PGE AZO

ESCOLA SUPERIOR DE PROPAGANDA E MARKETING

PROJETO DE GRADUAÇÃO ESPM – PUBLICIDADE E PROPAGANDA

AGÊNCIA DE PRODUÇÃO DE CONTEÚDO DE MODA

Projeto de Graduação ESPM, apresentado à faculdade, como exigência para obtenção de título de Bacharelado em Publicidade e Propaganda.

Orientadores:

Marco Aurélio Sá Ribeiro e Adriane Figueirola Buarque de Holanda

Arthur Sabb Ortiz Lima

Breno Fernandes Nogueira

João Vitor Pimenta Petrópolis

Rio de Janeiro

2019.1

Larissa Biscotto Soares

Paulo Henrique de Oliveira Carneiro

Arthur Ortiz

Primeiramente, gostaria de agradecer a Deus pela oportunidade que Ele me deu de estar onde estou hoje, pois sem essa bênção nada seria possível. Também devo meu sincero agradecimento, carinho e respeito por toda minha família que possibilitou meus estudos, desde minha infância até a graduação na faculdade, juntamente, com o apoio, amor e dedicação que tiveram comigo durante este tempo todo. Um muito obrigado aos amigos e colegas que tornaram esta caminhada mais agradável durante esse processo, isto inclui, também, os companheiros da Origem Comunicação, onde tive momentos especiais durante o período da faculdade. Por fim, mas não menos importante, gostaria de agradecer aos professores que tiveram toda paciência e vontade em transmitir todo conhecimento para nós, alunos.

Larissa Biscotto

Mais um ciclo concluído! Não poderia deixar de agradecer meus pais, que tornaram meus sonhos possíveis com tanto amor e dedicação, ao meu irmão por todos os conselhos, aos meus avós por tanta ternura e aos meus primos e tios, que sempre acreditaram em mim. Gostaria de agradecer também ao CISV, por tanto cres-

cimento proporcionado, a PAN pelos anos de amizade, aos amigos do Rio por todos os momentos únicos nesses quatro anos e a Nanda e Emília, por serem minha família longe de casa. Devo essa vitória a vocês!

Antes de mais nada preciso agradecer aos meus pais por terem me apoiado desde o primeiro momento quando decidi largar o curso de Direito e começar a tão temida e “sem futuro” Publicidade e Propaganda. Mesmo assim, eles sempre foram meus maiores incentivadores. Além do apoio, tenho que agradecer pela oportunidade que me deram de estudar na ESPM, sabemos que não é pra qualquer um.

Um obrigado especial à todos os amigos que fiz nesses quatro anos de ESPM. Sabemos que esse caminho teria sido muito mais difícil sem a ajuda uns dos outros.

Por último, mas não menos importante, me sinto na obrigação de agradecer a todos os professores que, nesses quatro anos de curso, fizeram de tudo para transmitir,

da melhor maneira possível, tudo o que aprendi. Infelizmente não tenho como citar todos os nomes, mas gostaria de fazer um agradecimento especial a Karine Karam e ao Luiz Cavalheiros, que, mesmo não estando presentes nessa reta final, foram dois dos grandes responsáveis por demonstrar como o amor pela profissão pode nos tornar um profissional melhor e um comunicador incrível.

Obrigado.

Breno Fernandes

Antes de mais nada, hoje me sinto com a sensação de dever cumprido. Com isso vejo na memória as pessoas que se esforçaram junto a mim para que eu chegasse aqui. Aos meus pais, meu mais sincero obrigado por me darem o suporte em qualquer que fosse a minha escolha. Aos meus colegas de classe, obrigado por suportarem as noites viradas em entregas de intermináveis trabalhos. Aos professores, por nos mostrarem que ser publicitário é mais que fazer desenhos. A instituição, por me apresentar pessoas que levarei ao resto da minha vida.

Sem mais delongas, seguiremos, Obrigado!

João Vitor Petrópolis

Paulo Henrique Carneiro

Em primeiro lugar, agradeço aos meus pais Cláudio Renato e Ana Paola, por me darem sempre todo o apoio necessário e não medirem esforços para me ajudar a transformar decisões e sonhos, em realidade. Agradeço também a todos os professores que tive o prazer de conhecer e ter tido aula ao longo do curso, que com certeza foram grande fonte de aprendizado e inspiração, pessoal e profissional. Obrigado Giovanna, por sempre me dar força e me ajudar a levantar diante de momentos difíceis.

Agradeço também, a minha irmã Luiza e meu irmão Mário, que sempre estão do meu lado. Por fim, agradeço aos meus companheiros e grandes amigos que fiz na faculdade, João, Breno, Pedro, Arthur e Larissa por terem feito a minha trajetória universitária ser melhor do que eu esperava e terem contribuído tanto para este projeto.

RESUMO

O objetivo principal deste projeto é o desenvolvimento do plano de negócios empreendedor, como conclusão do curso de Publicidade e Propaganda da Escola Superior de Propaganda e Marketing - ESPM Rio (2019.1).

O projeto baseia-se na análise do cenário do mercado brasileiro de moda e seus stakeholders, principalmente no que se refere à produção de conteúdo. Este estudo compreende, portanto, as oportunidades deste mercado, que são muitas, as ameaças, que mesmo assim existem, as tendências do mercado atual e o potencial que o projeto tem.

Partindo dessas premissas, este documento apresenta estratégias para o desenvolvimento de um novo negócio que objetiva a otimização do tempo e trabalho da criação de conteúdo para marcas de moda com mesma qualidade entregue por empresas mais antigas e obsoletas. Fornecendo, assim, uma nova experiência de consumo para nossos clientes.

Palavras-chave: Moda, criação de conteúdo, estratégia.

ABSTRACT

The main objective of this project is the development of the entrepreneurial business plan, as a conclusion of the Advertising and Propaganda course of the Escola Superior de Propaganda e Marketing - ESPM Rio (2019.1).

The project is based on the analysis of the scenario of the Brazilian fashion market and its stakeholders, mainly regarding the content production. This study therefore understands the opportunities of this market, which are many, the threats that still exist, the current market trends and the potential that the project has.

Based on these premises, this document presents strategies for the development of a new business that aims at optimizing the time and work of creating content for fashion brands with the same quality delivered by older and obsolete companies. Thus providing a new consumer experience for our customers.

Keywords: Fashion, content creation, strategy.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Significado Azo

Figura 2: População Brasileira

Figura 3: Densidade Demográfica - Brasil

Figura 4: Dados sobre a relevância do setor de Moda Brasileiro

Figura 5: NoTitle

Figura 6: Site da Fábrica

Figura 7: Front Management

Figura 8: Front Management Instagram

Figura 9: Fábrica

Figura 10: Sierranegra

Figura 11: Papéis de compra

Figura 12: Modelo Canvas

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Fatores de atratividade do consumidor

Tabela 2: Fatores importantes na escolha da marca

Tabela 3: Comércio virtual

Tabela 4: Mercado de Moda Mundial - Projeções

2012-2015 (US$ bi)

Tabela 5: Setor Têxtil e de Confecção BrasileiroDados 2014 a 2016 e Projeções para 2017

Tabela 6: Maiores varejistas do Brasil, em faturamento (segmento de moda)

Tabela 7: Companhias varejistas

Tabela 8: Regime Tributário

Tabela 9: Preço médio profissionais

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Pirâmide etária

Gráfico 2: Evolução dos grupos etários - Brasil

Gráfico 3: Projeção Populacional Brasileira

Gráfico 4: Taxas Brutas de Natalidade e Mortalidade - Brasil

Gráfico 5: Evolução do PIB - Brasil

Gráfico 6: Inflação Acumulada - Brasil

Gráfico 7: Taxa de Desemprego 2017 - Brasil

Gráfico 8: Participação de mercado - Varejo de Moda - Brasil

Resumo do negócio

Agência de prestação de serviços que facilita e otimiza a preparação de campanhas de marcas de moda.

Motivo

Dois participantes do grupo, Paulo e Breno, ao montarem sua marca de bermudas, sentiram falta de uma empresa no mercado que facilitaria e viabilizaria monetariamente recursos para uma campanha visual realizada com êxito. Vimos então, uma oportunidade no mercado da moda.

Como

Teremos um banco de dados com profissionais variados que, juntos, são fundamentais para uma campanha de sucesso, sejam eles maquiadores, modelos, cenógrafos, diretores de artes, etc. O cliente vai passar sua ideia para nossos sócios e, juntos, eles ligarão os profissionais mais aptos e que caibam no orçamento para aquela campanha.

SUMÁRIO EXECUTIVO

Retorno esperado

Nosso retorno esperado é de, aproximadamente, R$350 mil bruto após o primeiro ano.

SUMÁRIO

1. Introdução 11

2. Descrição da oportunidade 13

3. Análise do macroambiente 14

3.1. Ambiente demográfico 14

3.2. Ambiente econômico 19

3.3. Ambiente político-legal 22

3.4. Ambiente tecnológico 23

3.5. Ambiente sociocultural 24

4. Ambiente Competitivo 27

4.1. Mercado 27

4.1.1. Mercado disponível 28

4.1.2. Estrutura de Mercado 29

4.1.3. Tendências de mercado 29

4.1.4. Participação de Mercado 32

4.1.5. Sazonalidade 40

4.1.6. Benchmarking 40

4.2. Aspectos Legais 43

4.2.1. Abertura da empresa 43

4.2.2. Registro de marca 44

4.2.3. Encargos sociais e trabalhistas 45

4.3. Concorrência 45

4.3.1. Categorias de concorrência 45

4.3.2. Principais concorrentes por categoria 46

4.3.3. Marketing mix dos concorrentes diretos 46

4.3.4. Mapa de posicionamento 52

4.4. Canais de distribuição 53

4.5. Fornecedores 53

4.6. Públicos de relacionamento 54

4.6.1. Análise geral 56

4.6.2. Práticas de comunicação 57

4.7. Consumidores 57

4.7.1. Perfil do consumidor por grupo (com base em pesquisas de fonte primária) 58

4.7.1.1. Hábitos e atitudes de consumo 59

4.7.1.2. Papéis de compra 60

4.7.1.3. Consumer insight 62

4.7.2. Variáveis de segmentação 62

4.7.3. Índices de atratividade 63

5. Diagnóstico 65

5.1. Cinco forças de Porter 65

5.2. Matriz oportunidades e ameaças 69

5.3. Fatores críticos de sucesso 73

5.4. Conclusão do diagnóstico 75

6. Concepção do Negócio 77

6.1. Análise crítica com base no Modelo Canvas 77

6.2. Detalhamento do negócio 78

6.3. Target e demanda 80

6.4. Estratégia de posicionamento 80

6.5. Missão e Visão 81

6.6. Objetivos, metas e estratégias 82

6.7. Crenças e valores 83

7. Estratégias de Marketing 85

7.1. Objetivos de marketing 85

7.2. Marketing mix 86

7.2.1 Produto/Serviço 86

7.2.1.1 Ciclo de vida do serviço 87

7.2.2 Preço 87

7.2.2.1 Estratégia de precificação 88

7.2.3 Praça 89

7.2.4 Pessoas 89

7.2.5 Processos 90

7.2.5.1. Filiação dos profissionais à agência 91

7.2.5.2. Contratação do serviço pelas marcas 92

7.2.6 Evidências Físicas 92

7.3. Estratégias de serviços 93

7.3.1. Dimensões de qualidade 93

7.3.1.1 Desempenho 93

7.3.1.2 Características 94

7.3.1.3 Conformidade 94

7.3.1.4 Confiabilidade 95

7.3.1.5 Durabilidade 95

7.3.1.6 Atendimento 95

7.3.1.7 Estética 96

7.3.1.8 Qualidade percebida 96

7.3.2. Hiatos de qualidade 96

8. Finanças do Negócio 98

8.1. Investimento inicial 98

8.2. Custos e despesas operacionais 100

8.3. Estratégias de precificação 100

8.4. Ponto de equilíbrio 101

8.5. Fontes de financiamento e custo de capital 102

8.6 Capital semente 102

Referências Bibliográficas 103

1. INTRODUÇÃO

A primeira agulha de que se tem notícia até hoje, feita de ossos, surgiu há mais de 20 mil anos atrás. Muito rudimentar, só servia para costurar peles, mas há quem diga que sua invenção foi tão importante quanto a da roda e a do fogo. Alguns milênios depois (não se sabe exatamente quando) os artesãos descobriram a tecelagem. Combinando fios, faziam tecidos que, cortados e costurados, serviam para proteger do frio, esconder o corpo dos olhares alheios ou demonstrar poder e status. Durante a antiguidade, diversos povos (dos incas aos indianos) desenvolveram seus próprios jeitos de fazer roupas, com panos coloridos ou bordados.

Alguns séculos atrás, por outro lado, já existiam técnicas e matérias-primas para fazer roupas adequadas a todos os

gostos. Mas ainda faltava alguma coisa. Quando um homem nascia, fosse ele um rei ou um camponês, era possível saber o jeito como ele se vestiria até o dia de sua morte. Isso só mudou com o surgimento de uma das mais fundamentais características do mundo contemporâneo: a moda.

A palavra vem do latim modus, que significa “costume” ou “maneira”. Ela começou a ser usada com o sentido que tem hoje por volta do século 15, com o fim do período medieval e o início do Renascimento na Europa. Mas a opção por incrementar o guarda-roupa manteve-se restrita à elite por mais 300 anos, até a Revolução Industrial. Foi a partir daí que a tecnologia e a produção em massa permitiram que os homens comuns pu-

dessem escolher o que vestir. Se o ato de se vestir é muito

mais antigo do que a moda, hoje é impossível separar uma coisa da outra

Partindo dessa premissa, o conceito de moda como conhecemos hoje movimenta mais de U$ 2,5 trilhões anualmente em todo o mundo.

A moda sempre foi uma maneira que as pessoas utilizavam para expressar personalidade e sentimentos.

O mercado brasileiro de moda está cada vez mais competitivo e com cada vez mais barreiras de entrada para novos entrantes, porém o público vem se mostrando aberto a novas experiências e sedentos por novidades e diferenciais.

A partir disso, criamos a Azo, uma agência preocupada em otimizar o tempo de produção e entregar projetos de criação de conteúdo de moda e eventos relacionados a esse mercado com qualidade tão boa ou superior a de seus concorrentes. Uma vez que já saímos na frente, quando oferecemos um portfólio de serviços e profissionais qualificados unificados em uma só empresa.

O nome Azo, significa, de acordo com o dicionário Michaelis:

Fonte: Dicionário Michaelis

Figura 1: Significado Azo

Vemos nessas definições a tradução do momento em que pensamos nosso modelo de negócio: uma empresa que una o trabalho de tantas outras em uma só.

Muitas vezes a expressão “dar azo” é aplicada erroneamente com o sentido de “dar asas”. A frase “dar asas à imaginação” é uma metáfora que significa deixar a imaginação voar, desenvolver a criatividade. “Dar azo à imaginação” significa dar azo a que a imaginação se solte, ganhe asas, conceito que também pode ser aplicado perfeitamente por nós, dando, portanto, uma ambiguidade e uma significação mais rica e poderosa ao nome escolhido.

Nós criamos. Produzimos conteúdo. Cada click é um momento que eternizamos. Cada frame é único e indispensável. A Azo foi pensada para possibilitar que se transmita o sentimento através da moda.

2. DESCRIÇÃO DA OPORTUNIDADE

A ideia deste projeto, se iniciou a partir do interesse dos integrantes do grupo pelo mercado da moda. Com base em algumas pesquisas que fizemos para entender um pouco mais deste mercado em escala nacional, nos deparamos com inúmeros sites, destacando pesquisas e pronunciamentos a respeito do potencial da moda no Brasil. Os números e projeções mostram que realmente é uma área com bastante espaço para crescimento, inclusive para empresas prestadoras de serviço, como mostra em alguns exemplos a seguir.

“A indústria da moda brasileira vem apresentando um crescimento frequente nos últimos anos. Mais de 365 mil empresas detêm em torno de 679 mil postos de trabalho, movimentando R$ 9,3 bilhões em salários. Também é importante salientar que nos últimos 10 anos, mais de 160 shoppings foram inaugurados no Brasil.” (Fonte: Instituto By Brasil)

“Até 2021 a estimativa é de crescimento acumulado de 13% do mercado de moda no Brasil, com média de 3,1% ao ano, o que pode levar a recorde de produção, de 6,68 bilhões de peças.” (Fonte: FIESP)

Levando em conta os dados apresentados e o depoimento de profissionais atuantes no mercado, pensamos em montar uma empresa prestadora de serviço para marcas de moda.

Ainda é comum vermos agências de fotografia para moda, agência de branding, styling, entre várias outras, sem esquecer da mais conhecida agência, a de modelos. Visando facilitar o dia-dia das marcas, temos como principal objetivo concentrar a oferta de todos estes serviços em um só lugar. Para ilustrar, podemos citar o exemplo de um cliente que precisa produzir lookbook para coleção. Nesse caso precisa-se de modelo, fotógrafo, cenário, styling, maquiador e material gráfico. Diante de uma conversa com pessoas que trabalham em marcas de moda, percebemos que muitas vezes estas acabam tendo que contratar várias empresas ao mesmo tempo, pelo fato de cada uma prestar apenas um tipo de serviço. Neste caso, nossa empresa estaria oferecendo todos estes serviços em um só lugar, sendo este um fator benéfico para o contratante por conta de vários fatores como, tempo, custo e resultado do trabalho.

3. ANÁLISE DO MACROAMBIENTE

3.1.

Kotler (2000) diz que a maior força demográfica que o marketing pode explorar é a população, uma vez que os mercados são compostos por, nada mais que pessoas.

Segundo o IBGE (2018), a população brasileira atual é de aproximadamente 209 milhões de habitantes e possui uma taxa de 0,77% ao ano. De acordo com as estimativas do órgão, no ano de 2025 o país atingirá a quantidade de 225 milhões de habitantes.

Ambiente demográfico

Figura 2: População Brasileira

Fonte: IBGE

Gráfico 1: Pirâmide etária - Brasil -

Fonte: Projeções IPEA

Gráfico 2: Evolução dos grupos etários - Brasil -

Gráfico 4: Taxas Brutas de Natalidade e Mortalidade - Brasil -

Fonte: Projeções IPEA

Gráfico 3: Projeção Populacional Brasileira

Fonte: Projeções IPEA

De acordo com a análise dos dados populacionais brasileiros apresentados nas imagens anteriores, verificou-se que tanto a taxa de natalidade, quanto a de mortalidade diminuíram nos últimos anos, porém, a projeção do IPEA (2017) é de que a taxa de mortalidade ascenda no país a partir de 2022.

Além disso, segundo projeções do IPEA (2017), em decorrência da drástica diminuição da taxa de natalidade no Brasil, verificou´se que ocorrerá o fenômeno do envelhecimento da população.

Fonte: Projeções IPEA

Fonte: IBGE

No ranking dos estados, os três mais populosos estão na região Sudeste, enquanto os cinco menos populosos encontram-se na região Norte. O líder é São Paulo, com 45,1 milhões de habitantes, concentrando 21,7% da população total do País. Roraima é o estado menos populoso, com 522,6 mil habitantes (0,3% da população brasileira).

Além de São Paulo, outros cinco estados têm população maior que 10 milhões de habitantes: Minas Gerais

(21.119.536), Rio de Janeiro (16.718.956), Bahia (15.344.447), Rio Grande do Sul (11.322.895) e Paraná (11.320.892).

O Distrito Federal que, no ano passado, tinha 2,98 milhões de habitantes, agora tem mais de 3,039 milhões de pessoas. O Acre (829,6 mil), Amapá (797,7 mil) e Roraima (522,6 mil) são os únicos estados que registram população inferior a 1 milhão de habitantes.

3.2. Ambiente econômico

a) PIB

Todos os países calculam o seu PIB nas suas respectivas moedas. Mas o que é o PIB? O PIB é a soma de todos os bens e serviços finais produzidos por um país, estado ou cidade, na maioria das vezes em um ano.

O PIB mede somente os bens e serviços finais para evitar a dupla contagem. Se um país produz R$100 de trigo, R$200 de farinha de trigo e R$300 de pão, seu PIB será de R$300, pois o valor da farinha e do trigo estão embutidos no valor do pão.

