Qualidade e Marketing: Haverá fronteiras?

MARK qualiDade ETING Marketing e Qualidade Haverá Fronteiras?

De uma forma generalizada, o conceito existente sobre a atividade de Marketing nas Organizações é daquele departamento que está no final da cadeia de valor, imediatamente antes do departamento comercial, associado exclusivamente às técnicas de promoção dos produtos e serviços. É o departamento de suporte às atividades da Organização para ‘colorir’ e ‘embalar’ os produtos e serviços desenvolvidos, muitas vezes, numa vertente meramente tecnológica em que se descura o real interesse do consumidor.

Evidentemente que nem sempre é assim e há grandes Organizações com atividades de Marketing bem implementadas, onde o interesse do consumidor e a funcionalidade do produto/serviço são integrados em cada processo de trabalho. Mas esta metodologia tem de ser igualmente assimilada pelas Pequenas e Médias Empresas que, cada vez mais, suportam a economia dos países, especialmente em períodos de recessão.

Assim, há algo que tem escapado à maioria dos gestores: a Qualidade e o Marketing estão intimamente relacionados.

Aliás, haverá alguma fronteira entre as duas áreas ou estaremos a falar de um mesmo Sistema de Gestão com nomes diferentes?

Eventualmente, o gestor da Qualidade será a figura que impõe organização e método, enquanto que o gestor de Marketing seguirá a vertente mais criativa. Mas ambas as áreas têm particular atenção à estratégia da Organização, à conceção dos produtos e serviços, à construção e comunicação de uma sólida identidade corporativa.

O tema de capa da SGS Global tem este mesmo objetivo.

Definir a interação ou fusão destas duas áreas: a Qualidade e o Marketing.

Os Comentários dos Especialistas Um especialista de Marketing e um especialista da Qualidade irão comentar os artigos apresentados pelos diversos autores convidados, segundo as suas óticas, evidenciando as divergências e convergências entre elas.

Com este comentário partilhado, pretende-se confrontar os pontos de vista dos dois especialistas, de forma a fazer um paralelismo entre as funções do gestor de Marketing e do gestor da Qualidade. Serão grandes as diferenças?

Carlos Brito

Luís Neves

Docente de Marketing, Faculdade de Economia da Universidade do Porto e Consultor

Director de Certificação da Qualidade e Produto da SGS ICS

Doutorado em Marketing Relacional pela Universidade de Lancaster (Reino Unido) e MBA pela Universidade Nova de Lisboa sob orientação da Wharton School of Pennsylvania, iniciou a sua carreira universitária em 1980, sendo atualmente Professor Associado com Agregação de Marketing na Faculdade de Economia do Porto.

Como consultor tem colaborado com entidades como o Instituto do Vinho do Porto, a Comissão das Comunidades Europeias, o Consórcio da Zona Franca de Vigo, o grupo Sonae, o INESC e a Fundação de Serralves. É autor e coautor de diversos livros de gestão, designadamente, “Parcerias no Negócio Eletrónico”, “Marketing Internacional”, “Os Horizontes do Marketing”, “Comércio Eletrónico – Relação com Parceiros de Negócio”, “Resultados e Perspetivas das Empresas da Galiza e Norte de Portugal” e “Estrutura e Dinâmica do Setor do Vinho do Porto”.

No Grupo SGS desde 1989, Luís Neves passou por diversas áreas de negócio desta multinacional relacionadas com a sua formação de base na Escola Náutica Infante D. Henrique: Responsável de Operações de Peritagem, Supervisão e Inspeção, bem como Marine Surveyor nas Divisões Marítima, Agrícola, Mineral e Petroquímica. Atualmente, é Diretor de Certificação de Sistemas de Gestão da Qualidade e Produtos, responsável pela qualificação de auditores e peritos, Auditor Coordenador de certificação de Sistemas de Gestão da Qualidade e Auditor nas áreas da Qualidade, Ambiente e Investigação, Desenvolvimento e Inovação. Representa, também, a SGS ICS em diversas Comissões Técnicas no âmbito do Sistema Português da Qualidade.

MKT

Carlos Brito

QUAL Luís Neves

Haverá Fronteiras?

Marketing e Qualidade

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Qualidade desde a Concepção

Praveen Gupta

Presidente, Accelper Consulting e Docente de Inovação Empresarial, Illinois Institute of Technology

Muitas vezes vemos novos produtos serem lançados com expectativas de prejuízos nos primeiros anos. Quando os defeitos internos e os consequentes retrabalhos são elevados, os novos produtos ‘roubam’ capacidade de produção dos produtos rentáveis já existentes. A reação dos clientes é excessiva e acumulam-se filas de clientes insatisfeitos. Tudo isto resulta em custos mais elevados de comercialização e transforma o entusiasmo de novos produtos em verdadeiros pesadelos. Em vez de lucrar com produtos inovadores, as empresas perdem dinheiro, obrigando à implementação de programas de redução de custos imediatamente após o seu lançamento. Como podemos tornar os novos produtos rentáveis, logo desde o início?

A inovação de um produto começa nos motivos que impulsionam o desenvolvimento de novos produtos. Geralmente, os novos produtos são lançados pela decisão de um diretor de marketing ou vice-presidente, de acordo com o seu entendimento do mercado, para justificar a sua existência na empresa, ou devido à estratégia corporativa de longo prazo de lançar novos produtos com determinada frequência. Em qualquer um destes casos é a liderança que define a data de lançamento do produto, mesmo antes do seu desenvolvimento começar, da definição dos seus requisitos ou da finalização de uma minuciosa pesquisa de mercado.

Eu já trabalhei em diversas empresas de setores distintos em que testemunhei novos produtos lançados com sucesso, que falharam logo após o lançamento ou cancelados mesmo antes do seu lançamento. Eu próprio cancelei um produto no dia do seu lançamento, devido aos péssimos indicadores de desempenho no mercado. Aprendi que é preciso que tudo esteja correto para que um novo produto tenha sucesso no mercado. Quando o lançamento de um novo produto falha, algum ou vários dos seguintes fatores correu mal: 1. Requisitos dos clientes mal definidos e entendidos pela empresa; 2. Processo de desenvolvimento do produto mal definido; 3. Avaliação insuficiente do novo produto, durante o desenvolvimento; 4. Contar tostões durante o desenvolvimento do novo produto;

5. Má transição do novo produto, entre o desenvolvimento e a produção; 6. Processo interno de ações corretivas ineficiente, que resulta em problemas recorrentes.

Passamos, agora, a analisá-los mais detalhadamente.

Identificação dos requisitos ao pormenor No passado, os requisitos do cliente eram anotados num guardanapo durante um breve almoço, num e-mail curto ou apenas comunicados verbalmente. Desenvolver um novo produto com base num entendimento limitado dos requisitos do cliente, permitia a flexibilidade de conceber ‘algo’ que simplesmente funciona. O objetivo da equipa de design era criar um produto funcional. O processo começava por constituir a equipa, avançava com o desenvolvimento de múltiplos subsistemas, com a integração das diversas peças, passava por testar

“…poupar pequenas quantias durante a fase de desenvolvimento pode custar mais tarde 10 a 100

MARK qualiDade ETING

vezes…”

a funcionalidade, ‘martelar’ para que funcionasse e lançar o novo produto. Bingo! Dizia-se no lançamento!

Para evitar este tipo de fiasco, a equipa de design tem de entender claramente que produto será capaz de oferecer uma experiência positiva aos seus clientes. As expectativas do cliente mudaram do mero cumprimento ou superação dos seus requisitos, para a capacidade de proporcionar uma experiência positiva e envolvente. Como um executivo corporativo me disse uma vez, o mais difícil é compreender os requisitos do cliente, porque ele não os descreve completamente.

Os recentes progressos na identificação dos requisitos do cliente levaram à sua classificação em três categorias, que devemos entender se pretendemos desenvolver produtos capazes de oferecer experiências positivas aos clientes: • Requisitos funcionais, que são assumidos ou implícitos, não verbalizados pelo cliente; • Requisitos ou características comparáveis e claramente comunicados, solicitados pelo mercado; • Surpresas agradáveis e diferenciadoras, mas não mencionadas, do produto.

No setor automóvel, teremos os pneus do carro, o teto de abrir e assentos mais confortáveis e ergonómicos, como exemplos das três categorias, respetivamente.

O requisito surpresa que permite uma experiência mais agradável é resultado de um cuidado processo de auscultação das expectativas do cliente não verbalizadas, seguido de um processo criativo que concebe e consegue incorporar no produto características únicas e úteis.

Na era da Internet a distância entre cliente e fornecedor é reduzida, os clientes querem viver uma experiência de deleite/ prazer pessoal quase on demand. Assim, as inovações de produto têm de considerar requisitos muito específicos para assegurar este tipo de experiência satisfatória para o cliente.

A importância do processo de desenvolvimento do produto O sucesso do lançamento de novos produtos é afetado negativamente não apenas por requisitos mal definidos, mas também por outra questão relacionada com processos de desenvolvimento de produto supérfluos. Processos que se focam mais em práticas burocráticas do que na qualidade do design e na

sua capacidade de reprodução. A maioria dos processos de desenvolvimento de produto incluem conceção, revisão, teste, lançamento, etc. No entanto, o elo fraco em todo o processo é a falta de revisões/avaliações críticas em cada uma destas fases.

O processo de desenvolvimento de novos produtos não deve ser uma mera formalidade. Deve, sim, ser perspetivado como essencial à rentabilidade do novo produto.

Um dos aspetos do desenvolvimento de produtos que mais me incomodou foi a avaliação insuficiente do novo produto. Quando se desenvolve um protótipo ou se produzem as suas peças, revê-se a sua funcionalidade aceitável. Esta é uma grande oportunidade que muitas equipas deixam escapar para assegurar o sucesso do seu produto. Em vez de testar o desempenho aceitável (ou passa ou falha), o novo produto tem de ser caracterizado pelas condições internas do processo e pelo desempenho que se espera dele no mercado.

