Gestion: Proyecto de mercadeo para la empresa Lácteos Ubaté by Dave Fresneda

Pulso Estratégico

Universidad Central / Grupo Cardiack

Énfasis en Estrategia Comercial

Proyecto Lácteos Ubaté Realizado Por Jhonny Corredor

Alejandra Farfán

David Fresneda

Ivonne Jimenez Bogotá 2010.

Productos Lácteos Ubaté

Tipo de Sociedad: 7 Clase:

Antecedentes

Misión de la Empresa

Visión de la Empresa

Canales de Distribución

Portafolio de Productos

Precios de Productos

Imagen Corporativa 14 Estrategia Corporativa

Estado del Sector Lácteo 16

Estudio del Sector

Variables Macro Ambiente 21 Variables Económicas

Análisis Generales de Ingresos

Ecuaciones 68

Plan de Mercadeo

Presupuesto General Variables

Estrategia de Medios 86 Comparación de Medios Entender

Descubrir 99 Crear

101

Implementar

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Contenido

102

Flow Chart 102 Medición

102

Valor General Proyecto

103

Con este trabajo pretendemos gestionar un proyecto de mercadeo para la empresa productos Lácteos Ubaté , donde aplicamos los conocimientos adquiridos durante el proceso académico que estamos culminando, el aspecto más relevante de este trabajo fue el complementar los conocimientos teóricos con la practica. A través de este trabajo de grado pretendemos orientar en los aspectos primordiales que exige un estudio de mercadeo útil. La metodología consintió en una investigación profundo en la categoría de Lácteos, y a su vez en un diagnóstico para la empresa productos Lácteos Ubaté desde su sistema organizacional, misión, visión, estrategia corporativa, pasando por el estudio de su atmosfera empresarial desde la imagen y percepción para luego pasar a el de ventas generales, por puntos de distribución y por producto. En lo que se identifico una notable baja de ventas generales de los últimos 10 años pero un considerable crecimiento de consumo en dos productos como son el queso magro y queso maduración leñador. Al final de esta investigación y análisis planteamos aspectos de gestión done dictaminamos mediante unas matrices DOFA, PEYEA, EFE, MPC factores, correspondientes a debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas frente a sí mismos, al sector y frente a la competencia. Finalmente para esta parte de mercadeo con el ejercicio de unas ecuaciones se logro deducir las proyecciones en ventas en los próximos 3 años y a su vez conocer los datos de regresión en ventas que se debieron haber obtenido en los anteriores 8 años. Todo este marco da pie para elaborar un plan de marketing mix con su respectivo plan de acción a un año. Alterno a esto se construyo una estrategia de medios, partiendo del estatus de la empresa, eligiendo un target group o grupo objetivó, descubriendo el insight, y decidiendo unos objetivos para culminar con un plan de medios y su respectivo presupuesto de inversión. Este proyecto nos invita a la formación y desarrollo con espíritu empresarial con el animo de incentivar a la creación de nuevos proyectos que le saquen el mayor provechó a la actual tendencia en mercados y medios en los cuales la supervivencia, competitividad, o liderazgo, son factores que no siempre son estables y que cualquier movimiento erróneo o mal direccionado producirá el fracaso personal y corporativo. Un buen análisis, un buen direccionamiento estratégico impartirá el éxito. Presentamos un trabajo profesional, y ético done aspiramos a dejar en alto el nombre de la Universidad Central. Estrategia Comercial, Lácteos Ubaté 2011

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Introducción

Through this graduation paper (thesis) we intend to focus on primordial undergraduate issues that a marketing useful study requires. The methodology consisted of a profound research in the dairy category, and at the same time a diagnosis of the company Lacteos Ubaté, about its organizacional system, mission, vision, corporate strategy, including the study of its business atmosphere from the image and perception, and then to move on to overall sales, the distribution points and the product. It was identified a significant decline in sales overall in the last 10 years, but in teh other hand, a considerable increase in the consumption of two products such as cheese and lean cheese “leñador”. At the end of this research and análisis, we present management issues audited by matrices such as, DOFA, PEYEA, EFE, MPC. Those included factors about weaknesses, opportunities, strengths and threats against themselves and against the sector to competition. Finally, for this marketing part of the Project, with the exercise of some equations we deduced the sales projections over the next 3 years and at the same time we got to know the sales regression data that should have been obtained in previous 8 years. All this Framework gives the foundation to develop a marketing mix plan with its plan of action for the next year. Alternate to this, a media strategy was built, based on the company status, choosing a target group, discovering the insight, and deciding the goals to finish with a media plan and its budget for investment.

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Abstract

1.1 Tipo de Sociedad: Unipersonal La empresa Unipersonal es una persona jurídica mediante la cual una persona natural o jurídica (comerciante), que en este caso se denomina empresario, destina parte de sus activos para la realización de una o varias actividades mercantiles.

1.2 Clase: Bienes de consumo.

1.3 Antecedentes 1.3.1 Reseña Histórica Lácteos Ubaté se fundó el 3 de enero del 1961 ubicada en la región de ubaté a 1km del municipio Villa San Diego de Ubaté en el departamento de cundinamarca por la señora Fanny Redondo, propietaria vigente, hasta la actualidad. Se establecieron como una empresa familiar que apunta a seguir la tradición lechera del municipio de Ubaté, con el tiempo fue creciendo y tuvo un gran potencial como producto de distribución nacional en los principales cadenas especializadas (Supermercados, Hipermercados, Almacenes de Cadena, Casinos). Con un desempeño impecable en cuanto a sus procesos técnicos, tuvo el avalo de numerosas instituciones como el ministerio de agricultura y minas, el SENA, Universidades de Cundinamarca, la Cámara de comercio de Bogotá y varias organizaciones internacionales del gremio con los cuales lograron tener alianzas estratégicas clave para la exportación hacia países vecinos como Panamá. La década de los 90 fue uno de los mejores periodos para está empresa donde logró el mayor registro de ventas, según sus dueños, pero diversos conflictos internos y con canales de distribución, deteriorando las ventas de ésta empresa, limitándose solo a las ventas locales y reduciendo su cobertura geográfica y su porcentaje en la participación del mercado total. Ha tenido ofertas casi imposibles de rechazar pero, el cariño y la historia de esta empresa pertenece a sus propietarios, Lácteos el Recreo tuvo estos intereses, pero la decisión de los propietarios fue unánime frente al compromiso de salir adelante con la empresa para restablecer su estado. 5

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1. Productos Lácteos Ubaté

En la actualidad, Lácteos Ubaté tiene un foco de mercado dedicado a canales minoristas y venta directa en sus dos puntos ubicados en el centro y las afueras de Ubaté. Para el año 2008 sus registros sanitarios vencieron, y como consecuencia de esto, sus productos ya no pueden estar en las góndolas de los grandes almacenes de cadena y sitios especializados, esto provoca una sub utilización de su planta de procesamiento que está construida para tener un cupo de 20.000 litros de leche procesada diariamente, pero se encuentran desde junio del año pasado en el proceso de certificación de calidad con una producción mas optimizada, logrando mejorar los estándares de calidad de productos deslactosados y bajos en grasa. Desde al año 2003, Lácteos Ubaté tiene una alianza estratégica con la asociación de turismo de Ubaté, y han complementado ésta estrategia con la propuesta de vender souvenirs turísticos de la región, diferenciándolos como una marca que le presta atención a la historia de Ubaté, conservando el patrimonio que los identifica. Desde hace mas de 3 años Lácteos Ubaté se encuentra en un estado de inactividad comunicativa, corporativa y de comercialización que perjudica el posicionamiento que alguna vez tuvo, aportando al olvido de la marca.

1.3.2 Estructura organizacional: a. Gerencia: Fanny Redondo

b. Administración: Claudia Redondo

c. Producción: Doña Fanny

d. Servicio al cliente:

1.3.3 Organigrama actual Dueño y Fundador

Gerente General

Departamento

Financiero

Contabilidad

Administración

Producción

Jefe de control de calidad

Técnicos y Asistentes

Ingeniería y Desarrollo

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No son los mejores recuerdos, pero son para sus propietarios una lección valiosa que siempre recuerdan como referencia para mejorar en todo sentido.

Departamento de

Personal

Jefe de Servicio Limpieza, mantenimiento y jardinería

Vendedores

Administración

Ingeniería

& Desarrollo

Jefe de Control

De Calidad

Producción

Departamento

Técnicos y Asistentes

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Contabilidad

Financiero

Departamento

Limpieza, mantenimiento y jardinería

Seguridad

& Desarrollo

Ingeniería

Jefe de Servicio

Personal

Servicio al Cliente

Recursos Humanos

Departamento de

Gerente General

Dueño y Fundador

Vendedores

Jefe de Ventas

Departamento

Comercial y ventaas

RRPP

Marketing &

Mercadeo

Departamento de

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1.3.4 Organigrama Ideal (Propuesto)

1.4.1 Misión Actual Productos Lácteos Ubaté tiene como propósito ofrecer a nuestros consumidores, alimentos de excelente calidad en condiciones óptimas de salubridad, estos productos son elaborados con la más alta tecnología, y así de esta manera poder brindar alimentos con un gran valor nutricional. Productos Lácteos Ubaté cuenta con una serie de productos ya posicionados en el mercado a nivel regional, nacional y próximamente a nivel internacional, ya que muchos turistas extranjeros han dado a conocer nuestros productos en diferentes ciudades del mundo.

1.4.2 Análisis Misión Clientes

Rentabilidad

Checklist de elementos de una misión

Servicio Compañía

Mercado

Tecnología

Concepto de si mismos

Filosofía

Empleados Imagen Pública

1.4.3 Propuesta Misión Productos lácteos Ubaté tiene como propósito ofrecer a nuestros clientes, instituciones y a canales minoristas y especializados, alimentos de excelente calidad en condiciones de salubridad, estos productos elaborados con la más alta tecnología, para generar mayor reconocimiento y crecimiento como empresa. Confiamos en el desarrollo humano de nuestros empleados y en llegar a competir sanamente funcionando como una compañía que se preocupa por el medio ambiente. Productos Lácteos Ubaté cuenta con una serie de productos ya posicionados en el mercado a nivel regional, nacional, ya que muchos turistas extranjeros han dado a conocer nuestros productos en diferentes ciudades del mundo. Checklist de elementos de una misión

Clientes

Servicio

Rentabilidad

Compañía

Mercado

Tecnología

Empleados

Filosofía

Concepto de si mismos

Imagen Pública

1.5 Visión de la Empresa 1.5.1 Visión Actual Para el año 2015 Productos Lácteos Ubaté será una empresa de gran prestigio, reconocida y líder en el procesamiento de derivados lácteos, a nivel nacional e internacional; entregando a nuestros clientes diversos productos con excelente calidad en el mercado, para satisfacer el paladar exquisito y exigente de nuestros consumidores lácteos.

1.5.2 Análisis Visión Checklist de elementos de una misión

Clientes

Servicio

Rentabilidad

Compañía

Mercado

Tecnología

Empleados

Filosofía

Concepto de si mismos

Imagen Pública

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1.4 Misión de la Empresa

Para el año 2015 Productos Lácteos Ubaté será una empresa de gran prestigio, reconocida y líder en el procesamiento de derivados lácteos, a nivel regional y nacional; con calidad humana entregando a nuestros clientes diversos productos con excelente desarrollo en el mercado, para satisfacer el paladar exquisito y exigente de nuestros consumidores, y continuar en un camino rentable y satisfactorio para nuestros empleados. Checklist de elementos de una misión

Clientes

Servicio

Mercado

Tecnología

Empleados

Rentabilidad

Compañía

Filosofía

Concepto de si mismos

Imagen Pública

1.6 Canales de Distribución 1.6.1 Canal minorista (Venta directa con el cliente) a. Punto de Fábrica (parador): Km 1 Vía Ubaté - Zipaquirá. b. Punto de venta Centro municipio. (A un kilometro del terminal de transaportes Rápido el Carmen)

1.7 Portafolio de Productos 1.7.1 Quesos a. Quesos doble crema Queso Doble Crema elaborado con leche pasteurizada, blando de color Amarillo Pálido, de sabor suave y agradable, todos los pasos de la producción están controlados: desde la formación de las cuajadas, la adición de sal, el proceso de escurrido, hasta el moldeado.

Presentación:

Bloque 5, 4, y 2 libras. En forma Circular: 500 gr, 250 gr, 125gr

b. Pera Queso fresco, semigraso; para consumir en todas ocasiones, especialmente en Pizza, 9

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1.5.3 Propuesta Visión

Presentación

Bloque 5, 4, y 2 libras. Tajado En forma Circular: 500 gramos En forma de Peras: 50 gramos y presentación personal Unidad: Bandeja

c. Campesino Elaborado con leche pasteurizada, semigraso de sal al gusto, semiseco; pasta de color blanca. Se consume en toda ocasión.

Presentación

Bloque de 2.5kg, 1kg, 500gr.

d. Magro dietético Es un Queso Semicurado, que apenas necesita envejecer durante un par de semanas para alcanzar un adecuado punto de sabor, no graso bajo en sal, prensado semiseco y elaborado con leche pasteurizada.

Presentación

Bloque de 1 kg y de 500 gr.

1.7.2 Quesos de maduración a. Queso el leñador Queso fabricado con leche pasteurizada,. Este Queso de gran renombre y merecido prestigio, puede presentarse en dos variedades, según este ahumado o no. Para el ahumado se utiliza madera de Haya o de Espino. La corteza es dura y lista, la pasta es de color amarillo pálido, dura, sabor intenso y fuerte; se adicionan cultivos Lácticos especiales para estos quesos de maduración. Su consumo debe ser acompañado con vino seco.

Presentación

Bloque de 1kg, 500 gr, 250gr, 125gr

b. Queso Ubaté de Maduración Queso duro elaborado con leche pasteurizada, de interior amarillo pálido, de sabor suave y agradable. Se moldea en forma de rueda; se envuelve en paños empapados de salmuera para impedir el desarrollo bacteriano y una sequedad excesiva. Es curado o envejecido a temperaturas entre 22º a 27º centígrados durante 3 a 6 meses.

Presentación:

Bloque de media libra.

1.7.3 Yogurt 10

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Hamburguesas, presentación en en tabla de quesos.

a. Sabores Fresa, Feijoa, Mora, Guanábana, Melocotón

b. Presentación Gálon, Garrafa, Garrafita, Vaso

1.7.4 Arequipe Producto elaborado con leche pasteurizada de gran calidad.

a. Presentación: 1kg, 500gr, 200gr, 120gr, 40gr.

1.7.5 Mantequilla Mantequilla extrafina y Mantequilla sin colesterol.

a. Presentación: 500 gr, 250gr.

1.7.6 Requesón Especial para Tortas de Queso

a. Presentación: Bolsas por libras.

1.7.7 Cuajada Pasteurizada, sin sal, de sabor suave y especial para ser acompañada con dulce de frutas.

a. Presentación: Bandeja de Libra, Bandeja por porción.

1.8 Precios de Productos Producto

Kilo

Q. Doble Crema

12.500

Libra

23.000

Bloque

5.300

400gr

3.100

200gr

125gr

Otro

Q. Magro

14.500

7.500

Q. Pera

13.000

6.500

24.000

Q. Campesino

13.000

6.000

Quajada

4.500

Leñador

22000

11.000

5.500

Maduración

11.000

Mantequilla Extrafina

4.700

2.400

Mantequilla Ghee

7.000

Mantequilla Ind.

2.700

Mallas x5 unidades

5.000

Mallas x7 Unidades (bolitas)

2.400

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Yogurt elaborado con leche pasteurizada, azúcar, Fermentos Lácticos y Fruta Natural.

Kilo

Libra

Bloque

400gr

200gr

125gr

Otro

6.000

5.000

3.000

1.000

500ml

4000ml

230ml

750ml

Yoghurt

4.500

15.000

1.400

8.500

Kumis

4.500

15.000

1.400

8.500

1.9 Imagen Corporativa Lácteos Ubaté es representado por una serie de formas, tanto geométricas, como orgánicas, entre ellas están la cabeza de una vaca con una campana, y unas hojas que según el dueño representan tréboles, asociando la naturaleza y la suerte como ejes fundamentales de la visión de la empresa.

1.9.1 Tipografía: es serifada lo que provoca la sensación de un producto tradicional, de mucha edad, clásico, grande, con experiencia.

1.9.2 Colores: Tiene un total de 7 colores, anaranjado, rojo, rosado, negro, blanco, amarillo y verde. Que han sido los colores oficiales de la marca durante casi toda su trayectoria. No tiene otras paletas cromáticas para otras apliaciones publicitarias.

1.9.3 Estructura: La organización de este logosímbolo esta regida principalmente por la estructura de los empaques y demás aplicaciones

1.9.4 Estilo: Tiene una estética que apunta a lo didáctico, presentado muchos elementos de diseño de los años 80-90.

1.9.5 Papelería No tiene papelería acorde a la identidad actual.

1.9.6 Empaque (primeros planos empaques). a. Colores: Estrategia Comercial, Lácteos Ubaté 2011

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Producto

Arequipe

Tiene una gama amplia de colores que varían según el empaque, apuntando a diferenciar individialmente los productos,

b. Estilo: Es un estilo gráfico, genérico, años 80-90 que cambia a medida que vuelven a sacar nuevas etiquetas para cada empaque, no es constante en el tiempo.

c. Jerarquía de elementos: Regular. Desorganización tipográfica.

d. Fotografía: 12

e. Diagramación: La diagramación de los empaques presenta falencias de jerarquía de elementos que contribuyen a un ruido grafico que provoca una perdida de la verdadera personalidad de la marca en el producto final.

1.9.7 Instalaciones: a. Decoración: Tradicional, Folklórica.

b. Atmósfera: Fría, poco manejo de luces, poco control de sombras, ambiente genérico,

c. Olor: Campo, Lácteos.

1.9.8 Análisis General Provocando una desarticulación total de la marca, es decir, cada producto podría decirse que a primera vista es de una marca diferente. Desarticulación simbólica de los productos con la misión y visión de la empresa. Su imagen es poco adecuada para llegar a nuevos mercados y/o nichos de mercados. La gran cantidad de colores corporativos, impide un posicionamiento fácil y rápido de la identidad, sobretodo para aplicaciones en medios digitales donde la sencillez de colores. Haciendo que su identidad pierda fuerza y constancia a medida que se diseñan los empaques de todos los productos. Enfrascando a la marca en una época que se asocia bien al contexto local, pero no al nacional o al de otras ciudades cercanas a Ubaté. Su comunicación impresa es débil para comunicación de alto perfil para persuación a grandes empresas y pymes. La gran diferencia que hay de un producto a otro en cuanto a su empaque, abre una brecha de integración gráfica, que sólo le aporta desarticulación a su identidad, provocando productos que parecieran solitarios e independientes de Lácteos Ubaté. Su ambiente en general no persuade a entrar y quedarse a consumir.

1.10 Estrategia Corporativa a. Actual i.

Metas

Posicionarnos en el mercado Nacional con nuestros productos de excelente calidad. Satisfacer por completo el paladar de nuestros clientes con nuestros productos. Ampliar la oferta con buenas practicas industriales implementando tecnología de punta. 13

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Es poco usada como recurso gráfico para enriquecer los empaques y demás comunicaciones, los casos en donde se utilizan, recurren a la realización de fotografía casera.

Generar empleo en la Región.

ii. Objetivos Implementar estrategias de acceso a mercados Nacionales e Internacionales. Gestionar la conformación de Redes Empresariales para mejorar las oportunidades en el mercado. Integrarnos mediante convenios con el sector público y privado con el fin de fortalecer y tener mayor cobertura en el sector Industrial en la región.

b. Propuesta i.

Estrategia Corporativa

Trabajar por el posicionamiento de la empresa en el mercado regional con productos de excelente calidad, que permitan satisfacer por completo a los clientes. De este modo ampliar la oferta con buenas prácticas industriales e innovación tecnológica y de mercadeo. Que nos abra un camino por mercados nacionales e internacionales en un futuro.

ii. Objetivo estratégico: Identificar nuevos mercados que ofrezcan nuevas oportunidades a la compañía.

1.11 Estado del Sector Lácteo 1.11.1 Situación del Mercado Lácteo internacional • El comercio internacional de lácteos representa entre un 5 % y un 7 % de la producción total mundial. • La demanda es altamente elástica con respecto a la situación económica •

Alta volatilidad de precios.

• 3 regiones (Unión Europea, Estados Unidos, Oceanía) son responsables de un 70 % de las exportaciones. • Pocos productos responden por la casi totalidad de las exportaciones. • La producción de leche en la Unión Europea ha aumentado durante 2010 respecto al 2009, gracias al aumento de la producción de los grandes productores europeos: Alemania aumentó el 1,5%, Francia el 2,9%, Holanda el 1,4%, Reino Unido el 2,7%. • Por su parte las entregas de leche en la Unión Europea de los 25 (sin Rumanía ni Bulgaria) se situaron en 133.889 millones de toneladas los que ha significado un aumento de las entregas respecto a 2009 (131.854 Tn) del 1,52%. • España también ha aumentado su producción durante el mismo periodo, según la misma fuente en un 1,4%. De los países europeos de referencia, sólo Italia y Portugal no han aumentado, en concreto han disminuido el 1,4% y el 2,4% respectivamente. • Los precios de la leche también han aumentado en la práctica totalidad de los países respecto a 2009, situándose el precio medio en la Unión Europea durante 2010 en 33 euros/100Kg. • Los stocks de intervención se sitúan a 16 de febrero de 2011 en 179.541 toneladas, de las 14

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Exportar nuestros productos lácteos a: Centro América, Canadá, EE.UU. y Europa.

1.11.2 ¿Cómo ha cambiado el mercado de quesos?1 El siguiente resumen fue realizado con base a una investigación que efectuó. El mercado del queso en Colombia tiene un gran potencial de crecimiento, determinadas en las preferencias de la calidad y los beneficios que los productos lácteos ofrecen para la salud. Según este estudio cada colombiano consume, en promedio, de un kilo a dos kilos de queso al año. Si se compara con lo que consume un estadounidense quien ingiere 14 kilos anuales, se notaría una grande diferencia e incluso, franceses, italianos y suizos consumen 23, 22 y 20 kilos respectivamente. Si hablamos del mercado latinoamericano existiría una mayor afición en países como argentina donde su consumo es de promedio 11 kilos y los más cercanos al consumo colombiano, serían los venezolanos y chilenos que consumen 4 kilos por año. (Ver gráfica). País

Consumo (kg)

Francia

Italia

Suiza

Colombia

Argentina

Venezuela

Chile

Pese a tener un muy bajo consumo en Colombia su nivel de ventas es de 42.593 toneladas equivalentes a $487.505 millones de pesos año móvil. Según informa Germán Barreto, Gerente de Mercadeo de Quesos Alpina. En los últimos tres años se encontraba un crecimiento sostenido de 18% que disminuyo a 14%, el valor durante el año 2010 eso sin tener en cuenta el mercado informal, que es de 60% del total del 1 http://www.revistaialimentos.com.co/ediciones/edicion-8/sector-destacado-lacteos/ha-cambiado-el-mercado-de-quesos.htm

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cuales hay disponibles para la venta 65.801 toneladas.

Dicho esto este mismo director opina que el sector de lácteos se encuentra en un entorno muy competitivo o atomizado, pues existen dos grandes líderes Colanta con el 30 % y le sigue Alpina con 18% de participación en pesos. El 52% restante lo conforman pequeños productores y marcas regionales que se disputan su sostenimiento en estrategias de promociones y precios, especialmente para el segmento de quesos frescos. Cuenta Jenaro Pérez, Gerente de Colanta, que hace 12 años los quesos más vendidos en Colombia eran el queso blanco y el quesito, mientras que en 2003 en la composición de las ventas ya se encontraban, además de los quesos frescos (78%), los quesos hilados (11%), para untar (9%) y madurados (4%). VER GRAFICA Quesos Frescos Quesos Hilados Quesos para Untar Quesos Madurados

78 11 9 2

Sin embargo, el país viene desarrollando una comida gourmet lo que ha generado un incremento en la demanda de vinos como bebida de acompañamiento, lo mismo ha ocurrido con el consumo de quesos maduros pues en las grandes ciudades se ofrecen variedad de quesos como el Parmesano, el Manchego, el Pecorino y el Emmenthal, entre otros. Si entendemos que los quesos maduros son los que se someten a las condiciones adecuadas de maduración para que desarrollen características propias. Según el tiempo de maduración pueden indicarse algunos tipos: queso tierno con maduración inferior a 21 días; queso oreado con maduración de 21 a 90 días; queso semicurado con maduración de 3 a 6 meses; y queso curado con maduración mayor a 6 meses. Los más famosos son: de Suiza, el gruyer; de Inglaterra, el chéster y el cheddar; de Italia, el parmesano y el gorgonzola, y de Francia, el roquefort, el 16

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mercado aproximadamente

Para el 2010 Según registros de Alpina, los quesos maduros hechos en Colombia más vendidos en el país son azul, tilsit, emmental y gruyer. El parmesano, que es un queso maduro de pasta dura, es otro de los quesos que ha alcanzado un alto consumo entre los colombianos Prueba de ello es encontrar en las góndolas de los supermercados una amplia oferta importada frente a una importante producción nacional que, afortunadamente, poco o nada tiene que envidiarle a un queso maduro francés En cuanto se refiere a ventas externas los lácteos representan apenas el 9% del total de exportaciones del sector ganadero, compuesto por leche líquida, en polvo y quesos. De ese total, el 90% va a Venezuela (sólo el 32% son quesos) y el 10% restante a Estados Unidos (4,1%), Ecuador (2,7%) y otros países. Por otro lado la innovación quesera avanza, el desarrollar nuevos quesos contiene un proceso organizado, que implica conocimiento capacitación, tecnología, y asesoría especializada. Por ejemplo Colanta actualmente realiza investigaciones y /o asesorías de expertos queseros en Dinamarca, Alemania e Italia. En el caso de Alpina realizan investigaciones más específicamente al target alineado a empaques y diseños novedosos, y si es el caso de un productor mediano como DelVecchio, consideran importante innovar en la categoría para conseguir quesos que no tengan competencia directa en el mercado. Es el caso de sus referencias Fontina, Asiago y Montasio, quesos madurados de muy alta calidad. Si habláramos ahora de estrategias y tácticas de mercadeo el ejemplo de Colanta para acercar a los consumidores al “nutritivo, delicioso y exótico mundo de los quesos”, fue crear la Escuela de Quesos Colanta en 2008 y Alpina creó el programa Expertos Queseros, compuesto por aquellos que fabrican los quesos de la compañía y tienen un conocimiento de años en esta actividad. Para los productores medianos, como Del Vecchio, la estrategia ha consistido en apoyarse en la voz a voz de los clientes y en sostenerse en sus puntos de venta. y han considerado apropiado estudiar estrategias para presencia en canales de distribución como tiendas detallistas o grandes cadenas mediante neveras propias de la marca en estos establecimientos o material POP de forma intensiva.

