Hilton Hotels: Brand Differentiation through Customer Relationship Management
9-809-029 JULY 23, 2008
LYNDA M. APPLEGATEGA BRIELE PICCOLI CHEKITAN DEV
Hilton Hotels: Diferenciación de la marca a través de Customer Relationship Management A principios de 2008, Hilton Hotels Corporation se preparaba para un gran crecimiento, con una meta agresiva de apertura de 1.000 hoteles en América del Norte en cinco años y 1,000 hoteles en el resto del mundo en diez años global. La compañía acababa de ser tomada por el privado Blackstone Group 1 en un contrato de $ 26000 millones, una prima de 32% sobre el precio de $ 32.05 cuota el día antes del anuncio. El anuncio de adquisición por Blackstone enmarca claramente el camino a seguir: "Blackstone tiene la intención de invertir en las propiedades de Hilton y marcas a nivel mundial para mejorar y hacer crecer el negocio en beneficio de los propietarios, los franquiciados y clientes ... Esta transacción se trata de construir la premier mundial negocio de la hospitalidad. " Pero el crecimiento no sería fácil en el negocio de alojamiento global altamente competitivo. Desafíos en este mercado históricamente incluidos el acceso al capital, los altos niveles de rotación de personal, y la dificultad para lograr la estandarización típica de las operaciones de prestación de servicios. Mejorar la prestación de servicios y la coherencia en toda la familia de marcas Hilton habían sido el principal foco de los clientes realmente importa estrategia (CRM) que la empresa puso en marcha en 2002. Con cinco años ha invertido en CRM, la adquisición Blackstone brindó la oportunidad de evaluar los resultados de fecha y diseñar un plan de acción en el futuro.
Antecedentes Hilton Hotels Hilton fue quizás el nombre más reconocible internacionalmente en la industria hotelera, en gran parte debido al papel que la familia Hilton había desempeñado a lo largo de su historia. La empresa inició sus operaciones en 1919 con el hotel Mobley en Cisco, Texas, bajo el liderazgo orientador de Conrad Hilton. La compañía salió a bolsa con el nombre de Hilton Hotels Corporation en 1946, con una cartera de 15 propiedades en 11 estados. Después de la escisión de la unidad internacional en 1964, Hilton se centró en el crecimiento nacional en el sector de alojamiento, así como a través de la diversificación en los casinos y de la propiedad vacacional. Un fuerte compromiso con las economías de escala se hizo en 2000 con la adquisición de PROMUS hotel Corporation, una transacción que empujó Hilton cerca de la marca de 1.700 propiedades. PROMUS Corporation, originalmente constituida como Holiday Inns of America en 1954, se centró en la gestión de franquicias y marcas como Embassy Suites y Hampton Inns tras la venta de su división de Holiday Inn en 1990. Tom Keltner, vicepresidente ejecutivo y consejero delegado de Las Américas, un Holiday Inn y PROMUS veterano, explicó: "Fue con la adquisición de PROMUS que Hilton
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comenzó el proceso de diversificación de la cartera que hoy nos da una presencia en cada uno de los segmentos de tamaño considerable y en crecimiento de la industria." En 2005 Hilton Hotels readquiria Hilton International, con lo que alrededor de 400 propiedades de Hilton en el redil. El crecimiento orgánico también continuó, y en septiembre de 2006 Hilton anunció la apertura de 1.000 hoteles en América del Norte desde la adquisición de PROMUS-a razón de un hotel cada dos días. A punto de romper la marca de 3.000 propiedades, con presencia en 78 países y con una plantilla de más de 100.000, Hilton fue una de las mayores compañías de hospedaje en el mundo (Anexo 1). Keltner explicó el papel de la escala: "Necesitamos escala y la amplitud de ser la primera opción de los viajeros del mundo. Queremos suficientes productos distintos a diferentes precios con el fin de ser considerados por los clientes en todo el espectro de segmentos y motivos del viaje ". Hilton Hotels Corporation se define a sí misma como una empresa de gestión de la marca dedicada a tener una excelente atención de sus clientes, que en conjunto tuvieron más de 50 millones de viajes que representa más de 100 millones de pernoctaciones en los Estados Unidos cada año (Anexo 2). Pero la empresa también atiende a las necesidades de los propietarios de hoteles y estimó que había varios miles de millones de dólares de bienes raíces invertido en las marcas Hilton. Como Bala Subramanian, Vicepresidente Senior de Servicios Globales de Distribución, lo expresó así: "Ninguna entidad tiene este tipo de capital para invertir. La forma en que Hilton se vuelve más rentable es a través de dinero de otras personas "Keltner explicó además:". Una de las medidas clave de nuestro éxito es la voluntad de los propietarios a invertir con nosotros. Tenemos grandes marcas que se ocupan de los clientes, que la consolidación de varias de sus gastos con nosotros, nos ofrecen una mayor rentabilidad para nuestros propietarios y van a construir más con nosotros. Es la cuota de monedero a través de marcas, y la cuota de estante-espacio a través de los propietarios. " Franquicias y la alineación con los propietarios de bienes raíces fue el único vehículo viable para un rápido crecimiento en la industria hotelera de capital intensivo. Sin embargo, la herramienta no estaba exenta de riesgos e inconvenientes. Mientras que las marcas ofrecen un importante reconocimiento y el tráfico de clientes con sus programas, publicidad, y los sistemas de distribución electrónica, los operadores fueron los responsables de la entrega de la experiencia de los huéspedes en la propiedad y el cumplimiento de los estándares de la marca. Como en cualquier relación de negocios de esta profundidad y la escala, las operaciones lisas requieren confianza significativa y monitoreo constante a través de los esfuerzos de control de calidad.
