Banas Qualidade by Adilson Barbosa

BANAS QUALIDADE • ISSN - 1676-7845 ANO XVIII • MARÇO DE 2010 • R$ 16,00 • 214

ANO XVIII • MARÇO DE 2010 • R$ 16,00 • Nº 214

Muito doce ou pouco doce. Se na vida não se pode errar na medida, na indústria muito menos.

Rede de Laboratórios de Metrologia SENAI. Nosso padrão de qualidade é tão exigente quanto o seu. Todo mundo se preocupa com medidas. Na indústria não é diferente. Para um produto ter qualidade, deve estar dentro dos padrões. E, para isso, a indústria brasileira pode contar com a Rede de Laboratórios de Metrologia SENAI. Uma estrutura moderna, com serviços técnicos especializados, profissionais capacitados e equipamentos de última geração. Rede de Laboratórios de Metrologia SENAI. Tecnologia e qualidade na medida certa.

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EDITORIAL

Gestão de qualidade em laboratórios Um laboratório, seja de que categoria for, necessita ter um programa de gestão para garantir ser tecnicamente competente e capaz de gerar resultados tecnicamente válidos. Quando a gestão é baseada na norma ISO 9001 e obtém a certificação pode não estar apto para demonstrar sua competência técnica ou que é capaz de produzir resultados de ensaios e/ou calibrações com a devida qualidade técnica. Assim, o credenciamento na norma ISO/IEC 17025 não é a mesma coisa que possuir o certificado ISO 9001, já que a aceitação de resultados de calibração e de ensaio entre países será mais fácil se os laboratórios operarem de acordo com esta norma internacional. Além disso, isso ficará mais relevante se conseguirem credenciamento de organismos de seus países de origem que fizeram acordos de reconhecimento mútuo com organismos equivalentes em outros países que usam esta norma internacional. Em resumo, a adequação das atividades gerenciais e técnicas do laboratório de acordo com os critérios da ISO/IEC 17025 deve ser vista não como um custo, mas como um investimento de médio e longo prazos e cujo retorno comercial e financeiro certamente será garantido pela comprovação da competência técnica do laboratório perante o mercado. O próprio Inmetro explica que a acreditação de laboratórios não é concedida para atividades de natureza subjetiva ou interpretativa, tais como expressão de opinião, investigação de falhas ou consultoria, mesmo que essas atividades sejam baseadas em resultados de calibrações ou ensaios objetivos. A acreditação é de natureza voluntária, sendo concedida para qualquer laboratório que realize serviços de calibração e/ou ensaio, em atendimento à própria demanda interna ou de terceiros, independente ou vinculado a outra organização, de entidade governamental ou privada, nacional ou estrangeiro, independente do seu porte ou área de atuação. Enfim, a implantação de um sistema de gestão da qualidade leva a benefícios externos, já que é uma das principais estratégias competitivas em diversas empresas. Para o laboratório, pode garantir a confiabilidade, a rastreabilidade, as condições técnicas e ambientais adequadas à realização dos ensaios, garantia da qualidade e relatórios de ensaios com as informações necessárias. Isso propicia a captação de novos clientes e a ampliação do mercado de atuação da organização, proporcionando a satisfação e a fidelidade do cliente. Também, melhora a imagem da empresa, o relacionamento com os fornecedores e a aceitação mútua dos serviços no mercado globalizado. Internamente, a organização ganha com a melhoria de resultados, ensaios mais confiáveis, com rastreabilidade e aumento de lucros, devido à redução de perdas e do desperdício. Definitivamente, a ISO 17025 beneficia entidades que atuam na área de ensaios e/ou calibrações através da padronização e harmonização dos ensaios e calibrações em nível internacional, aumentando a confiabilidade dos resultados emitidos, o aumento da capacitação técnica dos colaboradores envolvidos, o atendimento às necessidades do cliente que contrata os serviços do laboratório e o fomento à qualidade de vida, ao assegurar que os produtos e serviços consumidos e usados são avaliados por entidades competentes, e, portanto, cumprem efetivamente os requisitos de segurança e qualidade aplicados.

Hayrton Rodrigues do Prado Filho hayrton.prado@epse.com.br

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sumário FUNDADOR: Geraldo Banas (1913-1999) CONSELHO EDITORIAL Anderson Martim Jacintho (ABS) Antonio Carlos da Silva (TÜV RHEINLAND) Antonio Carlos Machado (BRTÜV) Arnaldo Pereira Ribeiro (INMETRO) Carlos Henrique Rocha Figueiredo (SAS) Carlos Santos Amorim Júnior (ABNT) Cid Vieira (AENOR – SERV. DE CERTIFICAÇÃO) Dezée Mineiro (DQS DO BRASIL) Fabio Alves (DNV) Fábio Aurélio Bianco (MSC) Falcão Bauer (IN MEMORIAN) Faustino Vicente (AACQ) Francisco Sedeño (RINA) José Joaquim A. Ferreira (FCAV) José Ricardo da Silveira (SIEG) Juarez Távora Veado (IN MEMORIAN) Julio Fonseca (BSI) Luiz Cláudio Binato (Bureau Veritas Certification) Luís Carlos M.B da Silva (LLOYDS REGISTER) Luís Otávio Wey (WEY EXCEL) Márcio Abraham (SETEC) Marco Antonio Grecco D’Ellia (IPT) Marco Antonio Silveira (CenPRA) Nelson Marçal Blanco (PETROBRAS) Oceano Zacharias (QUALITY® CONSULTORIA) Péricles Arilho (UL DO BRASIL) Profº Jean Bodinaud (IEE/USP) Profº Luiz Carlos de Campos (NPT/PUC) Rafael Stannieder Pereira (BUREAU ACTA) Reginaldo Maia (GERMANISCHER LLOYD) Roberto José Falcão Bauer (L.A. FALCÃO BAUER) Rosemary Vianna (SGS-ICS) Walter Henriques (CERTA DO BRASIL)

DIRETOR GERAL Fernando Banas – fernando.banas@epse.com.br DIRETOR DE REDAÇÃO Hayrton R. do Prado Filho – hayrton.prado@epse.com.br REDAÇÃO Nathalie Gutierres – nathalie.gutierres@epse.com.br EXECUTIVOS DE NEGÓCIO André Castilho – andre.castilho@epse.com.br Humberto Siervo – humberto.s@epse.com.br Marisa Bernal (Projetos Especiais) – marisa.bernal@epse.com.br Regina Cabelo – regina.cabelo@epse.com.br GERENTE DE MARKETING E EVENTOS Christine Banas – christine.banas@epse.com.br SAC Tel.: (11) 5188-1515 – sac@epse.com.br DIRETOR OPERACIONAL/ASSINATURAS Susumu Furukawa – furukawa@epse.com.br EDITORAÇÃO ELETRÔNICA Adilson A. Barbosa – adilson.barbosa@epse.com.br CAPA DA EDIÇÃO Adilson A. Barbosa

Certificação ISO 9001:2000

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BANAS QUALIDADE – MARÇO 2010 – Nº 214 PERIODICIDADE MENSAL IMPRESSÃO: Gráfica RR DONNELLEY

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SUMÁRIO

Destaques Destaques 18 • OPINIÃO A propriedade intelectual em apoio aos sistemas de gestão da qualidade Sergio Garcia Negrão

26 • SISTEMAS DE GESTÃO Auditoria: sinônimo de tortura ou uma grande oportunidade de melhoria? Por que o processo de auditoria que deveria ser tranquilo e agregador, normalmente é visto como motivo

do pânico e terror nos momentos da verificação do que esta definido pela organização? Júlio César Fochesato e Evandro Dalpissol

36 • CAPA A consultoria com foco na gestão de pessoas Diante de um cenário da importância dos colaboradores na rotina das empresas, está a relevância das consultorias para a gestão de pessoas.

artigos/Seções artigos/sE 6 • CARTAS

50 • DIRETÓRIO DE CONSULTORIAS

8 • PELO MUNDO

56 • LIDERANÇA

As notícias da qualidade e da produtividade Jeannette Galbinski

10 • QUALITY PROGRESS

Uma distinção em seu QAP O Quality Assurance Program (QAP) ou Programa de Garantia da Qualidade é essencial para o processo de melhoria. Craig A. Niemann

14 • GARANTIA DA QUALIDADE

Um sinônimo de efetiva inter-relação dos seres humanos Alípio Silva Pereira

64 • MEIO AMBIENTE

A educação ambiental dentro das empresas Como as companhias têm se posicionado para promover as práticas dentro de seu cotidiano.

70 • COLUNA GESTÃO

A importância dos ensaios dos produtos da construção civil

72 • DESTAQUE/MERCADO

41 • MAPA DAS CONSULTORIAS

98 • PASSATEMPO

46 • CADEIA AUTOMOTIVA

MMOG/LE V3: uma ferramenta de excelência em logística Carlos Alberto Silva

76 • INDÚSTRIA PETROQUÍMICA

Seleção e aplicação de válvulas de controle Alguns subsídios para a seleção e correspondente aplicação dos tipos de válvulas de controle mais empregados na indústria petroquímica. André Rodriguez Gilio

82 • SBMÍDIA 84 • ISO 9001 x ISO 17025

88 • PRÊMIO BANAS EXCELÊNCIA EM METROLOGIA

Conheça as quatro empresas que conquistaram o prêmio no ciclo 2009 No início de fevereiro, foram anunciadas as organizações que, após passarem por um rígido processo de avaliação, conquistaram o Prêmio Banas Excelência em Metrologia.

92 • INSTRUMENTAÇÃO ANALÍTICA

Considerações gerais para a garantia da qualidade laboratorial Um resultado analítico torna-se confiável quando diversos fatores, como recurso humano, condições ambientais, metodologia de ensaio, instrumentação analítica e outros estiverem sob controle. Margarete Midori Okazaki, Neliane F. Arruda Silveira e Margaret Yuriko Saiki

95 • PRODUTOS & SERVIÇOS www.banasqualidade.com.br • Março • 2010 • 5

CARTAS Os melhores resultados com a tecnologia de GIS Muitas consultorias apontam tendências de bons investimentos em Tecnologia da Informação e Soluções baseadas em geoprocessamento. Empresas que não alinharem suas estratégias a esta tecnologia de rápida evolução e de ampla popularidade serão ultrapassadas pelos seus concorrentes. Com uma visão otimista para 2010, os especialistas confirmam que o ano começa com uma movimentação visível de recuperação, prevendo um aumento substancial nos gastos com TI. Uma das principais tendências é o GIS, que utilizada em mais de 50 países pode fornecer soluções completas, dinâmicas, precisas e com boa relação custo/benefício trazendo uma gama de oportunidades para uma infinidade de aplicações, vejamos algumas delas: A solução atualmente vem apresentando resultados aparentes no mercado corporativo, os benefícios são muitos, mas o mais importante é que garante menores riscos de investimento e melhor eficiência do planejamento estratégico, inteligência competitiva e tomada de decisões nas empresas. Dizem os especialistas em marketing e de outras áreas competentes que a ferramenta consegue medir os mercados regionais de forma precisa e analisar áreas de influência, desempenho comercial de cada setor, volumes de vendas por segmento, estados e municípios, definir objetivos de vendas e maximizar oportunidades de crescimento em função do grau de atratividade de cada zona/segmento, otimizar o investimento em infraestrutura como ponto de vendas e pontos logísticos, através do estudo da localização ideal desses pontos em função da distribuição geográfica dos clientes e da concorrência, otimizar rotas de visitas a clientes, definindo território de venda e assistência técnica além de permitir análises complexas e melhor visualização das informações entre outros. Grandes empresas nacionais de diversas áreas, multinacionais, governamentais, municipais e de diversos outros segmentos, vêm se utilizando da ferramenta como estratégia de vendas e marketing ou para aumento

Colaborações

de produtividade na área agropecuária, proporcionando uma melhor visualização de sua operação sem a perda de dados de toda infraestrutura. Galinha dos ovos de ouro, desculpe a expressão, mas hoje esta é a solução. Em outras palavras, marketing geográfico é uma das melhores estratégias de vendas tecnologicamente falando, proporcionando o maior sucesso já implantado nas empresas, isso pode contribuir em qualquer empreendimento comercial. Carlos Eduardo R. Fernandes kadu@wunderwerke.com.br

Você sabe o que custa R$ 13.575,00 o litro? Sinceramente, não sei se o cálculo desse exemplo abaixo está correto, mas outro dia, entrei num supermercado para comprar orégano e adquiri uma embalagem (saquinho) do produto, contendo 3 g, ao preço de R$ 1,99. Normalmente esse tipo de produto é vendido nos supermercados em embalagens que variam de 3 g a 10 g. Cheguei em casa e resolvi fazer os cálculos e constatei que estava pagando, proporcionalmente, R$ 663,33 pelo kg do produto. Será que uma especiaria vale tudo isso? Agora, com mais estes exemplos (abaixo) de produtos vendidos em pequenas porções, fico com a sensação que as indústrias utilizam-se “espertamente” desse procedimento para desorientar o consumidor, que perde totalmente a percepção real do valor que está pagando pelos produtos. Todos os fabricantes e comerciantes deveriam ser obrigados por lei (mas uma?!) a estamparem em locais visíveis, os valores em kg, em metro, em litro etc. de todas e quaisquer mercadorias com embalagens inferiores aos seus padrões de referências. Entendo que o consumidor tem o sagrado direito de ter a percepção correta e transparente do valor cobrado pelos fabricantes e comerciantes em seus produtos. Vejam o absurdo: você sabe o que custa quase R$ 13.575,00 o litro? Resposta: tinta de impressora! Já nos acostumamos aos roubos e furtos, e ninguém reclama mais. Há pouco tempo, as impressoras eram caras e barulhentas. Com as impressoras a jatos de tinta, as impressoras

Para se comunicar com a revista

Quaisquer artigos ou colaboração devem ser enviadas ao Diretor-Editorial: hayrton.prado@epse. com.br ou redacao@banasqualidade.com.br Banas Qualidade não se responsabiliza pelos conceitos emitidos nos artigos assinados. É permitida a divulgação das informações desde que citada a fonte.

