Revista tendencias del liderazgo by Dilia Padron

L I D E R A Z G O

EVOLUCIÓN Y TENDENCIAS DEL LIDERAZGO EMPRESARIAL

Dilia Padrón N 1

Julio 2015

LIDERAZGO

EDITORIAL

SUMARIO El Gerente – Líder- p. 3 Diferencias entre Liderazgo y Gerencia- p.4 Cuando el Gerente es Líder- p.6 Tendencias actuales del liderazgo -p.8 El Coaching convierte al gerente en un nuevo tipo de líder –p.10 Las tendencias claves en el desarrollo del Liderazgo –p.11 El Liderazgo como Proceso Atribucional: Teorías Implícitas del Liderazgo –p.12 Las Teorías Implícitas del Liderazgo -p.14 Referencias Bibliográficas –p.15

La presente revista fue diseñada, editada, revisada y publicada por Dilia Padrón N, con la finalidad de resumir de forma didáctica, transparente y constructiva los conceptos y particularidades relacionadas con la Evolución y Tendencias del Liderazgo Empresarial para cubrir algunos temas de la Unidad II de la asignatura Seminario Avanzado del Gerente como Líder Empresarial del Programa Doctoral en Gerencia de la Universidad Yacambú. Esperando que, el contenido sea de su completo agrado y que aprovechen al máximo su texto lleno de sencillez y sobre todo refuerce tal como a mí, el conocimiento para desarrollar a los líderes necesarios en estos momentos tan difíciles para el país. Por: Dilia Padrón

Entrevistas El Liderazgo como un Proceso Atribucional

Gustavo Romero. Christian Boyer S.

centrar su gestión en el poder y en la autoridad formal otorgada, sino que debe conservar y fomentar su capacidad de visión futurista e innovadora, con un accionar propio y autentico, que vaya más allá del cumplimiento de las metas y objetivos, con los conocimientos que requieren los nuevos paradigmas, además de ser, un buen estratega, emprendedor, creativo, un líder de cambio, seductor, persuasivo (McFarland et al, 1997).

Gerente – Líder La atención que se está generando en torno al talento humano y su gestión en la actualidad, está adquiriendo significación en las organizaciones. Eso hace precisa la existencia de un liderazgo altamente eficiente que pueda asegurar condiciones favorables de trabajo para garantizar el logro de los objetivos de las empresas. Un gerente debe ser un líder. Un ser capaz de usar las técnicas administrativas para lograr las metas de la organización. Un gerente líder debe tener la habilidad de resolver problemas en el menor tiempo posible y en diferentes circunstancias, además de conocer los atributos de la planificación estratégica situacional, para así poder actuar acertadamente. El gerente líder es sólo líder, sí solo sí, tiene seguidores. Es decir, si el grupo humano al que dirige lo reconoce como tal. Sí ellos creen en él aceptarán ser dirigidos, lo cual genera una fluidez laboral en la que el líder podrá organizar y asignar tareas que serán realizadas con eficiencia y eficacia. No obstante, es primordial acotar que cuando se trabaja con personas se debe atender el desarrollo del individuo como un todo, ya que este es un ser con capacidades y potencialidades que deben ser estimulados.

En este contexto el gerente líder debe revisar sus maneras de pensar y de manejar las interpretaciones nacen de cualquier situación. Debe por lo tanto, crear contextos de aprendizaje dentro de su gestión de conocimiento, proponiendo un tipo de aprendizaje transformacional que implique desarrollar nuevas capacidades de acción necesarias para el logro de resultados: aprender a observar como observan, cómo aprenden, como escuchan, como se relacionan, como logran los resultados de conjunto sus seguidores (Tapscott y Caston, 1995; Stone, 1998). En atención a lo expuesto el papel del gerente-líder en la actualidad deberá conducir a su empresa a un proceso de modelación y ejecución de una estrategia competitiva, con el sentido de desarrollar una amplia fórmula

