Ponencia Valores Organizacionales Primer Congresoen Ciencias Sociales y Adminivas Fca by Didáktica

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SINALOA FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN PRIMER CONGRESO EN CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS CONTEXTO Y PERSPECTIVA EN LA COMPETITIVIDAD DE LAS ORGANIZACIONES

24 y 25 de Noviembre de 2008

PONENCIA “LOS VALORES ORGANIZACIONALES, UNA RESPUESTA PARA ALCANZAR LA EFECTIVIDAD EN EMPRESAS FAMILIARES”

POR: DR. OSWALDO DEL CASTILLO CARRANZA Dr. OCTAVIO BOJÓRQUEZ CAMACHO DRA. MARÍA CONSUELO GONZÁLEZ PÉREZ DIRECCIÓN: RÍO PIAXTLA NÚM. 165 PTE. COL. GUADALUPE CULIACÁN, SINALOA TELÉFONO: 01-667-7156427 CORREOS ELECTRÓNICO: oswaldodel@hotmail.com obojorquezc@hotmail.com mcgp_4@hotmail.com

MESA: FAMILIA Y ORGANIZACIÓN

PONENCIA “LOS VALORES ORGANIZACIONALES, UNA RESPUESTA PARA ALCANZAR LA EFECTIVIDAD EN EMPRESAS FAMILIARES” DR. OSWALDO DEL CASTILLO CARRANZA DR. OCTAVIO BOJÓRQUEZ CAMACHO DRA. MARÍA CONSUELO GONZÁLEZ PÉREZ UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SINALOA FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN CORREOS ELECTRÓNICO: oswaldodel@hotmail.com obojorquezc@hotmail.com mcgp_4@hotmail.com

RESUMEN En el marco de este primer Congreso en Ciencias Sociales y Administrativas que realiza la División de Investigación de la FCA, resulta a todas luces la pertinencia de fijar la atención en los Valores, que en estos tiempos que vivimos la sociedad organizacional en su conjunto, se hacen imprescindibles para enmarcar con éstos la actividad cotidiana organizacional. Los valores organizacionales es un asunto que al parecer se encuentra en boga en el mundo empresarial. Los valores por sí mismos llaman fuerte a modificar estrategias de mercado que nacen en el seno organizacional. Por muchos años, la manera de hacer negocios en el mundo, fue hasta cierto punto descarnada, de allí que muchas metáforas fueron construidas para orientar la acción de individuos que estaban a cargo de las empresas, algunas como “camarón que se duerme se lo lleva la corriente”, “el que pega primero pega dos veces”, “tiempo que no deja dinero es tiempo perdido”, “el tiempo es dinero”, “negocios son negocios”, etcétera. La alta competencia de empresas que producen lo mismo, las empresas que modelan a otras empresas y las empresas que no innovan y que prefieren ir a la zaga, mandan un mensaje que debe tomarse como una realidad: el mercado necesita cambiar, exigiendo nuevas formas de hacer empresa. Probablemente lo anterior haga efecto en los empresarios que se ocupan de cambiar la manera de dirigirse a los empleados, a los clientes, a los proveedores, al gobierno, a los competidores. De allí que los valores se convierten en una estrategia para lograr la efectividad de la organización, misma que se opera mediante las herramientas elaboradas para tal efecto. La familia Coppel ha logrado sistematizar los valores que le dieron consistencia para construir el modelo cultural con el que opera actualmente empresas Coppel.