1.11.3 Resumen: Estudio nacional de tecnología Industrial (I.N.T.I) El Siguiente resumen fue realizado con base a un informe de noticia del I.N.T.I (Instituto nacional de tecnología industrial), de Argentina que revela que pueden obtenerse lácteos más sanos mediante cambios en la alimentación de las vacas obteniendo un alto contenido de grasas benéficas y bajo contenido de ácidos grasos no deseables. La alimentación pastoril no es una condición suficiente para asegurar una producción estable de leche con alto contenido de ácidos grasos benéficos como el Ácido Linoleico Conjugado (CLA), por lo tanto se debe recurrir a suplementaciones dietaria, llamada “suplementación estratégica”, que consistió en una combinación de alimentación pastoril, granos oleaginosos y aceite de girasol solo o combinado con aceite de pescado. De este modo se comprobó que en las leches provenientes de las vacas tratadas con suplementación alimentaria estratégica se redujo la concentración de los ácidos grasos no deseables como grasas saturadas y grasas trans. 17

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camembert, el brie, el cantal y el pouligny

En síntesis, la alimentación del ganado es la vía más rápida y efectiva para contribuir a la calidad, salud y hasta reducir costos para las empresas productoras de lácteos Por otro lado En el caso de colanta el personal necesario para garantizar la calidad de los quesos en incluye Médicos Veterinarios, Zootecnistas y Tecnólogos, entre otros. Monitorean la sanidad de las ubres de las vacas y utilizan la genética importando pajillas para obtener la óptima calidad de proteína, con razas como la Jersey y cruzando las vacas Holstein.

1.11.4 Intolerancia a la Lactosa2 Si hablamos ahora de un caso particular de afección al organismo como la intolerancia a la lactosa alrededor del 70% de la población del mundo simplemente no puede tomar leche o comer productos lácteos sin conseguir un malestar estomacal. Si entendemos que la intolerancia a la lactosa es causada por una deficiencia de la enzima, la lactasa, necesaria para digerir la lactosa (azúcar de la leche).La lactosa no digerida permanece en el intestino y fermentos causando molestias intestinales, como dolor abdominal, distensión abdominal, gases y diarrea. La intolerancia a la lactosa es genética, y ocurre con mayor frecuencia en personas de África, Asia, y la ascendencia mediterránea. Muchas personas con intolerancia a la lactosa ni siquiera saben que tienen la condición, mientras que algunos pueden ser diagnosticados erróneamente de una enfermedad intestinal grave. Y su condición depende de su organismo no todos somos iguales. La intolerancia a la lactosa es causada por una deficiencia de la enzima, la lactasa, necesaria para digerir la lactosa (azúcar de la leche).La lactosa no digerida permanece en el intestino y fermentos causando molestias intestinales, como dolor abdominal, distensión abdominal, gases y diarrea. Ranking empresas de productos lácteos de Colombia3 En 2008, Colanta mantuvo su liderazgo, pero Nestlé y Alpina le acortaron distancias. Las ventas de Colanta fueron $1.380.036 (aproximadamente US$702 millones) con un crecimiento de 9,5% frente a 2007. A su vez, las de Nestlé de Colombia fueron $1.150.611 millones (aproximadamente US$582 millones) y un aumento de 13,1% y las de Alpina totalizaron 1.083.061 (aproximadamente US$551 millones) y un incremento de 14,7%. En los últimos tres años, Alpina ha registrado un dinamismo superior al de Colanta y Nestlé. En cuarto lugar, a cierta distancia, se situó Productos Naturales de la Sabana (Alquería) con ventas $403.094 millones (aproximadamente US$205 millones), lo que representó un crecimiento de 30,6% en relación con el año anterior. Entre las líderes de este sector, Alquería es la de mayor dinamismo en años recientes, superando incluso a Alpina. En los siguientes puestos quedaron DPA Colombia (Dairy Partners Americas) con ventas de $269.162 millones (aproximadamente US$137 millones) y un aumento de 15,2%; Parmalat Colombia con $259.466 millones (aproximadamente US$132 millones) y 10,5%; Coolechera $189.111 (aproximadamente US$96 millones) y 3,1%; Freskaleche $150.227 millones (aproximadamente US$76 millones) y 24,8%; Proleche, la subordinada de Parmalat, $126.736 millones (aproximadamente US$64 millones) y -12,2%; Alival $120.922 millones 2 http://www.dulcegourmet.com/ver_noticia/9036-la-intolerancia-a-la-lactosa-como-detectarla 3 http://lanota.com/index.php/CONFIDENCIAS/Ranking-empresas-de-productos-lacteos-de-Colombia.html

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El aumento de ácidos grasos beneficiosos como el CLA y el grupo omega 3 causan un gran beneficio al cuerpo humano ya que estos son protectores de las funciones cardiovasculares y poseen efectos anticancerosos.

Más atrás se ubicaron, en su orden, Ciledco con ventas de $66.332 millones (aproximadamente US$34 millones) y un crecimiento de 8,5%; Cooprolácteos con $63.475 millones (aproximadamente US$32 millones) y 4%; Central Lechera de Manizales $54.484 millones (aproximadamente US$28 millones) y 14,2%; Incolácteos $51.403 millones (aproximadamente US$26 millones) y 2,9%; Lácteos Betania $40.726 millones (aproximadamente US$21 millones) y 19,9%; Pasterizadora Santandereana de Leches $38.417 millones (aproximadamente US$20 millones) y 18,1%; Productos Lácteos El Recreo $38.201 millones (aproximadamente US$19 millones) y 40,8%; PCA (Mimo’s) $34.704 millones (aproximadamente US$18 millones) y 7,2%; Doña Leche $33.036 millones (aproximadamente US$17 millones) y 1%; y La Campiña $30.685 millones (aproximadamente US$16 millones) y 38,7%. El dinamismo reciente de este sector en Colombia ha sido impulsado por una intensa competencia entre las empresas líderes que ha estado acompañada de un proceso de desarrollo y renovación de productos. Las exportaciones a Venezuela también han tenido una incidencia positiva. Es de esperar una desaceleración de su crecimiento durante 2009-2010 debido al impacto de la recesión sobre el consumo de hogares, pero sin que se altere significativamente su tendencia ascendente de largo plazo. La mayor devaluación del peso podría favorecer a un sector que tiene un alto valor agregado nacional y cierta vocación exportadora.

1.11.5 Monopolio de distribución En la Región de Ubaté (Cundinamarca) el 90% de las organizaciones han venido siendo microempresas que basan sus conocimientos y el desarrollo de sus actividades en conocimientos empíricos y experiencias diarias, sin embargo el paso del tiempo, los avances tecnológicos y los cambios visionarios han logrado entrar y apoderarse de un gran número de comerciantes que han empezado a implementar sistemas de información que les permitan optimizar sus procesos. El Autoservicio JR, es uno de ellos, con gran reconocimiento y que ha crecido incansablemente que ya tiene cuatro sucursales dentro del municipio de Ubaté, lo cual lo posiciona como un gran contrincante frente a sus competidores. Este autoservicio utiliza tecnologías de información como: • Software para base de datos de sus clientes y para la acumulación de puntos de acuerdo al valor de su compra. Estrategia Comercial, Lácteos Ubaté 2011

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(aproximadamente US$62 millones) y 0,5%; Compañía Regional de Lácteos y Alimentos $101.643 millones (aproximadamente US$52 millones) y 13,3%; Inducolsa $90.320 millones (aproximadamente US$46 millones) y 8%; y Lácteos Andina $79.194 millones (aproximadamente US$40 millones) y 22,8%. Alival e Inducolsa pertenecen a los mismos dueños.

• Base de datos de existencias en bodega. • Sistema computarizado de compras.

2. Estudio del Sector 2.1 Variables Macro Ambiente 2.1.1 Variable Demográfica En Colombia diversos sectores de la población vive en una constante movilización y desplazamiento, debido a factores como violencia, falta de trabajo, falta de oportunidades 19

El gobierno no está preparado aun para estas migraciones masivas, personas que esperan mejorar su condición de vida, y facilitar la búsqueda de empleo y vivienda. Pero la realidad con la que se encuentran es otra, y para sobrevivir optan por mecanismos de supervivencia que han traído como consecuencia, escasez de recursos, pobreza, violencia, inseguridad, enfermedades; así mismo se han visto forzados hacer vivienda en lugares informales como parques públicos y lugares no asignados para vivir, influyendo también de manera negativa en los habitantes originarios de la ciudad. Esto afecta a nuestra empresa, ya que fenómenos como este indican que cada vez un menor porcentaje del público popular no cuenta con recursos suficientes para adquirir productos de muy buena calidad con un costo más alto en comparación a los genéricos ofrecidos en el mercado tradicional. Por otro lado, tomando a Bogotá como ejemplo de análisis para observar los hábitos alimenticio de las personas y así como las opciones culinarias que esta ofrece. Nos damos cuenta que a pesar de que son muchas las opciones, la calidad alimenticia es baja, no solo por razones directamente involucradas con el precio, sino también porque no hay en general un habito alimenticio saludable, por eso las personas optan por invertir su dinero en comida rápida, no solo en restaurantes reconocidos sino también en el mercado informal de comida de la calle, donde los precios son muy bajos para los alimentos que se ofrecen, y que generan dudas del lugar de procedencia de los ingredientes con que están hechos. Puede ser una oportunidad para incentivar a los Colombianos a que tengan como alternativa el consumo de otro tipo de productos, como en nuestro caso, el queso, con propiedades buenas para la salud y con él se puede realizar comidas de fácil preparación, y de un excelente sabor.

2.1.2 Variable Política • El tratado con la Unión Europea para establecer el Tratado de Libre Comercio (T.L.C), no fue aceptado por la comunidad lechera de Colombia, pues se afirma que esto hará que el sector vaya a la ruina. Mientras en Europa los subsidios son muy buenos, aquí se mantienen en la pobreza y con antecedentes de haber quebrado previamente con la producción de cebada y trigo. Analizando la producción que hay en Europa frente a la de nosotros , Europa controla el 30% de la producción mundial y en tan solo 15 días produce 6.500 millones de la producción anual Colombiana4. Claramente aun no estamos preparados para competir en un mercado de tan amplia magnitud como es el Europeo, por tal razón esto ha generado protestas dentro del sector. La empresa siendo pequeña no cuenta con la capacidad para competir en un mercado tan amplio, y al querer expandirse Lácteos Ubaté tendrá que prepararse y tecnificarse para poder ser más competitiva, pero de igual forma el problema radica desde el sector lechero Colombiano. 4 http://www.lanacion.com.co/2010/05/22/tlc-con-europa-y-polemica-lechera/

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educativas, y sobre todo porque viven en una búsqueda continua de una mejor calidad en la vida futura de sus familias. Este continuo movimiento genera un aumento poblacional en las grandes ciudades del país, como se refleja en el Departamento de Cundinamarca, en donde el aumento de habitantes que día a día luchan por sobrevivir y por volver a construir su vida en una nueva ciudad o población es enorme.

Existe un sistema de incentivos a las inversiones agrícolas, incentivo a la capitalización rural, que subsidia parte del costo de la inversión y el sistema de crédito agropecuario se mueve a través de la red bancaria que descuenta los créditos en FINAGRO. Colombia consolido a través de la OMC tarifas arancelarias entre 90% hasta 159% para los principales productos de la cadena láctea.

a. Políticas comerciales en fronteras5 Parte importante de las cadenas agro industriales están protegidas por sistemas andinos de franjas de precios SAFP adoptando, en lo fundamental, por Venezuela y Ecuador en el marco de la Comunidad Andina de Nacionales CAN. El SAFP establece una arancelización variable de acuerdo con la situación de los precios mundiales de los principales productos básicos, se aplica a 13 productos llamados marcadores y cubre 151 partidas arancelarias. En el caso de la leche, la franja de precios para la leche entera incluye 27 subpartidas de arancel. La notificación arancelaria de Colombia ante OMC le ha permitido administrar la variabilidad de los aranceles sometidos al SAFP. Adicionalmente existe un sistema de licencias de importación de permisos previos, vistos buenos por parte del Ministerio de Agricultura que autoriza importaciones de acuerdo con la situación de producción y abastecimiento interna. Existe un sistema de incentivos a las inversiones agrícolas, incentivo a la capitalización rural, que subsidia parte del costo de la inversión y el sistema de crédito agropecuario se mueve a través de la red bancaria que descuenta los créditos en FINAGRO. Colombia consolido a través de la OMC tarifas arancelarias entre 90% hasta 159% para los principales productos de la cadena láctea.

b. Los conflictos entre Colombia y Venezuela: • Teniendo en cuenta un ejemplo de la venta del ganado gordo que se exporta hacia Venezuela, el siguiente cuadro muestra la repercusión directa y notable que se generó en el año 2009 por los conflictos entre estos dos países. Así mismo sucede con el sector lechero, porque Colombia también es uno de los principales exportadores de leche hacia Venezuela, y el que persistan estos conflictos reduce notablemente el ingreso y la ganancia generada por esta actividad.

5 http://colantapoli.over-blog.es/pages/ANALISIS_DEL_MACROENTORNO-1419193.html

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• Sistema de licencias de importación de permisos previos: son vistos buenos por parte del Ministerio de Agricultura que autoriza importaciones de acuerdo con la situación de producción y abastecimiento interna.

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• Otro antecedente que se debe tener en cuenta fue el cierre de fronteras que no permitió el paso de un país al otro, obstruyendo la distribución del producto, hacia el vecino país, esto afecta en general a toda la comunidad lechera, sobre todo a los medianos y pequeños productores de leche, que difícilmente se recuperan de estas caídas en sus ganancias.

c. Gravamen parafiscal a la leche, $30 (treinta pesos) por litro producido. Los pequeños y medianos ganaderos, los grandes productores de leche en Colombia, son los grandes golpeados con gravámenes parafiscales a la leche, que se trasladaran a los productores pequeños y así mismo los más débiles, afectando su nivel de ingresos y aumentando el nivel de pobreza en las zonas rurales del país.

El Ministerio de Agricultura y Fedegan deben una explicación al país. También debe explicar porque los pequeños productores, las cooperativas y la industria láctea, que son los principales contribuyentes y recaudadores, no tienen ninguna participación en la orientación y administración de estos recursos, que maneja a su antojo FEDEGAN. Imponer un gravamen de $75.000 millones de pesos, que es lo que FEDEGAN y el Ministerio de Agricultura pretenden captar con el nuevo parafiscal, al 45% del sector lácteo, el formal, el de re inversión permanentemente, el que genera empleo, el que reconoce precios rentables, garantiza abastecimiento y calidad al consumidor, el legal y al mismo tiempo exonerar al otro 55%, el informal, el que vende leche cruda, sin ningún análisis de control de calidad, ni garantiza precios 6 http://colantapoli.over-blog.es/pages/ANALISIS_DEL_MACROENTORNO-1419193.html

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El Fondo Nacional del Ganado, desde que es fundado, ha recibido una cifra aproximada de UN BILLÓN DE PESOS, suma que ha sido pagada por los ganaderos sin que se vean los beneficios 6.

Esos $75.000 millones que aspiran captar superan con creces las utilidades de toda la industria láctea. En algunas empresas lácteas crea problemas insalvables de liquidez y afecta su viabilidad., porque es de todos conocidos que trabajan con márgenes mínimos de rentabilidad (promedio del 2%). Los casos del sector palmero y el azucarero, que el Ministerio ha puesto como ejemplos a imitar, son muy diferentes. Gozan de la libertad de precios, no tienen competencia desleal como el de la venta de la leche cruda; en el aceite de la palma y en el azúcar los productores gozan de márgenes de rentabilidad muy superiores al de la leche líquida; exportan aproximadamente el 40% de la producción, mientras el sector lácteo exporta menos del 1% de la producción total (incluye la cruda); los recursos se utilizan exclusivamente para compensar precios según las circunstancias del mercado y nunca para hacer inversiones que compiten en el sector productivo, como ocurre con los recursos del Fondo Nacional del Ganado; además, los fondos de compensación en la palma, y el privado en el azúcar, son manejados directamente por quienes aportan y recaudan, también los varían según las necesidades, llegando a suspenderlos; la industria láctea, las cooperativas y los pequeños productores de leche no tienen participación en Fedegan, que además pretende que el parafiscal sea permanente. • El Ministerio de Agricultura ha movilizado más de 10.500 toneladas de alimentos para los animales para ser vendidas en 56 bodegas, precios mas bajos, extendidos por todo el país, esto es positivo al mirar las numerosas perdidas que se han generado debido al invierno, ayuda a equilibrar los costos y los altos precios que sean establecido por la problemática ambiental. • Por otro lado al verse el sector lechero en una superproducción, El Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural planteo la necesidad de bajar los precios, para masificar el producto y regular la situación. Esto de beneficio porque, más personas pueden comprar el producto puede llegar a mas hogares, pero así mismo esto genera una baja de ganancias, y por consiguiente nuestra empresa se verá afectada. Debería invertirse más en campañas para aunmentar el consumo de leche en la dieta de los Colombianos. • El Ministerio de Agricultura pondrá en marcha la reactivación del nuevo agro ingreso seguro, este tendrá un nuevo programa, que será readecuado y replanteado para el apoyo que se le da al sector agrícola y a los productores del campo, sin dejar de lado la agricultura empresarial, esto beneficia a Lácteos Ubaté que siendo una empresa mediana, recibirá más apoyo a su parte ganadera, desarrollando y ampliando la producción en un mediano y largo plazo. La firma con el la unión europea para establecer TLC, no fue algo aceptado por la comunidad lechera de Colombia esto genera protestas, ya que esto, según la comunidad lechera genera un desequilibrio que solo beneficiará a los inversionistas y corporaciones extranjeras, ya que a comparación con la falta de atención al sector en Colombia, en Europa los subsidios son muy buenos para los lecheros en comparación a los lecheros en Colombia, así mismo la Comunidad Europea controla 30% de la producción mundial y en apenas 15 días produce los 6.500 millones de la producción anual Colombiana. 23

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al productor, crea una situación de competencia desleal que viola claras normas comerciales y principio de igualdad consagrado en la Constitución Nacional.

Existe un sistema de incentivos a las inversiones agrícolas, incentivo a la capitalización rural, que subsidia parte del costo de la inversión y el sistema de crédito agropecuario se mueve a través de la red bancaria que descuenta los créditos en FINAGRO. Colombia consolidó a través d ela OMC tarifas arancelarias entre el 90% hasta el 159% para los principales productos de la cadena láctea. DESIGNACIÓN DEL PRODUCTO

ARANCEL BÁSICO

ARANCEL CONSOLIDADO

SALVAGUARDIA ESPECIAL

Leche sin concentrar

177

159

SGN

Leche concentrada

168

151

SGN

Suero, Yogurt

100

SGN

Lácto Suero

151

136

SGN

Mantequilla

128

115

SGN

Suero

157

141

SGN

Mediante el Decreto 2800 de 2001, Colombia estableció el nuevo arancel de aduanas, es cumplimiento de la decisión 507 de la Comisión de la Comunidad Andina, la cual adopto la nomenclatura NANDINA.

2.1.3 Variable Ambiental Por las fuertes temporadas de lluvias, se han visto afectadas las zonas en donde se encuentra el ganado, continuas inundaciones, que acaban con parte de los animales y obliga a la movilización de los restantes. Para cambiar al ganado de lugar, se requiere un gasto extra como también la búsqueda de un nuevo espacio en donde ponerlo, sumándole a esto la espera que se le da a que baje la inundación, esto trae como consecuencia tardanzas en el tiempo de entrega del producto y pérdidas significativas. Por otro lado la leche escasea, haciendo que el precio de los productos aumente y dejen de comprarlos. Así mismo, esta demora en la movilización de lso animales y el producto es debida a los derrumbes en la carreteras que impiden el paso de camiones transportadores del producto, sumando mas pérdidas significativas.

a. Los productores de leche en Colombia: • Se declararon en alerta máxima debido al fuerte invierno que ha generado millonarias pérdidas dentro del sector lechero, el gerente de A.N.A.L.A.C 6, (Asociación Nacional de Productores de Leche) mencionó que ya son cerca de 20 mil hectáreas de pasto que se ha perdido en los departamentos de Boyacá y Santander, debido a la intensidad de las lluvias en el centro del país, solamente en las zonas aledañas de la laguna de Funeque se encuentran en riesgo unas 85 mil cabezas de ganado por las inundaciones en las fincas, también el fuerte invierno ha generado que muchos campesinos tomen la decisión de vender el ganado, a un precio que no supera los 500.000 pesos por vaca que producen mínimo 40 litros de leche diarios; En cuanto a la producción de leche la reducción será del 50%, esto afectara el precio al consumidor. Solamente por la producción de leche, los campesinos han dejado de percibir 350 millones de 6 http://www.analac.org/modulos/index.php

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Sistema de licencias de importación de permisos previos: son visos buenos por parte del Mninisterio de Agricultura que autoriza importanciones de acuerdo con la situacion de producción y abastecimiento interna.

Al incrementar el precio de producción y al consumidor las personas dejan de vendar y así mismo de comprar, porque no hay un balance que equilibre esto dos factores, lo que trae como consecuencia que nuestra empresa tenga perdidas y elevados incrementos en los costes de la producción y en la adquisición de materia prima, esto notablemente perjudicara y se vera afectada la utilidad de la empresa.

2.1.4 Variables Socio culturales: Los paros de camiones, protestas por el elevado costo de los alimentos, como también lo son las constantes reacciones que han tenido los campesinos en abandonar el oficio de producir leche, debido a factores netamente ambientales. Las prácticas y nuevos hábitos que están adquiriendo las personas son importantísimas, pues nuestra industria puede verse afectada o favorecida por quienes cada vez más luchan y protestan porque se deje de lado la utilización de animales para generar productos alimenticios, ya sea por salud, salubridad, ideales, practicas estas personas optan por consumir alimentos a base de soya y de arroz.

2.1.5 Variables Económicas El incremento del precio de la gasolina para los transportadores afecta la distribución, y así mismo el incremento del precio de los agroquímicos, afectan el costo de la producción, generando un alza en el precio final al consumidor. • El gremio de los ganaderos al comienzo del año 2011 han pedido un incremento del 8% en el precio que se les paga al productor de la finca pero el aumento al parecer fue del 1%, para este año, asi mismo se pronostico que habría un aumento en la demanda del producto en toda América Latina, y Colombia al ser un gran productor no podrá ser parte, pues a nivel nacional el negocio del sector no esta muy bien, estas oportunidades podrían ser buenas si el sector se encontrara bien pues en nuestra empresa podría preparase para producir mas para cumplir esa gran demanda y podría entrar en un mercado competitivo a nivel internacional. • Mas de un billón de pesos en pérdidas, de acuerdo al análisis de la unidad regional de desarrollo ganadero. El número de hectáreas inundadas equivale a 52.052, predios ubicados en la Costa Caribe, la parte Central y los Santanderes. • Bolívar y Sucre son los departamentos con más hectáreas inundadas, con más de 244.626. En el Atlántico existen 112.808 bajo el agua, en Boyacá 49.775 y en Cundinamarca, 7.878 hectáreas sumergidas 7. • El presidente de FEDEGAN le ha solicitado al presidente que exima a los agricultores y ganaderos del impuesto predial por lo menos en las dos próximas vigencias, debido a la ola invernal que azoto a esta comunidad y ahora es complicado mantener estos costes, esta solicitud es para la regulación del impacto tan fuerte que ha tenido en el sector lechero. AÑO 1991 1992 1993 1994 1995

PRECIOS AL PRODUCTOR LECHE SIN ENFRIAR EN PLANTA PROM. NAL ($/Lt) 2000 417 118 2001 458 140 2002 468 196 2003 506 226 2004 555 261

7 http://portal.fedegan.org.co/pls/portal/docs/PAGE/FNG_PORTLETS/NOTICIASYCOMUNICADOS/BOLETINESDEPRENSA/2011_05_16_PERDIDAS_DE_ LA_GANADERIA_POR_DOS_OLAS_INVERNALES.PDF

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pesos diarios.

