Introduccion a la toma de decisiones by CURAGUIRE

Introducciรณn a la Toma de Decisiones Gerenciales

Ing. Humberto R. ร lvarez A., Ph. D. Panamรก, 2,003

Contenido I La Organizaciรณn como Sistemas II La Toma de decisiones en el รกmbito gerencial III Modelos Cuantitativos en la Toma de Decisiones

H. R. ร lvarez, Ph. D.

Capítulo 1 La Organización como Sistema 1.1 Introducción La competencia global y las complejidades que aparecen en un mundo de cambio constante, hacen que la organización extienda sus límites de negocios tradicionales. El reto es entonces desarrollar organizaciones flexibles y adaptables, haciendo posible su supervivencia y crecimiento en un ambiente inestable. Para que una organización se desarrolle debe ocurrir cambio. A fin de que el cambio sea positivo el proceso de toma de decisiones debe concurrir en dos aspectos: qué cambios son necesarios y qué efectos tendrán en la organización (Zayas-Castro, et al, 2003). El enfrentarse a cambios rápidos es un gran reto que las organizaciones deben superar. El cambio en las organizaciones varía desde simple proyectos, a transformaciones complejas que involucran más que reglas y procedimientos. Estos cambios requieren la adopción de nuevas culturas, liderazgo, cultura y actitudes con el objetivo de crear una diferenciación entre las organizaciones a través del rediseño de procesos, productos y servicios. Las acciones típicamente asociadas con esas transformaciones incluyen cambios en estrategias organizacionales, nueva misión, visión, objetivos y políticas. McAfee and Champagne, (1987) definen cambio organizacional como “cualquier intento deliberado de modificar el funcionamiento actual de la organización, o uno de sus componentes principales a fin de mejorar su efectividad (p. 451).” Es importante distinguir dos elementos importantes en esta definición. Primero que todo es una acción deliberada. En otras palabras, es un proceso planificado a fin de disminuir la incertidumbre en los resultados. El otro elemento importante es que cambio implica toda la organización. Considerando este enfoque holístico implica ver la organización como un conjunto de elementos y variables interrelacionadas orientadas con un mismo propósito. (Gharajedaghi, 1999). Los nuevos enfoques de mercado exigen que las organizaciones tengan líderes que basen sus acciones en dos principios fundamentales (Spanyi, 2003): -

Las organizaciones deben ser diseñadas, dirigidas y administradas de tal manera que faciliten a sus clientes el realizar negocios o actividades con la organización, creando ambientes que apoyen el servicio al cliente.

Las organizaciones son sistemas complejos donde un cambio en uno de sus componentes tendrá algún impacto en otro componente. Por lo tanto es esencial el entender las relaciones críticas dentro ella.

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Así, ver la organización mas allá de sus funciones internas es importante para entender esas relaciones y sus interdependencias. 1.2 La organización como un sistema complejo Un sistema se puede definir como “una colección de elementos tales como gente, recursos, conceptos y procedimientos agrupados con la intención de desarrollar una función o meta común (Turban, et al., 1999, p. 40)”. La figura 1 muestra gráficamente los elementos de un sistema. Efectos e influencias del ambiente

sub sistema 2

Entradas

Salidas

Sub sistema 1

sub sistema 5 Sub sistema 3

sub sistema 4

Límites del sistema Retroalimentación y control

Ambiente

Fig. 1 Representación gráfica de un sistema Adaptado de Wu (1994) y Turban, et al. (1999)

De acuerdo a la figura 1 el sistema comprende no solamente lo que está dentro de sus límites físicos o virtuales, sino también el ambiente y los efectos que el mismo tiene sobre los elementos del sistema. Amburgey, et al., (1993) definen la organización como “un sistema estructurado de rutinas embebido en una red de interacciones con el ambiente externo (p.52)”. Gharajedaghi (1999) por otro lado, afirma que una organización es una asociación voluntaria de miembros quienes manifiestan una selección congruente y relacionada de principios y fines. Finalmente Fox, et al., (1996) considera una organización como “un conjunto de restricciones en actividades desarrolladas por agentes colaboradores (P.124)”. De acuerdo a las definiciones anteriores, es posible afirmar que (Álvarez, 2002) las organizaciones tienen complejidad organizacional debido a las relaciones complejas que les permiten reorganizarse y readaptarse continuamente. Las organizaciones son sistemas abiertos que reciben influencias externas constantemente y que aumentan la complejidad de las relaciones de los subsistemas que la componen. Para entender bien el concepto de asociación voluntaria y como variables independientes influencian en propósito de la organización, es necesario poner el sistema en el contexto ambiental del cual la organización es parte considerando el principio de la percepción global basado en los siguientes conceptos (Álvarez, 2002):

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Sistema como causa: la dinámica de un sistema es el resultado de las relaciones causales dentro del sistema. Pensamiento operacional: es posible ver al sistema en términos de cómo este realmente trabaja y en el entendimiento de las interdependencias y causalidades dentro del sistema. Pensamiento de lazo cerrado: desde el punto de vista sistémico, las relaciones causales son recíprocas. Los factores pueden ser ambos: causa y efecto, y ellos pueden dejar de ser la unidad principal de una causalidad; siendo la causalidad principal las relaciones latentes entre variables dentro y fuera del sistema.

Toda organización tiene un componente humano y un componente tecnológico que interactúan a fin de ejecutar procesos con el objetivo de alcanzar las metas y objetivo de establecidos. Al tener un componente humano y al estar rodeado por un ambiente también con componentes humanos, la organización es un sistema social. Las decisiones gerenciales dentro de este sistema social no se pueden ver como actividades que afectan uno de los componentes de la organización. La decisiones estratégicas requieren que el componente humano modifique creencias, sentimientos y comportamientos. El alcanzar metas y objetivos globales dentro de la organización no es el resultado de simplemente sumar los resultados individuales de cada una de las actividades y operaciones que se realizan en el sistema. Se requiere, más bien, el efecto sinérgico que nace de optimizar el resultado conjunto de todas esas actividades a través del entendimiento del efecto que cada una de las variables que intervienen el los procesos organizacionales tienen sobre las otras variables (Goldratt y Cox, 1992). Adicionalmente, la complejidad organizacional es dinámica. Las relaciones que existen dentro de la organización permiten que esta se auto-organice y se adapte a las situaciones y factores que la rodean. Este efecto de equilibrio dinámico hace que cualquier decisión que implique cambios transformacionales requieran de acciones puntuales que venzan el efecto inercial del ajuste organizacional previo (Álvarez, et al. 2003). Los sistemas sociales dentro de la organización son resistentes a cambios en políticas institucionales (Senge, 1990). Sterman (2000) define las acciones de resistencia a políticas institucionales como aquellas acciones que retrazan, diluyen o vencen las políticas implantadas a través de actividades no previstas de parte de otras personas o por la naturaleza. Adicionalmente Larsen and Lomi (1999) afirman que: “La relación conflictiva que existe entre la concepción y la ejecución de estrategias, por un lado y entre la ejecución y las consecuencias de las estrategias por el otro, está enraizado en el hecho de que muchas organizaciones exhiben las características de sistemas con dinámicas para la resistencia a políticas institucionales (p. 407)”

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Los sistemas sociales son sistemas resistentes a políticas institucionales y muestran características comunes basadas en intercambio, negociación y relaciones de conveniencia entre los diferentes elementos que componen el sistema social. Esas relaciones de conveniencias muestras características muy complejas gracias a la interacción de las principales variables del sistema a través del tiempo. Estas variables tienen que ser estudiadas en término de tiempo, efectos, influencias y la completa interacción entre las decisiones, estrategias y políticas con el sistema y su ambiente. Finalmente la respuesta a las decisiones y acciones en sistemas sociales complejos es no lineal (Sterman, 2000). Los efectos raramente son proporcionales a sus causas y los resultados son localmente diferentes en el sistema a pesar de tener un objetivo global a través del mismo. En conclusión, los sistemas sociales, de las cuales las organizaciones son parte, son sistemas altamente dinámicos y complejos debido a que son inestables, impredecibles y tienen la capacidad de reconfigurarse a si mismo en nuevas formas después de un cambio o decisión dramática (Álvarez, 2002). 1.3 Introducción al Proceso Administrativo La Toma de Decisiones es el centro del proceso administrativo. Todas las actividades dirigidas hacia la producción de bienes o prestación de servicios son planificadas, organizadas, coordinadas, dirigidas y controladas dentro de la organización. El proceso administrativo requiere de todo un aparato de personas, tecnología e infraestructuras estratificadas en niveles jerárquicos que se ocupan de las diferentes actividades dentro de la organización. Así, la administración es el comportamiento lógico de las organizaciones; de hacer las cosas a través de las personas (Álvarez, 1994). Hay tres tipos de habilidades necesarias para que el administrador pueda ejecutar sus actividades gerenciales (Daft, 1985, Álvarez, 1994): -

Habilidades Técnicas: consiste en utilizar conocimientos, métodos, técnicas y equipos necesarios para la realización de sus tareas específicas a través de su instrucción, experiencia y educación.

Habilidad Humana: consiste en aplicar la capacidad y el discernimiento para trabajar con personas, comprender sus actitudes y motivaciones y aplicar un liderazgo eficaz.

Habilidad Conceptual: consiste en las habilidades para comprender las complejidades de la organización global y en el ajuste del comportamiento de la persona dentro de la organización. Esta habilidad permite que la persona se comporte de acuerdo con los objetivos de la organización total y no apenas de acuerdo con los objetivos y las necesidades de un grupo inmediato. Existen cinco funciones básicas en todo proceso administrativo. Dichas funciones no son aisladas, más bien son ejecutadas de manera coordinada a fin de alcanzar los objetivos comunes de toda organización.

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Dichas funciones son: -

Planificación: consiste en la selección de cursos de acción a fin de lograr un fin común. La planificación es un proceso que define los recursos económicos, de fuerza laboral y otros recursos necesarios para alcanzar los fines previamente definidos. Así mismo, la planificación exige que existan metas mesurables a través de Planificar variables que sean específicas, Controlar mesurables, objetivas e individuales. Existen diferentes tipos de planes: Organizar

Dirigir Integrar

Fig. 2 El Proceso Administrativo

o o o o o o

Propósito o misión Objetivos Estrategias Políticas Procedimientos y Reglas Programas

o Presupuestos -

Organización. Es el establecimiento de una estructura intencional de papeles que las personas deben desempeñar. El proceso de organizar implica determinar las actividades necesarias para lograr los planes. De igual manera el proceso de organizar involucra la asignación de dichas actividades en departamentos así como la asignación de un administrador, delegación de autoridad y la coordinación de actividades, autoridad e información.

Integración: Es la acción de cubrir y mantener cubiertos los puestos que contempla la estructura organizacional. El objetivo de la integración será el mejoramiento de la contribución a la productividad que lleva a cabo el recurso humano. La integración debe estar de acuerdo con el principio de que las personas que se contratan en una empresa se contratan porque son necesarias, más no indispensables, y deben contribuir al logro de los objetivos y metas y por lo tanto al éxito de la organización. Así, la integración debe asegurar de que exista un proceso de evaluación tal que permita determinar el grado de éxito de la organización y la contribución del personal a dicho éxito ya que el valor de los programas y aun el de las personas, debe medirse no por lo que hacen sino por lo que logran.

Dirección: Consiste en influir sobre las personas para que luchen voluntaria y en forma entusiasta por el objetivo común. El proceso de dirigir incluye no solamente la autoridad necesaria para tomar las decisiones. Incluye también el liderazgo necesario para que el personal de la organización las acepte como parte del proceso normal de la organización. Así, el proceso de dirigir busca lograr que todos los miembros de la organización contribuyan al éxito de la misma de tal manera que (Álvarez, 1994):

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o los esfuerzos de todos estén orientados al logro de los objetivos y metas de la organización, o todos hagan solamente trabajo importante y que nadie desperdicie tiempo y esfuerzos que no añadan valor a los procesos organizacionales, o todos tengan éxito en sus funciones. La dirección espera de los miembros de la organización: o o o o o

que todos hagan lo que se espera de ellos, que lo hagan bien, que lo hagan a tiempo, que sean novedosos y creativos y que se preocupen y contribuyan por los logros del equipo.

A su vez el personal espera: o o o o -

inclusión reconocimiento, oportunidad de progreso y seguridad.

Control: Es la medición y corrección de actividades para asegurar que se adapten a los objetivos. Tiene como objetivo el de mantener el sujeto de control dentro de los límites, especificaciones o reglas de juego establecidas y acordadas. Es una función ligada de manera muy estrecha con la dirección ya que para poder saber si el proceso de dirección está logrando los resultados esperados es necesario aplicar los procesos de retroalimentación típicos de los procesos de control, los cuales constantemente monitorean las variables de resultado a fin de poder detectar su comportamiento de acuerdo a lo establecido previamente.

Drucker (en Álvarez, 1994) afirma que en el fondo todas las organizaciones tienen una dimensión administrativa común. Hay tres aspectos principales en toda organización que hay que tener en cuenta para aplicar los principios fundamentales de la administración: -

En cuanto a los objetivos: las organizaciones son medios sociales que pretenden la realización de una tarea social. El objetivo de la organización está fuera de la supervivencia y es siempre una contribución específica para el individuo y la sociedad. Los objetivos son juicios de valor, son escalas de prioridades en la atención de necesidades de la comunidad por parte de la organización. Aunque no existe un proceso científico para establecer objetivos, si la organización no define claramente sus objetivos no habrá posibilidad alguna de evaluar sus resultados.

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En cuanto a la administración: las organizaciones pueden ser diferentes en cuanto a sus objetivos, más no esencialmente en el área administrativa. Todas ellas exigen una reunión de muchas personas que deben actuar en conjunto e integrarse en un esfuerzo común. Existe un fuerte conflicto entre el énfasis en la eficiencia de la administración, donde los esfuerzos son considerados fundamentales y la principal característica es el orden y el énfasis en la eficacia de los objetivos, donde los resultados son considerados fundamentales y la principal característica es la vitalidad.

