Planificación estrategica participativa sso 2015 2018 by cynthia rey

AGRADECIMIENTOS A todas las personas que participaron en las distintas etapas del proceso entregando sus visiones y aportes para construir una planificación compartida por toda la organización.

AUTORIDADES Ps. Fernando Troncoso Reinbach, Director Servicio de Salud O´Higgins. Equipo Directivo, Servicio de Salud O´Higgins. COORDINACIÓN GENERAL: Paulo Gutiérrez Soto, Jefe Departamento Participación y Trato al Usuario, SSO. Carolina Torres Gilberto, Jefa Unidad Participación Social, SSO. CO-COORDINACIÓN ETAPA DIAGNOSTICO: Leonardo Carrasco Díaz, Jefe Departamento Desarrollo Organizacional, SSO. Jorge Molina Millán, Asesor Departamento Control de Gestión, SSO. Verónica Olguín Donoso, Oficial Administrativo Unidad de Sueldos, SSO. María Victoria Mella Marticorena, Encargada Programa Apoyo al Desarrollo Bio Psicosocial, DAP, SSO. Rosana Valenzuela Pando, Encargada Participación Social, Hospital San Vicente, SSO. CO- COORDINACIÓN ETAPA PLANIFICACIÓN: Alejandra Reyes Román, Asesora Subdirección de Gestión Asistencial, SSO. Sebastián Alvarado Gallardo, Asesor Departamento Control de Gestión, SSO. ENCARGADOS DE MESAS - PLANES: Gerardo Cisternas Soto, Jefe Departamento Finanzas, SSO. Cecilia Carolina Bravo Campos, Jefa Unidad Satisfacción Usuaria, SSO. Leonardo Carrasco Díaz, Jefe Departamento Desarrollo Organizacional, SSO. Jorge Molina Millán, Asesor Departamento Control de Gestión, SSO. EDICIÓN Equipo de Comunicaciones SSO 

2015, El Servicio de Salud O’Higgins se reserva todos los derechos. El contenido de este documento puede ser reseñado, reproducido o traducido totalmente o en parte, sin autorización previa, a condición de que se especifique la fuente y de que no se use para fines comerciales.

INDICE

INTRODUCCIÓN PALABRAS DEL DIRECTOR CAPITULO I PLAN DE TRABAJO PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA PARTICIPATIVA Fundamentación Marco de referencia Objetivos Metodología CAPITULO II 1º ETAPA: NEGOCIACIÓN Y PLANTEAMIENTO Presentación Metodología Resultados diagnóstico Interno DSSO Devolución participativa CAPITULO III 2º ETAPA: DIAGNÓSTICO Presentación Metodología Resultados diagnóstico Red de Salud Devolución participativa Discusión de resultados Resumen Diagnóstico CAPITULO IV 3º ETAPA: NORMATIVA - PROPOSITIVA Presentación Valores institucionales, misión, visión. Objetivos estratégicos CAPITULO V 4º ETAPA: TÁCTICA OPERACIONAL Presentación Diseño de planes operativos Fichas planes de acción Cuadro de mando integral CONCLUSIONES REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

2 3 4 5 7 9 10 14 15 16 22 42 43 44 45 48 76 82 85 87 88 89 92 99 100 101 105 116 120 121

INTRODUCCIÓN

a dirección del Servicio de Salud de O´Higgins en su permanente búsqueda por mejorar la gestión pública, ha desarrollado un proceso de planificación que le permite abordar los énfasis de su gestión en un mediano plazo. El trabajo cuenta con una sólida base participativa, que ha propiciado la implicación de todos los actores en este proyecto común, implicando a actores institucionales y de la sociedad civil vinculada al Servicio de Salud O´Higgins, de modo que sea un instrumento orientador para todas las áreas del servicio y su articulación con la red de atención de salud. De esta manera, la metodología combino distintas técnicas de planificación basándose en los procesos de investigación acción participativa IAP para el resguardo del proceso participativos, y herramientas de planificación estratégica PE, y planificación estratégica situacional PES para el diseño de los planes de acción. La coordinación general de este proceso fue encomendada a un grupo motor liderado por el departamento de Participación Ciudadana e integrado por funcionarios de la dirección de servicio y de la red de salud. Además, se conformó comisión de seguimiento compuesta por el equipo directivo quienes acompañaron el proceso y entregaron las orientaciones de acuerdo a los énfasis de la gestión. El presente informe entrega los resultados del proceso completo de Planificación y se divide en cinco capítulos; El primero presenta el plan de gestión que guió el proceso de planificación; El segundo presenta la etapa de negociación y planteamiento, en la cual se realizó el diagnóstico interno; Posteriormente se presentan los resultados del diagnóstico con la red de salud; El cuarto capítulo presenta los valores institucionales, Misión y Visión institucional y los objetivos estratégicos; Para finalmente presentar los planes operativos para el periodo 2015 – 2018, su correspondiente cuadro de mando integral y las conclusiones del proceso. Esperamos que sea un instrumento de trabajo de uso público para los funcionarios, directivos, comunidad en general y una carta de navegación para la institución en el proceso de implementación de los planes operativos. La meta propuesta es que sea un documento que guie la gestión del Servicio de Salud, orientándose en los valores definidos para alcanzar la visión y misión declarada.

PALABRAS DEL DIRECTOR

oda organización necesita tener un plan para anticipar sus escenarios, entendiendo que toda planificación se estrella con la realidad. Conscientes de esa problemática, en el Servicio de Salud O´Higgins desarrollamos un proceso de Planificación Estratégica Participativa para desarrollar nuestro trabajo, al inicio de nuestra gestión. Estamos convencidos que las personas se cautivan con una propuesta de trabajo cuando les resulta atractiva, porque han podido poner su experiencia y visión en el diagnóstico y en las propuestas de trabajo que se van a implementar. Pedir la opinión de los funcionarios hace que este plan sea colectivo, con menos errores y que logre cautivar mucho más a los trabajadores y a los usuarios de la red. A la fecha, han participado en el proceso de Planificación cerca de 1000 personas, incluyendo funcionarios, usuarios, familiares, políticos, dirigentes sociales, etc. Cada uno de ellos ha entregado su visión respecto de cómo estamos y cómo podemos mejorar. Sabemos que en general los usuarios no están conformes y que esperan mucho del sistema, pero también tenemos la convicción de que los trabajadores quieren seguir aportando al desarrollo de la salud. El fortalecimiento de la salud pública como orientación presidencial es mucho más que invertir recursos en infraestructura, significa promover una construcción de salud en las personas y las familias, y abrir espacios de verdadera decisión dentro de este importante sector de la vida pública. Tenemos un gran desafío por delante; Trabajar en conjunto para dar respuesta a los requerimientos de los participantes de este proceso, para lo cual nos comprometemos a implementar las acciones definidas en los planes operativos de manera gradual en el periodo 2015 – 2018. Los invito a continuar con este proceso y ser protagonistas de esta instancia transformadora para una salud cercana, digna y de calidad para todos y todas.

PLAN DE TRABAJO PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARTICIPATIVA

FUNDAMENTACIÓN

n del contexto de la modernización de la gestión pública y pensando en el mejoramiento continuo de las prácticas sanitarias en beneficio de la población regional, se hace necesaria la incorporación de herramientas de gestión de las instituciones de salud que incluye elementos de diversas disciplinas y las involucra en el alcance de sus objetivos. Por su naturaleza y por la importancia en las planificaciones del Estado, los procesos de planificación estratégica son espacios privilegiados y reales que permiten ampliar espacios participativos a la comunidad en su conjunto. El alcance que ésta tenga al interior de cada servicio o institución, tiene que ver tanto con la voluntad de los trabajadores de la salud y sus encargados, como con la plasticidad de los procesos administrativos internos que faciliten y no impidan la inserción de los ciudadanos en la salud pública. Es por esta razón, que se han tomado todos los resguardos necesarios para propiciar que el resultado de esta planificación, sea el resultado de un proceso que involucre las visiones y dolores de todos los actores implicados, tanto del ámbito institucional como de la sociedad civil. Los Servicios de Salud por definición son “entes autónomos, a quienes les corresponde la articulación, gestión y desarrollo de la red asistencial correspondiente, para la ejecución de las acciones integradas de fomento, protección y recuperación de la salud, como también la rehabilitación y cuidados paliativos de las personas enfermas”. De esta manera, el Servicio de Salud O´Higgins, en el año 2014 decidió emprender un proceso de Planificación Estratégica, iniciando con un diagnóstico participativo a nivel regional con la implicación de todos los actores vinculados a salud en la Región. En el año 2015, el Ministerio de Salud definió como un Compromiso de Gestión (COMGES), que todos los Servicios de salud debían desarrollar procesos de planificación estratégica, y entregó las

orientaciones técnicas para guiar este proceso, por lo que el Servicio de Salud O`Higgins sistematizo el proceso de diagnóstico y dio pasó al desarrollo de planes operativos de acuerdo a dichas orientaciones. Como se ha mencionado anteriormente, el Servicio de Salud, ha procurado resguardar la participación de todos los actores implicados en la salud regional, para ello se ha basado en diversos instrumentos normativos que permiten garantizar la participación, tales como; -

La Ley Nº 20.500 sobre Asociaciones y Participación Ciudadana en la Gestión Pública, la cual es el instrumento legal que institucionaliza y legitima la participación ciudadana en el país. La Norma General de Participación Ciudadana en la Gestión Pública de Salud, la cual define que se entenderá la participación ciudadana en salud como “la capacidad de incidir en las decisiones respecto de la salud, ya sea que se relacionen con el diseño, implementación, evaluación de políticas, planes, programas y proyectos vinculados con la recuperación, rehabilitación, prevención de enfermedades y promoción de la salud, como también en aquellas decisiones vinculadas al uso e inversión de recursos públicos. La agenda Pro participación ciudadana 2014- 2018. Y el recientemente difundido instructivo Presidencial de Participación Ciudadana.

En el contexto de la Región de O`Higgins, podemos ver que se ha dado cumplimiento a estos lineamientos y encontramos que la ciudadanía básicamente organizada cuenta con canales de expresión a través del desarrollo de diversas instancias de participación tales como, los consejos consultivos y de desarrollo presentes en los establecimientos de Región, el desarrollo de

diagnósticos participativos, diálogos ciudadanos, cuentas públicas, entre otras acciones promovidas desde las áreas de participación ciudadana. En cuanto a la participación interna, propia de los funcionarios del Servicio de Salud, se reconoce la realización de planificaciones estratégicas en periodos anteriores, pero con una limitante en lo que respecta a la participación del proceso. En esta línea, en el año 2015 se presenta un instructivo presidencial, el cual entre otras acciones, busca el incremento de una gestión participativa, que permita la implicación de los usuarios internos en la toma de decisiones en la gestión. Históricamente las acciones de la Dirección del Servicio de Salud O´Higgins, se han basado en dar respuesta a los requerimientos Ministeriales, los cuales se encuentran articulados en diversos instrumentos de gestión, tales como; Los compromisos nacionales de gestión en salud (COMGES), la Estrategia Nacional de Salud (ENS), las metas sanitarias entre otros. Por lo que el gran desafío fue lograr la articulación de las acciones que desarrolla la Dirección del Servicio de Salud, las cuales tengan una orientación clara y compartida con todos los actores que intervienen de una u otra manera con la gestión, y como fin último se espera fomentar la identidad de servicio, para lo cual se deben romper las estructuras predominantes y propiciar la instalación de una nueva cultura organizacional flexible a los cambios que hoy en día se requieren para los procesos de modernización de la gestión pública. Para el año 2016 se espera implementar los planes operativos integrados en el cuadro de mando integral, para el monitoreo de los compromisos y metas establecidas.

MARCO DE REFERENCIA

as principales referencias a considerar en el proceso de planificación son; el decreto Nº 140 que crea los Servicios de Salud, el Modelo de Gestión de Red RISS, que rige el funcionamiento de la red de salud de la Región.

Decreto Nº 140

El decreto Nº 140 que rige el funcionamiento de los servicios de Salud estipula que “a los Servicios de Salud, les corresponder la articulación, gestión y desarrollo de la red asistencial correspondiente, para la ejecución de las acciones integradas de fomento, protección y recuperación de la salud, como también la rehabilitación y cuidados paliativos de las personas enfermas”. “La Red Asistencial de cada Servicio de Salud, estará constituida por; el conjunto de establecimientos asistenciales públicos que forman parte del Servicio, los establecimientos municipales de atención primaria de salud de su territorio y los demás establecimientos públicos o privados que mantengan convenios con el Servicio de Salud respectivo para ejecutar acciones de salud, los cuales deberán colaborar y complementarse entre sí para resolver de manera efectiva las necesidades de salud de la población”. “La Red Asistencial de cada Servicio de Salud deberá colaborar y complementarse con la de los otros Servicios, y con otras instituciones públicas o privadas que correspondan, a fin de resolver adecuadamente las necesidades de salud de la población. (Artículo 1 Decreto N° 140 del 21 de Abril de 2005) Rol del gestor de red la organización, planificación, coordinación, evaluación y control de las acciones de salud que presten los establecimientos de la Red Asistencial del territorio de su competencia, para los efectos del cumplimiento de las políticas, normas, planes y programas del Ministerio de Salud y la referencia, derivación y contra derivación de los usuarios del Sistema, tanto dentro como fuera de la mencionada Red conforme a las normas técnicas que dicte al efecto el Ministerio de Salud. (Artículo 7 Decreto N° 140).

II.

Modelo de Red Asistencial del Servicio de Salud

El modelo de red asistencial de Servicio de Salud O´Higgins, rige el funcionamiento de la red a nivel regional desde el año 2012, pero cabe mencionar que este modelo se encuentra en proceso de actualización. El modelo considera la resolutividad y la relación entre sus establecimientos según nivel de complejidad.

Estructura de la Red La Red Asistencial del Servicio de Salud O´Higgins está conformada por 15 hospitales categorizados según su complejidad y resolutividad en: Hospitales de Alta Complejidad, categoría asignada a los hospitales autogestionados de Rancagua y San Fernando. El primero de ellos recientemente nombrado como Hospital Regional Bernardo O’Higgins. Hospitales de Mediana Complejidad, representada por los hospitales de Rengo y Santa Cruz. Hospitales de Baja Complejidad, correspondientes a los hospitales de Graneros, Coinco, Peumo, Pichidegua Chimbarongo, Nancagua, Marchigüe, Lolol, Pichilemu, Litueche y San Vicente de Tagua Tagua.

A nivel de Atención Primaria en Salud bajo administración municipal, se cuenta con 35 Centros de Salud, 33 de ellos acreditados como Centros de Salud Familiar y 2 Consultorios, además de 5 Centros Comunitarios de Salud Familiar (CECOFs) y 8 Servicios de Atención Primaria de Urgencia (SAPU). Para potenciar la cobertura asistencial hacia las localidades más aisladas en las diferentes comunas, se cuenta con un total de 79 Postas de Salud Rural. Para fines de planificación y coordinación operacional, uso eficiente de los recursos públicos y mejor accesibilidad a la atención en salud por parte de la población usuaria, la Red Asistencial está estructurada en cuatro Micro-Redes conforme a criterios de resolutividad y cobertura territorial y poblacional. Estas Micro-Redes son: Micro-Red Cachapoal. Comprende las comunas de Rancagua, Mostazal, Graneros, Codegua, Machalí, Olivar, Requinoa, Coinco, Doñihue y Coltauco. Micro-Red Carretera de la Fruta. Conformada por las comunas de Rengo, Malloa, Quinta de Tilcoco, San Vicente de Tagua Tagua, Peumo, Pichidegua y Las Cabras. Micro-Red San Fernando. Con las comunas de San Fernando, Chimbarongo, Placilla y Nancagua. Micro-Red Santa Cruz, comprendiendo las comunas de Santa Cruz, Chépica, Palmilla, Peralillo, Lolol, Paredones, Pumanque, Marchigüe, Pichilemu, La Estrella, Litueche, y Navidad.

OBJETIVOS Objetivo General: Desarrollar una planificación estratégica participativa, para el Servicio de Salud de O´Higgins, con una proyección de cuatro años.

Objetivos Específicos:

Diagnosticar participativamente necesidades y prioridades de gestión de los funcionarios del Servicio de Salud, de la red hospitalaria y de la red primaria de salud O´Higgins. Diagnosticar participativamente necesidades y prioridades de las organizaciones de la sociedad civil, usuarios y familias pertenecientes a la red de salud de O´Higgins. Diagnosticar participativamente necesidades y prioridades de las instancias intersectoriales. Construir colectivamente la misión, visión y valores del Servicio de Salud O´Higgins. Implementar participativamente un plan estratégico y un plan operacional.

METODOLOGÍA

a metodología de trabajo intenta dar respuesta a la necesidad del Servicio de Salud O´Higgins de contar con una planificación que oriente el accionar de los distintos actores del SSO en base a lineamientos estratégicos construídos sobre la base de un proceso participativo y de creación conjunta que nos permita avanzar en una construcción de identidad y cultura organizacional sólida. Para estos efectos se realizará una combinación de herramientas de planificación, rescatando elementos de la investigación acción participativa (IAP), la planificación estratégica situacional (PES) y la planificación estratégica PE. Esta combinación de técnicas se fundamenta en un postulado esencial de Matus (1972), en el cual se establece que una diferencia fundamental entre la planificación normativa o tradicional y la planificación estratégica situacional es que la primera plantea una creencia en la objetividad del conocimiento y en el positivismo como su metodología de análisis científico, en cambio la segunda se contrapone argumentando la existencia de la subjetividad del conocimiento y la necesidad de recurrir a técnicas metodológicas participativas en la planificación situacional. De esta manera, la utilización de dichas estrategias responde a la necesidad de realizar un diagnóstico participativo profundo, con los distintos actores del servicio de salud, lo cual implica rescatar elementos fundamentales de cada una. En términos operativos esta combinación implica comenzar con un diagnóstico participativo profundo, lo cual es una fase esencial de una Investigación Acción Participativa, continuar con el establecimiento de la misión, visión y valores de la Planificación estratégica, para finalizar con un plan estratégico de carácter situacional acuerdo a los pasos metodológicos de Carlos Matus (1987). Para esta combinación de estrategias, es fundamental considerar que los momentos son instancias flexibles, que pueden tener variaciones, respondiendo justamente a una lógica situacional. Ahora bien, en la siguiente tabla se organizan los momentos y la descripción de las actividades asociadas a cada una de ellas.

ETAPAS DEL PROCESO El proceso de Planificación Estratégica Participativa PEP, se realizó por etapas sucesivas que incorporan la participación de todos los actores involucrados en la salud de la Región, tanto funcionarios, directivos, gremios, intersector, sociedad civil y familias, actualmente se está comenzando el proceso de ejecución de los planes operativos.

PLANIFICACIÓN Y SEGUIMIENTO 2016 -2017 - 2018 ETAPA TÁCTICA - OPERACIONAL (SEPTIEMBRE - DICIEMBRE 2015) ETAPA NORMATIVA PROPOSITIVA (ENERO – AGOSTO 2015)

ETAPA DIAGNÓSTICA (SEPTIEMBRE – OCTUBRE – NOVIEMBRE - DICIEMBRE 2014)

ETAPA DE NEGOCIACIÓN Y PLANTEAMIENTO (JUNIO – JULIO – AGOSTO 2014)

ETAPA DE NEGOCIACIÓN Y PLANTEAMIENTO El planteamiento general de la investigación debe responder fundamentalmente a las siguientes cuestiones: ¿Para quién y para qué se hace? ¿Quién lo hace? ¿Por qué? ¿Cómo? ¿Cuándo? La primera pregunta exige plantearse cuáles son los objetivos "de fondo" de la investigación qué efectos tendrá sobre la comunidad y, por lo tanto, inicia un proceso de (auto) reflexión y negociación de la demanda que se está realizando. FECHA: Junio – Agosto 2014 Actividades Descripción Planteamiento PEP Etapa inicial de construcción de la propuesta, en base a la demanda inicial definición de objetivos. Constitución de Comisión La Comisión de Seguimiento (CS) reúne a todas las entidades interesadas en debatir el proyecto en de seguimiento cada una de sus etapas. Para los efectos de esta investigación la comisión está compuesta por los directivos del servicio de salud O´Higgins. Constitución del grupo El Grupo motor es un grupo mixto formado por el equipo investigador y por actores claves del motor proceso con el objetivo de participar de forma activa en el día a día del proceso. Para los efectos de

Diagnóstico Interno con Funcionarios de la DSSO.

1º Informe y devolución participativa.

esta investigación se considera la participación de funcionarios del servicio representantes de comunicación, control de gestión, desarrollo organizacional, Atención Primaria, más un referente de participación de hospitales y de CESFAM. Resolución constitución grupo motor. Se desarrolló una jornada de diagnóstico masiva con funcionarios de la Dirección de Servicio de Salud. Actores Participantes: 300 funcionarios de la DSSO. Técnicas utilizadas: Mapas de empatía Sociogramas. Se realizó el primer informe del proceso y se generó una devolución a todos los funcionarios de la DSSO. Mediante correo electrónico y encuentros por subdirección lideradas por el Director de Servicio.

ETAPA DE DIAGNÓSTICO Una vez se ha presentado el primer informe y, si cabe, revisado su orientación, se continúa con el trabajo de campo. Por una parte, se pueden realizar nuevas entrevistas a representantes institucionales y asociativos a partir de nuevas informaciones y del enriquecimiento del mapa social; por otra, se trata de realizar grupos de discusión o bien otros tipos de entrevistas grupales a la base asociativa de la comunidad y a la base informal. FECHA: Septiembre – Diciembre 2014. Actividades Trabajo de campo

Análisis de textos y discursos 2º Informe y Devolución participativa.

Descripción Conocer los discursos que se re-producen desde distintas posiciones sociales entorno a las necesidades y prioridades de los distintos actores. Generar procesos de auto-reflexión y movilización. Actores participantes: Muestra funcionarios red hospitalaria. Muestra funcionarios red de atención primaria. Muestra actores políticos, institucionales, gremios. Muestra representantes consejos consultivos. Muestras representantes consejos de desarrollo. Muestra Usuarios y familiares no organizados. Representantes Institucionales de la red pública. Técnicas utilizadas: Entrevistas (15) y Focus Group (40) Preparación de los datos (transcripción y organización de todos los materiales producidos), y tratamiento de su contenido. Se realizó un segundo informe el cual fue difundido en una jornada masiva con 400 personas participantes del proceso de diagnóstico, en dicha instancia se generó un proceso de priorización de las problemáticas detectadas y los primeros lineamientos para la definición de valores, misión y visión que se abordan en la etapa siguiente.

ETAPA NORMATIVA PROPOSITIVA Es la instancia del proceso creativo de propuestas para el diseño del Plan. En este momento se hace uso de la técnica de escenarios como instrumento de absorción de incertidumbre, de los planes de contingencia para enfrentar las sorpresas y de análisis de confiabilidad del plan. Esta fase se implementa con técnicas participativas para la construcción de un plan mancomunado con todos los actores. FECHA: Enero a Agosto 2015. Actividades Descripción Definición de misión y A partir de los valores declarados en la etapa anterior se estableció un equipo de trabajo con integrantes visión del grupo motor y la comisión de seguimiento los cuales redactaron la Misión y visión Institucional la cual fue validada posteriormente por todos los funcionarios de la Dirección del Servicio de Salud. 3º Informe y Se realizó una Jornada masiva en la cual se recordaron los resultados de todo el proceso, y se Jornada presentación presentaron los valores, la misión y la visión institucional, con el objetivo de fortalecer la identidad del Misión, Visión y Valores. servicio y motivar la participación en los talleres propositivos para el diseño de planes. Talleres propositivos En esta fase se trata de promover la participación de todos los actores, con el fin de discutir y elaborar propuestas concretas que integren desde ejes comunes para la planificación estratégica participativa. En esta instancia se comenzó con la fase normativa de la PES de identificación de la visión misión. Técnicas utilizadas: Flujogramas (nudos críticos) Definición de objetivos estratégicos e indicadores. (en base a cuadro de mando integral)

ETAPA TÁCTICA - OPERACIONAL Los momentos anteriores son de producción de conocimientos, es el cálculo previo que solamente se concreta en la práctica. En consecuencia, el momento táctico operacional es la mediación entre el conocimiento y la acción. Es el hacer. FECHA: Septiembre – diciembre 2015. Actividades Descripción Diseño Planes por En esta instancia se desarrollaron talleres con representantes de las etapas anteriores en donde se objetivos estratégicos. comenzaron a definir acciones de mejora que se podían implementar considerando el impacto y la factibilidad. Técnicas utilizadas: Talleres diseño de planes. Mesas de trabajo por Se conformaron cuatro mesas de trabajo, una por cada perspectiva del cuadro de mando integral, para perspectiva del cuadro de el desarrollo de cartas Gantt y detalle de los planes. mando integral. Estas mesas de trabajo están conformadas por un coordinador de mesa, encargado de liderar los planes asociados a los objetivos de la perspectiva que corresponda. Un Planner que acompaña el proceso y un equipo de implementación estratégica, en donde se encuentran funcionarios a cargo del desarrollo de los planes. Informe final y discusión Se elaboró el informe final de planificación estratégica y se difundió en la red asistencial y con todos los participantes del proceso.

EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO 2016 – 2017 – 2018. 13

1ยบ ETAPA: NEGOCIACIร N Y PLANTEAMIENTO

PRESENTACIÓN

l siguiente capítulo presenta los resultados del diagnóstico interno a nivel institucional, correspondiente a la primera fase de la Planificación Estratégica Participativa (PEP), denominada “Fase de Negociación y planteamiento”. Como se mencionó en el capítulo anterior, la primera fase tiene como objetivo diagnosticar síntomas y dolores, dado que reconoce la necesidad de partir desde la perspectiva de los propios funcionarios. En esta primera fase se termina de delimitar la demanda inicial desde la institución y se produce el primer cierre dentro de las fases de abrir-cerrar que plantea la propuesta general de PEP. Este capítulo se divide en dos partes. La primera es la presentación de la metodología de trabajo, de construcción de información y de análisis de datos, con sus fundamentos metodológicos, y la segunda es la presentación de los análisis de información en sí misma, desde la descripción de la misma, hasta las inferencias respectivas para generar un corpus discursivo y practico colectivo.

METODOLOGIA

a metodología de trabajo de esta primera fase responde a la propuesta inicial de planificación, esto es, una imbricación de metodologías y enfoques que da cuenta de la demanda institucional y del contexto donde se levanta la información. En primer lugar, se suma la investigación acción participativa, con sociopraxis, más la planificación clásica y estratégica. Particularmente para desarrollar esta línea se recurre al enfoque praxeológico de construcción del dato, por sobre el levantamiento de información clásica. El principio de praxis requiere que toda investigación se inicie desde la acción de los actores, para pasar a un proceso de reflexión y/o análisis para luego volver a la acción. En este sentido se utilizaron técnicas que apuntaban a recoger y trabajar la acción concreta de los funcionarios del Servicio. En efecto, se inicia desde la reflexión de los propios funcionarios del Servicio sobre su accionar mediante técnicas de trabajo colectivo, talleres que responde a propuestas inicial de visualización de las siguientes dimensiones: A. Como nos ven: esta dimensión busca responder a una proyección externa de las acciones que permiten a la gestión del servicio visualizar como se trabaja con los usuarios externos (Hospitales, APS, ciudadanos) Para esto es importante el posicionamiento libre para ver desde donde se está trabajando. B. Como nos vemos: Esta dimensión trabajada apuntaba a una visualización interna de las percepciones laborales, emocionales, y relacionales de los funcionarios. C. Como queremos vernos: esta dimensión es proyectiva para que los funcionarios tengan una visión de futuro para los cambios necesarios D. Relaciones del Servicio u actor institucional con la Red: Finalmente esta dimensión apunta a conocer las redes del Servicio y como se dan las diferentes relaciones entre los actores. La suma de estas dimensiones genera una perspectiva de identidad colectiva real, más una proyectada, sumada a líneas estrategias de relaciones o redes para el cambio. Para llevar a cabo estas acciones se recurrieron a diversas técnicas atingentes que se explican a continuación.

Participantes: 270 funcionarios y funcionarias en calidad de Planta, contrata, honorarios y compras de servicio, dependientes directamente de la Dirección de Servicio de Salud O’Higgins.

IMÁGENES DE LA JORNADA DE DIAGNÓSTICO INTERNO

TÉCNICAS DE CONSTRUCCIÓN DE DATOS Todas las técnicas en esta primera etapa de construcción del dato fueron colectivas, es decir, talleres en donde se trabajan grupos heterogéneos de funcionarios del Servicio, de modo de tener visiones diversas sobre los temas o áreas a trabajar. Estas técnicas fueron:

MAPA DE EMPATÍA El mapa de empatía es una herramienta utilizada para comprender e interiorizar el punto de vista de un usuario externo, acerca de cómo ve un problema, situación o acción. Mediante la empatía se en un modo, en un estado de observación que permite entender a los usuarios dentro del contexto del cual se trabaja con otro. Es el esfuerzo por comprender las cosas que hacen y porqué, sus necesidades físicas y emocionales, como conciben el mundo y que es significativo para ellos. Los mapas de empatía parten desde el posicionamiento de un otro, en este caso se invitó a los participantes a escoger sobre quien se “posicionaban”. Las posiciones que salieron se encuentran descritas más adelante en la parte de análisis de información. Se trabaja con pos-it para que los participantes identifiquen en una imagen ploteada de un cuerpo. Este cuerpo representa un todo que siente, piensa, hace y dice. Posterior al posicionamiento se les invita a los participantes a trabajar sobre esas cuatro dimensiones de la empatía, estas son: a) b) c) d)

Qué piensan Qué hacen Qué dicen Qué sienten

La segunda parte de este taller se pregunta “¿Cómo nos vemos?” Como ejercicio de reconocer una identidad colectiva institucional. En La tercera parte se orienta a trabajar como grupos de taller en los síntomas que nos impiden responder al otro. Se invita a reflexionar dentro del grupo la siguiente pregunta: Desde lo que yo hago dentro del servicio (cuerpo humano): ¿Qué nos impide responder al otro? Una vez que cada grupo haya reflexionado, se les solicita que escriban en los post - it las principales ideas y se dirijan a colocar donde el grupo estime sus papeles en el cuerpo humano dispuesto en el sector central de la sala (interpretación libre)

¿COMO NOS VEN? •Taller para visualizar actores de nuestra red y empatizar con ellos, para interpretar como nos ven otros. •Técnica de Análisis: Análisis de Contenido.

¿COMO NOS VEMOS? MAPA DE EMPATIA

•Taller para reflexionar sobre nuestros procesos de gestión internos e interpretar como nos vemos. •Técnica de Análisis: Análisis de Contenido

¿COMO NOS GUSTARIA QUE NOS VIERAN? •Taller para reflexionar sobre como nuestras expectativas de futuro y construir como nos gustaría que nos vieran. •Técnica de Análisis: Análisis de Contenido

SOCIOGRAMA El enfoque de redes sociales sobre el cual se basa la construcción de sociogramas plantea “que los problemas no son tanto de las personas en sí sino de las redes que los habitan. Y en consecuencia, que al abordar las redes sociales que nos constituyen es la mejor forma de producir los cambios que en cada caso sean pertinentes.” (Villasante, Martin; 2006) En este sentido un sociograma puede definirse como “La realidad de las fuerzas sociales en presencia, del tipo de relaciones por las que pasan, y que puede ser interno a cada organización, o bien describir las relaciones interorganizativas.” (Villasante, 1998). Por lo tanto el reto es pasar de la mirada individual, institucional a lo reticular, relacionados con lo territorial e interinstitucional. En efecto, lo que plantea como desafío el análisis de redes en si es más bien cuestiones de la complejidad del poder, de la temporalidad de los procesos y sus estrategias, la cuestión de las relaciones entre los ámbitos macro y microsociales, dependiendo claramente desde donde se mire la red definida. En este caso la gestión institucional pasa por este juego de interacción entre el poder (definido y/o aplicado), las estrategias que el Servicio se ha propuesto para el trabajo con los demás actores de la red, y las implicancias locales, regionales, nacionales de la gestión de estos vínculos. Por otro lado, tampoco hay de desconocer la fuerza del vínculo en sus dimensiones emocionales que delimitan tipos y formas de relación.

