SDU - VVX Rapport by Crossmind Reklamebureau

EN VEJ TIL VÆKST GENNEM EKSPORTSAMARBEJDE Erfaringer fra projektet Vækst via Viden og eXport

Rapporten er interAct udarbejdet af: Syddansk Universitet Universitetsparken 1 6000 Kolding 65 50 13 90 interact@sdu.dk

Ivan Tyrsted Nicki Møller Anne-Cecilie Balmer Christensen

Projektet er Industriens Fond støttet af: Esplanaden 34 A 1263 København K 70 20 92 08 info@industriensfond.dk Oplag:

250 stk.

Design og produktion:

CrossMind Reklamebureau

Indholdsfortegnelse:

0 Forord

1 Indledning

2 Konklusioner – for den travle læser

3 Et eksportsamarbejde baseret på synergier

3.1 Studerende som eksportkatalysator

4 Vejen til vækst gennem eksportsamarbejde

4.1 Virksomhedens parathed

4.1.1 Forudsætninger for samarbejde

4.1.2 Eksportpotentialet

4.1.3 Facilitatorens rolle og vigtighed

4.2 Etablering af det rette match

4.2.1 Identifikation og screening

4.2.2 Kontakt

4.2.3 Facilitatorens rolle og vigtighed

4.3 Find synergien i et eksportpartnerskab

4.3.1 Udvikling af business cases

4.3.2 Struktur og planlægning

4.3.3 Kendskab og tillid

4.3.4 Facilitatorens rolle og vigtighed

4.4 Realiser den fælles business case

4.4.1 Proof of concept

4.4.2 Markedsføring

4.4.3 Proof of business

4.4.4 Facilitatorens rolle og vigtighed

5 Cases

5.1 Sjølund A/S og Aniso

5.2 Weissenborn A/S & ICM A/S

5.3 Easyrobotics ApS og Blue Ocean Robotics ApS

5.4 LIC Engineering A/S og AutomationLab A/S

5.5 AquaPri A/S og Vilsund Blue A/S

5.6 AB Electric A/S og RoboTool A/S

5.7 Easyfood A/S og Original Chia ApS

6 Ressourcer

0 Forord

Gode erfaringer bidrager til øget eksport Danmark eksporterer i dag til lande over det meste af kloden. Men eksporten drives først og fremmest af de større virksomheder. Potentialet for at øge danske virksomheders salg til udlandet er derfor stort, hvis mindre og mellemstore virksomheder i højere grad kommer med på eksportvognen. Industriens Fond har gennem en årrække iværksat en række projekter med forskellige eksportmetoder, herunder gennemført en temaindkaldelse om nye veje til eksport. Såvel det geografiske område som den metodemæssige tilgang har varieret meget fra projekt til projekt. Således er projekter blevet søsat i lande som Kina, Indien, Singapore, Vietnam, USA, Rusland og Brasilien, men også nærmarkederne har fået opmærksomhed – særligt vores tyske naboer. Metodemæssigt har der blandt andet været tale om klassiske handelstiltag, om produkttilpasninger til det enkelte marked, om branchesamarbejder, om internationale partnerskaber, om systemeksport, om klyngesamarbejder og om skabelsen af udstillingsvinduer i form af living labs eller på anden vis en præsentation af danske produkter og løsninger under fjerne himmelstrøg. VVX-projektet er et af de mange eksportfokuserende projekter i Industriens Fonds projektportefølje.

Ved at etablere et tæt samarbejde mellem en erfaren eksportvirksomhed og en mindre virksomhed uden eksport, så har VVX-projektet bidraget til, at nogle af de virksomheder, der hidtil har afholdt sig fra at eksportere, nu har fået værdifuld sparring hos succesfulde eksportører og derigennem oparbejdet både viden og praktiske kompetencer til at rykke ud over Danmarks grænser. Ydermere, har projektet involveret udenlandske studerende, som har kunnet bidrage med et godt kendskab til specifikke eksportmarkeder og kulturer. En række virksomheder har opnået konkrete eksportgevinster ved at deltage i VVX-projektets aktiviteter. Disse virksomheds-cases er beskrevet i nærværende publikation og bidrager både med viden og inspiration. Med publikationen i hånden, kan endnu flere virksomheder forhåbentlig drage nytte af de erfaringer som projektet har opsamlet gennem næsten to års arbejde, og vejen mod ny eksport i mindre danske virksomheder er dermed blevet lidt kortere. God læselyst! Mads Lebech Adm. direktør Industriens Fond

1 Indledning

Mange ledere i små og mellemstore danske virksomheder (SMVer) har et ønske om vækst. Selvom nogle virksomheder er aktive på eksportmarkederne fra virksomhedens opstart, udgør eksportvækst for de fleste SMV-virksomheder ofte en væsentlig barriere sammenlignet med vækst lokalt, regionalt eller nationalt i Danmark. Denne rapport sætter fokus på vækst via eksport.

afprøvet en ny metode og fremgangsmåde til vækst via eksport. Fremgangsmåden er baseret på en afklaring og udvikling af et samarbejde mellem virksomhederne faciliteret af en tredje part og understøttet af internationale studerende. Projektet er gennemført af interAct ved Syddansk Universitet i samarbejde med Industriens Fond, som også har støttet projektet finansielt.

Etablering af eksport er i mange tilfælde en tidskrævende proces, hvor mulige internationale kunder identificeres og kontaktes fx via netværk eller på messer, og hvor salgsprocessen kan være langstrakt og ressourcekrævende. En anden måde at etablere eksport er via samarbejde. I et traditionelt samarbejde mellem danske virksomheder om eksport ses det ofte, at den ene virksomhed leverer produkter til den anden, som så forestår eksporten, altså et klassisk leverandørforhold.

Siden projektets påbegyndelse og frem til projektets afslutning har en række danske SMVer været engageret i projektet, og der er afholdt workshops, møder og givet sparring gennem mails og telefon for at assistere de udvalgte SMVer på deres vej mod øget eksport.

Men måske findes der en måde at skabe eksport gennem samarbejde på en hurtigere og smartere måde? Rapporten ”En vej til vækst gennem eksportsamarbejde” er udarbejdet på basis af de erfaringer, der er indhentet i VVX-projektet i perioden 1. april 2015 til 31. december 2016, hvor der blev

Målgruppen for rapporten er ledere i danske SMVer med ønsker om eksportvækst. 6

Den tilgang, som er benyttet til at etablere eksportsamarbejde, afdække og udvikle synergien og realisere eksportprojektet mellem to virksomheder, er beskrevet nærmere i de efterfølgende afsnit og underbygget af en række virksomhedscases, som fremgår af kapitel 5.

Idegrundlaget for projektet Vækst via Viden og eXport (VVX) er, at der gennem etablering af et tæt samarbejde mellem danske SMVer med forskellige kompetencer kan skabes synergi, som resulterer i vækst via eksport. Udgangspunktet er, at en virksomhed med en god forretningsidé med lidt eller ingen eksporterfaring udvikler et tæt samarbejde med en virksomhed med eksporterfaring til gavn for begge virksomheder.

Facilitatorer og erhvervsfremmeaktører fra det offentlige eller private erhvervsstøttesystem, som er interesseret i at forstå, hvordan et samarbejde

om vækst via eksport kan etableres og udvikles mellem virksomheder, kan også finde inspiration i rapporten.

”Det er vigtigt, at virksomheder af vores størrelse finder ud af at gå sammen – det behøver ikke at være et formaliseret partnerskab eller en fusion – men at man går ind i partnerskaber og samarbejdsformer, så man bidrager til at sælge hinandens produkter.” Peter Møller, Direktør, Weissenborn A/S Rapportens indhold er baseret på deltagende virksomheder og studerendes tilbagemeldinger indsamlet via interviews og spørgeskemaer samt på løbende opsamling af data gennem projektet. Opbygningen af rapporten fremgår af indholdsfortegnelsen. Man kan vælge at springe direkte til de emner, som har interesse, men det anbefales at læse rapporten systematisk for at forstå hele processen, konceptet og omfanget. I kapitel 6 kan man finde yderligere inspiration til ressourcer, som kan benyttes i udviklingen og realiseringen af et eksportsamarbejde.

eksportfremstød og samarbejde samt de medarbejdere, som har været involveret i at realisere samarbejdsprojekterne. Og desuden skal der rettes en stor tak til Industriens Fond, som med deres finansielle støtte har gjort det muligt at gennemføre projektet. De har desuden kontinuerligt sparret med projektgruppen om at nå målene. Rigtig god fornøjelse med rapporten! Ivan Tyrsted, interAct

Vi vil gerne takke de virksomhedsejere og ledere, der har været åbne for at afprøve denne form for

2 Konklusioner for den travle lĂŚser

VVX-projektet er baseret på den idé, at hvis der kan skabes et komplementært og tæt samarbejde mellem to virksomheder med forskellige kompetencer og erfaringer, så kan de sammen skabe en vækst i eksport til fordel for begge parter, samt at

studerende med international erfaring kan bidrage til at understøtte eksportprojektet med ressourcer, viden og kompetencer. De primære konklusioner fra VVX-projektet, som denne rapport er baseret på, er:

- Virksomhederne skal hver især være parate til samarbejde, timingen skal være rigtig og ressourcerne skal være til rådighed. - Virksomhederne skal have vilje og evne til at skabe vækst ved hjælp af eksport. - De to virksomheder skal matches således, at der er en synergi mellem de to parter, som igen kan omsættes til et økonomisk eksportpotentiale. - Det økonomiske potentiale kan påvirke viljen, og facilitering kan påvirke evnen. - Der skal arbejdes med at afprøve og realisere den valgte business case og dette tager lang tid, idet den daglige drift er det primære fokusområde for virksomhederne. - De to virksomheder skal være i stand til at se, definere og arbejde for at opnå fælles og individuelle mål. - Tidlig kunde/markedsfeedback på den fælles løsning er essentielt. - En facilitator er en fordel i den tidlige samarbejdsfase, hvor business case og samarbejde skal etableres og afprøves. - Der skal forventningsafstemmes med studerende, og de skal involveres, når der er definerede opgaver, som de kan bidrage til løsningen af. - Studerende skal være proaktive og omstillingsparate ift. opgaveløsning hos SMVer med en hektisk hverdag. Etablering af eksportsamarbejde tager tid, og virksomhederne kan ikke altid på forhånd vide, hvad det kan resultere i pga. usikkerhed mht., om markedstilbud og forretningsmodeller kan give de ønskede resultater. Vi kan dog se et væsentligt potentiale i eksportsamarbejde: Selvom potentialet skulle vise sig at være mindre, er det stadig et markant bidrag til vækst via eksport. Samtidig vurderer de deltagende virksomheder også, at facilitering er meget relevant, idet det ellers kan være svært at hæve sig nok over den daglige drift til at se muligheder og ikke mindst tage sig tiden til at lede efter en relevant partner.

14 virksomheder, som har deltaget i projektet, vurderer, at eksportpotentialet indenfor de næste to år udgør ca. 60 mio. kr., og har på baggrund af i gennemsnit 12 måneders samarbejde genereret 4,2 mio. kr. i eksportindtægter. Brugen af studerende i processen kan være en særdeles god ide, men skal introduceres på det rette tidspunkt, hvor der er veldefinerede opgaver, der skal løses.

3 Et eksportsamarbejde baseret på synergier

Projektet Vækst via Viden og eXport (VVX) har over 1½ år udviklet og afprøvet eksportsamarbejde som vækststrategi for en række danske SMVer.

Tilgangen, som både VVX-projektet og denne rapport bygger på, er udtrykt i følgende antagelser:

Hvis SMVer i en faciliteret proces samarbejder tæt, så kan de forøge eksporten hurtigere, end hvis virksomhederne hver for sig havde benyttet sig af traditionelle metoder, som fx et klassisk leverandørforhold med køb og salg mellem de to virksomheder. Det tætte samarbejde forudsætter brug af - og synergi mellem - virksomhedernes forskellige erfaringer, kompetencer og kontakter, som både kan omfatte produktudvikling, markedsudvikling, afsætning og udvikling af nye potentielle forretningsområder. Synergien skal munde ud i en fælles forretningsmodel.

Således har det været intentionen i VVX-projektet at etablere et eksportsamarbejde imellem to danske SMVer for at udnytte eller skabe de nævnte synergier. At få succes med samarbejdet med andre virksomheder er baseret på, at hver virksomhed reelt er i stand til at formulere overfor partneren, hvad de ønsker at opnå sammen, hvad de kan tilbyde partneren samt hvad de forventer at få igen. Dette gælder løbende igennem hele projektet, hvor den positive og åbne kommunikation spiller en vigtig rolle ved opbygning af den gensidige tillid og forståelse.

Der er samtidig en stor gruppe af særdeles kompetente og initiativrige studerende, som gennem deres uddannelse har opnået en forståelse for SMVernes drift og virke, og som hurtigt kan sætte sig ind i de specifikke virksomheders branche- og konkurrencesituation og komme med forslag til udvikling. Det er denne gruppe af dygtige studerende, som er eftertragtede på markedet efter endt uddannelse, og som kan være givtige for SMVer at få tilknyttet som ekstern studieansættelse i et udviklings- og eksportprojekt. Endnu en antagelse har således været:

Til at katalysere eksportdelen kan internationale studerende samt danske studerende med internationale interesser bidrage til de danske SMVers vækst ved fx at tilføre viden om kulturer, sprog, teorier og værktøjer til forretningsudvikling og øget eksport.

Disse antagelser gælder virksomhedernes samarbejde og de studerendes bidrag, men det forudsættes desuden, at virksomhederne for at få etableret et sådant samarbejde og opnå eksportvækst må igennem en match-making proces udført af en tredjepart – en facilitator:

Det forventes, at når en facilitator har matchet to virksomheder, som begge har viljen og evnen til at indgå i et fælles eksportsamarbejde, og hvor begge parter har identificeret et markedsbehov og et økonomisk potentiale for begge, da vil virksomhederne kunne drive projektet for at realisere potentialet.

Samspillet mellem de fire elementer – de to virksomheder, studerende og facilitatorer – udgør altså fundamentet for at opnå øget eksportvækst. Modellen her visualiserer VVX-projektets fundament med eksport som omdrejningspunkt, og interAct der faciliterer samarbejdet. VVX-projektets model for facilitering af eksportsamarbejde mellem virksomheder og studerende. Figur 1: VVX-Eksportsamarbejde (interAct) Rapporten her har altså til formål at beskrive processen, hvorved man kan øge sine stærke relationer og indgå i et faciliteret og studenterunderstøttet samarbejde med andre virksomheder, hvad enten de kategoriseres som leverandører,

Et eksportsamarbejde er et udvidet og forpligtende samarbejde, hvor to virksomheder i faciliteret fællesskab, med inddragelse af (internationale) studerende, bidrager til at skabe øget eksportomsætning for begge partnere ved at udnytte komplementær viden, produkter, services, knowhow og markedsadgang.

kunder eller øvrige eksterne partnere for derved at kunne høste fordele ved at få inputs udefra, og derved innovere hurtigere, og opnå øget konkurrencekraft og eksport. Det kalder vi et eksportsamarbejde.

Eksportsamarbejde er således en åben tilgang til innovation, hvor to virksomheder, understøttet og faciliteret af en tredjepart og eventuelt understøttet af studerende, samarbejder for at opnå fordele, som parterne ikke kunne opnå individuelt og som i sidste ende vil resultere i øget eksportindtjening.

”Der er nogen, der skal bringe tingene sammen og skabe trygheden, for den utryghed er baseret på antagelser, indtil man begynder at snakke sammen. Og der gælder det om at få øjnene op og få faciliteret en sådan proces. Der er rigtig mange muligheder i partnerskaber, og de er faktisk nødvendige.” Peter Møller, direktør, Weissenborn A/S ”Det med at gå ud og lave en total automationsforretning, kan vi ikke gøre selv. Men det kan vi sammen med RoboTool.” Arne Holm, Direktør, AB Electric

3.1 Studerende som eksportkatalysator Mange SMVer vælger at satse på vækst på hjemmemarkedet, hvor de kender sprog, kultur og regler, og hvor de er i stand til at deltage på messer, kundebesøg mm. Etablering af eksport kræver investeringer og tid, og man har ikke nødvendigvis de kompetencer og ressourcer, der er nødvendige. Løsningen kan være, at virksomhederne rekrutterer højtuddannede ansatte, som er i stand til at agere på andre markeder end det danske, men det kan være dyrt og vanskeligt, hvis man ikke på forhånd ved, hvad det indebærer. Der er dog mange internationale studerende på landets højere læreanstalter, som bl.a. kan bidrage til at understøtte eksporten til de lande, som de

kommer fra, eller på anden vis gøre konstruktivt brug af deres internationale kompetencer. Desuden vil disse personer ofte være meget interesseret i at få en deltids- eller tidsbegrænset ansættelse. Mange studerende ved landets uddannelsesinstitutioner sidder med viden og kompetencer, som virksomheder kan gøre brug af i den komplicerede proces det er at etablere og udvikle et eksportsamarbejdsprojekt. De kan eksempelvis oversætte materiale, identificere mulige kunder i udlandet, foretage markedsundersøgelser, deltage på messer, arbejde på hjemmeside og meget andet.

