Mobile Marketing

MARKETING E COMUNICAZIONE

MOBILE MARKETING

Andrea Boaretto, Giuliano Noci, Fabrizio Maria Pini

MOBILE MARKETING Oltre le App‌ per una vera strategia multicanale Prefazione di Filippo Renga

ISBN 978-88-6345-193-1

© 2011 Il Sole 24 ORE S.p.A. Sede legale e amministrazione: via Monte Rosa, 91 - 20149 Milano Redazione: via C. Pisacane, 1 - 20016 Pero (MI) Per informazioni: Servizio Clienti Tel. 02.3022.5680, 06.3022.5680 Fax 02.3022.5400 oppure 06.3022.5400 e-mail servizioclienti.libri@ilsole24ore.com Fotocomposizione: Jo type di Nisticò Francesco & C. snc, via Figino, 1/A - 20016 Pero (MI) Stampa: Rotolito Lombarda, via Sondrio, 3 - 20096 Seggiano di Pioltello (MI)

Prima edizione: giugno 2011 Tutti i diritti sono riservati.

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Sommario

9 Prefazione

di Filippo Renga

13 Introduzione 19 1. Il mobile a 360 gradi

con la collaborazione di Francesca Travi 20 1.1 Il concetto di mobilità nell’era postmoderna 26 1.2 Mobile: un prefisso, tante definizioni 30 1.3 Il canale mobile: device e reti 32 1.3.1 Device: il pc portatile 34 1.3.2 Device: tablet ed e-book 38 1.3.3 Device: telefono cellulare e smartphone 51 1.3.4 Device: console di videogiochi portatili 53 1.3.5 Reti estese 59 1.3.6 Reti circoscritte 60 1.3.7 Reti locali 62 1.3.8 La convergenza multimediale: multitasking e ibridazione dei mezzi 66 1.4 Le evoluzioni nel sistema dell’offerta mobile 66 1.4.1 I sistemi di offerta di contenuti editoriali e i mobile device 70 1.4.2 I sistemi di offerta di servizi di marketing e i mobile device

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SOMMARIO

73 2. L’impatto del mobile internet sui modelli di business e sulle logiche di relazione con il mercato 73 2.1 La rivoluzione mobile, un’altra volta?

76 2.2 L’impatto della digitalizzazione sui modelli di business 77 2.2.1 Gli elementi costitutivi del modello di business 79 2.2.2 L’impatto del mobile internet sui business model 92 2.2.3 Il lift nel processo di marketing 99 2.3 Le determinanti della rivoluzione mobile 101 3. Le strategie del mobile marketing 102 3.1 Gli assunti di base del marketing multicanale 109 3.2 Le strategie di mobile marketing: un framework 109 118

strategico e operativo 3.2.1 Inserire il mobile nel mix di canali 3.2.2 La pianificazione strategica di iniziative di mobile marketing su telefono cellulare

143 4. Gli strumenti del mobile marketing

con la collaborazione di Elena Bilisco 143 4.1 I formati di mobile marketing su telefono cellulare 146 4.2 Implementare un’iniziativa di mobile marketing: utilizzare i giusti formati 146 4.2.1 Le iniziative di messaging 153 4.2.2 Le iniziative sulla piattaforma del mobile browsing: mobile banner, mobile keyword advertising e mobile seo 157 4.2.3 I mobile site e gli applicativi brandizzati 169 4.2.4 I mobile social media 174 4.2.5 Le reti di prossimità: qr Code, Bluetooth e nfc 177 4.3 Un approccio di successo al mobile marketing 178 4.3.1 Il processo decisionale 185 4.3.2 Gli aspetti operativi 188 4.3.3 I contenuti 190 4.3.4 La multicanalità

SOMMARIO

193 5. Le metriche di mobile marketing

con la collaborazione di Chiara Sandi 194 5.1 Peculiarità del mobile e differenze rispetto al web nelle metriche 197 5.2 Gli assunti di base per un’architettura di metriche di mobile marketing 199 5.3 L’architettura di metriche di mobile marketing 201 5.3.1 Acquisizione di nuovi clienti 216 5.3.2 Fidelizzazione dei clienti attuali 219 5.3.3 Brand awareness 220 5.3.4 Customer experience 228 5.4 Le performance del mobile marketing nell’architettura di metriche multicanale

233 Bibliografia e sitografia

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Prefazione

È un piacere vedere pubblicato nell’ambito della School of Management del Politecnico di Milano questo primo libro sul canale mobile.

Sono dieci anni, con innumerevoli attività nazionali e internazionali che hanno portato a decine di report e articoli, che gli Osservatori della School of Management del Politecnico di Milano lavorano nell’ambito dei servizi innovativi di telefonia mobile. La prima attività è partita infatti nel 2001 con l’Osservatorio Mobile vas (value added services), sul generico tema dei servizi a valore aggiunto in ambito mobile, per arrivare oggi ad approfondire, tramite otto Osservatori, tutti principali temi di questo ambito: dal mobile marketing, oggetto di questo libro, al mobile content, dai mobile service al mobile finance, dai mobile payment al mobile commerce, dai mobile media ai mobile social network, dalle mobile application al mobile business (in tutte le sue applicazioni di settore e di processo), fino ad arrivare al mobile a supporto della disabilità. E sono ancora tanti i temi che abbiamo all’orizzonte e che dovremo approfondire.

Nonostante una “storia” decennale su questi temi, oggi, ancor più di prima, il cellulare apre uno scenario dirompente nel mondo digitale consumer (per dimensioni di mercato, scenari applicativi, occasioni d’uso ecc.), tanto da ritenere che questo decennio sia quello della mobile revolution. La rapida affermazione del nuovo paradigma del mobile internet e degli Application Store, la diffusione di smartphone sempre più sofisticati ed efficaci anche per accedere a internet (a cui si aggiungono ora nuovi terminali come i tablet), lo sviluppo delle reti di quarta generazione, il lancio di molteplici applicazioni innovative capaci di sfruttare le caratteristiche specifiche del telefo-

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PREFAZIONE

no cellulare (geolocalizzazione, ubiquità, socialità, interattività ecc.), la messa a punto di nuovi modelli di business che puntano su nuovi format di pubblicità e su nuove forme di ricavo pay. Sono queste le ragioni che portano a parlare di mobile revolution. Un cambiamento epocale indotto da evoluzioni tecnologiche e di costume, che le ricerche condotte fin dal 2001 mostrano chiaramente.

Queste innovazioni sono alla base di un circolo virtuoso che sembra oramai inesorabilmente avviato grazie alla reciproca influenza di cinque elementi principali: la crescente penetrazione degli smartphone, l’aumento del numero di utenti che accedono a internet da cellulare, l’incremento di banda, la rapida diffusione di tariffe flat per la navigazione mobile, lo sviluppo di un’offerta sempre più ampia di contenuti e servizi specificatamente pensati o ottimizzati per il cellulare. Alcuni dati testimoniano chiaramente questo circolo virtuoso: • il numero di smartphone sta rapidamente aumentando in tutti i paesi, anche grazie alla diffusione di smartphone “low cost”. Con i tassi di crescita previsti, si stima che nel giro di un paio di anni gli smartphone (a oggi circa 450 milioni nel mondo) supereranno il numero di pc (oggi pari a poco più di un miliardo); • il numero di utenti mondiali di mobile internet continua a crescere a tassi elevatissimi e arriverà tra pochi anni – due o tre al massimo – a superare il numero di utenti che accedono a internet da un pc; • in molti paesi si stanno già implementando le reti cellulari di quarta generazione, che porteranno la banda su mobile a superare i 100 Megabit al secondo e a raggiungere un Gigabit al secondo (superiore di almeno un ordine di grandezza rispetto alla media attuale); • alla fine del 2010 – a quasi due anni e mezzo dalla loro invenzione – si contavano circa 500.000 applicazioni disponibili sui principali Application Store e oltre dieci miliardi di applicazioni scaricate nel corso dell’anno; • già oggi la maggior parte dei principali over the top (web company, media company, content provider ecc.) hanno introdotto versioni ottimizzate del loro sito e, in alcuni casi, hanno anche avviato progetti per sperimentare nuovi modelli di ricavi specifici per il mobile.

PREFAZIONE

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E l’Italia, come si posiziona in questo scenario? A differenza di quanto era accaduto nei primi anni di sviluppo del mondo internet, l’Italia non è il fanalino di coda a livello internazionale ma, anzi, è tra i paesi più avanzati e innovativi: • per la penetrazione di smartphone (37% in Italia vs una media europea del 34% e del 30% circa negli usa); • per la diffusione di broadband mobile (35%, allineato con la media europea); • per il numero di mobile surfer, che supera gli 11 milioni al mese, dato che si avvicina alla metà del totale utenti internet; • per l’utilizzo poliedrico che da anni viene fatto del cellulare dagli italiani, che va ben al di là della semplice comunicazione; • per le imprese con competenze distintive nel mondo mobile che si sono sviluppate da anni nel nostro paese (inclusi i centri di competenza di multinazionali con base in Italia), le quali vantano in molti casi anche una presenza significativa in altri mercati internazionali.

In questo scenario il mobile marketing, in particolare, è una componente fondante su cui c’è ancora molto da “spiegare”, nelle sue dimensioni innovative (si pensi all’augmented reality o alla geolocalizzazione) ma anche in quelle più consolidate (si pensi al semplice, ma “potente”, sms): da un lato agli addetti ai lavori dell’offerta (media agency, mobile service provider, agenzie creative ecc.), dall’altro a tutti i marketing manager che affrontano il tema.

Questo libro, così come l’Osservatorio, si propone l’obiettivo di facilitare la comprensione dei fenomeni legati al mobile marketing, al fine di velocizzarne un’adozione “critica” lontana dalle mode. Una base fondamentale per chi vuole governare il “fenomeno” mobile marketing sfruttandone adeguatamente le opportunità.

Filippo Renga

Responsabile della Ricerca degli Osservatori Mobile Consumer della School of Management del Politecnico di Milano

Introduzione

Eravamo ormai tutti consapevoli di essere definitivamente entrati nella pc economy: tutte le nostre azioni avrebbero dovuto essere regolate dal personal computer (fisso o mobile). Nel volgere di pochi anni, siamo invece stati investiti da un cambiamento inatteso, quantomeno nella sua portata: la diffusione esplosiva degli smartphone, i cosiddetti telefonini evoluti. Gartner ha, a questo proposito, evidenziato in una recente ricerca come nel 2013 lo stock di smartphone disponibili su scala globale (stimato in 1,8 miliardi) supererà quello dei personal computer (stimato in 1,72 miliardi).

Come spiegare questo trend? Semplice: il telefono cellulare ha progressivamente modificato la propria funzione d’uso. Da strumento di ascolto – per conversazioni con terze parti –, si è progressivamente trasformato in un oggetto che viene guardato – secondo alcune ricerche per l’80% del tempo, e solo per il 20% utilizzato per effettuare chiamate – fino a diventare negli ultimi mesi un dispositivo a supporto dei processi di acquisto delle persone. È da queste premesse che muove la presente opera. Gli autori ritengono infatti che il telefono cellulare – nelle sue forme più evolute – sia ormai diventato un killer device che accompagna l’individuo in ogni momento della sua vita, garantendo piena connettività in movimento: quando si è alla fermata di un mezzo pubblico per consultare notizie o confrontarsi con amici, o mentre si guarda televisione (l’86% dei navigatori di mobile internet americani ha dichiarato di farlo mentre guarda la tv). Molteplici sono i cambiamenti in atto nel contesto, che rendono questa affermazione una prospettiva quanto mai probabile. Tra gli altri:

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• il bombardamento informativo a cui ciascuno di noi è quotidianamente esposto: il numero di messaggi veicolati nei differenti canali – tradizionali e digitali – è ormai tale da generare una vera e propria entropia comunicativa, così da rendere sempre più difficile raggiungere l’obiettivo di generare interesse rispetto a uno specifico messaggio da parte del ricevente; • la continua crescita del tempo trascorso in mobilità: si tratta di un processo particolarmente rilevante nelle grandi aree metropolitane del nostro paese; la logica conseguenza è che i ritmi della vita risultano in questi casi tanto alterati da indurre nelle persone coinvolte dal fenomeno una percezione negativa circa la qualità del tempo trascorso in mobilità; • la sempre maggiore propensione delle persone a operare in una prospettiva di tipo multitasking: in particolare, la progressiva evoluzione delle potenzialità delle tecnologie digitali (su qualsiasi device) e la loro diffusione fa sì che siano sempre più comuni i processi di fruizione simultanea di informazioni e contenuti su più canali, basti pensare a quanto sia ormai diffusa presso i giovani la consuetudine di guardare la televisione mentre contemporaneamente si naviga su web (tramite smartphone, tablet o personal computer); • la piena affermazione di fenomeni di convergenza multimediale: molti degli strumenti con cui ciascuno di noi interagisce – televisione, telefono cellulare, personal computer, console di videogiochi ecc. – presentano ormai molteplici funzioni d’uso e, per questo motivo, sono in grado di veicolare tipologie di contenuti molto diverse. Se in passato, ad esempio, i contenuti video erano patrimonio esclusivo della televisione, oggi sono invece fruibili attraverso varie piattaforme: nella sostanza, aumenta la flessibilità d’uso di ciascuno degli strumenti di comunicazione con cui quotidianamente l’individuo si interfaccia.

L’entità di questi fenomeni è tale da modificare i meccanismi attenzionali degli individui; dal punto di vista del marketing, è cruciale spostare l’attenzione da un modello di comunicazione basato su interruzioni e ripetitività del messaggio (tipici della pubblicità tradizionale) a una prospettiva secondo cui la rilevanza (del messaggio

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e/o dell’informazione) costituisce l’obiettivo principale per costruire awareness rispetto a un prodotto o a una marca e/o indurre all’azione le persone.

In questo quadro, lo smartphone diventa pertanto elemento centrale sia nelle strategie di marketing delle imprese sia nei processi di fruizione dei contenuti da parte degli individui. Per chi fa marketing, lo smartphone deve essere concepito come canale di distribuzione di informazioni e servizi esattamente nel momento e nel luogo in cui sono necessari: una prospettiva, questa, assolutamente possibile in virtù dei servizi di geolocalizzazione ormai ampiamente disponibili e della sempre maggiore propensione delle persone a utilizzare internet anche al di fuori del contesto domestico. Per l’individuo, esso costituisce uno strumento – facile da usare e sempre alla portata – essenziale per l’arricchimento dell’esperienza che sta vivendo: attraverso mobile internet, mobile app, realtà aumentata e confronto con terzi tramite i social network fruibili in mobilità.

Notevoli sono le implicazioni di questo nuovo modo di concepire il modello di relazione impresa-mercato. Tra le altre, è ovviamente richiesto alle imprese di prendere consapevolezza di un nuovo set di priorità. È in primo luogo fondamentale che gli uomini di marketing si rendano conto che la gestione del canale mobile non può essere realizzata secondo una prospettiva a compartimenti stagni: ovvero l’identificazione di azioni di “ottimo locale” rispetto al nuovo canale (mobile) che si va ad aggiungere agli altri. È invece cruciale che questa opportunità di interazione si inserisca nel quadro di una progettazione organica e integrata di una piattaforma di relazione multicanale impresa-mercato.

In secondo luogo, è estremamente importante che la comunità di marketing adotti un nuovo modello di comunicazione e un nuovo approccio di segmentazione del mercato (a fini comunicativi): non è infatti rilevante il profilo socio-demografico dell’individuo e la fascia oraria della giornata per decidere se e quando comunicare, quanto piuttosto assumere come elemento centrale discriminante di qualsiasi progetto di comunicazione il contesto di vita in cui l’individuo si trova. In altre parole, ogni interazione – per avere qualche chance di arricchire l’esperienza dell’individuo – deve partire dalla conoscenza

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del contesto di vita in cui questo si trova, ovvero dalla comprensione di dove si trova, di quale fabbisogno manifesta e perché. È, infine, estremamente importante che le imprese comprendano quanto lo smartphone possa rappresentare uno strumento chiave per l’ulteriore valorizzazione dei legami forti detenuti da ciascun individuo. In termini più concreti, questo significa che il telefono cellulare evoluto non deve essere visto solo come un device in grado di alimentare forme di interazione verticale (tra impresa e individuo) sempre più evolute – come spesso capita attraverso le cosiddette applicazioni brandizzate –, quanto come abilitatore di interazioni, di confronti con altri soggetti ritenuti credibili rispetto alla specifica situazione che l’individuo si trova a vivere nella specifica contingenza. Della serie: sono in un negozio e sto scegliendo una sciarpa in cashmere; mi è molto utile avere la possibilità di confrontarmi in tempo reale con tutti coloro che nel mio network sono ritenuti esperti di accessori di abbigliamento.

Risulta quindi evidente come una strategia efficace di valorizzazione del canale mobile non sia semplicemente da ricondurre alla gestione di un canale aggiuntivo rispetto ai mezzi tradizionali, quanto alla riprogettazione dell’intera piattaforma relazionale dell’azienda nella prospettiva di veicolare al mercato un’esperienza multicanale di valore. Il tutto tenendo conto di alcune caratteristiche di specificità del telefono cellulare evoluto: pur essendo sempre più vicino a un computer, conserva la sua natura di oggetto personale che accompagna l’individuo in qualsiasi momento della giornata, come se ne fosse un prolungamento. È pertanto molto poco conveniente e coerente con le caratteristiche del mezzo riprodurre su di esso protocolli comunicativi tipici dei canali di comunicazione di massa: sarebbero giudicati invasivi, inutili e, per questi motivi, non credibili.

In ragione di questo obiettivo, il presente libro si propone di fornire ai lettori strategie, strumenti e metriche per progettare esperienze di marca multicanale, valorizzando le peculiarità specifiche dei mobile device, focalizzandosi in particolare sul telefono cellulare. Più in dettaglio, l’opera è articolata in cinque capitoli: • il capitolo 1 si pone l’obiettivo di delineare lo scenario del mobile a 360 gradi, toccando diversi aspetti utili per una visione manage-

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riale del tema, da connotati sociologici e di consumo del medium a una descrizione di tutti i principali mobile device e reti, fino agli ambiti di utilizzo in campo manageriale diversi dal marketing; il capitolo 2 si interroga su alcuni aspetti relativi al fenomeno del mobile internet e, in particolare, sulle valenze realmente innovative della convergenza tecnologica sui processi di identificazione, creazione e consegna del valore al mercato e al cliente; il capitolo 3 si focalizza su come il mobile si inserisce nell’ambito del processo di marketing strategico in ottica multicanale, soprattutto all’interno degli obiettivi di marketing dell’impresa e del processo d’acquisto; a questo scopo fornisce modelli e approcci di pianificazione strategica di mobile marketing, quindi tratta tutti i device per poi concentrarsi sul telefono cellulare nel processo di pianificazione di dettaglio; il capitolo 4 affronta gli elementi di marketing operativo che consentono di declinare in azioni le strategie di mobile marketing.

In particolare, a valle di un framework di classificazione ogni formato di mobile marketing viene trattato in dettaglio con la descrizione di casi virtuosi di imprese italiane e internazionali; il capitolo 5, infine, fornisce un modello manageriale che propone un giusto set di metriche per valutare le diverse iniziative di mobile marketing, sia in ottica stand alone sia nell’ambito più ampio di strategie di marketing multicanale.

In questa prospettiva, il testo può costituire un utile riferimento per chi, all’interno dell’impresa, si occupa di marketing e comunicazione e necessita di metodologie e strumenti per approcciare in maniera strategica il mobile nell’ambito di strategie di marketing multicanale. Ma si rivolge anche a studenti delle facoltà di Ingegneria, di Economia aziendale, di Comunicazione d’impresa e di Disegno industriale, nonché a partecipanti ai corsi mba ed Executive mba e master specialistici che vogliono/devono approfondire il patrimonio di conoscenze maturato in corsi di base di marketing, e acquisire un bagaglio di conoscenze e strumenti per la gestione del canale mobile nel processo di marketing nel nuovo contesto.

Il testo è frutto della concezione comune dei tre autori, che si sono anche avvalsi del supporto di Francesca Travi, Elena Bilisco

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e Chiara Sandi per la redazione di alcune parti in alcuni capitoli (rispettivamente 1, 4, 5), nonché di quattro anni di lavoro nell’ambito dell’Osservatorio Mobile Marketing & Service della School of Management del Politecnico di Milano, con il quotidiano confronto con Filippo Renga, Laura Cavallaro, Marta Valsecchi, Valeria Portale, Lucio Lamberti e Nicola Spiller.

Gli autori, inoltre, desiderano ringraziare collaboratori, amici e manager che li hanno supportati in questi anni nella creazione dell’opera attraverso attività di ricerche accademiche, osservatori ed eventi, nonché ai fan e membri della nostra community “Marketing Reloaded – The movement (www.marketingreloaded.com)”. A essi va il doveroso ringraziamento degli autori, che si assumono però, ovviamente, ogni responsabilità per quanto riportato nel testo.

Politecnico di Milano maggio 2011

1. Il mobile a 360 gradi

con la collaborazione di Francesca Travi Uno degli aspetti più seducenti della moderna storia delle idee è la loro perenne mobilità, la loro incessante trasformazione.

Ralph Waldo Emerson

Le più grandi innovazioni tecnologiche nella storia sono quelle che entrano a far parte stabilmente della quotidianità delle persone, si fondono con le pratiche e i comportamenti e giungono a essere utilizzate in modo automatico e quasi inconscio. È stato questo il caso della televisione che, se alla sua introduzione rappresentava quasi un bene di lusso, oggi non solo gode nel nostro paese di una penetrazione pressoché totale, ma è divenuta quasi un oggetto imprescindibile nell’ambiente domestico. Un processo simile ha interessato i dispositivi mobili, e in particolare il cellulare. Se fino a pochi anni fa, per fare un esempio, rappresentava la normalità usare apparecchi pubblici quando ci si trovava fuori casa, oggi oggetti come gettoni e tessere telefoniche appaiono obsoleti e accade frequentemente che molte telefonate vengano effettuate dal telefono cellulare anche tra le mura domestiche. Allo stesso modo, molte azioni comuni vengono sempre più spesso eseguite tramite il cellulare: è diventato la nostra sveglia, la nostra agenda degli appuntamenti, il nostro taccuino per gli appunti, il nostro registratore vocale e così via. Un’evoluzione simile non è sintomo soltanto dell’affermarsi di applicazioni tecnologiche, ma di una mutata mentalità e di un nuovo bisogno di libertà nella fruizione dei media.

Estendendo lo sguardo agli altri dispositivi mobili, è possibile notare come il concetto di mobilità non solo sia estremamente pervasivo, ma permei anche contesti di tipo domestico. L’uomo contemporaneo mostra un sempre più spiccato desiderio di libertà dalla “schiavitù” dei “fili” e di essere wireless sia dal punto di vista della connessione, sia dell’alimentazione elettrica. È anche per questo mo-

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tivo che, pur in un contesto domestico, è sempre più frequente che la musica venga fruita dal lettore musicale piuttosto che dallo stereo; che i libri vengano letti tramite gli e-book, che la tv venga fruita dai tablet, che i videogiochi siano vissuti con nuovi strumenti come le console portatili o le nuove console con comandi senza fili e così via.

Al di là dei fenomeni di ibridazione dei mezzi e di convergenza tecnologica, che verranno trattati più in dettaglio nel prosieguo del volume e che rappresentano condizioni abilitanti, il nuovo modo di vivere la mobilità rappresenta un mutamento stabile nella psicologia e nell’agire degli individui, che è la risultante di un insieme di fattori, di cui quello tecnologico è solamente un aspetto.

Un approccio al tema che integri l’analisi da molteplici punti di vista ha come obiettivo principale quello di fornire alla pratica manageriale e ai professionisti del marketing una corretta impostazione e gli strumenti adatti per accostare il mondo del mobile a supporto di strategie, processi e azioni di marketing. Obiettivo di questo capitolo sarà quindi analizzare il concetto di mobilità a tutto tondo, indagando i presupposti sul piano culturale e sociologico che hanno posto le basi per l’emergere del fenomeno, tanto sul piano individuale quanto su quello delle relazioni sociali. Si cercherà di dare una visione completa di tutti gli ambiti di applicazione del mobile e delle sue relative connotazioni e definizioni. Successivamente verranno analizzate le evoluzioni tecnologiche che hanno reso disponibili reti e dispositivi sempre più efficienti e versatili, le interconnessioni tra essi, confrontando il panorama italiano con quello internazionale.

Infine si mostrerà come si struttura il sistema di offerta e quali sono i ruoli dei principali player nei diversi contesti di applicazione degli strumenti mobile.

1.1 Il concetto di mobilità nell’era postmoderna Il termine mobile viene oggi associato a una molteplicità di concetti e utilizzato in svariati ambiti, quasi in qualità di prefisso per definire altro. Come si è già avuto modo di accennare, il concetto di mobilità

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rappresenta innanzitutto un presupposto che ha reso possibile l’avanzata dei dispositivi mobili.

L’era postmoderna, espressione con cui viene denominata l’epoca storica attuale (il cui inizio viene comunemente identificato con l’inizio del terzo millennio), è stata definita per la prima volta nel 1979 dal filosofo francese Jean-François Lyotard.1 Uno dei mutamenti più pregnanti e forse più noti derivanti dall’avvento della postmodernità riguarda la sfera delle relazioni sociali. Se nell’era moderna la sfera sociale era stata caratterizzata da un sostanziale disfacimento del tessuto connettivo delle relazioni sociali e da un rifiuto delle strutture gerarchiche, come ad esempio in ambito familiare e religioso, l’era postmoderna si differenzia invece per un “rinnovato bisogno di socialità”.

I legami sociali si ricompongono però secondo schemi nuovi, in aggregazioni come ad esempio brand community e tribù (Boaretto e al., 2011), aggregazioni spontanee caratterizzate, rispettivamente, da una passione comune per un brand o dalla condivisione di un semplice interesse, strutture sociali flessibili e non permanenti in cui è agevole entrare o uscire. Già da questi elementi è possibile ravvisare la presenza del bisogno di mobilità: l’uomo postmoderno, pur sentendo il bisogno di costruire rapporti sociali basati su un certo tipo di interscambio e condivisione, avverte parallelamente il bisogno di libertà di movimento, di abbandonare un’aggregazione sociale per abbracciarne un’altra, di muoversi senza vincoli all’interno della rete delle proprie relazioni sociali. La mobilità diventa una dimensione tanto importante da essere definita da Andrea Semprini (2006) come una delle cinque dimensioni caratterizzanti il consumo postmoderno: motivazioni legate tra loro che concorrono a modificare le logiche sottostanti il consumo dell’individuo postmoderno.

1. L’individualismo. Non si tratta, come a volte erroneamente si ritiene, del rifiuto di ogni legame sociale, bensì di un nuovo modo di Lyotard identificava l’avvento della società postmoderna con la fine di quelle che egli chiamava le “grandi narrazioni metafisiche” o “grandi racconti” (come illuminismo, idealismo e marxismo), ossia le ideologie di larga condivisione alla base della coesione sociale e dei movimenti rivoluzionari dei secoli precedenti.

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vivere la socialità. La rinnovata attenzione alle istanze individuali ha legittimato una ricerca estremizzata della felicità e del piacere, che ha costituito per il mercato il presupposto per il boom di prodotti che, attraverso le nuove tecnologie dell’immagine, del suono e delle telecomunicazioni, permettessero all’individuo la massima espressione e un’estrema personalizzazione.

2. Il corpo. Scaturita in parte dalla dimensione precedente, la riscoperta del corpo si sviluppa secondo differenti declinazioni: un corpo sano, in forma, bello, sensuale… La maggiore attenzione al corpo si traduce comprensibilmente anche in una maggiore focalizzazione sui sensi; se la vista è ormai consacrata come il senso più importante, assumono crescente peso anche gli altri sensi più concreti, come olfatto, gusto e tatto. Quest’ultimo, in particolare, mostra tutta la sua rilevanza nella diffusione nei prodotti di consumo, come gli schermi touch.

3. L’immateriale. La terza dimensione del consumo postmoderno rappresenta in realtà una tendenza trasversale all’agire di consumo, tanto da costringere a interpretare sotto una luce diversa persino la celebre piramide dei bisogni di Abraham Maslow (1987, 1998). Se la soddisfazione dei bisogni primari resta una priorità dell’individuo, nell’era postmoderna essa è permeata anche dalla ricerca di benefici immateriali, come il comfort, la riduzione dello stress, la personalizzazione, la disponibilità di determinati servizi in ogni luogo e momento, la ricerca di emozione e autenticità, la socializzazione e così via.

4. L’immaginario. Tale dimensione evidenzia una forte discontinuità tra la postmodernità e la modernità. Se quest’ultima era costruita su valori come funzionalità, razionalità, materialità, produzione industriale, pragmatismo, tanto da essere definita da Max Weber il “disincanto del mondo” (1917),2 la postmodernità si connota invece per le accezioni di creatività, fantasia, espressione dell’individuo, e Il 7 novembre 1917 Weber tenne a Monaco di Baviera una conferenza dal titolo “La scienza come Professione”, incentrata su uno dei temi fondamentali della sua riflessione: l’intellettualizzazione del mondo a opera della scienza, con il conse-

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risulta rivestita da una tendenziale ricerca di senso (Semprini, 2003). È in questo scenario che si inserisce il cosiddetto world-making, letteralmente la “costruzione di mondi” (Goodman, 1978), ovvero la creazione di universi fittizi in cui gli individui possano dare risposta alle proprie aspirazioni.

5. La mobilità. Si ripropone anche per questa dimensione la contrapposizione tra era moderna e postmoderna: mentre l’impronta industriale della prima aveva portato a una sostanziale stabilità, è tipica della seconda una spinta alla mobilità, tanto intensa da aver indotto diversi autori (Attali, 2003; Bellanger e Marzloff, 1996; Maffesoli, 1997) a riferirsi all’uomo postmoderno con l’espressione homo mobilis. La mobilità in questo ambito è intesa da molteplici punti di vista, in particolare se ne possono individuare di due tipi: fisica e mentale.

A un livello macro, la mobilità fisica si traduce nei fenomeni migratori, nel turismo a lunga tratta, nel movimento su scala globale tanto di persone quanto di merci, denaro, informazioni. Tali fenomeni hanno avuto una notevole crescita negli ultimi decenni, complice la globalizzazione, che ha fornito presupposti e condizioni importanti per questa evoluzione. Tale tendenza si traduce, a livello micro, in un aumento degli spostamenti su scala locale. Il progressivo distanziamento tra il luogo di lavoro e l’abitazione (sempre più polarizzati, rispettivamente, nelle aree urbane e in quelle periferiche) ha contribuito a intensificare gli spostamenti quotidiani: oggi essi coinvolgono oltre 30 milioni di individui in Italia, di cui più di 10 milioni tra bambini e studenti e oltre 20 milioni di occupati.

Proprio in ragione degli accresciuti spostamenti, si è verificato un aumento nella richiesta di mezzi di trasporto (+4,01%, dati Istat 2007), e anche la composizione dei diversi mezzi all’interno di un tragitto si è fatta più complessa: trasporto pubblico e privato, infatti, coesistono, sebbene quest’ultimo (che include auto, moto, bici ecc.) rimanga preponderante. La mobilità di tipo fisico, in un senso lato, giunge a includere inoltre una maggiore mobilità “residenziale”, con una più elevata propensione al trasferimento, e una maggiore guente disincantamento, ovvero la fine del ricorso a entità misteriose o trascendenti per spiegare i fenomeni naturali.

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mobilità “professionale”, nel senso di una aumentata flessibilità a cambiare lavoro.

Il fenomeno che si è invece descritto come mobilità mentale porta con sé altri tipi di implicazioni. Innanzitutto, sul piano funzionale, si verifica una moltiplicazione delle “destinazioni d’uso” di tempi e luoghi, creando in realtà una stratificazione di contesti. In particolare, l’accresciuta mobilità ha provocato un aumento dei cosiddetti “tempi interstiziali” e dell’importanza di tempi e luoghi transitori.

Per fare un esempio, il treno diviene un luogo in cui è possibile sviluppare relazioni (magari telefonando o attraverso la connessione Wi-Fi, disponibile ormai su molti treni ad alta velocità), lavorare, studiare, intrattenersi sui social network e via dicendo. Questa prima connotazione della mobilità mentale ha effetti anche su un altro piano, quello delle relazioni sociali, che sono sempre più mobili, flessibili e caratterizzate a seconda dello specifico contesto. In particolare, agli incontri fisici realizzati anche grazie ai numerosi spostamenti, si interpongono quelli virtuali, abilitati dalla Rete e dai suoi strumenti.

In risposta all’evoluzione verso il modello dell’homo mobilis, si è assistito alla nascita e alla diffusione di una pletora di oggetti definiti “nomadi”, con il preciso obiettivo di fornire all’individuo strumenti per permettergli di vivere la sua quotidianità completamente “wireless”. È così che nascono quindi i lettori musicali portatili, le console di videogiochi portatili, i notebook, i navigatori satellitari, i tablet e, tra tutti, il simbolo della mobilità: il telefono cellulare. Tutti questi dispositivi si caratterizzano, seppur ciascuno in misura differente, per alcuni aspetti che contraddistinguono il loro utilizzo da parte degli individui e che contribuiscono a sviluppare un rapporto particolare con questi device. Le peculiarità dei mobile device sono: • Personalizzazione: i mobile device si caratterizzano per essere estremamente personalizzabili e adattabili, tanto dal punto di vista fisico/estetico quanto da quello dei contenuti e delle funzionalità. Per quanto riguarda il primo aspetto, si pensi all’ampia varietà dei dispositivi e al numero di varianti (es. i lettori Mp3 sono disponibili in diversi colori, così come molte console di video-

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giochi sono differenziate per un pubblico maschile o femminile).

Per molti dispositivi, inoltre, si è diffusa la possibilità di acquistare cover intercambiabili: i primi esempi, estremamente noti, sono rappresentati da alcuni modelli di cellulare diffusi negli anni Novanta, come il Nokia 3210, in voga specialmente tra i più giovani proprio per la possibilità di essere personalizzati con le cover più diverse, con una immensa varietà di colori e temi. Ma una crescente personalizzazione si è resa disponibile anche sul piano delle funzionalità. Per restare nell’esempio dei telefoni cellulari, non solo è possibile personalizzarne toni e sfondi, ma anche la disposizione delle icone del menu. Questa tendenza, è stata resa ancora più incalzante dall’introduzione degli Application Store, che hanno in tal senso estremizzato la componente di personalizzazione del menu attraverso l’installazione di applicativi secondo i gusti e le necessità dell’utente. In questa tendenza di fondo è possibile includere inoltre alcune funzioni avanzate delle nuove generazioni di dispositivi, come la memorizzazione dei gusti dell’utente sui lettori Mp3, che consentono di restituire playlist tematiche create a partire dalla frequenza degli ascolti dei singoli brani, così come la personalizzazione dei profili di gioco sulle console, specialmente nel caso dei giochi di autoapprendimento.

• Interazione: la risposta nei confronti degli stimoli provenienti dai device mobili si sviluppa sostanzialmente in tempo reale e in modo fortemente contestualizzato. La diffusione di schermi touch, non solo per quanto riguarda i cellulari, ma anche per i lettori musicali, i tablet e via dicendo, ha via via ridotto le barriere tra l’utente e il device, contribuendo a un progressivo miglioramento della user experience e a un’evoluzione sempre più marcata dei mobile device quali estensioni digitali del corpo umano, proprio in quanto rispondenti a stimoli tattili che non interrompono la sensorialità propria dell’individuo.

• Immediatezza: grazie alle loro caratteristiche di portabilità, i mobile device sono sempre a disposizione dell’utente e consentono una fruizione immediata dei contenuti non appena si verifichi lo stato di necessità. Questa caratteristica contribuisce a rendere maggiormente contestuale il tipo di fruizione del mezzo: l’immediatezza dell’utilizzo consente un fortissimo legame con il luogo

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e il tempo dell’interazione, sviluppando quindi le condizioni necessarie per un tipo di interazione in real time e localizzata.

• Localizzazione: come anticipato, le possibilità offerte dai mobile device in termini di localizzazione consentono all’utente un utilizzo legato al contesto geografico in cui si trova. Ciò rappresenta un presupposto per l’integrazione della user experience con stimoli provenienti dall’esterno e secondo la tipologia e qualità delle interazioni che l’utente intrattiene in determinati luoghi. La localizzazione può essere abilitata da tecnologie specifiche (come il gps nel caso dei telefoni cellulari o dei navigatori satellitari), oppure comunicata dall’utente stesso, in seguito a una sua interazione nello specifico contesto, e porta con sé un importante bagaglio di informazioni sul contesto di fruizione e di consumo specifici.

Dopo aver identificato le dimensioni caratterizzanti i mobile device e il loro ruolo nella quotidianità degli individui, si assumerà ora il punto di vista delle imprese per ciò che concerne il loro utilizzo a fini di marketing.

1.2 Mobile: un prefisso, tante definizioni Alla luce delle considerazioni fin qui svolte sull’importanza del concetto di mobilità, appare più semplice comprendere come esso abbia progressivamente ampliato il proprio ambito di influenza, fino a interessare contesti più spiccatamente applicativi. È così cresciuto il numero delle espressioni che, attraverso l’associazione del prefisso “mobile” ad altri termini, si propongono di darne una lettura che tenga conto dei cambiamenti introdotti dal mutato consumatore al quale tali fenomeni si riferiscono. Diventano perciò di uso comune espressioni come “mobile marketing” o “mobile internet” che, più che indicare fenomeni a sé stanti, stigmatizzano quello che è stato l’impatto dei dispositivi mobili nella quotidianità degli individui e le relative conseguenze dal punto di vista del mercato. Il limite forse attribuibile a queste espressioni è l’eccessiva focalizzazione sui soli dispositivi mobili – e in particolare il telefono cellulare –, perdendo

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in parte di vista lo scenario più complesso della fruizione mediatica degli individui, il loro comportamento di consumo e le loro relazioni con gli altri soggetti e con i brand.

Si tenterà in ogni caso di dare una definizione di quelli che certamente sono i due concetti cardine nell’approccio al mondo del mobile da parte delle imprese, ossia mobile marketing e mobile internet. È opportuno premettere che il focus che si manterrà nella trattazione di questo volume è quello dell’ambito business-to-consumer (b2c), ovvero di un utilizzo del mobile per finalità di marketing prevalentemente rivolto a un target di tipo consumer. Occorre precisare, tuttavia, che sono numerose le applicazioni del mezzo nell’ambito businessto-business (b2b), ad esempio nella gestione della forza vendita e in ambito industriale.

A partire da quella fornita dall’Osservatorio Mobile Marketing & Service (2007) della School of Management del Politecnico di Milano, focalizzata sui dispositivi cellulari, si tenta qui di dare una definizione di mobile marketing che abbia validità nei confronti di tutti i device mobili. Si intende perciò per mobile marketing … l’utilizzo delle diverse tecnologie wireless disponibili sui mobile device, intesi come mezzi di fruizione di molteplici servizi, nonché come canali di comunicazione a due vie con il cliente, a fini di pubblicità, promozione e intrattenimento tra la marca e i suoi clienti, al fine di creare engagement e fornire esperienze contestualizzate, in grado di aumentare la forza della relazione con la marca stessa e i suoi prodotti.

Nell’edizione 2008 della medesima ricerca, il mobile marketing comprende … le attività a supporto delle fasi di pre-vendita all’interno del processo di acquisto volte a stimolare il desiderio e/o lo stimolo all’acquisto di un prodotto/servizio, classificate, a seconda dell’obiettivo e della meccanica, in: • mobile advertising, ovvero le attività finalizzate a comunicare e promuovere via mobile il brand aziendale e/o prodotti e servizi: possono essere adottate sia modalità comunicative monodirezionali e non interattive, con il principale obiettivo di generare brand awareness, sia

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bidirezionali e, quindi, interattive, volte a stimolare una call to action; • mobile promotion, ovvero le attività finalizzate a promuovere le vendite di un determinato prodotto offrendo un valore aggiunto o un premio certo (ad esempio contenuti digitali) o un incentivo all’acquisto (partecipazione a concorsi a premi, sconti ecc.) tramite mobile device.

Un’ulteriore declinazione in chiave mobile di un tema estremamente pervasivo, in particolare negli ultimi anni, è quello di internet.

Sempre più spesso ricorre l’espressione mobile internet, che sta a indicare “l’accesso al World Wide Web da dispositivi wireless, handheld e portatili”. Come verrà spiegato più avanti (si veda sottopar.

1.3.5 e ss.), non si effettua in questo caso una differenziazione in base alla rete di accesso a internet (es. rete cellulare, Wi-Fi ecc.) ma si considera il fenomeno nei suoi connotati più generali.

Vi sono poi definizioni che identificano concetti più specifici, che riguardano nel dettaglio le modalità di utilizzo del mobile da parte delle aziende come strumento di relazione con i propri clienti.

Si parla, ad esempio, di mobile service (o mobile service management) per indicare tutti quei servizi, veicolati agli utenti tramite i loro device mobili, che non costituiscono direttamente un’attività di comunicazione pubblicitaria o promozionale, ma che si propongono di supportare il cliente lungo tutto il suo ciclo di relazione con l’azienda, fornendogli informazioni e contenuti a valore aggiunto, e con il contestuale obiettivo aziendale di migliorare l’esperienza di relazione nonché di creare efficienza, grazie a un risparmio di costi rispetto all’uso di canali tradizionali per l’erogazione dello stesso servizio.

Relativamente al timing di intervento nella fornitura di componenti di sevizio, è possibile identificare tre momenti nei quali si sviluppa il contatto con l’azienda. In primo luogo, a monte dell’acquisto, l’azienda può sfruttare gli strumenti mobile per fornire ai propri consumatori informazioni utili per un eventuale acquisto futuro, che, per la natura del canale e per le peculiarità esaminate in precedenza, possono caratterizzarsi, ad esempio, per una forte personalizzazione sul profilo dell’utente (come un eventuale storico acquisti) o per la presenza di una marcata componente di localizzazione (si pensi in questo senso a tutti i servizi di store locator, basati sulla collocazio-

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ne geografica dell’utente, secondo tecnologie gps o triangolazione delle celle della rete cellulare, al fine di permettergli di visualizzare i punti vendita dell’azienda più vicini a lui). È inoltre possibile sviluppare un’interazione contestuale con l’azienda mediante, ad esempio, una risposta immediata alla comunicazione dell’azienda o attraverso sistemi di instant messaging eventualmente attivati. Un secondo momento di contatto si verifica durante la fase di vendita: si tratta di quei servizi che più nello specifico abilitano la prenotazione, la transazione e il pagamento di prodotti o servizi, ed eventualmente l’erogazione di questi ultimi attraverso i dispositivi mobili. Infine, a valle della fase di vendita, intervengono tutti quei servizi volti a fornire assistenza ai clienti circa eventuali necessità o loro richieste di supporto, nonché a mantenere la relazione con loro in un’ottica di lungo periodo.

Un’altra definizione a cui si ricorre spesso è quella di mobile content, che identifica la vendita di contenuti digitali attraverso i mobile device, definita in passato anche mobile vas (value added service). Si tratta di un contesto estremamente ampio che include sia gli storici contenuti digitali per i telefoni cellulari (loghi e suonerie), sia i nuovi contenuti multimediali disponibili anche per gli altri dispositivi mobili e la cui diffusione è stata incentivata notevolmente dall’introduzione di piattaforme di vendita sul modello di iTunes. Rientra perciò nella definizione di mobile content l’acquisto di contenuti digitali come brani musicali, video, e-book, giochi ecc.

Le ultime due definizioni che si ritiene importante segnalare sono quelle di mobile payment e mobile commerce, due ambiti fortemente collegati e che spesso vengono confusi. Si intende per mobile payment l’insieme di quei servizi che consentono di attivare pagamenti o trasferire denaro tramite telefono cellulare, indipendentemente dalla tecnologia wireless utilizzata (es. reti cellulari, nfc, Bluetooth; si veda sottopar. 1.3.7) e dallo strumento di pagamento sottostante (es. carta di credito o credito telefonico).3 Si tratta di un 3 Il pagamento attraverso credito telefonico ha sempre riguardato l’ambito dei mobile content. Una recente normativa europea in fase di attuazione anche in Italia ha previsto l’estensione di questa modalità di pagamento anche per l’acquisto di altri beni e servizi.

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ambito piuttosto vasto che coinvolge diverse tipologie di pagamenti, tra cui il remote payment (pagamenti per acquisti differiti, ovvero non contestuali in ottica di prossimità) e i pagamenti di prossimità per l’acquisto di servizi in ottica contestuale (es. biglietti dei mezzi pubblici urbani, parcheggi ecc.) effettuati grazie alla vicinanza fisica del mobile device ad apposite infrastrutture (si veda sottopar. 4.2.5, nel capitolo 4).

Per mobile commerce si intende invece l’insieme dei servizi che consentono di effettuare attraverso i mobile device più attività del processo di acquisto (confronto di prezzi e prodotti, selezione, configurazione del prodotto ecc.), oltre al pagamento del prodotto/servizio, con un modello simile a quello dell’e-commerce da pc.

Per entrambi gli ambiti è possibile ravvisare una tendenza di fondo: sempre più i pagamenti vengono realizzati attraverso carte di credito collegate ai profili personali degli utenti sulle diverse piattaforme, e non più quindi attraverso il credito legato alla scheda sim e al conto telefonico; in questo modo gli operatori di telefonia, le cosiddette Telco, si trovano estromessi da questo tipo di transazioni, aspetto che verrà approfondito ulteriormente in seguito.

1.3 Il canale mobile: device e reti Gli ambiti applicativi sopra descritti si adattano nella pratica, seppur con modalità profondamente diverse, a una molteplicità di canali che vengono rappresentati come combinazione di mobile device e reti. Analizzando i mobile device si può affermare che, come nel caso di molte innovazioni tecnologiche, l’introduzione di dispositivi portatili è stata spesso anticipata nell’ambito business, con un utilizzo prettamente professionale di molti device (in particolare per l’elevato costo) per poi estendersi in un campo più prettamente consumer. Nel prosieguo verranno trattati nel dettaglio pc portatili, tablet ed e-book reader, cellulari e smartphone, console portatili. È tuttavia opportuno considerare che questi non rappresentano gli unici mobile device, sebbene siano i più rilevanti per quanto riguarda un eventuale utilizzo a fini di marketing; a essi si aggiungono infatti altre due categorie di device che, per la presenza di cui godono nella vita quotidiana

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degli individui, non possono essere ignorati: i lettori multimediali e i navigatori satellitari.

I primi includono lettori musicali, ma anche lettori dvd portatili, così come tutti quei dispositivi che permettono una fruizione in mobilità di contenuti audiovisivi. Per quanto riguarda i lettori musicali, negli anni Duemila il mercato è stato rivoluzionato da Apple con l’introduzione di iPod e la creazione dello store online iTunes, che hanno contribuito a una profonda rivitalizzazione del mercato dell’editoria e dei contenuti digitali. Grazie alla crescente connettività di questi dispositivi (molti possono essere connessi anche alla Rete) aumentano anche le possibilità di un loro utilizzo in un’ottica di marketing. Allargando la prospettiva e considerando all’interno dei device anche i navigatori satellitari, è possibile condividere le considerazioni effettuate in tema di connettività; questi device presentano però un vantaggio ulteriore. Proprio grazie alla loro funzione primaria, essi dispongono di antenne gps in grado di localizzarli sul territorio, informazione particolarmente sensibile, che permette una personalizzazione molto avanzata delle comunicazioni agli utenti, tanto che sono stati i primi ambienti in cui sono state svolte attività di comunicazione geolocalizzata.

Il secondo macropunto su cui ci soffermeremo riguarda la tematica delle reti. Esistono diverse tipologie di reti che costituiscono l’infrastruttura attraverso cui i mobile device possono comunicare tra loro e con altri tipi di dispositivi. Per agevolare la loro descrizione, è opportuno raggrupparle in base all’ampiezza del raggio di azione.

Nello specifico, esistono tre tipologie di copertura: estesa, circoscritta e locale. La prima, che comprende la rete cellulare, il dvb-h e il gps, può raggiungere e oltrepassare la copertura nazionale (si pensi ai sistemi di navigazione satellitare); la seconda, che include le reti WiFi, ha una copertura piuttosto variabile, che varia da alcuni metri ad alcune decine di metri (come gli hotspot); la terza, infine, comprende l’rfid, il Bluetooth e tutte le altre reti di prossimità, e ha una copertura massima di pochi metri (quando non necessita addirittura, come si vedrà di seguito, del contatto).

Dall’incrocio delle macrovariabili sopra descritte – device e reti – è possibile rappresentare, come si vede in figura 1.1, le diverse tipologie di canali mobile.

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Figura 1.1 Schema esemplificativo dei device e delle reti RETI GSM, 3G

DVB-H

LOCALE

CIRCOSCRITTA

ESTESA GPS

WLAN

WI-FI

RFID

BLUETOOTH

INFRAROSSI

DEVICE

PC TABLET

CELLULARI

CONSOLE

1.3.1 Device: il pc portatile Uno dei primi esempi di una spiccata ricerca di connotati di mobilità in device prettamente fissi è il caso dei computer portatili o laptop: come il nome stesso suggerisce, le caratteristiche di portabilità e le dimensioni ridotte permettono loro di essere tenuti in grembo. I pc portatili sono disponibili in differenti versioni, tra cui i notebook, tipologia più classica di laptop, dotati di numerose periferiche e hardware che consentono prestazioni elevate, e i netbook, di dimensioni ancora più ridotte e con una grande potenza di elaborazione dei programmi, progettati per le attività online. Attualmente si stimano a livello mondiale 180 milioni di pc portatili con un ritmo di crescita di 30 milioni di unità all’anno;4 di questi, circa 15 milioni fanno riferimento a netbook.5 Il primo esemplare di pc portatile risale all’inizio degli anni Ottanta, sebbene il consolidamento del device con gli attributi di effettiva portabilità (dimensioni e peso ridotti) e alimentazione auhttp://www.eetimes.com/electronics-news/4080861/Analysis-Did-Intel-underestimate-netbook-success 5 http://arstechnica.com/apple/news/2008/12/netbook-sales-surge-in-economicdownturn-wheres-apple.ars 4

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tonoma sia stato sancito dalla commercializzazione da parte di nec di Ultralite nel 1989. Successivamente, una serie di innovazioni (facilità di comando attraverso il touchpad, progressiva riduzione di dimensioni e peso, evoluzione degli schermi lcd, miniaturizzazione dei componenti, aumento delle prestazioni, crescenti potenzialità in termini di connettività) e la riduzione del prezzo medio hanno permesso un’adozione su larga scala, sia da parte di professionisti, sia per uso personale: non sono rare oggi le famiglie che, anche per un uso domestico, dispongono del solo pc portatile, o gli studenti che usano il proprio laptop per finalità di studio. Proprio per la natura prettamente professionale che ha caratterizzato la loro primissima introduzione e per le dimensioni meno “portabili” dei primi dispositivi, il loro utilizzo non si discostava a livello profondo da quello dei pc desktop: venivano spesso utilizzati alla scrivania, collegati via cavo alla rete internet e all’alimentazione, data la limitata durata della batteria.

Con il progressivo consolidamento dello strumento si è assistito a un mutamento del target in favore di un pubblico non business, con un utilizzo prettamente legato ad attività personali (es. fruizione di musica, film, navigazione intensiva su internet ecc). In parallelo, i laptop hanno assunto una connotazione spiccatamente mobile, grazie al miglioramento delle connessioni wireless (Wi-Fi e Bluetooth), alla maggiore durata della batteria e ad alcuni dispositivi di supporto (es. telecomandi o cuffie wireless) che hanno permesso una reale fruizione in mobilità del device, tanto in un contesto outdoor quanto domestico. Con particolare riferimento al contesto domestico, una recente ricerca condotta da Morgan Stanley evidenzia una contrazione sulla popolazione statunitense, in termini di tempo speso settimanalmente per utilizzare questo device, pari al 20% tra il 2008 e il 2010, assestandosi a 26 ore (fig. 1.2).

Tale calo può essere in parte spiegato dall’avvento di nuovi device mobili che svolgono attività un tempo demandate al pc. Ciò non significa che sia in atto una cannibalizzazione di questo strumento da parte di nuovi device mobili (primo tra tutti il tablet), bensì una complementarità di utilizzi che fa trasparire un’esperienza di consumo più ampia e variegata. Le principali attività che vengono svolte sul pc riguardano la navigazione in internet, la comunicazione e il

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Figura 1.2 Tempo speso settimanalmente dagli utilizzatori americani di pc (2008-2010) Ore 40 35 30

–20%

Lavoro

25

Internet

20

Produttività

15

Ludico

10

Foto

Comunicazione Educativo Video Musica

5 0

2008

2010

Fonte: Morgan Stanley (2011)

gioco, seguono quelle legate al lavoro e alla produttività, l’intrattenimento con la musica, la visione di video e fotografie. Il pc assume pertanto un ruolo centrale per le attività di creazione di contenuti, ovvero legate all’informazione e ai servizi quali il lavoro, l’utilizzo di fogli di calcolo e la creazione di lunghe conversazioni tipicamente effettuate tramite e-mail. Per quanto riguarda, invece, le attività di consumo e la condivisione di contenuti, gli utilizzatori di pc stanno migrando verso i nuovi device mobili, come i tablet, che permettono di vivere un’esperienza di consumo più profonda.

1.3.2 Device: tablet ed e-book Due mobile device di recente introduzione, ma che hanno prodotto notevolissimi effetti sul mercato in termini di vendite e di paradigmi di consumo, sono i tablet pc e gli e-book reader. Sebbene in quest’o-

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pera siano associati in quanto condividono molteplici aspetti, si tratta in realtà di due categorie di prodotto differenti.

I tablet pc, definiti per la prima volta da Microsoft nel 2000, hanno conquistato i consumatori di tutto il mondo grazie all’iPad di Apple. L’iPad rappresenta infatti il modello più diffuso dei circa 20 milioni (Gartner, 2010) di tablet distribuiti nel mondo, numero destinato a crescere del 181% nel corso del 2011 secondo le previsioni di Gartner. I tablet pc sono sostanzialmente assimilabili a computer portatili, ma con alcune differenze: in particolare, hanno maggiore capacità di input (es. schermo touch o penna) e maggiore portabilità (dimensioni ridotte che permettono di tenere in mano lo strumento).

Gli e-book reader, invece, sono – come il nome stesso suggerisce – lettori di libri elettronici. Si tratta di dispositivi dotati di un’unità di memoria allocata a contenere libri in formato digitale e di uno schermo per la lettura, ottimizzato per non stancare la vista. Nonostante il processo di avvicinamento al concetto di libreria digitale sia fatto risalire da alcuni addirittura agli anni Settanta, l’anno chiave per gli e-book reader è stato il 2007, anno dell’introduzione da parte di Amazon di Kindle, il primo e-book reader che ha conquistato in maniera consistente il mercato. In seguito le due tipologie di device, tablet pc ed e-book reader, si sono progressivamente avvicinate: i primi hanno assorbito in modo sempre più massiccio le funzionalità dei secondi che, viceversa, hanno assunto caratteristiche tipiche dei tablet (es. lo schermo touch).

La grande versatilità di questi dispositivi permette di utilizzarli tanto in ambito professionale quanto in un ambito maggiormente ludico. Due tipologie di utilizzo sono tuttavia degne di nota. La prima si riferisce al contesto della mobilità urbana e degli spostamenti giornalieri descritti in precedenza (si veda par. 1.1): gli e-book reader e i tablet sono stati fortemente adottati in particolare dai viaggiatori e dai pendolari, in quanto per le loro caratteristiche permettono un utilizzo agevole in mobilità e un’ottimizzazione dei tempi interstiziali, sia per finalità lavorative sia di svago. In secondo luogo, tali device vengono spesso utilizzati con finalità di gaming. La continua evoluzione di processori, schede grafiche e schermi (più grandi rispetto a quelli delle console portatili o dei cellulari) ha reso l’esperienza

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di gioco sui tablet sempre più gratificante, mentre le interfacce più evolute e i sistemi touch offrono un coinvolgimento sempre più profondo.

Il tempo medio speso settimanalmente dagli utenti tablet è simile se viene confrontato a quello degli utilizzatori da pc, ma il modo in cui vengono effettuate le attività su un mezzo rispetto all’altro è divergente. Più in dettaglio, secondo un’indagine di AdMob Google (2011), il 30% del campione di utenti americani afferma di utilizzare il tablet una o due ore al giorno e ben il 38% sopra le due ore al giorno.

Riguardo alla divergenza rispetto alle attività svolte, essa è attribuibile al fatto che gli utilizzatori di tablet svolgono per lo più attività legate al consumo di contenuti, ovvero attività di carattere sociale e di intrattenimento quali la ricerca veloce su web, l’ascolto di musica, il social networking, il gioco, la visualizzazione di fotografie e/o video. Questo set di azioni viene tipicamente svolto dal consumatore attraverso il tablet, in quanto consente all’utente di accedere ai propri contenuti e al web in qualunque luogo e momento della giornata in modo semplice e veloce grazie alla facilità della connessione. Inoltre, grazie all’alta risoluzione degli schermi, questi device risultano ideali per lavorare, inviare e/o ricevere e-mail, leggere libri, riviste e quotidiani.

