..
{ó5t.
R. a I p h
K e e II i n 9
J{
[)OCI
~0Ct{
G),OOft
~
GESTAO PROJETOS
I \ , I
u' m a a b o r da 9 .e.m . 9 lo b a I ..
I.
Tradução: Cid Knipel Moreira .
:'
.
Revisão Técnica: Orlando Cattini Jr~ •
11<.
Professor, daEAESP-FGV e Cç,hsultorda GVconsuli ~ : ,''o
..•...
2002
I
www.editorasaraiva.com.br/uni
1 ~
Editora
Saraiva
"f
Ç\.s:;~iva
'ISBN 85-02-03615-7
Av. Marquês de São Vicente,1697 - CEP 01139-904
'.'.. Dados Internacionais deCatilOga~ona pUbiicáçijO (CIP)' ,. ' (Câmara Brasilei@do Livro, SP, Brasil)' .
Barra Funda - Tel.: PABX (OXX11)3613-3000 Fax: (OXXl1) 3611-3308- Televendas:(OXX11) 3613-3344 Fax Vendas: (OXXl1) 3611-3268 - São Paulo-SP
Keeling, Ralph Gestão de projetos: uma abordagem global/Ralph Keeling ; tradução Cid Knipel Moreira; revisão técnica Orlando Cattini Jr. - São Paulo: Saraiva, 2002.
Endereço Internet: httpJf;Iww.edilorasaraiva.com.br Distribuidores
Regionais
AMAZONASIRONDONIAlRORAIMAlACRE Rua Cosia Azevedo, 56 - Cenlro Fone: (OXX92) 633-4227/633-4782 - Manaus 8AHIAlSERGiPE Rua Agripino Dórea, 23 - Brotas Fone: (OXX71) 381-5854/381-5895/ 8AURUISÃD PAULO Rua Monsenhor Claro, 2-5512-57 Fone: (OXX14) 234-5643/234-7401"":
Titulo original: Project management : an international perspective ISBN 85-02-03615-7
:l81-o959 -
salvador.
1. Administração de projetos I. Cattini Júnior, Orlando.
Centro Bauru
CEARÁlPIAUí Av. Filomeno Gomes, 670 - Jacarecanga Fone: (OXX85) 238-2323/238-1384/238-1331
Fortaleza
DISTRITO FEDERAL SIG Sul Dd. 3 - BI. B - Loja 97 - Setor Industrial Grafico Fone: (OXX61) 344-2920 /344-2951/34417119- Brasma GOIÁSfTOCANTINS Av. Independência, 5330 - Selor Aeroporto Fone: (OXX62) 225-2882/212-2806/224-3016
. -
Goiânia
MATO GROSSO DO SUUMATO GROSSO Rua 14 de Julho, 3148 - Cenlro Fone: (OXX67) 382-3682/382-o112-Carr1Jo Grande MINAS GERAIS Rua Padre Eustáquio, 2818 - Padre Eustáquio Fone: (OXX31) 3412-7080/3412-7085 Belo Horizonte PARÁ Travessa Apinagés, 186 - Batista campos Fone: (OXX91) 222-9034/224~9038/241-{)499
02-0150
CDD-658.404
.1
de projetos 658.404 2. Géstão de projetos 658.404 . 3. Projetos: Administração 658.404 2. Projetos: Gestão 658.404
Originalmente publicado por MAC MILLAN' PRESS Lld. .CoPYright @i2002 Editora. Saraiva ,TodoS os direitos reservados.
editorial:
Gerente
~ Belém
Henrique
éditorial:
eiutoriáls:
. Assistente
de marketing
KarirÍa Arigela
"
Assistentes ..
Dante AJ."es . Mariá Ramos Guimarães MÓra Dé Marco .
editorial:
"e produçãn
"
Farinha
Flávia Helena
. Assistentes , .'
: Coordenadora
PERNAMBUCOIPARAíBAIR. G. DO NORTE Rua Corre~or do Bispo. 185 - Boa Visla Fone: (OXX81) 3421-4246/3421-4510 - Recile
i
1..Administração
Diretor
PARANÁlSANTA CATARINA Rua Conselheiro Laurindo, 2895 - Prado Velho Fone: (OXX41) 332-4894 - Curitiba
RIBEIRÃO PRETOISÃO PAULO Rua Padre FeijÓ, 373 - Vila Tlbério Fone: (OXX16) 610-5843/61 D-8284 -
y
'II
in'dices para catálogo sistemático: -
'1
11. Titulo.
editorial:
,
".
de revisão:
'e1e arte: 'Nair de Medeiros gráfico:
AntÓnio.Ro~rto e ~dllção:
da'Silva
Rodrigues
de Queiriíz
Barbosa
Olivi~riJr.
Bressan
Foto de capa: Arte
.\
Livia M. Giorgio
~jeto Capa:
Ri~ 'de Cássia Juliana
Ge~~te
Hamilton
I
Gisele da Silva Guerra
stockPhotos
Edsei Moreira
Guim¥ães
Ri!JCjr~o Prelo
Para Olívia, por sua paciência, indulgência e ajuda.
RIO OE JANEIROlEspíRiTO SANTO Rua Visconde de sanla Isabel, 113 a 119 - Vila Isabel Fone: (0XX21) 2577-9494/2577-8867/2577-9565 - Rio de Janeiro RIO GRANDE DO SUL Av. Ceara. 1360.....,. São Geraldo Fone: (OXX51) 3343-1467 /3343-7563/3343-2986 SÃO PAULO Av. Marquês de São Vicente, 1697 (antiga Av. dos Emissários) - Barra Funda Fone: PABX (OXX11) 3613-3000 /3611-3308
í
-
Porto Alegre
r~eilhiJma
-
São Paulo
parte desta p.ublicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Saraiva. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei n. 9.610/98 'e punido pelo artigo 184 do Cõiligo Penal.
,
i
O»
projeto da caravela para a comemoração dos 500 anos do descobrimento do Brasil atrasou somente um dia em quatro anos de trabalho. No entanto, isto já foi o suficiente para, praticamente,deterrninar o total insucesso do empreendímento e, principalmente, de sua gestão! . Apesar de não podermos afirmar ser a gestão de projetos e empreendimentos uma nova disciplina na Administração, ela vem crescendo em importância e interesse. O software Microsoft Project, por exemplo, está entre os cinco produtos mais vendidos pela Microsoft. Esta quase inexplicável demanda, com certeza, não é função somente do número de ohras ou empreendimentos conduzidos, mas sim de uma ampla gama de atividades e esforços que vêm sendo conduzidos de maneira "projetizada". A sistemática e os conceitos que envolvem a condução de um projeto, ou seja, a visão objetiva e completa do trabalho a realizar, focada em resultados e com preocupação na gestão dos recursos por meio do trabalho em times, acabam servindo e auxiliando todo o conjunto de atividades que têm objetivos rígidos de cumprimento de prazos, consumo controlado de recursos e qualidade de resultados obtida a partir de trabalho integrado em times multidisciplinares. . Este livro vem contribuir com a evolução desta disciplina numa épo'ca na qual os grandes desafios residem na condução de operações globais por meio das fronteiras de países e regiões. Ele é fruto de sólida experiência prática, adquirida em vários tipos de projetos e programas, em vários ~ocais nos quais os costumes e critérios aqrriínistração nem sempre são homogêneos e conststentes com a prática acfdêrnica. Pelo texto podemos inferir a exposição internacional do autor, com experiência adquirida como integrante de times .de projetos e como analista de órgãos internacionais de fomento a projetos. A linguagem não se prende a academicismos, estando bem próxima da gíria aplicada ao setor. Ao revisar tecnicamente a tradução, muitas vezes passei pelo impasse entre manter fi. originalidade do texto, tom eventual prejuízo do entendimento, ou utilizar palavras e termos mais cons~grados nos livros e artigos sobre a matéria, fugindo um pouco de uma tradução mais literal: <:reioter chegado a um meio termo satisfatório.
de
i
,
i r
I
I~
!
. APRESENTAÇÃO
o livro aborda o tema da gestãodeprojetosde maneira singular, mais voltada ao empreendedorismo e à percepção estratégica do pr~jeto e de seus efeitos, ao cont:rário do tipo de abordagem mais corriqueira focalizada em ferramentas ou temas de parcial interesse, especialmente comum no Brasil. Em pesquisa que conduzimos junto a 77 executivos responsáveis oU engajados em esforços de projetos (integrantes de 57 companhias brasileiras dedicadas à execução de projetos e programas ou para os quais a execução de projetos faz parte da estratégia de operação), ao serem perguntados sobre o tipo de problema possível na condução de um projeto, somente 15% dos entrevistados que conduzem ou sãoresponsáveis por' projetos os tratam a partir de uma visão mais estratégica. Os demais ainda priorizam a aplicação de ferramentas ou os problemas de coordenação dos esforços e dos integrantes do time de projeto .. 19%
íillJ ~
O 66%;
I.
,
I
I ,
.
A = ferramentas B =coordenacáo ( = OSlralég;,] •
I
.~--~~----------
Esta deficiência de visão estratégica por parte do administrador de projetos, muitas vezes provocada pela pouca delegação de autoridade e de liberdade de atuação, conduz à tomada de decisões equivocadas e parciais, ignorando-se aspectos dê continuidade e sustentabilidadedo empreendimento, de seu efeito.sobre o meio ambiente ou de outras implicações observáveis amais longo prazo. A presente obra ajuda a desenvolver esta visão estratégiea, já que focaliza os empreendimentos sob todos os seus aspectos, desde a construção dos conceitos sobre os quais será desenvolvido até a sua implantação e controle. . No Capítulo 1 o autor propõe exatamente esta abordagem mais estratégica de administração de um projeto. O CapítulO 2 ana1isa os critérios para desenvolvimento do conceito de um projeto, considerando a dificuldade de se estabelecer um escopo rígido em situações de 'incertezas técnicas e de condução do empreendimento. Os problemas considerados são ilustrados com casos, propondo-se, a partir destes; uma visão prática
e bem direcionada das soluções que envolvem, também, procedimentos de engenharia simultânea. Nos Capítulos 3 e 4 são desenvolvidas as idéias de viabilidade e de risco~ in.clusive relativas à sustentabilidade do projeto, alertando-se sobre pOSSlvelScausas de insucesso relacionadas. . O Capítulo 5 focaliza o planejamento, programação e controle dos recursos, tanto próprios como contratados (terceirizados) e o modo de obtêlos, prevê-los e balanceá-los, a partir da utilização de planilhas práticas. No Capítulo 6, além do que foi exposto no Capítulo 2, concentra-se a maior contribuição do autor. Nele são discutidas várias formas de organização globalizada para os projetos, a partir de estruturas complexas e no âmbito internacional. Qs níveis analisados vão desde a cúpula diretiva até os operacionais. Uma especial atenção é dada à descrição das ativida. des típicas de um gestor de projetos e suas preocupações do dia-a-dia. Os Capítulos 7 e 8 são dedicados aos conceitos e regras para a formação de times a partir de mão-de-obra própria ou terceirizada, além de critérios para a seleção e contratação de consultoria, sempre com enfoque internacional. As ferramentas para planejamento e controle são estudadas de maneira bastante abrangente com o auxílio de vários exemplos práticos nos Capítulos 9 elO. O Capítulo 11 é dedicado aos problemas e à importância da comunicaçãO em um projeto. Os relatórios são tratados como instrumentos de comunicação e relacionamento com todos os interessados (stakeholders) e não como peças de gestão. Esta visão é prática e realista, já que a velocidade de atualizaçào dos dados em um relatório não permite a efetiva gestão do projeto por ele, restando-lhe apenas o papel de propaganda e comunicação sobre o andamento do empreendimento. Finalmente, no Capítulo 12 são fornecidas indicações e informações sobre os procedimentos para a condução das revisões e das reavaliações. Para quem procura dados e considerações sobre a vanguarda do conhecimento teórico da gestão de projetos e empreendimentos, este livro será uma decepção; no entanto, para aqueles cujo interesse é a busca de expetiências que possam ser aproveitadas para otientar decisões futuras e para aqueles que querem ter uma boa idéia das dificuldades e obstáculos com os quais um gerente de projetos pode deparar-se ao globalizar um programa de ação, este é o livro! Orlando Cattini Junior PrOfessor da EAESP-FGV
VII
inovação tecnológica tem resultado em avanços extraordinários em termos de realização humana, novas expectativas, desenvolvimento de estilos de lid~rança e meios de alcançar objetivos anteriormente inatingíveis. Uma das conseqüências dessa mudança é um gigantesco aumento em termos de recursos para o método de projeto, e no número e diversidade de novos projetos e conceitos. Pessoas de todas as nacionalidades e antecedentes são cada vez mais direcionadas a este tipo de .trabalho na qualidade de instigadores, patrocinadores, conselheiros, gerentes ou membros de equipes de projeto. A necessidade de mais um livro sobre gestão de projetos tornou-se evidente quando tive de treinar um grupo de profissionais destinados a importantes projetos no exterior e quando descobri que, com aJgumas exceções notáveis, tais como a monumental obra de P. W. G. Morris, 1be Management o/ Projects (A administração de projetos) e publicações dos institutos de administração de projetos, muitos textos eram de limitado valor prático para o patrqcinador, o gerente de projetos em geral ou o estudante, porque estavam superados pelo tempo ou descreviam a disciplina a partir de pontos de vista restritos, locais ou especializados. Quando um projeto é bem estruturado e se desenvolve tranqüilamente, seus desafios podem ser estimulantes e prazerosos. Mas sendo mal definido ou mal gerenciado pode se tornar um pesadelo para todos os envolvidos, resultar em desastre financeiro e prejudicar muitas carreiras promissoras. Um fato triste é que muitos e muitos projetos ambiciosos e meritórios são abandonados ou não conseguem alcançar seus objetivos devido a assustadoras inadequações em termos de viabilidade, planejamento ou implementação. Para os inexperientes, a oferta de um papel em um projeto às vezes acarreta pressão para aceitar riscos mal avaliados, infundados, suposições preconcebidas ou rotinÇlsinadequadas que iriibema administração eficaz e a liberdade de ação e 'prejudicam o sucesso' final. Quando isso acontece, o conhecimento minucioso das técnicas de projeto estabelecidas e a adesão a princípios sólidos são as únicas maneiras de recuperar o projeto e produzir um resultado satisfatório. i
I
.I
! j
o propósito deste livro é definir os princípios básicos do estabelecimento, administração ou participação em um projeto bem sucedido. Procurei exemplificar com as lições da experiência que resultam em uma prática melhor e levam a uma abordagem de "controle de qualidade" em cada fase de projeto, a partir da concepção inicial, passando pela viabilidade, planejamento, administração e controle, até chegar à avaliação final. Depois de discutir as características do projeto, procurei abordar os temas na seqüência em que eles costumam ocorrer, começando pela concepção, viabilidade, risco e consideração de recursos, Essas questões freqüentemente surgem na discussão antes da escolha do pessoal chave que estará envolvido" no planejamento detalhado; concepção e administração do projeto para culminar na entrega, o relatório final e a avaliação de acompanhamento. À medida que o projeto se desenvolve, os tópicos inevitavelmente se sobrepõem para formar uma mistura de atividades inter-relacionadas. Na escolha dos estudos de caso, tentei apresentar uma ampladiversidade 'de temas,' situações, escala e localização geográfica. Todos se baseiam em eventos concretos mas, por razões de confidencial idade , suscetibilidade e legalidade, as identidades de pessoas e organizações nem Sempre são fornecidas. Embora eu procure ilustrar determinados pontos com cada caso, todos possuem outras implicações a partir das quais os leitores poderão extrair conclusões adicionais. O livro se destina a todos aqueles que preenchem cargos, patrocinam, administram ou participam no trabalho do projeto: Espero que ele seja de valor para estudantes de administração, diretores, gerentes de projeto em exercício, empreiteiros, de projetos e os muitos profissionais ou especialistas que estão sehdocada vez mais impulsionados para a liderança de projetos a partir da sua experiência em outras disciplinas. Ralph Keeling
wpítl.lUJ ,
A NATUREZA DE UM PROJETO O QUE CONSTITUI UM PROJETO? OS PROJETOS DE HOJE ...
o
o
o
••••••••
o
••
•••••
o
PERSPECTIVASE OBJETIVOS .....
•
o
o
••••••••••••
••••
o
•••••
o
•
o
o
••••
o
••••
o
o
o
••••
••
o
o
o
o
•••••
o
o
•
;
••••
o
•••
CARACTERíSTICAS E BENEFíCIOS DA GESTÃO DE PROJETOS ..... DURAÇÃO DO PROJETO ...
o
o
o
o
o
••
o
o
•
o
•••
o
o
•
o
•
o
••
o
o
o
•••
o
o
o
o
•••••••••••••••••••
SÉRIEDE PROJETOS . . . . . . . ORGANIZAÇÕES
.
o
•
o
•••••••
o
•••••
o
o
DE PROJETOS MÚLTIPLOS .
o
•
•
o
••
•••••
••
o
o
•
•••••
••••
•••••
PROJETOS MÚLTIPLOS DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES
...
o
o
o
o
••
o
••••••••
FOCO GERENCIAL
.....
o
•
o
••
o
•••••••
o
•••
o
.... •••
o
•
,
AS CARACTERíSTICAS DE UM GERENTE DE PROJETOS ... ESTUDO DE CASO: A SOUTHERN MEAT WORKS VULNERABILIDADE À FRAUDE.
o
o
•
o
•
o'
••••••••
o
•
o
•••••
o
••••••
••
o
••••••
o
••••
••
~
••••••
o
•••••••••
o
••••••••••
o
o
' •••••
o
o
•••••••••••
o
••••••••
o
•••••
••
o
•••••
o
o,
o
•••
o
••••••
o
ESTUDO DE CASO: O TAPETE TRIBAL ..
o
••••••
•••
o
•
O CICLO DE VIDA E A QUALIDADE DO PROJETO ...
o
o
•
•
o
o
••••
o
••
o
o
o
••••
,
o
o
o
•••••
o
•••••
o
,
••••
o
••••
o
o
•••••
o
FASES (ESTÁGIOSl DO CICLO DE VIDA DO PROJETO .
•••
o
o
o
,
••••••
o
,
•••••
o
•
:
COMPARAÇÃO ENTRE AS CARACTERíSTICAS DO CICLO DE VIDA PERGUNTAS PARA REVISÃO E DISCUSSÃO .
CopltulQ
o
o
•••
o
o
o
o
o
o
,
o
:
o
••
o
o
o
•
•••
:
o
•••
o
•
o
•••••••••••
o
•
••••••
•
••
o
o
o
o
o
o
••••••••
o
,
•••
o
o
•••••
•
o
••
o
•••
••••
o
o
•
o
o
•
o
•••
,
••
o
••••••••••••••••
o
••
••
••••••••
o
•
o
o
,
••••••••
o
o
o
••
o
7
o
••••••
o
••
o
o
••••
•
o
7 o
••••
•••••
8
o
'0
o
8
••
8
•••••••
o
9
••••
•••
o
o
••
8
•••
o
o
•
o
•
•
9,
10 12
•••
12
••••••••••••
o
•••••••
7
•
••••••••
••••
••••••
o
o
o
•••••••••••
••••••••••
,
4 6
••••
•••
o
••
••••••••••••••••
o
o
o
••
o
•••••••
••
,
4
o
5
o
•••••••
o
•
3
••••••
••••••••••••••••
••
••••••••
•••
,
o
o
•••••••••
o
o
o
... , .....
•••••••••••••••
o
o
o
o
0,0
o
••
•••••••••
•••••
••••
••••
•••••••
o
•••••••••••
••••••••••
o
••••
•
•
o
•••••••
••••••••••••
o
o
••••••••••••••••
A ATIVIDADE DE PROJETO E A IGUALDADE DE OPORTUNIDADES O CICLO DE VIDA DO PROJETO
•••
DO CONHECIMENTO
••••••••
o
o
o
'.
o
•
o
o.
o
o
o
o
..
•
•••••
o
•••
TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA E PROJETOS DE ADMINISTRAÇÃO GESTÃO DE PROJETOS NA ERA DA GLOBALlZAÇÃO
o
••••••
PROJETOS DE CAPITAL, PROJETOS COMERCIAIS E GOVERNAMENTAIS PROGRAMAS
•••••
o
o
•••
,
o
•••••••
o
,
o
••
•••••
,
o
••
o
••
o
•••
o
••
o
•
•••
13 13 15 o
o
o
o
o
15 18 22
2 DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO
O NASCIMENTO DE UM PROJETO
o
PESANDO AS ALTERNATIVAS
,
CONSIDERANDO A METODOLOGIA
.
••••••••••
,
o
o
•••
,
••
••••••
o
o
•••••••••••
•••••••
•••••••
,
o
••
o
••••••••
•
o
o
•
••••••••••
f •....•.......
o
••••
o
o
••••••
o
•••••••
o
•••
2S
•••••••••
,
••••••
o
•••••••••
o
26
•••
:
26
sUMÁRIo
ARMADilHAS E PRESERVAÇÃO DO CONCEITO
!
26
ESTUDO DE CASO: COZINHEIROS DEMAIS - O PROJETO DE TREINAMENTO DE JOVENS
21
ESTUDO DE CASO: SISTEMA DE AVISO AERONAVAL ANTECIPADO
29
PROBLEMAS DE SIMULTANEIDADE
i
ADMINISTRANDO
(SIMUlTÂNEAl
,
,
32
CONCEITOS DE PROGRAMAS E PROJETOS MÚlTIPLOS
AMORTECENDO O IMPACTO DE VARIAÇÃO, AJUSTE E REVISÃO
33 34 34 35 39 39
REVISÕES DO PROPRIETÁRIO DURANTE A IMPLEMENTAÇÃO DO PROJETO
40
CONCEITOS DIFíCEIS ESTUDO DE CASO: SALVANDO O TOOTHFISH DA PATAGÔNIA ESTUDO DE CASO: UM PROBLEMA GLOBAl: A REMOÇÃO DO LIXO NUCLEAR BUSCANDO ACEITAÇÃO E APOIO
:
:
ESTUDO DE CASO: O PROJETO DE REFLORESTAMENTO
ESTUDO DE CASO: REGIONAlIZANDO
DA AVIAÇÃO (VIABILIDADE ".68
:
:
69
Capítulo 4. EVITANDO AS ARMADILHAS GERENCIAIS O QUE É SUCESSO DE PROJETO? PORQUE OS PROJETOS FRACASSAM
EXERcíCIO DE FIXAÇÃO
42
.-
~:-. -.. -:
73 74
ESTUDO DE CASO: O PARQUE DA CIDADE DE DOWNlvlARKET ADMINISTRAÇÃO
.
,
AD HOC E PROJETOS REPETITIVOS
;
75 : 78
OUTRAS CAUSAS DE FRACASSO DOS PROJETOS
79
PROBLEMAS DE ATRASO NA IMPLEMENTAÇÃO
83
PROPOSTAS INICIAIS E ESTUDOS DE VIABILIDADE
45
ANTECIPANDO A MUDANÇA
84
A PROPOSTA INICIAL
45
OPOSiÇÃO,
PROPOSTAS PARA PARTICIPAR
46
FATORES DE SUCESSO E MELHORES PRÁTICAS
O ESTUDO DE VIABILIDADE
46
UMA FÓRMULA PARA O SUCESSO
PESQUISANDO A VIABILIDADE
47
ANTES DA DESIGNAÇÃO - AS PRIMEIRAS PERGUNTAS
QUEM CONDUZIRÁ O ESTUDO DE VIABILIDADE? ............................•................
49
EQUIPES DE PESQUISA PARA PROPOSTAS BASEADAS NA LÓGICA
50 50
INSTRUINDO A EQUIPE DE PESQUISA
;
51
EXTERNA
84
MUDANÇA POLíTICA E IMPREVISTOS ..............•.............................
84 :
, .. :
>
86
PERGUNTAS PARA REVISÃO E DISCUSSÃO
I
Úlpífulo
5
85 86
.
A ENERGIA VITAL DE UM PROJETO
51
A ENERGIA VITAL DE UM PROJETO
91
52 53
LISTANDO OS RECURSOS
92
A RESPONSABILIDADE DO GERENTE DE PROJETO PELA OBTENÇÃO E APROVISIONAMENTO DE RECURSOS
93
IDENTIFICAÇÃO DO RISCO
54
CALCULANDO AS NECESSIDADES DE RECURSOS - QUAL A QUANTIDADE E QUANTO CUSTARÁ?
94
AVALIAÇÃO DE RISCO
55
O RECURSO FINANCEIRO - UM/>, ESTIMATIVA APROXIMADA
94
56
CONDUZINDO
ESTUDOS DE VIABILIDADE
ABRANGÊNCIA DO RELATÓRIO DE VIABILIDADE
:
. RISCOS DO PROJETO
<
;
REDES E ANÁLISE DE ATIVIDADES
56
QUANDO O PROJETOCOMEÇA . DE CAIXA FINANÇAS E FLUXO
UTILIZANDO ÁRVORES DE DECISÃO E VALORES ESPERADOS
59
PLANEJAMENTO CONCORRENCIAL
ANÁLISE DE SENSIBILIDADE
60
O CRONOGRAMA
ANÁLISE DE RISCO
I
OS CARGOS NA ADMINISTRAÇÃO
PERGUNTAS PARA REVISÃO E DISCUSSÃO
41
TERMOS DE REFERÊNCIA PARA O ESTUDO
i
65 68
E SUSTENTABllIDADEl
AVALlAÇAO DE VIABILIDADE E RISCO
!
64
ESTUDO DE CASO: A EXPERIÊNCIA DA ROLLS-ROYCE_ 2" PARTE: RETORNO ÀS MELHORES PRÁTICAS
40
_
_ {. PARTE
PREVENDO A SUSTENTABllIDADE (OU AUTO.SUSTENTAÇÃO)
ESTUDO DE CASO: ADEUS "SUBIC BAY"
3
62 64
ESTUDO DE CASO: A EXPERIÊNCIA DÚOLLS-ROYCE
PERGUNTAS PARA REVISÃO E DISCUSSÃO
~i.ifJD
I
62
EQUIPES DE PESQUISA PARA NOVOS CONCEITOS
31
CONCEITOS INOVADORES E DESENVOlVIMENTlSTAS EM PROJETOS DE GRANDE PORTE
61
ANTECIPANDO O RISCO EXTERNO
31
CONCEITOS DE ENGENHARIA CONCORRENCIAl
OS RISCOS
XIII
:.;:
:
:
:
DOS RECURSOS
. DE RECURSOS
95 . 95 96
,
97
XV
sUMÁRIo
CONTROLE DE ESTOQUE
97
SEGURANÇA E CONTABILIDADE DO ESTOQUE
100
O CUSTO DO ATRASO NA ENTREGA
101
TEMPOS DE RESPOSTA, CiClOS DE PEDIDO E TEMPOS DE ESPERA
101
HEDGING
,
"
102
ESTUDO DE CASO: O PROJETO DE NAVEGAÇÃO AÉREA - DAS ESPECIFICAÇOES PRECISA0
102 104 .
CONTRATOS PARA O FORNECIMENTO DE RECURSOS CONDiÇÕES DE PAGAMENTO
:
DE MAQUINÁRIO
135
DE PROJETOS DE COOPERAÇÃO TÉCNICA
135
RESPONSABILIZANDO OS GERENTES NA ESTRUTURA
136
COMO OS GERENTES DE PROJETOS DISTRIBUEM SEU TEMPO?
137
_ . . . . . . . . . . . . ..
138 142
ÚJpífulo 7
I
MONTANDO A EQUIPE DO PROJETO
I
109
I
110
I
os INDiVíDUOS
PREVENDO AS NECESSIDADES DA FORÇA DE TRABALHO'
113
ETAPAS INICIAIS DO PLANEJAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO
113
!!
COMPREENDENDO OS PAPÉIS DA EQUIPE , DA EQUIPE EQUILIBRANDO OS PAPEIS
BALANCEANDO AS NECESSIDADES DA FORÇA DE TRABALHO
114
t
,•
A DELEGAÇÃO DE AUTORIDADE NO TRABALHO DE PROJETO
I
O GERENTE COMO LíDERDE EQUIPE
149
I
ESTILOS GERENCIAIS
1SO
CÁLCULOS DOS VÃLORES'PRE'SENTES
~
'
.
ASSISTÊNCIA DO COMPUTADOR NA PROGRAMAÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO E OUTRAS
)
NECESSIDADES DE RECURSOS
: .....................•...................
11 S
EFEITO DA CURVA DE APRENDIZAGEM SOBRE AS NECESSIDADES DE MÃO-DE- OBRA
116
LEVANDO EM CONTA AS CONDiÇÕES LOCAIS E AS CARACTERíSTICAS DA FORÇA DE TRABALHO
117
PERGUNTAS PARA REVISÃO E DISCUSSÃO
Capítulo
Ii
I
118
6
.
j'
.
INADEQUAÇÕES ADMINISTRATIVAS LEVAM AO FRACASSO FATORES DO FRACASSO DE PROJETOS
i
I
, 121
'"
A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL AVANÇOS NA ORGANIZAÇÃO
f
121
'i
I
123 DOSPRbJETOS" .. :
!
123
:
AS ORGANIZAÇÕES EXTERNAS E INTERNAS
123
TIPOS DE ESTRUTURAADMINISTRATIVA
124
ESTRUTURASGERENCIAIS E FUNCIONAIS EXCLUSIVAS
125
ESTRUTURAS HíBRIDAS PARA PROJETOS INTERNOS
,
!
i
II i
128
ESTRUTURASMATRICIAIS EM ORGANIZAÇÕES DE MÚLTIPLOS PROJETOS
:
EMPREITEIROS DE MÚlTIPLOS PROJETOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. ORGANIZAÇÕES MATRICIAIS COMPLEXAS
v
127
ADMINISTRAÇÃO EM TEMPO PARCIAL EM ESTRUTURAS HíBRIDAS E MATRICIAIS
A MATRIZ DE PROJETOS
NA EQUIPE DO PROJETO ,
145 .-
.- c.
:;c
,
146 . 147
,
'.!
LIDERANÇA DO CICLO DE VIDA
148
'
:
ESTUDO DE CASO: O GERENTE DE PROJETO DINÂMICO
1S 1
.. . . . . . .. .. . . . .. . . .. . .. . . . .. . .. . ..
15 1
GERENCIANDO O PROFISSIONAL ESPECIALIZADO
153
PODER E LIDERANÇA
154
O SEGREDO DA BOA SELEÇÃO
156
i f~
ESTRUTURAS DEADMINISTRAÇAO DE PROJETOS
I
DE PROJETOS GLOBAIS
ORGANIZAÇÕES
..
107 :
ORGANIZAÇÕES
)\
107
DECISÕES SOBRE ALUGUEL OU COMPRA
132
PERGUNTAS PARA REVISÃO E DISCUSSÃO
107
E EQUIPAMENTOS
132
ESTUDO DE CASO: UM OIA NA VIDA DE UM GERENTE DE PROJETO
104
EQUILIBRANDO AS ALTERNATIVAS APROVISIONAMENTO
'1
ESTRUTURAS MODULARES ESTRUTURAS HORIZONTAIS PARA PESQUISA E TRABALHO ESPECIALIZADO"
_
129 . 130 131
:
~
I
f
DEFININDO AS NECESSIDADES DO CARGO
156
CONHECENDO
157
AS HABILIDADES REQUERIDAS
AS HABILIDADES DE UM GERENTE DE PROJETO E LíDER DE EQUIPE
158
HABILIDADES ORGÂNICAS DE ADMINISTRAÇÃO
158
HABILIDADE E CONHECIMENTO
PROFISSIONAL E ESPECIALIZADO
159
HABILIDADE E CONHECIMENTO
MECÂNICOS
159
PROFISSIONAIS EM ADMINISTRAÇÃO
160
EVITANDO O PRECONCEITO PROFISSIONAL E PESSOAL AVALIANDO A CONVENIÊNCIA SElECIONANDO
160
;
161
DOS CANDIDATOS
CONSULTORES
160 ,
ARROtANDO CRITÉRIOS DE SElEÇ:ÃODE CONSULTORES .RESUMO
_. . . . . . . . . . . . .
_
'
'
, .. . .. .. .. .. .. . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . ..
PERGUNTAS PARA REVISÂO E DISCUSSÂO
,
163 .. :
163 -
(
164
XVII
sUMÁRIo
8
(upitu1o
SELEÇÃO DA EQUIPE DO PROJETO 161
PROBLEMAS DA SELEÇA . A ATIVIDADE DE SELEÇA-O DO GRUPO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . .
O EXERCíCIO
169
;
.
-
;
(op'lÍIJlo I!
,
:
115
O HISTOGRAMA
.
O REFERENCIAL LÓGICO . ' . . .. . . . . . . . . . ..
OBJETIVO PRINCIPAL E PLANO$.MESTRE DOS PROJETOS FORMULANDO OBJETIVOS QUE FUNCIONEM DESENVOlVENDO O PLANO-MESTRE
._
, ."
:.:
182
PERGUNTAS PARA REVISÃO E DISCUSSÃO
184
EXERcíCIO DE PLANEJAMENTO
(opítulo
USO DOS MEIOS DE COMUNICAÇÃO
.
191
COMUNICAÇÃO
-
192
;
1O
TABELAS DE PRECEDÊNCIA
.
DA COMUNICAÇÃO
CONFLITO E CONTROLE
NO PROJETO
229 230
,
E REPRESENTAÇÃO GRÁFICA
INTERPESSOAL
235
DE MASSA
" .. 235
.'
235 236
ESTUDO DE CASO: O PERITO EM COMUNICAÇÕES BENEFíCIOS E CONSEQÜÊNCIAS
195
LIDANDO COM O CONFlITO
196
ACEITAÇÃO DA MUDANÇA
240
QUEM SÃO OS INTERESSADOS (STAKEHOLDERSj?
240 .
199
COMUNICANDO
241
200
ARROLANDO OS INTERESSADOS SEGMENTANDO
.
. . . . ..
225
194
DOS MEIOS DE COMUNICAÇÃO ."
"
ElETRÔNICOS
"
"
OS INTERESSADOS
.'
OS INTERESSADOS
" .. , :
A COMUNICAÇÃO
204 . j'.
231
""
COM OS INTERESSADOS INTERNOS .,
,
242 242 244
245
CONFLITO COM OU ENTRE INTERESSADOS . 203
,
A NECESSIDADE DE MUDANÇA
COMPREENDENDO
AS FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE
INTEGRANDO O PROCESSO
224 "
11
MEIOS DE COMUNICAÇÃO
'
PERGUNTAS PARA REVISÃO E DISCUSSÃO
222 ~.. 223
COMUNICAÇÃO,
.. 198
PLANOS EXECUTADOS POR PARTICIPANTES DO CONTRATO
218
ESCOLHENDO UM PACOTE DE SOFTWARES
190
PLANOS DE ATIVIDADES E RECURSOS
Copítulo
,
, .. ,
190
.
-
,
216
DECISÃO SIMPLES
A'IMPORTÂNClA
NíVEIS DE PLANEJAMENTO DO PROJETO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. PLANEJAMENTO PARA PROJETOS BOT
215 211
189 .
213
,,"
- UMA ÁRVORE DE
. i89
..
212
"
ESTUDO DE CASO: O PROJETO DE SERViÇO DE ENTREGA DE ENCOMENDAS
189
PLANEJAMENTO ASSISTIDO POR COMPUTADOR ESCOPO.
"
184
TECNOLOGIAS ESPECIAIS
, "
O DIAGRAMA DE MÚLTIPLAS ATIVIDADES
181
OBJETIVOS E PLANOS DO PROJETO
211
212 212
O APOIO DO COMPUTADOR NO PLANEJAMENTO E CONTROLE
.
MÉTODOS TRADICIONAIS DE PLANEJAMENTO DE PROJETOS
"
,
ÁRVORES DE DECISÃO
CONCEPÇÃO E PLANEJ.AMENTO DE PROJETOS
A SEMÂNllCA DO PLANEJAMENTO
,
,
DIAGRAMAS DE PRECEDÊNCIA.
.
A HIERARQUIA DO PLANEJAMENTO
201
,
GRÁFICOS DE GANTT
118
' _
, .. 207
, ,
.~:
115
9
ESTUDO DE CASO: A ÓPERA DE SYDNEY
,
COMPRESSÃO
116
-
, CRíTICO (PERT)
FOLGA [ATIVIDADES NÃO-CRíTICAS)
.. 111
REENTREVISTANDO CANDIDATOS
_ '.
, . 206
OUSO DA FOLGA
ANALISANDO OS RESULTADOS
PERGUNTAS PARA REVISAO E DISCUSSAO
205
,
O DIAGRAMA DO CAMINHO
161
INSTRUÇÕESPARA DISCUSSÃO E PARllClPAÇÃO: COMPANHIA DE MINERAÇÃO DE FERRODE MONTE KEEL _ UM MODELO DE CIDADE PARA UM MODELO DE OPERAÇÃO MINERADORA
USO DO EXERcíCIO EM PROGRAMAS DE DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
,
FLUXOGRAMAS DE PROCESSOS O DIAGRAMA DE SETAS
-O
CONDUZINDO
ESTIMANDO A DURAÇÃO DE UMA'ATIVIDADE
:
245
ESTUDO DE CASO: A NOVA INSTAlAÇÃO DE USlNAGEM DA lÂM!NA DE TURBINA HP (N01ÍCIAS PARA OS STAKEHOLDERS) ~
f I
I
I
I.
COMUNICAÇÃO
DE DADOS
. COMUNICANDO-SE
o
•
o
o
o
o
o
•
o
o
•
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
•••
COM INTERESSADOS PERIFÉRICOS
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
•
o
o
•
o
o
o
o
o
•
o
•
o
o
o
o
o
o
o
•
o
o
••
o
••
o
o
••
o
o
o
o
•
o
•
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
•
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
•••
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
••
o
•
o
o.
o
•••
••
ESTUDO DE CASO: O PROJETO DA PISTA DE AEROPORTO DA ÁSIA CENTRAL - lo PARTE O PlANO DE COMUNICAÇÃO
o
o
o
o
•
o
o
o
o
o
••
o
•
o
o
o
o
•
o
o
o
o
o
••••••••
o
o
o
o
o
•
o
o
o
o
•
o
•
o
o
••
ESTUDO DE CASO: O PROJETO DA PISTA DE AEROPORTO DA ÁSIA CENTRAL - 2" PARTE CONTROLE DO PROJETO CONTROlANDO
o
o
o
o
o
•
o
o
o
o
•
o
o
o
o
o
o
I
o.
o
•
o
o
o
o
o
•
o
••
o
o
o
o
o
•
o
•
o
o
•
o
••
o
o
o
•
o
•
o
•••
OS EMPREITEIROS DO PROJETO
PERGUNTAS PARA REViSÃO E DISCUSSÃO
I.
o
~12
..
o
o
•
o
o
o
o
•
o
•••
o
o
o
o
•••
o
o
•
o
o
o
o
••
o
•
o
o
o
•
o
•
o
o
o
o
o
•••
o
o
•••
•
•
o
o
••
o
o
••
o
o
o
o
•••
o
•
o
•
o
o
o
•••
O"
o
o
o
o
o
o
o
••
•
o
o
•
o
o
o
o
o
o
246
o
249
o
•
250 251
o
253
o
•
o
o
o
o
o
o
••
o
250
o
•
253 255 256
INSPEÇÃO, REVISÃO E AVALIAÇÃO
DECISÕES GERENCIAIS PARA O FUTURO
o
••••
A NECESSIDADE DE INSPEÇÃO REGUlAR
o
••••••••••••
o
o
o
o
o
o
o
o
,
••
o
o
:
o
o
o
o
•
o
o
o
o
••
o
••••
o
•••••••••
o
•
o
o
•
o
•
o
o
•
o
o
o
o
•
o
•
o
o
•••
o
o
o
••
o
•
o
o
•
o
o
O'
o
o
o
O'
o
o
o
••
o
o
•
o
o
•
o
••
o
o
••
o
•
o
o
o
o
•••
o
o
o
••
o
o
•••••••••
o
o
o
o
o
o
o
•
o
o
o
••
•
o
o
o
••••
o
o
o.'
•••
o
o
o
o
o
o
••
•
o
261
o
••
o
••
o
•
o
o
•
o
o
o
•
o
o
o
•
o
•
o
261 :
INSPEÇÕES DE PEQUENOS PROJETOS
o
o
•
•••
o
PROGRAMAS ESTRUTURADOS DE INSPEÇÃO E AVAUAÇÃO . AVALIAÇÃO
o
o
o
o
o
O"
O BENCHMARKING
o
o.'
o
o
o.
O'
o
o.'
o
0.00
o
o
o
ABRANGÊNCIA
o
o
o
o
o
DA INSPEÇÃO
•
o
o
o
o
•
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
•
o
•
o
o
••
o
o
o
•
o
o
o
•
o
o
o
o
•
o
•
INSPEÇÕES DE MARCOS. (MIlESTONE5)
\
.
I.
o.
o
INSPEÇÃO DE EVENTOS ESPECIAIS .. INSPEÇÕES FINAIS E AVALIAÇÃO
o
o
o
••
o
..
o
o
o
o
o
•••
o
•
•
o
o
o
o
o
o
••
o
o
o
o
•••
o
o
•
o
••
o
o
o
o
o
o
o
••
o
o
o
•
o
o
o
o
•
o
••
•
o
o
••••
o
o
•
o
o
•••
o
o
o
APRENDENDO COM AS AVALIAÇÕES DE LONGO PRAZO PERGUNTAS PARA REVISÃO E DISCUSSÃO
I
GLOSSÁRIO REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFIA
o
o
o
•
o
•
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
•
o
o
o
••
o
••
o
•••••••••••••
..
íNDICE REMISSIVO
o
o
•••••
o
o
o
••
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
•
o
o
o
o
•
o
o
o
o
•
o
•
o
o
o
••
o
•••••
o
•••
o
••••••••
o
o
AVALIAÇÕES DE PROGRAMAS E GRUPOS DE PROJETOS . •
O'
COMO AVALIAÇÃO DA MElHOR PRÁTICA .
INSPEÇÕES PERiÓDICAS 1
o.
o.'
INSPEÇÃO INICIAL E RElATÓRIOS DE IMPlANTAÇÃO
,
•
o
o
o
••
o
o
o
:
•••
••
o
o
o
•••
o
o
o
•
o
•••
o
••••
•
o
•••
o
o
o
o
o
o
•
o
o
o
••
•
o
o
o
o
••••
o
o
o
o
••
o
o
•
o
o
o
o
•
o
•
o
o
•
o
o
•
o
o
o
•
o
•
o
•••
o
:
o
o
o
o
o
o
o
o
•
o
o
••••••••
o
••••
o
o
•
••••••
o
o"
•
o
••••••
o
o
•••••
o
o
o
o.'
O'
•
o
o
••
O'
o
o
o
o
o
o
o.
o
o.
o'
••
262 262
o
•
o
o
o
••
o
o
••••
o
o
o
o
•
o
o
•
o
o
o
•
o
o
•
o
o
•
o
•
o
o
•
o
o
o
o
o
•
o
o
•
o
o
o
o
•
o
o
o
o
••
o
•
o
o
••
o
o
o
••
o
o
••
o
o
o
o
•
o
o
o
••
o
o
o
o
•
o
o
••
o
o
o
o
••
o
o
o
••••
o
o
o
o
o
o
o
o
•••
o
o
o
o
o
o
•
o
o
••
o
o
•
o
o
o
O'
o
0.0
o
••
o
•••
o
o
•
o
••
o
o
o
o
o
•
o
o
•
o
o
o
•
o
o
o
o
O'
o
o
•
o
o
o
o
o
o
o
o
o
•
o
o
o
•
o
o
o
•••
o
o
•
o
•
o
••
o
•
o
o
•
o
o
•
o
o
•
o
o
o
•
o
o
o
••
o
o
o
•
o
o
o
o
o
•
o
•
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
•
o
•
o
o
•
o
•
o
o
o
o
o
••
o
••
o
••
o
••••
o
•••
o
••••••••
o
o
o
o
o
•
•••••
o
o
•••
O'
00
o
o
••
•
o
o
•
o
o
:
o
o
•
o
o
o
•
o
•
o
o
o
o
267
o
o
•
o
o
o
o
o
o
o
o
o
:
o
••
_.~------~__ --.__0_. ~.--_._._--.~-___
267 0268 269
o
"
:rivoliacãô:de:vio~i1iiÍód~e:risc~~: ~:é~~.~m.~ªillii~l~r~ijiiJi~':'::::;~.
264 264 265 265 266 266
o
I'
'Õês~nv(MifiJ~rltÓ:~tijn(éito0
~.::.~.:: .. :.~: .. -:::-::':"
L.~r.ÕSde o.a.~.in.iSfr~ç.üo~.~~ .. e eqUlpes:d9.prOI~t(r:.: .. '.:-:.,' .--- ~-. -'.=.------, .::..-..:-...:-:.:..~ --- ~_ .._..
270
0271
o
217 283 287
---------
..
.::.!!J!.!Igjamlfntó-====.:
~~~~~piõ~
_---_.,.
.
__
.
..
..
.. ---
-_._----_._-----•... .... '
I
o
\;
. ~,_"_.' '.
o QUE CONSTITUI
\i
f' ,
ii ~
,
.[
,
r;
rip i I
,
I
i
,
I: ! "
'1
li
!:
I
i',
liI:
li
R
~
UM PROJETO?
Dentre as muitas e diferentes definições, a adotada pelo PMIProject Management !nstitute (Instituto de Administração de Projetos) - diz tudo em poucas palavras: "Um esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço único". Isso implica um prazo limitado, uma data estipulada para conclusão e um resultado diferente daquele produzido no curso da rotina operacional. A metodologia está longe de ser nova. Projetos têm sido realizados desde 'a aurora elos tempos, mas nos últimos anos a gestão de projetos tem evoluído, alcançando novos patamares de sofisticação e popularidade. A maioria dos proje" tos das civilizações antigas era relacionada a poder, religião ou construção de grandes monumentos. O custo, cuja importância é hoje dominante, significava muito pouco para os déspotas do passado, e o tempo, agora tão valioso e estreitamente ligado ao custo do projeto, era de importância secundária. Eram raras as ocasiões em que o prazo seria sinônimo de sucesso. Na quinta dinastia, uma pirâmide no Egito, em Abusir, não foi concluída a tempo para' a morte de seu patrocinador, e acabou sendo usada para abrigar os restos de outro dignitário. Esse requintado desdém pelo prazo se aplicou também à construção das grandes catedrais: A obra se estendia por centenas de anos e sucessivas gerações de pedreiros eram empregadas em sua edificaç~o. Asconsideiações então dominantes eram beleza, durabilidade da estrutura e ql,lalidade da mão-de-obra. Com o passar dos anos, custo e prazo assumiram importância cada vez maior. Um estudo das grandes habitações da Europa conta muitas histórias tristes de proprietários ambiciosos que, não conseguindo realizar o planejaIl).entofinanceiro, foram reduzidos à pobreza pel~ escalada no custo do projeto.
4
Os projetos de hoje Os projetos contemporâneos apresentam-se em muitas formas e tamanhos. Alguns são de curta duração, empreendimentos baratos que duram apenas alguns dias e necessitam de recursos mínimos. Projetos de médio ou longo prazo, por outro lado, podem representar empreendimentos ambiciosos que se estendem por muitos anos e exigem grandes recursos financeiros e materiais, altos níveis de habilidade técnica e científica e estruturas de administração complexas. Todos os projetos; porém, apresentam as seguintes características comuns: • são empreendimentos independentes; • possuem propósito e objetivos distintos; e • são de duração limitada.
Estabelecer um novo negócio Instalar um slste01ade plataformos de microondas Construir um novo porto marítimo Introdução de controle de estoque computadorizado Desenvolver uma concessão para exploração de minério Construir uma usina nuclear
Administrar um negócio consplidado Fornecer instal~ções de controle de tráfego aéreo Operar um terminaloçeâilico .. Administração rotineira de estoque Produção lucrativa de minério Forne<er suprimento constante de energia elétrica
Compara~ão entre as características das atividades em curso e as dos projetos
Rotinas contínuas, de longo prazo Perspectivas e objetivos amplos relacionados à sobrevivência e/ou RSIde longo prazo
A maioria dos projetos também tem: • datas determinadas para início e conclusão; • recursos próprios (incluindo financeiros e humanos); e • administração e estrutura administrativa próprias. O trabalho em um projeto permanece separado das operações rotineiras embora seu resultado possa ser uma contribuição direta ao plano de longo prazo. Um projeto é planejado, financiado e administrado como uma atividade distinta e, estando divorciado do trabalho de rotina, é mais fácil de ser planejado, monitorado e controlado, o que evita a necessidade de sobrecanegar aqueles que respondem pelo trabalho do dia-a-dia. É mais fácil contratar ou distribuir pessoal, know-how especializado, recursos financeiros e materiais, atender custos e avaliar resultados sem as complicações de envolvimento em operações de longo prazo.
Planejamento de longo prazo dominante, estratégias e funções de longo prazo )
Flexibilidade de estratégias, táticas e utilização de recursos )
Decisões estruluradas, poucas restrições, perspectiva ampla )
Projeto Duração~xa Perspectiva limitada / Objetivos precisos Resultados de planejamento previsíveis e precisos Controle dominante
Características e beneficios da gestão de projetos .
\
Perspectivas e objetivos Outra distinção importante entre projetos e atividades em curso reside na natureza do escopo e dos objetivos finais (Figura 1.1). Aqui, a ênfase é diferente: a perspectiva do projeto é rigidamente definida, limitada por tempo e recursos, e os objetivos do projeto são mais específicos. Por outro lado, a maioria d~s operações em curso é atrelada a objetivos em função do retomo sobre o investimento e a sobrevivência de longo prazo. Compare estes tópicos do projeto com as operações em curso:
Entre as características da Gestão de Projetos destacam-se as seguintes: • Simplicidade de propósito. O projeto possui metas e objetivos facilmente entendidos. • Clareza de propósito e escopo. O projeto pode ser descrito claramente em pou~os termos: seus objetivos, escopo, limitações, recursos, administração, qualIdade de resultados e assim por diante. ' • Controle independente. O projeto pode ser protegido do mercado ou de outras flutuações que afetam operações rotineiras. . • Facilidade de medição. O andamento do projeto pode ser medido por meio de sua compa~ação com metas e padrões definídos de' desempenho.
A NATUREZA DE UM PROJETO
6 Flexibilidade de emprego. A administração do projeto pode empregar ou cooptar especialistas e peritos de alto padrão_ por períodos limitados, sem prejudicar os arranjos de longo prazo na lotaçao de carg~s.. .' , .' (,)Conduz à motivação e moral da equipe. A novidade e o mteresse espec~ico do trabalho do projeto é atraente às pessoas e leva à formação de eqUlpes entusiásticas e automotivadas; Sensibilidade ao estilo de administração e liderança. Embora às vezes ca~~zes de autogestão, as equipes de especialistas automotivados reagem cnticamente a certos estilos de liderança. o Útil ao desenvolvimento individual. Trabalhar com uma equipe de projeto eficiente favorece o desenvolvimento acelerado e a capacitação pessoal. o Favorece a discrição e ti, segurança. Os projetos podem se: protegidos d~ ação hostil ou atividade de informação para defes~, ~esqUlsa, desenvolvimento de produto ou segurança de produtos senSivelS' ao mercado ou de alto valor. e Mobilidade. Como entidades independentes, os projetos podem ser executados em locais remotos, países estrangeiros e assim por diante. o Facilidade de distribuição. A administração ou a condução de um projeto inteiro pode ficar livre de contrato, como, por exemplo, em um acordo BOT de construção, operação e transferência. '
7
c
Classificação por duração
(I
I .1' I
Nessas circunstâncias, a gama de projetos em operação é ilimitada. Ela a~r~nge assuntos tão diversos quanto exploração espacial, desenvol::imento de satehte, recuperação submarina, construção de auto-estra~as, constru.ç~~ d,e um aer<:>port~ internacional, entrega de instalações médicas ou ajuda humarutana as com~ru~ades carentes do Terceiro Mundo, ou ainda o desenvolvimento e tran~ferenC1a de tecnologia sofisticada. Com a disponibilidade d~ ~iste~as de as~essona e controle administrativo cada vez mais sofisticados, a adlmrustraçao de projetos tomou-se u~ poderoso instrumento de transforn1ação e c:esc~mento utilizado no desenvolvimento de rotinas e sistemas dentro das orgaruzaçoes. . O sucesso nas experiências com gestão de projetos múltiplos e .técni~as de engenharia simultânea está aumentando e tem conduzido à sua prohferaçao em uma diversidade de situações inovadoras, como, por exemplo, na Toyota (Cusumano e Nobeoka, 1998).
Duração do projeto A classificação dos projetos tem muito que ver com as prát~:as .de se~s patrocinadores e proprietários e de setores da indústria. Por AconV~ll1enC1a, m~it~s pessoas classificam os projetos em termos de duração. As tres maiS c()muns sao dustradas na Figura 1.2.
Pro]etos de capitat p~ojetcs comeu-dais e gove~D1Jamentais A maioria dos grandes projetos são esforços de longo prazo, mas a duração' não é o único critério. Os projetos de capital são empreendimentos normalmente grandes, com uma estrutura de administração formal que exige pesado investimento (normalmente mais de 10 milhões de dólares). Grandes projetos comerciais e 'governamentais geralmente são' entregues a um ou mais empreiteiros que realizam pesquisa, desenvolvem e fornecem produtos ou serviços segundo especificações não rotineiras. Em casos nos quais o empreiteiro é responsável tanto pelo desenvolvimento como pela produção, a experiência aconselha que, prudentemente, sejam impostas severas cláusulas penais e rigorosas garantias de desempenho.
Programas Muitas organizações, como agências de ajuda internacionais, instituições de pesquisa ou as forças de defesa e agências espaciais administram programas prolongados de projetos afins para realizar amplos objetivos gerais ou de longo alcance em um determinado campo. Certos programas apresentam-se na forma de uma série de projetos; outros podem ser projetos modulares autônomos - destinados a obter um resultado independente, mas complementar, que é freqüentemente integrado ao trabalho de outras agências com interesses na mesma área de operaçôes ou campo de atividade.
Séa-iede projetes Em setores diversos como comércio, aeronáutica, indústria faffi13cêutica, entre outros, as organizações administrarão uma série de projetos, cada um como uma etapa independente na realização de deteffi1inado objetivo final. Se, por exemplo, o dese?volvimento de um novo processo for um pré-requisito para a produção, a incerteza quanto ao resultado da pesquisa ou desenvolvimento po~e deteffi1inar a prudência de
A NATUREZA DE UM PROJETO
Id$'fl!,I.,IQU'Jlii,.1 concluir a totalidade ou parte do desenvolvimento antes do planejamento detalhado ou da implementação deste requisito da produção. Isso permite que o progresso seja avaliado antes de se passar à próxima etapa, limitando o risco global e fornecendo informações valiosas como base para planejar as fases importantes seguintes.
Organizações de projetos múltiplos
.
,
I
Consultores e empreiteiros especializados no trabalho com projetos, tais como os empreiteiros da construção civil ou de engenharia mecânica, geralmente são estruturados como organizações de projetos múltiplos com um conjunto de knowhowe recursos disponíveis para fornecer atendimento a proprietários e patrocin~dores de projetos. Os benefícios desse tipo de especialização são óbvios na medlda em que está envolvida a capacidade para oferecer uma diversidade de req~rsos de especialistas prontamente disponíveis. Espera-se que o rateio do custo dos recursos entre diversos projetos resulte em valiosas economias de escala, embora essas vantagens nem sempre revertam para os proprietários do projeto.
Projetos múltiplos dentro das organizações Organizações que administram operações contínuas estão cada vez mais recorrendo ao uso de projetos para alcançar mudanças técnicas ou organizacionais como, por exemplo, a introdução de novOSsistemas de controle de estoque ou de controle de qualidade. Um exemplo é a iniciativa da Toyota (Cusumano e Nobeoka, 1998). .
Transferência de tecnologia e projetos de administração do conhecimento Um rápido incremento na soma de conhecimentos, sua complexidade e valor resultaram em trabalho de projeto relacionado à administração do conhecimento em lugar de informações e dados. O conhecimento pode ser administrado como um ativo e podem ser feitos projetos para criar bancos de conhecimento e melhorar o acesso (Davenports, DeLong e Beers, 1998).
Gestão de projetos na era da global.ização r"
A extensão e transferência de muitas operações para áreas com abundância de mão-de-obra barata têm resultado em projetos que envolvem uma combinação entre investimento, infra-estrutura, estabelecimento de novas instalações, transporte e treinamento de mão-de-obra sem experiência.
9
problema~ específicos precisam ser superados em economias em transição ou e,:n des~nvolvlmento. Alguns países (particularmente na Ásia), cujas economias sao oscl1antes, tomaram-se instáveis ou lentos e economias em transição não se desenvolveram conforme se esperava. ~~m a crescente tendência rumo à globalização, organizações condicionadas ao favontismo e.protecionismo do governo, ou, em alguns casos, ao nepotismo, podemse ver repentmamente "abandonadas" e despojadas da condição de favoritismo. _Os go;rer.n0s progressistas ?~omovem melhorias na administração de organizaçoes. p.ubl~cas e empresanals e, mais especificamente, na produção e comerCla~lzaçao. Na_Coréi~, por exemplo, a proteção do governo para as indústrias voltadas a exportaçao esta se tomando coisa do passado. Recomenda-se o treinamento e::re~so em gestã~ d~ projetos, "baseado nas condições locais", em lugar da dependenCla da transferencla de conhecimento dos países mais avançados (Sung Woong Hong, 1997).
Foco gerencial _Conduzir um projeto exige capacitação em todas as disciplinas da administr.açao, ma.s a n~t~re~a de c~rt~ prazo desta espécie de trabalho exige aplicaçao espeCial, d;s.clphna e tecmca. A concentração de esforços pede um tipo bastante espeClflCo de gerente e de foco da atividade gerenCial. Conforme obse,rvamos, ,?S objetivos e o foco da maioria das operações de longo prazo e contmuas estao atrelados a fatores que favoreçam a sobrevivência, cresciment~, retomo ~e .longo prazo so~re o investimento, atendimento e assim por dlante - obJetlvos que necessltam de estratégias flexíveis e perspectivas de l~ngo praz~. ~or outro l~do, a gestão de projetos concentra-se no prazo essenclalmente hmitad~ do Clclo de vida do projeto, no dia-a-dia e no progresso p~s~o a pass~ ..A hd~rança e o desenvolvimento de equipes são ingredientes vltals ?a admmlstraçao de projetos, mas, em termos da atividade do dia-a-dia, o planejamento e o controle ainda são dominantes.
As características de um gerente de projetos Os projetos não dispõem de tempo ilimitado, logo o gerente não pode "ser desenvolvido no cargo". O gerente é: , 1. o centro em tomo do qual gira toda a atividade;
2. o elo entre stakeholders internos e externos e as organizações; 3. regulador do progresso, velocidade, qualidade, e custo;
A NATUREZA DE UM PROJETO
4. líder e motivador do pessoal do projeto; 5. comunicador e negociador em todas as coisas relacionadas
6. controiador
. ao projeto; e
de finanças e outros recursos.
As opiniões sobre as características do gerente ideal de projeto :ariam, mas poucos têm dúvida de que elas sejam diferentes em alguns a~pectos lmportantes daquelas envolvidas na adminis,tração de muitos esforços contmuos. . . Turner (1997) no Capítulo 7 de The shorter MBA - A practtcal approach
. '.' d tensão - Uma abordagem to the key busmess sktlls ( O MBA como curso e ex .' prática das principais habilidades empresariais), apresenta a segumte hsta: • personalidade
forte, enérgica,
mas tolerante
-
diplomacia
causa devem ser traços marcantes; • inteligência com espírito independente; . . • habilidade comprovada em pelo menos um ramo de trabalho projeto; • preferência
por áreas de trabalho
e defesa
de
. . essenclal ao
.~ . que estejam fora da sua expenenCla e
habilidade para ver as coisas como um todo; • interesse e preocupação vitais em ver o projeto concluído; • habilidade para dirigir e delegar trabalho técnico; . . • tino comercial _ procedimentos financeiros, contratuais/legals etc. dinamismo
empreendedor;
e
e
• energia e persistência. (Reproduzido com pennissão da HarperCollins, Publisher-s, Londres.)
~
.
Estudo de Caso
I A Southern Meat Works
A divisão de carnes de um importante
conglomerado do setor alimentício deci~i~ projetar, construir e operar "a última palavra" em matéri~ de abatedouro nos mumCi-
~.
i I
• I
I I
I,
pios sulistas. . .,. O gerente geral do setor de cames era urn executivo esclarecido cUJa e~p.enen~ia era respaldada por um bacharelado em agricultura e um mestrado em ~dmimstraçao. Em sua concepção, a Southern Meat Works devia tornar-se um pr~)eto model~ e exemplo para a empresa. Qualidade e higiene deveriam seguir os maiS ~ltos padroes nacionais e internacionais e uma característica essenCial de sua capaCidade de exportação era a inclusão de instalações separadas para processar carne e satisfazer as exigências dos mercados islâmico e judeu. . O gerente geral determinou que a fábrica fosse administrada por um .executivo altamente conceituado de classe internacional e desejava-se que, como diretor exe-
11
cutivo dessa importante filial, o gerente assumisse um papel no projeto, construção e credenciamento da fábrica. Com a ajuda do gerente de pessoal do grupo, desenvolveu-se uma especificação para recrutamento, estipularam-se salário e condições de trabalho e os procedimentos de recrutamento foram iniciados em uma base mundial. Isso resultou na elaboração de uma pequena lista dos seis melhores candidatos entrevistados por uma equipe de altos executivos damatriz .. Todos os candidatos pareciam bem qualificados e a equipe esperava encontrar alguma dificuldade em selecioná-los. Entretanto, os resultados das entrevistas foram decepcionantes. A equipe foi unânime em sua avaliação da alta qualidade de todos os candidatos, mas não conseguiu concordar em relação à escolha satisfatória para preencher as necessidades do cargo, e tentativas adicionais de recrutamento mostraram-se igualmente improdutivas . À medida que a questão ia-se tornando urgente, foi solicitado o parecer de um .consultor de renome que havia concluído outras tarefas para a matriz, na esperança de que ele pudesse ajudar na escolha da pessoa para o cargo . Antes de entrevistar novamente os e;mdidatos selecionados, o consultor examinou as especificações de recrutamento e em seguida deu seu parecer com certa dose de diplomacia . Ele expressava a opinião de que a especificação de recrutamento continha característiq.s pessoais basicamente conflitantes. Na prática, essa especificação não poderia ser cumprida. O problema simplesmente consistia em serem necessários dois gerentes com perfis diferentes, podendo cada um deles ser recrutado dentre os candidatos selecionados. O melhor gerente para a fase de construção e equipamentos da instalação era um candidato sul-africano com qualificações em engenharia, construção e experiência em refrigeração, aplicadas à indústria de carne, conjugadas com uma personalidade forte e atitude um pouco autocrática. A razão de seu fracasso em atender os critérios iniciais de seleção foi a preocupação da equipe de executivos quanto ao seu estilo gerencial, que parecia conllitar com o da empresa e com as expectativas da força de trabalho. Com base em seu currículo em marketing de carnes, administração comercial, liderança e relações industriais, um candidato com experiência em abatedouros, mas com experiência limitada em projeto e engenharia, foi selecionado para gerenciar produção e operações correntes' . 1. Nota do RT.: Para alguns projetos industriais, principalmente quando se trata de uma extensão de planta, pode ser mais conveniente o gerente do projeto ser o futuro gerente da planta. As decisões de projeto podem envolver, nesse caso, fortes compromissos operacionais e de manutenção (um investimento menor às vézes implica maior custo de manutenção), razão pela. qual a melhor solução seria adotada por quem tem responsabilidade para o resultado nas duas situações. Outro ponto fun<Z1amentalé que é mais fácil transformar um gerente de fábrica eip um bom administrador de projetos do que o contrário.
12
A NATUREZA DE UM PROJETO
IUm,lliIQMMI
o caso da Southern
Meat Works ilustra a incompatibilidade que ocasionalmente se observa entre as características de gerentes capazes para as necessidades de uma situação de projeto e as de um gerente ideal para uma operação de longo prazo. É claro que as características da pessoa selecionada neste caso para ~ fase de projeto e constrUção poderiam não atender as necessidades d: ou~o~ projetos, mas fica o fato de que o sucesso em um aspecto da administraçao nao e nenhum critério de certeza para o seu sucesso em outro.
Vulnerabilidade à fraude Alguns projetos, por seu caráter transitório e atividades com duração limitada, são vulneráveis a atos de desonestidade. Este problema não se limita a projetos em países ou circunstâncias onde a corrupção está profundamente arraigada na cultura social. Tampouco a fraude se limita à perda de fundos. Ela pode ser encontrada em uma diversidade de circunstâncias que resultam em ganho ilícito, como, por exemplo, o fracasso deliberado em cumprir a programação para aumentar a ~enda ou incorrer em pagamentos de multas, a adulteração da quantidade ou quahdade do trabalho ou de materiais, a sabotagem que conduz a taxas de multas para trabalho adicional, exigências de propinas para evitar ações trabalhistas e assim por diante. Um objetivo adicional do acompanhamento e avaliaçâo cotidianos da atividade e qualidade é a prevençâo da fraude. Às vezes, é desejável garantir um exame independente dos procedimentos oferecidos, arranjos contratuais e desembolsos financeiros, devendo-se considerar, no processo de planejamento, a introdução de controles para impedir ou assegurar a descoberta antecipada de desonestidade: Mecanismos de controle devem ser concebidos e entendidos para salvaguardar tanto o projeto como a integridade de seus participantes, que, caso contrário, poderiam ser vítimas de suspeita infundada e prejudicial. Os controles devem ser eficazes sem inibir a liberdade de ação do gerente, mas, na análise final, a melhor p~oteção é a familiaridade completa do gerente com a atividade, o andamento e os custos cotidianos por meio do acompanhamento e do controle eficaz.
A atividade de projeto e a igualdade de oportunidades Especialistas em projetos não são limitados por idade, sexo ou nacionalidade. Desde que a Rainha de Sabá constrUiu um reservatório no Monte Shamshan, no Aden, para fornecer água para as rotas das especiarias, as mulheres têm-se envolvido com sucesso na gestão de projetos. Homens e mulheres de todas as naciona~ lidades, alguns bem além da idade habitual para aposentadoria, têm sido recrutados quando se procura visão, talento e habilidade.
13
A natureza da iniciativa de projeto, dessa forma, tem oferecido ensejo para uma classe de talento excepcional que poderia não obter reconhecimento no trabalho. de rotina.
o ciclo de vida do projeto Todo ~rojeto passa por uma série de fases desde sua concepção até seu ponto de conclusao. Cada fase tem suas próprias necessidades e características. À medida que o projeto passa por essas fases, o montante cumulativo de recursos e tempo despendidos aumentará, e o prazo e recursos restantes diminuirão. Esta série de fases é conhecida como o ciclo de vida do projeto. . A compreensão do ciclo de vida é importante para o sucesso na gestão de projetos, porque acontecimentos significativos ocorrem em progressão lógica e cada fase deve ser devidamente planejada e administrada ..
$
Estudo de Caso!
o tapete tribal
.
Para os nômades balúchis, a 'posse familiar mais valorizada é um tapete artesanal ri~amente colorido. Os balúchis levam uma vida errante, geralmente com pouco dmhelfo e poucas posses. O desenho e a tecelagem de um tapete é uma atividade de grande significado familiar nesta paisagem árida e inóspita. Ele provavelmente será tecido em um grande cercado próximo a um amontoado de habitações e, de tempos em tempos, transportado por distâncias consideráveis até que a tarefa seja carinhosamente concluída. O procedimento acompanha as seguintes fases: Fase conceitual
Depois de um noivado ou algum outro evento familiar importante, uma discussão dá inicio ao projeto. O chefe da família comanda a discussão e os mais velhos expressam suas idéias sobre o desenho, custo e fonte de finanças, antes de se tomar a decisão final de prosseguir. Fase de planejamento
Um desenhista profissional é pago para preparar uma seleção de projetos adequados para apreciação, seguindo-se uma discussão animada até chegar à escolha final do desenho e da cor. Um desenho novo e complicado pode custar até 40.000 riais (aproximadamente 500 dólares). , . '. . Fase de implementação
(execução)
Aprovisionamento de recursos Quando se chega a um acordo quanto ao. deseqho' e o preço é negociado, o passo seguinte é ~ seleção dos materiais - lã, cânhamo, algodão ou algum outro
A NATUREZA DE UM PROJETO
material para a urdidura e a trama, lã para as felpas do tapete e corante para produzir as ricas cores. do complicado desenho. O desenhista acompanhará os aldeães ao mercado para selecionar a lã e o algodão. Os materiais são comprados sem que estejam tingidos e quando o processo de pechincha é concluído os grupos vão até o tintureiro, onde são discutidos os tons exatos. A primeira fase de confecção consiste no processo de tingimento, que leva muito tempo. Corantes vegetais ou à base de anilina são misturados e a quantidade necessária de lã é colorida em cada um dos vários tons para completar o desenho. O tingimento de lã é uma arte antiga que exige considerável habilidide. É importante que a quantidade correta de lã seja tingida em cada cor, ou o custo. se elevará e a qualidade será prejudicada, pois pode não ser possível alcançar o tom com precisão suficiente para produzir mais lã de um determinado tom e qualquer excesso em uma
o
Confecção O tapete é feito numa grande armação de madeira (tear) na qual a urdidura e a trama são esticadas durante o processo de amarração manual. A madeira não é abundante e as circunstâncias determinam se para o trabalho esse equipamento essencial será construído, pedido emprestado ou negociado com outra família. Outras ferramentas incluem a tika - uma pequena navalha semelhante a uma faca, um pente especial, tesouras e recipientes nos quais a lã será tingida. O trabalho de confecção de tapetes é uma arte antiga praticada por povos nômades durante milhares de anos. A aprendizagem começa na infância e cada felpa de lã é cuidadosamente inserida e amarrada a mão. Quando o tapete está terminado, ele é lavado em água conente limpa e levado a um empreiteiro para que a penugem seja raspada resultando em um acabamento uniforme. Fase de conclusão O tapete acabado é passado a ferro e deixado nos becos e ruelas da aldeia tribal para que o passar de pés possa realçar sua beleza. Depois, ele é entregue ã pessoa para quem foi feito. Esse empreendimento
da equipe podem avaliar o andamento e perceber o que ainda é preciso acontecer durar:te o tem?~ .de vida do projeto. Um executivo qut:; ingressa num projeto dep.o~s de seu Illi:lO pode ver para onde exatamente ele está "avançando" e rever a atIvIdade antenor. Se u~ passo na sucessão lógica for omitido ou inadequadamente executado, ou se a lllformação for insuficiente, o problema pode ser retificado antes que passos adicionais sejam dados. Esta é uma proteção importante, porque um projeto é uma estrutura monolítica e cada fase é construída sobre a base de sua antecessora. Problemas maiores são inevictveis quando uma fase antedor fornece base insegura para a que vem a seguir.
o ciclo de vida e a qualidade
cor resultará em escassez em outra.
do projeto
, o ci:lo de vida também se toma um instrumento da qualidade. Isso se aplica. a conduçao do projeto em si, 'já que as expectativas de qualidade são estabelecidas entre uma fase e outra, e aos seus deliverables ou produtos, onde o ciclo de vida fornece pontos de referência para confirmação da qualidade do produto. Muitos problemas de qualidade de projeto podem ser previstos por uma sólid~ avaliação de viabilidade e de risco na fase conceitual, e por um planejamento cUldadoso e especificações precisas na fase de planejamento. A correção de falhas de qualidade toma-se progressivamente dispendiosa à medida que o ciclo de vida avança. . As relações entre ciclo de vida e qualidade são bem descritas em The Handbook of Project Based Management (Manual de administração baseada em projetos) (Turner, 1993), Com o passar do tempo e à medida que as datas de conclusão se aproximam, diminui a incerteza quanto ao resultado do projeto, correções de monta tornam-se mais difíceis e há uma escalada no custo para aceleração da atividade (Archibald, 1992).
