Unidad III: Planificaciรณn de Proyectos
Unidad 3 Planificaciรณn de Proyecto
Unidad 3 Planificación de Proyecto
La gestión de proyectos es una disciplina relativamente joven, aunque de importancia creciente en distintos entornos, en incluso trascendental en ámbitos como el nuestro de la Ingeniería de Telecomunicaciones. Así, se está convirtiendo en pieza esencial en muchos sectores como materia destinada al manejo de actividades singulares de carácter temporal, que maximiza la probabilidad de consecución de resultados a tiempo, dentro del presupuesto y con la calidad esperada. La gestión de proyectos es la rama de la ingeniería de
administración y dirección que se encarga de la planificación y el control de proyectos. Por planificación entenderemos todas aquellas tareas orientadas a planear la ejecución de un proyecto antes de su inicio, mientras que en las actividades de control se encargan de la monitorización y seguimiento del progreso del proyecto. Si tomamos la definición dada por la American Management Asociación, tenemos que "la planificación consiste en determinar qué se debe hacer cómo debe hacerse, quién es el responsable de que se haga y por qué".
Por otra parte, según el Project Management Institute, nos define la gestión de proyectos (o project management) como la aplicación del conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto, a fin de cumplir los requerimientos de este. La gestión de proyectos se consigue mediante el desarrollo de procesos tales como: iniciación, planificación, ejecución, control y finalización. El equipo de proyectos dirige el trabajo desarrollado en los proyectos, y estos trabajos normalmente abarcan: Cobertura de las demandas: Objetivo, Tiempo, Coste, Riesgo y Calidad Mantenimiento de las necesidades y expectativas
Identificación de los requerimientos Es importante tener en cuenta que muchos de los procesos asociados a la gestión de proyectos, son de naturaleza iterativa. Esto se debe en parte a la existencia y la necesidad de un desarrollo progresivo del proyecto conforme avanza su ciclo de vida (procesos dinámicos), puesto que cuanto más conocemos sobre el proyecto, mejor podremos gestionarlo. También analizaremos la importancia de una correcta planificación, que tendrá siempre por objetivo la optimización de los recursos en conjunción con los desarrollos y planes de trabajo. Para ello deberemos de tener en cuenta los correspondientes costes, limitaciones y condiciones iniciales prefijadas, y así mantener la máxima probabilidad éxito en el proyecto.
DIAGRAMA DE DESCOMPOSICIÓN DEL TRABAJO
El éxito en las funciones de planificación y control depende de la correcta definición del ámbito del proyecto y el diagrama de descomposición del trabajo puede ser una herramienta muy útil en este sentido. Este diagrama es similar a un diagrama de organización. La parte superior del diagrama representa el proyecto, que es subdividido en elementos más pequeños en el siguiente nivel, hasta que en el nivel inferior aparecen los paquetes de trabajo. Podemos decir que el diagrama de descomposición del trabajo es un prerrequisito, que une el proyecto a nivel global con el método del camino crítico. Este método requiere una completa lista de las actividades del proyecto, que pueden ser desarrolladas a partir de los paquetes de trabajo.
El diagrama de descomposición del trabajo deberá poner de manifiesto el ámbito del proyecto y la responsabilidad de cada paquete de trabajo. El diseño del diagrama debe contemplar un balance adecuado entre las distintas disciplinas y localizaciones del proyecto. No hay estructuras que sean mejores que otras, algunas pueden ser adecuadas para unos ámbitos y malas para otros. La construcción del diagrama es similar a un gráfico de organización en el que cada nivel sucesivo representa una subdivisión del nivel superior. Cada elemento del diagrama debe identificarse con una breve descripción. En cuanto al número de niveles adecuado a establecer el diagrama lo normal son tres o cuatro, aunque se pueden hacer los que se estimen oportuno.
En general, existen otras formas de diseñar el diagrama de descomposición del trabajo como la subdivisión del proyecto en fases, localización, por centro de coste, departamentos, productos o cualquier otro concepto que la empresa utilice para agrupar costes o actividades. Los nodos del diagrama suelen numerarse de forma que los diferentes nodos que nacen en un nodo común, heredan de este los dígitos y añaden uno más, diferente para cada uno. Microsoft Project permite generar el Diagrama de Descomposición del Trabajo (o Estructura de Descomposición del Trabajo -EDT-) directamente a partir de la lista de tareas, ya sea de todo el proyecto o de un conjunto de éste. Asimismo, los códigos EDT son asignados por el programa de forma automática, dependiendo de la jerarquía que se haya establecido entre las diferentes fases y/o actividades. En general suele ser conveniente dividir el proyecto en paquetes de trabajo, ya que permite descomponerlo en partes claramente identificables. Las actividades deben tener las siguientes características:
Ser mensurables en términos de tiempo, recursos, esfuerzo y coste
Tener un producto final como resultado
Tener un comienzo y un fin claro
Ser responsabilidad de una sola persona
Descripción de la tarea
Precondiciones necesarios
Requerimientos de recursos con costes
Tiempo estimado
Existe un tipo especial de tarea, con duración nula, que podríamos llamar fechas clave o hitos del proyecto. Los hitos son una forma de conocer el avance del proyecto sin estar familiarizado con el mismo y simbolizan un logro, un punto, un momento en el proyecto. Muchas veces se utilizan, entre otras cosas, para:
Proporcionar una medida del progreso del proyecto
Comunicarse con la gente que no forma parte del equipo del proyecto
Enfocar la atención sobre los resultados
Objetivo Del Proyecto
La clave para empezar con éxito un proyecto es que tengamos los términos de referencia bien establecidos. Para ello, debemos conocer la usuarios (autoridad y el patrocinador), los objetivos, el ámbito, las restricciones, los costes y /o presupuesto, los recursos, las entregas, las fases del proyecto, las estrategias, riesgos, hipótesis, roles y responsabilidades. Un aspecto muy importante para mantener el apoyo de la organización es que los objetivos del proyecto estén en perfecta conexión con los de aquella y además que se hagan explícitos. En síntesis podemos decir que las principales razones para el establecimiento de objetivos son:
Objetivos de la Gestión de Proyectos Definir el Proyecto y establecer la estructura organizativa de los equipos Definir claramente los objetivos y establecer una planificación del Proyecto Realizar estimaciones concretas y reales de tiempos, costes y recursos Controlar y supervisar los trabajos, inversiones, consumo de recursos, costes y tiempos de ejecución del proyecto Proporcionar una dirección. Enfocar los resultados. Permitir que se lleven a cabo los planes. Priorizar y organizar el trabajo. Motivar al personal Comunicar el propósito del proyecto. Permitir que se reconozca el éxito.