Un dato significativo a conferma delle attività svolte sul device è quello relativo alle applicazioni scaricate: a titolo di esempio, rispetto all’iPad, secondo The Nielsen Company (2010a) le applicazioni più scaricate dagli utilizzatori americani sono relative per il 62% a giochi, il 54% a libri e il 50% a musica.

Come emerge da quanto detto fin qui, la linea di demarcazione tra tablet e pc si sta riducendo sempre di più, tanto da far sovrapporre molto spesso attività che prima venivano svolte prettamente sul pc. In questo panorama, quindi, i confini tra le diverse tecnologie si assottigliano, ma il consumatore ha modalità di utilizzo differenti a seconda che fruisca di un pc o di un tablet. Per distinguere questi due ambiti, bisogna focalizzare l’attenzione sulle differenze in termini di modalità di utilizzo del mezzo: come già evidenziato, i tablet si prestano maggiormente al consumo, mentre i pc alla creazione di contenuti (fig. 1.3).

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Figura 1.3 Confronto tra uso di tablet e pc (% di utenti che utilizzano il device regolarmente per ogni attività) Tablet

PC tradizionale Navigazione nel web 55 27

Creazione

46 41 48 81

68

Social network

54

Lettura e-book e news

54

Giocare

52

✓

Ascoltare musica

52

✓

Guardare video

51

✓ 62

E-mail 21

Creare e modificare file

54

Lavori generici

44

29

✓

Lavori specifici

Consumo

81

14 17

Nota: Per pc tradizionali si intendono sia i desktop pc sia i notebook.

Fonte: Morgan Stanley (2011)

Oltre al confronto tra tablet e pc, è interessante studiare anche la relazione tra tablet e smartphone, e in particolare confrontare le attività che il consumatore svolge sull’iPad e sull’iPhone, nell’ipotesi che li possegga entrambi. Come mostra la figura 1.4, l’iPad, grazie alla migliore qualità e ampiezza dello schermo, viene preferito all’iPhone per accedere a contenuti editoriali e a video. Le durate6 delle sessioni per iPhone sono molto più brevi rispetto a quelle dell’iPad per quasi tutte le categorie di contenuto, soprattutto per la lettura di news e riviste: le sessioni più frequenti sono quelle intermedie (dai 16 ai 30 minuti e dai 31 ai 60 minuti).

Il tempo indicato si riferisce a quello speso mediamente in un giorno feriale dai possessori dei due device per accedere a diverse forme di contenuto. Nello specifico, viene indicato il tempo medio relativo alla sessione d’accesso al contenuto, che può essere catalogato come film, programma televisivo, libro, rivista, musica o notizie.

6

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Figura 1.4 Tempo speso mediamente per accedere a diverse categorie di contenuti tramite iPad e iPhone (%) iPad 44

iPad 34

25 34 16 16

18

20 21

25

18

7

Film

21

21 25 25

20

22 21

22

Tv

Film

27

30

Libri

2

33

31

24 24

27

31

27

5 5

7

15

40 22 22

10

10 Film

25

29

25 3

29

3

40

35

5 5 Riviste

35

22

40

9 22 5

Tv

32 16 10

Musica

5 9

16 Libri 10 3

78

44 44 14

News 78

49 3

19 19

7

31 15

11

14 11 Riviste7

31 8 3

15 Musica8 3

Film Tv Libri Meno di 15 minuti Tra 16 e 30 minuti

Riviste Musica Tra 31 e 50 minuti 1 o 2 ore

Meno di 15 minuti

Tra 31 e 50 minuti

Tra 16 e 30 minuti

8

3 8 News 3

Musica

49 32

15

9 9

iPhone

40

31

9 9

Libri iPhone Riviste

Tv

44

31

27

16 7

2

7

24 24 16

22

22

33

30

15 4 2 1 15 News 4 2 1

1 o 2 ore

News Più di 2 ore Più di 2 ore

Fonte: The Nielsen Company (2010a)

1.3.3 Device: telefono cellulare e smartphone Tra gli strumenti mobili, tuttavia, il ruolo principe è sicuramente giocato da cellulari e smartphone. Essi godono di una penetrazione elevatissima in tutto il mondo, dove esistono circa 5 miliardi di telefoni cellulari (pari al 72% della popolazione mondiale; dati bbc 2010). La diffusione di questi dispositivi non interessa solamente i cosiddetti paesi industrializzati, ma anche quelli in rapida evoluzione, come Cina e India, dove spesso sostituiscono le linee telefoniche fisse. L’Italia si dimostra tuttavia uno dei paesi a più alta penetrazio-

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ne, con circa 45 milioni di device (The Nielsen Company, 2010c), di cui 15 milioni circa sono smartphone (dati comScore 2010) e circa 90 milioni sim card (tre ogni due abitanti: solo la Corea del Sud presenta numeri ancora più elevati; fonte: Agcom, 2009).

Ripercorrendo la storia del cellulare, sono molte le funzionalità la cui disponibilità si è avvicendata sui terminali: molte si sono consolidate nel corso del tempo e hanno contribuito a plasmare l’identità e le modalità d’uso da parte degli utenti di tali strumenti (si pensi ai messaggi di testo, che oggi costituiscono una funzionalità irrinunciabile di cellulari e smartphone); altre funzionalità, invece, hanno fatto solo una breve apparizione, per essere successivamente abbandonate o rimpiazzate da tecnologie più evolute.

Il primo telefono commerciale fu lanciato sul mercato nel 1983: era il Motorola Dyna tac 8000X; pesava otto etti, costava circa 4.000 dollari, disponeva di un piccolo display e permetteva esclusivamente di inviare e ricevere chiamate, ma non aveva ancora alcuna rubrica. Se si pensa che da allora è trascorso poco più di un quarto di secolo, è stupefacente la rapidità dell’evoluzione che ha caratterizzato tali dispositivi e il numero e la complessità delle funzionalità che oggi supportano.

Identificando le tappe più importanti che hanno portato alla nascita dei telefoni cellulari e smartphone odierni, bisogna ricordare, nel 1989, la famiglia Micro tac realizzata da Motorola, nella quale spiccava l’8900 gsm, dotato di una memoria interna che permetteva di archiviare fino a 100 numeri telefonici, costituendo così la prima forma di rubrica. Questi telefoni disponevano inoltre della possibilità di essere collegati a un computer attraverso cui si poteva gestire una rubrica condivisa. In seguito, con l’adozione nel 1991 del gsm come standard europeo e di sistemi di codifica digitale dei dati, fu possibile nel 1992 introdurre l’sms (short message service), concepito inizialmente come sistema per le comunicazioni di servizio degli operatori di telefonia mobile, ma che divenne di uso comune anche tra gli utenti.

Un ulteriore passaggio di grande importanza fu la tecnologia wap (Wireless Application Protocol), che ha permesso una prima integrazione dalla rete cellulare con internet. Presentata per la prima volta nel 1993 da Apple sul proprio pda (personal digital assistant)

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Message pad, nel 1999 fu disponibile anche in Italia grazie all’operatore telefonico Omnitel.7 In quegli anni il ritmo dell’evoluzione si fece più serrato. Nel 1997 fu introdotta la rete gsm 1800, più comunemente nota come Dual Band, che operava con frequenze più elevate e favoriva il funzionamento dei terminali anche in luoghi chiusi.

Parallelamente furono sviluppate nuove funzionalità di memoria e di servizio all’interno dei terminali, come quelle introdotte in particolare da Motorola8 e Nokia: registro chiamate, calendario e calcolatrice.

Con la rete gprs e il conseguente forte impulso dato alla trasmissione dei dati, vennero introdotti gli mms (multimedia messaging service), messaggi contenenti oggetti multimediali quali immagini, video e file audio. Il gprs diede vita a un importante cambiamento nelle modalità di fruizione del mezzo, in quanto il costo per l’utente passò dall’essere calcolato in base alla durata della connessione alla rete internet (necessaria per la trasmissione dei dati) alla quantità di dati scaricati. I cellulari, inoltre, si trasformarono sempre più in versatili lettori multimediali, integrando in primo luogo le funzionalità di lettore musicale (in particolare lettore Mp3) e radio.

Nel 1997 Nokia, con il modello 9000i, introdusse un nuovo concetto di cellulare, in qualche modo più vicino al pc: si tratta, infatti, del primo cellulare dotato di un display con orientamento orizzontale e di una tastiera qwerty9 in grado, oltre alle funzionalità finora descritte, di inviare e ricevere fax e di supportare varie funzioni simili a quelle di un pda, quali l’agenda elettronica, il bloc notes e la possibilità di inviare e ricevere e-mail. Nello stesso anno Nokia portò un’altra storica innovazione, dotando i propri dispositivi di Snake, il primo videogioco su telefoni cellulari.

Risale a due anni più tardi, nel 1999, l’introduzione di un’altra importantissima tecnologia, il Bluetooth, le cui applicazioni sono tutt’oggi molteplici, come ad esempio gli auricolari wireless. wap e gprs congiuntamente hanno aperto la strada alla tecnologia umts A causa della scarsa usabilità, la tecnologia wap non riscosse un grande successo.

Un modello di cellulare simbolo di quegli anni fu lo Star tac di Motorola, il cosiddetto clamshell, per l’apertura a conchiglia.

9 Tastiera estesa, con un tasto corrispondente a ogni lettera dell’alfabeto, come quelle dei pc.

7 8

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e ai cellulari di terza generazione, che rendono possibile l’interazione con il roaming internazionale, i servizi sia in banda larga sia stretta con una qualità costante, lo streaming video e altro ancora.

Il 2001 fu un anno molto importante, in quanto si affacciarono nella telefonia mobile due importanti elementi che ancora oggi caratterizzano i cellulari in commercio: lo schermo a colori, realizzato dalla neonata joint venture Sony Ericsson con il suo primo cellulare, il T68; la prima fotocamera digitale, introdotta dalla Sharp nel suo J-SH04. Nello stesso anno fu compiuto un passo importante anche per quanto riguarda la tecnologia gps: sebbene fossero disponibili già dalla fine degli anni Novanta, nel 2001 in Giappone vennero forniti i primi lbs (location-based service) e venne commercializzato il primo cellulare dotato di gps (rispettivamente, in luglio da parte di DoCoMo e in dicembre da parte di kddi).10 Nel 2003 venne realizzato da Nokia il primo telefono cellulare fortemente ibridato con una console portatile, il Nokia N-Gage.

Con l’avvento degli smartphone, il telefono cellulare tradizionale assume prevalentemente la connotazione di un prodotto di fascia più bassa. Questo ha provocato notevoli cambiamenti nel panorama dei produttori: nuove aziende hanno consolidato la propria presenza sul mercato, mentre altri attori storici (come Nokia) hanno visto mutare e in alcuni momenti ridimensionarsi il proprio ruolo. Il cambiamento che ha interessato il mercato non è solamente di natura tecnologica, ma investe anche i modelli di business che sottendono le attività. La predisposizione, infatti, degli smartphone all’installazione di componenti software aggiuntive e di applicativi ha dato il via alla nascita di piattaforme sul modello di iTunes che hanno completamente rivoluzionato le dinamiche all’interno del sistema dell’offerta e l’esperienza di fruizione degli utenti.

Nella tabella 1.1 sono riassunte le principali funzionalità disponibili su telefono cellulare e smartphone corredate da una breve descrizione di carattere operativo.

A valle della panoramica riguardante le funzionalità dei cellulari, è importante sottolineare il ruolo che questa tipologia di dehttp://en.wikipedia.org/wiki/Location-based_service; http://www.berginsight. com/ReportPDF/ProductSheet/bi-gps4-ps.pdf

10

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Tabella 1.1 Principali funzionalità di cellulari e/o smartphone Voce

Possibilità di ricevere e inviare chiamate ad altri cellulari o numeri di rete fissa nazionale e internazionale

Messaggistica

Possibilità di inviare SMS (messaggi di testo di un massimo di 160 caratteri) o MMS (messaggi multimediali che possono contenere anche elementi audio/video)

Rubrica e registro chiamate

Memorizzazione nella rubrica di un dato numero di contatti (tramite schede che possono aggregare diversi tipi di informazioni, come un’immagine personale) e, nel registro chiamate, delle ultime operazioni (chiamate ricevute, perse, effettuate) e della loro durata

Calendario e funzionalità PDA

Possibilità di memorizzare impegni, di associarli a un timer, di impostare allarmi e sveglia, di memorizzare brevi appunti ecc.

Fruizione di contenuti multimediali

Fruizione di diversi contenuti audiovisivi (immagini, file audio, filmati, memorizzati sul terminale o in streaming, ad esempio tramite la radio integrata) e di realizzarli tramite il device (foto/videocamera, registratore vocale)

Gaming

Possibilità di giocare tramite videogiochi preinstallati sul dispositivo o successivamente scaricati e installati, oppure ancora di giocare online

Browsing

Predisposizione per la navigazione in internet, tramite diversi tipi di tecnologie, su portali, siti standard o siti ottimizzati per mobile device

E-mail

Invio e ricezione di messaggi di posta elettronica, gestione di uno o più account, condivisione e interazione con la rubrica del device

GPS e navigazione satellitare

Localizzazione del device tramite antenna GPS e supporto navigazione satellitare con opportune applicazioni

Installazione di applicativi e componenti software

Possibilità di scaricare e installare applicativi con diverse funzionalità, rilasciati dagli store di ciascun produttore o compatibili

vice è giunta a ricoprire nella vita degli individui. A partire da un utilizzo esclusivamente professionale dei primi cellulari, infatti, si è passati a una crescente diffusione presso tutte le fasce d’età, mentre gli utilizzi hanno continuato a moltiplicarsi. Benché sia ancora estremamente diffuso un uso per fini lavorativi, il cellulare è divenuto anche uno dei principali mezzi di comunicazione personale, sia all’interno delle famiglie (dove persino i giovanissimi ne possie-

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dono uno), sia a livello trasversale in ogni genere di rapporto sociale. Parallelamente, tra le funzionalità hanno assunto sempre più importanza, accanto alle telefonate, l’invio di messaggi e il traffico dati (tanto la navigazione su mobile internet quanto l’utilizzo di applicativi per smartphone che richiedano un accesso al web, come per i social network).

Come conseguenza, l’utilizzo del device ha subito notevoli evoluzioni ed è progressivamente diminuita la quota di traffico imputabile alle telefonate rispetto al traffico dati. Nel 2010, ad esempio, pur a fronte di un aumento del traffico voce, il traffico dati ha avuto ritmi molto più elevati (10 volte superiori, secondo i dati Ericsson 2010).11 Tale crescita straordinaria è abilitata da terminali e reti sempre più potenti ed efficienti, che permettono la fruizione di una gamma in continua crescita di contenuti in mobilità, trasformando tali device in quella che viene spesso definita come l’estensione digitale degli individui, quasi un arto aggiuntivo che consente loro di svolgere quasi ogni tipo di attività e che per molti rappresenta una sorta di porta sulle relazioni sociali, conquistandosi così anche l’appellativo di social medium.

A conferma di questo cambiamento nel modo di utilizzare il telefono cellulare, si evidenzia come, con riferimento ai mercati americano e britannico – spesso paesi anticipatori di fenomeni di adozione –, gli utenti trascorrano lo stesso tempo a effettuare il download e a usare software che scrivere e leggere sms (fig. 1.5): il tempo dedicato dagli utenti alle applicazioni (pari a 667 minuti al mese) ha eguagliato quello riservato agli sms (671 minuti al mese). L’impiego delle applicazioni ha inoltre superato nettamente, in termini di tempo speso, l’uso delle chiamate vocali (531 minuti al mese) e ancora di più del web browsing (422 minuti al mese). Gli utenti usano maggiormente il web browsing nei settori dedicati alle news (86%), alla ricerca (85%) e all’e-commerce (66%). Si può quindi affermare che il nuovo paradigma del telefono cellulare si basi su due elementi cardine: l’ambito del mobile internet e le applicazioni, denominate anche App. http://www.ilsole24ore.com/art/tecnologie/2010-09-21/reti-mobili-sempreveloci-125914.shtml?uuid=AYJ9s3RC

11

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Figura 1.5 Tempo di utilizzo di smartphone per categorie di attività (campione di 2.200 utenti smartphone di USA e UK) Tempo medio di utilizzo in un mese in minuti 750

671

667 531

500

422

250

0

SMS

App

Voce

Navigazione web

Fonte: Zokem Research (2011)

Focalizzandosi sul contesto italiano, nel terzo trimestre del 2010 si sono registrate 11 milioni12 di utenti mobile internet, il 31% in più rispetto al 2009. La dinamica di forte penetrazione e utilizzo del mobile internet è stata determinata principalmente dai seguenti fattori: • crescente diffusione degli smartphone (penetrazione del 35%, 10% in più rispetto alla media europea e in crescita del 12% rispetto allo stesso mese del 2009; dati comScore novembre 2010); • aumento della penetrazione delle tariffe flat; • penetrazione delle reti di terza generazione (e successive evoluzioni), che consentono una maggiore velocità di navigazione da cellulare (e di conseguenza una migliore esperienza nella navigazione per il consumatore), arrivata al 50% (dati comScore novembre 2010), al pari dei principali paesi europei. Tra coloro che hanno navigato sul web via cellulare, il 53%13 lo ha fatto ogni Fonte: The Nielsen Company (2010c). Il dato considera gli utenti di internet, email e servizi di instant messaging via mobile.

13 Fonte: Osservatorio Mobile Marketing & Service, School of Management del Politecnico di Milano e Doxa (2010).

12

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giorno o quasi, il 29% per più volte al mese e il 18% meno di una volta al mese.

Grazie alla crescita del numero dei mobile surfer, si registra un aumento anche delle attività svolte. Secondo la ricerca Doxa per l’Osservatorio Mobile Marketing & Service (2010), le principali attività svolte dai consumatori italiani sono demandate per il 70% alla navigazione su internet, a seguire la consultazione di motori di ricerca (54%), l’utilizzo di social network (53%), la consultazione di itinerari, mappe, carte stradali, guide (49%) (fig. 1.6).

I contenuti del mobile internet per la maggior parte delle attività sopraccitate vengono fruiti dall’utente non solo attraverso il Figura 1.6 Le attività svolte su cellulari/smartphone (%) (base: 1.043 intervistati) 70

Navigare su internet (generico browsing) 54

Consultare motori di ricerca (Google ecc.)

Accedere ai social network (Facebook, Twitter ecc.)

53

Consultare itinerari, mappe, carte stradali, guide

49

Consultare il meteo

42

Accedere al portale mobile dell’operatore di telefonia (Pianeta3, Vodafone Live!, iTim, Wind Libero o i-mode)

39

Utilizzare applicazioni scaricate da un App Store (esclusi i giochi)

39

Ricercare informazioni di servizio (es. orari dei treni/mezzi pubblici, prezzi ecc.)

38

Chattare o usare programmi di instant messaging (es. Skype, Windows Messenger ecc.)

34 33

Consultare siti di informazione d’attualità Guardare video online

30

Giocare (scaricare giochi o giocare online)

26

Consultare altri siti di news (es. gossip, economia, finanza, femminili, maschili, scienza, informatica ecc.)

25

Consultare siti di sport (siti dei quotidiani sportivi)

25

0

10

20

30

40

50

60

Fonte: indagine Doxa per Osservatorio Mobile Marketing & Service (2010)

70

80

90

100

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browser, ma sempre più anche attraverso le applicazioni. Nell’ambito di queste ultime, è interessante notare come gli utilizzi siano differenziati da parte degli utenti, soprattutto se vengono confrontate le applicazioni preinstallate nel device – tipicamente messaggistica, web browsing e voce – rispetto a quelle aggiunte dagli utenti, come intrattenimento (in particolare per i giochi) e social network, mappe e produttività.

Inoltre, nel consumo mediatico delle applicazioni mobile, secondo la ricerca dell’Osservatorio Mobile Marketing & Service del 2010 (fig. 1.7) emerge la preferenza da parte dei mobile surfer italiani a scaricare applicazioni gratuite (più della metà degli utenti, il 58%) e la tendenza a utilizzare pochissimo quelle scaricate (quasi due terzi delle applicazioni vengono utilizzate meno di due volte negli ultimi 3 mesi nel periodo di rilevazione).

Entrando più in dettaglio nell’ambito delle applicazioni utilizzate mensilmente dai consumatori, da Zokem Research (2011) si evince che i proprietari di iPhone o di smartphone con sistema opeFigura 1.7 Applicazioni mobile: predisposizione all’acquisto e livello di utilizzo negli ultimi 3 mesi (base: 402 intervistati) Indice di utilizzo

35%

40 35 30 25

5

20 15 10

24

5 0

10 Totale Utilizzate più di due volte

A pagamento

Fonte: indagine Doxa per Osservatorio Mobile Marketing & Service (2010)

Gratuite

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rativo Android negli usa e nel Regno Unito utilizzano una media di quindici applicazioni, mentre i possessori di BlackBerry o Nokia si fermano a circa otto. Inoltre, iTunes e Android Market hanno un tasso d’uso del 95% da parte di coloro che hanno un iPhone o uno smartphone Android, mentre su BlackBerry (App World) e Nokia (Ovi Store) si scende rispettivamente al 50 e al 26 per cento.

Il telefono cellulare presenta diverse complessità sia in termini di sistemi operativi sia di mobile browser; pertanto, risulta necessario un adeguato approfondimento.

I sistemi operativi. In conseguenza della loro crescente importanza nel contesto di riferimento ci si focalizzerà maggiormente sui dispositivi smartphone. Nella competizione tra i diversi produttori, in particolare, giocano un ruolo fondamentale i sistemi operativi installati sui differenti modelli: essi costituiscono un elemento imprescindibile sul piano dell’esperienza di fruizione dell’utente e dell’interfaccia nell’ambito della navigazione sul mobile internet, determinando alcune caratteristiche peculiari dei dispositivi, importanti per chi sceglie di adottarli (es. con lo sviluppo di un applicativo).

Alcuni sistemi operativi sono legati in modo biunivoco all’hardware, in quanto realizzati dal medesimo produttore: tra questi vi sono, ad esempio, rim (Research in Motion) e Apple, che producono sia i terminali sia i relativi sistemi operativi. Altri sistemi operativi supportano invece diversi terminali: l’esempio più evidente è costituito da Android, utilizzato su dispositivi di diversi produttori, quali htc, Sony Ericsson, lg e Samsung; il che rappresenta un importante vantaggio in termini di potenzialità di diffusione del sistema operativo.

Di seguito i principali sistemi operativi (fig. 1.8).

• Android: sistema sviluppato da Android Inc. nel 2005 e successivamente adottato da Google tramite l’acquisizione della società.

Rappresenta il primo competitor di iOS, di Apple. La versione di più recente rilascio è la 2.3 Gingerbread.

• iOS: sistema sviluppato internamente da Apple solo per i propri dispositivi mobile (iPhone, iPad e iPod Touch). La prima versione risale al gennaio del 2007, dal novembre 2010 è disponibile l’ultima versione, la 4.2.

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Figura 1.8 Sistemi operativi scelti dalle principali imprese produttrici di telefoni cellulari e smartphone

Nokia

Samsung

Symbian

Android

RIM (BlackBerry)

iOS per iPhone

Symbian Maemo/Megoo Windows Phone 7

Windows Phone 7

Apple

BlackBerry OS

Bada

iOS per iPad

Fonte: Osservatorio Mobile Marketing & Service (2010)

• BlackBerry os: sistema sviluppato da rim nel 2006, è rivolto a un pubblico con un marcato orientamento professionale e ottimizza alcuni servizi in particolare, come ad esempio l’e-mail.

• Windows Mobile e Windows Phone 7: si tratta di sistemi sviluppati da Microsoft, la cui prima versione fu presentata nel 2003 e studiata in primo luogo per Pocket pc, e in un secondo momento anche per smartphone. Oggi sono presenti le versioni Windows Mobile 6.5 (dal 2009) e Windows Phone 7 (dal febbraio 2010).

Questi sistemi operativi sono installati all’interno di device Nokia, a valle dell’accordo appena siglato tra Microsoft e la società finlandese.

• Palm os: sviluppato da PalmSource, è un sistema Linux-based, completamente open source. L’ultima versione realizzata è Palm os 5.

A titolo di esempio, per evidenziare la complessità del fenomeno e il suo dinamismo, nella tabella 1.2 è rappresentata l’evoluzione dal 2010 al 2011 delle quote di mercato dei diversi sistemi operativi rispetto al totale degli utenti statunitensi.

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Tabella 1.2 I principali sistemi operativi per smartphone (% di utilizzatori)* Ott. 2010

Gen. 2011

Google

23,5

31,2

7,7

RIM

35,8

30,4

–5,4

Apple

24,6

24,7

0,1

Microsoft

9,7

8,0

–1,7

3,9

3,2

–0,7

100,0

100,0

N/A

Palm Totale utilizzatori

Differenza

* Media trimestrale da ottobre 2010 a gennaio 2011. Età degli utilizzatori di smartphone considerati maggiore ai 13 anni.

Fonte: comScore, MobiLens (2011)

I mobile browser. L’evoluzione di aspetti applicativi, quali ad esempio i mobile browser di cui sono dotati i dispositivi, genera notevoli conseguenze da un punto di vista pratico per l’utilizzo dei mobile device con finalità di comunicazione. L’evoluzione dei mobile browser, seppur con un ritardo di alcuni anni rispetto ai browser tradizionali, ha comunque alcuni tratti in comune con essi. Le prime versioni di mobile browser presentavano una navigazione esclusivamente di tipo testuale, dovuta anche alla mancanza di accessori per la navigazione quali il mouse. In seguito l’evoluzione è stata caratterizzata da costanti miglioramenti nella navigazione, caratterizzati da alcune tappe: • miglioramento nella traduzione del linguaggio html e progressiva standardizzazione della resa nel passaggio da web a mobile web; • creazione di portali per facilitare la navigazione.

Oltre che dell’evoluzione dei browser tradizionali, il mobile browsing risente anche dei cambiamenti che interessano i dispositivi e le loro caratteristiche specifiche. La tendenza degli ultimi anni, tuttavia, sta portando verso standard sempre più condivisi da parte dei diversi attori. La tabella 1.3 riporta i mobile browser più diffusi, con un focus sui cellulari e sugli smartphone.

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Tabella 1.3 I mobile browser più diffusi Browser

Caratteristiche

Openwave

Primo browser lanciato nel 1997 sotto il nome di UnwiredPlanet, nel 2008 rappresentava il 29% dei mobile browser in tutto il mondo. Ancora oggi è molto diffuso, affidabile e spesso rappresenta il browser nativo di molti device. All’inizio supportava esclusivamente il linguaggio WAP, nel tempo ha incluso anche linguaggi più complessi, come l’HTML

Nokia Browser

Lanciato da Nokia nel 1999, all’inizio permetteva l’accesso ai soli siti WAP (versioni successive supportano HTML e XHTML), e molto spesso solo se forniti direttamente dall’operatore telefonico. In un primo periodo, al fine di incentivare l’adozione degli standard WAP, veniva concesso anche ad altri produttori di device e nel 2008 rappresentava il 34% del mercato dei mobile browser

Opera Mobile e Opera Mini

Lanciato nel 2000, presentava la particolare caratteristica di essere compatibile con qualsiasi sistema operativo che permettesse l’istallazione di applicativi di terzi (spesso erano precaricati in device con sistemi operativi Windows Mobile e Symbian). Opera Mobile è dedicato agli smartphone più evoluti, mentre Opera Mini a dispositivi più semplici

Blazer

Lanciato nel 2000, fu uno dei primi a supportare HTML e iMode, oltre a WAP; era pensato per i sistemi operativi Palm e supportava gli handset Treo e Palm OS

Internet Explorer Mobile

Lanciato nel 1996 con il nome di Pocket Internet Explorer, era il mobile browser di default sui dispositivi Windows Mobile, Windows CE e alcuni Palm (oggi rappresenta il browser di default di molti dispositivi). All’inizio supportava esclusivamente HTML, in seguito fu aggiunto anche il WAP

BlackBerry Internet Browser

Creato da RIM (Research in Motion) e lanciato nel 2005, era pensato esclusivamente per il funzionamento sui dispositivi e sui sistemi operativi BlackBerry (non vale tuttavia il contrario, in quanto molti modelli BlackBerry presentano altri browser nativi). Noto come uno dei browser meno potenti, all’inizio supportava esclusivamente siti WAP; con l’introduzione di Symbian 4.0 nel 2005 è divenuto compatibile anche con l’HTML. Nonostante i miglioramenti apportati anche dal lancio di BlackBerry Storm, permane un parziale ritardo rispetto agli altri browser

Mobile Safari

È il browser del sistema operativo Apple e offre un’esperienza di navigazione simile a quella di Safari tradizionale, qualificandosi come il primo mobile browser a offrire una reale esperienza di navigazione da dispositivi mobili.

Il browser è stato lanciato nel 2007, in concomitanza con la presentazione di iPhone

Mobile Chrome

Lanciato nel 2009, è il browser principale che opera sui mobile device dotati del sistema operativo Android (sviluppato da Google). Molto simile alla versione per pc, è stato il primo a offrire una barra in grado di “comprendere” se l’utente intendesse digitare un indirizzo web o effettuare una ricerca.

Come Mobile Safari, offre una reale esperienza di navigazione web

SkyFire

Pensato per i sistemi operativi Windows Mobile e Symbian e lanciato nella versione beta nel 2008, è anch’esso in grado di offrire un’esperienza di navigazione completa (es. supporta QuickTime e SilverLight ed è stato il primo a supportare Flash su sistemi operativi Windows Mobile), tuttavia non ha mai raggiunto un completo sviluppo

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1.3.4 Device: console di videogiochi portatili La diffusione delle console portatili, nelle versioni più semplici, risale agli anni Settanta, quando grandi aziende come Nintendo (divenuta nota alla fine degli anni Ottanta con lo storico Game Boy) contribuirono alla nascita del mercato del videogioco moderno. È solamente negli ultimi anni, tuttavia, che si è assistito a un boom nella diffusione di console che, grazie al progresso tecnologico e a meccanismi di interconnessione con altri device e con la Rete, offrono esperienze di gioco sempre più coinvolgenti e gratificanti e rendono possibile un loro sfruttamento per finalità di marketing e comunicazione.

La diffusione di console portatili risulta essere ormai capillare: a titolo di esempio si consideri che, tra le marche maggiormente diffuse a livello mondiale, sono in commercio 147 milioni di Nintendo ds, nelle diverse versioni, e 67 milioni delle differenti generazioni di psp (playstation portable)14 per un totale di oltre 210 milioni di device in totale. Di recente è stato introdotto sul mercato Nintendo 3ds, che inserisce una funzionalità innovativa, ovvero un display che supporta la tecnologia 3D senza l’utilizzo di alcun occhialino; questo prodotto possiede inoltre quattro fotocamere, due frontali e due sul retro, per la realizzazione di fotografie e filmati in stereoscopica. Il device ha riscosso subito molto successo: in Giappone, il giorno del lancio, sono state vendute 400.000 unità, mentre in Europa, considerando il primo weekend dal lancio, sono stati venduti 303.000 pezzi, di cui 110.000 nel Regno Unito.15 Accanto alle rapidissime evoluzioni sul piano di grafica, processori ed esperienza di gioco, ulteriori elementi caratterizzano la fruizione contemporanea delle console portatili, che sempre più si stanno trasformando in dispositivi multifunzione con una crescente compatibilità sul piano della connettività. La possibilità di connettere i dispositivi attraverso le reti Wi-Fi (ma anche tramite infrarossi e Bluetooth), ad esempio, fornisce importanti basi per un utilizzo maggiormente “sociale” delle console: è infatti possibile giocare onliFonte: http://www.vgchartz.com, March 2011.

“Nintendo 3ds: 303mila console vendute nel primo week-end. È record” (www. mainfatti.it, 5 aprile 2011).

14 15

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Figura 1.9 Utilizzo delle console portatili

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Meno di un’ora al giorno

2 o 3 ore al giorno PSP

Da solo Solitamente Solitamente da solo con amici Game Boy

Nintendo DS

Fonte: Amaze Generation (2010-2011)

ne in modalità multiplayer, oppure condividere con altri utenti i propri risultati. Alcuni device sono inoltre dotati di fotocamere e antenne gps, fattore che li rende sempre più convergenti con funzionalità simili agli smartphone (si veda sottopar. 1.3.8). Uno dei primi esempi in questo campo è rappresentato dal Nokia N-Gage, un device dalla doppia anima di telefono cellulare e console di videogiochi (ma anche radio e lettore Mp3), commercializzato nel 2003 e predisposto per l’online gaming e per la chat. Sulla stessa strada si colloca il Sony Ericsson Xperia Play (o PlayStation Phone),16 lanciato nel 2011, che combina in modo spinto tanto le funzionalità quanto l’aspetto di un telefono cellulare e di una psp.

In termini di tempo speso (fig. 1.9), le console portatili vengono tendenzialmente utilizzate per un periodo inferiore all’ora giornaliera; solo il 10% dei possessori di un Game Boy o di un Nintendo http://www.engadget.com/2011/01/26/sony-ericsson-xperia-play-playstationphone-preview 16

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ds le utilizza tra le 2 e le 3 ore al giorno. L’utilizzo primario riguarda attività legate alla sfera dell’intrattenimento con un connotato prettamente ludico; le evidenze mostrano inoltre che gli utenti fruiscono del mezzo per lo più in modo solitario: solo il 10% dei proprietari di un Game Boy o di un Nintendo ds utilizza le console con gli amici.

1.3.5 Reti estese Rete cellulare. Rappresenta la rete per eccellenza che supporta la comunicazione tra telefoni mobili. Una rete cellulare è costituita da un numero variabile di celle (da cui il nome), che forniscono la copertura radioelettrica e il collegamento tra i terminali mobili e la rete telefonica fissa. Il numero delle celle e la loro grandezza dipende dalla quantità di traffico (e quindi dal numero di terminali mobili) presente in una data zona. Le base transceiver station (bts) costituiscono l’insieme dei ricestrasmettitori e degli apparati di sostegno necessari per fornire copertura radio alla cella, il funzionamento dei quali è a sua volta governato dalle base station controller (bsc). La rete cellulare ha avuto una rapida evoluzione, della quale è possibile e utile identificare cinque stadi principali, con alcune fasi intermedie (per le tecnologie menzionate si veda il “Glossario” nelle pagine seguenti; la fig. 1.10 illustra l’evoluzione dalle reti 2G in poi).

1) 0G (1952). I sistemi di telefonia radiomobile che hanno preceduto la telefonia cellulare permettevano comunicazioni tramite dispositivi senza fili collegati attraverso reti radio. Essi includevano tecnologie come il push to talk (manuale), l’mts, l’imts e l’amts.

Questi primi sistemi di “telefonia mobile” si distinguono dai precedenti sistemi di radiotelefonia in quanto non erano disponibili solo per network chiusi, come ad esempio le radio della polizia, ma anche per l’utilizzo commerciale.

2) 1G (1980). La prima generazione di rete cellulare si basava su standard di comunicazione analogica: il segnale radio inviato dal telefono veniva ricevuto da torri radio, che attraverso un segnale di tipo digitale si connettevano poi ad altre torri e al resto del network. Tra i principali standard appartenenti a questa famiglia

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Glossario delle tecnologie AMPS (Advanced Mobile Phone Service): è un sistema di telefonia mobile analogico sviluppato dai laboratori Bell; introdotto in America nel 1983, è stato il sistema mobile analogico più diffuso nel Nord America sino agli anni 2000. È la prima generazione di telefonia cellulare che usa frequenze separate o canali per ciascuna conversazione. I pionieri dell’AMPS furono anche i primi a utilizzare il termine “cellulare”, proprio per l’utilizzo di cellule esagonali all’interno del sistema con una sorta di divisione in celle del territorio da coprire.

AMTS (Advanced Mobile Telephone System): è identico all’IMTS (vedi) ma con un’ampiezza di banda doppia, fino a 900 MHz, e con la possibilità di disporre di molti più canali.

CDMA (Code Division Multiple Access): protocollo di accesso a canale condiviso di comunicazione più diffuso nelle reti wireless, nelle tecnologie cellulari di terza generazione (3G), che funzionano secondo lo standard UMTS (vedi), e della trasmissione dei messaggi dei satelliti GPS. CDMA 2000 (Code Division Multiple Access 2000): standard di terza generazione basato su IS-95 (vedi). Adottato in nazioni quali Stati Uniti, Giappone e Corea, la velocità di trasmissione dati offerta dallo standard va da 144 Kb/s fino ad oltre 3 Mb/s.

CLEARWIRE: si tratta di un brand di internet service provider wireless lanciato nel 2008 negli Stati Uniti e operante anche in Irlanda, Belgio, Spagna, Danimarca e Messico, ma si propone di ampliare il proprio bacino d’utenza in futuro. Abilita l’accesso a un particolare tipo di network wireless 4G, poiché combina le tecnologie WiMax (vedi) e 3G. DTM (Dual Transfer Mode): protocollo realizzato per lo standard GSM, combina commutazione a circuito per la voce e commutazione a pacchetto per il video. È in parte precursore dell’UMTS (vedi).

EDGE (Enhanced Data Rates for GSM Evolution): evoluzione dello standard GPRS (vedi) per il trasferimento dati sulla rete cellulare GSM, consente maggiori velocità di trasferimento dei dati. Oltre ai vantaggi del GPRS si aggiunge la possibilità di effettuare videochiamate tramite la tecnologia DTM (vedi), che combina commutazione a circuito per la voce e commutazione a pacchetto per il video. In Italia sono stati TIM e Wind i primi operatori a adottare questa tecnologia.

GPRS (General Packet Radio Service): è la prima evoluzione del GSM, basata sulla trasmissione di dati mediante commutazione a pacchetto, permettendo così ai cellulari di collegarsi per la prima volta alla rete internet, adoperando la tecnologia TDMA (vedi). Per ciò che concerne il traffico vocale e i servizi implementati dal GSM, quali gli SMS, il GPRS si avvale ancora della commutazione a circuito.

HSDPA (High Speed Downlink Packet Access): è un protocollo introdotto nello standard UMTS per migliorarne le prestazioni. Su tutte, questa tecnologia ha permesso di portare la velocità di trasferimento dei dati in download paritetica a quella di una rete ADSL fissa.

HSOPA (High Speed OFDM Packet Access, dove OFDM sta per Orthogonal Frequency-Division Multiplexing): è la prima interfaccia fisica di trasmissione radio utilizzata nei primi stadi di sviluppo delle tecnologie 4G. HSUPA (High-Speed Uplink Packet Access): è un protocollo introdotto nello standard UMTS per migliorarne le prestazioni del trasferimento dati in upload.

IMTS (Improved Mobile Telephone Service): introdotto nel 1964 in sostituzione del MTS (vedi), migliorava il sistema precedente offrendo la possibilità di chiamata diretta superando il problema PTT, push to talk (vedi). Metteva a disposizione dei clienti 23 canali spaziando tra i 150 e i 450 MHz, ciascuna connessione telefonica richiedeva l’utilizzo di un canale. Questo sistema soffriva per un’eccessiva lentezza nell’agganciare una telefonata e per un notevole disturbo nella trasmissione, problemi in parte superati dal sistema AMPS (vedi).

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IS-95 (Interim Standard 95): standard di telecomunicazione di seconda generazione che utilizza il protocollo CDMA (vedi), sviluppato nel 1995 a Hong Kong ma diffusosi negli USA. Con questo standard è possibile trasmettere sia voce che dati.

LTE (Long Term Evolution): può essere inteso come la prima evoluzione dello standard 4G o l’ultima del 3G e ne costituisce certamente lo spartiacque; si tratta di un network IP che ottimizza la trasmissione di pacchetti dati piuttosto che di pacchetti voce. Lo standard LTE permette una maggiore velocità nella trasmissione dati sia nei telefoni cellulari, sia nelle tv HD e nei lettori musicali abilitati con questa tecnologia che, a differenza dell’UMTS (vedi), necessita di una rete completamente dedicata e quindi di nuove infrastrutture. Lo standard LTE si pone in concorrenza con il WiMax (vedi), tuttavia molti operatori (come AT&T e Verizon Wireless negli Stati Uniti, Vodafone e TeliaSonera in Europa) lo hanno già adottato, in quanto ritenuto maggiormente efficiente.

MTS (Mobile Telephone System): sistema radio del pre-cellulare VHF che si unisce al Public Switched Telephone Network. Era supportato da un operatore in entrambe le direzioni; questo significava essere chiamati da una land line, la chiamata veniva quindi trasferita a un operatore mobile che l’avrebbe trasferita al proprio telefono. Nello stesso modo, per fare una telefonata in outbound occorreva passare da un operatore mobile che chiedeva il proprio numero mobile e il numero che si voleva chiamare, di seguito avrebbe trasferito la chiamata.

NMT (Nordic Mobile Telephone): è il primo sistema di comunicazione per telefoni cellulari completamente automatico basato su uno standard di comunicazione analogica. Realizzato e diffuso in Scandinavia, fu adottato da Nokia ed Ericsson e in seguito da Philips.

PTT (Push to Talk): modalità di utilizzo di dispositivi per la comunicazione che richiedono la pressione di un pulsante per abilitare la trasmissione della voce e il rilascio per tornare in ascolto.

RTMI (Radio Telefono Mobile Integrato): primo sistema radiomobile introdotto in Italia nel 1973.

Questo sistema aveva il grande limite di permettere solo le chiamate in uscita e non quelle in entrata; per comunicare con la rete fissa era necessario chiamare prima l’operatore che collegava le due reti, con grandi sprechi di tempo. A causa di questi limiti l’Italia adottò in seguito il TACS (vedi).

TACS (Total Access Communications System): tecnologia nata in Inghilterra e introdotta in Italia verso la fine degli anni Ottanta, in cui le trasmissioni in ogni cella radio avvenivano a frequenze diverse, in modo da permettere la coesistenza di celle contigue. Questo standard aveva alcuni evidenti limiti, tra cui il fatto di poter essere usato solo entro i confini nazionali e soprattutto le ridotte funzionalità offerte (non era possibile inviare SMS).

TDMA (Time Division Multiple Access): tecnica di multiplazione numerica in cui la condivisione del canale è realizzata mediante ripartizione del tempo di accesso al canale da parte degli utenti.

TD-SCDMA (Time Division-Synchronous Code Division Multiple Access): standard di terza generazione sviluppatosi in Cina contemporaneamente al più noto UMTS (vedi). Questo standard è basato come l’UMTS sul protocollo CDMA (vedi).

UMTS (Universal Mobile Telecommunications System): ha visto l’avvio in Italia nel 2003, mentre era già sperimentato in Giappone dal 2001. Questa tecnologia supporta un’ampiezza di banda massima pari a 1.920 Kb/s e può essere utilizzata per diversi servizi, come videoconferenze, voce, trasmissione dati. Tale velocità permette anche lo streaming video di film in download e video.

L’UMTS rende possibile la fruizione di tutte le funzionalità tipiche del pc. Unendo la tecnologia wireless e satellitare è possibile creare una transizione seamless tra Wi-Fi e il satellite. Attualmente le reti UMTS sono potenziate da altri due protocolli di comunicazione, l’HSDPA (vedi) e l’HSUPA (vedi).

WiMax (Worldwide Interoperability for Microwave Access): tecnologia di trasmissione senza fili d’accesso a banda larga. Lo standard di connessione è di tipo wireless, avente un raggio d’azione di 50 km e una velocità di 70 Mbit/s. La tecnologia risulta, quindi, progettata principalmente per il traffico dati piuttosto che per il traffico voce.

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vi sono: nmt, che si è diffuso nei paesi scandinavi e nell’Europa dell’Est; amps, in Nord America e Australia; tacs, nel Regno Unito; rtmi, in Italia.

3) 2G (1989). Gli standard di seconda generazione sanciscono il passaggio dal segnale radio analogico a quello digitale. Adottato in Finlandia nel 1991, questo standard ha introdotto il trasferimento del segnale vocale attraverso la commutazione a pacchetto, permettendo la trasmissione della voce in digitale. I cellulari che utilizzavano la tecnologia 2G erano più piccoli dei loro predecessori, godevano di una durata maggiore della batteria e la qualità della trasmissione della voce era sensibilmente migliore.

Le tecnologie 2G hanno permesso un grande passo in avanti grazie alla migliore copertura e alle funzionalità aggiuntive, prima fra tutte gli sms (abilitati proprio dalla trasmissione dei dati a pacchetto). Il primo standard sviluppato è stato il gsm, introdotto dalla finlandese Radiolinja, accanto ad altri sviluppati in altri continenti, come l’IS-95 negli usa e il ptt in Giappone. Più in dettaglio, utilizzava la tecnologia tdma e, rispetto al tacs, un grande vantaggio era il maggiore raggio d’azione delle stazioni (fino a 35 km), con conseguenti costi inferiori di infrastruttura, oltre alla possibilità di effettuare chiamate anche in spazi chiusi, al contrario delle tecnologie precedenti. La rete gsm permetteva di usufruire del telefono cellulare anche all’estero e di memorizzare i dati sulla carta sim, rendendoli disponibili all’utente anche nel caso dell’utilizzo di altri dispositivi. Oltre alla rete gsm sono state sviluppate tecnologie più avanzate della seconda generazione, gprs e edge, che si è soliti definire come le generazioni intermedie 2,5G e 2,75G. 4) 3G (2001). La terza generazione, la cui introduzione è stata sancita dall’ottimizzazione delle tecnologie edge, è contraddistinta dalla combinazione di commutazione a circuito e a pacchetto.

Questa tipologia di rete era in grado di fornire servizi più avanzati e allo stesso tempo network a maggiore capacità, con una velocità di trasmissione dei dati superiore. Sebbene in una prima fase la videochiamata fosse considerata la killer application, i servizi che determinarono il successo di questa tecnologia erano legati alla possibilità di downloading. Lo standard simbolo di que-

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Figura 1.10 Evoluzione degli standard delle reti cellulari 2G Mondo GSM (TDMA) Giappone PDC (TDMA) USA iDEN (TDMA) USA IS-136 (TDMA) USA, Asia IS-95A (CDMA)

2.5G GPRS

3G

4G

EDGE

WiMax HSPA (UMTS)

WCDMA (UMTS)

HSPA+ (UMTS) EV-DO (CDMA 2000) IS-95B (CDMA)

LTE

LTE-A

1x (CDMA 2000)

sta generazione è l’umts, anche se sono presenti altri standard, come cdma 2000 negli Stati Uniti e td-scdma in Cina.

5) 4G (2006). Dal 2006 vengono presentati in Giappone i primi prototipi di smartphone che supportano nuove tecnologie di trasmissione dei dati, ovvero lte e hsopa. Le tecnologie 4G rappresentano un insieme di standard wireless compatibili con una totale commutazione a pacchetto e al 100% ip based; sostituiranno progressivamente i network presenti e permetteranno una trasmissione in qualsiasi luogo e momento di tutti i contenuti voce, dati e veicolati via streaming. Le tecnologie 4G sono progettate per fornire agli utenti accesso a una molteplicità di contenuti, come iptv,17 streaming audio e video, digital video broadcast, videochat e altro ancora. Oltre ad abilitare una maggiore capacità dei network, le reti 4G permettono un utilizzo simultaneo iptv (Internet Protocol Television): sistema di teleradiodiffusione dedicato alla trasmissione di contenuti audiovisivi su un’infrastruttura di rete basata sulla suite di protocolli internet. Per poter essere fruita è necessaria una disponibilità di banda elevata (almeno una connessione adsl) e di un set-top box per la conversione dei dati. Sfruttando la banda larga, l’iptv soddisfa il bisogno dei consumatori di fruire di contenuti multimediali direttamente dallo schermo del televisore.

17

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del medesimo dispositivo da parte di più utenti e una velocità di download e upload tra i 15 e i 30 Mbps. Le principali tecnologie legate alle reti 4G sono WiMax, lte e Clearwire.

Volgendo uno sguardo al futuro, nel corso del Mobile World Congress di Barcellona del febbraio 2011, gli analisti di ihs iSuppli hanno stimato che nel 2012 avverrà il sorpasso dei network 4G e che nel 2014 il numero di abbonati a livello mondiale a reti lte sarà pari a nove volte quello degli abbonati a reti WiMax (circa 303,1 milioni contro 33,4 milioni).18 Nel corso dello stesso evento, Wireless Intelligence ha reso pubblica la stima secondo cui le reti lte supporteranno il 4% di tutte le connessioni mobili nel 2015 (pari a circa 300 milioni, contro il milione stimato entro i primi sei mesi del 2011). Al di là dell’attendibilità di queste previsioni, è evidente come tali reti siano ancora in continua evoluzione e come probabilmente la piena realizzazione delle potenzialità delle reti wireless debba ancora avvenire. dvb-h (Digital Video Broadcasting-Handheld). È una rete estesa per il broadcasting di contenuti video indirizzati a mobile device.

Nonostante si tratti di una rete molto potente (permette di veicolare simultaneamente un’ampia gamma di contenuti audiovisivi a una molteplicità di terminali), non ha mai conosciuto una diffusione significativa sul mercato. Il sistema supporta molteplici sistemi di codifica e di compressione e sistemi di trasmissione a banda larga per trasmettere contenuti di alta qualità anche a dispositivi con schermi di dimensioni ridotte.

(Global Positioning System). Il sistema si basa su una rete di satelliti che orbitano nello spazio, a una distanza ben precisa dalla Terra, e inviano segnali ai ricevitori gps posizionati al suolo. A tali segnali sono associati un codice temporale e dati geografici che consentono di stabilire con esattezza la posizione, l’ora e la velocità di marcia

gps

http://www.ilsole24ore.com/art/tecnologie/2011-02-16/reti-tecnologie-sonopronte-170645.shtml?uuid=AaZTGp8C 18

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dell’item in oggetto. Originariamente in uso in ambito militare e aerospaziale, il sistema gps presenta moltissime possibilità applicative in relazione ai mobile device. In particolare, è grazie alla rete gps che vengono abilitati i servizi di mappe offerti dai navigatori satellitari e da applicazioni come Google Maps, oppure di tutti quei servizi geolocalizzati la cui erogazione è fortemente legata alla posizione dell’utente sul territorio.

1.3.6 Reti circoscritte Wi-Fi. La tecnologia wlan (Wireless Local Area Network) consiste in un accesso a internet reso disponibile attraverso access point senza fili, detti anche hotspot. Il Wi-Fi, sebbene sia spesso associato al wlan, ne rappresenta in realtà una particolare tecnologia, certificata dalla Wi-Fi Alliance.19 Le wlan, reti internet a corto raggio, sono accessibili da diversi device, come pc, console di videogiochi, cellulari, lettori Mp3, e altri ancora.

Un tema di grande attualità in merito è l’introduzione in Italia di reti Wi-Fi pubbliche con accesso gratuito senza autenticazione. La normativa italiana, infatti, sulla base del cosiddetto “decreto Pisanu”,20 nato come precauzione nei confronti del terrorismo internazionale, stabiliva che l’accesso a reti internet pubbliche potesse essere concesso solo in seguito alla registrazione dell’identità degli utenti. Alla fine del 2010 è stata valutata l’ipotesi dell’abrogazione di tale legge, e il famoso “decreto Milleproroghe”21 ha sancito che dal 1° gennaio 2011 l’accesso alle reti Wi-Fi pubbliche fosse effettivamente libero da vincoli. Un successivo emendamento, tuttavia, ha riportato la situazione al punto di partenza. Il tema resta perciò aperto ed estremamente dibattuto, anche a causa del grave ritardo che l’Italia registra in questo campo rispetto agli altri paesi occidentali. Sarà interessante osservare l’evoluzione normativa in quanto, se si creaswlan e

Ente non profit con l’obiettivo di promuovere, a livello globale, l’adozione di uno standard comune per le wlan ad alta velocità (http://www.wi-fi.org/organi zation.php).

20 Legge 31 luglio 2005, n. 155, art. 7, commi 4 e 5.

21 Decreto legge 29 dicembre 2010, n. 225.

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sero condizioni infrastrutturali favorevoli alla massiccia diffusione di reti Wi-Fi, potrebbe aumentare l’accesso a internet da mobile device, sia smartphone sia tablet, i quali, come l’iPad, sono nati con questo protocollo di comunicazione data l’elevata diffusione di reti Wi-Fi negli usa.

1.3.7 Reti locali Infrarossi (IrDA). Nel 1994 l’IrDA (Inf rared Device Application) definì le specifiche fisiche dei protocolli di comunicazione che fanno uso della radiazione infrarossa per la trasmissione wireless dei dati a breve distanza. Per anni unico metodo di trasmissione radio per dispositivi mobili e portatili, si tratta di un sistema di trasmissione bidirezionale tra dispositivi a infrarossi, che devono essere posizionati lungo la cosiddetta LoS (line of sight, ovvero in condizioni di visibilità reciproca). Questa tipologia di rete presenta due limitazioni fondamentali: • raggio d’azione molto limitato (massimo 1-2 metri); • impossibilità per la radiazione di attraversare barriere solide (persino una lastra di vetro influisce sulla trasmissione delle informazioni); • bassa velocità di trasmissione (mediamente 4 Mbit/s).

Si tratta tuttavia di una tecnologia a basso costo, diffusa, sicura, veloce, a basso consumo e non suscettibile a interferenze radio.

Bluetooth. Questa tipologia di rete locale, sviluppata nel 1994 ma diffusasi solamente intorno alla fine degli anni Novanta, si basa su un broadcast radio che permette ai dispositivi nelle vicinanze il riconoscimento reciproco e lo scambio di dati. Possono connettersi tramite tecnologia Bluetooth non solo i dispositivi mobili, ma anche computer, stampanti, fotocamere digitali. È inoltre possibile collegare tra loro molteplici device, in quella che viene comunemente chiamata Personal Area Network (pan).

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nfc (Near Field Communication). Consiste in un insieme di tecnologie che forniscono connettività wireless a corto raggio (fino a un massimo di 10 centimetri, ma più frequentemente si assesta intorno ai 4). Come la tecnologia rfid, permette il riconoscimento senza contatto, ma invece di una comunicazione monodirezionale offre la possibilità di uno scambio bidirezionale tra due apparecchi nfc, detti initiator e target (rispettivamente il dispositivo che dà inizio alla comunicazione e quello che la riceve).

Se accostati, i due apparecchi possono dare luogo ad altre tipologie di interazioni:

• card emulation: il device agisce come una card contactless, ossia una carta elettronica il cui funzionamento non necessita il contatto con il relativo lettore, ma la sola vicinanza; • reader mode: il device ha un comportamento passivo e, ad esempio, legge codici come i tag rfid; • p2p mode: due device danno inizio a uno scambio di informazioni/contenuti in modalità peer-to-peer.

Le applicazioni di questa tecnologia sono molteplici: • mobile ticketing, ad esempio nel trasporto pubblico; • mobile payment: il device funge da sistema di pagamento, ad esempio come una carta di credito; • lettura di tag rfid; • attivazione di connessioni Bluetooth: in futuro, i device dotati di Bluetooth 2.1 potranno semplicemente essere avvicinati tra loro per avviare il processo di attivazione del Bluetooth, ricerca degli altri dispositivi, sincronizzazione e autorizzazione per lo scambio di contenuti; • biglietteria elettronica, ad esempio per voli aerei, eventi, concerti e così via.

Questi sono solo alcuni esempi, ma mostrano la versatilità e le grandi potenzialità di questa tipologia di rete in contesti applicativi assai differenti.

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1.3.8 La convergenza multimediale: multitasking

e ibridazione dei mezzi La fruizione dei mobile device è sottoposta a cambiamenti quotidiani e talvolta le sue caratteristiche richiedono ancora uno sforzo di definizione non indifferente. Vi sono, tuttavia, importanti linee di tendenza da analizzare per comprendere a fondo la natura del rapporto degli individui con tali strumenti e le relazioni che legano tali strumenti tra loro.

Il primo fenomeno da tenere in considerazione è il cosiddetto multitasking, che consiste letteralmente nello svolgere più di un’attività contemporaneamente. Nello specifico, ci si riferisce alla fruizione contemporanea di due o più media, comportamento che crea alcune conseguenze, come una riallocazione dell’attenzione e una differente percezione delle informazioni. I dispositivi mobili hanno intensificato tale tendenza, eliminando la necessità di rimanere legati a postazioni fisse per fruire di determinati media: la tv la si può guardare anche accomodati sul divano tramite un tablet, internet è navigabile da ogni luogo, tanto indoor quanto outdoor, l’esperienza di gioco è totalmente wireless (sia per le console portatili sia in ambito domestico, grazie alla diffusione di controller senza fili). Sono due i media la cui fruizione si sovrappone a quella degli altri: tv e internet.

In figura 1.11 è possibile visualizzare come si sovrappone la fruizione della tv con internet, sia da pc sia da mobile, e con la lettura di quotidiani e riviste (eiaa, 2010): il 30% degli intervistati dichiara di navigare in internet da pc mentre guarda la tv, il 28% di leggere un quotidiano, il 21% di leggere riviste e il 5% di navigare via mobile. È interessante inoltre focalizzare l’attenzione sul tipo di attività che gli utenti svolgono via mobile (in questo caso via cellulare/ smartphone) contemporaneamente alla fruizione del mezzo televisivo. Secondo una ricerca di The Nielsen Company e Yahoo! del novembre 2010 (campione di riferimento: 8.000 cittadini usa di età compresa tra i 13 e i 64 anni), il 56% degli utenti intervistati invia messaggi di testo, il 40% utilizza social network, il 37% naviga su mobile internet e il 33% utilizza applicativi (fig. 1.12).

