modelo aplicado de adminsitración trabajo equipos by DIEGO TORRES

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Universidad Nacional Mayor de San Marcos Maestría en Ingeniería de Sistemas e Informática Unidad de Post Grado

GUIA PARA TRABAJO FINAL

Administración y Organización Empresarial

Docente: Dr. Daniel Ortega Loayza

Lima – Peru 2006 II

Dr. Daniel Ortega Loayza

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INTRODUCCIÓN

El desarrollo del curso de Administración y Organización Empresarial “Proporciona un conjunto de teorías, principios y técnicas administrativas bajo el pensamiento sistémico, que permitan manejar conceptos y decisiones empresariales, reconocer las variables del entorno y la estructura de una organización.

Se enfoca a las empresas como organizaciones inteligentes en una sociedad del conocimiento e información en constante cambio.”

El trabajo aplicativo que se implementará será el reflejo del enfoque sistémico como se ha planteado el curso.

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______________________________ I. ANTECEDENTES DEL CURSO El contenido del curso, proporciona una serie de herramientas que consisten en un conjunto de teorías, principios y técnicas administrativas, estas herramientas permitirán manejar conceptos y decisiones empresariales, reconocer las variables del entorno, identificar la estructura de una organización. A partir de estas premisas se podrá ver a una organización con un enfoque Sistémico como quiera de que en la actualidad se vive en una sociedad del conocimiento e información en constante cambio.

La figura siguiente esquematiza el proceso y contenido del curso de Administración y Organización Empresarial. CURSO Administración y Organización Empresarial Proporciona

Conjunto de Teorías

Principios

Técnicas Administrativas

Que permita manejar

Conceptos y decisiones empresariales

Reconocer las variables del entorno

Enfoque sistémico de una empresa como organización inteligente

Dr. Daniel Ortega Loayza

Estructura de una organización

En una sociedad del conocimiento e información en constante cambio

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-------------------------------------------------II. CONCEPTOS BÁSICOS 2.1. Administración Es saber cómo hacer algo, hacer cosas en vista de las realidades de una situación. Aun así, los administradores trabajaran mejor si hacen uso de los conocimientos organizados acerca de la administración. Estos conocimientos constituyen una ciencia. Por lo tanto en la práctica la Administración es un Arte; los conocimientos organizados en los que se basa la práctica son una Ciencia. En este contexto, ciencia y arte no son mutuamente excluyentes, sino complementarios1. 2.2. Teorías sobre Administración 2.2.1. Administración Científica Reconocido como “padre de la administración científica”, su principal interés fue la elevación de la productividad mediante una mayor eficiencia en la producción y salarios más altos a los trabajadores, a través de la aplicación del método científico. Sus principios insisten en el uso de la ciencia, la generación de armonía y cooperación grupales, la obtención de la máxima producción y el desarrollo de los trabajadores. Instó a la selección científica de los trabajadores

y a la “armónica

cooperación” entre trabajadores y administradores, Creo la gráfica de Gantt. La esencia de la filosofía de Taylor era que:

Es descubrir esas leyes

2 La Función de la Gerencia

Las leyes Científicas

Aplicarlos en la operación de sistemas productivos Gobiernan cuánto puede producir un trabajador por día

La función del trabajador

Cumplir los deseos de la gerencia sin cuestionarlos

ADMINISTRACIÓN una perspectiva global 11a Edición; Harold Koontz, Heinz Weihrich

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2.2.2. Teoría Moderna de la Administración Operacional. Conocido como “padreo de la teoría administrativa moderna”, Dividió las actividades industriales en seis grupos: técnicas, comerciales, financieras en seis grupos: técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y administrativas. Advirtió la necesidad de enseñanza de la administración, formuló el proceso administrativo y 14 principios de la administración, como los referidos a la autoridad y responsabilidad, la unidad de mando, la cadena escalar (jerarquía) y el espíritu de cuerpo. 2.2.3. Teoría clásica de la Administración Henry Fayol fundó la teoría clásica. La Teoría clásica consiste en la división de los órganos que comprenden la organización. Los autores de la teoría clásica coincidían en que la organización y administración debían tratarse de forma científica.