En cuanto al desempeño individual: es el campo donde hay menor diferencia entre las organizaciones. El desempeño individual está definido por el grado de resultados que del personal que trabajo dentro de las organizaciones. Son los individuos los que hacen, deciden y planean, mientras las organizaciones son entidades legales que pos si mismas no pueden hacer ni decidir nada. Las teorías administrativas tienden a medir la eficiencia del personal: su entrenamiento, conocimiento y capacidad, descuidando el atributo específico de la eficacia.

De acuerdo a lo anterior, cada organización debe ser considerada bajo el punto de vista de la eficiencia y la eficacia simultáneamente ya que la eficacia es una medida normativa del alcance de los resultados, mientras que la eficiencia es una medida normativa de la utilización de los recursos de la organización. Así, la eficacia mide la capacidad de la organización de satisfacer las necesidades la sociedad a través de los bienes y servicios que se les puedan proveer. Por otro lado la eficacia mide la relación entre los insumos utilizados y los productos o servicios ofrecidos a la sociedad. 1.4 La Planificación Estratégica Dentro del proceso administrativo la Planificación Estratégica es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones. Planificar es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del futuro sino de tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra. La planificación estratégica debe ser entendida como un proceso participativo, que no va a resolver todas las incertidumbres, pero que permitirá trazar una línea de propósitos para actuar en consecuencia. La convicción en torno a que el futuro deseado es posible, permite la construcción de una comunidad de intereses entre todos los involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito básico para alcanzar las metas propuestas. El proceso de planificación así entendido, debe comprometer a la mayoría de los miembros de una organización, ya que su legitimidad y el grado de adhesión que genere

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en el conjunto de los actores dependerá en gran medida del nivel de participación con que se implemente. Por otro lado es importante definir lo que es una estrategia. Históricamente el concepto de estrategia ha estado ligado a la dirección de operaciones militares destinadas a lograr objetivos preestablecidos. Obviamente en este caso se la relaciona, más bien, con un conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organización se orienta hacia la obtención de determinados objetivos. Las estrategias son cursos de acción que una organización adopta como medio para alcanzar sus metas, las que no son más que una declaración amplia, y razonablemente inmutable de lo que la organización desea lograr. El concepto de estrategia involucra el propósito general de una organización y establece un marco conceptual básico por medio del cual, ésta se transforma y se adapta al medio en que se encuentra, usualmente afectado por rápidos y continuos cambios. En el concepto de estrategia, vinculado a la planificación, se consideran varias dimensiones con las cuales se puede conformar una definición global. Así por ejemplo, la definición de los objetivos y sus correspondientes estrategias permitirá seleccionar las actividades prioritarias para el mejoramiento del servicio u organización y aprovechar las ventajas que aparezcan relacionadas con su actividad. Entonces ¿qué es entonces Planificación Estratégica? El concepto de planificación estratégica está referido principalmente a la capacidad de observación y anticipación frente a desafíos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas a una organización, como de su realidad interna. Como ambas fuentes de cambio son dinámicas, este proceso es también dinámico. La planificación estratégica no es una enumeración de acciones y programas, detallados en costos y tiempos, sino que involucra la capacidad de determinar un objetivo, asociar recursos y acciones destinados a acercarse a él y examinar los resultados y las consecuencias de esas decisiones, teniendo como referencia el logro de metas predefinidas. Aunque la planificación estratégica se describe a menudo como formulación de la estrategia, es más exacto definirla como revisión de la estrategia; es decir, como un proceso de toma de decisiones sobre las modificaciones que se han de introducir en las estrategias existentes y no como la formulación de un grupo completo de estrategias. Las estrategias son Planes grandes e importantes. Expresan la dirección que se supone que la organización ha de tomar. No tienen una dimensión de tiempo: existen, hasta que las cambien. De este modo, podemos comenzar a definir la planificación estratégica como un proceso y un instrumento. En cuanto proceso se trata del conjunto de acciones y tareas que involucran a los miembros de la organización en la búsqueda de claridades respecto al quehacer y estrategias adecuadas para su perfeccionamiento. En cuanto instrumento, constituye un marco conceptual que orienta la toma de decisiones encaminada a implementar los cambios que se hagan necesarios. Finalmente, la

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planeación estratégica debe delinear los valores de la organización, porque deben de influir en la forma en que ésta trabaja y logra sus objetivos. En ningún caso es un recetario, ni constituye la solución a todos los problemas o preocupaciones de una institución. Sin embargo podemos describir el proceso de planificación estratégica como el desarrollo de una visión para el futuro de la organización. 1.5 Proceso de Planificación Estratégica (PPE) Todo PPE apuesta al futuro, y se complementa con el Diseño del Proyecto y Plan Operativo. Para su ejecución se consideran cuatro partes sustanciales: Análisis del Entorno. En el análisis del entorno se identifican los factores y/o procesos externos que de manera directa o indirecta contribuyen al logro de los resultados propuestos. Estos factores y/o procesos ocurren sin que la empresa pueda controlarlos. Entre los factores que considera el análisis del entorno tenemos: Políticos: situación laboral, toma de decisiones, institucionalidad, coyunturas, entre otros. Económicos: Mercado, competencia, recursos naturales, recursos financieros, tendencias, entre otros. Socio-Demográficos: Socio-ecología, servicios básicos, crecimiento demográfico, incremento del índice del desempleo, etc. Culturales: Dinámica social, educación, valores compartidos, etc. Tecnológicos: Avances en el sistema de las comunicaciones y la informática El análisis del entorno debe responder las siguientes preguntas: -

¿Cuáles serán las demandas que nos planteará el entorno?

¿Qué tipo de dificultades y obstáculos pueden entorpecer nuestra capacidad de respuesta?

El Entorno puede presentarse como: a).- Oportunidades: Son factores circunstanciales, recursos externos, políticas o personas que pueden contribuir de manera positiva en lograr los objetivos propuestos, en el futuro pueden convertirse en Fortalezas.

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b).- Amenazas: Son factores externos y situaciones que de manera directa o indirecta influyen negativamente en la empresa, pudiendo hacerla retroceder, debilitar o destruir.

Análisis Interno En el análisis interno se identifican factores internos, institucionales que se encuentran bajo el control de la empresa. Debe contestar las siguientes preguntas: -

¿Qué es lo que somos capaces de hacer?

¿Qué elementos de nuestra estructura interna podrían mostrarse inadecuados a la hora de una mayor exigencia productiva?

Comprende: a).- Fortalezas: Son los recursos, conocimientos, condiciones que nos sirven para lograr nuestros objetivos. Capacidades que posibilitan mantener o lograr una ventaja competitiva respecto a las otras instituciones que compiten entre sí. b).- Debilidades: Son factores, conocimientos, recursos, condiciones, problemas, actitudes, que nos limitan, frenan y obstaculizan el avance de los objetivos. Formulacion de la Vision La visión es el futuro de la organización, el conjunto de rasgos que deben definir y diferenciar a misma en un periodo de seis años (tiempo adecuado para la planificación) y en función de los cuales habrá de estructurar todas sus actuaciones. Representa un reto, un desafío, que ha de ser compartido por todos. Responde a las siguientes preguntas: ¿A dónde queremos llegar?. ¿Qué queremos ser? ¿ En qué nos queremos convertir?. ¿ Cuáles son los resultados que queremos lograr?. En principio esta visión de futuro debe contemplar dos aspectos: 



Describir lo que la organización debería ser en el futuro, usualmente dentro de los próximos 2 a 3 años. Esto implica identificar cuál es la misión, el tipo de administración ideal, los recursos necesarios, etc. Determinar cómo se logrará que la organización alcance ese futuro deseado. H. R. Álvarez, Ph. D.

La planificación estratégica se convierte, de este modo, en una carta de navegación sobre el curso que se estime más apropiado para la institución.

Formulación de la Misión Es la finalidad o razón de ser de la empresa, para un determinado período de tiempo, generalmente a largo plazo, es la idea fuerza que orienta el accionar de la empresa. La misión es la razón de ser de la organización, reflejo de la realidad actual pero al mismo tiempo integradora del posicionamiento deseado para el futuro. Debemos responder a: ¿ Quienes somos?

Empresa

¿ Qué hacemos?

Objetivos estratégicos

¿ Por qué lo hacemos?

Fin y propósito

¿ Para quién lo hacemos?

Clientes objetivos

Es necesario que el empresario realice una evaluación de todo el Proceso de Planificación Estratégica, con la finalidad de detectar los problemas en las actividades, tomando medidas correctivas, y siempre trabajando en equipo De acuerdo con los enfoques de misión y visión establecidas para la organización se propone un conjunto de ejes estratégicos y de líneas de actuación que permitan adecuar la institución a los objetivos de futuro. Si no hay suficiente coincidencia entre la misión de la organización, sus capacidades y las demandas del entorno, entonces estaremos frente a una organización que desconoce su real utilidad. Por el contrario, un claro sentido de lo que es la misión, permite guiar las decisiones sobre qué oportunidades y amenazas considerar, y cuales desechar. ¿Qué es un F.O.D.A? Es una técnica de diagnóstico organizacional colectiva, que se empezó a conceptuar, partiendo del campo de fuerzas de Kurt Lewin. Se aplica tanto a ASPECTOS INTERNOS ( Fortalezas-Debilidades) y Externos ( Oportunidades, Amenazas). La pregunta que se intenta responder a través del FODA, en forma colectiva es: ¿Como se siente la situación como personas, tanto al interior como desde el exterior de la organización? Parte Interna: FORTALEZAS- DEBILIDADES.

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Fortalezas: Son los elementos positivos que los integrantes de la organización perciben ( sienten) que poseen y que constituyen recursos necesarios y poderosos para alcanzar los objetivos (el fin de la organización, empresa). Debilidades: Son los elementos, recursos, habilidades, actitudes técnicas que los miembros de la organización sienten que la empresa NO tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización. Parte Externa : OPORTUNIDADES-AMENAZAS Oportunidades: Son aquellos factores, recursos que los integrantes de la empresa sienten ( perciben) que pueden aprovechar o utilizar para hacer posible el logro de los objetivos. Amenazas: Se refiere a los factores ambientales externos que los miembros de la empresa sienten que les puede afectar NEGATIVAMENTE , los cuales pueden ser de tipo POLÍTICO, ECONÓMICO, TECNOLÓGICO. Son, normalmente todos aquellos factores externos a la organización que se encuentran en el medio ambiente mediato y, en algunas ocasiones inmediato. A Partir de un exhaustivo tratamiento de las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas, es posible comenzar con el proceso de Planificación estratégica de la organización. Una vez definidas las potencialidades, riesgos, fallas, virtudes de la organización, es posible comenzar con un proceso de Planificación estratégica, que permite orientarse hacia la consecución de los objetivos transcendentes de la organización. Lo importante es que el FODA, bien elaborado, permite orientar a la organización hacia el Largo Plazo: que es lo que se quiere y cuáles son las estrategias que se van a utilizar para la consecución de dichos objetivos, a través de determinadas tareas, procesos y procedimientos. 1.6 El Enfoque Sistémico en la Toma de Decisiones El enfoque tradicional con el que se analizaban las organizaciones se ha basado en una perspectiva funcional (Wu, 1994). De acuerdo a este enfoque, la organización se divide en funciones individuales, donde cada una de ellas es analizada separadamente asumiendo que sus resultados y comportamientos individuales son aditivos. Crowe y Rolfes (1998) afirman que el enfoque funcional ve a la organización como un conjunto de jerarquías departamentales localizadas de acuerdo a la estructura de la organización. Este enfoque impide definir aquellas actividades que se realizan a través de las diferentes funciones ya que promueve la separación de actividades y responsabilidades. El enfoque funcional tradicional promueve actitudes y comportamientos que no son los apropiados para el mundo de negocios actual ya que se basa en un enfoque desde el interior en el que los departamentos, las líneas de autoridad y las relaciones funcionales son los factores predominantes. Adicionalmente esta orientación refuerza el enfoque de 14

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una evaluación conservadora de los procesos basada en las actividades actuales vs. lo presupuestado de manera independiente, motivando el uso independiente de recursos sin mirar la estrategia global de la organización (Spanyi, 2003, Goldratt y Cox, 1992).

D C

Fig. 3 La organización desde el punto de vista funcional (Adaptado de Wu, 1994)

Tal y como se aprecia en la figura 3, algunas consecuencias de este enfoque tradicional son (Álvarez, 2002): -

Los miembros de la organización se les hace difícil comprender que el resultado de su trabajo muchas veces es la materia prima de otro. Los departamentos y áreas están aisladas, minimizando la comunicación de metas, tareas y resultados comunes, lo que crea redundancia en las actividades, información y uso de recursos. Ideas, objetivos y metas se pueden distorsionar o perder a medida que las actividades son desarrolladas en los diferentes departamentos.

Por el contrario, el comportamiento organizacional no se puede definir como una adición de resultados o como el promedio de actividades individuales. Como se mencionó anteriormente, en el contexto sistémico es necesario buscar la sinergia de las diferentes actividades. Así, es necesario definir la organización como un conjunto de subsistemas, todos ellos relacionados. Así, tal y como se muestra en la figura 4, desde el punto de vista sistémico es necesario analizar estos subsistemas de manera integral (Wu, 1994) Desde el punto de vista sistémico, los directivos de la organización deben tener una visión orientada hacia la calidad de sus productos y servicios, la satisfacción de sus clientes internos y externos, el flujo de procesos que añadan valor a sus productos y servicios y los roles y responsabilidades de los miembros de la organización.

