GILDA DALILA LOPEZ ORDOÑEZ
BIBLIOTECA VIRTUAL, ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
A CONTINUACIÓN PRESENTAMOS UNA BIBLIOTECA DE LOS DOCUMENTOS ELABORADOS EN CLASE DE ADMINISTRACION DE RCURSOS HUMANOS.
CUADRO SINOPTIC0 DE LAS ORGANIZACIONES
Las organizaciones: Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o más personas cuya cooperación recíproca es esencial para la existencia de aquella. Las organizaciones:
Defieren de los grupos y sociedades por la complejidad estructural que nace de la diferenciación vertical y la horizontal existentes en las organizaciones
La industrialización Fases de la organización
Los gerentes y empleados
La industrialización neoclásica Los miembros de las organizaciones son: Proveedores de materia prima tecnología, servicios de capital, servicios capital crédito.
De información
Anonimato se hace en la tarea sus operaciones no en las personas La interacción indirecta:
Rutinas estandarizadas para procedimientos y canales de comunicación no obstante
Recurso: El recurso más importante no es el capital financiero, si no el conocimiento
ENSAYO DE LAS PERSONAS Las organizaciones dependen de las personas para que las dirijan, controlen y para que operen y funcionen. No hay organización sin personas. Toda organización está constituida por ellas, de quienes depende para su éxito y continuidad. El estudio de las personas constituye un punto básico de las organizaciones y, especialmente, de la ARH. Sin organizaciones ni personas no habría ARH. En esta última hay dos vertientes diferentes al considerar a las personas: las personas en cuanto tales (dotadas de características propias de personalidad e individualidad, de aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y objetivos individuales) y las personas como recursos (dotadas de habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para la tarea organizacional). VARIABILIDAD HUMANA El hombre es un animal social con una incontenible tendencia a la vida en sociedad. El hombre vive en organizaciones y ambientes cada vez más complejos y dinámicos. De esta manera “las organizaciones son personas, las organizaciones son grupos y las organizaciones son organizaciones. Los gerentes administran personas, los gerentes administran grupos y los gerentes administran organizaciones. Los gerentes son personas, los gerentes son miembros de grupos y los gerentes son miembros de organizaciones. Sin embargo, la variabilidad humana es muy grande, cada persona es un fenómeno multidimensional, el cual está sujeto a las influencias de una enorme cantidad de variables. Las grandes diferencias en aptitudes, así como los patrones de conducta aprendidos son diversos. Las organizaciones no disponen de datos o medios para comprender a sus miembros en toda su complejidad. LA PERSONA PROFESIÓN POLÍTICA TRABAJO GRUPOS RELIGIOSOS ESCUELA CLUB Lewin asegura que la conducta humana depende de dos factores fundamentales: 1. La conducta se deriva de la totalidad de factores y eventos coexistentes en determinada situación. Las personas se comportan de acuerdo con una situación total (Gestalt), que comprende hechos y eventos que constituyen su ambiente. 2. Esos hechos y eventos tienen la característica de un campo dinámico de fuerzas, en el que cada uno tiene una interrelación dinámica con los demás, que influye o recibe influencia de los otros. Este campo dinámico produce el llamado campo psicológico personal, que es un patrón organizado de las percepciones de cada individuo y que determina su manera de ver o de percibir las cosas en su ambiente.
LA COMPLEJA NATURALEZA HUMANA En función de la teoría de campo y de la teoría de la disonancia cognitiva surgen tres enfoques para el estudio de la conducta de las personas: 1. La persona como un ser transaccional, que no sólo recibe insumos del ambiente y reacciona a ellos, sino que también asume una posición proactiva, al anticiparse y muchas veces al provocar modificaciones en su ambiente. 2. La persona con un comportamiento dirigido hacia un objetivo, es decir que la persona es capaz de tener objetivos o aspiraciones y de hacer esfuerzos para alcanzarlos. 3. La persona como un modelo de sistema abierto, dirigido a objetivos, interdependiente con el medio físico y social, activamente involucrada en transacciones con ese medio en la medida en que persigue sus objetivos. Esto exige que la persona desarrolle capacidades mentales: pensar, decidir, etc., y que adquiera informaciones y creencias que le permitan conocer a las personas y a las cosas en su ambiente, así como enfrentarse a ellas. Resulta importante conocer las percepciones de las personas y cómo éstas elaboran una especie de sistema de filtros. La conducta de las personas La conducta de las personas dentro de la organizaciones compleja y depende de factores internos (que resultan de sus propias características de personalidad, Capacidad de aprendizaje, motivación, percepción del ambiente interno y externo, actitudes, emociones, valores, etc.) y de factores externos (que resultan del ambiente, de las características organizacionales, como del sistema de recompensas y sanciones, factores sociales, políticos, cohesión grupal existente, etcétera). LA MOTIVACIÓN HUMANA De los factores internos que influyen en la conducta humana, daremos especial atención a la motivación. Para comprender la conducta humana es necesario un mínimo conocimiento de la motivación. Definir exactamente el concepto de motivación es difícil, dado que se ha utilizado en diversos sentidos. De manera general, motivo es todo aquello que impulsa a la persona a actuar de determinada manera o que da origen, por lo menos, a una determinada tendencia, a un determinadocomportamiento.7 Ese impulso a la acción puede estar provocado por un estímulo externo (proveniente del ambiente) y también puede ser generado internamente.
Las diferencias individuales Entre las personas hay diferentes motivaciones: las necesidades varían de un individuo a otro, lo cual proporciona distintos patrones de conducta. Los valores sociales y las capacidades para lograr objetivos son igualmente diferentes, y así sucesivamente. Para hacerlo aún más complicado, en un mismo individuo, con el tiempo, cambian las necesidades, los valores sociales y las capacidades. A pesar de todas estas diferencias, el proceso que dinamiza la conducta es más o menos semejante en todas las personas. En otras palabras, aun cuando los patrones de comportamiento varíen, el proceso que les da origen es, básicamente, el mismo en todas las personas. En este sentido existen tres premisas que explican la Conducta humana: 1. La conducta es causada por estímulos externos o internos. Existe una causalidad en la conducta. Tanto la herencia como el ambiente influyen decisivamente en el comportamiento de las personas. 2. La conducta es motivada, o sea, en toda conducta humana existe una finalidad. La conducta no es casual ni aleatoria, sino que está siempre orientada y dirigida hacia algún objetivo. 3. La conducta está orientada hacia objetivos. En todo Ciclo motivacional El ciclo motivacional empieza con el surgimiento de una necesidad. La necesidad es una fuerza dinámica y persistente que origina el comportamiento. Cada vez que surge una necesidad, ésta rompe el estado de equilibrio del organismo, produciendo un estado de tensión, insatisfacción, incomodidad y desequilibrio. Ese estado lleva al individuo a un comportamiento o acción, capaz de liberar la tensión o de liberarlo de la incomodidad y del desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo encontrará la satisfacción a su necesidad y, por lo tanto, la descarga de la tensión producida por ella. Satisfecha la necesidad, el organismo vuelve a su estado de equilibrio anterior, a su forma de adaptación al ambiente. El ciclo motivacional se esquematiza en la figura siguiente. En este ciclo motivacional, la necesidad es satisfecha. A medida que se repite el ciclo, debido al aprendizaje y la repetición (refuerzo), los comportamientos se vuelven más efi caces para la satisfacción de ciertas necesidades. Una vez satisfecha, la necesidad deja de motivar el comportamiento, ya que no ocasiona tensión ni incomodidad. Sin embargo, en el ciclo motivacional, no siempre puede satisfacerse la necesidad.
LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES
OBJETIVOS Logro de objetivos individuales: La organización quiere lograr: Mejoramiento personal, prestigio, carrera, Utilidad, productividad, calidad, reducción de costos, participación en mejor salario, seguridad personal, etcétera el mercado, satisfacción del cliente, etcétera. Condiciones adecuadas
de trabajo. Crecimiento profesional.
Mayor productividad, reducción de costos, utilidad, crecimiento de la organización, etcé
Las personas quieren lograr:
Salario, beneficios sociales, seguridad y estabilidad en el empleo.
Relación personas frente a organizaciones En otras palabras, la relación individuo-organización no es siempre un lecho de rosas o una relación cooperativa y satisfactoria. Con frecuencia es una relación tensa y conflictiva.
La organización espera que el empleado obedezca a su autoridad, y por su parte el empleado espera que la organización se comporte correctamente con él y actúe con justicia.
La organización refuerza sus expectativas por medio del uso de la autoridad y del poder de que dispone, mientras que el empleado refuerza sus expectativas mediante ciertas tentativas de influir en la organización o de limitar su colaboración.
Las personas forman una organizaci贸n o entran en alguna de ellas porque esperan que su participaci贸n satisfaga algunas de sus necesidades personales. Para lograr esa satisfacci贸n, las personas est谩n dispuestas a incurrir en ciertos costos o a hacer ciertas inversiones personales (esfuerzos).
Lo que las personas esperan de la organización
Un excelente lugar de trabajo. Oportunidad de crecimiento, educación y carrera. Reconocimiento y recompensas: salario beneficios e incentivos. Libertad y autonomía. Apoyo: liderazgo renovado. Capacidad de empleo y de ocupación. Camaradería y compañerismo. Calidad de vida en el trabajo. Participación en las decisiones. Distracción, alegría y satisfacción.