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matriciais domésticas foram descartadas, pois todos foram seduzidos pela qualidade, velocidade e facilidade das novas impressoras. Aí, veio a grande sacada dos fabricantes: oferecer impressoras cada vez mais e mais baratas, e cartuchos cada vez mais e mais caros. Nos casos dos modelos mais baratos, o conjunto de cartuchos pode custar mais do que a própria impressora. Olhe só o cúmulo: pode acontecer de compensar mais trocar a impressora do que fazer a reposição de cartuchos. Veja este exemplo: um modelo de impressora de uma marca considerada top de linha é vendida, nas principais lojas, por aproximadamente R$170,00. A reposição dos dois cartuchos (10 ml o preto e 8 ml o colorido) fica em torno de R$ 130,00. Daí, você vende a sua impressora seminova, sem os cartuchos, por uns R$ 90,00 (para vender rápido). Junta mais R$ 80,00, e compra uma nova impressora e com cartuchos originais de fábrica. Os fabricantes fingem que nem é com eles; dizem que é caro por ser tecnologia de ponta. Para piorar, de uns tempos para cá, passaram a diminuir a quantidade de tinta (mantendo o preço). Um cartucho, com míseros 10 ml de tinta, custa R$ 55,99. Isso dá R$ 5,59 por mililitro. Só para comparação, a champagne Veuve Clicquot City Travelle custa, por mililitro, R$ 1,29. Só acrescentando: as impressoras da marca considerada top de linha, em no mínimo dois modelos, estão vindo somente com 5 ml de tinta! A outra marca, segunda no ranking, vende um cartucho para uma linha de impressoras, o cartucho com 5,5 ml de tinta colorida, por R$ 75,00. Fazendo as contas: 1.000 ml / 5.5 ml = 181 cartuchos R$ 75,00 = R$ 13.575,00. Veja só: R$ 13.575,00 por um litro de tinta colorida. Com este valor, podemos comprar, aproximadamente: 300 gramas de ouro; três TVs de Plasma de 42’; um automóvel popular 2003; 45 impressoras que utilizam este cartucho; quatro notebooks; oitos microcomputadores com 256 Mb. Ou seja, um assalto! Está indignado? Então, reveja seus conceitos, pois os fabricantes alegam que o consumidor não reclama de nada, e que perdeu a capacidade de se indignar! Alípio Silva Pereira qualipio@hotmail.com

Correspondência para esta seção O que deve conter: Nome completo, cargo ocupado na empresa, endereço para resposta, cidade e estado. Como deve ser enviada: Fax: (11) 5188-1510 – E-mail: redacao@banasqualidade.com. br – Correio: Rua Verbo Divino, 603 – 04719-001 – São Paulo – SP Por motivo de espaço, as cartas poderão ser publicadas resumidamente.

PELO MUNDO

Editado por Patrícia Sanchez

Frase do mês: “Reduzir o custo da qualidade é, de fato, uma oportunidade para aumentar os lucros sem aumentar as vendas, sem comprar novos equipamentos e sem contratar mais pessoas”. Philip Crosby, empresário e escritor norte-americano que contribuiu para a teoria da gestão.

Problemas na Toyota A montadora japonesa anunciou dois recalls significativos nos últimos meses, deixou de pagar bônus para muitos de seus diretores e empregados e operou no vermelho por três semestres consecutivos. Será que estamos presenciando uma rachadura na armadura da Toyota? Em novembro de 2009, a empresa comunicou a troca do pedal do acelerador em mais de 4 milhões de veículos só nos EUA. Foi o maior recall da história norteamericana. Não se sabe o custo dessa operação para a Toyota, mas o porta voz disse que a quantia está dentro do previsto pela montadora para casos similares. Depois, ainda no ano passado, a Toyota anunciou o recall de mais de 100 mil pick-ups Tundra anos 2002/03, alegando que o excesso de ferrugem pode fazer algumas peças se soltarem nas ruas, trazendo perigo aos motoristas e pedestres. A montadora não fala sobre os efeitos negativos dos recalls na sua imagem e lucratividade. Além disso, as vendas nos EUA caíram cerca de 25% só no último ano e a mesma tendência se repete no resto do mundo. Tudo isso acaba afetando a imagem de empresa, que teoricamente até então era “a melhor montadora”. A Toyota reafirmou que a segurança é ainda a sua maior preocupação e que continuará com os esforços de investigação e correção de possíveis problemas que forem identificados.

Para cortar custos, executivos favorecem o Benchmarking De acordo com uma pesquisa recente elaborada pela Bain &Co., consultoria norte-americana, o Benchmarking se tornou a ferramenta mais popular para executivos explorarem maneiras de cortar custos e mudar o rumo de suas empresas frente a recessão econômica atual. Mais de 1.400 executivos internacionais foram questionados sobre as ferramentas que utilizam para gerir suas empresas. Muitas dessas decisões são estabelecidas por metas de curto prazo e baixo custo.

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Sendo assim, sete em cada dez entrevistados se disseram preocupados com a maneira com que as metas de 2009 foram (ou não) atingidas e seis em dez estão se preparando para a recessão que imaginam durar até os primeiros meses de 2010. Essas preocupações são refletidas na popularidade crescente do Benchmarking como uma maneira de alcançar as metas de redução de custos. Além do Benchmarking, muitos executivos focaram em planejamento estratégico, missão e visão de suas empresas, relacionamento com o cliente e outsourcing para gerir suas organizações. Para mais detalhes sobre a pesquisa, visite: www.bain.com/bainweb/publications/publications_detail. asp?id=27075&menu_url=publications_results.asp

Prêmio Baldrige 2009 Cinco organizações receberão o Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige 2009, dos EUA. São elas: AtlanticCare, e Egg Harbour Township, vencedoras na categoria Cuidados com a Saúde; Honeywell Federal Manufacturing &Technologies, na categoria Produção; MidwayUSA, (pequenas empresas) e a VA Cooperative Studies Program Clinical Research Pharmacy Coordination Center, na categoria Empresas sem Fins Lucrativos. O Programa Baldridge é gerido pelo Instituto Nacional de Normas e Technologias (NIST), uma agência do departamento de Comércio dos EUA, e conta com o patrocínio e apoio administrativo da ASQ. Mais informações em: www.baldrige.nist.gov

Pesquisas rápidas No site da Quality Progress (www.qualityprogress.com), os leitores podem responder a uma pequena pesquisa todo mês. Confira os resultados da última enquete: Qual é a maneira mais eficaz de se conseguir um aumento de salário? • Tornar-se mais flexível no trabalho: 35.5% • Assumir mais projetos: 25.7%

PELO MUNDO

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Ir atrás de mais cursos e treinamentos: 23.5% Buscar mais certificações: 17.3%

Datas Históricas da Qualidade Em 1° de janeiro de 1924, nascia Genichi Taguchi, conhecido por desenvolver métodos estatísticos para melhorar a Qualidade e reduzir custos, geralmente chamados “Métodos Taguchi”. Taguchi nasceu em Takamachi, no Japão. Começou estudando Engenharia Têxtil e depois se interessou em Estatística. Após a Segunda Guerra Mundial, Taguchi trabalhou no Instituto de Estatística Matemática no período de 1948 até 1950 e lá contribuiu em experimentos relacionados à produção de Penicilina. Trabalhou no Electrical Communication Laboratory. Escreveu diversos livros, entre eles Experimental Design and Life Test Analysis e Design of Experiments for Engineers. Foi também professor da Aoyama Galkuin University, no Japão.

Como as normas ISO beneficiam e protegem o consumidor Normas internacionais exercem uma influência positiva em uma vasta e crescente gama de bens de consumo e serviços. Isso de acordo com a nova publicação, ISO and the consumer. O panfleto de quatro páginas fornece um panorama conciso das interações lucrativas que garantem que os interesses do consumidor estão sendo levados em consideração no desenvolvimento de normas que abrangem desde bicicletas e carrinhos de bebês, até segurança de produtos, recalls etc. Está disponível na ISO Store, no www.iso.org

ISO desenvolverá norma para a gestão sustentável de eventos Ninguém pode negar que conferências, shows, competições esportivas e festivais trazem benefícios sociais, econômicos e ambientais. Ao mesmo tempo, a realização desses eventos pode gerar desperdícios consideráveis e outros impactos negativos. Para equilibrar os esforços globais da indústria de eventos para lidar com esses desafios, a ISO desenvolverá uma norma internacional que promove a gestão sustentável de eventos. A norma será desenvolvida por um novo comitê de projeto da ISO e será a ISO/PC 250, Sustainability in event management (futura ISO 20121). Cerca de 30 países já estão envolvidos no projeto como participantes ou

observadores. Ela fornecerá uma estrutura que poderá ser utilizada por organizadores de eventos, locais de exibição e outros membros da cadeia de fornecimento. O objetivo é manter e melhorar a sustentabilidade dentro de suas ações. A ISO 20121 está com lançamento previsto para 2012, coincidindo com os Jogos Olímpicos de Londres.

Sustentabilidade nas licitações O ministério do Meio Ambiente participou da elaboração da Instrução Normativa do Ministério do Planejamento, publicada no final de janeiro, no Diário Oficial da União, que define as regras das compras governamentais sustentáveis que envolvem os processos de extração ou fabricação, utilização e o descarte de produtos e matérias-primas. Portanto, de agora em diante, a aquisição de bens e a contratação de obras e serviços pelos órgãos do governo federal terão que seguir critérios de sustentabilidade. As obras públicas serão elaboradas visando a economia da manutenção e operacionalização da edificação, redução do consumo de energia e água, bem como a utilização de tecnologias e materiais que reduzam o impacto ambiental, além de outras ações.

Destaque do Eldorado Gestão Em janeiro, o Eldorado Gestão recebeu no estúdio José Zeno Fontana, diretor de Operações da Financiadora de Estudos e Projetos (Finep), empresa ligada ao Ministério da Ciência e Tecnologia. Ele falou sobre o investimento em projetos inovadores de pequenas e grandes empresas e como esse tipo de financiamento funciona. No programa, falamos também sobre alguns dados interessantes, como o montante em empréstimos concedidos pelo BNDES em 2009 para empresas e projetos, que ultrapassou a casa dos R$ 130 bilhões. Não deixe de conferir o Eldorado Gestão, do qual participo junto com Márcio Abraham, comentando os principais destaques do mundo dos negócios. O programa vai ao ar todas as terças, às 14h30, e tem reprise aos sábados, às 13h, na Rádio Eldorado AM 700. Ouça todas as edições no www.territorioeldorado.com.br Jeannette Galbinski é bacharel em estatística pela Universidade de São Paulo, com especialização em administração industrial pela Fundação Vanzolini. Master of Science em qualidade assegurada e confiabilidade pela Technion, doutora pela Escola Politécnica da USP em engenharia de produção, diretora do Setec Consulting Group e comentarista do programa Eldorado Gestão, que vai ao ar semanalmente na Rádio Eldorado AM 700 – jgalbinski@setecnet.com.br

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QUALITY PROGRESS

Uma distinção em seu QAP O Quality Assurance Program (QAP) ou Programa de Garantia da Qualidade é essencial para o processo de melhoria

[Craig A. Niemann]

ma das mais importantes funções em um laboratório de calibração é o QAP, que é crucial em criar uma cultura em que técnicos trabalham através do uso de um processo de melhoria para produzir um produto de qualidade que mantenha a conformidade com normas nacionais. A filosofia do QAP deve ser um sistema baseado em melhoria no lugar de um sistema baseado em conformidade. Melhor do que somente apontar o que não está conforme com diretrizes, o sistema deveria realizar a análise da causa raiz (da sigla em inglês RCA - root cause analysis) para melhorar o processo e prevenir a repetição de não-conformidades. Para mudar a cultura do local de trabalho e ajustar a consciência da mão-de-obra, todo o time de liderança deve estar dedicado à causa. Pode ser difícil transformar um QAP, especialmente se o ambiente atual tem um bloqueio mental – onde o QAP é visto como a polícia – mas os benefícios recompensam o esforço extra.

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O primeiro passo em estabelecer um sistema baseado em melhoria é abraçar uma filosofia focada em melhoria e os princípios que guiam o programa em uma base do dia-a-dia. Depois, a gestão será necessária para estabelecer um processo para provar o equipamento baseado na experiência e competência da força de trabalho. Então, a liderança deve escolher as pessoas certas para gerir o QAP e desempenhar as inspeções. Depois disso, concentrar em conduzir análise efetiva de não-conformidades para alcançar a causa raiz verdadeira e solicitar a ação corretiva efetiva. Finalmente, analisar os dados coletados para identificar tendências e fazer melhorias para processos no laboratório de calibração. Para realizar melhorias sistemáticas baseadas na análise de dados, entretanto, a gestão deve confiar na filosofia do programa. Enquanto a conformidade com especificações é um dos caminhos para identificar áreas para a melhoria, esse é apenas o primeiro passo em um sistema baseado em melhoria. Um sistema orientado de conformidade irá descobrir as

QUALITY PROGRESS condições de não-conformidade e ter o alinhamento técnico para colocá-lo dentro da tolerância. Um sistema baseado em melhoria não para quando lê um item fora de tolerância durante a calibração; no lugar, pergunta-se por quê. Um QAP baseado em melhoria é também um processo de abordagem centrado em vez de uma abordagem técnica centrada. Os técnicos individuais desempenham uma ampla – mas não somente – parte no processo de calibração. Por fim, o pessoal do QAP avalia todos os processos para a habilidade para produzir um item que é previsto às normas nacionais. Alguns técnicos desprendem um duro tempo ajustando para a abordagem baseada no processo, especialmente se o QAP anterior desgastou o bloqueio mental. Uma ênfase no processo de melhoria em todos os aspectos do QAP irá ajudar a facilitar a transição.

Nada além da verdade

linha. Em um sistema aberto, o técnico pode identificar os itens selecionados para revisão. Em contraste, um sistema fechado mascara esse dado do técnico. O sistema aberto previne as condições que retardam o processo no QAP porque permite a segregação de itens selecionados para inspeção. De outra forma, deixa aberta a possibilidade de técnicos reexaminarem os itens selecionados para inspeção. Uma força de trabalho mais experiente e confiável pode operar muito bem em um sistema aberto, ao passo que um sistema fechado geralmente funciona melhor para uma nova força de trabalho. A gestão também será necessária para decidir os critérios de amostragem para equipamento. Isso inclui a taxa de amostragem do equipamento e como ele é ajustado. Existem dois caminhos para determinar a taxa de amostragem – tanto por avaliação do laboratório

Adicionalmente ao foco do processo, a gestão deve estabelecer um ambiente consistente e honesto para ajudar técnicos a adaptar e a trabalhar um programa baseado em melhoria. Ao longo dessas linhas, o QAP deve fazer toda a tentativa para lidar com não-conformidades similares de uma forma simples. A falha ao fazer isso acrescenta outra barreira porque os técnicos irão se sentir apontados pela identificação de uma não-conformidade em uma instância, mas não em outra. É aceitável para o QAP afastar o modo como uma situação foi tomada no passado, mas tem que fazer com que todo o pessoal tome conhecimento da nova norma ou prática. Isso é onde a honestidade se torna crucial. Não deve ser nunca uma situação onde o QAP tem um segredo porque a interpretação será a de que o QAP está contribuindo para o fracasso dos indivíduos. O processo consistente, honesto, focado na abordagem deve permanecer completamente constante; entretanto, existem algumas orientações administrativas do QAP que podem variar com base na força de trabalho.

