Libro la idea de organizacion una concepcion amplia para una accion efectiva by Daniel Monsalve

PRESENTACIÓN Un libro sobre la idea de organización cuando vivimos en un mundo de organizaciones y han corrido mares de tinta sobre el tema, puede parecer o muy pretensioso o ya innecesario. Tengo la convicción de que no es ni lo uno ni lo otro. No es pretencioso porque, al entender aquí que las organizaciones son dispositivos de acción, se reconoce la utilidad del menú normativo y prescriptivo que ofrece la corriente tradicional de la administración, disciplina encargada de estudiar la organización. Tampoco es innecesario, porque esta administración se ha mostrado insuficiente para dar cuenta de la complejidad de nuestras organizaciones. Asistimos, hoy más que nunca, a la superposición de la economía a otras dimensiones vitales y a un proceso de empresarización de la vida misma, que ha reducido la organización a la noción de empresa, privilegiando en ella el orden y la eficacia (los fines) como valores supremos, y reduciendo todo a la condición de recurso, incluidos los seres humanos. De modo que tener como única base las “recetas”, conlleva al empobrecimiento de la acción y de la decisión organizacional; al divorcio entre la teoría y la práctica administrativa. Me propongo, entonces, contribuir a ampliar las miras sobre la organización y la administración misma. Introducir en ellas la reflexión como otro modo eficaz de acción, para, consecuentemente, poner a dialogar la teoría con la práctica, convencido de que “no hay mejor práctica que una buena teoría”. He aquí la base de un verdadero pragmatismo, que conduce a que las organizaciones sean, además de comunidades productivas y de intereses, comunidades de sentido, conciliadoras del “sentido de logro” con el “sentido de pertenencia”. En síntesis, deseo aportar a que nuestras organizaciones sean

vivibles, viables y sostenibles, para que marchen a favor de la sociedad. Este es, desde la perspectiva institucional e institucionalizante de las organizaciones que defiendo, el verdadero indicador de su eficacia. Conozco empresas y sindicatos; empresarios, dirigentes y trabajadores que alimentan esta utopía. Pablo Múnera Uribe Magíster en Ciencias de la Administración, EAFIT. Máster en Dirección de Empresas, E.A.E. (España)- Especialista en Gerencia, CEIPA. Comunicador Social-Periodista, U.P.B. Además de este texto, es autor de los libros El comunicador corporativo: entre la teoría y la práctica (2005); y Comunicación empresarial: una mirada corporativa (2003), así como de numerosos artículos académicos sobre organizaciones y comunicación, publicados internacionalmente. Ha sido Decano de la Facultad de Comunicación Organizacional de la Colegiatura Colombiana, gestor y Director del II Congreso Ibeoramericano de Comunicación Estratégica (2003) y del Congreso Internacional de Comunicación para la Acción (2005). Igualmente, ha laborado como investigador y docente universitario de pregrado y posgrado en varias de las principales universidades de Colombia. Es el fundador y Gerente de COMUNICACCIÓN S.A., empresa desde la cual realiza investigación, asesoría y formación organizacional en gerencia, gestión humana y comunicación organizacional. Editorial: COMUNICACCIÓN S.A. www.comunicaccion.com.co ©Pablo Antonio Múnera Uribe. Comentarios: pablo.munera@comunicaccion.com.co ISBN978-958-98271-0-9

LA IDEA DE ORGANIZACIÓN una concepción amplia para una acción efectiva Pablo Antonio Múnera Uribe Primera edición: julio de 2007 Corrección de estilo: Carlos Alberto Rincón Castellanos Diseño de Portada: Diego Mesa González Diagramación: Ana María Cadavid Correa María Antonia Rincón García Editor: Pablo Antonio Múnera Uribe Impresor: Editorial Zuluaga Editorial: COMUNICACCIÓN S.A. www.comunicaccion.com.co ©2007 Pablo Antonio Múnera Uribe Comentarios: pablo.munera@comunicaccion.com.co Para una reproducción totalmente igual a esta obra es indispensable la autorización por escrito de Pablo Antonio Múnera Uribe. No obstante, la reproducción parcial y sin consentimiento previo por escrito es permitida por el autor, siempre y cuando se especifique la fuente.

A Dios, sin razones que no necesita. A mis padres, Blanca Luz y José Octavio. Ellos saben por qué, a mí me basta con sentirlo.

ÍNDICE

Prólogo-Epílogo ........................................................... z ¿Por qué lo escribí? (justificación) ............................... z ¿Para qué lo escribí? (propósitos) ............................... z ¿Qué escribí? (resumen) .................................................. z ¿Cómo lo escribí? (método) ..........................................

11 11 21 23 27

UNO: ACEPCIONES BÁSICAS DE ORGANIZACIÓN.......... z La organización: mucho más que una empresa ......... z Definiciones etimológica y de la Real Academia Española (RAE) ........................................................... z Acercamiento epistemológico: la organización como objeto de estudio de la administración ...........

33 33

DOS: PARADIGMAS Y METÁFORAS DE LA ORGANIZACIÓN .......................................................... z El paradigma mecanicista ................................................ z El “paradigma” organicista ................................................ z El “paradigma” holográfico ................................................. z Reflexiones sobre los “paradigmas” de la organización ..............................................................

36 37 45 48 49 52 55

TRES: ONTOLOGÍA Y TELEOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN (ESENCIA Y FINES) ................................ Ontología: la organización es un medio y una institución ...................................................................... Teleología: la organización es un medio para resolver necesidades sociales ..................................... El “Desarrollo a escala humana”............................... Límites y posibilidades de las organizaciones .....

67 68 75 79 86

CUATRO: AXIOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN (VALORES) ..................................................................... 91 Marco axiológico de la organización ordenada e ideal de la administración tradicional .............................. 92 Hacia una axiología de organización ideal, pero posible .......................................................................... 108 CINCO: ADMINISTRACIÓN Y GOBIERNO DE LAS ORGANIZACIONES ........................................................... 123 SEIS: OTRAS DIMENSIONES DE LA ORGANIZACIÓN ..... 133 Hacia una mirada interdisciplinaria y comprensiva ...... 133 La dimensión estética de la organización: una mirada superadora de las visiones tradicionales........ 137 Bibliografía .................................................................. 147

PRÓLOGO-EPÍLOGO

Un libro sobre la idea de organización cuando vivimos en un mundo de organizaciones y han corrido mares de tinta sobre el tema, puede parecer o muy pretensioso (“La verdad que faltaba por revelar”) o ya innecesario (“ya todo está dicho sobre el tema”). Lo escribí porque tengo hoy la convicción de que no es ni lo uno ni lo otro, ni pretencioso ni innecesario. Pero desde luego serán los lectores quienes corroboren o contradigan esta apreciación. Para hacer sus juicios, quizás les baste este prólogo-epílogo, titulado así porque puede ser leído antes o después de pasar por el cuerpo del texto; sugiero hacerlo en los dos momentos para una mejor comprensión de las ideas centrales.

¿Por qué lo escribí? (justificación) Empezaré por explicar las razones que motivaron la escritura de este libro:

La idea de organización

• La pérdida de identidad de la palabra organización La administración y su objeto de estudio, la organización, comparten problemas de identidad que se ven reflejados en el imaginario social. La administración, como toda profesión novel, y más aún si es social, posee una 1 etimología más compleja que la de las ciencias naturales . Hay una serie de grises e imprecisiones entre la omnipotencia (“todo es una organización”) que generan la soberbia o la ignorancia, y la impotencia producida por la falta de rigor en su estudio y la complejidad del fenómeno (“la organización es indefinible e indescriptible”). Infortunadamente muchos de los que han estudiado, estudian o desean estudiar la organización (básicamente administradores), no tienen una claridad sustancialmente mayor que la ostentada por aquellos ajenos al tema en la cotidianidad. No son pocos los administradores que no saben explicar qué estudiaron o estudian. La organización es, entonces, de ese tipo de palabras cuyo vasto significado las convierte en comodines y pueden llegar incluso hasta el punto de prostituirse. Son todo para todo el mundo y, como bien se sabe, cuando algo es todo termina siendo nada. Cuando las palabras pierden precisión se vacían de sentido y se llenan de ambigüedades que les generan pobreza semántica, la cual 1

Las ciencias naturales tienen una tendencia tan natural como cultural a la especialización. Natural por su misma esencia, y cultural por la ilusión epistemológica de llegar al conocimiento total. Este camino también lo han tomado algunas corrientes “positivistas” de las ciencias sociales y humanas. No obstante, en la medida en que ha avanzado más la investigación y la reflexión en estas últimas áreas, más se reconoce la necesidad de un conocimiento interdisciplinario, por ser éste más consulto con la multiplicidad de dimensiones que configuran la esencia del ser humano y de la sociedad.

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no es cuestión solo de polisemia (multiplicidad de significados), sino también de la profundidad (dada por su fuerza de connotación y evocación). Ese desgaste por un uso indiscriminado se presenta en muchas otras palabras-ideas como imagen, justicia, felicidad, comunicación, democracia, tiempo… La paradoja entre la frecuencia y la poca propiedad con las que se usan es evidente en una conocida anécdota de San Agustín, a quien al preguntársele qué era el tiempo, respondía: “Si no me lo preguntan, yo sé qué es; si me lo preguntan, no sé qué es”. Si la identidad se logra por diferenciación, puede notarse cómo, al quedar diluida en una multitud de significados –la mayoría demasiado vagos-, la palabra organización va perdiendo esencia y singularidad: va perdiendo identidad. A lo anterior podrá objetarse, con cierta validez práctica, que es imposible conocer el sentido de todas las palabras que usamos. De hecho, somos seres hablantes, pero también hablados, que algunas veces utilizamos el idioma con consciencia, pero en otras nos limitamos a repetirlo y multiplicarlo sin reflexión previa. No obstante, y dado que este es un libro dirigido en buena parte a personas cuya actividad laboral principal es administrar –sean o no profesionales en el área– reconocer una dosis de ligereza en el uso de la palabra por parte de todos los seres humanos, no nos puede eximir del compromiso de apropiarnos de la jerga básica de nuestra profesión u oficio, máxime si aceptamos a la organización como el objeto de estudio de la administración, a menos que 2 creamos en la “Administración pop” y la queramos así. En 2

Es una expresión utilizada por el profesor Stafford Beer en el prólogo que escribió en 1998 para la quinta edición del libro Identidad de las organizaciones: invariancia y cambio. Jorge Etkin y Leonardo Schvarstein.

La idea de organización

esta primera razón encuentro, en suma y por su importancia práctica, la motivación central para escribir este texto. •

La desafortunada reducción de la idea de organización a las de empresa y orden

Este argumento suena contradictorio con el anterior, pues si en el punto precedente hablaba de una desaforada polisemia de la palabra, ahora digo que se ha reducido básicamente a dos significados, o mejor aún, sinónimos: empresa y orden. Y no es de extrañarse, porque cuando hay poca reflexión sobre el uso de un término, las acepciones que se nos terminan imponiendo son las que, por lo menos en apariencia, menos esfuerzo nos exigen o más cómodas nos resultan; para este caso son las de empresa y orden. La superposición de la economía a otras dimensiones vitales en la cultura occidental, así como el dominio de lo privado sobre lo público, ha puesto a la empresa (entiendo como tal a las organizaciones privadas) en el centro de la sociedad. El resultado: un proceso de empresarización de la propia vida: “Gerenciar tu propia vida”, “Gerenciar las relaciones”; “Gerenciar el Estado”, son expresiones hoy tan comunes y su invitación tan deseable, que ni siquiera cuando adquieren la forma imperativa en que se suelen usar parecen incomodar a la mayoría de las personas. De modo que reducir la idea de organización a empresa, con Paidós. Buenos Aires, 1998. El profesor Beer, ya fallecido, señalaba en el citado prólogo como, “a diferencia de la música pop y el arte pop, que tienen algo que aportar por derecho propio, en tanto no son meras simplificaciones de las obras clásicas, la administración pop es peligrosamente engañosa debido a que se propone hacer que una tarea difícil parezca fácil”.

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las consecuencias prácticas que esto trae, es considerado por la mayoría de administradores como un acierto y no como un yerro. La otra equivalencia que nos resulta bastante cómoda, es la de asimilar la organización a orden, pues nos permite evadir la muerte, física, por supuesto, pero, más aún, la simbólica. Asunción esta que considero tiene su origen en la poca educación de los occidentales para la muerte y que nos lleva a delirios colectivos como desear vidas perfectibles y, en el mismo plano, organizaciones perfectibles. No nos enseñaron que no es la muerte la enmiga, porque es la única que siempre gana, sino la indiferencia la que nos mata. Estos delirios nos llevan a creer en el mejoramiento continuo e ilimitado, sin aceptar la coexistencia paralela y a veces tangencial de un desmejoramiento también continuo; a no aceptar que toda decisión y acción puede traer ganancias, pero siempre conllevará pérdidas, necesarias de reconocer y aceptar por doloroso que nos resulte no tener todo, pues finalmente, como lo expresa Jacques Lacan “El deseo nunca se colma”. Entender la organización exclusivamente como orden implica, al fin, la promesa de una sociedad perfecta a la que, racionalmente, deberíamos saber que es imposible aspirar. •

El empobrecimiento de la acción y de la decisión en las organizaciones

Esta es la consecuencia lógica, aunque también es en parte causa, de los argumentos anteriores. Consecuencia porque, siguiendo la línea de razonamiento que traemos, la idea común de organización, incluso entre los propios administradores, es muy pobre. Y las ideas pobres, empobrecen la realidad y, consecuentemente, la acción.

La idea de organización

La realidad puede concebirse como una moneda: por un lado tiene lo real, lo cual no se agota en el mundo de lo físico, y tiene un carácter más universal; y por el otro lado tiene el nombre que le asignamos a eso real, nominación dada gracias al idioma, el cual es producto de la cultura y productor de ella. La realidad es, entonces, una construcción que tiene un gran efecto práctico, pues actuamos o procuramos actuar en relación con las cosas no por lo que ellas son en sí mismas, sino por como nos las representamos. Un caso ya visto me permite ilustrar la relevancia vital y práctica de las representaciones: si nos representamos todas las organizaciones como empresas, aquellos activos no rentables, entendiendo este término desde su natural contexto financiero –sin matizarlo con eufemismos como la “rentabilidad social”-, habría que venderlos, y en un país como Colombia nos tendríamos que deshacer del Amazonas, del Chocó y de todas aquellas regiones no convencionalmente productivas que sean subsidiadas, es decir, aquellas que reciben transferencias mayores que los impuestos que aportan. Una idea que a todas luces constituye un despropósito. Para quienes crean que el ejemplo es una exageración, basta mirar lo que está sucediendo con la privatización de la salud. Pensada y “gestionada” exclusiva o principalmente desde un punto de vista empresarial, ha enfermado y la terminarán matando. No estoy en contra de introducir en la salud ciertos conceptos, sistemas e ideas propios de la empresa para hacerla más efectiva, incluso con la existencia de algunos servicios y centros de salud privados, pero no es admisible que la misma racionalidad dominante (económica-financiera) que se aplica en lo privado, sea también la dominante en la administración de un derecho y bien público como lo es la salud, que en cualquier país debe ofrecerse con altos estándares de calidad, más allá de su viabilidad financiera interna como negocio.

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Ahora bien, digo que el empobrecimiento de la acción organizacional no solo es causa sino también consecuencia de la pérdida de identidad de la palabra organización y de la desafortunada reducción de la idea de organización a las de empresa y orden porque, siendo un poco metafórico, las acciones pobres también andan en busca de conceptos pobres, pero reconocidos, que las justifiquen. Y a fe que en el caso de nuestras organizaciones lo han logrado en varios aspectos, hasta el punto de sugerirles constantemente a las facultades de administración y de áreas afines (mercadeo, “gestión humana”, comunicación organizacional...) que repliquen, formen y se adapten a sus modelos organizacionales, invitación que, por la misma naturaleza más productiva que reflexiva de las organizaciones, no debería aceptar la universidad. La academia debe preocuparse por sostener un diálogo permanente con la sociedad –y en ella están las organizaciones- pero mantener su independencia como lugar para la reflexión, la crítica y la autocrítica, la creación, la transformación y la propuesta. No suena para nada lógico que las organizaciones, y en especial el sector privado, se quejen constantemente de la falta de realismo de profesiones como la administración y sus afines, cuando las facultades que las enseñan cada vez son más sumisas frente a la empresa y se interesan más por contar y reproducir en las aulas de clase los modelos organizacionales existentes, como ejemplos del deber ser y hacer. •

El divorcio entre la teoría y la práctica organizacional

Que es también la separación radical entre acción reflexiva y acción productiva; entre teóricos y prácticos; entre el decir (y pensar) y el hacer; entre el largo y el corto plazo. Así, hemos entrado en un círculo vicioso de críticas

La idea de organización

mutuas y posiciones recalcitrantes de unos y otros que no nos permiten ver los distintos matices. O, en el caso contrario –y no sabría decir si es más peligroso– de creer y querer solucionar estas tensiones y paradojas con base en relativismos, normalmente más de forma que de fondo, que ponen todo en grises para negar, de paso, la existencia de blancos y negros. Como plantea el filósofo Richard Dawkins, la discusión sobre creer o no en Dios no se soluciona aceptando la existencia de un semidiós. Esto para decir que no comparto la postura hipócrita que a menudo dan los acomodados e irresponsables (aquellos a los que no les gusta responder por sus actos) de pregonar el “justo medio” como la solución mágica a toda diferencia –sin dejar de reconocer que a veces lo puede ser-, sino que abogo por buscar los yacimientos de grises, que entre el blanco y el negro pueden existir. Por esta razón, me parece cuestionable la respuesta eslogan, sacada de la vieja chistera, que dan las élites del sector educativo como solución a las problemáticas centrales del tercer mundo: “necesitamos X cantidad de doctores para superar los problemas de nuestro país”. Y el cuestionamiento no es porque crea que no los necesitamos o que sobrarían. Al contrario, considero que sería magnífico tenerlos. Pero en países donde más de la mitad de la población no vive sino que sobrevive, la prioridad tiene que ser otra. El modelo practicista anglosajón, caracterizado, entre otros factores, por la justificación de los fines en torno a los medios, el cortoplacismo y la injusticia social, ya demostró su fracaso. Las cifras relativas a los satisfactores materiales son elocuentes, empezando por la inequidad creciente, y ni hablar de los satisfactores simbólicos, relacionados con el reconocimiento, la libertad, la cooperación, la dignidad, etc. Con esto no se piense que estoy invocando un comu-

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nismo redentor. Como demócrata, no soy partidario de tal sistema. Para afrontar con dignidad la condición tercermundista, nuestra prioridad deben ser los profesionales y dirigentes pragmáticos, en el mejor y más amplio 3 sentido de este término : personas que resuelven la satisfacción de sus necesidades, comprometiendo lo menos posible el que los demás puedan también satisfacer las propias en el presente y en el futuro. Esto no es más que la noción de “desarrollo sostenible”. Profesionales y dirigentes pragmáticos son los que saben poner a dialogar la teoría con la práctica, conscientes de que toda teoría es a la vez práctica y que toda práctica es, al tiempo, teoría, y mejor aún, “que no hay mejor práctica que una buena teoría”, como reza la célebre frase de Kurt Lewin, que no me cansaré de repetir. Son quienes reconocen que las angustias del corto plazo no dejan entender los discursos de largo plazo, por lo cual, y si el interés es superar el cortoplacismo y dar respuestas estructurales a las problemáticas de las personas y grupos, se puede pensar a largo plazo, pero se debe hablar y decidir en mediano plazo para no caer en una conversación de sordos, alejada de toda realidad. Asimismo, son pragmáticos quienes diferencian los tiempos y ritmos de la acción productiva y la reflexiva, la acción de las organizaciones y de la academia, o incluso entre las mismas organizaciones, pues no pueden ser iguales en una empresa de alimentos que en un instituto de investigación, por ejemplo. 3

Para comprender a que me refiero cuando digo “el mejor y más amplio sentido del término pragmático, sugiero consultar a Joan Fontrodona, Ser de verdad pragmáticos. Ensayo publicado en www.unav.es/gep. Allí el autor demuestra que el practicismo es, precisamente, la antítesis de lo que en esencia fue el pragmatismo, escuela de pensamiento liderada por Charles Sanders Peirce. Los mal autodenominados pragmáticos conciben tal cosa de manera estrictamente

La idea de organización

Los pragmáticos son personas cuya racionalidad es más amplia, porque incluye no solo la lógica formal, a la que normalmente se circunscribe una razón racionalista, sino también la estética (preocupada por el mundo de lo sensible, por lo bello y lo feo, por el gusto, que constituye nuestra primera racionalidad) y la ética (interesada por el bien y el mal). Los pragmáticos saben que para acercar a la reflexión a los que ofician como administradores, un texto de estos no puede ser tan extenso ni tan difícil de leer, que los haga desistir en el intento, pero tampoco pueden, en aras de la “satisfacción del cliente”, entregar las ideas como papilla, para que no se atraganten al digerirlas, pues quien desee avanzar en la comprensión de la realidad necesita esfuerzo y paciencia para masticar ideas nuevas –sea para aceptarlas o para rechazarlas–, humildad para aceptarse como incompleto y resignación para abandonar aquellas que considera caducas. Un texto que se entiende de inmediato y en su totalidad por todo aquél que lo lea, suena cuando menos sospechoso de la calidad de su contenido; como también es dudosa la calidad del autor cuando nadie logra entenderlo. Para cerrar este punto, me adhiero, como lo hago en muchas otras ocasiones en este texto, al profesor Schvarstein cuando plantea que “Las organizaciones se han constituido básicamente como dispositivos de acción, y la reflexión es en cierto modo extraña a su modo de funcionamiento normal. Introducir el análisis sistemático de las contradicciones no es solo instituir ámbitos de reflexión; es también proponer nuevos modos sincrónica, donde lo único que importa es resolver los problemas del presente sin preocuparse mucho por los medios para lograrlo. Peirce, por su parte, proponía, además, una mirada diacrónica de la decisión y la práctica, donde los hechos y decisiones del presente tienen que reconocer la historia y no comprometer el futuro, y, a su vez, tener en cuenta tanto los medios como los fines para el logro de cualquier propósito.

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de acción” . Y, agrego: la reflexión es un modo de acción que le puede dar más sentido a otras acciones y las puede hacer más efectivas. Al fin de cuentas, ¿no es la efectividad lo que debe procurar la administración? •

La salud de las personas en la organización

Como en las otras razones esta parece una consecuencia de las anteriores y hasta se confunde con ellas. Pero una vez más, es tanto efecto como causa, como quedará explicado. Una vez más sale a flote el problema de la representación, pero ahora no como un asunto meramente técnico del lenguaje sino, sobre todo, como una cuestión de ética. Prefiero, entonces, redundar que obviar esta malsana consecuencia humana y social que surge cuando la organización es mucho más artificiosa que “real”, mucho más la representación que la cosa representada; cuando oculta más de lo que muestra y es más actuada que actuante. La salud de los seres humanos puede ser medida en términos de su adaptación activa a la realidad. Por ello, una organización sana no atenta contra la salud de las personas a las que sirve porque procura no pervertir la condición humana, aceptando que todo ser humano lleva en sí una dosis de inhumanidad, variable de una persona a otra, pero inevitable al fin.

¿Para qué lo escribí? (propósitos) Esgrimidos de forma sintética los motivos por los cuales escribí este texto (los porqués o justificación), y esperando que también lo haya hecho de forma clara y contundente, 4

Leonardo Schvarstein. Diseño de organizaciones: tensiones y paradojas. Paidós. Buenos Aires, 2004, p. 250.

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se hace innecesario ahondar en los propósitos o para qués. Una breve traducción de estas causas a un tono propositivo es suficiente. Con este texto pretendo, pues, hacer un aporte a las siguientes causas: •

la restitución de la identidad de la palabra organización, tan rica en sentido pero tan pobre en reputación;

•

la ampliación de miras sobre la organización, y hasta de las relaciones sociales en general, cada vez más minimizadas a sus dimensiones económica y política, desperdiciando la riqueza de las miradas ínter y transdisciplinar;

•

el enriquecimiento de las acciones y decisiones de las organizaciones, para que vayan en la vía de la gratificación y no en el incremento exponencial de la angustia;

•

el necesario diálogo entre teoría y práctica, que no implica una comunión total, sino reconocer la diferencia de naturalezas, al tiempo que se procura su articulación;

•

y a la salud mental y física de los integrantes de la organización.

La consecuencia lógica de encontrar lo anterior –y ahí está el propósito mayor, que es una síntesis de los anteriores y la enunciación de la utopía que me mueve– es aportar de manera modesta pero decidida a que nuestras organizaciones sean vivibles y viables. Vivibles, porque no atentan contra la sociedad, esto es, contra las personas y grupos a las que sirven, más allá de los desgastes productivos o físicos normales y tolerables; y viables, porque, al cumplir lo anterior y responder a la racionalidad productiva que les compete, deben ser

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sostenibles en el tiempo. Una organización vivible y viable es, al tiempo, aquella capaz de adaptarse a su contexto y, a la vez, transformarlo, en la lucha incesante mas no paranoica ni ingenua por ser socialmente responsable. Este es, desde la perspectiva institucional e institucionalizante de las organizaciones que defiendo, el verdadero indicador de su eficacia. A los pesimistas les advierto que no estoy delirando. Conozco empleados de todos los niveles (directivos, administrativos y operativos) que me permiten creer que las organizaciones vivibles y viables son posibles. Que sí hay lugar para el no lugar (utopía, etimológicamente, significa no lugar). Que es posible tener organizaciones sanas, conscientes de la inhumanidad del ser humano, de su tendencia natural, y en nuestro caso también tan cultural, al individualismo y a la competitividad excesivos, para no estimularlos hasta llegar a límites intolerables en lo personal y en lo social, que vayan en detrimento de la sociedad y de los propósitos compartidos en torno a los cuales se debe articular una organización para poder avanzar; organizaciones sanas que, por el contrario, se preocupen por estimular más la también natural tendencia de toda persona a la solidaridad y a la cooperación, aunque en nuestras sociedades estos valores estén tan opacados por el “éxito” individual.