Per quanto riguarda invece la navigazione in internet, secondo la ricerca Forrester (2009a), su un campione di 4.706 consumatori onli-

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Figura 1.11 Fruizione di altri media contemporaneamente alla tv (% persone in 15 paesi europei)

Usa internet da pc

30%

21%

TV (94%)

Legge una rivista

Usa internet da mobile 5%

28%

Legge un quotidiano

Fonte: EIAA (2010)

Figura 1.12 AttivitĂ svolte su mobile internet contemporaneamente alla fruizione tv 33%

Usa mobile App

37%

Naviga su mobile internet

40%

Usa social network

56%

Invia messaggi ad amici o familiari

14%

86%

Accesso mobile internet mentre si guarda la tv Senza accesso mobile internet Fonte: The Nielsen Company e Yahoo! (2010)

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Figura 1.13 Fruizione di altri media contemporaneamente alla navigazione in internet da pc Giovani (18-24 anni)

Parla al telefono

29%

34% Invia sms Usa internet 9%

22%

40%

Ascolta la radio Legge un giornale Guarda la tv Fonte: North American Technographics® Media and Advertising Online Survey, Q2 200

ne americani, il 40% dei giovani statunitensi tra i 18-24 anni guarda contemporaneamente la tv, il 34% invia sms, il 29% parla al telefono (fig. 1.13), il 22% ascolta la radio e il 9% legge un quotidiano.

Per la loro rilevanza, tv, pc e cellulare sono anche noti come the three screens (i tre schermi; The Nielsen Company, 2010b) e, secondo i dati pubblicati da eMarketer, nel 2010 hanno rappresentato complessivamente il 71% del tempo speso sui media. Nel dettaglio, negli usa la fruizione di tv e video offline ha totalizzato il 40% del tempo speso sui media, senza variazioni rispetto al 2008; internet e mobile, invece, sono passati rispettivamente dal 21,5 al 23,5% e dal 5 al 7,5% nel 2010 rispetto al 2008.

Oltre al concetto di multitasking, nella convergenza multimediale si parla anche di ibridazione dei mezzi, ovvero la fruizione di un contenuto progettato per una specifica piattaforma su un’altra categoria di dispositivi, come ad esempio leggere i quotidiani su internet, ascoltare la radio da cellulare, navigare in internet tramite la tv e così via. Il processo di ibridazione è sicuramente in una fase più matura su internet, mentre su mobile e sulla tv vi sono ancora notevoli progressi da conseguire. L’ibridazione dei mezzi, intesa come un conte-

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nuto progettato per essere fruito su una piattaforma specifica (es. un programma radiofonico) ma fruito da media diversi (es. tv, internet, telefono cellulare), è in parte abilitata dalla digitalizzazione dei contenuti e dalla convergenza digitale. La progressiva conversione dei contenuti in formato digitale permette una grande flessibilità nella fruizione: ad esempio è possibile guardare lo stesso film in formato digitale tramite tv, su pc, su tablet, su smartphone.

Con riferimento all’Italia, i dati dell’Osservatorio Multicanalità 2010 evidenziano i fenomeni di ibridazione dei mezzi legati alla fruizione di contenuti di altri media sulle piattaforme internet, televisione e telefono cellulare: mentre un’ibridazione su internet è già più diffusa, sul mobile e sulla televisione l’ibridazione ha al momento minore ampiezza. Più specificatamente, l’uso del cellulare per guardare la tv e leggere i giornali è ancora in via sperimentale (a totale, si registrano tassi rispettivamente del 6 e del 7% di fruizione almeno una volta al mese), mentre più alto è l’uso del cellulare per ascoltare la radio (a totale, del 13%) per maggiori affinità legate al contesto di mobilità nella fruizione di contenuti radiofonici.

Oltre ai fenomeni sopraccitati di consumo simultaneo e ibridazione dei mezzi che coinvolgono in maniera massiccia i mobile device, la convergenza multimediale rappresenta un fenomeno estremamente pervasivo e complesso, conseguenza di due fattori distinti. In primo luogo, l’evoluzione tecnologica ha reso possibile la progressiva contaminazione dei diversi media tra loro, fino a convogliare tutti gli strumenti in un unico ambiente, basato su quello che può essere definito un super-medium, ossia il www. In secondo luogo, l’evoluzione sul piano sociale ha portato a un nuovo modo di fruire i media e a un loro nuovo ruolo nella vita quotidiana degli individui, in parte descritti in precedenza. Accanto agli esempi già citati di device convergenti, il caso notevole in questo senso è rappresentato dallo smartphone, che proprio per la possibilità di far confluire al proprio interno la maggioranza delle funzionalità degli altri device (funge infatti da computer, lettore multimediale, navigatore satellitare, ebook reader e molto altro) si è qualificato come mezzo insostituibile nella vita personale e professionale degli utenti ed è il device che offre alle aziende le maggiori potenzialità applicative sul piano della comunicazione.

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1.4 Le evoluzioni nel sistema dell’offerta mobile Come si è osservato nei paragrafi precedenti, il concetto di mobile è ampio e variegato e comprende diversi device, reti e contesti di fruizione. Allo stesso tempo sussistono diversi attori e filiere che a vario titolo presidiano l’ambito del mobile con ruoli e dinamiche di competizione in forte evoluzione negli ultimi tempi. A fini di chiarezza e completezza di visione, forniremo un quadro di insieme che abbraccia i sistemi dell’offerta mobile da un punto di vista editoriale e di servizi di marketing, focalizzandoci in particolare sui device di maggiore interesse, ovvero telefoni cellulari e smartphone, tablet ed e-book.22

1.4.1 I sistemi di offerta di contenuti editoriali

e i mobile device L’editoria e in generale i produttori di contenuti considerano i mobile device molto interessanti: si tratta degli unici device digitali utilizzabili come piattaforme di transazione su cui vendere i contenuti attraverso diversi sistemi di pagamento, a differenza dell’internet da pc, ove il paradigma competitivo ha portato di fatto a modelli di business basati sull’erogazione gratuita di contenuti, a parte i modelli attualmente in fase di adozione basati sul concetto di freemium,23 a contatore24 o di subscription.25 Più in dettaglio, occorre considerare gli approcci ai diversi mobile device del comparto degli editori e analizzare l’ingresso di nuovi attori in questa arena competitiva.

Non si considera in dettaglio il sistema dell’offerta di laptop e di console di videogiochi, in quanto al momento non sussistono particolari elementi di cambiamento nei modelli di business e di dinamiche di competizione tra gli attori nell’ottica della veicolazione di contenuti editoriali e di formati di marketing.

23 Modello di business ibrido il quale prevede che alcuni contenuti siano fruibili gratuitamente mentre altri, detti premium, sono fruibili solo attraverso la sottoscrizione di un abbonamento, e spesso riguardano contenuti di approfondimento.

24 Il modello di business prevede che l’utente possa leggere un numero limitato di articoli in una specifica unità di tempo determinata dall’editore.

25 Questo modello prevede che qualsiasi contenuto sia fruibile solo con un abbonamento, che può essere settimanale, mensile o annuale.

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Con riferimento agli smartphone gli editori, come si osserverà nel capitolo 4 anche per imprese di investitori pubblicitari, si trovano di fronte alla scelta di quale formato utilizzare per la veicolazione dei contenuti con una logica a pagamento, ovvero m-site e mobile application. In Italia si osserva ancora uno stadio di lenta sperimentazione: spesso gli m-site sono una replica ottimizzata del sito web e solo il 41% dei quotidiani nazionali ha realizzato un m-site; per quel che concerne invece le applicazioni circa il 50% dei quotidiani ne ha realizzata una.26 I modelli di business appena visti non hanno subito radicali modifiche intrinseche, ma in alcuni casi si è verificato un approccio diversificato tra i siti web proprietari, gli m-site e le applicazioni. Se le testate che hanno applicato un modello di business con contenuti a pagamento per i loro siti web hanno replicato il modello di business nel settore degli smartphone, alcune di quelle che hanno mantenuto il sito web gratuito hanno introdotto abbonamenti per consentire la fruizione di contenuti dagli smartphone. È il caso di rcs, che per le proprie testate quotidiane ha introdotto abbonamenti solo per il proprio m-site e per la propria applicazione mobile, dopo un primo periodo di fruizione gratuita. Il modello di business è tendenzialmente quello di rilasciare l’applicazione gratuitamente, mentre l’utente paga i contenuti. In numerosi casi la sottoscrizione dell’abbonamento a pagamento è preceduta da un periodo di prova (di solito mensile) del servizio, a valle del quale l’utente può scegliere se sottoscrivere o meno l’offerta.

Se le App hanno rivestito progressivamente un ruolo sempre più importante con gli smartphone, questo trend si è ulteriormente ampliato dopo l’avvento dei tablet, in particolare dell’iPad: il tablet viene considerato infatti dagli editori il trait d’union fra la carta stampata e il web. A differenza di quanto avviene per i siti web, gli m-site e le applicazioni per tablet, gli editori pensano che su questo device possano essere sostanzialmente replicati i contenuti proposti sulla carta stampata. Ovviamente va adattato il layout alle abitudini e alla gestualità cui si sono avvezzi gli utenti con gli smartphone: Fonte: Convegno “New Media: tante novità, ma quali strategie?”, Osservatorio New Media & tv (www.osservatori.net), 22 marzo 2011, Milano.

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testo a scorrimento verticale, menu a comparsa e scorrimento delle pagine orizzontale. Proprio quest’ultimo elemento costituisce un forte elemento di contatto tra l’ambito cartaceo e le App per tablet.

Se, infatti, né per il web né per lo smartphone sono proposti veri e propri quotidiani, bensì una serie di notizie suddivise per categoria, per i tablet vengono concepiti e realizzati quotidiani del tutto simili a quelli cartacei. Questo permette agli utenti di riconoscere un valore effettivo all’abbonamento del quotidiano digitale con una maggiore propensione al pagamento, anche se un grosso punto interrogativo riguarda il prezzo da applicare agli abbonamenti sia in ottica di confronto con la versione cartacea sia per non correre il rischio, se il prezzo fosse eccessivo, di imbattersi in forme di pirateria, come avvenuto per il comparto musicale.

Per gli editori, oltre a concepire il mobile come un ulteriore canale di delivery di contenuti a pagamento, ci sono opportunità di nuove fonti di fatturato attraverso lo sviluppo di nuovi prodotti editoriali: è il caso ben noto di The Daily, del gruppo News Corporations, quotidiano al momento realizzato solo per iPad, ma presto disponibile anche per i tablet Android e in futuro probabilmente anche per quelli Windows e BlackBerry. Il modello di business del giornale si basa su due aspetti principali: completa dematerializzazione e abbonamenti settimanali. Il primo permette di abbattere costi, quantificati in un decimo di quelli affrontati da un quotidiano cartaceo; il secondo aspetto ha consentito di vendere abbonamenti a un prezzo di effettivo risparmio rispetto al quotidiano cartaceo, pari a 99 centesimi a settimana (meno di 10 centesimi al giorno). Per i consumatori il valore aggiunto di The Daily è costituito dalla possibilità di personalizzare le categorie dei contenuti che ricevono ogni giorno secondo i propri interessi, mutuando una logica push-pull tipica dei Feed rss.27 Con riferimento a nuovi operatori si può osservare che, se negli ambiti della carta stampata e del web non si assiste a una forte rilevanza degli intermediari nella catena del valore per la distribuzione 27 Feed rss: file .xml che contiene in forma strutturata informazioni sulla pagina alla quale è legato. L’utente può indicare al proprio programma news aggregator i feed di suo interesse: il news aggregator li controlla con frequenza specificabile e riporta le novità individuate consentendo di leggere le news.

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dei contenuti, con le applicazioni per gli smartphone e i tablet questi rivestono un ruolo centrale. Mentre fino a pochi anni fa i player di riferimento con cui gli editori dovevano confrontarsi per la veicolazione di contenuti in ambiti mobile erano gli operatori telefonici, al momento i protagonisti principali di questa competizione sono Apple, Google e Yahoo!, i quali propongono differenti modelli di business. Il modello di business sviluppato dai marketplace o store di ciascun player è sostanzialmente identico e consiste nel trattenere una percentuale su ciascuna applicazione scaricata pari al 30 per cento.

A seguito del modello di business di The Daily, incentrato sulla formula dell’abbonamento settimanale, è emerso che una nuova competizione sarà legata ai differenti modelli di business concepiti dalle imprese che veicolano i contenuti nei confronti di abbonamenti e micropagamenti. Vediamoli in dettaglio.

• Apple: con la nascita di The Daily ha realizzato una nuova formula di abbonamenti, In-App, un servizio di pagamento attraverso App Store reso disponibile a tutti gli editori dal febbraio 2011.

Con questa formula Apple consente agli editori di decidere durata e prezzo dell’abbonamento ma, come per ogni altra applicazione, si riserva il diritto di approvarla e trattiene il 30% di ogni sottoscrizione che avviene attraverso l’App Store, mentre all’editore va il 100% dei ricavi qualora l’abbonamento venga realizzato in un differente contesto.28 Uno dei punti di forza, ma insieme di debolezza, di questo modello di business è legato al forte controllo che Apple vuole mantenere su tutto ciò che viene veicolato sui propri device. Se da un lato gli editori gradiscono l’assistenza di Apple nello sviluppare le applicazioni, dall’altro sono insofferenti all’ingerenza dell’azienda nell’imporre alcune scelte.

• Google: se Apple fonda il proprio modello di business sull’applicazione, Google si concentra prevalentemente sul micropagamento.

Nel febbraio 2011 è stato ufficialmente presentato Google One Pass, che si presenta come «un sistema di pagamento che consente agli editori online di addebitare ai clienti il costo di articoli 28 Questo modello di business è adottato da Apple per tutte le applicazioni contenute nell’App Store.

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e altri contenuti».29 Il sistema proposto da Google consente agli editori di disinteressarsi della realizzazione di una piattaforma per i pagamenti e di concentrarsi sui contenuti; questa piattaforma permette agli editori online di scegliere le modalità di pagamento con formula di singolo articolo o abbonamento. Google offre inoltre la possibilità di fruire del contenuto acquistato da qualsiasi device lo si voglia consultare. Uno dei punti di forza su cui punta Google, a differenza di Apple, è che non chiederà nessuna trattenuta per l’intermediazione operata.

• Yahoo!: in leggero ritardo rispetto a Google e Apple, anche Yahoo! sta preparando la propria piattaforma per la distribuzione dei contenuti, denominata Livestand. Il modello di business si fonda su una elevata personalizzazione dei contenuti consigliati agli utenti in base a quelli fruiti con maggiore frequenza.

Questa piattaforma sarà aperta a tutte le testate editoriali che lo desidereranno e verrà realizzata sia per i tablet iOS sia per quelli Android, almeno inizialmente.

1.4.2 I sistemi di offerta di servizi di marketing

e i mobile device Il comparto delle imprese che offrono servizi di advertising è oggetto negli ultimi anni di profondi cambiamenti negli assetti e nei ruoli degli attori lungo la catena del valore: da una parte si assiste a una frammentazione e specializzazione delle competenze, anche alla luce del proliferare di nuovi canali e logiche di comunicazione; dall’altra vi è una necessità sempre più stringente delle imprese investitrici in pubblicità di avere pochi attori privilegiati con un ruolo di consulenti strategici di comunicazione, i quali a loro volta devono interfacciarsi con logiche di mercato o di partnership, con una serie di fornitori di servizi di comunicazione e tecnologie specializzati nel caso non possiedano all’interno tutte le competenze.

In tale contesto negli ultimi anni, con riferimento esclusivo al telefono cellulare, si è creata una filiera di attori nei servizi di mobile advertising, di fatto baricentrica sugli operatori telefonici. I primi 29

Fonte: http://www.google.com/intl/it_ALL/landing/onepass

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servizi di mobile marketing si basavano su formati di sms/mms, venduti attraverso concessionarie pubblicitarie dedicate; a differenza dei canali tradizionali, in questo ambito i centri media e le agenzie creative non avevano un ruolo chiave nella pianificazione strategica: data la modalità di relazione anche diretta da parte di operatori telefonici e concessionarie pubblicitarie con gli investitori, il loro coinvolgimento era limitato, se non nullo. L’avvento del paradigma del mobile internet e dell’Application Store ha portato l’ingresso di nuovi attori in questo comparto pubblicitario, primi fra tutti gli editori tradizionali, che creando una propria presenza sul canale mobile, oltre alle logiche transazionali viste nel paragrafo precedente, hanno inserito nel loro modello di business anche ricavi pubblicitari legati ai formati del mobile banner su m-site e applicazioni. Tali formati vengono venduti o dalla concessionaria che vende gli spazi pubblicitari dell’editore sui mezzi classici o da concessionarie specializzate sui media digitali in affiancamento a quelli tradizionali.

Oltre agli editori tradizionali vi sono una serie di piccoli siti il cui volume di traffico, se aggregato, secondo le logiche della cosiddetta coda lunga (si veda cap. 2), può rappresentare un’interessante opportunità di inserire contenuti pubblicitari. Di conseguenza, oltre a concessionarie tradizionali e digitali, emergono attori con il ruolo di aggregazione dei network di siti mobile, i cosiddetti Mobile Ad Network, che vendono spazi pubblicitari prevalentemente secondo una logica di costo a performance, aggregando piccoli siti sulla coda lunga. Infine, il paradigma delle mobile application porta sull’arena competitiva anche nuovi attori, ovvero sia piccoli sviluppatori che realizzano applicazioni gratuite con un modello di business legato alla pubblicità raccolta anche in questi casi da Mobile Ad Network, sia sviluppatori professionali, spesso software house e system integrator, i quali sviluppano per le imprese mobile application che declinano i contenuti della marca (si veda cap. 3 e 4), sia soprattutto i gestori degli Application Store, primi fra tutti Apple e Google. In particolare, Apple e Google attualmente sembrano essere gli attori dominanti nell’arena competitiva, facendo passare in secondo piano il ruolo storico degli operatori telefonici, anche alla luce di recenti acquisizioni (2010) di Mobile Ad Network, rispettivamente AdMob da parte di Google e Quattro Wireless da parte di Apple. Ultimamente Apple

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ha trascurato questa azienda a favore dello sviluppo di una piattaforma proprietaria di gestione degli annunci pubblicitari su tutti i propri mobile device, ovvero iAd: partita con l’obiettivo ambizioso di rivolgersi solo a top spender in advertising, nei primi mesi del 2011 Apple ha deciso di abbassare la spesa minima necessaria, dimezzandola: da un milione di dollari a 500.000 dollari.

In figura 1.14 è possibile osservare l’assetto attuale del sistema dell’offerta del mobile marketing con riferimento al device telefono cellulare.

Figura 1.14 L’assetto della filiera del mobile advertising su telefono cellulare Editori

Intermediari

Clienti iAd

Editori coda lunga

Ad Network

App

Nuovi entranti

Concessionaria Gestione spazi

Telco Editori tradizionali

Agenzia Creatività

Centro media Pianificazione LSBN

LSBN Piattaforma web-based

Azienda investitrice in adv.

2. L’impatto del mobile internet sui modelli di business e sulle logiche di relazione con il mercato ... e i Daichi... lassen la spada suta l’ombrelon, fanno più danni con l’iPhone Davide Van De Sfroos

2.1 La rivoluzione mobile, un’altra volta?

Il termine “rivoluzione” è forse, negli ultimi tempi, quello più utilizzato per celebrare ogni nuova applicazione o tecnologia che dovrebbe, secondo i suoi entusiastici sostenitori, cambiare drasticamente le relazioni umane, le modalità di gestione della marca, il processo d’acquisto, la fruizione dei contenuti e molto altro ancora. Anche il mondo dei mobile device non fa eccezione a questa regola empirica; basta una lettura, anche superficiale, dei titoli delle presentazioni delle principali società di ricerche di mercato e consulenza per avere una chiara immagine di questo fenomeno: tra rivoluzioni, megatrend, tablet ed e-book reader, App che cambieranno i modi di fare marketing, branding e comunicazione (per tacere delle transazioni e dei pagamenti), non si può sfuggire a questa nuova ondata di euforia.

Pur nel timore di essere accusati di pessimismo prevenuto e di scarsa capacità di leggere nel futuro, ci sembra necessario smorzare l’entusiasmo militante per le nuove tecnologie e riportare la valutazione della loro effettiva portata innovativa nell’alveo, meno seducente, dell’economia d’impresa. In questo senso, ci sembra opportuno interrogarsi su alcuni aspetti relativi al fenomeno, diffusamente descritto nel capitolo 1, che va sotto il nome di mobile internet e, in particolare, sulle valenze realmente innovative della convergenza tecnologica sui processi di identificazione, creazione e consegna del valore al mercato e al cliente.

Gli impatti generati nell’ambiente di marketing dalle recenti evoluzioni del comparto mobile, sul fronte dei device e della produ-

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zione di contenuti, così come su quello delle reti di trasmissione, si possono sintetizzare come segue.

Crescente rilevanza della multicanalità nei processi di fruizione dei contenuti da parte degli utenti. I processi di convergenza tra le capacità di calcolo e di trasmissione hanno generato una progressiva frammentazione dei consumi di contenuti tramite mobile device, sempre più flessibili per occasione d’uso e tipologia di contenuto.

Nelle stime presentate da Morgan Stanley (2009) si valuta in più di dieci miliardi il numero di mobile device che verranno venduti nei prossimi anni. Tale cifra, tuttavia, non comprende solo gli smartphone, ma è la risultante di un numero molto elevato di strumenti diversi, in grado di ricevere, elaborare e trasmettere dati di varia natura, quali: tablet, smartphone, lettori Mp3, telefoni cellulari e palmari, gps e device elettronici per le autovetture, lettori video, console di videogioco, sistemi di home entertainment e persino elettrodomestici intelligenti. Sebbene questa tassonomia possa non essere del tutto convincente, includendo nel mobile anche sistemi la cui fruizione non avviene in mobilità, è interessante osservare come il numero di strumenti per la fruizione di dati sia in continua crescita e come tali device facciano riferimento a diverse piattaforme di distribuzione per accedere ai contenuti. Il fenomeno renderebbe di fatto superato il concetto di internet come piattaforma aperta di condivisione, in grado di far dialogare tra loro device diversi e diverse famiglie di utenti.

Quello che sembra emergere è piuttosto un sistema di distribuzione dei contenuti sempre più frammentato e basato su diversi standard di produzione e condivisione.

Sistemi e piattaforme di distribuzione sempre più centrali per l’accesso ai contenuti. La possibilità di disporre di contenuti è fortemente dipendente da pochi sistemi di distribuzione che, di fatto, monopolizzano uno standard di fruizione e costruzione dei prodotti digitali: si pensi, a titolo di esempio, agli store di Apple o a quello di Android, per non parlare dei canali sviluppati dai produttori di console di videogioco o del negozio Amazon per acquistare testi per Kindle. Questo nuovo modello di distribuzione pone, per la prima volta in ambito digitale, il tema della concentrazione in ambito retail

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e della necessità di essere presenti negli assortimenti di queste nuove formule di distribuzione per raggiungere i clienti e gli utilizzatori dei contenuti. Il sistema di distribuzione digitale, inoltre, basato sul modello della coda lunga (long tail), rivoluziona radicalmente le logiche stesse della distribuzione, permettendo al contempo una grande convenienza e un assortimento quasi sconfinato con un elevato contenuto di servizio e di personalizzazione.

Crescente ruolo dei contenuti generati dagli utenti. Sia nella costruzione dei sistemi di offerta, sia nel supporto alla fruizione, all’acquisto e al servizio associati ai contenuti digitali, la possibilità di creare, commentare e condividere contenuti è un driver sempre più forte del comportamento degli utenti sulle diverse piattaforme. In tal senso, la possibilità di avere device che, grazie al mobile internet, sono sempre più vicini al point of inspiration, cioè al momento in cui gli utenti intendono avviare un processo di creazione di una qualche sorta di contenuto, rende il fenomeno ancora più significativo. Tale fenomeno, intercettato dalle piattaforme di distribuzione dei contenuti, permette al distributore di avviare processi di co-creazione che riducono drasticamente i costi di consulenza, servizio e assistenza agli utenti sugli applicativi disponibili in assortimento.

Possibilità di integrare i contenuti digitali negli ambienti fisici e negli oggetti. Grazie alle applicazioni di realtà aumentata o all’utilizzo di qr Code1 su diversi artefatti è possibile arricchire il contesto di informazioni digitali personalizzando anche gli ambiti reali, tradizionalmente progettati per avere un unico tipo di interazione per tutti gli utilizzatori. Queste soluzioni, ancora poco diffuse nella massa degli utilizzatori di strumenti di mobile internet, presentano interessanti opportunità di applicazione in molti ambiti, come quello del gaming, come dimostra il recente successo di giochi quali Eye Pets per playstation e psp: tali giochi si basano, infatti, sull’utilizzo di 1 I qr Code sono codici di riconoscimento bidimensionali ad alta densità informativa (fino a 4.296 caratteri) che, opportunamente decodificati da un device predisposto, permettono l’accesso a diversi tipi di informazioni. Essi possono contenere: url, testi, foto, brevi video, contatti da salvare direttamente in rubrica, e altro ancora.

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strumenti di realtà aumentata per permettere ai giocatori di interagire con l’ambiente circostante all’interno del gioco stesso. L’effettiva validità di queste tecnologie è però fortemente legata alla possibilità di essere integrate in diversi device digitali, con l’ambiente di riferimento e con lo strumento utilizzato per l’interazione naturale con esso. Nell’ambito retail il posizionamento di qr Code sui prodotti a scaffale è molto limitato dal fatto che il ricorso allo smartphone per interagire con i prodotti stessi è ancora poco diffuso e, di fatto, poco funzionale al tipo di attività che il cliente sta svolgendo. In questo senso, arricchire i lettori di codici a barre attualmente in uso da parte di alcune catene di supermercati di un sistema di riconoscimento dei qr Code o di realtà aumentata sarebbe maggiormente funzionale al tipo di comportamento dello shopper.

L’insieme di questi fenomeni, tra loro separati ma dagli effetti strettamente interconnessi, ha generato significativi cambiamenti nella costruzione dei sistemi di offerta e delle politiche di mercato delle aziende. In questo senso, l’interesse per i fenomeni del mobile internet si innesta in un più ampio alveo di ricerca interessato all’impatto della digitalizzazione sui modelli di business e sul modello di marketing che da questo cambiamento deriva. Tale impatto assume, come ovvio, diverse gradazioni a seconda dell’apertura dell’azienda ai processi di digitalizzazione e alla natura stessa del settore nel quale è chiamata a operare.

Risulta, a questo punto, di notevole interesse indagare le aree dei modelli di business su cui questi cambiamenti hanno maggiore impatto e, successivamente, focalizzare l’attenzione sulla funzione e sul processo di marketing.

2.2 L’impatto della digitalizzazione

sui modelli di business Il modo con cui l’azienda definisce la propria value proposition e struttura i modi tramite i quali estrarre da essa valore va sotto il nome di business model, modello di business. Il mobile internet e i fenomeni che lo compongono, così come descritti nel paragrafo precedente,

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hanno un impatto su diversi elementi di tale modello. Prima di descrivere tali effetti e le loro implicazioni per l’azienda, è opportuno descrivere brevemente i componenti del business model.

2.2.1 Gli elementi costitutivi del modello di business Ci sono differenti definizioni e rappresentazioni della struttura dei business model nella letteratura manageriale, da quelle estremamente semplificate a quelle ricche e molto articolate. Al di là della evidente diversità di approccio al tema, è tuttavia possibile trovare alcune caratteristiche comuni in queste rappresentazioni che possono essere così sintetizzate: • L’offerta (value proposition). Rappresenta «qualsiasi cosa offerta al mercato che possa soddisfare un bisogno o un desiderio per uno specifico target di consumatori» (Chesbrough, 2007). In aggiunta a questa semplice definizione, la value proposition può anche essere descritta in termini di fattori di differenziazione e, quindi, di maggiore validità della soluzione proposta rispetto a quelle già disponibili sul mercato. In molte rappresentazioni del business model, quale il business model canvas proposto da Osterwalder e Pigneur (2009) – che ha suscitato grande attenzione nella comunità scientifica e tra i practitioners –, la dimensione competitiva non è quasi mai contemplata a favore di una profonda analisi delle esigenze del mercato di riferimento. La mancata percezione della rilevanza dell’unicità della proposta di valore rispetto alle soluzioni esistenti è un forte limite e produce, implicitamente, il rischio di concentrare l’attenzione su offerte prive di distintività e deboli nei confronti delle alternative disponibili.

• I segmenti di mercato. È implicita nella definizione stessa di value proposition la necessità di avere una chiara visione dei destinatari del valore creato. La descrizione dei segmenti non si limita a fattori di natura descrittiva, quali quelli legati a fattori demografici e psicografici, ma comprende anche quelli di natura comportamentale, legati alla descrizione del tipo di attività che il cliente svolge e ai contesti d’uso del prodotto e del servizio. Un’ulteriore distinzione di rilievo è quella tra il consumatore e lo shopper, ov-

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•

•

•

•

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vero il cliente nei luoghi d’acquisto. Tale duplice analisi del target sta assumendo sempre maggiore rilevanza data la complessità e il rilievo delle strutture distributive nel completamento dell’atto d’acquisto.

Il modello delle revenue. Descrive il modo tramite il quale l’azienda estrae valore dal mercato (Chesbrough e Rosenbloom, 2002) ed è legato alle fonti di revenue, alle politiche di pricing e alle strategie, ai modelli di transazione adottati nonché alle politiche dei margini e dei volumi. Alcuni autori ricomprendono in questa parte del modello di business anche le strutture di costo. È, tuttavia, possibile obiettare che i costi dovrebbero essere collegati alla parte del business model relativa alla definizione dei processi chiave, alle politiche di acquisto e di distribuzione e vendita e alla strutturazione complessiva della catena del valore. I costi, in questo senso, sarebbero più un elemento di input per la configurazione dei modelli di revenue che parte integrante.

Le risorse interne e gli asset strategici. Questi elementi costituiscono i componenti interni che permettono di sviluppare e implementare il modello di business. Sono composti dagli asset tangibili e intangibili (quali le risorse di conoscenza e di fiducia) che permettono la creazione della value proposition e generano, attraverso la loro combinazione in processi e catene del valore, un vantaggio competitivo sostenibile.

Il network di fornitori e distributori. Si tratta dei soggetti esterni all’impresa che contribuiscono alla creazione del valore e alla sua consegna al cliente finale. Costituiscono una rete di relazioni di varia natura che comprende sia gli stakeholder primari esterni (fornitori, aziende partner su specifici progetti ecc.) sia quelli secondari (istituti di credito, istituzioni pubbliche, mass media, comunità locali ecc.) che con le loro condotte possono influenzare la performance dell’impresa (Carroll, 1991, 1993). In questo contesto assume crescente importanza il ruolo delle comunità e di singoli clienti sempre più coinvolti dall’azienda in processi di co-creazione, come si vedrà più avanti in questo capitolo.

I processi chiave e la catena del valore. Mostrano il modo attraverso il quale l’azienda svolge le sue attività principali utilizzando le risorse chiave e i suoi asset in una integrazione virtuosa con

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il network esterno (Ankenbrand, 2011). È la parte del business model che permette di raccordare tutte le altre e di illustrare le diverse tipologie di relazioni tra di esse.

Insieme a questi elementi di base, presenti in quasi tutte le descrizioni dei modelli di business, è opportuno prendere in considerazione anche la cultura organizzativa, i valori e le credenze delle organizzazioni (Pini, 2006; Rajala, 2009). Tali aspetti, per certi versi più soft, hanno infatti un ruolo cruciale nel configurare il business model e permetterne il perdurare nel tempo (Bateson, 1955; Gagliardi, 1995); sono il vero collante che, virtualmente, tiene insieme il sistema d’offerta tramite la generazione di un quadro comune di percezioni e di valori tra i dipendenti e gli attori esterni coinvolti nel processo di creazione del valore.

2.2.2 L’impatto del mobile internet sui business model Al fine di valutare l’effettiva portata economica e aziendale del mobile internet sulla struttura e sulle performance del modello di business, è possibile individuare due principali fattori di discontinuità che si possono identificare come: la crescente dematerializzazione e digitalizzazione di parti consistenti del modello di business, e il livello di apertura alla co-creazione da parte degli utenti del business model. Si tratta di fattori che hanno un rilevante impatto sulle strutture di costo, sui sistemi di revenue e sul livello di soddisfazione del cliente, in grado di ridisegnare il sistema di offerta di molte aziende appartenenti a settori merceologici molto dissimili tra loro.

La digitalizzazione del modello di business, pur avendo un impatto maggiore sulle aziende di distribuzione, offre opportunità importanti anche ad aziende del settore manifatturiero, poiché permette un ridisegno delle strutture di relazione con il mercato e del modo con cui il valore è prodotto e distribuito. Al contempo, la cocreazione è un approccio applicabile alle realtà più disparate. Il tratto caratteristico di questi due fenomeni non è legato infatti alle caratteristiche settoriali, ma alla volontà delle diverse aziende di mettere in discussione le proprie strutture organizzative e la concezione della value proposition, nonché la relazione stessa con il mercato.

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Digitalizzazione del modello di business La possibilità di ridefinire le basi stesse della value proposition attraverso la digitalizzazione di parti consistenti del modello di business è stata affrontata, tra i primi, da Chris Anderson in un articolo sulla rivista Wired (2004), da lui diretta, e nel libro The long tail: Why the future of business is selling less for more (2006). Sebbene i lavori di Anderson si siano focalizzati principalmente sulle aziende del comparto dei media, i suoi assunti presentano una validità generale, con la crescita della multicanalità e della conseguente possibilità di raggiungere numeri sempre maggiori di consumatori con offerte parzialmente o totalmente digitalizzate. I modelli di business long tail, a “coda lunga”, sono in grado di vendere un numero molto elevato di prodotti di nicchia, ognuno dei quali ha una bassa frequenza d’acquisto. Le vendite aggregate di tali prodotti, tuttavia, possono generare risultati economici altrettanto soddisfacenti di quelli dei modelli di business tradizionali, nei quali un numero ridotto di prodotti best seller è responsabile della maggioranza delle vendite e dei profitti. Per essere profittevole, questo tipo di business model richiede un basso costo delle scorte e del magazzino e forti investimenti in piattaforme per rendere i contenuti di nicchia subito disponibili per gli acquirenti interessati2 (si veda anche Osterwalder e Pigneur, 2009).

Risulta evidente che, quanto più aumentano le occasioni di contatto tra i clienti e la piattaforma di distribuzione, maggiore è la probabilità di successo di questo modello. In tal senso, l’aumento dei device mobili che si possono collegare a un’unica piattaforma per accedere a contenuti di varia natura diventa un moltiplicatore delle occasioni di revenue. Inoltre, poter essere vicini al point of inspira2 «Le economie hit-driven [ovvero guidate dalle hit, dai grandi successi] sono una creazione di un’epoca senza spazio sufficiente per trasportare tutto per tutti. Non c’è spazio sufficiente sugli scaffali per tutti i cd, dvd e giochi prodotti. Non ci sono schermi sufficienti per riprodurre tutti i film disponibili, canali sufficienti per trasmettere tutti i programmi tv, frequenze radio sufficienti per riprodurre tutta la musica creata, e non abbastanza ore nella giornata per spremerci dentro tutto ciò che proviene da queste categorie. Questo è il mondo della scarsità. Ora, con la distribuzione online e al dettaglio, stiamo entrando in un mondo di abbondanza. E le differenze sono profonde» (Anderson, 2004).

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tion del cliente permette di valorizzare molti contenuti tematici e di nicchia esaltando le potenzialità dei modelli a coda lunga rispetto a quelli più tradizionali.

La coda lunga potrebbe dunque essere una seria minaccia per le aziende che operano secondo una logica di blockbusting, fortemente concentrata sulla vendita dei prodotti più popolari: di fronte a una contrazione significativa dei costi di magazzino e di distribuzione è infatti possibile “democratizzare” l’offerta, aumentando in maniera consistente la disponibilità di prodotti poco popolari ma in grado di meglio intercettare le preferenze di piccoli gruppi di consumatori. Questo fenomeno, a sua volta, potrebbe ingenerare una significativa contrazione della domanda per i prodotti di maggiore diffusione.

I fattori che determinano la possibilità di realizzare modelli a coda lunga si possono ricomprendere in tre distinte categorie: • Riduzione progressiva dei costi di accesso alle piattaforme per la creazione e la distribuzione dei contenuti digitali. Questa contrazione drastica dell’onere di sviluppo dei contenuti ha permesso il fenomeno che va sotto il nome di mass amateurisation e ha consentito a moltissimi appassionati di registrare le proprie composizioni musicali, creare video, disegnare prodotti o soluzioni con risultati che hanno poco da invidiare a quelli professionali. La possibilità di disporre di un elevato numero di contenuti di varia natura consente alle aziende che adottano modelli long tail di aumentare significativamente il proprio portafoglio di offerta. Si pensi, ad esempio, all’azienda americana Threadless, che con la vendita di t-shirt e di altri prodotti stampati online ha raggiunto nel 2009 un fatturato pari a circa 30 milioni di dollari. Tale azienda permette, a chiunque voglia realizzare una grafica, di caricare il risultato del proprio lavoro creativo che poi sottopone al giudizio della comunità di clienti: le grafiche più votate sono inserite in un catalogo digitale sul sito aziendale per essere acquistate, mentre il designer scelto riceve 2.000 dollari, più un’ulteriore somma dipendente dal numero di magliette vendute. Threadless ha recentemente sviluppato un’App disponibile nello store di Apple per aumentare le occasioni di contatto con i propri clienti anche

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quando questi non possono o non vogliono accedere a un computer per effettuare i propri acquisti.

• Accesso a basso costo alla distribuzione dei contenuti. Internet e, in seguito, il mobile internet hanno reso il costo della distribuzione dei contenuti digitali quasi irrisorio se confrontato con quello della distribuzione fisica sul territorio. Tale riduzione non riguarda soltanto gli oneri distributivi, ma anche i costi di assortimento (disporre di un catalogo digitale e produrre sull’ordine effettivo rivoluziona la logica stessa di costruzione e gestione del magazzino) e di comunicazione, ampliando a dismisura le potenzialità per prodotti di nicchia. Anche il costo del personale si riduce drasticamente, data la contrazione dei processi necessari alla delivery e alla gestione degli assortimenti: il numero di addetti che hanno prodotto in Threadless il suo fatturato multimilionario non arriva a cinquanta.

Anche le attività di personalizzazione dei prodotti hanno subito una drastica riduzione dei costi e una forte semplificazione. Nike id, il sistema che permette di personalizzare le proprie sneaker, ha di recente aggiunto un’App per mobile al suo sito. L’idea non è quella di essere semplicemente presente anche su iPhone con lo stesso sistema di configurazione (che risulterebbe difficile da realizzare su uno schermo più piccolo di quello del computer e in mobilità), ma di intercettare un’altra occasione di consumo. L’App aggiunge infatti la possibilità di fotografare oggetti con un colore particolare e poi, sulla base del colore identificato, procedere alla personalizzazione. In questo modo è possibile immaginare il cliente durante lo shopping o a spasso per la città che crea una scarpa da abbinare al colore di altri capi del suo guardaroba: un’attività difficile da eseguire tramite un pc, ma funzionale al device disponibile in quel momento, vale a dire lo smartphone.

• Diminuzione dei costi di relazione tra domanda e offerta. La vera difficoltà insita nella vendita di contenuti di nicchia è quella di trovare potenziali acquirenti. I motori di ricerca e i distributori di contenuti, quali gli store di Apple o Amazon da un lato e le comunità di interessi e gli strumenti di social bookmarking3 dall’altro, 3 Siti web che aiutano gli utenti nella ricerca di informazioni, raccogliendo segnalazioni di notizie e/o contenuti rilevanti da parte di altri utenti, come ad esempio

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hanno permesso di superare brillantemente questo ostacolo. Il caso di eBay è facilmente riconducibile a questo fenomeno: il suo successo, che si valuta in un fatturato di qualche miliardo di dollari, è garantito da un esercito di persone che offrono e acquistano online prodotti fuori dal circuito del mass market. La possibilità di aumentare le occasioni di contatto con le proprie comunità di interesse attraverso diversi device migliora ulteriormente le performance dei modelli long tail. Il caso delle App di World of Warcraft,4 ad esempio, mostra come ci sia una forte attenzione alla possibilità di accedere ai contenuti e alle comunità di interesse in varie occasioni e in contesti d’uso differenti rispetto a quelli tradizionali. Con la stessa logica operano i produttori di videogiochi, che offrono diverse versioni dei giochi di maggiore successo ottimizzate a seconda del tipo di device sul quale il giocatore vuole provare l’esperienza del gaming, moltiplicando, per questa via, le occasioni di revenue.

A questo punto è necessario prendere singolarmente in esame gli elementi del modello di business, per definire in che modo l’approccio long tail li influenzi, a partire dalla value proposition. La coda Digg o Del.icio.us; tutte le notizie sono inserite dagli utenti e possono essere notate e commentate; le notizie o i post con maggiori segnalazioni appariranno sulla homepage di tali siti o nelle directory della categoria a cui le notizie fanno riferimento.

4 World of Warcraft è sicuramente un esempio di grande successo delle culture partecipative di consumo: dal suo lancio nel 2004, infatti, questo gioco online ha registrato otto milioni di giocatori; il giocatore medio trascorre circa 21 ore alla settimana su questa piattaforma. L’elemento che lo rende così popolare è la sua struttura sociale: ci sono dieci diverse specie, nove classi sociali e due eserciti che si fronteggiano, l’Orda e l’Alleanza. I giocatori creano un proprio avatar, che acquisisce punti uccidendo mostri, risolvendo indovinelli o esplorando territori sconosciuti; possono parlare solo con i membri della propria fazione e possono combattere solo la fazione opposta. Lo spirito del gioco è sostanzialmente partecipativo visto che molti task sono troppo complessi per essere affrontati da un singolo giocatore, il che premia la collaborazione tra avatar con abilità differenti. Gli otto milioni di giocatori pagano un abbonamento mensile di circa 15 dollari, mentre le estensioni del gioco sono pagate separatamente. World of Warcraft ha persino generato il fenomeno dell’acquisto degli avatar: è possibile acquistare un elfo della notte maschio sul server dell’Alleanza americana per circa mille dollari (Leadbeater, 2009).

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lunga, infatti, permette all’azienda di offrire contenuti di nicchia – a fianco, in alcuni casi, dei tradizionali contenuti blockbuster – su larga scala, mantenendo il livello dei prezzi estremamente contenuto grazie alla drastica riduzione dei costi di struttura e di gestione.

Questo tipo di offerta si rivolge a una molteplicità di nicchie di mercato, piuttosto che a segmenti mainstream, che acquistano pochi prodotti o servizi, sui quali si concentrano gli sforzi dell’azienda. Tali nicchie sono spesso esse stesse creatrici di qualche parte del contenuto offerto tramite meccanismi di co-creazione, e contribuiscono a mantenere elevato il livello di servizio offerto sui singoli item venduti (tramite, review, commenti, contributi), a contenere i costi di creazione e ad ampliare l’offerta disponibile tramite prodotti generati dagli stessi utenti o da comunità collegate alla marca, come nel caso di Threadless.

La struttura di canale prevede una centralità della distribuzione dei contenuti tramite reti e, principalmente, tramite internet. Occorre qui porre in luce come questa non escluda la distribuzione fisica dei prodotti, ma piuttosto identifichi la mediazione attraverso canali digitali della maggior parte delle occasioni di relazione tra azienda e cliente lungo il processo d’acquisto. Il mobile internet, in tutte le sue accezioni, è quindi un potente motore di sviluppo per questo tipo di business model, che vede potenziate le occasioni di distribuzione dei contenuti e dell’offerta e di essere con il cliente in molteplici contesti d’uso dove prima non era possibile arrivare solo tramite il computer.

I principali asset di questo modello di business sono legati alla piattaforma che consente di caricare e condividere i contenuti, la quale viene poi messa a disposizione di un network di fornitori di servizi di nicchia che possono utilizzarla per creare e condividere la parte di valore della loro offerta (per quanto questa possa essere digitalizzata). Per attrarre un numero sufficientemente elevato di fornitori è necessario che la piattaforma abbia una base di clienti abbastanza grande da permettere di vendere contenuti molto mirati e specialistici. Ne consegue che uno dei principali tratti di innovatività di questo business model è quello di dover operare uno sviluppo definito multi-sided. È quanto avviene nel mercato delle carte di credito, dove il successo di una carta di credito dipende dalla sua adozione da parte di molti distributori ma, per attrarre i retailer, occorre presentare una base clienti sufficientemente numerosa. Allo stesso

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modo, il successo della piattaforma si ottiene solo tramite la crescita contestuale dei clienti e dei fornitori in una sorta di circolo virtuoso, crescita che in molti casi comporta la disponibilità di contenuti e prodotti a titolo gratuito per poter attrarre in breve tempo una significativa massa di utenti. Una crescita che risente anche del forte tasso di concentrazione dei settori nei quali è dominante il modello della coda lunga: l’estrema convenienza dei prodotti offerti e, insieme, la loro ridotta marginalità individuale comportano infatti la necessità per l’azienda di saturare il potenziale espresso dalle diverse nicchie di mercato, lasciando poco spazio agli altri player. D’altro canto, anche la necessità di disporre di una base stabile di fornitori di contenuti di qualità per le specifiche nicchie richiede all’azienda uno sforzo di egemonia sul mercato, al fine di aumentare la sua attrattività come player di riferimento. I produttori di console di videogioco sono un esempio del concetto di approccio multi-sided: da un lato, per attrarre gli sviluppatori di giochi sul proprio standard devono garantire un elevato numero di giocatori; dall’altro, per attrarre i giocatori devono disporre di un’adeguata offerta di giochi di qualità.

Le principali attività connesse a questo modello di business sono sicuramente legate alla gestione della piattaforma e al suo sviluppo su più device al fine di massimizzare le occasioni di contatto con i propri clienti; per questa via l’azienda è in grado di estrarre maggiore valore dalle nicchie di mercato che serve, aumentando il numero di contesti d’uso in cui sviluppare una relazione con i clienti. In aggiunta a questa attività, centrale per il successo dell’azienda, è comunque necessario sviluppare e diffondere gli strumenti per la creazione e condivisione dei contenuti facendo da ponte tra fornitori e clienti.

Riuscire a imporre il proprio standard sembra essere un fattore critico di successo tra i più rilevanti: basti pensare alla competizione tra i sistemi operativi Android e iOS per acquisire significative quote all’interno del mercato dei contenuti mobile per rendersi conto della portata strategica di tale attività.

L’impatto della co-creazione sui modelli di business I modelli di business aperti (open business model) si basano sulla capacità sistematica dell’azienda di collaborare con partner esterni, siano

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essi fornitori o gli stessi clienti (Chesbrough, 2006).5 Tali modelli sono fortemente facilitati dall’accesso ai canali di relazioni digitali, che permettono di entrare in contatto con diverse comunità di innovatori a costi relativamente contenuti e di condividere facilmente soluzioni, suggerimenti e idee. La co-creazione si coniuga bene con i modelli di business a coda lunga, rendendoli ancora più competitivi in termini di value proposition e vantaggi di costo. La co-creazione, infatti, è in grado di migliorare la soddisfazione complessiva del cliente aumentando la qualità delle sue esperienze di marca (Prahalad e Ramaswamy, 2004) e di ridurre i costi di costruzione del servizio e di sviluppo del prodotto (Thomke e von Hippel, 2002).

La possibilità degli utenti di accedere a piattaforme di condivisione può contribuire in diversi modi al processo di innovazione (Sawhney e al., 2005) così come alla creazione di contenuti consulenziali, di comunicazione e di servizio a supporto dell’offerta esistente (Pini, 2010). Le aziende possono decidere di utilizzare la cocreazione per acquisire conoscenza e competenze dall’esterno, oppure come strumento di ricerca di mercato per identificare le preferenze di nicchia di consumatori altrimenti difficilmente raggiungibili.

L’adozione di un approccio co-creativo al mercato è un cambiamento radicale nel modo con cui le aziende definiscono le proprie relazioni con i clienti, i quali, infatti, non sono più visti solo come ricettori passivi di un valore creato internamente all’azienda, ma sono considerati come partner attivi del processo di costruzione e consegna del valore (Bendapudi e Leone, 2003; Bettencourt, 1997; Il concetto di open business model, così come quello di open innovation, è stato coniato da Henry Chesbrough, il quale distingue tra modelli di open innovation outside-in, vale a dire modelli nei quali l’azienda beneficia delle innovazioni prodotte dal suo network esterno di relazioni, e modelli inside-out, quando è l’azienda stessa a fornire contributi innovativi ad altri attori del sistema. Oltre a questo approccio di apertura dell’azienda all’ambiente esterno per sviluppare processi di innovazione è possibile citare: il modello dei lead user di Eric von Hippel (1987), basato sulla relazione con utenti innovatori; quello dell’intelligenza collettiva di James Surowiecki (2004), che analizza come l’aggregazione dell’informazione in gruppi generi decisioni migliori di quelle che avrebbero potuto prendere gli individui singolarmente; il crowdsourcing di Jeff Howe (2006), definito come l’esternalizzazione di una serie di task tradizionalmente svolti dai dipendenti a un gruppo di soggetti indefiniti o a una comunità attraverso una open call.

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Hamel, 2002; von Hippel, 1988; Honebein e Cammarano, 2006; Mooney e Rollins, 2008; Pini e al., 2008; Prahalad e Ramaswamy, 2000; Wind e Rangaswamy, 2001). Il processo di trasformazione cui i clienti sono chiamati a partecipare non è più limitato alla produzione e distribuzione di prodotti e servizi, ma è collegato alla creazione di esperienze di marca (Shaw e Ivens, 2002; Smith e Wheeler, 2002).

La gestione di un network di co-creatori comporta per l’azienda un significativo cambiamento in uno degli aspetti più critici del modello di business, vale a dire nella cultura di gestione della relazione con il mercato. Poiché il cliente, come già detto, viene percepito e gestito non più solo come destinatario del valore, ma come vero e proprio partner per il successo dell’azienda stessa, l’organizzazione deve essere disposta ad accettare un maggiore grado di apertura delle proprie attività e processi a contributi esterni, rendendosi di fatto più “trasparente”. La necessità di predisporre adeguati ambiti di co-creazione comporta, inoltre, una maggiore propensione dell’azienda a operare in una logica multicanale in grado di capitalizzare e stimolare i contributi nel momento e nel contesto in cui il cliente preferisce contribuire. La gestione e l’integrazione dell’azienda con le comunità di utenti ha poi un impatto sui profili e sui ruoli organizzativi, con la necessità di coinvolgere l’azienda tutta nella relazione con le comunità e di sviluppare ruoli di integrazione e supporto delle comunità stesse (Pini, 2011).

Tale visione del cliente si coniuga perfettamente con i modelli di business long tail, in grado più di altri di intercettare le passioni dei clienti e i loro interessi rispetto a offerte mass market, poco personalizzabili, e quindi di capitalizzare il contenuto co-creativo di comunità e singoli. La capacità di stimolare la co-creazione dipende molto dalla disponibilità di un numero adeguato di canali di relazione con il cliente, e in questo senso il mobile internet apre nuove prospettive di integrazione dei contenuti generati dai clienti nell’offerta dell’azienda. In particolare, device diversi con caratteristiche funzionali diverse permettono di offrire contenuti tematizzati in molti formati, rendendoli più idonei alle differenti occasioni e ai contesti d’uso e arricchendo, al contempo, l’offerta disponibile per piccole comunità di interessi. L’applicativo di eBay per smartphone, ad esempio, permette di seguire le aste anche in mobilità e aumenta le possibilità per

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gli utenti di sviluppare relazioni con la comunità di interesse migliorando complessivamente l’esperienza stessa dell’asta.

In maniera più puntuale, le logiche di co-creazione hanno un impatto sui differenti aspetti del modello di business e sulla sua struttura di costi. La possibilità di utilizzare i contributi degli utenti, quali i loro commenti e le loro preferenze, permette all’azienda di offrire un elevato contenuto di servizio all’intero portafoglio di offerta riducendo di molto i costi per la creazione di tale servizio. La necessità di sostenere i prodotti in portafoglio con comunicazione e contenuti in grado di renderne evidenti i benefici per il cliente è una voce di costo significativa per le aziende che si basano su modelli di business tradizionali. È anche per questa ragione che tali aziende devono concentrare i propri sforzi solo sui prodotti best seller riducendo la qualità del servizio a mano a mano che i prodotti diventano marginali nel portafoglio di offerta.

Modelli di business long tail, del resto, non sarebbero in grado di offrire un ampio assortimento senza un metodo per contrarre i costi di servizio e comunicazione. Le attività di co-creazione, in questo senso, sono in grado di ridurre tali costi e di estendere quasi all’infinito la possibilità dell’azienda di aggiungere beni e servizi al proprio sistema di offerta.

Il crowdsourcing, inoltre, permette all’azienda di ridurre i tempi di risoluzione dei problemi e di esternalizzare i costi dell’assistenza ai clienti nel postvendita (es. tramite la costruzione di forum), riducendo ulteriormente i costi complessivi di gestione dell’offerta.

Poter stimolare nuove idee, cogliere insight dal mercato e raccogliere valutazioni su nuove offerte tramite meccanismi co-creativi, inoltre, migliorano il time to market dell’azienda e riducono i costi di test e pre-lancio dei nuovi prodotti.

Uno degli aspetti che, per certi versi, può essere ricompreso all’interno del fenomeno della co-creazione è quello che va sotto il nome di social commerce. Tale fenomeno ha visto una notevole crescita negli ultimi anni per la diffusione congiunta del social networking e del mobile internet. Con questo termine si intende un sottoinsieme del commercio elettronico che implica l’utilizzo dei social media e della multicanalità per facilitare l’interazione sociale e il contributo degli utenti per facilitare l’acquisto e la vendita di prodotti online. Andrew

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Stephen e Olivier Toubia (2008) hanno definito i social commerce marketplace come caratterizzati da una serie di fattori, quali: • i rivenditori sono, in molti casi, soggetti indipendenti tra loro che si configurano come un unico mercato per i clienti in relazione al loro comportamento collettivo, come nel caso dei gruppi di acquisto online; • i venditori organizzano la propria offerta come un negozio online personalizzabile a seconda del comportamento e delle preferenze del cliente e del suo gruppo di riferimento; • i venditori possono creare degli hyperlink tra le loro offerte; • gli incentivi dei venditori si basano sulle commissioni che derivano dalle vendite effettuate nei loro shop.

Quello che ne emerge è un marketplace di rivenditori collegati in un network guidato di fatto dalla domanda. Le attività che i clienti possono svolgere nell’ambito del social commerce vanno dall’esprimere valutazioni, review di prodotti e servizi, così come le raccomandazioni e i referral, fino a forme più complete, quali la condivisione con altri utenti dell’atto d’acquisto fisico o digitale. In quest’ultimo caso, l’attività può essere ospitata direttamente sul sito dell’azienda: Amazon, ad esempio, permette di importare sul suo sito i propri contatti di Facebook per avere informazioni e suggerimenti basati sulla composizione del proprio social network; oppure può essere agita tramite social network sviluppati per stimolare l’acquisto sociale, come nel caso di Groupon, società nata negli Stati Uniti e presente oggi in più di venti paesi: obiettivo di questa azienda è di essere il leader dei gruppi di acquisto online e dello shopping localizzato.

Da quanto fin qui descritto è interessante osservare come, dal punto di vista dell’impatto sui modelli di business, il mobile internet, nel suo complesso, sia più un fattore abilitante e amplificante di modelli le cui logiche si sono sviluppate all’interno dei contesti digitali più consolidati piuttosto che essere, di per se stesso, motore di innovazione di valore. La possibilità di essere vicini al cliente in più contesti d’uso, in situazioni di mobilità e di prossimità a offerte fisiche di beni, nonché permettere la creazione e condivisione di contenuti in tali situazioni è un fattore determinante per l’ulteriore sviluppo di

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modelli di business che hanno come asset centrale la piattaforma di distribuzione dei contenuti (long tail) e che si aprono alla socialità e alla co-creazione, così da ridurre i costi di servizio e aumentare al contempo i livelli di soddisfazione ed engagement del cliente (open innovation e social commerce).

L’integrazione del mobile internet all’interno di tali modelli comporta una maggiore apertura a logiche multicanale, con un aumento significativo dei punti di contatto (touchpoints), tra l’azienda e i clienti; un aumento che a sua volta induce la necessità di pensare il processo di relazione con il mercato in maniera più integrata rispetto al passato, al fine di ridurre le sovrapposizioni e aumentare le sinergie tra i touchpoints. Molte aziende, infatti, considerano la multicanalità una semplice aggiunta di punti di contatto, in questo modo sviluppano strategie e definiscono processi e architetture organizzative attorno ai diversi canali concepiti come tra di loro indipendenti. I clienti, al contrario, pensano e agiscono in termini di marca, informazione, interazioni nei diversi contesti d’uso, e quindi si attendono, nella relazione con la marca e con l’offerta dell’azienda, «che tutte le relazioni siano consistenti e in grado di fornire loro conoscenza, opportunità ed esperienze coinvolgenti» (Boaretto e al., 2009).