2005 2006 2007 2008

295 320 360 366

567 581 661 718

Estos son los precios que se encuentran en la actualidad del litro de leche frente a otros países latino Americanos y Estado Unidos Precio Leche Fresca Internacional al Productor

Pais

US$/Litro

%Var. Mensual

Brasil (Abr-11)

0.50

4.9%

Estados Unidos (Abr-11)

0.44

14.6%

Colombia (Mar-11)

0.44

2.1%

Chile (Mar-11)

0.39

8.3%

Francia (Feb-11)

0.46

1.3%

Argentina (Mar-11)

0.37

3.2%

Uruguay (Mar-11)

0.43

7.6%

Fedegan hizo un Estudio en donde mostro que actividad ganadera genera mas empleo en personas sin estudios, y puntea la trabla la producción de leche con un 7.9 dejando en un último lugar la CEBA de ganado. Empleos Permanentes Generados por Actividad Ganadera (Fuente Fedgan) Actividad Ganadra Leche

Empleos Permanentes generados por actividad ganadera

Empleo Generado por cada 100 animales 7.9

Cría

2.5

Doble Propósito

5.5

CEBA

2.4

Nivel de Estudios Sin Estudios

Nivel de Estudios en zona rural

% 15

% acum. 15

Primaria Incompleta

Primaria Completa

Secundaria Incompleta

Secundaria Completa

Avanzada

100

Fuente: Oficina de Planeación - FEDEGAN

En el siguiente cuadro se muestra un estudio en donde se comprueba que la utilización de carne y de productos lácteos son dos principales productos en que los colombianos invierten para la canasta familiar. Seguridad Alimentaria La carne de res y la leche aporta buena parte de los componentes proteinicos de la dieta de los colombianos. De acuerdo con la acnasta familiar del DANE, los colombianos gastan en carne de res y en produtos lácteos el 18% del gasto en alimentos y el 5% del gasto total familiar así: Carne de res: 2.5% Lácteos: 2.5% Fuente: Oficina de Planeación - FEDEGAN

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1996 1997 1998 1999

Orientación del Hato Colombiano por actividad ganadera 2010 (Cuadro Resumen) • Actividad Ganadera

• Numero de Bovinos

• Participación en el total • Numero de municipios del inventario bovino. (%)

• Participación en el total de municipios (%)

Doble Propósito

7.967.592

35.9

402

40.3

Cría

8.368.687

37.7

270

27.1

Doble Propósito - Cría

803.325

3.6

4.1

Leche

1.225.742

5.5

101

10.1

D.P - Cría - Ceba

1.611.871

7.3

5.8

Doble Propósito - Ceba

576.168

2.6

2.9

Ceba

947.097

4.3

4.1

Ceba - Cría

414.389

1.9

2.0

281.998 1.3 Fuente: Oficina de Planeación - FEDEGAN

3.5

D.P. - Cría - Ceba - LE

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La utilización de bovinos de estudia de acuerdo a la actividad ganadera, en el siguiente cuadro muestra que la leche esta en un 10% de participación toal de los municipios, utilizando 12225.742 cabezas, de bovinos.

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www.analac.com, www.fedegan.com

2.1.6 Variables Tecnológicas: a. Tecnig@n8: Es un programa de apoyo que incorpora los centros de servicios tecnológicos ganaderos, con el fin de mejorar la productividad, facilitando el acceso a los insumos y servicios requeridos en la producción ganadera, esto es una opción muy valiosa para que nuestra empresa tenga en cuenta para mejorar sus procesos y en cierto grado la calidad de sus productos.

2.1.7 Variable de Construcción En este momento las estructuras que se han visto afectadas por el invierno, son las que se encuentran en los pastizales, como lo son las casas de los campesinos que cuidan su ganado, y fincas, no solo afectadas por el desbordamiento de ríos, sino también por los deslizamientos de tierra, y piedras que han dañado las carreteras, el uso de maquinaria pesada es frecuente en esta última temporada, pues ha permitido movilizar y despejar las carreteras, la utilización de arena es un uso frecuente para bloquear el paso de las aguas.

2.1.8 Variable de Clima Desde el 2010, Colombia se encuentra en el fenómeno de la niña, por tal razón hemos sufrido 8 http://portal.fedegan.org.co/portal/page?_pageid=93,50782372&_dad=portal&_schema=PORTAL

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Debido a que el gusto y el habito de los consumidores varia con frecuencia, grandes empresas ya están implementando maquinaria para adaptar una producción definida para cada tipo de producto ofrecido y creado para el consumidor, Lácteos Ubaté necesita ampliar esta tecnología, por supuesto que ahora no cuenta con el presupuesto para hacerlo, pero es una estrategia que deberá tener a largo plazo para entrar a un nivel más competitivo del que se encuentra,

2.1.9 Variables de competencia a. Competencia Directa: i.

Colfrance

En la vía de Bogotá a Chiquinquirá en el municipio de Capellanía (zona lechera junto con Ubaté Es un lugar popular para detenerse. A diferencia de muchos restaurantes de carretera,que en Colombia normalmente son malos, sobretodo esos en los que paran los buses, Colfrance ofrece productos frescos e interesantes. Como parte de su nombre lo indica tiene tradición francesa y se especializan, como no, en la fabricación de derivados lácteos. A mi me gusta comprar el queso holandés que hacen muy barato y delicioso; también tienen Tilsit, Camembert, Brie, Pera y bastantes más lo que convierten a este lugar en el recomendado para hacer compras de ese tipo. Otro producto que me encanta es el arequipe, contextura y sabor casi perfectos y a precio que me parece razonable. Lo interesante también viene por el lado de las carnes, cuando paso por ahí siempre me antojo de una empanada rellena de carne, arepa con queso derretido y jugosas salchichas que pueden ser de ternera, cerdo o res y que con un buen ají casero y ensalada de papa de la casa están apenas para continuar el viaje con energía.

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una temporada constante de fuertes lluvias que han desatado a su vez otros fenómenos que han golpeado duramente al país, como lo han sido alud de tierra, e inundaciones, que recorren amplios trayectos en las diferentes regiones, no obstante pronostica que para el segundo semestre del año 2011, vendrá una fuerte oleada de calor, que probablemente afectará en extraños los campos, por medio de incendios forestales.

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ii. Doña Leche

Km 1 Vía Lenguasaque, Ubaté, Cundinamarca

iii. Lácteos San Andrés Punto de Venta Centro de Ubaté.

b. Competencia Indirecta Hemos catalogado como competencia indirecta cada lugar y tienda en la cual se vendan productos lácteos, así no sean su fuerte pero los venden y el consumidor va a buscarlos en estos lugares, y con mayor fuerza en Ubaté, que hay gran diversidad en cuánto a tiendas que tienen fortaleza en venta de quesos de varios tipos.

Productos Lácteos Los Pinos

Cr 5 10-22 30

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Km 5 vía Ubaté fábrica

Ubate km5 vía chiquinquirá Cundinamarca

iii. Doña Faby

iv. Hato Chips

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ii. Fábrica De Quesos Villa De Ubaté

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v. Lácteos San Carlos

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vii. Fábrica de Quesos Laurita

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vi. Fábrica de Quesos El Carmen

ix. Fábrica de Quesos Don Lechero

2.2 Variables Económicas a. I.P.C (Índice de precios al consumidor) i.

Definición 1

Es un indicador económico que permite conocer la variación de los precios de un conjunto de bienes y servicios que consume habitualmente un grupo representativo de familias de diversos estratos socioeconómicos 9. 34

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viii. Fábrica de Quesos La Cabaña

El Índice de Precios al Consumidor o IPC, es un número sobre el cual se acumulan a partir de un periodo base las variaciones promedio de los precios de los bienes y servicios consumidos por los hogares de un país, durante un periodo de tiempo. De manera más compleja se trata del indicador de la inflación de un país más conocido, y se constituye en un indicador de carácter coyuntural sobre el comportamiento de los precios minoristas de un país. Técnicamente el IPC es un índice de canasta fija, correspondiente a un periodo base en el tiempo, construido sobre una variante de los índices tipo Laspeyres, que permite una actualización más rápida de la canasta para seguimiento de precios, según evolucione o cambie el gasto de consumo de los hogares de un país.10 ¿Cómo se construye el IPC? Para construir el Índice de Precios al Consumidor se requiere disponer primero de una amplia gama de información que permita hacer las definiciones pertinentes para el ejercicio, entre las cuales se encuentran: una encuesta de ingresos y gastos familiares, de la cual se obtiene la canasta para seguimiento de precios del índice (o canasta familiar) y un sistema de ponderaciones para promediar las variaciones individuales de los precios de cada artículo constitutivo de esa canasta. De igual manera se necesita determinar los hábitos de lugar de compra que tienen los hogares del país, para poder seleccionar los establecimientos donde se levantarán los precios de los bienes y servicios de la canasta para seguimiento de precios. Y por último una encuesta de marcas y calidades, para establecer las especificaciones o características de los artículos que hacen parte de la canasta y hacer seguimiento al mismo artículo en la misma fuente, y obtener variaciones puras de precios por artículo y por fuente donde se cotizan. A partir de esas variaciones individuales de cada artículo en todas las fuentes donde se cotiza, se obtiene un promedio ponderado para actualizar el nivel básico de la estructura, llamado gastos básicos. Cada nivel superior al gasto básico se obtiene por promedios ponderados de los componentes, es decir clases de gasto como agregación de gastos básicos, subgrupos como agregación de clases, grupos de subgrupos, y finalmente el total por agregación de grupos. Esto para cada ciudad que hace parte del marco geográfico de la investigación y para el agregado de ciudades, o nacional, se inicia el ejercicio a partir de los gastos básicos locales como base de cálculo de los gastos básicos nacionales, después el proceso es también el de agregación de componentes hasta llegar al total nacional. En ambos casos trabajando siempre con los números índice de cada categoría. 12 ¿Cómo se determinan los artículos constitutivos de la canasta familiar? En primer lugar, el término de “canasta familiar” aplica, siempre y cuando se tenga presente que se trata de los bienes y servicios que puede demandar cualquier hogar en el país, esto incluye hogares con ingreso bajo, medio o alto. De igual manera, que no se trata de la canasta que se compra con el salario mínimo de sólo de ingresos bajos, y de la misma manera que no se puede denominar como “canasta básica” o “normativa que técnicamente se denomina con “canasta para seguimiento de precios”, pues es su función específica, servir de testigo sobre la evolución de los 9 http://ciencia.glosario.net/agricultura/indice-de-precios-al-consumidor---ipc-11528.html. Septiembre 2010

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ii. Definición 2

Esta canasta o listado de bienes y servicios se elige o constituye, aplicando sobre la información de gasto de los hogares, criterios económicos y estadísticos que aseguren la inclusión de los artículos con las siguientes características: • Los artículos que más pesan en el gasto de consumo de los hogares, esto le brinda un carácter plutocrático al índice. • Los artículos que demanda la mayoría de hogares del país esto le brinda un carácter democrático al índice. • Los artículos cuya participación de gasto en los últimos años presenten una tendencia creciente. • Los artículos donde la demanda por los mismos puede crecer de manera importante en mediano y largo plazo, y adquieran una importancia inusitada. Los anteriores criterios ofrecen la posibilidad a los artículos de hacer parte de la canasta para seguimiento de precios en el IPC, pero adicionalmente se consideran otros criterios complementarios: • Que el gasto en los artículos resulte de una transacción de mercado, es decir se paga y se recibe a cambio un bien o servicio. •

Qué los artículos seleccionados tengan especificaciones para seguimiento de precios, unidades físicas y precio por esa unidad.

¿Cuántos artículos componen la canasta del IPC? Para seguimiento de precios el IPC-98, revisión oficial del indicador en uso actualmente, cuenta con cerca de 405 especificaciones que pueden ser asimiladas a artículos, aunque algunos son variedades de los mismos. La canasta para seguimiento de precios más completa se encuentra en la ciudad de Bogotá.13

iii. I.P.C y Ventas iv. Gráfica

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precios.

v. Coeficiente de Correlación = 0.67 10 http://www.bancoagrario.gov.co/Paginas/glosario.aspx?p=3 12 Buenas Tareas: http://www.buenastareas.com/ensayos/Canasta-Familiar/679852.html

Lácteos Ubaté se encuentra durante la mayoría de años por debajo de la línea del IPC anual, esto debido a que sus productos, se conservan un precio mucho menor al de la demanda proporcionada en el índice. En el año 2009 es el único que se encuentra por encima debido a que en este año el país estuvo en una crisis con pobres resultados en el crecimiento económico, siendo la cifra más baja de los últimos 54 años. Los valores de la compañía son inversamente proporcionales al índice de precios.

b. I.P.P (Índice de Precios al Productor) i.

Definición

Una definición formal del IPP es la suministrada por el Banco de la República (Banrep), institución pública encargada de su publicación oficial y metodología de cálculo; la cual establece que “el IPP mide los cambios en los precios en la primera etapa de comercialización, de una canasta de bienes representativa de la oferta interna total de la economía. De esta forma, el precio objetivo que se tiene en cuenta es el de fábrica si es un bien producido internamente, o el de la primera venta en el país si es un bien importado”.14 De acuerdo a esta definición, el Banrep establece ciertos criterios y aspectos básicos del IPP que son presentados a continuación. Principales aspectos y clasificación del IPP El índice de precios del productor se calcula en Colombia desde diciembre de 1990 (IPP-90), sustituyendo al “Índice de Precios al por Mayor” que se venía calculando desde 1970. Dicha sustitución se llevó a cabo porque se detectaron básicamente dos problemas metodológicos: el primero, se refería a que cada producto podía pertenecer a uno y solo un grupo de destino o uso económico, lo cual no era cierto ya que unos bienes pueden ser tratados como bienes intermedios y como bienes finales; y el segundo, se relacionaba con la inclusión tanto de los productores como de los distribuidores mayoristas, lo cual dificultaba identificar plenamente el origen de la información. 15 Con el transcurso del tiempo la perspectiva y propósito con respecto a lo que realmente se buscaba medir con el índice fue cambiando, sobretodo porque se necesitaba una medida que fuera comparable internacionalmente. Fue así como en el año 90 se elaboró el primer IPP, que buscaba corregir los errores del pasado y cumplir con el objetivo claro de medir los cambios en los precios en su primera etapa de comercialización. El principal inconveniente que se encontró en la metodología de cálculo del IPP-90, se debió básicamente a que éste permitía una doble o múltiple contabilidad, al tener en cuenta todos los productos que conformaban la oferta interna de la economía colombiana, es decir, no diferenciaba entre los bienes de consumo intermedio de los bienes de consumo final. Por este motivo, se hizo una revisión metodológica y se construyó el actual IPP-9914, con el que fundamentalmente se pretende captar el valor agregado que se genera en el proceso productivo; esto no significa que no se tenga en cuenta un indicador para medir el comportamiento de los insumos o materias primas. Para la selección de la muestra del IPP-99, se utilizó el directorio de empresas (artículos consumidos y producidos en el país) de la Muestra Mensual Manufacturera de 1994, el directorio 13 Superfinanciera http://www.superfinanciera.gov.co/Normativa/Conceptos2006/2006033513.pdf/Sept. 2010

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vi. Análisis

ii. I.P.P y Ventas iii. Gráfica

iv. Coeficiente de Correlación = 0.75 v. Análisis En cuanto al I.P.P la empresa se sigue ubicando por debajo de los valores anuales de este, demostrando que los insumos para fabricar el producto son relativamente bajos para el costo de producción de la compañía. La variación en el precio de los bienes intermedios para producción empieza a decaer notoriamente en el año 2009, como demuestra el IPC y su crisis durante este año, pero al contrario del ipc en el 2010 en vez de levantar el valor sigue decayendo, y es en este año cuando la compañía esta sutilmente por encima del IPP. Los valores de la compañía son inversamente proporcionales al índice de precios al productor.

c. D.T.F (Depósitos a término fijo) i.

Definición 1

La DTF es una tasa o porcentaje muy utilizada, principalmente en el sistema financiero. Se calcula como el promedio ponderado de las diferentes tasas de interés de captación utilizadas por los bancos, corporaciones financieras, corporaciones de ahorro y vivienda y compañías de financiamiento comercial para calcular los intereses que reconocerán a los certificados de depósito a término (CDT) con duración de 90 días.15

ii. Definición 2 La DTF es la tasa de interés que en promedio se comprometieron a pagar a los ahorradores los bancos, las corporaciones de ahorro y vivienda, las corporaciones financieras y las compañías de financiamiento comercial por los certificados de depósito a término (CDT) con plazo de 90 días 14 http://www.banrep.gov.co/informes-economicos/ine_pre_frec5.htm 15 http://www.icesi.edu.co/departamentos/economia/publicaciones/docs/Apecon6.pdf

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de Importaciones y Exportaciones de la DIAN (artículos importados o para exportar) y directorios empresariales. Además, para la selección de las empresas, se utilizó el criterio según su frecuencia

El Banco de la República calcula la DTF los viernes de cada semana, con base en los CDT abiertos entre el viernes de la semana anterior y el jueves de la semana que está terminando. La vigencia de la DTF dada a conocer por el Banco de la República cada viernes va del lunes hasta el domingo siguientes. La tasa DTF se considera como una referencia de lo que cuesta el dinero en Colombia, como la prime rate en Estados Unidos o la libor en el Reino Unido, lo que se refleja en el hecho de que muchos créditos se pactan a la DTF más tantos punto si, como una forma de prevenir el riesgo de variaciones en la tasa de interés durante la vigencia del crédito. Incluso hace unos años los milagros o si préstamos de vivienda de cuotas súper mínimas y cobraban la DTF más unos puntos. Hasta los créditos hipotecarios que no estaban en pesos sino en upac finalmente estaban atados a la DTF, pues el 74 por ciento de la corrección monetaria respondía a la DTF.16

iii. D.T.F y Ventas iv. Gráfica

v. Coeficiente de Correlación = 0.58 vi. Análisis Las diferentes tasas de interés se encuentran siempre por encima de la línea de ventas de la compañía, su punto más alto fue en el año 2008 y el más bajo y cercano a las ventas de la compañía fue en el 2010, la gráfica aparenta ser directamente proporcional, pero entre el 2007 y 2008 existe un pequeño aumento que cambia la recta. Las ventas se mantienen siempre por debajo de los valores del D.T.F.

d. P.I.B (Producto Interno Bruto) i.

Definición 1

Es el valor total de los bienes y servicios producidos en el territorio de un país en un periodo determinado, libre de duplicaciones. Se puede obtener mediante la diferencia entre el valor bruto 15 http://www.banrepcultural.org/blaavirtual/ayudadetareas/economia/econo96.htm

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abiertos durante la última semana.

ii. Definición 2 EL PIB - El Producto Interno Bruto (PIB) es por excelencia el catalizador de la actividad económica porque mide la evolución del valor de la producción total de bienes y servicios de un país en un período determinado, generalmente un año. Si el término se coge por partes, la palabra producto designa el valor de los nuevos bienes y servicios que generó la economía en un lapso determinado y que finalmente explican los cambios en el nivel de vida de la población. El vocablo interno expresa que en su cálculo no interviene la producción realizada por los colombianos en el exterior ni descuenta la generada en territorio nacional por cuenta de los extranjeros. Y la palabra bruto indica que el desgaste o depreciación que sufre el equipo con el que se fabrican los bienes y servicios no se resta del valor total de la producción.

•

Cálculo para la Medición del PIB

Se parte del valor bruto de la producción a precios del mercado, es decir, del monto que arroje la suma de las ventas de una fábrica A (costo de producción más porcentaje de ganancia) y el aumento en los inventarios. De ese valor se restan las materias primas compradas a otra industria B y que fueron utilizadas en el proceso de producción de A. Se sustrae ese gasto puesto que su valor ya fue contabilizado por B en su respectivo valor bruto de la producción. La diferencia entre el valor bruto de la producción y las materias primas de A Y B es el denominado Valor Agregado Bruto de la economía, que se compone de la remuneración de los factores productivos utilizados en ambos procesos. Es decir, que los pagos que hicieron A y B por la mano de obra, el capital financiero, los terrenos y la tecnología, generaron unos ingresos para quienes son sus dueños que en su orden representan, el salario, la tasa de interés, la renta y las utilidades. Y si se incorpora al gobierno a este modelo simplificado de la economía, naturalmente surgen los impuestos y los subsidios. Los primeros aumentan el valor agregado (sean indirectos o a las importaciones) puesto que se incorporan a los precios finales de los artículos. En cambio, los subsidios lo disminuyen porque su efecto es el contrario. Al sumar los tributos en el valor agregado, finalmente se llega al valor del PIB. La principal enseñanza de que deja la metodología de cálculo del PIB consiste en que si bien es un indicador del comportamiento de la producción, uno de sus principales componentes es el pago de los factores productivos que poseen las familias y que venden a las empresas. En consecuencia, si al PIB le va bien, a la población también, dependiendo claro está, de cómo se distribuya la propiedad de los factores de producción entre los segmentos poblacionales.

iii. P.I.B y Ventas iv. Gráfica

16 http://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-541703

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de producción y los bienes y servicios consumidos durante el propio proceso productivo, a precios comprador (consumo intermedio). Esta variable se puede obtener también en términos netos al deducirle al PIB el valor agregado y el consumo de capital fijo de los bienes de capital utilizados en la producción.17

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v. Coeficiente de Correlación = 0.41 vi. Análisis Este valor producido por toda la nación mantiene una constante elevación desde el 2002 hasta el 2007 donde el PIB es el más alto de los últimos 30 años, la compañía empieza por encima de este para después continuar por debajo de el excepto el año 2009 que como ya se nombro anteriormente fue el más bajo en la economía Colombiana. A pesar de este buen año (2007) la compañía no presenta mayores ingresos para fortalecer sus condiciones, ya que normalmente sería lo que tendría que pasar con las compañías, si el país está mejorando la situación de la empresa debería ir directamente proporcional con el índice. Lácteos Ubaté es inversamente proporcional al PIB.

e. Desempleo Definición 1

Un segmento de la población como es la población económicamente inactiva que está determinada por el conjunto de personas de 12 años o más de edad que no han trabajado, ni buscaron trabajo durante las últimas cinco semanas, también se puede mencionar dentro de este grupo las personas pensionadas o jubiladas, estudiantes, personas en oficios del hogar, discapacitados para trabajar y otros tipos de inactivos. Es importante mencionar que éste grupo de personas no están dentro de la fuerza de trabajo.18

ii. Definición 2 El desempleo es uno de los problemas que más genera preocupación en la sociedad actual. Las personas desempleadas son aquellas que no tienen empleo u ocupación, deben enfrentarse a situaciones difíciles por no tener ingresos con los cuales sostenerse a sí mismos y a sus familias. Cuando el número de personas desempleadas crece por encima de niveles que se podrían considerar como normales, una gran preocupación aparece en toda la sociedad.19 El desempleo se define como la situación del grupo de personas en edad de trabajar que en 17 http://www.businesscol.com/economia/pib.htm

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Existen dos clases de desempleo, el abierto y el oculto. Para el caso de Colombia, por ejemplo, el desempleo abierto corresponde a aquellas personas que tienen doce años o más, no tienen empleo actualmente, se encuentran disponibles para empezar a trabajar, y han estado en búsqueda de trabajo durante el último mes El desempleo oculto, para Colombia, corresponde a las personas de doce años o más que no tienen empleo actualmente, se encuentran disponibles para empezar a trabajar, y no han hecho diligencias en busca de trabajo en el último mes pero sí en los últimos doce meses y tienen una razón válida para haber dejado de buscarlo. La forma más común de medir el desempleo (aunque le medición puede cambiar dependiendo del país) es a través de la tasa de desempleo (TD). Ésta expresa el número de personas desempleadas (D) como porcentaje de la fuerza laboral (FL) también llamada población económicamente activa (PEA). Esta fuerza laboral o población económicamente activa es la suma de las personas empleadas, las ayudantes familiares que no tiene un sueldo y que trabajan quince o más horas semanales, y las desempleadas.20

iii. La tasa de desempleo se calcula de la siguiente forma: TD = D x 100 FL Dependiendo de sus causas, el desempleo puede ser de distintos tipos. Algunos de estos tipos de desempleo son: • El desempleo de precaución o especulativo: Se presenta cuando una persona no acepta algunos trabajos que se le presentan porque espera conseguir otro mejor y decide esperar un tiempo determinado. • El desempleo estacional: Depende de las actividades económicas en las cuales se encuentre. Ejemplo de ello son labores como la agricultura o el turismo, pues durante las épocas de cosechas o las temporadas de vacaciones aumenta la cantidad de personas contratadas. A la vez, hay otros periodos del año en los que no se contratan tantos trabajadores. • El desempleo tecnológico: Ocurre cuando existen cambios en las tecnologías que se introducen en las empresas, lo que hace que los trabajadores actuales no estén capacitados para cumplir con las labores y ser útiles por no poder acomodarse a la nueva tecnología, de suerte que han de ser despedidos. También se llama desempleo tecnológico a aquella situación coyuntural en la que no existen personas desempleadas que cumplan con las condiciones que requiere la utilización de tales tecnologías. • El desempleo legal o institucional: Se presenta cuando las instituciones y autoridades de un país toman decisiones que no estimulan la contratación de empleados, la búsqueda de trabajo, o que limitan esta contratación. Ejemplos de esto son las limitaciones por edad, nacionalidad, etc. De igual manera, si se crease un seguro de desempleo cuyo monto fuese muy alto, no existiría un incentivo real para que los individuos pretendiesen abandonar su condición de desempleados. 18 http://www.buenastareas.com/ensayos/Poblacion-Economicamente-Activa-Guatemala/254769.html 19 http://www.colombialink.com/01_INDEX/index_finanzas/28_desempleo.html

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la actualidad no tienen empleo aun cuando se encuentran disponibles para trabajar (no tienen limitaciones físicas o mentales para ello) y han buscado trabajo durante un periodo determinado.