”Den fordel virksomhederne har fået ud af mit arbejde er, at de hurtigere og ukompliceret har fået kommunikeret deres produkt ud til det tyske marked. Så kan man efterfølgende få en professionel til at kigge det igennem og få de markedsspecifikke vendinger på plads. Det her var en god start for at komme i gang med at få produktet kommunikeret ud.” Studentermedhjælper i VVX-projektet Herudover er der en række afledte effekter af at ansætte en studerende i en tidsbegrænset periode. Dette kan eksempelvis være, at en SMV får afstemt sine forventninger til, hvad højtuddannet personale kan byde ind med, eller at udvikle kulturen til at være mere international og proaktiv.

Det var blandt forventningerne til en studentermedhjælper i eksportsamarbejderne, at det kunne være medvirkende til at skabe en større sammenhængskraft i relationsopbygningen. Dette har vist sig at være muligt, men ikke nødvendigvis en garanti.

”Det, jeg har skabt, er den her kontaktformidling, hvor jeg har sørget for, at parterne har kunnet arbejde sammen i forhold til de processer og det stadie, de var på. Den seneste aktivitet var dannelse af kontrakten, dvs. få den skrevet og dermed danne grundlag for hele samarbejdet.” Studentermedhjælper i VVX-projektet Det kan være en udfordring at involvere studerende tidligt i et udviklingsprojekt. I første halvår af VVX-projektet blev studerende involveret tidligt i de etablerede teams ud fra den antagelse, at jo tidligere studerende og virksomheder begyndte at samarbejde, jo større udbytte ville alle parter få: Virksomhederne kunne få den studerende til løbende at løse forskellige opgaver relateret til sam-

arbejdet og den studerende kunne være tilknyttet en virksomhed over længere tid og opnå større læring. Erfaringerne viste dog, at denne antagelse ikke holdt stik. Virksomhederne har i starten af samarbejdet brug for først at bruge tid på at lære hinanden at kende og opbygge en business case, herunder definere

hvilke opgaver der kan løses af en studerende. Herefter skal virksomhedernes ledelse skabe klarhed over, om projektet overhovedet kan prioriteres hos de to virksomheder.

I de tidlige faser i etableringen af et eksportsamarbejde har virksomhederne sjældent været i stand til at afsætte ressourcer til at involvere en eller flere studerende i projektet.

”Jeg tror, at de deadlines, der blev aftalt, oftest blev skubbet lidt, fordi de selvfølgelig prioriterede deres eget arbejde højere end projektarbejdet. Det har nogle gange gjort det lidt svært i forhold til at få det tilpasset ens eget arbejde som studerende.” Studentermedhjælper i VVX-projektet

Både virksomheder og studerende i VVX-projektet har udtrykt, at det er vigtigt at præcisere, hvilke forventninger der er til den studerende og opgaver, der skal løses. Ligeledes er det vigtigt at finde en studerende, som kan agere i et projektmiljø, og som kan håndtere den usikkerhed og gradvise

tilpasning, der vil forekomme. Det stiller krav til selvstændighed, kommunikation og struktureringsevner. Især i SMVer er det vigtigt, at man som studerende forstår, at virksomhederne har begrænsede ressourcer og en meget dynamisk hverdag.

”Nogle gange kan det være lidt svært, hvis man bare får en prædefineret opgave, men slet ikke har indblik i, hvad den skal bruges til. Det kan nogle gange gøre det lidt svært at få det optimale ud af opgaverne. Jeg tror, at det gør det lidt lettere, hvis man har et større indblik i hele processen.” Studentermedhjælper i VVX-projektet De studerende kan altså med fordel varetage en række opgaver, såfremt projektet er prioriteret i virksomheden, og der foregår en klar og tydelig kommunikation imellem alle involverede partnere om, hvilken situation virksomhederne står i, og hvordan den studerende bidrager til opgaveløsningen og til ultimativt at skabe vækst.

I næste kapitel beskrives det, hvordan man i praksis kan realisere et eksportpartnerskab. Første afsnit handler om, hvorledes virksomheden kan vurdere sin egen parathed mht. at indgå i et eksportpartnerskab, samt hvordan virksomheden forbereder sig til at indgå i et partnerskab med en anden virksomhed.

4 Vejen til vækst gennem eksportsamarbejde

I de foregående kapitler har vi beskrevet tilgangen til eksportsamarbejde illustreret ved VVX-projektets eksportsamarbejdsmodel. Fremover beskrives hvordan virksomheder kan komme i gang med eksportsamarbejde i praksis baseret på de erfaringer, som er samlet i løbet af VVX-projektet. Vi beskriver, hvorledes virksomheder kan forberede sig, hvorledes man sikrer fremdrift i projektet, og hvorledes samarbejdet udvikles yderligere, når de første resultater har vist sig.

udfordringer, der er forbundet med et sådant projekt, er det en forudsætning, at begge parter skal have eller være i stand til at opnå:

Alle virksomheder har til en vis grad et etableret samarbejde med både kunder, leverandører, videnspartnere osv., men man skal indstille sig på, at et dedikeret eksportsamarbejde er mere krævende og omfattende. Hvis virksomheder skal indgå i eksportsamarbejder, vil det dermed stille krav om, at det økonomiske potentiale i det fælles projekt også er af en vis størrelse, så det modsvarer den forventede øgede mængde tid, der skal investeres fra begge parter for, at projektet kan realiseres. Erfaringer fra VVX-projektet viser, at for at begge virksomheder skal kunne opnå succes med et eksportsamarbejde og samtidig kunne håndtere de

•

Vilje og handlekraft

•

Samarbejdsevne på kulturelt, organisatorisk, person- og ledelsesniveau

•

Indblik hos og tillid til hinanden

•

Investeringsparathed

•

Komplementære ressourcer og kompetencer

•

Komplementære produkter eller ydelser

•

Et fælles eksportmål, som begge kan profitere af

Disse forhold er således vigtige temaer i samarbejdsprocessen, som bliver udviklet eller afdækket løbende med virksomhederne i den VVX-procesmodel, som er illustreret nedenfor. Processen er her afbildet som en lineær proces men i praksis vil man ofte springe frem og tilbage mellem faserne.

Figur 2: VVX-procesmodel for etablering af eksportsamarbejde (interAct)

”Tyskland stod på vores to-do liste, men først om et år. Nu får jeg en ekstra ressource og er i gang.” Per Lachenmeier, Direktør, EasyRobotics 14

4.1 Virksomhedens parathed I løbet af VVX-projektet har mange virksomheder arbejdet med at etablere et eksportpartnerskab, og baseret på erfaringerne fra disse forløb har vi nu et grundlag for at foreslå, hvilke forhold, det kan betale sig at være opmærksom på forud for indgåelse af et partnerskab. Vi har på baggrund af erfaringerne i VVX-projektet formuleret en række udsagn, som kan bruges til at afklare, om man som virksomhed er moden til et eksportrelateret samarbejdsprojekt. Hvis man kan identificere sig med de fleste af udsagnene, er man på rette spor, men i mange tilfælde kan man også se det som målsætninger, som man vil arbejde hen imod at opfylde. •

Vi har et ønske om markant eksportvækst

•

Vi er som ledelse villige til at lytte til andre

•

Vi har styr på den daglige drift

•

Vi har en ide om, hvor væksten skal komme fra

•

Vi har afsat eller kan skaffe midler og ressourcer til at gennemføre udviklingsprojektet

•

Vi er villige til at løbe en kalkuleret risiko

•

Vi har kommunikeret det til medarbejderne

•

Vi ved, hvem der skal stå for projektet

•

Vi er villige til at hente eksterne ressourcer ind til at hjælpe, hvis det er nødvendigt

•

Vi har tidligere vist, at vi kan gennemføre et samarbejdsprojekt

•

Vi ved, hvilke udfordringer det vil give eksternt og internt

Overordnet set handler spørgsmålene om at afdække, i hvilken grad virksomheden har vilje, ressourcer, mindset og en eksportrelateret forretningsidé, da det er disse elementer, der siger noget om virksomhedens parathed og forudsætning for at indgå succesfuldt i et partnerskab. Da det kan være svært at give en objektiv vurdering af ens egen performance på nogle af disse spørgsmål, kan man eventuelt gennemgå dem sammen med den øvrige ledelse i virksomheden. De to næste afsnit omhandler hhv. forudsætninger hos virksomheden for samarbejde, herunder vilje, evne, og eksportpotentialet.

”Vi tror på, at det kan give noget fremover. Bare det, at vi er kommet så tæt på hinanden og kan dele ud til hinanden og forhåbentlig også bygge det videre til at skabe måske noget fælles produktudvikling, eller lære hinanden om produktudvikling.” Henning Priess, Direktør, AquaPri

4.1.1 Forudsætninger for samarbejde Erfaringerne fra VVX-projektet viser, at et succesfuldt eksportsamarbejde mellem to virksomheder er baseret på gensidig tillid og forståelse, som gradvist opbygges gennem:

opfylder følgende kriterier:

•

Vilje til at dedikere sig til projektet og til at indgå i et partnerskab

•

Evne til at skabe resultater og fremdrift

Vilje omhandler strategi, handlekraft og tilgang til samarbejdsprojekter og her spiller ledelsen en afgørende rolle. Et eksportsamarbejde er et udviklingsprojekt, som først og fremmest skal være understøttet af ledelsen for at blive prioriteret i en travl hverdag. Studier har påvist, at ledere, der generelt opnår succes,

•

Ser muligheder og handler på disse

•

Har visioner, ambitioner og udholdenhed

•

Har strategiske kompetencer

•

Er god til at bygge nye koncepter

•

Har organisatoriske kompetencer

•

Er god til at skabe relationer og netværk

Evne er både viden, erfaring og mindset, men indebærer også at have de fornødne ressourcer som fx medarbejdere, ledelse og økonomi, som alle er nødvendige forudsætninger.

I den nedenstående opstilling er der beskrevet to yderpositioner ifht. mindset om samarbejde: Vil selv

Vil sammen

Vi er involveret i et nulsumsspil - hvis vi vinder, så taber de andre.

Vi er involveret i et positivsumsspil - sammen må vi forsøge at øge vores forretningssucces.

Information er magt - jo mere vi ved om de andre, jo bedre. Jo mindre de ved om os, jo bedre.

Informationsudveksling er centralt - uden at udveksle viden i stort format er vi ikke i stand til at optimere den fælles indsats og effektivitet.

Jeg respekterer modparten som en hård forretningsmand. Jeg stoler dog ikke på vedkommende.

Tillid vil opstå undervejs. Langsomt lærer vi, at modparten er troværdig, og dette vil forbedre vores samarbejde.

De er ude på at udnytte os, og vi er ude på at udnytte dem.

Dette er et værdifuldt samarbejde - det er højst usandsynligt, at modparten vil risikere at ødelægge vores forhold for at opnå kortsigtede gevinster.

Personlig succes handler om at vinde - hvis jeg konstant forhandler mig til rabatter hos modparten, styrker jeg min egen karriere.

Personlig succes handler om fælles succes - hvis jeg kan demonstrere, at styrken af dette samarbejde har bidraget til min virksomheds succes, styrker jeg min egen karriere.

Kilde: Virksomhedskulturer (Brennan, 1997) Et succesfuldt partnerskab vil som oftest opstå, hvis mindst én og helst begge parter har en indstilling som beskrevet i højre kolonne. Evnen til samarbejde er dog til en vis grad også noget, der kan udvikle sig undervejs, når man lærer hinanden bedre at kende, og når man sammen har skabt nogle resultater, som viser, at det virker.

Det er også afhængigt af de personer, der skal drive processen i virksomhederne, og som ofte har meget forskellige personprofiler. Forskellige personprofiler kan netop skabe synergi ud over det sædvanlige, når de opnår at respektere og udnytte disse forskelligheder.

”Man skal være klar til at åbne op for sig selv og så håbe på, at man får det tifold igen. Det kræver jo noget sådan at lægge alle kortene - eller for vores begges vedkommende, nærmest alle kunderne op på bordet.” Henning Priess, Direktør, AquaPri En anden overvejelse vedrører tid. Man skal forvente at et eksportrelateret samarbejde tager 12 -24 måneder, før man reelt kan se, om det er indsatsen værd. En periode på 1 - 2 år kan synes at være lang tid, men erfaringer viser, at der går lang kalendertid, når et partnerskabsprojekt skal etableres, udvikles og afprøves. I denne periode kan en række eksterne og interne forhold ændre

sig drastisk. Eksternt kan markedssituationen ændre sig, hvilket kan skyldes konkurrenter, konjunkturer, ændringer hos nøglekunder, lovgivning etc. Dette kan resultere i, at virksomheder er tvunget til at ændre strategi og vækstplaner. Tilsvarende kan der ske ændringer internt i virksomhederne, hvor nøglemedarbejdere rejser eller hvis ejerskabet ændres.

”Hvis man succesfuldt får skabt relationen tidligt mellem to virksomheder, så har man virkelig fundamentet for et godt samarbejde, fordi man får bygget en relation, hvor man er mere indstillet på at løse de udfordringer eller problemer, som opstår en gang imellem. Der er jo bare en anden relation med leverandører fra fx Korea eller USA, fordi man ikke kender hinanden så godt.” John Erland, Direktør, Blue Ocean Robotics Så vækst via samarbejde er grundlæggende afhængig af, hvorvidt virksomheden dvs. ledelse,

medarbejdere og organisation har viljen og evnen/ ressourcerne til samarbejde.

4.1.2 Eksportpotentialet

Forud for selve etableringen af et eksportpartnerskab kan det være fordelagtigt, at virksomheden først danner sig et overblik over, hvilke områder de kan eller vil skabe vækst på, og hvilke kompetencer, dette kræver. Det gennemgås her med overskrifterne: Trends, kundebehov, styrker, vækststrategi.

”Realistisk set, så tror jeg samarbejdet kunne munde ud i, indenfor de næste to år, 4-5 projekter ved nogle af mine kunder á 1-2 mio. kr. Der er et rimeligt potentiale, synes jeg.” Arne Holm, Direktør, AB Electric

Har vi identificeret og udnyttet de nuværende og kommende trends, som præger vores marked? Vi lever i en verden, som er foranderlig som aldrig før, og hvor den nye generation af forbrugere tænker og handler anderledes end deres forældre, hvilket påvirker konsumentmarkedet, og tilsvarende sker der en række ændringer på andre markeder herunder på B2B, hvor de store virksomheder vokser og bliver globale i deres tilgang herunder tilgangen til deres underleverandører. Dette skyldes dels ny teknologi, nyere forbrugsvaner, nye politiske bestemmelser, den økonomiske udvikling, globalisering og meget mere. Hvis man er i stand til at identificere forskellige segmenters eller branchers skiftende behov, er det muligt at anvende denne viden til egen fordel og være i stand til at erhverve sig de nødvendige kompetencer, som kunderne forventer, at man har.

Har man et ønske om at gå ind i en ny branche, et nyt marked, eller blot et nyt segment, kan det være en ide at gøre sig nogle tanker om, hvor vidt der er nogle trends indenfor de specifikke kundekategorier, som det er ønskværdigt at udnytte som vækstområder. Sammen med en samarbejdspartner kan man opnå et mere overordnet billede over brancher og markeder samt formulere nogle mere helstøbte løsninger. Man kan overveje virksomhedens udvikling ift. eksterne faktorer, såsom politik, teknologi, og økonomi, men også branchespecifikke trends, som nye lignende produktkategorier og indtrængere på markedet, eller kundernes og leverandørers efterspørgsel efter teknologi, produkter, viden og andet.

”Projektet har gearet os på inspiration og øget forståelse for, hvordan vi kan fastholde en position på et marked, som er præget af mange integratorer, som også laver nye engineering solutions til kunderne.” John Erland, Direktør, Blue Ocean Robotics Hvilke behov dækker vi for vores kunder - og vores kunders kunder - nu og i fremtiden? At gøre sig klart, hvilke trends og strømninger, der præger ens branche og marked, vil kun være første skridt mod at vurdere, hvor eksportpotentialet ligger. Lige så vigtigt er det at gøre sig klart, hvad kunderne har brug for og eventuelt kundernes kunder, når der er tale om produkter, der sælges videre af virksomhedens kunde. Formålet er at basere sit eksportprojekt på et reelt behov hos kunden for at øge sandsynligheden for salg.

