parte dos levantamentos dos benefícios dos portais corporativos são intuitivos e não analíticos, não esclarecendo o relacionamento entre os portais, os objetivos da empresa e seus processos. Antes de apontar os benefícios dos portais, Collins (2003) volta aos objetivos dessa ferramenta. Segundo ele, os portais evoluíram ao longo do tempo a fim de aumentar a produtividade e remover a complexidade. O autor também destaca a característica integradora dos portais na tarefa de unir aplicativos e sistemas para cumprir os processos organizacionais e achar informação mais intuitivamente para os funcionários. Collins (2003, p. 28) afirma que “o portal é uma tecnologia-chave na implementação de um programa de gestão do conhecimento”. Segundo ele, o conceito é criar uma janela que apresente informações aos usuários e uma porta que possibilite passagem para os usuários na busca por determinados destinos e informações. O autor sugere que a união do portal com as iniciativas de gestão do conhecimento traz diversos benefícios para as empresas, como: uma visão consistente da organização, capacidade de busca e organização da informação, acesso direto aos recursos e informações corporativas, links diretos para relatórios, análises e questionários, links diretos para dados e habilidades humanas, identidade individual e acesso personalizado ao conteúdo.

101

Como pôde ser percebido a visão de Collins (2003) é muito mais otimista do que a de Firestone (2003) já que apenas aponta as principais vantagens comumente atribuídas aos portais sem avaliá-las ou discuti-las como fez Firestone (2003). Entretanto, o pensamento de Collins (2003) é importante, pois explicita a relação entre portais corporativos e gestão do conhecimento, tema central do presente trabalho. De acordo com Collins (2003): Os trabalhadores do conhecimento realizam processos organizacionais efetivamente e tomam decisões consistentes na organização através do portal corporativo, de modo a incentivar a localização, aprendizado, captura e reutilização da informação encontrada em diversos aplicativos e recursos de dados (COLLINS, 2003, p. 30).

O autor estende essa visão e afirma que os portais são uma ferramenta de troca de informações que pode aperfeiçoar os relacionamentos entre a empresa e seus funcionários, entre os próprios funcionários e finalmente entre a empresa e seus clientes. Collins (2003) ainda elabora um ciclo de decisão baseado a partir da utilização dos portais corporativos. Segundo este ciclo, na primeira etapa o portal provê acesso a informação, aplicativos e interações na organização. Em seguida, ele fornece um espaço para publicação, para que funcionários sejam reconhecidos como experts e estejam envolvidos ativamente de forma a aperfeiçoar os processos organizacionais. Esta abordagem é demasiadamente simplista, mas os estudos de Collins (2003) nos servem como ponto de partida para a discussão da dimensão tecnológica da gestão do conhecimento. Marwick (2001) aponta que o uso da tecnologia na gestão do conhecimento não é algo novo e muito já foi aprendido desde as primeiras experiências sobre o assunto. O autor argumenta que empresas já buscavam soluções tecnológicas para gerenciar seu conhecimento antes mesmo do surgimento de aplicativos como o

102

Lotus Notes 63 , através da utilização de redes que eram uma versão bastante simplificada do que mais tarde se chamou de intranet. Marwick (2001, p. 816) defende o argumento que “ferramentas de colaboração e de compartilhamento de conhecimento também são conseqüência da evolução de fóruns online”, o que nos remete mais uma vez ao pensamento de Rheingold (1993) apresentado no início do capítulo. Para Carvalho (2006, p. 54) “o papel principal da tecnologia da informação na gestão do conhecimento consiste em ampliar o alcance e acelerar a velocidade dos fluxos de conhecimento”. Através do uso de ferramentas, como os portais corporativos, as organizações podem atingir mais rapidamente suas metas em um programa de gestão do conhecimento. Um pensamento mais genérico é utilizado por Marwick (2001, p. 817) ao explicar que “o papel principal da tecnologia é sempre superar barreiras de tempo e espaço que do contrario seriam fatores limitadores”. A questão da redefinição dos limites espaciais também é destacada por Bolisani e Scarso (1999), ao destacar que “as tecnologias podem dar uma grande contribuição para a habilidade das empresas de transferir e compartilhar conhecimento sem limites geográficos”. Este papel das soluções tecnológicas é explicitado por Terra e Bax (2003): As plataformas de portais corporativos mais avançadas vão alem do acesso à informação estruturada e não (ou semi) estruturada. Elas provêem soluções que se adéquam às necessidades diárias de informação e de colaboração de cada funcionário e/ou parceiros de negócio: personalizam o acesso à informação, automatizam e melhoram os ciclos de decisão complexos de trabalhadores do conhecimento e podem incentivar níveis mais profundos de colaboração entre os empregados (TERRA; BAX, 2003, p. 15).

Entretanto, não se pode limitar a gestão do conhecimento apenas aos fatores ligados a tecnologia da informação. Pelo contrario, deve-se “ressaltar que a tecnologia da informação desempenha um papel de infra-estrutura para a gestão do conhecimento, que envolve também aspectos humanos e gerenciais” (CARVALHO, 2006, p. 54). Marwick (2001, p. 816) alerta que “os problemas na gestão do ____________

Disponível em: www.lotus.com

103

conhecimento geralmente não podem ser solucionados através da implantação de tecnologias por si só”. Este pensamento é compartilhado por Kusunoki (2008) ao questionar a capacidade da tecnologia da informação isoladamente a fim de que vantagens competitivas sejam atingidas. “Ela é, por sua natureza, uma tecnologia infraestrutural usada para conter a informação digital, exatamente como os mecanismos de transporte, como as ferrovias, carregam mercadorias e as redes elétricas conduzem eletricidade” (KUSUNOKI, 2008, p. 271). Isso não significa, contudo, que a tecnologia da informação seja uma vilã para os estudiosos da gestão do conhecimento. Segundo Davenport e Prusak (1998, p. 22) “a gestão do conhecimento é muito mais do que tecnologia, mas certamente a tecnologia faz parte da gestão do conhecimento”. Como afirma Carvalho (2006, p. 57) “embora a tecnologia não seja o componente principal da gestão do conhecimento, não seria uma atitude prudente tentar implantar gestão do conhecimento sem se beneficiar de algum suporte tecnológico”. Este papel de suporte da tecnologia da informação é destacado por Rollet (2003). Segundo ele, o papel da TI na gestão do conhecimento é de um habilitador. A iniciativa de gestão do conhecimento não deve ser dirigida por aspectos tecnológicos, mas a tecnologia pode tornar a gestão do conhecimento mais eficaz e eficiente. Tendo em vista a discussão no primeiro capítulo deste trabalho sobre gestão do conhecimento e o presente capitulo, abordando os impactos da tecnologia da informação, mais especificamente os portais corporativos, sob os processos organizacionais, pode-se afirmar que “a gestão do conhecimento é uma combinação complexa de pessoas, processos e tecnologias” (CARVALHO, 2006, p. 57). A coexistência destes fatores indica que certas características humanas da gestão do conhecimento são insubstituíveis por soluções tecnológicas como os sistemas de gestão do conhecimento. Entre os principais aspectos apontados pela 104

literatura destacam-se: criatividade e imaginação; dimensão tácita da criação do conhecimento; construção de sentido e capacidades de interpretações múltiplas.. Em contrapartida, a personalização e a codificação são as duas abordagens básicas em que a tecnologia da informação provê suporte para a gestão do conhecimento. De acordo com essa teoria, na codificação o conhecimento mais explícito e codificado é armazenado em bases, possibilitando o reaproveitamento posterior. Já na personalização o conhecimento mais tácito e desestruturado é compartilhado por meio da comunicação direta. A tecnologia da informação age auxiliando a localização de pessoas e facilitando a comunicação. Segundo Bloodgood e Salisbury (2001, p. 62), “historicamente a tecnologia da informação tem tido o efeito de tornar o conhecimento mais explícito”. Isto é feito com

objetivo

facilitar

sua

transmissão

rapidamente,

padronizar

procedimentos de tomada de decisão ou codificar o conhecimento. Marwick (2001) se apropriou do modelo de criação de conhecimento organizacional elaborado por Nonaka e Takeushi (1997) e apresentado no primeiro capitulo deste trabalho para identificar soluções tecnológicas que contribuem para a gestão do conhecimento. Primeiramente ele se remete ao modelo de Nonaka e Takeushi (1997) para descrever os processos apresentados no quadro abaixo, elaborado com base na conversão do conhecimento entre tácito e explícito:

Quadro 4 Conversão do conhecimento entre tácito e explícito TÁCITO PARA TÁCITO

TÁCITO PARA EXPLÍCITO

Socialização

Externalização

Ex. Reuniões em equipe e discussões

Ex. Dialogo entre a equipe e resposta de perguntas

EXPLÍCITO PARA TÁCITO

EXPLÍCITO PARA EXPLÍCITO

Internalização

Combinação

105

Ex. Aprender com um relatório

Ex. Enviar um relatório por email

Fonte: Marwick (2001)

Marwick (2001) também elaborou um quadro com exemplos de tecnologias que suportam ou aperfeiçoam a transformação do conhecimento.

Quadro 5 Tecnologias que suportam ou aperfeiçoam a transformação do conhecimento Tácito para tácito

Tácito para explícito

Conferências online

Resposta de perguntas

Chat

Anotação Explícito para tácito

Visualização Acesso ao vídeo/áudio de apresentações

Explícito para explícito Busca textual Categorização de documentos

Fonte: Marwick (2001).

Conforme foi visualizado nas tabelas acima, em seguida passaremos para um estudo mais aprofundado das tecnologias que apóiam o processo de conversão do conhecimento com base no que foi identificado por Marwick (2001): - Tácito para tácito: A forma mais típica em que o conhecimento tácito é construído e compartilhado é através de encontros presenciais e compartilhamento de experiências, sempre informais, nos quais a tecnologia da informação tem um papel mínimo (MARWICK, 2001, p. 817). Entretanto, nota-se um aumento significativo de reuniões e encontros interpessoais que utilizam ferramentais online, chamadas de groupware. Há também ferramentas que auxiliam na localização de pessoas como

106

fontes de informação em potencial sobre determinados assuntos específicos no interior da organização. -

Groupware: O groupware é uma ferramenta que incentiva o trabalho em grupos ou equipes, podendo de alguma forma apoiar todas as quatro vertentes da conversão de conhecimento. Para examinar o papel do groupware na socialização iremos focar em dois importantes aspectos: compartilhamento de experiências e confiança” (MARWICK, 2001, p. 817). O compartilhamento de experiências é uma base importante para a formação e compartilhamento do conhecimento tácito. O groupware oferece um espaço virtual onde os participantes podem compartilhar experiências, conduzir reuniões, ouvir apresentações, discutir e trocar documentos relevantes para certas tarefas. Dessa forma, uma equipe dispersa geograficamente pode se encontrar nesse espaço virtual para trocar suas experiências. “Um exemplo de aplicativo desse tipo é o Lotues Notes, que facilita a troca de documentos e discussões e possibilita que vários aplicativos para troca de informações e discussões sejam construídos (MARWICK, 2001, p. 817).

Marwick (2001) ressalta que o groupware pode ser pensado principalmente para facilitar o processo combinatório (compartilhamento de conhecimento explícito), mas a seleção e discussão do conhecimento explícito em algumas instancias constitui uma experiência compartilhada. Há ainda aplicativos mais recentes como o Lótus Sametime e Microsoft NetMeeting que possibilitam encontros online em tempo real que suportam áudio e vídeo. -

Localização de experts: Os sistemas de localização de experts têm o objetivo de sugerir o nome de pessoas que estão dispostas a compartilhar seu conhecimento” (MARWICK, 2001, p. 818). Tais sistemas utilizam estratégias diversas para localizar os experts. Alguns funcionam como máquinas de busca, a partir de perfis preenchidos pelos funcionários apontando suas áreas de conhecimento. Já outros capturam informações automaticamente, realizando uma varredura em documentos e apontando pessoas como fontes de informação sobre assuntos com os quais elas estão associadas (MARWICK, 2001).