Nesta fase, a otimização do produto e dos processos irá melhorar drasticamente a sua qualidade, a fiabilidade e a viabilidade financeira. Temos de reconhecer que um grupo de peças num determinado momento apenas representa um conjunto de condições e não a variação normal nas condições do processo. É crítico que as unidades piloto sejam resultado de experiências concecionais para diversas condições do processo relativas aos parâmetros mais sensíveis. Ao otimizar o processo de produção dos parâmetros de desempenho mais sensíveis, a sua capacidade de reprodução irá, necessariamente, melhorar e os rendimentos serão muito maiores reduzindo, assim, o custo unitário.

“As expectativas do cliente mudaram do mero cumprimento ou superação dos seus requisitos, para a capacidade de proporcionar uma experiência positiva e envolvente.”

Haverá Fronteiras?

Marketing e Qualidade

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As limitações dos testes devem-se às datas de lançamento decididas arbitrariamente, à falta de tempo e de recursos materiais. Nos seminários de ‘Design for Manufacturability’ demonstramos que poupar pequenas quantias durante a fase de desenvolvimento pode custar mais tarde 10 a 100 vezes devido a falhas subsequentes durante a produção e na utilização prática. Assim, é sensato despender as quantias necessárias no design. Mesmo um investimento extra de um milhão de dólares na otimização do design de produto para uma reprodução mais fácil, pode ser distribuído por todo o volume de produção esperada, o que pode resultar em poupanças significativas por unidade, considerando os potenciais 30% de aumento nos custos devido a retrabalhos, reparações e devoluções causados por designs desleixados.

Trabalhar com objetivos e não com limites Às vezes, mesmo bons designs podem resultar em más execuções do fabrico devido a maus processos que, em vez de definirem os objetivos da produção, especificam limites de aceitabilidade máximos e mínimos. Os processos de design devem ser sempre orientados por objetivos e não por limites. Nor-

malmente, o desperdício nas operações de produção é causado por fracos processos de design que não definem objetivos. Um design fraco é um design aproximado, e um bom design é orientado para objetivos.

Construir com um objetivo em mente leva a mais qualidade, virtualmente zero defeitos, reduz as necessidades de testes e os custos de verificação. Construir tendo em conta um limite só leva a desempenhos aceitáveis, testes excessivos e grandes custos de verificação. Além disso, nos processos de produção direcionados para limites aceitáveis a culpa da falta de qualidade recai sobre os operadores, enquanto que a mentalidade focada nos objetivos aponta sempre para o design do produto.

A questão não é quem falha na sua função, mas sim que função é que falhou e cuja solução reside na conceção e não nas mãos do operador. Os processos de produção devem ser pensados de forma a exigir operadores qualificados e competentes, sem variações de desempenho e tornando raro o erro humano.

A boa implementação de um processo de design tem de prever as necessidades ao nível de informação, materiais, equipamentos, ferramentas, métodos ou procedimentos e pessoas de apoio ao próprio processo. A ausência de qualquer um

“É muito melhor alcançar sucessos em equipa e fica muito

MKT

mais barato do que falhar em equipa!”

Carlos Brito

Praveen Gupta começa por chamar a atenção para um aspeto essen-

aquilo que os clientes pretendem é que lhes sejam proporcionadas ex-

cial no lançamento de novos produtos, infelizmente muitas vezes negli-

periências e momentos únicos e memoráveis, o que faz com que seja

genciado pelos marketers: a sua rentabilidade. Como evidencia, muitas

necessário um conhecimento profundo do modo como pensam, como

vezes as empresas perdem dinheiro com produtos inovadores, vendo-se

se comportam e, muito importante, os valores que possuem.

assim obrigadas a adotar medidas de redução de custos logo após o seu lançamento. O que, obviamente, irá condicionar o seu sucesso a médio

Finalmente, deve-se relembrar que a inovação é, acima de tudo, um

e longo prazo.

processo. Há, muitas vezes, a tendência para se olhar apenas para os seus resultados (isto é, o novo produto que se criou e desenvolveu) mas

Em segundo lugar, há que salientar a importância do cliente no pro-

aquilo que verdadeiramente condiciona o seu sucesso é a forma como

cesso de inovação. Gupta chama a atenção para o facto das expectativas

se desenrola. O que significa, e retornamos ao ponto inicial, que é im-

dos clientes terem mudado nos últimos anos. Já não se espera o mero

prescindível que a rentabilidade dos novos produtos esteja no centro das

cumprimento ou mesmo a superação dos seus requisitos. Atualmente,

decisões ao longo de todo o processo de inovação.

MARK qualiDade ETING

destes itens pode resultar em falhas no produto, lançamentos de produtos sem sucesso ou produtos inovadores sem rentabilidade. É muito frustrante quando toda a equipa trabalha com tanto afinco apenas para falhar. É muito melhor alcançar sucessos em equipa e fica muito mais barato do que falhar em equipa!

Finalmente, designs desleixados normalmente refletem a cultura da empresa, a qual possui fracos processos de ações corretivas, e onde se tratam os sintomas mas nunca há tempo suficiente para analisar a raiz dos problemas. Em qualquer novo produto há sempre desafios iniciais rumo à perfeição. No entanto, é sempre necessário um processo que examine as fontes em vez dos sintomas. Já vi isto muitas vezes: as pessoas a preencherem os formulários de ação corretiva em vez de se focalizarem em melhorar o processo que criou o problema.

“O processo de desenvolvimento de novos produtos não deve ser uma mera formalidade, deve sim ser perspetivado como essencial à rentabilidade do novo produto.”

As perdas das empresas são causadas por falhas nos processos e nos produtos. As falhas nos produtos são causadas pela má definição dos requisitos dos clientes, dos objetivos de design e da sua má transição para objetivos de produto e de processo. Se nos empenharmos em alcançar a perfeição nos designs inovadores, os novos produtos serão rentáveis. Para tornar rentável as inovações na produção, temos de nos focar em experiências positivas de consumo, em design com objetivos de desempenho e em produzir de acordo com os objetivos do design. A rentabilidade está garantida! §

QUAL Luís Neves

Na lógica do Ciclo PDCA – Plan, Do, Check, Act – podemos identificar

[[

em todo o processo de desenvolvimento, o elo mais fraco

neste artigo elementos que, ao falharem em cada uma das fases, po-

é a falta de Avaliações (Check) críticas, que devem focar os

dem resultar no fracasso do desenvolvimento de produtos/serviços ino-

elementos de sucesso do produto;

vadores:

[[

[[

[[

as Organizações devem examinar as fontes e não apenas os

na fase de Planeamento (Plan) é fatal a perceção errada dos

sintomas dos problemas. Como Praveen Gupta defende, de-

requisitos do cliente. Por outro lado, é essencial haver a preo-

vem preocupar-se menos em preencher formulários e focali-

cupação em proporcionar uma experiência positiva de con-

zar-se mais em melhorar o processo que criou o problema

sumo;

(Act).

deve-se Executar (Do) com base em processos que estabelecem objetivos de qualidade e não limites de aceitabilidade;

Haverá Fronteiras?

Marketing e Qualidade

Inteligência Competitiva

Bruno Soares

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consultor do ProjEst-Q (Gabinete de Projeto de Gestão Estratégica e de Qualidade), membro do Conselho de Estratégia e diretor executivo do ServICE (Serviço de fomento à inovação e competitividade empresarial) da Universidade Fernando Pessoa.

As turbulências económicas e as constantes mudanças numa era pós-capitalista, infletem aos vários intervenientes nas cadeias de valor a necessidade de adotar as melhores práticas para a maximização dos recursos. Para enfrentar os desafios dos ambientes internos e externos, as organizações necessitam de praticar, sistematicamente, a Inteligência Competitiva aliada a uma estratégia de gestão do conhecimento com vista à obtenção da vantagem competitiva.

As organizações da sociedade contemporânea estão a passar por profundas transformações nas mais diversas áreas. O impacto dessa reestruturação materializa-se por intermédio de processos de racionalização organizacional e técnicas que incorporam o ambiente empresarial, como as novas tecnologias e os novos modelos de gestão. É neste processo que se pode perceber a ênfase na IC – Inteligência Competitiva, nas Organizações e nas pessoas, como recurso determinante do sucesso organizacional, uma vez que a competitividade faz com que as empresas procurem profissionais capacitados para a execução das tarefas.

Pode-se afirmar que a IC surge como uma forma de minimizar alterações repentinas, económicas ou sociais, através do conhecimento antecipado das tendências e comportamentos.

Poderá, também, afirmar-se que, no mundo ocidental, surge como a necessidade de resposta àquilo que vinha sendo feito pelo Japão, o que possibilitou o seu ressurgimento. Em França nasce do conceito de Veille Technologique (Vigilância Sistemática em função dos objetivos da empresa, das tecnologias e dos setores de pesquisa associados). Conceito centrado, numa primeira fase, nos aspetos técnicos, evoluindo de uma forma mais global, dando origem à Inteligência Económica.

A IC, entendida como um sistema operacional de recolha, tratamento e encaminhamento da informação tácita e explícita para os tomadores de decisões estratégicas, fornece a informação certa, no momento certo, da forma certa, à pessoa certa para

MKT

Carlos Brito

que, finalmente, esta última possa tomar a decisão certa.

Os profissionais da Inteligência Competitiva Em termos estratégicos, pelo importante papel que desempenha a nível da tomada de decisões, a IC deverá situar-se junto dos conselhos de estratégia ou dos Conselhos de Administração ou até mesmo em todos os níveis onde as decisões são tomadas.