En VVX-virksomhed havde under et strategiudviklingsforløb inviteret deres tre største kunder med i processen og havde bedt dem om at fortælle, hvad deres behov og forventninger til leverandører var og hvorfor. Resultatet blev, at virksomheden nu har en klar retning for og idé om, dels hvilke forventninger kunden har, dels hvordan de skal prioritere mellem forskellige muligheder og leads.

”Det er kundernes behov, vi skal ud og dække. Det forlanger de, at vi skal kunne. Og det kan vi selv kun indenfor vores begrænsede område. Sammen med RoboTool kan vi tage hele området” Arne Holm, Direktør, AB Electric

Har man identificeret et marked, som efterspørger et produkt, virksomheden på nuværende tidspunkt ikke tilbyder, er det naturligvis en mulighed, i samarbejde med eksterne partnere, at udvikle

dette produkt/denne ydelse, således at markedet er mere modtageligt for en ny spiller – man skal dog gøre sig klart, at denne proces i mange tilfælde vil være tidskrævende.

”Hvis man skal øge eksporten, tænker jeg, det skal være gennem strategiske partnerskaber. Det er meget svært at nå ud på andre markeder som en lille virksomhed. Så det er en rigtig god måde at komme ud over landets grænser på.” Jeppe Ibsen, Founder & Partner, Aniso Hvor ligger vores unikke styrker, og hvordan kan vi berige en eksportpartner? Ofte kan kunderne have svært ved at kende forskel på virksomheder, som tilbyder lignende ydelser. Især når vi snakker mulige udenlandske kunder, kan det være en fordel at være klar over, hvordan man er forskellig fra andre konkurrenter. Her kan man adskille sig ved sine medarbejderes kompetencer, certificeringer, patenter, produkter, services, pakkeløsninger eller andet, som har en højere værdi end i andre lignende virksomheder. Det er dog ikke nok at være klar over, hvor man adskiller sig fra konkurrenter. Man skal også være klar over, hvordan man ligner sine konkurrenter. Erfaringer fra dialogen med virksomhederne i VVX-projektet siger, at nogle virksomheder mener,

at de ikke har nogen konkurrenter, da ingen anden virksomhed tilbyder akkurat sammen vifte af ydelser. Men hvis man ikke får kommunikeret sin unikke styrke og kapacitet til kunderne, så er det oftest svært for kunden udefra set at sammenligne virksomheden med andre virksomheder og deres tilbud. Ved at kunne forklare både ligheder med og forskelle fra andre lignende virksomheder og dermed kommunikere tydeligt til potentielle kunder og potentielle mulige partnere, hvad man tilbyder, og dermed hvorfor de skal samarbejde med virksomheden, gør man unikheden til en styrke.

”Jeg vil ikke røre mekanik med en ildtang, for jeg har ikke forstand på det. I sådan en løsning her, der vil mekanikken blive leveret af RoboTool, og så laver vi styring.” Arne Holm, Direktør, AB Electric I VVX-projektet har vi erfaret, at en analyse af virksomhedens styrker, svagheder, muligheder og trusler kan give et overblik over, hvilke strategier man kan bruge for at differentiere sig i forhold til konkurrenterne. En måde at se sin egen virksomheds styrker udefra kan være at stille sig nogle simple spørgsmål såsom: • Hvis vi ikke fandtes i morgen, hvem ville da savne os? • Hvad er det, der gør, at vores kunder vælger os frem for andre? • Hvad siger vores kunder om os, som de ikke siger om andre?

Eksempler fra VVX-projektet viser, at mange virksomheder ikke får formuleret deres styrker, hvilket betyder, at disse spørgsmål har sat nye tanker i gang, som kunne anvendes i en strategiproces. Nogle virksomheder får ikke udnyttet deres stærke udviklingspotentiale, fordi de er nødt til at anvende en stor del af deres tid på salg og marketing, hvor de er mindre stærke. Omvendt gælder det andre virksomheder, at de ikke formår at afsætte tid til vigtig udvikling af deres produkter, fordi de har for travlt med drift. Mange virksomheder kan med fordel finde en partner til nogle af de aktiviteter, hvor de er mindre stærke for derved sammen at stå meget stærkere.

Hvordan skal vi skabe vækst på kort og på lang sigt? For at et partnerskab kan udvikle sig til et længerevarende samarbejde, må man nødvendigvis have en idé om, hvor det er attraktivt for ens egen virksomhed at bevæge sig hen på sigt. Hvis virksomhederne på nuværende tidspunkt har komplementære produkter og ydelser, men bevæger sig i to forskellige retninger, vil dette have indflydelse på projektet på sigt.

En simpel inddeling til at skabe overblik over, hvordan vækst kan skabes på sigt, er at se på fire typer af vækststrategier. Afhængig af virksomhedens specifikke muligheder, behov og målsætninger kan nogle strategier være mere egnede end andre. De fire kategorier er som følger:

Udnyttelse af eksisterende markeder: Her øges afsætningen af virksomhedens nuværende produkter ved at løse de nuværende behov hos kunderne. Denne strategi er altså reelt at opnå større markedsandele i forhold til konkurrenterne på et givet marked. Dette kunne fx være at øge salget af et produkt ved at finde nye salgskanaler på et geografisk marked.

Nye markeder: Her anvender virksomheden sine nuværende produkter eller ydelser til at løse behov hos helt nye kundegrupper, og derved kan man bevæge sig ind på et nyt marked eller markedssegment. Dette er den klassiske eksporttilgang med at opdyrke nye markeder og få nye kundekontakter via netværk og deltagelse på diverse messer mv.

Nye produkter: Her udvikler virksomheden helt nye produktserier eller ydelser, som løser behov hos de samme kunder, men således at omsætningen hos denne kundegruppe øges og hermed skaber vækst. Dette kan typisk opnås ved enten at tilpasse eller innovere sine produkter via ny teknologi eller viden fx udvikling af en forbedret snackbar som er sundere og mere mættende end tidligere barer.

Nye produkter til nye markeder: Her udvikler virksomheden helt nye løsninger, der løser nye behov til et helt nyt marked, eksempelvis ved at udnytte eksisterende teknologier og knowhow på en anden måde. Det kan fx være en fødevarevirksomhed, som ønsker at etablere sig i udenlandske coffee shops (nyt marked), og derfor får udviklet et nyt produkt til denne kundegruppe sammen med en leverandør.

”Markedsadgangen er en af de bedste ting, vi har fået ud af deltagelse i projektet. Og én ting er markedsadgang, for det er jo ikke sådan, at vi ikke ville kunne finde de her kunder på egen hånd, men det at kunne få åbnet døren, det tager meget længere tid end som så. Når man har nogen, der allerede har åbnet døren, så er det nemmere.” Henning Priess, Direktør, AquaPri For at høste de lavest hængende frugter i et eksportsamarbejde har vi i VVX-projektet set, at det kan det være en god idé at prioritere sine aktiviteter, således at nye produkter først

introduceres på eksisterende markeder, mens nye markeder erobres med de mere kendte og velkonsoliderede produkter.

4.1.3 Facilitatorens rolle og vigtighed Hvis man har viljen og evnen samt en eksportidé, så er der en god chance for, at et eksportsamarbejde giver et godt udbytte, men selvom man ikke opfylder alle forudsætninger, så er der ingen grund til at opgive.

En ekstern facilitator kan vha. sparring og værktøjer bidrage til at åbne op for forståelse og potentiale, hvilket både kan påvirke vilje og evne samt ikke mindst potentiale i en positiv retning.

”Jeg kunne godt have siddet og fundet ud af det her selv, siddet og tænkt, at jeg skal ringe til RoboTool. Men det har jeg jo så ikke gjort!” Arne Holm, Direktør, AB Electric Vi kan opdele virksomheders parathed i en kan/vil matrix, hvor de virksomheder, der har erfaring med samarbejde og også ønsker at samarbejde, sagtens kan gå i gang med eksportsamarbejdet selv, mens de virksomheder, som i ringe grad har lyst eller evne til at indgå i et partnerskab med en anden virksomhed, formentlig får ganske lidt udbytte af et sådant projekt.

Derimellem ligger størstedelen af de danske SMVer, som i en vis grad ønsker og evner at indgå i et partnerskab. En ekstern facilitator kan til en vis grad bidrage til at udvikle og styrke den enkelte virksomheds samarbejdsmindset og vilje til eksportsamarbejde gennem sparring og workshops.

Figur 3: Kan/vil matrix (Inspireret af Senderovitz & Evald, 2016)

Danske SMVer har ofte en meget travlt hverdag med drift og problemløsning, og kan sjældent afsætte megen tid til at koordinere og drive udviklingsprojekter. En facilitator, som har en række værktøjer til at screene virksomheder og koordinere samarbejdets aktiviteter og deadlines, har vist sig at have en gavnlig effekt på partnerskabernes fremdrift og levedygtighed. Faciliteringen i sig selv giver ikke et udbytte i form af indtjening her og nu, men sammen med virksomhedens ledelse kan en uvildig og objektiv

facilitator identificere værdifulde muligheder, som virksomheden ikke selv havde set. Men en facilitator kan naturligvis ikke løfte projektet igennem til en succes. Det er derfor vigtigt, at der skabes engagement og begejstring fra start, samt dybt ejerskab for projektet. Og her er det rette match essentielt. Næste afsnit handler om, hvordan man identificerer en relevant eksportsamarbejdspartner.

4.2 Etablering af det rette match Første udfordring, når man vil skabe vækst via et partnerskab, er at identificere en potentiel partner. I stedet for at kaste sig ud i samarbejde med en vilkårlig virksomhed, som man måske kunne samarbejde med, kan det godt betale sig at overveje

nogle få forhold, inden man går i gang, som øger chancen for et holdbart og frugtbart eksportprojekt. Først og fremmest identifikation og screening for mulige partnere.

”Først skulle vi have identificeret en partner til at starte med, og det var jo egentlig en besværlig proces i sig selv. Jeg kunne forestille mig, at det nogle gange skrider, fordi man finder ud af, at man ikke kan så godt sammen alligevel, eller den ene ikke har så store visioner som den anden eller ikke vil åbne op, osv. Der synes jeg så, vi var heldige - eller dygtige - til at spore os ind på nogle, der var de rette.” Henning Priess, Direktør, AquaPri

4.2.1 Identifikation og screening I den konkrete søgning efter en partner er netværk et oplagt sted at starte, men en systematisk afsøgning på nettet eller via brancheorganisationer er også en mulighed. Objektive søgekriterier afgrænser det mulige udfald af partnersøgningen og gør det muligt senere at prioritere og sortere i mulige samarbejdspartnere. Kriterier og behov varierer fra virksomhed til virksomhed. Baseret på erfaringerne fra VVX-projektet er et bud på nogle af de overordnede parametre, der er relevante at vurdere hos en partner: • Ledelse og historik: Har ledelsen tidligere samarbejdet med andre virksomheder? • Kunder: Har virksomheden nogle kunder, som vi har – eller ønsker – kontakt til? • Internationalt fokus og eksport: Har virksomheden eksport eller er virksomheden parat til eksport? • Branche: Hvilke kompetencer og markedsadgange har virksomheden? • Størrelse: Kan vi sætte os ind i hinandens forretningssituation? • Økonomiske nøgletal: Har virksomheden ressourcer til udvikling? • Geografi: Kan vi mødes ofte nok? Disse parametre kan give en indikation af, i hvilken grad den potentielle partner har de umiddelbare kompetencer, som vil matche ens virksomhed, om markedsadgangen er til stede og om evne dvs.

økonomi og til dels strategi muliggør realisering af business casen med partneren. For igen at indsnævre antallet af relevante kandidater kan man researche på den enkelte virksomhed og komme med kvalificerede bud på synergi og samarbejdsmuligheder. En eksportpartner kan være en eksisterende kunde eller leverandør, såfremt man kan se et fælles udviklingsmæssigt mål med samarbejdet og man formår at tilpasse roller og relation hertil. En måde at finde ud af om en eksisterende kunde eller leverandør kunne være en eksportpartner er at gruppere sit netværk af både kunder, leverandører og andre samarbejdspartnere efter, i hvor høj grad de bidrager til indtjening og udvikling. Potentielle partnere i et samarbejdsprojekt vil som oftest være at finde blandt de aktører i ens netværk, som bidrager til udvikling. Det er dog også muligt at samarbejde med en umiddelbar konkurrent. At indgå i et partnerskab med en virksomhed i samme branche vil for mange blive betragtet som risikabelt, da man så også som udgangspunkt konkurrerer om de samme kunder. Men opfattelsen af, at man er konkurrenter behøver ikke nødvendigvis at være korrekt, når man kommer i en tættere dialog. Der kan fx være nogle større kunder, som vil se det som en fordel at have ”one point of entry” frem for en række af mindre leverandører eller det kan være, man på trods af samme branche opfylder så forskellige behov hos kunderne, at man ikke træder ind over hinandens områder.

”Vilsund ligner os på rigtig mange måder, og alligevel så har vi ikke rigtig nogen konkurrerende produkter. Hvis man kan finde nogen, der kan balancere med en i forhold til den samme type af produkter, så tror jeg man kan komme langt.” Henning Priess, Direktør, AquaPri Et partnerskab med en virksomhed i en helt anden branche kan selvfølgelig åbne nye muligheder. Det kan dog være en udfordring at skabe den oplagte synergi mellem to virksomheder i forskellige brancher med forskellige kunder. Men hvis det lykkes, er der mulighed for at skabe et attraktivt projekt, der giver adgang til en ny gruppe af kunder. Det kommunikative aspekt og en åben attitude bliver vig-

tigere, når to virksomheder samarbejder på tværs af klassiske brancheskel, da risikoen for misforståelser og fejltolkninger er forhøjet, når man ikke har opereret i samme miljøer og med samme fagsprog. Skitser, prototyper og andre typer af konkretiseringer af viden kan være en måde at forebygge misforståelser i samarbejdsprocessen.

”Vi har fået øjnene op for en attraktiv samarbejdspartner, som kan generere noget på sigt. Der kommer værdien ind, og vi har fået åbnet dørene op for hinandens virksomheder.” Arne Holm, Direktør, AB Electric

4.2.2 Kontakt Én ting er at identificere virksomheder, som er interessante partnere for én selv, noget andet er at overveje, om man selv tilbyder noget af værdi til den potentielle partner. I kontaktfasen, hvor man etablerer kontakt til en mulig partner, er det altså essentielt at holde fokus på, at man har noget at tilbyde, der komplementerer partneren i form af fx kompetencer, viden eller produkter.

En virksomhed kan for eksempel spørge sig selv, hvorvidt de er stærkest på teknologi-/produktsiden eller på markedssiden. Gør man sig klart, hvad man er stærkest på, er man bedre i stand til at vurdere, hvilken evt. strategisk partner, der er stærk på andre områder.

”Forløbet, hvor vi sidder og gennemgår markeder og ser på mulige potentialer, er der, hvor det for alvor giver noget for os, hvor vi kan forholde os til nogle konkrete ting og få åbnet op for nogle diskussioner om fælles interesser eller markeder; hvor de er stærke, og vi er svage og omvendt. Det er der, det har givet mest for os.” Søren Mattesen, Direktør, Vilsund Blue Etablerede virksomheder kan fx drage nytte af yngre virksomheder, som i højere grad har identificeret eller udnyttet en mulighed, ny teknologi eller trends. Det er vigtigt, at man gør sig klart, at partneren stiller tilsvarende krav til ens egen virksomhed. For at øge sandsynligheden for at identificere den rette partner og for at partneren fatter interesse for et samarbejde, kan man derfor yderligere evaluere mulige partnervirksomheder ved at overveje følgende spørgsmål:

• Hvilken virksomhed har umiddelbart størst gavn af vores styrker, kompetencer eller knowhow? • Hvilken virksomhed har umiddelbart de kompetencer eller den viden, som vi har størst brug for? • Hvilken virksomhed kunne vi sætte fælles strategiske mål med? • Hvilken virksomhed har mon et mindset og en kultur, som komplementerer vores mindset og kultur?