Fases(estágios) do ciclo de vida do projeto simplicíssimo
tem o mesmo
ciclo de vida e segue
a
sucessão básica de um projeto grande e complexo. A familiaddade com o ciclo de vida do projeto capacita os envolvidos a entender a seqüência lógica dos eventos, a reconhecer limites ou "marcos", e a saber em que ponto se encontra o projeto no continuum de atividades que se sucedem desde o início até o fim. Ela ajuda o gerente a prever as mud"mças de estilo e ritmo, o aumento da pressão à medida que as despesas se acumulam e o tempo e oS recursos se reduzem, a reconhecer quando se devem fazer inspeções especiais, revisões ou reavaliações de prioddade e a entender as necessidades de cada fase. Ela também fornece pontos de referência a partir dos quais os membros
15
As f<!-sessão: 1. conceituação; 2. planejamento; 3. implementação 4. conclusão.
(execução);
e
16
Id$if.j'IIiI@IIMi
A NATUREZA DE UM PROJETO
Ijldi@iD Volume e intensidade de atividades no cidode vida do projeto em relação ao tempo e aos recursos financeiros
17
~m .t~is ~asos, ~ormalmente será preparada uma proposta de projeto, definindo Justiftcativas,metodos propostos, custos e benefícios estimados e outros detalhes. O estudo de viabilidade
Q~ando se obtém uma decisão favorável à ação, utilidade, viabilidade e risco são reexammados mais minuciosamente, em geral com o auxílio de um estudo de viabilidade estruturado. Este oferecerá recomendações sobre como o projeto deve continuar, a escala e a forma que deverá assumir, seu escopo, duração, objetivos etc. -
Ciclo de vido
-x-
Recursos gostos
~-
Recursos o gostor
---
Tempo disponível o portir do início do plonejomento
Finanças
Conceito
Implementoçõo
Tempo
Conceituação. Este é o ponto de partida, começando com a sememe de uma idéia, uma consciência da necessidade ou um ,desejo de algum desenvolvimento ou melhoria importantes. É possível não haver nenhuma perspectiva consCiente de utilização dométodo de projeto como meio para alcançar o resultado pretendido podendo tornar-se claro o desejo de montar um projeto à medida que as idéias s~ desenvolvem. Consideram-se as metas preliminares e idéias sobre custos benefícios potenciais, viabilidade e perspectivas recebem avaliação inicial, eventualmente com idéias sobre as áreas problemáticas, abordagens alternativas e modos de superar a dificuldade. A proposta do projeto À medida que a idéia se consolida, pode ser necessário buscar a aprovação de
diretores ou outros grupos que de algum modo possam ser afetados pelo projeto.
Planejamento O planejamento formal começa quando se tomou a decisão de prosseguir. Chegada esta fase, as idéias sobre objetivos e. alguns aspectos do plano já terão rec~bido as considerações iniciais. Devem agora ser revistos e os objetivos do Prolt:to devem ser esclarecidos. _ A estrutu'ra e a administração do projeto serão planejadas e, provavelmente, serao selecionados um gerente e uma equipe de especialistas. ~ão logo se fixem os fundamentos sobre os quais será baseada a hierarquia do planeja~ento, os objetivos para a missão do projeto e as atividades componentes devem ficar claros e ser mensuráveis. Planos de atividade finanças e recursos serão desenvolvidos e integrados com o padrão decomunica~ão, nC:rmasde qualidade, segurança e administração. Análises de progresso no ciclo de vida Planos mestres proverão análises periódicas de progresso, estruturas de subordinação e a possibilidade de revisão. Os programas de análise normalmente são baseados em: • tempo - por exemplo, a cada dois ou três meses e para coincidir com exercícios contábeis definidos; e fi pontos estratégicos: 1. conclusão da fase de planejamento e, sendo o projeto executado por um consórcio ou empreiteiro, antes da assinatura do contrato' 2. durante a fase de implementação (normalmente antes da a~ividadede pico); 3. próximo ao começo da fase de conclusão. Implementação (execução) Este éum período de atividade concentrada, quando os planos são postos em operação. Cada atividade é monitorada, controlada e coordenada para alcançar os objetivos do projeto. A eficiência do trabalho estarã diretamente associada à qualidade dos planos já formulados, à eficácia da administração.,
18
A NATUREZA DE UM PROJETO
'ijWulnlQ:nllMI
tecnologia, liderança e controle. As análises de progresso são realizadas e os planos atualizados ou revistos, quando necessário.
I
I.
. Comparação entre as (araderísti(as do dclo de vida do projeto (onstrução no ramo farma(êuti(o
Conclusão Esta fase inclui a preparação para a conclusão e para entrega, atribuição de deveres e responsabilidades de acompanhamento, tais como descarte do maquinário e equipamentos, encerramento de contas bancárias ou fechamento de instalações de desenho, avaliação de desempenho e transferência de pessoal de projeto, visitas de cortesia e formalidades semelhantes, análise e avaliação de projeto, preparo e apresentação do relatório de encerramento. Em alguns casos pode haver uma avaliação posterior para calcular a continuidade dos efeitos do projeto depoi~ que seus resultados estiverem em prática por um período razoável de tempo. li!iji@Jlj,
i "
i
I
.o
dclo de vida do projeto em relação ao . tempo
I
I
Illdilij,il. desenvolvimento e
/ /' /' /'
O dclo de'vida do projeto, gastos cumulativos e re(ursos finan(eiros restantes Seqüênda típi(a de eventos durante o dclo de vida do projeto
"
Fase conceitual
Tempo"" remanescente '"
;
/'
Conceito
i
" ,X' ,,' " ,
"
~,'
,
.
"
""
"'EXamedOs.
<iirítrcíto~de, r&urS6s ..
" (
P
Fase de planejamento
E
Comparação entre as características do ciclo de vida
1
l,
Acei1ação
risco
,,' Tempo gosto
""
Estudo de viabilidade e
I
I,
. ~
Todo projeto passa pelas quatro fases do ciclo de vida, Il).asprojetos diferentes possuem curvas de ciclos de vida um pouco diferentes. A Figura 1.6 ilustra as características diferentes de dois projetos de custo semelhante, sendo um deles a pesquisa e desenvolvimento de um importante produto farmacêutico e o outro a construção de um cassino nos Estados Unidos. Embora os custos dos projetos possam ser comparáveis, a intensidade da atividade .é bastante diferente devido à natureza do trabalho. As Figuras 1.7, 1.8 e 1.9 mostram sucessões típicas de eventos em vários tipos de projeto.
19
Fase de implementação. Conclusão
Fase de oondusão
21
A NATUREZA DE UM PROJETO
Seqüência típica de eventos no cido de vida de um projeto de ajuda internacional
Seqüência típica de eventos durante o cido de vida de um projeto administrado pelo proprietário utilizando empreiteiros
Consideração do conceilo -+Estudo de viabilidade ---~ Avaliação do proprietário e relatário final
-O.
~ . Proprietários solicitam manifestações de interesse . ~ Empreiteiros manifestam interesse'e sequalific<im poro apresentar propostas
t . Conclusão e entrega
t Monitoração e coordenação do trabalho pelo proprietário Análises regulares do projeto e (se necessário) correções Execução do projeto pelos empreite~ ros ---.:monitorado e coordenado pelo proprietário .
,i . '.j I
.'
t
, j
"
Recursos do empreiteiro, planos e program~ <k.atividades
---:--=-L .
.
t
J
f,noi,;.çoodep/o""""",,".'nàn' ças, planos de atividades erecursos
d ..
-t
•
t t t Reuniões com gerentes de projeto, líderes de equipe.e especialistas
L .
~ Discussões sobre ~Iidades, avalioção de risco, beneficios de longo prazo, custos, financiamentos etc.
•
Decisão de prosseguir, definição de obie~vos finais e especificação do projeto
Início do projeto
,
é
Estudo de viabilidade
ImplemEmtqção do projeto, monitoroção e avaliação de desempenho
.,
de
~ Proposta do projeto
t
~j i
.
Discussões iniciais com governos interessados
MOl')itoração cOnstante, relatórios e . (se necessário) correções
~ . Negociações com empreiteiros potenciais . ~ . Contrato entre os prbprietários e empreiteiros
• •
Conclusão, venda de ativos, entrega da atividade
~ Consideração das propostas e cotaçCes .
t Proprietários éstabelecem administroção e coordenação do projeto
+ Definição de propostas . longo prazo
Disponibilidade de recursOs
Avaliação, prepáraçãoeapresentoção de relatório final
~ .. Empreiteiros entregam propostas, especificações e cotações
t
,
Avaliação de grupo ou setor
~ Reconhecimento e estudo de viabil~ dade dos empreiteiros
t
O
I
.
Relatório final do empreiteiro
i . I!
Ava6ação ~ Decisão de prosseguir.
t
I
Agência de suporte recebe pedido para ajudar ou ide.n~fica necessidade
~ Acordo e documento d~ projeto assinados pelos governos e agências de suporte
PlanejamentodetoIhodoe recrult> menta de peritos internacionais
~.
22
.nnu.ulg;nJlM'
.ilirei!".BI'I';'"
Revisão e Discussão'
I
I
1. Explique as principais diferenças' entre um projeto e uma atividade
I'
contínua e discuta ~xemplds .. ~ C<~.
I
!p ~
5
2. Liste pelo menos seis características ou ben~fídos da administração projetos. 0c 1.Pé)!{ ( rot>. i r' o .) " ~J ~ ~ ,j
. I
de
I
~
3. Discuta exemplos de profetos que têm custo semelhante, mas ciclos de
I
4. Dê
três exemplos. 4~us(). do método de projeto, na implementação mudanças deritro:dêurn,~àrgàriiz~çãO. . ". .'
de .
S. Compare as qualidades especiàis de um bom gerente de projeto com as de um bom gerente de uma operação contínua,
I I I I'
vida e níveis de' a'tividade diferentes.
.
! i
rr
6. Considere as atividades que aconteceram em cada fase do ciclo de vida de um projeto de sua experiência; considere se a seqüência cOITeta foi.. seguida, se algum passo foi omitido e as conseqÜências dessa eventual omissão.
~
'~'_._'-'-,
. .'-.
...
--, -...- ~.. _.
IT;Sf~]~:g~1f~:~~~::~i~~_:' .._' .~t .'
[
__________
>
._
••
_o..
:...R~.~~t~~~:d~:pr~ie.to: ..
... ---'.' . -- ,
--.-
...
,.~ .., .
~!PJm~;r~1f~t:~~; _ _._-~ --_ .........
..
..
..
:~éõjjfllrilfoçÕo~'iijfiffiiii:~~:~~~:. ':'êQ~!rõl~"ºiiQti'~çao-~ Teylsª~;~:
.i
,
f
I t
i
r,
i
1 I
f.
t
Os planos
mais bem difinidos de,l'atos e bomens saem errado.
R. BURNS
,
"I
Este capítulo trata de três aspectos frágeis do trabalho de projeto - aceitação, desenvolvimento e preservação do conceito - e apresenta exemplos das muitas ameaças ao conceito que ocorrem em diferentes fases do ciclo de vida do projeto, bem como uma série de questões correlatas.
o NASCIMENTO DE UM PROJETO Um projeto é uma máquina de mudança. Ele é concebido . quando se percebe a necessidade de mggr~sso, quando provavelmente-há um período de disGussã.Q" --'----~~------------~----,~ especulação, uma "rodada de avaliações" dos prós e contras e id.éias~ação..d~té que o conceito assuma uma forma identificá,vel. Se esta forma foi assumida e se chegou a um acordo quanto ao caráter desejável do projeto, é importante e~lareçer~el! propósito exato, isto é, rascunhar objetivos, escopo, resultado e custo, e identificar Os jnteressados Caquelesque serão envolvidos outros que poderiam trazer vantagens ou desvantagens caso viessem a participar do projeto). Os proponentes "resolvem" sUas premissas e expectativas, reavaliam a viabilidade e discutem as táticas e os' métodos pelos quais 6 projeto pode chegar a uma conclusão satisfatória. É útil "alardear" o conceito,' testár as reações dos demais e trocar idéias corri potenciais apoiadores e comquem:póssa oferecer conselho ou orientação. Contudo, a experiência recomenda aépre'Câüçãü ..
I,: ~i
e
27
DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO
da seletividade na escolha dos confidentes, pois muitas boas idéias morrem na infância por rejeição precipitada ou oposição secreta de alguém contrário à mudança ou a uma situação que poderia ameaçar prioridades pessoais.
Pesando as alternativas
o desenvolvimento do projeto é um processo contínuo de consideração de alternativas. Isso é particularmente verdadeiro durante a fase conceitual. Teste o conceito indagando: 1. O que exatamente deve ser alcançado? 2. Quais resultados são importantes (necessidades),
quais são desejáveis,
não tão importantes (desejos)? '3. O que não deve ser incluído (impedimentos)? 4. Como o "objetivo" do projeto poderia ser mais bem alcançado? 5. Quanto tempo levará para que se alcancem resultados e quando
mas
seria
sensato começar? 6. Quanto custará e de onde virão os recursos? 7. Que oposição poderia ser encontrada, por que e por parte de quem?
Considerando a metodologia
I;'
Modos alternativos de alcançar os objetivos do projeto podem ser propostos para consideração. Uma boa idéia é explorar cada um deles em lugar de descartar opções menos atraentes. Um quadro claro e detalhado de cada alternativa conduzirá a uma decisão fundamentada em méritos e à melhor escolha final. Podem-se debater melhor os méritos relativos se o curso preferido não for prontamente aceito pelos potenciais interessados, para que a consideração de alternativas do conceito possa mais tarde ser útil na superação da resistência.
Armadilhas e preservação do conceito
i
I
Muitas annadilhas podem estar relacionadas a um simples problema na comunicação e os conceitos do projeto são passíveis de incompreensão e manipulação. A menos que as dificuldades sejam superadas nas fases iniciais, percepções discordantes e aspirações de potenciais interessados podem-se transfonnar em falsas expectativas. À medida que estas se tomem profundamente arraigadas, é possível ocorrer um nível desastroso de conflito com aqueles cuja cooperaçl0 poderia levar ao sucesso no lançamento do projeto. O estudo de caso a seguir fornece um e)Cemplo.
Ii$ Estudo de Casol
_
Cozinheiros demais - o projeto de treinamento de jovens ~ projet? de treinamento de jovens foi apresentado pelo diretor de uma Associaçao de Tremamento para a Indústria. A idéia era de-que, subsidiando um período de es~ágio de treinamento adequadamente estruturado para o emprego, as empresas pnvadas seriam incentivadas a contratar recém-formados que, caso contrário, elas hesitariam em treinar em habilidades escriturárias, comerciais ou fabris. Calculavase que os subsídios de treinamento seriam compensados por uma redução no pagamento de auxílio-desemprego. O pagamento de um subsídio para as organizações estaria sujeito à aprovação de um programa de treinamento, à devida manutenção dos registros e aos relatórios de desempenho satisfatório no treinamento. A inten, çã? da Associação de Treinamento era de que o estágio fosse simples, eficaz e sistematico. Ele seria baseado em uma análise das necessidades do cargo e coordenado por pessoal qualificado da empresa nas instalações dos empregadores. O assunto foi considerado pelo Ministro de Emprego e Treinamento, sem que se prestasse muita atenção ao melhor modo de levar a efeito o projeto e sem o entendimento de como ele deveria ser. O ministro solicitou pareceres de representantes da vasta e tradicional TeclmícalEducatíon Network (Rede de Educação Técnica), conselhos de aprendizagem, sindicatos e secretarias municipais de educação. Os representantes dessas entidades discutiram as possibilidades do plano com seus amigos Cnonnalmente sem qualquer competência real sobre as viabilidades do treinamento comercial ou industrial) e formularam idéias independentes sobre como o plano funcionaria e que benefícios traria às suas respectivas organizações. Munidos dessas noções preconcebidas e parciais, cada um indicou apoio qualificado para a proposta na expectativa de ser designado, sob remuneração, para o comitê geral dos trabalhos. O comitê geral dos trabalhos do projeto foi estabelecido sob a presidência do Diretor de Educação Técnica, e o Ministro, que representava um eleitorado marginal e estava sob pressão para reduzir o desemprego, embarcou em uma dispendiosa campanha publicitária, na qual ele e o governo eram retratados como os criadores de um novo e revolucionário empreendiluento destinado a reduzir o desemprego dos jovens. Já na fase inicial ficou claro que o criterioso plano concebido pelo Conselheiro de Treinamento Industrial nem fora entendido, nem contava com a simpatia dos membros do comitê. O Diretor de Educação exigia padrões educacionais para inscrição e currículos universitários específicos para todos os cursos de treinamento; o Diretor de Educação Técnica pedia que o estágio fosse conduzido por intermédio dos cursos técnicos universitários; o'representantes sindicais exigiam que fossem ministradas palestras sobre o mo\>'mento sindical por seus representantes como requisito obrigatório para to cursos; e os representantes dos órgãos de Educa-
___________________
"
-ºDE~S~E:!'{NY!VOQ!L::iVnIM1!E~NII'T0Q..QDQO~CQON~C;;!E[IT!:ÇOG2~9
ção, Emprego e Treinamento desejavam que o pessoal designado para o plano fosse constituído por administradores, conselheiros de treinamento e inspetores fornecidos por seus ministérios (naquela época cogitou-se que nenhum desses ministérios possuía em seus quadros pessoal com experiência comprovada em treinamento co-
4. Insista em objetivos claros e exeqüíveis.
mercial e/ou industrial atualizado). Um ano depois, as discussões prosseguiam. Um número formidável de pessoal adicional havia sido recrutado para os órgãos públicos e as despesas com o projeto excediam os sete milhões de dólares. Três programas para um total de 41 estagiários haviam sido aprovados por meio do sistema complexo e emaranhado, e mais 20 pessoas deveriam iniciar o treinamento. Os 20 novoS estagiários se destinavam a um órgão público já superlotado. Ironicamente, uma das suas prinleiras sessões de treinamento prático consistiu em rasgar o equivalente a mais de três milhões de dólares em folhetos d6 governo divulgando o sucesso da iniciativa de treinamento de jovens*.
5: Cuidado com a disponibilidade dos 1'r!cursos.
* O projeto de treinamento de jovens é uma combinação de projetos conduzidos
em dois
países diferentes.
Quais lições podem
ser tiradas desta tragédia de erros e como ela poderia
ter sido evitada? 1. Mantenha controle sobre o conceito. O plano do conselheiro de treinamento era válido. Ele sabia como colocálo em prática e contava com a credibilidade para garantir a cooperação de empregadores de cuja participação o plano dependeria. O mesmo não acontecia com os envolvidos no projeto. Seu apoio foi determinado por razões errôneas. É impntdente divulgar a idéia de um projeto sem estipular
O escopo , . . . ~ os o b"letiVOS d o projeto estagIO InICIal.
não foram claramente
definidos
no
To~e c.uidado com projetos que não tenham termos de referência claros e.st1mat~v~s de custo dignas de crédito, benefícios ou dotações orçamentá~ nas defrmdos.
6. Confirme o apoio dos interessados. O conceito original teria sido atraente aos empregadores, mas a perspectiva ~e c.?ntrole burocrático e envolvimento acadêmico não favorecia a sua aceltaçao ou apoio.
7. Não conte com
os
ovos antes de a galinha botá-los.
Um projeto pode se beneficiar com o tipo certo de publicidade no momento c_erto. No caso deste projeto ela foi prejudicial por ter sido liberada por razoes err~das e baseada na suposição de resultados irreais que não estavam a cammho. .
8. A~ministre um estudo de viabilidade responsável. O mais .import~nte: um estudo de viabilidade bem-estruturado, por p.~.:ltOS,tena estabelecido diretrizes sólidas e proporcionado exeqUlvel para o projeto.
conduzido uma base
~r-::-Es-t-u-do--o-d-e-C-a-so~j
condições de como ele deverá ser implantado.
Sistema de aviso aeronaval antecipado 2. Cuidado com patrocinadores que buscam. o ganbo ou a salvação pessoal. O ministro tinha suas próprias do objetivo real da proposta
prioridades,
'" 1
desvinculadas
original.
3. Cuidado com os megalomaníacos
••
provavelmente
e osfalsos lucros.
Nesse caso, os representantes dos outros setores estavam envolvidos com a preservação do status quo e eram contrários à idéia de treinamento industrial no qual não tinham nenhuma experiência direta anterior. Alguns tinham algo de valor para oferecer ao projeto, mas o usaram como instrumento auxiliar em suas próprias esferas de atuação.
Devido a seu custo, o projeto AEW do Reino Unido é um exemplo bem conhecido de abandono de conceito. No.período da ?uerra Fria do início dos anos de 1970, a Royal Air Force (RAF) neces:,itava d~ um Sistema de vigilância eletrônico para grandes altitudes. O Exército tambem desejava .informações acuradas para grandes altitudes, mas não possuía r~cursos aeronavalS para montá-lo. Para atender as necessidades da RAF o Ministéno da Defesa preconizava o desenvolvimento de um Sistema Britânic~ de Aviso Aeronaval Antecipado (o AEW, ou Airborne Early Warning) e foi firmado um acordo para ~ d:senvolvimento e a implantação dq projeto até 1982, a um custo de cerca de 22 milhoes de libras. A área de administração e controle foi atribuída a equipes MoD (Air) para c;da aspecto es peCla . riza d o' j o desenvolv1ffiento, . e contratos para a estrutura e eletrônica (
DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO
do avião foram adjudicados à Marconi Avionics e à Hawker Sidley Aviation. A aeronave precisava permanecer no ar por prolongados períodos e o radar precisava ser versátil. A pressão da necessidade levou a uma decisão de que a estrutura e a eletrônica embarcada deveriam ser desenvolvidas simultaneamente. À medida que o projeto avançava, evidenciavam-se problemas de controle administrativo e, em 1980, o projeto estava atrasado e estimava-se que os custos haviam se elevado a mais de 318 milhões de libras (Morris, 1994). Entrementes, por volta de 1983, o Exército tinha apoio do MoD para um programa de pesquisa chamado CASTOR- (Corps Airborne Stand-o./J Radar). O desenvolvimento era baseado em uma conversão segura e versátil do Pilatus Bl'itten-Norman Islander e no radar multi-modular da Ferranti Dejense Systems. Isso foi exaustivamente testado e, em 1985, ficou comprovado o sucesso da idéia de Indicador de Alvo Móvel, hoje a base dos modernos sistemas de procura de alvo (Ashley, 1999). Enquanto isso, com o projeto AEW, problemas com radar, desenvolvimento de software e processamento de dados haviam sido apontados e, por volta de 1984, um dos contratados concordou em absorver parte do custo e aceitou um novo contrato baseado em incentivos. Mesmo assim, em 1986, com o sucesso de curto prazo ainda em dúvida e com os custos continuamente se elevando, o objetivo foi abandonado e o projeto cancelado. Custos de mais de 800 milhões de libras foram perdidos. (O projeto Nimrod e suas conseqüências foram bem documentados no livro P. W. G. Morris, 77JeManagementojProjects, Thomas Telford, 1994.) A análise do projeto AEW trouxe à luz muitas lições sobre administração
de
projeto, entre as quais: G
e
as vantagens de usar um único gerente de projeto; e os riscos envolvidos no desenvolvimento simult.âneo
de tecnologias
Problemas de simultaneidade ' .. Tal c o~o aconteceu com a Opera de Sydney (em cujo caso o conceito foi VItOrIOSOat~ a co~clusão final - ver Capítulo 9), entre outras coisas, o projeto AEW do Remo Urudo ilustra: • os riscos de compressão e colaboração do projeto; e • o perigo da administração fragmentada e a dificuldade de controlar custo e subempreiteiros envolvidos em trabalho complexo de desenvolvimento.
Conceitos de engenharia concorrencial (simultânea) .S~perando muitos _probl~mas encontrados no passado, práticas melhores para ~d~strar ~ ~ooperaça~. foram desenvolvidas com êxito para projetos de alcance limitado, objetIvos específICOS e uma base sólida de experiência passada. Em The role of C~ncurrent Engineering in weapons system acquisition (O papel da Engenharia Simultanea na aquisição de sistemas de armamentos), Winner (1998) menciona "Uma ab~rdagem ~istemática para o projeto cooperativo de produtos e processos afins inclumd? fabncação e suporte" e o modo pelo qual a abordagem estimula os projetistas a conSIderarem todos os elementos do ciclo de vida do projeto. A técnica também é alvo de atenção na indústria da construção (Lave, Gunasekaran e Li, 1998). Pa~a encurtar os cronogramas para coisas como desenvolvimento do produto e redUZIr ,os .problemas ~e controle do projeto, têm-se desenvolvido com grande sucesso tecrucas de adrrunistração de engenhatia simultânea (SE) em alguns setores fabris e especializados (Figura 2.1).
não
IjI6m'.",
experimentadas. Embora tecnologicamente diferente, uma comparação entre os dois projetos de radar confirma esses pontos e as vantagens da abrangência limitada e do recurso, quando possível, a "posições seguras" de tecnologia já experimentada. A idéia do AEW do Reino Unido foi temporariamente abandonada devido ao alto custo, mas a estrutura Nimrod de avião com sua capacidade de resistência prestou serviço audacioso na coleta de informações e operações de vigilância em i ,
",
I
todo o mundo. Em 1999, depois de programas de pesquisa e desenvolvimento remanescentes de meados dos anos de 1980, o MoD criou um projeto de 750 milhões de libras para atender as necessidades combinadas das forças aéreas e terrestres.
31
Conceitos de engenharia seqüencial e simultânea no desenho e introdução de novos produtos
- Erigenhari~
El
Usinagein.
1"---'-'. Desenvolvimento de tecnologia
~ ----.
r
Markefing
Desenho Engenharia
L,
Produção
Vendas
DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO
A evidência de sucesso na administração simultânea (concorrencia1) na maioria das vezes encontra-se em projetos de objetivos limitados, definições claras de sua abrangência, liderança unificada e estreita cooperação entre as funções. Todas estas características são mais facilmente alcançadas em projetos internos; no Japão, equipes multidisciplinares específicas, ou "forças-tarefas", trabalhando em e~treita cooperação para solucionar, por exemplo, problemas de projeto e desenvol:r1mento, têm alcançado sucesso considerável na redução dos prazos de desenvolvlffiento e na melhoria da qualidade e dos processos de produção. Uma indústria líder nestes processos é a Toyota Motor Corporation; que obteve sucesso em conter os tempos de resposta e combinar uma ampla gama de projetos possíveis para alcançar "o que podem ser os ciclos mais rápidos e mais eficientes de desenvolvimento de veículos" (Sobek, Ward e Liker, 1999); por exemplo, o ciclo de projetos da empilhadeira da Toyota (Maylor, 1996).
Conceitos inovadores e desenvolvimentistas em projetos de grande porte
i
I
I
::
Muitos conceitos meritórios e ambiciosos exigem o desenvolvimento ou a adaptação de novas tecnologias. Mas por serem difíceis de estimar, os custos e resultados do desenvolvimento de novos processos dificultam muito a avaliação de risco e o planejamento. Os riscos se multiplicam e as dificuldades são mais freqüentes quando a pesquisa ou o desenvolvimento em várias áreas é administrado simultaneamente à construção ou produção. O conceito do projeto é obviamente mais seguro quando a implementação estiver baseada em métodos já testados. Não obstante, apesar de terem começado sem definição ou experiência em alguma técnica essencial, muitos projetos imaginativos e ambiciosos baseados em uma "visão grandiosa" sobrevivem. A Ópera de Sydney (Capítulo 9) foi encomendada antes de terem sido resolvidos os problemas de sua construção e acabamento exterior. No projeto do Eurotúnel que liga a Inglaterra à França, buscou-se o financiamento bem antes de terem sido desenvolvidas muitas especificações essenciais. Solucionar problemas de projeto era uma atividade dispendiosa e proble~ mas de escavação causaram dificuldades para os consórcios responsáveis por este trabalho. Os principais problemas tiveram de ser superados no financiamento do imenso custo do empreendimento. Porém, apesar da escalada do custo, controvérsias e críticas da opinião pública, a Ópera de Sydney e o Eurotúnel são exemplos de projetos hoje comumente considerados como feitos grandiosos e bem-sucedidos. Incorreções de planejamento, problemas administrativos e custos astronômicos há muito foram esquecidos, porque os conceitos, em cada um dos casos, eram consistentes.
33
Conceitos de programas e projetos múltiplos A administração de projetos múltiplos vincula um conjunto de projetos: estrategicamente, por meio do planejamento de portfólio; tecnologicamente, devido a componentes comuns; ou mediante a sobreposição da administração de projetos, por exemplo, na forma de um programa. Os conceitos de programa que envolvem uma série de projetos vinculados geograficamente, por setor (Figura .2.2)ou'por empresa, são comuns na experiência de grandes companhias e agências internacionais. O alto custo de alguns conceitos de infra-estrutura freqüentemente resulta em um programa integrado que recorre a várias agências financiadoras cujos programas são vinculados por setor ou interesse comum.
Exemplos de programas de setores integrados Projetos integrados no setor de transportes
Cláusula de projeto de auto-estradas (Reino Unido) Projeto de ligação e terminal ferroviário (EC) Cláusula de projeto de serviços da Feeer (US Aid) Projeto de instalações portuárias (UNDP) Projeto de instolações de aviação (UNDP fiCA0)
Projetos regionais setorizados .
1----.-- Projeto de controle de molésnas transmitidas por vetores nas
ilhas Salomão (AusAidJ -
Projeto de nutrição familiar regional (UNICE~
-
Projeto de vacinação de inicianva independente (UNICE~ Cláusula de assistência médica terciária (WHO)
Em escala menor, organizações comerciais e empresas de serviços públicos encontram situações em que uma necessidade de desenvolvimento de novos produtos, a introdução de gestão da qualidade total ou mudança organizacional, como, por exemplo, reengenharia empresarial, apontam para o caráter desejável de uma série de pequenos projetos interligados que podem ser conduzidos simultaneamente dentro da organização. Em tais casos, os projetos podem ser designados a um gerente ou coordenador de projetos. . A reengenharia empresarial (Andrews e Stalick, 1994), a reorganização administrativa, a introduç~o de novos métodos, as práticas para melhoria, atitudes dos
DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO
funcionários ou conceitos similares envolvem freqüentemente uma multiplicidade de atividades que resultam em pequenos projetos internos que podem ser executados simultaneamente com bons resultados.
Conceitos difíceis . A transição do conceito para a implementação do projeto é freqü~~t~mer:.te carregada de dificuldades, por isso muitas causas excelentes ou mentonas nao conseguem sobreviver ao processo de concepção.
Il$ Estudo de Caso
I
Salvando o Toothfish da Patagônia
O toothfish
da Patagônia foi descoberto perto da ílha Macquarie em 1994. É uma das mais amplas espécies' de peixe encontradas na Antáltica e vive nas profundezas do oceano entre 600 e 3,200 metros. O peixe tem esse nome por seus grandes de~tes afiados'como navalha e vive até 30 anos, podendo chegar a 2 metros de compnmento e 100 quilos de peso. " . k=, propriedades do toothfish são únicas. A carne c?~té~ alt; mvel de aCldos,graxos ômega 3, que se tomaram conhecidos por seus beneficlo~ a saude no combate a asma. Nos mercados, o peixe é vendido por mais de 11 dolares o qUllo, o que o toma um alvo atraente para a pesca ilegal. ~ . Avaliações do status pesqueiro são efetuadas por difer.ente~ ag:?ClaS, entre as quais a Organização da Comunidade Britânica de ~esqU1sa Clentlftca e In~ustrial (CSIRO ou Commonwealth Scientific and Industrial Researcb Organ~zatlOn). Em 1997, c~mo pouco se conhecia sobre as espécies, a CSIR? ~nunclOu uma , , t d e~,? 9 Inilhões de dólares entre a eSIRO, Divisão da AntartlCa Australtana jom. . ' . d e programa de pesquisa da indú,stria pesquetra para estabelecer nrvels e .pesc~ sustentáveis e estudar o efeito da pesca em outras partes do complexo ecossIstema subantártico. A Associação Australiana de Administração Pesqueira se reúne com gr:-Ipos do setor e organizações não-governamentais e, para admi~strar o Macquane ~sland Development Fishel]i (MIDF,ou Desenvolvimento PesqueIro das Ilhas Ma~quane) em uma base ecológica segura, o MIDF estabeleceu dois grupos de espeClaltstas para aconselhar em diversas atividades. A Comissão para a Conservação de Recurs.os da V.ida M~rin~a, da Antártida (CCAMLRou Commission for the (,onservation q/Antarctzc Manne Lzvmg Res.ources) declarou ~ intenção de apoiar propostas para "tornar obrigatório.o uso do: sIstemas de monitoração de embarcações por satélite, para melhorar as mfonnaço:s sobre barcos ilegais, aumentar o registro de embarcações no CCAMLR e reforçar o
35
licenciamento e os controles portuários" (Hill e Vale, 1998) e vários barcos foram detidos, apreendidos e submetidos a pesadas penalidades por pesca ilegal. As populações de toothfish estão agora extremamente reduzidas devido aos altos níveis da pesca ilegal, também responsável pela morte de pássaros ameaçados de extinção, entre os quais o albatroz (Hill e Vale, 1998). A diversidade de agências comerciais, nacionais e internacionais, a natureza dos interesses adquiridos e as dificuldades práticas no policiamento da vastidão do Oceano Antártico tornam difícil a coordenação efetiva dos esforços e, apesar das valiosas atividades das diversas agências, a ação de policiamento por parte da Marinha Real Australiana, da Guarda-Costeira, da atividade do Greenpeace e dos consideráveis lobbies por parte dos interesses pesqueiros, nenhuma organização isolada ou grupo até agora foi capaz de unir patrocinadores potenciais e recursos para estabelecer coordenação total dos projetos. Muitos conceitos meritórios não conseguem alcançar a fase de proposta devido à incapacidade para identificar um patrocinador isolado ou grupo coeso com poder, determinação ou oportunidade para coordenar plenamente todos os aspectos do conceito. O caso do toothfish da Patagônia é um exemplo dos muitos problemas com que se defronta um possível desenvolvedor de projeto. Apesar da extensa experiência e das oportunidades de financiamento, as dificuldades práticas para reunir as muitas agências, fontes financeiras e interesses fragmentados envolvidos são um obstáculo gigantesco. Nesses casos, a melhor alternativa (às vezes a única) é a coordenação estreita e o desenvolvimento de projetos setoriais adicionais e interligados pelas agências e organizações interessadas.
~Estudo
de Caso!
Um proble1na global: a remoção do lixo nuclear Apesar de uma queda no entusiasmo pela energia nuclear desde o vazamento do reator de Chernobyl, em 1986, e falhas que levaram ao crescimento da preocupação com a segurança, a produção mundial de lixo nuclear continua aumentando e sua remoção apresenta problemas globais cada vez mais prementes e litigiosos. Somente na Rússia, o recarregamento e reparo de navios 'Civis com dispositivos atômicos produzem até 1.200 metros cúbicos de lixo líquido por ano; as varetas de combustível nuclear gastas são almazenadas numa barcaça no porto de Murmansk e o custo da limpeza das áreas nucleares a noroeste é de cerca de 44 milhões de dólares, de acordo com o BNFL(British Nuclear Fuels).
DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO
l'~:
,i I
\
.'
f I 1
I
,", '
A viabilidade da proposta é baseada em uma combinação de técnicas de mineração subterrânea profunda e uso de tecnologia de rocha sintética, um processo dei. senvolvido pela Universidade Nacional Australiana (ANU, ou Australian National ~niversity) e patenteado em 1979. Essa tecnologia emprega calor intenso e compresj sao para encapsular da estrutura cristalina de minerais ou rocha sintéticos. A ANU é i 'uma proprietária de patente em comum com a Organização Australiana de Ciência e Tecnologia Nuclear (ANSTO, ou Australian Nuclear Science and Technology I Organization). O desenvolvimento subseqüente resultou no registro da patente do I processo sob o nome comercial de Synroc. II Um processo francês de misturar lixo com vidro fundido oferece uma opção de
Os Estados Unidos, a Grã-Bretanha e a França são outros países com grandes problemas na remoção de materiais radioativos resultantes de ativida~es que va~ia~ da desativação de armas ao reprocessamento de varetas de combusttvel, e o pnnClpio do Tratado Internacional de Nâo-proliferaçãoNudear, segundo o qual cada país será responsável pela remoção e arnlazenamento de seu próprio lixo nuclear, deve
I..
!,
I'
logo entrar em vigor. . .'. Alguns materiais nucleares possuem uma meia-vida longa, permanecendo radio" .ativos por mais de 50.000 anos, e tecnologia de remoção tem sido tema de importantes projetos de pesquisa. O custo da remoção do lixo é altíssimo, e as instalações " para isso, que exigem elevados investimentos de capital, oferecem oportunidades " de rendimento substancial para qualquer país que esteja disposto a receber com segurança o material potencialmente perigoso. Poucas áreas de interesse público provocam comentários tão emocionais ou inflamados, atraindo opiniões abalizadas, mas, rambém, uma fartura opiniões in.fundadas. Por essa razão, projetos que envolvem alguma forma de atIvidade nuclear tendem a permanecer em bases confidenciais até que sua viabilidade e a possibilida-
'.:' rt .
í .'
t
I
t.
;.
!
?~
j .
l'
>~
de de aceitação possam ser avaliadas. Em 1999, a idéia de um aterro para lixo nuclear no valor de 16 bilhões de dólares i. na Austrália Ocidental, sob análise pela Pangea, uin consórcio internacional, atraiu a cobertura da imprensa 'depois de debates parlamentares e, apesar de garantias de que nenhuma reunião' ou comunicação oficial havia acontecido, alegações .de discussões entre os representantes da Pangea e membros de governos. estaduais e federais foram tema de muitos comentários. . Dizia-se que o plano recebera respaldo do governo dos Estados Uqidos. T~m~" bém se afirmou que .0 refelidO depósito elevaria em 1% o .PNB da Aystcl.lia e criaria
1
r'
I
mais de 50.DOO empregos. A especulação sobre a escala do plano, ganho potencial e benefícios econômicos incluía afirmações de que a Austrália tinha obrigação de participar ,na remoção do lixo originado das exportações de urânio. A Austrália Ocidental possui muitas minas de prospecçào de urânio em seu vasto terrÍtório, e eram sugeridas afirmações reservadas ou expérirp.entais do possível apoio de pessoas
.-., L I.,
I .!
remoção temporária que dura aproximadamente 50 anos, quando o lixo precisaria ser reprocessado e novamente enterrado em cavernas profundas e resfriadas por ventilação. O Synroc, segundo se afirma, durará indefinidamente e não requer ne,nhum armazenamento temporário. A construção de um depósito no qual o material radioativo possa' ser armazenado com segurança num sistema de cavernas subterrâneas profundas foi considerada exeqüível por engenheiros com experiência em mineração e operações similares, que salientaram sua semelhança com o sistema de uma moderna mina de ouro (Amalfi, 1999). .
!
. No Arizona, o presidente da Pangea Austrália enfatizou a importância dos "valo~ rei>morais eeticos" na busca de aceitação pública e política, relegando a segundo i plano na discussão os benefícios econômicos. ' Para facilitar parte dos imensos problemas de comunicação com os interessados I. •e a aqüiescência do público, afirmava-se que a Pangea Resources (entre outras medidas, cert~mente) havia recrutado uma organização de relações públicas, ex-conse~; . lheiros do Primeiro-Ministro da Austrália Ocidental e do Ministt.o de Terras (Priest, ~ 1998) e um perito internacional em transporte de materiais nucleares. Apesar das manifestações públicas de preocupação, oposição de ecologistas, fê lobbies antinucleares e promessas políticas imediatas de veto a propostas sobre iixo I. nuclear, o conceito está baseado em um problema que provavelmente não desaparecerá. A Pangea Resources dificilmente pode esperar um acordo de curto prazo, ). mas, com tanta coisa em jogo e o maciço apoio financeiro de usuários importantes I da energia nuclear, bem podem achar que o tempo está do seu lado. !, . Em setembro de 1999, a companhia abriu um escritório em Perth, Austrália. I
Ii
t r
r, r'
I:.
influentes (Rose e Grove, 1999). Um lugar conveniente para o depósito seria um leito rochoso sem falhas numa região remota e despovoada. Além do local na Austrália Ocidental, algumas áreas da ,China, Rússia ou Canadá podiam ser adequadas, mas somente a Austrália e o Canadá são politicamente estáveis e, naturalmente, ambos são altamente sensíveis a ques..'
37
~
tões nucleares . AfIrma-se que essa idéia da Pangea favorece a localização na Centralian Superbasin (Superbacia Central), uma área estável de arenito antigo Sit1.~adanuma rel~ota região . deserta, perto das reservas aborígines e próxima da fronteira sul-austrahana. . .~
J
DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO
lij~"I!llnIQ;IIJIII141
38
o processo I
Synrocde
armazenagem
Buscando aceitação e apoio
de lixo nuclear
Baseado em um plano inicial do processo Synroc desenvolvido na Universidade Nacional Australiana em Canberra
A palítica de aceitação. e apaia não. pade ser sistematizada au disfarçada par generalidades. Entretanto., pade ser apartuna lembrar algumas regras básicas simples, cama as seguintes:
I
,o.. : Ingredientes
Transporte Poslode lixo 5ynrol
Remoção poro bura(o de perluroçéo profundo
...[j
!
Redutor de gás
'..
Pá de lilánio
lo(o\ remoto ~ e geologi(omenl, estóvel. I Ex.: gronilo ou diorito
I•• 1.1~ Pá de 5ynrol
li:~~~p~~.1
i pressao
Pisléo
-+ •
;.,
Forno de pré-oquecimenlo
,
o 800'( I
Furo de sondogem POlO moniloraçéo do águo
1 km abaixo (onlém [ re<ípientes de
5ynro(
o(ondicionados em argila
I
Selo de
l,Skm de argila
1
3m 3m
J;;; 3m 3m
I I I
Selo de
I I
I
(ondições de umidade
argilo ' :::~:ís
I
de 300'(
I
.-•
I
I
2,Skm
•I
I
I
I I
I I
O vidro se ~" rompe sob (ondicões de ~ umidáde oá", • r
de 110'(
,
Taxas de Iíxivioção mil T vezes menor fque a da ',' tecnologia ' do vidro
f
I
I I
j!'"\
li I
Fonte: Western Australian Newspapers Limited.
o preâmbulo.
Investir tempo. e dinheiro "de antemãa", identificando. interessadas e suas preacupações - mesma quando. as planas ainda são. explaratórias; isso. paupará tempo. e recursas a posteriori (Laufer, 1997). • Identificar antecipadamente as interessadas em patencial e, quando. passível, envalvê-Ias. o Arregimentar apaia das "crentes fiéis" :- entusiasmar calegas e superiares imediatas para que farneçam incentiva e ajuda básica. ' o Mastrar as benefícias em candições realistas, mas atraentes. • Não. menasprezar dificuldades au problemas; avaliar as riscas e mastrar maneiras para superá-las. o Ser realista sabre custas e riscas, mas enfatizar as benefícias. o "Cercar as graúdas" abter apaia da cúpula - na máxima de áreas passível. ' • Antecipar apasiçãa e ficar de sabreavisa - pensar par que as propastas paderiam atrair apasiçãa e de quem, e preparar uma defesa racianal. o "Dar uma tacada direta" - não. encabrir as problemas; apaiar-se em f<).tas e, naturalmente, ser hanesta. Um projeta não. cansegue funcianar na base de infarmações falsas. • Apaiar as propastas cam estruturas de referência lógicas que evidenciem premissas impartantes sabre as quais se baseiam as propastas da projeta e as resultadas que se padem esperar. o
Alto nivel de
(olrinodor rolotário 800'(
39
a essa propasta de remaçãa de lixa nuclear ilustra a fragilidade e a caráter especulativo. da cancepçãa da projeta. Isto é acentuada qu~nda_ a pracessa é camplexa, cantroversa au quando. a propasta envalve tecnalagias naa experimentadas relacianadas a questões de intensa dúvida au preacupaçãa p?bli: caso Em um prajeta desta natureza a número de interessadas em patencIal e enarme e provavelmente se seguirão. períadas prolangadas de pesquisa, esclarecimento., análise de risca e reafirnlações de segurança e negociação. palítica.
Amortecendo o impacto de variação, ajuste e revisão Já dissemas que um projeta adequadamente administrada deve terminar na prazo estipulada e dentro da arçamenta, mas seria precipitadacameçar um projeta sem nenhuma margem de segurança. Devida à estreita relação. entre tempo., custa e qualidade, é prudente dar uma margem de variação. (de até 10%, par exemplo.) na tempo. e custa tatais cama medida de segurança cantra imprevistas. Grandes margens encarajam a extravagância e a indalêncià na administração., mas, ria prática, pequenas ganhas e perdas de tempo. au custa tendem a ser campensado.s na cômputo. final, que, em circunstâncias narmais, estará nas limites da faixa de 10% da arçamento-alva.
/
DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO
Revisões do proprietário durante a implementação do projeto Um proprietário de projeto normalmente não alterará o conceito, mas não são . - As'impl'icaçoe~ - g1ob aiS . de toda raras suas exigências por alguma forma de revis~o. proposta nova devem ser cuidadosamente avaha~as. Com exceçao ~e mudanças essenciais de planejamento que a revisão acarretana, ela pode produzir um ~rand~ impacto no conceito geral, oportunidade e natu~:za do. resultado d~ projeto ..E importante considerar todos os efeitos de uma reVisaona lffipleme?:açao do proJeto, entre eles, a disponibilidade e a alocação de recursos, ,?rovisao de pes.s~al, custo e fluxo de caixa. Custos adicionais, que normalmente sao de responsabilidade dos proprietários, devem ser negociados antes de a revisão ser aceita.
'all'al".rl"II"I!
Revisão e Discussão 1. Discuta projetos de seu conhecimento nos quais o conceito. foi abandonado ou comprometido e as causas prováveis de fracasso.
2. Que testes devem ser aplicados a um novo conceito para estabelecer a
[,
compreensão clara e testar sua conveniência?
I I
3. Imagine um projeto que fracassou por ter sido adotado por motivos equivocados; considere como 6 conceito poderia ter sido preservado e implementado com sucesso.
4. Discuta os perigos da compressão de prazos e simultaneidade um projeto estratégico que envolva desenvolvimento produção.
tecnológico
em e
S. Considere o conceito de um projeto que você conheça pessoalmente e avalie até que ponto o conceito original foi mantido e os eventos e considerações que conduziram ao seu resultado., '
6. Considere a melhor forma de conquistar a aceitação para um projeto inovador ou controvertido. (}) Imagine diversos conceitos que seriam mais be~realizados por meio de programas ou de uma série de projetos e conSidere como eles poderiam ser divididos em vários projetos ..,
I r I' I
"
;
r
l
I "
I
o plano de Fort Devens destinava-se a: • evitar os efeitos fiscaisadversos sobre a cidade; • reaproveitamentosistemático;
41
• a criação acelerada de empregos; • proteção ambiental;. e • forte controle local sobre o desenvolvimento. Fonte: McManus e Burke, 1997.
Exercício de Fixação
~
I I
i
I . I
i
9.1 Considere as diferenças essenciais de conceito entre os planos de fechamento de bases e os planos de reutilização de t>ases.
9.2 Discuta o conceito de um plano de reaproveitamento,
o que tal projeto poderia envolver, quando ele deveria ser implantado e como deveria estar ligado ao projeto de fechamento.
9.3 Considere possíveis problemas relacionados ao reaproveitamento, como, por exemplo, modificação de infra-estrutura, incompatibilidade de sistemas de energia, sistema de esgotos, instalações de água ou telefone etc.
y~=.~
1_líil]1~~B ::Estrütõra /cõ rõcterístícas -:e ciCIo-oivida
.~dõ~ pr~i~~; ... ...
.
- --~-'.---_.-- - -- - ..- -_._.-(omüiliéaçõo, .conflito e .=...:.::.::: : . contr~le::av~lia~ ~~.rei~Ü~ ."-
~==
I
I
i
!
[
As coordenadas de sua observação residem em sua aplicação ... C. DICKENS
I
!l
, I í
!
i i
I,
Il
!
íi
li
PROPOSTAS INICIAIS E ESTUDOS DE VIABILIDADE A'.\,pós a consideração inicial do conceito e potencial, o próximo passo é normalmente uma proposta preliminar para medir a reação dos interessados e obter apoio. Caso as reações sejam favoráveis, provavelmente se seguirá um estudo de viabilidade e avaliação de risco. O estudo de viabilidade é um dos passos mais importantes para o sucesso no desenvolvimento do projeto e com muita freqüência é negligenciado ou inadequadamente realizado.
f
A proposta inicial "., j
~
.
A proposta inicial possui quatro finalidades:
1. introduzir o conceito; 2. testar as reações dos potenciais interessad6,s; 3. obter apoio; e 4. estabelecer uma base para avaliação da viabilidade . A proposta inicial identifica o projeto e c;oloca,a bola eJ;l1joglJ' Expli<;:;l.;a
experiência, a neces~idade, o propósito do projeto e apresenta um esboço geral "
AVALIAÇÃO DE VIABILIDADE E RISCO
dos custos e benefícios esperados. Algum detalhe será conceitual, talvez ainda um pouco aproximado, mas a proposta incluirá dados concretos disponíveis para apoiar o conceito do projeto e provavelmente recomendará um estudo de viabilidade. Em certos casos, a recomendação estender-se-á a sugestões sobre a abrangência do estudo de viabilidade, objetivos, termos de referência, custo provável e até sobre quem irá conduzi-lo. A finalidade principal da proposta é persuadir, "vender" o conceito e atrair apoio. Assim, nesta fase, é insensato antecipar uma decisão ou complicar as impressões iniciais. A proposta deve se concentrar nas questões fundamentais e evitar detalhes desnecessários da mecânica de planejamento e implementação.
Propostas para participar Propostas de projeto de um tipo ligeiramente diferente são feitas por eventuais participantes, indivíduos ou empresas que se especializam no trabalho de projeto e buscam administrar, conduzir ou contribuir para o projeto mediante pesquisa, consultoria, fabricação ou algum outro serviço. É provável que essas propostas surjam após um estudo de viabilidade e em resposta ao edital de concorrência emitido pelo empreendedor do projeto. No caso de projetos de grande porte, a proposta de participação pode refletir um esforço intenso e uma dispendiosa preparação por parte do candidato a empreiteiro que fez investigações detalhadas sobre viabilidade, custo, riscos e p(,)tencial de lucro da contribuição proposta. ,
O estudo de viabilidade Após a idéia ser provisoriamente aceita, costuma-se exigir um estudo de viabilidade. Este passo importante muitas vezes é desconsiderado, entretanto, as~ sumir qualquer projeto maior sem um estudo adequado de viabilidade seria extremamente imprudente, como muitos indivíduos, organizações e governos têm descoberto com seu prejuízo! O estudo investigará a exeqüibilidade, modos de alcançar objetivos, opções de estratégia e metodologia e preverá os prováveis resultados, riscos e conseqüências de cada curso de ação. Em relatório escrito, o estudo confirmará (ou não) a necessidade e o conceito, proporá objetivos, intenções, estratégias e benefícios e oferecerá uma estimativa aproximada dos custos. O relatório provavelmente aconselhará quanto a prazo, recrutamento, termos de referência e logística. Informará a natureza e extensão de quaisquer ameaças ao sucesso do projeto e a extensão e conseqüências do risco.
47
No caso de projetos de longo prazo ou complexos, o estudo pode ser um empreendimento significativo, com termos de referência detalhados. É provável que ele precise de financiamento e recursos administrativos especiais e implique pesquisas ou investigações profundas realizadas por consultores ou outros especialistas. Há uma grande chance de o estudo de viabilidade se tomar o fundamento sobre o qual a definição e as justificativas do projeto serão baseadas, e, por isso, a qualidade de sua condução e informações tende a se refletir em todas as atividades subseqüentes do projeto. Um estudo bem conduzido mostrar-se-á um bom investimento e propiciará uma base segura para decisões, esclarecimento de objetivos, planejamento lógico, risco ITÚnimoe um projeto de sucesso, economicamente eficaz. Por último, e muito importante, é em grande parte com base no estudo de viabilidade que o administrador financeiro baseará a avaliação de risco do projeto, valor potencial e adequação para investimento ou apoio financeiro.
Pesquisando a viabilidade o estudo de viabilidade é um reconhecimento de toda a área da proposta do projeto. Deve apresentar um quadro equilibrado que incorpore todos os aspectos possíveis de interesse, isto é: 1. Dados existentes • Muitos estudos beneficiam-se da experiência de operações e dados similares anteriormente registrados em projetos ou operações semelhantes. 2. Escopo, objetivos epremissas • Além de confirmar (ou não) a necessidade, intenção e objetivos do projeto, o estudo deve testar as premissas expressas na proposta inicial. 3. Esboço de estratégia • O estudo pode resultar em uma estratégia esboçada para o projeto (o que, quando, onde, como e por quem, e assim por diante). 4. Análisefinanceira
(fatores externos, quando relevante)
• A economia do país ou região (por exemplo, estável, em transição, em desenvolvimento), tendências, ameaças detalhadas, informações factuais e análise. .
\
AVALIAÇÃO DE VIABILIDADE E RISCO
• En~olvimento do gove~o - participação de governo federal, estadual ou regional no projeto, divisão dos custos - patrocínio; participação nos lucros - benefícios, incentivos etc. ' • Requisitos de legislação, aprovações, permissões e licenças. • Atitudes nacionalistas, facções ou grupos dissidentes, preconceitos contra interesses estrangeiros, operações internacionais ou multinacionais. • Oportunidade para envolvimento benéfico com áreas de influência.
5. Análise financeira (base do projeto) • As estimativas de custo devem ser realistas e o estudo pode ser solicitado a investigar ou sugerir fontes de capital.. (Tenha em mente a dificuldadé de levantar. capital para projetos de alto risco ou politicamente sensíveis, e iniciativas que envolvem teçnologias não testadas ou projetos em regiões instáveis,) 6, Avaliação do retorno sobre o investimento e o efiforço .
11. Avaliação de impacto ambiental (AIA 1)
• Avalie o retorno esperado do esforç~ e do investimento (RSI) do projeto e/ou outros benefícios, entre os quais a sustentação no caso de treinamento, mudança organizacional, ajuda internacional, projetos de desenvolvimento ou assistência.
.!
• Natureza precisa e extensão do impacto ambiental do projeto (se houver) . • Detalhes.de administráção ambiental a serem incluídos na estrutura do projeto para atender requisitos desejados, acordados ou obrigatórios (séries ISO 14000, por exemplo). . '.
7. Avaliação de riscos
12. ~valiação de impacto sociológico (quando apropdada) e identificação de tnteressados (stakeholders)
• Identificação e classificação de possíveis ameaças ou riscos para o sucesro~. .' • Uma avaliação de níveis de risco e conseqüências com uma apreciação dos métod~s de limitação. ou eliminação de riscos; avaliação do risco financeiro. -
• Avaliação do impacto cio projeto na estmtura social e identificação inicial de indivíduos ou gmpos interessados afetados. 13. Estrutura gerencial e administração do projeto
8. Fontes de apoiO do projeto
• Esboço da. estrutura de administração proposta. • Pessoal-chave - qualificações especiais, esboço de especificações de cargo etc. • Administração, apoio para pessoal vindo de outros lugares, proteção, alojamento, bem-estar e segurança. .
• Relação dos apoiadores e defensores do projeto (possíveis ou confirmados) e agências ou instalações especiais que poderiam ser vantajosos à aceitação ou implementação. . 9. Avaliação tecnológica
Ij
lI
! !
I I
,i ,I
; I 1I
i
lI.;
• Tecnologia - viabilidade t,ecnológica - testada, em desenvolvimento ou exploratória; nível de ris.cb tecnológico - perigo (se existir) de estouro orçamentário devido a custos de desenvolvimento; tecnologia emergente _ tendências e atenção a tecnologias relevantes que possam surgir. • Oportunidades para a aquisição de know-how por meio de contrato, fusão, joint venture etc. 10. Análise política (quando cabível) • Avaliação p~Útica e q~aisquer implicações sobre aspectos do projeto ,,' (incluindo escôlha de pessoal, segurança, segurança pessoal e assim por , diante); áreas de possível apoio, conflito ou oposição; , • Nível de estabilidade política, economia, inflação etc.
49
i
I i
14. Recursos do projeto • • • •
Reunião das necessidades importantes de recursos. Identificação das fontes de abastecimento. Tipo de contrato ideal. Detalhes de estimativas preliminares.
Quem .conduzirá o estudo de viabilidade? Em pequenas organizações, os executivos com experiência limitada em projeto tendem a determinar que um jovem gerente "b'rilhante" se responsabilize pelo estudo de viabilidade. Este é um exercício útil para a iniciativa e o desenvolvimen1. Nota do R.T.: No Brasil, deverão ser produzidos os Relatórios EIA (Estudo de Impacto Ambiental) 'e RIMA (Relatório de Impacto n!:, MeioAmbiente - vide comentários no Capítulo 1). " .' , '\
AVALIAÇÃO DE VIABILIDADE E RISCO
to pessoal, mas nem sempre resulta em sucesso do projeto. O resultado dependerá da natureza do projeto, do treinamento, habilidade e experiência do encarregado, bem como da qualidade das instruções transmitidas. O estudo de viabilidade é um investimento em conhecimento. Ele é de importância capital e, para ter valor, deve ser feito por pessoas capazes e qualificadas podendo até justificar a contratação de uma equipe especializada. Para uma nova visão imparcial, conhecimento ou experiência específicos, pode ser que a melhor opção sejam os assessores profissionais ou consultores administrativos. Seja qual for o caso, os termos de referência devem ser cuidadosamente esboçados.
Equipes de pesquisa para propostas baseadas na lógica
f
II
O tipo de projeto e a natureza da atividade determinarão a composição da equipe e a seleção de seus membros. Se a avaliação basear-se em um corpo de conhecimento concreto, na lógica e experiência sobre, por exemplo, uma autoestrada, a construção de um shopping cente1" ou um projeto de maquinário, a equipe de estudo quase certamente incluirá um engenheiro com a devida experiência nos processos envolvidos. As discussões racionais serão baseadas em experiência amadurecida a partir de projetos e métodos similares e tecnologia bem compreendida e os problemas técnicos serão imediatamente previstos; dados anteriormente registrados estarão disponíveis para aplicação a muitas tarefas e processos; as recomendações serão previsíveis e deverão resultar em uma acurada previsão de custos, riscos e resultados. O fato de algumas proposições aparentemente diretas encontrarem oposição ou resistência ativa no terreno ambiental, ecológico, sociológico ou industrial não deve ser negligenciado.
Termos de referência para o estudo Os termos de referência normalmente se baseiam nos antecedentes descritos na proposta de projeto conforme qualificados por discussão, objetivos, direção, escopo e foco do estudo. Incluirão a estrutura da equipe de estudo, pessoal, as responsabilidades de cada membro da equipe, coordenação do trabalho, limites de autoridade e qualquer outro assunto relacionado ao estudo, dentro de parâmetros como, por exemplo, limites de tempo e custo e restrições especiais - pessoas que por alguma razão não poderiam ser consultadas, necessidade de sigilo ou segurança, limitações para viagem etc. Em casos de dúvida ou preocupação com respeito a determinado aspecto da proposta, como viabilidade técnica, capacidade da mão-de-obra estrangeira ou capacidade de sustentação das melhorias do projeto, devem ser definidas as questões a serem respondidas.
51
Instruindo a equipe de pesquisa A qualidade das reuniões de instrução determinará a eficácia do estudo e a direção em que será conduzido. Sessões formais de instrução devem ser respaldadas por documentação apropriada. Pode ser necessária autorização escrita para conduzir o estudo. As instruções devem incluir: 1. Esboço do conceito do projeto e avaliação inicial de sua necessidade. 2. Antecedentes do projeto (incluindo a proposta inicial). 3. Escopo, propósito e objetivos do estudo e quando e onde ele terá lugar (área geográfica). 4. Composição da equipe e áreas de responsabilidade individual. 5. Orçamento do estudo, autoridade para envolver ou cooptar pessoal. 6. Fontes de informação (lugares, pessoas, processos, estabelecimentos etc.): abordagens prévias na busca de informações; possíveis fontes de oposição. 7. Parâmetros ou limites para o projeto - tempo, condições financeiras, políticas, climáticas, mercadológicas etc. 8. Necessidade de avaliação de impacto tecnológico, político, sociológico ou ambiental e áreas de preocupação especial (confidencialidade, sigilo etc.). 9. Formato do relatório; a quem deve ser dirigido; número de cópias necessárias.
Conduzindo estudos de viabilidade Devido ao caráter diversificado do trabalho de projeto, é difícil oferecer conselhos em relação à condução de estudos de viabilidade. Porém, alguns princípios básicos podem ser úteis: • Obtenha o máximo possível de informações antes de começar o estudo. • Faça um plano de estudos - quem consultar, o que perguntar, aonde ir, o que procurar etc. - e revise-o regularmente. • Teste preconceitos e idéias preconcebidas. Escute opiniões, mas teste sua validade. • Não se deixe influenciar erroneamente pelo sucesso aparente de alguém. • Saiba diferenciar fato e opinião. • Esteja atento à natureza e força de opiniões e sentimentos intensame'nte defendidos que poderiam resultar em oposição ou atraso na consecução do . projeto.
AVALIAÇÃO DE VIABILIDADE E RISCO
I
I
I
• Obtenha e registre fatos sempre que for possível. • Esteja ciente dos possíveis riscos; considere suas conseqüências e o modo como estas dificuldades podem ser superadas. • Lembre-se de que você é um embaixador do projeto e que sua cortesia, aceitabilidade e imagem podem produzir um efeito poderoso no sucesso futuro. • Não tenha medo de considerar alternativas; dê uma opinião honesta e imparcial.
li
r I
Ir r
, "
I
53
5. Recomendações Recomendações para prosseguir Duração proposta do projeto Como prosseguir , Esboço dos objetivos para cada área do projeto Recursos que serão requeridos Financiamento do projeto Administração e pessoal Estrutura para o controle e revisão do projeto Propósito e objetivos dos cargos-chave
Abrangência do relatório de viabilidade A abrangência e layout do relatório de um estudo de viabilidade é uma questão de bom senso e será determinada pelas circunstâncias do estudo. Na prática, uma lista de subtítulos, via de regra, incluiria: 1. Informações de identificação
Título Lugar e data do estudo Composição da equipe do estudo Termos de referência e objetivos do estudo 2. Resumo executivo Breve descrição das atividades do estudo Resumo das conclusões Resumo das recomendações 3. C01pOdo relatório Sumário Lista de anexos e demonstrativos Termos de referência Relato detalhado de investigações para cada aspecto do estudo 4. Conclusões Conclusões relativas à viabilidade, conseqüências, benefícios, custos prováveis, problemas previstos, perigos e possibilidade de fracasso em alguma área, avaliação de probabilidades de sucesso e alternativas possíveis.
6. Anexos e demOnstrativos Principais diagramas dos'eventos propostos nO projeto Cópias de dados relevantes' Mapas, diagramas, tabelas etc. Esboço de descrições de função para pessoal-chave Estimativas financeiras e previsão de t1uxo de caixa Avaliação de ameaças e riscos
Riscosdo projeto Antes de se envolverem em um projeto, proprietários, patrocinadores tenciais financiadores desejarão:
e po-
• certificar-se da viabilidade do projeto; • avaliar a possibilidade de ameaça ao resultado desejado; e <I considerar as conseqüências de risco potencial ao projeto e certificar-se de sua administrabilidade. Em todos os projetos existe um elemento de risco. Em alguns, estes elementos são mínimos, enquanto em outros haverá uma forte propensão a eles. A administração dos riscos é um processo contínuo ao longo da vida de todos os projetos, a começar pelo estágio da viabilidade, quando os riscos previsíveis são identificados, classificados avaliados. Uma ameaça séria pode fazer com que o projeto seja modificado ou abandonado, mas, na maioria dos casos, o planejamento será capaz de fornecer mec~nismos que evitem os riscos, reduzindo a probabilidade de trauma e/ou minimizando as conseqüências.
e
AVALIAÇÃO DE VIAllrLIDADE
A administração dos riscos ocorre em quatro fases: 1. identificação; 2. avaliação; 3. análise; e . 4. eliminação.
Identificação do risco
E RISCO
55
Os riscos mais diretos, prováveis e importantes, porém, são normalmente percebidos e investigados durante o estudo de viabilidade, o qual também pode identificar sinais que alertem os gerentes para o surgimento de um problema iminente. Os modelos de riscos, entre os quais os decorrentes de projetos politicamente delicados ou os que envolvem desenvolvimento simultâneo de tecnologia não experimentada, tendem a ser representados por uma curva de distribuição normal em que a maioria dos riscos é de baixo impacto e podem ser evitados por um bom planejamento, ou tratados no decorrer das atividades normais de administração. Os poucos riscos vitais, provavelmente menos de 20% em número (Figura 3.1), podem ser decisivos e justificar medidas especiais.
Os riscos podem ter origem: • no próprio projeto - por exemplo, decisôes sobre método, especificação, tecnologia, financiamento e outras. Podem estar relacionados a decisões sobre investimento (por exemplo, em relação a uma comparação de custos e benefícios) ou questões ligadas à estratégia e planejamento do projeto algumas estratégias envolvem mais elementos de risco que outras; • em ocorrências não planejadas, que em alguns casos poderão ser cobertas por seguro (acidentes, incêndios, sabotagem etc.); e • em causas externas relacionadas a situações políticas, crise ambiental ou econômica. As conseqüências afetarão:
Volume e impacto do risco
de uma variação de risco entre o mínimo e o traumático
• o resultado do projeto e a consecução dos objetivos (o projeto fracassará em parte ou completamente); ou • a duração, isto é, estouro sério do prazo e atraso na conclusão, custo excessivo e/ou fracasso na apresentação de resultados ou qualidade específicos durante o ciclo de vida do projeto. As técnicas de identificação de risco incluem pesquisa histórica ou "revisões em retrospecto" (avaliação de experiências passadas de projetos e processos similares). Alguns setores como construção e infra-estrutura têm uma história de alto risco particularmente com referência a estouro dos custos, qualidade e atraso na . conclusão, em especial em certas áreas geográficas. Em HongKong, um estudo sobre as causas de atraso nos projetos e escalada do custo identificou uma classe de problemas básicos que iam desde "insuficiência ou incorreção de informações no planejamento" até "fraca coordenação com os subempreiteiros" (Shen, 1997). Outras técnicas incluem "listas de checagem" e simulações do projeto (nas quais surgem fatores de risco) e sessões intensas de brainstorming baseadas nas maneiras em que poderiam surgir condições adversas.
Avaliação de risco Uma avaliação de risco leva em conta: • • • •
a natureza do(s) possível(is) risco(s); a probabilidade do risco (fatores da probabilidade do risco); as conseqüências do risco; e recursos, custos e conseqüências de se minimizarem ou subscrever riscos2 (underwriting risks).
A dificuldade da avaliação do risco aumenta exponencialmente com o prazo. Por esse motivo os riscos relacionados a projetos estratégicos e de longo prazo são mais difíceis de avaliar e deve-se buscar um apoio maior em fatores de probabilidade e em julgamentos de viabilidade. Inversamente, à medida que o prazo;ou ;~) f-jtJ::'-' 2. Nota
do R.T:
Criar um bl?dge ou proteção financeira contra o risco.
' ,,-,;é'.' .:
."e,;iiI,k
56
AVALIAÇÃO DE VIAliILIDADE E RISCO
'd4".!Iiulg;tmMI
57
atividad~s do projeto, mostrando interdependências (atividades 'que dependem da conclusao de algu~a. outra tarefa antes de poderem ser iniciadas) e a duração esperada de cada attvIdade. O CPM traça o caminho que não pode ser encurtado (FIgura 3.2). Se o diagrama cobrir o projeto inteiro, a extensão desse caminho será a duração total do projeto. ~ventos no caminho crítico que demoram mais do que o esperado ou com~ç~m .maIs tarde atrasarão a conclusão do projeto. Uma vez que tempo e custo estao.u:-trmamente relacionados, é provável que o atraso no projeto resulte em custo ad1CIonal. Uma demora longa pode resultar em penalidades ou , pesado estouro rios custos.
tempo que resta ao projeto diminui, toma-se mais fácil avaliar a probabilidade de risco e o impacto é mais facilmente definido e quantificado, mas até os paliativos mais simples podem ser de aplicação progressivamente dispendiosa.
Análise de risco Os benefícios de uma análise de risco incluem: maior confiança na lógica e no planejamento mais sistemático; • inclusão de táticas e métodos alternativos para reduzir as conseqüências de trauma ocorrido durante a implementação do projeto; e • quantificação dos riscos e conseqüências que influenciarão decisões estratégicas. ' , e , i
Existem muitos programas que auxiliam a análise de risco em circunstâncias de especialização como atividades de construção ou engenharia mecânica (em que dados históricos sobre custos, erros e oportunidades da tarefa são freqüentemente disponíveis) e para projetos internos como, por exemplo, modelagem por computador para desenvolvimento de produto ou decisões de.marketing. Esse nível de informação raramente está disponível para patrocinadores de projetos inovadores ou estratégicos, que envolvem conceitos com ampla gama de variáveis e poucos precedentes históricos (como o projeto de lixo nuclear descrito no Capítulo 2). Como acontece com a avaliaçã() de risco, a análise de risco em projetos estratégicos precisa apoiar-se muito no julgamento pessoal. As técnicas .de avaliação de riscos incluem: • análise de redes de atividade (PERT, CPM, redes de precedência etc.) • árvores de decisão; • estimativa de valor esperado; e ••análise de sensibilidade.