Aberto ou fechado? As operações do dia-a-dia deveriam mudar baseadas na força de trabalho. Uma questão é um sistema aberto contra um fechado para uma amostragem de fim de

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QUALITY PROGRESS por completo ou por cada membro individual. A abordagem individual facilita à gestão quantificar o pobre desempenho individual, mas tende a desvirtuar do processo focado em QAP. Com um programa efetivo e flexível, é possível fazer um híbrido das taxas de amostragem. A abordagem do laboratório pode ter uma taxa global assim como outras taxas ajustáveis em tendências de não-conformidade. Isso permite a gestão focar em uma área de calibração total ou mesmo em um número de parte específico. O objetivo de atingir áreas individuais, técnicas ou parte delas deve somente ser para coletar dados adicionais para verificar uma teoria ou monitorar a eficácia de uma ação corretiva recente. De outro modo, os técnicos devem se sentir desnecessariamente atingidos e isso poderá dificultar esforços para que as pessoas venham a trabalhar com o programa. Uma abordagem coerente, honesta e baseada em processo irá percorrer um longo caminho para prevenir os indivíduos de se sentirem atingidos.

Não se preocupe por pequenas coisas Outro fator que irá mudar ao longo do tempo é quanto o foco está nos grandes problemas versus nos pequenos. Um dos subprodutos de um sistema baseado em melhoria é que como a quantidade de maior não-conformidades é reduzida, o QAP naturalmente tenta corrigir as não-conformidades menos significantes. Abordando isso cuidadosamente, por causa do foco nos aumentos das nãoconformidades menores, técnicos podem perder o verdadeiro foco no laboratório de calibração. Por exemplo, o laboratório encontra diversos problemas com a verificação do tamanho adequado do fusível no equipamento de calibração. Para corrigir os problemas, a gestão foca em informar e treinar técnicos sobre os dados a utilizar para verificar o fusível. Se isso é enfatizado muito fortemente, o técnico pode ficar muito preocupado sobre o ponto menor de usar os dados corretos para procurar um tamanho de fusível e perder o fato de que uma das normas usadas durante a calibração passou da data de vencimento. Isso não é para dizer que a gestão deveria ignorar as questões pequenas. Entretanto, o foco principal do QAP deve estar nas grandes – a conformidade e a precisão do equipamento.

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Realizando todos esses passos, serão definidas as bases para a transição de um sistema baseado em melhoria. O próximo passo é selecionar as pessoas certas para administrarem o programa e realizar revisões. Isso significa selecionar pessoal que tenha credibilidade técnica. Os técnicos devem acreditar que as pessoas que revisam seus trabalhos são competentes para desempenhar a tarefa. Uma das formas mais fáceis para garantir que as pessoas são da maior competência é selecionar os melhores técnicos para trabalhar como parte do QAP. Essa é uma decisão difícil para mover do banco algumas das pessoas mais produtivas e competentes tecnicamente, mas esse é o primeiro bloco da construção de um sólido QAP. Embora eles estejam sendo movidos para diferentes seções, eles ainda são parte da empresa e estão disponíveis para treinar outras pessoas nas tarefas difíceis. Ainda tem o benefício adicional de permitir outros a completar o vazio e aumentar o nível próprio de conhecimento deles enquanto mantém uma rede de segurança local. A gestão deve ainda considerar o temperamento do pessoal que executa as revisões. A melhoria do processo se torna muito mais difícil em um ambiente contraditório. A maioria dos técnicos tem grande orgulho de seu trabalho, e informar a eles uma nãoconformidade pode ser difícil. É por isso que os técnicos selecionados para o QAP devem ser equilibrados. O momento que os técnicos percebem que o revisor está feliz em descobrir a nãoconformidade, a grande credibilidade e cooperação necessária durante o RCA pode estar perdida. Após esses passos, haverá um laboratório no caminho de um sistema baseado em melhoria. Dois outros componentes de um bem sucedido QAP – RCA e análise de tendências – estarão colocados em um próximo texto. Fonte: Revista Quality Progress – março de 2008, páginas 52 e 53. www.asq.org © Tradução autorizada Tradução: Nathalie Gutierres

Craig A. Niemann é sargento da força aérea norte-americana locado em Heath, Ohio, tem atuado como avaliador de um processo de qualidade e é gerente de programa de qualidade. Ele recebeu sua graduação de associado do Community College of the Air Force em 1997. É membro sênior da ASQ e técnico certificado em calibração.

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GARANTIA DA QUALIDADE

A importância dos ensaios dos produtos da construção civil O setor de construção civil tem uma importância significativa para o Produto Interno Bruto (PIB) e para o emprego. As atividades do setor dependem de fatores sazonais para determinar seu aquecimento, tais como condições climáticas, juros e incentivos dos governos

egundo o Banco Central (BC), houve um crescimento do crédito para o setor imobiliário e nem mesmo os efeitos da crise de 2009 conseguiram segurar os investimentos no setor, esses efeitos foram, em parte, compensados por medidas como redução do IPI dos materiais de construção e para a aquisição de novos imóveis. Conforme projeções realizadas por especialistas, em 2010 acontecerá um aumento de 50% na carteira de empréstimos. Porém, este aumento dependerá do aumento do PIB, do crédito imobiliário e do aumento da renda pessoal. Hoje o cenário é favorável para que estas previsões se realizem. Com a aproximação dos eventos da Copa do Mundo de Futebol 2014 e das Olimpíadas 2016, que

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parecem numa em primeira análise distantes, mas como são grandes eventos envolverão obras que necessitarão de uma mega infra-estrutura para sua realização. Aliado a isso, temos os programas lançados pelo governo, como o Programa de Aceleração do Crescimento (PAC), o Minha Casa Minha Vida e o PBQP-H, que estão impactando e impactarão diretamente o setor de construção civil nos próximos anos, trazendo um forte aquecimento. Dentro da cadeia produtiva da construção civil, o setor de fabricação de produtos cerâmicos tem uma participação expressiva e, com isso, também será aquecido. Prevemos que o fortalecimento da economia vai garantir durante um grande período, o aumento da demanda de derivados de cerâmica.

GARANTIA DA QUALIDADE Vinculado a este aquecimento do setor cerâmico, está à preocupação das construtoras em adquirirem produtos de qualidade e que atendam às especificações normativas e aos projetos estruturais. Baseados nestes requisitos exigidos pelo setor de construção, as empresas cerâmicas começaram uma nova etapa em suas instalações, a de atualização do processo de produção e adequação dos produtos às exigências normativas. A qualidade destes produtos, já é tema de discussão em vários encontros realizados por entidades setoriais e organismos governamentais ligados ao setor. Varias ações são realizadas para tentar combater as tentativas de não conformidades intencionais praticadas por empresas que não tem como meta a fabricação de produtos com qualidade e que lesam o consumidor. Normas e portarias foram revisadas para que se possa reduzir ao máximo esta intencionalidade, já que infelizmente, a extinção total deste tipo de produto no mercado é muito difícil. A melhor forma de combater estas irregularidades seria a denúncia feita pelo próprio consumidor aos órgãos de fiscalização como o

Inmetro/Ipem. Uma importante iniciativa no combate a nãoconformidade vem sendo realizada pela Associação Nacional das indústrias Cerâmicas (Anicer) que vem coletando amostras em pontos de revendas e enviando para análise na Rede Senai de Laboratórios de Metrologia, que conta atualmente, com mais de 22 laboratórios voltados para a realização de ensaios cerâmicos em todo o Brasil. O desenvolvimento de materiais impressos, com o objetivo de sensibilizar os consumidores e as empresas também é outra ação que vêm apresentando resultados. O consumidor, tanto no varejo como nas construtoras, devem ter em suas mãos, informações sobre o que estão adquirindo, portanto, são ações deste porte que ajudam no combate a fabricação de produtos fora de normas. A diferença entre adquirir um produto normatizado e um produto fora de norma, pode ser verificada no quadro 1. A qualidade dos produtos pode ser observada em pequenos detalhes, um milímetro é muito pouco quando falamos em metro, porém, quando temos medidas limites de no máximo três milímetros, com

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GARANTIA DA QUALIDADE

certeza um milímetro faz diferença. O consumidor precisa atentar-se para a qualidade na hora da compra, pois, a qualidade, de um modo geral, não interfere no preço do produto. Um diagnóstico recente demonstra que o consumidor está pagando por um produto fora de norma o mesmo valor que paga por um produto normalizado, embora o consumidor não se atente para este fato, a qualidade torna-se um item essencial. Podemos observar mais claramente no exemplo ilustrado no quadro 2, onde comparamos o bloco, a argamassa e o Homem/Hora para utilização destes componentes.

Em uma destas áreas de atuação está a de Cerâmica Vermelha, com mais de 22 laboratórios, acreditados ao Inmetro ou em fase de acreditação e qualificados pelo Programa PSQ.

Tabela resumida para blocos cerâmicos de vedação Paredes externas (mm)

Septos (mm)

Largura (cm)

Altura (cm)

19 9

29 39

Para cada milheiro de tijolos você economiza 140 Fora do Padrão padrão ECONOMIA (9x19x19) (7x17x17) BLOCO CERÂMICO

1.000 Tijolos

860 Tijolos

140 tijolos

ARGAMASSA

100 kg

86 kg

14 kg

Homem/ hora

10h

8,6h

1,4h

Fonte: Anicer – Programa Setorial da Qualidade

A normalização da cadeia produtiva de produtos cerâmicos se tornou uma ferramenta indispensável para a sociedade. A utilização de normas técnicas ajuda as empresas a racionalizar seus métodos de fabricação e de prestação de serviços, aumenta a qualidade, a segurança dos produtos e a preservação do meio ambiente. A Rede Senai de Laboratórios de Metrologia atua em mais de 15 áreas tecnológicas e conta com mais de 180 laboratórios presentes em todas as regiões do país.

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Comprimento (mm)

19 7,0

6,0

11,5

29 39 19

29 39

Fonte: NBR 15270-1

Dentro do cenário da construção civil, podemos dizer que os Laboratórios de Cerâmica Vermelha são de fundamental importância para que o desenvolvimento tecnológico do setor e a qualidade dos produtos caminhem juntos. Esses laboratórios estão preparados tanto no que diz respeito à execução de consultoria para as cerâmicas onde podemos atuar desde um simples diagnóstico preliminar de argilas até complexas consultorias para determinação de layout e melhoria do processo de fabricação, bem como nos ensaios.

GARANTIA DA QUALIDADE Em um mercado cada vez mais exigente por qualidade e novas tecnologias, os laboratórios aparecem como a principal opção no auxílio da busca da qualidade dos produtos oferecidos pelas empresas cerâmicas e também, na outra ponta, como o principal fornecedor de serviços laboratoriais para ensaios nos produtos adquiridos pelos consumidores e, principalmente, pelas construtoras que, para terem acesso aos programas disponibilizados pelo governo, precisam comprovar a origem e qualidade de seus produtos. A melhoria destes fatores permite para as empresas da cadeia produtiva da construção civil o aumento da competitividade, e a eliminação de barreiras técnicas. A utilização das normas como parâmetro para a produção de produtos ajuda na economia, previne acidentes, coíbe a não-conformidade intencional, fato que gera um círculo virtuoso que favorece o crescimento do país como um todo. Uma das medidas é saber a origem do produto adquirido e verificar se a empresa está qualificada no Programa Setorial de Qualidade (PSQ) através do site www2.cidades.gov.br/pbqp-h/projetos_simac_psqs2.

php. Mas isto não significa que uma empresa que não esteja qualificada no PSQ, não forneça produtos normalizados. Para tanto, basta observar as tabelas para blocos cerâmicos, onde se demonstram os principais critérios de sua normalização.

Tabela resumida para blocos cerâmicos estrutural Paredes externas (mm)

Septos (mm)

Largura (cm)

Altura (cm)

Comprimento (mm) 19

11,5

29 39 19

29 39

Fonte: NBR 15270-2

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OPINIÃO

A propriedade intelectual em apoio aos sistemas de gestão da qualidade A propriedade intelectual pode ser definida como um conjunto de direitos atribuídos à atividade criativa. Aplica-se a obras científicas, artísticas e literárias, invenções, marcas, desenhos industriais, programas de computador, entre outros produtos da mente humana [Sergio Garcia Negrão]

ropriedade Intelectual é temática debatida internacionalmente envolvendo disputas políticas devido a questões ainda não resolvidas, como: definição dos objetos e limites de proteção; conciliação dos interesses de empresas inovadoras e detentores dos direitos de Propriedade Intelectual com os interesses da sociedade; e equilíbrio entre países desenvolvidos que dominam o conhecimento e fazem uso de mecanismos de proteção e aqueles que necessitam promover o desenvolvimento para reduzir a pobreza e melhorar a qualidade de vida da população1. O modelo atual de proteção da propriedade intelectual tem sua origem no século XV, quando os industriais reivindicaram o controle sobre a produção de bens manufaturados. Posteriormente, e com objetivo de maximizar seus lucros, esses mesmos atores reivindicaram também o controle sobre a distribuição e a comercialização de seus produtos, até então exercido pelos comerciantes, mediante a criação de um sistema de marcas. Com patentes para proteger a produção e marcas para defender a comercialização, o século XIX testemunhou o nascimento da propriedade industrial. No final do século XX, mais uma vez por reivindicação de setores industriais sediados em países desenvolvidos, o sistema internacional de propriedade intelectual sofre importantes mudanças a partir da assinatura do Acordo TRIPS. Uma delas é o fim da autonomia nacional no que se refere ao nível de proteção da