LOS VALORES ORGANIZACIONALES, UNA RESPUESTA PARA ALCANZAR LA EFECTIVIDAD EN EMPRESAS FAMILIARES

INTRODUCCIÓN Los valores1 organizacionales2 es un asunto que al parecer se encuentra en boga en el mundo empresarial. Los valores por sí mismos llaman fuerte a modificar estrategias de mercado que nacen en el seno organizacional. Por muchos años, la manera de hacer negocios en el mundo, fue hasta cierto punto descarnada, de allí que muchas metáforas fueron construidas para orientar la acción de individuos que estaban a cargo de las empresas, algunas como “camarón que se duerme se lo lleva la corriente”, “el que pega primero pega dos veces”, “tiempo que no deja dinero es tiempo perdido”, “el tiempo es dinero”, “negocios son negocios”, etcétera. La alta competencia de empresas que producen lo mismo, las empresas que modelan a otras empresas y las empresas que no innovan y que prefieren ir a la zaga, mandan un mensaje que debe tomarse como una realidad de que el mercado necesita cambiar, exigiendo nuevas formas de hacer empresa. Probablemente lo anterior haga efecto en los empresarios que se ocupan de cambiar la manera de dirigirse a los empleados, a los clientes, a los proveedores, al gobierno, a los competidores, etcétera, y los obligue a mejorar su actuación. Hay incontables experiencias que afirman que el rescate de los valores universales y su aplicación tienen efecto positivo y redundan en ventajas competitivas nunca antes descubiertas. Los valores se convierten entonces en herramientas prácticas que transforman la acción organizacional en productos apropiados para el enriquecimiento de la actividad laboral y en productos tangibles que aumentan las utilidades de la empresa. Los trabajadores obtienen ciertas ventajas que se ligan con la manera de vivir la acción funcional-administrativa y los haga más productivos y más felices que si no trabajaran poniendo en la base organizacional los valores. Hay teoría que enarbola el éxito empresarial usando el modelo de la administración por valores (APV) O’Connor (2007). En este sentido, los valores3 son los regentes que establecen una prioridad de alta envergadura y que deben colocarse en la cúspide de la organización en cuestión. La experiencia de quienes escriben esta ponencia confirma la aseveración de 1

En este sentido los valores suponen respeto a la naturaleza de las criaturas. Volver a los valores significa respetar la naturaleza de cada ente (López de Llergo, 2005: 33). 2 Al entablar una relación de los valores universales con los valores organizacionales se establece que la organización, mediante sus miembros, muestran los valores con los que la organización se compromete a realizar sus funciones administrativas. Esto es que los valores coronan toda actividad organizacional y se obliga a seguir sus fundamentos en aras de crear la conciencia en sus miembros para forzarlos a mostrar la actitud positiva en la acción cotidiana respaldando así, los valores organizacionales. 3 Para este ensayo los valores son toda perfección real o posible que procede de la naturaleza y que se apoya tanto en el ser como en la razón de ser de cada ente. Esta perfección merece nuestra estima, reconocimiento y agrado (López de Llergo, 2005: 34). El ente en este caso, influencia su ambiente (López de Llergo, 2005: 30) haciendo de la organización un contenedor y reflejante de los valores.

O’Connor en cuanto a que los valores deben estar por encima de toda acción que emprenda el hombre-organizacional. El uso de los valores se encuentra en la aplicabilidad de ellos por el resultado que se obtiene de quien lo pone en práctica, el sentido de vida de las personas cambia cuando recibe el individuo la satisfacción de haber hecho algo, no en función de lo material, sino de la contribución de su persona para algo que verdaderamente puede verse como logro de una meta. La realización de las tareas por los sujetos debe verse como algo que sirve para medir las capacidades de los individuos y otorgarles el reconocimiento por haber logrado, mediante el esfuerzo, sea individual o compartido, la meta o las metas propuestas por el individuo o la gerencia misma. La idea de esta ponencia es que en la localidad donde nos desarrollamos existen empresas familiares que usan los valores como una forma de producir efectos positivos en los trabajadores y, desde luego, estos efectos positivos redundan en beneficios económicos y clientes más satisfechos. Estos resultados se han observado por las variadas investigaciones realizadas en las empresas familiares locales: Castillo (2003), Rodríguez (2003), Cereceres (2003), Borboa (2003). Todas estas investigaciones han mostrado que estas empresas trabajan desde su base organizacional los valores y han dado resultados positivos en muchos apartados empresariales, por ejemplo; mejores relaciones humanas, liderazgos más fortalecidos, mejores procesos comunicativos, reconocimientos hacia sus compañeros y hacia sus jefes, actitudes favorables de cambio y superación, responsabilidad efectiva y transformadora, etcétera. En tal situación, se observa una conexión directa de quienes usan los valores para fortalecer el clima organizacional y crear las condiciones más favorables para un trabajo con sentido humano. Los individuos, al parecer, han mostrado su esencia humana como el mejor de sus atributos en una mezcla en que se conjuga la acción organizacional y la eficiencia personal-profesional. REFERENTES METODOLOGÍCOS La acción cotidiana es enriquecida con acciones que son producto de un esfuerzo transformado por los valores y éstos han encontrado lugar en diversas metáforas que sirven como conectores insoslayables entre la materia y lo meramente humano. Sabemos que en esta bina de relaciones de lo concreto y lo humano posibilitan en gran medida construir modelos organizacionales basados en el crecimiento y desarrollo de la raza humana, ello hace ver que la gran empresa tiene la responsabilidad de encarnarse en una actividad que por mucho tiempo ha estado desprovista de ésta, resultado de ello son los resabios que hasta hoy en día quedan como cuentas incobrables. La investigación fue realizada en una empresa emblemática de la región que ocupa un lugar privilegiado en la comunidad sinaloense. Coppel S. A. de C. V. es una cadena de tiendas departamentales que tiene puntos de venta en el territorio nacional. Cuenta con más de 500 tiendas y recientemente agregó el modelo de mercadeo de zapatos Canadá. La reproducción del modelo de la organización en la cadena motivó a los investigadores a intervenirla con el