Hilton OnQ Tim Harvey, vicepresidente ejecutivo de Servicios Compartidos y CIO capturaron el papel de la tecnología de la información en el Hilton: "En Hilton tenemos una creencia de que la tecnología de la información es tan entrelazada con nuestras marcas y su cultura que necesita una infraestructura coherente para que la promesa de la marca." El sistema nervioso de la Hilton Hotels Corporation es una infraestructura completa, integrada conocida como OnQ. La idea original de Harvey y su equipo, OnQ encarnaba tanto la naturaleza de ventanilla única de una solución integrada y una buena disposición para servir a los clientes "en el momento justo." Construido sobre la premisa de que la tecnología es un habilitador para los empleados para ofrecer un gran servicio al cliente, OnQ era un ambicioso sistema de la empresa a la medida diseñado para apoyar las operaciones a nivel de propiedad de todos los hoteles de la familia Hilton, 2
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independientemente del tamaño y segmento, y para permitir a los clientes de la empresa realmente iniciativa Matter en cada punto de contacto con el cliente (Anexo 3). Harvey recordó la génesis de OnQ: Los proveedores de tecnología en la industria de la hospitalidad tradicionalmente han ofrecido soluciones en silos. Dado que ninguno de ellos se integra bien en conjunto, la carga de la que la integración termina cayendo en la marca. Las raíces de OnQ arco todo el camino de vuelta a PROMUS, y el Holiday Inn antes de eso, con una confianza en la construcción personalizada de propiedad y una pasión por la creación de valor para sus propietarios. Hilton estimó el costo de OnQ ascenderá a unos $ 93 millones, con aproximadamente US $ 40 millones para el desarrollo de aplicaciones y 53.000.000 dólares para el hardware y la implementación de la infraestructura. Para el año 2007, la inversión en OnQ había crecido en otros $ 102 millones incluyendo $ 22 millones para el desarrollo de Ventas y Eventos OnQ, $ 40 millones para globalizar OnQ para las propiedades internacionales, y $ 40 millones para la compra e instalación de nuevo hardware y la infraestructura. Hilton mantenimiento estimado adicional de la infraestructura OnQ ascendió a cerca de $ 60 millones al año. Como cuestión de política, Hilton no se aplica cargo tecnología separadas. Con una plantilla de 700 profesionales, 300 contratistas y unos sistemas de información totales anuales (SE) presupuesto de alrededor de $ 240 millones, la financiación de la función IS se asignó al programa marca honorariosmismos en función de los ingresos del hotel. Harvey explicó: Nosotros no cobramos los propietarios de la tecnología sobre la base de reembolso transaccional. Más bien, nuestro modelo se basa en la noción de que la tecnología está ahí para reducir sus costos y mejorar sus ingresos, ya que compartimos el objetivo de rentabilidad se conduce. Como resultado, nuestra facturación refleje la distribución de riesgos basado en propietario rentabilidad. En los viejos tiempos que construiste un Holiday Inn, ya que se conecta a Holidex.2 hoy a construir un hotel familiar Hilton debido a la fortaleza de nuestras marcas y la capacidad de OnQ en habilitarlas. Hilton se hizo cargo de la compra, el mantenimiento y la actualización de hardware a nivel de propiedad proporcionando así una solución completa llave en mano financiado por un único fee.3 franquicia de porcentaje de los ingresos Harvey añadió: "Nuestros propietarios como la sencillez de una sola tarifa del programa y el hecho de que nos alineamos nuestra objetivos-si lo hacen bien, nos va bien ". OnQ era un componente crítico de la estrategia de expansión agresiva de Hilton, lo que permite a la empresa a abrir más hoteles, a un ritmo más rápido y con mayor consistencia de la entrega que de otra manera posible. Dado el papel fundamental desempeñado por OnQ en la promulgación de la promesa de la marca, Hilton sintió que el outsourcing no era una opción viable. Harvey explicó: "Para que sepas el 100% de sus clientes de manera que pueda ofrecer el servicio más excepcional, todos los componentes de la tecnología tienen que funcionar a la perfección juntos." Keltner agregó: "Nuestra infraestructura de TI es una ventaja competitiva; que tomaría años para que otros puedan replicar ella. Nuestros sitios de marca parecen diferentes, pero funcionan de la misma manera. Generamos $ 750 millones cruzada selling4 el año pasado, y puedo sentarme en mi oficina y ver cómo todo el mundo lo hizo ayer por la noche. " Proporcionar un servicio excepcional era un objetivo formalizado en 2002 con el pretexto de una nueva iniciativa: Clientes Really Matter (CRM).