Når en mulig partner skal kontaktes, bør man gøre det tydeligt, at der ikke er tale om en salgssituation. Hvis en sælger eller salgschef tager kontakten, kan dette sende et signal om, at virksomheden er ude på at sælge noget. Fortæl om idéen og giv udtryk for, at I ønsker et indledende møde, hvor I kan møde hinandens virksomhed og vurdere, hvorvidt der er basis for et fremtidigt projekt. På første indledende møde skal der altså ikke laves den revolutionerende idé, men det skal vurderes, hvorvidt der er interesse og potentiale i at samarbejde videre.

4.2.3 Facilitatorens rolle og vigtighed I processen med at skabe det rette team kan en facilitator være en god investering. Hvor virksomheden kender sig selv, vil en facilitator være skarp på, hvilke elementer, der er vigtige at undersøge hos en mulig partner. Mht. identifikation af mulige partnere kan et eksternt blik på egen virksomhed også hjælpe med til at formulere og indkredse bud på mulige synergier og forretningsmuligheder mellem de to parter. Dette kan være en god idé, da en ekstern facilitator har et andet netværk end virksomheden

selv, og derfor vil være i stand til at tænke ”uden for boksen” og komme med eksempler på virksomheder udenfor branchen, som man ellers ikke selv ville have kommet på. Facilitatoren kan desuden påtage sig opgaven med systematisk at screene, researche og prioritere mulige partnere til virksomheden, hvilket er en tidskrævende proces. Til screening har en facilitator typisk erfaringen og evt. nogle værktøjer, der gør det nemmere at vurdere, hvor der findes et match i kultur, mindset, produkter og økonomi.

”Det er svært at skaffe sig tid i hverdagen. Der ligger jo hele tiden 100 leads, vi skal behandle.” Leif Thomsen, Direktør, RoboTool

Hele processen med identifikation og screening af mulige partnere er en langstrakt proces, som ikke altid kan prioriteres i en travlt SMV, hvorfor det netop er oplagt at investere i en facilitator i denne fase.

Kontakten kan også forestås af en facilitator, idet denne som ekstern spiller kan sikre, at de første møder foregår i neutrale og fortrolige rammer, og samtidig sikre, at partneren ikke tror, der er tale om et salgsmøde i stedet for et udviklingsmøde.

”I har screenet markedet. Det, at I har sat os sammen helt fra starten, har betydet, at vi er kommet, og at vi mødtes. Uden jer havde vi aldrig mødtes.” Arne Holm, Direktør, AB Electric

4.3 Find synergien i et eksportpartnerskab Den afgørende motivation for at indgå i og udvikle et eksportpartnerskab er naturligvis det økonomiske potentiale. Hvis man ikke tror på, at projektet og samarbejdet kan give en forøget omsætning for begge partnere, vil projektet ikke blive prioriteret i virksomhedernes øvrige dagligdag.

Forretningspotentialet er ikke blot et spørgsmål om, hvorledes de to virksomheder sammen er i stand til at udnytte og skabe synergi, men det er også afhængigt af det marked, de sammen forsøger at opnå en bedre position på og hermed skabe vækst og forøget indtjening for begge.

”Der er nok muligheder i mange samarbejder, men der skal jo være et afkast, og hvis der ikke er afkast efter et halvt til trekvart år, så falder det til jorden igen. Så det handler meget om engagementet. Der har jeg fornemmet, at AB Electric har været med på det. Der skal jo ligge nogle synergipunkter og en forretningsmodel i det.” Leif Thomsen, Direktør, RoboTool

Virksomheder har viden om forskellige markeder, produkter og brancher og har desuden forskellige forretningsmodeller. Et succesfuldt eksportsamarbejde baserer sig på synergien mellem virksomhederne. Synergien kan forstås som virksomhedernes komplementære ressourcer dvs. de elementer, som virksomhederne stiller til rådighed for modparten og som danner fundamentet for forretningsplanen.

Konkret kan det dreje sig om fx: • Medarbejdernes knowhow og kompetencer • Nye teknologier og processer • Viden om markeder, segmenter, brancher • Relationer, netværk, kanaler • Finansielle ressourcer • Patenter, trademarks, copyrights • Brand

I VVX-projektet har det vist sig, at processen med at afgøre, hvordan to virksomheder komplementerer hinanden, forudsætter, at parterne deler en opfattelse af, at synergi ikke kun er noget, der eksisterer, men også er noget, der skabes i løbet af samarbejdet. Så først og fremmest kan man afdække synergier ved at dele informationer om virksomheden, om de førnævnte områder og ressourcer,

men dernæst er det også vigtigt at prioritere fx at besøge hinandens virksomheder, involvere flere medarbejdere under møderne og åbne op om processer, der måske ikke relaterer direkte til den aktuelle situation. Det er disse samtaler, der lægger grund til en relation og som på sigt kan give ideerne til, hvilke muligheder man i fællesskab kan udnytte langt bedre end man ville kunne alene.

”De to bedste ting ved deltagelsen i projektet er nok, at det river os ud af hverdagen og at det tvinger os til at tænke strategi ved hjælp af både eksterne input og i samarbejde med kollegaerne.” Søren Mattesen, Direktør, Vilsund Blue

4.3.1 Udvikling af business cases Business casen tager udgangspunkt i, hvordan de to virksomheder komplementerer hinanden, og har som formål at realisere de mål, som begge virksomheder har sat sig. Den fælles forretningsidé kan fx dreje sig om at udvikle et nyt produkt, penetrere et nyt marked, tilbyde en ny service eller skabe nye afsætningskanaler. Udviklingen af en business case kan med fordel deles op i etaper, hvor et indledende møde vil have

som formål at skabe kendskab imellem virksomhederne, herunder hvilke kompetencer, knowhow og teknologier de besidder. Herudover at generere idéer til hvilke markeder, man sammen kunne udforske og hvilke kundesegmenter, man sammen kunne skabe en øget værdi for. Her skabes den foreløbige plan, som begge virksomheder kan tilslutte sig.

”Jeg måler kun værdi i omsætning. Det er det, det handler om. Alt andet er mellemregninger.” Leif Thomsen, Direktør, RoboTool Erfaringerne viser, at hvis man ikke kritisk formulerer en række antagelser om markedet og ydelsen, risikerer man at spilde tid og penge på at investere i et projekt, der er dømt til at fejle. At opstille nogle antagelser gør virksomhederne i stand til bedre at undersøge, hvilket problem de reelt løser, hvilket kan anvendes fremadrettet i markedsføring. Selve formuleringen af antagelser er normalt ikke nødvendigt i virksomheders interne strategiprocesser, men når man samarbejder på tværs af virksomhe-

der i et partnerskab, kan det være en effektiv metode til at øge den fælles forståelse for projektet og den problemstilling, man i fællesskab ønsker at løse. Det letter desuden arbejdet med at inddrage andre i processen, eksempelvis hvis marketing eller salg skal inddrages længere inde i forløbet. Her følger et eksempel på, hvordan man kan arbejde praktisk med at opstille og afprøve antagelser i et udviklingsprojekt:

Mulighed • 3D-printede plastemner har nået så høj en kvalitet mht. styrke og holdbarhed, at de kan anvendes til udendørs bygningsfacadedesign billigere end tilsvarende aluminiumsløsninger

Antagelser • Vi tror, at 3D printede plastemner er egnede materialer til brug som bygningsfacader • Vi tror, arkitekter og bygherrer vil være interesseret i at anvende 3D-plast til facadeløsninger • Vi tror, arkitekter og bygherrer ville vælge os som leverandør af sådanne emner

Test af antagelser • Interviews med udvalgte arkitekter og bygherrer giver svar på, hvorvidt der er et ønske i branchen om at anvende 3D-printede plastemner til facadeløsninger • Prototyper giver svar på, hvordan emnerne faktisk reagerer i brug • Et pilotprojekt giver svar på, hvilket prisleje sådanne løsninger kan sælges på

Udnyttelse af mulighed • Salg og markedsføring

Eksemplet her er naturligvis ikke en detaljeret opskrift, men giver alligevel et simpelt overblik over et udviklingsprojekt og den fremgangsmåde, man kan benytte for at sikre en fælles forståelse og et udbytte af projektet.

Opstilling af antagelser er første skridt på vejen, men en beskrivelse af en fælles ydelse skal helst formuleres som en reel business case, hvori der indgår både omkostninger og forventede resultater, samt alle øvrige detaljer omkring projektet. For at udvikle en samlet forretningsmodel og gå mere i dybden med markedets behov kan Forretningsmodel Kanvas anvendes. Modellen giver mulighed for på en overskuelig måde at få defineret, hvilket kunde- eller slutbrugersegment et fælles produkt skal sælges til samt ikke mindst hvilke salgskanaler, der eksisterer og kan anvendes. Og her kan man ikke mindst få gennemarbejdet og visualiseret mere konkret, hvad de to virksomheders kompetencer og værditilførsel i partnerskabet består i. I VVX-projektet er forretningsmodellen blevet anvendt som et dialogværktøj på fælles workshops for at give et overblik over de to samarbejdsvirksomheders ressourcer. Således har det oftest

”Det har jo været en lang proces, hvor tragten er blevet mindre. Vi startede med en masse uafklarede spørgsmål, og så kommer vi gradvist tættere på, hvor vi alle sammen gerne vil hen.” Henning Priess, Direktør, AquaPri været tilfældet, at den ene virksomhed hovedsageligt har haft eksisterende kunderelationer og -kanaler, som har kunnet udnyttes ved i fællesskab at lave et nyt værditilbud med aktiviteter og ressourcer fra partnervirksomheden. På denne måde gøres det tydeligt, hvordan en enkelt forretningsmodel kan laves over to virksomheders fælles projekt. Og dette har på workshops givet anledning til en dybere dialog vedrørende kundesegmenter og salgsstrategi, men også givet et større overblik over den fælles pulje af ressourcer, som der kan trækkes på. Ikke mindst har den største værdi været den fælles dialog omkring det nye værditilbud, og hvorledes der kan udvikles og kommunikeres et nyt og bedre fælles værditilbud, som baserer sig på den nye pulje af ressourcer, og som kundesegmenterne efterspørger.

Forretningsmodel Kanvas

Figur 4: Forretningsmodel Kanvas (Osterwalder & Pigneur, 2010; dansk oversættelse ved Morten Lund)

4.3.2 Struktur og planlægning

I VVX-projektet har vi set, at der i den indledende fase, hvor partnerskabet og en business case etableres, ofte er et energi- og motivationsmæssigt momentum. I tiden efter, hvor man skal i gang med at eksekvere og organisere, kan virksomhedernes hverdagsopgaver overtage fokus og virksomhedernes fortsatte indstilling til samarbejde og den praktiske organisering af projektforløbet kan blive nedprioriteret.

Det kan være svært for virksomheder at manøvrere i både drift og udviklingsopgaver på samme tid. Det kræver et skift i tilgangen og ofte fylder drift langt størstedelen af tiden i en SMV og derfor kan samarbejdsprojekter og udvikling blive nedprioriteret, medmindre der aftales en form for plan eller roadmap.

En udfordring i et partnerskab kan omhandle: • Tidsmæssig prioritering • Udvikling vs. drift • Opfølgning på opgaver Første skridt for at udvikle en plan er at definere et konkret mål, der definerer projektets succes fx: Vi ønsker i fællesskab at levere en bredere pakke af ydelser for at vinde ordrer over vores største konkurrent på det marked eller i -branchen. Projektet skal kunne indbringe i løbet af år.

Og løsningen fx: I fællesskab kan vi levere denne løsning med one-point-of contact og derfor spare tid på at hente tilbud og spare penge på at strømline forsyningskæden og installation, hvilket reducerer omkostninger og tidsforbrug for kunden.

Det mål, der sættes skal afspejle et problem på markedet, fx: I Spanien er der et øget behov for pga. . I dag må produktionsvirksomhederne henvende sig til minimum tre forskellige leverandører for at sammensætte den løsning, der løser deres problem.

Med udgangspunkt i målbeskrivelsen, hypoteser og business case bør der udarbejdes en projektplan for samarbejdet, som alle parter kan nikke ja til.

Planen skal vedligeholdes løbende, og det er et godt redskab til at koordinere og skabe overblik over tid, aktiviteter og workflow.

En simpel projektplan kan bygges op som følger:

Figur 5: Projektplan eksempel (interAct) Diskussion om udgifter og indtægtsfordeling af projektet er et centralt emne, og i VVX-projektet har vi set dette håndteret på forskellig vis. Nogle foretrækker at starte ud med et letter of intent, mens andre venter til senere med at diskutere

ressourcefordeling for at have råderum til at lade projektet finde en retning. Dette kan lade sig gøre i de tilfælde, hvor første step er et pilotprojekt, som fungerer som en indikator for, hvor levedygtigt projektet og samarbejdet er.

I et letter of intent vil hver af de to virksomheders roller være specificeret, herunder hvad de er forpligtet til og hvornår. Desuden kan de økonomiske elementer være beskrevet i detaljer, som prissætning, avancer, omkostningsfordeling til

markedsføring med videre. Endvidere er fortrolighed og løsning af eventuelle tvister også beskrevet. Et letter of intent kan efterfølgende blive afløst af en konkret samarbejds- eller forhandleraftale.

For at sikre at begge virksomheder arbejder aktivt hen imod et fælles mål, anbefaler vi, at der underskrives et uforpligtende letter of intent efter et eller to indledende møder, hvor begge virksomheder har vist interesse for et projekt med en fornuftig business case.

Et letter of intent kan indeholde følgende punkter: 1. Aftalens formål

3. Tidsplan

a. Partnerbeskrivelse

4. Kundehåndtering og værdikæde

b. Projektbeskrivelse 2. Parternes forpligtelser a. A’s forpligtelser og aktiviteter b. B’s forpligtelser og aktiviteter

5. Fortrolighed 6. Budget og økonomi 7. Ophævelse af aftale

4.3.3 Kendskab og tillid

I VVX-projektet har erfaringerne vist, at der sideløbende med definition af samarbejdsprojektets indhold fortløbende må foregå en evaluering af, om de to parter har en fortsat indstilling til samarbejde, som gør dem i stand til at skabe resultater for begge parter. Dette er nødvendigt, idet værdier, strategi og situation ændrer sig med tiden. Et partnerskab indebærer en vis risiko for opportunistisk adfærd, og tillid kommer ikke af sig selv. At opbygge tillid kræver en indsats. I hele processen fra start til succes opbygges tilliden mellem virksomhedernes ledere og organisationer gradvist, idet der over tid deles informationer om

”Der er en masse ting, som er spændende, og jeg synes hele forløbet har været udfordrende, for det første fordi jeg lærer et helt hus at kende og jeg lærer en masse om, hvordan de gør tingene. Man får en hel masse inspiration. Jeg har aldrig været sammen med nogen, som gør det på deres måde.” Per Lachenmeier, Direktør, EasyRobotics virksomhedens historie, idegrundlag, de sidste års udvikling både mht. økonomi, produkter/ydelser, kunder og konkurrenter, samt organisationens ledelse og udvikling og de fremtidige ønsker og planer.

Følgende spørgsmål kan give en indikation om samarbejdets styrke og partnernes indstilling1: • Har vi skabt tydelig enighed om de fælles mål og interesser, eller interesserer vi os kun for vores egne mål? • I hvor høj grad prioriterer vi samarbejdet, fx ved til tider at nedprioritere interne aktiviteter for at udvikle samarbejdet? • Er vi enige om, hvordan en kommende konflikt skal håndteres, og hvad der skal til, før vi afbryder samarbejdet? • I hvor høj grad har de involverede personer afstemt deres forskellige personligheder for at imødekomme den løbende dialog? • I hvilken grad er samarbejdet formaliseret igennem mundtlige aftaler eller skriftlige kontrakter? • I hvor høj grad udveksles der viden og informationer? Dagligt, ugentligt, månedligt? • Er der klarhed over, hvem der har den største magtindflydelse eller afhængighed i forholdet, og hvilket ansvar der forventes af parterne? • I hvor høj grad stoler vi på, at partneren kan levere til aftalt tid og kvalitet, og hvordan kan der arbejdes på at øge tilliden? Disse otte spørgsmål har vi anvendt på workshops for at skabe en forventningsafstemning til de to deltagende virksomheder og for at starte en diskussion om, hvordan man skal agere i et samarbejdsprojekt og høste de fordele, der ligger i fælles strategisk arbejde. Diskussionen om de otte emner kan i sig selv være med til at udveksle tidligere erfaringer, gode og dårlige, og derved snakke om, hvilke barrierer der er for gode og langvarige samarbejder.