propósito de conocer cómo era reapropiado el modelo Coppel por los trabajadores. Situación que generó un modelo de intervención enfocado a la técnica de la observación participante encubierta como la mejor herramienta etnográfica para este tipo de casos. Desde esta técnica se tuvo la certeza de la obtención de los datos (in situ). Fueron más de 600 horas de observación. “La observación participante encubierta en la organización, nos permitió adentrarnos en la base cultural laboral, extrayendo de ella los significados de las distintas relaciones existentes en la organización, y así penetrar las culturas grupales y las perspectivas y realidades ajenas (Woods, 1998: 38)” (Castillo, 2004: 17). Las unidades de análisis se conformaron buscando la relación directa entre variables que explicaran cómo afectaban la participación de los dirigentes para generar mejores desempeños en los trabajadores. Se observó que mucho tenía que ver la participación de la dirección basado en un esquema de valores que propiciaban compromisos para un mejor desempeño. Como lo señala Dávila (1999) “los valores son las concepciones de lo que es deseable. Los valores definen el carácter de la organización y le dan un sentido de identidad (Dávila, 1999: 22; en Castillo, 2004: 121). Los valores En este sentido los valores con sentido humano establecen desde su origen transformar la materia humana orientando la acción hacia aspectos morales y espirituales en donde se vea la impronta del individuo de un trabajo con sentido a la vida, perpetuando de esa manera la originalidad por la que fue sujeto el colaborador en su contratación a desempeñar la función asignada y que es origen de la relación laboral. Ambos ámbitos de desempeño, de lo individual a lo institucional y viceversa, construyen una nueva relación en la que ninguno supervisará a cada cual debido a que ambos se sitúan en la escala de valores asignada para tal evento. Entonces esa nueva construcción deberá tener en su base los valores y la disposición de los sujetos a desarrollarse mediante y con ellos. Sentir que cada colaborador realiza verdaderamente su trabajo, adquiriendo sentido organizacional y humano y, constatar que el desempeño de cada uno de los que participan en el juego vivencial organizacional es de calidad, muestra la eficacia de la puesta en práctica los valores humanos, llevados a convertirse en valores organizacionales. Lo anterior se pudo constatar en el proceso de esta investigación llevada a cabo en una de las empresas emblemáticas más importante de la localidad de Culiacán, Sinaloa y en gran parte de la república mexicana. De esta manera la axiología4 se convierte en un asunto comprobable y verificable debido a que el sujeto está consciente de su actuar y dirige su

El término axiología proviene del griego axios que significa valioso, estimable, digno de ser honrado, y de logos, que significa palabra, tratado, ciencia. Así pues, la axiología es la ciencia que estudia los valores