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Los clientes realmente importan iniciativa Al convertirse en una empresa de gestión de la marca diversificada (Anexos 4 y 5), Hilton se centró en mejorar el valor de su cartera y de garantizar la coherencia de la entrega de la promesa de cada marca. En un artículo titulado "Yo tengo el poder", Hilton anunció la introducción de los clientes realmente iniciativa Materia y capturó su esencia: "CRM es una manera de utilizar la tecnología para darle el poder a solidificar las relaciones con nuestros mejores clientes." 5 el habilitador de tecnología era OnQ CRM, una aplicación basada en la infraestructura OnQ que consolida datos de los clientes remotos y produjo informes completos de la llegada (Anexo 6). Desplegado a principios de 2002, OnQ CRM había costado $ 650.000 para construir, con un mantenimiento anual estimado en $ 1 millón. Keltner articula la visión original: En cada uno de nuestros puntos de contacto con el cliente había barreras para un buen servicio ya que la información no estaba integrado y de fácil acceso. Si no hay un punto de vista holístico, tiempos de conversación [tiempo empleado por llamada] son más largos en los centros de llamadas, no podemos proporcionar continuidad a los huéspedes que se quedan con múltiples marcas, no podemos reconocer de manera adecuada, si tenían una mala experiencia en su última estancia que no sabemos. Con CRM nos pusimos a arreglar todo eso. La iniciativa, exhibido en las conferencias de marca 2002 y en el febrero, marzo y junio de 2002 Oído @ boletín Hilton, se centró principalmente en la cadena Hilton cuatro categorías de Mejores Invitados: El 8 millón de miembros Active6 del programa Hilton Honors; 4 +, aquellos individuos con cuatro o más estancias en un año; Miembros Rez rápidas, aquellas personas que se inscribieron en un account7 reserva on-line; y VIPs locales. Laurel Bailey, vicepresidente de OnQ Marketing y Comunicaciones, explicó: "Tenemos clientes quien visita el Hilton Hawaiian Village una vez al año con su familia y contribuir en la medida 20.000 dólares en ingresos. Estas personas no pueden permanecer a menudo, pero que tienen un valor incalculable ". El fomento de una relación más estrecha con los mejores clientes durante todo su ciclo de vida de la interacción con la familia de marcas Hilton era de hecho un objetivo fundamental de la iniciativa de CRM. Como Subramanian puso: "Queremos asegurarnos de que nuestros mejores clientes no duermen alrededor de la competencia." La firma identifica el reconocimiento, la personalización, la recuperación del servicio, y el análisis de clientes como los medios para lograr este tipo de relaciones estrechas con los clientes. Dar Yasseri, director de Estrategia e Implementación de CRM, explicó: "El reconocimiento es sobre el equilibrio de la visión central y el conocimiento local para que le podemos llamar por su nombre, le podemos felicitarlo por su reciente logro del nivel de diamante. Se trata de reconocer y hacer que te sientas bienvenido. La personalización es acerca de cambiar la experiencia de adaptarlo a sus necesidades, ya sea a través de comunicaciones o en el hotel. " Si bien el reconocimiento y la personalización son más visibles para los clientes, la recuperación del servicio era una disciplina de recuperar la confianza de los clientes después de ocurridos un error o problema. Análisis de clientes fue el componente menos visible de la estrategia de CRM, sino una crítica, ya que aseguró que Hilton podría medir los resultados y rápidamente actuar cuando sea necesario. La infraestructura tecnológica OnQ representado una piedra angular de la iniciativa, pero la consistencia de la entrega depende en gran medida de la adopción y uso por el personal de recepción, un desafío crítico especialmente teniendo en cuenta la escala de Hilton. Subramanian explicó:
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Hilton Hotels: Brand Differentiation through Customer Relationship Management
Escala genera algunos problemas de ejecución. Sí, tenemos la plataforma tecnológica para implementar CRM en toda la marca, pero usted todavía tiene que llegar el mensaje hasta el último hotel y asegúrese de que el suministro está de acuerdo. Tenemos una buena mano estamos jugando con, pero todo depende de cómo se juega el excelente entrega a mano no es automática. Dado el ritmo de la innovación y la proliferación de programas de marca, el liderazgo Hilton consideró que otro riesgo estaba siendo deje llevar por una falsa sensación de seguridad por el éxito temprano. Keltner resume el desafío: "Siempre tuvimos la intención de CRM para convertirse en parte de nuestro ADN y definir nuestras marcas. Pero tenemos tantos programas distintos, ¿cómo asegurarse de que CRM no es percibido como el sabor del mes? Más importante aún, ¿cómo evitar la autocomplacencia después de un éxito temprano?