Os bens e serviços finais que compõem o PIB são medidos ao preço em que chegam ao consumidor. Dessa forma, levam em consideração também os impostos sobre os produtos comercializados.

Figura 3: Densidade Demográfica - Brasil

OPIB não é o total de riqueza existente no país. Esse é um equívoco muito comum, pois dá a sensação de que o PIB seria um estoque de valor que existe na economia, como uma espécie de tesouro nacional.

Mas na realidade o PIB é um indicador de fluxo de novos bens e serviços finais produzidos durante um período. Se um país não produzir nada em um ano, seu PIB será nulo.

Depois de dois anos de retração, o PIB do Brasil cresceu 1%, resultando R$ 6,6 trilhões. O agronegócio, representando 13% do PIB total, foi o setor econômico que mais colaborou com o crescimento. A recuperação do PIB estimula o consumo, dessa forma, produtos e serviços podem ser mais consumidos, uma vez que com a melhora do cenário econômico as atividades comerciais são incrementadas.

b) Taxa de inflação

Quando falamos sobre a inflação no Brasil, falamos na grande maioria das vezes sobre a inflação baseada no índice de preços ao consumidor, ou seja IPC. O IPC brasileiro

reflete a evolução dos preços de um pacote de produtos e serviços padrão que as famílias na Brasil adquirem para consumo. Para determinar a inflação, comparamos percentualmente o nível IPC de um determinado período em relação ao nível do período anterior. Havendo uma descida dos preços estamos então perante deflação (inflação negativa).

Gráfico 5: Evolução do PIB - Brasil -

Fonte: IBGE

Gráfico 6: Inflação Acumulada - Brasil -

c) Taxa de Desemprego

Gráfico 7: Taxa de Desemprego 2017 - Brasil -

Fonte: IBGE e Banco Central

Pela primeira vez, desde a criação do plano de metas, a inflação ficou abaixo da meta prevista para o ano de 2017, atingiu a marca de 2,95%. Tal índice, se mantido no próximo ano pode representar o controle da inflação que contribui para o aumento de emprego e melhoria de renda.

Fonte: IBGE

D) Crise econômica no mercado de moda

Com a crise econômica que assola nosso país há alguns anos, o setor da moda teve algumas mudanças. Entre elas, podemos citar:

Reajustes nas contas de energia, que impacta diretamente o valor final do produto, alta do dólar, que pode ser positivo, beneficiando a exportação nacional ou negativo, quando trabalhado com matéria-prima importada e aumento do juro básico, que causa a retração do consumo e investimentos no Brasil.

De acordo com uma matéria da época negócios, na crise atual, a moda se divide entre duas: luxo ou fast fashion.

EVENTO

Aumento do PIB

Controle da Inflação

Taxa de Desemprego elevada

OPORTUNIDADES

Possibilidade de captar novos clientes;

Aumento de emprego e renda;

AMEAÇAS

Possibilidade de perder clientes;

3.3. Ambiente político-legal

Nossa empresa é focada em prestação de serviços externos para marcas do mundo da moda, seja agendamento de profissionais do ramo para trabalhos ou produção de eventos. Dito isso, precisamos de algumas leis, entre elas podemos citar:

Lei 13.429/17, sancionada em março de 2017, a lei se refere ao trabalho temporário e a prestação de serviços a terceiros, para regular o mercado de trabalho, dar segurança jurídica e criar novas oportunidades.

Lei 8.616, lei que dita que a realização de eventos, sejam eles em áreas públicas ou privadas, requer que os organizadores entrem em contato com a prefeitura da cidade onde o evento ocorrerá. E esses eventos só podem ocorrer caso os produtores provem que o evento atenderá ao interesse público, podendo ser de caráter recreativo, social, cultural, religioso ou esportivo.

Lei 10.098, apresenta instruções para a realização de eventos sem a exclusão da acessibilidade de deficientes físicos. Visa o máximo de conforto e praticidade para portadores de deficiência física.

3.4. Ambiente tecnológico

O ambiente tecnológico é formado pelos conhecimentos e informações relativos aos processos e produtos de seu ramo de negócios e pelas organizações que o produz.

Devido ao crescimento do mercado de moda, novas marcas vem surgindo. Junto à isso, o mercado tecnológico vem trazendo grandes atualizações. Hoje em dia, a evolução das câmeras dos celulares, trazem definições antes vista somente em câmeras profissionais. Tendo isto em vista, podemos concluir que muitas destas marcas iniciantes, por vezes irão optar por fazer algo sem grandes custos, ou até mesmo sem custo algum. É cada vez mais comum vermos estas empresas usando meios alternativos ao ensaio fotográfico e utilizando celulares para reproduzir fotos que vão as para redes sociais, por exemplo.

Isto não é grande preocupação para fotógrafos e agências, pois a inovação no mercado fotográfico não deixa a desejar, lançando cada vez mais novidades e produtos que nenhuma câmera de celular pode chegar próximo. Estes produtos acabam sendo caros e, por isso são comprados na maioria das vezes por profissionais, que se pensarmos dentro de uma cadeia, vão acabar prestando serviço para

grandes e médias empresas do setor da moda, que reconhecem a importância de um conteúdo bem feito e o mais profissional possível, de suas coleções e produtos.

Este mesmo crescimento propicia, o surgimento de novos fotógrafos no mercado, pelo fato dos equipamentos ficarem rapidamente “ultrapassados” caindo de preço e aumento a condição de compra de um bom produto.

Outro ponto seria o crescimento das redes sociais de fotografia, como o Instagram, que possibilita um modelo ter fotos de trabalho em seu perfil. Isso serve como uma espécie do tradicional “book”, facilitando assim que o contratante veja seu trabalho antes mesmo de um contato com a agência de modelos, o que antigamente seria impossível.

3.5. Ambiente sociocultural

a) Características do mercado de moda no país

De acordo com o portal de estatísticas Statista (STATISTA, 2016), em 2012, o Brasil estava na 5ª posição no mercado de moda mundial com faturamento de US$55 bilhões.

Segundo projeções, em 2025 será de US$100 bilhões, apontando para uma taxa de crescimento de 82% de 2012 a 2025, ou seja, um crescimento médio anual igual a 4,7%.

A indústria de moda no país, segundo a ABIT (Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecção) representa 16,7% dos empregos e 5,7% do faturamento da Indústria de Transformação, sendo a segunda maior geradora de empregos. Com isso, coloca o Brasil na posição de 6º maior produtor têxtil no mundo.

Segundo o IBB (Instituto By Brasil), a indústria da moda brasileira vem apresentando um crescimento frequente nos últimos anos. Mais de 365 mil empresas detêm em torno de 679 mil postos de trabalho, movimentando R$ 9,3 bilhões em salários. Também é importante salientar que nos últimos 10 anos, mais de 160 shoppings foram inaugurados no Brasil. O varejo também bateu recordes de venda, alcançando a maior média da década. Isso fez com que o país subisse de 7º para o 5º lugar em consumo mundial de roupas.

b) O mercado de moda brasileiro e a crise atual

Após a crise, é notório que as pessoas passaram a comprar menos, pesquisar mais para poder economizar mais. Mas, para confirmar isto, o IEMI - Inteligência de mercado (2017) realizou um estudo com consumidores brasileiros para analisar o cenário da crise e as mudanças ocorridas pela mesma.

• Fatores de atratividade do consumidor (2014 x 2017)

Azo como uma agência responsável por criar a imagem das marcas, vê uma grande oportunidade nesse sentido.

O conteúdo de moda está, cada vez mais, em alta.

Mesmo o mercado enfrentando suas dificuldades, é interessante ressaltar que as marcas continuam sendo importantes como fator de decisão de compra para os consumidores, continua com 52% de importância para os entrevistados, mesmo índice observado no período pré-crise.

• Fatores importantes na escolha da marca

De acordo com os dados do IEMI (2017) a preocupação com a imagem como um todo cresceu mais que o dobro. A

c) O crescimento do comércio virtual

O mercado de moda tem um número expressivo de consumidores, que com o passar dos anos e da tecnologia, muitos mudaram seus hábitos de consumo, como por exemplo, preferir comprar pela internet do que na loja física, fato este, atrelado a comodidade e/ou falta de tempo. Segundo uma pesquisa realizada pela E-bit (2016),

Tabela 1: Fatores de atratividade do consumidor

Fonte: IEMI

Tabela 2: Fatores importantes na escolha da marca

Fonte: IEMI

em 2015 o e-commerce brasileiro movimentou R$41,3 bilhões, valor que representa um aumento de 15,3% se comparado ao registrado em 2014.

De acordo com a tese “Análise conjunta dos atributos relevantes para a compra de moda online” realizada pela aluna do mestrado em Administração do Ibmec/RJ, Camila Terra Ramalho, sob a orientação da professora Priscilla

Yung Medeiros, Ph.D pela Kellogg School of Management, o consumo online, mesmo apresentando um crescimento expressivo, continua trazendo insegurança ao consumidor, tendo em vista a impossibilidade de provar as roupas, também a preocupação em relação a dados de cartão de crédito e a falta de informações sensoriais.

O IEMI - Inteligência de mercado (2017) aponta que em 2017, o valor das vendas de roupas pelo e-commerce, no Brasil, ainda estava na casa de 1,4% do consumo total, ou o equivalente a R$ 2,5 bilhões por ano (estimativas 2016).

Segundo Marcelo Prado, diretor do IEMI, esta participação é baixa em relação à média dos países mais desenvolvidos, nos quais gira em torno de 3,5% das vendas a varejo. “Este canal ainda tem muito a crescer no Brasil”, afirma.

Tendo em vista o crescimento deste segmento, a crescente procura por parte dos consumidores de moda no meio virtual, ligado a praticidade e conforto, torna-se evidente a necessidade das marcas, junto aos produtores de conteúdo, investirem no comércio virtual.

Tabela 3: Comércio virtual

Fonte: IEMI

4. AMBIENTE COMPETITIVO

4.1. Mercado

“Mercado da moda é o que mais cresce no brasil”

Entre os vários mercados que somam cada vez mais prejuízos na difícil fase do cenário econômico nacional, um deles aparece na contramão e rouba a cena dos que já foram os mais lucrativos e fortes do país. Falamos do mercado da moda.

Atualmente, cerca de 365 mil empresas atuam na área, gerando 680 mil postos de trabalho e R$ 170 bilhões em movimentação (os dados mais recentes são de 2014), número superior aos R$ 140 bilhões de 2013.Com a disputa de grandes redes varejistas e o aprimoramento do e-commerce, além do crescimento do varejo de rua e de shopping centers mais acessíveis, grande parcela da população saiu do estado de observador para consumidor, colocando o Brasil na quarta posição no ranking dos maiores consumidores mundiais de roupas, com US$ 42 bilhões em vendas.

Além das lojas, marcas nacionais ganham cada vez mais destaque entre o público local e internacional, o que movimenta a busca por profissionais capacitados e consequentemente por cursos especializados na criação, produção e venda de produtos.

4.1.1. Mercado disponível

A indústria da moda brasileira vem apresentando um crescimento frequente nos últimos anos. Mais de 365 mil empresas detêm em torno de 679 mil postos de trabalho, movimentando R$ 9,3 bilhões em salários. Também é importante salientar que nos últimos 10 anos, mais de 160 shoppings foram inaugurados no Brasil.

O Brasil, mesmo com os efeitos da crise, o IBGE registrou que as pessoas gastam quase duas vezes mais em moda do que o resultado obtido na pesquisa anterior. Mas além do varejo há mais um grande responsável pelo aumento nas vendas: o e-commerce.

As vendas através da internet alavancaram uma grande fatia dos lucros da indústria da moda. Aliados a comodidade, os e-commerces estão caindo no gosto do consumidor que não consegue visitar lojas físicas para realizar suas compras. As previsões de vendas para o setor de moda em e-commerce chegam a R$ 39 bilhões neste ano, buscando alcançar R$ 60 bilhões nos próximos anos.

O Brasil é o sexto maior produtor têxtil do mundo e a indústria da moda é a segunda maior geradora de empre-

gos, segundo a ABIT (Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecções).

Tendo em vista os dados do mercado de moda e os potenciais clientes proveniente do segmento percebe-se uma oportunidade de serviço relevante para as prestadoras que atendem essas marcas, incluindo agências de produção de conteúdo entre outros.

4.1.2. Estrutura de Mercado

Com objetivo de uma compreensão ampla e consistente sobre o mercado de moda, é essencial descrever as etapas de processo de toda a cadeia, desde os fornecedores que provém a matéria prima, até o consumidor final.

Com esta visão, é possível observar a estrutura do mercado e identificar oportunidades ou limitações que são inerentes ao processo já existente.

Abaixo segue o fluxograma resumido do processo de uma marca no segmento de moda.

O mercado de marcas de moda pode ser dividido entre lojas próprias ou grandes redes de multimarcas além da presença das lojas online também chamadas de e-commerce.

4.1.3. Tendências de mercado

Moda - Apesar de a incerteza e a volatilidade ainda serem temas que rondam os executivos do setor de moda em todo o mundo, neste ano, o mercado global está otimista e deve voltar a crescer. (Fonte: McKinsey, State of Fashion, 2018).

Na verdade, existem sinais de que este seja o começo de uma nova era. O Ocidente perderá o seu domínio nas vendas de modo que, pela primeira vez, mais da metade das vendas de roupas e calçados virá de fora da Europa e da América do Norte.

Enquanto o consumo de moda deve crescer entre 3,5% e 4,5% na média mundial em 2018, nos países emergentes da Ásia-Pacífico esse crescimento pode chegar a 7,5%, enquanto na América Latina espera-se um aumento de até 6%.Em termos de tendências, antecipamos três grandes pontos:

1. Na economia global, a volatilidade será a nova constante. A globalização permanece contínua, com a ascensão dos chamados “asian trailblazers”. A região já domina os principais e-commerces mundiais.

2. Sob a óptica dos consumidores, a personalização e a curadoria dos influenciadores digitais ganham relevância. Seja no mercado de massa, seja no especializado ou premium, os consumidores estarão cada vez mais engajados nos diversos canais, e as lojas precisarão ter presença mobile mais do que nunca.

3. O fato da Inteligência

Artificial estar se tornando uma realidade tem influenciado o valor da indústria de vestuário. Tal circunstância exerce uma pressão por constante renovação e lançamento de novidades, o que fomenta o dinamismo nas empresas, que utilizam o “start up thinking” para se inspirarem.

E-commerce - O comércio de produtos de beleza, moda e acessórios tem se ex-

pandido muito nos últimos anos. De acordo com dados levantados pela Nuvem Shop, o segmento de Beleza foi o ramo de lojas online que mostrou maior crescimento no primeiro trimestre do ano, com aumento de aproximadamente 120% em relação ao mesmo período em 2017. Além disso, o surgimento de novas lojas online de moda e acessórios – como semijoias – apresentou crescimento de 148%.

Por trás do grande desenvolvimento desses setores, há uma forte demanda por parte de consumidores que buscam opções online. A procura pelos temas aumentou a circulação de informações sobre produtos, tutoriais e preços, o que favorece muito as lojas virtuais que produzem conteúdo informativo.

Para além dos citados dados, uma pesquisa recente revelou que o mercado da moda e de acessórios cresceu mais de 45% em comparação ao ano anterior. Este cenário revela um bom momento para indústria como um todo e um aumento de oportunidades para empresários, fatores que expandem cada vez mais a compra pela internet graças à variedade das opções e preços nas lojas online.

Como esse setor do mercado gira, praticamente, em torno do público feminino, apostar em acessórios, semijoias, roupas e outros artigos de moda e beleza com foco em tal segmento da sociedade abre espaço para uma grande chance de lucro. Associado a isso, temos a característica consolidada no e-commerce brasileiro em relação a alta oferta de modelos diversificados dentro das citadas categorias.

Em 2017 já houve crescimento considerável de 12% no e-commerce, em relação ao ano anterior, e também obteve-se um faturamento de R$ 59,9 bilhões. O ano terminou com 203 milhões de pedidos e um tíquete médio de R$ 294.

Isso tudo se deve principalmente pela comodidade, já que a internet e suas plataformas digitais representam uma ótima oportunidade para a mulher encontrar itens de qualidade com um preço justo, sem ter que se locomover até os centros comerciais de suas cidades, e ainda recebem a

mercadoria em casa com segurança e praticidade. O cenário parece mais promissor ainda para o ano de 2019, com a expectativa na recuperação da crise econômica e aumento no investimento por parte dos comerciantes.

É uma forma de encontrar tudo aquilo que se precisa, uma roupa nova ou uma semijoia para ocasião especial, inclusive com as novas tendências da moda, e tudo isso usando o próprio computador ou celular.

No caso do e-commerce, nosso serviço se faz de extrema importância, pois o cliente final não tem contato direto com o produto, dessa forma, a única maneira de chamar atenção e fazer a efetivação da venda é através de uma boa apresentação do portfólio de produtos.

4.1.4. Participação de Mercado

O Brasil possui uma história rica e forte nos setores têxteis e de produção, e a crescente reputação das semanas da moda de São Paulo e até do Rio de Janeiro e de Minas Gerais são evidências de um reconhecimento internacional do avanço em qualidade e dimensão da indústria de moda brasileira. Segundo o portal de estatísticas Statista (STATISTA, 2016), em 2012 o Brasil ocupava a 5ª posição no mercado de moda mundial com faturamento de US$55 bilhões. A proje-

ção para 2025 era de US$100 bilhões, apontando para uma taxa crescimento de 82% de 2012 a 2025, ou seja um crescimento médio anual igual a 4,7%.

Tabela 4: Mercado de Moda Mundial - projeções 2012-2015 (US$ bi)

Fonte: STATISTA (2016)

Dados mais amplos, apresentados na Figura 3, foram obtidos no website da ABIT (Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecção – que apresenta o Perfil do Setor Têxtil e de Confecção no Brasil (ABIT, 2016). A cadeia Têxtil inclui as empresas produtoras de fibras naturais, artificiais e sintéticas, passando pelas fiações, beneficiadoras e tecelagens, indo até as confecções. Vale destacar que a indústria de moda responde por 16,7% dos empregos da indústria de transformação, com 1,5 milhões de empregos diretos e 8 milhões de empregos indiretos, e a existência de 32.000 empresas do setor.

Figura 4: Dados sobre a relevância do setor de Moda Brasileiro

Fonte: ABIT (2016)

Na Figura 4 é mostrada a evolução de alguns desses números, entre 2014 e 2016, bem como algumas previsões para 2017. Os dados mostram as quedas do setor ocorridas em 2016, ano de crise. Já a evolução do faturamento, de R$129 bilhões, em 2016, para o valor previsto de R$135 bilhões, em 2017, apontam um crescimento nominal de 4,7%.

Tabela 5: Setor Têxtil e de Confecção Brasileiro - Dados 2014 a 2016 e projeções para 2017

Fonte: IEMI e ABIT

Vale destacar que a indústria de moda no Brasil é bastante fragmentada mas a relevância dos grandes varejistas, como os citados na Figura 5, tem aumentado. De acordo com as pesquisas divulgadas pelo IEMI (2016), de 2009 a 2015 o grande varejo de moda no Brasil conseguiu acumular uma expansão de 14% em volumes, contra uma redução de 2% do pequeno varejo, neste mesmo período. Com isso, a participação relativa do pequeno varejo reduziu-se de 41% para 37% do volume total comercializado de roupas, no país, enquanto que o grande varejo ampliou a sua participação de 29% para 31%. O pequeno varejo tradicional (lojas independentes, não organizadas em redes) ainda é o principal canal de vendas de vestuário, no mercado interno, no quesito volume de peças comercializadas.

Em faturamento, a expansão do grande varejo de moda foi ainda maior, passando a ostentar a maior receita líquida de vendas, no segmento de vestuário, com vendas anuais da ordem de R$ 57 bilhões. Segundo o IEMI (2016), para ga-

rantir este crescimento, grandes ícones do varejo de moda, como Renner, C&A e Riachuelo, só para citar alguns, tiveram que se reinventar, com a expansão de suas redes de lojas, pesados investimentos em sistemas e logística, novos serviços financeiros, ambientação de loja, novas estratégias de marcas, expansão do mix de produtos e um modelo bastante sofisticado de lançamento de coleções e inovação, comumente chamado de fast fashion, de fazer inveja a qualquer grife internacional.