O profissional de IC será responsável pela produção de análises de intelligence, que se caracterizam por ser o resultado de uma constante monitorização da informação que permita identificar factos relevantes, determinar relações significativas, e apresentar conclusões e factos-chave das análises realizadas. Como perfis profissionais em inteligência competitiva podemos encontrar os seguintes: o data collector / librarian, o data analyst e o project manager.

Como competências, atrevo-me a elencar algumas que, pessoalmente, considero serem importantes. Para uma intervenção especializada em IC, um profissional deverá possuir conhecimentos e competências de investigação, de análise sistemática, de reflexão crítica, de trabalho individual autónomo e independente, e de organização e gestão do tempo; dominar métodos e técnicas de recolha de dados e de análise e interpretação de resultados; ser hábil na utilização eficaz e eficiente dos recursos de informação existentes; obter competências de apoio à decisão por meio de estudos comparativos e de tendências em constante mutação, em virtude da globalização da economia e dos mercados.

A Inteligência Competitiva (IC) é um fator crítico para o sucesso da ino-

Finalmente, há que assinalar que a IC não tem lugar apenas no contexto

vação. Bruno Soares define IC como um sistema essencialmente de cariz

empresarial. Com efeito, há cada vez mais exemplos de organismos pú-

operacional com o objetivo de recolher, tratar e encaminhar a infor-

blicos e outras organizações sem fins lucrativos a utilizá-la. O que, na

mação para os estrategas. Pretende-se, dessa forma, fornecer “a infor-

minha opinião, obriga a uma redefinição do próprio conceito do que é

mação certa, no momento certo, da forma certa, à pessoa certa para

ser “competitivo” no mundo multifacetado dos dias que correm.

que, finalmente, esta última possa tomar a decisão certa”. Creio que esta é, a principal ideia de força transmitida pelo autor.

Um outro aspeto relevante neste artigo é a atenção dada aos próprios profissionais da IC e ao papel que desempenham em termos de tomada de decisão estratégica. Bruno Soares relembra que o seu papel é triplo: coligir dados, analisá-los e gerir o próprio projeto de IC.

MARK qualiDade ETING “A IC, entendida como um sistema operacional de recolha, tratamento e encaminhamento da informação tácita e explícita para os tomadores de decisões estratégicas, fornece a informação certa, no momento certo, da forma certa, à pessoa certa para que, finalmente, esta última possa tomar a decisão certa. ” Assim, será a combinação dos vários perfis dos intervenientes num processo que irá determinar o sucesso de um sistema de IC.

Inteligência Competitiva e Inovação A capacidade de inovar é atualmente considerada uma das principais características das organizações competitivas. Assume-se que a competitividade não é um atributo exclusivamente interno às organizações, depende também do ambiente externo. A orientação das inovações numa organização pode ser baseada nas informações provenientes de um processo de IC. Há uma forte interação entre a inovação tecnológica e a IC, sendo esta complementaridade imprescindível para a sua sobrevivência. No caso específico da inovação, como suporte à IC, e esta, por sua vez, como ferramenta para a descoberta de inovações tecnológicas, verifica-se que as informações recolhidas em IC são utilizadas para auxiliar no processo conceptual, construtivo e decisório para a sua implementação nas organizações.

Com uma aplicação prática em todas as entidades da sociedade, a IC não se reduz a Organizações públicas ou privadas ou a empresas. Talvez por isso tenha vindo a ser implementada em muitas Organizações mundiais e, na atualidade, de uma forma empírica ou científica, já é um tema presente nos planos estratégicos das Organizações em Portugal.§

QUAL Luís Neves

A Inteligência Competitiva (IC) vem contrariar o lugar-comum dos Sis-

interessante ligação à família de normas BS 25999, um dos principais

tema de Gestão (SG) serem muito fechados em si mesmos, recolhendo

referenciais que surgiu com o objetivo de apoiar as Organizações a gerir

do meio envolvente informação útil em tempo real para o SG, como se

o risco e a assegurar a continuidade do seu negócio. O SG, ao prever os

de uma ‘lufada de ar fresco’ se tratasse.

requisitos estabelecidos na BS 25999, tornar-se-á mais holístico identificando potenciais ameaças e impactos à organização, para depois

No reverso da medalha, temos o SG, nomeadamente o da qualidade,

apresentar uma estrutura que reforça a sua resiliência e a sua capaci-

como fonte de informação que apoia a Gestão na tomada de decisão

dade efetiva de resposta, e salvaguardando os seus interesses e dos seus

com base em factos, definindo indicadores de gestão adequados ao seu

stakeholders, a sua reputação, a sua marca e as atividades onde reside a

ambiente organizacional.

sua capacidade de criar valor.

Ao prever e identificar alterações repentinas no mercado, a IC minimiza as ameaças e potencializa a gestão do risco. Identifica-se, aqui, uma

Haverá Fronteiras?

Marketing e Qualidade

Competir pela Inovação

Luis Rasquilha

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Managing Partner e Senior Vice-President da AYR Consulting, Trends & Innovation (a scienceofthetime.com company)

A Inovação vem de uma atitude contracorrente perante o mundo, combinada com a capacidade de relacionar as observações com ideias dispersas. Discute-se que a genética pessoal desempenha um importante papel na capacidade de Inovação, mas é unânime a afirmação de que a aprendizagem é essencial.

Assim, qualquer um de nós pode ser inovador. Ou seja, com as ferramentas adequadas, qualquer empresa conseguirá identificar oportunidades resultantes das mudanças do comportamento do consumidor.

Cada pessoa preconiza uma perspetiva diferente que permite definir Inovação sob vários prismas. Está no entanto, erradamente, assumido que Inovação envolve grandes orçamentos e invariavelmente grande peso tecnológico.

Definir é limitar Consulting New concepts ans ideas New mentalities

Para nós Inovação define-se como:

I nov ação InnovAYR

Ideias novas (em) ação

Apesar das inúmeras metodologias aplicadas à área da Inovação, é necessário desenvolver ferramentas, práticas e enquadramentos que estimulem de forma constante, incremental e progressiva o pensamento inovador, tendo em conta que este se deve basear num processo contínuo, intencional e previsível.

A Inovação centra-se, por isso, no desenvolvimento de processos, produtos, serviços ou soluções, traduzindo-se na atribuição de valor acrescentado, representado pela seguinte fórmula:

New business outlook

New identity outlook

Business models

New paths

Solutions - products/services

Disruption clues

Customer in/outlook

New behaviours

No modelo InnovAYR (ver figura em cima), a Inovação atua sobre três grandes áreas: a Consultoria geradora de novos conceitos, ideias e mentalidades; a Génese de Negócio através da concretização tangível de modelos de negócio e produção de produtos/serviços suportados nos outlooks dos consumidores; a Identidade sustentada em novos caminhos e pistas disruptivas alicerçadas em novos comportamentos emergentes.

A Inovação é, acima de tudo, um processo de melhoria. Melhoria através de atos de criação, colaboração ou difusão, devendo potenciar a mutação das soluções de forma a melhorar o desempenho e o crescimento das empresas.

Este modelo foca o valor para os consumidores. Um valor que a concorrência não possua, permitindo, assim, tornar a empresa única. No entanto, a maioria das empresas direciona os seus esforços apenas para os seus produtos/serviços per si e não para a visão global de Inovação, esquecendo que esta pode ocorrer em cada ponto de contacto com o cliente. Desde o momento da perceção da necessidade do produto/serviço, por parte do consumidor, até ao momento em que este usufrui do mesmo.

A única forma de se ser competitivo a longo prazo é através de uma

conjuga três importantes pilares do processo de inovação: 1) Consulting

MKT

Carlos Brito

política de inovação. Luís Rasquilha começa por evidenciar as três com-

para gerar novos conceitos, ideias e mentalidades. 2) New Business Out-

ponentes da inovação: Ideias + Novas + Em Ação. É uma abordagem

look assente, nomeadamente, em novos modelos de negócio e novas

que, apesar de etimologicamente menos rigorosa, realça um aspeto

soluções materializadas em novos produtos e/ou serviços. 3) New Iden-

fundamental: sem ação não há inovação. Isto é, mais do que ser criativo

tity Outlook sustentada em novas pistas, frequentemente disruptivas,

há que ter capacidade para implementar essas mesmas ideias novas. E

alicerçadas em comportamentos emergentes.

implementar, acrescento, de forma a gerar valor. Só assim se está perante um processo de inovação. Sem geração de valor não há verdadeira inovação, mas simples invenção.

O segundo ponto a merecer especial destaque refere-se ao modelo InnovAYR aqui introduzido por Rasquilha. Esta ferramenta de gestão

MARK qualiDade ETING

Se as empresas e marcas partirem da análise da experiência do consumidor, encontrarão novas oportunidades e novos pontos de diferenciação e de Inovação nunca ponderadas pela concorrência.

1. A Inovação é adequada à empresa/marca?

Identificar tendências e inovar

3. O negócio possui competências para tornar a Inovação bem sucedida?

Tudo se centra na observação, interpretação e utilização dos insights oriundos do comportamento dos consumidores que são indiciadores de Tendências.

O processo InnovAYR esquematiza a perceção e construção de oportunidades de negócio com valor para o cliente e alavanca as ideias inovadoras na identificação das Tendências, com posterior definição dos recursos necessários ao seu desenvolvimento e aplicação.

Com base nas Tendências será possível criar um ciclo de Inovação constante. Uma única Inovação pode garantir o sucesso temporário, mas as marcas e organizações vencedoras são aquelas que constantemente têm a capacidade para se adaptar e renovar.

2. A empresa/marca possui competências técnicas para fazer a Inovação resultar?

Sistematizando a linha de pensamento inovador em quatro passos: 1. Determinar as bases do processo, identificando os objetivos de negócio, os mercados e os targets onde os níveis de Inovação atuam em termos de desejos e necessidades.