La administración efectiva de un proyecto de software depende de planear completamente el progreso del proyecto. Las metas globales del negocio son un factor importante que debe considerarse cuando se formula el plan del proyecto. Ésta se lleva a cabo con una estimación de los parámetros del proyecto como su estructura, tamaño y distribución de funciones. Después de algún tiempo (por lo general 2 o 3 semanas), se revisa el proyecto y señalan las discrepancias. Debido a que las estimaciones iniciales de los parámetros del proyecto son tentativas, el plan siempre deberá actualizarse. Las estimaciones están asociadas con el esfuerzo y el tiempo con las actividades
identificadas del proyecto. Los administradores del proyecto deben estimar las respuestas a las siguientes preguntas:
¿Cuánto esfuerzo (personal necesario) se requiere para completar una actividad?
¿Cuánto tiempo se necesita para completar una actividad?
¿Cuál es el costo total de una actividad? La estimación y la realización del cronograma del proyecto se llevan a cabo de forma conjunta, antes que se tenga el cronograma detallado. Estas estimaciones son necesarias para establecer un presupuesto para el proyecto o para asignar un precio para el software de un cliente.
Las organizaciones calculan los costos de esfuerzo en función de los costos de sobrecarga donde se toma en cuenta el costo total de hacer funcionar la organización y dividen éste el número de personas productivas. entre Por lo tanto, los siguientes costos son parte de los costos de esfuerzo totales:
Una vez que el proyecto se comienza a ejecutar, las estimaciones se actualizan de forma regular. solicitar recursos adicionales para el proyecto o modificar el trabajo a realizar. Existen tres parámetros involucrados en el cálculo del costo total de un proyecto de desarrollo de software:
los costos de hardware y software, incluyendo el mantenimiento;
los costos de viajes y capacitación;
los costos de esfuerzo (los costos de pago a los ingenieros de software). Las computadoras que son suficientemente poderosas como para desarrollar el software son relativamente baratas. Aunque los costos de viajes pueden ser importantes si un proyecto se desarrolla en sitios distintos.
los costos de proveer, calentar e iluminar las oficinas
los costos de los recursos centralizados como las bibliotecas, los recursos recreativos, etc.
El objetivo de este trabajo es investigar técnicas de estimación que existen para los productos hipermedia, presentando métricas para estimación de costos dadas por varios autores de artículos, especialistas en el asunto de aplicaciones hipermedia y web.
Estimaciones De Tiempo
La estimación, es la actividad de la planificación del proyecto que intenta determinar cuanto dinero, esfuerzo, recursos y tiempo tomará construir un sistema o producto. Gestión de Tiempos La gestión de tiempos reúne todos aquellos procesos necesarios para asegurar el correcto desarrollo de las distintas tareas, dentro de los plazos especificados, así como de las herramientas para el control y seguimiento de la planificación temporal y la programación del proyecto. Los principales procesos incluidos en esta categoría son:
Definición de tareas: Identificando las tareas específicas necesarias para el desarrollo del proyecto, y obtención de los resultados. La definición de las tareas consiste en identificar y documentar todas las tareas especificas que deben de realizarse para obtener los resultados esperados, tal y como se especifica en la planificación del proyecto.
Estimación de la duración de las tareas: Estimando el número de unidades necesarias para su completa finalización. Es el proceso de toma de información a partir de los objetivos y alcance del proyecto, y de los recursos necesarios y disponibles, para establecer una duración lo más aproximada posible a la realidad de cada tarea. Cada duración, suele definirse por la persona, ó grupo de personas a cargo de cada tarea, ya que ellos conocen más detalladamente los requisitos individuales y específicos de las tareas a su cargo. Este proceso es un proceso progresivo, que depende en gran manera del grado de detalle, y de la calidad de la información de la que se disponga.
Secuencia de actividades: Definiendo las inter-relaciones existentes entre las diferentes tareas. Este proceso consiste en la identificación y documentación de las interacciones lógicas entre las distintas tareas, sus inter-relaciones y dependencias mutuas. Estas relaciones deben de ser planificadas con suficiente precisión, de forma que se pueda obtener posteriormente un calendario realista y una programación razonable del proyecto.