energía a lo que él entiende por deber. La escuela que trabaja este punto de vista es la neokantiana de Baden. Los dos centros más importantes de esta escuela son las universidades de Friburgo y de Heildelberg. Sus principales representantes son W. Windelband (1848-1915), H. Ticket (1863-1936) y H. Münsterberg (1863-1916). Esta escuela se apoya en la postura ética kantiana, que se expone en la crítica de la razón práctica (López de Llergo, 2005: 46). Esta postura kantiana establece tres postulados, que son: la libertad o autonomía del hombre, la consideración de la inmortalidad del alma humana y la necesidad de ser perfecto, como Dios, que otorga al hombre la felicidad plena (López de Llergo, 2005: 46). De lo anterior podemos ver en algunas de las organizaciones que existen en la entidad que tratan de imponer en sus legados aspectos que van dirigidos a generar en los individuos, variados y sustentables cambios de actitud, que se vean reflejados en la conducta del sujeto al desarrollar su trabajo en la total apariencia de la cotidianeidad empresarial y que al hacerlo, ellas, puedan sentirse realmente satisfechas de lo que hacen, e incluso, los individuos se conforman en la fuerza laboral transformadora, además de convertirse en el activo más valioso de la organización. Se incluye la postura kantiana debido a la semejanza del modelo organizacional de la empresa en cuestión en su quehacer cotidiano laboral. La organización desarrolladora de los valores En la actualidad existe mucho material que nos habla de una multivariada forma de desarrollar los valores en la organización, como parte de una estrategia generadora de fuerza y descubridora de las habilidades y de las competencias de los sujetos que llevan a cabo su trabajo cotidiano. Esta razón de incluir los valores en el quehacer organizacional no esta desprovista de la intencionalidad de alcanzar las metas organizacionales, claro está, pero lo que es nuevo en este proyecto es que el ambiente que genera al trabajar con los valores es completamente distinto al hacerlo sin ellos. Las personas adquieren el status de personas, en tal condición, el esfuerzo va dirigido a establecer en el campus organizacional respeto, confianza, armonía, seguridad, etc., para un modelo de clima organizacional ad hoc al necesario para el trabajo “en familia”, metáfora a la que se acude en estos casos. El conflicto, de haber alguno, es tratado bajo el cobijo de los valores sin argumentación alguna, mas que seguir con lo establecido en el contenido de ellos. El trabajador, el gerente, el jefe de oficina, el encargado de almacén o el director de la compañía, estarán vibrando en la misma frecuencia para dar un servicio de calidad basado en los valores definidos para tal efecto. Así la organización se sintoniza de tal manera que todos los miembros de la organización conocen los principios básicos o el estándar con el que deben servir al cliente interno y externo. No existe alguna diferenciación entre ambos clientes, pues ambos son importantes para el logro (López de Llergo, 2005: 45). Para extender más sobre el tema véase a López de Llergo, Ana Teresa, Valores, valoraciones y virtudes, 2005, Ed. CECSA.

de las metas organizacionales. En tal virtud, el conglomerado organizacional se unifica en un asunto simultáneo para generar sinergia: en que la suma de sus fuerzas sea mayor que si se aplicara individualmente. Una experiencia local con el valor de la sencillez5 Los modelos organizacionales son el resultado de una experiencia intensa y de muchos años de estar experimentando tácticas y estrategias orientadas a aspectos relacionados con la ganancia. Muchas han quedado en el intento sumándose a una larga lista de empresas fracasadas, otras se encuentran en proceso de su desaparición (moribundas). El paradigma resulta a todas luces un esfuerzo por encontrar lo ideal que ayude a que los procesos organizacionales encuentren niveles de eficiencia cada vez más altos. Castillo (2007) en su artículo intitulado Enrique Coppel Tamayo y la escuelita Coppel6, se establece que dicho modelo llamado “la escuelita” representa una forma de considerar la actividad empresarial como un hecho que se orienta al crecimiento y desarrollo humano. Tal condición nos abre una veta de investigación que refuerza la idea de que los modelos organizacionales no están desprovistos del ingrediente personal y familiar de los que diseñan dichos modelos. En un primer caso vemos en algunas empresas una serie de articulaciones que la maquillan, a tal grado que su apariencia las hace ver como modelos complejos y de difícil penetración para su entendimiento. En otras, tal es le caso de Coppel, en que mediante la sencillez, los procesos complicados son abandonados, permitiéndose un trato coloquial fácil, además de representativos, donde lo difícil y sofisticado se aleja de los procesos que están en operación. Lo anterior tiene su arraigo en la escalada del cambio tecnológico que nos imprime la necesidad de construir modelos cada vez más entendibles y de mayor alcance. Cuando se nos presenta un modelo como es el caso de Coppel, surge entonces una serie de cuestionamientos que nos obliga a detenernos y pensar en la sola teoría de hacer las cosas sencillas. ¿Pero que estamos proponiendo al decir semejante aseveración? Cuando Enrique Coppel Luken dice: “Tenemos planeado abrir 30 tiendas Coppel, más esto de CANADÁ, nos puede complicar todo, por favor no se compliquen, no exageren, no le “pongan tanta crema a sus tacos”, no ayudan haciéndose “importantes” o “sentidos”; si no se les toma en cuenta. Es buena época del año para empezar esto” (Enrique Coppel, referencia tomada el Martes 12 de marzo de 2002, Circular II de marzo dirigida a todo el personal. En Castillo, 2004: 432). Nos refrenda el hecho de que la sencillez es un valor al que pocos pueden acceder. Así que hacer las cosas sencillas requiere de un claro entendimiento de que en

