Nieuw maar toch vertrouwd by Sven van de Riet

RESEARCH NOTE

Nieuw maar toch vertrouwd Innovatie in de Nederlandse IT-organisatie Wat moet je als topmanager wanneer je leest over alle nieuwe mogelijkheden die worden toegedicht aan een ontwikkeling als web 2.0? Veel werknemers weten het wel en maken volop gebruik van sociale netwerken als LinkedIn en de nieuwe webapplicaties van Google. Dat is makkelijk, want webtechnologie is eenvoudig bereikbaar en overschrijdt vlekkeloos de grenzen van de organisatie. Grote bedrijven als IBM en Google maken gebruik van nieuwe soorten webapplicaties, onder meer om snel nieuwe producten te ontwikkelen en optimaal gebruik te maken van aanwezige kennis. Dit gebeurt intern, maar ook samen met klanten, leveranciers en andere externe organisaties. Klassieke grenzen vervagen steeds meer door de internettechnologie van vandaag en morgen. Onderkennen Nederlandse organisaties de nieuwe mogelijkheden ook? DigitalBoardroom vroeg aan IT-managers, als onderdeel van het jaarlijke Topmanagement & IT onderzoek, naar innovatie en het gebruik van nieuwe soorten technologie. Nederlandse IT-organisaties zijn bezig met innovatie, niet alleen in technisch opzicht maar ook aan de kant van de business. Een voorbeeld is de KLM met het IT4ME-programma, dat IT-dienstverlening aan de volwassenheid van de gebruiker aanpast. Toch heerst er gematigd enthousiasme over alle nieuwe mogelijkheden. Er valt nog zoveel te verbeteren aan de huidige IT-voorzieningen, dat er weinig aandacht wordt besteed aan ‘hypes’. Door het vervagen van de grenzen ontstaat er echter wel een tijdsdruk: organisaties merken op dat sommige consumenten en eigen werknemers razendsnel nieuwe technologie adapteren en dat de verwachtingen hieromtrent steeds hoger komen te liggen. Innoveren is dus nodig, waarbij de nadruk niet moet liggen op de technologie maar op de daadwerkelijke toepassing daarvan in vernieuwde processen en producten.

Summary IT-organisaties moeten bijdragen aan businessinnovatie Meer dan de helft van alle IT-organisaties worden al afgerekend op hun bijdrage aan innovatie van de business. IT wordt daarmee gezien als belangrijke aanjager van vernieuwing. Wel wordt gewaarschuwd voor een ‘technology push’, grootschalig gebruik van innovatieve technologie zit er bij de meeste organisaties niet in. Verdeelde meningen over nieuwe generatie internet Internet is een belangrijke basistechnologie, maar een deel van de bijbehorende producten, zoals diverse webapplicaties, en terminologie worden gezien als hype. Toch willen veel organisaties aan de slag, omdat consumenten en eigen werknemers buiten de eigen IT-organisatie om de nieuwe mogelijkheden adopteren. Zoek de ‘sweetspots’ voor IT-innovatie Organisaties geloven niet in grootschalige IT-innovatieprojecten. Vernieuwing moet aansluiten bij prioriteiten binnen de projecten voor de business. Een goede aanpak is om in kaart te brengen waar de IT-organisatie het meeste kan oogsten en hier een beperkt aantal projecten op te definiëren.

Nieuw maar toch vertrouwd

Hoe verandert de organisatie door nieuwe technologie? Over de invloed van informatietechnologie en internet op de organisatie is al veel geschreven. Er zijn ‘die-hard believers’ en mensen die nuchter naar het gebruik van technologie kijken. Maar iedereen is het over één ding wel eens: wanneer de IT-stekker eruit gaat komt menig organisatie snel tot stilstand. De impact van IT zit namelijk veel dieper geworteld in een organisatie dan veelal wordt verondersteld. Bovendien zijn veel bedrijven nog gestoeld op oude management- en technologische principes. Al dat nieuwerwetse gedoe betekent voor de gemiddelde organisatie de nodige tandjes bijschakelen wat betreft inzet en management van IT.