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OPINIÃO propriedade intelectual. A Organização Mundial de Propriedade Intelectual (OMPI), sediada em Genebra, Suíça2 é uma agência da Organização das Nações Unidas (ONU) responsável pela administração de diversos acordos internacionais relacionados à propriedade intelectual. Inicialmente ela tinha como objetivos promover, em nível mundial, a proteção da propriedade intelectual e dar apoio administrativo às uniões intergovernamentais estabelecidas por acordos internacionais3. Embora tenha perdido espaço, após a criação de OMC, a OMPI lida com os aspectos práticos da expansão do sistema internacional de propriedade intelectual4 e vem atuando de forma a contribuir para o fortalecimento do modelo inicialmente desencadeado pelo Acordo TRIPS (TRIP’s Agremente on Trade-Related Aspects of Intellectual Property Rights) da OMC5. O Acordo sobre os Aspectos dos Direitos de Propriedade Intelectual Relacionados ao Comércio (Acordo TRIPS), em abril de 1994 apresenta duas características importantes: primeiro, estabelece regras sobre os direitos de propriedade intelectual, que são mais rígidas do que aquelas vigentes na

ocasião nos países desenvolvidos; segundo, não reconhece a liberdade de cada país membro de adotar um arcabouço legislativo que favoreça o seu desenvolvimento tecnológico. Além disso, a OMC passa a dispor de mecanismos para penalizar seus membros que não cumprirem as regras estabelecidas nos acordos. Com a entrada em vigor do Acordo TRIPS, ocorreu uma uniformização das legislações nacionais de propriedade intelectual, de um modo que não considerou os diferentes níveis de desenvolvimento tecnológico dos países membros da OMC. Dessa forma, todos os países membros da OMC devem adotar padrões mínimos de proteção para todos os campos tecnológicos. A propriedade intelectual pode ser definida como um conjunto de direitos atribuídos à atividade criativa. Aplica-se a obras científicas, artísticas e literárias, invenções, marcas, desenhos industriais, programas de computador, entre outros produtos da mente humana. Em termos gerais, divide-se em duas categorias: direitos de autor e propriedade industrial, nas quais estão incluídas as patentes. A

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OPINIÃO patente consiste num privilégio concedido pelo Estado como forma de premiar o esforço inventivo, desde que a inovação apresente novidade em relação ao estado da arte, resulte de atividade inventiva e tenha aplicação industrial6,7. O titular da patente, ao divulgar socialmente o seu conhecimento, passa a ter direitos exclusivos sobre a produção, uso, venda e importação de seu objeto, por um período limitado, findo o qual o produto ou processo adentra o domínio público. O regime internacional da propriedade intelectual tem sua origem a partir de duas convenções: a Convenção da União de Paris para a Proteção da Propriedade Industrial (CUP), de 1883, e a Convenção de Berna para a Proteção de Obras Literárias e Artísticas (CUB), de 18867. No que tange às patentes de invenção, a CUP8 assume papel fundamental na formação do regime ao estabelecer três princípios chaves: tratamento nacional, prioridade unionista e independência de privilégios. O tratamento nacional garante a cidadãos ou residentes de qualquer país membro os mesmos direitos concedidos aos cidadãos do país onde se busca a proteção (art. 2º). No caso da prioridade unionista, o primeiro a depositar um pedido de patente num país membro da CUP recebe um período de graça de doze meses para decidir sobre o depósito de seu pedido em qualquer outro país membro, tendo prioridade sobre direitos reclamados por terceiros que, durante esse período, publiquem, explorem ou depositem um pedido referente à mesma invenção (art. 4º). Por fim, o princípio da independência de privilégios salvaguarda a decisão soberana de cada país sobre a concessão da patente (art. 4bis). Ao longo do tempo, a CUP passou por seis revisões e uma emenda 9, tendo sido incorporada, em 1970, ao conjunto de tratados administrados pela recém-criada Organização Mundial da Propriedade Intelectual (OMPI)7. O reexame periódico da CUP visava à incrementação do regime da propriedade industrial, não sendo sua adesão obrigatória a todos os países membros6,9. Assim, a CUP permitia a coexistência de diferentes regras aplicáveis a diferentes países, de modo a respeitar as necessidades advindas dos mais diversos níveis de desenvolvimento tecnológico e industrial. Segundo interesses nacionais, cada país pôde definir, internamente, os critérios de patenteabilidade como também os setores passíveis de proteção9. A partir dos anos 1970, teve lugar uma série de mudanças no cenário internacional que contribuiu para deslanchar um processo de reestruturação do regime da propriedade intelectual. O crescimento da

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economia mundial e o desenvolvimento de bens e serviços intensivos em informação possibilitaram a abertura de mercados competitivos com a presença de novos atores10. Beneficiando-se de legislações mais brandas em matéria de propriedade intelectual, países de industrialização recente, por meio de investimentos massivos em engenharia reversa para copiar e adaptar tecnologias, alcançaram posições de destaque no mercado mundial11,12. Empresas originárias de países desenvolvidos, em especial dos Estados Unidos, alarmadas com a queda em suas vendas, associaram sua perda relativa de competitividade à frágil observância dos direitos de propriedade intelectual13,14,15,16. Consequentemente, os governos desses países passaram a considerar a defesa dos direitos de propriedade intelectual como estratégica nas relações de comércio em vista da necessidade de proteger pesados investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D), conter a expansão da indústria da pirataria e assegurar o prestígio de suas empresas. Nos anos 1980, iniciou-se um movimento pela mudança de fórum do regime da propriedade intelectual. Diante de impasses obtidos no seio da OMPI durante discussões visando ao encrudecimento do regime, assim como da ausência de um mecanismo capaz de efetivamente obrigar o respeito aos direitos de propriedade intelectual, os Estados Unidos, seguidos dos países europeus e do Japão, passaram a imputar sanções bilaterais no comércio com países considerados infratores11. Atendendo ao forte lobby das indústrias química, farmacêutica e de informática, esses países mobilizaram-se em prol da inclusão do tema de propriedade intelectual na agenda da Rodada Uruguai (1986-1994) de discussão do Acordo Geral sobre Comércio e Tarifas (GATT)6,14,15,16. Utilizando como moeda de troca concessões tarifárias nos setores têxtil e agrícola, de particular interesse dos países em desenvolvimento, o grupo de países desenvolvidos colocou em marcha a negociação de um novo tratado multilateral em matéria de propriedade intelectual, logrando impor regras mais rígidas consoante ao padrão que já vigorava em suas leis internas17. O TRIPS constituiu assim um dos acordos que integra a Ata Final da Rodada Uruguai, assinada em 1994, que criou a OMC. O Acordo TRIPS institui padrões mínimos de proteção aos direitos de propriedade intelectual que devem ser obrigatoriamente internalizados pelos países membros da OMC. Ademais, o TRIPS, ao consagrar o vínculo entre propriedade intelectual e

OPINIÃO comércio, permite fazer uso do mecanismo de solução de controvérsias da OMC (art. 64), como meio de assegurar a observância às suas normas sob ameaça de sanções contra infratores em qualquer área de comércio18. Estabelece-se, portanto, a base para um regime rígido, amplo e uniforme. As patentes, mais especificamente, estenderam-se a todos os setores tecnológicos, sem possibilidade de discriminação quanto ao fato de os produtos serem importados ou produzidos localmente (art. 27.1), por um período mínimo de vinte anos a contar da data de depósito (art. 33). Dessa forma, os países ficaram impossibilitados de exigir a fabricação local dos produtos patenteados e deixaram de contar com a possibilidade de adequar o grau e o tempo de proteção conferidos segundo suas necessidades de desenvolvimento, como era anteriormente facultado pela CUP.

Períodos de transição A única concessão feita com respeito aos diferentes níveis de desenvolvimento sócio-econômico dos países membros diz respeito ao estabelecimento de

períodos de transição diferenciados (art. 65 e 66). O Acordo TRIPS entrou em vigor em janeiro de 1995, tornando-se obrigatório para os países desenvolvidos um ano depois. Países em desenvolvimento e países de economia centralizada tiveram até o início de 2000 para adaptar suas leis nacionais. Adicionalmente, para países em desenvolvimento que, antes da assinatura do TRIPS, vedavam direitos de propriedade a setores tecnológicos específicos, foi permitido o prazo de até 2005 para estenderem a proteção a esses setores. Países menos desenvolvidos tiveram até 2006 para internalizar o Acordo TRIPS. Já, para os produtos farmacêuticos, o prazo foi estendido até 201619. Os países desenvolvidos seguiram pressionando pela adesão imediata dos demais países à integralidade do Acordo TRIPS14,17. No caso do Brasil, antes mesmo da assinatura do Acordo TRIPS, o país vinha sofrendo duras sanções comerciais dos Estados Unidos20,21,22 em virtude da não patenteabilidade de produtos e processos farmacêuticos expressa no Código da Propriedade Industrial de 1971 (art. 9º)23. Em 1996, antes de findo o período de transição, o Brasil acabou por ceder à investida norte-americana

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OPINIÃO e aprovou uma nova Lei da Propriedade Industrial (LPI)24, que antecipou, para 15 de maio de 1997, a concessão de patentes no setor farmacêutico (art. 243). Além disso, a LPI estabeleceu interinamente um sistema denominado pipeline, permitindo o depósito de pedidos de patentes cujo objeto não tivesse sido colocado em nenhum mercado ou que terceiros não tivessem realizado esforços para sua exploração no Brasil (art. 230 e 231), com privilégios válidos pelo período remanescente da patente concedida no país de origem, não excedendo vinte anos. Assim, não apenas o Brasil abriu mão do período de transição previsto no Acordo TRIPS, como o sistema pipeline possibilitou a proteção de conhecimentos que já se encontravam no domínio público6. Ainda que os países não estejam obrigados a conceder um nível de proteção além do preconizado pelo Acordo TRIPS, discussões visando ao incremento dos direitos de propriedade intelectual têm avançado nos planos global, regional e bilateral, por meio da inclusão da matéria em acordos de comércio. Esse movimento vem favorecendo a expansão desses direitos a novos campos, bem como a extensão do período de proteção25,26. As denominadas cláusulas TRIPS plus, presentes em acordos regionais e bilaterais de comércio, restringem, ainda mais, o espaço de manobra para os países em desenvolvimento responderem às demandas políticas internas. A própria geração dos ativos intangíveis é condicionada de forma crescente pelo ambiente institucional e fatores extra-empresas. Entre estes cabe destacar o estoque de conhecimento científico e tecnológico do país, a existência de universidades, institutos públicos de pesquisa, laboratórios privados de pesquisa, agências governamentais de pesquisa, revistas científicas e de negócios, relatórios e dados de pesquisas de mercado, além de outras fontes. Por sua vez, a criação de ativos, ainda que sob a égide das empresas, é um processo eminentemente social que inclui as instituições de educação públicas e privadas, programas de aprendizado, institutos públicos e privados de pesquisa, propriedades e gestão públicas (p. ex. portos, hospitais). Nesse sentido, é necessário implementar políticas de desenvolvimento científico e tecnológico que potencializem a geração e aproveitamento de ativos intangíveis de propriedade intelectual. Igualmente relevante, impõe-se a modernização dos sistemas de gestão da propriedade intelectual. Exigem investimento contínuo ao longo do tempo, para aumentar sua qualidade e redirecionar os esforços de

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maneira que não sejam depreciados. Em termos específicos, torna-se imperiosa a formulação e implementação de políticas de desenvolvimento científico e tecnológico que criem e potencializem a possibilidade de geração e aproveitamento de ativos intangíveis de propriedade intelectual para a promoção do desenvolvimento e a necessidade de modernizar os sistemas de gestão da propriedade intelectual. Esta necessidade foi enfatizada por Santos (2000) ao expor a experiência cubana de utilizar o sistema de patentes como instrumento de prospecção tecnológica em benefício das empresas quanto de institutos de pesquisa. A propriedade intelectual é dividida em duas diferentes áreas, cada qual regulada por princípios e legislação específica. O direito autoral visa à proteção de obras artísticas, literárias e científicas, desde que possam ser consideradas criações com originalidade e trazidas à exteriorização (como pinturas, esculturas, livros e músicas) e a propriedade industrial visa à proteção de criações intelectuais com aplicação industrial e/ou comercial (como patentes, desenhos industriais, marcas, nomes comerciais e segredos industriais). O direito autoral é um direito personalíssimo, estritamente ligado ao seu autor. Sua proteção deriva da própria criação da obra, independendo de registro, o qual, se obtido, tem efeito meramente declaratório. A proteção da propriedade industrial, no entanto, depende de registro regularmente obtido no órgão competente para que seja constituído o título de propriedade, que é ligado ao objeto da criação, não ao seu autor. A propriedade intelectual é governada pela Constituição da República, bem como por diversas leis ordinárias, dentre as quais a Lei de Direito Autoral (Lei 9.610 de 19/02/1998) e a Lei da Propriedade Industrial (“LPI” - Lei 9.279 de 14/05/1996). O Brasil é também signatário de diversos tratados internacionais sobre a matéria, dentre os quais destacamos a Convenção de Paris de 20/03/1883, que protege os direitos de propriedade industrial, a Convenção de Berna de 09/09/1886, que protege os Direitos Autorais e o TRIPs, Trade Related Intellectual Property Rights, que versa sobre assuntos de propriedade intelectual relacionados ao comércio, assinado pelo Brasil no âmbito da Rodada Uruguai do GATT (General Agreement on Tariffs and Trade) em 1994. A propriedade industrial é o feixe de direitos derivados da inteligência humana, que têm aplicação prática na indústria e/ou no comércio. É o conjunto

OPINIÃO de bens imateriais desenvolvidos pelo fabricante e/ou comerciante, os quais são utilizados para distingui-lo dos demais no mercado. A propriedade industrial é amplamente protegida no sistema jurídico pátrio, tanto por leis ordinárias, como a LPI, a Convenção de Paris e o TRIPs, como por disposições constitucionais. Nesse sentido, o artigo 5º, inciso XXIX, da Constituição Federal de 1988, dispõe que “a lei assegurará aos autores de inventos industriais privilégio temporário para sua utilização, bem como para proteção às criações industriais, à propriedade das marcas, aos nomes de empresas e a outros signos (sinais) distintivos, tendo em vista o interesse social e o desenvolvimento tecnológico e econômico do país”. A proteção assegurada em nosso ordenamento, entretanto, somente respalda as criações industriais registradas perante o órgão nacional competente, o Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI), que expedirá uma certidão constitutiva do título de propriedade do direito industrial. O INPI é uma autarquia federal com sede no Rio de Janeiro, criada em 1970, vinculada ao Ministério da Indústria, do

Comércio e do Turismo. Tem por finalidade executar, no âmbito nacional, as normas que regulam a propriedade industrial, tendo em vista sua função social, econômica, jurídica e técnica, bem como pronunciar-se quanto à conveniência da assinatura, ratificação e denúncia de convenções, tratados e acordos internacionais sobre a propriedade industrial. Referindo-se a Norma ABNT NBR ISO 9001:2008, os Sistemas de Gestão da Qualidade, como: documentação, manual da qualidade, controle de documentos, controle de registros, infra-estrutura, (equipamentos de processo, tanto materiais e equipamentos, quanto programas de computador), etc., realização do produto que abrange processos, projeto e desenvolvimento, que são protegidos por Lei. Entretanto, no desenvolvimento de novos produtos, novos processos ou modificações de processos, novos procedimentos, setores informatizados, adquirem valor agregado, podendo gerar patentes e direitos autorais, patentes de utilidades, novas marcas, e novos produtos em pesquisas e desenvolvimento da empresa, da sociedade, produzindo royalties para a nação, ao invés de remetê-los para o exterior para empresas globais.