Castillo Carranza, Oswaldo del, (2007), “La sencillez, cortos reflexivos”, en Visión Empresarial, número 132, pp. 44-45, noviembre. 6 Visión empresarial, núm. 131, pp. 53-55. Septiembre 2007.

Coppel se puede lidiar con las personas a un mejor nivel de penetración del modelo que se construye para servir mejor al Cliente. El discurso de la sencillez Este recurso oratorio al que recurre Enrique Copel Luken, creemos, que le ha ayudado mucho para hacer comprender a los colaboradores que el trato amable a las personas es lo más importante. El Cliente debe sentir que la empresa trabaja con iguales y eso de “no ponerle mucha crema a los tacos” legitima una forma de sencillez que pocos pueden entender. El discurso de los Coppel es ya una herramienta con la que se trabaja y forma ya, parte del modelo organizacional. El “pero” que pudiese haber en este recurso oratorio sería, en caso de haberlo, su inconsistencia, pero ésta no existe dado el ejemplo del trato de los directivos a sus gerentes y de estos a sus colaboradores. Lo complicado en todo lo anterior se encuentra en que para hacer las cosas sencillas no solamente deben parecerlo, sino serlo también, y allí radica su dificultad para construir un modelo que opere con sencillez. El lector debe saber que este trabajo al que hemos dedicado mucho tiempo fue hecho en la tienda 02 ubicada en Ángel Flores de la ciudad de Culiacán, Sinaloa y, que para realizarlo, tuvimos que introducirnos a la tienda como vendedores de piso por casi cuatro meses, de allí que existe en nosotros una experiencia como vendedores con un status de investigador. El valor de la sencillez es definida en Coppel como: “Humildad: No prometer demás, no presumir, no crear expectativas falsas, dar más de lo que el cliente espera recibir. Sin “rollos”; Simplificación: En los procesos, buscando la forma más simple para el Cliente y para el Personal. De una manera sencilla y sin problemas; Ahorro: Haciendo cada vez más con menos, reduciendo, eliminando lo obsoleto, haciéndolo económico. Siempre austeros; Rapidez: No haciendo perder el tiempo a los Clientes. Dejando de hacer lo que hacemos para atender al Cliente. Sin colas; Facilidades: Que sea tan fácil y cómodo para los Clientes el comprar en Coppel, que se sientan a disgusto y desesperados comprando en otro lugar; Alegría: Que tanto los Clientes como el Personal disfruten dentro de las tiendas. Que vivan dentro de un ambiente alegre, abierto y de buen humor” (Castillo, 2004: 411). Los enunciados anteriores son la práctica cotidiana en Coppel y albergan un conjunto de significados que deben considerarse claves en el quehacer organizacional. Pareciera que la construcción de un modelo tiene que ver con el modelaje de otros modelos, puede ser que al comienzo fue así, pero si la empresa no genera conocimiento propio no podrá despegar y mucho menos trascender a niveles de excelencia. “La sencillez de los trámites administrativos es una ventaja que merece revisarse para dar cuenta de los aspectos que los hace sencillos y mantenerlos así” (Castillo, 2004: 448). Cuando llegó el momento de solicitarnos el uniforme sucedió algo interesante, muchos pensamos que el carácter formal en la

