FOTO ISTOCKPHOTO
Forskning Mer än 60 procent av svenskarna strävar efter en karriärutveckling, som inte är den mest engagerande för dem. Forskaren Rikard Larsson har visat att många har dålig karriärkoll och att organisationer inte tar tillräcklig hänsyn till att olika individer engageras av olika saker. text NINNI DICKSON foto ELSA FRIZELL
Vi utnyttjar inte våra drivkrafter
F
ör tio år sedan kom Rikard Larsson, professor i före tagsekonomi i Lund och en av grundarna till konsultfö retaget Decision Dynamics, med en studie om att kraven på ledare skiftar beroende på vilken chefsnivå de befinner sig på. Han utgick från en databas med över 180 000 chefer och tog fram framgångsprofiler för chefer på fem olika nivåer och jämförde beslutsstilarna och driv krafterna för dem som lyckats bäst respektive sämst på respektive nivå. Studien publicerades i Harvard Business Review.
Men enligt Gallups ofta citerade undersökning State of the Global Workplace från 2013 är endast 16 procent av svenskarna engagerade i sitt arbete. Globalt skiftar det mel lan 5 och 30 procent. Engagemang mäts dock på väldigt olika sätt. Rikard Larsson tycker att det finns en poäng i att ta reda på vilka drivkrafter människor har och att sedan undersöka vad som hindrar dem att arbeta efter dem. – Kärnan i vår karriärmodell är att engagemang förändras, är dynamiskt och situationsan
Rikard Larsson är intresserad av vad som hindrar människor att arbeta efter sina drivkrafter.
passat, säger Rikard Larsson. Han och hans forskarteam sam lade ihop ett brett urval och ställde under åren 2009–2014 frågor till 7 309 svenskar – från studenter till dem över 65 år, från arbetslösa till höga chefer, från olika branscher och
NU HAR HAN och hans team gått
vidare och kopplat denna forskning till engagemang. – När man tidigare har studerat arbetslivet har man studerat driv krafter och motivation. Men för fem år sedan började det bli populärt att tala engagemang och vår metod är som klippt och skuren för att mäta och hantera det. Ser man på de senaste årens forskning finns det ingen enskild faktor som är så viktig för resultatet som engagemanget. 18
| PERSONAL&LEDARSKAP #11 2016
DE FYRA KARRIÄRINRIKTNINGARNA Expert. Valet av yrkesområde görs helst en gång för hela arbetslivet med inriktning på att specialisera sig och fördjupa sin kunskap inom området. Man identifierar sig med sin karriär: ”jag är ingenjör”. De bidrar med bland annat specialisering och långsiktig stabilitet, medan de störs av
plötsliga förändringar, kortsiktiga lösningar och låg kvalitet. Linjär. Fokus ligger på att göra karriär genom att klättra till högre positioner med större ansvar och befogenheter. De bidrar med bland annat ökad effektivitet och ledarskap, medan de störs av otydliga mål och svag prestation.
Utvidgande.Upptäcker sin karriär genom att röra sig sidledes till nya relaterade yrkesområden vart femte till tionde år och på sätt bredda sin erfarenhet med ny kompetens. De bidrar med till exempel kreativt teamwork och kompetensbredd, medan de blir mindre engagerade av
Den som väljer karriärinriktning utifrån sina drivkrafter blir också mer engagerad i jobbet. Men många vet inte vilken dörr de ska välja.
med olika sorters arbetsgivare – om hur de ville utvecklas i sina arbetsliv och vad som engagerade dem. Svaren visade vilka karriärin riktningar respektive underlig gande drivkrafter de tillfrågade hade. Dessa mäts dels utifrån fyra
destruktiva konflikter och enkla rutiner. Episodisk. Byter yrke varje till vart fjärde år för att uppnå så stor variation som möjligt. De bidrar med snabbt lärande och kundanpassning, medan de blir mindre engagerade av strikta regler och detaljerade långtidsplaner.
” Engagemang förändras, är dynamiskt och situationsanpassat.”
primära inriktningar: expert, linjär, utvidgande och episodisk (se ruta), dels utifrån motsvarande fyra uppsättningar av drivkrafter. Och fann att mer än 60 procent av dem som svarade siktade på en annan karriärinriktning än som skulle vara mest engagerande för dem. VANLIGASTE INRIKTNINGEN VAR den ut
vidgande: 55 procent av de svarande hade primärt en utvidgande karriär inriktning och 40 procent primära utvidgande drivkrafter. Med det var bara i 23 procent av fallen som en primär utvidgande karriärinrikt ning överensstämde med primära utvidgande drivkrafter. Episodiker är inte alls lika vanliga och bara 4 procent hade primärt både en episodisk karriärinriktning och episodiska drivkrafter.