Lo que la organización espera de las personas Enfocarse en la misión organizacional. Enfocarse en la visión del futuro de la organización. Enfocarse en el cliente sea interno o externo. Enfocarse en las metas y resultado a alcanzar. Enfocarse en la mejoría y el desarrollo continuos. Enfocarse en el trabajo participativo en equipo. Compromiso y dedicación. Talento, habilidades y competencia. Aprendizaje constante y crecimiento profesional. Ética y responsabilidad social.
NIVELES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Excitación y orgullo Euforia y entusiasmo Calor y reciprocidad Clima organizacional neutro Frialdad y distanciamiento Pesimismo Rebeldía y agresividad Depresión y desconfianza
ALTO
BAJO
LA PARTICIPACIÓN DEL INDIVIDUO: COSTOS Y BENEFICIOS PERSONALES EN SU RELACIÓN CON LA ORGANIZACIÓN.
Satisfacción de Necesidades
Beneficios EL INDIVIDUO
LA ORGANIZACION
Tiempo y esfuerzos personales Costos
RELACIONES DE INTERCAMBIO ENTRE PERSONAS Y ORGANIZACIONES Proporcionan contribuciones
personas
Para atender las necesidades de las personas como Salario Capacitación oportunidades} Beneficios seguridad
Para atender las necesidades de la organización como Trabajo habilidades Compromiso Esfuerzos tiempo
Proporcionan inducción
organización
1. Qué necesita la organización en El reclutamiento requiere de una cuidadosa planeación que consta de tres fases:
Tres etapas del proceso de reclutamiento:
Es un conjunto de técnicas y procedimientos que se proponen atraer candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar puestos dentro de la organización.
RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
Bases de la planeación de personal.
términos e personas. 2. Qué puede ofrecer el mercado de RH. 3. Qué técnicas de reclutamiento se deben emplear.
1. Investigación interna de las necesidades. 2. Investigación externa del mercado. 3. Definición de las técnicas de reclutamiento a utilizar.
a) Elegir un factor estratégico (nivel de ventas, volumen de producción, plan de expansión) para cada área de la empresa. b) Establecer niveles históricos (pasado y futuro) de cada factor estratégico. c) Determinar los niveles históricos de mano de obra en cada área funcional. d) Proyectar los niveles futuros de mano de obra de cada área funcional y correlacionarlos con la proyección de los niveles (históricos y futuros) del
Modelo de planeación integrada
Medios de reclutamiento
la
organización del número suficiente de personas que son necesarias para la consecución de sus objetivos.
fuentes capaces de proveer a
Se hace a partir de las necesidades de recursos humanos presentes y futuras de la organización las
Cuadro Sinóptico del Reclutamiento
Es el modelo más amplio e incluyente. Desde el punto de vista de los insumos, la planeación de personal toma en cuenta cuatro factores o variables que son:
a) Volumen planeado de producción. b) Cambios tecnológicos que modifiquen la productividad Del personal. c) Condiciones de oferta y de demanda en el mercado y comportamiento de los clientes. d) Planeación de carrera dentro de la organización.
El reclutamiento es externo cuando se dirige a candidatos, reales o potenciales, disponibles o empleados en otras Empresas, su consecuencia es una entrada de recursos Humanos. Es interno cuando se dirige a candidatos, reales o potenciales, empleados únicamente en la propia empresa, su consecuencia es el reclutamiento interno de recursos humanos.
El reclutamiento interno puede implicar:
Transferencia de personal. Promoción de personal. Transferencia con promoción de personal. Programas de desarrollo de personal. Planes de carrera para el personal.
Ventajas del reclutamiento interno Es más económico: evita gastos en anuncios de periódicos u honorarios a empresas de reclutamiento, costos de atención a candidatos, de admisión, gastos de integración del nuevo candidato etc. Es más rápido: evita las demoras frecuentes del reclutamiento externo, la espera del día en que se publique el anuncio en el periódico. Presenta un índice mayor de validez y de seguridad, pues el candidato ya es conocido, ya fue evaluado durante un tiempo y sometido a la valoración de los jefes involucrados.
Desventajas del reclutamiento interno Exige que los nuevos empleados tengan cierto potencial de desarrollo para que puedan promoverlos a un nivel superior al del puesto con el que ingresan, además de motivación suficiente para llegar ahí. Puede generar conflicto de intereses, pues al ofrecer la oportunidad de crecimiento, crea una actitud negativa en los empleados que no demuestran tener las capacidades necesarias o no logran obtener aquellas oportunidades. Puede generar conflicto de intereses, pues al ofrecer la oportunidad de crecimiento, crea una actitud negativa en los empleados que no demuestran tener las capacidades necesarias o no logran obtener aquellas Oportunidades.
Se contratara trabajadora Social con o sin experiencia laboral en la oficina municipal de la mujer en el departamento de Jutiapa. Presentar curriculum en la oficina municipal 1. Tiene usted descripción de cargo de los puestos a ocupar en la oficina. Las personas que vienen a la oficina les pregunto que es lo que más domina para asignarle el cargo en la oficina 2. Para reclutar a su personal externa e internamente que proceso sigue usted? Cuando llegan los candidatos para el puesto, presentan su currículos y viendo las vacantes que necesito les comunico que regresen o sino ahí mismo los contrato, eso sobre todo hago cuando estamos en tiempo de campaña. Enero – Agosto. 3. Que medios de reclutamiento utiliza la empresa para reclutar al personal externa o internamente? En reclutamiento externo, en tiempo de campaña Enero – Agosto, publico en el periódico solicito una trabajadora Social para el departamento de Jutiapa. Después todos los candidatos se van presentando en transcurso de la semana o más porque en el aviso no especifico fecha límite, todos dejan sus currículos. Algunas veces, sobre todo en los demás meses del año en que no estamos en campaña, en algunos colegios me comunican que tienen alumnos expertos que quieren trabajar, y algunos casos, vienen practicantes que ya han laborado en la oficina años atrás. Respecto al reclutamiento interno, cuando necesito personal urgente, como yo estoy pendiente en todos los días en supervisar a todos, asigno según creo conveniente (habilidades) a trabajadores para que realicen otros cargos, unos se quedan en el nuevo cargo, otros solo por el momento nada más, pues rotan. 4. Ha contratado a una empresa para reclute y seleccione al personal?
No, no confió en contratar empresas para que me reclute personal, por ahora, no lo creo conveniente. 5. Que técnicas de selección el personal aplican? La que más utilizo es la entrevista, y la técnica de AIDA, por medio de anuncios publicitarios 6. Suele contratar personal por recomendación de amigos o familiares? No es lo correcto 7. Cuando se presentan “x” candidatos usted realiza una preselección de los posibles candidatos para su puesto del trabajo o a todos los convoca. SI tuviera la oportunidad vería Curriculum, pero al mismo tiempo evaluaría el deseo que una persona tiene de trabajar y no me importaría si tiene o no experiencia. Por qué pasa que las personas que ya tienen tiempos de trabajar se acomodan.
CUADRO COMPARATIVO DE EL LIBRO EL JARRON AZUL Y LA PELICULA EN BUSCA DE LA FELICIDAD En la película en busca de la felicidad donde el protagonista es Cristofer a pesar de tantas dificultades que paso el protagonista, antes de reiniciar el reclutamiento para conseguir su Sueño de trabajar en una empresa tan prestigiosa.
en el libro del jarrón azul tiene un sentido muy diferente a la película en busca de la felicidad en este libro el personaje actúa positivamente desde que llega a conseguir el trabajo no duda de su capacidad para conseguir un trabajo por otra parte la prueba que le ponen es bastante complicada prácticamente como una prueba para ver hasta dónde llega y que su incapacidad física no era obstáculo para el que podía pensar y con eso era suficiente.
Me llama mucho la atención la capacidad de los de la empresa para reclutar a tantas personas o candidatos al mismo tiempo y la forma en que eran entrevistados y como realizaban su reclutamiento el protagonista de la película no perdía Me llama la atención el jarrón azul a la detalle todo lo hacía pensando en su larga podríamos decir que era algo futuro trabajo aprovechaba´. sencillo sin valor para el pero a como diera lugar lo tenía que obtener a Hasta las personas importantes pesar del precio que este tuviera. aunque él no estaba en la empresa no Para resaltar el autor de este libro se daba por vencido, estoy segura Wiliams Peck no es de los que se da que si en Guatemala llegáramos a ese por vencido s siempre su lema fue LO nivel de contratar al alguien para HARE. cualquier tipo de empresa no pasaríamos crisis económicamente. Para concluir estos dos capítulos de Tuviéramos más oportunidad de reflexión y de aprendizaje lo que nos empleo. dan a entender es que no hay obstáculos en la vida para conseguir Tambien que las empresas invirtieran algo y que no hay que dejarnos llevar mejor en sus empleados con por las apariencias. pequeños reconocimiento para incentivar y motivar a los trabajadores
Quien tenga la necesidad de emplearse sabe que tendrá que pasar en algún momento alguna de esas arduas entrevistas de trabajo. Cada vez son más grandes las exigencias técnicas y psicológicas para poder formar parte de una empresa. Hay hasta varias etapas, una de recursos humanos, una técnica y otra de temas administrativos.