En efecto, más que la suma de actores, es el conjunto de relaciones, como se define a una red, es decir una estructura de relaciones, más que la suma de ellas. Y esta estructura es la que define como se dan las relaciones dentro de la red, esto es, la dimensión reticular de los sistemas sociales e institucionales. En ese sentido lo que finalmente se busca no es cambiar una relación, sino la transformación de las relaciones o un grupo de relaciones, lo que genera transformaciones en la red como proceso de gestión a generar, probar o reorganizar. Es la metáfora del juego de pool, donde pegándole a una bola se cambia el conjunto de posiciones dentro de la mesa. En este contexto no importa tanto el poder de un actor como el conjunto de poderes que pueden surgir del conjunto de relaciones con sus posiciones variadas. Para la elaboración del sociograma del Servicio, primero se define el tema sobre el cual se reconstruyen las relaciones, este relacionado con la demanda inicial, cual es la “Gestión del Servicio de Salud O´Higgins”. Sobre este es que se reconstruyen todas las relaciones en los diferentes momentos de esta elaboración. Posterior a esto se definen dos ejes de posición. El primero es el eje de poder, comprendido como el “poder de influencia” de cada actor en la situación que orienta la construcción del sociograma. Este tipo de poder, no es el definido en la estructura orgánica, en el sentido de comprensión del entramado de relaciones que es más que un organigrama u otro ejercicio similar. En este sentido lo que se trata es de “capturar o iluminar una serie de situaciones estructurales, también construidas, pero con más profundidad histórica, heredadas, y que nos dan el contexto de los condicionantes más macro (como la clase social, el marco ecológico, etcétera). “ (Villasante; 2006). En este contexto el eje influencia de poder se refiere a dimensiones de acción concretas que la red tiene, relaciones de la estructura orgánica, la confluencia de recursos, poder político, entre los principales. El segundo eje es desde las posiciones de cada actor o grupo de corte estratégico, programático o ideológico, que se dan dentro del tema definido. Debido que son actores formales la mayoría las posiciones no son difíciles de encontrar. En ambas dimensiones la definición operacional es más bien práctica, es decir lo que es, por sobre lo que debiese ser o que se siente, desde una dimensión más emocional. Finalmente en este eje distinguimos cuatro posibles posiciones, los más afines a los objetivos de lo que se quiere hacer, los diferentes que tienen una postura que se relaciona con el tema, pero con matices de propuesta, los ajenos o indiferentes, que no se visualizan a primera vista que posición tiene, y finalmente los más opuestos o antagónicos. A los actores mencionados los identificamos con distintas figuras gráficas (Triángulos, Cuadrados, Círculos) según las posiciones originales mencionadas por los participantes de los talleres de elaboración del sociograma. Posterior a eso entre los mismos participantes se definen tipos de relaciones, cuales son: a) Relaciones fuertes: caracterizadas por un vínculo cotidiano, a veces formalizado y cercano b) Relaciones débiles: caracterizadas por la lejanía o distancia de contacto entre los actores, relacionada con la informalidad c) Relación de conflicto: Relaciones de negociación constante y/o conflicto entre los actores de la red. d) Relación vacía: relaciones inexistentes, entre actores mencionados de la Red. La forma operativa de construcción de este primer sociograma se realizó a partir de 15 sociogramas elaborados en las jornadas de diagnóstico institucional, donde participaron los funcionarios del Servicio. Posterior a eso se sistematizo la información, definiendo los criterios de reincidencia en nombrar actores y un posicionamiento promedio para definir los actores y sus posturas en el siguiente sociograma del Servicio.

TÉCNICA Trabajo grupal en el que se identifican actores de la red y sus posiciones en función de sus grados de influencia y afinidad a la gestión de la DSSO

SOCIOGRAMA

ANÁLISIS Análisis de redes, en el cual se realiza un ejercicio de análisis de los actores, sus posiciones, relaciones y se identifican conjuntos de acción.

TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE DATOS Análisis de contenido Para el análisis de la información de los talleres de empatía y proyección, se utilizó el análisis de contenido, el cual es definido por Berelson (1992) como una técnica de investigación para la descripción objetiva, sistemática y cualitativa del contenido manifiesto de las comunicaciones con el fin de interpretarla. Los propósitos específicos de dicho análisis se refieren a cuestiones referidas a las características del contenido, cuestiones referidas a productos o campos del contenido, cuestiones referidas al público o efectos del contenido. Para analizar la información se identifica el contenido manifiesto, que es el que aparece y el contenido latente, que es lo que subyace o puede leerse entre líneas. De esta manera, se realizó un análisis excautivo de la información obtenida en los grupos de trabajo en torno a los Mapas mentales. Para lo cual se transcribió toda la información y se realizó un proceso de identificación de unidades de significado, para luego conformar Dimensiones de análisis y finalmente establecer Subdimensiones. Este proceso se apoyó en el programa informático Excel, el cual fue de gran utilidad para ordenar de manera sistemática los discursos. Posteriormente se organizaron los resultados en función de los factores identificados, luego se establecieron las relaciones entre ellos, para poder presentar los resultados y las respectivas conclusiones. (Ver figura N°1)

Análisis de redes sociales Para el análisis de sociograma se utilizaron técnicas de análisis de redes sociales (SNA), como enfoque y como técnicas, tales como centralidad de grado, relaciones directas, indirectas, puentes y vacíos estructurales. El análisis de redes sociales parte de la premisa que cada componente social está determinado por el conjunto de relaciones sociales que lo determinan, por lo tanto la estructura de relaciones es la que determina finalmente el conjunto de acciones.

RESULTADOS DIAGNÓSTICO INTERNO DSSO En este apartado se presentan los primeros resultados del proceso participativo para la elaboración de la Planificación Estratégica Participativa (PEP), el cual emerge del análisis de la información recogida en dos jornadas de trabajo con funcionarios de la DSSO, utilizando la técnica de los mapas de empatía, y sociograma. El informe se divide en dos ámbitos, en un primer momento se presentan los resultados de los mapas de empatía en los cuales se recogió una percepción interna de la gestión de la DSSO, para posteriormente revisar los resultados del sociograma que arrojaron la identificación de los principales actores que participan en esta gestión, el sistema de interrelaciones e influencias presenten en la gestión.

ANÁLISIS MAPAS DE EMPATÍA El análisis de los resultados de los mapas de empatía han sido ordenado en función de un proceso de identificación de unidades de significado y su posterior categorización, haciendo un intento de organizar esquemáticamente toda la información otorgada por los participantes del proceso. Cabe recordar que los participantes de esta etapa del proceso son los funcionarios de la dirección del Servicio de Salud O’Higgins. De esta manera, se presentan los resultados a partir de la organización en dimensiones generales, que reúnen los diferentes factores identificados en este estudio, los cuales influyen de una u otra manera en la Gestión de la Dirección del Servicio de Salud O’Higgins. En la categorización de las dimensiones encontramos coincidencias tanto en la percepción de cómo nos ven los actores externos y como nos vemos nosotros mismos. Destaca de este proceso la capacidad de ponernos en el lugar del otro con una visión crítica. Finalmente de la misma organización surge un ideal de cómo nos gustaría vernos, que pueden ser vistos como focos de desarrollo compartidos por los miembros de la organización, que nos dan luces claras del camino a seguir.

¿Cómo nos ven? En lo que respecta a la percepción de cómo nos ven “otros” externos a la dirección del Servicio de Salud, se identificaron diversos actores relevantes, con quienes los funcionarios del servicio realizaron un ejercicio de empatizar y describir como este “otro” ve nuestra gestión como DSSO, para esto se instó a que los participantes se pudieran poner en el lugar del otro describiendo que hacen, que dicen, que piensan y que sienten. En este ejercicio se identifican como actores los Directores de establecimientos de Salud, los funcionarios de establecimientos de salud, los referentes de cada uno en los establecimientos de salud, la subdirección médica y los usuarios ciudadanos. En el análisis de la información se realizó una categorización que arrojo siete dimensiones de análisis que se describen a continuación. Características administrativas Una primera dimensión del análisis refiere a los elementos relacionados con las características administrativas de nuestra gestión, la que engloba situaciones que refieren al “como” hacemos las cosas en términos estrictamente administrativos. En esta línea se evidencia un servicio altamente burocrático, y con procesos poco claros. “Los procedimientos burocráticos a veces entorpecemos la gestión”. (G7, 28 jul) “Procedimientos variables durante un año, o de un año para otro en la tramitación de convenios”. (G3 28 jul) Lo cual está directamente relacionado con la excesiva atención al cumplimiento de metas, sin detenerse a evaluar los procesos y reflexionar en cómo se están desarrollando dichas acciones, por esta razón los funcionarios aparecen como operadores de gestiones sin tener mayor influencia en sus cometidos. “Intentan cumplir indicaciones y tareas” (G7, 28 jul) “hace lo que puede o lo que se le permite” (G7, 28 de jul) Desempeño de la gestión En lo que refiere específicamente al desempeño de la gestión, entendida como una evaluación personal respecto a la eficiencia e ineficiencia de la gestión, se manifiestan diversas visiones; En lo que respecta a la gestión de los recursos se presentan visiones encontradas, donde se visualiza un desempeño eficiente, pero a la vez existen visiones opuestas a esta aseveración. “Coordina esfuerzos, recursos económicos y médicos” (G3, 31 jul) “se demora en la entrega de dineros” (G3, 28 jul) Por otra parte aparece un discurso ampliamente compartido que refiere a una gestión ineficaz, en cuanto a la capacidad resolutiva, lo cual estaría directamente relacionado por el trabajo bajo presión que influye negativamente en el desempeño. “Efectúa el trabajo incompleto u erróneo que imposibilita dar respuesta a sus requerimientos (G5, 28 jul) “La contingencia los absorbe y no les permite realizar su trabajo” (G3, 28 jul) Sin embargo se aprecia como característica positiva el reconocimiento del trabajo en equipo, como un aporte a la eficiencia de la gestión.

“Con el apoyo de las otras áreas, recursos humanos y financieros siento que se logran más cosas” (G4 28 de jul) Condiciones laborales Una siguiente dimensión refiere a la percepción sobre las condiciones laborales de los funcionarios de la DSSO, donde encontramos condiciones relacionadas a la situación contractuales y de desarrollo profesional. En esta temática encontramos una amplia coincidencia en los supuestos privilegios con los que contarían los funcionarios de la DSSO, en lo que respecta a remuneraciones beneficiosas, un cierto status que le permiten ciertas garantías, una carga de trabajo liviana, lo que también se podría explicar en el entendido de que en la DSSO habrían más funcionarios que los que se requieren para la gestión. “que tenemos mejores remuneraciones que ellos” (G5, 31 jul) “Que pueden hacer lo que quieran, Chipe libre (G3, 31 jul) “que no trabajamos como los hospitales” (G5, 31 jul); “Muchos funcionarios” (G3, 31 jul) Sin embargo, en cuanto al desarrollo profesional, se evidencia que las capacitaciones no estarían respondiendo a las necesidades del Servicio de Salud, incidiendo negativamente en el desarrollo profesional de los funcionarios. “Que las actividades de capacitación "siempre" están focalizadas los funcionarios de los hospitales y no de la SDM y otras subdirecciones” (G4, 28 jul) Componentes personales Respecto a los componentes personales, entendidos como actitudes, emociones y conductas, encontramos actitudes desfavorables para el trabajo como son la falta de compromiso, falta de empatía, resistencias, desmotivación, actitudes de desidia y rabia. “No tienen disponibilidad para trabajar” (G2, 31 jul) “poco empáticos” (G7, 28 jul) “se resiste a responder, confiar y construir” (G5, 28 jul); “flojos” (G7, 31 jul). De igual modo, se identifican algunas actitudes positivas que refieren al compromiso y la motivación. “iniciativa de trabajo” (G728 jul) Valores Se hace alusión a diversas situaciones que refieren a temas valóricos, los cuales se manifiestan como “anti valores”, entendidos como todo aquello que atenta contra la ética, la moral y lo establecido como correcto desde los parámetros de la norma. Como es el caso de la ausencia de ética, de responsabilidad, de credibilidad, de humanización y finalmente de sentido de pertenencia. “No hay ética profesional” (G1, 28 jul); “dice que es culpa del gobierno anterior” (G5, 28 jul); poca credibilidad y liderazgo (G3, 28 jul); “que no vemos la parte humana y familiar del paciente” (G5, 31 jul) “No se sienten participes del Servicio de Salud” (G3, 28 jul)

Relaciones con la red La Dirección del Servicio de Salud se relaciona permanentemente con la red asistencial de salud y en esta interacción aparecen diversas formas de relación. En un primer plano se evidencia que existen vínculos de poder, donde la DSSO figura como una institución altamente jerárquica y centralizada, desde donde se ejerce el control y la supervisión a las acciones que se desarrollan en la red, lo cual respondería a un tipo de dirección autoritaria, al manifestarse una excesiva verticalidad en la toma de decisiones. “La DSSO es vertical, exigente, no es empática, esta desmembrada” (G5, 31 jul) “se creen los patrones de fundo” (G2, 31 jul) En segundo lugar podemos ver que las principales vinculaciones se establecen en el contexto de relaciones administrativas, donde uno de los elementos fundamentales se refiere a la falta de colaboración, a la ausencia de lineamientos claros de parte de la dirección y el escaso apoyo para la realización de sus labores. “que necesita encontrar en esta organización las directrices para ejecutar bien sus objetivos y resultados” (G5, 28 jul) Además se reconoce ampliamente la ausencia de comunicación efectiva y coordinación con la red, lo que generaría una distancia entre ambos espacios evidenciándose en un sentimiento de abandono. En un plano más profundo, esta situación se expresa como una necesidad de mayor integración. “Que no hay comunicación ni coordinación en la red” (G3, 31 jul) “Que los distintos departamentos no conversamos entre nosotros al momento de solicitar información a los departamentos” (G3, 28jul) “que debe haber más integración” (G3, 31 jul) Esta descoordinación genera una sobre exigencia de parte de la Dirección, a los establecimientos de la red, puesto que al no generarse esta articulación, los funcionarios de la red son receptores de múltiples requerimientos de parte de los departamentos de la DSSO, sin mayor organización ni priorización, lo cual les genera una sobrecarga de trabajo. “Se siente impotente ante tantas exigencias y que no son escuchados por la DSSO” (G5, 28 jul); “Que tiene mucho trabajo y programas a cargo y poco tiempo. Que lo que le exige el servicio es mucho” (G5, 31 jul) Pese a que la red hace esfuerzos por responder a los requerimientos de la DSSO, su labor no es reconocida y esto deja una sensación de injusticia, la que es expresada con permanentes críticas a la labor de la Dirección, manifestando que no son escuchados ni tomados en cuenta. “Sienten que son discriminados” (G7, 28 jul) “que muchas veces su trabajo no es recompensado, que a nadie le importa escuchar sus dificultades” (G5, 31 jul) En la misma línea se manifiestan actitudes y emociones de índole personal, las que se pueden interpretar como consecuencia de los antecedentes presentados, en la que se manifiestan actitudes de disconformidad, desmotivación e impaciencia. En la línea de las emociones más profundas encontramos tristeza, frustración, rabia, sufrimiento y desesperación. “disconforme” (G5, 28 jul) “Siente que esta solo” (G5, 31 jul).

Sin embargo, pese a las dificultades existentes en la relación con la red, se manifiesta en menor medida, pero no menos importante, un reconocimiento a la generación de estrategias de información, para mejorar el aspecto comunicacional con la red. “hace o genera esfuerzos por tener un lenguaje común con la red” (G3, 28 jul) Relación con el usuario ciudadano Respecto a la relación con el usuario – ciudadano, entendido como la persona que recibe atención en los establecimientos de salud. Se evidencia que este usuario se encuentra insatisfecho con el servicio brindado, tanto por la DSSO como por la red asistencial, debido a que no cuentan con información adecuada para poder hacer un correcto uso del sistema de salud, además la atención que reciben es ineficiente en cuanto al trato y al tiempo de espera. “El usuario no conoce las funciones que realiza la DSSO (G4, 31 jul); “pésima atención” (G7, 31 jul) “Mucha espera en los hospitales” (G4, 31 jul). Sin embargo el usuario presenta expectativas respecto a la atención y al no encontrar respuesta a sus expectativas, se manifiesta de diversas formas como puede ser mediante actitudes activas de reclamo, u otras más bien pasivas de frustración, rabia y desesperación, ante la impotencia que le genera no obtener respuesta satisfactoria a sus demandas. Esta situación se ve agravada toda vez que los usuarios se sienten invisibilizados por la DSSO. “Reclama y denuncia” (G4, 31 jul); “siente rabia, impotencia, frustración” (G4, 31 jul); “Que no nos preocupamos, que no existen” (G7, 31 jul)

¿Cómo nos vemos? En lo que respecta a la percepción de cómo nos vemos nosotros mismos se realizó un ejercicio de reflexionar en torno a las situaciones que nos impiden responder a las personas con quienes nos relacionamos en el ámbito laboral, a modo de construir la auto percepción que tenemos de nuestra gestión, tratando de llegar a una visión lo más real, critica y honesta posible. A partir del análisis de los resultados de este ejercicio se determinaron seis dimensiones que se describen a continuación. Características administrativas En cuanto a las características administrativas de nuestra gestión encontramos coincidencias con la visión externa en la cual se refiere a una gestión burocrática y con procesos poco claros. “Procesos lentos, burocracia, atención lenta, falta de personal” (G4, 31 jul) “procesos poco claros” (G3, 31 jul) Lo cual se relaciona en que la gestión se ve afectada por la ausencia de planificación, problemas de liderazgo efectivo y ausencia de control.

“No hay planificación, se responde a lo urgente y no a lo importante” (G4, 28 jul) “Jefaturas no ejercen liderazgos positivos” (G1, 28 jul) “falta de fiscalización y control en el ejercicio de funcionamiento de los funcionarios públicos” (G2, 31 jul). Desempeño de la gestión El desempeño de la gestión se encuentra directamente relacionado con la descripción de nuestras características administrativas, las cuales se presentan como las causas directas de la ineficiencia e ineficacia de la gestión, evidenciándose en la imposibilidad de dar respuestas oportunas y pertinentes, y en la deficiente administración de los recursos. “Preocupación por no poder darle solución a los requerimientos” (G5, 31 jul). “Recursos insuficientes o mal destinados y/o gestionados (G2, 28 jul) Otro elemento fundamental refiere a la ausencia de innovación, lo cual también iría en desmedro de la gestión de la DSSO. “no quieren innovar” (G2, 31 jul) Condiciones laborales En lo que respecta a las condiciones laborales, estas se manifiestan de una manera diferente a las identificadas desde la visión externa, toda vez que no encontramos características asociadas a privilegios, sino más bien al contrario, se evidencia que existe una ausencia de reconocimiento a los funcionarios, ausencia de promoción interna y falta de provisión de cargos. “Pocas oportunidades, se prioriza la contratación de personas nuevas más que ver a los funcionarios existentes” (G1 28 jul) “Falta de estímulos, me siento subutilizado” (G1, 28 jul) “insuficiente recursos humanos para generar respuesta a los funcionarios de todas las subdirecciones” (G4, 28 jul). Otra problemática ampliamente sentida es la Indefinición de funciones y la multifuncionalidad, lo cual está directamente relacionado con la falta de competencias de los funcionarios para desarrollar adecuadamente sus funciones. “Falta definición de funciones que debe realizar cada uno de nosotros” (G5, 31 jul)” estamos a cargo de distintos temas que también tenemos que responder” (G5, 31 jul) “dolor de cabeza por la falta de capacitación de los funcionarios impidiendo responder de forma eficiente” (G4, 28 jul.) Lo cual se encuentra relacionado con presencia de condiciones de alta carga laboral y escaso apoyo de parte de las jefaturas y de la dirección. “Doy todo lo que puedo, pero me falta tiempo” (G1, 28 jul) “me da lata no poder responder a cosas que debería hacer mi jefatura” (G531 jul); Co muchas cosas que hacer y por organizar, tanto que crear, pero me siento poco escuchado por los directivos, no apoyan mi trabajo” (G1 28 jul)

Componentes personales Al igual que en el ítem de cómo nos ven, en la revisión de cómo nos vemos, encontramos diversos componentes personales que interfieren negativamente en la gestión en cuanto a las relaciones laborales de la DSSO. En relación a las actitudes se detectó ausencia de empatía, frustración, insatisfacción, impotencia, indiferencias, egos, falta de iniciativa. Lo cual contrasta con algunas visiones que manifiestan la existencia de motivación y empatía, pero en menor medida. “no queremos ver la realidad del otro” (G3, 31 jul); “Egos, falta de humildad” (G528 jul). En esta misma, línea también encontramos emociones tales como, como son angustia, rabia, falta de sensibilidad, y dolor, contrastando con pequeñas visiones de alegría y felicidad en el entorno laboral. “Mal estar emocional por distintas causas, dolor del corazón” (G4, 31 jul); “Rabia por las descoordinaciones que existen” (G4, 28 jul) Valores En el discurso de cómo nos vemos, al igual que en el discurso de cómo nos ven “otros”, encontramos amplias coincidencias en lo que respecta a anti valores, tales como falta de; compromiso, compañerismo, solidaridad, ética, sentido de pertenencia. Y por otro lado exceso de; egoísmo, soberbia, desconfianza, individualismo, competitividad. Y entre los valores positivos que se rescatan se encuentra la voluntad. “individualismo y egoísmo entre compañeros y unidades” (G2, 31 jul); “falta compromiso, políticamente todos quieren arreglar la salud sin compromiso con los usuarios” (G2, 31 julio); “No sentirse parte del equipo” (G5 28 jul) Articulación interna A lo anterior se suma una problemática ampliamente reconocida, como es la falta de orgánica y desarticulación entre las unidades de la DSSO, lo cual responde a su vez a problemas de comunicación interna que refieren principalmente a falta de información. “Profesionales no alineados, permanentemente mirándose hacia adentro y no a la organización” (G4, 28 jul) “por desconocimiento de las funciones y roles de otros departamentos” (G4, 31 jul) “se privilegia el rumor por sobre la información clara y efectiva que es poca y que no se evidencia” (G4, 28 jul) En cuanto a las relaciones laborales se evidencia un mal clima laboral, producto de la desarticulación y la indefinición de funciones lo que trae como consecuencia problemas de relaciones interpersonales e inclusive a situaciones de acoso laboral. “Acoso laboral” (G5, 31 jul) “insuficiente clima laboral impide generar relaciones honestas y transparentes” (G4, 28 jul) En cuanto a las relaciones de poder que se evidencian al interior de la DSSO, se manifiesta que nos encontramos bajo un tipo de dirección jerárquica, arbitraria y centralizada en lo que se refiere a la toma de decisiones, donde no se visualiza una apertura al diálogo y la participación de los funcionarios. “No está en mi campo de acción, la decisión depende de otros” (G5 31 de jul); “decisiones sin consultar a los expertos” (G1 28 jul); “anula mucho sin solución, mucho poder” (G2, 31 jul).

¿Cómo nos gustaría que nos vieran? En relación a la percepción de cómo nos gustaría que nos vieran, se realizó un ejercicio que nos permitió canalizar las respectivas de los funcionarios en torno a nuestra gestión. Al organizar la información, se realizó una categorización que arrojó cuatro dimensiones de análisis que se describen a continuación. Competencias relacionales En relación a esta dimensión, se reconoce como una competencia relacional el aspecto comunicacional, del cual se desprende que nos gustaría ser vistos como una organización con comunicación efectiva que genere espacios de confianza que reconozca errores a partir de una visión constructiva. “Que exista una buena comunicación” (G3, 31 jul.), “Generar espacios para decir lo que no pudo hacer” (G3, 28 jul.) Vinculado a lo anterior, se hace manifiesta la necesidad de sentirse escuchado y tener una participación efectiva en la resolución de temas de interés general de la Dirección del Servicio de Salud, a través de mecanismos institucionales de participación, que permitan desarrollar la autonomía y responsabilidad. “Hacernos cargos de nuestros procesos y responder por ellos” (G4 28 Jul.), “Más resolutivo en la toma de decisiones” (G5. 28 Jul.), “Participación interna efectiva, a través de todo los espacios que nos otorgan, dándonos el tiempo para hacerla” (G4, 28 jul.) En cuanto al aspecto relacional, surge el componente colaboración, poniendo de manifiesto la necesidad de trabajar en equipo, para alcanzar los objetivos propuestos por la institución, de manera activa, cordial y empática. “Ser tolerante, proactivo, empático, buena comunicación, capacidad de trabajo en equipo y reconocimiento” (G4 28 jul.) En el mismo sentido, se hace referencia a la necesidad que la Red Asistencial nos vea como líderes efectivos, que guíen y formen en torno a su gestión. “Como referente” (G1 28 de jul.) “Formadores” (G7 28 jul.) “Guías” (G7 28 jul.) También se hace presente la necesidad de desarrollar la vocación de servicio, lo que es parte central de nuestra identidad, como funcionarios público de salud. “Con vocación de Servicio “(G7, 31 jul.) Siguiendo con la línea antes señalada, se construye un discurso que busca encontrar en la motivación la herramienta para poder realizar un trabajo comprometido y de pertenencia. “Comprometido con el trabajo” “Funcionarios más comprometidos con sentido de pertenencia dentro de la institución” (G5 31 jul.)

Muy vinculado a lo anterior, se realza la figura de las jefaturas, señalando que estos son actores centrales a la hora de marcar el estilo relacional de la organización, evidenciando la necesidad de contar con líderes motivadores, comprometidos y humanos. “Jefe comprometido y empáticos con los subalternos” (G4 28 Jul.) También se refiere a la necesidad e interés de generar trabajo en equipo inter e intra Unidades y Departamentos, para proyectar este componente relacional en la Red. “Minimizar las barreras que dividen entre Unidades y Departamento” (G5 31 jul.) “Trabajo en conjunto para metas en común” (G3 28 jul.) Se manifiesta la necesidad de instalar de manera explícita un trato igualitario, considerado y respetuoso entre los funcionarios. “Terminar con dos tipos de compañeros, valorar y reconsiderar calidad jurídica, estamento o años. Centrándonos en nuestra calidad de compañeros despertar el recursos humano” (G4 28 jul.) Surge la palabra felicidad en el trabajo, reconociendo la necesidad de sentirse cómodo y aceptado en este entorno, vinculando este sentimiento con la conformidad de las funciones que se asumen, así con las condiciones laborales. “Más felices y conformes” (G1 28 de jul) Desarrollo de Capital Humano En relación a la Dimensión Desarrollo del Capital Humano, se menciona la Formación permanente, orientada a desarrollar el potencial de las personas en relación a las funciones que asumen actualmente, así como las futuras, que potencien su desarrollo de carrera “Identificar habilidades de los funcionarios y desarrollar ese potencial” (G5 31 jul.) Se observa la necesidad de racionalizar las contrataciones, según criterios de necesidades organizacionales y que estos sean conocidos por la organización. “Reforzar la contratación de personas en los departamentos que realmente son importantes y supervisar la contratación en áreas que no se necesitan” (G5 31 jul.) También se señala el interés de los funcionarios por generar espacios de evaluación del desempeño, a modo de obtener retroalimentación del trabajo realizado, identificando aspecto a mejorar y reconocimiento del trabajo bien hecho. “Devolver y evaluar acciones” (G3 28 jul.) Siguiendo la línea de la gestión de recursos humanos, se menciona la necesidad de contar con lineamientos institucionales claros respecto del reconocimiento monetario y no monetario. “Mejores sueldos e incentivos” (G3 28 jul.)

Organización institucional En el discurso también se identifican buenas prácticas organizacionales tales como reuniones periódicas de coordinación o conocimiento de las funciones de otros departamentos. También se señala la necesidad contar con lineamientos claros que orienten y articulen el que hacer organizacional. “Mayores niveles de coordinación, comunicación, ejecución y evaluación” (G5 31 jul.), “Descripción de funciones para toda la organización que permita conocer tu qué hacer y el de los otros” (G5 31 jul.) Siguiendo por la línea de buenas prácticas organizacionales, se declara la necesidad de contar con procesos claros, estandarizados y conocidos en la organización, mostrando disposición al cambio, orientado al mejoramiento de la gestión. “Interiorizarnos en nuestro trabajo y plantear mejoras aunque cueste cambiar el “siempre se ha hecho así” (G5 31 jul.) “Como una entidad que apoye la gestión con procesos y objetivos claros” (G2 31 jul.) También se señala la necesidad de realizar un trabajo eficiente en terreno, generando conexión con la red, retroalimentando positivamente el trabajo de los referentes. “Salir más a terreno para conocer más de cerca la realidad local de nuestros referentes, para generar redes de trabajo más directas con cada uno de ellos” (G5 31 jul.) Los funcionarios de la Dirección manifiestan su preocupación por la estabilidad laboral, no tanto por el temor de perder el empleo, sino por el recambio de jefaturas y la poca continuidad en las líneas de trabajo. “Estabilidad laboral” (G3 28 jul.) Por otro lado también surge la idea de realizar un trabajo más eficiente, con estándares de calidad conocidos y compartidos, que sean sello del que hacer de la Dirección de Servicio, trabajando en lo importante por sobre lo urgente. “Eliminemos la palabra no se puede, por un veamos que alternativa tenemos” (G4, 31 jul.), “Que se trabaje por sobre lo importante y no lo urgente” (G4, 28 jul.) Así mismo se hace evidente la visión de prestar un servicio de excelencia, donde los tiempos de espera de los pacientes, sean informados, lo procesos asistenciales, se encuentren articulados entre sí en beneficio de la comunidad. Aspiramos a ser el mejor Servicio de Salud del país. “Como un Servicio de Salud que se la juega por dar una mejor Salud a la población” (G7 28 jul.) “El mejor Servicio de Salud de Chile” (G7 28 jul.) Se observa en el relato la necesidad de vernos fuertes y sólidos o modo de poder cimentar las bases para construir la gestión a la que aspiramos “Fuertes y sólidos” (G5 31 jul.)

Recursos materiales. En esta subdimensión se manifiesta la necesidad de contar con infraestructura de calidad, que se haga cargo de las necesidades de confort de los funcionarios de la Dirección, tanto en espacio, calidad y equidad en la distribución. “Entregar una infraestructura de calidad” (G3 31 jul.) En la línea de los recursos económicos, se identifica la preocupación por contar con recursos suficiente para ejecutar las tareas y funciones a modo de entregar prestaciones de calidad a nuestros usuarios, es así que se debe socializar la información, identificando los criterios de priorización en la entrega de los recursos económicos. “Disponer de los recursos necesarios para satisfacer los requerimientos del usuario” (G4 31 jul.) “Otorgar todos los recursos financieros, físicos, humanos para gestionar las tareas” (G4 28 jul.)

Síntesis ¿Cómo nos gustaría que nos vean?

Discusión de resultados, mapas de empatía

Síntesis ¿Cómo nos gustaría que nos vean?

En la presentación de los resultados hemos podido ver que en cuanto a la percepción de “cómo nos ven” otros externos a la dirección del Servicio de Salud O’Higgins, se identificaron siete dimensiones que contenían las características administrativas, el desempeño de la gestión, las condiciones laborales, los valores, las relaciones con la red y las relaciones con el usuario ciudadano. De las cuales, las primeras cinco son coincidentes con las dimensiones del “cómo nos vemos” nosotros mismos, quedando exclusivamente en la visión externa las dimensiones relaciones con la red y relaciones con el usuario ciudadano, en cambio en la visión interna aparece una dimensión distinta que refiere a la articulación interna de la DSSO, tal como se puede apreciar en la figura N° 1 En esta figura se pretende graficar que la organización de las dimensiones refiere a un sistema articulado y permeable de ideas y relaciones conectadas entre sí.

Discusión de resultados ¿Cómo nos vemos?

¿Cómo nos ven?