3 4

Fig. 4 La organización desde un punto de vista sistémico

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Hammer and Champy (1993) consideran que para lograr una transformación total de la organización, hay que considerar todos los elementos que en ella intervienen, pero no de una manera funcional. Ellos afirman que es necesario ver el sistema de la organización a través de los procesos que añaden valor. Un proceso es “el ordenamiento lógico de actividades funcionales secuenciales, que toman los resultados de una actividad como materia prima para producir resultados con un significado y valor para cierto cliente (Crowe y Rolfes, 1998, p. 116).” . Giaglis (2001) define un proceso como: “Una colección de modelos de decisión, cada un de los cuales está identificado por el tipo de decisión y contiene una secuencia de tareas. Esas tareas son las unidades mínimas identificables de análisis y su arreglo óptimo es la variable de diseño crítica al determinar la eficiencia del enfoque seleccionado (p. 210)”. El concepto de los procesos ínter funcionales es importante para entender el efecto del análisis sistémico en la organización ya que tiene el potencial de cambiar la manera tradicional como se ve la organización. No necesariamente todas las funciones tienen que ser utilizadas todo el tiempo, ni todo los miembros de cada área estar trabajando para lograr resultados globales efectivos. El que cada unidad trabaje de manera independiente hace que se derrochen recursos que pueden orientarse de mejor manera cuando su uso es integra (Goldratt y Cox, 1992) De esta manera la organización está en capacidad de orientarse mejor hacia sus estrategias y objetivos. Se hace necesario entonces un cambio integral en la manera de evaluar las operaciones y la capacidad organizacional (Spanyl, 2003). Habrá que cambiar de la manera tradicional de medir los resultados en base a presupuestos y metas a medir resultados basándose a calidad, tiempos de respuesta y costos de proveer productos y servicios. De igual manera el enfoque presupuestal basado en unidades aisladas e independientes cambiará a un enfoque integral donde equipo multifuncionales analicen necesidades comunes de recursos a fin de realmente agregar valor a los productos y servicios proveídos. Finalmente el proceso de toma de decisiones debe cambiar. El enfoque tradicional donde se competía por recursos y proyectos debe cambiar a un enfoque interdepartamental donde se estudien y analicen aquellos procesos que agreguen valor a los productos y servicios brindados y sus flujos de trabajo y procesos.

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Flujo de actividades

Fig. 5 Actividades ínter funcionales a través de la estructura tradicional Adaptado de Crowe y Rolfes, 1998

El concepto de procesos puede apreciarse gráficamente en la figura 5. Se puede apreciar que la organización tiene que actuar como un todo, no como islas independientes, si se quieren lograr resultados que realmente den valor al producto final (Crowe, et al., 1998). Como afirma Spanyi (2003), en el enfoque por procesos, la estructura no es lo más importante, pero debe facilitar el flujo de trabajo. En otras palabras, no es necesario que las organizaciones se reestructuren completamente para lograr la integración de sus áreas funcionales. Más bien es importante que las empresas e instituciones desarrollen la disciplina y el liderazgo que permitan el trabajo en equipo y su enfoque hacia las estrategias y objetivos. 1.7 Enfoques metodológicos para el análisis sistémico Es posible definir tres tipos de enfoques para describir sistemas complejos desde el punto de vista sistémico (Oliga, 1998, Jackson, 2001). La metodologías duras o fundamentalistas que suponen que el mundo es un sistema. El modelado y análisis se conducen fundamentándose en dichas premisas. Este enfoque incluye aquellas metodologías positivistas tradicionales tales como Investigación de Operaciones, Ingeniería de Sistemas y Análisis de Sistemas. Las metodologías interpretativas o suaves asumen que el mundo no es necesariamente un sistema. El modelado y análisis es creativo y no necesariamente es conducido asumiendo al mundo como sistema. Entre las técnicas que se incluyen dentro de este conjunto de metodologías están la Teoría General de Sistemas, Sistemas Sociotécnicos y la Teoría de Contingencias. Finalmente las metodologías radicales o emancipatorias suponen que el mundo real puede llegar a ser un sistema de una manera en común a los individuos o grupos de individuos dentro del sistema. Los modelos y el análisis se desarrollan a fin identificar sesgos y se orientan para mostrar las ventajas y desventajas de la situación bajo análisis. Las metodologías radicales incluyen técnicas tales como los modelos dialécticos

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inquisitivos de Churchman, los modelos de planeación interactiva de Ackoff y la dinámica de sistemas de Forrester. Lastimosamente, estas metodologías radicales no han hecho mucho impacto dentro de la comunidad investigadora tradicional ya que, de acuerdo a su parecer, tienden a ser vagas y sin fundamentos teóricos sólidos. La mayor crítica se basa en el hecho de que estas metodologías tratan de reconciliar las diferencias, percepciones y conflictos de valores entre los participantes utilizando sus propios criterios. Las metodologías mencionadas no son aisladas ni exclusivas. Aunque se puede utilizar un enfoque en particular, es posible utilizar enfoques alternos para mostrar soluciones alternativas o definir nuevos paradigmas. Como ejemplo de la combinación de metodologías, DeTombe (2001) desarrolla el COMPRAM como metodología para analizar problemas sociales complejos. Estos problemas son problemas de la vida real que presentan un comportamiento dinámico y pueden clasificarse en problemas sociales, problemas de políticas tecnológicas y problemas organizacionales. Description of the problem

Definition, concepts and phenomena

I. Descripción del problema

II. Definiciones, conceptos y fenómenos

Theories, hypotheses, assumptions, experiences, intiuition

III. Teorías, hipótesis, suposiciones, experiencias e intuición.

Knowledge islands

IV. Islas de conocimiento

Semantic Model +

organizational change process -

organizational outcomes

+ + change in performance measures

organizational processes +

need for change +

managerial decisions

V. Modelo Semántico

chanage and innovation forces

Causal model Perceived change in transformational variables Perceived change in transactional variables + + Management's perceptions Management's expectations

Organizational outcomes

+ + + Employee's perceptions

+ Difference between perception and expectation in management

VI. Modelo Causal

Innovation and Change forces

Need for change

Expected change in transformational variables

Expected change in transactional variables

Difference between employees and management perception and expectation -

+ Difference between perception and expectation in employees +

Employee's expectations +

System dynamic simulation model +

change in organizational outcomes

need for change

organizational change processes

+ + change in transformational variables

change and innovation forces

Resistance to change

balance in previous experience

change in transactional variables

VII. Modelo de simulación dinámico

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Fig. 6 La Metodología COMPRAM Adaptado de DeTombe, 2001

El nombre de COMPRAM viene de las siglas en inglés COMplex societal PRoblems Analysis Methodology (mostrado en la figura 6) y se puede definir como un marco prescriptivo para analizar, guiar y predecir problemas sociales complejos. Este método indica las meta-etapas que un equipo multidisciplinario para definir, describir y resolver problemas complejos utilizando un enfoque de sistemas. El método COMPRAM está basado en 7 capas que son la base de un modelo que permite a los actores con diferente formación y jerarquías a entender no solamente el problema sino también las diferentes facetas y caracaterísticas de las posibles soluciones. El primer nivel o capa de COMPRAM consiste en el análisis de los diferentes aspectos que definen el problema, variables y relaciones incluidas en él. La segunda capa considera las definiciones, conceptos y teorías que explican o apoyan teóricamente la existencia de un problema y las posibles soluciones al mismo. En la tercera capa se propone que las relaciones entre teorías y fenómenos sean descritas en lenguaje natural. La cuarta capa considera las diferentes islas o áreas de conocimiento necesarias para analizar, atacar y resolver el problema y como interrelacionarlos. Finalmente las etapas quinta y sexta son etapas operativas donde utilizando técnicas de dinámica de sistemas se desarrolla un modelo dinámico que permitirá el aprendizaje de las diferentes causalidades del sistema y sus efectos sobre el problema, así como el desarrollo de políticas aplicadas de solución. 1.8 Modelando el Proceso de Toma de Decisiones Debido a la complejidad de las relaciones que existe entre las variables involucradas en el proceso de toma de decisiones, donde existen relaciones causales que afectan dichas relaciones a través del tiempo, es necesario utilizar una herramienta que permita a los estudiosos del tema entender el proceso decisor. Aunque futuras secciones de este documento presentan en mayor detalle el concepto de modelación, aquí se presentarán algunos aspectos básicos necesarios para entender el modelado del proceso de toma de decisiones. Los modelos son herramientas que permiten la representación ideal de sistemas complejos y son parte del quehacer diario de las personas. Antes de entrar a una discusión sobre los modelos causales, es necesario definir lo que es una relación causal. Una relación causal entre dos variables x, y y existe si es posible demostrar que x controla a través el tiempo a y; donde y responderá o será dependiente de x. Esta dependencia será condición necesaria y suficiente para definir y.

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Los modelos causales son diferentes a los modelos matemáticos que se estudiarán en secciones posteriores ya que tienen la habilidad de predecir futuros eventos a través de relaciones causales que pueden variar a través del tiempo, y no en relaciones probabilísticas, donde las relaciones son constantes aunque no del todo conocidas. Existen dos tipos de modelos causales. Los modelos tradicionales predictivos tales como los modelos de regresión, donde se trata de definir la mejor relación lineal entre una o más variables independiente y una variable dependiente. Por otro lado están los modelos de variable latente, donde existen variables no observadas que afectan el comportamiento de las variables dependientes. Estos modelos tradicionales (Sterman, 2000) están limitados como instrumentos de modelación de sistemas sociales complejos ya que por un lado no definen el estado del sistema y por otro lado se les hace difícil modelar las relaciones cíclicas existentes entre las variables del sistema. Los modelos causales tradicionales están basados en correlaciones, las cuales presentan relaciones basadas en comportamientos pasados del sistema y no representan la estructura del mismo. Como consecuencia, estos modelos tradicionales no muestran como ocurren las interacciones y como un cambio en alguno de los elementos del sistema puede afectar resultados futuros del el sistema. Adicionalmente, los análisis en base a los modelos tradicionales son hechos variando una de las variables independientes y manteniendo el resto de ellas constantes – el concepto del ceteris paribus – lo que no es cierto en los sistemas sociales complejos donde el efecto de otras variables puede afectar la validez de las observaciones basadas en los modelos causales tradicionales. De acuerdo a lo anterior ¿cuál sería el procedimiento o metodología de modelado más apropiada? El mejor modelo estará definido por la utilidad del mismo, no por la elegancia misma del modelo. La efectividad del modelo se mide en función de su utilidad del modelo para representar diferentes aspectos, componentes, relaciones y la complejidad del sistema. 1.9 Introducción a la Dinámica de Sistemas La Dinámica de Sistemas ha sido identificada como un enfoque para representar de una manera más dinámica los aspectos fluctuantes de la toma de decisiones ya que hace posible explicar de una manera mas comprensible las relaciones entre el contexto de la decisión, los comportamientos asociados y los posibles resultados y su efecto en el sistema. Forrester (1961) es el padre de la dinámica de sistemas aplicada al comportamiento organizacional. El la definió como la investigación de las características de la información de retroalimentación de sistemas organizacionales y el uso de modelos como guía para el rediseño de organizaciones. Coyle (1996) amplía esta definición al afirmar que la dinámica de sistemas es la rama de la Teoría de Control relacionada con los sistemas socio-económicos y la controlabilidad de los mismos. 20

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La dinámica de sistemas ayuda a entender la interacción de las variables críticas que dominan un sistema social en función del tiempo, la interacción total del sistema y su ambiente. Así la dinámica de sistemas combina áreas de Teoría de Control, Toma de Decisiones, Simulación y Tecnología de la Información para explicar las complejidades que aparecen como parte de la ejecución diaria de las actividades que aparecen involucradas en los procesos de cambio organizacional y toma de decisiones (Sterman, 2000). Utilizando los conceptos desarrollados originalmente por Forrester, es posible mostrar como los sistema funcionan utilizando diagramas que delinean el flujo de información, actividades y decisiones, y sus influencias en los diferentes componentes del sistema. Esto permite estructurar conceptos que de otra manera serían muy difíciles de analizar cualitativa y cuantitativamente. La Dinámica de Sistemas se basa en diagramas causa-efecto conocidos como Diagramas Causales de Lazo. Ellos tienen el propósito de mostrar de manera sencilla modelos mentales acerca de las estructuras y estrategias del sistema. Estas estructuras implican la retroalimentación de la información y las relaciones existentes entre los elementos de toma de decisión, los resultados y la retroalimentación. Sterman (2000) presenta un detallado análisis de los aspectos teóricos, metodología y herramientas que comprenden la Dinámica de Sistemas. Tal t como se muestra en la figura 7, un diagrama causal de lazo consiste de dos o más variables conectadas por flechas representando las influencias entre ellas. Estas relaciones causales pueden ser positivas o negativas. La dirección del la causalidad se conoce como la polaridad del lazo e indica como las variables dependientes cambian cuando cambian las independientes.

Motivación + +

+ Resultados

Frustración +

Dirección y liderazgo División del trabajo Lazo positivo o de refuerzo

Lazo negativo o de balance

Fig. 7 Ejemplo de un diagrama causal de lazo. La figura 8 muestra los conceptos de lazos y causalidad entre las variables. Un lazo positivo muestra una relación directa no necesariamente lineal entre las variables. De la misma manera, un lazo negativo indica una relación indirecta no necesariamente lineal entre dichas variables. 21

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Símbolo

Interpretación

Significado Matemático

Para todo lo demás constante, si X aumenta (disminuye) entonces Y aumenta (disminuye) sobre (debajo) de lo que debiera. En caso de acumulación, X se añade a Y.