• El desempleo por las deficiencias en la demanda agregada: Se presenta cuando las personas prefieren no invertir o consumir, por lo tanto, no demandan bienes y servicios de la economía, de modo que no hay estímulo para que las empresas produzcan más y, por lo tanto, necesiten más trabajadores.

iv. Desempleo y Ventas v. Gráfica

vi. Coeficiente de Correlación = 0.59 vii. Análisis El desempleo es constante durante los 8 años anteriores, disminuyendo sutilmente entre años, la compañía no supera en ningún momento estos valores, indicando que a pesar de la disminución de sus ventas no parece revelar mayor contrariedad con esta variable. Su coeficiente es menor que 1.

TRM (Tasa de Cambio) i.

Definición 1

La tasa de cambio representativa del mercado (TRM) es hoy en día la tasa de cambio del peso colombiano por un dólar de los Estados Unidos (antes del 27 de noviembre de 1991 la tasa de cambio oficial del mercado colombiano estaba dada por el valor de un certificado de cambio). La TRM se calcula con base en las operaciones de compra y venta de divisas realizadas por los intermediarios financieros que transan en el mercado cambiario colombiano, con cumplimiento el mismo día cuando se realiza la negociación de las divisas. Hoy en día es la Superintendencia Financiera de Colombia quien calcula y certifica diariamente la TRM con base en las operaciones registradas el día hábil inmediatamente anterior.21

ii. Definición 2 20 http://www.banrepcultural.org/blaavirtual/ayudadetareas/economia/econo29.htm

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• El desempleo friccional o de búsqueda: Se presenta cuando no existe información adecuada, amplia y generalizada sobre las ofertas de trabajo existentes. Sin embargo, con los avances en los medios de comunicación, este tipo de desempleo es cada vez más raro.

La Tasa Representativa del Mercado (TRM) es el promedio ponderado de las operaciones de compra y venta de dólares sin incluir las operaciones de ventanilla (conocidas como aquellas que se realizan en el next day o mercado de compra y venta de dólares que funciona entre las 14:30 y 16:30 horas) y de derivados sobre divisas que llevan a cabo los establecimientos de crédito (sin incluir las compañías de financiamiento comercial) en las cuatro principales ciudades del país (Bogotá, Medellín, Cali y Barranquilla). Es importante aclarar que las operaciones cambiarias pueden efectuarse entre las mismas entidades de crédito y otros intermediarios del mercado cambiario y conformando el mercado interbancario. Las transacciones pueden realizarse en efectivo, cheque o transferencia bancaria. Asimismo, cabe resaltar que la TRM sirve como base para ciertos contratos y existen activos financieros cuya rentabilidad puede estar atada a su comportamiento, tal es el caso de los TES indexados a la TRM.

•

Transacciones del Mercado Cambiario

Según el Estatuto Cambiario existen algunas fuentes de ingresos y egresos de dólares que deben canalizarse a través del mercado cambiario regulado, es decir, las operaciones deben realizarse con los intermediarios del mercado regulado. Si la operación de compra y/o venta de dólares no debe realizarse en el mercado regulado, ésta puede hacerse a través del mercado libre. ¿Cuáles son las operaciones que deben canalizarse a través del mercado cambiario regulado.23 • Transacciones de dólares derivadas de las operaciones de exportación e importación de bienes. • Operaciones de endeudamiento externo realizadas por los residentes del país, así como los costos financieros derivados de las mismas. • Inversiones de capital del exterior en el país, así como los rendimientos asociados a las mismas. • Inversiones de capital colombianas en el exterior. También incluye los rendimientos derivados de estas inversiones.

21 http://www.banrep.gov.co/series-estadisticas/see_ts_cam.htm

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La Tasa de Cambio Representativa del Mercado es un indicador de referencia que marca el precio de la divisa diariamente y su aplicación depende exclusivamente de la oferta y la demanda de cada uno de los agentes que la negocian. Es una tasa de re-expresión y no puede ser asimilada a la tasa de interés de una operación de crédito. Las entidades financieras pueden pactar y aplicar tasas de cambio distintas a las oficiales para el cobro de las obligaciones adquiridas por sus clientes en divisas, siempre y cuando esas tasas, o la forma de calcularlas, se hayan pactado expresamente en el respectivo contrato y/o notificado oportunamente al deudor.22

iv. Gráfica

v. Coeficiente de Correlación = 0.84 vi. Análisis La línea de tasa de cambio es una de las mas cambiantes en todos los años, debido a que tiene notables picos altos y bajos en un corto periodo de tiempo, la compañía no tiene ni ha tenido relaciones financieras con otros países por tanto esta variable no afecta demasiado a la compañía, pero al sector en el que se encuentra puede generar algunos cambios. Al contrario de las demás variables las ventas están siempre por encima y son directamente proporcional con la tasa de cambio Colombiana.

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iii. TRM y Ventas

22 http://www.gerencie.com/aplicacion-de-la-tasa-representativa-de-cambio-para-el-cobro-de-obligaciones-en-moneda-extranjera.html 23 http://economiaucpr.wordpress.com/2008/05/07/%C2%BFcomo-se-calcula-la-tasa-representativa-del-mercado-trm/

Construcción y Ventas

ii. Gráfica

iii. Coeficiente de Correlación = 0.38 iv. Análisis La construcción tuvo el costo más bajo en el año del 2009 y el más alto en el 2003. Se encuentra muy cercana en la gráfica en el año del 2005 con las ventas de la empresa, y por debajo en el 2009. Esta variable permite identificar la posición en la que empresa se encuentra para construir y que tan bien le iría al invertir para mejorar su posición.

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g. Construcción

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2.3 Análisis Generales de Ingresos 2.3.1 Análisis General de ingresos anuales (2002 - 2010) Durante los primeros 5 años, se han sufrido perdidas en un promedio constante de 5 millones, pero en el periodo que comprende los años 2008 y 2009 se aumento el margen de perdidas a un promedio de 13.300.000 aproximadamente, donde finalmente las ventas generales de los ultimos 8 años tienen un promedio de pérdidas de 7.500.000 anualmente. LÁCTEOS UBATÉ Ventas Anuales Generales Mes

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Promedio

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

$ 30.650.649 $ 18.879.887 $ 30.402.725 $ 18.797.002 $ 25.221.252 $ 31.436.541 $ 23.544.002 $ 29.319.807 $ 19.863.365 $ 20.834.004 $ 22.185.399 $ 31.532.547

$ 30.049.656 $ 18.509.693 $ 29.806.593 $ 18.428.433 $ 24.726.717 $ 30.820.138 $ 23.082.354 $ 28.744.909 $ 19.473.887 $ 20.425.494 $ 21.750.391 $ 30.914.262

$ 29.460.447 $ 18.146.758 $ 29.222.150 $ 18.067.091 $ 24.241.880 $ 30.215.822 $ 22.629.759 $ 28.181.283 $ 19.092.046 $ 20.024.994 $ 21.323.913 $ 30.308.100

$ 28.882.792 $ 17.790.939 $ 28.649.167 $ 17.712.834 $ 23.766.549 $ 29.623.355 $ 22.186.038 $ 27.628.709 $ 18.717.692 $ 19.632.348 $ 20.905.797 $ 29.713.824

$ 28.316.462 $ 17.442.097 $ 28.087.418 $ 17.365.524 $ 23.300.538 $ 29.042.505 $ 21.751.018 $ 27.086.970 $ 18.350.679 $ 19.247.400 $ 20.495.880 $ 29.131.200

$ 27.761.238 $ 17.100.096 $ 27.536.685 $ 17.025.024 $ 22.843.665 $ 28.473.045 $ 21.324.528 $ 26.555.853 $ 17.990.862 $ 18.870.000 $ 20.094.000 $ 28.560.000

$ 27.216.900 $ 16.764.800 $ 26.996.750 $ 16.691.200 $ 22.395.750 $ 27.914.750 $ 20.906.400 $ 26.035.150 $ 17.638.100 $ 18.500.000 $ 19.700.000 $ 28.600.000

$ 25.856.055 $ 15.926.560 $ 25.646.912 $ 15.856.640 $ 21.275.962 $ 26.519.012 $ 19.861.080 $ 24.733.392 $ 17.041.195 $ 17.575.000 $ 18.715.000 $ 26.600.000

$ 24.563.252 $ 15.130.232 $ 24.364.566 $ 15.063.808 $ 20.212.164 $ 25.193.061 $ 18.868.026 $ 23.496.722 $ 16.189.135 $ 16.696.250 $ 17.779.250 $ 25.270.000

$ 28.084.161 $ 17.299.007 $ 27.856.996 $ 17.223.062 $ 23.109.386 $ 28.804.248 $ 21.572.578 $ 26.864.755 $ 18.261.885 $ 19.089.499 $ 20.327.737 $ 28.958.881

TOTAL $

302.667.180

296.732.527 290.914.243 285.210.044 279.617.691

274.134.996

269.359.800

255.606.808

242.826.466 277.452.195

2.3.2 Análisis General de ingresos anuales por tienda (2002 - 2010) Dado al poco rango geográfico de distribución, se optó por analizar los ingresos a los dos únicos puntos de venta ubicados en la Región de Ubaté: La tienda del Parador y la tienda del centro. La tienda del parador (fábrica) tiene una alta participación con más de la mitad de ingresos con un promedio de un 54,6%, pero ha presentado un decrecimiento de un promedio de (-3,2) por lo cual es un punto de venta malo dado a que está por encima del promedio general de variación porcentual, que en este caso es de (-2,71).

En las siguientes tablas (“Ventas Anuales Generales por Tiendas”) se evidencia una serie de picos altos y bajos de las dos, podríamos decir que en los años 2002 ,2004, 2005, 2009 y 2010 la tienda parador estuvo por encima del promedio de ventas de la tienda centro, y esta última sólo sobrepasa en ventas en tres años. Ventas Anuales Generales por Tienda Tienda

2002

Centro

$ 100.889.060 $ 168.366.264 $ 116.365.692 $ 101.860.730 $ 121.572.909 $ 148.181.079 $ 138.133.231 $ 121.717.528 $ 112.942.542 $ 125.558.782

Parador (Fábrica) TOTAL $

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Promedio

$ 201.778.120 $ 128.366.264 $ 174.548.546 $ 183.349.314 $ 158.044.782 $ 125.953.917 $ 131.226.569 $ 133.889.280 $ 129.883.924 $ 151.893.413 $ 302.667.180 $ 296.732.528 $ 290.914.238 $ 285.210.044 $279.617.691 $274.134.996 $269.359.800 $255.606.808 $ 242.826.466 $ 277.452.195

Estrategia Comercial, Lácteos Ubaté 2011

Por otro lado la tienda del centro tiene una participación absoluta que corresponde al 45,41% restante y tiene un promedio porcentual de crecimiento de 4,86% lo cual indica que es una zona buena en consumo y crecimiento, pero a pesar de esto está sujeta a un promedio general de crecimiento negativo de un -2,71%. En general, las tiendas tienen una tendencia de interrelación en su funcionamiento, desde el punto de vista de ventas, es decir, cuando una tienda vende, la otra presenta disminución de ventas, y viceversa.

02/03

03/04

04/05

05/06

06/07

07/08

08/09

09/10

%VP

Centro 66,88 Parador (Fábrica) -36,38

-30,89 35,98

-12,46 5,04

19,35 -13,80

21,89 -20,30

-6,78 4,19

-11,88 2,03

-7,21 -2,99

4,86 -3,28

TOTAL $

-1,96

-1,74

-5,11

-5,00

-2,71

-1,96

Variación Absoluta (Ventas) Tienda

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

%VP

Centro Parador (Fábrica)

33,33

56,74

40,00

35,71

43,48

54,05

51,28

47,62

46,51

45,41

66,67

43,26

60,00

64,29

56,52

45,95

48,72

52,38

53,49

54,59

100,00

TOTAL $

2.3.3 Análisis de variación y participación por Producto (2002-2010) a. Tabla Producto/General Ventas Anuales Generales Por Producto Producto Q. Crema Q. Pera Q. Campesino Q. Magro Q. Leñador Otros Productos

TOTAL $

2002 $ 28.747.000 $ 29.683.304 $ 15.842.124 $ 8.227.800 $ 5.145.600

2003 $ 32.109.420 $ 33.155.190 $ 17.691.720 $ 9.366.138 $ 5.583.380 $ $ 215.021.352 198.826.679 302.667.180 296.732.527

2004 $ 35.872.672 $ 37.033.356 $ 19.763.725 $ 10.161.736 $ 6.098.606 $ 181.984.148 290.914.243

2005 $ 40.445.600 $ 40.578.390 $ 21.548.282 $ 19.462.144 $ 6.695.645

2006 $ 44.319.681 $ 44.544.646 $ 23.565.204 $ 20.908.205 $ 7.475.664 $ $156.479.983 138.804.291 285.210.044 279.617.691

2007 $ 49.042.682 $ 49.240.556 $ 26.026.209 $ 22.710.934 $ 8.356.201 $ 118.758.414 274.134.996

2008 $ 52.693.116 $ 53.329.498 $ 28.376.253 $ 24.400.614 $ 9.332.662 $ 101.227.657 269.359.800

2009 $ 56.899.422 $ 57.586.750 $ 30.732.360 $ 26.085.000 $ 10.422.720

2010 $ 61.623.100 $ 62.003.500 $ 33.612.000 $ 28.087.500 $ 11.634.000

Promedio $ 44.639.188 $ 45.239.466 $ 24.128.653 $ 18.823.341 $ 7.860.498

$ 73.880.556 $ 45.866.366 $ 136.761.050 255.606.808 242.826.466 277.452.195

Variación Porcentual (Crecimiento y Consumo) Productos Q. Doble Crema Q. Pera Q. Campesino Q. Magro Q. Leñador Otros Productos

02/03 11,70 11,70 11,68 13,84 8,51 -7,53

03/04 11,72 11,70 11,71 8,49 9,23 -8,47

04/05 12,75 9,57 9,03 91,52 9,79 -14,01

05/06 9,58 9,77 9,36 7,43 11,65 -11,30

06/07 10,66 10,54 10,44 8,62 11,78 -14,44

07/08 7,44 8,30 9,03 7,44 11,69 -14,76

08/09 7,98 7,98 8,30 6,90 11,68 -27,02

09/10 8,30 7,67 9,37 7,68 11,62 -37,92

%VP 10,02 9,65 9,87 18,99 10,74 -16,93

TOTAL $

-1,96

-1,74

-5,11

-5,00

-2,71

Variación Absoluta (Ventas) Tienda Q. Doble Crema Q. Pera Q. Campesino Q. Magro Q. Leñador Otros Productos

TOTAL $

2002 9,50 9,81 5,23 2,72 1,70

2003 10,82 11,17 5,96 3,16 1,88

2004 12,33 12,73 6,79 3,49 2,10

2005 14,18 14,23 7,56 6,82 2,35

2006 15,85 15,93 8,43 7,48 2,67

2007 17,89 17,96 9,49 8,28 3,05

2008 19,56 19,80 10,53 9,06 3,46

2009 22,26 22,53 12,02 10,21 4,08

2010 25,38 25,53 13,84 11,57 4,79

%VP 16,42 16,63 8,87 6,98 2,90

71,04

67,01

62,56

54,86

49,64

43,32

37,58

28,90

18,89

48,20

100,00

2008

2009

2010

Promedio

b. Análisis Producto/Tienda i.

Queso Crema Ventas Anuales Queso Doble Crema

Tienda

2002

2003

Centro

$ 9.582.333

$ 18.218.910 $ 14.349.068 $ 14.444.857 $ 19.269.427 $ 26.509.558 $ 27.022.111 $ 27.094.963 $ 28.661.907 $ 20.572.570

Parador (Fábrica) TOTAL $

2004

2005

2006

2007

$ 19.164.667 $ 13.890.510 $ 21.523.604 $ 26.000.743 $ 25.050.254 $ 22.533.124 $ 25.671.005 $ 29.804.459 $ 32.961.193 $ 24.066.618 $ 28.747.000 $ 32.109.420 $ 35.872.672 $ 40.445.600 $ 44.319.681 $ 49.042.682 $ 52.693.116 $ 56.899.422 $ 61.623.100 $ 44.639.188

Variación Porcentual (Crecimiento y Consumo) Tienda Centro

02/03 90,13

03/04 -21,24

04/05 0,67

05/06 33,40

06/07 37,57

07/08 1,93

08/09 0,27

09/10 5,78

%VP 18,56

Parador (Fábrica)

-27,52

54,95

20,80

-3,66

-10,05

13,93

16,10

10,59

9,39

TOTAL $

11,70

11,72

12,75

9,58

10,66

7,44

7,98

8,30

10,02

Estrategia Comercial, Lácteos Ubaté 2011

Pulso Estratégico

Variación Porcentual (Crecimiento y Consumo) Tienda

2002 33,33

2003 56,74

2004 40,00

2005 35,71

2006 43,48

2007 54,05

2008 51,28

2009 47,62

2010 46,51

%VP 45,41

66,67

43,26

60,00

64,29

56,52

45,95

48,72

52,38

53,49

54,59

TOTAL $

100,00

Tienda Centro Parador (Fábrica)

2002 3,17

2003 6,14

2004 4,93

2005 5,06

2006 6,89

2007 9,67

2008 10,03

2009 10,60

2010 11,80

%VP 7,59

6,33

4,68

7,40

9,12

8,96

8,22

9,53

11,66

13,57

8,83

9,50

10,82

12,33

14,18

15,85

17,89

19,56

22,26

25,38

16,42

Participación Relativa (%)

TOTAL $

Las ventas del queso doble crema en particular presentan ingresos constantes y sostenidos, colocándolo en el segundo lugar de ventas entre los primeros 5 productos con un promedio de 44 millones de pesos, con mayor participación de ventas en el punto del parador, participando dentro de las ventas generales de lácteos ubaté con un promedio de 16.4%. y un promedio de crecimiento de consumo del 10%.

ii. Queso Pera Ventas Anuales Queso Pera Tienda

2002

2003

Centro

$ 9.894.435

$ 18.812.280 $ 14.813.342 $ 14.492.282 $ 19.367.237 $ 26.616.517 $ 27.348.461 $ 27.422.262 $ 28.838.837 $ 20.845.073

$ 19.788.869

$ 14.342.910 $ 22.220.014 $ 26.086.108 $ 25.177.409 $ 22.624.039 $ 25.981.037 $ 30.164.488 $ 33.164.663 $ 24.394.393

$ 29.683.304

$ 33.155.190 $ 37.033.356 $ 40.578.390 $ 44.544.646 $ 49.240.556 $ 53.329.498 $ 57.586.750 $ 62.003.500 $ 45.239.466

Parador (Fábrica) TOTAL $

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Promedio

Variación Porcentual (Crecimiento y Consumo) Tienda Centro Parador (Fábrica)

02/03 90,13

03/04 -21,26

04/05 -2,17

05/06 33,64

06/07 37,43

07/08 2,75

08/09 0,27

09/10 5,17

%VP 18,25

-27,52

54,92

17,40

-3,48

-10,14

14,84

16,10

9,95

9,01

TOTAL $

11,70

9,57

9,77

10,54

8,30

7,98

7,67

9,65

Variación Absoluta (Ventas) Tienda Centro Parador (Fábrica)

2002 33,33

2003 56,74

2004 40,00

2005 35,71

2006 43,48

2007 54,05

2008 51,28

2009 47,62

2010 46,51

%VP 45,41

66,67

43,26

60,00

64,29

56,52

45,95

48,72

52,38

53,49

54,59

TOTAL $

100,00

Participación Relativa (%) Tienda Centro Parador (Fábrica)

2002 3,27

2003 6,34

2004 5,09

2005 5,08

2006 6,93

2007 9,71

2008 10,15

2009 10,73

2010 11,88

%VP 7,69

6,54

4,83

7,64

9,15

9,00

8,25

9,65

11,80

13,66

8,95

TOTAL $

9,81

11,17

12,73

14,23

15,93

17,96

19,80

22,53

25,53

16,63

Las ventas del queso pera representan el primer lugar de ventas entre los primeros 5 productos con un promedio de 45 millones de pesos. Participando dentro de las ventas generales de lácteos ubaté con un promedio de 16.63% y un promedio de crecimiento de consumo del 9,65%. En conclusión, es un producto rentable dado a su crecimiento constante y sostenido.

iii. Queso Campesino Tienda Centro Parador (Fábrica) TOTAL $

2002

2003

2004

$ 5.280.708

$ 10.038.295 $ 7.905.490

$ 10.561.416

$ 7.653.425

Ventas Anuales Queso Campesino 2005

$ 7.695.815

2006

2007

2008

2009

2010

Promedio

$ 10.245.741 $ 14.068.221 $ 14.551.925 $ 14.634.457 $ 15.633.488 $ 11.117.127

$ 11.858.235 $ 13.852.467 $ 13.319.463 $ 11.957.988 $ 13.824.328 $ 16.097.903 $ 17.978.512 $ 13.011.526

$ 15.842.124 $ 17.691.720 $ 19.763.725 $ 21.548.282 $ 23.565.204 $ 26.026.209 $ 28.376.253 $ 30.732.360 $ 33.612.000 $ 24.128.653

Estrategia Comercial, Lácteos Ubaté 2011

Pulso Estratégico

Variación Absoluta (Ventas) Tienda Centro Parador (Fábrica)

03/04 -21,25 54,94

04/05 -2,65 16,82

05/06 33,13 -3,85

06/07 37,31 -10,22

07/08 3,44 15,61

08/09 0,57 16,45

09/10 6,83 11,68

%VP 18,43 9,24

TOTAL $

11,71

9,03

9,36

10,44

9,03

8,30

9,37

9,87

11,68

Variación Absoluta (Ventas) Tienda

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

%VP

Centro

33,33

56,74

40,00

35,71

43,48

54,05

51,28

47,62

46,51

45,41

Parador (Fábrica)

66,67

43,26

60,00

64,29

56,52

45,95

48,72

52,38

53,49

54,59

100,00

TOTAL $

Participación Relativa (%)

Tienda Centro

2002 1,74

2003 3,38

2004 2,72

2005 2,70

2006 3,66

2007 5,13

2008 5,40

2009 5,73

2010 6,44

%VP 4,10

Parador (Fábrica)

3,49

2,58

4,08

4,86

4,76

4,36

5,13

6,30

7,40

4,77

TOTAL $

5,23

5,96

6,79

7,56

8,43

9,49

10,53

12,02

13,84

8,87

Las ventas del queso campesino representan el tercer lugar de ventas entre los primeros 5 productos con un promedio de 24 millones de pesos aproximadamente. Participando dentro de las ventas generales de lácteos ubaté con un promedio de 8,87% que se ve soportado por un constante crecimiento registrado desde el año 2002. y un promedio de crecimiento de consumo del 9,87% resultado de un consumo constante y con poca variación.

iv. Queso Magro Ventas Anuales Queso Magro Tienda

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Centro

$ 2.742.600

$ 5.314.354

$ 4.064.694

$ 6.950.766

$ 9.090.524

$ 12.276.181 $ 12.513.135 $ 12.421.429 $ 13.063.953 $ 8.715.293

$ 5.485.200

$ 4.051.784

$ 6.097.042

$ 12.511.378 $ 11.817.681 $ 10.434.753 $ 11.887.479 $ 13.663.571 $ 15.023.547 $ 10.108.048

$ 8.227.800

$ 9.366.138

$ 10.161.736 $ 19.462.144 $ 20.908.205 $ 22.710.934 $ 24.400.614 $ 26.085.000 $ 28.087.500 $ 18.823.341

Parador (Fábrica) TOTAL $

2008

2009

2010

Promedio

Variación Porcentual (Crecimiento y Consumo) Tienda Centro Parador (Fábrica)

02/03 93,77

03/04 -23,51

04/05 71,00

05/06 30,78

06/07 35,04

07/08 1,93

08/09 -0,73

09/10 5,17

%VP 26,68

-26,13

50,48

105,20

-5,54

-11,70

13,92

14,94

9,95

18,89

TOTAL $

13,84

8,49

91,52

7,43

8,62

7,44

6,90

7,68

18,99

Variación Absoluta (Ventas) Tienda

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

%VP

Centro

33,33

56,74

40,00

35,71

43,48

54,05

51,28

47,62

46,51

45,41

Parador (Fábrica)

66,67

43,26

60,00

64,29

56,52

45,95

48,72

52,38

53,49

54,59

TOTAL $

100,00

Tienda

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

%VP

Centro Parador (Fábrica)