- Tácito para explícito:

107

Marwick (2001) explica que a conversão do conhecimento tácito em explícito (externalização) envolve a formação de um modelo mental compartilhado, articulado através do diálogo. Sistemas colaborativos e outras ferramentas de groupware podem suportar este tipo de interação. Bases de dados de discussões online também são uma ferramenta em potencial para a captura do conhecimento tácito e sua aplicação para problemas imediatos. Segundo Marwick (2001, p. 819), “nós já observamos que membros de uma equipe podem compartilhar conhecimento através de aplicativos groupware. Para ser mais eficiente na externalização, a discussão deve possibilitar a formulação e troca de metáforas e analogias”. Isto requer um ambiente mais informal como o dos chats e outras ferramentas de comunicação em tempo real. Grupos de discussão e fóruns são similares a discussões convencionais, mas são abertos a todos e não apenas para participantes específicos. Uma das principais vantagens dos fóruns de discussão é que muitas pessoas que participam desse ambiente estão dispostas a oferecerem ajuda e assistência, “motivadas por uma variedade de fatores como altruísmo, vontade de serem vistos como um expert e o agradecimento e feedback positivo das pessoas que eles ajudaram” (MARWICK, 2001, p. 819). - Explícito para explícito: Há um consenso de que a combinação é a fase de conversão do conhecimento onde a tecnologia da informação exerce maior influência já que ela lida somente com o conhecimento explícito (MARWICK, 2001). - Captura de conhecimento: “Uma vez que o conhecimento tácito foi articulado e convertido em conhecimento explícito, capturá-lo de forma consistente através de email, relatório, apresentação ou mesmo em uma página web o tornará disponível para o restante da organização” (MARWICK, 2001, p. 821). A tecnologia contribui para esse processo de captura através da utilização de softwares

108

que geram documentos facilmente capazes de serem compartilhados via email, web, sistemas de gestão de documentos, etc. A tecnologia ainda torna disponível novas formas de capturar o conhecimento, ainda que a maneira mais comum de capturá-lo seja escrevendo um documento. A gravação digital de áudio e vídeo tornam-se processos cada vez mais simples diante dos recursos disponíveis. Entretanto, essas mídias digitais não textuais tem a desvantagem de sua busca e recuperação serem mais difíceis do que um documento de texto convencional. - Busca: “A mais importante tecnologia de manipulação do conhecimento explícito auxilia as pessoas com a tarefa mais básica de todas: localizá-lo” (MARWICK, 2001, p. 822). Como a maioria das organizações estão preocupadas em tornar todos os documentos disponíveis em formato eletrônico online, surge o desafio de buscar os documentos mais relevantes para realização de tarefas. Outro fator relevante no uso do conhecimento explícito online é a diversidade de fontes nas quais ele está disponível. Durante o processo de busca por informações relevantes os usuários são obrigados a procurar em diversas bases de dados ou sites. Como há pouca padronização, esses usuários são obrigados a trabalhar em diferentes interfaces, com diferentes convenções de linguagem de busca e diferentes resultados apresentados nas listas de resultados (MARWICK, 2001). Diante desses fatores, Marwick (2001) aponta os portais como uma abordagem popular no sentido de reduzir a complexidade da tarefa dos usuários. - Taxonomias e classificação de documentos: “O conhecimento de um determinado domínio também pode ser codificado como um mapa de conhecimento ou taxonomia” (MARWICK, 2001,

109

p. 823). A taxonomia representa os conceitos através de uma estrutura hierárquica de termos, podendo organizar seu conteúdo de forma cronológica, alfabética, espacial, funcional, relacional e assim por diante (MARWICK, 2001). A taxonomia tem duas principais vantagens: primeiro, ela possibilita ao usuário navegar por documentos de interesse sem realizar uma busca. Segundo, um mapa de conhecimento possibilita que os documentos sejam colocados em um contexto, o que ajuda os usuários a aplicá-lo em suas tarefas. - Portais: Segundo Marwick (2001, p. 824) “os portais disponibilizam um local conveniente para o armazenamento de metadados sobre documentos em seu domínio”. No geral, os portais tornam a exploração por informação mais fácil e rápida, ao disponibilizar ao usuário uma série de ferramentas (MARWICK, 2001). - Explícito para tácito: A relação entre o uso de tecnologias para auxiliar os usuários a produzir novos conhecimentos tácitos é um grande desafio na gestão do conhecimento. “Um sistema de gestão do conhecimento deve, além de recuperar informação, facilitar a compreensão e uso da informação” (MARWICK, 2001, p. 825). Há uma grande variedade de tecnologias envolvidas na criação de conhecimento tácito no que diz respeito a educação online ou a distância. Essas ferramentas possibilitam grande vantagem para a organização já que possibilitam o aprendizado superando barreiras de distância e tempo. Marwick (2001) explica que a sobrecarga informacional, motivada pela multiplicidade de informações digitais e online disponíveis nas organizações, motiva a adoção de tecnologias para auxiliar na compreensão do conhecimento explícito. O autor alega que técnicas de visualização podem ser efetivas na tentativa de auxiliar o usuário a compreender a informação disponível mais facilmente. Diferentes

110

técnicas de visualização de grandes coleções de documentos tem sido usadas com o objetivo de tornar a navegação mais simples. Marwick (2001, p. 826) conclui sua análise explicando que enquanto as soluções de gestão do conhecimento mais antigas se focavam no conhecimento explícito, “as iniciativas mais recentes buscam expandir o escopo das soluções para integrar tecnologias que possam, de alguma forma, fomentar o uso do conhecimento tácito”. A contribuição da tecnologia da informação para os processos de conversão do conhecimento, conforme o modelo elaborado por Nonaka e Takeushi (1997) também foi ilustrada em um modelo elaborado por Carvalho e Ferreira (2001): Quadro 6 Modelo de conversão do conhecimento Socialização

Externalização

Mapas do Conhecimento

Groupware

Portais do Conhecimento

Workflow Sistemas artificial

baseados

inteligência

Portais do Conhecimento Internalização Ferramentas de suporte à inovação

Combinação Intranet Gerenciamento documentos

eletrônico

Business Intelligence Inteligência competitiva Portais do conhecimento Fonte: Nonaka e Takeushi (1997)

A participação da tecnologia da informação nos negócios já está consolidada e hoje seria impossível imaginar empresas sem conhecimento de TI. Como alerta Kusunoki (2008, p. 271) “é muito fácil investir em TI, mas é difícil ter lucro com esse 111

investimento. Sem uma intenção estratégica nítida, os investimentos em tecnologia da informação não pagarão dividendos”. Esta

realidade

visível

muitas

empresas

que

têm

foco

excessivamente tecnológico em seus processos de gestão do conhecimento. Como explicam Krogh, Ishijo e Nonaka (2001, p. 5): em muitas organizações o interesse legitimo pela criação do conhecimento tem sido reduzido pelo excesso de ênfase na tecnologia da informação. Esta ênfase inadequada tem gerado fracassos em projetos de gestão do conhecimento que primam pelo aspecto tecnológico, mas esquecem ou evitam abordar questões ligadas aos recursos humanos (KROGH; ISHIJO; NONAKA, 2001, p. 5).

Isto indica que o papel da tecnologia da informação ainda não foi corretamente definido em muitas empresas. Para Kusunoki (2008, p. 271) “a chave para se obter e sustentar a vantagem competitiva através da tecnologia da informação é o profundo entendimento de seu impacto nos negócios e na estratégia da empresa”. Como o portal corporativo integra várias das funcionalidades citadas fica evidente a sua contribuição para a gestão do conhecimento. Entretanto, deve-se sempre lembrar que “o uso intensivo de tecnologias não é suficiente para assegurar o sucesso das iniciativas de gestão do conhecimento” (CARVALHO, 2006, p. 73). Esta revisão de literatura sobre as principais características dos portais corporativos será importante para os próximos capítulos do trabalho, já que fornece os subsídios necessários para a pesquisa de campo na qual se pretende verificar a prática do uso dos portais no contexto organizacional, investigando a relação entre esses mecanismos e o processo de compartilhamento de informação.

112

PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Este capítulo tem por finalidade descrever o processo metodológico

empregado na pesquisa. Pretende-se estabelecer os pilares de sustentação de todo o estudo, partindo de seus objetivos que estão norteados pelos princípios discutidos durante a revisão da literatura através dos fundamentos conceituais apresentados. O capítulo se inicia com a descrição da pesquisa, seu delineamento, a metodologia utilizada, as etapas do estudo de caso e os instrumentos de coleta de dados. Apresenta, ainda, detalhes dos casos estudados, a forma do tratamento e as bases para a análise dos dados.

4.1

Caracterização da pesquisa

O presente trabalho de pesquisa surgiu da motivação de se investigar a relação entre as tecnologias da informação e comunicação e a circulação da informação no interior das organizações. Como o aperfeiçoamento tecnológico é dinâmico, as empresas têm a sua disposição, cada vez mais, mecanismos capazes de auxiliá-las na aquisição e compartilhamento de conhecimento entre seus membros, o que pode representar para elas, um fator determinante de vantagem competitiva. Dentre as diversas tecnologias encontradas, os portais corporativos têm se destacado por possibilitar uma mudança nas formas tradicionais de armazenamento e distribuição da informação. Este cenário serviu de ponto de partida para se determinar o tema da pesquisa definido como a relação entre os portais corporativos e compartilhamento de informação nas organizações. Por se tratar de um assunto atual e ainda polêmico, é um tema que tem sido discutido e pesquisado ao redor do mundo em variadas áreas. Há, no entanto, uma

113

enorme gama de questões a serem respondidas e um amplo espaço de debate, o que significou um elemento motivador para a realização deste estudo. A partir dessa motivação, determinou-se o objetivo da pesquisa: investigar e analisar

uso

portais

corporativos

como

ferramentas

auxiliares

compartilhamento de informação em organizações. A formulação deste objetivo define o foco metodológico do trabalho, demarcando seu objetivo principal e possibilita elaborar as diretrizes de sua condução, tornando-se o ponto básico da metodologia empregada. Comumente as discussões metodológicas têm como ponto de partida a natureza da ciência. Esse interesse pelo assunto é uma prova que, mesmo se tratando de um tema que vem sendo abordado de forma sistemática desde a antiguidade pelos gregos, ainda não se chegou a um único e definitivo conceito sobre o que é a ciência (BABBIE, 2001; MINAYO, 2007). Enquanto muitos autores limitam-se apenas a concordar com a polêmica sobre a dificuldade em conceituar a ciência, alguns procuram discuti-la. Segundo Gil (1995, p. 20) “pode-se considerar a ciência como uma forma de conhecimento que tem por objetivo formular, mediante linguagem rigorosa e apropriada leis que regem os fenômenos”. Já para Demo (1987), o conceito de ciência está diretamente relacionado com a nossa concepção de realidade. Nessa perspectiva a ciência é tratada como um fenômeno histórico, “parte de uma realidade sempre volúvel, mutável, contraditória, nunca acabada, em vir-a-ser” (DEMO, 1987). Se por um lado a sua definição é controversa, por outro não se questiona sua hegemonia contemporânea como forma de conhecimento. Minayo (2007) cita duas razões para este papel definitivo da ciência na construção do conhecimento: - Razão externa: diz respeito ao seu “poder de dar respostas técnicas e tecnológicas aos problemas propostos pelo desenvolvimento social e humano” (MINAYO, 2007, p. 35).

114

- Razão interna: “consiste no fato de os cientistas terem sido capazes de estabelecer uma linguagem universal, fundamentada em conceitos, métodos e técnicas” (MINAYO, 2007, p. 36). Partindo do pressuposto de que o fenômeno fundamental da ciência é a geração de conhecimento, avançaremos para a discussão da atividade básica da ciência: a pesquisa (DEMO, 1987). É a partir da pesquisa que torna-se possível conhecer a realidade. Trata-se de uma “atividade de aproximação sucessiva da realidade que nunca se esgota, fazendo uma combinação particular entre teoria e dados, pensamento e ação” (MINAYO, 2007, p. 47). A união desses elementos citados constitui o “processo formal e sistemático de desenvolvimento do método científico” (GIL, 1994, p. 43). O método é que torna possível a articulação entre teoria e realidade empírica, caminho único para se chegar ao conhecimento científico (MINAYO, 2007). Sobre essa questão, Braga (2007) afirma que: o pano de fundo da seleção metodológica é o planejamento embasado em alguns princípios norteadores e na reflexão do pesquisador, pois não é defensável que exista um método específico, correto e único (BRAGA, 2007, p. 24).

A respeito do papel do pesquisador na definição metodológica, Carson (et al, 2001, p. 1) nos diz ainda que “a escolha de uma metodologia pelo pesquisador implica o uso de certas regras e procedimentos com diferentes conotações e propósitos”. A escolha do método qualitativo para a presente pesquisa tem relação direta com a complexidade e totalidade do objeto em estudo. Como os portais corporativos são mecanismos em constante evolução, e lidam diretamente com questões organizacionais heterogêneas e complexas, torna-se necessário um método que consiga abranger o máximo de variáveis presentes neste universo. Essa escolha também foi diretamente influenciada por questões específicas ao campo da ciência da informação já discutidas no capítulo 2 e trazidas ao contexto metodológico por Braga (2007):

115

A escolha de uma metodologia adequada à ciência da informação também é afetada pela natureza multidisciplinar e interdisciplinar do campo assim como pela pluralidade de interesses da comunidade da pesquisa, cujo foco não é apenas o desenvolvimento de uma identidade cientifica, teórica e metodológica, pois os pesquisadores costumam também agir com foco nos novos e rápidos desafios e avanços impostos pela sociedade da informação (BRAGA, 2007, p. 35).

Minayo (2007) acrescenta que a abordagem qualitativa é aplicada: [...] ao estudo da história das relações, das representações, das crenças, das percepções e das opiniões, produtos das interpretações que os humanos fazem a respeito de como vivem, constroem seus artefatos e a si mesmos, sentem e pensam (MINAYO, 2007, p. 57).