Redes e análise de atividades • I
I
I I ,I ,
f
I
I
c -- .A~ :;~de;'de ati~idades na análise de risco são usadas principalmente para isolar atividades e eventos que possam causar demora sigrúficativa e para estimar o custo do processo de "compressão" ou aceleração para levar o projeto de volta ao cronograma. A maioria dos cronogramas de projeto utiliza a Técnica de Avaliação e Revisão de'Progran;J.as (PERD, o Método'do Caminho Crítico (CPM) ou uma forma de rede de precedência'(Capítulo lQ). Esses métodos traçam a seqüência lógica de
.jI811&I'" Segmento de seqüência de construção com caminho crítico - o caminho crítico sensível a riscos é representado pela linha forte ',
A 30
(313)
i
A "compressão" (acelerar atividades críticas mediante o aumento de recursos co~o mão-de-obra e/ou maquinário) pode custar caro (Figura 3.3). Se a duração e:wnada de uma atividade for duvidosa ou se o trabalho for vulnerável a complicaço~s ou atrasos, o custo de compressão pode ser muito importante (Figura 3.4) . Pa~~ajudar ~a avaliação do significado, os riscos podem ser classificados por probablhdade e rmpacto em um referencial lógico (Figura 3.5) . . . .j[ijll~,"1 Tabela de seqüência e cálculo de custo adicional de redução da duracão de uma atividade
Atividade
Depende .dl
A B
C D
Duraçõo (dias)
Custodiário da mãodeobra (1IUrno) "
Custodiário de " 'rtKÍquinas
Custodiário da mãodeobu (2Iurnos)
-
30
-
(jJ
B
20 15
$4000 $6000., $2000 $4000
$2000 $1000 $1000 $2000
$10000 $15000 $5000 $10000
A
,
AVALIAÇÃO DE VIABILIDADE E RISCO
E F G
I
ffJ
C E&F
5
$5000 $20000 $10000
-
$2000 $8000 $5000
10
D
$3000 ' $1000
59
Tabela de dassifica~õo de risco ,
O consuma de materialnão é ~Iterado pela atividade acelerada :e~l#;~~';.
Custode compressão de 20 dias da Atividade B Custoplanejado Mãodeobra60diasa $6.000 Custode m~q~inas 60 dias 0$1.000
$ 360.000 .60,OCfJ
Custode compressão Mãodeobra 20 dias a $6.000 20diasa$15.000 Máqui'~~40diasa$1.000
ToIal
42Q.000
Totol
Prioridade 3
Prioridade 3
Prioridade2
Prioridade 2
Prioridade 2
Prioridade 1
Prioridade 2
Pri~ridade f
Prioridade 1
~.}'~:'}@.i~~~.;t".-.;
$ 120.000 300.000 .40.000,
~.~.
:~..':-.::..-~;;.:,~t'».~ ...,
:~~i
---
460.000
"Ca~oria A Paderia comprometer o resultodó da idéiá óu do projeto Categoria B Poderia resultarem maior demora ou escalada de custos
---
Portonto,o custo de redução da afividade Bpara 40 dias seria de $40.000. f Ijliji@ijB.j
Utilizando árvores de decisão e valores esperados
Resumo dos custos de compressõo para uma série de atividades selecionadas
Atividade
310 322 313 420 430
'Temponormal Tempode com- Totaldo custo Custo total de R~l,IçõomÓJ<Í-Custo diário (dias)., pressão (dias) normal$ compressão $ madalempo de compressõo$ , (dias) 12 20 40 1010
21 3Ó ffJ
30 20
Totois
t
I
I :
!
2100 4000 6000 3000 2000
4800 6500 9000 4500 3000
17100
27800 $10700
Cum totold~ compressão das atividades -
,
'
'
9 10 20 20 10
300 250 150 150 100
- I
As árvores de decisão e comparações de valores esperados (descritas no Capítulo 10) constituem outro método útil de comparação dos fatores de risco. Elas traçam caminhos alternativos utilizando custos e valores conhecidos e estimados sob uma classe de circunstâncias possíveis. São freqüentemente utilizadas com relação a valores esperádos e tomam-se progressivamente eficazes à medida que melhora a exatidão das informações estatísticas e a previsão. Quando valores monetários estâo envolvidos na avaliação, muitas vezes se . utiliza o método do valor esperado. O valor esperado é obtido pela multiplicação do resultado estimado de um evento por sua probabilidade. O exemplo mostrado na Figura 3.6 diz respeito à possibilidade de atraso no projeto devido a dificuldades no del'envolvimento. Nesse caso, o custo do atraso é estimado em $109.000 por mês e considera-se que o projeto poderia atrasar em até 10 meses. Os serviços de um consultor científico poderiam ser obtidos por honorários de $50.000 e considera-se que o efeito de sua consultoria profissional provavelmente reduziria a duração do atraso.
AVALIAÇÃO DE VIABILIDADE E RISCO
Decisão de redu~ão simples de atraso usando valores esperados Eventualidade
8 meses -35%
$ 1.000 000 x 0,5 = $ 500 000 $ 800 000 x 0,35 = $ 280 000
5meses-15%
$ 500 000 x 0,15 = $75000
10 meses- 50%
(01
$ 855000
Decisão
Eventualidade 10 meses- 25% 8meses-30%
$ 800 000 x 0,3 = $ 240 000
5meses-45%
$ 500 000 x 0,45 = $ 225 000
$ 50 000
I.
I
Tolal
I" I
!
$ 1 000000 x 0,25 = $ 250000
715 000 50000 765 000
'
A proposição é considerada à luz de três períodos possíveis de atraso - 10, 8 e 5 meses, respectivamente - (a) se o consultor não for contratado e (b) co~ os serviços do consultor, levando em conta probabilidades diferentes para cada penodo de atraso e o custo do consultor (se contratado) alcançar uma cifra de "valor esperado".
1
I t
I
Os fatores para análise em outras formas de projeto podem variar desde a instabilidade econômica regional até a efervescência política. Questões det4lhadas em relação a financiamento e implementação, tais como a flutuação das taxas de câmbio, variações no custo de mão-de-obra, materiais ou transporte (quando estes constituem um item importante das despesas)ou em projetos que produzem receita, as flutuações na demanda podem ser analisadas para determinar o grau de variação que o projeto pode tolerar sem fracassar e o porte de qualquer provisão orçamentária exigida para amortecer o efeito do risco. Para muitos projetos uma análise dos diferentes efeitos de prováveis flutuações de custo, numa faixa estimada de :1:10ou 15%, será suficiente para indicar impacto financeiro. Outras questões podem ser mais complexas, envolvendo o uso de computadores para resolver problemas de programação linear, para os quais se dispõe de vários programas para assistência nas técnicas de análise de risco.
Administrando os riscos
f
t
r
tl , 1
I
r
l
Análise de sensibilidade A principal razão pela qual a análise de sensibilidade é importante pa~a os que tomam a decisão é a existência dos prot>lemas do mundo real em um ambIente dinâmico (Anderson, Sweeneye Williams, 1991). No trabalho de projeto, a análise de sensibilidade se concentra no efeito de risco derivado de mudanças que poderiam acontecer durante a implementação do projeto. Muitas se evidenciarão no estudo de viabilidade: mas a~~umas, em c~sos de decisões sobre estratégia e planejamento, graus de vulnerablltdade e medIdas nas quais um risco poderia afetar o resultado do projeto, podem exigir análise adicional a fim de permitir que o problema possa ser evitado ou controlado. Projetos estratégicos como o projeto de disposição de Ibm nuclear (Capítulo 2) são, obviamente, muito sensíveis à opinião política c viabilidade tecnológica. Porém. o caráter de longo prazo do problema crescente da remoção do lixo nuclear e o ní~el muito alto de financiamento poderiam, sem dúvida, ser fatores considerados nas decisões da Pangea de como prosseguir.
61
t
i
I li
É sempre mais barato "detalhar" os riscos do que deixá-los para ser tratados durante a implementação do projeto. Tratar primeiro as ameaças graves
Os riscos de prioridade 1 são as ameaças mais severas ao projeto. São de dois tipos: aqueles com potencial de danos mais graves, e aqueles individualmente" menos traumáticos, porém mais numerosos e dotados de um c.oeficiente de alta probabilidade de ocorrência, cujas conseqüências combinadas podem influenciar negativamente o resultado do projeto. Ao lidar com estas ameaças, considere: • uma mudança de estratégia para reduzir a probabilidade ou amenizar seu impacto potencial (passe, por exemplo, para um contrato BOT (Build, Operate and Tmnsjer3) no qual grande parte dorisco é assumida pelo empreiteiro); • planos de contingência para lidar com as conseqüências, caso ocorram; • organização de planos para que os problemas previsíveis surjam logo no início do ciclo de vida do projeto, quando eles podem ser facilmente retificados e a um custo mínimo;
3. Nota do RT.: O autor refere-se, provavelmente, a um tipo de contrato que seria uma extensão do EPC (Engineering, Procurement and Construction), no qual o empreiteiro teria a respo~abilidade de iniciar a operação do empreendimento, garantindo, também, o desempenho I1lperacionalcontratado. Este tipo de contrato ainda é muito raro no BrasiL "
62
AVALIAÇÃO DE VIABILIDADE E RISCO
IdiM!.ltlIUa ••IMI • medidas • previsão
especiais para fornecer alerta antecipado do perigo; de tempo adicional para acomodar as conseqüências
Uma vez que as propostas haviam sido levantadas e exaustivamente discutidas com peritos da Comissão de Silvicultura e verbas governamentais haviam sido alocadas, os f\.mcionários do governo municipal consideraram impróprio e desnecessário um estudo de viabilidade. O plano subsidiado desfrutou de cobertura favorável da mídia em suas etapas iniciais. O trabalho na recuperação da terra ocupada pelos antigos monturos transcorreu sem incidentes. Após a conclusão dessa tarefa, o trabalho se estendeu pela faixa de bosque, de onde várias árvores velhas e um tanto sem graça seriam removidas para dar lugar ao plantio mecanizado de mudas . .Nessa fase, o projeto encontrou a oposição inesperada de várias pessoas que ele se dispusera a tranqüilizar. Membros de grupos ambientalistas fizeram piquetes nos limites da área, bloquearam portões de entrada e se acorrentaram a algumas árvores que deveriam ser removidas e substituídas. Essas atividades suscitaram uma enxurrada de comentários violentos e cobertura desfavorável da mídia, segundo a qual os representantes do governo, como 2atrocinadores do projeto, eram descritos como vândalos ambientais e destruidores de árvores seculares. Os peritos em reflorestamento explicaram que as árvores não eram tão velhas quanto as pessoas diziam; não tinham nenhum mérito, beleza ou significado particular; no geral estavam em péssimas condições e provavelmente não sobreviveriam por muito tempo. Ecologicamente, diziam eles, não há nenhuma diferença entre uma árvore nova e uma velha, mas esses argumentos não surtiram nenhum efeito nos manifestantes que se tornavam cada vez mais agressivos e ameaçavam sabotar o projeto inteiro. Para solucionar o conflito, foi chamado um mediador independente. Por fim chegou-se a uma solução de meio-temlo, por meio da qual, com uma despesa adicional, algumas árvores velhas foram selecionadas para serem mantidas e parte do bosque foi desmatada de outras vegetações. Um novo padrão de plantio foi então concebido para . permitir o uso de cerca de dois terços da área designada para o projeto. O projeto prosseguiu com doze meses de atraso, mas seu escopo, valor comercial e prestígio estavam comprometidos.
e ._ da vanaçao.
.
Reduzir as ameacas de nível inferior por meio do planejamento . Com os riscos de prioridade 2, minimize a ameaça na fase de planejamento mediante a eliminação dos riscos que podem ser evitados a um custo moderado. Os riscos que não podem ser facilmente eliminados devem ser tratados no plano de contingência.
As áreas de pequenos problemas -
II
I'
.
,
riscos de prioridade 3
Se não for contido, o efeito cumulativo de muitas dificuldades de baixo impacto pode tornar-se bastante grave. Muitas dessas dificuldades terão fatores comuns ou derivarão da mesma fonte. Leve em consideração seu monitoramento e
I',: '
"
correção
durante
a implementação.
Antecipando o risco externo Projetos internos para reorganização, introdução de novos métodos ou rotinas são freqüentemente suscetíveis a resistência inesperada por parte dos empregado.s ou organizações de empregados que prevêem uma ameaça ao emprego, condlções de trabalho ou rotina pessoal. Aqueles que conduzem estudos baseados na lógica devem e~tar atentos, portanto, a possíveis fontes de oposição e à necessidade de cons~lta JU~:.o aos ~~tenciais interessados (possivelmente em uma frente ampla). Se ha prevlsao de diflCuldades, uma boa idéia talvez seja. incluir um consultor generalista ou de. relações públicas para avaliar qualquer ameaça externa e aconselhar sobre medlda~ ?ara prevenir comentátios mal informados, evitar apreensão ou combater a 0poslçao.
;l$=Estudo de Caso 1
f-' ~ .
,
O projeto de reflorestamento
(
O objetivo do projeto era aumentar
I I
I
I
63
f f
a beleza de uma área de terra entre alguns antigos monturos e uma faixa de bosque deteriorado na periferia de uma cidade industrial. A intenção era combinar as vantagens comerciais da produção de madeira com a criação de uma área atraente de recreação, melhorando a paisagem local. As árvores, segundo se aftrmava, também beneficiariam a ecologia, e a iniciativa tranqüilizaria os ambientalistas locais. .
I
r
I
\
1,,1' ~\.
¥.
Este caso ilustra um dos muitos problemas que podem ser antecipados com o auxílio de um interessado e da avaliação sociológica durante o estudo de viabilidade, ou que dele resulte. CientistaS, funcionários florestais e outros percebiam as questões pelo lado da ciência e da lógica que conheciam. Reputando a si mesmos como peritos ambientais, demonstraram grande descaso pelas opiniões e sentimentos de outros interessados, ou seja, o público em geral (por mais desorientada que possa ter sido a r~ação pública). Eles não conseguiram prever nem evitar a frustração e intensidade da emoção, alimentada pela retórica, que pode ocorrer quando o hábitat de alguém é percebido como arr:eaçado ou cujos interesses são vi~tos como ignorados. .
AVALIAÇÃO DE VIABILIDADE E RISCO
.
Quando há falta de entendimento, os comentários sobre questões públicas são freqüentemente determinados mais pela emoção do que pela lógica. Uma vez que os sentimentos se tomam mais profundamente defensivos, o recurso à lógica é
r
cada vez mais difícil. .As lições do projeto
I.f
1. Considere
todos
de reflorestamento os que podem
são: ter interesse
i..
65
para o desenvolvimento e fornecimento de motopropulsores RB211. Quando o cont~ato foi aS~inado, importantes detalhes do projeto e alguns processos essenciais a .l ndaprecllsóa~am sf~rsolucionados e, por isso, o projeto envolvia altos níveis de r co s ecno t 1 glCOe lOanceiro.
e 700S ~lhu~tosddel~besenvodlvimendto tinham sido avaliados de modo irrealista entre 60 nu oes eIras, e atas e conclusão específicas estavam sujeitas a pesadas f " multas por atraso. I~ Com o passar do tempo, o desenvolvimento ficou seriamente atrasado e em meados dos anos de 1970, dizia-se que os custos haviam-se elevado a cerca d~ 170 f" milhões de libras. Havia uma terrível necessidade de mais dinheiro e a limitada ajuda ~assível de ser obtida do governo e do setor bancário era ins~ficiente para I fmanclar a conclusão de projeto. A Rolls-Royce estava prestes a perder muito com o desenvolvimento, e o atraso na entrega ainda acarretaria mais penalidades. Previam-se perdas da ordem de 100 milhões de libras e, por conselho do governo, a .,. companhia entrou com pedido de falência, invalidando o contrato com a Lockheed i. mas evidentemente incorrendo em considerável aborrecimento e perda de prestígiO: Segl11entos do império Rolls-Royce foram então nacionalizados. I
no projeto
(interessados
=
stakeholders) . 2. Esteja atento à necessidade de manter as pessoas informadas - todos os que podem tomar-se direta ou indiretamente interessados. 3. Quando em dúvida sobre a preocupação do público, consulte, explique e (se possível) envolva os potenciais interessados na discussão.
f.
I
r.
f
Equipes de pesquisa para novos conceitos A viabilidade de uma proposta de trabalho que abre novos caminhos ou exige o desenvolvimento de novos conceitos ou métodos não testados merece exame detalhado e especializado. Mesmo com a ajuda de técnicas especializadas de modelagem, a avaliação de risco em projetos de desenvolvimento e estratégicos é problemática .. Profissionais e especialistas altamente qualificados muitas vezes são chamados para aconselhar na implementação, prever custos e resultados e avaliar riscos, porém; por mais especializadas que sejam suas opiniões, a viabilidade inevitavelmente dependerá muito de opinião e julgamento profissionais. A consecução de resultados será mais difícil de ser prevista, e as estimativas de tempo, custos e resultados serão menos confiáveis do que' no caso de um projeto baseado na lógica, que recorre a processos bem experimentados e dados registrados. A equipe de estudo deve contar com o ~elhor know-how profissional disponível.
;ijr I
Lt.
da Rolls-Royce -
1~parte
O nome
Rolls-Royce é conhecido no mundo inteiro pelos automóveis de alta qualidade e pelo projeto e fabricação de uma famosa linha de motopropulsores para aviação. . RB211 foi um ambicioso conceito de projeto turbo-ventilador conhecido pelo resultado traumático que temporariamente levou esta famosa companhia a uma situação de submissão.
°
t.
L.
,
1. Esteja atento aos perigos da conveniência do mercado. 2. Não confunda possibilidade tecnológica com viabilidade 3. S.empre que possível, nsco.
Um contrato para projeto e fornecimento de n1otores para o Lockheed Tristarfoi
àssinado sob um quadro de forte competição de preços e um acordo de preços fixos
adote uma abordagem
alternativa
prática. para reduzir
o
4. Defina prazos realistas e use cláusulas de penalidade.
Estudo de Caso'
~
r.'
A experiência da Rolls-Royce - 2ª pal'te: retorno às melhores práticas
1"
: !
Estudo de Caso'
A experiência
Quatro dentre as muitas lições a serem tiradas deste projeto de alto risco são as seguintes:
!
t..
C001 a passagem
.
do tempo, fizeram-se avanços significativos e a Rolls-Royce recuperou a supremacia na fabricação de motores. As lições aprendidas durante o fracasso do RB211 foram bem aproveitadas. A Rolls-Royce recuperou sua reputação e o domínio na indústria da aviação, ~om grupos motopropulsores como o gigantesco' Trent BOa, sem concorrente yontemporâneo.
í~.
r: I.' j
f
i
o.
I
I
Um projeto benchmark 'A decisão de estabelecer liderança mundial na usinagem de lâminas de turbinas foi tomada em outubro de 1997, quando foi aprovad1 u~ proposta para con~truir,
AVALIAÇÃO DE VIABILIDADE E RISCO
, i
67
:i C'
I
I 1
sucesso descritos no Capítulo 4. A intenção era alcançar uma redução de 50% em todas as categorias do custo de ':;: lIsinagem, uma redução de 75% da não-conformidade a partir do início e aprimora:. mento contínuo, bem como um ciclo de tempo de 10 dias entre a recepção do molde { até o despacho, correspondendo a uma redução de cerca de 80% do estoque (M. , . Hullands, gerente de projeto, 1999). . '. Uma combinação de planejamento eficiente em todos os níveis, know-how tecnológico, boa comunicação, trabalho em equipe e administração de pessoal permitiu que o projeto fosse concluído com sucesso. A nova fábrica foi inaugurada .; apenas 326 dias após a cerimônia de lançamento do projeto (A. McLay, gerente de
r j
r".
l-
1
I
'Mi@.tA
equipar e estabelecer uma nova instalação de usinagem. A instalação destinava-se a . ser a pioneira mundial em termos de tecnologia, métodos de fabricação, custo do produto e satisfação do cliente. A instalação de usinagem da lâmina de turbina HP é um bom exemplo de projeto complexo, bem planejado e administrado com eficácia, atendendo os critérios de
1'.'
programas, 1999).
{.. 1
lI
Sucesso continuado de mercado
A British Airways preferiu o RR Trent para os seus 17 novos Boeings 777: já que I' esses motores podiam fornecer potência e},,'trae, no início de 1999, a maior capacidaI de de empuxo atraiu outros clientes, entre os quais a Catay Pacific, a Singapore Airlines, a American e a Delta. . I I Quando a RR aumentou sua participação de mercado com preços mais baixos, informou-se que a General E!ectric e a Pratt & Wbitney estavam pressionan.do a t .. Boeing para obter exclusividade e proteger seu investimento. \, Infonnava-se que, para eles, o custo do desenvolvimento e certificaçao desse i:" motor excedia 1 bilhão de dólares. E os concorrentes da RR temiam que sua fatia de mercado podia não ser grande o I;>astante para que recuperassem seus custos. Os fabricantes de motores enfrentaram, então, o dilema da possível perda de vendas Í" para seus motores de potência mais baixa utilizados nos modelos B777 padrão
r
r:: I I
l:c (Thomas, 1999). ..
Fases de um projeto típico de desenvolvimento (De Webb, A. [1994], Managing reproduzido com permissão.) . Definição Protótipo Pontos de revisão SZ.. SZ do projeto I I
.1
P&D prdiminar
..J
Projects [Fig. 5], Chapman
& RaU,
.Desenvolvimento ProduçXio SZ em escala real SZ I
I
I
I
f
I
:
I
I I
I I I I I I 1 I
I I I I I I I I
I. 1 I I
I I I I
I
i
I
i
lnnovative .
I 1 I
I I I
Desenvolvimento do projetopadrão . Fabricação
.Desenvolvimento dos lesfes.padrão
Engenharia de valor' EstlJdosde prodúção
Projeto de produção
:,
A Rolls-Royce saltou de volta à supremacia e demonstrou um novo refinamento em habilidades de projeto. O alto custo de desenvolvimento em tais áreas complexas ressalta a necessidade de uma previsão acurada, decisões de longo alcance sobre a capacidade tecnológica,. fixação de preços, posição de mercado, análise cuidadosa de risco financeiro e a disponibilidade de financiamento para cobrir todas as eventualidades.
Projeto de ferramentas e.processqs
I
Lote de préprodução
'Aquisição de ferramentas . e processos
I.
AVALIAÇÃO DE VIABILIDADE E RISCO
Id;".!tinigatllM'
68
PREVENDO A SUSTENTABllIDADE
(OU AUTO-SUSTENTAÇÃO) (
A probabilidade de benefício residual e prolongado resultante.d: u~ des~nvo~vimento dispendioso é preocupação constante de prestadores de as:l~tenCla na~lOna1S e internacionais, que têm uma consciência aguda de que os benefiCIos de projetos em países em desenvolvimento são, quase sempre, de vida curta. A cap~cida~e de autosustentação (sustentabilidade), portanto, é objeto de importante conslderaçao para ser incluído em recomendações de viabilidade e pode exigir a formulação cuidadosa de estratégia que garanta o benefício duradouro do projeto.
f-
Embora os novos ocupantes carecessem de experiência, eles conheciam o básico de seus cargos e notou-se uma melhoria inicial. Mas a melhoria não se sustentou. Em dois anos, muitos dos executivos recémtreinados haviam pedido demissão ou, devido à capacidade demonstrada, foram promovidos para outros departamentos.
Podemos
A administracão .
,
'I I I
I
i
I I
!
!
l
conclusões
desse caso:
2. Na ausência de metas claramente definidas para progresso individual, a contratação de "contrapartes" ou contratações "nominais" (nas quais o verdadeiro trabalho é feito por outra pessoa) é de valor muito limitado. 3. Medidas eficazes podem ser tomadas para acelerar o desenvolvimento de gerentes superiores, mas treinar um grupo seleto de ocupantes de cargos resultará apenas em uma melhoria temporária. 4. A melhoria sustentável necessitaria de um programa de sucessão e desenvolvimento do quadro de pessoal - um projeto de longo prazo para treinar e orientar o desenvolvimento de um número adequado de gerentes para cada nível hierárquico e possibilitar que eles se qualifiquem para promoções sucessivas para cargos superiores. Não fazia nenhum sentido promover um gerente competente em um cargo presente se a promoção provocava uma lacuna gerencial séria em um nível inferior. 5. Era necessária uma "suficiência de capacidade gerencial" em cargos superiores e subordinados. 6. Para dar conta da saída de funcionários e da progressão acelerada, três possíveis ocupantes para cargos-chave em cada nível tinham de ser identificados e treinados para a futura ocupação de cada posto mais graduado.
iRegionalizando os cargos na admin~s~raçãoda aviação , (viabilidaae e sustentab'llzdáde) ,
tirar as seguintes
1. A habilidade em situações administrativas complexas normalmente é o resultado de uma combinação entre treinamento e experiência no trabalho durante um certo tempo. Esta é a base do desenvolvimento pessoal.
Estudo de Caso I
de uma companhia aérea ou de um departamento de aviação civil exige os mais ;ltos padrões internacionais de habilidade adm~nistrativa e es~ecializada. numa combinação de complexas funções técnicas, legaIS e operaclOnals. A; obrigações da tripulação, a política e planejamento do transporte aéreo, o controle de tráfego, instalações paTa pouso, terminal einstalações de segurança da aviação devem seguir padrões internacionalmente aceitos. Diante de uma escassez aguda de pessoal qualificado, muitos países em desenvolvimento são obrigados a empregar estrangeiros em cargos de nível superior. Essa situação é onerosa e quase sempre politicamente indesejável. Com a independência, a Papua-Nova Guiné dependia muito do know-howaustraliano. A maioria dos cargos supeliores da aviação era ocupada por estrangeiros que, além de suas obrigações cotidianas. eram nominalmente responsáveis por "treinar" seus "congêneres" locais contratados. Em alguns casos, um contratado "nacional" para cargo superior era "assistido" por um estrangeiro que, na realidade, muitas vezes assumia grande parcela da responsabilidade pelas decisões e fazia a maior parte do trahalho. Com exceção da Manutenção de Aeroporto e Controle de Tráfego Aéreo (áreas satisfatoriamente cobertas pela existência de uma Faculdade de Treinamento em Aviação eficaz e bem administrada), durante vários anos pouco progresso foi obtido na lotação de alguns cargos-chave. Muito poucos "nativos" tornaram-se competentes em cargos de alto nível e aqueles que o conseguiam tendiam a transferir-se para outros campos de trabalho mais lucrativos, deLxando o Departamento da Aviação Civil novamente desprovido de especialistas dessa espécie. Os esforços combinados de agências de ajuda internacional resultaram em um programa de treinamento internacional em jurisdições estrangeiras aceitas. Essas medidas de treinamento aprovadas pela ICAO (Organizaçào Internacional da Avia- . ção Civil) geralmente tinham êxito e vários postos foram preenchidos C0m sucesso.
69
liiilêli'f" i'i'lj'" l
Revisão e Discussão 1. Qual é o valor e o propósito
2.
de uma proposta
Explique a diferença entre uma proposta, relatório de estudo de viabilidade.
3. Como. a composição proposta inovador?
baseada
inicial de projeto?
preliminar
de projeto
de uma equipe de estudo de viabilidade na lógica pode diferir da ,de um projeto
e um
para uma novo .ou
4. Que instruções seriam de importâp.cia capital para orientar uma equipe de estudo de viabilidade para um grande projeto de desenvolvimento?
5. Liste fontes importantes de riscos do projeto e discuta como esses riscos podem ser identificados.
6. Discuta métodos apropriados de análise de risco em diferentes tipos de projeto.
7. Construa um exemplo simples, para mostf.rr o custo de cccompress~o" para encurtar a duração das' atividades no caminho crítico de um projeto.
8. Considere as circunstâncias nas' quais seria apropriado usar uma árvore . de decisão e valôr~s esperados projeto.
para obter uma estimativa de risco do .'. . ."
9. Considere uin projeto para introduzir novos métodos de trabalho, controle da qualidade total (TQC) e/oU métodos just-in-time (J1T) em uma empresa fabril e liste a natureza e possíveis conseqüência~ de tal mudança e como sua viabilidade poderia ser avaliada.
I. I
I.
\.
,,: !Õ~
i l !
Trabalhar num projeto bem-sucedido pode ser uma experiência estimulante e gratificante, mas nem todos os projetos chegam a uma conclusão satisfatória. Infelizmente, muitos projetos ambiciosos, conCebidos em uma atmosfera de esperança e entusiasmo, terminam em fracasso parcial ou completo, apesar de esforços denodados por parte de equipes capazes e dedicadas e da injeção de vastas somas de dinheiro.
o QUE
É SUCESSO DE PROJETO?
lxiste certa divergência de opiniões quanto aos componentes do sucesso dos projetos, mas os critérios que devemos empregar na sua administração e avaliação sao os seguintes:
I I
1. conceito; 2. objetivos; 3. qualidade do resultado; 4. custo; e 5. tempo. Usando esses critérios, a avaliação crítica dos resultados de uma amostra típica de 100 projetos poderia produzir os resultados mostrados na Figura 4:1.
EVITANDO AS ARMADILHAS GERENCIAIS
;S3- Estudo de Caso!
Análise dos resultados do projeto Projetos fracassados, abandonados ou apenas parcialmente concluídos
;,
*
,
37'10
Projetos concluídos mas com objetivos modificados, qualidade reduzida, tempo adicional e/ou custo excessivo
34%
Projetos satisfatoriamente concluídos
29"10
* Este grupo inclui projetos nos quais um resultado que diferia da intenção original foi representado
Por que os projetos fracassam Os projetos fracassam ou são abandonados por diversas razões e muitos resultam apenas em sucesso parcial, quando os objetivos não são alcançados no prazo, os custos sobem além dos limites aceitáveis, ou os níveis estipulados de qualidade ou realização ficam comprometidos. Os grandes projetos do passado eram notoriamente arriscados. O fracasso em fornecer um resultado condizente com as expectativas ou de concluir o projeto no prazo e dentro do orçamento era comum, e, quanto maior o projeto, maior o re,ceio da escalada nos custos. Muitos empreendimentos ambiciosos eram abandonados a um custo elevado e após esforço prolongado; outros eram concluídos a um custo muito maior do que seu orçamento original (por exemplo, a Ópera de Sydney e o Eurotúnel) e ainda outros eram abandonados com um mínimo de realização quando o entusiasmo pelo conceito minguava ou um patrocinador tornava-se incapaz de financiar custos em espiral ascendente (o sistema AEW do Reino Unido, o RB211
I' ~ !
da Rolls-Royce etc.). No entanto, não se pode desprezar o fato de que muitos projetos estratégicos e visionários, que foram considerados simplesmente como grandes equívocos na implementação, são hoje aclamados como excelentes realizações; casos em que uma combinação de visão, conceito e intenção foram poderosos bastante para se sobrepor ao planejamento, administração e deficiências fiscais
o
, i
'.,
Oparque da cidade de Downmarket
'
D~w..n:nar~eté uma próspera cidade de um milhão de habitantes. As finanças do m~ru~IpIo estao se recuperando de excessos da administração anterior, quando pouco fOIfeIto para manter ou fortalecer a atratividade da cidade. i ~rande pa~e. do quadro municipal é constituída por funcionários antigos, prol' mov:dos das fIleIras de escriturários ou' de cargos menores na administração em ;;, funçao de tempo de casa e experiência. O engenheiro municipal, por exemplo, começou como chefe de turma de consi, trução rodoviária e seu cargo cresceu com a adminis.tração. Agora ele comanda um p~s~oal numeroso e desflUta de um salário substancial. Seu estilo gerencial é autocratlco, agressivo e arrogante, e ele está em fortes disputas com a secretaria de finan" ças acerca de questões sobre pagamentos a empreiteiros e,fornecedores. . O t~soureiro municipal é um funcionário recém-nomeado que tem provocado anll~osldade por apertar os controles financeiros. Seu diretor executivo financeiro é um. Jove~ contador, que se sente constrangido diante dos engenheiros e membros mais antigos do Executivo. A nova administração votou uma série de melhorias urbanas numa tentativa de ~evitaliza~'a cidade e restabelecer parte de sua antiga beleza. U~a dessas melhorias e um projeto ?ara converter estabelecimentos industriais abandonados em um parque de lazer, area de recreação cênica e playground para crianças. Um artista ambiental e um jardineiro paisagista apresentaram propostas detalhadas, e um plano sedutor foi aprovado pela Câmara, As propostas incluíam extensos terraços gramados, muros de calcário, o replantio de um coqueiral já cultivado (transferido profissionalmente de outro local), e uma vasta escultura pré-fabricada de metal e concreto, uma atração de finalidade- dupla, para fornecer um ponto de atração e fazer as vezes de local de aventura e equipamento de escalada para crianças. A área do parque seria cercada em dois lados por um muro de calcário' uma e~tra~a ~mponente com portões ornamentais abrir-se-ia para uma impo;tante via publica.
l,
publicamente como satisfatório ("projetos retocados").
,I
75
ou pressão política. Nos últimos anos, importantes lições foram aprendidas e houve grandes avanços nas técnicas de administração de projetos e no treinamento para gerentes de projetos. A melhor avaliação de viabilidade, análise de riscos, métodos de planejamento e o uso de sistemas de controle sofisticados contribuem para melhoria radical nos índices de sucesso, mas essas lições nem seinpre são aplicadas. Considere o seguinte exemplo de um malfadado projeto público.
So~ .a ~residê~cia do engenheiro municipal, foi instalado um comitê para controlar e dmgIr o projeto. Entre os participantes estava o diretor executivo financeiro o superintendente de parques e jardins e um administrador. ' .Naprimeira reunião, foi anunciada a pos,sibilidade de se designar um gerente de proJ~to. Ess~ su.gestão foi ridicularizada pelo engenheiro municipal, que afirmou que ISSOsena dispendioso e desnecessário. Disse ainda que, para conter custos, o tr~balho de de~,envolvirnento deveria ser feito por seu pessoal, assistido por empreiteiros que ele ja conhecia. O ~~sta ambiental ficou encarregado da pré-fabricação da enorme escultura e da supefVlSaode sua ~ontagem sobre uma base de concréto a ser providenciada no local.
EVITANDO AS ARMADILHAS GERENCIAIS
r-
o controle cotidiano do trabalho foi então assumido
Como esse projeto pode ser cotado em relação a critérios de sucesso e o que podemos aprender a partir de seu resultado?
pelo engenhe~o municipal
,,-,,~'que :,"""'rejeitou ,',:, desdenhosamente pedidos de planos e cronograma~, afmnando que isso era "uma perda de tempo burocrática para homens que sabIam qual era seu
trabalho", . P maximizar a vantagem política e consolidar a imagem pública, o senhor . prefe~;~e a câmara estimularam a publicidade p~ra o p~ojet~ e fixaram a data para _. uma sofisticada cerimônia de inauguração no dIa segumte a data programada de conclusão do projeto. . O acesso ao parque era feito por vias principais que condUZIam ao centro, ~ 'd<lde e os passantes observavam o andamento com interesse. Os muros de calcano , . I como as area 's de grama . CI e a gigantesca entrada geravam comentários favoráveIS,ta . ' que foram assentadas e eram regularmene regadas. . . Depois, durante algumas semanas, nada parecia acontec~r e logo se ficou sa?endo que o projeto não estava caminhando conforme pretendido. .' , O evento seguinte foi um tanto surpreendente. A sofisticada entrada fOlparcIa~mente demolida para dar acesso aos grandes veículos que'transpOItavam os coqueI~ . , ros já adultos. O terreno, saturado pera cl1U~a,estava mole, e o ~ramad~ no~o fOl ~ 'destruído pelo movimento de veículos e eqUlpame~to.de .e~cavaçao.Os passeIOSde 'I', alvenaria também foram danificados, mas isso era mSIgniflCantecomparado com o , que estava por vir. ',' , .' ',',', O vão da entrada teve de ser aume,ntado para que a obra de arte pre-fabncada pudesse ser entregue. Devido ao seu peso e tamanho, o posicionamento da .escultuI, ', ra colocava dificuldade adicional. A base de concreto era inadequada e preClsavaser I refeita. Isso tomou duas semanas, enquanto a escultura esperava suspensa entre dois guindastes móveis. . '. Aproximava-se o dia da mauguração, mas a entrada não podia s~r re~onstLUIda enquanto os guindastes perrminecessem no interior do parque. O paIsagIsmo e 01.1I,',':' ' tras obras também estavam atrasados. Seguiu-se uma discussão acalorada e muito indiscreta entre o a~istaambiental e I." o engenheiro municipal. O artista alegava ~ue~ra de. contrato, dIze~do que suas exigências haviam sido ignoradas, não haVia SI~OfeIta u.ma.fundaçao adequada li..... para a escultura e, até que isto acontecesse, ela nao pode na se: montada... ..: Informações "vazadas" para a imprensa provocaram acusaçoes de a~mI~traçao r. inepta, escalada de custos, estimativas negligentes e fracasso em provldenClar um local para a escultura. . _ O engenheiro tramou para ocultar parte do excesso de custos deSViando maode-obra de outros serviços, mas, àquela altura, o projeto havia-se tornado uma ~rande fonte de embaraço e os membros da câmara eram pressionados para aSSUIDlfem sua parcela de responsabilidade., . A inauguração aconteceu com quatro meses de atraso, sob mau tempo. Poucas pessoas estavam presentes. . ;;.
!.
•.l~',': T>
•
Il~,' l
r. l
71
.
I
lt' ,-
L
1. Conceito- apesar das implicações políticas, o conceito parece válido. 2. Planejamento- o planejamento e a implementação foram improvisados. Não havia nenhuma definição clara de objetivos e respectivos pla~os de atividade. 3. Qualidade- afora dificuldades iniciais, os padrões para o parque em si mesmo parecem ter sido alcançados. O elemento desejado de aprovação pública, porém, ficou seriamente comprometido. 4. Custo- não se dispõem das cifras para os custos orçados e efetivos, mas não há nenhuma dúvida de que as estimativas foram ultrapassadas, particularmente devido ao uso ineficiente de mão-de-obra, tarefas de remodelação, contrato prolongado de guindaste e as conseqüências do atraso na conclusão. 5. Tempo- práticas fortuitas de administração e ausência de planejamento resultaram em grande atraso é demora na conclusão. Aqueles que estão habituados à boa administração questionarão a credibilidade desse caso infeliz. Mas o fato é que, embora alguns projetos públicos sejam bem conduzidos, existem outros que são atacados sem método e defrontam-se com sérias dificuldades. Por isso, analisemos os males do projeto do parque municipal e vejamos como um empreendimento tão simples poderia ter sido gerenciado de forma eficiente. . 1. E'itrutura administrativa doprojeto
• Não havia nenhuma estrutura lógica de administração, definição de responsabilidades ou atribuições. • A administração por comitê e a responsabilidade frouxamente definida raramente produz resultados satisfatórios. • O controle cotidiano (como o que havia) era exercido pelo engenheiro municipal, um homem despreparado para o trabalho de projeto e cuja atuação não estava subordinada à supervisão, nesta tarefa. • A participação de outros gerentes, em regime" de meio período, era inSatisfatória. Sua competência e compromisso com o trabalho do projeto eram vagos e suas atividades mínimas não <,;ramcoordenadas. 2. Planejamento eprogramação A abordagem "mãos-à-obra" e o estilo agressiv~ do engenheiro eram inadequados para um proj.eto desta natureza. Ele ignornva ".neceSSida~e de eonsu!ta, ~
EVITANDO AS ARMADILHAS GERENCIAIS
demais envolvidos no projeto, tais como o artista ambiental e o especialista em paisagismo, de coordenar suas contribuições ou combinar como seus trabalhos seriam executados. Ele não calculou a duração de cada atividade nem elaborou uma seqüência lógica de eventos. O uso de técnicas de avaliação e revisão de programas (PERT) teria esclarecido a seqüência de eventos e facilitado a comunicação, controle e administração do projeto. 3. Custos e controle financeiro Pressupunha-se (sem levantamentos) que o uso dos funcionários da prefeitura e de empreiteiros reduziria os custos gerais ..Essas pessoas eram pagas com fundos .públicos em uma base de necessidade regular, ou seja, o trabalho do qual eles teriam sido desviados, sendo por isso difícil calcular o custo dessa mão-de-obra. As solicitações em seu horário de trabalho certamente foram maiores do que o esperado. em detrimento do trabalho de rotina. Dessa forma, os itens de custo que não podiam ser ocultados e não constavam no orçamento incluíam mão-de-obra, materiais e a contratação de guindastes e outros equipamentos mecânicos durante períodos prolongados. 4. Conclusões • Uma combinação de estrutura administrativa tual definida e participação em tempo parcial resulta em coordenação deficiente e dificuldades de controle. • Com administração competente, o projeto poderia facilmente ter sido concluído no prazo. O custo de se empregar um gerente de projeto competente e uma força de trabalho corretamente contratada teria sido menor do que o custo incorrido pelo uso ad hoc de funcionários da prefeitura. • Se o projeto tivesse sido devidamente planejado, gerenciado e financiado, ainda seria passível utilizar alguma capacidade ociosa na força de trabalho da prefeitura para tarefas claramente definidas.
Administração ad hoc e projetos repetitivos Os adeptos da administração ad hoc recorrem muito à familiaridade com o processo e à competência do especialista no trabalho de rotina para compreender um projeto maior, geralmente com preparação mínima e alguns poucos passos básicos de planejamento e controle sistemáticos (conforme ilustrado pelo projeto do parque da cidade de Downmarket). Proprietários e gerentes têm sido conhecidos por basearem grandes empreendimentos em informações toscas ou incompletas, na expectativa de atacar situa-
I f
!
79
ções à medida que elas surgirem e improvisar. Em defesa de suas ações, essas pessoas proclamam o sucesso de operações em curso ou de trabalho em projetos repetitivos com apenas algumas variáveis previsíveis ou aquelas que foram desenvolvidas com o tempo e aprendidas pelo hábito, como, por exemplo, pacotes consolidados em construção, franquias ou geologia de sondagem. Outros adeptos da administração ad hoc citam as artes visuais, como a produção cinematográfica, como exemplos de projetos que constantemente são concluídos no prazo sem o recurso a técnicas tradicionais de projeto. De fato, existem dados convincentes que indicam que esses setores beneficiar-se-iam de uma abordagem mais sistemática, baseada em projeto, mas, apesar das diferenças artísticas e dramáticas, a maioria das grandes produções, tais como os fJ1mesde sucesso realizados em escala grandiosa, possui fatores comuns de rotina, similaridade e repetição. .outro fator é a tradição profundamente arraigada que cerca o financiamento, escolha do palco, definição de elenco, desenho, produção de cenários e locações, ensaios e todos os demais detalhes que compõem a prodúção final. O roteiro e o elenco podem ser diferentes, mas do ponto de vista gerencial, uma peça ou um filme costumam ser muito parecidos. Observou-se (Hartman, Ashrafi e ]ergeas, 1998) que os envolvidos nas artes cênicas são ligados pela cultura, motivados pela tradição e bem escolados em seus papéis e obrigações . Os interessados (que incluem a platéia) são emocionalmente envolvidos e, dentro de amplas faixas de rejeição e aceitação, as expectativas são previsíveis e a comparação entre as práticas tradicionais de projeto e as do entretenimento ao vivo sugere que um fator importante é o "alinhamento dos participantes".
Outras causas de fracasso dos projetos
I IJ
Alguns fatores comuns ao fracasso de projetos nos Estados Unidos incluem: • coordenação ineficaz de recursos e esforços; e • relações humanas deficientes. Os fracassos de projetos listados no Reino Unido apontam para problemas um pouco diferentes. Incluem os seguintes: • desempenho fraco com relação à administração de projeto em tempo parcial na organização do cliente, do consultor ou do contratado; • organização inadequada - é comum aos projetos malsucedidos quando os papéis, responsabilidades e alcance das contribuições de participantes-chave não são claramente definidos;
EVITANDO AS ARMADILHAS GERENCIAIS
• decisões sobre estratégia de contrato tomadas tarde demais (restringindo alternativas); • fracasso em avaliar a viabilidade, calcular os riscos e elaborar planos de contingência; e • escalada de custos resultante do controle deficiente, fracasso de programações descontroladas ou expansão imprevista de tarefas. Alguns projetos petrolíferos do Mar do .Norte são famosos por inadequações administrativas que resultam em atraso na conclusão e custos pesados. Entre ess~s incluem-se: • administração e logística para operações técnicas complexas; • estrutura organizacional mal definida, áreas de responsabilidade imprecisas, limites de autoridade e as diferentes estruturas administrativas utilizadas pelo empreiteiro; • inadequações no planejamento, orçamento e controle; e • conflito e problemas interpessoais provocados por limites mal definidos e organização deficiente do trabalho. Muitos projetos no exterior enfrentam dificuldades porque os gerentes enviados e os empreiteiros do projeto não compreendem a tempo os costumes e atitudes locais. Levantamentos sobre fracassos de projetos na Arábia Saudita, por exemplo, listam 14 fatores contribuintes, que vão desde as baixas margens de lucro até condições climáticas inesperadas e controlé por "uma determinada nacionalidade" (Osama ]annadi, 1997). As opiniões, pesquisadas tanto junto aos representantes jurídicos como aos empreiteiros, variavam na classificação de alguns dos fatores mas, em todos os casos, os seis primeiros eram os seguintes: • avaliação ruim; • dificuldade em contratar mãp-de-obra e serviços; • baixas margens de lucro; • dificuldade com o fluxo de caixa; • falta de experiência na linha de trabalho da empresa; e • falta de experiência administrativa. Após o capital fixo na construção ter alcançado o pico de 90,2 bilhões de rials, vários empreiteiros no setor foram atingidos pela recessão de 1983, o que lhes provocou muitos problemas financeiros e um prejuízo na condução de seus projetos. Tornou-se claro que a prática administrativa de adjudicar um contrato à ofert;l mais baixa nem sempre produz o melhor resultado. Para gfrar com urgência o fluxo de caixa necessário alguns empreiteiros foram obrigados a reduzir suas margens de lucro para ganhar um contrato, muitas vezes com resultados desastrosos.
:-l
I
I l
I
81
Um levantamento da demora em projetos de utilidade pública na Arábia Saudita (Al-Khalil e Al-Ghafly, 1999) demonstrou que os atrasos eram freqüentes tanto para contratos de curto, como para os de longo prazo em projetos na área de serviços públicos de água e esgoto. Proprietários e consultores culpavam os empreiteiros, ao passo que os empreiteiros colocavam a culpa no proprietário. Esta tendência é em parte influenciada pelas atitudes locais, mas mesmo assim indica problemas de comunicação e acordo contratual. Ocasionalmente, um projeto fracassará ou será abandonado devido a circunstâncias externas que não poderiam ser racionalmente previstas e que a administração de projeto não esperaria controlar. Projetos em áreas de instabilidade política são particularmente suscetíveis a mudanças na política governamental ou, às vezes, na segurança física. A maioria dos problemas desse tipo pode ser antecipada e o projeto pode ser amparado ou dotado de garantias contra tais eventualidades. Objetivos inadequados, falta de viabilidade, estrutura ~rganizacional deficiente, planejamento inconsistente ou inadequado, controle ineficaz, relações humanas frágeis e sintomas similáres de inépcia gerencial são comuns tanto em projetos nacionais como no exterior, e uma vez que uma sólida base de viabilidade e estrutura é fundamental para o progresso racional, o fracasso gerencial nos estágios iniciais é particularmente danoso. A menos que erros, ou omissões sejam corrigidos em uma etapa inicial, tomar-se-á cada vez mais difícil resgatar um projeto inviável ou mal estruturado. Algumas das muitas áreas de fracasso que podem ocorrer isoladamente ou em conjunto são listadas abaixo. . Fase do conceito Pelos patrocinadores e proprietários do projeto: 1. Fracasso em dedicar tempo e recursos suficientes a um estudo de viabilidade adequado . 2. Termos de referência ou instruções imprecisos ou vagos para o estudo de viabilidade . 3. Pesquisa e avaliação de riscos.inadequados na fase do estudo de viabilidade. 4. Fracasso em garantir a cooperação de todos os interessados e o acordo de órgãos públicos ou indivíduos que, posteriormente, poderão opor-se ou entravar o projeto. 5. Respaldo administrativo e/ou capacidade especializada inadequados nos estágios iniciais.
EVITANDO AS ARMADILHAS GERENqAIS
83
11. Intromissão ou interferência de políticos ou membros mais velhos da organização do proprietário.
Fase do planejámento Pelos proprietários, patrocinadores ou assessores:
Fase de conclusão 1. Propósito inválido do projeto, como, por exemplo, prioridades particulares da parte de políticos, empreiteiros ou outros no sentido de promover ó projeto em função de publicidade ou ganhos pessoais. 2. Capacidade inadequada de planejamento, objetivos mal definidos e falta de. planejamento das atividades. 3. Estrutura administrativa imprópria; delegação de autoridade r:naldefinida. 4. Fracasso em consultar aqueles diretamente envolvidbS nos processos, pensar a totalidade dos processos, eventos e oportunidades e planejar conforme os dados obtidos. 5. Fracasso em considerar impedimentos possíveis, analisar riscos e formular planos de contingência. 6. Fracasso em fornecer previsões financeiras, orçamentárias e de fluxo de caixa, elaborar planos eficazes de recursos ou especificar corretamente os requisitos técnicos e de qualidade. 7. Negociação deficiente do contrato. Execução/implementação Pelos patrocinadores,
I: I
,
'.I' i,
~: i fi:
'j.. I'
1. 2. 3. 4.
Pelo pessoal superior do projeto: 1. 2. 3. 4. S.
Problemas de atraso na implementação
do projeto
gerente e líder de equipe:
Má seleção de especialistas, líderes de equipes e gerentes. Estilos impróprios de liderança. Monitoração e controle inadequados pelos gerentes e líderes de equipes. Coordenação frágil da atividade e incapacidade de alcançar cooperação plena do pessoal do projeto e/ou dos empreiteiros. 5. Descuido com o treinamento e as necessidades de desenvolvimento de equipes. 6. Deficiência na provisão de recursos; atraso na entrega de materiais ou equipamentos essenciais. 7. Materiais ou equipamentos inferiores às especificações técnicas ou de qualidade. 8. Fracassos na comunicação de procedimentos de emissão de relatórios de acompanhamento . 9. Relutância em tomar medidas corretivas auando os resultados concretos ficam aquém dos objetivos planejados. • 10. Fracasso em realizar revisões regulares e, caso seja necessário, revisão do projeto.
Fracasso em concluir no prazo. Fracasso em alcançar os padrões de qualidade requeridos. Arranjos de entrega inadequados. Avaliação e acompanhamento inadequados do projeto. Falta de sustentação para os objetivos do projeto.
i
,
í
f, i l
Alguns grandes projetos sofrem atraso considerável no estágio inicial. No caso de grandes projetos 90 setor público ou internacionais, o atraso na aceitação muitas vez~s ocorre entre a conclusão do estudo de viabilidade e a irriplementação do projeto por causa de procedimentos complexos de aprovação. Outras causas de atraso são a dificuldade em chegar a um acordo final, aceitação e obtenção do compromisso das partes interessadas, ciclos orçamentários, conflitos políticos ou uma exigência de modificação de algum aspecto da proposta. Boas idéias não aceitas numa proposta inicial mas que foram mais tarde ressuscitadas e projetos que ficaram adormecidos por um tempo considerável merecem atenta análise para averiguar a continuidade de sua relevância e viabilidade. Verificações devem ser feitas para garantir que as bases financeiras e tecnológicas e seus respectivos objetivos permaneçam válidos e viáveis. Deve-se considerar, em particular: • Necessidade do projeto. A mesma necessidade ainda existe? • Mudanças nas circunstâncias. Alguma parte do projeto foi superada pelo tempo? • Tecnologia e especificação. Todas as especificações ainda estão atualizadas e apropriadas? . Novos métodos, equipamentos mais baratos ou mais convenientes foram desenvolvidos ou tornaram-se disponíveis? (ImportaI).te principalmente em projetos de alta tecnologia que utilizam processos em desenvolvimento acelerado.) • Finanças do projeto. As estimativas de custo ainda são válidas? Os recursos ainda são disponíveis a preços previamente cotados e os demais cUstos (como
----~--
---------
EVITANDO AS ARMADiLHAS GERENCIAIS
• estruturas organizacionais adequadas e convenientes; e • mecanismos de planejamento adequados e de controle convenientes.
salários adiantamentos e despesas) ainda são realistas? Os arranjos de custeio ainda são válidos e haverá atraso na reativação ou disponibilização de fundos? • Cronograma. As novas datas para começo e encerramento são realistas e viáveis? . •• Objetivos. Os objetivos foram modificados? Se foram, qual efeito terão os objetivos alterados sobre os planos, orçamentos, pessoal e custos do projeto? • Recrutamento. O tempo de resposta para recrutamento e treinamento é adequado? • Disponibilidade de know-how. Ainda se dispõe do pessoal-chave?
No Reino Unido, fatores comuns identificados em projetos bem-sucedidos incluem: • compromisso da organização matriz, cliente e gerente do projeto com: 1. programações de atividades e procedimentos de controle estabelecidos; 2. orçamentos e controle de gastos estabelecidos; e 3. metas e marcos técnicos vinculados ao tempo e ao custo; • estruturas organizacionais adequadas ao caráter do projeto; • participação da equipe no planejamento e definição de métodos, programações e orçamentos; • ausência de impedimentos legais; e minirnização do número de entidades burocráticas públicas ou órgãos governamentais envolvidos; e c apoio público entusiástico.
Antecipando a mudança externa
: i i
Muitos projetos de longo e médio prazo são suscetíveis a mudança extema mas, na maioria dos casos, as mudanças quetendem a produzir Uln efeito grave no resultado do projeto podem ser antecipadas. Os acordos de projeto devem dar margem para riscos identificáveis e também estipular que as revisões exigidas por patrocinadores ou clientes no escopo, especificações ou datas de encerramento, por exemplo, serão negociadas, mutuamente acordadas e inteiramente custeadas por aqueles.
I
I!
;
i
Oposição, mudança política e imprevistos O reconhecimento cuidadoso dos ambientes do projeto antes da proposta inicial e durante o estudo de viabilidade normalmente revelará a possibilidade de disputa de setores de atividade ou a oposiç3.o de indivíduos ou grupos que podem achar que seus interesses serão, d~' algum modo, prejudicados pelo projeto. Essas possibilidades, via de regra, podem ser avaliadas. No caso de circunstâncias específicas, os efeitos menos prováveis da inquietação política, do terremoto, da tempestade casual e similares devem ser considerados na análise de riscos. É mais difícil prever oposição ou disputas que não dependam do projeto. Em áreas onde o clima das relações políticas, ambientais ou industriais é delicado, ou naquelas com índices anormalmente altos de violência ou criminalidade, os acordos normalmente terão cláusulas em aberto para riscos previsíveis.
85
i f
r
! f
l l !
Além de qualidades importantes nos países desenvolvidos do 'mundo ocidental, os projetos em ambientes estrangeiros exigem muito mais do que um entendimento superficial das condições locais, língua, costumes, atitudes e filosofias. A necessidade estende-se a um entendimento das qualificações e motivações da força de trabalho local que, às vezes, pode ser exógena, como, no Oriente Médio e no Golfo Árabe, onde trabalhadores estrangeiros são rotineiramente empregados em muitos tipos de trabalho.
Uma fórmula para o sucesso Uma fórmula: às vezes citada para o sucesso na propriedade e administração de projetos é:
i f
f
f
V(P + P) x (L C C) ou
Viabilidade de objetivos, planejamento e programaçãê> x (liderança, comunicação, controle) ".
I
Fatores de sucesso e melhores práticas Um série de estudos nos Estados Unidos indicam que a maioria dos projetos de sucesso possuía em comum os seguintes fatores:
O sucesso exige objetivos viáveis, orgaruzaçãoadequada e habilidade gerencial, principalmente em plGl.11ejamento, controle e liderança. Ao contrário dos gerentes de trabalho contínuo e rotineiro, os gerentes de projeto não podem contar com a boa sorte ou recorrer a "sentimentos" pois não há atalhos na adniinistração de projetos.
EVITANDO AS ARMADILHAS GERENCIAIS
s. Quais
Os líderes de equipes devem combinar boa liderança com os corretos sistemas e rotinas administrativos para progredir, etapa por etapa, entre os marcos do projeto e.alcançar os objetivos. O gerente que aplica a fórmula eficazmente tem chances de ser bem-sucedido. Não se esqueça da importância de um sistema de acompanhamento da situação bem montado e eficaz! Sem essa ferramenta essencial, pode-se tomar impossível conseguir progresso.
problemas estão freqüentemente projetos em tempo parcial?
associados à administração
de
6. Que consideração
especial você daria a uma proposta de projeto que tivesse experimentado atraso entre a avaliação de viabilidade e a aceitação? .
7. Liste algumas necessidades
específicas de projetos em economias
em
desenvolvimento.
Antes da designação - as prime,iras perguntas
8. Considere um projeto que você conheça que tenha experimentado dificuldade ou o fracasso e discuta os motivos a que se devem os problemas e como estes poderiam ter sido evitados .
Finalmente, antes de aceitar a designação para um projeto que já ,foi especifi. cada, considere as respostas a estas perguntas: 1. 2. 3. 4.
Conceito. O conceito é bom? O projeto tem um propósito válido e é viável? Objetivos. Os objetivos estão claros e inequívocos? Estrutura. A estrutura administrativa é apropriada e praticável? Planejamento. O projeto foi devidamente planejado em linhas gerais e em detalhe? 5. Programação. Todas as atividades foram programadas e os recursos planejados? 6. Monitoração e controle.. Todas as atividades, eventos e gastos serão cons~ tantemente monitorados? 7. Competência. A equipe do projeto é competente, dedicada, motiva.<:iae bem liderada? .
i
. J
iilj'dlll"li'il'i
l
I
"
1. Por que e. em que bases ';lguns profissionais
.1
I!
"
i
I
'
Revisão e Discussão
rejeitam conceitos de administração sistemática de projetos? Sugira casos em que os projetos ad hoc ter-se-iam beneficiado de uma abordagem. sistemática. .
, 2. Quais critériÇls devem ser adotados na avaliação da probabilidade
~--~.:.:....~SuC'{~S9:Q.el!fhprqjeto? .1
I I'
I I
I
I .,I
J _
i'"
.!
de
..
.J.t
º~~,~ .. .
.,
,.s<~y?~sçomuns. de fracasso de projetos foram identificadas lll;E~t~dos 'V.~dC?se no Reino Unido?,
4. 'Qtiàis fa'~6r~.sc?~uns "nô~"Estâôoi",Unidos
. .J'"~J"l:",-l'~...)~~~~~.
nos
foram identific~cios em projetos bem-sucedidos' e'nó'Reino Unido? ' .
1
87
t
I•
. :c-mn.~.. _~.D...~....:-.~,;;,,=1\ ---'--'--'-'~'- ~ ~Estrutüfõ;:-éiffo1têrístiCtls2' ..: ::-.: :e:ciclõlle:vidir .. :.::'.:-:-
~~~lf~~ios';~.:~\~:.: . !
i.
I
I i I
.-
... ~. -- .. ---- '._'-- -- ~. -
Estrüturõsde :õamíiiistriltõô . e equjp~~~iprôil!fõ;:~~~~_.' _
•
~
4
---
_._,_.
. .
__
-
o •••
.-
I
:.1 ,
.
r, ~ij!lEli1IL:m ~;;;;
__
1-:. .:.:::...,: ::':_':':':'::':.=': . ~--_.~_.' .. :'._...---_.~,----
_._-
--------_. -
IomuriiCacõo;'cooflito.é=::::- :::... ---'-'{-"'" _ •.. ----_ .. co.ritrji e~:ãviJliãÇ~~~~-!eyi:õ~~:.~~
-_.- ----
.
.
I
i
]
f
I r
I
I J
I
I f
I
~--
-_._-_._-----_.~--._-------
Podíamos terpoupado seispences. Poupamos cinco. (pausa) Mas a que custo? S. BECKET
A ENERGIA VITAL DE UM PROJETO
A
eficiência no fornecimento e administração dos recursos é fundamental ao sucesso do projeto. Cada projeto demandará uma combinação única de tipo, qualidade e volume de recursos. Alguns projetos, obviamente, fazem uso intensivo de capital, enquanto' outros recorrem intensamente à tecnologia, novos processos, equipamentos ou aplicação de conhecimento e experiência especializados, mas seja qual for a orientação do projeto, os recursos continuam a ser a sua energia vital; eles devem ser cuidadosamente escolhidos, acuradamente especificados e sua aquisição cuidadosamente planejada. Eles precisam estar disponíveis onde e quando necessários e seu uso deve ser corretamente controlado. Felizmente, a essência da administração de projetos implica precisão, direção e um ciclo de vida limitado: fatoreS que resultam na clareza em especificar e prever as necessidades do projeto. O excesso na provisão de recursos é prejudicial e oferece resultado insatisfatório, provocando o seu próprio desequilíbrio, o excesso de gastos, controle deficiente e, às vezes, fraude. Outras conseqüências incluem redução na eficiência e, às vezes, atraso na conclusão do projeto. Recursos subdimensionados, por outro lado, estrangularão o projeto, e uma escass~z de itens essenciais pode levar ao fracasso total. .
"~o/. ..... ;.;. -.;
•...
~~ ,~~. :,~,-~~ ',-
, ."' :
A ENERGIA VITAL DE UM PROJETO
93
!'fr
A administração de recursos não será eficaz se apenas se concentrar naquilo'. que o projeto tiver de mais,.complexo ou dominante, excluindo os itenS menos óbvios, mas essenciais que, embora pequenos, são cruciais ao processo. À medida que o projeto se desenvolve, as decisões de controle serão influenciadas pela disponibilidade e uso dos recursos .em relação a considerações de custo, tempo e qualidade. A inclusão adequada de todas as necessidades de recursos na etapa de planejamento eliminará muitas dificuldades possíveis de implementação do projeto:
atraso ~ entrega daqueles que são fundamentais resultará normalmente em atraso . do proJeto, .aumento dos seus custos ou até em seu fracasso. Exemplos de necessidades dorrunantes de recursos são apresentados naFigura 5.1.
Necessidades' dominantes de'recursos de uma selesão de catég~ri~sde projetas "
Listando os 'recursos . . Par~ simplificar pbdetnos das~ifica~ os recursos do projeto e~ algumas c~te:" goriasger~is (o:s sete itens da ,aciffiuiistração de recursos): '. ..
Os setegroj>98 de recursos , .,*:Z,F~ciamento
parno projetoe,uas atividade,de apoio (todoso,
Matériais-'-
Matérias-prinias e produtos manufaturados (a maioria dos projetos). . Mercadorias - Bens manufaturados de diversos tipos, inclusive aliinentbs (muitos projetos). Maquinário - Incluindo equipamento, seja pane do resultado do projeto (a , especificação do projeto inclui o fornecimento ou instalação de equipamento), o~paraus(jnó.curso elo seu trabalho, como, por exemplo, infra-estrutura, construção,' engeimaria alguns projetos técnicos. " , .Forçá de t~abalho-pessoas ~~m níveis adequados de habili<hde para desen. volver, c6nceb~r qúrealizar ~raballio específico (não limitado a projetos de , uso intensivo <;lê mao~de-obla). . .,.. .. Ad.~inistr~ção, p~of~SiOfl.'ais'~,especialtstas-.Para administra!" o projeto, con.duzir atividades, fornecer eXp~riência e aconseihamento especializados ou executar trabalho sobre qu~stqes'ddicadas ou C9mplexas (topos os projetos ~mgraus variáveis): ..'. .' . . Mo~imenÚ? ~ Transporte de pessoas, maquiriário e equipamento, materiais, . , . correspondência e outros itens 'essenciais, do'e para o(s) local(is);do projeto. e dentro dessa área - não com~me~te incluído no planejamento de recur-' sos errip~êsariáis mas, m~smo a~si~, Í1~pottinte' no pianejamento 'de proje,t9S recursos. ,.' ' .. . . . . ,
e
e
Todo projetá tem suas próprias necessidades únicas; alguns recursos são do'- ' minantes devido'a sua quantidade OUcomplexidade técnica. Uma escassez ou
,A resp~~s~bmdaJde,do gere~te'depwojet~ p~!aobteU'ição e. éJ!~.rrovcsionaJmell1to de'lrecUlWSOS
.
..'
, .' .-:
',.~.~?ções de O?tençãoe projeto normalmente mcluem: .. :.
G
lJ
' ••; ';
.::.".
.'
aprovisionamento
".
,'.
'
de recu~sos pelos ,gerentes dê' ' " " "'~-:::' I:'
.:
o',
.'1,:':
"0. l
,:~.,.,
il'
de
determinação das necessidades, quantidades"e datas entrega r~q~~ri4ds;i:' (o que e quando é necessário}' . definição e confilmação de es~ecificaçõé~ qu~.lidade técnicas; . ..
e
.
'_ ...
~,~'':'
__ :':'_--_.~-"-
.'
;, ,'.L ...
'
..
A ENERGIA VITAL DE UM PROJETO
Quando o projeto começa
• determinação da melhor fonte de fornecimento, método e condições de compra; • contratação e acordo, preços e prazos; • organização de transporte e armazenamentoj • confrrmação de entregas (quantidades, qualidade, condição etc.)j • autorizações de pagamentoj • controle de uso, contabilidade e segurança dos depósitos; e • eliminação de excedentes e itens usados não mais necessários.
aS
talcul~:mdo necessidades de recursos quantidade e quanto custará?
~pós o projeto ter recebido a aprovação para prosseguir, as atividades de planejamento conduzirão a detalhes cada vez mais'minuciosos sobre cada necessidade dos recursos principais. Os detalhes de especificação, qualidade, disponibilidade, te~po de entrega requerido, transporte e armazenamento serão esclarecidos e poderao ser calculados com precisão os fornecedores convidados e avaliados e os contratos negociados .
.
Finanças e fluxo de caixa
qual a
Quando forem propostos o escopo e os objetivos do projeto, é possível considerar quais recursos serão necessários, onde e como estes serão melhor obtidos e quanto custarão. Este é o prelúdio para um plano mais abrangente de recursos. A primeira estimativa normalmente é feita durante o estudo de viabilidade. Ela levará em consideração a maioria das prováveis decisões sobre maneiras, meios, métodos de operação,l disponibilidade e fontes de. abastecimento, as vantagens relativas de maquinári6 dispendioso em relação ao conteúdo da mão-de-obra e assim por diante. Estimativas iniciais de custos de mão-de-obra e administração serão feitas com a ajuda de uma fórmula simples, que inclua adiantamentos, viagem, pagamentos de horas extras, acomodações etc. Os potenciais fornecedores podem ser convidados a oferecer cotações com base nas especificações iniciais para equipamento, bens e outros serviços.
I
,;
! !
.1
I
I' "I'
I
I,
•~! .
-
.ima estimativa aproximada'
A primeira aproximação lógica das necessidades de recursos e seus custos é calculada durante a consideração da viabilidade. Quando os itens essenciais, suas especificações, preço e disponibilidade forem estabelecidos e os requisitos de força de trabalho considerados, será possível chegar a uma estimativa "aproximada" do custo total. Ao buscar esta avaliação, a prática usual é adicionar uma cifra para cobrir despesas detalhadas e imprevistas e, no caso de um projeto demorado, uma margem adicional para cobrir a inflação ou amortecer variações das taxas de câmbio monetário.
Formulário de resumo das necessidades de recursos lista de Recursos
I !
I
I 'f "
o recurso financeiro
I
I I
Semana Detalhes do recurso Consultores Técnicos Operadores Mão-de-obra Elétrica Transmissores Materiais (especificar) 1 2 3
Atividade de projeto nº 234 Estação Repetidora
1 2 3
4
5
6
7 8 9
xxxxxxxxxxxxxxx
Duração semanas Data de início mais cedo . Data de início mais tarde . Data de término mais tarde . 10 11 12 13 14 15 16 17 18 xxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxx
4 Mercadorias 1 2 3 Outros
xxxxxxxxxxxxxxx xxx xxxxxxxxx
A BC.
Finanças ($000) 3.5 Custo da etapa Cumulativo ($000) 3.5,
xxxxxxxxx
j
XXJ<XXX)()()(x
1.7
14.1
0.3
8.3
1.6
3.8
2.1
1.1
5.2
19.3
19.6
27.9
29.5
33.3
35.4
36.5
~', .I, ,
fi: .
Li'
95
--
- --
-~-._-~.
~----
------
A ENERGIA VITAL DE UM PROJETO
mercadorias e necessidade de mão-de-obra, as necessidades financeiras passam a ter um contorno mais nítido. As decisões sobre necessidades, quando (em que datas e etapas do projeto) os itens dispendiosos serão necessários e o desenvolvimento de planos de aprovisio~ namento, de mão-de-obra e de transporte fornecerão uma base na qual podem-se analisar as estimativas de despesa e chegar a cifras mais precisas de custos dos recursos, e da necessidade de financiamento total, fluxo de caixa, taxas de juros ou créditos, obrigações alfandegárias, tributação (quando aplicáve1), e assim por diante. Um exame de outros aspectos do plano-mestre, das atividades do projeto e dos métodos a serem usados ajudará a confirmar as despesas maiores e estimativas de finanças, detalhes que, por sua vez, constituirão uma das principais seções do plano-mestre. A Figura 5.2 mostra o layout de formulário típico utilizado para ilustrar este processo.
A Figura 5.4 mostra o layout de outro formulário simples, listando as necessidades de especialistas e recursos de um projeto com datas e duração da necessidade.
À medida que se define o quadro de material, maquinário,
lilêl1@IU Fluxograma anotado com os custos dos recursos (x 1.000) $12,5
;'
i: $12,1 $80
$92,5
$112,85
$114,83
$276,03
dos recursos
Tendo-se definido as principais necessidades de recursos, pode-se traçar um cronograma listando-se cada item, seu custo e data de entrega esperados. Esta programação é atualizada à medida que cada item é requisitado, seu pedido encaminhado, entregue e pago. Embora alguns custos tenham sido subestimados, eles poderão ser compensados por economias realizadas em outros itens. A Figura 5.5 mostra O exemplo de uma seção de cronograma de abastecimento de um projeto também utilizado como base para um relatório de andamento de equipamentos.
í
f
As etapas iniciais de programação de atividades e planejamento de recursos normalmente podem ser desenvolvidas de modo concomitante. À medida que elaboramos o plano e programamos cada atividade, suas necessidades de recurso serão evidenciadas; elas podem, então, ser programadas e ter seu custo estimado. Dessa forma, no planejamento de cada atividade são desenvolvidas listas de recursos, quantidades, especificações e cronogramas. São estabelecidas as etapas e datas estimadas do projeto em que cada item será requisitado, e o tempo de resposta entre o pedido e a entrega ou reabastecimento do recurso pode ser estimado. Um modo fácil de fazer isto é montar os planos-mestre e de atividades com os custos totais estimados de cada atividade. (Os planos de cada atividade podem ser estimados de modo similar para mostrar as principais entregas.) A Figura5.3'mostra um exemplo deste método.