¿Qué escribí? (resumen) Ahora, entre el por qué lo escribí (causas) y el para qué lo escribí (propósitos) está, como apenas es obvio, el qué: aquello que escribí, lo que el lector encontrará y que le servirá para determinar si cumplí con mi cometido. Inicialmente me acerco a las acepciones básicas del concepto de organización en el imaginario colectivo, partiendo de la

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más vulgar, la reducción de organización a empresa, pues exige de inmediato la aclaración de su diferencia, para restituirle a la organización toda su riqueza y alcance. Avanzo en niveles de profundidad, para pasar por las principales definiciones del diccionario de la Real Academia Española (RAE), espacio en el que científicos y filósofos llegan a un acuerdo sobre los significados con el común de las personas. Y termino este primer capítulo con el acercamiento epistemológico a la organización como objeto de estudio de la administración. El segundo capítulo es una prolongación del primero. Pues al tratar los paradigmas y metáforas de la organización, estoy dando cuenta de ideas de organización y acercándome epistemológicamente a ella. No obstante, el tema es tan amplio y de una importancia práctica tan significativa, que le dedico un capítulo aparte, pues estamos hablando de representaciones de la organización, y las re-presentaciones son la pauta básica de nuestra actuación en el mundo y sobre el mundo. Aquí, por motivos de extensión, me centro en tres “paradigmas” básicos: el mecanicista, el organicista y el holográfico, tanto desde la óptica descriptiva como desde la crítica. En el capítulo siguiente, abordo la organización desde dos categorías filosóficas fundamentales: la ontología, que estudia la esencia de los entes, y la teleología, ocupada de saber los fines o causas finales de los entes. Es probable que un lector promedio se asuste al anunciarle el abordaje de la organización desde estos niveles de abstracción, pero en el desarrollo del texto, espero hacerlo en términos digeribles y demostrar con ejemplos cotidianos su utilidad práctica. La ontología es útil para tratar de saber, al fin de cuentas, y más allá de lo que hace (pues lo que uno hace no es lo único que lo define), qué es una organización,

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perspectiva desde la cual afirmaré y sustentaré en el texto que la organización es básicamente un medio y no un fin, cuya trascendencia social es hoy tan vasta que puede considerarse como un tipo de institución. Desde la visión teleológica, de los fines, me propongo defender la idea de que la organización es –o mejor, debe ser- un medio para satisfacer necesidades sociales. Y, más atrevido aun, intento demostrar que si no se propone tal cosa como eje de su quehacer, una organización está condenada o bien a desaparecer más pronto que tarde, o bien, para no pecar de ingenuo, a sostenerse sólo en un contexto desinstitucionalizante, siendo ella otra entidad desinstitucionalizadora. En el capítulo cuarto trato con amplitud el tema de los valores (axiología) de la organización, para mostrar lo malsana e inefectiva, es decir, lo ineficiente e ineficaz que resulta una organización cuyos valores giren, exclusivamente, en torno al orden. Desde la mirada axiológica, este es, a mi juicio, el resultado propio de una cultura occidental que evade en la cotidianidad el tema de la muerte, y por eso ve en la existencia del desorden y del caos una tragedia que es indispensable superar, cuando sería mejor, por inevitables que nos resultan, que nos enseñen a convivir con ellos, y a rescartarles sus aspectos positivos, que también los tienen. Por eso, propongo en este capítulo ampliar el marco axiológico de la organización, para poner en diálogo y convivencia ordendesorden, vida-muerte, así como las ideas y pares dialécticos afines, no por capricho propio, sino porque pienso que son así. Así es la vida y la realidad. A continuación, en el capítulo quinto, introduzco el tema del gobierno en las organizaciones o, lo que para sus efectos es igual, el tema político, tan evadido en la retórica

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organizacional como latente en la práctica. De hecho, señalo que en las organizaciones coexisten, compiten y hasta cooperan el sistema económico con el político, la eficacia con el poder, y la productividad con la sumisión y la obediencia. En suma, la administración con el gobierno. Y en el capítulo final, enuncio otras dimensiones de la organización, en aras a tener una mirada más ínter y transdisciplinaria de la misma, y, por ende, más comprensiva, sin perder la claridad de que la economía y la política se disputan los dominios de análisis, diseño y acción de la organización, en porciones que dependen de múltiples variables, como por ejemplo el tipo de organización (en las empresas deberá predominar la economía, mientras que la política deberá hacer lo propio en las organizaciones públicas), el tipo de dirigentes y dirigidos (en no pocas empresas, cuyo eje debería ser el económico, el asunto del poder tiene más peso que el de la eficacia), y el tipo de proceso (no es lo mismo uno de producción o finanzas que uno de relaciones laborales), entre muchas otras posibles alternativas. Es esta amplitud de miras la que provee un punto de vista superior, metasistémico, y a mi juicio la que puede permitir resolver las inquietudes y tensiones estructurales propias de los sistemas económicos y/o políticos y del diálogo de sordos que entre poder y eficacia suele darse en las organizaciones por negar el uno la existencia del otro, aunque no lo haga ex profeso. Inquietudes y tensiones expresadas –problematizadas dirán otros- a lo largo del texto. Merece el punto aparte señalar que dentro de esa mirada ínter y transdisciplinaria del último capítulo, hago hincapié, apenas en forma de enunciado y sin la profundidad que quisiera, en la estética como primera raciona-

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lidad, no racionalista , y que como ciencia normativa al lado de la ética y de la lógica, pero a diferencia de éstas, permite incomodar la realidad y convocar las utopías para que además de comunidades de intereses (económicos y políticos), las organizaciones sean también -¿por qué no aspirar a serlo?- comunidades de sentido. De un sentido, sentido, y no ajeno, conciliador del “sentido de pertenencia” con el “sentido de logro” en las organizaciones.

¿Cómo lo escribí? (método) Acto seguido, y una vez hablado del por qué, el para qué y el qué, solo resta contar cómo lo escribí, o quizás mejor, cómo está escrito. Del método y de la metodología empleada, sobre los cuales no hablaré en extenso, veo necesario darle al lector algunas referencias que le sirvan también de pista de lectura. Empiezo por reafirmarme adscrito a la complejidad como método, por considerarlo el más pertinente para dar cuenta de la realidad. Sé que por su carácter de ínter y transdisciplinario que le da amplitud, tal vez no posea la suficiente profundidad, en especial la demandada por las mentes educadas en el culto a las ideas totalmente claras con pretensiones dogmáticas. También advierto, con Morin, que “la complejidad no es una palabra (idea o método, agrego yo) solución, sino problema”, y como tal puede llegar a infundir temor, de ahí que haya optado en el subtítulo por utilizar la palabra amplia en vez de compleja, pese a que para mi saber y gusto la primera me suena 5

Edgar Morin hace una diferenciación básica pero muy práctica entre razón, racionalidad y racionalización (refiriéndose al racionalismo). Para él “La razón corresponde a una voluntad de tener una visión coherente de los fenómenos, de las cosas y del universo... La racionalidad es el juego, el diálogo incesante entre nuestro espíritu, que crea las estructuras lógicas,

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más pretensiosa. Asimismo, acepto que al ser una estrategia de pensamiento y a lo sumo de expresión, y no de acción y decisión (las cuales son simples y no complejas), puede parecer un método poco práctico, salvo para quienes reconocemos que pensamiento, palabra y acción tienen “naturalezas” diferentes, por lo cual no se debe desaprovechar la riqueza del pensamiento invocando lo simple que es y debe ser la acción. Un pensamiento pobre no conduce a acciones y decisiones simples sino simplistas, poco gratificantes, para quien actúa o decide. Pese a lo anterior, opto por la complejidad como método para describir y explicar la organización, y la realidad en general, porque tiene la humildad de saberse en movimiento y abandonar la pretensión de totalidad. Porque permite ver grises en la realidad, donde otros solo ven blancos y negros, sin negar la existencia de estos extremos; ver complementariedades donde algunos solo perciben antagonismos, y viceversa, antagonismos donde otros solo ven complementariedades, y advertir teoría en la práctica y práctica en la teoría. En síntesis, valoro la complejidad como el método hermenéutico o de la comprensión por excelencia. Sé, no obstante, que es el método de la comprensión pero para incomprenque las aplica al mundo, y que dialoga con ese mundo real. Cuando ese mundo no está de acuerdo con nuestro sistema lógico, hay que admitir que nuestro sistema lógico es insuficiente, que no se encuentra más que con una parte de lo real. La racionalidad, de algún modo, no tiene jamás la pretensión de englobar la totalidad de lo real dentro de un sistema lógico, pero tiene la voluntad de dialogar con aquello que lo resiste... La patología de la razón es la racionalización, que encierra a lo real en un sistema de ideas coherente, pero parcial y unilateral, y que no sabe que una parte de lo real es irracionalizable, ni que la racionalidad tiene por misión dialogar con lo irracionalizable”. Edgar Morin. Introducción al pensamiento complejo. Editorial Gedisa. México, 2004, pp. 102 y 34.

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didos, porque las mentes claras solo ven un “juego de palabras” aquí donde otros vemos una forma más pertinente de explicar la realidad. Desde luego, no me considero un dominador del método, pero lo suscribo, sin renunciar a cuestionarlo, pues insisto en que, en efecto, su riqueza está en saberse como insuficiente. En un plano metodológico, más específico, suelo iniciar los capítulos y temas de forma descriptiva. Primero, para mostrar de la manera más neutra posible la concepción existente en las organizaciones o sobre las organizaciones de cada tópico abordado, así como lo que se hace en ellas, para que el texto no se quede sólo en un enunciado de propósitos sino que parta del reconocimiento de la realidad. Y segundo, para dar cuenta de que el posterior análisis está basado en un conocimiento previo, no vasto pero sí suficiente, de lo criticado, y no en su ignorancia. Así se llega en una segunda parte crítica a develar que la lógica en la que se basan los postulados tradicionales sobre la organización, presentados como dogmas en no pocos casos, se torna pobre e insuficiente para describir su complejidad, tanto que no soportan cuestionamientos obvios de primer nivel como los expresados a lo largo de este libro. Es preciso aclarar que insuficientes no es sinónimo de errados, sino que invoca la necesidad de complementarlos y oponerles otros que los enriquezcan. En otras palabras, se basan en una lógica tan restringida que termina siendo ilógica en las más de las veces. Por ello, luego de explicitar la realidad sobre la concepción y la acción organizacional más recurrente, se entra en todos los casos, y con un ánimo constructivo, a proponer una ampliación de miras, la articulación con otras lógicas, no para complicar sino para comprender, y siempre distinguiendo, como se ha dicho, entre la naturaleza compleja del pensamiento y la palabra, y la naturaleza simple de la acción.

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Suelo, como pragmático, no hacer críticas sin las consecuentes propuestas. Me parece una actitud desconsiderada con aquéllos que se sienten aludidos por las mismas. No hablo de teoría sin práctica, ni de práctica sin teoría; tampoco de lo complejo sin advertir de lo que no puede ser sino simple y viceversa. Seguramente es parte de mi compromiso vital por un lado y de mi formación académica, por el otro, pues el haber cursado una maestría en negocios y otra en ciencias de la administración (con énfasis en ciencias humanas y sociales), tan afines en nombre, pero en sus contenidos tan opuestas como complementarias, me ha permitido tener una mirada amplia en el tema de las organizaciones. Para sostener tal postura, al tiempo que he ocupado cargos administrativos y académicos en universidades, he creado empresa y hasta me atrevo a publicar textos. Esta reseña sobre mi labor profesional es para que el lector sepa desde donde hablo y para quién. Lo hago para académicos ávidos de encontrar un discurso simple pero no simplista para poner algunos conceptos naturalmente abstractos al alcance de las personas que ejercen la administración, sin llegar a feriarlos ni a prostituirlos. Pero hablo especialmente para administradores y gobernantes de oficio o profesión que por sus múltiples ocupaciones no tienen tiempo para leer ni digerir textos más amplios y mejor fundamentados que éste. Para quienes estén interesados en esos textos, y ojalá aquí logre despertar ese interés, pueden consultar las fuentes referenciadas en este libro. Hablo para unos y otros, por un sentir autista que en algunos momentos me ronda. En ocasiones me siento muy teórico para los “prácticos” y muy “ligero” para los teóricos. Comprendo también que este es un sentimiento relativamente normal que se puede generar en quien asume el rol de poner a dialogar teóricos con prácticos.

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Sobre el tono, debo advertir que, temerosos como humanos de aceptar la cara dura de la vida y educados en un pensamiento dicotómico de blancos y negros, de extremos opuestos, algunas partes del texto podrán ser vistas como pesimistas. Basta, no obstante, con descorrer el velo para ver que no soy tal, ni aun bajo la definición de un muy conocido aforismo: “un pesimista es un optimista bien informado”. También es suficiente con abrir los ojos para no ser lo contrario, un optimista, que para nuestra realidad sería no sólo ingenuo sino iluso y hasta falaz. Aunque no es el único indicador, porque la realidad es un entramado menos simple, no deja de ser llamativo que entre más prolifera bibliografía sobre administración y organizaciones, éstas duren cada vez menos. La globalización y la hipercompetitividad no son suficientes para justificar esta reducción del ciclo vital de las organizaciones, pues la “teoría administrativa” actual supuestamente reconoce estos fenómenos, y hasta se “fundamenta” en ellos. De modo que, quitada la venda, habría que aceptar que, por lo menos para la realidad del llamado tercer mundo, un optimista puede ser, a lo sumo, escéptico. Aquí me ubico. Y mucho va del pesimismo al escepticismo, como haré evidente a lo largo de este libro. Aún así, mi escepticismo sobre el devenir de las organizaciones y, dado su impacto, sobre el futuro de la sociedad en general, no anula ni debe ni puede matar la utopía. Por eso, nuevamente me apropio de las citas del profesor Schvarstein para decir que hay que seguir soñando, escribiendo y luchando, “aceptando que la batalla está perdida de antemano, pero sabiendo que la dignidad de la 6 derrota compensa su inevitabilidad” . Finalmente tomo como 6

Leonardo Schvarstein. La inteligencia social de las organizaciones.Paidós. Buenos Aires, 2006, pp. 258 y 259.

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invitación esta dignificante cita de Kovadloff: “La esperanza puede ser reconocida allí donde el desencanto ya ha desbaratado una expectativa, o donde nada indica que pueda haberla, y aun tras el golpe más cruento que parece haberlo echado todo a perder. El escándalo de la esperanza consiste en ocupar los sitios donde nada, en apariencia, la invita a florecer”. ¿Puede ser menor el reto de alguien que aspire a 7 ser identificado como humanista ?

De forma muy resumida, defino como humanista a aquél que desde sus diferentes roles sociales defiende la dignidad de los seres humanos. Esto implica garantizarles sus derechos como reconocimiento de su personalidad, de su invididualidad; y, al mismo tiempo, exigirles el cumplimiento de sus deberes, en tanto seres sociales que también son. El humanismo no hace diferenciaciones económicas (no tiene estrato) ni raciales (no tiene raza), ni sexuales (no tiene sexo)... Trabaja por los más debiles, respetando los privilegios legítimos de los más fuertes.

UNO ACEPCIONES BÁSICAS DE ORGANIZACIÓN

La organización: mucho más que una empresa Es preciso iniciar este texto aclarando que la idea de organización comprende una tipología más amplia que las empresas y, por tanto, los conceptos aquí planteados son, en las más de las veces, válidos para todas: organizaciones con ánimo de lucro (las empresas), sin ánimo de lucro (las fundaciones y los gremios, por ejemplo), no gubernamentales (las ONG), públicas, cooperativas, sindicales e incluso temporales (los proyectos). Pero en su especificidad, todas y cada una de ellas tienen elementos identitarios que no permiten reducirlas a un solo tipo; esas particularidades no serán abordadas en este libro. Sin embargo, el papel hegemónico que suele tener la economía en sociedades como las de Iberoamérica, y dentro de la economía, el que suelen tener las empresas, tiende a reducir la idea de organización a la de empresa, tanto en la teoría como en la práctica. Incluso a veces se prefiere hablar de negocios, palabra aún más mercantil. Una revisión de los nombres de las facultades y programas

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de pregrado y posgrado que imparten la disciplina administrativa corrobora esta versión: “Administración de Empresas”, “Administración de Negocios”, y el más común y vendido de todos, “Maestría en Administración de Negocios”, aunque se prefiere ofrecer como MBA, sigla de su original nombre en inglés Master Business Administration. Lo limitadas de estas denominaciones, puede explicarse por uno o varios de los siguientes motivos: •

el nombre no les importa; por lo tanto, ni merece discusión. Caso este que reflejaría una falta de claridad en el objeto de estudio del programa;

•

el nombre sí importa y se elige a propósito porque es más sonoro y comercial llamarse de estas formas que “Administración de Organizaciones”, o “Administración y Gobierno de Organizaciones”. Estrategia válida cuando se le quiere dar prioridad a la lógica comercial;

•

el nombre se asigna con la convicción de que los principios y métodos para administrar las empresas y negocios, basados normalmente en una racionalidad técnica o instrumental, cuyo fin es la eficacia organizacional, son o deben ser los que se apliquen a todo tipo de organizaciones;

•

el nombre se elige con la convicción y la conciencia de que es el adecuado porque en el perfil ocupacional solo se quiere formar para las empresas (organizaciones con ánimo de lucro), elección legítima que, no obstante, no parece ser entendida por el medio que demanda administradores de empresas o negocios para todo tipo de organizaciones, como se puede constatar en muchas de las convocatorias a cargos del sector público;

•

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se cree que la administración y el gobierno, o la formación para encargarse de lo público y lo privado, no son compatibles, dicotomías propias de un pensamiento separatista que exige una disyuntiva para este caso y no considera el necesario componente público de lo privado, ni el necesario componente de gestión y métodos de lo privado en lo público, como se sustentará más adelante.

Incluso, hay escuelas o programas de gobierno, de 8 administración pública o de “gestión pública” , que pese a su especificidad no tienen tanta demanda en su sector natural como sí la tienen los administradores de empresas, de negocios y, sobre todo, los titulados de un MBA. Todos estos motivos los resume el profesor Joe Badaracco, Profesor de Ética de los Negocios (Business Ethics) en Harvard Business School de la Universidad de Harvard, con su respuesta a la inquietud “¿Qué es una corporación?”, plateada a él en el documental La corporación. A esta pregunta, Badaracco responde “Es raro que haya dado clases durante tanto tiempo y nunca me hayan 9 preguntado qué es una corporación” . 8

En principio este término parece un contrasentido, un oxímoron, como podrá aclararse a lo largo de esta unidad y en especial con el aparte titulado Administración y Gobierno. El dominio de lo público no es la gestión sino el gobierno, aunque esto último implique también gestionar. Se dice “en principio”, porque luego se verá que en la práctica no son tan incompatibles, y algunas veces hasta es útil recurrir al otro dominio para superar las barreras de quienes no entienden ni quieren un lenguaje u otro (el de la gestión o el del gobierno). 9 Joe Badaracco. En: La corporación (documental). 6’02-6’08. En este documental, como en el ámbito administrativo norteamericano, por corporaciones se entienden las grandes empresas privadas.

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Finalmente, es pertinente otra aclaración: el tema de este texto no es la administración sino la organización. Siendo, como se verá, la organización el objeto de estudio de la administración, están tan imbricados uno y otro concepto que habrá momentos en que la confusión será inevitable, aunque se hagan esfuerzos para superarla. En cualquier caso, se espera que ayude a los administradores a mejorar su comprensión sobre la organización.

Definiciones etimológica y de la RAE (Real Academia Española) Aunque las palabras admiten resemantizaciones, dadas por el paso del tiempo y el cambio de lugar, dos fuentes casi obligadas para comprender y precisar el significado de un término son la etimología y, en el caso de los hispanohablantes, el diccionario de la Real Academia Española de la Lengua (RAE), texto que da cuenta del acuerdo al que llegan los científicos, los filósofos y los lingüístas con el común de los hablantes sobre el significado de las palabras. Etimológicamente, organización tiene su raíz en el vocablo griego organon, que significa instrumento, y que fue el nombre dado inicialmente por los comentaristas al conjunto de los tratados lógicos de Aristóteles. De acuerdo con el 10 diccionario de la RAE , organización es: “1. Acción y efecto de organizar u organizarse. [ ] 3. Asociación de personas regulada por un conjunto de normas en función de determinados fines”. Para lo que aquí interesa, el tema se ubica en esta tercera acepción, que es consonante con las más recurrentes en la bibliografía administrativa, cuya definición tipo podría ser esta: “un grupo de personas que se unen en torno a un fin y para lograrlo 10

Diccionario de la RAE. p. 1631.

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definen unas normas y un sistema de coordinación”. Pero este referente sólo es útil para ubicar el tema, pues como se verá en adelante, esta idea de organización resulta todavía muy reducida.

Acercamiento epistemológico: la organización como objeto de estudio de la administración La epistemología tiene una doble connotación. En su definición más amplia es sinónimo de gnoseología y se entiende como la doctrina de los fundamentos y métodos del conocimiento en general, que abarca la ciencia, la mística, la filosofía y el arte. En una acepción más precisa y generalizada, la epistemología es el estudio del conocimiento científico, o de las ciencias como modalidad y como tipo particular de conocimiento, diferente a las otras formas de conocer. En la segunda concepción (la epistemología como doctrina del conocimiento científico) se interesa tanto por la teoría de la ciencia en general – esto es, tiene por objeto tanto el estudio crítico de los principios, las leyes, los postulados e hipótesis científicas– como por el estudio de las ciencias en particular, consideradas como las realidades que se observan, describen y analizan. En este caso tiene que ver, entonces, con la formación y la transformación de las teorías científicas, con las metodologías y las técnicas de investigación, y con los procesos de creación del objeto científico de estudio de las ciencias. Así, y aunque la epistemología conserva esa doble connotación, en el lenguaje común tiende a diferenciarse de la gnoseología, considerada la teoría general del conocimiento, mientras a la epistemología se le deja el estudio del conocimiento científico y de los conocimientos particulares (ciencias, disciplinas, campos).

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De acuerdo con un artículo del doctor Francisco López, cuyo propósito es mostrar la organización y su especificidad como el objeto de estudio de la Adminis11 tración , el término es aclarado por Friedrich Hayek en Derecho, legislación y libertad. Basado en el concepto de “orden social”, Hayek diferencia claramente dos tipos de agrupaciones humanas: una que responde al orden social espontáneo, informal o endógeno, propio de las comunidades, y que en griego clásico se denomina con el vocablo Kosmos, y otra que surge de un orden social creado, dirigido o exógeno, para el cual se usa en griego el vocablo Taxis, que es, según Hayek, especialmente apropiado para hablar de organizaciones. En resumen, epistemológicamente la organización es el objeto de estudio de la Administración, y aquella se puede definir como una agrupación humana de tipo Taxis, o sea, creada con un propósito específico y explícito, y, además, es susceptible de gestión. La sociedad, por su parte, es una institución de tipo Kosmos; se ordena con leyes implícitas que nadie en particular ha creado. Las organizaciones, por el contrario, son creadas con una finalidad previamente establecida. En el idioma inglés, el uso del término organización parece haberse generalizado hacia 1970 como vocablo técnico para designar una ordenación sistemática orientada al logro de determinado fin. La distinción entre estos dos tipos de órdenes sociales tiene una importancia doble. En primer término porque el concepto de organización se usa indiscriminadamente, y de esta forma todo termina siendo una organización, y, 11

Francisco López. La administración como sistema gnoseológico, En búsqueda de un objeto de estudio. Revista Facultad de Administración de la Universidad del Valle.

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como se advirtió páginas atrás, cuando algo es todo también puede ser nada. Siguiendo la distinción de Hayek, y para ilustrar la abstracción, un grupo de amigos de barrio no es una organización, ni aun si convienen espontáneamente ir a caminar semanalmente o a jugar fútbol callejero, pues las sanciones, si es que las hay, por una falta de asistencia o de disciplina suelen ser de tipo moral, no legal. Es más, pueden informalmente convenir en caminar o jugar al fútbol unas semanas sí y otras no, o que simplemente para el caso del encuentro de fútbol callejero, habrá días en que no se logre el quórum, y no pase nada diferente a que no haya partido. Hasta aquí se está hablando de comunidad, de una agrupación tipo Kosmos. Diferente es si ese mismo grupo de amigos decide conformar un equipo de fútbol para inscribirlo en un torneo, pues el propósito será claro (participar y/o competir), pero bajo unas reglas mínimas establecidas por un orden social creado, en este caso tanto del campeonato en el que participan (días y horarios de los partidos, número de jugadores, especificaciones mínimas de uniforme, reglamento...), como internas del equipo (uniforme, director técnico, capitán, patrocinio o autofinanciación). Si cumple con estas características, este equipo sí es una organización, un orden taxativo, limitado. En suma, estos ejemplos sirven para subrayar que agrupación no es sinómino de organización. En segundo término, los órdenes y las agrupaciones de tipo Taxis tienen sentido cuando se agotan las posibilidades de los órdenes tipo Kosmos para resolver las necesidades e intereses de una comunidad, de una sociedad, porque sus miembros ya no comparten las mismas cosmogonías, la cuales se pueden entender como creencias (por tanto no necesitan racionalizarse) que le dan sentido a las acciones o decisiones, y que llevan a

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un colectivo a tener una comprensión similar del mundo 12 o de una situación . Para continuar con los mismos ejemplos, es posible que al grupo semanal de caminantes se hayan unido amigos de los amigos, pertenecientes a otros contextos o comunidades (ya no al barrio, sino al trabajo o al estudio) y, por tanto, con menos repertorios comunes de interpretación del mundo que los compartidos por los que iniciaron las caminatas en el barrio, y se haga necesario crear un club de caminantes con unas normas básicas (horario de salida, camisetas, horarios y zonas de alimen-tación, por citar algunas); o que los jugadores consuetudinarios del fútbol callejero se sientan tan sincronizados en su juego que quieran participar en un torneo, para medir sus fuerzas con otros barrios y comunidades y poner a prueba su identidad futbolística como grupo; entonces es cuando conforman un equipo. Estos dos son ejemplos del cambio en la cualidad de las agrupaciones (de Kosmos a Taxis), pero para mejor ilustración se pude recurrir a uno más de cambio en la cualidad de orden. Cuando por un cruce vehicular en una esquina de un barrio residencial pasan muy pocos carros parece ser suficiente, a lo sumo, con los tradicionales “pares” para determinar la prelación de la vía, cuando no es que por cortesía sus automovilistas se la otorgan, máxime si estos son en su mayoría conocidos entre sí (orden endógeno, natural, tipo Kosmos). Pero cuando nuevas edificaciones en la zona aumentan significativamente el flujo de autos por el sitio, se hacen necesarios los semáforos, pues son tantos los carros y tan culturalmente diferentes los conductores, que dejar el orden de la vía a la mutua regulación puede ser más peligroso y desgastante que ubicar un semáforo (orden creado, exógeno, tipo Taxis).