Hvis der dels er en åbenhed og dialog løbende om dette emne samtidig med at der foretages afstemning af forventningerne, så kan der i løbet af et projekt skabes grundlag for en forøget synergi. Citatet herunder er i forlængelse heraf et udtryk for, at et fra starten for ensidigt fokus på individuel økonomisk gevinst kan spænde ben for udviklingen af partnerskabet, som jo er det, der skal udgøre fundamentet for indtjeningen.

”Økonomi er med til at ødelægge mange ting. Man skal være ærlig, og man skal turde være åben om nogle ting.” Arne Holm, Direktør, AB Electric

4.3.4 Facilitatorens rolle og vigtighed I samarbejdsprojektet er relationen mellem de to parter fundamentet for succes. Relationsledelse er et ofte overset område, som kræver enten specialistviden eller erfaring med lignende projekter, hvilket en dygtig facilitator har. Erfaringen fra VVX-projektet viser, at en facilitator kan tilføje værdi til partnerskabet både i startfasen og også efter idéudviklingen.

Munksgaard & Patterson, 2013

Her kan facilitatoren nemlig sikre fremdrift og vedholdenhed i samarbejdet og sørge for, at parterne holdes ”til ilden” fx ved at følge op på møder, få beskrevet hypoteser, forretningsplan og projektplan og ikke mindst sørge for at følge op på planen. Samtidig kan facilitatoren sørge for, igennem spørgsmål og screening, at en stærk relation opbygges.

”Der går jo lidt tid, inden man lærer hinanden at kende. Der har I jo lavet lidt af forarbejdet.” Arne Holm, Direktør, AB Electric Desuden kan en række værktøjer, som facilitatoren er vant til at benytte, sikre en effektivitet og en forbedret målrettet proces. Sådanne værktøjer kan være teorier og modeller, som kan kaste et nyt lys på en virksomhed eller situation, men det kan også være best practices eller eksempler fra tidligere projekter, hvor facilitatoren har andre erfaringer end virksomhederne selv.

Det er ikke altid ligetil at afdække eller udvikle en god fælles business case. En dygtig facilitator med erfaring inden for forretningsudvikling og branchekendskab vil være i stand til at opstille nogle strukturerede rammer, inden for hvilke virksomhederne kan forretningsudvikle samtidig med, at der fastholdes mål og retning for samarbejdsprojektet.

”Det har været godt at drøfte fx forretningsudvikling i projektet, da det har gjort vores formuleringer skarpere og resulteret i, at vi faktisk har fået en række virksomheder med på SIM-projektet. Det har også bidraget med objektive analyser af behov på markedet og givet teoretiske vinkler på vores arbejde, hvilket har givet os en øget forståelse i processen.” Hans Jørgen Riber, Head of Business Development, LIC Engineering

4.4 Realiser den fælles business case Efter etablering af match med en partnervirksomhed og udvikling af en business case er det tid til at realisere de planer og muligheder, der er identificeret. En vigtig læring fra VVX-projektet er hurtigst

muligt at få en tilbagemelding fra mulige kunder på, om det fælles produkt/løsning er interessant og attraktivt for kunden.

4.4.1 Proof of concept For at undgå at bruge ressourcer på at færdigudvikle et produkt eller en løsning, vil man med fordel kunne foretage en foreløbig afprøvning af

ideen. Når man introducerer noget helt nyt på et marked, er det optimistisk at forvente, at kunderne blot står i kø for at købe.

”De undersøgelser vi har lavet undervejs, hvor man er helt ude ved slutbrugeren, giver jo et eller andet feedback på, hvad der sker derude. Jeg synes, det har været meget godt at komme ud over landets grænser. Det er jo ikke ret nemt for os. Den viden vi får ud af de undersøgelser, vi får lavet, kan vi jo bruge på det tyske marked.” Kirsten Møller Jensen, innovationschef, Easyfood A/S Hvis der er tale om en systemløsning, der tilbydes produktionsvirksomheder, kan man med fordel lave et pilotprojekt, som kan bruges til at få markedsfeedback. Dette kan opnås igennem et Proof of Concept, som kan være et pilotanlæg, en testperiode, en casereference eller blot en første

kunde. Kunderne mister hurtigt tilliden, hvis man forsøger at sælge et produkt, som ikke er tilstrækkeligt afprøvet i kundens øjne – og ofte er man nødt til at tage ud til kunderne og vise resultaterne af sine løsninger, før de køber.

”Det, at vi har haft et produkt, vi har kunnet præsentere over for udvalgte kunder via Aniso, har bidraget. Det nytter ikke noget, at man isoleret går og udvikler, hvis der ikke er nogen kunder derude, som kan købe det, man laver.” Søren Ravn, Direktør, Sjølund Med tanke på beslutningsprocessen ved eksempelvis en produktionsvirksomhed, så er det erfaringerne fra projektet, at man må se på, hvorledes købsprocessen foregår og hvem der træffer hvilke beslutninger hos kunden i processen. Det drejer sig nemlig om at opnå en vis legitimitet og tillid på et marked.

Herefter kan det være givtigt at tilrettelægge sin markeds- og salgsindsats målrettet de forskellige roller og give et overblik til dem hver især. Det kan desuden være en udfordring at skabe relationer til alle beslutningsdygtige, hvorfor man med fordel kan arbejde på at få sig en såkaldt ambassadør/ intraprenør hos kunden, som forstår, hvad der tilbydes og kan bære det videre internt hos kunden.

Figur 6: Eksempler på beslutningstagere i en købssituation (interAct)

4.4.2 Markedsføring For at sælge et produkt er det endvidere vigtigt at have noget markedsføringsmateriale, der dels kan deles ud til potentielle kunder, dels kan visualisere og beskrive partnervirksomheden og projektet og dermed skabe en fælles forståelse. Det konkrete materiale vil oftest være en digital kundepræsentation, evt. printede produktblade/brochurer samt webmateriale. Om man skal markedsføre sig sammen eller om én af virksomhederne skal stå som afsender må bero på, hvilket marked der satses på og hvordan virksomhederne hver især er positioneret. Et logo og et projektnavn kræves ikke for at kunne markedsføre en ny ydelse, men det skaber et internt tilhørsforhold til projektet, hvilket i sig selv giver en form for fremdrift, og det tillader desuden, at man kan differentiere sig på markedet.

Logoet kan være en sammensætning af de to virksomheders logo, eller man kan anvende logoet alene fra den virksomhed, der står som sælger, eller det kan være et helt nyt brandlogo. Blot kunderne forstår, at sælger kan levere den nye ydelse. At anvende begge partneres logo kan øge forståelsen hos kunderne for, at afsætter har legitimitet på markedet med den nye ydelse i kraft af samarbejdet med en anden virksomhed med anden ekspertise. Navnet på det fælles produkt eller den fælles ydelse kan være et produktnavn, et serienavn eller et brand i sig selv. Endvidere kan man med fordel supplere med et slogan, som er et statement, der kort og præcist formidler den nye ydelses værditilbud.

”Vi har lært noget af dem - hvordan man måske kunne præsentere den samme type produkt på en anden måde.” Henning Priess, Direktør, AquaPri

4.4.3 Proof of business Det endelige mål med VVX-projektet har været at skabe vækst på eksportsiden for begge parter ved, at der sælges et produkt eller en service på et eller flere eksportmarkeder eller at eksisterende salg øges. Det baserer sig på en ny forretningsmodel, og når et proof of concept-projekt har indikeret, at der er efterspørgsel på markedet, og man har opnået en reference, så er næste skridt at skalere og brede produktet ud til flere kunder ad flere kanaler. Proof of Business går således ikke længere ud på at vise, at man kan løse kundernes problemer bedre eller billigere end de alternativer, de allerede har valgt tidligere – nu består opgaven i at

efterprøve, at det er en rentabel forretning med et større potentiale. Proof of Business er således relationsopbygning og salg. I denne fase kan man se på, hvorledes der kan optimeres på salgsaktiviteter og leverancer. Det kan være en god idé her at gennemgå et eksisterende letter of interest og eventuelt erstatte et sådant med en komplet samarbejdskontrakt, der beskriver, hvem der gør hvad, hvornår, hvilke konkrete investeringer der skal foretages, og forventede omsætningstal og indtjeningsmodel.

4.4.4 Facilitatorens rolle og vigtighed ”Jeg synes jo egentlig det, at I som eksterne prøver at skabe synergi mellem to meget forskellige virksomheder, har været en af de ting, vi har syntes, har været fedt. Også fordi at oftest er det os, der faciliterer, og så får man bare ikke det samme ud af det. Men når vi sidder som deltagere, så er vi alle lige. Det synes jeg, har været fedt.” Kirsten Møller Jensen, innovationschef, Easyfood A/S Facilitatorens rolle vil naturligvis ændres i løbet af projektet og vil blive mindre og mindre, idet det efterhånden er virksomhederne og deres

medarbejdere, der sikrer den fortsatte proces og de ønskede resultater.

”Jeg synes jo, at man føler sig i gode hænder hos jer, når vi kommer, og I kan gennemskue de ting, vi sidder med, og hjælpe os. Når jeg får en idé, kunne jeg godt finde på at ringe og sige: Har I lyst til at prøve at kigge på det her?” Claus Walther Jensen, Direktør, Automation Lab Facilitatorens primære rolle i denne fase er, udover at følge op på planer, i det omfang det er relevant at optræde som neutral sparringspartner i processen og stille de konstruktive og kritiske spørgsmål. For at kunne agere som en kompetent sparringspartner er det hele tiden vigtigt at kunne læse og

forstå, hvor de to virksomheder befinder sig rent forretningsmæssigt både individuelt og sammen, og aflæse hvilke behov og interesser, der opstår undervejs. Dette forudsætter en vis erfaring og et vist niveau af indblik i SMV-segmentet og evt. den specifikke branche.

5 Cases I VVX-projektet har interAct etableret og faciliteret en række eksportrelaterede partnerskaber. De følgende cases beskriver syv af de partnerskaber, der er skabt i løbet af projektperioden nemlig: Case 1: Sjølund A/S og Aniso

Case 2: Weissenborn A/S og ICM A/S

Case 3: Easyrobotics ApS og Blue Ocean Robotics ApS

Case 4: LIC Engineering A/S og Automation Lab A/S

Case 5: AquaPri A/S og Vilsund Blue A/S

Case 6: AB Electric A/S og RoboTool A/S

Case 7: Easyfood A/S og Original Chia ApS

Casebeskrivelserne præsenterer, hvordan et eksportsamarbejde kan se ud mellem to SMVer med fokus på, hvilket markedsbehov/ hvilken efterspørgsel de to virksomheder

i samspil kan imødekomme, hvilken synergi samarbejds-projektet baserer sig på og hvilken rolle facilitatoren har spillet hos de respektive virksomhedsteams.

Case 1: Sjølund A/S og Aniso Ønsker at tilbyde unikt bygningsdesign og kundetilpassede facadeløsninger Danske maskinfabrikker er udfordret af, at timelønnen hos danske maskinarbejdere er betydelig højere end hos konkurrenter i eksempelvis Østeuropa. Virksomheder i branchen har oplevet at være under pres fra en række store kundegrupper, som forventer, at deres underleverandører skal kunne levere de samme produkter til stadig lavere priser, uden at det på nogen måde skal gå ud over kvaliteten. Danske og internationale entreprenører og bygherrer bliver ofte mødt af kravet om at skabe unikke udtryksformer af bygninger, hvilket man kan se flere eksempler på i Danmark, men i udpræget grad ved store prestigefyldte byggerier i eksempelvis Mellemøsten og Asien. Med de nye designprogrammer kan disse behov opfyldes rent design- og konstruktionsmæssigt, men det kan stille store krav til, hvorledes elementerne, der indgår i byggeriet, skal produceres, hvis det også skal kunne fremstilles på rentabel vis. Det forventes, at de underleverandører, som kosteffektivt kan levere emner til byggebranchen i mere individuelt design og unikke former, vil kunne opnå væsentlige fordele på markedet i forhold til virksomheder, som ikke kan levere den ønskede geometri til rette pris og øvrige leveringsbetingelser. 3D-printere er under kraftig udvikling. Analyser viser, at interessen for 3D-printere verden over nu er så stor, at der i 2015 forventedes et salg på 217.350 af slagsen, hvilket er en fordobling i forhold til 2014. Væksten vil fortsætte med ekspresfart, så der i 2018 estimeres et

salg på cirka 2,3 mio. printere. Der vil ske en fortsat teknologisk udvikling af både printere og materialer til disse.

Om Sjølund A/S og Aniso Sjølund A/S definerer sig selv som ”bending specialists”. De investerer hovedsageligt ressourcer i profilvalseteknik og råder derfor over en række større specialmaskiner og specialiserede medarbejdere, der kan løse selv de mest krævende opgaver med formgivning af metalemner. Sjølund har et klart defineret mål om at være verdens bedste til profilvalsning, og har således bevist sit værd med sine referencer fra store projekter fra hele verden, såsom Zaha Hadid-designede Opus Tower i Dubai, Apple Campus i Californien mm. Virksomheden blev etableret i 1986 i Sjølund udenfor Kolding og har 58 ansatte i Danmark samt en produktionsenhed i Kina. Aniso er en iværksættervirksomhed, grundlagt i 2015 og udsprunget fra Aarhus Universitet. Aniso drives sammen med to partnere af grundlæggeren Jeppe Ibsen, som har udviklet egen ’FDM-type 3D-printer’, der fremstiller plastemner med et printvolumen på 1 x 1 x 1,5 meter. Aniso har viden og erfaring til at udvikle en printer, der kan tilbyde større printvolumen. Aniso har indtil videre kun fremstillet prototyper og modeller, men vil satse på at fremstille færdige emner til byggebranchen og har også leveret nogle første prøver på facadeløsninger i unikke geometriske former. Virksomheden har en ambition om at kunne levere facadeløsninger til bygninger udenfor Danmark.

Projektet / Designfrihed i arkitektur Direktør og ejer hos Sjølund, Søren Ravn, ser 3D-printteknologien som værende interessant, og ønskede med et projektsamarbejde at øge kendskabet til de muligheder og udfordringer, der ligger indenfor 3D-print-teknologien samt evt. at lave nogle pilottests af 3D-print, som delvist kunne komplementere eller erstatte profilvalsning i nogle opgaver. På den måde kan Sjølund udvikles som virksomhed til dels at beskæftige sig med en ny teknologi (3D-print), dels at tilbyde et nyt materiale (plast) til facadeløsninger. At erstatte de (for Sjølund) velkendte og veldokumenterede aluminiumprofiler med printede 3D-plastemner kræver en indgående viden omkring printmaterialernes reaktioner i forhold til vind- og vejrforhold, styrke og holdbarhed, udseende og kvalitet samt myndighedskrav mv. I VVX-projektet etablerede Sjølund derfor et partnerskabmed Aniso. Gennem Anisos indgående kendskab til teknologierne og anvendelsesmulighederne har Sjølund opnået mere viden omkring disse teknologiers berettigelse indenfor byggebranchen, mens Aniso har fået indblik i markedet og kundebehov via Sjølunds markedskendskab. Projekteter i høj grad gået ud på i fællesskab at afdække mulighederne for disse teknologiers anvendelsesmuligheder indenfor byggeri og arkitektur ved at undersøge potentielle kunders og interessenters meninger og bekymringer i forhold til at tage imod disse teknologier. Projektet var målrettet byggebranchen i Dubai, hvor kravene til arkitektur og geometriske former er høje og købekraften ligeså.

Samarbejdet Sammen har de to virksomheder kunnet udveksle viden omkring marked, branche og ny teknologi inden for bygnings- og facadeudvikling for sammen at kunne deltage på BIG 5 bygge- og konstruktionsmessen i Dubai 2015, hvor nye produkter og idéer fremvises. Samarbejdet har gjort det mere tydeligt, hvad det er, kunderne forventer i fremtiden mht. arkitektur, men også hvordan Sjølund er innovativ og nytænkende og imødekommer disse forventninger.

Samarbejdet har haft karakter af nysgerrighed for hinandens virksomheder og åbenhed over for, at modparten skal kunne se en fordel i samarbejdet. Dette er bl.a. blevet konkretiseret ved et gå-hjem-møde hos Green Tech Center i Vejle, hvor potentielle kunder og interessenter blev inviteret ind til en præsentation og demonstration med efterfølgende diskussion om branchen og markedet. Desuden har samarbejdet med Sjølund også ansporet Aniso, som startup-virksomhed, til at forholde sig til strategi og retning for virksomheden.