El gerente-líder no solamente debe 3

de cómo la empresa va a competir, cuáles deben deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para desarrollar esos objetivos; todo construido sobre el análisis de la estructura de un sector industrial y de la competencia. En ese mismo orden de ideas, se resume que el gerente-líder no es algo que pueda hacerse de la noche a la mañana, es un proceso de desarrollo gradual, primero se debe ser un gerente, el cual logre su propósito fundamental de producir resultados mediante el uso eficiente de los recursos que tiene a su disposición (Colvin, 1997; Connat, 1999), y segundo, un líder que alcance los cambios de hábitos y facilite los procesos cuando mejoren las destrezas de escuchar y comunicarse con los miembros del grupo (Borghino, 1998). Además, mientras el gerente busca el orden y el control, el líder debe desafiar el caos y la ausencia de estructuras en la organización para desarrollar una visión holística relacional y coherente en la gerencia (Stone, 1998). El gerente-líder debe estar comprometido con la post-modernidad, debe tener una visión estratégica, una estructuración flexible,

una capacidad de motivar el personal, un permanente apego a crear, desarrollar y administrar la cultura de la organización (Llano, 1997).

No bastará que tenga una visión de futuro sino que posea esa capacidad de articularla e imponerla, de ser persistente y paciente, de brindar estabilidad, de anticiparse a los problemas y las crisis, de establecer entre los miembros de la organización el compromiso y la participación en las decisiones.

Diferencias entre Liderazgo y Gerencia El liderazgo tiene connotaciones distintas que no se encuentran en la gerencia, ya que implica sentido de dirección, trabajo de equipo, inspiración, ejemplo y aceptación por parte de los demás. El líder es esencial para inspirar a las otras personas, motivarlas a lograr los objetivos que se propongan a través de la conducción en las tareas comunes, porque de esta forma no sólo se colocará al frente del grupo

sino que también logrará tener los méritos suficientes para ser aceptado por los demás. Por lo tanto la esencia del liderazgo es la influencia sobre sus seguidores, es el poder que pueda ejercer sobre ellos a partir de cómo es percibido. Lo anterior indica que el líder es el que potencia a las personas para que desarrollen sus inquietudes y creatividad, pero también le ofrece a sus seguidores un liderazgo moral con

el cual los concientiza a tener valores que respetar al momento de tomar decisiones que involucren a otras personas. Esta conducta le puede dar mayor fuerza de arrastre al líder para mover a las personas en la dirección del cambio que él desea obtener. Si se analiza por sí solo el concepto de gerencia, se observa que se diferencia del liderazgo porque el primero hace énfasis en la planeación, seguimiento y control. El gerente puede ser en algunos momentos mecanicista, poco creativo y muy controlador; puede llegar a motivar pero lo hace a través de recompensas y castigos o de la manipulación. Los líderes por el contrario inspiran confianza y generan compromisos con las tareas y objetivos de la organización o del grupo que lidera. El buen gerente implica ser un buen administrador de los recursos materiales, de las finanzas de una empresa. El recurso humano necesita más que un buen administrador, ya que las personas requieren de inspiración; los empleados no sólo trabajan a través de cronogramas, métodos y cálculos precisos, sino también del entusiasmo y la energía que se pueda generar en equipo. Como se puede observar estos conceptos: liderazgo y gerencia tienen diferencias esenciales que en los actuales momentos, dado los cambios que se están dando en el mundo industrial y comercial se hace necesario que se fundan para dar cabida a un ge-