Concurrende krachten en samenwerkende krachten Met behulp van het vijfkrachtenmodel van Porter kan iedereen bepalen welke externe krachten de strategie van de organisatie beïnvloeden: die van toeleveranciers, klanten, substituten, nieuwe toetreders en de rivalen in de eigen markt. Informatietechnologie heeft op elk van deze vijf krachten invloed. Zo neemt de concurrentiekracht binnen de branche toe. Boekhandels hebben opeens met Amazon te maken en lokale IT-leveranciers met nieuwe spelers uit India. Klanten zijn met behulp van internet beter geïnformeerd waardoor er voor hen meer onderhandelkracht ontstaat. En mediabedrijven kennen de gevolgen van illegale muziekbestanden als gratis substituut voor dure CD’s. Denken vanuit de strategie verloopt vooral van binnen naar buiten. Maar de kracht van internet ligt nu juist in het denken van buiten naar binnen, vanuit de samenwerking. Denk aan het faciliteren van self-service via het web en verregaande vormen van ketenintegratie dankzij betere informatieuitwiseling met en tussen partners. Nieuwe technologie zorgt niet alleen voor meer concurrentie, maar ook voor meer kansen. Door combinaties ontstaan geheel nieuwe producten en afzetmarkten. De omzet van de business is steeds meer afhankelijk van de slimme inzet van IT.

Transactietechnologie en sociale technologie De samenwerking tussen Apple en Nike is een sprekend voorbeeld van een nieuwe combinatie van producten. Een chip in je Nike sportschoenen houdt via je iPod precies je prestaties bij. Via de website van de online community Nikeplus.com volg je de sportieve ontwikkeling van jezelf, maar ook die van vrienden en er is informatie over hardloopwedstrijden. Met behulp van Google Maps teken je, zichtbaar voor iedereen, je favoriete parcours in jouw stad in. Zo kun je in elke stad direct goede routes lopen. Zonder IT is dit allemaal niet mogelijk, al ligt in dit voorbeeld de associatie met de corporate IT-omgeving niet voor de hand. Maar Nike zet dankzij deze community meer specialistische schoenen af en Apple verkoopt meer iPods en muziek. Klassieke transactiesystemen als ERP blijven de basis vormen voor de organisatie, maar daarnaast ontstaat een belangrijke rol voor technologie die sociale interacties ondersteunt.

Workflowtechnologie en faciliterende technologie Voor de meeste businessapplicaties is het een geruststellende gedachte dat er wordt gewerkt volgens vooraf vastgelegde processen. Dit is nodig om de kwaliteit te bewaken en efficiënt te kunnen werken. Dit sluit nauw aan bij het succes van de transactiesystemen. Deze veilige omgeving moet worden verlaten bij sociale technologie. Als organisatie krijg je binnen de bestaande kaders alle mogelijke wensen van klanten niet verzonnen. Bij een transactiesysteem moet de klant het doen met een interface, bij nieuwe sociale technologie krijgt hij een toolset die persoonlijke en op maat gemaakte applicaties faciliteert. Nu nog vaak het domein van technisch onderlegde mensen, maar dat verandert snel. Met Yahoo Pipes kun je al zelf informatiebronnen kiezen, de data uit deze bronnen met elkaar combineren en invloed uitoefenen op de presentatie van de resultaten.