Establecimiento del calendario: A partir del análisis de las secuencias de tareas, duraciones, y los recursos requeridos para cada una de ellas. Este proceso consiste en definir claramente las fechas de inicio y fin de cada una de las tareas a desarrollar en el proyecto. Lógicamente, si estas fechas no son realistas, es poco probable que el proyecto se desarrolle y finalice dentro de los plazos establecidos. Este proceso depende en gran medida de los procesos de estimación de la duración de las tareas, así como de la estimación de costes.
Control del calendario: Realizando un seguimiento y ajustando en caso necesario los posibles cambios en la programación. Estos procesos interactúan entre ellos mismo, y con procesos de otras áreas, y requieren el trabajo de una sola, o de un equipo de personas en función del tamaño y de las necesidades del proyecto. En algunos proyectos, especialmente en aquellos de reducido tamaño, la secuencia de las tareas, la estimación de la duración, y el establecimiento del calendario están tan ligados, que se desarrollan como un único proceso.
Estimaciones De Costos
El proceso de estimación del coste de un producto software está formado por un conjunto de técnicas y procedimientos que se usan en la organización para poder llegar a una predicción fiable. Éste es un proceso continuo, que debe ser usado y consultado a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto. Se divide en los siguientes pasos:
Estimación del tamaño.
Estimación del costo y del esfuerzo.
Estimación de la programación temporal.
Estimación de la cantidad de recursos computacionales.
Asunción de riesgos.
Inspección y aprobación.
Redacción de informes de estimación. Todas estas estimaciones necesarias están basadas en probabilidades debido a la influencia de factores externos de difícil control. Además de estas probabilidades, es necesario recurrir a información histórica, que debe ser fácilmente accesible y disponible para la organización en cualquier momento. Por desgracia, no siempre se presta la suficiente atención al cuidado de estos datos, por lo que en ocasiones acceder a ellos no resulta sencillo.
La cantidad de esfuerzo y tiempo dedicada a la estimación depende del tamaño del proyecto, del equipo de desarrollo y del objetivo a cumplir. La naturaleza del proyecto y el entorno en el que se desarrolla son factores determinantes en esta tarea, y afectan en gran medida al método de estimación que se utilice. De una manera general podemos afirmar que existen dos maneras diferentes de estimar el presupuesto y el tiempo para un proyecto software: usando modelos de costo y usando razonamiento basado en similitud. En ambas opciones es necesario recurrir a información histórica y de proyectos anteriores previamente almacenados en bases de datos. Existen cuatro puntos fundamentales sobre los que se apoya la estimación:
Las consideraciones y opiniones de los profesionales de la materia, basada en la experiencia y la madurez de los gestores de proyecto, los cuales tendrán que adivinar y predecir el tiempo de realización del proyecto o su coste.
La participación de expertos, cuyas opiniones no deben ser consideradas y abordadas como las de los profesionales y gestores de proyecto, ya que los expertos no pertenecen a la organización y pueden estar no familiarizados con las prácticas propias de la organización.
La utilización de factores estándar de tiempos, calculados y establecidos a partir de proyectos anteriores.
Por último el empleo de fórmulas y funciones, que implica la existencia de datos cuantitativos que representen una buena aproximación a la estimación. Además no deben existir dudas acerca de la fiabilidad y seguridad del predictor usado. Gestión de Costes Esta categoría incluye todos aquellos procesos necesarios para asegurar que el proyecto se va a completar conforme al presupuesto establecido. Estos procesos se pueden resumir en:
Planificación de recursos: Determinando que recursos (personal, equipamiento, materiales, etc.) y en que cantidad son necesarios para desarrollar las tareas del proyecto. La planificación de recursos se encarga de determinar que recursos físicos (personas, equipamiento y materiales), en que cantidades son necesarias y en que momento son requeridos, para desarrollar las tareas del proyecto.
Estimación de costes: calculando aproximadamente los costes de los recursos consumidos. Se encarga de realizar un cálculo aproximado de los costes de los recursos necesarios para el desarrollo de las tareas del proyecto, a la vez que de estimar las posibles variaciones de estas aproximaciones con respecto a la realidad.
Presupuestos y Financiación de los costes: Estableciendo en que categoría se deben asignar esos costes dentro del presupuesto.
Estimaciรณn De Personal Requerido
Gestión de Recursos Humanos
Este apartado describe los procesos necesarios para hacer más efectivo y eficaz el trabajo y la coordinación entre las distintas personas que participan en el proyecto. En estos procesos participan desde los inversores, sponsors, clientes, socios, trabajadores, técnicos, directores, responsables. Engloba tres procesos principales:
Planificación de la Organización: Identificando, documentando, y asignando las distintas labores del proyecto a distintas personas, estableciendo las responsabilidades y la jerarquía y relaciones internas. Este proceso aborda la identificación, recopilación de documentación, y la asignación de responsabilidades, labores, relaciones del personal involucrado en elproyecto, tanto a nivel individual, como a nivel de equipo ó grupos. Por tanto engloba la asignación de tareas tanto a nivel individual, como a los distintos colectivos que participan en su desarrollo. En la mayoría de los proyectos, esta asignación se plantea y realiza en las primeras fases de desarrollo, sin embargo, deben de ser revisadas de forma continua, y actualizadas en caso de cambios, altas ó bajas, en el personal de la empresa.