Hacer realidad los clientes realmente importa promesa La producción de la experiencia Hilton de acuerdo con las expectativas establecidas por la iniciativa CRM comenzó mucho antes de la llegada. Hilton trató de reconocer los huéspedes en el centro de reservaciones en un esfuerzo por tanto acelerar el proceso de reserva, así como aumentar la calidad del servicio. Hilton recibió aproximadamente 78.000 llamadas diarias en sus cuatro centros de llamadas de América del Norte (Anexo 7). Subramanian explicó: "OnQ Reservas permite que los agentes accedan expediente personal comunicantes y actualizar sus preferencias. Esta información se reduce el tiempo en el teléfono y que permite una mejor venta cruzada ". Todas las mañanas, ya que la propiedad se preparaba para recibir a los invitados, OnQ permitió al personal de la oficina para imprimir el informe de huéspedes Best llegada (Anexo 8). El informe enumera y con todos los invitados esperados que tenían un perfil en OnQ y formateado la información pertinente de su expediente en un formato fácilmente escaneada. Armado con esta información, la oficina huéspedes pre-asignado a las salas y se aseguró de que las habitaciones estaban preparados apropiadamente de acuerdo con las preferencias del huésped. HHonors Gold y Diamond miembros también tenían acceso a beneficios exclusivos a través del programa MyWayTM. Beneficios variaron de mejoras en base a la disponibilidad, el acceso piso del conserje, conexión a Internet complementaria, y similares. Más allá de la personalización, de pre-asignación activar la recuperación del servicio superior. Steve Cowan, gerente general del Doubletree y Embassy Suites en Crystal City, explicó: "El informe nos alerta de la llegada al servicio de problemas de recuperación en los hoteles los huéspedes nos alojamos en anteriormente. Si un cliente tiene un problema con el sistema de calefacción, vemos que. Luego podemos asignar una habitación y enviar a un ingeniero para asegurarse de que todo funciona correctamente. " Más allá de servicio al cliente, Hilton encontró que tener información de los invitados antes de su llegada podría generar eficiencias importantes, particularmente tarde en la noche cuando los hoteles corrieron personal más delgado. Cowan explicó: "En este negocio menudo averiguar las necesidades de los huéspedes cuando llegan, así que hay que enviar al personal. Con OnQ podemos preparar con anticipación y evitar la necesidad de reaccionar. "Pero la preparación para los huéspedes que no estuvo exento de desafíos inherentes. Yasseri discute las ventajas y desventajas asociadas con el proceso de pre-asignación: "Hay una compensación con preasignaciones. Si pre-asignar un huésped, usted puede garantizar que usted tendrá tiempo para preparar la habitación de acuerdo a sus preferencias. Pero a menudo tenemos el 50% de nuestros clientes en el mejor aviso de llegada de visitantes; usted suelta una gran flexibilidad con tantas tareas previas ".
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Hilton Hotels: Brand Differentiation through Customer Relationship Management
Un sistema de valoración invitado por niveles permite la propiedad para dar prioridad de preasignación y prestación de servicios mediante la identificación de los clientes más valiosos. Pero preasignación implicaba concesiones, ya que, más allá de las preferencias del huésped en general, la ubicación y las características del hotel, jugaron un papel importante. Por ejemplo, un huésped que normalmente buscó ser ubicadas en los pisos más bajos puede preferir un piso alto para evitar el ruido de la calle en la ciudad de Nueva York. A la salida de invitados, se pidió a una muestra aleatoria de personas para llenar una encuesta. La satisfacción y la lealtad de seguimiento (SAL) de la encuesta fue el componente clave de la iniciativa CRM y fue un componente importante del sistema de medición del Hilton. Gestión supervisó cuidadosamente las calificaciones de una propiedad recibida en la experiencia general, la capacidad de recomendar, y la voluntad de regresar. El objetivo era conducir mejoras en el porcentaje de personas encuestadas que tiene la propiedad de nueve o diez en una escala de diez puntos. Cowan explicó: "Si me preguntas qué es lo primero que veo cuando llego por la mañana, la métrica Realmente un seguimiento, es decir, las encuestas de sal. Esa es la boleta de calificaciones de nuestros clientes. Si usted desea sobresalir en este negocio, usted tiene que hacer eso mejor que nadie. "