empresa detiene la prontitud de los resultados, pero en este caso los sistemas con que se maneja Coppel ayuda a alcanzar el éxito, así que la formalidad no esta distanciada de la sencillez, veamos los siguiente: “la formalidad en esas actividades se manifiesta en las herramientas que utilizan para el tramite de la documentación, pareciera que el tiempo ha juntado dos momentos, por ejemplo, cuando Anselmo (el gerente de la tienda) hizo la solicitud del uniforme al corporativo lo hizo en un cuaderno corriente con papel carbón para la copia, la hizo a mano y dirigida a la encargada de personal, en esa solicitud le dice que por favor le envíen dos juegos de uniforme para caballero con el nombre que se indica y de tales medidas. Esa hoja de solicitud se va con el correo que existe en la organización. Al cabo de dos días ya se tenía los uniformes debidamente empacados” (Castillo, 2004: 240). Ese proceso de solicitar los uniformes en la forma como se hizo, fue un ejemplo de la sencillez que existe en Coppel. La sencillez como valor es un platillo que se sirve con poco aderezo, lo importante se encuentra en su sabor y en su versatilidad para ser combinado con otros platillos igualmente exquisitos. Abonar en este sentido, es llamar a los empresarios para construir un modelo organizacional alejado de los caminos que nos llevan a perdernos en los complicados laberintos que se construyen, adicionando procesos pocos entendibles y engorrosos que hacen de la actividad organizacional diaria, algo tedioso y aburrido para vivirla expectante. El valor de la sencillez que se explica brevemente nos permite incluir tres de seis valores descritos con anterioridad para su comprensión. Este asunto de los valores no termina en esta ponencia y aunque el desarrollo de la sencillez, humildad y la simplificación no son todos, sí nos ayuda a dimensionar el uso de los valores organizacionales como herramientas en la esfera organizacional para incrementar su efectividad. La humildad otro valor que agrega valor a la empresa7 En el caso de Coppel la experiencia y la experimentación han jugado el papel más importante. Un ejemplo de lo anterior parte de la pregunta ¿quiénes fueron los primeros gerentes de tiendas Coppel? La historia nos dice que fueron empleados que empezaron a trabajar en la tienda haciendo funciones básicas; vigilancia, afanadores, etc., empleados que iniciaron incorporando el modelo de la <<sencillez>> de Don Enrique Coppel Tamayo. Esta parte de la sencillez que se está tratando de entender tiene varios conceptos que ya fueron mencionados en lo que Coppel define para tal efecto de entender su base conceptual. A la primera le llama, “Humildad: No prometer de más, no presumir, no crear expectativas falsas, dar más de lo que el cliente espera recibir. Sin “rollos”. Este valor utilizado como herramienta administrativa, ilustra una parte importante de la jerga gerencial que portan los directivos de Coppel. 7

Castillo Carranza, Oswaldo del, (2008), “La humildad, cortos reflexivos”, en Visión Empresarial, pp. 3637, número 138, julio.

La humildad en Coppel Vayamos por partes. Dice: No prometer de más. Cuando el colaborador se encuentra en “el piso de ventas” en un intenso intento de vender, puede caer en la tentación de prometer algo que no pueda cumplir la empresa o simplemente dar una fecha inexacta de la entrega del producto y llegado ese momento, el colaborador necesita tener la información correcta para responder a la serie de preguntas ligadas todas al producto, ejemplo: ¿Cuándo me lo van a llevar?, ¿cuánto tiempo tiene garantía el artículo?, ¿me vas a dar un descuento mayor?, ¿qué dice Enrique Coppel Luken al respecto?: “Para: Gerente Muebles. De: Enrique Coppel --Dirección. Asunto: ENTREGAS A DOMICILIO. (2DO. RECORDATORIO) Fui a una tienda. Al Gerente, a un Vendedor, a la que hace facturas y al de Distribución les pregunté: ¿Lo que se vende hoy, cuándo lo entregan a domicilio? Aunque no lo crean en la tienda prometían después del plazo que Distribución asegura que entrega. Y además cada uno diferente. Por favor prometan para el día preciso. Ciudad con Bodega Regional: “Mañana”. Si no “Pasado Mañana” (Circular II de julio. Lunes 9 de julio de 2001. Documentos de la empresa” (Castillo, 2004: 324-325). Entender este enunciado desde la perspectiva que nos interesa mostrarles es colocar en su justa dimensión este valor de la humildad. Reconocer las fortalezas y debilidades de la propia organización y tener el sentido exacto de lo que involucra una declaración de un empleado que puede alterar la credibilidad de la empresa, es colocarse en el camino correcto, aunque para ello, habrá que reconocer el error en el que se está incurriendo. Otro enunciado que abre más esta idea de la humildad es el siguiente: “Circular II de marzo Martes 12 de marzo de 2002. Para todo el personal De: Enrique Coppel. El “secreto” más conocido es que Coppel compró las acciones de las empresas CANADÁ, una cadena de 174 zapaterías en México, 9 en Los Ángeles y 2 en Oakland, conocida por todos de una larga tradición, decir CANADÁ, es decir zapatos. La cadena de tiendas va a formar parte de Coppel con personal contratado por los gerentes que estarán a cargo de estas tiendas. En promedio tienen 4-7 personas por tienda. RECOMENDACIONES:

1. No hablar mal ni despectivamente de CANADÁ, ni criticar. Nada de malo. Sólo busquen, fíjense y aprendan de lo bueno. Escríbanlo y repórtenlo. Nada de “triunfalismos” o “conquistadores”, “no presumir”. Lo menos que digamos, mejor. Además, va a estar muy difícil el proceso y nos puede perjudicar en lo que estamos haciendo ahorita” (Castillo, 2004: 431-432). Resulta por demás interesante descubrir en las entrañas de las organizaciones las rutas que llevan al cumplimiento y logro de las metas organizacionales. Estos enunciados son sin duda, la respuesta que muchos empresarios buscan cuando se preguntan si pueden empatar el discurso con las acciones. De igual manera, tener la certeza que se puede construir un modelo organizacional distinto a los modelos que emanan de la racionalidad económica impuestos por el modelo globalizador que niega la regionalización como una estrategia exitosa. La humildad nos lleva a repensar este asunto de la construcción del modelo, finalmente el deseo de dar sentido a la vida cotidiana y sus variadas formas de interpretación para ampliar el conocimiento de cómo hacer las cosas, nos refrenda la incorporación de estos valores; que los modelos organizacionales más humanos tienen, y que son condición en su construcción. Los valores necesitan mostrarse en la acción cotidiana, en tal suerte que aquellos que caen en la presunción de declarar que se tiene y no se muestra en la acción tal valor, no resuelve nada y los infortunios en los que se ven sometidos por la carencia de tales valores, opaca la imagen de la empresa. Un último valor que veremos en esta ponencia para dimensionar este asunto será la simplificación. La simplificación no hace fácil las cosas pero ayuda a hacerlas8 La simplificación es el valor emanado de la sencillez con que Coppel define parte de su actuación. Algunos podrán decir que la sencillez es sinónimo de simplificación, para ellos hay que decir que hay cosas que pueden hacerse sencillo si existe un proceso ajustado en la óptica de la simplificación; simplificar es acortar con eficacia. Cuando se entra a este tema de la simplificación es con la idea de que todos los procesos, al menos, tienen cosas que pueden reducirse o acortarse si el método con el que se realiza logra identificar u omitir algo innecesario; o sea, los procesos simplificados son aquellos que carecen de pasos innecesarios que ocasionan costos también innecesarios. La Simplificación: En los procesos, buscando la forma más simple para el Cliente y para el Personal. De una manera sencilla y sin problemas. Nos reza el enunciado de Coppel. Esta busca establecer una filosofía encarnada en cada sujeto-colaborador bajo la idea de que la simplificación no significa acortar los procesos con costos altos sino más bien buscar la mejor forma de realizarlos. 8

Castillo Carranza, Oswaldo del, (2008), “La simplificación, cortos reflexivos”, en Visión Empresarial, número 139, pp. 34-35, agosto.