Resultater I projektet er Aniso blevet klogere på markedet og har med sparring fra interAct og samarbejde med Sjølund fået godkendt en bevilling på 140.000 DKK i medfinansiering fra InnoBooster-programmet til at udvikle 3D-print-teknologien til at kunne imødekomme høje krav fra industrien om produktionskapacitet og leveringstider. Sjølund har fået indblik i muligheder ved 3D-print og er blevet bedre rustet til i fremtiden at imødekomme de mest krævende kunders øgede krav til unikke designs og arkitektur i byggebranchen. Begge har fået positive tilkendegivelser fra potentielle kunder og distributører i Dubai.

Facilitators rolle / Sparring på strategi og idéer interAct har i rollen som facilitator identificeret Aniso som videnspartner til Sjølund og hjulpet den unge iværksætter-virksomhed til at tænke mere forretningsmæssigt for derved at kunne foretage en mere udbytterig dialog med den veletablerede produktionsvirksomhed Sjølund. interAct har deltaget i fælles møder, hvor selve samarbejdet er blevet italesat foruden de økonomiske aspekter samt strategi. Dialogen om samarbejdet har været medvirkende til, at de to virksomheder har kunnet se flere muligheder for at hjælpe og støtte hinanden. interAct har desuden været tovholder på gå-hjem-mødet, hvor potentielle kunder har kunnet give feedback i de helt tidlige faser af projektet.

”Jeg har fået en indsigt i det marked, der hedder bygningskomponenter og arkitektur og de produkter og processer, der indgår der. Den anden ting er, at jeg har fået sparring i opstart af min virksomhed fra både Sjølund og interAct. Det har været de to bedste ting ved VVX-projektet.” Jeppe Ibsen, Founder & Partner, Aniso

”Det har været en form for markedsundersøgelse og en afprøvning af, hvordan 3D passer ind i vores forretning og hvordan man får succes med 3D. Så på den måde har det været værdifuldt.” Søren Ravn, Direktør, Sjølund

”Uden projektets ’sense of urgency’ og sparringen fra interAct og Sjølund er det svært at forestille sig, at vi kunne være nået lige så langt med udviklingen af virksomhedens retning, markedsadgang og teknologi, som vi er i dag. Nu kender vi mere til udfordringerne i at begå sig på det marked, fx det at komme tidligt ind i kundeprojekterne. Derudover har VVX-projektet betydet, at vi har kunnet indhente kapital, der sætter os i et nyt gear med hensyn til at få udviklet virksomheden.” Jeppe Ibsen, Founder & Partner, Aniso

Case 2: Weissenborn A/S og ICM A/S Ønsker at skærpe konkurrencepositionen Hele offshorebranchen er presset på grund af olieprisens fald. De store internationale energiselskaber tøver med at investere og presser deres leverandører på pris, samtidig med at de optimerer. Der sker således store ændringer i branchen, og de mange underleverandører får ikke de ordrer, som de ellers tidligere ville have fået. Udfordringen for underleverandører i branchen er at kunne tilbyde flere ydelser og produkter til de samme kunder for at bibeholde relationerne, og i højere grad at opnå større markedsandele ved at satse på kunder udenfor Danmark. De store spillere inden for vindindustrien, som Siemens og Vestas, ønsker fortsat at styrke deres forretningsmodel bl.a. igennem effektivisering af håndtering af underleverandører. Det sker ved at opdele deres leverandører i kategorierne A (samarbejdspartnere), B (systemløsninger) og C (komponentleverandører). Kategori A-leverandørerne har typisk kontakt ind til virksomheden via eksempelvis engineering, hvor de kan have en mulighed for proaktivt at påvirke virksomheden, hvorimod leverandører, der er listet som kategori C primært er sat i en reaktiv rolle, idet kontakten er indkøbsafdelingen, som skal sikre, at der indkøbes komponenter eller elementer til de absolut mest konkurrencedygtige priser. Opdelingen gør det nemmere for store kunder at fokusere og håndtere deres samarbejdspartnere og leverandører. Det betyder, at C-leverandører bliver sat under et stærkt prispres gennem udbudsrunder. En del af disse C-leverandører tilhører SMV-segmentet, og SMVer er

typisk fleksible og innovative, men når de alene får lov til at byde på standardkomponenter, så kan det være et problem at være konkurrencedygtige, når de sammenlignes med store virksomheder, som ofte har stor volumen og de fornødne ressourcer og styrke. Derfor ønsker virksomheder i SMV-segmentet at innovere og forny sig i branchen og arbejder derfor aktivt for at komme væk fra det ”røde ocean” og komme over til at blive listet som underleverandør i kategori B og gerne kategori A.

Om Weissenborn A/S og ICM A/S Weissenborn A/S, der beskæftiger 36 medarbejdere, leverer løsninger fremstillet i stål, rustfrit stål og aluminium, og er specialiseret i korte og komplekse ordrer. Weissenborn leverer dermed til de mere krævende kunder i mindre standardiserede industrier, hvor der er et større behov for kundetilpassede løsninger, eksempelvis indenfor vindmøllebranchen og energi. Således har Weissenborn leveret en lang række af stålkonstruktioner som eksempelvis indmaden i vindmøller og konstruktioner omkring energianlæg. Weissenborn råder over kompetencer indenfor manuelt arbejde som svejsning, skæring mm. og garanterer desuden kvalitet og sporbarhed gennem deres forskellige certificeringer, og leverer til de brancher, hvor der er høje kvalitetskrav. ICM A/S er en dansk udbyder af sikkerhedsudstyr og komponenter samt services som risikovurdering, uddannelse og eftersyn, alt sammen under fanen sikkerhed og arbejdsmiljø. ICM, som i dag beskæftiger cirka 100 medarbejdere, har i årene 2012 til 2014

fusioneret med fire øvrige selskaber, som hver især bibringer viden, produkter og services til den samlede pulje af ICM’s nuværende løsninger, således at der skabes et kompetencecenter for sikkerhed og arbejdsmiljø til offshore og industri, som servicerer en bred palet af brancher og segmenter. ICM arbejder med et defineret mål, der hedder at gøre kunderne ubekymrede ved at være den partner, som tager sig af alle detaljer med sikkerhedsudstyr og komponenter foruden korrekt anvendelse af selvsamme komponenter. ICM har internationale ambitioner om at blive global markedsleder på området, og vækste gennem øget eksport.

Projektet / Service, kvalitet og sikkerhed til vindbranchen Med et samarbejde med en leverandør af projektspecifikke løsninger ønskede ICM i fremtiden i højere grad at kunne brande sig over for kunderne som en videnspartner frem for en leverandør af komponenter, og samarbejdet med Weissenborn kunne fungere som en katalysator i denne proces. ICM ønskede med projektet at kunne levere en samlet pakke af serviceydelser foruden naturligvis levering af deres standardprodukter. Forventningen var, at det ville være nemmere bl.a. at udnytte eksportpotentialet i Nordtyskland ved at være på forkant med tendenserne i branchen og derved forhåbentligt kunne adskille sig fra konkurrenterne.

Samarbejdet De to virksomheder udviklede i fællesskab et præsentationsmateriale for Carefree. Til fællesmøderne har virksomhederne diskuteret, hvordan de bedst muligt kunne appellere til de rette nøglepersoner hos potentielle kunder. Disse nøglepersoner skulle fungere som ambassadører for projektet, således at der skabes en intern interesse for Carefree-ydelsen, som ville øge chancen for salg hos disse kunder – i første omgang måske et pilotprojekt. Allerede i de tidlige faser var begge virksomheder i dialog med mulige købere omkring projektet for at vurdere, hvorvidt det havde interesse.

Resultater Projektet er endnu på konceptniveau, og der er ved at blive udviklet relevant markedsføringsmateriale, som kan fremvises til potentielle kunder - i første omgang med henblik på at deltage i et pilotprojekt, inden der skaleres op med salg til de nordtyske vindmølleoperatører.

Facilitators rolle / Sikre fokus på udvikling

Derfor ønskede de to virksomheder i fællesskab at kunne levere en pakkeløsning, som sikrer fuld sporbarhed, kvalitet samt de rette sikkerhedskomponenter og træning.

Drift og dag-til-dag opgaveløsning vil altid have en højere prioritet end udvikling og strategiske mål, og selvom der er et stort ønske om at samarbejde om udvikling af spændende projekter, er det ikke altid praktisk muligt. I dette samarbejdsprojekt har facilitator kunnet gøre en forskel ved at kunne koordinere og forberede fælles møder, sætte en dagsorden og efterfølgende følge op på projektets udvikling. Desuden har interAct været med til at skabe en dialog omkring virksomhedernes situation og virke, som har skabt en øget tillid imellem parterne.

Pakkeløsningen, som blev døbt Carefree, består af både ydelser og produkter, som vil kunne reducere kundernes antal af leverandører, samtidig med at det gør det mere sikkert og effektivt at udføre servicering af vindmøllerne for kunderne.

interActs facilitatorrolle har dermed været at sikre, at de to partnere bliver samlet og viden delt på møderne, således de to partnere har et fælles udgangspunkt til møderne med deres kunder og derved bedre kan udnytte deres sparsomme tid på at træffe fælles beslutninger.

Synergien mellem de to virksomheder ville således medføre en produktinnovation for ICM, som kunne omsættes til øget salg til deres eksisterende kundesegment, mens Weissenborn ville øge markedsandelen på det eksisterende marked.

”Vi har fået ideer med os. Fx har vi fået viden om en ny teknologi, som helt sikkert kan bruges i andre sammenhænge også, og det er værdifuldt.” Peter Møller, Direktør, Weissenborn 39

Case 3: EasyRobotics ApS og Blue Ocean Robotics ApS Ønsker at øge automatisering i den tyske produktionsbranche Produktionsvirksomheder har et behov for effektivitet og kvalitet og høj udnyttelse af ressourcerne. Disse udfordringer betyder, at de automatiserer i udstrakt grad, så snart det er lønsomt. Mindre virksomheder har måske ikke de samme behov som større virksomheder og ikke nødvendigvis de samme ressourcer, hvorfor de kan være mere tilbageholdende med investeringer, selvom behovet er til stede. En automatisering kan også tages i trin, og her er det vigtigt, at automatiseringsløsninger efterhånden kan opgraderes. Dette behov er ikke blot gældende for danske produktionsvirksomheder, men også for produktionsvirksomheder i udlandet. Udviklingsvirksomheder, der har investeret i udvikling af automatiseringsnicheprodukter til et givet marked, kan have en udfordring og en mulighed for hurtigt at trænge ind i markedet for at udnytte konkurrencesituationen. Denne case beskæftiger sig med en sådan situation, hvor man ønsker at etablere et samarbejde for hurtigt at trænge ind på i første omgang det tyske marked, samtidig med at man selv fokuserer på salget på sit lokalmarked i Danmark.

Om EasyRobotics ApS og Blue Ocean Robotics ApS EasyRobotics ApS er en virksomhed startet af Per Lachenmeier og Palle Hannemann i 2014. De to ingeniører, som også er direktører i hver deres ingeniørvirksomhed, udviklede sammen en robotcelle, ProFeeder, som i kombination med en robotarm, kunne ”feede” fx en CNC-maskine med emner og dermed automatisere et traditionelt set tidskrævende og trivielt arbejde. Begge stiftere har

lang erfaring indenfor robot- og automationsbranchen, så selvom virksomheden EasyRobotics er forholdsvis nystartet og produktet ProFeeder er et nyt system, er branchekendskabet stort og relationerne på markedet er gode. Blue Ocean Robotics ApS er en dansk robotvirksomhed, som er grundlagt i 2013 med i dag ca. 110 ansatte. Blue Ocean Robotics har på meget kort tid opnået stor succes med deres forretningsmodel, hvor de udvikler og sælger markedstilpassede robotter inden for en bred vifte af brancher. Grundtanken i virksomheden er at fokusere på kommercialisering af robotteknologiske Research & Development projekter, som traditionelt set har haft svært ved at bryde igennem til massemarkedet, ved at agere både innovationspartner og verdensomspændende distributions- og salgspartner for virksomheder, entreprenører, startups mv. inden for det robotteknologiske område. På den måde udvikler de robotudstyr sammen med en kunde, således der for hvert af deres produkter er garanteretminimum 1 kunde, og dermed mindst 1 reference, som kan anvendes til opskalering og yderligere salg efterfølgende.

Projektet / Kortere time-to-market blandt tyske produktionsvirksomheder EasyRobotics har udviklet et produkt, som på effektiv vis kan understøtte automatiseringen af en industriproduktion, samtidig med at de besidder specifik knowhow og ekspertise omkring optimering af indfødning til bearbejdnings-maskiner. Blue Ocean Robotics’ styrke er

at udvikle og bringe innovative robotløsninger ud på et internationalt marked og på den baggrund blev et samarbejde mellem de to virksomheder etableret. Projektet mellem de to virksomheder er blevet en fælles indsats for at få ProFeederen ud på det tyske marked, hvor EasyRobotics leverer produktet og Blue Ocean Robotics står for marketing og salg, mens to studerende har bidraget med at udforme og oversætte markedsføringsmateriale såsom brochurer og præsentationer. EasyRobotics’ to stiftere har på forhånd branchekendskab og netværk, og ville selv være i stand til at markedsføre produktet, men har indgået samarbejdet med Blue Ocean Robotics med tanke på, at et salg kunne ske hurtigere og bredere sammen med en partner, således at de selv kan reducere deres tidsforbrug på salg og markedsføring og i stedet bruge denne tid på videreudvikling og relationsopbygning, som har langsigtede fordele. EasyRobotics opnår i partnerskabet med Blue Ocean Robotics dels øget markedsadgang i kraft af Blue Ocean Robotics’ brede distributionsnetværk, dels produktinnovation, idet Profeeder blev udviklet fra én robotcelle til en serie på tre robotceller, som er tilpasset forskellige behov. Desuden er de også blevet inspireret af Blue Ocean Robotics’ tilgang til markedsføring og branding. Blue Ocean Robotics har fået et nyt produkt i deres bundle/produktportefølje samt mere viden og indsigt i et specifikt produktområde og kundesegment: tyske robotintegratorer.

Samarbejdet EasyRobotics og Blue Ocean Robotics har undervejs i forløbet sparret dels om processen, men også i forhold til at udvikle ProFeederen, hvilket har resulteret i en løsning, hvor robotcellen sælges som en modulopbyggelig serie,

som matcher virksomhedens størrelse, og samtidig kan imødekomme ønsker om vækst. Samarbejdet er gennem flere møder blevet konkretiseret igennem først et letter of intent og senere udviklingen af en mere formel forhandleraftale, som har betydet, at der er klare retningslinjer for projektets fremdrift samt forventningerne til partneren. En studentermedhjælper har bidraget til at vedligeholde fokus og engagement i løbet af samarbejdsprocessen.

Resultater Udover at de to parter i fællesskab har udarbejdet markedsføringsmateriale til både print og web, er ProFeederen også blevet præsenteret for en række mulige kunder i og omkring München. Dette har genereret to kundemøder, som er ved at blive sat i stand, såvel som et kundemøde med en dansk kunde.

Facilitators rolle / Fra organisator til sparringspartner interAct har i rollen som facilitator identificeret Aniso som videnspartner til Sjølund, og hjulpet den unge iværksættervirksomhed til at tænke mere forretningsmæssigt for derved at kunne foretage en mere udbytterig dialog med den veletablerede produktionsvirksomhed Sjølund. interAct har deltaget i fælles møder, hvor selve samarbejdet er blevet italesat foruden de økonomiske aspekter samt strategi. Dialogen om samarbejdet har været medvirkende til, at de to virksomheder har kunnet se flere muligheder for at hjælpe og støtte hinanden. interAct har desuden været tovholder på gå-hjem-mødet, hvor potentielle kunder har kunnet give feedback i de helt tidlige faser af projektet.

”Projektet og det scope, det har, er rigtig godt, fordi vores forretningsstrategi er en bundle-strategi, dvs. at når vi er ude og præsentere robotter for fx industrivirksomheder eller for sygehuse eller kommuner, så er det godt at have flere varer på hylderne. Hvis man har et enkelt produkt, man skal sælge, er salgsprocessen hård og salgsomkostningerne er rigtig høje. Derfor har vi tidligt valgt denne strategi med flere produkter fra forskellige leverandører og igennem projektet får vi skabt en relation til nogen, der har et produkt, vi kan supplere vores bundle med.” John Erland, Direktør, Blue Ocean Robotics ”Det har helt sikkert skabt værdi for os, for vi har jo også skullet reflekteret over vores bundle af løsninger til fremstillingsvirksomheder.”