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OPINIÃO Na prática representaria ganhos não apenas para quem produz a tecnologia, produto, pesquisa cientifica, empresas, usuários, distribuidores, revendedores, clientes e para o povo, além de ganhos consideráveis com a arrecadação de impostos que poderão ser revertidos em benefícios à população e à sociedade. Como política de desenvolvimento social e do Brasil, os governantes deveriam desburocratizar o INPI, com taxas acessíveis, facilitando os processo de registro, subsidiar as patentes, que renderão frutos e lucros no futuro. A evolução político-social desse direito: de convenção, destinada a proteger os economicamente mais fracos, como os autores pessoas físicas e os artistas, transformou-se em bons negócios para as empresas gravadoras e de comunicação em geral, chegando hoje a significar importante fonte geradora de receitas, a ponto de abalar o PIB (Produto Interno Bruto) tanto de países remetentes, como de receptores, dos chamados “royalties”. Sendo necessário e vital para o país, atuar em todas as áreas do conhecimento, tanto tecnológico, científico e social. Referências 1. Buainain AM, Carvalho SMP, Paulino SR,Yamamura S. Propriedade intelectual e inovação tecnológica: algumas questões para o debate atual. http://www.desenvolvimento.gov.br/arquivo/ secex/sti/indbrasopodesafios/coletanea/ofuti ndcadprodutiva/ AntonioMarcio.pdf (acessado em 10/Jul/2007). 2. World Intellectual Property Organization. The beginning. Geneva: World Intellectual Property Organization; 2003. 3. Bermudez JAZ, Epsztejn R, Oliveira MA, Hasen- clever L. O Acordo TRIPS da OMC e a proteção patentária no Brasil: mudanças recentes e implicações para a produção local e o acesso da população aos medicamentos. Rio de Janeiro: Escola Nacional de Saúde Pública, Fundação Oswaldo Cruz; 2000. 4. Gontijo C. Propriedade industrial no século XXI: direitos desiguais. Brasília: Instituto de Estudos Socioeconômicos/ Rede Brasileira pela Integração dos Povos/Comércio com Justiça/Oxfam International; 2003. 5. Correa CM, Musungu SF. The WIPO patent agenda: the risks for developing countries. Geneva: South Centre; 2002. 6. Barbosa ALF. Sobre a propriedade do trabalho intelectual: uma perspectiva crítica. Rio de Janeiro: Universidade Federal do Rio de Janeiro; 1999. 7. World Intellectual Property Organization. WIPO intellectual property handbook. 2nd Ed. Geneva: World Intellectual Property Organization; 2004. 8. Paris Convention for the Protection of Industrial Property. http://www.wipo.int/treaties/en/ip/paris/trtdocs_ wo020.html.

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OPINIÃO 25. Krikorian G. L’accès aus génériques. Enjeux actuels e propriété intellectuelle. Paris: AIDES; 2005. 26. Velasquez G. Bilateral trade agreements and access to essential drugs. In: Bermudez JAZ, Oliveira MA, editors. Intellectual property in the context of the WTO TRIPS agreement: challenges for public health. Rio de Janeiro: Escola Nacional de Saúde Pública, Fundação Oswaldo Cruz; 2004. p. 63-70. 27. Gabriela Costa Chaves; Maria Auxiliadora Oliveira, Lia Hasenclever; Luiz Martins de Melo, A evolução do sistema internacional de propriedade intelectual: proteção patentária para o setor farmacêutico e acesso a medicamentos, Rio de Janeiro, Escola Nacional de Saúde Pública, Fundação Oswaldo Cruz, 2009 28. Basso, M. O Direito Internacional da Propriedade Intelectual. Porto Alegre, Livraria do Advogado, 2000 29. Carvalho de Mendonça. Tratado de Direito Comercial Brasileiro. Rio de Janeiro, 1953 30. Fran Martins. Curso de Direito Comercial. Forense, Rio de Janeiro, 1998. Gama Cerqueira. Tratado da Propriedade Industrial. Revista dos Tribunais, São Paulo, 1982 31. Requião, R. Curso de Direito Comercial. Saraiva, São Paulo, 1995. Site do INPI na Internet

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Sergio Garcia Negrão é engenheiro - sganegrao@gmail.com

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SISTEMAS DE GESTÃO

Auditoria: sinônimo de tortura ou uma grande oportunidade de melhoria? Por que o processo de auditoria que deveria ser tranquilo e agregador, normalmente é visto como o motivo do pânico e terror nos momentos da verificação do que está definido pela organização. Por que as pessoas escondem ou pelo menos tentam omitir aquilo que realmente é feito no dia-a-dia?

[Júlio César Fochesato e Evandro Dalpissol]

uditar, conforme a ISO 9001 (2000), requer dos auditores obterem um bom entendimento dos sistemas da empresa e da natureza do negócio. Por isso, é necessário que os auditores façam uma visita prévia à organização, familiarizando-se com os sistemas de gestão da organização. Esse trabalho facilitará o planejamento da auditoria e permitirá que o auditor tenha um bom conhecimento da organização. O valor que pode ser agregado a uma organização, como resultado de uma auditoria, pode ser aumentado ou diminuído pela avaliação que um auditor faz da resposta da organização a uma não conformidade, bem como pelo processo utilizado para o fechamento

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da mesma. Um auditor poderá agregar valor a uma organização, assegurando-se que a organização conduziu satisfatoriamente a ação corretiva e a análise da sua causa. O processo de auditoria é extremamente importante para garantir a conformidade do sistema e auxiliar a empresa a melhorar seus processos de negócio e garantir uma continuidade para o sistema. Um dos principais fatores de desempenho das organizações é a qualidade de seus produtos e serviços. Existe uma tendência mundial no sentido do aumento das expectativas do consumidor em relação à qualidade. A profundidade e a rapidez das mudanças tecnológicas, econômicas, sociais, políticas e culturais vem despertando a consciência de que é imprescindível romper com as práticas gerenciais obsoletas e que melhorias contínuas são necessárias para atingir e assegurar o bom desempenho organizacional. A grande maioria das organizações oferece produtos ou serviços destinados a atender às necessidades ou requisitos dos usuários, que frequentemente, são especificados. No entanto, as especificações técnicas por si só não garantem que os requisitos de um consumidor sejam sempre atendidos. Esse é o fato que tem levado as organizações a implantarem os sistemas de qualidade, tanto internamente como também nos próprios fornecedores e terceiros. A questão é: por que então que esse processo que deveria ser tranquilo e agregador, normalmente é visto como o motivo do pânico e terror nos momentos da verificação do que está definido pela organização. Por que as pessoas escondem ou pelo menos tentam omitir aquilo que realmente é feito no dia-a-dia? Através de experiências vividas, vou relatar o processo de auditoria, um processo que deveria servir apenas para verificar normas e procedimentos, mas costuma ser motivo de pânico e terror. Pessoas que deveriam mostrar como funciona o trabalho, de que

SISTEMAS DE GESTÃO forma é monitorado, o que garante que funciona corretamente não fazem isso. Em muitos casos acabam escondendo o que realmente é feito e mostram apenas aquilo que esta funcionando ou o que foi melhorado. Planilhas com indicadores interessantes, normas que atendem eficazmente as necessidades e procedimentos que resultam em atividades de grande retorno. Será que é isso que o auditor quer encontrar quando realiza uma auditoria? O principal objetivo desse artigo é demonstrar que de nada adianta uma organização definir metas ou indicadores e posteriormente mascarar o real resultado. Apresentar ainda que possuir certificação apenas para cumprir determinação de clientes e estampar na fachada não trará retorno algum. Após leituras em manuais de treinamento podemos definir que auditoria é um exame sistemático e independente, para determinar se as atividades da qualidade e seus resultados estão de acordo com as disposições planejadas, se estas foram efetivamente implementadas e principalmente se são adequadas à consecução dos objetivos da organização. Definimos ainda que o principal objetivo de uma auditoria é o de avaliar a necessidade de melhoria ou de ação corretiva. Não devemos confundir a auditoria com uma atividade de supervisão ou de inspeção. Encontramos em Hanlon (2005) uma compreensão preliminar do termo auditoria: “Uma auditoria é um exame formal de contas por meio de referências às testemunhas e aos comprovantes”. Essa descrição é muito útil porque enfatiza três aspectos: a necessidade de o processo de auditoria ser formal e, assim, ter credibilidade junto à alta direção; a necessidade de falar com as pessoas; e a importância de examinar evidências objetivas. Com a intenção de aprofundar ainda mais essa definição, fomos em busca de fundamentos na NBR 19011:2002. Aqui encontramos que a auditoria é um processo contínuo, documentado e independente para obter registros e apresentação de fatos e avaliá-los objetivamente para determinar a extensão na qual o conjunto de políticas, procedimentos ou requisitos são atendidos. Resumindo essa definição podemos dizer que não posso auditar o meu local de trabalho, anotar o que foi verificado e com isso verificar se os procedimentos da organização são atendidos. Voltando para Hanlon (2005) encontramos que a auditoria é dividida em três tipos: • Interna ou de Primeira Parte: onde os membros da organização auditam outros setores

da própria empresa. Serve para a análise crítica da alta direção e pode formar base para uma autodeclaração de conformidade; • De Segunda Parte: onde um cliente audita um fornecedor em algum ponto da cadeia, ou seja, o seu cliente auditando você ou você auditando o seu fornecedor; • De Terceira parte: essa auditoria e feita com a finalidade de certificações ou recertificações por representantes de organizações externas de auditoria independentes, tais como organizações que provêem certificados ou registros de conformidade com os requisitos da NBR ISO 9001 ou NBR ISO 14001. Tendo experimentado o processo de auditoria de ambos os lados, muitos auditores e auditados se questionam por que entram nessa tortura. Há razões para esse masoquismo: • As auditorias são valiosas para determinar se um fornecedor potencial tem capacidade de atender às necessidades de uma organização; • As auditorias podem ser usadas para determinar se uma empresa esta atendendo aos próprios requisitos do sistema ou de um cliente; • As auditorias podem ser usadas para assegurar a contínua adequação e eficácia de um sistema durante sua vida e todos sabem que as organizações podem parecer boas por um dia, mas elas poderão sustentar isso em longo prazo?; • E finalmente, as auditorias são fundamentais para o conhecimento do ambiente em que o profissional está trabalhando. As principais atividades do ciclo de auditoria são a auditoria de adequação, que determina se o sistema documentado atende aos requisitos dos critérios de referência, e a auditoria de conformidade, na qual a equipe de auditoria verifica a implementação e a eficácia do sistema de qualidade. A auditoria de conformidade consiste em quatro etapas principais: reunião de abertura; o processo de auditoria; reunião de fechamento; e relatório. Encontramos em Hanlon (2005) uma figura que representa muito bem esse roteiro que deve ser seguido (figura 1).

Reunião de abertura A maioria das reuniões de abertura ocorre sem quaisquer complicações. Isso é especialmente verdadeiro quando a preparação inicial e o planejamento detalhado foram executados profissionalmente. A reunião de abertura é um meio para esclarecer e verificar aspectos que, na verdade, já

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SISTEMAS DE GESTÃO devem estar entendidos por ambas as partes. Os auditores necessitam se lembrar de que essa é uma reunião e, consequentemente, os protocolos normais são aplicáveis. É aconselhável ainda que o auditor elabore uma lista de verificação para se preparar para a reunião (lista de presença, programa da auditoria, norma, materiais para apresentação...). O auditor líder deve confirmar o escopo e os objetivos da auditoria e reafirmar a garantia de confidencialidade das observações de auditoria. É aconselhável que seja feito um esclarecimento quanto à norma ou quanto à documentação contratual. Ainda que muita preparação tenha sido realizada, o auditado pode pedir para fazer algumas mudanças no programa de auditoria durante a reunião de abertura. Desde que atender a isso não comprometa o escopo e os objetivos da auditoria, a equipe auditora deve

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procurar ser tão flexível quanto possível. Não deve aceitar mudanças sem entender a razão da solicitação. Na reunião de abertura devem ser feitas perguntas sobre o processo de auditoria, mas não sobre interpretação da norma. Geralmente, a alta direção da organização auditada quer saber o que tem de fazer durante a auditoria. Nesse momento, o auditor líder deve lembrar que a gerência deve fornecer evidências de participação no projeto, dar acesso aos registros que se relacionam a análise crítica pela direção, estar acessível durante a auditoria para participar de entrevistas, assim como estar presente nas reuniões de abertura e fechamento.

O processo de auditoria Iniciamos lembrando que não se pode esquecer do elemento mais importante de uma auditoria: “Mostre-

SISTEMAS DE GESTÃO me”. Estamos executando uma auditoria para obter evidências objetivas e então determinar se os objetivos estão sendo atendidos. Uma espécie de complexo de Deus toma conta da personalidade de muitos auditores. Como o auditor raramente é desafiado e é visto como perito, isso é compreensível, por mais falho que possa ser. Mas o complexo de Deus contribui para a arrogância na postura do auditor, fria e intimidadora, pouco facilitando o processo de auditoria.(Tim O’ Hanlon, 2005, p. 94). Os auditores hábeis têm a capacidade de colocar as pessoas à vontade. Permitem que exista um bate papo informal para permitir que o auditado se posicione e, então, evoluem para as perguntas necessárias, em um ritmo que seja proporcional ao conforto do auditado e à administração do tempo necessário para o programa em geral. É de boa prática, assim como de boa educação, ser polido, amável e ajudar o auditado. Um auditor não deve sentir prazer com a ansiedade ou o nervosismo dos auditados. Os olhos e o rosto do auditor são os piores inimigos, porque frequentemente demonstram o sentido verdadeiro da reação do auditor à resposta

que o auditado acabou de dar. Não aparentar desconfiança é muito importante. Segundo Hanlon (2005), fazer anotações é a parte mais importante do processo de auditoria. Registrar datas, nomes, produtos, locais e outros detalhes são vitais se um relatório completo deve ser apresentado à administração do auditado. Imagine a seguinte situação: Na reunião de encerramento o auditor indicou um plano de projeto que não apresentou nenhuma evidência de estar sendo atualizado. A administração irá perguntar qual plano? Seria interessante se tivéssemos o número registrado para podermos localizar... Faça anotações sobre tudo o que acontece. Esteja preparado para parar a entrevista e explicar que você está tomando notas. Não faça anotações somente das coisas que estão erradas. Nunca deixe as anotações em local acessível. Quando as não-conformidades são detectadas o auditor deve levantá-las imediatamente. Se há evidência objetiva para sustentar uma nãoconformidade, então ela existe e, obter o acordo do auditado é menos difícil.“Isso é uma não-

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SISTEMAS DE GESTÃO conformidade, você concorda?” Existem auditores que ficam um pouco satisfeitos quando começam a falar essas palavras, em decorrência de algum sentimento perverso de prazer quanto a identificar não-conformidades.