En sentido estricto una cosmogonía es “un relato mítico relativo a los orígenes del mundo”. Diccionario de la RAE, p. 673.

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El mensaje central de este segundo punto es el carácter institucionalizador que tienen los órdenes y las agrupa-ciones taxativas; estás últimas son las organizaciones. Si ante una limitación presente o previsible de las cosmogonías no aparece un orden y/o una agrupación taxativa se genera un vacío institucional que empieza a corroer la sociedad; igual efecto tiene la superposición, sin necesidad presente o previsible, de una agrupación y orden tipo Taxis sobre uno tipo Kosmos. Para el caso, un semáforo en un cruce donde el flujo vehicular o peatonal sea mínimo, tenderá con el tiempo a no ser respetado por los conductores, pues no le encuentran sentido. Y dados como seres humanos a tomar en muchas ocasiones la parte por el todo, igual se empezará a hacer con algunos otros semáforos, con lo cual se dará inicio a un proceso de desinstitucionalización. De modo que el tipo de agrupación o de orden (Kosmos o Taxis) no es bueno o malo por sí mismo, sino en relación con el carácter institucional que tenga o, en otras palabras, en relación con la cultura, pues las instituciones son los productos básicos de la cultura. De otra parte, para los propósitos de este manual hay una distinción significativa entre agrupación y orden social taxativo. Cuando se hace referencia a agrupación social de tipo taxativo, se está más cerca a la idea de organización que aquí interesa y a la tercera definición de la RAE: “Asociación de personas regulada por un conjunto de normas en función de determinados fines”, este es el caso, por ejemplo, de un departamento de tránsito ciudadano. Mientras que, por su parte, la idea de orden social taxativo se corresponde más con la primera definición de la Academia: “Acción y efecto de organizar u organizarse”, que aplica a casos como el de la semaforización. Un orden social taxativo no es una organización. Hay

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cosas que pueden hacerse explícitamente de forma ordenada, como la fila de personas para esperar el metro; el que estén ordenadas no implica que esas personas conformen una organización, pues confluyen allí circuns-tancialmente y aceptan hacer la fila de forma ordenada, pero no porque se hayan puesto de acuerdo para estar ahí. Para que haya organización tiene que haber interacción e intención. Sin embargo, suele haber una estrecha rela-ción entre agrupación y orden, pues son normalmente, y valga la tautología, las organizaciones las que organizan, o la necesidad de organizar la que demanda la creación de una organización. Articulando los ejemplos del anterior párrafo, o es la Secretaría de Tránsito (agrupación) la que organiza los semáforos (orden taxativo), o es la existencia de muchos semáforos y de señales viales lo que exige la creación de una secretaría que los administre y gobierne. Recuérdese, además, que, como toda abstracción, estas separaciones entre lo Kosmos y lo Taxis no son tan sencillas ni tan tajantes en la cotidianidad como aquí se expresan. Es más, dependen de un contexto: no son taxativas o cosmogónicas siempre. Para el caso de la semaforización, un “pare” podría considerarse inicialmente como un orden taxativo, sin embargo, aquí se parte de que es Kosmos, por lo imbricado y aceptado que está en la sociedad y que lo convierte en algo más natural que artificial. Cuando lo 13

Su, en este caso, se pone en cursivas para llamar la atención sobre la diferencia entre la cultura y una cultura. Mientras que en su acepción más amplia la cultura se entiende como todo aquello que no es natura, o sea, la gran creación de la especie humana como sociedad; la cultura es una idea más universal. Por su parte, una o su cultura es, groso modo, el conjunto de hábitos, costumbres, creencias, producciones y símbolos que crea una comunidad, normalmente amplia, y que le da identidad o le permite identificarse en relación con otras culturas. Una cultura está determinada por un tiempo y un espacio.

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taxativo tiene sentido para una comunidad, tiende a volverse cosmogónico, natural, en otras palabras, parte 13 de su cultura. Y una consideración final para no caer en ingenuidades: los límites sociales de la condición humana, que hacen imposible la existencia de relaciones totalmente armónicas, así como las restricciones (sean estas culturales, conceptuales, estructurales o de recursos) que tienen las sociedades, implican que los órdenes y las agrupaciones taxativas casi nunca lleguen ni en el momento ni en las dosis exactas, por tanto, siempre quedará un resto de ambigüedad o un vacío institucional que se llena en no pocas ocasiones con diferentes formas de 14 atajismo (corrupción institucionalizada, grupos al margen de la ley, narcotráfico, delincuencia común, etc.). El llamado de atención sobre este principio de realidad no puede ser excusa para que una organización rehúse a su compromiso misional de fortalecer las instituciones, o lo que es lo mismo, a evitar y reducir la desinstitucionalización.

Atajismo es un concepto muy difundido por Antanas Mockus, exalcalde de Bogotá, para referirse a los medios no institucionales o desinstitucionalizantes –ni santos, ni ortodoxos- para lograr los fines.

DOS PARADIGMAS Y METÁFORAS 15 DE LA ORGANIZACIÓN

Aunque por referirse a la organización como objeto de estudio, este tema se debería desarrollar como parte de la visión epistemológica de la organización, se presenta como otro apartado dada la relevancia del mismo para la comprensión de la organización y de la historia sobre sus estudios. Asimismo, la importancia de ampliar este tema estriba en que al definir o representar un concepto las personas también definen su forma de actuar en relación con él, pues no actúan con base en lo real sino en la representación que se hacen de ello, conocida como realidad. Así, si se representa la organización como una máquina, se tratará de actuar de forma mecánica en relación con 15

Este aparte está basado en Rodrigo Muñoz. Paradigmas organizacionales y gestión humana; por una nueva ética de la relación laboral, En: Revista Universidad EAFIT No. 127. Julio-agosto-septiembre de 2002. Muchas partes son copiadas textualmente, e incluso, para mayor comprensión, se sugiere la lectura completa de este ensayo.

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ella. En el uso de metáforas, imágenes y paradigmas no se puede olvidar que toda representación al tiempo que muestra también oculta. Si se concibe la organización como un campo de batalla, con el uso de discursos de guerra, se está actualizando el conflicto y ocultando o virtualizando la cooperación. La complejidad de la organización como fenómeno ha dado paso a varias interpretaciones de la misma, que para mayor comprensión son luego presentadas en forma de imágenes, metáforas, paradigmas, entre otras maneras de re-presentarla. Es extensa la lista de los autores que se han ocupado en sus textos de clasificar esas formas de representación. Existen varios trabajos igualmente 16 significativos al respecto . Tal vez el más difundido sea el de Garreth Morgan (Imágenes de la organización), quien analiza ocho metáforas frecuentes. La organización como máquina, ser vivo, cerebro, cultura, sistema político, cárcel psíquica, cambio, e instrumento de dominación. Sin embargo, y debido a que la sola descripción supera los propósitos y la extensión de este libro, se opta por una que resume bien las existentes, desarrollada por el profesor Rodrigo Muñoz en un ensayo titulado Paradigmas organizacionales y gestión humana: por una nueva ética de la relación laboral. Allí, él sintetiza en tres los “paradigmas” de la centenaria disciplina administrativa: el mecanicista, el organicista y el holográfico. Las comillas en la palabra paradigma obedecen a que, pese a la categorización que hace, para el profesor Muñoz no ha habido tal cambio 16

Los interesados en el tema, lo pueden ampliar también en Garreth Morgan, Imágenes de la organización; Jorge Etkin, Política, gobierno y gerencia de las organizaciones; Mary Jo Hatch,Teoría de la organización: perspectiva simbólica, moderna y posmoderna; y Leonardo Schvarstein, Diseño de organizaciones: tensiones y paradojas.

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paradigmático, sino reformas rituales que en el fondo sólo conducen a reforzar el paradigma dominante. Es decir, tres paradigmas “distintos” y uno solo verdadero: el mecanicista, que responde a la organización burocrática. Y, como se verá, cada paradigma se basa en una metá-fora. De ahí la necesidad de ampliar el título por más que este capítulo esté limitado al tema de los “paradigmas”. Basado en Kuhn (La estructura de las revoluciones científicas, 1962), Muñoz plantea que el uso del concepto de paradigma ha sido inadecuado, puesto que si éstos (los paradigmas) son “realizaciones científicas universalmente reconocidas que, durante cierto tiempo, proporcionan modelos de problemas y soluciones a una comunidad científica, el cambio paradigmático se da cuando ya no es posible el desarrollo por acumulación del 17 conocimiento” . Y tal evolución no se ha dado. Los cambios son de forma y no de fondo; un asunto de mo18 das o prescripciones administrativas , no de paradigmas: “Cada moda administrativa se arroga el atributo de estar cambiando de paradigma, pero... simplemente enfatizan una variable (categorías, valor, procesos, conocimiento, etc.) de lo que en el fondo es la misma orientación paradigmática de la administración en todas sus épocas: la racionalidad instrumental, es decir, la reducción del hombre a la condición de recurso y la asimilación de sus especificidades (necesidades, valores, cultura, conocimiento...) a variables o 19 instrumentos de gestión” . No obstante, y para ilustración 17

Muñoz, op. cit., p. 2. Al respecto se sugiere consultar a Francisco López. Prescripciones administrativas en boga ¿cantos de sirenas? Revista Universidad EAFIT No. 115, julio-agosto-septiembre de 1999. 19 Muñoz, op. cit., p. 10. 18

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del lector, se citarán aquí los orígenes y las características básicas de estos tres paradigmas.

El paradigma mecanicista En términos llanos, por mecanicismo se entiende la analogía de la organización con una máquina, que debe estar compuesta por partes y procesos totalmente fiables y coherentes entre sí, donde cada actividad, cada relación, e incluso cada persona, es la pieza de un engranaje mayor, dirigido por un timonel que debe guiarlo hacia la efectividad total, hacia la perfección. Como es posible imaginar, el mecanicismo, que reemplazó al trabajo artesanal, es un hijo de las revoluciones industriales, y especialmente de la segunda, desatada por la creación de la máquina eléctrica -la primera estuvo soportada en la aparición de la máquina a vapor-. A su vez, estas revoluciones fueron herederas del modernismo y, de manera más particular, de la llamada ciencia positiva, que tenía como paradigma a las ciencias de la naturaleza, entre la cuales reina la física. Sin embargo y de manera paradójica, la organización moderna tuvo como modelo a una organización no precisamente moderna: el ejército. De hecho, la jerga administrativa tradicional está plagada de términos militares (“estrategia”, “guerra de precios”, “flanqueo”, entre otras). El mecanicismo surgió con la aparición del llamado Management Científico, o ciencia del manejo, conocida hoy como Administración, cuyos padres son el estadounidense Frederick Winslow Taylor, con su obra Principios de la administración científica (1911), y el Ingeniero de Minas, nacido en Turquía, pero naturalizado francés, Henri Fayol, autor del texto Administración industrial y general (1916).

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Su principio epistemológico básico fue derivado de la versión más radical del concepto de división del trabajo: unos pocos piensan -los dirigentes y dueños- y otros muchos -los obreros- ejecutan lo que los primeros conciben, con lo cual se pretende deshacer la alianza filogenética entre mano y cerebro, entre pensamiento y acción, cons-truida durante millones de años de interacción 20 del hombre con su entorno, su obra y su herramienta . A partir de aquí los seres humanos que trabajaban como operarios no fueron más que manos o “manos de obra” (obreros); la fuerza o energía para impulsar la máquina organizacional. En Imágenes de la Organización, Morgan recuerda cómo Taylor les decía a sus trabajadores: “no se supone que piensas, hay otras personas a las que se les paga 21 para pensar esto” . Pero lo que hace paradigmático al mecanicismo, es la inversión entre fines y medios, resumido por el mismo Taylor en una de sus máximas, hoy muy vívida: “En el pasado el hombre lo era todo; en el futuro, el sistema debe ser lo principal”. Es, en resumen, el principio del hombre como medio al servicio de la organización.

El “paradigma” organicista

Según la teoría de la evolución, “A partir de la marcha erguida (bipedismo), fenómeno determinante y desencadenante de la hominización, la mano se libera de la locomoción, logrando un papel protagónico en la manipulación del mundo y obliga al cerebro a desarrollarse en consonancia, convirtiéndose con el tiempo, como en ningún otro ser de la naturaleza, en un órgano neocortical, precisamente como resultado de esa interacción o alianza entre mano y cerebro, que define ontológicamente al ser humano “ (Hass. Del pez al hombre. 1987 pp.1-11). 21 Citado por Garreth Morgan. Imágenes de la organización. Alfaomega. México, 1998, p. 21.

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La segunda concepción organizacional, la organicista, surgió en los años treinta como producto de las “teorías administrativas” de la Escuela de Relaciones Humanas y se inspiró en los seres vivos, sus necesidades y relaciones de supervivencia con el entorno, como elementos estructurantes de la nueva versión organizacional. Aunque parte de la misma escisión fundacional del Management Científico, nació del afán de remediar las polémicas consecuencias del modelo anterior. La diferencia radica en que ahora al “recurso humano” (calificativo acuñado por esta escuela), se le da un tratamiento especial dados los resultados arrojados por los experimentos de Elton Mayo y colaboradores, que daban cuenta de una mayor complejidad y ambigüedad de este “insumo” humano con respecto a los demás. Se pasa de un modelo determinístico, en el cual quien piensa o maneja induce por orden directa una acción en el ejecutante, a un modelo probabilístico, en el que, sirviéndose del esquema conductista estímulo-respuesta, se busca provocar o “motivar” en los subalternos los comportamientos deseados en la 22 ejecución de su labor . Es un rodeo por la satisfacción de las necesidades de lo que antes se lograba por medio de una instrucción 22

Según el profesor Muñoz “dos hechos científicos trascendentales han servido de fundamento epistemológico a la motivación como herramienta administrativa: el descubrimiento del reflejo, al que Pavlov denominó el primer sistema de señalización, y el escalonamiento de las necesidades humanas, de Maslow. El reflejo, que sirve como medio de interacción del hombre con el entorno y de aprendizaje de los comportamientos de supervivencia y adaptación, es el sistema de señalización que el hombre comparte con los animales, y en su explotación está basada la psicología conductista; medio por el cual llegó este concepto a la administración. La Escuela de Relaciones Humanas desarrolló el mecanismo de la motivación

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directa. Puede percibirse el cambio de un tipo de organización al otro como un avance en la humanización de la administración y la empresa, pero no de manera radical, pues la Escuela de Relaciones Humanas no se propuso superar la ruptura fundamental mano-cerebro, sino mitigar o compensar los efectos perversos de ella, en su primera versión determinística. No obstante, pudo incluso exacerbar tal escisión, pues subyacía en sus planteamientos la idea según la cual la “…‘irracionalidad’ (o lógica de los sentimientos) era propia de los trabajadores, mientras los patronos estaban guiados por una ‘lógica de eficiencia’ 23 (Dávila, 1985, p.168)” . Como puede percibirse, en el paso del mecanicismo al organicismo, no existió, en el sentido kuhniano, un cambio paradigmático, y más bien sí se dio un desarrollo acumulativo dentro del mismo paradigma, lo que permitió extender por muchos años su vigencia. La visión organicista no es pues algo nuevo y tampoco pertenece del todo al pasado. Ninguna otra corriente ha logrado ejercer un dominio tan extenso ni mostrado una capacidad de supervivencia tan grande como la escuela norteamericana de las Relaciones Humanas. Gracias a la dinámica de generación de conocimiento basada en modas administrativas, esta corriente se renueva formalmente de tanto en tanto y ha logrado permanecer vigente por la satisfacción progresiva de las necesidades del trabajador o empleado para estimular el logro de las metas de productividad y para generar y mantener (condicionar) los comportamientos consecuentes con los objetivos de la empresa. Esta ha sido, desafortunadamente, la vía que ha tomado por décadas la gestión humana con la motivación como instrumento primordial, pese a que, como lo señalara el mismo Pavlov, el hombre dispone de un segundo sistema de señalización, que es el lenguaje, vital en su identidad en tanto lo distingue de las demás especies animales” 23 Citado por Muñoz, op. cit., p. 4.

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durante ocho décadas. Ha tenido incluso la capacidad de apropiarse y simplificar los presupuestos de base del fenómeno gerencial japonés de los 70, casi siempre distorsionados porque la copia se ha centrado en los cómos, y no en los porqués y para qués, cuestiones que le dan contexto cultural, asunto bien relevante, más aún en la administración japonesa. Entre otros, algunos de los múltiples trajes que ha vestido esta corriente de las Relaciones Humanas son: Escuela del comportamiento humano, Administración de recursos humanos, Psicología organizacional, Teoría de la contingencia, Teoría sistémica de la organización, Desarrollo organizacional, Administración por objetivos, Administración por valores, Teoría Y, Teoría Z, Gerencia participativa, Gerencia del conocimiento, y la más impactante de todas, la Cultura organizacional, propagada por Thomas (Tom) Peters y Robert Waterman con su best-seller En búsqueda de la excelencia (1982), el libro más vendido en la historia de la administración.

El “paradigma” holográfico Surgió en los 80 inspirado, de nuevo, en el sorprendente éxito de la empresa japonesa. De ahí que las líneas de distinción con el “paradigma” anterior, el organicismo, son aún más tenues, que las de este último con el mecanicismo. Por ende, en el holográfico son más seductores, pero todavía menos probables, los cambios sustanciales; siguen siendo formales, y su objetivo es acentuar algunas de las modas y prescripciones administrativas incubadas en el organicismo, especialmente las de la Cultura organizacional, Gerencia del conocimiento, Aprendizaje organizacional y Gerencia por valores, es decir, aquellas que ofrecen la fórmula para la alineación (¿alienación?) efectiva de los trabajadores a los propósitos de la organización.

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El paradigma holográfico tiene como metáfora al cerebro humano con sus posibilidades de redundacia y conectividad. Promete -pero no cumple- que las organizaciones son (como) cerebros y en efecto sistemas holográficos en los cuales “el todo está en cada una de sus partes y viceversa”. Esto implicaría la participación de todos los empleados en las empresas y el desarrollo de las potencia-lidades de los elementos que componen el todo organi-zacional. Haría, además, prescindibles a la especialización y a la verticalidad que han caracterizado la relación laboral. Bajo la influencia de esta metáfora del cerebro se ha generalizado, por otra parte, una concepción pseudoci-bernética que apunta a imaginar una organización como un supercomputador integrado por supercomponentes o superneuronas de alto rendimiento y profusamente conectados por medio de tecnologías teleinformáticas. Por eso, además de las modas administrativas citadas, el Control total de la calidad y las Normas ISO se agregan al menú prescriptivo del paradigma holográfico. Ahora bien, la organización no funciona como un cerebro, porque está lejos de abolir las jerarquías de las organizaciones, más allá de que parezcan o no convenientes, de que gusten o no. Tampoco son cerebros porque los seres humanos que las componen no son solo razón; también tienen sentimientos, emociones y pasiones. En sus estudios sobre el sistema nervioso, Warren McCulloch no pudo encontrar células más importantes que 24 otras : “No hay un grupo de células que controle al resto, todas se controlan las unas a las otras. Pero, si no hay 24

Heinz von Foerster. Sistémica elemental desde un punto de vista superior. Fondo editorial Universidad EAFIT. Medellín, 1998, p. 52.

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cabeza, son siempre los otros los que controlan, y como yo soy otro para alguien más, estoy controlando a ese alguien, quien a su vez controlará a otro más –que también puedo ser yo-; así, puede describirse la operación del sistema nervioso como heterarquía (del griego heteros que quiere decir vecino)”. Es más, en un contexto capitalista financiero, la sola promesa de la heterarquía puede sonar sospechosa: a amenaza comunista. Paradójicamente, son las corrientes administrativas promulgadas por ese mismo capitalismo quienes están prometiendo la posibilidad de que la organización funcione como cerebro, en donde, como ha quedado dicho, no hay jerarquías. Ahora, conscientes de que en sentido estricto la organi-zación holográfica no es posible bajo los preceptos de la administración tradicional, una aproximación sería posible si por lo menos a sus componentes se les respetara su igualdad ontológica (su igualdad esencial), en el caso de los seres humanos, su igualdad como sujetos, y una equidad laboral, que 25 es diferente a igualdad . Respetar la igualdad ontológica 25

“Si una organización pretende instalar un contexto de credibildad debe ser equitativa. Organizar implica, desde la perspectiva que me interesa profundizar aquí, la organización de las diferencias. Diferencias de roles, diferencias de asignaciones, diferencias de niveles jerárquicos, diferencias de remuneraciones, diferencias de acceso a la información y al conocimiento. Por lo tanto, se trata aquí de una equidad diferencial (Jacques, 1992). En las organizaciones no rige el principio de igualdad, pero debe haber equidad en el marco del reconocimiento de las diferencias (El derecho a ser diferente). El ejemplo de la confidencialidad de las remuneraciones sirve para ilustrar la necesidad de equidad diferencial. Si no se puede hablar de los sueldos es porque se reconoce implícitamente su inequidad”. Leonardo Schvarstein. Diseño de organizaciones: tensiones y paradojas. Paidós. Buenos Aires, 2004, p. 394. 26 Estanislao Zuleta. Sobre la guerra en Colombia: violencia, democracia y derechos humanos. Editorial Altamir. Bogotá, 1991.

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entre los seres humanos es respetarles su identidad – “El verdadero derecho es el derecho a ser diferente; cuando uno no tiene más derecho que a ser igual eso todavía no es 26 un derecho” , decía el Maestro Estanislao Zuleta- y la identidad del sujeto está dada, entre otras cosas y fundamentalmente, por su posibilidad de ejercer el habla (uso particular de la lengua), de expresarse, de conversar, o, como lo plantearía Humberto Maturana, de “lenguajear”, como medio para definir y reafirmar su identidad en la interacción con los otros. A todas luces, esto no sucede en la inmensa mayoría de las organiza-ciones tradicionales. Al ser humano se le considera simplemente un elemento portador de información y un productor de conocimiento bajo la presión del discurso de la hipercompetitividad. Nuevamente, con este “paradigma” al sujeto se le reduce a recurso y la pretensión de cambio paradigmático se queda sin asidero.

Reflexiones sobre los “paradigmas” de la organización Aunque breve, hecho este recorrido por los “paradigmas” surge la necesidad de sacar algunas conclusiones, puesto que en ellos se sintetiza la forma como la disciplina administrativa ha concebido su objeto de estudio (la organización). No ha habido cambio paradigmático. Tal como lo advirtió el profesor Muñoz, en el paso del paradigma mecanicista al holográfico no existió un cambio paradigmático, y más bien se dio un desarrollo acumulativo dentro del mismo paradigma que ha permitido extender en muchos años su vigencia. Bien en su versión inicial de la máquina como metáfora, o en la actual basada en los desarrollos

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de la cibernética, la informática y la electrónica -que, ante la exacerbación de la competencia y la globalización que imperan en nuestros días, permite dar más de lo mismo pero más rápido-, el mecanicismo no ha tenido cambios de fondo, sino cuestionamientos rituales y formales, que en general han contribuido a enmascarar y acentuar los efectos perversos de sus dos principios fundantes: la escisión ontológica entre mano y cerebro y la reducción del ser humano a cosa (lo que se conoce como cosi-ficación), a mero recurso o medio de producción, sin respetarle su igualdad ontológica, que se manifiesta fundamentalmente en la posibilidad de ejercer el habla para construir su identidad. El mecanicismo, al igual que otros ismos (extremos) que le son afines y complementarios: positivismo, racionalismo, tecnicismo, cientificismo, fisicalismo, naturalismo, tuvo su afianzamiento en una modernidad mal entendida, que derivó en modernismo, es decir, en un exceso de modernidad, con la pérdida de calidad que todo extremo en cantidad genera. De ahí que no sea difícil entender que bajo el avance aparente del paradigma holográfico se esconde realmente una regresión del organicismo al mecanicismo. Una comparación entre lo propuesto en la corriente de la Calidad Total y en las Normas ISO con los reseñados libros de Taylor y Fayol, génesis de la “Admistración Científica”, 27

Al tiempo que la cosificación se acentúa con los neotaylorfayolismos, otros principios de la administración científica han sido olvidados, en especial aquel de Taylor en el que invoca –tal vez de manera ingenua– el posible y total encuentro de los intereses de los obreros y de los patronos para superar la contradicción interna generada por intereses antagónicos entre unos y otros: “El principal propósito de la administración debiera consistir en asegurar el máximo de prosperidad al empleador, unido al máximo de prosperidad para cada empleado… La administración científica se fundamenta en la firme

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puede llevar a inferir que no hay diferencias notorias con respecto a las ideas esenciales, aunque aquello que favorecía al trabajador, planteado por los padres del management, hoy es desconocido por la gerencia 27 tradicional . El “paradigma” organicista es, pues, un sofisma desde el mismo nombre de la escuela que lo genera, la de “Relaciones Humanas”, cuyo soporte fundamental es el esquema motivacional estímulorespuesta, que explota el reflejo, primer sistema de señalización del hombre, pero que al compartirlo con los animales, lo iguala a éstos, en vez de diferenciarlos a través del lenguaje, que, según Pavlov, es el segundo sistema de señalización del hombre. En efecto, el organicismo es el vehículo propio para incubar los seudohumanismos y los humanismos ingenuos; desde allí se predica la alineación de intereses de los miembros para encubrir una pretendida y latente alienación. En el paradigma organicista en general, y en particular en la corriente de la “cultura 28 organizacional” , algunas organizaciones han encontrado una herramienta sin igual de control, gracias a la sutileza de las técnicas. No contentos con convicción de que los verdaderos intereses de ambos son idénticos, que la prosperidad del patrón no puede existir durante un largo período a menos que vaya acompañada de la prosperidad para el empleado, y viceversa; y que es posible dar al obrero lo que más desea –altos salarios– y al patrón lo que más busca: mano de obra barata”. Frederick Taylor. Principios de la administración científica. El Ateneo. Buenos Aires, 1982. De hecho, en el desarrollo del texto, Taylor subraya la importancia de que a los obreros se les haga partícipes de un porcentaje de las utilidades generadas por una mayor producción. 28 Una crítica concreta y profunda de la pobreza conceptual de esta corriente se encuentra en Omar Aktouf. El simbolismo y la cultura organizacional: de los abusos conceptuales a las lecciones de campo. En: Revista Ad minister. Universidad