rente-líder que pueda dirigir las nuevas organizaciones con el propósito de adaptarlas a los cambios y a la incertidumbre de los mercados. El liderazgo y la gerencia deben ir juntos si se quiere mantener el funcionamiento eficiente de una organización. No debe existir temor ante el cambio que trae consigo el liderazgo, porque éste es la expresión de la capacidad de acción de un gerente para responder de manera más efectiva a los desafíos que le impone el entorno tanto interno como externo; las cualidades de un gerente con un liderazgo definido, emerge como un proceso que crece con la experiencia, conocimiento y comprensión de los papeles, valores y necesidades de los otros. De allí que en los actuales momentos las organizaciones demanden de un líder que dirija sus acciones a través de una serie de transformaciones humanas en los valores y en la visión de sus seguidores. Este líder debe ser un gerente con un alto grado de convicción, determinación y energía para llevar a cabo los cambios estratégicos necesarios, propuestos en las empresas del futuro; la meta consiste en ir inmediatamente a lograr fácilmente los objetivos definidos de manera gradual. El estilo que tome el líder hace al gerente; de allí la importancia a desarrollar capacidades y potencialidades, además de estimular la creación e innovación del individuo para tomar decisiones adecuadas.

Cuando el Gerente es Líder

08 de agosto de 2013. Por: M.Sc. Christian Boyer S.

puedan alcanzar rápidamente las metas, son sólo algunas de las áreas de intervención por parte de un Coach Ejecutivo. Para que un rol de liderazgo se ejecute de manera asertiva debe desarrollarse el “nivel de influencia” del líder sobre su equipo de trabajo. Por medio de un ejemplo digno de ser copiado, los colaboradores forman equipos de trabajo altamente efectivos y asertivos; equipos motivados y comprometidos con la cultura organizacional de la empresa a la cual representan, asumiendo e internalizando códigos de comportamiento tanto dentro como fuera de su lugar de trabajo, desarrollando también formas correctas de comunicación y relaciones firmes y más humanas. Es muy importante que el líder sepa delegar funciones, reconociendo sus propias debilidades o carencias, depositando confianza y responsabilidad en sus colaboradores. De esta forma el gerente puede enfocar su gestión en las estrategias, creatividad en implementación, resolución de conflictos; y otros temas como la motivación en los colaboradores, estudiar el comportamiento de la competencia en el contexto en general y analizar nuevas oportunidades de crecimiento entre otras. Por otro lado, los otros integrantes del equipo se concentran en su labor, produciendo que saquen lo mejor de sí mismos y se incentiven y motiven.

En toda organización de cualquier ámbito, el desempeño y sus resultados, dependen en gran medida de una “cabeza de organización” es decir de su(s) gerente(s), esa persona encargada de señalar el rumbo de dicha empresa. El gerente que prevalece y enrumba su organización hacia el éxito de forma eficiente es aquel que desarrolla competencias propias más allá de una gerencia o una jefatura, en este caso hablamos de características de liderazgo las cuales van enfocadas a una autogestión eficaz, además de formar relaciones más empáticas tanto con sus colaboradores como con el contexto en el cual se desarrolla. Para esto, es importante siempre estar a la vanguardia para permanecer actualizado con respecto al comportamiento general del mercado. El Coaching Ejecutivo es una moderna herramienta que perfectamente ayuda a cualquier gerente a potencializar sus competencias gerenciales desde la perspectiva de un líder, ayudándole a reencontrar esa parte humana que la cotidianeidad en cierto momento robotizó, además de ayudarle a focalizar sus objetivos y emprender un plan de acción basado en su propio compromiso, desarrollando competencias gerenciales como una adecuada forma de comunicarse; cómo transmitir la misión y visión de la empresa, cómo mantener un equilibrio óptimo entre trabajo y vida personal, patrones de comportamiento que