Portanto,

pode-se

dizer

que

metodologia

qualitativa

abrange

representações, valores, hábitos e atitudes, buscando a compreensão de fenômenos e processos complexos. Carson et al. (2001) defendem a adoção de estudos qualitativos para um melhor entendimento dos problemas organizacionais já que segundo os autores o objetivo deste tipo de método é atingir uma compreensão detalhada do fenômeno estudado. Segundo os autores, essa compreensão detalhada é “baseada na imersão do pesquisador no fenômeno pesquisado, levantando dados que disponibilizem uma descrição detalhada de eventos, situações e interações entre pessoas e objetos” (CARSON et al, 2001, p. 65). Entretanto, Braga (2007) alerta para alguns aspectos essenciais na adoção de uma metodologia qualitativa:

a) planejamento para a definição dos métodos e teorias adequadas de forma que estes atendam a complexidade e totalidade do objeto pesquisado; b) análise dos participantes segundo suas características e diversidade; c) papel da reflexão do pesquisador no processo de produção do conhecimento; d) uso de múltiplos métodos e teorias. Essa perspectiva vai de encontro com o pensamento de autores que consideram a metodologia qualitativa adequada para o estudo de fenômenos em

116

ambientes dinâmicos e fortemente mutáveis como no presente caso dos portais corporativos. Isso se deve ao fato deste tipo de metodologia possibilitar que o pesquisador tenha a flexibilidade necessária, “além de permitir desvelar processos sociais ainda pouco conhecidos referentes a grupos particulares, propicia a construção de novas abordagens, revisão e criação de novos conceitos e categorias durante a investigação” (MINAYO, 2007, p. 57). O desenvolvimento formal e sistemático da metodologia nos conduz à pesquisa propriamente dita, cujo objetivo da atividade seria “descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos científicos” (GIL, 1994, p. 43). Mesmo tratando-se de um assunto em evidência no meio acadêmico e profissional, a relação entre portais corporativos e compartilhamento de informação é recente e ainda não está definida, pois existem muitas questões em aberto sobre o tema. Desta forma, esta pesquisa pretende servir como base para estudos posteriores, apontando diretrizes que estimulem outros estudos complementares. Tal perspectiva indica que o tipo de pesquisa descritiva seria a mais adequada para este trabalho já que de acordo com Gil (1994, p. 70) “a pesquisa descritiva tem como principal objetivo descrever características de determinada população ou fenômeno ou estabelecimento de relações entre as variáveis”. Minayo (2007, p. 115) acrescenta que trata-se de um tipo de pesquisa que “pode, também, estabelecer correlações entre variáveis e definir a sua natureza”. Isso implica na adoção de uma metodologia específica ao tipo de pesquisa adotada pelo pesquisador bem como o emprego de determinados métodos que se mostram os mais adequados para lidar com o objeto analisado. Tais metodologias e métodos serão apresentados no decorrer do capítulo.

117

4.2

Estratégia de pesquisa

Para que uma pesquisa atinja o estágio no qual teorias e dados são confrontados, é necessário que antes se faça o delineamento da pesquisa, através do qual o pesquisador define e planeja sua estratégia diante das operações que deverá fazer para chegar aos seus objetivos. Segundo Gil (1995, p. 70), o delineamento refere-se ao “planejamento da pesquisa em sua dimensão mais ampla, envolvendo tanto a sua diagramação quanto a previsão de análises e interpretação dos dados”. Esse delineamento é único e não pode ser generalizado, pois relaciona-se diretamente as particularidades de cada pesquisa, de acordo com seus objetivos e as características do objeto pesquisado. Calazans (2007, p. 39) complementa dizendo que essa escolha metodológica é um dos elementos mais importantes para a realização de qualquer trabalho cientifico já que indica a “seleção de procedimentos sistemáticos e/ou estratégias de pesquisa para a descrição e explicação de uma determinada situação de estudo”. A identificação do delineamento de uma pesquisa se dá através da definição do procedimento adotado para a coleta de dados (GIL, 1995). No caso desta pesquisa, os procedimentos técnicos que se mostram mais adequados são a pesquisa bibliográfica e o estudo de caso. A pesquisa bibliográfica está diretamente relacionada com os estudos exploratórios. Trata-se de um estudo realizado a partir de trabalhos previamente elaborados como livros e artigos científicos. Para Gil (1995, p. 71) “a principal vantagem da pesquisa bibliográfica reside no fato de permitir ao investigador a cobertura de uma gama de fenômenos muito mais ampla do que aquele que poderia pesquisar diretamente”. Esse levantamento bibliográfico é essencial para “projetar luz e permitir melhor ordenação e compreensão da realidade empírica” (MINAYO, 2007, p. 183).

118

Enquanto a definição do material a ser lido é feita pelo próprio pesquisador, este deve buscar conhecer pelo menos os estudos clássicos sobre o objeto abordado e também estudos mais recentes a respeito do assunto (MINAYO, 2007). Pela complexidade da outra estratégia escolhida, o estudo de caso, este procedimento será discutido separadamente.

4.3

Estudo de caso

O estudo de caso é uma estratégia de pesquisa freqüentemente utilizada nas Ciências Sociais por possibilitar a investigação de fenômenos sociais complexos (GIL, 1995; CALAZANS, 2007). Isso se deve principalmente pelo fato de absorver diversos métodos e técnicas de pesquisa, de acordo com a abrangência do estudo (estudo de caso ou estudo de casos múltiplos) e a diversidade de níveis de análise (individuais, grupos, organizações, etc). Calazans (2007, p. 39) complementa afirmando que trata-se de uma “estratégia de pesquisa abrangente para pesquisas sociais e é uma forma de investigação empírica, pois analisa um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto de vida real”. Yin (2005, p. 32) também exalta o caráter investigativo do estudo de caso, “especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos”. Outra caracterização do estudo de caso é apresentada por Minayo (2007, p. 164) ao argumentar que os estudos de caso “utilizam estratégias de investigação qualitativa para mapear, descrever e analisar o contexto, as relações e as percepções a respeito de uma situação, fenômeno ou episódio em questão”. Dentre os principais objetivos do estudo de caso levantados por Minayo (2007) podemos destacar:

119

a) conhecer os esquemas de referência e estruturas de relevância ligadas a um fenômeno de determinado grupo; b) investigar os processos organizacionais; c) compreender os fatores que interferem em determinados processos; d) propor

modelos

análise

reproduzíveis

situações

parecidas,

possibilitando comparações para o pesquisador. Tais objetivos exaltam a capacidade de penetração do estudo de caso na realidade social, contribuindo para o conhecimento de fenômenos individuais e organizacionais (YIN, 2005). Entretanto, o estudo de caso também é alvo de críticas por parte dos autores que apontam algumas limitações nesta estratégia de pesquisa como a dificuldade de se fazer generalizações dos resultados a partir de um estudo de caso (GIL, 1995) e a “falta de objetividade e rigor metodológico suficiente enquanto ferramenta científica” (CALAZANS, 2007, p. 44). Como as pesquisas sociais lidam com fenômenos complexos, compostos por uma grande variedade de elementos, é impossível analisá-los em sua totalidade. Assim, convencionou-se nestes tipos de pesquisa “trabalhar com uma amostra, ou seja, pequena parte dos elementos que compõem o universo” (GIL, 1995, p. 93). Essa amostra, também chamada de unidade de análise, pode ser definida por meio de rigorosos processos científicos ou quando não apresentam fundamentação matemática ou estatística, a partir de critérios definidos pelo próprio pesquisador (como no caso da presente pesquisa). A unidade de análise pode ser individual, um evento, parte ou uma organização como um todo. Além disso, os estudos de caso podem apresentar apenas uma ou várias unidades de análise, são os chamados estudos de casos múltiplos (YIN, 2005). Calazans (2007, p. 46), revela uma preferência pelos estudos de casos múltiplos ao considerar que “as provas resultantes destes estudos são consideradas mais convincentes, pois normalmente são estudos mais robustos e rigorosos e utilizam abordagem mais completa”.

120

No presente estudo optou-se pelo estudo de casos múltiplos porque esta estratégia

permite

comparar

resultados

obtidos

investigação

compartilhamento de informação nas unidades de análise definidas, seis portais ligados a empresas de diferentes dimensões e segmentos. A escolha dessas empresas foi feita de acordo com a viabilidade de acesso em cada organização pelo pesquisador e a disponibilidade e interesse de seus membros em serem parte desta pesquisa. Ao adotar o estudo de caso como estratégia de pesquisa, o pesquisador pode esperar que as conclusões de seu estudo, se feito de forma criteriosa, possam ser aproveitadas e sirvam também para o estabelecimento de bases para um estudo posterior mais profundo e sistemático (GIL, 1995). Outra vantagem do estudo de caso é que os dados podem ser coletados através de diversas técnicas como veremos em seguida.

4.4

Instrumentos de pesquisa

Dentre as técnicas de pesquisa relacionadas ao estudo de caso, verificou-se que observação e entrevista seriam as mais adequadas para coletar os dados referentes aos portais escolhidos. O pesquisador esteve presente nas seis organizações analisadas com o objetivo de examinar cada um dos portais, buscando observar seus principais aspectos. Houve também entrevistas com os membros das organização envolvidos diretamente com o processo de implantação e/ou gestão dos portais. A observação é utilizada como um meio simples e objetivo para se conhecer os objetos estudados. Segundo Gil (1995, p. 104), “a observação nada mais é que o uso dos sentidos com vistas a adquirir os conhecimentos necessários para o cotidiano”. A observação parte desta pesquisa é do tipo simples já que o

121

pesquisador não interfere na comunidade, grupo ou situação que planeja analisar e apenas observa de forma espontânea os acontecimentos que lá ocorrem. No contexto organizacional, as observações focam-se nos impactos comportamentais, nas reações dos gerentes e funcionários diante de certas situações e como o comportamento se relaciona com o que eles dizem (CARSON et al, 2001). Os autores ainda alertam que “a observação pode ser usada quando os dados são acessíveis, ou seja, ações, ocorrências e interações devem ocorrer onde o acesso é concedido ao pesquisador” (CARSON et al, 2001, p. 70). Como pode ser percebido, a observação é uma técnica relativamente pouco complexa e livre de regras fixas. Porém, Gil (1995) sugere alguns pontos que devem ser considerados:

a) identificação dos sujeitos participantes; b) mapeamento do cenário abordado; c) análise do comportamento social. Paralelamente, a entrevista é considerada a principal fonte de informação em pesquisas qualitativas (CARSON et al, 2001). Devido a sua flexibilidade ela é adotada em diversas áreas científicas e se afirmou como um dos instrumentos de coleta de dados mais utilizados nas ciências sociais. Essa popularidade é explicada por Gil (1995, p. 113) que a considera “uma forma de interação social. Mais especificamente, é uma forma de diálogo assimétrico, em que uma das partes busca coletar dados e a outra se apresenta como fonte de informação”. Gil (1995) também lista três motivos que considera determinantes sobre a relevância das entrevistas em pesquisas sociais:

a) possibilidade de obtenção de dados relacionados aos diversos aspectos da vida social; b) eficiência na obtenção de dados sobre o comportamento humano; c) facilidade de classificação e quantificação dos dados apurados. 122

As entrevistas realizadas nesta pesquisa são do tipo semi-estruturadas, combinando perguntas fechadas e abertas. Neste tipo de entrevista, “o entrevistado tem a possibilidade de discordar sobre o tema em questão sem se prender à indagação formulada” (MINAYO, 2007, p. 267). Para se fazer a análise dos dados coletados através dos instrumentos acima descritos iremos utilizar categorias de análise, a partir do marco teórico central e dos objetivos do estudo. Optou-se por criar estas categorias para que não se perdesse de vista os objetivos propostos: Categoria de análise 1: identificação do processo decisório que levou a implantação do portal corporativo na organização. Categoria de análise 2: mapeamento das principais características e funções dos portais corporativos. Categoria de análise 3: criação e compartilhamento de informação a partir do uso dos portais corporativos. Categoria de análise 4: comparação da utilização dos portais corporativos no compartilhamento de informação nas empresas analisadas. De forma resumida, apresenta-se aqui os procedimentos desta pesquisa: •

Natureza da pesquisa: qualitativa;

•

Tipo de pesquisa: descritiva;

•

Estratégia de pesquisa: estudo de caso;

•

Técnicas de pesquisa/fontes de coleta de dados: observação e entrevista semi-estruturada;

•

Análise dos dados: através de categorias de análise.

