Tesis coaching como herramienta gerencial by Deiwe Martinez

EL COACHING COMO HERRAMIENTA GERENCIAL PARA EL FORTALECIMIENTO DE LA COMUNICACIÓN ENTRE EL DIRECTIVO Y EL PERSONAL DOCENTE DE LA UNIDAD EDUCATIVA ESTADAL “CARMEN RUIZ”

Proyecto del Trabajo de Grado para optar al grado de Especialista en Gerencia Educacional

AUTOR: LIC. DEIWE MARTÍNEZ TUTOR: PROF. FÉLIX OLIVO

CHARALLAVE, MAYO DE 2016

Dedicatoria A Dios padre, por ser mi guía en todos mis caminos, el que siempre está a mi lado y me da sabiduría en todas mis decisiones.

A mis padres, por ser lo más grande que tengo en la vida, los cuales son mis base y fortaleza, este trabajo es para ustedes.

A una persona muy especial que me motivó a lo largo de la elaboración de ésta investigación brindándome aliento para seguir adelante. A Manuel (Manolo) Martínez, Mercedes (tía) Arguello, Gisela Alvarenga y Margarita Arguello, quienes se han vuelto mis ángeles de la guarda y desde donde quieran que estén me vigilan, me cuidan y me llenan de bendiciones.

Agradecimientos A Dios, por darme la vida y la salud, por poner a mi lado a tantas personas que me apoyan en todo momento. A mis padres, por siempre comprenderme y apoyarme en todas mis decisiones. A los profesores, Aura Meneses, Miriam Guevara y Luis Flores por sus sabios consejos que me ayudaron a complementar el tema en estudio. Al profesor Félix Olivo, por guiarme a moldear esta investigación. A mi amiga, colega y compañera de estudio Silvia Cisneros por no dejarme abandonar este curso. A todas las personas que de una u otra manera han estado presente en diferentes situaciones de mi vida, dejando alguna lección de aprendizaje. A la Universidad Pedagógica Experimental Libertador, por haberme permitido realizar mis estudios de Especialización, la cual es otra meta lograda como profesional.

ACEPTACIÓN DEL TUTOR

Por la presente hago constar que he leído el Proyecto de Trabajo de Grado (Tesis) presentado por el (la) ciudadano (a): Lic. Deiwe José Martínez Arguello para optar al Grado de Especialista en Gerencia Educacional

cuyo

título

tentativo

es:

COACHING

COMO

HERRAMIENTA GERENCIAL PARA EL FORTALECIMIENTO DE LA COMUNICACIÓN ENTRE EL DIRECTIVO Y EL PERSONAL DOCENTE DE LA UNIDAD EDUCATIVA ESTADAL “CARMEN RUIZ” y que acepto asesorar al estudiante, en calidad de Tutor, durante la etapa de desarrollo del Trabajo (la Tesis) hasta su presentación y evaluación.

En la ciudad de Los Teques a los veintitrés días del mes de junio de 2015

______________________ Profesor Félix Olivo

INDICE GENERAL

pp. Lista de cuadros …………………………………………………………….. Lista de gráficos …………………………………………………………….. Resumen …………………………………………………………………….. Introducción …………………………………………………………………. CAPÍTULOS I EL PROBLEMA Planteamiento del problema …………………………………………. Objetivos de la investigación ………………………………………… Justificación de la investigación …………………………………….. II MARCO TEÓRICO Antecedentes relacionados con la investigación …………………. Bases teóricas ………………………………………………………… Bases legales …………………………………………………………. Definición de términos básicos ……………………………………… III MARCO METODOLÓGICO Tipo y diseño de investigación ………………………………………. Sistemas de variables ………………………………………………... Población y muestra ………………………………………………….. Técnica e instrumento de recolección de datos …………………… Confiabilidad y validez de los datos ………………………………… Análisis de datos estadísticos ………………………………………. IV ANÁLISIS DE DATOS RECOLECTADOS ………………………… V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones ………………………………………………………….. Recomendaciones ……………………………………………………. REFERENCIAS ……………………………………………………………..

vi vii viii 1

3 8 9 11 15 38 40 41 43 46 47 48 50 51 64 67 69

LISTA DE CUADROS

CUADRO

pp.

Modelos gerenciales que influyen en el desempeño ………………

Definición de variables ………………………………………………...

Operacionalización de variables ……………………………………..

Población y muestra …………………………………………………..

Dimensión resultados ………………………………………………….

Dimensión disciplina …………………………………………………..

Dimensión entrenamiento …………………………………………….

Dimensión ascendente ………………………………………………..

Dimensión descendente ………………………………………………

Dimensión horizontal ………………………………………………….

Dimensión barreras semánticas ……………………………………..

Dimensión barreras físicas ……………………………………………

Dimensión barreras humanas ………………………………………..

LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO

pp.

Esquema organización escolar ………………………………………

Rol del docente ………………………………………………………..

Elementos del Coach ………………………………………………….

Porcentaje dimensión resultado ……………………………………...

Porcentaje dimensión disciplina ……………………………………...

Porcentaje dimensión entrenamiento ………………………………..

Porcentaje dimensión ascendente …………………………………...

Porcentaje dimensión descendente ………………………………….

Porcentaje dimensión horizontal ……………………………………..

Porcentaje dimensión barrera semántica …………………………...

Porcentaje dimensión barreras físicas ………………………………

Porcentaje dimensión barrera humana ……………………………...

vii

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR INSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DEL MAGISTERIO COORDNIACIÓN LOCAL DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO NÚCLEO ACADÉMICO MIRANDA EL COACHING COMO HERRAMIENTA GERENCIAL PARA EL FORTALECIMIENTO DE LA COMUNICACIÓN ENTRE EL DIRECTIVO Y EL PERSONAL DOCENTE DE LA UNIDAD EDUCATIVA ESTADAL “CARMEN RUIZ” Autor: Lic. Deiwe Martínez Tutor: Prof. Félix Olivo Fecha: enero 2015 RESUMEN La presente investigación tuvo como objetivo analizar el coaching como herramienta gerencial para el fortalecimiento de la comunicación entre el directivo y el personal docente de la Unidad Educativa Estadal “Carmen Ruiz” ubicada en la ciudad de Charallave, Municipio Cristóbal Rojas del Estado Bolivariano de Miranda. En la mencionada institución, se evidenció elementos que interfieren con la comunicación lo que ha generado poca fluidez y la tergiversión de la misma. Para el estudio se tomó las teorías de Guedez (2010), Oyarce (2004), Chiavenato (2005), Dilt (2003) Bou (2009), Freijeiro (2010) entre otros. El Proyecto se enmarcó en un tipo de investigación descriptiva y analítica enfocada dentro de un diseño de campo. La población estuvo conformada por dos directivos y veintiocho docentes para un total de treinta (30) sujetos los cuales fueron tomados en su totalidad por ser una población censal no amerita muestreo. El instrumento utilizado fue el cuestionario conformado por diecisiete (17) ítems con cuatro alternativas de respuestas, según escala Lickert. Se obtuvo la validez del contenido mediante el juicio de expertos. La confiabilidad se determinó mediante el coeficiente de Alfa Cronbach obteniendo 0,958 El procesamiento e interpretación de los datos, se realizó a través de la estadística descriptiva, lo que permitió describir, resumir las observaciones y ayudar a determinar la confiabilidad de la inferencia de los fenómenos estudiados. Los resultados evidenciaron que los encuestados concuerdan que los gerentes presentan debilidad al momento de comunicarse con los demás, así como también en implementar la evaluación institucional y supervisión constructiva con el fin de fomentar el compromiso de formación con el cual se reoriente el proceso de mejora en los resultados de logros o metas significativas.

Descriptores: Coaching, herramientas gerenciales, comunicación, directivo, docente

viii

INTRODUCCIÓN

Por ser la educación un proceso que está condicionado por múltiples factores, es importante que los directivos estén preparados para transformar las debilidades en fortalezas, propiciando el trabajo en equipo y que además lleven a cabo diversas actividades en la búsqueda de solución a los problemas que enfrentan a diario en dichas instituciones, de allí que

gerencia ocupe en los actuales momentos un papel preponderante para que los colegios lleguen a alcanzar

elevados niveles de excelencia y de

competitividad. En la escuela venezolana, la organización jerárquica piramidal propicia la aparición de conflictos directivos-docentes, generados en muchos casos por una obstrucción de los canales de comunicación que impide la formulación de demandas y sugerencias del docente de aula, que es quien conoce a mayor profundidad el contexto escolar por su relación estrecha y directa con los alumnos, sus representantes y la comunidad. En este orden de ideas, el conflicto en una organización escolar puede ser definido como la relación antagónica de una o más personas dentro de un mismo grupo. Según Chiavenato (2009):

El conflicto es un proceso de oposición y confrontación entre individuos o grupos de las organizaciones en el cual las partes ejercen su poder para perseguir objetivos que consideran valiosos y al mismo tiempo impedir la parte opositora logre sus propias metas (pág. 390) La superación del conflicto significa entonces el fortalecimiento y el crecimiento del grupo o la organización. Por ende y asumiendo lo que se expresa en la cita anterior, es oportuno acotar que cuando el conflicto aumenta o no es controlado, busca otras formas de expresión como la desmotivación, el abandono de las actividades o el aumento de incidentes en el ambiente de trabajo. 1

Para ello, es necesario un gerente que pueda concentrar acuerdos sobre objetivos, intercambiar información de manera abierta, hacer énfasis en el desempeño de los equipos, contribuir a que el empleado realice la tarea asignada, dar reconocimiento a los subordinados y permitirles que aprendan con base en los errores, siempre y cuando no sea demasiado negativo para la institución. Dentro de este contexto, las instituciones tratando de modernizarse y cubrir las exigencias de su entorno han de adoptar nuevos paradigmas gerenciales, como es el caso del coaching, el cual es una disciplina que acerca a los empleados al logro de los objetivos organizacionales, permitiendo un decidido desarrollo personal y profesional. Sobre la base de los aspectos propuestos, se realizó una investigación circunscrita a la modalidad descriptiva de campo dirigida a analizar el nivel de comunicación organizacional llevada a cabo en la Unidad Educativa Estadal “Carmen Ruiz” y sobre la base de esto, aplicar lineamientos de gestión estratégica basados en el coaching para el fortalecimiento de la comunicación en la institución. Para ello, se presenta el proyecto de investigación integrado por cinco (5) capítulos, cuyo contenido se detalla a continuación: Capítulo I, El problema, conformado por el planteamiento del problema, las interrogantes, los objetivos (general y específico) y la justificación. Capítulo II, Marco teórico, integrado por los antecedentes de la investigación, fundamentación teórica y definición de términos básicos. Capítulo III, Marco metodológico, referente al tipo y diseño de investigación, sistema de variables, población y muestra, técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad. Capítulo IV análisis de recolección de datos. Capítulo V, conclusiones y recomendaciones. Finalmente se presentan las referencias que dan soporte a ésta investigación.

CAPÍTULO I EL PROBLEMA Planteamiento del problema

Las empresas modernas están impactadas por la dependencia tecnológica, falta de compromiso con el trabajo, superficialidad laboral, despersonalización de las relaciones, poca diferenciación entre lo personal y lo laboral, dificultad de construir identidad laboral, y dificultad para la proyección vital. Dado ese entorno organizativo, se presenta un clima emocional, con aspectos latentes y manifiestos, como son la rivalidad, envidia, competitividad, solidaridad, amistad, deferencia, que inevitablemente inciden en el desempeño del personal. De allí, que la acción del gerente es determinante para el funcionamiento organizacional y la consecución de metas, tal como lo expresa Correa de Molina (2008) “la gerencia educativa por proceso es el enfoque moderno para administrar una empresa educativa” (P. 131) por lo tanto se puede decir, que la gerencia educativa es el proceso de organización y empleo de recursos para lograr los objetivos preestablecidos a través de una eficiente organización donde el gerente educativo debe dirigir su equipo hacia el logro de los objetivos de la organización pero durante una continua motivación donde estimule, inspeccione, oriente y premie constantemente la labor desarrollada a la vez de ejecutar la acción y función de gerenciar. Por supuesto, para la ejecución de todas estas acciones, el gerente requiere desarrollar un desempeño eficiente y eficaz, entendiéndose como desempeño gerencial, de acuerdo con Whitmore (2011) “como ir más allá de lo que se espera, establecer las normas más altas que superan lo que los otros esperan o requieren” (P. 105)