Y 0 X En caso de acumulación

Para todo lo demás constante, si X aumenta (disminuye) entonces Y disminuye (aumenta) por debajo (sobre) lo que debiera En caso de acumulación X se substrae de Y

Y 0 X En caso de acumulación

Ejemplo

+ Esfuerzo

Resultados



Y  (X  ...)ds  Yt o to



Y  (  X  ...)ds  Yt o

Frustración Resultados

Fig. 8 Definiciones y ejemplos de polaridades. Tomado de Sterman (2000)

La polaridad del lazo es unción del efecto de retroalimentación de las diferentes variables. Si la retroalimentación refuerza la situación original, entonces se tiene un lazo positivo, de lo contrario se tienen un lazo negativo o de balance. Un lazo de polaridad positiva no necesariamente indica una relación beneficiosa entre las variables. Simplemente indica que la causalidad es positiva, o sea, que el sistema cambia en la misma dirección que el cambio de la variable de entrada. En este sentido es importante agregar que estas relaciones no necesariamente son lineales. En otras palabras, una variable de entrada no necesariamente produciría el mismo tipo o volumen de respuesta en diferentes intervalos de tiempo. La presencia o ausencia de ciertos factores afectaría las relaciones existentes del sistema, haciendo necesario definir, por medio sistemas de retroalimentación y control las variaciones de los diferentes resultados una vez las causas de éstos ha cambiado. Aunque los diagramas causales de lazo pueden representar adecuadamente relaciones, causalidades y retroalimentación, no pueden mostrar el comportamiento no lineal típico de los sistemas sociales complejos. La no linealidad en estos casos se representa a través de flujos y acumulaciones o stocks Tal y como se muestra en la figura 9, las acumulaciones o stocks caracterizan el estado del sistema en cualquier momento ya que ellas acumulan las diferencia entre entradas y salidas de flujo en cierto momento. Los stocks acumulan o integran el flujo. En otras palabras, si el flujo neto dentro de un determinado punto de acumulación se define como la tasa de cambio del stock,

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entonces la acumulación total en el stock en determinado tiempo t está definido por la siguiente expresión: t

Stock (t )   ( Inflow( s)  Outflow( s))ds  Stock (t o ) to

En esta expresión, Inflow(s) representa el flujo de entrada s entre el tiempo inicial to y el tiempo t. Stock Flujo de entrada o inflow

Flujo de salida o outflow

Acumlación o Stock Regulador de flujo Flujo Fuente o destino. Acumulaciones fuera del sistema

Fig. 9 Notación de los diagramas de flujo y acumulaciones. Tomado de Sterman (2000) De manera equivalente, la tasa de cambio de cualquier stock en cualquier tiempo t se define en base a la siguiente ecuación diferencial: dStock  Inflow(t )  Outflow (t ) dt Los stock y los flujos contribuyen en la modelación dinámica ya que ellos caracterizan el estado del sistema y proveen la base para acciones y decisiones en la modelación, ya que son ellos los elementos que generan inercia, son fuentes de retrasos y crean desequilibrios dinámicos al desacoplar el flujo dentro del sistema. La figura 10 muestra una visión más completa de cómo un la dinámica de sistemas puede ser utilizada para modelar un sistema complejo. El diagrama combina diagramas causales de lazo, stocks y flujos con el propósito de representar dinámicamente como el alimento y la taza de natalidad sirven de balance al control de población. Población Tasa neta de población

+ -

Tasa de natalidad +

Alimento per capita

Fuentes de alimento 23

Fig. 10 Modelo de dinámica de sistemas con sus diferentes componentes. Tomado de Sterman (2000)

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Giaglis (2001) afirma que la dinámica de sistemas posee ciertas limitaciones, entre ellas que pone demasiado énfasis en los lazos y retroalimentación lo que pudiera tener poca importancia en algunos aspectos de negocios. El autor afirma que las relaciones de lazo no están diseñadas para aceptar relaciones estocásticas típicas de la vida real. A pesar de su posición, es precisamente el uso de lazos de retroalimentación y relaciones causales lo que hace la dinámica de sistemas apropiada para modelar el proceso de toma de decisiones ya que permite la posibilidad de mostrar como las relaciones complejas dentro del sistema cambian a medida que las decisiones se van implementando. Finalmente, la validación de un modelo de dinámica de sistemas está basada en dos criterios (Larsen and Lomi, 1999). Primero, el modelo debe generar respuestas que no difieran significativamente de aquellas del sistema real. Segundo, se dice que un modelo explica el comportamiento de un sistema, si éste refleja las relaciones causales existentes en el sistema. Adicionalmente, tal y como se mencionó anteriormente, su validez está relacionada con la utilidad que tenga el sistema para apoyar el proceso de decisiones y aprendizaje de la organización. Los siguientes capítulos de este documento entrarán ya con más detalle a estudiar el proceso de toma de decisiones y las diferentes técnicas existentes para apoyar los procesos de toma de decisiones.

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Capítulo 2 La Toma de Decisiones en el Ámbito Gerencial 2.1El proceso de toma de decisiones La toma de decisiones está presente en la vida diaria de todo individuo, ya sea en el hogar, en el trabajo o en su vida social. La calidad y la aceptabilidad de las decisiones tomadas ejercen una influencia directa no solamente en la satisfacción personal y carrera profesional del individuo que las toma, o como se diría en inglés la persona que las hace. También tienen efectos directos sobre la empresa y el ambiente que rodean a dicho individuo. Es posible afirmar que la toma de decisiones es el centro de las funciones que constituyen el proceso administrativo. El objetivo de mejorar el proceso de toma de decisiones, en especial a nivel gerencial, está en función directa al deseo de disminuir el tiempo que se toma en este proceso sin perder la calidad de las decisiones. Las decisiones pueden ser simples o complejas pero tienen un efecto sobre las diferentes actividades que rodean al decisor o persona que toma las decisiones. En los últimos 40 años se ha estudiado con mucho detalle el proceso de toma de decisiones en las organizaciones, básicamente en dos aspectos (Shapiro, 2001). Por un lado está la tendencia de aquellos que afirman que debe existir un proceso racional en la toma de decisiones, limitado éste a la información y conocimiento que se tiene del estado del problema, las acciones a seguir y las consecuencias de dichas acciones. Por otro lado se tiene a aquellos interesados en conocer de que manera las decisiones son tomadas en las organizaciones, más que definir como se deberían tomar las mismas. Daft (1985) define una decisión como “la emisión de un juicio referente a lo que se debe hacer en una situación determinada, después de haber deliberado acerca de algunos cursos de acción específicos. En otras palabras, una decisión puede definirse como una acción a tomar a fin de ajustar un comportamiento dado. Desde el punto de vista gerencial, las decisiones van normalmente ligadas a la asignación de recursos, muchas veces escasos. En otras ocasiones van ligadas a la aplicación de políticas, reglas o procedimientos que a su vez tienen algún efecto sobre otras acciones sobre la organización. Se puede afirmar que el proceso de decisiones tiene características que lo hacen continuo, interrelacionado y estocástico. Por un lado, el proceso de decidir nunca se detiene. Cada decisión genera una acción que a su vez requiere de decisiones futuras. Dichas decisiones y acciones no están aisladas del contexto organizacional y ambiental

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por lo que afectan diferentes elementos entrelazados, muchas veces con resultados inesperados. Por otro lado, el proceso de toma de decisiones en la organización está constantemente girando entre la exploración y la explotación (Shapiro, 2001). La exploración consiste en un proceso de búsqueda, descubrimiento e innovación. Implica el abandono de prácticas tradicionales y envuelve el riesgo que implica experimentar con nuevos conocimientos, tecnologías, procesos o reglas. La explotación se refiere al proceso de refinar, institucionalizar y perfeccionar las actividades organizacionales. El balance entre la explotación y la exploración en el proceso de toma de decisiones es importante porque se evita, por un lado caer en la trampa del fallo por la exploración excesiva o en la trampa del éxito por la sobrada explotación. De acuerdo a la red de interacciones mostrada en la figura 1, la necesidad de una decisión nace de la influencia de una cantidad de elementos que, a su vez, se ven afectados por las acciones y decisiones tomadas. Tal y como se ve en la figura, dichos elementos se pueden agrupar en tres dimensiones: ambientales, humanas y operativas; las que agrupan los diferentes elementos que intervienen en el proceso de toma de decisiones (Zayas-Castro, et al., 2002) Ambientales Mercado Gobierno Competidores

Necesidad de cambio

Percepciones

Acciones y resultados Operativos

Expectativas

Calidad

Medidas financieras

Medidas operativas

Necesidades Humanos

Generadores de decisiones Interacciones causales

Fig. 1 El proceso de toma de decisiones como una acción multidimensional (Adaptado de Zayas-Castro, et al., 2002) No importa la metodología utilizada en el proceso de toma de decisiones, es necesario evaluar la importancia de una decisión. Para tal efecto, Moody (1991) recomienda evaluar cinco factores de importancia: tamaño y duración del compromiso, flexibilidad, certeza, variables de control y finalmente el impacto humano de las decisiones. 26

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Así, es importante evaluar el efecto de la decisión en el comportamiento futuro de la organización, por lo que se hace necesario definir variables que permitan conocer el impacto de las acciones gerenciales en las diferentes dimensiones que afectan el ambiente interno y externo de la organización. Por ejemplo, Kaplan y Norton (1992) hablan de medidas financieras, operativas, humanas y de innovación, como parte de un sistema que permita conocer las diferentes áreas de funcionamiento de la organización y que estén integradas de tal manera que se pueda apreciar, a través del tiempo, su comportamiento integral. Es importante finalizar este punto con el hecho de que una decisión es un juicio y que normalmente no se puede hablar de una decisión correcta o incorrecta. En el mejor de los casos, debido a que las decisiones implican algún tipo de compromiso, se alcanzarán resultados “casi correctos”, o lo que en matemática se conoce como una solución óptima local (Moody, 1991). En ese caso, las decisiones no sólo deberán ser lo más correctas posibles, sino que deberán hacerse en el momento oportuno y al menor costo. Para tal efecto, es necesario que el decisor tenga en cuenta que tipo de decisiones está tomando diariamente y si sus acciones tienden a ser de índole reactiva o proactiva. Así, el cuadro 1 permite analizar si el decisor está siendo proactivo en sus procesos administrativos, o simplemente está apagando fuegos resultado de la posible falta de planificación. Cuadro 1 Matriz de Administración del Tiempo (Adaptado de Daft, 1985) URGENCIA DE LA DECISIÓN No Urgente Actividades: Actividades: Crisis Prevención Problemas apremiantes Construir relaciones Proyectos con fecha de vencimiento Reconocer nuevas oportunidades Planificación Resultados Estrés Resultados: Agotamiento Visión Administración de crisis Perspectiva Reactivo Disciplina Control Pocas crisis Actividades: Actividades: Interrupciones Trivialidades Correo, informes Correspondencia, llamadas Reuniones Pérdida de tiempo Cuestiones inmediatas Resultados: Total irresponsabilidad Resultados: Concentración en plazos cortos Alta dependencia Administración de crisis Falta de responsabilidad Administración por resultados Posible falta de control Relaciones frágiles Urgente

I M P O R T A N T E

I M P O R T A N C I A N O

I M P O R T A N T E

2.2 Características de las decisiones 27

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Las decisiones tienen ciertas características comunes, no importa el ambiente, situación o preferencias del decisor. Al momento de decidir, la persona que toma las decisiones tiene disponible al menos dos alternativas, que son los cursos de acción que pudiesen tomarse. Cuando la el decisor ha seleccionado la alternativa y se ha comprometido a ejecutarla, se ha tomado una decisión y es cuando la incertidumbre entra al escenario. La incertidumbre está relacionada a factores incontrolables que afectan el curso de acción de una decisión. Por otro lado el individuo responsable de la toma de decisiones busca desarrollar una descripción implícita o explícita de situaciones pasadas, presentes y futuras que puedan afectar o ser afectadas por sus decisiones, y busca el significado de sus acciones un el mundo confuso en el que vive. La incertidumbre en el proceso de toma de decisiones se puede ver agravada por (Shapiro, 2001): -

Ignorancia: La ignorancia puede nacer de la falta de documentación de eventos pasados o por desconocimiento de las causas y efectos de acciones pasadas o de las opciones existentes lo que limita el marco de referencia de las decisiones. Conflicto: Decisores separados por el tiempo, espacio o responsabilidad tienen diferentes preferencias en sus decisiones. Esto puede limitar la cooperación y el intercambio de información al momento de tomar decisiones. Ambigüedad: Las preferencias, condiciones y ambiente del decisor cambia continuamente mostrando situaciones que pueden ser ambiguas. La toma de decisiones basada en situaciones específicas puede verse afectada por dichas variaciones incrementando la incertidumbre en la decisión.

De acuerdo al cuadro 2, dos elementos ambientales definen el nivel de incertidumbre de una decisión, la velocidad del cambio y la complejidad del mismo. El ambiente puede cambiar rápidamente, pero de manera simple, mientras que puede no cambiar de manera seguida, pero cada cambio que ocurra es tan complejo que se convierte en impredecible. Las decisiones pueden clasificarse según el nivel en que afecten el proceso administrativo Así, las decisiones pueden clasificarse como estratégicas, tácticas u operativas. Por otro lado, es posible clasificar las decisiones de acuerdo al tipo de problemas o acciones que impulsan la decisión (McLeod, 1998). Es posible, entonces, hablar de decisiones programadas o estructuradas cuando se toman en respuesta a problemas repetitivos y bien definidos. Se caracterizan por un gran nivel de certeza y en general existen reglas y procedimientos para su toma.

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Cuadro 2 Incertidumbre ambiental (Daft, 1985)

C A M B I O

E S T A B L E

A M B I E N T A L

I N E S T A B L E

COMPLEJIDAD DEL AMBIENTE ESTABLE Complejo y Estable INCERTIDUMBRE MODERADAMENTE BAJA Número pequeño de elementos externos Un gran número de elementos externos Los elementos permanecen constantes Los elementos permanecen constantes o o cambian lentamente cambian lentamente

SIMPLE Simple y Estable BAJA INCERTIDUMBRE -

Simple e inestable INCERTIDUMBRE MODERADAMENTE ALTA -

Número pequeño de elementos externos Los elementos cambian frecuentemente, de manera impredecible y de manera reactiva.

Complejo e Inestable INCERTIDUMBRE ALTA -

Un gran número de elementos externos. Los elementos cambian frecuentemente, de manera impredecible y de manera reactiva.

