INDLEDNING: Brug

Introduktion Brug

Selv de mest analytisk tænkende mennesker er forudsigeligt irrationelle: De klogeste af dem anerkender og adresserer deres irrationalitet.

Dan Ariely

Organisationers evne til at ændre adfærd har altid været et forretningskritisk faktum. De organisationer, der evner at omstille sig hurtigt til nye omgivelser, situationer og markeder, har en konkurrencefordel. Enhver organisationsforandring forudsætter en ændring i adfærd – dvs. at hvis vi skal lykkes med en forandring i en organisation, skal nogen gøre noget andet i morgen, end de gør i dag. Forandringens mindste enhed er derfor adfærdsændringer. Såvel teori som praksis bekræfter, at organisationer i mere end 60% af deres forandringsprojekter ikke lykkes med at ændre adfærd. Der er altså plads til forbedring. Den underliggende påstand gennem hele denne bog er, at vi som forandringsledere har fokuseret for meget på selve forandringen og for lidt på adfærden og betingelserne for at ændre den. Og i de tilfælde, hvor vi har fokuseret på adfærd, har vi måske haft et urealistisk syn – og måske endda ligefrem et for kynisk menneskesyn, hvor mennesker ikke er mål i sig selv, men midler til forandringer – hvilket har medvirket til stress og dysfunktionelle og uproduktive organisationer. Denne guide er en introduktion til et mere realistisk syn på menneskelig adfærd og en vejledning til, hvordan du kan få mere ud af dine forandringsprojekter og bygge varig værdi ved at fokusere på at optimere betingelserne for ændring af adfærd. Bogen her er din guide til at opnå succes med dit forandringsprojekt ved at sætte mennesker og deres adfærd først – med adfærdsændringer som et konkurrenceparameter.

12

Enhver forandring er forandring af adfærd, og enhver organisationsforandring er summen af individuelle medarbejderes ændrede adfærd. Ud over de fysiske, tekniske og økonomiske aspekter ved forandringsprojekter er forandringer i sin kerne adfærdsforandringer. Min påstand er derfor, at dyb indsigt i menneskelig adfærd bliver en af fremtidens store konkurrenceparametre både i forhold til forandringsledelse, men også i forhold til forståelse af datadrevet forretningsudvikling. Da megen data er adfærdsdata – og det vil sige data, der er blevet genereret som konsekvens af menneskelig interageren med teknologier som fx sociale medietjenester – bliver det at kunne se, indse og forudse forandringer ud fra data et konkurrencevilkår. Denne bog er primært en guide til anvendelse af adfærdsindsigt i forandringsledelse, og datasporet falder derfor uden for bogens emne. Men det er vigtigt at understrege, at disciplinen med at arbejde med datadrevne adfærdsforandringsprojekter også bor under adfærdslederens hat. Bogen er på ingen måde udtømmende i forhold til anvendelse af adfærdsvidenskab og -indsigter til optimering af forandringsprojekter i organisationer, men den er skrevet som en introduktion til et felt, der er i sin spæde vorden (adfærdsdesign og nudging har godt 10 år på bagen som tværfaglig disciplin målrettet praktiske problemer). Netop bogens fokus på at bruge adfærdsdesign i organisationsforandringer med fokus på adfærdsledelse er relativt ubeskrevet i Danmark (Krautwald & Jellinggaard, 2015), men bogen kan med fordel også bruges som supplement til eksisterende programmer i forandringsledelse og projektledelse. Bogen henvender sig til forandringsledere, ledere, programledere, projektledere, konsulenter eller andre med interesse for, hvordan man kan lede og optimere forandringsprojekter med gevinst for såvel den enkelte person som organisationen – kort sagt til alle i det offentlige og private, der står med ansvaret for at få forandringer til at ske. Bogen tilbyder dig en samlet guide til at blive adfærdsleder og en trinvis guide til, hvordan du praktiserer adfærdsledelse i din hverdag. Hvad enten du er projektleder, forandringsleder, projektejer, leder, mellemleder, konsulent eller underviser, handler forandringer om at realisere værdi og gevinster gennem ændring af menneskers adfærd. Vi kalder ledelsesdisciplinen for adfærdsledelse, fordi det handler om at lede ændring i adfærden på individ- og organisationsniveau og gennem selve projektet.