\i
o cronograma
I
Planejamento concorrencial de recursos
97
I
Controle de estoque O controle de estoque do projeto diz respeito ao abastecimento economicamente eficiente para atender as necessidades de recursos materiais. Isso significa saber onde, quando e como fazer o pedido para que o projeto seja sempre suprido, porém, de modo a não exceder as suas necessidades levando em conta seu uso e manutenção em segurança. Será necessário algum formulário de procedimento de controle formal de estoque para projetos que consomem grande quantidade de materiais e/ou itens de recursos disperidiosos, mas, sem contar com dados históricos diretos sobre os quais basear as deci<;ões, os estoques de projetos raramente podem se beneficiar de ferramentas qU~llll1tativasde controle de estoque e modelos matemáticos disponíveis para operações contínuas na definição de tamanhos de lotes, quantidades econômicas para pedidos, ciclos de reabastecimento e assim por diante. Por isso, a natureza do projeto normalmente conduz a uma abordagem não-quantitativa do controle de estoque. Controle simples, mas eficaz, e arranjos contábeis devem ser decididos na fase de planejamento e introduzidos antes da implementação do projeto. Grandes estoques são difíceis de controlar porque muitos de seus ativos são portáteis e alguns estarão sujeitos a deciSões por uma série de pessoas, que pode ir dos empreiteiros contratados aos funcionários temporários do projeto. Serão requisitos mínimos a verificação e o registro em recibos, detálhes de entregas e armazenamento, e o controle e registro de materiais consumidos. Esse,sregistros devem ser atualizados para fins de custeio e contabilidade e, o mais importante, possibilitar que os pedidos de novos suprimentos sejam feitos dentro do tempo de resposta requerido. A atenção regular aos níveis de estoque e conhecimento operacional dos tempos de resposta entre o pedido e o recebimento d~ itens regularmente utilizados são importantes ..
I~
A ENERGIA VITAL DE UM PROJETO
-e-
Il[ijl@111
a. CI>
Exemplo de cronograma de suprimento d~ equipamentos e relatório. de andamento (folha 1)
-a
'"o •..'"::o
..•..
Equipamentos do projeto
CI>
íte'm d'e equipamento" .,'
CI>
-a
N
8: ~ 8: ~
o
..
la
!.,,~,_
'" 'S:
B
,~
•..a.
001700 ,:lbl;-QS~iiº~'oti~~q~g~({&.1~.i~~i, .
CI>
;,'pqfafi'é~Y?Jl~kl}:te!l1m lltem~)I::
,c;.~.~.",,~5l~~~
E CI>
)(
oo~
CI>
;~~
"
I
'"r::o
oO) o~
I
a
E ::o o
.. •..::o'" •.. CI>
I'-.
I
-o o~
Z
""',-;'"
,.> -,
",';>:':.,
011294
,< .
011312 31.01.92
p.e~":
~Olpe0~aºÉlfa'PÇl;oJró~lho' c çq.lhéa.idutyJ X 111t~n\ :a)"">: .• --" ',..
~":~";-
'~,.~.<'
-,i.'
911102
';-..
'«
~
-
5876
ac: .~
. 920533
20521
4000
~",
'.,:
••••••
020646 22.05.92
o
~
Recebida
Mor.
Recebido
cõ
),;~~~\
••
Recebido
350
1992
12025
1991
Recebido: excedido em $8.025
159
Abr.
Recebido
257
-
JHn. 1992
1992
hJo. 1992
Recebido
297 (110)
,,\ft ~"'.; :
020583 Rev'd 03.08.92
Recebido: pOlIp. $9.545
48000 15366 , "
'.
5,180 23.68 2782 4570 5Hii ,
u
>-S
Ma. 1992
1992
Q)
<Cu
1991
Recebido: excedido em $10.850
1992
o .::
,q Õ
!'/óv.
-
E Q)
Q)
1991
.
::, '._ ,
911101
o E
~-o
645
:;j~19ít6,f~n~W~0:m.9n:0!~;~?>Ú~ .
u
Q)
-
020462
.'
920555
.~
-
020460
14.02.92
lC,~r?it6ff":~~~;ft~a~'~,l'j-':(.;;i,~: E ~ o •: <õ
26850
,
tdIllPf~ssor~iato.<:le.íiRti:i,'e
oõ
~eeebido: poHp_ $10745
~
':éd&;e'Ô1i~n~~~Qti~~[o;
Q)
31.01.92
:..~;-~-~. -:,.::." ..
~_ . .;'-.--jo'~:'0-"
e
16
..
'C;in~útaçI~ié~:NQ1P~~x2 '•...
, ... "'e,
Nav. 1991
(1005)
14.02.92
CI>
Recebido: poupo $4.625
<
911105
O)
~ g ~ ...:
1991
21250
:.~(H~:bro;~~J)i~:~~~'t~r :
..
1991
:_. :1 .: ~~~_~.~~.. "
."
'"CI>'"
'>
33000
'; ,;':~:S::~~"""~7.~\;::
.Iinpre~rbS jcitô~e tintp~2"
'-.:c'
'"CI>
o~
".-
-:,,\"(-:
-a a
:!i!
~it1o-
.•
~iIIO-
t
-a
,..
.. ~:.. l,.e.,t,.a.':.f.',~',.'.~,:t.,'
1991
(a) i0300
(b) 75
!
CI>
0-
••~•..;d" .. ;,~.'.~,.'
:~~~i~n!fH~Pt.%~.VJ:'f;~r~(;e~
-= I '"
O) O)
...:.'.:,'
15000.
08/07/91
o
'ã.
O)
~eciui~ição Ordem de Custo 'Dota de entrega 'Andomen' -. ng• compra O d R I Prog~moda Ef t' t%bserva' o rea o ea e Iva : " ~~ -~. "$ $. (Est.) çoes
CI>
-a
C>
99
~~~ c: c: c: o o o uuu
-~.-
-
,_ -- _ _-----------------
... ...
..
A ENERGIA VITAL DE UM PROJETO
do projeto para desembolsar fundos e firmar contratos de compra, sendo obrigatório um entendimento claro das diretrizes ou regulamentos de compra. Por isso, as contas de despesas, encaminhamentos, suprimentos e consumo são salvaguardas essenciais contra falsas acusações, fraude, perda, abuso e indisponibilidade de materiais. Em proveito de todos os funcionários do projeto, estas contas devem ser regularmente verificadas e auditadas.
,~{;,~:/,:~:~I]:
60 187 1025 263 4033
I
~)~'~{~}góE~pJ[f~~;f\;?t~:,~:~:? I 920579 020726 07.08.92
I
•.':J;:X~tii~~~ig~~i1:~t~~4'~~:;:; !
1480 1220 430
Reoebido Reoebido Recebida
~:~!i~~~r~';""'. ,,~(~t~%~~~r;; I
133
Reoebido
020754 03.08.92
''':~;,~1~i~~~1~gf~~~~:?:'!;:' I
2920
Reoebido
02077.6 07.08.92 020807 04:09.92
535 (180)
Recebido
.;?t~t~,i~'1e:,tr:l~~t~,~tr '-I
020867 06.10.92
1252 1158)
, 5phlvate:}'0inlÍ;P:Óge:P!º~foiíal'~ .'. 921063
20888
,1't:A/f/2.t<ín:windôw.Íinit;~,'I~-:,";I
I:
020727 15.07.92
• -'-' ,_ . ~ ." ,,:'>l':~_",::. ~
.•..;. :,',' .~' -',
_":" _,.. _ , c.
I
;Jel~f,9jj~:Cb'~ s,e~reláriª~Jetrq~j,,! 920574
:,i:~.:ístr:..... :(':
.. ::1
;liVros':'jlieNewMoge!Si~.f'acW',
',;~.:
,',;:',::
~.> :: ',1
I 921014 921051
I
.~
T
',"
:_~.~.:
:,-;A. :~~ ';: "';
Oul.
Fev.
1992
1993
Reoebido
o custo do atraso na entrega t
.!
I
Reoebido'
, .
I
j-'
O atraso na entrega de equipamentos ou materiais é uma causa comum de escalada de custos provocada por quebra dos cronogramas do projeto. Por esse motivo, os fornecedores de recursos fundamentais devem ser cuidadosamente analisados, não só em função de sua competência técnica, mas também com relação à confiabilidade e capacidade, tanto financeira como de desempenho. Nem todas as falhas de recursos podem ser imputadas a um fornecedor contratado. As administrações ou os departamentos financeiros dos projetos, de vez em quando, retêm ou atrasam pagamentos aos fornecedores por razões próprias e a falha na remessa de dinheiro no momento em que é devido ê uma causa comum de relutância dos fornecedores em prestar bons serviços .
Tempos de resposta, ciclos de pedido e tempos de espera
~ .~-:1~""
o tempo de resposta reflete o tempo total entre a transmissão do pedido original e o momento em que os bens são recebidos. O tempo de resposta administrativo, por outro lado, começa quando é definida a necessidade dentro do projeto. Ele pode incluir a especificação, procura ou seleção de um fornecedor, negociações de contrato, condições de pagamento, acordos, transporte, expedição e assim por diante. Tempo de ciclo é o tempo que o fornecedor leva para obter ou produzir os bens. Pode ser de alguns dias ou de muitos meses. Os gerentes de projetos e os gerentes de compras ou suprimento que trabalham em um campo desconhecido ou território estrangeiro fazem bem em confirmar a capacidade dos fornecedores de cumprir as datas de entrega e prazos fin.ais. Convém notar que os tempos do ciclo do pedido alongam-se à medida que aumentam as vendas do fornecedor. , Durante uma recessão, os tempos de ciclo do 'pedido diminuirão. As revistas comerciais na área de compras fornecem informações úteis sobre os tempos de resposta para diferentes -ramosde atividade (Cavinato, 1984).
Segurança e contabilidade do estoque
, I
101.
Os ativos fixos do proj~to são particularmente vulneráveis a perdas, roubos ou abusos. Os efeitos da perda provavelmente excederão de longe o seu custo de reposição, visto que ela não só desperdiça tempo administrativo e provoca trabalho adicional na investigação e substituição dos itens perdidos, mas também pode atrasar seriamente a conclusão de uma atividade importante, prejudicar o caminho crítico e até colocar em risco todo o cronograma. Ainda mais graves são as conseqüências de uma administração frouxa e seu efeito sobre as atitudes e o moral do pessoal, enquanto o estigma da desconfiança pode ser altamente danoso ao trabalho de equipe e à motivação. Não são raras as denúncias de corrupção ou nepotismo contra gerentes dos projetos, e a natureza do trabalho às vezes atrai suspeitas. Para evitar conflito de interesses, deve-se alcançar, antes do início da implementação do projeto, um ac-ordo claro sobre o âmbito e limitações da autoridade do gerente
i.-, -
.' ~~.
A ENERGIA VITAL DE UM PROJETO
102 IU".!IIJ1IQU.IiMI
, II
iO
Hedging
I
Hedgíng envolve negociação de padrão monetário, compra a termo (jutures) e táticas similares para minimizar riscos de fixação de preços. Tempos de resposta longos às vezes envolvem um risco de pesado aumento nos custos. Isso pode afetar o gerente do projeto ou o fornecedor. As quatro maneiras mais comun? de evitar o risco dos preços são:
!
t.
!
103
Os contratos foram firmados e o projeto parecia avançar rumo ao sucesso. , . As complicações começaram durante a fase de implementação. Um inquérito . parl.amentar lançou dúvida sobre os motivos e a competência do grupo de peritos do '.' p~oJeto e alegou infração à legislação de compra do governo, que exigia três cota~ çoes de fornecedores potenciais. O propositor do inquérito, que não tinha nenhuma experiência técnica, nem de aviação, não ficou satisfeito com as garantias de que não se dispunha de nenhuma a~ternativ~ c~mparável e .economicamente eficiente e, a despeito do fato de que seu SIstema difena do escolhido pelo painel de especialistas, afirmava que uma empresa dos Estados Unidos, também de renome internacional, deveria ter sido convidada a apresentar proposta. ..,: Após um longo e dispendioso atraso, foi alcançado um meio-termo, no qual o : contrato original foi renegociado e um sistema mbrido foi desenvolvido para acomo:•. .. dar alguns equipamentos fornecidos por cada uma das empresas.
f '.~' !.
II'
OI"
1. comprar os bens e annazená-Ios até que sejam necessários; 2. contratar por um preço fixo; nesse caso, o fornecedor assume o risco e pode acrescentar uma porcentagem ao preço por medida de segurança
I I
i 1
contra Q custo extra; 3. contratar o preço de compra em dóláres norte-americanos ou outra unidade monetária estável; e 4. hedgíng - utilizar um mercado de commodítíes para transferir futuros riscos de compra para outras partes.
j,
I
o
~
o
o
1',
Estudo de Caso I
~ i
i
I
I
o
1.I.
, j
•1 I
i
'\
J
:
I
il I~;
r l
t:• t
II,
J! l.
íli I' J
I
l:
l
O dispendioso
o projeto
de navegação aérea
Projeto de Navegação Aérea foi concebido para modernizar e reequip'ar um sistema nacional de segurança de vôo, fomecer melhores auxílios à navegação e um novo sistema de controle de tráfego aéreo. O propósito era obter um sistema mais rápido e menos oneroso como início da reorganização dos serviços de tráfego aéreo do país. O projeto envolvia a escolha e instalação de equipamentos novos e sofisticados, serviços de apoio, treinamento para operadores, técnicos, pessoal de manutenção e mudanças nas publicações do Serviço de Informações Aéreas. . A duração prevista do projeto era de 12 meses, ao fInal dos quais o novo sistema deveria estar em plena operação e as novas Instruções de Navegação Aérea entra.riam em' vigor. Um grupo de especialistas foi formado para investigar avanços, melhores práticas e fontes de fornecimento de equipamentos, decidir a disposição das instalações, projetar o novo sistema e elaborar especificações técnicas. Suas recomendações resultaram em um sistema que obedecia às normas internacionais e que foi bem recebido pela indústria da aviação. A escolha cuidadosa dos equipamentos foi uma especificação disponível somente em um único fabricante europeu bem conceituado. Foi negociado um preço para o pacote requerido, levando em conta modilicaçôes necessárias, garantias de confIabilidade, datas de entrega, 'instalações de serviço, disponibilidades de peças de reposição e treinamento para operadores e manutenção.
,.
I
, É~ifícil dete~nar as origens e a verdadeira motivação tras da mtervençao nos assuntos desse projeto; entretanto, facilmente identificadas e incluem: 1. introdução de um sistema híbrido especialistas;
menos
que se encontram as conseqüências
eficaz não recomendado
por são
pelos
2. atraso na implementação e conclusão do projeto; 3. custo substancialmente maior do projeto devido à renegociação do contrato original, custos maiores de instalação, exigência de duas classes de sobressalentes, treinamento para operadores e manutenção referentes a dois cónjuntos de equipamentos e conseqüente custo maior de instalação; e 4. efeito adverso sobre o moral do pessoal devido à redução administração .
da confiança na
As lições a serem tiradas desse caso .não se limitam à necessidade de os ~erentes de projetos levarem em conta procedimentos estabelecidos (ainda que madeq~ados~ para con:pra e, suprimento. A vulnerabilidade do trabalho de projeto e o efeIto de mterrupçoes cnticasno suprimento se estendem a uma ampla classe de materiais e serviços, e toda precaução deve ser tomada para evitar pausas dispendiosas de qualquer natureza. . A falta de autonomia na administração de projetos já foi citada como um dos principais ingredientes do seu fracasso e/ou de, custos excedentes. Quando a responsabilidade pelas compras é dividida entre o pessoal do projeto e o departamento de compras da organização proprietária, o conflito de prioridades. pode frustrar a liberdade de ação do gerente e ser altamente prejudicial à eficiência. No momento de sua designação, gerentes, gerentes de contrato e funcionários de compras devem: '
A ENERGIA VITAL DE UM PROJETO
I I
É muito recomendável obter a orientação de um especialista em Direito e prática contratual em legislação alfandegária do país em que o projeto será administrado e, no caso de compras no exterior, do país de origem. , O direito contratual varia conforme os sistemas legais de cada país. Em muitos paIses, o contrato deve atender a seis critérios:
1. familiarizar-se com todos os regulamentos existentes que possam ter relação com a condução do projeto; e 2. estabelecer o alcance da autoridade concreta que deve ser claramente definida nos termos de referência por meio de uma formulação inequívoca da extensão e limites da autoridade delegada para obrigar a organização, por exemplo, a assumir compromissos, comprar e assim por diante, sem incorrer em responsabilização pessoal por questões financeiras ou outras.
I c.1 I
I
É essencial especificar recursos em termos de desempenho, capacidade, qualidade, locais e datas de entrega, preço e requisitos técnicos. Para itens principais, pode ser justificada a inclusão de cláusulas de penalidades para salvaguarda contra atraso ou excesso de custos no projeto. Essas cláusulas devem ser suficientemente exigentes para oferecer proteção real contra falha ou atraso na entrega.
Contratos para o fornecimento de recursos Os contratos para o fornecimento de recursos costumam seguir um "convite" ou "tomada de preços" (RFQ, ou request to quote) ou "concorrência" (RFf, ou request for tender). Dependendo da forma como é estruturada, uma concorrência . . . d dI'" 1 po d e lllcorrer em obngaçoes legaIS, even o-se ter caute a ao llllCIar o processo. 1. Nota do RoT.: No Brasil, temos o exemplo da Lei n.O8.666, que regula a concorrência e o fornecimento de bens e serviços para órgãos públicos e que exige toda uma série de procedimentos e providências espeáficas.
1. 2. 3. 4. 5.
')1
Precisão das especificações
Devem especificar: • todos os itens principais - especificação técnica, qualidade, data de entrega, preço e condições de pagamento; • todo o trabalho do contrato - extensão, qualidade, data de conclusão e preço; • todo o suporte técnico - natureza, extensão, qualidade e custo; • todos os postos-chave - duração do trabalho, responsabilidades, capacidade, qualificações, experiência, remuneração; • todo o treinamento para os funcionários do projeto (inclusive treinamento a ser fornecido pelos fabricantes como parte de um programa de reequipamento) - número de treinandos e padrões de competência a serem alcançados; • padrões de atendimento na~anutenção para maquinário e equipamento alugado ou com garantia de assistência no contrato; e • padrões mínimos de manutenção a serem fornecidos para maquinário ou equipamento comprado.
lOS
~I .~ i I
.
Contratos de preço global
I I
i
,
-'"I ._ i
l!~£i
,
'~! II
II
II
LI •
A maioria dos contratos de fornecimento para projetos se baseia em uma das seguintes proposições: 1. preço globaF; e 2. cost-plusou por administraçã03
II
.'
manifestação de intenção, ou seja, oferta e aceitação, alguma forma de acordo; consideração - alguma forma de pagamento ou remuneração; capacidade para contratar - capacidade e autoridade legal; realidade da intenção - isenção de erro ou coerção; legalidade do propósito - o contrato não pode destinar-se a um ato ilegal; 6. o acordo deve obedecer a todos os requisitos legais formais, por exemplo, direito comum, direito estatutário (nos Estados Unidos, o Estatuto de Fraudes) e assim por diante.
Os contratos de preço global, provavelmente os mais comuns, são particularmente adequados para materiais ou tarefas que possam ser claramente especificados antes que os licitantes sejam convidados. Entretanto, o processo de concorrência pode levar algum tempo para ser concluído, e uma vez que o contrato tenha sido adjudicado, o contratado estará mais interessado em poupar dinheiro do que tempo, Embora se possa negociar um bom preço, é de esperar que o contratado maximize o lucro sobre a gama total de trabalho sob sua responsabilidade. Isso pode gerar concentração nos contratos mais lucrativos, negligência para com os de menor remuneração e possível atraso na entrega ou conclusão. Salvaguardas na forma de cláusulas de penalidade podem ser inseridas no contrato, mas podem não influir no sucesso do projeto e, em todo caso, podem ser de difícil aplicação antes que sejam sentidas as conseqüências do atraso. 2, Nota do RoL No Brasil, os contratos a preço global também podem ser..chamados de contrat.os por empreitada. 3. Nota do RoT.: Outra classe de conlr'J.tos bastante utilizada é a de preços unitãrios, nos quais são estabelecidos preços ftxos para cada pacote de serviço; o valor total do contrato dependerá das quantidades fornecidas, que são aprovadas a cada período, com o total permanecendo em aberto até a conclusão do contrato. A Lei de Licitações, n." 8.666/93, que trata de contratação para órgãos público;. proíbe a utilização dos contratos por adnúnistração, permitindo, no entanto, a contratação a custos unitãrios.
--------_._--_.
-
106
A ENERGIA VITAL DE UM PROJETO
1d4i(.!tIl!lij:ItJIM'
Condições de pagamento
Por outro lado, cláusulas de penalidades rigorosas podem servir apenas para impedir que um bom empreiteiro apresente propostas ou para fazê-lo aumentar substancialmente o custo cotado como garantia contra dificuldade imprevista. Um empreiteiro inescrupuloso, por sua vez, pode não ser barrado por cláusulas de penalidade, jogando com a possibilidade de que não serão aplicadas na prática. Outra consideração é que mudanças nos requisitos de recursos devido à revisão do projeto provavelmente envolverão pagamento adicional ao contratado.
I
As condições de pagamento podem seguir diversas regras acordadas. Os contratados de menor porte que fazem entregas regulares podem exigir pagamento no prazo de 30 dias após cada entrega, mas para compromissos maiores, tais como trabalho nas estruturas ou fabricação ou fornecimento de maquinaria pesada ou equipamentos especiais, pode ser solicitado pagamento por etapa ou progresso, segundo uma programação acordada, e alguns contratados podem exigir pagamento de custos iniciais para cobrir despesas relativas a "preparação" ou trabalho preparatório realizado para obter o contrato. . As condições de pagamento devem seguir um formulário legalmente aprovado e devem estar expressas no contrato.
Contratos de preço global com incentivo É uma variante do contrato de preço global na qual ambas as partes concor-
dam com o custo-alvo e com o lucro-alvo do contratado. As cifras são vinculadas a um teto de preço e uma fórmula para ajuste, como, por exemplo: Custo-alvo: $500.000
Lucro-alvo: $50.000
Teto de custo: $600.000
I
! ~l
Neste exemplo, foi acordado que:
Ij
• se.o custo for menor do que $500.000, o contratado receberá 30% do que for poupado; • os custos que ultrapassarem $500.000 serão financiados à razão de 70% pelo cliente, 30% pelo contratado. Contratos por administração
.',
','
,I
:'\i i
!'
í'
.
!
I
I
I
(cost-plus)
Os contratos por administração reembolsam o contratado pelo trabalho efetuado. O pagamento, normalmente, inclui custos diretos e indiretos incorridos e uma margem de lucro. O lucro do contratado pode ser calculado seja como uma soma fixa ou como uma porcentagem do custo total. A concorrência para esse tipo de contrato pode tomar menos tempo do que seria necessário no caso de uma proposta de preço fixo, e o resultado pode ser benéfico quando as necessidades do projeto não são inteiramente definidas mas o contrato precisa ser adjudicado sem demora. Outra vantagem é que o lucro do contratado pode ser facilmente definido; entretanto, o teto do custo pode ser difícil de determinar e pode ser mais complicado para o cliente avaliar certos detalhes de desempenho e garantir um resultado aceitável. Para evitar aumento de preços e salvaguardar os resultados dos contratos próadministração, procedimentos rigorosos de monitoração devem ser estabelecidos e cuidadosamente observados entre ambas as partes.
107
-i
I r
[
I
~
I
Equilibrando as alternativas As decisões sobre necessidades de recursos do projeto são mais complexas do que simples comparações entre, digamos, o custo do trabalho manual e o custo de equipamentos caros, a velocidade das alternativas de máquinas disponíveis ou as cotações de potenciais fornecedores. Alguns gerentes de projeto enfrentarão uma gama de possibilidades oferecidas pela manipulação de múltiplas atividades para obter os resultados mais favoráveis e econõmicos a partir de combinações entre maquinário, equipamentos e recursos humanos e considerações sobre os méritos relativos da compra ou aluguel de bens de capital. Premissas, práticas estabelecidas e experiência local de trabalho em países desenvolvidos nem sempre são aplicáveis com êxito em países em desenvolvimento ou mesmo em áreas desenvolvidas com condições e custos de mão-de-obra substancialmente diferentes.
Aprovisionamento de maquinário e equipamentos As decisões relativas a combinações entre custos de maquinário e mão-deobra exigem infonnações sobre: 1. custo inicial do equipamento;
TI. ~~.
2. duração da vida útil; 3. valor estimado de revenda; 4. custos de manutenção e reparo; 5. custos de operação de máquinas; 6. custos da mão-de-obra para a atividade' , e , 7. custo de trei1)amento especial relativo à máquina ou ao método.
108
I
I
A ENERGIA VITAL DE UM PROJETO
IM'Uuiniga ••IMI
É claro que esses exemplos não levam em conta a confiabilidade ou a qtiali~ dade do trabalho produzido pelas máquinas, seus valores de revenda ou '0 efeito de isenções de impostos, em função de depreciação que se poderia aplicar em alguns casos. Embora muitas decisões sobre a aquisição de maquinário e equipamentos se baseiem elTl considerações financeiras simples, o custo ao longo do ciclo de vida é cada vez mais utilizado para obter o melhor resultado financeiro de uina transação. Isso se aplica principalmente a empresas com múltiplos projetos e empreiteiros de projetos que procuram maximizar o valor de um ativo físico ao longo de sua vida total. É aconselhável que os gerentes de projetos se farriiliarizem com essa abordagem (Woodward, 1997).
Exemplos de duas propostas alternativas calculadas em libras esterlinas são apresentados nas tabelas A e B, na Figura 5.6. li(ijilij.I'1 Com aracão entre custos de e ui amentos
I
Tabela .
A
.
. Equipamento ABC- Duração do projeto: 5an~s ,'Cu~t~s,iniciais(GBP,o~~reços 'da Grã-Bret~nha]: .Preçode compra , Custosd~ instalaçãÇl. '; . . Treinamento de operadores
800 000 . 25.000 15 000 840000
Custo'sdElmaó-de<>brae operação . -'1
'i
2'
I
Mãó-de-obra (aumentando a uma taxa de 0,5% ao anol Combustível,óleo etc. Reparo e manutenção Totais Totalgeral.IGBP) !
I I
I
•
I
.j
I
20000 1000 4000 25000 978 139
.. _
21000 1050 4200 26250
~
.. "
4.
•
: •
5: -. ,~~
23152 . 24312 22050' 1215 1102 .. 1158 4860 4630 4410 30387 28940 27562
Totais
~
~
110514 5525 22100 138139
J
I I
I I
I
Tabela B Equipamento 't{Z ~ Duração do projeto: 5 anos . Custos i~i~íais(GBP] í Preçode compra' 210 000 Custosde instalação 12 OÔO Treinamentode operàdores 5 000 __ 227000 ...'Custosde mãó-d~~ra e operação . .
Mãó-deçbra(aúmenlondo a úma Iox~de 0,5% ao an~1 Combustível,óleo etc. Reparo e manutenção Totais Tololgeral (GBP) .
~iI
Ano .'
50000 .52500 840 800 1050 . 1000 54390 51800 5)1 7,80
Decisões sobre aluguel ou compra Muitas vezes, o aluguel é uma alternativa atraente como meio de obter equipamentos caros para o projeto. As decisões serão baseadas em: 1. disponibilidade de fundos para compra; 2. custo de financiamento da compra (juros sobre dinheiro emprestado ou quanto os fundos poderiam render se investidos de outra forma); 3. vida útil da máquina; 4. custo de possível quebra e/ou manutenção (particularmente quando o contrato de aluguel prevê substituição ou manutenção gratuitas); 5. casos em que o projeto produza receita, o ganho potencial do bem e os respectivos efeitos sobre a tributação (depreciação de ativos adquiridos, pagamentos de juros sobre o maquinário etc.); 6. valores atuais de pagamentos futuros; e 7.. valor provável de revenda do ativo quando d projeto for conduído . Quando máquinas ou equipamentos dispendiosos fo~em exigidos para períodos limitados, o aluguel pode ser uma opção sensata. Uma comparação simples entre fluxo de caixa para aluguel e para compra poderia assumir a forma mostrada na Figura 5.7. . .
Ano'
55125 882 1 103 57110
109
S7880 926 1 (S't 59963
59330 274835 4420 972 5525 1215 61517 284780
É claro que teriam de ser aplicados ~os custos reais, e as taxas de tributaçãO ,e os cálculos bem poderiam levar em conta os juros sopre dinheiro emprestado ou os valores presentes e futuros de capital exigido para adquirir o equipamento.
A ENERGIA VITAL DE UM PROJETO
.i ,
.
.
;
Ano
j;
i !
1'1 'I
lj
I; to;
Quando se aplicam vantagens tributárias
Isenta de taxas
I'
.
Comparação entre opções de aluguel e compra
,
• I
O 1 2 3 4 5
Fluxo de caixa
Fluxo de caixa
Fluxo de caixà
Fluxo de caixa
para compra
para aluguel
para compra
para aluguel
200000
50000 50000 50000 50000 50000 -
200000 (20000) (20000)
(20000) .'
40000 (10000)
250000
100000
200000
(20.000) [2(000)
50000 40000 40000 40000 .
I
Totais
\ : i
I
200000
I
•!
,, !.
.
I
,.
Cálculos dos valores presentes
~I
Essas tabelas úteis são usadas nas decisões de compra ou aluguel para c.alcular os efeitos da inflação, o valor dos juros sobre dinheiro, depreciação e assim por diante (Figura 5.8). .~,
Tabela de valor presente - valor de
$ 1 no curso do tempo l
0.9901 0.9803 0.9706 0.9706
0.9804 0.9612 0.9423 0.9238
0.9114 0.8417
5 6 7 8 9 10
0.9515 0.9420 0.9327 0.9235 0.9143 0.9053
0.9057 0.8880 0.8706 0.8535 0.8368 0.8203
0.8626 0.8375 0.8131 0.7894 0.7664 07441
Taxa de juros ko
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0.8219 0.7835 0.7473 0.7130 0.7903 0.7462 0.7050 0.6663 0.7599 0.7107 0.6651 0.6227 0.7307 0.6768 0.6274 0.5820 0.7026 0.6446 0.5919 0.5439 0.6756 0.6139 0.5584 0.5083
.
-
2 3 4 5 0.9009 0.8929. 0.8850 0.8772 0.8696 0.8116 0.7972 0.7831 0.7695 0.7561 0.7312 0.7118 0.6931 0.6750 0.6575 0.6587 0.6355 0.6133 0.5921 0.5718 0.5935 0.5674 0.5428 0.5194 0.4972 0.5346 0.5066 0.4803 0.4556 0.4323 0.4817 0.4523 0.4251 0.3996 0.3759 0.4339 0.4039 0.3762 0.3506 0.3269 0.3909 0.3606 0.3329 0.3075 0.2843 0.3522 0.3220 0.2946 0.2697 0.2472 1
0.6499 0.5963 0.5470 0.5019 0.4604 0.4224
0.6806 0.6302 0.5835 0.5403 0.5002 0.4632
I
7 0.8547 0.7305 0.6144 0.5337 0.4561 0.3898 0.3332 0.2848 0.2434 0.2080
8 : 0.8475 0.7182 0.6086 0.5158 0.4371 0.3704 0.3139 0.2660 0.2255 0.1911
0.6209 0.5645 0.5132 0.4665 0.4241 0.3855
--
-
6 0.8621 0.7432 0.6407 0.5523 0.4761 0.4104 0.3538 0.3050 0.2630 0.2267
111
9
0.8403 0.7062 0.5934 0.4987 0.4190 0.3521 0.2959 0.2487 0.2090 0.1756
1)
0.8333 0.6944 0.5787 0.4823 0.4019 0.3349 0.2791 0.2326 0.1938 0.1615
Para análise de investimentos financeiros, os três itens principais são o custo . de capital inicial, os benefícios líquidos anuais e a taxa de desconto para valor presente. Muitos projetos de longo prazo ocorrem em ambiente não lucrativo, no qual não se aplicam questões de renda e tributação, mas o valor presente do . dinheiro é relevante para as decisões quanto a maquinário e equipamento técnico. O custo ao longo do ciclo de vida pode ajudar na seleção da melhot alternativa, quando o equipamento deve ser utilizado durante diversos anos, o custo inicial é elevado e o item é de operação dispendiosa. A análise leva em consideração:
0.8396 0.8163 0.7938 0.7722 0.7921 0.7629 ,0.7350 0.7084
1
1. preço de compra; 2. vida útil; 3. custos de manutenção; 4. custos operacionais; e 5. valor de revenda ou recuperado.
A ENERGIA VITAL DE UM PROJETO
Prevendo. as necessidades da farça de trabalha
, A Figura 5.9 mostra a comparação entre duas escolhas possíveis de equipamento.
Disponibilidade, qualidade e custo da força de trabalho variam muito de um país para outro, e, internamente, em função das trocas de comércio, atitude, confiabilidade e expectativa. É aconselhável que os gerentes de projeto, sempre que possível, busquem a melhor qualidade e a menor quantidade de força de trabalho capaz de realizar o serviço dentro dos prazos planejados. Deve-se sempre prever tempo marginal adequado para recrutamento, testes, seleção e treinamento, pois uma força de trabalho recrutada de modo precipitado pode acarretar grandes dificuldades. Folgas de tempo podem ser necessárias se a força de trabalho estiver sujeita a acordos sindicais sobre horários ou condições de trabalho, ou se forem aplicáveis outras regulamentações legais. -O custo das condições especiais de trabalho, limitações ou práticas restritivas precisa ser trazido para o planejamento e para a equação orçamentária.
Compara~õo entre o custo de dois itens de equipamento ..ao valor presente
. 'I: i . ,
Equipamento X -
vida útil do projeto: 5 anos
Inflação: 8% Aumento anual no custo: 5%
I
'
-
-
5
4
3
2
1
O
Aro
160000
Compro ($)
"
20000 50bo
Custo de instalação Treinamento ($)
015%
40000 42000 44100 20000' 2100b '22 050' 12000 12600 13230 185000 72 000 75600 79380 0.794 1,000 0.926 0.857
Custo total do 'valor presente ($)
185000
Operação Combustível e energia ($) Manutenção ($) , :I
I ,.
.'
" "
:1
Custo total
1
Equipamento Y -
I
,Aumento anual no custo: 5'70 --~----/Jro
II I
i
Treinamento ($) Operação Combustível e energia ($) Manutenção ($) Custo total a 15% Custo total do valor presente ($)
i
À mec!ida que as listas de recursos são elaboradas para cada atividade, tornam-se evidentes as necessidades gerais de força de trabalho. As decisões ad hoc 'sobre os méritos relativos de se utilizar maquinário para limitar os custos de mãode-obra podem ser reexaminadas, e as necessidades de recrutamento, estimadas e coordenadas, prevendq~se tempo para recrutamento, seleção, treinamento (se necessário) e familiarização. Se o projeto estiver localizado em uma área remota ou em condições climáticas inclementes, pode ser necessário realizar pagamentos de incentivo ao recrutamento e prever folgas adicionais de tempo para viagem ou climatização. Utiliza-se um formulário para resumir as estimativas iniciais de necessidades de força de trabalho, conforme mostra a Figura 5.10.
59598 500347
61261
63027
Etapas iniciais da planejamento. da força de trabalha
,
I
Custo de instalação
46305 48620 23152 24310 13891 14586 83348 87516 0.681 0.735
vida útil do projeto: 5 anos
Inflação: 8%
Compra ($)
64789
66672
-
O
-,I
1
í'
---
1
- r
2
-
3
,
-
-
4
:
113
5
200000 Resumo das necessidades de for~a de trabalho
10000 4000 45000 47250 10000 10500 6300 6000 214000 61000 64.050 I 1,000 0.926 0.857 214000 56486 54891
"1
49612 11,025 6615 67242 0.794 53390
54698 11576 ,12515 7293 6946 74506. 70615 0.68 0.735 51901 50664 481 333
52093
Custo de núm~ros de atividade (por pessoa)
2,10 34, 36 26 33 36 etc.
-
' Categoria Trabalhadores do construção Bombeiros Eletricistas. Mecânicos de instalação,
Número totolde pessóos ......................
Totolde homen.s/dias
Custo diório (por pessoa)
Custo estimado'
110 10 5 4
30.00 90.00 85.00 180.00
3300 900 425 720
,
Custo es~mado to~I ......................
r:
+ií ,: Jl !
-
------
A ENERGIA VITAL DE UM PROJETO ]]5
A Figura 5.12 ilustra o efeito de reprogramar certas tarefas e atividades nãocríticas para eliminar picos e baixas na atividade de certas categorias de trabalhadores de projetos.
Balanceando as necessidades de força de trabalho . Muitas vezes é possível obter considerável economia reprogramando as atividades que fazem uso intenso de mão-de-obra para que as tarefas possam ser administradas consecutivamente. Isso reduz a necessidade de dispensar funcionários eficientes da f.orça de trabalho quando se conclui uma atividade para pouco tempo depois contratar e treinar pessoas com as mesmas características. Por outro lado, pode haver certas vantagens em prolongar tarefas.que não estão no caminho crítico para reduzir o número necessáriO de pessoas. Se isso puder ser feito sem prejuízo para a data de conclusão do projeto, aqueles que estão empregados podem estar habilitados a passar diretamente de uma tarefa para outra, minimizando a rescisão e o recrutamento, os custos de familiarização e treinamento e aumentando a estabilidade e motiv;:tção do funcionário. Um histograma de atividades da força de trabalho é útil para chegar a essas decisões (Figura 5.11).
Ij[ijl@lifl Histograma de atividades reprogramadas para reduzir a demanda de pico da força de trabalho
Dia/semana/ rrês
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15
Efetivo ffJ requerido 50 40 30
lildi@It.1
..
,
'
Histograma de atividades da força de trabalho
Dia/semana/
2
rrês
3
7
456
8
9
10 11
12
13
10
. ffJ Efetivo requerido 50
Legenda
Trabalhadores da construção O Carpinteiros O Eletricistas ~ Técnicos ~ OperadoreS de radar ~ Bombeiros li
40 30
_.0
. ...:
Atividade 26 32
33
34
35
36
33
34
35
36
38-
Assistência do computador na programação da força de trabalho e outras necessidades de recursos . . r
o Atividade 26 32
O
.l
10
"
20
14 15
. O processo de listar necessidades de força de trabalho e outros recursos pode ser assistido por méio de um dos softwares de fácil utilização que se encontram facilmente disponíveis. Um desses programas é o Mic1'Osoft Project, que oferece uma facilidade para a pr<?gramação de recursos vinculada à lista de atividades.
38-
í
'!:
J
~.
--------
A ENERGIA VITAL DE UM PROJETO
I
117
"J
I
I
:11 I
Efeito da curva de aprendizagem sobre as necessidades de mão-de-obra
:
.i ; I
I.
I
, I
.. ,
Os cálculos de efetivos para uma força de trabalho executar operações repetitivas normalmente levam em conta os aumentos progressivos na qualidade e velocidade de produção, qUe devem ocorrer com prática baseada na 'i-epetição freqüente da maneira apropriada de executar uma operação, O fenômenô da curva de aprendizagem se baseia na "Lei de Wright", que ilustra a relação entre repetição, velocidade e o modo pelo qual a produção aumenta com a prática (Figura 5.13). Esta é uma consideração de rotina na avaliação dos requisitos de efetivos e custos de mão-de-obra em engenharia, produção, construção e muitas outras situações nas quais a velocidade de resultados é fator importante. Mas a teoria da curva de aprendizagem não se limita a grandes lotes de produção ou operações manuais repetitivas. Seus efeitos também podem ser observados em uma gama de tarefas 'científicas, escriturais e administrativas; emque a familiaridade e a prática resultam em redução do tempo exigido para uma atividade ou operação (Hirschmann, 1964).
,,
sões válidas a partir dos resultados de uma força de trabalho comparável que utilize os mesmos métodos e opere em condições similares. Outra consideração é o nível e a validade do treinamento porque isso prod~zirá um efeito decisivo sobre o aumento da velocidade das operações. . Uso extenso da teoria da curva de aprendizagem é feito na estimativa das necessidades de efetivos de mão-de-obra de alguns projetos, mas é importante lembrar que esses cálculos podem ser invalidados por um imprevisto, tal como uma mudança inspirada pelo cliente, e os projetos que envolvem seqüências de produção são vulneráveis a qualquer alteração inesperada nos métodos que possa invalidar os cálculos da velocidade da aprendizagem. O efeito da perturbação no planejamento de projetos de desenvolvimento pode ser visto em muitos grandes empreendinlentos nessa área de projetos, por exemplo, no setor da defesa, aviação e infra-estrutura de grande porte. Uma análise da experiência de um empreiteiro para um dos maiores projetos do Eurotúnel é descrita por Eden, Williams e Ackermann (998) em Disrntintli1ig the learning cume: the role of disruptions on the planning of development projects (Desmantelando a curva de aprendizagem: o papel das perturbações no planejamento de projetos de desenvolvimento).
levando em conta as condições locais e as características da força de trabalho. . ..
A (urva de aprendizagem
,
Tempo de aprendizagem
I: "1:
I1 . . !l\" I I'
"
:. '1\,
'i:
Tempo
j'
~,i
l
'
..,'
:1'1,
Número de produtos
Expectativas de aprendizagem e velocidade de operação para tarefas repetitivas ou executadas com freqüência podem se basear em dados históricos relativos a operações similares, mas é importante lembrar que apenas é possível tirar conclu-
No trabalho de projeto, o tempo de 'resposta para recrutamento, testes, seleção, treinamento e familiarização é freqüentemente subestimado. Unia força de trabalho recrutada apressadamente ou inadequadamente treinada pode resultar em atraso e dificuldades de grandes cons~qüências para o projeto. Os funcionários de projetos em áreas remotas podem precisar de adiantamentos especiais para viagem, aclimatação, habitação, assistência médica e recreação, fatores que têm relação com o tempo efetivo no cargo e com a dimensão e o custo da força de trabalho. Segmentos da força de trabalho respaldados por acordos sindicais ou legislação governamental, por exemplo, quanto a horário de trabalho, saúde e segurança, podem precisar de tratamento especial, e o custo ou lirriitações ocasionados pelas restrições devem ser introduzidos na equação de orçamento e planejamento. À medida que se faz uma lista de recursos para cada atividade, necessidades mais amplas de mão-de-obra tornam-'se evidentes. Decisões ad hoc sobre as vantagens relativas à utilização de maquinário dispendioso para limitar os custos de mão-de-obra podem ser reexaminadas, e as necessidades de recrutamento, coordenadas.
'i'Idliil'IJlil'fli' Revisão e Discussão 1. Liste as categorias de recursos necessários para .4 conclusão de um projeto típico de seu conhecimento e especifique as necessidades dominantes.
2. Discuta e liste causas de falta de estoque, entrega.atrasada ou escassez de màteriais.
=Estruturo- (.jf((fctêfístifiiS:: .~;~:,' ~~-~-'"I-
. 6. Prepare uma lista de atividades e recursos para uma operação típica de projeto (isto pode ser feito manualmente ou com o auxílio de programa de computador).
....~-._---
. -_
.__
::::eiiêlõ:aê:vidE== -- - . -.:jp,S]tt!iM-l!s--__
::-.:.::'
-------_._---"
.-
I, I
7. Considere circunstâncias nas quais os cálculos de mão-de-obra, ajusta~ dos para a velocidade da aprendizagem, podem se mostrar incorretos e atrasar a conclusão do projeto.. ,
__
... \.~.~:Jj~2~A:.:...:~ -_._. .-_._--_ .. _~:I'
,',
.•-
.'f
.;,
"',-
'.-
-.• ",..'
---------_. --------_._--
í I
l
I
1
.-
I !
I
Urna boa organização tende à simplicidade ... SIRARTHUR HELPS
INADEQUAÇÕES ADMINISTRATIVAS
I 1
i
LEVAM AO FRACASSO
Estruturas administrativas adequadas e corretas são fundamen-. tais ao sucesso do projeto~ O estabelecimento de uma estrutura organizacional correta é um preâmbulo óbvio à implementação de todo projeto, mas, surpreendentemente, muitas iniciativas ambiciosas e caras são empreendidas sem a ajuda de decisões claras sobre responsabilidade gerencial, linhas de comunicação ou delegação de autoridade. A deficiência não se limita aos grandes projetos. Para cada grande projeto deficiente nesse aspecto centenas de outras iniciativas menores, mas igualmente importantes para seus patrocmadores, começam sem os devidos arranjos administrativos. A maioria delas fracassa, é abandonada ou resulta em desempenho medíocre, apesar de os objetivos serem viáveis, e o esforço individual merecedor de recompensa.
Fatores do fracasso de projetos Pesquisas realizadas nos Estados Unidos demonstram que entre os principais fatores de sucesso de projetos encontra-se "uma estrutura organizacional adequada e correta". Estudos realizados no Reino Unido constatad"amproblemas como admi-
ESTRUTURAS DE ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS
nistração com dedicação parcial de tempo, organização impr~pria e falta de direção e controle, entre as principais causas de fracasso de projetos, destacando a importância de "uma estrutura organizacional definida e lógica". Muitos casos foram encontrados nos quais a "organização imprópria" era uma das causas primárias de fracasso do projeto. Certos empreendimentos petrolíferos no Mar do Norte, por exemplo, apresentavam ten~ências a p~o~lemas de administração geral, apoio e coordenação administrativos - deflC1endas flagrantes quando comparadas à escala, custo, condições de trabalho e complexidade das operações. O Golfo Árabe tem sido uma região de intensa atividade de projetos, particularmente no campo da construção e engenharia civil, mas as diferenças culturai~ e as atitudes dos proprietários e da mão-de-obra estrangeira freqü~ntemente sao desconsideradas ou. mal interpretadas na formulação de hierarquias gerenciais e nos estilos de liderança de consultores e empreiteiros internacionais. Os gerentes e empreiteiros de projeto ocidentais, que adotam uma estrutur~ formal e inflexível, parecem enfrentar casos freqüentes de atraso para que decisões importantes sejam tomadas e seja estimulada a iniciativa em níveis sucessivo~ da hierarquia. Isso ocorre devido às diferentes atitudes em relação ao tempo: a comunicação presentes nesses níveis. A n!ltureza da força de trabalho tambem pode apresentar problemas que merecem consideração na estrutura organizacional (Loosemore e Al Muslmani, 1999). Na Arábia Saudita, fracassos na administração por parte tanto de gerentes de projeto como de gerentes de obra têm sido identificados como fatores que contribuem para o fracasso dos projetos de construção na Província Oriental (Osama jannadi, 1997). . As economias em transição enfrentam dificuldades no estabelecimento de estruturas de projeto eficazes em decorrência de atitudes e necessidades em rápida transformação. Na Russia, considera-se que a estrutura e as características do ambiente são de vital importância no desenvolvimento da administração de projeto no país (Voropajev, 1998). As dificuldades de controle tendem a complicar a organização de projetos que exigem as contribuições. específicas de maior número de importantes empreiteiros. Cada um deles terã sua própria estrutura de projeto, prioridades, rotina de comunicações, gerentes com responsabilidades, expectativas e estilo distintos. O problema pode ser relativamente atenuado mediante o estabelecimento de requisitos organizacionais como condição contratual. Em certos casos, um experiente representante do emprdteiro, respeitado pela administração do projeto e com boa ascendência sobre o pessoal de seu contratante, pode ser apoiado pela estrutura dessa administração para facilitar o controle e fornecer a coordenação necessária entre o projeto e a atividade do empreiteiro. •
.j
123
A estrutura organizacional Uma estrutura organizacional traça a hierarquia administrativa, mostra canais de comando, redes de comunicação formal e constitui um guia para funções paralelas e de coordenação. Ela também indica áreas de delegação e cooperação e elos entre as estruturas externas, internas e elementos gerenciais, estendendo-se dos patrocinadores, proprietários, avalistas e organizações financiadoras até o gerente do projeto e os dirigentes de funções ou atividadesespecializadas.
Avanços na organização dos projetos
Ií
I
!
j
I
I -I
J j
I
I
Nos últimos anos, mudanças significativas nos padrões de vida, comportamento e expectativas têm produzido um pronunciado efeito no comportamento das pessoas nas organizações. Aadoção generalizada de prin~ípios de delegação de autoridade ao trabalhador (empowerment) resultou em maior uso da iniciativa individual na solução de problemas, uma tendência de as pessoas estabelecerem mais linhas produtivas de comunicação extra-oficial e cooperar mais prontamente na consecução de metas comuns. Na prática, isso significa que, enquanto as linhas formais de comunicação são melhor entendidas e respeitadas, tanto as redes formais quanto as informais são fortalecidas e mais eficazes, e o emprego de uma boa força de trabalho propicia resultados, muito diferentes dos obtidos pelas estruturas administrativas similares de poucos anos atrás. Outro resultado desse processo evolutivo é a revitalização de algumas estruturas formais mais simples que haviam sido anteriormente abandonadas. Na reflexão, sua forma é mais uma vez reconhecida por ter sido eficaz devido à nova administração e às novas atitudes e comportamento dos funcionários, o que tomou possível a superação de muitos problemas no passado.
As organizações externas e internas A organização do projeto ocorre em dois níveis: externo e interno. A organização externa diz respeito à administração de projetos como distinta da administração mais específica de projetos. No caso de um projeto interno pequeno de uma empresa, o elemento externo pode estar limitado ao quadro de diretores ou ao presidente da empresa. Mas, sendo de porte maior, normalmente haverá um grupo externo constituído por patrocinadores, organizações fmanciadoras e, provavelmente, conselhos consultores perante os quais o gerente também tem responsabilidade. Organizações de projetos múltiplos, como certos órgãos das Nações Unidas, por sua vez, terão estruturas grandes e complexas, tal como acontece com as grandes empresas nacionais é, ~térnacionais .
ESTRUTURAS DE ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS
Estruturas gerenciais e funcionais exclusivas
Muitas estruturas externas são formadas por circunstâncias que escapam ao controle do gerente, que é em grande parte responsável pela ligação entre ambas as estruturas. Sua preocupação principal, porém, é conceber e desenvolver a estrutura interna que mais imediatamente se ajuste à operação do projeto em si. A forma da estrutura organizacional interna depende de alguns fatores, tais como: • • • • •
Para projetos não complicados dotados de seu próprio pessoal e'recursos, uma estrutura diferenciada simples costuma ser adequada e mais eficaz (Figura 6.1). Poucos anos atrás; no contexto,das atividades contínuas, essas estruturas simples de linha e staffdespertavam críticas adversas entre "especialistas em administração", mas a maioria de suas desvantagens tinha que ver mais com a morbidez de atitude, comportamento arraigado e falta de flexibilidade gerencial do que com falhas na estrutura organizacional em si mesma, que continua a ser bem adequada a uma grande quantidade de trabalho de projeto .
caráter do projeto; tamanho e complexidade do projeto; tecnologia, processos ou procedimentos envolvidos; pontos geográficos de elementos do projeto; e maturidade e caráter do pessoal do projeto.
Estrutura diferenciada simples em um projeto abrangendo três,atividades
I
j
Tipos de estrutura administrativa
I
A maioria das estiuturas de projeto pertence a um (ou uma combinação) dos seguintes grupos: 1. estruturas 2. estruturas 3. estruturas 4. estruturas 5. estruturas
I I I
diferenciadas e exclusivas!; htbridas; matriciais; modulares; e achatadas.
I I
Projetos diferentes exigem estruturas, atitudes e e.stilos de liderança muito diferentes. Os projetos grandes e complexos de construção e engenharia, por exemplo, tendem a ter estruturas adpunistrativas bastante formais e diferenciadas e muitos preferem estilos gerenciais'um tanto autocráticos e agressivos. Projetos de pesquisa e desenvolvimento, por outro lado, podem adotar uma organização formal em níveis superiores, que devem ser combinados com equipes de trabalhe> semi-autônomas, liderança baseada em tecnologia e altQs níveis de coordenação no que diz respeito à atividade. Do ponto de vista do gerente, a força-tarefa ou equipe exclusiva de projeto possui a vantagem de que as pessoas e os recursos são alocados em uma base de tempo integral e () gerente detém autoridade total sobre eles (Harrison, 1981).
Gerente doprojeto! Coordenador do projeto
<
- Gerentefinanceiro d6pr~ieto
Ger~tê decomp~~s '.e conlr.afos-
J.
!
Administração do projeto
.
.Udérde~uipe-:,:, Atividade 3 ;; j
'; 'i:
~ialistàs '.
1. Normalmente
cognominadas
125
de grUpos-tarefa.
'.,
'-~
,\,",
>
,
ESTRUTURAS DE ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS
As vantagens essenciais de uma estrutura funcional são a simplicidade .•.a lógica e a independência. Em ~uitos ambientes de projeto, essas estruturas. ger:nclalS orientadas por metas favorecem a eficácia, o controle, a boa comurucaçao e a coordenação de esforços. Um ponto desfavorável é que, por apresentarem menores oportunidades par~ economia de escala, nem sempre são economicamente eficientes no uso de servIços e recursos, porque exigem instalações exclusivas. Dessa forma, embora as estruturas organizacionais "independentes" sejam normalmente desejáveis para os projetos, elas precisam arcar com os'custos totais da a~tra~ão e de recursos, fatores que podem parecer difíceis de justificar em projetos mUlto pequenos.
Na Figura 6.2, o avalista, que pode ser um governo ou uma entidade.internacional, e o proprietário do projeto têm acesso ao aconselhamento de um consultor independente que trabalha em estreita colaboração com o gerente. Embora a estrutura organizacional pareça um tanto rígida, a maioria ruis linhas formais de comunicação permanece nos níveis superiores e, sob condições e estilo gerencial corretos, é possível desenvolver-se um trabalho produtivo em equipe e uma estreita coordenação dos níveis operacionais. Nos casos em que há grande quantidade de serviços de compra ou suprimento subcontratados ou de terceirização para administrar o trabalho maior, a prática comum para os empreiteiros é designar um gerente de sua própria organização para administrar a contribuição de sua empresa e trabalhar com pessoal do projeto em questões relacionadas à responsabilidade contratada,
Estrutura administrativa diferenciada, mostrando a relação entre os níveis externo. e interno da administração \
Estruturas híbridas para projetos internos '
Avalisla
Provedor Rnanceiro
Proprietário do projeto
Consultor ju~dico / /
..'Gerente do projeto ou adminisírador do contrato:
./
II Gerente Rnanceiro' '.
.,Gerente de compras e .suprimento
.Coordenador do projclo'
.,. i.
I
.Subempreiteir6~1 .géren~ ~:Iíderes de, .;' equi~
J I
Fornecedores de .' equipanielitoS conlrÕlÕdos "
i
!
127
, Fómeç.edo~es de • materiais e mer- ' '<#iaS'
I
A estrutura "híbrida interna" é freqüentemente utilizada para projetos internos das empresas, Nesses casos .normalmente é designado um gerente do projeto. Embora este possa ter algum pessoal empregado em tempo integral no trabalho que administra, ele precisa recorrer aos funcionários permanentes da empresa e contar com suas instalações departamentais para grande e importante parte do trabalho do projeto em áreas nas quais ele necessita de assistência especútlizada. As estruturas híbridas são comuns em projetos internos em que a escala das operações não parece garantir o uso de instalações externas e, em sua montagem, os gerentes patrocinadores tendem a recorrer a esses arranjos na expectativa de que oferecerão uso econômico de departamentos funcionais dentro da organização. Não há nada errado nessas estruturas em projetos internos ou no âmbito da empresa, mas os resultados dependem da disponibilidade de serviços e dos níveis e extensão da cooperação entre os gerentes . O sucesso de projetos que utilizam tais estruturas depende muito da disposição dos gerentes de linha em cooperar e aceitar os encargos referentes a sua ew::ntual contribuição ao projeto da empresa, da qualidade dessa sua cooperação e do grau de autoridade delegada ao gerente de produtos para determinar o desempenho adequado dos departamentos envolvidos. O exemplo da Figura 6.3 mostra a estrutura de um projeto típico em que o quadro de'pessoal, gere~tes e subordínados prestam serviços de suporte ao projeto. Nesse caso, a atividade principal é executada por pessoal alocado em tempo integral, mas algumas atividades e serviços essenciaL<são fo~eddOS pela mganização-sede. , .
ESTRUTURAS DE ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS
Exemplo de estrutura híbrida simples
129
Estruturas matriciais em organizações de múltiplos projetos
.
As estruturas matriciais se apresentam em diversas formas: As duas mais comuns ao trabalho de projeto são: • a matriz funcional; e • a matriz de projeto. Muitas empresas grandes e de múltiplos projetos empregam com sucesso uma organização matricial (Figura 6.4) que favorece o uso econômico de recursos e know~how escassos ou caros, já que. estes' podem ser compartilhados entre uma diversidade de projetos.. ' . Pessool Finanços
It
JIt
Suprimento Engenharia' ~
't
Desenvolvimento
Estrutura matricial de projeto em uma organização de múltiplos projetos
li{
. J J
~i~\_~\_~\_~_\L
.~~~~
Pessoaldo projeto .
As dificuldades de cooperação são parcialmente superadas quando se conce~ de ao gerente do projeto liberdade de ação e pleno contróle dos gastos. Esse empreendimento pode, dessa forma, funcionar como um "cliente" de departamentos internos selecionados que contraçám a administração de atividades em troca de pagamento contra especificações, tempo e custo dentro do combinado ..
Administração em tempo parcial em estruturas híbridas e matriciais .'. Entre os projetos menores, uma causa comum de fracasso está ligada ao envolvimento de gerentes e especialistas em tempo parcial, particularmente aqueles não treinados em projetos ou sem instruções claras sobre a condução de seu lra:balho nessa atividade, prioridades e abrangência de sua responsabilidade dentro desse regime de trabalho. ' Em empresas maiores, a responsabilidade por uma gama de projetos com neces~ sidades conflitantes está também estreitamente ligada ao fracasso desses projetos.
I
I
I
*Nota: Cada projeto tem sua própriO equipe adminislrafiva de c~rdenaçõo.
As estruturasinatriciais são amplamente utilizadas, mas acarretam algu~s 'problemas que podem gerar difiCuldades, a menos que sejam equaéionadós j~';na etapa inicial do desenyolvitnento do projeto. .' . . . .', " .
1
ESTRUTURAS DE ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS
. i;
A matriz de projetos
Os problemas mais comuns são aqueles suscitados por conflito de prioridades e pela disponibilidade de equipamentos especiais, experiência profissional e rnãode-obra qualificada. Restrições financeiras também podem resultar em atraso na implementação se a organização tiver excesso de compromissos ou carecer dos recursos para apoiar vários projetos em sua passagem por ciclos de desenvolvimento ou produção de alto custo.
A ~triz de projetos é preferida por muitas grandes organizações que atuam nessa área. Sua principal vantagem sobre a matriz funcional é que a autoridade e responsabilidade por todo o trabalho do projeto cabem ao seu gerente, atuando os gerentes funcionais como conselheiros, que fornecem perícia técnica e, em muitos casos, como fornecedores de pessoal especializado. Com especialistas e gerentes competentes, essa estrutura retém as vantagens da matriz funcional e supera muitas de suas desvantagens. .
Empreiteiros de múltiplos projetos Organizaçõe!i em tomo de contratos de projetos, que participam de concorrência para trabalhos em projetos maiores, tais como design, engenharia, construção e assim por diante, tendem a manter altos níveis de know-howespecializa90, equipamento e qualificação para a execução de grandes empreendimentos em suas áreas de atividade. ESS;lS empresas, muitas vezes, são. organizadas num sistema matricial, executando vários projetos simultaneamente, mediante a utilização de seus recursos de pessoal qualificado e capacidade de desenvolvimento ou produção para desempenhar funções especializadas. É prática normal para cada projeto dispor de seu próprio gerente ou coordenador, embora parte de seu pessoal possa ser compartilhada. Os gerentes funcionais são encarregados do trabalho especializado. Uma vantagem óbvia desse tipo de organização reside na oportunidade de economia mediante o compartilhamento de recursos escassos ou altamente especializados. Outra vantagem é poder sustentar altos níveis de remuneração para possibilitar especialização e know-how de qúalidade internacional. Os especialistas podem ser compartilhados entre diversos .projetos, que muitas vezes podem ser empreendidos ao mesmo tempo. As estimativas de economias obtidas pelo compartilhamento de recursos variam, mas são comuns relatos de economia' de até 40% em mão-de-obra e 15% em custos de material. As prioridades e cargas de trabalho para cada função ou departamento precisam ser cuidadosamente programadas para evitar atraso, já qué' o gargalo no andamento de um projeto pode ser prejudicial a vários outros. Devido à eficiência na disponibilidade e uso de consultores e recursos especiais, os empreiteiros que utilizam esse tipo de organização são muito favorecidos por proprietários de projetos, financiadores e avalistas governamentais e internacionais. . Na teoria, o sistema deve resultar na prestação de serViço economicamente eficiente. Na prática, às vezes ele é menos eficaz do que se poderia esperar. A especialização e o 'recrutamento de gerentes e coordenadores de projetos de nível superior em número suficiente oferecem, às vezes, um resultado caro e decepcionante. O exemplo da Figura 6.4 mostra uma matriz típica para uma empreitada de projetos na qual cada projeto tem seu próprio gerente, consultores especializados e equipe de coordenação. Os departamentos especializados são administrados internamente.
131
Estrutura matricial complexa similar à utilizada em um programa espadal
/ /
", """
,
"
,.""
',.
I
I
,.
'/ ,.
',.
"
....,. ..•. ,. '/
" ..•.
...•
,.
....,. ..•.
'
"
',.
,.
/'
,. "")f
....,. ..•.
,.""
,.
" ,"
..•.
;
I
..•.
"
,.
..•.
/".
....,-
....,.
,.
"
,.
..•. V
/.
'
,,.
•.,....
' -~ I
/
)
.
.~,.
':'-
'...
,, ,,
"
,.
..•.
/
":-
••••.
/. V /
/ / / /
..... ,-
....,.
..•.
:,
..•.
V
..•.
,-
/
'/.
'/ "/' ;,""
"
/
,.
'/ /'
,."
,.
..•.
..•.
-.,
/'
..•.
,. ,.
'/
'
..•.
/
,.
,.
..•.
,.
,./
'/ ,."" ,.
,
'
~%"",0q9 Ve,9
/
/'.
,.
,." ,......,. /.
~O.á~
,.
,.
....,./
,.
,.""
Sl ~~ 06..
"./
.
/
,.
..•.
..•.
••••
e9
,.
"I"
"",."" ..•.
/
/
-I'
"",. -'
"",.
,.
,.""
. /.
,.
.'/ /'
,.'
,.
,....
,.
,.""
,.' //',
"",. ..•.
,.
,
'/
:/
/~.
/
'/
,.
"
/
,.
,-
/
,-
,.
ESTRUTURAS DE ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS
133
Organizações matriciais complexas Estrutura horizontal de equipe para um projeto de pesquisa simples . A crescente complexidade dos projetos coloca problemas no delineamento das estruturas administrativas. As estruturas matriciais continuam a ser amplamente adotadas, muitas .delas ligando estruturas complexas, funcionais, modulares ou de equipes horizontais à esfera do projeto mais amplo. . Um esboço de estrutura matricial relativa ao desenvolvimento aeroespacial, vinculando uma diversidade de funções essenciais e complexas; é ilustrado na Figura 6.5. Versões complexas dessa configuração básica são utilizadas em muitos programas militares e espaciais.
Estruturas modulares Estruturas modulares de projeto são utilizadas em situações em que é possível desenvolver pequenos grupos com know-how específico para lidar com tarefas especiais, limitadas, envolvidas na consecução de um objetivo mais amplo do projeto, tais como a montagem de um projeto anterior à chegada de seu gerente e especialistas, estabelecendo um laboratório de tomada de decisões, de adaptação de software e assim por diante. Embora as equipes modulares estejam nominalmente subordinadas ao gerente do projeto ou ao seu coordenador, sua responsabilidade específica e know-how normalmente conferem status de consultoria e considerável autonomia prática. Um sistema modular muitas vezes é utilizado em projetos baseados em princípios de engenharia simultânea, por exemplo, para fornecer os componentes funcionais de um projeto de desenvolvimento interno.
Estruturas horizontais p~ra pesquisa e trabalho especializado A Figura 6.6 ilustra uma fornla simplificada de estrutura horizontal oú de equipe na qual os participantes determinam muitos detalhes de suas atribuições, operam sob mínima supervisão cotidiana e interagem estreitamente como uma equipe dotada de propósitos comuns. Estruturas pouco definidas desse tipo exigem considerável maturidade e altos níveis de motivação profissional por parte de indivíduos e das equipes, altos níveis de especialização, razoável harmonia intema e forte dedicação aos objetivos do projeto.
Propri916rio/PO/rofOOd'"do
I I . '11.
p,ojeto
Líder de equipei Coordenador do
~et~~
L .":~~~',~~\ ~>t ~
~
Especiali;ta'em \ ,:
< '. "~."' ..Es~ecialista
Pt~:}l:~~_~','~ .. L~,'
,
::~,.~~~S~uiJ,sa
:J,.
_
..,..,
.
.
I
em
......' ", .' '" .
•.
'..
EspecialiSta em' desenvolVimento ~.t~~~jÇ9
,.
,
.
~~.', l
,Espec~alistaem . .pesquisa
g~/
projetos
Além das funções especializadas, de ligação e de apoio, o líder de equipe de projeto desempenha um papel vital na solução de conflitos, na manutenção do moral da equipe e na motivação para trabalho em períodos difíceis. O líder deve não apenas exercer considerável influência dentro do grupo, mas também pode ser obrigado a atuar como especialista ou consultor de nível superior. Nem todos os profissionais bem motivados desempenham adequadamente suas funções nesse tipo de organização. Empatia nos objetivos, entre o líder e os outros membros da equipe é ingrediente essencial para o sucesso. Embora seja.uma das estruturas mais difíceis de se estabelecer, para trabalhos científicos ou trabalhos de alta complexidade equipes dessa natureza podem tornar-se extremamente produtivas. As estruturas horizontais às vezes são preferidas em projetos de engenharia simultânea, particularmente em áreas de desenvolvimento ou pesquisa de produtos, nas quais a equipe é estreitamente coordenada e composta por especialistas bem motivados.
ESTRUTURAS DE ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS
UNCHS (HabitotjUnited NaliOns Cenlre lar Human Seftlements (Cenlro das Nações Unidos para os Assenlomenlos Humanos)
Organizasões e agências das "asões Unidas
i
i
UNDOF UnitedNanons Disengagemenl Obsefver fcml
Comitês principais e ouIros comitês secciooois
UNFICYP United Nanons Interim Peooekeeping ~ in Cyprus ~arça Interinade Manutenção da Paz em Chipe)
Comitês pennanenles e oulros órgãos especiais Oulros ÓlgÕosfiliados e entidades afins
UNIFIL United Nanaos Interim Farae inlebanan ~ Interina das Nações Unidas na Ubana)
UNRWA Uniled Nalions Relielond Works Agency for Polesnne ReIugees in lhe Near East \Agência de Assislêocia e Obras dos Nações Unidas para RefugiadOs Polestinas na Oriente Próxima)
UNMOGIP United Nanaos Militory ObserierGraup in India ond Pokislan (Grupa de 0bseIv0;iia Milii!rdos Nações Unidos na índia e Paquistão)
WfP Joinl United Nanons/FAO Y\brld Food Programme (programa Conjunla Nações Unidos/FAO de Alimentação Mundiol)
FAO Organização para a Agricultura e Alimentação Economic Commissiao for AfricoJECA! (Comissão Econômico para a Africo)
WFC Y\brld Food Council (Conselho Mundial de Alimentação)
Econamic Cammissiao for Eurape (ECEJ (Comissão Econômico para a Europa)
UNU Universidade dos Nações Unidos
Economic Commissiao lar lotin Americo ond the.Caribbeon (EClA!(Comissão Econômica para a América lotina eo
INSTRAW Intemanonal Research ond Training Inslitute for ihe Advanoemenl 01Wxnen (Insntula Intemacioool de Investigações e Capocitoção para a Promaçãoda MuIherl UNCTAD Conferência dos Nações Unidos para a Comércio e Desenvalvimenla UNDP United Naliaos Develapmenl Pragramme (programa das Nações Unidas para a Desenvalvimento)
;l'
,:
í:
UNEP United Nanons Enviroomenl Pragramme (Programa dos Nações Unidos para o Meia Ambiente)
<:arre) Economic ond Sacial Commissiao lar W!stem Asia (ESCAWAl(Comissão Econômico e Sacial para a Ásia 0cidenIaI) CamsFUNCIONAIS
IAEA Agência Intemacianal de Energia Alômico IBRD Baoca IntemaciOOalpara a Recooslruçiia e a De..<envalvimenla(Banco MundioQ ICAO Organização Inremocianal daAviaçiia Civil IDA
IFC Inlematianol Finanoe Co'pcYOfian(Carpamçõa Financeira Intemocianaij
Commission ao Human RightsIComissão de Direitos Humanas)
ILO (ou OIT) OrganizaifJa lniemacianal da Trabalho
Commissiao ao Narcalic Drugs IComissão de Entorpecentes)
IMF (ou FMI) Funda Monetária Internacional
Commission ao lhe Slotus olWomen (Comissãoda CandiçõaJufodica e Sacial da lvIlmI
t
II
IMO
Intematianal Marifime Organizafion (Organizo. çõa Marifima Inlemacianol)
UNHCR OIIioe ai lhe United Nanans High Commissianerfar ReIugees (Escrilórioda Alio Comissaiiododos Nações Unidas para Refugiadas)
Slatisncal Commission (Comissão de Estatística) COVJSSÕfS DEPOSIÇÕESESESSÕES. GRUPOSRBAOONADOS,ADH<X E ESPEClAUZADOS
UNICEF United Na1ians Chi!d's Fund (Funda das Nações Unidas para a Infância) UNITAR United Na1ians Instilutefor Training ond Research Onsfituladas Nações Unidos para Treinamento e Pesquisa)
I
I
!
GATT Acorda Geral de TarifaseComércio
Associaçiio de Desenvalvimenlo Intemacional Commissian lar Social Developmenl (Comissão de Desenvalvimenlo Sacioij
UNFPA United Nanans Fund lar Papulatiao Activines ~unda de Papub;ão dos Nações Unidas)
Papulanao Canvnission (Comissão de . Papub;ãaj
\
II I
I
,I !
135
/TU União Interriacianal de Telecomunicações UNESCO United Na1ians Educa1ionai, Sciennficond CulturalClrgonizalian lOrganizac;xiaEduarianal, Cientifico e Cullurol das Nações Unidos) UPU União PosIal Universal WHO (ou OMS) Organizac;xiaMundd da Saúde WMO OrganizcçõaMerodógico
MmdiaI
WlPO Y\brld IntellectuolPraper1yOrganizafion (Orgrnizac;xiaMoodid da PrapiedcxIe IntelectuoQ
Organizações de projetos globais Os projetos globais, que às vezes operam sob limites e condições muito diferentes, abarcam e coordenam o trabalho de diversos consultores, organizações contratantes e empresas de abastecimento e serviços públicos em uma matriz de atividade complicada. Alguns projetos estendem o escopo de produtos ou serviços a uma classe mais ampla de pessoas; outros combinam conhecimento e instalações para maior eficiência em pesquisa ou produção e muitos estabelecem padrões de saúde ou segurança em âmbito, como, por exemplo, para viagem marítima ou aérea, busca e resgate internacionais e assim por diante. Em primeiro lugar entre as organizações de projetos estão as agências e organizações das Nações Unidas, muitas operando estruturas muito bem-sucedidas de múltiplos projetos (Figura 6.7).
a
Organizações de projetos de cooperação técnica A Figura 6.8 mostra a organização do Escritório de Cooperação Técnica da Aviação Civil Internacional em 1994.