1. Cuéntanos acerca de ti? 2. ¿Por qué dejaste tu último trabajo? 3. ¿Qué experiencia tienes en este campo en particular? 4. ¿Te consideras exitoso? 5. ¿Qué hiciste estos últimos meses con tu tiempo para mejorar tu conocimiento? 6. ¿Estás buscando trabajo en otras empresas también? 7. ¿Por qué quieres trabajar con nosotros? 8. ¿Conoces a alguien que trabaje para nosotros? 9. ¿Qué remuneración esperas obtener?. 10. ¿Estarías dispuesto a trabajar por la noche, horas extras o fines de semana? ¿Y a mudarte por el trabajo? 11. ¿Consideras que trabajas bien en equipo? 12. ¿Cuánto tiempo pretendes trabajar con nosotros si te contratamos? 13. ¿Cuál es tu filosofía con respecto al trabajo? 14. ¿Te han despedido de algún trabajo alguna vez? 15. Explícame ¿por qué crees que deberíamos contratarte? 16. ¿Cuál dirías que es tu punto más fuerte?. 17. ¿Por qué crees que te iría bien en este trabajo en particular?. 18. ¿Qué es más importante para ti: el trabajo o el dinero? 19. ¿Qué característica tuya destacó algún jefe anterior?
20. Cuéntanos de algún problema que hayas tenido con un jefe anterior Esta es una gran trampa. 21. ¿Consideras que trabajas bien bajo presión? 22. ¿Qué te motiva a dar lo mejor en tu puesto de trabajo? Esto es una cualidad personal que solo tú puedes decir, pero buenos ejemplos son: desafío, logros y reconocimiento. 23. ¿Estás dispuesto a poner los intereses de la empresa por encima de los tuyos? 24. ¿Qué aprendiste de los errores en tus trabajos anteriores? 25. ¿Tienes alguna pregunta que realizar al entrevistador?
Madrid a 12 de Julio de 2012 REUNIDOS: Por una parte Don Manuel Gómez Garrido, director de la Oficina Municipal de la Mujer S.A. y Don Alfonso López García, con domicilio en la calle 5 zona 2 Guatemala. MANIFIESTAN: Que de acuerdo mutuo por ambas partes suscriben el siguiente contrato regulado por las condiciones siguientes: CONDICIONES: 1 – Este contrato de trabajo entra en vigor el día 12 de septiembre del 2015. 2 – El trabajador Dora Alicia López García realizará funciones de redacción de documentos en calidad de administrativo según lo acordado con el convenio colectivo de fecha 12 de marzo del 2,015 3 – El lugar en el que se prestarán los servicios será la oficina situada en el piso 23 del edificio “Torre Murillo” al que se accede en bus o metro. Los gastos de transporte corren a cargo de la empresa. 4 – Acordamos ambas partes un periodo de prueba de 4 meses, durante el cual, ambas partes podrán rescindir el contrato laboral, sin necesidad de preaviso ni de indemnizaciones. A tales efectos, se acuerda expresamente que si durante el periodo de prueba se produce una situación de incapacidad laboral, el periodo de prueba quedará interrumpido y se reanudara cuando el trabajador regrese a su puesto laboral. 5 – La jornada laboral asciende a 8 horas diarias, comenzando a las 6:00 de la mañana hasta las 14:00 del mediodía, computándose siempre que la trabajadora se encuentre en su puesto de trabajo. 6 – El trabajador dispone de un periodo vacacional de 30 días naturales al año.
7 – Dora Alicia López García percibirá como remuneración de su trabaja la cantidad de Q.7,200.00 quetzales establecida en el convenio aplicable para su categoría profesional, así como 3 pagas extras también establecidas en dicho convenio. 8 – La empresa contratante queda facultada para hacer efectivo el pago en de curso legal, bien mediante talón o trasferencia bancaria. En estos términos ambas partes contratantes dejan redactado el presente documento, ratificándose en su contrato, firmándolo por triplicado en la ciudad y fecha arriba expresadas.
Alfonso López S.A. García
Dora Alicia López
CULTURA ORGANIZACIONAL
LA CULTURA ESTÁ EN EL ADN DE LAS ORGANIZACIONES
LA ESENCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
•La cultura organizacional es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas,que comparten todos los miembros de la organizacióny que los nuevos miembros deben aprender y aceptar para ser admitidos al servicio de laorganización.
Aspectos formales y abiertos
•Cada organización cultiva y mantiene su propia culturay, por lo mismo, algunas empresas son conocidas por algunasparticularidades. Los administradores de Procter &Gamble escriben memoranda que no pasan de una página.Todas las reuniones de DuPont comienzan con un comentarioobligatorio sobre la seguridad.
•Hoy se conocen por su cultura corporativa. En realidad, la cultura es la forma en que cada organizaciónaprendió a lidiar con su entorno y con sus grupos de interés,, clientes, proveedores, accionistas, inversionistas, etc
Características de las culturas exitosas “culturas” organizacionales se sentiría más cómodo para trabajar:
Aspectos informales y ocultos Los componentes de la cultura organizacional
• La cultura organizacional es un factor de éxito o fracaso • de las organizaciones. Puede ser fl exible e impulsar a la • organización, pero también puede ser rígida e impedir • su desarrollo. •la cultura tipo equipo de futbol • la cultura tipo club • la cultura tipo fortaleza
•Estructura organizacional •Títulos y descripciones de puestos •Objetivos y estrategias •Tecnología y prácticas operacionales •Políticas y directrices de personal •Métodos y procedimientos •Medidas de productividad física y fi nanciera
•ormas de infl uencia y de poder •Percepciones y actitudes de las personas •Sentimientos y normas de los grupos •Valores y expectativas •Formas de interacciones informales •Normas grupales •Relaciones afectivas
• Los valores compartidos • Los supuestos básicos
Manual de bienvenida en el centro de salud de Jutiapa, departamento de Jutiapa Mensaje de bienvenida Le damos las Bienvenida seño Miriam a esta institución estamos enterados que es su primer trabajo, por lo que la motivamos a que siempre haga su trabajo con entusiasmo por que esta profesión es una verdadero vocación por que trabajaos directamente con personas, y son grupos mas vulnerables
Historia de la organización Somos una institución pública que siempre estamos al pendiente de las personas más vulnerables este centro de salud se creó para que las personas que no tienen el acceso a un hospital, el centro de salud sea algo más inmediato que ellos puedan encontrar
El negocio de la organización Le comentamos que solo nos encontraremos con pacientes y todo tiene que ser a conciencia
Lo que debe saber: Horario de trabajo Su horario será de 8: de la mañana a 4:30 de la tarde ara el almuerzo solo se les da hora y media
Periodos de descanso Descansara los fines de semana
Faltas al trabajo Tiene la oportunidad de pedir 2 permisos al mes
Registros y control El control en su asistencia a su trabajo es digital son su huella
Días de paga Los días de paga usted como es de su conocimiento la actual situación del país y que a cada rato cambian ministros no pagan luego. A veces cada 3 o cuatro meses. Utilización de teléfonos Puede utilizar su celular pero con moderación y no permita llamadas de atención
Supervisión Las supervisiones del Área de salud son cada semanada sin horario ni día su clínica tiene que estar en orden y limpia toda la papelería al día.
Lugar de trabajo Cada mes se rotara de clínicas pre- consulta, pos-consulta, vacuna, odontología, planificación familia.
Sus prestaciones: Vacaciones y descanso semanal Cada fin de año descansara 20 días hábiles.
Días feriados Se le harán llegar los días de asueto.
Estacionamiento y transporte Cuando le toque el mes de cubrir la clínica de vacuna y le toque ir a las comunidades no contamos con transporte ni viáticos
Sindicato Existe el sindicato de salud puede afiliarse si así lo desea
Planes educativos Una vez al mes tendremos capacitaciones para que usted pueda actualizarse en ciertos temas de salud
FORMATO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL CONTRATADO POR EL CENTRO DE SALUD DE JUTIAPA UNIDAD/DPTO._______________________ÁREA/SERV.________________ EVALUADO._____________________________________________________ PUESTO.__________________________FECHA DE INGRESO.___________ EVALUADOR____________________________________________________ FECHA DE LA EVALUACIÓN.______________________________________ En qué grado cree usted que el trabajador tiene desarrollada las competencias que se presentan a continuación.- Marque con una X el número que refleja su opinión INSTRUCCIONES 1. Antes de iniciar la evaluación del personal a su cargo, lea bien las instrucciones, si tiene duda consulte con el personal responsable de la Unidad de Personal. 2. Lea bien el contenido de la competencia y comportamiento a evaluar. 3. En forma objetiva y de conciencia asigne el puntaje correspondiente. 4. Recuerde que en la escala para ser utilizada por el evaluador, cada puntaje corresponde a un nivel que va de Muy bajo a Muy alto. Muy bajo : 1 Bajo :2 Moderado: 3 Alto :4 Muy Alto : 5
---Inferior.- Rendimiento laboral no aceptable. ---Inferior al promedio.- Rendimiento laboral regular. ---Promedio.- Rendimiento laboral bueno. ---Superior al promedio.- Rendimiento laboral muy bueno. ---Superior.- Rendimiento laboral excelente.
5. En el espacio relacionado a comentarios, es necesario que anote lo adicional que usted quiere remarcar. 6. Los formatos de evaluación deben hacerse en duplicado, y deben estar firmadas por el evaluador y el ratificador (Jefe del evaluador), si es necesario agregar algún comentario general a la evaluación. 7. No se olvide firmar todas las hojas de evaluación. 8. La entrega de los formatos de evaluación, es con documento dirigido a la Dirección correspondiente, bajo responsabilidad Funcional como máximo a los dos (02) días de recepcionado el formato.