Por tal motivo se puede decir que no hay gerencia educativa cuando la planificación sea normativa, en razón a la rigidez de este tipo de planificación, tampoco existe gerencia educativa cuando la organización funciona centralizada, aunque su diseño sea descentralizado, no existe la gerencia educativa cuando se delega o hay carencia de liderazgo. Dentro de este marco, el personal directivo de las escuelas básicas está llamado a replantear su liderazgo de manera tal que permita enfrentar la falta de comunicación y los conflictos organizacionales que suele generarse en los recintos educativos. De allí que la gestión juegue un papel fundamental para manejar asertivamente las situaciones problemáticas que emergen de las relaciones humanas. Tal aseveración confirma que la comunicación faculta el entendimiento entre la gerencia y los empleados, en la medida que trata de articular los diversos intereses, expectativas y necesidades conducentes, tanto el desarrollo del talento humano como la optimización del clima organizacional. Lo antes mencionado, puede reforzarse con lo planteado por Andrade (2005) quien indica que, “las organizaciones que consideran que la comunicación con sus colaboradores es importante, se han preocupado por desarrollar en éstos las habilidades que los convierten en canales eficientes de comunicación descendente, ascendente y horizontal” (P. 99). En este sentido quien funja de líder debe propiciar información y comprensión necesaria para que los docentes puedan desempeñar sus tareas con mayores posibilidades, al mismo tiempo que incentiven la motivación, la cooperación y la satisfacción en el ámbito institucional con sus respectivos ingredientes de franqueza, confianza y respeto mutuo. Atendiendo a esto, se busca una mejor capacidad de gestión mediante la incorporación de liderazgos capaces de conducir los procesos de cambio ajustados a las nuevas realidades. Dentro de este contexto, existen diversas herramientas que pueden ser utilizadas por los gerentes para mejorar su

desempeño profesional, así como también el de la institución y entre esas herramientas está el coaching. Al respecto, Miedaner (2002) expresa que el coaching “es un proceso de entrenamiento personalizado y confidencial llevado a cabo con un asesor especializado o coach, cubre el vacío existente entre lo que eres ahora y lo que deseas ser” (P. 23) El coaching comienza como una actividad directa de persona a persona, fijándose metas para un mejoramiento continuo del desempeño. En este sentido, el directivo no debe limitarse a ser testigo silente, enfocado en verificar el cumplimiento de normas y reglamentos, sino a desarrollar un acompañamiento de carácter formativo que ayude a los docentes a fortalecer la comunicación con el directivo y viceversa en el ejercicio de sus funciones. Todo lo antes planteado se ha evidenciado en la Unidad Educativa Estadal “Carmen Ruiz” ubicada en la ciudad de Charallave, Municipio Cristóbal Rojas del Estado Bolivariano de Miranda, donde según la praxis laboral del autor de la investigación fue posible conocer algunas inconsistencias relacionadas con el desempeño y la gestión estratégica. La problemática se presenta desde el año escolar 2012-2013 cuando queda vacante el cargo de la Dirección y es asumida por la subdirectora de entonces. En el año 2013-2014 es elegida, por parte de la Subregión Educativa de los Valles del Tuy, la profesora que asumirá la encargaduría de la Dirección del plantel y desde entonces se han venido suscitando una serie de inconvenientes gerenciales evidenciándose fallo en lo referente a la comunicación organizacional. Durante éste período, se intentó dar solución a varias problemáticas de índole infraestructural quedando delegada la parte pedagógica a la subdirección y la comunicación se mantuvo acorde. No es sino hasta el período 2014-2015 cuando se presenta, lo que a palabras del investigador el momento más crítico en cuanto a la gestión gerencial y la comunicación organizacional. Se da inicio al año escolar en cuestión con nuevo directivo encargado y la comunicación entre el gerente y

el personal docente no estuvo presente en ningún momento, no se realizaron consejos técnicos docente ni con el resto del personal y toda información era emanada a través de notas, cartas o memorando. A mediados del segundo lapso, la directora de la institución expone su necesidad de dejar el cargo y es asumido por parte de quien entonces, fuera la coordinadora del nivel Media General del plantel. Es oportuno acotar, que los tres directores que han asumido la encargaduría hasta la actualidad, han sido profesores del nivel Media General y a pesar de conocer y dominar la metodología de éste nivel no ocurre lo mismo con el nivel de Primaria, desconociendo como es la metodología y sistema de evaluación del mismo; generándose una barrera semántica en cuanto a la comunicación, ya que los términos que se manejan en ambos niveles difieren marcadamente. Desde entonces, se ha presentado una marcada falta de comunicación entre el directivo y el personal docente de la institución, entre las cuales se pueden destacar las siguientes: las reuniones (consejos técnicos docentes) se realizan por separado, es decir, cada quien en su turno correspondiente. Los docentes del turno de la mañana reciben con tiempo la información y de parte del mismo directivo, mientras que los docentes del turno de la tarde deben esperar a que la misma les llegue a través de comunicado, puesto que el directivo concentra su carga horaria en el turno de la mañana. Esto ha acarreado que la información no sea efectiva, se desvirtúe o simplemente llegue tarde, ocasionando la amonestación o llamado de atención a los docentes del turno de la tarde por no entregar lo que se pedía en la información. En este orden de ideas, se ha observado una inadecuada planificación de las actividades que se realizan en la institución, falta de decisiones oportunas ante contingencias y modo autocrático al dirigirse al grupo de docentes del plantel. Todo lo cual genera un ambiente laboral desmotivador, donde domina la improvisación, la falta de comunicación y donde no existen

las condiciones necesarias para que las funciones, objetivos y metas establecidas se cumplan. Estas manifestaciones permiten deducir que el desempeño gerencial y la gestión estratégica presentan problemas que requieren asumir soluciones factibles, como lo es el Coaching Gerencial, definido por Dilt (2003) como “el proceso de ayudar a personas o equipos de persona a rendir al máximo de sus capacidades” (P. 19) con este tipo de coaching se busca una mejor comunicación entre los empleados, evaluaciones de desempeño que están por debajo de las expectativas de la empresa y empleados desmotivados.

Por todo lo anteriormente expuesto en el planteamiento del problema que conlleva a esta investigación y en base al desarrollo de la misma y los aspectos extraídos, se puede plantear, como fundamento de la misma, la siguiente interrogante:

¿Puede emplearse el Coaching como herramienta gerencial para fortalecer la comunicación entre el directivo y el personal docente de la Unidad Educativa Estadal “Carmen Ruiz” del Municipio Cristóbal Rojas del Estado Bolivariano de Miranda?

De ésta formulación se generan las siguientes subinterrogantes a saber:

¿Cuáles son las herramientas gerenciales que el directivo emplea en la Unidad Educativa Estadal “Carmen Ruiz” para fortalecer la comunicación con el personal docente?

¿Cuáles son los tipos de comunicación que debe existir entre el directivo y el personal docente de la Unidad Educativa Estadal “Carmen Ruiz” del Municipio Cristóbal Rojas del Estado Bolivariano de Miranda?

¿Qué tipo de obstáculos está presente en la comunicación entre el directivo y el personal docente de la Unidad Educativa Estadal “Carmen Ruiz” del Municipio Cristóbal Rojas del Estado Bolivariano de Miranda?

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

Objetivo General

Analizar el coaching como herramienta gerencial en el fortalecimiento de la comunicación entre el directivo y el personal docente del subsistema primaria de la Unidad Educativa Estadal “Carmen Ruiz”

Objetivos Específicos

1. Determinar las herramientas gerenciales que se llevan a cabo en la práctica gerencial empleada por el directivo de la Unidad Educativa Estadal “Carmen Ruiz”

2. Identificar los tipos de comunicación entre el directivo y el personal docente del subsistema primaria de la Unidad Educativa Estadal “Carmen Ruiz” 3. Describir las barreras comunicacionales presente entre el directivo y el personal docente del subsistema primaria de la Unidad Educativa Estadal “Carmen Ruiz”

JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

El coaching como herramienta gerencial va más allá de sólo hallazgos de cualidades individuales, su función tiene un enfoque sistémico organizacional que se orienta hacia la formación del personal y su influencia en el trabajo en equipo, en el ámbito laboral, el personal directivo es cualquier gerente o docente bien entrenado para ello. El gerente de personal debe ser necesariamente

coach,

desarrollará

entre

otras

actividades

fundamentales, descubrir el talento y las competencias individuales de la gente, para asignarles en función o cualidades más apropiadas para ellas, garantizando el desempeño correcto de las funciones y mayor compromiso con la institución. Con esta investigación en el contexto educativo se busca orientar en la tarea importante dentro del proceso de formación del personal directivo como es capacitar y orientar en los niveles directivos como fortalecer su perfil y formación personal y en que en ocasiones adquieren posturas inoportunas en su actuación y que sin embargo, no son conscientes de ello, por lo que tal vez no sean tan eficientes dirigiendo su equipo de trabajo y deben generar credibilidad que el grupo necesita, buscando ser más asertivos cuando expresan sus ideas para cuando se dirigen al personal de la institución. Dada la realidad en la Unidad Educativa Estadal “Carmen Ruiz” del Municipio Cristóbal Rojas, esta investigación será punto de referencia para el entrenamiento ya que todo directivo debe ser un coach por excelencia, ya que coadyuvará a fortalecer su perfil personal y el desarrollo de habilidades gerenciales

para

manejar

enfrentar

problemas

comunicacionales,

negociando para establecer relaciones interpersonales exitosas a todo nivel, descubrir y capitalizar las fortalezas de su gente, buscando eliminar ciertas debilidades y limitaciones que ocurren por interacción humana, entender que el nivel de puesto que desempeñen influyen en toda la organización.

De acuerdo a ésta afirmación, también se realiza un aporte teórico a través de razonamientos, los cuales fueron producto del consenso del análisis de las situaciones propias de la escuela, así como la construcción de un cuerpo de conceptos articulados y coherentes sobre las implicaciones prácticas y sistematizadas sobre las variables de estudio. Con relación al aporte metodológico, los procedimientos e instrumentos estandarizados pueden ser utilizados por otros investigadores que estudien la misma variable o similares a las descritas en éste estudio. Además, constituirá un elemento de referencia para estudios posteriores, relacionados con el coaching al nivel de gerencia educacional. Esta investigación realizará aportes a nivel social, puesto que, se considera relevante ya que permitirá indagar acerca de cómo se pueden mejorar los aspectos referidos a la comunicación organizacional entre los miembros que hacen vida en la institución y así poder brindar una educación de calidad generada a partir de la planificación estratégica y reivindicar a la institución ante la comunidad donde es erigida. En lo personal, aporta relevancia, ya que abre camino a estudiar las situaciones comunicacionales entre el personal docente y directivo y poder ser mediador entre uno y otro y a su vez contemplar la toma de decisiones en momentos oportunos para solventar eficientemente problemáticas comunicativas.

CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO Antecedentes de la Investigación

Éste capítulo está referido a las teorías inherentes a la temática planteada, las mismas permitieron construir un cuerpo de antecedentes y teorías que le dieron consistencia conceptual al tema en cuestión; de allí que su función es la de organizar y precisar las ideas y conceptos contenidos en el planteamiento realizando la revisión de material bibliográfico y otras investigaciones relacionadas con las variables de estudio. Al hacer referencia a la primera variable de estudio denominada coaching como herramienta gerencial, se mencionan los siguientes antecedentes: Salsano de Guillén, (2013), en su trabajo de investigación “Estrategia del coaching educacional para el fortalecimiento de la integración del personal directivo, docente, padres y representantes en el Proyecto Educativo Integral Comunitario (PEIC)” presentado en la Universidad Pedagógica Experimental Libertador para optar al título de Especialista en Gerencia Educacional, propuso un plan estratégico basado en el coaching para integrar a las personas que hacen vida en la Concentración Escolar Rural “La Caballeriza” en el Estado Miranda con el fin de elaborar el Proyecto Educativo Integral Comunitario. La investigación fue concebida dentro de la modalidad cualitativa etnográfico, correspondiendo a un estudio de campo emergente. En éste sentido, la población estuvo conformada por veinte (20) personas (1 directivo, 4 docentes y 15 padres) Para el diagnóstico aplicó una guía de observación, encontrando como resultado que la aplicación de la estrategia del coaching educacional para el fortalecimiento de la integración en pro de los problemas escolares tiene una influencia positiva.