Questa diversità nella percezione del ruolo dei canali nella relazione tra cliente e azienda si manifesta anche all’interno dei contesti mobile: si pensi a The Daily, il nuovo quotidiano voluto da Rupert Murdoch per l’iPad, venduto in abbonamento a meno di un dollaro a settimana; un giornale che ha richiesto l’investimento di oltre 30 milioni di dollari e che si stima abbia un costo di realizzazione di quasi mezzo milione di dollari la settimana. Poche ore dopo la notizia del lancio del quotidiano per il device più ricercato del momento è apparso in rete The Daily Indexed, creato da Andy Baio, un programmatore e giornalista di Los Angeles, su cui è possibile leggere tutti gli articoli del Daily: certo, la forma adattata al web non è quella pensata ad hoc per il tablet, ma i contenuti sono integrali. Ed è gratis, va da sé. Baio accredita l’intuizione all’amico Rex Sorgatz, che aveva notato come gli articoli del giornale di Murdoch fossero in effetti tutti online, ma non indicizzati dalla homepage del sito ufficiale. News Corp. dice di aver speso 30 milioni di dollari per The Daily, Baio ha impiegato “non più di 20 minuti” a regalarne i contenuti alla rete.

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L’utilizzo del mobile internet e dei diversi device che supporta è stato affrontato in maniera completamente diversa dal quotidiano norvegese Aftenposten, il quale ha sviluppato la propria offerta multicanale sviluppando contenuti adeguati ai diversi contesti d’uso delle news da parte dei clienti attraverso diversi device e canali, diventando, di fatto, un news brand più che un prodotto editoriale (fig. 2.1).

Oltre all’edizione cartacea, infatti, questo quotidiano ha un’edizione per smartphone, concepita per essere fruita in mobilità, che permette una rapida visione delle principali notizie e offre una breve sintesi di quelle più recenti; è prevista anche una versione per pc, per avere gli aggiornamenti in tempo reale. Recentemente è stata sviluppata una versione per iPad; poiché il suo utilizzo da parte dei lettori è finalizzato all’approfondimento e ha nella fascia serale il suo momento di picco, il quotidiano esce con un’edizione serale multimediale per iPad, in modo da offrire al cliente un’ulteriore occasione di relazione con la marca che sia adatta al contesto d’uso e al momento di fruizione delle news.

Figura 2.1 Il caso Aftenposten: la logica del news brand multicanale Dal quotidiano al News Brand

Interazione

Internet

Quotidiano

Quick scan On the move

Overview Momento della lettura

Sveglia e colazione

Viaggio

Ultime notizie

Lavoro o studio

On the move

Quick scan Momento della lettura

Break

Ricerca informazioni

Ultime notizie

Lavoro o studio

Approfondimento Momento della lettura

Relax e tempo libero

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Il confronto tra queste due esperienze del mondo dell’editoria evidenzia come sia sempre più necessario concepire l’offerta di prodotti e servizi in una logica multicanale integrata, che superi le tradizionali logiche di gestione separata dei punti di contatto. Questo tipo di gestione, infatti, da un lato lascia scoperte aree di relazione con il cliente che possono essere facilmente intercettate da altri player, dall’altro non permette di cogliere le occasioni di creazione di nuovo valore per il mercato.

Il mobile internet pone con ancora maggiore enfasi la necessità di superare la parcellizzazione negli approcci di marketing ai diversi canali e di sviluppare un approccio il più possibile integrato tra le diverse specializzazioni di canale.

2.2.3 Il lift nel processo di marketing La specializzazione delle attività di marketing ha come evidente vantaggio la possibilità di migliorare l’efficienza delle azioni di marketing lungo le diverse fasi che compongono il processo di acquisto del cliente. All’interno della funzione marketing è possibile assegnare diversi obiettivi di marketing a diversi ruoli e attività: • tramite il brand management è possibile generare quella share of mind necessaria per garantire all’azienda una stabilità della quota di mercato e il riconoscimento del valore offerto dalla marca al mercato. Tale risultato si ottiene primariamente tramite l’advertising, vale a dire con la costruzione di messaggi pubblicitari da veicolare sui mass media;6 • le attività di direct marketing e di promozione sono in grado di convertire l’awareness e l’equity generati dal brand management in azioni da parte del cliente e, quindi, in quota di mercato; Questo tipo di comunicazione viene definita come non addressable, in quanto il messaggio è univoco per tutta la target audience e la forma di comunicazione scelta non è in grado di identificare quali siano gli effettivi destinatari del messaggio stesso. Le forme di comunicazione di tipo addressable sono, al contrario, quelle in cui il messaggio è personalizzabile per tipo di ricevente ed è possibile identificare il ricevente stesso.

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• il crm (customer relationship management) e i loyalty programme convertono questa quota di mercato in clienti fedeli e occasioni di riacquisto (share of heart).

In questo quadro, le attività di marketing online – che vanno spesso sotto i vari cappelli di web marketing e mobile marketing (a partire dagli sms) – sono state classificate come attività in grado di generare una qualche call to action e, quindi, assimilate alle attività di promozione (fig. 2.2). La possibilità di misurare efficacemente le azioni degli utenti negli ambienti digitali ha spesso fatto percepire le azioni di marketing su web soltanto come un sottoprodotto delle azioni di direct marketing, di fatto mortificandone le potenzialità lungo tutto il processo di marketing.

Le logiche di relazione con il mercato di tipo multicanale generano la necessità per l’azienda di superare, in qualche modo, questa Figura 2.2 L’approccio di marketing “specializzato” Risposta

Online Campagna

Offline

Brand marketing tradizionale

Advertising non addressable

Direct marketing tradizionale Risposta diretta addressable

Fonte: Arikan (2008)

Marketing online tradizionale

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Figura 2.3 L’effetto lift nella specializzazione di marketing Risposta

Online Campagna

Advertising non addressable

Lift

Offline

Brand marketing tradizionale

Direct marketing tradizionale Risposta diretta addressable

Marketing online tradizionale

Lift

Fonte: Arikan (2008)

separazione tra i vari aspetti del marketing e di sviluppare un approccio maggiormente sinergico, in grado di capitalizzare il valore della relazione con il cliente per ogni punto di contatto (fig. 2.3).

Le ragioni di questa maggiore necessità di integrazione, che alcuni autori definiscono come marketing lift o effetto leva della multicanalità, dipendono innanzitutto dalla maggiore disponibilità di punti di contatto tra l’azienda e il cliente rispetto ai modelli di marketing tradizionale. L’aumento delle possibilità di interagire con il cliente e la nascita di nuovi luoghi di interazione sovvertono le logiche tradizionali, basti pensare che spesso le fan page della marca su Facebook sono tra i principali punti di contatto tra brand e clienti,7 rendendo La fan page di Coca-Cola su Facebook conta circa 22 milioni di utenti registrati, con un tasso di crescita giornaliero di circa 100.000 unità. Si tratta, come è ovvio, di un potente strumento di branding e relazione con una base di clienti appassionati, ma è anche uno strumento che permette di attivare promozioni e stimolare la call

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così la presenza online dell’azienda momento di awareness e di equity tanto quanto di promozione dell’offerta stessa.

Al contempo, come si vedrà nel capitolo 3, l’evoluzione del comportamento del cliente nei momenti di relazione con l’offerta di prodotti e servizi ha reso obsoleto il modello di analisi del comportamento d’acquisto basato sulle distinte fasi di awareness e conversion e sull’idea del cliente come audience passiva. La convergenza delle tecnologie e la loro integrazione permettono quindi all’utente di svolgere attività coinvolgenti su piattaforme tradizionalmente lontane dal mondo dei media e dagli interessi del marketing. Secondo quanto riportato da HubSpot (2010), oramai quasi l’80% delle ricerche su prodotti e brand inizia online, e non grazie allo stimolo indotto dalla pubblicità tradizionale, e circa un quarto dei consumatori ha caricato un commento sul proprio acquisto in qualche blog o social network, rendendo la rete un potente strumento di influenza e di costruzione di reputazione per la marca stessa.

L’esposizione alla marca è spesso legata a strumenti di relazione più mirati e legati all’attività di ricerca e creazione di contenuti del cliente stesso, e non dipende più solo dalla pubblicità sui media tradizionali. D’altro canto, secondo i dati di comScore del 2010, nel corso dello stesso anno il 40% dei possessori di smartphone ha confrontato i prodotti durante il processo di acquisto all’interno del punto di vendita; ne consegue che il mobile internet è non solo uno strumento per la promozione, ma soprattutto per la costruzione della reputazione di marca e per la proposizione della reason to buy. Il 91% dei navigatori americani, secondo i dati di ExactTarget (2010), ha disdetto, nei dodici mesi precedenti, il servizio di e-mail di un’azienda in quanto considerato troppo intrusivo. Questo dato, insieme agli altri qui presentati, mostra come la relazione con i media digitali diventi sempre più occasione di confronto, apprendimento e relazione che stimolo al comportamento d’acquisto, e che quindi anche il to action. Questo tipo di realtà sta diventando sempre più frequente quanto più aumentano le occasioni di contatto tra la marca e i suoi clienti, rendendo sempre più labile e difficile da definire il confine tra le diverse azioni di marketing “specializzate”. Al di là dell’esperienza di Coca-Cola, occorre ricordare come quasi il 64% degli utenti di Facebook negli Stati Uniti sia oramai fan di almeno una marca.

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modo di concepire il ruolo dei media digitali nel processo di marketing sia destinato a cambiare radicalmente (Boaretto e al., 2011).

L’effetto congiunto di questi cambiamenti fa sì che le relazioni tra attività on e offline siano più strette e complesse e che sia ipotizzabile una coesistenza di azioni dell’azienda e comportamenti del cliente on e offline lungo tutto il processo d’acquisto. In questo senso è interessante lo sforzo compiuto da alcuni autori (Arikan, 2008; Wilson e al., 2008) nel formalizzare uno strumento di indagine del peso dei diversi canali lungo il processo d’acquisto, evidenziandone la rilevanza per ogni singola fase. Si tratta di un’attività necessaria al fine di disporre di uno strumento di indagine e di valutazione, ma che richiede un continuo adattamento della griglia stessa all’evoluzione dei media e delle loro caratteristiche funzionali.

In particolare, lo sviluppo di nuovi media digitali, come nel caso del mobile internet, e la nascita di nuove funzionalità possono cambiare radicalmente lo scenario di riferimento, modificando il ruolo dei singoli canali. La continua evoluzione dei canali e dei media richiede uno sforzo di adattamento progressivo degli strumenti di analisi e di valutazione dell’utilizzo effettivo dei media da parte dei clienti di uno specifico prodotto o servizio. Occorre, infatti, osservare come il numero di canali utilizzati dal consumatore e le modalità di fruizione in relazione ai contenuti possano assumere forme e aspetti diversi a seconda del tipo di merceologia e delle caratteristiche del singolo consumatore.

Un primo sforzo che l’operatore di marketing e l’azienda tutta sono chiamati a compiere è cercare di ricostruire la sequenza di punti di contato che il cliente può attraversare durante il processo d’acquisto: non una sorta di “percorso obbligato”, come nel caso del marketing specialistico, ma individuando i lift tra on e offline e la modalità migliore per integrarli tra di loro. In altri termini, occorre effettuare un censimento dei canali effettivamente utilizzati dal target di consumatori e delle modalità di fruizione, prima di ipotizzare lo specifico ruolo di questo o quel canale o media all’interno delle politiche di marketing. Questo approccio permette alla funzione marketing di rispondere alle due grandi sfide cui è chiamata in questo periodo: da un lato presidiare la crescita esponenziale dei punti di contatto e delle modalità di relazione con la propria base clienti, dall’altro essere

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sempre più esposta alla richiesta da parte del top management di giustificare in termini di roi (return on investment) gli investimenti effettuati. L’approccio specialistico e parcellizzato non permette più di rispondere in maniera adeguata a questi requisiti e, perciò, se ne auspica la sostituzione con quello maggiormente integrato.

Se, ad esempio, la maggior parte degli acquirenti di autovetture comincia la propria ricerca del prodotto online e utilizza blog e forum per formulare una propria opinione sui diversi modelli e marche disponibili, una risposta parcellizzata è quella di offrire sul proprio sito strumenti di personalizzazione e di configurazione dei modelli, oltre che sviluppare azioni di marketing inbound per attrarre i clienti sul proprio sito o sviluppare App seducenti per offrire contenuti durante i loro momenti in mobilità.

Questa soluzione ha due limiti dal punto di vista della qualità della risposta alle due sfide sopra descritte: in primo luogo spesso il budget per questo tipo di attività è gestito da persone diverse da quelle che si occupano di comunicazione sui mass media e di crm, il che comporta una frammentazione delle metriche e rende i risultati difficilmente paragonabili tra di loro (“Hanno scaricato la App solo in diecimila? Ma lo sai quanti clienti si raggiungono con i nostri spot?”). In secondo luogo l’investimento richiesto è in grado di fornire risultati solo all’interno del canale scelto ma non risponde a domande tipo: “Quanta gente in più è entrata in concessionaria?”, “Quante auto in più ho venduto?”, e c’è da essere sicuri che queste due domande prima o poi saranno formulate all’interno di qualche riunione di review e porteranno – come avviene di solito – alla scelta di accantonare il progetto mobile o web perché ancora troppo innovativo e non interessante per il profilo del cliente di quella marca.

Il problema non è di modernità o arretratezza della base clienti, ma è squisitamente interno all’azienda e al suo modo di concepire l’organizzazione delle attività di marketing. Proviamo a rispondere allo stesso scenario usando un approccio di marketing lift per rendere più chiari i vantaggi che ne possono derivare.

Un primo passaggio è quello di correlare il comportamento dei clienti che configurano l’auto con l’andamento degli allestimenti nello stesso periodo di tempo: se gli allestimenti più richiesti nelle concessionarie sono anche quelli più configurati online, è possibile

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identificare un effetto lift, rilevando così una consistente relazione tra canale digitale e canale reale. Inoltre, una volta configurata la propria vettura il cliente potrebbe prenotare un test drive con una concessionaria vicina tramite uno store locator: questo potrebbe valere sia per l’applicativo su computer sia per quello mobile; con quest’ultimo sarebbe anche possibile verificare se l’allestimento scelto è già disponibile per essere visto in una concessionaria nelle vicinanze senza prenotare il test drive.

La prenotazione del test drive o la relazione tra vendite in un dato territorio di una specifica configurazione e gli indirizzi ip dei clienti che hanno configurato la vettura permettono un ulteriore effetto lift, e quindi una valutazione più compiuta degli investimenti on e offline lungo il processo d’acquisto. L’aspetto interessante di questo approccio all’analisi delle relazioni tra canali è che, per così dire, è nelle mani del cliente: nessuno, infatti, ha forzato il cliente a scegliere canali che non fossero nelle sue preferenze, ma si è semplicemente creato un sistema di relazione tra canali che fosse in grado di tracciare la migrazione e offrire occasioni di integrazione.

Ulteriori strumenti possono essere quelli legati allo sviluppo di numeri verdi “tematici” per modello o configurazione così che, quando il cliente ha configurato la sua autovettura, possa prenotare il test drive chiamando un numero verde il cui numero corrisponde al modello scelto. In questo modo è possibile valutare la correlazione tra le attività svolte online e l’effettiva intention to buy per modello. Più estrema è la soluzione che prevede l’acquisto direttamente online e il solo ritiro del prodotto in negozio: questo strumento, sebbene utile per diverse merceologie, non sembra adatto per il mercato delle autovetture (almeno non ancora!). Anche le attività promozionali che prevedono il couponing (si veda cap. 4) a valle di un’attività svolta online per avere accesso a benefici in un punto di vendita fisico (come nel caso di Groupon) permettono di misurare meglio l’integrazione tra canali, e di valutare quanto la multicanalità sia effettivamente in grado di migliorare l’esperienza complessiva del cliente e, quindi, la sua propensione ad acquistare i prodotti e i servizi offerti.

In un’azienda organizzata secondo una forte specializzazione di marketing e di canale, la semplice attività sopra descritta incorrerebbe in barriere e ostacoli, in molti casi quasi insormontabili:

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• i database dei diversi punti di contatto sono costruiti con logiche diverse e non sono in grado di comunicare tra di loro; • mentre il processo del cliente è naturalmente multicanale, quello dell’azienda prevede il passaggio di responsabilità tra molte funzioni, spesso con obiettivi contrastanti tra loro (nell’esempio si potrebbe immaginare il problema di far comunicare il crm con le concessionarie, con il web marketing, con la comunicazione, con il product manager, con le vendite…); • le attività svolte dal cliente non corrispondono alla programmazione dell’azienda, di conseguenza non è possibile far incontrare le preferenze espresse con la disponibilità delle vetture, in quanto le attività che i clienti svolgono sul web sono considerate attività di promozione, ovvero non sono prese in considerazione nella definizione dei piani strategici.

Come si vede, i vincoli alla possibilità di operare in una logica integrata tra media digitali e canali tradizionali risiede il più delle volte in un mancato adeguamento delle strutture, delle logiche e dei modelli di gestione più che a effettiva immaturità o arretratezza del cliente. Il mancato superamento di tali limiti, tuttavia, non permette all’azienda di cogliere appieno la portata innovativa della digitalizzazione e, all’interno di questa, anche del mobile internet, che rischia di venire relegato, con tutte le sue declinazioni e valenze, nel ristretto alveo della promozione di marketing o del progetto di comunicazione, privandolo di ogni valore di innovazione di mercato.

2.3 Le determinanti della rivoluzione mobile In chiusura, ci sembra opportuno riprendere la domanda formulata all’inizio del capitolo: il mobile internet è una effettiva rivoluzione per le imprese? La risposta, seppure non definitiva e soggetta a molteplici integrazioni e correzioni, è collegata al più ampio fenomeno della digitalizzazione e della convergenza, che ha ridisegnato alcuni degli aspetti più profondi dell’agire d’impresa. In questo senso, il mobile internet è più un ulteriore passo nella strada già tracciata che non un radicale cambio di paradigma, almeno allo stato attuale.

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L’IMPATTO DEL MOBILE INTERNET

La possibilità di dispiegare tutte le sue potenzialità come fattore scatenante della più ampia rivoluzione digitale nelle imprese dipende da molteplici fattori, che si possono sintetizzare nel modo seguente: • capacità dell’azienda di interpretare il mutato comportamento d’acquisto del cliente e la sua maggiore propensione a fruire e generare contenuti attraverso diversi device, in modo sempre più autonomo e sempre meno controllabile e prevedibile: il crescente numero di device e di contesti di fruizione di contenuti digitali pone al centro il problema della content strategy quale chiave per programmare la propria presenza multicanale; • integrazione delle iniziative di mobile marketing all’interno di un approccio compiutamente multicanale e in grado di misurare le performance economiche in maniera integrata: come già visto, la possibilità di creare effetti di lift tra i diversi punti di contatto è una leva di innovazione molto forte e, al contempo, è uno strumento che permette di tenere sotto controllo i costi e gli investimenti effettuati su un numero sempre crescente di punti di contatto; • organizzazione dei processi e delle attività di marketing per seguire il cliente nei suoi percorsi multicanale in maniera integrata e sinergica: questo cambiamento organizzativo è, a parere di chi scrive, uno dei più rilevanti perché le aziende possano cogliere l’effettiva portata del mobile internet e della rivoluzione digitale nel suo insieme; • valutazione dell’impatto della digitalizzazione sull’attuale modello di business e sviluppo di azioni in grado di ridisegnarne parti per meglio sfruttare il valore derivante da questi cambiamenti.

3. Le strategie del mobile marketing Tutti possono vedere la mie tattiche, nessuno può conoscere la mia strategia.

Sun Tzu, L’arte della guerra

Per definire una corretta strategia di mobile marketing non basta rispolverare i classici manuali di pianificazione strategica e di marketing strategico e adattarli ai mobile device, ma occorre ripensarla all’interno dei nuovi paradigmi di marketing basati sull’insieme congiunto di tre parole chiave che ormai rappresentano i pilastri fondanti del fare marketing, ovvero co-creazione, esperienza di marca e multicanalità (Boaretto e al., 2009, 2011).

Nel nuovo paradigma di marketing basato sulla co-creazione di esperienze di marca personalizzate e multicanale per i clienti, il canale mobile gioca un ruolo chiave per le sue peculiarità intrinseche solo se viene impiegato in maniera strategica e sinergica con gli altri canali, evitando approcci e tendenze spesso diffuse per altre tecnologie (es. internet), come quella di replicare contenuti e logiche di funzionamento proprie e tipiche di altri canali (es. stampa, tv, internet, radio ecc.) sul canale ultimo arrivato tra le priorità del marketer o dell’editore.

Di conseguenza in questo capitolo si affronteranno dapprima gli assunti di base del modello di marketing multicanale in cui si collocano le strategie di mobile marketing, per poi focalizzarsi sul processo di formulazione di strategie di mobile marketing sostenibili, considerando in prima analisi il mobile in tutte le accezioni di device per poi entrare in dettaglio sul telefono cellulare, mobile device che finora ha maggiormente manifestato formati, applicazioni e iniziative in chiave di marketing.

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LE STRATEGIE DEL MOBILE MARKETING

3.1 Gli assunti di base del marketing

multicanale La definizione di una strategia di marketing multicanale per un’azienda che intenda avvalersi del ruolo attivo di parte della sua base clienti (co-creazione), allo scopo di consegnare al mercato esperienze di marca sempre più coinvolgenti e interattive, si basa su tre elementi chiave che devono essere analizzati e opportunamente combinati tra loro, più in dettaglio: • la strutturazione dei diversi canali e le infrastrutture attraverso cui veicolare l’esperienza di marca; • la definizione dei diversi contenuti attraverso cui declinare l’esperienza di marca; • l’identificazione dei diversi contesti di partecipazione.

Contenuto, contesto e canale rappresentano quindi i tre elementi fondanti per strutturare una strategia multicanale sia per obiettivi di marketing in senso stretto, sia per la veicolazione di contenuti dal punto di vista editoriale o di imprese che, attraverso la creazione e la gestione di propri media, la relazione diretta con consumatori e pubblici target, sempre più diventano vere e proprie media company.

Con riferimento ai device e al canale mobile – ma il ragionamento vale per tutti i canali e le tecnologie di interfaccia –, oltre alle peculiarità specifiche del canale in termini di funzionalità e formati a supporto di iniziative di marketing (si veda cap. 4), è necessario analizzare e fare una mappatura dei contesti d’uso del mobile device, al fine di progettare il corretto contenuto e le migliori logiche di comunicazione in chiave pubblicitaria e di relazione con l’utente.

Per contesto qui si intende la combinazione delle variabili spaziotemporali (dove e quando) in cui il consumatore fruisce e consuma il device insieme a elementi di natura motivazionale (perché) e di fruizione dell’esperienza specifica di uso (come). I primi framework di classificazione dei contesti (Boaretto e al., 2009) fanno riferimento a tre tipologie di contesti d’uso:

LE STRATEGIE DEL MOBILE MARKETING

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• individuali: il canale è agito in maniera singolare da parte del cliente, il quale ricerca una relazione diretta con i contenuti. La presenza di altri utenti non migliora la qualità dell’esperienza, anzi, può renderla peggiore (lungaggini, code, discorsi “fuori tema” ecc.); • collettivi: la qualità dell’esperienza è data dalla presenza e dalla partecipazione di altri soggetti, il cui contributo è fondamentale per la generazione dei contenuti e la fruizione del canale; • localizzati: la qualità dell’esperienza deriva dal trovarsi in un luogo preciso. In questo caso il riferimento non è solo al concetto di geolocalizzazione tramite sistemi gps, ma più in generale al luogo specifico in cui il consumatore si trova (casa, ufficio, punto vendita, mezzo di trasporto pubblico o privato ecc.) quale variabile chiave nell’esperienza attesa dalla fruizione di contenuti su mobile device.

I diversi contesti d’uso variano lungo il processo d’acquisto del cliente, per cui occorre definire, per ogni stadio, quale sia il contesto più idoneo per i diversi profili di utenti, in modo da migliorare l’esperienza complessiva multicanale.

Un altro elemento chiave nella definizione di strategie multicanale riguarda la progettazione di esperienze multicanale nell’ottica di veicolare al cliente una cosiddetta seamless experience, ovvero un’esperienza senza salti e vuoti, lungo tutti i punti di contatto. Per far ciò occorre partire da una valutazione delle prestazioni di canale, considerando dapprima ogni canale per le sue peculiarità e poi valutando complessivamente il mix di canali. Come già osservato in Open Marketing (Boaretto e al., 2009), tale valutazione può essere sviluppata, utilizzando l’approccio di Hugh Wilson e al. (2008), attraverso tre dimensioni principali: • il costo del sistema di canali: si tratta di misurare il costo di servire il cliente in tutte le fasi del processo d’acquisto e della vita utile del cliente stesso; • la capacità di accesso del sistema: ovvero rilevare la capacità dei canali disponibili nel raggiungere un adeguato numero di clienti potenziali per l’offerta dell’azienda;

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LE STRATEGIE DEL MOBILE MARKETING

• la qualità dell’esperienza erogata: ovvero comprendere in che modo i clienti percepiscono la qualità dell’esperienza lungo i diversi punti di contatto con l’azienda e gli altri attori del sistema di canali.

Inoltre, nell’elaborare strategie di marketing multicanale occorre considerare una nuova classificazione dei punti di contatto, o meglio dei media, proposta da Forrester (2009b) e ampliata da McKinsey (2010), che separa i cosiddetti paid media – ovvero l’ambito dell’advertising secondo le logiche classiche di acquisto di spazi pubblicitari su property di editori di ogni tipologia di media (tv, stampa, radio, internet, mobile, affissioni ecc.) – dagli own media – ovvero gli asset che ciascuna azienda può costruire per comunicare direttamente con i propri clienti e pubblici di riferimento – e dagli earned media – ovvero gli spazi che l’azienda deve conquistare, come ad esempio all’interno di conversazioni su social network o la reputazione negli Application Store (tab. 3.1).

Tale classificazione sarà utilizzata nel prosieguo per meglio comprendere le strategie e i formati di mobile marketing correlandoli a specifici obiettivi e a logiche di gestione di dettaglio; in questa fase è tuttavia utile per capire una tendenza di fondo da parte di aziende più illuminate: quella di spostare budget, e quindi attività e iniziative, dai paid media agli owned e agli earned media. Tale dinamica trova alcuni riscontri anche nell’ambito del mobile marketing, ove si osserva una priorità forte da parte delle imprese a creare o adattare il proprio m-site aziendale, a sviluppare applicazioni mobile brandizzate e a interrogarsi su come ottenere credibilità e reputazione all’interno di Application Store nonché di social network, in cui l’accesso da terminali mobile rappresenta o l’accesso prevalente o la manifestazione delle maggiori funzionalità e potenzialità per gli utenti (basti pensare ai geosocial network come Foursquare, Facebook Places e Gowalla).

A questo punto è necessario definire un processo di formulazione di strategia di marketing multicanale; la sintesi qui proposta tiene insieme i diversi elementi sopraccitati ed evidenzia le principali fasi, secondo l’approccio già evidenziato in Open Marketing (Boaretto e al., 2009).

Quando il cliente diventa il canale

• • • •

Passaparola Viralità Buzz Reputazione nei social network e Application Store

• Pubblicità tabellare sui mezzi classici (tv, stampa, radio, affissioni ecc.)

• Banner su portali web e mobile • Keyword advertising • Sponsorship

Fonte: nostra elaborazione su Forrester (2009b)

Earned media

Canali su cui Paid (o bought) la marca paga uno spazio di media comunicazione

• • • •

Canali direttamente controllati dalla marca

Owned media

Sito web Sito mobile Blog Profilo aziendale su Facebook e su altri social network

Esempi

Definizione

Tipologia di media

Ascolto e risposta: gli earned media sono spesso il risultato di un piano ben eseguito e coordinato di owned ed earned media

Da ruolo classico di creazione dell’awareness a catalizzatore che alimenta gli owned media e crea gli earned media

Costruire una relazione di lungo termine con clienti attuali e potenziali e con gli earned media

Ruolo nel processo di marketing

Tabella 3.1 Caratteristiche di paid, owned ed earned media

Controllo Efficienza Longevità Versatilità Audience di nicchia

• Maggiore credibilità • Ruolo chiave in molte vendite • Trasparenza e reputazione

• Immediatezza • Scala • Controllo

• • • • •

Benefici

• Nessun controllo • Possono esserci effetti negativi • Difficile da misurare con paradigmi classici

• Tassi di risposta in declino • Minore credibilità

• Attrazione del traffico • Fiducia nelle comunicazioni aziendali non sempre elevata • Tempi lunghi di creazione dell’audience

Sfide

LE STRATEGIE DEL MOBILE MARKETING

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106

LE STRATEGIE DEL MOBILE MARKETING

Assessment dell’attuale struttura di canale, valutazione delle performance e del tipo di esperienza di marca consegnata al cliente. Si tratta della definizione dello status quo delle politiche aziendali e delle criticità che possono essere alla base della decisione di ridisegnare la politica di relazione con il mercato. È quindi necessario esplicitare le finalità e gli obiettivi economici e di business (tangibili e intangibili) che possono spingere l’azienda verso un ridisegno dei propri punti di contatto con il cliente. In questa fase occorre inoltre valutare il tipo di contenuti generati dagli utenti e dai clienti lungo i diversi canali al fine di valutarne la rilevanza e la loro potenziale utilità per la costruzione di adeguate esperienze di marca. La ricostruzione delle politiche di canale deve tenere conto anche della natura e della qualità dei contenuti di ogni singolo punto di contatto e dei contesti nei quali ne è prevista la fruizione. Questo elemento serve a valutare la qualità del punto di contatto in maniera compiuta, così da evitare l’aggiunta di canali – e di conseguenza inutili duplicazioni di costi – per sopperire a mancanze di contenuto o a una bassa qualità del contesto d’uso, che si potrebbero ovviare con un ridisegno del canale attuale.

Definizione dell’esperienza complessiva di marca e del livello di apertura alla co-creazione. Innanzitutto occorre definire l’esperienza di marca che l’azienda vuole veicolare lungo i punti di contatto.

Non si tratta semplicemente di creare esperienze fittizie, per lo più basate sulla spettacolarizzazione o sull’emozione, ma di riprogettare l’offerta (la value proposition) passando da una logica di prodotto e servizio a una logica di esperienza, in cui il sistema delle interazioni lungo tutti i punti di contatto gioca un ruolo chiave nell’ottica della differenziazione. Inoltre, secondo quanto già presentato in precedenti lavori (Pini, 2009; Pini e al., 2008), occorre definire la progettazione del livello di apertura della marca all’interazione e ai contributi generati dagli utenti lungo i diversi punti di contatto. Occorre dunque prendere in esame quali e quanti spazi di co-creazione l’azienda intende attivare nei diversi canali e con quale tipologia di interfaccia (Prahalad e Krishnan, 2008).

Identificazione del mix di canali più idoneo alla costruzione della branded experience. A questo livello, l’azienda è chiamata a definire

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quale sia la migliore combinazione di canali, non solo in termini di tecnologie di interfaccia, ma anche di giusto mix tra paid, owned ed earned media; una scelta, questa, soggetta a cambiamenti nel tempo qualora si evolvano i comportamenti dei clienti e le tecnologie abilitanti. Il passaggio verso gli earned media rappresenta un elemento di discontinuità rispetto ai modelli di marketing multicanale classici: l’azienda può integrarsi con uno o più network già esistenti anziché aggiungere nuovi canali, o direttamente controllati o attraverso l’acquisto di spazi a pagamento. Si tratta, quindi, di operare utilizzando media e canali non del tutto e non sempre nelle mani o sotto il controllo dell’azienda, ma anche aperti alla partecipazione di utenti e clienti in forme non prevedibili.

Modalità di sviluppo dei contenuti nei diversi canali identificati. Occorre, a questo punto, definire cosa la marca possa fare per la vita dei propri clienti attraverso i diversi punti di contatto. In questo senso, la progettazione di un canale non può non prescindere dalla progettazione del tipo e della quantità di attività che su tale canale si intendono far svolgere al cliente.

Si possono ricomprendere i contenuti in alcune macrocategorie, distinguendoli in: • informativi, legati allo sviluppo di conoscenza sul prodotto-servizio offerto, sulla marca e sulle caratteristiche dell’offerta; • di personalizzazione, relativi alla possibilità di adattare l’offerta nel suo complesso alle specifiche attese del cliente, anche attraverso supporti di consulenza forniti da altri utenti esperti; • ludici, ricomprendendo in tale categoria tutte le iniziative in grado di sviluppare un engagement del cliente attraverso la sua esposizione alla marca in maniera immersiva e partecipativa; • di servizio, ovvero contenuti che forniscono servizi a valore aggiunto al cliente in termini di risparmio tempo, costi o miglioramento dell’esperienza di fruizione.

Progettazione dei contesti d’uso dei diversi canali per offrire un’esperienza integrata e priva di sovrapposizioni. La progettazione dei contenuti, secondo l’approccio seguito fin qui, non può essere

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LE STRATEGIE DEL MOBILE MARKETING

effettuata senza tenere conto del “come”, vale a dire del contesto nel quale i contenuti (il “cosa”) saranno fruiti dai clienti lungo i diversi punti di contatto. Come già evidenziato in precedenza, è possibile distinguere i contesti di fruizione in: individuali, sociali o collettivi e localizzati. Si pensi, solo a titolo di esempio, al social gaming in confronto al gaming online: da una parte, il valore dell’esperienza è dato dal numero e dalla qualità degli altri giocatori; dall’altra, tale valore è solo legato alla qualità del gioco. In questo senso, si nota come – a parità di contenuto – sia il contesto a definire la diversa qualità dell’esperienza e, quindi, le caratteristiche necessarie al canale per supportarla.

Predisposizione di un piano d’azione e di un adeguato sistema di rilevazione dei risultati della strategia multicanale. Uno dei principali problemi che si incontrano nelle strategie multicanale è legato alla difficoltà di avere una chiara visione degli obiettivi complessivi e delle modalità tramite cui misurarne il risultato. In particolare, molti manager attribuiscono al singolo canale caratteristiche monodimensionali, cadendo nella trappola di pensare che i canali e i media possano fare una sola cosa bene (la televisione fa awareness, internet fa promozione, il mobile fa call to action ecc.).

La qualità dei media digitali, al contrario, permette loro di svolgere molteplici funzioni a seconda dei contenuti e dei contesti d’uso, per cui la necessità di avere un chiaro set di obiettivi con metriche conseguenti e coerenti diventa un fattore cruciale per il successo delle strategie.

Un altro aspetto di criticità nello sviluppo di tali strategie è la capacità di strutturare piani d’azione fortemente integrati, dove non vi sia a priori una distinzione tra media e canali primari o marginali a seconda del loro costo, come spesso oggi accade nelle aziende quando formulano il communication mix, in cui ad esempio il mobile, essendo l’ultimo arrivato, viene considerato con budget residuali e per attività collaterali.

A guidare la formulazione della scelta di priorità è quindi il mix di infrastruttura, contesto e contenuto in relazione agli obiettivi d’impresa e di marketing, piuttosto che la qualità intrinseca di ogni singolo canale.

LE STRATEGIE DEL MOBILE MARKETING

109

3.2 Le strategie di mobile marketing:

un framework strategico e operativo Nell’ottica di veicolare un’esperienza di marca seamless e multicanale, in cui il canale mobile viene valorizzato per le proprie peculiarità specifiche e in forte sinergia e integrazione con gli altri punti di contatto, occorre formulare strategie di mobile marketing coerenti e consistenti. Il processo segue le fasi indicate nel paragrafo precedente e può essere suddiviso in due macrofasi. Nella prima, di natura maggiormente strategica, una volta effettuata la ricognizione dei punti di contatto e definita l’esperienza di marca da veicolare al mercato, si definiscono gli obiettivi strategici delle iniziative di marketing e comunicazione da effettuare: è in questa fase che viene presa la decisione fondamentale, ovvero se inserire il mobile nel mix di canali e punti di contatto dell’impresa in ottica continuativa o in ottica stand alone all’interno della specifica iniziativa di comunicazione.

La seconda macrofase prevede un processo con alcuni passi da seguire che hanno al tempo stesso connotati strategici e indicazioni più operative e pragmatiche legate agli strumenti utilizzati: • definizione degli obiettivi; • analisi e definizione del target raggiungibile attraverso il mobile marketing; • definizione e pianificazione del mix di strumenti e azioni di mobile marketing in termini di device, contenuti, contesti, formati; • definizione di un’architettura di metriche coerente con obiettivi, target e azioni implementate.

3.2.1 Inserire il mobile nel mix di canali La decisione di inserire il mobile nel mix di canali rappresenta forse uno dei momenti centrali di tutto il processo di formulazione delle strategie di mobile marketing. Negli approcci manageriali finora evidenziati presso molte imprese italiane e internazionali, il mobile rappresenta l’ultimo arrivato in termini di funzionalità, formati e servizi disponibili in chiave di marketing, tanto che questi ultimi non

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LE STRATEGIE DEL MOBILE MARKETING

sono conosciuti in dettaglio dalle imprese e sussistono ancora oggi forti barriere all’adozione. Come si può osservare dalla figura 3.1, la maggiore barriera per i marketer di imprese italiane è rappresentata da una poco approfondita conoscenza del mobile sia in termini tecnologici, di formati utilizzabili e normativi, sia soprattutto di ritorni sull’investimento, e ciò è tanto più evidente anche alla luce della dichiarazione di mancanza di competenze adeguate interne all’azienda sul mobile, e non sui media digitali complessivamente.

Per prendere correttamente la decisione di inserire nei punti di contatto tra la marca e il consumatore le opportunità offerte dai mobile device, occorre considerare ulteriori assunti strategici di Figura 3.1 Le barriere all’adozione del mobile marketing in Italia (%) (base: 151 marketer italiani) Gestione della privacy dell’utente

46

Scarsa conoscenza di opportunità/ ritorni del mezzo

42

Mancanza di competenze interne adeguate

39

Limiti tecnologici dello strumento (vincoli brevità SMS, problemi compatibilità dei device ecc.)

Mancanza di accuratezza e profilazione dei database contatti

38

35

Mancanza di commitment da parte del vertice aziendale

27 27

Difficoltà a adattare la creatività al mezzo Mancanza di un’audience significativa del mezzo

22

Incoerenza con il target aziendale

18

Policy strategiche di gruppo che non prevedono attività di marketing su questo mezzo Mancanza di competenze adeguate da parte delle agenzie creative

18 16

Mancanza di competenze adeguate da parte del centro media

14

Mancanza/insufficienza di metriche adeguate

13

Mancanza di autonomia della branch locale (per aziende multinazionali)

7 0

5

10

Fonte: Osservatorio Mobile Marketing & Service (2010)

15

20

25

30

35

40

45

50

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marketing multicanale (Boaretto e al., 2009), legati in primo luogo alla forma e alla struttura del processo di acquisto in uno scenario multicanale, e in secondo luogo al ruolo dei canali e punti di contatto nell’ambito del processo di acquisto e relazione con la marca, conosciuto anche come marketing funnel e teorizzato con i ben noti modelli aida1 e di risposta gerarchica.

Poiché il cliente ha accesso a un numero elevato di media e canali e, tramite questi, può creare contenuti o accedere a contenuti generati dagli altri utenti (Mooney, 2008; Tuten, 2008), si evidenzia che il processo di acquisto in ambito multicanale cambia sempre più “forma” rispetto alle teorizzazioni tradizionali. I classici modelli di analisi e formalizzazione del processo d’acquisto, infatti, hanno di solito una forma “a imbuto”, con una fase iniziale di consapevolezza del bisogno e raccolta di informazioni, per poi passare a una valutazione di più marche e a una progressiva focalizzazione delle scelte del cliente, fino a giungere all’acquisto. Man mano che l’imbuto si stringe, le leve del marketing si spingono verso la promozione e la reperibilità del prodotto, mentre nelle fasi iniziali del processo (all’imboccatura dell’imbuto) vengono per lo più utilizzati strumenti in grado di generare attenzione, interesse e desiderio (tipicamente, advertising attraverso i media di massa). Tale modalità di rappresentazione del processo d’acquisto è fortemente influenzata dall’attribuire al consumatore un ruolo prevalentemente passivo di fronte agli stimoli esterni, e dalla possibilità di assegnare ai diversi media e canali compiti diversi all’interno del processo di marketing. In questo senso si può parlare, da una parte, di media e strumenti che contribuiscono a rafforzare l’immagine di marca presso il target (tipicamente la pubblicità sui mass media tradizionali, televisione in testa, nonché le iniziative di sponsorizzazione o le pubbliche relazioni), e dall’altra di media e strumenti per la promozione del prodotto (quali il direct marketing, internet, le promozioni in punto vendita ecc.).

1 Il modello aida (awareness, interest, desire, action), come i modelli della gerarchia degli effetti e dell’innovazione-adozione, è un modello tradizionale di risposta gerarchica, utilizzato nella fase di pianificazione delle attività di comunicazione, basato sulla correlazione tra stadi di risposta allo stimolo di comunicazione (classificabili in conoscitivo, affettivo, di azione) e leve del communication mix (McCracken, 2005).

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LE STRATEGIE DEL MOBILE MARKETING

Se si utilizzasse tale formalizzazione del processo di acquisto il mobile troverebbe una sua logica collocazione nella parte bassa dell’imbuto, con obiettivi prevalentemente promozionali e tattici di incentivo all’acquisto, sia avendo come target un mercato indifferenziato o prospect, sia rivolgendosi a clienti già acquisiti con obiettivi di up selling e cross selling. Questo approccio è stato tipico delle aziende italiane nelle prime fasi di adozione2 e utilizzo a supporto dei processi di marketing del mobile device per eccellenza, ovvero il telefono cellulare, con il formato dell’sms con contenuti promozionali di incentivo all’acquisto. Di conseguenza appare evidente come, nel panorama dei canali a disposizione dell’azienda, secondo questo approccio il mobile giochi un ruolo meramente tattico, non strategico, e la decisione se adottarlo o meno non viene presa su base continuativa, considerando quindi il mobile come un canale da tenere sempre presente in ogni iniziativa, ma su base occasionale e spesso legata a target specifici (es. i giovani), o a prodotti/brand il cui posizionamento – all’interno del portafoglio di marche dell’impresa – rivesta qualche connotato tecnologico o di contenuto legato ai giovani, o, infine, a obiettivi di pura sperimentazione o all’autoconvincimento dell’azienda di svecchiare la marca e condurre qualche iniziativa innovativa.

Se le premesse di scelta strategica sono solo quelle sopraccitate, è gioco forza per molte aziende associare al canale mobile un ruolo marginale e tattico, allocare budget residuali che spesso attingono dalle voci di budget del cosiddetto below the line3 e, in molti casi, attivati solo in relazione a specifiche iniziative o eventi pianificati con frequenza occasionale nel corso dell’anno.

Approcci più recenti, che considerano comportamenti di consumo multicanale e un ruolo attivo del cliente sia nella costruzione, nella condivisione e nell’accesso ai contenuti sia nella scelta del mix di canali più idoneo a sviluppare una relazione con la marca, modellizzano il processo d’acquisto con una connotazione (forma) 2 In Italia si rilevano casi interessanti di mobile marketing già a partire dal 2004 (Osservatorio Mobile Marketing & Service, 2007).

3 In pubblicità below the line indica tutte le attività di comunicazione che non sfruttano i media classici pubblicitari, ovvero sponsorizzazioni, relazioni pubbliche, direct marketing, promozioni.

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LE STRATEGIE DEL MOBILE MARKETING

Figura 3.2 Nuova modellizzazione del processo di acquisto

Legge commenti Upgrade profilo

Post su un blog

Messaggi Foto su Flickr

Vede dei video Mashup di un video

Ricerca un prodotto Visita il punto di vendita Ricerca la marca

Browsing dei siti preferiti

Shop online o mobile

Scrive una review di prodotto

Click-through e-mail

Legge RSS

Legge review

Social bookmark

Legge micro blog

Interagisce con la pubblicità

Condivisione di link

E-mail dei link

Click to call

Interagisce con rich media ad

Usa express check out

Crea account

Live chat

€

Survey online

Carica foto acquisti Widget

Legge i consigli dell’esperto

Si iscrive a una comunità della marca

Nota: i cerchi con sfondo bianco toccati dalle frecce si riferiscono all’ipotetico percorso di un consumatore.

Fonte: nostra elaborazione da Mooney (2008)

significativamente diversa, simile più a un pesce che a un imbuto (fig.

3.2). Secondo questo nuovo approccio, risulta più difficile per l’azienda definire un percorso lineare del cliente verso l’acquisto, così come è difficile identificare nettamente le fasi che caratterizzano il modello classico. Di fatto, a una prima osservazione potrebbe sembrare quasi impossibile riuscire a formalizzare un pattern di comportamento di acquisto relativamente omogeneo tra differenti profili di consumatore e, addirittura, per lo stesso consumatore all’interno di un arco temporale. È tuttavia possibile ipotizzare una sorta di dominanza di alcune funzionalità per i diversi mezzi e canali, una volta che si ragioni in aggregato: in altri termini, è possibile identificare una maggiore frequentazione dei vari canali nelle diverse fasi del processo d’acquisto.

Un primo sforzo per l’azienda è predisporre i diversi passaggi che il consumatore può compiere, anziché la loro sequenza: in altri termini, prima di ipotizzare lo specifico ruolo di questo o quel canale o media all’interno delle politiche di marketing occorre fare un censimento dei canali effettivamente utilizzati dal target di consumatori e delle modalità di fruizione. In secondo luogo, le

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LE STRATEGIE DEL MOBILE MARKETING

azioni che l’azienda svolge lungo il processo d’acquisto del cliente si modificano significativamente e richiedono una maggiore propensione al coinvolgimento attivo dei consumatori, piuttosto che una coerenza ferrea nella comunicazione delle valenze posizionali.

In tale scenario i punti di contatto abilitati dai diversi mobile device possono giocare un ruolo chiave per una serie di motivi legati alle peculiarità degli strumenti – in particolare il connotato di personalizzazione e, con riferimento al telefono cellulare, di mezzo che accompagna il consumatore per la maggior parte del tempo nel corso della giornata, consentendo molteplici funzionalità – e al livello di integrazione e di consumo simultaneo con altri media e device.

La scelta di inserire o meno il mobile nel mix di punti di contatto da parte dell’impresa, in questo nuovo approccio, di fatto non viene presa ma è implicita in quanto – come evidenziato nel capitolo 1 e come si vedrà con maggiore dettaglio nel sottoparagrafo seguente – nel censimento dei canali utilizzati dal target sicuramente il mobile ha un peso rilevante secondo le variabili classiche di pianificazione pubblicitaria, ovvero audience e tempo speso. Tuttavia meritano un approfondimento le modalità di fruizione e i contesti d’uso dei diversi mobile device, nell’ottica di non replicare pedissequamente modelli, strategie e approcci tipici di altri media nonché modelli pubblicitari classici basati sull’esposizione e sulla frequenza, che sono sempre più messi in discussione e che non si adattano ai peculiari contesti di consumo dei diversi mobile device.

Una volta identificato e analizzato il target di clienti della marca, l’approccio di pianificazione strategica al mobile marketing deve procedere secondo le seguenti fasi: 1) ricognizione degli attuali punti di contatto maggiormente frequentati dai target di consumatori di riferimento (secondo il modello in fig. 3.2) e identificazione del ruolo giocato dai mobile device e dai diversi formati e contenuti da essi abilitati; 2) valutazione dei diversi punti di contatto attuali, tra cui i mobile device, secondo i parametri evidenziati nel paragrafo 3.1: ovvero costo, capacità di accesso, qualità dell’esperienza erogata; 3) con riferimento ai mobile device, identificazione, mappatura e

115

LE STRATEGIE DEL MOBILE MARKETING

descrizione dei vari contesti di fruizione maggiormente rilevanti per il target di consumatori della marca; 4) definizione degli obiettivi strategici del piano di marketing complessivo e/o delle iniziative specifiche che coinvolgono gli strumenti mobile; 5) identificazione del giusto mix di contenuti e formati di interazione e coinvolgimento del consumatore per ogni combinazione di contesto di fruizione e obiettivi coerenti al contesto.

Nel processo sopraccitato, come già evidenziato in apertura al capitolo, un ruolo chiave gioca la terza fase, ovvero la mappatura dei contesti di fruizione legati ai mobile device. Nella figura 3.3 è rappresentato un modello che fornisce linee guida per la mappatura dei molteplici contesti, con l’obiettivo di presentare una chiave di lettura più efficace e comprendere i paradigmi di fruizione afferenti a ciascun contesto specifico. Come si può osservare, sussistono alcune variabili da tenere in considerazione quando si analizza un contesto e, quindi, si effettua la mappatura.

Figura 3.3 Framework di generazione di un contesto MODELLO DI GENERAZIONE DI UN CONTESTO

MOBILE DEVICE MOTIVAZIONE

cellulare

tablet

servizio SPAZIO informazione TEMPO

intrattenimento socializzazione ESPERIENZA DEL SINGOLO INDIVIDUO

pc

console

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LE STRATEGIE DEL MOBILE MARKETING

Le variabili esogene alla base di un contesto sono spazio, tempo e motivazione: data la loro combinazione, un individuo può fruire contenuti differenti a seconda del luogo e dell’esigenza che ha in uno specifico momento della giornata. Ciascun individuo fruisce differenti contenuti in contesti differenti, pertanto le dimensioni di segmentazione classiche per la determinazione dei contenuti da veicolare si dimostrano insufficienti per un’analisi efficace. Il modello non si limita a capire lo specifico ambito di riferimento all’interno del quale si trova un individuo, ma si pone, inoltre, l’obiettivo di mappare le sue specifiche esperienze mediali. Per tale motivo è necessario combinare le variabili esogene generatrici di un contesto con i molteplici mobile device che possono venire utilizzati in un ambito specifico.

A complemento delle variabili sopraccitate, un ulteriore elemento da considerare è quello dell’esperienza di ogni individuo: essa è un elemento soggettivo, dipende completamente dall’utente nel momento contingente della fruizione e non solo dal contesto e dal device utilizzato. A titolo esemplificativo, e senza pretesa di completezza e profondità, nella tabella 3.2 vengono enucleati alcuni contesti archetipali in cui i mobile device sono presenti in maniera rilevante, che ovviamente vanno poi adattati agli specifici target di consumatori.

La tabella rappresenta una bussola che fornisce linee guida alle imprese per la progettazione di contenuti di qualsiasi genere, sia editoriali sia pubblicitari, nei diversi contesti abilitati dalla fruizione di mobile device. Ovviamente, andrebbe completata in ottica multicanale, inserendo tutti i device disponibili in quel determinato contesto ed evidenziando il criterio della prevalenza e della dominanza, ovvero per quali motivazioni e contenuti specifici il consumatore, o meglio il segmento specifico di consumatori, decide di utilizzare un dato mobile device tra tutti i media e i device disponibili. Ad esempio, nel contesto domestico diverse ricerche hanno evidenziato come, a parità di device posseduti dal segmento di clienti “business” o “professional”, durante il weekend molti consumatori preferiscano leggere e scrivere e-mail dal telefono cellulare oppure dal tablet anziché dal pc, pur possedendo entrambi i device; lo stesso comportamento si osserva per la ricerca di informazioni immediate consultabili sia tramite un motore di ricerca, sia tramite specifiche mobile application scaricate in precedenza sul cellulare.

117

LE STRATEGIE DEL MOBILE MARKETING

Tabella 3.2 I contesti archetipali della mobilità Contesto

Dove

Quando

Perché

Device

Sofà media

In casa, comodamente seduto sul divano o sul letto

Nel tempo libero (sera o weekend)

Intrattenimento Smartphone Informazione Tablet Aggiornamento Console di videogiochi Laptop pc

Mobilità breve (mezzo pubblico urbano)

Su un mezzo pubblico urbano (tram, bus, metro, treni pendolari), seduti o in piedi

Nei tragitti casa-ufficio/ scuola

Telefonare Ricerca di informazioni immediate Leggere/ rispondere alle e-mail

Smartphone Tablet Console di videogiochi

Mobilità lunga (es. treno AV)

Seduti in treno o in aereo a media-lunga percorrenza

In qualsiasi momento della giornata

Intrattenimento Informazione Aggiornamento Telefonare Leggere/ rispondere alle e-mail

Smartphone Tablet Console di videogiochi (sull’aereo con le limitazioni di usabilità) Laptop pc

Mobilità pedonale in ambito urbano

In città/paese camminando nelle vie con un tragitto breve

In qualsiasi momento della giornata

Telefonare Ricerca di informazioni immediate Consultare mappe e itinerari stradali

Smartphone

In momenti di attesa (aeroporto, stazione ecc.)

Seduti o in piedi nelle aree di attesa di stazioni, aeroporti o fermate dei mezzi pubblici

In qualsiasi momento della giornata, la variabile tempo è legata all’attesa

Telefonare Ricerca di informazioni immediate Leggere/ rispondere alle e-mail

Smartphone Tablet Console di videogiochi Laptop pc

In punto vendita

All’interno di un punto vendita o della galleria di un centro commerciale

In qualsiasi momento della giornata

Telefonare Consultare mobile application a supporto dell’acquisto

Smartphone Tablet

A casa (in generale)

In qualsiasi locale domestico, in piedi o seduti

Nei momenti liberi ma anche durante lo svolgimento di alcune mansioni (es. cucinare)

Telefonare Ricerca di informazioni immediate Leggere/ rispondere alle e-mail

Smartphone Tablet Laptop pc

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LE STRATEGIE DEL MOBILE MARKETING

La progettazione di iniziative di mobile marketing passa, quindi, attraverso l’identificazione dei contesti chiave, o maggiormente probabili, per i consumatori target e la progettazione di contenuti coerenti in tali contesti. Il contenuto – così come accade per tutti gli altri media, anche non digitali – è sempre più l’elemento chiave e vincente (content is the king) nelle iniziative di marketing, e in ambito mobile tale concetto è sempre più stressato. Infatti, come emerge chiaramente dalla mappatura dei contesti, gli approcci di replicazione sul mobile di contenuti e formati pensati nativamente per altri media è fallimentare in partenza, non solo per vincoli e connotati tecnologici specifici, ma per la qualità dell’esperienza che il consumatore si attende attraverso i mobile device.

Ad esempio, l’utilizzo degli mms in chiave pubblicitaria in Italia era stato visto negli anni scorsi come elemento interessante per le imprese top spender in advertising, specialmente nei comparti del largo consumo e di alcune tra i beni durevoli, poiché l’idea di replicare un contenuto visuale e multimediale era in linea con le logiche di pianificazione pubblicitaria classiche e tipiche di altri media utilizzati massicciamente, ovvero tv e stampa, basate sull’esposizione ripetuta di contenuti visuali su più media e device. Ora l’investimento da parte delle imprese italiane sugli mms è molto limitato, sia per i costi più elevati rispetto agli sms, sia per alcuni vincoli tecnologici di compatibilità con i diversi schermi di telefoni cellulari nella progettazione e nel delivery dei contenuti; ma soprattutto perché ci si è resi conto che non offrivano particolari esperienze a valore aggiunto per il consumatore, tali da indurli a una call to action o da contribuire a valorizzare l’esperienza e i valori della marca complessivamente attraverso tale punto di contatto.

3.2.2 La pianificazione strategica di iniziative di mobile marketing su telefono cellulare Il processo sopraccitato necessita tuttavia di ulteriore concretezza e declinazioni operative per focalizzare maggiormente l’attenzione sulla pianificazione strategica di iniziative di mobile marketing in senso stretto.

In particolare, per quanto riguarda i device, restringeremo l’a-

LE STRATEGIE DEL MOBILE MARKETING

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nalisi al telefono cellulare, al momento l’unico strumento che abbia approcci, una storia e alcuni trend circa formati, meccaniche e casi di utilizzo a supporto del processo di marketing strategico e operativo. È bene però considerare declinazioni operative anche su altri mobile device: innanzitutto i navigatori satellitari, sia fissi sulle automobili sia mobili, che di fatto hanno rappresentato il primo device in cui sono state adottate logiche di location-based marketing e locationbased service, con la possibilità per alcuni punti vendita sul territorio di essere inseriti nelle cosiddette librerie dei punti di interesse ed essere così ricercati dagli utenti in logica geolocalizzata.