Es evidente que el desempeño de dicha “cabeza de organización” requiere de una constante autoevaluación además de evaluación por parte de su equipo de trabajo, con metodologías puntuales como un 360°, pues es muy importante tener una retroalimentación desde varias perspectivas para poder visualizar mejor las oportunidades de mejora. Podríamos concluir que un líder en primera instancia, se lidera a sí mismo para poder liderar a otros; y una vez que ha incorporado valores a su conducta diaria, ésta, además de volverse habitual, se vuelve más creíble cuando tenga que influir en otros y por consecuencia los demás copiarán ese ejemplo. Por último, cuando exista una sinergia entre el líder y los demás colaboradores, el destino es conjuntar esfuerzos para alcanzar metas y objetivos por medio de un plan de equipo en el cual, cada elemento es igual de importante para que el “barco” navegue de forma alineada, y de esta forma se desarrolla como un equipo altamente efectivo y competitivo. En todo este proceso, que inicia de adentro hacia afuera en el gerente que decide ser también líder, el Coaching Ejecutivo, es un elemento indispensable que brinda grandes probabilidades de generar resultados positivos hacia las metas y objetivos que sean sostenidos a lo largo del tiempo, e incidan directamente en su equipo de trabajo y consecuentemente en los clientes de la empresa.

Tendencias actuales del liderazgo En la actualidad, las organizaciones regularmente se han visto en la necesidad de replantear sus estilos de liderazgo y sus prácticas gerenciales, bajo el manifiesto conocimiento de los cambios que se han originado en el entorno desde todos los espacios: económicos, sociales, políticos entre otros, y donde en especial, se ha visto impactado el talento humano que habita dentro de ellas.

Las nuevas formas de liderazgo que aspiran las organizaciones evidencian un desplazamiento desde viejos esquemas autocráticos, capataces, con enfoque único y orientado a los resultados, hacia estilos más democráticos, participativos, donde no solo el resultado sino el proceso, las prácticas y la consideración hacia el talento humano, son determinantes para el éxito de la gestión. En este contexto, la influencia es determinante y ocurre cuando se producen cambios en las actitudes, percepciones y comportamientos de otros, y puede darse a través de procesos de modelaje, consejo o sugerencia, persuasión y coerción; puede tener como resultado, el compromiso, cuando se dan cambios en las percepciones y las actitudes, el cumplimiento mínimo cuando se enfatiza solo en el comportamiento, o la resistencia a realizar lo solicitado. En este sentido, Lussier y Achua (2005), consideran que influir es el proceso en el que el líder comunica sus ideas, los seguidores las aceptan y se sienten motivados para respaldarlas y efectuar el cambio. La influencia es la parte medular del liderazgo, y tiene que ver con la relación que se establece entre líderes y seguidores, donde los primeros se ganan la voluntad y el entusiasmo de los segundos, quienes están dispuestos a que influyan sobre ellos.

El líder en las organizaciones es metódicamente estudiado, pues su gestión incide de manera favorable o no en los resultados. Su impacto en los seguidores puede derivar en clima laboral saludable o improductivo, su forma de interactuar con el equipo de trabajo determina la sinergia o el enfoque único donde se limita la participación, pues justamente el liderazgo influye en los seguidores, y estos conforman el volumen más numeroso en las organizaciones y los sistemas.

De tal forma que, los nuevos enfoques dibujan a un líder que proyecta, conoce y promueve la transferencia de conocimientos difundiéndolos en la organización, y se preocupa por la colectivización del mismo, se asume entonces a la gerencia del conocimiento como una esfera de la función gerencial, donde los procesos de mentoring forman parte de las estrategias innovadoras de administración del capital humano. Otra esfera altamente vinculante es el uso adecuado de la tecnología disponible, a través de la utilización de plataformas innovadoras de comunicación, sin dejar de valorar los canales abiertos de comunicación y lo intangible. La tendencia gerencial posmoderna del líder, está asociado a las nuevas tendencias y estilos de conducción, se incorpora en juego acá el liderazgo transformacional, atribucional y cooperativo; como enfoques que rompen los esquemas tradicionales, donde se considera el fenómeno perceptivo de los seguidores y la influencia cultural como nuevos elementos para el modelaje de conductas y la adaptación al sistema.