La teoría clásica, puede dividirse en dos maneras: Verticalmente: Según los niveles de autoridad y responsabilidad, el grado de autoridad aumenta a nivel que ésta asciende. Horizontalmente: El departamento o la sección de un mismo nivel jerárquico son responsables de una actividad específica. (departamentizacion) Fayol define la administración como: Fayol dice que toda empresa Cumple 6 funciones:

Planear Organizar

Funciones administrativas

Dirigir

Funciones técnicas

Coordinar Controlar

Funciones comerciales Funciones financieras Funciones contables Funciones de seguridad

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2.2.4. Teoría de Sistemas La tarea de los administradores es mantener un sistema de esfuerzo cooperativo en una organización formal. Propuso un muy completo enfoque de sistemas sociales de la administración 2.2.5. Teoría de las Relaciones Humanas Denominada también Escuela Humanística, fue desarrollada por Elton Mayo; se da ante la necesidad de combatir la fuerte tendencia a la explotación por medio de métodos rigurosos, es decir buscaba desarrollar una nueva filosofía empresarial donde debía primar el método de trabajo y la tecnología 2.2.6. Teoría Neoclásica de la Administración  El término teoría neoclásica es, en realidad, un poco exagerado.  Los autores aquí considerados (Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril O`Donnell, Michael Jucius, William Newman, Ralp Davis, George Terry, Morris Hurley, Louis Allen, sin contar a los autores de la escuela de la administración por objetivos), de hecho no presentan puntos de vista divergentes, ni se preocupan por alinearse dentro de una orientación común. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LA TEORÍA NEOCLÁSICA

1. Énfasis en la práctica de la administración. 2. Reafirmación de los postulados clásicos. 3. Énfasis en los principios generales de administración. 4. Énfasis en los objetivos y en los resultados. 5. Eclecticismo.

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2.3. Comparación de las teorías de Taylor con las de Farol Taylor

Fayol

Administración científica

Teoría clásica

Énfasis en las tareas

Énfasis en la estructura

Aumentar la eficiencia de la empresa a través del aumento de eficiencia en el nivel operacional

Aumentar la eficiencia de la empresa a través de la forma y disposición de los órganos componentes de la Organización y de sus interrelaciones estructurales

Comparación de las teorías de Taylor con las de Fayol

2.4. Comparación de la Teoría Clásica y de las Relaciones Humanas • • • • • • • • •

TEORÍA CLÁSICA Estudia la organización como una máquina. Enfatiza las tareas y la tecnología. Inspirada en sistemas de ingeniería. Autoridad centralizada. Líneas claras de autoridad. Especialización y competencia técnica. División del trabajo. Confianza en reglas y reglamentos. Clara separación entre línea y staff.

• • • • • • • • •

TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS Estudia la organización como grupos de personas. Hace énfasis en las personas. Se inspira en sistemas de sicología. Delegación plena de autoridad. Autonomía del trabajador. Confianza y apertura. Énfasis en las relaciones humanas entre los empleados. Confianza en las personas. Dinámica grupal e interpersonal.

2.5. Enfoques prescriptivos y normativos de la administración ASPECTOS PRINCIPALES Enfoque de la organización Concepto de organización Principales representantes

Característica básica de la administración Concepción del hombre

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TEORÍA CLÁSICA Organización formal exclusivamente Estructura formal como conjunto de órganos y tareas Taylor, Fayol, Gilbreth, Gantt, Gulick, Urwick, Mooney, Emerson, Sheldon Ingeniería humana y ingeniería de producción Homo economicus

TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS Organización informal exclusivamente Sistema social como conjunto de roles sociales Mayo, Follet, Roethisberger, Dubin, Cartwright, French, French, Zalesnick, Tannenbaum, Lewin, Viteles, Homans, Maler Ciencia social aplicada

Hombre social

TEORÍA NEOCLÁSICA Organización formal e informal Sistema social con objetivos a alcanzar racionalmente Drucker, Koontz, Jucius, Newman, Odiorne, Humble, Gelinier, Schleh, Dale Técnica social básica

Hombre organizacional y administrativo

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2.6. La Administración por Objetivos (APO) ACTIVIDADES ADSMINISTRATIVAS BÁSICAS Planeación

Organización

Se combinan en sistemática en un:

Dirección

Control

forma

Sistema Administrativo integral APO Se basa en una filosofía con énfasis en el autocontrol y la auto dirección Que persigue deliberadamente el: Cumplimiento eficaz y eficiente De: Objetivos organizacionales