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la escisión cerebro-mano que amenaza con truncar el desarrollo de la especie, ahora algunas organizaciones sueñan con apoderarse de las almas de sus empleados. Y el holográfico es más de lo mismo, pues, como se observó unos pocos párrafos atrás, puede tornarse hasta más perverso. “Tomar la parte por el todo, al cerebro por el hombre mismo, no es considerarlo de manera integral. Es un nuevo reduccionismo que apunta, ya no a confiscar su acción de manera directa, como en el mecanicismo, o persuasiva, como en el organicismo, sino a una instrumentalización de su pensamiento para ponerlo al servicio de una gran máquina informática, pues minimiza la palabra (que requiere tiempo y ‘el tiempo es oro’), burocratiza los intercambios personales, reduce en lo posible los contactos no útiles al objetivo económico y se carga de jergas sofisticadas e incomprensibles para el trabajador preferiblemente en inglés- que terminan por excluirlo de los procesos decisorios (Bédard & Chanlat, 1997, p.209). Tal parece que estas nuevas visiones alrededor de la metáfora pseudocibernética del cerebro humano, son todavía más aplastantes de la autonomía y la identidad del sujeto que el viejo taylorismo, interesado esencialmente en poner el 29 hombre adecuado en el puesto adecuado” . Por eso hay que decir con Morin que “El fracaso de la técnica en tanto

Eafit, Número 1, julio de 2002, pp. 63 a 89. En este escrito demuestra que la “cultura organizacional” –‘si es que tal género de cultura existe’– ni se decreta ni se impone, y mucho menos se moldea con frases que por muy melódicas y motivadoras que sean, carecen de sentido, ya que no están respaldadas en acciones, estructuras y decisiones cotidianas que las soporten y reafirmen. Muñoz, op. cit., p. 13. Edgar Morin. Introducción al pensamiento complejo. Editorial Gedisa, México, 2004, p. 81. 31 Mary Jo Hatch. Teoría de las organizaciones:perspectiva simbólica, moderna y posmoderna. Traducción electrónica. 29

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sistema de comprensión está enmascarado por su éxito 30 en tanto sistema de manipulación” . Los efectos del pensamiento moderno sobre las organi-zaciones fueron observables antes de que apareciera la administración como “ciencia”. Según Jo 31 Hatch , una de las mayores contribuciones fue la del sociólogo alemán Max Weber, que observó el paralelismo evidente entre la mecanización de la industria y la proliferación de las formas burocráticas de la organización, infiriendo que la burocracia tenía el potencial suficiente para rutinizar y mecanizar casi todos los aspectos de la vida erosionando el espíritu y la capacidad de la acción espontánea. Por eso, para Weber la lógica de la dirección de la sociedad moderna se encuentra en el proceso de dominación a través de la racio32 Cuando las prescipciones y modas mecanicistas, sobre todo en sus versiones organicista y holográfica se usan con fines manipulatorios, se convierten en sistemas de micropoder de tecnología blanda de inspiración panóptica, y entran a hacer parte de lo que Michel Foucault llama el proyecto de sociedad disciplinaria, que se sobrepone a la forma jurídica general que garantizaba un sistema de derechos en principio igualitarios. (En: Michel Foucault, Vigilar y castigar, capítulo El Panoptismo, que es una crítica a la sociedad propuesta por Jeremy Bentham en su célebre texto El panóptico). La vertiente blanda de la disciplina se soporta en la metáfora del panóptico, dispositivo que permite ver sin ser visto, es decir, la persona es objeto de una información, pero jamás sujeto de una comunicación. El propósito del panóptico es “inducir en quien es vigilado un estado consciente y permanente de visibilidad que garantiza el funcionamiento automático del poder: hacer que la vigilancia sea permanente en sus efectos, incluso si es discontinua en su acción. Que la perfección del poder tienda a volver inútil la actualidad de su ejercicio… porque tienen la ´convicción´ de su utilidad”. Ante el despliegue de vigilancia total propuesto en el panóptico y en el proyecto de sociedad disciplinaria, el profesor Rafael Carvajal, en su ensayo La caja de herramientas ocultas de la dirección, acota: “Pero, ¿por qué la vigilancia? ¿Sería esta necesaria si se confiara en la responsabilidad y el compromiso de los y las trabajadoras con las metas y objetivos de la empresa? Todo hace pensar que estas tecnologías son dispositivos técnicos blandos que sustituyen el déficit

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nalización. Weber reconocía que la conveniencia de la racionalización dependía de su capacidad para generar valor, lo que se evidencia en su diferenciación entre racionalidad formal y racionalidad sustancial. La racionalidad formal se ocupa de las técnicas de medición, mientras que la racionalidad sustancial se encarga del objetivo deseado de una acción. Weber advierte que si la racionalidad formal no estaba acompañada de una buena racionalidad sustancial, se llegaría a lo que comúnmente se conoce como “jaula de 32 acero” que podría atrapar al ser humano y convertirlo en una pieza más del engranaje de un mecanismo que nunca se detiene. La pregunta-advertencia del profesor Rafael Alvira es 33 contundente : “Hasta ahora las máquinas nos han ayudado sobre todo en las cosas que no nos gustaba hacer. ¿Qué pasará cuando nos encontremos con nuevas opciones en nuestro trabajo y en casa, cuando máquinas más inteligentes puedan hacer mejor lo que a nosotros nos agradaba realizar?”. de motivación laboral. De hecho, Bentham había previsto su aplicación para personas que ‘deben ser mantenidas bajo inspección’. Es decir, en las que no se puede confiar. Por consiguiente, la presencia en las organizaciones de tecnologías ‘blandas’ de inspiración panóptica presume que son eficaces sustitutos del déficit ético y motivacional para el trabajo, y que en resumidas cuentas, para efectos de eficacia y eficiencia organizacional, las virtudes humanas no son tan necesarias e imprescindibles como lo cree ingenuamente el humanismo administrativo convencional. Al respecto, conviene recordar que la vigilancia panóptica que hace posible los movimientos cronometrados de Taylor fue sustentada en la pereza, la haraganería y la falta de compromiso que hay en 19 de cada 20 obreros”. Rafael Carvajal, La caja de herramientas ocultas de la dirección. En: Nuevo Pensamiento Administrativo, Memorias del primer seminario con el mismo nombre. Universidad del Valle, Cali, 2005, p. 150. 33 Rafael Alvira. Dimensiones estéticas de la empresa. Cuadernos de Empresa y Humanismo, Cuaderno No. 67. Instituto de Empresa y Humanismo de la Universidad de Navarra, p. 4.

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Aportes del mecanicismo. Con el paso del tiempo, los aportes de la “Administración científica” en general, y en particular del mecanicismo, en su versión maquínica o electrónica, al desarrollo productivo, organizacional y hasta social, son innegables. Ha contribuido a mejorar la productividad, la eficiencia (referida a los procesos) y la eficacia (referente a los resultados). Ha permitido, gracias a la innovación técnica y tecnológica, optimizar tanto el dominio y aprovechamiento de la naturaleza –cuando se hace con conciencia social y ambiental-, como la capacidad física del ser humano, conferida por la dimensión de objeto y recurso que también tiene el sujeto. Le ha hecho más llevaderas algunas tareas propias del trabajo pesado. Y, aunque suene duro, el mecanicismo puro –no en su versión organi-cista ni holográfica-, permite desterrar de la organización los humanismos ingenuos, fundados en la ilusión de hombre perfectible, y en el anhelo de plena humanidad y autonomía del sujeto, olvidando que la inhumanidad es una característica profundamente humana y que la pulsión identitaria del ser humano lo invita, en no pocas veces, a imaginarse al otro no como fin sino como recurso o medio para la realización de sus propios fines. Limitaciones y contradicciones del mecanicismo. Las falencias del mecanicismo no son sólo ontológicas; también lo son epistemológicas, éticas y prácticas. Siguiendo a Habermas, la racionalidad técnica o instrumental es propia para guiar el pensamiento y las decisiones en la acción entre el ser humano y la naturaleza, que es una relación de dominio, no para las relaciones entre hombres, pues éstas demandan una racionalidad moral o práctica, y, 34

En su libro Conocimiento e interés, Habermas se refiere a tres tipos de intereses y racionalidades: la técnica o instrumental, la moral o práctica (estas

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si se quiere, hasta una racionalidad emancipatoria ; no se pueden abordar ni única ni principalmente desde la concepción técnica, aunque en el trabajo no se pueda ni se prescinda de ésta, pues el sujeto también tiene un tanto de objeto, como hemos visto. Cuando se quieren reducir las relaciones humanas y laborales a la racionalidad instrumental, se llega al estado de cosificación (el hombre cosa), y en ocasiones hasta se invierte la relación de dominación, para terminar la persona al servicio de la máquina: un apéndice de la misma. Y se olvidan, incluso, las limitaciones de la máquina y de sus leyes físicas: “La física occidental no sólo ha desencantado al universo, sino que lo ha desolado. (…) La física puede definirse, de hecho, por privación: lo que no tiene vida. (…) La aventura de la física clásica puede y debe ser vista bajo el ángulo de su admirable ambición: aislar los fenómenos, sus causas, sus efectos; arrancar a la naturaleza sus secretos; experimentar para sustituir la afirmación y la racionalización por la prueba y la verificación. Pero en su desarrollo, se han operado deslizamientos y permutaciones de finalidad: el medio –la manipulación- ha llegado a ser también fin y, al manipular para experimentar, se ha experimentado para manipular; los subproductos del desarrollo científico –las técnicas-, se han convertido en los productos socialmente principales. Al arrancarle sus secretos a la naturaleza, la física ha desnaturalizado al universo. La reducción y la simplificación, necesarias para los análisis, se han dos ya abordadas) y la emancipadora, por medio de la cual se evita la “institucionalización” de las injusticias. Las comillas son nuestras e indican ironía, pues como se infiere de las ideas defendidas en este texto, la injusticia no puede ser institucionalizada por la imposibilidad de legitimarse moralmente, aunque lo llegue a estar legalmente. 35 Edgar Morin. El Método. Tomo I: La naturaleza de la naturaleza . Editorial Cátedra, Segunda Edición. Madrid, 1986, pp. 411, 412 y 415. 36 Frederick Taylor. Principios de la administración científica. El Ateneo. Buenos Aires, 1982.

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convertido en los motores fundamentales de la investigación y de la explicación, ocultando todo lo que no era simplificable, es decir, todo lo que es desorden y organización (…) El universo es más shakesperiano que newtoniano: lo que en él se representa es a la vez una bufonada sin nombre, un cuento de hadas, una tragedia desgarradora, y no sabemos cuál es el escenario principal…” (los puntos suspensivos son de Morin)35.

Y esto no será una exageración mientras algunos dirigentes sigan pensando, como lo llegó a hacer Taylor, que “el cargador de lingotes de hierro no es un hombre extraordinario, difícil de encontrar, sino un hombre del tipo del buey, mental y físicamente torpe”36, como si la inteligencia fuera un asunto inherente a los cargos. Pero este problema no es solo ontológico, ni epistemólógico y ético, también es práctico: si se insiste en ver al ser humano solo como recurso, habrá que considerarse que los recursos son más eficientes cuando se les trata conforme a su esencia, y para lo que fueron creados. El ser humano es mucho más que una máquina, que un objeto físico, –aunque también lo sea-, es un sujeto, tiene moral, y cuando se prescinde de esta parte, se desperdician las potencialidades que esta condición le brinda, y se tratan con ingenuidad las restricciones que también implica la cualidad de sujeto. Otra limitación evidente es que la racionalidad técnica, si bien era incoherente cuando se aplicaba sin matices a los sujetos, era, a comienzos del siglo XX, consonante con un entorno empresarial compuesto en 80% de productos y un 20% de servicios. Pero es también obvio que la de ahora es una época posindustrial, de servicios, de intangibles (a finales del siglo XX se había ya invertido la composición económica mundial: 80%

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servicios, 20% productos), en el cual deben primar las relaciones entre personas y, en efecto, la racionalidad moral o práctica. Los principios administrativos de Taylor no son, como él pensaba, “válidos para todos los campos, incluyendo la administración de nuestros hogares”. Ideas para una solución no paradigmática Anacrónico y ajeno al enfoque de la complejidad que guía este libro, sería proponer la reunificación total de pensamiento y acción, el logro de un humanismo radical en el que el hombre siempre sea sujeto y fin, y nunca objeto y medio. Asimismo, descontextualizado y desconsiderado sería no reconocer ni recoger las bondades en productividad generadas por el mecanicismo en cualquiera de sus versiones. Tampoco se promueve aquí una sociedad comunista ni se discute la pertinencia de relaciones verticales y de poder en las organizaciones, pero con dosis que dependen de múltiples variables (contexto, tipo de empresa, características del proceso, carácter de las personas, etc), y prestando atención a la forma como se ejerce el poder formal que conllevan las jerarquías. Aquí se aboga por un diálogo entre pensamiento y acción, entre la separación y reunificación de estos, a las que un pragmatismo bien entendido obliga. Se propugna, igualmente, por la igualdad ontológica entre directivos y operarios, porque la diferencia de roles laborales no implique también una diferencia en dignidad: que 37

Para no caer en humanismos ingenuos ni radicales en cualquier tipo de relación social y menos en las relaciones de trabajo en particular, se sugiere leer a Fernando Cruz Kronfly. Del hombre como fin al hombre como medio en la producción. Documento electrónico. En este ensayo el profesor Cruz Kronfly aborda el tema de la doble condición de fin y medio, de sujeto y objeto que conlleva toda humanidad.

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independiente de la jerarquía, todos pueden hablar y expresarse, no que esto sea exclusivo de unos pocos. Finalmente, y para ser prácticos, se desea que los lectores lleguen a comprender que las relaciones humanas, incluyendo las laborales, solo son gratificantes cuando son recíprocas, cuando las personas se “utilizan” 37 mutualmente (se comparten los beneficios y las pérdidas), es decir, cuando son medios y fines a la vez los unos de los otros, de lo contrario, se caería en perversiones que ningún sistema social -entre ellos la organización- tendrá la capacidad de consentir por mucho tiempo. Por eso, me uno, en primera instancia, a la afirmación radical del profesor Muñoz, quien plantea: “Un cambio de este tipo no podrá hacerse bajo la disciplina del Management (Manejo, Gerencia) dado que es inherente a su fundamentación epistemológica la idea del manejo del otro como recurso. Quizás la vieja y más humilde palabra latina, administración (administrationis), permita desde su vocación de servicio, “ad ministere”, “servir a, o estar al servicio de” (Corripio, 1973), replantear en otros términos 38 la relación laboral” . A esta propuesta, agrego –y lo sustentaré más adelante- la necesidad de complementar el enfoque del Management, de la gerencia o la administración tradicional, con las visiones organizacionales proporcionadas por otras disciplinas, como la política, en donde se resuelven los asuntos de gobierno, los conflictos de intereses; la estética, en donde es posible concebir la organización desde la sensibilidad y el arte, distinguiendo lo bello de lo feo; la ética, que permite discernir el bien del mal; entre otras múltiples facetas de la organización que se referirán al final de este texto. 38

Muñoz, op. cit., p. 14.

TRES ONTOLOGÍA Y TELEOLOGÍA 39 DE LA ORGANIZACIÓN (ESENCIA Y FINES)

Este subtítulo evoca dos categorías filosóficas neurálgicas para pensar, estudiar y, más importante aún, para administrar la organización, pues es indudable la utilidad que en la acción cotidiana tiene la distinción entre los fines y los medios. Son ellas la ontología, que estudia el ser en general, las esencias más que las existencias, es decir, el ente como ente, con sus propiedades trascendentes; y la teleología, doctrina que se ocupa de los fines o de las causas finales de los entes. En efecto, hay una estrecha relación entre ellas, ya que todo abordaje ontológico 39

En este texto se utilizan tres de las cuatro categorías filosóficas (la epistemología, la axiología y la ontología; falta la praxeología), propuestas por la doctora Renée Bèdard, del grupo de investigación Humanismo y gestión de la Escuela de Altos Estudios Comerciales –HEC– de Montreal, en su modelo de análisis organizacional desarrollado en el ensayo Los fundamentos del pensamiento y las prácticas administrativas: el rombo y las cuatro dimensiones filosóficas. (Traducido del francés por Rodrigo Muñoz G., Universidad EAFIT, abril de 2001). En esta propuesta la profesora Bédard articula las ciencias humanas y la filosofía bajo una perspectiva interdisciplinaria como herramienta de análisis de la organización. Por trascender los propósitos de este texto no se expone detalladamente.

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indaga en algún momento por la finalidad de las cosas. Hay que recalcar cuantas veces sea necesario que desde la perspectiva metodológica de la complejidad, tales distinciones son tan artificiales (más mentales que prácticas) como situacionales (algo puede ser fin en unas situaciones y medio en otras). Sin embargo, la teleología y la ontología son útiles no porque pongan puntos finales, sino porque reducen las ambigüedades, acercando al dominio y a la comprensión de los seres y de los entes, pues, en definitiva, sí hay unos entes cuyo predominio es ser medio y otros cuya naturaleza básica es ser fin.

Ontología: la organización es un medio y una institución La ontología determina los principios generales fundadores y los grandes marcos de referencia que orientan el pensamiento y la acción. La ontología, conocida también como “metafísica general”, o “filosofía primera”, como la llamó Aristóteles, estudia el ser en general, o el ente como ente, independiente del tipo: personas, organizaciones, objetos, etc. Representa una tentativa de comprensión cualitativa de la realidad que se extiende a las grandes cuestiones que constituyen los núcleos de la problematización propia de la cultura occidental. A menudo no está formulada sino implícita detrás de las posiciones intelectuales teóricas adoptadas por las diversas disciplinas que subyacen a nuestras actividades. Para el caso, una ontología de la organización requeriría, previamente, de una ontología del ser humano, de las relaciones sociales y hasta del trabajo, pero por su extensión no se desarrollarán aquí. Los rasgos ontológicos más relevantes de la organización aluden a que esta es, en esencia, un medio

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y una institución. El carácter de medio puede inferirse del común denominador explícito o tácito de las definiciones traídas desde la etimología, el Diccionario de la RAE, y la epistemología. Etimológicamente organon refiere a instrumento; la Academia Española en su tercera definición, que es la más afín a la que aparece en los libros de administración, justifica la existencia de la organización “en función de determinados fines”, lo que equivale a decir que es un medio; finalmente, y desde el ángulo epistemológico, las organizaciones son medios que sirven para circunscribir o delimitar, para ponerle límite desde el exterior a la dinámica interior y natural del Kosmos. Ahora bien, como es sabido y se ha advertido previamente, los medios, las normas o los instrumentos no son buenos o malos por sí mismos, pues no son sujetos, y, en tal condición, no son morales. Los seres humanos precisan de medios o instrumentos para compensar sus limitaciones individuales o sociales, provengan éstas de la naturaleza o sean adquiridas a través de su existencia. Los medios, los instrumentos y las herramientas son prolongaciones de los sujetos, y son éstos quienes, en su creación y utilización, los hacen buenos o malos. Una pistola puede ser de buena o mala calidad según la fabricación, y puede ser utilizada para mal (matar por ejemplo) o para bien (practicar tiro como deporte). Lo mismo pasa con la fabricación de una muleta y con su uso, pues si la persona está coja y la utiliza, sirve para bien; pero si camina con ella sin estar cojo, terminará cojeando y sirviendo para mal. Igual sucede con la organización, sus productos y servicios, cuando no se necesitan generan una perversión institucional, una desinstitucionalización, que no disminuye sino que aumenta los desgastes en las relaciones humanas y sociales, y por ende laborales, como se evidenciará luego. Recuérdese que la calidad de los medios sugiere, al mismo tiempo, la calidad de las limitaciones. La orga-

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nización, en tanto medio, norma o instrumento, no es buena ni mala por sí misma, depende de la forma en que es creada, incluyendo su pertinencia social, así como de las acciones, decisiones y relaciones de los sujetos que la integran. A las tres referencias anteriores pueden agregarse otras dos que refuerzan el carácter mediador de las 40 organizaciones. La primera es desde el simbolismo , donde se considera a las organizaciones como construcciones sociales intersubjetivas, cuya importancia es permitir (o sea facilitar o mediar) la interpretación de experiencias y orientar decisiones colectivas. La organización, y esto no puede perderse de vista, es, inicialmente y como toda creación del lenguaje, un artificio (de artificial); es la legitimidad cultural de los fines para los cuales fue creada, así como las acciones, producciones y decisiones cotidianas las que la llenan de sentido y determinan si marcha a favor o en contra de la sociedad. La segunda se ubica en el campo de la cultura y hace alusión al carácter institucional de las organizaciones. No se entrará ahora en la extensa e inconclusa discusión de si la organización es o no un tipo de institución, porque tal propósito desborda los intereses de este texto. Se asume, para poder avanzar, que la organización no solo es un tipo de institución, sino que a la vez está atravesada por otras instituciones como el lenguaje, la ley, etc., postura inferida desde los enfoques simbólico y epistemológico de la organización antes abordados, y que da cuenta del peso de las organizaciones en la cultura. De hecho, es casi incuestionable tanto el lugar de privilegio que tiene el sistema económico en la mayoría de las sociedades actuales, como el que las multinacionales –directamente o a través de su influencia en los organismos multilaterales como el Fondo 40

Jo Hatch, op. cit. Versión electrónica.

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Monetario Internacional, el Banco Mundial y la Organización Mundial del Comercio, entre otros- sean el eje de ese engranaje económico y hagan uso (y hasta abuso) de ese sitial para dictar medidas globales, muchas de ellas con alcances explícitamente supraeconómicos, pues bajo el pretexto de la “conveniencia económica de los países”, tales medidas resultan definitivas en las elecciones presidenciales y en las reestructuraciones políticas de casi todas las naciones del globo, y eso para citar lo obvio y no entrar en detalles micropolíticos menos visibles, pero igualmente importantes y de similar alcance, como las formas de administración y gobierno de cualquier organización. Piénsese, por ejemplo, en los mecanismos mundiales de normalización de todo tipo de organizaciones como las Normas ISO, más allá de los pros y los contras que puedan tener. Se asiste, en consecuencia, ya no sólo a la economización de la sociedad y de las organizaciones sino también, y en una dimensión más reducida aún, a su empresarización, como lo plantea desde Navarra la profesora Ana Fer41 nández : “De todos los organismos que forman la sociedad, la empresa ha pasado a ser la institución social por excelencia. Tanto las universidades como las instituciones educativas y culturales, el estado, los medios de comunicación, etc., tienden a organizarse con sistemas y métodos empresariales”. Se podría agregar, incluso, las agrupaciones de trabajadores o sindicatos. No son pues pocas las voces que claman no solo por la privatización de todas las organizaciones estatales, sino que les piden a sus dirigentes políticos que manejen el estado como una empresa, es decir que lo gerencien y no que lo gobiernen, exabrupto ontológico que desconoce 41

Ana Fernández. La empresa como realidad estética. Cuadernos de Empresa y Humanismo, Cuaderno No. 68. Instituto de Empresa y Humanismo de la Universidad de Navarra, p. 3.

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en las entidades públicas su carácter básicamente político -como su nombre lo indica-, dominio que no le impide tener entre sus medios la búsqueda de la efectividad, de la que se ocupa la gerencia, pero nunca subyugarle la política y el gobierno a la lógica gerencial, porque sería una peligrosa confusión de fines con medios, lo cual conllevaría a medidas como vender los activos naturales no productivos a corto y mediano plazo. Más adelante se tratará con más amplitud el tema de las lógicas de la administración y el gobierno. De forma que si se acepta la organización como un tipo de institución, es necesario continuar precisando este último concepto. En términos amplios, se entienden las instituciones como un conjunto de normas valor, o como diría Gregory Bateson, como un principio explicativo (de las culturas, agrego). Precisamente, la segunda referencia que refuerza el carácter mediador de la organización, adicional a la del simbolismo, tiene gran relación con el tema, pues proviene de la teoría económica 42 neoinstitucional , según la cual las instituciones existen (o deben existir) para reducir los costos de transacción y de información. Nuevamente está implícita la noción de la organización como medio, y en la economía la organización sigue fiel a su origen etimológico de instrumento. En el desarrollo de este postulado, los economistas son avaros en la dimensión que le dan a las instituciones, con lo cual se puede caer en la tentación de someter la cultura a la economía y corroer las mismas instituciones al ponerlas 42

Para los interesados en ampliar el tema de las instituciones desde la economía, se sugiere dirigerse a autores como Ronald Coase y Douglass North, padres de la teoría neoinstitucional, y al profesor Salomón Kalmanovitz, autoridad en el tema, tanto en Colombia como en Latinoamérica.

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al servicio exclusivo de la acumulación del capital. De modo que si se continúa con esta línea de razonamientos, es más útil quedarse con la esencia del enunciado y extrapolarlo de la economía a la sociología para decir que la organización en tanto institución tiene sentido y es viable si disminuye los desgastes en las relaciones humanas y sociales -de todo tipo, no sólo ni principalmente económicas- esto es, si como mediadora en las relaciones entre las personas y/o grupos son más sus aportes que sus perjuicios en términos de satisfacción de las necesidades. “Esta cuestión de la confianza impacta no solo en el plano de las relaciones sociales, sino también, como lo ha señalado Francis Fukuyama, recientemente, en el de las relaciones económicas (Fukuyama, 1995). Cantidad de costos de transacción se origina simplemente en el hecho de que las partes no se tienen confianza y deben por ello cubrirse de eventuales riegos. (….) Es cierto que la organización está siempre en posición de restricción respecto de la libertad de los sujetos que la componen, pero cuando esta restricción se transforma en encierro por la falta de confianza y de credibilidad lo que emerge será la impostura. Será como si estuviéramos, como si coordináramos, como si convergiéramos. Una organización sin credibilidad es una organización de impostores”43.

El caso de la necesidad de semaforización antes visto es un buen ejemplo para ilustrar esta idea, pues ubicar semáforos en cruces con bastante flujo vehicular, ahorra tiempo y evita choques, congestiones, ofuscaciones, peleas, entre otros perjuicios. No obstante, este ejemplo se refiere a la organización como orden social taxativo, como acción y efecto de organizar y no como agrupación taxativa, que es el interés de esta unidad. Se acudirá, en efecto, a un ejemplo de agrupación. Tómese el caso de 43

Schvarstein. Diseño de organizaciones, op. cit., p. 372.