Relaciones con la red

Articulación Interna

Característ icas administra tivas Valores

Desempeñ o de la gestión Relaciones con el usuario ciudadano

Compone ntes personale s

Condicion es laborales

Dimensiones comunes

Figura Nº1

En primer lugar podemos ver que en la organización de las dimensiones internas y externas encontramos coincidencias en cinco de ellas; en las características administrativas, en el desempeño de la gestión, en las condiciones laborales, en los componentes personales y en los valores, sin embargo el contenido de cada dimensión presenta particularidades desde la mirada de “cómo nos ven” y “cómo nos vemos”. En cuanto a las características administrativas, encontramos plena coincidencia desde ambas visiones, donde figura la DSSO como altamente burocrática y sin claridad de los procesos. Lo cual se encuentra directamente relacionado con las fuertes coincidencias en el desempeño de la gestión, donde encontramos mayoritariamente rasgos que refieren a un desempeño ineficiente e ineficaz. Sin embargo, se aprecia una gran diferencia en la visión de las condiciones laborales de la DSSO, donde vemos que al empatizar con los otros, estos apreciarían nuestra condiciones laborales como privilegiadas, con altas remuneraciones y beneficios, lo cual dista mucha diferencia a la percepción propia de las condiciones labores, donde se manifiestan ausencias de políticas de desarrollo profesional y promoción interna, con fuertes cargas de trabajo y múltiples funciones. Esta situación llama la atención considerando que son los mismos participantes quienes reflejan una visión distinta respecto a la misma situación. Respecto a los componentes personales, vemos que en general coincide la visión interna y externa, donde hay una manifestación mayoritaria de actitudes y emociones negativas en la gestión de la DSSO, como son desidia, angustia, frustración, tristeza, entre otras, lo cual estaría directamente vinculado a la visión de las características administrativas y el desempeño, toda vez que estas actitudes y emociones negativas inciden en la percepción de un servicio burocrático, ineficiente e ineficaz. Esta visión triangulada nos lleva a observar que sucede lo mismo con los valores que priman en la dirección del Servicio de Salud, donde se identifican mayoritariamente anti valores, como Egoísmo, soberbia,

individualismo, competitividad, así como también, ausencias de ética, de responsabilidad, de compromiso, de sentimiento de pertenencia entre otros. Todo lo anterior está directamente relacionado con la dimensión articulación interna, la cual figura únicamente en la visión del cómo nos vemos, donde encontramos que existen problemas de desarticulación y descoordinación entre las unidades y al interior de las mismas. Se evidencian relaciones de poder jerárquicas, arbitrarias y centralizadas, lo cual también se relaciona con la descripción de un mal clima laboral al interior de la DSSO. Si bien la dimensión articulación interna no se manifiesta directamente en la visión externa, esta aparece indirectamente a través del reflejo de estas mismas problemáticas en la dimensión relaciones con la red, toda vez que se replican prácticas de descoordinación como son las permanentes solicitudes desde las distintas áreas a los mismos referentes locales. Del mismo modo se hace alusión a la presencia de relaciones de poder jerárquicas, bajo una figura de dependencia a un sistema centralizado. Por último, se encuentra la dimensión relación con el usuario ciudadano, únicamente cuando pensamos en cómo nos ven los otros, lo cual nos evidencia que al mirar nuestra gestión, no somos capaces de ver la relación con los usuarios, debido a que en la práctica perdemos el contacto directo, el cual solo se presenta con la intermediación de los establecimientos de la red. Resulta paradójico que este actor no esté en el centro de nuestra gestión, siendo que son ellos quienes dependen de la buena gestión de la DSSO para recibir una atención de su salud digna para sus familias. Para finalizar, resulta fundamental reconocer el ejercicio de reconocimiento que han realizado todos los y las participantes en este proceso reflexivo, para poder mirarse críticamente y proyectar como nos gustaría ser. Con lo que si algo nos queda claro, es que debemos trabajar profundamente para ser cada día un mejor Servicio de Salud.

ANÁLISIS DE SOCIOGRAMA La representación gráfica, denominada sociograma, muestra los sistemas de relaciones que establecen los distintos actores involucrado en la gestión institucional, organizacional y ciudadana del Servicio de Salud O´Higgins. El objetivo de este informe es la entrega preliminar del análisis de resultados obtenidos a partir de los sociogramas elaborados por funcionarios de la Dirección de Servicio, en el contexto de las dos jornadas realizadas para este efecto. El objetivo lo constituía la visualización del conjunto de relaciones que esta organización tiene a nivel de instituciones, grupos organizados e individuos en relación al tema planteado, “Gestión del Servicio de Salud O´Higgins”. Estas vinculaciones fueron catalogas como fuertes, débiles, vacías o inexistentes y de conflicto. Cabe destacar que cada uno de estos actores fue categorizado en relación a dos dimensiones. Por una lado al grado o capacidad de influencia con respecto al tema (abscisa Y), mientras que por otro, se establecía si estos se manifestaban como afines, diferentes, ajenos u opuestos (abscisa X). A partir de esta etapa, estamos en condiciones de identificar a los actores, su grado de vinculación y la descripción de las incidencias que estas vinculaciones tienen en la gestión del Servicio.

Sociograma del Servicio de Salud O´Higgins Figura Nº 2 Grado o capacidad de influencia

Gestión Servicio de Salud O´Higgins Instituciones

Fonasa

Personas Contraloría

Minsal

Alto

DSSO

organizaciones Diputados Diputados

GORE Hospitales

APS

Referentes Col Médicos

Políticos oposición

Medio

Referentes

Seremi

Gremios

Dir Hospitales Directores Referentes hospitales

Gremios

Médicos

SEREMI

Clínicas

Municipios

Ues JJVV

Bajo

Consejos C y D

Esc-jardines Voluntariado

Proveedores

Pacientes Pacientes

Posturas

Afines

Diferentes

Ajenos

Opue sto

Análisis de actores A continuación se describen todas las organizaciones, instituciones y actores que aparecen en el sociograma final y las principales que del conjunto de los sociogramas.

Instituciones FONASA: MINSAL: APS:

GORE:

Institución gubernamental que realizar pago de prestaciones realizadas en la red Ministerio que entrega los lineamientos del gobierno en área Salud Instituciones de atención primaria de salud que responden a lineamientos técnicos y programáticos del Servicio de Salud, aunque son administrados por los municipios. Incluyen a CESFAM, postas y consultorios Gobierno regional que incorpora autoridades políticas en la región. Incluye Intendencia, Gobernación, Consejeros regionales. Entregan visión política de la gestión en salud.

Hospitales: Contraloría: Municipio:

SEREMI:

Hospitales que componen la red asistencial de O´Higgins (15 hospitales) Reciben mandato desde el Servicio de Salud. Organismo contralor jurídico de la gestión del Servicio de Salud. Valida o cuestiona procedimientos, compras, contratos y quehacer administrativo del Servicio. Entidades comunales representadas por los alcaldes de las 33 comunas de la región. Representan la voz ciudadana frente a demandas en salud. En esta categoría entran también las corporaciones municipales. Representación regional de los Ministerios. En el caso de Salud, es la entidad encargada del área prevención y fiscalización en materias de salud.

Organizaciones Colegio Médico: Organismo gremial de los profesionales médicos. Representa demandas gremiales de los médicos. Políticos de Oposición: Autoridades regionales y comunales que representan a partidos de oposición al gobierno. Gremios:

Gremios sindicales de trabajadores de la salud. Representan la voz a las demandas de los trabajadores y problemáticas al interior de los hospitales Clínicas: Instituciones de salud privada que cumplen igual función asistencial que la red hospitalaria, pero desde el mundo privado. Reciben derivaciones desde la salud pública. Universidades: Instituciones de educación que entrega futuros profesionales médicos a la red. Utiliza hospitales como campos clínicos. Junta de Vecinos: Organización social y comunal que acoge demandas ciudadanas en problemáticas de Salud. Escuelas y jardines:

Voluntariado: Diputados: Médicos: Proveedores: Consejos de Desarrollo:

Usuarios del sistema público. Entidades educativas que son validadas y supervisadas por la DSSO. Organizaciones sociales que prestan ayuda social en los hospitales. Autoridades políticas que fiscalizan políticas gubernamentales en la red hospitalaria. Profesionales que ejercen en la red hospitalaria, cumplen labor asistencial y directiva en los establecimientos. Empresa y particulares que prestan servicios o entregan insumos para el funcionamiento administrativo y clínico de la red asistencial. Organizaciones sociales que aportan al desarrollo de los hospitales.

Personas Pacientes: Referentes:

Usuarios que utilizan y reciben atención y beneficios del sistema público de Salud. Contrapartes en organizaciones, hospitales, instituciones comunales y que se relacionan con funcionarios de la DSSO en los distintos programas y áreas de funcionamiento administrativo y asistencial del Servicio de Salud.

Directores de Hospitales:

Directivos que dirigen los hospitales y que obedecen a mandatos entregados por el Servicio de Salud.

Otros actores mencionados Mercado Público:

Sistema de compras y licitaciones que se realizan en el Servicio de Salud. Deptos. DSSO (RR-HH, Jurídico, Recursos Físicos): Departamentos al interior de la organización y unidades que responden a mandatos del DSSO y cumplen hacia el público interno como externo.

Medios de Comunicación: Difusión de las actividades de la red hospitalaria. PDI: CENABAST: CIRA: Cruz Roja: ONEMI: Tribunales: Bomberos: Carabineros: OFAS:

Policía que investiga casos de abusos, accidentes, tráfico de drogas que se relacionan con el quehacer del Servicio o alguna de sus unidades. Central de Abastecimiento de insumos para el funcionamiento clínico de la red Consejo Integrado de la Red Asistencial que busca coordinación entre los actores de la red asistencial. Ayuda humanitaria en caso de desastres y emergencias. Institución gubernamental para manejo de catástrofes y Emergencias. Resolución de casos judiciales en que pueda intervenir la opinión y procedimientos de profesionales médicos (abusos, violaciones) Trabajo coordinado en planes de contingencia. Trabajo coordinado en planes de contingencia. Funcionarias que realizan labor administrativas en los distintos departamentos de la DSSO. Ministerio Educación, Ministerio Justicia, Ministerio Obras Públicas, SENAMA, COMPIN.

Agrupación por tipo de instituciones, organizaciones. Instituciones estatales:

Ministerios, Divisiones ministeriales, Corporaciones, Mercado Público

Policías: Carabineros y Policía de Investigaciones Departamentos: Pertenecientes a la estructura organizacional de la institución. Funcionarios: Desde profesional administrativo, profesionales y cuerpo médico. Instituciones de Emergencias: Bomberos, Cruz Roja, ONEMI Agrupaciones integradoras de Salud:

SIS, CIRAM.

Análisis de relaciones 1.- Relaciones fuertes Relaciones fuertes de la Dirección: Con respeto a las instituciones, estas se dan principalmente con MINSAL, los hospitales y las APS, todas con un alto grado de influencia en la gestión. Es también fuerte con la SEREMI, institución que si bien se manifiesta afín, tiene un nivel medio en la influencia. En cuanto a grupos organizados, mantiene este tipo de relación con los gremios, grupo que se ubica en la misma categoría de la SEREMI. Relaciones fuertes hacia la Dirección: FONASA institución que se ubica con un alto grado de influencia, tiene una relación fuerte con la Dirección y con el MINSAL. No existe otra vinculación de este tipo. Otro tipo de relaciones fuertes: Los Hospitales como institución tienen una relación de esta naturaleza con los directores de hospital, la misma que tienen los proveedores, que si bien son afines, se ubican con un bajo grado de influencia en la gestión, hacia los hospitales.

2.- Relaciones débiles: Relaciones débiles de la Dirección: Mantiene, la DSS, una relación de esta categoría pero en ambas direcciones con tres instituciones: los municipios, la Contraloría y el GORE, todas calificadas como diferentes, con la salvedad que la primera, tiene un nivel medio de influencia, mientras que las segundas son ubicadas en un nivel alto. En cuanto a los grupos organizados, la misma relación la mantiene con los Consejos Consultivos y de Desarrollo, ambos se posicionan como afines con un bajo grado de influencia. Otro tipo de relaciones débiles: FONASA para los asistentes a estos talleres, tienen este tipo de relaciones, débiles en ambas direcciones, con los hospitales de la Red, la misma se da entre estos con el MINSAL. Los referentes de la Dirección, como individuos, se relacionan de la misma forma con el MINSAL. Otros de los grupos organizados que mantienen relaciones débiles en ambas direcciones son los Consejos Consultivos y de Desarrollo con las juntas de vecinos y con el voluntariado de los hospitales.

3.- Relaciones de conflicto Relaciones de conflicto: La dirección mantiene este tipo de relaciones, de conflicto en ambas direcciones, con tres tipos de grupos organizados: políticos de oposición, gremios y clínicas, que a pesar de tener un alto grado de influencia en la gestión, se categorizan como opuestos. Mientras que mantienen el mismo tipo de relación con los pacientes, los que se ubican con muy bajo nivel de influencia pero en la misma categoría de opuestos.

4.- Grupos aislados Relaciones vacías: Los actores ubicados en esta categoría, si bien son considerados en los sociogramas, no presentan ningún tipo de vinculación con ninguno de las otras instituciones, grupos o individuos. Curiosamente los pacientes, a quien se supone está dirigida la gestión de las instituciones de salud, pertenecen a este grupo, son calificados como afines pero con un muy bajo grado de influencia en la gestión.

Cabe destacar que fueron mencionados anteriormente debido a que comparten esta dualidad. La misma situación tienen las escuelas jardines, infantiles, Colegio Médico y diputados como grupos organizados.

Otras consideraciones En la categoría afines con altos y medios grados de influencia en la gestión, se concentran la mayoría de las instituciones estatales. Esta zona es claramente la más densamente poblada, donde la Dirección se posiciona como la figura articuladora de los distintos actores involucrados en el levantamiento del sociograma, concentrando la mayoría de las vinculaciones o relaciones. Es también, esta zona, donde convergen la mayoría de las relaciones fuertes, las que principalmente parten desde la DSS hacia distintos actores, mientras que las débiles se generan en ambas direcciones siendo también un elemento central la DSS. En esta zona se encuentran además los gremios y los médicos como grupos organizados, llama la atención que los primeros tienen una relación fuerte con la Dirección, mientras que los segundos, no tienen relación alguna, a pesar, de que a juicio de los asistentes, tienen un grado medio de influencia en la gestión. En cuanto a personas, se sitúan aquí, con un grado de influencia medio, Referentes de la Dirección y Directores de hospital como tal. Los referentes tienen una relación de tipo puente con el MINSAL, pero no se manifiesta algún tipo de relación con la DSS. Con los Directores se da una situación particular, puesto que la DSS tiene una relación fuerte con los hospitales y estos a su vez el mismo tipo de relación con sus Directores, no obstante, estos como grupo no tiene ningún tipo de vinculación con la Dirección. Otros actores que llaman la atención como individuos son los pacientes, que comparten una dualidad ubicados como afines, con bajo o escaso grado de influencia en el quehacer de la Dirección, sin ningún tipo de vinculación con ningún otro actor, de hecho, los proveedores que se encuentra en la misma posición tienen una vinculación fuerte con los hospitales. Son a su vez clasificados como opuestos con baja influencia, pero desde este lugar tienen una relación de carácter conflictiva con la organización. Otros actores que comparten esta categoría, como grupos organizados, son los Consejos Consultivos y de Desarrollo junto a los voluntarios de la Red, comunicándose entre ellos a través de una relación débil, pero completamente aislados de la zona donde se ubican las instituciones estatales y la Dirección. Finalmente, con los grupos organizados, políticos, gremios y clínicas agrupados todos como opuestos con un nivel medio de influencia en la gestión, se aprecia una relación de conflicto, de hecho puede interpretarse esta como una segunda zona de influencia, que a pesar de no tener la densidad de la anterior, concentra este tipo de relaciones, lo que puede transformarse en un foco interesante de análisis. El otro foco de conflicto lo materializan los pacientes, situación que ya fue descrita.

Análisis de la red y conjunto de acción El análisis del sociograma nos permite visualizar diversas condiciones de la Red del Servicio. Cabe mencionar que el sociograma muestra cómo se dan las condicionantes que se han ido acumulando, no como son simples reflejos de la estructura o de la ideología. (Villasante; 2006). En este caso se puede coincidir en la estructura institucional por ejemplo, e inclusive política-técnica, pero no en el rango de importancia de acción de actores de la red. Como es el caso de los directores de hospitales, que aun cuando tiene un rol central dentro de la

estructura de la red, aparecen desconectados de la dirección de Servicio, más bien como un grupo o sub red dentro de la estructura. Por otro lado el caso de la APS, que aparece alineado a la red (afines), con un mediano-alto poder pero en la realidad ellos se encuentran más bien lejanos a la gestión, con vínculos débiles, coincidentes con el caso de los Municipios, y su Corporaciones de Salud, es decir alineados con la política pero con bajo grado de influencia. En este contexto, caso aparte es la Sociedad Civil, que aparece con mucha afinidad o diferente en el menor de los casos, pero muy alejado del grado de influencia, esto merece una reflexión interna dado el rol que se le quiere dar al ciudadano en esta gestión. Todas estas sub redes o estructuras internas, responden no solo entonces a la relación política de saludactores y responsabilidades, sino a causas históricas que son importantes mencionar y analizar en este proceso de Planificación Estratégica Participativa. Dentro del análisis de redes, se encuentran los conjuntos de acción que son subgrupos de redes que nos permiten ver y analizar más detalladamente el carácter de las relaciones dentro de la red. Entre los que se pueden distinguir se encuentran 3 grupos de conjuntos de acción: el de tipo populista (verticalistas), gestionistas (elitistas), y ciudadanistas (basistas).

En efecto, al analizar la red del Servicio, se visualiza un primer Conjunto de acción en donde claramente la relación que mantiene el servicio con el resto de actores es más bien del tipo Tecnicista (en rojo en la Figura Nº3), esto es buenas relaciones entre el poder institucional principalmente, con una relación débil con los intermediadores de la red en general, y con la base una relación del tipo formal y débil.

Figura Nº3: Conjunto de acción del servicio Ahora bien, este conjuntos de acción como las redes en general no son siempre estáticos, pueden modificarse, dependerá de la intencionalidad en asumir estrategias, en este caso institucionales y de redes, para asumir posibles cambios a otros tipos de gestión.

Figura N° 4: Conjunto de acción del servicio. Grado o capacidad de influencia

Gestión Servicio de Salud O´Higgins Instituciones

Fonas Personas Contraloría

Alto

DSSO

organizaciones Diputados

Referentes Col Médicos

Políticos oposición

Medio

Gremios

41 Clínicas

Bajo

Ues

Esc-jardines Proveedores

Pacientes

Posturas

Afines

Diferentes

Ajenos

Opuesto

El segundo Conjunto de acción (en azul) es más bien de conflicto, con un grupo de actores en donde se encuentran políticos, sector privado y pacientesciudadanos. Aquí la relación sugiere más bien acciones puntuales de conflicto, más que una acción ciudadana articulada que negocia con el poder institucional. De estos se desprende la doble posición de parte de los pacientes con el Servicio en donde algunos mantienen una crítica, más que negociación, en relación al tipo de atención.

DEVOLUCIÓN PARTICIPATIVA

La devolución de la primera fase del proceso, fue realizada en primera instancia mediante correo electrónico, enviado a todos los participantes. Y posteriormente el Director de Servicio presento los resultados en reuniones consecutivas con las subdirecciones de la Dirección de Servicio de Salud, de modo de contrastar el diagnóstico con las miradas de los participantes y poder hacer el primer cierre del proceso para dar paso al diagnóstico ampliado. De esta primera etapa se puede concluir lo siguiente:

1- Las dimensiones que surgen de este diagnóstico abordan casi todas las áreas de trabajo que tiene el Servicio hoy en la gestión de la red, por lo tanto se visualiza la multidimensionalidad que necesita ser abordada en los cambios y proyecciones para esta gestión.

2- Entre las dimensiones compartidas entre “Como nos ven” y “Como nos vemos” se juega la identidad del Servicio. Mencionar que se dejan fuera dimensiones de relaciones internas en “Cómo nos ven”, aparecen solo en “Cómo nos vemos”, y deja fuera las relaciones con la Red en “Cómo nos vemos”, lo que da cuenta de una disociación entre las dimensiones relacionales internas y las externas en la gestión. Esta disociación aplica como variable para analizar una conexión fluida en la gestión externa a partir de la interna. En este contexto también explica el punto siguiente.

3- A los funcionarios les cuesta definir claramente al “usuario externo”, este varía entre los establecimientos de la Red y los pacientes. La relación Servicio-paciente puede ser explicada como la identificación emocional con un usuario externo. La falta de visualización de la primera relación apunta a una desconexión directa con la Red.

4- Para trabajar estos nudos críticos y el “Como queremos vernos” se sugiere que se asuman el entramado cultura institucional sobre el cual se sustentan estas visiones, desde sus dimensiones más operativas, gestión de procesos, clarificación de objetivos, trabajo en equipo intra e inter unidades y departamentos.

5- Con relación a los sociogramas queda visualizado la estructura relacional de poder en el cómo se relaciona el Servicio con la Red, con un bajo poder de parte del usuario final, el ciudadano paciente, es necesario reflexionar sobre el lugar que este tiene y desea tener para una gestión que se acerque a una política ciudadana en salud. En este contexto una mirada relacional de Red, apunta a una gestión en Salud que tiene como objetivo la funcionalidad de la misma, desafíos necesarios hoy de asumir.

6- Finalmente el tratamiento de este diagnóstico apunta a la implicación de los distintos Departamentos del Servicio para un abordaje integral y multidimensional, lo que propone un desafío de todo el Servicio, desde los funcionarios, jefaturas y la Red en general.

7- Este primer diagnóstico interno es un insumo fundamental para los planteamientos de la segunda fase “diagnostica” para poder contrarrestar la visión interna de los funcionarios de la DSSO con la visión externa de los distintos actores de la red.

III 43

2ยบ ETAPA: DIAGNร STICO

PRESENTACIÓN

l presente capitulo responde al diagnóstico de la Red de Salud de la región de O’Higgins correspondiente a la segunda fase de la Planificación Estratégica Participativa (PEP), denominada “Fase Diagnóstica”, la cual tiene como objetivo diagnosticar síntomas y dolores, orientados en la gestión de salud del Servicio dado que reconoce la necesidad de tener la perspectiva de los funcionarios/as, comunidad, actores relevantes de salud e intersector. En esta segunda fase se termina de delimitar el diagnóstico que surge de la primera demanda inicial desde la institución y se produce el segundo cierre dentro de las fases de abrir-cerrar que plantea la propuesta general de PEP. Este capítulo se divide en tres partes. La primera es la presentación de la metodología de trabajo, de construcción de información y de análisis de datos, con sus fundamentos metodológicos. La segunda es la presentación de los análisis de información en sí misma, desde la descripción de la misma, hasta las inferencias respectivas para generar un corpus discursivo y practico colectivo. Para finalmente dar cuenta del proceso de devolución participativa, en el cual se genera un proceso de priorización colectiva.

METODOLOGÍA

l objetivo de la metodología es determinar la percepción de los grupos de funcionarios, directivos, comunidad, actores importantes del intersector, específicamente sobre la gestión del Servicio de Salud O’Higgins e identificar cuáles son las principales áreas temáticas desde la perspectiva de la red. En relación con este punto se levantó una metodología ad-hoc a las necesidades del diagnóstico, de este modo permita conocer de manera clara y detallada las diferentes percepciones, valoraciones. Desde este punto de partida espacio discursivo sirve para poner en circulación unos sentidos, unas discursividades que incidirán en la conformación discursos colectivos, que permitieran mediante el análisis de los corpus textuales acceder a estados de significación e identidades institucionales. En este sentido cada espacio discursivo sirve para la incorporación de sentidos y significantes para la construcción de un nuevo sentido colectivo. Este proceso no está en un marco vacío de construcción de significantes, sino más bien se produce en el contexto institucional, cultural y social que el que recibe que finalmente termina decodificando el mensaje. He ahí la importancia de analizar no solo los discursos en sí, sino también el sentido que cada funcionario le da al mensaje, en una correlación entre contexto y receptor. De este modo se realizaron 40 Grupos de discusión a funcionarios de Hospitales, APS y Postas y dirigentes de organizaciones sociales, además de 15 entrevistas intersectoriales, que permitió identificar grandes líneas estratégicas y sus nudos críticos.

Técnicas de construcción de datos Para la construcción de datos se utilizaron instrumentos cualitativos centrados en los discursos, tales fueron; Grupos de discusión y Entrevistas en profundidad. El GRUPO DE DISCUSIÓN es una técnica/práctica investigadora con la que se obtiene, mediante de reuniones grupales, la pertinente materia prima discursiva, cuyo análisis servirá para dar cuenta de las representaciones e imágenes colectivas, así como las estructuras grupales que se articulan en torno un significante o/y determinada problemática objeto de estudio. (Montañes, 2010) En cada reunión grupal, esta fue facilitada mediante algún representante del grupo motor y participaron, entre ocho y veinte personas generándose, de este modo, la textura discursiva sobre el tema objeto de estudio. Cabe señalar que estos grupos no fueron heterogéneos para facilitar el levantamiento por grupos discursivos, quedando conformado por: a) b) c) d) e)

Funcionarios de Hospitales Funcionarios de APS Funcionarios de postas Comunidad organizada (Consejos Consultivos y de Desarrollo) Actores relevantes del intersector (alcaldes)

Para el caso del intersector también se realizaron ENTREVISTAS SEMIESTRUCTURADAS, que son momentos conversatorios simulados en donde, mediante estímulos, provocar el fluir discursivo con el que conocer el posicionamiento de la persona entrevistada ante determinados temas; recabando la información socialmente cristalizada, en la que la persona entrevistada es considerada un cualificado transmisor de la misma.(Montañes, 2010) MINSAL, Colegio médico, Diputados comisión de salud, superintendencia de salud.

Participantes: Total 480 personas.

Técnicas de análisis de datos Se utilizará una metodología de análisis de discurso crítico, el cual da cuenta de las principales temáticas abordadas en el diagnóstico, y los subtemas emergentes, esto es aquello que a los participantes les surge en segundo grado. En este contexto se analizarán los sentidos que dan cuenta de lo que se dice, más allá de los discursos explícitos, esto es las intencionalidades y razones del hablar de modo de dar cuenta de un nivel más profundo del discurso. Finalmente para su comprensión y gestión del discurso se consolidará en cuadros de discurso, los cuales permiten agrupar en grandes bloques que luego puede ser usado para gestionar el trabajo a futuro en líneas estratégicas. En efecto el análisis luego de un primer nivel discursivo se categoriza en 6 grandes dimensiones, y sus respectivas Subdimensiones.

Los pasos para el análisis en general fueron los siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Construcción de pauta de Grupos de Discusión y entrevistas Contacto para los Grupos de Discusión y entrevistas, mediante una selección de sus participantes según criterios técnicos metodológicos. Levantamiento de los datos ( 4o Grupos de discusión y 15 entrevistas) Transcripción de Grupos de discusión y Entrevistas Análisis de discurso Construcción del informe.

Las pautas contienen las siguientes dimensiones a investigar:

Dimensión Relaciones con la red Desempeño de la gestión. Articulación Interna Características administrativas. Condiciones laborales Componentes personales. Valores Relación con el usuario Propuestas

Funcionarios

Comunidad

Intersector

X X X X X X X X X

X X

X X X X X X X X X

X X X X X

RESULTADOS DIAGNÓSTICO RED DE SALUD

l diagnóstico que se presenta a continuación es el resultado del análisis de los Focus Group y Entrevistas realizadas con todos los participantes en el proceso, cuyos discursos fueron organizados en seis líneas estratégicas (Gestión en red, Participación, Gestión Intra hospitalaria, Gestión de RRHH, Gestión de APS y Gestión de la DSSO) de acuerdo a temáticas comunes que confluyeron en los discursos. Cabe señalar que en el relato se encuentras frases textuales de los participantes a modo de ejemplificar los discursos con los que se construyeron los análisis. De esta manera encontraran citas que refieren al contexto en el cual fueron dichos, por lo que en el caso de los Focus Group se encuentra como FG, para el caso de las entrevistas se encuentra con una E.

La red de salud de la región de O’Higgins, es gestionada por la Dirección del Servicio de Salud, y tiene por objetivo administrar los hospitales de la red y coordinar los programas de los establecimientos de la atención primaria. Esta red ofrece un sistema de atención integral de salud que responde a las necesidades en función de la complejidad del suceso, incorporando atenciones de urgencia, atención primaria y secundaria (de baja, mediana y alta complejidad). Para ello se articula un sistema denominado “Sistema de atención progresiva”, el cual entrega atención de salud a los usuarios gestionando la cartera de servicios a nivel regional. De esta manera, el usuario ingresa a la red de salud por algún establecimiento en específico, pero puede ser derivado a otro establecimiento de acuerdo a sus requerimientos de atención.

I Subdimensión: Sistema de atención progresiva En esta línea el diagnóstico evidencia una clara disconformidad con este sistema, en lo que respecta a las interconsultas, lo cual se encuentra directamente relacionado con la gestión de las listas de espera, la gestión de camas, los circuitos de derivación y las coordinaciones entre los distintos niveles de atención. De esta manera el diagnóstico refleja problemas en lo que respecta a las gestión de las interconsultas, se evidencia que la red es sumamente extensa y cuenta con una cartera de servicios que varía permanentemente en función de los especialistas y equipamientos con los que se cuente en un determinado momento. De esta manera, los participantes del diagnóstico, refieren que no existiría claridad respecto a los funcionarios responsables de gestionar las interconsultas y además no contarían con la información actualizada sobre la cartera de servicios para realizar el proceso de interconsulta. "Por otro lado hay desfases entre las acciones de mejora que implementa el hospital para satisfacer la interconsulta con la información que se manda a los operadores, en un caso ponte tú se estaban generando cierta consulta de resolución de gastroenterología, que estaba hace 2 años resolviéndose en San Fernando,

sin embargo el operador SIGES tiene que llamar por lo menos a 6 partes recién para saber dónde tiene que dejar la interconsulta, y quién en la recibe y la contesta y que en realidad en ningún lado está establecido”. FG Funcionarios CESFAM Mostazal, Codegua, Olivar. Esta situación se ve acrecentada por problemas de comunicación con los usuarios respecto al estado de sus interconsultas, toda vez que se evidencian situaciones tales como; datos de contacto erróneos o con problemas de conexión, no se comunica adecuadamente a los usuarios que su interconsulta no fue ingresada por motivos de cartera de servicios, lo que en muchas ocasiones se traduce en largas esperas y perdidas de horas de atención, lo que podría tener consecuencias graves en la salud de los usuarios. “El doctor “X” Mando a este paciente, no corresponde, nada que ver, a quien le reclamamos, al sistema…” FG Funcionarios Hospital de Lolol, Nancagua, Chimbarongo. Lo anterior se encuentra directamente relacionado con los problemas de gestión de las listas de espera, donde vemos que los usuarios deben esperar largos periodos de tiempo para recibir la atención que requieren. "Hay aquí hasta 6 meses de acuerdo a la ley para hacer la operación una vez que ya lo vio el especialista, nosotros tenemos casos de más de un año, ustedes saben que ahí se puede perfectamente ganar un juicio". FG, asociación de Alcaldes, MUROH. En lo que respecta a la gestión de camas para hospitalización, la red de salud cuenta con un sistema centralizado de gestión de camas que permite dar uso al recurso cama de manera eficiente, trasladando a los pacientes a cualquier establecimiento de la red que cuente con los servicios para su atención. Sin embargo este sistema se manifiesta como un proceso lento y engorroso, influyendo en las listas de espera para hospitalización las cuales se retrasan debido a la espera de cama. A su vez la gestión de camas en otros establecimientos que no corresponden al territorio cercano de los usuarios es percibido de manera negativa, ya que genera dificultades en el entorno familiar en cuanto a los tiempos de traslado y recursos económicos. En el hospital de Graneros, sabe que ese paciente pasa 20, 30 días hospitalizados no lo va a ver nadie pero es entendible la gente no tienen dinero para ir hasta allá, porque es lejos y son casos sociales, nosotros los abastecemos a ellos de alimentos, pañales etc. ¿Y quién nos abastece a nosotros?”. FG FENATS. Directamente relacionado con la gestión de camas, se encuentra situación de los adultos mayores y otros grupos vulnerables que no cuentan con redes de apoyo para continuar los tratamientos en sus hogares, lo que dificulta generar sus egresos en los plazos correspondientes, generando ocupación de camas por largos periodos de tiempo. "Hay harta gente abandonada, mucha gente que socialmente vive sola, generalmente son adultos mayores de edad bien avanzada y entre el hospital y la casa no hay nada .Es más conveniente dejarlo durmiendo un par de días acá porque sabemos que llegando así a ese lugar él probablemente no va a respetar el tratamiento, no va estar en condiciones físicas, porque no tiene a donde llegar... Entonces se echa de menos en San Vicente de Tagua Tagua una institución que este entre el hospital y esa casa... puede ser un centro, u Hogar de Ancianos, que puede ser siempre permanente, pueden ser provisorios, mientras y los pacientes recuperan su a autonomía”. FG, Consejo consultivo San Vicente de Tagua Tagua. La situación de los adultos mayores es especialmente preocupante, considerando que el crecimiento de la población adulta es una problemática a nivel nacional, sin embargo en la región no se cuenta con los médicos especialistas necesarios para abordar esta problemática, ni con instituciones del intersector que puedan hacerse cargo de esta situación.