De la misma manera se puede hablar de decisiones no programadas o no estructuradas cuando las mismas se toman en respuesta problemas novedosos. Su solución debe ser creativa, conlleva un alto grado de incertidumbre y no tiene reglas y procedimientos específicos de solución. Los procesos de decisión se ven apoyados por experiencias previas, vivencias o intuición y normalmente necesitan de compromisos para lograr soluciones satisfactorias. La figura 2 muestra como se relaciona este escenario de posibles decisiones con los niveles estratégicos de la organización. De acuerdo a la figura, es posible afirmar que a medida que el nivel jerárquico de la organización aumenta, lo estructurado de la decisión disminuye ya que el tipo de decisión pasa de ser una decisión rutinaria a una decisión estratégica que envuelve factores muchas veces desconocidos. Decisiones no programadas. Efecto a largo plazo. Nivel estratégico

Nivel táctico Nivel operativo

Decisiones programadas. Efecto a corto plazo.

Fig. 2 El escenario de la toma decisiones según el nivel organizacional

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De acuerdo a Shapiro (2001), diferentes teorías rigen el análisis, explicación y aplicación del proceso de toma de decisiones. La teoría racional afirma que toda decisión está basada en los siguientes elementos: -

El conocimiento de las alternativas o conjunto de alternativas a tomar. El conocimiento y entendimiento de las consecuencias. Una regla de ordenamiento o preferencia de las alternativas. Una regla de decisión que permita seleccionar una alternativa.

La teoría de la racionalidad limitada modifica en parte la teoría racional de la toma de decisiones. La teoría de la racionalidad limitada reconoce que existen límites que no permiten una solución o decisión óptima. Por el contrario, el conocimiento de las alternativas y consecuencias se ve limitada por la capacidad del decisor a buscar y encontrar información que caractericen al problema. Debido a que la información perfecta no es accesible, la solución o decisión será orientada a satisfacer más que a optimizar los requerimientos del decisor. La teoría de la toma decisiones basada en reglas, nace como una alternativa realista a las dos expuestas en párrafos anteriores. Esta teoría afirma que la mayoría de las decisiones en las organizaciones están definidas o dictadas por procedimientos operacionales aceptados, estándares profesionales o cualquier otra regla o política que encuadre la identidad del decisor. De acuerdo a Shapiro (2001), estudios sugieren que los aspectos característicos de la decisión racional –acciones anticipadas, calculadas y como consecuencia de análisis- van en contraposición con las reglas, obligaciones y tareas definidas en la organización. Es por lo anterior que antes de basar sus decisiones unalternativas y acciones previamente analizadas con información clave, el decisor toma decisiones basadas en los siguientes factores: -

Identidad: El decisor tiene su propia concepción acerca de su identidad personal, profesional y oficial. Las decisiones que tome pueden variar dependiendo de su situación particular. Situación: Las situaciones están clasificadas en categorías con reglas asociadas que son consistentes con sus identidades. Relación: Los decisores deciden acciones específicas para atacar situaciones que estén de acuerdo a sus identidades en dichas situaciones.

La adherencia a las reglas no solamente ocurre cuando se toman decisiones rutinarias. Aún cuando aparezcan situaciones no estructuradas, el agente decisor seguirá reglas de acuerdo a su experiencia e identidad más que buscar la maximización de los objetivos. La tabla 3 presenta cuatro métodos que los investigadores del comportamiento humano han encontrado por medio de las cuales se desarrollan las reglas. Ahora bien, cuando aparecen conflictos entre los actores presentes en el proceso de toma de decisiones acerca del significado e impacto de una regla, se busca alguna forma de análisis racional a fin de resolver el mismo. 30

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Cuadro 3 Métodos para desarrollar reglas de decisión (Shapiro, 2001)

Acción Compromiso

. Aprendizaje

Imitación

Adaptación

Objetivo El decisor puede seleccionar conscientemente reglas basado en un análisis racional de las acciones a ser tomadas y su posible consecuencia. Las reglas se desarrollan como resultado de aprendizaje, de la retroalimentación del ambiente, o definiendo los beneficios y costos de implementar cierta acción. Aunque el aprendizaje puede ser racional y terminar en un compromiso, dicho aprendizaje también puede ser incompleto, lo que introduce anomalías en las reglas buscando un resultado políticamente seguro, más que óptimo. Los administradores tienden a imitar y pueden aceptar reglas simplemente porque han sido aceptadas por otros. La imitación puede llevar al desarrollo de reglas de decisión apropiadas, pero no siempre, en especial durante épocas de rápido cambio cuando los administradores tienden a imitar a fin de seguir la tendencia de moda. Las reglas de decisión dentro de la organización evolucionan con el tiempo, a veces tratando de mejorar su efectividad, aún estando bastante lejos de ser óptima. No hay manera de determinar si la colección de reglas es tan buena como debiera ser, a menos que la organización encuentre mecanismos que promuevan la identificación y difusión de reglas inteligentes y efectivas a la vez que elimina aquellas que no lo son.

Daft (1985) define cuatro de principios administrativos que apoyan al proceso de toma de decisiones. De manera resumida se exponen a continuación: -

Principio de eficiencia del enfoque planificado: Para resolver un problema en forma eficiente hay que seguir seis pasos esenciales: o Observación: Estar conscientes de que existe un problema o acción. o Definición del problema: Reconocer el problema y su definición. o Obtención de alternativas: Analizar posibles alternativas y sus consecuencias. o Solución óptima: seleccionar la solución que mejor satisfaga al decisor. o Implementar la decisión: comprobar, mediante la ejecución, de la optimalidad de la solución. o Retroalimentación: establecimiento de controles idóneos.

Principio de la hipótesis múltiple: para llegar a una solución final se deben considerar múltiples hipótesis.

Principio del factor limitante: al considerar entre varias alternativas hay que considerar los factores que limiten su aplicación.

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Principio de la flexibilidad: antes de llegar a la solución final, se deberá asegurar que la misma sea lo suficientemente flexible para poder hacer frente a cambios previstos e imprevistos.

SISTEMA SOCIAL, CULTURAL E INDIVIDUAL

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

El proceso de toma de decisiones a nivel gerencial se ve confrontado por la percepción que el decisor tiene de la situación bajo la cual se toma la decisión (Daft, 1985). Como se aprecia en la figura 3, existen los aspectos asociados a los valores personales, sociales o culturales del decisor, los cuales rigen o crean una concepción propia de los deseable. Por otro lado, existen los aspectos asociados con la función del individuo dentro de la organización. Dichos aspectos están asociados con los cultura o valores organizacionales los cuales están regidos por el entorno racional del sistema organizacional.

CONFLICTO SISTEMA ORGANIZACIONAL O RACIONAL

Fig. 3 Conflicto en la toma de decisiones El choque entre la percepción que tiene el decisor sobre sus valores personales y los valores organizacionales puede generar situaciones de conflicto en las cuales las expectativas o comportamiento de personas o grupos se pueden ver afectadas por acciones de otras personas, grupos o departamentos. Estos conflictos se pueden generar a raíz de diferencias de percepción de las tareas, disponibilidad de recursos, jurisdicción y autoridad más que nada debido a falta de comunicación entre las partes interesadas. Los conflictos generados pueden ser de orden afectivo, de opiniones, de comportamientos y aún en las metas y objetivos esperados. 1. Elementos de la toma de decisiones A diferencia de la ciencia de tomar decisiones, en la cual se utilizan métodos cuantitativos como apoyo a un proceso estructurado de toma de decisiones (Shapiro, 2001); el arte de tomar decisiones comprende diferentes ingredientes básicos (Moody, 1991): información, conocimientos, experiencia, análisis y juicio.

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Aunque dichos ingredientes son requeridos de alguna u otra forma a lo largo del proceso de toma de decisiones, tal y como se aprecia en la figura 4, estos ingredientes básicos son esenciales en ciertas actividades de dicho proceso. Así, por ejemplo, es importante que exista la información adecuada que permita distinguir, definir o estar conscientes de que existe una situación que necesita de una decisión. El conocimiento de las circunstancias que rodean el problema son importantes a la hora de definir puntualmente el problema y de escoger las posibles alternativas de solución. La experiencia, buena o mala, propia o ajena, en situaciones similares minimizan la experimentación riesgosa a la hora de resolver una situación o tomar decisiones no estructuradas. Esta experiencia previa ayuda no solamente a definir las alternativas, sino también a escoger una solución y a implementar la decisión tomada de la mejor (tal vez no óptima) manera. Juicio

Conocimiento

Estar consciente de un problema o acción

Reconocer el problema y su definición

Analizar posibles alternativas y sus consecuencias

Información

Experiencia Proporcionar retroalimentación

Implementar una solución

Seleccionar una solución

Análisis

Fig. 4 Ingredientes de la decisión (Adaptado de Moody, 1991)

El análisis ayuda a conocer el proceso de implementación de una manera eficaz y de aplicarlo eficientemente, lo mismo que a definir que tipo de información se necesita para retroalimentar y controlar el proceso de decisión. De esta manera se cierra el ciclo de las decisiones y se está preparado para actuar en respuesta, inclusive adelantarnos, a los cambios o actitudes generadas por las acciones tomadas. Finalmente es necesario contar el juicio necesario que guíe todo el proceso de toma de decisiones, ayudando a seleccionar la mejor información, la mejor decisión, la mejor manera de implementarla y de integrar todas las actividades del proceso a fin de seleccionar el curso de acción apropiado. La información, como ingrediente dentro del proceso de toma de decisiones cumple un papel de suma importancia. Antes de 1990, administradores e investigadores no dudaban acerca de la contribución que la tecnología de la información, y la información misma, tenía en el proceso y en las ventajas competitivas de la organización.

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Por el contrario, como afirma Shapiro (2001), estudios empíricos en diferentes empresas muestran que no hay un eslabón muy claro entre tecnología de la información y la ventaja competitiva de la empresa. La pregunta que se hacen los investigadores es si la inhabilidad y resistencia que tienen los administradores para tomar decisiones racionales está disminuyendo o se mantiene a pesar de que exista una mayor flexibilidad y acceso más rápido a información pertinente a sus decisiones. Shapiro (2001) considera que aunque dicha resistencia está disminuyendo, todavía existen problemas en la administración de la información que afectan el proceso de toma de decisiones. La información no es más que un conjunto de datos que tenga algún significado y utilidad para el decisor (McLeod, 1998). Es necesario dar seguimiento del proceso de decisión a fin de poder analizar los resultados de las decisiones tomadas y la necesidad de ajustar los procesos y actividades a fin de poder sacar el mejor provecho de las soluciones adoptadas. La información de seguimiento consiste de una serie de variables claves que muestran los factores críticos de éxito. Dichas variables deben ser monitoreadas, y reportadas constantemente a fin de conocer y diagnosticar las condiciones de la organización. Diferentes autores (Kaplan y Norton, 1992, McLeod 1998, Hammond, et al. 1999,) definen como variables claves las siguientes: -

Posición en el mercado: ventas, márgenes, pedidos, número de clientes activos, número de clientes perdidos, etc. Innovación: nuevos productos, nuevos mercados. Productividad: capacidad, atrasos, costos, rendimiento. Recursos físicos y financieros: rotación de cuentas, inventarios, posición financiera, flujos de caja, capital de trabajo, utilidad neta, ROI, etc. Motivación y desarrollo organizacional: ausentismo, problemas de personal, rotación, etc. Responsabilidad social: medidas de actividades especiales, contribuciones.

La información deberá ser proporcionada a las personas que la necesitan, cuando la necesiten y de una manera que pueda aprovecharse. Así, es posible presentar la información relevante a través de (McLeod, 1998, Khadem y Lorber, 1988): -

Información de apoyo: muestra la situación actual o niveles de logro vistos como debilidades y fortalezas. Información de situación: informe de avances, problemas y crisis. Información de advertencia: informa sobre la ocurrencia de cambios, vistos como oportunidades y amenazas. Información de planeación: muestra los planes y programas futuros, inmediatos o a largo plazo. Información de operaciones: consiste de indicadores contables, fiscales o de desempeño.