El Brandscape Competitiva Debido a la tradición, el tamaño, y el segmento de la diversificación, Marriott International fue el único competidor global de Hilton. Las dos empresas dominan el mercado de alojamiento con EE.UU. sobre 9% del total de cuartos cada uno. Sin embargo, era difícil identificar definitivamente conjunto competitivo de Hilton, con algunas empresas, como Grupo InterContinental Hospitalidad (IHG) y Accor, que es más grande en tamaño total, pero menos diversificada y algunos otros, como Starwood Hotels and Resorts Worldwide y Global Hyatt Corporation , gestión de marcas de gran éxito, pero que carecen de una fuerte presencia en todos los segmentos. Hilton consideró que su ventaja competitiva no residía con cualquier recurso. Subramanian explicó: La clave de nuestra ventaja competitiva es que tenemos un montón de piezas que funcionan bien juntos. Puesto que somos la única empresa que tiene la misma tecnología de plataforma y distribución huella a través de todas las marcas, podemos aprovechar nuestras fortalezas constantemente a través de la totalidad del sistema. Fundamentalmente, creemos que si no hacemos algo coherente en muchos de nuestros hoteles y no hay repetición y el refuerzo suficiente, no importa que usted tiene los hoteles-que la superestrella es la promesa de la marca. Con la proliferación de programas de marca, la complacencia evitando fue especialmente importante en la industria global de la hospitalidad moderna, donde los principales actores mantienen un ojo vigilante sobre el uno al otro con el fin de asegurarse de que sus marcas no se quedan atrás en los ojos del cliente y, como En consecuencia, de los propietarios. Hilton no había sido el primero en hacer su incursión en profundidad de personalización de las experiencias de los huéspedes, un área que el Ritz Carlton había sido pionero en el segmento de lujo y Wyndham International había introducido en el segmento de alta gama superior. Pero Hilton había sido el primer gran operador multi-marca para lanzar un gran esfuerzo e integrada de gestión de relaciones con el cliente que se integra perfectamente con su programa de huésped frecuente y se entregó en todo la cadena. Como testimonio de la importancia de CRM en la industria en el 2004 Marriott seleccionado Siebel Systems software off-the-shelf para consolidar los datos de los clientes para facilitar el acceso de los centros de llamadas y los empleados de nivel de propiedad. Las otras grandes 6
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Hilton Hotels: Brand Differentiation through Customer Relationship Management
empresas multimarca no esperar mucho tiempo para responder. Starwood, Hyatt, InterContinental y utilizaban sus programas de huésped frecuente de construir relaciones con sus clientes de alto valor.
El futuro de la CRM en el Hilton Corporación Mientras Hilton había sido el principal receptor de JD Powers premios de satisfacción de clientes, medir el éxito de los clientes realmente iniciativa Materia era una verdadera hazaña, y aún más difícil fue el reto de trazar la evolución del CRM. Harvey explicó el reto de medición: El área de CRM es la más absoluta de retorno de la inversión, es casi imposible de medir a priori. Queríamos reducir tiempo de conversación en el teléfono, y lo logramos porque OnQ permite a los agentes tienen de forma rápida toda la información necesaria. Queríamos una relación más directa con los clientes, por lo que hemos medido en términos del número de direcciones de correo electrónico capturados. Desde el punto de vista electrónico, CRM ha sido un éxito. El que es difícil es qué tan efectivo es usted en la recepción para crear una interacción personalizada. Un implacable enfoque en la medición, campeonato ejecutivo, capacitación de los empleados, y el empoderamiento fue el enfoque de Hilton para asegurar que los principios de CRM se convirtieron, como Keltner puso, ". ADN de Hilton" Subramanian concluyó: Nuestro éxito se va a venir abajo a la ejecución. Esa es la realidad. Sabemos lo que la oportunidad es, tenemos la infraestructura y los datos, lo que se pretende es el grado de eficacia para aprovechar la promesa de la CRM, el potencial de OnQ, y ejecutar de forma coherente y sin problemas a través de la red. La adquisición Blackstone ofreció la oportunidad de decidir si la iniciativa de los clientes realmente importa valía la reinversión en o si había sido un buen programa que había seguido su curso. Si hubiera habido un importante ahorro mediante la mejora de la eficiencia de las operaciones del centro de llamadas como afirman los ejecutivos? Tuvo la iniciativa realmente permitido Hilton para diferenciar su marca de los competidores? Tal vez lo más importante, con una variada cartera de marcas a punto de experimentar un crecimiento significativo, el camino evolutivo de la iniciativa de CRM no estaba claro. No fue un enfoque estandarizado de medidas permita conseguir el retorno sea necesario en el futuro o era un enfoque más específico pedido?
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Hilton Hotels: Brand Differentiation through Customer Relationship Management
xhibit 1
Hilton Hotels’ Brand Portfolio (September 2007)
Brand Waldorf=Astoria Collection Conrad International Hilton Hotels Hilton International Embassy Suites Doubletree Hotels Doubletree Guest Suites Club Hotels Hilton Garden Inns Homewood Suites Hampton Inn Hampton Inns & Suites Totals Grand Total
Owned 2 18 27 2
Properties Managed Franchised 4 14 4 75 198 181 19 72 112
3 1 1 54 2,906
26 11 4 11 41 16 7 462
106 21 9 323 168 1,110 320 2,390
Owned 1,413 17,044 6,602 443
Rooms Managed 2,353 5,024 37,307 56,595 19,217
Franchised 1,026 57,748 5,164 25,912
1,349 8,654 27,706 2,748 4,045 743 1,416 162 1,519 44,382 4,689 18,274 2,128 107,324 133 799 33,298 27,146 141,776 326,295 495,217
Source: Hilton Hotels Corporation.