ÁREA DEL DESEMPEÑO ORIENTACIÓN DE RESULTADOS Termina su trabajo oportunamente Cumple con las tareas que se le encomienda Realiza un volumen adecuado de trabajo CALIDAD No comete errores en el trabajo Hace uso racional de los recursos No Requiere de supervisión frecuente Se muestra profesional en el trabajo Se muestra respetuoso y amable en el trato RELACIONES INTERPERSONALES Se muestra cortés con los pacientes y con sus compañeros Brinda una adecuada orientación a los pacientes Evita los conflictos dentro del equipo INICIATIVA Muestra nuevas ideas para mejorar los procesos Se muestra asequible al cambio Se anticipa a las dificultades Tiene gran capacidad para resolver problemas TRABAJO EN EQUIPO Muestra aptitud para integrarse al equipo Se identifica fácilmente con los objetivos del equipo ORGANIZACIÓN Planifica sus actividades Hace uso de indicadores Se preocupa por alcanzar las metas PUNTAJE TOTAL:
MUY BAJO 1
BAJO 2
MODERADO 3
ALTO 4
MUY ALTO 5
PUNTAJE
J Firma del evaluador (Director, Dr. Comentarios José Villanueva Cárdenas
Firma del ratificador (Dirección Área Comentarios de Salud de Jutiapa.
H Evaluación de desempeño Es un proceso que sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las competencias de una persona, pero, sobre todo, la aportación. que Hace de una persona, pero, sobre todo, la aportación que hace al negocio de la organización.
La evaluación del desempeño incluye seis puntos 1. ¿Por qué se evalúa el desempeño? 2. ¿Cuál desempeño se debe evaluar? 3. ¿Cómo se debe evaluar el desempeño?
4. ¿Quién debe evaluar el desempeño? 5. ¿Cuándo se debe evaluar el desempeño? 6. ¿Cómo se debe comunicar la evaluación del desempeño
¿Por qué se evalúa el desempeño?
1. Recompensas. 2. Realimentación 3. Desarrollo. 4. Relaciones. 5. Percepción. 6. Potencial de desarrollo. 7. Asesoria
son cosas muy diferentes..
¿Cuál es el punto central de la evaluación del desempeño? La evaluación del desempeño se puede enfocar en el puesto que ocupa la persona o en las competencias que aporta a la organización para contribuir al éxito de ésta. Así, surge la pregunta: ¿qué es más importante, el desempeño en el puesto o la aportación de las competencias.
Las organizaciones emplean distintas formas para determinar quién debe evaluar el desempeño de un colaborador. Las más democráticas y participativas dejan en manos del propio colaborador la responsabilidad de autoevaluar libremente su desempeño. Algunas asignan la responsabilidad de la evaluación al gerente inmediato, con el objeto de reforzar la jerarquía.
Es la recompensa que el individuo recibe a cambio de realizar las tareas de la organización. La remuneración económica puede ser directa o indirecta.
La remuneración económica directa: es la paga que cada empleado recibe en forma de salarios, bonos, premios y comisiones. La remuneración económica indirecta: se desprende de las cláusulas del contrato colectivo de trabajo.
EL SALARIO
REMUNERACION MONETARIA
El salario puede ser directo o indirecto SALARIO DIRECTO: Es el que se percibe como contraprestaci贸n por el servicio brindado en el puesto ocupado.
SALARIO INDIRECTO: Se desprende de las cl谩usulas del contrato colectivo de trabajo, este incluye: vacaciones, gratificaciones, bonos, extras.
Es el esfuerzo a cambio de ese elemento simb贸lico (dinero) e intercambiable.
Representa un costo y una inversi贸n. Costo porque el salario se refiere al costo del producto e inversi贸n porque representa el dinero aplicado a un factor productivo (el trabajo).
Es el conjunto de factores internos (organizacionales) y los factores externos (ambientales), que condicionan los salarios y determinan su valor.
Los métodos de valuación de puestos se dividen en tres grandes grupos:
Métodos de Jerarquización Métodos de escalas por grados predeterminados Métodos de comparación de factores
Métodos de Jerarquización
También llamado método de comparación simple, consiste en colocar los puestos en una lista (por orden creciente o decreciente), basada en algún criterio de comparación. Hay dos maneras de aplicar este método…
Método de Jerarquización con límites.
M茅todo de Jerarquizaci贸n con base en puestos de referencia.
También llamado Método de Jerarquizaciones simultáneas. Para aplicar este método es necesario dividir los puestos que serán comparados en conjuntos que poseen ciertas características comunes. El método empieza por definir con precisión los grados de puestos, los cuales son conjuntos de puestos que tienen características en común y que se pueden colocar en una jerarquía o escala previamente establecida.
Métodos de comparación de factores Es una técnica analítica, que puede sufrir contaminación por variación de errores y sesgos en el ordenamiento, así como por la subjetividad.
Método de valuación por puntos
También llamado Método de valuación de factores y puntos. La técnica es analítica y cuantitativa, es decir se atribuyen valores numéricos (puntos) a cada elemento del puesto y se obtiene el valor total mediante la suma de estos valores numéricos (cuenta de puntos). El método de valuación por puntos se fundamenta en el análisis de puestos y exige las siguientes etapas...
Crear la escala de puntos
Es un intercambio de información respecto a los salarios y otros temas afines.
Al preparar una encuesta salarial se debe tener en cuenta: Cuales son los puestos que serán investigados. Cuáles son las empresas que serán encuestadas. Cada cuánto se lleva a cabo la encuesta salarial.
La encuesta salarial se puede realizar por medio de: Cuestionarios Visitas de empresas Reuniones con especialistas en salarios. Telefonemas y correos electrónicos entre especialistas en salarios. Adquisición de encuestas salariales por empresas especializadas.
Es reunir la informaciรณn necesaria para la investigaciรณn, se puede reunir con el empleo de los siguientes medios: 1. Cuestionario que deben responder las empresas participantes 2. Visitas y consiguiente intercambio personal de informaciรณn por medio de entrevistas o reuniones. 3. Reuniones de asociaciones de empresas o asociaciones de gremios. 4. Cartas, cuando las empresas investigadas se ubican a cierta distancia. 5. Telefonemas, cuando las investigaciones son breves o la relaciรณn entre los profesionales de las empresas es mรกs profunda.
Una vez que la empresa cuenta con los datos del mercado, los tabulará y les dará un tratamiento estadístico que les permitirá comparaciones con sus salarios efecto de comprobar si su esquema es satisfactorio o si debe corregirlo.
Es el conjunto de principios y directrices que refleja la orientación y la filosofía de la organización. El contenido de una política salarial debe incluir: 1. Estructura de puestos y salarios 2. Salarios de admisión 3. Previsión de reajustes salariales (colectivos e individuales)
El objetivo de la remuneraci贸n es crear un sistema de premios que sea equitativo tanto para las organizaciones como para las personas. Patton indica que la pol铆tica de remuneraci贸n debe cumplir con siete criterios para ser eficaz:
1. Adecuada 2. Equitativa 3. Equilibrada 4. Eficaz 5. Segura 6. Incentivadora 7. Aceptada por los empleados
Generan Obligaciones sociales que se calculan sobre sus valores en forma de una verdadera cascada. Las obligaciones sociales son las consecuencias legales que representan las contribuciones establecidas por ley.
Nuevos planteamientos de la remuneración
En un mundo en cambio dinámico, con la globalización de la economía y con la profunda influencia de la tecnología de la información, los programas de remuneraciones no podrán quedar al margen. Muchas organizaciones optan por sistemas de remuneración orientados hacia el desempeño y abandona los métodos tradicionales de una remuneración fija.
Remuneración variable
Es la parte de la remuneración total que se acredita periódicamente (trimestral, semestral o anualmente) a favor del trabajador.
No ejerce presión en el costo de las empresas, porque es autofinanciada con el aumento de la productividad y con la reducción de costos.
Una de las grandes ventajas es la flexibilidad, la condición fundamental para la remuneración variable es que la empresa cuente con una estructura de puestos y salarios que pueda servir de base del sistema.
Remuneraci贸n por Habilidades
Busca pagar los salarios con base en aquello que los colaboradores demuestran saber y no por los puestos que ocupan. Los planes apoyados en las habilidades se pueden agrupar en dos categor铆as.
Las empresas utilizan planes de incentivos para incrementar las relaciones de intercambio con sus colaboradores.
Las competencias constituyen los atributos b谩sicos de las personas que agregan valor a la organizaci贸n.
Grupo # 1.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
• La Historia de las prestaciones sociales es reciente y se relaciona con la gradual concienciación de la responsabilidad social de la empresa.
FACTORES DE CRECIMIENTO DE LAS PRESTACIONES SOCIALES Actitudes y Expectativas de las Personas en cuanto a las prestaciones. Demanda de los sindicatos.
Legislación Laboral impuesta por el Gobierno. Competencia entre Organizaciones por retener grandes talentos. Controles Salariales (Competencia de los precios o productos). Impuestos y Contribuciones gravados a la empresa.