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una transacción de compra-venta de papas entre productores rurales y compradores urbanos. En la misma hay muchas variables en juego, pero para hacer breve y verosímil esta ilustración hipotética es suficiente con considerar el precio de venta y el transporte. Si un ciudadano fuese a comprar cinco kilos de papas directamente a los productores a la zona rural donde las cosechan, le costarían $1.000 (a $200 el kilo). Sin embargo, incurriría también en unos gastos de transporte de $3.000 con lo cual los cinco kilos le saldrían, ya no en $1.000, sino en $4.000 (a $800 el kilo). En el supermercado urbano cerca a su casa los cinco kilos los compraría por $2.000 pesos (a $400 el kilo), es decir, más costosos que con los productores, pero cuando se considera el transporte, que es la otra variable incluida, resultan más baratos en el supermercado, el cual satisface una necesidad social para cumplir así con su función institucional (en la jerga administrativa actual a esto se le llama misión) de reducir los desgastes sociales entre vendedores y compradores de papas. Algunas otras variables que podrían considerarse son el tiempo de transporte para la compra, los volúmenes que compra el supermercado en relación con las compras en pequeñas cantidades de las personas independientes, la posibilidad de que estos últimos viajen a comprar otros productos, además de papas. Sin embargo, y aun siendo un caso muy limitado al aspecto económico, puede considerase suficiente para explicar la idea de disminución en los desgastes en las relaciones sociales. La evidencia sobre el peso institucional y social de las organizaciones se convierte en el eslabón entre su ontología y su teleología, entre su esencia y sus fines, y pone de manifiesto, cuando de empresas u organizaciones privadas se trata, la dimensión pública que

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necesariamente debe tener lo privado, enunciado que debe ser el germen o principio de la responsabilidad social empresarial, tema que abre la agenda política de las empresas, hasta no hace mucho cerrada, pero no por ello inexistente. El Pacto Global de la Organización de las Naciones Unidas -ONU-, entre otros mecanismos de control de prácticas laborales, le exigen cada vez más transparencia y compromiso social a las organizaciones de empleo.

Teleología: la organización es un medio para resolver necesidades sociales Siguiendo a Schvarstein, “la teleología es la rama de la filosofía que estudia las causas finales de las cosas, lo cual es diferente de explicar las cosas por sus causas finales. Un hospital está para curar, y el hecho de que en ocasiones no cure no significa que deje de ser un hospital. Similarmente, (es posible que) las escuelas produzcan ignorancia, los medios de comunicación no informen. Las organizaciones no pueden explicarse por sus causas finales y universales, porque dentro y fuera de ellas se les superponen intereses 44 particulares que relativizan su validez”. Hecha y sustentada la apuesta de la organización como un medio, surge de inmediato una cuestión fundamental, ¿un medio para qué? Las posibles respuestas desbordarían aparentemente el campo de la finitud. Sin embargo, la amplitud de la gama es un asunto más de forma que de esencia, y la diversidad de posturas se podría sintetizar en dos grandes 45 perspectivas: la dominante -o tradicional , cotidiana y 44

Ibídem, pp. 252 y 320. Entendiendo como tal a la profesada y practicada en Estados Unidos y países que siguen sus modelos (mejor llamados modas administrativas como se ha visto), y cuya base es la lógica mecanicista de planeación-control derivada de los modelos taylorfayolistas. 45

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seudopragmática-, que algunos llamarían realista, desde la cual se cree que el fin de la organización es la rentabilidad, a la cual se llamará aquí perspectiva economicista; la segunda es la perspectiva integral e integradora, que va en busca de la reivindicación del ser humano, con todas sus potencialidades, limitaciones y defectos. La segunda se opone a la primera al tiempo que la contiene, pues considera legítimos –aunque no únicos- los intereses económicos del ser humano. A la primera, a la cual se adscriben la mayoría de organizaciones del continente americano que practican el 46 llamado capitalismo financiero , se le llama economicista porque exacerba y reduce el principio económico de la racionalización de recursos escasos a los resultados como medida de todas las cosas. Su lógica y ética se pueden 47 sintetizar en el silogismo ironizado de Le Mouël : “lo eficaz es verdadero, lo verdadero es justo, luego, lo eficaz es justo”. Este es el parámetro de justificación de cualquier práctica organizacional y la licencia para instrumentalizarlo todo, incluyendo a las personas, a quienes se siguen tomando en tantas ocasiones como simples recursos, aunque se derroche barniz verbal para disimularlo. Dicho silogismo no es más, entonces, que la versión refinada de “el fin justifica los medios”, que no admite cuestionamientos morales a los métodos utilizados para el logro de los resultados. Desde esta visión la validez de toda acción o 46

Hay diversas formas y clasificaciones del capitalismo. Algunos autores plantean hasta siete. La categorización más elemental contiene dos tipos: el capitalismo financiero, propio de las economías neoliberales, que está basado en la especulación y manipulación financiera; y el capitalismo industrial, fundamentado en la productividad y una distribución más equitativa de los excedentes económicos de la producción. Una ampliación de estos dos modelos se puede encontrar en Michael Albert, Capitalismo contra capitalismo. 47 Jacques Le Mouël. Crítica a la eficacia. Paidós. Buenos Aires, 1992.

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decisión organizacional está determinada por los “fines de la organización”, término que literalmente no tiene sentido, ya que, como toda abstracción, la organización no tiene fines, porque no es un ente autónomo, es, como se plantea desde el simbolismo, una construcción social intersubjetiva, una red de acciones, relaciones, decisiones y producciones, cuya importancia es permitir la interpretación de experiencias y orientar decisiones colectivas. En efecto, cuando se utiliza el término “los fines o propósitos de la organización”, no es más que una metáfora para referirse a la integración de los fines de las personas que la componen. Éste es el deber ser, pero el problema aflora cuando esta línea de razonamientos obliga a la pregunta ¿quién es la organización?, con lo cual es necesario replantear la cuestión inicial de este apartado para preguntarse ¿Es un medio para quién? Una respuesta que se corresponda con la realidad organizacional latinoamericana dejará sin piso la metáfora “organización igual a la integración de los fines de las personas a las que sirve (accionistas, empleados de todos los niveles, proveedores, clientes y, por extensión, la sociedad en general)”. Cuando la inmaterialidad de la metáfora o el símbolo no está soportada en una materialidad física, estructural o relacional, la palabra difícilmente conduce a la acción. Y así, infortunadamente, suele suceder. Se invocan tales fines con la intención de poner a trabajar a unos (operarios y otros empleados) para los intereses de unos pocos (accionistas y alta gerencia). La noción integradora se diluye, la metáfora pierde legitimidad y no conduce a la acción. Los empleados, por más que se les subestime su sentido crítico, saben si cuando se invoca a la organización se les incluye, con deberes y derechos, o si lo único colectivo son las obligaciones. Es lo más frecuente y por eso cuando no lo puedan expresar de palabra, disienten de acto: su compromiso, a la luz de los hechos, no es el mejor.

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El juego de que unos ponen y otros sacan se hace insostenible en el tiempo. Una consecuencia obvia es la alta rotación de personal en muchas organizaciones, indicador que pocas veces se cuantifica, pese a que nadie podría objetar las pérdidas que el permanente cambio de personal genera. Esta situación suele atribuirse a la mala calidad de los trabajadores y casi nunca se asume como el resultado de una deficiente dirección o de una organización malsana, que ofrece pocas motivaciones –que no manipulaciones- para que los empleados puedan participar y hacer de la organización un proyecto también propio; o, aunque menos frecuente, al paternalismo que permite el abuso de los trabajadores con la consecuente reacción agresiva de quien por falta de carácter ha dejado que sus subalternos abusen. Algo similar sucede con los otros grupos de interés considerados por algunos dirigentes como más débiles. Entre ellos está el caso de los proveedores, a quienes en ocasiones se trata como si se les estuviera haciendo un favor, y no como a un igual en un proceso de intercambio de bienes y servicios. Con la convicción de que un escrito de estos no se puede quedar en la simple descripción sino que debe trascender al plano de la crítica constructiva y de las propuestas para llegar a un verdadero cambio paradigmático, y en consonancia con las ideas defendidas previamente en el texto, en especial con las referentes a la dimensión institucional de las organizaciones que se interesa por la legitimidad de las mismas, adhiero a la segunda perspectiva, según la cual la organización es un medio para satisfacer las necesidades humanas, como lo plantean, desde un enfoque complejo e interdependiente, varios autores como 48 Ana Fernández para quien: “El beneficio ha pasado a tener una utilidad social. Obtener beneficios supone haber 48

Fernández, op. cit., p. 4.

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satisfecho antes una necesidad ajena y una propia, mediante la oferta de un producto o servicio dentro de la vida social y del mercado. En primer lugar, en su tarea de armonizar las demandas de la sociedad, el empresario ha de crear y desarrollar los productos y servicios que den una respuesta apropiada a la estructura de las necesidades humanas”. Con mayor amplitud lo argumentan Manfred Max-Neef, Antonio Elizalde y Martín 49 Hopenhyan en Desarrollo a escala humana . En las siguientes líneas, se resumirán las ideas centrales de este libro, abusando un poco de la copia textual con el objetivo de ser fiel a las ideas. •

El “Desarrollo a escala humana”

El postulado básico del Desarrollo a Escala Humana es que el desarrollo se refiere a las personas y no a los objetos. Dentro del paradigma tradicional, el desarrollo se mide con indicadores tales como el Producto Interno Bruto de un país (PIB) o de una región, que es un indicador del crecimiento cuantitativo de los objetos producidos en ese país o región. No obstante, para las personas, es necesario pensar el desarrollo en términos cualitativos, sin con ello descalificar los también necesarios aspectos cuantitativos. Así, el mejor proceso de desarrollo será aquel que permita elevar más la calidad de vida de los seres humanos, lo cual dependerá de las posibilidades que tengan las personas de satisfacer de manera adecuada –mas nunca plenamente- sus necesidades humanas fundamentales. El típico error que se comete en los análisis acerca de las necesidades humanas es que no se explica la diferencia 49

Manfred Max-Neef, Antonio Elizalde, Martín Hopenhyan. Desarrollo a escala humana: una opción para el futuro. Versión digitalizada del texto.

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esencial entre las que son propiamente necesidades y lo que son los satisfactores de esas necesidades. Por ello es importante tener en cuenta dos postulados adicionales. Primero: las necesidades humanas fundamentales son pocas, delimitadas y clasificables. Segundo: las necesidades humanas fundamentales son básicamente las mismas en todas las culturas y en todos los períodos históricos. Obvio que algo cambian, pero lo hacen con la misma lentitud a la que evoluciona la especie humana. Por estar imbricadas a la evolución de la especie, tienden a ser universales. Lo que cambia más rápido a través del tiempo y de las culturas es la manera de satisfacer las necesidades o los medios para hacerlo. Precisamente uno de los aspectos que define una cultura es su elección de satisfactores. Las necesidades humanas fundamentales de un individuo que pertenece a una sociedad consumista son las mismas del que pertenece a una sociedad ascética. Lo que cambia es la cantidad y calidad de los satisfactores elegidos, y/ o las posibilidades de tener acceso a los satisfactores requeridos. El cambio cultural es consecuencia, entre otras cosas, de abandonar satisfactores tradicionales para reemplazarlos por otros nuevos y diferentes. Así, las necesidades humanas pueden dividirse conforme a múltiples criterios, y las ciencias humanas ofrecen en este sentido una vasta y variada literatura. Max-Neef, Elizalde y Hopenhyan combinan dos criterios posibles de división: según categorías existenciales y según categorías axiológicas. Esta combinación permite reconocer, por una parte (categorías existenciales), las necesidades de Ser, Tener, Hacer y Estar; y, por la otra (categorías axiológicas), las necesidades de Subsistencia, Protección, Afecto, Entendimiento, Participación, Ocio, Creación, Identidad y Libertad. Ambas categorías de necesidades

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las combinan los autores del Desarrollo a escala humana 50 en una matriz que, a diferencia de otros modelos teóricos sobre necesidades humanas, no tiene niveles jerárquicos ni privilegia la subsistencia por encima de las otras necesidades. Por ejemplo, alimentación y abrigo no deben considerarse como necesidades, sino como satisfactores de la necesidad fundamental de subsistencia. Del mismo modo, la educación (ya sea formal o informal), el estudio, la investigación, la estimulación precoz y la meditación son satisfactores de la necesidad de entendimiento. No existe, sin embargo, una correspondencia biunívoca entre necesidades y satisfactores: un satisfactor puede contribuir simultáneamente a la satisfacción de diversas necesidades; y a la inversa, una necesidad puede requerir de diversos satisfactores para estar satisfecha. En los discursos económicos dominantes sobre el desarrollo, sustentados, por lo menos aparentemente, en modelos como el de Maslow, se sobredimensiona la necesidad de subsistencia, en detrimento de otras necesidades, acabando por amenazar la propia subsistencia. Ésta se asocia normalmente a la conversión del trabajo en capital, a la formalización de las actividades económicas, a la incorporación indiscriminada de tecnologías de punta y, por supuesto, a la maximización de las tasas de crecimiento. El desarrollo consiste para muchos en alcanzar los niveles materiales de vida de los países más industrializados, para tener acceso a una gama creciente de bienes (artefactos) cada vez más diversificados. La búsqueda de una mejor calidad de vida es suplantada por la obsesión de incrementar la productividad de los medios. Se subestiman las necesidades diferentes a la subsistencia y los satisfactores de carácter simbólico, 50

Por motivos de espacio no se incluye aquí, pero se sugiere consultar el texto completo.

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tanto o más importantes que los económicos, e incluso se descuida la dimensión simbólica de lo económico, no pocas veces determinante de si una sociedad es o no incluyente. Es tal la velocidad de producción y diversificación de los artefactos, que las personas aumentan su dependencia y crece su alienación, a tal punto que es cada vez más frecuente encontrar bienes económicos que ya no potencian la satisfacción de necesidad alguna, sino que se transforman en fines en sí mismos. Es la insana confusión entre fines y medios. Desde la concepción tradicional de desarrollo, la noción de pobreza es, pues, muy limitada, ya que se refiere exclusivamente a la situación de aquellas personas que se hallan por debajo de un determinado nivel de ingreso. La noción es estrictamente economicista. Los autores sugieren, por tanto, no hablar de pobreza, sino de pobrezas. De hecho, cualquier necesidad humana fundamental que no es adecuadamente satisfecha revela una pobreza. Hay, por ejemplo, una pobreza de subsistencia, si la alimentación y el abrigo son insuficientes; pero también puede haber de afecto, debido al autoritarismo, a la opresión, a las relaciones de explotación con el medio ambiente natural; o de identidad, cuando se imponen valores extraños a las culturas locales y regionales, o se obliga a la emigración forzada, el exilio político, etc., y así sucesivamente. Se podrían seguir enumerando más casos, pero en todos ellos se encontrarían pruebas de que, junto a las motivaciones económicas -motivación extrínseca-, existen otras motivaciones, como el gusto por la labor realizada -motivación intrínseca- o el servicio prestado a los demás, por ejemplo. Pero las pobrezas no son sólo pobrezas, son mucho más que eso. Cada pobreza genera patologías individuales y sociales, toda vez que rebasa, por su intensidad o duración, ciertos límites críticos.

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De este modo, la visión tradicional y reduccionista de las necesidades y los satisfactores lleva a confundir los satisfactores propiamente dichos, que operan en sentido positivo para las personas, con satisfactores violadores, 51 destructores o inhibidores o con pseudosatisfactores . Los violadores o destructores son elementos de efecto paradojal, aplicados con la intención de satisfacer una determinada necesidad, pero no sólo destruyen por completo la posibilidad de satisfacerla en un plazo mediato, sino que imposibilitan, por sus efectos colaterales, la satisfacción adecuada de otras necesidades. Así, el armamentismo, supuestamente destinado a satisfacer la necesidad de protección, en el fondo aniquila la subsistencia, el afecto, la participación y la libertad; o el paternalismo, que se propone la protección, inhibe el entendimiento, la participación, la libertad y la identidad. Estos elementos paradójicos parecen estar vinculados preferentemente con la necesidad de protección, la cual puede generar comportamientos humanos aberrantes, en la medida en que su insatisfacción va acompañada del miedo. El atributo que caracteriza a los satisfactores violadores es que siempre son impuestos. Los pseudosatisfactores son elementos que estimulan una falsa sensación de satisfacción de una necesidad determinada. Su atributo especial es que generalmente son inducidos mediante la propaganda, la publicidad y otros medios de persuasión; un ejemplo son los símbolos de estatus para la necesidad de identidad (como un vehículo costoso). 51

Los autores hablan de cinco tipos de satisfactores: destructores, pseudosatisfactores, inhibidores, singulares y sinérgicos. Aquí se juntan los violadores o destructores con los inhibidores, por no encontrar diferencias sustanciales entre ellos. Los sinérgicos y los singulares no se consideran perjudiciales para los seres humanos. Los sinérgicos se definen en el párrafo siguiente, mientras que los singulares son aquellos que apuntan a la satisfacción de una sola necesidad, siendo neutros con respecto a la satisfacción de otras (la medicina curativa es satisfactor singular de la necesidad de subsistencia).

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Para una sociedad, la consecuencia perversa de suplantar los satisfactores con satisfactores destructores o con seudosatisfactores es que estos se van incubando en las culturas hasta “institucionalizarse”, y generan, a largo plazo, el efecto contrario, la desinstitucionalización, pues carecen de legitimidad, base de cualquier fortalecimiento institucional. El Desarrollo a Escala Humana no excluye metas convencionales como crecimiento económico para que todas las personas puedan tener un acceso digno a bienes y servicios. Sin embargo, la diferencia respecto de los estilos tradicionales radica en concentrar las metas del desarrollo en el proceso mismo del desarrollo. En otras palabras, que las necesidades humanas fundamentales pueden comenzar a realizarse desde el comienzo y durante todo el proceso de desarrollo; para que la realización de las necesidades no sea la meta, sino el motor del desarrollo mismo. Un desarrollo no lineal ni acumulativo sino en espiral y cualitativo que refleje la claridad entre fines y medios por la que se propende. Ello se logra en la medida en que la estrategia de desarrollo sea capaz de estimular perma52 nentemente la generación de satisfactores sinérgicos , 52

“Las necesidades revelan de la manera más apremiante el ser de las personas, ya que éste se hace palpable a través de ellas en su doble condición experimental: como carencia y como potencialidad. Comprendidas en un amplio sentido, y no limitadas a la mera subsistencia, las necesidades patentizan la tensión constante entre carencia y potencia, tan propia de los seres humanos. Concebir las necesidades tan sólo como carencias (por ej., tengo necesidad de alimento porque carezco de él, o tengo necesidad de afecto porque nadie me quiere) implica restringirlas a lo puramente fisiológico o subjetivo, que es precisamente el ámbito en que una necesidad asume con mayor fuerza y claridad la sensación de ‘falta de algo’. Sin embargo, en la medida en que las necesidades comprometen, motivan y movilizan a las personas, son también potencialidades y, más aún, pueden llegar a ser recursos. La necesidad de participar es potencial de participación, tal como la necesidad

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que al satisfacer una necesidad determinada estimulan y contribuyen a la satisfacción simultánea de otras necesidades. Su principal atributo es el de ser contrahegemónicos –pertenecen a lo que Habermas llamaría la racionalidad emancipadora–, en el sentido de que revierten racionalidades dominantes tales como la competencia y la coacción. De esta propuesta se infiere que la relación dialéctica necesidad-satisfacción es la que, a la larga, lleva a una persona a participar o interactuar con una organización, ya que ella configura el hilo argumental de su motivación hacia ésta. Asimismo, se puede decir que la perspectiva de la organización como medio para satisfacer necesidades no se opone a la perspectiva económica: la contiene, pues entre las necesidades humanas hay unas cuya satisfacción es de orden predominantemente económico. Con lo que sí no es compatible la propuesta de Desarrollo a Escala Humana es con la visión economicista y econocrática de la organización por reducirla a la condición única de ente económico, en la que solo debe interesar la eficacia –se habla también de eficiencia, pero no se entiende ésta sino como la suma de pequeñas eficacias. El de afecto es potencial de recibir afecto pero también de darlo. Acceder al ser humano a través de las necesidades permite tender el puente entre una antropología filosófica y una opción política; tal parece ser la voluntad que animó los esfuerzos intelectuales de hombres como Karl Marx o Abraham Maslow, por mencionar sólo dos ejemplos. Comprender las necesidades como carencia y potencia previene contra toda reducción del ser humano a la categoría de existencia cerrada. Así, resulta impropio hablar de necesidades que se ‘satisfacen’ o se ‘colman’. En cuanto revelan un proceso dialéctico, constituyen un movimiento incesante. De allí que quizás sea más apropiado hablar de vivir y realizar las necesidades, y de vivirlas y realizarlas de manera continua y renovada“. Manfred Max-Neef, Antonio Elizalde, Martín Hopenhyan. Desarrollo a escala humana: una opción para el futuro. Versión digitalizada del texto.

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trabajo no es la vida, pero es vida. Tan peligroso es considerar lo primero (el trabajo como la vida), como ignorar lo segundo (el trabajo es también la vida). No debería, por tanto, estar desarticulado del “hecho social total”, enfoque que permite pensar la sociedad como un todo, y no de manera fragmentada: cada sistema (productivo, cultural, político, etc.) separado de los demás. De lo contrario se mantendrá el acelerado proceso de escisión 53 entre “sistema” (trabajo) y “mundo de la vida” , con consecuencias nefastas para la condición humana, pues esta ruptura genera alienación en el trabajo y deriva en una pérdida de sentido en lo que se hace. •

Límites y posibilidades de las organizaciones

Aun con lo anteriormente expresado, no se pueden perder los roles sociales para pedirle a las organizaciones lo que no pueden dar, y en muchos casos ni hacer, porque así es como se llega a satanizarlas o a caer en humanismos organizacionales ingenuos. No se trata de hacer de abogado del diablo, porque cierto es que algunas se condenan solas, pero, por fortuna, no son todas. En mis trabajos de asesoría organizacional, en especial en los relacionados con “cultura y clima organizacional”, hay un taller que en ocasiones aplico y que contribuye a poner las dificultades organizacionales en una banda racionalmente abordable. Consiste en preguntarles a los asistentes a la actividad, previa generación de condiciones de confianza y confidencialidad, ¿cuáles son los principales problemas de su organización? Las respuestas se trabajan por grupos, y una vez “socializadas” las de todos, paso a un segundo nivel en el que tomo el listado de “problemas” y les formulo dos nuevas preguntas: ¿cuáles creen que son 53

La relación entre los conceptos de “sistema” y “mundo de la vida” es desarrollada por Jürgen Habermas en varias de sus obras.

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problemáticas exclusivas de su organización? y ¿cuáles consideran que se dan en toda organización? Con las respuestas siempre se llega a la conclusión obvia de que es necesario distringuir y categorizar las problemáticas de la organización, para no pedirle a ésta más de lo que puede dar, ni que no afecte lo que por su naturaleza siempre perturbará. Obviedad que la falta de reflexión y conversación sobre el tema en las organizaciones no deja parecer como tal (“Lo obvio en la vida y en la organización es que nada es obvio”). Con la categorización más genérica posible, se puede llegar a decir, entonces, que: •

existen problemáticas organizacionales que son inherentes a toda relación social. Sea de amistad, amorosa, familiar... Son un subproducto de cierta 54 “incapacidad para el diálogo” que todo ser humano tiene, por estar tan lleno de su propio aliento (lo que varía de uno a otro es el grado de incapacidad). La dificultad de comunicación y para trabajar en equipo, los celos, las envidias, las ganas de poder, no se las ha inventado X o Y organización en particular; están presentes en todas las relaciones sociales;

•

existen problemáticas organizacionales que son inherentes a toda organización. Aparecen siempre y en todas las organizaciones. Entre otras, las dificultades de coordinación, de congraciar los intereses individuales y grupales con los organizacionales, y, uno bien especial, la incomodidad que generan las relaciones de subordinación: para los dirigentes, porque su responsabilidad es casi imposible de entender por quienes son sus dirigidos; y para los subalternos,

Se sugiere leer a Hans Georg Gadamer. La incapacidad para el diálogo. En: Verdad y método. Editorial Sígueme. Salamanca, 1992, pp. 203-210.

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porque el ideal de igualdad prometido en un mundo moderno (occidental por supuesto), parece no ser viable en el plano laboral, en donde, a lo máximo, se puede aspirar, como ha quedado dicho, a una equidad diferencial; y, •

existen, sin duda, problemáticas organizacionales propias de cada organización en particular. Sobre éstos, puede decirse, coloquialmente, que “cada organización es un mundo aparte”, por sus integrantes, su “cultura”, su estructura, sus procesos, en síntesis, por su particularidad.

Pueden crearse también categorías intermedias, por ejemplo, problemas propios del sector (no son iguales los del sector financiero a los del bananero), propios de las áreas (seguramente en la misma empresa varían muchas cosas de una vicepresidencia a otra), propios del momento (hay problemas propios de las fusiones, por citar algo, que no se presentan sino en esos casos). En fin, así se podría seguir subcategorizando casi de modo indefinido. En cada empresa será particular. Pero retomando los tres tipos básicos de problemáticas que se han identificado, tal distinción es de gran utilidad pragmática, pues, además de contribuir a bajar la espuma que genera la sobredimensión de algunos problemas por falta de comprensión, lleva a generar estrategias para enfrentar esas problemáticas y convivir con ellas, si es del caso. Para la categorización básica y frente a los dos primeros tipos de problemáticas, la estrategia más elemental y saludable que se ha encontrado, es reconocer y comprender dichas problemáticas, para no pervertirlas. Supóngase este caso como ilustración: si en todos los seres humanos existe en mayor o menor medida una pulsión identitaria que los empuja a querer dominar a sus congéneres y en especial a aquellos que más se les asemejen, para poder diferenciarse o identificarse de ellos, estimular en

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demasía la competencia individual en las organizaciones, con prácticas como la “elección del empleado del mes” y la búsqueda de “líderes” por doquier, por citar solo algunas, termina por exacerbar esa pulsión y hasta por pervertirla, es decir, por convertirla en malsana para la organización. La definición de estrategias para enfrentar el tercer tipo de problemáticas sí requeriría el diagnóstico de una realidad organizacional en particular, pero que en cualquier caso concluiría en que hay dificultades transformables y otras con las cuales en definitiva y, pese a todo, se debe convivir. Volviendo al tema del rol de la organizaciones en la sociedad, si lo que inicialmente une a las personas dentro de las organizaciones es el trabajo, los satisfactores que debe tratar de brindar la organización son los atenientes al sujetotrabajador, así, en ese orden y con apellido, cuando se refiere a los empleados; el sujeto-cliente, cuando se refiere a un usuario o consumidor, y de igual manera con todos los grupos de interés, especialmente con los stakeholders (son los grupos de interés determinantes en la viabilidad de la organización). Aunque suene un poco duro, el sujeto en toda su amplitud no es del interés de la organización, es el sujeto limitado a un rol respectivo. Para seguir con el ejemplo de los empleados, una organización no debería hacer actividades para mejorar la relación de éstos con sus parejas (esto es propio de corrientes como la “cultura organizacional”, la “gerencia por valores”, entre otras, generadas en el organicismo). No es su función promover ni eso ni lo contrario: las malas relaciones entre las parejas. Eso hace parte de la autonomía del sujeto, del ejercicio de su libertad. Debe, más bien, procurar pagarle un buen salario, para que el tema financiero no se convierta, por baja compensación, en un problema familiar; tratarlo bien, para que no llegue a su casa a querer que le “paguen los platos rotos”; y darle el reconocimiento que se merece como persona y trabajador, para que el trabajo sea parte de su autorrealización.