Objetivos Individuales

2.6.1. CARACTERISTICAS DE LA APO 1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior. 2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición. 3. Interrelación de los objetivos departamentales. 4. Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la medida y el control. 5. Continua evaluación, revisión y reciclaje de los planes. 6. Participación actuante de la dirección. 7. Apoyo intenso del staff durante los primeros periodos. 2.7. Administración Basada en Actividad (ABM) Es un nuevo modelo que se centra en la gestión de las actividades como vía para mejorar el valor recibido por el cliente y el beneficio alcanzado proporcionando dicho valor. Esta disciplina incluye análisis de cost drivers (Inductor de costos), análisis de las actividades, y medida de los rendimientos. El ABM

tiene en el ABC (costo basado en actividades) su mayor fuente de

información. Filosofía del costeo ABC.

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El concepto básico detrás de un sistema de costeo ABC es que el costo en un producto es igual al costo de los materiales directos y envases mas la suma del costo de todas las actividades requeridas para producir el producto Es una herramienta de administración de costos que mejora las decisiones de una organización al enfocar la atención en aquello que las organizaciones hacen, en cómo lo hacen, por qué lo hacen, y a que costo lo hacen. Analiza y costea las actividades para mejorar los procesos de trabajo de una organización. 2.8. Administración Basada en - Actividad Activity Based Management (ABM)

Actividades de la organización basados en una gestión tradicional

Gestión basado en actividad ABM

Cambian a través de:

Actividades que mejoran el valor hacia el cliente

Su principal fuente de información es: Se centra en la: Valor recibido por el Cliente

Cliente Costeo Basado en Actividad ABC El concepto básico es que el :

Como vía Gestión de Para Actividades mejorar el:

Cliente Beneficio alcanzado proporcionando dicho valor

Costos de un producto Es igual a:

Costos de materiales directos y envases

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Costos de todas las actividades requeridas para producirlo

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2.9. Función de la alta dirección en la dirección, diseño y efectividad de la organización

Ambiente externo Oportunidades Amenazas Incertidumbre Disponibilidad recursos

Diseño organizacional Forma de

Director general equipo de alta dirección

Administración estratégica Definir misión, objetivos oficiales

Seleccionar objetivos, estrategias competitivas

Tecnología de información y sistemas de control Tecnología de producción Políticas de recursos humanos, incentivos Cultura organizacional

Ambiente Interno Puntos fuertes Puntos débiles Competencia distintiva Estilo del líder Desempeño anterior

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Resultados de la efectividad Recursos Eficiencia Logro de objetivos intereses valores competitiv os

Vínculos interorganizacionale s

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III. DESCRIPCION DEL CONTENIDO DEL TRABAJO FINAL A partir de las teorías, conceptos desarrollados y la investigación de cada integrante de los equipos, el trabajo final deberá contener el desarrollo y evolución de un emprendimiento (idea de negocio) concerniente a la Administración y Organización con un enfoque sistémico. La implementación del contenido de cada uno de los puntos del trabajo final será ampliada con los conceptos y teorías desarrolladas por los diferentes autores, de manera somera contendrá lo siguiente: 1. TITULO DEL EMPRENDIMIENTO (IDEA DE NEGOCIO)

CAPITULO I 1.1 PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO -

Resumen Ejecutivo

Introducción

Presentación

Planteamiento del Emprendimiento

Antecedentes del Estudio

Fundamento Teórico de la Investigación Marco

Conceptual

Sobre:

(Gestión

administrativa,

Generalidades,

Conceptualización, Importancia y Necesidad de la Gestión Administrativa, Relaciones en la Empresa, Etc.) Marco Teórico se desarrollará Bajo un Enfoque Sistémico, Marco Filosófico (Holista: el todo es más que las partes) -

Conclusiones y Recomendaciones

Anexos

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CAPITULO II 2. DEL CASO EN ESTUDIO 2.1 IDENTIFICACIÓN DEL EMPRENDIMIENTO 2.1.1 Oportunidad 2.1.2 Producto y Servicio 2.1.3 Industria y Competencia 2.1.4 Posicionamiento 2.1.5 Oportunidades y Riesgos 2.1.6 Operaciones 2.1.6.1