Tra gli altri mobile device meritano poi attenzione i nuovi tablet e le console mobile di videogiochi, device in cui l’approccio prevalente in chiave di marketing è comunque legato alla declinazione di contenuti specifici della marca sul device e – in misura minore, a eccezione dei tablet – di replicazione e adattamento di logiche pubblicitarie e di marketing tipiche e proprie di altri media. Nelle console di videogaming, infatti, uno degli approcci di marketing spesso utilizzato è l’inserimento contestuale al gioco di contenuti brandizzati, attuabili: o attraverso lo sviluppo di un gioco i cui contenuti sono la declinazione dei valori e dell’esperienza della marca, o attraverso l’inserimento di prodotti/marche nel contesto del gioco (product placement) o, infine, attraverso la replicazione di pubblicità tabellare in spazi virtuali del gioco opportunamente ricreati, come ad esempio cartelli in affissioni urbane (in videogiochi ambientati in contesti metropolitani) oppure tabelloni pubblicitari all’interno di stadi (in videogiochi con contenuto sportivo). Queste logiche di marketing sono identiche nei modelli a quelle utilizzate per i videogiochi su console fisse – ovviamente cambia la declinazione del contenuto in termini di fruibilità dello stesso. Gli elementi interessanti e peculiari, anche per logiche più classiche di inserimento di advertising replicando le logiche tabellari su affissioni, sono la share of voice4 massima, In generale con questo termine si indica “il peso pubblicitario” di una marca, espresso sotto forma di una percentuale all’interno di un definito mercato o segmento di mercato in un dato periodo. Questo peso è comunemente definito in termini di spese, pagine, siti, poster ecc., ad esempio: • incidenza percentuale dei minuti di spazio pubblicitario dedicato rispetto al totale dei minuti trasmessi su un dato territorio; 4

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LE STRATEGIE DEL MOBILE MARKETING

in quanto tipicamente sussistono esclusività di brand pubblicizzati all’interno del videogioco – che possono comunque variare nel tempo nel caso di giochi che necessitino la connessione a internet –, e il picco massimo di attenzione che il giocatore-consumatore può prestare a tali contenuti pubblicitari immersi nel gioco.

Anche i tablet consentono la declinazione di contenuti della marca in opportuni contesti, non necessariamente ludici, ma informativi e pragmatici, attraverso l’utilizzo di applicazioni. Oltre a tali formati tuttavia, poiché i tablet consentono la lettura del quotidiano o del magazine replicando la forma e l’esperienza del formato cartaceo, per gli editori della carta stampata esiste, da una parte, una possibilità di aumentare l’audience delle copie (tiratura) e quindi valorizzare gli spazi pubblicitari venduti (tema che in realtà, per la limitata diffusione dei device al momento, almeno in Italia, è minimale), e dall’altra di creare formati pubblicitari multimediali, interattivi e immersivi partendo dalla pubblicità tabellare sul quotidiano e aumentando la realtà di fruizione con contenuti multimediali associati (es. video, immagini, link ecc.).

Con riferimento al telefono cellulare, device per il quale sussiste un numero più elevato di formati pubblicitari e di marketing utilizzabili (si veda cap. 4), una volta presa la decisione strategica di inserirlo tra i punti di contatto della marca con il consumatore, il processo di pianificazione strategica di dettaglio può essere modellizzato nelle seguenti fasi: 1) definizione degli obiettivi specifici; 2) definizione del target raggiungibile; 3) definizione e pianificazione del mix di strumenti e azioni di mobile marketing in termini di device, contenuti, contesti, formati; 4) definizione di un’architettura di metriche coerente con obiettivi, target e azioni implementate.

Di seguito si analizzeranno le prime tre fasi, mentre il tema della definizione di un’architettura di metriche verrà affrontato nel dettaglio nel capitolo 5, cui si rimanda.

• rapporto fra gli investimenti in comunicazione di una determinata marca e gli investimenti complessivi del settore merceologico di appartenenza.

LE STRATEGIE DEL MOBILE MARKETING

121

Fase 1. Definizione degli obiettivi specifici. Come in ogni iniziativa di marketing, a valle dell’analisi dei bisogni dei clienti e dei contesti di fruizione, il punto di partenza consiste nella declinazione degli obiettivi strategici e più ampi dell’azienda in obiettivi specifici delle azioni di marketing, per poi correlare l’utilizzo di opportuni canali e di formati specifici di ingaggio e relazione con il cliente sugli stessi canali. A tal proposito, approcci classici classificano gli obiettivi di marketing in due macrocategorie: • obiettivi di branding, legati all’aumento del valore della marca per i clienti e per l’azienda e spesso legati all’utilizzo di strumenti quali l’advertising sui mass media; • obiettivi di comportamento (product promotion), legati allo stimolo di specifiche risposte da parte dei diversi cluster di clienti in relazione alla prova, all’acquisto o al riacquisto di un prodotto, di un servizio o di una marca.

Tale distinzione di obiettivi ha spesso prodotto anche una suddivisione dei canali a seconda della loro maggiore o minore capacità di soddisfare l’uno o l’altro degli obiettivi sopraccitati (Arikan, 2008).

In particolare, come già evidenziato nel capitolo 2, si parla di canali utilizzati dall’azienda per trasmettere il proprio messaggio di marketing (campaign channel) e canali utilizzati per raccogliere una risposta dal mercato (response channel) (fig. 3.4). Come si osserva dalla figura, l’approccio risente ancora della visione tradizionale dell’utilizzo dei canali e di una mancanza di conoscenza in profondità delle potenzialità e delle opportunità effettive del canale mobile, qui classificato come canale per raggiungere obiettivi di comportamento e stimolare azioni secondo logiche di campagna tipiche del direct marketing tradizionale, che prevedono risposte del consumatore su canali offline: molto probabilmente la classificazione fa riferimento soltanto ai formati classici degli sms promozionali con obiettivo drive to store, ovvero di portare traffico e acquisti in punto vendita.

Tuttavia, questi primi framework di suddivisione e classificazione di obiettivi e canali aiutano il marketing manager a comprendere dove collocare il mobile – e, più in dettaglio, i diversi formati abilitati dal mobile marketing – e a capire come creare esperienze seamless

122

LE STRATEGIE DEL MOBILE MARKETING

Figura 3.4 La tradizionale gerarchia dei canali e gli obiettivi di marketing collegati

Advertising

Televisione Radio Stampa Esterna Instore

Comportamento

Call center Direct mail Mobile Mail Web adv.

Search Sito

Vendita diretta

Negozio

Telefono

Fax

Posta

Viral

Offline Viral

Mobile

Mail

Sito

Campagna

Blog

Online

Risposta

Brand management tradizionale

Direct marketing tradizionale Marketing online tradizionale

Fonte: Arikan (2008)

e di flusso, ad esempio utilizzando il mobile non tanto come canale con obiettivi di branding e come canale di campagna, ma per stimolare un’azione e una risposta di mercato interagendo anche con altri canali non digitali (es. televisione e stampa).

Occorre evidenziare l’importanza di considerare il mobile non solo come un canale di delivery, ma anche come canale di interazione con il consumatore, sia prospect sia cliente: le prime formule di utilizzo del telefono cellulare nelle attività di marketing hanno riguardato le promozioni on pack, specialmente nel comparto dei beni di largo consumo, in cui al cliente viene data la possibilità di partecipare al concorso instant win, ovvero in cui l’esito di vincita è comunicato istantaneamente e contestualmente alla partecipazione al concorso, attraverso l’invio del codice di partecipazione via sms. Il successo di queste iniziative è legato al fatto che nel contesto di consumo del prodotto specifico il device che sicuramente il consumatore ha a disposizione è il cellulare – senza così creare salti di esperienza e in logica immediata –, che viene quindi valorizzato per le sue carat-

LE STRATEGIE DEL MOBILE MARKETING

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teristiche peculiari di stare a contatto costante con il consumatore e di immediatezza nell’interazione con la marca, diversamente ad esempio dalla partecipazione attraverso il sito internet, che può implicare un differimento nel tempo, rispetto alla fase di consumo, e sforzi cognitivi e di attività più elevati, legati all’accensione del pc, al collegamento alla Rete e al sito di riferimento, che magari offre altri contenuti.

Allo stesso tempo i nuovi formati di interazione tra oggetti legati al paradigma dell’internet of things5 rendono il mobile un canale sempre più efficace per rendere interattivi media statici, come la stampa, le affissioni e gli stessi beni fisici e i luoghi (si pensi ad esempio alla “realtà aumentata”), con una logica di utilizzo non facilmente classificabile nella matrice della figura 3.4, in quanto esula da approcci classici delle campagne di marketing, ma rientra in quello più evoluto di marketing multicanale legato al valore dei punti di contatto e all’aumento dell’esperienza di marca (si veda sottopar. 3.1.1).

Nell’ambito di approcci tradizionali di correlazione tra obiettivi e canali, merita un’attenzione particolare l’utilizzo di strumenti come l’albero del valore: rispetto all’approccio sopraccitato, si pone in maniera neutra rispetto ai canali e classifica gli obiettivi specifici raggiungibili attraverso azioni di marketing, non necessariamente legate all’utilizzo del canale mobile ma replicabili anche per altri media, digitali e non. In figura 3.5 è riportato l’albero del valore cui facciamo riferimento in quest’opera, e che nel capitolo 4 sarà il punto di partenza al quale correlare i diversi obiettivi di marketing, i formati e le meccaniche comunicative di mobile marketing; esso verrà inoltre ripreso nel capitolo 5, con l’analisi degli indicatori che misurano la bontà o meno di iniziative di mobile marketing.

L’idea di base dell’internet of things è che virtualmente ogni oggetto fisico possa diventare una sorta di computer ed essere connesso alla Rete, in modo da essere leggibile, riconoscibile, localizzabile, raggiungibile e/o controllabile via internet. Tale infrastruttura, basata su diversi supporti e tecnologie come sensori, rfid, interfacce e protocolli di comunicazione tra macchine, localizzatori gps ecc., potrebbe portare valore sia alle imprese sia ai consumatori, e potrebbe provenire tanto da una semplificata comunicazione tra utenti e macchine, tanto da quella tra macchine e macchine (Boaretto e al., 2011).

5

124

LE STRATEGIE DEL MOBILE MARKETING

Figura 3.5 L’albero del valore: gli obiettivi strategici del mobile marketing Benefici Intangibili

Tangibili Acquisizione nuovi clienti Lead generation

Fidelizzazione

Awareness, reputation, immagine ecc.

Customer experience

Engagement

Conversion

Aumento del livello di servizio

Costi (efficienza)

Gli obiettivi e i benefici ottenibili da attività di marketing sono riassunti nell’albero in due macrocategorie: benefici tangibili e benefici intangibili. I primi hanno un effetto immediatamente misurabile che impatta in modo diretto su voci di conto economico, in particolare sul fatturato. I secondi sono invece riferiti ad azioni i cui effetti non sono immediatamente misurabili, o non sono riconducibili direttamente a un aumento dei ricavi o a una riduzione dei costi: rientrano, quindi, nell’ambito delle famiglie di indicatori di marketing della brand awareness, brand reputation, customer satisfaction e customer experience.

Accanto a questi macrobiettivi è necessario considerare sempre la variabile costo, che non rappresenta un obiettivo in sé circa l’utilizzo del mobile marketing, ma un vincolo legato alla massimizzazione dell’efficienza dell’azione di marketing, che è trasversale a tutti i rami dell’albero del valore e deve pertanto caratterizzare tutte le scelte intraprese in termini di pianificazione delle iniziative. Quello del costo come vincolo e non come obiettivo è un tema che riveste una certa rilevanza; specialmente negli anni scorsi, correva una vox populi tra i marketer (italiani e non) che imputava minori costi all’utilizzo dei media digitali, per cui molto spesso erroneamente si associava la

LE STRATEGIE DEL MOBILE MARKETING

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scelta di utilizzare i media digitali all’obiettivo generale di riduzione dei costi. Nel prosieguo, per ogni obiettivo/beneficio verrà indicato sinteticamente anche come gli strumenti di mobile marketing possano essere utilizzati per raggiungere lo specifico obiettivo: in particolare si considereranno formati di mobile marketing basati sulle piattaforme tecnologiche abilitanti, ovvero il messaging, il mobile internet e le mobile application.6 I benefici tangibili delle azioni di mobile marketing hanno un impatto sull’aumento del fatturato: iniziative finalizzate a sostenere/ stimolare le vendite del periodo favoriscono infatti il consolidamento/incremento della quota di mercato (sia in termini di valore sia di volume). Tale beneficio è raggiungibile attraverso due tipologie di azioni, a seconda dei target coinvolti, ovvero con l’acquisizione di nuovi clienti o stimolando ulteriori acquisti all’interno della base clienti acquisiti. Tali sotto-obiettivi possono essere ulteriormente scomposti; in particolare, per quanto riguarda l’acquisizione di nuovi clienti occorre capire se l’iniziativa vuole fermarsi a un primo stadio di lead generation, ovvero di generazione di contatti fortemente interessati all’acquisto del prodotto o servizio in oggetto, oppure procedere alla chiusura vera e propria della vendita, considerando quindi anche la conversion da lead/prospect a cliente effettivo.

Più in dettaglio, in iniziative di mobile marketing che mirano a raggiungere tali obiettivi, il contenuto di comunicazione è solitamente focalizzato su un determinato prodotto/servizio dell’azienda, e spesso è associato a un’offerta a carattere promozionale con un incentivo all’acquisto (sconto di prezzo o quantità, gadget omaggio ecc.).

Il canale mobile può risultare assai efficace per raggiungere questo obiettivo se opportunamente supportato da attività di segmentazione, profilazione e scelta dei consumatori target, permettendo alle aziende di colpire segmenti diversi di clienti con comunicazioni mirate in funzione di alcune variabili, a seconda della disponibilità delle Nella trattazione si parlerà anche di logiche di interazione (push, cioè sollecitazione dall’impresa al consumatore, e pull, cioè richiesta di informazioni/azioni da parte del consumatore verso l’impresa) e di formati direct e display, declinando sul mobile il significato dalle pratiche utilizzate in ambito pubblicitario tradizionale. Per maggiori dettagli rispetto a tali classificazioni si veda il par. 4.1, nel capitolo 4.

6

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LE STRATEGIE DEL MOBILE MARKETING

stesse nei fornitori del servizio. Tipicamente, le profilazioni avvengono su parametri socio-demografici come età, sesso, area geografica di residenza e in alcuni casi anche interessi dichiarati, device/sistema operativo posseduto e tipologia di contratto con l’operatore telefonico (ricaricabile vs abbonamento). Dal punto di vista delle tecnologie, particolarmente adatte a servire questo obiettivo sono l’invio di sms a cluster di clienti opportunamente profilati, presenti in database proprietari o acquistati, e l’implementazione di iniziative basate su reti di prossimità per colpire i consumatori in vicinanza del punto di acquisto.

Per le iniziative con obiettivi di lead generation, dette anche di profiling, il mobile rappresenta il canale attraverso cui ottenere un contatto diretto con i consumatori e raccogliere informazioni sui clienti potenziali. Questo obiettivo è perseguito inserendo nell’iniziativa di marketing una call to action che ha come canale di azione il mobile, mentre lo stimolo iniziale può essere veicolato dal mobile stesso oppure da altri canali (tv, radio, stampa, invitando ad esempio i consumatori a inviare un sms se desiderano essere richiamati dall’azienda o ricevere un buono sconto, oppure utilizzando il mobile come canale di partecipazione a concorsi).

Se il mobile è utilizzato a integrazione di iniziative su canali tradizionali, il contatto con l’azienda avviene principalmente attraverso l’invio di un sms, sebbene anche i qr Code offrano opportunità in tal senso. Se invece il mobile rappresenta sia il canale di delivery del messaggio pubblicitario contenente la call to action, sia il canale di risposta, possono essere utilizzati il mobile messaging, il display advertising su siti mobile e le applicazioni brandizzate (in questi ultimi due casi inserendo nella “pagina di atterraggio”, ossia in landing page, in m-site e applicazioni brandizzate opportune sezioni interattive da cui l’utente può contattare l’azienda). Tutti i contatti e le informazioni raccolte attraverso il mobile permettono poi all’azienda di creare/ampliare il proprio database clienti/prospect con gli opportuni livelli di profilazione su cui l’azienda può in seguito condurre altre iniziative di direct marketing mirate.

All’interno della lead generation è possibile considerare un ulteriore obiettivo, che fa parte della stessa famiglia ma si colloca su un piano leggermente diverso, che consiste nella creazione di traffico su

LE STRATEGIE DEL MOBILE MARKETING

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altri canali, ad esempio il punto vendita o un evento (tali obiettivi vengono detti drive to store e drive to event), mentre sono rari i casi di rimando al sito internet seppure accessibile da mobile. In questo ambito il mobile può risultare particolarmente efficace grazie alla possibilità di geolocalizzazione del target: attraverso l’invio di sms/mms a utenti segmentati su base geografica o sfruttando la rete Bluetooth o i nuovi servizi di geolocalizzazione tramite le mobile application, è possibile effettuare iniziative mirate che vanno a colpire solamente gli utenti che si trovano in prossimità del luogo di azione, ad esempio uno stand all’interno di una fiera oppure un punto vendita in cui è organizzato un evento, invitando potenziali consumatori in target a parteciparvi.

L’obiettivo di fidelizzazione può essere scomposto attraverso le logiche con cui l’azienda può aumentare il fatturato agendo su clienti “già in portafoglio”: riacquisto invariato del prodotto, up selling (ovvero riacquisto di maggiore quantità dello stesso prodotto e/o riacquisto dello stesso prodotto in termini funzionali ma posizionato in una fascia più alta di prezzo), e cross selling (ovvero acquisto di prodotti o servizi complementari rispetto al prodotto acquistato). Per semplificare la trattazione, e non correre il rischio di essere incompleti nel correlare direttamente specifici strumenti di mobile marketing a obiettivi così puntuali, nell’albero del valore viene tuttavia indicata un’unica foglia legata all’obiettivo di fidelizzazione. Per comprendere il concetto, si consideri ad esempio una meccanica canonica di fidelizzazione utilizzata da imprese retail, ovvero l’invio di sms promozionali alla propria base clienti: operativamente, con opportune analisi di segmentazione in relazione allo storico acquisti, è possibile personalizzare il contenuto del messaggio per raggiungere obiettivi di riacquisto invariato, up selling e cross selling; la complessità nelle attività di segmentazione di fino e il comportamento non facilmente prevedibile dell’utente nella risposta portano però l’impresa a valutare globalmente l’obiettivo di fidelizzazione, anche se in alcuni casi (come si osserverà nel capitolo 5) sarà possibile calcolare indicatori di performance di maggiore dettaglio in relazione agli obiettivi sopraccitati.

Gli obiettivi tangibili descritti in precedenza fanno riferimento all’aumento del fatturato attraverso le leve di marketing legate

128

LE STRATEGIE DEL MOBILE MARKETING

ai clienti, attuali vs prospect. Altri approcci pongono invece l’enfasi sulle quantità di prodotto/servizio da vendere o su più generali obiettivi di vendita in termini di aumento di fatturato: tale logica rischia tuttavia di essere troppo aggregata e presenta alcune difficoltà operative nel mettere in relazione tali obiettivi con un opportuno set di strumenti e meccaniche comunicative, nonché con una coerente architettura di indicatori di performance.

I benefici intangibili vengono invece classificati, per semplicità, in due aree principali: • brand awareness, brand reputation e immagine; • customer experience.

Il primo sottoinsieme di obiettivi intangibili è stato volutamente raggruppato in un’unica foglia dell’albero del valore, da una parte per indicare gli obiettivi legati ai primi stadi dei classici approcci di funnel di marketing, dall’altra per omogeneità di tecniche di misura delle prestazioni ex post, riconducibili alle classiche tecniche utilizzate su tutti gli altri media, ovvero i focus group tra consumatori esposti o meno alle iniziative pubblicitarie e i gruppi di controllo (si veda cap. 5). Per raggiungere questi obiettivi occorre concepire e implementare iniziative finalizzate a creare e/o consolidare la conoscenza, i valori e le associazioni primarie e secondarie della marca: tali iniziative si caratterizzano spesso per non essere centrate su uno specifico prodotto/servizio dell’azienda, e consistono in comunicazioni finalizzate ad accrescere la notorietà e il ricordo da parte dei consumatori del brand stesso.

Tali obiettivi sono sempre stati correlati all’utilizzo di media di massa con contenuti di advertising, al cui raggiungimento può comunque contribuire anche il canale mobile, ovviamente non in ottica stand alone ma integrata con altri mezzi e canali. Più in dettaglio, con il canale mobile questi obiettivi sono perseguiti soprattutto attraverso l’invio di mms contenenti il logo del brand, banner pubblicitari su siti e portali mobile o sfruttando le mobile application sia mediante lo sviluppo di applicativi brandizzati, sia ricorrendo all’in-app advertising (si veda cap. 4). Inoltre, dato il carattere fortemente innovativo associato all’uso del mobile come canale di marketing, le aziende

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possono perseguire anche un obiettivo di immagine, per differenziare il posizionamento dell’impresa, configurandosi come aziende all’avanguardia anche dal punto di vista comunicativo; questo effetto può essere ottenuto ad esempio implementando iniziative con un forte carattere di novità dal punto di vista delle modalità di impiego delle diverse tecnologie, o se l’azienda è tra le prime del proprio settore a sperimentare questo canale per relazionarsi con i consumatori.

Il secondo sottoinsieme di obiettivi intangibili è quello che più si inserisce nei nuovi paradigmi di marketing multicanale, in quanto implica l’utilizzo del mobile per le sue peculiarità specifiche nell’ottica di contribuire ad accrescere l’esperienza di marca: attraverso l’erogazione di servizi a valore aggiunto in cui, secondo alcuni approcci (Trendwatching, 2010), la marca fornisce superpoteri ai clienti diventando di fatto una “marca maggiordomo”; oppure attraverso logiche di relazione più profonda con la marca (engagement) che legano il cliente alla marca attraverso meccanismi affettivi tanto forti da far diventare il cliente stesso un brand enthusiast e un brand evangelist.

Per raggiungere obiettivi di servizio e personalizzazione della relazione, l’azienda può fornire ai propri clienti o ai prospect informazioni, contenuti e strumenti di utilità generale oppure rilevanti per loro, in funzione della storia passata della relazione con l’azienda o del luogo in cui si trovano al momento; in questo caso non vi è un contenuto di natura promozionale o pubblicitaria: l’azienda opera in un’ottica puramente di servizio e di personalizzazione della relazione con il cliente. Queste iniziative possono essere condotte, ad esempio, inviando agli utenti iscritti nel database aziendale messaggi di customer care o di servizio, sviluppando applicazioni brandizzate con funzionalità utili agli utenti nella vita quotidiana (es. applicazioni con funzionalità di home banking, come consultazione del saldo e dei movimenti del conto; ricette di cucina, informazioni meteo ecc.), o infine inviando contenuti attraverso reti di prossimità.

Il coinvolgimento profondo dei clienti secondo logiche di engagement è attuabile con iniziative finalizzate a offrire ai consumatori una customer experience che ne stimoli il coinvolgimento affettivo con la marca e il passaparola. Il mobile offre alle aziende opportunità in riferimento a questo obiettivo grazie a:

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LE STRATEGIE DEL MOBILE MARKETING

• possibilità di personalizzazione dei mobile device con loghi, suonerie, sfondi, applicazioni e altri elementi multimediali, come le mobile application; • facilità e velocità con cui i contenuti possono essere condivisi tra gli utenti.

Si tratta di un obiettivo di natura strategica che può essere perseguito principalmente mediante lo sviluppo di applicazioni e altri contenuti brandizzati per la personalizzazione del cellulare (in questo modo il mondo della marca diventa parte quotidiana della vita dei consumatori ed è facilmente condivisibile con altri utenti), e iniziative basate su reti di prossimità attraverso cui veicolare contenuti a valore aggiunto non a carattere pubblicitario, ma fortemente contestualizzati e in grado di arricchire l’esperienza che l’utente già sta vivendo.

L’approccio dell’albero del valore come bussola per definire gli obiettivi specifici delle iniziative di mobile marketing va poi declinato in ottica contingente a seconda della tipologia di impresa e del settore in cui opera. Premesso che in questa sede si considerano prevalentemente imprese che realizzano prodotti e servizi rivolti a un mercato consumer, una classificazione opportuna consiste nel separare le imprese retail o dei servizi, che comunque hanno un controllo diretto sui canali di vendita, da imprese non retail, che vendono i loro prodotti a un canale più o meno lungo e concentrano le attività di marketing sul consumatore finale.

Appare perciò evidente come imprese retail possano abbracciare tutti gli obiettivi indicati nell’albero del valore sia nelle loro strategie di marketing complessive sia nell’utilizzo del mobile marketing, mentre imprese non retail di fatto si limitano all’area dei benefici intangibili e solo in alcuni casi si spingono verso benefici intangibili legati per lo più alla lead generation, al drive to event o a qualche logica di fidelizzazione.

La separazione degli ambiti sopraccitata vale soprattutto per le attività di mobile advertising; per le attività di mobile promotion, invece, anche imprese non retail possono spingersi verso obiettivi di conversion e up selling, ma esse vengono spesso rivolte a un target indifferenziato, non potendo segmentare a priori l’iniziativa tra clienti e non clienti.

LE STRATEGIE DEL MOBILE MARKETING

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Fase 2. Definizione del target raggiungibile con il mobile marketing. Come si è già osservato (si veda cap. 1), la penetrazione del telefono cellulare ha un tasso elevatissimo nella popolazione italiana, così come il numero di smartphone è in forte crescita, tanto che diverse fonti ne stimano il sorpasso sui telefoni cellulari classici già per l’anno 2011 o al più tardi per il 2012. Di conseguenza non hanno più senso logiche di scelta del target nell’ottica della segmentazione per canale, secondo cui la televisione può raggiungere target di massa, mentre internet, il mobile e i media digitali nel loro complesso solo una porzione della popolazione italiana.

Tuttavia il canale mobile, anche limitandosi al telefono cellulare, implica la necessità di attuare logiche di segmentazione ad hoc, nonché di identificare con chiarezza i target raggiungibili a seconda della tipologia di formato utilizzato.

In particolare, come verrà meglio evidenziato nel capitolo 4, riguardo alle attività di mobile advertising occorre considerare due tipologie principali di piattaforme tecnologiche e conseguenti logiche di contatto e interazione con la target audience: messaging (sms/ mms) e mobile internet & application.

Con riferimento alle attività prime, occorre tenere presente che tali servizi, in ottica di mobile advertising via sms, vengono offerti sia da operatori telefonici sia da operatori non Telco, che mettono a disposizione database di contatti profilati.

In Italia a gennaio 2011 il target raggiungibile di utenti attraverso gli operatori Telco è pari a 14 milioni e mezzo di individui maggiori di 15 anni: di questi, circa 3 milioni e mezzo sono iscritti a servizi cosiddetti ad-funded (tim Spot, Vodafone Free Time e 3 Consiglia), ovvero servizi che offrono gratuitamente e periodicamente via sms contenuti informativi o di entertainment, sulla base di preferenze espresse in fase di iscrizione (Sport, Oroscopo, Cinema, News ecc.), in cambio di pubblicità via sms; la restante parte, circa 11 milioni di utenti (l’80% del target di tali servizi), riceve unicamente messaggi pubblicitari avendo fornito il proprio consenso in fase di sottoscrizione del contratto di telefonia mobile. In figura 3.6 sono riportati alcuni dettagli di profilazione, secondo variabili socio-demografiche, degli utenti delle Telco italiane raggiungibili via sms pubblicitari.

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LE STRATEGIE DEL MOBILE MARKETING

Figura 3.6 Profilo degli utenti dei servizi di mobile direct advertising delle Telco italiane (3 Italia, Telecom Italia, Vodafone) Area geografica

%

Età

%

Sesso

%

Nord

31

15-17

1

Uomo

55

Centro

22

18-24

8

Donna

38

Sud e Isole

42

25-34

22

n.d.

7

n.d.

5

35-44

27

45-54

20

>55

15

n.d.

7

Fonte: Osservatorio Mobile Marketing & Service (2010)

Agli operatori telefonici vanno aggiunti, inoltre, più di un milione di contatti consensuali di altri operatori, come ad esempio editori tradizionali che, raccogliendo l’autorizzazione dei propri contatti a utilizzare i loro riferimenti telefonici per invio di comunicazioni pubblicitarie per conto di aziende, offrono sempre più servizi di direct marketing anche via sms.

Con riferimento al mobile internet & application, occorre analizzare nel dettaglio il profilo socio-demografico e comportamentale dei mobile surfer, per capire più in profondità i contesti d’uso specifici del device per la navigazione su internet e la fruizione di mobile application.

A tal proposito, l’indagine condotta da Doxa nell’ambito dell’Osservatorio Mobile Marketing & Service (2010), della School of Management del Politecnico di Milano, evidenzia (fig. 3.7) che tra i mobile surfer la percentuale di uomini appare più consistente rispetto a quella rintracciabile tra gli utenti che navigano in internet da qualsiasi device (62% contro 55%). Tra gli utenti del mobile internet cresce anche la quota degli internauti di età compresa fra i 25 e i 44 anni rispetto alla navigazione di internet da pc: quasi il 70% dei navigatori rientra, infatti, in questa fascia d’età a fronte del 50% se consideriamo l’intero universo web.

Se si esaminano le attitudini e i comportamenti di consumo del mobile internet in Italia (fig. 3.8) si osserva come, correlando fre-

133

LE STRATEGIE DEL MOBILE MARKETING

Figura 3.7 Il profilo socio-demografico dei mobile surfer italiani (%) 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

38

45

62

Mobile surfer*

52

55

Universo web** Donna

48

Popolazione italiana*** Uomo

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

6 12

10 19

38

27

16

36

23

19

14

21

32

Mobile surfer*

Universo web**

55 e oltre

45-54

25-34

16-24

16 11 Popolazione italiana*** 35-44

* Base: 1.043 intervistati ** Fonte: Dati Doxa Capibus 2009 *** Fonte: Istat “Popolazione residente al 1° gennaio 2008 per età, sesso e stato civile Fonte: indagine Doxa per Osservatorio Mobile Marketing & Service (2010)

quenza di navigazione con la marca di terminale posseduto, i terminali Nokia hanno una penetrazione maggiore tra i medium user (ovvero coloro che si connettono da due giorni alla settimana a un giorno al mese) e gli occasionali (ovvero coloro che si connettono meno di un giorno al mese), mentre nel caso degli heavy user (ovvero coloro che si connettono quasi tutti i giorni) aumenta l’incidenza dell’iPhone, a dimostrazione della facilità di navigazione da questi terminali e della maggior propensione al surfing di questa categoria di utenza.

Come accennato nei paragrafi precedenti, la dimensione del contesto di fruizione gioca un ruolo chiave nella definizione di strategie di mobile marketing. In particolare, considerando le motivazioni che spingono all’utilizzo del mobile internet, emerge che il 76% del campione lo utilizza principalmente o esclusivamente per scopi personali, mentre meno di un terzo circa per scopi professionali. Inoltre il luogo di utilizzo del mobile internet non è necessariamente solo in mobilità: pur rimanendo questa il contesto spazio-temporale prevalente di accesso a internet via mobile (fig. 3.9), un terzo degli

134

LE STRATEGIE DEL MOBILE MARKETING

Figura 3.8 Frequenza di utilizzo e marca del terminale dei mobile surfer italiani (%) (base: 1.043 intervistati) 8

8 5 7 6 6

6 5 8 25

15

3

4 7 1

16

22

52

48

16% 12

36

Heavy user

Medium user

Altra marca (Motorola, Alcatel ecc.)

HTC

Apple/iPhone

Occasionale BlackBerry

LG

Samsung

Nokia

Fonte: indagine Doxa per Osservatorio Mobile Marketing & Service (2010)

utenti accede per lo più da casa. Questo dato, unito a quello di altre ricerche, evidenzia il ruolo chiave che sempre più avrà la rete WiFi nell’accesso ai contenuti da mobile device. Infine, la navigazione da cellulare presenta un consumo dei contenuti differente da quello effettuato da dispositivi “fissi”: il 72% dei mobile surfer dichiara che dal cellulare accede di solito a pochi siti, e tendenzialmente sempre gli stessi.

Queste prime evidenze, e molte altre che emergono dalla ricerca,7 pongono all’attenzione del marketer la necessità di effettuare una segmentazione anche per gli utenti del mobile internet, in quanto si possono ravvisare comportamenti di consumo del mezzo peculiari che occorre conoscere in dettaglio per indirizzare opportuni con7 Per maggiori dettagli si veda il Rapporto 2010 dell’Osservatorio Mobile Marketing & Service della School of Management del Politecnico di Milano.

135

LE STRATEGIE DEL MOBILE MARKETING

Figura 3.9 I luoghi di fruizione del mobile internet in Italia (%) (base: 1.043 intervistati)

In mobilità (mezzi di trasporto/ per strada/ecc.)

74 44

73

Da casa

31

54

Da ufficio/scuola/ università

14

Da altri luoghi (internet point/biblioteca/ bar/casa di amici/ecc.)

54 11 0

20

40

Accesso a internet

60

80

100

Accesso prevalente

Fonte: indagine Doxa per Osservatorio Mobile Marketing & Service (2010)

tenuti e logiche di interazione. In figura 3.10 è riportata la nostra proposta di segmentazione, che posiziona i mobile surfer italiani in base ad atteggiamenti e motivazioni che influenzano la navigazione, realizzata in collaborazione con Doxa nell’ambito dell’Osservatorio Mobile Marketing & Service (2010).

Nella mappa sono rappresentati tre segmenti di clienti generati sulla base di due fattori segmentanti, atteggiamenti e motivazioni, ovvero l’approccio verso le nuove tecnologie (tradizionale vs open mind) e l’utilizzo degli strumenti di navigazione (ludico vs funzionale): • adopter (48% del totale): sono coloro che utilizzano in maniera funzionale il mobile per navigare (ovvero lo fanno al manifestar-

Sul cellulare accedo a pochi siti, sempre quei 2 o 3 che però visito frequentemente

Considero il telefono cellulare un ottimo strumento per tenermi costantemente informato con news di cronaca, sport, meteo, economia

Usare internet sul cellulare mi fa risparmiare tempo

ADOPTER 48%

Fonte: indagine Doxa per Osservatorio Mobile Marketing & Service (2010)

Open mind

Ci sono siti o attività che preferisco navigare/fare solo o più frequentemente dal cellulare che dal pc

Da quando utilizzo internet sul cellulare non posso più farne a meno

Il mio telefono cellulare è soprattutto uno strumento di intrattenimento e divertimento: posso fare foto e pubblicarle su internet, guardare la tv, ascoltare musica, giocare ecc.

PASSIONATE 18%

Uso internet sul cellulare per passare il tempo, quando non ho niente da fare, sono in attesa, sono annoiato

Funzionale

Internet sul cellulare è veramente utile e comodo quando non si ha a disposizione un pc o altri strumenti per collegarsi

OBSERVER 34%

Sono un appassionato di tecnologia e mi tengo sempre informato sulle proposte di nuovi servizi

Mi piace cambiare spesso cellulare e voglio che sia alla moda, bello e non solo utile per telefonare

Ludico

Le tariffe e i costi dei vari operatori non sono mai chiari, scegliere è davvero difficile

Sto attento a come uso il cellulare per tenere i costi sotto controllo

Traditional

Figura 3.10 Mappa di segmentazione attitudinale del mobile surfer italiano (base: 1.043 intervistati)

136 LE STRATEGIE DEL MOBILE MARKETING

LE STRATEGIE DEL MOBILE MARKETING

137

si di un’esigenza, come ad esempio essere informati, risparmiare tempo ecc.) e si mostrano aperti alle novità; pensano che in futuro alcune attività del pc potranno essere sostituite dal mobile, e in alcuni casi ciò già avviene. In questo cluster si concentrano maggiormente le fasce più adulte, oltre i 45 anni; • observer (34% del totale): utilizzano il mobile internet in maniera tradizionale e funzionale ai propri scopi, sono attenti ai costi e non sono particolarmente propensi alle novità. In questo cluster vi è una prevalenza della fascia 35-44 anni (32%) e della zona geografica nord-ovest (31%); • passionate (18% del totale): manifestano un utilizzo ludico, ovvero vedono nel cellulare un oggetto di moda e di stile e si connettono “per passare il tempo” nei momenti liberi, vedono la novità come un’occasione di divertimento e considerano i costi meno rilevanti. È interessante notare come in questo cluster aumenti l’incidenza delle donne (42%) e delle fasce più giovani (circa il 60% è under 35); inoltre, sono in larga misura heavy user (77%).

Questi dati per i formati di messaging e di mobile internet & application sono utili al marketer per svolgere un’analisi propedeutica di copertura/sovrapposizione e/o affinità tra il proprio target di consumatori e quelli raggiungibili con i formati di mobile marketing, e per entrare in profondità nelle scelte di targeting specifico nel momento in cui si vuole decidere il mix di strumenti da utilizzare.

Fase 3. Definizione e pianificazione del mix di strumenti e azioni di mobile marketing. Il mobile porta con sé alcuni elementi di complessità legati, in primo luogo, a una molteplicità di tipologie di terminali disponibili (differenti per sistemi operativi, hardware o funzionalità, come il gps, il Wi-Fi ecc); in secondo luogo, a differenze nei target raggiungibili con i diversi formati tecnologici e pubblicitari; infine, a modelli pubblicitari e di business di nuovi fenomeni come gli Application Store.

La definizione e la pianificazione del mix di strumenti implica quindi una conoscenza approfondita delle tipologie e delle peculiarità di formati disponibili, delle logiche di pricing, degli attori a cui rivolgersi lungo la filiera, stante la frammentazione cui si è accennato

138

LE STRATEGIE DEL MOBILE MARKETING

nel capitolo 1. Seguendo da una parte gli obiettivi dell’albero del valore visti nella fase 1 e la correlazione target-formati affrontata nella fase 2, nel prosieguo vengono fornite alcune linee guida a supporto dell’attività di pianificazione considerando i tre formati principali: messaging, mobile internet e mobile application (fig. 3.11); maggiori dettagli al riguardo saranno forniti nel capitolo 4.

Il messaging o direct mobile marketing si basa su una modalità di interazione diretta con l’utente, al quale vengono inviati messaggi finalizzati alla comunicazione e alla promozione del prodotto/servizio: il formato tipico consiste quindi nell’invio di sms e mms e, secondo questa tipologia di classificazione, è indipendente dal fatto che si tratti di prospect o di clienti già presenti nei database aziendali. Ovviamente questo formato implica la valorizzazione delle peculiarità tipiche del mobile: personalizzazione, immediatezza, Figura 3.11 Tecnologie utilizzate e obiettivi perseguiti

Obiettivi Acquisizione nuovi clienti Conversion

Fidelizzazione

Brand awareness/ Immagine

Mobile internet Mobile application QR Code e Bluetooth

Tecnologie

SMS/MMS

Lead generation

Customer experience

Immagine

Immagine

Engagement

Aumento del livello di servizio

LE STRATEGIE DEL MOBILE MARKETING

139

interazione e, se possibile, anche contestualizzazione attraverso la geolocalizzazione. L’invio di sms è dunque tanto più efficace quanto il messaggio contiene elementi di personalizzazione (es. contenuti tarati sul profilo del ricevente), implica un’azione (call to action) contestuale all’utilizzo del telefonino (es. chiamata al call center o rimando a una landing page sul mobile internet), oppure riconduce ad azioni in un ambito geografico circoscritto (ovvero partecipazione a un evento o invito a recarsi in un punto vendita per fruire di una promozione).

L’acquisto di tali spazi media avviene secondo le classiche logiche pubblicitarie di cpm (costo per mille contatti), che in Italia può variare dai 25 ai 70 euro (con una media di circa 35 euro), a seconda del livello di profilazione richiesto. Oltre a età e sesso, è possibile profilare i contatti per cap di residenza e, quindi, inviare comunicazioni georeferenziate.

Nelle piattaforme del mobile internet & application i formati di mobile advertising si basano su pubblicità di tipo tabellare posizionata all’interno di contenuti di interesse per l’utente, nell’ambito dei quali viene pubblicizzato il prodotto/servizio o il brand aziendale.

Oltre all’utilizzo di banner all’interno di mobile site, si considera l’utilizzo di mobile application, in cui o vengono inseriti all’interno di applicativi messaggi pubblicitari, oppure l’applicativo è in sé brandizzato, ovvero creato direttamente da una marca.

In particolare, i banner su mobile site possono essere impiegati sia per obiettivi di awareness, reputation e immagine, sia per obiettivi di lead generation e conversion, stimolando una call to action contestuale al mezzo attraverso l’iscrizione a una specifica attività o a un evento (es. compilazione di un form su una landing page in cui rilasciare i propri dati personali), oppure attraverso l’attivazione di una chiamata al call center (calling banner).

Nel caso di utilizzo dei banner su siti mobile sussistono due tipologie di operatori: portali mobile che catalizzano gran parte del traffico, come i portali delle Telco e i siti mobile di editori tradizionali su carta e web, la cui raccolta pubblicitaria è gestita da concessionarie pubblicitarie, e piccoli siti sulla coda lunga, che se aggregati possono garantire un traffico più elevato e la cui raccolta pubblicitaria è gestita da Mobile Ad Network. In entrambi i casi le logiche di segmenta-

140

LE STRATEGIE DEL MOBILE MARKETING

zione utilizzabili sono simili a quelle utilizzate sui portali internet da pc, con alcune possibilità di profilazione di maggiore dettaglio legate all’operatore telefonico, al device e al sistema operativo, e anche a logiche comportamentali dell’utente (behavioural targeting). Mentre nel primo caso i costi si basano sul modello del cpm, nei Mobile Ad Network la metrica di pagamento è spesso basata sul cpc (costo per click), anche se rimangono logiche basate sul cpm, specialmente per i cosiddetti premium network, ovvero quei network che aggregano un numero limitato di editori di prestigio.

Le mobile application brandizzate vengono utilizzate dalle imprese principalmente per il soddisfacimento di obiettivi di reputation, immagine, aumento del livello di servizio ed engagement; il lancio degli applicativi brandizzati talvolta risponde all’esigenza dell’azienda di essere coerente alla propria immagine innovativa ed esploratrice di nuovi linguaggi e canali di comunicazione con il consumatore.

Questa scelta strategica ha inoltre un risvolto di particolare interesse in termini di ritorno di immagine, in virtù dell’effetto di novità e di share of voice generato sulla stampa e sul web (recensioni, commenti, citazioni ecc.).

Oltre al soddisfacimento degli obiettivi citati, le applicazioni vengono utilizzate nelle seguenti ottiche: • lead generation/prospecting: in rari casi la mobile application è scaricabile previa registrazione e invio dei propri dati personali, che l’azienda potrà utilizzare per svolgere attività di marketing diretto (si veda il caso bmw Italia, nel cap. 4); • conversion: in alcuni casi la mobile application permette di fruire direttamente del prodotto (si veda il caso Seat Pagine Gialle, nel cap. 4) o si caratterizza per l’integrazione con meccanismi di prenotazione e acquisto diretto del prodotto.

Oltre all’analisi del target e alla scelta di come declinare i contenuti della marca, l’utilizzo di mobile application nel mix degli strumenti di mobile marketing implica una serie di riflessioni strategiche che riguardano soprattutto la scelta dei canali distributivi, ovvero degli Application Store, e relative implicazioni tecniche in termini di linguaggi di programmazione.

141

LE STRATEGIE DEL MOBILE MARKETING

In particolare, come si osserva in figura 3.12, occorre considerare che a oggi gli store principali sono sei, legati alle maggiori piattaforme di sviluppo, a cui si aggiungono in Italia gli store di alcune Telco (tim e Vodafone) e di altri produttori di terminali (lg, Palm ecc.) che hanno bassa diffusione nel nostro paese.

La scelta di uno o più store è una decisione strategica fondamentale: da una parte deve tenere in considerazione l’affinità del target dell’impresa con il target dei possessori del device e degli utilizzatori delle mobile application, dall’altra delle condizioni infrastrutturali dello store, legate a variabili come il numero di applicazioni presenti, il numero di download e le condizioni economiche per accedervi.

Figura 3.12 Le caratteristiche dei principali Application Store Apple

Google

RIM

Nokia

Windows

Samsung

Piattaforma

iOS

Android

BlackBerry OS

Symbian S60, Symbian^3, Meego

Windows Phone 7

Bada OS

Linguaggi di programmaz.

Objective-C

Java

Java

Symbian C++ Java Flash

C# Silverlight C++

Bada C++ Java

Store

App Store

Android Market

App World

Ovi Store

Windows Phone Marketplace

Bada Store

Data lancio store

07-2008

10-2008

04-2009

05-2009

11-2010

06-2010

Costo di affiliazione

99$, 299$ all’anno per le aziende

25$

200$ con 10 applicazioni

50e

99$ all’anno

nessuno

Costo di pubblicazione

nessuno

nessuno

200$ ogni 10 applicazioni

Costi variabili di certificazione delle applicazioni

nessuno*

Costi di testing per ogni applicazione dal 2011

Device disponibili

80 milioni iPhone (circa il 30% iPod) 7 milioni iPad

80 milioni

70 milioni

170 milioni

1 milione

5 milioni

App disponibili

350.000

100.000

10.000

40.000

1.000

n.d.

Download

8 miliardi

2 miliardi

450 milioni

750 milioni

n.d.

n.d.

* Il costo è nullo per applicazioni pay. Le prime 5 applicazioni free sono comprese nel costo di affiliazione; nel caso si vogliano pubblicare altre 5 applicazioni free occorre pagare 19,99 dollari.

Fonte: Osservatorio Mobile Marketing & Service (2010, aggiornamento a gennaio 2011)

142

LE STRATEGIE DEL MOBILE MARKETING

Inoltre è opportuno considerare che, in termini generali, occorre sviluppare un’applicazione diversa per ogni piattaforma di destinazione (Symbian, Android, iOS, Windows Phone 7, Bada ecc.) e per alcune, come Symbian, occorre sviluppare anche una versione diversa per ciascuna famiglia di device appartenenti alla medesima piattaforma.

Questo ovviamente porta con sé una moltiplicazione dei costi, in quanto i risparmi dovuti a economie di scala sono minimali stanti le forti differenze nei linguaggi di programmazione.

A onor del vero, esistono alcuni ambienti di sviluppo multipiattaforma che permettono di sviluppare un’applicazione compatibile con più piattaforme, ma a oggi sono ancora poco diffusi e conosciuti e presentano alcune rilevanti limitazioni sulle funzionalità delle applicazioni realizzabili e, soprattutto, sul livello di integrazione con il device. Per ovviare a queste complessità gestionali, una soluzione per le mobile application brandizzate in ottica multipiattaforma potrebbe essere rappresentata dal linguaggio di programmazione html5, che consente di replicare su un m-site anche funzionalità avanzate tipiche delle mobile application, ma con il vantaggio di essere accessibile da qualsiasi browser e quindi da qualsiasi device.

Infine, ma non da ultimo, occorre considerare che non basta sviluppare una mobile application: in fase di pianificazione strategica del mix di strumenti di mobile marketing occorre già definire il piano di lancio della stessa, per creare awareness circa l’esistenza dell’applicativo, con attività che riguardano sia la creazione di reputation all’interno dell’Application Store e su altri earned media, sia l’utilizzo di altri strumenti di mobile marketing, come ad esempio l’invio di sms o la pianificazione di banner su m-site, finalizzati a incrementare il download delle applicazioni, il traffico sul sito web e sul mobile site dell’azienda.

4. Gli strumenti del mobile marketing

con la collaborazione di Elena Bilisco Se il nostro solo strumento è un martello, ogni problema assomiglierà a un chiodo da battere.

Bill Gates

Dopo aver delineato il framework strategico per utilizzare in maniera oculata il canale mobile nell’ambito di strategie di marketing multicanale (cap. 3), nel presente capitolo verranno affrontati gli elementi di marketing operativo che consentono di declinare in azioni le strategie di mobile marketing. Ci si focalizzerà solo sul telefono cellulare, device che presenta un numero elevato di formati di marketing; proprio per dominare tale complessità verranno prima esaminati i diversi approcci alla classificazione di formati e le opportunità di marketing attraverso il telefono cellulare. Successivamente ogni formato verrà affrontato in dettaglio, con la descrizione di casi virtuosi di imprese italiane che hanno sfruttato uno o più formati di mobile marketing nell’ambito di iniziative spesso sperimentali, ma in alcuni casi anche con obiettivi strategici più ampi. Infine verranno fornite alcune linee guida operative per un approccio corretto al mobile marketing anche attraverso “fatti e misfatti” di imprese italiane e internazionali.

4.1 I formati di mobile marketing su telefono cellulare Come si è visto, il telefono cellulare presenta una molteplicità di funzionalità sul lato utente (si veda cap. 1), ma anche le imprese godono di una serie di opportunità e di formati che possono impiegare per obiettivi di marketing e per gestire la relazione con il cliente. In letteratura, allo stato attuale, non esiste una classificazione univoca e

144

GLI STRUMENTI DEL MOBILE MARKETING

condivisa di tali formati; tuttavia, per completezza, si evidenziano le principali classificazioni cui poter far riferimento.

1) Classificazione basata su proprietà/pagamento degli spazi. Come già evidenziato (cap. 3), si tratta della classificazione che comprende i diversi tipi di media (nella nostra rielaborazione, di formati) sulla base dei rapporti di proprietà, i quali determinano le eventuali uscite monetarie da parte dell’azienda per il loro utilizzo, distinguendone tre tipologie: paid, owned, earned. Come illustra la figura 4.1, rientrano nella categoria dei paid media sms/mms inviati a database appartenenti a terze parti, mobile display advertising, mobile keyword advertising; il costo di acquisto segue logiche sia cpm (costo per mille contatti) sia cpc (costo per click).

Per quanto riguarda gli owned media, si considerano invece gli sms e i mobile coupon inviati al proprio database, i mobile site e gli applicativi brandizzati, che costituiscono canali dell’azienda, utilizzati per fini di marketing; i costi sono relativi allo sviluppo di ciascuno di questi strumenti ma, una volta realizzati, rappresentano asset di proprietà dell’azienda, che può utilizzarli liberamente per finalità di comunicazione. Infine, per gli earned media si fa riferimento ai geosocial network, tipici del canale mobile (Foursquare, Facebook Places, Gowalla, Google Latitude ecc.), alle valutazioni delle applicazioni (commenti e rating) da parte degli utenti sui diversi store (App Store, Android Market ecc.) e alle potenziali dinamiche virali su questi strumenti. Un punto di attenzione nella classificazione è rappresentato dai qr Code che, essendo ospitati da supporti fisici (come stampa, affissioni, packaging, quindi di tipo paid o owned), tecnicamente non possono rientrare nella classificazione dei formati mobile ma vi rimandano, svolgendo la funzione di “ponte” tra i media tradizionali cartacei e mobile. Non esiste un mix ottimale delle tre categorie di formati, tuttavia non mancano best practices: le interazioni tra i formati (indicate da frecce nella fig. 4.1) mostrano la tendenza di fondo, ad esempio, a utilizzare i paid media per ingaggiare il consumatore e portarlo nei luoghi della marca. La scelta di qualsivoglia formato, inoltre, rimane sempre subordinata agli specifici obiettivi di marketing che si intendono perseguire e al target che

145

GLI STRUMENTI DEL MOBILE MARKETING

Figura 4.1 Una proposta di classificazione dei formati mobile PAID MEDIA

OWNED MEDIA

EARNED MEDIA

SMS/MMS su DB terzi

SMS su proprio DB

Mobile Social Media

Mobile Display Adv

Mobile site

Mobile Keyword Adv

Applicativi brandizzati

QR Code

si vuole raggiungere, così come la valutazione delle performance e la scelta di metriche adeguate deve essere coerente ai benefici ricercati. Non esistono regole di validità universale, ma è opportuno declinare ogni aspetto secondo la situazione specifica.

2) Classificazione sulla base della modalità di sollecitazione dell’utente.

Considera la modalità di sollecitazione del consumatore che potrà essere di tipo push (quando l’iniziativa prevede l’attivazione dell’interazione da parte dell’azienda, che si rivolge in modalità direct al consumatore) o di tipo pull (ovvero attivata dal consumatore stesso). La classificazione in oggetto include tanto iniziative di mobile advertising, quanto iniziative di mobile promotion.

3) Classificazione sulla base delle piattaforme tecnologiche utilizzate.

Fa riferimento alle diverse piattaforme tecnologiche abilitate dal telefono cellulare a supporto di attività di marketing, ovvero il messaging, il mobile browser, le mobile application, le reti di prossimità.

4) Classificazione sulla base del formato comunicativo. Fa riferimento alle sole iniziative di mobile advertising e considera il formato comunicativo mutuando esperienze dalle logiche di advertising tradizionale, secondo cui il formato comunicativo può alternativamente configurarsi in modalità direct (interattivo o non interattivo), ovvero basato sull’interazione diretta con l’utente, oppure display, ovvero basato sull’accesso e la visualizzazione dei contenuti da parte dell’utente (si veda cap. 3).

146

GLI STRUMENTI DEL MOBILE MARKETING

Ovviamente gli approcci di classificazione sopraccitati non sono mutuamente esclusivi ma complementari. Nel paragrafo che segue verranno trattati i diversi tipi di formati dal punto di vista delle iniziative di marketing e delle meccaniche che sono in grado di avviare: per maggiore chiarezza espositiva, verranno elencati i principali formati di mobile marketing, combinando piattaforme tecnologiche, modalità di sollecitazione dell’utente e tipologia di azioni (mobile advertising e mobile promotion).

4.2 Implementare un’iniziativa di mobile marketing: utilizzare i giusti formati 4.2.1 Le iniziative di messaging Il messaging si basa su una modalità di interazione diretta con l’utente, al quale vengono inviati messaggi finalizzati alla comunicazione e alla promozione del prodotto/servizio: di conseguenza il formato tipico consiste nell’invio di sms e mms a clienti potenziali o consumatori già presenti all’interno dei database aziendali; sms e mms possono essere utilizzati per diverse tipologie di iniziative.

Grazie alla sua versatilità, l’sms nel corso degli anni è stato adottato in modo massiccio e con diverse modalità e meccaniche comunicative da parte delle imprese: è semplice (essendo costituito esclusivamente da un contenuto in forma testuale), ha una diffusione capillare nell’utilizzo quotidiano (ormai anche nelle fasce più adulte della popolazione, abbattendosi pian piano il devide sulle fasce più anziane circa difficoltà d’uso) ed è relativamente poco costoso se confrontato con altri strumenti mobile. I limiti più stringenti per le imprese che intendono utilizzarlo a supporto dei processi di marketing sono invece rappresentati dalla brevità dei messaggi (140-160 caratteri) e dall’impossibilità di veicolare contenuti multimediali.

Gli sms possono essere utilizzati tanto nel mobile advertising, quanto nella mobile promotion e nel mobile service: sono in grado di fornire all’utente informazioni sull’esistenza di un brand o di un prodotto, metterlo al corrente di una determinata offerta promozionale oppure veicolare una componente di servizio. Gli sms si rivelano

GLI STRUMENTI DEL MOBILE MARKETING

147

assai efficaci sia in modalità push, sia in modalità pull. Nel primo caso è l’azienda a inviare all’utente un sms pubblicitario, informativo o di servizio con diversi ordini di obiettivi: alla semplice veicolazione di informazioni si affianca una serie di comunicazioni volte a stimolare nell’utente un comportamento attivo, proprio per questo motivo identificate con l’espressione call to action. L’sms può infatti contenere un invito a raccogliere maggiori informazioni circa il brand, il prodotto o la condizione promozionale comunicata, oppure approfondire la componente di servizio offerta. I canali attivati da iniziative di messaging sono molteplici e raggruppabili in tre principali categorie: mobile, internet e fisico. Nello specifico, il canale mobile offre diverse possibilità: • chiamare il call center attraverso un numero verde, un numero breve, un numero di rete fissa a pagamento (sia a tariffa ordinaria sia a tariffa speciale, come per i numeri 899 e 166). Nella maggior parte dei casi è possibile selezionare il numero da chiamare direttamente dall’sms, senza doverlo digitare manualmente, azione che prende il nome di click to call; • inviare sms sia a un numero breve sia a un numero esteso, ad esempio rispondendo con una formula definita dall’azienda stessa, affinché l’utente sia ricontattato in un secondo momento (box 4.1; si veda anche box 5.1, nel cap. 5); • visitare un sito mobile (o una landing page).

Box 4.1 Il caso Sky

Sky Italia Srl opera nel settore televisivo attraverso il canale di pay tv italiano Sky. A partire dal 2003 ha utilizzato il mobile per diversi tipi di iniziative, ovvero sia come ulteriore canale di delivery di parte di contenuti a valore aggiunto (attraverso la tecnologia dvb-h), sia come canale a supporto dei pagamenti, mediante un sistema di pay-per-view per telefono cellulare. In tempo reale il cliente ha la possibilità di attivare le smart card inviando un sms con il codice del programma che intende acquistare, un sms di risposta notifica l’avvenuta transazione. I clienti hanno anche la possibilità di associare il proprio numero di cellulare alla carta prepagata ricaricabile Sky Pass, potendo ricaricare così più di una smart card. Il costo del servizio per l’utente corrisponde a quello dell’sms secondo il piano tariffario dell’operatore; nel caso non si utilizzasse una (segue)

148

GLI STRUMENTI DEL MOBILE MARKETING

prepagata, viene addebitata una commissione di 25 centesimi di euro. Questi strumenti si sono dimostrati estremamente utili in quanto, concentrando su di sé un elevato numero di transazioni (20.000 nel 2008), hanno contribuito a evitare la formazione di colli di bottiglia sul call center. A partire dal 2004, Sky ha utilizzato il mobile come canale di marketing, pianificando prevalentemente campagne sms sui database delle principali Telco italiane. Gli obiettivi sono in prima battuta acquisizione di nuovi clienti e conversion, a cui può seguire l’up selling di pacchetti e servizi mediante l’uso di tutti i possibili canali di contatto.