"Nosotros creemos que en la región ya debiese haber un Hospital Geriátrico, porque la gente va envejeciendo, cuando yo iba a las reuniones varias veces les comento eso, y que hayan también especialista de geriatría, sobre todo porque la población acá es Marchigüe es más adulto mayor" .FG, Consejo consultivo Marchigüe. Por otra parte se evidencia una clara disconformidad con el circuito de derivación, toda vez que el protocolo señala que se debe hacer la derivación avanzando en niveles de complejidad, sin embargo los participantes consideran que para algunos casos se requieren derivaciones inmediatas a niveles de mayor complejidad, lo cual no ocurre por procesos altamente burocráticos, poniéndose en riesgo la salud de los usuarios. "Si muchas veces a lo mejor, el médico que está ayudando le gustaría mandarnos directamente a San Fernando, que es un hospital de alta complejidad que el de Santa Cruz pero no se lo permiten... Si alguien no esta tan grave y es derivado a santa cruz, y allá tiene como atenderlo está bien, pero de repente es mucho más grave, entonces tiene que ser más rápido la atención, directo al regional no más." FG, Consejo consultivo Pichilemu-Litueche. Del mismo modo se manifiestan dificultades de coordinación entre atención primaria y hospitalaria, así como también entre los hospitales de distintos niveles de complejidad, lo que respondería a falta de confianzas entre los distintos establecimientos respecto al criterio de la derivación. “Oh, ya llego Pichilemu con el bus… nosotros trabajamos en la misma red, o sea, cual es la idea de pisotear y poner mal al compañero de un hospital de baja complejidad frente a los pacientes”. FG Funcionarios Hospital Pichilemu Litueche.

II Subdimensión: Organización territorial La Dirección de Servicio de Salud O’Higgins, administra la red hospitalaria de toda la región, incluyendo los programas de atención primaria, esto implica las 33 comunas de la Región, lo que resulta ser un territorio muy extenso para ser cubierto por un solo Servicio de Salud. “Aquí el Servicio de Salud y la seremi tienen una gran responsabilidad en cuanto la gente sepa cuáles son los roles, o sabemos que los Servicio de Salud son los encargados y tienen que manejar los hospitales y la atención primaria de toda la región, en esta región un solo Servicio de Salud, tengo entendido que hay regiones en donde hay 2 y hasta 3 creo que Santiago”. FG, Consejo consultivo Rancagua. Sabemos que la región, así como cada una de sus comunas, ha tenido un crecimiento demográfico notable, lo cual ha generado que los establecimientos de salud, se vean sobrepasados en su capacidad de atención, considerando que se mantiene relativamente estable la infraestructura y la planta funcionaria. "Nosotros luchamos para que hubiera una posta en el Tambo, en ese tiempo era una novedad, y era como le digo 2 doctores que habían en ese tiempo entonces ahí, se levantó la posta que hoy día atiende a más de 100 personas todos los días, Rastrojo, Bellavista, Malloa, y todas esas cosas...Entonces cual es el fenómeno de aquí, que los pueblos fueron creciendo". FG, Consejo consultivo San Vicente de Tagua Tagua.. Además, encontramos que los flujos de atención son variables en algunas comunas de la región, debido al aumento de la población por temporada estival en los sectores de mayor turismo como Pichilemu, Navidad y Santa Cruz, así como también de agricultura, por el aumento de población en temporada de cosechas

presentándose una mayor afluencia de temporeros. Por lo que muchos establecimientos ven sobrepasada su capacidad en temporadas de aumento de la población, lo cual colapsa el sistema de atención. "Pero igual llega gente de afuera, en el verano la población flotante, el Hospital tiene mucho movimiento, la gente que llega por las viñas, de noviembre a mayo es mucho el movimiento. "FG, Consejo consultivo Marchigüe” De esta manera, se evidencia en una problemática estructural en el diseño de las redes de derivación, lo cual en muchos casos responde a falta de información respecto al funcionamiento de la red, sin embargo los participantes evalúan que la estructura de la red no es coherente con el aumento demográfico, con las variaciones epidemiológicas, con los límites territoriales, ni con el sistema de transporte. “…Es el error geográfico, porque nosotros asignamos la población en torno al territorio, entonces muchas veces los términos comunales para una persona que se borra de un lugar y se inscribe en otros nosotros no podemos negar la atención, por ejemplo tenemos artos deslindes con Graneros y pasa que muchas personas no se atienden en Graneros y van a Codegua por que le queda más cómodo” FG; Funcionarios Mostazal, Codegua, Olivar En esta misma línea, la ciudadanía refiere que las carteras de servicios de los hospitales, de acuerdo a su nivel de complejidad no estarían respondiendo adecuadamente a estas condiciones actuales. "Referente a los hospitales, hay que subirles de categorías porque si seguimos así como estamos aquí que baja la complejidad nunca se va a mejorar por la cantidad de problemas que puede presentar la distancia". FG; Consejo consultivo, Pichilemu - Litueche.

III Subdimensión: Sistema de traslado de pacientes En cuanto al sistema de traslado de pacientes surge fuertemente en el discurso un problema de articulación de la red de ambulancias, en lo que respecta al Servicio de atención médica de urgencia SAMU y al servicio que brindan las ambulancias locales dependientes de los hospitales y de los establecimientos de atención primaria. De acuerdo a la descripción del funcionamiento del SAMU de la Región de O’Higgins, este depende directamente del Servicio de Salud, y se define como una red centralizada de atención médica de urgencia, organizada en base a un centro regulador regional y bases interventoras distribuidas por las diferentes localidades de la región. El centro regulador es el encargado de gestionar la atención de urgencia de toda la región coordinándose con las bases o con el hospital más cercano al suceso. Sin embargo, este sistema es percibido de manera desarticulada e ineficiente, toda vez que los participantes expresan que no existe coordinación entre el sistema SAMU y los hospitales de la Región. "El sistema de ambulancias SAMU que hoy en día está en un proceso de cambio, debiera mejorar ostensiblemente para interconectar mejor los traslados... no dan abasto para cubrir territorios grandes". Diputado Luis Castro. A su vez, se manifiesta el problema vinculado a la contratación de conductores para las ambulancias, ya que en algunos establecimientos se cuenta con las ambulancias, pero estas no pueden ponerse en

funcionamiento, debido a que el proceso de contratación de los conductores requiere en primera instancia la generación del cargo, y un perfil especifico que dificulta la incorporación de este recurso humano rápidamente, lo que genera que las ambulancias se encuentren inoperativas por largos periodos de tiempo. "El caso que nosotros planteamos a la dirección y queremos plantearlo aquí es que nos ofrezcan un transporte creo que darnos a lo menos un par de choferes más, un turno más, porque los vehículos están, crear esos cambios arreglaríamos un montón de problemas que Chimbarongo tiene, sin mucha inversión, porque no estoy pidiendo una planta de especialistas, pero el nombramiento de 2 choferes más seria un gran aporte y costaría bien poquito". FG, CC, Chimbarongo, Lolol, Nancagua.

IV Subdimensión Gestión Intersectorial La gestión intersectorial refiere a una articulación entre los distintos sectores de las políticas públicas que permitan realizar acciones coordinadas que contribuyan a las áreas comunes de cada sector. En la región de O`Higgins contamos con instituciones del sector público y privado como la Secretaria regional Ministerial de salud SEREMI, el Servicio nacional de discapacidad SENADIS, el servicio nacional del adulto mayor SENAMA, la Secretaria regional ministerial de medio ambiente, Municipios, Instituciones de educación, entre otros, los cuales contribuyen de una u otra manera en la salud de las personas. Sin embargo se evidencia la escasa coordinación este los distintos sectores, especialmente en lo que refiere al Servicio de Salud y a la SEREMI de salud, pese a que ambas instituciones dependen directamente del ministerio de salud. "Aquí los organismos de salud, en general, la Seremi, el SENADIS que también está relacionado con salud, son otras cosas ayudas que ellos entregan, con ayudas técnicas, pero están relacionados con salud, yo creo que todos los servicios no están como unidos." FG Consejo consultivo Rancagua. De esta manera se visualiza que no existe una mirada integral a la salud, sino que más bien se genera una fragmentación de las personas, al abordar su distintas problemáticas desde un sector, sin generar coordinación con los demás sectores que podrían contribuir a una intervención integral para las personas, sus familias y sus comunidades. “Mejorar la detección precoz de cierta patología no es enfocarse solo en la toma del examen, hoy en día mejorar la detección precoz tiene que ser una trabajo en conjunto de todos los actores de la región… o sea a través de nivel de salud, SEREMI, servicio, hospitales”. E. Odette Referente Ministerial. “Problemas en las comunicaciones, por mucha información que ustedes mandan a veces llega súper lenta al alcalde, y por ejemplo no rebota en nosotros y también nos hemos perdido de postulaciones porque para el alcalde a lo mejor no es tan importante” FG; Jefes de departamento de salud municipal.

El marco en que se mueve a participación en salud es amplio, delimitado en lo normativo, pero diverso en su implementación, dando espacios a la necesidad de interaccionar entre el Estado y las organizaciones para analizar su real impacto y desarrollo, dinámica que da cuenta del verdadero estado de la participación, más allá de lo establecido. Las formas de participación en salud a la vez han fluctuado en los últimos años, por lo tanto no es un marco fijo en su estructura. Si bien lo que delimita la participación son las normas y leyes, aquello que le da más cuerpo a estos procesos, son orientaciones que van cambiando dependiendo en su mayoría de la administración. En este contexto, las orientaciones, han fluctuado entre niveles bajos y a veces declarativos de participación, poca trasnversalidad y baja deliberación. En esta línea la ley de participación en la gestión pública delimita el espacio, pero no los contenidos ni las formas, dando mucha importancia a las decisiones políticas del momento al respecto. Una excepción es la nueva norma en salud que surge en enero del 2015, en donde se plantea algunos (no todos) de los instrumentos que ya vienen gestionándose con carácter vinculante, y por otro lado a instrumentos que deben responder a niveles de institucionalización de la gestión participativa, a través de otros dar cuenta en cuentas públicas, por lo tanto no solo institucionaliza, sino también profundiza. Pero en resumen el estado del arte es más bien bajo en niveles, espacios y actores. Esto último es clave, ya que el diagnóstico arrojo bajos niveles de participación y poco dinamismo en la participación territorial, en donde existen espacios más bien reiterativos y en algunos casos poca confluencia de organizaciones y actores territoriales que le den un carácter más ciudadano, y menos clientelar. Por otro lado en cuanto al nivel de participación individual este se delimita en su mayoría en la entrega de información, reclamo y gestión del mismo, faltando dar cuenta de otros niveles más implicativos. Estos desafíos proponen un cambio de enfoque que la nueva norma reorienta y desafía a dar espacios a reales, deliberativos y nuevos canales ciudadanos. En este contexto los discursos giran en torno a varios temas, partiendo por la descripción, gestión y propuesta de las propias organizaciones implicadas en salud en la región.

I Subdimensión: Organizaciones sociales en salud El principal organismo de participación en la red de salud son los consejos consultivos y de desarrollo en el caso de la APS. Estos conformados en el total de la red, dan cuenta de coordinación de las organizaciones sociales interesadas en participar en la gestión en Salud "Nosotros estamos trabajando hace harto tiempo, varios años en esto. Una vez nos juntamos 1 o 2 personas para ver que podíamos hacer cuando vimos la gran problemática del hospital de San Vicente de Tagua Tagua.

Entonces nos juntamos y empezamos hacer reuniones hasta que al final formamos el primera reunión de consejo que se hizo, pero pensando en hacer un consejo externo que no tengamos que depender de las decisiones del director como el consejo consultivo". FG, Consejo consultivo San Vicente de Tagua Tagua. La percepción de los participantes de estos consejos es que es un espacio valido en cuanto a la posibilidad de interacción, negociación y colaboración con los establecimientos en salud. Es decir en solo hecho de existir les da un carácter valorativo a estos organismos. Sin embargo, esto es la base que las administraciones públicas deben cumplir por ley, para la incorporación de la ciudadanía en la gestión pública. Por esta razón el Servicio de Salud ha promovido la conformación de Consejos Consultivos de la ciudadanía en todos los hospitales, los cuales se evidencian correctamente conformados y una organización, permanente y estable. Un tema relevante aquí es que tipo y que forma asumen de gestión internas los propios consejos consultivos. La mayoría gira en torno a temáticas de prevención, promoción y colaboración de salud comunitaria y no pocos orientados en la propia gestión del hospital, desdibujándose en casos su rol de organismo diferenciador del Estado, desde la sociedad civil "Nosotros presentamos un proyecto en el fondo de una empresa, en donde nos adjudicamos cuatro bombas de aspiración, y nuevo glucómetro con regulador, bueno eso lo entregamos en comodato al Hospital, para el poli dolor; porque no contaba con este equipo para eso". FG, Consejo consultivo San Fernando". Por lo tanto su agenda se mueve desde compenetración con las agendas de los propios establecimientos (baja diferenciación), y actividades de interés comunitario, tales como caminatas, charlas por ejemplo. Por esta razón muchas veces los consejos consultivos ejercen un rol de comunicadores entre los establecimientos y la ciudadanía, para lo cual realizan diversas gestiones vinculadas a la salud. Por el lado de integrar y trabajar con y entre las organizaciones vinculadas a la Salud, que conformar los Consejos, estos muestras diversos intereses de origen, que a veces se ven plasmadas en la gestión de los consejos y otras son actividades paralelas. "Por ejemplo, nosotras como voluntarios salimos a visitar “postrados”, a nosotros nos ha capacitado el CESFAM, con el CESFAM hemos tenido muy buena acogida. Nos capacitan todo el año, vamos a visitar enfermos y no tenemos vehículo, y si solicitamos un médico nos tramitan como veinte mil veces. Entonces ahí hay ciertas trabas, como participante del concejo igual se nos ponen trabas…" FG Consejo desarrollo Rengo, Malloa, Quinta Tilcoco. Las diversas organizaciones sociales vinculadas a la gestión de la salud, las cuales se han hecho parte de los consejos consultivos, desarrollan acciones específicas relacionadas a sus áreas de acción de origen, como son el caso de las agrupaciones de adultos mayor, las agrupaciones de voluntarias (damas de Rojo, Damas de blanco, Damas de azul), las agrupaciones vinculadas a problemáticas de salud específicas, tales como, agrupación de diabéticos, de dializados entre otras, demuestra que muchas veces no se logra integrar en agendas comunes, sino más bien, un conjunto de agendas individuales, despotenciando el valor que tienen de constituirse en un referente de participación entre la ciudadanía y los establecimientos. Una de las tareas que potencia un ejercicio ciudadano activo e incidente son los espacios de formación de los dirigentes y la ciudadanía, como espacios de información, pero no solo esto, sino de formación en liderazgo, negociación y desarrollo territorial, para pasar de las demandas individuales a las colectivas

“Aquí hay 15 consultivos en la región podríamos empezar a hacer un poquito de presión para esa gente que se vaya a capacitar, que se capacite, porque eso lo anunciaron en abril estamos en octubre y no pasa nada”. FG Consejo consultivo, Rancagua. Por el lado de analizar los niveles, espacios e impacto de estos procesos ciudadanos, los resultados son disimiles en muchos casos. En cuanto a ir avanzado hacia niveles mayores de ejercicio ciudadano, los Consejos se encuentran en procesos de visibilización, tanto al interior de los establecimientos como hacia la comunidad en general. "yo creo que esto de los consejos se está conociendo ahora más que nada yo participo hace mucho tiempo pero si usted va a una población donde un vecino y le pregunta ¿usted sabe lo que es un consejo de desarrollo del hospital?, no sabe". FG, Consejo consultivo Chimbarongo, Lolol, Nancagua. Hacia afuera, la necesidad de incorporar a actores locales que no participan regularmente, como jóvenes, dirigencias locales entre otros, procesos que en su mayoría no es sencillo y tiene más bien resultados negativos. "Falta esa parte, entonces falta esa parte la parte del segmento joven que es muy importante porque los chiquillos se enferman menos, pero cuando se enferma un chiquillo siempre es algo grave". FG, Consejo consultivo Pichilemu- Litueche. La escasa visibilidad de los consejos, tanto Consultivos como de Desarrollo es un desafío a asumir en el contexto de darle un carácter vinculante a la participación. "Muchas de las actividades que se hacen trimestralmente no sirven para nada, las encuentro tontas, porque el año pasado hicimos una plaza ciudadana, pero por falta de apoyo, nadie nos pescó, como no nos conocían no nos toman en cuenta, entonces necesitamos trabajos reales, no de fantasía". FG, Consejo consultivo San Fernando. La falta de instancias de participación real para los consejos, a nivel local y regional, va de la mano de una mayor posibilidad de incidencia en la gestión. En el caso de la APS este acercamiento se da con el alcalde, que la mayoría de los casos genera canales de comunicación, aunque no necesariamente estos conlleven un impacto en la política local desde una visión ciudadana.

II Subdimensión: Promoción de la participación La Dirección de Servicio de Salud tiene un rol preponderante en la promoción de la participación ciudadana en la gestión pública, lo cual es visualizado por la ciudadanía, como una ausencia de compromiso de parte de la institución con este espacio. En efecto, si bien manifiestan que en los primeros años de conformación de las instancias de participación ciudadana, se muestra un claro compromiso de parte de las autoridades, el cual se ha ido debilitando con el tiempo. Lo cual se manifiesta en que hoy en día los consejos son poco validados y tienen pocos espacios en la toma de decisiones. "Que el Director de Servicio visite a los distintos Hospitales y que no se junte solamente con los directivos del Hospital y los funcionarios, sino con los ciudadanos a demás se junte con los ciudadanos y con la ciudadanía

organizada, de ese modo se lleva algo más concreto y del sentir de la gente. Porque resulta que todo se hace a puerta cerrada y no conociendo el sentir real de la gente". FG, Consejo consultivo Marchigüe. Uno de los problemas que no permite dar continuidad a estos espacios y profundizar la deliberación, son los cambios de gestión cada cuatro años, cambiando las orientaciones desde nivel central, por lo tanto los desafíos se encuentran en cómo darle una institucionalización al área. "Cuando esta un Director tiene una política , se cambia cambian las cosas, y quedamos a 0 otra vez, yo pienso que la Dirección yo he ido como 12 años representando en Rancagua, cuando estaba el Dr. Yevenes, nos llevábamos muy bien, pero anterior a ello también, yo como monitora de salud, me presente en el año 1989, siempre hemos representado a Rengo en Rancagua, pero con el Dr. Yevenes la llevábamos, hicimos muchas cosas buenas muchas cosas que se hicieron hasta el día de hoy se han logrado más cosas, con el Dr. Gabella también, ahora no se, como va a pasar ahora". FG, Consejo consultivo Rengo. La situación no es diferente en cuanto al compromiso de los Directivos de Hospitales en los temas de participación ciudadana, en ir más allá de lo meramente formal o mínimo y avanzar a procesos vinculantes. "La jefa de calidad; bueno nosotros le planteamos por qué no éramos presentados al personal, para que la gente supiera que existíamos, entrar un poco más en confianza, lo que ella dijo es que ustedes deben conocer a los Directivos no al resto de las personas, porque el resto somos los chanchos ellos son dos pancho y el resto los chanchos. Esa fue la respuesta que nos dio " FG, Consejo consultivo San Fernando. Por otro lado, la comunidad valora cuando la situación es la al inversa, y los canales son más fluidos. "Es excelente, nosotros no tenemos ninguna dificultad la comunidad, de ir hablar con el Director, él nos va a atender , con el coordinador, con el médico que está ahí, no tenemos problemas con nadie, lo que nosotros queremos es avance para la comunidad, lo que la comunidad nos comenta, no es dentro del hospital, nosotros en el hospital hemos logrado todo lo que nosotros hemos puesto, del año 1989, todo, lo único que nos falta es que nos hagan un hospital nuevo, o dependencias nuevas". FG, Consejo consultivo Rengo. Se evidencian realidades muy diferentes al interior de los hospitales, en lo que respecta a la promoción de la participación de parte de los directivos de establecimiento, si bien existen directores que tienen un evidente compromiso con la participación de la ciudadanía, falta aumentar este compromiso, no tan solo en ellos, sino en el grupo directivo en general. "Llego un momento en que yo tuve que pedirle al Director y a la Señora María Teresa, cuál era la función que nosotros cumplíamos, para que formaron este consejo, porque a nosotros nos invitaron a formar este Consejo, pero jamás nos han dicho el Consejo tiene esta autoridad, esto es lo que tienen que hacer ustedes, al final nosotros estamos funcionando con ideas de nosotros, se supone que un Consejo Consultivo es para darle una pequeña ayuda y decirle sabe Director está fallando esto, ni siquiera eso estamos claros; estamos para asesorar al director de parte de los usuarios, pero parece que estamos más para la foto. Para que nos pongan en actividades que no va nadie". FG, Consejo consultivo San Fernando. “Los servicios son bajos, son pocos o nulos los espacios de toma de decisiones”. FG; Funcionarios Hospital Coinco.

III Subdimensión: Niveles de participación Se evidencia que los espacios de participación existentes tiene una orientación hacia la instrumentalización de la participación, la cual refiere a una participación promovida por la institución, es decir desde "arriba hacia abajo", en agendas propias de la institución. Esto propicia que las organizaciones como los consejos consultivos y de desarrollo, no cuenten con agendas propias y en cambio se ajusten a las agendas de los establecimientos, lo cual les significa una pérdida de autonomía. Por otra parte se aprecia que en algunos establecimientos la promoción de la participación ciudadana responde únicamente al cumplimiento de un compromiso asociado a metas y no al reconocimiento de la importancia de la participación ciudadana en la gestión pública, como un derecho ciudadano y como un mecanismo de control social a la gestión. Esto se evidencia en el escaso compromiso de las autoridades con las acciones que emprende la ciudadanía. "Una de las cosas por las que yo me retire de aquí, fue por eso, a nosotros siempre nos llamaban para hacer bulto, pero jamás para cooperar en el consejo como deberíamos estar, por eso yo le dije a la presidenta que me retiraba, que no estaba para hacer bulto que si yo quería venir era para portar cosas, hacer cosas, cosas positivas, porque nosotros estamos para ayudar a la gente" FG, Consejo consultivo San Fernando. En cuanto a escalas de participación, el nivel informativo, básico para procesos ciudadanos en gestión pública es el más recurrente, el cual no es vinculante, subiendo en la escala, los procesos se hacen escasos. "No, porque viene todo detallado de lo que se hace en los Hospitales, es más informativo. Creemos que deberías distinto eso, que debería haber una instancia donde se pudiese influir más en la toma de decisión", FG, Consejo consultivo Marchigüe. En algunos casos los participantes de los Consejos son conscientes de estos bajos niveles de participación, asociándolos a la utilización de estos espacios por parte de las autoridades de los establecimientos. Estos niveles aun cuando son preponderantes, no son excluyentes existiendo niveles más avanzados de participación, como la consulta. "nosotros tenemos personalidad jurídica, pero nosotros tenemos siempre el respeto hacia el hospital, que cualquier cosa que vamos a hacer, lo que nosotros tenemos de referencia es que hay que preguntarle al director del hospital, que es lo que corresponde además". FG, Consejo consultivo Rancagua. Se manifiestan acciones que refieren a un nivel de participación dialogantes, en el cual las autoridades abren espacios de participación, manifestados a través de una lógica de consulta, en el que si bien la ciudadanía tiene la posibilidad de opinar, no tiene posibilidad de incidir en la toma de decisiones. Finalmente se presentan algunos casos de intento de co – gestión entres los establecimientos y los Consejos, que más bien vienen intencionados por la acciones de los últimos. "Vamos a trabajar con el Sr Guajardo a ver si da la posibilidad que San Vicente de Tagua Tagua tenga un Hospital que se merece el pueblo y que ayude a las comunas: Las cabras, Peumo y Pichidegua". FG, Consejo consultivo San Vicente de Tagua Tagua.

Se aprecian múltiples actividades asociadas a la Co-Gestión, las cuales son lideradas principalmente por los Consejos consultivos y de Desarrollo, los cuales gestionan en conjunto con el hospital proyectos a favor del desarrollo de la salud. Estas instancias se manifiestan como co- gestión, por que implican la participación tanto de la ciudadanía como de la institucionalidad, sin embargo aún se mantienen en el tipo instrumental, considerando que están bajo la agenda institucional, por sobre la agenda ciudadana.

Un hospital, según la definición de la Norma General N° 150, es “un establecimiento destinado a proveer prestaciones de salud para la recuperación, rehabilitación y cuidados paliativos de personas enfermas, además de colaborar en las actividades de fomento y protección, mediante acciones ambulatorias o de atención cerrada”. Las prestaciones de salud que los hospitales otorgan son asignadas por el Director de Salud de acuerdo a las normas técnicas dictadas por el MINSAL. Según la complejidad de las prestaciones prestadas por estas instituciones, son clasificadas como (DFL N°1 del 2005, Decreto N°38 del 2005):

Autogestionados en Red: correspondiente a hospitales desconcentrados administrativamente en su gestión del correspondiente Servicio de Salud, a pesar de que la función asistencial la determina el Director de Servicio. Estos establecimientos tienen la facultad para modular y definir su estructura interna de funcionamiento organizacional.

Menor Complejidad: Este tipo de establecimientos, es dependiente administrativamente del Servicio de Salud y su rol está determinado por las características de la Red a la que pertenecen. EL Decreto N° 38 Articulo 1 indica que dentro de los establecimientos de “Menor Complejidad” se encuentran los de mediana y baja complejidad, debido a que no cuentan con espacialidades básicas de: medicina interna, pediatría, obstetricia y ginecología, es decir, desarrollan principalmente actividades de nivel primario y algunas de especialidad de acuerdo a su rol en la Red Asistencial que integra y del área de competencia que determine el Director de Servicio en consulta con el Consejo de Integración de la Red Asistencial. El mismo documento establece en su Artículo 11, que los hospitales de Alta complejidad, tienen un mayor desarrollo de espacialidades básicas citadas anteriormente, además de contar con varias subespecialidades de medicina tales como cardiología, neurología, nefrología, gastroenterología, oftalmología, otorrinolaringología, entre otras. Dentro de este contexto el Servicio de Salud cuenta con dos hospitales con la calidad de Autogestionados en Red (Alta Complejidad), dos de mediana complejidad y 11 de baja complejidad. Uno de los pilares estratégicos que se desprenden del Diagnóstico de la Planificación Estratégica Participativa (PEP), es la Gestión Intra-Hospitalaria, entiendo esta como la gestión interna de los hospitales, donde se perciben una serie de problemáticas al interior de estos establecimientos.

I Subdimensión: Atención de usuarios Uno de los problemas que se evidenció en el diagnóstico de la Planificación Estratégica Participativa, es la deficiente administración de la “Agenda Médica”. No ha sido posible evitar las esperas prolongadas y las filas en la mañana, esto a pesar de que todos los hospitales de la red cuentan con el modulo “Agenda” del sistema FONENDO, a pesar de ello, los pacientes son citados a la misma hora todos los días y no en forma escalonada como fue proyectado. La consecuencia es que los pacientes llegan muy temprano en la mañana, especialmente complejo para ancianos y niños, situación que se acrecienta en temporada de invierno. "Eso de que la gente llegue a las 5 de la mañana a pedir hora, es un tema nacional que nunca se ha remediado… en la salud no, porque uno nunca sabe cuándo se va a enfermar, se enferman de repente o a lo lejos, entonces hoy día lunes es caótico, al día que habría que ponerle más énfasis pero ese es un caso porque a veces hay otros días que hay más casos, entonces es un tema muy difícil”. FG Consejos Consultivos Hospital de Coinco – Graneros. El horario de atención de los hospitales, es otra dificultad que tienen que afrontar los pacientes. Esto debido a algunas actividades propias del Hospital o de los mismos funcionarios no son informados oportunamente a la comunidad. Hay que tomar en cuenta, sobre todo en los hospitales de cabecera, que hay pacientes que viajan desde sectores rurales y se encuentran in situ que no serán atendidos, con la consiguiente pérdida de tiempo y dinero. "Uno va a retirar los remedios tal día tal hora y está cerrado porque están celebrando el día de la salud y es septiembre circunstancias que yo sé que el día del hospital es el 3 de octubre, no concibo que día de semana en la tarde el consultorio este cerrado, o que a las 13:30 dejen de atender porque están en capacitación". FG. Consejos Consultivos Hospital de Rancagua El parecer de los pacientes es un tema relevante para la administración de los hospitales. En este contexto existirían una serie de complicaciones en las encuestas que se aplican a los usuarios del sistema, materializada en la retroalimentación de la información, puesto que quienes las toman (funcionarios y comunidad organizada), no son informados de sus resultados. Otro tema relacionado apunta a la existencia de varias encuestas, las que no tendrían una coordinación lógica tanto de lo que arrojan como resultado así como de las unidades que las toman, por tanto no estarían reflejando una dimensión global de la satisfacción usuaria. "Lo ideal sería que si nosotros le cooperamos en hacer las encuestas las viera un ente particular no el hospital, entiende, para tener resultados reales y que se informe a la ciudadanía lo que se vio, porque nosotros no sabemos los resultados y tampoco nos quieren decir..." FG. Consejos Consultivos del Hospital de San Fernando.

La desinformación de las posibilidades de acceso a los distintos servicios que brinda el sistema de salud, es también un tema para quienes participaron de este diagnóstico. Dentro del mismo contexto, los usuarios del sistema manifiestan problemas de comunicación con respecto a los pasos que deben seguir para ser atendidos en los hospitales. La información del estado del paciente a familiares y acompañantes, es otro elemento que debe ser mejorado.

"Es bueno que exista la información por ejemplo en las salas de espera, una pantalla de espera con información para que la gente sepa...Porque yo que estoy un poco más informada a cambiado mucho mi opinión, porque cuando uno no sabe descalifica mucho". FG Consejo Consultivo del Hospital de Marchigüe. La atención de médicos es calificada como poco empática, con ausencia de disposición y poco asertivos, a pesar de que existan excepciones, los pacientes se sienten maltratados por estos profesionales. “en mi opinión atienden muy mal a la gente, demasiado mal, hay personas y personas” FG. Consejo Desarrollo, Rancagua. La misma situación se expresa en los funcionarios no médicos, esto es un factor determinante a la hora de calificar el trato al usuario, el que no se muestra como positivo. Este fenómeno puede estar relacionado con la situación de estrés por el que pasan los funcionarios de estas instituciones, problemas de gestión y la falta de recursos. "yo creo que aquí lo que falta es una buena coordinación y yo me acuerdo la vez anterior ofrecieron hasta bonos, habían impuesto que los bonos por el trato con el usuario, pero tampoco ha dado el resultado esperado, entonces yo creo que aquí. Yo no sé si están estresados con mucha carga laboral" FG Consejos Consultivos Pichilemu y Litueche. La posibilidad de poner este y otro tipo de reclamos no llega a materializarse, en las OIRS, por problemas en cuanto a la entrega de atención y resolución de necesidades. "El otro día estaba con una señora que quería hablar con la señora de OIRS y se hizo la desentendida, llego un señor de terno y corbata y lo atendió al tiro, fue a buscarle la receta y lo atendió al tiro, entonces la señora de la OIRS no está cumpliendo su rol que corresponde... ella debe atender a la gente de clases media, la gente pobre, no a la gente de cuello y corbata" FG Consejos Consultivos del Hospital de San Fernando. Los espacios destinados la atención de pacientes además de las salas de espera, a juicio de los participantes de este diagnóstico, no solo no son aptas, sino que además atentan contra la dignidad de las personas. "La sala de procedimientos para nosotros ya es un box, (ahí se hacen varias actividades)... o sea, no tiene ninguna dignidad para el paciente". FG Funcionarios de los Hospitales de Nancagua y Chimbarongo. Los niveles de frustración de los pacientes, se traducen en actitudes violentas hacia los funcionarios, especialmente administrativos. En ocasiones incluso algunos dirigentes gremiales han puesto su integridad física en riesgo por este tipo de situaciones. “También entendemos que el usuario no es agresivo porque si , de repente hay una molestia del sistema con el cual ellos están , entonces solamente culpar al usuario , de su forma de actuar con nosotros , creo que es un poco injusto, yo creo que ellos van con expectativas que los mismos ministerios le generan a la gente, que no existe , que no es que usted tiene una enfermedad que , te vamos atender y llaman a tantas coberturas y es una realidad que no es así , hay que ver a los funcionarios que no tratan bien, y de repente hay gente que cuando uno lo mira ve realidades económicas, realidades sociales que son impensables para la gente y si le sumamos más encima maltrato". E. Asociación de enfermeras ASENF.