Mercadeo

2.1.6.2

Administración

2.1.6.3

Recursos Humanos

2.1.6.4

Ventas

2.1.6.5

Producción

2.1.7 Flujo de Caja 2.1.8 Propuesta de Financiamiento 2.1.9 Valorización 2.1.10 Desición Invertir No invertir 2.2 El Negocio como Organización 2.2.1 Perspectivas en las Organizaciones Diseñe la organización de manera que las cinco partes básicas: centro técnico, soporte técnico, soporte administrativo, soporte de los altos ejecutivo y supervisores, adecuadamente desempeñen las funciones de los subsistemas de producción, mantenimiento, adaptación, administración y los límites del espacio. Trate de mantener un balance entre las cinco partes para que trabajen juntas por una efectividad organizacional.

2.2.2 Dimensiones del Diseño de la Organización Dr. Daniel Ortega Loayza

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Piense en la organización como una entidad distinta de los individuos que trabajan en ella. Describa la organización de acuerdo a su tamaño, formalización, descentralización, especialización, profesionalismo y la relación con el personal. Use estas características para analizar a la organización y para compararla con otras organizaciones. Dimensiones del Diseño de la Organización

La Organización Metas y estrategias Ambiente

Cultura

• • • • • •

Tamaño

Estructura Formalización Especialización Jerarquía de autoridad Centralización Profesionalismo Realización personal

Tecnología

2.2.3 Desempeño y Eficacia de los Resultados Considere las necesidades e intereses de los inversionistas cuando establezca metas y diseñe la organización para lograr efectividad.

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2.2.4 Estrategia, diseño de la organización y efectividad 2.2.4.1

Objetivos organizacionales

Establezca y comunique la misión y metas organizacionales. Comunique los objetivos oficiales para obtener una declaración de la misión de la organización a los interesados internos. Comunique los objetivos operacionales para dar una dirección interna, directrices y normas de desempeño a los empleados. 2.2.4.2

Formulación del Plan Estratégico

2.2.4.3

Declaración de la misión -

Establecer los nueve elementos o criterios esenciales

Conformar equipo de especialistas (10 a 12)

Utilizar el método de lluvia de ideas

Establecer las funciones básicas de la empresa

Establecer la matriz entre los nueve criterios y las funciones

Asignarle peso a cada una de las funciones y criterios

2.2.4.4

Declaración de la visión

2.2.4.5

Análisis FODA

2.2.4.5.1

Análisis del ambiente externo -

Involucrar de 10 a 12 participantes

Identificar las oportunidades y amenazas

El equipo lleva a cabo una sesión de brainstorming donde lista mínimo 12 factores.

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El equipo selecciona los 6 factores claves mediante una votación.

Se determinan las variables relevantes (una por cada participante)

Se hallan las variables para cada uno de los factores

Se traslada cada uno de los factores y variables a la matriz de perfil de análisis externo.

Se califica las oportunidades y amenazas en la escala de 1 a 5 y de -1 a -5. Esto es realizado por cada especialista

Después se obtiene el promedio de la calificación de los especialistas (suma algebraica de las puntuaciones a cada variable)

Se determina las 6 oportunidades (las que obtuvieron la mayor votación positiva en promedio) y 6 amenazas (las que obtuvieron la menor votación negativa en promedio) y se las ordena en forma descendente.

2.2.4.6

Análisis del ambiente interno -

Involucrar de 10 a 12 participantes

Identificar las fortalezas y debilidades

El equipo lleva a cabo una sesión de brainstorming donde lista mínimo 12 factores.

El equipo selecciona los 6 factores claves mediante una votación.

Se hallan las variables para cada uno de los factores (12 por cada factor) (sesión de brainstorming)

El equipo selecciona las 6 variables claves por cada factor mediante una votación.

Se traslada cada uno de los factores y sus variables a la matriz de perfil de análisis interno.

Se califica las fortalezas y debilidades en la escala de 1 a 5 y de -1 a -5 respectivamente. Esto es realizado por cada especialista

Después se obtiene el promedio de la calificación de los especialistas (suma algebraica de las puntuaciones a cada variable)

Se determina las 6 fortalezas (las que obtuvieron la mayor votación positiva en promedio) y 6 debilidades (las que obtuvieron la menor votación negativa en promedio) y se las ordena en forma descendente.