123

4.5

A pesquisa de campo

Segundo dados da empresa de consultoria IDC (2009), estima-se que o mercado mundial de tecnologia da informação movimentou no ano de 2008 cerca de 1,4 trilhões de dólares e espera-se um crescimento aproximado de 0,5% em 2009. Somente no Brasil o setor foi responsável por circular 27 bilhões de dólares, um aumento de 1,9% em relação ao mundo e 47% em relação a América Latina. Neste contexto, o segmento de software é o que mais tem crescido em todas as regiões motivado por uma otimização da infra-estrutura e pela busca de maior eficiência dos negócios. Os portais corporativos aparecem como um dos principais expoentes da área e foram responsáveis por movimentar 72,5 milhões de dólares na América Latina em 2008. Os prognósticos para o mercado de portais são extremamente positivos e analistas apostam em um crescimento de 20% para os próximos quatro anos. Para a realização do estudo empírico foram selecionadas seis organizações com sede ou representação no Brasil nos estados de Minas Gerais e São Paulo entre os meses de Abril e Junho de 2009. Como o ponto mais relevante da pesquisa é o compartilhamento da informação através de portais corporativos não se estabeleceu como foco um setor específico, o que possibilitou traçar um diagnóstico genérico, mas atualizado, do panorama dos portais no setor corporativo. As organizações pesquisadas foram escolhidas aleatoriamente, a partir de sua disponibilidade para o estudo e facilidade de acesso em seu interior ao pesquisador, normalmente bastante fechadas após a crise econômica mundial fortemente marcada no segundo semestre de 2008.. Em um primeiro contato, feito por email, as organizações eram consultadas sobre a existência de um portal corporativo (sem detalhamento sobre funções) e seu interesse em participar do projeto. O reconhecimento do portal corporativo como sistema de informação na organização foi o único pré-requisito básico para a realização da pesquisa. As empresas analisadas foram as que responderam afirmativamente possuir portais corporativos. 124

No caso específico desta pesquisa, nas seis empresas pré-selecionadas como objeto empírico deparamos com um problema que poderia afetar os nossos resultados. As empresas em análise parecem representar a realidade das iniciativas de implantação de portais corporativos em nosso país. Por se tratar de tecnologia recente, os responsáveis, e neste caso respondentes às entrevistas, em sua maioria participaram do projeto de criação e implantação dos portais. Evidentemente este quadro irá se modificar com o avançar do tempo e com a consolidação do processo. Quadro 7 Detalhamento da amostra ORGANIZAÇÃO

SETOR

FUNCIONÁRIOS

LOCAL

Cemig

Energético

17 mil

Belo Horizonte

Fiat

Automóveis

17 mil (Brasil)

Betim

200 mil (Mundo) Hemominas

Saúde

2 mil

Belo Horizonte

IBM

Tecnologia da Informação

17,4 mil (Brasil)

São Paulo

386 mil (Mundo)

Governo do Estado de Minas Gerais

Governo

500 mil

Belo Horizonte

PucMinas

Ensino

4 mil

Belo Horizonte

Fonte: Elaborado pelo autor da pesquisa.

O próximo capítulo apresentará cada um dos seis casos estudados e trará a análise dos resultados referentes aos dados coletados durante a pesquisa de campo.

125

ANÁLISE DOS RESULTADOS Neste capítulo serão apresentados os resultados dos estudos de caso

realizados. As entrevistas foram conduzidas entre abril e junho de 2009. A seguir, serão descritos os dados coletados por empresa, de acordo com as categorias de análise definidas e expostas neste trabalho. Em um primeiro momento, procurou-se conhecer o histórico que levou a implantação do portal na empresa, identificando o processo decisório que motivou essa implantação. Em seguida, será feito um mapeamento das principais características e funções de cada um dos portais corporativos analisados. Posteriormente, buscou-se investigar como se dá a criação e o compartilhamento de informação a partir do uso dos portais e seus principais benefícios. Por fim, será apresentada

uma

comparação

utilização

dos

portais

corporativos

compartilhamento de informação nas empresas abordadas.

5.1

Apresentação dos portais

Como já mencionado, o universo da pesquisa foi formado por seis organizações: Cemig, Fiat, Hemominas, IBM, Minas Online (Governo do Estado de Minas Gerais) e PUC Minas.

5.1.1 Cemig

A Companhia Energética de Minas Gerais – Cemig é uma empresa mista de capital aberto, controlada pelo Governo de Minas, que atua nas áreas de geração, transmissão e distribuição de energia elétrica e soluções energéticas. A empresa tem cerca de 17 mil funcionários distribuídos em diversas unidades espalhadas no Estado de Minas Gerais. 126

A criação da Cemig ocorreu em 1952 e a empresa, hoje, é responsável pelo atendimento a cerca de 18 milhões de pessoas em 774 municípios de Minas Gerais e pela gestão de uma rede de distribuição de energia elétrica com mais de 400 mil km de extensão. A entrevista, gravada no dia 2 de junho de 2009, foi feita com a gerente de tecnologia da empresa e teve duração aproximada de uma hora.

5.1.1.1 Histórico do Portal Corporativo

A Cemig identifica seu site, um dos primeiros registros de domínio da Internet no setor energético mundial, como o ponto de partida para o desenvolvimento de um portal corporativo. Seu portal atual já passou por sucessivas evoluções e hoje caminha para o estabelecimento do projeto Cemig 2.0. A gerente de tecnologia aponta que a necessidade de reformular o portal corporativo se deve principalmente a dificuldade em mantê-lo atualizado, atendendo às demandas da empresa. Isso se refere não apenas aos problemas com relação à inserção de conteúdo, atualização e publicação de notícias, mas também às limitações encontradas para evoluir a solução atual. A versão corrente sofreu pequenas atualizações em seu layout, mas as medidas não foram suficientes para resolver as limitações citadas. A decisão de partir para o projeto Cemig 2.0 originou-se inicialmente na área de Comunicação Social ao perceber-se que não adiantaria atualizar o sistema vigente, pois havia a necessidade de uma nova plataforma que sustentasse o dinamismo e agilizasse os processos na empresa. Imediatamente o setor de Tecnologia foi acionado e em conjunto estabeleceu-se as diretrizes para a criação de um novo portal, batizado de projeto Cemig 2.0. Um dos principais objetivos na reconstrução do portal não é apenas mudar o layout, mas principalmente aperfeiçoar o compartilhamento da informação através de um sistema de gestão de conteúdo. A esse respeito, enfatizou a gerente de 127

tecnologia: “Percebemos que como as informações estão pulverizadas em muitos lugares, a intenção é centralizá-las em uma biblioteca”. A expectativa é que a nova versão esteja em funcionamento a partir de Setembro e além do portal corporativo, envolve também a atualização do site, chamado de portal público pela empresa.

5.1.1.2 Principais características

A nova versão do portal corporativo da Cemig apresenta as seguintes funções: - Acesso às fontes estruturadas: Entretanto, em um primeiro momento, não haverá integração total com a ferramenta de gestão empresarial. - Acesso às fontes não-estruturadas: Documentos, manuais, relatórios, etc. - Colaboração: Email, Ferramentas de comunicação instantânea, blogs, wikis, fóruns, e existe a intenção de iniciar uma cultura de blogs na organização, rede social. - Mapa do conhecimento - Mecanismo de busca - Workflow O projeto de educação a distância faz parte dos objetivos da organização, mas não é uma prioridade do portal e está sendo desenvolvido separadamente pelo setor de recursos humanos. A versão 2.0 do portal corporativo da Cemig será totalmente personalizável. Após o usuário se logar, ele terá suas preferências apresentadas.

128

Tanto a versão atual quanto a nova estão disponíveis para todos os colaboradores da empresa, cerca de 17 mil usuários. Entretanto, há uma gestão de permissão e níveis de acesso diferenciados, definidos pelos gerentes de áreas que atuam como editores nesse processo.

5.1.1.3 Criação e compartilhamento de informação

Com

relação

utilização

portal

corporativo

processo

compartilhamento de informação foram identificadas diversas características no que diz respeito ao acesso a fontes de informação; a presença de ferramentas que incentivem a colaboração; ao estímulo a participação dos usuários; e a avaliação do portal corporativo pela organização. Observou-se que o portal provê acesso tanto a fontes de informação internas como relatórios, normas e demais documentos quanto a fontes externas, relacionadas aos principais parceiros da Cemig como a Agência Nacional de Energia Elétrica (Anel), ao site Clima Tempo e a diversas universidades e instituições de pesquisa. A colaboração é colocada como o grande desafio do projeto. Uma das principais diretrizes da versão 2.0 do portal corporativo é o incentivo a colaboração entre os funcionários, por meio do uso de ferramentas ligadas ao conceito de web 2.0. Algumas iniciativas piloto já estão sendo tomadas nesse sentido como o incentivo do uso de softwares de comunicação (Office Comunicator) para que reuniões virtuais possam substituir as presenciais. Entretanto, a gerente de tecnologia da Cemig faz um alerta: “Ainda há o desafio de conscientizar os usuários a utilizar a ferramenta apenas para questões profissionais”. Outra característica fundamental na versão 2.0 é que através da customização o usuário terá uma rede social de relacionamentos onde será possível divulgar além das competências profissionais suas habilidades pessoais. Também 129

estarão disponíveis blogs, fóruns de discussão e wikis que serão habilitados visando promover maior interação entre os membros espalhados na organização. No que diz respeito a avaliação do portal, foi formado um grupo de governança que utiliza as experiências do dia a dia e relatórios de estatísticas para gerir e tomar ações para estimular o uso da plataforma e aperfeiçoar a questão cultural. Além disso, para cada ferramenta disponibilizada há um guia descrevendo as melhores práticas de utilização para que o usuário aproveite o mecanismo e tenha consciência de sua utilização correta. Durante o processo de planejamento da versão 2.0, foi feito um levantamento de expectativas, necessidades e demandas envolvendo diversas áreas nos níveis profissional, operacional e de diretoria. Realizaram-se entrevistas com empregados, gerentes e diretores, além de uma enquete onde era perguntando o que poderia ser aperfeiçoado na reformulação da plataforma. Segundo a gerente de tecnologia a empresa chegou a conclusão que: “Para incentivar as pessoas a utilizarem o portal elas precisam ter confiança. A plataforma não pode ser apenas uma vitrine, ela deve facilitar a execução das tarefas diárias do usuário” As necessidades apontadas nestes questionamentos foram coletadas e mapeadas e a partir disso tentou-se identificar as funcionalidades com maior demanda por parte dos usuários. Segundo a gerente de tecnologia da empresa, percebeu-se que o gerenciamento de conteúdo e ferramentas para construção de portais temáticos (do tipo hot sites) foram as mais citadas.

5.1.1.4 Benefícios

Os principais benefícios que já são apontados pela Cemig a partir do uso da versão atual de seu portal são: - Aumento da colaboração entre os funcionários: Isso inclusive motivou a criação do slogan “um novo ambiente de colaboração” para o projeto 2.0.

130

- Aceleração da inovação tecnológica. - Aumento de eficiência: Através das ferramentas de colaboração está sendo possível aperfeiçoar a circulação dos processos documentais. Isso é tão relevante para a empresa que é apontado como um dos pilares para a nova versão. - Diminuição do custo da informação.

5.1.2 Fiat

A Fiat (Fábrica Italiana de Automóveis Turim) é um conglomerado empresarial fabricante de automóveis de origem italiano fundado por Giovanni Agnelli, em 11 de Julho de 1899. As atividades da empresa no Brasil iniciaram-se em 1976 com a instalação de uma fábrica em Betim onde, atualmente, a produção diária é superior a 3.000 automóveis. A entrevista, gravada no dia 17 de junho de 2009, foi feita com o gerente de comunicação interna da empresa e teve duração aproximada de cinqüenta minutos.

5.1.2.1 Histórico do Portal Corporativo

A plataforma da Fiat, chamada pela empresa de Interativa, não pode ser considerada um portal corporativo, pois suas características conferem a ela o status de Intranet. A Interativa foi criada em 2002 por meio de um comitê e passou por diversas reformulações ao longo dos anos. Era inicialmente uma Intranet bastante simples e estática, com poucas funções. Seis meses após seu surgimento, sua segunda versão foi ao ar com layout mais moderno. maior frequência na atualização do conteúdo (cerca de 1 vez por semana) e algumas iniciativas de convergência de mídia como comerciais.

131

No ano seguinte chegou-se a terceira versão da Intranet com o objetivo de transformá-la em uma “teia de notícias”, disponibilizando vitrine de fotos e maior conteúdo. Em 2005 houve mais uma evolução, propondo uma estrutura de navegação horizontal para que o usuário chegasse a informação através de poucos clicks, com uma guia de acesso rápido. O fato mais relevante nessa versão é que a atualização de notícias passou a ser sistemática. Finalmente em 2008 foi ao ar a quarta evolução da Intranet, utilizando a mesma estrutura e propostas de 2005, mas com layout mais moderno e com fundamentos de usabilidade. A Intranet tem tamanha importância para a empresa que de acordo com o gerente de comunicação interna: “A Interativa é hoje a principal ferramenta de comunicação interna da Fiat”. A gestão da Intranet é responsabilidade das áreas de comunicação interna e informática, responsável pela parte técnica. Há também sessões departamentais que contam com a colaboração de cada área envolvida no assunto.

5.1.2.2 Principais características

A Intranet é vista pela organização não apenas como meio de comunicação, mas também como fonte de acesso a serviços. A plataforma baseia-se em três pilares básicos definidos no plano de comunicação interna da empresa: informação, gestão e serviços. Informações: Publicam-se quinhentas mensagens por ano, cerca de duas por dia. Há clipping, galeria de fotos de eventos, informações de mercado e comerciais. Gestão: Composta por ferramentas que a empresa oferece aos empregados como oportunidades de emprego e plano de carreira.