O Varejo de Moda Brasileiro- A Figura 5 mostra a evolução, de 2015 para 2016, da participação de mercado dos maiores varejistas no segmento da moda no Brasil. Percebe-se que as cinco maiores empresas possuem menos de 20% do mercado, caracterizando um mercado fragmentado, o que é favorável para empresas que fornecem serviços de integração e desenvolvimento de empresas do setor como o Instituto Rio Moda.

Gráfico 8: Participação de mercado - Varejo de Moda - Brasil (2015 e 2016)

Fonte: Euromonitor (2017)

O gráfico apresenta dados de faturamento, lojas e funcionários dos principais players do varejo que atuam no segmento de moda.

Tabela 6: Maiores varejistas do Brasil, em faturamento (segmento de moda)

Fonte: Relatório Ranking IBEVAR

Vale destacar ainda que as Lojas Renner SA ficaram em 10º lugar no Ranking

IBEVAR (Instituto Brasileiro de Executivos de Varejo e Mercado de Consumo) -

120 Maiores Empresas do Varejo Brasileiro - 6ª edição (IBEVAR, 2016) onde o primeiro lugar é do Grupo Pão de Açúcar como mostrado na Figura acima. Esse

Ranking mostra, ainda, que o segmento “Tecidos, vestuário e calçados” representou 5% dos segmentos varejistas nas vendas de varejo.

4.1.5. Sazonalidade

Não será, necessariamente, uma regra, mas, como o mercado de moda no geral, nosso número de trabalhos crescerá de acordo com a aproximação de uma mudança de estação/coleção.

A sazonalidade, porém, pode ser vencida, se brandbooks, por exemplo, começarem a ser feitos com antecedência. Se anteciparmos as fotos de estúdio de uma coleção de inverno, fazendo-as no outono, estaremos, sempre, com a agenda completa. Mas isso depende, também, de nosso clientes, e não somente da agência.

4.1.6. Benchmarking

Benchmarking basicamente é um processo de comparação de produtos, serviços e estratégias empresariais,realizado através de pesquisas secundárias, comparando ações de empresas tidas como referência em um mercado específico. Assim, a análise de diferentes práticas, como características importantes para o projeto, são avaliadas a partir de projetos já existentes no mercado.

Tabela 7: Companhias varejistas

Fonte: IBEVAR (2016)

NoTitle- A agência NoTitle é considerada a única que faz um trabalho relativamente similar ao que propomos aqui.

A NoTitle é uma agência que baseia seu trabalho em: artist representation . art direction . photography . styling . beauty . digital retouch

Eles trabalham basicamente fazendo a ligação entre as marcas de moda e os modelos. Passando pela mão de diretores de arte, fotógrafos, maquiadores, retoques digitais e consultores de estilo que entregam os jobs prontos de acordo com o briefing de cada cliente. Se uma marca pede um brand book de uma coleção nova ele é feito do início ao fim, do casting dos modelos, maquiagem, direção de arte, photoshoot, edição, impressão, e entregue 100% finalizado ao cliente.

A NoTitle só tem Instagram e seu site ainda não está no ar. Seu Instagram é muito simples e mostra apenas partes de seus trabalhos, identificando sempre os responsáveis pelo projeto, fotógrafos, maquiadores, modelos, etc, e a marca cliente de cada campanha.

Figura 5: NoTitle

Fonte: Instagram

Fábrica- é uma agência de entretenimento especializada em festas, trade e live marketing, eventos corporativos e desenvolvimento de projetos dentro e fora do Brasil.

Seu maior diferencial é a criação de experiência. Quando vivencia-se uma experiência, o consumidor lembra muito mais do que quando apenas joga-se informações soltas.

Figura 6: Site da Fábrica

4.2. Aspectos Legais

4.2.1. Abertura da empresa

No processo de abertura de uma empresa, é preciso: definir o tipo de empresa e de regime jurídico, determinar as atividades da futura empresa, estabelecer o regime de tributação e elaborar a documentação para dar entrada na Junta Comercial e Prefeitura, preferencialmente nessa ordem. Os impostos a serem pagos incidirão sobre o valor do faturamento da empresa, e dependem do regime de tributação e da atividade exercida (CNAE).

Os tipos de regimes tributários são:

- Simples Nacional: é um programa simplificado de arrecadação de impostos que unifica 08 tributos – Municipais, Estaduais e da União – em uma guia com vencimento mensal, facilitando a vida do micro e pequeno empresário que fatura até R$4,8 milhões por ano;

- Lucro Presumido: estão submetidas a esse regime as empresas que faturam até R$78 milhões ao ano. Além disso, o pagamento de impostos não é unificado em uma única guia – são 05 guias de pagamento independentes (IRPJ, CSL, PIS, INSS e COFINS) com vencimentos diferenciados;

- Lucro Real: no Lucro Real, alguns tributos (IRPJ, CSLL, PIS e COFINS) são auferidos apenas em cima do que a empresa lucra de fato. Portanto, é preciso ter todas as contas e balanços conciliados com exatidão. Algumas empresas são obrigadas a se enquadrar no Lucro Real, seja pela atividade ou pelo faturamento – empresas com receita bruta anual superior a R$78 milhões.

A Azo encaixa-se no regime tributário Simples Nacional, portanto é necessário seguir os valores indicados na tabela abaixo que apresenta o valor da alíquota a ser paga de acordo com a receita bruta anual da empresa.

Tabela 8: Regime Tributário

Fonte: Sebrae

4.2.2. Registro de marca

Um dos aspectos mais importantes dentro do processo de abertura de uma empresa é o registro da marca. A proteção de marca é regida pela Lei de Propriedade Industrial (Lei nº 9.270, de 14 de maio de 1996), que regula os direitos e obrigações relativos à propriedade industrial. A lei descreve detalhadamente os procedimentos para o Registro e Proteção de Marca. O registro da marca deve ser feito junto ao órgão INPI – Instituto Nacional de Propriedade Industrial, e apenas com este recurso o empreendedor conseguirá exclusividade de uso da marca.

4.2.3. Encargos sociais e trabalhistas

Encargos sociais são os tributos que oferecem um benefício indireto ou a longo prazo para os colaboradores de uma empresa. Seguridade e Previdência Social (INSS) ou Plano de Seguridade Social do Servidor Público (PSS), FGTS, PIS/PASEP, Salário-educação e Sistema S. Já os encargos trabalhistas são tributos que oferecem um benefício direto ao funcionário. São eles: décimo terceiro salário, adicional de remuneração, adicional de férias, ausência remunerada, férias, licenças, repouso remunerado e feriado, rescisão contratual, salário família ou auxílio pré-escolar,

vale transporte ou auxílio transporte, indenização por tempo de serviço e outros benefícios.

4.3. Concorrência

4.3.1.

Categorias de concorrência

Segundo Kotler (2004), a concorrência pode ser dividida em concorrência de marca, concorrência setorial, concorrência de forma e concorrência genérica. A concorrência de marca é quando empresas concorrentes oferecem produtos e serviços semelhantes aos mesmos clientes por preços similares; concorrência setorial, uma empresa vê todas as empresas que fabricam o mesmo tipo de produto ou classe de produto como suas concorrentes; concorrência de forma, uma empresa vê todas as empresas fabricantes de produtos que oferecem o mesmo serviço como suas concorrentes; e a concorrência genérica, uma empresa vê como suas concorrentes todas as empresas que competem pelo dinheiro dos mesmos consumidores.

4.3.2. Principais concorrentes por categoria

Como concorrente de marca, não temos nenhum diretamente que realiza o mesmo serviço que nós, porém, temos concorrentes para cada trabalho que a gente realiza,

sendo assim, para eventos, temos a Fábrica Agência, para agenciamento de modelos temos a Front Management e para campanhas temos a SerraNegra, agência de fotografia. Já como concorrentes setorial, podemos colocar fotógrafos renomados na moda brasileira, como Weber Pádua, agências maiores de modelos, que trabalha a nível internacional, como a Ford Models, presente em mais de dez cidades no mundo.

Na concorrência de forma, podemos citar agências de publicidade, que fariam campanhas utilizando outros métodos. Como exemplo, temos a NBS. De concorrência genérica, temos qualquer serviço ou produto que competem pelo dinheiro dos nossos clientes, o que engloba muita coisa, podendo ser de uma simples empresa de contabilidade até uma super tecnológica de softwares.

4.3.3. Marketing mix dos concorrentes diretos

FRONT MANAGEMENT

Produto- A Front Management, criada em 2015, apresenta um novo conceito de agenciamento de modelos, atores, youtubers, influencers e personalidades. Atenden-

do os segmentos fashion, comercial, digital e artístico, a agência disponibiliza, em sua plataforma online, um questionário onde são pedidos dados de medida e personalidade para aqueles que querem ser modelos agenciados pela empresa. São quatro categorias: modelos femininas, modelos masculinos, plus size e artistas.

A agência disponibiliza os perfis de seus modelos em seu site, facilitando a escolha das empresas sobre os artistas.

Praça- A Front Management está localizada no Rio de Janeiro, em Copacabana.

Preço- Para se cadastrar como modelo, é de graça. Se aprovado no processo seletivo, a Front Management começa a agenciar os modelos e o lucro vêm de porcentagens sobre os trabalhos realizados.

Promoção- A empresa é ativa nas redes sociais, com mais de 7 mil seguidores, são feitos posts diários tanto no Instagram quanto no Facebook. Os posts são patrocinados e levam ao site, que contém uma área de perguntas frequentes, que tiram todas as possíveis dúvidas dos clientes, além de um formulário, caso o leitor queira ser modelo.

Figura 7: Front Management

Figura 8: Front Management

Fábrica

Produto- Produtora de eventos. A agência começou com festas, que logo viraram famosas entre os cariocas. Com parceria com grandes nomes da música, como Thiaguinho, a empresa tem mais de dez festas autorais. Além das festas, a Fábrica também atua como produtora de eventos corporativos, trade marketing, live marketing e desenvolvimento de projetos. Ultimamente, a empresa tem atuado também no ramo da moda, fazendo eventos corporativos para marcas conhecidas, auxiliando em desfiles e lançamento de produtos.

Praça- Os escritórios estão em Botafogo, Rio de Janeiro e Vila Olímpia, São Paulo. As festas acontecem em bairros nobres das duas cidades.

Preço- Para eventos corporativos, o preço depende do tamanho do evento que a empresa necessita, o valor inicial é R$10 mil.

Promoção- A Fábrica tem grande influência nas redes sociais. Com 9 mil seguidores em seu Instagram, é comum ver influenciadores e artistas divulgando suas festas. Na soma total de todos os perfis (todos os eventos promovidos pela agência) o número de seguidores ultrapassa os 330.000. No facebook, com mais de 6 mil seguidores, a fábrica utiliza a ferramenta de eventos para divulgar suas festas, sempre postando novidades para o público. Sua comunicação está toda no digital, acertando diretamente no seu público-alvo.

Figura 9: Fábrica

Fonte: Instagram

SerraNegra

Produto- A SerraNegra é uma agência de moda, que faz ensaios criativos e campanhas para marcas mais alternativas. Com uma postura diferente, a agência entrega vídeos, fotos, posters e campanhas de alta qualidade.

Praça- A empresa está localizada no Rio de Janeiro.

Preço- Os preços, que não são divulgados online, variam de acordo com a campanha. Os preços estão na faixa de r$10 mil.

Promoção- A serra negra faz sua comunicação toda online. Seu instagram, com mais de 7 mil seguidores, se descreve como “Creative + Talent Agency | Shooting and Living |”, deixando um pouco de mistério no ar. As postagens, muitas delas com influenciadores online, compõem um feed colorido e chamativo. O Site do serra negra, além de mostrar todas as campanhas já feitas, dispõe os contatos de todos os trabalhadores e seu papel dentro da empresa.

4.3.4. Mapa de posicionamento

O posicionamento de uma marca é o significado específico pretendido pela mesma, na mente dos seus consumi-

Figura 10: Sierranegra

Fonte: Instagram

dores. Um posicionamento de marca define a meta que o consumidor irá atingir ao usar o produto e explica porque é superior a outros meios de realizar essa meta partindo de outras marcas (Tybout - 2006).

Para analisar a categoria de serviços especializados no mercado de moda, desenvolvemos um mapa de posicionamento, onde os atributos considerados foram: eventos, comunicação, fotografia e agenciamento de modelos. As empresas analisadas foram a Fábrica, a SerraNegra e Front Management.

4.4. Canais de distribuição

Canal de distribuição é um conjunto de organizações interdependentes envolvidas no processo de tornar um produto ou serviço, disponível para uso e consumo. Esses canais serão usados para varejistas atingirem seus clientes. (Kotler (2000)

Baseado na teoria acima , onde canais de distribuição objetivam tornar o produto ou serviço disponível ao público, podemos dizer que a Azo além de ser simplesmente uma agência, é uma plataforma/ponte que liga as marcas aos profissionais que prestam determinados serviços especializados para o mercado que estas estão inseridas, por meio do site e redes sociais. Nestas plataformas os clientes poderão conhecer melhor a marca e contratar nosso trabalho. Podemos dizer também que a Azo é um canal de distribuição por si só.

4.5. Fornecedores

Pode-se definir fornecedores como pessoas, setores ou até mesmo serviços terceirizados que ofereçam insumos ou recursos para o funcionamento do serviço de uma empresa.

No caso da Azo, onde vendemos um serviço, podemos definir como nossos fornecedores, estúdios, empresas de aluguel de equipamentos, modelos, fotógrafos e todos os profissionais especializados, que garantem a execução do serviço para o consumidor final.

4.6. Públicos de relacionamento

Segundo Fábio França (2004), para identificar todos os públicos que uma empresa pode vir a se relacionar, há um roteiro a ser seguido, que demanda tempo e esforço.

Porém, é extremamente necessário, já que a identificação de seu público é crucial para uma estratégia certeira de comunicação. O primeiro passo é identificar e listar todos os públicos de interesse da organização na visão corporativa de que a organização deve se relacionar com todos os seus públicos estratégicos.

Também ressalta a importância de estudar a cultura desses públicos para conhecê-los dentro de seu contexto social e para garantir o estabelecimento de interatividade duradoura com eles. É necessário também definir os objetivos do relacionamento com os públicos e determinar as expectativas da organização nessa relação, descrever o nível de participação do público na empresa.

Não se pode esquecer de criar e, principalmente, manter um processo efetivo de comunicação com os públicos. E por último, deve-se utilizar pesquisas para garantir a compreensão e a qualidade constante dos relacionamentos desenvolvidos no decorrer do tempo.

Segundo o modelo de Fábio, podemos classificar os públicos em três categorias.

1. Públicos essenciais – aqueles ligados ou não juridicamente à organização e dos quais ela depende para sua constituição, manutenção, sobrevivência e execução de suas atividades.

1.1. Os constitutivos: investidores, sócios, conselhos administrativos e governos

1.2. O não - constitutivos: clientes e funcionários não – constitutivos. Ainda, este público de sustentação pode ser classificado em duas categorias: primários e secundários. Os primários são os quais a organização depende para viabilizar seu empreendimento, como fornecedores. Os

secundários contribuem para sua viabilização em menor nível de envolvimento. Empresas de terceirização, por exemplo.

2. Públicos não essenciais - não participam das atividades fim da organização, mas da prestação de serviços ou intermediação política e social.

2.1. Redes de consultoria, divulgação e promoção da organização

2.2. Redes de setores associativos organizados

2.3. Redes de setores sindicais

2.4. Redes de setores da comunidade

3. Redes de interferência - públicos do cenário externo da organização e que possuem algum poder ou representação para formação da opinião pública. Ex: concorrentes, parceiros, redes de relacionamentos internacionais, ativistas, redes de comunicação de massa.

Conceituação lógica (baseado em nosso projeto)

Estilistas

Cenógrafos

Marcas de Moda Fotográtos

Modelos Maquiadores

Produtores de Eventos Funcionários

Produtores de Eventos Funcionários

Essenciais

Concorrentes

Públicos

Conceituação lógica

Não Essenciais

Redes Associativas Relações Públicas Empresas Terceirizadas

Redes de Relacionamentos Internacionais

Redes de Interferência

Figura 8: Conceituação Lógica

4.6.1. Análise geral

Um grande erro cometido por algumas empresas, ainda, é conceber apenas clientes e funcionários como seus únicos públicos, ignorando a presença de todos os outros possíveis stakeholders que não lhes tragam lucro imediato. Deixando de lado, também, a importância da reputação e imagem que a marca tem. Segundo Waldyr Gutierrez Fortes, classificar os públicos e reconhecer seu comportamento requer um alto grau de competência, porque os públicos autênticos comporão a opinião pública, equilibrando o interesse privado com o interesse público, em mútua compreensão.

Diante disso, percebe-se a tamanha importância em investir em pesquisas, para, primeiro, identificar todos os públicos envolvidos, e, segundo, para manter esse relacionamento sempre ativo e assim, preservar a qualidade do serviço prestado.

4.6.2. Práticas de comunicação

Segundo Vicky Bloch (2015), a reputação é o bem mais caro e mais precioso de qualquer instituição. Portanto, é preciso estabelecer boas práticas de comunicação, tanto interna quanto externa, para a marca se posicionar do jeito que ela deseja.

De nada adianta focar na comunicação externa, se a interna estiver frágil e esquecida, ou seja, o dia-a-dia empresarial precisa condizer com o perfil da empresa, os funcionários precisam estar satisfeitos e motivados para se destacarem.

Buscaremos aplicar pesquisas internas e externas para avaliar se os meios existentes atendem às necessidades informativas desses públicos. É necessário haver organização, agilidade, transparência, para assim, informar, educar e sensibilizar os envolvidos nos processos.

4.7. Consumidores

O comportamento do consumidor, para Solomon (2011, p.33) “é o estudo dos processos envolvidos quando indivíduos ou grupos selecionam, compram, usam ou descartam produtos, serviços, ideias ou experiências para satisfazer necessidades e desejos”.

Basicamente, atenderemos nossos clientes a fim de tornar seus desejos em necessidades. A Azo aplicará pesquisas externas para acompanhar a evolução da imagem e resultados da marca no mercado de moda, buscando, sempre, atender, não só às necessidades, mas também aos desejos de todos os clientes.

4.7.1. Perfil do consumidor por grupo (com base em pesquisas de fonte primária)

Por se tratar de uma prestação de serviços de segmento B2B, os nossos clientes são obrigatoriamente as empresas do segmento da moda que utilizam serviço de fotógrafos, maquiadores, diretores criativos, designers, entre outros, para serviços específicos (freelancer).

Considerando que a Azo se adequa a clientes de todos os portes e buscando uma forma de colher dados de mercado, foi feita uma pesquisa com funcionários de potenciais clientes de algumas marcas, como Wollner, Reserva, Farm, Mr. Cat, Carnan e Osklen.

Percebeu-se uma grande aceitação do serviço a partir do momento em que todos os entrevistados respondem positivamente sobre o pagamento de 5% a mais do valor para centralizar todas as atividades em uma só empresa.

Relatos como os seguintes - adquiridos em entrevista presencial - servem como endosso para a oportunidade de mercado:

“Para nós da Reserva seria muito melhor porque não precisaríamos ter o trabalho de emitir uma nota fiscal para cada serviço, além de não ter que ficar buscando indicação de cada serviço com conhecidos de mercado.” (Pedro Miceli - Reserva).

Bruna Scancetti, funcionária da Mr Cat, afirma que: Aqui na Mr. Cat sempre temos que ficar buscando esses profissionais. É muito difícil montar uma equipe que todos tenham a mesma disponibilidade.”

Ao fim das pesquisas, aproximadamente 10 pessoas de diversas marcas do segmento, em um encontro de em média 30 minutos, tivemos um índice de mais de 95% de aceitação do serviço com uma justificativa sempre muito próxima da outra: praticidade, simplicidade e otimização de tempo e equipe. O que é exatamente que propomos ao apresentar a Azo.

4.7.1.1. Hábitos e atitudes de consumo

Os hábitos e atitudes das marcas são semelhantes independente do tamanho, mudando basicamente a forma do investimento em cada área.

a) Gastos com produção de lookbook:

Para as empresas de grande porte, a média do orçamento passado foi entre R$20.000 e R$40.000, enquanto nas menores o orçamento atinge em seu máximo R$10.000. Porém, a Azo atua em produção fracionada caso seja a necessidade do cliente apenas de diretor cria-

tivo, maquiador ou casting de modelo criando uma personalização do serviço para o cliente

b) Gastos com eventos:

Em relação a festas de lançamento de coleção, só as grandes empresas têm o hábito de realizá-las e, mesmo assim, não ocorrem tão frequentemente como imaginado, conforme aponta uma das entrevistadas, Bruna, que é funcionária da marca de roupas Farm.