In quest’ottica, Sky Italia utilizza il mobile con diverse meccaniche: • invio di sms al potenziale cliente con invito a contattare il call center inbound per ricevere informazioni sull’offerta; • dal 2007, invio di sms al potenziale cliente con invito a rispondere con un sms contenente il consenso a essere ricontattato dall’azienda in un secondo momento (tramite il call center outbound). In questo modo l’azienda ha potuto conseguire due importanti benefici: in primo luogo è riuscita, a partire dai database degli operatori telefonici, ad acquisire contatti di clienti qualificati; in secondo luogo, ha potuto ottimizzare il traffico sul call center attraverso una più razionale pianificazione dei contatti; • banner su mobile site, con l’obiettivo di stimolare una call to action.

L’analisi dei risultati delle campagne di questo tipo ha messo in luce come, nel primo tipo di meccanica, il canale mobile denotasse response rate e redemption1 più basse rispetto al mailing cartaceo tradizionale, e allo stesso tempo una minore efficienza del canale nel generare il contatto. La motivazione può essere imputabile alla possibilità della posta cartacea di veicolare informazioni più complete e dettagliate rispetto all’sms.

Nel secondo tipo di iniziativa, invece, i response rate si sono dimostrati superiori rispetto a quelli conseguiti con l’invio di mailing cartaceo e di sms con call to action verso il call center inbound; le redemption dell’iniziativa sono state, inoltre, pari al quadruplo di quelle conseguite nella prima tipologia di meccanica.

Questa modalità è infine la più efficiente dal punto di vista della generazione di un contatto, poiché permette di utilizzare il call center per interagire con soli contatti altamente qualificati, che chiedono espressamente di essere ricontattati 1per ricevere informazioni relative all’offerta.

La redemption è il risultato in termini assoluti o percentuali di un’operazione promozionale o di vendita. In termini percentuali è il rapporto tra il numero di risposte ottenute e il numero totale di contatti presi in una iniziativa di marketing.

1

GLI STRUMENTI DEL MOBILE MARKETING

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L’sms è uno strumento valido per sviluppare un’interazione non solo a partire dall’azienda, ma anche dall’utente stesso, ossia in modalità pull. È il caso di molte iniziative promozionali la cui meccanica ha avuto molto successo e un’alta adesione fin dalle primissime fasi dell’introduzione del mobile marketing. Tali meccaniche prevedono l’sms come uno dei canali, o in alcuni casi l’unico, per la partecipazione al concorso o per la fruizione della promozione: la scelta è dettata prevalentemente dalla contestualità di fruizione del premio (nel caso si tratti di premi certi di tipo mobile content) o al contesto d’uso del prodotto (in cui il canale mobile sia l’unico attivabile contestualmente all’uso e consumo del prodotto stesso).

Un’ulteriore circostanza in cui viene utilizzato il formato sms riguarda i concorsi cosiddetti instant win, in cui non vi è un premio certo ma il consumatore viene a conoscenza della vincita o meno inviando l’sms e ricevendo una risposta immediata. In molti casi l’sms si è dimostrato il canale preferito dei consumatori per la partecipazione al concorso, mostrando quindi redemption assai elevate proprio per gli attribuiti di contestualità e immediatezza poc’anzi descritti. Questo fattore rappresenta un incentivo per le imprese ad affidarsi esclusivamente a questo canale, talvolta escludendone altri meno efficienti (in particolare il canale postale e la chiamata a un numero telefonico con risponditore automatico – ivr) e contenendo così i costi complessivi dell’operazione.

Gli mms, pur appartenendo anch’essi all’ambito dei servizi di messaggistica, presentano notevoli differenze: proprio in virtù della loro natura multimediale, possono offrire molteplici possibilità sul piano comunicativo, associando alla componente testuale anche elementi audio/video, e massimizzare il potenziale creativo nella traduzione del messaggio. Presentano però un costo più elevato rispetto agli sms e sono soggetti a problemi di compatibilità in dipendenza dal device e dalla sua configurazione, con un conseguente bacino d’utenza più limitato. È per questo motivo che, negli ultimi anni, le imprese sono meno propense a utilizzarlo, in parte anche per le potenzialità offerte dal mobile internet e dagli applicativi sul piano della multimedialità. Gli mms permettono in ogni caso un maggior livello di engagement, grazie alla multimedialità, e di declinare più facilmente il contenuto creativo che caratterizza l’inizia-

150

GLI STRUMENTI DEL MOBILE MARKETING

tiva sul mezzo, laddove l’sms ha il limite di essere testuale e con un numero di caratteri ridotto. Tra i risultati più positivi ottenuti tramite mms vi è la creazione di awareness con invii limitati nel tempo, in alcuni casi supportati da altri strumenti, come i mobile site, volti a completare l’esperienza di interazione tra marca e cliente.

Come detto in precedenza, l’invio di sms e mms può essere effettuato sia su database proprio, ovvero a clienti già in portafoglio o a contatti raccolti direttamente dall’azienda, sia su database di terze parte (operatori telefonici e altri editori). Nel caso di invio a database di terze parti (si veda cap. 3) occorre conoscere in dettaglio le regole di ingaggio con cui sono stati costruiti tali database nonché l’aggiornamento e la manutenzione degli stessi, per verificare la correttezza dei profili e l’eventuale presenza di sim silenti (dismissione della sim, passaggi di operatore telefonico ecc.).

Nonostante l’evoluzione continua degli strumenti mobile a disposizione delle aziende, grazie alle peculiarità che li rendono estremamente funzionali in alcuni tipi di iniziative e di prassi ormai consolidate sul piano applicativo, gli sms conservano un ruolo assolutamente centrale nelle iniziative di mobile marketing. Se, infatti, in una fase intermedia dell’evoluzione del mobile marketing vi era talvolta la tendenza ad associare la maturità dell’azienda alla sofisticatezza del formato adottato, oggi la maggiore consapevolezza ed esperienza acquisite nel campo portano ad attribuire pari dignità a tutti gli strumenti.

Di seguito sono analizzate le principali meccaniche che coinvolgono l’utilizzo di sms o mms. sms/mms

per la veicolazione di un contenuto. La meccanica si esaurisce nella trasmissione all’utente del contenuto, che deve necessariamente presentare le caratteristiche di rilevanza e/o intrattenimento per l’utente. Diventano perciò estremamente importanti le tematiche relative alla pianificazione degli invii, affinché il messaggio raggiunga l’utente nel momento e nel luogo più adatti. Anche il contenuto stesso del messaggio deve essere attentamente progettato a partire dal consumatore, dal suo profilo e dalle sue esigenze. Tali iniziative in origine presentavano tipicamente un obiettivo di awareness, oggi sempre meno affidato a questi strumenti, in particolare l’sms.

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contenenti sconti (mobile couponing). Il contenuto del messaggio consiste in una particolare offerta promozionale, declinato sotto forma di semplice testo o di un codice a barre. Lo sconto è fruibile da parte dell’utente presentandosi in punto vendita con il proprio device e mostrando in cassa il messaggio ricevuto, o facendo leggere il codice dagli appositi scanner, in questo caso il valore del contenuto dipende dalla specifica offerta promozionale, che è quindi estremamente variabile da cliente a cliente. È pertanto molto importante per l’azienda personalizzare l’iniziativa in modo da correlare il più possibile lo sconto offerto al singolo cliente, ad esempio a partire dai suoi gusti o, se presente, dal suo storico acquisti. Inoltre, con una visione d’insieme su quella che sarà l’esperienza di fruizione del cliente, è opportuno predisporre il punto vendita in modo da offrire al cliente un’esperienza gratificante e priva di difficoltà (es. incompatibilità tecniche, code alle casse, preparazione del personale di vendita ecc).

sms

sms che implicano un’interazione con il call center. Tecnicamente

tale interazione può essere attivata sia attraverso un link o click to call (cliccando il link presente nel messaggio l’utente avvia direttamente la chiamata telefonica), sia con un invito a una risposta via sms, con una precisa formula indicata dall’azienda. Per questa tipologia di iniziative l’elemento di attenzione principale che le aziende devono tenere presente è la pianificazione da un punto di vista temporale: a partire dall’invio degli sms ai propri clienti seguirà, infatti, un differente flusso di attività del call center. Nel primo caso è probabile che il picco di attività del call center si verifichi immediatamente a valle dell’invio degli sms, poiché il più delle volte tanto la lettura del messaggio quanto un’eventuale click to call da parte dell’utente sono contestuali alla ricezione dell’sms. Ciò significa che l’azienda dovrà predisporre un numero sufficiente di linee telefoniche e di operatori: una volta accordata la propria attenzione all’azienda, un cliente che vivesse un’esperienza negativa, come una lunga attesa o – peggio – una mancata risposta, è un evento assolutamente da evitare. Nel secondo caso, in cui è l’utente a chiedere all’azienda di essere ricontattato, tramite l’invio di una risposta via sms, è possibile pianificare in modo più efficiente le attività del call center. In entrambi i casi,

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quindi, il principale elemento a cui prestare attenzione è la pianificazione delle attività tra l’invio dei messaggi e le chiamate al/del call center (si veda box 4.1 e box 5.1, nel cap. 5). contenenti link. In questo tipo di meccaniche l’interazione proposta all’utente prevede il passaggio dall’sms a un altro formato.

Nello specifico, i link possono rimandare a mobile site, landing page o possono permettere il download di contenuti multimediali. Questa tipologia fu una delle prime a essere adottata nella fase di avvento del mobile marketing, in cui le iniziative erano profondamente legate al comparto dei mobile content, ossia dei contenuti per cellulare, come loghi e suonerie. Vi erano due tipologie di base:

sms

• invio push del link da parte dell’azienda per il download del contenuto; • invio da parte dell’azienda di un sms con un link in risposta a un sms di partecipazione, da parte del consumatore, a un’iniziativa promozionale con logica di premio certo/gadget digitale. Questo tipo di meccanica si distingueva per un approccio misto pull/ push, poiché includeva sia una fase caratterizzata da un approccio pull (è l’utente che si attiva verso l’azienda con strumenti mobile), sia una fase caratterizzata da un approccio push (l’invio del contenuto).

In virtù dello stretto legame con l’ambito del mobile content, tra le principali aziende che si affidavano a tale meccanica vi erano anche quelle operanti nel settore (tra le più note, Buongiorno!). Gli obiettivi principali possono essere la creazione di awareness relativamente a una marca, un prodotto o un servizio, oppure obiettivi di engagement. Per questo tipo di meccaniche vi sono diversi ordini di elementi chiave a cui prestare attenzione. Innanzitutto si dimostrano ancora valide le considerazioni effettuate in riferimento all’invio di sms che mirano alla sola veicolazione di contenuti: anche in questo caso, infatti, l’interazione proposta all’utente, dal momento che presuppone un suo comportamento attivo, deve essere percepita come interessante e/o divertente. Inoltre, per le già citate caratteristiche di immediatezza dell’interazione, è importante capire in quale conte-

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sto verrà fruita e fondersi il più possibile con esso. Infine, non sono da escludere problemi di ordine tecnico, legati alla compatibilità tra le caratteristiche del device con quelle del formato di destinazione nonché, specialmente per utenti non dotati di smartphone o di cellulari che si connettono a internet, le difficoltà e i costi di connessione.2 pull per la partecipazione a meccaniche concorsuali. Questa tipologia viene utilizzata in particolare per i concorsi a premi di tipo instant win, ovvero in cui l’utente invia un sms, generalmente a un numero breve, per partecipare all’iniziativa e riceve immediatamente la comunicazione della vincita del premio o meno. Oltre all’ideazione del concorso in sé e alla scelta dei premi, è importante progettare attentamente la rosa di canali per la partecipazione: essi presentano, infatti, modalità di interazione differenti, possono rivolgersi prevalentemente a target differenti e hanno costi molto variabili. Anche la progettazione dell’interazione stessa è di fondamentale importanza, specialmente dal punto di vista della semplicità e del numero di azioni e passaggi richiesti al consumatore per partecipare.

sms

4.2.2 Le iniziative sulla piattaforma del mobile browsing: mobile banner, mobile keyword advertising e mobile SEO Nel seguente paragrafo verranno trattati tutti i formati di mobile marketing che, dal punto di vista della piattaforma di riferimento, si appoggiano di fatto al mobile internet. Riguardo alla classificazione direct/display presentata in precedenza, essi vengono fatti rientrare tra le iniziative display, in quanto si basano sulla visualizzazione delle comunicazioni da parte dell’utente in seguito a un suo accesso alla piattaforma.3 Agli ������������������������������������������������������������������������������� albori ������������������������������������������������������������������������ dell’utilizzo del mobile marketing in Italia tali meccaniche spesso prevedevano che il costo della connessione a internet per accedere al contenuto fosse a carico dell’investitore pubblicitario.

3 Le iniziative di mobile keyword advertising e mobile seo, a differenza del mercato dell’online advertising su internet da pc, vengono qui classificate come mobile display in quanto al momento rappresentano una quota irrisoria sul totale del mercato del mobile advertising.

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Il display advertising su mobile si basa su pubblicità di tipo tabellare posizionata all’interno di contenuti di interesse per l’utente, nell’ambito dei quali viene pubblicizzato il prodotto/servizio o il brand aziendale. Tali iniziative nascono in parte dall’eredità e dall’esperienza internet da pc, dove la banneristica si avvale ormai di alcuni anni di utilizzo, sebbene presentino notevoli differenze, tanto in termini di progettazione e aspetto, quanto in termini di interazione.

Oltre che all’interno di mobile site i banner possono essere posizionati anche all’interno di mobile application gratuite, in cui vengono inseriti messaggi pubblicitari.

L’esplosione degli applicativi per smartphone, da un lato, e del fenomeno del mobile internet, dall’altro, hanno dato un forte impulso alla crescita e allo sviluppo dei mobile banner, rendendo disponibile un numero molto maggiore di spazi e offrendo alle imprese investitrici contesti nei quali poter raggiungere un numero potenzialmente molto elevato di utenti, prima disponibile soltanto sui portali mobile.

Il mercato ha risposto in maniera estremamente positiva a tale evoluzione e ha mostrato crescite considerevoli, imputabili in particolar modo agli investitori tradizionali (rispetto agli operatori nel settore del mobile content), che hanno incrementato i propri investimenti e hanno di fatto provocato un’importante ricomposizione delle quote relative delle due tipologie di investitori.4 I mobile banner possono sviluppare diversi tipi di meccaniche.

• Rimando a un mobile site o a una landing page: cliccando sul banner, l’utente viene trasferito al mobile site dell’azienda o semplicemente a una landing page. Per quanto possa sembrare un tipo di iniziativa piuttosto semplice, vi sono diversi aspetti a cui prestare attenzione. Innanzitutto risulta sempre basilare la ricerca sul target, con l’obiettivo di conoscere a fondo il proprio interlocutore e in particolare il suo profilo di navigazione. In secondo luogo è importante scegliere con cura dove posizionare il proprio banner: che si tratti di un altro mobile site o di un applicativo, Per maggiori dettagli circa la dimensione e le crescite di questo formato in Italia si veda il Rapporto 2010 dell’Osservatorio Mobile Marketing & Service della School of Management del Politecnico di Milano.

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oggi l’offerta di spazi risulta molto più ampia e necessita di una ponderazione accurata; in particolare, una grande potenzialità è costituita dal sistema di offerta degli Ad Network. Vi sono, infine, alcune potenziali criticità legate alla realizzazione grafica dei banner (differente rispetto a quella del web e che costringe a un ripensamento dei contenuti e della creatività impiegati in così poco spazio) e alla loro resa effettiva sui diversi terminali e sui siti in cui saranno posizionati.

• Calling banner: cliccando sul banner, l’utente avvia automaticamente una chiamata a un numero aziendale (sia esso un numero breve, un numero verde o un numero a pagamento), di solito un call center. Questo tipo di meccanica, oltre a condividere le considerazioni effettuate nel punto precedente in tema di posizionamento, richiede un’attenta valutazione dell’interazione con il call center: la pianificazione dei banner e del call center devono essere rispettivamente correlate.

• Download di applicativi: cliccando sul banner, l’utente viene indirizzato all’Application Store di riferimento e ha la possibilità di scaricare l’applicativo associato. Valgono anche in questo caso le considerazioni fatte in tema di pianificazione (scelta degli spazi e delle tempistiche) e del design del contenuto.

• Collegamento al profilo aziendale sui social media: cliccando sul banner, l’utente viene rimandato al profilo dell’azienda su determinati social media. In questo caso le potenzialità maggiori sono offerte dai mobile social media, il cui utilizzo risulta più integrato e contestuale al mezzo e permette una user experience più coinvolgente. Questo tipo di meccanica presenta una progettazione estremamente delicata: troppo spesso, infatti, i social media vengono utilizzati in modo indiscriminato, per diversi ordini di motivi (per la loro gratuità, per l’ampio bacino di utenti che permettono di raggiungere, per il fenomeno moda che hanno generato), senza pensare al reale valore aggiunto che possono fornire al consumatore. È necessario, invece, progettare un’esperienza gratificante e capace di produrre engagement, davvero in grado di sfruttare le peculiarità del mezzo e di sviluppare un’interazione di valore con il contesto.

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Anche il mobile keyword advertising e il mobile seo (search engine optimization) hanno profondamente beneficiato della diffusione su larga scala del mobile internet. La maturità della navigazione da mobile ha generato alcuni cambiamenti che hanno reso l’internet da mobile più simile all’internet da pc, così come il suo utilizzo da parte degli utenti. Se in una prima fase di adozione del mobile internet, quindi, era piuttosto limitato l’utilizzo dei motori di ricerca e la gran parte della navigazione avveniva attraverso i portali o digitando nella barra di navigazione direttamente l’indirizzo desiderato, oggi si fa più frequentemente riferimento ai motori di ricerca mobile. Ciò ha reso necessario per le imprese ottimizzare il più possibile i propri mobile site per la ricerca nella navigazione da mobile internet; in secondo luogo si sono sviluppate componenti più strettamente pubblicitarie, come le iniziative di mobile keyword advertising. Tali considerazioni sono valide soprattutto quando si ha a che fare con iniziative molto strutturate e che hanno richiesto anche consistenti investimenti: in tali situazioni è ancora più cruciale assicurarsi la dovuta visibilità (si veda box 4.9).

Questi formati possono sembrare ancora limitati nell’ambito del mobile marketing, ma alcune ricerche evidenziano come le loro potenzialità siano estremamente concrete. Una ricerca pubblicata da Performics5 (fig. 4.1) mostra che la mobile search è in realtà un fenomeno consistente: ben il 39% dei rispondenti ha dichiarato di avere effettuato più di 20 ricerche via mobile nell’ultimo mese, mentre il 17% ha dichiarato di averne effettuate tra 11 e 20. Non solo, quindi, più del 50% dei rispondenti utilizza la mobile search con cadenza piuttosto regolare, ma la stessa ricerca rileva anche che il 32% utilizza la mobile search più frequentemente dei motori di ricerca da pc, mentre il 63% ha affermato che la mobile search ha modificato il loro modo di cercare informazioni online. È inoltre interessante indagare le modalità e i momenti di utilizzo della mobile search. Riportandoci alle considerazioni espresse in tema di multitasking (si veda sottopar.

1.3.8), è sorprendente notare come il 66% dei rispondenti dichiari di Ricerca condotta nel mese di febbraio 2011 su 502 rispondenti usa, selezionati da un pool più ampio. I requisiti erano l’accesso al mobile internet almeno una volta alla settimana e l’utilizzo della mobile search almeno una volta nell’ultimo mese.

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Figura 4.1 Ricerche attraverso il mobile effettuate dagli utenti americani nell’ultimo mese

23%

1-5 volte

6-10 volte

11-20 volte

>20 volte

21%

17%

39%

Fonte: Performics (febbraio 2011)

utilizzare la mobile search (occasionalmente o di frequente) mentre guarda la tv e ben il 45% mentre sono al pc. Infine, le occasioni in cui la maggior parte delle ricerche vengono effettuate si concentrano a casa, la sera e nei fine settimana, quanto in mobilità, mentre si effettuano commissioni.

Dal quadro che ne emerge risulta evidente come si tratti di un fenomeno complesso, che non rappresenta un’alternativa assoluta alla ricerca da pc, ma mostra in ogni caso aree di sovrapposizione e utilizzi esclusivi in contesti di mobilità. È necessario, quindi, analizzare a fondo tali fenomeni e costruire, a partire dalla realtà aziendale, una precisa strategia e una valorizzazione su tali strumenti.

4.2.3 I mobile site e gli applicativi brandizzati Mobile site e applicativi hanno costituito in qualche modo il “tormentone” del 2010 e la loro diffusione ha conosciuto un’iperbole davvero sorprendente. Molto spesso vengono associati e considerati l’uno sostituto dell’altro, ma così non è. Se per le aziende si pone il quesito della scelta se sviluppare un applicativo (e in tal caso per qua-

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le Application Store, si veda cap. 3) o un mobile site, emerge anche il problema della loro rispettiva caratterizzazione e degli obiettivi da affidare all’uno o all’altro.

Per ciò che concerne i mobile site, la diffusione che hanno conosciuto è fortemente dipendente da quella del mobile internet. Sebbene il traffico sui siti mobile sia ancora di molto inferiore rispetto al traffico web, tale distacco si sta progressivamente riducendo e, tratto più interessante, si sta anche evolvendo la modalità di fruizione del mobile internet. Se in una prima fase, infatti, la navigazione in mobilità rappresentava un evento occasionale, un’attività effettuata solo in casi di emergenza o di effettiva necessità (complici anche le tariffe poco convenienti), oggi rappresenta una componente importante della navigazione in internet e sempre più è percepita come un’attività “ordinaria”.

Anche sul piano tecnologico il panorama è notevolmente cambiato: oggi le potenzialità offerte dal mobile internet sono paragonabili a quelle del web in generale, e i formati in cui si esprimono i mobile site sono sempre più compatibili e accessibili. Accanto ai mobile site veri e propri, ovvero i siti progettati ad hoc per la navigazione da mobile device (es. identificabili dal dominio .mobi o da indirizzi tipo m.nomeazienda.com), anche i siti web tradizionali sono ormai in larga parte ottimizzati per la navigazione da mobile, ossia se visualizzati da un mobile device eseguono automaticamente lo switch alla versione ottimizzata per mobile, mostrando una versione semplificata del sito e riadattata per uno schermo più ridotto e per la navigazione in verticale.

Gli applicativi per smartphone rappresentano, invece, uno dei fenomeni più pervasivi e rappresentativi della complessità dell’arena competitiva del mobile marketing, che ha avuto la sua massima evoluzione nel 2010. Con un percorso che ricalca in parte quello conosciuto dal pc con l’introduzione degli applicativi desktop, nel mobile hanno introdotto la possibilità di una personalizzazione avanzata del proprio device, installando applicativi software dalle più svariate funzionalità. Per dare un’idea delle dimensioni del fenomeno, da un’analisi condotta sui principali store (App Store, App World, Android Market e Ovi Store) emerge che nel 2010, tra i primi 100 top spender italiani in advertising, ben 41 hanno sviluppato almeno

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un’applicazione, per un totale di 58 App nei diversi store e con una crescita del 176% rispetto al 2009.6 L’utilizzo di questo strumento da parte delle imprese segue diverse logiche, ma l’obiettivo principale per cui viene utilizzato è rappresentato dall’engagement; non mancano, tuttavia, utilizzi mirati al soddisfacimento di obiettivi di reputation, immagine e aumento del livello di servizio. Altri obiettivi specifici possono essere: • lead generation/prospecting: l’applicativo è scaricabile previa registrazione e invio dei propri dati personali, che l’azienda potrà utilizzare per lo svolgimento di attività di marketing diretto (box 4.2); • conversion: l’applicativo permette di fruire direttamente del prodotto (box 4.3) o si caratterizza per l’integrazione con meccanismi di prenotazione e acquisto diretto del prodotto.

Non è infrequente, tuttavia, il permanere di approcci da parte di alcune aziende dettati esclusivamente dalla volontà di apparire innovative e aperte all’esplorazione di nuovi canali di comunicazione con il consumatore, senza una reale valutazione da un punto di vista strategico dell’iniziativa.

Un altro aspetto, spesso trascurato o considerato con troppa superficialità, riguarda il contenuto dell’applicazione. Essa deve, infatti, fornire valore aggiunto all’utente (avere un’effettiva funzionalità, un servizio, una componente di experience ecc.) e fornirgli una motivazione non solo per il download dell’applicativo, ma anche per il suo riutilizzo nel tempo; purtroppo accade di frequente (si veda cap. 1) che molte applicazioni vengano riutilizzate pochissime volte dopo il download, sino all’estremo di non essere utilizzate più di una volta.

Progettare un’applicazione implica un processo complesso, che comprende varie fasi e che necessita di investimenti variabili, sia in termini economici, sia di competenze e tempo speso da parte di diverse funzioni aziendali. Con l’obiettivo di fare chiarezza su questi punti, si è scelto di schematizzare il processo di sviluppo di un’applicazione nel box 4.4.

Fonte: Ricerca dell’Osservatorio Mobile Markting & Service della School of Management del Politecnico di Milano (2010).

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Box 4.2 Il caso BMW Italia

bmw Italia si è avvicinata al mobile nel settembre 2009, in occasione del lancio della nuova bmw x1, in virtù delle forti affinità tra il mezzo e il target giovane (18-40 anni), sportivo e amante dei viaggi, a cui questa vettura è indirizzata.

Per accompagnare il lancio della nuova vettura e con lo scopo di acquisire contatti profilati e altamente qualificati, è stata appositamente sviluppata l’applicazione bmw x1 Mobìl, per iPhone e smartphone. L’applicazione, che contiene diverse aree di contenuto e sezioni interattive, è gratuita e scaricabile da diverse fonti (dal sito web di bmw, con rete Bluetooth durante eventi, dall’App Store, dal mobile site di bmw e mediante meccaniche virali) previa registrazione: all’atto del download è necessario compilare un form che richiede dati anagrafici e recapiti, mentre è a discrezione di ciascun utente acconsentire al trattamento dei dati per altri scopi pubblicitari. L’obbligo di registrazione per accedere al download costituisce per bmw una scelta progettuale strategica finalizzata a generare contatti altamente qualificati. Una volta scaricato sul telefono cellulare, l’applicativo permette di prenotare il test drive dell’autovettura e può essere fruito anche offline, effettuando l’aggiornamento periodico dei contenuti. Per generare awareness relativamente all’esistenza dell’applicativo, bmw ha pianificato l’utilizzo di differenti canali innovativi, con la creazione di una fan page su Facebook, l’organizzazione di eventi, la presenza su forum e blog automobilistici.

I risultati dell’iniziativa sono stati interessanti: sebbene più del 50% degli utenti decida di non registrarsi, rinunciando all’installazione, a pochi giorni dal lancio bmw x1 Mobìl figurava tra le 25 applicazioni più scaricate nella sezione “Mode e tendenze” dell’App Store di iPhone. Inoltre il 20% dei registrati ha fornito il consenso al trattamento dei dati personali.

Box 4.3 Il caso SEAT Pagine Gialle

seat Pagine Gialle opera nel settore della pubblicità direttiva multimediale, con un’offerta multipiattaforma che coinvolge diversi canali (cartaceo, telefono, internet e mobile) e con strumenti complementari di comunicazione, attraverso i quali offre strumenti di ricerca ai propri utenti, nonché molti spazi pubblicitari ai propri inserzionisti.

Nel corso del 2009 ha sviluppato e lanciato il servizio PagineGialle Mobile™, sia in versione mobile browsing sia come applicazione, inizialmente per iPhone poi estesa a tutti gli Application Store. L’applicazione, scaricabile gratuitamen-

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te, permette di accedere ai servizi, alle informazioni e agli indirizzi che costituiscono il patrimonio informativo dell’azienda, tramite ricerche che restituiscono – solo nel caso dell’applicazione – risultati georeferenziati grazie al gps integrato. Per generare awareness relativamente all’esistenza di PagineGialle Mobile™ e per incrementare il numero di download dell’applicazione, seat ha pianificato una campagna mobile sia in formato display (con presenza di banner su mobile site e siti tematici relativi a iPhone), sia direct, con invii di sms a database prospect profilati anagraficamente.

L’iniziativa è stata valutata in termini molto positivi: nel corso della prima settimana in cui è stata disponibile sull’App Store, PagineGialle Mobile™ era presente nelle prime posizioni della classifica delle applicazioni più scaricate, e tra giugno e dicembre 2009 ha raggiunto i 200.000 download.

Box 4.4 Sviluppare un’applicazione mobile

Nello sviluppo di un’applicazione mobile sono quattro le dimensioni fondamentali, alcune sono di carattere strettamente tecnico, altre coinvolgono invece aspetti legati al marketing: 1) 2) 3) 4)

obiettivi dell’iniziativa e conseguenti funzionalità dell’applicazione; fasi dello sviluppo; quantificazione e qualificazione del target raggiungibile; costi dello sviluppo.

Una volta individuato l’obiettivo per cui si sviluppa l’applicazione, devono anche essere ben chiare le funzionalità che si intende implementare. Queste, infatti, contribuiscono a definire il trade off tra flessibilità della soluzione desiderata e velocità di sviluppo. La prima (legata ad esempio al controllo di aspetti specifici del device, come Bluetooth, Wi-Fi, contatti ecc.) è direttamente proporzionale alla personalizzazione del software per ciascuna piattaforma (o, nei casi estremi, per ciascuna famiglia di device appartenenti alla medesima piattaforma). La seconda dipende dal numero di parti che intervengono nello sviluppo: applicazioni molto semplici, ad esempio, possono essere realizzate in breve tempo da fornitori che offrono servizi multipiattaforma. Le principali fasi di sviluppo di un’applicazione sono: • sviluppo creativo; • design; • sviluppo tecnico.

(segue)

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Le prime due sono più strettamente legate alla pianificazione strategica, in quanto determinano la meccanica di interazione con il consumatore e la risposta ai suoi bisogni, declinando i contenuti della marca in modo da fornirgli un’esperienza a valore aggiunto. Lo sviluppo tecnico, invece, coinvolge una serie di questioni, come la scelta: • del tipo di applicazione sviluppare (nativa o web-based; si veda tab. 4.1); • degli Application Store per cui sviluppare l’applicazione (si veda fig. 3.12, nel cap. 3); • delle piattaforme per le quali sviluppare l’applicazione (si veda fig. 1.8, nel cap. 1).

Per ciò che concerne quest’ultimo aspetto, strettamente legato al punto precedente, si tenga presente che, come anticipato poco sopra, può rendersi necessario sviluppare un’applicazione diversa per ciascuna piattaforma (o, addirittura, per ciascuna famiglia di device) e che per ciascun sistema operativo vi sono molteplici linguaggi di programmazione: alcuni di essi sono specifici per la piattaforma (es. Java5 per Android, Objective-C per App Store), mentre altri sono trasversali (come j2me e html5). Per aiutare a comprendere la complessità del fenomeno, si fa riferimento nuovamente alla figura 3.12 e alla figura 1.8.

La scelta della piattaforma e del sistema operativo influisce anche sulla dimensione del target raggiungibile, che a sua volta deve essere coerente con il target aziendale. L’audience dei diversi sistemi operativi è estremamente variabile: per fare un esempio, in Italia oggi Symbian ha una penetrazione sul totale smartphone superiore al 60%, seguito da iOS a poco più del 10% (dati comScore novembre 2010). L’audience, tuttavia, non rappresenta un parametro sufficiente, in quanto il numero di download e l’effettivo utilizzo delle applicazioni non è proporzionale al numero di utenti, bensì varia, ad esempio, a seconda del produttore: dall’indagine condotta dall’Osservatorio Mobile Marketing & Service (2010), in collaborazione con Doxa, sul consumatore mobile internet, emerge che l’utente iPhone scarica oltre il doppio di applicazioni di un utente Nokia e le usa molto di più.

I costi associati allo sviluppo di un’applicazione sono di diversi tipi: • costi di sviluppo: – programmazione (includono la realizzazione del codice che permette il funzionamento e l’interazione con il telefono), – design e sviluppo grafico; • costi di distribuzione:

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– eventuali costi di affiliazione (alcuni store chiedono alle aziende una fee per registrarsi come sviluppatori e poter pubblicare i propri contenuti; si veda fig. 3.12, nel cap. 3), – pubblicazione (costo per la pubblicazione di ogni singolo contenuto);7 • costi di promozione (necessari per implementare un opportuno piano di comunicazione che stimoli il processo di adozione dell’applicazione).

In particolare, i costi di sviluppo si dimostrano estremamente variabili in conseguenza di diversi aspetti, quali: • qualità della grafica; • accesso a specifiche funzionalità (es. il gps, la rete ecc.), che generalmente implicano un maggior dettaglio nella programmazione e una fase di testing più lunga; • utilizzo il più limitato possibile delle risorse del device (es. la batteria, il traffico internet, il consumo di memoria ecc.). In particolare, il consumo della batteria e la frequenza del download dei dati costituiscono un elemento importante nella soddisfazione dell’utente e nella sua user experience; • testing su device fisico: offre una garanzia maggiore sull’effettiva fruibilità del prodotto stesso; • utilizzo di tecnologie innovative (es. realtà aumentata e mobile payment).

Infine, il successo di un’applicazione non è determinato esclusivamente dai parametri che fanno capo all’applicazione stessa (funzionalità, qualità della grafica, store prescelto ecc.), ma anche della visibilità di cui essa gode. In fase di introduzione di questo strumento, gli Application Store erano caratterizzati da una minore competizione interna, dovuta a un numero più contenuto di applicativi disponibili. Con la maturazione del fenomeno, il canale ha subito una sorta di saturazione, e non è più così automatico ottenere visibilità all’interno del proprio store; essi, infatti, raccolgono già 7oltre 500.000 applicazioni complessivamente, di cui 350.000 Alcuni store non prevedono nessun costo di distribuzione (App Store, Android Market), mentre altri richiedono un costo legato al volume di applicazioni pubblicate (App World); altri ancora prevedono un costo indiretto legato alla fase di testing o certificazione delle applicazioni (Ovi Store, Bada Store).

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solo su App Store, e la visibilità di ciascuna è di conseguenza molto limitata. Si rivela, quindi, di grande importanza predisporre un piano di lancio dell’applicazione in cui intervengano attività di comunicazione a supporto, che possono avvalersi tanto di strumenti online quanto offline. Per raggiungere questo obiettivo sono assai efficaci gli altri strumenti di mobile marketing (es. sms o banner, che, appartenendo al medesimo canale, sono più adatti a sviluppare per l’utente un’esperienza seamless) e della categoria degli earned media. In questa tipologia di mezzi l’azienda si è guadagnata l’attenzione e il seguito di clienti o potenziali clienti interessati alle sue attività, di conseguenza gli earned media rappresentano un terreno potenzialmente fertile per la promozione dell’applicazione.

I risultati ottenuti in termini di visibilità derivata vengono poi misurati da alcune aziende con specifici indicatori, come ad esempio l’advertising value equivalency (box 4.5).

Box 4.5 Il caso Barilla

Il Gruppo Barilla è molto attivo sul tema del marketing digitale e multicanale.

Con un approccio strategico, multicanale e attento alle caratteristiche specifiche del mezzo, il mobile è stato utilizzato come canale di marketing con obiettivi di relazione e diffusione della cultura Barilla: vengono forniti, infatti, strumenti utili ad arricchire l’esperienza di consumo, informazioni sulla cultura alimentare promossa dall’azienda e contenuti di entertainment. Per questi motivi, l’esperienza su mobile è stata sviluppata per quei brand, all’interno del portafoglio del Gruppo, che generano una forte esperienza di consumo (come Barilla o Mulino Bianco) o che hanno un target particolarmente in linea con il canale (come Pan di Stelle).

In particolare Barilla utilizza da parecchi anni l’invio di sms con contenuti di servizio (es. la conferma della ricezione dei punti promozionali) e in ottica drive to store (come in occasione dei Pasta Day e gli eventi sul territorio di Mulino Bianco). Sono inoltre state sviluppate diverse applicazioni gratuite disponibili su App Store (dove è stata la prima azienda a essere presente con un account istituzionale) e Android Market.

Da maggio 2010 su App Store è disponibile (anche in lingua inglese) iPasta, dedicata al brand Barilla, che offre una selezione di ricette suddivise per tipo di evento, difficoltà e tempo di preparazione; ciascuna ricetta è associata a una regione italiana e a un vino da abbinare e mostra l’apporto calorico del piatto. Una

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funzionalità specifica permette di selezionare la giusta quantità di spaghetti per 2, 3 o 4 persone, attraverso un cerchio interattivo che riproduce il tipico gesto dello stringere gli spaghetti in una mano e che è possibile dimensionare semplicemente toccando lo schermo con due dita (avvicinandole o allontanandole diminuisce o aumenta l’ampiezza del cerchio e, di conseguenza, il dosaggio degli spaghetti; peso e numero di persone vengono aggiornati contemporaneamente sullo schermo). L’applicativo è stato pubblicizzato sul sito web del brand Barilla.

Una seconda serie di applicazioni, chiamata iSorpresine e legata al brand Mulino Bianco, riproduce in versione digitale i famosi giochi omaggio regalati nelle confezioni di merendine: da giugno e da luglio 2010 sono presenti rispettivamente Il Gioco delle Coppie e Il Quadrato Magico, che hanno conseguito più di 80.000 download. È, infine, disponibile l’applicazione Pan di Stelle, che permette di personalizzare le proprie foto con le stelline bianche che contraddistinguono i prodotti della linea.

A fronte di una spesa nulla su paid media per quanto riguarda la promozione degli applicativi, sono stati ottenuti risultati anche in termini di veicolazione di un’esperienza di marca coerente e in modo innovativo e di rafforzamento della relazione con il proprio target. L’iniziativa è stata valutata attraverso diverse dimensioni; con specifico riferimento a iPasta, Barilla ha calcolato il numero di download (oltre 200.000): più di 100.000 applicazioni sono state installate in un mese e fin dai primi giorni iPasta si è collocata nella classifica delle App più scaricate da App Store. L’azienda monitora inoltre l’intensità e la continuità di utilizzo dell’App da parte dell’utenza, rilevando il numero complessivo di aggiornamenti scaricati (oltre 500.000 per iPasta), nonché l’impatto su altri canali (in una logica di advertising value equivalency), rilevando decine di articoli e recensioni (sia online sia offline) e 13.000 risultati su Google per la ricerca “barilla iphone ipasta”.

Alla luce delle caratteristiche principali dei due strumenti considerati, è possibile evidenziare alcune dimensioni di massima da prendere in considerazione in fase di scelta tra applicativo e mobile site: • dipendenza dal device: le applicazioni sono progettate per gli specifici sistemi operativi (e in alcuni casi anche per le diverse famiglie di terminali, box 4.4), mentre i mobile site sono device independent, in quanto residenti sul web; • connessione a internet: per definizione, i mobile site sono accessibili esclusivamente in presenza di una connessione a internet,

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mentre le applicazioni possono essere utilizzate anche in assenza di connessione, alcune in modo integrale, altre per alcune delle funzionalità offerte. È interessante, in questo senso, analizzare l’approccio adottato da Ikea per lo sviluppo della sua applicazione: è stata progettata per effettuare il download in locale delle ingenti quantità di dati che costituiscono il catalogo una tantum e in presenza di una connessione Wi-Fi, in modo che sia successivamente consultabile anche offline e l’utente non sia costretto a connettersi ad ogni utilizzo, generando peraltro molto traffico; • interazione con il device: le applicazioni sono potenzialmente in grado di interagire con tutte le funzionalità del device, come la fotocamera, la rubrica ecc., mentre i mobile site non offrono questa opportunità. Con particolare riferimento a uno degli ambiti attualmente di maggiore interesse, ossia il gps e tutto il tema della localizzazione a esso correlato, è di recente introduzione un’importante novità: è possibile anche per i mobile site realizzati con il neonato linguaggio di programmazione html5 avviare una connessione con il gps del dispositivo, attività ancora preclusa ai mobile site programmati con altri linguaggi. Anche l’html5, tuttavia, non è al momento in grado di attivare connessioni con tutte le altre funzionalità del device; • visibilità: è possibile agire sulla visibilità di un applicativo attraverso il già citato piano di comunicazione di supporto e le politiche per la promozione all’interno dell’App Store di riferimento. Ogni store ha infatti sezioni che riportano la classifica delle applicazioni più scaricate o le migliori valutazioni da parte degli utenti; incontrare i gusti degli utenti e guadagnarsi il loro apprezzamento costituisce la premessa per entrare in questo tipo di classifiche e ottenere quindi maggiore visibilità. I mobile site, invece, seguono logiche di visibilità più affini a quelle del web tradizionale, e possono avvalersi di iniziative nel campo del keyword advertising e del seo (si veda sottopar. 4.3.2) È infine importante considerare che tra i due poli rappresentati da applicazioni e mobile site esistono soluzioni intermedie. Molto spesso, infatti, vengono sviluppate applicazioni con l’unico obiettivo di godere della visibilità offerta dagli Application Store, ma in

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realtà costituiscono esclusivamente un trampolino di lancio verso il mobile site, dove risiedono tutti i contenuti. Un’altra differenza da sottolineare è quella esistente tra applicazioni native e applicazioni web. Le prime utilizzano strumenti di sviluppo specifici di ciascuna piattaforma tecnologica e possono accedere a tutte le principali funzionalità del device. Le applicazioni web-based sono invece funzionalmente paragonabili ai mobile site, in quanto accedono alle informazioni su un server in remoto, sono sviluppate tramite tecnologie standard web e, nel momento della fruizione, richiedono un accesso continuo alla rete cellulare; possono inoltre accedere alle potenzialità hardware del device, anche se in maniera più limitata rispetto alle applicazioni native.

La tabella 4.1 riassume le principali caratteristiche tecniche di applicazioni native e web-based, al fine di fornire la base per un confronto.

Tabella 4.1 Confronto tra applicazioni native e web-based Applicazione

Web-based

Non necessario

Necessario

Buona

Variabile

Accesso alle componenti hardware del device

Completo

Limitato

Dipendenza da hardware e piattaforma

Completa

Nessuna

Accesso al sistema operativo

Completo

Nessuno

Installazione

Richiesta

Link URL

Distribuzione

Application Store

Non necessaria

Aggiornamento

Reinstallazione

Automatico

Interfaccia utente

Vicina al pieno controllo

Limitata alle funzionalità del browser

Uso offline

Sì

Sì con HTML5, Google Gears ecc.

Interattività

Elevata

Intermedia

Icona sullo schermo

Sì

Sì (in qualità di bookmark)

Sicurezza

Sì

Sì, a oggi solo con SSL

Accesso a internet Performance

Fonte: MobileTech, CloudFour

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GLI STRUMENTI DEL MOBILE MARKETING

All’interno dell’ambito delle applicazioni si colloca poi una tipologia di iniziative estremamente interessanti che stanno lentamente prendendo piede anche in Italia, ovvero l’augmented reality. La realtà aumentata consiste nella sovrapposizione di un numero variabile di dati informativi (es. elementi virtuali e multimediali, dati geolocalizzati ecc.) al livello di base rappresentato dal mondo fisico. Tecnicamente, su un mobile device la realtà aumentata viene veicolata attraverso un’applicazione che sfrutta le funzionalità di fotocamera, gps (spesso infatti è strettamente legata ai servizi di geomapping) e magnetometro del dispositivo. La meccanica di interazione è piuttosto semplice: l’utente avvia l’applicazione, che apre la fotocamera del device e inquadra l’item di suo interesse; sullo schermo compaiono quindi elementi che completano l’esperienza dell’utente, offrendo così un’esperienza coinvolgente e seamless strettamente legata al luogo in cui l’utente si trova.

Un caso interessante di geomapping integrato alla realtà aumentata è il progetto del Comune di Ferrara, dal titolo “Emozioni Tipiche Garantite”, volto a promuovere il turismo locale. Tramite l’installazione dell’applicazione Layar per iPhone e Android e l’attivazione della telecamera dello smartphone, l’utente presente nel territorio di Ferrara, puntando l’obiettivo di fronte a sé, vede apparire sul display gli esercizi commerciali che hanno aderito al programma etg (e presso i quali potrà trovare sconti e promozioni) esattamente nella direzione che occupano geograficamente e può visualizzare in sovraimpressione tutte le informazioni relative alle strutture, fino a poter interagire con le stesse. Accedendo al menu “Azioni” si ha inoltre la possibilità di interagire con tali esercizi, inviando e-mail, telefonando, visitando il sito internet oppure, attraverso l’azione “Mostra percorso”, visualizzando la posizione del punto d’interesse tramite Google Maps.

In tutti e tre i casi esaminati, è necessario adottare tali strumenti con la dovuta consapevolezza del mezzo. Non si tratta di riadattare i contenuti di altri canali sul mobile, ma di partire dal mobile stesso fin dalla loro progettazione. Inoltre non si deve pensare che si tratti di un ridimensionamento rispetto ai contenuti fruibili attraverso l’internet tradizionale, e che questo costituisca una sorta di limitazione: lo schermo piccolo dei mobile device in alcuni casi può rappresentare

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un valore aggiunto, perché offre maggior focus sul task, sul contenuto e sull’esperienza; talvolta l’applicazione offre l’accesso diretto alla sezione che sul sito web rappresenta l’area più visitata e di maggiore interesse per l’utente. Un esempio in tal senso è rappresentato da Trenitalia: la pagina principale dell’applicazione è costituita dalla maschera di ricerca delle tratte, che sul sito corrisponde solo a una piccola parte (fig. 4.2); l’esperienza offerta sul mobile si configura in un modo a sé stante, in termini di funzionalità e di durata (tanto che Apple parla di “thirty seconds user experience”), e come tale deve essere concepita e realizzata. A tale scopo, quindi, non solo è fondamentale mantenere costante il focus sul mezzo, ma anche effettuare ricerche approfondite sugli utenti ed essere pronti e continui nell’implementare gli aggiornamenti necessari.

4.2.4 I mobile social media Con mobile social media si fa riferimento a quei social network la cui massima espressione viene realizzata sui mobile device, in quanto le specificità tipiche dell’interazione che sviluppano sfruttano a fondo le peculiarità del mobile, come ad esempio la geolocalizzazione. Fatta eccezione per gli Application Store, trattati in precedenza ma che sostanzialmente rientrano sotto la categoria dei mobile social media, in questo paragrafo si concentrerà l’attenzione sui geosocial network come Foursquare, Gowalla, Google Latitude o applicazioni che si Figura 4.2 Trenitalia: confronto tra sito web e mobile site

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appoggiano a social network già esistenti, come Facebook Places, i più rilevanti da un punto di vista dell’utilizzo a fini di marketing da parte delle imprese. Nella tabella 4.2 è possibile visualizzare i geosocial network più diffusi e la loro eventuale predisposizione per uno sfruttamento per iniziative di marketing da parte di utenti business.

La storia di questi strumenti è ancora molto giovane e per il momento sono stati sfruttati esclusivamente per iniziative di promotion, il più delle volte con una logica di sperimentazione. Il formato dei geosocial network è l’applicazione e il loro funzionamento si basa sulla logica del check-in: l’utente segnala la propria presenza in un determinato luogo8 e ha la possibilità di visualizzare se altri utenti tra i suoi contatti hanno effettuato il check-in in quel luogo. Per le aziende che si registrano a questi social network con un profilo professionale è possibile associare a determinati luoghi un’offerta speciale. Una meccanica tipo consiste nell’associare a uno dei punti vendita un’offerta promozionale, di cui gli utenti possono usufruire eseguendo un dato numero di check-in presso il punto vendita. La promozione può coinvolgere i premi più diversi: uno sconto o particolari condizioni di acquisto (box 4.6), una consumazione gratuita nel caso dei locali, una tessera fedeltà (box 4.7) ecc.

Un aspetto estremamente interessante dei geosocial network è la loro predisposizione al collegamento agli account su altri social media, come i profili Facebook e Twitter degli utenti, sui quali può essere impostata la pubblicazione automatica delle attività svolte sui geosocial network. Ciò rappresenta una notevole potenzialità in termini di visibilità, in quanto si appoggiano a bacini di utenza estremamente più ampi e, se correttamente progettati, possono avviare dinamiche virali e indurre una considerevole visibilità. Un ulteriore elemento riguarda il rapporto con il punto vendita: effettuare il check-in costituisce un comportamento di maggiore consapevolezza e percezione dei luoghi della marca, e può essere in grado di integrare e completare l’esperienza di marca attraverso una componente maggiormente fisica, legata a spazi e persone.

Tra quelli già presenti nella lista dei luoghi registrati sul social network o aggiunto dall’utente stesso; può trattarsi sia di luoghi pubblici, sia di luoghi privati, come abitazioni, negozi, locali, ristoranti ecc.

8

No iPhone Android BlackBerry Palm Altri

No

iPhone Android BlackBerry Palm iPad

Sì

iPhone Android BlackBerry

Cruscotti business

Piattaforme

Fonte: nostra elaborazione su diverse fonti (dicembre 2010)

Sì (limitata)

Sì (limitata)

Sì (limitata a dati di check-in )

API

2,2 mln

390.000

2,6 mln

Utenti

Tabella 4.2 I principali geosocial network

iPhone

No

No

4 mln

iPhone Android BlackBerry Palm Altri

Sì

Sì (limitata a dati di reporting)

2 mln

iPhone Android BlackBerry Palm Altri

No

Sì (limitata)

3 mln

iPhone

No

No

2,5 mln

iPhone Android BlackBerry Palm iPad

Sì

Sì

Di recente lancio

Facebook Places

GLI STRUMENTI DEL MOBILE MARKETING

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Box 4.6 Il caso Starbucks

Starbucks, catena di caffetterie diffusa in tutto il mondo, ha da sempre connotato la propria offerta sulla base di un’esperienza differenziante per il consumatore. È in quest’ottica che l’azienda ha inserito anche il canale mobile, all’interno di una più ampia strategia sui media digitali: ad esempio, sui social media Starbucks è il brand con il più alto numero di fan su Facebook (29 milioni) ed è presente su Twitter e Foursquare.

Dal 17 maggio al 26 giugno 2010 Starbucks ha utilizzato Foursquare per una delle prime iniziative rivolte ai mayor (in Foursquare sono le persone che hanno effettuato il maggior numero di check-in in un dato luogo e ne sono quindi divenuti “sindaco”). I mayor di un punto vendita Starbucks, infatti, potevano sbloccare la cosiddetta “Mayor Offer”, ottenendo sconti grazie ai loro frequenti check-in. Nello specifico, veniva offerto uno sconto di un dollaro per ognuna delle versioni del noto Frappuccino presenti a listino. La scelta di utilizzare Foursquare è nata da una motivazione strategica, e riflette la costante attenzione di Starbucks a premiare la fedeltà dei propri clienti.

A marzo 2011 l’azienda ha ripetuto l’esperienza su Foursquare: per festeggiare il proprio quarantesimo anniversario, ha regalato, in modo casuale, 500 gift card da 40 dollari agli utenti che effettuavano check-in tramite Foursquare presso i punti vendita e sbloccavano il “Tribute Badge”.

Starbucks è stata anche una delle prime aziende a utilizzare Facebook Places: a ridosso della sua introduzione, Starbucks ha lanciato un’iniziativa per la quale ai primi 30.000 clienti che effettuavano un check-in nei punti vendita aderenti veniva offerto un caffè gratuito.

Inoltre Starbucks ha avviato una delle prime iniziative nell’ambito del mobile payment: da gennaio 2011, in 6.800 dei suoi punti vendita, accetta pagamenti effettuati attraverso la Starbucks Card Mobile: tramite un’apposita applicazione sviluppata per iPhone e BlackBerry, i clienti possono pagare il proprio ordine con un sistema touch to pay, mostrando il codice a barre contenuto nell’applicativo per la lettura da parte dello scanner presente nei punti vendita. Il progetto

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è stato introdotto in seguito a un testing cominciato nel 2009; a marzo 2011 erano già 3 milioni i consumatori di Starbucks ad avere utilizzato la card, che rappresentano circa il 22% del totale delle transazioni. In futuro, attraverso l’applicazione saranno introdotti anche programmi fedeltà.

Box 4.7 Il caso Coin

Catena di department store presente con 101 punti vendita in Italia e all’estero, Coin agisce in un’ottica di attenzione al consumatore e alla sua shopping experience. A questo proposito, ha utilizzato il mobile con obiettivi di relazione e fidelizzazione.

Nel 2008 è stata realizzata una versione .mobi del sito web, raggiungibile automaticamente dai mobile device che si collegano a coin.it (per iPhone e iPad è erogata una versione ottimizzata). Il mobile site offre la quasi totalità dei contenuti, anche dinamici, del sito web, ma è pensato per i contesti in mobilità, evidenziando le aree News, Eventi, Promozioni, il servizio di store locator e i collegamenti ai social network. Il traffico medio del mobile site è il 4% (di cui circa 1,5% da iPhone e iPad e 2% dagli altri device) del traffico web, ma è in crescita costante ed è destinato ad avere un peso maggiore.

Coin invia periodicamente sms ai clienti presenti nei propri database, segmentando i contenuti sulla base di informazioni raccolte attraverso la carta fedeltà; gli invii avvengono nell’ambito di iniziative multicanale (che utilizzano anche posta tradizionale ed e-mail) e includono contenuti promozionali e con obiettivi di drive to store. I migliori risultati sono stati ottenuti proprio nelle iniziative che prevedevano un’interazione tra il mobile e gli altri canali.

A fine agosto 2010 è stata lanciata un’iniziativa di location-based marketing su Foursquare, rivolta agli utenti che detengono la mayorship di almeno un punto vendita Coin. La scelta del target e della tipologia di omaggio (CoinCard gratuita) è mirata alla creazione di un percorso di fidelizzazione e di vantaggi distribuiti nel tempo. Il meccanismo di check-in su Foursquare è accessibile anche dal mobile site di Coin.

A fronte di una spesa nulla in advertising, l’iniziativa su Foursquare ha permesso di ottenere una buona redemption e visibilità derivante dai check-in condivisi sui social network, nonché un beneficio misurabile in termini di advertising value equivalency. La criticità maggiore è la mancanza di un servizio dedicato alle imprese, ancora in fase di sperimentazione, che includa l’elaborazione dei risultati.

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Come già specificato per altri strumenti, il limitato costo di realizzazione di iniziative sui geosocial network non deve però indurre a un utilizzo indiscriminato o superficiale: il successo delle iniziative è dato soprattutto dalla qualità dell’interazione e dalla meccanica proposta, dall’esperienza offerta all’utente e dal benefit che può ottenere.

Proprio per questo motivo si riconferma l’importanza delle ricerche sul consumatore, al fine di averne ben chiari il comportamento, i bisogni e le possibili aree di intervento per l’azienda, in caso di un effettivo apporto positivo dell’iniziativa alla realizzazione di taluni obiettivi. Occorre inoltre selezionare, in virtù delle caratteristiche del proprio target, il geosocial network che si dimostra più in linea con esse, e sviluppare attività che siano coerenti e integrate con lo storico dell’azienda sul mobile e sugli altri canali.

4.2.5 Le reti di prossimità: QR Code, Bluetooth e NFC Come si è visto, la localizzazione costituisce una peculiarità estremamente importante e la presenza dell’utente in un dato luogo porta con sé, oltre a molteplici possibilità applicative, anche diverse informazioni da poter mettere a frutto da parte dell’azienda. Tra le reti di prossimità che più di altre sono state sfruttate per attività di mobile marketing figurano il qr Code, il Bluetooth e l’nfc (Near Field Communication).

Il qr Code viene inserito in questa classificazione per il tipo di interazione cui dà vita, ma non costituisce di per sé una rete di prossimità. In particolare, le meccaniche principali nell’ambito del mobile marketing consistono in:

• qr Code contenenti un link a mobile site/landing page; • qr Code per il download di contenuti multimediali; • qr Code contenenti biglietti da visita elettronici/mobile coupon.

Il tipo di interazione che tali strumenti possono sviluppare è interessante, in quanto permette di creare un collegamento tra alcuni media tipicamente offline e statici (come affissioni, volantini, quotidiani o riviste, packaging ecc.) e il mondo del mobile e del web. Le caratteristiche dei mobile device, che si è visto essere ormai una naturale

GLI STRUMENTI DEL MOBILE MARKETING

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estensione dell’individuo, rendono tale passaggio privo di disallineamenti o momenti di crasi tra i diversi media e canali utilizzati, realizzando quindi una seamless experience.

Recentemente l’ambito applicativo dei qr Code si è ulteriormente esteso: sono stati utilizzati non solo come strumento per le informazioni “in entrata”, ma anche “in uscita” dal mobile device. È il caso di una catena di ristoranti che sta pensando, attraverso la propria applicazione mobile, di consentire ai clienti in coda alla cassa di effettuare direttamente il proprio ordine, selezionando i prodotti che intendono acquistare. Una volta completata la selezione, l’applicazione produce un qr Code che viene decodificato alla cassa al momento del pagamento, così al cliente non resta che perfezionare la transazione. In questo modo non solo si ottimizza il processo di gestione degli ordini, ma i clienti hanno un’esperienza maggiormente positiva del tempo trascorso in coda.