II Subdimensión: Administrativa La administración de los hospitales, implica una serie de acciones que tienen como función coordinar los esfuerzos de un grupo de personas en torno al logro de objetivos en el área de la salud. Planear, organizar, manejar presupuesto, evaluar constantemente la gestión, asegurar mecanismos de retroalimentación y mantenerse dentro de los marcos de referencia ética, son algunas de las tareas esenciales para conseguir lo que la ciudadanía espera de ellos. Se detectaron una serie de problemáticas en torno a esta sub dimensión, que van desde procesos mal diseñados hasta la falta de vehículos para realizar las tareas propias de un hospital. Estas instituciones tienen dentro de sus funciones las visitas domiciliarias, este se materializa a través de la ejecución de programas como el de alivio del dolor, postrados, etc., especialmente sensible en sectores rurales. Muchas veces no se cuentan con vehículos, por lo que los funcionarios deben realizar estas tareas en autos particulares, quedando completamente desprovistos en caso de accidentes. “A veces tenemos que ir en vehículo particular”. FG Funcionarios de los Hospitales de Pichilemu y Litueche. La Acreditación, es un proceso periódico de evaluación al que se someten los prestadores institucionales autorizados por la Autoridad Sanitaria (Hospitales, clínicas, centros ambulatorios y laboratorio), para verificar el cumplimiento de una conjunto de estándares de calidad fijados y normados por el MINSAL, sin cuyo cumplimiento estas instituciones no podrían realizar prestaciones GES. Al parecer no se le otorga un grado de importancia al peso que tienen la definición de los procesos de la Acreditación, puesto que asegura una sólida administración garantizando además, la seguridad de los pacientes. “…es parte del director, si lo ve como un trámite más (el proceso de Acreditación) que pide el Ministerio y la Superintendencia... ósea mal, porque se trata de instalar una cultura en los hospitales, si la Dirección, no convencen a sus mismos equipos, de que esto significa una mejora de los procesos e incluso la carga laboral". E. Leonardo Jiménez, Superintendencia de Salud. Al parecer no contamos con procesos sólidos y bien definidos, esto no solo influye en el cumplimiento de las exigencias de la Acreditación Institucional, sino que además, en una serie de actividades que van en directa relación a la calidad con que los hospitales enfrentan las diversas demandas de la población y las propias exigencias internas de la institución. “Lo que pasa es que ahí hay una mala coordinación de dirección y administrativo porque yo no tenía idea, porque dirección manda tantas horas administrativo no tiene idea que profesionales están …eso siempre han tenido una …siempre se han descoordinado con eso, siempre pasa eso.” FG, Consejo desarrollo Santa Cruz. La Fichas Clínicas son esenciales en la atención de pacientes. Históricamente el tratamiento de este documento no ha sido del todo eficiente, debido a ello tenemos extravío, duplicación y deterioro. El Servicio de Salud implemento un proyecto en el hospital de San Fernando para mejorar su gestión. Este proyecto ha dado excelentes resultados, no obstante fue mencionado como elemento que quita mucho tiempo. "Se pierde el tiempo en seriar todo de nuevo". FG Funcionarios hospital de San Fernando. Los recursos en el sector público son siempre escasos, las instituciones de salud no escapan a esta realidad. De ahí que el presupuesto no sería suficiente para mantener espacios adecuados, equipos en buen estado, mantenimiento y brechas de recursos humanos.

“El Servicio siempre nos responde que no hay. Hace años que escucho que no hay Ítem 29”. FG Funcionarios Hospital Pichilemu y Litueche. "¿Cuándo hablamos que le íbamos a meter tanta plata a la salud?, no se refleja debiera ser cosas específicas, si vamos a meterle plata a la salud metámosle médicos contratemos" FG Consejos Consultivos de Hospitales de Chimbarongo, Lolol y Nancagua. Se manifiesta también como una problemática la seguridad de los establecimientos de salud, no solo para los pacientes sino que además para los funcionarios, el equipamiento y el equipo. “Otro caso respecto a los guardias. Creo no reúnen las condiciones, resulta por distintas razones he ido a cualquier hora en la noche y uno anda por donde quiere en el hospital, se mete dónde quiere y entonces no hay quien controle esa parte. Se dijo que estaban por contratar unos empleados para esa parte, pero hasta aquí nada, entonces si los robos más grandes se han hecho en el hospital cuando estaban los guardia". Focus Consejos Consultivos Hospital de Coinco – Graneros

III Subdimensión: Mantención La finalidad de la mantención es conservar los equipos, edificios, los servicios y las instalaciones en condiciones de cumplir con la función para la cual fueron proyectadas con la capacidad y calidad especificadas. Una buena mantención preventiva asegura la continuidad de las actividades que garanticen una buena atención a los pacientes. Sumado a lo anterior se manifiestan una serie de inquietudes relacionadas con el deficiente mantenimiento de equipos, esto tienen como consecuencia maquinas estropeadas, lo que obliga a que los pacientes se realicen exámenes particulares. Dentro del mismo contexto se expresa la mala calidad de las instalaciones plomadas para impedir la radiación. “No hay barreras de plomo en la puerta y está todo abierto, incluso en la manilla tienen un agujero que se ve para el otro lado” FG; Funcionario Hospitales Pichilemu y Litueche. “En cuando a la máquina de electrocardiograma esta mala, a mí me sacaron 4 veces las cintas ralladas”. FG Consejos Consultivos hospital de San Fernando. El cumplimiento de la normativa en el manejo de desechos es un tema que afloro en el proceso de diagnóstico, específicamente en la inexistencia de procesos claros que permitan cumplir con esta labor, mucho más drásticos en su procedimiento. "Ahora no se pueden tirar a los vertederos. Yo llevo 5 meses pidiéndole al Regional que me licite porque yo antes iba al vertedero, hacíamos un hoyo y lo enterrábamos". FG Funcionarios de los Hospitales de Pichilemu y Litueche. Las condiciones de infraestructura no son, a juicio de quienes fueron entrevistados, adecuadas para los pacientes y acompañantes. Entre otros se pueden identificar problemas de espacios pequeños sin aire acondicionado y calefacción. Por otro lado hay reconocimiento de los esfuerzos por mantener estos espacios limpios.

"Este Hospital era el mejor evaluado en años 70, tenía una sala para que la gente se pudiera operar, había hasta sala de parto, pero eso ya no está, entonces yo digo, si ya estamos en el 2015, que estemos peor que antes, es demasiado, me indigna". FG Consejos Consultivos Hospital de Marchigüe El aseo es un proceso esencial dentro de lo que es la mantención, se encuentra por lo general bien evaluado entre quienes participaron de las distintas actividades de este diagnóstico. "yo he escuchado y a mí me consta también personalmente, que hablan maravilla de la atención. La atención acá en sala es igual que en una clínica, y de la limpieza, es impecable, no se ven basuras, pelusas, nada". FG Consejos Consultivos de Hospital de Rengo.

IV Subdimensión: Características Clínicas Al igual que en todo el país, la escases de médicos especialistas, es una problemática altamente sentida en la población. "Están muchos por la beca (médicos) y después que se especializan la mayoría se va a la parte privada una vez que pagan su beca… y no hay un amor digamos al trabajo, yo creo que son contadas la excepción, pero si la dirección del servicio, no es capaz de tener este control, de saber lo que pasa...". FG Consejos Consultivos de Hospitales de Pichilemu y Litueche. Relacionado con el mismo tema, el diagnóstico evidencia una carencia en la gestión del personal médico, manifestado en que estos no cumplen con los horarios establecidos, no se cubren los turnos de los médicos ausentes o duermen en los horarios que les corresponde atender público. No se comprende el por qué los médicos no marcan horarios de ingreso y salida, ocupan los pabellones para realizar trabajos particulares utilizando recursos físicos y humanos que son carga del Fisco. “Los médicos tienen muchos privilegios y siendo directores esto nunca va a cambiar”. FG, Funcionarios Hospital San Fernando. "...Allá faltan muchos médicos, hay 5 médicos para el hospital y el hospital es grande y 5 es poco, siempre se está conversando el tema de que atienden 3 o 2, que este salió para allá, que el otro salió para acá, que ese hiso esto el otro hiso lo otro esa parte nunca me la he podido explicar por qué se deben al publico 100% y no están al 100% trabajando como debe ser”. FG Consejo Consultivo Hospitales de Coinco y Graneros. La accesibilidad a los medicamentos es otro tema que aflora en los focus. Manifiestan que el sistema de entrega es engorroso sobre todo para los pacientes de sectores rurales, los que tienen que viajar a los hospitales bases, lo que implica una pérdida de tiempo y recursos familiares. "Mis medicamentos me los están dando en Rancagua, entonces aparte de ir al médico también hay que buscar los medicamentos. Entonces yo he sabido en lo personal que a varias personas, les han traído los medicamentos el chofer de la ambulancia quien tiene que llevar o dejar cosas a Rancagua. Entonces mi esposo habló con el Kinesiólogo, el kinesiólogo le dijo que él no podía hacer nada. Hablo con el Asistente Social tampoco le dio ninguna solución. Entonces resulta que para ir a Rancagua son $5.000”. FG Consejo Consultivo del Hospital de San Vicente de Tagua Tagua.

Según la percepción de la ciudadanía, existen una serie de políticas públicas que no han sido del todo abordadas por los hospitales y que en su rol preventivo debieran ser parte de las funciones de este como por ejemplo la depresión, obesidad y temas medio ambientales, incluso con la atención de patologías AUGE. "Si bien es cierto lo de las patologías AUGE, han mejorado mucho aún existen cosas que se contradicen, porque existen enfermedades que son medias complicadas y el plan AUGE no las solventa, nadie está preparada para enfermedades tan catastróficas, es que la Salud en Chile están cara". FG Consejos Consultivos Hospital de Marchigüe. Las Urgencias continúan siendo el talón de Aquiles para los hospitales de la región, principalmente por los niveles de congestión de estas unidades, que si bien han sido solucionados en parte por el TRIAGE, este no ha sido lo suficientemente difundido a los pacientes. “El problema también que la gente llega aquí a urgencia, y es porque no hemos logrado de que la gente vaya a su consultorio, esperan venir a urgencia acá, porque ellos teniendo en su consultorio buenas atenciones, para poder educar a las personas“. FG Consejos Consultivos Hospital de Rancagua.

V Subdimensión: Características Relacionales Otra de las aristas que asoman como un problema a solucionar, es la falta de liderazgo al interior de los hospitales. "Una gran capacidad técnica por un lado para entender el sistema, para poder administrarlo, gerenciarlo, pero también tiene que tener capacidades políticas, políticas en cuanto a su capacidad relacional, su capacidad de influir, su capacidad de llegar con el mensaje del rumbo que se está tomando hacia la ciudadanía, amenizar los equipos de trabajo, ponerlos a tono con su desafío, en ese sentido político, en un sentido amplio". E. Natalia Oltra RRHH MINSAL. Las relaciones laborales son parte también de las preocupaciones que se manifiestan en los distintos focus, producidas por la ausencia de un estilo de liderazgo concreto y por los roces que se producen por la escasa coherencia de los procesos al interior de los hospitales. "las relaciones han mejorado un poquitito ¿cierto? pero yo creo que igual sea producido cierto o un relajo en lo que significa por ejemplo los procesos y esos también dificultan las relaciones en sí y me refiero a todo nivel , por ejemplo antes la jerarquía no era un sinónimo de poder porque si , si no que era un sinónimo de querer mantener un orden , de mantener un respeto, de que si yo estoy pidiendo que tú me respetes , porque yo te estoy respetando a ti , entonces a veces pienso que esos códigos vienen quebrados para ambos lados, entonces de repente es difícil mantener unas relaciones buenas , cuando yo no soy ejemplo y nadie es ejemplo." E. asociación enfermeras, ASENF.

La Gestión de Recursos Humanos en el Servicio de Salud O´Higgins, está enmarcada dentro de los lineamiento entregados por el Estatuto Administrativo, es en ese contexto que está centrada en procesos administrativos y la gestión de la nómina, (ingreso de funcionarios, registro de pagos de remuneraciones, concursos de promoción etc.)

I Subdimensión: Implementación y Desarrollo de áreas de Gestión de RRHH. Desde el diagnóstico realizado surge la necesidad sentida de los grupos de interés de la organización, de desarrollar nuevas prestaciones desde la Gestión de Personas. En esta línea diagnostica se evidencia una necesidad de definir claramente estándares asociados a una dotación adecuada y desde esa definición construir estrategias para contar con el recurso humano necesario, para proveer las necesidades de salud de la población usuaria. "Como usuaria interna aquí del hospital, creo que todos ven la complejidad con la que trabajamos día a día, la parte más importante es la falta de recursos humanos, algunos funcionarios cansados enfermos, con una recarga física y emocional, día a día, muchos tienen que venir a cubrir turnos sin tener descanso en sus casas, uno los escucha por los compañeros". FG, Consejo consultivos, Rancagua. Es así que surge la necesidad de implementar una línea de trabajo, que primero bajo una metodología definida, que permita cuantificar la brecha de recursos humanos y después generar un plan de poblamiento de cargos, según criticidad, enfocado en el giro del negocio; entregar prestaciones de salud de calidad a la población. Por otro lado también se evidencia desde el diagnóstico, le necesidad de generar planes de acción que aminoren el impacto en la gestión como consecuencia de la Rotación del Personal. “Los directores cambian cada tres años, entonces el trabajo no se ve reflejado, no se avanza”. FG. Funcionarios Hospital Pichilemu y Litueche. "lo importante es que no cambien las personas. Por ejemplo ve en otra partes cambian al Subdirector Regional cambian acá cambian allá, al final cada persona tiene su plan de trabajo o un equipo ya... y se trata de crear el plan de trabajo cambian a las cabezas sin dar nombres y resulta que de todo ese trabajo se hizo y queda en nada y viene otra persona y dice esto no lo vamos hacer, y a la final pasan los 4 años tratando de hacer cosa buenas y resulta que a veces no se hace nada". FG, Consejos consultivos San Vicente de TT. Se evidencia la necesidad de mostrar consistencia en el desarrollo de las líneas de trabajo y no estar supeditado al cambio Directivo, es así que surge la necesidad de sistematizar la información asociada a la organización, y utilizar estos insumos en un proceso de inducción sistemático que prepare a los Directivos para su nuevo rol, en el más corto plazo posible, esto dentro de un marco de coherencia operacional, que dé continuidad a la gestión, centrada en propósitos conocidos y de desarrollo.

Por otro lado también se evidencia la necesidad de generar planes de inducción, que acompañen el ingreso a la organización de todos los funcionarios, a modos que puedan asumir su función de manera óptima, en el más corto plazo. A su vez, tangencialmente se evidencia la necesidad de contar con indicadores de desempeño, validados y reconocidos, que den cuenta del buen o mal desempeños de los funcionarios, a modo que la continuidad de los Directivos y sus equipos de trabajo estén dado por su rendimiento, más que por cambios de administración.

II Subdimensión: Características Relacionales Las relaciones laborales se van deteriorando por el exceso de trabajo, lo que genera una tensión al interior de los equipos. Otra variable que afecta en este foco refiere a las diferencias que existen en cuanto a las relaciones contractuales. Se evidencia la necesidad fortalecer los lineamientos que refieren al trabajo cooperativo y en red, que tenga a la base un trabajo en equipo, centrado en el respeto entre las personas, a modo de asegurar que estas políticas no solo queden en principios, sino tengan su correlato en prácticas instaladas y procedimientos aplicados. “Perdone una colega suya señor, la señora F. La F no sé cuánto, nos grita a los choferes como quiere" FG Funcionarios hospitales Pichilemu, Litueche. En esta línea se observan dos aristas: una refiere a la necesidad de trabajar en un marco de respeto, donde las convenciones sociales prevalezcan y por otro lado generar un trabajo en red, donde los establecimientos trabajen articulados tanto al interior, como entre ellos, con una Dirección de Servicio centrada en el quehacer de los Hospitales, con un rol claramente facilitador. Por otro lado, en el diagnóstico, se evidencia la necesidad de contar con líderes, con competencias técnicas y relacionales, en ese entendido surge la necesidad de instalar programas de capacitación integrales, que por un lado preparen al actuales líderes y por otro, preparen a los líderes del futuro. "Una gran capacidad técnica por un lado para entender el sistema, para poder administrarlo, gerenciarlo, pero también tiene que tener capacidades políticas, en cuanto a su capacidad relacional, su capacidad de influir, su capacidad de llegar con el mensaje del rumbo que se está tomando hacia la ciudadanía, amenizar los equipos de trabajo, ponerlos a tono con su desafío, en ese sentido político, en un sentido amplio". E Natalia Oltra, RR HH MINSAL.

III Subdimensión: Condiciones laborales En el Servicio de Salud O´Higgins trabajan personas contratadas en distintas calidades jurídicas, tales como titular, contrata, honorarios y compra de servicio, esta situación genera percepciones de inequidad, en el entendido que la distintas calidades jurídicas implican distintos derechos contractuales. Por otro lado también existe una percepción de parte de los funcionarios, de trato preferente a algunos estamentos. "No puedes poner a personas a compra de servicio o a honorarios en recaudación por que no pueden pagar fianza, no los puedes poner a conducir vehículos porque no pagan fianza, no pueden estar en la leche por que no puede hacer sumarios, tampoco pueden estar en farmacia”. FG Funcionarios Hospital Coinco.

Estas diferencias generan inequidades, es necesario focalizar los esfuerzos en este aspecto, a modo de difundir periódicamente el modo en que opera la carrera funcionaria, y regular en el contexto de la legalidad vigente, la contrata y los convenios honorarios y compra de servicios. Enfatizando la difusión periódica y estableciendo criterios objetivables de ingreso y desarrollo de carrera. Por otro lado desde el diagnóstico se evidencia una excesivo preocupación por el cumplimiento de la normas, situación que en ocasiones hace perder el foco principal de los recursos humanos, que son la personas. "No hay aumento de grado para ellos. Entonces, si al personal que tienes ni siquiera eres capaz de mantenerle los derechos que le asisten por ley, y no hay una preocupación de la persona, de las condiciones que requiere, de cómo hacer para que la persona trabaje en un ambiente tranquilo, feliz, que no tenga que andar preocupándose de tonteras, del permiso que no llegó, del procedimiento administrativo que hacen la vida más fácil al funcionario, claro que tenemos descontento". E. Natalia Oltra RR HH MINSAL. En este sentido se hace necesario flexibilizar los procesos, siempre dentro de los marcos legales, teniendo como objeto principal la eficiencia y la eficacia al servicio de las personas que componen la organización. Por otra parte, se evidencia en el diagnóstico una necesidad de relevar la salud de los funcionarios del Servicio de Salud O´Higgins. “Tenemos funcionarios enfermos en listas de espera para que los vea un especialista tenemos stress laboral porque hay maltrato en los hospitales. Según el director dijo que él no va a permitir maltrato pero lamentablemente la vida sigue igual". F.G. FENATS. Se evidencian dos líneas de desarrollo en este aspecto; relevar y difundir un proceso de atenciones de salud expedito para los funcionarios del sistema y por otro lado cuidar los aspectos ergonómicos, cargas de trabajo, conciliación trabajo-familia entre otros, a modo apuntar a una dinámica de trabajo sana y sostenible en el tiempo para los funcionarios de la Red.

IV Subdimensión: Descripción de funciones El diagnóstico evidencia que es necesaria sistematizar la información asociada a la gestión del Servicio de Salud, a modo que la información sea de la organización, y se oriente a eficientar el sistema en beneficio de los usuarios. "Existe una cultura en los trabajadores más antiguos en hacer de los rumores verdades,...entonces hay poca integración de la información y del conocimiento, pero el funcionario en general. Está acostumbrado a que las cosas pasen y no hacerlas". FG Funcionarios Hospital Rancagua. Es en este contexto que es central levantar los procesos que sustentan el funcionamiento del Servicio, estableciendo responsables claros y mecanismos de control.

V Subdimensión: Participación en la toma de decisiones Los participantes del diagnóstico evalúan un Servicio de Salud, piramidal, donde las decisiones son tomadas por los equipos directivos, tanto en los establecimientos como en la Dirección de Servicio “Tratar de convocarlos más y explicarles para que es, los médicos participan fundamentalmente cuando saben en que están participando… cuándo encuentran sentido ahí pueden tener más participación. E. Colegio Médico”. Las personas no tienen la facultad de participar en la toma de decisiones, tanto por la estructura organizativa interna del hospital donde se desempeña, como por las directrices programáticas que emanan del nivel regional y nacional. En este contexto es central avanzar en generar instancia de participación vinculante con la toma de decisiones.

LINEA ESTRATEGICA GESTION DE ATENCION PRIMARIA APS

La APS tiene como marco regulatorio una serie de normativas y orientaciones ministeriales, entre ellas, la imperativa de desarrollar y fortalecer el Modelo de Salud Integral con enfoque familiar, comunitario y de redes, la implementación de estrategias de prevención, entre las metas se encuentran el aumento de resolutividad, la urgencia en APS, interculturalidad y participación entre otras. A continuación se resumen y analizan los diferentes discursos surgidos durante el diagnóstico.

I Subdimensión: Postas En este tema del diagnóstico la mayoría de los discursos que los funcionarios y la comunidad giran en torno a la falta de recursos humanos e infraestructura en las postas. Lo que repercute en temas de gestión de los procesos de atención. Las Condiciones laborales es un tema recurrente en los grupos de discusión con funcionarios de Postas, y dice relación no solo con lo que podría ser la principal la causa, esto es, la escasez de funcionarios para las postas, sino también con las condiciones en las cuales estos trabajan. “Nosotros en posta somos polifuncionales, polivalentes. ¿Qué es una posta?, por ejemplo las postas generalmente se caracterizan por una o dos auxiliares que están a cargo de todo. De leche, de farmacia, de SOME, de administración, en clínica, de curaciones, de electro, de vacunas, de todo. Y en los consultorios los CESFAM se caracterizan porque cada una está en su rol.” FG Funcionarios postas microárea Cachapoal. Por cómo están estructuradas las postas, cada funcionario en las postas tiene múltiples funciones, las cuales redundan en un desgaste laboral y relacional al interior de los establecimientos. En este contexto la precariedad redunda en que muchas postas no cuentan con el adecuado soporte tecnológico y comunicacional para desarrollar sus funciones adecuadamente.

La falta de personal médico es uno de los temas más relevantes en los discursos de los funcionarios de postas, esto es la falta de médicos en general, que afecta a los pacientes al momento de atenderse en estos establecimientos, esto en conjunto los horarios de atención son las demandas más sentidas en estos sectores rurales principalmente. Con relación estos profesionales muchas veces son compartidos entre las postas y los CESFAM. En efecto, Los CESFAM, al igual que los hospitales de baja complejidad, comparten la atención médica con las postas a través del sistema de rondas médicas. “Falta médico, sacan médicos de los que corresponden a las postas, falta dentista, se saca al dentista entonces… ¿Qué pasa con nuestros pacientes?”. FG. Funcionarios Postas Microárea Cachapoal” "hay poco médico, porque el médico de postrado atiende ahí y más atiende a los postrados en terreno, es doble trabajo, el que atiende en el sector rural es el mismo que atiende en ese CESFAM" FG, Consejo consultivo Rancagua Sumado a esto la falta de infraestructura para atender a los pacientes, es elemento que impacta en la atención y expectativas de los pacientes que acuden a las postas. "Tiempo atrás nosotros hicimos un catastro del sector rural y todas las atenciones que se hacen el sector rural como decía hay médicos que hacen atención rural, en Chancón en San Ramón, los locales son bastante…no están preparados para tener una atención médica, psicológica, con más inmueble, la única persona que tiene una oficina digamos para atender es el ginecólogo el matrón que es uno solo también en ese CESFAM y tiene que atender todo ese sector" FG, Consejo consultivo Rancagua. Un tema relacionado con la escasez de médicos para la atención dice relación con la efectividad basada en la resolutividad del sistema de rondas médicas, en varios sectores de la región. "Pichilemu tiene 3 postas rurales Cáhuil, Carbonar y Alto Ramírez y otras estaciones médicas, entonces para estaciones médico rural van una vez al mes medio día, y a las postas van medio día cada 8 meses, entonces que es lo que pasa que la movilidad espontanea la absorbe 100% el hospital, porque yo no me voy a enfermar cuando va el médico". FG, Consejo consultivo Pichilemu, Litueche. El sistema de rondas médicas para los sectores rurales, se presenta como una instancia de escasa resolutividad, ya que debido a la baja frecuencia y escasa capacidad de atención de las postas, los usuarios prefieren atenderse directamente en el Hospital, considerando que esta instancia les genera mayor confianza. Finalmente los funcionarios de postas expresan que la falta de competencias técnicas es un factor que va en desmedro de la atención de pacientes. “Creo que todos tenemos carencias de capacitación, yo me siento en desmedro con todo lo que es traumatología, aunque a mí no me corresponde intervenir, pero si derivar en caso de poder tener más conocimiento en el caso de traumatología y tener una mejor visión de lo que el paciente tiene “. FG, Postas microárea San Fernando. Una propuesta por parte de los funcionarios es ver la posibilidad de entregar herramientas profesionales a los trabajadores para permitirles mayor resolutividad.

II Subdimensión: Gestión administrativa En características administrativas, lo enunciado por la red son temas relacionados con procesos, coordinación, tanto a nivel financiera como clínica. A continuación se describen los diferentes elementos del diagnóstico. Uno de los principales es el tema de Procesos en general y la necesidad de definirlos, enfocados principalmente en la gestión de convenios En temas administrativos uno conoce más que nada lo que es el convenio digamos pero en si un poco como práctica local o práctica regional deberíamos tener nosotros un protocolo para que existan los flujogramas donde nosotros poder movernos, entiendo que muchas veces y en todo el sistema público las inducciones son… prácticamente no existen esa es la situación, prácticamente no existe. Y eso permitiría mejorar los procesos y la conectividad que tenemos tanto en lo local como hacia lo regional”. FG. Funcionarios CESFAM Santa Cruz. Se plantea la necesidad de definir, optimizar y difundir procesos asociados a la gestión administrativa, principalmente en lo referido a los convenios de los programas. En el mismo tema la coordinación de estos procesos es un tema relevante en los procesos de gestión entre el Servicio de Salud, como entre los propios Departamentos. “Creo que es desde mi perspectiva un sistema casi… casi dictador y autocrático en donde ellos creen tener la razón de siempre en la atención primaria…. Y disponen de recursos que ni siquiera tienen”. FG. Jefes de departamento de salud municipal. “Nosotros estamos en proceso de reestructuración de alguna manera, y algunos cambios que se han ido generando con la jefatura y el Depto. De Salud, hace que sintamos de repente con alguna incertidumbre, no saber todavía los roles específicos de algunos integrantes, sabemos quién es nuestra jefa y del director del CESFAM en general, igual ocurre que en la parte Administrativa. No sabemos bien a quien dirigirnos con alguna documentación y no sabemos a quién van algunos documentos, pero en la parte técnica siempre hemos estado funcionando bastante bien, no ha habido problemas, sino es el Servicio o la Seremi, por lo tanto tenemos referentes”. FG funcionarios CESFAM, Peumo, San Vicente de Tagua Tagua. En esta línea una labor de la Dirección de Servicio, en el tema de coordinación de procesos, es la gestión de administración de los recursos, lo que se plantea como el principal vínculo de esta gestión, sumando a las orientaciones técnicas. "Nosotros nos complicamos la vida día a día porque esas son las problemáticas más potentes que tenemos hoy en día… el tema del per cápita, el tema del sistema de emergencia rural, el tema de la falta de vehículos de ambulancias y no es menor". FG. Asociación de Alcaldes MUROH Finalmente hay un tema relacionado con la necesidad de gestionar de mejor manera los recursos existentes, para esto se necesitan datos que permitan tomar decisiones más allá de la impresión. Un tema relevante es la necesidad de contar con información sistematizada, actualizada que pasa necesariamente por un proceso de validación con el MINSAL. Esta ruta puede demorar un tiempo considerando lo que deja a los equipos sin datos actuales para la toma de decisiones. “Ahí es compleja la situación, pasa que recogemos los datos de los territorios y se levanta esa información, y para la toma de decisiones inmediata es súper complejo porque se pueden tomar pero sin la validez del ministerio porque eso datos nosotros los mandamos al ministerio y tiene que volver validados, y toda esa

vuelta se demora como un año, ese es un problema muy importante en la región” FG Funcionarios CESFAM, Peumo, San Vicente de Tagua Tagua. En términos de gestión de horas de atención es un tema recurrente en la comunidad en general, dando cuenta de problemas de gestión interna en cuanto a la agenda, la falta de médicos para la atención y sus diferentes causas. "Dan horas para que lo atiendan a las 12:00 o a las 13:00hrs. de la tarde es incomprensible, es inaceptable, gente de escasos recursos, gente mayor que tenemos que brindar ese apoyo y se tienen que quedar prácticamente todo el día en Rancagua para que sean atendidos, eso ha sido permanente". FG Directores APS. En efecto, como se analiza el hecho de generar formas de gestión de atención no necesariamente a mejorado la espera, muchos de los pacientes aún esperan las horas siendo citados temprano, pero atendidos varias horas después. Uno de los factores que más explican este desfase en la atención de pacientes, es que el sistema de horas de atención se encuentra desactualizado y poco modernizado, ya que aún se mantiene el sistema de horas presencial, esto implica que los usuarios deben solicitar su hora de madrugada, lo cual es un problema, mayoritariamente para las personas que viven en las localidades más alejadas y para los adultos mayores. Sin embargo es una dificultad para todos los usuarios del sistema, quienes tienen que disponer de su tiempo para hacer esta gestión y posteriormente recibir su atención. En la misma línea de la necesidad de mejorar la gestión con los pacientes la Entrega de Medicamentos se ve afectada por factores que limitan la resolutividad de las postas y que redunda en la excesiva derivación a servicios de Urgencias. “Las enfermeras, nutricionistas y técnicos paramédicos no pueden prescribir nada antes tenían una orden de entrega por ejemplo de las vitaminas que es una cosa tan simple como indicarles a los chicos las vitaminas, las paramédicos podían indicarlo pero actualmente tú no puedes indicar nada y nosotras las matronas podemos indicar algunas cosas, nosotros solucionábamos toda la ginecología básica ahora no podemos, todo lo que es infección urinaria y un montón de cuestiones que teníamos para solucionar ahora no, las paramédicos, nosotros, la enferma y la nutricionista tienen que andar detrás del médico para que nos haga la receta por la vitamina” FG. Postas Microárea San Fernando.

III Subdimensión: Programas En el mismo contexto de la necesidad de coordinación es que surge como demanda la necesidad que esta se realice más bien a nivel de programas. "Encuentro que hay serios problemas en varios programas, Bueno yo conozco los que me afectan. Los ERA, los talleres de Chile Crece y me piden 4 talleres en el año que uno se demora entre uno a dos meses, y a mí me llegaron las platas en mayo, entonces ya estaba con un atraso de 4 meses, es difícil cumplir con las metas y con las exigencias. Cada talleres tiene seis sesiones y es casi imposible…tuve q hacer 2 simultáneo" FG. Postas microáreas Santa Cruz. Esto denota más bien las descoordinaciones y/o falta de información desde la DSSO, con los CESFAM para la aplicación de programas de salud en las postas. En relación con el tema general de los recursos a nivel de

programas, se da una situación similar, en donde escasean los recursos, por lo tanto una buena Gestión Financiera es clave para una buena gestión. “Entonces le he dicho a Fernando ahora en esta reunión que hemos tenido muchos problemas con la gestión de los convenios, creo que debieran adelantar los procesos de los convenios… si porque hemos estado hasta septiembre firmándolos, las platas no llegan a tiempo”. FG, Asociación de alcaldes, MOROH. En resumen la escasez de recursos materiales para el correcto desempeño de sus funciones, más los obstáculos en cumplir con el plan de salud, por el desfase en el traspaso de los programas, impacta negativamente en las prestaciones que se les entrega a los usuarios.