Engagerade medarbetare ger ökad
• Produktivitet • Lönsamhet • Aktieägarvärde • Samarbete • Hälsa och välmående • Arbetsinsatsernas kvalitet • Innovation • Kundlojalitet • Kvalitet och minskad • Personalomsättning
» #11 2016 PERSONAL&LEDARSKAP |
19
Forskning Modellen med karriärinriktningar togs fram i USA på 1970-talet. Rikard Larsson började jobba kommersiellt med den på 1990-talet. Han är professor i företagsekonomi vid Ekonomihögskolan, Lunds universitet, och undervisar på deltid. Han har tillsammans med Katarina Kling grundat konsultföretaget Decision Dynamics, som har kunder som Försvarsmakten, IHM, Nordea, Sony och Unionen. Rikard och Katarina har gjort engagemangsstudien tillsammans med Anders Häggberg, sakområdesansvarig för livs- och karriärplanering inom Försvarsmakten, och Göran Månsson, seniorkonsult inom ledarskap och karriärutveckling. Studien Vad engagerar svenskar mest? Låt inte våra huvuden lura ditt hjärta! kan laddas ner via www.decisiondynamics.se/ forskning. Forskarna har även gett ut dubbelboken (läses från två håll) The engaging ways to leadership och The engaging ways to career development som kommer på svenska i december.
Många av oss gör karriär på andras villkor, säger Rikard Larsson.
” Här har hr en roll att spela genom att hjälpa individerna att upptäcka sina drivkrafter.”
20
Rikard exemplifierar med fallet Jan, som han menar har gjort kar riär på andras villkor. – Han siktar hela tiden på att klättra uppåt (en linjär karriärin riktning) trots att hans hjärta inte varit med. Jans drivkrafter är nämli gen expertens, vilket betyder att han engageras av specialisering och att hela tiden kunna förfina kvaliteten. Jan som typ är vanlig i USA, medan det i Sverige är vanligare att utveckla sina karriärer sidledes. RIKARD MENAR ATT Jan skulle bli mer
engagerad i sitt jobb om han i stället hade valt en fördjupande karriär. Enligt Rikard är det ingen slump att karriärmodellen med de fyra inriktningarna har uppstått i USA. Där är det en nationell tragedi att så många har gått på myten om att karriären hela tiden ska gå uppåt, eftersom bara 10 procent kan vara chefer. Han tror att det är mer poli tiskt korrekt för en svensk än för en amerikan att vara utvidgande. I Sve rige förstör vi engagemang på andra
| PERSONAL&LEDARSKAP #11 2016
sätt och Rikard pekar på några av de vanligaste. – Vi överfokuserar på den utvid gande karriären som mest ideal, så att många som har andra primära drivkrafter luras till mindre engage rande utveckling. – Vi slösar bort de flesta av våra relativt få verkliga ledartalanger genom att de siktar på sidledes ut veckling i stället för uppåt till högre ansvar. – Vi nedvärderar expertkarriä ren trots att nästan 30 procent av oss har primära expertdrivkrafter. Det betyder att vi slösar bort våra experttalanger. – Vi nedvärderar även den episodiska karriären trots att nästan 20 procent har sådana primära drivkrafter. ÄVEN OM DEN utvidgande inriktning
en är vanligast i Sverige kan Rikard se att den episodiska ökar. Männis kor engageras mer av nya och olika saker och det är inte längre tabu att byta yrke så ofta som vartannat år.
– Arbetslivet är traditionellt inte uppbyggt för sådana personer. Uni versitetsvärlden är det absolut inte. Därför har ofta episodiska personer trott att de inte har någon karriär för att de har växlat mellan tio olika yrken som inte har med varandra att göra. Men de har lärt sig att fixa sin egen omväxling. RIKARD SJÄLV ÄR EN utvidgande
expert. Han ville bara forska till en början, men sedan blev det roligare att kombinera med undervisning och konsultuppdrag. Han anser att alla fyra karriärinriktningarna behövs i arbetslivet, men att det är viktigt att man gör karriär utifrån sina drivkrafter. – Och här har hr en roll att spela genom att hjälpa individerna att upptäcka sina drivkrafter. Då kan vi alla ta större ansvar för vårt engagemang och hjälpa våra chefer och team att bli mer engagerande. Chefer kan också stödja sina med arbetare genom att lära sig mer om vad som verkligen engagerar dem.
•