Bogen kombinerer to tilgange til forandringer: Den ene er nyeste forskning fra adfærdsvidenskaben om individuelle adfærdsændringer. Den anden er organisationslogikken. Når vi kobler de to, øger vi fokus på gevinstrealiseringen af forandringsprojekter ved at forkorte tiden til effekt.

13

Bogen tilbyder en samlet model til at arbejde med adfærdsændringer. Modellen kan anvendes på både store og små forandringer, og målet med modellen er at forkorte rejsen mellem intention og handling og tiden til effekt. Det er ikke ambitionen at komme omkring samtlige aspekter af forandringsprojektet, og det er vigtigt at anerkende projektkompleksiteten (Olsson, Ehlers, Adland, & Ahrengot, 2018). Adfærdsledelse foregår ikke inde i en boble. Verden ændrer sig konstant. En coronakrise kan pludselig bryde ud. Konkurrenter opfinder nye produkter og ændrer adfærd. Nye love og reformer, en ny regering og nye roller, funktioner og præferencer skifter.

Adfærden, mekanismerne og teknikkerne til ændring af adfærd er derimod stabile. Denne bog er skrevet i klar bevidsthed om projektkompleksitet. Men den hjælper dig samtidig med at identificere de barrierer, der står i vejen for forandringerne. Den klæder dig på til at forudsige konsekvenserne af ændring af adfærd. Og den viser, hvordan du kan designe for ændring af adfærd og derigennem opnå større effekt af forandringer. Det primære fokus ligger på koblingen mellem adfærdsændring og gevinstrealisering, og målet er at gøre dig til bruger af adfærdsledelse i din egen hverdag. Og samler vi det hele i en grundidé, tilbyder bogen dig ikke et nyt mindset for at arbejde med forandringer i organisationer. Den tilbyder dig til gengæld en ny praksis for at arbejde med forandringer. Du får et adfærd først-fokus – og det fokus lærer du kun at bruge ved at anvende det i praksis. Hvad betyder et adfærd først-fokus? Det betyder, at adfærd er motoren i forandringen, enten som resultatet af forandringen, dvs. de ændringer i konteksten, der skaber ny adfærd, eller som driveren af forandringen, dvs. den nye adfærd, der skaber ny kontekst (Gantzhorn, 2020). Med et adfærd først-fokus fokuserer du på, hvordan du kan bryde forandringen ned i ændringer i adfærd for den enkelte målgruppe. Et adfærd først-fokus betyder, at du som adfærdsleder spørger, hvad det er, du/I vil have til at ske og definerer det i adfærdstermer. Derefter designer du/I det system af mikrohandlinger, der får det til at ske, som du tester i lille skala, før du kommer med anbefalinger til styregruppen og/eller gevinstejeren om skaleringspotentialet for hele organisationen. Med et adfærd først-fokus er dit mål ikke at øge opmærksomheden om forandringen (det er intentionernes rige). Dit mål er at forandre adfærden (det er handlingernes rige).

Ser man på forskning i, hvilken enkeltstående faktor der betyder mest for at få forandringer til at ske gennem ændring af adfærd, er det, når topledelsen bliver en del af selve adfærdsforandringen. Som adfærdsleder skal du derfor på den

14

ene side hjælpe topledelsen til at skabe nye betingelser og kontekster for, at organisationen kan ændre adfærd, og på den anden side hjælpe organisationen til at ændre adfærd inden for disse betingelser og kontekster. Da adfærdsledelse i sin kerne handler om at gøre forandringer lette, så medarbejdere og organisation kan glide ind i dem, er adfærdslederens primære fokus at fjerne den slags forhindringer. I bogen kommer du til at stifte bekendtskab med dobbeltkonteksten, som er svaret på denne udfordring. Dobbeltkonteksten betyder, at du som adfærdsleder er en art meta-forandringsleder, hvor du tilbyder lederen en kontekst for hendes personlige ændring i adfærd. Den kontekst skaber så igen en kontekst, hvori organisationen og medarbejderne kan ændre deres adfærd. Gennem dobbeltkonteksten bygger du de mest optimale betingelser for ændringer af adfærd i organisationer.

Min personlige motivation for at skrive bogen er, at jeg gerne vil demokratisere værktøjerne til adfærdsforandringer i organisationer, uden at jeg på den ene side gør mennesker til dumme vanedrevne automatpiloter eller på den anden side til nyttemaksimerende arbejdssoldater ansat i en konkurrencestat. Et sted midtimellem findes sandheden. Nøglen ligger i at designe forandringer med sårbarhed og forståelse for mennesket i adfærdsforandringen. Løsningen ligger i at bruge mikrohandlinger til at skabe maksimal effekt og mening for både mennesker og organisationer.