Como dito por Bruna, a Farm costuma fazer um coquetel nas lojas com algumas marcas de cerveja parceiras e um DJ para acompanhar o lançamento.

Bruna aponta, também, as convenções realizadas pela marca como uma oportunidade relevante. Tais convenções são grandes eventos oferecidos anualmente pelas empresas para os funcionários que passam por vários momentos e atividades, como imersão na cultura da empresa, palestras de liderança, confraternização e apresentação das próximas coleções, entre outros. Um outro ponto que foi abordado pelos entrevistados foi a questão do casting de modelo para desfile, que costuma ser um ponto trabalhoso na produção, sem contar escolha de trilha sonora, time de maquiadores, entre outras atividades.

4.7.1.2. Papéis de compra

Segundo Kotler (2012), podemos definir papéis de compra como posições diferentes que uma pessoa pode atuar como consumidor durante todo o processo de compra de um serviço ou produto.

Iniciador

Influenciador

Iniciador: Tendo em vista um serviço b2b, como uma agência do mercado da moda, é possível definir que o iniciador não seja apenas uma pessoa, mas sim a área responsável da empresa. Quando falamos dessa forma de terceirização dos serviços, entende-se que as buscas por referências de trabalho dentro do setor é uma questão de equipe.

Influenciador: Como visto nas entrevistas realizadas com pessoas da área, este não é um público impactado por influenciadores digitais, uma vez que trata-se de um serviço específico para outras empresas e não pessoas físicas. Em entrevista, Milene, outra funcionária da Farm entrevistada, diz que em época de novas produções, seja lookbook, fotos para o site ou apenas conteúdo para o Instagram, a marca busca essa mão de obra com conhecidos de mercado. Após análise da pesquisa chega-se a conclusão que em quesito da área criativa no mercado da moda a forma mais utilizada de disseminação de um serviço como esse é através do boca a boca, que acontece de forma involuntária, após o cliente ficar satisfeito com o material que foi entregue.

Decisor/Comprador: Após comparações das pesquisas, entende-se que os papéis de decisor da compra seguem a linha do iniciador, uma decisão conjunta em equipe para avaliar os benefícios daquele serviço para a necessidade da produção, sempre com o intuito de otimizar o tempo. Por se tratar de uma marca “fast fashion” Pedro (Reserva) e Bruna (Farm) reafirmam a necessidade da velocidade na produção dos conteúdos, principalmente os digitais. O funcionário da Reserva afirma que “aqui sempre optamos por velocidade e qualidade. Às vezes até preferimos pagar

Figura 11: Papéis de compra

Decisor Comprador

um pouco mais por isso, mas fazer o que, são prioridades da marca.’’ Bruna, por sua vez, ressalta que “sempre na hora de decidirmos contratar um serviço, isso vira uma pauta de reunião e todas as opiniões são levadas em consideração, uma decisão bem horizontal”.

Fast fashion “Significa um padrão de produção e consumo no qual os produtos são fabricados, consumidos e descartados – literalmente – rápido. Este modelo de negócios depende da eficiência em fornecimento e produção em termos de custo e tempo de comercialização dos produtos ao mercado, que são a essência para orientar e atender a demanda de consumo por novos estilos.’’

Usuário: Por fim, por se tratar de serviço B2B, o usuário final da contratação são as empresas do segmento de moda.

4.7.1.3. Consumer insight

Consumer insight é algo com o qual o consumidor se identifica e que leva a uma ideia competitiva e diferenciada com o fim de alterar o seu comportamento (FORTINI-CAMPBELL,1922).

Uma visão do cliente ou consumidor é uma interpretação das “trends” do comportamento humano com o objetivo de aumentar a eficácia de um produto ou serviço

Percebe-se duas vertentes importantes que estão presentes no mercado da moda brasileira: a otimização do tempo de produção de conteúdo e a velocidade de entrega do material. A partir das entrevistas e uma melhor percepção do mercado com funcionário de empresas de pequeno, médio e grande porte, foi possível perceber um gap de mercado com um potencial de crescimento elevado.

Com o insumo das pesquisas, o insight desenvolvido foi: “Gostaria de otimizar o tempo das produções em apenas um canal, fico sempre na mesma tensão de conseguir formar uma equipe que eu goste mas com a mesma disponibilidade, sempre acabam faltando algumas peças chaves para a equipe desejada e além disso preciso que os materiais fiquem prontos forma mais rápidas, creio que uma equipe que trabalhe unida consiga suprir essa necessidade.

4.7.2. Variáveis de segmentação

Segundo Siqueira (1999), o objetivo da segmentação é analisar mercados, encontrar nichos, oportunidades, e capitalizar o negócio por meio de uma posição competitiva superior. Esse objetivo pode ser alcançado pela seleção de um ou mais grupos de consumidores como alvos para a atividade e pelo desenvolvimento de programas de marketing únicos para atingir esses grupos potenciais.

A segmentação demográfica, psicográfica não se fazem válidas por se tratar de um serviço b2b.

Em relação a segmentação geográfica, o estado do Rio de Janeiro lidera o mercado de moda no Brasil, superando os 800 milhões de faturamento no ano de 2018.

a 7,6% do varejo do Rio de Janeiro, contra 6,2% no Brasil. O principal pilar desse número mais robusto está na geração de empregos formais no segmento. Em âmbito nacional, dos 2,4 milhões de postos de trabalho com carteira assinada gerados pela moda, perto da metade (48,4%) está no comércio. No Rio, são mais de 80% dos 180 mil postos formais. O retrato do setor está no primeiro Observatório do setor de moda elaborado pelo Sistema Fecomércio-RJ.”

4.7.3. Índices de atratividade

Índices de atratividade correspondem ao valor mínimo que o consumidor está disposto a pagar por um serviço ou um produto.

Mensuráveis:

“RIO - A fatia da moda fluminense no comércio do estado é mais robusta que a da média no país. Equivale

Os índices mensuráveis dizem respeito ao tamanho, poder de compra e perfil dos consumidores. De acordo com pesquisas feitas, o estado do Rio de Janeiro é o que mais cresce no setor e o que maior concentra capital no segmento da moda, tendo um crescimento de em média 7,2% do mercado de varejo contra 6,2%, a média dos outros estados.

Substanciais:

Os índices substanciais se referem à amplitude e lucratividade do mercado, isto é, ele deve ser amplo e lucrativo o suficiente para ser atendido. De acordo com dados apontados no tópico anterior, variáveis de segmentação, nota-se que o Rio de Janeiro curiosamente tem a liderança do mercado de moda nacional, com média de um ponto percentual sobre a média dos demais estados.

Acessíveis:

O índice acessível se refere ao fato de o mercado poder ser atingido e atendido de maneira eficaz. Pode-se afirmar um segmento acessível, uma vez que todos os entrevistados se posicionaram positivamente ao serviço questionado usando sempre justificativas próximas, praticidade. Sendo assim percebe-se predisposição dos clientes em um possível fechamento de contrato.

Diferenciáveis:

Os índices diferenciáveis referem-se ao fato d os mercados serem conceitualmente distinguíveis e reagirem de maneira distinta aos programas e elementos do mix de marketing.

Pode-se afirmar que a Azo englobará soluções para os mais diversos tipos de demanda do mercado, além de contar com um portfólio variado tendo a possibilidade de adequação do serviço em diferentes tipos de orçamento. Esse modelo de negócio permitirá atender o segmento da moda em qualquer possível necessidade do cliente.

Acionáveis:

O índice acionável diz respeito ao fato de programas eficientes poderem ser desenvolvidos para atrair os segmentos e atendê-los.

O serviço englobado da Azo tem como prioridade atrair os consumidores do mercado da moda que já utilizam a terceirização de serviços, porem de forma separada o que foi um ponto de muita reclamação nas pesquisas, por alegarem a dificuldade de otimizar a equipe e conseguir disponibilidade de todos junto com a necessidade da marca. O serviço criado beneficia a marca a não ter mais a necessidade de buscar profissionais separadamente, a Azo, oferecerá todo um portfólio de profissionais em um só lugar, facilitando a produção para a marca.

5. DIAGNÓSTICO

5.1. Cinco forças de Porter

Desenvolvido por Michael Porter na década de 70, o modelo permite analisar o grau de atratividade de um setor da economia, identificando fatores que influenciam na competitividade, ele considerou, também, que há uma força central e outras quatro, que impactam a central de formas diferentes.

Serra, Torres & Torres (2004) afirmam que a análise das forças rivais é crucial para empresas que desejam estabelecer um plano estratégico efetivo. Para Porter, quem utiliza esse modelo, desenvolve sua capacidade de servir aos seus clientes, otimizando estratégias e ampliando seus lucros.

1 - Rivalidade entre concorrentes

Considerada a mais significativa das cinco forças segundo Serra, Torres & Torres, (2004). Nela, deve-se considerar a atividade e agressividade dos concorrentes diretos.

• Número de concorrentes

No ramo de prestação de serviços para o mercado de moda, é possível listar concorrentes como: Fábrica, Serra Negra e Front Management, porém, elas não oferecem to-

dos os serviços unificados. O objetivo deste projeto é otimizar as contratações que envolvem todo este setor.

• Diferenciação do produto/serviço

As empresas concorrentes não oferecem todos os tipos de serviços que uma produção para moda possa precisar, o que representa uma vantagem para o projeto desenvolvido.

• Competitividade entre concorrentes

Há uma maior competitividade entre Serra Negra e Front Management, por apresentarem serviços similares.

2 - Poder de barganha dos fornecedores

Determina o quanto a sua posição no mercado fica nas mãos de quem fornece matéria-prima. Quanto mais exclusivo ou limitado o produto, maior é o poder de barganha do fornecedor, assim, costumam ameaçar aumentar o preço ou diminuírem a qualidade.

• Profissionais

Por se tratar de um ramo bem segmentado, a singularidade e a qualidade de entrega dos serviços oferecidos é o que os profissionais a serem contratados têm como barganha.

3 - Ameaça de novos entrantes

Segundo Serra, Torres & Torres (2004), ameaça da entrada de novos participantes depende das barreiras existentes contra sua entrada, além do poder de reação das organizações já estabelecidas. Patentes, marcas fortes e registradas, contratos de exclusividade são alguns pontos que evitam ou atrapalham a chegada de novos entrantes.

• Competitividade no mercado

A entrada de novos concorrentes ajuda a manter o mercado atualizado, fazendo com que se busque sempre diferenciação dentre os demais. O projeto desenvolvido entrega facilidades para um mercado maduro e sólido.

4 - Poder de barganha dos clientes

De acordo com Porter (1979) este ponto é a relação entre a força competitiva e o poder de decisão dos clientes, analisando preço e qualidade do produto como barganha, podendo aumentar e/ou diminuir ambos.

5 - Ameaça de produtos substitutos

Aaker (2007) entende como empresas que oferecem produtos/serviços dentro do mesmo mercado que não

competem com a mesma intensidade que os concorrentes primários, mas ainda são relevantes.

Representados por produtos diferentes que atendem às mesmas necessidades do consumidor.

• NoTitle

A NoTitle é uma agência de modelos que faz a ponte entre marcas de moda e modelos, fazendo toda a produção necessária para brandbooks. Conta com um time de maquiadores, diretores de artes dentre outros profissionais do ramo, e é, também, a que mais se aproxima do nosso modelo de negócios.

• Praticidade e otimização

Marcas produzem cada vez mais coleções ao longo do ano se comparado há alguns anos. Parcerias conhecidas como “collabs” no mercado da moda estão na mira dos consumidores, o que faz com que a produção aumente também. Muitas empresas ao procurar por serviços, enfrentam problemas na terceirização. Por isso, estão dispostos a optar por serviços otimizados e que atendam suas necessidades o mais breve.

• Conclusão das Cinco Forças de Porter

Analisando todas as cinco forças que impactam o ramo inserido, o negócio da moda, percebe-se uma boa oportunidade para o projeto, onde ganha-se força por oferecer um serviço mais prático, otimizado e justo diante dos concorrentes. Isso, dentro de um mercado bastante concorrido e com todas as suas barreiras, mas, um território onde ainda há espaço para novos entrantes que desejam suprir às necessidades existentes

5.2. Matriz oportunidades e ameaças

A matriz de oportunidades e ameaças tem como função auxiliar e aprimorar o planejamento estratégico empresarial, promovendo uma análise do cenário interno e externo, compilado em uma matriz. Abaixo, a figura (A) mostra o exemplo baseado no projeto.

Figura A

Oportunidades

O1. Crescimento frequente do mercado de moda nos últimos anos.

O2. Crescimento do e-commerce.

Ameaças

A1. Meios alternativos de produção.

A2. Aumento do preço de equipamentos.

O3. Avanço tecnolófico.

• Oportunidades

O1. Crescimento frequente do mercado de moda nos últimos anos.

Baseado no item “2. Descrição da oportunidade”, nota-se que a indústria da moda vem apresentando números que comprovam o crescimento nos últimos anos e uma boa expectativa para o futuro do mercado.

“A indústria da moda brasileira vem apresentando um crescimento frequente nos últimos anos. Mais de 365 mil empresas detêm em torno de 679 mil postos de trabalho, movimentando R$ 9,3 bilhões em salários. Também é importante salientar que nos últimos 10 anos, mais de 160 shoppings foram inaugurados no Brasil.” (Fonte: Instituto By Brasil)

Com isso, novos marcas surgem, mais coleções são produzidas, mais empregos são gerados, o que torna-se necessário a produção de novos materiais de produções artísticas para o ramo da moda.

Com o ritmo atual do mercado, que demanda agilidade e organização, muitas marcas que buscam por um processo mais otimizado e prático para o fechamento de, como por exemplo: maquiadores, modelos, eventos entre outros, de uma vez só, acabam levando mais tempo com a produção de conteúdo, como pode ser observado no mesmo item “2. Descrição da oportunidade”, onde dois realizadores do projeto encontraram dificuldades quando quiseram orçar gastos para a produção de uma marca de roupas.

O2. Crescimento do e-commerce

Com menos tempo para ir à lojas e shoppings, e com a facilidade que se apresenta, comprar pelo celular é algo normal hoje em dia para muitas pessoas. Pode-se observar no item “3.5. Ambiente Sociocultural” que o E-commerce apresenta um expressivo número de crescimento atualmente.

Jóias, roupas, sapatos, tudo que o consumidor precisa, encontra-se disponível na internet.

Aumentando o consumo no E-commerce, o mercado também tende a evoluir e crescer em números, o que leva o aumento da necessidade de se produzir e promover novas coleções que serão expostas nas redes sociais das marcas.

De forma mais otimizada, prática e preocupada com as marcas que desejam uma produção especializada, o projeto tem como objetivo tornar mais simples e efetivo a contratação de terceiros que serão necessários para a produção dessas coleções novas.

O3. Avanço tecnológico

Devido ao crescimento do mercado de moda, novas marcas vem surgindo. Junto à isso, o mercado tecnológico vem trazendo grandes atualizações. Hoje em dia, a evolução das câmeras dos celulares, por exemplo, trazem definições antes vista somente em câmeras profissionais. Tendo isto em vista, podemos concluir que muitas destas marcas iniciantes, por vezes, irão optar por fazer algo sem grandes custos, ou até mesmo sem custo algum. É cada vez mais comum vermos estas empresas usando meios alternativos ao ensaio fotográfico e utilizando celulares para reproduzir fotos que vão as para redes sociais, por exemplo.

Com o passar dos anos e com o avanço da tecnologia, muitas marcas passaram a se preocupar bastante com a qualidade final de suas produções, seja na passarela, em eventos ou nas redes sociais. Câmeras fotográficas de al-

tíssimo nível, materiais de maquiagem, equipamentos que ajudam na montagem de cenários, flashes, dentre outros, são requisitos básicos para uma boa produção de moda.

A tecnologia possibilitou a alta concorrência entre as marcas, o que aumenta a necessidade de diferenciação entre elas, tornando o mercado cada vez mais atualizado. A tecnologia é uma grande aliada das marcas, dos consumidores e dos prestadores de serviços para as marcas, que buscam serviços com profissionais capacitados, com equipamentos de alto nível e que hoje, mais do que nunca, necessitam de um serviço facilitador e efetivo, a fim de otimizar o tempo.

• Ameaças

A1. Meios alternativos de produção

Com a possibilidade de se encontrar celulares com câmeras facilmente hoje em dia, visando minimizar gastos, ou até mesmo por pura estética, algumas marcas optam por utilizar aparelhos não profissionais nas suas produções, podendo até contratar fotógrafos especializados em fotografia de celular.

Muitos fazem parcerias com grandes companhias, devido seu grande sucesso nas redes sociais, onde atinge um grande público por ser um influenciador digital.

A2. Aumento do preço de equipamentos

Oportunidades

O1. Crescimento frequente do mercado de moda dos últimos anos.

O2. Crescimento do e-commerce

O3. Avanço tecnológico

Com a crise atual, dentro e fora do mercado de moda, tudo ficou mais caro. Produtos, serviços, equipamentos, tiveram seus preços impactados e com isso, todo o serviço encareceu, como pode-se observar no item “3.2 Ambiente Econômico”.

Produtos importados ficaram ainda mais caros, mas não menos desejados pelos profissionais.

5.3. Fatores críticos de sucesso

Os FCS (Fatores críticos de sucesso) podem ser considerados como uma cadeia de valor que alimenta o sucesso em projetos, envolvendo boas práticas de gestão, estrutura e competências apropriadas. São altamente importantes para o desenvolvimento e o crescimento de empresas que desejam alcançar seus objetivos dentro do negócio que se insere. Caso ignorados, podem trazer sérias complicações estratégicas e, até mesmo, podendo levar ao fracasso da organização.

De acordo com Bullen (1981) “fatores críticos de sucesso são entendidos como um número limitado de áreas nas quais um resultado satisfatório assegura um bom desempenho competitivo aos indivíduos, departamentos e organizações.”

Logo, é preciso que os FCS estejam bem alinhados aos objetivos estratégicos e a missão da companhia para que o estudo seja efetivo.

Variedade de profissionais

Por ser uma empresa em um mercado bastante atuante e produtivo, como o da moda, é fundamental estabelecer uma equipe onde haja uma gama de profissionais de todas as áreas, para atender todas as demandas do cliente. Vale ressaltar também, a necessidade de organização e respeito entre a equipe.

Equipamentos disponíveis

Tratando-se de uma empresa que oferece serviços de produção artística e de eventos, nota-se a necessidade de se ter, junto aos profissionais, equipamentos de alta qualidade e sempre disponíveis para atender as necessidades dos clientes. Câmeras fotográficas, flashes e materiais de maquiagem são alguns dos exemplos.

Conhecimento do mercado

Nota-se a importância, por ser, este, um grande diferencial no mercado atual, a contratação de profissionais

reconhecidos em suas respectivas áreas de atuação. Com o avanço da tecnologia, como também, com o aumento da influência em redes sociais, muitos fotógrafos, modelos, maquiadores ganharam espaço e notoriedade por ser uma rede democrática de livre acesso e bastante acessada.

Localização

Para se ter um contato mais próximo com as marcas, que já se localizam em áreas estratégicas, nota-se a importância de não estar em locais de difícil acesso e baixa locomoção. Estar próximo à elas, seja do escritório ou da própria loja, é um ponto positivo na manutenção do canal com os parceiros e clientes.

5.4. Conclusão do diagnóstico

O projeto encontra-se em um contexto que apresenta crescimento e oportunidades, apesar de ser um mercado atuante há bastante tempo. Por isso, apresenta também novos desafios. O fato das marcas produzirem cada vez mais conteúdos e a visibilidade que as redes sociais trouxeram para os novos profissionais do ramo, são pontos positivos e fortes a favor do projeto. Logo, nota-se a importância de se estar sempre atualizado para oferecer projetos efetivos para as marcas que buscam diferenciação em um mercado tão concorrido. Outra oportunidade no cenário inserido, é o desenvolvimento do mercado

de moda e sua projeção para os próximos anos, que, mesmo com a crise no país, apresenta-se positiva, como se pode observar no item 2., o que mostra a solidez e a força do universo em que o projeto deseja estar.