0,91

1,79

1,40

2,44

3,25

4,48

4,65

4,86

5,38

3,24

1,81

1,37

2,10

4,39

4,23

3,81

4,41

5,35

6,19

3,74

2,72

3,16

3,49

6,82

7,48

8,28

9,06

10,21

11,57

6,98

Participación Relativa (%)

TOTAL $

Las ventas del queso magro representan el cuarto lugar de ventas entre los primeros 5 productos con un promedio de 18 millones de pesos. Participando dentro de las ventas generales de lácteos ubaté con un promedio de 7% aproximadamente. y un promedio de crecimiento de consumo del 18,99%. Tuvo un impulso de ventas de los periodos 2004-2005. Es un caso particular debido a que en las dos tiendas, se incrementaron casi simultáneamente su consumo en un promedio de un 91% entre el 2003 y 2005. Todo esto dado a la intervención e implementación por parte de un grupo académico de una serie de tácticas para mejorar experiencia de consumo en el punto de venta. 50

Estrategia Comercial, Lácteos Ubaté 2011

Pulso Estratégico

Variación Porcentual (Crecimiento y Consumo) Tienda 02/03 Centro 90,09 Parador (Fábrica) -27,53

Ventas Anuales Queso Leñador Tienda

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Promedio

Centro

$ 1.715.200

$ 3.168.014

$ 2.439.442

$ 2.391.302

$ 3.250.289

$ 4.516.865

$ 4.785.981

$ 4.963.200

$ 5.411.163

$ 3.626.828

$ 3.430.400

$ 2.415.366

$ 3.659.164

$ 4.304.343

$ 4.225.375

$ 3.839.335

$ 4.546.681

$ 5.459.520

$ 6.222.837

$ 4.233.669

$ 5.145.600

$ 5.583.380 $ 6.098.606 $ 6.695.645 $ 7.475.664 $ 8.356.201 $ 9.332.662 $ 10.422.720 $ 11.634.000 $ 7.860.498

Parador (Fábrica) TOTAL $

Variación Porcentual (Crecimiento y Consumo) Tienda Centro Parador (Fábrica)

02/03 84,70

03/04 -23,00

04/05 -1,97

05/06 35,92

06/07 38,97

07/08 5,96

08/09 3,70

09/10 9,03

%VP 19,16

-29,59

51,50

17,63

-1,83

-9,14

18,42

20,08

13,98

10,13

TOTAL $

8,51

9,23

9,79

11,65

11,78

11,69

11,68

11,62

10,74

Variación Absoluta (Ventas) Tienda Centro Parador (Fábrica)

2002 33,33

2003 56,74

2004 40,00

2005 35,71

2006 43,48

2007 54,05

2008 51,28

2009 47,62

2010 46,51

%VP 45,41

66,67

43,26

60,00

64,29

56,52

45,95

48,72

52,38

53,49

54,59

TOTAL $

100,00

Tienda Centro Parador (Fábrica)

2002 0,57

2003 1,07

2004 0,84

2005 0,84

2006 1,16

2007 1,65

2008 1,78

2009 1,94

2010 2,23

%VP 1,34

1,13

0,81

1,26

1,51

1,40

1,69

2,14

2,56

1,56

1,70

1,88

2,10

2,35

2,67

3,05

3,46

4,08

4,79

2,90

Participación Relativa (%)

TOTAL $

Las ventas del queso Leñador representan el quinto lugar de ventas entre los primeros 5 productos con un promedio de 8 millones de pesos. Participando dentro de las ventas generales de lácteos ubaté con un promedio de 3% aproximadamente. y un promedio de crecimiento de consumo del 10,74% que lo hace el producto de mayor crecimiento de los 5 productos principales de Lácteos Ubaté.

vi. Otros Productos Ventas Anuales Otros Productos (Arequipe, Kumis, Yogurt, Mantequillas, Quajadas) Tienda Centro Parador (Fábrica) TOTAL $

2002 71.673.784

2003 112.814.410

2004 72.793.657

2005 55.885.708

2006 60.349.692

2007 64.193.738

2008 51.911.619

2009 35.181.217

2010 21.333.193

Promedio 60.681.891

143.347.568

86.012.269

109.190.491

100.594.275

78.454.599

54.564.677

49.316.038

38.699.339

24.533.173

76.079.159

73.880.556

45.866.366

136.761.050

$ 215.021.352 198.826.679 181.984.148 156.479.983 138.804.291 118.758.414 101.227.657

Variación Porcentual (Crecimiento y Consumo) Tienda 02/03 Centro 57,40 Parador (Fábrica) -40,00

03/04 -35,47 26,95

04/05 -23,23 -7,87

05/06 7,99 -22,01

06/07 6,37 -30,45

07/08 -19,13 -9,62

08/09 -32,23 -21,53

09/10 -39,36 -36,61

%VP -9,71 -17,64

TOTAL $

-8,47

-14,01

-11,30

-14,44

-14,76

-27,02

-37,92

-16,93

-7,53

Variación Absoluta (Ventas) Tienda Centro Parador (Fábrica)

TOTAL $

2002 33,33

2003 56,74

2004 40,00

2005 35,71

2006 43,48

2007 54,05

2008 51,28

2009 47,62

2010 46,51

%VP 45,41

66,67

43,26

60,00

64,29

56,52

45,95

48,72

52,38

53,49

54,59

100,00

Las ventas de otros productos como, arequipe, kumis, yogurt, mantequillas y cuajadas representan el quinto lugar de ventas entre los primeros 5 productos con un promedio de 8 millones de pesos. Representan dentro de las ventas generales de lácteos ubaté con un promedio de 48% aproximadamente. y un promedio de crecimiento de consumo del -16,93% siendo el principal factor que provoca el decrecimiento general de ventas de Lácteos Ubaté.

Estrategia Comercial, Lácteos Ubaté 2011

Pulso Estratégico

v. Queso Leñador

a. Matriz de Boston Consulting Group i.

Descripción de la Herramienta

Se trata de una sencilla matriz con seis cuadrantes, cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para una unidad de negocio. Cada cuadrante viene representado por una figura o icono. El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado. • Estrella: gran crecimiento y gran participación de mercado. Se recomienda potenciar al máximo dicha área de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y la UEA se convierta en vaca lechera. • Incógnita o niño problema: gran crecimiento y poca participación de mercado. Hay que reevaluar la estrategia en dicha área, que eventualmente se puede convertir en una estrella o en un perro. • Vaca lechera: poco crecimiento y alta participación de mercado. Se trata de un área de negocio que servirá para generar efectivo necesario para crear nuevas estrellas. • Perro: Poco crecimiento y poca participación de mercado, son áreas de negocio con baja rentabilidad. Se recomienda activarla o deshacerse de ella cuando sea posible. Generalmente son negocios / productos en su última etapa de vida. • Pulga: Hay crecimiento pero poca participación. Áreas de negocio que están de mercado en mercado. • Cántaro: Bajo crecimiento y baja participación. Es un área de negocio negativo y no es rentable para la empresa. Se recomienda deshacerse de ella cuando sea posible.

Estrategia Comercial, Lácteos Ubaté 2011

Pulso Estratégico

2.3.4 Análisis de Matrices

Año 2003

Productos

Ventas (Und)

Orden

Q. Doble Crema Q. Pera Q. Campesino Q. Magro Q. Leñador Otros Productos

$ 32.109.420 $ 33.155.190 $ 17.691.720 $ 9.366.138 $ 5.583.380 $ 198.826.679

2 1 3 4 5 6

11,70 11,70 11,68 13,84 8,51 -7,53

Total

Corte

11.48

Participación Relativa Lact. Ubaté Colfrance 9,50 5,18 9,81 5,16 5,23 4,78 2,72 2,44 1,70 1,75 71,04 80,68 100

100

Ratio 1,83 1,90 1,09 1,11 0,97 0,88

16 14

ESTRELLA

INTERROGANTE

VACA

PERRO

12 10 8 6 4 2 74

0 -2 -4

PULGA

0.50

1/2

.330

.250

1/31

1/51

0.16

CÁNTARO

-6 -8

Estrategia Comercial, Lácteos Ubaté 2011

Pulso Estratégico

ii. Análisis por Año

-10 Queso Crema

-12

Queso Pera Queso Campesino Queso Magro

-14 -16

Queso Leñador Otros Productos

2003 53

Productos

Ventas (Und)

Orden

Q. Doble Crema Q. Pera Q. Campesino Q. Magro Q. Leñador Otros Productos

$ 35.872.672 $ 37.033.356 $ 19.763.725 $ 10.161.736 $ 6.098.606 $ 181.984.148

2 1 3 4 5 6

11,72 11,70 11,71 8,49 9,23 -8,47

Total

Corte

10,57

Participación Relativa Lact. Ubaté Colfrance 10,82 5,15 11,17 5,21 5,96 5,05 3,16 2,90 1,88 1,86 67,01 79,83 100,00

100,00

Ratio 2,10 2,15 1,18 1,09 1,01 0,84

16 14

ESTRELLA

INTERROGANTE

VACA

PERRO

12 10 8 6 4 2 74

0 -2 -4

PULGA

0.50

1/2

.330

.250

1/31

1/51

0.16

CÁNTARO

-6 -8 Estrategia Comercial, Lácteos Ubaté 2011

Pulso Estratégico

Año 2004

-10 Queso Crema

-12

Queso Pera Queso Campesino Queso Magro

-14 -16

Queso Leñador Otros Productos

2004 54

Productos

Ventas (Und)

Orden

Q. Doble Crema Q. Pera Q. Campesino Q. Magro Q. Leñador Otros Productos

$ 40.445.600 $ 40.578.390 $ 21.548.282 $ 19.462.144 $ 6.695.645 $ 156.479.983

2 1 3 4 5 6

12,75 9,57 9,03 91,52 9,79 -14,01

Total

Corte

26,53

Participación Relativa Lact. Ubaté Colfrance 12,33 4,88 12,73 5,11 6,79 4,74 3,49 2,54 2,10 2,11 62,56 80,62 100,00

100,00

Ratio 2,53 2,49 1,43 1,38 0,99 0,78

+90 30

ESTRELLA A

INTERROGANTE

VACA

PERRO

29 27 24 21 18 15 12 9 6 3 74

0 -3

PULGA

0.50

1/2

.330

.250

1/31

1/51

0.16

CÁNTARO

-6 -9

Estrategia Comercial, Lácteos Ubaté 2011

Pulso Estratégico

Año 2005

Queso Crema Queso Pera

-12

Queso Campesino Queso Magro Queso Leñador

-15 -18

Otros Productos

2005 55

Productos

Ventas (Und)

Orden

Q. Doble Crema Q. Pera Q. Campesino Q. Magro Q. Leñador Otros Productos

$ 44.319.681 $ 44.544.646 $ 23.565.204 $ 20.908.205 $ 7.475.664 $ 138.804.291

2 1 3 4 5 6

9,58 9,77 9,36 7,43 11,65 -11,30

Total

Corte

9,56

Participación Relativa Lact. Ubaté Colfrance 14,18 4,89 14,23 5,04 7,56 4,77 6,82 2,56 2,35 2,28 54,86 80,46 100,00

100,00

Ratio 2,90 2,82 1,58 2,67 1,03 0,68

16 14

ESTRELLA

INTERROGANTE

VACA

PERRO

12 10 8 6 4 2 74

0 -2 -4

PULGA

0.50

1/2

.330

.250

1/31

1/51

0.16

CÁNTARO

-6 -8 Estrategia Comercial, Lácteos Ubaté 2011

Pulso Estratégico

Año 2006

-10 Queso Crema

-12

Queso Pera Queso Campesino Queso Magro

-14 -16

Queso Leñador Otros Productos

2006 56

Productos

Ventas (Und)

Orden

Q. Doble Crema Q. Pera Q. Campesino Q. Magro Q. Leñador Otros Productos

$ 49.042.682 $ 49.240.556 $ 26.026.209 $ 22.710.934 $ 8.356.201 $ 118.758.414

2 1 3 4 5 6

10,66 10,54 10,44 8,62 11,78 -14,44

Total

Corte

10,41

Participación Relativa Lact. Ubaté Colfrance 15,85 4,90 15,93 4,91 8,43 4,73 7,48 2,87 2,67 2,38 49,64 80,21 100,00

100,00

Ratio 3,24 3,25 1,78 2,61 1,12 0,62

16 14

ESTRELLA

INTERROGANTE

VACA

PERRO

12 10 8 6 4 2 74

0 -2 -4

PULGA

0.50

1/2

.330

.250

1/31

1/51

0.16

CÁNTARO

-6 -8 Estrategia Comercial, Lácteos Ubaté 2011

Pulso Estratégico

Año 2007

-10 Queso Crema

-12

Queso Pera Queso Campesino Queso Magro

-14 -16

Queso Leñador Otros Productos

2007 57

Productos

Ventas (Und)

Orden

Q. Doble Crema Q. Pera Q. Campesino Q. Magro Q. Leñador Otros Productos

$ 52.693.116 $ 53.329.498 $ 28.376.253 $ 24.400.614 $ 9.332.662 $ 101.227.657

2 1 3 4 5 6

7,44 8,30 9,03 7,44 11,69 -14,76

Total

Corte

8,78

Participación Relativa Lact. Ubaté Colfrance 17,89 4,83 17,96 4,88 9,49 4,58 8,28 2,80 3,05 2,43 43,32 80,48 100,00

100,00

Ratio 3,71 3,68 2,07 2,96 1,25 0,54

16 14 12

ESTRELLA

INTERROGANTE

VACA A

PERRO

10 8 6 4 2 74

0 -2 -4

PULGA

0.50

1/2

.330

.250

1/31

1/51

0.16

CÁNTARO

-6 -8 Estrategia Comercial, Lácteos Ubaté 2011

Pulso Estratégico

Año 2008

-10 Queso Crema

-12

Queso Pera Queso Campesino Queso Magro

-14 -16

Queso Leñador Otros Productos

2008 58

Productos

Ventas (Und)

Orden

Q. Doble Crema Q. Pera Q. Campesino Q. Magro Q. Leñador Otros Productos

$ 56.899.422 $ 57.586.750 $ 30.732.360 $ 26.085.000 $ 10.422.720 $ 73.880.556

2 1 3 4 5 6

7,98 7,98 8,30 6,90 11,68 -27,02

Total

Corte

8,57

Participación Relativa Lact. Ubaté Colfrance 19,56 5,10 19,80 5,18 10,53 4,56 9,06 3,10 3,46 2,51 37,58 79,55 100,00

100,00

Ratio 3,83 3,82 2,31 2,92 1,38 0,47

16 14 12

ESTRELLA

INTERROGANTE

VACA

PERRO

10 8 6 4 2 74

0.50

1/2

.330

.250

1/31

1/51

0.16

-2 -4

PULGA

CÁNTARO

-6 -8 -10

Estrategia Comercial, Lácteos Ubaté 2011

Pulso Estratégico

Año 2009

Queso Crema

-12

Queso Pera Queso Campesino Queso Magro

-14 -16

Queso Leñador Otros Productos

2009

-27

Productos

Ventas (Und)

Orden

Q. Doble Crema Q. Pera Q. Campesino Q. Magro Q. Leñador Otros Productos

$ 61.623.100 $ 62.003.500 $ 33.612.000 $ 28.087.500 $ 11.634.000 $ 45.866.366

2 1 3 4 5 6

8,30 7,67 9,37 7,68 11,62 -37,92

Total

Corte

8,93

Participación Relativa Lact. Ubaté Colfrance 22,26 5,35 22,53 5,32 12,02 4,55 10,21 3,28 4,08 2,71 28,90 78,79 100,00

100,00

Ratio 4,16 4,23 2,64 3,11 1,50 0,37

16 14 12

ESTRELLA

INTERROGANTE

VACA A

PERRO

10 8 6 4 2 74

0.50

1/2

.330

.250

1/31

1/51

0.16

-2 -4

PULGA

CÁNTARO

-6 -8 -10

Estrategia Comercial, Lácteos Ubaté 2011

Pulso Estratégico

Año 2010

Queso Crema

-12

Queso Pera Queso Campesino Queso Magro

-14

Queso Leñador Otros Productos

2010 -37

Pulso Estratégico

iii. Análisis por Moda Descripción por moda

Productos Q. Doble Crema Q. Pera Q. Campesino Q. Magro Q. Leñador Otros Productos

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Estrella

Vaca

Estrella

Vaca

Estrella Estrella Estrella Vaca

Estrella Estrella Vaca Vaca

Vaca Vaca Estrella Vaca

Estrella Vaca Vaca Estrella

Estrella Estrella Vaca Estrella

Vaca Estrella Vaca Estrella

Vaca Vaca Vaca Estrella

Vaca Estrella Vaca Estrella

Pulga

Estrategia Comercial, Lácteos Ubaté 2011

Esta matriz representa a grandes rasgos, los perfiles de cada producto según sus ventas, su participación relativa y su variación porcentual, lo que podemos sacar de esto es que, Lácteos Ubaté tiene buenas ventas en mas de la mitad de sus productos, lo que le da la estabilidad de no caer a cuadrantes de pulga o cántaro por las ventas de “otros productos” que se mantienen en el cuadrante “pulgas” durante los 8 años analizados. Esto quiere demostrar que la versatilidad que tienen estos productos en un mercado local, es muy poca, por lo que es necesario empezar a buscar nuevos mercados donde se puedan comercializar para poder ubicarles en un cuadrante, que aporte ganancias a Lácteos Ubaté.

Matriz DOFA • Debilidades (D) • Imagen corporativa. • Fuerzas (F) • Experiencia y conocimiento en una trayectoria de más de 50 años.

Variables Horizontales/Veritales

• Posee una moderna planta para el procesamiento de 20 Mil litros de leche diaria. • Dos puntos de venta (fábrica/centro) • Variedad y alta calidad en mas de 20 productos en diferentes presentaciones. • Catálogo de productos exclusivos

• No tienen estructura organizacional bien establecida. • Falta de personal calificado y capacitado en conocimiento de la empresa y ventas. • Baja atención a puntos de venta cruzada (artesanías y vinos). Bajas en ventas promedio ultimos 8 años en -5,11%. • El crecimiento y consumo alcanza una variación para la zona parador de -3,28 pese a tener la mayor participación en ventas con 54,59. • La zona centro alcanza una variación de crecimiento positiva en 4,86 pero es la de mas baja participación en ventas. • Estrategias (DO)

• Oportunidades (O) • Ubicada en el Valle de Ubaté capital lechera de Colombia. Ubaté aporta aproximadamente el 19 % de la producción lechera de la región con 70.830 L diarios y comercializa un volumen cercano al 50% de la producción total. • Interés en alianzas o asociados estratégicos • Mayor conciencia de la salud y exclusividad al elegir alimentos • Incursión de nuevos y exclusivos hoteles o hostales para el turista nacional e internacional. • Alrededor del 70% de la población del mundo sufren de intolerancia a la lactosa. • Innovación quesera.

• Estrategias (FO) • Buscar una alianza o asociado para maquilar algunos productos y así aprovechar la capacidad de potencia industrial (maquinaria). • Optimizar y potenciar productos de un mercado exclusivo (queso magro y leñador). • Desarrollar un nuevo foco de mercado Mercado institucionales (clubes, hoteles, restaurantes). • Generar una comunicación de renombre aprovechando la reputación que tiene el Valle de Ubaté como capital lechera de Colombia.

• Desarrollar una nueva imagen corporativa con alguna característica del valle de Ubaté, con un diseño mas autentico, y connote mayor status. • Delegar una estructura organizacional añadiendo un cargo capacitado en el área de mercadeo y relaciones publicas. • Capacitar a los empleados de manera que tomen conciencia de la esencia de la empresa y posean una mejor atención al cliente que va a comprar productos sanos y de alta calidad. • Fortalecer las relaciones con los asociados estratégicos para optimizar la atención a puntos de venta cruzada (artesanías y vinos). • Aumentar el crecimiento y consumo total de la empresa en mercados de hoteles, hostales y restaurantes exclusivos de la región. • Alinear y decorar los dos puntos de venta de acuerdo a la estrategia de comunicación.

Estrategia Comercial, Lácteos Ubaté 2011

Pulso Estratégico

2.3.5 Matriz DOFA

• Los estrictos controles en la calidad de la materia prima. • El sector de lácteos pasó de un crecimiento sostenido del 18% en valor durante los últimos 3 años a un 14% en valor durante el 2010. • La categoría cuenta con un entorno competitivo muy atomizado, donde los líderes son Colanta y Alpina, con 30% y 18% de participación en pesos respectivamente. El 50% restante, se encuentra conformado por pequeños productores y otras marcas regionales.

• Estrategias (FA) • Alcanzar el reconocimiento de los productos de mas alta calidad y exclusividad en el entorno competitivo de la región. • Debido a la larga trayectoria, experiencia y conocimiento ahora en búsqueda de un mayor status se deberá generar una inversión para obtener un certificado de calidad ISO 8000.

• Restricciones, políticas, y ganancias duramente aplicadas en supermercados y almacenes de cadena para las Pymes.

• Crear un fondo de seguro y ahorro interno en caso de alguna catástrofe ambiental

• Conflicto sociopolítico con los vecinos países.

• Fortalecer los dos puntos de venta con que se cuenta , brindando mayor atracción, confort y estilo.

• Condiciones climáticas en la zona ganadera.

• Estrategias (DA) • Inyectar mas desarrollo a nuevos productos innovadores y marcar una diferenciación mas clara con la competencia. • Mejorar Sistema de gestión de información, para optimizar procesos, inversión, tiempos, ventas, distribución.

• Competencia local con múltiples puntos de venta.

2.3.6 Matriz de Posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA) Fuerza financiera FF

3 3 4 3 3 4 4

Rendimiento sobre la inversión Apalancamiento Liquidez Capital de trabajo Flujo de efectivo Facilidad para salir del mercado Riesgos implícitos del negocio Total

3,43 Estabilidad del ambiente EA

Cambios tecnológicos Tasa de inflación Variabilidad de la demanda Escala de precios de productos competidores Barreras para entrar en el mercado Presión competitiva Elasticidad de la demanda Leyes y constitución en el género Total

-2 -5 -3 -2 -3 -3 -3 -1

-2,75

Estrategia Comercial, Lácteos Ubaté 2011

Pulso Estratégico

Matriz DOFA • Amenazas (A)

Ventaja competitiva VC

Participación en el mercado Calidad del producto Ciclo de vida del producto Lealtad de los clientes Utilización de la capacidad de la competencia Conocimientos tecnológicos Control sobre proveedores y distribuidores Trayectoria y experiencia Grupos objetivos Total

-5 -2 -3 -4 -3 -4 -5 -2 -2

-3,33

5 4 2 4 3 3 4 3 4

3,56

Y=FF+EA > Y= 3.43 + -2.75 > Y= 0.68 X= VC + FI > X= -3.33 + 3.56 > X= 0.23

a. Gráfica FF 1.5

CONSERVADORA

AGRESIVA

(0.68)

0.5

FI -1.5

-1

-0.5

(0.23)

0.5

-0.5

DEFENSIVA

COMPETITIVA

Estrategia Comercial, Lácteos Ubaté 2011

Pulso Estratégico

Fuerza de la industria FI

Potencial de crecimiento Potencial de utilidades Estabilidad financiera Conocimientos tecnológicos Aprovechamiento de recursos Intensidad de capital Facilidad para entrar en el mercado Productividad, aprovechamiento de la capacidad Controles de calidad Total FF:3.43 VC=-3.33 EA= -2.75 FI= 3.56

-1

-1.5

El perfil actual de Lácteos Ubaté se encuentra en el cuadrante de estrategia agresiva, aunque el nombre y el cuadrante nos indican una fortaleza, en realidad a pesar de encontrarse en este, su puntaje es notoriamente bajo (0.68 y 0.23) y nos indica una clara debilidad en su labor empresarial. Las constantes amenazas y la falta de interés en algunos aspectos hacen que la compañía se encuentre en esta posición. La actividad de la competencia como su poca participación en el mercado bloquea completamente sus fuerzas internas y por tanto degenera puntos claves para el mejoramiento de la estrategia. Es verdad que su puntaje es bajo pero finalmente está ubicada en el cuadrante agresivo, dato que se puede tomar como una coyuntura, para que aumente este nivel se debe tomar la iniciativa o el ideal de aprovechar más las oportunidades externas, de superar rápidamente las debilidades, y hacer reconocer más su participación y calidad en el mercado. Es obvia la generación de una nueva estrategia donde los aspectos de baja calificación cambien su perspectiva y permitan continuar en el cuadrante agresivo pero con valores más fuertes y sobre todo más seguros.