132

Serviços: Há dados cadastrais, declarações, quadro de avisos, loja virtual, cardápio do restaurante, venda de veículos novos, lista de telefones internos, etc. Por se tratar de uma plataforma simples, não foi possível detectar a maior parte das funções características dos portais corporativos. Identificou-se: - Acesso a fontes não estruturadas: Informações como manuais, relatórios, documentos, etc. - Colaboração: Ferramentas simples de Email e calendário. - Mecanismo de Busca. A Intranet não apresenta a possibilidade de customização por parte do usuário já que o acesso é livre a todos os funcionários da empresa sem o uso de login e senha. Os cerca de dois mil e quinhentos colaboradores que trabalham em escritórios têm acesso a plataforma durante todo o dia enquanto os funcionários das linhas de produção, cerca de 9 mil, mesmo não trabalhando na frente de computadores têm terminais de acesso onde podem utilizar a Intranet.

5.1.2.3 Criação e compartilhamento de informação

Sobre o uso da Intranet no compartilhamento de informação, analisou-se características ligadas ao acesso a fontes de informação; a presença de ferramentas que incentivem a colaboração; ao estímulo a participação dos usuários; e a avaliação do portal corporativo pela organização. A plataforma dá acesso tanto a fontes internas como manuais e relatórios quanto a fontes externas relacionadas a uma rede interligada de parceiros. O modelo atual de Intranet da Fiat não possibilita a presença de ferramentas ligadas ao modelo de web 2.0. Entretanto, a empresa já está trabalhando na sua quinta versão que partirá para o conceito de portal, totalmente customizável e abrangendo os conceitos de web 2.0.

133

Nesta nova versão, com forte apelo à interatividade, haverá fóruns, listas de discussão e blogs. Entretanto, o gerente de comunicação interna da Fiat aponta que iniciativas desse tipo estão sendo propostas desde 2006: “Já houve testes, mas é difícil operacionalizar as idéias pelo cuidado e preocupação em se chegar a um meio termo entre os anseios do usuário e a política de informação da empresa, no que diz respeito a moderação”. A Fiat não traçou medidas formais para estimular o acesso a Intranet, mas há algumas iniciativas pontuais. Alguns serviços estão disponibilizados exclusivamente online para obrigar os funcionários a entrar na Intranet, criando uma cultura de acesso. Há também o envio de emails a caixa postal de todos os funcionários com as notícias em destaque, apresentando apenas o lead de cada noticia e remetendo diretamente para a versão integral na Intranet. Além disso, são criadas constantemente campanhas e promoções com prêmios para incentivar a participação. O gerente de comunicação interna admite que a avaliação do acesso a Intranet é simples já que a ferramenta responsável pelo fornecimento do relatório de acessos é bastante rudimentar. Entretanto, a Intranet contabiliza cerca de 530 mil acessos mensais, principalmente nas sessões de noticias, cardápio do restaurante e oferta de empregos. Por enquanto o principal canal de avaliação apontado é o “Fale Conocsco” e o serviço “Fale com o presidente” onde os funcionários enviam dúvidas, sugestões e reclamações.

5.1.2.4 Benefícios

A limitação técnica da plataforma não possibilitou a identificação da maior parte dos benefícios perguntados na entrevista.

134

As duas principais vantagens foram a redução de custos com a economia de papel e uma melhor comunicação entre a empresa e seus funcionários já que, para o gerente de comunicação interna da Fiat: “O projeto da Intranet segue o plano de comunicação da empresa que é muito bem organizado e definido”.

5.1.3 Hemominas

A Fundação Hemominas foi criada em 1985, vinculada à Secretaria de Estado de Saúde, com o objetivo de organizar e implementar o sistema hematológico e hemoterápico em Minas Gerais. Através de seus ambulatórios, a Fundação Hemominas se dedica ao tratamento multidisciplinar das coagulopatias e hemoglobinopatias, possuindo atualmente 23 unidades distribuídas em todo o Estado e cerca de 2 mil funcionários. A entrevista, gravada no dia 29 de maio de 2009, foi feita com a gerente de tecnologia e gestão da Hemominas e teve duração aproximada de uma hora e cinco minutos.

5.1.3.1 Histórico do Portal Corporativo

O portal da Hemominas surgiu inicialmente como um simples site e após uma série de reformulações, os departamentos de Comunicação e Informática chegaram à conclusão em 2003 que era necessário mais do que o site oferecia. A plataforma foi concebida a partir da idéia de convencer a instituição como um todo de que a única maneira possível para se atingir potenciais doadores de sangue e abranger todas as unidades da organização (23 unidades) seria através de um portal.

135

Após uma série de reuniões entre a Assessoria de Comunicação e o setor responsável pela Tecnologia da Informação começou-se a trabalhar com a idéia de gestão de conteúdo com o objetivo de que cada área da Fundação ficasse responsável pela publicação e manutenção de seu próprio conteúdo. Entretanto, esse projeto atualmente é visto como falho pela responsável pelo portal porque na época foi pensado tendo como foco a ferramenta, vendida como a solução dos problemas da organização. Hoje a empresa tem uma clara noção de que além da ferramenta é necessário um sólido projeto de arquitetura de informação para melhor organizar a informação, pois a principal demanda apurada entre os funcionários é justamente localizá-la e recuperá-la. Como houve a descentralização da informação constatou-se que as áreas não tinham maturidade para disseminar e gerir seu conteúdo. As informações publicadas não eram relevantes e demorou-se para atingir esse grau de maturidade. O projeto ainda está no ar, mas há um ano tem-se pensado em um novo portal norteado pelos princípios da arquitetura da informação e composto pela Intranet, Extranet e o site. No momento a Hemominas já abriu licitações para buscar a empresa que irá desenvolver a nova plataforma. A responsável pelo projeto aponta que a característica da organização, atuando como fundação de pesquisa abre espaço para o debate, mesmo se tratando de um órgão do governo. Para discutir os problemas do portal atual e pensar as características de sua nova versão, criou-se um comitê gestor com representantes de todas as áreas da Hemominas que se reúne uma vez por semana.

5.1.3.2 Principais características

Principais funções observadas no portal da Hemominas: - Acesso a fontes estruturadas: Sistemas legados.

136

- Acesso a fontes não estruturadas: Manuais, relatórios, formulários, etc. - Colaboração: Email; Ferramentas de chat, lista de discussão, calendário, jornal mural online. - Mecanismo de Busca - Workflow Há uma plataforma de educação à distância através de videoconferência, mas não está integrada no portal. No portal atual não há possibilidade de customização ou personalização pelo usuário, mas é uma característica prevista no projeto do novo portal. Todos os 2 mil funcionários da organização distribuídos em 23 unidades espalhados no Estado têm acesso às informações disponibilizadas. Entretanto, somente certas pessoas têm autonomia para publicar informações. Há uma hierarquia onde o grupo gestor atua como editor de conteúdo.

5.1.3.3 Criação e compartilhamento de informação

Com relação ao uso do portal corporativo no processo de compartilhamento de informação foram percebidas diferentes características relacionadas ao acesso a fontes de informação; a presença de ferramentas que incentivem a colaboração; ao estímulo a participação dos usuários; e a avaliação do portal corporativo pela organização. O portal possibilita acesso a fontes de informação internas como manuais, relatórios, formulários, etc e fontes externas como sites ligados ao governo, universidades e fundações de pesquisa. As diretrizes do novo portal caminham rumo ao conceito de web 2.0, pensando a integração de ferramentas como o Twitter, Flickr e YouTube, mas ainda

137

não se sabe como controlar as informações e moderar seu uso. Segundo a responsável pelo portal: “A preocupação é se chegar a um meio termo em utilizar o melhor da ferramenta, mas moderando o seu uso sem que isso acarrete em uma perda de credibilidade”. Essa preocupação da organização com as políticas de informação se deve pelo fato de já ter lidado com a questão na prática quando disponibilizou fóruns de discussão em seu portal. Os fóruns acabaram sendo removidos por abordarem assuntos polêmicos e muito específicos, que requeriam a moderação de pessoas especializadas no assunto como médicos. A responsável pelo portal afirma que ainda há grande resistência quanto ao seu uso, mas a plataforma vem ganhando muitos adeptos devido ao seu caráter informativo, apresentando conteúdos e serviços sempre atualizados. O comitê gestor do portal trabalha com dados obtidos através de ferramentas como o “Google Analytics” para analisar sua utilização e as conclusões são incorporadas ao projeto do novo portal.

5.1.3.4 Benefícios

Entre os principais benefícios que podem ser creditados ao portal da Hemominas destacam-se: - Aumento da colaboração entre os funcionários. - Diminuição do custo da informação. - Integração da rede Hemominas.

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5.1.4 IBM

A fundação da IBM (International Business Machines) remete ao final do século XIX nos Estados Unidos quando o estatístico Herman Hollerith criou máquinas elétricas para a soma e contagem de dados. A empresa chegou ao Brasil em 1917 e conta hoje com cerca de 17,4 mil funcionários no país e mais de 386 mil em todo o mundo. A entrevista, gravada no dia 18 de junho de 2009, foi feita com o líder da equipe de vendas do portal IBM e teve duração aproximada de uma hora e trinta minutos.

5.1.4.1 Histórico do Portal Corporativo

A história do portal da IBM confunde-se com a própria história da empresa e tem como marco inicial o ano de 1984 quando a IBM era a maior empresa de tecnologia de informação do mundo. Entretanto, no inicio da década de 1990 a empresa começou a enfraquecer e perder mercado para os concorrentes, surgindo fortes rumores de falência. As estratégias comerciais da IBM passaram a ser criticadas por analistas que consideravam sua estrutura demasiadamente grande e a empresa lenta para tomar decisões. Havia dificuldade em trocar experiências e em colaborar. O primeiro passo para superar a crise foi a contratação de Lou Gerstner em 1993. Como principal executivo da empresa ele percebeu a necessidade de criar formas de unificá-la e integrá-la internamente de modo a ganhar dinamismo e força. A partir disso, Gartner estabeleceu a demanda de se criar um portal de colaboração e gestão onde as pessoas espalhadas pela empresa ao redor do mundo pudessem se comunicar, surgindo aí a primeira versão do portal corporativo da IBM que é creditado como grande reviravolta na vida da companhia.

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Após passar por sucessivas versões e evoluções, chegou-se ao modelo do W3, o atual portal corporativo da empresa que segundo seu responsável nacional tem como foco aumentar a produtividade, auxiliar o funcionário a ser um inovador e habilitar a colaboração. O W3 é fruto da colaboração entre as áreas Comunicação/Marketing e Recursos Humanos que são responsáveis pelo conteúdo e pelo setor de Tecnologia da Informação, incumbido de sua administração.

5.1.4.2 Principais características

O W3 é uma plataforma completa, apresentando todas as funções de um portal corporativo: - Acesso às fontes estruturadas: Banco de dados, sistemas legados. - Acesso às fontes não-estruturadas: Relatórios, manuais, bancos de casos, etc. - Colaboração: Email, chat, listas de discussão, calendários, fóruns, etc. - Educação a distância. - Mapa do conhecimento. - Mecanismo de busca. - Workflow. O portal é totalmente personalizável, acessado através de login e senha, integrando-se com as tarefas do funcionário e apresenta-se como um ambiente onde o usuário encontra aquilo que necessita para executar suas atividades. Todos os membros da empresa têm acesso ao portal, dos vendedores aos mais altos executivos. Entretanto, há regras de publicação e o usuário só pode

140

incluir conteúdo nas áreas onde lhe é permitido acesso. Os gerentes de cada setor funcionam como editores enquanto o próprio sistema é responsável pelo controle do ciclo de vida dos documentos.

5.1.4.3 Criação e compartilhamento de informação

Quanto ao uso do portal corporativo no processo de compartilhamento de informação percebeu-se diversas características relativas ao acesso a fontes de informação; a presença de ferramentas que incentivem a colaboração; ao estímulo a participação dos usuários; e a avaliação do portal corporativo pela organização. O portal da IBM provê acesso a fontes internas como manuais, relatórios e pesquisas bem como para fontes externas como agências de noticias e universidades. Por se tratar de uma plataforma bastante completa, o W3 já está totalmente integrado ao modelo de web 2.0, disponibilizando ferramentas que já são populares entre os funcionários como uma rede social interna, blogs, wikis, etc. Todas essas ferramentas são colaborativas e estão integradas. Inclusive faz parte da política da empresa incentivar a participação dos seus empregados a utilizá-las. O modelo do W3 auxilia a captura do capital intelectual através do conceito de JAM. Durante uma semana os colaboradores em todo o mundo são incentivados a pensar inovação que devem ser submetidas para revisão. Se aprovadas as propostas seguem para os laboratórios da empresa, podendo ser publicadas e transformadas em soluções. Segundo o responsável pelo portal a visão da plataforma pela IBM diz que: “O portal envolve um modelo de governança, com áreas bem definidas e a TI como dona da infra estrutura e não da aplicação. Em um projeto de portal não há um só dono, todas as áreas devem compartilhar e interagir”.