IV Subdimensión: Modelo de salud familiar A nivel del Modelo de Salud Familiar sucede que la implementación ha ido a en desfase muchas veces con los programas que vienen desde el MINSAL, produciendo un falta de integración en la gestión. “yo creo que hay una falencia entre los programas técnicos piden en el modelo de atención familiar, hay poca concordancia con lo que los programas solicitan en el modelo de salud familiar, todavía desde el ministerio no asumen que modelo de salud familiar es lo que nosotros estamos trabajando entonces nos exigen teóricamente” FG Funcionarios Mostazal, Codegua, Olivar. En este desfase la comunidad se ve afectada por falta de coordinación entre programas y el modelo, en la percepción de un cambio de atención, y por otro los equipos se ven imposibilitados por alta demanda en cumplir más allá de las visitas. “Hemos tenido jornadas en que describimos el funcionamiento y como cambia y les ha parecido muy interesante y les ha gustado el modelo, sin embargo siempre está la demanda por más horas de atención más consultas y el modelo antiguo, eso es complejo en lo referente a la separación entre los horarios de trabajo comunitarios y participativos y el trabajo asistencial, es difícil llegar a lo que quiere el modelo, igual nos quedamos con que cumplimos con la meta de hacer visitas, pero no se logra sentir el trabajo familiar“ FG. Funcionarios CESFAM, Peumo, San Vicente de Tagua Tagua.

V Subdimensión: Infraestructura y mantención Finalmente en temas de Infraestructura existen lugares no aptos para el funcionamiento de un centro de salud, es decir es necesario revisar en que espacios se están generando las prestaciones. "Es una estructura que ya que está en desuso, pero se ha postulado muchas veces la estructura a reposición y ahí nos quedamos, ósea surgieron después del terremoto del 85 esos conteiner (Pichidegua) en que no se soporta el calor en el verano y el frio en el invierno. “ FG. Funcionarios postas microárea San Vicente de Tagua Tagua.

VI Subdimensión: Atención al usuario Al igual que en los hospitales, en la atención primaria se evidencian temas de trato y atención a los usuarios. En efecto, aun cuando en la región los indicadores de satisfacción son los más altos del país, la brecha de los datos con la percepción de la gente, aún persiste. "Yo soy del consultorio 4, y como integrante del comité consultivo soy observadora y veo el trato que se entrega a las personas mayores en el consultorio, y la atención es relativa con respecto al trato, hay muchos que llegan enojados, groseros, por lo tanto la persona que lo está atendiendo lo trata igual, por otro lado hay varios funcionarios pero a veces queda 1 en el mesón y los demás no sé, desaparecen." FG, CC, Rancagua.

LINEA ESTRATEGICA GESTION DE LA DIRECCION DE SERVICIO DE SALUD DSSO

Según lo establecido en el Reglamento Orgánico de los Servicios de Salud, “les corresponderá la articulación gestión y desarrollo de la Red de Asistencial, para la ejecución de las acciones integradas de fomento, protección y recuperación de la salud, como también la rehabilitación y cuidados paliativos de las personas enfermas” (Art. N° 1 Dto. 140). El mandato de los Servicios de Salud es claro, a pesar de ello la etapa de diagnóstico de la Planificación Estratégica Participativa, arrojó una serie de problemáticas, que a juicio de los participantes, estarían enlodando el camino que debe tomar el Servicio de Salud O´Higgins para alcanzar estos objetivos. Estas problemáticas fueron divididas en tres grandes dimensiones.

I Dimensión: Gestión administrativa La gestión se entiende como la administración de recursos para alcanzar los objetivos propuestos. La Dirección de Servicio, por la naturaleza de sus funciones es una organización fragmentada, es decir existen diversas unidades que realizan diversas funciones. Al parecer este sería uno de los problemas que se evidencian, puesto que a juicio de las personas que participaron del diagnóstico no existiría una adecuada coordinación en las unidades de la DSSO. Se visualiza que funcionamos como unidades aisladas, lo que genera cierto grado de inconsistencia en las actividades que se realizan al interior. “Los servicios están como separados, uno del otro, porque uno cuando va a hacer una consulta de allá pal servicio, no a eso le corresponde al hospital no nos corresponde a nosotros, tienen que estar unidos si son uno solo" FG Consejos Consultivos del Hospital de Rancagua. Por otro lado, la deficiencia manifiesta en los flujos de documentos, cuya causa se encuentra en la no existencia de una política, mucho menos de una gestión documental eficaz, provoca una lentitud exagerada en las acciones de la DSS alimentando una exagera burocracia. "La formalidad del papel es lenta acá, en la oficina de partes tiene un protocolo de trabajo y el resto de los hospitales también entonces la información por papel no llega a tiempo y siempre llega después de que ocurrió

el evento, tenemos plataformas de comunicación mucho más rápidas y que se deberían utilizar a cabalidad. Podría recomendar mantener un buen control de la documentación, en cuanto al ingreso y las salidas, de manera de contestar oportunamente”. FG Asociación de jefes de Departamentos de Salud Municipal. Otro de los elementos a destacar, es la gestión de los indicadores. Los funcionarios sienten que aportan muy poco pero que exigen demasiado a la hora de construirlos, puesto que jamás conocen de sus resultados o de los aportes que estos resultados pueden significar a la gestión de la organización. "Lo que yo he visto es que en el fondo como que a uno como unidad te piden información y tu entregas para un indicador no recibes ninguna retroalimentación… o sea uno siente que no está contribuyendo a nada". E Referente Ministerial de Glosa 04. Los procesos se presentan también como una problemática importante. A juicio de los participantes muchas de las actividades se entrampan y nadie sabe dónde o porque. El concepto de mejora continua no es tema. "Es fundamental hacer una revisión general porque algo pasa que las cosas se entrampan en distintos espacios y que nadie sabe muy bien donde o porque, no logramos responder en los tiempos o de las formas que corresponde “E. Natalia Oltra RR HH MINSAL. Otro de los temas que afloró en el diagnóstico, es la gestión financiera, especialmente a la que se refiere a inversiones, las que se realizan sin ningún tipo de coordinación. "Entonces yo creo que como tenemos mala imagen, invertimos a ojo cerrado no sabes en que se gasta, no ves resultados, no ves nada… entonces nosotros tenemos una misión en salud que es, hacernos confiables y creíbles, y para eso tenemos que empezar a hacer estos levantamientos, demostrar, tener información confiable". E Natalia Oltra RR HH MINSAL.

II Dimensión: Gestión clínica Los procesos clínicos, que son en el fondo el giro del negocio, es decir, para que los médicos, enfermeras, matrones, etc. realicen bien su trabajo, deben existir procesos administrativos de apoyo que permitan que estos puedan realizarlo. Estos procesos deben ser eficientes y eficaces, de esta forma tendremos a los funcionarios del ámbito clínico, mucho más involucrados en el quehacer de la Dirección. "Mira la parte técnica de la subdirección tiene que ser potente… y tiene que ser muy creíble, con respecto a sus pares los jefes de servicio, tienen que estar metidos en los procesos clínico yo creo que eso hace falta". E Colegio Médico.

III Dimensión: Coordinación con la Red La gestión de la DSSO afecta directamente a las demás entidades que conforman la Red de salud. Consultorios, CESFAM, CECOF, postas, hospitales, se ven afectados por las decisiones que se toman en la organización. A pesar de ello, estas entidades ven a la DSSO como ente lejano, que solo exige y apoya poco, de ahí que se hace necesario establecer mecanismos mucho más certeros para la coordinación en Red.

"Dirección en cuanto al quehacer de los hospitales, opina que este es fundamental, puesto que los Servicios como articuladores de la Red orientan en el “que” deber hacer los establecimientos, serán estos los que definan el “Como” se hará. En muchas ocasiones los hospitales se pierden en esta vinculación con los Servicios de Salud". E Vilma Cortes, COMGES, MINSAL.

IV Dimensión: Imagen de la DSSO en la ciudadanía Es, por cierto, la Dirección de Servicio, la que tiene que velar porque el modelo de salud pase a ser una realidad, para ello debe administrar los recursos con los que cuenta. Articula el accionar de los distintos actores, desde la atención primaria hasta los servicios hospitalarios con el solo fin de suplir las necesidades de la población. A pesar de ello, la imagen de la DSSO en la ciudanía no es del todo clara, muchos incluso desconocen que esta existe, de hecho la confunden con la SEREMI, los hospitales. Esto es una clara muestra de que la DSSO tiene su foco en el cumplimiento de las exigencias centrales, más que en las necesidades de la ciudadanía. "la gente no distingue que hace la seremi de salud y que es lo que hace el Servicio de Salud, entonces cuando uno va a una reunión de la seremi se mezcla un montón de cosas que la gente va a reclamar que en el hospital no le dieron la hora que no lo atendieron aquí que no lo atendieron acá, cuando vienen a una reunión del Servicio de Salud la gente reclama de que andan los perros vagos mordiendo a la gente y eso tiene que ver con salud pública y tiene que verlo la seremi todo lo que es vacunación, todo eso es de la seremi de salud, porque se dividieron, Salud pública y redes asistenciales, entonces yo creo que de partida yo creo que de ahí hay una falencia muy grande" FG, CC del Hospital de Rancagua.

DEVOLUCIÓN PARTICIPATIVA En este apartado se presentan los resultados de la jornada de “Devolución participativa” realizada el 07 de enero del 2015, con una muestra de los participantes del proceso de diagnóstico, en la cual participaron más de 350 personas, incluyendo funcionarios, usuarios, políticos, dirigentes sociales, entre otros. En dicha jornada se realizó la devolución del diagnóstico de la Planificación Estratégica Participativa (PEP) para lo cual se realizaron talleres en donde se validaron colectivamente los lineamientos estratégicos y se trabajó en la priorización de problemáticas identificadas en el diagnóstico, de modo de generar un proceso reflexivo respecto a dichos resultados y dar pie a la fase siguiente. El siguiente cuadro presenta un resumen preliminar de las problemáticas, organizadas en 6 dimensiones generales, las cuales fueron presentadas en la instancia de devolución participativa del diagnóstico.

Gestión en red

Participación ciudadana

Gestión Intrahospitalaria

Gestión de RRHH

Sentimiento de abandono en el personal de las postas. Problemas en la Alta rotación de gestión personal directivo. administrativa y financiera.

Falta de optimización de ambulancias.

Niveles incipientes Problemas en la Falta definición de de organización. Atención a Usuarios. brechas.

Problemas con las interconsultas.

Faltan más organizaciones del territorio.

Falta Mejorar Sistemas de derivación. Falta de servicios para el adulto mayor. Falta de coordinación en el Intersector.

Problemas en la gestión administrativa y financiera. Problema de mantención de infraestructura y equipamiento.

Bajos niveles de participación en la toma de decisiones. Falta más compromiso desde Escases médicos la especialistas. institucionalidad.

Gestión APS

Gestión de la DSSO Falta coordinación interna en la DSSO. Descoordinación entre la DSSO y la RED.

Falta equidad en Deficiencias en la Desconocimiento de calidad contractual gestión de las funciones de la y grados. programas. DSSO. Altos niveles de funcionarios con problemas de salud laboral.

Problemas en la implementación del modelo de salud familiar.

Carencia gestión del personal médico.

Ausencia de descripción de funciones.

Problema de mantención de infraestructura.

Sobre demanda servicios de urgencia.

Falta participación en la toma de decisiones.



Gestión deficiente de medicamentos. Problemas relacionales al interior de los Hospitales.

IMÁGENES JORNADA

RESULTADOS TALLER DE PRIORIZACIÓN

n un primer análisis de los resultados se señala la distribución de priorizaciones considerando la totalidad de líneas estratégicas, destacándose con una alta priorización, la línea estratégica “Gestión en red” con 86 priorizaciones en promedio y la línea estratégica “Gestión de la Dirección del Servicio de Salud”, con 80 priorizaciones en promedio. La línea estratégica que obtuvo la menor cantidad de priorizaciones en promedio fue la línea de “Participación ciudadana” con 40 priorizaciones en promedio. Y en un nivel intermedio se manifestaron las líneas estratégicas Gestión intrahospitalaria, gestión de Recursos Humanos, y gestión de Atención primaria, las cuales obtuvieron entre alrededor de 64 priorizaciones respectivamente. (Ver gráfico Nº1) Gráfico Nº1

Promedio de Priorizaciones por Linea Estratégica 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Gestión en red Participación ciudadana Gestión Intra-hospitalaria Gestión de RRHH Gestión APS Gestión de la DSSO

Nota: Cabe señalar que se trabaja con promedios, ya que cada línea estratégica tiene un numero desigual de problemáticas, por lo que el promedio refleja de mejor manera la distribución de los priorizaciones.

En una segunda mirada se analizan las priorizaciones por cada línea estratégica, ordenándose en función de las que obtuvieron la más alta priorización, hasta la más baja. De esta manera, comenzamos con “Gestión en red”, que obtuvo la más alta priorización con 434 priorizaciones, con un promedio de 86. El problema mayormente priorizado por los participantes son las interconsultas, con un 27,65% de priorizaciones, así como se puede apreciar en el gráfico Nº2.

Gráfico Nº2

Priorizacion Linea Estratégica Gestión en Red 10,37% 22,81% Falta de optimización de ambulancias. 24,65%

Problemas con las interconsultas.

27,65%

Falta Mejorar Sistemas de derivación. Falta de servicios para el adulto mayor.

14,52%

Respecto a la Línea estratégica “Gestión de la DSSO”, se obtuvieron 249 priorizaciones, con un promedio de 80 priorizaciones. Se destaca con una fuerte prevalencia el problema de descoordinación entre la Dirección del Servicio de Salud y la red asistencial con un 57,43% de priorización, tal como se aprecia en el gráfico Nº3

Gráfico Nº3

Priorización Linea Estratégica Gestión de la DSSO

18,88

23,69

Falta coordinación interna en la DSSO. Descoordinación entre la DSSO y la RED. Desconocimiento de las funciones de la DSSO.

57,43

En cuanto a la Línea estratégica “Gestión de atención primaria” obtuvo un total de 327 priorizaciones y 65 en promedio. En la cual destaca con 35,78% de prevalencia los problemas en la gestión administrativa y financiera. (Ver gráfico Nº4)

Gráfico Nº4

Priorización Dimensión Gestión APS Sentimiento de abandono en el personal de las postas.

9,79

Problemas en la gestión administrativa y financiera.

24,16

35,78

Deficiencias en la gestión de programas. Problemas en la implementación del modelo de salud familiar.

25,38

Problema de mantención de infraestructura. 4,89 Siguiendo en orden de priorización, con una diferencia de solo un punto, le sigue la Línea Estratégica “Gestión de Recursos Humanos”, con 64 priorizaciones en promedio, y un total de 389. La problemática que mayormente se destaca es la Falta de equidad en calidad contractual y grados. (ver gráfico Nº5)

Gráfico Nº 5

Priorización Linea Estratégica Gestión de RRHH Falta definición de brechas. 15,42

9,51 Alta rotación de personal directivo. 15,17

13,62

Falta equidad en calidad contractual y grados. Altos niveles de funcionarios con problemas de salud laboral.

14,65

31,62

Ausencia de descripción de funciones. Falta participación en la toma de decisiones.

La Línea Estratégica “Gestión Intrahospitalaria”, también se distancia con solo una priorización de la anterior, teniendo 63 priorizaciones y un total de 505. La problemática que recibió un mayor número de priorizaciones es la escases de médicos especialista, con un 33,47% de priorizaciones, tal como se aprecia en el gráfico Nº6. Gráfico Nº6

Priorización Linea Estratégica Gestión Intra Hospitalaria 5,74

14,85

9,90 6,73

10,69

7,92

33,47

Problemas en la Atención a Usuarios. Problemas en la gestión administrativa y financiera. Problema de mantención de infraestructura y equipamiento. Escases médicos especialistas. Carencia gestión del personal médico. Sobre demanda servicios de urgencia. Gestión deficiente de medicamentos.

Por último, con un total de 192 priorizaciones y un promedio de 48 priorizaciones, se encuentra la Línea Estratégica “Participación Ciudadana”. En la cual las problemáticas priorizadas se encuentran en un nivel intermedio y bajo de priorización, destacándose el problema de los bajos niveles de participación en la toma de decisiones y la falta de compromiso desde la institucionalidad, así como se aprecia en el gráfico Nº 7.

Gráfico Nº7

Priorización Linea Estratégica Participación Ciudadana 16,67

Niveles incipientes de organización.

30,73

19,79

Faltan más organizaciones del territorio. Bajos niveles de participación en la toma de decisiones.

32,81

Falta más compromiso desde la institucionalidad.

DISCUSIÓN DE RESULTADOS

l diagnóstico se ha articulado en seis líneas estratégicas, que refieren a gestión en red, participación, gestión intrahospitalaria, gestión de recursos humanos, gestión de atención primaria y gestión de la Dirección del Servicio de Salud O’Higgins. Lo cual ha sido agrupado de esta manera en un ejercicio de organizar la información en función de los elementos directamente relacionados, sin embargo, es fundamental comprender que estos elementos se encuentran conectados entre sí, toda vez que las situaciones y los problemas no son aislados. De esta manera, al concluir el análisis y considerar la priorización de problemáticas realizada por los distintos actores, podemos decir que se debe otorgar énfasis a mejorar los procesos relacionados a las problemáticas detectadas en la línea estratégica gestión en red, la cual fue mayormente priorizada, con lo que se evidencia la necesidad de revisar el diseño de la gestión en red, considerando factores tales como, el crecimiento demográfico, los límites territoriales, la cobertura de los establecimientos de salud, sus respectivas carteras de servicios y niveles de atención, de modo de generar estrategias que permitan brindar una adecuada atención a la población de acuerdo a sus características actuales. Por otra parte resulta fundamental revisar los procesos implicados en el sistema de atención progresiva, especialmente en lo que refiere a la gestión de la lista de espera, la gestión de camas, los circuitos de derivación y las coordinaciones entre los distintos niveles de atención. A su vez se destaca la necesidad de fortalecer la coordinación con el intersector, favoreciendo una mirada integral de la salud, que comprenda los determinantes de la salud en cuanto a medio ambiente, estilos de vida, biología humana y sistema de atención médica, y de esta manera integrar los distintos sectores implicados en resolver las problemáticas de salud de la población, las cuales no se deben centrar únicamente en la atención de la enfermedad, si no reconocer a la persona como un ser integral. Se releva la problemática de los adultos mayores, quienes desde el sector salud, se encuentran desfavorecidos en lo que respecta a especialistas dedicados exclusivamente a sus patologías, sin embargo se visualiza la necesidad de generar mayor implicación con instituciones del intersector como son SENAMA y SENADIS, de manera de general una atención integral al adulto mayor favoreciendo su auto valencia y evitando de esta manera la perpetuación de hospitalización de larga estada para este grupo de la población. En cuanto al sistema de transporte de pacientes, se hace inminente la revisión del sistema de atención médica de urgencia SAMU, y su coordinación con las ambulancias locales, lo cual es altamente cuestionado por la población. No resulta extraño ver que la siguiente línea estratégica priorizada sea la Gestión de la Dirección del Servicio de Salud, toda vez que su rol se encuentra claramente definido en el DFL 140 en el cual se señala que “les corresponderá la articulación gestión y desarrollo de la Red Asistencial…” sin embargo el diagnóstico arrojó una serie de deficiencias que se dan en torno a este rol. En primer lugar existe la percepción de que la DSSO no tiene una coordinación interna. La Dirección para realizar las gestiones propias de su quehacer, se encuentra disgregada en una estructura que tiene nula o escasa comunicación horizontal, se trabaja en especies de feudos con murallas bien definidas, derribarlas ya es una gestión.

Esta situación provoca además que la información no circule con la fluidez necesaria, retardando tanto la capacidad de toma decisiones como las respuestas que requiere la red. Existen producto de lo mismo, procesos laxos, que no permiten re-direccionar las energías en torno a las necesidades de los usuarios, más por el contrario, esta se nos va en dar respuestas a las exigencias del nivel central. Estas falencias en la administración, es la causa del segundo problema detectado, que se da a nivel del compromiso que el personal clínico tienen con estas tareas administrativas, ya que al estar mal diseñadas provocan que estos pierdan tiempo en áreas que no les corresponde. Un tercer problema planteado dice relación con la coordinación de la DSSO y la Red, donde la dirección tiene un rol más de fiscalizador que de facilitador de las funciones que deben realizar los distintos actores del modelo, y por último, el tener el foco en la gestión y en estos problemas, hace que el accionar cotidiano de la Dirección sea completamente desconocido para la ciudadanía, incluso para un gran número de funcionarios de los mismos hospitales. En cuanto a los principales nudos críticos de la línea estratégica Gestión de Atención Primaria, estos giran en torno a la gestión de recursos, la necesidad de mejorar procesos administrativos con la red, en especial convenios. Por otro lado un nudo crítico es el proceso de instalación inacabada del Modelo de Salud Familiar y comunitario, que conlleva una serie de retrasos en los procesos, lentitud en los cambios y una sobrecarga en los equipos considerando que se encuentran entre dos modelos de atención. Por otro lado las Interconsultas siguen siendo un punto a analizar, se presentan discontinuidades tanto en la gestión de las mismas, como en seguimiento que se debiese realizar, perdiendo continuidad, tiempo y gestión, todo afectando al paciente finalmente. El tema de las Postas por otro lado, es un tema más estructural en sentido de que debe ser abordado desde las áreas de recursos físicos, recursos humanos y gestión clínica para mejorar atenciones que hoy se encuentran en niveles muy bajos si se analiza desde estándares. Finalmente y no menor se encuentra los temas de atención, solicitud de horas, que denotan la necesidad de mejorar la gestión interna de los establecimientos. Siguiendo la secuencia de priorización, encontramos lo que refiere a la Gestión de Recursos Humanos, lo cual resulta fundamental en el entendido que la organización está compuesta por personas, por tanto la Gestión de Recursos Humanos es central para mejorar la gestión del Servicio de Salud O´Higgins. Como institución estamos llamados a vivir un periodo de transición de un trabajo administrativo de “Personal” a una Gestión de Personas, centrada en el capital humano de la organización; fortaleciendo los procesos de inducción, desarrollo de carrera y formación permanente, con énfasis en los aspecto organizativos y de información, con una definición de brecha de recursos humanos y estándares de desempeño asociados, generando entornos laborales adecuados, que propicien un trato respuestas entre la persona. El desafío es modernizar y eficientar nuestra gestión, pero sin perder de vista el cumplimiento con el marco legal que nos rige como servicio público. A continuación encontramos la línea estratégica gestión intrahospitalaria, lo cual no es de extrañar considerando que los hospitales juegan un rol fundamental en la solución de problemas de salud de la ciudadanía y actúan como un actor relevante en el modelo de atención progresiva, es por ello que la forma de gestión de estas instituciones tiene un impacto directo en los pacientes, puesto que no solo tienen que

cumplir con el mandato que les otorga el Estado, sino que además, y lo que es más importante, con las expectativas de la población. Cada una de las dimensiones organizadas en esta línea se encuentra asociadas a problemáticas que se insertan en el ideario de todos los que se ven implicados de una u otra manera en su quehacer, comunidad organizada, funcionarios administrativos y auxiliares así como profesionales de distintos ámbitos. Dentro estas dimensiones se identificaron problemas en la atención de usuarios, que van desde el mal manejo de la agenda médica, que obliga a quienes requieren de atención médica, a realizar grandes sacrificios ya que todos los pacientes son citados a la misma hora, hasta lo dificultoso que resulta para ellos evidenciar estas falencias, por lo engorroso que resulta el trámite. La administración y el financiamiento, son mencionados por muchos de los actores que fueron entrevistados, como elementos que requieren ser revisados, por el tremendo impacto que tienen en la mejora continua de estas instituciones. La mantención, equipamiento e infraestructura, evidencian dificultades, puesto que no se cuenta con procedimientos sólidos que permitan contar con un calendario preventivo, esto con el objeto de maximizar los equipos y solucionar de manera oportuna el deterioro de la infraestructura. El problema a nivel nacional, es también un desafío importante para el Servicio de Salud, la carencia de médicos especialistas, lo que se materializa en largas listas de espera, no solo para una intervención quirúrgica sino que también en lo extenso de las horas que son otorgadas a los pacientes. Asociado a lo mismo, se tiene la percepción de existir una carencia en la gestión del personal médico al que no se optimiza por falta una coordinación más rigurosa. La gestión deficiente de medicamentos es otra problemática a nivel nacional que tiene una serie de aristas que escapan a la naturaleza de la Dirección y de los hospitales, lo que no quita que podamos mejorar aquello en lo que si tememos injerencia. La sobre demanda de los Servicios de Urgencia y finalmente se considera como un problema las relaciones al interior de los hospitales, con liderazgos poco claros lo que tienden a trisar la coherencia del recurso humano. Finalmente, pero no menos importante encontramos la participación ciudadana en salud, en este contexto podemos mencionar que los principales temas o nudos críticos en O`Higgins, a su vez son parte de un diagnóstico mayor que se puede describir en bajo niveles de participación, con poca incidencia en la toma de decisiones por un lado. Esto producto por un lado de las definiciones normativas que enmarcan la participación en un procesos de baja incidencia considerando las posibilidades e intereses. Por otro también se denota escasa participación de organizaciones considerando la extensión y heterogeneidad de los territorios en donde se gestiona esta participación en los Consejos Consultivos. Otra variable es el disímil compromiso de parte de autoridades de la red en cuanto a dar espacio para esta participación más vinculante y el desgaste de las propias organizaciones en torno a las experiencias vividas. Todo esto genera bajos niveles de incidencia, escasa rotación de líderes, canales no formalizados de participación en la gestión pública de la red. Los desafíos son por un lado institucionalizar los procesos, canales y experiencias que en la red son muchas, ampliar los rangos de acción mediante el trabajo en conjunto entre Estado y sociedad civil, generando más y mejores espacios de participación. Y finalmente trabajar con y en los territorios de modo de potenciar la actoría local con agendas propias. Sin duda una oportunidad es la nueva Norma de participación en el sector del 2015 en donde se amplían los rangos y se desafía asumirlos en políticas con pertinencia local.

RESUMEN DIAGNÓSTICO LINEA ESTRATEGICA

SUBDIMENSIÓN

PROBLEMAS Problemas con las Interconsultas Altas Listas de espera

Sistema de atención progresiva

Problemas con la Gestión de camas Adultos mayores y otros grupos vulnerables abandonados. Circuito de derivación desarticulado.

GESTIÓN EN RED

Crecimiento demográfico explosivo Organización Territorial

Flujos de atención variables Diseño circuitos de derivación desactualizado.

Sistema de traslado de pacientes

Desarticulación de la red de ambulancias entre SAMU y ambulancias locales. Falta de cargos para conductores de ambulancias.

Gestión intersectorial

Escasa coordinación entre los sectores. Falta de vehículos para visitas domiciliarias

Gestión administrativa y financiera.

Ausencia de definición de procesos. Escases de recursos financieros. Seguridad en los recintos Ineficiencia en fichas clínicas.

GESTIÓN INTRAHOSPITALARIA

Procesos de soporte clínicos

Deficiente administración de agenda médica (esperas prolongadas) Problemas en la gestión de entrega de medicamentos. Deficiente mantenimiento de equipos.

Infraestructura y Mantención

Inexistencia de procesos para el manejo de residuos. Deficiencias de infraestructura.

Gestión de RRHH Clínico

Carente gestión de personal medico

Urgencias

Baja valoración a los servicios de urgencias. Condiciones laborales adversas

Postas de salud rural

Falta de personal médico para rondas deficiencia en infraestructura

Falta de competencias a equipos de postas. Deficiencias en la coordinación técnica y financiera de Gestión administrativa y financiera programas. GESTIÓN DE APS Procesos de soporte clínicos

Deficiente administración de agenda médica (esperas prolongadas) Problemas en la gestión de entrega de medicamentos.

Modelo Salud Familiar y comunitaria Infraestructura y mantención

Falta de coherencia entre los requerimientos de programas y el modelo. Espacios inadecuados para la atención.

Niveles incipientes de organización.

PARTICIPACIÓN Y SATISFACCIÓN USUARIA.

Organizaciones sociales en salud

Faltan más organizaciones del territorio vinculadas al sector salud.

Niveles de participación

Bajos niveles de participación en la toma de decisiones.

Promoción de la participación

Falta más compromiso desde la institucionalidad con la participación ciudadana. Falta información de los horarios de atención

Atención a usuarios

Ausencia de retroalimentación de encuesta de satisfacción usuaria a la ciudadanía. Desinformación de funcionamiento del sistema de salud Maltrato de parte de equipos clínicos y administrativos. Maltrato de usuarios a funcionarios.

Participación de funcionarios

Falta participación en la toma de decisiones de parte de los funcionarios.

Desarrollo de áreas críticas de RRHH

Ausencia de procesos de dotación, inducción, ingreso y reconocimiento de desempeño. Relaciones laborales deterioradas.

Características relacionales.

Ausencia de trabajo en equipo. Ausencia de liderazgos claros.

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Inequidad en calidad contractual y grados. Alta carga laboral Condiciones laborales Altos niveles de funcionarios con problemas de salud laboral. Descripción de funciones

Alta rotación de funcionarios y directivos. Ausencia de descripción de funciones. Descoordinación entre las unidades de la DSSO. Ineficiente gestión de la documentación.

Gestión administrativa y financiera. GESTIÓN DE LA DSSO

Desconocimiento del impacto del cumplimiento de indicadores e la gestión. Indefinición de procesos internos. Ausencia de control del gasto y la inversión. Procesos administrativos desenfocados de la gestión clínica.

Coordinación con la red

Falta de apoyo y coordinación de la DSSO con la red.

Imagen de la DSSO

Imagen distorsionada de la función de la DSSO por parte de la ciudadanía.

IV 87

3ยบ ETAPA: NORMATIVA PROPOSITIVA

PRESENTACIÓN

n este apartado se presenta el trabajo de la etapa Normativa Propositiva en la cual se definen los valores institucionales, la misión, la visión y los objetivos estratégicos de la organización.

Esta es una etapa clave del proceso, ya que aborda lo más profundo de la organización, tomando elementos de la identidad organizacional, y proyectando la gestión hacia un norte guiado por la definición de la misión y visión construida colectivamente. El capítulo se divide en dos partes, una primera en donde se muestra el proceso de construcción de Misión, Visión y Valores institucionales, y el proceso de difusión de los mismos, poniendo en el centro del proceso el avanzar en la implicación de todos los actores en este proceso, sintiéndose participes de una organización que les identifica. Posteriormente se aborda la definición de los objetivos estratégicos, los cuales fueron definidos en base a la metodología de cuadro de mando integral.

VALORES INSTITUCIONALES

ara la definición de los valores institucionales, se desarrolló un taller en la misma instancia de la devolución participativa del diagnóstico, dando inicio en dicho momento a la tercera fase del proceso. Dicho taller tuvo por objetivo la definición colectiva de los valores a promover en nuestra cultura organizacional, para ello se realizó un ejercicio de reflexión respecto a nuestros valores y anti valores institucionales, y posteriormente se definieron los valores que se espera fomentar en la organización. Finalmente cada grupo priorizo y definió tres valores centrales, de esta manera se concluyeron ocho valores en total, los cuales se describen a continuación, ordenados de mayor a menor de acuerdo a los que tuvieron mayor concordancia.

Respeto: Es la consideración y deferencia hacia el otro como persona, tanto trabajadores como usuarios, promoviendo el reconocimiento de la dignidad humana, el buen trato y la valoración de la diversidad. Se manifiesta en las actitudes efectivamente ejercidas en la interacción.

Compromiso: Implica el sentirse parte de la organización, lo que lleva a participar activamente en los procesos, cumplir las funciones buscando la excelencia y mostrar habitualmente buena disposición.