Reunião de fechamento As reuniões de abertura geralmente são calmas, mas o mesmo não pode ser dito da reunião de fechamento. Se a certificação for essencial para um grande pedido ou um contrato estiver em jogo, a administração do auditado será impetuosa em sua defesa quando todas as descobertas que possam colocar o negócio em risco. Os auditores não devem forçar o passo ou dar impressão que estão com pressa. Tal atitude causa aflição nos auditados e pode dar impressão de que a equipe tem dúvidas ou restrições sobre as conclusões da auditoria. O auditor líder geralmente apresenta uma visão global do processo de auditoria. Reafirma o escopo e os objetivos da auditoria, fazendo um rápido resumo do processo até o momento. Os pontos fortes são mencionados, seguidos das oportunidades de melhorias. Cada auditor apresenta suas próprias observações. Faz mais o sentido a pessoa que encontrou algo fazer sua apresentação. A apresentação de conclusões aos gerentes requer um grau de lógica. Haverá pouco entusiasmo em relação a um auditor que não consiga apresentar um relatório significativo que apresente à organização algo que ela ainda não saiba. De acordo com Hanlon (2005), as observações necessitam ser expressas em termos dos objetivos da auditoria: existe uma não-conformidade e estas são as consequências reais ou potenciais; existe uma oportunidade para melhoria e estes são os benefícios potenciais; existe evidência de falta de eficácia, como ilustrado pelo nível de reclamações de clientes, que estão maiores do que a meta. Enquanto a não-conformidade é apresentada, o auditado é solicitado a aceitar e assinar a nãoconformidade. Não é necessário que a administração do auditado especifique a ação corretiva nessa hora, afinal, os gerentes necessitam de tempo para pensar.

Relatório Terminada as atividades no auditado, cabe ao auditor-líder providenciar que seja redigido o Relatório da Auditoria, preciso, claro e conciso. Esse relatório deve conter informações tais como o objetivo e escopo da auditoria, identificação do cliente da auditoria,

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a relação da equipe de auditoria e das pessoas, do auditado, contatadas nas diversas etapas e locais visitados pelos auditores. A parte principal do relatório são as constatações da auditoria, que devem indicar, claramente, os critérios da auditoria que eles não atendem e as evidências de auditoria que suportam tais constatações. Como consequência dessas constatações e com referências a elas, pode ser feita uma relação das não-conformidades encontradas e, se for o caso, exigências de prazo para as ações corretivas e preventivas, tendo-se em vista, sempre, o acordado na reunião de encerramento. Durante a etapa de planejamento, é importante entender quem deve receber cópias de relatório. Alguns auditores podem produzir o relatório para a organização antes de deixar o local. O mais recomendado é que cópias de relatórios de nãoconformidade sejam deixadas com a administração do auditado, após a reunião de encerramento e o relatório ser entregue nas próximas duas semanas (Tim O’ Hanlon 2005). Segundo a NBR ISO 19011:2002, o relatório da auditoria deve ser emitido dentro do período de tempo acordado. Se isto não for possível, convém que as razões para a demora sejam comunicadas ao cliente da auditoria e convém que uma nova data seja acordada. A norma afirma ainda que o relatório da auditoria é de propriedade do cliente da auditoria. Convém que os membros da equipe da auditoria e todos os receptores do relatório respeitem e mantenham a confidencialidade do relatório. Com a emissão do relatório, encerra-se a auditoria. Contudo, algumas vezes, dependendo da natureza das ações corretivas ou preventivas a serem executadas, pode ser necessária uma auditoria de seguimento. Em alguns casos, essas ações de seguimento podem vir a ser incluídas em planos de auditorias, constantes do programa de auditorias, ainda a serem conduzidas. Para um relatório apresentar uma adequação com qualidade, é necessário: Clareza: deve ser escrito com palavras simples que expressem exatamente o pensamento. A estrutura da frase deve ser clara, as ideias obedecendo a uma ordem lógica e cada parágrafo contendo somente uma ideia central. Concisão: deve conter apenas o essencial e encerrar somente palavras e frases indispensáveis. Correção: a informação deve ser precisa, com uma redação livre de incorreções gramaticais, de grafia e de pontuação.

SISTEMAS DE GESTÃO Completeza: deve conter todas as informações relevantes verificadas durante a auditoria.

Características do auditor As pessoas são contrárias a qualquer tipo de investigação ou avaliação que possa identificar suas falhas. Por exemplo, em uma auditoria para avaliação de um fabricante, o responsável pela qualidade vê o auditor como alguém que está ali para criticar um esquema de trabalho por ele estabelecido. O pessoal do nível hierárquico inferior imagina que está diante de uma ação policial que objetiva puni-los por erros. A própria organização como um todo está ciente das consequências de um resultado insatisfatório nas relações comerciais vendedor-comprador. Em resumo, o clima psicológico não é dos melhores. A comunicação é um processo complexo de enviar e receber mensagens. Um comunicador efetivo utiliza todos os fatores da comunicação para se expressar. Lembre-se, uma vez que uma mensagem é comunicada e recebida é impossível reverter a situação. O auditor da qualidade tem a responsabilidade de tornar claras as mensagens que emite e também de estar atento para receber e dissipar as mensagens emitidas. Nós ouvimos com os olhos tão bem como com os ouvidos. Expressões faciais, e movimentos do corpo, mesmo que discretos, são transmitidos e são tão poderosos que a mensagem mais interior é transmitida. Agora, adiciona-se isso a entonação de voz, padrões de fala podem ser recebidos muito mais

do que uma simples pergunta. Esses fatores ocultos da comunicação podem transmitir mensagens que orientam a conversação. A qualquer momento, entrevistando pessoas durante uma auditoria, é muito fácil entender mal o que está sendo comunicado. Falhas na escuta podem deixar o auditor preocupado com a próxima pergunta. Esta distração cria a oportunidade para perder algo importante para a auditoria. Tornar-se um auditor observador exige alguma atenção para os detalhes combinados com o pensamento analítico para chegar a conclusões lógicas. Estas conclusões podem não ser relatadas até que elas sejam substanciadas por evidências objetivas. Isto inclui todos os aspectos de recebimento de mensagem e interpretação da comunicação – ter uma visão externa inquisitiva e observar visualmente o óbvio tanto quanto o obscuro. Existem momentos durante a auditoria onde as relações humanas podem perturbar a integridade da execução da auditoria. Demonstração de simpatia é sempre prejudicial para a auditoria. Demonstrar simpatia e compaixão para um indivíduo e então relatar uma evidência não é uma boa prática. Por outro lado, algumas pessoas podem tentar aplicar a simpatia ou compaixão do auditor para vencer sua própria causa através da força do relatório da auditoria. O auditor deve estar atento para essa tática também. A mais antiga armadilha usada pelas organizações não éticas é o suborno. Seu uso

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SISTEMAS DE GESTÃO ainda ocorre e vem de várias formas. A maioria dos subornos é apresentada tão inocentemente e alguns auditores podem ter alguma dificuldade em identificá-los quando estes ocorrem. Algumas vezes, o suborno se apresenta na abordagem de bons amigos, como, por exemplo, o convite para uma partida de golfe ou o auditado ter por coincidência um ingresso sobrando para uma partida de futebol. O mais descarado suborno pode vir ainda como dinheiro, lembranças ou mesmo sexo. Nestas ocasiões, quando uma oferta for apresentada, o auditor deve imediatamente terminar a auditoria e documentar o evento no relatório para sua autoridade. É necessário que o auditor tenha um perfil profissional. É importante representar a empresa trajado para apresentar uma favorável impressão. A vestimenta adequada vai ajudá-lo a demonstrar a formalidade da auditoria e aumentar a própria confiança do auditor. O auditor deve também estar preparado para permitir eventuais erros humanos. Não deve se deter em motivos triviais. Esmiuçar desnecessariamente não irá auxiliar no apoio do auditado, nem tornará a auditoria mais concisa e prática. No final, uma auditoria pode ser uma experiência muito desagradável e estressante. O procedimento do auditor pode levar para resultados produtivos ou explosivos. Não incite nem participe de alterações verbais com o auditado. Isto pode facilmente criar descrédito e anular a auditoria. Esteja preparado para comportamento defensivo. A melhor maneira de evitar esta situação é deixar o auditado calmo logo cedo. Um sorriso e uma breve conversa não relacionada com a auditoria auxiliarão a aliviar as ansiedades. A cada auditoria, o auditor tem que enfrentar um conjunto de novas regras, fazer perguntas e obter cooperação para conseguir realizar o seu trabalho. Ele nunca conseguirá realizar um bom trabalho se não conseguir a cooperação das pessoas. Alguns auditores têm a noção clara de como as pessoas são importantes para a realização do seu trabalho enquanto outros podem sair dando pontapés e assustá-las. Mesmo conseguindo superar essa postura, alguns auditores não sabem como lidar com pessoas. Existem auditores internos muito bem intencionados, mas poucos são os que conhecem a arte de conquistar pessoas que possam ajudá-los em seu trabalho. A forma mais correta é a do auditor se colocar na posição do auditado. Se o auditor não atuar dessa maneira cometerá dois erros fatais:

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primeiro, ele fará com que as pessoas questionem seus posicionamentos com o argumento de que ele nunca passou por isso para compreender porque as pessoas erraram. Segundo, ele não conseguirá que os erros detectados sejam corrigidos. O auditor nesse momento representa uma ameaça. Eles o vêem como alguém que descobrirá seus erros, podendo até expô-los ao ridículo, relatando aos seus superiores. A melhor forma de se ter sucesso numa auditoria e passar para as pessoas envolvidas que você está analisando todo o sistema e não apenas erros individuais. Os erros só são importantes se eles estiverem inseridos no contexto total do sistema. O que você precisa é que o auditado lhe explique como funciona o sistema, ou o que atrapalha o seu trabalho. Esteja certo de que com essa abordagem as pessoas vão ajudá-lo no desenvolvimento de seus trabalhos. Para que se conquiste a confiança das pessoas, temos que informar o que será discutido com elas. Que ela terá oportunidade de regularizar qualquer falha antes da emissão do relatório final. Ou que as falhas que não possam ser regularizadas no transcurso dos trabalhos serão informadas à administração superior como em fase de regularização. Com isto, você estará criando uma parceria e não um jogo de polícia e ladrão. Não fale apenas das coisas erradas que você encontrou, fale também das coisas boas, pois é impossível que não existam virtudes nos ambientes que você está auditando. Também existe a postura de controle, autoritária, que tenta influenciar alguém ou pedir-lhe abertamente que ele faça aquilo que você esta mandando. Pelo lado encorajador você constrói a solução junto com a pessoa, ambos são responsáveis. Significa que as perguntas e respostas estão sendo construídas em conjunto, formando uma parceria para resolver problemas. Você também não deve se sentir em inferioridade quando as pessoas apresentam alternativas de solução diferentes das suas. Entenda que você pode não ter analisado todas as possíveis soluções. Você não é infalível, reconheça seus erros e, também, reconheça as ideias melhores que as suas. Na segunda semana do mês de julho, tive a oportunidade de conversar com Altair Antonio Toledo, diretor da KPMG Tax Advisors Ltda. A empresa oferece serviços de auditoria para apoiar organizações nacionais e internacionais a gerenciar seus riscos e obter sucesso. Toledo relatou que a principal dificuldade que o auditor encontra é a sonegação de informações, o que leva a perda de tempo e obriga o auditor a adotar alternativas para“driblar”esse obstáculo.

SISTEMAS DE GESTÃO Como já vimos em bibliografias, essa é uma prática comum, pois embora a própria empresa tenha contratado os serviços de auditoria, ela mesma julga necessário disfarçar ou até mesmo esconder algumas informações. Nesse caso, Toledo busca algumas alternativas para atingir o objetivo. Primeiro, o auditor começa a trabalhar com a cultura do auditado. Desde informações básicas já conhecidas, explicando novamente o processo, para que serve, enfim, tenta mostrar claramente para o auditado aquilo que ele já sabe ou pelo menos deveria estar sabendo. Caso o auditor não tenha sucesso na forma adotada para obter informações, a alternativa seguinte é a de conversar com o nível acima na estrutura hierárquica. Obviamente todo o processo vai consumir um tempo além do que foi programado para a realização da auditoria. A empresa auditora providenciará um documento solicitando mais prazo e justificando o motivo. Normalmente nesse tipo de situação os valores que foram previamente acertados sofrerão alterações. O diretor acredita que as empresas devem, antes

de solicitar uma auditoria, rever qual o objetivo, o que a empresa pretende fazer com o resultado de uma auditoria. Sabemos que muitas organizações contratam empresas certificadoras para obter apenas a certificação ou o diploma, ter “um rótulo” estampado na vitrine para que todos possam ver. Toledo chegou a fazer uma metáfora: “É exatamente igual ao acadêmico que visa apenas à obtenção do certificado. É só colar durante as avaliações que forem feitas durante o curso ou fazer os trabalhos com colegas que desenvolvem melhor o conteúdo que ele terá o objetivo atingido: O Certificado!”

Medo da auditoria Como vimos anteriormente, é a forma correta da coleta de informações que garante bons resultados no processo de auditoria. Quando estamos fazendo uma auditoria interna, devemos deixar bem claro que o processo é sério e que todos os fatos encontrados serão registrados e relatados. Sabemos que, em muitos casos, uma equipe de auditores internos não é vista como auditores de fato e sim continua sendo vista como colegas de trabalho.