De esta manera, tomando en consideración lo antes expuesto, ésta investigación y sus resultados proporciona al estudio a realizar, aportes significativos, debido a que, en él se presenta un plan estratégico con el cual se optimiza la función del gerente de una escuela, para que tome conciencia en sus funciones y pueda desarrollar un cambio en el clima organizacional. Para Ventura (2011), quien realizó una investigación con el título “Coaching como técnica para el fortalecimiento de la Gestión del Directivo educativo en Educación Media General” en la Universidad Rafael Urdaneta para optar al título de Maestría en Gerencia Educativa, donde propuso determinar el coaching como una herramienta para el fortalecimiento de la praxis gerencial. El tipo de investigación fue descriptivo bajo el diseño de campo correlacional no experimental, para lo cual se obtuvo como población un total de 72 sujetos a quienes se les aplicó un cuestionario compuesto de 36 ítems con cuatro opciones de respuestas según escala de Likert. El instrumento fue analizado a través del juicio de cinco expertos y la confiablidad se hizo a través de alfa Cronbach empleando el paquete estadístico SPSS. La autora evidencio que los gerentes educativos, presentan carencias al momento de desempeñar su labor ya que muestran debilidades significativas en cuanto a estrategias básicas de acción gerencial. Esta conclusión es de vital importancia para la investigación en curso porque puede generar un cambio importante en el desenvolvimiento estratégico del gerente para fortalecer y revalorizar la comunicación efectiva entre el directivo y el resto del personal de la institución. Por su parte, Labrador (2009) en su investigación “Coaching del Gerente Educativo y equipos de trabajo en Escuelas Básicas del Municipio San Francisco” presentado en la Universidad Rafael Urdaneta para optar al título de Maestría en Gerencia Educativa, propuso en su estudio determinar la relación entre el coaching del gerente y equipos de trabajo. El tipo de investigación fue descriptivo de campo correlacional enmarcado bajo la

modalidad no experimental transversal. La muestra estuvo compuesta por siete (7) directores y ochenta y dos (82) docentes para un total de ochenta y nueve (89) sujetos a quienes se les aplicó una encuesta de treinta y seis ítems con cuatro opciones de respuesta en la escala Likert. La validez fue a juicio de expertos y la confiabilidad determinada a través de alfa de Cronbach. Como resultado, se evidenció que las herramientas del coaching utilizadas por los gerentes se llevan a cabo casi siempre, lo cual señala que se cumplen los indicadores de comunicación efectiva, lo que crea un ambiente favorable para la consecución de los objetivos de las instituciones educativas. Éste antecedente, sirve de aporte al presente estudio ya que, resalta la importancia de la formación en coaching para gerentes educativos en función a mejorar las relaciones laborales dentro de la institución para mejorar el desempeño y clima laboral. En cuanto a los antecedentes relacionados a la variable comunicación, se presentan los siguientes: Hernández (2011) en investigación realizada en la Universidad Monteávila para optar al título de Especialista en Evaluación Educativa, evaluó el liderazgo estratégico de los Coordinadores de Primaria para garantizar un mejor desempeño. En dicho trabajo tomó como referencia la variable liderazgo estratégico bajo las dimensiones: comunicación, gestión de conflictos y coaching. El nivel de la investigación fue descriptivoevaluativo y para ello, la información se obtuvo de una población de tres sujetos a quienes se les suministró un cuestionario y que se analizó e interpretó a través de la estadística descriptiva, observándose discrepancia entre el deber ser y el ser de las dimensiones de comunicación. Este antecedente plantea la necesidad de mantener la comunicación asertiva

las

relaciones

interpersonales

para

poder

mejorar

funcionamiento dentro de las instituciones la cual sirve de referencia como punto de comparación en cuanto a las posibles similitudes y diferencias en la investigación que se realiza.

Asimismo,

Fernández

(2013)

realizó

una

investigación

titulada

Comunicación asertiva como herramienta para el mejoramiento del clima organizacional en la gerencia de la Escuela Básica Nacional “Los Salias” presentada en la Universidad Pedagógica Experimental Libertador para optar al título de Especialista en Gerencia Educativa, la cual según su tipo de investigación fue de campo bajo la concepción de un diseño descriptivo, por ello utilizó una población de 43 sujetos a quienes se les aplicó un cuestionario de veinticinco (25) ítems de preguntas cerradas con tres opciones de respuestas. La validez de dicho cuestionario estuvo abalado a través del juicio de expertos y la confiabilidad se obtuvo mediante el alfa Cronbach; en este estudio, se reflejó que, en la institución, según el personal consultado, no se reconoce la importancia de la comunicación en el desarrollo personal y en la socialización. Concluye la autora expresando que, es necesario realizar procesos gerenciales que lideren el trabajo, pero que permita espacios de participación en donde el personal aporte, se sienta importante y se retroalimente en función de un buen clima organizacional. Estos resultados, se correlacionan con el tema de ésta investigación puesto que, en la misma, se evidencia la falta de comunicación existente entre el directivo y el personal docente de la institución brindando a su vez soporte a la misma. De este mismo modo, Tang (2011) en su investigación Gerencia Estratégica y Comunicación Organizacional en Instituciones Arquidiocesanas presentada para optar al Título de Maestría en gerencia Educativa en la Universidad Rafael Urdaneta tuvo como propósito analizar la relación entre Gerencia

Estratégica

Comunicación

Organizacional

Institutos

Arquidiocesanas. La metodología empleada fue la descriptiva a través de un diseño no experimental, de campo correlacional, se asumió una población de 10 directores y 68 docentes la cual fue tomada en su totalidad por ser una población censal que no ameritó muestreo.

El instrumento utilizado fue un cuestionario de 39 ítems con cuatro alternativas de respuestas según escala de Likert. Tras el análisis respectivo, se evidenció que hay una relación media con tendencia baja entre las variables de la investigación, por lo que se sugirió reforzar las funciones administrativas en el proceso de la planificación, dirección, control y tomar en cuenta la organización de manera asertiva con la participación del personal. Éste antecedente aporta relevancia a la investigación ya que sugiere el reforzamiento de las acciones administrativas gerenciales y en

consideración del personal que hace vida en la institución al momento de llevar a cabo la planificación.

Bases Teóricas de la Investigación

Seguidamente se procede a describir la fundamentación teórica requerida tomando en cuenta a destacados autores, quienes han hecho importantes aportes que enfocan la gerencia educativa, el Coaching y la comunicación considerando para ello los aportes de Whitmore (2011), Rodríguez (2008), Gutiérrez (2010), Lara (2011) Fernández (2010), Pavia (2013), Freijeiro (2010), Guedez (2001), Hall (2002), Chiavenato (2009), Slater (2000) y Oyarce (2004)

GERENCIA EDUCATIVA Y ROL DOCENTE

La tarea educativa siempre ha llevado implícita la función del liderazgo, sobre todo en el aspecto ético, por la marcada influencia que ejerce el docente en la realidad de sus educandos, de esta forma el docente siempre ha figurado como un líder en su quehacer transformador, por esta razón el siguiente análisis pretende recoger de una manera descriptiva los enfoques y tendencias que existen dentro de las acciones de liderazgo de las instituciones educativas.

De esto, se desprenden las definiciones básicas sobre lo que se entiende por gerencia y en especial en el área educativa, en primer lugar la el termino gerencia se refiere especialmente a las organizaciones que efectúan actividades de planificación, organización, dirección y control, utilizando recursos humanos, físicos y económicos para alcanzar los objetivos que se proponen, la educación no escapa a esta realidad pues en ella se ven implícitos estos factores, en tal sentido Guedez, (2001) señala que “la gerencia es un proceso porque arranca de una materia prima a la cual se le aplican unos medios de transformación para obtener un determinado

producto”(p.29)

Esta

definición

separa

que

tradicionalmente se conoce como gerencia educativa y explica un modelo que incluye al liderazgo como ese medio para transformar. Así mismo Oyarce, (2004) afirma que la gerencia “es el arte de pensar, de decidir y de actuar, es el arte de hacer que las cosas se realicen, de obtener resultados, los cuales pueden ser definidos, previstos, analizados y evaluados y deben obtenerse a través de las personas en una interacción humana constante”(p.125) Esta definición apunta a que la gerencia se debe entender más como un arte, es decir la forma como se van moldeando los procesos dentro de las instituciones, definida de esta manera la gerencia, viene a significar un proceso de apertura y dialogo entre los involucrados del proceso educativo. La gerencia educativa debe pasar entonces de simples mecanismos de control o ejecución a un proceso más dinámico y transformador de la realidad, abandonando los viejos paradigmas y adaptándose a un nuevo modelo de sociedad, a este respecto, Hall (2002) afirma que “el liderazgo parece ser una solución sumamente fácil a los problemas de la organización” (p.147). Esta afirmación es clara pues la gerencia muchas veces se ha desligado del papel protagónico que deben tener sus representes y traducirlo en liderazgo, ser líder no significa solamente ser el que está a la cabeza de las organizaciones sino aquel que propone, ayuda y resuelve situaciones

desde la más mínima hasta la más compleja. De todo lo anterior se desprende que la gerencia, más que un cargo o una función, se debe entender como el conjunto de actitudes positivas y de alta calidad que distingue a las organizaciones con una marcada iniciativa, creatividad y espíritu de cambio. El gerente de hoy en día tiene la responsabilidad de plantear estrategias de desarrollo dentro de su institución y asegurar un crecimiento sostenido, con un alto sentido de los valores. Así mismo las organizaciones educativas modernas, cada vez con más frecuencia, están ante la necesidad de resolver problemas nuevos o conflictos a través delas mejores tomas de decisiones. En esta forma de ver la gerencia educativa, todas las personas que tiene una responsabilidad en una organización, y con mayor razón los directivos, requieren ser siempre ser originales en sus planteamientos y en la solución delos problemas, desde el inicio hasta el final de sus acciones. A todos les compete trabajar por una cultura positiva en la entidad, que sea una fortaleza de la organización para contribuir a un satisfactorio clima institucional, que lleve más allá de vencer incompetencias y de dar soluciones de rutina a nuestras tareas, a el impulso de la innovación, que será de beneficio para todos: Planificación: sirve de guía en el proceso educativo

Evaluación: es donde se visualiza las mejoras y ayuda a reprogramar así como planear futuras decisiones

Organización: involucra todos los procesos administrativos

Organización escolar

Control: supervisa y orienta la práctica educativa

Dirección: contribuye al logro de los objetivos propuestos en la institución y vela por el resultado de los mismos

Gráfico 1. Esquema general de la organización escolar. Tomado de <<Organizaciones. Estructura, procesos y resultados>> por R. Hall (2000)

La gerencia escolar por su parte hace referencia a la organización, dotación y utilización de los elementos precisos para el buen funcionamiento de las instituciones escolares, atendiendo pues a un conjunto de principios generales que incluyen, la autoridad, la coordinación y la responsabilidad dentro del contexto especifico. En este sentido Oyarce, (2004) sostiene que "la gerencia básicamente, es una función administrativa, de naturaleza profesional, inherente a un cargo directivo. Por tanto, el ejercicio de dicho cargo implica una serie de cualidades y exigencias personales, sobre todo un conjunto de actitudes específicas que le favorezcan para la conducción exitosa de las funciones que dicho cargo conlleva."(p.25). Dicho autor amplía el concepto, expresando que esta acepción cabe perfectamente al campo educativo, puesto que el Gerente Educativo, como cualquier otro Gerente, para conducir las entidades educativas se vale de las funciones típicas de planificación, organización, dirección y control de sus tareas, que son las funciones gerenciales típicas para conducir cualquier organización. En las instituciones educativas el rol del gerente educativo se encuentra desvirtuado, sea por la mala praxis al momento de tomar decisiones o emprender una actividad, y esto se ve reflejado en la visión que se tiene de ellos. Ahora bien, dentro de las organizaciones educativas existen dos maneras de abordar la gerencia: la tradicional y la democrática, ambas se muestran como dos modelos de abordar la gerencia por lo que su práctica ha influido de una forma u otra en el desempeño de las relaciones que se dan dentro de la escuela, como se muestra en el siguiente cuadro:

Cuadro 1 Modelos gerenciales que influyen en el desempeño de las relaciones que se dan dentro de la escuela AUTOCRÁTICA

DEMOCRÁTICA



El trabajo es desagradable  El trabajo es placentero. para la mayoría de las  El autocontrol es personas. indispensable.  La mayoría son conformistas.  Existe una capacidad creadora  Poca capacidad de resolver para el logro de metas. problemas.  La motivación se da a nivel  La motivación es solo de tipo social y de autodesarrollo. fisiológico y de seguridad.  La mayoría de la gente puede  La mayoría de las personas autodirigirse. necesitan ser controladas. Nota: cuadro elaborado con datos tomados de <<Gerencia y marketing educativo>> por A. Oyarce (2004) Es importante resaltar que todos como seres humanos se necesita de una cultura organizativa y más como docentes ya que la propia aula de clase es una micro sociedad, y se debe enseñar valores de superación y de estrategias organizativas que vayan orientadas a una democratización, de las relaciones. De esta forma los desafíos, cambios rápidos que se producen hoy en día en el mundo, así como y la competitividad global, la diversidad, los asuntos éticos, rápidos avances en la tecnología y las comunicaciones, requieren dramáticamente diferentes respuestas de la gente y las organizaciones. Estos cambios conducen al cambio desde el paradigma moderno a un paradigma postmoderno de la organización. Las sociedades han venido evolucionando de manera acelerada, tal es el punto que hoy en día la necesidad de un modelo gerencial novedoso que incluyan lo más importante que es el ser humano como garante de esa organización y quien mejor la Escuela. La educación se convierte entonces, en ese elemento clave para enfrentar los nuevos retos y lograr una mejor producción y distribución de los 19

bienes y servicios que la sociedad genera, así como algunos conflictos internos como la pobreza, la carencia de productividad, la ausencia de cultura individual, social y muchos otros problemas de organización humana. Hoy se necesita un verdadero proceso educativo, fundamentado en contenidos que aborden las incertidumbres actuales de las sociedades. Chiavenato, (2005) Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos". De esta forma se entiende por líder aquel que reúne ciertas características: • El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen. • Conocimiento y habilidad, debe ser una persona capacitada. • Preocupado, trata a la gente como personas, como un talento que hay que potenciar. • Tiene visión, objetivos; horizonte fijo, sentido de dirección. • Abierto al cambio • Proactivo: La proactividad consiste en el desarrollo autoconsciente de proyectos creativos y audaces para la generación de mejores oportunidades. Se trata de tomar un sueño y realizar todas las acciones que sean necesarias para que se pueda cumplir. El Proactivo influye y dinamiza su entorno, se arriesga, busca soluciones, crea caminos si es necesario y actúa en la incertidumbre, es decir, no se pasma frente a ella. Para el Proactivo no basta con proponer ideas, hay que convertirlas en acciones reales, romper la barrera estática del imaginar y el soñar, e ir hacia el actuar. Es sumar acción e imaginación de manera continua y simultánea • La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.)

• Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos. • El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma. • Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.

De esta forma se pueden observar ciertos estilos de liderazgo tales como: • El autocrático: En donde el líder impone sus ideas y obliga a cumplirlas cabalmente. • El Democrático: Se discuten las propuestas, se analizan y se participa en la toma de decisiones. • El Laissez- faire: El líder depende de las decisiones que toma el grupo. • El Liberal: Es un estilo ideal porque permite la confianza en todos los miembros del grupo.

Ya para finalizar, en el campo de la docencia el liderazgo toma cierto aspecto fundamental, por lo que se considera crucial en términos de roles gerenciales. El docente en el aula es precisamente un líder que a la vez se convierta en un efectivo impulsador de las personas hacia el trabajo, tanto individual como grupalmente. Se puede definir entonces liderazgo como una cierta influencia interpersonal que se ejerce en situaciones diversas, la cual es dirigida, a través de la comunicación. Como afirma Slater (2000) el líder educativo debe poseer cualidades como: “Autonomía, pensamiento de orden superior,

Solución de problemas, transferencia del conocimiento y cooperación”(p.68), estas cualidades vienen a significar lo que un docente como líder dentro y fuera de su aula de clase, debe proponer, Así por ejemplo, el liderazgo adquiere dos dimensiones de importancia; la primera, en la que se debe influenciar a los estudiantes de manera de que ellos muestren conductas que apunten al logro de las metas; y la segunda, aquella en la que se debe incrementar el sentimiento de importancia y dignidad de parte de los estudiantes que son influenciados. Ahora bien, cuáles serían esos roles gerenciales en el que el liderazgo del docente se hace presente: en el siguiente mapa conceptual se muestran los mismos para tener una visualización:

Rol gerencial de liderazgo

Docente de aula

Rol gerencial de comunicación Rol gerencial de cambio Rol gerencial de conflictos Rol gerencial de decisiones Rol gerencial del tiempo Rol gerencial de innovación Rol gerencial de calidad

Gráfico 2. Roles gerenciales de liderazgo presente en los docentes. Tomado de <<Ensayos sobre democracia, educación y el experimento americano>> por R. Slater (2000)

COACHING

Mediante el coaching es posible sacar a la superficie reservas de potencial talento que yacen sumergidas en la mayoría de las personas. Para ello se debe percibir realmente que dichas reservas existen y que es posible sacarlas a la superficie, lo que no es difícil de comprender cuando se considera lo sensibles que son los seres humanos a los estímulos negativos y lo frecuentemente que lo reciben a lo largo de la existencia. Al respecto, Rodríguez (2008) expresa que:

El coaching es ante todo paciente y sistemático, pues su objetivo no es dar la solución a quien lo recibe, sino lograr que sea éste quien dé con la solución por sus propios medios aplicándola de forma realista y comprometida; y aprendiendo en el proceso. (P. 12) Esto conduce siempre a la necesidad de implementar el coaching en las organizaciones como una función de la gerencia, cosa que funcionará bien cuando exista un compromiso de la directiva, se logre establecer incentivos apropiados a los gerentes para que encuentren beneficioso para ellos mismos dar coaching a su gente y se use el coaching con transparencia, sin pretender disfrazar otros objetivos del coach gerente, o la organización, tras las sesiones de coaching.

Origen del Coaching

El término inglés coach procede de la palabra inglesa medieval coche que significaba vagón o carruaje. De hecho, la palabra sigue transmitiendo ese mismo significado en la actualidad. Un coach es literalmente un vehículo que lleva a una persona o grupo de personas de un origen a un destino deseado.

El Coaching utiliza las más modernas técnicas de comunicación, trabaja todas las áreas básicas de la vida, como es la profesión, economía personal, vida familiar, pareja, salud, espíritu y relaciones personales. Según Dilt (2003) “el Coaching es el proceso de ayudar a personas o equipo de personas a rendir al máximo de sus capacidades” (P. 19) Desde el punto de vista del investigador, el coaching viene siendo un conjunto integrado de acciones orientadas a mejorar el desempeño de una persona, de manera que alcance su potencial, por lo generalmente, el coaching busca construir habilidades como comunicación, resolución de problemas, trabajo en equipo entre otras, es importante saber que depende del tipo de planteamiento de la persona para saber que herramienta debemos aplicar. Así mismo, se pueden utilizar lar siguientes herramientas: 

Feedback



Empatía



Apoyo



Construcción de Confianza



Paciencia

Coaching: definición y fundamentos

Aunque existe una creencia generalizada de que el término coaching es un anglicismo, por provenir de un vocablo de la lengua inglesa, tal creencia resulta ser falsa, pues desde el punto de vista etimológico, el término surge entre los Siglos XV y XVI en Hungría, específicamente en la ciudad de Kocs, donde la creación de un transporte con suspensión y gran comodidad, sobre todo si se les comparaba con los tradicionales, dio origen al término Kosci szeker, el cual era símbolo de excelencia entre las personas que de manera común se trasladaban hacia otras rutas turísticas de la época.

En este contexto es pertinente señalar que el término Coaching, conserva en gran medida, parte de su significado originario, referido al transporte cómodo de una persona, pues como lo señala Bou (2009)

El Coaching actualmente, también transporta a las personas de un lugar a otro, de donde están hoy, a donde les gustaría estar mañana, siendo el coach, simplemente un facilitador de este viaje, un acompañante de lujo en ese provechoso camino, pero nunca el máximo responsable de las decisiones que se van tomando, ni quien asume la pesada carga de cada paso (p. 13). Al analizar la cita anterior, puede notarse que el coaching, si bien es cierto que permite a la persona interesada obtener ayuda y asesoramiento oportuno en un determinado momento, no la exime de la responsabilidad de la toma de decisiones y el desarrollo de las actividades requeridas para asegurar el éxito. Pues su finalidad como lo señala Whitmore (2011) “es mejorar el rendimiento de las personas, para lo cual busca liberar su potencial y así incrementar sus posibilidades de éxito a través de los factores que pueden potenciarlo y del estímulo de su capacidad de aprender a aprender”. (p. 10) Desde esta perspectiva y con atención en lo señalado por Bou (2009) el coaching puede definirse como “un proceso sistemático de aprendizaje, focalizado en la situación presente y orientada al cambio, en el que se facilitan unos recursos y unas herramientas de trabajo específicas, que permiten la mejora del desempeño en aquellas áreas que las personas demandan” (p. 11).

5. Busca mejoras del desempeño

4. Dirigido a facilitar recursos y herramientas

1. Proceso sistemático de aprendizaje

Elementos caracterizadores del Coaching según Bou (2009)

2. Focalizado en la situación presente

3. Orientado al cambio

Gráfico 3. Elementos del Coaching. Tomado de <<Coaching para gerentes>> por P. Bou (2009)

Dicho proceso por su naturaleza educativa se sustenta en una serie de principios y valores que, aplicados de manera conveniente, podrían ayudar a incrementar el éxito de los participantes en situaciones de enseñanza y aprendizaje. En este orden de ideas Ravier (2005) sostiene que el coaching se sustenta en las teorías socráticas y en la aplicación de la mayéutica (pregunta sistemática) y dialéctica como métodos para poder buscar y descubrir las respuestas por sí mismos. El concepto que subyace a esta definición es que no ha habido Coaching a menos que haya ocurrido un cambio positivo. En otras palabras, es la actividad en la que el coach apoya al coachado, desde la posibilidad de abrir un espacio conversacional en el cual el individuo pueda darse cuenta, abriendo posibilidades de entrenamiento para descubrir que puede realizar cambios

sus

rasgos

comportamiento

consolidando

eventos

conductuales, que aprueben modificar su devenir en sus dominios personal y

profesional logrando el descubrir el ser y conducirse al hacer. Por consiguiente, en el coaching no se dice lo que uno debe hacer; pero se ayuda al interesado (coachee) a que lo descubra por sí mismo y ponga en funcionamiento los recursos necesarios para lograrlo, siempre desde su responsabilidad.

Coaching Gerencial

El coach usará diferentes enfoques, técnicas y herramientas en su trabajo con la gente, pero su enfoque dominante se orientará siempre hacia sacar el potencial subyacente en la persona, más que a transmitirle información, conocimiento o habilidades. Para el coaching como herramienta gerencial una premisa fundamental es la que Gutiérrez (2010) conceptualiza como “es un estilo de liderazgo que permite desarrollar la gente a futuro, según metas y competencias y que se debe utilizar para ayudar al recurso humano a mejorar su desempeño y a desarrollar fortalezas a largo plazo” (P.62)

En este tipo de coaching el gerente que pasó a ser líder y ese líder pasa a ser coach, con la finalidad de ayudar al empleado a cumplir su plan de vida, es de vital importancia que el coaching gerencial, no olvide el lado humano, se debe motivar a los equipos de trabajo, es importante el lenguaje corporal es decir debemos comunicar las cosas realmente como son, la persona que se revise con el coaching debe abrirse y decir realmente cuál es su problema.

El Gerente como Coach En palabras de Gutiérrez (2010) el coaching para el liderazgo “es una forma de entrenamiento de los gerentes para el mejor desempeño de sus

funciones gerenciales” (P. 63) No se trata, pues, de técnicas o tácticas operativas

acerca

procedimientos,

finanzas,

siquiera

administración

técnicas

ingeniería

planificación

cambios

organizacionales, sino de habilidades tendientes a aprovechar al máximo el potencial de la gente con la que se trabaja y con la que el gerente tiene que alcanzar los objetivos de la organización que dirige.

Siguiendo estas líneas conceptuales, Rodríguez (2008) hace referencia al gerente como coach:

El enfoque más frecuente al efecto será desarrollar en los gerentes y supervisores las habilidades para el coaching, lo que generará ciertas tensiones peculiares en quienes darán dicho coaching y en quienes lo recibirán, pues de un lado los gerentes –que tienen muchas y muy urgentes responsabilidades– deberán buscar el tiempo para el coaching, que es una función exigente –si ha de ser eficiente– y por otro el rol de coach y de gerente o supervisor en ciertos aspectos se contraponen. (P. 24)

No obstante, lo anterior, es perfectamente factible que los gerentes asuman eficaz y eficientemente el coaching de su personal, siempre que se consideren muy bien las tensiones que ello implica, se introduzcan los incentivos apropiados y se maneje la metodología idónea para el escenario específico. Lo primero a considerar seriamente es el tipo de relación que la organización estimula entre los mandos y sus subalternos porque el coaching es una relación de confianza que está planteándose entre personas que tenían –y paralelamente seguirán teniendo– una relación de superior y subalterno, con lo que el coaching sólo se podrá implementar cuando la autoridad de los gerentes esté sustentada en el respeto real de sus subordinados.

Hay que estar claros en esto, algo muy frecuente en la vida es seguir órdenes o instrucciones de personas que no se respetan en absoluto, y a las que de hecho se desprecian. Como es una situación a la que se adaptarán los menos capaces y de la que escaparán –en la medida de lo posible– los más capaces, cuando sea el tipo de situación que prevalezca en una empresa el coaching como herramienta gerencial será, en el mejor de los casos una pérdida de tiempo, y en el peor una forma de agravar los vicios de un modelo de gestión que ya era muy malo.

Problemas prácticos del Gerente como Coach

Rodríguez (2008), describe que, existen cinco problemas típicos preocupan a los gerentes cuando afrontan la implementación del coaching como una responsabilidad adicional:

1. La multitud de otras responsabilidades. 2. La falta de control sobre los temas más urgentes. 3. La necesidad de disciplinar a las mismas personas. 4. La imposibilidad de concederles lo que pidan. 5. El manejo de información personal.

Aunque son dificultades reales que conspiran contra la posibilidad de que un gerente pueda actuar eficaz y eficientemente como coach de sus subordinados, no son inmanejables ni insuperables.

Las tres cualidades del Coach

Como muchas otras herramientas gerenciales, el coaching es técnica y arte, por lo cual llegar a desarrollarlo como arte requiere primero del completo dominio de la técnica.

Al respecto, Rodríguez (2008) complementa tal aseveración expresando que “de hecho, tal dominio es suficiente para que los gerentes obtengan del coaching resultado muy superior de los que hubieran imaginado inicialmente” (P. 40) El llegar a desarrollarlo como un arte ya es cosa de talento e inclinación, aunque en cierto grado es inevitable que la combinación de dominio técnico y práctica conduzcan a la maestría por el mejoramiento constante del propio coach. El caso es que el dominio de la técnica a su vez requiere de actitud, habilidad y conocimiento.

ACTITUD Al respecto, Rodríguez (2008) propone cuatro cosas que debe hacer un coach en sus sesiones son: • Incrementar la conciencia del sujeto sobre su propia persona y su entorno. • Asegurarse que el sujeto se responsabilice de sacar adelante sus propios asuntos. • Asegurarse que el sujeto asuma la responsabilidad proporcional por todas las consecuencias identificables de sus acciones. • Ayudar honestamente al sujeto a mejorar estableciendo y manteniendo una relación de confianza. Lo que requiere de una actitud abierta, realista y desprejuiciada hacia los demás.