141

Por este pensamento percebe-se que o uso do portal já faz parte da cultura da empresa. Entretanto, mesmo que o funcionário não queira utilizá-lo ele é obrigado através do seu plano de desenvolvimento individual. Todos os membros da IBM devem realizar uma série de atividades que somente são acessadas pelo W3 como módulo de ensino, currículo, informações de clientes, etc. O portal é constantemente avaliado e os resultados analisados e retroalimentados na plataforma. Há relatórios anuais sobre a gestão do portal e reuniões (presenciais e virtuais) entre os diversos setores envolvidos para discutir sua gestão.

5.1.4.4 Benefícios

Os benefícios do W3 já foram medidos e analisados pela IBM através de pesquisas e relatórios. Destacam-se: - Integração de conteúdo, aprendizado, conhecimento, colaboração e aplicações de negócio. - Aumento da produtividade através de recursos personalizados: Estimativas de ganho de 80 milhões de dólares ao ano. - Redução dos custos de desenvolvimento e manutenção: Cada grande projeto economiza cerca de 200 mil dólares em custos de desenvolvimento. - O processamento de despesas online reduziu os custos . - Impacto direto: 35 milhões de dólares ao ano.

142

5.1.5 Governo do Estado de Minas Gerais

Minas Gerais é uma das vinte sete unidades federativas do Brasil, possuindo uma população de aproximadamente 19 milhões de habitantes distribuídos em uma área de 586.528 km². Sua posição econômica tem destaque no cenário nacional e apresenta um PIB de 192,611 bilhões de reais. A estrutura organizacional do Governo do Estado de Minas Gerais é formada por dezoito Secretarias, doze Órgãos Autônomos, quinze Fundações, dezenove Autarquias, dezesseis Empresas Públicas, além da Governadoria e da ViceGovernadoria. A entrevista, gravada no dia 26 de maio de 2009, foi feita com o Diretor Central de Gestão do Portal Minas On Line e teve duração de cinqüenta minutos.

5.1.5.1 Histórico do Portal Corporativo

A primeira versão do portal, chamado de Minas Online, foi ao ar em junho de 2004 e desde então já passou por diversas mudanças. Entretanto, o atual diretor de gestão do portal não esteve presente durante os processos de planejamento e implantação e não soube descrever como se deram as etapas de definição e construção da plataforma. Hoje há um grande trabalho de manutenção evolutiva do portal, através da criação de novas funcionalidades que se traduzam em facilidades para o usuário final. De acordo com o diretor do portal, a gestão do Minas Online pode ser divida em dois pilares básicos: informação e serviços. - Informação:

143

Atualmente há 1170 serviços disponibilizados no portal e existe uma preocupação em mantê-los sempre atualizados. Para atingir essa meta há uma equipe que se dedica em verificar todo o conteúdo encontrado no Minas Online, entrando em contato com as instituições responsáveis pelos serviços apresentados a fim de garantir que toda a informação esteja em dia. Há também um manual que padroniza a forma de produção das informações e qualquer conteúdo que esteja em divergência com o que consta nesse manual deve ser corrigido através de um contato com a instituição responsável pelo serviço para que se providencie o ajuste daquela informação. A dificuldade de manter o conteúdo atualizado é ampliada pelo envolvimento de muitas instituições, o que torna o trabalho ainda mais complexo. Cada instituição é responsável por manter suas informações corretas. Alem disso, existe uma preocupação em transformar a linguagem técnica do governo em uma linguagem simples e acessível para que o usuário comum possa compreendê-la. - Serviços: Essa preocupação se traduz em identificar o que pode ser feito para facilitar a vida do usuário. A partir das principais demandas apontadas pelos utilizadores do portal, aciona-se a equipe de desenvolvimento de software que trabalha interruptamente para criar novas funcionalidades.

Há basicamente dois setores envolvidos diretamente no gerenciamento do portal. A Seplae (Secretaria de Planejamento Estratégico) – responsável pela gestão e a Assessoria de Comunicação que cuida da publicação de todas as noticias do Minas Online.

144

5.1.5.2 Principais características

Apesar da nomenclatura, o Minas Online não se encaixa no modelo de portal corporativo. Por se tratar de uma plataforma com características e funções voltadas basicamente para o público externo, o Minas Online pode ser considerado um Portal Público. Suas funções mais relevantes misturam-se com os dois focos da plataforma: -

Organização do público alvo: No Minas Online a organização da

informação se dá basicamente através da identificação de públicos alvo de interesse por um determinado acesso. -

Divulgação das informações sobre todos os serviços prestados pelo

Governo do Estado: Trata-se de um portal do tipo público que apresenta grande variedade de informações sobre 1700 serviços. Em todo o portal as informações sobre serviços seguem o mesmo template (mesma lógica de organização da informação) composto por título, descrição, valor de taxa, documentos necessários e unidades físicas de atendimento. Esse padrão é importante para o usuário porque evita que cada informação seja disponibilizada de uma forma diferente. Com relação as funcionalidades propriamente ditas identificou-se a presença de: - Acesso a fontes não-estruturadas: Relatórios, manuais, planilhas, etc. - Mecanismo de busca - Workflow: Não existe nenhum trâmite físico de papel. O sistema suporta todo o processo de gerenciamento da informação do portal do governo. Como o Minas Online tem como objetivo principal atender as necessidades da população do Estado, seu público alvo, ele permite acesso a todos os usuários, sem

145

a necessidade de utilizar-se login ou senha. Entretanto, tal característica impossibilita a customização do conteúdo. A publicação de conteúdo no portal é responsabilidade de cada órgão ou instituição que disponibiliza seus serviços. Os funcionários desses parceiros conseguem incluir, retirar e alterar informações a qualquer hora, mas somente alguns tem autonomia para publicar. Foi definido através de um documento que cada instituição deve indicar um usuário final que fica responsável pela gestão da informação de seu respectivo órgão. Contudo, a equipe do Minas Online faz um monitoramento das informações disponibilizadas, seguindo as normas do manual de referência para a produção de informação sobre serviços do Governo do Estado de Minas Gerais.

5.1.5.3 Criação e compartilhamento de informação

partir

dos

principais

usos

Minas

Online

processo

compartilhamento de informação percebeu-se características relativas ao acesso a fontes de informação; a presença de ferramentas que incentivem a colaboração; ao estímulo a participação dos usuários; e a avaliação do portal corporativo pela organização. O portal possibilita acesso tanto a fontes internas como relatórios quanto a fontes externas como universidades, governo federal, instituições e órgãos parceiros, etc. O Governo do Estado de Minas Gerais já está trabalhando visando o conceito de web 2.0, estando presente em diferentes mecanismos como You Tube, Flickr e Twitter. Foram criados canais do governo em cada uma dessas ferramentas para disponibilizar informação já que se chegou à conclusão que há um público diferenciado que acessa exclusivamente tais canais.

146

O primeiro passo para criar uma cultura de utilização do portal foi estabelecido a partir do processo de conscientização dos membros de todas as instituições que fornecem conteúdo para o Minas Online. De acordo com o diretor geral da gestão do portal era preciso que as pessoas entendessem o papel e importância do portal para o usuário final, o cidadão: “Hoje já há a cultura de criar e gerir a informação e não é preciso cobrar as instituições sobre a atualização e envio de conteúdo”. Sobre as formas de avaliação do Minas Online, há ferramentas no próprio portal que quantificam o número de acessos na plataforma. E como quase todo o portal é gerenciado dinamicamente existe uma preocupação com a qualidade e relevância da informação disponibilizada. Outra referência é o “fale conosco”, pois tudo que chega é analisado e a instituição responsável pelo serviço comentado é acionada para corrigir o problema exposto pelo usuário. A fim de aperfeiçoar a ferramenta, o Governo promove treinamentos presenciais com os membros das instituições, explicando o funcionamento do portal e a função e importância do manual. Anualmente há um seminário reunindo todos os gestores de informação do governo, cerca de cento e sessenta usuários, para avaliar o Minas Online, apresentando os principais avanços feitos ao longo do ano e as inovações que estão sendo planejadas.

5.1.5.4 Benefícios

Por se tratar de um portal com objetivos e público alvo bastante amplos há dificuldade, por parte da organização, em apontar benefícios imediatos da utilização da plataforma. Os principais até aqui identificados são: - Diminuição do custo da informação: Diversos serviços hoje são disponibilizados exclusivamente através do portal.

147

- Aumento da colaboração: O portal funciona como um canal de comunicação entre o Governo e os cidadãos.

5.1.6 Puc Minas

A Puc Minas é uma instituição de ensino superior fundada em 1958 em Belo Horizonte. A comunidade acadêmica da universidade reúne 56.751 estudantes, 2.312 professores e 1.682 funcionários, espalhados em dez unidades. A entrevista, gravada no dia 3 de junho de 2009, foi feita com o coordenador do portal e teve duração aproximada de quarenta e cinco minutos.

5.1.6.1 Histórico do Portal Corporativo

O portal da Puc Minas surgiu a partir do processo evolutivo do site da universidade que em 2004 passou pela primeira grande reformulação com o objetivo de transformá-lo em um portal de noticias da instituição, pois naquele momento apresentava-se como uma plataforma bastante estática e sem atrativos. Como o desenvolvimento do site era realizado por uma empresa terceirizada, seu processo de atualização era bastante lento. A partir da primeira reformulação, as atualizações e mudanças começaram a ser feitas dentro da própria Puc gerando maior dinamismo e melhor organizando a informação. Ao longo dos últimos cinco anos foram feitas diversas alterações e atualizações, já que inicialmente o portal recebia cerca de 17 mil acessos diários enquanto hoje o número chega a 38 mil. A principal dessas mudanças ocorreu em 2008, pois concluiu-se que o modelo anterior não mais atendia aos objetivos da organização.

148

A decisão de reestruturar o portal partiu do setor de Comunicação Interna e para fortalecer a demanda criou-se uma comissão com membros de outras áreas para pensar e discutir o processo. Diferentemente das evoluções anteriores, a reestruturação de 2008 foi totalmente desenvolvida e construída por funcionários da própria Puc. Segundo o coordenador do portal e principal responsável pela mudança, verificou-se a necessidade de se reformular porque o portal estava há quatro anos sem atualizar. Tal mudança foi feita pensando em atender principalmente ao público externo com questões ligadas ao conteúdo e navegação. Para se traçar as diretrizes do projeto, realizou-se uma pesquisa junto a central de informação da Puc que faz constantemente estudos junto a usuários internos e externos da instituição procurando levantar as principais demandas do público. A partir das informações levantadas foi possível perceber quais conteúdos eram mais buscados e como traçar estratégias para atender essas necessidades. Há dois setores envolvidos no processo de gestão do portal da PUC Minas: Comunicação (responsável pelo desenvolvimento e conteúdo do portal) e DataPuc (responsável por certas partes da tecnologia da informação como bancos de dados e suporte técnico). Atualmente, a produção de conteúdo está centralizada na Secretaria de Comunicação, pois já houve iniciativas de descentralizar essa criação de informação, mas verificou-se que a qualidade dos conteúdos era baixa e ainda apresentava muitos erros de informação e gramaticais. Dessa forma, definiu-se que a Secretaria de Comunicação recebe as informações de cada departamento e após verificá-las irá publicá-las no portal.

5.1.6.2 Principais características

O portal da Puc Minas não pode ser considerado um portal corporativo, pois há pouquíssimos mecanismos e conteúdo referentes à comunicação interna. 149

Existem apenas algumas ferramentas que representam uma forma rudimentar de Intranet, disponibilizando principalmente serviços aos usuários. Entretanto, não há ferramentas de compartilhamento de informação. O que mais se assemelha a uma ferramenta de portal corporativo é a sessão chamada “Acesso Restrito”. Nesse acesso restrito há o Sistema de Gestão Acadêmica (conteúdo didático para alunos de graduação e pós-graduação) onde o aluno pode visualizar suas notas, freqüência, disciplinas, matriculas, etc. Como 50% do acesso diário ao portal é dirigido ao Sistema de Gestão Acadêmica com alunos e professores disponibilizando e buscando por notas e material didático, há uma tendência em usá-lo para disponibilizar as informações mais importantes da instituição. O objetivo é reformulá-lo criando mais ferramentas como blogs e chats, mas ainda sem previsão. As principais funções identificadas no Portal da Puc Minas: - Acesso a fontes não-estruturadas (manuais, conteúdo didático, etc). - E-Learning (através do projeto Puc Minas virtual que é desenvolvido por outro setor, mas pode ser acessado através do portal). - Colaboração: Fórum (para alunos e professores) e Calendário. - Mecanismo de Busca. Enquanto o portal não apresenta a possibilidade de personalização, o sistema acadêmico é customizável de acordo com as informações de cada aluno, tais como disciplinas e conteúdo, notícias, notas, freqüência, etc. Outra característica relevante é que todos os membros da organização podem acessar o portal, embora apenas alguns usuários possam publicar informações, que são avaliadas e corrigidas ela equipe de comunicação interna da Puc Minas.