ESTRUTURAS DE ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS
137
I IllijlJit.V3i:11 Escritório de Cooperação Técnica - Organização Internacional da Aviação Civil, 1994
Diagrama de responsabilidades dos membros de equipe ~
Diretor,TCB
Pessoal de Recrutamento campo
Orçamentos
Operadores de campo
I
Bolsas de estudo
Administração de Compras Pessoal de Campo Seções de operações de campo
, I
Américas
rrrntmn
-I: I~
Projetos
I
Africa
mntrrrn
,I
Asia e Pacífico
mnimn
Projetos
Projetos
Botswana Egito Guiné-Bissau Quênia Uganda etc. .'
Butão Combodja Fijí índia Indonésia Mongólia Tailândia etc.
Europa
mnimn.
Plano mestre Plano da atividade A Plano da atividade B Plano de recursos Plano fi~6nceiro e fluxode çaixa . Monitoração e controle Contratos Compras locais Contratação de fábrica Relatóriosdiários Relatóriosperiódicos Análise e revisão de projetos
A C C A A A A 'A A A A
"
:2~.
~ ~
~ ~
~
I--~I~----,-I_I . Desenvolvimento de projetos
~
C A
~ C
C C A*
A C C A*
A* C* A* C*
A* C* A* C*
C
C
C C C C C C C C
C C C C
Projetos A = Responsável; C = Colaborador; * = responsável por trabalho relacionado à própria atividade
"
Argentina Brasil Chile Colômbia Equador México etc..
Responsabilizando ,, " !
r,: l,.':'I:' ;
I' . ',.\ .1
1 I
os gerentes na estrutura.
Proprietários e patrocinadores de projetos devem ter expectativas claras sobre o desempenho gerencial. Uma estrutura é apenas tão forte quanto seu componente mais fraco, e a alocação e aceitação de responsabilidade são fatores-chave na obtenção da exeqüibilidade de qualquer estrutura administrativa. Áreas amplas de responsabilidade são facilmente localizadas (ver Figura 6.9), mas são necessários esclarecimentos que mostrem o escopo e os requisitos detalhados de cada cargo.
Deve-se tomar cuidado especial para evitar lacunas na cobertura e, quando a sobreposição de responsabilidade for inevitável, áreas de responsabilidade conjunta ~evem ser claramente compreendidas. Para alcançar padrões realistas,'é necessário complementar os objetivos claros com limites adequados e bem definidos de .autoridade e responsabilidade (normalmente estabelecidos no documento do projeto e na especificação do cargo) e complementar as informações com instruções detalhadas sobre táticas ou métodos especiais de operação (se isso for importante para os proprietários do projeto), rotinas de informação obrigatórias etc. Outras considerações importantes, tais COITIO necessidade de harmonia industrial, requisitos para a preservação da imagem pública ou para que se evite a inimizade política, podem ser definidas.
Como os gerentes de projetos distri~uemseu tempo? Para muitos, um atrativo principal do cargo é a variação do trabalho e a diversidade dos desafios cotidianos. O trabalho do gerente de um importante projet;,de construção é totalmente
1
ESTRUTURAS DE ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS J 39
diferente do de um líder de um projeto dor de um projeto de assistência à fome a pesquisa espacial e assim por diante. administram uma operação única que flexibilidade e liderança.
1
de pesquisa farmacêutica; o do coordenaapresenta pouca semelhança exterior com Mas todos têm uma cois.a ~m co~~~: ~les exige qualificação profIssional, iniCiativa, .
Estudo de Caso
~.
Um dia na vida de
U1n
gerente de projeto
.XW
illiam Howe era Consultor Técnico e Coordenador de um Projeto de ': Desenvolvimento da Aviação no Paquistão. O projeto da Organização Internacionál 'i da Aviação Civil (ICAO) é financiado pelo Programa das Nações Unidas para o ;; Desenvolvimento (PNUD). O projeto possui alto conteúdo tecnológico relacionado :'ao Sistema de Navegação Aérea, Procedimentos de Segurança da Aviação Civil ej :," técnicas de Administração da Aviação. A implementação depende do trabalho de :. vinte e um especialistas, que incluem um consultor em administração do espaço ..• aéreo, engenheiros de aeroportos, um consultor em auxílio à navegação e ., aeronavegabilidade e um consultor em administração e organização. Bill Howe é engenheiro aeroviário profissional, com qualificações de pós-graduação em administração e economia de transporte aéreo. Sua língua nativa é o inglês; fala um pouco de francês e entende um pouco de urdu. O projeto está sediado em Karachi. O pessoal do projeto recmtad<? em nível local inclui um assistente executivo e dois motoristas. Outros funcionários burocráticos e de manutenção são fornecidos pelo governo do Paquistão por meio do Departamento de Aviação Civil, em cujas dependências projeto está instalado: Três .-';;.automóveis e um ônibus de passageiros foram adquiridos com fundos do projeto. Após um estudo de viabilidade, transcorreu certo tempo antes que os recursos se tomassem disponíveis e o acordo para o projeto fosse concluído entre governo, o PNUD e'a ICAO. Algumas altera,ções foram feitas para atualizar escopo, objetivos, ,..estrutura e especificações técnicas do projeto. '. ;;'. Outras considerações incluíram o efeito dos novos avanços na tecnologia dos ..,'sistemas de navegação aérea, crescimento do tráfego aéreo regional entre o Paquistão \, e os Estados da Ásia Central e o impacto do novo terminal ]innah no Aeroporto ,;; Quaid-E-Azam. O projeto cuidadosamente planejado para um período de três anos forneceria , assessoria e reequipagem para ajuda aos doze mil membros do Departamento da ..••Aviação Civil do Paquistão (CAA), que define padrões de navegação aérea e segu;; rança em conformidade com critérios mundiais. O trabalho de cada especialista foi \: escalonado em um cronograma concebido e acordado pelo escritório sede da ICAO ) e os especialistas paquistaneses do CAA. '. Os consultores do projeto foram recmtados intemacionalmente pela ICAO, em
°
°
!I
I
i
J
I
!
,
, II
;~'Montreal, aprovados pelo país proponente e alocados no projeto de acordo com a ..' duração de suas tarefas. Alguns foram requisitados para períodos de dois ou três ~'meses; outros, como William Howe, permaneceram no cargo por vários anos. .' Especialistas alocados a tarefas de curto prazo normalmente ficavam alojados ." num dos excelentes hotéis locais; os profissionais alocados a atividades de médio e ~'longo prazo, acompanhados por suas esposas e famílias, alugavam casas para o ,j;> período de sua estaoa. . . Felizmente o projeto f6i bem planejado, porque o Coordenador do Projeto de, ' sempenha um duplo papel; como consultor técnico do Diretor da Aviação Civil e :' outros funcionários superiores, ele deve servir de ligação com as autoridades do ;' .PNUD em Islamabad, abordar aspectos internacionais do projeto, fornecer assesso,,; ria a fornecedores de materiat' técnico, adminis[rar o projeto e seus fundos, além de ". fornecer constante liderança e apoio (incluindo administração e introdução de espe.: cialistas no projeto). "-. Este é um dia de trabalho típico de Howe: 05hOO O expediente começa quando BilI Howe é acordado por um [elefonema de Montreal esclarecendo detalhes de sistema de editoração eletrônica a ser obtido \ mediante aquisição local para uso p~lo Setor de Desenvolvimento de Recursos Humanos do CAA. 07h20 Dirigindo seu carro a caminho do escritório, ele enfrenta o trânsito de .(." Karachi passando por hotéis da cidade para dar carona a dois especialistas alocados "a tarefas de curto prazo qu~ não dispõem de transporte pessoal. ',' 07h30 "Orações matinais" - Reunião com especialistas do projeto - discussão informál sobre planos, progresso, tática e necessidades dos especialistas precedidas pela apresentação de um Consultor de Segurança de Vôo recentemente integrado . 08hOOApresentação,. instmçôes e administração para novo especialista. 081140Administração - atualização diária, verificação e encaminhamento de fax, . ._e-mail e respostas. ~ 09h21 Apresentação de novo consultor ao Diretor Geral, diretores e funcionários .~ de nível superior; organização de visitas de familiarização a() Aeroporto Internacio\ nal e outros postos-chave; inicia pesquisa para acomodação da família . .~.' 10hOODiscussão, pelo telefone, com o encarregado de orçamentos do UNDP, )~escritório de Islamabad, sobre revisão do projeto. '~ 10h20 Visita a f9rnecedor local para compra de software, solicitação de hardware ~~,decomputador para o projeto. ., lOh55 Cuida da correspondência internacional e local, rascunhando respostas a ~questões urgentes. )" 11h20 Entrevista motorista sobre acidente de trânsito envolvendo carro do proje:~;to. O mo[orista, que parecia não ter culpa no acid~nte, passara a noite detido em :=-: local remoto e foi liberado por intervenção do Diretor Jurídico do CAA. Organiza ~:representação legal para audiência do motorista no tribunal. j..:.
II" i
.
-
-- -----------
ESTRUTURAS DE ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS j 41
11h50 Recebe infonllações de internato indiano sobre problema relacionado aos filhos de um consultor; conversa com o consultor, providencia licença e passagem aérea de emergência. 12h40 Visita de especialista nOlte-americano em aviação. 13h10 Encontra-se com Diretor de Segurança do CAA para providenciar novos passes para área de pouso e decolagem para consultores especialistas. 14h45 Viagens ao aeroporto para o diretor, conferência sobre testes não destmtivos de aeronavegabilidade. 15h55 Preside (provisoriamente) reunião do Comitê de Segurança de Pessoal das Nações Unidas em Karachi, para discutir um assalto e roubo de veículô de uma funcionária contratada por outra agência das Nações Unidas. 17h50 Visita de aconselhamento a consultor financeiro do projeto, residente em :'~m hotel de Karachi (o consultor demonstrara sinais de nervosismo e relutância em 'andar pela cidade); solicita apoio de colegas para tranqüilizar o consultor.
~e .e~~em a atenção pessoal do gerente para muitos detalhes aparentemente 1l1s1gniflCantes. Nessa situação, sua preocupação com as condições de trabalho e o bem-estar dos especialistas é pertinente à boa liderança. Uma seleção das contribuições gerenciais pode ser aplicada a esse caso (Fi. gura 6.10) utilizando-se a Lei de Pareto, sugerindo que 20% das contribuições resultam em 80% de impacto técnico e, inversamente, que 80% da atividade resulta em apenas 20% de impacto.
lijldi@tMI •• Parti~ão típica do tempo. do gerente de projeto
19hOOVolta para casa. 19h40 O guarda de segurança da casa solicita licença e ajuda para aquisição de "passagem aérea a fim de viajar para Kashmir para funeral da irnlâ, lnorta em disputa 'ha fronteira. 19h55 Jantar com a esposa. . 21hOORecebe telefonema demorado da ICAO de Montreai sobre revisões e orça~ :mento do projeto. . 23hOOQueda de energia desliga o ar-condicionado e as luzes. Tempo
i .1
A influência e postura profissional do gerente do projeto são vitais para <.) sucesso do empreendimento. Grande parte do longo dia de trabalho de Bill Howe parece ser passada em detalhes relativamente menores de bem-estar e administração. É correto ele estar fazendo todás essas coisas, e que nível de apoio é lícito ao pessoal do projeto esperar? Com cuidadosa delegação, um gerente envolvido em um projeto técnico ou de pesquisa sediado no estabelecimento do patrocinador em seu próprio país poderia esperar dedicar de 60 a 70% do tempo do projeto a trabalhos de natureza técnica. Entretanto, os gerentes de projetos no exterior, que envolvem uma diversidade de profissionais em cooperação com contra partes nacionais, raramente encontram possibilidades de dedicar muito tempo a questões técnicas. Apoio e coordenação da atividade de especialistas são aspectos essenciais da liderança de equipes no campo, mas a delegação de muitas tarefas provoca a perda de confiança do pessoal. Isso sempre ocorrerá, a menos que essas tarefas sejam executadas ou providenciadas pessbalmente pelo gerente. As demandas de liderança de' equi-
Impacto.
, Assim, por mais qual~icado que o gerente seja em termos de auto-organização, e de esperar que ele dedique tempo ao bem-estar e apoio à equipe. Tendo em mente que o coordenador/gerente do projeto é só uma pessoa facilitando o trabalho e resultados de muitas, essa situação pode ser justificada. O que um especialis~ ta de projeto pode esperar de seu gerente inclui: instruções regulares sobre o escopo, os objetivos e o andamento, contato com clientes e outros interessados; e acordo claro quanto aos resultados (receptíveis) exigidos de cada atividade e "padrões" em relação aos quais os resultados serão avaliados; e condições sob as quais seja possível trabalhar com eficiência, sem entraves; ••coordenação e liderança eficaz de equipe; @ proteção contra interferência burocrática ou política; s melhores condições possíveis de trabalho, segurança pessoal e familiar (dentro dos limites razoáveis da localidade, situação e condições vigentes na área do projeto);
(!)
I
• provisão de recursos do projeto segundo as especificações, conforme e quando necessários; • apoio pessoal no trabalho e administração do projeto, bem como na administração pessoal; • segurança, proteção, garantia à saúde e apoio ao bem-estar; e • administração eficiente de pessoal e da folha de pagamento e fornecimento de uma força de trabalho com as qualificações necessárias.
'ij'ICI"fI"\'il'(iI'
Revisão e Discussão 1. Que difi~~ld~de.s pode enfrentar um géninte em Jempo piúóal de pro':' jeto intemo'de:l.lmaempresa, quando precisa ré~oi:f~r açonO:ibuições. de depaitinient9s de linha e funcIonais paia trabalhónoprojero? .. 2~Quais são
as desvantagens
da administração em tempo parci;l?
3. Quais são as vantagens e desvantagens de uma organização de projeto independente
(separada), tipo grupo tarefa?
'.
.
4. Considere uma situação na qual' uma estrutU:ra "achatada" seria adequada e o modo pelo qual ela poderia ser estabelecida .. '
S. Quais são as vantagens e possíveisdesvàntagens
de 'se contratar' uma organização especializada que empreita múltiplos projetos?
..6. Que passos devem s'e~dados para responsabilizar. os gerentes ~.outros . elementos-chave do quadro. d~pessoaldo projeto? l.Analisando um projeto que jocêconheça., consider~ comoogereniê emprega seu tempo: observ~ em que pontos se compara cbffi ó relato do estudo de. cas.o dp. dia de trabaJho dé William Howe, q:qais ativid.ac: des poderiam "ser delegadas e :quais atividades; aindaqué)iparente. . mente insignificantes, 'deveriam ser por... eler~alizadas. :~ . . '.
.
. :
'", .. l!J '
__
-----~_._--_._. ----_. .._~~
::~I(iiieiomenfo==.:.--=::::"" :. =.e..:Jº~~çpçõiliº:Pl~~1~"?:7 .•.. ~.
-~-_.---."--~~------ ------_. __----_----.~_. -_._ __ ..
I .'..... L ...,' ..
L
...
.
..
Lidere, siga ou saia logo do caminho. UNITED TECHNOLOGIES Mensagem do Quadro de Pessoal da Empresa
I
II I
Grande parte deste livro está voltada aos fundamentos do planejamento, orçamento e controle - as atividades essenciais ao sucesso do projeto. São essas as ferramentas da administração e os líderes precisam ser habilitados no seu uso. Entretanto, este capítulo aborda o ingrediente mais vital ao projeto - as pessoas que planejam o trabalho, contribuem com habilidades especializadas e o levam a uma conclusão bem-sucedida - especialistas, líderes de equipe, coordenadores e gerentes de projetos, suas atitudes, habilidades e estilos gerenciais e o modo como isso tudo afeta a equipe do projeto. Orna equipe de projeto possui muita coisa em comum com uma orquestra cada participante desempenha um papel bem definido e ensaiado, e contribui para um resultado muito maior do que a soma das contribuições individuais. Uma orquestra depende muito de seu líder, cujo talento e comportamento pode levar à harmonia ou à discórdia.
OS INOIV(OUOS NA EQUIPE 00 PROJETO
.As
equipes são sensíveis à discórdia e os participantes-chave devem ser. compatíveis para que o projeto prospere. A;ssim, que tipo de pessoas
. I
il~
MONTANDO A EQUIPE DO PROJETO
compõem uma boa equipe de projeto e como devemos abordar a tarefa de selecionálas e treiná-las? Quatro considerações importantes são as seguintes:
Estes papéis foram identificados e receberam classificações diversas, como, por exemplo, a de Margerison e McCann (1990):
1. Sensibilidade. Em primeiro lugar em importância, é preciso lembrar que as
Criadores-inovadores, Exploradores-promotores, Assessores-jomentad6res, Impelidores-organizadores, Acabadores-produtores, Controladores-inspetores, Dejensores-mantenedores e Relatores-conselheiros.
equipes de projeto dependem muito mais do controle e liderança do que os participantes de operações contínuas. Elas são mais sensíveis, e refletem mais intensamente, os estilos e atitudes do gerente, coordenador e outros participantes-chave do projeto. . 2. Capacidade individual Uma vez que o projeto é um esforço de equipe com recursos limitados, é essencial que cada participante seja plenamente capaz de contribuir para sua área de responsabilidade e esteja igualmente preparado para integrar suas contribuições às dos demais membros da equipe. 3. Trabalho de equipe e cooperação. A atuação da equipe exige mais do que mera integração de esforços. É necessário iniciativa e liderança por parte de todos os participantes em uma série de situações, algumas delas periféricas à tarefa principal do indivíduo, ou seja, uma contribuição na gestão da equipe e uma contribuição ao seu sucesso. 4. Compatibilidade, empatia e respeito mútuo. Visto que os participantes da equipe terão diferenças de atitude e experiência, deve haver uma medida de compreensão e respeito mútuos e uma disposição em cooperar.
Belbin (1981), por outro lado, utiliza grupamentos diferentes:
Parker (1990) prefere um modelo constituído de apenas quatro papéis: Contribuidor, colaborador, comunicador e desafiador. I" I I
I
I I I
Compreendendo os papéis da equipe Muitos especialistas e administradores, selecionados com base em seu conhecimento profissional; adaptam-se prontamente às condições do projeto e a um ambiente de equipe. Isso é muito salutar, porque normalmente o tempo para o treinamento e desenvolvimento da equipe é muito limitado. À medida que a equipe se desenvolve, os indivíduos, além de sua área específica de experiência ou responsabilidade, assumem uma série de papéis diferentes. Características individuais e circunstâncias se combinam rumo à adoção do papel.
i
j 11 'I 11
I
descritivos um pouco
Planta: uma pessoa de boas idéias, inovadora - pode carecer de atenção a detalhes Investigador de recursos: entusiasta, bom solucionador de p(Oblemas Coordenador. maduro e confiante, define metas, utiliza as habilidades dos membros da equipe Modelador. corajoso, líder de tárefas dominante - pode provocar os outros Monitor avaliador. o analista do grupo - sóbrio e judicioso, bom nos detalhes - pode não ser inspirador Trabalhador de equipe: voltado para as pessoas, um bom mediador e motivador . Implementador. conservador, prático, inflexível, cumpridor de prazos Concluidor. orientado pela tarefa e consciericioso, intolerante quanto a atitudes informais de trabalho . Especialista: comprometido com habilidades e especialização estreitas
A escolha dos participantes da equipe é ditada por fatores como a natureza do . projeto, sua tecnologia, complexidade, as expectativas da profissão ou disciplina, a própria composição da equipe e as condições nas quais ela terá de trabalhar. A coordenação de um projeto humanitário no Panamá, por exemplo, demandaria qualidades um pouco diferentes das de um projeto de farmacologia sediado na universidade ou um projeto interno para refoffi1Ulara organização de uma empresa. A lista de características gerenciais desejáveis apresentada no Capítulo 1é um começo, mas é muito superficial para fins de seleção e treinamento, por isso precisamos encontrar mais caractérísticas em que basear o sucesso na seleção e desenvolvimento de equipes.
l
14 7
II
I
As tentativas de classificar e identificar as características individuais de candidatos geralmente são feitas com a ajuda de questionários de base psicológica, e a maioria das grandes organizações emprega um psicólogo paraadrrtinistrar uma ou outra forma de "perfil" ou "modelo de competência" para ajudá-Ia"s a identificar "campeões" (tal! poppies) para recrutamento, desenvolvimento e promoção. Mas para muitos selecionadores, o valor principal desses instrumentos está em destacar áreas de incerteza ou interesse especial a serem examinadas mais de perto durante uma entrevista.
Equilibrando os papéis da equipe ]ohn Adair, em seu livro EJfective Team Building (Montando Equipes Ejicazes, sobre o grupo e o comportamento individual e descreve fatores que levam ao alto desempenho no trabalho em equipe. Na prática, as e:quipes de projetos raramente en{pú:gam uma composição tão 1986), fornece um insightvalioso
%-
MONTANDO A EQUIPE DO PROJETO
variada de personalidades como as listadas acima, mas é possível buscar-se uma gama de comportamentos que favoreça a sinergia e ajude na conclusão de tarefas e na consecução dos objetivos do projeto. Entre os papéis úteis às tarefas, incluem-se:
i. i
.•..'liderar', ••a.prese;:qtaridéias e ~ug~rir cursos qe ação; • progredir; .' , .,..' . '
I
'.-'
. .t.
: • ~u~.carç1ado$e outras inf0rIrul;ç5es;e • • resutn.ir: .'. "
I.
j
, I
I .
i .1
-'
;i,"
lo"
I•
_ -~- _. - _ _Os papéis de manutenção da equipe incluem: ,- .._-.. -----_. ---'--- ._.---- -~ '.'~----;~'''-'".-..•
!I
<,"
, .•...•...
•.
,
..•
- -
I :~~~~l~~~~:::~r; 1.-
_
'.
".
-
.
'
-~.
•
-
I I
I
I
Na prática, o gerente raramente consegue isolar uma faixa de habilidades e executores de papéis para a equipe do projeto, mas, com uma seleção cuidadosa, normalmente é possível escolher candidatos com chances de se saírem bem tanto em suas responsabilidades individuais como coletivamente, como membros da equipe. Uma vez selecionada a equipe, o modo como ela se desenvolve é, em grande parte, determinado pelo treinamento, orientação e liderança exercidos pelos gerentes e líderes de equipe. .
A delegação de autoridade no trabalho de projeto O conceito de empowerment"ou delegação de autoridade, está baseado em pesquisas que demonstram que as pessoas têm uma necessidade humana inerente de controlai- seu próprio ambiente e importantes aspectos do trabalho (Figura 7.I). Os que conseguem fazer isso tendem a se dar mais completamente, exercitando cada vez mais suas habilidades e aumentando as probabilidades de sucesso. Isso é particularmente útil para a melhoria da qualidade e a superação de dificuldades imprevistas.
Ijliji@'JI D.elega~ão de autoridade no ambiente de projeto Delegação de autoridade
1-+
Motivação do projeto
l
1-+
I
Eficácia das tarefas
--,"
A autodeterminação durante muito tempo foi um fator comum na administração de projetos e, ao contrário de muitas operações correntes ou rotineiras, as necessidades do cargo e o status de especialista de membros-chave da equipe favorecem o sucesso na delegação de autoridade aos trabalhadores do projeto. Mesmo os graus limitados de auto-regulação podem produzir uma influência acentuada na motivação e no uso da iniciativa por indivíduos e equipes. Os benefícios não se limitam às equipes de especialistas. Podem ser necessárias instruções cuidadosas e certo treinamento, mas muitos projetos com mão-de-obra artesanal, e em grande parte não qualificada, conseguem insuflar considerável interesse e possibilitam que os trabalhadores se identifiquem com suas tarefas e metas, gerando contribuições muito positivas para o resultado final. .
o gerente
~ ~ ~ , !'dar atençã9; e .• ajudar a excluir elementos perturbadores.
..•.--:;
Qualidade e sucesso do projeto
149
como líder de equipe
Mesmo nos dias atuais, alguns autores descrevem a agressão ~ o confronto como atributos de um bom gerente de projeto, mas existe muito pouca indicação de que, mesmo sob circunstâncias extremas, essas atitudes e qualidades tenham algum mérito real. Um::!.abordagem autofizada, por outro lado, pode ser muito importante. Perseverança, persistência, autoconfiança, decisão e assertividade certamente são atributos valiosos. Os estilos gerenciais e o efeito do poder sobre a liderança são discutidos mais adiànte neste capítulo, mas a habilidade para recrutar e motivar indivíduos capazes e, em muito pouco tempo, moldá-los em equipes eficientes de trabalho deve ser predominante. Ela costuma ser melhor alcançada com um estilo participativo de liderança baseado em uma mistura de confiança e respeito, tanto para o gerente individualmente, como para a sua competência no cargo. No trabalho de projeto, os gerentes e líderes de equipe devem ser competentes em todos os aspectos de seu trabalho, atendendo às necessidades do projeto e da tarefa em pauta, does) indivíduo(s) responsávelCis) por realizá-la e do sucesso da equipe como um todo. Isso exige flexibilidade de abordagem e uma variedade de papéis, exigindo inflllência, liderança e controle a partir de qualquer ponto na estrutura da equipe na qual esse comportamento se mostre mais efic';lz. A Figura 7.2 ilustra a relação dinâmica entre os particjpa~tes e a equipe como um todo em relação à tarefa comum. A conclusão bem-sucedida ou a excelência na contribuição de um indivíduo são de pouco valor, a menos que contribua para o sucesso da equipe na consecução do objetivo requerido.
MONTANDO A EQUIPE DO PROJETO
151
liderança do ciclo de vida
Illiji@ilj Os três elementos do trabalho de equipe '"
i
A Figura 7.3 mostra as posições alternativas a partir das quais se pode exercer a liderança de equipe, O "eixo" fornece coordenação geral, uma fonte central de informações e referência; o papel de especialista garante a introdução do know-howe a situação orbital propicia apoio, treinamento'e'manutenção do moral individual.
t
'I
~., .'
I:
, Posições alter~ativas de liderança no trab~lho de equipe •
~
1
'i
,.
:'
• .
• ••
I'"
.t
,
,Na prática, o comportamento gerencial tende a mudar conforme as circunstâncias, a natureza da tarefa, a maturidade dos membros da equipe e a forma na qual a própria equipe se desenvolve. Modelos de liderança situacional desenvolvidos nos anos de 1970 (Hersey e Blanchard, 1977) ilustram a forma como os líderes eficazes equilibram seu grau de preocupação com as relações de equipe e a realização de tarefas para obter delegação eficiente, aceitação de responsabilidade e controle. Um modelo similar pode ser associado ao Ciclo de vida do projeto e dita inudanças nas' preocupações gerenciais à medida que o projeto avança, a equipe amadurece, desenvolve capacidade e torna-se mais auto-suficiente. Essas mudanças situacionais são ilustradas na Figura 7.4, que mostra que, durante a fase de planejamento, os gerentes tendem a se concentrar em questões de tecnologia, processo e detalhamento'. À medida que o projeto avança ao longo da implementação, maior atenção é dirigida a questões de recursos humanos como recrutamento, seleção, treinarnento; fórIÍlação de equipe e disposição para realizar tarefas.'À medida que aumenta a capacidade da equipe,.coordenação e controle assumem maior importância.
,::l!: I
Papel de planejamento . e £Oordenação
..
"
,Papel dê especiolista
Papéis orbitais , (situadoitaisi
Estilo'sgerenciais'
~, I
, 'Muito se tem escrito sobre liderança, estilos gerenciais e seu efeito na inotivaçã6'ê' p{-?êl~t!vidade, .~ opiniões' difere'm quanto ao 'estilo de liderança a ser adotads> por gererite de projeto, , Vária~ combinaçÕeste~ricas que podem ser remontadas às interPretaçÕes das antigas - porémválidás -' teori~s administrativa~, coi:rià ãs de'McGregof, Maslow, Herzberg, Blake, Mouto'n e muitos outros, apontam para a verdade fundamental de que não há maneira segura de capturar a noção de um estilo tipicamente bemsucedido para um gerente de projeto ou membro de equipe.
u~
~Estudo
~~~
de Caso \
"FW
&
AM
fi
O gerente de projeto dinâmico
'~~~C:oOlum orçamento excedente em 8,5 milhões de d61~res,o projeto de ajuda com ~~:timprazo de vinte e quatro meses para realização eStavavoltado à modernização das ;f~t.~comunicações eletrônicas em uma área em desenvolvimento acelerado no Sudeste ';11, ,;:1:' Asiático. O planejamento foi concluído antes da seleção de um gerente de projeto 1!1t~Tque assumiria o controle geral. ( , .•
:'~'''~_
MONTANDOAEQUIPEDOPROJETO
A escolha de um americano, joseph K. Bolz, baseou-se em sua experiência como c ~vice-presidente (de administração) de um impOltante criador e fabricante de equipa .. entos de telecomunicações. Bolz se saiu bem na entrevista e deixou a impressão de ser um gerente decidido :ecapaz. Por razões pessoais, Bolz não assumiu o cargo até que o projeto estivesse em 'sua sexta semana. Nesse momento, cinco consultores especialistas haviam chegado . , apesar da falta de instalações básicas, começaram a trabalhar em suas atribuições. .Bolz tirou mais duas semanas para se instalar, alugou uma casa grande e conce<teu generosa hospitalidade a dignitários locais e a? pessoal do projeto. ;. No cargo, Bolz criticou o trabalho que havia sido realizado em sua ausência e "alterou a direção de certas atividades. Sua reunião inicial de instruções não deixou . inguém em dúvida quanto aos altos padrões de desempenho que ele exigia dos articipantes da equipe. Uma vez que cada um deles era um especialista reconheci.do em seu campo, esse pronunciamento foi recebido com certa dose de reserva. . Com o passar do tempo, Bolz adotou uma postUra cada vez mais ditatorial e çlominadora, criticando a avaliação dos especialistas e exigindo a constante revisão de relatórios e recomendações sobre questões de especificação técnica (grande parte das quais ele não compreendia plenamente) ou o emprego do inglês. A tendência ao excesso de supervisão se manifestava como resultado de sua insegurança. Isso levou a mais ressentim~ntos e consciência de falta de confiança profissional. No momento em que um total de oito especialistas estava à postos e trabalhando no projeto, o andamento estava seriamente atrasado e o moral havia alcançado o ponto mais baixo. Zelosos de suas reputações profissionais, os consultores sabiam que a demis.'?ão precoce seria prejudicial a suas carreiras e acarretaria desapontamento, inconvenientes e penalidades financeiras. Em três meses, a questão chegou ao auge quando Bolz fez um relatório adverso sobre seus especialistas, culpando~os pela falta de progresso que eles, por sua vez, .'tribuí:J.m a ele. Quando a situação tornou-se insustentável, os especialistas organiaram um protesto. . Sete, dentre os oito consultores, apresentaram suas demissões, o que resultou a suspensão das atividades e na realização de um inquérito por parte do escritório entra!. O incorrigível Bolz culpou seu quadro de consultores especialistas, alegando ue eles não conseguiam conviver com as pressões necessárias do trabalho, métoos atuais e padrões americanos de eficiência. Isso, não obstante o fato de que três e seus críticos mais fortes também eram cidadãos americanos. Era significativo que, as entrevistas, nenhum dos especialistas manifestoi! animosidade pessoal com reação a Bolz ou ao seu comportamento. Suas preocupações se concentravam no Jeito adverso que ele estava produzindo sobre o projeto.
153
. O contrato de Bolz foi rescindido, e a administração do projeto foi relutantemen~te aceita por um membro da equipe existente que era visto, nas discussões, como . uente e bem considerado. Foram feitas revisões no projeto para possibilitar mudanças nos prazos e orçaento e permitir um novo começo. Sob. a nova liderança, o projeto realizou um bom progresso. Apesar do ,início pouco promissor, devido aos esforços da equipe chegou a uma' conclusão satisfatória, dentro do prazo e do orçamento . Para evitar uma repetição dessa saga infeliz, os patrocinadores do projeto realizaram uma investigação interna sobre os procedimentos de seleção. Esta confirmou um bom nível de sucesso na formação das equipes do projeto, mas chegou às seguintes conclusões: 1. O exame do currículo de Bolz havia falhado em re~elar a importância de sua experiência estar limitada à progressão de longo prazo dentro de uma única empresa. 2. Em retrospecto, ficava claro que sua função anterior, embora superior, era mais decorrente de manipulação política interna e do uso das bases de poder do que de habilidade técnica e gerencial. 3. O poder, a posição e os estilos gerenciais autocráticos, às vezes adotados em projetos de construção, não resultam em liderança eficaz de profissionais automotivados ou no desenvolvimento dfl equipe. 4. Os profissionais que trabalham em equipes ac~itarh monitoração e coordenação, mas não reagem bem ao excesso de supervisão. 5. O processo de seleção estava restrito ao exame das credenciais e a uma série de entrevistas. Não havia nenhuma oportunidade para observar os candidatos em ação ou interação com outros numa situação de equipe. 6. No trabalho de projeto, as conseqüências da má seleção são onerosas em termos de dinheiro e reputação. Isso justifica a investigação mais pormenorizada sobre a adequação de todos os candidatos a cargos-chave .
Gerenciando o profissional especializado Atualmente, os gerentes são de modo freqüente chamados a gerenciar e coordenar o trabalho de especialistas cujas atividades e ,níveis de conhecimento não se encaixam no âmbito de sua própria especialização. Esse requisito é comum no trabalho de projeto em que gerentes, coordenadores e líderes de equipe precisam ter respeito pelo conhecimento profissional de outros membros da equipe, aceitando em confiança os seus discernimentos e capacidade de produzir os resultados corretos.
MONTANDO A EQUIPE DO PROJETO
o estudo de caso do gerente dinâmico oferece um exemplo das conseqüências da desconfiança por parte de um gerente inseguro cujo estilo supervisor era inadequado às necessidades de uma equipe de especialistas. Suas tentativas de se envolver na especificação da atividade especializada geravam antagonismo e reduziam o respeito. É claro que o conhecimento limitado de uma área de especialização não é desculpa para a abdicação de responsabilidade, fracasso em coordenar a atividade ou exercer o devido controle. Em áreas técnicas complexas, o gerente deve se concentrar em recursos, programação, seqüência e resultados. As diretrizes para gerenciar profissionais especializados podem incluir:
I
Conheci.m~ntóinterdisciplinar 1. Estabelecer a compteel1são e o re,~peitqf!lút1)os entre disc;iplinas e myeis' da atividade." ", , ' '. " " ". 2. Desenvolver uma 'visão geral dos aspectos ~~pe<:ializados do projeto, particularmente de suas implicações, cronogr:amas realistas e necessidades de recursos para suas atividades, possíveis problemas ou áreas de dificuldade e indicadores d~ ~úcesso. ' , " ,.' " ~. Envol,ver oS,especialistas rio planejamento, programaçãoecronogramadas atividades; obter ~eu,c6riselho ecompromisso coni os riíveis de qualidade e a utiu't~ção 'de recursos. ' 4. Aprender'os significados do jargãó, técnico: " .' , 5. Esrilbelecerprocediinentos para os relatórios e a origem dos,f(~~sultados esperad.os. ' . . " , . ',' "
.[
I i
o poder
J
, 6. Realizar discussões regulares' sobre ativIdades, métodos, necessidades de especialização e progresso e apoio às'necessidades rncionaÍS dó piofiSsional. 7. Foco" nas nec,essidades, m~i:as' e' resultados ---'-evitar irit~rferência ,em ' , ,I" ' • " detalhamentos especializados.' ' '. ,. ' " ' " , ' " ' 8.' Dar jeedbàck positivo'~ reconhecer o progresso e sucesso 'e 111anteros membros da equipe bem 1nf6i-riia:d6ssobre o átl<:iamentogeral é a' situação do projeto. .
Poder e liderança "Seu poder nunca lhe dá o direito de comandar ... DAG HAMMARSK]OLD Uma vez que o conhecimento gerencial especializado confere uma dose de poder, devemos estar cientes do significado desse poder tanto na liderança co'mo na formação da equipe. '
e
I
J
lL,
155
deriva de diversas fontes:
1. Esp~cialização. Comum no trabalho de projeto, o poder de especialista é denvado de habilidade ou conhecimento específico que merece respeito dos demais e influencia seu comportamento. ' 2. Poder da posição (às vezes denominado poder legítimo). Este é o poder em que se investe um gerente ou comandante em virtude de sua graduação e posição. Seu poder de influência limita-se, em grande parte, a cargos subordinados e aos envolvidos na mesma estrutura ou organização. 3., Poder de liderança. A capacidade de influenciar o comportamento dos demais por meio do próprio comportamento e habilidade, incutindo confiança, admiração e respeito. Ele induz à disposição de obedecer, normalmente sem receio e muitas vezes sem recompensa. Não conferido por posição ou decreto, o poder de liderança apenas pode ser ganho por sel,l detentor. , . 4. Poder da informação. Fundamentado na posse de informaçÕes ou Capacidade para acessá-las, essa forma de poder é geralmente encontrada na arena política ou no alto nível de certos tipos de organização. 5. Poder de ligação. Baseia-se na familiaridade de seu detentor co~ pessoas e/ ou instituições influentes. Encontrado na política, círculos financeiros ecertos círculos governamentais. ' ' 6. Poder de premiação. Importante em (mas não limitado a) situações baseadas , na motivação por premiação, como, por exemplo, emprego demão-deobra ocasional e de pessoal local, principalmente em países em desenvolvimento. ' 7. Poder de coerção. Esse é o poder baseado no medo de punição ou das 'conseqüências do fracasso em obedecer. A natureza do medo pode ser extrema como, por exemplo, medo de atáque físico, fome ou falência, ou, em casos menos extremos, perda de gratificação, promoção ou punição na forma de perda de status. , O gerente de projeto normalmente começará com o poder da posição' e, talvez, o poder da especialização. No decorrer do tempo, a equipe se desenvolve~ rá e ele, segundo se espera, recorrerá menos ao poder da posição, que terá sido em grande parte deslocado pela combinação mais eficaz entre o poder de liderança e o poder da especialização. Entretanto, ao lidar com os interessados, pode haver muitas situações nas quais seja de importância significativa uma combinação entre poder de especialista e poder da informação e, trabalhando com certos empreiteiros' e empregados temporários, não se possa ignorar a importância do poder de premiação.
MONTANDO A EQUIPE DO PROJETO
o segredo
da boa seleção
157
lj[ijlhJ:Uaml Formulário de Análise/Especificação de cargo no Projeto (página 2)
As chaves para a seleção são o co'nhecimento eo discernimento - uma boa apreciação de três áreas: o cargo', a natureza das habilidades gerenciais e especializadas e a capacidade e atitudes do candidato na realização do trabalho e adequação ao ambiente do projeto (Figura 7.5). lilijilif.UI Compreendendo as necessidades do corgo
L~~~L~\~id~:gH\{.~t~';:(~~1'~~~~~1~~~'<J!~11,;,.i.., .. , Experiência
conveniente
poro o cargo
)2~~1~~:;3id:'~~p;:~í~'~'6Tq~aÓ~Ti?f.~~,~~~'6)E-'-:';:~' Interesses
A 'natureza ,"carg'o
,Ashàbilidódes necessáriOs
d_o '
~10'~:;J~~~~~;;~~~is~~~~~~'~~_:~'~~."~~;;:~.~~ _~~."'~~:-~.~~~~3~;: ~;"~' .-:-.;:-"-; -,--""~,--, _~-.
" AdequaçãO,do torididolo: ,
Atitudes e comportamento
E~bilqfE~:E1~~~ii~~'~i~'-;~é~~~~~ciT~{IS:':L',~:.~~7'_ ::;:'j}~:?~ 3~~~¥~~~~9i~b~,~i~~:~~~,'.~,-~-.'-',~ -~,L_'_:.2.. __ j
Definindo as neces~idades do cargo, Isso é feito por um processo de análise e registro do cargo. Ambas as tarefas podem ser combin'adas numa única operação mediante o uso de um formulário como o ilustrado na Figura 7.6. Para o leigo, o formulário propicia um excelente recurso mnemônico e 'registro de trabalho. Ele pode ser facilmente modificado par:a atender as necessidades específicas de cada projeto. ' ,
Habilidades
administrati'vas
Habilidades
inter pessoais
.
,
.....•. ...: .•
:.~_~~bi\i~?:d~~~~(~~t;l;;:d-e')i~~r~~'ça; " ' Outros
atributos
pessoais
:.
'-'"'",'.,
'
úteis
':~:~::.r::bi:fJj!fi~~:f:~di\~:,':r~:x:~~~~f~i;~m~~r:~a~~?
,co in,,ó'.se~iç6: ~'~".:~roi~i~,.~_~r,_ex~'mplb:,.,
liliji@U3tll1 Formulário de Anáhse /Especifjcação de cargo no Projeto (página 1)
Conhecendo as habilidades requeridas
~';.i;lI~j
!"'~'
,'~,,--' ~~
TiTULO DO PROJETO
f:Iq~çA.o:iC~~29I~ ':~",'.: ";~~; ..~'~r~~'L~~iK:~Z2'-;EJ~_L;,:, L-~_i;1fÊ{,'b-o-~~ç~i~~}:~.~,~ -:_~:Z.~E~~~i2';:;:1Lil~~tJ~si}~ju~3L:T '"; GRAU/NíVEL
Propósito
principal
Responsável, Ext~nsão,e
por (breve
'perante
ligação
Contribuição Extensão Demandas
do cargo
.(descrição
descrição
limites da autoridade
Responsá~el Cargo
.
(posição
e/ou
de, resultados)
do superior
da equipe
no 'projeto)
com do projeto
profissio~~1 'ou operacional
ou dificuldades
Apoio ou treinamento
concisa)
do cargo
cooperação
requerida
do apoio
específicas
específico
ESCALA SALARIAL
a ser fornecido
a serem superados
a ser fornecido
(se h'auver)
.i,:;..' '.'~
o primeiro passo é'a consciência de que os projetos não são realizados por indivíduos que trabalham isoladam~nte. Eles são executados por equipes de pessoas competentes e motivadas, que estão comprometidas com o trabalho em conjunto para o sucesso do projeto. Is~o implica que cada membro da equipe deve ser: ' . , • perito em sua área d~ especialização, capaz de contribuir para o controle e administração do projeto; , • capaz de tr;1balhar nas condições vigentes em projetos, ou seja, pressão por resultados, agilidade e excelênciá, condiçôes climáticas, ambientes desconhecidos, localidades remotas, utilização de mão-de-obra inexperiente e assim por diante; • aceito pelo pessoal do projeto e capaz de trabalhar com ele em harmonia; e • confiável, auto-suficiente e capaz de trabalhar com supervisão mínima.
MONTANDO A EQUIPE DO PROJETO
159
3. Habilidades conceituais
As habilidades de um gerente de projeto e líder de equipe
• Habilidades espaciais (capacidade para visualizar relações físicas, orientação e assim por diante) . . • Imaginação, visão e previsão
Um bom gerente de projeto terá conhecimento apropriado em três áreas superpostas. Podemos rotulá-las como Orgânica, Profissional e Administrativa três áreas gerais de comportamento, experiência e habilidade que compõem um padrão de competência e aceitação em situações de projeto. A Figura 7.7 mostra uma divisão das três áreas. Illijll".1
A aptidão em cada uma das habilidades orgânicas é necessária para todo trabalho de projeto, mas a terceira área (habilidade conceitual) é particularmente importante durante as fases de desenvolvimento do conceito e de planejamento, ao passo que a primeira e a segunda (trata com pessoas, comportamento e assim por diante) são vitais à fase de implementação, quando comportamento, atitudes e estilos de 'gerentes e líderes de equipes são cruciais para um resultado satisfatório. Os padrões de comportamento e estilos de liderança devem ser compatíveis com as necessidades e circunstâncias do projeto e eficazes no controle, além de aceitáveis também aos demais membros da equipe.
Habilidades e conhecimento em administrasão de projetos
Habilidade e conhecimento profissional e especializado A experiência especializada muitas vezes é uma consideração dominante no recrutamento de um gerente de projeto. Os requisitos normalmente são bem definidos, mas nem sempre é fácil avaliar a capacidade dos candidatos para aplicá-los. O conhecimento especializado muitas vezes é avaliado pela via do histórico escolar que, se for válido, fornece evidência de estudo e capacidade para passar emexames ou concluir projetos acadêmicos, mas nem todos os candidatos "bem qualificados" apresentam bom desempenho no campo e, para o leigo, os históricos escolares são às vezes enganosos. Por este motivo, as avaliações da habilidade profissionalfreqüentemente se baseiam em realização passada em trabalho de natureza similar ao do projeto. É aconselhável a confirmação do sucesso na realização.
Habilidades orgânicas de administração
"I
I
I
Todos nós possuímos alguma habilidade nesta área, mas, em algumas pessoas, as habilidades orgânicas são mais desenvolvidas e mais eficazes do que em outras. Para os líderes e gerentes de equipes, as habilidades orgânicas são as mais importantes, mas, também, as áreas mais difíceis de definir e avaliar. Elas abrangem: 1. Habilidades interpessoais (jeito com as pessoas)
Habilidade e conhecimento mecânicos
• Liderança, a capacidade de inspirar, motivar e influenciar os demais • Habilidades de comunicação, a capacidade de enviar e receber infonnações e estímulo de maneira aceitável
São as habilidades em administração, mecanismo do planejamento; programação, compras, controle financeiro e operacional. Envolvem atividades às vezes desprezadas pelos profissionais por serem consideradas maçantes e indignas de atenção, mas o projeto sofrerá se elas não forem corretamente aplicadas. De aplicação relativamente simples, o requisito pode ser simultaneamente avaliado de diversas maneiras. Um candidato, por exemplo, pode apresentar provas do modo como ele lidou com as demandas de uma atribuição anterior, testes simples ou exerCÍcios de seleção podem ser usados e, finalmente, a conversa com um entrevistador bem informado revelará o teor da experiência, conheciment~ e habilidade .
2. Habilidades e atributos pessoais • Coragem e firmeza • Perseverança • Determinação • Auto-respeito e afirmação • Padrões de comportamento
j ~.
I
MONTANDO A EQUIPE DO PROJETO
o esclarecimento do registro de realizações dos candidatos é um indicador significativo. Mas o sucesso e a reputação devem ser confirmados por mais de uma fonte confiável e, mesmo assim, pode-se justificar alguma verificação mais cuidadosa. Profissionais em administração Na prática, muitos profissionais de nível super~or se adaptam bem à atividade de liderança de equipe. Isso é visível quando a profundidade de sua experiência profissional gera respeito e entusiasmo e motiva os demais a cooperarem e ,alcançarem bons resultados. Em tais circunstâncias, a escolha de um profissional capaz pode ser preferível à de um gerente experiente, embora aquele possa precisar de tempo ou treino para se familiarizar com os detalhes da administração do projeto.
I
I
I
II
Evitando o preconceito profissional e pessoal
I
.i
,
I
I
Alguns anos atrás, o preconceito entre as disciplinas administrativas era freqüente. Bibliotecários, contadores e administradores eram considerados como inflexíveis, restritivos ou burocráticos. Por sua vez, eles viam o pessoal de marketing como não merecedores de confiança, os líderes democratas como "moles" e a criatividade na empresa como semente da anarquia. Felizmente essa situação conflitante é coisa do passado e os gerentes de hoje, em geral, são bem educados e multidisciplinares: um grupo de mentalidade mais aberta e adaptável, mas nem todos apresentam bom desempenho sob ,condições de projeto. Atitudes em relação à classe social, raça ou nacionalidade são indicadores óbvios, mas idéias e atitudes são reforçadas ou modificadas pela experiência e transpostas de uma situação para outra. O processo de seleção deve levar em conta preconceitos que podem afetar o trabalho de equipe ou o resultado do projeto. A natureza de curto prazo dó' trabalho de projeto deixa pc>uca margem para erro na seleção de pessoal chave - a escolha de gerentes, líderes de equipes e especialistas que trabalharão harmoniosamente em uma equipe estreitamente unida precisa ser acertada logo na primeira vez, porque raramente é possível fazer uma segunda escolha. .
I
I
I I Ii \
I
I
I
Avaliando a conveniência dos candidatos O exame minucioso das qualificações, referências e antecedentes de um candidato é pouco mais do que um filtro para a conveniência à primeira vista. A despeito da importância da boa seleção, os processos muitas vezes recorrem à triagem de qualificações, confirmação de referências e uma ou mais entrevistas. Mesmo quando
I !
~
I
161
as entrevistas são conduzidas por juntas de entrevistadores treinados, podem falhar em expor ou esclarecer considerações importantes. Elas raramente revelam o verdadeiro caráter do candidato ou a extensão de sua capacidade de influenciar e se comunicar com os demais. Testes psicológicos e de aptidão corretamente concebidos podem ser úteis, principalmente para fins de triagem, que pode eliminar candidatos inadequados nas primeiras etapas da seleção e sugerir áreas de dúvida para esclarecimento no curso da entrevista e investigação de antecedentes. Para melhor verificação dos candidatos pré-selecionados, muitas juntas de seleção preferem o uso de testes simples para que os' candidatos possam ser observados em ação. Dispõe-se de uma gama de exercícios simples e baratos para atender diferentes necessidades. Um exemplo é o exercício "Companhia de Mineração de Ferro de Monte Keel",.que será descrito no próximo capítulo. Ele permite que selecionadores observem o candidato em discussão com outros e avaliem seu poder de expressão e reação diante dos demais, sua capacidade de cooperação, de contribuir com idéias e iniciativas e de exercer liderança. Esse exercício básico pode ser aplicado de diversas formas para se adequar ao pano de fundo do projeto. Apesar do custo elevado da seleção malfeita, é surpreendente que expedientes simples desse tipo não sejam mais amplamente adotados. '
Selecionando consultores A seleção de consultores é sempre problemática devido às várias personalidades, habilidades e aptidões dos indivíduos que compõem a prática e dos muitos colegas com quem trabalham. Existem poucas pesquisas sobre o padrão das contribuições de consultores para o trabalho de projeto, mas, apesar de muitos sucessos, há outros casos em que a contribuição do consultor não é considerada como totalmente bem-sucedida. Consultores especializados da indústria da construção recebem uma boa dose de crítica. Na Arábia Saudita, por exemplo, em um levantamento da responsabilidade por longos atrasos em projetos de abastecimento de água e esgoto, em 52% dos casos pesquisados os proprietários atribuíam a responsabilidade ao consultor (Al-Khalil e Al-Ghafly, 1999). No trabalho de projeto, encontram-se os consultores em diversos papéis, entre os quais se incluem: 1. no próprio processo - como conselheiros, técnicos' ou especializados da organização externa, isto é, um organismo governamental, patrocinador, proprietário, organização financiadora; 2. em papel de apOio ao processo - atuando como agente de mudança para diagnosticar problemas e ajudar o gerente a rep>arardeficiências ou dificuldades do projeto;
162 lij$i'IIlllliijij'JliI14'
I I I
MONTANDO A EQUIPE DO PROJETO
3. como um recurso do projeto- como especialista científico ou conselheiro técnico para um projeto de treinamento ou assessoria tecnológica; 4. no papel gerencialno qual o consultor é engajado pelo proprietário do projeto para gerenciá-lo; 5. no papel de apoio a um recurso - como empreiteiro do projeto para conduzi-lo e fornecer a totalidade ou a maioria dos recursos humanos e knowhowchaves. Não é preciso dizer que os critérios para cada categoria serão um pouco diferentes, mas um fator comum a todos os casos é a capacidade pessoal e a qualidade &~cada um dos indivíduos que constituem a prática de consultoria e sua utilização. Nos últimos anos, a condução de grandes projetos no exterior tomou-se uma fonte maior de receita para firmas de consultoria, algumas das quais se tomaram competentes na administração de projetos, embora nem sempre produzindo os resultados desejados. A experiência especializada normalmente é o primeiro critério essencial na seleção de consultores, mas o caráter e qualidade dos profissionais são os próximos da lista, quase igualmente importantes. Quando é possível acumular a experiência de diversos projetos, desenvolvese um estado de confiança mútua entre patrocinadores, gerentes e consultores. Esse é um produto valioso da experiência, um recurso de valor inestimável e um passo adiante rumo ao futuro sucesso do projeto. É importante que o consultor seja respeitado e aceito pelo gerente do projeto e demais especialistas. No projeto da Ópera de Sydney, por exemplo, é interessante observar que o consultor afirmou ter sido alocado ao projeto sem que se consultassemJorn Utzon, o arquiteto, ou os engenheiros responsáveis pelo desenvolvimento e construção do edifício. Se for verdade, a decisão pode não ter sido útil para a condução e resultado projeto. "O consultor e o cliente devem se sentir competentes e à vontade em seus respectivos papéis" (Kubr, 1986). A situação fmanceira e habilidade de um consultor para concluir a atribuição do projeto são importantes. Em casos de indicação direta para um cargo assalariado no quadro de pessoal do projeto, as despesas normalmente correrão por conta dos fundos do próprio empreendimento, mas quando uma prática de consultoria é ativada para fornecer atribuições de vulto ou mais abrangentes, é prudente buscar se certificar de sua habilidade para concluir o trabalho sob circunstâncias previsíveis. Práticas de consultoria envolvidas em trabalho de projeto mantêm rotineiramente listas de recursos de "colegas" que não estão em seu emprego regular, mas que, entretanto, manifestam disposição para participar de certos tipos de trabalho seja temporário, seja como contratados. É importante examinar minuciosamente as qualificações, antecedentes e adequação de colegas indicados nesse .sistema e disponibilidade.
qo
163
Arrolando critérios de seleção de consultores Sendo necessário decidir entre a conveniência de vários concorrentes um formulário simples do tipo ilustrado na Figura 7.8 pode ajudar a avaliar o mérito relativo de cada um. Matriz de avali~ão da conveniência do consultor
Total de pontos distribuídos na categoria
Resumo Bem conduzidos, os especialistas trabalham bem em equipes e o resultado de um projeto depende da competência e da motivação de seu pessoal. Os gerentes, líderes de equipe e especialistas possuem uma participação crucial no sucesso t1naI. Os líderes de equipe, em particular, precisam da mistura correta de qualificações, conhecimento, estilo de liderança e habilidades gerenciais. A análise de cargo fornece um bom insight das necessidades do cargo para fins de recrutamento, mas a avaliação madura também é vital quando se pretende selecionar o candidato correto para cada cargo-chave e formar a base de uma equipe bem motivada. Quando os membros da equipe conseguem atu'ar em papéis complementares, pode-se desenvolver um melhor nível de sinergia de equipe. A natureza específica do trabalho de projeto e o referencial temporal limitado no qual um projeto deve ser concluído tomam graves ~s conseqüências do recrutamento incorreto e p~sadas as penalidades. Por esse motivo, os processos de sele-
ção devem ser concebidos para propiciar a mais alta probabilidade de sucesso em adequar os candidatos às necessidades do projeto.
IIIDIII"li'i1itll' Revisão e D' cus ã
;:~~~~~t~~:~~;~;'~~~~[~{~it~~~ ~~,bfl~I~'P!!I«lii~e~m:~it .•. ':3.~ÇqIll,()jyQG,e :eJÇp,lcafla'ps 'tlP.9~:';<;!e:Jiâl?iJidad~'f~q}IêIidàs"dbs' gererite,s ..de
:~"t~r?,j~t~1~Y;~~:'~??:~':;~;t~~(;-~j~~:'i.~;.'~:~,!". :, .'.'"" : "~.':'."
.
4::;:Corrf() ..~rinldam;aspreóclÍpáçÔes.
,
i
I
quea,:arip ,:.':
11
seu ciclb de vida?
ã medida . '
~.Oêse!!y~\@1],ITfo-=de:.ç-º"J..eJ.~._ -avãliliêoo:ae:viãbnídãde:e:riscos
I':'
~~:gr~dillmS::9'lli"Kclõjs
S. Que;tipos de poder poderiam ser prejudiciáis à Üder~nça e que, classifi.,
~I
I: , I
caçoes' de :poder.seriam benéficas a um gerente deseI1VolyiInentoéfiCaz, da equipe?
I: I
de um gerente de projeto .
I
I'
preocupado
com o
, ~.Ço.~8~~9".IJ()1U1aJfIlint~ernP~egados~os, consultores ,..no traballlo, .~e . ,'proj~to~'que,prqblé!n.as.P9déri.'lrri.suí:gir ao.sêlecionara l11elhor. firmá' de'C9rl~~!tªre~.para'lím'<;i~telin,ip:â4ci trab~l~lo?'-" .'. .
I
. • :-
"
-:" •. ,:_'- •
"
.
:
'"
"
.
f '
,-
•
.'
I I
•
~
L
.1
i
I t I~ I
l . I
111
; 1 11
I
IH ' :,' I
.:! ~
I
1
I
•
=P]~nto-=-=-:::;._= ::!'::<M1~C!lJl.çl!jl:l1o.:PJ ..o~@~-:.. '.~=:::::,:=
._------_.-
:1Omuilicação;.:êonflito:e... _ :::ijíiff-ijLe:.:a~(l!I!açÕ .. Q :1Hiilião=..::._ --_._-~-_ .. _--
i
I
I, I
PROBLEMAS DA SELEÇÃO
I i
I
I
i
II
I I I I
I I
Um
dos requisitos básicos de todo grande projeto é uma equipeefkaz e bem equilibrada. Mas o recrutamento dos principais participantes é uma ciência inexata, na qual os erros não são corrigidos de modo fácil ou barato. Os membros da equipe devem trabalhar efetivamente juntos, cada um contribuindo com habilidades ou aptidões específicas para alcançar um objetivo comum. A criteriosa e cuidadosa verificação das credenciais e antecedentes do candidato é fundamental a todos os procedimentos de seleção, mas isso não passa de uni filtro para eliminar candidatos inadequados. As pessoas comportam-se de maneiras diferentes numa entrevista, e estas, embora apoiadas por formulários válidos de avaliação psicológica, raramente contribuem com suficiente perspicácia a respeito do modo como o candidato se comportará junto a um grupo de colegas. Este capítulo apresenta o exemplo de uma das muitas atividades simples que podem ser utilizadas para permitir a uma junta de seleção a prática de seu melhor discemirnénto.
A atividade de seleção do grupo
I
J
A atividade consiste na observação de uma dinâmica de grupo em que os participantes são distriblJídos para uma tarefa de planejamento a ser concluída como um esforço grupal dentro de um período de tempo limitado. Norrnalniente, a
168
IUit!t.ltllijij.'iMI
SELEÇÃO DA EQUIPE DO PROJETO
atividade é realizada após a conclusão da triagem de candidatos e uma entrevista inicial de seleção. A dinâmica baseia-se no planejamento de uma cidade de apoio a uma mineradora. Os participantes não devem ter conhecimento prévio de operações em minas a céu aberto, planejamento urbano ou da região geográfica que será palco do projeto, mas todos os participantes, observadores e assessores devem ter lido o roteiro (Instruções para Discussão e Participação) antes de ser dada uma instrução verbal.
Esse diagrama é a base sobre a qual poderão ser experimentados os layouts na discussão. O layoutda mina em tomo do qual se deve chegar a um acordo será indicado utiEzando-se modelos de edificações. 6. Pequenos blocos para representar prédios e instalações de mineração. (Blocos pedagógicos para crianças são facilmente encontrados em diferentes cores, e são bastante adequados.) 7. Legenda para identificar (tamanho, forma, cores) os modelos ou tijolos usados para representar prédios a serem instalados no novo distrito. 8. Placa "pare" ou marcadores plásticos: flecha para indicar direção do vento dominante; disco para indicar local preferido para o núcleo urbano. (Outros itens podem ser adicionados a critério do pessoal da direção (DS).) 9. Quadro branco ou flip ehart e canetas hidrográficas para uso a critério dos participantes.
Tamanho do grupo
A atividade é adequada para grupos pequenos de seis a oito pessoas. Pelo menos três observadores-relatores são necessários para cada grupo. Observadores
Os observadores não precisam de treinamento específico, mas devem ser cuidadosamente instruídos sobre suas responsabilidades e método de registro. Materiais
e -equipamentos
Os seguintes itens de equipamento devem estar preparados antes do exercício e prontos para serem utilizados.
I .1
I
1. Folha de instruções "Mina de Monte Keel" - cópia para cada participante e observador. 2. Prancheta com "instruções para os observadores" e dez cópias da folha de observação para cada observador. 3. Duas mesas de cerca de 1,lá x 1,50 m (largas o bastante para acomodar o mapa do exercício e planta da cidade) para cada grupo. 4. Mapa em grande escala da área de mineração costeira, com indicações de _. acesso de longo curso, perfis, localização da mina (caso se preferir, podem ser acrescentados núcleos primário e secundário de minério), localização da pista de pouso, local de transmissão, reservatório e outras características, inclusive a localização de quaisquer áreas de acesso proibido. 5. Diagrama em papel para representarum mapa em grande escala do local escolhido para a área da mineração (tamanho mínimo de 100 em x 140 cm) dividido em quadrados de 5 cm sem aspectos geográficos.
169
-1,----1
I, !i I,
InstruçõesPara.Discussãoe Particip~!QJ
!i
Companbia de mineração deferro de Monte Keel um modelo de cidade para um modelo de oneração mineradora
t -I
A operação de miner~ão a céu aberto de Monte Keel está agora em sua fase de
I
I
I'J desenvolvimento e construção da mina.
! I Monte Keel está situado em uma área costeira distante da Austrália Ocidental, I . [ numa reserva aborígine. Os alvarás de mineração estão sujeitos a restrições que I -1' proíbem acesso a reservas e sítios aborígines sagrados nas proximidades.
i A área está localizada dentro do cinturâo de Ciclone;,> tropicais. Existe uma estai ção "úmida" e uma estação "seca", mas não há verão nem inverno nos trópicos, e as ! .
I.'
I -1
temperaturas no Monte Keel variam de trinta e três a quarenta e quatro graus centí-
I ~grados. Durante a estação úmida é comum a precipitação de até 10 em de chuva.
!.'(
Foi feito acordo para preferencialmente distribuir cargos a candidatos indígenas qualificados e dispostos a trabalhar em qualquer tipo de emprego na mineração. Sondagem exploratória e estudos de viabilidade indicam a existência de reservas de minério suficientes para sustentar operações nos núcleos de mineração já i ! conhecidos por pelo menos vinte anos. J A operação envolve a remoção de camada superficial do solo, dinamitando e li acumulando minério a partir de bancos (terraços) na área de produção. Os blocos I .1 grandes de minério são carregados em enormes caminhões Haulpak e transportados 1 para um britador onde são reduzidos a pedaços menores para transporte até a área de embarque. Um britador secundário será instalado,para redução adicional do ta-
I! !;
I!
I. !
LJ
SELEÇÃO DA EQUIPE DO PROJETO
1
I
j
manho do material, que será, então, empilhado para carregamento em,graneleiros por meio de correia transportadora até o porto de águas profundas. O quadro gerencial inclui um gerente geral, gerente de mineração, geólogo, geoquímico, engenheiro de minas, gerente de manutenção e um gerente de administração. Existem mais duzentos e cinqüenta integrantes do quadro de pessoal. Nesta etapa, o pessoal não gerencial é empregado em base de rodízio (fly in-jly out), trabalhando em regime de doze horas, em turnos de duas semanas. É alojado em acomodações temporárias, pré-fabricadas e com ar-condicionado e retoma a Perth (a cerca de 1.400 km) por vôo fretado a cada duas semanas. O pessoal de nível gerencial viaja de avião semanalmente para o local da mineração. Os empregados na mineração desempenham uma série de funções, desde escrituração, manutenção, enfermagem, construção e engenhalia até dinamitagem, operação de máquinas e condução dos enormes caminhões de transporte necessários para carregar o minério da mina até o britador primário. Nessa etapa, todos os funcionários são homens, mas, nos termos da política de oportunidades iguais da empresa, e à medida que se dispuser de acomodações permanentes, espera-se que muitas mulheres jovens sejam atraídas pelos. altos salários, em busca de cargos especializados, condução de caminhões pesados, manutenção, copa e cargos administrativos. Experiência de outras operações a céu-aberto na área sugere uma provável relação de 70% de homens para 30% de mulheres, talvez com 10% destas últimas dependentes de outros mineradores residentes. Muitas cidades mineradoras na Austrália Ocidental são bastante atraentes e oferecem altos padrões de acomodação residencial para funcionários casados e solteiros. Normalmente são fornecidos bangalôs de três, quatro ou cinco donnitórios para as famílias, distribuídos em função do tamanho de cada uma delas, sem discriminação do status do cargo. Para os solteiros é fornecida acomodação na forma de pequenos apartamentos ou "unidades domésticas". Costuma-se dispor de boas instalações recreativas, espoltivas e sociais. Normalmente também existe um refeitório que serve, a taxas subsidiadas, refeição abundante e de qualidade vinte e quatro horas por dia. Outras instalações que podem estar incluídas são um clube social privativo, cinema, igreja, quadras de squash e tênis, creches e instalações de jardim-de-infância; escola para crianças, pronto-socorro e centro de saúde além de um pequeno shopping cente1~ Este subprojeto visa definir recomendações e critérios sólidos para a localização e layoutdo núcleo urbano de Monte Keel que, segundo se espera, tornar-se-á uma vitrine e modelo para a indústria de mineração no mundo inteiro. Nos termos da política de consultoria da empresa, todos os funcioná lias são envolvidos no processo de decisão e o seu grupo foi formado para recomendar: 1. a localização do distrito dentro da área de concessão da mina; 2. o layout do distrito e os locais de seus alojamentos residenciais, principais prédios de escritórios e benfeitorias. A discussão ocorrerá em duas etapas:
171
Etapa 1: Durante esta etapa, o grupo localizará o britador secundário (que reduz o minério a pequenos pedaços e pode ficar em qualquer ponto entre as áreas de produção e embarque). É uma instalação barulhenta que gera considerável quantidade de pó. . O grupo, em seguida, decidirá sobre o melhor local para o distrito. Quando o , consenso for alcançado, o local será indicado no mapa por meio de um círculo : vennelh6 que deve circular o teneno escolhido. Etapa 2: O grupo discutirá e chegará a um acordo sobre o melhor layout de prédios e instalações na cidade mineradora, os tenenos mais adequados para prédios residenciais, administrativos e de apoio, entre outras instalações.
Mapa de relevo da concessão de minera~ão de Monte Keel
Legendas _
Área de águas profundas '.;..
~
Local sagrada Intervalo de perfis - SOm
;- lkm-;
Núcleos de minério
Escnla
1
Primária
2
Secundária
Conduzindo o exercício Definindo a área de discussão Duas mesas contêm o mapa e o diag~ama de planejamento, quadro branco ou flip-chart com canetas hidrográficas para cada grupo <:iediscussão.
SELEÇÃO DA EÓUIPEDOPROJETO
Não são fomecid~s cadeiras. Os participantes devem dispor de espaço adequado pata se moverem sem dificuldade em volta das mesas. Caso se considere a utilização de mais de um grupo, dá-se pelo menos 3 metros de distância entre eles. Uma flecha é posicionada sobre o mapa para indicar o vento dominante (a variação da direção dos ventos normalmente alterará a decisão final). O número e tamanho correto dos blocos de madeira ou blocos de armar são colocados na mesa de diagramas com uma "legenda" para identificar a natureza e tamanho (mas não a finalidade) do prédio representado por cada tipo de marcador.
I I
Distribuição do tempo
O tempo concedido para discussão e tomada. de. decisão pode variar para se adequar ao tamanho e natureza do grupo e às necessidades dos observadores: A primeira etapa normalmente leva de uma a duas horas, embora um grupo particularmente bom possa justificar um tempo consideravelmente maior. A segunda etapa normalmente duraria no mínimo duas horas. Durante a discussão, o pessoal da direção pode lembrar o grupo sobre o tempo decorrido e remanescente, mas não deve comentar sobre contribuições individuais ou progresso do trabalho;
173
Instruindo os observadores
A tarefa dos observadores é registrár observações import~mtes,contribuição e comportamento de cada participante e respostas aos comentários dos demais. Após estudar o roteiro de discussão de Monte Keel, os observadores recebem uma prancheta e c~pias dos registros da observação, além das Instruções para os Observadores. Registro de Observação 1 ou 2. Os obs:rvadores podem movimentar-se à vontade para ocupar bons pontos de observaçao para seus comentários. . Cada observador concentra-se em um determinado aspecto, da seguinte forma: • Registro de Observação 1 - neste esboço, um ou dois observadores registram as posições assumidas por cada participante (Figura 8.2) e o volume e direção dos comentários feitos no curso da discussão.
Registro de Observação 1: Padrão de comunicação - sociograma Wilson
Hamilton
Gregório
Instruindo os participantes
O propósito da atividade (mas não os meios de avaliação) é explicado aos participantes, que devem entender que o exercício não constitui uma prova ou teste de conhecimento especializado. Na busca de decisões sobre problemas do exercício, os participantes são incentivados a procurar antes o consenso do que uma votação majoritária. Explicam-se os motivos para os prazos de cada fase. Cada participante recebe uma: cópia da exposição dos antecedentes (instruções para discussão e participação); o grupo é convidado a examinar os mapas e outros materiais do exercício e a fazer perguntas ao pessoal da direção. Não se permite fazer perguntas aos condutores ou observadores depois do início da discussão do grupo. j
,
11.: 11
II t
I
',,:~
I
~l
A base da observação
Essa atividade não é um teste de habilidade. Ela propicia uma oportunidade para que os candidatos sejam observados em discussão com os demais. Versões mais complexas também podem ser utilizadas no contexto do treinamento em administração de projetos ou como preliminar ao desenvolvimento da equipe.
Milton
Thiago
Hélio
Mário
Gilmar
Cada vez que.um participante fala, o observador traça uma seta para mostrar a direção de sua conversa. Uma seta semelhante é traçada a partir da posição do respondente. Comentários sobre a empresa em geral são indicados por uma seta voltada ao centro do grupo. (VejaInstruções para 'os Observadores.) A Figura 8.3 mostra um registro preenchido.
SELEÇÃO DA EQUIPE DO PROJETO
grupo, ou para outros membros da equipe e o grupo como um todo. (Ver Instruções para os Observadores - Registro de Observação 2.)
Exemplo de registro preenchido
fi
Gregório
Homilton
Wilson
Thiago
Milton
Hélio
e
Mário
Registro de Observação 2 (Figura 8.4) mostra o número, impacto e qualidade das contribuições dos participantes.
Registro de observação 2: Qualidade das contribuições individuais
J-H1{ Ii Ii I III I III IIII
III I IIII I
Ii 21
IIII I
17
I Ii
-IfIí1
IIII
-II-tr
I
175
IIII
I I
~1////
-Iftf/
lí
IIII
I
---
23
17
III
IIII
.
-II-tr
III III
I
I __ 18 _L
13
11
Observações gerais. Além dos registros acima descritos, são importantes: anotações de impressões gerais, feitas em forma de nota pelos selecionadores.