Selección de Personal: Escogiendo a las personas necesarias y adecuadas para el desarrollo del proyecto. Es el proceso encargado de escoger que personas o grupos trabajan para el proyecto. La mayoría de las veces, los mejores recursos humanos no estarán disponibles, por lo que es responsabilidad del equipo de dirección, seleccionar a aquellos que aseguren el cumplimiento de los objetivos y resultados del proyecto.
Desarrollo de los Equipos: Desarrollando las habilidades individuales y de equipo de las persona, para mejorar el rendimiento del proyecto. El desarrollo de equipos tiene en cuenta desde la habilidad individual de cada miembro lo participante del proyecto de contribuir a su desarrollo, hasta la capacidad de trabajo de un equipo de proyectos como equipo, es decir, contempla desde el desarrollo y la motivación individual, hasta su integración y cooperación dentro de un equipo de trabajo. A la hora de desarrollar un quipo para un proyecto, es imprescindible dejar bien claro desde el principio, tanto la jerarquía de la organización, como las atribuciones y responsabilidades de cada uno de los miembros.
Análisis De Riesgo El análisis del riesgo es un método sistemático de recopilación, evaluación, registro y difusión de información necesaria para formular recomendaciones orientadas a la adopción de una posición o medidas en respuesta a un peligro determinado. Hay pequeñas variaciones en la terminología utilizada por las tres organizaciones. Sin embargo, las tres organizaciones hermanas consideran el análisis del riesgo como un proceso que consta de cuatro etapas:
Identificación del peligro
Evaluación del riesgo
Gestión del riesgo
Comunicación del riesgo.
La identificación del peligro consiste en especificar el acontecimiento adverso que es motivo de preocupación. En la evaluación del riesgo se tiene en cuenta la probabilidad (la probabilidad real y no sólo la posibilidad) de que se produzca el peligro, las consecuencias si ocurre y el grado de incertidumbre que supone. (Obsérvese que esta descripción de la evaluación del riesgo es diferente de la definición que figura en el Acuerdo MSF.) La gestión del riesgo consiste en la identificación y aplicación de la mejor opción para reducir o eliminar la probabilidad de que se produzca el peligro. La comunicación del riesgo consiste en el intercambio abierto de información y opiniones aclaratorias que llevan a una mejor comprensión y adopción de decisiones. El análisis de riesgo (también conocido como evaluación de riesgo o PHA por sus siglas en inglés: Process Hazards Analysis) es el estudio de las causas de las posibles amenazas, y los daños y consecuencias que éstas puedan producir. Este tipo de análisis es ampliamente utilizado como herramienta de gestión en estudios financieros y de seguridad para identificar riesgos (métodos cualitativos) y otras para evaluar riesgos (generalmente de naturaleza cuantitativa).
El primer paso del análisis es identificar los activos a proteger o evaluar. La evaluación de riesgos involucra comparar el nivel de riesgo detectado durante el proceso de análisis con criterios de riesgo establecidos previamente.
La función de la evaluación consiste en ayudar a alcanzar un nivel razonable de consenso en torno a los objetivos en cuestión, y asegurar un nivel mínimo que permita desarrollar indicadores operacionales a partir de los cuales medir y evaluar. Los resultados obtenidos del análisis, van a permitir aplicar alguno de los métodos para el tratamiento de los riesgos, que involucra identificar el conjunto de opciones que existen para tratar los riesgos, evaluarlas, preparar planes para este tratamiento y ejecutarlos. Como realizar un análisis de riesgos en su lugar de trabajo Siguiendo los 5 pasos siguientes:
2. Decidir quien puede ser dañado y como
3. Evaluar los riesgos y decidir las precauciones
1. Identificar los peligros
4. Registrar sus hallazgos e implementarlos
5. Revisar su análisis y poner al día si es necesario
No hay que sobre complicar el proceso, en muchas organizaciones los riesgos son bien conocidos las necesarias medidas de control son fáciles de aplicar. Por ejemplo, usted probablemente ya conoce que si sus operadores mueven cargas pesadas por lo tanto podrían verse afectadas sus espaldas ó existe la probabilidad de resbalarse en su camino, entonces usted tiene que tomar las razonables precauciones para evitar estos accidentes. Cuando piense acerca de un análisis de riesgos recuerde:
a) Un peligro es cualquier cosa que pueda causar daño, tales como, químicos, eléctricos, trabajos en alturas, etc. b) El riesgo es la chance, alta ó baja de que alguien pueda ser dañado a través de este ú otros peligros, junto con una indicación de cuan serio este daño puede ser.
Paso 1 Identificar los peligros Inspeccione el lugar donde se desarrolla el trabajo y vea que podría esperarse de las tareas que pueda causar daño. Hable con sus empleados ó sus representantes que es lo que ellos piensan, ellos podría tener advertido cosas que no son inmediatamente obvias para usted. Investigue en las asociaciones locales de seguridad las guías practicas sobre donde los peligros ocurren y como controlarlos.