desarrollando lo que se conoce como acoplamiento de las metas individuales hacia las grupales y trabajando bajo un nivel de interdependencia recíproca y de red, en donde dependiendo de la naturaleza de las tareas todos los miembros del mismo colaboran simultáneamente en la realización de una tarea compleja, paseándose por distintos roles internos sin distingo de posiciones, o bien, nutriendo de forma secuencial el insumo de otro miembro; de esta forma, el reto de las organizaciones que aspiran permanecer en el tiempo y ser cada vez más competitivas, las induce a convertir a sus grupos de trabajo en Equipos de Alto Desempeño, Rendimiento o Auto-dirigidos. Esta nueva tendencia de conducción y de liderazgo complejo e innovador refuerza con mayor grado el valor del ser humano, como la pieza clave que mueve hacia el éxito o fracaso una organización, ya que una proporción significativa del conocimiento de una empresa o institución está reservada en los empleados; frente a este aspecto, para sobrevivir y competir en la sociedad del conocimiento, las organizaciones deben aprender a manejar los activos intelectuales con que cuentan, dado que el conocimiento es el único recurso que aumenta con el uso; en donde las organizaciones complejas e innovadoras integran sus grupos de trabajo para administrar conocimiento y proyectan liderazgos emergentes y adaptativos; un liderazgo que subyace al cambio, que está a tono con los nuevos paradigmas de pensamiento gerencial.

Es importante resaltar que este tipo de liderazgo que innova proyecta la formación de equipos de trabajo, exaltándolo como sistemas que han alcanzado un alto nivel de desarrollo grupal, se establecen como aquel conjunto de talentos cohesionados que logran importantes niveles de rendimiento, compenetración, cohesión, interrelación y pertinencia, que les permite efectuar la ejecución de sus actividades dentro de un clima proactivo y proyectado hacia el logro de las metas;

El Coaching convierte al gerente en un nuevo tipo de líder El Coaching es una disciplina en plena expansión en el mundo de hoy. A juicio de Gustavo Romero, profesor del Centro de Gerencia y Liderazgo del IESA, Coach ontológico y Coach de equipos, el Coaching “es una disciplina que ayuda a las personas a descubrir cosas mediante una serie de competencias muy especiales como la indagación, la escucha, la capacidad de instrumentar planes, de buscar acuerdos conjuntos”, explicó.

un coach y que vienen a formar parte de su nuevo conjunto de habilidades y que causa un impacto muy importante en la organización”, señaló Romero. Como profesional del coach ontológico y de equipos, el profesor Romero explica que la metodología de aprendizaje aplicada en los cursos para un gerente coach es experiencial, porque se busca validar y constatar la experiencia, los juicios y las expectativas de los participantes, que va más allá de la simple búsqueda de herramientas. “El gerente coach se conoce bien a sí mismo, conoce su espacio emocional, sus potencialidades, sus limitaciones y aprende a gerenciar, y desde allí puede aportar más a los demás. ¿Qué tengo que conocer y cambiar de mí para ser un agente conversacional activo, para destrabar el potencial de mi gente? Al adquirir competencias en Coaching para las gerencias, el gerente deviene en un nuevo tipo de líder”, explicó Romero. La metáfora que utiliza Romero en sus clases es la historia verdadera de un director de orquesta que declara que es el único músico que no toca ningún instrumento, ni produce ruido alguno, su potencia está en hacer que todos toquen bien sus instrumentos. “Esto es absolutamente válido para entender

En el Coaching un profesional especializado llamado coach intermedia con un coachee, que es un gerente o un colaborador, con el fin de apoyarlo a conseguir soluciones a problemas específicos, a destrabar sus capacidades para asumir nuevos retos para solucionar los problemas que afectan su desempeño. Romero explicó que el Coaching es una disciplina novedosa porque “es distinto a la instrucción, a la asesoría o la mentoría; busca que sea el coachee el que encuentre las soluciones, los cambios, haga planes, mediante la adquisición de conciencia, responsabilidad y apropiación de las cosas que tiene que hacer. La habilidad del Coaching es ayudarlo a descubrir eso,” afirmó. El profesor Romero también hace mención al gerente coach, “un ejecutivo que incorpora a su quehacer gerencial las habilidades de coach, que son apoyar a la gente para que éstas aprendan de su propia reflexión y capacidades a conseguir soluciones a sus problemas y retos; apoyar a sus colaboradores de esa forma, con técnicas como las que tendría

el rol del gerente coach”, indicó. Gustavo Romero, profesor del Centro de Gerencia y Liderazgo del IESA