Os grupos devem aproveitar ao máximo o tempo disponível para cada tarefa ,e as decisões rápidas tendem mais a indicar tratamento superficial em lugar de alta competência. Os registros de observação são um lembrete do que aconteceu na discussão e substanciam conclusões tiradas das lembranças dos assessores sobre comportamen~ to, discurso e táticas demonstrados pelos participantes, por exemplo: posições , ocupadas na mesa ~ uma posição de comando numa ponta, uma participativa no centro do grupo, uma cooperativa ou competitiva ao lado ou defronte de determinado participante e assim por diante. Certos grupos entrarão em discussão preliminar (normalmente por sugestão de um dos participantes), esclarecerão objetivos e fixarão prazos para a tarefa. Outros podem mergulhar diretamente em discussão desordenada. Candidatos volúveis podem não contribuir muito para bons resultados. A qualidade e pertinência de contribuições efetivamente declaradas asseguram efeito maior. Tentativas de assumir o comando numa etapa muito inicial, acompanhadas por influência ~eclinante e subseqüente deslocamento por parte de um participante menos empolado do grupo, porém mais lógico, às vezes são úteis na identificação da verdadeira eficácia de liderança. Um candidato confiante esclarecerá um ponto importante, assumirá um papel principal ou influente e contribuirá para o moral e a eficácia do grupo como um todo. Obviamente, é sempre preferível obter evidência de trabalho de equipe e liderança em oposição a de ansiedade para impressionar a todo custo. Na conclusão da atividade, os assessores estão aptos a confirmar ou retificar impressões de candidatos formadas durante a triagem e na entrevista inicial, o modo como interagem com os demais e a extensão de sua influência sobre o grupo ..
120
Reentrevistando candidatos Os nomes dos participantes são registrados no formulário e quando cada membro do grupo faz um comentário, um traço é registrado na coluna correspondente para fudicar a natureza, valor e/ou impacto da contribuição para a tarefa do
Provavelmente haverá casos de um candidato que se saiu bem na entrevista e que se mostre sofrível na discussão e outros que foram indiferentes na entrevista,
SELEÇÃO DA EQUIPE DO PROJETO
mas que reagem bem a um desafio prático, recebendo elogios merecidos em uma situação de grupo com resultados surpreendentes e justificando uma nova avaliação. Deixas reveladas por candidatos em um exercício de grupo, invariavelmente, fornecem base frutífera para discussão durante uma entrevista de seleção subseqüente ..
INSlRUÇÕES
..
INSTRUÇÕESPARAOSOBSERVADQRES'
.
. . . Registro de Observação!
Volume e di1'eção da comunicação e~tre
--l . .
..
os pa'ttiCipante~
do grupo.
.
.
.
O propósito desta observação 'é registrar trocas verbais .entre os indivíduos dentro do grupo, a quantidade e direção de seus comentários~ O observador deve assumir umà posição de onde possa ver o grupo ihteiro. Quando os participantes tomaràm seús lugares, o observador anotará a hora em sua folha de observação e preencherá o quadro, registrando os nomes nas posições ocupadas. j Depois disso, à medida que cada pessoa falar, o observador traçará uma seta mostrando a direção do comentáriO, ou seja, a quem ele é dirigido. O mesmo pro- . cedimento é usado para qualquer resposta que possa ser dada. Quando um participante .dirigir um 'comentário para o grupo como u!fi todo (ou fizer um comentário geral que. não se destine a ninguém em partici.Ilar)í uma. seta é traçada até o centro do quadro. Se os participantes mudarem de lugar, ou a folha ficar cheia, abra uma nova folha, indicando o horário da mudança. Os observadores não devem comentar, responder perguntas ou conversar com os participantes. ; Após concluir suas observações, apresente as folhas de observação ao mediador d~ grupo e esteja preparado 'pará discutir as conclusões a que você chegou como obserVador. . . . .
I
PARA os OBSERVADORES
Registro de Observação 2 Qualidade, significado das contribuições, influência e liderança. O propósito deste registro é apontar as observações e contribuições significativas de cada participante. Sua tarefa é listar os participantes por nome, analisar o que cada um disser ou fizer e registrar o número de observações ou ações importantes ao lado de seu nome. Toda vez que um participante falar ou de algum modo entrar em ação, use seu discernimento para decidir se. a contribuição ou ação tem valor para a discussão e se ela entra em uma ou mais das categorias listadas em sua folha de observação, a saber:
Uso d~ exercido em programas de desenvolvimento de equipes Exercícios desse tipo podem ser estendidos mediante a criação de tarefas grupais mais detalhadas prolongando a duração do trabalho .para fornecer um componente útil em programas de desenvolvimento de equipes. Eles podem ser úteis nos estágios iniciais de formação de equipes quando os participantes não se conhecem e como base para brainstorming e tomada de decisão ou exercício de obtenção de consenSo. Entretanto, deve-se lembrar que os resultados da atividade serão um pouco diferentes nos casos em que os participantes possuírem experiência anterior de trabalho conjunto ou já se conhecerem.
177
I I
i
I I
I i
I I I
I II
1: Contribuições de valor alto -
idéias ou comentários dignos de menção que . enriquécem ou ajudam a discussão (sejam ou nãO incorporados à solução fmal). . 2. Indagaçãobuscar informações dos outros participantes do gr:upo sobre qualquer assunto ou esclarecer as idéias de outros membros do grupo. 3. Dar informação -.:...fornecer informações factuais ou opinião inteligente . relacionadas com a tarefa ou o ambiente da tarefa. 4. Acordo. ou apoio - expressões de acordo ou apoio para as idéias ou . propostas apresentadas por outro participante do grupo ou pela resto do grupo (quando um participante é continuamente favorável às idéias de um determinado membro do grupo, isso deve ser anotado no rodapé do formulário). 5. Desacordo ou oposição - quando um participante manifesta. desacordo ou oposição a uma idéia ou proposta, faça uma marca ao lado de seu nome na coluna correspondente (se a oposição é freqüente ou irracionalmente dirigida contra um d~terminado indivíduo ou tópico, .isso deve ser anotado no rodapé do formulário). 6. Melhotia ou ajuda no moral - casos de comportamento calculado ou tendente a reduzir a tensão, manter ou apoiar o moral do grupo. 7. Comp01tamento perturbadorcomentários ou situações de comportamento contraproducente ou observações perturbadoras ou que provoquem atrito ou reduzam o moral ou resolução do grupo. . Não é permitido aos participantes discutir o problema ou fazer perguntas aos observadores. Du'rante o exercício, os observadore~ não devem comentar, oferecer conselho ou conversar com os participantes. Após a conclusão da atividade, apresente suas folhas de observação preenchidas ao moderador do grupo e esteja preparado para discutir as conclusões a que você chegou em decorrência de suas observações. .
1
'Mlldi"'"" lU1
Revisão e Discussão 1. Que informações didato poderiam neração?
ou indicações úteis sobre a: conv~niência de um canser deduZidas da atividade di '(;idade 'de apoio à mi..... .
2. Que características desejáveis de' partiCipação e liderança de grupo um candidato pode demonstrar?
.....
.
.
3. Em um grupo de solução de problemas e de situação de planejamento, que dificuldades consenso?
práticas "podem .ser experimentadas
na obtenção
de
4. Por que todos. os candidatos devem ser entrevistados. novamente conclusão de umaatlvidade
após a observada. do tipo descrito neste capítulo?
S. Exercício dos alunos - coO:duza uma aplicação experimental
do exercí- . cio da'Cidade Mineradora de Monte Keelutilizando vários obserVadores independentes em cada papel de observação. Compare os resultados das observações que eles "fizeram e discuta: (a) as conclusões obtidas por dois ou mais observadores e (b) as observàções discrepantes. AV<llieo valor do exercício na seleção de membros para uma equipe.
6. Discuta o valor deste exercício como meio de introduzir novos partiCipantes de equipe ou para treinamento in1cial de potenciais gerentes de . projeto ..
(.._--.' • -~"-_ 1(';i,;t~:9'~~i\~\ ..__ . --._-_ ..... _._-~. --~"--'---'-'.~'." "'
..
~~~1j~~~~¥~~:< '.',
:Etifrtili.iis:d~.:OaiiiifiiSt[aião7_~ :;~~.e~~~i~jlEQ/éto ..-:=
::{1imuní(ãçãÕ;-::tõõflíl~-=
_~õi!trol~:!lYaliaç.iilJ:~3:.4!.visão.=~
Se a tmmbetaproduzir PAUL
II
I
i I
_1-
um som incerto, quem sepreparará para a batalha? ..
Poucos projetos podem sobreviver a um plano inadequado ou imperfeito e são inúmeros os registros de fracassos atribuíveis a falhas de planejamento. Nas últimas décadas, o ensino da administração supunha que o trabalho de projeto era domínio exclusivo da engenharia, construção ou, às vezes, desenvolvimento de produtos e, por conseguinte, concentrava a atenção nos fundamentos eta seqüência e programação do trabalho, atividades básicas que, surpreendentemente, eram às vezes relegadas a segundo plano, mesmo em empreendimentos de grande porte. Embora sejam ferramentas essenciais ao processo de planejamento, essas atividades constituem apenas duas das muitas etapas e processos vitais de um plano coeso de projeto. Mesmo o projeto mais simples exige um plano que seja factível e eficaz. O plano não é meramente uma lista das atividades do projeto e de seus prazos, mas .um contínuo estabelecimento de objetivos, táticas e operações necessárias para conduzi-lo do início até a conclusão bem-sucedida. O documento de planejamento çonstitui diretriz para a coordenaç_ão, dizendo a todos o que fazer e q~mio eml2Ie~"~~-9~~!~do_ao gerente dOJ)f?JetO"controlare coõrãerlaf o andamento do trabalho à medida que passa.dê um estágio para oi-Itrp_JEterramenta de prore-
._-------- .. __ ._-._--~-~------_._-- ---_.__
..
---
~'-
._-----
'Uif.lI.n'ij:mJMI
182
CONCEPÇÃO E PLANEJAMENTO DE PROJETOS
ção essencial contra o caos que tende a ocorrer em uma atividade não planejada (ver Maylor, 1996).
"todos os detalhes. Mas, em 1963, concluída grande parte das obras externas, obsera-se que em certas áreas o prédio estava demorando muito para ser concluído, e icando caro demais. Um dos muitos problemas, típico da situação, dizia respeito ao complexo tratap1ento de interiores, que implicava uso de lâminas de compensados muito grandes que eram produzidas por um único fabricante local. Utzon enfrentou dificuldades na aquisição dessas lâminas e afirma-se que o Departamento de Obras Públicas provotou atraso adicional por ter exigido que a compra fosse objeto de licitação, apesar da óbvia ausência de fornecedores alternativos. A visão de Utzon e grande parte do trabalho desenvolvido para o interior do prédio como elemento essencial do conceito total perderam-se quando, em 1965, um membro do Partido Liberal Nacional foi eleito com a plataforma de "consertar" a Opera, passando a explorar a questão quanto ao custo da construção. O Secretário de Obras Públicas contratou outro arquiteto para supervisionar o rojeto gue junto a Ove~artnJ;[~,JiãP conseguiu apoiar Utz...s>p.. Em 1966, Utzon demitiu-se, sete anos após o início da construção. O palco eas "conchas externas estavam concluídas e o maquinario de palco, instalado. Utzon ~rava concluir o projeto n.o_RIazod~gezoi!o mes~~.-ª--uID..Q!stotOJalde vinte e dois milhões de dólares Um novo grupo, sob a direção do Secretário de Obras Públicas, assumiu então o controle do projeto. Foram necessários mais sete anos até a conclusão da tarefa, e o custo final estimado em cento e dois milhões de dólares (cerca de dez vezes mais que a estimativa :original).
Estudo de Caso
..
A ópera de Sydney
A
Ópera de Sydney é conhecida no mundo inteiro.Jlão só por sua localização . ~~~pção rara, mas pelo custo astronômico d.e_su.ª.Qilllitr!:!.ção. ---.. Além da ópera em si, o complexo abrange um teatro, cinema e outras instalações e é um dos exemplos mais divulgados e controvertidos da arquitetura moderna. O desenvolvimento do conceito começou quando, em 1955 e 1956, o governo de ova Gales do Sul, realizou concorrência internacional procurando concepções originais e inovadoras para uma casa de ópera a ser construída em um terreno peninsu"lar próximo à Ponte do Porto de Sydney. '. Um plano criativo ~resentado porJorn Utzon, arquiteto dinamargu~ foi escolhido e s::le!.u.e..smo ficou encancgado da ÇOm:.Q.~l1ª.Çàlli:l~. Instigado talvez pelo entusiasmo e a ambição política; o governo de Nova Gales "do Sul concordou com o início antecipado a despeito do fato de muitos problemas de planejamento técnico e construção ainda requererem solução. Em 1959, o gover.nador deu início ao projeto. Uma impressionante cerimônia pública marcou a ocasião, com uma orquestra tocando ao fundo enquanto uma frota de bulldozers moviase para iniciar a limpeza do terreno.
~~
Ao contrário da prática habitual. os engenheiros do prot~o (Ove Arup & Partners) foram contratados pelo governO sem gue se consultasse o arquiteto. Os motivos para essa escolha não são claros. .
o que
Como empresa de engenharia, a reputação da Ove Arup era inquestionável, mas embora muito competente, não possuía ~rentemente experiência suficiente para dotª-~~~~f!g~lJheiU&de habilidadcj;!ara ~oll!,cionar os novos desafios de conli~ .çào-e-iLde encont;r.QaO~_Jnªod9~~ip,J:QY;!ºQ'!_ri:1C>..ªrg--~.lÚ~fõ:~---'---.' Muito trabalho experiniental foi necessário até que os complexos problemas de ~ollstruir as estruturas em forma de concha pudessem ser resolvidos. Após prolongada deliberação e experimentação, Utzon acabou tendo a brilhante idéia de construir as gigantescas conchas por meio de um processo modular, como segmentos de .uma esfera. . À medida que IJ~e empenhava na gerfeiçãQ_sle<:,adadetalh~etapas ficavam <:.2-mprometidas, processando-se lentamente~O tempo passava e o atraso provocava pma enxurrada de críticas por parte de arquitetos locais e adversários políticos do partido que estava no governo. Utzon, que não estava interessado na opinião pública local entrando, às vezes, m conflito com os engenheiros, empenhava-se decididamente pela excelência em
183
podemos
aprender
com esse exemplo?
1. A história da construção da Ópera de Sydney ilustra o perigo da concorrência sem o devido controle - começar um projeto sem experiência ou conhecimento dos processos a serem adotados e antes de estarem definidos os métodos e técnicas essenciais de construção. Por si só, isso teria tornado quase impossível o planejamento sistemático. Assim, O governo de Nova Gales do Sul embarcou nesse projeto, em grande parte, sem planejamento ou estrutura, que dependia de métodos novos e inéditos a serem desenvolvidos à medida que o projeto ganhasse forma . 2. Sem avisa0
I !
\
i I
II !
I
I
__ 1_,
perfeccionista de Utzon, o projeto estaria fadado ao fracase brilhantismo profissional ajudaram a vencer as dificuldades ao longo das etapas cruciais, a despeito da incompatibilidade com os engenheiros. 3. O projeto estava voltado ao mérito artístico e ambiental. Como acontece com a construção de uma grande catedral, conceito, função e qualidade eram considerados mais importantes do que o tempo e o custo.
so, mas sua perseverança
CONCEPÇÃO E PLANEJAMENTO DE PROJETOS
Poucos projetos contemporâneos poderiam ser montados ou concluídos dessa maneira. Nesse caso, começar a construção antes de definir as técnicas e processos essenciais pode ser uma atitude extremamente temerária. Quaisquer tentativas de chegar a uma estimativa realista dos custos de projeto e produção devem ter sido quase impossíveis. 4. Considerações políticas afetaram em grande parte o projeto ..A opinião pública e a ingerência administrativa parecem ter interferido no andamento, levando o conceito original até seus últimos estágios e, finalmente, ao sucesso, não obstante a enorme escalada nos custos de acabamento. 5. O projeto da Ópera de Sydney também oferece um bom exemplo da relação entre os elementos essenciais: qualidade, tempo e custo. Equilibrar as necessidades dessas três questões é uma preocupação presente em todo o plano de projeto e, durante a implementação, continua a ser uma das maiores atribuições dos seus gerentes.
A hierarquia do planejamerito A hierarquia do planejamento está baseada nos objetivos principais (mission objectives). Começa nos níveis estratégicos, passa para as táticas e depois para o nível básico das operações e atividades (Figura 9.1).
A hierarquia do planejamento
tas agências de ajuda internacional e organizações similares. Emprega normalmente ,uma matriz de dezesseis blocos para descrever e resumir os principais elementos de um projeto, e tenta integrar conceitos de planejamento, após ter sido efetuada a coleta e análise dos dados, ou seja, após estudo de viabilidade (Saldanha e Whittle, 1998). Embora a forma mais comum de referencial lógico possua dezesseis células, existem diversos formatos alternativos. Uma publicação da USAID (980) apresentava oito variações do sistema formado pelo uso de colunas extras para quantificação e verificação de premissas, metas e resultados intermediários. O detalhamento das atividades é corretamente considerado como ingrediente importante do referencial lógico, e um exemplo da Food andAgriculture Organization (FAO) utilizava um sistema de vinte blocos formado pela inclusão de uma fileira adicional. de blocos nos quais as atividades são listadas em cada interseção dos "insumos".e "produtos". O Banco Asiático de Desenvolvimento (ADB), .como base para concepção de programas ou projetos, utiliza um processo de desenvolvimento em seis passos que levam ao desenvolvimento de um referencial lógico. Os seis passos do processo são: 12 passo 22 passo 32 passo 42 passo 52 passo 62 passo
Estratégias Táticas Operações
o referencial
lógico
Referencial lógico (logframeou quadro do projeto) é uma ferramenta conceitual e analítica das partes, planejamento e administração de projetos, adotada por mui-
-
Avaliação do desempenho do setor Identificação dos problemas e oportunidades do setor Análise de causa e efeito dos problemas/oportunidades Árvore de objetivos Análises alternativas Concepção do projeto utilizando o referencial lógico
Tendo identificado e analisado a causa e o efeito dos problemas e oportunidades (do 1 ao 32 passo), o processo resulta em uma "árvore de objetivos" que ajuda a identificar ações alternativas e seus respectivos impactos que são, em seguida, submetidos à analise de alternativas. Um exemplo gráfico desses procedimentos é apresentado na Figura 9.2. Q
Objetivos principais
185
186
CONCEPÇÃO E PLANEJAMENTO DE PROJETOS
'U".nltl'QijeJIMI 11181100'"
o processo
de concepsão do projeto ADB. Reproduzido com permissão do Banco Asiático de Desenvolvimento
Uma árvore de objetivos no setor de transportes I
Quando os três passos são aplicados ao exemplo do transporte, resulta a seguinte árvore de objetivos:
Impactos nacionais
conta corrente
Melhor
Maior
Aumento da
qualidade
produtividade
de
Custos reduzidos
Economia de
Menos
divisas
stress
o exemplo na Figura 9.3 mostra que certas organizações possuem percepções bastante diferentes da terminologia do planejamento, mas o princípio ilustrado pelo referencial é claro. A cadeia do planejamento parte de uma necessidade que é desdobrada em uma análise de causa e efeito OI! passà), construindo expectativas de resultados com base em uma série de "insumos" destinados a resultar na consecução de objetivos ou "propósitos" imediatos. Esses "propósitos" contribuem para os objetos de prazo mais longo do projeto. A seqüência, nesses casos, portanto, é: INSUMOS -
vida
Maior tempo de vida do veículo
PRODUTOS -
Conservaçõo de combustível
Economia de
Diminuição da
tempo
poluição
Menor desgaste dos veículas
Impacto. principal no
PROPÓSITOS -
METAS
Bases do referencial lógico Sumário da
Alvos de
concepção
Impactos conseqüentes
187
Metas. (objetivos de longo prazo)
desempenho
Mecanismos de
Premissas e
monitoração
riscos
.
Propósito (objetivos imediatos) .
Produtos
setor Insumos Expansão do
Melhoria de resultados do setor
Políticas e instituições
Insumos do setor
espaço rodoviário:
Boa
administração
Motoristas
Veículos bem
disciplinados
conservados
Menos veículos
Checagem efetiva dos
Transporte
efetiva dos regulamentos
veículos
eficiente
Aplicação
Capacidades institucionais das autoridades de trânsito
Recursos financeiros e técnicos
público
Políticas de controle de veículos
O progresso é monitorado em cada etapa pela consecução de desempenho e medido em relação a "marcos" predeterminados na forma de "alvos de desempenho verificáveis" que são medidas tangíveis ou quantificáveis de realização. Os "meCanismos de monitoração" são as fontes dos dados utilizados para monitorar o desempenho em cada nível. Conceitos de referencial lógico podem ser aplicados produtivamente em conjunção com outras rotinas de planejamento para, por exemplo, registrar indicadores de progresso facilmente verificáveis, "marcos" em relação aos quais o progresso pode ser mensurado e premissas-chave sobre as quais se baseia a lógica do planejamento. Na Figura 9.4 apresentamos um excerto de uma estrutura simples de referencial lógico.
CONCEPÇÃO E PLANEJAMENTO DE PROJETOS
IdWnl"'U,.IMI
188
189
A semântica do planejamento Estrutura do referencial lógico (excerto) Resumo descritivo
Indicadores verificáveis :.. Precisão
Meta do setor: Ajudar materialmen-
lidade
te
navegação
o
governo
Papua-Nova
da Guiné
na fornecimento operação aéreas
de
e vias
e instalações
aeroportuárias
e confiabi-
Serviços
eficientes aéreo
-
para
movimentos de aerona-
nos movimen-
Feedboek da indústria
e segu-
-'- Opinião
pública
rança dos serviços aé-
indústria.
reos.
_ Estatísticas
des nos termos
- Obediência
gação
da
da nave-
aérea,
para
o desenvolvimento
civil
drões da ICAO. - Adequação talações
seguro e eficiente da aviação
em
lodo a Papua-Nova Guiné.
aos pa-
rias.
sageiras. _ Feedbaek
to da indústria da avi-
dores de Serviços Aéreos.
ação.
- Estatísticas da aviação.
satisfatória
tê de
controle
Projeto
das regula-
tência especializada
mentações.
e gerencial
_ Fornecimento
para:
(a) Atuação eficiente
política
e controle
regulamentar
eficaz
Caordenação
. da indústria
xílios à navegação
e
le.gislação
portuárias
comparação
pelo
concluído
aviação.
drões de desempenho
tas programadas.
(b) O fornecimento e
das instalações
Checagem
de instala-
ções adequadas
de
terra para atender as necessidades ação
portuárias.
paração
CCP em
com as me-
programação.
operaçõo
- que instalações
ser abastecidas damente
definição clara do escopo e objetivos da missão; identificação de atividades, seus objetivos e seqüência; preparação de um esboço de plano-mestre; ••preparação de planos de atividades; ••preparação de planos de finanças e recursos; s finalização do plano-mestre e de outros planos; e ••comunicação, planos de informação ou decisões e revisão. e
aero-
o
possam
E>
e adequa-
mantidas.
- que não haja nenhuma mudança
organizacional
no DCAT que .prejudique o selor da aviação
civil.
- que a localização passa
com. a ajuda
ser
r6-
obtida
de monita-
drões de desempenho
sobre a. indústria da
Técnicas especializadas têm sido desenvolvidas para certos tipos de projetos repetitivos, mas a maioria dos projetos de hoje são planejados com o uso de métodos tradicionais. O método tradicional exige:
complexo e em transforma-
sistemática
de pain-
dividual e de. medidas eficozes para acelerar.()
do trabalho
aero-
ambiente
num
ração
aérea.
outras instalações aero.
Pa-
e interna-
cionais
da aviação.
anual
Métodos tradicionais de planejamento de projetos
os crité.
de falhas na da navegação
Revisão
conforme
atendam
rios nacionais
do 1 pida
(CCP). Relatórios
' Manitoração. de au-
dos Opera-
Revisão anual pela Comi-
decisões
e ge.
permitir que o DCACT da
viárias essenciais
- Taxa de crescimen-
Permitir que o DCAT quação das políticas, forneça equipamencompe-
com pa-
_ Pesquisas junto aos pas-
e ade-
ode.
de campetência
ção.
tes e incidentes.
das ins- droes da ICAO.
Propósito do proieto - Qualidade
to essencial,
e da
de aciden-
_ Comparação
aeroportuá-
os padrões
rencial possam ser desen-
PNG
da aviaçõo.
- Adequação
que
quadas
volvidos e mantidos para
.tos de aeronaves. -
-
técnica, operacional
Atrasos
suas respansabilidalegislação
de
de vôos, es-
terrupção.
aérea.
Uma palavra de alerta! Uma causa freqüente de confusão e mal-entendidos é provocada por interpretações diferentes de termos simples de planejamento. No planejamento tradicional, os termos "objetivos estratégicos" ou "objetivos principais" normalmente descrevem o resultado último desejado, e "meta" é um termo comumente utilizado para descrever o resultado desejado de um plano tático, operacional ou de atividades.
Premis'sas principais
à talísticas de tempo de in-
dos auxílios
de tráfego
- Checagem
ves. e
cumprimento
-
Meios de verificação
namento
especializado
tre~ e
I i
o desenvolvimentogeren-
I
.ciol.
I
I
I
de vôos, com-
i
i
I
entre o tempo de
interrupçã?
com
os
Utilizando esse método, ao longo de toda a hierarquia, os planos são ajustados e reajustados em relação ao processo de raciocínio. As decisões sobre táticas, método e detalhamento fornecem informações adicionais para modificar progressivamente as estimativas de custo e tempo. Os programas de computador são hoje extensamente utilizados para assistência à tarefa de programação das atividades, listagem de recursos e estimativa de custos. Os programas e cronogramas resultantes são integrados ao plano do projeto e fornecem ferramentas básicas para controle e revisão. A complexidade do moderno trabalho de projeto tem levado ao aprimoramento e uso de uma diversidade de técnicas especializadas e sofisticadas, muitas das quais são eficazmente incorporadas aos métodos tradicionais de planejamento.
I
pa-
I I I
drões da ICAO.
da Avi-
Civil na PNG.
I ~
Planejamento assistido por computador ~ o desenvolvimento de softwares fáceis de usar tem levado ao uso generalizado. de computadores para ajudar na montagem e estrutupção de planos de projetos e esquematização de ?-tividades, como uma série de tarefas. O principal valor da
CONCEPÇÃO E PLANEJAMENTO DE PROJETOS
assistência do computador está nos níveis táticos e operacionais como apoio ao projeto, processos, tarefas e atividades. Dessa forma, dentro dos limites do software ado~do, o computador pode acelerar o trabalho de integração.e~tre planeja~~nto, programação, financiamento, controle e revisão., Ele produzlr~ :ab~l~s, graflcos, redes de precedência, agendas e relatórios, mas ha uma consequenCla tmportante: planejadores de projeto in~P!rientes poderã.5?~end~Il!~~ do s!!.ft.!!!-~~~ c~ênrseurõãllato, rrlét~El<:>;-:-<:l"e(ãlliamento e. P.!9~~-S-º~PI-~c:!..~!!!1~~ desconsiderando a-conveniência e o grau com que ele -ãt~nde às neçessidades 90
prõjeto'--- --..-.--.------ --.....- .
..- ----- -
-.-
Questões maiores como objetivos, estratégias e táticas devem sempre ser prioritárias e deve-se tomar o cuidado de garantir que estruturas e processos de software não dominem ou inibam o planejamento lógico e eficaz.
Tecnologias especiais Metodologia e programas de modelagem complexos têm sido desenvolvidos para diversas necessidades, tais como exploração mineral, petróleo, usinas petroquímicas, indústria aeroespacial e assim por diante. :;i' A metodologia de custo, tempo e recursos (CTR)foi utilizada com sucesso em di~~rsos projetos petrolíferos do Mar do Norte. O método incluía o envolvimento dos principais funcionários executivos e empreiteiros do projeto e fornecia programas dos detalhes e extensão de responsabilidades individuais. Uma metodologia de planejamento estrutural, conhecida como PRINCE(projects in a controlled environment, ou projetos em um ambiente controlado), é utilizada no Reino Unido pelo governo e setores privados para projetos de tecnologia da informação. A metodologia abrange todas as atividades do projeto, desde a prancheta de desenho até o controle e auditoria finais.
Objetivo principal e planos-mestre
191
dos projetos
A pedra angular do planejamento de projetos é o objetivo principal. Ele define em termos simples o propósito do projeto e o que ele deve alcançar. Toda atividade gira em torno da consecução do objetivo principal. O plano-mestre do projeto mostrará, em esboço, o que deve ser feito para realizar o objetivo principal. Ele pode incluir detalhes sobre como deverão ser conduzidas as atividades-chave, quando deverão ser concluídas e, provavelmente, quem as realizará. Os detalhes do plano normalmente são explicados em um documento do projeto (a "bíblia" do projeto), que também descreverá objetivos secundários e planos detalhados para cada atividade de apoio, e no fornecimento de recursos essenciais à conclusão do projeto. Dessa maneira, o planejador elabora um conjunto de planos estreitamente ligados sem deixar lacunas ou omissões que prejudiquem a eficácia da administração e do controle (Figuras 9.5 e 9.6). Seqüência de objetivos e planejamento do projeto ~_O~bj_eti_vo_p_ri_nc_iP~al~-_-_-_. -_-_-_-_-_-_-_-_-_-_-_-_P_la_no_-m_e_str_e L..
Objetivo das atividades
1
- - - - - - - - - - - -. Planos de atividades
(esboça geral) (planejamento mais detalhado)
I
~ Planos e orçamentos de recursos
Diagramas. de planejamento para planos-mestre, de atividades e de recursos Progromos:iio
I \•~__ •.
~, \
__
plonn de atividades
111 ••
~~
7
Escopo ,, ,
O escopo do projeto é descrito como "A soma dos produtos (receptíveis = deliverables) e serviços a serem fornecidos como um projeto" (PMI = Project Managementlnstitute). Isso implica uma decisão clara sobre resultados essenciais, ou seja, a medida na qual o projeto atenderá "necessidades e desejos" e que receptíveis ou produtos desejáveis, mas não esseooals, poaeraoser JiiCIlliêIOSOu omitidos, resultando em objetivos principais claros, critérios de sucesso, custos da qualidade e duração.
Programaçõo
de otlvidodes
ia -----------.
Programação
dere(u~r:s:____
-
i
'"
- ,
--- ,--, ---, -----;-~ -, - ~ ---------'----~ SeCJ
.-l.
-..!-
~' __
•
_
CONCEPÇÃO E PLANEJAMENTO DE PROJETOS
Formulando objetivos que funcionem Todo planejamento baseia-se em objetivos. Estes devem ser inequívocos, claramente definidos, conhecidos e plenamente entendidos por todos os envolvidos com o projeto, porque cada plano e atividade estará concentrado neles. Cada objetivo deve ser muito mais do que uma "possibilidade" ou uma declaração de intenções gerais, caso se pretenda dirigir acuradamente a atividade até o resultado desejado. Objetivos "melífluos", ancorados em termos vagos, tais como "satisfatórios", "razoáveis" ou "adequados", podem ser diferentemente interpretados e são um anátema para o planejamento e controle gerencial eficazes. Um objetivo adequadamente definido incluirá (não necessariamente nesta ordem):
(1. um te.fIla-
por e}C~roplo, ..remoçã.oc;l~s; de partida (situação no começo); J 3. um resulta:â&alv01sífi.lâÇãona concluSãõ"tiô projeto); , . 4. um resultado de qualidade (padrões e/ou ingredientes essenciais do resultado); ' . ...5. uma data/prazo de início; e \6. uma data definida para conclusão.
<.~m p;~o
, \"
I
Ao decidir sobre a formula;:ão de um objetivo, é importante concentrar-se mais no propósito ou resultado finaLºg~ue ~~.JE~~9-º0.peloquaLel~_será.alcan~ado. Apresentamos a seguir alguns exemplos: Exemplos de objetivos principais: r-j"
\:
.\ '- C
'i'
I
Tema Situação no começo
Alvo
IltÚcio do projeto Data de conclusão
i) c.,
\ /.. \ ~_(~)/v\;-.'\>
Objetivo principal-
Projeto do aeroporto de Bahadabad
Instalações temporárias do terminal do aeroporto em US0, em 30 dejunho de 2000, para passageiros domésticos e internacionais; devem ser substituídas. . O o jetivo a missão é construir, equipar e dotar de pessoal um Complexo de Terminal Aeroportuário Internacional para passageiros domésticos e internacionais e tráfego de cargas. tra a o no projeto começara em 12 e ju o e 2000. O projeto deverá estar conduído e o novo terminal aeroportuário em operação até o dia 30 de junho de 2002.
Padrões de
qualidade etc ..
193
o prédio do terminal, instalações para passageiros, manobra de aeronaves e estacionamento devem refletir os melhores padrões internacionais em termos de eficiência e qualidade conforme descritos na recomendação Noxx do ICAO e na especificação técnica no Anexo A. Os custos totais de acordo com o orçamento do projeto detalhado no Anexo B não deverão exceder US$ 400.000.000.
Ou, expresso em forma narrativa: Substituir as instalações temporárias em uso no dia ]fi dejulho de 2000 por um novo terminal internacional plenamente operacional, em coriformidade com o lCAO e especificações anexas, até 30 de junho de 2002: o custo não deverá exceder $ 400.000.000. O objetivo principal no exemplo a seguir teve de ser revisto, por ter-se erroneamente concentrado na exigência de montar um curso de treinamento. Embora o treinamento seja o meio pelo qual o objetivo será alcançado, o objetivo real abrange mais a área de melhoria da saúde. ylc.>. J2.J J. ~~_.. .', Terna Projeto de melhoria nutricional- Jampur '-P"~' Situação Em 30 de setembro de 1998, 76% da população adulta de Jampur padecia de deficiência de sais minerais. Com orientação, a dieta dos habitantes poderia ser alterada vindo a superar tal deficiência utilizando produtos existentes no local. Naquele momento, não existiam trabalhadores nativos atuando na área de saúde. Alvo O objetivo da missão deste projeto era o de conceber e conduzir treinamento especializado para cinqüenta trabalhadores da saúde, que aconselhariam a população e conduziriam um programa de treinamento para garantir uma melhora sustentável nos padrões de saúde. Data de início 12 de novembro de 1999. Data de conclusão 12 de maio de 2000. Padrões de qualidade e requisitos especiais 1. Instrução validada após conclusão do primeiro curso de treinamento. 2. Feedback verificado demonstrando ter havido melhora dietética de pelo menos 50% dos habitantes em cada área do projeto, até maio de 2001,
quando foi efetuada uma revisão de acompanhamento. 3. Teto de finandamento US$ 400.000.
CONCEPÇÃO E PLANEJAMENTO DE PROJETOS
Em forma narrativa: Produzir melhoria sustentável na saúde dos residentes de ]ampur por meio de dieta nutricional, estabelecendo um quadro de cinqüenta assessores em saúde, treinados. Os custos orçamentários não poderão exceder US$ 400.000. A validação e avaliação serão baseadas na melhora verificada entre o começo do projeto em 1 de novembro de 1999 e sua conclusão em 1 de maio de 2000 e revisão de acompanhamento em maio de 2001.
Q
Q
Ou um objetivo para um projeto muito simples: Tema Transferência de escritório de Londres Ponto de partida Escritório central será desocupado no dia 27 de outubro de 2000. Escritóriosede será transferido para a Brandon House, High Road n 167, Brixton. Alvo O propósito do projeto é garantir a transferência tranqüila de pessoal, equipamentos de escritório e documentos para o novo local, dentro do prazo, sem pertur-' bação da atividade cotidiana. Data de início A transferência começará às 18hOOde sexta-feira, dia 27 de outubro de 2000. Data de encerramento A transferência será concluída em todos os aspectos até às 08hOOdo dia 30 de outubro de 2000. Qualidade Toda a mobília e equipamento do escritório deverão estar livres de danos e posicionados de acordo com o plano acordado pelos chefes de departamentos. Todos os sistemas de comunicação interna e externa estarão testados e em funcionamento. Q
Ou:
.- Entre 18hOOdo dia 27 de outubro e 08hOOdo dia 30 de outubro de 2000, transferir o Escritório Central, todas as instalações e funções para as novas dependências na Brandon House, High Road n 167, Brixton, sem perturbação da rotina operacional nem danos ao equipamento. Q
Desenvolvendo o plano-mestre O planejamento normalmente começa com a reavaliação dos objetivos da missão e a consideração das atividades que devem ser executadas para concluir o projeto. Daí em diante, ele normalmente assumirá a forma de uma série de passos básicos:
195
1. Listar Liste as atividades do projeto e a duração dessas atividades. 2. Relacionar Considere quais atividades são interdependentes. 3. Identificar Reordene a lista de atividades em ordem cronológica de forma a revelar quais delas podem não vir a ocorrer até a conclusão (ou conclusão parcial de uma atividade anterior). 4. Revisar Discuta e obtenha as melhores informações sobre métodos alternativos, quando aplicáveis. 5. Mapear Mapeie o. progresso, faça um gráfico das principais atividades e eventos; considere e formule (ou reformule) os objetivos ou atividades-chave. 6. Descrever Compl~mente o gráfico de atividades e eventos com anotações escritas quando for necessário. 7. Estabelecer o ritmo Confirme as estimativas de duração das atividades e compare a duração total com as datas de conclusão do projeto. 8. Custear Verifique as estimativas iniciais de custos dos recursos e prepare uma previsão aproximada do fluxo de caixa. 9. Considerar Se os tempos ou custos das atividades parecerem excessivos nesta etapa, considere métodos alternativos, permutações diferentes entre as seqüências das atividades e eventos, tendo em mente a relação entre custo, qualidade e tempo . 10. Revisar Confira, mais de uma vez, o plano para validação e garantia de que nenhum passo importante foi omitido.
Nnveis de planejamento do projeto A responsabilidade pelo planejamento é ditada a cada nível pela escala do projeto e pela natureza da organização externa, mas, sejam quais forem as circunstâncias, uma hierarquia de planejamento (ainda que simples) surgirá para tratar de cada nível do planeja,mento (Figura 9.7).
CONCEPÇÃO E PLANEJAMENTO DE PROJETOS
projeto. Os recursos necessários para a administração do projeto e para a conclusão de cada atividade são especificados, orçados e inclúídos em uma lista consolidada que mostra tanto os detalhes de cada requisito como a necessidade total de recursos. O planejamento considerará cada recurso previsto para o projeto, mas apenas os recursos principais exigirão um plano em separado.
Tabela dos níveis de planejamento Avaliações Direçãa
da 'projeta
Plano-mestre
de
Plano-mestre atividades
recursos Plano Gerente
do projeto
intermediário
de
de
Plano de finanças Reuniões
Finanças constituem uma espécie de recurso comum a todo projeto e, qualquer que seja o porte do projeto, será necessário um plano formal. Este normalmente abrangerá:
de equipe
recursos
atividades
Planos detalhados
Planos detalhados
dos recursos
das atividades
de equipe
~._"-'~'_."-"--'-'.
regulares
de
Reuniões líder
inicial,
final e intermediária
Plano intermediário
197
regulares
de equipe relatórios
e
limites financeiros disponíveis; fonte e método para garantia do financiamento; custo do financiamento; •• orçamento do projeto; • fluxo de caixa -pr~yisões de cobertura d()Pr.()j~to; procedimentos para controlar os"cüstos do projeto; <t procedimentos para autorização de pagamentos e obtenção de fundos; e (;;procedimentos contábeis. o
diários
CII
\,
,<
Planos de atividades e recursos Mais detalhados do que o plano-mestre do projeto, os planos de atividades e recursos mostram a ordem e os métodos pelos quais as principais atividades serão atacadas e seus recursos provisionados. Traçados tendo como pano de fundo os objetivos do projeto e planos-mestre, provavelmente serão baseados em um ou mais objetivos para a atividade em questão e na provisão de recursos do projeto.
V
planos de atividades Nem toda atividade exigirá um plano em separado. Entretanto, os planos para as atividades complexas ou difíceis incluirão:
<!l
C)
Plai;lo do maquinário e equipamentos Lida~dõ~-;;~;itens mai~~~s, este plano incluirá: necessidades de maquinário e equipamentos; especificações e datas de entrega; '"cálculos de custos; método de aquisição, por exemplo, empréstimo, compra, aluguel, fonte de abastecimento etc.; <9 serviço de manutenção e reparos; e necessidades de treinamento de operador e serviço (se necessário); o necessidades de energia ou combustível associadas aos principais equipamentos; e <t alienação de máquinas e equipamentos após a conclusão da atividade .
<1l
@
@
e descrição
! ,I
da atividade; .objetivo(s) da atividade; métodos e processos a serem adotados; • seqüência e aprazamento das tarefas; Grecursos (para inclusão nos orçamentos do projeto e planos de recursos); • listas de operações, seqüência, fluxo de trabalho e coordenação; ••limitações de tempo para a conclusão da atividade e escala de tempo; • padrões e requisitos de qualidade; .controle, monitoração e relatólios de andamento; e .ligações com o plano de recursos mostrando arranjos de aprovisionamento. li!
Planos de r~cursos Os planos de recursos constituem um gabarito para o aprovisionamento
O plano de mão-de-obra As pessoas e suas habilidades são o principal 'recurso de projetos com utilização de trabalho intensivo e consultoria especializada, e um contribuinte maior para todos os outros. O plano de mão-de-obra poderá conter: o necessidade
do
CII
de recursos humanos por categorias, qualificações e habilidades; quando e por qua~to tempo cada quantidade e categoria serão requeridas;
CONCEPÇÃO E PLANEJAMENTO DE PROJETOS
• método de contratação - emprego eventual, contrato, subcontrato, emprego por tempo determinado; • método de recrutamento - registro de disponibilidade; anúncio internacional, sociedade profissional, consultoria, agência de empregos, anúncio local; • custo orçado (salário, ordenados, horas extras orçadas, gratificações, adiantamentos, pagamento de incentivos, acomodação, alimentação, seguros, presentes, viagem, fundo de subsistência e assim por diante); • especificações de cargo e recrutamento para gerentes-chave e membros especializados d,aequipe do projeto; • políticas de emprego e métodos de seleção, por exemplo, processos de triagem, emprego de pessoal local, oportunidades iguais; • procedimentos especiais de seleção; e • saúde e segurança ocupacional e cláusulas de bem-estar social.
O planejamento para projetos BOr é similar ao de qualquer outro projeto, exceto que, nas primeiras etapas, o patrocinador, após decidir sobre ,o ~~ç.Qpo-e o.Qi~l!Y-()s .gerais de seu empreendinienfõ:"'est:f'prôiifõ'pari'sÜÍfêliàrQropostas de ~~it~,l~ôs ou con~6f~iô~rqüe;'se escõlfiié!2~,' zarão~~-ªlçuJQ.s ,d~,t~lh_~90S e planejamento das' atl'VléIa<ks.As etapas e a responsabilidade pelo planejamento sao apresé:n1ãdâ~rna'Figurà"9'.13.
ilOrmàlÇ};~~t;;e ~;p~~s;t;~
Etapas e responsabilidades do planejamento BOl Estudo de viabilidade patrocinador
Planos de materiais e mercadorias Os planos para o fornecimento de materiais ou bens adquiridos podem incluir: • • • •
~º
do
Empreiteiros apresentam propostos
P'atrocinador solicita propostas
* Apresentação dos planos de atividades e recursos
Negociaçães intensivas
Primeira avaliação de propostas por parte do patrocinador
* Os empreiteiros e consórcios normalmente preparam planos e programações para seu próprio uso, mas as condições contratuais devem incluir análise e aprovação dos planos .
~>[::., O Capítulo 5 abordou os recursos do projeto e o Capítulo 10 fornece detalhes sobre as ferramentas do planejamento e controle.
Arranjos para construir, operar e transferir (BOT,ou build, operate and transfer) são hoje preferidos e cada vez mais usados pelos governos como meio de estabelece!:instabções de infra-estrutura privatizadas ou comercializadas. ~_~~~I1L.... do sIstema B9T residem no fato de que a responsabilidade pelo finanCIamento iiiitiãÇimpkmeõiãçao-e--grande'pãrte iíscO<!raSS'lir;úja'pêro'en~u--,~onsórcio resp?nsáv~,~lq",~n1:iato. ExempÍos' de 'próletõs'BOi'~ão deSde-um"'--, sistema de' tráfego ferroviário em'Oítàla estreita nas Filipinas ou a Skye Bridge Crossing no Reino Unido, até um túnel em Hong Kong ou fornecimento de estradas com pedágio em Nova Gales do Sul, na Austrália. Considerado o conceito, viabilidade, objetivos gerais e critérios de avaliação são acordados pelo departamento governamental ou outro patrocinador que, após os procedimentos de pré-qualificação, pode emitir um edital de solicitação de propostas (RFP).
Objetivos principais do patrocinador
do
Designação empreiteiro vencedor
políticas e cronogramas de compra, concorrência e contrato; descrição, especificações de quantidade e qualidade; arranjos de transporte para suprimentos de grandes quantidades; e cláusulas de penalidades para atraso na entrega.
Planejamento para projetos BOT
199
Planos executados por participantes do contrato Quando um proprietário emprega um ou mais empreiteiros para administrar, conduzir ou executar segmentos grandes ou complexos de seu projeto, estes prepararão seus próprios planos. Não se deve tomar nunca como certa a capacidade de planejamento dos empreiteiros, mesmo dos grandes. A experiência demonstra que as rotinas de planejamento e a qualidade e abrangência de seus planos, variam muito de firma para firma. \seja qual for a posição e credibilidade dos empreiteiros, os planos-mestre evem ser prepa,rados pelo gerente do projeto (pelo menos em esboço) como ~ padrão para verificar a adequação dos planos do empreiteiro, cujos plallos de at~;idade também devem ser verificados, aprovados e regularmente atualizados ~o gerente do projeto. ' Os dispositivos de planejamento e relatórios de um empreiteiro constituirão importante consideração na avaliação de concorrentes e de suas propostas. O acesso aos planos e relatórios regulares de andamento dos empreiteiros em um formulário aprovad<;> deve ser uma das condições do çontrato.
I
Em suas propostas, muitos grandes empreiteiros apresentam detalhes de seus processos de planejamento e do formato de seus relatórios como indicação da melhor prática. ~
Revisão e Discussão ,<~ 1. Quais são os fundamentos do objetivo de projeto eficaz?
\./ .2. Quais
são os passos básicos no desenvolvimento de um plano-mestre . .".'de projeto? " , ' ~êttê~e~e~pIOscie?b!:tiVOs?tmis~ã~do'~~oj~to qâo daeflcaCla eamblgUldade .. '~-c-'--'--._'
,
:
e t~ste-os em fun~ .. ,.-.....
,
:.
'.~Discutaosobjetiv~s de um projeto de seu conhecimento ou t;xperiên~ ' .... tia; considere se eles carecem de critérios essenciais e; Caso isso aconte~ ça, como poderiam ser melhor definidos.
~.~15)
5. Liste pelo menos' seis it.ens que você-poderia' esperar incluir em um " plano de recursos, 'fcf'7"2.
fe o"rmo!lilhIIs9~rll!lci.ais:::='~:j ~:;~~~":'~:~';;.i,;;;;;;:';;;;;},o¥
'
6. Explique como o pl~no de fininçãs evolui a partir,da consideração das necessidades de atividadês"€:recursos. 'O; 3
7. Quais são as vantagens do apoio do computador no planejamento e como a dependênCia excessiva de pacotes de softwàre pode inibir o bom planejarnento de projetos?
f~~~trl.ml!fI~~1)itJ[1~1¥~!~:~;~1; f~\?~14!;gg~,![ii~~tiD~~~l~\
1~1:::;~~J~Wo00> f:.:~~l}2f:~~~j=J t~_~_:.:~--~~:~::::'~".:.'.-~~, ..-::.':--....::~ . --',
'
ii ' ReciJfsoido:projefo
(~~xplique a netes~idade de vd&icar os planos e procedime~tos deimor- . ,,_-'/mações do empreiteiro de um grande pi'ojeto e que áitérips')poderiam seradequadosparaa sua avaliação. '
\~
[
L,.;~.~l>'''''~~_~
"
9. Discuta as circunstância,s nas quais um contrato BOTpode ser.a melhor .. C_
maneira de atender as'necessidades do projeto. .
.1
...'
."
'
(omunicocão .confliilíil --~...-. controle: ovrilioçãóe revisão,
....... - . ',_'",---1- ".~__ ._. ."....
i
I I
_I
.
I
I
I
~NTEGRANDO
o PROCESSO
Planejar é essencialmente um processo sistemático que envolve a integração de uma variedade de atividades, recursos e intervalos de tempo. No trabalho de projeto, o planejamento informal começa nos estágios iniciais de desenvolvimento do conceito e estende-se em uma base mais sistemática e progressivamente acurada até a conclusão. O grosso da atividade do planejamento detalhado é executado antes da implementação, mas não pára aí, pois discrepâncias, novas oportunidades e situações exigem constante revisão do planejamento. A natureza da atividade do projeto favorece a estreita integração entre planejamento, comunicação e controle do processo e sua metodologia. O plano é a base da ação, do controle e o ponto de partida para a ação paliativa quando as circunstâncias assim exigirem e, por isso, é importante empregar sistemas de fácil utilização pelo usuário que prontamente se prestem a esses três propósitos. Os planeja dores de projetos têm à sua disposição uma gama valiosa de ferramentas. Muitas facilitam o planejamento, o controle subseqüente e a comunicação. Técnicas simples são ajuda valiosa para estabelecer: lógica; duração da atividade; e sucessão dos eventos; e coordenação do esforço; e €I
AS FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE
204 IílW!titl'ija.Jliu~1
precedência para suas atividades. Para minimizar a probabilidade de erro, a lista deve ser conferida e confirmada pelos líderes de equipe do projeto e pelos especialistas encarregados de cada atividade-chave antes que a lista seja finalizada . Mesmo quando uma lista-mestre tenha sido elaborada com base em dados históricos e com assessoria especializada, é aconselhável prever uma margem de tempo para consolidar a seqüência e duração de cada atividade porque o processo de "refletir sobre" os métodos e processos, possíveis atrasos e problemas pode trazer à luz fatores desconhecidos ou negligenciados na elaboração das primeiras programações. O formato de uma lista de precedência deve ser simples. Os requisitos são apresentados na Figura 10.1.
• comunicação; monitoração do progresso; • controle e avaliação; • tomada de decisão; e • análise e avaliação de riscos. Q
Essas ferramentas incluem: 1. tabelas de precedência; 2. cálculos de duração; 3. diagramas e fluxogramas dos processos: • diagramas de setas .diagramas de caminho crítico (diagramas PERD. • diagramas de precedência Iilgráficos de Gantt e outras formas de diagramas de "barras";
Lista de precedência de àtividades - exemplo de cabe~alhos -
~ ~
4. diagramas de múltiplas atividades; e 5. árvores de decisão.
1 2
Tabelas de precedência
3 4
À medida que refletimos sobre os eventos e atividades necessárias para com-
pletar um projeto, toma-se óbvio que alguns dependem - e não podem começar antes ~ da conclusão de outros. Na construção de um edifício, por exemplo, as fundações não podem ser lançadas até que o terreno esteja limpo, as paredes não podem ser construídas até que as fundações estejarri concluídas e assim por diante. Dessa forma, o plano de qualquer atividade do projeto será baseado não só em como as coisas serão feitas, mas quando elas poderão ser feitas; ou seja, a ordem na qual elas devem ocorrer. Decidir a sucessão das operações é uma questão de lógica simples. Entretanto, onde estão' envolvidas atividades especializadas, é essencial uma compreensão clara de cada processo e dos métodos a serem empregados para que se evitem erros de planejamento. ProjetOs que envolvem alta tecnologia, como construção aeronaval, fabricação de equipamentos eletrônicos, construção de um reator nuclear ou construção de um túnel sob o Canal da Mancha, podem possibilitar uma permutação entre sucessões e métodos alternativos para suas atividades. Discussão, consultoria e orientação especializada são obviamente fundamentais à preparação de uma lista de
205
_.
-
Númerocb atividade
Descri~ão da atividade
1 2 8 10
Preparar terreno Escavar fundação Despejar concreto Construir paredes de fundação
Data de Depende Dqtade início início de (númeroda mais cecfo maistqrde (dia) atividade) (dia)
Duracão (dias)
Data de térrilo mais tarde (dia)
O
1
1
6
7
1 2 8
7
9
9
16 18
20 22
2 12
18 22 3.4
Estimando a duração de uma atividade Esse aspecto da lógica de programas depende muito de um bom discernimento. Um especialista com experiência adquirida em trabalhos semelhantes e com bom entendimento das condições do projeto deve ser capaz de fazer uma suposição balizada quanto ao tempo que cada operação ou atividade exigirá para ser conclu- . ída. Em muitas operações, dados sobre os tempos de conclusão registrados em operações semelhantes estarão disponíveis como parâmetro útil da duração de tarefas idênticas. Isso resulta em uma faixa de duração esperada de tarefas, mas, mesmo quando não se dispõe de nenhum dado histórico, precisam ser feitas estimativas de tempo seguras. Pode-se empregar um modelo matemático simples para calcular a duração provável de uma atividade. i
I
----.--L
AS FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE
o diagrama
Três estimativas de tempo são necessárias para calcular a duração de umq atividade: to = a duração mais curta ou mais otimista tm = a duração mais provável tp = a duração mais longa ou mais pessimista
207
de setas
Diagrama de selas simples Construir
O cálculo supõe que os erros ficarão dentro de uma curva de distribuição normal para produzir!:
sapatas
2
te = a estimativa calculada do tempo Entregar e empilhar tijolos
O cálculo é o seguinte: te = to + 4 tm +
tp 2
6 Experiência desfavorável de alguns patrocinadores de projetos sugere que as estimativas de tempo são excessivamente otirrústas. . Uma fórmula corrigida pode ser obtida mediante o ajuste da curva de distribuição para alcançar uma abordagem mais conservadora2 do processo de cálculo: te = to +3tm + 2tp
I I
6 Embora raramente seja possível fornecer uma estimativa exata do tempo necessário para completar cada atividade, na prática, um planejador experiente obterá uma aproximação acurada de pelo menos 80% das taretase, em muitos casos, pequenos erros de tempo serão compensatórios, exigindo ajustes mínimos de planejamento.
I
.1
I I
I 'I
Fluxogramas de processo~ Uma das ferramentas de planejamento mais comumente utilizadas é o fluxograma de processo. Este mostra a duração de cada atividade, sua seqüência lógica, qua.ndo ela pode ser iniciada, bem como as atividades paralelas.
1. Apesar de a distribuição esperada dos erros ser \lma ruIVa de distribuição normal, o modelo apresentado pressupõe uma ruIVa beta de distribuição dos tempos esperados para.a execução de cada atividade. Desta maneird, a média é obtida a paltir da fóm1Ulaseguinte apresentada, onde trn é a moda da distribuição. Como a distribuição beta é assimétrica em relação ã média, a duração pessimista está mais afastada dela do que a otimista: é de se esperar que a probabilidade de um grande atraso seja maior que a de um grdnde adiantamento. 2. Esta fonnulação não segue nenhum critétio matemático, sendo, simplesmente, Entto de obseIVações práticas. Neste ponto deve-se tomar cuidado para não serem colocados coeficientes de segurança em cima de outros coeficientes de segurança, levando as estimativas ao descrédito.
I II
Ii
Um diagrama de setas é constituído por atividades e eventos. Indo da esquerda para a direita, cada seta (ou linha) denota uma atividade e cada círculo denota um evento. As atividades são dispostas em seqüência lógica; por exemplo, na Figura 10.2, é necessário limpar o terreno antes para que as fundações possam ser escavadas. A natureza de cada atividade pode ser anotada acima de sua seta, com duração abaixo. O diagrama não é traçado em escala e o comprimento de uma linha (ou seta) de atividade não tem nenhuma relação com a duração de sua atividade. As linhas traçadas no gráfico (atividades "fantasmas" ou de interligação) mostram pontos em que duas ou mais atividades em diferentes fluxos devem ser concluídas antes que a atividade seguinte em um dos fluxos possa se iniciar. Ocorre um evento após a conclusão de uma atividade e antes do início de sua sucessora. Os eventos normalmente são identificados pela alocação de um número asso- . dado a uma "lista de eventos e atividades". Os símbolos nesses diagramas são conhecidos como "nós".
o diagrama
do caminho crítico (PERT)
Sendo um desdobramento do diagrama de setas simples, os diagramas baseados nos métodos do caminho crítico (CPM) ou das técnicas de avaliação e revisão de programas (PERT) incluem informações não Só sobre a duração de cada atividade, mas sobre as datas mais cedo mais tarde nas quais esta atividade poderá acontecer. Em diagramas para projetos simples (os que não incluem muitas atividades), as datas mais cedo e mais tarde de início geralmente são apresentadas acima do "nó" do evento precedente. Em alguns gráficos, essas datas são anotadas em um espaço sobre o próprio nó. Essas informações são ll'l.uitovaliosas,não só como
e
II
._1.
AS FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE
lembrete para fins de definição do melhor momento de iniciar ou encerrar uma atividade para que o plano possa ser concluído no tempo alocado, mas, também, para mostrar quais atividades são "críticas", ou seja, as que devem ser concluídas exatamente dentro de seus marcos temporais alocados e não podem ser alteradas sem que seja adiada a data de conclusão do projeto. .' .. O uso do CPM e PERT, outrora limitado aos setores da defesa, engenharia e construção, é hoje não só básico para as necessidades de planejamento como, também, útil na análise, avaliação de desempenho determinação de cobranças e pagamentos devidos (Baki, 1998).
Estabelecendo as datas mais cedo e mais tarde de início para cada atividade
I
~I
e
I I
I
Ijldi@II,'. Nós de informação Número do evento
Número do evento
I
Duração Data de início mais cedo
Data de início mais tarde
6
Data de início mais cedo
209
II
Data de início mais tarde
,
Tendo concluído o diagrama e verificado o intervalo de tempo necessário para completar cada atividade, trata-se somente de definir a data mais cedo na qual cada uma poderá ser iniciada (EED. OS inícios podem ser medidos em horas/dias/ semanas e assim por diante, desde o começo do projeto (datas relativas) ou, se a data de início do projeto foi fixada, uma data real pode ser a eles alocada. Registrando
as datas mais cedo dos eventos
Atribua dia 1 (ou a chta real) como a data mais cedo do evento (EET,ou Earliest Event Time) para o primeiro evento e sua(s) atividade(s) seguinte(s). Sigacada seqüência de atividades, acrescentando a duração de cada uma para produzir a EET para anotação em cada nó que corresponda ao evento seguinte (Figura 10.4). Datas mais cedo dos eventos (EETs)
i
i,. o
I !
Ou, em outro estilo: o
i
II Data de início mais cedo
Data de início mais tarde
I I
Duração da atividade
I
i
I. i \ ,
Número do evento
, Notas: . '1. Os números dos eventos são alocados após ter sido traçado ci diagrama. 2.0s números dos eventos servem apenas para identificar o evento ouopontona
q seqüência.
.
3. lacunas na numeração permitem a inserção de atividad~s adicionais que podem ser lembradas mais tarde. 4. Os números dos eventos no exemplo acima foram fixados o intervalos de 10 para permitir a identificação de atividades em um plano secundário (de atividades) que pode utilizar os números intermediários.
I
I I
.__.._1-
4
6
Onde duas ou mais atividades convergem para um nó, anote o tempo total, mas não o anote no diagrama até que você tqnha calculado as EETs para todos os demais caminhos. \ A EET para este evento será o número mais alto obtido a partir da seqüência mais longa. (Veja Figura 10.5.) Chegando ao fim do diagrama, a EET mais alta denotará a duração do projeto e, como esta corresponde ao fim do projeto, ela será também a data mais tarde (LED para esse evento. I
As datas mais tarde dos evenl'os e o caminho crítico
Para calcular as datas mais tarde dos eventos (LETS, ou Latest Event Times), adotamos o procedimento inverso ao utilizado para as EETs. Nesse caso, começando com o último evento (cuja LET será a mesma que 'a EED, retrocedemos ao longo das linhas de atividades no diagrama, deduz.indo a duração da atividade a partir da LET anterior, ou seja, a do encerramento da atividade. Onde os caminhos convergem na trajetória de retorno, ca'lcule a LET para éada um mas anote o número mais baixo.
AS FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE
liliji@lilll Rede mostrando o caminho critico
211
Folga (atividades não-críticas) Atividades não-críticas, isto é, aquelas .com diferentes EETs e LETsfora do caminho crítico, podem, em períodos de dificuldade, ter sua duração alongada ou movidas dentro dos limites de seus eventos de início e ftm. A diferença, ou "tempo ocioso", entre a EET e a LETé conhecida como "folga". A folga pode ser calculada para uma atividade isolada ou, no caso da folga cumulativa, para uma seqüência de atividades. lMi@lilfj Seqüência de folgas
(-1 ~
\
FO~9atolol, seqüênCia A B C = 14 .
\
I
I
I
As atividades críticas e o caminho crítico Quando o tempo necessário para completar uma atividade for igual à diferença no tempo entre seus dois eventos, a atividade deve ser concluída dentro deste tempo, já que não há nenhuma "folga" ou flexibilidade de tempo para essa atividade (Figura 10.6).
Folga zero entre atividades no caminho critico ~tividades críticas
4 Folga tato! = O
o camín!lo crítico é a rota de maior duração ao. longo da rede. Costuma-se enfatizá-lo no diagrama mediante o seu traçado em vermelho ou com l4ilias grossas. Sem uma mudança na duração de uma ou mais atividades no caminho crítico, o projeto não pode ser abreviado. i A EET e a LET no caminho crítico não podem ser alteradas ..
Atividade A lET de encerramento do evento EET de início do evento = 10 Intervalo de tempo - 18 Menos duração de A-I O
= 28
Folga
Folga = 8 Atividade C lET de encerramento do evento EET de início do evento = 32 Intervalo de tempo' - 24 Menos duração de C - 10 Folga = 14
Atividade B lET de encerramento do evento EET de início do evento = 20 Intervalo de tempo - 22 Menos duração de B - 12
= 56
.
\
I
=
-
~
\ ~. 42 _. ~. ~ I ~
= 10
Seqüências A B e C lET de encerramento do evento = 56 EET de início do evento - 10 Intervalo de tempo - 46 Menos duração de A+B+C - 32 Folga de seqüência - 14
A partir do exame da seqüência de folgas mostrada na Figura 10.7 pode-se perceber que existem diversos tipos de folga: Folga independente - a margem de segurança que às vezes ocorre quando uma atividade é conduzida entre a data mais tarde do evento e a data mais cedo do evento de seu sucessor. Folga livre ~ a margem de segurança entre dois eventos. Nota: Se a folga for calculada a partir das datas mais cedo para cida evento, o número pode diferir . em relação a um cálculo que utilize ambas as,datas mais tarde do evento. Folga total - o tempo livre máximo entre/dois eventos quando estes são realizados do modo mais distanciado podrvel. Folga de seqü~cia - a folga total em uma seqiÍ~ncia de eventos.
t:;;
,!
AS FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE
o uso da folga
3. a duração da atividade; 4. a data mais cedo e mais tarde de início; 5. adata mais cedo e mais tarde de conclusão; 6. a folga total; e 7. (às vezes) os recursos necessários.
A folga é uma consideração importante no planejamento. • Elapermite.ao planejador nivelar ou "uniformizar"as necessidades de recursos. • Ela permite ao planejador perceber até que ponto 6 aprovisionamento de recursos pode ser adiado para minimizar custos e uniformizar o fluxo de caixa. • Na implementação de projetos, ela ajuda o gerente a perceber quais atividades podem ser reprogramadas para compensar o tempo perdido sem prejuízo para a data de conclusão final. Postergar as entregas de recursos pode poupar dinheiro, mas a falta de liberdade resultante para ajustar os prazos aumenta efetivamente o risco do projeto, por limitar a liberdade do gerente em tomar medidas corretivas e compensar o tempo perdido. Isso também pode deixar o projeto mais vulnerável a atraso na entrega ou escassez de material.
213
As seqüências de atividades e suas relações são representadas por linhas ou setas. Nessas redeso as setas que se dirigem para a margem esquerda do bloco de atividade indicam uma rota até o início da atividade indicada. As que levam à extremidade direita do bloco indicam uma rota para o encerramento dessa atividade. Veja a Figura 1O~8.
Diagramas de precedência Término a término
Início a início
Compressão F
Compressão é o processo de reduzir o caminho crítico, normalmente por meio do aumento dos recursos financeiros e de mão-de-obra ou maquinário, ou seja, a busca de equilíbrio entre custo e tempo. O tempo, às vezes, pode ser reduzido à custa da qualidade ou de objetivos do projeto, mas tais medidas normalmente levariam à revisão do projeto. . Um exemplo do custo de compressão é apresentado no Capítulo 3.
Diagramas de precedência Os diagramas de precedência são outra forma de fluxograma de processo. Eles descrevem a mesma seqüência e iógica que os diagramas de linhas e setas já descritos, mas são desenhados de forma diferente, Pode ser utilizado um diagrama de precedência para mostrar o caminho crítico. Em um diagrama de setas ou linhas, a atividade é indicada por meio de uma linha e seu início e conclusão são marcados por círculoS conhecidos como eventos. O diagrama de precedência é desenhado mostrando cada atividad~na forma de um bloco contendo: 1. o número da atividade; 2. a descrição da atividade;
Término mais cedo ES D EF
Início mais cedo
ES O EF
Término a início ~
LS TF lF
lF Início mais tarde
LSTFlF
Folga total
As atividades críticas e as datas mais cedo e mais tarde são apresentadas da mesma maneira que no diagrama de setas, começando com as datas mais cedo e mais tarde de início, sendo a folga para uma atividade calculada mediante a dedução do prazo mais cedo de término do prazo mais tarde de término.
Gráficos de Gantt Os gráficos de Gantt constituem um auxílio valioso, não apenas para o planejamento e a comunicação, mas, também, para o controle do andamento, já que são de fácil compreensão, mostrando não só a seqüência de atividades, mas quando cada uma está programada para ocorrer. Quando uma data de início foi fixada, os gráficos normalmente são organizados como um 'calendário para mostrar exatamente o que deve acontecer e quando. Depois do evento, o gráfico é atualizado para mostrar o progresso alcançado até uma determinada data. As atividades podem ser interligada$ para demonstrar interdependências e dar indicação de folga.
AS FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE
Embora o gráfico mostre a seqüência, datas e um quadro de cada atividade ou tarefa necessária para alcançar o(s) objetivo(s) do projeto, ele não se presta prontamente, por si só, à manipulação de projetos complexos e relações entre atividades ou decisões sobre folga .
. ,,
liliji@iill"l Gráfico de Gonft interligado (Microsoft Projed)
s
Exemplo de gráfico' de Gonft
001-
Tarefa 3 Ago. Concluir
i
10Ago.
17Ago.
V)
3 de agoslo de 2001
24 Ago. 31 Ago.
7 SeI.
o
14 SeI.
21 SeI.
II
" I
Encaixar lãminas de
.=..
0
M
lV)
o
I
x
V)
d0
.,
xx
coberturo
V)
S
xx
Instalar cabos
0
::::=0 .=.. Semanas começando em:
V)
N
i
lristalar UPS
. j
!
x x
xxx
Testar instolaçãa
Conectar
I
"-
~
I
-o
I
I
I
terminais I
Encoixar YDUs I
Carregar
softwore
I ,
I I I I I
I
I
I
I l
e
confirmar Treinar operadores
o
xx
x
V)
I. :
.~ 0 E 0 I-
o
ii .
[
L: o o o o N.2
-0-0
=Cll o~ Cll Cll o ~ o 8'- E..E '~ => 0).a > ~~t2õ U)
'-
!
I
Testar desempenho do
.
I
Operação
experimental
Inaugurar
sistema
I
I
I
I
~,
I
i
operador
I
i
I I I
o
I II
0'0
o '"Cll '"
'êii.~ o'?;
o gráfico de
Gantt não substitui o diagrama de setas ou o de precedência, mas 'apresenta um quadro de fácil compreensão da programação de tarefas. A Figura 10.9 mostra um gráfico simples de Ganrt no qual as tarefas progra:madas para o mês de agosto foram concluídas no prazo. Parte de uma outra tarefa iniciou-se mais cedo e está em andamento.' . As interdependências podem ser indicadas mediante a ligação dos blocos apropriados. por meio de uma linha pontilhada Ç)U colorida. A Figura lO.ia mostra um gráfico de Gantt interligado.
21 5
m
.e
~OQ...
i
217
AS FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE I
I
o histograma
Diagrama de múltiplas atividades
I
:
Este tipo de diagrama de barras não precisa de apresentação (Figura 10.11) . Os histogramas oferecem um meio de ilustração gráfica de fácil compreensão para comparar qüantidades, picos, quedas, intervalos de tempo e assim por diante.
. ,!
Preparar Ajustar + abastecer
3
Illijl@IIJI.1
o histogramo
2
Tarefas 1 + 4
4
(instala~ão de fibra ótica - mão-de-obra e hora extra) Tarefa 1
Tarefa 1
Tarefas I, 3 + 4
5 6
Hrs
Tarefa 3
7
8
2000 :
Reajustar + Reajustar + abastecer (T2) abastecer (T21
:
\"
Tarefas 1 + 2
10 Tarefa 2
;
Tarefa 2 11
1000
I
9
Tar~fa 4
Tarefa 4
12
Arvores de decisão Jan.
Fev. Mar.
Abr.
Mai. I
I I
I
O diagrama de múltiplas'atividades
I
O diagrama de múltiplas atividades é utilizado para ajudar a otimizar o uso de recursos como pessoal e equipamento. Tendo decidido a melhor combinação de atividades, o diagrama torna-se um recurso útil à comunicação, mostrando o que deve ser feito pelos respectivos itens em cada espaço de tempo (Figura 10.12). ' " "
I
, I I
I
!
I );-l
i
A
A árvore de decisão fornece um método simples de sistematizar uma classe d~ fatos, probabilidades e oportunidades combinados, cujos efeitos poderiam ser, de outro modo, difíceis de manipular e comparar. As árvores de decisão podem ser usadas em uma série de situações diversas, da avaliação de riscos ou comparação entr~ propostas alternativas até a discussão dos resultados de uma sessão de brainstorming. Em combinação com um banco de dados consolidado ou técnicas de modelagem por computador, formulários sofisticados proporcionam uma ferramenta útil de análise. Na forma simples, a árvore de decisão pode trazer uma dose de lógica à escolha de cursos alternativos de ação~ O método leva em conta uma mistura entre fatá conhecido, probabilidade e avaliação. Por esse motivo, a qualidade de toda decisão resultante será diretamente influenciada por: . • • • •
precisão das informações factuais; qualidade dos julgamentos e avaliações individuais; fatores de probabilidade; e atitude d9 tomador de decisão em relação à a<Zeitaçãode riscos.