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El cuadro 4 muestra las fuentes y tipos de información más comunes. El usuario de la información utiliza una combinación de éstos documentos a fin de poder determinar el efecto del proceso de decisiones y a la vez poder analizar futuras acciones a seguir. Otro aspecto importante al definir el tipo de información necesaria en la toma de decisiones es el tipo u orientación de la empresa. Tal y como se muestra en la figura 5, en una empresa manufacturera, la información de control proveniente de los clientes normalmente entra a la organización a través de los niveles tácticos y estratégicos. Cuadro 4 La información según su origen y forma (McLeod, 1998)

FORMA DE LA INFORMACIÓN FACTUAL TEXTUAL

F U E N T E

I N T E R N A E X T E R N A

Datos de contabilidad Detalles numéricos Detalles de excepción

Datos económicos Datos de mercado

Comunicación de oficina Supuestos para planeación Estimaciones Opiniones

Rumores de la industria Opiniones sobre desarrollo económico esperado Legislación

Por el contrario, la información directa del cliente en una empresa de servicios, entra directamente a través de los niveles operativos ya que son estos niveles los que están en contacto directo con él. Por lo tanto, la organización debe contar con los medios, políticas y herramientas apropiadas para el manejo de dicha información de manera efectiva y eficiente para que su uso sea óptimo para ejecutar y evaluar el proceso de toma de decisiones. Manufactura

Servicio

Información del cliente

Nivel Estratégico Nivel Táctico Nivel Operativo

Información del cliente 35

Fig. 5 Origen de la información del cliente

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Una información completa y presentada de la manera apropiada apoya al proceso de toma de decisiones disminuyendo la ambigüedad o incertidumbre que pueda existir, en especial cuando –de acuerdo a la teoría de las decisiones basadas en reglas- muchas reglas de decisión no están escritas, sino que están implícitas en las costumbres, tradiciones y documentos y están sujetas a considerable interpretación y variación. Finalmente, Moody (1991) define cinco características comunes en toda decisión: 1.4

Efectos futuros: Es la medida en que la decisión y los compromisos relacionados a la misma afecten a corto, mediano y largo plazo. Reversibilidad: Es la velocidad con la que una decisión puede revertirse y la dificultad que implica hacer el cambio. Impacto: Es la medida en que otras áreas o actividades de la organización se ven impactadas. Calidad: Es el grado en que factores y variables internas están involucradas y comprometidas en la toma de decisiones. Periodicidad: Está relacionada con la frecuencia en que se toman las decisiones. Problemas con las decisiones

Todo gerente debe tener capacidades técnicas, humanas y conceptuales, equilibradas de tal manera que se tenga autoridad y liderazgo para poder tomar decisiones e implementarlas eficiente y efectivamente (Daft, 1985). No saber tomar decisiones y no tener autoridad para hacerlo, son debilidades gerenciales de primer orden. De acuerdo a Malevski y Rozotto (1998) en numerosas empresas existen problemas en el proceso de toma de decisiones. Sus estructuras, culturas y prácticas organizacionales no permiten que el proceso de toma de decisiones se dé de manera adecuada lo que aumenta el riesgo en el resultado de las acciones y en cometer equivocaciones que el mercado recrimine. Los autores indican que entre los problemas encontrados están la falta de autoridad de la gerencia, el desconocimiento o inhabilidad para tomar decisiones, falta de estructuras que permitan le toma decisiones e implementación de éstas de forma rápida. Por ejemplo, Gasnell (2003) indica que de 195 empresas encuestadas en el área metropolitana de la Ciudad de Panamá, cerca del 42% no presentan o presentan una baja definición de líneas de autoridad. Adicionalmente, sobre el 60% de dichas empresas una baja organización y claridad en las jerarquías en sus unidades de trabajo. Moody (1991) presenta 10 áreas importantes de problemas relacionadas con la toma de decisiones. Dichas áreas son un indicativo de los diferentes aspectos relacionados con la toma de decisiones que debe ser considerados de manera implícita y explicita al momento de tomar una decisión. -

Información errónea: La información recibida no define el problema o situación correctamente por lo que la decisión, aunque correcta para la situación definida, no H. R. Álvarez, Ph. D.

satisface o resuelve el problema real atacado. Este problema puede darse tanto en la información enviada al decisor como en la información enviada desde el decisor hacia los puntos donde deben ejecutarse o implementarse las acciones seleccionadas. Selección de la muestra: El problema aparece cuando la información recolectada proviene de una muestra no representativa de la población. La información no es confiable y posiblemente no sea válida para la toma de decisiones. Sesgo: Este factor está relacionado con el grado en que juicios o experiencias previas afectan las decisiones a tomar. Efectos tales como el de halo, experiencias previas, última impresión, etc. pueden influir grandemente en el decisor al momento de elegir alternativas o cursos de acción. Uso de promedios: El uso de promedios para ponderar el efecto de la información al momento de seleccionar una alternativa o curso de acción debe hacerse con sumo cuidado debido al efecto que las medidas extremas tienen sobre este parámetro estadístico. De igual manera, las medidas de dispersión – como por ejemplo el rango o la desviación típica- también pueden ser engañosas. Una alternativa para el promedio puede ser el uso de medidas como la mediana o la moda que no se ven afectadas por medidas extremas. En el caso de la dispersión, el uso de el coeficiente de variabilidad puede ser una alternativa, especialmente cuando este último brinda una medida relativa de la variabilidad. Selectividad: Se habla de selectividad cuando se rechazan las experiencias favorables o se selecciona una acción que con seguridad proporcionará resultados aparentemente favorables. Interpretación: Al existir desconocimiento técnico o conceptual de la situación sobre la que se basa el proceso de toma de decisiones existe el peligro de utilizar una información y llegar a distorsionar su significado y así concluir de manera equivocada sobre algún efecto medido. Conclusión apresurada: Cuando se es partidario de una solución específica y el decisor se internaliza en ella sin considerar otras alternativas. Superioridad insignificante: Al tomar una decisión en el que los resultados no son realmente significativos en comparación con los sacrificios y acciones ejecutadas para llegar a ellos; lo que se llama comúnmente una victoria pírrica. Connotación: Se refiere al contenido emocional o implicación que se adiciona a un significado o acción explícita. Posición social: son las barreras intangibles al flujo de información que nacen dentro de la organización debido a las diferencias por jerarquía, prestigio, etc.

Para terminar, Shapiro (2001) resume los conflictos que aparecen en el proceso de toma de decisiones en cuatro grandes áreas: decisiones racionales vs. decisiones basadas en reglas, claridad vs. ambigüedad, decisiones interpretativas vs. instrumentales y actores autónomos vs. sistemas integrados. En el primer caso, existe el dilema de cuál es el mejor enfoque el racional o el enfoque basado en reglas. En este caso ¿siguen los decisores procedimientos lógicos, sistemáticos y bien calculados al momento de tomar una decisión o toman la decisión basados en lo apropiado, reconociendo la situación y siguiendo reglas y comportamientos que están en concordancia con las situaciones encontradas e identidades existentes? En 37

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todo caso, debido a los cambios que día a día aparecen en el mundo y mercados actuales, la aparición de situaciones e identidades nuevas en el proceso gerencial hace indispensable que el decisor equilibre ambos enfoques escogiendo de la mejor manera posible el enfoque a utilizar, tomando en cuenta aspectos de tiempo y efectos futuros. En el segundo caso, ¿es el proceso de toma de decisiones un proceso en donde instituciones e individuos alcanzan coherencia y reducen errores o son procesos en los cuales se exhibe, se explota y se aumenta la inconsistencia y ambigüedad? Los conflictos entre los decisores con respecto a cómo tomar la decisión aparecen debido a que los procesos organizacionales no son coherente, bien definidos y consistentes. Adicionalmente, las preferencias y procesos no son estables y pueden cambiar con el tiempo o cuando se perciben las posibles consecuencias de la decisión. Aspectos como planificación, reglas y procedimientos, administración eficiente de la información y uso apropiado de modelos ayuda a disminuir la ambigüedad en las decisiones. . El tercer aspecto tiene que ver con el hecho de que si las decisiones tomadas son instrumentos para resolver problemas o son interpretadas para coincidir con modelos sociales e interpretativos. En este caso Shapiro (2001) sugiere que ambos aspectos deben ser armonizados a través del análisis y la coordinación entre los actores y las acciones a tomar. El último aspecto tiene que ver con el conflicto que aparece cuando el decisor actúa como un individuo de manera independiente y aislada y no de manera sistémica dentro del medio ambiente institucional. Es importante que las decisiones se tomen considerando de que manera los actores, individuos, la organización y la sociedad interactúan y como esa interacción puede verse alterada. Es importante conocer el enfoque sistémico de la organización dentro del proceso de toma de decisiones. Con tal objetivo, el siguiente capítulo de este documento resumen los conceptos básicos de dicho enfoque analizando la organización como un sistema complejo.

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Capítulo 3 Modelos Cuantitativos en la Toma de Decisiones 3.1 Introducción En la primera parte de este documento se habló sobre el proceso racional de toma de decisiones y los elementos que lo caracterizan. Así, el proceso exige que se conozcan ciertas alternativas de solución así como las consecuencias que cada alternativa presenta. Dichas alternativas se ordenan de acuerdo a prioridades predefinidas. Finalmente se utiliza un método que permita aplicar algún criterio o regla de decisión para escoger la alternativa dada. El proceso racional de toma de decisiones gerenciales

Un proceso sistemático

ayuda a resolver

necesita la definición de

Problemas económicos o de negocios

Variables y factores

pueden ser analizados a través de

ayudan a definir el

Modelo analizados con

combinadas en

cuantitativamente descrito por

Representación matemática llevan finalmente a

Curso de acción

Fig. 1 El proceso racional de toma de decisiones Adaptado de Shapiro 2001 El proceso racional de toma de decisiones, tal y como se muestra en la figura 1, utiliza modelos y reglas matemáticas que permitan un proceso sistemático y ordenados de toma de decisiones. La idea de utilizar modelos como apoyo al proceso de toma de decisiones no es nueva (Rugsdale, 1998). El uso de mapas, diagramas de flujo, gráficas y ecuaciones básicas para apoyar el proceso de toma de decisiones no es raro, aunque su uso se ha hecho mucho más atractivo gracias a la accesibilidad de mayor poder de cómputo.

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3.2 El uso de modelos en la toma de decisiones Pegden, et al. (1995) definen un modelo como una representación de un grupo de objetos o ideas de alguna manera diferente a la entidad misma. En otras palabras un modelo es una abstracción de la realidad. La figura 1 presenta una clasificación taxonómica de los modelos, la cual no es única ni exclusiva ya que diferentes modelos pueden caer en diferentes clasificaciones a la vez. Modelos

Físicos

Icónicos

Mentales

A escala

Simbólicos

Matemáticos

Visuales

Estáticos

Optimización

Determinísticos

Predictivos

Simulación

Descriptivos

Probabilísticos

Fig. 2 Taxonomía de los modelos Adaptado de Álvarez, 3003

Los modelos matemáticos son de gran utilidad ya que son una herramienta de gran importancia durante el proceso racional de toma de decisiones. Al ser una abstracción de la realidad es posible desarrollar modelos o representaciones de sistemas utilizando solamente las variables básicas que describen dicho sistema. Estas variables se conocen como variables de estado o variables independientes y pueden ser endógenas o exógenas de acuerdo a su función en el sistema. Adicionalmente, los modelos presentan su respuesta al efecto de las variables independientes a través de variables dependientes que en general son las variables de decisión del sistema. De acuerdo a su objetivo, los modelos de matemáticos pueden ser prescriptivos o de optimización y los modelos predictivos. Los modelos predictivos tienen como objetivo predecir o estimar el valor de una variable. Los modelos de optimización, por otro lado, son aquellos que proporcionan una indicación de la acción a seguir. Los modelos de optimización están compuestos por algún tipo de función objetivo la cual define de alguna manera el efecto de las variables de decisión sobre el objetivo a optimizar. Adicionalmente, los modelos cuentan con una serie de restricciones las cuales restringen las respuestas del modelo en función a las variables de estado.

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En el caso de los modelos predictivos, estos tratan de describir la mejor relación causal entre variables tratando de predecir posibles efectos en las variables dependientes como resultado de un cambio en las variables dependientes. Un modelo válido es aquel que representa de manera aproximada pero representativa las características más importante del sistema o problema a analizar. El problema que aquí aparece es el equilibrio entre representatividad del sistema y costo del modelo. Tal y como lo muestra la figura 2, a medida que aumenta el número de variables a utilizar en el modelo, es costo de analizar y resolver el mismo aumenta. Por otro lado, su valor como herramienta tiende a mantenerse o decrecer debido a que, similar a la teoría de los rendimientos decrecientes estudiada en economía, el añadir más variables al modelo no aumenta de manera proporcionalidad su efectividad. Esta característica de los modelos se conoce como la tratabilidad de los mismos. Valor del modelo

$ Costo del modelo

Área de decisión

N Fig. 3 Valor vs. Costo del modelo Otro aspecto importante es la trazabilidad del modelo. El analista debe ser capaz de observar las respuestas del modelo en todo momento, ya sea durante la solución matemática del mismo o durante el modelado a través del tiempo.

o

Intervalo de confianza de la solución

t Fig. 4 Convergencia de la solución Adicionalmente los modelos deberán ser factibles, en otras palabras, deberán tener solución. Así, las soluciones que estos provean deberán ser aplicables, dentro de las limitaciones de lo ideal del modelo, a la vida real. Una característica importante dentro de la factibilidad del modelo es la convergencia del mismo. Si el proceso de solución del modelo requiere de procesos iterativos, las variables de decisión bajo análisis deben convergir hacia valores factibles a través del proceso de solución.

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3.3 Modelos de matriz de pago Los modelos de matriz de pago son aquellos modelos donde las diferentes alternativas de acción se conocen, así como los estados de la naturaleza o resultados de las mismas y las probabilidades de que cada una de estos resultados sea obtenido. En general una matriz de pago luciría y como se muestra en la figura 3. Alternativas A B . . . K

Estados de la Naturaleza y probabilidades asociadas 1 2 3 . . . n NA,1,p A,1 NA,1,p A,2 NA,1,p A,3 . NA,1,p A,n . . NB,1,p B,1 NB,1,p B,2 NB,1,p B,3 . NB,1,p B,n . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . NK,1,p K,1 NK,1,p K,2 NK,1,p K,3 . NK,1,p K,n . .