La idea de organización

El inmenso papel protagónico que se le ha dado al trabajo en la sociedad ha generado la confusión de roles, pero por el bien de las personas, de las mismas organizaciones y de la sociedad en general, los administradores de hoy tienen el deber de restituirle el rol a las organizaciones y al trabajo para, ni abusar de los trabajadores, ni caer en los malsanos paternalismos. No se puede olvidar que en un entorno capitalista, un trabajador es legítimo cuando produce más de lo que gana. Y aunque es necesario ampliar simbólicamente los conceptos de producción y ganancia, para no quedarse en su versión economicista, así debe ser, porque de lo contrario, las organizaciones estarían orientadas a la pérdida. Un desarrollo capaz de conjugar la sinergia con la eficacia quizás no baste para dar cumplimiento cabal a lo deseado; pero sí es suficiente para evitar la desesperanza y promover la legitimidad e Inteligencia social de las 55 organizaciones , como reza el título de un libro del profesor Leonardo Schvarstein, y para que al fin la rentabilidad sea el premio que le da la sociedad a una organización por hacer buen uso de sus recursos. Estas ideas planteadas en los apartes de ontología y teleología, y las que siguen en el de axiología, deberían ser el inicio de cualquier curso de empresarismo o de creación de organizaciones, tema tan sonado hoy en las sociedades y universidades del Tercer Mundo, pero que sigue limitado a un cúmulo de instrucciones, necesarias pero no suficientes, para comprender la complejidad de las organizaciones y su importancia en el contexto social, pues de no ser así, se corre el riesgo de que éstas marchen en contra de la sociedad y sigan siendo fuente de subdesarrollo económico, o, peor todavía, de subdesarrollo moral. 55

Libro que se recomienda especialmente para aquellos que crean que es posible crear y desarrollar organizaciones socialmente responsables.

CUATRO AXIOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN (VALORES)

La axiología es la ciencia que se ocupa del estudio de los valores, de la conciencia del bien y del mal. Por medio de la axiología se define aquello que es valedero, es decir, aceptable, admisible, bien fundado, digno de ser creído y ejecutado. De este modo, la axiología complementa a la epistemología -cuya preocupación es el criterio de validez– en su papel de vigilancia de las prácticas organizacionales, de acuerdo con el modelo de análisis organizacional propuesto por Bèdard (ver nota a pie N°. 39). Mientras que una cosa es considerada válida cuando ha sido revestida de todas las formalidades necesarias en el momento presente, una cosa es valedera en sí misma con respecto al futuro y al efecto que de ella se derivará, por el hecho de ser admitida. La validez implica la idea de valor absoluto, mientras que lo valedero tiene un valor de hecho, relativo, porque conlleva la preferencia, no necesariamente racional y más bien ligada a los deseos y a las pulsiones. La axiología está íntimamente ligada al proceso de institucionalización. Según Selznick, uno de los autores

La idea de organización

más representativos del institucionalismo norteamericano, la institucionalización es un proceso de instalación de valores, con lo que se entra en el campo de la axiología, y por lo tanto, de la moral y de la ética. De ahí que el sistema axiológico o de valores sea uno de los dispositivos reductores de la alta variedad que se encuentran en las organizaciones, pues pone los límites de lo que está permitido o no. Por eso, “cuanto más arrastre la competencia de las marcas y cuanto más dominen las modas el consumo, más deben buscar las empresas los medios para 56 promover sus valores y respetar sus reglas” .

Marco axiológico de la organización ordenada e ideal de la administración tradicional Ahora bien, los valores organizacionales que se promueven en la bibliografía administrativa predominante tienen como base las ideas modernistas (nótese el -ismo) que epistemológica y moralmente predominaban en los albores de la “Administración científica” a comienzos del siglo XX, y que siguen estando presentes tanto en la definiciones primera y tercera de la RAE como en el imaginario de los administradores de profesión u oficio, que en su mayoría adhieren a la definición tipo de organización citada anteriormente: “un grupo de personas que se unen en torno a un fin y para lograrlo definen unas normas y un sistema de coordinación”. Podría decirse, de modo general, que el supravalor de allí derivado es el orden, al que, basados en la primera definición de la RAE (acción y efecto de organizar u organizarse), se le considera como sinónimo máximo de organización, pues es el garante de la eficiencia y la efica56

Fernández, op. cit., p. 5.

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cia de ésta. A él se adhieren, entre otros muchos afines, la verdad y la objetividad, como ejes de la ciencia moderna. Asimismo, otros adscritos a la modernidad, como el racionalismo, para meter a la organización en todo un sistema lógico coherente, que le cierre el paso a cualquier acción inexplicable en relación con sus objetivos; la especialización, como forma de asegurar la responsabilidad de cada uno de los integrantes de la organización por lo que le compete; la disciplina, o el acatamiento de las leyes para no alterar lo instituido, y la especificación, para eliminar cualquier forma de ambigüedad. No menos relevante se considera un valor posmoderno ampliamente estimado en las organizaciones de hoy, el consenso, pues se cree que con éste se asegura la unidad en la diferencia. El cuestionamiento que se le hace a esta perspectiva modernista de organización es que está centrada casi de manera exclusiva en la noción de orden. Nadie niega que el orden en la organización es un imperativo ético y estético. Ético, porque pone en juego la responsabilidad individual, al enfrentar a las personas a un proceso constante de elecciones; y estético, en tanto preserva cierta armonía con el mundo y es un garante de la identidad de la organización. Pero debe ser un orden siempre dinámico, o como lo plantea Prigogyne, un “orden sacado del caos”. El culto al orden surge de la confusion entre la primera y la tercera definición del Diccionario de la Academia, pues lo que es sinónimo de orden es la acción y el efecto de organizar, y no las agrupaciones humanas. Este culto conlleva al reduccionismo conceptual y hasta ontológico de igualar organización a orden. Es preciso recordar que cuando las ideas son reduccionistas, las acciones difícilmente serán mejores. Por eso, cuando se crea o utiliza un término, las

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personas definen, a la vez, su parámetro de actuación sobre él. En esa línea de razonamientos, se infiere que la precariedad en la gestión puede tener entre sus causas – y tal vez de las más importantes– las limitaciones de su definición, pues este ideal de organización está anclado en la noción de orden, desconociendo el desorden, tan consustancial a la organización como el primero. Cuando se identifica la organización solo con el orden, se ven el desorden y las nociones afines como un ruido que hay que desterrar, como una interferencia con los propósitos organizacionales, debido a su capacidad anárquica de dispersar, generar conflicto, pérdidas, y hasta agresiones. Y esto es verdad. Lo que tampoco es menos cierto, aunque desde la perspectiva tradicional no se le toma como tal, es que el desorden es también fuente de creatividad, innovación, crecimiento y desarrollo, con lo cual impide el anquilosamiento y obsolescencia de la empresa; no se puede olvidar que toda evolución es producto de un desorden exitoso que genera una reorganización. Por principio de realidad, el desorden no se puede eliminar. Por principio de utilidad, es también creativo-productivo. La verdad, la objetividad, la disciplina, el racionalismo y el orden exacerbados tienden a eliminar la creatividad, la innovación, el cambio… valores imprescindibles para la supervivencia de la organización, porque le permiten adaptarse a su entorno y acomodarse a sus propias dinámicas internas. La especialización y la especificación como fines anulan el diálogo entre roles y departamentos organizacionales, entre disciplinas que soportan la teoría administrativa, y se vuelven contra ella, como lo advirtió el propio Einstein: “La insistencia exagerada en el sistema competitivo y la especialización prematura en función de la utilidad inmediata matan el

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espíritu en que se basa toda vida cultural, incluido el 57 conocimiento especializado” . Tal concepto de organización centrado en el orden tiene, de manera implícita y como punto de partida, una idea de hombre y de relaciones sociales –y por supuesto laborales– perfectibles, que para el caso significa ordenables, y encuentra en el mecanicismo organizacional, con su metáfora maquínica (la organización como una máquina) el nirvana de su realización. Aunque tiene como premisa la idea de que “el estado de naturaleza del ser humano es el egoísmo y la maldad”, tal como lo preconizó Thomas 58 Hobbes en El Leviatán , considera que con fórmulas administrativas redentoras y controladoras (planeación estratégica, normas ISO, administración de la “cultura organizacional”, reingeniería, etc.), basadas en el racionalismo, el cientificismo, el tecnicismo y otros ismos familiares, es posible convertir al hombre en un ser totalmente bueno, y a la organización, como puede observarse en la figura 1 (La organización ordenada e ideal de la administración tradicional y dominante), en un todo coherente y 59 ordenado al mejor estilo de las máquinas triviales , que son aquellas cuyo proceso de transformación es siempre igual –mientras la máquina no se dañe–; son máquinas predecibles o predictivas, es decir, que ante iguales insumos producen siempre los mismos resultados. 57

Albert Einstein. Periódico New York Times, octubre 5 de 1952. Citado por: Omar Aktouf. Administración y Pedagogía. Fondo Editorial Universidad EAFIT. Medellín, 2000, p. 7. 58 La idea de un ser humano cuyo “estado de naturaleza” es el egoísmo y la maldad, es desarrollada por Thomas Hobbes en El Leviatán. Una idea más comprensiva puede encontrarse en Pedro Laín Entralgo. Idea del hombre. Círculo de Lectores. Bogotá, 1995. 59 Sobre los conceptos de máquina trivial y no trivial se sugiere consultar a Heinz von Foerster, op. cit.

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Basada en estos ideales, la administración tradicional se ha propuesto desafiar a la naturaleza misma, pues pregona bajo el eslogan del “mejoramiento continuo”, la ambición productiva de “hacer cada vez más con cada vez menos” y la codicia financiera de “ganar cada vez más con cada vez menos”. Ambiciones que se convierten 60 en delirios , si se recuerda que, como lo ha demostrado la física, hay que considerar la cada vez mayor limitación de recursos. Si la primera ley de la termodinámica (la conservación) es cierta –en términos coloquiales, esta ley plantea que la energía ni se crea ni se destruye sino que se transforma–, el silogismo lleva a concluir que la ilusión productiva y la codicia financiera son, además, falacias, que en vez de motivar a los integrantes de la organización, incrementan en exceso su angustia, pues en su nombre se formulan y reformulan constantemente metas tan inalcanzables, que en vez de estimular el rendimiento personal, generan desánimo, parálisis, competencia desleal y corrupción, como sucede en muchas organizaciones, entre ellas las entidades financieras, en donde son reiterativas las artimañas que hacen los empleados encargados de la colocación de capitales para cumplir con “las metas del trimestre”. Al final termina “más caro el caldo que los huevos”, aunque no se haga una buena cuantificación del desgaste administrativo en controles internos y legales, en abogados y procedimientos judiciales a esos empleados que, atormentados porque del cumplimiento de las ventas depende su permanencia en la organización, terminan recurriendo a movimientos indebidos. 60

Al delirio se llega por exceso de angustia (temor opresivo sin causa precisa. Diccionario de la RAE, p. 156), y se define como una “3. Psicol. Confusión mental caracterizada por alucinaciones, reiteración de pensamientos absurdos e incoherencia“ (Diccionario de la RAE)“. Es decir, el delirio conlleva la pérdida del sentido de la realidad.

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Figura 1. La organización ordenada e ideal de la administración tradicional y dominante

Nota a la Figura 1. El triángulo representa la organización y los compartimentos internos pueden tomarse como departamentos, cargos, funciones, procesos, recursos, acciones o decisiones, según la categoría de análisis o diseño organizacional que se esté utilizando. No se deben mezclar, es decir, tomar un compartimento por departamento, otro por cargo, otro por función. Debe ser una sola categoría de análisis, cualquiera, pero una sola.

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Según este ideal de organización propuesto por la administración tradicional, y basado en el orden: •

La organización debe tener una visión claramente definida, y es posible enrutarse exactamente hacia su logro. Además, supone o exige que esa visión sea totalmente compartida por todos y cada uno de sus miembros.

•

Es deseable, y además necesario, que todos los departamentos, cargos, funciones, procesos y recursos en la organización estén totalmente definidos o especificados de manera que todo el mundo tenga absolutamente claro quién hace qué, por qué, cuándo, cómo, dónde, y, adicionalmente, cómo se controla que sea así. Es el delirio de la coherencia absoluta (este aspecto se ilustra a través de la continuidad y rectitud de las líneas).

•

La incertidumbre, el ruido, la ambigüedad, las paradojas, los intereses, los deseos, los sentimientos, y todo lo que en general no sea sinónimo de orden o susceptible de ordenar, debe ser desterrado de la organización, porque representa una amenaza para su eficacia.

•

Aunque acepta que la organización recibe información e insumos del entorno y del mercado (como se puede ver en las líneas punteadas que indican la idea de sistema abierto, es decir, que procesa información del exterior), pretende permanecer imperturbable internamente, pues aunque en el discurso oficial la innovación, la creatividad y la autonomía sean muy valoradas, en la administración del día a día se siguen priorizando, por encima de todo, la especificación, la normalización y el control. Son los medios y las

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metodologías –ni siquiera el método– los que se convierten en fines. Una confusión poco eficiente y, mucho menos, eficaz. Creer tales postulados, derivados de una idea de organización como sinónimo de orden, es ignorar, por interés o por falta de conocimiento, que: •

los seres humanos no son una máquina trivial, aunque en no pocas ocasiones se comporten como tal y sean predecibles. Ante el mismo estímulo o entrada de información, la respuesta puede ser variada, porque tienen la opción de elegir. algo muy similar sucede con las relaciones humanas y laborales y, en efecto, con las organizaciones: tienen la capacidad de adaptarse, esto es, de comportarse como un sistema abierto, que es modificado y a la vez modifica su contexto en las interacciones con éste, pero también puede responder como un sistema cerrado, capaz de preservar su autonomía e identidad ante los cambios externos e internos, gracias a mecanismos de 61 auto-organización ;

•

un sistema (como una organización) es más confiable cuando no está compuesto por partes totalmente confiables o coherentes entre sí, porque le permite absorber la variedad y adapatarse a los cambios internos y del entorno. Cuando todos los componentes de un sistema son fiables y redundantes (como en las máquinas artificiales), éste, en su conjunto, es mucho más vulnerable que sus partes, pues el defecto en un componente suele implicar el fallo de todo el conjunto, debido a que la redundancia de las partes hace que se altere todo el sistema y en efecto todas

Este tema se puede ampliar en Jorge Etkin y Leonardo Schvarstein. Identidad de las organizaciones: invariancia y cambio,op. cit.

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y cada una de sus partes. En la Figura 1 se ilustra este concepto: un fallo significativo en la parte E (sea un departamento, cargo, función, proceso, acción, decisión o recurso) hace que la parte D caiga y consecuentemente la C y la B, poniendo a tambalear, si no es que se cae, la parte A, que en este ejemplo sería la que guía la organización (tómese ésta también como departamento, cargo, función, proceso, acción, decisión o recurso). El dicho es sabio: “En donde todos piensan igual, nadie piensa”. En cambio cuando los componentes no son totalmente fiables entre sí, lo que tienen de común son sus partes fiables; en ese caso, cuando algún componente falla, los errores no se suman, porque los componentes no son redundantes. La máquina no tolera el desorden ni lo crea, no tiene capacidad de auto-organización ni de reorganización, mientras que los cerebros y los seres vivos conviven con el desorden, permitiendo la creatividad y la adaptación62. “Queriendo optimizar las partes, hemos subutilizado el todo”, plantea Morin; •

no es posible explicitar, planear y controlar todo en una organización, pues por más que se especifique siempre quedarán ambigüedades, tensiones y paradojas, propias del carácter simbólico y representativo del lenguaje, y de toda acción y decisión

Al plantear las diferencias entre los cerebros y los computadores, y apoyado en Warren McCulloch, el doctor Llinás llama la atención sobre la ventaja de que los sistemas estén compuestos por partes no totalmente fiables entre sí. Se puede consultar Rodolfo Llinás. El cerebro y el mito del yo: el papel de las neuronas en el pensamiento y el comportamiento humanos. Grupo Editorial Norma, Bogotá, 2003.

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humana. En el ejercicio de su libertad, el actuar de una forma y no de otras, o decidir una cosa en vez de otras, implica asumir la responsabilidad no solo por lo hecho o elegido sino también por lo que no se hizo o se descartó. Al respecto, Schvarstein, basado en Luhman y los aportes de las tres áreas de estudio de la semiótica, llama la atención sobre las tres improbabilidades de especificar todo en una 63 organización, ampliadas en la nota al pie : semántica (relativa a los significados de los signos), sintáctica (referente a la relación entre los signos) y pragmática (alusiva a la relación de las personas con los signos, lo que implica los intereses humanos y, por extensión, los conflictos de poder, introduciéndole la dimensión política al lenguaje y a la organización);

“La primera es la improbabilidad semántica: no es posible describir completamente, por ejemplo, todas las funciones y responsabilidades de un rol. La especificación es una simplificación, un modelo de la realidad, no es la realidad, porque ésta es siempre más compleja que su descripción. Además, cualquier especificación es estática (una fotografía), mientras que el desempeño de un rol es dinámico (una película), y, finalmente, siempre hay contingencias que tienden a modificar permanentemente lo representado. La segunda improbabilidad es sintáctica: si resulta dificultosa la especificación de un rol, mayor será la dificultad para especificar muchos roles y sus relaciones, sin que queden superposiciones no deseadas o espacios vacíos entre ellos. Por último, existe una improbabilidad pragmática: desde la perspectiva semiótica, estudia el uso estratégico del lenguaje, introduciendo el problema de la interpretación. Corresponde señalar aquí la naturaleza política del proceso de evaluar e interpretar, en el que se hacen manifiestas las relaciones de poder en la organización. La organización configura un espacio de lucha por la asignación de significados, donde triunfan quienes tienen el poder de imponer los suyos por sobre los de los demás partícipantes”. En: Schvarstein. Diseño de organizaciones, op. cit. p. 54.

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•

cuando de escenarios competitivos (no monopólicos) y empresariales se trata, la economía ha demostrado la improbabilidad de competencia perfecta y, “si no existe en el entorno de la empresa competencia perfecta, no hay tampoco en la empresa decisiones correctas y por lo tanto óptimas”64. Los principios modernos de la economía clásica han postulado la existencia del homo economicus, aquel capaz de identificar claramente sus preferencias y otorgarles prioridad para la toma de sus decisiones. Pero los límites de esta racionalidad técnica los reconoce hasta un positivista como Herbert Simon, experto en el tema de las decisiones administrativas, y único representante de la Administración en ganar el Premio Nobel de Economía (en 1978). Su investigación, que fue pionera en el proceso de adopción de decisiones en las organizaciones económicas, introdujo la teoría de la racionalidad limitada (una idea posmoderna), en la que, modificando las ideas clásicas, planteó que las organizaciones nunca pueden ser completamente racionales ni en ellas se pueden tomar decisiones óptimas, ya que los hombres deciden: a) con base en una información incompleta tanto de acciones como de consecuencias; b) dentro de un número limitado de alternativas relacionadas con la decisión que van a tomar; y c) sin capacidad de aportar valores exactos a los resultados65; y, por último, creer los postulados de la organización ordenada...

•

es ignorar, por una parte, que existen también “los lados velados de la organización ordenada”, entendidos como las restricciones y efectos negativos

Niklas Luhmann. Organización y decisión. Editorial Anthropos. Barcelona, 1997. p. 6. Gareth Morgan, op. cit. p. 69.

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que junto a sus grandes bondades tiene el orden; y, por otra, las posibilidades de desarrollo organizacional que, al lado de sus indudables consecuencias negativas, tiene el desorden, como se muestra en el cuadro 1. De hecho, los lados velados, favorables o desfavorables a los intereses de la organización, suelen ser más significativos que los visibles, como sucede con los icebergs. Al revisar lo que se ha llamado aquí los lados velados de la organización ordenada, subyace como común denominador la negación de la muerte -incluso de la muerte física-, característica tan propia de la educación occidental, aunque de dientes para afuera se predique otra cosa, especialmente cuando el dominio, el ámbito o la lógica de la razón se mezcla con el de la religión. Esta negación lleva a la mayoría de las personas y organizaciones a no aceptar como natural lo inevitable, a negarse tozudamente el conflicto, a querer ser más y mejores siempre, a anhelar el crecimiento y el mejoramiento ad infinitum. Conlleva a no querer saber que todo “gana-gana” lleva consigo un “pierde-pierde”, porque es imposible tomar decisiones totalmente óptimas en las que solo se gane y nunca se pierda, porque la decisión y la acción son, por esencia, reduccionistas, pues, como toda elección, implica no solo optar por una alternativa de actuación y decisión, sino desechar las otras posibles, y las ventajas que estas puedan traer, así sean menores que las de la elegida. Bien es cierto que el querer tener todo y no resignar nada es una característica, en general, de todo ser humano, pero es indiscutible que la cultura occidental la ha exacerbado.

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Cuadro 1. Valores e ideas de la concepción dicotómica y simplista de la organización en la administración tradicional IDEAS Desorden Desarrollo, creatividad, innovación, cambio, adaptación, variedad, catarsis. Bueno VALORACIÓN

IDEAS

Orden Estabilidad, eficiencia, eficacia, planeación, productividad, tranquilidad, racionalización de recursos, continuidad, normalización, control, universalidad, certeza, racionalismo.

tancamiento, desadaptación, ocultamiento, restricciones, desadaptación.Desperdicio, ineficiencia, Estancamiento, Malo

inestabilidad, particularidad, conflicto, descontrol, improvisación, ruido, incertidumbre, irracionalidad.

desadaptación, ocultamiento, restricciones.

Fuente: Pablo Múnera Uribe, 2007

Notas al Cuadro 1. •

Tanto en éste, como en los cuadros 2 y 3, las líneas punteadas se utilizan para expresar que los límites no son totalmente claros y que cada cuadrante es un sistema abierto que mantiene una relación dialógica con los otros: antagónica cuando se considera por partes y complementaria al tomar la organización en su conjunto. En este cuadro indican, de forma específica, que ni en la valoración ni en las ideas es posible tener claridad total en cuanto a los límites. Las ideas, incluso,

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pueden ser valoradas en algunos casos como buenas y en otras como malas (la individualidad, por ejemplo, estimula la superación personal, pero puede inhibir el trabajo en equipo), o asociadas al orden en unos casos y al desorden en otros (el ocultamiento de información puede preservar el orden en determinado momento, y en otro estimular el desorden). •

La flecha sirve para indicar la idea –acaso “ilusión” o “delirio”– de organización perfectible, propia de la administración tradicional, para la cual sólo existe el lado malo del desorden y el lado bueno del orden. Para este tipo de administración, su misión es transformar el desorden en orden. No considera los otros dos cuadrantes, llamados velados, y que por ello se ilustran en fondo negro.

•

Obviamente entre blancos y negros, aún los administradores menos flexibles, logran ver grises, pero ante el miedo a la incertidumbre, rápidamente, y sin mediar un proceso reflexivo, los traducen a blancos y negros para actuar y decidir, reduciendo a la vez la variedad y riqueza de las decisiones y acciones que de una idea se derivan.

Por lo anterior, una forma más sana de tomar decisiones organizacionales -por ejemplo en la definición de metassería partir de la toma de conciencia de los límites –sin renunciar, claro está, a las utopías- y de lo que se está dispuesto a resignar para lograr lo que se quiere; de tomar conciencia de las ambigüedades y paradojas de toda realidad. Infortunadamente eso no es lo que suele suceder. En los procesos de toma de decisiones se evita hablar de pérdidas y contradicciones para no pecar de “negativos”, y porque suena más consolador para el espíritu hablar de lo aspiracional, aunque lo deseado sean paraísos inexistentes. En la misma línea de razonamiento, y en un análisis más detenido de la definición prototípica de organización, parece de sentido común que si bien ésta es “un grupo

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de personas que se unen en torno a un objetivo común”, es, al tiempo, una suma de individualidades con objetivos singulares, y de pequeños grupos con fines particulares. Aunque estas personas actúan por momentos teniendo como paradigma de acción la noción abstracta de organización, en otros momentos es el interés propio el que predomina: “Yo particularmente no adscribo a la idea de que la relación individuo-organización es, o debe ser, una relación de carácter meramente complementario. Antes bien, la concibo como una relación de carácter complementario y antagónico al mismo tiempo. Presenta aspectos de complementariedad, en tanto no es posible lograr ciertos objetivos y la satisfacción de ciertas necesidades sin el esfuerzo conjunto de toda la organización; pero también existe antagonismo, porque la organización se ubica en una posición de restricción con respecto a los grados de libertad de las conductas de los sujetos que la componen. El sujeto debe remitirse al cumplimiento de las normas, las políticas y las condiciones que le impone su 66 organización, aún cuando no sean de su agrado” . Por esa complementariedad entre individuos, y entre estos y la organización, puede decirse que la organización es más que la suma de sus partes; pero, al tiempo, también es menos que la suma de sus partes, pues al actuar y decidir, al elegir, también renuncia, aunque no lo quisiera, a buena parte del potencial de las personas que convoca. Y esta ambigüedad no es buena ni mala, simplemente es. No es posible superarla, es decir, eliminarla. La alternativa que se impone es, entonces, la de actuar y decidir evitando mutilar hasta donde sea posible: “Hay gente que quiere resolver disputas sin ceder nada, a veces se pretende mayor participación y 66

Schvarstein, Diseño de organizaciones, op. cit. p. 47

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compromiso sin otorgar reconocimiento, se decide por la circulación no restringida de la información sin aceptar que se pierda en confidencialidad, se propone el aprendizaje a partir de la experiencia sin tener una disposición para tolerar los errores. Una definición de eficacia que no contemple lo que se pierde en el marco de lo que se gana, que no ponga de manifiesto lo malo de lo bueno, no sirve. Además, los partícipes deben saber, como sostiene el psicoanalista Jacques Lacan, que el deseo nunca se colma. La eficacia de una organización es entonces el producto emergente de la resolución dialéctica de las contradicciones por parte 67 de los partícipes en busca de que ocurra lo deseable” .