AS FERRAMENTAS DE PLANEJAMÉNTO E CONTROLE
As árvores de decisão utilizam os seguintes Decisão Probabilidade Encargo (um custo envolvido
símbolos
~1--------
ou "nós":
Sem pesquisa de mercado
Início na adoção de um determinado
219
~ Com pesquisa de mercado
curso) A primeira decisão
Estudo de Caso
projeto de serviço de entrega de encomendas árvore de decisão simples
o
Se Glombeck decidir não incorrer na despesa de pesquisa, ele deve ainda decidir se -introduz ou não o serviço. Se não tomar nenhuma medida adicional e a proposta parar 'nessa etapa, não haverá nenhum custo e nenhuma possibilidade de lucro. Se, por outro lado, decidir introduzir o selviço sem uma pesquisa, ele poderá onsiderar três cenários típicos:
uma
dilema
A Editora Ling Keel registrou uma companhia subsidiária para fornecer um novo , erviço de entrega rápida que fará uso diurno de uma frota de veículos adquiridos para entrega noturna de seu jornal tabláide municipal. O diretor de rnarketing Harold Glombeck precisa agora tomar uma decisão final sobre se lànça ou não o novo serviço.
i I
I
I f
I t
1. O serviço terá muito sucesso. 2. O serviço terá sucesso. 3. O serviço não terá sucesso. Essas posições alternativas estão traçadas em seu gráfico de decisão (Figura 10.13).
Opotencial " Se ele decidir não lançar o serviço, não haverá nenhum custo pflra a empresa; :,mas se ele embarcar no empreendimento e este se verificar um fracasso total,a \.empresa assistirá à perda de cerca de $ 100.000. , POI: outro lado, Glombeck tem consciência de que operações similares em outras cidades desfrutam de retorno anual, evidenciando um ganho líquido da ordem de $ 80.000. Melhor ainda: se o serviço alcançar patticular sucesso, o retorno líquido poderá ser de até $ 160.000.
Não introduzir Sem pesquisa Introduzir sem conhecimento pesqUIsa
I
A pesquisa de mercado
iI
Glombeck pode adquirir assessoria para chegar a uma decisão. A um custo de 6.000 ele poderia contratar uma firma idônea de consultoria de marketing para onduzir uma pesquisa de mercadQ'. Naturalmente, isso não seria infalível mas poeria ajudar a definir se as condiçóes de mercado são favoráveis ou não.
i I
Glombeck espera que a árvore de decisão o ajude a chegar à melhor conclusão. I<lJhe permitirá esclarecer seu racioCÍnio e alocar probabilidades, conseqüências e etorpos~' provávei,s em cada etapa do processo. A primeira questão é decidit' se ele ve'erÍcome,rÍdar uma pesquisa de mercado e, assim, num pedaço de papel, ele gistrao"p0t1.to de paltida"e traça linhas para representar rotas alternativas. Nesse caso, a linha superior mostra o caminho "não pesquisar". a linha de baixo dica a rota que seria tomada caso fosse con~uzida uma pesquisa.
I I I, '
--~--------_._----------,-,---
E
Muito sucesso Sucesso Insucesso
Muito sucesso Sucesso Insucesso
~:, A'álvore de decisão
,L.
de
I I
I
Nenhum custo Nenhum lucro
..
1
'~;l~
..,;j:-
As altemativas
Se ele aceitar a cotação para a pesquisa de mercado, a questão seguinte é se os esultados da pesquisa indicarão uma perspectiva favorável ou desfavorável. Se as condições forem favoráveis, ele preci,sará ainda decidir se introduz ou .ão o serviço. Se ele não o introduzir, o único custo será o gasto de $ 6.000 na pesquisa, mas . ão haverá nenhuma contribuição para o lucro da empresa. Se, por outro lado, ele ecidír insucesso, suces. introduzi-lo, estará mais uma vez diante das alternativas.de , $0 e mUlto sucess,o .
AS FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE
Finalmente, se a pesquisa for desfavorável, ele ainda pode decidir correr o risco o serviço. As alternativas possíveis mais uma vez serão avaliadas em termos de insucesso, :'sucesso ou muito sucesso. As principais diferenças na ponderação entre as alternativas acima listadas resi:'~dem na probabilidade, ou seja, nas "chances" pró ou contra cada um dos cenários )considerados. Ú Ele esquematizará, então, as alternativas conforme mostra a Figura 10.14.
Muito sucesso 20% Sucesso 50% Insucesso 30%
i,e introduzir
Mas com a ajuda de uma pesquisa de mercado as probabilidades
~:
lilijiJit.'i1"1
:f.
Favoráveis
Desfavoráveis
Muito sucesso 30% Sucesso 60% Insucesso 10%
Muito sucesso 2,5% Sucesso 40,0% Insucesso 57,5%
serão:
'" Pelo cálculo dos retornos ou vantagens previstos, Glombeck poderá avaliar o : valor monetário esperado (EMV, ou ExpectedMonetary Value) de cada curso de ação \ (Figura 10.15).
iArvore de decisão ,õ='
'(
liI81@''''''
Não introduzir / Nenhum custo / Nenhum lucro
Relatório desfavorável da pesquisa
22)
;~ árvore de decisão de Glombeck Não introduzir
Introduzir selviço
Não introduzir'
Introduzir se!viço
Muito sucesso Sucesso Insucesso
E
Introduzir
Parar
Muito sucesso Sucesso Insucesso
Não introduzir
Muito sucesso Sucesso Insucesso
Introduzir .
).
, Depois de desenhar o diagrama, Glombeck adicionará número? para mostrar ~,sua avaliação do retorno previsto e,dos fatores de probabilidade para cada rota. ; Ele sabe, por' exemplo, que o,c'usto da pesquisa seda de $ 6.000 e, se o serviço (comprovar-se muito bem-sucedido, sua estimativa da contribuição do lucro é de }$ 160.000. Ele acredita que o sucesso no lançamento resultaria em uma contribuição de pelo menos $ 80.000, mas o custo de uma operação infrutífera envolverá uma 'perda de $ 100.000. .
Muito sucesso Sucesso Insucesso
Não introduzir
Introduzir
Fatores de probabilidade
Muito su'cesso Sucesso Insucesso
Tirando a média e dedUzindo
Apaitir da experiência e de uma análise de atividades similares, é possível alocar {atores de probabilidade a cada uma das três alternativas escolhidas. Se for conduzida pesquisa de mercado, seus resultados fornecerão infoIlTIações adicionais relativas \ao risco. Isso levaria a uma alteração nos fatores de probabilidade em cada etapa. Glombeck decidiu que se a pesquisa de mercado não for realizada, as probabili,;:dades serão:
',' Para alcançar um valor monetário estimado nos nódulos C, F e H, Glombeck ';':multiplicou cada cifra alternativa por seu fator de probabilidade antes de adicionar as cifras para obter o valor para cada "ramo" da ãrvore. o Sem pesquisa de mercado $ 42.000 o Com pesquisa favorável$ 86.000 .0 Com pesquisa desfavorável, perda ($ 21.500)
~¥
..
,(
~
AS FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE
custar muito barato ou até $10.000. Dispõem-se de inúmeros pacotes conhecidos, mas alguns programas tendem a estimular a dependência de seu formato e todos possuem limitações. É importante ter em mente que, no trabalho de administração e programação de projetos, o computador é mero recurSo para agilizar a entrada, classificação e formatação das informações. Ele pode representar uma ajuda enorme, mas um bom teste a ser aplicado é fazer a pergunta: "Se a operação estivesse sendo feita manualmente, eu utilizaria o mesmo formato?". se a resposta for sim, é provável que o programa ajude; caso contrário, examine se o programa não está simplesmente adicionando detalhes desnecessários ou complicando o sistema,
Glombeck não é avesso a correr riscos e utiliza o procedimento EMVna sua tomada de decisão, traçando com uma linha dupla os ramos que ele decide não tomar. Acredi):ando que as probabilidades de uma pesquisa de mercado favorável serão de 50% e o custo da pesquisa de $ 6.000, ele pondera que a pesquisa ofereceria 50% de possibilidade de alcançar o valor de $ 43.000 (50% da cifra em F) menos o custo da pesquisa, o que deixa $ 37.000 de saldo. Se, por outro lado, ele não investir os $ 6.000, mas ainda assim introduzir o serviço, ele calcula um EMV de $ 42.000. Caso ele conseguisse adquirir as necessárias informações a partir de uma pesquisa que custasse, digamos, $ 1.000ou menos, evidentemente seria de seu interes$e reduzir a possibilidade de perda encomendando a pesquisa. O custo e o valor das 'nfOI"maçÕes, portanto, representam fatores importantes em uma das decisões de lombeck. O valor esperado é a diferença entre o EMV produzido pela adoção do aminho da pesquisa e o valor resultante das alternativas sem pesquisa.
Escolhendo um pacote de softwares
Aceitação do risco
Técnicas sofisticadas podem justificar o custo considerável de software espe~ cificamente concebido para coisas como desenho, integração, cálculos de tensão, comparação entre proposições complexas e assim por diante, mas a maioria dos projetos de pequeno e médio porte não necessitam de tal complexidade. Os programas para ajudar na análise de risco e tomada de decisões podem ser úteis, mas para as muitas tarefas administrativas realizadas por um gerente de .projeto, raramente é necessário um programa complexo. . Uma pesquisa sobre o uso de ferramentas de administração de projetos realizada nos Estados Unidos revelou que, embora a maioria dos gerentes de projeto fizesse uso regular e eficaz de ferramentas de programas de software, grande parte deste uso concentrava-se em uma determinada aplicação e havia o recurso a ferramentas "não-tradicionais" de administração de projetos, tais como o Microsoft Excel. Para projetos de prazo mais longo, parece haver uma predileção pelos programas Artemis Prestige, Primavera Project Planner e Scbeduler (Fox e Spence, 1998). Um levantamento realizado em 1998 sobre a capacidade de dezoito pacotes e relatado em Cost Engineering, maio de 1998, selecionou os seguintes critérios:
Tendo deduzido os retornos possíveis, a decisão de Glombeck ainda dependerá 'de sua atitude quanto a correr riscos. Se ele tiver uma inclinação empreendedora, provavelmente tomará a decisão que oferecer o maior retorno. No jargão dos tomadores de decisão, ele seria conhecido como "EMVer", É claro que a precisão de suas previsões dependerá do modo pelo qual ele atribuir as cifras e probabilidades de retorno, Caso ele não disponha de um bom discernimento, a árvore de decisão será de valor limitado.
As árvores de decisão constituem um dentre os muitos recursos disponíveis. Existem versões incluídas em certos pacotes de software e dispositivos sofisticados de cálculo e modelagem são utilizados para a tomada de decisão específica em áreas técnicas e científicas. A eficácia das seqüências de de,cisão é, evidentemente, proporcional à precisão e abrangência das informaçõesfactuais que puderem ser obtidas e à precisão das avaliações. A árvore de decisão impor-se-á caso se disponha de uma considerável quantidade de dados. Estes podem ser processados eletronicamente e fomecer uma base para comparação para uma enorme classe de altemativas e suas respectivas conseqüências.
o apoio
223
I
1. Facilidade de uso e programação 2. Gerenciamento avançado de agendas
I
3. Projetos múltiplos 4. Estimativa 'e controle de custos 5. Trabalho de grupo e apoio da Intemet
I
i do computador no planejamento e controle
I
Muitas técnicas de planejamento e controle podem ser efetiva e rapidamente desenvolvidas com a ajuda do software de planejamento de projetos, que pode
I ~
Com exceção e alguns aspectos bom desempenho nos preferido para e ORO (Hegazye
e recursos
da cobertura no gerenciamento 'avançado de agendas e recursos da estimativa e controle de custos, o Microsoft Project mostrou nessas categorias, tal como os mais caros Micro Planner X (meo trabalho de grupo e apoio da Intemet), Primavera, Plan View E!-Zamzamy, 1998). i
AS FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE
Simplicidade, velocidade, facilidade de treinamento e uso em operações freqüentemente encontradas são características desejadas e a maioria dos gerentes procura: 1. capacidade para produzir diagramas, gráficos e tabelas, incluindo diagramas de seqüência e de setas, diagramas PERT e gráficos de Gantt, monocromáticos e com combinação de cores; 2. capacidade para acompanhar dependências, produzir listas de seqüências e recursos, agendar atividades e calcular custos em relação ao tempo, calcular "folga", previsões de fluxo de caixa e comparações entre desempenho e custos planejados e efetivamente incorridos; 3. capacidade para produzir agendas e relatórios segundo o formato demandado pelos gerentes; 4. capacidade para deduzir atividades e eventos ou conjuntos de atividades e eventos para fins de análise, 'comparação e relatóriOS; e 5. fornecimento de lembretes prazos vencidos.
sobre itens com prazo e advertência .
sobre
A escolha e a instalação de softwares pode consumir vários meses. Análises em profundidade das necessidades correntes e futuras resultarão em uma especificação realista e economicamente eficiente.
'iiJdiltiflj'jlijll Revisão e Discussão
1. Como
o caminho
crítico pode ser alterado
e qual o seu possível
custo? .
2. Discuta os méritos relativos dos diagramas informação), cedência.
diagramas
3. Em que circunstâncias
PERT,' gráficos /
de setas (com nódulos de de Gantt e diagramas de pre.
você utilizaria cada tipo de gráfico?
4. Explique como as várias ferramentas comunicação
e o controle
de planejamento do andamento do projeto.
podem
facilitar.a .
s.- Êxpliqu~
o valor das árvores de decis~~ e pr~pare uma árvore para ilustrar uma decisão de projeto envolvendo o' uso de alguns dádos disponíveis e diversas probabilidades. . . . .
6. Que critérios você definiria e que qualid~des
essenciais você procuraria ao selecionar um pacote de software para ajudar na administração de um projeto do qual você tenha experiência? . .
-r
1-,
225
IExercício de Planej amento ~
('.' Após a experiência com o projeto do Parque da Cidade (Capítulo 4), a Câmara r de Downmarket decidiu realizar projeto semelhante em um terreno do outro lado da cidade. Tendo aprendido com seus erros, a Câmara nomeou um gerente de projeto I, . para realizar um estudo de viabilidade para investigar a proposta, considerar restrições de planejamento e preparar uma estimativa de custo, Tal como no caso do ; , . projeto anterior, um artista ambiental foi convic:iadoa apresentar idéias e uma estiI .mativa do custo de dotar o parque de uma atra,ção.central. .' .' . .. o estudo de viabilidade recomendou que o projeto deVIa lf adIante, apresentanr .' do uma estimativa "aproximada" de 0,94 milhão de dólares. Esse valor incluía o ; ; custo de uma grande obra em metal e cçmcreto a ser realizada e entregue pelo artista. ~. ; O objetivo da missão do projeto foi estabelecido da seguinte fonna: Entre os dias 6 de abril e 8 de junho de 2000, eStabelecer, concluir e equipar um f' ' parque e a área de recreação infantil no terreno entre os números 147 e 361 da City I \ Road, Downmarket, segundo o layout e padrões estabelecidos na proposta de planejaI men'to municipal P/638/2 de 1999, e emendada em P/635213. O custo total não deve1"áultrapassar 0,9 milhão de dólares financiado com receita municipal Alc No. 2. A cerimônia de inauguração foi programada para o dia 12 de junho, deixando uma margem de nove semanas para a.conclusão da obra. O gerente do projeto solicitou propostas e orçamentos de pedreiros e outros em preiteiros. O departamento de engenharia municipal foi convidado a se envolver em atividades que possibilitariam a utilização de capacidade ociosa em termos de mão-deobra e/ou equipamento, mediante pagamento por trabalho efetuado (empreitada). Após a conclusão do planejamento inicial e detalhamento de custos, o gerente do projeto chegou à conclusão de que: ~ .. .1. haveria um pequeno excedente orçamentário; i 2. com base em suposições de cronogramas anteriores, algumas atividades não poderiam ser concluídas, ao custo míniJ.llo,até a data da inauguração; .. 3. mediante a contratação de empreiteiros adicionais, ele poderia possibilitar i que certas atividades fossem realizadas simultaneamente e que outras fossem t concluídas mais rapidamente, a um custo ligeiramente maior. Após discussão com os envolvidos na obra, foi traçada a seguinte tabela de '.' seqüência das. principais atividades: .
I. I. .
I
r
L:
N2desérie
1 2 3 4 5 6 7
8 ,
!
9 10 11 ,12
".i
j
13 14 15 16 17
Duração (diasl
Atividade
Depende de
ümpeza do terreno
5
-
Sondagem'do terreno
1 5 5
1 2 3 2 3 3 3
Nivelamento eforrnação de terraços no terreno Fazer ligação de água, drenagem e irrigação Construir muros de fundo e laterais
10 20
Construir bloco de sanitários Construi~ parcialmente os terraços
'15
5
Escavar e construir base pora escultura Entregar e instalar a obra de arte
3 10 5 2 3
Concluir terraços Prep?rar terreno para plantio e gramado Cavar buracos para árvores maiores Entregar e plantar árvores maiores ' Fazer pavimentação com blocOs
6
Instalar bancos, iluminaçÕo e equipamento
6
Concluir muro da frente e entrada
8
ümpeza final do terreno
2
8 9, 7 11 12 10 14 9 16
Exercícios
1. Manualmente ou com a ajuda do Microsoft Project, ou software similar, preparar um gráfico,de Gantt e um diagrama de precedência para o projeto,
I
I
2. Calcular as datas mais cedo e mais tarde pára cada atividade e todas as foigás disponíveis. '
; I
I
I
3. Considerar quais ajustes e alterações você faria na seqüência" no
I
caso de dificuldades na conclusão do projeto até a data de inauguração.
.".
ªIanejomento===-:--':::e(on(!pçõõ]/o:p[Qi~~
-'
:(omUnl(ocõo:mnflffo:e . .:::::-.=------,..-_co-nttõlt-.i1-vriliãçõ-,o:,e-ievisõo
-=
------"----'
-
!
-~~----~~----~--
I
---------
_,,_1-
o
Rude sou de fala. Epouco abençoado com a suave expressão da paz ... WILLIAMSHAKESPEARE
A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO NO PROJETO
A
comunicação é fundamental à ação individual e ao esforço conjunto. É o sistema nervoso da liderança, trabalho em equipe, cooperação e controle. Ela determina a qualidade dos relacionamentos, os níveis de satisfação e a:medida de nosso sucesso ou fracasso. Sua ruptura é uma das principais causas de discórdia ou conflito, mas sendo ela comunicação é o veículo fundamental para resolver as dificuldades . É amplamente reconhecido que a maioria de nós se preocupa menos com o modo como se comunica do que com o modo como respira, somente se preocupando quando algo sai errado. A comunicação é a habilidade orgânica da administração, na qual muitos de nós somos notoriamente inaptos e, por mais que nos empenhemos em aperfeiçoá-la , geralmente ela continua a ser o item mais grosseiro em nossa caixa de ferramentas gerenciais. No trabalho de projeto, a omissão ou falta de fltenção à necessidade de comunicação é a raiz de muitos problemas de desentendimento ou conflito, mas o planejamento e o esforço consciente podem lançar as bases de uma boa rede de negócios (networkin!fJ para evitar, ou, em último caso, sanar as sérias conseqüências do colapso da comunicação. .
l
I .t:. f
__ I
COMUNICAÇÃO,
• os meios de comunicação e o uso de gráficos; • comunicação interpessoal; • conflito e aceita'ção da mudança; • comunicação com os interessados; e • o plano de comunicação.
Meios de comunicação e representação gráfica'
'~
1
As percepções e as lembranças diferem de indivíduo para indivíduo. Essas diferenças resultam em importantes obstáculos para a comunicação e o entendimento. A comunicação visual é um meio eficaz, e às vezes inequívoco, de superar muitas barreiras de comunicação. Grandes progressos têm sido obtidos no desenvolvimento e disponibilidade dos meios eletrônicos e as recentes inovações são amplamente utilizadas no curso dq trabalho de projeto, A computação on-line permite a atualização quase ínstantânea de planos e programas de atividades; voice mail, rádio móvel e telefones celulares aceleram a troq de informações verbais; correio eletrônico e fax facilitam a transmissão de plar;t'ase documentos; sistemàs de posicionamento global permitem que as localizações sejam determinadas com precisão; gravação em vídeo e teleconferência facilita a agilidade, o entendimento e a tomada de' decisão. Mesmo em loca'is remotos do projeto, muitos desses me'ios são di$p~:míveispa'racomplementar a conve~sa pessoal. Técóicas gráficas são freqüentemente usadas para ap;esentar e e~plicar qúesfóes grandes platéias de forma detalhada; constituem uma das melhores maneiras de comunicar seqüências e relações entre os planos, as atividades e o teinpo, Elas ilustnim' os vários aspectos do planejamento, comunicàção e controlee são'relevantes às necessidades de quase todo projeto. A informação fa:ctu~L1 pode' ser ~evista e atualizada em função das hmdanças nas situações para mostrar 'não somente o que foi planejado, mas, com precisão, qual o progresso, alcançado. Ferramentas úteis para ilustrar os pontos-çhave de narrativas,
a
----------------~-_.-
.
231
interdependências e dimensões complexas, elas são, em grande parte, .independentes da língua ou da cultura. Para propostas simples, os diagramas de Gantt, histogramas e gráficos são provavelmente a forma,de representação gráfica mais comumente usada e de fácil compreensão e, para planejamento de cronogramas, atividades ou recursos, são facilmente vinculados ao tempo ou produzidos em forma de agenda. As atividades podem ser interligadas para mostrar suas relações e interdependência. Diagramas de setas, gráficos CPM,PERTou redes de precedência são também uma forma básica de comunicação, facilmente adaptada aos diferentes idiomas e sistemas de unidade. GráfiCosdesse tipo são facilmente produzidos com a ajuda de softwares de planejamento simplés. Os exemplos nas figuras 11.1 e 11.2 foram , produzidos com a ajuda do Microsoft Project 98.
Um projeto novo começa sem nenhum sistema formal, informal ou herdado de comunicação. O ciclo de vida abre uma página em branco e apresenta uma . excelente oportunidade para o gerente estabelecer bons estilos de comunicação, conceber sistemas simples e eficientes, desenvolver novas redes e projetar' novos modelos de eficiência para conduzir o projeto a um resultado bemsucedido, A comunicação em administração oferece vasto campo de estudo. Neste capítulo, abordaremos:
I
CONFLITO E CONTROLE
I I
i
I I
1
'lillli@Ii.1 Gráfico de Gantt feito pelo Microsoft Project 98 Abril old'l1r
Maio olsl1QQ Sls olsl1QQ SISlolsl1QG 51si O
ri
1 limpar o local 2 Instalar cabines 3 Revisar levantamento
trIddslSlo
QIQ~
Caminhão [~ Empreiteiro
'~I"'.:'~
li.
Pesquisador
topogáfico 4 ',Escavar bases 5 Ç)renagem 6 Agua 7 Parede de pedra calcária 8 Erguer cercas 9 Fertilizar a superfície do sole 10 Bueiros 11 Classificar trajetos 12 Cavar orifícios para plantar árvores 13 Selecionar árvores 14 Plantar árvores 15 Instalar energia 16 Construir blocos de sanitários 17 Instalar ornamentos 18 Construir paredes do terraço 19 Construir muro frontal 20 Conectar pontos de água 21 Preparar terreno 22 Delimitar canteiros 23 'Pavimentar 24 Plantar arbustos 25 Instalar iluminação 26 Instalar assentos 27 Sinalizar área 28 limpar o local
I> "':;;':.'' ',';.
:;,fi!::0~-;::t
-, ~
Escavador Encanador Pedreiros
~,,\':~'lí"'?:""i~
;.,.i ,',:",,""~
'-;J.:~i_c.;~"».",.£
~
.~ft'i'
~,
.,
I Carpi(lteiro -.;;
Jardineiro J,.
~:WA
Fiscalização de obras ,
..
"
I
Responsável hidráulico [,~",.'?"fii ,
I
J •
f~l'Ae"ift£ç.~~.~
.
. ..
•
..
'.\-,---------------------Projeto: Projeto Up Market Data: 08/04/02 Segunda-feira
em
Tarefa Divisão Progresso
......
i
Marco Resumo Tarefa reali;ada
«>
••
'
Divisão efetuada Marco alcançado Progresso alcançado
~'!:L:<.,,,,-tJ
•
••
•••••••
I Tarefas externas Resumo do projeto I .
"
.
I I
•
liliji@1111 Seção de rede de precedência feita pelo Microsoft Project 98
Abril 2002 Seaunda
,
I Quarta
Terco
Quinta
R
7
Umooro oco -
lA
ias
'
Insialorcabine. Checar levantamen-II -1 dia lo IoDoaróAco- 1 dia I'
?r
1~
Escovar h ndae:ões - 6 Drenaaem
Agua - 5 dia,
7"
c:== c='--
- 6 dias
rias
l,r
Tarifa padrão
Tarifa de hora extra
Custo/ Uso Montante
Recurso
Iniciais
Grupo
1 2 3
Escavadeira 211 Água Beloneiras Escavadeiras Planador, Escavadeira Carregadores baixos Compacladores Betoneiras lçadeiras Betoneiras Briladeira Arodor Misluradores de cimento Compaclodores Empilhadeiras Transportadores Guindasles m6veis Caminhões limpadores de eslrada
E A' B E P E C C B' I B B A M
M6quinas M6quinas M6quinas M6quinas M6quinas M6quinos Veículos M6quinas M6quinas M6quinas M6quinas M6quinos M6quinos
200% ' $200,00jhr 1.50% $150,OOjhr 300% $50,OOjhr $40,OOjhr 200% $200,OOjhr 100% $150,00jhr 150% $JOO,OOjhr 300% $50,OOjhr 100% 200% $50,OO/hr $25,00jhr 100% $50,OOjhr 300% 300% $25,OO/hr $50,OOjhr 200%
$150,OOjhr $50,OOjhr ..$40,OOjhr $20,OOjhr $150,00jhr $100,OOjhr $50,OOjhr $50,OOjhr $25,OO/hr $50,OO/hr $25,00jhr $50,OOjhr
$0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00
Rateada Raleado' Rateado Raleado Raleado Raleado Raleado Rateado Raleado Rateado Raleado Raleado Rateado
M6quinas M6quinas Veículos Veículos' Veículos Veículos Veículos
100% 300% 200% 100% 200% 300% 100%
$'1BO,OOjhr , $50,OOjhr $100,OOjhr $100,OOjhr $200,OOjhr $50,OOjhr $100,OOjhr
$180,OOjhr $50,OOjhr $100,OOjhr $100,OOjhr $200,OOjhr $50,OOjhr $100,OOjhr
$0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00
Rateado Rateado Raleado Raleado Rateado Roteado Raleado
4
,.,
5
Unido Máx
10
5 6 7 B 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
C E T G C l
########
COMUNICAÇÃO, CONFliTO
E CONTROLE
235
Uso dos meios de comunicação de massa .
, ,
I j
I,
Para levar a mensagem aos demais interessados - membros interessados do público ou grupos de interesse especial - pode ser necessário um programa balanceado de reuniões, press releases, 'entrevistas, rádio ou TV. Mas ao lidar no caso da mídia é preciso ter cautela para evitar o perigo onipresente da parcialidade do entrevistador ou repórter, manipulação e seletividade na edição. Entrevistas "ao vivo" ou não ensaiadas são notoriamente perigosas. É aconselhável a notificação prévia sobre a cobertura e as perguntas .. Pacotes de informações via Internet são um meio popular de complementar a publicidade mundial do projeto. Um dos recursos mais versáteis e eficientes para a apresentação de um projeto é um videoteipe ou CD-ROM de apresentação, bem preparado, com (se necessário) comentários em língua estrangeira. Oferecido às agências condicionalmente, ou seja, assegurando-se de que direitos autorais sejam resguardados contra editoração ou comentários adversos, esse material pode ser bem acolhido pela mídia. A apresentação de um bom vídeo ou CD possui muitas outras aplicações como, por exemplo, introdução para reuniões públicas, discussões para levantamento de recursos financeiros, instrução de pessoal novo ou potencial para o projeto etc.
I
I I I I
I ,
I
I' I
Comunicação interpessoal Os projetos dependem muito de liderança, trabalho em equipe, cooperação e entendimento mútuo. A empatia, ingrediente vital da comunicação, é influenciada' pela atitude e exemplo dos líderes de equipes e gerentes de projetos e pela habilidade na comunicação interpessoal. O stress é uma causa comum de ruptura na comunicação e uma vez que muitos projetos exigem que os membros da equipe trabalhem sob extrema pressão, em locais remotos e solitários ou em conçlições perigosas, o trabalho às vezes envolve considerável frustração. Sob essas circunstâncias, a possibilidade de discórdia é concreta e as tensões nocivas precisam ser neutralizadas. ~EstudO
,, O' '0 uO ::> c:
ê O ...!:!..
I
de Caso! O perito em. comunicações
, George Harris foi indicado para o cargo de gerente executivo em uma pequena " consultoria administrativa especializada em pesquisa de mercado. A consideração 1 . detenninante que influenciou a escolha foi a sua experiência em processamento e análise de dados. I
_L
COMUNICAÇÃO, CONFLITO E CONTROLE
I
,
;
i
Com a aceleração da troca de informação e dados factuais, os modernos meios de comunicação constituem um auxílio inestimável ao controle de projetos, mas a excessiva dependência em relaç~o a ela pode gerar sérias repercussões no processo de comunicação como um todo.
Antes da indicação de Barris, a equipe de especialistas em pesquisas era bem :' motivada e desfrutava de cordiais relações de trabalho. O moral era excelente e os 'J::membros da equipe trabalhavam em estreita cooperação. '~~i Uma das tarefas de Barris eta estabelecer uma reputação elevada em relação à 'j;'acuidade, profundidade de análise e discernimento incisivo. No cargo, um exame ,~;detalhado das tarefas recentes levoú-o a suspeitar da possibilidade de lacunas ou "~~deficiências no conhecimento e experiência de seu pessoal e de casos de investiga~ tções sem resultados. 1,', Harris começou por uma conversa coletiva com todos os funcionários da empre:{sa e depois procedeu a entrevistas individuais para definir e elaborar seus planos e }discutir as expectativas de cada funcionário. Em seguida, garantiu a cada um seu .~,apoio e disponibilidade permanentes par<).conselhos ou orientação, .;;'.: Após o período inicial no cargo, Harrispassou a fic:lr cada vez mais preocupado ;l;com o estabelecimento de uma nova base de,dados, a reorganização de entrac4 de 'tidados para os programas existentes e a administração' das rotinas. Isso deixou muito },pouco tempo para a discussão de equipe. Os consultores, que haviam desfrutado de "'~;> relações de trabalho cordiais e relaxadas, conversas fonnais e informais com o diretor executivo anterior, sentiam-se indesejados ào entrarem no escritório de Harris e =i:encontrá-Io ab.solto no t:a~alho no cori1p~tadore indispost~ a lhes dar ate~çã~, IJ,':; enquanto contmuava a digitar no teclado e contemplar estupidamente o momtor . O trabalho prosseguia em relativa harmonia, mas os consultores estavam confui.5:. sos devido ao excesso de procedimentos e diretrizes escritos que emanavam da mesa de Barris. Apesar de ocuparem escritórios ao lado, descobriram que a única ,''; maneira de garantir a atenção de Harris era colocar suas preocupações no papel e enviá-las por e-mail ou fax. ". Os membros da equipe estavam desiludidos e houve uma baixa sensível no moral à medida, que os resultados declinaram. Os novos fLincionários da firma aceitavam o ~~;.sistema impessoal e burocrático e pareciam ser favoráveis ao gerente executivo, mas .~:;não se "cruzavam" com q resto da equipe e tornavam-se objeto de animosidade. ~:. .' .~t Harris demitiu-se após dezoito'meses no cargo.
Com a possível exceção do telefone ou videoconferência, os meios eletrônicos podem complementar,' mas não substituir o contato pessoal, que é, quase sempre, limitado pelo uso de meios de comunicação impessoais. O recurso excessivo aos meios eletrônicos desvia a atenção do gerente, do indivíduo para o processo em si, teclado ou monitor. Existem muitos dados que confirmam que o reduzido contato pessoal acarreta um certo grau de impacto psicológico e perda dos aspectos interativos da comunicação, que são muito importantes ao desenvolvimento da empatia, persuasão, opinião influente e fornecimento do feedbaçk essenciaL Assim, a importância da comunicação pessoal regular não deve ser desconsiderada e a oportunidade adequada para o intercâmbio de pequenos, mas impOltantes detalhes, nuanças de opinião, sentimentos e compreensão, figura em todo plano saudável de comunicação. O diálogo e o contato pessoal são também relevantes para a motivação e o desenvolvimento da equipe. "Ouvir os outros com percepçãó", "assegurar uma boa comunicação de grupo, para cima, para baixo e para os lados" e "demonstrar atenção à comunicação não-verbal" são habilidades importantes de um líder CAdair, 1988). ..E-mail e voice-mail são eficientes, mas o contato pessoal é essencial à verdadeira comunicação" CBallowell, 1999). Pessoas que se sentem ignoradas, rejeitadas ou desrespeitadas tendem a perder o interesse, ficando, muitas vezes, predispostas ao antagonismo ou desejo de vingança e geralmente é preferível o conflito ao isolamento.
l\1t
1)\ .~~i; .-~/
I
I
I
i
~t
Esse caso ilustra a importância do contato pessoal na comunicação
I
São óbvias as vantagens dos meios eletrônicos e, sem o entrave da distância ou divisão, atualização e anotação on-line de planos ou programações podem fornecer um quadro preciso e dotado das inforinações mais recentes sobre o progresso em quase .todos os campos. Controles podem ser introduzidos para evitar o uso não-autorizado ou não-experiente.
a
I 1.
Essa necessidade de envolvimento pessoal na comunicação aplica-se aos interessados periféricos e, também, aos internos, mas no caso de pessoal do projeto, há uma necessidade sempre presente de envolvimento pessoal, feedback e reconhecimento positivos, que são importantes ingredientes da comunicação no projeto ..
lidando com o conflito
e na liderança.
Benefícios e conseqüências dos meios de comunicação eletrônicos
237
i
I I
i
I
I
i _L
Muitos projetos são assolados pelos conflitos. A permanência de estilos agressivos de administração, outrora considerados sinônimos de administração firme e decidida e uma qualificação essencial para o trabalho, pode ser, em grande parte, a responsáveL Felizmente, esta preferência pela agressividaae não está mais em evidência, mas, a despeito da escolha cuidadosa dos participantes e de uma boa liderança, a tensão e a diversidade do trabalho de projeto tornam quase inevitável o conflito ocasional e, à medida que avança, tornam-se mais comuns os conflitos entre o público interno. '
COMUNICAÇÃO, CONFLITO E CONTROLE
Um levantamento da intensidade do conflito em projetos, publicado na Sloam Management Review, verão de 1975, abrangia as seguintes causas em quatro estágios do ciclo de vida do projeto: • • • • • •
conflito conflito conflito conflito conflito conflito ti conflito
, i
I
,
II I
I
I
em torno de horários; em-torno de prioridades; quanto à força qe trabalho; em torno de opiniões técnicas; em torno de procedimentos; quanto ao custo; e de personalidades:
Naquela época, uma proporção surpreendente de gerentes parecia pr:ferir o confronto como melhor método de solução, mas no ambiente contemporaneo o quadro seria um pouco diferente. .' .... . . Insightsvaliosos na psicologia da comunicação são encontrados no trabalho de Beme como criador da Análise Transacional, um processo de análise da comunicação e resposta interpessoais. Esse trabalho é recomendado aos gerentés.de pro!eto que provavelmente enfrentarão ou terão de resolver situações de COnflltO.O livro de-Thornas A. Harris I'm OK- You're OK(l967) explica essa teoria em linguagem simples e identifica os "estados do ego" que influenciam a comunicação. O texto compara o cérebro humano a Um gravador de fita de alta fidelidade utilizando uma combinação de três programas no curso de uma comunicação. . . 1. o Pai 2. o Adulto 3. a Criança Estes programas moldam atitudes, padrões de comportamento e comunicação. Quando os "estados do ego'; dos participantes de uma transação (troca de comunicação) estão em simpatia, a transação provavelmente se processará de maneira razoavehnente harmoniosa (embora não necessariamente vantajosa). Quando os estados do ego não estão em harmonia, OCOlTemtransações cruzadas e o resultado será o conflito (Figura 11.3).' Os programas '~pai" e "criança" normalmente são menos produtivos que o estado de ego "adulto" do raciocínio lógico.
239
IUiji@li'l Transações auzadas e parillelas
0,--~----.0
0-'-~---.0 II
0-"'-~-..0
"
I
I
I I I
Transações cruzadas
Transações paralelas
Para um resultado ~utuamente benéfico - lógico e isento de implicações emocionais destrutivas ----,normalmente é necessária uma transação paralela entre estados de ego "adultos". A recusa em se envolver em reações emocionais é essencial. Com paciência, perseverança e reconhecimento dos interesses da outra pessoa, toma-se possível dispersar as tensões que inibem uma troca exaltada e revertem a um diálogo de "adulto para adulto" com vantagens para ambos os lados (Figura 11.4). Ijtijittilll Reversão para trocas adultas" e lógicas /I
I
I
I I
I
Emoções positivas e sentimentos de satisfaçãà podem ser benéficos à comunicação, mas sentimentos de culpa ou ansiedade no'rmalmente são destrutivos e difíceis de dissipar. Uma grande proporção do treinamento em resolúção de conflitos baseia-se na necessidade de os participantes descartarem ou dissiparem as implicações e pre-
240
'UUflil!'QMM'
COMUNICAÇÃO.
conceitos. emocionais que poluem a discussão e trocas efetivas e mutuamente benéficas de opiniões e permite que a comunicação prossiga na base de. ~ma premissa de raciocínio, lógica e vantagem mútua imparciais.
Aceitação da mudança Um projeto é uma máquina de mudança. Como tal, será bem recebido por alguns, mas temido e, possivelmente, obstruído por outros, e raramente se podem prever todas as conseqüências de um projeto ou o modo como sua implementação. afetaria cada interessado. Além de ser uma via para a inteligência e o controle, a comunicação é a rota pela qual os obstáculos à mudança e às atitudes baseadas em experiências passadas são superadas para provocar a morte das vacas sagradas, tão fervorosamente defendidas por aqueles que resistem à mudança. . Dessa foima, pàra que o projeto alcance seus objétivos, o gerente deve saber quem são os interessá dos - grupos e indivíduos - e, mais importante ainda, conhecer a natureza de seus diferentes interesses, pontos de vista e suscetibilidades. .
o fracasso em preparar um plano de comunicação eficiente é uma causa freqüente de dificuldades em projetos internos, como é o caso daqueles que envolvem mudança. organizacional. Geralmente é necessária uma ação específica para superar a resistência (veja Galpin, 1996). Cinco estágios principais em comunicação para programas ou projetos de desenvolvimento são listados na Figura 11.6. Ijjlili@\!IIiM Matriz de comunicação - preparação para mudança
1 . Informação
Explicarnecessidade, Promover consciência e Periféricos (Cópia para informação dos interesso- como o projeto afetaró os entendimento interessados . . dos internos)
2. Aceitação
Periféricosprincipais
Feedback sobre reações e Alcançar consenso ou intenções acordo e aceitação
3. Status
Esboço para todos os segmentos, detálhamento para os internos
Objetivos, planos, status e Explicara situaç60 corrente, avanço e trajetória à I revisão frente. Explicarmedidas que estão sendo tomadas para superar dificuldade ou coilRitosde interesse.
Quem são os interessados (stakeholders)? .
Quem são os interessados? Patrocinadores Avalistas Gt1ípãsda co~unidade local Entidades previdenciárias Fur\ci6nóiiós .' . Gétentes funcionais
Proprietários Governos Fornecedores Ambienlalislas .SindiCatos I
.Alianças pofrtiéas
Financiadores Vizinhos Empreiteiros . Incorporadores Organizações internas ~.
241
Comunicando a necessidade de mudança
.
Os interessados são as pessoas que estão envolvidas no projeto e aquelas que' podem ser (ou se consideram) afetadas por ele. A lista pode ser muito diversificada e de tamanho considerável. É importante que ninguém seja esquecido,.visto que todos que dela constarem precisarão de informações adequadas, embora muitas vezes de tipos diferentes. Felizmente nem todos precisarão da mesma profundidade de detalhe ou freqüência de atenção:.
CONFLITO E CONTROLE
4. Monitoração e controle Todosos internos
Progresso e resultados.
Trocar informações sobre progresso, comparar resultados concretos e . planejados. Fornecer uma . base para controle e cOordenação.
5. Encerramento e revisão Informaçães detalhadas Relatóriofinal e avaliação Confirmar aceitação de para os internos; resumo. projeto concluído, fornepara os periféricos .. cer base para avaliação.
COMUNICAÇÃO,
CONFLITO E CONTROLE
243
1. O periférico externo pode incluir:
Arrolando os interes.sados Entre os participantes internos incluem-se gerentes de projeto, membros da equipe e empregados que geralmente precisam e também geram grande parte do detalhe e o maior volume da comunicação. São fáceis de identificar e suas necessidades requerem cuidadosa consideração. Participantes externos, como, por exemplo, órgãos governamentais diretamente interessados no projeto, avalistas, financiadores, banqueiros ou empreiteiros, também estarão diretamente envolvidos, mas seus interesses podem ser mais seletivos e, em alguns casos, a natureza e a extensão de seu interesse podem ser menos óbvias para o gerente. Às vezes, é difícil identificar participantes que se encontram em atividades de apoio ao projeto. É importànte descobrir logo de início quem são essa~ pessoas porque, se os seus interesses forem ignorados., alguns poderão emergir mais tarde coin resultados desagradáveis.
Segmentando
I .1
i
os interessado's
A identificação e agrupamento dos interessados (segmentados) (Figura 11.7) ajuda o gerente do projeto a decidir sobre o caráter da comunicação essencial (Figura 11.8), como e quando transmitir mensagens aos indivíduós e grupos e avaliar as reações ou feedback que indicam como a mensagem foi recebida. .
IUdl@II'1 Grupos típicos de interessados
.i I
• Representantes do público em geral • Governo municipal, estadual e federal • Residentes locais • Ambientalistas • Órgãos de consultoria ou bem-estar social • Companhias de transporte e comunicações • Sociólogos, tecnólogos etc. • Interesses industriais ou comerciais de alguma forma relacionados aos resultados do projeto • Pessoas físicas com interesses adquiridos relacionados aos resultados do projeto • Sindicatos de trabalhadores ou organizações patronais • Grupos étnicos ou nacionalistas • Forças de segurança, defesa ou agências de ,aplicação da lei 2. Os periféricos ,ao projeto podem incluir: '. Fiadores • Missões diplomáticas, embaixadas, PNUD etc. • Departamentos governamentais envolvidos • Banqueiros ou financiadores do projeto • ,Empreiteiros e fornecedores • Gerentes de projetos associados • Alfândegas, imposto sobre consumo, imposto de renda, agências de corretagem • Diretores e funcionários da empresa (particularmente no caso de projetos internos relacionados à mudança) 3. Os interessados internos podem ser:
• I
,
, J
• Líderes de equipes • Gerentes • Consultores, especialistas e conselheiros • .pessoal de prodlJção e de outras áreas • Pessoal administrativo e de apoio • Empreiteiros em tempo-integral ou BOT
COMUNICAÇÃO, CONFLITO E CONTROLE
245
Conflito com ou entre interessados Rela~ão entre o número de interessados e a profundidade da informa~ão requerida Número de beneficiados
Profundidade de detalhe
Interessados internos
\o,------{/
,\l. 'd / nVos
Compreendendo
os interessados
A comunicação eficiente não só é essencial para a implementação e controle do projeto, como também é uma poderosa arma contra conflitos. Tendo definido os clientes das categorias de interessados, os planos devem levar em conta e procurar antecipar áreas potenciais de conflito com ou entre os interessados. Mas a maior parte da comunicação informal entre interessados externos não será conhecida e parte dela pode não se ajudar. Grupos de interessados externos e periféricos podem também defender opiniões, interesses e aspirações sólídos e agudamente divergentes. Sob certas circunstâncias, o conflito entre interessados ou grupos pode ser prejudicial ao projeto, mas com conhecimento prévio, o plano de comunicação pode ser capaz de minimizá-lo e evitar problemas para o projeto em si. A coleta de informações e a discussão pessoal cautelosa, porém frutíferas, devem começar o mais cedo possível para evitar especulação e incompreensão. Em seguida, deve ser efetuada a divulgação oportuna e regular de informações atreladas aos interesses do público envolvido.
. i
Ao conceber um plano de comunicação, o gerente deve saber quem são os interessados, seus departamentos, responsabilídades e relacionamentos, bem como a contribuição, apoio ou oposição que eles possam trazer ao projeto. Os gerentes de projeto em território clesconhecido estão sempre cientes das diferenças de linguagem e condições, mas são geralmente alheios às diferenças essenciais e muito importantes da cultura. O fracasso em compreender o caráter de algumas pressões desconhecidas sob as quais a população local e a força .de trabalho rnigrante têm de viver, a diversidade entre seus níveis de necessidade e aqueles que pressupomos, ou apenas o modo como as expectativas dos moradores locais diferem das nossas podem ter um efeito desastroso na comunicação. É importante entender as diferenças individuais e culturais que aparecem em todos os níveis de interessados, ricos,.e pobres, sejam eles patrocinadores; funcionários do governo, empreiteiros, organizações periféricas, grupos externos ou funcionários locais engajados rio projeto (veja, por exemplo, Loosemore e Al Muslmani, 1999). Grande parte das pesquisas em psicologia industrial realízadas nas décadas de 1960 e 1970 é hoje difamada, pressuposta ou foi substituída no ensino da adrilinistração ocidental, mas as teorias estabelecidas, tais como a da hierarquia das necessidades de Maslow e a da higiene-motivação de Hezberg, são tão exatamente apropriadas aos trabalhadores e a outros grupos de interessados nos países em desenvolvimento quanto em nosso ambiente. A avalíação e a consideração das necessidades individuais dos interessados ajudam o entendimento e são uma base essencial para a comunicação eficiente.
I
I
I fI.
I
"
I
A comunicação com os interessados internos Cada aspecto de nossa vida molda e é moldado por padrões de comunicação que foram desenvolvidos no curso do tempo. Nos negócios, as operações em curso, rotineiras, são um labirinto de complexos padrões, redes e rotinas de comunicação formal e informal. Alguns desses padrões são conscientemente adotados ou projetados de modo intencional e delíberado. Outros refletem um crescimento casual que resulta de experiência, contato, emoção, interesse ou necessidade e tomam-se profundamente enraizados na estrutura de nossa vida profissional. Os padrões de comunicação formal podem ser concebidos e aplícados, mas é de se esperar que ocorra uma grande dose de comunicação valíosa entre os participantes. A comunicação, da qual o gerente muitas vezes não estará ciente, estende-se a e entre todos os interessados e principalmente dentro da administração do projeto em si. O ciclo de vida do projeto começa com poucos sistemas de comunicação herdados. Ele oferece uma página em branco e uma oportunidade instigante para o gerente estabelecer bons estilos de comunicação, planejar redes, conceber sistemas e projetar novos padrões de eficiência para levar a cabo o projeto com sucesso. É claro que isso somente ocorrerá se nos dermos ao trabalho de definir o tom correto, conceber um sistema que satisfaça às necessidades, tomando precauções contra armadilhas previsíveis. Não importa qual seja a estrutura formal do projeto, a comunicação regular informal ocorrerá entre os participantes, de cujas transações o gerente normalm~n-
COMUNICAÇÃO, CONFLITO E CONTROLE
IU"" ••ulg:mlíMl
246
te não terá conhecimento. Segundo se espera, a comunicação de tipo informal será útil e fornecerá uma boa base de cooperação e coordenação. Quanto melhor afinada e motivada a equipe, mais eficiente se tornará a comunicação.
o o o
ir
nova instalasão de usinagem da lâmina de turbina HP (notícias para os stakeholders) .;,..;
,'
internos foram bem informados sobre os planos, programa~ ção e o que esperar durante o Projeto de Usinagem da Lâmina da Turbina HP da Rolls-Royce, por meio de boletins trimestrais, com informações especializadas " de interesse localizado sobre o projeto e explicações simples, ilustradas. sobre ":,, os processos técnicos e administrativos para aqueles não diretamente envolvidos com o planejamento detalhado e o trabalho de desenvolvimento. Os tópicos ':' principais foram descritos pelas equipes de desenvolvimento responsáveis, como, . ' por exemplo:
,
;1',
I"" t
I':
r-I;....
r
A cerimônia de inauguração dos trabalhos Como será a nova instalação e como ela será obtida (com ilustrações) o Logística e fluxo físico dos materiais o Projeto eletrônico e sistemas de dados o Supervisão técnica, processos e equipamentos o As pessoas e a nova instalação, recrutamento, planos de treinamento e acordos industriais g",ente do p'O;"'o, "sumiu
as "meteri,ti-
," .
.1
I I
!
~: -
::o~nbiente de trabalho limpo e tranqüilo p'Ogr.miado 1"••.• pessoal e segurança, que reflita a precisão das partes produzidas
o
do
o
Integração de fornecedores até bens de consumo)
na operação da instalação (desde esferográficas
Calculou-se que uma instalação comum (compartilhada) favoreceria processos de engenharia simultânea por fazer do projeto da peça e do método de fabricação um único e contínuo processo. Um modelo do prédio também foi apresentado para inspeção geral e, progressivamente, foram introduzidas informações sobre como as novas condições e processos do novo trabalho afetariam a vida dos funcionários.
I I
I
o
Verificação de produto integrada às máquinas-ferramentas o Entendimento e monitoramento do processo para garantir a qualidade produto
t.
Parcerias de fornecedores
I
Processos simplificados de produção o Máquinas-ferramentas CNC altamente flexíveis com virtual eliminação de atrasos para aJ'ustes.e alterações
'.~_'.',
I
i'
",'
o
Tecnologia de fabricação
....
J~
o
No p.imei'O boietim, M.,k Huhnds, cas da instalação:
Uso de um dos sistemas principais da turbina para consolidar dados comuns com o projeto o Administração da cadeia de suprimento e sistemas de produção enxuto o Controle estatístico do processo e acompanhamento da qualidade o Instruções de produção e registro de produção sem utilização de papel o Sistema de computação simples e eficiente de apoio aos ambientes de negócios o
Os interessados
I:.'
Uma cultura de envolvimento, aperfeiçoamento contínuo e confiança Altos níveis de treinamento adequado Integração dos processos de planejamento e execução
Tecnologia e sistemas de informação integrados
Estudo de Caso!
tl~
247
,"
Planeiamento e controle
. Desde a etapa inicial, os interessados foram informados sobre a programação do .. projeto, marcos importantes e o modo como foram desenvolvidos planos detalhados' " • para apoiá-los, "Esses planos ficam em mãos do líder da equipe pertinente a cada , tópico, isto é, técnica, construção, TI e finanças, são semanalmente atualizados e infOlmados. Os líderes de equipe fomecem instrução mensal em Reunião de Revisão .' de Programas a todas as partes interessadas a fim de conseguir que outros se envolvam e ajudem em problemas entre as equipes. As alterações são supervisionadas por uma diretoria de controle de mudanças que pode vetar as consideradas impróprias ..." (A. McLay, ProgrammeManager). Problemas e ajustes para manter o objetivo também foram explicados.
"'.
1
COMUNICAÇÃO,
Marcos ma iores <
Marco
1977
Esquema aprovado Cerimônia de inauguração das instalaçães Construção
Cerimônia de início dos trabalhos ligação de energia elétrica Conclusão de parte do área de produção Conclusão total da área de produção Acesso às instalações de refrigeração Conclusão do laboratório/área penetronte Data de conclusão
1999
•••••
';!~.r.',-"
>..!I ~
__
.I'!.J,~._...I
i_ ~~,~~.M_ -, ..
_'
~4;. _ .•
Cronograma
para a nova Instalação de Usinagem da Lâmina da Turbina HP
... ...
~
...
Cerimônia de início dos trabalhos/Empreiteiros começam no local
I,
Julho/agosto
Peças de aço chegam da Spalding Lines .
V
Agosto
Primeiro esmeril Makino chega em NCMT, Coventry
1:'.
Dezembro
Conclusão do telhado. Área de produção entregue. Primeira célula de usinagem instalada na fábrica. Primeira célula EDM instalada na fábrica
Março de 1999
Construção completa entregue à Rolls-Royce
Abril
Primeira célula de usinagem em operação
Janeiro ele 2000
Única fonte para lâminas ele turbina Trent e RB211
,. I::, i
~;;
,
I::,
, j;,
I::,
t\
£:>.....À
...
k
I::,
I~~ I
Em fom1ato simples, a publicação criteriosa dissemina uma riqueza de informações para uma gama de interessados, atenuando concepções errôneas e ao mesmo 'tempo fomecendo uma ajuda significativa para a comunicação e o sucesso elo projeto.
I::, I::, I::, I::, I::,
(Informações e diagramas: cortesia ela Rolls-Royee pIe)
li. I::, I::,
lI::, lI::,
Comunicação de dados
Â'
A comunicação de dados é vital para o minucioso controle e coordenação. A integração do planejamento de atividades e recursos, ptogramação e mecanismos de informação on-line é possível em quase todos os projetos, mas deve-se tomar o cuidado de garantir que todos os responsáveis pela entrada de dados estejam cientes de sua responsabilidade e do método e freqüência do relatório ou entrada direta de dados. Quando se utiliza entrada de dados on-line, salvaguardas são essenciais para evitar a entrada inadvertida de dados incorretos ou não autorizados. A maioria dos pacotes de software prevê integração automática de informações sobre atividades, recursos, materiais e pagamentos, bem como outras informações financeiras.
lI::, lI::,
I
I
I
Tecnologia da informacão
Estágio de definição de siste~as concluído 'I Estágio de definição de desenhos concluido Construção dos sistemasconcluída (revisão técnico) Verificação dos sistemas concluída (revisão operacional) Partida
Designação elo principal empreiteiro da obra
r,
&. I::,
Logística
Seleçõo inicial dos desenvolvedores da processo completada Termos e condições do instalação definidos Processo inícial completa o recrutamento Processo inicial coloca a população em produção Recrutamento concluído
Maio de 1998 Junho
I::,
Célula piloto de usinagem em operação Início do desenvolvimento do processo de usinagem em Middlemarch Teste de máquinas.ferramentas de usinagem na fábrica Primeiracélulade usinagem em operação na fábrica Célula piloto EDM em operação Primeiros máquinas EDM instaladas na fábrica Primeira célula EDM em operação na fábrica
Pessoal
do Projeto
,,_t::~"'''
Máquinas-ferramentas
Sistema de controle de produção Cadeia de suprimento integrada Codeio de suprimento em operação Plonejamento de capacidade Planejamento orçamentário Identificar a cadeia de valor Sistemas de informações internas Suprimentos de apoio à produção Processos e procedimentos logísticos Definição de treinamento em processos logísticos Organização logística plenamente definida Plano de continuidade dos negácios criado
249
2000
:a2;:Q3'G~:,à(Qip3:Q4':Ql' Q2'P3;Q4;Qt~:04;P~"'~ii~ ••• <. __
Marcos gerais do projeto
1998
CONFLITO E CONTROLE
I:
I'"
~o:~I~~dos
I
_L.
Comunicando-se com interessados periféricos
COMUNICAÇÃO, CONFLITO E CONTROLE
.•. ,:;,' .... ,'_,.'.,' .. ,'.' ,',' •. ,' ',.,~ I
1.- especialista nas condições locais foi instruída a trabalhar dentro de uma estrutura bem
A comunicação com grupos de interessados exigirá uma diversidade de mensagens, detalhes, ênfase, tempo e, provavelmente, diferentes canais e combinações de meios de comunicações. É necessário considerar as necessidades de cada grupo (às vezes, de cada indivíduo), desenvolver uma estratégia planejada de comunicação e atualizá-la à medida que isto se torne necessário. Para evitar o acúmulo de especulações ou rumores, o gerente pode precisar antecipar as dificuldades, mediante a cuidadosa e oportuna definição e redação das informações para as fontes externas. Essa necessidade deve ser cuidadosamente considerada no plano de comunicação.
$!-
I(deftnida.
da pista sobre a população local" alguma resistência local que pode~a t~r de ser s~lpe-
S
Asia Central-
~": O Aeroporto
lfl
paralela à já existente, e novas pistas de rolagem. e iluminação. Reparos menores operante durante o trabalho de ~\;"construção. Devido às condições climáticas extremas, a constlllção seria realizada ~{ em duas fases durante o verão. A pista mais extensa implicaria também mudar o ,:{:local da torre de transmissão. ,{ Pretendia-se fazer amplo uso de mão-de-obra local, mas previu-se um problema J:: na entrega de certos materiais de construção e no embaraçoso equipamento de cons.; ,tlllção da pista. Considerou-se a viabilidade de transporte aéreo dos materiais e '. - máquinas parcialmente desmontadas, utilizando a pista existente, ou por meio de ~'" uma extensão temporária da pista para comportar grandes transportes. A equipe observou que o projeto talvez encontrasse oposição por parte de um ~,',.,','.': pequeno, mas potencialmente influente, glllpO de criadores de malta, uma vez que seus ~~,' animais poderiam ser adversamente afetados pelo aumento no ballllho devido à nova rota de vôo. O sucesso do projeto dependia da aquiescência dos moradores cuja aceita~.. ção em mudar, receber irIdenização e/ou alguma forma aceitável de redução do barulho ~:~ telia de ser levada em consideração. Isso exigiu uma cuidadosa e coordenada discussão ~L e um plano de comunicação apropriado às condições e cultura locais.
I,ii.!. seriam realizados na pista em uso que permanecena !,.-;.',i"",'..':.'., •.., •..
parte
Internacional de Ashkhatar é o principal ponto de acesso para uma
ir.
W.4.\ pequena democracia enquistada na Ásia Central. Anteriolmente parte da e:h.1:inta URRS,
~, a nação independente está situada em terreno montanhoso. r',',' Os habitantes possuem um estilo de vida simples, respaldado por uma previdên~;" cia e serviços básicos de saúde. A renda familiar depende muito da agricultura de ~,.'.,,' subsistência e de uma lucrativa ocupação secundária na criação de martas, que têm t sido desenvolvida pelos habitantes mais prósperos. r:;. O aeropolto está baseado em um aeródromo militar e seus prédios administrati-
lt"
~,:"'"',':,.,_.:,,~.,,,.',,""'" vos. O inverno inclemente provoca danos à pista de pouso que necessita de cons~~. tantes reparos e é muito curta para acomodar grandes aviões de passageiros e de carga. Isso limita a comunicação e prejudica o desenvolvimento regional e nacional, ~( as viagens internacionais e o turismo.
o plano
I..
,;."t..'•.,.:,'..... O governo tem se beneficiado de programas de ajuda estrangeira nos setores de ;; educação e saúde, e essa experiência o animou a procurar assistência técnica e fi~~. nanceira para melhoria do aeroporto e da pista de pouso. ~,.; Propostas preliminares preconizam o prolongamento e recapeamento da pista ,. existente, fornecimento de pistas adicionais de rolagem e iluminação da pista de pouso. Afitma-se que essas melhorias acomodariam jatos modernos, abririam o país ao turismo, facilitariam o aumento do comércio e resultariam em um avanço sustentável na prosperidade e padrões de vida. Após a rejeição da proposta por um dos doadores-patrocinadores, uma nova ~;, proposta, incluindo uma contribuição de 25% por parte do governo (na forma de materiais, mão-de-obra local etc.) e o fornecimento de engenheiros e empreiteiros }\i; por uma outra nação doadora, possibilitou a execução de um estudo de viabilidade. .• A equipe de estudo, constituída por um especialista em projeto de aeroportos da ICAO, um engenheiro civil com experiência em construção de pistas de pouso e um
~(
I
~f
de comunicação
Um projeto avança por etapas e não há um modo universalmente aceito. de preparar o seu plano de comunicação. Entretanto, uma matriz de comunicação simples que liste o essencial é um bom começo. Depois de esboçar a matriz no início do planejamento, acréscimos podem ser feitos à medida que o processo se desenvolve e, quando todos os itens importantes tiverem sido incluídos, pode-se traçar um diagrama de barras ou um cronograma. No caso do Projeto da Pista Longa de Pouso, a comunicação com os interessados periféricos foi estabelecida nos estágios iniciais do estudo de viabilidade, mas nenhuma proposta foi levada adiante até. que uma decisão final fosse tom~da quanto à escolha dos métodos de projeto do aerbporto. Um plano de comUnlcação simples, baseado na identificação dos interessados, foi então redigido. A primeira matriz esboçada é mostrada na Figura 11.9.
1;{
1it:li,.
A equipe apresentou relatório favorável e recomendou aumento realista no orça-
~i mento que contemplasse a construção de uma pista de pouso inteiramente nova,
O proj?to da pista de aeroporto da
I,
Uma das principais preocupações foi com o possível impacto das mudanças
~f rada e a conveniência da mão-de-obra local para o trabalho braçal e teCl11CO do projeto.
Estudo de Caso!
~'
251
I
I I
L
COMUNICAÇÃO,
.
o proj?to
da pista de aeroporto da Asia Central- 2ª- parte
;.
Foco
o que este grupo
Públicos e periféricos
Interesses duais
Indivíduos o serem deslocados ou realojados
Pacote e assistência Detalhes do impacto sobre de indenização os indivíduos, datas e arranjos propostos
Periféricos
00
Método
precisasaber indivi-
Informações gerais
Quando? '
-- --
No inicio e periodicamente
Reuniões/Entrevista individual
Após a decisão Hnal sobre o pista de pauso
Auxílio ao projeto e dados operacionais
Propostas, custos, método e Discussões,docuAntes do implemento. coordenação de prazos menta do projeto e ção, em todos os relatórios de pro- marcos e revisões gresso
Empreiteiros, fornecedo- Suprimento ao res, agência de mão-de- projeto obro
Necessidades do projeto, método de contratação e pagamento Condições do controto
Operadores de transpor- Horário, pista de te aéreo pouso e condições especiais
Contrato de transporte, horários de emborque, provisões para o pista ~e~p.or?r!a.
Folhetos, circulares e carlos
I NOTAMS, fax, e-mail, telefone'
No decisão de .prosseguir; no início do processo de contratação Antes do entrego dos equipamentos p~sados
,
1, i .1; ,I I
Patrocinador/gerentes de programa (agência de ajudai
f
~ I
Gerente do projeto, consultor, líderes de ' equipes,.gerente de suprimento
Informações de Acordo~ agência/governo, contróle do pro- . objenÇos e plano do programo jeto, relatórios de anda. menta e propostas de revisão, desembolsos etc. Instruções e atualização completo de informações
Todos os antecedentes e detalhes
Principais empreiteiros
Obrigoções .e prazos contratuais
Confirmação do contrato, especificaçõe~, G~àlidade e prazos finais ;I .
Gerente do projeto, líderes de equipes
Controle
Atualização e progresso diários
o projeto da pista de pouso da Ásia Central foi mais complexo do que sugere esse resumo. Entretanto, seu sucesso pode ser atribuído a uma avaliação realista da viabilidade, planejamento cuidadoso e padrões eficientes de comunicação. (O projeto da pista de pouso da Ásia Central baseia-se em uma troca de experiências e informações do trabalho do projeto de construção do aeroporto na Ásia Central.)
Controle do projeto
o controle do projeto está intimamente procedimentos de apresentação de relatórios.
. . . . .
i I
tt
f:'"
Internos ao projeto 1
" : .' ,,
Investigações sobre métodos, meios e custos seguiram-se ao relatório de viabilidade e obteve-se aprovação para um projeto devidamente fmanciado e bem estruturado. A atividade de engenharia foi planejada, programada para aprovação e monitorada por um diretor de projeto independente que também foi encarregado das relações com os interessados. Ele permaneceu no país durante todo o período de construção inativa no inverno e realizou consultas regulares com representantes do governo e moradores locais. Os criadores de marta afetados foram realocados antes do começo ,da segunda fase, e ~ projeto foi concluído no prazo e dentrb do limite adicional de 12% do orçamento.
rf'~
projeto
Governo e diretor da aviação civil
!~
--
Reun iões/ ci rcula. res
253
Estudo de Caso
Motriz de comunico São administrativo. Motriz de interessados no projeto do pista do aeroporto no Ásia Central - considerasões do esboso
Grupo de interessados
CONFLITO E CONTROLE
Document~ e rela. tórios do projeto, telefone, fax,. teleconferência, e-mail etc.
Começo; fax de andomento semanal, datos de revisão, eventos especiais
Todos'
À
medidã que os informações se tornem disponíveis
... Texto escrito, correio, fax, e-mail, contato pessoal . Re~niõesdiárias, atualização online, telefone/fax
Diariamente tade
e à von-
ligado aos planos,
cronogramas
e
O gerente é o timoneiro que precisa traçar o progresso, olhar à frente e prever correntes, ventos contrários e desvios a fim de navegar por um curso seguro e direto, rumo aos objetivos do projeto. Embora o grosso do controle operacional seja exercido por meio de decisões imediatas por parte dos especialistas, líderes de equipes e seções, para conseguir avaliar o efeito do controle operacional é essencial que o gerente seja plenamente informado das mudanças e seus resultados e, por isso, todas as questões significativas devem ser relatadas. O controle de projetos que envolvem técnicas de engenharia simultânea (concorrencial) exige uma abordagem de equipe particularmente coesa com a coordenação das atividades, conduzida em íntima €ooperação e centrada no objetivo çla rniss~o. O controle em nível de gerência dos seguintes itens:
normalmente
é ocasionado '
por um ou mais
! COMUNICAÇÃO, CONFLITO E CONTROLE
255
Controlando os empreiteiros do projeto • Dificuldade ou risco inesperados para a consecução dos objetivos; • Controle exigido por circunstâncias especiais, como, por exemplo, estouro nos custos, déficit no orçamento ou atraso; • Uma situação de atividades na qual não seriam justificados esforços adicionais ou despesas; • Surgimento de alguma oportunidade nova ou inesperada que reforce o resultado do projeto; • Inspeção periódica ou revisão do planejamento; e • Mudança de interessados ou alteração de estratégia que afete os objetivos e/ ou planos.
Comunicação eficiente e boa liderança são os ingredientes do controle operacional cotidiano que envolvem o pessoal do projeto, mas o controle da atividade fornecida por empreiteiros ou do trabalho de consultores geralmente é mais difícil. Mesmo quando vinculados por contrato ou acordo, é provável que os empreiteiros possuam diferentes sistemas de comunicação e reportação que podem não se adequar às necessidades do projeto. Eles podem ter prioridades diferentes e, via de regra, não se sujeitarão ao controle direto do gerente do projeto. Ao definir um sistema dé comunicação e controle, uma cláusula deve estipular a existência de um procedimento de informação e relatório que permita ao gerente monitorar o progresso dos empreiteiros e coordenar os esforços de todos os participantes. Acordos contratuais devem estipular uma exigência mínima de reportação para monitoramento e dotar o gerente de projeto de autóridade para exigir ação oportuna em caso de falta de compromisso de um empreiteiro.
Para manter o projeto dentro da programação, o gerente do projeto normal- _mente precisa fazer avaliações freqüentes do programa, manipular inlportantes considerações de tempo, qualidade e custo (Figura 11.10). Muitas situações de controle que acarretam algum tipo de sacrifício resumem-se na manipulação de três variáveis-chave: Tempo: Custo: Qualidade:
Menos tempo = mais custo Menor custo = mais tempo ou menor qualidade Melhor qualidade = custo mais alto ou mais tempo
II
lj[iji@I.I.1 Estabelecendo variações de custos aceitáveis
I 1
Relações entre tempo, custo e qualidade
i I I I
Alerto de conlrole
\~,.
Cuslo efelivo _ ., (ACWP = aefual cosi of "" work plonned = (Oslo real " -, da trabalha previsla) ,," ;f-
f.
Quelidade
:
i Com o propósito de controlar custos, podem-se fJXaflimites acima ou aba~o dos quais os custos reais não poderão exceder as cifras orçadas (Figura 11.11). Quando o nível ultrapassa limites predeterminados, o gererite é alertado para agir, seja limitando os custos ou revendo as estimativas orçamentárias. A faixa de limite também alerta para custos mais baixos do que o esperado de forma que, após o exame dos gastos cumulativos, uma ação oportuna possa ser tomada para realocação de fundos.
Faixa de -variação aceilável
I I iI I
_L
"
COMUNICAÇÃO, CONFi.ITO E CONTROLE
i'
i !
Projetos complexos (por exemplo, para o desenvolvimento e desenho antes da fabricação ou construção), envolvendo vários empreiteiros de fornecimento e desenvolvimento, requerem habilidade especial (como no caso do Sistema de Aviso Aeronaval Antecipado, descrito no Capítulo 2). Prazos para pesquisa e desenvolvimento são sabidamente difíceis de prever e, quando estão envolvidos vários aspectos do desenvolvimento, podem ser necessários freqüentes reavaliações e ajustes. Deve-se aplicar um plano de controle e coordenação em que todos os empreiteiros respondam com informações rotineiras e ao atingirem marcos acordados ou etapas de progresso.
257
S.l Discuta e liste as princip~isnecessidades,
c:ie,cOl1).,unicaçãO'de. um, , prpjeto. visando a ,reutilização de uma antiga,base rililitar ,para um<i., ' êombtnaçãoentre propósitos industrlais,lev'ese frns .reáeativQs; . "..-"... .
S.2 Considere e segmente os prováveishlteressa<i.0s; , S.3 Discuta epr~pare' um plano esquerti~tizadbpaia ses deurriprojetodereutilização
da base.
','
as primeiras fa.'
6. Discuta as' bases do'controle
diáriO e liste fontes de i.i1formação e jeedback que seriam utilizadas rio' controle de um projeto típico de que você tenha conhecimento. ; ",' "
'i'@rtl""li'il'III
Revisão e Discussão 1. Discuta três exemplos de uso'efici~nte de gráfic~s'geradbspor .tador ou materiais ,gráficos e~peciais:. I,
1.1 Na comunicação diária com
o pessoalinterno
1.2 Como uma ajuda para a comunicaç~ó cos ou externos. ao projeto.
1. Considere os problemas de acIriúnistr~r
do projeto;
8. Explique como um projeto baseado em' conceitOs' de engenharia' si- ,
com in~eressados periféri' ,
multânea pode ser controlado.
2. Descreva casos nos quais a comunicação eficiente pode antecipar conflitos com ou entre ,interessados periféricos.
3. Considere o escopo e objetivos da produção de um CD'ou videoteipe apropriados para o Projeto da :Pista do Aeroporto na Ásia Central, os interessados aos quais este material poderia ser dirigido e as 'maneiras pelas quais ele seria melhor utilizado.
.'
,./
..