150

5.1.6.3 Criação e compartilhamento de informação

Procurou-se identificar, a partir do uso do portal corporativo no processo de compartilhamento de informação, as características ligadas ao acesso a fontes de informação; a presença de ferramentas que incentivem a colaboração; ao estímulo a participação dos usuários; e a avaliação do portal corporativo pela organização. Com relação as fontes de informação, o portal da Puc Minas dá acesso para fontes internas (manuais, relatórios, etc) e externas, relativas as informações de cada curso, por exemplo (conselhos, ordens, governo, etc). Até o momento não houve iniciativas para incentivar o uso do portal entre alunos, professores e funcionários. Entretanto, já se sabe que os alunos acessam o portal para buscar informações que necessitam sobre seus cursos. Para incentivar os funcionários já está em desenvolvimento um informativo eletrônico sob o formato de um blog, visando atender principalmente questões sobre recursos humanos. Após a avaliação dos resultados dessa primeira iniciativa, será decidido se a instituição fará outras similares. Um entrave a essas mudanças cultural é o fato da universidade ser religiosa e particular, pois há grande preocupação com a moderação dos comentários devido à cultura da universidade. O acesso ao portal é medido através de ferramentas que avaliam e quantificam o volume de usuários. Entretanto, os dados apurados não são utilizados para realizar mudanças no portal. Essas transformações são realizadas com base nas informações apuradas pela Central de Informações da Puc Minas. A Central de Informações

realiza

atendimentos

por

email,

telefone

presencialmente,

armazenando mensagens de todos os atendimentos. A partir das informações apuradas pelo setor e relacionadas ao portal, faz-se um diagnóstico das maiores demandas e traça-se planos para atendê-las.

151

5.1.6.4 Benefícios

Os principais benefícios apontados através da utilização do portal corporativo são: - Mudança na cultura da organização: Aos poucos a universidade está se tornando mais dinâmica e aberta para lidar com tecnologias interativas e colaborativas. - Diminuição do custo da informação . - Velocidade na distribuição da informação.

5.2

Comparação dos resultados

A investigação dos seis portais analisados fornece subsídios para que se trace um panorama do atual estágio evolutivo desse tipo de plataforma, visando principalmente compreender a relação entre tecnologia e o compartilhamento de informação nas organizações. Quadro 8 Setores participantes na gestão do portal Organização

Setores envolvidos

Cemig

Comunicação e Informática

Fiat

Comunicação e Informática

Hemominas

Comunicação e Informática

IBM

Comunicação/Marketing, Recursos Humanos e Informática

Minas Online

Seplae (Secretaria de Planejamento Estratégico), Comunicação e Informática

Puc Minas

Comunicação e Informática

152

Observou-se que em todos os portais analisados a plataforma está a cargo dos setores de Comunicação e Informática, que realizam um trabalho integrado. Nessa perspectiva a Comunicação é responsável pela produção de conteúdo e gestão estratégica do portal enquanto cabe à informática responder pelas questões técnicas. Há de se destacar a participação do setor de Recursos Humanos no portal corporativo da IBM como mediador entre as outras duas áreas. Já no portal do Governo do Estado de Minas Gerais a gestão da plataforma é exclusiva a Secretaria de Planejamento Estratégico enquanto a Assessoria de Comunicação apenas encarrega-se de fornecer notícias. Quadro 9 Nomenclatura adotada e Plataforma Utilizada Organização

Nomenclatura adotada

Plataforma utilizada

Cemig

Portal Corporativo

Fiat

Intranet

Hemominas

Portal Corporativo

IBM

Portal Corporativo

Minas Online

Portal de Informações

Portal Web

Puc Minas

Portal Institucional

Portal Web

Como no capítulo 3 abordou-se a diversidade terminológica que aparece nas discussões sobre portais, procurou-se investigar quais termos são adotados nas organizações analisadas e ainda conferir a cada uma das plataformas uma terminologia segundo suas características e funções, de acordo com o que foi exposto na literatura.

153

Assim, verificou-se que realmente há uma grande variedade de termos utilizados para descrever os portais. Enquanto metade das empresas utilizam a denominação Portal Corporativo, há também Portal de Informações e Portal Institucional e ainda Intranet. Entretanto, é impossível dizer se a terminologia empregada é correta sem que se faça um mapeamento das principais características de cada uma das plataformas, pois são as funções que irão indicar a terminologia. Percebeu-se que apesar de todas as empresas consultadas previamente a realização do estudo de caso declararem possuir um portal corporativo, isso não foi confirmado na prática. De fato, apenas três organizações (Cemig, Hemominas e IBM) apresentam o que pode ser considerado como portal corporativo. Nas outras há dois portais públicos (Minas Online e Puc Minas) e uma Intranet (Fiat). Essa questão será comprovada através do mapeamento das características de cada plataforma apresentado abaixo. Quadro 10 Organização

Principais funções Funções

Cemig

Acesso a fontes estruturadas; Acesso a fontes não-estruturadas; Colaboração; Mapa do Conhecimento; Mecanismo de Busca; Workflow.

Fiat

Acesso a fontes não-estruturadas; Colaboração; Mecanismo de Busca.

Hemominas

Acesso a fontes estruturadas; Acesso a fontes não-estruturadas; Colaboração; Mecanismo de Busca; Workflow.

IBM

Acesso a fontes estruturadas; Acesso a fontes não-estruturadas; Colaboração; Educação à Distância; Mecanismo de Busca; Mapa do Conhecimento; Workflow.

Minas Online

Acesso a fontes não-estruturadas; Mecanismo de Busca; Workflow.

Puc Minas

Acesso a fontes não-estruturadas; Colaboração; Mecanismo de Busca.

Educação

Distância;

154

Observa-se que apenas duas plataformas (Cemig e IBM) suportam as principais características dos portais corporativos. Pode-se afirmar que estas empresas estão em um estágio evolutivo bem mais avançado do que as outras, apresentando além das funções básicas como acesso a fontes estruturadas e nãoestruturadas, mecanismo de busca e workflow, ferramentas de colaboração modernas e no caso da IBM, ensino à distância. Quadro 11

Customização

Organização

Customizável

Cemig

Sim

Fiat

Não

Hemominas

Não

IBM

Sim

Minas Online

Não

Puc Minas

Em parte

Pode-se considerar que a personalização é uma das principais características dos portais e vem sendo utilizada desde a criação da plataforma ainda como parte dos portais web na década de 1990. Entretanto, mesmo se tratando de uma função relevante e já consolidada, ela não está presente na maior parte das organizações. A capacidade de customização aparece apenas nos dois portais citados anteriormente como representantes de fato do modelo de portal corporativo (Cemig e IBM).

155

Quadro 12 Organização

Acesso e autonomia para publicação

Permissão de acesso Autonomia

para

a todos os membros publicação da organização Cemig

Sim

Não

Fiat

Sim

Não

Hemominas

Sim

Não

IBM

Sim

Em parte

Minas Online

Sim

Não

Puc Minas

Sim

Não

Identificou-se que enquanto as organizações possibilitam acesso à plataforma a todos os seus funcionários a publicação está limitada a poucas pessoas. Isso aparece de diferentes formas em cada organização, mas de modo geral é possível afirmar que em nenhuma empresa o usuário tem total autonomia para inserir conteúdo. Na maior parte das organizações o setor de Comunicação, responsável pela produção do conteúdo, também atua como editor das informações oriundas de outros departamentos. Portanto, caso algum usuário ou setor deseje incluir informações no portal, ele deve obrigatoriamente remeter o conteúdo para que os responsáveis diretos pelo portal analisem e decidam sobre sua publicação. Ao questionar se tal característica não limitaria o compartilhamento de informações, houve unanimidade por parte das empresas em afirmar que há evidências concretas (comprovadas através de testes) de que a total autonomia implica em um empobrecimento da qualidade da informação que circula na

156

organização. Daí surgir a necessidade de editores para avaliar tudo o que é publicado na plataforma.

Quadro 13

Fontes Internas e Externas

Organização

Acesso a fontes internas / externas

Cemig

Sim / Sim

Fiat

Sim / Sim

Hemominas

Sim / Sim

IBM

Sim / Sim

Minas Online

Sim / Sim

Puc Minas

Sim / Sim

Em todas as organizações analisadas é possível ter acesso a fontes internas e externas através do portal. Essas fontes externas traduzem-se em parceiros, sites do governo e universidades. Entretanto, nenhuma empresa afirmou possuir padrões de análise pré-definidos para avaliar tais informações.

Quadro 14

Mecanismos de colaboração

Organização

Mecanismos de colaboração

Cemig

Email; Ferramentas de comunicação instantânea; Wikis, Fóruns; Blogs; Rede Social.

Fiat

Email; Calendário,

Hemominas

Email; Chat, Listas de Discussão;

157

Calendário. IBM

Email, Chat, Blogs, Listas de discussão, Calendários, Fóruns, Rede Social.

Minas Online

Nenhuma

Puc Minas

Fórum; Calendário.

Web 2.0 A colaboração apresenta-se como um dos principais objetivos da maior parte dos portais pesquisados. Entretanto, apresenta-se com níveis distintos em cada plataforma. Enquanto alguns portais têm apenas mecanismos básicos de colaboração como email e calendário (como nos casos da Fiat e Puc Minas), outros possuem ferramentas mais avançadas, caminhando em direção ao conceito de web 2.0 através do uso de blogs, wikis, chat (Cemig, Hemominas e IBM). Cabe ainda destacar as iniciativas de dois portais em implantar redes sociais para incentivar ainda mais a colaboração entre seus funcionários (Cemig e IBM). Em contrapartida, o portal Minas Online não disponibiliza nenhuma ferramenta de colaboração. Tal fato foi explicado como conseqüência da falta de uma política de informação digital bem definida pelo Governo do Estado de Minas Gerais. Ao mesmo tempo em que o portal abre espaço e inclui conteúdo que remete ao You Tube, Flickr e Twitter, isso não se constitui em um canal de comunicação e colaboração já que seu acesso e participação são limitados pela organização.

Avaliação Se por um lado todas as organizações foram unânimes ao afirmar que avaliam constantemente seu portal, por outro, poucas tem um processo de avaliação pré-estabelecido.

158

As iniciativas que mostraram-se maior adequação estão presentes nas empresas que formaram comitês ou grupos gestores para discutir suas plataformas como a Cemig e Hemominas. Por outro lado, na Fiat, Minas Online e Puc Minas a avaliação é feita basicamente utilizando as sugestões, dúvidas e reclamações que chegam no “Fale Conosco” e através de dados quantitativos sobre o acesso ao portal. Quadro 15

Principais benefícios dos Portais Corporativos

Benefício

Organização

Aumento da colaboração entre os Cemig; Fiat; Hemominas; Minas Online; IBM funcionários Aceleração da inovação

Cemig; IBM

Aumento de eficiência

Cemig; IBM;

Diminuição do custo da informação

Cemig; Fiat; Hemominas; Minas Online; Puc Minas; IBM

Acesso universal aos recursos da Hemominas; IBM; empresa Criação de conhecimento

IBM

Conhecimento de sucesso e fracasso para ações no futuro

Dentre os principais benefícios creditados aos portais apontados na literatura destacou-se a diminuição do custo da informação, citado por todas as organizações estudadas. Também houve evidência do aumento da colaboração entre os funcionários que só não foi identificado pela Puc Minas. É importante observar que as duas organizações que apresentam um projeto de portal sólido foram as que mais citaram benefícios (Cemig e IBM).

159

Após a análise dos resultados, os principais aspectos observados ao longo da pesquisa serão condensados e apresentados no próximo capítulo dando início às conclusões da pesquisa.

160

CONCLUSÕES Este capítulo resgata o objetivo geral e os específicos comparando-os com os

resultados obtidos. Apresenta, também, as considerações sobre os procedimentos metodológicos utilizados e sugestões para trabalhos futuros.

6.1

Relação entre os objetivos propostos e os resultados obtidos

O objetivo geral estabelecido no início do trabalho era investigar e analisar o uso de portais corporativos como ferramentas auxiliares ao compartilhamento de informação em organizações. Para que esse objetivo fosse alcançado determinou-se também objetivos específicos que serviram como suporte para a investigação: a) Relatar os processos de escolha dos portais e sua relação com o compartilhamento de informações. Ao se traçar um histórico de cada um dos portais pesquisados buscou-se descobrir não apenas como se deu a implantação dessas plataformas, mas também quem são os responsáveis por seu desenvolvimento e manutenção. Isso demonstrou que todas as plataformas analisadas tem passado por um estágio evolutivo que muitas vezes iniciou-se através do site da organização e culminou com a implantação de um portal corporativo. Nenhum projeto de portal de sucesso já se inicia pronto e complexo. É parte de um processo comedido, iniciando através de um planejamento que se desenvolva em um projeto modular e evolutivo. Como conseqüência, os projetos de portais devem ser encarados como um processo em espiral, que não tem fim. Trata-se de uma perspectiva otimista, na medida que mostra que mesmo plataformas simples têm capacidade de evoluir, acrescentando ferramentas e caminhando em direção ao modelo dos portais corporativos mais avançados.