2.3.7 Matriz de Evolución de los Factores Externos (EFE) Oportunidades

Ubicación en la capital lechera de Colombia (Ubaté) Colaboración de inversionistas y mercado extranjero (alianzas) Innovación de productos exclusivos (Producción. Artesanales) Venta cruzada Incursión en nuevos mercados (hoteles, hostales) Tasas de interés de corto y largo plazo, en niveles relativamente bajos Cultura de consumo Estabilidad en el acceso y costo de producción para la lechería

Valor

Calificación Vr. ponderado

0,12 0,05 0,06 0,03 0,07

4 2 3 3 2

0,48 0,1 0,18 0,09 0,14

0,04

0,08

0,09 0,09

3 2

0,27 0,18

Amenazas

Valor

Calificación

Vr Ponderado

Rotación de generaciones, dificultad de transferencia tecnológica Restricciones sanitarias, de inocuidad y de trazabilidad son cada vez más especificas Productos sustitutos Nuevos competidores Concentración de la demanda por empresas más grandes Personal calificado y capacitado en la industria Falta de un sistema de información y medios de comunicación para la cadena Poca disponibilidad de maquinaria y equipo para la actividad primaria

0,04

0,12

0,11

0,22

0,05 0,05 0,06 0,03

2 3 2 1

0,1 0,15 0,12 0,03

0,03

0,06

0,08

0,16

2,48

a. Análisis El valor ponderado nos indica que la empresa se está sosteniendo sobre la media, es decir su nivel de estrategia se encuentra capacitado para enfrentar la mayoría de amenazas pero a la vez no las enfrenta con las fuerzas necesarias para mejorar y participar mejor en el mercado. En general las calificaciones demuestran como su respuesta es relativamente baja entre oportunidades y amenazas, de allí se puede partir a construir un modelo de trabajo que ayude a 65

Estrategia Comercial, Lácteos Ubaté 2011

Pulso Estratégico

b. Análisis

El 2.5 hace referencia a que se encuentran en una lucha ardua por participar y generar más mercado, pero aún falta más compromiso que aproveche con mayor eficacia las oportunidades y minimice efectos negativos.

2.3.8 Matriz de Perfil Competitivo (M.P.C) Lácteos Ubaté

Variables

Lácteos San Andrés

Colfrance

Peso

Calificación Ponderado

Trayectoria y experiencia

0,10

0,4

0,2

Innovación productos

0,15

0,45

0,15

0,6

Restricciones sanitarias, de inocuidad y de trazabilidad

0,25

Competitividad de precios

0,15

0,3

0,45

Cliente lealtad

0,20

0,4

0,6

0,8

Calidad de productos

0,15

0,45

Total

1,00

2,25

2,7

3,5

a. Análisis Lácteos Ubaté se encuentra en una posición relativamente baja en comparación a sus dos competencias principales, existen puntos claves donde la respuesta es muy débil. Esto demuestra que su estrategia no está funcionando bien y su mayor quiebre son los registros sanitarios y de calidad. Por obvias razones esto no los deja continuar con su labor por más de que sus productos estén realizados bajo estrictas normas internas, la compañía finalmente está por debajo de las otras dos, pudiendo competir con más energía ya que tiene las capacidades para hacerlo. Lo ideal es encontrar las respuestas positivas que están por encima de la competencia y potenciarlo para que se conviertan en estrategia, con respecto a los puntos más bajos mejorarlos eventualmente cuidándose de la competencia y pretendiendo ser la mejor compañía a nivel regional.

2.4 Ecuaciones 2.4.1 Ecuación de la recta a. Método Estadístico (Mínimos cuadrados) Ecuación de la Recta

Año

Ventas

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

296.732.527 290.914.243 285.210.044 279.617.691 274.134.996 269.359.800 255.606.808 242.826.466

% de Variación -1,96 -1,96 -1,96 -1,96 -1,74 -5,11 -5,00

Regresión y Proyección 249.012.279 256.237.434 263.462.589 270.687.744 277.912.899 285.138.055 292.363.210 299.588.365

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Pulso Estratégico

mejorar las calificaciones más bajas y eliminar amenazas que se pueden solucionar con facilidad. Las oportunidades deben ser vistas como tal y pretenderlas como si fueran una meta clara para el mejoramiento de la compañía.

% de Variación 2,90 2,82 2,74 2,67 2,60 2,53 2,47

2497069755 306.813.520 314.038.675 321.263.830

-2,81 -26,35 2,35 2,30

306.813.520 314.038.675 321.263.830

2,68 2,41 2,35 2,30

b. Despejar Variables a = ∑y = n.a + b ∑x 2’194.402.575 = 8. a + b . 0 2’194.402.575 = 8. a + b . 0 2’194.402.575 = 8. a 2’194.402.575 = a 8 274.300.321,9 = a

b = ∑x.y = a . ∑x +b ∑ x2 -606.913.029 = 274.300.321,9 . 0 + b . 168 -606.913.029 = 274.300.321,9 . 0 + b . 168 -606.913.029 = b . 168 -606.913.029 = b 168 3’612.577,55 = b y = a + b . x (regresión con proyección) Y03= 274.300.321,9 + 3’612.577,55 (-7)= 249.012.279 Y04= 274.300.321,9 + 3’612.577,55 (-5)= 256.237.434,2 Y05= 274.300.321,9 + 3’612.577,55 (-3)= 263.462.589,3 Y06= 274.300.321,9 + 3’612.577,55 (-1)= 270.687.744,4 Y07= 274.300.321,9 + 3’612.577,55 (1)= 277.912.899,5 Y08= 274.300.321,9 + 3’612.577,55 (3)= 285.138.054,6

Estrategia Comercial, Lácteos Ubaté 2011

Pulso Estratégico

TOTAL 2011 2012 2013

Y09= 274.300.321,9 + 3’612.577,55 (5)= 292.363209,7 Y10= 274.300.321,9 + 3’612.577,55 (7)= 299.588.364,8 Y11= 274.300.321,9 + 3’612.577,55 (9)= 306.813.525,9 Y12= 274.300.321,9 + 3’612.577,55 (11)= 314.038.675 Y13= 274.300.321,9 + 3’612.577,55 (13)= 321.263.830,1

c. Análisis Método Estadístico (Mínimos cuadrados) El promedio de crecimiento fue negativo de valor -2.71% 67

Promedios

Bajo: -5.00%, Medio: 2,41%, Alto: 2,47%

ii. Objetivo Corporativo Crecer el 2,41% (Ventas totales) que representan en ventas el valor de $ 248.678.583 para el año 2011.

d. Gráfica

2.4.2 Ecuación Cuadrática y/o Parabólica Ecuación Parabólica

Año 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 TOTAL 2011 2012 2013

Año

Ventas 296.732.527 290.914.243 285.210.044 279.617.691 274.134.996 269.359.800 255.606.808 242.826.466 2.194.402.575

X -7 -5 -3 -1 1 3 5 7 9 11 13

X.Y -2.077.127.689 -1.454.571.215 -855.630.132 -279.617.691 274.134.996 808.079.400 1.278.034.040 1.699.785.262 -606.913.029

X2 49 25 9 1 1 9 25 49 168 81 121 169

x4 2.401 625 81 1 1 81 625 2.401 6216

x2.y 14.539.893.823 7.272.856.075 2.566.890.396 279.617.691 274.134.996 2.424.238.200 6.390.170.200 11.898.496.834 45.646.298.215

x2.2

Valor=C

Valor=B

Valor=A

28224

2.226.806,02

-3.612.578

227.537.396

Parábola

Estrategia Comercial, Lácteos Ubaté 2011

Pulso Estratégico

El promedio de regresión fue del 2,68%

Valor Porcentual

-16,76 -14,22 -9,69 -3,10 4,69 11,99 17,43 20,57 21,80 21,80

a. Despejar Variables C = [∑ x2.Y] – [∑ x2-∑ Y] n. ∑ x4 – (∑ x2)2 45646298215 – [168 – 2194402575] 8 . 6216 – 28244 45646298215 –[ -2194402239] 49728 – 28244 47’840.700.454,00 21484 c= 2’226.806,016 B = ∑ x.y ∑ x2 -606.913.029 168 b = -3.612.578

A = ∑y - c . ∑ x2 n

Estrategia Comercial, Lácteos Ubaté 2011

Pulso Estratégico

361.938.936 301.270.434 258.416.382 233.376.779 226.151.624 236.749.917 265.144.658 311.362.847 375.395.485 457.242.570 556.904.104

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

2’194.402.575 – 2’226.806 . 168 8 2’194.402.575 - 374.103.410,7 8 1’820.299.164 8 a= 227.537.395,5 69

227.537.396 + -46.963.508,20 (x) + 2.226.806,02 (x2) 227.537.396 + -46.963.508,20 (-7) + 2.226.806,02 (49)= (227.537.396 + 25.288.042,88) + 109.113.494,8 = 252.825.438 +109.113.494,8= Y03= 361.938.933

227.537.396 + -46.963.508,20 (-5) + 2.226.806,02 (25) = (227.537.396 + 18.062.887,77) + 55.670.150,41 = 245.600.283 + 55.670.150,41= Y04= 301.270.434

227.537.396 + -46.963.508,20 (-3) + 2.226.806,02 (9) = 227.537.396 + 10.837.732,66 + 20.041.254,15= 238.375.128 + 20.041.254,15= Y05= 258.416.382

227.537.396 + -46.963.508,20 (-1) + 2.226.806,02 (1) = 227.537.396 + 3.612.577,55 + 2.226.806,22= 231.149.973 + 2.226.806,22= Y06=233.376.779

227.537.396 + -46.963.508,20 (1) + 2.226.806,02 (1) = 227.537.396 + -3.612.577,55 + 2.226.806,02 = 223.924.818 + 2.226.806,02 = Y07= 226.151.624

Estrategia Comercial, Lácteos Ubaté 2011

Pulso Estratégico

y= a + b (x) + c . x2

227.537.396 + -46.963.508,20 (3) + 2.226.806,02 (9) = 227.537.396 + -10.837.732,66 + 20.041.254,15 = 216.699.663 + 20.041.254,15 = Y08= 236.740.917 227.537.396 + -46.963.508,20 (5) + 2.226.806,02 (25) = 227.537.396 + -18.062.887,77 + 55.670.150,41 = 70

Y09= 265.144.658

227.537.396 + -46.963.508,20 (7) + 2.226.806,02 (49) = 227.537.396 + -25.288.042,88 + 109.113.494,80 202.249.353 + 109.113.494,80 Y10= 311.362.847

227.537.396 + -46.963.508,20 (9) + 2.226.806,02 (81) = 227.537.396 + -32.513197,98 + 180.371.287,32 195.024.198 + 180.371.287,32 Y11= 375.395.485

227.537.396 + -46.963.508,20 (11) + 2.226.806,02 (121) = (227.537.396 + -39.783.353,09) + 269.443.527,97= 187.799.042 + 269.443.527,97= Y12= 457.242.570

227.537.396 + -46.963.508,20 (13) + 2.226.806,02 (169) = 227.537.396 + -46.963.508,20 + 376.330.216,75= 180.573.887 + 376.330.216,75= Y13= 556.904.104

Estrategia Comercial, Lácteos Ubaté 2011

Pulso Estratégico

209.474.508 + 55.670.150,41=

Pulso Estratégico

Análisis

Bajo: 4,69%, Medio: 11,99%, Alto: 17,43%.

ii. Objetivo Corporativo Crecer el 4,69% que representa en ventas el valor de $ 254.215.027 para el año 2011.

b. Gráfica

2.4.3 Ecuación Exponencial a. Matriz 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Totales 2011 2012 2013

Ventas Y (Miles de Unidades)

x.y

Regresión > Proyección

$ 296.732.527 $ 290.914.243 $ 285.210.044 $ 279.617.691 $ 274.134.996 $ 269.359.800 $ 255.606.808 $ 242.826.466 $ 2.194.402.575

-7 -5 -3 -1 1 3 5 7 0

-2.077.127.689 -1.454.571.215 -855.630.132 -279.617.691 274.134.996 808.079.400 1.278.034.040 1.699.785.262 -606.913.029

49 25 9 1 1 9 25 49 168

$ 299.588.365 $ 292.363.210 $ 285.138.055 $ 277.912.899 $ 270.687.744 $ 263.462.589 $ 256.237.434 $ 249.012.279 $ 2.194.402.575 $ 241.787.124 $ 234.561.969 $ 227.336.814

Estrategia Comercial, Lácteos Ubaté 2011

Ventas Generales Año

b. Análisis ecuación cuadrática y/o parabólica i.

Promedios

Bajo: 241.787.124 (-2.90%), Medio: 249.012.279 (2.55%), Alto: 256.237.434 (5.52%) 72

Crecer el 2.55% que representa en ventas el valor de $ 289.012.279 para el año 2011.

c. Gráfica

Ecuación Exponencial $ 320.000.000

$ 300.000.000

$ 280.000.000

$ 260.000.000

$ 240.000.000

$ 220.000.000

$ 200.000.000 2002

2003

2004

2005

Ventas Generales

2006

2007 Regresión

2008

2009

2010

2011

2012

Proyección

2.4.4 Análisis Ecuaciones Según el análisis de las tres ecuaciones y toda su ejecución con respecto a Lácteos Ubaté, el objetivo que más se ajusta para nuestra proyección para el próximo año es el que resulto de la ecuación parabólica

a. Objetivo de Mercadeo Crecer el 4,69% que representa en ventas el valor de $ 254.215.027 para el año 2011.

Estrategia Comercial, Lácteos Ubaté 2011

Pulso Estratégico

ii. Objetivo Corporativo

3.1 Presupuesto General Ventas Año (2010)

Presupuesto de Inversión

Restante para la Empresa

100%

40%

60%

$ 242.826.466

$ 97.130.586

$ 145.520.606

Lácteos Ubaté requiere de una mayor inversión para frenar la disminución en ventas y acoger más número de variables del marketing mix, que aportarán una importante ayuda para la reactivación de la marca e impulso de ventas en los próximos años.

Estrategia Comercial, Lácteos Ubaté 2011

Pulso Estratégico

3. Plan de Mercadeo

3.2.1 Producto Definición

• Es todo lo que se oferta en el mercado. Conjunto de atributos físicos o psicológicos que el consumidor percibe en un bien o servicio y que entiende que satisfacen deseos y/o necesidades.

Objetivos Estratégicos

• Desarrollar un nuevo sistema de identidad visual que integre la filosofía de la empresa a todo el catálogo de productos y servicios. (Manual de identidad, catálogos, indumentaria, material POP). • Lanzar nuevas marcas para mercados selectivos (queso para untar a base de finas yerbas y mantequilla Ghee oriental).

a. Plan de Acción Producto Estrat. Paso Actividades

Reconocer las características principales como marca y empresa (Filosofía)

Reunión con directivos

Lluvia de ideas para generar una nueva imagen (con diseñador)

Lluvia de ideas para generar manual de identidad y catálogo de productos

Entrega de insumos por parte de la compañía (textos)

Toma de fotografías productos y fabrica

Diseño de nueva imagen, manual de identidad y catálogo de productos

Primera aprobación

Correcciones

Aprobación final por parte de directivos

Impresión catalogos, manual de identidad

Entrega a diferentes clientes preseleccionados

Entrega a clientes en general

Entrega a nuevos clientes objetivos propuesto en plan de medios

Realización logo en físico para tiendas

Re ubicación nuevo logo tienda centro y fabrica

Entrega dotación empleados con nuevo logo y demás

Entrega final identidad corporativa ya establecida Estudiar los mercados selectivos a los cuales queremos llegar con el producto Identificar los productos clave a relucir Reconocer las características diferenciales y potenciales de los productos Establecer reuniones con el grupo objetivo para dar a conocer el nuevo producto Dar pruebas de los productos Permanecer en un continuo acompañamiento con el cliente Finalizar convenio o contrato Responder con todo lo pactado

1 2

3 4 5 6 7 8

Porcentaje Asignado (%)

Junio

15% $14.569.588

Julio

Agosto

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Responsable

Departamento de mercadeo/ imagen y comunicación

Departamento de producción / ingeniería y desarrollo

Estrategia Comercial, Lácteos Ubaté 2011

Pulso Estratégico

3.2 Variables

Pulso Estratégico

3.2.2 Precio Definición

Objetivos Estratégicos

Porcentaje Asignado (%)

• Fijar precios por Paquete, que tiene por objeto la • Es la suma de los valores que los estandarización de las opciones consumidores dan a cambio de de compra.(Paquete doble crema, los beneficios de tener o usar el + pera + , maduración) producto o servicio • Incrementar un nuevo precio en la línea de producto de quesos de maduración para lograr prestigio.

a. Plan de Acción Precio

Actividades 1

Identificar cada uno de los productos elaborados por la empresa

Reconocer las características especiales e importantes de cada uno

Seleccionarlos por grupos homogéneos o parecidos

Recolectar toda la información nutricional y de salubridad requerida

Estudio de precios actuales

Según estudio, generar paquetes de diferentes productos

Unir productos como un solo paquete de venta dentro de un precio

Re asignación de precios a productos ya establecidos

Asignación de precios a nuevos productos (Paquetes)

Según las características realizar lluvia de ideas para el diseño de empaques

Lluvia de ideas diseño empaque paquetes nuevos

Contratar un diseñador

Reunión con el diseñador y explicación de ideas generales

Tiempo de diseño empaque

Aprobación diseño empaque

16 1 2

Estudio de precios actuales

Seleccionar los de mayor precio y fabricación

Agosto

Sept

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Responsable

Departamento comercial y ventas

Impresión y reorganización de nuevo diseño con distribuidora de rotulos Identificar cada uno de los productos elaborados por la empresa Reconocer las características especiales e importantes de cada uno

Julio

$ 4.856.529

Re asignación de precios a productos de fabricación madura (aumento) Recoger información de percepción de los productos con aumento de precio

Análisis de información recolectada clientes

Resultados análisis percepción

Toma de decisiones finales en cuanto a precios

Departamento financiero y Departamento comercial y ventas

Estrategia Comercial, Lácteos Ubaté 2011

Estrat

Pulso Estratégico

3.2.3 Canales de Distribución Definición

• Un canal de distribución es un conjunto de organizaciones interdependientes involucradas en el proceso de poner los productos a disposición de los consumidores o usuarios industriales para su uso o consumo.

Objetivos Estratégicos

Porcentaje Asignado (%)

• Distribuir de manera selectiva en mercados institucionales (hoteles, hostales, restaurantes). • Hacer uso de intermediarios, de ese modo, lograr una mayor cobertura de nuestros productos. (Solo para zona Ubaté en Colsubsidio, auto servicios JR.).

a. Plan de Acción Canales de Distribución Estrat. Paso Actividades

Investigación, regional y en Bogotá (Restaurantes, hoteles etc.)

Estudio target determinado

Identificar características target para selección

Selección de posibles clientes potenciales

Realizar el contacto con los diferentes establecimientos escogidos

Reunión con los diferentes gerentes

Pautas de negociación

Contratos de negociación

Firma de contratos o tratos establecidos

Investigación, regional Ubaté

2 3

Identificar las mayores distribuidoras de mercado en la región (intermediarios) Desarrollar la manera en que se van a mostrar los productos en las distribuidoras Crear plan de trabajo y propuesta para mostrar a los posibles intermediarios

Crear contacto con los mismos

Concretar reuniones de propuesta de distribución de productos

Reunión de puntos clave con los distribuidores

Pautas de negociación

Contratos de negociación

Firma de contratos o tratos establecidos

Realización y organización de góndola y ubicación de producto

Sept.

$ 4.856.529

Oct.

Nov.

Responsable

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Departamento comercial y ventas Departamento de mercadeo/ marketing RRPP

Estrategia Comercial, Lácteos Ubaté 2011

Pulso Estratégico

3.2.4 Ventas Personales • Comunicación verbal durante una conversación con uno o más clientes potenciales, cuyo propósito es conseguir ventas. La venta personal combina la información del producto y sus beneficios con la dinámica interpersonal del vendedor. La venta personal requiere buenas técnicas en cuanto a relación humana y en cuanto a una comunicación oral efectiva.

Objetivos Estratégicos

• Capacitar a los empleados de manera que tomen conciencia de la esencia de la empresa para lograr una mejor atención al cliente que va a comprar productos frescos y de exquisito sabor. • Aumentar fuerza de venta para lograr mayor cobertura geográfica en el menor tiempo posible.

a. Plan de Acción Ventas Personales Estrat.

Actividades 1

Analizar las debilidades y fortalezas de la compañía en cuanto a ventas

Actualizar contenido de datos personales, profesionales y laborales de los empleados

Identificar los temas claves a trabajar

Crear el plan base para dar función a la idea de que todos son vendedores

Realizar la búsqueda de una persona o entidad conocedora del tema

Desarrollar un plan en conjunto para el inicio de la campaña

Generar actividades para empezar con la capacitación

Formalizar la fecha y hora de un evento empresarial de capacitación

Realizar capacitación

Seguir fomentando lo aprendido anteriormente a los empleados

Continuar con un trabajo firme en el tema Analizar las debilidades y fortalezas de la compañía en cuanto a ventas

Porcentaje Asignado (%)

Realizar convocatoria para nuevos vendedores

Entrevista vendedores

Selección de vendedores nuevos

Capacitación compañía

Capacitación ideal de ventas

Organización y detección de zonas de ventas

Distribución por zona de ventas

Enunciado de meta de ventas para vendedores

Resultados

Oct.

4% $ 3.885.223

Nov.

Dic.

Responsable

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Departamento de personal/ recursos humanos

Estrategia Comercial, Lácteos Ubaté 2011

Definición

Objetivos Estratégicos

• La publicidad es toda comunicación no personal y • Diseñar un canal de pagada para la presentación comunicación que refuerce la y promoción de ideas, bienes imagen de marca ofreciendo un o servicios por cuenta de servicio a los clientes a través de una empresa identificada. La la información (sitio Web oficial ) publicidad utiliza con frecuencia • Hacer uso de otros medios de los medios de comunicación de comunicación para dar a conocer masas y puede ser adaptada para la marca en el mercado nicho de obtener ventajas de la fuerza chef. de un medio determinado para ofrecer información.

Porcentaje Asignado (%)

35% $ 33.995.705

3.2.6 Plan de acción Publicidad (Ver Sección de Medios)

Estrategia Comercial, Lácteos Ubaté 2011

Pulso Estratégico

3.2.5 Publicidad (Medios)

Pulso Estratégico

3.2.7 Promoción de Ventas • La promoción de ventas consiste en incentivos a corto plazo para fomentar la compra o la venta de un producto o servicio. Las ofertas de tiempo limitado o los cupones con fecha son algunas de las promociones de ventas más comunes.

Objetivos Estratégicos

Actividades 1

De la lista de productos separar una serie de ellos para degustaciones

Sacarlos del promedio de venta

Crear una presentación de degustación para cada uno de los productos

Preparar un mini stand donde ubicar la degustación

Identificar puntos clave de ubicación región y fabrica

Establecer horas y fechas las cuales se encontraran los stands

Contratar una representante de la marca que de las degustaciones

Realizar las degustaciones

Fortalecer vinculo invitando a comprar Identificar que productos se relacionan con los lácteos y quesos Idear combinaciones entre los productos propios y los encontrados

1 2

10%

• Fidelizar clientes y atraer nuevos (degustaciones) • Ofrecer un paquete con combinaciones especiales de productos o cantidades específicas del producto. (Anchetas con vino)

a. Plan de Acción Promoción de Ventas Estrat.

Porcentaje Asignado (%)

Búsqueda de proveedores de los productos externos

Relación de precios con proveedores

Contratos con proveedores

Diseño previo de anchetas

Realización de anchetas

Ubicación de anchetas en puntos de ventas

Ago.

Sep.

$ 9.713.059

Oct.

Nov.

Dic.

Responsable

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Departamento comercial y ventas

Estrategia Comercial, Lácteos Ubaté 2011

Definición

Pulso Estratégico

3.2.8 Merchandising Objetivos Estratégicos

Porcentaje Asignado (%)

• Es el conjunto de estudios • Fortalecer la atmósfera de los y técnicas comerciales dos puntos de venta con que que permiten presentar el se cuenta, brindando mayor producto o servicio en las atracción, confort y estilo. mejores condiciones, tanto físicas (Exterior fachada e interior como psicológicas, al consumidor adecuar) final. Los objetivos básicos del • Apropiar el fácil acceso a merchandising son: llamar la personas con incapacidad de atención, dirigir al cliente hacia caminar (construir rampas para el producto, facilitar la acción de minusválidos) compra.

6% $ 5.827.835

Plan de Acción Merchandising Estrat.

1 2

Paso Actividades 1

Contratar un diseñador de interiores y arquitecto

Propuesta diseñador de interiores

Propuesta económica diseñador de interiores

Aprobación propuesta

Compra de herramientas e insumos para la remodelación

Contratación de obreros bajo mando de arquitecto o diseñador

Realización de obra

Terminación

Recibido por parte de directivas

Contratar arquitecto

Propuesta económica de arquitecto

Aprobación propuesta

Realización obra

Entrega obra

Mantenimiento

Junio 1

2 3

Julio 4 1

2 3

Responsable

Departamento de personal / recursos humanos Departamento de mercadeo /imagen y comunicación

Departamento de personal / recursos humanos

Estrategia Comercial, Lácteos Ubaté 2011

Definición

Pulso Estratégico

3.2.9 RRPP (Relaciones Públicas) Objetivos Estratégicos

• Acciones que tratan de construir buenas relaciones con los diferentes públicos de las empresas. Los elementos clave que intervienen en el proceso son los siguientes: una publicidad favorable, el desarrollo de una buena imagen corporativa y el diseño de un buen soporte informativo, así como un equipo que evite y haga frente a rumores, comentarios y acontecimientos desfavorables

Porcentaje Asignado (%)

• Gestionar un Brand Event para dar a conocer la marca y el catálogo de productos • Participar de convenciones, convocatorias o concursos promovido por la Cámara de Comercio de Bogotá y la Gobernación de Cundinamarca para fortalecer la gestión empresarial de unidades productoras, distribuidas a lo largo y ancho del departamento

Plan de Acción RRPP Estrategia

1 2

Actividades

Realizar propuesta brand event actividades

Realizar propuesta brand event económica (cotizaciones)

Analizar propuesta por parte directivas

Aprobación propuesta

Organización de responsabilidades para actividad

Tiempo de preparación

Solicitar permisos sociales y con alcaldía

Diseñar material POP para dar a conocer el evento

Imprimir material

Repartir material, repartición regional

Realización evento

Retroalimentación del evento

Resultados del evento

Investigar en las páginas Web gubernamentales

Encontrar actividades relacionadas con el sector

Postularse para participar en la actividad

Participar en la actividad

Generar contactos clave para la compañía

Mostrar una imagen positiva de la compañía

Fortalecer gestión empresarial

Mantenerse informados continuamente

15% $ 14.569.588

Noviembre 1

Diciembre 1

Responsable

Departamento de Mercadeo / Marketing RRPP

Departamento de mercadeo /marketing rrpp

Estrategia Comercial, Lácteos Ubaté 2011

Definición

Pulso Estratégico

3.2.10 Servicio al Cliente Definición

• Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo. A su vez el valor agregado del servicio.