LAS PRESTACIONES EN TRES CAMPOS DE LA VIDA DE LA PERSONA 1 EN EL EJERCICIO DEL PUESTO
2 FUERA DEL PUESTO
3 FUERA DE LA EMPRESA
CLASIFICACIÓN DE LOS PLANES PRESTACIONES SOCIALES Respecto a su Exigencia • Vales de Despensa • Fondos de Ahorro
Respecto a Su Naturaleza • Vacaciones • Aguinaldo
Respecto de sus Objetivos • Planes Recreativos (momentos de Descansos) • Planes complementarios (Comedor en el Trabajo)
PRESTACIONES FLEXIBLES Son las qué se adecuan a la conveniencia de cada Trabajador. Motivos para flexibilizar las prestaciones: A. Mejorar su calidad B. Reducir costos C. Establecer mejores relaciones entre empresa-trabajador • D. Alinear las prestaciones con las estrategias de RH • E. Apoyar los cambios culturales • F. Maximizar su valor • • • •
PRESTACIONES
Prestaciones Est谩ndares
Prestaciones Modulares
Efectivo Libre
Prestaciones Elecci贸n Libre
CRITERIOS PARA PLANEAR LAS PRESTACIONES COSTO Y BENEFICIO DEL PROGRAMA
CAPACIDAD DE PAGO DE LA ORGANIZACIÓN
NECESIDADES REALES DE LOS EMPLEADOS
PODER SINDICAL
RELACIONES PÚBLICAS
OBJETIVOS DE LAS PRESTACIONES • 1. Mejorar la calidad de vida de los empleados • 2. Disminuir la rotación de personal y ausentismo • 3. Mejorar el clima organizacional • 4. Facilitar la atracción y retención de los RH • 5. Aumentar la productividad en general
PRINCIPIOS Rendimiento de la Inversión
Responsabilidad Mutua
• Establece que una organización ofrezca prestaciones voluntarias solo si obtiene resultados positivos en términos de productividad y estado de ánimo de los empleados.
• Cuando el costo de un beneficio se comparte entre la organización y el empleado en alguna proporción.
REQUISITOS PARA PLANES DE PRESTACIONES CONDICIONES
REQUISITOS 1.
Debe ofrecer ventajas de largo plazo tanto a la organizaci贸n como empleados.
2. Debe aplicarse sobre bases econ贸mico-financieros 3. Debe planearse y costearse en cuanto a tiempo, dineroSobre todo la administraci贸n de los recursos.
VENTAJAS DE LAS PRESTACIONES • Elevar la Moral de los Empleados • Reduce la Rotación y el Aunsentismo. • Eleva la lealtad del Empleado Para con la empresa. • Aumenta el Bienestar del Empleado. • Facilita el Reclutamiento y el Retención del Empleado. • Aumenta la Productividad. • Demuestra los propósitos de la empresa. • Reduce las molestias y Quejas. • Relaciones públicas de la empresa a la Comunidad.
VENTAJAS PARA LOS EMPLEADOS • • • •
Solución de Problemas Aumentar la Satisfacción en el Trabajo. Contribuir en el desarrollo personal Mejorar las relaciones sociales entre los empleados. • Reducir sentimiento de Inseguridad • Compensaciones Extras • Mejorar las relaciones con la Empresa
DESVENTAJAS DE LAS PRESTACIONES • 1. Acusación de paternalismo • 2. Perdida de vitalidad cuando se forma hábito • 3. Negligencia en cuanto a otras funciones de personal • 4. Costos excesivamente altos • 5. Provoca a los trabajadores menos productivos • 6. Nuevas fuentes de quejas y reclamos • 7. Relaciones cuestionables entre motivación y productividad.
CONCLUSIÓN DE LAS PRESTACIONES • En resumen, los planes de prestaciones sociales generalmente se dirigen a ciertos objetivos relacionados a las expectativas que la empresa tiene, a corto y largo plazo,
respecto de sus resultados.
GRACIAS POR SU ATENCIÓN GRUPO NO. 2
Calidad de vida en el trabajo
Implica crear, mantener y mejorar el ambiente laboral, de sus condiciones f铆sicas higiene y seguridad o de sus condiciones psicol贸gicas y sociales. En un ambiente laboral agradable y amigable, mejora sustancialmente la calidad de vida de las personas dentro de la organizaci贸n y, fuera de ellas.
Higiene laboral
La salud y la seguridad de las personas representan una de las principales bases
para conservar una fuerza de trabajo laboral adecuada. Son dos actividades Ăntimamente relacionadas porque garantizan que en el trabajo haya condiciones personales y materiales capaces de mantener cierto nivel de salud de los empleados.
Condiciones ambientales del trabajo
Circunstancias físicas que rodean al empleado como ocupante de un puesto en la organización. Ambiente físico que rodea al empleado mientras desempeña un puesto.
1. Condiciones ambientales del trabajo: como iluminación, temperatura, ruido y otros. 2. Condiciones de tiempo: como duración de la jornada laboral, horas extra, periodos de descanso, etc.
Puntos importantes de las condiciones ambientales del trabajo Iluminación Ruido Condiciones atmosféricas
Seguridad laboral Medidas técnicas, educativas, médicas y psicológicas utilizadas para prevenir accidentes, ya sea con la eliminación de las condiciones inseguras del ambiente, con la instrucción o convencimiento de las personas para que apliquen prácticas preventivas, lo cual es indispensable para un desempeño satisfactorio del trabajo.
El programa de seguridad se debe establecer a partir del principio de que es posible prevenir accidentes siempre y cuando se apliquen medidas de seguridad adecuadas y que éstas sólo se podrán aplicar correctamente por medio de un trabajo de equipo.
Calidad de vida en el trabajo Las condiciones físicas del trabajo no son lo único que importa, sino que se necesita algo más. Las condiciones sociales y psicológicas también forman parte
del ambiente laboral, para alcanzar la calidad y la productividad, las organizaciones deben contar con personas motivadas que se involucren en los trabajos que realizan y recompensadas adecuadamente por su contribución. La administración de la calidad total en una organización depende fundamentalmente de la optimización del potencial humano.
Medios para aumentar la satisfacción en el trabajo 1. Hacer que los puestos sean más divertidos 2. Pagar con justicia, brindar prestaciones y oportunidades para la promoción 3. Adecuar a las personas a los puestos de acuerdo con sus intereses y habilidades
4. Diseñar puestos para que sean desafiantes y satisfactorios.
El subsistema para la retenci贸n de los recursos humanos exige que haya relaciones constantes entre la organizaci贸n, los colaboradores y las entidades representativas.
Se refiere a las actividades de recursos humanos asociadas al trato y a los movimientos de los colaboradores dentro de la organizaciĂłn. Son las relaciones internas de la organizaciĂłn con sus colaboradores.
la ARH actúa como función de staff, o sea como asesoría interna, y delega a los gerentes y supervisores la responsabilidad de línea respecto de las prácticas de recursos humanos cotidianamente.
Comunicaciones: la organización debe comunicar su filosofía de recursos humanos a los empleados. operación: la organización debe compartir la toma de decisiones y el control de las actividades con los empleados a efecto de que éstos cooperen. Protección: el ambiente psicológico del trabajo debe contribuir al bienestar de los trabajadores y proporcionarles protección contra posibles persecuciones Asistencia:
la organización debe responder a las necesidades específicas de cada trabajador, al brindarle ayuda.
Disciplina y conflicto: la organización debe definir reglas claras para imponer la disciplina y lidiar con los conflictos.
Se trata de un flujo continuo del capital humano dentro de la organizaci贸n, con movimientos que implican admisiones de los subsistemas de integraci贸n como: transferencias, ascensos, separaciones por jubilaci贸n y despidos.
Transferencias: ocurren mediante un movimiento lateral de los empleados dentro de la organización, permite emplear los puestos como canales para el ascenso. Ascensos: se refiere al movimiento vertical de una persona que sube a un puesto más alto dentro de la organización. Separaciones por jubilación: se trata de un movimiento de salida de la organización, el cual se presenta cuando las personas alcanzan la edad límite o el tiempo laborado suficiente para jubilarse y abandonan la organización. Despidos: también es un movimiento organización y puede ser de dos tipos:
de
salida
a) Despido por iniciativa del empleado o renuncia b) Despido por iniciativa de la organización
de
la
Política de despidos selectivos: es el procedimiento que utiliza la organización para definir los criterios responsables de la elección de las personas que serán despedidas en casos de recorte de personal.
colocación en otra empresa (outplacement): es el procedimiento que usa la organización para asistir y ayudar a los trabajadores despedidos, a conseguirles un nuevo empleo.
Plan de renuncia voluntaria: se trata del plan que la organización ofrece a sus empleados para motivarles a pedir su separación por iniciativa propia. En general, estos planes ofrecen incentivos como: una indemnización más elevada.
En el pasado, el termino significaba que las personas se conformaban a las reglas y normas establecidas por la organización, porque éstas eran las adecuadas para alcanzar los objetivos de la organización.
Se entiende como el estado de autocontrol del trabajador, así como su conducta ordenada y responsable.
Era necesario contar con un control externo intenso y rígido para vigilar el comportamiento de las personas.
Actualmente, el término se refiere a la forma en que las personas se conducen a sí mismas de acuerdo con las reglas y los procedimientos de un comportamiento aceptable para la organización.