L’utilizzo del Bluetooth in iniziative di mobile marketing ha avuto un andamento alterno nel corso degli anni: dopo il boom e il grande entusiasmo iniziale, il fenomeno si è in parte ridimensionato, complici alcune criticità (descritte in seguito) e l’avvento di nuovi formati. Rimane tuttavia una delle reti di prossimità più importanti per la versatilità dell’applicazione in taluni contesti. Il Bluetooth gode infatti di un’ottima diffusione (la maggior parte dei dispositivi oggi in commercio sono abilitati, fatta eccezione per l’iPhone, in cui il Bluetooth è utilizzabile solo per connettere dispositivi audio) e si rivela quindi particolarmente adatto in contesti quali ambienti pubblici, negozi, locali e soprattutto eventi. In un momento antecedente, ai presenti in loco viene segnalata l’iniziativa con varie modalità (comunicazioni audio o visive nel corso dell’iniziativa stessa) o tramite altri canali (come il web o l’e-mail), quindi viene chiesto loro di attivare la connessione Bluetooth del proprio mobile device al fine di partecipare all’iniziativa. Può trattarsi dell’invio di contenuti multimediali (come loghi, suonerie, brevi video) oppure della partecipazione a un concorso a premi (in cui tra i device collegati vengono selezionati i vincitori e viene loro inviata la comunicazione via Bluetooth).

Tutte queste situazioni sono estremamente contestualizzate e, se la meccanica viene progettata correttamente, possono generare un

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buon grado di coinvolgimento tra i destinatari e un eventuale avvio di meccaniche virali e di interazione sociale contemporanee o successive all’iniziativa. Si dimostrano perciò nuovamente valide le considerazioni effettuate in precedenza circa l’importanza della ricerca sul consumo mediatico e le abitudini del consumatore, su un’attenta pianificazione e sulla coerenza con le iniziative passate dell’azienda e sulla progettazione del benefit per l’utente.

Una criticità non trascurabile che interessa la progettazione di iniziative via Bluetooth coinvolge la predisposizione della struttura hardware necessaria per il loro svolgimento. Le aziende, trattandosi di iniziative spot, preferiscono noleggiare le colonnine Bluetooth necessarie per la trasmissione anziché acquistarle. Anche il noleggio, tuttavia, è piuttosto oneroso e ha tempistiche per la prenotazione alquanto lunghe, dal momento che l’offerta è piuttosto limitata. Occorre ricordare che il Bluetooth costituisce una rete a corto raggio; ciò significa che per alcune iniziative che interessano un’area particolarmente ampia si rende necessaria la predisposizione di più colonnine Bluetooth per coprire in modo efficace la zona: in caso di un numero insufficiente di antenne la loro capacità verrebbe saturata in breve tempo e non sarebbero quindi in grado di “agganciare” nuovi utenti che pure abbiano attivato la connessione. Questo aspetto rappresenta un importante elemento di attenzione, che influisce sulla pianificazione temporale delle attività.

Un’ulteriore criticità è legata all’annosa tematica della privacy.

Sebbene, affinché due dispositivi si connettano reciprocamente e scambino contenuti, sia necessario il consenso esplicito da parte dei due terminali, il messaggio push di richiesta di connessione inviato agli utenti può generare alcuni problemi. In alcuni casi, infatti, la richiesta di consenso per la ricezione di contenuti contiene anche l’esplicitazione dell’azienda che li trasmette, costituendo quindi una forma di violazione.

Le tecnologie nfc (Near Field Communication; si veda anche sottopar. 1.3.7) sono un sistema di connessione a corto raggio che permette a due dispositivi a stretto contatto di scambiarsi piccole quantità di dati. Una delle applicazioni principali di questo tipo di tecnologia è inerente alle contactless card, nell’ambito quindi dei sistemi di pagamento. Se abilitato su un mobile device (pratica ancora

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sperimentale in Italia), potrebbe gettare le basi per un ampio ventaglio di applicazioni, tra cui anche quella estremamente interessante dei micro-pagamenti, sia in mobilità (es. i titoli di viaggio sui mezzi pubblici, possibilità attualmente in fase di testing anche in Italia da parte di atm, l’azienda di trasporto pubblico di Milano) sia nei punti vendita (si veda caso Starbucks, box 4.6). Alle applicazioni in termini di transazioni si affianca poi un utilizzo di questo tipo di rete di prossimità per alcuni versi simile a quello dei qr Code: l’interazione tra mezzi statici (es. un cartellone pubblicitario) e un mobile device, che grazie al semplice accostamento può riceverne informazioni o sviluppare interazioni di altro genere.

Proprio per la semplicità dell’interazione generata dalle tecnologie nfc, uno degli utilizzi principali riguarda contesti di socialità come gli eventi, in cui sono in grado di sviluppare dinamiche ludiche ed engagement tra i partecipanti. Uno dei casi più noti è rappresentato dai braccialetti dotati di microchip (potenzialmente possono essere inseriti in qualunque tipo di oggetto) che, se avvicinati a determinati punti predisposti in precedenza nel luogo dell’evento (come colonnine apposite o billboard) avviano la pubblicazione automatica sul profilo Facebook dell’utente del “like” a elementi preconfigurati, come la manifestazione stessa o talune attrazioni. Ad esempio CocaCola ha utilizzato tali braccialetti nell’ambito dell’evento Coca-Cola Village nell’estate 2010 in Israele.

4.3 Un approccio di successo al mobile marketing Poste le basi per un inquadramento complessivo delle possibili iniziative realizzabili nell’ambito del mobile marketing, occorre interrogarsi su come effettivamente il mobile possa essere utilizzato in modo coerente e con la finalità di generare un beneficio tangibile per l’azienda che ne pianifichi l’impiego.

La riflessione può essere articolata su più macrolivelli (fig. 4.3). Il primo concerne la dimensione strategica, ovvero il processo decisionale sottostante l’adozione del mezzo: identificazione del target, allineamento agli obiettivi strategici e alla mission aziendale, continuità

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Figura 4.3 Fattori critici di successo di una iniziativa di mobile marketing Processo decisionale

Multicanalità

Contenuto

Aspetti operativi

dell’utilizzo dello strumento nel ciclo della relazione con il cliente e multicanalità integrata. Il secondo riguarda invece l’implementazione vera a propria dell’iniziativa: identificazione della meccanica, scelta della tecnologia più appropriata (piattaforma tecnologica, modalità di interazione, formato della comunicazione) e sistema di metriche utilizzabile. Il terzo elemento, non meno importante ma trasversale a tutti gli aspetti citati, appartiene alla dimensione dei contenuti: creatività, coerenza con il contesto di fruizione e con altre variabili esogene, garanzia di generazione di valore aggiunto per l’utente. Un quarto elemento, infine, è relativo agli aspetti di multicanalità delle iniziative su mobile.

Più volte si è parlato di seamless experience, proprio per sottolineare l’importanza di una coerenza e di una fluidità di fondo tra formati e canali; per le sue caratteristiche, tuttavia, il mobile si dimostra un mezzo profondamente predisposto all’interazione con altri canali, mettendo quindi a disposizione preziosissime potenzialità.

4.3.1 Il processo decisionale Il processo decisionale a monte di qualsiasi iniziativa richiede di gestire un sistema complesso di elementi contingenti (fig. 4.4).

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Figura 4.4 Le dimensioni del processo decisionale OBIETTIVI

PORTAFOGLIO MEDIA E CANALI

TARGET

Innanzitutto è necessaria una definizione chiara e univoca degli obiettivi – siano essi tangibili (acquisizione clienti, fidelizzazione) o intangibili (awareness, immagine, customer experience) – che devono essere stabiliti a priori e ben ponderati; in questo senso le diverse categorie di formati possono svolgere funzioni molto diverse.

In secondo luogo, l’identificazione del target riveste un’importanza cruciale, ad esempio nel caso di iniziative che prevedano il ricorso a un database. È perciò fondamentale approfondirne la caratterizzazione non solo attraverso variabili di tipo socio-demografico, ma anche psicografiche e attitudinali, in modo da perseguire la massima aderenza al vero interlocutore dell’azienda (si veda cap. 3). Un possibile errore in cui l’azienda potrebbe incorrere in questa fase è la mancanza di una corretta associazione tra il criterio di profilazione e il momento della pianificazione: ricordiamo, a titolo esemplificativo, il caso di un’azienda che, con un obiettivo di drive to event, ha inviato nel mese di agosto sms profilati sulla base del cap di residenza del target; questo ha impedito di raggiungere le persone effettivamente presenti nel luogo dell’evento a causa delle numerose assenze dovute alle ferie estive.

Il terzo aspetto in ottica strategica riguarda la valorizzazione delle vere e proprie peculiarità del mezzo rispetto agli altri canali: in un’ottica multicanale integrata è necessario, all’interno del canale mobile, predisporre un equilibrato mix di formati mirato alla mas-

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simizzazione dell’esperienza dell’utente. La coesistenza di questi tre elementi è la premessa per iniziative di successo (box 4.8 e box 4.9).

Un approccio strategico e virtuoso al canale mobile ne presuppone l’utilizzo continuativo lungo tutto il ciclo della relazione con il cliente, dalla fase di acquisition al servizio postvendita. Il mobile, inoltre, non deve essere inserito nel media mix aziendale come semplice supporto tattico ad altri mezzi, ma in ottica integrata, sfruttando le potenzialità che esso offre in termini di interazione con altri media, in un contesto sempre più device independent, offrendo all’utente esperienze multicanale in grado di sviluppare una relazione e un’esperienza di marca a valore aggiunto. Le dimensioni che intervengono nella valutazione di un approccio strategico al mobile coinvolgono la valorizzazione delle peculiarità del mezzo: immediatezza, personalizzazione, interazione, localizzazione. A questo proposito, la diffusione di device evoluti e con crescente compatibilità facilita la pianificazione di esperienze multicanale, caratterizzate – in ottica di seamless experience – da un flusso ininterrotto di contenuti di marca attraverso i diversi canali (box 4.10).

Box 4.8 Il caso UBI Banca

Nel 2008 ubi Banca ha realizzato un mobile site dedicato ai principali servizi informativi e dispositivi di internet banking, con un obiettivo di differenziazione competitiva e incremento delle occasioni di contatto e utilizzo dei servizi offerti, sfruttando i contesti di mobilità. Inizialmente disponibile solo per iPhone, il mobile site è stato implementato per la quasi totalità degli smartphone a partire dalla fine di gennaio 2009. A dicembre 2010 è stata rilasciata un’applicazione per iPhone e Android che offre tutte le funzionalità del mobile site insieme a nuovi servizi dedicati alla carta di pagamento Enjoy, che può essere gestita completamente attraverso l’applicazione, con funzionalità dedicate (es. il trasferimento di denaro in tempo reale e l’impostazione del saldo spendibile).

Infine, sempre in ambito mobile banking, ubi Banca ricorre a un utilizzo significativo dello strumento sms, per la cui pianificazione è dedicato un budget tra il 2 e il 5% del totale impiegato in attività di comunicazione e marketing, con molteplici finalità: alert sms; sms push a carattere commerciale su clienti (cross/ up selling, redemption); sms push su prospect (acquisition).

GLI STRUMENTI DEL MOBILE MARKETING

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Dal punto di vista della misurazione del successo delle iniziative intraprese, ubi Banca monitora il proprio mobile site attraverso il numero di accessi e la tipologia di operazioni eseguite: mediamente si registrano circa 6.000 accessi unici e 50.000 operazioni informative e dispositive al mese; l’applicativo ha registrato oltre 9.000 download nel primo mese, con una media di 750 accessi giornalieri; in riferimento agli sms, nel 2010 sono stati inviati circa 7 milioni di messaggi. Per quanto riguarda la redemption dell’utilizzo su prospect, l’azione di recall del contact center sui lead generati via sms ha avuto buoni risultati: il 45% dei contattati si è dichiarato effettivamente interessato alla proposta e il 22% ha fissato un appuntamento in filiale.

I principali benefici ottenuti da ubi Banca nell’utilizzo del mobile consistono in un significativo miglioramento della customer experience, nella creazione di nuove modalità/occasioni di contatto e di proposizione commerciale, nel potenziamento del posizionamento competitivo sul mercato. Esistono tuttavia alcune ombre ed elementi di complessità, dettati soprattutto dalla mancanza di standard/tendenze consolidati, che rendono necessarie, da un lato, attività esplicite di education sulla clientela e sulla rete commerciale e, dall’altro, lo sviluppo di azioni e applicazioni che portino reali benefici di business e servizio ai clienti e per la banca. Sulla scorta di queste esperienze di successo, ubi Banca intende continuare ad arricchire l’offerta mobile banking, proponendo contenuti a elevato valore aggiunto e nuovi servizi alla clientela (es. i servizi di mobile payment), lavorando in un’ottica di sviluppo integrato e sinergico della piattaforma multicanale del Gruppo, di cui fanno parte: le filiali, il contact center, internet/home/mobile banking, atm evoluti, sistemi di pagamento. Il tutto guidato da obiettivi di crescita del livello di soddisfazione della clientela, diminuzione cost to serve/sell, incremento marginalità.

Box 4.9 Il caso Nestlé

Il Gruppo Nestlé, multinazionale del settore dell’alimentazione presente in Italia dal 1875, opera con diverse realtà: Nestlé Italiana, San Pellegrino, Nestlé Purina Petcare, Nespresso.

L’approccio al mobile avviene già dal 2004, e nel corso degli anni l’azienda ha sperimentato diversi formati e meccaniche. All’inizio, ma le attività continuano tuttora, l’azienda ha utilizzato il mobile, per diversi brand, essenzialmente per attività di mobile promotion con partecipazione multicanale (instant win, concorsi a premi ecc.); dal 2007, in virtù delle opportunità relazionali e di pro(segue)

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filazione offerte da questo canale, anche su attività di mobile advertising (prevalentemente per pubblicizzare le iniziative promozionali associate ai prodotti).

Ad esempio nel comparto delle acque in bottiglia e delle bevande non alcoliche, il canale mobile è stato utilizzato a supporto di promozioni instant win multicanale (cui era possibile partecipare via web, sms o posta tradizionale) per i prodotti Issima e Sanbitter, con obiettivi di up selling e di costruzione di un database contatti. Dal 2007 il mobile è stato utilizzato anche per il prodotto Chinò, come ulteriore canale utile alla diffusione di un video virale legato ai personaggi di Guerre Stellari (il cui claim recitava: “Lei l’ha visto il lato oscuro della vita e tu?”). La campagna è stata pianificata su comunità web e mobile come Zoomin, Google Video, Google Mobile e Dada-3 (con meccanismi di pay per view e pay per click), nonché attraverso direct e-mailing e il coinvolgimento di blogger.

Più in dettaglio, sono stati utilizzati banner sul portale 3 nella sezione “Entertainment” e sono stati inviati circa 20.000 mms, con risultati di oltre 100.000 accessi al video e 10.000 download. Complessivamente le view hanno superato il milione, senza includere le visioni derivanti dalle dinamiche virali.

Per i brand San Pellegrino e Acqua Panna, invece, è stato sviluppato il minisito “La Mappa delle Stelle” che consentiva, anche attraverso il download dell’applicativo sul telefonino, di consultare la guida dei migliori ristoranti in cui tali acque sono comunque presenti.

Sempre nel 2007, per Maxibon Pops è stato creato un sito wap che consentiva di scaricare gratuitamente un gioco brandizzato per il cellulare: tale iniziativa è stata promossa con l’invio di circa un milione di sms su database FreeTime Vodafone e TimSpot. Nel 2008, per il concorso legato a KitKat, il mobile si è invece inserito in un progetto più ampio (legato al rinnovamento del packaging) e con una pianificazione più larga che coinvolgeva anche mezzi tradizionali e community online, come msn, Facebook e MySpace. In particolare, per promuovere il concorso è stata utilizzata la tecnologia mms, attraverso 300.000 invii complessivi a database delle concessionarie Dada e Niumidia, indirizzati a target di 18-24 o 18-34 anni, a seconda del database.

Al settembre 2008 risale invece l’iniziativa “KitKat Break”, effettuata in ottica di awareness: tramite l’invio di mms, su database Telco, si invitavano i prospect a partecipare via sms al concorso instant win “KitKat Break” (era possibile partecipare anche mediante il sito web di KitKat). Per misurare i risultati della campagna, Nestlé ha valutato ex ante il cpm per invio degli mms e, complessivamente, la partecipazione al concorso, senza scorporare l’effetto specifico della componente di mobile marketing.

L’iniziativa promozionale di tipo instant win “Conta Calorie Fitness”, pianificata nei primi mesi del 2009, è stata progettata con l’obiettivo di incrementare

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il livello di servizio per le consumatrici, sviluppando engagement e una relazione partecipativa. A valle dell’acquisto di una confezione di cereali Fitness era possibile scaricare, grazie al codice all’interno della confezione, l’applicazione Conta Calorie, per cellulare o per pc, mediante la quale le consumatrici potevano mantenere costante attenzione all’apporto calorico del proprio regime alimentare.

A ottobre 2009 è iniziata la pianificazione dell’iniziativa “Piacere d’autore”, legata al brand Baci Perugina, conclusasi a febbraio 2010. In questo caso è stata implementata una dinamica concorsuale di tipo co-creativo che invitava i consumatori a proporre nuove frasi da inserire nei cartigli dei cioccolatini. L’iniziativa è stata pubblicizzata sia attraverso mezzi tradizionali (packaging, punto vendita, tv, radio e stampa), sia attraverso internet e mobile mediante l’invio di un mms contenente un link alla landing page in cui poter scrivere le frasi d’amore per partecipare al concorso (la partecipazione poteva avvenire anche tramite web).

Nel 2010, complici anche le grandi novità introdotte nel mondo del mobile, Nestlé si è concentrata sui formati più innovativi offerti dal mezzo. Ha infatti sviluppato, con finalità di engagement e aumento del livello di servizio, diversi applicativi per iPhone dedicati ai brand del Gruppo: • Baci Perugina: “Baci Love Notes” permette di dedicare i cartigli via e-mail; • Purina: “Pet Passion” è dedicata all’omonima community di amanti degli animali e offre consigli e video; • “Sognatori del Gusto”: dedicata ai brand Acqua Panna e San Pellegrino, localizza i ristoranti di chef emergenti vicini alla posizione dell’utente; • “Acqua Panna”: offre un tour virtuale in Toscana alla scoperta del brand; • Buitoni: “Video ricette Buitoni: lasciati ispirare in cucina” presenta una selezione di ricette realizzate con i prodotti del brand.

Il lancio di alcuni applicativi (“Sognatori del Gusto” e Buitoni) è stato promosso tramite mobile banner e iniziative search su Google Mobile. Per massimizzare la visibilità dell’applicativo Buitoni sull’App Store, Nestlé ha poi ottimizzato le parole chiave sui motori di ricerca, concentrando la gestione delle applicazioni grazie a un account ufficiale Nestlé, ottenendo così una maggiore visibilità e l’accesso a tutte le statistiche dei download. Nestlé ha infine sviluppato due mobile site: bitemore.it per Maxibon e la versione mobile del sito Buitoni, che offre via mobile web le medesime funzionalità dell’applicativo (era anche attiva, in parallelo, un’iniziativa mobile per pubblicizzare il sito).

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Box 4.10 Il caso Coca-Cola Italia

L’impiego del mobile come strumento di marketing da parte di Coca-Cola Italia si colloca in un’ottica di gestione multicanale degli strumenti di comunicazione, al fine di creare per l’utente un’esperienza di marca arricchente, basata su contenuti condivisi e sulla massima diffusione possibile. L’obiettivo di CocaCola è creare una relazione basata sull’entertainment e sull’offerta di contenuti a valore aggiunto, sia nei luoghi della marca, sia sui principali aggregatori. Nello specifico, il mobile si pone in relazione specialmente con internet, con un’interazione volta a fornire valide connessioni tra i contenuti, sfruttando il social networking e le potenzialità multimediali, in una logica device independent.

Oltre a concorsi di tipo instant win via sms, che effettua da tempo, in occasione della 2010 fifa World Cup South Africa, Coca-Cola ha lanciato il contest globale dal titolo “The Longest Celebration”, in partnership con YouTube: in onore del celebre calciatore Roger Milla, gli utenti erano invitati a caricare, via web o via mobile sul canale ufficiale di YouTube, i video dei propri festeggiamenti in seguito a un goal, trasmessi poi in loop sul sito per tutto il 2010. La partecipazione ha coinvolto milioni di utenti in più di 100 paesi, tra cui l’Italia, e ha consentito di realizzare numerose mini-competition interne gestibili dai singoli paesi con svariati premi, tra cui anche biglietti per assistere alle partite del mondiale.

Coca-Cola, che monitora le iniziative su iPhone calcolando il numero di download e di contenuti creati e condivisi fra gli utenti, definisce il proprio media mix in stretta correlazione con la tipologia di contenuti che intende veicolare e con la finalità di massimizzare la facilità di accesso da parte del consumatore.

In quest’ottica l’azienda considera il mobile un prezioso strumento di interazione e condivisione dell’esperienza di marca. L’azienda è inoltre presente su App Store con un account istituzionale e con diversi applicativi con contenuti di branding ed entertainment. È disponibile in lingua italiana “Le palle con la neve di Coca-Cola”, App dedicata al periodo natalizio lanciata nel dicembre 2010: l’applicazione permette di personalizzare il proprio snowglobe virtuale con un’etichetta con il proprio nome e di inserire all’interno personaggi con la foto dei propri amici; una volta abbinata la palla di neve a un desiderio, è possibile pubblicarla sul sito web Coca-Cola o condividerla su Facebook, visualizzando così le creazioni e i desideri dei propri amici.

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4.3.2 Gli aspetti operativi La pianificazione tattica delle iniziative di mobile marketing richiede anche la gestione di alcuni elementi di complessità. Consideriamo nello specifico tre dimensioni, afferenti alla meccanica, alla tecnologia e alla misurazione dei costi e dei benefici (fig. 4.5).

Per quanto concerne la definizione della meccanica, questa riguarda le effettive modalità con cui il cliente viene contattato ed eventualmente coinvolto attivamente. Un aspetto che potrebbe influire sul successo di un’iniziativa è rappresentato dalla sua complessità: ad esempio, una meccanica poco chiara di partecipazione a un concorso potrebbe minare la buona riuscita di un’iniziativa nel complesso ben progettata. Oppure, una meccanica promozionale che costringa a più passaggi tra diversi formati può rivelarsi un potenziale insuccesso: è questo il caso di un’azienda che ha inviato al proprio target mms (che di per sé hanno problemi di compatibilità con i diversi device) con i quali lo invitava a visitare un mobile site su cui era necessario compilare un form per partecipare all’iniziativa, sottoponendo così i propri interlocutori a un’interazione troppo complessa. Pari importanza è rivestita dalla scelta delle tecnologie e dai dettagli tecnici relativi a device e formati, aspetto fortemente legato al target.

Infine è fondamentale definire un sistema di metriche coerente, che monitori le variabili effettivamente sensibili per l’azienda attraFigura 4.5 Le dimensioni della pianificazione tattica

MECCANICA

SISTEMA DI METRICHE

TECNOLOGIA

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verso kpi (key performance indicator, cioè indicatori di misura) adatti ed evidenzi relazioni di causa/effetto (tracciando l’esposizione del target ai diversi messaggi) o eventuali dinamiche virali (si veda cap.

5) (box 4.11). A questo proposito, un possibile insuccesso può derivare dall’implementazione di una meccanica che, a causa dell’inadeguatezza sul piano della tracciabilità, non ha consentito all’azienda di rilevare, nel caso di promozioni comunicate attraverso più canali, in quale modo il cliente è stato ingaggiato e, di conseguenza, non ha permesso di scorporare i risultati di ciascun canale.

Un chiaro elemento di pregio, dal punto di vista della pianificazione tattica, consiste quindi nell’implementazione di meccaniche che consentono di sfruttare i punti di forza del mobile, come la fruizione in mobilità (box 4.12) e la personalizzazione, ricercando comportamenti attivi e interazione da parte degli utenti: quest’ultimo elemento offre all’azienda la possibilità di misurare l’efficacia delle azioni di marketing intraprese in ciascuna fase del ciclo di relazione con il cliente.

Box 4.11 Il caso Thun

Thun utilizza il mobile nella propria strategia di marketing dal 2006, implementando iniziative promozionali multicanale, pubblicizzate nei punti vendita, con un’estrazione finale, attraverso la registrazione alla community “Thunity”.

Questa modalità si è intensificata nel 2010, anno del 60° anniversario di Thun, ricorrenza che, insieme ad altre (come San Valentino, Pasqua, Festa della Mamma) ha rappresentato uno dei momenti promozionali più importanti per l’azienda. Thun, che gestisce il database contatti di ogni punto vendita, dichiara di utilizzare il mobile come canale di relazione principale con i propri clienti, sia in virtù del maggior grado di engagement garantito dall’uso degli strumenti mobile rispetto all’e-mail, sia per le prospettive che esso offre in termini di profilazione dei clienti, funzionali alla comprensione del target e dei comportamenti d’acquisto. In questo contesto, Thun è molto attenta al tema della gestione della privacy, anche in relazione alla normativa vigente, che impone il rinnovo del database ogni due anni, da qui la necessità per l’azienda di inventare concorsi e iniziative promozionali diversi ogni anno per tenere viva e alimentata la community.

La meccanica privilegiata è rappresentata dall’sms, considerato immediato ed efficiente, poiché abilita in modo semplice l’attivazione di dinamiche drive

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to store. Supportate prima dai media offline (stampa, spot su Sky), poi dall’email, le attività mobile che Thun realizza consistono, infatti, nell’invio di sms ai membri di Thunity che hanno fornito il consenso, informandoli della presenza di concorsi in punto vendita. Le scratch card permettono di partecipare all’estrazione dei premi in palio a fronte di una profilazione (al cliente è richiesto di inviare un sms con i propri dati e il consenso al loro trattamento per iniziative commerciali). Thun inoltre invia regolarmente sms di caring al proprio database di iscritti per auguri di festività, regali digitali e inviti a eventi sul territorio.

Complessivamente, l’azienda investe in iniziative mobile circa il 4% del proprio budget per attività di comunicazione e marketing. Le redemption delle iniziative, in termini di nuovi profilati a Thunity, sono sempre state estremamente positive e crescenti nel corso degli anni, tanto che a oggi la community conta più di 500.000 utenti, anche grazie all’implementazione di dinamiche virali di tipo member get member. Le scratch card distribuite nel corso del 2010 sono state circa un milione su 900 propri punti vendita, con una redemption – in termini di partecipazione al concorso – del 10 per cento.

Box 4.12 Il caso Beghelli

Il Gruppo Beghelli progetta, produce e distribuisce sistemi elettronici per la sicurezza industriale e domestica, sistemi fotovoltaici, ed è specializzato nel settore dell’illuminazione di emergenza e del risparmio energetico.

Nel 2010 il Gruppo è stato tra le prime aziende del settore di riferimento a adottare il mobile, sviluppando un’applicazione gratuita per iPhone, presto disponibile anche per tutti gli altri smartphone e iPad. L’applicazione, preferita al mobile site in quanto più immediata e interattiva, è stata sviluppata con obiettivi di servizio e di rafforzamento del legame con i propri partner e clienti. Il lancio è stato supportato dal sito internet dell’azienda, una comunicazione diretta via e-mail rivolta ai target di riferimento e materiale informativo distribuito dalla forza vendita. L’applicazione si rivolge principalmente a un target b2b, costituito da professionisti del settore del materiale elettrico (ovvero progettisti, installatori e distributori) e del mondo della sicurezza e dell’emergenza, a imprenditori e manager responsabili legali nelle imprese, nonché a un pubblico b2c. Essa permette di consultare l’intera proposta Beghelli per quanto riguarda prodotti, servizi e progetti e include non solo le informazioni tecniche, ma anche gallerie fotografiche e filmati. L’App risulta così utile sia per gli utenti finali alla ricerca di maggiori informazioni sui prodotti desiderati, sia per i profes(segue)

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sionisti, che potranno esaminare le soluzioni tecniche anche quando si trovano in cantiere, o per i distributori di materiale elettrico, che potranno migliorare l’offerta commerciale nei confronti del cliente finale.

La valutazione dell’iniziativa non avviene attraverso indicatori numerici in quanto, essendo dedicata principalmente a un pubblico b2b, l’obiettivo non è quello di raggiungere un elevato numero di download, bensì quello di registrare una elevata frequenza di utilizzo e ottenere commenti positivi.

4.3.3 I contenuti La terza dimensione che è necessario considerare riguarda la pianificazione del contenuto: di assoluta importanza, essa giustifica e dà coerenza di fondo ai diversi aspetti dell’iniziativa. Quando parliamo di contenuti, tre sono gli aspetti su cui porre attenzione (fig. 4.6): • l’oggetto della comunicazione, che deve offrire all’utente un valore aggiunto in linea con i suoi interessi e le sue necessità; • la forma che l’iniziativa di mobile marketing assume, attraverso una creatività adatta al canale e allo specifico formato, in grado di massimizzarne di volta in volta le potenzialità (si veda box 4.5); • la coerenza tra formato, contesto e target, prestando estrema attenzione ai contesti di fruizione e al ruolo che la marca può giocare in tali situazioni contingenti (si veda box 4.7).

Figura 4.6 Le dimensioni di contenuto CREATIVITÀ

VALORE AGGIUNTO PER L’UTENTE

COERENZA FORMATO–CONTESTO

GLI STRUMENTI DEL MOBILE MARKETING

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Un esempio di cattiva pianificazione del contenuto è in questo caso offerto da un’azienda appartenente al settore della moda, che ha creato nei propri clienti aspettative, poi non realizzate, nei confronti di un applicativo: questo non offriva contenuti a valore aggiunto diversificati da altri canali, né sfruttava i punti di forza del mobile (si veda par. 1.1, nel capitolo 1), ma anzi replicava quelli disponibili su altri canali, in particolare il sito web; gli utenti non hanno ricevuto un’esperienza di marca positiva e sono rimasti insoddisfatti e delusi, conferendo voti bassi all’applicazione sugli App Store e pubblicando commenti negativi su altri siti, blog e social network.

Si conclude sottolineando come, in un approccio virtuoso al mezzo, la coerenza complessiva nell’utilizzo del mobile per fini di marketing debba associarsi alla crescente consapevolezza degli investitori circa: i messaggi che si desiderano veicolare, i contesti e gli obiettivi per cui il mobile può essere utilizzato al meglio, le meccaniche più adatte al prodotto/contenuto da veicolare all’utente finale, la conoscenza del proprio target (box 4.13).

Box 4.13 Il caso Finint

Finint Srl è il maggiore dei cinque agenti italiani di Western Union, leader mondiale nel money transfer; opera in Italia, Spagna e Regno Unito con una rete distributiva di circa 9.000 punti vendita (centri mail boxes, ricevitorie/tabacchi, phone center e sportelli bancari).

L’azienda si è accostata al mobile alcuni anni fa, raccogliendo i numeri di cellulare dei propri clienti; la scelta, di carattere strategico, è mirata a raggiungere il target degli immigrati in Italia: per questi ultimi, talvolta sprovvisti di un numero di telefono fisso, di un indirizzo postale o di un collegamento a internet, spesso il cellulare rappresenta l’unico canale di contatto. Poiché il target possiede in grande maggioranza telefoni cellulari con caratteristiche di base (molto raramente smartphone o device evoluti), il formato scelto dall’azienda per il dialogo con la propria base clienti è l’sms. Il settore di attività dell’azienda richiede inoltre il possesso di un database estremamente dettagliato, che Finint integra poi con informazioni provenienti dal programma fedeltà, il quale permette di effettuare profilazioni molto precise sulla base di diversi criteri (il più importante è l’etnia: sulla base di questo dato Finint può inviare sms in lingua (segue)

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madre o in occasione di particolari festività). All’inizio Finint ha utilizzato lo strumento per inviare sms di tipo informativo circa offerte o eventuali promozioni, che non implicavano alcun tipo di interazione da parte dell’utente. Successivamente sono state introdotte meccaniche promozionali interattive, con obiettivi di fidelizzazione e up selling: in seguito ad ogni acquisto viene rilasciata al cliente una ricevuta, contenente un codice di partecipazione da inviare via sms; i premi, di varia natura, includono buoni sconto o sim prepagate.

4.3.4 La multicanalità Il paradigma emergente di marketing multicanale implica la necessità da parte delle aziende di strutturare strategie multicanale integrate, in cui ogni canale viene utilizzato valorizzando al meglio le sue peculiarità e nell’ottica di creare per il consumatore un’esperienza di marca differenziante e senza salti o fratture (seamless experience). In tale paradigma il mobile, grazie alle proprie caratteristiche, si rivela particolarmente adatto a stimolare le interazioni con altri canali, siano essi digitali o fisici. L’affermarsi del paradigma del mobile internet, della logica dell’always on e del www come super medium convergente ha trasformato il cellulare in una sorta di telecomando, potenzialmente collegabile a tutti gli altri mezzi, attraverso il quale il consumatore è in grado di gestire una porzione sempre crescente delle proprie attività online.

Il processo di ibridazione dei mezzi ha inoltre reso possibile accedere, tramite il cellulare, ad altri contenuti propri di altri canali (es. radio, tv e stampa), rendendolo di fatto una versione fruibile in mobilità dei media tradizionali. Le evoluzioni nelle abitudini di fruizione dei media da parte degli individui e l’ormai diffuso fenomeno del multitasking sono due tra i fattori che hanno reso una realtà l’utilizzo simultaneo dei mobile device con altri mezzi. Attraverso il mobile è possibile sviluppare diverse tipologie di dinamiche interattive con altri canali, compresi quelli tradizionali. La tv ad esempio, considerata tra i mezzi meno interattivi, può sviluppare diversi meccanismi di interazione con il mobile, i più diffusi dei quali, specie di recente, sono i meccanismi di voto tramite sms in occasione di contest televisivi. Al tempo stesso si assiste anche a interazioni tra tv e Twitter

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via mobile durante le trasmissioni televisive di punta (es. il Festival di Sanremo). L’sms si rivela uno strumento particolarmente utilizzato anche per le interazioni sviluppate con il canale radio: in molte trasmissioni radiofoniche è possibile comunicare con i conduttori via sms e segnalare le canzoni che si vorrebbe fossero trasmesse.

Tra i media più tradizionali, infine, anche stampa, affissioni o addirittura il packaging dei prodotti possono sviluppare dinamiche interessanti tramite mobile: come si è già osservato, elementi come qr Code e tag rfid sono in grado di rendere dinamici mezzi tipicamente statici, offrendo informazioni aggiuntive e contenuti multimediali, o abilitando interazioni con i canali di relazione diretta con l’azienda, come ad esempio il call center. Quest’ultimo caso, in particolare, ha mostrato nel tempo risultati positivi, offrendo all’utente un’esperienza di marca abilitata attraverso la più semplice delle funzionalità del cellulare (la telefonata) e un livello di interazione reale, immediata e contestuale con l’impresa; viene così realizzata in modo pressoché perfetto una seamless experience, non sottoponendo l’utente a momenti di frattura nel dialogo con la marca.

Avvincente è anche lo studio delle interazioni tra il mobile e internet, canali entrambi digitali e spesso ritenuti erroneamente simili: internet, infatti, non rappresenta un canale di destinazione di iniziative di mobile marketing di tipo direct, eccetto qualche caso di sms che rimanda a una landing page su mobile site. È interessante invece il ruolo del sito internet come canale di attivazione verso il mobile (si consideri l’attività di creazione e consolidamento di database di clienti tramite la compilazione di form su siti internet contenenti anche il campo del numero di cellulare).

Una delle potenzialità più rilevanti del cellulare è l’utilizzo in relazione al contesto del consumatore in prossimità e all’interno del punto vendita: quest’ultimo rappresenta sempre più un fondamentale luogo della marca non solo in ottica delle transazioni che vengono effettuate, ma anche delle informazioni che possono venire veicolate e dell’influenza che può essere esercitata su gran parte degli acquisti. La geolocalizzazione e la diffusione dei geosocial network hanno proposto un nuovo modo di vivere l’esperienza d’acquisto e il rapporto con il punto vendita, introducendo un’importante opportunità per le aziende. La possibilità di comunicare con l’utente su un

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canale tanto personale come il cellulare ma in un contesto del tutto favorevole, come in luoghi controllati dalla marca, offre notevoli potenzialità in termini di massimizzazione dell’efficacia del messaggio e di esperienza di marca. Le prospettive future, inoltre, in termini di m-commerce e mobile payment aggiungeranno un ulteriore tassello all’esperienza d’acquisto vissuta via mobile.

Il cellulare, infine, tramite strumenti già in uso come l’augmented reality o con interessanti prospettive future legate al mobile, come l’internet of things, si pone come una sorta di lente tra l’utente e il mondo fisico, che gestisce e accresce il flusso informativo: riuscire a inserirsi nel legame tra l’utente e il device, e tra il device e il mondo fisico, rappresenta per la marca una possibilità applicativa estremamente significativa per veicolare i propri contenuti in modo contestualizzato e personalizzato.

Oltre ad analizzare le possibili sinergie che il mobile può sviluppare con gli altri canali, è necessario scendere nei dettagli operativi del suo utilizzo per differenziare alcuni elementi. Le caratteristiche del mobile, come l’immediatezza, rendono il suo intervento particolarmente adatto in alcuni momenti specifici del processo d’acquisto.

Se nel caso di un retailer, ad esempio, il volantino cartaceo e l’invio di e-mail possono svolgere un ruolo centrale in una fase iniziale di raccolta delle informazioni, il cellulare, con formati semplici e immediati come l’sms, può rappresentare il canale adatto per trasmettere informazioni time sensitive, come la scadenza di una promozione, svolgendo in questo caso una funzione di remind e integrandosi perfettamente nel mix di canali di contatto.

La variabile tempo è fondamentale anche nella scelta del mobile rispetto a un altro canale nel corso della giornata: esso può risultare un canale strategicamente utile nei momenti di spostamento e per sfruttare i tempi interstiziali, come gli spostamenti verso e dal luogo di lavoro nella routine settimanale. Come visto in precedenza, il mobile ricopre un ruolo fondamentale anche nel momento dell’acquisto o comunque quando l’utente si trova nel punto vendita: una delle dinamiche più interessanti che è possibile sviluppare in questi momenti è lo stimolo della componente social, non solo in relazione ai già citati geosocial network, ma anche in una dimensione più spiccatamente di condivisione della decisione d’acquisto.

5. Le metriche di mobile marketing

con la collaborazione di Chiara Sandi C’è una misura in ogni cosa, tutto sta nel capirlo Pindaro (518-438 a.C.)

Il tema della misurazione dei risultati di iniziative di mobile marketing si inserisce in un terreno paludoso, legato innanzitutto al più ampio tema della misurazione nel marketing e alla messa in discussione degli approcci tradizionali alla luce dell’emergente marketing multicanale. Inoltre, riguardo al mobile marketing la letteratura scientifica è piuttosto carente, in quanto mancano ricerche accademiche e studi empirici focalizzati sul tema.

Tuttavia, esperti del settore, associazioni di categoria e di riferimento nell’ambito dell’advertising digitale proclamano a gran voce e sempre di più la necessità di definire metriche e sistemi di misurazione specifici per questo canale che siano condivisi da tutto il sistema dell’offerta e della domanda.

Il presente capitolo vuole fornire alcune linee guida circa gli approcci alla misurazione del mobile marketing, introducendo il tema con un breve excursus sugli approcci emergenti nella scarsa letteratura, focalizzando l’attenzione in particolare sulle peculiarità della misurazione del mobile – inteso come telefono cellulare – rispetto a internet, per poi fornire un’architettura di metriche sostenibile e coerente che parte dagli obiettivi dell’albero del valore (si veda cap.

3) e valuta la coerenza con meccaniche e formati. Infine esporremo alcuni spunti di riflessione su come inserire il mobile in un paradigma più ampio di metriche multicanale.

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LE METRICHE DI MOBILE MARKETING

5.1 Peculiarità del mobile e differenze rispetto al web nelle metriche Come già detto nei capitoli precedenti, spesso il mobile viene confuso con internet e con i media digitali in genere sia come concetto sia soprattutto nelle attività di pianificazioni di marketing, di conseguenza anche il set di indicatori di pianificazione e di misurazione dei risultati (e sovente anche le meccaniche comunicative) risentono dell’influsso delle attività condotte attraverso internet. Un breve excursus nella letteratura aiuta a capire da una parte la complessità del fenomeno e dall’altra l’emergere di posizioni condivise.

Un primo filone evidenzia la necessità di conoscere in dettaglio le peculiarità del mobile e gli elementi distintivi rispetto a internet e agli altri mezzi anche nella misurazione.

Il mobile ha peculiarità proprie, offre opportunità specifiche a livello di marketing e non deve essere ritenuto una sorta di “nuovo internet”, sia dal punto di vista della replicazione delle esperienze sia del trasferimento delle metriche e delle modalità di misurazione: «Per misurare e verificare il roi dei modelli di mobile marketing è necessario sviluppare metriche specifiche: il successo sarà misurato in termini di creazione di grandi esperienze per il cliente e incremento della diffusione virale di contenuti brandizzati» (Sloan, 2008). Tale approccio rimarca quindi l’importanza di considerare l’effetto virale e l’engagement del cliente nei risultati dell’attività di marketing.

Nel confrontare il canale mobile con internet, la letteratura affronta la tematica del trasferimento delle metriche internet sul canale mobile, sottolineando che per misurare l’avanzamento e i risultati delle iniziative di mobile marketing occorre utilizzare indicatori specifici per questo canale, in quanto le esperienze stesse offerte su questo mezzo devono essere specifiche e non una replica di quanto veicolato tramite internet (Sloan, 2008): • in riferimento al mobile internet, gli utenti non vogliono una versione rimpicciolita delle grandi pagine web ma desiderano un’esperienza mobile specific; per misurare il successo di iniziative

LE METRICHE DI MOBILE MARKETING

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condotte su mobile internet è opportuno considerare ad esempio anche la tipologia di contenuti fruiti, il numero di video trasmessi e i contenuti condivisi attraverso i cellulari e non guardare solamente al numero di visualizzazioni delle pagine; • per quanto riguarda il search, la ricerca e la scoperta di contenuti non coinvolge esclusivamente il mobile browser, lo spunto può derivare da un messaggio di un amico, da un’applicazione, una e-mail, da un Feed rss o da sistemi di microblogging come Twitter: le ricerche tradizionali sui portali e sui motori di ricerca sono sempre utili anche nell’ambiente mobile, ma non sono più la priorità per gli utenti. Un approccio corretto per misurare la mobile search implica di tenere conto anche di tutte le interazioni dell’utente con le applicazioni mobile e non guardare solo ai motori di ricerca. I marketer devono quindi trovare nuovi modi per valutare in che modo i loro brand sono scoperti e condivisi nel contesto mobile; • affrontando il tema dell’e-commerce e della diversa diffusione di questa pratica su web e su mobile, si sottolinea anche in questo caso la necessità di sviluppare esperienze specifiche per ogni canale, ricordando comunque che le iniziative mobile possono essere una grande opportunità per far conoscere e scoprire il brand e i prodotti ai consumatori, portando quindi nuove vendite che non avvengono però necessariamente attraverso il mobile stesso. Non è corretto trasferire su mobile lo stesso modello di e-commerce utilizzato in un ambiente internet, e anche a livello di misurazione dei risultati non ci si deve focalizzare esclusivamente sulle vendite effettuate tramite mobile: è appropriato integrare invece questa valutazione con altre informazioni, come ad esempio una combinazione di brand impression, video riprodotti, contenuti scaricati, registrazioni e modifica dell’intenzione di acquisto dopo l’esposizione alla campagna.

Tra i media digitali, peraltro, il mobile presenta ulteriori opportunità grazie alle sue caratteristiche di mobilità e personalizzazione che permettono, rispettivamente, di cogliere con precisione il luogo in cui avviene il coinvolgimento dell’utente e di focalizzare l’attenzione sul singolo consumatore, tracciando con maggiore facilità rispetto ai

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LE METRICHE DI MOBILE MARKETING

media tradizionali la relazione, le risposte e le preferenze a livello di singoli individui1 (Schwartz, 2009).

Oltre alla necessità di metriche e indicatori specifici per il canale mobile, un altro filone in letteratura sottolinea la necessità di standardizzare le metriche a diversi livelli. Evidenze al riguardo si trovano analizzando dichiarazioni di manager di aziende che operano a vario titolo nella filiera del mobile marketing nelle molte conferenze che si sono tenute negli ultimi anni sul tema, come ctia Wireless, eventi della Mobile Marketing Association (mma) e dell’Interactive Advertising Bureau (iab).

Una prima necessità di standardizzazione riguarda le definizioni e soprattutto gli indicatori di misura dell’audience mobile utilizzati nella fase di pianificazione. Richard Williams, Executive Director di Verizon Wireless, ha affermato: «Il mobile è una piattaforma digitale e può essere misurata, ma è una questione di definizioni: ad esempio, cosa si intende per “utente unico”? ctia, mma e iab stanno collaborando sulle definizioni, su quali siano le metriche attuali, per arrivare a delle standardizzazioni» (Butcher, 2009). Diversi esperti sottolineano come attualmente il mercato sia frammentato a livello di metriche e modalità di misurazione, rendendo difficile confrontare i risultati di iniziative di mobile marketing condotte da aziende diverse nonché dalla stessa impresa quando questa, in un’iniziativa di mobile advertising, si appoggia a più fornitori che utilizzano database e formati differenti.

La misurazione è infatti spesso limitata ad ogni singola rete pubblicitaria, mentre le imprese avrebbero bisogno di metriche indipendenti per confrontare oggettivamente i risultati ottenuti sulle varie reti, così da concentrare eventualmente le successive campagne su quelle che hanno mostrato performance migliori (Anderson, 2008).

George Ivie, Executive Director e ceo del Media Rating Council, in un comunicato stampa pubblicato sul sito della Mobile Marketing Association afferma: «Iniziative di misurazione che contribuiscano Queste considerazioni valgono a livello generale in termini di opportunità potenzialmente offerte dallo strumento; l’effettiva fattibilità a livello pratico dipende dalle caratteristiche dell’azienda e della meccanica comunicativa implementata (si veda cap. 4).

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LE METRICHE DI MOBILE MARKETING

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a creare coerenza nel settore e a produrre metriche qualificate per la misurazione delle performance delle campagne, piuttosto che dati differenti a seconda del venditore o della rete, sono criteri fondamentali per la continua crescita delle campagne di mobile advertising».

Michael Bayle, General Manager di Yahoo!, ha affermato: «Abbiamo a che fare con un mercato frammentato e la frammentazione dei dati aumenterà ulteriormente man mano che sempre più cellulari potranno connettersi alla rete Wi-Fi e non sfrutteranno più le reti dei propri operatori telefonici. Abbiamo bisogno di metriche affidabili e condivise per aumentare la fiducia degli advertiser verso il canale mobile» (Butcher, 2009).

5.2 Gli assunti di base per un’architettura di metriche di mobile marketing È dunque evidente la necessità di definire metriche specifiche per il mobile marketing. Per far ciò occorre partire da alcuni assunti di base che valorizzino le peculiarità dello strumento. Una proposta di Chetan Sharma (2009) elenca le principali metriche da rilevare in ambito di mobile marketing, riconducendole comunque a famiglie di indicatori canonici: • reach: questo indicatore resta un criterio importante a disposizione delle aziende per giudicare il successo di una iniziativa di mobile marketing sia in fase di pianificazione sia di controllo, in quanto evidenzia la necessità di misurare il numero di unique user indipendentemente dal formato utilizzato; la peculiarità del mobile riguarda la possibilità di definire con precisione questo indicatore in maniera molto più accurata che con ogni altro mezzo; • targeting: il mobile consente alle aziende, attraverso opportune logiche di segmentazione (si veda cap. 3), di raggiungere il giusto target, al momento giusto e nel posto giusto; utilizzando questo mezzo è quindi possibile selezionare ex ante e verificare ex post il target sulla base di numerose variabili oltre agli aspetti demografici, come ad esempio la tipologia di device utilizzato, l’operatore

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telefonico, la localizzazione e il contesto in cui l’utente si trova in tempo reale; • engagement: per ottenere la massima efficacia è importante rilevare non soltanto se il contenuto comunicato venga visto, ma soprattutto in che modo i consumatori interagiscono con l’azienda e con i contenuti nell’ambito della meccanica comunicativa, costruendo indicatori di engagement e di interattività, ad esempio quanto tempo l’utente si sofferma sui contenuti pubblicitari, quali sono le sue azioni e reazioni; • viral: un’importante caratteristica del canale mobile è la facilità con cui possono essere condivisi contenuti e messaggi semplicemente inoltrando quanto ricevuto, sia nei formati di sms sia valorizzando sempre più le interconnessioni con i social network “canonici”, ormai sempre più accessibili e fruiti via mobile. L’effetto virale può nascere in modo spontaneo (l’utente inoltra il messaggio senza essere spinto a farlo dal mittente), oppure essere incentivato dall’azienda attraverso iniziative promozionali del tipo member get member (Boaretto e al., 2011). Questa potenzialità deve essere sfruttata anche nel mobile marketing, mutuando approcci ormai diventati una prassi nel cosiddetto social media marketing, ovvero indirizzando l’annuncio pubblicitario o i contenuti di comunicazione a un numero limitato di power user o influential, che rappresentano solamente l’1% degli utenti mobile, per raggiungere poi il 20-50% del totale della target audience sfruttando l’effetto virale. È importante ricordarsi di considerare questo effetto in fase di misurazione dei risultati per determinare la vera efficacia dell’iniziativa, poiché impatta direttamente sui risultati della campagna stessa sia a livello di reach (incrementando il numero di soggetti esposti e contribuendo quindi alla creazione di awareness verso il brand da parte di chi riceve il messaggio), sia nel numero complessivo di risposte ottenute (non solo in termini di vendite effettuate, ma anche a livello di visite a un m-site, click through rate, contenuti scaricati, chiamate al call center, nuove registrazioni ecc.). Inoltre, è utile individuare quegli utenti che sono maggiormente attivi a livello virale (a cui corrispondono i tassi di inoltro più elevati), perché ciò denota soddisfazione verso le informazioni ricevute ed engagement con la campagna e con il brand;

LE METRICHE DI MOBILE MARKETING

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• transaction: è infine importante misurare le transazioni effettuate attraverso il canale mobile, poiché queste sono essenzialmente una misura del reale roi della campagna (Sharma, 2009). Tuttavia è importante ricordare che l’interazione con il brand attraverso il cellulare può sicuramente generare nuove vendite, ma non è detto che la transazione avvenga poi attraverso il canale mobile stesso. Per non sottostimare quindi gli effetti della campagna, non bisogna guardare solamente al tasso di conversion su questo canale, ma è necessario avere una visione più ampia, considerando come l’iniziativa di mobile marketing spinga all’azione sia sul canale mobile stesso, sia su altri canali (Boaretto e al., 2009; Sloan, 2008).

5.3 L’architettura di metriche di mobile marketing Sulla base delle indicazioni fornite nelle fonti già citate nel paragrafo precedente e in altre (Ambler, 2008; iab e Mobile Advertising Committee, 2009; Khurana, 2009; Russell, 2009) si può riassumere che, a livello generale, un sistema di misurazione deve comprendere, in prima istanza, un insieme di metriche da utilizzare ex ante, in fase di pianificazione, che tengano conto dei risultati attesi e dell’investimento necessario per progettare e implementare l’iniziativa di marketing e su cui costruire eventualmente un confronto preventivo tra campagne alternative; in secondo luogo, indicatori da utilizzare ex post, a consuntivo, per verificare la risposta del target coinvolto e i risultati effettivamente ottenuti.

In particolare, affinché il sistema di misurazione sia completo e permetta di valutare correttamente l’impatto delle iniziative di mobile marketing, è necessario considerare due categorie di metriche: • metriche di risultato economico e di redemption, tra cui si considerano tre categorie di indicatori: – indicatori volti a misurare la risposta diretta a un’azione desiderata ed esplicitamente richiesta nella pubblicità (call to action che può essere ad esempio l’invito a inviare sms di rispo-

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sta, chiamare un numero dedicato o visitare una pagina di un m-site cliccando su un banner pubblicitario); – indicatori che mettano in evidenza la capacità dell’iniziativa di mobile marketing di generare profitti nel breve termine e il contributo dell’azione di marketing al fatturato attuale, come ad esempio l’incremento delle vendite e della quota di mercato (in termini di volume o di valore) e numero di nuovi clienti attratti nel periodo; – indicatori di costo che permettano di effettuare confronti in termini di efficienza tra campagne di marketing con il medesimo obiettivo condotte su canali diversi; • metriche che si concentrano sul comportamento del target esposto all’iniziativa di mobile marketing: oltre ai risultati elencati al punto precedente, è importante osservare tutte le interazioni dell’utente con la marca e con le applicazioni mobile, compreso l’effetto virale generato; solamente in questo caso è possibile valutare se e quanto l’iniziativa mobile sia riuscita a suscitare interesse e a offrire al cliente un’esperienza di valore, a migliorare la relazione e il coinvolgimento tra il consumatore e la marca, e quindi la percezione, l’atteggiamento e la fedeltà di questi verso il brand.

Al tempo stesso, riprendendo e ampliando la classificazione di obiettivi – e quindi di metriche – di Akin Arikan (2008; si veda la fase 1 nel sottopar. 3.2.2), Laurie Kirschner (2009), Head of Insights presso Yahoo!, evidenzia che la scelta delle metriche per valutare i risultati di un’iniziativa di mobile marketing dipende direttamente da quali sono gli obiettivi dell’iniziativa stessa che si possono utilizzare come behavioural metric o brand metric. Le prime consistono nella misurazione delle risposte a livello comportamentale e sono adatte se l’obiettivo è, ad esempio, ottenere lead per il brand pubblicizzato, creare engagement tra il cliente e l’azienda o stimolare una particolare call to action. Le brand metric misurano invece l’impatto di una campagna sul brand e sono raccomandate se l’obiettivo è, ad esempio, creare brand equity attraverso l’incremento di brand awareness o brand favourability, oppure modificare la percezione e l’immagine di marca (esempi di metriche appartenenti a questa seconda categoria sono unaided/aided brand awareness, brand favourability e purchase

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intent; si veda sottopar. 5.3.3); per valutare gli effetti dell’esposizione alla campagna è necessario ricorrere a sondaggi con la metodologia control/exposed (Kirschner, 2009).

Fatte queste premesse, nel prosieguo del paragrafo verrà enucleata l’architettura di metriche proposta per valutare ex ante ed ex post le iniziative di mobile marketing partendo dagli obiettivi dell’albero del valore descritti nel capitolo 3 (si veda fig. 3.5) e le principali meccaniche descritte nel capitolo 4 e qui brevemente riprese.

5.3.1 Acquisizione di nuovi clienti Come già evidenziato, il mobile può essere impiegato dalle aziende in attività che mirano all’ampliamento della base clienti e che, a seconda della meccanica utilizzata, perseguono separatamente o contemporaneamente obiettivi di lead generation e di conversion.

Lead generation È spesso abbinato a un obiettivo di profiling, consistente nella raccolta di contatti di utenti che dimostrano interesse verso l’offerta; questi costituiscono o integrano il database contatti dell’azienda per essere poi utilizzati in successive iniziative di marketing. All’interno di queste ultime non si arriva a una conversione dei clienti potenziali in clienti effettivi, piuttosto il contatto pubblicitario è focalizzato sull’incremento del livello di interesse verso l’offerta e il brand presso i consumatori, stimolando una conversione da lead a prospect. Di seguito vengono forniti indicatori puntuali ex ante ed ex post per le diverse piattaforme mobile che consentono il raggiungimento di tale obiettivo. sms/mms.

Le prime meccaniche prese in considerazione riguardano l’invio di messaggi su database prospect opportunamente profilati, acquistati da operatori telefonici o da terze parti; nei messaggi è inserita una call to action direttamente sul canale mobile: questa può consistere nella richiesta di un sms di risposta per essere poi richiamati dal call center outbound e ricevere informazioni dettagliate, oppure in un link a una pagina di mobile internet dedicata. Verranno,

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infine, evidenziate anche meccaniche con obiettivi drive to store e drive to event in cui l’azione richiesta al potenziale cliente avviene su un altro canale. sms push con messaggio di risposta. Le metriche ex ante fanno riferimento al costo per l’invio dei messaggi a contenuto pubblicitario: a seconda degli accordi stipulati tra l’azienda e gli operatori telefonici, le modalità di acquisto possono basarsi su logiche di cpm, ovvero il costo per l’invio di mille messaggi, o di performance con un cost per lead, per cui si definisce un costo unitario per ogni invio a cui corrisponde un sms di risposta da parte dell’utente. Ex ante l’azienda può anche stimare il reach della propria campagna, inteso come ampiezza attesa dell’azione pubblicitaria, considerando il numero complessivo dei contatti contenuti nei database al momento dell’invio.