2. Identificar as Tendências emergentes e dominantes capazes de potenciar e influenciar os consumidores.

3. Apontar os utilizadores-chave, em termos do diamante de difusão de Tendências, como os primeiros adotantes da inovação.

4. Desenvolver as ideias de forma a construir cenários credíveis de tangibilidade.

A Inovação não é mais do que construir novas abordagens com elevada utilidade empresarial.

As ideias morrem se não partilhadas e, se forem partilhadas, geram insights que se tornam Inovações quando colocados em prática.

E o futuro é da Inovação, até porque a mudança a que assistimos hoje não teve, até agora, comparação na história.§

O ciclo da Inovação pelo InnovAYR é um processo contínuo, adaptado a cada nova mudança do consumidor, do mercado ou de qualquer outra envolvente e responde às perguntas base para a perceção de oportunidades efetivas:

QUAL Luís Neves

Na inovação, tal como na qualidade, a focalização no cliente é o ponto

de formalização, organização, procedimentação, documentação – em

central. Após recolhida a informação, a Organização identifica tendên-

suma: sistematização. A norma NP 4457 (Investigação, Desenvolvimento

cias, sobre as quais devem recair os esforços de inovação.

e Inovação) apoia as organizações neste esforço de sistematização, ao ser completamente integrável com a ISO 9001 (Qualidade). Inclui re-

As ideias, com base nas tendências, vão permitir ultrapassar os limites

quisitos que tocam os mencionados por Luís Rasquilha na sua proposta

mínimos definidos pela qualidade. Desta forma, os requisitos da quali-

de processo InnovAYR: gestão de interfaces externos e da produção do

dade não limitam a inovação, funcionando sim como driver para o

conhecimento; vigilância, cooperação e previsão tecnológica; criativi-

desenvolvimento de novos produtos/serviços.

dade interna, gestão das ideias; avaliação de oportunidades; gestão de portefólio de projetos de inovação e gestão da propriedade intelectual.

Sendo o SG de uma Organização, na realidade, ‘um todo’, tem no entanto, várias vertentes – incluindo a Gestão da Inovação –, necessitando

Haverá Fronteiras?

Marketing e Qualidade

Sustentabilidade pela Criatividade

José António Teixeira

16 17

Administrador da RAR Imobiliária

A RAR Imobiliária, empresa do Grupo RAR, dedica-se à promoção imobiliária de empreendimentos residenciais. Dirigindo a oferta para o segmento alto do mercado nacional, alia a sua capacidade de inovação ao compromisso com a sustentabilidade. O seu Gabinete de Inovação e Design – Design Factory – efetua uma investigação de novas conceitos do habitar aplicada à valorização dos novos projetos da empresa, assim como à prestação de um serviço de design de interiores personalizado e exclusivo.

Tendo consciência da crescente importância do design de interiores como complemento da própria construção e arquitetura, bem como do facto de ter assumido um papel cada vez mais relevante na vida dos seus clientes, a RAR Imobiliária criou um gabinete de Inovação e Design, o Design Factory.

O Design Factory é, assim, o resultado de uma atitude pioneira e diferenciadora da RAR Imobiliária, apresentando-se como um instrumento estratégico num mercado cada vez mais competitivo, onde a inovação é a resposta às necessidades da sociedade contemporânea.

O Design Factory tem como preocupação central apresentar soluções integradas de sustentabilidade alicerçadas no design e na inovação. A inovação é não só, ou não necessariamente, o produto tecnológico mais sofisticado, mas também a investigação nos âmbitos que mais antecipam exigências de uma sociedade multiétnica, cada vez mais sensível aos problemas sociais e cada vez mais consciente de que os recursos do planeta não são ilimitados.

Nesta ‘fábrica’ de ideias, o cliente é o elemento de estudo, análise e reflexão, para que o projeto que ali nasce vá cumprir o seu objetivo, realizar o seu sonho e, consequentemente, melhorar a sua qualidade de vida.

MKT

Identificar e refletir as tendências A casa, ou melhor o conceito de habitar, com todo o conjunto de funções que deram origem a espaços altamente especializados, cada um devidamente identificado (cozinha, quarto, sala, etc.) é uma invenção relativamente recente e fruto de um processo de evolução em rápida transformação. Devido à arquitetura moderna, a casa tornou-se um dispositivo que transborda a personalidade de quem lá habita. É sem dúvida flexível, mutável, dinâmica, um organismo vivo. Sabendo que habitar a contemporaneidade impõe inevitavelmente uma reflexão sobre as tendências socioculturais que geram mudança contínuas, novos ritmos de vida e de trabalho, novas relações interpessoais e novas relações entre o espaço e o tempo, o Design Factory explora e aplica exaustivamente os novos conceitos de habitar, as novas formas de viver na casa e as demais interligações desta com o mundo exterior. O resultado não é a criação de um projeto de uma casa do futuro, mas sim a investigação do conceito de habitar no futuro.

O design de interiores tem como principal função criar espaços, escolhendo e/ou combinando elementos de um ambiente, estabelecendo relações estéticas e funcionais adequadas ao lifestyle do Cliente. O projeto Design Factory assenta, em primeiro lugar, no estudo e análise da evolução e/ou mutação do gosto e das novas necessidades socioeconómicas e culturais que são

Carlos Brito

José António Teixeira apresenta-nos um case study especialmente in-

cliente é o centro das atenções para que os projetos que lá nascem vão

teressante: o Design Factory da RAR Imobiliária. Trata-se, na realidade,

de encontro aos seus objetivos, às suas aspirações, melhorando assim a

do Gabinete de Inovação e Design que efetua um interessante trabalho

sua qualidade de vida.

de investigação em termos de novos conceitos do habitar, a par da prestação de um serviço de design de interiores personalizado e exclu-

Por outro lado, José António Teixeira evidencia que o estudo do cliente

sivo.

se orienta para uma análise da evolução dos gostos e das novas necessidades socioeconómicas e culturais que funcionam como indicadores

Num mercado cada vez mais competitivo, onde a inovação assume uma importância estratégica, o Design Factory é, em primeiro lugar, uma estrutura capaz de dar resposta às necessidades da sociedade contemporânea. Com efeito, como o autor salienta, nesta ‘fábrica’ de ideias o

das novas tendências.

MARK qualiDade ETING

indicadores das novas tendências. Através desta análise poder-se-á projetar de forma inovadora e adequada às necessidades do mercado, prestando um serviço de apoio ao Cliente na criação de um ambiente personalizado, funcional e sustentável.

O lifestyle atual já é um oposto ao da década passada e, consciente disso, este gabinete debruça-se sobre as tendências, o comportamento e o lifestyle do futuro como sendo a sua ferramenta de trabalho.

O Design Factory é, assim, uma fonte potencial de oportunidades, estimulando a inovação e a criatividade em cada projeto imobiliário.

Composto por um head designer e cinco designers licenciados pela ESAD – Escola Superior de Artes e Design, e atuando sobre a estética funcional de cada projeto, já por diversas ocasiões demonstrou a sua originalidade e criatividade.

livro ‘O Projeto de Interiores’. Esta é uma obra que reúne os trabalhos realizados por alunos finalistas do curso de Design de Interiores de 2007 e 2008, que consistiam numa especulação académica sobre projetos da RAR Imobiliária.

Esta postura de antecipar as necessidades e gostos do mercado, de procurar novos materiais, equipamentos mais sustentáveis e esteticamente mais contemporâneo, e a preocupação permanente de criar a diferenciação pela inovação, levou a que a RAR Imobiliária fosse certificada durante este ano em Investigação, Desenvolvimento e Inovação (ID&I) de acordo com a norma NP 4457, facto que lhe permitiu tornar-se na primeira empresa promotora imobiliária do país a receber esta distinção. Sem dúvida, que o Design Factory contribui de uma forma extremamente relevante para este facto, dado ser o motor de desenvolvimento do Sistema Integrado de Gestão em ID&I desta empresa, que se pretende o mais abrangente possível incluindo, entre outras, questões relacionadas com novos produtos, serviços, processos de marketing e organizacionais.§

Inovação e envolvimento com a sociedade Tendo consciência da importância do ensino, a RAR Imobiliária assumiu uma intervenção ativa na sociedade e, em 2006, estabeleceu um protocolo bilateral com a ESAD. Esta parceria, em que a escola funciona como um centro de investigação e inovação permanente e a empresa como um campo de experiência prática para os alunos, tem-se traduzido em estágios de recém-licenciados e em concursos de ideias sobre projetos específicos de design de interiores. Dentro deste âmbito, o Design Factory e a ESAD participaram na primeira edição da Projeto Casa onde apresentaram o

QUAL

“O Design Factory é… um instrumento estratégico num mercado cada vez mais competitivo, onde a inovação é a resposta às necessidades da sociedade contemporânea.”

Luís Neves

Aliar a inovação à qualidade, criando valor acrescentado para o cliente,

motora imobiliária, necessita de uma apurada atitude prospetiva. É essa

vai permitir às Organizações liderar pela melhoria contínua.

inovação, de forma sistematizada e continuada, que vai ter um impacto positivo na melhoria contínua nos produtos e serviços que fornece aos

Ao conceber produtos de acordo com as tendências identificadas, a RAR

seus clientes, bem como no impacto ambiental da sua atividade na

Imobiliária incorpora características funcionais que, objetivamente, me-

comunidade onde está inserida.

lhoram a qualidade de vida dos seus clientes.