Revise las instrucciones de los fabricantes o las hojas de datos para químicos y equipamientos en general. Estas pueden ser muy útiles en detallar los peligros y poner a ellos en su correcta perspectiva. Revea sus registros de accidentes y de salud, ellos frecuentemente ayudan a identificar los peligros menos obvios. Recuerde pensar en peligros y daños a la salud que pueden suceder a largo plazo ejemplo: altos niveles de ruido, ó exposición a substancias peligrosasPaso 2 Decidir que podría ser dañado y como Para cada peligro usted necesita ser claro acerca de quien podría ser dañado, esto le ayudará a identificar el mejor camino para manejar el riesgo. Recordar: Algunos trabajadores tienen particulares requerimientos, ejemplo: trabajadores nuevos y jóvenes, gente con capacidades reducidas podrían estar en particular riesgo. Esfuerzos extras serán necesarios para algunos peligros. Personal de limpieza, visitantes, contratistas personal de mantenimiento etc.,quienes podrían no estar en el lugar de trabajo todo el tiempo. Si usted comparte su lugar de trabajo, usted necesitará pensar acerca de cómo su trabajo afecta a otros presentes, hable con su gente y pregunte a ellos si pueden decirle por alguno que usted haya olvidado.
Paso 3 Evaluar los riesgos y decidir por las precauciones Teniendo anotado los peligros, entonces se debe decidir que hacer acerca de ellos. Las leyes requieren que usted haga todo lo razonablemente practicable para proteger a los trabajadores de los peligros. Se puede trabajar con el análisis solo, pero es aconsejable como mejor camino comparar los resultados con similares "mejores prácticas". Estas se pueden consultar en los institutos ó asociaciones de seguridad. Pregúntese lo siguiente: Puedo librarme del peligro completamente? Si no, como puedo controlar los riesgos para que el daño no sea probable? Cuando procedemos a controlar los riesgos, aplicar los siguientes principios: 1. Intentar una opción menos riesgosa (ejemplo: cambiar por un químico menos riesgoso)
2. Prevenir el acceso a los peligros (ejemplo colocando protecciones)
3. Organizar el trabajo para reducir la exposición al peligro (ejemplo poner vallas entre peatones y tráfico)
4. Proveer de elementos de protección personal (anteojos de seguridad, zapatos de seguridad, protectores auditivos etc)
Paso 4 Registre sus hallazgos e impleméntelos La puesta en práctica de los resultados de su análisis de riesgo hará la diferencia puesto que usted se está ocupando de su gente y su negocio. Escriba sus hallazgos y compártalo con el personal El análisis no tiene que ser perfecto pero debe ser apropiado y suficiente Es necesario mostrar que:
1. Una apropiada revisión se ha hecho
2. 2 Se investigó quienes podrían verse afectado
3. 3 Se evaluaron todos los peligros significativos, teniendo en cuenta el número de personas que podrían ser involucradas 4. Las precauciones son razonables y el riesgo remanente es bajo 5. Se involucró a todo el personal y/o sus representantes en el proceso
Si se encontró que es necesario realizar muchas modificaciones y mejoras en las tareas no trate de hacerlas de una vez, elabore un plan de acción con las cosas más importantes primero.
Un buen plan de acción frecuentemente tiene una mezcla de diferentes cosas tales como:
1. Algunas tareas de bajo costo y fáciles de implementar, quizás como una solución temporaria hasta que una más confiable pueda ser realizada 2. Soluciones a largo plazo para aquellos riesgos con más probabilidad de accidente y/o daño a la salud
3. Soluciones a largo plazo para aquellos riesgos que potencialmente tengan la peor consecuencia
4. Plan de capacitación para empleados sobre los principales riesgos y como ellos pueden ser controlados 5. Verificaciones regulares para asegurarse que las medidas de control estén en el lugar 6. Responsabilidades claras de quien lidera la acción y cuando Recuerde de priorizar las cosas más importantes primero Paso 5 Revisar el análisis de riesgos y realizar una actualización si es necesaria
Pocos lugares de trabajo no se modifican con el tiempo, más tarde ó más temprano se traerán nuevos equipos, substancias y procedimientos que podrían generar nuevos peligros, etc. Esto, hace necesario, por lo tanto, revisar nuevamente.
Cada año, formalmente se debe revisar donde está uno con el análisis, para asegurarse la mejora continua. Ha habido cambios? Hay alguna mejora que todavía es necesario hacer? Tienen los trabajadores identificado un problema? Tiene usted aprendido todo sobre accidentes? Estas son algunas preguntas que nos debemos hacer para asegurarnos que el análisis de riesgo está actualizado. Cuando usted está trabajando, es muy fácil olvidarse de revisar el análisis de riesgo, hasta que alguna cosa sucede y es demasiado tarde. Entonces porque no hacer el análisis ahora? Deje escrito que la revisión de los riesgos sea un evento anual. Durante el año, si hay un cambio significativo, entonces no esperar, chequear los riesgos y realizar los ajustes necesarios. Si es posible, es mucho mejor realizar el análisis de riesgo cuando se están planeando los cambios y no después.
Tipos De Riesgos
Los objetivos de la gestión de riesgos son identificar, dirigir y eliminar las fuentes de riesgo antes de que empiecen a afectar a la finalización satisfactoria de un proyecto software.
Riesgos del proyecto: o Afectan a la planificación temporal y al coste del proyecto. o Identifican problemas potenciales de presupuesto, calendario, personal, recursos.
Riesgos técnicos: o Amenazan la calidad y la planificación temporal del software que hay que producir. o Identifican posibles problemas de diseño, implementación, interfaz, verificación y mantenimiento.