Medidas disciplinarias de la ARH para sancionar a empleados que violan las normas de organización Comportamiento indebido
Medida disciplinaria
El trabajador comete una falta grave
Recibe una advertencia verbal del superior para que no se repita una falta semejante
El trabajador comete otra falta grave semejan
Recibe una advertencia escrita del superior, con el señalamiento de que si se repite esa falta grave habrá una sanción más severa.
El trabajador vuelve comete una falta grave
Es suspendido del trabajo durante una semana, sin remuneración y recibe otra advertencia escrita
El trabajador vuelve comete una falta grave
Es despedido de la empresa, sumariamente, por causa justificada.
Advertencia Verbal
Advertencia escrita
Suspensión
Despido
El conflicto y la cooperaci贸n son elementos que forman parte de la vida de las organizaciones.
Conflicto significa la existencia de ideas, sentimientos, atitudes o interesses antag贸nicos o encontrados que pueden chocar. cooperaci贸n residen en las semejanzas, reales o supuestas, de intereses de los individuos y las organizaciones.
Condiciones que predisponen al conflicto Las condiciones antecedentes, inseparable de la vida de la organizaci贸n y que suelen generar conflictos, son tres:
El conflicto es un proceso que se deriva de dos condiciones desencadenantes: 1. Percepci贸n de incompatibilidad de objetivos. 2. Percepci贸n de una posible interferencia.
Luego viene la resoluci贸n que representa el fin del episodio del conflicto.
RESULTADOS DEL CONFLICTO El conflicto puede tener resultados constructivos y destructivos para las partes involucradas, sean personas, grupos u organizaciones.
Resultado con potencial constructivo Estimula los intereses y la curiosidad. Aumenta la cohesión del grupo. Aumenta la motivación por la tarea. Despierta la atención por los problemas. Pone a prueba y disminuye las diferencias de poder.
Resultado con potencial destructivo
Provoca frustración, hostilidad y ansiedad. Crea presión para el conformismo de las personas. Provoca dispersión de energía. Produce opciones de bloqueo y negativa a cooperar. Genera distorsiones en las percepciones.
Un conflicto se puede resolver de tres maneras, a saber: Resoluci贸n ganar-perder: al utilizar varios m茅todos, una de las partes consigue vencer en el conflicto, con lo que alcanza sus objetivos y frustra los de la otra parte en su tentativa de logro.
Resoluci贸n perder-perder: cada parte desiste de algunos de sus objetivos, por medio de alguna forma de compromiso.
Resoluci贸n ganar-ganar: las partes consiguen identificar soluciones exitosas para sus problemas, las cuales permiten que las dos alcancen los objetivos que desean.
Cómo preparar a las personas para enfrentar conflictos De ahí la importancia de la capacitación de los gerentes y supervisores para administrar conflictos, así como la adquisición de habilidades para la negociación.
Reivindicaciones
en
los
conflictos laborales Los conflictos laborales son diferencias que surgen entre dos sujetos, las organizaciones y los sindicatos, en torno a intereses individuales o abstractos, generales, de grupos de profesionales o económicos.
Tipos de reivindicaciones: Condiciones legales de trabajo Condiciones económicas del trabajo Condiciones físicas del trabajo Condiciones sociales del trabajo Condiciones de representatividad en el trabajo
CONTRATO COLECTIVO El contrato colectivo de trabajo o el convenio colectivo de trabajo es un acuerdo de carácter normativo mediante el cual dos o más sindicatos representativos de ramas económicas o profesionales estipulan las condiciones de trabajo aplicables, en el ámbito de sus respectivas representaciones, a las relaciones individuales de trabajo. La vigencia del contrato colectivo es, cuando mucho, de dos años. El contenido del contrato colectivo prescribe con detalle las condiciones de trabajo que regirán los contratos individuales en las organizaciones involucradas, a saber: Horarios de trabajo. Horarios de descanso. Días feriados. El salario. índice de reajuste salarial. índice de productividad. Condiciones de trabajo de la mujer y el menor.
Negociación colectiva El contrato colectivo exige un proceso previo de negociaciones entre las partes, la llamada negociación colectiva, la cual se puede realizar en tres niveles: en el nivel de la empresa, en el nivel del sindicato y en el de la confederación de sindicatos.
El proceso de negociación requiere de: las habilidades para la toma de decisiones, la comunicación, la motivación, la administración de conflictos y la reunión. De este modo, la capacitación para saber negociar es un camino para consolidar las habilidades básicas de un administrador.
Política paternalista: se caracteriza por la fácil y rápida aceptación de las reivindicaciones de los trabajadores. Política autocrática: se caracteriza por la postura rígida e impositiva de la organización. Política de reciprocidad: se basa en la reciprocidad entre la organización y el sindicato. Política participativa: se caracteriza por considerar que las relaciones laborales involucran al sindicato y a los trabajadores por un lado, en tanto que a la organización, sus dirigentes y sus supervisores por el otro.
El sindicato :es una agrupación o asociación que busca defender los intereses comunes de sus miembros. Existen sindicatos de empleados o de trabajadores y sindicatos patronales o de empleadores. Sus orígenes se remontan al surgimiento del sistema capitalista que se desarrolló a partir del siglo XVIII, con la Revolución Industrial en Inglaterra. La nueva cara del sindicalismo El sindicalismo evolucionó, dejó de ser una reacción ante las precarias condiciones laborales, para convertirse en una representación sólida y legítima de los derechos y las expectativas de las clases trabajadoras.
A efecto de conquistar las reivindicaciones de sus bases, el sindicato de empleados puede utilizar varios medios de acción para presionar a las organizaciones, por ejemplo: La huelga Los grupos de activistas en favor de un movimiento Otras formas ilícitas de presión sindical.
es el derecho que tiene toda persona a abstenerse de trabajar como medio para presionar al empleador y conseguir una reivindicación de interés general. Condiciones para una Huelga 1. La violación de alguna ley. 2. La violación de alguna cláusula del contrato de trabajo. 3. Violación de alguna regla de la organización. 4. Cambio en las condiciones de trabajo. 5. Violación de las normas de higiene o de seguridad en el trabajo.
son grupos de huelguistas que tratan de allegarse a sus colegas e impedir que los empleados que desean trabajar entren, incluso cohaccionan a aquellos que no se han adherido a la huelga. ď śGrupos de activistas en favor de un movimiento en la entrada de la empresa. ď śGrupos de activistas en favor de un movimiento en puntos estratĂŠgicos
Huelga simbólica: es una paralización colectiva de corta duración y sin que se abandone el centro de trabajo. Huelga de advertencia: es la paralización que pretende afirmar la importancia de la reivindicación, la disposición de la jerarquía de trabajadores a declararse en huelga. Paro por esmero: también llamado operación estándar, pues el trabajo es desempeñado estrictamente de acuerdo con los reglamentos internos. Tortuguismo: también llamado huelga blanca, porque el trabajo es desarrollado lentamente o en condiciones técnicas que no son adecuadas. Paros Relámpago: son una interrupción colectiva, rápida intempestiva, en uno o varios sectores de la misma organización.
e
Cierre temporal (lockout) o huelga patronal: se trata de un paro patronal, es decir, del cierre temporal de la empresa determinado por sus dirigentes o por el sindicato patronal, como medio de presi贸n en las negociaciones sindicales con sus empleados. La lista negra: es un medio il铆cito de coacci贸n, porque los empresarios inscriben a los candidatos indeseables desde el punto de vista patronal, as铆 impiden que obtengan empleo y que se ganen la vida.
La democracia industrial es un modelo que surgió en Europa para evitar que la economía se impulsara exclusivamente por instrucciones de los directivos de las organizaciones y para permitir la inclusión de la voluntad de todas las partes interesadas, especialmente la de los trabajadores. Con la democracia industrial surgieron los modelos de representación de los trabajadores en la administración de las empresas. La representación directa o antisindical. La representación sindical.
Representación directa o antisindical: es aquella que implica esquemas internos, como consejos de fábrica y comités de empresa.
Consejos de fábrica o comités de empresa
Cogestión o gestión compartida
Autogestión o autoadministración
Representación sindical en la empresa: implican la participación de sindicatos que están fuera de los muros de la organización. Además de significar la participación de un tercero (la empresa, los empleados y el sindicato) esta participación procede del exterior y suele ser conflictiva.
Capitulo No. 14
• Todo aquello que el ser humano recibe del ambiente social durante su existencia, cuyo sentido se adapta a las normas y los valores sociales y vigentes aceptados. Tipos de Educación
Modo Difuso Educación Institucionalizada • Ejercida de modo organizado y sistemático
• Ejercida de modo desorganizado y asistemático.
• Prepara a la persona para una profesión en determinado mercado de trabajo
Formación Profesional
Desarrollo Profesional • Perfecciona a la persona para ejercer una especialidad dentro de una profesión.
• Es la educación para la adaptación de la persona a un puesto o función.
Capacitación
Proceso educativo de corto plazo, aplicada de forma sistemática y organizada Transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo.
Actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente.
Desarrollo de habilidades y competencias
Es una inversión de la empresa que tiene la intención de capacitar el equipo de trabajo para reducir o eliminar la diferencia entre su desempeño presente y los objetivos y logros propuestos.
• Información que se imparte entre los educandos en forma de conjuntos de conocimientos.
• Habilidades, destrezas y los conocimientos que están directamente relacionados con el desempeño del puesto presente o de posibles funciones futuras.