Nieuw maar toch vertrouwd

Internetinnovatie: een technologische hype met veel potentie? In discussies binnen organisaties en ook in de media hangt een groot deel van innovatie van IT samen met het internet. Managers zijn verdeeld over de vraag of internetinnovaties – met bijbehorende termen als Web 2.0 – worden overschat of onderschat binnen de organisatie. ‘Volstrekte hype’ is het ene uiterste en ‘Zeer onderschat, consumenten adopteren dit sneller dan wij verwachten’ het andere. De uiteenlopende reacties zijn goed te verklaren. Managers wijzen erop dat de IT-organisatie toegevoegde waarde ziet in nieuwe technologie, maar vaak doordraaft in het enthousiasme. IT’ers overschatten daarbij niet de technische mogelijkheden, maar vooral de adoptiebereidheid en het benodigde kennisniveau bij de business. De vertaling naar kansen voor de business wordt niet, niet goed of te snel gemaakt, omdat de nadruk teveel ligt op de technologie. Vanwege deze eenzijdige focus concludeert de business, terecht of onterecht, dat de voorgestelde technologie weinig waarde voor de business vertegenwoordigt, maar vooral tegemoet komt aan het hobbyisme van de techneuten. Onbekend maakt ook hier onbemind. Ten tweede zijn managers niet overtuigd van alle kretologie. Veel van de functionaliteit zien ze ook al in bestaande oplossingen. In hun optiek ‘smoelt’ nieuwe internettechnologie alleen beter en biedt het hoger gebruiksgemak, meer niet. Organisaties die de mogelijkheden van internetinnovatie onderkennen, onderzoeken vooral hoe aan te sluiten bij nieuwe ontwikkelingen. Daarbij verliezen ze zaken als security, privacy, schaalbaarheid en stabiliteit van de oplossingen niet uit het oog. Enkele deelnemers aan het onderzoek merken op dat de geboden oplossingen nog mager zijn en niet volwassen. Een punt van aandacht is de integratie van dit soort nieuwe technologie met bestaande systemen. Tevens wordt ‘de waan van dag’ als een belangrijk struikelpunt aangemerkt. Doordat er aan de ‘klassieke’ IT nog zoveel valt te verbeteren, komt innovatieve technologie veelal onderaan het prioriteitenlijstje te staan. Dat de verantwoordelijkheid voor innovatie binnen IT in 48% van de IT-organisaties niet duidelijk is belegd (figuur 1), doet hier uiteraard weinig goed aan.

Figuur 1

Zoekt de IT-organisatie actief naar technologische vernieuwing? &) )- (-

?V! Zg ^h c ^ZbVcY VXi^Z[ bZi ^ccdkVi^Z WZo^\ ?V! Zg ^h ZZc iZVb WZo^\ bZi ^ccdkVi^Z CZZ! YZoZ kZgVcilddgYZa^_`]Z^Y ^h c^Zi heZX^[^Z` WZaZ\Y

Nog afgezien van de technologische uitdaging vinden organisaties het lastig om de innovatieve mogelijkheden om te zetten in concrete acties, bijvoorbeeld in de vorm van een kleinschalig experiment. Wat dit aangaat zijn er geen opvallende verschillen tussen het bedrijfsleven en de overheid.

Nieuw maar toch vertrouwd

Kennisdeling is de aanjager De innovatiegolf bij internet wordt opgestuwd door een nieuwe generatie webapplicaties. In de media staan weer spannende verhalen over start-ups en nieuwe baanbrekende websites. Veel van die nieuwe toepassingen bieden voor de zakelijke markt functionaliteit aan via internetapplicaties, ook Software-as-a-Service (SaaS) genoemd. Bekend zijn bijvoorbeeld Salesforce.com voor hun online CRM-platform en SuccessFactors voor hun platform op het gebied van HRM. Maar ook een traditionele softwareleverancier als IBM brengt nieuwe generaties van hun Lotus software op de markt. Binnen projecten kan online worden samengewerkt en kennis gedeeld. Bij deze nieuwe generatie webapplicaties zien organisaties de meeste potentie in functionaliteit die zich richt op kennisdeling (figuur 2). Deze worden tevens het meest gebruikt (figuur 3). Het gebruik van geografische informatie is voor de meeste organisaties momenteel niet interessant. Ondanks de vele media-aandacht en hypegevoeligheid zien organisaties uiteindelijk ook niet veel in het verbeteren van de externe communicatie door bijvoorbeeld het gebruik van blogs.

Figuur 2

Potentie van webapplicaties &.