Trabajo en equipo:

Implica tomar una opción por un relacionamiento laboral que tienda a la

horizontalidad y a la colaboración en beneficio de la eficacia y la eficiencia en la consecución de los objetivos.

Empatía: Supone la motivación de la organización por fomentar, en las personas, el interés de ponerse en el lugar del otro, para mejorar la calidad de las relaciones interpersonales en todos los ámbitos, en pos del buen trato.

Probidad: Es el actuar de manera íntegra, honesta y ética, anteponiendo el interés institucional por sobre el personal en el marco del buen trato laboral, dando cumplimiento a las normas y estándares establecidos.

Vocación de servicio:

Significa una disposición permanente a prestar ayuda, priorizando por las

necesidades y los requerimientos del usuario (interno y externo). Se manifiesta en el compromiso permanente con la satisfacción de los usuarios (interno y externo).

Equidad: Refiere a reconocer las diferencias individuales y al imperativo ético que estas determinan; es decir, la necesidad de generar mecanismos tendientes a lograr igualdad de derechos y oportunidades entre trabajadores y entre usuarios externos.

Participación: Significa el interés por acceder y valorar las opiniones de todos los actores involucrados con la organización. Se materializa en la generación de instancias sistemáticas de recolección de opiniones para su consideración en la toma de decisión y el mejoramiento continuo.

MISIÓN Y VISIÓN

Al concluir este trabajo, se ha podido definir la Misión y Visión del Servicio de Salud O’Higgins, las cuales fueron elaboradas a partir de los discursos levantados por los participantes del proceso de planificación, por lo que en ellas se define el sentido más profundo de “SER” de nuestra institución y de todos los que somos parte de ella. De esta manera, la misión y la visión incluyen en su corpus discursivo tres elementos claves: Por una parte, se encuentra a la base el decreto Nº140 que crea los servicios de salud, en el cual se define claramente nuestro cometido como institución y nos entrega el rol de “articulación, gestión y desarrollo de la red asistencial”. En segundo lugar se incorporan las líneas estratégicas definidas en la planificación, las cuales son los pilares que guían nuestro actuar en función de objetivos claramente definidos. En tercer lugar se incluyen los principales valores reconocidos por la institución.

MISIÓN “Ser una institución pública de salud que garantice el acceso de las personas de la región de O´Higgins a prestaciones de salud, contando con equipos de trabajo comprometidos, desde el respeto mutuo y la empatía, apuntando a democratizar la institucionalidad pública, a través de procesos de participación y corresponsabilidad”.

VISIÓN “Queremos ser reconocidos como una red asistencial articulada y de excelencia, comprometidas con la salud de las personas”

JORNADA PRESENTACIÓN MISION, VISION, VALORES Con fecha 28 de julio del 2015, se realizó una jornada con todos los funcionarios de la Dirección de Servicio de Salud, para presentar la Misión, Visión y Valores institucionales.

dicha

instancia

entregó

simbólicamente una placa grabada con la misión y visión institucional y se invitó a los funcionarios a continuar y trabajando juntos en el desarrollo de esta planificación. Con esta jornada se genera un punto de inflexión en el proceso, ya que con la definición de la misión, visión y valores

institucionales,

todo

conocimiento

organizacional adquirido en el proceso de diagnóstico, los funcionarios son capaces de mirarse y proyectarse hacia el futuro.

De esta manera, se entiende que estos elementos juegan un papel importante como aspectos psicológicos y organizativos en cualquier estrategia a largo plazo. Así, una vez que se tiene un objetivo determinado, ambos conceptos permiten situarse en el presente (misión) y proyectarse hacia el futuro (visión) desde el plano racional, ya que permite vincular medios y fines, y también desde el emocional, ya que permite inspirar e incentivar a actuar incluso en situaciones.

Durante la jornada se presentó un video de todo lo avanzado hasta este momento y un video motivacional que invita a sumarse a los procesos de desarrollo de los planes operativos. Las recomendaciones para esta etapa están implícitas en el diagnóstico, y se i

OBJETIVOS ESTRATEGICOS Una vez definida la identidad organizacional presentada a través de la misión y visón institucional se da paso a la definición de objetivos estratégicos que permitan alcanzar los desafíos propuestos.

BASE METODOLÓGICA El enfoque de trabajo utilizado se basa en los desarrollos de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard. Este enfoque integra el amplio desarrollo que ha sufrido el campo de la Estrategia en los últimos 30 años, donde han aparecido herramientas como el Cuadro de Mando Integral. Cabe señalar que el compromiso de gestión N° 20 incluye la metodología del Cuadro de Mando Integral. Donde se pretende integrar una mirada sistémica de la organización en cuatros perspectivas: Financiera, Usuarios, Procesos y Personas. El Cuadro de Mando Integral o Balanced Score Card (BSC) consiste en un conjunto de medidas capaces de dar al equipo directivo una visión rápida, pero integral de la organización. Para esto, se definen un conjunto de medidas clasificadas en cuatro ámbitos: perspectiva financiera, de los usuarios, de procesos y de personas. A continuación se explican brevemente los distintos tipos de objetivos e indicadores que surgen de analizar cada área.

Perspectiva Financiera: Corresponden a resultados finales económicos de la organización. Son

consecuencias financieras recogidas a través de diferentes medidas financieras. Por ejemplo: ingresos, gastos, equilibrio financiero, etc. 2.

Perspectiva Usuarios: Corresponden a resultados que dicen relación con aspectos propios del

usuario, específicamente con resultados que tienen que ver con la forma en cómo ve y percibe a la organización. Por ejemplo: Satisfacción, rapidez en la atención, seguridad de las prestaciones, amabilidad del trato, etc. 3.

Perspectiva Procesos: Está relacionados con aspectos internos críticos para lograr los resultados que

el usuario quiere ver en la organización. Por ejemplo: reducciones de tiempos de espera, mejoramiento de procesos críticos, aseguramiento de la calidad, etc. 4.

Perspectiva Personas: Corresponden a resultados fundamentales de lograr para que la organización

pueda seguir avanzando en el tiempo con buenos resultados en las demás perspectivas. Se asocian a resultados de aprendizaje y de innovación. Por ejemplo: reducción de brechas en las competencias de funcionarios clave, mejoras del clima laboral, creación de una cultura organizacional potente, desarrollo de liderazgo de las jefaturas, etc.

Figura Nº 5

Esquema general del Cuadro de Mando Integral

Si bien la base de trabajo consideró el Cuadro de Mando Integral, el enfoque fue participativo en todas las actividades desarrolladas, desde las reuniones estratégicas hasta los Talleres para el diseño de planes de acción. Para el caso del Servicio de Salud O´Higgins, se invirtió el orden clásico del Cuadro de Mando integral, partiendo como base con la perspectiva financiera, luego la perspectiva de personas, perspectiva de procesos y finalmente en la parte superior queda la perspectiva de usuarios. Lo anterior se basa en la propuesta de Paul Nivel en el libro “El Cuadro de Mando Integral paso a paso” (Gestión 2000), cuando se refiere a la implementación de esta metodología en organizaciones del sector público.

PRIORIZACIÓN PARA EL DESARROLLO DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS Flujograma Se aplicó la herramienta “Flujograma” para priorizar las problemáticas detectadas, y de esta manera consensuar los objetivos estratégicos en las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral. Para realizar este análisis de problemáticas por Lineamiento Estratégico, se consideraron 3 ámbitos de estudio: 

Otros pueden: Problemáticas cuyas soluciones no están en manos del Servicio de Salud O´Higgins, y que muchas veces son temas a nivel país. Obedecen a proyectos macro que se debieran liderar desde el Ministerio de Salud, Presidencia, etc.



Podemos con otros: Problemáticas que pueden ser abordadas por el Servicio de Salud O´Higgins, pero con el apoyo de otras organizaciones ya sea de la red o del intersector.



Podemos solos: Problemáticas cuyas soluciones pueden ser abordadas directamente por el Servicio de Salud O´Higgins.

A continuación se presenta la figura Nº 6 de las problemáticas detectadas y agrupadas en tres ámbitos. En rojo se aprecian las problemáticas que eran más críticas, pues estaban relacionadas con muchas otras anomalías, en azul aquellas que tenían relaciones causales pero en menor grado, y en verde una anomalía que se dividió en dos perspectivas.

Figura Nº 6

Imágenes taller flujograma

DISEÑO DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Los objetivos estratégicos indican los resultados que la organización debe alcanzar para materializar la posición futura deseada. Generalmente son descritos de manera cualitativa, pero deben ser medibles y alcanzables en los plazos diseñados para la estrategia. Para ilustrar los objetivos estratégicos se utiliza el denominado “Mapa Estratégico”, que consiste en una representación básica de cómo la organización piensa desarrollar su estrategia y un modelo de cómo pretende agregar valor en los próximos tres a cinco años. Para ilustrarlo se utiliza un gráfico en vez de un texto, por ser la mejor forma de describir y transmitir un concepto, especialmente cuando éste suele ser abstracto y complejo como es el caso de la estrategia. Para el desarrollo de este proceso se desarrolló una capacitación al equipo directivo, de modo que pudieran diseñar los objetivos estratégicos para la institución y abordar este proceso desde un enfoque relacional. En este Taller se compartieron las bases del Enfoque Relacional y se analizó la cultura del sector salud, para así detectar elementos de la arquitectura cultural que se pueden abordar para generar cambios en los comportamientos y conductas de las personas que trabajan en la red. Esta actividad fue dirigida a jefaturas de la Dirección del Servicio, dirigentes gremiales y equipos de coordinación de la PEP. En un Taller se diseñaron objetivos estratégicos a partir de la Identidad Organizacional y de la priorización de anomalías en el cuadro anterior. El enfoque metodológico utilizado fue el del Cuadro de Mando Integral, considerando sus cuatro perspectivas: Usuarios, Procesos, Personas y Financiera. Se trabajó en 3 grupos para luego obtener así 3 propuestas de Objetivos por perspectiva, para luego llegar a consensuar el Mapa Estratégico del Servicio de Salud. Posteriormente se desarrollaron reuniones para revisar las posiciones de los objetivos en el mapa estratégico y sus respectivas relaciones.

A continuación se presenta el Mapa Estratégico con los objetivos consensuados de manera participativa:

Figura Nยบ 7

DESCRIPCIÓN Y RELACIONES DEL MAPA ESTRATÉGICO

El mapa estratégico del Servicio de Salud O’Higgins, se construyó inicialmente en base a objetivos alineados en 6 líneas estratégicas y 4 perspectivas. Como se mencionó en capítulos anteriores, las líneas estratégicas definidas inicialmente fueron gestión en red, gestión intrahospitalaria, gestión de atención primaria, participación y satisfacción usuaria, gestión de recursos humanos y gestión de la dirección de Servicio de Salud. Las cuales posteriormente fueron agrupadas, toda vez que se observó que los objetivos se difundían entre la multiplicidad de líneas estratégicas. De esta manera, en una largo proceso de diálogo y debate se definió aunar criterios y energías concentrando las estrategias en 3 líneas esenciales: Gestión de la Red Asistencial que aúna los esfuerzos de las áreas clínicas, Gestión de Recursos Humanos que se aboca al desarrollo de las personas de la institución y finalmente Participación y Satisfacción Usuaria centrado en el usuario interno y externo, en donde finalmente se depositan todos los esfuerzos institucionales. Como se puede aprecia en la figura N°7, el mapa estratégico se construye enfrentando 2 ejes citados: Las perspectivas (eje vertical) y las estrategias (eje horizontal). Para la lectura e interpretación de mapa, es importante definir que el énfasis surge desde las bases, poniendo en lugar protagónico a la perspectiva de personas, situando a los objetivos relacionados con los funcionarios como la estrategia central de la organización. Le siguen los procesos que son el brazo operativo de los objetivos. Posteriormente encontramos la perspectiva financiera, que resulta fundamental para la ejecución de las acciones comprometidas y finalmente la perspectiva de usuarios, centro y razón de ser de la institución. Las relaciones de causa efecto se han graficado con relaciones ascendentes de acuerdo a la estrategia y la perspectiva. A su vez, están expresadas tácitamente las relaciones intra estrategia e intra perspectiva, en donde se asume una relación directa entre los objetivos que corresponden a una misma perspectiva y los objetivos que corresponden a una misma estrategia. Como se aprecia en la figura N°7 encontramos que los objetivos que tienen que ver con el desarrollo de las personas en las instituciones son básicos para la optimización de los procesos. Las comunicaciones y la trasparencia en la información son elementos prioritarios para nuestra organización teniendo un lugar de relevancia en la estrategia institucional. Ello tanto para las comunicaciones hacia las personas miembros de la institución como para los usuarios y la comunidad en que se insertan. Cuando la estrategia se concentra en personas y trabajamos para mejorar sus condiciones, directamente estamos incidiendo en la mejora en la calidad de atención a nuestros usuarios. De la misma forma, el perfeccionamiento en los procesos, su claridad y funcionalidad es determinante para la mejora de la percepción de la satisfacción de nuestros usuarios.

A su vez, una institución con sanidad financiera puede tener una óptica innovadora, estando abierta a nuevos desarrollos que permitan brindar un mejor servicio. Es por ello que los objetivos de la perspectiva financiera son de gran relevancia para avanzar en las mejoras que otorguen una atención oportuna y digna a nuestros usuarios. Estos objetivos llevados a acciones están en la dirección de fortalecer a nuestras personas y los procesos que ejecutan en una institucionalidad equilibrada financieramente en pro de la mejora de nuestra razón de ser: los usuarios. Cabe señalar que toda esta estrategia tiene un correlato palpable en la misión, visión y valores que sustentan la Institución.

V 99

4ยบ ETAPA: TACTICA OPERACIONAL (PLANES OPERATIVOS)

PRESENTACIÓN

A continuación se presenta el desarrollo de la cuarta y última etapa de la planificación estratégica participativa, en la cual se diseñaron los planes operativos para dar cumplimiento a cada uno de los objetivos estratégicos definidos en la etapa anterior. Para el desarrollo de esta etapa, se realizaron talleres con personas que habían participado en las etapas anteriores y que desde sus áreas de trabajo se vinculan con las temáticas a desarrollar. Los talleres se desarrollaron por cada perspectiva del cuadro de mando integral. Posteriormente se realizó una instancia de formación para el diseño de indicadores para la formulación del cuadro de mando integral. Una vez que se definieron los planes operativos, se conformaron mesas de trabajo por perspectiva, las cuales tienen la labor de diseñar el cuadro de mando integral definitivo con sus respectivos indicadores y metas para el periodo 2016 – 2018 y velar por la implementación de dichos planes.

100

DISEÑO PLANES OPERATIVOS

Luego que se han definido los objetivos estratégicos según el modelo del Cuadro de Mando Integral, ahora corresponde el levantamiento de todas aquellas acciones que permitirán alcanzar cada uno de los objetivos trazados. En esta etapa, se conformaron equipos multidisciplinarios por cada perspectiva del Cuadro de Mando, agrupando así todos los objetivos contenidos en estas. De esta manera, se pudo analizar todas aquellas acciones de mejora que se podían levantar, siempre que fueran factibles de implementar y con alto impacto en el objetivo estratégico respectivo. Además de considerar este enfoque, para el diseño de planes de acción se revisó la Identidad Organizacional consensuada en el Servicio de Salud O´Higgins, para considerar los conceptos utilizados en misión y visión además de los valores organizacionales definidos.

TALLERES DISEÑO DE PLANES OPERATIVOS Para el diseño de los planes operativos se desarrollaron cuatro talleres, uno por cada perspectiva (Usuarios, procesos, personas, financiera), en donde participaron diversos actores de proceso y propusieron acciones para el logro de los objetivos estratégicos. A continuación, se muestra la matriz “Nivel de impacto” / “Facilidad de implementación”, utilizada en los talleres para enfocar el diseño de planes en aquellas acciones que sean de alto impacto y fáciles de implementar:

Figura Nº 8

101

Como resultado de los talleres emanaron 85 planes, los cuales fueron sometidos a un proceso de priorización, mediante la matriz de impacto /facilidad, resultando un total de 43 planes de acción donde 31 estaban repartidos entre las 4 perspectivas antes mencionadas y 12 planes bajo el ámbito de comunicaciones. Esta propuesta de planes posteriormente pasa a la mesas de trabajo en donde se realiza un nuevo análisis y filtro que lleva al desarrollo de los planes operativos finales. Con todo el trabajo antes mencionado, se obtuvieron planes de acción en las siguientes perspectivas, asociados a sus respectivos objetivos.

PERSPECTIVA

OBJETIVO ESTRATÉGICO

Desarrollar la Gestión de Recursos Humanos del Servicio de Salud O’Higgins

Personas

Mejorar las Relaciones de los trabajadores de la Red Asistencial

PLAN Elaboración de manuales de organización para la red asistencial O´Higgins. Desarrollar e implementar una política de RRHH en el SSOH. Priorizar procesos clave en la gestión de RRHH.

Desarrollar una política de buen trato laboral.

Fortalecer la participación interna en la red asistencial Fomentar la gestión participativa institucional. Desarrollar la gestión comunicacional del Servicio Definir y ejecutar política de comunicaciones del DSSO. de Salud. Mejorar la Satisfacción usuaria externa en la Red Asistencial

Desarrollar una política de buen trato al usuario externo.

Usuarios Fortalecer la participación Fomentar la participación ciudadana en los establecimientos externa en la red asistencial de la red asistencial. Optimizar la gestión y el uso de los recursos financieros de la Red.

Optimización, eficiencia y eficacia del uso de los recursos.

Financiera

Procesos

Aumentar las fuentes de financiamiento.

Aumento las fuentes de financiamientos.

Optimizar los procesos con énfasis en la gestión asistencial.

Generar planificación de procesos clave del DSSO con eje en desarrollo de gestión asistencial.

102

IMÁGENES TALLERES

ESTRUCTURA DE SEGUIMIENTO DE PLANES DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA PARTICIPATIVA

A fin de asegurar una estructura de funcionamiento de los planes de acción, y que estos sean abordados por la organización para avanzar en su ejecución, se diseñó la siguiente estructura de funcionamiento, tanto para aperturar en detalle los planes hasta tareas, como para el momento de iniciar el control de avance y seguimiento:

COMISION DE SEGUIMIENTO (EQUIPO DIRECTIVO)

EQUIPO COORDINADOR

MESA USUARIOS

MESA PROCESOS

MESA PERSONAS

MESA FINANCIERA

La definición de roles para la organizar y estructurar un esquema de control y avance de los planes de acción, donde aparecen los siguientes grupos de trabajo o roles individuales:

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EQUIPO Comisión de seguimiento

Equipo de Coordinación

Coordinador de mesa

Encargados de fichas.

Responsables de tareas

DESCRIPCION DE FUNCIONES Es la encargada de tener una visión global o sistémica del avance de la Planificación Estratégica Participativa, y la ejecución de los planes de acción. Tiene la misión de asignar prioridades, presupuestos y personal a las tareas, según corresponda. Es la instancia formal donde cada mesa de trabajo presenta sus avances y sus reprogramaciones. El Comité de Dirección sesiona 1 vez por mes o 1 vez cada dos meses. Equipo encargado de consolidar el avance de todos los planes para poder mostrar un resumen al Comité de seguimiento cuando este se reúna. Es la contraparte de enlace entre el Comité de Dirección y los responsables de las mesas de trabajo.

Lidera un equipo multidisciplinario que se organizará para cumplir con los planes y proyectos de cada objetivo, según la perspectiva que le corresponda. Es el principal articulador para el logro de los objetivos, formaliza los principales requerimientos a unidades externas al proyecto, asegura los recursos y el apoyo político necesarios para el desarrollo del proyecto y presenta los estados de avances al comité seguimiento. Está a cargo de ejecutar las acciones comprometidas en las fichas de cada plan, del levantamiento de la Carta Gantt, gestiona la asignación de recursos a las tareas del proyecto, incorpora nuevas tareas a medida que avanza el proyecto (según corresponda), coordina actividades requeridas a otras Unidades (fechas y responsables) y realiza los controles de avance periódicos del proyecto Serán los encargados de ejecutar o bien articular con otros la ejecución de cada una de las tareas de detalle que son parte de un plan de acción.

PARTICIPANTES Está constituida por el equipo directivo de la DSSO.

Coordinación general: Carolina Torres, Unidad Participación, Representante Grupo Motor. Seguimiento CMI, COMGES Nº 20: Alejandra Reyes, Subdirección gestión asistencial. Apoyo Metodológico: Sebastián Alvarado, Control de Gestión. Mesa Usuarios: Cecilia Carolina Bravo Campos, Unidad de Satisfacción Usuaria. Mesa Procesos: Jorge Molina, Departamento Control de Gestión. Mesa Personas: Leonardo Carrasco, Departamento Desarrollo organizacional. Mesa Financiera: Gerardo Cisternas, Departamento de Finanzas. Mesa Usuarios: Cecilia Carolina Bravo Campos, Paulo Gutiérrez. Mesa Procesos: Jorge Molina. Mesa Personas: Leonardo Carrasco, Pablo González, Carolina Torres, Pablo Contreras. Mesa Financiera: Gerardo Cisternas.

Serán determinados de acuerdo a cada plan.

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FICHAS PLANES DE ACCION LANES DE ACCION PERSPECTIVA USUARIOS

Nombre indicador: Política del Buen Trato al Usuario Externo (B.2.1)

Estrategia: Participación y satisfacción usuaria

Objetivo: Mejorar la Satisfacción usuaria externa en la Red Asistencial

Responsable: CECILIA BRAVO CAMPOS

Descripción: Este indicador medirá el avance de la implementación de la política de buen trato al usuario externo. Este indicador instala la Elaboración de la política de buen trato a través de la conformación del equipo de trabajo el cual elaborara un informe preliminar que será trabajado participativamente con los consejos consultivos, para luego ser aprobado a través de una resolución y de manera posterior presentado e implementado en el 100% de los establecimientos de la Red Asistencial del Servicio de Salud O’Higgins. Para finalmente en el año 2018 evaluar la política en cada establecimiento y realizar las correcciones necesarias para una mejor adecuación de la implementación de esta. Se encuentra directamente relacionado con el indicador de la perspectiva personas, en donde se aborda la política de buen trato laboral. Además, se encuentra relacionado con el COMGES N° 13, con la ENS y con los procesos de certificación establecidos en el MAIS, para la Atención Primaria. Frecuencia de medición: Trimestral

Tipo de unidad: Porcentaje

Polaridad: Los valores altos son buenos

Fórmula: (Número de actividades cumplidas en el periodo t / Número de actividades comprometidas en el periodo t) x 100 Fuente de datos: (Verificadores) 1.- Resolución Exenta que formaliza el Equipo de Trabajo. 2.- Informe de avance de la Política de Buen Trato al Usuario Externo. 3.- Acta y Lista de Asistencia de Presentaciones y Reuniones Participativas. 4.- Resolución Exenta que Aprueba la Política de Buen Trato al Usuario Externo. 5.- Ordinario Difusor de la Política en la Red Asistencial. 6.- Check List implementación y Evaluación de establecimientos de la Red Asistencial. Línea de base: Sin Línea Base

Meta: 100%

Razonamiento meta: En la medida que exista una Política del Buen Trato al Usuario Externo podremos mejorar la atención hacia nuestros pacientes. Esta Política de Trato al Usuario Externo se basa en la Ley 20.584 de los Derechos y Deberes de los Usuarios en relación a la Atención en Salud, la cual pretende mejorar la relación entre los funcionarios de Salud y los Usuarios de la Red Pública de la Red Asistencial. Por otro lado, contribuye a disminuir los reclamos relacionados con el Trato los cuales se encuentran muy presentes en los índices de insatisfacción en relación a la atención en salud. Esta política también se complementa con la Política de Buen Trato Laboral de Recursos Humanos enmarcada dentro de la Perspectiva personas en la Planificación Estratégica del Servicio de Salud O’Higgins. Iniciativas

1. Conformación del Equipo de Trabajo (Segundo Trimestre 2016) 2. Informe de avance de la Política de Buen Trato al Usuario Externo (Tercer Trimestre 2016) 3. Presentación y discusión Consejo Consultivo Regional (Cuarto Trimestre 2016) 4. Informe Preliminar participativo de la Política de Buen Trato al Usuario Externo (Primer Trimestre 2017) 5. Política de Buen Trato al Usuario Externo Formalizada y Difundida en la Red (Segundo Trimestre 2017) 6. Difusión de la Política de Buen Trato al Usuario Externo (Tercer Trimestre 2017) 7. Presentación e Implementación en la Red Asistencial. 50% Hospitales 4º Trimestre 2017 - 100% Hospitales 1º Trimestre 2018 - 50% APS (2º Trimestre 2018) - 100% APS (3º Trimestre 2018) 8. Evaluación de la Implementación en el 100% de los establecimiento de la Red Asistencial (Cuarto Trimestre 2018) Puntuación 0 1 2 3 4

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% de cumplimiento X < 85,0% 85,0% ≤ X < 90,0% 90,0% ≤ X < 95,0% 95,0% ≤ X < 100,0% X = 100,0%

PERSPECTIVA USUARIOS

Nombre indicador: Porcentaje de Instructivos de Participación Ciudadana, elaborados e implementados en la Red. (B.2.2)

Estrategia: Participación y satisfacción usuaria

Objetivo: Fortalecer la participación externa en la red asistencial

Responsable: PAULO GUTIERREZ SOTO

Descripción: Este indicador mide el Plan de Actividades para lograr la implementación de los Instructivos de Participación Ciudadana en la Red Hospitalaria del Servicio de Salud O’Higgins. Las mediciones de participación ciudadana, tienen como objetivo fundamental determinar el impacto de estas dentro de la gestión de los establecimientos de salud. No obstante, dentro del contexto de la Ley 20.500, estas mediciones se enfocan sólo a lo informativo y consultivo. Es de vital importancia para este Servicio de Salud aumentar gradualmente la participación manifestada en forma concreta a la hora de tomar decisiones de gestión a través de los Instructivos de Participación Ciudadana. Este Plan está relacionado con la implementación de acciones establecidas en el COMGES N° 12 año 2016. Frecuencia de medición: Trimestral

Tipo de unidad: Porcentaje

Polaridad: Los valores altos son buenos

Fórmula: (Número de Actividades cumplidas según el Plan de Trabajo en el periodo t / Número Actividades comprometidas según el Plan de Trabajo en el periodo t) x 100 Fuente de datos: (Verificadores) 1.- Documento formal de cada instructivo por establecimiento. 2.- Documento Difusor de cada instructivo en el establecimiento comprometido. Plan de Trabajo de elaboración de instructivos. Línea de base: Sin Línea Base

Meta: 100% de cumplimiento en las Actividades comprometidas Trimestralmente

Razonamiento meta: Se espera que al 2018, estén elaborados e implementadas los Instructivos de Participación, con lo que se espera generar espacios definidos y formalizados para que la participación se transforme en una herramienta concreta a la hora de tomar decisiones de gestión Iniciativas

1.- Plan de Trabajo de elaboración de Instructivos (2° Trimestre 2016) 2. Programación (Carta Gantt) de Actividades para Establecimientos Hospitalarios. (3° Trimestre 2016) 3. Implementación de Instructivos en establecimientos hospitalarios según cronograma y programación definida para los siguientes Trimestres. Año 2017 y 2018.

Puntuación 0 1 2 3 4

% de cumplimiento X < 85,0% 85,0% ≤ X < 90,0% 90,0% ≤ X < 95,0% 95,0% ≤ X < 100,0% X = 100,0%

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PERSPECTIVA PROCESOS

Nombre indicador: Porcentaje de cumplimiento del Plan de Procesos y Gestión Documental (C.4.1)

Estrategia: Gestión de la Red Asistencial

Objetivo: Optimizar los procesos con énfasis en la gestión asistencial.

Responsable: JORGE MOLINA MILLAN

Descripción: Este indicador pretende medir el nivel de avance de una de las actividades comprometidas en el Plan de Procesos y Gestión Documental según la problemática más sentidas en la Planificación Estratégica Participativa (PEP), que dice relación con la carencia de procesos estandarizados en la Dirección de Servicio, lo que se manifiesta en una serie de problemáticas concretas para nuestros usuarios, en la consecución de sus propios objetivos. Se medirán cada una de las Actividades definidas como iniciativas iniciando con la formación de la Unidad de Procesos de la Dirección del Servicio de Salud O’Higgins, quien tendrá como objetivo instalar la gestión por procesos en nuestra institución. Frecuencia de medición: Trimestral

Tipo de unidad: Porcentaje

Polaridad: Los valores altos son buenos

Fórmula: (Número de Actividades cumplidas en el periodo t / Número de Actividades comprometidas en el periodo t) x 100 Informe Depto. (Verificadores) 1.- RES. EX. que formaliza la Unidad de Procesos DSSO. 2.-Mapa de Procesos de la Dirección del Servicio de Salud O’Higgins. 3.- Política de Gestión Documental. 4.-Documento que formaliza proceso comprometido e implementado. 5.- Plan de Trabajo de Procesos Priorizados según mapa de procesos. Línea de base: Sín Línea Base

Meta: 100% de Actividades comprometidas cada Trimestre

Razonamiento meta: Levantados el 100% de los procesos identificados en el "mapa de procesos", así como su gestión documental asociada, se espera mayor eficacia y eficiencia de los mismos, lo que a la larga tendra como consecuencia una mejor atención de los pacientes de la Red. Se espera una vez terminado este hito comenzar con el lavantamiento de procesos en los hospitales que integran el Servicio de Salud O`Higgins. Iniciativas

1. Formalización de la Unidad de Procesos y Gestión Documental (2º Trimestre 2016) 2. Mapa de Procesos de la Dirección de Servicio de Salud O’Higgins (3º Trimestre 2016) 3. Política de Gestión Documental asociada a los procesos (4º Trimestre 2016) 4. Plan de Trabajo de Procesos Priorizados según mapa de procesos (1º Trimestre 2017) 5. Procesos Formalizados e implementados comprometidos según Plan de Trabajo y medidos desde el 2º Trimestre de 2017. Puntuación 0 1 2 3 4

107

% de cumplimiento X < 85,0% 85,0% ≤ X < 90,0% 90,0% ≤ X < 95,0% 95,0% ≤ X < 100,0% X = 100,0%

PERSPECTIVA: PERSONAS

Nombre indicador: Porcentaje de cumplimiento en la elaboración de los Manuales de Organización en la Red Asistencial (A.1.1)

Estrategia: Gestión de Recursos Humanos

Objetivo: Desarrollar la Gestión de Recursos Humanos del Servicio de Salud O’Higgins

Responsable: LEONARDO CARRASCO

Descripción: Monitorear el avance de la elaboración y difusión de manera participativa, del Manual de Organización en cada establecimiento de la Red Asistencial O’Higgins con el fin de Desarrollar la Gestión de Recursos Humanos en la Institución promoviendo la cohesión de los equipos en cada establecimiento. El indicador mide de manera Trimestral las actividades comprometidas según como se detalla en las iniciativas establecidas para la elaboración del Manual de Organización.