Fazem falta mais iniciativas, nos mais variadíssimos setores, que se Certificada de acordo com a norma NP 4457 (Investigação, Desenvolvi-

dediquem inteiramente a estudar a conceção de produtos. Os resulta-

mento e Inovação), a RAR Imobiliária percebe bem as suas mais-valias:

dos são, invariavelmente, mais diferenciadores e agregam mais valor aos

leva a Organização a sistematizar a sua inovação, a definir o que faz e

produtos criados.

como faz para que saia bem à primeira que, no caso de empresa pro-

Haverá Fronteiras?

Marketing e Qualidade

A Qualidade na Ótica do Consumidor

João Dionísio

18 19

Chief Operating Officer da STRAT, docente da Escola de Gestão do Porto (EGP-UPBS) no Curso Geral de Gestão – Comportamento do Consumidor, no MBA executivo – Building Winning Brands e no Magellan MBA – Consumer Behavior

A perceção da qualidade, por parte do consumidor, é um elemento fundamental a ser levado em consideração para alcançar bons índices de satisfação. Esta perceção pode estar relacionada com características concretas do produto/serviço mas, muitas vezes, prende-se com elementos intangíveis. É nesta dimensão que as marcas conseguem trabalhar, com melhores resultados, a sua diferenciação aos olhos do consumidor.

A qualidade apresenta-se ao consumidor de duas grandes formas. Por um lado como um discurso das marcas e dos fabricantes que, assim, tentam garantir uma certa diferenciação. E por outro lado, que é aquele que mais interessa, a forma como o próprio consumidor percebe e valoriza a qualidade. Neste caso que, repito, é o mais complexo e interessante, a qualidade aparece muito ligada a uma ideia de satisfação. O que os consumidores valorizam é cumprir um determinado objetivo específico com a aquisição de um produtos ou quando recorrem a um serviço. A qualidade é a base da expressão fundamental de satisfação dos consumidores, pelo que a determinação da perceção de qualidade pode ser efetuada através dos índices de satisfação.

O mais importante é perceber o que os consumidores esperam de determinado produto e procurar garantir a sua satisfação. Dessa forma imediata é validada a qualidade. Com isto, quer-se dizer que não se pode falar de qualidade, mas antes de ‘qualidades’. Porque há uma qualidade do fabricante que é construída em cima de determinadas condições e imperativos e há, também, a expectativa dos clientes que tem muitas vezes a ver com a satisfação de determinadas dimensões. O mais curioso é que algumas destas dimensões nem sequer são do nível tangível e objetivo. E têm a ver com a imagem que é projetada pela utilização de determinada marca ou produto.

MKT

“O que os consumidores valorizam é cumprir um determinado objetivo específico com a aquisição de um produtos ou quando recorrem a um serviço. ”

Carlos Brito

João Dionísio introduz um conceito fundamental em marketing: a quali-

O exemplo apresentado da indústria automóvel ilustra bem esta questão.

dade na perspetiva do consumidor. De facto, há várias maneiras de ava-

A diferença entre ‘ser’ e ‘ser considerado’ é significativa, pois é exata-

liar a qualidade: do ponto de vista estritamente técnico e funcional; e

mente nessa distinção que reside, com frequência, a causa do insucesso

do ponto de vista do marketing, onde o que interessa é a qualidade

de muitos produtos (e serviços) inovadores. As ideias até podem ser cria-

percecionada pelo consumidor - que pode, aliás, diferir brutalmente da

tivas e uma novidade no mercado mas... se os clientes não gostarem,

qualidade técnica. Podemos ter um excelente computador (em termos

dificilmente essa inovação irá gerar valor. Esta é a grande mensagem

de memória, velocidade de processamento, placa gráfica, etc.) mas que,

do artigo e que, tendo a sua origem em estudos sobre qualidade dos

na realidade, os consumidores não gostam. Neste caso, do ponto de

serviços, é hoje aplicada também aos produtos.

vista do marketing, dificilmente se poderá dizer que o produto é bom.

Isto apesar de tecnicamente o ser.

Um bom exemplo deste nível menos objetivo, intangível, é o mercado automóvel em que os produtos são construídos de acordo com padrões rigorosos de qualidade e depois os clientes valorizam, objetivamente, a fiabilidade e os resultados dessa qualidade. Mas há, paralelamente, uma perceção de qualidade relacionada com a história da marca e as experiências que possibilitaram aos clientes. Por isso, umas marcas são percebidas como tendo mais qualidade que outras. O mesmo se pode aplicar à distribuição moderna onde a qualidade é importante não só ao nível do serviço mas também dos produtos frescos que aí são vendidos. Se repararmos, todas as insígnias usam, de um modo ou de outro, a sua oferta em frescos para comunicar qualidade na oferta. É nesses produtos que se expressa para o cliente o nível de qualidade máximo, pois são produtos muito exigentes em termos de manuseamento, seleção e apresentação no ponto de venda.

que têm por detrás a ideia de qualidade. A qualidade pode não ser a base da criação de inovação mas é, por certo, a sua forma de afirmação no mercado.

Inovação, qualidade e o marketing

“ A modernidade é isso mesmo, es-

Normalmente a criatividade e inovação são associadas a uma maior modernidade nas marcas. Aquelas que constroem a sua imagem suportadas em inovação e criatividade são percebidas pelos consumidores como estando ‘mais à frente’ em diferentes processos. A modernidade é isso mesmo, estar ‘à frente’ e mostrar o caminho para as outras marcas. Esta inovação é reconhecida pelos consumidores como algo muito diferenciador. Mesmo que numa primeira fase seja algo ameaçador e crie receios, de seguida as inovações são percebidas e valorizadas e, ao afirmarem-se, mostram

tar ‘à frente’ e mostrar o caminho

Quando introduzimos o marketing na linha de pensamento, a sua relação com a qualidade pode ser estreita e direta quando esta é uma das variáveis a ser apresentada aos consumidores.

Há muitas marcas que fazem desse tema o seu objeto, mas nem sempre o fazem da melhor maneira porque a qualidade começa a ser uma coisa que é comum a todas as marcas reconhecidas pelos consumidores.

Por outro lado, podemos falar de marketing com qualidade que é aquele que se suporta no conhecimento profundo dos consumidores, que percebe as suas necessidades e é capaz de responder de forma certa ao que lhe é pedido. §

para as outras marcas. Esta inovação é reconhecida pelos consumidores como algo muito diferenciador. ”

QUAL Luís Neves

A criatividade e a inovação são, inegavelmente, fontes de competitivi-

As normas ISO 9001 (Qualidade) e NP 4457 (Investigação, Desenvolvi-

dade para as Organizações.

mento e Inovação) foram concebidas para uma implementação integrada, pelo que a sua adoção como um conjunto faz pleno sentido,

Mas a inovação sem qualidade é oca, os produtos ficam mais vulneráveis

quer do ponto de vista de sinergias no investimento na sistematização

ao fracasso. Descurando a qualidade, as Organizações correm o risco de

e formalização dos processos de trabalho da Organização, quer na pers-

um cliente, inicialmente deslumbrado pela inovação e pelos elementos

petiva de retorno no seu investimento, pois permite dar resposta con-

intangíveis do produto/marca, cair em desilusão com o desempenho do

solidada a vários desafios, nomeadamente a satisfação dos seus clientes

produto. Isto pode originar atitudes negativas, por parte dos consumi-

e consumidores finais.

dores, para com as marcas. O que se revela contraproducente para o negócio no longo prazo.

Haverá Fronteiras?

Marketing e Qualidade

Ecodesign

Sílvia Martins

20 21

Responsável Técnica do Centro de Competências e Inovação, Consumer Testing Services, SGS Portugal

À medida que aumentam os níveis de consumo e a concorrência entre as empresas/marcas, os recursos naturais disponíveis são cada vez mais explorados para fazer face às necessidades de produção. O problema é que esta exploração está a ser mais intensa do que a sua capacidade de regeneração. Impõe-se, então, uma abordagem diferente, mais sustentável e que considere os impactos de um produto, ao longo de todo o seu ciclo de vida. É esta a proposta do Ecodesign.

Durante muito tempo, os produtos foram desenvolvidos e comercializados com base na sua estética, conforto e atributos funcionais. Tem sido atribuída maior importância a estas características do produto, do que aos impactos que este tem sobre o meio ambiente.

O Ecodesign é uma abordagem para o desenvolvimento de produtos com particular foco nos seus impactos ambientais durante toda a sua existência, incluindo matérias-primas, fabrico, distribuição, utilização, resíduos e reciclagem. Com a crescente atenção dada à utilização durante o ciclo de vida, tomam-se agora os primeiros passos para a conceção do produto ganhar maior expressão, estimulada pelo Ecodesign.

O significado de Ecodesign é integrar ‘condicionantes ambientais na conceção de um produto/serviço, a fim de diminuir os impactos negativos no ambiente’. Não se trata apenas de prolongar a vida de um produto: o objetivo fundamental é garantir que este tem uma existência ecofriendly (amiga do ambiente) em todo o seu ciclo de vida.

O termo ‘ciclo de vida’ refere-se à noção de que uma avaliação, justa e holística, requer a apreciação de matérias-primas, fabrico, distribuição, utilização e eliminação, incluindo todas as fases do transporte necessárias ou causadas pela existência do produto. A soma de todas as fases é o ciclo de vida do produto.

A Avaliação do Ciclo de Vida (LCA – Life Cycle Assessement) é a investigação e a apreciação do valor desses impactos ambientais de tal maneira que seja possível fazer uma comparação objetiva.

Produtos de consumo, mentalidade ‘ciclo de vida’ e empresas As empresas são obrigadas a cumprir requisitos regulamentares e técnicos ligados aos impactos gerados pelas suas atividades.

Na verdade, têm sido implementadas muitas políticas e normas para diferentes categorias de produtos, que estão a impulsionar as empresas a adotar uma abordagem mais sustentável.