@Zcc^hYZa^c\

8GB"[jcXi^dcVa^iZ^i

=GB"[jcXi^dcVa^iZ^i

()

C^ZjlhkZg\Vg^c\

<Zd\gV[^hX]Z ^c[dgbVi^Zdcihaj^i^c\

<ZWgj^` kVc D[[^XZ"iddah

((

))

Egd_ZXibVcV\ZbZci iddah

:miZgcZ Xdbbjc^XVi^Z

)(

OlV``Z ediZci^Z

<ZZc ediZci^Z

&%%

HiZg`Z ediZci^Z

Figuur 3

Huidig gebruik van webapplicaties @Zcc^hYZa^c\

C^ZjlhkZg\Vg^c\

8GB"[jcXi^dcVa^iZ^i

Egd_ZXibVcV\ZbZci iddah

:miZgcZ Xdbbjc^XVi^Z

=GB"[jcXi^dcVa^iZ^i

<Zd\gV[^hX]Z ^c[dgbVi^Zdcihaj^i^c\

<ZWgj^` kVc D[[^XZ"iddah

&' %

Nieuw maar toch vertrouwd

Bij samenwerking staat de klant voorop Als we een parallel trekken met de concurrerende krachten van Porter, dan zien we vijf gebieden waar organisaties kunnen samenwerken, namelijk met klanten, leveranciers, opkomende partijen, complementaire partijen en met branchegenoten (zie kader volgende pagina). Organisaties geven aan dat vooral de stijgende verwachtingen van de klanten ĂŠn de eigen werknemers zullen zorgen voor de meeste impact op de organisatie van IT (figuur 4). Slechts 23% denkt dat gedrag en innovatie van bestaande concurrenten een grote impact zal hebben. Voor leveranciers ligt dat percentage op 16. Volgens 9% zullen nieuwe opkomende partijen een grote invloed hebben op de IT-organisatie.

Figuur 4

Ontwikkelingen met grote impact op de organisatie van IT KZgVcYZgZcY \ZYgV\ Zc kZglVX]i^c\Zc kVc dcoZ `aVciZc

Hi^_\ZcYZ kZglVX]i^c\Zc kVc lZg`cZbZgh

<ZYgV\ kVc Zc ^ccdkVi^Z Yddg WZhiVVcYZ XdcXjggZciZc

>ccdkVi^Z Yddg idZaZkZgVcX^Zgh

De`dbhi kVc c^ZjlZ eVgi^_Zc ^c YZ bVg`i

. %

&%%

Logischerwijs besteden organisaties de meeste aandacht aan klanten om samenwerking te verbeteren met behulp van IT-innovatie (figuur 5). Ook met leveranciers wordt gekeken hoe innovatief IT-gebruik de samenwerking kan verbeteren, zij het veel minder intensief dan met klanten. Vernieuwingen komen vaak uit ongebruikelijke combinaties. Bijvoorbeeld partijen die complementair zijn aan elkaar, zoals Apple en Nike laten zien met hun hardloopcommunity. Philips is ook een partij die heeft laten zien dat samenwerken met complementaire partijen kan leiden tot nieuwe producten. Met Douwe Egberts ontwikkelden ze de succesvolle Senseo koffiezetapparaten, met Nivea werken ze samen op het gebied van scheertechnologie en met Nike ontwikkelden ze een serie sportieve consumentenproducten. Een voorbeeld in de informatiesfeer is de net aangekondigde samenwerking tussen TomTom en Google, waarbij je locaties op Google Maps rechtstreeks kunt verzenden naar je navigatie-apparatuur. Op dit moment werken organisaties nauwelijks aan het verbeteren van de samenwerking met complementaire partijen door middel van IT-innovatie. Het lijkt erop alsof deze mogelijkheden worden onderschat.

Nieuw maar toch vertrouwd

Datzelfde geldt voor jonge partijen die beschikken over innovatieve technologie. Binnen de digitale wereld geldt de vuistregel dat de partij die als eerste een nieuw product in de markt zet, een groot deel van die markt pakt. Het loont dus om continue te scannen of er buiten de eigen organisatie jonge partijen innovatieve technologie aanbieden. Door deze technologie snel te adopteren en te integreren is een nieuw product voor de eigen organisatie relatief snel in de markt gezet.