Frecuencia de medición: Trimestral

Tipo de unidad: Porcentaje

Polaridad: Los valores altos son buenos

Fórmula: (Número de Actividades cumplidas en la elaboración del Manual de Organización en el periodo t / Número de Actividades comprometidas en la elaboración del Manual de Organización en el periodo t) x 100 Fuente de datos: (Verificadores) 1. Documento con Metodología. 2.- Carta Gantt del Plan de Trabajo. 3.- Borrador Manual de Organización. 4.- Resolución Exenta que formaliza el Manual de Organización por establecimiento comprometido. 5.- Documento difusor del Manual de Organización por establecimiento comprometido. Línea de base: Sin línea base

Meta: 100% de las Actividades comprometidas en cada Trimestre

Razonamiento meta: Contar con un Manual de Organización, permite la integración y delimitación del trabajo que cada persona del Servicio de Salud, potencie su rol coordinanando esfuerzos orientados a la mejora continua de los procesos de la institución. Iniciativas

1. Elaboración de Metodología de Trabajo (Segundo Trimestre 2016) 2. Elaboración de formatos, Carta Gantt del Plan de Trabajo en la elaboración (Tercer Trimestre 2016) 3. Documento borrador del Manual de Organización (Cuarto Trimestre 2016) 4. Manual de Organización Formalizado y Difundido. DSS (1º Trimestre 2017) - 3 EBC (2º Trimestre 2017) - 3 EBC (3º Trimestre 2017) - 4 EBC (4º Trimestre 2017) - HSV 1º (Trimestre 2018) - 1 HSC (2º Trimestre 2018) - 1 HR (3º Trimestre 2018) - 2 EAR (4º Trimestre 2018) *EBC = Establecimientos de Base Comunitaria *HSV = Hospital San Vicente de Tagua Tagua. *HSC = Hospital Santa Cruz *HR = Hospital Rengo *EAR = Hospitales Autogestionados en Red

Puntuación 0 1 2 3 4

% de cumplimiento X < 85,0% 85,0% ≤ X < 90,0% 90,0% ≤ X < 95,0% 95,0% ≤ X < 100,0% X = 100,0%

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PERSPECTIVA PERSONAS

Nombre indicador: Porcentaje de cumplimiento en la elaboración e implementación de la Política Responsable: PABLO GONZALEZ MORAGA de Recursos Humanos del Servicio de Salud O’Higgins (A.1.2)

Estrategia: Gestión de Recursos Humanos

Objetivo: Desarrollar la Gestión de Recursos Humanos del Servicio de Salud O’Higgins

Descripción: Este indicador mide el número de actividades comprometidas en la Elaboración e implementación de la Política de Recursos Humanos del Servicio de Salud O’Higgins, con el fin de contar con un marco regulador de gestión interna que permita alinear los distintos procesos en la gestión de las personas. La elaboración de esta Política se desarrollará de forma participativa con un equipo técnico el cuál aportará los conocimientos específicos respecto a los lineamientos generales y un equipo ampliado el cuál debe validar cada uno de los hitos importantes de esta Política del Servicio de Salud O’Higgins. Frecuencia de medición: Trimestral

Tipo de unidad: Porcentaje

Polaridad: Los valores altos son buenos

Fórmula: (Número de actividades realizadas en la elaboración de la Política de RRHH en el periodo t / Número de actividades comprometidas en la elaboración de la Política de RRHH en el periodo t) x 100 Fuente de datos: (Verificadores) 1.- Resolución Exenta que formaliza el Equipo de Trabajo. 2.- Informe de avance de la Política de Recursos Humanos. 3.- Política de Recursos Humanos formalizada por Resolución Exenta + Documentos de Difusión en la Red Asistencial. 4.- Plan de Trabajo para la implementación de la Política de Recursos Humanos. Línea de base: Sin línea base

Meta: 100% de las Actividades comprometidas cada Trimestre

Razonamiento meta: Contar con la política de Recursos Humanos nos permitirá alinear y regular los diferentes procesos de la gestión de las personas del Servicio de Salud O’Higgins. Iniciativas

1.- Conformación y formalización del Equipo de Trabajo (Segundo Trimestre 2016) 2. Informe de avance de la Política de Recursos Humanos (Tercer Trimestre 2016) 3. Política de Recursos Humanos Formalizada y Difundida en la Red (Cuarto Trimestre 2016) 4.- Plan de Trabajo de la Implementación y evaluación de la Política de Recursos Humanos 1º - 2º 3º y 4º Trimestre 2017 / 1º - 2º y 3º Trimestre 2018) 5. Evaluación de la implementación de la Política de Recursos Humanos (4º Trimestre 2018)

Puntuación 0 1 2 3 4

109

% de cumplimiento X < 85,0% 85,0% ≤ X < 90,0% 90,0% ≤ X < 95,0% 95,0% ≤ X < 100,0% X = 100,0%

PERSPECTIVA PERSONAS

Nombre indicador: Porcentaje de cumplimiento de procesos priorizados de RRHH (A.1.3)

Responsable: PABLO GONZALEZ MORAGA

Estrategia: Gestión de Recursos Objetivo: Desarrollar la Gestión de Recursos Humanos del Servicio de Salud O’Higgins Humanos Descripción: Este indicador mide el porcentaje de cumplimiento de la elaboración, definición, formalización y difusión de procesos de Recursos Humanosidentificados como críticos en la planificación estratégica, a través de definición de estándares de dotaciones, ingreso de personas, evaluación de desempeño y acogida e integración. El indicador se medirá a través de las actividades comprometidas cada Trimestre y detalladas en las iniciativas. Frecuencia de medición: Trimestral

Tipo de unidad: Porcentaje

Polaridad: Los valores altos son buenos.

Fórmula: (Número de actividades cumplidas en el periodo t / Número de actividades comprometidas en el periodo t) x 100 Fuente de datos: (Verificadores) 1.- Resoluciones de Equipos de Trabajo. 2.- Informes validados por el Subdirector de RRHH con estado de avances de procesos priorizados. 3.- Resolución Exenta de Procesos Priorizados y Medios de Difusión formales hacia la Red Asistencial. Línea de base: Sin Línea Base

Meta: 100% de las Actividades comprometidas cada Trimestre

Razonamiento meta: Optimizar los procesos identificados como críticos en la planificación estratégica, a través de definición de estándares de dotaciones, ingreso de personas, evaluación de desempeño y proceso de acogida e integración, los cuales optimizarán la gestión de recursos humanos de la organización. Iniciativas

1. Formación del Equipo de Trabajo y Carta Gantt de Procesos Priorizados. (2º Trimestre 2016 - 1º Trimestre 2017 - 1º Trimestre 2018) 2. Informe con estado de avance de los Procesos Priorizados. (3º Trimestre 2016 - 2º y 3º Trimestre 2017 y 2018) 3. Proceso Acogida e Integración Formalizado y Difundido (4º Trimestre 2016) 4. Procesos de Ingreso de Personas y Evaluación de Desempeño Formalizados y Difundidos (4º Trimestre de 2017) 5. Proceso de Estadares de Dotación Formalizado y Difundido (4º Trimestre 2018)

Puntuación 0 1 2 3 4

% de cumplimiento X < 85,0% 85,0% ≤ X < 90,0% 90,0% ≤ X < 95,0% 95,0% ≤ X < 100,0% X = 100,0%

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PERSPECTIVA PERSONAS

Nombre indicador: Porcentaje de cumplimiento en la elaboracion e implementación de la Política Responsable: PABLO GONZALEZ MORAGA de Buen Trato Laboral del Servicio de Salud O’Higgins (A.1.4)

Estrategia: Gestión de Recursos Humanos

Objetivo: Mejorar las Relaciones de los trabajadores de la Red Asistencial

Descripción: Este indicador mide por medio de las Actividades comprometidas, la elaboración, difusión e implementacion de la Política de "Buen Trato Laboral" en el Servicio de Salud O’Higgins. La elaboración de esta Política se desarrollará de forma participativa con un equipo técnico el cuál aportará los conocimientos específicos respecto a los lineamientos generales y un equipo ampliado el cuál debe validar cada uno de los hitos importantes de esta Política del Servicio de Salud O’Higgins. Frecuencia de medición: Trimestral

Tipo de unidad: Porcentaje

Polaridad: Los valores altos son buenos

Fórmula: (Número de actividades realizadas en la elaboración de la Política de Buen Trato Laboral en el periodo t / Número de actividades comprometidas en la elaboración de la Política de Buen Trato Laboral en el periodo t) x 100 Fuente de datos: (Verificadores) 1.- Resolución Exenta que formaliza el Equipo de Trabajo. 2.- Informe de avance de la Política de Buen Trato Laboral. 3.- Política de Buen Trato Laboral formalizada por Resolución Exenta + Documentos de Difusión en la Red Asistencial. 4.- Plan de Trabajo para la implementación de la Política de Buen Trato Laboral. Línea de base: Sin Línea Base

Meta: 100% de las Actividades comprometidas cada Trimestre

Razonamiento meta: Se busca alinear, formalizar y difundir los principios de Buen Trato Laboral a través de la elaboración de la Política, la cuál permitirá sentar los principios fundamentales de relación entre los funcionarios y el Servicio de Salud O’Higgins. Iniciativas 1.- Conformación y formalización del Equipo de Trabajo (Segundo Trimestre 2016) 2. Informe de avance de la Política de Buen Trato Laboral (Tercer Trimestre 2016) 3. Política de Buen Trato Laboral Formalizada y Difundida en la Red (Cuarto Trimestre 2016) 4.- Plan de Trabajo de la Implementación y evaluación de la Política de Buen Trato Laboral 1º - 2º 3º y 4º Trimestre 2017 / 1º - 2º y 3º Trimestre 2018) 5. Evaluación de la implementación de la Política de Buen Trato Laboral (4º Trimestre 2018)

Puntuación 0 1 2 3 4

111

% de cumplimiento X < 85,0% 85,0% ≤ X < 90,0% 90,0% ≤ X < 95,0% 95,0% ≤ X < 100,0% X = 100,0%

PERSPECTIVA PERSONAS

Nombre indicador: Porcentaje de establecimientos que desarrollan prácticas participativas. (B.1.1)

Estrategia: Participación y satisfacción usuaria

Objetivo: Fortalecer la participación interna en la red asistencial.

Responsable: CAROLINA TORRES GILBERTO

Descripción: Este Indicador mide mediante actividades, cada uno de los pasos de la instalación de Practicas Participativas en los Establecimientos priorizados de la Red Asistencial del Servicio de Salud O’Higgins. El primer año se contempla realizar el diagnóstico para definir la línea base en cuanto a la gestión participativa, en donde se definirán las prácticas a promover en el proceso de acuerdo a los criterios de viabilidad e impacto. A su vez, se priorizarán los establecimientos sujetos a desarrollar prácticas de gestión participativa. En el año 2017 se generaran instancias de capacitación en Gestión Participativa Institucional y difusión del Manual para la instalación de prácticas participativas en los establecimientos priorizados según el diagnóstico inicial. Para el año 2018 se espera instalar prácticas de gestión participativa y formalizar compromisos de los distintos actores en los establecimientos programados. Además, se desarrollará una estrategia de acompañamiento para la instalación de prácticas de gestión participativa. Para efectos de evaluación se definirán pautas de cotejo las cuales determinarán que el establecimiento cumple con el desarrollo de al menos 3 prácticas de gestión participativa y se procederá a su certificación. Frecuencia de medición: Trimestral

Tipo de unidad: Porcentaje

Polaridad: Los valores altos son buenos

Fórmula: (Número de Actividades realizadas en la instalación de prácticas participativas en el periodo t / Número de Actividades comprometidas en la instalación de prácticas participativas en el periodo t) x 100 Fuente de datos: (Verificadores) 1.- Informe Diagnóstico y Plan de Implementación de Prácticas de Gestión Participativa, con definición de LB, validado por el SS respectivo. 2.- Informe de Capacitaciones realizadas en Gestión Participativa. 3.- Resolución de instalación de prácticas de gestión participativa. Línea de base: Sin Línea Base

Meta: 100% de las Actividades comprometidas cada Trimestre

Razonamiento meta: El indicador apunta a medir los resultados de la instalación de prácticas de gestión participativa en la red asistencial. Se integrarán al plan, una muestra de establecimientos de la red de acuerdo a criterios preestablecidos y la Dirección de Servicio. El indicador contribuye directamente al logro del objetivo, fortaleciendo la participación interna a nivel de funcionarios. Este indicador está relacionado con el COMGES Nº 11, específicamente asociado al objetivo "Contar con directivos y equipos empoderados y fortalecidos con competencias que les permitan hacerse cargo de la complejidad del gobierno de las RISS, implementando un modelo de gestión estratégica y operativa." Iniciativas

1. Diseño del Plan de Trabajo para el Desarrollo Diagnóstico de gestión participativa institucional. (2º Trimestre 2016) 2. Ejecución del Diagnóstico de gestión participativa institucional (3º Trimestre 2016) 3. Definición de Línea base, según diagnóstico y plan de implementación de la gestión participativa (4º Trimestre 2016) 4. Capacitación en Gestión Participativa según lineamientos del Diagnóstico inicial (En cada Trimestre 2017) 5. Implementación de prácticas participativas en establecimientos definidos (En cada Trimestre 2018)

Puntuación 0 1 2 3 4

% de cumplimiento X < 85,0% 85,0% ≤ X < 90,0% 90,0% ≤ X < 95,0% 95,0% ≤ X < 100,0% X = 100,0%

112

PERSPECTIVA: PERSONAS

Nombre indicador: Porcentaje de Actividades Comunicacionales Definidas por el Plan de Socialización de la Política de Comunicaciones del Servicio de Salud O’Higgins

Estrategia: Gestión DSSO

Objetivo: Desarrollar la gestión comunicacional del servicio de salud.

Responsable: PABLO CONTRERAS LÓPEZ

Descripción: Realizar un trabajo de evaluación, planificación, difusión, construcción y seguimiento de acciones que nos permitan implementar una política comunicacional que sea acorde con la misión, visión y valores de la institución a nivel externo e interno. Frecuencia de medición: Trimestral

Tipo de unidad: Porcentaje

Polaridad: Los valores altos son buenos

Fórmula: (Número de actividades realizadas en la elaboración de la Política de Comunicaciones en el periodo t / Número de actividades comprometidas en la elaboración de la Política de Comunicaciones en el periodo t) x 100 Fuente de Datos: (verificadores) 1.- Planilla de seguimiento actualizada en el periodo, informes (documentos, cartas gantt y evaluaciones), actas de asistencia, resolución con política de comunicaciones. Línea de base: Sín Línea Base

Meta: SI

Razonamiento meta: Contar con una política de comunicaciones que nos permitirá entregar un mensaje concordante con la misión, visión y valores institucionales, tanto a nivel interno como externo. Iniciativas

1. Establecer línea base de apariciones en medios, a través de una planilla de seguimiento de actividades comunicacionales (2do corte 2016) 2. Informe con análisis de apariciones en medios. Conformación de equipo de trabajo de elaboración de política comunicacional (3er corte 2016) 3. Documento formal con política de comunicaciones actualizada (4to corte 2016) 4. Carta gantt de implementación y difusión de la política de comunicaciones (1er corte 2017) 5. Informes de seguimiento de plan de trabajo (2do. 3er, 4to corte 2017 y 2018 (1er corte) 6. Informe de evaluación de implementación de política (4to corte)

Puntuación 0 4

113

% de cumplimiento NO SI

PERSPECTIVA FINANCIERA

Nombre indicador: Coeficiente de Resultado Operacional (C.3.1)

Estrategia: Gestión de la red Asistencial

Objetivo: Optimizar la gestión y el uso de los recursos financieros de la Red.

Responsable: Gerardo Cisternas

Descripción: Este indicador permite monitorear el nivel de impacto de las actividades propuestas en el Plan, sobre los resultados operacionales, a la vez, estructurar líneas de trabajos coherentes entre sí para gestionar la relación que debe existir entre los gastos devengados y los ingresos devengados del periodo, en el Servicio de Salud O’Higgins. Frecuencia de medición: Trimestral

Tipo de unidad: Número

Polaridad: El valor 3 es bueno

Fórmula: (Gasto operacional devengado año t / Ingreso operacional recaudado año t) Fuente de Datos: Informe elaborado por el Depto. Finanzas DSS sobre información SIGFE Línea de base: Sin Línea Base

Meta: x ≤ 1.03 cada año

Razonamiento meta: La medición de este indicador ayudará a monitorear uno de principales objetivos financiero – presupuestarios de cada establecimiento, cual es mantener gastos iguales a los ingresos. Sumado a lo anterior, el indicador debe cumplir con las normas de contabilidad generalmente aceptadas. Iniciativas

1. Plan de Trabajo solicitado por el Ord. 658/2016 Subs. Redes Asistenciales 2. Establecer un presupuesto acorde a los ingresos. 3. Monitorear el gasto realizado por los establecimientos. 4. Establecer políticas de contención de gastos.

Puntuación 0 1 2 3 4

% de cumplimiento 1,091 < X 1,071 < X ≤ 1,090 1,051 < X ≤ 1,070 1,03 < X ≤ 1,050 X ≤ 1,03

114

PERSPECTIVA FINANCIERA

Nombre indicador: Búsqueda de fuentes de financiamiento (C.3.2)

Estrategia: Gestión de la Red Asistencial

Objetivo: Aumentar las fuentes de financiamiento para optimizar la red

Responsable: Gerardo Cisternas

Descripción: Este indicador permite monitorear la búsqueda, identificación y postulación de una nueva fuente de financiamiento distinto a MINSAL y FONASA, a objeto de incorporar progresivamente nuevas fuentes de financiamiento a los recursos propios del Servicio de Salud O’Higgins. Se medirá Trimestralmente según el Plan Anual de Búsqueda de Financiamiento Externo del Servicio de Salud O’Higgins el cuál se presentará en el primer Trimestre de cada año. Este Plan se utilizará para postular a nuevas formas de financiamiento en los siguientes Trimestres anualmente. Si no existe ninguna fuente de financiamiento a la cual se pretenda postular según el Plan Anual de Financiamiento Externo un Trimestre específico, este no se medirá y se considerará cumplido el Indicador. Frecuencia de medición: Trimestral

Tipo de unidad: Porcentaje

Polaridad: Los valores altos son buenos

Fórmula: (Número de Actividades realizadas en la búsqueda de nuevo financiamiento externo / Número de Actividades comprometidas en la búsqueda de nuevo financiamiento externo) X 100 Fuente de Datos: (Verificadores) 1.-Documento Formal en donde se postula a la fuente de financiamiento requerida. 2.- Plan Anual de Fuentes de Financiamiento Externo. Línea de base: Sin Línea Base

Meta: 100% cada Trimestre

Razonamiento meta: La incorporación de nuevos recursos al Presupuesto del Servicio de Salud permitirá fortalecer la capacidad financiera a objeto de continuar asegurando de mejor manera la entrega de prestaciones de salud. Iniciativas

1.- Plan de búsqueda de financiamiento externo anual (1° Trimestre cada año) 2. Postulación a nueva fuente de financiamiento según Plan Anual (2° - 3° y 4° Trimestre cada año.

Puntuación 0 4

115

% de cumplimiento 0 < 90,0% 1 ≥ 100,0%

CUADRO DE MANDO INTEGRAL SSO

Finalmente cada mesa de trabajo tuvo la labor de diseñar el cuadro de mando integral CMI para la Dirección de Servicio de Salud O’Higgins, en el cual se contemplan los planes y sus respectivos indicadores y metas, para el logro de los objetivos estratégicos. Para el desarrollo de esta etapa el diseño de indicadores es fundamental. Los “Key Performance Indicators” (KPIs) son indicadores alineados completamente a los objetivos estratégicos, cuyo propósito es enfocar los esfuerzos y recursos de la organización para maximizar el desempeño de la estrategia. La definición de los KPI se compone de dos partes: “Key Performance”, que implica que deben ser clave, permitir enfocar en las variables críticas del negocio, ser estratégicos (alineados a los objetivos), asegurar impacto y ser balanceados. “Indicator”, por otra parte, significa que deben incluir todos los atributos de un indicador típico, es decir: definiciones operacionales, responsables, frecuencias, fuente de captura, niveles base, metas y límites de actuación (semáforos). Los KPIs deben cumplir las siguientes características para ser considerados como tal: 1.

Tener conexión con objetivos estratégicos

Tener a un responsable

Se deben definir operativamente (fórmula, alcance, dimensión)

Contar con frecuencias de revisión y actuación

Disponer de las fuentes de captura de información

Determinar niveles base

Definir metas cuantificables

Determinar límites de actuación o niveles de desempeño - bueno (verde), regular (amarillo) o deficiente (rojo)

A continuación se presenta el cuadro de mando integral de la DSSO.

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Ficha Personas N° 1

Ficha Personas N°2

Ficha Personas N° 3

Líneas Estratégicas

Gestión de Recursos Humanos

Objetivo Estratégico

Desarrollar la Gestión de Recursos Humanos del Servicio de Salud O’Higgins

Desarrollar la Gestión de Recursos Humanos del Desarrollar la Gestión de Recursos Humanos Servicio de Salud O’Higgins del Servicio de Salud O’Higgins

Mejorar las Relaciones de los trabajadores de la Red Asistencial

Objetivos Específicos

Elaboración de manuales de organización para la red asistencial O´Higgins

Desarrollar e implementar una política de RRHH Priorizar procesos clave en la gestión de en el SSOH RRHH

Desarrollar una política de buen trato laboral

Código Indicador

A.1.1

A.1.2

A.1.4

Nombre Indicador

Porcentaje de cumplimiento en la elaboración de los Manuales de Organización en la Red Asistencial

Porcentaje de cumplimiento en la elaboración e Porcentaje de cumplimiento de procesos implementación de la Política de Recursos priorizados de RRHH Humanos del Servicio de Salud O’Higgins

Fórmula

(Número de Actividades cumplidas en la elaboración del Manual de Organización en el periodo t / Número de Actividades comprometidas en la elaboración del Manual de Organización en el periodo t) x 100

(Número de actividades realizadas en la elaboración de la Política de RRHH en el periodo t / Número de actividades comprometidas en la elaboración de la Política de RRHH en el periodo t) x 100

(Número de actividades cumplidas en el periodo t / Número de actividades comprometidas en el periodo t) x 100

Línea base 2015

Sin línea base

Meta 2016

100%

Meta 2017

100%

Meta 2018

100%

1.- Conformación y formalización del Equipo de Trabajo (Segundo Trimestre 2016) 2. Informe de avance de la Política de Recursos Humanos (Tercer Trimestre 2016) 3. Política de Recursos Humanos Formalizada y Difundida en la Red (Cuarto Trimestre 2016) 4.- Plan de Trabajo de la Implementación y evaluación de la Política de Recursos Humanos 1º - 2º - 3º y 4º Trimestre 2017 / 1º - 2º y 3º Trimestre 2018) 5. Evaluación de la implementación de la Política de Recursos Humanos (4º Trimestre 2018)

1.- Conformación y formalización del Equipo de Trabajo (Segundo Trimestre 2016) 2. Informe de avance de la Política de Buen Trato Laboral (Tercer Trimestre 2016) 3. Política de Buen Trato Laboral Formalizada y Difundida en la Red (Cuarto Trimestre 2016) 4.- Plan de Trabajo de la Implementación y evaluación de la Política de Buen Trato Laboral 1º - 2º - 3º y 4º Trimestre 2017 / 1º 2º y 3º Trimestre 2018) 5. Evaluación de la implementación de la Política de Buen Trato Laboral (4º Trimestre 2018)

Iniciativas a ejecutar para cada año

117

Gestión de Recursos Humanos

Ficha Personas N° 4

A.1.3

Gestión de Recursos Humanos

Porcentaje de cumplimiento en la elaboración e implementación de la Política de Buen Trato Laboral del Servicio de Salud O’Higgins (Número de actividades realizadas en la elaboración de la Política de Buen Trato Laboral en el periodo t / Número de actividades comprometidas en la elaboración de la Política de Buen Trato Laboral en el periodo t) x 100

Ficha Personas N° 5

Ficha Usuarios N°1

Ficha Usuarios N°2

Líneas Estratégicas

Participación y satisfacción usuaria

Objetivo Estratégico

Fortalecer la participación interna en la red asistencial.

Mejorar la Satisfacción usuaria externa en la Red Asistencial

Fortalecer la participación externa en la red asistencial

Objetivos Específicos

Fomentar la gestión participativa institucional.

Desarrollar una política de buen trato al usuario externo

Fomentar la participación ciudadana en los establecimientos de la red asistencial

Código Indicador

B.1.1

B.2.1

B.2.2

Nombre Indicador

Porcentaje de establecimientos que desarrollan prácticas participativas.

Política del Buen Trato al Usuario Externo

Porcentaje de Instructivos de Participación Ciudadana, elaborados e implementados en la Red.

Fórmula

(Número de Actividades realizadas en la instalación de prácticas participativas en el periodo t / Número de Actividades comprometidas en la instalación de prácticas participativas en el periodo t) x 100

(Número de actividades cumplidas en el periodo t / Número de actividades comprometidas en el periodo t) x 100

(Número de Actividades cumplidas según el Plan de Trabajo en el periodo t / Número Actividades comprometidas según el Plan de Trabajo en el periodo t) x 100

Línea base 2015

Sin línea base

Meta 2016

100%

Meta 2017

100%

Meta 2018

100%

Iniciativas a ejecutar para cada año

1. Conformación del Equipo de Trabajo (Segundo Trimestre 2016) 2. Informe de avance de la Política de Buen Trato al Usuario Externo (Tercer Trimestre 2016) 1. Diseño del Plan de Trabajo para el Desarrollo Diagnóstico de 3. Presentación y discusión Consejo Consultivo Regional (Cuarto gestión participativa institucional. (2º Trimestre 2016) Trimestre 2016) 2. Ejecución del Diagnóstico de gestión participativa 4. Informe Preliminar participativo de la Política de Buen Trato al institucional (3º Trimestre 2016) Usuario Externo (Primer Trimestre 2017) 3. Definición de Línea base, según diagnóstico y plan de 5. Política de Buen Trato al Usuario Externo Formalizada y implementación de la gestión participativa (4º Trimestre 2016) Difundida en la Red (Segundo Trimestre 2017) 4. Capacitación en Gestión Participativa según lineamientos del 6. Difusión de la Política de Buen Trato al Usuario Externo (Tercer Diagnóstico inicial (En cada Trimestre 2017) Trimestre 2017) 5. Implementación de prácticas participativas en 7. Presentación e Implementación en la Red Asistencial. 50% establecimientos definidos (En cada Trimestre 2018) Hospitales 4º Trimestre 2017 - 100% Hospitales 1º Trimestre 2018 - 50% APS (2º Trimestre 2018) - 100% APS (3º Trimestre 2018) 8. Evaluación de la Implementación en el 100% de los establecimiento de la Red Asistencial (Cuarto Trimestre 2018)

1.- Plan de Trabajo de elaboración de Instructivos (2° Trimestre 2016) 2. Programación (Carta Gantt) de Actividades para Establecimientos Hospitalarios. (3° Trimestre 2016)x 3. Implementación de Instructivos en establecimientos hospitalarios según cronograma y programación definida para los siguientes Trimestres. Año 2017 y 2018.

118

Ficha Finanzas N° 1

Ficha Finanzas N° 2

Ficha Procesos N° 1

Ficha Personas N° 6

Líneas Estratégicas

Gestión de la red Asistencial

Gestión de la Red Asistencial

Objetivo Estratégico

Optimizar la gestión y el uso de los recursos financieros de la Red.

Aumentar las fuentes de financiamiento para optimizar la red

Optimizar los procesos con énfasis en la gestión asistencial.

Desarrollar la gestión comunicacional del servicio de salud.

Objetivos Específicos

optimización, eficiencia y eficacia del uso de los recursos

aumento de las fuentes de financiamiento

Generar planificación de procesos clave del DSSO con eje en desarrollo de gestión documental.

definir y ejecutar política de comunicaciones del DSSO

Código Indicador

C.3.1

C.3.2

C.4.1

C.4.2 Porcentaje de Actividades Comunicacionales Definidas por el Plan de Socialización de la Política de Comunicaciones del Servicio de Salud O’Higgins

Nombre Indicador

Coeficiente de Resultado Operacional

Búsqueda de fuentes de financiamiento.

Porcentaje de cumplimiento del Plan de Procesos y Gestión Documental

Fórmula

(Gasto operacional devengado año t / Ingreso operacional recaudado año t)

(Número de Actividades realizadas en la búsqueda de nuevo financiamiento externo / Número de Actividades comprometidas en la búsqueda de nuevo financiamiento externo) X 100

(Número de Actividades cumplidas en el periodo t Actualización de Planilla de Seguimiento de / Número de Actividades comprometidas en el Actividades Comunicacionales (SI – NO) periodo t) x 100

Línea base 2015

Sin línea base

Meta 2016

x ≤ 1.03

100%

Meta 2017

x ≤ 1.03

100%

Meta 2018

x ≤ 1.03

100%

1. Una pauta diversa 2. Temas corporativos (Directora o Director) Columnas, y otros. 3. Difusión de proyectos: notas informativas sobre avances de los diferentes proyectos en carpeta y en ejecución. 4. Elementos de valor del sello corporativo: preocupación por criterios sociales, culturales, económicos, ambientales, innovadores y aportes tecnológicos, entre otros. 5. Evaluar estar presente en temas sectoriales, con criterio estratégico: reforma educacional, pobreza, salud, etc. 6. Alianzas estratégicas: firmas de acuerdos, acciones sociales con Gobierno, por ejemplo.

Iniciativas a ejecutar para cada año

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1.- Plan de búsqueda de financiamiento externo anual (1° Trimestre cada año) 2. Postulación a nueva fuente de financiamiento según Plan Anual (2° - 3° y 4° Trimestre cada año.

CONCLUSIONES LANES DE ACCION

Al finalizar el proceso de planificación del Servicio de Salud O’Higgins, quedan múltiples aprendizajes, reflexiones y desafíos. Ha sido un proceso largo, con altos y bajos, donde la decisión de planificar muchas veces se vio afectada por las permanentes urgencias o labores cotidianas, que nos llevan a seguir haciendo las cosas como siempre se han hecho. Sin embargo, la confianza y perseverancia en el proceso, permitieron finalmente contar con una planificación clara y concreta para asumir los desafíos propuestos colectivamente. En el camino se ha evidenciado que la participación de todos y todas las personas fue central para el diseño de una planificación que hiciera sentido al conjunto de la organización, definiendo una misión y visión compartida que nos permita avanzar en esta ruta con un horizonte claro. Sin embargo, no podemos olvidar que el proceso de planificación no termina en este momento, ya que es un proceso permanente, que requiere de los esfuerzos de todas y todos para su continuidad. En este respecto es fundamental la labor del equipo directivo, ya que toda planificación requiere de la participación y liderazgo activo de quienes encabezan la organización, acompañando a sus equipos en la implementación de este proceso. Nos preguntamos ¿que ganamos con esto?... creemos que ganamos la posibilidad de mirarnos, de reflexionar como estamos haciendo las cosas, ganamos la experiencia de trabajar juntos, de reconocer nuestros valores y ponerlos en práctica y sobre todo ganamos la oportunidad de ser parte de un proyecto común. De esta manera, todos y todas debemos hacernos responsables del desarrollo de esta planificación, cada plan debe ser desarrollado con la responsabilidad que implica hacerse cargo de iniciativas construidas colectivamente, para dar respuesta a las problemáticas que históricamente han sido los nudos críticos de la organización. Sin embargo, sabemos que esta planificación no podrá dar respuesta a la totalidad de necesidades diagnosticadas, pero define los énfasis locales de la gestión en salud, alineados con las directrices nacionales, lo que le otorga un sello distintivo a la gestión de la salud pública de la Región de O’Higgins. Nos esperan grandes desafíos y un largo camino por recorrer, donde esperamos que todas y todos se continúen haciendo parte.

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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS LANES DE ACCION Torres Cristina. Planificación estratégica bajo un enfoque de marco lógico en instituciones de salud. Facultad de Medicina- Instituto de Salud Pública. 2010. http://web.minsal.cl/participacion_ciudadana, extraído el 1 de julio de 2014. Matus, Carlos. Estrategia y plan. Textos del ILPES Editorial Universitaria Siglo XXI Editores Santiago de Chile 1972. Matus, Carlos. Política planificación y gobierno. Fundación Altadir, 1987. Observatorio de equidad de género y salud 2006. “Participación ciudadana en salud: ¿proceso de cambios en desarrollo?” Una aproximación diagnóstica en la Región Metropolitana. Serrano, Claudia. Participación social y ciudadanía, Un debate del Chile contemporáneo. 1998. Ley 20.500. Sobre asociaciones y participación ciudadana en la gestión pública. Publicada en el diario oficial el 16 mee febrero del 2011. División de Organizaciones Sociales Ministerio Secretaría General de Gobierno. Norma de participación en salud 2015 – 2018, resolución enero 2015. Ministerio de Salud. Modelo red asistencial, Servicio Salud O’Higgins, 2012. Decreto Supremo Nº 140 del Ministerio de Salud, Reglamento orgánico de los Servicios de salud, Promulgado el 24 de septiembre del 2004. Montañés, Manuel. Entrevistas en profundidad, CIMAS, Madrid, 2010 Montañés, Manuel. Los Grupos de Discusión, CIMAS, Madrid, 2010 Nivel, Paul “El Cuadro de Mando Integral paso a paso”, Gestión, 2000.

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INICIATIVAS: Actividades a realizar para el desarrollo del plan