Objetivos Estratégicos

1 2

• Implementar un servicio que brinde al cliente un mayor disfrute del producto. (Incluir domicilios solo perímetro Ubaté). • Crear un sistema de auditoría del desempeño • (Buzón de quejas y sugerencias)

Plan de Acción Servicio Al Cliente Estrat,

Porcentaje Asignado (%)

$ 4.856.529

Junio

Paso

Actividades

Delimitar perímetro de domicilios

Crear una línea telefónica exclusiva para domicilios

Contratar 3 mensajeros para domicilios

Diseñar material para dar a conocer el nuevo servicio

Imprimir material

Ubicar material en tiendas y rotarlo por la región

Empezar a funcionar el servicio

Diseñar un buzón de sugerencias

Realizar el buzón de sugerencias

Colocar buzón de sugerencias

Invitar en el punto de venta a dejar su comentario

Julio 4

Responsable

Departamento comercial y ventas Departamento de personal / servicio al cliente

Departamento de personal / servicio al cliente

Producto Precio Canales de Distribución Ventas Personales Publicidad (Medios) Promoción de Ventas Merchandising RRPP (Relaciones Públicas) Servicio al Cliente Total

Porcentaje Asignado (%)

Valor Monetario ($)

15 % 5% 5% 4% 35 % 10 % 6% 15 % 5% 100 %

$ 14.569.588 $ 4.856.529 $ 4.856.529 $ 3.885.223 $ 33.995.705 $ 9.713.059 $ 5.827.835 $ 14.569.588 $ 4.856.529 $ 97.130.586

Estrategia Comercial, Lácteos Ubaté 2011

3.2.11 Resumen de Inversión Variable de Marketing Mix

4.1 Comparación de Medios 4.1.1 Evaluación Correo Directo Consumo De Medios 20

Competencia 40

Contenido 10

Estrategia 30

Calificación Total

Afinidad

Alcance

Saturación Impacto

Complejo

Creatividad Pertinencia Aporte

Relevancia

Porcentaje

0,4

0,6

0,3

0,7

0,2

0,5

0,3

0,6

0,3

Calificación/10

4,8

0,9

6,3

0,2

1,8

3,6

2,4

Resultado Parcial 3,2 Subtotal

7,2

Total Global

1,6

2,88

0,3

1,8

6,58

Revista Especializada Consumo De Medios 20

Competencia 40

Contenido 10

Estrategia 30

Calificación Total

Afinidad

Alcance

Saturación Impacto

Complejo

Creatividad Pertinencia Aporte

Relevancia

Porcentaje

0,6

0,4

0,5

0,2

0,6

0,2

0,6

0,4

Calificación/10

3,2

2,5

0,2

1,2

4,2

3,2

Resultado Parcial 3,6 Subtotal

6,8

6,5

Total Global

1,36

2,6

7,4

0,26

2,22

6,44

Telefonía Móvil /SMS Consumo De Medios 20

Competencia 40

Contenido 10

Estrategia 30

Calificación Total

Afinidad

Alcance

Saturación Impacto

Complejo

Creatividad Pertinencia Aporte

Relevancia

Porcentaje

0,4

0,6

0,3

0,7

0,4

0,2

0,4

0,6

0,4

Calificación/10

5,4

1,2

5,6

0,4

2,4

Resultado Parcial 3,6 Subtotal

6,8

3,2

Total Global

1,8

2,72

0,32

6,34

1,5

RR/PP Consumo De Medios 20

Competencia 40

Contenido 10

Afinidad

Alcance

Saturación Impacto

Complejo

Creatividad Pertinencia Aporte

Relevancia

Porcentaje

0,45

0,2

0,8

0,3

0,4

0,5

Calificación/10

3,15

6,4

0,3

0,6

0,8

1,5

Resultado Parcial 4,05 Subtotal

7,2

7,4

Total Global

1,44

2,96

Estrategia 30

1,7

5,5

0,17

1,65

Calificación Total

6,22

Redes de Contenido Consumo De Medios 20

Competencia 40

Contenido 10

Afinidad

Alcance

Saturación Impacto

Complejo

Creatividad Pertinencia Aporte

Relevancia

Porcentaje

0,45

0,55

0,4

0,6

0,4

0,2

0,5

Calificación/10

3,85

1,2

3,6

1,6

2,8

1,2

3,5

Resultado Parcial 3,15 Subtotal

4,8

Total Global

1,4

1,92

Estrategia 30

5,6

7,5

0,56

2,25

Calificación Total

6,13

Visual Publica Restaurante Consumo De Medios

Competencia

Contenido

Estrategia

Calificación Total

Estrategia Comercial, Lácteos Ubaté 2011

Pulso Estratégico

4. Estrategia de Medios

Afinidad

Alcance

Saturación Impacto

Complejo

Creatividad Pertinencia Aporte

Relevancia

Porcentaje

0,6

0,4

0,5

0,2

0,6

0,2

0,6

0,4

Calificación/10

2,4

0,2

1,2

4,2

3,2

Resultado Parcial 3,6

Subtotal

2,6

7,4

Total Global

1,2

2,4

0,26

2,22

6,08

Radio Online Consumo De Medios 20

Competencia 40

Contenido 10

Afinidad

Alcance

Saturación Impacto

Complejo

Creatividad Pertinencia Aporte

Relevancia

Porcentaje

0,6

0,4

0,3

0,7

0,4

0,2

0,4

0,5

Calificación/10

1,2

5,6

0,4

2,4

Resultado Parcial 4,2

Estrategia 30

Subtotal

6,2

6,8

3,2

Total Global

1,24

2,72

0,32

1,8

Calificación Total

6,08

Radio Nicho Consumo De Medios 20

Competencia

Contenido

Estrategia

Calificación Total

Afinidad

Alcance

Saturación Impacto

Complejo

Creatividad Pertinencia Aporte

Relevancia

Porcentaje

0,5

0,2

0,6

0,2

0,7

0,3

Calificación/10

3,5

2,5

3,5

0,4

1,2

4,9

2,4

Resultado Parcial 2,5 Subtotal

2,8

7,3

Total Global

1,2

2,4

0,28

2,19

6,07

Visual Pública: Bares Consumo De Medios 20

Competencia 40

Contenido 10

Estrategia 30

Calificación Total

Afinidad

Alcance

Saturación Impacto

Complejo

Creatividad Pertinencia Aporte

Relevancia

Porcentaje

0,6

0,4

0,3

0,7

0,2

0,4

0,5

Calificación/10

2,4

1,2

5,6

0,2

0,8

2,4

2,5

3,5

Resultado Parcial 3,6 Subtotal

6,8

3,4

Total Global

1,2

2,72

0,34

1,8

6,06

Redes de información Consumo De Medios 20

Competencia 40

Contenido 10

Estrategia 30

Calificación Total

Afinidad

Alcance

Saturación Impacto

Complejo

Creatividad Pertinencia Aporte

Relevancia

Porcentaje

0,8

0,2

0,7

0,3

0,2

0,4

0,5

Calificación/10

1,6

2,8

2,4

0,2

1,6

2,4

3,5

Resultado Parcial 4,8 Subtotal

6,4

5,2

Total Global

1,28

2,08

4,2

7,5

0,42

2,25

6,03

Radio Musical Consumo De Medios 20

Competencia 40

Contenido 10

Afinidad

Alcance

Saturación Impacto

Complejo

Creatividad Pertinencia Aporte

Relevancia

Porcentaje

0,2

0,8

0,7

0,3

0,1

0,5

0,4

0,7

0,3

Calificación/10

4,8

6,3

1,5

0,2

1,5

1,6

3,5

1,5

Resultado Parcial 0,4 Subtotal

5,2

7,8

Total Global

1,04

3,12

Estrategia 30

3,3

0,33

1,5

Calificación Total

5,99

Visual Pública: Restaurantes Consumo De Medios

Competencia

Contenido

Estrategia

Calificación Total

Estrategia Comercial, Lácteos Ubaté 2011

Pulso Estratégico

Afinidad

Alcance

Saturación Impacto

Complejo

Creatividad Pertinencia Aporte

Relevancia

Porcentaje

0,6

0,4

0,3

0,7

0,4

0,2

0,4

0,6

0,3

Calificación/10

1,2

5,6

0,4

2,4

3,6

1,8

Resultado Parcial 4,2 Subtotal

6,2

6,8

Total Global

1,24

2,72

3,2

5,4

0,32

1,62

5,9

Revista de Prensa Consumo De Medios 20

Competencia 40

Contenido 10

Afinidad

Alcance

Saturación Impacto

Complejo

Creatividad Pertinencia Aporte

Relevancia

Porcentaje

0,7

0,3

0,5

0,2

0,6

0,2

0,6

0,4

Calificación/10

2,4

0,2

1,2

3,6

2,8

Resultado Parcial 4,2 Subtotal

6,6

Total Global

1,32

2,4

Estrategia 30

2,6

6,4

0,26

1,92

Calificación Total

5,9

Visual Pública: Volanteo Consumo De Medios 20

Competencia 40

Contenido 10

Afinidad

Alcance

Saturación Impacto

Complejo

Creatividad Pertinencia Aporte

Relevancia

Porcentaje

0,5

0,3

0,7

0,2

0,7

0,2

0,8

0,2

Calificación/10

2,5

1,8

5,6

0,2

1,4

1,2

Resultado Parcial 3

Estrategia 30

Subtotal

5,5

7,4

2,8

Total Global

1,1

2,96

0,28

1,5

Calificación Total

5,84

Internet Motores de Búsqueda Consumo De Medios 20

Competencia 40

Contenido 10

Estrategia 30

Calificación Total

Afinidad

Alcance

Saturación Impacto

Complejo

Creatividad Pertinencia Aporte

Relevancia

Porcentaje

0,6

0,4

0,7

0,3

0,4

0,3

0,7

0,3

Calificación/10

2,8

1,8

1,2

0,6

1,8

4,9

2,4

Resultado Parcial 4,2 Subtotal

4,6

3,6

7,3

Total Global

1,4

1,84

0,36

2,19

5,79

Revista independiente Consumo De Medios 20

Competencia 40

Contenido 10

Estrategia 30

Calificación Total

Afinidad

Alcance

Saturación Impacto

Complejo

Creatividad Pertinencia Aporte

Relevancia

Porcentaje

0,6

0,4

0,6

0,2

0,5

0,3

0,8

0,2

Calificación/10

3,2

1,6

4,8

0,4

1,5

0,6

2,4

1,6

Resultado Parcial 4,2 Subtotal

7,4

6,4

Total Global

1,48

2,56

2,5

0,25

1,2

5,49

Radio Hablada Consumo De Medios 20

Competencia 40

Contenido 10

Estrategia 30

Calificación Total

Afinidad

Alcance

Saturación Impacto

Complejo

Creatividad Pertinencia Aporte

Relevancia

Porcentaje

0,6

0,4

0,5

0,3

0,4

0,5

Calificación/10

1,2

0,9

1,6

1,5

Resultado Parcial 3,6 Subtotal

4,8

Total Global

0,96

3,2

3,7

0,37

0,9

5,43

Merchandising Consumo De Medios

Competencia

Contenido

Estrategia

Calificación Total

Estrategia Comercial, Lácteos Ubaté 2011

Pulso Estratégico

Afinidad

Alcance

Saturación Impacto

Complejo

Creatividad Pertinencia Aporte

Relevancia

Porcentaje

0,5

0,3

0,7

0,2

0,4

0,6

0,4

Calificación/10

1,5

1,2

6,3

0,2

0,8

2,4

Resultado Parcial 2 Subtotal

3,5

7,5

Total Global

0,7

3,4

4,4

0,34

1,32

5,36

Redes Sociales Consumo De Medios 20

Competencia 40

Contenido 10

Afinidad

Alcance

Saturación Impacto

Complejo

Creatividad Pertinencia Aporte

Relevancia

Porcentaje

0,5

0,4

0,6

0,4

0,2

0,4

0,6

0,3

Calificación/10

2,5

1,6

4,8

0,4

2,4

1,5

Resultado Parcial 2,5 Subtotal

6,4

Total Global

2,56

Estrategia 30

3,2

4,5

0,32

1,35

Calificación Total

5,23

Visual Pública: Calles Consumo De Medios 20

Competencia 40

Contenido 10

Afinidad

Alcance

Saturación Impacto

Complejo

Creatividad Pertinencia Aporte

Relevancia

Porcentaje

0,4

0,6

0,3

0,7

0,2

0,6

0,2

0,8

0,2

Calificación/10

2,4

1,2

5,6

0,8

1,2

0,8

Resultado Parcial 1,2

Estrategia 30

Subtotal

3,6

6,8

2,8

Total Global

0,72

2,72

0,28

1,5

Calificación Total

5,22

Esponsoreo Consumo De Medios 20

Competencia 40

Contenido 10

Estrategia 30

Calificación Total

Afinidad

Alcance

Saturación Impacto

Complejo

Creatividad Pertinencia Aporte

Relevancia

Porcentaje

0,4

0,6

0,3

0,7

0,4

0,2

0,4

0,6

0,3

Calificación/10

2,4

1,2

5,6

0,4

2,4

1,5

Resultado Parcial 1,6 Subtotal

6,8

3,2

4,5

Total Global

0,8

2,72

0,32

1,35

5,19

Visual Pública: Taxis Consumo De Medios 20

Competencia 40

Contenido 10

Estrategia 30

Calificación Total

Afinidad

Alcance

Saturación Impacto

Complejo

Creatividad Pertinencia Aporte

Relevancia

Porcentaje

0,4

0,6

0,3

0,7

0,4

0,2

0,4

0,6

0,4

Calificación/10

1,2

5,6

1,2

0,4

2,4

1,8

Resultado Parcial 1,6 Subtotal

4,6

6,8

Total Global

0,92

2,72

3,8

0,4

1,14

5,18

Visual Pública: Paredes Consumo De Medios 20

Competencia 40

Contenido 10

Estrategia 30

Calificación Total

Afinidad

Alcance

Saturación Impacto

Complejo

Creatividad Pertinencia Aporte

Relevancia

Porcentaje

0,8

0,6

0,4

0,6

0,2

0,5

0,3

0,5

Calificación/10

3,6

1,6

0,2

1,8

2,5

Resultado Parcial 4 Subtotal

7,6

4,6

Total Global

1,52

1,84

0,3

1,5

5,16

Visual Pública: Vallas Consumo De Medios

Competencia

Contenido

Estrategia

Calificación Total

Estrategia Comercial, Lácteos Ubaté 2011

Pulso Estratégico

Afinidad

Alcance

Saturación Impacto

Complejo

Creatividad Pertinencia Aporte

Relevancia

Porcentaje

0,7

0,3

0,5

0,2

0,7

0,1

0,8

0,2

Calificación/10

1,8

3,5

0,4

1,4

0,7

Resultado Parcial 4,2

Subtotal

5,5

2,5

Total Global

1,2

2,2

0,25

1,5

5,15

TV Nacional Consumo De Medios 20

Competencia 40

Contenido 10

Afinidad

Alcance

Saturación Impacto

Complejo

Creatividad Pertinencia Aporte

Relevancia

Porcentaje

0,45

0,55

0,7

0,3

0,5

0,2

0,4

0,6

Calificación/10

4,4

4,2

1,8

0,6

1,2

1,8

Resultado Parcial 1,8 Subtotal

6,2

Total Global

1,24

2,4

Estrategia 30

2,8

3,8

0,28

1,14

Calificación Total

5,06

Visual Pública: Eucoles Consumo De Medios 20

Competencia 40

Contenido 10

Afinidad

Alcance

Saturación Impacto

Complejo

Creatividad Pertinencia Aporte

Relevancia

Porcentaje

0,4

0,6

0,3

0,7

0,4

0,2

0,4

0,6

0,3

Calificación/10

1,2

4,9

0,4

2,4

1,5

Resultado Parcial 1,6

Estrategia 30

Subtotal

4,6

6,1

3,2

4,5

Total Global

0,92

2,44

0,32

1,35

Calificación Total

5,03

TV Regional Consumo De Medios 20

Competencia 40

Contenido 10

Estrategia 30

Calificación Total

Afinidad

Alcance

Saturación Impacto

Complejo

Creatividad Pertinencia Aporte

Relevancia

Porcentaje

0,7

0,3

0,7

0,2

0,3

0,5

0,4

0,6

Calificación/10

1,8

2,8

0,4

1,8

1,5

1,6

3,6

Resultado Parcial 2,8 Subtotal

4,6

3,7

5,2

Total Global

0,92

1,84

0,37

1,56

4,69

Visual Pública: Perifoneo Consumo De Medios 20

Competencia 40

Contenido 10

Estrategia 30

Calificación Total

Afinidad

Alcance

Saturación Impacto

Complejo

Creatividad Pertinencia Aporte

Relevancia

Porcentaje

0,4

0,6

0,3

0,7

0,4

0,2

0,4

0,6

0,3

Calificación/10

1,2

5,6

0,4

2,4

0,9

Resultado Parcial 0,8 Subtotal

6,8

Total Global

0,4

2,72

3,2

3,9

0,32

1,17

4,61

Visual Pública: Parqueaderos Consumo De Medios 20

Competencia 40

Contenido 10

Estrategia 30

Calificación Total

Afinidad

Alcance

Saturación Impacto

Complejo

Creatividad Pertinencia Aporte

Relevancia

Porcentaje

0,3

0,7

0,3

0,7

0,4

0,3

0,7

Calificación/10

1,4

1,2

5,6

0,4

0,6

1,8

1,5

2,1

Resultado Parcial 0,6 Subtotal

6,8

2,8

Total Global

0,4

2,72

0,28

3,6

4,48

1,08

Radio Consumo De Medios

Competencia

Contenido

Estrategia

Calificación Total

Estrategia Comercial, Lácteos Ubaté 2011

Pulso Estratégico

Afinidad

Alcance

Saturación Impacto

Complejo

Creatividad Pertinencia Aporte

Relevancia

Porcentaje

0,5

0,7

0,3

0,4

0,3

0,4

0,6

Calificación/10

1,5

4,2

0,6

1,2

1,8

Resultado Parcial 1

Subtotal

2,5

4,8

Total Global

0,5

1,92

0,5

4,42

1,5

TV Local Consumo De Medios 20

Competencia 40

Contenido 10

Afinidad

Alcance

Saturación Impacto

Complejo

Creatividad Pertinencia Aporte

Relevancia

Porcentaje

0,6

0,4

0,6

0,3

0,4

0,6

Calificación/10

1,6

1,2

3,6

0,6

2,1

1,2

1,8

Resultado Parcial 3 Subtotal

4,6

4,8

Total Global

0,92

1,92

Estrategia 30

3,9

3,8

0,39

1,14

Calificación Total

4,37

Visual Pública: Centros Comerciales Consumo De Medios 20

Competencia 40

Contenido 10

Estrategia 30

Afinidad

Alcance

Saturación Impacto

Complejo

Creatividad Pertinencia Aporte

Relevancia

Porcentaje

0,4

0,6

0,5

0,4

0,2

0,4

0,6

0,4

Calificación/10

Resultado Parcial 2

3,5

1,5

1,2

0,4

1,6

1,8

1,6

Subtotal

3,2

3,4

Total Global

0,32

1,02

Calificación Total

4,34

Cine arte Consumo De Medios 20

Competencia 40

Contenido 10

Estrategia 30

Calificación Total

Afinidad

Alcance

Saturación Impacto

Complejo

Creatividad Pertinencia Aporte

Relevancia

Porcentaje

0,3

0,4

0,2

0,8

0,3

0,5

0,2

0,5

Calificación/10

3,2

0,4

2,4

0,3

1,2

Resultado Parcial 1,8 Subtotal

2,8

2,5

Total Global

1,12

0,25

1,8

4,17

Visual Pública: Fachadas de Edificios Consumo De Medios 20

Competencia 40

Contenido 10

Estrategia 30

Calificación Total

Afinidad

Alcance

Saturación Impacto

Complejo

Creatividad Pertinencia Aporte

Relevancia

Porcentaje

0,6

0,5

0,3

0,7

0,1

0,6

0,3

0,8

0,2

Calificación/10

1,5

1,2

5,6

0,1

1,2

1,5

1,6

0,4

Resultado Parcial 1,2 Subtotal

2,7

6,8

Total Global

0,54

2,72

2,8

0,28

0,6

4,14

Visual Pública: Buses Consumo De Medios 20

Competencia 40

Contenido 10

Estrategia 30

Calificación Total

Afinidad

Alcance

Saturación Impacto

Complejo

Creatividad Pertinencia Aporte

Relevancia

Porcentaje

0,3

0,7

0,3

0,7

0,3

0,4

0,3

0,4

0,6

Calificación/10

2,8

0,6

4,2

0,3

1,2

1,8

0,8

Resultado Parcial 0,6 Subtotal

3,4

4,8

3,3

3,8

Total Global

0,68

1,92

0,33

1,14

Consumo De Medios

Competencia

4,07

Programas de Opinión Contenido

Estrategia

Calificación Total

Estrategia Comercial, Lácteos Ubaté 2011

Pulso Estratégico

Afinidad

Alcance

Saturación Impacto

Complejo

Creatividad Pertinencia Aporte

Relevancia

Porcentaje

0,5

0,3

0,4

0,3

0,6

0,4

Calificación/10

1,5

0,3

0,8

1,8

2,4

Resultado Parcial 2

Subtotal

3,5

2,9

5,4

Total Global

0,7

1,4

0,29

4,01

1,62

Cine 3D Consumo De Medios 20

Competencia 40

Contenido 10

Afinidad

Alcance

Saturación Impacto

Complejo

Creatividad Pertinencia Aporte

Relevancia

Porcentaje

0,5

0,45

0,55

0,4

0,2

0,6

0,4

Calificación/10

Resultado Parcial 1

1,35

4,4

0,8

1,6

1,2

1,8

1,2

Subtotal

5,75

Total Global

0,4

2,3

Estrategia 30

3,6

0,36

0,9

Calificación Total

3,96

Cable Nacional Consumo De Medios 20

Competencia 40

Contenido 10

Afinidad

Alcance

Saturación Impacto

Complejo

Creatividad Pertinencia Aporte

Relevancia

Porcentaje

0,5

0,4

0,6

0,3

0,2

0,5

0,4

0,6

Calificación/10

1,5

1,2

2,4

0,6

1,6

2,8

1,8

Resultado Parcial 1

Estrategia 30

Subtotal

2,5

3,6

5,2

4,6

Total Global

0,5

1,44

0,52

1,38

Calificación Total

3,84

Programas Popular Consumo De Medios 20

Competencia 40

Contenido 10

Estrategia 30

Calificación Total

Afinidad

Alcance

Saturación Impacto

Complejo

Creatividad Pertinencia Aporte

Relevancia

Porcentaje

0,3

0,7

0,8

0,2

0,1

0,6

0,3

0,2

0,8

Calificación/10

2,8

3,2

0,8

0,2

1,8

0,9

1,2

2,4

Resultado Parcial 1,2 Subtotal

2,9

3,6

Total Global

0,8

1,6

0,29

1,08

3,77

Visual Pública: Estaciones Terminales Consumo De Medios 20

Competencia 40

Contenido 10

Estrategia 30

Calificación Total

Afinidad

Alcance

Saturación Impacto

Complejo

Creatividad Pertinencia Aporte

Relevancia

Porcentaje

0,4

0,6

0,3

0,7

0,5

0,2

0,3

0,5

Calificación/10

1,8

1,2

2,1

0,5

0,4

1,8

2,5

1,5

Resultado Parcial 1,6 Subtotal

3,4

3,3

2,7

Total Global

0,68

1,32

0,27

1,2

3,47

Cine 35 mm Consumo De Medios 20

Competencia 40

Contenido 10

Estrategia 30

Calificación Total

Afinidad

Alcance

Saturación Impacto

Complejo

Creatividad Pertinencia Aporte

Relevancia

Porcentaje

0,7

0,3

0,5

0,2

0,6

0,2

0,3

0,7

Calificación/10

0,9

1,5

0,2

3,6

1,4

2,1

Resultado Parcial 1,4 Subtotal

2,3

5,2

Total Global

0,46

1,2

0,52

4,2

3,44

1,26

Cable Consumo De Medios

Competencia

Contenido

Estrategia

Calificación Total

Estrategia Comercial, Lácteos Ubaté 2011

Pulso Estratégico

Afinidad

Alcance

Saturación Impacto

Complejo

Creatividad Pertinencia Aporte

Relevancia

Porcentaje

0,45

0,55

0,4

0,6

0,25

0,4

0,35

0,7

0,3

Calificación/10

1,65

0,8

1,2

0,25

2,8

4,2

0,6

Resultado Parcial 0,9 Subtotal

2,55

Total Global

0,51

0,8

5,85

4,8

0,585

1,44

3,33

Programa Gratuito Consumo De Medios 20

Competencia 40

Contenido 10

Afinidad

Alcance

Saturación Impacto

Complejo

Creatividad Pertinencia Aporte

Relevancia

Porcentaje

0,8

0,2

0,8

0,25

0,5

0,25

0,45

Calificación/10

0,4

0,2

1,6

0,25

0,5

3,15

3,6

Resultado Parcial 1,6 Subtotal

1,8

Total Global

0,4

0,72

Estrategia 30

1,75

6,75

0,175

2,025

Calificación Total

3,32

Cable Cerrado Consumo De Medios 20

Competencia 40

Contenido 10

Afinidad

Alcance

Saturación Impacto

Complejo

Creatividad Pertinencia Aporte

Relevancia

Porcentaje

0,8

0,2

0,8

0,4

0,3

0,5

Calificación/10

0,4

0,8

1,6

0,8

1,8

1,5

3,5

1,5

Resultado Parcial 1,6

Estrategia 30

Subtotal

2,4

4,1

Total Global

0,4

0,96

0,41

1,5

Calificación Total

3,27

Visual Pública: Baños Consumo De Medios 20

Competencia 40

Contenido 10

Estrategia 30

Calificación Total

Afinidad

Alcance

Saturación Impacto

Complejo

Creatividad Pertinencia Aporte

Relevancia

Porcentaje

0,3

0,7

0,4

0,6

0,4

0,2

0,4

0,6

0,3

Calificación/10

1,4

0,8

1,8

0,8

0,4

2,4

1,5

Resultado Parcial 0,6 Subtotal

2,6

3,6

4,5

Total Global

0,4

1,04

0,36

1,35

3,15

Visual Pública: Universidades Consumo De Medios 20

Competencia 40

Contenido 10

Estrategia 30

Calificación Total

Afinidad

Alcance

Saturación Impacto

Complejo

Creatividad Pertinencia Aporte

Relevancia

Porcentaje

0,4

0,6

0,3

0,7

0,4

0,2

0,4

0,6

0,4

Calificación/10

1,8

0,6

0,7

0,4

2,4

1,8

1,2

Resultado Parcial 0,8 Subtotal

2,6

1,3

Total Global

0,52

3,2

0,32

0,9

2,26

Visual Pública: Colegios Consumo De Medios 20

Competencia 40

Contenido 10

Estrategia 30

Calificación Total

Afinidad

Alcance

Saturación Impacto

Complejo

Creatividad Pertinencia Aporte

Relevancia

Porcentaje

0,3

0,6

0,3

0,7

0,4

0,2

0,4

0,7

Calificación/10

1,2

0,3

1,4

0,4

0,2

0,4

0,7

Resultado Parcial 0,6 Subtotal

1,8

1,7

3,7

Total Global

0,36

0,68

0,1

1,11

2,25 91

Estrategia Comercial, Lácteos Ubaté 2011

Pulso Estratégico

Puesto

Medio

Puntaje

Correo Directo

Revista Especializada

Telefonía Móvil/SMS

RR/PP

Redes de Contenido

Visual Pública: Restaurante

6.58 6.44 6.34 6.22 6.13 6.08

a. Análisis de Medios i.