O avanço da tecnologia é outra característica que se deve destacar como oportunidade para o desenvolvimento do projeto, devido o fato de se utilizar itens cada vez mais tecnológicos pelos profissionais, oferecendo assim, mais qualidade nos trabalhos.

Porém, com este avanço, o preço dos materiais aumentou, tornando inacessíveis por alguns profissionais, que consequentemente, acabaram optando por produtos de qualidade inferior que apresentam a “mesma” função, sendo assim uma ameaça para o projeto. Acredita-se na intenção, por meio das marcas, de produções de qualidade e eficientes, por isso, essa ameaça perde força.

Assim sendo, após ser feita esta análise, concluímos que nosso projeto, que visa facilitar o processo de contratação de serviços no ramo da moda e por oferecer um serviço diferenciado dos que estão atuando hoje em dia, dará uma movimentação no negócio. É necessário estabelecer um contato bastante próximo com as marcas e com seus profissionais, pois, neste setor, a indicação de agenciamento e produções ainda é muito presente.

6. CONCEPÇÃO DO NEGÓCIO

6.1.

Análise crítica com base no Modelo Canvas

PARCEIROS CHAVE

- Fotógrafos;

- Maquiadores;

- Designers;

- Diretores criativos;

- Modelos;

- Staff;

- Montadores de cená-rio;

- Espaços e estúdios para locação;

- Gráficas;

- Locação de móveis;

- Buffet;

- Iluminação;

- Som;

- Decoração;

- Empresas parceiras para eventos em geral.

ATIVIDADES CHAVE

- Divulgação da proposta e portfólio de serviços;

- Prospecção de fornecedores parceiros;

- Propecção de clientes;

- Desenvolvimento de um processo de produção unificado. RECURSOS CHAVE

- Divulgação da proposta e portfólio de serviços;

- Prospecção de fornecedores parceiros;

- Propecção de clientes;

-Desenvolvimento de um processo de produção unificado.

ESTRUTURA DE CUSTOS

- Desenvolvimento de site e portfólio sempre atualizado;

- Salários dos funcionários e repasse aos fornecedores necessários em cada projeto.

PROPOSTA DE VALOR

- Produção de campanhas de coleções unificada do início até a entrega final do material;

- Aumento no volume e fluxo de clientes dos fornecedores parceiros;

- Otimização de tempo e trabalho.

RELACIONAMENTO COM PARCEIROS

- Atualização constante do portfólio de projetos no site e redes sociais;

- SAC;

- Ouvidoria;

- Equipe comercial.

SEGMENTOS DE CLIENTES

- Empresas do mercado de moda, acessórios, bolsas, têxtil, entre outras do segmento.

CANAIS-

- Site;

- Redes sociais;

- Equipe comercial;

- Visita física;

- SAC;

- Ouvidoria.

RECEITAS

- Produção e venda do material desenvolvido por cada projeto;

- Produção e entrega de eventos de lançamento e desfiles.

Figura 12: Modelo Canvas

Como pode-se observar no modelo Canvas acima, a Azo tem apenas um tipo de cliente, são empresas do segmento de moda em geral. Nosso modelo de negócio é exclusivamente B2B, portanto, nossos clientes serão, sempre empresas.

A Azo traz uma proposta de valor que vai muito além apenas da produção do conteúdo, de imagens ou de eventos. Uma vez que todo nosso processo é unificado, teremos muito mais facilidade e possibilidades de entrar no universo da marca contratante e, dessa forma, produzir um conteúdo muito mais de acordo com cada cliente, com projetos personalizados e sob medida para cada situação.

Além disso, com a unificação do trabalho, há a otimização de tempo de produção, uma vez que não será mais necessário terceirizar e/ ou contratar vários profissionais de várias empresas diferentes. A Azo fará todo o trabalho, do início até a entrega de material impresso, por exemplo.

Para nossos colaboradores e parceiros, nossa proposta é, também, acrescentar jobs a seus portfólios e aumentar o volume e fluxo de trabalhos para cada um.

Conclui-se que, para que isso seja feito, nossa estrutura de negócio não precisa ser muito complexa, tendo em vista que a Azo atua como

“intermediário” das relações entre marca e fornecedores avulsos. É necessário apenas uma estrutura mínima para a prospecção de clientes (equipe comercial e seus instrumentos de trabalho) e a manutenção desses clientes, mantendo um relacionamento com cada um (SAC ,equipe comercial, redes sociais e site), além da estrutura física básica de funcionamento interno da empresa.

6.2. Detalhamento do negócio

De acordo com as análises de Micro e Macroambiente e a pesquisa desenvolvida pelo grupo, pôde-se identificar que o mercado da moda, apesar das crises políticas e econômicas cada vez mais presentes no nosso país, cresce significativamente ano após ano.

Conseguimos perceber, também, que há um descontentamento das marcas de moda e do mercado têxtil como um todo com a forma como é feita a produção do conteúdo necessário para passar a seu cliente final.

Além disso, notamos que não há, ainda, no mercado uma empresa que explore tantos viés quanto nós ao mesmo tempo, algumas empresas fazem somente o agenciamento de modelos, outra apenas o shooting, outras somente a edição e produção do material gráfico, algumas apenas

eventos de lançamento e desfiles, enquanto a Azo se propõem a centralizar tudo isso em uma só agência.

Em resumo, nosso negócio é fazer a produção de campanhas de moda, desde a seleção dos modelos até a entrega do brandbook e/ou evento de lançamento de coleção ou desfile, passando pela seleção da equipe de maquiadores, direção criativa, direção de arte, montagem de cenário, equipamento para o shooting, digital retouch, edição e diagramação de fotos e brandbook e fotógrafos.

Os shootings podem ser feitos em estúdio ou em cenários abertos ou montados de acordo com a demanda de cada cliente e cada coleção. Assim como o valor de cada projeto dependerá do tipo de demanda e do orçamento disponível de cada cliente em cada projeto solicitado. Uma de nossas vantagens, por exemplo, e a flexibilidade que oferecemos para o cliente aumentar ou diminuir o valor do projeto de acordo com sua verba. Cada projeto é pensado e montado desde o início exclusivamente para o solicitante, portanto, qualquer alteração pode ser feita a qualquer momento. Procuramos entregar uma solução que caiba dentro do orçamento disponível de cada um. Não podemos nunca pensar em fazer uma campanha para uma marca com um ano de mercado do mesmo modo como pensamos fazer para uma marca já consolidada.

O valor final para o consumidor será sempre o preço de custo de cada projeto mais 30%. Nossa forma de lucro virá desses 30% repassados ao cliente mais 20% de taxa de agenciamento de cada um de nossos fornecedores. Valor este que é comumente praticado dentro do mercado da moda.

6.3. Target e demanda

Segundo Kotler e Armstrong (2015), uma empresa precisa dividir o mercado em segmentos de clientes, selecionando os segmentos nos quais ficará seu trabalho, o que constitui, portanto, a escolha do target do negócio. O target de cada negócio compreende todos os segmentos de clientes que serão beneficiados pela utilização dos serviços oferecidos pela Azo.

Partindo da premissa de que somos uma empresa que atua unicamente no mercado B2B, nossos clientes finais serão sempre empresas atuantes no ramo da moda, marcas de roupas, acessórios, bolsas, entre outras do mesmo segmento.

Todos os nossos fornecedores (os fotógrafos, modelos, maquiadores, entre outros) serão beneficiados com o aumento do fluxo de jobs e clientes em potencial.

6.4. Estratégia de posicionamento

Segundo Al Ries e Jack Trout, “Inseridas nessa selva da comunicação, o melhor caminho para as empresas baseia-se na seletividade, concentrando verbas em objetivos bem delineados, ou seja, ter posicionamento” (1989). O posicionamento é uma das partes que constrói uma estratégia de marketing. De acordo com Hooley, Piercy e Nicoulaud (2011), em termos operacionais, tem-se, primeiramente, a segmentação de mercado (identificação de clientes por segmentos), seguida da escolha de mercados-alvo (escolha de qual segmento será alvo das ações de marketing), e depois, o posicionamento competitivo (analisar o posicionamento dos concorrentes para desenvolver a própria estratégia de posicionamento da empresa).

O posicionamento da Azo pode ser definido como a “única agência que unifica e otimiza toda a produção de conteúdo de moda em um só lugar”. Nosso modelo de negócio é simples, porém muito eficaz no que diz respeito a otimização de tempo e redução de burocracia.

Vale lembrar, que nossos stakeholders (funcionários e parceiros), também são beneficiados com nossa ideia de prestação de serviço, uma vez que conseguimos aumentar o fluxo e o número de jobs de cada um. Além disso, os profissionais já consolidados no mercado, podem, também, trazer clientes com que já tenham trabalhado anteriormente.

6.5. Missão e Visão

“Uma missão bem difundida desenvolve nos funcionários um senso comum de oportunidade, direção, significância e realização. Uma missão bem explícita atua como uma mão invisível que guia os funcionários para um trabalho independente, mas coletivo, na direção da realização dos potenciais da empresa.

(KOTLER,

2005)

“Os grandes navegadores sempre sabem onde fica o norte. Sabem aonde querem ir e o que fazer para chegar a seu destino. Com as grandes empresas acontece a mesma coisa: elas têm visão. É isso que lhes permite administrar a continuidade e a mudança simultaneamente.”

(COLLINS e PORRAS, 1998)

A missão e visão definidas para a Azo são:

• Missão: oferecer uma opção mais vantajosa em relação ao custo-benefício, tempo e burocracia quando fala-se em produzir conteúdo para as empresas do segmento de moda.

• Visão: ser referência quando fala-se em produção de conteúdo de moda com amplo portfólio de serviços e clientes, reconhecido nacionalmente pela qualidade do trabalho desenvolvido.

6.6. Objetivos, metas e estratégias

Objetivo 1: ser a agência de produção de conteúdo de moda com maior crescimento a nível nacional em 5 anos.

Meta 1.1.: Conseguir, pelo menos, 1 projeto por mês no primeiro ano, desde o início da operação.

Estratégia: (1) Realizar prospecção com equipe de vendas atuando ativamente em todo o estado do Rio de Janeiro; (2) confeccionar e apresentar material promocional que evidencie as vantagens que oferecemos e projeções de crescimento.

Meta 1.2.: Fidelizar pelo menos 5 clientes até o final do primeiro ano.

Estratégia: (1) Entregar um material de qualidade premium antes do prazo determinado em contrato; (2) atualizar o portfólio de projetos e clientes no site e redes sociais sempre que necessário; (3) trabalhar com profissionais que já tenham algum tipo de relação profissional ou pessoal com essas marcas.

Meta 1.3.: Garantir que o número de projetos triplique no segundo ano em relação ao primeiro.

Estratégia: (1) Traçar metas individuais com bonificação para cada membro da equipe comercial; (2) aumentar a estrutura de prospecção de novos clientes a partir dos learnings do primeiro ano, agora também, nos estados de São paulo e Minas Gerais; (3) implementar estratégia de geração de leads através do google ads.

Meta 1.4.: Garantir que o número de projetos triplique no terceiro ano em relação ao segundo.

Estratégia: (1) aumentar as metas individuais com de cada membro da equipe comercial; (2) aumentar a estrutura de prospecção de novos clientes a partir dos learnings do

primeiro ano, agora também, em escala nacional; (3) investir na estratégia de geração de leads através do google ads.

Objetivo 2: ser referência no segmento de produção de conteúdo de moda a nível nacional em 3 anos.

Meta 2.1.: obter um lucro médio bruto mensal de pelo menos R$ 50.000,00 ao final do terceiro ano.

Estratégia: (1) prospectar novos clientes; (2) fidelizar os clientes “antigos”; (3) buscar fornecedores mais em conta e capacitá-los com o padrão conhecido no mercado, a fim de reduzir custos de produção.

Meta 2.2.: tornar-se top of mind quando fala-se em produção de conteúdo de moda.

Estratégia: (1) investir na participação em feiras e eventos do segmento da moda como o Veste Rio, São Paulo Fashion Week, Minas Trend, Fashion Rio e Nordeste Prêt-à-Porter.

6.7. Crenças e valores

“Em uma organização os valores ‘dizem’ e os comportamentos ‘fazem’. Portanto, os valores organizacionais podem ser definidos como princípios que guiam a vida da organização, tendo um papel tanto de atender aos obje-

tivos organizacionais quanto de atender às necessidades dos indivíduos.”

(BARRET, 2000)

De acordo com as pesquisas (primária e secundária) que fizemos durante o desenvolvimento do projeto, conseguimos perceber que, atualmente, no mundo da moda, há uma certa briga por espaço.

Nós acreditamos, contudo, que para vencer essa batalha a única coisa que se faz necessária é o comprometimento com a entrega de um trabalho de alta qualidade e dentro do prazo.

A partir desta premissa, os valores da Azo são:

• Busca incansável pela qualidade e comprometimento:

Prezamos pelo produto de nossos clientes como se fosse nosso, vivemos para superar as expectativas de nossos contratantes a cada projeto desenvolvido.

• Ética e transparência são inegociáveis:

Oferecer um serviço de qualidade, não necessariamente é sinônimo de preço alto. A Azo oferece um ser-

viço 100% personalizado para cada cliente, para que um não se sinta prejudicado por outro.

• Respeito à diversidade e valorização do ser humano:

Abominamos qualquer tipo de preconceito. Nossa posição sempre será de repúdio a qualquer ato covarde e irracional que vá de encontro a condição humana. Somos uma empresa formada por pessoas para atender pessoas.

• Irreverência e inovação sempre:

A Azo oferece o serviço mais completo e menos complexo do mercado de produção de conteúdo de moda. Sempre com energia e bom humor, mas nunca deixando de lado a qualidade.

7. ESTRATÉGIAS DE MARKETING

7.1. Objetivos de marketing

a) Ter no mínimo 25 profissionais parceiros no nosso portfólio, no lançamento da agência:

Pensando que a agência necessita de profissionais para serem oferecidos aos clientes, não faz sentido a empresa ser lançada no mercado sem mão de obra.

O número de 25 profissionais, foi decidido a partir da ideia de que neste momento teremos uma média de 15 modelos e 2 profissionais para as demais funções.

b) Ter 5 marcas na nossa cartela de clientes, em 1 ano de empresa:

Visto que o Rio de Janeiro é forte no mercado de moda, sendo a cidade que cedia marcas de grande referência no país e de acordo com pesquisas feitas. Há grande possibilidade de colocarmos 5 marcas em nossa cartela. Tendo em vista também que estas, fazem projetos como o que oferecemos, várias vezes ao ano. Desta forma, para o primeiro ano de empresa, seria vantajoso e o valor que será ganho durante o ano, permitirá prosseguir com a agência.

c) Ter feito no mínimo 15 projetos em 1 ano.

Tento em vista que 5 marcas estejam trabalhando com a Azo, e que cada uma delas tem uma média de 3 projetos por ano, no fim do ano de lançamento, a agência terá feito 15 projetos.

d) Em 3 anos estar abrindo filiais fora do Brasil.

Com o sucesso da agência, os números do primeiro ano em diante irão aumentar cada vez mais. Desta forma, a situação da empresa permitiria expandir o negócio, abrindo um escritório fora do país, em um lugar onde o mercado de moda tem relevância. Assim conseguiremos crescer com mais facilidade e criar certa credibilidade.

7.2. Marketing mix (tratados de forma diferenciada para serviços, produtos ou produto digital e não contemplando Promoção)

Segundo Kotler (2012), os 7 P’s, conhecidos também como Composto de Marketing ou Mix de Marketing de Serviços, partem do pressuposto de que a estrutura de uma organização é dada através do seu Produto, do seu Preço,

da sua Praça de atuação, das suas formas de Promoção, das Pessoas envolvidas em um processo, das Evidências Físicas de um local e dos Processos.

7.2.1 Produto/Serviço

De acordo com Las Casas (2007), o serviço é qualquer atividade ou benefício que uma parte possa oferecer a outra, que seja essencialmente intangível e não resulte na propriedade de qualquer coisa.

A Azo oferece um serviço voltado para as marcas do setor de moda, que precisem produzir conteúdo sobre seus produtos, por meio de fotos e vídeos basicamente, como por exemplo um lookbook. A agência possibilita ao cliente, a opção e facilidade de fazer todos os processos necessários para construção de materiais como este, em um só lugar.

O trabalho da Azo permite ao cliente ter acesso a profissionais renomados e iniciantes no ramo da fotografia de moda, styling, maquiagem, design, direção de arte, modelos e eventos. A ideia é que estas pessoas não sejam parte da folha salarial da agência e sim que sejam parceiras. Portanto passaram por um processo seletivo e só assim ficaram registradas na nossa base de dados à disposição dos clientes.

O principal objetivo é facilitar o dia-dia das marcas, dando a elas a opção de fazerem um projeto do início ao fim com uma única agência. Como vemos no mercado atual, muitas marcas costumam trabalhar com diversas empresas e agências em um único “job”, pelo fato de tais serem focadas em apenas um tipo de serviço, como por exemplo as tradicionais agências de modelo. Visto isso, também fará parte da cartela de serviços da Azo, a contratação “individual”, caso o cliente precise apenas de um modelo ou um fotógrafo, por exemplo. Pensando também que no início, isso será uma forma de começarmos a mostrar nosso trabalho mais facilmente.

Outro serviço que será oferecido é a produção de eventos de moda, como lançamentos e desfiles. Hoje no Rio de Janeiro, não existe empresa de produção de evento focada neste mercado. Sendo assim, empresas não especializadas estão sendo contratadas para produzirem este tipo de evento.

7.2.1.1 Ciclo de vida do serviço

O ciclo de vida de um produto/serviço pode ser entendido como a história completa do produto/serviço através de suas fases de vendas: introdução, crescimento, maturidade e declínio.

Tendo em conta que a Azo é um projeto empreendedor e novo, por isso podemos dizer que sua atual fase é a introdução, que segundo Kotler (2012), é a fase inicial da vida do serviço ou o período em que o serviço é lançado no mercado.

7.2.2 Preço

Para Kotler (2012), o preço informa ao mercado o posicionamento de valor pretendido pela empresa para sua marca.

O preço cobrado pela Azo, é referente aos trabalhos que prestamos as marcas de moda. Dentro da nossa cartela de serviços, há várias atividades e cada uma com seu preço específico.

A agência não irá cobrar para parceiros como, fotógrafos, estilistas e designers, por exemplo, estarem cadastrados na nossa base de dados, mas será retirada uma porcentagem em cima do valor cobrado sobre o serviço de cada profissional. Não iremos cobrar uma mensalidade para estarem sendo agenciados.

Portanto, cabe dizer que nossa receita será referente a 20% do preço cobrado pelo profissional e a adição de uma taxa de 30% em cima desde valor.

7.2.2.1 Estratégia de precificação

Existem diversas formas de precificar um serviço como, por exemplo, determinando um preço baseado na concorrência ou utilizando estratégias de penetração ou barganha.

A Azo determina seu preço de acordo com o mercado, uma vez que trata-se de um empreendimento a empresa se baseou na concorrência para chegar no valor que será cobrado por cada serviço, de forma que consiga ser competitiva mesmo sendo uma empresa nova.

Na tabela abaixo, é possível avaliar os valores que serão cobrados pelos serviços oferecidos:

Tabela 9: Preço médio profissionais Serviço

Tratamento de Imagem

(Os valores presentes na tabela são apenas uma média baseada no mercado. Sendo assim, poderão variar de acordo com os profissionais que atuaram nos projetos e com a demanda do cliente).

7.2.3 Praça

Segundo Kotler (2012), o estudo do P de Praça corresponde aos locais e aos canais de distribuição em que produtos ou serviços de determinada empresa estão presentes, sendo o conjunto de elementos que tem como objetivo levar um produto ou serviço a um determinado público-alvo.

No caso da Azo, o que está sendo ofertado é um serviço. Desta forma, podemos considerar que nosso canal de distribuição é o nosso escritório, onde iremos receber nossos clientes, fazer reuniões e apresentar nosso produto.

Além da praça física, representada pela região onde está localizado o escritório da agência, a Azo também contará com duas plataformas online, sendo elas o site e o Instagram, onde os clientes poderão ter acesso ao serviço e manter contato com a marca. Vale ressaltar que toda a distribuição de conteúdo será feita por meio destas duas plataformas.