Las tendencias claves en el desarrollo del Liderazgo El liderazgo ha dejado de ser una característica individual para convertirse en un proceso colectivo de las empresas, ya que se define más por la influencia que por el puesto de responsabilidad ocupado. Son 6 las grandes tendencias de liderazgo que se observan, a nivel mundial.

más accesibles a los procesos, a todos los managers interesados con la idea de que cualquier miembro de la organización adquiera un compromiso y cuente con el apoyo adecuado para ser un líder. 5. Medición objetiva. La efectividad en el desarrollo de estos procesos del liderazgo es actualmente muy eficiente ya que las compañías punteras en este ámbito destacan sobre las demás y evalúan el retorno de la inversión (ROI) de este desarrollo del liderazgo con medidas como el aumento de las ventas, la productividad o el compromiso. Existe una diferencia grande entre este tipo de empresas y las más comunes ya que sólo un 24% de las compañías certificadas en el país usan mediciones relacionadas con el ROI.

1. Liderazgo colectivo. Esta característica forma parte ya de un proceso colectivo. Para conseguir que la transición sea efectiva se debe crear una cultura y un entorno que potencien que el liderazgo se expanda entre distintas redes de empleados.

6. El uso de tecnologías. Ha aumentado el uso de tecnologías específicas y herramientas online en los programas de desarrollo. De hecho la tecnología es esencial y puede usarse en varias vías de aprendizaje, como el mentoring o el coaching online, la colaboración virtual o el aprendizaje en social media. El futuro será la implantación de estas tecnologías para ofrecer a los empleados una experiencia personalizada que los motive.

2. La importancia de la influencia. Hoy en día los líderes se definen por la capacidad de influencia más que por el puesto que ocupan. En este sentido Salvador Ibáñez detalla que “al ritmo que las empresas dejan de ser jerárquicas para convertirse en organizaciones planas y matriciales, los empleados necesitan poseer más habilidades de liderazgo y colaboración para poder trabajar con unidades diferentes de negocio, países diversos y adaptarse a proyectos ad hoc". 3. Responsabilidad individual. Cada vez más los empleados asumen la responsabilidad de su propio desarrollo. Se debe animar a tomar la iniciativa de trabajar las habilidades y capacidades para que el progreso sea más rápido. 4. Mayor implicación en un mayor número de empleados. Históricamente los programas de desarrollo del liderazgo se han enfocado en los altos potenciales que se amplían a más empleados. Las organizaciones son las que hacen 11

El Liderazgo como Proceso Atribucional: Teorías Implícitas del Liderazgo

(1975) y Calder (1977) señalaban que el liderazgo es el resultado de la atribución que realiza un individuo. Estos autores, siguiendo el modelo de Heider (1958), proponían que las personas, movidas por la necesidad de tener una explicación sobre lo que ocurre a su alrededor, atribuyen causas a los eventos que tienen lugar en un momento determinado. En este proceso atributivo, tienden a desestimar los indicadores ambientales y sobrestimar a la persona como agente del evento. De este modo, si las causas inferidas de la conducta observada coinciden con la idea que tiene el observador de lo que tiene que hacer un líder, entonces el observador rotulará como líder a dicho individuo.