HABILIDAD Rodríguez (2008) “El coach necesitará desarrollar sus habilidades de escucha activa y ser capaz de plantear preguntas perspicaces que enciendan y orienten el proceso de razonamiento para sacar adelante el proceso del coaching” (P. 42) La dificultad más importante a superar en cada

sesión de coaching no está en el empleo eficiente de cada una de dichas habilidades, sino en emplear efectivamente las dos al mismo tiempo.

CONOCIMIENTO En principio hay consenso si se habla del conocimiento del coaching como tal. Es indispensable que el coach tenga un completo dominio teórico del coaching que empleará, tanto en su filosofía como en la aplicación de todas y cada de sus herramientas, pues son cosas que no se pueden aprender sobre la marcha sin ocasionar más de un desastre. La experiencia, claro está, únicamente la puede adquirir practicándolo y dicha práctica implica una constante mejora en las habilidades del coach, así como la consecuente mejora en la calidad de su coaching. En esta misma línea conceptual, Rodríguez (2008) refiere que: Cuando se habla del conocimiento del área en que la persona busca incrementar su rendimiento, las opiniones se dividen: de un lado están quienes sostienen que aquél es indispensable, pues estiman que sin tal conocimiento sería imposible entender los problemas del sujeto, mientras otros arguyen que no sólo resultaría innecesario, sino que puede llegar a ser contraproducente, pues implica la tentación de enseñar lo que el coach conoce como solución en lugar de usar el coaching para que el sujeto encuentre la suya propia. (P. 46) Según lo planteado por Rodríguez (2008), se concluye que el gerente debe incorporar nuevas habilidades de gerencia y/o coordinación enfocadas hacia un nuevo rol de acompañamiento o tutorización progresiva hacia la autorregulación del trabajo por el propio trabajador. Por supuesto, si el gerente posee algunas o todas las características y estilos de dirección, le será más fácil desempeñar mejor su nuevo rol. De lo contrario, será necesario (y siempre conveniente) que reciba una formación específica en habilidades para confiar en sus empleados, tener un

estilo de dirección orientado a resultados, poseer un enfoque directivo amplio y flexible, mantener una actitud positiva y abierta frente al trabajo, facilitar una comunicación abierta, entre otros.

Comunicación

El proceso comunicacional es hoy en día una exigencia en toda estructura organizada, y se hace cada día más evidente para alcanzar los objetivos propuestos. La función esencial de un sistema de comunicación es la de crear una comprensión integral del trabajo cooperativo no solo en relación con los fines sino también con las normas, hábitos y creencias de la organización. En éste orden de ideas, Fernández (2010) señala que la comunicación “es el proceso por el que se transmite una información de un emisor a un receptor, de tal manera que se produce un intercambio de mensajes, ideas, sentimientos y acciones entre las personas” (P. 3) solo mediante la transmisión de significado de una persona a otra se puede compartir información, ideas, los valores, las costumbres, los hábitos, entre otros. Desde este punto de vista, las escuelas básicas como formadora del ciudadano que necesita el país, requiere entonces de gerentes educativos que faciliten el proceso comunicacional, para que fomenten y generen las condiciones necesarias para cumplir con las políticas institucionales. De igual manera, el gerente educativo debe conocer las ideas y formas de comportamiento de las personas con las que se interactúa, promoviendo mayores de niveles de comprensión de los mensajes, facilitando así la comprensión e intercambio de ideas, es decir, el Feedback. Al respecto, Rodríguez (2008) expone que “el estilo de comunicación del gerente está determinado por el grado de control directo que quiere mantener sobre el trabajo de su personal” (P. 32) El gerente debe tener siempre presente que no solo debe conocer la organización a través de la

información previamente filtrada por su equipo administrativo, sino que debe involucrarse e interesarse más en todos los aspectos, comportamientos al igual que niveles internos de la organización, sin que ello necesariamente signifique que no deba delegar responsabilidades a dicho equipo para analizar

problemas,

situaciones,

administrar

recursos

apoyar

las

necesidades del personal a su cargo. En este sentido, la infraestructura de la comunicación es el sistema nervioso de la organización, cuando la comunicación no funciona adecuadamente surgen problemas. Para que las organizaciones sean eficaces, sus miembros han de ser competentes para utilizar y coordinar la comunicación. Lo planteado, resalta la importancia de conocer la forma de cómo puede fluir la información dentro de las organizaciones de Educación Básica, asignándole vigencia y pertenencia al estudio de los tipos de comunicación, los cuales según Pavia (2013) son: descendente, ascendente, lateral u horizontal:

TIPOS DE COMUNICACIÓN

Al vivir en sociedad, el ser humano necesita relacionarse con el resto de miembros de dicho colectivo. Ello se logra gracias al proceso de comunicación. En tal sentido, Pavia (2013) expresa que “ningún individuo o conjunto de ellos, independientemente de las características que posean, puede vivir sin comunicación” (P. 21) al respecto, ésta autora define tres tipos de comunicación a saber: descendente, ascendente y horizontal

Comunicación descendente

produce

cuando

comunicación

entre

diferentes

departamentos de distinto nivel jerárquico siendo ésta desde el nivel superior a los inferiores. En este sentido, Freijero (2010) exponen que la

comunicación descendente “tiene como objetivo dar a conocer e implantar la cultura de la organización y reducir al máximo los canales informales que generan rumores de la empresa” (P. 13) Cabe considerar que este tipo de comunicación se encuentra presente en organizaciones cuyo líder es autoritario, pues el propósito de la misma es difundir, informar, dirigir, girar instrucciones y evaluar los empleados. Esto puede generar que las órdenes enviadas a través de memorando ni siquiera se lean incluso no se comprendan. Tal situación pudiera ocasionar dificultad en la retroalimentación, en consecuencia, la información no percibida tal y como se lo propuso el emisor.

Comunicación Ascendente

Por otra parte, está la comunicación ascendente, la cual se produce cuando la comunicación circula o se produce de los niveles inferiores a los superiores. En este sentido, Freijeiro (2010) afirma que los “este tipo de comunicación surge de la base de la organización (los trabajadores) y llega hasta la alta dirección, pasando por los niveles intermedios” (P. 14) Se infiere entonces, que este tipo de comunicación tiene como propósito fundamental mantener al gerente en contacto directo con los empleados, conociendo sus necesidades para tomar decisiones adecuadas y brindar apoyo y estímulo si fuera necesario para que el trabajo se realice con éxito.

Comunicación horizontal

La comunicación lateral u horizontal es definida por Pavia (2013) como “el tipo de comunicación que se produce cuando la comunicación se lleva a cabo entre los distintos departamentos dentro del mismo nivel jerárquico” (P.15) al respecto, Freijeiro (2010) complementa la definición anterior exponiendo que la comunicación horizontal “se establece para propiciar el

intercambio de información entre departamentos, lograr la cohesión interna en la empresa y fomentar la agilización de los procesos de gestión” (P. 15) Esta se desarrolla entre miembros del mismo nivel de jerarquía y se emplea para fines de integración y coordinación, proporcionando a la vez, apoyo emotivo y social, lo cual favorece las relaciones entre los miembros y por consiguiente, satisface las relaciones interpersonales, lo cual es importante en toda organización, ya que produce un trabajo en equipo eficiente el cual se traduce en la excelencia de la organización.

Barreras de la comunicación

La comunicación es imperfecta en múltiples ocasiones. Pueden ocurrir trabas, bloqueos, dificultades, ruidos y restricciones, que se interfieren entre los emisores y receptores provocando distorsión. Estas interrupciones no solo son costosas monetariamente sino también son causas de grave perjuicio para el trabajo y la moral del personal. Después de toda manera en que el jefe establece comunicación con sus subordinados constituye la esencia de su relación mutua. En tal sentido, Lara (2011) expresa que “durante el proceso de comunicación pueden presentarse barreras o ruidos que dificulten la transmisión de la información” (P. 52) En éste contexto, Gómez (2009) señala que las barreras de la comunicación “son obstáculos que pueden llegar a distorsionar, desvirtuar o impedir parcial o totalmente el mensaje y se sitúa entre el emisor y el receptor, cuando ambos están en los mismos campos de experiencias.” (p. 203), desde esta perspectiva y con atención en lo señalado por Gómez (2009) en una institución pueden encontrarse diferentes tipos de barreras que deterioran la eficacia de la comunicación, entre las cuales destacan:

Barreras Físicas

Las barreras afectan directamente a los medios utilizados para la transmisión y recepción del mensaje. Pueden ser de tipo técnico, cuando se presenta alguna falla mecánica, eléctrica, electrónica, óptica o acústica en el funcionamiento de los aparatos utilizados para la transmisión. Las barreras afectan directamente a los medios utilizados para la transmisión y recepción del mensaje. Al respecto, Chiavenato (2009) afirma que “son las interferencias que se presentan en el entorno donde ocurre el proceso de comunicación.” (p. 319)

Barreras Semánticas La barrera semántica, según Gómez (2009) “tienen que ver con el significado de las palabras; cuando no se precisa su sentido, éstas se prestan a diferentes interpretaciones y así el receptor no interpreta lo que dijo el emisor, sino lo que su contexto cultural le indica” (p. 203) Generalmente todas las comunicaciones se realizan por medio de los símbolos (palabras, imágenes y acciones) éstos símbolos son sencillamente para que el receptor los descodifique e interprete. La barrera semántica, para Lara (2011) “es el resultado de las limitaciones de los símbolos con los que se comunican, los símbolos tienen muchos significados lo que obligan a elegir a uno de ellos” (p. 62) En tal sentido, los símbolos con los cuales se comunican, tienen varias limitaciones, una de ellas son los significados múltiples, ya que un mismo símbolo tiene distintos significados y si al interpretar elige el significado erróneo o simplemente diferente al que eligió el emisor, puede tergiversar el mensaje.

Barreras Humanas

Son interferencias de la comunicación causadas por las personas que no tienen un buen hábito de escuchar, así como también las emociones y valores éticos. Escuchar es una habilidad primordial que le permite al emisor y al receptor la comprensión de los mensajes en la comunicación y que si no está bien desarrollado limita su efectividad en las relaciones interpersonales. En este sentido, Gómez (2009) aclara que “la falta de credibilidad del emisor y la poca disposición a escuchar del receptor perjudican también la comunicación de forma apreciable” (p. 276) Partiendo de la posición teórica anteriormente señalada, el gerente educativo debe estar atento a las emociones y sentimientos que trae el mensaje y conocer las verdaderas intenciones del emisor para poder controlar la comunicación en mayor o menor grado. Al prejuzgar, no escuchar, rechazar la información contraria, desmotivar, tener intereses personales o profesionales por encima de él, los comunes y actitudes negativas hacia cualquiera de los elementos de la comunicación provocan reacciones emocionales que actúan como filtros de percepción en el mensaje. Además de la influencia de las barreras mencionadas, el proceso de comunicación también está sujeto a una serie de factores organizacionales, interpersonales e individuales que pueden dificultar o perjudicar la comunicación en los grupos y las organizaciones.

BASES LEGALES

La investigación se fundamentó Legalmente en la Constitución de Venezuela (1999), Ley Orgánica de Educación (2009) el Reglamento del ejercicio de la profesión Docente (2000).

Con respecto a la Constitución Nacional de la República Bolivariana de Venezuela (1999); se fundamenta en el artículo 104; el cual destaca que:

La educación estará a cargo de personas de recocida moralidad y de comprobada idoneidad académica. El Estado estimulará su actuación permanente y la garantizará la estabilidad en el ejercicio de la carrera docente; bien sea pública o privada. Atendiendo a esta constitución y a la ley en un régimen de trabajo y nivel de vida acorde con su elevada misión. (P. 36).

Esta definición permite establecer que los docentes que lleven a cabo su desempeño podrán contar con reconocimientos oportunos bien sea por su desempeño laboral como personal, de igual manera se hace énfasis en su estabilidad y más aun llevando a cabo su labor bajo un clima organizacional armónico.

Por otro lado, la Ley Orgánica de Educación (2009) en el Capítulo IV su Artículo 38 señala que:

La formación permanente es un proceso integral continuo que mediante políticas, planes, programas y proyectos, actualiza y mejora el nivel de conocimientos y desempeño de los y las responsables y los y las corresponsables en la formación de ciudadanos y ciudadanas. La formación permanente deberá garantizar el fortalecimiento de una sociedad crítica, reflexiva y participativa en el desarrollo y transformación social que exige el país. (P. 20)

Esta definición establece los parámetros que define las acciones y/o estrategias que conlleven al Mejoramiento tanto profesional como personal a través de cursos, talleres, diplomados, entre otros que sirvan de estímulo y actualización en temas relacionados a su desempeño.

En estas líneas conceptuales, el Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente (2000) en su Artículo 7, parágrafo 4 expone que son derecho del personal docente: “estar informado acerca de todas las actividades

educativas,

científicas,

sociales,

culturales

deportivas,

planificadas o en ejecución en el ámbito de su comunidad educativa. (P. 3)

En atención a lo establecido en el artículo antes mencionado se deduce claramente la necesidad que todo personal que haga vida en una institución debe contar con una comunicación eficaz y asertiva donde se empleen los mejores canales para mantener y preservar el clima organizacional.

DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS

En este apartado, se presentan los aspectos concernientes a la definición de términos que permiten comprender mejor los contenidos del estudio, los cuales se exponen a continuación:

Coaching: es ante todo paciente y sistemático, pues su objetivo no es dar la solución a quien lo recibe, sino lograr que sea éste quien dé con la solución por sus propios medios aplicándola de forma realista y comprometida; y aprendiendo en el proceso. Rodríguez (2008)

Coachee: es la persona que recibe la ayuda de parte del coach. Whitmore (2011)

Coaching gerencial: es un estilo de liderazgo que permite desarrollar la gente a futuro, según metas y competencias y que se debe utilizar para ayudar al recurso humano a mejorar su desempeño y a desarrollar fortalezas a largo plazo. Rodríguez (2008)

Comunicación: es el proceso por el que se transmite una información de un emisor a un receptor, de tal manera que se produce un intercambio de mensajes, ideas, sentimientos y acciones entre las personas. Fernández (2010)

Tipos de comunicación: abarca todos los niveles jerárquicos y se establecen con el propósito de dotar a la empresa de un lenguaje común, involucra a toda la organización de los valores y la cultura de la institución e intenta conseguir una gestión participativa. Freijeiro (2010)

CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO

Para el cumplimiento del objetivo de esta investigación se procede a la elaboración del marco metodológico donde se describe el tipo y diseño de investigación, la operacionalización de las variables, población y muestra, técnica e instrumento de recolección de datos y la validez y confiabilidad del instrumento.

Tipo y diseño de Investigación

Arias (2006) señala que en un estudio pueden identificarse diversos tipos de investigación, existiendo muchos modelos y diversas clasificaciones, sin embargo, independientemente de la clasificación utilizada “todos son tipos de investigación y al no ser excluyentes, un estudio puede ubicarse en más de una clase” (p. 23)

En cuanto al tipo de investigación, existen muchos modelos y diversas clasificaciones. Hay diferentes tipos de investigación, los cuales se clasifican según distintos criterios. El criterio empleado en este estudio para establecer el tipo de investigación es de acuerdo al nivel y el diseño.

Según el nivel de investigación, es decir, el grado de profundidad con que se aborda un fenómeno u objeto de estudio, la investigación se enmarcó en una investigación de tipo analítica. Según Hurtado (2012):

La investigación analítica, constituye un proceso metódico de búsqueda de conocimiento que tiene por objetivo generar una crítica o una interpretación de un evento de estudio, a partir de la reorganización de sus sinergias, con base en un criterio de análisis, de manera tal que es posible descubrir aspectos novedosos y no evidentes en un primer momento, en el evento estudiado (p. 442) En este estudio, la investigación analítica tiene como propósito desglosar cada elemento para determinar los efectos del Coaching en el fortalecimiento de la comunicación entre el directivo y el personal docente de la Unidad Educativa Estadal “Carmen Ruiz”. De igual manera, este trabajo se enmarcó en una modalidad descriptiva. En lo que se refiere a la investigación descriptiva Hernández, Fernández y Baptista (2010) la definen como: El proceso que permite buscar especificar propiedades, características y rasgos importantes de cualquier fenómeno que se analice. Describe tendencias de un grupo o población (P. 122) A su vez, el enfoque de la misma fue cuantitativo, definido éste enfoque por Hernández, Fernández y Baptista (2010) como el enfoque que usa la recolección de datos para probar hipótesis, con base en la medición numérica

análisis

estadístico,

para

establecer

patrones

comportamiento y probar teorías (p. 4) Para efectos de ésta investigación se estudiarán los datos que aporten los encuestados con relación a la comunicación y las fallas que se presentan en la institución donde se efectúa el estudio. De acuerdo a la definición anterior, éste estudio, se ubicará en el nivel de campo, puesto que se procederá a estudiar el coaching como herramienta gerencial y comunicación organizacional en la Unidad Educativa Estadal “Carmen Ruiz”. En el marco de la investigación planteada, referida al uso del coaching como herramienta gerencial para el fortalecimiento de la comunicación entre el directivo y el personal docente, se abordará la investigación de campo, la cual es definida en el Manual de la UPEL (2012) como:

El análisis sistemático de problemas en la realidad con el propósito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos o predecir su ocurrencia, haciendo uso de métodos característicos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de investigación conocidos o en desarrollo. Los datos de interés son recogidos en forma directa de la realidad; en este sentido se trata de investigaciones a partir de datos originales o primarios (P. 18) Es así como en relación con la fuente de información, la presente investigación es de campo, ya que los datos se recogerán donde se origina para realizar una mayor descripción de los mismos, es decir, con los directivos y docentes de la institución en cuestión. De allí que el propósito central sea determinar la presencia de las variables en desarrollo, para apreciar cuantitativamente la relación que existe entre el coaching como herramienta gerencial y la comunicación organizacional.

Sistemas de variables

A continuación, se presenta el sistema de variables, referido a la definición y operacionalización de las variables estudiadas.

OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES

Objetivo General: Analizar el coaching como herramienta gerencial en el fortalecimiento de la comunicación entre el directivo y el personal docente de la unidad educativa estadal “Carmen Ruiz”

Cuadro 2 DEFINICIÓN DE LA VARIABLES Objetivos Específicos

Determinar los elementos del coaching presente en la práctica gerencial empleada por el directivo de la Unidad Educativa Estadal “Carmen Ruiz”

Identificar los tipos de comunicación entre el directivo y el personal docente del subsistema primaria de la Unidad Educativa Estadal “Carmen Ruiz”

Describir las barreras comunicacionales presentes entre el directivo y el personal docente del subsistema primaria de la Unidad Educativa Estadal “Carmen Ruiz”

VARIABLE

Elementos del Coaching

Tipos de comunicación

Barreras de la comunicación

Definición conceptual Pueden definirse como un proceso sistemático de aprendizaje, focalizado en la situación presente y orientado al cambio, en el que se facilitan recursos y herramientas de trabajo específicos que permiten la mejora del desempeño en aquellas áreas que las personas demandan. Bou (2009) Abarca todos los niveles jerárquicos de la institución y se establecen con el propósito de dotar a la organización de un lenguaje común, involucra a toda la corporación de los valores y la cultura de la institución e intenta conseguir una gestión participativa. Freijeiro (2010) Son obstáculos que pueden llegar a distorsionar, desvirtuar o impedir parcial o totalmente el mensaje y se sitúa entre el emisor y el receptor. Gómez (2009)

Definición operacional

Es una herramienta gerencial que proporciona lineamientos que sirvan para ayudar a incrementar el bienestar de los que hacen vida en una empresa y puedan así rendir en sus labores.

Son los medios que se deben implementar en toda institución para que la comunicación sea fluida y eficaz donde todos y cada uno de los actores sean partícipe de la misma.

Son los distintos factores que inciden en el proceso comunicativo que impiden que el mismo fluya de manera adecuada

Nota: cuadro elaborado con datos tomados de la población y muestra en estudio por D. Martínez (2015)

Cuadro 3. Operacionalización de variables

Objetivo General Objetivos específicos

El Coaching como Herramienta Gerencial para el Fortalecimiento de la Comunicación entre el Directivo y el personal Docente de la Unidad Educativa Estadal “Carmen Ruiz” Variables Definición Dimensiones Indicadores Ítems Proceso de aprendizaje

Determinar los elementos del coaching presente en la práctica gerencial empleada por el directivo de la Unidad Educativa Estadal “Carmen Ruiz”

Elementos del Coaching

Pueden definirse como un proceso sistemático de aprendizaje, focalizado en la situación presente y orientado al cambio, en el que se facilitan recursos y herramientas de trabajo específicos que permiten la mejora del desempeño en aquellas áreas que las personas demandan. Bou (2009)

Resultados

Mejora continua del desempeño Orientado a resultados

1 2 3

Condición de aprendizaje

Habilidades críticas

Cultura de la comunicación

Incentivar el trabajo

Tipo de comunicación

Forma de instrucciones

Retroalimentación

Habilidades comunicativas

Forma de Integración

Lenguaje preciso

Escucha con atención

Canales regulares

Fuentes electrónicas

Reacción defensiva

Disciplina

Entrenamiento

Ascendente Identificar los tipos de comunicación entre el directivo y el personal docente del subsistema primaria de la Unidad Educativa Estadal “Carmen Ruiz”

Tipos de comunicación

Abarca todos los niveles jerárquicos de la institución y se establecen con el propósito de dotar a la organización de un lenguaje común, involucra a toda la corporación de los valores y la cultura de la institución e intenta conseguir una gestión participativa. Freijeiro (2010)

Descendente

Horizontal

Describir las barreras comunicacionales presentes entre el directivo y el personal docente del subsistema primaria de la Unidad Educativa Estadal “Carmen Ruiz”

Barrera semántica

Barreras de la comunicación

Son obstáculos que pueden llegar a distorsionar, desvirtuar o impedir parcial o totalmente el mensaje y se sitúa entre el emisor y el receptor. Gómez (2009)

Barreras físicas

Barrera psicológica

Población y muestra

El desarrollo de una investigación exige el establecimiento de parámetros dentro de los cuales operó el estudio, por consiguiente, es imprescindible determinar el universo donde se llevó a cabo la misma y los individuos a los que se dirige los esfuerzos de la investigación.

Población Se puede asumir que la población, en una investigación, es el conjunto de elementos que se someten a una observación determinada y focalizada, con la finalidad de estudiar un comportamiento específico o comprobar la presencia de una problemática determinada. Planteamiento que se confirma cuando se examina un enunciado de Balestrini (2008) “se entiende por población cualquier conjunto de elementos de los que quiere conocer o investigar, alguna o algunas de sus características” (P. 123) En el caso objeto de estudio, la población estará constituida por dos (02) directivos y veintiocho (28) docentes.

Muestra Para Hernández, Fernández y Baptista (2010) la muestra “es un subgrupo de la población de interés sobre el cual se recolectarán datos, y que tiene que definirse o delimitarse de antemano con precisión, éste deberá ser representativo de dicha población” (P. 173) En este caso por ser la población pequeña, finita y por considerarse de fácil manipulación por parte del autor, la muestra seleccionada consistió en la representación total (100%) de dicha población. Por consiguiente, siendo la cifra muestras, igual a la cifra de la población (30) treinta personas se tratan de un muestreo censal, que según Díaz (2007) es “aquella porción que representa a toda la población, es decir, la

muestra es toda la población a investigar” (P. 34) por lo tanto, la muestra del estudio queda distribuida de la siguiente manera:

Cuadro 4 Distribución de la población y muestra CARGO

POBLACIÓN

MUESTRA

Director

Subdirector

Docentes

TOTAL

Nota: cuadro elaborado con datos tomados de la población y muestra en estudio por D. Martínez (2015)

Técnica e instrumento de recolección de datos

El proceso de recolección de datos requiere del empleo de técnicas e instrumentos que permitan acceder a la información necesaria durante la investigación. Una vez identificado los indicadores de los aspectos teóricos y establecidos en el diseño de ésta investigación, es necesario describir la técnica de recolección de datos. Al respecto, Arias (2006) define técnica como “el procedimiento o forma particular de obtener datos o información” (P. 67) para efectos de este trabajo de investigación como técnica de recolección de datos, se usará la observación, defina por Hurtado (2012) como “un proceso de atención, recopilación y registro de información para el cual el investigador se apoya en sus sentidos” (P. 831)

Instrumento En cuanto al instrumento que se manejará será el cuestionario, definido por Hurtado (2012) como “un instrumento que agrupa una serie de preguntas

relativas a un evento, situación o temática particular, sobre el cual el investigador desea obtener información (P. 873) Por su parte, Hernández, Fernández y Baptista (2010) lo denominan como “el conjunto de ítems que se presentan en forma de afirmaciones para medir la reacción del sujeto en varias categorías (P. 245) este instrumento tendrá cuatro (4) criterios de selección: siempre, casi siempre, algunas veces y nunca; el mismo será respondido por el personal directivo y docente de la institución.

CONFIABILIDAD Y VALIDEZ DE LOS DATOS

Validez Cuando se habla de validar un instrumento, se hace alusión al mundo de los conceptos, aspectos estructurales, de dominio y confianza, que posee un instrumento de carácter científico, es por ello que, Hernández, Fernández y Baptista (2010) definen la validez como “el grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir” (P. 201) Valorando éste planteamiento, en la validez de los instrumentos se tomará como criterio de validación el juicio de expertos, quienes verificarán si el mismo se encuentra apto para ser aplicado a la población en estudio.