161

Contudo, essa evolução só é possível através de um processo bem definido e organizado no interior da empresa. O sucesso das iniciativas que passaram pelos estágios evolutivos, é creditado a formação de grupos ou comitês gestores que pensaram e discutiram as mudanças a serem realizadas em seus portais. É um trabalho que demanda planejamento porque inevitavelmente cria complexidade e se essa evolução não for pensada, a infra-estrutura do portal estará em risco, pois projetos de tecnologia da informação não devem ignorar conceitos como política de informação e governança. Fica evidente que um processo de implantação de portal bem sucedido tem que partir das necessidades da própria organização, não podendo ser moldado de acordo com as soluções vendidas pelas empresas fabricantes. b) Verificar a existência das condições favoráveis para possibilitar o compartilhamento da informação a partir do uso dos portais corporativos; Colaborar parece ser a palavra da moda nas empresas. Se por um lado é inegável que o desenvolvimento tecnológico torna disponíveis mecanismos que auxiliam na colaboração entre os indivíduos por outro questiona-se se as empresas realmente estão utilizando-as de forma correta. O conceito de portal vai de encontro com a substituição do capital físico pelo capital humano. Ou seja, hoje o principal não é o valor de uma empresa na bolsa ou seus ativos físicos, mas o conhecimento que circula em seu interior. Nessa perspectiva as pessoas assumem papel cada vez mais relevante e há de se lidar com o desafio da descentralização da informação em um cenário onde as pessoas estão distribuídas espacialmente em vários lugares do mundo e precisam compartilhar informação para desenvolver suas atividades. Isso demonstra que o foco mais amplo de um portal na verdade é inovação, pois trata-se de uma tecnologia cujo objetivo primordial é aumentar a produtividade. Para que este alvo seja alcançado, pensa-se sempre em ferramentas que auxiliem na criação, compartilhamento e recuperação da informação, gerando meios de se conseguir vantagem competitiva sob os concorrentes. 162

c) Identificar os portais corporativos utilizados pelas empresas analisadas, suas funções e características gerais; Diante da variedade de plataformas existentes no mercado, a pesquisa tornou clara a noção de que mais importante do que uma tecnologia de ponta é fazer planejamento correto do processo de implantação e evolução de um portal corporativo. Ficou evidente que primeiro é necessário criar um alicerce sólido para só depois pensar em incorporar novas ferramentas. Tal idéia consiste na implantação e no desenvolvimento de um modelo de portal do tipo abordagem evolutiva, baseado em três pilares fundamentais: agregação (infra-estrutura básica com conceitos de Intranet,

serviços

voltados

para

gerenciamento

recursos

humanos,

comunicação e colaboração), integração (processos, painéis de controle, serviços para o cliente) e inovação (web 2.0). Uma analogia para melhor compreender esse modelo é através da comparação entre um projeto de portal como um shopping center. Nesse exemplo, o portal atua como o canal de entrada do usuário, mas antes de tudo deve-se definir quem são os donos deste shopping (áreas e pessoas responsáveis por sua gestão). Em seguida, deve-se pensar nas lojas-âncora do shopping (sistemas mais importantes como financeiro, contábil e recursos humanos). Entretanto, para que isso seja definido é necessário dialogar com o usuário para compreender as suas necessidades. Tal idéia torna claro que deve-se adequar a ferramenta ao usuário e não o usuário para a ferramenta. Surge aí uma outra questão bastante discutida durante a pesquisa de campo: se a plataforma não suporta as necessidades mínimas da empresa e dos seus usuários como irá se discutir conceitos de web 2.0? A web 2.0 de fato traz muitas contribuições no que diz respeito à colaboração e ao compartilhamento de informações, mas pode ser considerada como o ultimo estágio de inovações em um projeto de portal.

163

d) Comparar a utilização dos portais corporativos entre as empresas escolhidas; Constatou-se que naquelas organizações onde o projeto de portal corporativo é mais sólido e planejado é onde se encontram as melhores práticas de sua utilização. Enquanto a totalidade das empresas apontou benefícios gerados a partir do uso de Intranets e portais também ficou claro que é quando os portais corporativos evoluem ao longo tempo, passando por diversos estágios e aos poucos incorporando novas ferramentas que se atinge melhores resultados. Isso mais uma vez evidencia a necessidade de se fazer um planejamento estratégico anterior ao projeto de implantação do portal que continue em curso quando o portal estiver no ar, garantindo a sua evolução e potencializando a busca por melhores resultados. O uso da tecnologia da informação mostra-se extremamente benéfico para ampliar a capacidade de compartilhamento de indivíduos em uma organização. Nas empresas pesquisadas ficou claro que os portais (e plataformas afins) têm auxiliado nesse processo, embora a capacidade da empresa de se organizar e gerir sua informação seja determinante para o sucesso da relação entre tecnologia e compartilhamento de informação.

6.2

Considerações sobre os procedimentos adotados

Os procedimentos metodológicos adotados possibilitaram traçar um perfil da utilização de portais em seis organizações. Utilizou-se uma metodologia qualitativa por considerar que esta permitiria maior flexibilidade na abordagem do tema já que o interesse principal nesta pesquisa era verificar o compartilhamento de informação através do uso de portais corporativos como suporte, o que a difere de outros estudos sobre portais que focam em aspectos tecnológicos e optam por estudos quantitativos.

164

Se por um lado esse tipo de estudo mostrou-se dinâmico e eficiente para investigar os objetivos propostos, por outro há uma limitação onde fica impossível generalizar os resultados obtidos para casos semelhantes, embora se possa afirmar que em todas as seis empresas analisadas percebeu-se que os portais corporativos auxiliam diretamente na criação e no compartilhamento de informação. As principais características existentes nesses portais, detectadas na pesquisa de campo a partir da categoria de análise definida como o mapeamento das principais características e funções dos portais corporativos, evidenciam que o acesso a fontes estruturadas e não-estruturadas e os mecanismos de colaboração são as ferramentas mais populares na busca das empresas pela integração de pessoas, processos e informações. Entretanto, deve-se ponderar que a relação entre a criação e o compartilhamento de informação a partir do uso dos portais corporativos, outra categoria de análise proposta na pesquisa, ocorre em diferentes níveis em cada uma das organizações pesquisadas. Detectou-se que o compartilhamento através dos portais ainda se dá em um nível básico na maior parte dos casos, não aproveitando todo o potencial oferecido pela plataforma tecnológica. A fim de melhor compreender essas diferenças chegou-se a mais uma categoria de análise que busca comparar a utilização dos portais corporativos nas seis empresas analisadas. Pensou-se que tal comparação poderia fornecer mais pistas para a compreensão do melhor uso dos portais no processo de criação e compartilhamento de informação em cada uma das organizações. Durante o estudo notou-se também que as seis empresas têm buscado não somente uma evolução tecnológica de seus portais, mas principalmente organizar e definir seu uso e gestão. Isso foi percebido ainda durante a investigação de uma categoria de análise que visava identificar o processo decisório que levou a implantação do portal corporativo na organização. De forma geral, após o estágio inicial de planejamento as empresas criaram comitês e grupos gestores que unem diferentes áreas da organização para discutir todas as ações que envolvem o portal.

165

Os próprios membros das organizações entrevistados apontam uma mudança na mentalidade da empresa e de seus empregados na forma de ver os portais corporativos. Enquanto em um passado não muito distante os portais eram vistos como mais uma tarefa a ser realizada pelos funcionários que continuavam a compartilhar informações apenas através de formas convencionais como em reuniões presenciais e através de documentos, os entrevistados afirmaram que atualmente seus colegas de trabalho têm percebido que as ferramentas dos portais facilitam o processo de compartilhamento de informação e por conseqüência a execução de suas próprias tarefas. Paralelamente, apontam que o compartilhamento de informações nas organizações tem crescido progressivamente na medida que o acesso aos portais aumenta e torna-se parte da rotina dos trabalhadores.

6.3

Sugestões para futuros trabalhos

Com este estudo verificou-se que os portais corporativos apesar de serem uma tecnologia que já existe desde meados da década de 1990, mostram-se cada vez mais aptos a lidar com os problemas organizacionais e afirmam-se como importante solução para empresas na constante busca por vantagem competitiva. As colocações de nossos entrevistados deixaram transparecer uma visão bastante otimista. Nesta pesquisa não nos foi permitido acesso aos usuários dos portais. Consideramos a sua visão de grande importância e pesquisá-los será muito importante em estudos posteriores a esta dissertação. O modelo dos portais, que partiu inicialmente do conceito de portal web, continua em constante evolução, anexando novas ferramentas e dispositivos. Como exposto no capítulo 3, muitas das tecnologias dos portais foram originalmente propostas e colocadas em práticas há mais de trinta anos e continuam sendo aprimoradas. Uma prova disso é a capacidade da plataforma incorporar ferramentas como faz atualmente com aquelas oriundas do conceito de web 2.0.

166

A tendência é que os portais continuem a se destacar nos próximos anos, conforme indicam as previsões de analistas do setor de tecnologia da informação já apresentadas capítulo 5 desta pesquisa. Há ainda pistas suficientes para apontar, entre as diversas direções que os portais corporativos podem e tendem a seguir no futuro, uma proximidade cada vez maior entre a plataforma e as tecnologias ligadas a web 2.0. Mas como proposto inicialmente, esta pesquisa vai além da questão tecnológica e aponta a materialização de uma nova mentalidade entre as empresas que cada vez mais percebem que precisam criar uma cultura interna de compartilhar informações. Pensar em suportes tecnológicos que facilitem esse processo é apenas mais um dos desafios necessários à consolidação do modelo da empresa inteligente. Como em toda pesquisa, esta dissertação não se encerra em si própria. Ela abre caminho para trabalhos futuros relativos ao estudo da relação entre as tecnologias e o compartilhamento de informação em organizações. Nessa perspectiva, uma questão apontada como necessária durante as entrevistas pelos responsáveis pelos portais e que pode colocar-se como futuro tema de pesquisa para a continuidade deste trabalho é a questão da criação e compartilhamento de informação e as tecnologias móveis. Com a contínua descentralização da informação e a distribuição de membros das organizações em diversas partes do mundo como visto no capítulo 2, torna-se relevante pensar em um modelo que suporte a plataforma de portais corporativos através de celulares e outras mídias móveis. Em resumo, o objetivo desta pesquisa foi verificar se os portais corporativos têm auxiliado o compartilhamento de informação em organizações. Para tanto, buscou-se apresentar a plataforma tecnológica escolhida, verificando suas principais potencialidades

bem

como

suas

limitações.

processo

criação

compartilhamento da informação hoje está totalmente ligado ao universo das tecnologias da informação e comunicação que ao aperfeiçoarem-se constantemente determinam novos paradigmas para a produção, disseminação e recuperação da informação.

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ANEXO A – ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA

Nome: _____________________ Empresa: __________________ Cargo: _____________________ Contato: ___________________

Histórico 1- O processo decisório para a implantação do portal partiu da diretoria? Qual/quais setor/setores também foram envolvidos nesta decisão?

2- Descreva as principais etapas dos processos de concepção, criação e implantação do Portal.

Estrutura/Funções 3- Quais das seguintes funções estão presentes no Portal? a) Acesso às fontes estruturadas (banco de dados, ERP, armazém de dados, sistemas legados) b) Acesso às fontes não-estruturadas (manuais, bancos de casos, relatórios)

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c) Colaboração (email, chat, listas de discussão, calendários) d) Educação a distância (cursos virtuais) e) Mapa do conhecimento f) Mecanismo de busca g) Workflow

Acesso/Autonomia 4- O portal possui áreas onde o conteúdo é customizado de acordo com o perfil do usuário, sua área de atuação e suas preferências pessoais?

5- O portal permite o acesso de todos os membros da organização e possibilita que o próprio usuário controle o ciclo de vida dos documentos (publicação, aprovação, armazenamento, controle de versões e exclusão)? Dados do numero de acesso.

Relação entre o portal e ações de compartilhamento 6- O portal dá acesso a fontes de informação internas (como manuais de normas, manuais técnicos, bancos de casos e relatórios de projetos) e externas

(como

websites

selecionados

competidores,

clientes,

universidades, governo, fornecedores e agências de notícias)?

7- O portal é utilizado como rede social/comunidade virtual para promover a interação entre os participantes? Se sim, de que forma?

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8- Como a organização estimula a participação dos usuários no Portal? Há distribuição de prêmios e outros incentivos para motivar a participação? A empresa leva em conta suas opiniões no momento da tomada de decisões, permitindo que os indivíduos e grupos expressem abertamente seus pensamentos? 9- Como o portal é avaliado pela organização? Os resultados desta avaliação são realimentados pelo sistema?

10- Quais destes benefícios podem ser creditados a utilização do Portal Corporativo? Explique-os a) aumento da colaboração entre os funcionários b) aceleração da inovação c) aumento de eficiência d) diminuição do custo da informação e) aumento da colaboração f) acesso universal aos recursos da empresa g) criação de conhecimento h) conhecimento de sucesso e fracasso para ações no futuro i) outros _____________________

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