Company
Hotels
6,441 55 5,376 40
Accor InterContinental Hotels Group (IHG) Hilton Hotels Corp. Marriott International
4,121 90 3,741 2,9358 78 2,832 68
Carlson Hospitality Worldwide Starwood Hotels & Resorts Worldwide Global Hyatt Corp. Source:
8
Countries
Wyndham Hotel Group Choice Hotels International
Adapted
100
945 70 871 95 749 44 from
HOTELS’
Giants
Survey
2007.
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Hilton Hotels: Brand Differentiation through Customer Relationship Management
Exhibit 2
Revenue and Competitive Measures by Brand by Year
Brand
2001
Waldorf=Astoria Collection Room Revenue
2002
$258,566,213
ADR
$266
RevPAR
$191
RevPAR Index
2004
$261,159,914
$289,401,766
$327,954,076
$254
$280
$330
$5,616,630
$193
$192
$212 $24
115.2
110.9
111.8
$13,922,405
$16,488,158
$24,366,171
$171
$183
$224
$110
$128
$129
90.5
87.6
$12,825,487 n/a
RevPAR
$89
$113
$123
RevPAR Index
75.6
109.3
106.9 94.0
$2,565,871,863 $149
RevPAR
$87
Embassy Suites Room Revenue
$3,030,171,471
$128
$138
$82
$88
$97
$1,144,363,987
$1,157,211,744
$1,179,835,300
$1,257,964,968
$1,394,893,681
$121
$120
$122
$129
$84
$83
$87
$94
127.4
127.4
124.6
122.9
$1,023,606,672
$979,070,676
$945,420,658
$1,004,739,271
$1,121,483,568
$102
$100
$101
$112
$107
RevPAR
$69
RevPAR Index Hilton Garden Inn Room Revenue
$64
$62
$70
100.3 99.6
98.2
96.9
$368,690,111
ADR
$102
RevPAR
$63
RevPAR Index
$452,214,782 $97
Homewood Suites Room Revenue
$284,551,565
ADR
$99
RevPAR
$69
RevPAR Index
$309,372,646 $95
$78
RevPAR
$52
$1,956,857,911 $79
$72
$2,089,455,624
$1,581,927,594 $140 124.5 $1,256,007,772 $120
109.5
$390,840,322
$469,776,634 $103 $76
118.9 $2,379,156,479 $83 $57
Hotels
111.6 $566,941,625 $110 $81
$2,770,369,803
114.4 $3,208,908,869 $96
$63 117.7
$1,045,893,961 $114
114.1
$89
117.1
100.2
$79
110.1
$71
$52 116.6
Hilton
$106
121.7
$80
$52 113.6
$826,184,629
$100
$97
$66 120.1
104.8
$84
$670,149,975 $67
$337,024,482
$3,334,146,538 $149
98.2
110.9
$95
$67
$1,787,503,581
ADR
$61 105.3
117.7
$78
$96
$60 100.6
$530,041,491
$34,027,356
$104
125.7
ADR
111.4
$105 104.7
$86
9
$2,735,158,951
$125
104.8
RevPAR Index
Source:
$2,471,302,966
$126
105.4
RevPAR
RevPAR Index
$2,524,306,671
107.1
$128
Hampton Brand Room Revenue
$258
105.0
ADR
Doubletree Room Revenue
n/a
$84
RevPAR Index
$351,124,552 $321
115.2
n/a
ADR
2006
$258
ADR
Hilton Hotels Room Revenue
2005
$262,579,537
111.3
Conrad International Room Revenue
2003
$69 120.0
121.6 Corporation.
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Hilton Hotels: Brand Differentiation through Customer Relationship Management
Anexo 2 (continuación) Ingresos y Medidas competitivas por Marca Año
Explicación de los términos clave: Tarifa promedio diaria (ADR) mide el precio de la habitación promedio pagado por los clientes para un producto determinado en el período de tiempo (por ejemplo, la tasa promedio para una habitación en cualquier hotel Doubletree en el año). Los ingresos por habitación disponible (RevPAR) mide los ingresos ambiente producido por la propiedad dividido por el número de habitaciones que tenía disponibles para la venta durante un período dado de tiempo. La obra combina la ADR y la ocupación. Por ejemplo, una propiedad puede mejorar su ocupación mediante el descuento de sus tarifas (es decir, dejando caer su ADR). Otra propiedad podrá elegir, para los precios y aceptar vender menos de su inventario de habitaciones disponibles (es decir, aceptar una ocupación inferior). RevPAR es una medida que permite la comparación entre diferentes estrategias de precios. RevPAR índice se calcula mediante la comparación de RevPAR de una marca individual frente a la del conjunto competitivo. RevPAR Index es la medida estándar de la competitividad de la marca en la industria hotelera.
Fuente:
10
Elaboración
propia.
10
Hilton Hotels: Brand Differentiation through Customer Relationship Management
Exhibit 3
Source:
11
The OnQ Platform and the Guest Cycle
Hilton
Hotels
Corporation.
11
Hilton Hotels: Brand Differentiation through Customer Relationship Management
Exhibit 4
Source:
12
Hilton Hotels Corporation Organization Structure
Hilton
Hotels
Corporation.