La segunda parte de la definición de organización dice: “para lograrlo (el fin de la organización) definen unas normas y un sistema de coordinación”. Es innegable la necesidad de normas, valores y coordinación en la organización; permiten canalizar acciones y decisiones hacia ese propósito común. Pero también es incuestionable la existencia de cierto nivel de anarquía, solidaria de los intereses particulares y de la creatividad, asuntos igualmente latentes en la organización. El intento de coartar la individualidad y la pluralidad por la vía de la normalización excesiva, produce respuestas indeseables, como actos violentos y acciones soterradas que, a la larga, son más nocivas para la propia organización y para el sujeto que, más allá de la necesaria y connatural restricción que le impone la organización, termina no pocas veces siendo abrumado y reprimido en su integridad, cuando se le exigen compromisos que buscan anularlo como individuo o sujeto, es decir, que le impiden ponerse en el centro de su 68 propio universo. Por eso : 67 68

Ibídem, pp. 310 y 308. Ibídem, pp. 298 y 389.

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“El actor es siempre más que el personaje que desempeña en la organización. Ésta puede prescribir las actividades de sus miembros únicamente en relación consigo misma; puede modelar el desempeño de un rol, pero nunca puede pretender moldear a una persona, imponiéndole sus valores o determinando sus conductas más allá de los límites de la propia organización. Algunas de las empresas (Etzioni, 1961) están demandando actualmente a sus miembros un consentimiento de tipo moral, es decir, que los integrantes adscriban, en general acríticamente, a todos los valores y las normas de la organización. ‘Hay que ponerse la camiseta’, ‘No hay límites en cuanto al trabajo’, ‘Lo más importante es la vocación de servicio’. Tal demanda es a mi juicio ilegítima, ya que solo es propia de las organizaciones que ejercen un poder normativo como pueden ser las religiosas, las políticas o las sindicales. Esto no es recto, más aún en el contexto de una sociedad donde el desempleo restringe enormemente las posibilidades de elegir el lugar donde uno quiere trabajar”.

Hacia una axiología de organización ideal, pero posible No se pretende hacer una apología del desorden y un desprestigio del orden. Se busca un marco axiológico más consulto con la esencia del ser humano y de la organización, así como con los fines de ésta última que han sido planteados en este texto. Se pretende, pues, ampliar el marco axiológico de la organización, para mantener la utopía de organizaciones vivibles y viables (este es el ideal), pero sin perder de vista el marco de lo posible. Orden y desorden se oponen al tiempo que se necesitan: el matemático sin el poeta se anquilosa, el poeta sin

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el matemático se enloquece69. La relación orden-desorden debe pensarse más allá de la dialéctica, desde donde se considerarían ideas opuestas, para concebirse no solo desde el antagonismo sino también desde la complementariedad, invitación que hace la dialógica –que incluye a la dialéctica– Se resalta la palabra pensarse porque la dialógica –propia de la complejidad– es una estrategia de pensamiento, mas no de acción. Si se piensa en lenguajes, no se puede olvidar que estos son representaciones de lo real, y ambos, lo real y el lenguaje, constituyen la realidad, que siempre es más compleja que su concepción y descripción. El mapa no es el territorio; el nombre no es la cosa nombrada. La acción y la decisión no pueden ser dialógicas, son, por naturaleza, dialécticas y sintetizadoras. Ya lo decía Shakespeare: “Hay más cosas en el mundo que en toda nuestra filosofía”. Los aportes de los profesores Jorge Etkin y Leonardo Schvarstein contribuyen a tener mayor claridad al respecto. El primero apunta: “Es cierto que para conducir con eficacia los directivos buscan certezas, y evitan situaciones riesgosas e inciertas. De manera que la lógica de la gerencia consiste en simplificar, no por ignorancia, sino para actuar sobre la realidad con alguna probabilidad de éxito. Pero también es cierto que 70 los procesos de dirección se realizan en un entorno de cambio” . En efecto, y a modo de conclusión, hay que unirse con el profesor Schvarstein para ejemplificar con una metatensión ontológica de la organización (la relación individuoorganización), la utilidad de un pensamiento dialógico y una resolución dialéctica: 69

El cuento La carta robada de Edgar Allan Poe muestra la necesaria coexistencia del pensamiento lógico y el analógico, personificados en el matemático y en el poeta respectivamente. Combinación necesaria si se quiere pensar de forma compleja e inteligente. 70 Jorge Etkin. Política, gobierno y gerencia de las organizaciones. Pearson. Santiago de Chile, 2000, p. 43.

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“El proceso de organizar está compuesto por los tres momentos de la dialéctica: la universalidad, la particularidad y la singularidad. La misión y la visión compartidas constituyen afirmaciones con pretensión de universalidad y perennidad. Valen para todos y valen para siempre. Frente a semejante afirmación, surge naturalmente su negación: no hay nada en una organización que valga para todos ni que valga para siempre. Habrá excepciones, desviaciones, rectificaciones. Es el momento de la prevalencia de los intereses particulares por sobre los del conjunto. Como es imposible operar desde esta prevalencia, la negación debe ser negada. Surge así el momento de la singularidad, de la búsqueda de los comunes denominadores, del acuerdo sobre metas parciales para las que los participantes puedan accionar juntos porque les conviene a casi todos… Es el momento de la negación de la negación, o de la singularidad, sin el cual ninguna acción coordinada es posible. Es el momento de la organización: debemos negar las particularidades para poder hacer algo, y en ello 71 consiste la resolución de las tensiones” .

En consencuencia, y más allá de los gustos, la realidad de las organizaciones puede estar mejor representada en la Figura 2 como organización genérica. Los matices estarán dados por múltiples variables, tales como el tipo de organización (no se le exige igual orden a un hospital o a una brigada militar que a una empresa de publicidad), las características propias de los procesos (no serán iguales de parametrizados los departamentos financieros que los de investigación y desarrollo, I&D), por el estilo de dirección (dentro de la misma empresa la formalidad de los dirigentes es diversa), por la personalidad de los dirigidos (algunos sabrán hacer mejor uso de la autonomía y otros necesitarán más control), entre otras. 71

Schvarstein, Diseño de organizaciones, op. cit. p. 46.

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Figura 2. Hacia una idea de organización más acorde con la realidad

Notas a la Figura 2. •

Seguramente los lectores de este texto, de forma atinada, y al igual que algunos amigos que leyeron la versión en borrador para darme sus aportes, considerarán esta imagen muy saturada y hasta poco clara. Sin embargo, más que seguir modificando la imagen, me quedo con la siguiente pregunta, que también les extiendo a los lectores: ¿lo

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confusa, ambigüa, paradójica y saturada es solo la imagen o también lo es la organización? Más simple, ¿Esta imagen es una representación más acorde con la realidad organizacional y con la organización posible que la expuesta en la Figura 1? •

A esta imagen podría sobreponerse una imagen de red, que articule todas las áreas, departamentos, cargos, funciones, procesos, recursos, acciones o decisiones, más acorde con la idea de complejidad, que, etimológicamente, sugiere la noción de red o de tejido. Se evita superponerla para, en este caso sí, no saturar la imagen.

Según este ideal de organización posible, y por ello seguramente más acorde con la realidad, hay que considerar que: •

La visión de las organizaciones no suele ser tan clara, como lo muestra el gris del 80% que la representa, siendo el negro, para este caso, el símbolo de la claridad total. Un comparativo de visiones de organizaciones del mismo sector de la economía, basado en el análisis de contenido, y con una muestra representativa, arrojaría, en las más de las veces, una similitud muy superior a los niveles normales de pertenecer al mismo sector, que cuestionaría seriamente la claridad de las visiones de cada empresa, pues sería difícil hallar la singularidad y la identidad de cada una.

•

La organización no logra encarrilarse exactamente en su direccionamiento en pro del logro de esa visión, pues las ambigüedades propias de sus orientadores (marcados con A) –sean estos personas, departamentos, cargos, funciones, procesos, acciones, decisiones o recursos– hacen algo difuso el rumbo organizacional (en la figura se ve que en la parte superior, el “triángulo” no está bien delineado, por lo cual no muestra un rumbo claro), y se marca una diferencia o brecha entre la dirección tendiente

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de los orientadores y los de la organización en general, ocasionada por diversas variables. Entre ellas: • Al tiempo que la organización se mueve, también lo hacen el mercado y el entorno. Hay una gran cantidad de eventos en éstos (inestabilidad del precio del dólar o del mercado accionario, por ejemplo), muchos de ellos poco previsibles desde la organización, y cuyos efectos sobre la misma hacen que la visión, aunque sea en general compartida por los miembros de la organización, tenga que cambiar. En la mayoría de las ocasiones, mercado y entorno no son cómplices de nuestro proyecto organizacional, porque, sobre todo el mercado, es el terreno de una competencia, a la que, en busca de sus propios destinos, nuestra organización la perturba, al tiempo que es perturbada por aquélla; pero en otras, quizás en muchas menos, los vientos del mercado y del entorno le son hasta favorables (una devaluación del dólar para los importadores, por citar un caso), y la terminan llevando a un puerto más ambicioso. Así, la visión está sujeta permanentemente a movimientos, afirmaciones o difuminaciones por cuenta de cambios no previstos ni previsibles en el mercado y el entorno. • La improbabilidad de que los intereses o características de los orientadores sean idénticos a los de la organización en su conjunto. En ese caso, ¿para dónde jalonaría la organización? Dependerá del pulso de fuerzas, entre las representadas por los orientadores y las del resto de la organización. • La improbabilidad de que los orientadores comprendan y acepten la totalidad de visiones individuales y

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grupales, y sean capaces de sintetizarlas en una visión compartida. • La confrontación natural de fuerzas internas y las tensiones propias que se dan en ámbitos como individuos/grupos/organización, método/metodologías/técnicas, función/proceso/procedimientos, por referir solo algunos, que terminan por desviar la organización de su puerto deseado. • La visión de los orientadores suele ser de un plazo menos corto (de ahí que se grafique más cerca) que la de la organización total, pues esta última normalmente va más allá que la de cualquiera de sus miembros en particular. Esta noción se hace presente en ocasiones como los cambios de propiedad, por citar algún ejemplo. •

Los límites externos e internos de la organización no son tan claros. ¿Hasta dónde se puede decir que llega una organización, un departamento, un área, un proceso? Este interrogante se expresa tanto por medio de líneas punteadas o discontinuas, que ilustran, además, la noción de sistemas abiertos y no triviales (aquellos alterables por los cambios del entorno) de la gran mayoría de subsistemas, como por el desborde de los límites de la organización (B). Por más especificado que esté en el papel, siempre existirá una brecha con la cotidianidad de la organización. Un caso bien ilustrativo es el de aquellas empresas en las que el propietario es gerente, y su cónyuge o hijos no trabajan allí, pero cuando van a la misma, algunos, apelando a su condición de dueños, imparten mandatos e instrucciones y hacen uso de los recursos organizacionales, alterando los límites formales de la misma, y

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poniendo a los empleados “entre la espada y la pared”, pues si hacen caso de las instrucciones de esos dueños no empleados, corren el riesgo de recibir un llamado de atención por parte de los superiores y/o de no cumplir con sus tareas porque la ejecución de las nuevas asignaciones les quita tiempo; y si no hacen caso, pueden ser despedidos por desacatar las órdenes de esos dueños no empleados, las cuales no aparecen en ningún manual de funciones. •

Las relaciones y acciones cotidianas denotan una brecha, a veces exagerada, con lo que dice el organigrama, que se refiere a la estructura formal y oficial de la organización. Muchas áreas o departamentos son del mismo nivel solo de nombre: se encuentran grandes diferencias en su influencia sobre la organización, en recursos y hasta en los salarios de las personas de cargos afines. Algunas inconsistencias son comprensibles en relación con la naturaleza de los negocios. Por ejemplo, es lógico que en una empresa industrial las áreas de producción tengan un gran peso; pero otras diferencias están dadas por la capacidad que tienen algunas personas o grupos en particular de expandirse semánticamente hacia arriba o hacia los lados en la organización (C1 y C2), es decir, de hacer prevalecer sus significados sobre los de otras personas o grupos, logrando con ello un protagonismo que no se los ha conferido ni la naturaleza del negocio ni su estructura oficial.

•

Es imposible lograr la especificación total y exacta de la organización, bien sea en relación con funciones, procesos, perfiles, cargos, salarios, etc. Las piezas del rompecabezas no cazan o quedan incompletas. Siempre quedarán, y no solo por falta de racionalidad o por

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ambigüedades (“¿a quién le corresponde X función o actividad?”), algunos ruidos (intervenciones no esperadas y muchas veces tampoco deseadas), tensiones (por luchas de poder) y paradojas (antagonismos inherentes que no pueden desaparecer), que generan traslapos, con sus consecuentes reprocesos, hasta el punto incluso de casi diluir algunas áreas o procesos, (como se grafica en el espacio marcado con D) y crean vacíos (ver los espacios en gris), que terminan siendo campo fértil para la ineficiencia, pero también para la creatividad y la innovación. Por tanto, estos vacíos no se consideran buenos o malos por sí mismos y en la figura se llenan con gris al 50% (E). Un caso de traslapos se da cuando un empleado de un determinado rango gana menos que los de un rango inferior, por más bandas salariales bien concebidas que se tengan, pues siempre existirán excepciones, que puedan estar dadas por asuntos como una alta especialidad profesional, que conlleva escasez de oferta de personal para esos cargos. Un ejemplo de vacío se puede presentar con los flujos de información en las estructuras matriciales: ¿a cuál jefe se le debe reportar primero una situación: al jefe del área o al coordinador del proceso? Y eso que se está hablando de situaciones racionales. La complejidad aumenta al considerar intereses, deseos y gustos, siempre presentes en los seres humanos y en las relaciones sociales. Algo parecido puede suceder con áreas, cargos o procesos específicos. En esta dimensión habría que advertir, sin embargo, que en unos pocos casos, técnicos sobre todo, la especificación total no solo es posible sino también necesaria, cuando no indispensable, como en las normas de asepsia de algunos procesos quirúrgicos o de máxima seguridad, o en la

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manipulación de productos químicos o en la custodia de armas nucleares, para ponerse en una situación extrema. Esta idea, cercana a los sistemas cerrados o triviales, se ilustra por medio de líneas continuas (F1 y F2). •

En la misma línea de razonamientos del punto anterior, es preciso reiterar que la naturaleza de sistema abierto y no trivial de personas, organizaciones y áreas, convive de forma antagónica y complementaria a la vez, con un instinto también de conservación –en el sentido de conservador–, propio de los sistemas cerrados y triviales, concedida por la necesidad de preservar su identidad, y por su versión complementaria de miedo al cambio.

•

En la cotidianidad, la jerarquía en algunas áreas –y hasta en organizaciones enteras– no es clara. Hay inversiones de poder o hasta anarquías, determinadas por factores como la naturaleza de las áreas, el estilo de dirección, el carácter de los subordinados, entre otros factores. De ahí que algunas no se puedan graficar con un triángulo en el cual el nivel máximo de poder se ubica en su parte superior (G1 y G2), y también que no suene descabellado decir que una organización puede ser más su sociograma (figura que representa las relaciones sociales en el trabajo, independiente de su grado de especificación y formalidad) que su organigrama, que se restringe a la representación de las relaciones formales.

En suma, la idea de organización está subsidiada tanto por la noción de orden como por la de desorden. Lo demás son simplismos con los efectos nocivos que acarrean. El orden y el desorden producen la organización, la cual, a su vez, los produce y reproduce. La relación ordendesorden-organización se convierte así en un asunto no

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solo axiológico sino también ontológico y, como tal, hay que concebirlo, con dosis de una y otra cosa (orden y desorden) que dependen de la organización, del área, de las personas, del rol. Términos tales como individualidad, objetivos particulares, anarquía, anomia, y demás subsidiarios de desorden, con él incluido, son vistos por teóricos y gestores tradicionales de la administración como antagónicos a la noción misma de organización, cuando es imposible eliminar el desorden de la organización. Normalizarlo es una lucha estéril; es ofrecer una respuesta de baja complejidad a un asunto de alta complejidad. En otras palabras, es complicar su complejidad. Si bien un exceso de desorden destruye hasta la misma libertad, un exceso de orden la impide. La libertad solo puede ejercerse en una situación que comporte a la vez orden y desorden. Igualmente, podría decirse, de forma sintética, que la diferencia sustancial entre una y otra idea de organización, es que, al ser más consulta con la realidad, la segunda idea es, de lejos y en el tiempo, más sana en lo personal, por ser menos angustiante para los sujetos que giran en torno a ella; más sana en lo organizacional, porque, a la larga, una actuación consonante con ella conduce a la viabilidad de las empresas; y más sana socialmente, porque la dos razones anteriores hacen más vivibles las organizaciones. Una idea de una organización totalmente coherente, como la ilustrada en el primer triángulo, es una ilusión con la cual se pretende menguar la angustia producida por la incertidumbre, la ambigüedad, la contradicción. No obstante, en donde existan seres humanos, éstas estarán presentes, y la imposibilidad de desterrarlas de las relaciones sociales –entre ellas las laborales–, convierte en delirante esa concepción de las organizaciones. Irónicamente, el resultado final no puede ser otro que un incremento

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exponencial de la angustia, personal y organizacional. Mientras más acordes sean nuestras ideas con la realidad, más felicitantes serán nuestras acciones. A modo de conclusión, y para enfatizar aún más la inconveniencia de igualar organización a orden, se trae a colación el caso de la British Rail, citado por Gareth Morgan 72 en Imágenes de la Organización , en el que demuestra cómo las normas y reglamentos suelen ser de doble filo. En la British Rail los empleados han descubierto el poder del trabajo a reglamento (“Eso no hace parte de mi trabajo”, o “No me pagan para hacer eso”). Mejor que ir a la huelga para conseguir una reivindicación o solucionar algún agravio, un proceso que demuestra ser costoso para los empleados debido a que pierden su sueldo, el sindicato suele declarar una “huelga de celo”, por lo que los empleados hacen exactamente lo que es requerido por los reglamentos desarrollados por las autoridades ferroviarias. El resultado es que casi ningún tren sale a tiempo, los horarios se descuadran y todo el sistema de ferrocarriles se ve rápidamente entorpecido, yendo a paso de tortuga, si es que no se paraliza. Las normas por supuesto fueron creadas para controlar a los empleados, para proteger la seguridad de los pasajeros y, lo que es igualmente importante, para proteger a las autoridades ferroviarias, y que en el caso de un accidente importante, una estructura clara de reglas y las responsabilidades pueden ayudar a localizar la culpa. El único problema es que hay demasiadas reglas que hacen al sistema ferroviario casi inoperable. El funcionamieto normal requiere, de esta manera, que los empleados disminuyan o al menos dinamicen los procedimientos. 72

Gareth Morgan, op. cit., pp. 151 y 152.

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La importancia de estas reglas para sus creadores está claramente ilustrada en las investigaciones públicas que siguen a los accidentes importantes, donde los investigadores comparan la evidencia de los acontecimientos con las normas descritas en la reglamentación formal para ver quién se equivocó. Algunas veces se encuentran lagunas en el reglamento. A veces se descubren enormes negligencias. Pero frecuentemente el accidente no es más que lo que Charles Perrow, de la Universidad de Yale, llama un “accidente normal”, en el sentido de que su probabilidad se incluye en la naturaleza del sistema. Las reglas inclumplidas que acompañan al accidente suelen incumplirse miles de veces antes como parte de la práctica laboral formal, puesto que el trabajo normal es imposible sin el incumplimiento de las reglas. Los ferroviarios británicos, como otros que adoptan la práctica del “trabajo a reglamento”, han descubierto cómo usar un arma diseñada para controlarlos y posiblemente castigarlos, para controlar y castigar a otros, que para el caso son quienes los castigan. British Rail, desde luego, no es única en este caso. Muchas organizaciones tienen normas similares que, como muchos empleados saben, no se aplican rutinariamente. Tampoco es de la exclusividad de su sindicato o asociación protestar de esta forma. En Colombia, por ejemplo, es bien conocida la “operación reglamento” de los pilotos de Avianca (la principal aerolínea del País) como forma de protesta. Consiste, como en el caso de la compañía británica, en trabajar “exactamente” conforme, tanto a los reglamentos del trabajo y la seguridad, como a lo que prescribe su convención colectiva. El resultado: un gran nivel de inoperancia. La paradoja está en que los valores y las conductas propias nos permiten, por un lado, organizar –y a su vez son el resultado del proceso de organizar–, pero, por el otro, obstaculizan los procesos de cambio.

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La habilidad de aprovechar las normas en beneficio propio es una fuente del poder organizacional. Como ha quedado dicho, la alternativa axiológica y hasta ontológica es no confundir organización con orden, para el caso, esto implicaría privilegiar en el trabajo las relaciones sociales sobre las mismas normas. Es, en últimas y para situaciones como las ejemplificadas con los sindicatos de la British Rail y Avianca, darle una solución supralegal a un problema legal, demostradas las contradicciones internas de la dimensión estrictamente normativa.

CINCO ADMINISTRACIÓN Y GOBIERNO DE LAS ORGANIZACIONES

Como se expuso en la parte correspondiente a la epistemología, la disciplina que se ocupa del estudio de las organizaciones es la administración, cuya versión dominante no solo tiene una idea reduccionista de la organización, sino de sí misma como profesión. La acepción común en los libros 73 de administración es la derivada del proceso fayoliano , y dice, palabras más palabras menos: “la administración es el proceso de planeación, organización, dirección y control de las organizaciones”. Pues bien, esto es una categorización – entre otras muchas posibles– de lo que hace un administrador; pero no es la administración, ni tan siquiera lo que es un administrador. La definición de una persona no se agota en lo que ésta hace, también hay que considerar lo que piensa, siente, dice, tiene, etc. 73

El PODC (Planeación, Organización, Dirección y Control) es una modificación formal del proceso administrativo propuesto por el francés Henri Fayol en Administración industrial y general (1916), compuesto por cinco fases: Previsión, Organización, Mando, Coordinación y Control.

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Desde esa lógica simplista y funcionalista de la definición tradicional, se considera la administración como el ejercicio económico en un ámbito más micro, el de las organizaciones, sobre todo de las privadas (empresas). La economía, como se sabe, es la “ciencia que se preocupa de los métodos más eficaces para satisfacer las necesidades humanas materiales, mediante el empleo y racionalización de los recursos, normal74 mente escasos”. En este contexto, las únicas dimensiones de humanidad valoradas en la organización son el homo oeconomicus, el homo faber y, a lo sumo, el homo sapiens sapiens (el hombre que sabe que sabe). No hay espacio para otras dimensiones: demens, ludens, politicus, imaginarius, estheticus, prosaicus, poieticus, simbolicus, etc., que le signifiquen ineficacia a la administración tradicional. Y aunque estas dimensiones del sujeto son tan propias de su condición humana como las primeras, parece haber un código tácito en las organizaciones que impide hablar abiertamente sobre ellas y sobre los temas que derivan, como el poder, la política y la ideología: En tanto que la gestión administrativa es un mundo que privilegia de buen grado la acción, la frialdad, el conformismo, la masculinidad, la homogeneidad, la racionalidad instrumental, la certeza y el universalismo abstracto, en el que la tecnocracia es a menudo su medio natural y la brillante figura del tecnócrata la imagen misma del gerente eficaz, la realidad concreta del administrador está llena de pasiones, manejos velados, deseos inconfesados, resultados inciertos, comportamientos desviados, sociabilidad paralela, envidia, celos, diferencias y creatividad a menudo desbordante. Al mundo serio y racional de los libros y discursos sobre administración, se opone el mundo real y concreto de lo viviente. ¿Por qué el universo oficial de la administración concede tan poco espacio a estos aspectos 74

Basada en la tercera definición del diccionario de la RAE.

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de la condición humana? Más allá de la voluntad de organizar algo estable, esta situación se explica –como lo resumió bastante bien Enríquez en un libro publicado en 1997– por el miedo: miedo de lo informe, de las pulsiones, de lo desconocido, de los otros, de la palabra libre y miedo del pensamiento75.

No obstante, cuando se opta, como aquí, por ir más allá de la economía y figurarse la organización como un instrumento para resolver necesidades sociales, es perentorio ampliar las miras para entender la organización como mucho más que un sistema económico. Para empezar, hay que reconocer que el grado de satisfacción de esas necesidades es heterogéneo para los miembros de la organización. La existencia o no de los satisfactores y su relación con las necesidades determina los intereses individuales y grupales. Subjetividad, individualidad y egoísmo emergen y el conflicto no se hace esperar. La capacidad de hacer prevalecer unos intereses por encima de otros es lo que se denomina poder, y su terreno es el político, función propia de gobierno y no de la gerencia o de la administración –en su versión “científica”, cuyo interés es la eficacia, a diferencia de la etimológica (estar al servicio de)–. La política en la organización no surge, entonces, para generar conflicto o porque éste sea disfuncional; la política en la organización nace con ella, porque desde sus orígenes es imposible evitar el conflicto de intereses. La persona que, por ejemplo, defiende el libre derecho a la asociación o sindicalización, no está introduciendo una cuestión política en la organización, sino enfocando de una manera particular –esté uno de acuerdo o no– el conflicto de intereses entre 75

Jean F. Chanlat. Ciencias Sociales y Administración. Fondo Editorial Universidad EAFIT. Medellín, 2002, p. 68.