Confiabilidad Con respecto a la confiabilidad del instrumento, Hurtado (2012) lo define como el “grado en que la aplicación repetida del instrumento a las mismas unidades de estudio, en idénticas condiciones, produce iguales resultados, dando por hecho que el evento medido se mantiene” (P. 806)

Para

determinar la coherencia de las preguntas que compondrán el cuestionario de escala tipo Lickert y que este mida las variables de interés, la confiabilidad se obtendrá mediante la aplicación de una prueba piloto a dos (2) directivos y doce (12) docentes de Educación Básica que reúnen las mismas

caracterĂsticas de la poblaciĂłn de estudio, una vez suministrado los datos se aplicarĂĄn a los mismos la fĂłrmula del coeficiente Alfa de Cronbach, recomendada por Hurtado (2012) ya que la misma se basa en el â&#x20AC;&#x153;supuesto de que, si todos los Ătems del instrumento mide el mismo evento, podrĂa asumirse que cada Ătem constituye una prueba paralelaâ&#x20AC;? (P. 810)

FĂłrmula para el cĂĄlculo del coeficiente Alfa de Cronbach:

Îą=

â&#x2C6;&#x2018; đ?&#x2018;&#x2030;đ?&#x2018;&#x2013; [ 1] đ??žâ&#x2C6;&#x2019;1 đ?&#x2018;&#x2030;đ?&#x2018;Ą đ??ž

Donde: Îą = Coeficiente de Alfa de Cronbach K = NĂşmero de Ătems Vi = Varianza de los puntajes de cada Ătem Vt = Varianza de los puntajes totales 1 = Constante

Îą=

â&#x2C6;&#x2018; 18,4 [ 1] = 1,063*0,902 = 0,958 17â&#x2C6;&#x2019;1 188,37 17

Îą= 0,958

ESTADĂ?STICOS DE FIABILIDAD Alfa de Cronbach Alfa de basada en los N de elementos Cronbach elementos tipificados ,958 ,955 17

AsĂ mismo, se calculĂł la confiabilidad del instrumento utilizado en ĂŠsta investigaciĂłn aplicando el programa IBM SPSS versiĂłn 2.0 obteniĂŠndose como resultado 0,958 por lo cual, segĂşn ĂŠste coeficiente, el instrumento utilizado tiene un grado de confiabilidad alto, representando un instrumento confiable y apto para su aplicaciĂłn.

Análisis de los datos estadísticos

Para el procesamiento e interpretación de la información recabada a través de los instrumentos de recolección de datos, se empleará la estadística descriptiva, de acuerdo a Hernández, Fernández y Baptista (2010) “permite describir los datos, los valores o las puntuaciones obtenidas para cada variables” (P. 287) partiendo de esto, se procederá a la codificación y tabulación, presentándose en tablas donde se evidencie cada dimensión, en las cuales se expondrán las frecuencias relativas y porcentuales, mostrando opinión emitida por los directivos y docentes.

CAPÍTULO IV ANÁLISIS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

En el presente capítulo se analizan los resultados obtenidos del proceso de recolección de la información, los mismos son expuestos siguiendo el orden de presentación de las variables: elementos del coaching, tipos de comunicación, barreras de la comunicación, sus dimensiones e indicadores. El análisis se desarrolló interpretando las respuestas obtenidas en la aplicación del cuestionario a directivos y docentes donde expresan sus opiniones con respecto a la investigación.

Asimismo, se expresa la opinión del investigador sustentada en las bases teóricas que sustentan el estudio y sus aportes, para la discusión y análisis de los resultados éstos se inician con los datos aportados por la variable con sus respectivas dimensiones.

Se inicia con la presentación de los resultados de la variable elementos del coaching y su análisis con cada dimensión. En el siguiente cuadro se presentan los resultados obtenidos de la aplicación del instrumento sobre la misma, el cual fue suministrado a la población seleccionada para dar respuestas al primer objetivo específico dirigido a determinar los elementos del coaching presente en la práctica gerencial empleada por el directivo de la Unidad Educativa Estadal “Carmen Ruiz”

Variable: Elementos del Coaching Dimensión: Resultados

Cuadro 5 Cuadro general de la dimensión resultados

DIR

DOC

CASI SIEMPRE DIR DOC

26,6

3,3

26,6

3,3

16,6

20,0

16,6

3,3

58,8

6,6

SIEMPRE

INDICADORES Proceso de aprendizaje Mejora continua del desempeño Orientado a resultados PROMEDIO PORCENTAJE Fuente: el instrumento

29,4%

ALGUNAS VECES DIR DOC

NUNCA DIR

DOC

33,3

6,6

46,6

10,0

23,3

40,0

3,3

13,3

69,9

9,9

119,9

3,3 29,9 16,6%

38,2%

64,9%

Dimensión resultados 16%

64 %

SIEMPRE

CASI SIEMPRE

29%

38%

ALGUNAS VECES

NUNCA

Fuente: cuadro N° 5. Porcentajes obtenidos de la dimensión resultados.

El comportamiento de la dimensión resultados fue el siguiente: el 21,6% de los encuestados piensan que algunas veces se fomentan las actividades que involucren aspectos propios gerenciales que ayuden al desarrollo continuo del personal docente con el fin de obtener resultados satisfactorios en el quehacer pedagógico, el 12,7% casi siempre, el 10% afirma que

siempre se realizan y tan solo el 5,5% expresa que nunca se llevan a cabo. Las alternativas que más frecuencia relativa presentaron son casi siempre y algunas veces, las respuestas obtenidas del cuestionario aplicado a los integrantes de la muestra reflejan una tendencia hacia la categoría de respuestas positivas, lo cual indica que los directivos y docentes consultados consideran que se cumple medianamente la dimensión señalada. En tal sentido, es necesario mencionar que para Gutiérrez (2010) el Coaching como herramienta gerencial permite desarrollar la gente a futuro, según metas y competencias y que se debe utilizar para ayudar al recurso humano a mejorar su desempeño y a desarrollar fortalezas a largo plazo (p. 62)

Dimensión: Disciplina Cuadro 6 Cuadro general de la dimensión disciplina SIEMPRE

INDICADORES

DIR

DOC

Condición de 20,0 aprendizaje 13,3 Habilidades críticas 33,3 PROMEDIO 16,6% PORCENTAJE Fuente: el instrumento

CASI SIEMPRE DIR DOC

ALGUNAS VECES DIR DOC

NUNCA DIR

DOC 16,6

3,3

23,3

33,3

3,3

3,3 6,6

33,3 56,6

3,3 3,3

26,6 59,9

20,0 3,3 36,6 19,9%

31,6%

Dimensión disciplina 19,90% 16,60% 31,60%

31,60%

SIEMPRE

CASI SIEMPRE

ALGUNAS VECES

NUNCA

Fuente: cuadro N° 6. Porcentajes obtenidos de la dimensión disciplina.

En referencia a la dimensión disciplina, el comportamiento fue el siguiente: el 31,6% de los encuestados comparten opinión entre casi siempre y algunas veces en la institución se brindan las condiciones de aprendizaje para el desarrollo profesional donde los docentes puedan desarrollar sus habilidades críticas, el 19,9% nunca y el 16,6% afirma que siempre se realizan. Las alternativas que más frecuencia relativa presentaron son casi siempre y algunas veces, las respuestas obtenidas del cuestionario aplicado a los integrantes de la muestra reflejan una tendencia hacia la categoría de respuestas negativas, lo cual indica que los directivos y docentes consultados consideran que se cumple poco la dimensión señalada. Dentro de éste marco, los resultados permiten deducir que la población objeto de estudio considera que en la institución se deben dar los espacios necesarios que incentiven el mejoramiento profesional y personal de los docentes con el fin de promover la demostración e implementación de las habilidades que el equipo de maestros maneje. Al respecto, Whitmore (2011) partiendo de la finalidad, señala al coaching consiste en mejorar el rendimiento de las personas, para lo cual busca liberar su potencial y así incrementar sus posibilidades de éxito a través de los factores que pueden potenciarlo y en el estímulo de su capacidad de aprender a aprender. (p. 10) Dimensión: Entrenamiento Cuadro 7 Cuadro general de la dimensión entrenamiento INDICADORES

SIEMPRE

DIR DOC Cultura de la 16,6 comunicación 20,0 Incentivar el trabajo 36,6 PROMEDIO 18,3% PORCENTAJE Fuente: el instrumento

CASI SIEMPRE DIR DOC

ALGUNAS VECES DIR DOC

NUNCA DIR

DOC

3,3

30,0

3,3

16,7

3,3 6,6

30,0 60

26,7 56,7

3,3 6,6

16,7 33,4 20%

33,3%

28,3%

Dimensión entrenamiento 20% 28,30%

SIEMPRE

CASI SIEMPRE

18,30% 33,30%

ALGUNAS VECES

NUNCA

Fuente: cuadro N° 7. Porcentajes obtenidos de la dimensión entrenamiento.

El comportamiento de la dimensión entrenamiento fue el siguiente: el 33,3% de los encuestados piensan que casi siempre se fomenta la cultura comunicativa con el fin de incentivar el trabajo escolar, el 28,3% algunas veces, el 20% afirma que nunca se realiza y el 18,3% expresa que siempre se llevan a cabo. Las alternativas que más frecuencia relativa presentaron son casi siempre y algunas veces, las respuestas obtenidas del cuestionario aplicado a los integrantes de la muestra reflejan una tendencia hacia la categoría de respuestas negativas, lo cual indica que los directivos y docentes consultados consideran que se cumple poco la dimensión señalada. En tal sentido, al contrastar los resultados de esta dimensión con los aportes teóricos que plantea Dilt (2003) el Coaching es el proceso de ayudar a personas o equipo de personas a rendir al máximo de sus capacidades (p. 19) El cuadro que se presenta a continuación dará respuestas al segundo objetivo específico dirigido a identificar los tipos de comunicación entre el directivo y el personal docente de la Unidad Educativa Estadal “Carmen Ruiz” que se analizará y contrastará según los postulados teóricos.

Variable: Tipos de Comunicación Dimensión: Ascendente

Cuadro 8 Cuadro general de la dimensión ascendente INDICADORES

CASI SIEMPRE DIR DOC

SIEMPRE

DIR DOC Tipo de 23,3 comunicación 23,3 PROMEDIO 11,6% PORCENTAJE Fuente: el instrumento

ALGUNAS VECES DIR DOC

NUNCA DIR

DOC

6,6

36,6

30,0

3,3

6,6

36,6

30,0

3,3 1,6%

21,6%

15%

Dimensión ascendente 1,60% 11,60%

15%

21,60%

SIEMPRE

CASI SIEMPRE

ALGUNAS VECES

NUNCA

Fuente: cuadro N° 8. Porcentajes obtenidos de la dimensión ascendente.

En el análisis de la dimensión ascendente, se observa que el 21,6% de los directivos y docentes encuestados manifestaron que casi siempre la comunicación entre el directivo y los docentes se da de manera interpersonal, el 15% algunas veces, el 11,6% siempre y tan solo el 1,6% alega que nunca se realiza el intercambio comunicativo. Las alternativas que más frecuencia relativa presentaron son casi siempre y algunas veces, las respuestas obtenidas del cuestionario aplicado

a los integrantes de la muestra reflejan una tendencia hacia la categoría de respuestas positivas, lo cual indica que los directivos y docentes consultados consideran que en la institución se cumple la dimensión señalada. En este sentido, Freijeiro (2010) afirma que éste tipo de comunicación surge de la base de la organización (los trabajadores) y llega hasta la alta dirección, pasando por los niveles intermediarios (p. 14)

Cuadro 9 Cuadro general de la dimensión descendente INDICADORES Forma de instrucciones Retroalimentación Habilidades comunicativas PROMEDIO PORCENTAJE

DIR

DOC

CASI SIEMPRE DIR DOC

3,3

40,0

3,3

23,3

3,3

30,0

3,3

20,0

3,3

13,3

9,9

83,3

6,6

SIEMPRE

46,6%

ALGUNAS VECES DIR DOC

NUNCA DIR

DOC

30,0

33,3

36,6

26,6

3,3

16,6

79,9

89,9

3,3

26,6 15%

43,3%

44,9%

Fuente: el instrumento

Dimensión descendente 15%

46,60%

44,90% 43,30%

SIEMPRE

CASI SIEMPRE

ALGUNAS VECES

NUNCA

Fuente: cuadro N° 9. Porcentajes obtenidos de la dimensión descendente.

El comportamiento de la dimensión descendente fue el siguiente: el 46,6% de los encuestados piensan que siempre se dan instrucciones

manteniendo canales regulares, el 44,9% algunas veces, el 43,3% afirma que casi siempre se realiza y el 15% expresa que nunca se llevan a cabo. Las alternativas que más frecuencia relativa presentaron van desde siempre hasta algunas veces con pocos puntos de diferencias entre uno y otro, las respuestas obtenidas del cuestionario aplicado a los integrantes de la muestra reflejan una tendencia hacia la categoría de respuestas positivas, lo cual indica que los directivos y docentes consultados consideran que se cumple la dimensión señalada. En este sentido, Freijeiro (2010) expone que la comunicación descendente tiene como objetivo dar a conocer e implantar la cultura de la organización y reducir al máximo los canales informales que generan rumores de la organización (p. 13) en contraste con lo expresado por el autor citado y los resultados obtenidos, se deduce que en el colegio, se emanan instrucciones que permiten hacer la retroalimentación necesaria para mejorar la relación entre los miembros de la escuela demostrando las habilidades comunicativas del gerente institucional.

Cuadro 10 Cuadro general de la dimensión horizontal INDICADORES

SIEMPRE

DIR DOC Forma de 16,67 integración 16,67 PROMEDIO 8,3% PORCENTAJE Fuente: el instrumento

CASI SIEMPRE DIR DOC

ALGUNAS VECES DIR DOC

3,33

30,00

3,33

30,00

3,33

16,6%

NUNCA DIR

DOC

23,33

23,33 11,6%

13,3%

Dimensión horizontal 11,60% 8,30% 16,60%

13,30%

SIEMPRE

CASI SIEMPRE

ALGUNAS VECES

NUNCA

Fuente: cuadro N° 10. Porcentajes obtenidos de la dimensión horizontal.