Fig. 5 Ejemplo de matriz de pago Definiendo el valor esperado de las diferentes alternativas como E(Ni), donde Ni es el resultado de la alternativa i, se tiene que: n

E ( N i )   N i , j p( N i , j )

i  A, b; ..., K

j1

Una vez obtenida la matriz de pago, es posible tomar una decisión de acuerdo a diferentes criterios de decisión los cuales son definidos basándose en las preferencias del decisor. La siguiente tabla muestra los diferentes criterios o reglas de decisión: Tabla 1 Reglas de decisión para los modelos de matriz de pago Regla Maximax (optimista) Maximin (conservador) Minimax (conservador) Minimin (pesimista) Minimax del Costo de oportunidad Máximo Valor esperado Mínimo costo de oportunidad

Definición : Se calcula el máximo pago o resultado para cada alternativa y se escoge la alternativa con el máximo de todos, esto es max{max(Ni,j)} : Se calcula el mínimo de todos los pagos o resultados de cada alternativa y se escoge el máximo de ellos, esto es max{min(Ni,j)} : Se calcula el máximo de todos los pagos o resultados de cada alternativa y se escoge el mínimo de ellos, esto es min{max(Ni,j)} : Se calcula el máximo de todos los pagos o resultados de cada alternativa y se escoge el mínimo de ellos, esto es min{min(Ni,j)} : Se calcula el costo de oportunidad de cada alternativa y se selecciona el máximo de cada alternativa, escogiéndose la menor de todas ellas. Así, min[max{max(N i)-Ni}j], donde max(Ni)-Ni  j, es el costo de oportunidad para cada alternativa i bajo cada resultado j : Se calcula el valor esperado de cada alternativa y se escoge el máximo de ellos: max{E(Ni,)  j] : Se calcula el valor esperado del costo de oportunidad de cada alternativa y se escoge el mínimo de ellos: Min{E(max(Ni)-Ni)  j}

3.4 Modelos de colas Esperar en fila es inevitable y por lo tanto es importante analizar los fenómenos que gobiernan las colas a fin de minimizar el impacto de la espera. Por otro lado, le eficiencia de un sistema está dada por el más lento de sus componentes (Goldratt y Cox y 1992). 42

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Así, los modelos de colas son importantes al momento de analizar el costo de proveer un servicio o asignar un recurso y el costo o inconveniencia de la espera (Fitzsimmons y Fitzsimmons, 2000) tal y como se muestra en la figura 4. $ Costo combinado

Costo del recurso

Costo de la espera

Cantidad de recurso

Fig. 6 Balance entre capacidad y espera Adaptado de Fitzsimmons y Fitzsimmons, (2000)

La figura 7 muestra los componentes principales de un sistema de colas. Una cola es una línea de “clientes” (personas, partes, medios de transporte, etc.,) que esperan por un servicio o recurso proveído por un servidor. Estos servidores se pueden considerar estaciones individuales donde cada cliente recibe un servicio específico. Cola Cliente que llega

Cliente que deja el sistema

Estación de servicios Servidor

Fig. 7 Elementos de un sistema de colas El sistema obtiene clientes que llegan mediante un proceso de llegada. Si el servidor está ocioso el cliente es atendido inmediatamente. Estudios han demostrado que el patrón de las llegadas sigue es similar aun proceso de Poisson con tiempo entre arribos modelados por la distribución exponencial tal que: f(t) = e-t, donde: - -t

: Es la tasa promedio de arribos : Es el tiempo promedio entre arribos La función acumulada está dada por la expresión F(T  t) = 1 – e-t

Las colas en las cuales los clientes deben esperar a ser atendidos tienen diferentes configuraciones. Múltiples colas con múltiples servidores, una cola con múltiples servidores, colas específicas o centro de distribución de clientes (triage) son ejemplos típicos de estas configuraciones.

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Así mismo la atención al cliente se ve determinada por las políticas del sistema o por la disciplina de la cola. Disciplinas tales como PEPS, UEPS, Tiempo de procesamiento más corto, Número mínimo de procesos, prioridades, prioridad absoluta, etc., son ejemplo de estas disciplinas. La disciplina seleccionada tiene un efecto importante en la actitud del cliente ya que puede influenciar en el que el cliente espere, se retire y regrese o no regrese más. Modelando las colas Debido a las características de las colas, es posible afirmar entonces que existen diferentes maneras de modelar una cola, tal y como se muestra en la figura 6. Debido a la variedad de modelos que pueden definirse se hace necesario estandarizar la manera de definirlas. La notación Kendall permite describir una cola en función a tres características con un formato general A/B/C Arribos exponenciales

Cola infinita

Tiem po de servicio exponencial

Servidor único M/M/1

Cola finita

Tiem po de servicios general

Servidores m últiples M/M/s

Servido único M/G/1

Autoservicio M/G/ 

Tiem po de servicio exponencial

Servido único M/M/1

Múltples servidores M/M/s

Fig. 8 Taxonomía de algunos modelos de cola Adaptado de Fitzsimmons y Fitzsimmons, (2000)

La primera característica define la naturaleza de los procesos de llegada utilizando la siguiente terminología: -M -D

: Arribos siguiendo procesos de Poisson con una tasa de arribos  : Arribos determinísticos (no aleatorios) o constantes

La segunda característica identifica la naturaleza de los tiempos de servicio utilizando la siguiente terminología: -M -D -G

: Tiempos de servicios siguiendo procesos de Poisson con una tasa de servicios  : Tiempos de servicio determinísticos (no aleatorios) o constantes : Tiempos de servicio con una distribución general (normal, uniforme, etc.) con media  y desviación típica  (para casos determinísticos,  = 0)

Finalmente, la tercera categoría indica el número de servidores disponibles. En general, se tienen s servidores, con el caso de s = 1 para un solo servidor o el caso 44

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especial del autoservicio, donde se puede suponer infinito número de servidores tal que s = . Adicionalmente es necesario definir ciertas características generales de las colas que serán de interés en los diferentes modelos: - - - -U

-N - P0 - Pn - Pn - Lq -L - Lb -W - Wq - Wb

: Tasa promedio de arribos : Tasa promedio de servicio o capacidad del servidor :  Factor de intensidad o utilización de un servidor , 0<<1  :  Intensidad de tráfico del sistema , también llamado factor de utilización s mide el porcentaje de tiempo que el sistema, con s servidores está ocupado. : Número máximo de clientes o transacciones permitidas en el sistema : Probabilidad de que no exista ninguna transacción en el sistema : Probabilidad de que el siguiente arribo tenga que esperar : Probabilidad de que existan exactamente n transacciones en el sistema : Número promedio de clientes esperando en la cola : Número promedio de transacciones en el sistema : Número promedio de transacciones en la cola para un sistema ocupado : Tiempo promedio total en el sistema : Tiempo promedio de espera en la cola : Tiempo de espera promedio en cola para un sistema ocupado

El primer modelo a conocer es M/M/s. Este modelo es apropiado para analizar sistemas donde hay s servidores, donde s es un entero positivo, los arribos siguen un proceso de Poisson con tasa  y los clientes esperan en una fila y se atienden basándose en una disciplina PEPS. En el caso de M/M/1:

P0  1   / 

Wq  W 

P ( n  k )  ( /  ) k

L  W

Pn  P0 ( / ) n

L q  Wq

W

1 

1 

El modelo M/M/1 supone que el tamaño de la cola, o del área de espera, es infinitamente grande, de tal manera que todos los arribos puedan ser admitidos al sistema y esperar a ser atendidos. Existen situaciones donde se hace necesario definir la capacidad máxima del área de espera o la cola, lo que hace que la capacidad del sistema sea finita. De esa manera será necesario utilizar un modelo M/M/s con capacidad finita de N elementos. 45

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Para el caso especial de un modelo M/M/1 con capacidad finita:

 1  1   N 1 P0    1  N  1 P(n  0)  1  P0

  ( N  1)  N 1 1 -   1   N 1 L N  2 L q  L  (1  P0 )

para    para   

P(n  N )  P0  n W



Lb  1

 (1  PN ) 

Wq  W 



para    para   

Lq 1  P0

Wb 

Wq 1  P0

Es posible incluso adaptar el modelo M/M/s con capacidad finita para situaciones más complejas donde hay N posibles transacciones que arriban al sistema. En estos sistemas la tasa de arribos no permanece constante sino que varía en función de la cantidad de transacciones en la fila. Hasta este momento todos los modelos mencionados suponen que las transacciones son servidas siguiendo un proceso de Poisson, o sea, están exponencialmente distribuidas. Existen situaciones donde esta suposición no es válida – Predgen, et al. (1995) afirman que en general la mayoría de los servicios no están exponencialmente distribuidosdonde se hace necesario el uso de otro tipo de modelo. El modelo M/G/1 permite modelar esta situación cuando hay solamente un servidor. P0  1   Pw   Wq 



 2   2 2 para  2  varianza del tiempo de servicio 2(1   ) L  Lq   Lq 

W  Wq 

Wb 





En el caso de que el tiempo de servicio sea completamente determinístico se aplican las ecuaciones arriba mencionadas pero suponiendo 2 = 0. Un modelo muy importante por analizar es aquel cuando se tiene una línea de autoservicio. En este caso el modelo M/G/1 se convierte en un modelo M/G/ con las siguientes ecuaciones características:

Pn 

e  n  para n  0 n!

L W 46

 H. R. Álvarez, Ph. D.

En este momento es importante aclarar que todas estas ecuaciones y modelos asumen que el sistema bajo estudio está en estado estable. El estado estable está definido bajo circunstancias normales de operación y no al inicio o finales del día cuando el sistema no está estable por las características de la hora. También es importante aclarar que pueden haber diferentes estados de estabilidad en el sistema dependiendo hora, día o ciclo estacional, por lo que es importante definir estos elementos antes de hacer el análisis. Finalmente, las ecuaciones generales que rigen los diferentes modelos no se presentan en esta sección. El objetivo de la sección era el de introducir al lector a dichos modelos sin entrar a especificar en los mismos. Existen programas de computadora que permiten modelar los diferentes sistemas así como simular los mismos. En caso de que el lector le interese profundizar más en las ecuaciones, se le recomienda revisar cualquier libro de Investigación de Operaciones o los citados en la lista de referencias de este documento. 4

Modelos de Inventario

Los inventarios, como recurso de la empresa tienen una gran importancia siempre y cuando estos añadan valor a los procesos. En otras palabras, la existencia de los inventarios añade valor si estos realmente están disponibles sin generar costos adicionales que muchas veces están ocultos. Los inventarios se almacenan por diferentes razones: -

Para crear reservas contra imprevistos en la oferta y la demanda Para lograr ventajas en descuentos de cantidad Para disminuir costos de instalación y montaje aprovechando la producción por lotes Para tener reservas que permitan enfrentar demandas estacionales o promociones Para mantener el flujo de productos entre lugares o centros de trabajo Para explotar oportunidades de especulación

Los modelos para optimizar los tamaños de los inventarios han considerado estas razones por más de 60 años con el propósito de mantener inventarios “por si acaso”. En la actualidad el énfasis es más en disminuir o eliminar inventarios al minimizar el grado de incertidumbre que exista en las relaciones de negocio. El objetivo es mantener inventarios “justo a tiempo”. La incertidumbre disminuye al aumentar la coordinación entre vendedores y compradores, entre las funciones internas de la organización y entre la organización y sus suplidores. Adicionalmente, el enfoque tradicional considera los inventarios como activos corrientes; donde éstos, en teoría, se pueden convertir en dinero en un tiempo corto. Por otro lado hay enfoques que consideran los inventarios como un pasivo, al ser un dinero comprometido para uso futuro, o como costos de oportunidad al representar recursos financieros que pudiesen haber sido utilizados en otras cosas.

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Modelos determinísticos El más simple y conocido de los modelos de inventarios es el Modelo del Tamaño Económico de Lote (EOQ). Este modelo analiza el comportamiento de los inventarios de un producto único basándose en los siguientes supuestos: -

La demanda es conocida y ocurre a una tasa constante d totalizando D unidades al año. Cada vez que se hace una orden, el costo de ordenar es constante e igual a C Cada orden se recibe a tiempo, o sea no hay tiempo de espera La orden se recibe exactamente cuando el inventario es cero No se permite déficit El costo por unidad por año de mantener el inventario es H

La figura 9 muestra el comportamiento del modelo. Al inicio del período de inventario, se reciben Q unidades que son consumidas a una taza d cada día. El lote de tamaño Q toma t días en ser consumidos a una taza constante d, momento en el que llega el siguiente pedido. Se puede suponer que el pedido demora tl días en llegar, por lo que habrá que pedir cuando el nivel de inventario llega al punto de reorden l. El ciclo se repite indefinidamente o hasta que alguno de los elementos que definió la política de inventario cambie. I d

T t

tl Fig. 9 Modelo EOQ determinístico El objetivo del modelo es el de minimizar el costo de la política de pedidos tal y como se muestra en la figura 10. Dicho costo es definido por: Costo de la política = Costo Total de Pedidos + Costo promedio de mantener una unidad D Q CT  C  H Q 2 Donde se quiere encontrar el valor de Q que minimice CT

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Costo total

Costo de mantener

Costo de pedir Q *

Fig. 10 Costos involucrados en las políticas de pedido Si Q* es el tamaño económico de lote, es posible demostrar que dicho valor está definido por la siguiente expresión: 2CD Q*  H El modelo anterior supone que los pedidos llegan de forma instantánea una vez el inventario se ha terminado. Es posible suponer ahora que el inventario se va agotando al mismo tiempo que se acumula a través de un proceso de producción por lote, tal y como se muestran en la figura 11. Sea k la taza de producción tal que k > d y C el costo de preparar los equipos para iniciar una tanda de producción del lote. El lote de tamaño Q se acumulará a una taza k-d en tiempo tk, mientras se consume a una taza d en tiempo td. Finalmente, el tiempo entre ciclos estará dado por t = tk + td El tamaño económico del lote de producción será dado por la siguiente expresión: Q* 

2CD H(1 - d k)

k-d

T tk

Fig. 11 Modelo EOQ con acumulación progresiva

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El costo de la política de inventario será: D H  Q(1  d / k ) Q 2 Supóngase ahora que en el modelo EOQ mostrado en la figura 10 se permite un faltante S con un costo de faltante B. Supóngase también que el pedido total Q incluye tanto el inventario I* que se consume en tiempo ti, y el faltante S que se acumula durante el tiempo ts. El modelo resultante se muestra gráficamente en la figura 12. El tamaño óptimo de Q se calcula mediante la siguiente expresión: CT  C

Q* 

2CD  H  B    H  H 

 H  S*  Q *    H  B

I* ts

T S

Fig. 12 Modelo EOQ con faltante El costo total de esta política de pedidos está dado por:

D (Q  S) 2 K2 CT  C  H B Q 2Q 2Q Finalmente, se tiene el caso del Modelo EOQ con acumulación progresiva que permite faltante. Las suposiciones son iguales que en el modelo de acumulación progresiva, pero se permite déficit. La figura 13 lo presenta esquemáticamente.