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trabajadores y patronos. Por eso, asumir esta postura, que se ha llamado integral y que está anclada en el enfoque de la complejidad, enfatiza aún más una necesaria y notable variación en el ejercicio administrativo: la complejidad del ser humano y de las organizaciones desborda la capacidad de respuesta de la función gerencial, que tendrá que apelar a la función de gobierno para enfrentar el entramado político que surge de la disparidad de intereses, pues si la gestión está ligada a la eficacia, el gobierno lo está a lo moral. La función de gobierno tiene una doble utilidad: por una parte, abordar desde ella los conflictos de, con y entre los diferentes grupos de interés de la organización; y por otra, ser garante del carácter público de lo privado y de que la organización sea socialmente responsable: “Nuestra preocupación no son los modos de gestión que permiten aumentar la eficacia o productividad en los procesos a cualquier costo. Frente a los problemas complejos de la organización el enfoque gerencial preocupado por la racionalización, la eficacia o la optimización en el uso de los recursos no alcanza, porque carece de conceptos para enfrentar los dilemas de fondo de la organización, cuestiones que hacen a las políticas de gestión más allá de las decisiones de mercadeo, finanzas o tecnología. Proponemos el salto hacia el enfoque de gobierno porque es allí donde se trata con las cuestiones de legitimidad, participación y representación en la conducción y en las decisiones de política (…). La función de gobierno es un espacio en donde los directivos deben decidir en un marco de fuerzas duales. Ésa es su capacidad diferenciada. Por un lado, el gobernante debe atender demandas externas cambiantes, promover la creatividad y la innovación, lo cual significa tratar con la incertidumbre. Por el otro, debe enfrentar las crisis, darle estabilidad a las relaciones internas y externas, hacerlas previsibles o controlables. El desgobierno es la falta

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de control sobre el sentido de las relaciones y las operaciones, es perder el rumbo”76.

Este control del que habla el profesor Jorge Etkin no se debe confundir con el control total sobre las personas. El primero implica tolerancia e incluso estímulo del ruido; el segundo tiene en la mira la restricción de la libertad. La coexistencia de acuerdos y divergencias es propia de cualquier espacio social, no es falta de dirección. Si los seres humanos son contradictorios por defecto –esto está en su esencia–, las agrupaciones humanas no podrán ser diferentes. Desde diversas ópticas, la psicología y la psicología social lo han comprobado. El proyecto común de empresa no se logra en la armonía sino en la diferencia, y los encuentros son posibles a partir del cruce de posiciones antagónicas. Es más, dada la contradicción intrínseca del sujeto y la complejidad de las relaciones sociales (laborales, políticas, de mercado, etc.), se puede afirmar que es imposible dirigir las organizaciones o controlarlas totalmente. Ante la inercia social y organizacional que lleva a que los directivos sean más dirigidos que dirigentes de las organi77 zaciones, el rol de ellos será preservarles su identidad , entendiendo como tal aquello que las distingue y que tratan de consevar a lo largo del tiempo, en un ambiente interno y externo siempre en movimiento, siempre cambiante. La necesidad de articular el enfoque administrativo con el de gobierno para dar respuesta a la complejidad de las organizaciones, de las relaciones laborales, de subordinación y de poder, ha sido ampliamente estudiada 76

Jorge Etkin, op. cit. p. 13 y XXVIII del Prefacio. El tema de la identidad de las organizaciones se puede ampliar en Jorge Etkin y Leonardo Schvarstein, op. cit.

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por los profesores Alain Chanlat y Renée Bèdard de HEC de Montreal. En el comparativo del cuadro 2 se sintetizan en varias categorías los dominios de cada lógica (la de la administración y la del gobierno), pero también se hace evidente la necesidad de combinar ambas en el quehacer diario de los encargados de orientar las organizaciones, en dosis por lógica que dependen de variables de diversa índole, como el tipo de organización (en las públicas, por ejemplo, debe primar en general el enfoque de gobierno), el tipo de proceso (en los de relaciones laborales la óptica

Cuadro 2. La administración de las cosas y el gobierno de las personas

Fuente. Alain Chanlat, (1994). Material de trabajo para clase, entregado por el profesor Chanlat en la Maestría en Ciencias de la Administración de la Universidad EAFIT.

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de gobierno debe tener más peso, mientras que en los de productividad la visión administrativa y técnica son más determinantes), el área o departamento de la organización, y la persona, entre otras. Corresponde aquí, entonces, resaltar la naturaleza política de los procesos organizacionales, en los cuales se hacen manifiestas las relaciones de poder en la organización, como ya lo señalaba el profesor Schvarstein, citado en una nota de pie de página (la 63), en un apartado anterior: “La organización configura un espacio de lucha por la asignación de significados, donde triunfan quienes tienen el poder de imponer los suyos por sobre los de los demás participantes”. Y al tiempo que las ideas impuestas se van consolidando, tienden a configurar una ideología, que en su definición básica es la ciencia de las ideas. Actualmente, la ideología se mueve entre dos acepciones: una neutra, según la cual es un sistema de ideas en su grado cero, sin ninguna valoración (que alude a la ideología, en singular), o sea, un pensamiento teórico que cree desarrollarse de una manera abstracta a partir de sus propios datos; y una acepción peyorativa, de la cual se sirven las personas para descalificar los supuestos del otro (que refiere a las ideologías, así, en plural), en su calidad de expresión de hechos sociales, conduciendo así a un proceso de consolidación del poder. Esto, a su vez, convierte la ideología en un dispositivo de control social y, para el tema que aquí se trata, organizacional. Ese poder para resolver los conflictos puede ejercerse de forma autocrática, burocrática, tecnócrática o democrática, entre otras. Por lo dicho en este párrafo, puede afirmarse, en consecuencia, que existen modelos organizacionales más ideológicos que otros, al igual que se puede pensar que la organización misma es ideología.

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El concepto de ideología tiene fundamentos tanto políticos como sociológicos, y construye una visión del mundo al pretender estructurar una verdad. En su versión política, una ideología no es ni verdadera ni falsa, solo puede ser eficaz o ineficaz, coherente o incoherente. En su acepción sociológica, cumple un rol metafísico de transformación de las pasiones en valores. En tanto representación, la ideología es producto de una imaginación social y cultural. La imaginación sirve de operador en la medida en que, simultáneamente, deforma la realidad (aspecto negativo) pero también estructura la relación de las personas con el mundo (aspecto positivo). En este juego de posibilidades se dirime la ética de la representación, uno de los problemas filosóficos más antiguos. En efecto, a la vez que la distorsiona, la ideología constituye la realidad, porque desde ella se le da sentido a las cosas. Por eso puede decirse con R. Boudon: “Las ideologías son un ingrediente natural de la vida social… que no surgen a pesar de que el hombre sea racional, sino precisamente porque el 78 hombre es racional” . Por eso, lo que se pone aquí en cuestión no es la existencia de la ideología detrás de las acciones, decisiones y técnicas organizacionales, pues toda práctica, toda técnica, toda ciencia, es producto y productora de un sistema de ideas aún mayor, de una ideología, aunque no se explicite como tal. La crítica es al tipo de ideología y a los fines que con ella se persiguen. Desde el punto de vista político, y de acuerdo con Jean Baechler, la naturaleza de la ideología es la de un discurso que tiende a generar valores que sirven de referencia al ejercicio del poder en una sociedad, institucionalizándolo. La noción de poder es constitutiva de 78

Citado por Yvon Pesqueux. Modelos de organización, culturas e ideología. Nuevo Pensamiento Administrativo. Memorias del primer seminario con el mismo nombre. Universidad del Valle. Cali, 2005, p. 93.

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las relaciones que se establecen entre los integrantes de una organización, y otorga cohesión y estabilidad, pero encuentra su par antagónico en la resistencia. De modo que no es el poder en sí mismo lo que preocupa, sino los mecanismos para institucionalizarlo, pues son los que admiten la prueba ética. Así, es posible identificar tres formas básicas de ejercer el poder, que, cuando se vuelven redundantes en una sociedad, se institucionalizan, tornándose ideología: el poder ejercido por la fuerza (física, como la esclavitud, o intimidatoria o de cierre de posibilidades, como el que canta el tango: “si les gusta bien y si no se van”); el poder desplegado por la manipulación (siempre con fines de dominación, y menos duro de momento pero más perverso por su permanencia); y el poder de la legitimidad (conocido como autoridad, por la aceptación conciente y racional, no manipulada, que tienen los subordinados de los que mandan; es la obediencia fundada sobre la creencia en la autoridad, por su alto grado de coherencia). De este modo, institucionalizar no es legitimar, sino normalizar culturalmente una práctica con sus valores adyacentes. Desde esta perspectiva, no todas las ideologías son éticamente iguales, y su manifestación a través de prácticas concretas hace evidente los intereses y valores que defiende.

SEIS OTRAS DIMENSIONES DE LA ORGANIZACIÓN

Hacia una mirada interdisciplinaria y comprensiva La administración y el gobierno, con la economía y la política en las que se soportan, si bien son lentes que abarcan las facetas más significativas de la cotidianidad de la organización, están lejos de capturarla en toda su extensión y profundidad, sea en el plano analítico, sea en el de su diseño; sea en el ámbito conceptual o en el de la acción y la decisión. La economía y la política no son suficientes para dar cuenta de la connatural y creciente complejidad de la misma naturaleza, de las relaciones sociales y laborales, y del ser humano, toda vez que se considere al hombre como un ser multidimensional, y no uni ni bidimensional (oeconómicus y politicus). El aumento de la variedad –que es una medida de la complejidad– ha seducido a otras ciencias sociales, humanas, y hasta naturales, a interesarse, desde sus propias ópticas, por los estudios organizacionales, exclusividad hasta hace poco atribuida a la administración. Cada disciplina tiende a construir una representación propia y parcial de la

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organización, dado su carácter disciplinar específico, e invita, por lo tanto, a la consideración de las tensiones particulares que intenta resolver. Sin embargo, y como sucede con otros fenómenos sociales y humanos, ninguna disciplina sola ha podido llegar, por su propia cuenta, a comprender suficientemente lo que es la organización. Sin perder sus métodos y cuerpos teóricos, las disciplinas que se han interesado por los estudios organizacionales han tenido que invocar, so pena de caer en un diálogo interdisciplinar de sordos, la ayuda de la trans y la interdisciplinariedad como métodos más pertinentes y comprensivos para abordar la complejidad de la organización. La proliferación actual de disciplinas académicas y no académicas conduce, entonces, a un crecimiento exponencial del saber, lo que hace imposible cualquier mirada total del ser humano. Al ser complementaria, multidimensional y multirreferencial, la transdisciplinariedad se presenta como una opción superadora de esta limitante. Según la definición asumida en el Primer Congreso Mundial de la Transdisciplinariedad, realizado en Portugal en 1994, ésta “concierne, como lo indica el prefijo trans, a lo que simultáneamente es entre las disciplinas, a través de las diferentes disciplinas y más allá de toda disciplina. Su finalidad es la comprensión del mundo presente, uno de cuyos imperativos 79 es la unidad del conocimiento”. La condición trans80 disciplinar está imbricada con la interdisciplinar, la cual tiene por vocación articular fenómenos muy distintos, reuniendo métodos y herramientas provenientes de diversas disciplinas. Mientras la naturaleza interdisciplinaria del 79

Basarab Nicolescu. Manifiesto sobre la transdisciplinariedad. París, Ed. Du Rocher, 1999. (Traducción del francés de Consuelle Falla). 80 Bruno Ollivier. Observer la Communication–Naissance d’une interdiscipline. Texto inédito.

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abordaje de las organizaciones da cuenta de la polifonía (muchas voces), proveniente de cada uno de los enfoques particulares, pues tiende a la apertura; la aspiración por la transdisciplinariedad, por su parte, constituye el sueño del sentido unívoco y universal, necesario en la pretensión de clausura. He aquí, como no podía ser de otra manera, una nueva tensión, entre la interdisciplinariedad y la transdisciplinariedad; o dicho en un idioma musical, entre la polifonía y la sinfonía. La relevancia de esta misión puede conllevar a distorsiones por exceso, que conducen a expresiones del tipo “todo es una organización”. La administración, como área de conocimiento, y su objeto de estudio, la organización, se viene construyendo, pues, en medio de una doble paradoja: de un lado, toda actividad humana tiene algo que ver con organizar; sin embargo, la organización no debe diluirse conceptualmente hasta el punto de perder toda consistencia y pertinencia explicándolo todo, sin importar el cómo. Del otro lado, si bien los estudios de la organización se apoyan en discursos de otras disciplinas, no consisten simplemente en un agregado de discursos, ni en la hegemonía de un sólo paradigma sobre los demás. La administración se despliega en el universo de lo social, pero su objeto de estudio se circunscribe, como ha quedado dicho, a las agrupaciones sociales de tipo taxativo: a las organizaciones. 81

A partir de Schvarstein , se hará un recorte arbitrario, y hasta simplista, para identificar las especificidades fundantes de las construcciones parciales que cada disciplina hace de la organización, bien cuando intenta analizarla, bien cuando procura diseñarla. 81

Schvarstein, Diseño de organizaciones, op. cit. pp. 210-212

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Cuadro 3. Tensiones inherentes a las disciplinas que abordan la organización Parámetro Ciencias económicas

Recursos

Propósitos

Ciencias políticas

Arbitrariedad (en el ejercicio de la autoridad)

Legitimidad

Estética Ética Lógica Psicología

Feo Malo Falso Mundo interno Inconsciente Superyó Estímulo

Bello Bueno Verdadero Mundo externo Consciente Ello Respuesta

Habla Diacronía Interpretación del destinatario

Lengua Sincronía Intención del enunciador

Relaciones sociales negativas (me acercan al logro de mis propósitos)

Relaciones sociales positivas (me alejan)

Exclusión Discriminación Microrelaciones Heterogeneidad Diferencia

Inclusión Pertenencia Macrorelaciones Homogeneidad Semejanza

Psicología conductista Lingüística Ciencias de la comunicación

Sociología

Antropología cultural

Perfil

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Parámetro Biología

Ingeniería industrial Arquitectura

Perfil Individuo Evolución Genotipo Proceso

Especie Mutación Fenotipo Estructura

Funcionalidad

Estética

Fuente. Leonardo Schvarstein (1998), con algunas modificaciones.

La dimensión estética de la organización: una mirada superadora de las visiones económica y política tradicionales Abordar los fenómenos desde diferentes disciplinas, bien sea desde una específica, o bien sea de forma inter o transdisciplinar, es lo que permite tener puntos de vista superiores (metamiradas), para superar tensiones y paradojas internas que tienden a inhibir la acción y la decisión. Dado que no es del alcance de este texto, y específicamente de este aparte, ahondar en las tensiones inherentes a las disciplinas que abordan la organización, sino más bien, y reconocida la riqueza de las miradas inter y transdisciplinar de la organización, centrarse en la dimensión estética como una perspectiva superadora de las visiones más tradicionales: la económica y la política. Para inciar, un ejemplo típico se presenta cuando los conflictos de intereses se exacerban. Si se abordan estrictamente desde el punto de vista político, se puede entrar en círculos viciosos, en sinsalidas, que solo encuentran luz cuando se analizan desde una perspectiva superior.

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Para un tema de estos, la metamirada podría ofrecerla, entre otras alternativas, la estética, en tanto que ésta, centrada en el desinterés lógico y preocupada por el mundo de lo sensible y por la idea de lo bello, permite relativizar los intereses de las partes en confrontación. La estética incomoda la realidad y convoca las utopías: “Sostuve en un libro anterior que organización alude a la lucha por la asignación de los significados, lucha que transcurre en el marco de un orden simbólico. Cuando la legitimidad de este orden simbólico está cuestionada, dicha lucha se manifiesta de una forma más exacerbada. En la misma línea, podría decir ahora que la organización jerárquica es la lucha por la imposición de las propias utopías por parte de sus distintas clases institucionales, y que la naturaleza complementaria o antagónica de estas utopías indicará en cierto modo la existencia de armonía dentro de la organización. He aquí, como no podría ser de otra manera, que la utopía adquiere en sí misma (ya que no está exenta de tensiones internas), y en relación con otras, un carácter estético. “La posibilidad de sostener buenas utopías es una manifestación de la capacidad de la organización para modificarse internamente y para modificar el contexto que la rodea. Las utopías son signos de insatisfacción con el presente; su sostenimiento en el tiempo es un factor de desequilibrio que favorece82el desarrolllo de la organización y de sus miembros” .

Desde el punto de vista pragmático –que no practicista– la estética, por ejemplo, tiene mucho más para ofrecerle al mundo organizacional de lo que hasta ahora se ha creído, como lo plantea Fontrodona en su ensayo Ser de verdad 83 pragmáticos . Basado en Peirce y sus Collect Papers, dicho 82 83

Ibídem, pp. 246 y 247. Joan Fontrodona, op. cit.

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autor plantea que dentro de la arquitectónica de las ciencias, unas dependen de otras, de modo que las ciencias superiores otorgan a las inferiores sus principios, y las inferiores proporcionan a las superiores hechos sobre los cuales investigar. Entre las ciencias superiores, encuentra las normativas, que son tres: la estética, que se pregunta por la formación de los hábitos de sentimiento que son consistentes con el ideal de lo bello (y lo feo); la ética, que estudia la formación de hábitos de acción en relación con el objetivo deliberadamente adoptado (lo bueno y lo malo), y la lógica, que es la ciencia de los hábitos de pensamiento consistentes con el fin último (lo verdadero y lo falso). Para Fontrodona, la estética es directiva de la ética, y la ética de la lógica; considera, asimismo, que las ciencias normativas, y especialmente la ética, son las que tienen mayor relación con las ciencias prácticas, definidas como aquellas ciencias que tienen por objeto de estudio las necesidades humanas, y en las que se incluiría con toda seguridad la teoría de las 84 organizaciones . Poner al ser humano y sus necesidades como el centro de las organizaciones no es un asunto ni primero ni únicamente ético. La ética sólo es un aspecto, muy importante sí, del mundo humanístico. Pero al ser reflexiva, pues orienta la vida de las personas en orden al bien, no es cualidad de todos, y mucho menos lo es el perseguir ese bien. Así pues, hay que decir con el profesor Rafael Alvira que: “Antes de lograr que alguien mejore éticamente, es menester hacer brillar el bien ante sus ojos. Y ese no es un problema ético, sino estético. Porque, además, hay veces que el verdadero bien no se puede mostrar directamente, dado que la vista no está preparada para 84

Para Fontrodona “aunque Peirce no se refiere directamente a una ciencia que estudie la acción humana en las organizaciones, son ilustrativos los ejemplos que pone al explicar las ciencias prácticas”.

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percibirlo. Hay que buscar una ‘estética intermedia’ que vaya preparando para avances más sólidos. Igual que a un drogadicto no se le puede directamente administrar el néctar del buen vino en sustitución de la dosis de heroína. El problema, pues, de qué estética elegir, reviste una importancia no pequeña. Una estética siempre hay. La belleza es, junto a la verdad y la bondad, un radical humano. Sin la relación a lo verdadero, lo bueno y lo bello, no se constituye eso que llamamos mundo humano. Pero lo característico de la belleza es que tiene carácter de inmediata para nosotros. Para saber qué es verdadero o bueno, debemos reflexionar. La belleza, por contra, se nos impone: me gusta algo o no me gusta. La estética es la primera ‘racionalidad’. Por eso, un empresario habrá podido quizá de vez en cuando descuidar la ética. Pero sabe bien que si descuida la estética se arruina. El producto tiene que gustar. “Si no se procura mostrar la belleza de lo que es moralmente bueno, no conseguiremos inculcar el bien a nadie. Verdad, bien y belleza se deben distinguir, pero no se pueden separar. Sin estética no hay ética. No hay ética de la empresa, por tanto, sin estética de la empresa. Ética y estética no se pueden separar, pero, como se distinguen, pueden distorsionar su relación. Puede haber una buena ética mal presentada estéticamente, y una bella presentación estética que conduzca al mal. Es menester, pues, atender a este problema en su detalle, ya que tiene, además, múltiples 85 dimensiones, tantas como la realidad misma”. 85

Rafael Alvira, op. cit., pp. 2 y 3. Alvira es Doctor en Filosofía y Licenciado en Historia. Ha sido Director del “Instituto de Empresa y Humanismo” de la Universidad de Navarra. Es miembro fundador del “Forum Démocratique Européen” y de la “Academie Européene” de Estrasburgo. Miembro español de la “Association Internationale pour l’Enseignement social chrétien” de Ginebra. Profesor extraordinario y visitante de diversas universidades de USA e Iberoamérica. Ha publicado varios libros y más de ochenta artículos de su especialidad.

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Algo similar a lo político sucede con lo económico. En su texto titulado La empresa como realidad estética, Ana Fernández se pregunta: “pero, ¿cómo conciliar lo económico, que implica la maximización del beneficio, con la experiencia estética, que tiene algo de desinteresado?” A lo que ella misma responde: “Como ha sido puesto de manifiesto, la peculiaridad de la obra de arte estriba en su individualidad. La obra de arte es producto de la creación de un genio, de un artista y, por tanto, es única e irrepetible. A la vez, la obra de arte tiene poder para convocar una comunidad de sentido, un ‘espacio público’, en el que los hombres pueden compartir significados comunes. En estas dos características reside la base de la analogía entre la creación artística y la experiencia empresarial. Para ello, es necesario que superemos nuestra natural tendencia a oponer lo bello a lo útil, conceptos que, en apariencia, parecen contradictorios. El directivo realiza una labor creativa cuando intenta estimular el logro simultáneo 86 de objetivos individuales y organizacionales” . Una visión más amplia sobre las facetas en las que la estética se muestra como fundamental en una organización, 87 la presenta el profesor Alvira, quien se refiere a siete campos básicos de intervención de la estética en la empresa: 1) Estética en el comportamiento de las personas que integran la empresa; 2) En el ritmo (tiempo) de trabajo; 3) En el lugar (espacio) de trabajo; 4) En la estructura de la empresa; 5) En el producto; 6) En la imagen corporativa de la empresa; y 7) En la publicidad. En todas ellas aparecen cuestiones y problemas estéticos cuya solución condiciona profundamente la vida de la empresa. No todas las personas son capaces de darse cuenta de la relevancia del problema. Muchos consideran estas cuestiones como superfluas, pero son justamente los que carecen de experiencia y están en peligro de 86 87

Ana Fernández, op. cit. pp. 16 y 17. Rafael Alvira, op. cit., p. 6.

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retroceder en las actuales circunstancias. Quizás por primera vez en la historia reciente, se atisba que lo más rentable va a ser la finura de espíritu. Por eso, en su ensayo Las dimensiones 88 estéticas de la empresa, concluye: “A modo de recapitulación se puede decir que la vida de la empresa, en el conjunto de sus dimensiones, se muestra como una textura, como una especie de texto literario complejo, en el que aparece o debería aparecer una síntesis de los tres géneros clásicos. Hay un aspecto dramático, relativo a la belleza del día a día, de lo acostumbrado y consuetudinario, de las risas y las penas de cada jornada. Hay un aspecto muy característico épico, que es esa dimensión de lucha heroica para la conquista de nuevas y ambiciosas metas. Y hay un aspecto, que quizá se echa más en falta, lírico. Es el calor y el color de una relación verdaderamente cordial. Si ella no está presente en la sociedad, todas las otras bellezas resultarán, al final, frías”.

Teniendo en cuenta que la novedad está presente en toda acción humana, y que cada acción tiene algo distinto de la anterior, pensar la organización de una forma comprensiva exige que los dirigentes sean científicos y artistas a la vez, pues el científico no inventa nada, sino que descubre, y el artista, por contra, inventa, crea. Consecuentemente, para gestionar y gobernar la organización de forma “verdaderamente” pragmática, es necesario que ésta transforme. El prágmático está a mitad de camino; ni crea del todo, ni inventa del todo, 89 podría decirse que transforma , al estimular simutáneamente el 88

Ibídem, p. 12. K.O Apel, Charles S. Peirce: From Pragmatism to Pragmaticism, University of Massachusetts Press, Amherst, 1981, p. 2. Allí, Apel afirma que “en la sociedad industrial contemporánea hay tres corrientes filosóficas que han triunfado: pragmatismo, marxismo y existencialismo. Las tres tienen en común la relación que establecen entre pensamiento y acción”. Citado por Joan Fontrodona, op. cit. 89

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logro de los objetivos individuales y organizacionales, con el propósito de que las tendencias marchen en el sentido de la oportunidad y no de la amenaza. Así pues, pensar las organizaciones de forma trans e interdisciplinar demanda un tipo refinado de dirigentes. Ya no basta únicamente con tener mucha información disponible y ordenada (conocimiento); se necesitan también actitudes y habilidades personales para ponerlas en práctica. La dirección de las organizaciones no es, por tanto, una cuestión sólo de ciencia ni tampoco únicamente de arte, es una conjunción de ambas: un asunto de sabiduría, que supone un vasto nivel de formación, tanto en amplitud (interdisciplinariedad) como en exigencia, para aprovechar al máximo la ciencia. Igualmente, se requieren la sensibilidad, la intuición y la creatividad, así como la entereza personal para asumir posturas, defenderlas y tratar al máximo de ser coherente con ellas, características todas estas que, aunadas a la experiencia, definen a un buen artista. Es tal vez, y parafraseando a T.S. Elliot, la forma de recuperar “una sabiduría que hemos perdido en conocimiento, y un conocimiento que hemos perdido en información”; de poner a dialogar, al fin, la acción productiva con la acción reflexiva en las organizaciones. Con dirigentes de este tipo será posible soñar con organizaciones que, al tiempo que defiendan unos intereses legítimos (económicos y políticos básicamente), 90 sean también comunidades de sentido . Será posible pensar en organizaciones que vayan mucho más allá de una 90

Este párrafo está basaso en Ana Fernández, op. cit., p. 26. No obstante, se difiere de la profesora Fernández en que su pretensión de avanzar de una “comunidad de intereses” a una “comunidad de sentido” no tiene asidero en el ámbito de las organizaciones, especialmente en las de empleo, pues por mucho que se avance en la comprensión del “sentido”, los intereses permanecerán ahí, más o menos latentes, pero existirán.

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comunidad de intereses, la cual se reduce principalmente a contratos o convenios puntuales que duran el tiempo que dura el contrato. Imaginar organizaciones que por su decir, actuar y decidir cotidiando –no maquinado ni manipulado– logren generar entusiasmo entre las personas a las que sirven, y especialmente en sus empleados (de todos los niveles). Sólo es posible entusiasmarse ante aquello en lo que se confía y respeta, y esto, en el ámbito empresarial, es la consciencia de participar en un proyecto común, en el que el juicio de los demás acerca de lo que suscita entusiasmo coincide con el propio. La perdurabilidad de la organización como institución exige la presencia de unos valores. Cuando estos valores son compartidos, pueden ser universalmente comunicables. Es, entonces, cuando cada miembro de la organización puede convertirse en hipotético representante de los demás, es decir, puede ponerse en el lugar del otro.

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