Riesgos del negocio: o Amenazan la viabilidad del software. o Los principales riesgos de negocio son:
Riesgo de mercado
Riesgo estratégico
Riesgo de ventas
Riesgo de dirección
Riesgo de presupuesto
El riesgo siempre implica dos características:
Incertidumbre: el acontecimiento que caracteriza al riesgo puede o no puede ocurrir. Pérdida: si el riesgo se convierte en una realidad, ocurrirán consecuencias no deseadas o pérdidas. Para cuantificar el nivel de incertidumbre y el grado de pérdidas asociado con cada riesgo se consideran diferentes categorías de riesgos:
Se puede hacer otra categorización de los riesgos en función de su facilidad de detección:
Riesgos conocidos: son aquellos que se pueden predecir después de una evaluación del plan del proyecto, del entorno técnico y otras fuentes de información fiables. Riesgos predecibles: se extrapolan de la experiencia de proyectos anteriores. Riesgos impredecibles: pueden ocurrir, pero es extremadamente difícil identificarlos por adelantado.
Evaluar continuamente lo que pueda ir mal
Determinar qué riesgos son importantes o Implementar estrategias para resolverlos
Asegurar la eficacia de las estrategias Elementos de la gestión de riesgos:
Estimación de riesgos:
La gestión continuada de los riesgos permite aumentar su eficiencia:
Identificación de riesgos: lista de riesgos capaces de romper la planificación del proyecto. Análisis de riesgo: medición de la probabilidad y el impacto de cada riesgo, y los niveles de riesgo de los métodos alternativos. Priorización de riesgos: lista de riesgos ordenados por su impacto.
3. Un método para identificar los riesgos es crear una lista de comprobación de elementos de riesgo que debe contener dos categorías de riesgos:
Control de riesgos: Planificación de la gestión de riesgos: plan para tratar cada riesgo significativo. Resolución de riesgos: ejecución del plan. Monitorización de riesgos: comprobación del progreso del control de un riesgo e identificación de la aparición de nuevos riesgos.
Riesgos específicos del producto: para identificarlos se examina el plan del proyecto y la declaración del ámbito del software. Riesgos genéricos: Son comunes a todos los proyectos de software. Para identificarlos se crean las siguientes subcategorías:
Identificación de riesgos 1. Constituye un intento sistemático para especificar las amenazas al plan del proyecto. 2. Las incertidumbres sobre diferentes características del proyecto se transforman en riesgos que pueden ser descritos y medidos.
Tamaño del producto
Impacto en el negocio
Características del cliente
Definición del proceso
Entorno de desarrollo
Tecnología a construir
Tamaño y experiencia de la plantilla.
Análisis de riesgos Es el proceso de examinar los riesgos en detalle para determinar su extensión, sus interrelaciones y su importancia.
Se cuantifican los siguientes conceptos:
Las actividades básicas son: Evaluación: mejor comprensión del riesgo.
Impacto: pérdida que ocasiona el riesgo. Probabilidad: probabilidad de que ocurra el riesgo. Marco de tiempo: periodo de tiempo en el que es posible mitigar el riesgo.
Identificaciรณn, Impacto Y Proyecciรณn Del Riesgo
IDENTIFICACIÓN DEL RIESGO
Un método para identificar riesgos es crear una lista de comprobación de elementos de riesgo. La lista se puede usar para identificar riesgos y se enfoca en un subconjunto de riesgos conocidos y predecibles en las siguientes categorías:
Tamaño del producto (PS). Riesgos asociados con el tamaño del software a construir o modificar.
Impacto en el negocio (BU). Riesgos asociados por las limitaciones impuestas por la administración o el mercado.
Características del cliente (CU). Riesgos asociados con la sofisticación del cliente y la habilidad del desarrollador para comunicarse con él.
Definición del proceso. Riesgos asociados con el grado de definición del proceso y su seguimiento.
Medio ambiente de desarrollo (DE). Riesgos asociados con la disponibilidad y calidad de las herramientas que se van a emplear en la construcción del producto.
Tecnología a construir (TE). Riesgos asociados con la complejidad del sistema y la tecnología punta que contiene el sistema.
Tamaño y experiencia de la plantilla (ST). Riesgos asociados con la experiencia técnica y de proyectos del equipo que va a realizar el trabajo.
La Fuerza Aérea de USA tiene otro enfoque para identificar riesgos y evitarlos y requiere que el administrador del proyecto identifique los controladores de riesgo que afectan a los componentes de riesgo. Los componentes de riesgo son:
Riesgo de rendimiento. Grado de incertidumbre de que el producto cumpla con sus requisitos y se adecue para su uso pretendido.
Riesgo de costo. Grado de incertidumbre del presupuesto del proyecto.
Riesgo de soporte. Grado de incertidumbre de la facilidad del software para corregirse, adaptarse y ser mejorado.
Riesgo de la planeación temporal. Grado de incertidumbre de la planeación y que el proyecto se entregue a tiempo. El impacto de cada controlador de riesgo se divide en cuatro categorías, despreciable, marginal, crítico y catastrófico. Proyección o estimación del riesgo Para cada riesgo intenta medir la probabilidad y las consecuencias de que ocurra. El jefe de proyecto realiza cuatro actividades de proyección de riesgo.
Establecer la probabilidad del riesgo.
Definir las consecuencias del riesgo.
Estimar el impacto del riesgo en el proyecto y el producto. Hay tres factores que afectan a las consecuencias probables de un riesgo, si ocurre:
Naturaleza. Son los problemas que pueden pasar si ocurre el riesgo.
Alcance. Combina la severidad o gravedad del problema y su distribución (el porcentaje del proyecto que es afectado o cuántos clientes serán perjudicados).
Tiempo. Considera cuándo y por cuánto tiempo se dejará sentir el impacto del riesgo.