El liderazgo es el proceso por el cual una persona tiene la capacidad para influir y motivar a sus seguidores de modo que contribuyan al logro de los objetivos establecidos y al éxito del proyecto organizacional (House, Javidan, Hanges &Dorfman, 2002; Yukl & Van Fleet, 1992). Gran parte de las escuelas acuerdan que el liderazgo puede ser definido como un proceso natural de influencia que ocurre entre una persona – el líder - y sus seguidores. Además coinciden en que este proceso de influencia puede ser explicado a partir de determinadas características y conductas del líder, por percepciones y atribuciones por parte de los seguidores y por el contexto en el cuál ocurre dicho proceso. (Antonakis, Cianciolo & Sternberg, 2004). Lord & Maher (1991) sostienen que el liderazgo es fundamentalmente un proceso atributivo resultado de un proceso de percepción social, siendo la esencia del mismo el ser percibido como líder por los otros.

Así, de las diferentes aportaciones realizadas por los modelos de la atribución desde esta perspectiva, tres son los factores que determinan la atribución del observador: 1. El grado de consenso entre la respuesta del agente y la de los otros observadores, 2. El grado de consistencia entre la presente conducta del agente y las conductas pasadas en la misma situación. 3. El grado de distinción de conducta actual y otras conductas en situaciones similares.

El Liderazgo como un Proceso Atribucional

Por ello, si existe un alto grado de consenso, la consistencia conductual del agente es alta y la distinción conductual también lo es, el observador realizará una atribución causal interna y rotulará como líder ha dicho individuo.

El liderazgo, desde la perspectiva atribucional, es el resultado de un proceso perceptual llevado a cabo por el observador. En esta línea, autores como Eden y Leviatan 12

No obstante, sin excluir las relaciones causales, Phillips y Lord (1981), tomando en cuenta los resultados empíricos de su investigación, plantean introducir los procesos de categorización cognitiva. Señalan los autores, que manipulando la perceptiva del líder (de acuerdo con la teoría de Jones y Nisbett, 1972) entre otras variables, notaron que la atribución causal era innecesaria para explicar la percepción del liderazgo. Ante estos resultados proponen explicaciones más cercanas a la atribución social.

En atención a lo expuesto la teoría, Lord, Foti y De Vader (1984) proponen que los principios de la categorización de Roch (1978) podrían aplicarse al área del liderazgo, surgiendo un modelo de cogniciones sobre el liderazgo que estaría estructurado jerárquicamente y que variaría a lo largo de dimensiones verticales y horizontales. Así, la categoría supraordinada de Líder es la más inclusiva y recogería las características más comunes en la mayor parte de miembros. El siguiente nivel sería las categorías básicas que acogería a los diferentes tipos de líder, político, religioso, militar, etc., que se encuentran en el contexto social y que permite, a partir de prototipos, percibir y distinguir los líderes de los no líderes. Por último, el nivel más bajo corresponde a las categorías subordinadas que serían las menos inclusivas y recogería por ejemplo a líderes políticos.

En este contexto, dentro de la teorías de la atribución Kelley y Michela (1980, en Morales, 1995) admiten que los individuos llevan a cabo atribuciones a partir de creencias previas, en aras de simplificar el proceso atributivo. Esta incorporación representa distinguir un procesamiento socializado, basado en la transmisión y construcción de información a través de la cultura, que implicaría la existencia de atribuciones sociales (Hewstone, 1989). En estos términos se expresan también Calder (1977) y Pfeffer (1977, 1987) cuando señalan que para comprender el fenómeno del liderazgo se debe llegar a conocer cuáles son las creencias previas, que tanto líderes como empleados, tienen del mismo. En el mismo orden de ideas, la Teoría de la Categorización del Liderazgo de Lord (1984) pretende explicar el liderazgo en términos de procesos de categorización, señalando que las propiedades de las categorías pueden usarse para facilitar otras tareas de procesamiento de información, como por ejemplo el recuerdo de información del líder.