7.2.4 Pessoas

A análise do P de Pessoas corresponde ao conjunto humano de colaboradores que compõem uma empresa, responsável pela oferta de um serviço. As pessoas refletem, em parte, o marketing interno e o fato de que os funcioná-

rios são fundamentais para o sucesso do marketing, segundo Kotler (2012).

A estrutura da Azo, contará com 7 funcionários, que são:

Coordenador da área de Direção de Arte: responsável por coordenar toda a equipe de diretores criativos que estarão cadastrados no nosso banco de dados, inclusive ajudar o cliente na escolha dos profissionais desta e acompanhamento durante todo o processo.

Coordenador da área de Fotografia: Irá coordenar a equipe de fotografia, edição e profissionais que irão desenvolver o design do Lookbook, até que o material chegue ao cliente.

Coordenador da área de Eventos: responsável por todos os eventos que a agência fizer para as marcas, desde desfiles à lançamentos e convenções. Além disso é a pessoa responsável por toda a organização, aluguel de equipamentos, estúdio e maquiagem para trabalhos da agência.

Coordenador da área de Styling e Comercial: pessoa que fará a avaliação de modelos e a ligação entre eles e as marcas. Ficará responsável também pelos profissionais que vestirão os modelos para as fotos, desfiles e eventos. Além disso, fará o primeiro contato como comercial da agência

e em seguida transfere para os demais coordenadores de acordo com a necessidade do cliente.

Coordenador da área Financeira e Contratos: este profissional irá estabelecer todo o controle financeiro da empresa, como os gastos, orçamentos e toda a parte burocrática dos contratos sobre parceiros e clientes.

Contador: responsável por dar apoio a área financei-

ra da agência, ajudando para que esteja sempre tudo de acordo com a lei e prevenindo possíveis erros. Este será um serviço terceirizado.

7.2.5 Processos

A Azo possui dois principais processos, que são: a filiação dos profissionais à agência e contratação do serviço pelas marcas. Ambos os processos estão descritos abaixo.

7.2.5.1. Filiação dos profissionais à agência

Azo entra em contato com profissionais da área.

Reunião presencial para apresentação da proposta da agência e acordo comercial.

Profissional demonstra interesse em fazer parte do quadro de profissionais parceiros da agência.

Azo e profissional da área selecionam material para portfólio e média de cotação dos serviços prestados.

Profissional interessado entra em contato com a Azo.

Azo realiaza avaliação inicial do profissional para validar perfil e qualidade dos serviços.

Assinatura do contrato de parceria comercial.

Profissional é cadastrado no banco de dados da Azo e fica disponível para contratação. Como apresentado no esquema acima, o processo de filiação dos profissionais à Azo pode acontecer de duas maneiras: a partir do contato direto da agência com o profissional, ou a partir de uma abordagem por parte do profissional interessado. Nesse caso, será feita uma pré-seleção a fim de validar o perfil e qualidade deste como adequados aos critérios da marca.

Marca entra em contato com a equipe de atendimento da Azo.

7.2.5.2. Contratação do serviço pelas marcas

Equipe comercial solicita prébriefing com os objetivos do job e serviços de interesse.

Realização de reunião presencial para apresentação de profissionais disponíveis para o job.

Cliente seleciona seus profissionais de preferência para a execução do job.

Equipe comercial realiza tentativa de negociação.

Cliente recusa orçamento apresentado.

Equipe comercial envia cotação via e-mail para validação do clientes.

Cliente valida o orçamento com assinatura de contrato.

INÍCIO DO JOB

Cliente valida o orçamento com assinatura de contrato.

Para este processo é importante ressaltar que após o envio das cotações para o job, caso haja desistência da contratação por parte do cliente, a equipe comercial da Azo terá recursos para renegociar e, assim, tentar fechar o negócio. Esses recursos podem ser promocionais com descontos ou renegociação do escopo do serviço.

7.2.6 Evidências Físicas

De acordo com Zeithaml (2014), o P de evidências físicas diz respeito ao ambiente onde o serviço é consolidado e em que a empresa e o cliente interagem. No caso da Azo, podemos dividir entre ambiente virtual e físico.

O ambiente virtual, é representado por duas plataformas, o site e o Instagram da agência. Nos dois a ideia da marca o objetivo é comunicar ao cliente o conceito da empresa, por meio de trabalhos já desenvolvidos e textos que expliquem quem é a Azo e o que faz.

O site será todo explicativo e terá um layout feito com fotos e um design referente ao manual de marca, por exemplo, cores, logo, fonte e tudo o que se refira à Azo de alguma forma. Além disso, no site consta as informações da empresa, inclusive o CNPJ, para assim, passar mais segurança ao cliente.

No Instagram, será usada também cores e fotos que remetem à marca da agência e além disso, uma grande exposição de conteúdo dos nossos trabalhos, sempre de forma uniforme e ligado ao posicionamento da Azo.

No ambiente físico, a representação é por parte do escritório da agência, onde terá toda a arquitetura com referências da marca. Logo, cores e fotos, onde o nosso cliente ou funcionários possam facilmente perceber estas evidências e assim irem se familiarizando com a marca cada vez mais.

7.3. Estratégias de serviços (apenas para serviços)

7.3.1. Dimensões de qualidade

Existem oito dimensões de qualidade. São elas: desempenho, características, confiabilidade, conformidade, durabilidade, atendimento, estética e qualidade percebida. (David A. Garvin (1987)).

7.3.1.1 Desempenho

O desempenho diz respeito às características funcionais primárias de um produto ou serviço, isto é, o mínimo que o cliente espera do produto para que ele se adeque às suas necessidades e atenda com eficácia o propósito pretendido. Esta dimensão inclui a acessibilidade ao produto, disponibilidade e oportunidade, facilidade de uso e contato, além de interatividade e customização.

A Azo terá duas plataformas digitais, site e Instagram, facilitando o acesso à marca e também ao contato do cliente. Onde eles têm acesso a todas as informações da agência, inclusive o chat e o telefone para agendar uma possível reunião. Tudo isto está disponível via internet, ou seja, pode ser acessado por qualquer pessoa, de diferentes dispositivos e a qualquer momento.

Além disso, nosso serviço é inteiramente customizado de acordo com a necessidade das marcas. É apresentado o que se deseja a partir de um briefing e adaptado pelos profissionais de acordo com a validação do cliente. O que facilita a satisfação após o final do projeto.

7.3.1.2 Características

As características são atributos secundários, aspectos complementares ao funcionamento básico do serviço. Elas agregam valor ao serviço, mas não são exigências explícitas do cliente. Este tópico também inclui requisitos referentes à logística, sistema de operação, processo de comercialização, bem como o apoio e orientação ao uso adequado e seguro.

Para agregar valor aos nossos parceiros, a Azo irá isentá-los de pagar mensalidade ou taxas para estarem presentes no quadro de profissionais da agência. Desta forma basta o profissional mandar um material de trabalho e assim que for

aprovado pelos coordenadores serão alocados em projetos prestados as marcas clientes.

7.3.1.3 Conformidade

A conformidade reflete o grau em que um projeto e as características de um produto ou serviço estão de acordo com padrões pré-estabelecidos.

Foram estabelecidos padrões quanto ao processo de credenciamento de profissionais parceiros e ao relacionamento e contato entre estes, a agência e os clientes da Azo.

Visto isso, e esperado que a prestação de serviço esteja alinhada com tais padrões e que isso permita à empresa uma boa avaliação quanto à dimensão de conformidade.

7.3.1.4 Confiabilidade

É a probabilidade de que o serviço funcione ou aconteça no mesmo nível de qualidade ao longo de sua prestação e em todas as oportunidades de aquisição.

Para ter sempre um serviço de qualidade dentro da agência, irá ser cobrado excelência dos profissionais, dentro de pré-requisitos exigidos pela Azo. Desta forma, os coordenadores e equipes tem de estar sempre alinhados, para que seja

sempre entregue ao cliente um trabalho que traga satisfação e confiabilidade por parte das marcas.

7.3.1.5

Durabilidade

O tempo pelo qual um produto mantém suas características em perfeito funcionamento em condições normais de uso.

Para dar durabilidade ao serviço, será exigido capacitação principalmente dos coordenadores, para estarem sempre se atualizando e cada vez mais capazes de surpreender o cliente positivamente ao fim de cada projeto.

7.3.1.6 Atendimento

Atendimento é uma avaliação da interface do cliente com o serviço, em todos as fases do processo e momentos de contato, desde as etapas de cotação ou busca de informações, estendendo-se durante o uso e alcançando atividades de pós-venda como assistência técnica e garantia do produto.

Os aspectos de atendimento são: disponibilidade, disposição, cortesia, empatia, competência, responsabilização, habilidade para inspirar crença e confiança, rapidez no suporte em caso de dificuldades ou da realização de reparos, entre outros.

A Azo terá um serviço altamente personalizado, onde o cliente falará diretamente com coordenadores e responsáveis pelos projetos, sempre que precisar. Além disso haverão reuniões presenciais, o que facilita o entendimento e acordo sobre a necessidade do cliente.

7.3.1.7 Estética

Abrange os aspectos estéticos, sensoriais e emocionais ligados ao produto e estrutura de entrega. Trata-se do ambiente de entrega do produto, o que engloba instalações, atmosfera, máquinas, pessoas e meios de comunicação.

Por se tratar de uma agência, a Azo conta com um escritório, onde receberá clientes e parceiros, possibilitando que estes conheçam a marca e os profissionais

de perto, com o suporte da comunicação feita pela marca no site e na internet.

Além disso, a Azo terá todo o cuidado para selecionar profissionais de qualidade e, assim ser percebida por este valor.

7.3.1.8 Qualidade percebida

A qualidade percebida trata da expectativa do cliente em relação a um produto ou serviço, construída a partir de sua percepção, estado de espírito e a imagem da marca como resultado da propaganda ou de sua experiência pessoal com outro produto ou serviço da mesma companhia. Para atender as expectativas primárias da qualidade percebida do cliente, a Azo realizará uma comunicação clara e transparente a respeito dos serviços ofertados.

Também será de grande importância, a manutenção periódica sobre estes. Como parte disso, a utilização de materiais de primeira qualidade e acompanhamento do trabalho dos profissionais parceiros, que estarão executando os projetos. Desta forma, a Azo manterá sempre um alto nível de qualidade.

7.3.2. Hiatos de qualidade

Os hiatos de qualidade, também conhecidos como GAP’s de qualidade ou lacunas de serviços, são divergências que podem ocorrer dentro de uma empresa e/ou na relação entre empresa e cliente, e trazem como resultado a má qualidade na prestação do serviço. (Lovelock (2006).

Hiato 1: Lacuna do conhecimento - apresenta as expectativas do cliente e a percepção dos gerentes sobre as necessidades e desejos do cliente.

De acordo com o que percebemos na pesquisa aplicado sobre profissionais atuantes em marcas de moda, é

comum que uma mesma marca trabalhe com diversos tipos de agências para realizar um único projeto. Pensando nisso, a Azo terá diversos tipos de especialistas dentro da agência, para que facilite ao cliente realizar projetos de forma mais prática e eficaz. Desta forma, é previsto que essa lacuna não ocorra uma vez que o serviço foi desenvolvido pensando nas necessidades e desejos do cliente.

Hiato 2: Lacuna política - é a diferença entre as percepções dos gestores sobre as expectativas dos clientes e as especificações de qualidade do serviço.

Para evitar que essa lacuna ocorra, a Azo utilizará como base para o desenvolvimento das especificações de qualidade os dados levantados no estudo prévio realizado e a experiência de mercado dos profissionais que atuarão pela agência, assim permitindo entender melhor as expectativas dos clientes e atendê-las de forma satisfatória.

Hiato 3: Lacuna da entrega - a diferença entre as especificações da qualidade do serviço e a entrega real do serviço.

Para que não haja diferença entre as especificações de qualidade e a real entrega do serviço, a Azo exigirá que seus profissionais de forma geral, estejam alinhados com a proposta da empresa e sempre capacitados a fazer os serviços que a agência oferece a seus clientes. Também será coletado feedbacks dos clientes periodicamente com o intuito de avaliar de forma constante a satisfação de seus consumidores.

Hiato 4: Lacuna da comunicação - demonstra a diferença entre o serviço prestado e as comunicações externas do fornecedor ao cliente.

Para evitar que ocorra essa lacuna, a Azo buscará ser o mais transparente possível quanto às informações disponibilizadas na rede, de forma que não haja dúvidas quanto ao que se comunica. No site e Instagram da agência, o público poderá ter acesso aos trabalhos realizados e serviços oferecidos, localização do escritório, contatos de telefone e e-mail, entre outras informações relevantes.

Hiato 5: Lacuna da percepção - a diferença global entre o serviço esperado e o serviço percebido, experimentado do ponto de vista do cliente.

Visto que todos os hiatos anteriores receberão a devida atenção, a previsão é de que essa lacuna não ocorra. Além disso, a marca buscará estar em constante manutenção para que possa manter o nível de qualidade na prestação do serviço e de satisfação dos seus clientes.

8. FINANÇAS DO NEGÓCIO

8.1. Investimento inicial

O investimento inicial é apenas a primeira necessidade de recurso. O quanto sua empresa vai precisar de dinheiro para começar a funcionar. Para que nossa empresa inicie a sua atuação no mercado, o investimento inicial necessário será de R$ 24.490,67. Esse valor foi estimado a partir de pesquisas realizadas pelo grupo com benchmarking em algumas empresas, órgãos e funcionários.

No valor, foi incluso despesas como, contador (R$ 954,00), Computadores (R$ 9.409,70), impressora (677,97), registro do site (R$45,00), desenvolvimento do nosso site (R$8000,00) e consultoria jurídica (r$4800,00).

Despesas com cartórios (CNPJ/reconhecimento de firma)

8.2. Custos e despesas operacionais

Custo fixo de infraestrura relacionado à atividade fim (Detalhar valores relacionados à conta de luz, telefone/internet/aluguel, depreciação, etc)

8.3. Estratégias de precificação

Como estratégia de precificação, a Azo vai cobrar uma comissão de 20% sobre o valor que os profissionais contratados receberão. Ainda, ao final, cobraremos do cliente 30% a mais em cima do valor total e, assim, a Azo lucra 50% em cima de todos os trabalhos. Exemplo, se um fotógrafo cobra R$1000, a Azo fica com R$200 enquanto o profissional recebe R$800. Somando os 30%, vamos cobrar R$1300 para o consumidor final, lucrando R$500 no total.

8.4. Ponto de equilíbrio

PONTO DE EQUILÍBRIO MENSAL

Nivel de vendas ou serviço Nível máximo de vendas ou serviço (100% de capacidade)

Custo Variável Unitário

Custo/despesa Fixo Total

Preço médio unitário

(-) Impostos

(=) Preço Líquido

(-) Custo Variável

Margem de Contribuição Marginal

Para cobrir o custo fixo total serão necessários:

R$ 8.000,00

R$ 27.954,00

R$ 16.640,00

R$ 998,40

R$ 15.641,60

R$ 8.000,00

R$ 7.641,60

3,66

unidades vendidas

DRE Projetado

(x)

(+)

(-)

9. PESQUISA DE REFERÊNCIA

9.1. Descritivo das pesquisas

Durante a construção da marca Azo, foram pensadas várias referências, não necessariamente ligadas à moda. Por ser uma prestadora de serviços, moderna e antenada, a Azo conta com referências visuais e de comunicação de marcas de segmentos diversos, como o instituo Ata.

Referência de logo

Ultimamente, muitas grandes marcas estão remodelando suas identidades visuais. Segundo o designer Jaider Moraes, dono do site “Design com café”, os logos estão aderindo características minimalistas e simplificadas, afirmando que “Menos é mais”. Seguindo essa linha, a Azo se inspirou no Instituto Atá para criar seu logo, visto que a empresa é referência em inovação, já que está inovando a relação do homem com o alimento, e a Azo quer inovar a maneira de criar campanhas.

Gustavo Mota, designer do blog WedoLogos, publicou em seu site que a cor preta significa algo poderoso, sugere sofisticação e elegância por um lado, e mistério e intimidação por outro. Achamos que, além de ser mais fácil de combinar esteticamente com peças, combina muito com o que a Azo tem a dizer.

Referência de comunicação

A Ogilvy é referência em comunicação, sabendo expor seus casos de sucesso de forma autêntica e colorida, como vemos nas imagens abaixo. A comunicação da Azo se encaixaria com esses atributos, visto que é uma marca informativa e inovadora.

9.1.2. Moodboard

Praticidade

Campanha

9.2. Sistema de identidade

9.2.1. Identidade nuclear e Identidade expandida

Aaker (2007) diz que a identidade de marca é composta por dois níveis: o nuclear e o expandido. A identidade nuclear é considerada a alma da marca, a essência e os valores que ela prega. A expandida é como essa alma se manifesta diante do contexto social, econômico, temporal e comportamental. Para a Azo, a identidade nuclear é formada pela terceirização de serviços relacionados à moda, custo-benefício, inovação e modernidade. Já a expandida, é composta por influenciadores, redes sociais e eventos da Azo.

9.2.2. Proposta de valor (benefício funcional, emocional e de auto expressão)

Segundo Osterwalder (2015), a proposta de valor é “[...] o conjunto de produtos e serviços que criam valor para um segmento específico de cliente.” Seguindo esse raciocínio, dividimos os benefícios da Azo em funcional, emocional e de auto expressão.

Funcional

O objetivo funcional é o mais claro de ser definido. É composto das principais vantagens de uma marca. A Azo oferece profissionais de qualidade, a preço do mercado, sem o cliente ter que se preocupar ou perder tempo procurando. Além de entender e respeitar a marca e trabalhar para reforçar o conceito dela através das campanhas.

Emocional

A Azo quer passar para o cliente um sentimento de parceria, confiança, segurança e troca de experiências.

Auto expressão

A Azo quer ser percebida como uma empresa moderna, que acompanha a moda e as tendências. Porém, ao mesmo tempo, quer dar a impressão de uma empresa jovem e imprudente.

9.3. Personalidade da marca (arquétipos)

Aaker (1996), diz que a personalidade da marca é a junção de características humanas quando relacionadas

a uma marca. Utilizando como base os arquétipos criados por Jung (1919), sociólogo que desenvolveu doze grandes grupos comportamentais que auxiliam na definição do melhor arquétipo, que mais tarde foi adotado por marcas. Para a Azo, o arquétipo que mais encaixa é o “Prestativo”, que tem como lema “ Ama o teu próximo como a ti mesmo”. Caracterizado como altruísta e generosidade, o prestativo tem o desejo de fazer pelo próximo. Esse arquétipo é encontrado nas maiorias das empresas que prestam serviços.

9.4. Vocabulário visual e “tom de voz”

A Azo utilizará do tom de voz próximo e simpático, mas ainda assim formal. O objetivo é passar confiança, visto que é uma empresa nova em um mercado antigo.

9.5 Assinaturas da marca

Foi definida como assinatura da marca “Azo. Tá feito.”, que mostra que a empresa realiza todas as pendências de maneira rápida e sem rodeios.

9.6 Aspectos multissensoriais da marca

- Tato: não se aplica

- Olfato: não se aplica

- Visão: A Azo será composta majoritariamente de peças visuais. Seja em lookbooks, vídeos, posts para redes sociais, fotos de e-commerces, desfiles e suas montagens e tudo que o cliente quiser para complementar sua campanha. Sempre respeitando o conceito escolhido pelo dono da marca e a mensagem que a mesma quer passar. A Azo tem como função atender todas as demandas requisitadas.

- Paladar: não se aplica

- Audição: Os vídeos campanhas terão música que combine com a personalidade da marca que a Azo estará prestando serviço. Nos eventos de lançamento, djs estarão presentes com músicas de acordo com cada tipo de evento e condizente com o cliente em questão.

9.5. Manual da marca

10. PLANO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO

10.1. Objetivos de comunicação

10.1.1. Objetivo principal

Se tornar referência em produção de conteúdo de moda no país.

10.1.2. Objetivos por público-alvo do plano de comunicação

10.1.2.1. Clientes potenciais

Objetivo: Ser reconhecida como uma empresa inovadora e completa no segmento de produção de conteúdo de moda.