Estimar la exactitud global de la proyección del riesgo. La técnica más sencilla para la proyección del riesgo es desarrollar una tabla de riesgo. Para elaborarla hay que seguir los siguientes pasos:
En la primera columna se listan todo los riesgos en desorden.
En la segunda columna se pone la categoría del riesgo.
En la tercera columna se pone la probabilidad estimada del riesgo. Puede ser estimada por consenso, o individualmente y sacar un promedio.
En la cuarta columna se pone el impacto del riesgo, 1 - catastrófico, 2 - crítico, 3 - marginal, 4 - despreciable.
La quinta columna apunta a un plan RM3 o RMMM (plan de reducción, supervisión y administración del riesgo).
Se ordena la lista por probabilidad e impacto.
Se dibuja una línea de corte. Los riesgos que queden encima de la línea serán a los que se les preste atención. Los que queden debajo de la línea serán reevaluados y tendrán una prioridad de segundo orden.
Evaluaciรณn del riesgo
Evaluación de riesgo es uno de los pasos que se utiliza en un proceso de gestión de riesgos El riesgo de un proyecto se puede definir como la variabilidad de los flujos de efectivo reales respecto a los estimados. A mayor variabilidad mayor riesgo, la distribución de probabilidad en el caso que el riesgo pueda ser medido en términos de probabilidad permite visualizar dicha variabilidad, así como el uso de la estadística específicamente el uso de estadígrafos de dispersión. Determinados cambios, para poder detectar los riesgos que puedan existir en todos y cada uno de los puestos de trabajo de la empresa y que puedan afectar a la seguridad y salud de los trabajadores.
Esta evaluación es responsabilidad de la Dirección de la empresa, aunque debe consultarse a los trabajadores o a sus representantes sobre el método empleado para realizarla; teniendo en cuenta que éste deberá ajustarse a los riesgos existentes y al nivel de profundización requerido. Para empezar, es recomendable examinar los accidentes, enfermedades y demás daños derivados del trabajo que hayan acontecido en los últimos años y de los que se tenga constancia. El objetivo fundamental de la evaluación es minimizar y controlar debidamente los riesgos que no han podido ser eliminados, estableciendo las medidas preventivas pertinentes y las prioridades de actuación.
La evaluación de riesgos es una actividad que debe ser realizada por personal debidamente cualificado y su procedimiento de actuación debe ser consultado con los representantes de los trabajadores. La evaluación de riesgos es una tarea que debe ser llevada a cabo por personas que tengan la formación legalmente requerida y que sean trabajador designado por la Dirección de la empresa o formen parte del Servicio de prevención propio o ajeno. Tal actividad debiera realizarse con la participación del personal expuesto a los riesgos con la finalidad de recoger su opinión y poder contrastar con lo observado. Aunque la actividad evaluadora sea realizada por un servicio de prevención ajeno, es importante que una persona de la empresa esté implicada en el seguimiento y control de tal actividad.
El análisis de riesgos antes del inicio de cualquier actividad debería ser reflexión obligada y base consustancial de la propia calidad del trabajo a realizar y difícilmente ello puede ser transferido a personal ajeno. La reunión inicial del mando intermedio con sus trabajadores para verificar que éstos conocen los riesgos a los que pueden estar expuestos y las medidas preventivas a adoptar en una nueva actividad o tarea es algo básico para evitar accidentes, fallos y errores. La evaluación de riesgo es probablemente el paso más importante en un proceso de gestión de riesgos, y también el paso más difícil y con mayor posibilidad de cometer errores. Una vez que los riesgos han sido identificados y evaluados, los pasos subsiguientes para prevenir que ellos ocurran, protegerse contra ellos o mitigar sus consecuencias son mucho más programáticos.
Parte de la dificultad en la gestión de riesgos es que la medición de los dos parámetros que determinan el riesgo es muy difícil, por lo cual se dice que es un proceso subjetivo. La incertidumbre asociada a la medición de cada uno de los dos parámetros (l y p) es por lo general grande. La gestión de riesgo también sería más simple si fuera posible contar con una única métrica que refleje en la medición toda la información disponible. Sin embargo esto no es posible, ya que se trata de medir dos cantidades. Un riesgo con gran magnitud de pérdida o daño y una baja probabilidad de ocurrencia debe ser tratado en forma distinta que un riesgo con una reducida magnitud de pérdida o daño y una alta probabilidad de ocurrencia. En teoría los dos riesgos indicados poseen una idéntica prioridad para su tratamiento, pero en la práctica es bastante difícil gestionarlos cuando se hace frente a limitaciones en los recursos disponibles, especialmente tiempo para llevar a cabo el proceso de gestión de riesgo.
Estrategias frente al riesgo
1. Reactivas, cuyo método es evaluar las consecuencias del riesgo cuando este ya se ha producido (ya no es un riesgo) y actuar en consecuencia. Este tipo de estrategias acarrea consecuencias negativas, al poner el proyecto en peligro. 2. Preactivas, que aplican el método de evaluación previa y sistemática de los riesgos y sus posibles consecuencias, a la par que conforman planes de contingencias para de evitar y minimizar las consecuencias. Consecuentemente, este tipo de estrategias permite lograr un menor tiempo de reacción ante la aparición de riesgos impredecibles. Se considera que la estrategia mas factible para enfrentar los riesgos es la preactiva y se considera necesario la realización de los análisis de riesgos de forma temprana, sistemática, formal y profunda.