”Jo større netværk man har, jo nemmere har man ved at drive og udvikle en forretning.” Per Lachenmeier, Direktør, EasyRobotics ”Der hvor tingene nogle gange bliver lidt svære, er, når vi render med 17 bolde i luften og den her stringens og det her med at få afleveret de rigtige skemaer og sådan noget, det har vi ikke altid nået i mål med. Der synes jeg, I har været tålmodige og gode over for os, det kan være svært nogle gange at få helt den systematik eller få skrevet alting.” John Erland, Direktør, Blue Ocean Robotics

John Erland, Direktør, Blue Ocean Robotics

Case 4: LIC Engineering A/S og AutomationLab A/S Differentierer sig via levetidsovervågning af offshorekonstruktioner Danske ingeniørvirksomheder, som tilbyder ingeniørrådgivning, har en udfordring på det globale marked, idet det danske lønniveau er betydeligt højere end lønniveauet i en række af de lande, vi konkurrerer mod. Når man ser på indtjeningen for en række danske rådgivende virksomheder, viser udviklingen, at indtjening pr. medarbejder er presset. Dette forhold bliver tydeligere, når man bevæger sig ud på markeder uden for Danmark, og de ingeniørvirksomheder, som beskæftiger sig med rådgivning og design og som klarer sig godt, differentierer sig. Danske rådgivende ingeniører må derfor sørge for at forblive konkurrencedygtige ved bl.a. at differentiere deres tilbud ift. konkurrenterne. Der er investeret meget store summer i opbygning af offshorekonstruktioner indenfor energisektoren, og det drejer sig både om olie/gas- og vindmølleindustrien. Derfor er det vigtigt at kunne overvåge belastning af disse konstruktioner, som til tider udsættes for ekstreme vejrmæssige belastninger og hermed kunne forudsige levetid og eventuel forebyggende vedligeholdelse. Det kræver en opsamling af forskellige data samt overførsel og efterbehandling af disse data, så de giver de nødvendige rapporter.

Om LIC Engineering A/S og AutomationLab A/S LIC Engineering A/S er en ingeniørvirksomhed, som er specialiseret i design, udvikling og rådgivning indenfor fire områder: •

Generelle design- og udviklingsprojekter (R&D)

•

Marinesektoren

•

Offshore energi

•

Offshore olie- og gas

LIC Engineering samarbejder med både private partnere og forskningscentre i deres researchprojekter som fokuserer på udvikling indenfor det maritime område og fx berører fundamenter, strukturudvikling, bølgekinematik, rørledninger mv. LIC Engineering er grundlagt i 1986 i København med hovedkontoret i Hellerup, og virksomheden har desuden kontorer i Esbjerg, Svendborg og Bristol, England. Der er 60 ansatte bestående af offshoreingeniører, marine-arkitekter, teknikere og administration. AutomationLab A/S tilbyder automationsydelser til en række brancher, herunder marine, energi og miljøsektoren. Virksomheden udvikler, leverer og installerer fx monitoreringssystemer, styringsløsninger, del- og totalløsninger til maskinbyggere og optimerer produktionslinjer. Automation Lab er grundlagt i 2009 og har kontor i Svendborg. Der er 7 ansatte indenfor data, styring og automation samt montage og installation.

Projektet / Paradigmeskifte inden for tilstandsanalyser Tanken bag dette projekt er, at LIC Engineering udnytter sine specialistkompetencer indenfor tilstandsanalyser og levetidsanalyser af konstruktioner, i fagsprog kaldet Structural Integrity Management (SIM), med en liveopdateret automatisk service, som giver tilstandsanalyserne i realtid. SIM-ydelser udbydes i dag af andre ingeniørhuse såsom Atkins, DNV, Rambøll mm., men

denne automatiserede SIM-ydelse vil kræve kompetencer udover viden om mekanik og strukturberegninger, idet en sådan løsning vil inkludere både hardware og software og viden om data og elektronik, som Automation Lab bl.a. beskæftiger sig med. LIC Engineering har udviklet et nyt produkt, som skal sælges til det eksisterende kundesegment (vind og olie), mens Automation Lab har opnået øget markedskendskab og -adgang ved at få en indgang på et marked, de hidtil ikke har haft fokus på – offshore. LIC Engineerings kundesegment, som er eksempelvis DONG, Shell, Mærsk, BP, RWE m.v., arbejder løbende på at optimere driften gennem inspektioner, udbedringer og vedligehold. Desuden er det vigtigt løbende at kende belastningen på konstruktionerne og effekter på deres levetid, således at de samlede energiomkostninger ved produktion kan beregnes. Hermed kan der foretages en optimal planlægning, idet serviceindgreb er meget kostbare for ikke at tale om direkte produktionsstop.

Fundamentet for et længerevarende strategisk samarbejde mellem LIC Engineering og Automation Lab er hermed lagt.

Resultater Helt konkret har LIC Engineering i første omgang fået godkendt €500.000 i EU-finansiering til udvikling af projektet fra Horizon 2020. Herudover har i alt tre olie/ gasoperatører indgået aftale om pilotprojekt, og hver har hermed i første omgang investeret €150.000 til dette formål. Forventningen er på sigt, at den endelige service vil give en øget omsætning for 1 mio. DKK pr. produktpakke, og en årlig øget omsætning på 10 mio. DKK, hvoraf størstedelen er fra større multinationale selskaber. Deltagelsen i VVX har ifølge Hans Jørgen Riber, Head of Business Development, resulteret i værdifulde inputs og nye vinkler for LIC Engineering.

Hele systemet kræver større investering i softwareudvikling, indkøb af sensorer og elektronik samt installation og tests.

Claus W. Jensen, direktør i Automation Lab, lægger vægt på, at deltagelsen i VVX og samarbejdet med LIC, udover et øget indblik i LIC’s virksomhed og kompetencer, også har været en eye-opener og en vej til viden om markedet, konkurrencesituationen samt mulige kunder og hvad de efterspørger. Derudover udtaler Claus også, at det gode ved faciliteringen har været, at virksomheden er blevet indtænkt i en anden sammenhæng, end de selv ville have gjort.

Samarbejdet

Facilitators rolle / Forretningsudvikling

Sammen har de to virksomheder udvekslet viden omkring deres komplementære kompetencer for sammen at kunne skrive ansøgninger til finansiering af et fælles projekt. Herudover har samarbejdet gjort det muligt for begge parter at være mere konkrete omkring, hvad det er, de hver især tilbyder deres kunder og potentielle fremtidige kunder, men også hvordan deres virksomheder supplerer hinanden i forsyningskæden.

interAct har indgået i projektet som facilitator ved dels at koordinere fælles møder og workshops, og derved fungere som katalysator i dialogen omkring, hvordan markedet vil opfatte dels de to virksomheder, dels produktet. Derved har LIC Engineering og Automation Lab fået sparring på præsentationsmaterialet og tilgangen til salg, som i første omgang omfatter et proof of concept i form af flere pilotprojekter og samtidig også fået sparring ift. projektbeskrivelse og finansieringsmuligheder.

Live SIM-analyser er et brud på det eksisterende paradigme, hvor man tidligere har gennemført den form for analyser i forbindelse med designfasen af strukturer, og efterfølgende har man foretaget planlagte regelmæssige eftersyn af disse.

I fællesskab har LIC Engineering, Automation Lab og interAct mødtes til workshops og møder, hvor denne vidensudveksling har fundet sted, og hvor fælles markedsføringsmateriale og finansierings-muligheder er blevet drøftet.

”Det er vigtigt med samspil mellem industrien og universitet både med forskere og studerende. Et projekt som VVX gør, at vi bliver introduceret for PhD’er og studerende og det er vigtigt at få udvidet sit netværk i den retning. Det giver vi os tid til i flere sammenhænge og det er godt, der er en platform, det kan foregå på, og nogle porte, der kan give adgang ind til universitetet.” Hans Jørgen Riber, Head of Business Development, LIC Engineering ”Man kan sige, vores samarbejde med LIC blev her mere sammentømret, så vi blev endnu skarpere på lige præcis, hvad vi kan bruge hinanden til og hvordan.” Claus Walter Jensen, Direktør, Automation Lab

Case 5: AquaPri A/S og Vilsund Blue A/S Ønsker at styrke konkurrenceevnen på fiskeri- og seafoodmarkedet via udveksling af markedsinformationer I fødevarebranchen oplever mange virksomheder, at det er vanskeligt at opnå salg til slutkunderne, som er den almindelige forbruger, idet supermarkederne og deres kæder dominerer afsætningskanalerne i høj grad. Supermarkeder stiller nemlig høje krav til kvalitet, sporbarhed, godkendelser, bidrag til markedsføring m.v., samtidig med at presset på pris og leveringsbetingelserne er voksende. Hvis man skal etablere sig på eksportmarkederne, bliver man også stillet overfor nye krav til bl.a. godkendelser. Det kan derfor være en lang og dyr proces at etablere salg til disse markeder, ligesom det kan være besværligt at etablere gode relationer til de rette nøglepersoner. Behovet for at finde nye afsætningskanaler i fødevarebranchen blev yderligere forstærket i forbindelse med det russiske importstop af fødevarer i 2014. På globalt plan er der dog en stigning i middelklassens købekraft, og det skaber en øget efterspørgsel efter kvalitetsprodukter inden for fødevarer. Der er samtidig et markant fokus globalt set på især fødevaresikkerhed men også bæredygtighed, og disse forhold gør det relevant at sælge kvalitetsfødevarer til et bredt geografisk marked. Kunderne kan både være supermarkeder og nichebutikker, men kan også være virksomheder, der producerer et fødevare-produkt, såvel som foodservicegrossister, der videresælger til restauranter. Udfordringen er i alle tilfælde at finde de mest effektive og attraktive afsætningskanaler.

Om AquaPri A/S og Vilsund Blue A/S AquaPri A/S er en fiskerivirksomhed grundlagt i Glyngøre ved Limfjorden i år 1900. Der er i dag 85 ansatte. I dag fokuserer AquaPri på de tre produkter: • Ørredrogn: Ørredrogn specialforarbejdes i en nænsom proces til ørredkaviar, som efterspørges af specielt det japanske marked. • Ørredkød: AquaPri opdrætter og producerer mere end 6000 tons regnbueørred pr. år i egne dam- og havbrug. • Sandart: Den eksklusive spisefisk opdrættes i fuldt recirkulerede anlæg, som sikrer et højt produktionsudbytte foruden at produktionen er meget miljøvenlig. AquaPris største markeder udgøres i dag af Japan, EU, Ukraine og USA. Vilsund Blue A/S er en dansk skaldyrsvirksomhed, grundlagt i 1986 med ca. 70 ansatte i dag. Virksomheden producerer og forarbejder primært muslinger men også østers fanget og opdrættet i Limfjorden. Produkterne sælges både i frossen, fersk og konserveret form, og der introduceres løbende nye produkter med forskellige blandinger, saucer mm. Vilsunds største markeder er Skandinavien, Storbritannien, Frankrig, Tyskland og Spanien.

Projektet / Adgang til adgang

Dermed kunne begge virksomheder opnå:

Samarbejdet mellem AquaPri og Vilsund har givet de to virksomheder mulighed for at vidensudveksle og sparre om de forskellige potentielle og eksisterende markedsmuligheder. Udover at de to virksomheder ikke er direkte konkurrenter, så forudsætter et sådant samarbejde en meget høj grad af tillid og åbenhed. Begge virksomheder delte informationer, som i mange henseender ville blive betragtet som fortrolige, men indstillingen var en tro på, at ”en gevinst for os, er en gevinst for jer” og en vilje til at opbygge en god relation ved at udveksle oplysninger, som kommer den anden til gode. På den måde blev der udover det umiddelbare udbytte af samarbejdet også lagt et fundament til et længere udviklingssamarbejde i fremtiden.

•

Nye kontakter/salgskanaler på eksisterende markeder

•

Ny viden om eksisterende markeder fx udviklingstendenser, messer etc.

Resultater

•

På sigt evt. viden om og kontakter ind på nye markeder samt produktinnovation

Det fælles projekt mellem AquaPri og Vilsund Blue udsprang af AquaPris interesse i at finde en forbedret måde at afsætte deres kvalitetsprodukt, ørredkaviar, som de på grund af russisk importstop søgte nye veje for. Vilsund Blue var tilsvarende interesseret i at afsøge mulighederne for at samarbejde. Da de to virksomheder opererer i den samme overordnede branche, men ikke konkurrerer direkte om de samme kunder pga. deres forskellige produkter, fisk og skaldyr, var det muligt at basere et samarbejde på en udveksling af viden om forskellige markeder.

Samarbejdet blev altså en mulighed for at sprede salgsaktiviteterne ud over flere geografiske markeder og dermed øge sandsynligheden for at komme ind til nogle af de vanskelige kunder fx nye, udenlandske supermarkeder og således opnå ”adgang til adgang”. Herudover var samarbejdet på sigt også en måde at komme til at kende øvrige produkter indenfor samme kategori, seafood, som evt. kan give inspiration til produktudvikling.

Samarbejdet AquaPri og Vilsund kendte til hinanden, inden de mødtes i VVX-projektet, idet de havde været på de samme messer og lignende, men havde ikke samarbejdet før. Der blev skabt interesse og gensidig velvilje i forhold til at undersøge, hvor et eventuelt samarbejde kunne føre dem hen. Konkret er der blevet afholdt en workshop og en række møder, hvor de to virksomhedsledere og salgsansvarlige har mødtes og udvekslet information og inspiration om deres respektive virksomheder, produkter og markeder.

De to virksomheder har delt fortrolige oplysninger om deres respektive kunder og har på den måde opnået viden omkring, hvilke produkter de forskellige enkeltkunder efterspørger, samt hvorvidt de er innovative og villige til at tænke i nye baner. Virksomhederne vil løbende åbne døre for partneren ved at tage ud til kundemøder og spørge direkte til, hvorvidt deres kunder også kunne have gavn af partnerens produkter. På sigt er forhåbningen at denne taktik vil øge chancen for, at virksomhederne udvikler nye kunderelationer og dermed øger eksportindtægterne.

Facilitators rolle / Katalysator interAct har arrangeret og afholdt workshops og møder mellem de to virksomheder og har dermed opstillet en ramme for at undersøge, hvilken retning et samarbejde kunne tage. Fokus har været på at skabe en dialog mellem de to virksomheder og dermed forstærke den interesse og tillid, der på forhånd eksisterede. Der har også været fokus på at drøfte, hvilke perspektiver der kunne ligge i at se samarbejdet som etaper, hvor den nuværende markedsfokuserede fase handler om at opbygge tillid og kendskab, mens næste etape kunne fokusere på et projekt der vedrører et andet led i værdikæden.

”Det er en svær proces, når man lige pludselig skal til at åbne op for nogle andre. For én ting er at åbne op, og det næste er, om vi overhovedet har nogle ting, vi kan arbejde sammen om, og kan der overhovedet skabes en synergi?” Henning Priess, Direktør, AquaPri

Om interAct har bidraget med noget: ”Det skal I ikke tage fejl af, det betyder noget, for ellers havde vi måske holdt et møde på en time og så sagt, ja ok, der er nok ikke de store muligheder.” Søren Mattesen, Direktør, Vilsund Blue

”Vi har lært lidt om, hvordan de andre tænker, rent strategisk, det får man jo også med sig… Vi kom tættere på den anden virksomhed.” Henning Priess, Direktør, AquaPri

”Jeg tror på, at der er et potentiale i det her.Jeg tror på, at de har nogle styrker nogle steder, hvor vi ikke har, og omvendt.” Søren Mattesen, Direktør, Vilsund Blue

Case 6: AB Electric A/S og RoboTool A/S Tilbyder en bredere palet af ydelser sammen Produktionsvirksomheder har et behov for effektivitet og kvalitet samt høj udnyttelse af ressourcerne. Disse udfordringer betyder, at virksomhederne automatiserer i udstrakt grad, så snart det er lønsomt. Store opstartsomkostninger i forbindelse med opgradering eller installation af nye produktionslinjer/produktionsceller er en udfordring, og efterfølgende er det vigtigt, at service og vedligehold fungerer effektivt, således at ikke planlagte produktionsstop minimeres.

udvikles komplette løsninger fra idé og konstruktion til fremstilling og indkøring, hovedsageligt indenfor fødevareindustri, pharma, metal og industri. RoboTool gennemfører også forundersøgelser og analyser for at fastslå, om en automatisering vil være profitabel. RoboTool har udover det danske hovedmarked også leveret løsninger til Norge og Sverige, og har tidligere kigget til Tyskland, hvor de dog valgte at fokusere på Skandinavien i stedet.