Transmisión de Información
Desarrollo de Habilidades
Desarrollo de Conceptos
Desarrollo o Modificación de Actitudes
Contenido de la Capacitación
• Elevar la capacidad de abstracción y la concepción de ideas y filosofías, sea para facilitar la aplicación de conceptos en la práctica de la administración
• Modificación de actitudes negativas. • Aumentar la motivación o desarrollar la sensibilidad del personal de gerencia y supervisión en cuanto a los sentimiento y reacciones de las personas.
Preparar a las personas para la realización inmediata de diversas tareas del puesto. Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no sólo en sus puestos actuales, sino también para otras funciones más complejas y elevadas. Cambiar la actitud de las personas, para crear un clima más satisfactorio, aumentarles la motivación y volverlas más receptivas.
Insumos Educandos y recursos de la organizaci贸n
Proceso Programas de Capacitaci贸n Proceso de aprendizaje individual
Retroalimentaci贸n Evaluaci贸n de los Resultados
Producto Conocimiento Actitudes Habilidades Eficacia organizacional
Diagnostico Preliminar Detección de las Necesidades de Capacitación
Decisión en cuanto a la Estrategia
Programa de Capacitación
Implementación o Acción
Realización de la Capacitación
Evaluación de los Resultados de Capacitación
Evaluación de los Resultados de Capacitación
Niveles
• Este análisis ayuda a responder a la interrogante que plantea lo que se debe enseñar y aprender. Determina la importancia que se le dará a la capacitación.
Adecuación y Flexibilidad: La capacitación está hecha a la medida, de acuerdo con las necesidades de las organizaciones. Conforme la organización crece, sus necesidades cambian y, por consiguiente, la capacitación tendrá que atender las nuevas necesidades
An谩lisis de la fuerza de Trabajo Habilidades, conocimientos, actitudes
Nivel de Conocimiento requerido por el trabajo de cada empleado
Nivel de preparaci贸n requerido por el trabajo
Actitud de cada empleado
• El análisis se efectúa a nivel de puestos y se sustenta en requisitos que éste exige a su ocupante
Identificación de las tareas que constituyen el puesto
Estándares de desempeño de la tarea o del puesto
Forma de realización de cada tarea para cumplir con los estándares de desempeño
Análisis de Operaciones
Habilidades, conocimientos y actitudes básicas para el desempeño de cada tarea
Respecto a una tarea o conjunto de tareas
Permite preparar la capacitación de cada puesto, de forma aislada, a efecto de que el ocupante adquiera las habilidades necesarias para desempeñarlo
Evaluación del Desempeño
Observación
Cuestionarios
Identificar empleados que realizan sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio
Donde hay evidencia de un trabajo ineficiente
Investigación por medio de cuestionarios y listas de control que contengan evidencias de necesidades de capacitación
Entrevistas con Supervisores y Gerentes
Reuniones Interdepartamentales
Examen de Empleados
Contacto directo con respecto a problemas que se pueden resolver por medio de capacitación
Discusiones entre los responsables de los distintos departamentos
Entrevista de Salida Conocer la opinión sincera sobre la organización y las razones que motivaron su salida
Resultados de los exámenes de selección
Análisis de Puestos y Especificación de Puestos Proporciona un panorama de las tareas y habilidades que debe poseer el ocupante
Solicitud de Supervisores y Gerentes Suelen solicitar capacitación para sus empleados
Reorganización del Trabajo Siempre que las rutinas de trabajo sufran una modificación total o parcial
Informes Periódicos De la empresa o producción que muestren las posibles deficiencias que podrían merecer capacitación
Sirven para señalar hechos que provocaran futuros requerimientos de capacitación o problemas que se desprenden de necesidades existentes
Indicadores a Priori son hechos que, si acontecieran, crearían necesidades futuras de capacitación fácilmente previsibles
Cambio de métodos y procesos de trabajo
Indicadores a Posteriori Son problemas provocados por necesidades de capacitación que no han sido atendidos
Producción y Personal
Medir los resultados del programa de capacitaci贸n
Implementar el programa de capacitaci贸n
Evaluar Panear
Hacer
Diagnosticar las necesidades de capacitaci贸n
Programar la capacitaci贸n
Analizar Evaluar
Planear
CÓMO se debe enseñar CUÁNDO se debe enseñar
En DÓNDE se debe enseñar
QUÉ enseñar
QUIÉN debe enseñar
QUIÉN debe aprender
• Atender una necesidad específica para cada ocasión. • Definición clara del objetivo de la capacitación. • Determinación del contenido de la capacitación. • Selección de los métodos de capacitación y la tecnología • disponible. • Definición de los recursos necesarios para implementar la capacitación, como tipo de capacitador o instructor, recursos audiovisuales, máquinas, equipos o herramientas necesarios, materiales, manuales, entre otros.
Utilización • Orientadas al contenido • Orientadas al Proceso • Mixtas de Capacitación
Tiempo • Aplicadas antes de ingresar al trabajo (Programa de Inducción o Integración a la Empresa • Capacitación después del Ingreso al Trabajo (En el lugar del trabajo y fuera del lugar de trabajo)
Lugar de Aplicación • Capacitación en el lugar de trabajo • Capacitación fuera del lugar de trabajo
Correo Electr贸nico Comunicaciones Electr贸nicas Teleconferencia
Recursos Audiovisuales
Tecnolog铆a Multimedia
La implementación o realización de la capacitación presupone el binomio formado por el instructor y el aprendiz.
La implementación de la capacitación depende de los factores siguientes: 1. Adecuación del programa de capacitación a las necesidades de la organización. 2. La calidad del material de capacitación presentado. 3. La cooperación de los gerentes y dirigentes de la empresa. 4. La calidad y preparación de los instructores. 5. La calidad de los aprendices.
Evaluación a nivel organizacional
La capacitación debe proporcionar resultados como: • Aumento en la eficacia organizacional. • Mejora de la imagen de la empresa. • Mejora del clima organizacional. • Aumento de la eficiencia, entre otros.
Evaluación a nivel de los recursos humanos La capacitación debe proporcionar resultados como: • Reducción de la rotación de personal. • Reducción de ausentismo. • Aumento de las habilidades de las personas. • Amento del conocimiento de las personas. • Cambio de actitudes y conductas de las personas, etc.
Evaluación a nivel de las tareas y operaciones
La capacitación debe proporcionar resultados como: • Mejora de la calidad de los productos y servicios. • Reducción del flujo de la producción. • Mejora la atención al cliente. • Reducción del índice de accidentes, entre otros.
Educación a Distancia Se explica por dos razones fundamentales: la utilización de internet y las redes internas (intranet), así como la evolución de la tecnología informática.
Educación Corporativa
Tiene la ventaja de que es holística, sistémica, proactiva y sinérgica. • Aprender a aprender • Comunicación y colaboración • Raciocinio creativo y solución de problemas. • Conocimiento tecnológico • Conocimiento global de los negocios • Liderazgo • Autoadministración de la carrera
Tendencias de las procesos para el desarrollo del Personal • El conocimiento es la mezcla de experiencia acumulada, de valores, información contextual y discernimiento que tiene una persona y que le proporciona una estructura para evaluar e incorporar nuevas experiencias e información. • La administración del conocimiento se refiere a crear, identificar, integrar, recuperar, compartir y utilizar el conocimiento dentro de la empresa. Desafíos: Crear una infraestructura administrativa del conocimiento. Construir una cultura del conocimiento Administrar resultados
Fuerte enfoque en agregar valor a las personas y a la organización • Participación activa de los gerentes y sus equipos Intensa vinculación con la actividad de la empresa • Perfeccionamiento personal para mejorar la calidad de vida de las personas Continua preparación de la empresa y de las personas para el futuro y el destino • Los nuevos planteamientos derivados de la influencia de la tecnología informática Búsqueda incesante de la excelencia
Gracias por su Atenci贸n
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
En las organizaciones, algunos cambios ocurren debido a las oportunidades que surgen, mientras que otros son planeados por adelantado. El termino desarrollo se aplica cuando el cambio es intencional y es planeado con anticipación. Cuando se habla de capacitación y desarrollo, la noción es microscópica y casi siempre individual. Cuando se habla de desarrollo organizacional, la noción es macroscópica y sistémica.
SUPUESTOS BÁSICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El concepto de Desarrollo organizacional se vincula a los conceptos de cambio y capacidad de adaptación al cambio que tenga la organización.
Concepto de Organizaci贸n
Los especialistas en DO adoptan un concepto conductista de la organizaci贸n. Para Lawrence y Lorsch, organizaci贸n es la coordinaci贸n de distintas actividades de participantes individuales con el objeto de efectuar transacciones planeadas con el ambiente.
Concepto de cultura organizacional
• El Único camino viable para cambiar a las organizaciones es cambiar su «cultura» es decir, cambiar los sistemas dentro de los cuales viven y trabajan las personas.
• Una forma de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma de Cultura interacción y relaciones representativas organizacional todos de determinada organización. significa
Concepto de cambio Organizacional El mundo actual se caracteriza por un ambiente de cambio constante. Los cambios científicos, tecnológicos, económicos, sociales, políticos, etc. sean empresas industriales, de servicios, organizaciones públicas, hospitales, bancos, universidades, etc. El proceso de cambio organizacional comienza con el surgimiento de fuerzas que crean la necesidad de cambio en algunas partes de la organización. Estas fuerzas pueden ser exógenas o endógenas.