Anรกlisis de la viabilidad del proyecto
El objetivo es llegar a la última fase del Plan de Empresa que no es otra que conseguir la transformación de la idea empresarial en un proyecto viable y ello se consigue a través de los correspondientes análisis e informes económicos. En consecuencia, el análisis de viabilidad global de la Idea Empresarial solo persigue un fin, argumentar razonadamente la aceptación o rechazo del proyecto. Al mismo tiempo el Plan de Empresa será de gran utilidad porque revelara información critica relativa a:
Rentabilidad de las inversiones que se realicen
Solvencia frente a terceros
Garantías frente a entidades financieras
Nivel de endeudamiento permitido sin poner en peligro el proyecto
Nivel mínimo de ventas que permitan alcanzar la rentabilidad esperada
Expectativas de crecimiento potencial del negocio Para ello, hemos de elaborar un balance inicial y final que refleje las inversiones y recursos (propios y ajenos) necesarios al inicio y durante los tres años de actividad, y una Cuenta de Resultados que refleje los ingresos por las ventas y los gastos que tendremos que afrontar para los próximos tres años.
Es conveniente familiarizarse con las cuentas económicas y estados financieros porque te ayudarán a comprender mejor la empresa que vas a poner en marcha y el dinero que necesitas. Pero también, porque tendrás que explicarlas a terceras personas. La confianza de los bancos, inversores y las instituciones con las que entrarás en contacto, dependerá en buena medida de la calidad del Plan Económico Financiero que les presentes. Hay tres informes o estados que habitualmente se utilizan para mostrar los rendimientos y la situación de una empresa desde el punto de vista económico y financiero. Son complementarios entre sí ya que cada uno parte de una perspectiva diferente del negocio.
El Balance que confronta lo que la empresa tiene con lo que debe
Cuenta de Resultados que confronta lo que gasta con lo que ingresa
Plan de Tesorería que muestra el desfase entre pagos y cobros El Balance Presenta el estado económico financiero de la empresa. El balance presenta una foto del patrimonio de la compañía, identificando lo que tiene (activo) y lo que debe (pasivo). El activo comprende los bienes e inversiones de la empresa. Es importante distinguir entre el activo fijo y el circulante:
Activo fijo: Inversiones realizadas a largo/medio plazo ligadas a la estructura permanente de la empresa.
Activo circulante: Inversiones realizadas a corto plazo necesarias para la actividad diaria de la empresa. El pasivo, por su parte, integra las obligaciones de la empresa, es decir las diferentes fuentes de financiación de las inversiones reflejadas en el activo. Se diferencian dos grandes bloques en función de donde proceden los recursos:
Recursos propios, que está formado por el capital aportado por los accionistas y el acumulado de los beneficios obtenidos por la empresa.
Recursos ajenos, que bien pueden ser exigible a largo/medio plazo o exigible a corto plazo. Los recursos propios y los recursos ajenos a largo/medio plazo constituyen el pasivo fijo y el exigible a corto plazo el pasivo circulante. Es importante que el pasivo fijo sea utilizado para financiar las inversiones permanentes de la empresa y que el pasivo circulante se destine a financiar los activos ordinarios. La Cuenta de Resultados La finalidad de la cuenta de resultados es anticipar cuál va a ser el beneficio que se espera obtener, lo que permitirá ver si está de acuerdo con los objetivos planteados. En caso contrario, se podrían volver a replantear los presupuestos de ventas, compras, promoción, gastos, etc. hasta conseguir el resultado pretendido.
Pesenta la relación de los gastos e ingresos previstos para un periodo de tiempo determinado. Entre los gastos, se pueden diferenciar los fijos y variables. Como su propio nombre indica, los gastos fijos son aquellos que son independientes del volumen de actividad de la empresa (alquiler, seguros, sueldos, etc.), mientras que los variables son proporcionales (materia prima, mercaderías, etc.) En el caso de una empresa de nueva creación, es aconsejable que se trate de minimizar la estructura de costes fijos y que la mayoría de los gastos sean variables en función del volumen de negocio. El Plan de Tesorería Sirve para prever los pagos y cobros del periodo. Así, mediante la anotación sistemática de todas las salidas y entradas de dinero en efectivo se pretende detectar con antelación suficiente si se va a necesitar más dinero del que proporciona la actividad diaria de la empresa y cuanto se va a necesitar. Así, el presupuesto de tesorería:
En caso de prever un déficit de tesorería ayuda a programar las necesidades de crédito por periodos e importes determinados.
En caso de prever un superávit de tesorería ayuda a conocer que importe se puede invertir para rentabilizar este dinero no utilizado.
Estas suposiciones deben estar fundamentadas y en la medida de lo posible, contrastadas con datos o fuentes reales; ofertas o presupuestos y estudios de mercado. Mediante las cuentas de resultados previstas para los primeros 3-5 años de tu empresa podrás entender y explicar cómo se van a cubrir los gastos de operación con los ingresos generados y si la empresa será rentable en el tiempo. Mediante el balance podrás mostrar el equilibrio entre inversiones que se van a realizar y las fuentes de financiación propias o ajenas que se van a utilizar. La experiencia demuestra frecuentemente que en los primeros meses o años, una nueva empresa suele obtener resultados escasos. De manera que mediante los balances previsionales vas a mostrar de que forma piensas cubrir los resultados negativos que pudieran producirse o aplicar los resultados positivos obtenidos (reparto, reforzar fondos propios).