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SISTEMAS DE GESTÃO Em grandes organizações, esse problema pode ser amenizado no planejamento da auditoria. Como são diversas áreas a serem auditadas, podemos ter mais de uma equipe de auditores. Uma forma de tentar evitar o problema é direcionar os auditores para áreas diferentes daquelas em que estão inseridos no dia-a-dia. Mas então por que quando se fala em auditoria, normalmente as pessoas associam com um fantasma? Um exemplo claro de inibição começa nos indicadores determinados pela empresa para avaliação. Alguns desses indicadores, além de não medirem nada, ainda criam pânico pós-auditoria. Outro motivo é que geralmente o auditado se preocupa com a seguinte questão, que poderá ser feita ao terminar o processo de auditoria: Quem é o responsável por esse erro? Ou ainda: de quem é a culpa? Imagine a seguinte situação: se você tem um indicador que se refere ao número de nãoconformidades em auditoria. Sabe que quanto mais indicações, pior será o resultado. Então, a tendência do comportamento de um colaborador ao receber a auditoria em sua área é a de esconder ao máximo qualquer problema ou situação que ache não conforme. Essa atitude faz com que o auditor assuma o papel de “cão perdigueiro” que busca problemas, onde, na verdade, deveria estar avaliando a conformidade do sistema e garantir o seu resultado. Ah! E ainda o auditado pode comemorar após o processo com seus colegas de trabalho, pois o auditor encontrou apenas uma ou duas das diversas nãoconformidades que o seu setor tinha. Mas essa apreensão ou medo deve ser encarado de outra maneira. O papel do auditor é apenas verificar se as regras estabelecidas nos processos e atividades estão sendo cumpridas. O auditor aponta os pontos falhos, ou seja, o que se escreveu mas não foi cumprido, e não só isso, aponta oportunidades de melhoria, que irão abrir portas para até futuras inovações. Outro ponto muito importante no processo de auditoria é a postura que esses auditores internos devem ter. Nem sempre se tem a experiência de uma equipe de auditores de empresa certificadora e muitas vezes podem acabar desagregando valor ao processo de auditoria. As empresas costumam determinar fatores como habilidade e conhecimento para determinar quem são os auditores internos e se esquecem do comportamento. Em primeiro lugar, o auditor deve saber que não é o senhor da razão, mas sim entender o processo do auditado, registrando todos os acontecimentos para que depois possa tratá-los. Outro problema é a postura do auditor frente

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aos achados de auditoria. Alguns auditores quando encontram ou ouvem sobre alguma coisa que está sendo executada de modo errado, o fazem de forma a tornar público e expor os envolvidos ao ridículo. É preciso que eles entendam que estão tratando com pessoas e, desde que elas não façam as coisas de má fé, é importante orientá-las e não ridicularizá-las por suas falhas. Ou ainda quando são encontrados pequenos erros nos procedimentos. Deve-se levar em consideração quanto relevante é aquele erro, se cabe apenas uma observação ou se deve ser ignorado, pois erros de grafia, digitação ou mesmo de interpretação acontecem. Ressaltamos também que a postura e o que o auditor tem em mente são fundamentais. Sabemos que existem auditores que levam a sério a famosa oração de “Santo Murphy”, aquela que diz assim: Santo Murphy, padroeiro dos auditores, faça com que, se alguma coisa errada tiver sido feita eu a encontre. Mas, por favor, conceda-me a graça de não sorrir. Caso o auditor tenha em mente apenas encontrar problemas a qualquer custo, certamente o resultado da auditoria será prejudicado. Enfim, as auditorias são ótimas ferramentas para que possamos conhecer melhor a norma e os processos que estamos trabalhando, assim como um contexto geral de toda organização. Se ela for trabalhada corretamente, certamente é uma importante fonte de informações da empresa em relação ao desempenho dos processos e um grande direcionador de o que deve ser trabalhado para melhorar. Em geral, existe muita expectativa dos auditados quanto aos resultados da auditoria. Desta forma, o ambiente da auditoria pode ser amigável, tenso ou até hostil. A equipe dos auditores deve estar preparada para lidar com as diferentes situações de maneira bastante profissional. Aos auditados é importante reforçar que devem cooperar ao máximo durante o processo da auditoria. Tentar mascarar resultados ou omitir informações solicitadas apenas dificultará o trabalho. É interessante que a corporação oriente seus colaboradores para isso, afinal recursos estão sendo investidos e retorno do mesmo deverá existir. Um custo comum que uma empresa que não possui serviços de auditoria pode ter são multas por estar infringindo normas ou até mesmo a legislação. Em contrapartida, uma organização que publica relatórios transparentes sobre a eficiência da empresa atrai investidores menos duvidosos.

SISTEMAS DE GESTÃO De fato, há necessidade de uma boa formação por parte do auditor, pois cabe a ele agir da forma mais profissional possível. Essa forma profissional é encarar o seu auditado como um cliente no processo a ser gerenciado, o qual deve ter o máximo de profissionalismo empresarial. Ele deve, portanto, ter uma boa bagagem cultural na gestão de pessoas, assim como um bom controle emocional sobre as coisas. Assim, a capacidade de trabalhar com situações inesperadas e coletar informações precisas são algumas das características que compõem o perfil desejável de um auditor. É importante relembrar que uma auditoria bem estruturada é um valioso recurso gerencial na otimização de atividades e na verificação da qualidade, considerando-se os aspectos relacionados a riscos, custos e benefícios. Referências bibliográficas Arter, Dennis. Auditorias – Superando seu Cumprimento. Banas Qualidade, São Paulo, 2001. Baez, Victor Eduardo. ISO Série 9000 Auto-Avaliação. 3ª ed. Rio de Janeiro,1993. Crosby, Philip B. Qualidade é investimento. 7ª ed. Rio de Janeiro, 1999. DIRECTORY, M Serviços de Auditoria Disponível em <http://www.artigosinformativos.com.br/Servicos_de_ Auditoria-a954235.html>. Acesso em 15 ago. 2009. Frankenberg, Cláudio Luis Crescente. Gerenciamento de Resíduos & Certificação Ambiental. 1ª ed. Porto Alegre, 2000. Hanlon, Tim O’. Auditoria da Qualidade. 1ª ed. São Paulo:

Saraiva, 2005. Lucem Sistemas integrados de Gestão. Auditorias de Sistemas de Gestão da Qualidade e/ou Ambiental. Caxias do Sul, 2007. Lucem Sistemas integrados de Gestão. Auditor Interno. Caxias do Sul, 2007. MARTINS, Brian Lipczynski. O bicho papão se chama auditor? Disponível em <http://www.qualidadebrasil.com.br/ler.php?pag=ler_ artigo&id=223>. Acesso em 25 mai. 2009. Norma NBR ISO 19011:2002. Diretrizes pra auditorias de sistema de gestão da qualidade e/ou ambiental. ABNT Rio de Janeiro, 2002. Norma NBR ISO 9001:2000. Sistemas de Gestão da Qualidade. ABNT Rio de Janeiro, 2002. RAMOS, Cássio H. F. Auditoria interna da qualidademenos trauma mais resultado. Disponível em <http://qualytool.com/downloads/artigos/ AUDT367IO72FY.pdf>. Acesso em 12 jun. 2009. Rebelo, Antonio R. Coutinho. Auditorias da Qualidade. 1ª ed. Rio de Janeiro, 1994. Vicente, Faustino. Comunicação nas Auditorias. Banas Qualidade, São Paulo, 2001.

Júlio César Fochesato é bacharel em administração de empresas com Habilitação em Recursos Humanos pela Faculdade da Serra Gaúcha, aluno do Curso de Pós Graduação em Gestão da Qualidade e Certificações da FSG - julio.fochesato@marcopolo. com.br; e Evandro Dalpissol é professor orientador da Faculdade da Serra Gaúcha e graduado em tecnologia em processamento de dados pela Universidade de Caxias do Sul.

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CAPA

A consultoria com foco na gestão de pessoas Diante de um cenário da importância dos colaboradores na rotina das empresas, está a relevância das consultorias para a gestão de pessoas [Nathalie Gutierres]

ara estar presente no mundo dos negócios e ainda conseguir uma posição de destaque diante de seus concorrentes, as empresas têm a necessidade de apresentar uma equipe muito bem estruturada para a execução de todos os processos nelas existentes. O grupo deve ser formado por

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colaboradores talentosos, preparados e motivados para seguirem em busca do sucesso em seu ramo de atividade. Antes de mais nada, deve-se ressaltar o quanto fundamental são as pessoas para as companhias. Mesmo com a tecnologia em constante avanço, de nada serviriam monstruosas máquinas se não tivessem profissionais capacitados para operá-las. Por mais que se desenvolvam robôs com ações similares às dos humanos, a ausência de

CAPA

um profissional para coordená-los anularia todos os processos. Não se pode excluir o papel que os colaboradores exercem nas empresas para que elas tenham excelência em suas atividades. Diante deste cenário da importância dos colaboradores na rotina das empresas, está a relevância das consultorias para a gestão de pessoas. Com o foco em capacitar os profissionais das companhias por meio de diversas ações, tais como cursos e treinamentos, as consultorias demonstram que somente é possível fazer com que uma empresa seja destacada entre as demais de seu segmento a partir do momento em que entendam o quanto dependem das pessoas e de que forma devem capacitá-las. “Na maioria dos casos, por mais que os processos estejam bem definidos, ainda assim as empresas são cada vez mais dependentes de pessoas. Podemos construir duas empresas exatamente iguais e podemos inaugurar as duas no mesmo dia e na mesma hora. Uma pode estar dando início a uma trajetória de sucesso e a outra estar rumo ao fracasso. Quem determina os processos são pessoas, quem executa são pessoas, quem controla são pessoas, quem estabelece a gestão são pessoas, quem administra são pessoas, etc. Se uma das empresas tiver pessoas mais qualificadas, mais compromissadas, mais motivadas do que a outra, é óbvio que terá melhores processos, melhores controles, melhores vendas, melhores compras e, consequentemente, melhores resultados. Quando as empresas se conscientizam desta

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CAPA verdade, é chegada a hora de contratar a consultoria. O momento ideal já passou, mas ainda há tempo de reagir, principalmente se seu concorrente não começou a agir antes”, exemplifica João José Lannes, diretor geral da Lannes & Hoffman Assessoria e Treinamento. Para Claudia Mello, diretora executiva da QMN Gestão e Treinamentos, o fato de a consultoria não fazer parte da empresa ajuda na imparcialidade da análise do desempenho da equipe.“O papel das consultorias é muito importante porque, como sendo agente externo, consegue sinalizar para as empresas os pontos que necessitam ser melhorados e modificados em busca de resultados eficazes e eficientes, que tendem a melhorar tanto o desempenho individual quanto o desempenho das equipes”, explica. O momento certo para identificar a real necessidade da contratação de uma consultoria para gestão de pessoas, muitas vezes, é desconhecido pelo gestor da empresa, acontecendo então uma tardia procura pelos serviços.“Muitas vezes as empresas solicitam o serviço de consultoria para uma ação corretiva para atacar algum problema detectado. Por exemplo, um cliente faz uma auditoria e levanta a necessidade de capacitação de pessoas em uma dada área técnica. Aí é que a empresa procura a capacitação do pessoal. Em vez disso, o serviço consultivo deveria ter o enfoque preventivo. Antes de termos problemas reais no relacionamento empresafuncionário, as organizações deveriam se atentar para a importância do tema. O consultor não pode ser um ‘médico de UTI’, ele precisa ser o ‘médico da família’ e acompanhar a empresa, principalmente nos momentos em que tudo parece bem”, exemplifica Venilton Walter Manochio, diretor da Quality Supply Assessoria Empresarial, mostrando a necessidade que as companhias têm de realizar um trabalho preventivo ao invés de corretivo junto às consultorias. A mesma opinião é compartilhada por Claudio Rogério Bonani, diretor da Villa Bonani Consultoria e Negócios.“Os gestores das organizações buscam os serviços de consultoria quando não mais conseguem gerenciar divergências ou planos de carreiras. É comum encontrarmos gestores que nem conhecem do tema e que condenam qualquer ação ou atividade. Essas pessoas estão em um mundo ainda retraído, com baixo crescimento mercadológico”, argumenta. O mais preocupante é que há companhias que deixam chegar a um estado crítico para solicitar apoio especializado.“As empresas só procuram ajuda quando já perderam os melhores profissionais da área e os que ficaram estão completamente desnorteados, estressados,

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sem estímulo e com baixo rendimento”, opina Soraia Farah Colombini, psicóloga da Prado Gestão Empresarial. Para ela, a melhor maneira para identificar o momento certo para os trabalhos de uma consultoria parte do princípio que o gestor deve conhecer verdadeiramente seu quadro de colaboradores.“Deve-se conhecer seu colaborador, periodicamente fazer levantamento de necessidades e pesquisa de clima organizacional para detectar possíveis problemas e tomar ações corretivas. Geralmente, nas empresas quando começa a aparecer algo estranho é que se pensa em treinamento. Às vezes, o momento não é para treinamento e sim para outra ação, mas como não foi ainda detectada, acaba-se gerando um treinamento que não vai resultar em nada”.