Sådan er bogen opbygget, og sådan bruger du den

Målet med denne bog er at klæde dig på til at blive adfærdsleder i din organisations forandringsprojekter med henblik på at optimere gevinstrealisering. Hvert kapitel kan derfor opfattes som en byggeklods i din uddannelse og træning af din nye praksis til at blive adfærdsleder. Hvis du foretrækker at springe teorien over og gå direkte til handling, skal du begynde med kapitel 5. Hvert kapitel er skrevet, så det kan læses og bruges selvstændigt, men for en optimal indføring i adfærdsledelsens på én gang forunderlige og banale verden anbefaler jeg at læse hele bogen.

15

BEGYNDELSER

En folkepsykologisk indsigt lyder, at al begyndelse er svær. Det er den første linje i præsentationen. Åbningsreplikken til jobsamtalen. Det første opkald til en ny type kunde. Den første gang dine kollegaer skal give dig feedback på din præstation. Den første handling i en forandringsproces, der kommer til at ændre livet for tusindvis af mennesker. Det første skridt i en kriseberedskabsplan for at redde befolkningen i et land fra corona. Begyndelser er svære.

Men begyndelser rummer også nøglen for adfærdslederen, hvis opgave er at få forandringerne til at ske. Vi mennesker er naturligt orienteret mod det nye, der skal komme. Den forandring, der kommer. Men vi er paradoksalt nok ikke nær så optaget af den nye handling, vi skal udføre, for at det nye kan ske. Det kræver nemlig mere energi at handle end at tale om at handle. Fremtiden er let at tale om – og den sveder ikke. Nutiden lugter, og den kræver handling, hvis forandringerne skal ske, og der skal skabes resultater. Din rolle som adfærdsleder er at kombinere menneskers begejstring for det nye med et konkret greb, der kan gøre nye begyndelser lette – og ikke svære. Forandring forstår vi bagfra, men vi handler på dem forfra. Det første skridt fra intention til handling er definerende for alt. Det ved vi. Derfor er begyndelse svær. Adfærdslederen er ikke optaget af begyndelserne, men af den første handling. Hvad er din handling nummer ét? Hvad er din mikrohandling? Adfærdslederen har værktøjerne til at identificere og designe lige præcis handling nummer ét.

Kapitel 1 sætter scenen for, hvorfor du som adfærdsleder har en opgave med at optimere forandringsprojekterne og skabe værdi for såvel organisationen som medarbejderne. Hvad er problemet? At fokusere mere direkte og specifikt på adfærdsforandringer rummer et stort potentiale for at gøre forandringsprojekterne mere succesfulde både i forhold til gennemførsel, konkrete ændringer af adfærd og den overordnede tilfredshed med selve projektorganiseringen. Vi ser nærmere på resultaterne fra en undersøgelse af 100 forandringslederes tilgang til adfærdsforandringer. Adfærdslederen er ikke en erstatning for forandringslederen eller projektlederen, men et supplement. Du bliver præsenteret for ad-

16

færdslederens tre kerneroller og funktioner i forbindelse med implementering af forandringsprojekterne.

Kapitel 2 introducerer dig til den rejse, som enhver forandringsproces er, nemlig rejsen fra intentionernes rige til handlingernes rige. Rejsen foregår ikke uden bøvl, bump og barrierer. Du introduceres til, hvordan du kan undgå mange af disse udfordringer ved at kende til menneskets natur og kultur. Vi skal 200.000 år tilbage i den menneskelige evolutionshistorie. Du bliver præsenteret for en række mismatches, som du skal være særligt opmærksom på, når du arbejder med forandringer, mennesker og organisationer.

Kapitel 3 dykker ned i teorien om adfærd og adfærdsændring. Vi skal se nærmere på, hvordan en ønsket adfærd kun kan lykkes, hvis der sker en ændring i motivation, evne og kontekst. Du lærer om, hvorfor evne og kontekst er bedre og mere tro partnere for dig, når du skal skabe adfærdsændringer, end motivation er. Du bliver introduceret til mikrohandlinger og til Adfærdshjulet, som er bogens teoribærende model, og som i praksis kan bruges til at identificere forhindringer for forandringer og som inspiration til at designe løsninger til at få forandringerne til at ske. I kapitel 3 bliver du adfærdsleder – i teorien.