Las fuerzas exógenas: Provienen del ambiente como las nuevas tecnologías, los cambios de valores de la sociedad y las nuevas oportunidades o limitaciones del ambiente (económico, político, legal y social).
Las fuerzas endógenas: crean necesidades de cambio estructural y conductual provienen del interior de la propia organización, en virtud de la interacción de sus participantes y de las tensiones provocadas por objetivos e intereses diferentes.
En las Organizaciones existen cuatro clases de cambios. Cambios estructurales Cambios en la tecnologĂa
Cambios en los productos o servicios
Cambios culturales
Interacción entre la organización y el ambiente: La organización y el ambiente tienen una interacción intima y constante. Una de las cualidades mas importantes de una organización es su sensibilidad y adaptabilidad, es decir su capacidad para recibir y adaptarse a la variabilidad de los estímulos externos. Una organización sensible y flexible es versátil y capaz de redistribuir rápidamente sus recursos de manera que maximiza su adecuación y mejora su rendimiento para poder alcanzar sus objetivos.
Toda organización es un sistema social. El DO se basa en una filosofía que se refiere al hombre; el ser humano tiene aptitudes para ser productivo y estas pueden permanecer inactivas si el ambiente en el que vive y trabaja es restrictivo y hostil, lo cual impide el crecimiento y la expansión de su potencial. Los científicos particularmente Maslow y Herzberg subrayan que si la organización fuera un contexto capaz de satisfacer las exigencias de los individuos, estos podrían crecer, expandirse y encontrar su satisfacción y realización personal al promover los objetivos de la organización.
1. Enfoque dirigido a la organización en su conjunto
5. Aprendizaje por experiencia
2. Orientación sistémica
6. Procesos de grupo
3. Agente de cambio
7. Retroalimentación
4. Solución de problemas
8 Orientación Situacional
9. Desarrollo de equipos En el fondo, DO constituye una aplicación de las técnicas de las ciencias conductuales con el propósito de mejorar la salud y la eficacia organizacional, por medio de la habilidad para enfrentar los cambios ambientales, mejorar las relaciones internas e incrementar la capacidad para resolver problemas.
Proceso de DO Tiene cuatro etapas
Recolección y análisis de datos
Consiste en la determinación de los datos necesarios y de los métodos que se utilizarán para recabarlos dentro de la organización.
Diagnostico organizacional
Se trata de identificar preocupaciones y problemas, sus consecuencias, establecer prioridades, así como las metas y objetivos.
Acción de intervención
En esta fase acción, se selecciona la intervención más adecuada para resolver un problema particular de la organización.
Evaluación
Es la etapa que concluye el proceso y que funciona en forma de ciclo cerrado.
Laboratorio de sensibilidad Sus objetivos son desarrollar el conocimiento de uno mismo y del efecto que el individuo tiene en otras personas, así como perfeccionar la comunicación con la eliminación de barreras. El entrenamiento de sensibilidad es un enfoque dirigido hacia el desarrollo de la sensibilidad social de una persona y la flexibilidad de su conducta con relación a los otros. Por lo general, se aplica de la cima hacia la base, comenzando en la cúpula de la organización y en descenso hasta los niveles mas bajos.
Uno de los grandes problemas de su aplicación es cuando el individuo regresa a la situación normal de trabajo, porque la autenticidad de la comunicación puede crearle problemas con los demás individuos que no han pasado por el mismo tipo de entrenamiento.
Reunión de confrontación Su finalidad es mejorar la salud de la organización, con el aumento de las comunicaciones y las relaciones entre diferentes departamentos o áreas. Se trata de una reunión de un día, que involucra a distintos grupos que discuten los problemas, analizan sus causas mas profundas y planean acciones correctivas o profilácticas. La reunión de confrontación se utilizan en después de grandes cambios organizacionales, como fusiones, adquisiciones, introducción de nuevas tecnologías, etc.
La retroalimentación de datos requieres que la información fluya dentro de la organización por medio de:
1. Una intensa distribución interna de la información.
2. La publicación y difusión de resultados de investigaciones internas.
3. La realización de discusiones periódicas entre elementos de distintas áreas de la organización.
4. La realización de juntas sobre asuntos internos, programas y planes de trabajo, etc.
La rejilla es un grรกfico con dos entradas, es decir, estรก compuesta. Por dos ejes:
horizontal y vertical.
El eje vertical
• Representa la preocupación por las personas y también es una serie continua de nueve puntos donde nueve es un grado elevado y uno es un grado bajo de preocupación por las personas.
EJE HORIZONTAL
• Representa la preocupación por la producción y es una serie continua de nueve puntos, en la cual el grado nueve significa una elevadísima preocupación por la producción, mientras que el grado uno representa una baja preocupación por ella.
EL PROGRAMA DE DO TIPO REJILLA SE DESARROLLA EN 6 FASES: 1. Seminarios de laboratorio. Los equipos evalúan cada una de las áreas de la empresa utilizando la rejilla para constatar si su desempeño es excelente, regular o inaceptable. Es un trabajo de crítica y de evaluación.
• Cada miembro utiliza la rejilla para evaluar la calidad y la naturaleza de la participación (acción de equipo y de los esfuerzos individuales), con el objeto de identificar dificultades y confirmar los caminos para mejorarla. 2. Desarrollo de equipos
• Son reuniones para desarrollar la interrelación entre los grupos, o sea, para mejorar la coordinación entre grupos; se trata del llamado desarrollo intergrupal. 3. Reuniones de confrontación intergrupal.
• La alta dirección de la organización, por medio del equipo de ejecutivos, establece lo que considera la excelencia de la empresa, es decir, el punto a dónde pretende llegar con el cambio organizacional 4. Establecimiento de los objetivos organizacionales
5. Implementación por medio de equipos 6. Evaluación de los
La fase 5 corresponde a la implementación del modelo ideal de la organización, por medio del desarrollo planeado. Para ello, el equipo de la dirección señala un equipo de planeación en cada centro de utilidad identificado.
resultados.
. Es decir, evaluación de los cambios ocurridos a efecto de estabilizar los objetivos de la organización y de establecer otros nuevos para el futuro.
ORGANIZACIONES DE APRENDIZAJE
Es aquella que facilita el aprendizaje para todos sus miembros y que se transforma continuamente.
MaestrĂa personal: se entiende como el aumento de la habilidad para el desarrollo individual.
5. Pensamiento
sistĂŠmico:
representa una herramienta mental para lidiar con los procesos de cambio. Pensar globalmente o de manera holĂstica; es decir, ver la totalidad.
4. Aprendizaje en equipo: se refiere a la capacidad para desarrollar conocimiento y habilidades colectivas. Las aptitudes sociales y la habilidad para las relaciones interpersonales son importantes.
2. Modelos
mentales:
se entienden como datos internos que sirven de base para acciones y decisiones en el entorno laboral
3. VisiĂłn
compartida: significa crear un compromiso con los objetivos comunes del equipo de trabajo.
FUNCION
ORGANIZACIONES TRADICIONALES
ORGANIZACIONES DE APRENDIZAJE
Determinaciรณ n de la direcciรณn general
Determinaciรณn de la direcciรณn general
La visiรณn es compartida y surge de muchos lugares, pero la direcciรณn es responsable de asegurar que esa visiรณn exista y que deba ser alcanzada.
Formulaciรณn e implantaciรณn de ideas
La direcciรณn decide lo que se debe hacer y el resto de la empresa trabaja con esas ideas.
La formulaciรณn y la implantaciรณn de las ideas ocurren en todos los niveles de la organizaciรณn.
Naturaleza del pensamiento organizacion al
Cada persona es responsable de las actividades de su puesto y su enfoque debe concentrarse a desarrollar sus competencias individuales.
Las personas conocen sus actividades y saben cรณmo se interrelacionan con las demรกs dentro de la organizaciรณn.
Resoluciรณn de conflictos
Los conflictos se resuelven por medio del uso del poder y de la influencia jerรกrquica
Los conflictos son resueltos por medio del aprendizaje en colaboraciรณn y la integraciรณn de los puntos de vista de las personas de la organizaciรณn.
Liderazgo y motivaciรณn
El papel del lรญder consiste en definir la visiรณn de la organizaciรณn, proporcionar premios y sanciones adecuados y mantener el control de las actividades de las personas.
El papel del lรญder consiste en construir una visiรณn compartida, delegar a las personas, inspirar el compromiso y fomentar decisiones eficaces en la empresa.
CAPACITACION TRADICIONAL FRENTE ALA ORGANIZACIÓN DE APRENDIZAJE AMBIENTE TRADICIONAL DE CAPACITACION • Aprendizaje impulsado por el instructor • Planes diseñados y prescritos • Enseñanza basada en la clase • Programas como base del curso • Presencia como determinante de la habilidad • Ofrecido de una sola manera a todos . • Basado en el análisis genérico de las necesidades capacitación.
AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN DE APRENDIZAJE • • • •
Aprendizaje auto dirigido Planes autónomos Métodos diversos de enseñanza Competencias como base del curso • Demostración de competencia como determinante de la habilidad • Establecimiento de metas entre la habilidad actual y la habilidad deseada • Basado en la evaluación individual de la competencia
GRACIAS MILDRED ESQUIVEL DALILA ORDOÑEZ