Correo directo

Partiendo de una base de datos, elaborada con una investigación previa, haremos llegar a las cocinas de los chefs una canastica con tapa elaboradas en fique. Su tamaño será de 15 cm de diámetro por 6 cm de alto para resaltar el proceso artesanal de la elaboración de los quesos y así mismo conservar en condiciones adecuadas las muestras de los diferentes tipos quesos ubicados en rebanadas tipo pizza de tamaño 3 x 3 cm. La canasta vendrá amarrada con una cinta de 2 cm de ancho que incluirá los colores corporativos y logo símbolo de la empresa. Además contendrá un pequeño catalogo de productos e información de contacto con la empresa. Esto será enviado a través de correo certificado de una empresa reconocida como Servientrega S.A. Para que llegue en el mismo día no se comprometa el buen estado de los quesos

ii. Revista Especializada Pautaremos mensualmente en la Revisa La Barra, y la Revista Mundo Cocina y Paladares especializadas en la industria gastronómica de restaurantes y hoteles, orientada a los chefs y a gerentes de estos lugares. Utilizaremos una ubicación de una página completa central, portada interior y publireportaje en el orden en que fueron mencionadas las revistas. Donde ira un anuncio gráfico que interactúa con un juego de palillos plásticos para pasa bocas que en su punta mediante una añadidura contendrá el logosímbolo de la empresa. Esto será un obsequio que generara recordación y una agradable percepción. Así mismo un contenido informativo que especificara la actividad de la empresa con sus respectivos puntos de contacto.

iii. Telefonía móvil Con la empresa telefónica Movistar se negociaran el envío de mensajes de texto sms que serán enviados a todos los operadores para obtener un canal de comunicación y respuesta entre el chef y la empresa. Movistar tiene la segunda tarifa mas económica pero la mejor cobertura y servicio a las otras dos (Comcel, Tigo) Estos comenzarán con información de interés, como tips de cocina, datos de interés cultural y gastronómico de Colombia y el mundo. Y por envió de respuesta se adjuntara un mensaje con datos de contacto tales como líneas telefónicas y links a información online. RR/PP: 92

Estrategia Comercial, Lácteos Ubaté 2011

Pulso Estratégico

4.1.2 Ranking de Medios Elegidos

Para la zona de Ubaté se realizara un bazar de lácteos en la plaza central del municipio con duración de un día. Este evento que presentara variedad de quesos, técnicas, preparaciones, acompañamientos que podría realizar un chef. En el espacio del evento se ubicaran dos stands con la diversa presentación de productos de la empresa para la venta y servicio al cliente. Lo acompañara una presentación musical. Además aprovechando que es un espacio más abierto, sugerimos que en la atmósfera del evento este compuesto por elementos tradicionales de la región como, carretas, cantinas, vacas, bultos de pasto.

iv. Visual Pública: Restaurantes El entorno de trabajo de un chef se encuentra dentro de la cocina del restaurante, su espacio de desplazamiento es muy reducido, La oportunidad de contacto con el chef se halla en los espacios que utilizan cuando se preparan antes de empezar su labor en la cocina, estos espacios corresponden a vestieres y espacio de enjuague de manos. Para este medio sugerimos realizar pequeños BTL para aprovechar estos espacios de comodidad, limpieza y frescura. El BTL propuesto para los vestieres corresponde a ubicar ganchos para colgar con la figura de la empresa, de esta manera cuando el chef desee ubicar sus objetos o retirarlos (delantal gorro, etc.,) Aludirá a que lácteos Ubaté está presente para ofrecer sus productos y servicios. El gancho tendrá forma de campanilla de vacas, que está sujeto a una placa de 15 largo por 1 cm de grosor con el logo de la empresa.

4.2 Entender 4.2.1 Brand Scope a. Barreras i. Amenazas de Sector AMENAZAS DEL SECTOR LÁCTEO Existe una crisis en la economía mundial debido a los recientes desastres naturales terremotos, inundaciones, tornados, maremotos, etc. Que han afectado a varios países directa e indirectamente. En el caso de Colombia a nivel sociopolítico los enfrentamientos entre gobiernos a generado una disminución en las exportaciones en lácteos a dicho país y como si fuera poco el reciente desastre de inundaciones a la zona ganadera de la región de la sabana a creado una tendencia de alza en los precios de la leche, lo cual a su vez incrementa los costos de producción en la generación de productos lácteos. Por este periodo de inestabilidad se halla una alta sensibilidad a la variación de los precios del producto final optando por formarse una dura batalla contra la competencia en función del precio pues En materia de consumo los productos lácteos constituyen un bien de consumo masivo. La leche y sus derivados tienen el segundo peso mas alto al interior de la canasta de alimentos de una familia, representa el 10.5%. Actualmente existen 1067 establecimientos dedicados a la elaboración de productos lácteos, 93

Estrategia Comercial, Lácteos Ubaté 2011

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En el hotel Tequendama en la Ciudad de Bogotá se realizará la Festival del Queso, con duración de un día. Este evento que presentara variedad de quesos, técnicas, preparaciones, acompañamientos que podría realizar un chef. En el espacio del evento se ubicaran dos stands con la diversa presentación de productos de la empresa para la venta y servicio al cliente. Con el objetivo de darse a conocer, generar recordación y lograr un contacto directo con el producto.

Ya el creciente ingreso de productos argentinos acapara Alrededor del 21 % de la oferta total de quesos que es importada, de la cual el 35% es de origen argentino que lleva a la Competencia de productos importados (por calidad y denominación de origen). 25 Resulta más fácil llegar que salir, pues en cuestión de exportaciones continúan las fuertes distorsiones en el mercado internacional (subsidios, cuotas, barreras no-arancelarias, etc.). y pareciera que amenazan con aumentar en las exigencias de normas para procesos. Hoy, en el tema lácteo hay una gran barrera que, si bien es arancelaria, hay un costo al introducir estos productos al mercado. Pero la barrera más compleja es la fitosanitaria. Desafortunadamente en Colombia, Venezuela y Ecuador hay problemas de aftosa que hace que la leches tengan restricciones para llegar a esos mercados y esa es una dificultad que el TLC no lo resuelve, sólo se soluciona con mucha dedicación en la vacunación y eso toma varios años. También hay un excesivo fortalecimiento de las “marcas blancas” (de la distribución).y una disminución del consumo de productos de alto contenido graso. Concluimos diciendo que los problemas de abastecimiento de materia prima: El sector lácteo está fuertemente ligado a la actividad ganadera a través del acopio de leche fresca. Un deterioro en la calidad o cantidad de leche debido a variables al sector, ya sea por enfermedades del ganado o cambios climáticos que afecten la cadena logística, podría ser amenaza y perjudicar enormemente el desempeño del sector.

b. Estatus de la Marca Las percepciones, correspondan o no a la esencia o comportamiento de la empresa, son realidades; y por lo mismo son generadoras de opiniones y actitudes. En ello radica su importancia. La percepción a no dudarlo es de mucha importancia, pero de nada le sirve contar a una empresa sólo con una excelente percepción de sus productos o servicios, si la misma no se ve compensada con una buena rentabilidad para sus inversionistas y calidad laboral para sus operarios. Para el siguiente análisis recurrimos a dos formas: • Percepción selectiva: interpretamos selectivamente lo que vimos, a partir de nuestros intereses, antecedentes, experiencias y actitudes. • Proyección: Atribuimos características propias de una persona a la marca o empresa

Perfil Lácteos Ubaté Como Persona

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de los cuales el 95% lo constituyen las micro y pequeñas empresas. No obstante el 93% de la producción de leche es procesada por las empresas de mayor tamaño, que son 35 empresas.24 , que de llegar a aprobarse el Acuerdo de Libre Comercio negociado con la Unión Europea y el trámite con Nueva Zelandia y el Mercosur, según el congreso nacional de la cadena láctea popular se hundiría y fracasaría la producción pecuaria nacional hablando en términos de los pequeños y medianos productores que se han venido endeudando en casi 2000 millones de pesos para adelantar el plan de reconversión que exigió el Ministerio de la Protección y están cerca de perderlo todo dado que la actividad no genera el flujo de caja suficiente para cumplir con la obligación.

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Es una abuela materna de 51 años de edad que nació y se crió en el campo, pero cuando tenia alrededor de 30 años, opto por tener una vivienda en el centro de un pueblo cercano, sin embargo no cambia su estadía casi permanente en el campo. Es divorciada y abuela de una niña de casi 3 años, ingeniero de alimentos de profesión, ha trabajado de manera independiente por muchos años convirtiéndose en el mayor aporte de ingresos para su familia, ya que vive en compañía de su hija y nieta, siendo el referente para imitar por toda la familia. Como casi todos los abuelos, ella es sobre protectora con su nieta, poco severa con ella pero es más radical y fuerte con su hija, pese a que posee un rol de percepción generalmente inducida a ser capaz de ayudar y defender, es conocedora y transmisora de historias a la familia. Es la abuela que actúa de “colchón” aliviando situaciones tensas, es considerado para muchos como una persona que puede enseñar mucho y cuyos criterios se deben tener muy en cuenta por su experiencia. En los últimos años esta tomando mayor preocupación por aspectos relacionados con el entorno social próximo, como en el empezar hacerse chequeos médicos, ella dice solo tener fe en dios.

Desea ser una abuela que vaya más al grano, sin divagar ni repetir. Esté preparada para hablar de cuestiones o personas muy vivas e interesantes, sin llegar a hacer una constante autoreferencia, (yo, yo, yo), que monopolice las conversaciones. Entre otras cosas es noble, y le agobian las deudas que tiene y pueda tener, y su punto más débil es su nieta. Le gusta personalmente atender sus negocios por que cree q nadie mejor que ella para darle buena atención a las cosas. Su mayor anhelo es seguir progresando, creciendo sin tener que cumplir mas años de edad, aprender y velar por mejorar el futuro de toda su familia, dejando un legado familiar fuerte y herencia gratificante. 24 http://www.buenastareas.com/ensayos/El-Sector-Lacteo-En-Colombia/1258614.html 25 http://cybertesis.upc.edu.pe/upc/2004/horna_mf/xhtml/TH.5.xml

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Esta verdaderamente involucrada y comprometida con el desarrollo de sus nietos y vivir muchos de sus logros. Pretende ser la mejor abuela de lo que quizás fue como madre, debido a sus años de experiencia.

• Del campo, campestre, ambiental, natural, fresco • Profesional en alimentos • Capacidad y emprendimiento • Imagen a querer ser imitada • Conocedora • Experimentada • Enseña • Legado • Calidad • Análisis Lácteos Ubaté es una empresa eficiente realizando las actividades para las que fue constituida, pero no necesariamente dándolas a conocer ante sus consumidores o clientes. Esto ocasiona que la empresa no sea percibida adecuadamente y que por lo mismo su posicionamiento ante los diferentes grupos con los que interactúa sea erróneo. Posee calidad pero no por ello es el líder en el mercado o en su categoría y su larga trayectoria de 50 años no logra constituirla en tradición a un fiel posicionamiento. Tienen nombre en su región (Ubaté) y muchas de las pequeñas competencias la consideran un punto de guía para ser imitada. Pero en cuestión de otros mercados no se haya conocimiento de su existencia.

iii. Status final Lo que caracteriza a Lácteos Ubaté no es su experiencia, su trayectoria, su legado ni siquiera su calidad es su exquisito sabor y frescura en los productos lo que lo sigue caracterizando.

c. Consumidor i.

Target Actual

Lácteos Ubaté no posee un target definido pues este varia según épocas de turismo, fiestas, fechas especiales, consecuencia de su falta de comunicación. Su target va de personas desde los 20 años hasta los 60 años de edad, que son turistas, estudiantes, amas de casa, trabajadores.

ii. Target Soñado Nuestra empresa quiere dirigirse a personas que son pilares en la industria hotelera y turística, estas personas son quienes están pendientes de la comida y de los ingredientes que serán utilizados para la elaboración de platos, estas personas son los chefs que tiene como principal cualidad ser exploradores y amantes de la cocina.

4.2.2 Diferencial del Producto Actualmente no hay una diferenciación concreta de valor simbólico, sino una diferenciación e calidad en cuanto a los estándares de elaboración técnica. 96

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ii. Status

a. ¿Cómo son las ventas de Lácteos Ubaté? b. La Marca c. ¿Qué tan fuerte es la Lácteos Ubaté? d. ¿Qué Piensan los consumidores de la marca e. ¿Qué tan fuerte o débil es el imaginario? f.

¿Qué tan fuerte es la relación con la marca?

g. Idea de Campaña Actual h. Idea de Campaña Propuesta

4.3 Descubrir 4.3.1 Insight

“El ingrediente perfecto para lograr un cambio exitoso” • Buscando más a fondo nos dimos cuenta que esas personas que se encuentran en el sector y que son permanentes, son las mismas personas que se preocupan por mantener y ofrecer a los clientes productos de calidad, representados en sus platos, con el objetivo lograr la mejor impresión. Los chefs, son quienes deciden que comprar, que ingredientes utilizar, como los van a manejar, y de qué forma pueden innovar sus platos. Ellos son los pilares que mantienen a flote a los restaurantes y hoteles, porque dentro de la industria, la comida es uno de los sectores fuertes que hay que saber cuidar. • La cocina cuenta con diferentes tipos de chefs en este país, tuvimos que mirar que rama era la más indicada para nosotros, para identificar el tipo de chef a quien llegar, pues lo que marca la diferencia ante todo es la trayectoria con la que cuentan así que para buscar un punto medio entrevistamos a dos tipos de chef, los que llevan poca trayectoria, y quienes llevan mucha experiencia en el campo de la cocina. • Al entrevistar a un chef de un restaurante que llevaba abierto un año, nos dimos cuenta que su mayor interés, más que otras cosas era mantener las ventas a como dé lugar, volviendo al restaurante en un lugar muy diferente al que estaba creado originalmente, es decir de un lugar para solo degustar un tipo de comida definido, en este caso comida italiana, convertido en un lugar donde la gente va a consumir cerveza. Al entrevistar a alguien que lleva mucha trayectoria, encontramos que su mayor motivación es mantener el negocio y seguir viviendo de el. • Al comparar estos dos tipos de chef nos dimos cuenta que por un lado uno es novato por lo cual aun no tiene el deseo de conocer o tener el tiempo de conocer nuevos ingredientes solo en realizar su negocio, y el otro al tener una trayectoria tan grande, ya tiene productos definidos y que raramente saldrá de ellos para cambiar, es muy tradicionalista y conservador en esta etapa de su vida. Al analizar estos dos polos opuestos decidimos irnos por los chefs que preferiblemente no cuentan aun con un restaurante propio pero si quienes son jefes de cocina y tienen a cargo un personal, no tanto en la cantidad de personal pero si alguien a un cargo más bajo de ellos, porque esto demuestra que ya están en capacidad de decidir, y tomas 97

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4.2.3 Brand Performance

• Al mirar el estilo de vida de un chefs , se caracterizan por ser muy curiosos en todo sentido, exploradores, claramente son ingeniosos, algo que un chef no soporta es que le digan o que la gente crean que cualquiera que sepa picar pueda llevar a cabo su profesión, así mismo afirman que en Colombia hay muchos cocineros pero pocos chefs que toman su trabajo como un arte, que no todos pueden hacer, siempre buscan diferenciarse, ser reconocidos, buscan crear platos y recetas nuevas, que otro no haya hecho, y sin olvidar la importancia de que el comensal quede satisfecho plenamente. • Teniendo en cuenta el gusto de los chefs por la innovación, sus anhelos de ser sobresaliente y de avanzar en el campo artístico de la cocina, necesitan los instrumentos. Para ellos Lácteos Ubaté brinda productos de larga trayectoria, que no son ampliamente reconocidos, pero al momento de que alguien los pruebe sienten el sabor y a diferencia que hay de los otros productos lácteos. Proponemos llegar a este target mediante el argumento del “ingrediente perfecto para lograr un cambio exitoso” que al momento de saborear los productos de Lácteos Ubaté, sienta la diferencia

4.3.2 El Consumidor a. ¿Quién Soy? Sexo masculino, entre 24 y 35 años, soltero, profesional, posee sus propios ingresos, que corresponden 5 smmlv (2´500.000) aventurero sofisticado, que siempre este buscando nuevas cosas por concoer, por probar, motivado por hacer algo nuevo, le gusta la comida saludable; regularmente desayunan, almuerzan y cenan en el mismo estableciemiento en el que trabajan. expertos y apasionado en gastronomia nacional e internacional, como Jaime Oliver, con una trayectoria de 2 a 5 años, egresados de institutos privados de estrato medio alto en la ciudad de bogota. son bilingues, y manejan el vocabulario de los platos en otros idiomas. No estan apegados a un genero gastronomico en especial. son detallsitas con los ingredientes que usan en sus comidas, por lo tanto, ellos mismos hacen sus propias compras, para tener la mejor eleccion, sus medios de transporte son los taxis. su ideal es cuidar y hacer crecer su reputacion en la idea de que son muy buenos chef. esta buscando nuevas cosas por conocer, por probar , le gutsa estar al tanto de la actualidad en tendencias gastronomicas y culturales panorama mundial, es curioso, pulcro, detallista, perfeccionista, creativo e innovador, amante de la comida, trabajan con aliemntos de buena calidad. no le gusta los congelados y la comida precocida. les encantaria viajar y conocer otras culturas pero sus ocupaceiones y su poder adquisitivo no les permite hacerlo. por lo tanto les gusta hacer salidas a sitios campestres cercanos a su ciudad. les gusta optimizar el presupuesto destinado para los ingredientes bucando siempre un equilibrio entre calidad y precio. trabajan en establecimientos donde el queso es un ingrediente relevante para el complemento y base de la gran mayoria de su menu. son sociables y les gustan salir a reunionres con su grupo de trabajo que involucran cocteles y estan acompañadas de pasabocas. saben manejar la presion y su grupo de trabajo

b. Metas y Preocupaciones i.

Metas

• Corto: Adquirir experiencia, ejecutar cada día mejor su carrera en todos los aspectos de su 98

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la mejor alternativa para lo que ellos quieren realizar, pues ya tienen claro y fijo a donde quieren llegar.

• Mediano: Ir creciendo y escalando dentro de su posición, innovar platos, crear nuevos sabores • Largo: Ser jefe de su propia cocina , ser reconocido, tener un libro.

ii. Motivaciones • Cocinar, tener su propia cocina.

iii. Frustraciones • Poca acojida de su comida • Rol de la Categoría

c. Círculo de influencia

Warm

sa) u ca s jo ba a tr

entorno donde se m ue v

Core

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más ce r igo

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Co le

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Hot

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4.4 Crear 4.4.1 Drivers

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vida.

a. Objetivos de medios i.

Discover •

Conocimiento

Generar una comunicación que de a conocer las ventajas diferenciales de Lácteos Ubaté.

ii. Action •

Prueba 99

iii. Community •

Recomendación

Generar conversación entre Lácteos Ubaté y el grupo objetivo, para que este produzca mercadeo voz a voz.

4.5 Implementar 4.5.1 Estrategia

“Somos la mejor alternativa para un sabor exquisito” 4.5.2 Plan de Acción 4.6 Flow Chart FLOWCHART DE MEDIOS Medio

Ubicación

Formato

Ago. Sep. Oct. Nov. Dic. Ene. 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Impresiones

Total tarifa

Correo Directo

Restaurantes y Hoteles Bogotá/ Ubaté

CANASTA 15 cm x 6 cm

100

5.000

Revista Paladares

Publireportaje

Policromía

25.000

3.500.000

Revista la Barra

Total neto 500.000

Una Página

Policromía

20.000

2.100.000

Revista Mundo Cocina

Portada Interior

Policromía

10.000

3.000.000

8.600.000

Telefonía Móvil

Móviles Comcel, Tigo, Movistar

S.M.S

500

207

103.500

RR/PP

Salón de Eventos Hotel Tequendama, Bogotá

Evento “Temporada del Queso”

Por dia

8.400.000

RR/PP

Plaza Central Municipio Ubaté

Evento “Bazar de Lácteos”

Por dia

3.480.000

6.960.000

BTL

200

30.000

6.000.000

VISUAL RESTAURANTE

Restaurantes Vestieres, Dispensadores de jabón

TOTAL

30.563.500

4.8 Medición 4.8.1 Retorno de Inversión a. Variable: Conocimiento b. Correo Directo: El correo directo contendrá un catalogo de productos e información de contacto de la empresa, con el objetivo de medir la efectividad, por medio del numero de llamadas realizadas que se harán después de recibir el obsequio.

c. Revista Especializada: Se hará una breve encuesta vía telefónica, para comprobar si fue efectiva la pauta en la revista.

d. Mensaje de texto: La medición se hará a través de los mensajes de respuesta con el código anteriormente 100

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Incentivar a nuestro nuevo público ojetivo a probar los producto de Lácteos Ubaté

e. RR/PP: En cada evento que se realizara, habrán personal que acredite a cada uno de los invitados que asistan al evento, de esta manera al finalizar tendremos un listado de quienes dieron respuesta al evento.

BTL:

Se analizarán las estadísticas mensuales, y de acuerdo al incremento en las ventas a partir del día de la actividad, con relación a otro día.

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informado.

101

VALOR PROYECTO GENERAL

Recursos Humanos Base Sueldo

1.500.000

Valor Hora

8.523

Horas Trabajadas

1.216

TOTAL Recursos Técnicos

$ 10.363.636

Hardware e Instalaciones Servicios Básicos

$ 2.250.000

Luz

640.000

Agua

160.000

Gas

48.000

Teléfono

208.000

Internet

192.000

TOTAL Otros Servicios

$ 1.248.000

Alimentos

80.000

Transporte

160.000

TOTAL Impuestos 16% Retención en la Fuente

$ 240.000

$ 1.410.164

Total Proyecto

Utilidad 23%

$ 15.511.800 $ 4.663.540

Utilidad Neta

$ 20.165.340

Total Proyecto

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4.9 Valor General Proyecto

102