10.1.2.2. Parceiros potenciais

Objetivo: Gerar conhecimento no segmento de produção de conteúdo de moda sobre a agência e suas oportunidades de trabalho para profissionais mais jovens e menos conhecidos.

10.1.2.3. Formadores de opinião

Objetivo: Garantir a divulgação da agência através de formadores de opinião envolvidos no mercado de moda e fotografia.

10.1.2.4. Parceiros e colaboradores

Objetivos: Alimentar, cada vez mais, a cultura organizacional da agência através da disseminação de seus valores gerando identificação entre os parceiros e colaboradores e a marca.

10.2. Briefing

10.2.1. Abrangência geográfica do planejamento de comunicação

Considerando que, inicialmente, a empresa terá como área de atuação o município do Rio de Janeiro, a comunicação terá esta praça como foco.

10.2.2. Período do planejamento de comunicação (3 anos – definir o mês/ano de início e fim)

Para este planejamento será contemplado o período de 3 anos, tendo início em Janeiro de 2020 e sendo concluído em Dezembro de 2022.

10.2.3. Verba destinada para o planejamento de comunicação

A verba destinada para o planejamento de comunicação é de, aproximadamente, R$ 65.000,00.

10.3. Estratégias para o Composto de Comunicação

10.3.1. Comunicação institucional

A comunicação institucional irá desempenhar o papel de construir e consolidar a identidade da marca, comunicando seus valores e propósito para seus públicos de relacionamento e reforçando o pioneirismo da agência.

Facilidade – A Azo conecta marcas de moda que buscam prestadores de serviços aos profissionais autônomos disponíveis para a realização do funções especializadas deste mercado (como modelos, fotógrafos, produtores de eventos, maquiadores etc). Essa conexão se torna mais fácil e prática com o intermédio da agência.

Profissionalismo – A marca pretende ser reconhecida pelo seu alto padrão de qualidade na prestação dos serviços. A partir do momento em que os profissionais não pagam para fazerem parte do catálogo da Azo, mas passam por uma seleção rigorosa, a agência reforça sua mensagem de preocupação com a qualidade final do serviço que está sendo ofertado para o cliente final.

Versatilidade – Graças à grande diversidade e complementaridade de profissionais disponíveis para contratação, o consumidor final possui liberdade para

criar e contratar exatamente o tipo de serviço desejado, chegando à resultados únicos para sua marca.

10.3.2. Comunicação mercadológica

Considerando que se trata de um modelo de negócio novo, a comunicação mercadológica desempenhará o papel de explicar em termos práticos o funcionamento do serviço prestado:

Processo de contratação – Mensagem direcionada principalmente para as marcas de moda contratantes. Por se tratar de um modelo de contratação diferente do que já se encontra no mercado, será necessário explicar a autonomia dos profissionais presentes no catálogo, a forma de negociação e fechamento de negócio.

Preço – Mensagem direcionada principalmente para os profissionais autônomos que possuem interesse em compor o catálogo da Azo. Nesse ponto é importante reforçar a relação contratual entre as duas partes, em que uma porcentagem do valor cobrado fica para a agência. Essa relação é benéfica também para esses profissionais visto que ganham em volume (mais prestação de serviço dentro de um período de tempo do que se estivessem fora da plataforma de contratação).

10.3.3. Comunicação Interna

Considerando a importância de fidelizar os profissionais autônomos como colaboradores da empresa, a comunicação interna conversará diretamente com esse público a fim de criar uma relação estreita de parceria.

Desenvolvimento mútuo – O crescimento da Azo e a carreira dos profissionais autônomos caminham lado a lado. É de interesse da agência que seus profissionais possuam sucesso profissional e, por isso, deseja ser uma impulsionadora de talentos dentro desse meio. O objetivo da comunicação é garantir que os profissionais estejam alinhados com os valores da empresa para que o trabalho de desenvolvimento seja feito de forma conjunta e favorável a ambas as partes.

10.3.4. Defesa da estratégia de composto

As mensagens de cada composto de comunicação foram pensadas de forma a impulsionar o funcionamento do negócio desde o lançamento, reduzindo seus principais gaps e fraquezas.

A comunicação deverá sempre reforçar os valores da marca e seu propósito, a fim de se tornar uma referência na

prestação de serviços para o mercado da moda. Ao mesmo tempo, precisa reforçar que o novo modelo de funcionamento é benéfico para todas as partes envolvidas, trazendo

mais qualidade, praticidade e, em alguns casos, economia. A Azo pretende ser vista como grande parceira das marcas de moda e dos profissionais autônomos, e é isso que a cada composto de comunicação busca reforçar.

10.4. Estratégias de Eixo Conceitual da Marca

10.4.1. Para cada conceito:

Eixo Conceitual:

Sinergia

Oportunidade

Criação

Atitude

10.4.1.1. Definição do universo semântico (busca em dicionários variados)

si•ner•gi•a

1. Ação conjunta de forças simultâneas; coesão, cooperação.

2. Cooperação entre grupos ou pessoas em benefício de um objetivo comum.

3. Ato ou esforço coletivo.

4. Ação coordenada de dois ou mais órgãos, sistemas ou estruturas anatômicas ou biológicas, na realização de uma função orgânica ou na execução de um movimento.

5. Ato ou esforço simultâneo de diversos órgãos ou músculos.

o•por•tu•ni•da•de

1. Qualidade, caráter do que é oportuno; tempestividade.

2. Ocasião favorável; circunstância oportuna e propícia para a realização de alguma coisa; ensejo

3. Circunstância útil, benéfica e vantajosa; conveniência, utilidade

4. Conjunto de circunstâncias propícias a algo, num determinado momento.

5. Caminhos, futuro, perspectivas. cri•a•ção

1. Ato ou efeito de criar, de tirar do nada; constituição, início, princípio.

2. A totalidade das coisas e dos seres criados.]

3. Produção resultante da ação criadora e do trabalho humanos; invento, obra.

4. Habilidade criativa; capacidade de inventar, criar, elaborar.

5. Aquilo que se produz, realiza; produção, realização, obra, invento.

a•ti•tu•de

1. Modo de posicionar o corpo; porte, posição, postura.

2. Modo de comportar-se em determinadas situações ou conjunturas (em relação a pessoas, objetos etc.); comportamento, conduta, posicionamento.

3. Tendência a agir de maneira coerente com referência a determinado assunto.

4. Circunstância de pensamento e de vontade que indica a orientação seletiva de alguém diante de um problema ou de uma situação que diga respeito a pessoas, objetos, instituições etc., podendo envolver uma dimensão cognitiva, afetiva ou comportamental.

5. Demonstração de uma intenção (pelo gesto ou postura do corpo).

10.4.1.2. Definição dentro do universo da marca

Sinergia: Um único organismo. Trabalho conjunto de todas as forças, unindo pessoas e suas características especiais.

Oportunidade: Enxergar além do óbvio para se alcançar novos horizontes.

Criação: Valorizamos o poder da mente. Tudo pode ser adaptado, transformado e arquitetado.

Atitude: Se arriscar diante do atual cenário, não se conformar com o mesmo.

10.4.1.3. Referências visuais (moodboard)

Sinergia:

Oportunidade: Criação:

Atitude: 10.4.2. Defesa da estratégia de eixo conceitual

O público da Azo está em constante busca pelo moderno, que seja prático e facilitador, mas, enfrenta dificuldades no momento em que mais precisa desta praticidade, aliada com a qualidade. Nosso projeto busca suprir essa carência, com um modelo de negócio que se encaixa na rotina e nas necessidades do ramo da moda, trazendo consigo a colaboração e a troca de informação entre os diversos profissionais que se preocupam em estar cada vez mais atualizados.

10.5. Estratégias de Fases da estratégia de comunicação

10.5.1 Fase 1 – Recrutamento

A primeira fase do planejamento de comunicação tem como objetivo apresentar o modelo de negócio aos parceiros em potencial, a fim de despertar interesse para que façam parte do catálogo de profissionais disponíveis para contratação via Azo.

Para mensurar os resultados obtidos pela comunicação, será feito um acompanhamento do KPI (a) número de profissionais impactados pela comunicação versus (b) número de profissionais que fecharam a parceria com a agência.

2.5.2 Fase 2 – Lançamento

A segunda fase do planejamento corresponde ao período de abertura da agência para a contratação dos serviços prestados pelos profissionais que compõem o catálogo. Nela pretende-se apresentar para o mercado de moda (clientes em potencial) o funcionamento do modelo de negócio e seus benefícios para o contratante e para os profissionais parceiros.

Para mensurar os resultados obtidos será realizada uma pesquisa qualitativa de entrevista em profundidade com os públicos envolvidos para avaliar o entendimento do negócio. O recrutamento para a pesquisa deverá contemplar os seguintes públicos: (a) marcas de moda que fecharam negócio com a agência, (b) marcas de moda que iniciaram a negociação com a agência mas não concluíram o processo de con-

tratação, (c) profissionais autônomos que passaram a fazer parte do catálogo da Azo e (d) profissionais autônomos que demonstraram interesse em compor o catálogo da Azo, mas que por algum motivo não efetivaram a parceria.

2.5.3 Fase 3 – Consolidação

Essa fase possui como objetivo representar a consolidação da Azo dentro do mercado de moda, reforçando seu pioneirismo e alto padrão de qualidade. Neste momento faz sentido reforçar a ideia de que a Azo pode ser a principal parceira das marcas e profissionais autônomos.

Para mensurar os resultados dessa comunicação será necessário realizar uma pesquisa qualitativa com todos os públicos de relacionamento a fim de se entender a fundo a percepção da marca. Também deverá ser realizada uma pesquisa quanti-

tativa com marcas de moda, com o objetivo de se buscar um índice de share of heart para a Azo dentro do mercado de prestação de serviços para esse segmento.

2.5.4. Defesa da construção das fases

As fases da comunicação dos 3 primeiros anos da Azo no mercado foram pensadas de forma a acompanhar os objetivos de negócio em cada etapa da marca. Inicialmente, entende-se que os profissionais autônomos são essenciais para o funcionamento do negócio. Sendo assim, a fase 1 se dedica exclusivamente ao recrutamento e seleção para o catálogo de profissionais da Azo.

Após a construção de uma oferta sólida, a comunicação deverá se dedicar à prospecção de clientes, ou seja, empre-

sas atuantes no mercado da moda que buscam contratar os mais diversos serviços para suas campanhas e eventos. Nesse momento é crucial apresentar de forma didática e apelativa o funcionamento da agência, visto que se trata de um modelo de negócio ainda não conhecido pelos contratantes, e reforçar os benefícios para as duas partes envolvidas: as marcas e os profissionais parceiros.

Após o primeiro ano de atuação da Azo, pretende-se consolidar a agência como parceira dos profissionais e marcas de moda. Sendo assim, se faz necessário reforçar o pioneirismo e altíssima qualidade da agência para então conquistar a preferência definitiva dos seus públicos de relacionamento.

10.6. Time-lines

10.6.2. Time-line das fases com as campanhas

10.7. Tabela da Visão Geral do Plano Estratégico

Fase

Campanha

Você conhece a Azo?

Objetivo da fase

Gerar identificação com a marca

Fase 1

Faça parte do time Fique com a gente Prazer, somos a Azo

Conquistar a preferência do público Conquistar a preferência do público

Gerar identificação com a marca

Composto de comunicação Comunicação institucional Comunicação

Eixo Conceitual

Inovação e objetividade

Multiplicação da produção

Mais para você e

para

Nome da Campanha ou Programa Criação de conteúdo como você nunca viu Seja bem-vindo a nova era Aqui é o lugar certo

Objetivo

Promover o entendimento do modelo de negócio

Despertar interesse em fazer parte da equipe

Despertar interesse em se manter na equipe

Público

Potenciais

Ferramentas de comunicação

Marketing direto, relações públicas, marketing digital

Conceito criativo

Fase 2

Chegamos para te ajudar Deixa com a gente

Conquistar a preferência do público

Fase 3

Confiança e qualidade

Conquistar a preferência do público Conquistar a preferência do público

Inovação e objetividade Inovação, objetividade e praticidade Agilidade e praticidade

Conhecendo a Azo

Potenciais parceiros/ Formadores de opinião

Potenciais parceiros

Marketing direto, relações públicas, marketing digital

Marketing direto, relações públicas, marketing digital

A força que você precisa Deixa com a gente

Promover o entendimento do modelo de negócio

Despertar interesse em contratar os serviços

Potenciais

Clientes/ Formadores de opinião

Potenciais

Clientes/ Formadores de opinião

Marketing direto, relações públicas, marketing digital

Marketing direto, relações públicas, marketing digital

Inovar para facilitar Nós ajudamos você a crescer Isso é só o começo Prazer, somos a Azo

Conteúdo de moda mais simples do que você imagina

Mais jobs para você, mais conteúdo para nós

Com a gente você nunca fica parado

Somos a agência que produz tudo em um só lugar

Duração 12 meses

12 meses 12 meses

6 meses

Confiança e qualidade

Chequemate

Criar desejo através dos diferenciais da marca Conseguir preferência através dos resultados apresentados no portfólio

Potenciais

Clientes/ Formadores de opinião

Clientes/ Formadores de opinião

Marketing direto, relações públicas, marketing digital

Marketing direto, relações públicas, marketing digital

Unificar, facilitar e agilizar. Não precisa se preocupar Entragas ágeis sem medo de errar

Mais rápido, mais fácil. Mais inteligente. Produzimos tudo sem que você sem preocupe com nada Confie na gente.

6 meses 6 meses

12 meses

Mensagem / SMP*

OBJETIVO PRINCIPAL: Se tornar referência em produção de conteúdo de moda no país.

10.8. Plano para Mídias Sociais

Nesta rede há maior possibilidade de se compartilhar conteúdos mais elaborados e referências relacionados com o assunto, devido ao seu formato. O apelo textual também ganha força, podendo assim, levar ao usuário um conteúdo mais informativo e completo. Para que haja maior engajamento, é necessário a interatividade da marca com seu público, curtindo, comentando e compartilhando suas publicações. É necessário também a manutenção da página, priorizando a frequência de postagens.

Usaremos a página para divulgar os projetos realizados, de forma mais detalhada, explicando todo o processo que foi feito. Também iremos compartilhar notícias e referências atuais relacionadas com o ramo da moda e tudo que possa impactar este mercado. Nessa rede, também usaremos o formato de mídia paga conhecido como carrossel para divulgação de projetos.

No Instagram, o apelo se dá pelo visual, ou seja, através de imagens e vídeos que chamam a atenção, seja pela cor, qualidade ou pelo próprio conteúdo apresentado. Pode haver uma publicação fixa, por meio de postagem no “feed” do perfil, onde ficará exposto por tempo ilimitado, possibilitando uma interação com o público, ou também através de “stories”, onde o conteúdo é mais simples e direto, por causa do limite de tempo.

O conteúdo nesta rede será, principalmente, demonstrativo, com o intuito de divulgar os trabalhos que realizaremos, servindo como uma espécie de portfólio para nós e também para os profissionais que atuarão nos projetos. Iremos patrocinar alguns “stories” para atingir possíveis clientes, e, de forma orgânica, mostraremos o backstage das campanhas, ensaios e eventos, buscando uma aproximação com o público e criando uma relação mais íntima. Já no “feed” do perfil, o objetivo é mostrar o resultado final dos projetos, com um toque mais profissional e sofisticado.

Facebook Instagram

Plataforma Características da plataforma Forma de atuação

10.8.1. Presença Digital (dinâmica de frequência)

Selecionamos essas duas redes sociais (Facebook e Instagram) como foco em nossa presença digital, tendo em vista que são redes com bastante acesso e engajamento por parte dos usuários, e que cada uma apresenta características distintas, a fim de apresentar conteúdos diferentes em cada uma delas. Acreditamos, também, na força dos influenciadores digitais de nichos particulares que se apresenta no momento e na relação direta que eles tem com o poder de aconselhar em certas atitudes ou até estimular de fato a compra de tal produto/serviço.

Sendo assim, utilizaremos o Instagram como forma de divulgar os projetos realizados, tanto em tempo real, como também mostrando o resultado final, visando apresentar, de forma visual, a qualidade entregue por todos os profissionais de áreas diferentes, seja fotógrafos/filmmakers, maquiadores, modelos, e que, por também possuírem perfil pessoal na página, comunicam-se com um público específico, que no caso, o mesmo que o nosso. Logo, haverá uma reciprocidade na divulgação dos projetos, servindo como portfólio para ambos. A função de “stories” será uma forma de aproximar o público com os profissionais que estarão realizando os projetos da Azo, possibilitando a interação do público através de perguntas e comentários, objetivando estabelecer uma relação mais íntima e também incentivar o engajamento.

Já o Facebook, mesmo sendo uma rede com menos acesso atualmente, ainda ajuda pessoas que buscam por informações e que visam interagir com as marcas e com os usuários, comentando e compartilhando suas publicações. Utilizaremos

essa rede para divulgar detalhadamente os projetos realizados, mostrando todo o desenvolvimento do trabalho, os materiais que foram utilizados, o cenário escolhido, making off e também aftermovies dos projetos. Iremos, também, utilizar o Facebook para levar notícias do ramo da moda e tudo que possa interferir neste universo, seja tecnologia, sustentabilidade e as novidades que as marcas ao redor do mundo vem apresentando.

10.8.2. Identidade Verbal

10.8.2.1.

Mensagens

• Facilidade e qualidade juntos é possível.

• Tudo que sua marca precisa em um só lugar.

• Aprimoramos o processo de contratação de profissionais.

• Acreditamos na união de nossa equipe.

• Menos preocupação e mais produção.

10.8.2.2.

Tom de Voz

Será trabalhado, nas mídias sociais, um tom de voz próximo e amigável, porém, não tão informal, para passar mais credibilidade e menos amadorismo, já que somos entrantes em um mercado bastante sólido.

10.8.3. Gestão de Conteúdos

10.8.3.1. Fontes de Conteúdos

Para levar ao público um material de confiança, atualizado e de conteúdo relevante sobre o mundo da moda nacional e internacional, iremos nos basear e buscar inspirações nos seguintes sites e/ou blogs:

• WGSN

• Highsnobiety

• Signature9

• Fashionismo

• Hypebeast

10.8.3.2.

Linhas Editoriais

Foram definidos como linhas editoriais dos conteúdos que iremos abordar nas redes sociais da marca, os assuntos a seguir:

• Tendências: o que há de novo no mundo a respeito do cenário da moda, identificando novas tendências de roupas/estilistas e também abordar as antecipações, como uma espécie de trendforecasting.

• Inspirações: são as referência para a construção dos projetos e o que pôde ser absorvido como inspiração, aprendendo com o passado da moda.

• Notícias: novidades, informações e dicas sobre marcas, estilistas, fotografia, maquiagem, tudo que circula o universo da moda.

• Serviço: explicação e detalhamento do serviço (projetos/campanhas) desenvolvido.

10.8.4. Cronograma Editorial

Facebook Instagram Serviço Serviço Notícias Notícias TendênciasInspirações Tendências NotíciasTendências Serviço Inspirações

Segunda Sexta Quarta Domingo Terça Sábado Quinta

10.8.5. Exemplos de post (por plataforma/linha editorial)

Facebook:

Facebook fase 2

Mockup facebook mobile fase 2

Instagram: Instagram fase 2

Mockup instagram mobile fase 2

PLANO TÁTICO

11. OPERACIONAL DE COMUNICAÇÃO

11.1. Nome da Campanha de lançamento

11.1.1. Objetivo

A campanha de lançamento será dividida em duas partes, o objetivo da campanha de lançamento será diferente para cada público.

Ambos os públicos são B2B, porém, um é entendido como nossos prestadores de serviço e outro como nossos clientes.

Uma será a apresentação dos serviços da agência para o consumidor final e outro apresentar as oportunidades que a agência traz para os possíveis parceiros. Entretanto, ambas terão como função, prospectar parceiros ou clientes para a Azo.

11.1.2. Descritivo detalhado dos públicos alvo da campanha

Sendo uma empresa na qual os profissionais não serão contratados, e sim associados, passamos a ter dois públicos alvos.

O primeiro público são os potenciais parceiros: Stylist, Maquiadores, Diretores de Criação, Diretores de arte, Fotógrafos, Modelos, profissionais de iluminação, profissionais de edição de imagens e digital retouch, diagramadores, entre outros profissionais do ramo.