Kapitel 4 præsenterer Forhindringsløbet, der er bogens metode til at få forandringer til at ske gennem det at designe betingelser for ændring af adfærd. Du kan bruge metoden, fra du får forandringen i hænderne, til din organisation har forandringen i fødderne. I Forhindringsløbet kombineres to perspektiver på forandring: 1) Hvordan vi designer optimale betingelser og kontekster for ændringer i individers adfærd, og 2) organisationens krav og forventninger til, at forandringen på kortest muligt tid leverer værdi og gevinst til organisationen. Som i et rigtigt forhindringsløb består forandringer af et kuperet og udfordrende landskab, hvor det handler om at læse landskabet og forstå sig selv og dem, man løber sammen med. Nogle gange går det let frem mod målet, andre gange skal vi ad omveje, genveje og biveje for at komme i mål. Forhindringsløbet består af syv poster. Hver post består af en-to opgaver, der skal laves, før man løber videre.

I det afsluttende kapitel 5 finder du bogens værktøjer til at få forandringerne til at ske. Kapitlet består af to afsnit. Første sektion består af en trinvis guide, hvor du bliver guidet gennem et forandringsprojekt fra starten i intentionernes rige til ankomsten i handlingernes rige. I det næste afsnit får du værktøjer til at facilitere

Gå småt

17

Mikrohandlingsprincippet

Maksimal effekt Mikrohandling

18

En mikrohandling er en handling, som medlemmer af en organisation kan udføre med mindst mulig fysisk og mental anstrengelse, og som leder til maksimal effekt forstået som akkumulation af forbedringer over tid.

19

ADFÆRD

Hvad betyder ordet adfærd? Hvis ingen spørger, ved jeg det godt, men hvis jeg skal definere ordet adfærd, bliver det straks lidt sværere. Mennesker er nemlig adfærd. Fisken bemærker ikke, at den er våd, og på samme måde bemærker vi ikke, at vi beslutter os og handler hele tiden. Vi gør det bare. Vi står ud af sengen, tænder bruseren, kigger i spejlet, går på toilet, går i bad, tager tøj på, børster tænder. Og en hel masse andet.

Men adfærd kan beskrives og defineres. Adfærd er alt det, en person gør som en respons på indre eller ydre begivenheder eller forhold. Adfærd kan være enten direkte og målbar eller indirekte og ikke umiddelbart til at måle. Adfærd er fysiske reaktioner, der bor i kroppen, og som kontrolleres af relationen mellem hjerne-krop-omverden. Adfærd kommer i sekvenser og mønstre og er styret af mentale skemaer, og vi har mange mentale skemaer. De hjælper os til at strukturere og føje mening til vores egne og hinandens handlinger. Et mentalt skema kan være et skema for den serie af handlinger, som det at gå på restaurant er. Her følger vi handlinger i en særlig orden: Vi har bestilt bord, vi ankommer til restauranten, en tjener tager imod os, tager vores overtøj, leder os hen til vores bord, trækker stolene ud for os og spørger til, om vi ønsker vand med eller uden brus. Adfærd følger altså regler, der enten skyldes vores biologi eller er kulturelt betingede og indlært som normer for adfærd.

For adfærdslederen gælder det om at forstå adfærden, se mønstre og forstå kæderne af handlinger og samle dem i mikrohandlinger, der kan få forandringerne til at ske. Mikrohandlinger ændrer betingelserne og skaber nye kontekster for forandringer, og gennem de nye kontekster kan ny adfærd opstå. Adfærden og kæderne af handlinger samlet som mikrohandlinger følger mønstre og reguleres af nogle principper, der kan beskrives meget præcist. Ligesom vi har en tyngdelov, har vi også en adfærdslov.

20

Den får du her: Adfærdslov #1 Medmindre adfærd påvirkes, enten ved at fjerne friktion eller øge brændstof, har den en tendens til at søge mod status quo.

Adfærdslov #2 Adfærd er en funktion af personer og deres omgivelser: A = f(P,O).

Adfærdslov #3 For hver beslutning, der træffes, er der tale om en afvejning og et potentiale for uforudsete konsekvenser.