For at imødegå ovennævnte udfordringer er tendensen, at produktionsvirksomhederne indgår aftaler med store leverandører, der dels har en stor erfaring med store turnkey-projekter, og dels har de fornødne kompetencer og ressourcer til at dække større og større leverancer, eksempelvis hele produktionslinjer og sikring af den efterfølgende service døgnet rundt med en kort responstid.

Projektet / Øget værditilbud

Om AB Electric A/S og RoboTool A/S AB Electric A/S har stor erfaring med industriautomation - lige fra projektering, tavlebygning, programmering, data og til indkøring. De har ikke direkte internationalt salg, men installerer og servicerer egne løsninger til deres danske kunder, som i stor stil leverer de samlede løsninger/systemer til kunder i udlandet, hvilket betyder at AB Electric i gennemsnit har ca. 4 medarbejdere i udlandet. I alt har AB Electric ca. 40 medarbejdere ansat, hovedsageligt ingeniører og elektrikere. RoboTool A/S beskæftiger sig med udvikling og salg af robotteknologi. Med ca. 18 medarbejdere, herunder ingeniører, programmører og teknikere,

Ønsket om eventuelt at etablere et samarbejde med en anden virksomhed kom fra AB Electric, som i forbindelse med en overordnet strategiudviklingsproces for virksomheden havde fået input fra både nuværende og potentielle kunder, der pegede på, at virksomheden kunne styrke sin position på markedet, hvis de var i stand til at tilbyde en bredere palet af specialistydelser, især indenfor robot/maskinudvikling. AB Electric er til stede hos kunderne i forbindelse med installation og servicering af primært produktionsudstyr og er derfor med ”på gulvet”, og også her var oplevelsen, at kunderne efterspurgte flere ydelser fra dem, end de på daværende tidspunkt kunne tilbyde. En mulighed var for AB Electric at udvide via nye medarbejdere med tilsvarende nye kompetencer, men virksomheden havde vurderet, at et samarbejde var en mere attraktiv strategi, hvor de samtidig kunne beholde et skarpt fokus på kernekompetencerne. Derfor var det oplagt for AB Electric at finde en partner med komple-

mentære færdigheder og viden inden for robotudvikling og -optimering for derved at udvide produktpaletten og gøre det nemmere at imødekomme efterspørgslen. RoboTool er specielt stærke inden for fødevare- og metalbranchen med krav til høj hastighed, høj oppetid og stor volumen i produktionen, hvor de typisk laver anlæg til start og slut af produktionslinjen fx til pakning og palletering. Hvor AB Electric har en lang portefølje af kunder, som de servicerer, har RoboTool et mindre antal større kunder. Desuden har RoboTool typisk projektordrer, som ender ved indkøring i modsætning til AB, som har mere regelmæssig kontakt med kunden i deres serviceopgaver. Med et fælles tilbud kan RoboTool via AB Electric nå ud til en bredere kreds af kunder, hvor RoboTool kan levere knowhow om optimering og automation, mens AB Electric kan levere el, styring, energioptimering mm. Dertil kommer, at mange virksomheder er interesseret i én leverandør til automation for at sikre et bredt kompetencefelt og større sikkerhed. Alt i alt vil de to virksomheder kunne positionere sig stærkere ift. konkurrenter, fordi de i en fælles indsats kan dække flere led i værdikæden.

Samarbejdet Samarbejdet er forløbet som en proces, hvor de to parter har mødt hinanden over en række møder, faciliteret af interAct. Gradvist har de to virksomheder lært mere om hinanden for at kunne arbejde sig ind på, hvordan et fælles tilbud skal formuleres, så begge virksomheder har gavn af det. De fælles møder, hvor virksomhederne langsomt lærer hinanden at kende, har vist sig at være en elementær faktor i samarbejdet, da der på forhånd har været en

formodning om, at de to virksomheder muligvis var konkurrenter på visse punkter. Da dette blev italesat, og de enkelte virksomheders kompetencer og kunder blev tydeliggjort, åbnede virksomhederne mere op for hinanden, idet det blev mere tydeligt, hvordan virksomhederne kunne få gavn af hinanden. Sideløbende har parterne sammen besøgt nogle mulige kunder for at få feedback på deres idéer, og her har svaret været positivt. På sigt kan et fælles tilbud være relevant at bruge som indgang til hele det nordiske marked, hvor RoboTool allerede er aktive, eller det tyske marked, som har de samme ønsker og behov, som de danske produktionsvirksomheder.

Resultater RoboTool og AB Electric har haft ét fælles kundemøde hos en kunde, som kan fungere som første pilotprojekt. Herudover har de sammen været i stand til at forhandle en bedre aftale med en fælles tysk leverandør.

Facilitators rolle / Afdækning af synergieffekter interAct har via møderne sat en ramme op, hvor de to virksomheder har kunnet lære hinanden at kende og afsøge grænserne for et samarbejde. Derved bliver selve samarbejdet italesat, og herunder vigtigheden af at kende hinandens virksomheder, for derved dels at øge tilliden til hinanden og ensrette strategien, men også for bedre at kunne formulere overfor potentielle kunder, hvad en samlet løsning kan bidrage med. Desuden har man igennem en workshop afdækket kompetencer og eksisterende kunder samt potentielle fremtidige kunder for derved at få et overblik over den samlede pakke af løsninger, der kan tilbydes kunderne.

”Introduktionen til AB Electric, det synes jeg var positivt. Så også der, hvor vi kiggede på styrker og svagheder, det synes jeg også var positivt.” Leif Thomsen, Direktør, RoboTool ”Idéerne er sådan set gode nok, men nu skal vi så se, om vi kan føre dem ud i livet.” Leif Thomsen, Direktør, RoboTool 47

Case 7: Easyfood A/S og Original Chia ApS Udvikler nye produkter sammen I fødevarebranchen er der en meget klar tendens, både i Danmark og i udlandet, i retning af at efterspørge sunde kvalitetsprodukter med smag og ernæring. Samtidig har folk i stigende grad travlt og efterspørger flere convenience fødevarer ”on the go”. Dette kan ses i de tilbud, man møder ved butikker som 7eleven, tankstationer og bagerbutikker samt coffee shops som Starbucks og Baresso. I en fortravlet hverdag efterspørger kunder sunde og nemme fødevarer, og herved skabes en spændende forretning for alle led i værdikæden. I Danmark findes der allerede en lang række af kæder, tankstationer og caféer, som tilbyder hurtige, sunde og mættende snacks, mens der i udlandet stadig er et stort marked for sunde snacks. Der findes en lang række af forskellige typer af barer som Corny, müslibarer og granolabarer eller proteinbarer. Mange af disse indeholder sukker og/ eller tilsætningsstoffer, og der findes ingen bar baseret hovedsageligt på råvarer (grøntsager), som er sunde, friske og mætter. Hermed kan man hævde, at der er et potentielt hul i markedet.

Om Easyfood A/S og Original Chia ApS Easyfood A/S, der blev stiftet i år 2000, er en bagerivirksomhed med ca. 150 ansatte, og produkterne er conveniencebagværk, der sælges specielt udviklet til en stor kundegruppe, eksempelvis Coop, Lidl, McDonald’s og 7-Eleven. Virksomheden omsatte for ca. 220 mio. kr. i 2015 og deres strategi er fortsat at vækste - primært fra eksport, hvor efterspørgslen på den type produkter, de producerer, er i kraftig vækst, og med denne strategi vil de samtidig opnå en vis risikospredning.

Original Chia ApS er en mindre virksomhed startet af Martin Toft i 2009 med det sigte at udbrede kendskabet til og salget af chiafrø. Virksomheden blev i forbindelse med offentliggørelse af seneste regnskab opdelt i to virksomheder: Original Chia Wholesale ApS (engros) og Original Chia Aps, som har fokus på udvikling og salg af produkter til detail.

Projektet / Snackbarer til det tyske marked Easyfood havde tidligere brugt Original Chia som leverandør af chiafrø til nogle af deres produkter, og de to virksomheder havde også i fællesskab udviklet tre sunde og mættende snackbarer med chiafrø. Disse chiabarer blev allerede solgt i Danmark i 7eleven som ”Tø op og server”- barer dvs. optøede, letbagte barer. Original Chia så dog en mulighed i at eksportere snackbarerne til Tyskland og sælge dem ind som indpakkede, ferske barer med en længere holdbarhed til detailhandlen, idet de allerede havde solgt deres chiafrø til tyske grossister og havde en kontakt ind til en detailkæde. Easyfood kunne således sælge et eksisterende produkt ind på et nyt marked og samtidig opnå viden om det nye marked, mens Original Chia både ville opnå yderligere viden om det tyske marked og samtidig ville kunne udvikle og sælge et nyt produkt. Der blev derfor tidligt i projektet lavet en mindre markedsundersøgelse af studentermedhjælpere for at få respons på, om barerne var interessante for slutkunderne i Tyskland. Dette indikerede, at baren med højt proteinindhold var mest interessant. Herefter blev der ved hjælp af studenter-medhjælpere udviklet et grafisk

udtryk til indpakningen og displayet og der blev forberedt en markedsundersøgelse vedrørende salgskanaler i Tyskland. Easyfood blev dog over tid mere fokuseret på deres strategi, som ikke indebar salg af ferske produkter, hvilket medførte, at projektet stoppede, før barerne var solgt ind på det tyske marked. De to virksomheder har stadig kontakt omkring andre forhold.

Samarbejdet Idet de to virksomheder allerede kendte til hinanden fokuserede projektsamarbejdet i starten på idéudvikling, segmentering, markedsføring og selve samarbejdsformen. Der blev afholdt flere workshops og møder med anvendelse af værktøjer som bl.a. personas (de fremtidige kunder) og et udviklingsværktøj (leverandørcirklen), som rammesatte samarbejdet mellem de to parter i kundeog leverandørforholdet. Original Chia skulle stå for salget til det tyske marked, og leverandøren var Easyfood. Leverandørcirklen er et dialogværktøj, der blev brugt til at skabe en fælles forståelse mellem parterne for det konkrete projekt og identificere muligheder for optimering af det fremtidige samarbejde. Der deltog personer fra hver af de to virksomheder, herunder både fra innovations-, indkøbs-, produktudviklings- og salgsafdelingen samt direktionen, hvilket var medvirkende til, at virksomhederne virkelig lærte hinanden at kende, både personligt og professionelt. Desuden var det et udtryk overfor partneren om, at de tager samarbejdet seriøst. Dialogværktøjet var med til at udfordre deres fastlagte handlingsplan og synliggjorde uenigheder mellem de to

”Easyfood er gået ind i samarbejdet, fordi vi tror på, at den synergi, der opstår mellem to virksomheder og en vidensinstitution, er med til at kunne skabe vækst og udvikling. Indtil videre har vi fået nogle indsigter, som vi kan bruge i vores beslutningsgrundlag for, hvordan vi skal gå ind på de her nye markeder.” Flemming Paasch, Direktør ved Easyfood. ”Der er ingen tvivl om, at markedet for disse typer af barer er stadigt stigende. Vi gør det jo anderledes end de fleste andre, fordi vores barer skal ligge på frost og optøs inden servering. Så på det marked vi har, dvs. cafeer, convenience og coffee shops, der ser vi et kæmpe potentiale.. ”Vi kører lige nu det, vi kalder et bar-boost, hvor vi har alle sælgere ude, som deler produkter pakket i designede æsker ud til deres kunder. Det er noget, vi vil satse på.” Kirsten Møller Jensen, Innovationschef, Easyfood A/S

virksomheder omkring hvem, der gjorde hvad hvornår i processen. En visualisering af og dialog om disse projektstadier var med til at sikre fælles forståelse og ejerskab hos begge parter.

Resultater Det blev besluttet at foretage en undersøgelse af et testmarked i Tyskland ved hjælp af to studerende fra SDU, som begge bor i Tyskland. Undersøgelsen har givet Easyfood en dybere forståelse af tyske coffeeshopkunder, demografiske karakteristika, værdier og opfattelse af snackbarer. Dermed kan de nu målrette både markedsføringen og produktudviklingen til denne målgruppe. Forventningerne er, at den værdi, der er skabt i form af viden og indsigt kan omsættes til indtjening på sigt. Snackbarer er et område, hvor Easyfood ser et stort potentiale fremover.

Facilitators rolle / Ideudvikling og struktur interAct har som facilitator bidraget med at sætte dagsorden og ramme ved møder og workshops for at skabe et fundament for den nødvendige dialog omkring planlægning og udførelse af et sådant eksportprojekt. Derved er der blevet anvendt og udviklet en række værktøjer og modeller som udgangspunkt for en åben dialog. På grund af forskellige markedssegmenter og forskellige interesser har samarbejdet krævet en positiv dialog omkring dette. Forløbet strakte sig over en periode på ca. 1½ år, idet der har været flere ændringer i projektforløbet, og på trods af de forskellige udfordringer har samarbejdet været meget konstruktivt.

”Jeg synes I har skabt en spændende måde at arbejde på. Vi kendte jo ikke Original Chia på den måde, som vi er kommet til. Så jeg synes, det har skabt noget spændende. Vi lever alle i en travl hverdag, så hvis ikke I havde skabt fremdrift, så var der da ikke sket noget.” Kirsten Møller Jensen, Innovationschef, Easyfood A/S

”Vores virksomheder lærer simpelthen hinanden at kende på den her måde. Tidligere var det to innovationsafdelinger, som kendte hinanden. Nu er det også salg, markedsføring, produktion, som ligesom kommer under huden på hinanden. Det er rigtig spændende!” Søren Lange, Innovations- og kvalitetschef ved Original Chia.

6 Ressourcer

Aguilar, F. J., 1967. Scanning the business environment. Macmillan. Ansoff, I., 1957. Strategies for Diversification. Harvard Business Review (September-October 1957), pp. 113-124. Brennan, R., 1997. Buyer/supplier partnering in British Industry: The automotive and telecommunications sectors. Journal of Marketing Management, 13(8), pp.758-776. Center for Ledelse og Fremtidstanken, 2005. The seven circles of innovation – an innovation management model.

Munksgaard, K. B., Damgaard, T. M., 2016. Relationskortet – Få overblik og brug dit forretningsnetværk. Syddansk Universitet. Munksgaard, K. B., & Patterson, C. M., 2013. Lige børn leger bedst? Fælles mål i samarbejdet mellem små og store fødevarevirksomheder. In: CESFO Årsrapport 2013. Syddansk Universitet.

Freytag, P., Klyver K. & Christensen P. R., 2015. CESFO Årsrapport. Syddansk Universitet.

Osterwalder, A., & Pigneur, Y., 2010. Business model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers. John Wiley & Sons.

Damgaard, Munksgaard & Sørensen, 2010., Strategising in relationships? A practical framework for situation analysis. In: Freytag, V. & Philipsen, K., 2010. Challenges in Relationship Marketing. Århus: Academica, side 181

Philipsen, K., Damgaard, T., & Johnsen, R. E., 2008. Suppliers’ opportunity enactment through the development of valuable capabilities. Journal of Business & Industrial Marketing, 23(1), pp. 23-34.

Frandsen, K., Munksgaard, K. B. & Damgaard, T. M., 2014. Business Model Development – It’s all about perceived value. Paper fremlagt ved The 30th Annual Industrial Marketing and Purchasing Conference, Bordeaux, Frankrig, 02/09/2014 - 06/09/2014.

Porter, M. E., 1979. How competitive forces shape strategy. Harvard Business Review (March-April), pp. 137-145.

Greiner, L. E., 1998. Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business Review (May-June), pp. 1-11. Jackson, S., 2009. Cult of Analytics: Driving online marketing strategies using web analytics. Routledge, pp. 23-45. Man, T. W., Lau, T., & Chan, K. F., 2002. The competitiveness of small and medium enterprises: A conceptualization with focus on entrepreneurial competencies. Journal of business venturing, 17(2), pp.123-142.

Munksgaard, K. B., Christensen, P. R., Bang, A. L., Sibbersen, W. A., 2016. Netværksporteføljen – Din vej til at blive innovativ kundeudvikler. Syddansk Universitet.

Senderovitz, M. & Evald, M. R., 2016. Controlling Unintended Growth: An Exploratory Study of Coping with Unintended Growth in Small and Medium-sized Firms. In: The Journal of Applied Management and Entrepreneurship, 21(3). Weihrich, H., 1982. The TOWS matrix - A tool for situational analysis. Long range planning, 15(2), pp. 54-66.

INDUSTRIENS FONDS MISSION ER AT UDVIKLE OG STØTTE NYSKABENDE, INSPIRERENDE OG ØKONOMISK BÆREDYGTIGE PROJEKTER TIL GAVN FOR DANSK ERHVERVSLIVS, OG ISÆR DANSK INDUSTRIS KONKURRENCEEVNE.