Fig. 13 Modelo EOQ con acumulación progresiva y faltante 50

En este caso, el inventario máximo Im se acumula en un tiempo t1+ t4 a una tasa k – d. A esta tasa se permitirá acumular el déficit S y el inventario necesario para cubrir parcialmente las necesidades que se presenten en t2, mientras que en el tiempo t3 se volverá H. R. Álvarez, Ph. D.

a acumular el déficit permitido. Los costos de iniciar una tanda C, mantener el inventario H y déficit B son similares a los casos anteriores. El tamaño óptimo Q* el déficit máximo S se calculan en base a las siguientes expresiones:

2CD  H  B    H(1  d / k )  B 

Q* 

 H  S  Q*  HB

El costo de la política de inventario será determinado por la siguiente expresión:

CT  C

D H BS 2 2    Q ( 1  d / k  S )  Q * 2Q * (1  d / k ) 2Q * (1  d / k )

Modelos probabilísticos Hasta este momento, los modelos mostrados suponen que la demanda D es constante, cosa que no se ajusta a la realidad. Sea E(D) el valor esperado de la demanda y D su desviación estándar. Al ser la demanda variable, hay que considerar que la tasa de agotamiento del inventario varía de tal manera que el consumo del mismo no puede modelarse linealmente, tal y como se muestra en la figura 13. Así, para minimizar la incertidumbre, en especial si no se permiten faltantes, se incluye un inventario de seguridad B que servirá de colchón para mantener siempre inventario en bodega. El tamaño económico de lote con demanda variable puede definirse como:

2CE ( D) H

Q* 

E(d) l

tl T t

Fig. 14 EOQ con demanda variable

El punto de reorden l está definido por 51

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l = B + dl Para este caso, dl es nivel promedio de inventario al momento de hacer el nuevo pedido o punto de reorden. Si E(d) es el promedio de la demanda diaria d, z es la variable estandarizada z para un nivel de confianza  y tl es el tiempo de pedido, el punto de reorden promedio se define por la expresión: dl = E(d)tl Y el nivel de inventario de seguridad está definido por. B  zασd t l El modelo anterior supone que la revisión de los inventarios se hace continuamente. Si este no es el caso, es posible definir un sistema de revisión basado en monitoreos cada cierto tiempo PR. El sistema propone revisar el inventario cada cierto tiempo y pedir suficiente para mantener el inventario a un nivel I*. El sistema estará definido por:

PR 

Q* E(d)

I*  B  E(d)(PR  t l )

B  z α σ d PR  t l

Finalmente, con la aparición de los sistemas de inventarios dinámicos, es posible controlar inventarios minimizando las cantidades de producto utilizando sistemas de información que captan la información de ventas, pedidos e inventarios existentes en tiempo real en los puntos de venta. Las decisiones de pedido se toman diariamente y los arreglos con los proveedores se hacen en función de la información que se adquiere en los puntos de ventas. Los pedidos son automáticos a través de sistemas ERP centralizados con suficiente tiempo para permitir a los sistemas de producción hacer los ajustes necesarios. 3.5 Modelos económicos de decisión Los modelos económicos de decisión están fundamentados en el concepto de equivalencia económica, en otras palabras, el ser capaz de comparar el valor del dinero a través del tiempo. Esto quiere decir que los modelos económicos de decisión deben ser capaces de reducir flujos de dinero que representan Fig. 15 Flujos equivalentes en el tiempo (Tomado de Park, ) 52

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beneficios y costos a un único punto en el tiempo. La comparación a través del tiempo es necesaria porque el dinero pierde o gana valor con el tiempo. Ya sea a través del interés o por inflación, el valor adquisitivo del dinero cambia con el tiempo. La equivalencia económica existe cuando dos o más flujos de efectivo tienen el mismo efecto económico y es indiferente la elección de cualquiera de ellos. Tal y como se muestra en la figura 12, aunque los valores absolutos de los flujos sean diferentes, el factor que hace equivalentes dichos flujos es el interés. Los modelos económicos de decisión están basados en una serie de ecuaciones o factores que permiten determinar la equivalencia económica de flujos de caja diferentes. Estas expresiones se muestran en el cuadro 1. Estas ecuaciones están en función de la tasa de interés como elemento primordial en la equivalencia. La tasa de interés puede estar definida como nominal, o sea, la tasa teórica anual o la tasa efectiva que es el interés real que se recibe o paga. El tipo de interés –nominal o efectivo- es importante cuando los períodos de capitalización o pago de interés son diferentes a los períodos correspondientes a los flujos de caja. El principio básico que rige el análisis de equivalencias dice que los períodos de capitalización y pago deben ser iguales (Park, 2002). A fin de poder ajustar el análisis a este principio a cualquier situación real es necesario entonces definir una tasa efectiva que cubra el período o intervalo de pagos. Cuadro 1 Factores de equivalencia económica Ecuación

Factor

F  P(1  i) N P

F  P(F/P, i, N)

F (1  i) N

P  F(P/F, i, N)

(i  i) N  1 i(1  i) N

P  A(P/A, i, N)

(1  i) N  1 FA i

F  A(F/A, i, N)

PA

Sea r el interés nominal, C el número de períodos de capitalización por período de pago y K el número de pagos por año, el interés efectivo puede calcularse utilizando la siguiente expresión: C

r   i  1   1  CK 

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Modelos de decisión económica El objetivo de los problemas de decisión económica consiste en elegir entre varias alternativas de proyectos de índole económica. Dos o más proyectos son mutuamente excluyentes si solamente se puede elegir uno de las alternativas. Dos o más proyectos son independientes si la selección de uno de ellos no afecta la elección de cualquier otro, siempre y cuando exista el capital disponible. Dos o más proyectos son dependientes si la elección de uno exige la elección de otro proyecto. En general, los proyectos de índole económica se pueden clasificar como: -

Proyectos de expansión: aquellos proyectos en los que se va a desarrollar nuevos negocios o expandir un negocio ya existente a fin de ampliar la producción de nuevas líneas de productos o servicios, ampliar nuevos sectores de mercado o modificar completamente la manera actual de realizar negocios.

Proyectos de reemplazo: son aquellos proyectos en los que se reemplazan tecnologías o procesos por nuevos equipos o sistemas más actualizados, de mayor capacidad, mayor productividad o más eficiencia.

Proyectos de estricto cumplimiento: son aquellos proyectos donde, por nuevas reglas o requisitos legales, se hace necesaria la adquisición e instalación de tecnologías o sistemas que no necesariamente aumentan la productividad de la organización.

Adicionalmente, los proyectos de inversión se pueden clasificar como proyectos cuyo objetivo es buscar ingresos los cuales dependen del tipo de proyecto a realizar. Por otro lado se tienen los proyectos de servicio en los cuales los ingresos brutos se mantienen constantes, no importan el proyecto seleccionado, variando más que nada los costos de operación. Finalmente, los proyectos se analizan en términos del período de análisis o vida del proyecto. Pueden, entonces, darse dos situaciones, que los proyectos tengan una vida igual que la vida de servicio de los activos o que los activos o que la misma sea diferente. En general, los diferentes modelos de análisis – con excepción del CAUE, que se mencionará más adelante, tienen como principio fundamental el que, en caso de que se quiera analizar más de un proyecto todos ellos mutuamente excluyentes, el período de análisis de los proyectos debe ser el mismo. La figura 13 presenta un resumen de las acciones a seguir en los diferentes casos que se encuentren, todas ellas tendientes a uniformar la vida de los proyectos. La mayoría de los autores define dos tipos de enfoques o modelos de decisión económica. Los modelos de equivalencia económica, los cuales encuentran el valor equivalente de los flujos de caja de los proyectos a comparar en cierto punto del tiempo y 54

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los modelos de tasa atractiva de retorno que encuentran la tasa de retorno de los diferentes proyectos para ser comparadas entre sí.

Finita o conocida

Período de análisis igual al período de servicio

Vida del proyecto

Período de análisis igual a la vida de los proyectos

Utilizar cualquier método de análisis

Período de análisis menor que la vida de los proyectos

Calcular el valor de descarte de los proyectos y utilizar cualquier método

Período de análisis mayor que la vida de los proyectos

Generar proyectos de reemplazo que alcancen la vida del proyecto y utilizar cualquier método

Período de análisis es equivalente a la mayor de las vidas entre los proyectos

Generar proyectos de reemplazo que alcancen la vida del proyecto y utilizar cualquier método

Período de análisis es el mìnimo común múltiplo de las vidas de los proyectos

Repetibilidad del proyecto es posible

Uniformar la vida de los proyectos y utilizar cualquier médodo

Infinita o desconocida Repetibilidad del proyecto no es posible

Período de análisis igual a una de las vidas de los proyectos

Fig. 16 Metodología para uniformar la vida de los proyectos (Adaptado de Park, 2002)

Modelos de Equivalencia Económica Tal y como se mencionó anteriormente, los modelos de equivalencia económica se basan en la equivalencia de los flujos de caja de los proyectos en cierto punto de la vida económica o período de análisis de los mismos. Dicha equivalencia se hace en función a la Tasa Mínima Atractiva de Retorno (TMAR), la que es ya sea la tasa mínima requerida, como retorno, para las inversiones de la organización; o la tasa máxima con que los fondos requeridos a los proyectos pueden conseguirse. Son dos los métodos más utilizados: los Modelos de Valor Presente y el Costo Anual Uniforme Equivalente. Modelos de Valor Presente Mejor conocido con el Valor Presente Neto (VPN), es tal vez el más eficiente de todos los métodos de análisis y decisión económicos ya que consiste en determinar el valor equivalente, al inicio del proyecto, de todos los flujos del proyecto a través de su período de análisis.

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Básicamente este método indica el valor hoy de los fondos si los fondos, ingresos y egresos de un proyecto se invirtieran a una tasa equivalente al TMAR. Si los proyectos son proyectos cuyo objetivo es generar ingresos, entonces el criterio de decisión para aceptar un proyecto i será:

VPN(i) VPN(i) VPN(i)

> = <

0: 0: 0:

Aceptar Indiferente Rechazar

Sean: - VPN(i) - Fi,j

: :

- Ii,0

El valor presente neto del i-ésimo proyecto, para j = 1, 2, .., m El flujo de caja neto correspondiente al proyecto i en el período j, para j = 1, 2, ...., n La inversión inicial del proyecto i

El Valor Presente Neto puede determinarse utilizando la siguiente expresión:

VPN(i)   Fi, j (P/F, TMAR,j)  I i,0 Supóngase ahora que los flujos a través del tiempo son constantes Ai y que el período de análisis es suficientemente largo (N  50), entonces el valor presente neto puede expresarse como Ai VPN(i)   I i,0 TMAR Costo Anual Uniforme Equivalente CAUE El CAUE provee una base para medir el valor de una inversión determinando pagos iguales anuales a través de la vida del proyecto. Debido a que es un modelo de equivalencia económica, su resultado es similar al del VPN. Así mismo el criterio de decisión utilizado si el proyecto tiene como objetivo generar ingresos: CAUE(i) CAUE(i) CAUE(i)

> = <

0: 0: 0:

Aceptar Indiferente Rechazar

Sea N(i) el período de análisis del i-ésimo proyecto, el CAUE puede calcularse como: CAUE(i) = VPN(i)(A/P, TMAR, N(i)) El CAUE se recomienda sobre el VPN para situaciones como las que se mencionan: -

Presenta una visión más real del comportamiento promedio de un promedio.

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Permite conocer costos anuales para situaciones donde es necesario determinar precios. Ideal para casos donde los períodos de análisis no son iguales ya que no necesita uniformarles para considerar su CAUE. Es ideal para proyectos de servicio donde se requiere conocer costos anuales de operación y determinar cual es el mejor proyecto, donde el criterio sería el seleccionar el de menor costo de operación.

La TIR es la tasa de equilibrio de un proyecto. En otras palabras, es la tasa de retorno que hace que los ingresos y egresos de un proyecto sean iguales. Esto quiere decir que la TIR es la tasa de interés que hace el VPN cero, tal y como lo muestra la figura 14.

VPN

TMAR

TIR

Fig. 17 La Tasa Interna de Retorno TIR Así, a medida que el interés aumenta, el VPN disminuye ya que se hace más difícil el que los ingresos superen a los egresos. Llega el momento en que no es posible hacer la equivalencia y por lo tanto el VPN se hace negativo. Es en ese punto que se alcanza el equilibrio del proyecto o la TIR. El criterio de decisión de la TIR, mostrado también en la figura 14, se puede expresar en función de la TMAR como: TIR(i) > TIR(i) = TIR(i) <

TMAR: Aceptar TMAR: Indiferente TMAR: Rechazar

La TIR puede determinarse como:

F

i, j

(P/F, TIR, j)  I i,0

Varios aspectos son dignos de mencionar aquí: -

La TIR no necesita un valor de TMAR para ser calculado. Esto quiere decir que si no se conoce la TMAR, este modelo brindará al analista la tasa máxima de

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retorno de un proyecto, lo que permite ver su atractivo en función a políticas institucionales. En caso de más de un proyecto, es necesario que estos tengan el mismo período de análisis. En caso de más de un proyecto mutuamente excluyente, NO se puede escoger el proyecto con mejor rango. Habrá que hacer un análisis incremental tal y como se ve en la figura 15. Seleccionar B

Seleccionar A

TIR (B-A) TIR (B) TIR (A)

VPN(A)

VPN(B)

VPN(B-A)

Fig. 18 TIR para múltiples proyectos Tal y como se aprecia en la figura 15, si se analizan independientemente los proyectos parecería que el proyecto A es mejor ya que tiene la TIR más alta. Ahora bien, si se analizan los proyectos combinados, de tal manera que se cree un “nuevo” proyecto (B-A), se puede apreciar que la selección de los proyectos dependerá de la TMAR. Si la TMAR > TIR(B-A) se selecciona el proyecto A ya que tiene un mayor VPN, mientras que si la TMAR < TIR(B-A) se seleccionaría A por tener un VPN mayor. Finalmente, si TMAR > TIR(A) no se seleccionaría ningún proyecto ya que en ambos casos el VPN es negativo. Para finalizar, es importante aclarar que no se han incluido en este capítulo los diferentes métodos de decisión existente, por lo que se sugiere al lector investigar en textos de Investigación de Operaciones otros métodos importantes existentes, tales como Programación Lineal, Asignación, Transporte y muchos otros más.

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