Ex post si effettua innanzitutto una verifica a livello di reach considerando il numero complessivo di messaggi di fatto inviati: a consuntivo, infatti, si può registrare che il numero di utenti raggiunti con il messaggio pubblicitario sia diverso da quanto inizialmente stimato; ciò può accadere principalmente per due motivi:

• alcuni contatti inseriti nel database possono non essere più attivi al momento dell’invio e, quindi, non raggiungibili dall’sms pubblicitario; • i database sono dinamici: poiché in qualunque momento nuovi utenti possono venire aggiunti e, viceversa, utenti iscritti possono decidere di annullare la registrazione, tra il momento dell’acquisto del database e il momento effettivo dell’invio dei messaggi il numero di contatti contenuti può modificarsi; la probabilità che ciò accada è maggiore se gli invii sono scaglionati nel tempo.

Per una valutazione sul reale successo dell’iniziativa è necessario considerare il tasso di redemption, parametro che considera le risposte al messaggio pubblicitario da parte degli utenti esposti. La redemption può essere calcolata su due livelli; in quella di primo livello si fa riferimento alla risposta alla call to action e, quindi, al numero di sms di risposta ricevuti in valore assoluto e in percentuale sul totale di messaggi inviati:

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Response rate =

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numero di sms di risposta ricevuti numero complessivo di messaggi inviati

Questo indicatore mostra la capacità del messaggio pubblicitario di stimolare curiosità e interesse nel target coinvolto.

Nella redemption di secondo livello tutti gli utenti che rispondono con un sms sono richiamati dal call center outbound dell’azienda; nel corso della telefonata viene effettuata una scrematura e sono individuati gli utenti realmente interessati. È quindi possibile isolare il numero di contatti qualificati, ovvero lead, che la campagna ha permesso di generare e calcolare il tasso di lead generation a seguito della scrematura a opera del call center: Tasso di lead generation =

numero di contatti qualificati raccolti numero complessivo di messaggi inviati

È infine possibile calcolare un costo per contatto, inteso come il costo complessivo sostenuto dall’azienda per l’acquisizione di un nuovo contatto da integrare nel database aziendale attraverso la campagna mobile: Costo per lead =

costo totale dell’iniziativa mobile numero di contatti qualificati raccolti attraverso il mobile

Il calcolo di questo indicatore può avvenire a sua volta a due livelli: considerando al numeratore solamente i costi relativi alla campagna di marketing (in questo caso il costo totale a consuntivo sostenuto per l’invio dei messaggi); comprendendo anche il costo di occupazione del call center outbound, calcolato di solito sulla base di un costo orario di utilizzo (euro/ora). push con rimando al mobile internet. Analogamente al caso precedente, le metriche ex ante fanno riferimento alla stima del reach atteso e al costo per l’invio dei messaggi pubblicitari; in questo caso le logiche di pricing alternative si basano sul cpm o su un cpc (cost per click), per cui l’azienda concorda un costo unitario per sms

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LE METRICHE DI MOBILE MARKETING

ogni click sul link contenuto nel messaggio. Inoltre, se la pagina di mobile internet a cui il messaggio reindirizza gli utenti è temporanea e sviluppata appositamente per la campagna, in fase di pianificazione bisogna tenere conto anche dei costi di realizzazione della landing page.

Per quanto riguarda le metriche ex post, il reach effettivo dell’iniziativa è sempre calcolato come numero totale di messaggi inviati, e anche in questo caso è possibile individuare due diversi livelli di redemption. Il primo livello riguarda il numero di accessi alla landing page e il tasso di risposta alla call to action contenuta nell’sms push, espresso dal click through rate:

Click through rate =

numero di utenti che cliccano il link contenuto nel messaggio numero totale di messaggi inviati

Se all’interno della landing page non sono contenute ulteriori call to action, questi indicatori possono approssimare il risultato della campagna in termini di generazione di interesse verso l’offerta.

Per avere però indicazioni più complete sul reale livello di interesse di chi visita la pagina e al contempo raccogliere e profilare i contatti degli utenti più interessati, è necessario inserire nella landing page un modulo di registrazione attraverso cui i visitatori possono, ad esempio, richiedere cataloghi e campioni di prodotti, iscriversi alla newsletter dell’azienda, partecipare a concorsi o ricevere maggiori informazioni sull’offerta. La redemption di secondo livello considera quindi le risposte di chi visita la pagina e offre indicazioni sulla capacità dell’iniziativa di generare lead e ampliare il database contatti dell’azienda; vengono cioè considerati il numero di nuovi contatti raccolti e il tasso di lead generation, calcolato sempre rapportando il numero di nuovi contatti ottenuti al numero totale di messaggi inviati.

Infine, il costo per acquisizione di un contatto è calcolato rapportando il costo totale dell’iniziativa mobile al numero di nuovi contatti raccolti: se la pagina dell’m-site raggiunta attraverso il link contenuto nel messaggio è temporanea e dedicata all’offerta, allora i

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costi di marketing devono comprendere anche la spesa per lo sviluppo della landing page oltre ai costi di invio.

Quando si utilizza come tecnologia il mobile messaging, indipendentemente dalla call to action inserita nell’sms push, è possibile evidenziare gli indicatori di redemption relativi ad ogni database delle diverse concessionarie pubblicitarie coinvolte (se nella campagna gli invii vengono effettuati su più fonti diverse) per individuare quelli che performano meglio: questa informazione può essere utile per future campagne perché indicativa della qualità di ogni database in termini di affinità tra offerta e caratteristiche del target e/o reale propensione dei contatti a ricevere messaggi pubblicitari (quest’ultimo fattore può dipendere dal livello di consapevolezza che gli utenti hanno al momento dell’opt-in). sms/mms push con meccaniche drive to store/drive to event. Gli obiettivi di ampliamento della base clienti possono essere perseguiti dalle aziende anche implementando campagne mobile volte a stimolare la visita in punto vendita o la partecipazione a eventi organizzati o sponsorizzati dall’impresa stessa. La meccanica di solito utilizzata consiste nell’invio di messaggi su database proprietari e/o acquistati presso operatori telefonici o terze parti: in entrambi i casi, il target coinvolto è selezionato sulla base di caratteristiche anagrafiche, socio-demografiche e della geolocalizzazione di ogni utente (città o provincia di residenza); attraverso questi messaggi le aziende invitano i consumatori a partecipare all’evento o a recarsi in punto vendita nel giorno indicato (es. per approfittare di una promozione generalizzata, come i saldi, oppure per provare un prodotto).

Le metriche ex ante comprendono la definizione di un cpm per l’invio dei messaggi e la stima del reach atteso, mentre ex post si considera l’ampiezza effettiva della comunicazione di marketing come numero complessivo di messaggi inviati.

Per quanto riguarda invece il calcolo della redemption, l’azienda può trovarsi ad affrontare alcune difficoltà pratiche legate all’effettiva possibilità di isolare il numero dei partecipanti all’evento/iniziativa coinvolti nella campagna mobile; a ciò si aggiunge il fatto che in genere gli eventi sono pubblicizzati attraverso campagne contemporanee su più canali diversi, e quindi ogni consumatore potrebbe

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essere esposto a più di una: in tal caso, se non è possibile distinguere i partecipanti contattati via sms, come indicatore di successo si considera il numero complessivo di presenze all’evento o in punto vendita.

In altri casi è invece possibile identificare i partecipanti invitati attraverso la campagna mobile, ad esempio perché l’sms costituisce anche il pass da mostrare all’ingresso, oppure contiene un codice necessario per stampare l’invito, oppure ancora dà diritto a un gadget se mostrato il giorno dell’evento. Per calcolare il successo della campagna mobile e il costo per contatto utile si utilizzano quindi i seguenti indicatori: Redemption = dell’iniziativa

numero di partecipanti invitati attraverso sms numero totale di messaggi inviati

Costo per contatto utile =

costo complessivo per l’invio degli sms numero di presenti invitati attraverso sms

Mobile browsing. Spesso l’obiettivo di lead generation si raggiunge inserendo banner pubblicitari su portali e siti di mobile internet; questi possono essere calling banner che, se cliccati, permettono all’utente di inoltrare una telefonata al call center inbound dell’azienda, oppure banner interattivi che rimandano a una landing page a carattere informativo. La pagina raggiunta può essere temporanea e dedicata esclusivamente all’offerta oppure può essere parte dell’msite dell’azienda, di solito finalizzata anche alla raccolta di contatti di utenti interessati; inoltre viene spesso data la possibilità all’utente di ricevere maggiori informazioni attraverso la compilazione di un form e successivo contatto da parte del call center outbound dell’azienda. Il target coinvolto in tali iniziative è indifferenziato a priori, ma le offerte sono in genere riservate agli utenti non ancora clienti dell’azienda.

Le metriche ex ante relative a questa meccanica sono: • costo per l’acquisto degli spazi pubblicitari: a seconda degli accordi tra l’azienda e i gestori dei portali e degli m-site su cui acquistare i banner, ciò può avvenire definendo un costo per mille

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impression oppure un cpc, per cui vengono conteggiate soltanto le volte in cui un utente clicca sull’annuncio e non tutte le volte che questo è caricato; • costo di sviluppo e realizzazione dei banner pubblicitari; • costo di sviluppo della landing page se questa è temporanea e dedicata; • stima del reach atteso della campagna: in questo caso si fa riferimento al numero di impression inizialmente acquistate e, quindi, garantite per il periodo della campagna (il dato è stimato a partire dai volumi medi di traffico dei siti e dei portali su cui sono posizionati i banner).

Ex post si effettua anche in questi casi una valutazione in termini di reach effettivo dell’iniziativa, calcolato ora come numero complessivo di impression registrate nel periodo della campagna. Considerando banner interattivi con rimando a pagine di mobile internet, si considerano innanzitutto il numero di visitatori unici o, se non è possibile calcolarlo, il numero totale di visite e il click through rate: Click through rate =

numero di click sul banner interattivo numero totale di impression

Questi indicatori sono però solamente approssimazioni del successo dell’iniziativa, in quanto bisogna considerare che alcuni click possono essere involontari e non corrispondere a un reale interesse verso l’offerta e che, invece, altri navigatori esposti possono decidere di visitare la pagina in un secondo momento e non cliccando subito sul banner.

Quando poi la landing page è finalizzata anche alla raccolta di nuovi contatti per costituire/ampliare il database aziendale, è necessario affiancare altre metriche che permettano di evidenziare i risultati dell’iniziativa relativamente all’obiettivo specifico di profiling. Si fa quindi riferimento al numero di registrazioni ottenute e al tasso di lead generation; quest’ultimo è calcolato rapportando il numero di contatti profilati raccolti al numero di visite alla landing page oppure, quando possibile, al numero di visitatori unici:

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Tasso di = lead generation

numero di contatti profilati raccolti

numero totale di visite alla landing page o numero di visitatori unici

Inoltre, se nella landing page è prevista la compilazione di un form e successivo contatto da parte del call center outbound, è possibile raffinare ulteriormente l’indagine considerando al numeratore solamente i lead qualificati individuati dagli operatori del call center.

Quando è possibile, è dunque opportuno approfondire l’analisi con questi indicatori di secondo livello in quanto, oltre a evidenziare i risultati in termini di nuove registrazioni ottenute, offrono indicazioni circa il reale livello di interesse verso l’offerta e il brand di chi visita la pagina, indicazione che non è invece possibile ottenere osservando esclusivamente i valori di click through rate.

Se si utilizzano calling banner, la redemption di primo livello fa riferimento al numero di chiamate ricevute al call center inbound e al click through rate, mentre a livello di profiling si considerano solo i contatti qualificati che hanno superato la scrematura a opera del call center. Il tasso di lead generation è calcolato come segue: Tasso di lead generation =

numero di contatti qualificati raccolti numero di chiamate ricevute dal call center inbound

Al denominatore si considerano solamente le telefonate inoltrate al call center inbound attraverso i calling banner.

Indipendentemente dalla tipologia di banner utilizzati, il costo per acquisizione contatto è calcolato come segue: Costo per lead =

costo totale dell’iniziativa mobile numero di contatti raccolti attraverso il mobile

Anche in questo caso il numeratore può considerare solamente i costi di marketing o comprendere anche l’occupazione dei call center.

Se la campagna prevede l’inserimento di banner su più mobile site e portali diversi può essere utile calcolare le redemption relative per

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ogni m-site per verificare quelli che performano meglio ed eventualmente considerare questa informazione in future campagne.

Applicazioni brandizzate. Ci sono aziende che hanno perseguito un obiettivo di lead generation e profiling attraverso lo sviluppo di applicazioni brandizzate da scaricare sul proprio cellulare (si veda il caso bmw, box 4.2, nel capitolo 4); per creare interesse verso il brand e la sua offerta vengono inserite sezioni a carattere informativo e cataloghi dei prodotti, mentre per la raccolta dei contatti si ricorre a due modalità alternative. La più diffusa consiste nell’inserire sezioni interattive da cui l’utente può entrare in contatto con l’azienda, ad esempio, prenotando un test drive, iscrivendosi ai corsi offerti, partecipando a concorsi o con altre attività per le quali è comunque richiesta una registrazione.

Una pratica meno utilizzata consiste invece nella richiesta di registrazione al momento del download dell’applicazione stessa; si tratta di una scelta strategica per privilegiare la creazione di lead più qualificati a discapito del numero di download e quindi della diffusione dell’applicazione. In questo caso le metriche ex ante considerano i costi di progettazione, realizzazione e promozione dell’applicativo.

Ex post, per avere innanzitutto indicazioni sull’ampiezza dell’azione pubblicitaria, si registra il numero complessivo di download, eventualmente dettagliando questo parametro per ogni fonte da cui l’applicativo può essere scaricato (es. se ne esiste più di una per imprese che adottano strategie multi-store).

Se installare l’applicazione richiede una registrazione preliminare, è anche possibile evidenziare la percentuale di utenti che rinunciano al download: questo parametro è indicativo di quanto effettivamente la richiesta di autenticazione sia percepita dagli utenti come una barriera e quindi, allo stesso tempo, quanto coloro che portano a termine il download registrandosi possano realmente essere considerati come lead qualificati. La redemption dell’iniziativa è valutata attraverso il numero di nuovi contatti raccolti attraverso l’applicazione.

Siccome queste iniziative si rivolgono a un target indifferenziato, in quanto chiunque abbia un cellulare compatibile e accesso alle fonti può scaricare l’applicativo, a partire dalle informazioni fornite con la registrazione è poi possibile procedere a un’ulteriore scrematura dei

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contatti raccolti isolando quelli che appartengono al target group del prodotto/servizio pubblicizzato, definibili hot lead: Percentuale di = hot lead generati

numero di hot lead

numero totale di utenti registrati attraverso l’applicazione

Infine, vi è sempre il calcolo del costo sostenuto per ogni lead o hot lead generato attraverso l’iniziativa mobile: Costo per lead =

costo totale dell’iniziativa mobile

numero di contatti raccolti attraverso l’applicazione

Lead generation e conversion Le iniziative di mobile marketing possono perseguire contemporaneamente obiettivi di lead generation e di conversion utilizzando come meccanica l’invio di sms con richiesta di messaggio di risposta se interessati all’offerta: tutti coloro che rispondono vengono quindi richiamati dal call center outbound dell’azienda e durante la telefonata, se realmente interessati, possono procedere direttamente all’acquisto. L’invio dei messaggi è effettuato su database prospect opportunamente profilati e acquistati all’esterno.

Come in tutte le iniziative che si basano su mobile messaging, le metriche ex ante riguardano: i costi per l’invio dei messaggi pubblicitari (in tal caso le logiche di pricing alternative possono prevedere cpm o costo per lead); la stima del reach atteso considerando il numero di contatti registrati nel database al momento dell’acquisto.

Ex post le metriche di reach e redemption che permettono di valutare il successo della campagna sono: • reach effettivo dell’iniziativa, ovvero numero complessivo di messaggi inviati; • redemption di primo livello: come indicatori di lead generation si considerano il numero di sms di risposta ricevuti e il tasso di risposta (response rate):

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Response rate =

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numero di sms di risposta ricevuti numero complessivo di messaggi inviati

• redemption di secondo livello: si calcola il tasso di conversion che permette di evidenziare quanti utenti portano a termine l’acquisto tra tutti coloro che inizialmente avevano mostrato interesse inviano l’sms di risposta: Tasso di conversion =

numero di utenti che acquistano il prodotto o servizio pubblicizzato numero totale di utenti richiamati dal call center outbound

Scorporando la valutazione della redemption tra la fase di lead generation e quella di conversion, è possibile avere indicazioni separate sulla capacità del primo contatto push di stimolare interesse e curiosità verso l’offerta, quindi anche sulla bontà della profilazione del target effettuata, e sulla capacità del call center di convincere gli utenti a portare a termine l’acquisto, considerando che questo è incentrato su una lista di contatti dichiaratamente interessati. È inoltre possibile evidenziare le vendite incrementali attribuibili alla campagna mobile sia in termini di volumi acquistati, sia di fatturato generato dai nuovi clienti; queste possono essere espresse in valore assoluto oppure rapportandole alle vendite complessive di quel prodotto/servizio nel periodo della campagna, calcolando i seguenti indicatori: • porzione di vendite del periodo attribuibili alla campagna mobile: =

vendite ai nuovi clienti acquisiti attraverso mobile vendite complessive del prodotto o servizio nel periodo della campagna

• tasso di vendita incrementale attribuibile alla campagna mobile: =

vendite ai nuovi clienti acquisiti attraverso mobile vendite complessive del prodotto o servizio nel periodo della campagna – vendite ai nuovi clienti “mobile”

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Al numeratore e al denominatore le vendite possono essere espresse sia in volumi di vendita (unità acquistate) sia in valore (fatturato generato). Infine, si calcola il costo sostenuto per l’acquisizione di un nuovo cliente a seguito della campagna mobile: Costo per acquisizione =

costo totale dell’iniziativa mobile numero di nuovi clienti acquisiti attraverso la campagna mobile

Anche in questo caso al numeratore è possibile includere solamente i costi della campagna, ottenendo quindi il costo acquisizione marketing, oppure comprendere anche i costi di occupazione del call center (euro/ora), ottenendo il costo acquisizione totale. Di nuovo, se l’iniziativa coinvolge più database acquistati da concessionarie diverse, è possibile calcolare i livelli di redemption relativa ad ogni database per individuare quelli che performano meglio.

Conversion Le campagne mobile possono focalizzarsi su un obiettivo di conversion utilizzando meccaniche che spingano l’utente a effettuare un acquisto del prodotto/servizio pubblicizzato nel brevissimo termine direttamente attraverso mobile, oppure attraverso canali diversi.

Mobile browsing. Guardando ora le iniziative che spingono a una conversion immediata sul canale mobile, la meccanica prevede banner interattivi, cliccando sui quali gli utenti interessati possono procedere direttamente all’acquisto del prodotto/servizio pubblicizzato (tipicamente si tratta di mobile content) questi annunci rimandano a pagine di mobile internet che possono essere appositamente sviluppate per la campagna oppure, più di frequente, essere parte di un m-site più ampio e permanente. Trattandosi di attività di display advertising, il target dell’iniziativa è indifferenziato a priori; se però l’azienda possiede già un proprio database clienti, è possibile distinguere quando viene acquisito un nuovo cliente, poiché prima di procedere all’acquisto di solito è richiesta un’autenticazione o nuova registrazione. Le metriche ex ante comprendono l’acquisto degli spazi

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pubblicitari (con logica cpm o cpc), la stima del reach atteso, i costi di sviluppo e realizzazione dei banner e della landing page se questa è temporanea e dedicata. Ex post si calcolano l’ampiezza effettiva dell’azione pubblicitaria come numero complessivo di impression e i due livelli di redemption: • numero totale di visite e click through rate: Click through rate =

numero di click sul banner interattivo numero totale di impression

• numero complessivo di nuovi clienti acquisiti attraverso la campagna mobile e tasso di conversion: Tasso di conversion =

numero di clienti che effettuano un acquisto numero totale di click

Guardando solamente la redemption di primo livello, non è possibile avere indicazioni sulla capacità dell’iniziativa di attrarre nuovi clienti né sul reale successo della campagna, il cui obiettivo è concludere il ciclo di acquisto: per questo è fondamentale approfondire la valutazione considerando le vendite effettuate sul canale mobile e, nello specifico, quelle relative a nuovi clienti.

Anche in questo caso, se l’iniziativa prevede banner su più siti e portali diversi è possibile scorporare le redemption relative per ogni m-site e individuare i canali che performano meglio. Inoltre, confrontando a posteriori gli acquisti effettuati dai nuovi clienti con quelli degli utenti già registrati nel database dell’azienda, è possibile avere indicazioni sull’efficacia relativa dell’iniziativa mobile in termini di conversion e up selling/cross selling: in particolare, se si evidenzia una forte preponderanza delle vendite riconducibili a utenti già clienti, ciò può significare che, per lo specifico prodotto/servizio offerto, il mobile sia poco adatto per acquisire nuovi clienti ed efficace invece verso utenti che già conoscono l’offerta e hanno familiarità con l’azienda.

Anche in questo caso è possibile isolare le vendite incrementali at-

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tribuibili ai nuovi clienti acquisiti attraverso la campagna mobile, sia come volumi acquistati sia come fatturato generato; le vendite vengono espresse in valore assoluto, oppure come rapporto sulle vendite complessive di quel prodotto/servizio nel periodo della campagna: • porzione di vendite del periodo attribuibili ai nuovi clienti acquisiti con la campagna mobile: =

vendite ai nuovi clienti acquisiti attraverso mobile vendite complessive del prodotto o servizio nel periodo della campagna

• tasso di vendita incrementale attribuibile ai nuovi clienti acquisiti con la campagna mobile: =

vendite ai nuovi clienti acquisiti attraverso mobile

vendite complessive del prodotto o servizio nel periodo della campagna – vendite ai nuovi clienti “mobile”

Al numeratore e al denominatore le vendite possono essere espresse sia in volumi di vendita (unità acquistate) sia in valore (fatturato generato). Data la specifica meccanica che coinvolge un target indifferenziato, non è corretto calcolare un costo per acquisizione rapportando i costi totali dell’iniziativa mobile al numero di nuovi clienti acquisiti, in quanto l’investimento sostenuto per realizzare la campagna porta risultati in termini di nuove vendite sia a nuovi clienti sia a utenti già clienti dell’azienda; risulta quindi più corretto parlare di un costo per contatto utile, comprendendo tutti i contatti che hanno portato a una vendita del prodotto/servizio: Costo per contatto utile =

costo totale dell’iniziativa mobile

numero di utenti esposti che effettuano un acquisto attraverso mobile

Reti di prossimità. Per raggiungere l’obiettivo di conversion attraverso iniziative basate su reti di prossimità, è possibile inviare messaggi promozionali attraverso dispositivi Bluetooth installati in vicinanza del luogo in cui viene tipicamente effettuato l’acquisto (es.

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all’interno di un centro commerciale). Gli utenti che si collegano via Bluetooth ricevono sul proprio cellulare bonus e offerte commerciali sfruttabili recandosi in punto vendita e mostrando il messaggio ricevuto. Anche in questo caso il target coinvolto nell’iniziativa è indifferenziato, ma può essere possibile distinguere a posteriori se gli acquisti siano stati effettuati da nuovi clienti o da utenti già clienti grazie all’eventuale utilizzo delle carte fedeltà, incrociando i dati con l’anagrafica presente nel database aziendale. E anche in questo caso l’architettura di metriche proposta è valida per aziende che controllano i canali di vendita o che vendono direttamente al cliente finale il prodotto oggetto della campagna attraverso punti vendita monomarca.

Le metriche ex ante fanno riferimento alla spesa per l’acquisto o l’affitto dei dispositivi Bluetooth, l’eventuale costo di affitto dello spazio per l’installazione dei totem e il costo delle azioni condotte per avvisare i consumatori di passaggio della presenza del totem (di solito si ricorre a cartelloni o ad attività di distribuzione di volantini). Per la definizione delle metriche ex post bisogna tenere conto che l’ingaggio del consumatore attraverso la rete Bluetooth prevede una richiesta esplicita di contatto, accettata la quale il consumatore riceve il contenuto (si veda sottopar. 4.2.5). Di conseguenza, il reach dell’iniziativa è rappresentato dal numero complessivo di persone che transitano nell’area con il Bluetooth del cellulare acceso e che vengono, quindi, contattate in modalità push.

La redemption di primo livello riguarda il numero di utenti che accettano di scaricare i contenuti sul proprio cellulare, in valore assoluto e in percentuale sul totale dei consumatori contattati in modalità push: Redemption = numero di utenti che accettano di scaricare i contenuti di primo livello numero totale di utenti contattati in modalità push

La redemption di secondo livello riguarda invece quanti utenti si recano in punto vendita ed effettuano un acquisto presentando il messaggio ricevuto sul proprio cellulare. Inoltre, se valgono le condizioni indicate all’inizio, per cui è possibile distinguere la tipologia di cliente che effettua l’acquisto, è anche possibile calcolare il tasso di conversion:

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Tasso di conversion =

numero di nuovi clienti che effettuano un acquisto numero di utenti che hanno scaricato i contenuti via Bluetooth

e la quota di vendite attribuibili ai nuovi clienti acquisiti attraverso l’iniziativa mobile: =

vendite ai nuovi clienti acquisiti attraverso mobile vendite complessive del prodotto o servizio nel periodo della campagna

Al numeratore e al denominatore le vendite possono essere espresse sia in volumi di vendita (unità acquistate) sia in valore (fatturato generato).

Infine, dato che anche in questo caso gli acquisti possono essere effettuati indifferentemente da utenti già clienti o prospect, è opportuno parlare di un costo per contatto utile più che di un costo per acquisizione: Costo per = contatto utile

costo totale dell’iniziativa di proximity marketing

numero di utenti esposti alla campagna che effettuano un acquisto

5.3.2 Fidelizzazione dei clienti attuali Come già evidenziato nel capitolo 3, si considerano congiuntamente le iniziative mobile che si focalizzano su clienti attuali con un obiettivo di fidelizzazione, includendo obiettivi specifici di riacquisto invariato, up selling e cross selling.

Nel prosieguo verranno proposti indicatori specifici di valutazione delle performance con riferimento alla piattaforma tecnologica mobile maggiormente utilizzata, ovvero gli sms con meccaniche promozionali.

In questo ambito si possono anche inserire meccaniche drive to store o drive to event rivolte a clienti attuali per la cui valutazione si rimanda a quanto già indicato nel sottoparagrafo precedente.

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sms/mms.

Una meccanica comunemente utilizzata dalle aziende prevede l’invio di sms a contenuto promozionale a cluster di clienti opportunamente profilati su caratteristiche anagrafiche, sociodemografiche e sullo storico degli acquisti. Attraverso il messaggio l’azienda vuole stimolare nuovi acquisti da parte dei clienti acquisiti comunicando particolari offerte temporanee su determinati prodotti o servizi; a seconda della tipologia di prodotto/servizio oggetto di promozione, l’acquisto è previsto in punto vendita oppure direttamente attraverso il canale mobile.

I prerequisiti per realizzare iniziative di questo tipo sono: • azienda retail o controllo della rete di vendita o disponibilità di un canale diretto di vendita ai consumatori da parte dell’azienda; • disponibilità all’interno dell’azienda di un sistema organizzativo e informativo di crm evoluto e opportunamente strutturato che permetta di integrare il database clienti con le informazioni di spesa raccolte, ad esempio, attraverso le carte fedeltà o altri sistemi alimentanti.

Per favorire, invece, una completa e corretta valutazione dei risultati dell’iniziativa, sono necessarie le seguenti condizioni: • il destinatario del messaggio deve essere esposto a un’unica campagna promozionale così da stabilire un legame causa-effetto (quindi solo campagna mobile e non anche mailing cartaceo); • all’atto del pagamento deve essere possibile identificare in modo univoco il cliente che effettua l’acquisto: solitamente ciò avviene attraverso il sistema delle carte fedeltà; • il sistema crm deve permettere di incrociare le informazioni su utenti coinvolti in ogni campagna e successivo comportamento d’acquisto per evidenziare i legami causa-effetto.

Le metriche ex ante fanno riferimento al costo di invio dei messaggi, e in questo caso l’unica logica di pricing utilizzabile consiste nella definizione di un costo per mille contatti: a differenza dell’e-mail marketing nel caso degli sms, anche se l’impresa possiede la piatta-

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forma software per l’invio occorre comunque acquistare pacchetti di sms (sms bulk) da operatori telefonici italiani o internazionali o da service provider specifici. Inoltre, è possibile stimare un reach atteso della campagna considerando il numero complessivo di contatti in target contenuti nel database aziendale.

Ex post si considera il reach effettivo dell’iniziativa come numero di utenti unici raggiunti con il messaggio promozionale (può infatti accadere che alcuni contatti non siano più attivi, il che porta a scostamenti tra reach atteso e reach effettivo) e la redemption, espressa dal numero di clienti esposti che partecipano alla promozione e dal tasso di up selling/cross selling: numero di clienti esposti alla campagna che aderiscono alla promozione Tasso di up = numero totale di sms inviati selling/cross selling

Quando la medesima promozione è pubblicizzata attraverso più campagne su canali diversi (es. mobile, direct mailing cartaceo e direct e-mail marketing), può essere utile confrontare le redemption relative di ogni canale per verificare, per lo specifico prodotto/servizio, quali risultano più efficaci per iniziative di questo tipo, in cui è importante tempestività e chiarezza nella comunicazione e un’adeguata selezione del target da coinvolgere.

Si considera poi l’effetto della promozione sul fatturato e si calcolano tre indicatori: • fatturato diretto: inteso come fatturato generato dagli utenti esposti alla campagna mobile acquistando il prodotto in promozione; • fatturato indotto: fatturato generato dagli utenti esposti alla campagna mobile che oltre al prodotto in promozione acquistano anche altri prodotti in un unico scontrino; • fatturato generato: fatturato generato dagli utenti esposti alla campagna mobile che non acquistano il prodotto pubblicizzato nel messaggio ma comprano altri prodotti nel periodo della promozione.

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Infine, si determina un costo per contatto utile rapportando il costo complessivo sostenuto dall’azienda per l’invio dei messaggi al numero totale di clienti che aderiscono alla promozione.

5.3.3 Brand awareness Le iniziative di mobile marketing possono avere effetti sui benefici intangibili, tra cui creazione/consolidamento della brand awareness e miglioramento della brand reputation e dell’immagine della marca.

Le meccaniche utilizzabili si basano su attività di display advertising con banner statici, ovvero non cliccabili, e sull’invio di mms a puro contenuto di branding, quindi senza una call to action particolare.

Quando si ricorre al direct marketing, gli mms sono preferiti agli sms in quanto permettono di inserire nel messaggio il logo dell’azienda, favorendo quindi il ricordo fotografico del brand; gli invii possono essere pianificati sia su database clienti proprietari sia su database prospect acquistati da terzi.

In fase di pianificazione della campagna si considera il reach atteso e il costo di acquisto degli spazi pubblicitari attraverso la definizione di un costo per mille impression nel caso di display advertising, o per l’invio di mille mms se si tratta di un’iniziativa di direct marketing: in questo secondo caso si registra un cpm differente a seconda che gli invii siano su database proprietari o prospect.

Ex post si può osservare il numero di esposizioni alla campagna, e quindi il reach effettivo dell’iniziativa, considerando, a seconda del tipo di attività, il numero complessivo di impression registrate oppure il numero totale di messaggi inviati: in tal caso, per una maggiore precisione, si possono eventualmente conteggiare solo i messaggi per i quali è stata effettivamente registrata l’apertura da parte degli utenti.

In riferimento a questo obiettivo non esistono, invece, indicatori di redemption specifici per le campagne di mobile marketing che permettano di verificare gli effetti a livello di brand awareness e brand reputation. È quindi necessario ricorrere alle consuete analisi ex post utilizzate per la valutazione delle iniziative di branding, che sono le medesime indipendentemente dai canali e dalle strategie di comunicazione. Ad esempio si fa riferimento a sondaggi con meto-

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dologia control/exposed, i quali prevedono il confronto delle risposte del gruppo esposto alla campagna con quelle del gruppo di controllo, che invece non è coinvolto; i due cluster sono selezionati all’interno del medesimo gruppo target per caratteristiche anagrafiche e sociodemografiche, quindi l’unica differenza statisticamente significativa tra i due gruppi è l’esposizione alla campagna. Nel sondaggio sono indagati l’atteggiamento e le attitudini nei confronti del brand, mentre le eventuali differenze di percezione riscontrate sono ricondotte all’esposizione alla campagna.

Un altro esempio sono i sondaggi condotti sul medesimo gruppo di consumatori che vengono intervistati prima e dopo l’esposizione alla campagna di marketing: le risposte vengono confrontate e mutamenti di atteggiamento, percezione o ricordo sono attribuiti alla campagna stessa.

Attraverso le survey sono approfondite le seguenti dimensioni: • unaided brand awareness: ricordo spontaneo del brand da parte degli utenti; i consumatori non hanno bisogno di stimoli esterni per ricordare la marca; • aided brand awareness: ricordo del brand da parte degli utenti quando viene loro fornita una short list; • ad recall/ad awareness: ricordo della pubblicità e della campagna; • brand attributes: percezione che i consumatori hanno del brand circa immagine, status, qualità ecc.; • message association: ricordo del messaggio chiave della campagna, la value proposition del brand; • brand favourability: se gli utenti percepiscono positivamente il brand, la qualità e il valore che i consumatori gli attribuiscono; • brand preference: preferenza dichiarata del brand rispetto ad altre marche concorrenti.

5.3.4 Customer experience Le aziende possono sfruttare il mobile e le sue peculiarità per offrire ai consumatori esperienze positive associate alla marca, veicolando contenuti che non hanno carattere promozionale o di puro branding. Le iniziative di questo tipo possono focalizzarsi separatamente

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su obiettivi di engagement o aumento del livello di servizio, oppure puntare sulla creazione di una customer experience unica offrendo sia elementi di coinvolgimento sia contenuti di servizio.

Reti di prossimità. Le iniziative mobile che hanno come obiettivo quello di fornire al cliente una customer experience particolare e unica possono essere realizzate sfruttando reti di prossimità per veicolare contenuti e servizi a elevato valore aggiunto strettamente legati al contesto e al luogo in cui gli utenti si trovano al momento; in questo modo, attraverso il mobile l’azienda offre un arricchimento, un complemento all’esperienza che l’utente già sta vivendo, mettendo nelle sue mani sia contenuti di servizio, come informazioni utili o esclusive, sia contenuti multimediali ed elementi per la personalizzazione del device. Il target di queste iniziative è indifferenziato, costituito da tutti gli utenti che transitano in prossimità dei luoghi in cui sono installati i dispositivi. Sperimentazioni di questo tipo sono state osservate in particolare nel settore del turismo, sfruttando sia la tecnologia Bluetooth sia i qr Code (si veda sottopar. 4.2.5).

In riferimento a queste campagne, ex ante è necessario considerare i costi complessivi per la realizzazione e la promozione dell’iniziativa: • costo di acquisto o affitto dei totem Bluetooth; • eventuale costo di affitto dello spazio per l’installazione dei totem; • costo di realizzazione e installazione dei qr Code; • eventuale costo di realizzazione della pagina o del sito mobile raggiunti attraverso i qr Code se questi sono sviluppati appositamente per la campagna; • costo di promozione, inteso come costo delle azioni finalizzate ad avvisare i consumatori di passaggio della presenza del totem Bluetooth o dei codici.

Ex post si misura innanzitutto il numero complessivo di utenti esposti all’iniziativa che, nel caso si utilizzi il Bluetooth, è rappresentato dal numero di utenti che transitano con il Bluetooth del cellulare attivo e sono quindi contattati in modalità push.

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Nel caso invece si utilizzino i qr Code, si considera il numero totale di persone che transitano nell’area in cui vi sono i codici. È importante sottolineare che non è possibile stimare con precisione il numero di utenti esposti che possono attivarsi, per i seguenti fattori: • impossibilità di stimare il numero di persone che visualizzano il codice o che vengono a conoscenza della sua esistenza: se ad esempio questo si trova in un luogo pubblico, ci si riferisce al numero di persone che transitano e si accorgono della presenza del codice; se invece il qr Code si trova su una pagina di giornale, anche conoscendo il numero di copie vendute non c’è comunque certezza che la specifica pagina sia effettivamente letta; • per interagire con la tecnologia qr Code è necessario disporre di un cellulare con fotocamera integrata e di un’apposita applicazione preinstallata solamente sui device di ultimissima generazione, mentre tutti i possessori di cellulari precedenti devono procedere loro stessi al download e all’installazione dell’applicativo; quindi, anche approssimando il numero di persone che verosimilmente potrebbero vedere il codice, non è in alcun modo possibile stimare quante di queste siano in possesso di un cellulare “adeguato” e avrebbero potuto attivarsi e interagire con la campagna.

Pur utilizzando il canale mobile che, con altre meccaniche, permette una valutazione molto precisa in termini di utenti raggiunti, quando si tratta di valutare l’ampiezza dell’azione pubblicitaria si ritorna a una condizione di imprecisione che è tipica dei canali tradizionali, mentre è possibile tracciare in dettaglio solo il numero di utenti che si attivano in modalità pull fotografando i codici e raggiungendo la pagina dedicata dell’m-site o il contenuto specifico attivato dal qr Code. Di conseguenza, anche il tasso di redemption di seguito presentato, quando riferito al mobile, consiste in un’approssimazione, poiché il denominatore non potrà mai essere calcolato con certezza.

Redemption =

numero di connessioni numero totale di utenti esposti

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Se l’iniziativa si basa sulla tecnologia Bluetooth, una iniziale indicazione sulla redemption è invece fornita dal numero di utenti che dopo il contatto push accettano di scaricare i contenuti sul proprio cellulare: Redemption =

numero di utenti che accettano di scaricare i contenuti numero totale di utenti contattati in modalità push

Questi indicatori permettono però di avere informazioni solamente sul tasso di partecipazione all’iniziativa, senza offrire alcuna indicazione sul livello di soddisfazione e gradimento verso l’esperienza offerta da parte di chi vi ha partecipato. Perciò, per valutare il reale successo di iniziative di questo tipo è fondamentale effettuare indagini più ampie a livello di customer satisfaction: i fattori indagati riguardano nello specifico l’esperienza mobile e le sue peculiarità, ma le tecniche e le metodologie di indagine sono anche in questo caso quelle standard della disciplina e non esclusive per il canale di comunicazione utilizzato. Quando si utilizzano i qr Code può invece essere prevista la possibilità di inviare un feedback sull’esperienza e il servizio offerto direttamente dalla pagina sull’m-site raggiunta: queste considerazioni “a caldo” diventano importanti fonti per la valutazione del successo dell’iniziativa.

Circa la dimensione dei costi, si calcola un costo per contatto considerando tutti gli utenti che hanno attivamente partecipato all’iniziativa: Costo per contatto =

costo totale dell’iniziativa di proximity marketing numero di utenti che hanno interagito con le reti di prossimità

Quando si realizzano iniziative di proximity marketing si possono osservare inoltre due effetti: da un lato i contenuti scaricati tramite Bluetooth possono essere facilmente inoltrati ad altri utenti; dall’altro, quando esse prevedono l’utilizzo di strumenti nuovi e all’avanguardia, o sfruttano in modo innovativo tecnologie già consolidate, queste sperimentazioni hanno una risonanza a livello di comunica-

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zione anche su altri media, diventando il soggetto di numerosi articoli, recensioni, servizi e citazioni su stampa, web, televisione e radio.

Per ottenere questi effetti è quindi necessario effettuare una valutazione anche in termini di advertising value equivalency, inteso nella duplice accezione di investimento necessario per raggiungere il medesimo bacino di consumatori e la medesima esposizione del brand, adottando una scelta differente in termini di obiettivi e meccanica; oppure, in un’ottica di pubbliche relazioni, di risonanza mediatica generata dall’iniziativa (numero complessivo di citazioni su tutti gli altri media).

Applicazioni brandizzate. Le aziende possono perseguire contemporaneamente obiettivi di aumento del livello di servizio e creazione di engagement con i consumatori attraverso lo sviluppo di applicazioni brandizzate da scaricare sul proprio cellulare. Il primo obiettivo è perseguito inserendo nell’applicativo servizi a valore aggiunto, quali store locator o ricette di cucina, mentre il coinvolgimento degli utenti è stimolato tramite sezioni interattive, giochi ed elementi di intrattenimento e la possibilità di scaricare contenuti brandizzati per la personalizzazione del proprio cellulare (sfondi, screensaver, loghi, suonerie, video ecc.). In alcuni casi è presente anche una sezione da cui l’utente può segnalare l’applicazione a un amico, innescando quindi un effetto virale controllato. Il target di queste iniziative è indifferenziato in quanto le applicazioni sono disponibili per chiunque disponga di un device compatibile.

Nella valutazione ex ante si considerano i costi complessivi di progettazione, realizzazione e promozione dell’applicativo, mentre ex post si calcola la redemption iniziale dell’iniziativa come numero complessivo di applicazioni scaricate, eventualmente dettagliando sulle diverse fonti disponibili per il download. Questa è però un’indicazione parziale del successo dell’iniziativa, in quanto si concentra sul momento del download senza dire nulla circa l’effettivo utilizzo dell’applicazione nel tempo da parte di coloro che l’hanno scaricata.

Dato che l’obiettivo delle aziende legato a queste iniziative non è solo la diffusione della mobile application, ma soprattutto un utilizzo continuo e una presenza quasi quotidiana nella vita dei consumatori, è necessario affiancare l’osservazione di altri parametri:

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• numero di utenti che nel tempo aggiornano l’applicazione; • numero di interazioni da parte dei consumatori che hanno scaricato l’applicazione.

Queste dimensioni indicano anche l’effettivo gradimento e l’utilità percepita da parte dei consumatori; tuttavia, per avere indicazioni aggiuntive riguardo alla soddisfazione e al valore attribuito, è possibile osservare le recensioni e i commenti sullo strumento rilasciati direttamente dagli utenti negli Application Store, in forum e in social network, nonché l’effetto virale generato attraverso la sezione dedicata, se presente, dagli utenti che consigliano e raccomandano l’applicazione a un amico.

Anche in questo caso è opportuno effettuare valutazioni in termini di advertising value equivalency data la possibilità di stimolare un effetto virale, controllato e non, e data la risonanza mediatica che alcune iniziative possono avere, in particolare se l’azienda è tra le prime del proprio settore a scegliere questo strumento a scopi di marketing, oppure se l’applicazione ha un carattere fortemente innovativo.

Engagement. Ulteriori meccaniche che le aziende utilizzano per raggiungere obiettivi di engagement si basano sull’invio di sms/mms o l’inserimento di banner interattivi su pagine di mobile internet: in entrambi i casi vi è un rimando a m-site o landing page in cui gli utenti hanno la possibilità di svolgere attività interattive e di intrattenimento, scaricare elementi brandizzati per la personalizzazione dei propri device e talvolta segnalare la pagina ad amici innescando così un effetto virale controllato. Queste iniziative si possono rivolgere a utenti prospect o clienti acquisiti, a seconda della tipologia di database utilizzato, oppure a un target indifferenziato, se si ricorre al display advertising o se gli invii sono su entrambi i database.

In riferimento a queste meccaniche, le metriche da utilizzare in fase di progettazione dell’iniziativa comprendono: • costi di acquisto degli spazi pubblicitari: le logiche di pricing adottabili consistono nella definizione di un cpm impression o invii, registrando un cpm differente a seconda che questi siano su da-

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tabase proprietari o meno, oppure nella definizione di un cost per click per cui il costo complessivo dipende dal numero di utenti che cliccano il link contenuto nel messaggio o il banner interattivo, a seconda della meccanica utilizzata; • costo di sviluppo e realizzazione dei banner pubblicitari (se si ricorre al display advertising); • eventuale costo di sviluppo e realizzazione della landing page e dei contenuti scaricabili (se sviluppati appositamente per l’iniziativa); • stima del reach atteso: – banner su mobile internet: numero minimo di impression garantite, – invio di sms/mms: numero di contatti contenuti nei database al momento dell’acquisto e/o numero di contatti in target contenuti nel database aziendale.

Ex post, per la valutazione del reach effettivo dell’iniziativa e della redemption di primo livello si utilizzano il reach effettivo, ovvero il numero di messaggi inviati o il numero complessivo di impression, e la redemption, ovvero il numero complessivo di accessi alla landing page o di visitatori unici e il click through rate: Click through rate =

numero di utenti che cliccano il banner o il link contenuto nel messaggio

numero totale di messaggi inviati o numero totale di impression

Per avere indicazioni sul livello di coinvolgimento degli utenti che visitano la pagina dell’m-site è però necessario osservare il comportamento che questi hanno durante la navigazione; in particolare, l’interesse e il coinvolgimento che la campagna ha permesso di generare possono essere dedotti registrando: • il numero di interazioni di chi visita la pagina (partecipazione ai giochi o personalizzazioni dei prodotti, view dei video ecc.); • la durata delle visite e il tempo totale che i visitatori trascorrono svolgendo le attività interattive messe a disposizione; • il download dei contenuti brandizzati, ossia la percentuale di visi-

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tatori che scaricano elementi per la personalizzazione del device e i contenuti maggiormente scaricati; • l’effetto virale generato, ossia la porzione di visitatori che segnalano il sito dalla sezione appositamente dedicata (se presente).

Anche in questo caso è necessaria una valutazione in termini di advertising value equivalency come investimento necessario per raggiungere il medesimo bacino di consumatori e la medesima esposizione del brand adottando una scelta differente in termini di obiettivi, meccanica e canali, considerando l’esposizione della cerchia familiare e amicale ai contenuti brandizzati scaricati e l’effetto virale, controllato e non, generato dall’iniziativa. Inoltre, se il download e la condivisione dei contenuti brandizzati di personalizzazione del cellulare diventano un vero e proprio fenomeno di massa, per cui la diffusione e il buzz generato sono molto elevati, spesso il fenomeno trova spazio anche su altri media e la valutazione deve quindi tenere in considerazione anche gli effetti di questa risonanza mediatica.

Aumento del livello di servizio. Le iniziative che si focalizzano sull’obiettivo di aumento del livello di servizio consistono prevalentemente nell’invio di sms con messaggi di caring ai membri della community aziendale in un’ottica di personalizzazione della relazione azienda-consumatori. Questi messaggi sono inviati ai contatti registrati nel database aziendale e hanno contenuti altamente personalizzati, quali: auguri e/o promemoria in occasione di festività e di altre date che ogni utente può segnalare come proprie ricorrenze importanti; notizie, aggiornamenti e contenuti esclusivi legati al mondo del brand; gadget e altri contenuti brandizzati per personalizzare il proprio cellulare.

Il sistema di metriche per valutare queste iniziative prevede ex ante il costo di invio sms/mms, basato sulla definizione di un cpm contatti. Ex post non esistono indicatori specifici di redemption per il canale mobile, ma la valutazione del successo prevede il ricorso a più ampie analisi della customer satisfaction: in questi casi si pone l’attenzione sulla soddisfazione e sul gradimento ottenuti sfruttando le peculiarità del canale mobile; le tecniche e le strategie di indagine sono però le medesime utilizzate quando la comunicazione si basa su

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canali diversi. Inoltre, poiché tali logiche rientrano spesso nel mobile service (si veda par. 1.2 nel capitolo 1), le metriche di riferimento riguardano il costo dell’iniziativa in confronto al costo di utilizzo di altri canali tradizionali, come la posta cartacea e l’e-mail: in questi casi spesso l’indicatore di riferimento è il costo per contatto, pari al costo complessivo dell’operazione rapportato al numero di contatti per canale di riferimento.

5.4 Le performance del mobile marketing nell’architettura di metriche multicanale Nei paragrafi precedenti si è fornita un’architettura di metriche di valutazione ex ante ed ex post dei risultati conseguiti in termini di performance con riferimento esclusivo al singolo punto di contatto, ovvero il canale mobile nei suoi vari formati, meccaniche e contesti d’uso, in coerenza agli obiettivi di marketing. Una valutazione più ampia deve tuttavia tenere conto anche delle performance complessive della campagna multicanale (ritorno sull’investimento) e del cross-channel (costi di “accompagnamento” lungo la seamless experience e analisi dei benefici che tale esperienza ha apportato al cliente).

Con riferimento alla valutazione delle performance complessive della campagna multicanale, ovvero del ritorno sull’investimento, si veda il caso di un mediatore creditizio italiano (box 5.1), in cui viene evidenziato un approccio di misurazione dell’efficienza di ogni canale attivato nell’iniziativa rispetto alle performance complessive.

In questa sede non verrà approfondito in dettaglio il tema delle metriche di marketing multicanale, per le quali si rimanda ad altre pubblicazioni (Arikan, 2008; Boaretto e al., 2009; Wilson e al., 2008), ma verranno fornite alcune linee guida su come valutare il mobile marketing in un paradigma più ampio di metriche multicanale.

Innanzitutto occorre considerare che la separazione netta tra obiettivi di promotion e di awareness viene spesso messa in discussione nella fase di misurazione in contesti multicanale: si pensi ad esempio ai collegamenti sponsorizzati su Google (tipica iniziativa di promotion valutata – nonché pagata – dalle imprese in una logica

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Box 5.1 Il caso del mediatore creditizio

Un mediatore creditizio, presente capillarmente su tutto il territorio nazionale e che colloca sul mercato finanziamenti non finalizzati dei principali operatori, ha utilizzato il mobile a partire dal 2006 per l’invio di sms: tra il 2007 e il 2008 l’azienda ha inviato complessivamente oltre 100 milioni di messaggi e nel 2009 le iniziative, progettate con l’obiettivo principale di prospecting, sono state pianificate in ottica integrata con quelle svolte su altri media, come tv, stampa e web.

L’azienda ha sperimentato due tipologie di meccaniche: nella prima l’sms invitava gli utenti a telefonare a un numero verde per ricevere maggiori informazioni sull’offerta, mentre nella seconda invitava gli utenti a rispondere via sms al messaggio ricevuto per essere ricontattati in un secondo momento dal call center dell’azienda per ricevere maggiori informazioni sulla proposta.

Tali meccaniche hanno messo l’azienda di fronte alle problematiche di pianificazione delle attività del call center: in particolare, nel primo caso si sono riscontrate difficoltà legate alla saturazione delle telefonate a ridosso dell’invio dei messaggi, nel secondo sono emerse criticità nel ricontattare il destinatario nel momento più opportuno, in cui questi potesse effettivamente dedicare tempo e attenzione alla telefonata.

Per misurare i risultati delle iniziative, l’azienda è in grado di tenere traccia del cliente che la contatta grazie a una segmentazione sulla base del canale utilizzato (call center, rete vendita, back office, pubblicità) o della fonte che ha suscitato il contatto (tv, stampa, internet, sms).

Per l’azienda è di fondamentale importanza calcolare la profittabilità generata da ogni canale in fase di acquisizione, in quanto essa rappresenta il driver di allocazione del budget nel media mix; quest’ultimo è composto dai differenti canali disponibili per sviluppare la base clienti, ciascuno caratterizzato da un proprio costo e da una propria “resa finanziaria” espressa in termini di profitto percentuale sull’investimento condotto.

La politica che l’azienda utilizza per misurare i risultati di una campagna, e quindi anche quelle di mobile marketing, è legata alla generazione di un flusso monetario dato dal miglior rapporto ricavi/costi, indicatore assimilabile a una sorta di roi: ogni fonte di contatto viene quindi considerata come una forma di investimento, con un capitale investito e un rendimento atteso. Scomponendo il rapporto ricavi/costi si può ottenere, con semplici calcoli algebrici, la seguente equazione: (segue)

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Ricavi Costi

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=

contatti utili costi

×

n. clienti

contatti utili

×

quantità di prodotti acquistati n. clienti

×

ricavi

quantità di prodotti acquistati

Tale equazione può essere riscritta esplicitando ogni singolo rapporto per ottenere indicatori a valore aggiunto per la misurazione complessiva di un’iniziativa: Ricavi Costi

=

costo medio indice di indice di ricavo medio × × × per contatto redemption cross selling per prodotto

I principali benefici che derivano da un approccio di questo tipo sono legati alla possibilità per l’azienda di ottenerne una visione strategica di portafoglio, preferendo l’ottimizzazione dell’investimento complessivo all’ottimizzazione dell’investimento sul singolo canale.

di cost per click, anziché di cost per impression); tali contesti sono anche occasioni di crescita dell’awareness, dal momento che i motori di ricerca sono la categoria di siti più visitati e quindi gli utenti sono esposti al messaggio promozionale all’atto dell’inserimento di parole chiave, indipendentemente dalla loro intenzione di acquistare un prodotto e dal fatto che effettuino il click sul link sponsorizzato. Lo stesso ragionamento può valere per gli annunci pubblicitari all’interno di mobile application o dei banner su mobile site.

Allo stesso tempo, come si è già osservato, anche il canale mobile, tradizionalmente utilizzato come strumento di advertising con logiche di incentivo all’action sul punto di contatto dei call center, è ora usato anche come veicolo di servizi a valore aggiunto e di accesso a contenuti a valore aggiunto per il cliente che si rifanno ai valori della marca (es. loghi, temi e suonerie branded, mobile advergame ecc.), in una logica di creazione di awareness/equity. A rendere ancora più articolato lo scenario, vi sono le iniziative di quelle imprese che stanno iniziando a richiedere contributi economici al cliente per l’accesso ai contenuti tradizionalmente costruiti per rafforzare l’immagine di marca, quali le mobile application nei formati dei giochi, visti, da parte dell’azienda, come un investimento più che una fonte di ricavo: in questo caso, le iniziative di creazione di awareness/equity generano

LE METRICHE DI MOBILE MARKETING

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ricavi diretti all’impresa, rendendo evidentemente ancora più complessa l’analisi del ritorno sull’iniziativa.

Un ulteriore elemento di attenzione in ottica multicanale è che l’iniziativa di mobile marketing può portare risposte del consumatore anche su canali diversi: si tratta del fenomeno del cross-over, cioè dell’incrocio tra i diversi canali al fine di aumentare le occasioni di contatto tra il cliente e l’azienda.

Questo fenomeno può avvenire in modo spontaneo (per cui si parla di cross-over naturale), oppure perché il messaggio contiene una call to action esplicita su web o sul canale fisico come iniziative con obiettivo drive to store/drive to event (per cui si parla di cross-over indotto). In entrambi i casi come metrica di risposta non bisogna intendere solamente gli acquisti effettuati via internet o in negozio a seguito dell’esposizione alla campagna, ma considerare anche quanto il mobile ha permesso di incrementare il traffico su un sito web, le visite in punto vendita o le partecipazioni a un evento organizzato dall’azienda. Più in dettaglio, è possibile identificare i seguenti indicatori a seconda dei casi: • se non è possibile identificare un legame tra esposizione alla campagna mobile e risposta cross-canale, si monitorano l’andamento complessivo e l’eventuale incremento delle visite al sito internet o in punto vendita nel periodo della campagna mobile, e il numero complessivo di partecipanti all’evento; in ogni caso, non è possibile scorporare gli effetti riconducibili all’iniziativa mobile dagli effetti dovuti a campagne contemporanee su altri media; • se invece è possibile legare l’esposizione alla campagna all’azione su un canale diverso dal mobile (es. perché tramite il cellulare si riceve o si scarica un pass per l’ingresso all’evento, oppure codici e coupon utilizzabili anche su altri canali per ricevere sconti o gadget), si calcola il numero di consumatori che rispondono su un canale diverso e il tasso di cross-over: Tasso di cross-over =

numero di utenti che rispondono su un canale diverso dal mobile numero totale di utenti esposti alla campagna mobile

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LE METRICHE DI MOBILE MARKETING

Un indicatore significativo della propensione e del gradimento dello specifico target a essere coinvolto in iniziative mobile, e/o dell’affinità tra specifico prodotto/servizio e meccanica attraverso cui è condotta l’iniziativa pubblicitaria,2 può essere costruito osservando il comportamento degli utenti coinvolti in termini di risposta spontanea attraverso canali diversi dal mobile,3 più tradizionali e conosciuti.

Alla luce delle considerazioni sopra esposte, emerge chiaramente come il mobile debba essere connotato all’interno di un framework strategico più ampio, in cui si valorizzino congiuntamente le peculiarità della fruizione dei diversi mobile device in una molteplicità di contesti mediali. In questo ambito il sistema di metriche non va più considerato solo come un insieme di indicatori puntuali per misurare gli effetti di efficacia e di efficienza dell’iniziativa in ottica stand alone e multicanale, ma ricondotto a un’architettura strategica in cui si definiscano opportuni indicatori che valorizzino la peculiarità dei touchpoints e i “percorsi tipo” che si configurano all’interno del nuovo modello di processo di acquisto in contesti multicanale.

L’affinità tra prodotto/servizio e meccanica comunicativa mobile implica capire se il canale mobile è adatto per promuovere la specifica offerta considerando gli eventuali limiti imposti dalla piattaforma tecnologica utilizzata, come ad esempio la quantità di informazioni che possono essere comunicate attraverso un sms.

3 Si fa riferimento al tasso di cross-over naturale e al tasso di conversion cross-canale quando gli utenti hanno possibilità di scegliere se acquistare il prodotto/servizio pubblicizzato attraverso più canali, tra cui anche il mobile (Boaretto e al., 2009).

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