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Hilton Hotels: Brand Differentiation through Customer Relationship Management
Declaraciones Anexo 5 de Posicionamiento de Marca Waldorf = Astoria Collection La Colección Waldorf = Astoria ofrece todas las comodidades y servicios que los clientes deben esperar en algunas de las propiedades más extraordinarias del mundo. Ubicado en los destinos deseables, cada hotel tiene su propio carácter individual, la arquitectura clásica y la historia especial. Los huéspedes que se alojen en los hoteles Waldorf = Astoria Collection pueden optar por darse un capricho en el spa de rejuvenecimiento, degustar la excelencia culinaria o jugar una partida de golf de campeonato. En Embassy Suites, ponemos pensamiento genuino detrás de cada ofrenda y las comodidades y todas nuestras prácticas empresariales-derecha abajo al diseño del hotel en sí, y un desayuno preparado a pedido de cortesía. Embassy Suites es un hotel diseñado con los huéspedes en mente. Nuestro deseo de cada huésped es proveer y alentar a los nuevos descubrimientos que ayuden a hacer que cada experiencia con nosotros sea exclusivamente suyo. Conrad International Conrad International es una marca global de lujo contemporáneo, que combina una orgullosa herencia y de prestigio con una actitud contemporánea. Hilton Hotels & Resorts Hilton Hotels & Resorts se erige como un líder innovador en el segmento de la hospitalidad de servicio completo, con el nombre global más reconocido en la industria y más de 500 hoteles y complejos turísticos en seis continentes. La creencia de que Hilton Viajar es ir más lejos celebra el compromiso de la experiencia del huésped y la idea de que el viaje puede transformar a las personas. Con más opciones y control sobre su estancia, los huéspedes pueden estar en su mejor 24/7, ya sea que viajen por negocios o placer ... de comenzar el día con un desayuno Hilton personalizado, seguir siendo productivo con nuestros centros de negocios del estado de la técnica y Hilton Meetings conferencias, disfrutando de un gran entrenamiento con Hilton fitness by Precor, compartiendo los logros del día con bebidas y cena en nuestros restaurantes contemporáneos y relajarse al final del día en la comodidad de la cama Hilton Serenity. Embassy Suites Embassy Suites ofrece una experiencia de lujo que no está definido por la pelusa, sino más bien por reflexión - un hotel que pone a los huéspedes en el control, por pensar primero acerca de lo que necesitan y desean, no sólo cuál es el status quo. Doubletree Hotels Doubletree Hotels, Guest Suites and Resorts son de primera clase, hoteles de servicio completo en los segmentos de lujo y superior-de lujo situado en los mercados primarios y secundarios en todos los EE.UU., México, América Latina y Canadá. Propiedades Doubletree ofrecen restaurantes de servicio completo, salones, servicio de habitaciones, completas reunión / del banquete y otras comodidades que se esperan en un hotel de primera clase.
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Hilton Hotels: Brand Differentiation through Customer Relationship Management
Exhibit 5 (continued)
Brand Positioning Statements
Homewood Suites Homewood Suites by Hilton es un lujo, pero informal, de suites de estilo residencial marca de hoteles que atienden a los viajeros que buscan una experiencia de hotel hogareña durante algunos días o más en el camino. El espacio y la privacidad de las suites, el ambiente informal, y las muchas comodidades hogareñas y servicios aseguran a los huéspedes a satisfacer su necesidad individual para la comodidad, flexibilidad y comodidad. Todo por el precio de una alta calidad, un hotel tradicional. Lo mejor de todo, si los clientes no están completamente satisfechos, lo hacemos bien o de su noche de estancia es gratuita.
Hilton Garden Inn El Hilton Garden Inn tiene como objetivo ser el hotel de elección para el viajero inteligente, productivo y práctico. Nuestro personal atractivas, calientes, y enfocadas a crear una conexión emocional con cada huésped. Nos comprometemos a proporcionar a nuestros huéspedes con todo, cuando y donde lo necesiten y con gran funcionalidad, características innovadoras.
Hampton Inn Hampton Inn representa el icono de la hospitalidad, que ilumina el camino hacia la excelencia, lo que desató las conexiones de todo el mundo. Ofrecemos un compromiso con la satisfacción del cliente que utiliza un espíritu incondicional de la cooperación. Nuestra reputación, tanto para el producto y el servicio, se define por nuestra capacidad para ejecutar nuestra "debe tener" para cada propiedad. El ambiente y el servicio son personalizado, cómodo, casual y nuestro objetivo es construir conexiones genuinas con nuestros huéspedes.
Fuente: Hilton Hotels Corporation.