Desde 2006, por exemplo, os produtores ou importadores de equipamentos elétricos e eletrónicos europeus têm sido responsáveis por recolher e reciclar os seus produtos usados, de acordo com a Diretiva sobre os Resíduos de Equipamentos Elétricos e Eletrónicos. Adicionalmente, têm de implementar processos de ecodesign para atender às exigências da Diretiva EuP (requisitos de conceção ecológica dos produtos relacionados com o consumo de energia). Existem, ainda, outras diretivas – relativas a Veículos em Fim de Vida e Reutilização, Reciclagem e Valorização – que exigem aos fabricantes provas e melhorias do potencial de reciclagem dos seus produtos. A indústria de embalagens também é visada, e a maioria dos setores que envolvem produtos químicos são atingidos pelo regulamento REACH. Vemos que, ao nível legislativo, existem incentivos mais do que suficientes para que as empresas melhorem o seu processo de conceção de produtos, implementando práticas sustentáveis ao longo das diversas fases de produção.

MKT

Carlos Brito

Sílvia Martins introduz um conceito que tem vindo a merecer uma aten-

Os benefícios decorrentes deste tipo de preocupações não se resumem,

ção crescente no mundo dos negócios: o ecodesign. Tal como a autora

na opinião de Sílvia Martins, à preservação ambiental. Para além disso,

assinala, durante muito tempo os produtos foram desenvolvidos e co-

a autora salienta, e bem, as vantagens competitivas que as empresas

mercializados com base na sua estética, conforto e atributos funcion-

podem daí tirar, os ganhos de eficiência, o aumento da qualidade com

ais, sendo praticamente negligenciados os impactos sobre o ambiente.

um maior ciclo de vida e, last but not least, todo o campo que se abre à

Contudo, fazendo a sustentabilidade cada vez mais parte da agenda das

inovação e, consequentemente, a novos mercados.

empresas, torna-se imperativo que estas desenvolvam produtos a que eu chamaria de “ecologicamente corretos”. Isto é, um desenvolvimento do produto que tome em consideração o impacto no ambiente desde a sua conceção até à respetiva reciclagem. Daí a importância da ligação ao Ciclo de Vida do Produto que é, sem dúvida, o principal contributo do artigo.

colocarem a sustentabilidade na ordem do dia, focando tudo o que de bom as empresas podem fazer pelo ambiente, pela sociedade e pelo crescimento da economia. Mas, como em qualquer outra estratégia, é essencial o apoio da gestão ao mais alto nível, um grande envolvimento dos colaboradores das empresas e de todos os parceiros na cadeia de valor.

Como os benefícios ambientais e económicos (ver caixa) são razoavelmente equilibrados, há grandes expectativas de que o Ecodesign será adotado como padrão de referência pelo qual cada vez mais empresas irão optar. §

Benefícios da abordagem Ecodesign Além dos benefícios ambientais, a abordagem Ecodesign trará outros benefícios substanciais: • Vantagem competitiva; • Economia de custos: otimização do consumo de materiais (renováveis, reciclados, etc.), redução dos gastos energéticos, otimização ao nível da embalagem e, consequentemente, da logística;

O Ecodesign é uma abordagem completa à tomada de decisão A abordagem holística do Ecodesign oferece aos designers, engenheiros e consumidores uma visão integrada dos impactos gerados e, consequentemente, ajuda a identificar as opções mais ecofriendly. Enquanto para alguns pode parecer óbvio, a integração de todo o ciclo de vida do produto pode revelar resultados surpreendentes, como por exemplo na indústria têxtil, em que o algodão, normalmente visto como fibra natural, não é tão ecológico como temos sido levados a acreditar.

• Aumento da qualidade com um maior ciclo de vida; • Inovação e, portanto, novos mercados.

O Ecodesign e a Avaliação do Ciclo de Vida fornecem um forte estímulo para as empresas

QUAL Luís Neves

ECODESIGN SERVICES

Não se consegue falar de ambiente sem se falar sobre qualidade. O

Gestão. Falamos, por exemplo, das normas ISO 9001 (Qualidade), ISO

Ecodesign, com a sua perspetiva de Ciclo de Vida apresentada por Silvia

14001 (Ambiente), OHSAS 18001 (Segurança no Trabalho), NP 4427 (Re-

Martins, é um exemplo perfeito. Como avalia todos os aspetos envolvi-

cursos Humanos), NP 4457 (Investigação, Desenvolvimento e Inovação).

dos na criação, desenvolvimento, produção, distribuição, utilização e

Ao conceber um SG coeso e robusto, apoiado em normas reconheci-

eliminação dos produtos, o Ecodesign contempla aspetos que se integram harmoniosamente num Sistema de Gestão (SG) uno: Ambiente,

das inter-sectorialmente e STEP-BY-STEP a nível mundial, a Organização reforça a sua SUSTAINABILITY – IT’S A COMMITMENT Integrating new skillsao that integrar, are not in the core activity ofe a company is a challenge, especially complex tools sustentabilidade prever monitorizar todas aswhen facetas da

Qualidade, Pessoas, Inovação, etc.

sua atividade, comunicando stakeholders a sua posição enquanto ecodesign step-by-step, from awarenessaos and quick assessments to complete integration of tailor-made tools and

FOR PRODUCTS & PACKAGING and concepts are needed. SGS offers a range of services that enable our customers to integrate the principles of procedures into their management systems.

cidadão corporativo.

Para consolidar esta Gestão Integrada existem referenciais normativos específicos, todos eles inter-relacionáveis entre si e com orientações que apoiam as Organizações a tirar o melhor de cada vertente da sua

Haverá Fronteiras?

Marketing e Qualidade

Social Media Marketing

Pedro Caramez

22 23

Docente no Instituto Superior da Maia, autor do livro “LinkedIn – Como rentabilizar a sua presença online”, consultor e formador

As primeiras redes sociais, tal como as conhecemos hoje, surgiram em 1997 e foram evoluindo para ambientes virtuais mais completos, reforçando o ambiente da comunicação. Logo, desde aí, houve sempre um aumento significativo de pessoas a aderirem.

Findo o período em que muitos pensavam tratar-se de uma moda, claro que também as Organizações manifestaram interesse em tomar parte desta comunicação, o que veio implicar mudanças na sua forma de relacionamento com o cliente.

Diversos fenómenos concorrem no espectro de social media: blogues, agregadores de imagem, redes sociais, etc. Esta gigantesca variedade transformou radicalmente a comunicação. Há redes com vocação mais social, como o Facebook que tem já mais de 600 milhões de utilizadores em todo o mundo e perto de três milhões em Portugal. Outras de caráter mais profissional, como o LinkedIn com cerca de 80 milhões de utilizadores a nível mundial e mais de meio milhão de utilizadores portugueses. Outras, ainda, que representam setores de atividade, talvez com menor número de utilizadores, mas que poderão, em função da estratégia da Organização, representar meios diferenciados de comunicação. Nestas redes é possível ter diferentes tipos de relacionamentos. Por exemplo, no Facebook teremos condições para trabalhar a vertente do consumidor final, enquanto que o LinkedIn possibilita a aproximação entre profissionais.

Tradicionalmente habituadas a um registo de comunicação quase unidirecional, as Organizações reconheceram grande multidireccionalidade nos social media, e começaram a mudar o paradigma de relacionamento com os seus clientes. Esta é uma mudança vivida por muitas Organizações, que deixaram de estar satisfeitas com os resultados obtidos pelas formas de comunicação anteriores.

MKT

Carlos Brito

E n t re t a n to, é muito importante refletir sobre este espaço de exposição enormíssima, que tem os seus lados positivos e negativos. Agora, as Organizações não são as únicas responsáveis pela mensagem que circula on-line, incluindo-se os utilizadores no circuito, que partilham

As novas tecnologias de informação e comunicação trouxeram novos

que os social media podem ter no negócio. Neste âmbito, salienta que

desafios às empresas. É neste contexto que Pedro Caramez se debruça

só com envolvimento se obtém retorno. Com efeito, as organizações de-

sobre a importância das redes sociais no âmbito do marketing.

vem estar cientes das exigências da Internet enquanto canal de comunicação. Como é evidenciado, aí a propagação da mensagem é muito mais

A Internet, num primeiro momento, abre um mundo de oportunidades

rápida e as mudanças são constantes, o que exige grande capacidade de

em termos de comunicação interativa e bidirecional. Contudo, e esse é

adaptação por parte das organizações.

o cerne deste artigo, com a expansão das redes sociais a comunicação torna-se cada vez mais multidirecional.

Por último, há que salientar que, apesar de todas as suas potencialidades, não se pode encarar a rede social como a única nem necessari-

No entanto, Pedro Caramez chama-nos a atenção para o facto do entu-

amente a mais importante plataforma de comunicação, mas sim como

siasmo que se gera inicialmente, relegar para segundo plano o impacto

complementar dos outros canais de comunicação mais tradicionais.

MARK qualiDade ETING informação, seja ela verídica ou não. É um efeito viral incontrolável e incontornável.

O entusiasmo que afetou muitas Organizações relegou para segundo plano o planeamento de como os social media poderiam ter resultados no negócio. Há uma necessidade de discutir a presença das Organizações on-line, que pode ter objetivos de recolha de informação sobre tendências, de interação com o cliente, etc. Não se pode é ver a rede social como única plataforma de comunicação, mas sim como complementar aos outros canais de comunicação.

“A presença nas redes sociais pode ser, igualmente, utilizada como uma fonte de inovação para as Organizações...” pois, as pessoas recebem um twitt a perguntar “Qual foi o problema? Em que posso ajudar?” Esta abordagem deixa o cliente completamente desarmado.

Só com envolvimento se obtém retorno As Organizações têm de ter noção do nível de exigência do canal on-line, consoante a sua dimensão e área de negócio.