Os treinamentos e as empresas Prática bastante utilizada para a capacitação dos profissionais das empresas, os treinamentos têm sofrido queda na visão de alguns especialistas. A recessão econômica mundial é tida como uma das principais barreiras que impediram este tipo de investimento por parte das organizações.“Esse

A gestão de pessoas nas empresas Sem desenvolvimento de pessoas, o insucesso é uma certeza. Outra coisa é treinar por treinar, o que também não leva ao sucesso. Portanto, não há outra saída: as melhores empresas são aquelas que colocam a capacitação de seu pessoal em primeiro lugar. Haverá um dia em que a contabilidade empresarial tratará o treinamento e a capacitação do pessoal não como despesas, mas como investimento. E um dia haverá, em alguma linha do balanço de uma organização, a descrição do quanto a empresa possui em capital humano. Porém, por enquanto, o capital humano é visto como despesa. O parque de máquinas de uma empresa e suas instalações não são a chave do sucesso. O sucesso está nas pessoas e no que elas podem produzir de melhoria para a organização. Sem ser ufanista, vejamos o caso de tantas empresas de capital nacional que enfrentam problemas em se manterem no mercado e acabam sendo vendidas para grupos transnacionais. O que elas têm em comum: uma direção que não evoluiu com os novos conceitos e metodologias. O caminho não é a venda em massa de produtos. O caminho é a adequação do produto às necessidades dos clientes. A venda não é nada sem a apropriação do produto ao cliente. Venilton Walter Manochio, diretor da Quality Supply Assessoria Empresarial

CAPA budget tem ficado espremido em detrimento de outras obrigações e compromissos que as empresas assumem. As organizações devem ter claro que resultados de efetividade e eficácia demandam tempo e investimento que, na verdade, dependendo da situação, os resultados tendem a ser de médio a longo prazo. Por isso, se faz importante que os grandes líderes das empresas percebam que os valores estão nas pessoas e que elas necessitam de conhecimento constante. Uma empresa ganha destaque a partir do momento que percebe o valor do seu ‘capital humano’ e nele investe”, acrescenta Mello. Um grande problema que assombra o setor de treinamentos são as opções ineficazes existentes no mercado.“A procura por treinamentos tem diminuído. Creio que houve uma inundação no mercado de treinamentos que pouco agregam valor e as empresas perceberam isto e diminuíram seus investimentos em treinamento. Ainda dentro desta linha de raciocínio, estes treinamentos de baixa qualidade oferecidos a preços muito abaixo dos normais afugentou a oferta de bons treinamentos. Em momentos de crise, uma das primeiras coisas a serem cortadas nas empresas é

o treinamento, ao lado de serviços de publicidade e de consultoria”, aponta Lannes. Outros profissionais do setor de consultoria identificam um crescimento pela procura de treinamentos.“Tem crescido como um todo. Certamente poderia ser em uma velocidade maior, mas têm ocorrido avanços neste sentido. Cada vez mais as empresas têm que estar conscientes de que o sucesso advém das pessoas. Máquinas, automação e formas de trabalhos metodológicos não são nada sem pessoas envolvidas com tudo isto. O sucesso empresarial está na qualidade do seu pessoal”, discorre Manochio. Esta opinião é dividida por Bonani, que diz que “a procura por treinamentos está ligada diretamente aos conceitos de cada empresário ou organização. Aqueles com espíritos empreendedores são os que mais procuram esse tipo de serviço, já os conservadores inibem-se quanto à procura e quanto ao conhecimento. Eu particularmente acredito no crescimento da procura, principalmente nos últimos dois anos”. Um problema que também faz parte da realidade do setor de treinamentos são aqueles não adaptados para cada empresa.“Existem muitos treinamentos

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CAPA ‘pacotes fechados’ sem adaptações à realidade de cada companhia. Esses treinamentos, muito genéricos, acabam dando pouco retorno à empresa. Outro problema é a falta de sistemática para medir a eficácia dos treinamentos, fazendo com que as empresas continuem contratando os mesmos maus serviços. Além disso, a ausência de mecanismos para identificar a necessidade real de treinamentos faz com que sejam contratados aqueles que não são essenciais, esgotando as verbas com esse foco e dando às empresas a sensação de que investiram dinheiro em vão. E investiram mesmo”, alerta Lannes. A companhia deve se preocupar e ter cuidado para verificar os verdadeiros impactos que o treinamento que deseja realizar irá trazer ao cotidiano dos colaboradores relacionados. E outro detalhe importante é saber identificar quais são os momentos mais adequados para isso.“Não adianta nada convocar um determinado grupo para um treinamento quando, por exemplo, atuam em uma área em que estão em fechamento do mês – esse não é o melhor período para administrar um treinamento. Acredito que as principais necessidades do treinamento são a busca do aperfeiçoamento do profissional e a elevação da sua produtividade”, pontua Mello. Um dos questionamentos que os gestores fazem é: quais profissionais devem receber treinamento? Amplamente analisando, todos que compõem o quadro de colaboradores da organização devem receber treinamento. “Genericamente falando, todos os colaboradores, de acordo com as funções que exercem, merecem treinamento, sem exceção. Não se pode privilegiar apenas um grupo determinado de colaboradores porque, se eu digo que todos são importantes para mim, logo todos merecem, por conseguinte, receber tratamento igual. Diria que, de acordo com a necessidade, todos deveriam receber incentivos para participar de treinamentos”, descreve Mello. Para outros especialistas, entretanto, deve-se realizar uma análise com parcimônia sobre quais profissionais devem participar de treinamentos, como explica Lannes. “Não deve ser dado treinamento simplesmente para demonstrar estatisticamente que se está dando treinamentos. Não deve ser treinado quem não precisa de treinamento. Para serem eficazes, eles precisam atingir diretamente todos os participantes. Assim, nem todos módulos para gestores são aplicáveis a todos os demais membros das equipes e vice-versa”.

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A estratégia para que os treinamentos surtam efeito deve partir dos líderes da empresa.“Quando se fala em qualidade e produtividade e em mudança organizacional, o exemplo tem que vir de cima para baixo. A direção de uma empresa tem que ser a primeira a dar o exemplo e tem que liderar a mudança. De nada vale capacitar o pessoal executante de uma atividade para a mudança se a direção não estiver comprometida com ela. É frustrante para qualquer pessoa saber o que deve ser feito e como fazê-lo sem o suporte ombro a ombro da direção. É melhor nem capacitar o pessoal se a direção não estiver encabeçando a mudança. Pelo menos será menos frustrante”, completa Manochio. Vale enfatizar que os treinamentos destinados às pequenas e médias empresas devem ser feitos também conforme a necessidade, como acrescenta Manochio: “Devem ser ajustados à necessidade particular da organização. Principalmente em pequenas e médias empresas existe esta necessidade. É aí que entra o trabalho de um bom instrutor, que fará com que a apropriação do evento seja otimizada. Exemplos devem ser trocados entre os participantes de treinamento”. Assim, as organizações devem focar no aperfeiçoamento contínuo da capacidade de seus profissionais, procurando estimular aspectos relacionados à criatividade, motivação e engajamento pelas atividades relacionadas às companhias. “Faz-se necessário que as empresas estimulem seus funcionários a participar mais do dia-a-dia da corporação, inclusive este posicionamento facilita que o funcionário venha a ter uma visão geral sobre as atividades realizadas na empresa e melhor trabalhar em equipe para o bem comum”, analisa Mello. Com a dedicação nas ações focadas para a gestão de pessoas, as empresas só têm a ganhar. “Quando a direção está realmente preocupada com seus colaboradores, os treinamentos apresentam resultados satisfatórios em todos os sentidos, pois os mesmos são mais estimulados e motivados. Quando a empresa não tem esse foco, parece um grupo de ‘robôs’ atrás somente de indicadores”, descreve Colombini, mostrando as vantagens ao priorizar a gestão de pessoas nas empresas. O consultor Lannes vai além: “Não há empresa de excelência com funcionários medíocres. Para uma empresa ser de excelência, é mandatório que seu quadro de colaboradores seja excelente. Para se ter um quadro de colaboradores excelente, é necessário treiná-los, capacitá-los, motivá-los, etc.”

A utilização das consultorias é um importante recurso existente no mundo atual frente à sobrecarga de trabalho dos executivos nacionais. Assim, são diversas as vantagens que a contratação de um consultor somatiza. Sua visão externa é mais ampla, pois tem como base atividades exercidas em uma diversidade de clientes e serviços. Outro diferencial é a neutralidade, haja vista que o consultor não faz parte da estrutura da incorporação. Esse profissional em questão também pode ter como atrativo a função de catalisador, em que oferece um impulso extra para que as mudanças aconteçam. De outra forma, a contratação de consultorias vem de encontro aos serviços e projetos limitados, o que é mais interessante do que negociar com especialistas para serem dispensados em um breve espaço de tempo.

SA 8000 / NBR 16000 - Responsabilidade Social

AS 9100 / NBR 15100 - Aeroespacial Auditoria de 1ª e 2ª parte

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Critérios de Excelência do PNQ

HACCP / APPCC e Normas Alimentares

ISO 14001 - Meio Ambiente

ISO 9001 - Qualidade

ISO IEC 17025 - Laboratórios

ISO TS 16949 - Automobilística

JIT/Kanban

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Lean Manufacturing

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Qualihab - Construção Civil

SASSMAQ / transqualit - transporte

Treinamento Técnico

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(*) Veja a relação completa (incluindo o ítem “Outras”) no site www.banasqualidade.com.br

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Treinamento Comportamental

Produtividade

PPAP - Processo de Aprovação de Peças de Produção

Planejamento Estratégico

TPM - Manutenção Produtiva Total

TL 9000 - Telecomunicações

Pesquisa de Satisfação do Cliente

SSO - Identificação e Avaliação de Perigos e Riscos

Sig - Sistema Integrado da Gestão

Seis Sigma

MASTER QUALIDADE

MAC CRUZ

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QFD - Desdobramento da Função Qualidade

OHSAS 18001 - Saúde e Segurança no trabalho

LANNES & HOFFMANN X

Kemper & Ramalho

FMEA - Análise do Modo e Efeitos das Falhas

Outros*

Consultoria de Certificação de Produto

Kaizen

Balanced Scorecard CEP - Controle Estatístico do Processo

JP VERITHAS

IRON

Ifanger Assessoria

Humana Quality

HGB Consultoria e Gestão

Grupo Samfer

FOOD DESIGN

Engages

Elementar Consultoria

De Luca Consultoria

APQP - Planejamento Avançado da Qualidade do Produto

Construsec consultoria

CALS Consultoria

Brisot Consultoria

Basso's & Associados

ASR Consultoria

Allquality

5S - Housekeeping

Advanced

ADT Consultoria Empresarial

3C Assessoria Empresarial

DAS

MAPA CONSULTORIAS

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VL Corrêa

WP CONSULTORIA

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X X X

VILLA BONANI

Valle & Veiga Associados

TWA

TRADE PLAN CP

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X x

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Stance

SQS Consultores Associados

SM CONSULTORIA

SIGMA CONSULTORES

SETEC CONSULTING GROUP

RD CONSULTORIA

Qualy-System

QUALTEC

QUALSYSTEM

QualityPro

QUALITYMASTER

QUALITY SUPPLY

QUALITY CONSULTORIA

Quality Consult

Qualiso - Consultoria

QUALÍNTER Assessoria

Qualinove Inovação

QPB CONSULTORIA

QMN - Gestão e Treinamentos

Prado Gestão

POINTER CONSULTORIA

Pádua & Associados

NV CONSULTORIA

NEXT ASSESSORIA

NET QUALIDADE

MTU Consultoria

METAGRUPO Consultoria

MASTER QUALIDADE

MAC CRUZ

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6/16/09, 5:48 PM

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MMOG/LE V3: uma ferramenta de excelência em logística Entenda como se desdobrou a nova versão e quais as principais mudanças da mais poderosa ferramenta usada como principal interface logística entre OEMs e fornecedores na cadeia automotiva: o MMOG/LE V3 [Carlos Alberto Silva]

utro dia, em um dos meus treinamentos de MMOG, fui questionado sobre os principais benefícios da implementação desta ferramenta nas organizações. Apesar de estar preparado para responder este tipo de questionamento, acabei remetendo a discussão para um entendimento mais amplo e mais profundo sobre

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o tema. No final da discussão acabamos contribuindo com o MMOG V3 (Versão 3). Isso mesmo, a base das modificações ocorridas da versão anterior (versão 2) para a nova versão que acaba de ser lançada é exatamente melhorar todos os aspectos relacionados ao entendimento dos usuários da ferramenta, ou seja, nossa discussão foi comentada dentro das FAQ (comentários, perguntas e respostas) do grupo de estudo da AIAG e Odette, onde existe uma comunidade voltada para ouvir

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estes relatos, discutir e melhorar periodicamente (a cada três anos) as publicações do MMOG/LE. A partir dos relatos, podemos entender que a melhoria contínua de algumas normas, requisitos e sistemas está diretamente associada ao grau de exigências dos clientes, fornecedores e os usuários desses processos ao longo do tempo. Basicamente o MMOG V3 traz essas necessidades em sua mais nova versão. Lançado oficialmente pela AIAG Americana e Odette Europa no início de novembro de 2009, em Detroit, o MMOG/LE V3 (versão 3, assim como está sendo chamado pela comunidade) está incorporando mais de 130 solicitações de mudança de OEMs e fornecedores dos EUA, Europa, Ásia e América do Sul, e integra explicações detalhadas, novos recursos e funcionalidades melhoradas. As principais alterações incluem:

1 – Introdução e Instruções Atualizações foram feitas para abordar as questões apresentadas e introduzir novas funcionalidades. Algumas das atualizações abordadas incluem a compatibilidade com a norma ISO / TS 16949, os esforços de responsabilidade corporativa com a área de materiais

e a aplicação da filosofia Lean Manufacturing.

2 – Avaliação Revista e atualizada para a clareza e entendimento do uso global e interpretação. Cada“Por quê?”das questões foi reforçado por outra explicação sobre os benefícios (por exemplo, custos e redução de resíduos) para a organização quando compatíveis com os critérios. A seção de comentários também foi adicionada para cada critério. Ela não existia na versão anterior (MMOG V2).

3 – Gap Analysis (Análise das Oportunidades de Melhorias) Foi reforçado para melhor apoiar o desenvolvimento e gestão de planos de ação. Funções de navegação foram adicionadas às planilhas, incluindo opções de filtragem, validação de dados e codificação de cores para destacar as áreas que requerem atenção. As observações correspondentes a partir da avaliação são apresentadas no “Gap Analysis” para cada critério. Organizações terão agora a capacidade de executar um gráfico de progressão após a conclusão da análise das lacunas.

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4 – Gráficos de Radar

6 – FAQ (Questões Frequentes)

Esta novidade exibe agora sumários dos totais obtidos através de gráficos para cada capítulo, juntamente com a pontuação total e resultantes de classificação (ver figuras acima).

Ajuda o usuário a buscar esclarecimentos sobre um determinado tópico ou critério. A seção de perguntas frequentes fornece instruções sobre como enviar perguntas a especialistas no assunto.

5 – Gráfico de Progressão

7 – Mais Informações

Fornece uma representação gráfica da evolução de pontuação para o nível de alcançar (classificações A, B ou C), baseado no plano de ação datas e objetivos inscritas no Gap Analysis (Veja figura ao lado).

Fornece informações sobre como as organizações podem obter formação e versões traduzidas do MMOG / LE. Essa seção também inclui informações sobre as publicações e sites associados.

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8 – Complemento técnico dos requisitos Melhorias adicionais foram feitas para o documento a ser termos de mais fácil assimilação e apoiar uma navegação mais fácil, como hiperlinks, as teclas de alternância e opções de filtragem. O MMOG V3 foi lançado em evento realizado em Detroit – Michigan (EUA) no início de novembro de 2009 e contou com a presença de profissionais da área de Logística do mundo

todo, e membros da comunidade da área de materiais da AIAG e Odette. Recomendo a você que conhece e aplica a versão 2 a se atualizar com as diretrizes apresentadas nesta nova versão, uma vez que o mercado já está exigindo esta adequação para o ano de 2010.

Carlos Alberto Silva é consultor do Setec Consulting Group e especialista em logística automotiva - psanchez@setecnet.com.br

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