Já o segundo público, são os profissionais da área de comunicação contratados pelas marcas de moda, por terem a responsabilidade de desenvolver os ensaios e produzir o conteúdo de forma geral. Tais profissionais terão o fator de decisão de compra quando trata-se da escolha de uma agência para a criação deste conteúdo.

11.1.3. Descritivo da campanha (Comunicação Integrada de Marketing – CIM)

Uma das definições mais específicas em em relação ao CIM é a de Bueno (2010) que diz que a Comunicação Integrada de Marketing consiste no conjunto articulado de esforços, ações, estratégias e produtos de comunicação, planejados e desenvolvidos por uma empresa ou entidade, com o objetivo de agregar valor à sua marca ou de consolidar a sua imagem junto a públicos específicos ou à sociedade como um todo.

Basicamente, o marketing não pode mais ser voltado apenas para os clientes da empresa, ele deve atingir todos os stakeholders da marca.

As campanhas serão todas alinhadas de acordo com o objetivo de cada fase e com as características específicas de cada mídia utilizada.

Grande parte dos esforços de comunicação serão voltados para o público interno pois a comunicação com o público final deve ser a mesma, independente do meio, e somente com o público interno alinhado aos valores e informado sobre o que acontece dentro da empresa isso é possível.

No caso da Azo, além dos motivos genéricos da importância da comunicação interna, faz-se de extrema importância o investimento nessa ferramenta pois a grande maioria do público interno são apenas parceiros (PJ), e não colaboradores (CLT) e estamos sempre atrás de novos parceiros para fazer parte do nosso “time de monstros”.

Esse termo é aplicado, não no sentido pejorativo, mas sim em relação à capacidade de cada parceiro de atuar em sua àrea de especialização com profissionalismo e qualidade. O termo é empregado nas ações de comunicação interna, por exemplo, para tratar os parceiros como especiais, diferentes de quem não faz parte da equipe da Azo, dando a sensação de importância o reconhecimento por parte da empresa. Fazendo com que se sintam bem em trabalhar com a Azo e que não queiram deixar esse status de parceria.

11.1.4. Plano de mídia

11.1.4.1. Planilha do plano de mídia

11.1.4.2. Defesa dos meios e veículos escolhidos

Considerando o modelo de negócio adotado, por ser unicamente B2B, não se faz tão importante a veiculação de massa de conteúdo publicitário tradicional, mas sim, através de ferramentas mais segmentadas e influenciadores do meio da moda.

É de extrema importância, por tratar-se de uma agência de conteúdo expressamente estético , que haja material impresso de qualidade nas mãos dos clientes, mas não podemos deixar de lado as ferramentas digitais.

Mídias Sociais:

Todos os esforços de comunicação voltados às mídias sociais, principalmente o Instagram, tem como objetivo principal alcançar nossos clientes finais (as marcas de moda), mas também, haverão campanhas única e exclusivamente voltadas aos nossos potenciais parceiros. As mídias sociais são o meio onde conseguimos, da melhor maneira possível, segmentar os públicos e , assim, ter um melhor resultado.

Além disso, pode-se mensurar com mais precisão as métricas de alcance dos posts e o nível de interação do público com os mesmos.

O Google Ads, por exemplo, nos permite saber uma média de quantas palavras chave foram pesquisadas em um determinado período de tempo e quantos cliques o link patrocinado teve, dessa forma, é possível melhorar ou alterar os métodos de impulsionamento.

Material Impresso/Press Kit:

Sabe-se que é de extrema importância o material impresso entregue diretamente na mão de nossos stakeholders, pois ele faz o papel da marca dentro de cada empresa.

O envio de portfólios atualizados dá a impressão de proximidade entre a Azo e as marcas de moda, criando uma relação de confiança e parceria.

Além disso, os press kits enviados aos influenciadores, traz credibilidade quando o mesmo for falar sobre a Azo. Mostrar o que é feito, a qualidade do trabalho e o leque de opções que a Azo oferece, mesmo que através do Instagram, é um ponto positivo para a marca.

11.1.4.3. Defesa da frequência de inserções

Toda a parte digital do plano de mídia foi elaborado baseado nas duas principais ferramentas publicitárias online utilizada nos tempos de hoje. Quando estrutura-se campa-

nhas dentro destas plataformas, torna-se possível, a partir de um banco de dados históricos, assumir e projetar os melhores resultados para um determinado target.

Quando fala-se em meios digitais, há duas grandes maneiras de mensurar resultados. Com isso, estabelecendo um número médio de inserções. São os indicadores, número de impressões, ou seja, o número de vezes que aquela peça digital foi visualizada por uma determinada pessoa.

Além do número de cliques que, no caso, seria o número de vezes que algum usuário clica dentro da peça.

Tendo isto como referência, foi estruturado o que se acredita ser o ideal para cada ação dentro da realidade de sua plataforma e canal de comunicação.

11.1.5. Briefing criativo

11.1.5.1. Reason Why

A marca é criada com o intuito de trazer um novo arranjo para a produção de conteúdo no ramo da moda. De uma forma organizada e estruturada, apresentamos aos clientes, um serviço que visa principalmente facilitar e aprimorar a contratação de profissionais em seus respectivos

trabalhos, priorizando sempre a qualidade artística para se alcançar os resultados esperados.

11.1.5.2.

Promessa

Descomplicar e organizar o elo entre contratantes/contratados dentro do universo da moda e planejar a produção de conteúdos, seja na realização de campanhas, desfiles, eventos e demais serviços, trazendo uma gama de profissionais qualificados de todas as áreas que melhor se adaptam ao objetivo da marca.

11.1.5.3.

Apelo e tom

Como o objetivo principal da campanha de lançamento é apresentar ao público uma nova opção de serviço na produção de conteúdo para marcas de moda e mostrar as características diferenciadoras, utilizaremos um tom mais informativo e próximo, já que objetivamos construir uma imagem de uma empresa que chegou ao mercado como uma opção facilitadora, porém, mantendo sempre a qualidade, através de um apelo racional.

11.1.5.4.

Conceito criativo

11.1.6 Enxoval das peças

Facebook: Facebook fase 1

Mockup facebook fase 1

Mockup facebook fase 2

Facebook mobile fase 2

Mockup facebook mobile fase 2

Instagram: Instagram fase 1

Mockup instagram fase 1

Instagram fase 2

Mockup instagram fase 2

Mockup instagram mobile fase 2

Mockup google

Boné kit frente

Press Kit: Caixa press kit

Boné kit lado

Mockup mochila Carta

Airpods

Portfólios:

Portfolio Animale

Portfolio Foxton

Portfólio Osklen

12. DESCRITIVO DAS DEMAIS CAMPANHAS

Descritivo da dinâmica de cada uma das demais campanhas, de forma resumida e com exemplo de uma peça.

Fase 1:

Duração: 36 meses

Campanhas: “Você conhece a Azo?”, “Faça parte do time”, “Fique com a gente”

Campanha 1: A Azo iniciará a fase 1 com a campanha, “você conhece a azo?” que terá duração de 12 meses tendo como objetivo apresentar a plataforma de serviço aos colaboradores.

Campanha 2: Seguindo a campanha segmentada aos parceiros, no segundo ano, a Azo lança a campanha “Faça parte do time” com duração de 12 meses com o objetivo de captar profissionais qualificados a nossa equipe.

Campanha 3: “Fique com a gente”, terceiro ano de comunicação, com objetivo de fidelizar os colaboradores que já trabalham e se identificam com a forma de serviço da Azo.

Fase 2

Duração: 12 meses

Campanhas: ”Prazer somos a azo”, “Chegamos para te ajudar”

A Azo iniciará a fase 2 com a campanha: ”Prazer somos a azo” com duração de 6 meses e o objetivo de se apresentar ao seu potencial cliente, as marcas, já tendo iniciado anteriormente a sua comunicação aos colaboradores.

Seguindo a vertente de captação de clientes a Azo lançará a campanha: “Chegamos para te ajudar”, tendo em vista que o cliente já sabe do que se trata, o objetivo dessa etapa é aumentar a venda de serviços.

Fase 3:

Duração: 18 meses

Campanhas: “Deixa com a gente” “Confianca e qualidade”

Após disseminação da marca, a Azo usará a campanha “Deixa com a gente” com o objetivo de deixar claro o posicionamento da marca, facilidade em produção de conteúdo de moda, tudo em um só lugar.

Depois de entregar o primeiro pilar da marca (praticidade) na campanha “Deixa com a gente”, a Azo continua a posicionar a marca com o eu segundo pilar, (qualidade) com a campanha “Confiança e qualidade”

11.1. Nome da Campanha de lançamento

11.1.1. Objetivo

A campanha de lançamento será dividida em duas partes, o objetivo da campanha de lançamento será diferente para cada público.

13. DISTRIBUIÇÃO DA VERBA

Ambos os públicos são B2B, porém, um é entendido como nossos prestadores de serviço e outro como nossos clientes.

Uma será a apresentação dos serviços da agência para o consumidor final e outro apresentar as oportunidades que a agência traz para os possíveis parceiros. Entretanto,

11. PLANO TÁTICO OPERACIONAL DE COMUNICAÇÃO

Elaborar apresentação em gráfico de pizza, com base na tabela acima.

13.1. Em relação ao composto de comunicação

Institucional 29,1%

Interna 59,7%

Mercadológica 11,2%

13.2. Em relação às fases da estratégia

13.3. Em relação às campanhas

11.1. Nome da Campanha de lançamento

11.1.1. Objetivo

A campanha de lançamento será dividida em duas partes, o objetivo da campanha de lançamento será diferente para cada público.

14. VIABILIDADE ECONÔMICA

Ambos os públicos são B2B, porém, um é entendido como nossos prestadores de serviço e outro como nossos clientes.

Uma será a apresentação dos serviços da agência para o consumidor final e outro apresentar as oportunidades que a agência traz para os possíveis parceiros. Entretanto,

11. PLANO TÁTICO OPERACIONAL DE COMUNICAÇÃO

14.1 Estimativa de investimento inicial

O investimento inicial é apenas a primeira necessidade de recurso. O quanto sua empresa vai precisar para começar a funcionar. Para que a Azo inicie sua atuação no mercado, o investimento inicial necessário será de R$24.490,67. Esse valor foi estimado a partir de pesquisas realizadas pelos sócios com benchmarking em algumas empresas, órgãos e funcionários.

No valor, foram inclusas despesas como, contador (r$954), computadores (R$9.409,70), impressora (677,97), registro do site (R$45,00), desenvolvimento do nosso site (R$8000,00) e consultoria jurídica (r$4800,00).

14.2 Estrutura de capital

Os sócios da Azo irão utilizar capital próprio, ou seja, o capital que pertence aos sócios da empresa.

14.3 Abertura da empresa

A Azo será inaugurada dia 10 de janeiro de 2020.

14.4 Estimativa de despesa com Comunicação e Marketing

A estimativa de despesa com Comunicação e Marketing é R$153.00,00.

14.5 Estimativa de despesas mensais

Despesas com cartórios (CNPJ/reconhecimento de firma)

A Azo possui algumas despesas mensais. Elas estão divididas entre o pró-labore dos cinco sócios, (R$3 mil para cada), o aluguel do WeWork Botafogo (R$6.500), um contador (R$954), material de escritório (R$100) e despesas com comunicação e marketing, citadas previamente.

14.6 Análise da receita e cenários de vendas

Aluguel WeWork (precisa de luva?)

Para analisar a receita total do negócio foram levadas em consideração as receitas brutas dos serviços oferecidos pela Azo. Estima-se que no final do primeiro ano a Azo tenha

uma receita líquida de R$358.202,00. Chegando a quase R$2 milhões no quinto ano. O crescimento exponencial é evidente do primeiro para o segundo ano, pois a Azo é uma novidade no mercado. A partir do terceiro ano, as vendas passam a apresentar um crescimento linear em função da sua consolidação no mercado.

14.7 Análise de viabilidade

Com base na análise de custo de capital, VPL, TIR e payback, calculadas a partir do fluxo de caixa do projeto, concluímos que a Azo é economicamente viável, segundo a tabela abaixo.

11.1. Nome da Campanha de lançamento

11.1.1. Objetivo

15. CONCLUSÕES

A campanha de lançamento será dividida em duas partes, o objetivo da campanha de lançamento será diferente para cada público.

Ambos os públicos são B2B, porém, um é entendido como nossos prestadores de serviço e outro como nossos clientes.

Uma será a apresentação dos serviços da agência para o consumidor final e outro apresentar as oportunidades que a agência traz para os possíveis parceiros. Entretanto,

11. PLANO TÁTICO OPERACIONAL DE COMUNICAÇÃO

De acordo com a análise do macroambiente, colocada na primeira parte do projeto apresentado, o mercado da moda é o que mais cresce no Brasil, contando com mais de 365 mil empresas na área (Instituto By Brasil, 2016). Juntando essa informação com o aumento do PIB, pode-se enxergar uma oportunidade sólida de montar um negócio destinado a esse público. Segundo a A.T Kearney (2013), o Brasil, em um ano, passou do sétimo para o quinto lugar de países mais atrativos para o setor de vestuário, se tornando o maior mercado da América do Sul desse setor. A previsão é de que, até 2025, o mercado de moda no Brasil atinja mais de R$48 bilhões.

Ao mesmo tempo, o Brasil é conhecido mundialmente por suas campanhas publicitárias de sucesso. Não é de hoje que o país fatura vários prêmios importantes, como os leões de Cannes. No mundo da moda, não é diferente. Cada vez mais as marcas estão saindo da sua zona de conforto para impressionar o público e divulgar seu produto. A Azo chega para facilitar e melhorar esse processo, atendendo a demanda do cliente e as expectativas do consumidor final.

Novas formas de atuar no mercado da moda chegam, como o e-commerce. De acordo com a Dcomércio, em 2014,

o canal era utilizado por 10% dos consumidores, em 2017, esse número passou para 14%. Isso significa uma nova necessidade para o cliente da Azo, as marcas, de divulgarem seu produto em outros canais.

Observou-se também que a Azo possui grande vantagem competitiva ao atuar, principalmente no Rio de Janeiro, por não possuir nenhum concorrente direto, que terceirize serviços para a criação de conteúdo voltado diretamente ao mundo da moda.

O Rio de Janeiro é o estado que mais exporta marcas de moda para o Brasil, sendo também, o maior comércio do estado do Rio. Segundo Fecomércio-RJ, fatia do setor é de 7,6% do varejo. Média nacional fica em 6,2%. Isso mostra que as marcas estão crescendo no Rio e, seguindo a lógica, investirão cada vez mais em marketing e divulgação, podendo contar com a Azo.

A Azo vai trabalhar sua comunicação diretamente com seu target, a fim de ser conhecida rapidamente pela eficiência e qualidade dos trabalhos prestados. Mesmo com o baixo investimento inicial, a empresa garante prosperidade e reconhecimento em sua área de atuação.

11.1. Nome da Campanha de lançamento

11.1.1. Objetivo

16. BIBLIOGRAFIA

A campanha de lançamento será dividida em duas partes, o objetivo da campanha de lançamento será diferente para cada público.

Ambos os públicos são B2B, porém, um é entendido como nossos prestadores de serviço e outro como nossos clientes.

Uma será a apresentação dos serviços da agência para o consumidor final e outro apresentar as oportunidades que a agência traz para os possíveis parceiros. Entretanto,

11. PLANO TÁTICO OPERACIONAL DE COMUNICAÇÃO

INTERNET

OLIVEIRA, Bruno Abrantes. O setor da moda brasileiro: Caso do Instituto Rio Moda. [Fevereiro de 2017]. Disponível em: <http://monografias.poli.ufrj.br/monografias/monopoli10020444.pdf> Acesso em: Setembro de 2018.

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WIkipedia. [9 de março de 2018] Fast Fashion. Disponível em: <https://pt.wikipedia.org/wiki/Fast_fashion> Acesso em: outubro de 2018.

Sebrae Mercados. [8 de março de 2017] Impacto da crise econômica no setor da moda. Disponível em: <http://www. sebraemercados.com.br/impacto-da-crise-economica-no-setor-da-moda/> Acesso em: novembro de 2018.

TONI, Graciliano. [23 de maio de 2018] MERCADO DE MODA DEVE CRESCER 3,1% AO ANO ATÉ 2021. Disponível em: <http://www.fiesp.com.br/noticias/mercado-de-moda-deve-crescer-31-ao-ano-ate-2021/> Acesso em: Outubro de 2018.

OLIVEIRA, Edson. [25 de maio de 2015] Psicologia das Cores No Marketing e Nas Vendas (Infográfico Completo) Disponível em: <https://maispersuasao.com.br/psicologia-das-cores> Acesso em: Abril de 2019

FRACHETTA, Adriano. [18 de fevereiro de 2018] A importância da tipografia na construção de uma identidade visual. Disponível em: <https://www.estudioroxo.com.br/ importancia-da-tipografia-na-construcao-de-uma-identidade-visual/> Acesso em: maio de 2019.

MOTA, Gustavo. [13 de fevereiro de 2016] O significado das cores para logomarcas e como escolhê-las. Disponível em: <https://blog.wedologos.com.br/design-grafico/logo/significado-das-cores-para-logomarcas/> Acesso em: Maio de 2019

MORAIS,

Jaider.

[29 de janeiro de 2019] 10 TENDÊNCIAS

PARA LOGO DESIGN EM 2019. Disponível em: <https://designcomcafe.com.br/tendencias-para-logo-design-2019/> Acesso em: maio de 2019.

FONSECA, Fernanda. [22 de junho de 2017] Comunicação Integrada de Marketing (CIM): entenda a importância. < https://sucessodocliente.blog/comunicacao-integrada-de-marketing/> Acessado em: abril de 2019.

LIVROS

CERTO, Samuel. Administração Estratégica. Makron Books. 1993.

GRANT. R.M. Contemporary Strategys Analisys. Blackwell Publishers. 2002.

PORTER. Michael. Competitive Strategy: Techniques for Industries and Cometitors. NY: Free Press.

PORTER, M.; MONTEGOMERY, C. A busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

LEVITT, Theodore. Miopia de Marketing. Harvard Business Review. 1960.

PORTER. M. Como as forças competitivas moldam a estratégia. Rio de Janeiro: Campus, 1979.

KOTLER, P e ARMSTRONG, G. Princípios de Marketing. Prandice Hall. 2003.

COLLINS, James; PORRAS, Jerry. Construíndo a visão da empresa. Hsm Manegment, n.7, ano 2, mar-abr, p.32-47,1998.

QUIGLEY, Joseph V. Visão: como os líderes a desenvolvem, compartilham e mantêm. São Paulo: Makron, 1994.

KOTLER, P. Administração de Marketing. São Paulo. Pearson. 2005.

11.1. Nome da Campanha de lançamento

11.1.1. Objetivo

17. ANEXOS

A campanha de lançamento será dividida em duas partes, o objetivo da campanha de lançamento será diferente para cada público.

Ambos os públicos são B2B, porém, um é entendido como nossos prestadores de serviço e outro como nossos clientes.

Uma será a apresentação dos serviços da agência para o consumidor final e outro apresentar as oportunidades que a agência traz para os possíveis parceiros. Entretanto,

11. PLANO TÁTICO OPERACIONAL DE COMUNICAÇÃO

OBJETIVO DA PESQUISA: Entender a necessidade das empresas do setor de moda na contratação de serviços especializados.

1. A sua empresa é do mercado de moda?

( ) SIM

( ) NÃO

2. Qual cargo você ocupa na empresa?

3. A empresa contrata serviços externos em suas produções de conteúdo (coleções)? Se sim, quais?

( ) Fotógrafos

( ) Maquiadores

( ) Diretores de criação

( ) Produtores de cenário

( ) Agência de modelos

( ) Stylish

3.1) Como chegam até essa empresa?

Ex: indicações, internet, benchmarking

4. Você identifica alguma melhoria ou alguma sugestão nesse serviço? Se sim, qual?

Ex: dificuldade de data de conseguir montar a equipe desejada, muitos contatos separados, falta de sincronia da equipe…

5. Se uma empresa te oferecesse todos esses profissionais com um amplo portfólio, facilitaria o processo da marca?

6. Você como marca contrataria esse serviço? Explique o porquê.

7. Caso contrate, pagaria 5% a mais do valor para ter todos os serviços em uma empresa só?