Nos locais virtuais, a propagação da mensagem é muito mais rápida, há constantes atualizações e mudanças drásticas nas regras de funcionamento das plataformas, o que exige grande capacidade de adaptação por parte das Organizações.

Internamente ou recorrendo ao outsourcing, precisam de criar e/ou aumentar as equipas dedicadas à comunicação on-line. Um sinal dos tempos é o on-line community manager, cuja profissão não existia antigamente. Claramente, não se aplica o conceito de gratuitidade porque, para ter retorno do investimento em recursos e tempo, os social media exigem envolvimento. Se a Fnac lança uma campanha, é natural que obtenha, imediatamente, milhares de contactos em consequência disso. O serviço de customer service tem de ser diferente do habitual, porque a resposta, neste formato, tem de ser rápida, no momento.

Outro exemplo vem do Brasil. O Banco Santander tem um responsável do Twitter que vigia todos os twitts com a palavra ‘Santander’, muitos deles a queixarem-se do banco. Cinco minutos de-

QUAL

Uma boa gestão de canal terá uma plataforma com indicadores do número de comentários que os utilizadores fazem aos posts da Organização, de likes, de amigos, quantas pessoas visualizaram e/ou partilharam, etc. São as novas formas e critérios de medir o esforço de marketing e de avaliar o sucesso das campanhas.

A presença nas redes sociais pode ser, igualmente, utilizada como uma fonte de inovação para as Organizações, como é exemplo o fenómeno do crowdsourcing, através do qual as Organizações sentem a confiança e a força de um grupo de pensadores e recolhem contributos para o desenvolvimento de produtos/serviços. Há Organizações que criam, até, redes sociais internas com o objetivo da produção de ideias.

Os marketers e as empresas estão a aproveitar as novas oportunidades proporcionadas pelas redes sociais a ritmos diferentes.

Há pioneiros e há, também os chamados late adopters, que só mediante os números incontornáveis começam a conhecer este ambiente. Isto reflete-se nas escolas de marketing que ainda estão um pouco presas à ‘tradição’, apesar de haver já algumas que abriram o seu campo de formação para suprir a lacuna sobre as novas realidades digitais, que ficou evidente desde muito cedo.§

Luís Neves

Se por um lado, a Internet e os social media representam grandes opor-

permitirá planear melhor os conteúdos e targets da comunicação, lançar

tunidades para as Organizações, por outro afiguram enormes desafios.

as campanhas nos momentos e com os recursos adequados, avaliar e medir os seu retorno, bem como otimizar continuamente, o relaciona-

O efeito viral referido por Pedro Caramez é um ponto sensível para mui-

mento das Organizações com os seus públicos on-line.

tas Organizações que vêm a sua mensagem comunicacional divulgada, comentada e, muitas vezes, adulterada pelos públicos on-line. Esta é

O conceito de inovação, tradicionalmente associado apenas à inovação

uma realidade com que as Organizações devem aprender para, no fu-

de base científica e de origem tecnológica, ou só a bens e serviços, foi

turo, adotarem novas estratégias que minimizem esse risco. Para tal, e

alargado, incluindo agora a inovação de processos, a inovação organiza-

como o autor refere no artigo, é essencial medir e controlar. Porque

cional e a inovação de marketing.

só se consegue melhorar o que se consegue medir. Nesta perspetiva, a adoção da lógica da Melhoria Contínua no processo de comunicação

Haverá Fronteiras?

Marketing e Qualidade

Fidelização pela Ética e Reputação

Rui Martins

24 25

Diretor de Comunicação, Dianova Portugal

Os profissionais de Comunicação sabem que o seu objetivo fundamental é a criação e a manutenção de relações de longo prazo com stakeholders chave, com vista à gestão de mudanças positivas de perceções, atitudes e comportamentos face à Organização. Assim, a Gestão da Reputação, baseada na confiança, é uma das principais ferramentas de fidelização, à disposição das Organizações.

Uma Organização eficaz é aquela que é capaz de alcançar os seus objetivos, escolhidos não apenas porque são valorizados pela Gestão mas também pelos distintos stakeholders internos e externos, conseguindo assim minimizar interferências nas decisões organizacionais e maximizar o apoio desses mesmos públicos. E porque o comportamento dos distintos stakeholders tem consequências no sucesso da tomada de decisão organizacional, claramente se conclui que a Reputação de uma Organização consiste essencialmente nos comportamentos que os múltiplos stakeholders têm ou recordam com base nas perceções e experiências tidas com a Organização ao longo do tempo.

Repensar e redesenhar as Organizações Um estudo recente da Oregon University refere que a Geração Milénio (pós 1982) distingue entre transgressões inócuas e violações graves a nível legal e ético. Contrariamente à opinião geral, estes profissionais têm por expectativa um trabalho socialmente responsável (79%) e orientado por valores (64%), afirmando 39% que elevados padrões éticos se encontram no topo das suas preocupações ao escolher a empresa/empregador.

Estes dados demonstram uma significativa preocupação ética da nova geração de profissionais que, ironicamente, nem sempre encontra eco nas entidades empregadoras ou em profissionais de topo. Basta termos em conta os últimos escândalos de CEO de multinacionais tecnológicas e financeiras, que têm abalado a confiança no sistema de

MKT

governo a nível mundial desde 2007, para percebermos claramente que esta consequência do capitalismo selvagem (um mercado livre não é um mercado desregulado e sem fiscalização, detendo a governance um papel fundamental na sua operação sustentável) e cultura de conivência têm que, construtivamente, dar lugar a uma nova cultura de sinceridade: baseada

Carlos Brito

Rui Martins aborda duas áreas que estão a merecer uma atenção cres-

menos igual às expectativas que tinham. É neste sentido que o autor nos

cente por parte de gestores e académicos: por um lado, a fidelização dos

mostra como a reputação, assente exatamente nesse capital de confi-

clientes e, por outro, a ética nos negócios. Comecemos pela primeira. A

ança, é fundamental para uma política de marketing relacional capaz de

satisfação dos clientes depende não apenas da perceção que têm dos

induzir nos clientes atitudes e comportamentos de lealdade que, em

produtos ou serviços que lhes são oferecidos mas também das expecta-

última instância, irão ter um impacto positivo não apenas na rentabi-

tivas que tinham. Como o autor evidencia, isto pode ser expresso através

lidade das empresas mas também na sua competitividade a médio e

da seguinte fórmula: Satisfação = Perceção da Qualidade – expectativas.

longo prazo.

Ora, estando a satisfação na base da fidelização dos clientes, é essencial criar-se um capital de confiança assente na oferta de produtos e/ou serviços capazes de gerar nos clientes uma perceção que seja pelo

na confiança, transparência e respeito, estabelecida através de um elevado sentido de missão organizacional e integridade.

Esta foi a conclusão a que o Fórum Económico Mundial chegou ao definir como tema da 40ª Reunião Anual WEF Davos 2010 “Melhorar o Estado do mundo: Repensar, Redesenhar, Reconstruir”, chamando a atenção dos líderes mundiais para a necessidade de repensar e redesenhar as Organizações para irem ao encontro dos requisitos do século XXI, obterem performances mais elevadas e implementarem novas métricas que integrem objetivos sociais e valores.

MARK qualiDade ETING

“Uma boa reputação faz mais do que atrair capital e talento. As Organizações que são admiradas geram vendas adicionais por parte de clientes leais, atraem os parceiros estratégicos certos, asseguram aos seus públicos que irão comportar-se eticamente, fornecem um amortecedor quando os problemas surgem e por vezes permitem cobrar preços premium. E não pode ser ignorada nesta era de observadores de regulação a redução de fricção que uma reputação positiva tem junto de governantes e legisladores”, como refere Leslie Gaines-Ross (2008), Chief Reputation Strategist da Weber Shandwick.

Gerir a Reputação com impactos positivos Dispomos atualmente de novos paradigmas ou modelos de gestão que nos auxiliam neste reposicionamento, tais como Gestão da Reputação ou Responsabilidade Social Corporativa, que veem o gestor como responsável central da ação tomada pelas Organizações. Estes modelos implicam o desenvolvimento da confiança, essencial na gestão de relacionamentos e um atributo fundamental na criação e manutenção da reputação organizacional, assente em três dimensões: integridade ou credibilidade da fonte; envolvimento da marca de forma transparente, honesta e interativa; e competência através da demonstração de depósitos de boas práticas no denominado ‘banco da confiança’. É necessário, para tal, que haja um alinhamento organizacional entre Pessoas, Liderança e Cultura Organizacional, ou seja das perceções e expectativas dos stakeholders com os objetivos organizacionais. A gestão da reputação é, assim, não mais do que levar à mudança de comportamentos internos e externos, da qual resultem benefícios mútuos para todos os stakeholders.

QUAL

Simbolizando o que a Organização representa, a reputação tem um impacto significativo na influência da tomada de decisão de prescrição, recomendação ou compra, não podendo ser descurado o crescimento das expectativas dos stakeholders nesta nova era de participação global dos media e das Redes Sociais. Com o risco de uma crise ou mudança de lealdade (corporativa, produto ou serviço) apenas à distância de um clique, as Organizações que não observem a regra de ouro Satisfação = Perceção da Qualidade – Cumprimento ou Frustração das expectativas verão, certamente, diminuído o seu valor de mercado.§

“Uma Organização eficaz é aquela que é capaz de alcançar os seus objetivos, escolhidos não apenas porque são valorizados pela Gestão mas também pelos distintos stakeholders internos e externos, conseguindo assim minimizar interferências nas decisões organizacionais e maximizar o apoio desses mesmos públicos.”