Exhibit 6
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Arrival Report
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Hilton Hotels: Brand Differentiation through Customer Relationship Management
Exhibit 6 (continued) A-D E F G H I J K L M N O P Q R
S T
Arrival Report Key
The header at the top of the report. Double-check this header each day to make sure that the information you downloaded is YOUR hotel and the correct date. A checkbox where you can manually put a check mark by the guest’s name after the guest has checked in. A space where you will manually fill in the guest’s room number after the guest checks in. The guest’s name and hometown information. The guest’s current HHonors loyalty level – whether the guest is a Diamond, Gold, Silver, Blue, 4+ The confirmation number for their stay. The guest’s company’s name. The guest’s HHonors number and frequency program number. How many times the guest has stayed on our property (Pr), with our brand (Br) and within the Hilton family of Hotels (Ent) including Hilton International within the last 12 months. How many times in the last 12 months the guest has stayed at a Hilton International Hotel. The number of guests in the party. Where, in the future, any comments will be for special requests and preferences as well as the proper actions to be taken. The booking information. For example, S=smoking room, N=nonsmoking, K=Kin, D/D=Double/Double, A=Accessible. The different areas under Requests and Preferences that we will be using in the future. F.O.=Front Office requests, Hskp.=Housekeeping requests, and F&B=Food & Beverage requests. The Service Recovery Action area. These comments are driven by the Hilton family of Hotels, NOT just your hotel or brand. This section represents a problem during the guest’s last stay within the Hilton Family of Hotels. Examples include: − PreBlock – MOD Inspect = Pre-assign guest room and have management perform an inspection. − PreBlock – Quiet Room = Guest has requested that we pre-assign the guest’s room in the most quiet area of property. − Wake-up Call = Extend wake-up call service to the guest based on our brand standards. − Extra Service = Provide extra attention to service and detail to this guest during his/her stay. − F&B/BQTs = Provide extra attention to service and product in the food & Beverage and Banquets areas. − HHonors = Provide extra detail to provide proper service and amenities to customer based on his/her HHonors level. Reimbursement information, according to the guest’s last stay within the Hilton Family of Hotels. Y= customer did receive refund, N=customer did not receive refund. Personalized welcome messages to the guest. The GSR should communicate these messages to the guest, according to your brand’s standards.
Source: Hilton Hotels Corporation.
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Hilton Hotels: Brand Differentiation through Customer Relationship Management
Exhibit 7
Aggregate US Hilton Reservation Contact Centers Volume
Call Center Data 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Total Calls 24,824,937 24,864,291 24,282,151 25,803,572 27,475,261 27,421,289 28,626,204
Net Revenue per Call9 $73.09 $77.64 $84.39 $85.57 $90.30 $99.29 $102.55
Conversion Ratio10 38% 39.1% 40.9% 41% 40.9% 41.5% 41.4%
Source: Hilton Hotels Corporation.
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Exhibit 8
Data Flow Diagram
Source: Authors’ research.
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Endnotes 1 The Blackstone Group definió como: ". Un gestor alternativo líder global de activos y proveedor de servicios de asesoramiento financiero" Alegó la posición de "mayor inversor privado de la hospitalidad en todo el mundo", y, antes de la adquisición de los hoteles Hilton, poseía más de 100.000 hoteles habitaciones, incluyendo la marca de nivel medio La Quinta y LXR marca de lujo. 2 Holidex fue el Sistema Central de Reservas pionero que Holiday Inn introdujo para centralizar y simplificar el proceso de reserva para las propiedades afiliadas. Para Holidex y su capacidad para entregar tráfico a propiedades se le atribuye gran parte del éxito de la franquicia Holiday Inn en los años 1960 y 1970. 3 Hilton carga típicamente franquiciados un canon y una sola cuota del programa de alrededor de 5% de los ingresos brutos cada una. El costo del programa incluye los cargos por los sistemas de distribución, comercialización, control de calidad de la marca, y la tecnología de la información 4 Cruz de venta es el proceso de tomar negocio potencialmente perdidos y mantenerlo dentro de la marca / cadena. Por ejemplo, cuando un cliente potencial se encuentra el hotel que estaban buscando para ser vendido, el personal del centro de llamadas pueden ofrecer de inmediato una familia Hilton cerca del hotel afiliado. Venta cruzada puede ser particularmente poderosa cuando se aplica a los negocios del grupo. 5 "Yo tengo el poder", EE.UU. Hoy, 22 de enero de 2002. 6 Miembros activos, los que tenían al menos una interacción en los últimos 12 meses, es una medida superior del tamaño del programa de recompensas de composición total. Hilton había matriculado unos 23 millones de usuarios totales del programa de Honores desde su creación. 7 4 + e invitados Fast Rez representaron alrededor de 1,6 millones de cuentas. 8 El número de propiedades en la cartera de la empresa varía con el tiempo debido a las nuevas aperturas y cambio de marca. Pueden producirse pequeñas discrepancias entre las fuentes. 9 Ingresos netos por llamada se deriva como el ingreso total reservado por los centros de llamada / reserva dividido por el número total de llamadas que se recibieron. Es una medida de la eficiencia diseñado para evaluar la cantidad de ingresos que se genera por cada llamada realizada a la central de reservas. 10 Relación de conversión se calcula como el número total de llamadas que resultan en una reserva dividido por el número total de llamadas. Mide cuántas llamadas se han "cerrado" rechazar llamadas en agentes de reserva.
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