Figuur 5

Mate van samenwerking op basis van innovatieve technologie bZi c^ZjlZ eVgi^_Zc

bZi aZkZgVcX^Zgh

bZi XdcXjggZciZc

bZi `aVciZc

bZi XdbeaZbZciV^gZ eVgi^_Zc

=ZaZbVVa c^Zi VXi^Z[

OZZg VXi^Z[

Nieuw maar toch vertrouwd

Figuur 6

Vijf gebieden voor samenwerking

samenwerking met nieuwe, jonge spelers met innovatieve technologie

samenwerking met leveranciers

samenwerking binnen de branche

samenwerking met klanten

samenwerking met partijen met complementaire kennis/ data/producten

Samenwerking met nieuwe, opkomende spelers Innovatieve technologie ontstaat vaak bij jonge, frisse spelers. Cisco is bijvoorbeeld bekend geworden door het opsporen van deze bedrijfjes en een licentie te nemen op de technologie (of door het bedrijf te kopen). Samenwerking met leveranciers Door technologische innovaties kunnen grote besparingen worden gerealiseerd onder meer in de logistieke keten. Voorraden en transport worden tot een minimum beperkt en door het uitwisselen van informatie kunnen organisatie en leveranciers samen werken aan innovatie. Samenwerking binnen de branche Door het ontwikkelen van gemeenschappelijke standaarden en protocollen kan worden bespaard binnen branches. Ook kunnen gemeenschappelijke systemen leiden tot betere of goedkopere dienstverlening die niet kan worden gerealiseerd zonder samenwerking. Een voorbeeld is samenwerking op het gebied van fraudebestrijding. Samenwerking met klanten Met klanten kan op veel manieren samenwerking ontstaan om kosten te besparen en dienstverlening te verbeteren. Bijvoorbeeld door het toepassen van self-service technologie, het aanbieden van kennis-databases en het uitvoeren van elektronisch marktonderzoek. Samenwerking met complementaire partijen Vernieuwing komt vaak voort uit niet voor de hand liggende combinaties. Daarbij is kennis of data van andere partijen tegenwoordig vaak makkelijker te integreren binnen bijvoorbeeld de eigen dienstverlening. Combinaties van complementaire kennis, data en producten kunnen leiden tot innovatieve oplossingen.

Nieuw maar toch vertrouwd

Innovatieve technologie niet enthousiast begroet Om IT-innovatie met succes door te voeren is het voor de IT-organisatie belangrijk om te weten waar ze kunnen ‘scoren’. Innovatie moet bijdragen aan de resultaten waarvoor de IT-organisatie verantwoordelijkheid draagt. Op dit moment hebben veel IT-organisaties meer dan één doelstelling waar ze expliciet op worden afgerekend. Het verlagen van de bedrijfskosten blijft de belangrijkste prioriteit (figuur 7). Daarnaast is ondersteuning van bedrijfsinnovatie nagenoeg even belangrijk. Deze twee doelstellingen sluiten elkaar ook niet uit: een kwart van de IT-organisaties moet zowel de kosten verlagen als innovatie ondersteunen. Resultaten kunnen beter, sneller of goedkoper worden behaald door het toepassen van innovatie technologie, maar dat hoeft niet altijd het geval te zijn. Kosten kunnen bijvoorbeeld dalen door de al aanwezige technologie beter te organiseren. De verwachtingen over het inzetten van nieuwe technologie zijn dan ook voorzichtig. Zo is voor meer dan de helft van de organisatie het reduceren van bedrijfskosten belangrijk, maar nog geen derde van de organisaties denkt hierbij innovatie technologie voor nodig te hebben. Aanbieders van deze innovatieve oplossingen zullen dus niet altijd met enthousiast gejuich worden onthaald.