Luís Neves

A Gestão de Topo de qualquer Organização tem de satisfazer, equilibra-

esfera do serviço público, da atividade empresarial, ou mesmo associa-

damente, os requisitos diferentes e até mesmo opostos, dos vários

tiva, o alinhamento do seu SG com a sua estratégia a longo prazo é um

stakeholders nela interessados: económico-financeiros (para os seus

dos fatores essenciais à construção de uma Reputação que lhe crie valor,

Investidores); qualidade (para os seus Clientes e Consumidores Finais);

fortaleça a sua identidade e apoie o seu sucesso.

segurança e saúde ocupacional, recursos humanos (para os seus Colaboradores); responsabilidade social, ambiental, inovação (para a Comunidade onde se insere).

A satisfação de todos estes stakeholders, enquanto condição para a Organização prosperar e realizar, sustentadamente, a sua Missão, deve ser um dos objetivos máximos do seu Sistema de Gestão. Quer a Organização opere na manufatura ou prestação de serviços, ou quer se situe na

Haverá Fronteiras?

Marketing e Qualidade

Otimização do Relacionamento com o Cliente

Nuno Oliveira

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Vice-presidente, Câmara Municipal de Matosinhos

A Câmara Municipal de Matosinhos, com a visão de otimizar o relacionamento com os cidadãos, implementou um eficiente Sistema de Gestão e de Informação que permite a visão unificada do cidadão e dos seus contactos através de diversos canais (internet, telefone e presencial). O seu Sistema de Gestão foi certificado pela norma ISO 9001 em 2009, no mesmo ano em que a Câmara se tornou case study mundial da Microsoft sobre plataformas de serviço ao cidadão, entre outras distinções obtidas.

Quando o atual executivo chegou à Câmara Municipal de Matosinhos (CMM), há cerca de cinco anos, sabia que, no decorrer de 30 anos, o concelho de Matosinhos tinha ganho a batalha externa, ao nível das políticas de primeira geração de infraestruturação das cidades e ao nível de algumas políticas imateriais no domínio social, cultural e educacional. Mas tinha perdido a batalha interna porque, apesar de tudo, continuava a ser uma Organização pouco eficaz e que usava demasiados recursos.

O problema residia no facto da CMM não conhecer os seus clientes, as suas motivações para se dirigirem à instituição, que serviços prestava ao cidadão e em que momentos. Não havia uma visão integrada do cidadão. Os sistemas informáticos de cada área eram independentes e não comunicavam entre si.

O Plano de Modernização Administrativa da CMM avançou, então, sob o lema “Simplificar-Me”: simplificar a vida aos munícipes, aumentando o grau de satisfação; simplificar a vida aos colaboradores, fomentando a produtividade; e simplificar a vida à administração, facilitando a tomada de decisões.

Aos objetivos de conhecer os seus clientes, melhorar o relacionamento com os mesmos, ‘organizar a casa’ e reestruturar o funcionamento da CMM, o executivo decidiu juntar, ainda, o objetivo de chegar ao fim do mandato com um conjunto de serviços municipais certificados em áreas-chave, mas sobretudo que fossem áreas de interface com o cidadão. A Gestão da Qualidade e a sua Certificação serviram, assim, como pretexto motivacional para o início da ‘revolução’ da melhoria contínua dentro da CMM.

MKT

A concretização do projeto Foi uma janela de oportunidade que se abriu: no momento certo a CMM tinha uma equipa renovada, com apetência para tratar bem os clientes; vontade política que deu um apoio e acompanhamento muito próximos às equipas; consultores externos para a Qualidade que não se limitaram a cumprir a norma ISO 9001; técnicos internos da CMM, com visão, que formaram uma verdadeira equipa com a Microsoft; e, finalmente, capacidade financeira para avançar com um projeto desta envergadura.

Após identificar mais de 2.000 motivações de contacto com a CMM, numa árvore hierarquizada por área de negócio, foi analisado o ‘produto’ a oferecer, se ele estava preparado internamente para servir o cliente, quais os inputs que o cidadão precisava de dar para se despoletar o serviço, as tramitações processuais e os prazos (back-office). Realizou-se, afinal, uma reengenharia dos processos, que refletiu a forma como a CMM queria trabalhar e relacionar-se com os seus clientes a partir desse momento.

Depois, a CMM exigiu dos parceiros tecnológicos uma solução que previsse estes princípios de trabalho. A integração de um CRM (Citizen Relationship Management), além de permitir uma visão unificada dos clientes, veio resolver o problema da não comunicação entre o sistema de cada área da CMM e fornecer indicadores fundamentais de Gestão. A CMM criou um sistema que integra o relacionamento com o cliente e a Gestão da Qualidade.

Carlos Brito

O interesse deste artigo é duplo. Por um lado, centra-se nos serviços

também não deixa de ser verdade que um munícipe não é um simples

públicos, uma área que tem merecido uma atenção cada vez maior

cliente. É certo que tratá-lo como cliente implica um esforço positivo em

de académicos, gestores e responsáveis políticos (tanto a nível central

termos de qualidade do serviço. Mas não basta, pois não nos podemos

como autárquico). Por outro lado, Nuno Oliveira adota uma abordagem

esquecer que um munícipe é, na realidade, mais do que um simples

relacional, ou seja, extremamente atual do ponto de vista do marketing.

cliente. É alguém que tem direitos exatamente pelo facto de ser um cidadão residente num determinado município.

Creio que um dos aspetos mais interessantes deste artigo - e que merece uma reflexão profunda de quem está à frente das autarquias do nosso país - é o modo de encarar o munícipe. Deve este ser visto como um utente de serviços autárquicos? Ou como um cliente? Se é certo que o termo utente é claramente redutor e está a ser colocado de lado,

O passo seguinte foi a criação da Loja do Munícipe (front-office). Inaugurada a 5 de novembro de 2008, concentra num único espaço todo o atendimento aos cidadãos, onde o sistema de gestão documental permitiu eliminar a circulação do papel.

Toda a correspondência é digitalizada e tramitada eletronicamente. Posteriormente, entraram em funcionamento os canais on-line e telefónico, que permitem fazer pedidos e consultar processos à distância. Adicionalmente, foi integrado o Sistema de Informação Geográfica, que possibilita análises em termos de espaço e território.

MARK qualiDade ETING

transição, caso contrário poderia ter sido mal interpretada como uma imposição ou capricho do executivo. A CMM recebeu e incorporou críticas e inputs dados pelos clientes, e só avançou para a obrigatoriedade do formato eletrónico após o amadurecimento do sistema. Foi necessário ter em atenção que há franjas da população que não podem ficar excluídas da revolução digital. Por isso é muito importante manter um atendimento presencial de elevada qualidade.

De olhos postos no futuro Desde a sua raíz que o projeto foi pensado para cumprir a norma ISO 9001. Mas a equipa não se limitou a cumprir requisitos, empenhou-se completamente no desenho do Sistema sempre na ótica do cliente e de garantir que são dados inputs para o sistema de Gestão da Qualidade. O que se fez, também, foi eliminar a ‘gordura’ redefinindo os processos e conseguir uma maior eficiência de recursos.

Talvez por isso, inúmeras autarquias portuguesas e estrangeiras têm visitado Matosinhos com o intuito de conhecer esta nova ferramenta de trabalho. A grande dificuldade é entenderem que não basta comprar a tecnologia ou copiar o esquema montado na CMM. É preciso prepararem-se, decidirem por si próprios como querem trabalhar e passar esses processos para parametrizações da solução tecnológica.

De uma forma geral, colaboradores e clientes, encararam a mudança de uma forma positiva. No entanto, alguns tiveram o receio que o novo sistema criasse distância entre o cidadão e a CMM. Depois do primeiro impacto inicial, aperceberam-se do upgrade significativo da qualidade da informação que era prestada no momento. A comunicação foi essencial para uma boa

As pessoas também estão cada vez mais exigentes. Inclusivamente os próprios serviços que começam a exigir, além dos indicadores definidos inicialmente, soluções de reporting com novas visões sobre os processos. O desafio deste ano é garantir que o produto é entregue com cada vez mais qualidade e mais rapidamente. Para isso, a CMM está em constante renovação dos seus processos e dos seus sistemas.

O futuro da Administração Pública passa por um serviço de qualidade ao cidadão e pela eficiência de recursos. Caso contrário, corre-se o risco do cidadão acreditar que paga demais nos seus impostos pelo nível de serviço público que consegue obter. As Organizações públicas melhorariam muito se seguissem a ISO 9001 com inteligência, de forma simples e sem criar burocracia, focalizadas na sua gestão e não apenas em cumprir requisitos e em alimentar os seus próprios procedimentos.§

“... inúmeras autarquias portuguesas e estrangeiras têm visitado Matosinhos com o intuito de conhecer esta nova ferramenta de trabalho.”

QUAL Luís Neves

É com grande satisfação que assistimos a case studies como este, em

Mas a Câmara Municipal de Matosinhos vai mais além, apercebe-se da

que as Organizações pensam ‘fora do quadrado’ e implementam Sis-

importância fundamental de comunicar a sua evolução, transformado o

temas de Gestão (SG) que, além de otimizar os seus recursos e a sua

relacionamento com o cliente num valioso input para o próprio sistema.

gestão, contribuem para, efetivamente, acrescentar valor aos seus clientes.

Destacamos, ainda, os canais utilizados para otimizar esse envolvimento, tendo em atenção a modernidade determinada por um perfil de muní-

A adoção da norma ISO 9001 (Qualidade) leva a que a Câmara Municipal

cipe cada vez mais exigente e informado, bem como a manutenção

‘capte’ adequadamente as necessidades e expectativas dos seus Muníci-

de canais mais tradicionais, que asseguram a inclusão de determinadas

pes, conceba e forneça, em tempo útil, soluções e serviços que satis-

populações menos a par das novas tecnologias.

façam essas necessidades e expectativas, desta forma aumentando consistentemente a sua qualidade de vida, e o desenvolvimento económico e social.