Para McElroy (1982), estas investigaciones girarían alrededor de dos grandes líneas centradas en el contenido o en el proceso. En la primera, el liderazgo es visto como un conjunto de constructos implícitos sostenidos por la gente, con descripciones del líder que serían contingentes a la información disponible (Eden y Leviatan, 1975; Rush, Thomas y Lord 1977; Weis y Adler, 1981; entre otros). En cambio, las investigaciones centradas en el proceso buscan determinar los efectos de la TsIL en el liderazgo (Lord, Foti y De Vader, 1984).

confianza. En este sentido, resulta altamente probable que los seguidores utilicen las TILS con el fin de formarse una impresión acerca de su actual líder y, en virtud de esto, tiendan a percibir los intercambios establecidos con este como de baja o alta calidad.

Las Teorías Implícitas del Liderazgo Otra aproximación teórica en el estudio del liderazgo es la Teoría del Intercambio (LMX, Leader Member Exchanges) que constituye una línea de investigación de gran difusión y con gran soporte empírico (Gerstner & Day, 1997; Graen & Uhl-Bien, 1995; Liden, Sparrowe & Wayne, 1997). La condición esencial de este enfoque es que existen diferencias entre los tipos de intercambio establecidos entre líderes y seguidores. Los líderes establecen relaciones cercanas solo con algunos de sus seguidores y estos intercambios pueden ser catalogados como de alta calidad con ellos. Las relaciones de alta calidad entre líder y seguidor estarían basadas en la confianza y el respeto mutuo. Si se ha logrado establecer este tipo de relaciones implica que esos subordinados pertenecen al endogrupo. Aparentemente el desempeño del subordinado en relación con el líder es uno de los factores que mayormente contribuye para que este pertenezca a dicho grupo. Si líder y seguidor logran constituir una serie de intercambios razonables, estables y de confianza mutua, entonces los subordinados permanecerán en su endogrupo.

Al respecto, Epitropaki y Martín (2004, 2005) afirman que, en la medida que los seguidores reconozcan una coincidencia entre el prototipo cognitivo de líder y las conductas efectivas de sus superiores, los intercambios líder-seguidores tienden a ser de alta calidad. Este resultado redundaría en una alta productividad en la organización, alta satisfacción laboral y actitudes hacia el trabajo positivas. Disertando específicamente de la satisfacción y el bienestar en el trabajo, Van Dierendonck, Haynes, Borrill y Stride (2004) determinaron que, del cúmulo de variables que afectan el bienestar psicológico en el trabajo, pueden contabilizarse en dos grandes grupos: variables contextuales/sociales e individuales. Curiosamente, se han estudiado con mayor énfasis los factores individuales asociados con el bienestar en el trabajo que los contextuales/sociales. Respecto de las variables contextuales, Arnold, Turner, Barling, Kelloway y McKee (2007) demostraron que la presencia de características transformacionales en los líderes genera altos niveles de bienestar psicológico. Igualmente, los autores alegaron que el liderazgo transformacional predice el valor emocional del trabajo y, a la vez, estas variables son predictoras del bienestar psicológico.

Por el contrario, las relaciones de baja calidad están basadas en la satisfacción lograda a partir de relaciones contractuales. En este caso se considera que estos seguidores pertenecen al exogrupo. En este los seguidores no reciben el mismo apoyo que en el endogrupo, ni comparten el mismo grado de 14

En el polo opuesto, Skogstad, Einarsen, Torsheim, Aasland y Hetland (2007) pudieron observar que el liderazgo laissez faire (liderazgo negativo) favorece la aparición de conflictos de rol, discrepancias entre compañeros de trabajo, ambigüedades de rol, la percepción por parte de los subordinados de acoso psicológico y la aparición de síntomas psicológicos. Por último, Vansteenkiste y sus colaboradores (2007) mostraron que la edad predice positivamente la satisfacción laboral, mientras que el nivel de ingresos influye sobre los niveles de satisfacción y felicidad con la vida. Seguidamente, los autores determinaron que la orientación en valores hacia el logro y el poder influye negativamente sobre los niveles de satisfacción laboral, de satisfacción con la vida y sobre la felicidad autopercibida.

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