Para lo anterior se hace necesario el conocimiento del experto; nada tiene que ver con la antigüedad del trabajador en la organización. Más bien, el conocimiento con un agregado que Taylor ayudó a esclarecer: mejores métodos operativos. La organización es puesta a prueba en cada proceso productivo, en cada sistema, en cada procedimiento. Los métodos para “hacer” se convierten en la estrategia, con la absoluta idea de que el “hacer” implica ahorro, rapidez, destreza, eficiencia y confianza. Elementos convertidos en recursos técnicos y administrativos con los que se trabajarán de manera permanente y cotidiana, creando una cultura de servicio con calidad que abone al éxito de cada uno de los procesos que son puestos a prueba. Si bien se está tratando de entender el modelo Coppel, esto sucede en cada modelo organizacional que crea un flujo y reflujo de la acción cotidiana en un día como cualquiera en el piso de ventas de una tienda departamental. Entender el significado de la “simplificación” y lo que esta palabra, entendida como valor por la organización, pudiera implicar, no está a discusión, más bien es entenderla en el contexto en que es usada y entendida por la empresa que la opera en esta carrera competitiva. Para muchos, la simplificación, pudiera estar en otro orden, pero para Coppel, se encuentra en la fila de cajas; en el otorgamiento del crédito; en que si se requiere aval o no; en la constatación de la dirección donde vive el cliente; en la comprobación del salario del cliente; en los requisitos para la confianza; en los tiempos de entrega de la mercancía; en los tiempos del surtido en las tiendas que vendieron el producto en exhibición. En fin, son tantas cosas por las que un cliente potencial no se hace cliente real. La pregunta sería ¿qué aspectos son realmente los que deben considerarse para refinar los procesos más significativos y más atrayentes para el cliente interno y externo? Para el cliente interno o sea el colaborador, la simplificación de los procesos es también un asunto de suma importancia por lo que implica el servicio interno. Hacer fácil los procesos ayuda a la funcionalidad organizacional para acortar los tiempos de atención al cliente externo. Saber cuándo, dónde y en qué momento el colaborador debe estar para atender a ambos clientes no es cosa fácil, pero si las cosas se impregnan de la sencillez y con ello de la simplificación, está claro que la eficiencia y la productividad son consecuencias y condición. La empresa, se dice, debe ser un motor recién afinado en un carro que trasporta personas y cosas. Valga la metáfora para extenderla a la empresa y motivar a las personas a conducirse con facilidad y prontitud; aspectos inalienables en toda organización social. Recordando un poco este asunto de los procesos en la substancial teoría de la reingeniería o del benchmarking. Recordemos lo dicho en el corto reflexivo anterior “Resulta por demás interesante descubrir en las entrañas de las organizaciones las rutas que llevan al cumplimiento y logro de las metas organizacionales”9. Tal descubrimiento no llega por si solo, sino más 9

Castillo Carranza, Oswaldo del, (2008), “La humildad, cortos reflexivos”, En Visión empresarial, número 138, p. 37, julio.

bien es un asunto de investigar siempre bajo este aspecto de la competencia. Los gerentes son particularmente los ojos de la organización: los dueños ven a través de ellos. No debe perderse de vista este primordial asunto, los gerentes deben se acuciosos a todos los cambios que deban hacerse para tal empresa de la simplificación. La simplificación es un acto de reflexión que se lleva a cabo en aquellos sujetos que conocen perfectamente el quehacer cotidiano, acompañado de un fuerte espíritu de innovación, trasformación y valentía, pues llevarla a cabo requiere del colaborador enfrentar muchas veces la autoridad de los jefes que no logran verla. Los estudiosos de la administración y de las organizaciones se preguntan más a menudo cómo debe hacerse mejor el trabajo y lograr más armonía entre las personas y los objetos de la empresa. La respuesta, creemos, está en la simplificación. Lograrla puede invadir ámbitos estructurales que puedan reñir con ella, pero serán los retos que la organización necesita imponerse para alcanzar el éxito o la excelencia añorada. No se debe desdeñar ningún esfuerzo, por pequeño que parezca, pues en la dinámica empresarial lo que no se mueve puede desaparecer. Decíamos que la axiología se convierte en un asunto comprobable y verificable debido a que el sujeto está consciente de su actuar y dirige su energía a lo que él entiende por deber. El caso que se presentó, encaja con la escuela neokantiana de Baden, que expone en la crítica de la razón práctica (López de Llergo, 2005: 46), los tres postulados: “la libertad o autonomía del hombre, la consideración de la inmortalidad del alma humana y la necesidad de ser perfecto, como Dios, que otorga al hombre la felicidad plena” (López de Llergo, 2005: 46). Mismos que se dejan ver en el modelo organizacional que Coppel ha construido por más de sesenta y cinco años de estar en el mercado. Los valores descritos y otros que conforman el modelo organizacional y que no se han mencionado, son la fortaleza del modelo Coppel que estructura una forma distinta de operar y que abona al Desarrollo Humano de la organización. Bibliografía Blanchard, Ken, (2007), Administración por valores, Norma, México. Borboa Quintero, María del Socorro, (2003), “El líder de la pequeña empresa industrial exitosa sinaloense”, tesis inédita presentada para obtener el grado de doctor en estudios organizacionales, Universidad Autónoma MetropolitanaIztapalapa, México. Castillo Carranza, Oswaldo del, (2003), “Modelos de cultura organizacional reapropiados: el caso de Coppel S. A. de C. V.”, tesis inédita presentada para obtener el grado de doctor en estudios organizacionales, Universidad Autónoma Metropolitana-Iztapalapa, México.

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