2.2.4.7

Proceso de evaluación Matriz FODA -

Se agrupan los resultados obtenidos en una matriz de dos por dos: en la parte vertical van las fortalezas y debilidades y en la parte horizontal van las oportunidades y amenazas.

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Para cada columna, empezando con la primera oportunidad, se deberá observar el impacto que tiene cada punto fuerte (fortaleza) y cada punto débil (debilidad) sobre esa oportunidad en particular.

LA CALIFICACION SERA: 4= máximo, 3 = alto, 2 = medio, 1 = bajo, 0 = nulo

Para obligar a cada participante a que escoja, en cada columna y priorice la relación, cada participante no podrá dar más de las 3/4 de la suma total de ítems o variables que haya en la columna, esto permite resaltar la importancia que pueda significar cada par seleccionado en particular.

El resultado de cada uno de los cuadros completados por los participantes será acumulado por el conductor del grupo en una matriz.

Una vez que la matriz fue completada, se contabilizaran las celdas que contienen un valor 0, la diferencia entre la cantidad de celdas de la matriz y la cantidad de celdas que contiene un valor cero nos dará la cantidad de celdas con contenido mayores que cero.

Se suman los valores de cada uno de los cuadrantes y se obtiene el de mayor valor como el considerado de mayor prioridad y el que brinda la situación actual de la empresa.

Se obtiene el promedio general dividiendo el total de los valores de cada cuadrante entre las celdas con valor diferente de cero. El cuadrante que obtenga el más alto promedio, indicará cuál es la situación vital actual.

Se encierra en un cuadrado o círculo las celdas con puntaje que están por encima del promedio obtenido. Los valores de las celdas resaltadas que son las relaciones entre cada oportunidad y amenaza con cada fortaleza o debilidad, estas relaciones son las mas importantes (de acuerdo al puntaje obtenido) y es de aquí de donde se formularán las principales estrategias.

2.2.4.8

Selección de estrategias y objetivos -

Las Estrategias y objetivos surgen de la Vinculación (relaciones) entre las Oportunidades o Amenazas y Fortalezas, Debilidades.

Después que los objetivos han sido definidos, seleccionar estrategias para lograr éstos; defina estrategias específicas basadas en las estrategias competitivas de Portes o la tipología de Miles y Snow.

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Ventaja competitiva

Enfoque ó campo Competitivo

2.2.4.9

Meta amplia

Meta estrecha

Costo más bajo

Diferenciación

Liderazgo en costos

Diferenciación

Enfoque en costos

Enfoque en diferenciación

Diseño Organizacional -

Definido las estrategias, diseñe la organización para apoyar las estrategia competitiva de la firma, con un bajo costo de liderazgo o estrategia de defensa, diseñe características asociadas con una eficiente orientación por una diferencia o estrategia de prospecto, por otro lado escoja características que estimulen la orientación

de aprendizaje y

adaptación, utilice una mezcla balanceada de características para una estrategia de análisis. 2.2.4.10

Aseguramiento de la efectividad organizacional -

Proceso interno, el enfoque basado en los recursos para obtener resultados específicos de la efectividad organizacional. Asegure los valores competitivos para obtener un cuadro más balanceado y amplio de la efectividad.

2.2.4.11

Fundamentos de Estructura organizacional -

Desarrolle organigramas que describan responsabilidades de tarea, relaciones de reporte verticales y el agrupamiento de individuos en departamentos. Proporcione suficiente documentación para que todas las personas de la organización sepan con quién deben reportarse y como se acomodan en el esquema de la organización total.

Proporcione enlaces de información vertical y horizontal para integrar diversos departamentos en un todo coherente. Logre los enlaces verticales por medio de referencias jerárquicas, reglas y planes, nuevos puestos y sistemas de información vertical. Desarrolle los enlaces horizontales

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mediante

sistemas

información

transfuncionales,

contactos directos, fuerzas de tarea, integradores de tiempo completo y equipos. -

Cuando diseñe una estructura completa de organización, escoja una estructura funcional para que la eficiencia se importante, cuándo la organización necesita ser coordinada y controlada por medio de una jerarquía vertical. Utilice una estructura divisional en una organización grande con múltiples líneas de productos y cuando desee darles prioridad as los objetivos de producto y coordinación por medio de las funciones.

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