Gå bredt

(Holzwarth, 2019).

adfærdsforandringer generelt. Værktøjskassen består af tjeklister, guides og greb til at identificere, forudsige og designe ændringer af adfærd. Endelig består den af en personlig logbog, du kan bruge til at reflektere over rejsen fra intention til handling.

Hvert af bogens kapitler indledes med et kort resumé af indholdet, og de enkelte kapitler indeholder grå bokse med inspiration til, hvordan du som adfærdsleder kan ændre betingelserne for adfærdsforandringer. Det kan være et enkelt greb, som hvordan du skaber en god atmosfære for adfærdsændringer, eller hvordan du gør adfærdsændringer lettere at forstå gennem gode fortællinger. Bogen indeholder også lister over ting, du skal være særligt opmærksom på som adfærdsleder, og ikke mindst cases, der måske kan inspirere dig til selv at arbejde videre med adfærdsændringen i din organisation og hos de mennesker, der arbejder der. Sidst, men ikke mindst, afsluttes hvert kapitel med et relevant citat fra en top-adfærdsdesigner, en opsummering, spørgsmål til refleksion for dig og dit hold og idéer til handlinger, I kan foretage med det samme. Målet med refleksionerne og handlingerne er at gøre det lettere at gøre såvel bogens teori som praksis til jeres praksis.

21

Det er nemlig mit håb, at du – med bogen her som rejsevejleder – selv bliver i stand til at foretage rejsen fra intentionernes til handlingernes rige i din egen organisation. Det er den rejse, der vil gøre dig til adfærdsleder. På den måde kommer du og din organisation selv fra intention til handling i forhold til at anvende adfærdsledelse som en metode til at optimere betingelserne for at få forandringerne til at ske hos jer. Adfærdsledelse er både en rolle og en opgave, hvor du ikke bare gør en konkret forskel, men også skaber de nødvendige adfærdsændringer på vej til organisationens ønskede forandringer og gevinster. På dansk er adfærd normalt noget, vi ”ser”, eller noget, vi ”har”, men bemærk, at jeg konsekvent skriver adfærd som et aktivt verbum: nemlig at adfærd er noget, vi ”laver” og ”gør”. Dette blot for at understrege, at når jeg taler om adfærd i bogen, mener jeg den synlige adfærd, der befinder sig i handlingernes rige. Den adfærd er både et aktiv i betydningen en værdi, der skaber resultater, og en aktiv adfærd i betydningen synlig. Adfærd er ikke passiv, som i noget vi blot ser, observerer hos os selv eller hos andre.

22

Vi spørger Samuel: Hvorfor skal organisationer ansætte en adfærdsleder til deres forandringsprojekter?

”Til at illustrere min pointe vil jeg bruge et aktuelt citat af Jack Dorsey, der er CEO for Twitter:

Jack Dorsey fortæller, at han nu kan se, at han har lavet en kritisk fejl: Fejlen består i, at han ikke har hyret eksperter til at forstå den potentielt omfattende effekt af tilsyneladende små designvalg: ‘De discipliner, vi manglede i forretningens tidlige dage, som jeg i dag ville ønske, at vi havde forstået og hyret folk ind til”, siger han og fortsætter, ”det ville være en spilteoretiker; én, der virkelig kunne hjælpe med at forstå de vidtrækkende konsekvenser af selv de mindste designbeslutninger, vi foretager. For eksempel, hvad sker der retweet mod retweet med kommentarer? Og hvad sker der, når du putter en tæller ved siden af en like-knap?‘

Citatet illustrerer to pointer: 1.De fleste mennesker ved fortsat ikke, hvordan de skal navigere i adfærdens landskab. Jack Dorsey vil ikke få meget brugbar hjælp til hans udfordring fra en spilteoretiker, da de for det meste arbejder med teoretisk matematik eller på at maksimere brugbarhed i en markedssituation snarere end at forstå og forudsige social adfærd.

2.Det er, hvad adfærdsdesignere og adfærdsvidenskabere gør. Og det er min hovedpointe. Hvis Jack Dorseys største fortrydelse er ikke at have ansat nogle specialister, der kan hjælpe ham ”med at forstå de vidtrækkende konsekvenser af selv små designbeslutninger”, hvad er det så, du venter på, hvis du leder en organisation? Hvilke små designbeslutninger og interne processer overser du, som kan koste dig dyrt på langt sigt?”

Samuel Salzer, adfærdsdesigner

23