El comportamiento de la dimensión horizontal fue el siguiente: el 16,6% de

los

encuestados piensan

que

el directivo

muestra

habilidades

comunicativas, el 13,3% algunas veces, el 11,6% afirma que nunca se demuestra ésta habilidad y el 8,3% expresa que siempre se demuestra habilidad comunicativa. Las alternativas que más frecuencia relativa presentaron son casi siempre y algunas veces, las respuestas obtenidas del cuestionario aplicado a los integrantes de la muestra reflejan una tendencia hacia la categoría de respuestas negativas, lo cual indica que los directivos y docentes consultados consideran que se cumple medianamente la dimensión señalada. En este sentido, Pavia (2013) define éste tipo de comunicación como aquel que se produce cuando la comunicación se lleva a cabo entre los distintos departamentos dentro del mismo nivel jerárquico (p. 15) El cuadro que se presenta a continuación dará respuestas al tercer objetivo específico dirigido a describir las barreras comunicacionales presente entre el directivo y el personal docente de la Unidad Educativa Estadal “Carmen Ruiz” que se analizará y contrastará según los postulados teóricos.

Variable: Barreras de la Comunicación Dimensión: Barreras semánticas

Cuadro 11 Cuadro general de la dimensión barrera semántica SIEMPRE

INDICADORES

DIR DOC 3,3 40,0 33,3 3,3 73,3 38,3%

Lenguaje preciso Escucha con atención PROMEDIO PORCENTAJE

CASI SIEMPRE DIR DOC 23,3 3,3 26,6 3,3 49,9 26,6%

ALGUNAS VECES DIR DOC 26,6 3,3 26,6 3,3 53,2 28,2%

NUNCA DIR DOC 3,3 3,3 6,6 3,3 9,9 6,6%

Fuente: el instrumento

Dimensión barrera semántica 6,60% 38,30%

28,20%

26,60%

SIEMPRE

CASI SIEMPRE

ALGUNAS VECES

NUNCA

Fuente: cuadro N° 11. Porcentajes obtenidos de la dimensión barrera semántica.

En el análisis de la dimensión barrera semántica, se observa que el 38,3% de los directivos y docentes encuestados manifestaron que siempre se emplea un lenguaje claro y preciso cuando se emana la información y de igual manera está dispuesto a escuchar las ideas y preocupaciones de los demás, el 28,2% algunas veces, el 26,6% casi siempre y tan solo el 6,6% alega que nunca se emplea un lenguaje claro y preciso y el directivo se niega a escuchar las sugerencias y opiniones.

Las alternativas que más frecuencia relativa presentaron son siempre y algunas veces, las respuestas obtenidas del cuestionario aplicado a los integrantes de la muestra reflejan una tendencia hacia la categoría de respuestas positivas, lo cual indica que los directivos y docentes consultados consideran que en la institución se cumple la dimensión señalada. En este sentido, Gómez (2009) señala que la barrera semántica tiene que ver con el significado de las palabras; cuando no se precisa su sentido, éstas se prestan a diferentes interpretaciones y así el receptor no interpreta lo que dijo el emisor, sino lo que su contexto cultural le indica (p. 14) Cuadro 12 Cuadro general de la dimensión barrera física INDICADORES

CASI SIEMPRE DIR DOC

SIEMPRE

DIR DOC 3,3 6,6 Canales regulares Fuentes 36,6 electrónicas 3,3 43,2 PROMEDIO 23,3% PORCENTAJE Fuente: el instrumento

ALGUNAS VECES DIR DOC

NUNCA DIR

DOC

23,3

40,0

3,3

23,3

3,3

33,3

20,0

3,3

56,6

3,3 30%

60 30%

6,6 26,6 16,6%

Dimensión barrera física 16,60%

23,30%

30% 30%

SIEMPRE

CASI SIEMPRE

ALGUNAS VECES

NUNCA

Fuente: cuadro N° 12 Porcentajes obtenidos de la dimensión barrera física.

El comportamiento de la dimensión barrera física fue el siguiente: el 30% de los encuestados piensan que el directivo emplea la comunicación únicamente a través de cartas o memorandos, a pesar que el mismo índice de respuestas afirmativas indica que se usan las fuentes electrónicas para ello. El 23,3% siempre, el 16,6% afirma que nunca se demuestra ésta habilidad comunicativa. Las alternativas que más frecuencia relativa presentaron van desde algunas veces hasta llegar a siempre, las respuestas obtenidas del cuestionario aplicado a los integrantes de la muestra reflejan una tendencia hacia la categoría de respuestas positivas, lo cual indica que los directivos y docentes consultados consideran que se cumple la dimensión señalada. En este sentido, Chiavenato (2009) afirma que las barreras físicas son las que se presentan en el entorno donde ocurre el proceso de comunicación (p. 319)

Cuadro 13 Cuadro general de la dimensión barreras humanas INDICADORES

CASI SIEMPRE DIR DOC

SIEMPRE DIR

DOC

Reacción defensiva 3,3 13,3 PROMEDIO 8,3% PORCENTAJE Fuente: el instrumento 3,3

13,3

ALGUNAS VECES DIR DOC

NUNCA DIR

DOC

36,6

3,3

36,6

3,3

18,3%

20%

3,3%

Dimensión barreras humanas 3,30%

8,30%

20% 18,30% SIEMPRE

CASI SIEMPRE

ALGUNAS VECES

NUNCA

Fuente: cuadro N° 13. Porcentajes obtenidos de la dimensión barreras humanas.

El comportamiento de la dimensión barrera física fue el siguiente: el 20% de los encuestados piensan que entre el directivo y el personal docente se presenta una reacción defensiva cuando la información no resulta agradable. El 18,33% dice que esto ocurre casi siempre, el 8,33% afirma que siempre se evidencia ésta actitud y tan solo el 3,3% expresa que nunca se evidencia una reacción defensiva. Las alternativas que más frecuencia relativa presentaron son algunas veces y casi siempre, las respuestas obtenidas del cuestionario aplicado a los integrantes de la muestra reflejan una tendencia hacia la categoría de respuestas intermedias, lo cual indica que los directivos y docentes consultados consideran que se cumple medianamente la dimensión señalada. En este sentido, Gómez (2009) aclara que la falta de credibilidad del emisor y la poca disposición a escuchar del receptor perjudican también la comunicación de forma apreciable (p. 276)

CAPÍTULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

En el presente capítulo, se exponen el conjunto de conclusiones y recomendaciones que surgen de la investigación desarrollada, la cual está referida al Coaching como Herramienta Gerencial para el Fortalecimiento de la Comunicación entre el Directivo y el personal Docente de la Unidad Educativa Estadal Carmen Ruiz. Es primordial destacar que se han seguido las orientaciones que surgen del planteamiento de Hurtado (2012) quien afirma que las conclusiones contienen, en pocas palabras, los resultados de la investigación de forma concreta, clara y precisa de los aspectos relevantes obtenidos en correspondencia con los objetivos planteados (p. 363)

Conclusiones

Al determinar los elementos del coaching, referido al primer objetivo, determinar los elementos del coaching presente en la práctica gerencial por el Directivo de la Unidad Educativa Estadal Carmen Ruiz, se observa que los gerentes escasamente implementan la evaluación institucional y supervisión constructiva con el fin de fomentar el compromiso de formación y de aprendizaje con el cual se reoriente el proceso enfocado a mejoras en los resultados de logros o metas significativas, esto en cuanto a la dimensión resultado.

En relación con la dimensión disciplina, se evidencia que el Directivo requiere brindar al personal Docente las condiciones de aprendizaje necesarias con las cuales estos puedan explorar y poner en práctica todas aquellas habilidades con la cual pueda ir dando respuestas o solución a problemas que afecten el entorno laboral, bien sea en lo pedagógico, personal o institucional. Así mismo, al enunciar la dimensión entrenamiento, se confirmó que el Directivo tiende a la parcialización de la comunicación otorgando más responsabilidades a pequeños grupos y no a todos por igual, lo que genera descontento en el resto del personal. Se concluye entonces, que el gerente al poner en práctica los elementos del

coaching,

demuestra

debilidad

aspectos

relacionados

acompañamiento y a la motivación para el desarrollo de habilidades de los Docentes. Al inferir los tipos de comunicación, relacionado al segundo objetivo, identificar los tipos de comunicación entre el Directivo y el personal Docente de la Unidad Educativa Estadal Carmen Ruiz, se determinó que la fortaleza está en el tipo de comunicación Descendente, mientras que los tipos de comunicación Ascendente y horizontal salieron poco fortalecidos. Esto motivado a que el Directivo permite el flujo de comunicación y realizar la retroalimentación necesaria entre las partes, sin embrago, se concluye que en cuanto a la comunicación interpersonal solo se da a media y que el gerente debe integrarse más en acciones que promuevan el desempeño ejemplarizante a los miembros de la escuela. Al describir las barreras de la comunicación, referida al tercer objetivo, describir las barreras comunicacionales presentes entre el Directivo y el personal Docente de la Unidad Educativa Estadal Carmen Ruiz, se concluye que la mayor debilidad existente es la de la barrera humana, pudiéndose evidenciar una amplia tendencia hacia la reacción defensiva lo que minimiza la habilidad de entendimiento mutuo.

Por último, al caracterizar el Coaching como Herramienta Gerencial para el Fortalecimiento de la Comunicación entre el Directivo y el personal Docente de la Unidad Educativa Estadal Carmen Ruiz, se manifestó que los sujetos encuestados concuerdan que el directivo de la institución, presentan debilidad en las dimensiones resultados, disciplina y entrenamiento referidas a la variable elementos del coaching y de igual manera concuerdan en que con relación a los tipos de comunicación deben mejorar el apartado a tipo de comunicación ascendente y horizontal de manera que haya un mejor fluir de la comunicación y por ende el entendimiento entre las partes. Todo esto indica que el directivo debe satisfacer las funciones básicas institucionales e individuales para su buen funcionamiento, el gerente se obliga a reconocer las capacidades de los docentes a su cargo para poder coordinar eficazmente a estos equipos y así buscar las soluciones a los problemas de la institución. Se concluye entonces, que como resultado de la relación Coaching como herramienta gerencial y el fortalecimiento de la comunicación, la presencia de una relación media y estadísticamente significante entre las variables objeto de estudio, de manera que mientras el Gerente Educativo (en este caso el Directivo) haga uso de la herramienta Coaching en sus funciones dentro de la institución, será más eficiente, para de esta manera, encaminar a las mismas hacia la meta de lograr con excelencia los objetivos que lo beneficien a todos por igual.

Recomendaciones

Después de analizar los resultados de manera independiente, se establecen las conclusiones correspondiente a los objetivos específicos de la investigación, tendiente a determinar la variable Coaching como herramienta gerencial para el fortalecimiento de la comunicación entre el directivo y el personal docente de la Unidad Educativa Estadal “Carmen Ruiz” las cuales conlleva a establecer las recomendaciones pertinentes a los aspectos que se consideran para cada una de las conclusiones a las que se llegó, esperando que los resultados se hagan accesible al directivo del plantel.

En primer lugar, al determinar los elementos del Coaching presente en la práctica gerencial por parte del directivo de la Unidad Educativa Estadal “Carmen Ruiz”, se sugiere que a través de diferentes actividades se cultiven relaciones interpersonales entre el Directivo y su personal, incluyendo la técnica del Coaching (en su función gerencial) y los docentes o Coachees, interactúen mutuamente con la finalidad de mejorar el desempeño laboral de ambos. De igual manera, se recomienda a los directivos de la Unidad Educativa Estadal “Carmen Ruiz”, que es necesario fortalecer el acompañamiento formativo dentro de su desempeño laboral, donde el directivo debe discernir en coordinar, relacionar, interpretar y aplicar los programas a través de actividades, cursos, talleres, foros, entre otros sobre el Coaching y así poder delegar la autoridad y responsabilidad necesarias para el desarrollo de las actividades, motive a su personal en el trabajo que realicen y ofrezca confianza al mismo, para llegar a desarrollar un ambiente armónico y productivo, tanto en el aula como en las diversas actividades que realice.

Concerniente a la identificación de los tipos de comunicación, se recomienda fortificar la comunicación entre el directivo y los docentes a través de la realización de cursos relacionados con los procesos comunicacionales de manera que el directivo pueda crear habilidades para expresarse en diferentes contextos y situaciones, acertando el empleo de la comunicación,

para

así

favorecer

progreso

las

relaciones

interpersonales que promuevan la interacción del talento humano, la transmisión de información necesaria para crear cambios de conducta mediante la confianza, para llegar acuerdos en conjunto, consiguiendo así lograr las metas establecidas y la solución de conflictos. Posteriormente, para la descripción de las barreras comunicacionales, se recomienda elaborar un sistema de información gerencial, con el objeto de registrar toda la información circulante dentro de la institución, para así aminorar las barreras comunicacionales que se presentan dentro de la misma.

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