Figuur 7

Doelstellingen waar de IT-organisatie op wordt afgerekend 20%

Reduceren van de bedrijfskosten

30%

Ondersteunen van interne bedrijfsinnovatie

53%

35%

Integratie als gevolg van fusie of overname

52%

27%

Verbeteren van de externe klanttevredenheid

44%

25%

Effectief invullen compliance en voldoen aan regelgeving

43%

11%

Ondersteunen van initiatieven om meer omzet te genereren

31%

21%

Ondersteunen van de (wereldwijde) organisatiegroei

28%

11%

27%

Verbeteren van risk management 3% Bijdragen aan het creëren van onderscheidend vermogen

25%

17%

22%

Percentage organisaties dat innovatieve IT noodzakelijk acht om doelstelling te realiseren

100 (%)

Nieuw maar toch vertrouwd

De sweetspots voor IT-innovatie Een voorname voedingsbodem voor vernieuwing is de druk op de IT-organisatie om resultaten op te leveren aan de business. Meestal kan niet worden voldaan aan alle wensen die er leven binnen de organisatie en moeten er keuzes worden gemaakt. Aangezien veel projecten zich op specifieke procesgebieden richten is het belangrijk om te weten welke prioriteiten de organisatie stelt. Binnen de projectportfolio leggen de meeste organisaties hoge prioriteit bij hun kern, de productie of uitvoerende processen (figuur 8). Ook de dienstverlening van organisaties krijgt prioriteit in de vorm van communicatie en het organiseren van de klantenservice en aftersales. Weinig prioriteit krijgen de secundaire processen HR, R&D en Accounting & Finance.

Figuur 8

Prioriteit binnen het IT projectenportfolio Productie / uitvoering / operations

Communicatie / marketing / sales

45%

11%

Klantenservice / after-sales

32%

10%

28%

15%

Supply chain management

26%

18%

Accounting / finance

21%

15%

Inkoop / procurement

15%

26%

Research & development

11%

31%

HRM / recruitment / talent management

11%

13%

Cross-functional / interdisciplinair (%)

10% 10

Weinig prioriteit

(%)

Veel prioriteit

Waar kan de IT-organisatie dan het beste de focus leggen voor vernieuwing? Belangrijk is om te blijven onderkennen dat technologische vernieuwing geen einddoel op zich is. De sweetspots voor IT-innovatie zijn activiteiten die én prioriteit zijn voor de business én direct bijdragen aan de doelstellingen van de IT-organisatie. Door prioriteiten te kruizen met doelstellingen ontstaat een ‘heatmap’ waarop duidelijk te zien is vanuit welke insteek IT-innovatie de meeste kans maakt (figuur 9).

Nieuw maar toch vertrouwd

Figuur 9

Heatmap voor IT innovatie doelstelling functie

Kosten-verlaging

Bedrijfsinnovatie

Externe klanttevredenheid

Compliance

Omzetverhoging

Productie

Klantenservice, after sales Communicatie, marketing, sales Accounting & finance

Grootte kans om met IT-innovatie doelstellingen te realiseren (gebaseerd op algemene onderzoeksresultaten)

Colofon

Postbus 890 1000 AW Amsterdam [t] +31 (0)20 622 3444 www.digitalboardroom.com

• Onderzoek onder CIO’s en IT-managers • Bedrijfsleven en overheid • 139 deelnemende organisaties

Auteur: Sven van de Riet

Bij veel organisaties ligt de prioriteit bij de operationele kernprocessen en moeten de kosten van de bedrijfsvoering omlaag, een duidelijke sweetspot voor IT-innovatie. IT-organisaties die de externe klanttevredenheid moeten verhogen zien in hun projectenportfolio vaak veel aandacht voor klantenservice en aftersales. Dit zijn processen die een grote impact hebben op de klanttevredenheid en vormen daarmee een kans voor innovatie. Voor IT-organisaties die worden afgerekend op het vergroten van de omzet vormen de projecten op het gebied van communicatie, marketing en sales een interessant gebied. Deze functies moeten immers ook omzetverhogende initiatieven ontplooien. De afgebeelde heatmap is afgeleid van de algemene resultaten van het onderzoek onder alle IT-organisaties. Het maken van een eigen versie brengt de discussie op gang en identificeert de kansen. Niet alle kansen zijn even belangrijk. Het uitvoeren van een beperkt aantal plannen voor de meest interessante sweetspots, levert meer op dan alle kaarten zetten op één breed overkoepelend idee vanuit een technologische push.