4. Cite seis ~xemplos de ~ahsaç~es "cruzadas" e '~páralelas" entre diferentes "estados de ego" e descreva como ás transações cruzadas 'podem ser levadas a uma conclusão satisfatÓria. (Consulte T. Harris (1967); Eu estou OI(, você estd OI(, caso nec~ssário.)' " " :..._~. Exe:cíciO de planejamento
de cornu"ficação ,
,
um
projeto ouprograina d~ ,desenvolvimento envolvendo diversosempreitekos 'difererites,e:de como, " poderiam ser atendidas as necessidades de iriformação e controle. "
compu'
Àlguns projetos têm um grande número de interessados pedféricos' e exigem experiência em éomunicação e negociaç~o prolongada com diversos grupos de intereSsados. , ','," i
Utilizando como base o estudo de caso Adeus Subic Bqy(Capítulo 2): I
I I
~
'Deserivõlvim"entõ1lê'conceitos,, .ovõliâ(aó:dii\;iâlí~idid~irTsios'
.'éiiríif~4i!gs.g~~I!(@:~t~:\:,:: . ,.'
--~- ,." .. fD~~" ~R~Igjs9~MP.r.9fglº:.-~----~ ...---_._.~._._ _. __...~.. -_._--_._-. -----_. ._.- ~ --~-----~-----_." -------_ ....
" . I
i i
i
I
,, I
I
I
J
0_. __
.,o_ •.•
-_.-. ~:_..:~.. =::.: --
.. _..
-~
Estruturas deodministrriéõo: - ,'-
ê:~q@;ê~~~'p.i~~~;.: .~7~_~: ::. -.,
I
:
I
,
. i !
Um historiadol' é um profeta às avessas... F. VON SCHLEGA
DECISÕES GERENCIAIS PARA O FUTURO
A
I
administração de projeto diz respeito ao futuro. Situações passadas, tempo e recursos gastos não podem mais ser administrados. Pode-se administrar somente o que ainda resta. Quando a comunicação vai bem, as reuniões são bem conduzidas e o projeto caminha mais ou menos de acordo com o plano, existe uma forte tentação de economizar tempo e esforço na inspeção ou avaliação do andamento do trabalho. Ao fInalde um projeto ou de Um de seus eventos signrncativos, queremos avançar em direção a novos desafIos ignorando a importância de inspeções periódicas e avaliação fmal. Dessa forma, se a administração do projeto está preocupada com o futuro, por que deveríamos nos incomodar com a revisão e a avaliação?
A necessidade de inspeção regular Apesar do que foi dito, monitoramento e avaliação de progresso são relevantes à administração previdente, razão pela qual o 'valor da sistemática inspeção e revisão do projeto não deve ser subestimado, oferecendo uma base útil ao desenvolvimento da especialização em projetos.
INSPEÇÃO, REVISÃO E AVALIAÇÃO
Os projetos desenvolvem-se, estágio por estágio, de modo organizado e lógico. O passado fornece o alicerce sobre o qual o futuro é construído; a experiência de ontem influencia o modo como trabalhamos e os dados com os quais prevemos e avaliamos as expectativas. Ela constitui também valiosa ajuda para aperfeiçoar as habilidades individuais e coletivas, desenvolver know-howe estabelecer padrões ou benchmarkspara o aprimoramento contínuo. Todos os planos abrangentes estabelecem dispositivos claros para inspeções oportunas sobre o andamento do projeto e sobre a necessidade de revisão ocasional, porque, como dissemos, o planejamento e a administração de projetos são processos de antecipação. No deconer do trabalho, a avaliação confirma os resultados até a etapa de inspeção, define a base sobre a qual se dará um progresso adicional e, ocasionalmente, os fundamentos lógicos e/ou parâmetros para revisão do projeto - mudanças maiores ou ajustes secundários para mantê~lo em um curso preciso rumo aos seus objetivos.
Inspeções de pequenos projetos
f
!
II I
r I
A inspeção do mais simples projeto interno pode-se limitar a um processo moderado de checagens regulares para avaliar o progresso e ter certeza de que o resto do projeto pode prosseguir confornle planejado. Havendo a previsão de dificuldades, uma medida imediata deve ser tomada para ajustar o plano e todos os envolvidos infonnados das mudanças. A inspeção final pode oconer na forma de uma avaliação verbal ou discussão na qual a eficiência do projeto é avaliada, seu custo calculado e, em havendo fracasso, uma verificação post-mortem para deteffi1inar a causa da dificuldade, suas conseqüências e forma de se evitarem problemas semelhantes no futuro. Desse modo, os custos são justificados e lições são tiradas da experiência.
Programas estruturados dê inspeção e avaliação
.f
I
I I
I ~-
Projetos maiores e mais complexos exigem um programa estruturado que consiste em todas ou algumas das inspeções seguintes: Inspeções iniciais e relatórios de implantação - inspeções preliminares importantes no estabelecimento de um projeto complexo ou remoto. 2. Inspeçõesperiódicas- de acordo com um programa a intervalos, digamos, de três meses. Essas inspeções, aparentadas a um exame médico de rotina, fornecem uma oportunidade para avaliar a saúde geral e o progresso do projeto, sintomas, problemas e a experiência adquirida, e avaliar as lições que foram aprendidaS. Pode oconer discussão em tomo do melhor modo de prosseguir podem ser feitos ajustes ou melhorias para promover um progresso adicional. 1.
e
263
3. Inspeções deprogressopor "marcos"- essas inspeções são realizadaS quando da consecução de objetivos acordados ou estágios do projeto. 4. Inspeções especiais- requeridas em deconência de um pedido de revisão do projeto por parte do proprietário, uma mudança no seu ritmo, escopo ou receptíveis, porque conseguiu mais do que o esperado ou encontrou problemas inesperados. 5. Inspeções de conclusão- procedimentos de validação abrang"ente, avaliação e inspeção adotados na fase de conclusão e, normalmente, constituindo a base de um relatório final. Eles confirmam a justificativa do projeto; fornecem detalhes de custos e resultados das atividades e necessidades de acompanhamento; resumem contas, desembcilsos e liquidação de ativos; fazem agradecimentos e assim por diante. 6. Inspeções de programas e de grupos deprojetos- organizações de múltiplos projetos realizam ou encomendam inspeções de grupos ou projetos setoriais. A maioria das inspeções aborda o progresso em termos de tempo, custo e qualidade. Técnicas complexas foram desenvolvidas para ajudar no monitoramento do progresso de atividades especializadas: O benchmarking resultou no desenvolvimento de coeficientes e indicadores fundamentais de desempenho aplicáveis a muitas formas de atividade comparáveis. Mas pesquisas sobre estratégias de inspeção indicam que a avaliação de projetos no setor privado tem tradicionalmente se concentrado na viabilidade técnica e financeira (Lopes e Flavell, 1998). Uma inspeção eficiente é muito mais do que uma auditoria de custo, um~ avaliação de progresso ou do método pelo qual o projeto está sendo conduzido. E um trampolim para a atividade futura que confirma ou retifica a direção a ser seguida - tanto uma indicação do que deve ser feito, quanto uma confirmação do que já foi alcançado. Programas de pesquisa ou concepção de múltiplos projetos, por exemplo, precisam de informações freqüentes sobre o andamento e atualizações detalhadas para fins de continuidade da administração e do controle, ao passo que as organizações globais necessitam de notícias regulares ~obre cada um de seus projetos, mudanças na situação política e econômica, o ambiente do projeto etc. Informações sigilosas sobre novas oportunidades, descobertas ou lições aprendidas em projetos pioneiros incluídas nos relatórios de inspeção podem ser relevantes para outras situações e tais itens devem ser destacados. Tudo isso faz parte do processo de aprimoramento contínuo, verific~ção constante das hipóteses iniciais, estabelecimento, etapa por etapa, de decisões sobre a ~ontinuidade do projeto e avaliação permanente da qualidade, praticado pelas agêndas internacionais e empresas globais. _ A habilidade para ajustar a pesquisa (e outro~ programas) à luz de noVos conhecimentos é altamente desejável. Inspeções regulares de programas de pes-
INSPEÇÃO, REVISÃO E AVALIAÇÃO
quisa e seu progresso devem incluir a consulta de todos os setores relevantes da indústria que se pretende beneficiar com a pesquisa. Australian Agency for Intemational Development (AusAID) Agricultural Projects (PNG Cluster Evaluation, 1998).
265
• processos, métodos ou procedimentos; • maquinário e equipamentos; • operações de fabricação ou produção; • qualidade e valor de produtos ou serviços; e • produtividade.
Avaliação Os. métodos de avaliação variam conforme os projetos e o tipo de inspeção. Deixando de lado os procedimentos complexos para atividades especiais, a avaliação prévia a uma inspeção periódica pode consistir em um demonstrativo fmanceiro, comparação entre os resultados planejados e os alcançados, natureza e raiz dos problemas, eficiência dos remédios e procedimentos de comunicação e controle. Alguns projetos são sensíveis a mudanças externas, quer em função de uma de suas atividades passadas mesmo sem nenhuma relação com esta, como, por exemplo, acontecimentos políticos, econômicos ou ambientais e seu impacto sobre o ambiente. Na inspeção final (terminal), a avaliação da eficácia do projeto pode ser completamente detalhada, incluindo demonstrativos financeiros, relatórios de auditoria, comparação entre resultados e objetivos, ávaliação custo-benefício, avaliação do desempenho dos empreiteiros e consultores e, ainda, uma avaliação dos resultados ambientais, sociais e ecológicQs e outros resultados relacionados ao projeto que não fazem parte de seu propósito principal. Pode haver alguma forma de benchmarking para estabelecer padrões ou comparar os resultados com: • outros projetos da mesma organização; • a operação de processos similares em outros campos de trabalho, ou em outro lugar do mundo; • o trabalho e os resultados de çoncorrentes; e • a conveniência do equipamento, condições operacionais, confiabilidade, desempenho e valor.
o benchmarking I
l
como avaliação da melhor prática
Benchmarking é o termo correntemente aplicado à atividade de comparação entre as melhores práticas e resultados. É definido como "a busca das melhores práticas em um setor de atividades que resultam em desempenho superior" (Camp, 1998). Ele pode ser aplicado proveitosamente na avaliação do desempenho do projeto como base para melhoria contínua em áreas como:
Inspeção inicial e relatórios de implantação O início da implementação de um projeto é um bom momento para o gerente conduzir uma breve inspeção inicial. Esse é o estágio no qual a estrutura e as instalações do projeto foram estabelecidas, o pessoal-chave contratado e a administração do projeto acionada. Nesta primeira fase, dificuldades inesperadas, erros menores nas premissas ou falhas de planejamento podem.se tomar visíveis, podese avaliar fornecedores, perceber mudanças no ambiente do projeto e se, por alguma razão, a implementação atrasar, pode-se facilmente fazer ajustes iniciais para compensar mudanças nas necessidades de novas oportunidades. O Relatório de Implantação do Projeto normalmente éum breve enunciado da situação que confirma (ou não) que as instalações são adequadas e que o projeto foi estabelecido com sucesso, recomendando mudanças menores que possam ser desejáveis e estabelecendo acordo quanto a seguir adiante. Ele pode incluir detalhes administrativos como informações sobre o pessoal recém-incorpof;ldo, acomodações, transporte, equipamento, condições locais e outros assuntos.
Inspeções periódicas O tipo do projeto determinará se as inspeções de progresso devem ser programadas em cronogramas periódicos, por exemplo, a cada três ou seis meses, ou após alcançadas determinadas "metas", etapas ou "marcos" (um método preferido pelos patrocinadores de projetos maiores de desenvolvimento em que grandes áreas de atividade são repassadas a terceiros). . Depois do fracasso do AEW do Reino Unido, um dos objetivos da equipe de estudo que examinava a administração de projeto para grandes contratos de defesa era de que o progresso fosse avaliado mais em relação aos marcos do que ao trabalho concluído ou o tempo (Comptrollerand,AuditorGeneral, 1985).. Para muitos projetos, pode ser desejável uma combinação entre os dois métodos. A necessidade de monitorar o progresso e evitar a responsabilização do empreiteiro por trabalho que não resulta em um objetivo aceito favorece as inspeções baseadas na consecução de marcos, mas para íljudar no monitoramento do
INSPEÇÃO, REVISÃO E AVALIAÇÃO
grau de progresso, limitar o perigo da escalada de custos motivada por atraso no trabalho programado e monitorar a situação financeira, inspeções periódicas podemtambém ser necessárias.
Abrangência da inspeção Não se deve permitir que as inspeções periódicas tomem-se complexas demais (a menos que circunstâncias especiais o exijam). Elas devem confirmar as atividades e os resultados que foram realizados no prazo, dentro do orçamento e de conformidade com o plano e inspecionar a situação financeira e dos recursos do projeto. Resultados "melhores do que o planejado" e conclusão antecipada das atividades devem ser destacados como razões que contribuíram para o bom desempenho bem como detalhes orçamentários ou ajustes na programação (fundos excedentes não devem ser prematuramente deduzidos dos orçamentos do projeto). Áreas para inspeção normalmente incluiri-am alguns dos tópicos seguintes: visão geral do progresso e eventos significativos; • inspeção estratégica e progresso rumo aos objetivos e marcos; • situação política (se for o caso); • impacto sobre o meio ambiente; situação técnica; •• recursos humanos e situação do quadro de pessoal (incluindo segurança e previdência social); • situação das contribuições de empreiteiros; situação dos recursos; •• atualização-nas finanças do projeto, orçamentos e justificativas para aumento de fundos; • falhas, problemas e ação paliativa para superar obstáculos; e • visão geral da atividade futura e propostas para revisão do projeto. o
Inspeções periódicas de projetos complexos que exigem pesquisa, desenvolvimento ou minuciosa coordenação com outras atividades eas que envolvem riscos ou novas tecnologias normalmente incluirão detalhes técnicos de progresso e perspectiva futura.
Inspeções de marcos (milestones), As inspeções de marcos são semelhantes às inspeções periódicas (a intervalos), exceto pelo fato de que a atenção concentra-se na consecução de uma deter-
1
267
minada meta, ponto de progresso ou o efeito do evento especial que tomou necessária a inspeção. Em casos complexos, podem ser necessárias informações detalhadas para fms de avaliação de desempenho, análise, avaliação ou integração com outras atividades. Um demonstrativo financeiro será preparado e propostas para continuidade da ação, revisão do projeto ou revisão de contratos (com justificativa) serão definidas, justificadas e discutidas.
Inspeção de eventos especiais Inspeções de eventos especiais são realizadas "conforme solicitadas" por diversos motivos, como, por exemplo, se uma mudança maior na estratégia e/ou planejamento toma-se necessária, após um contratempo inesperado, fracasso em manter o andamento programado, quando uma nova ocasião oferece a perspectiva de uma oportunidade ou possibilidade substancialmente melhorada, ou o proprietário do projeto procura um acréscimo "custeado por ele mesmo" ou alteração nos objetivos ou resultados. Os pedidos de revisão do projeto por parte dos proprietários muitas vezes exigem uma análise profunda e uma modificação importante no planejamento. As conseqüências das propostas de revisão devem ser totalmente investigadas e documentadas antes da reunião de inspeção e, se estiver envolvido custo adicional, este deve ser apoiado por uma requisição detalhada de novos fundos, projeto de emendas no orçamento e previsões de fluxo de caixa .
Inspeções finais e avaliação Já se observou que o término do projeto é freqüentemente acompanhado pela tentação de relaxar, passar para outras coisas e menosprezar as prioridades de inspeção. Com o passar do tempo, é previsível que erros e falhas sejam esquecidos e os sucessos podem ser ampliados na imaginação: Mas esta atitude não faz jus ao projeto e àqueles que dedicaram tempo, esforço e recursos a ele. A avaliação final e o relatório de conclusão do projeto são valiosas contribuições tanto para o projeto em si como para o sucesso de iniciativas futuras. A inspeção' final incluiria alguns dos tópicos relevantes listados para a abrangência da inspeção (seção 12.9), constituindo não somente uma verificação post-mortem das atividades do projeto, quando os eventos ainda estão frescos na mente dos participantes, mas resultando também' em: • justificativa do projeto; • confirmação dos resultados - verificação de objetivos alcançados, para aceitação do~ proprietários e patrocinadores; ,
268
idi>Unln'Qa.J1MI
INSPEÇÃO, REVISÃO E AVALIAÇÃO
Aprendendo com as avaliações de longo prazo
• aceitação das contribuições dos empreiteiros, integridade da qualidade e do trabalho e autorização de gratificações ou pagamento final; • publicidade para o projeto, sua imagem, resultados e sucesso; • registro do desenvolvimento, progresso e realização dó projeto; • registro do desempenho individual e grupal e das realizações do pessoal do projeto; • auditoria de experiência, finanças e outros recursos e uina avaliação da eficiência econômica do projeto; • registro da liquidação de ativos; • registro de dados históricos para referência futura, em pesquisa, desenvolvimento, desenho, construção etc., mostrando métodos, linhas de pesquisa, especificações, tolerâncias e fatores de tensão; . . • corpo de experiência de aprendizagem para referência futura, treiname~to e base para aprimoramento contínuo em ad.miiJ.istração de projetos; • meio de reconhecimento para pessoas e agências cujo apoio ajudou o projeto ou seu pessoal; . • registro de aconselhamento ou instrução sobre atividade pós-projeto, recomendações de treinamento, programações ou diretrizes de instrução para aqueles que utilizarão o resultado do projeto ou operarão seus equipamentos; • contribuição para a comunicação e satisfação dos interessados; e • registro da entrega e aceitação do projeto pelos proprietários e patrocinadores.
Além da justificativa dos programas e projetos, as lições resultantes da avaliação de longo prazo de outros casos distintos podem diferir daquelas definidas no relatório firial do projeto. Muitas organizações de projetos como a OECD, o Banco Mundial e a AusAID mantêm um banco de dados de Lições e Práticas. Informações.extraídas de relatário de avaliação de grupamentos da South Pacific de setembro de 1998 incluem:
um
• Benefícios da simplicidade na concepção do projeto e no plano de implementação para visar necessidade específica em uma área técnica:
o Projeto de Radar Meteorológico de Fiji foi altamente relevante às necessidades de Fiji. A base de conhecimento técnico dos estagiários era relevante e tinha potencial para ser aprimorada, o equipamento fornecido era apropriado e as atividades do projeto foram integradas com as atividades cotidianas do. Serviço Meteorológico e do Departamento da Aviação Civil de Fiji. Esses fatores contribuíram para a redução de riscos do projeto, aumentou a sustentabilidade e propiciou condições para o desenvolvimento positivo de longo prazo. • Adequação do projeto de construção às condições locais: As opções para projetos de construção devem ser cuidadosamente desenvolvidas e os interessados devem ser sempre consultados visando a otimizàção dos critérios e maximização da eficiência econômica. O projeto de construções em Vila e no edifício do Sub-Centre em Santo foram inadequados sob vários aspectos. A escolha de materiais que minimizem as exigências de manutenção deve ser um dos critérios do projeto. Deve-se considerar cuidadosamente a capacidade da indústria local da construção, de empreender obras adicionais de construção e reforma após o projeto.
Avaliações de programas e grupos de projetos Muitas organizações que administram programas maiores ou projetos de longo prazo realizam ou encomendam urrp inspeção algum tempo depois do encerramento do projeto. Isso é particularmente necessário para empreendimentos de ajuda internacional ou desenvolvimento nos quais os benefícios ou efeitos permanentes podem não se tomar aparentes durante um tempo considerável e, dessa forma, a sustentabilidade da proposta, objetivos e impacto do projeto podem ser avaliados de modo realista. As inspeç~es desse tipo abrangem: • estudo do escopo do projeto e objetivos da missão e da medida em que foram alcançados;. . • inspeção do planejamento e da condução do projeto; • inspeção dos problemas e obstáculos encontrados durante a implementação; • ins~eção da ~ausa de falhas, insucesso ou resultado incompleto e a identificaça0 de apnmoramentos para uso futuro; e • in~p~ção do custo e efeitos de longo prazo do projeto e da necessidade (se eX1strr)de consolidação ou acompanhamento. .
269
• Ênfase do projeto: As atividades do projeto destinadas a aprimorar o marketing de mercadorias internacionalmente negociadas, tais como o cacau, devem considerar em que ponto pode ocorrer a maior adição de valor na cadeia de produção. Não é realista concentrar-se na produção e negligenciar outros fatores de controle como transporte, armazenamento, classificação e expedição.
i
I -~._--
• O fortalecimento institucional (IS = !nstitutional Strengtheninfi) e o ambiente organizacional:
.
,-
••~
I
I
I !
Acontecimentos no ambiente de agências visadas para IS podem influenciar a qualidade dos produtos e.reduzir a sustentabilidade dos resultados ...
., ,
. . '. ' •••.
,I
"
~ ~
.
~ -
_
,
, '
,_ ~•.•. ~:
\
>.-.
i'.e ... ~
.ou Talvez a mais importante lição da avaliação foi que os desenhos do projeto IS devem reter a flexibilidade para responder a mudanças no ambiente externo (político, cultural e econômico), aumentando assim as chances de sustentabilidade dos resultados ... Ou ACWP. Aetual Cost of Work Performed, ou custo real do trabalho
O treinamento, particularmente o treinamento técnico, precisa estar em todos os projetos IS. Além disso, o estabelecimento de uma unidade centralizada de treinamento pode ajudar no desenvolvimento de materiais de treinamento. • Participação dos interessados: Todos os interessados devem ser envolvidos na concepção, implementação e monitoramento. • Indicadores de desempenho: Os indicadores de desempenho devem estar claramente relacionados aos resultados do projeto. (AusAID,reproduzido com pernússão.)
lij'j'êli"'i1i'I,ijl,j Revisão e Discussão .
l.Considere um programa adequ~do de inspeção para um projeto de seu conhecimento.' / '. I
/
2. Liste áreas que você consideraria para uma inspeção periódica ~m um projeto de construção de médio prazo. 3. Discuta como as conclusões de uma inspeção tardia (p6s-térnÍiho), 'algum tempo depois do encerramento do projeto,.ppdemdiferir 9aquelas listadas na avaliação final e registradas no relatófió do proj<Tto.
I I
executado. Custos diretos e indiretos de um pacote de trabalho. . ADB. Asian Development Bank, ou Banco Asiático de Desenvolvimento. administração de projeto. O uso de meios, conceitos e técnicas para administrar um projeto e alcançar seus objetivos. administração de projetos. Estratégia geral de introdução ou controle de um programa, uma série ou um grupo de projetos. análise de causa e efeito. Processo de identificar as causas e efeitos de problemas ou oportunidades de de~empenho . análise de projetos múltiplos (muUi-projeetana1ysis). Uma análise da interação entre projetos que compartilham recursos ou uma comparação entre projetos relacionados. análise de rede. Identificação das datas mais cedo e mais tarde de início e térmmo àplicáveis às atividades do projeto. ' análise de risco. Análise das causas e prováveis efeitos do risco. análise setoriaL Processo para identificar possibilidades de melhoria de desempenho de um setor. atividade critica.. Atividade com folga zero ou negativa no caminho crítico. atividade ~e encerramento. A última atividade em um projeto. atividade de partida. A atividade inicial de uma seqüência. atividade superficial. Uma ativida'de com folga negativa que permanece atrasada em relação ao programado. atividade. Unidade de trabalho que contribui para a realização do projeto. atividades paralelas. Atividades que podem ser realizadas ao mesmo tempo. atraso. Demora entre o início e o fim de uma atividade, ou entre a conclusão de uma atividade e o início da seguinte. " AuS'AID,$Àustraliim Agency for IHtemational Development, ou Agência Australiana para o Desenvolvimento Internacional. autoridade re3I. Autoridade devidamente autorizada a a,gir:por exemplo, contratar em nome de um dono ou proprietário. , avaliação de grupamentos (eluster evaluation). Avaliação dos resultados de longo prazo de diversos projetos estreitamente relacionados. avanço (lead). Sobreposição entre atividades ocorrida quando uma tarefa começa antes da conclusão daquela que a antecede. (
__ _---._------~-------~-------------
- ---~._..•
•....
GLOSSÁRIO .,i
BcwP. Budgeted Cost ofWork Performed, ou custo orçado do trabalho executado. BCWS. Budgeted Cost ofWork Scheduled, ou custo orçado do trabalho programad,o. benc4mark. Um padrão estabelecido para comparação. BNFL British Nuclear Fuels Limited, ou Combustíveis Nucleares Britânicos Limitada. BOOT. Build, own, operate and transfer, ou construir, credenciar, operar e transferir. BOT. Build, operate and transfer (construir, operar e transferir). Um procedimento no qual uma organização ou consórcio é contratado para constn,Jir, preencher cargos e operar uma instalação antes de entregá-la como uma empresa. CAA. CivilAviation Authority, ou Departamento da Aviação Civil. CAD. Computer-aided Drafting, ou desenho assistido por computador. CID/CAM. Computer-aided Drafting andManufacture, ou desenho e fabricação assistidos por computador. calendário. Calendário de eventos e recursos do projeto que inclui feriados, períodos de treinamento, revisões e assim por diante. caminho crítico. Uma sucessão de atividades em um diagrama de rede que leva maior tempo para ser concluído. Conseqüentemente, o atraso na execução de um ou màis passos na sucessão atrasaria a conclusão do projeto. ciclo de vida do projeto. Uma sucessão de fas~s mostrando estágios de progresso no decorrer da vida do projeto (ver "ciclo de vida"). . . . ciclo de vida. Um conceito-padrão para a vida de um projeto (ou de um produto) no qual ele passa por uma série de fases.' . compensação (trade-o.ff). Aceitar menos de uma medida como, por exemplo, o desempenho, a fim de obter mais de outra, como programação ou custo. compressão (crashing). Encurtar o cronograma de um projeto mediante a alocação de mais recursos. . conceito. A justificativa por trás de uma proposta de projeto. . controle. Compatibilização entre desempenho efetivo e pianejado mediante a monitoração dos resultados e o empreendimento de ação corretiva. .' Cost plus. Contrato no qual o fornecedor é reembolsado na base do custo efetivo e de uma soma adicional para remunerar o trabalho' realizado. CPM (CriticalPathMethod, ou método caminho Clítico). Uma técnica de rede baseada na duração das atividades e do projeto pára determinar'a seqüência e os tempos de folga. cronograma-mestre (master sebedule). Cronograma geral de todos os eventos'e atividades principais~ . . . esmo. Commonwealth Scientific and Industrial Research Organization, ou Organização NaCionalde Pesquisa Científica e Industrial. . .' data de início mais cedo. A data mais cedo possível na qual uma atividade pode começar. data de término mais cedo. A data mais cedo pos'sível na qual uma atividade pode ser concluída. '. . data real de conclusão (ou data real de encerramento). A data efetiva de conclusão de uma dada atividade. . . data real de início. A data efetiva na qual a atividade foi iniciada. data/prazo de encerramento. Data ou prazo no qual a atividade deve ser concluída. DCF. Discounted Cash Flow, ou fluxo de caixa descontado.
do
~-....-.-----------------~-----~------------
273
.. .diagrama de flechas. Um gráfico ou diagrama para mostrar uma seqüência de atividades, representada por flechas e números. diagrama de rede. Um fluxograma que mostra uma sucessão de atividades e eventos. diagramas de atividade nos nós (A-N). Diagramas ou redes de precedência nas quais os detalhes são registrados no próprio nó. . EET. Earliest event time, ou tempo mais cedo do evento. . EIS. Environmental impact statement, ou relatório de impacto ambiental. No Brasil, a sigla utilizada é ElA(estudo de impacto ambiental), quando analisado.sprojetos governamentais ou de amplo impacto no meio ambiente (exemplo: uma rodovia, uma hidroelétrica, um porto etc.) e RIMA(relatório de impacto no meio ambiente), para projetos menores e particulares, sem ampla interferência no meio ambiente. engenharia simultânea (engenharia concorrencial): A práti~ de controlar a condução simultânea de aspectos estreitamente ligados de um projeto. . ERR. Economic Rate ofReturn, ou índice de retorno econômico. . esco~ do projeto. A soma de produtos "deliverables" e serviços a serem fornecidos pelo projeto. escopo. A soma de produtos (deliverables) e serviços a serem fornecidos pelo projeto. estudo de viabilidade. Um estudo detalhado da viabilidade, riscos e implicações de uma proposta de projeto. execução rápida = atalho ([ast trtu:king). Comprimir o cronograma do projeto mediante a realização simultânea de eventos seqüenCiais. FAA. Federal Aviation Authority, ou Departamento Federal da Aviação. fase. Um estágio ou período no ciclo de vida do projeto, normalmente uma série de atividades relacionadas. '.' folga até encerramento. Tempo restante após a conclusão de uma atividade até o momenc to em que a atividade seguinte deve começar. folga de início. Tempo excedente entre os momentos mais cedo e mais tarde para o início de uma atividade. . . folga independente. A menor folga entre dois eventos quando estes são conduzidos juntos e o mais próximos possível. folga livre mais cedo. A margem de segurança quando al11bosos eventos ocorrem o mais cedo possível. folga livre mais tarde. A margem de segurança: q~ando ambos os eventos ocorrem ~ IT;ais tarde possível. . . folga livre. O tempo disponível entre o final de uma atividade e o início da seguinte, supondo-se que as atividades precedentes tenham sido.realizadas em.seus tempos mínimos e que as seguintes possam ser iniciadas em seus tempos mínimos de início. folga negativa. Termo empregado para deStacar atividades que'; para viabilizar o'prazo final do projeto, deveriam iniciar antes da conclusão de suas predecessoras. '. . folga total. O período de tempo extra em que as atividades Poc!em ser realizadas sem prejuízo para a conclusão fmal de um projeto. ." . folha de definição do projeto (project ebarter). Um documento definindo finalidade do projeto, atribuindo responsabilidade e concedendo autorização para o uso de recursos para administrar uma atividade de projeto. ,
" ~_.",:•.•.
, t
_~,--~_.
__ ~,:",,;,,,,,_:,:,,~~_,,,,-,_~:..:.~
•
~
GLOSSÁRIO I
>i I
~~ 1 .
I.
gráfico de Gantt. Um gráfico que fornece um quadro lógico de atividades necessárias para concluir um trabalho, mostrando a seqüência, a duração e o tempo para início e conclusão. O gráfico pode ser traçado levando-se em conta o tempo planejado e o efetivo, 'e ligado a previsões de fluxo de caixa. histograma. Uma forma de diagrama de barras ve-mcais mostrando graficamente, por exemplo, uma atividade ou consumo ao longo do tempo. lCAO. International Civil Aviation Organization, ou Organização Internacional da Aviação Civil. identificação de riscos. Identificação e classificação de riscos previstos do projeto.
i!
impacto. No trabalho de projeto, é um termo geralmente empregado para se referir ao modo pelo qual o projeto afetará a vida das pessoas ou ao efeito da consecução de suas metas de longo prazo. incerteza. Dispor apenas de informações parciais'sobre uma situação ou resultado. indicadores de desempenho. Medidas de desempenho do projeto.
I
I
inicio (initiating). O processo
Relações entre funções organizacionais
onde uma função ou tarefa de-
interessados (stake1:Jolders). Pessoas, grupos ou organizações ou afetados pelo projeto (ver "partes interessadas"). m. Industrial relations, ou relações industriais.
de algum modo envolvidos
introduz;idas em nós de atividades
NPV. Netpresent value, ou valor presente líquido. objetivos principais (mission objectives). O resultado concebido. .
objetivos. Resultados desejados de um projeto (podem ser imediatos, associados a uma atividade ou fase, ou de longo prazo). . ONG. Organização Não Govemamental. ONU. Organização das Nações Unidas. operações
em curso.
As atividades em curso de operações
de longo .prazo.
partes interessadas. Indivíduos ou grupos com interesse especial em um projeto, normalmente o cliente ou diretor da alta administração, gerente de projeto, equipe do projeto e/ou interesse público específico (interessados oustakebolders). de concepção
do projeto.
PERT. Programme eÍJaluation and review tecbnique, ou técnica de avaliação e revisão de programas. O uso de métodos do caminho critico para planejar, acompanhar e avaliar o andamento de um projeto ou atividade: . PID. Project implementation document, ou documento de implementação do projeto. planejamento de contingência. Planejamento gerencial com o objetivo de controlar minimizar o efeito dos riscos do projeto.' .
ou
e controle de atividades do
plano-mestre. O principal plano ou programação do projeto, mostrando estratégias, táticas, atividades, eventos e marcos principais. predecessora. Uma atividade que deve ser concluída antes do início de sua sucessora.
de Normas Internacionais.
LET. Latest event time, ou a data mais tarde do evento.
premissas. metas.
linha base (baseline). Uma programação qual o progresso é mensurado.
produtos f'mais (deUverables). Os produtos . projeto ou de um projeto compléto.
de projeto utilizada como padrão em relação ao
marco (milestone). Termo empregado por alguns planejadores etapa significativa no andamento do pr~jeto.
ou eventos em
total para o qual o projeto. é
plano do projeto. Um esquema formalizado para a ad~nistração projeto que resulte na consecução de suas metas e obje~ivos.
IRR. Internai rate of return, taxa interna de retomo. ISSO. International Standards Organization, ou Organização IT. Information tecbnology, ou tecnologia da informação. JIT. Procedimentos just-in-time.
Informações
PDD. Project design document, ou documento
de começar uma tarefa, atividade ou projeto.
inicio mais tarde (latest start). A data ou momento mais tarde no qual uma atividade deve ser iniciada sem alongar o caminho critico ou atrasar 2 conclusão do projeto. interdependências. pende de outras.
notação de precedência. uma rede.
275
de projetos para indicar uma . .
Fatores que podem afetar a capacidade
do projeto de alcançar seus propósitos ou.
ou resultados
desejados
de Urna atividade de .
programa. Às vezes o mesmo que "projeto", mas normalm.ente empregado grupo d~ projetos similares ou r~lacionados. .
matriz. Uma estrutura organizacional na qual os projetos utilizam-se dos departamentos assessoria e/ou funcionais para a realização de seus produtos ou serviços.
de . .
programa~o do projeto. cursos do projeto.
MAUT. Multi-attribute utility tecbnique, ou técnica da utilidade de atributos múltiplos processo para escolher entre soluçoes possíveis. ..
um ,
'projeto. Uma iniciativa temporária empreendida para criar u'm produto ou serviço únicosum empreendimento distinto destinado a alCançar objetivos específicos em um prazo liinitâdo, normalmente com sua própria administração, pessoal e recursos. proposta preliminar. Uma proposta inicial definindo a idéia do projeto e buscando aprovaçãoe apoio.
meta de conclusão (targetfinish). Uma data/prazo inteiro está programado para ser concluído.
no qual uma' atividade ou um projeto . .
meta. Um resultado desejado ~ de alcance menor do. que um objetivo mas mais geral e específico do que um produto final (deliverable). .. micro-programação curta.
(micro-sc1:Jeduling). Programação
MOU. Memorandum of understanding, ou memorando
de atividades '.
.de duração
muito
de entendimento.
nivelamento de recursos. Redução e minimização de picos e vales nas ~ecessidades recursos para obter um uso econômico dos mesmos e um melhor fluxo rletrabalho.
de
Uma programação ..:
recursos. Dinheiro, materiais, equipamento, cessárias à realização de um projeto..
de atividades,
para designar um
mão-de-obra, '
eventos e, provavelmente,
administração
re-
e outras coisas ne-
referencial lógico (logicalframework, ou logframe). Uma ferramenta conceitual e analítica para analisar oportunidades, opções e resultados possíveis do projeto. relatório de exceção. Um informe sobre variação importante entre o andamento planejado e o efetivo.
I
I! I
RFQ. Requestforquotation, ou pedido para cotação. RFf. Requestfortender, ou pedido para apresentação de proposta. risco. A probabilidade de que os resultados não ocorram conforme o planejado. simultaneidade. A prática de conduzir diversas atividades fundamentais do projeto ao mesmo tempo; por exemplo, desenvolvimento de um processo essencial com fabricação ou construção. SIS. Sociological impact statement, ou relatório de impacto sociológico. subotimizar. Obter o máximo de uma função ou. atividade sem custos para o projeto como um todo. subprojeto. Um grupo de atividades que resultam em um pequeno projeto no escopo de um projeto mais amplo; por exemplo, o desenvolvimento de um processo ou fabricação de materiais necessários ao projeto principal. sucessora. Uma atividade que depende, para o seu início, do encerramento de uma atividade anterior. sustentabilidade. Termo empregado para designar o impacto du~douro ou permanente do resultado de um projeto. . tarefa. Um dos componentes do trabalho de um projeto. tecnologia. As implicações técnicas ou meios de.realizar tarefas difíceis ou complexas. tempo restante. Tempo necessário para concluir uma atividade. término mais tarde (latest.finisb). A data ou momento mais tarde no qual uma atividade pode se encerrar sem atrasar o projeto. TQC. Total quality control, ou controle da qualidade total. TQM. Total quality management, ou gestão da qualidade total. UNDP. United Nations Development Programme, ou Programa. de Desenvolvimento das Nações Unidas. UNICEF. United Nations Children's Fund, ou Fundo das Nações Unidas para a Infância. unidade de calendário. O tempo utilizado em um cronograma de projeto. USAID. United States Agency for International Development, ou Agência Americana para o Desenvolvimento Internacional. valor ganho (earned value). Um método .de análise que compara o desempenho planejado com o desempenho efetivo para avali~r oprogresso em termos de custo c tempo: VPI. Verif7.0.ble performance tndicators, ou indicadores de desempenho verificável. WB. WorldBank, ou Banco Mundial. WBS. Work breakdown structure, ou estrutura de divisão do trabalho.
Referindas
Capítulo 1 Archibald, R D. Managing High Technology Programs and Projects, 2a ed. Nova York: John Wiley & Sons Inc., 1992. M.A .. e Nobeoka, K. Thinking beyond Lean: how'multi-project management is transforming Toy6ta and other companies. Nova York: Free Press,
Cusumano, 1998.
Davenport, management
T. H., DeLong, D. W. e Éeers, M. C. "Successful knowledge projects", Sloan management review, inverno de 1998.
Hong. "Project management in globalizing economies", Project management journal, dezembro de 1997. .. Turner, B. The Shorter MBA - A practical approach to thekey business skills (B. Sung Woong
Pearson 1997.
I
l
I
e G. N. Thomas, eds.), Capo 7. Londres: Harper Collins Publishers
Ltd.,
Turner, j. R The handbook of project management, improving the process of achieving strategic objectives. Londres: McGraw-Hill International, 1993.
Capítulo 2 Ashley, M. "Searching for a spyplane" , Air forces monthly, Key Publications Reino Unido, abril de 1999. Amalfi, C. "Engineering março de 1999.
similar to big mine: Clough",
Ltd.,
17,ewest Australian, 26 de
Andrews, D. C. e Stalick, S. K. Business reengineering, The sunJival guide, N]: Prenti<;:e Hall, 1.994. Hill, The Hon. R, Minister for the Environrnent and Heritage, e Vale, M., MP, Minister for Agriculture, Fisheries and Forestry. Australia gains action on Antarctic i/legalfishing. Press release conjunto, Canberra,' 6 de novembro de 1998. Laufer, A. Simultaneous management, man'ag~ng Projects in a Dynamic' Environment. Nova York: American ManagementÁssociation, 1997.
--- --~:-------~._~::....._------'_.-_. -~-~._----
---------_.-
REFERÊNCIAS
279
Love, P. E. D., Gunasekaran, A. e Li, H. "~oncu~rent engineer~g; a strategy for procuring construction projects", Internatwnal Journal of proJect management, 16 (6): 375-383, EIsevier Science Ltd. e IPMA, 1998.
Capítulo 5
McManus, T. C. e Burke, W. "A project outline for military base closures reuse", Cost engineering, 39 (10), outubro de 1997.
Eden, c.,' Williams, T. e Ackermann, F. "Dismantling the learning curve: the role of disruptions on the planning of deve10pment projects", International Journal of Project Management, 16 (3), 131-138, EIsevier Science Ltd. e IPMA, 1998.
Cavinato, j. L. Purchasing and materiais management. Minnesota: West Publishing Company, 1984.
and
Maylor, H. Project management. Londres: Financiai Times Management!Pitman, 1996. Morris, P. W. G. The management ofprojects. Londres: Thomas Telford, 1994. Priest, M. "Court advisor linked to nuke dump" , Sunday Times (WA), 4 de março de 1998. Rose, R. e Grove, j. "Senator backs N-waste plan" , The West Australian, 26 de março de 1999. Sobek,D., Ward, A. C. e Likster, j. K. "Toyota's principies af set-based concurrent engineering", Sloan Management Review, inverno de '1999.
Hirshmann, W. B. "Profit from the learning curve", Harvard Business Review, janeiro-fevereiro de 1964.
I 1
Jergeas, G. F. e Cooke, V. G. "Law of tender applied to request for proposal process", Project Management Journal, dezembro de 1997.
I
Oxford Dictionary of Law, Oxford University Press, 1997.
I
Woodward, D. G. "Life cycle costing - theory, information acquisition and application", International Journal of Project Management, 15 (6), 335-344, Elsevier Science Ltd. e IPMA, 1997.
I
Winner, R. I. The role of concurrent Engineering in weapons systems acquisition. Institute for defense analysis, dezembro de 1988. Relatório R-338.
Capítulo 6
Capítulo 3
Harrison, F. L. Advanced project management Londres: .Gower, 1981.
Anderson, D. R., Sweeney, D. j. e Williams, T. A. An introduction to management science. Minnesota: West Publishing Company, 1991.
Hofstede, G. Cultural consequences: international differences values. Beverly Hills, CA: Sage Publications, 1980.
Hulands, M~'The new HP turbine machiningfdciLity, números 1 a Rolls-Royce p1c, julho de 1998 a julho de 1999. McLay, A. The new HP turbine machiningfacility, julho de 1998 a julho de 1999.'
números 1 a 4 Rolls-Royce pIe, .
Thomas, G. "Rolls triggers transatlantic air raid panic", The West Australian, 3 de março de 1999. Shen, L. Y. "Project risk manageme~t in Hong Kong", International Journal of Project Management, 15 (2), 105-107, EIsevier Science Ltd.. and IPMA, 1997.
i I f
I
t
~
A structural approach, 3a ed. . in work-related
Loosemore, M. e AI Muslmani, H. S. "Construction project management in the Persian Gulf: inter-cultural communication", lnternational Journal of Project Manag'ement, 17 (2), 95-100, EIsevier Science Ltd. e IPMA, 1999. Morris, P. W. G. The managem.ent of projects. Londres: Thomas Telford, 1984. 9sama Jannadi, M. "Reasons for construction business failureS"in Saudi Arabia", Pruject ManagementJournal, junho de 1997.
Webb, A. Managing innovative projects. Londres: Chapman R. Hall, 1994.
Voropajev, V. I. "Project management deve10pment in transitional economies" (Estudo de caso russo), International Journal of Project Management, 16 (3), 283-293, EIsevier Science Ltd. e IPMA, 1998.
Capítulo 4
Capítulo 7
AI-Khalil, M. I. e AI-Ghafly, A. "De1ay in public utility projects in Saudi Arabia" , I~ternationalJournal of Project Management, 17 (2), 101-106, EIsevier Science Ltd. e IPM4, 1999. Hartman, F., Ashrafi, R. e Jergeas, G. "Project management in the live entertainment industrywhat is different?", Internationaljournal of Project Management, 16 (5), 269-281, EIsevier Science Ltd. e IPMA, 1998. Osama Jannadi, M. "Reasons for construction business failurés in Saudi Arabia", Project ManagementJournal, junho de 1997.
Adair, j. Effective team building. Aldershot: Gower, 1986. ___
o
Developing leaders. Guildford: Talbot Adair Press, 1988.
AI-Ghafly, M. A. e AI-Khalil, M. I. "Delay in public utility projects in Saudi Arabia", InternationalJournal of Project Management, 17 (2), 101-106, Elsevier Science Ltd. e IPMA, 1999. ' . Belbin, R. M. Management teams 1981.
----
-:-_----
Wby they suceeed orfail. Londres: Heineman,
--- ._ .. --_...:.._------~-_-.
-_.~.•...•__ .-
~-
i
r22~80Lild~*~nm,ilill[jIIGQiiOiJliijiil~IL=======================~
REFERÊNCIAS
Hersey, P. e Blanchard, K. H. Management of organizational behaviour: utilizing human resources. N]: Prentice-Hall, 1977.
Loosemore, L. e AI Muslmani, H. S. "Construction project management in the Persian Gulf; inter-cultural communication", International journal of Project Management, 17 (2), 95-100, EIsevier Science Ltd~ e IPMA, 1999.
Kubr, M. (ed.) Management consulting: A guide to the profession. Genebra: International Labour Office, 1986. Parker, G. M. Team players and team work: The new competi tive business strategy. San Francisco: ]ossey-Bass, 1990.
,'.i ,I
281
McLay, A. 7be new HP turbine machining facility, números 1 a 4, Rolls-Royce pie, julho de 1998 a jul~o de 1999. '
Capítulo 12 Capítulo 9 Maylor, H. Project management. 1996.
AusAID. South Pacific cluster evaluation nQ 8. Canberra: Australian Agency for International Development, setembro de 1998.
Londres: Financiai Times & Pitrnan Publishing,
Camp, R. C. Benchmarking: the search for industry best practices that lead to superior performance. Milwaukee: WE ASQC Quality Press, 1989.
PMI. A guide to the project management body of knowledge (PAMBOC). Upper Darby, PA: Project Management Institute, 1994. Saldanha, C. e Whittle, ]. Using the logicalfmmework for sector analysis and project designo Manila: Asian Development Bank, 1998.
Comptroller and Auditor General, National Audit Office. Ministry ofDefence: control and management of the development of major equipment. Londres: HMSO, 1983.
USAID. Design and evaluation of aid assisted projects. Training and development division, office of personnel management. US agency for international development, Washington DC, 1980. '
Lopes, M. D. S. e Flavell, R. "Project appraisal - a framework to assess the non-financial aspects 'of projects during the project life cycle", International journal of Project Management, 16 (4), 223-233, Elevier Science Ltd. e IPMA.
Cat>ítulo 10
,I ,~
'Baki, M. A. "CPM scheduling and its use in today's construction industry", Project Managenient journal, março de 1998. Fox, T. L. e Spence, ]. W. "Tools of the trade; A survey of project management tools", Project Managementjournal, setembro de 1998.
I
Hegazy, T. M. e EI-Zamzamy, H. "Project management software that meets the challenge", Cost engirt:eering, 40 (5), 5 de maio de 1998.
,1
I
Capítulo 11 Adair,]. Developing leaders: The ten .k~y principies. Press, 1988.
Reino Unido: Talbot Adair
, Berne, E. Cames people play. Londres: Penguin Books, 1968. , Galpin, T.]. 7be human sitie of change: A practical guide to organization redesign. San Fransisco: ]ossey-Bass Inc., 1996. Hallowell, E. M. "The human janeiro-fevereiro de 1999.
moment
Iiarris, T. A. I'm OK - Vou're OK Nova York: Harper & Row, 1967.
at work",
A practical guide to transactional analysis.
Hulands, M. Tbe new HP turbine machiningfacility. pie, julho de 1998 a julho de 1999 .
.
Harvard Business Review,
. números 1 a 4, Rolls-Royce'
I
I
I
f
':l
"
~~-------,----_
..
_-------
--------- -~-
Nota; Além dos itens listados nas referências aos capítulos, esta bibliografia inclui alguns itens
úteis afins.
I I !
I
I . I
.
Adair, J. B./fective team building. Reino Unido: Gower, 1986. Developing leaders: the ten key principies. Guildford: Talbot Adair Press, 1988. Great leaders. Reino Unido: Adair Press, 1989. AI-Ghafly, M. A. e AI-Khalil, M. r. "Delay in public utility projects in Saudi Arabia". Internationaljournal of Project Management, 17 (2), 101-106, EIsevier Science Ltd. e IPMA,1999. Amalfi, C. "Engineering similar to big mine; Clough", 1be WestAustralian, 26 de março de 1999. 'Anderson, D. R., Sweeny, D. J. e W1lJiams,T. A. Air introduction to management science. Minnesota: West Publishing Company, 1991. . Andrews, D. C. e Stalick, S. K. Business reengineering, the suroivalguide. N]: Prentice Hal!, 1994. . ___
o
___
o
Archibald, R. D. Managing hígh technology programs and projects, 2" ed. NY:J. Wiley, 1992. Asian Development Bank. Logicalframework. Manila: Asian Development Bank, 1998. Ashley, M. "Searching for a spyplane", Airforces monthly, abril de 1994, Key PublicationsLtd., Reino Unido: Prentice HaIl. AusAID. South Pacific clusterevaluation rz!' 8. Canberra: Australian Agency for Intemational Development, setembro de 1998. Baki, M. A. "CPMScheduling and its use in today's. construction industry", ProjectManagement journal, março de 1998. Belbin, Meredith R. Management Teams - Wby they succeed or fail. Londres: Heinemann, 1981. Berne, E. Games people play. Londres: Penguiil Books, 1968. Bion, W. Experiences in groups, Londres: Tavistock, 1961: Blake, R. T. e Mouton, J. S. 1be managerial grid. Houston: Gulf Publishing, 1964. Body, D. e Buchanan, D. Take the lead. Prentice HaIl, 1992. Burnett, N. R. e Youker, R.A nalyzing theproject environment CN848. Instituto de Desenvolvimento Econômico (Banco Mundial), Washington, julho dé, 1980. .
I:
BIBLIOGRAFIA
Burns,]. M. e McGregor. Leadership. NY: Harper & Row, 1978. Camp, R. c. (1989) Benchmarking: Tbe Search for Industry Best Practices Tbat Lead to Superior Performance. Milwaukee, WI: ASQC Quality Press, 1978. Cavinato,]. L. Purchasing andMaterialsManagement. Minnesota: West Publishing Company, 1984. Chapman e Ward. ProjectRiskManagement. NY:Wiley, 1987. Clark, N. Teambuilding: a practical guide for trainers. Londres e NY: McGraw-Hill, 1994. Comptroller and Auditor General, National Audit Office (1985) Ministry of Defence; control and management of the development of major equipment. Londres: HMSO, 1994. Cusumano, M. A. e Nobeoka, K. Tbinking beyond /ean- How multi-project management is transforming Toyota and other companies. Nova York: Free Press, 1998. Davenport, T. H., DeLong, D. W., Beers, M. c. "Successful knowledge management projects". SloanManagementReview, inverno de 1998. . Eden, c., Williams, T. e Ackermann, F. "Dismantling the learning cur~ the role of disruptions on the planning of development projects". Internationa/journalof Project Management, 16 (3), 131-138, Elsevier Science Ltd. and IPMA, 1998. . Englebert, R. D. Winning at TechnologicalInnovation. NY: McGraw-Hill Inc., 1990. Fisher, K. Leading self-direc/ed workgroups. McGraw~Hill,1993. Flippo, E. B. Personnel management(6' ed.). McGraw-Hill, AS, 1984. Fox, T. L. e Spence,]. W. "Tools ofthe trade: a survey of project management tools", Project Managementjournal, setembro de 1998. . Galpin, T.]. Tbe human side of change. A practical guide to organizational redesign. San Francisco: ]ossey-Bass Inc., 1996. Garg, D., Kaul, O. N. e Deshmukh, S. G.."JIT implementation, a case study", Productionand InventoryManagementjournal, terceiro trimestre de 1998. Gilbreth, R. D. Winning in project management. ]ohn, WiJey & Sons Inc., 1986. .Greer, M. Tbeproject manager's partner. Amherst, MA:HRD Press, 1996. Hallowell, E.M.(1999) "The human moment at work", Harvard Business Review,janeiro-fevereiro de 1996. Handy, C. Insideorganizations. Londres: BBC Book, 1990. 'Harris, T. A. Eu estou OK, você está OK Rio de']aneiro: Record, 2001. ,Harrison, F. L.Advanced project management - A systems approach. 3" ed. Aldershot: Gower, 1992. Hartman, F., Ashrafi, R. e]ergeas, G. "Project management in the live entertainment industry - what is different?", Internationa/journalofProjectManagement, 16 (5),269-281, EIsevier Science Ltd. e IPMA. . " 'Hegazy, T. M. e EI-Zarnzamy, H. "Project management software meets the challenge". Cost Engineering, 40 (5), 5 de maio de 1998. Hersey, P.e Blanchard, K. H. Management of organizational beha1.lior:Utilizinghuman resources. NJ: Prentice-Hall, 1977. .' Hicks, R. F. e Bone, D. Selfmanaging teams. Londres: Kogan Page, 1991. J-:fill, ~e Hon. R.,Minister for the environrnent and heritage e Vale, M., MP,Minister for agriculture, flshenes and forestry, Austra/ia gains Action on Antarctic Fishing Press release conjunto Canberra, 6 de novembro de 1998.' , ,
---'-~-'---~-----------'---_.--'..-•.._------_.-
...
~--
i
1
1
285
Hirshmann, w. B. "Profit from the learning curve", Harvard Business Review, jan.-fev. de 1964. Hofstede, G. Cultural consequences: Inte:rnational differences in work-re/ated values. Beverly Hills, CA:Sage Publications, 1980. Hortensius, R. e Barthel, M. ISO 14001 and beyond, environmental management systems in the real world. Reino Unido: Greenleaf Publishing, 1997. Kubr, M. (ed.) Management consulting - A guide to the profession. Genebra: International Labour Office, 1986. Laufer,A. Simultaneous Tl'lanagement.Managingprojects in a dynamic environment. American Management Association, 1997. Lich, H. G. Transport systems"':- A management approach. Melbourne: RMITPress, 1997. Lockyer, K. G. e Gordon,]. Project management and projeet network techniques. Londres: Pitman, 1996. Loosemore, M. e Al Muslmani, H. S. "Construetion project management in the Persian Gulf inter-cultural communication", Internationa/journalofProjectManagement, 17 (2), 95-100, EIsevier Science Ltd. e II'MA, 1999. Lopes, M. D. S. e Flavell,.R. "Project appraisal - a framewoik 'to assess the nonfinancial aspects of projeets during the project life-cycle",Internationa/journalofProjectManagement, 16 (4), 223-233, Elsevier Science Ltd. e IPMA, 1998. Love, P. E. D., Gunasekararan, A. e Li, H. "ConcurrentEngineering: a strategy for'procuring construction projects", InternationaljournalofProjectManagement, 16 (6),375-383, Elsevier Science Ltd. eIPMA, 1998. Mant, A. Inte/ligent ieadership. Austrália: Allen & Unwin, 1997. Margerison, C. e McCann, D. Team management mercury, 1990. McGregor, D. Tbe human side of enterprise. NY: McGraw-Hill, 1960. McManus, T. C. e Burke, W. "A project management outlme for military base closures and reuse", Cost Engineering, 39 (10), outubro de 1997. Maylor, H. Project management. Londres: FinanciaI Times & Pitman Publishing, 1996. Morris, P. W. G. Tbe management ofprojects. Londres: Thomas Telford, 1994. Osama]annadi, M."Reasonsfor construetionbusi.nessfailuresin SaudiArabia".ProjeetManagem.ent journal, junho de 1997. . Oxford Dictionary of Law, Oxford University Press, 1997. Parker, G. M. Team players and team work: The new competitive business strategy. San Francisco:Jossey-Bass, 1990. Pearson, B. e Thomas, G. N. (eds.) Tbe Shorter MBA - A prQctical approach to the key business skills, Londres: Harper Collins, 1994. Peters, T. e Waterman, R. In search of excel/ence. NY: Harper Collins Publishers, 1982. Priest, M. "Court Advisor Iinked to nuke dump", Sunday Telegraph (WA), 4 de março de 1998. Projeet Management Institute. A guide to theproject management body of know/edge (PAMBOK). Upper Darby, PA:PMI, 1994. Project Man.agement Institute. Global status of the projeá management profession. Upper Darby, PA:PMI, 1996.
-
_--
..
_._-~------------_....:...._--------~~~
~
:~!286 ,i '.
,!
I
'U".!III1I#mMI
1-. I.~ •• .; ... ' ..... _O
Rose, R. e Grove,]. "Senator backs N-waste plan", The lVest Australian. 26 de março de 1999. Saldanha, C. e Whittle,]. Using the logicalframeworkfor sector analysis and project designo ManHa: Asian Development Bank, 1998. Shen, L. Y. "Project risk management in Hong Kong", International jou.rnal of Project Managemimt, 15 (2),105-107, Elsevier Science Ltd. e IPMA, 1997.
,-
Sobek, O" Ward, A. C. e Liker.]. K. "Toyota's principies of set-based concurrent engineering", SloanManagement Review, inverno de 1999. Spinner. A. P. Elements ofproject management (An engineering approach). McGraw-Hill, 1983.
G. "Rolls triggers transatlantic
air raid panic", The West Australian, 3 de março de .
r-
atraso na entrega -
admiIiistração estruturas nas organizações de projetos, 123 expeCtativas dos subordinados, 141
A Practical Appro'ach to the Key Business Skills. Londres: .
Turner, J. R. The handbook ofproject management.lmproving objectives. Londres: McGraw-HiIl International,. 1993.
.!'!"
aceitação, busca e apoio, 39 Adeus Subic Bay - estudo de caso, 41
Toney, F. e Powers, R. Best practices of project management groups in large functional organizations. Upper Darby, PA: Project Management Institute, 1997. Turner, B. The Shorter MBA Harper Collins, 1997.,
t
A
Stone, R. The ma,nagement of engineeringprojects. Londres: Macmillan Education, 1988. Sung Woong Hong. "Project management in globalizing economies", Projeet Management journal, dezembro de 1997. Thomas, 1999.
.,,-
gerentes em tempo parcial, 128 (ver também conclusões, 78)
theprocess of achieving strategic
hierarquia e estruturas organizacionais, 123-36 inadequações -efeitos das, 78-83,121
USAID, Design and evaluation of aid assisted projects. Training and Devclopment Division, Office ofPersonnel Management, US Agency for International Development, Washington DC, 1980, Voropajev, V. I. "Project management development in transitional economies" (estudo de caso russo), InternationaljournalofProjectManagement; 16 (5),283-293, Elsevier Science Ltd. e . IPMA, 1998. '
matriz de comunicação, 254 uso do tempo gerencial, 137 administração em tem:po parcial, 79
Webb, A. Managing innovative projects. Londres: Chapman & Hall, 1994. Winner, R. I, The'role of concurrent engineering in weapons syslems acquisition. Institute for , Defense Analysis, dezembro de 1988, Relatório R-338.
'em organizações híbridas, 124 ajustamento e revisão, impacto do, 39
Woodcock, M. e Francis, D. Organization development through team building. A1dershot: Gowe~1981. '
alugar ou comprar, decisões de, 109
Woodward,
D. G. "Life cycle costing ..:.- theory, information acquisition and application", InternationaljournalofProjectManagement, 15 (6), 335-344, Elsevier Science Ltd, e IPMA, 1997.
1,
'~"
avaliação(ões ) aprendendo com, 264, 269 de grupament~s, 268 programas estruturados de, 262, 268 avaliações delongo prazo, 269 avaliações de programas e de grupamentos, 268
B bases do poder e liderança, 154-56 benchmarking - avaliação da melhor prática, 262
c capital, projetos de, 7 características, ciclo de vida, comparação
de, 18
análise de cargo, 156-57
características ~ gerentes de projetos, 9
análise de sensibilidade, 60 análise transacional, 238-40
características -
análises de progresso - planejamento, 17 (ver também 261-69) árvores de decisão, 216 (ver também análise de risco, 59) assistência do computador, 189, 222 atividade - duração, estimando a,
205-6 .
J .'
custo do, 10 1
atraso na implementação, problemas de; 83
,.
projetos, 4
características - projetos, 5 ciclo de vida, comparação de características,
18
em r~lação ao tempo, 17 em rel,ação aos gastos e aos recursos re.manescentes, 18 fases do, 15
. fNDlCEREMISSIVO
importância do, 13-14 liderança do, 151 relação entre qualidade e, 15 seqüência de eventos no, 20-21 ciclos de vida e tempos de espera, 101
contratos controle,
Companhia de Mineração de Ferro de Monte Keelatividade de seleção de grupos, 167-78 compressão, 31
engenharia convergente (simultânea), 31 Cozinheiros demais -.:...estudo de caso, 27
dados -
comunicação
250 (ver
do, 20-35 32 da, 26
com o, 237, 245
critérios de seleção, 160-63 seleção de, 161
contratoscostplus,106
especialistas e profissionais - administração de, 153-54 especificação - necessidade de precisão, 104 especificações do cargo, 156-57
D
empreiteiros -
definições -
estoque, àtraso na entrega controle de, 97
projetos, 3 preliminares, 86
grupamentos, avaliações de, ~68 histograma, 215 múltiplas atividades, 217 processo de fluxos, 206
fase de conclusão, 15-18 fase de implementação (execução), 17 fatores de sucesso - melhor prática, 8485 [rnanças e fluxo de caixa, 95 (ver também controle do projeto, 253-55)
diagramas de setas, 207
E equipes e formação de equipes, delegação de poder às, 148 equilibrando os papéis, 147 fo~ando equipes do projeto, 145 liderança - ciclo de vida, 151 o gerente como líder de equipe, 149
custo do, 101
F de.
\
.~'
I
I
responsabilidade,
136
tempo gerencial, 137 gerente de projeto dinâmico, O - estudo de caso, 151 globalização, economias de - administração de projetos em, 8
H habilidades e cqnhecimento, mecanicistas, 159 orgânicos, 158 . para' pessoal do projeto, 157
segurança e contabilidade do estoque, 100 tempos marginais e programaçóe..<;de pedidos,101 estruturas de administração lnbridas, 127
C:PM e PERT, 207 Gantt,213
diagramas, de setas e de linhas, 207 duração, rotulando pela; 6
controlando os, 253
estados de ego, 236
diagramas de precedência, 212 diagramas de rede, 206-12
conceitos difíceis, 34
conflito -lidando consultores,
projetos, 12,253 convergência - problemas de, 31
diagramas de barras, veja gráficos Gantte histogramas, 216-17
plano de, 251 conceito,
metodologia - consideração múltiplos projetos, 33 preservação do, 26 concorrência (RFC), 104
escopo e objetivos, 4,181,190-94 especialista em comunicação, 0- estudo de caso, 235
empreiteiros, 255
designação -questões diagramas,
de, 249
inovadoredesenvolvimentista,
papéis de equIpe, 145-49
delegação de poder, 148
de massa, meios de - uso dos, 235 meios de, e gráfica, 232 meios eletrônicos - benefícios e conseqüências dos, 236 importância da, 231 interpessoal, 235
desenvolvimento
104
dados, comunicação de, 249 . datas dos eventos, 209
compressão (crashing), 39; 212 comunicação, com interessados periféricos, também armadilhas, 26) conflito na, 237
de fornecimento,
foco gerencial, 9
profissionais e especializados, 159
hedging,102 histogramas, 216
I inspeções, abrangência, 266 eventos especiais, 267 marcos, 266-67 periódicas, 265-66 programas estruturados de inspeção, 262 projetos pequenos, 262 propósito, 261 terminais, 267 interessados (stakeholders), 242
folga-noCPM,211-12
compreendendo os, 244 comunicação com os, 244-53
folga independente, 211
conflito com ou entre, 245
folga total, 211 fraude, vulnerabilidade dos projetos à, 12
identificação dos, 240-45 segmentação dos, 240
G
l
Gantt, gráficos de, 213 gerentes, características, 9
,.
289
liderança, estilos gerenciais, 150 ,
íNDICE REMISSIVO
poder-efeito do, 158 posições alternativas no trabalho de equipe, 150 lixo nuclear, Remoção do - estudo de caso, 3.5-38
I
I
objetivos, formulação de, 192 relação com os planos do projeto, 191
. maquinário e equipamentos, alugar ou comprar, decisões de, 109 aprovisionamento de, 107 comparação de opções, 110
meios eletrônicos qüências dos, 236 melhor prática -
benefíciqs e conse-
fatores de sucesso, 84-
85 (veja também experiência da RoIls" Royce,66) Métod6 do Caminho 207-12
Crítico
seqüência com planejamento,
192
t
(CPM),
mudança - aceitação da, 440-41 mudança exteII).a - efeitos da, 84 mudança política, 84 múltiplas atividades, diagramas de, 217 múltiplos projetos, administração de, 128 dentro da organização, 129-32 empreiteiros de, 130 organizações de, 8, 129
N de mão-de-obra,
condições locais, considerando as, 117 curva de aprendizagem - efeito da, 116 previsão de, 113
obtenção de recursos - responsabilidade do gerente pela, 93 Ópera de Sydney -éstudo decaso, 182- .
83
organização, avanços na organização de projetos, 123 estruturas matriciais, 129 estruturas modulares, 132
híbrida - para projetos internos, 127 matriz complexa de, 132
planejamento da mão-de-obra,
I I I (
I
I
I j
matriz de projetos, 131 organizações de múltiplos projetos, 129
organizações de projetos globais, 135 tipos de, 124
p Parque da cidade de Downmarket tudo de caso, 75
-
es-
249 (veja tam-
atenuando a necessidade,
114-15
passos iniciais, 113 planejamento de recursos concorrentes, 107 planos e planejamento, assistência do computador nos, 189 diagramas de processos de fluxo, 206 estimando a duração da atividade para o planejamento, 205-06 estrutura lógica (logframe) no planejamenta, 184 finanças, 197 . hierarquia dos, 184 integração dos, 203 . mão-de-obra,
organizações de projetos de cooperação técnica, 135
17
r
l
externa e interna, 123 funcional exclusiva, .125
conclusão, 18 execução (implementação),
.1
I
oportunidades iguais no trabalho de projeto, ]2 .oposição aos projetos, 84
fases dos projetos, conceitual, 16
planejamento, 17 interessados periféricos, bém 240-42, 245) pesando alternativas, 26
objetivos da missão, 191
proposições alternativas, 107, 109 responsabilidade pela obtenção de recursos etc., 94
necessidades
o da missão, 192-94
M
PERT (veja técnica de avaliação e revisão de programas)
nova instalação de usinagem da lâmina de turbina HP, A - estudo de caso, 246-49
197
materiais e mercadorias, 198 métodos do caminho crítico (CPM), 207-
t I
12
planos de comunicação, 251 por participantes do contrato, 199 recursos, 196 semântica, 189 tabelas de seqüência - uso de, 204 tecnologias especiais, 190 planos mestres, . desenvolvimento de, 194 riscos, administrando, 61' por que os projetos fracassam, 74 preconceito, evitação do, 160 problema global: a remoção do lixo nuclear, Um, 35 profissionais como gerentes, 160 programação de atividades, diagramas de precedência, 212 diagramas de setas, 207 tabelas de seqüência; 204 programas, 7, 32-34, 268 Projeto de Navegação Aérea - estudo de caso, 102 Projeto de Pista de Pouso na Ásia Central, O - estudo de caso, 250-53 Projeto de Serviço de Entrega de Encomendas - exemplo de árvore de decisão, 218-22 Projeto de Reflorestamento, O - estudo de caso, 62 projetos,
métodos tradicionais, 189 níveis, 195
administraçãoadhoc,78
objetivos - formulação dos, 192 objetivos da missão - relação com o planejamento, 190-92 planejamento de projetos BOT, 198 plano mestre-desenvolvimento do, 194
busca de aceitação, 39 cara,cterísticas,4-5
planos de atividaqes, 195-96
291
alternativaS, consideração de, 26
ciclo.de vida, 13 controle, 12,253 definição de, 4-5 desenvó}vimento do conceito, 25-35
INDlCEREMlSSIVO
durações, 6 estudos de viabilidade, 46-52 fatores de sucesso, 16 formação de equipes, 145-64 fracasso -razõeS para, 73-83,121 fraude, vulnerabilidade a, 12 impacto ambiental, 49 (ver também estudo de caso - O Projeto de Reflorestamento,62) melhores práticas, 84, 245-50 mudança externa - antecipação da, 84 oportunidades iguais - no trabalho de projeto, 12 oposição aos, 84 (ver também aceitação, 39; estudo de caso - O Projeto de Reflorestamento, 62) primeiras perguntas, 86 problemas de atraso na implementação,
83 recursos, 91-118 Regionalizando os cargos na administração da aviação - estudo de caso, 68 Remoção do Lixo Nuclear - estudo de caso, 35 revisões do proprietário, bémmudançaexterna,84) riscos, 53-56
40 (veja tam-
série de, 7 (vej~ também programa e conceitos de múltiplos projetos, 33; avaliações de programas e de grupamentos, 268) transferência de tecnologia, 8 variação - impacto da, 39 projetos de cooperação nização, 135 propostas, de participação, 46
técnica -
Q qualidade -
risco externo relação com o,
do projeto, 53
contratos de preço fixo, 105-06 contratos para fornecimento de, 104.
finanças e fluxo de caixa, 95-96 grupos de, 92 listagem de, 95 maquinário e equipamentos, 107 necessidades de mão-de-obra, 113-17 necessidades dominantes, 93 planejamento concorrente de, 96 precisão da especificação, I 04 previsão - ver estimativa de necessidades, 93 (ver também estudos de viabilidade Capítulo 3) programação dos, 97 responsabilidade do gerente pelos, 93 resumo das necessidades, 95 sete grupos de recursos, 92 relatórios (ver também Capítulo 11) . de viabilidade, 51-53 implantáção do projeto, 265 periodicos, 265 relatórios de implantação, 265 revisões,
externos -
I
1
r I I
~. L
antecipação dos, 62
identificação de, 54 redes de atividades na análise de riscos, 56 tabela de classificações, 59 Rolls-Royce, experiência da, A -estudo de caso, 6466 Nova Instalação de Usinagem da Lâmina de Turbina HP, A - estudo de caso, 246-49 rotulando pela duração, 6
.S
prevendo, 68
tabelas de seqüência, 204 Tapete Tribal, O - estudo de caso, 1314 .técnica de avaliação e revisão de programas (PERT), 207 -82 tempo, custo e qualidade, 254 (veja também amortecimento de impacto, 39) tempo de espera -
recursos, 101
tempos marginais-pedidos, 101 tirando a média e deduzindo, 221 tomada de preços (RFQ), 104 transferência de tecnologia e administração do conhecimento, 8
U Um dia na vida de um gerente de projeto - estudo de caso, 138
V
Salvando o Toothfish da Patagôriia tudo de caso, 34
es-
seleção, atividade de seleção de grupos, 163-78 avaliação da adequação do candidato, 145-48, 160. de consultores,
de caso,
T
avaliação dos, 55 comparação dos - utilizando árvores de decisão, 59 (ver também Capítulo 10)
recursos, contratos cost plus, 106
Southem Meatworks, A -estudo 10
Synroc, tecnologia, 36
análise de sensibilidade, 60-61
recurso frnanceiro, 93-97
software - seleção de, 222
sustentabilidade -
análise de, 56
R
diagrama de responsabilidades, .137 . estimativa de necessidades, 94
antecipação do, 62
riscos, administração de, 61
ciclo de vida, 15 tempo e custo, 254
de conclusão, 267-69 orga-
amortecimento de impacto das, 39 pedidos de - pelo proprietário, 40, 267
proposta inicial, 45
2.93
161-63
necessidades do cargo, 149-56 problemas de, 167 seqüência de folgas, 211 Sistema de aviso aeronaval antecipadoestudo de caso, 29 ,
valores presentes, 110 variação, amortecendo o impacto da, 39 viabilidade, estudos e investigações, 46 instruindo equipes de estudo, 51. propostas iniciais, 45 quem deve conduzir, 49 realização da, 51 relat6rios - abrangência, 52 termos de referência, 50 ,