Directivos y empresas 136 by DirectivosyEmpresas

Número 136 - Mensual - Año 2015 / 3€

Número 136 Mensual Año 2015 / 3€

Lucía Egea Directora del Centro Universitario EDEM

Dr. Manuel de la Torre Director de la Unidad de Neurocirugía de Hospital Quirón San Camilo

Frutos Moreno

Presidente de TBWA España

REPORTAJE

El lado más salvaje de Irlanda La ruta costera del Atlántico, con 2.500 kilómetros de recorrido, es un paraiso de naturaleza en estado puro.

i alguna vez has soñado con embarcarte en un viaje para descubrir lugares ocultos y mundos encantados ahora es posible visitando ‘La ruta costera del Atlántico’ de la Isla Esmeralda. Paisajes espectaculares, playas vírgenes, acantilados de infarto… Donde quiera que vaya el visitante descubrirá la magia de Irlanda y se quedará prendado de la naturaleza más salvaje. Es toda una experiencia para los cinco sentidos. La ruta costera del Atlántico, con 2.500 kilómetros de recorrido, se extiende desde la Península de Inishowen en Donegal a Kinsale en el Condado de Cork, ofreciendo a sus 110 Directivos y Empresas

Redacción Directivos y Empresas

visitantes la oportunidad de descubrir verdaderamente la costa oeste del país. Las autoridades irlandesas desarrollaron el año pasado una gran mejora en carreteras, infraestructuras, alojamientos y senderos para ciclistas para facilitar al viajero su visita a la verdadera esencia de Irlanda, la ruta costera del Atlántico, un paraíso de naturaleza en estado puro. La ruta, que presenta numerosos puntos de interés turístico como senderos, miradores, castillos y pueblos con encanto, está dividida en cuatro partes: noroeste, oeste, mediano oeste y suroeste. La parte noroeste de la ruta atraviesa los condados de Donegal y Sligo. En Donegal se encuentran Malin Head, el punto más septentrional de la isla, los acantilados Slieve League y playas de fina are-

Acantilados de Moher .

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Un pastel electoral muy troceado España está al borde de una cita electoral que puede ser muy distinta a las anteriores, pues el bipartidismo puede romperse, según la mayoría de las encuestas publicadas, dando entrada a dos fuerzas emergentes como son Podemos y Ciudadanos. Dos posturas antagónicas que serán la llave para formar muchos gobiernos regionales y alcaldías. En cualquier caso, los resultados serán muy sintomáticos de cara a las próximas generales, la otra cita electoral de este 2015. Mucho tendrán que ver también los resultados con la forma de comunicarse, las campañas y el marketing. Aspectos en los que la agencia TBWA destaca por ser una referencia, sobre todo en lo que a creatividad se refiere. “La creatividad lo es todo”, dice

Frutos Moreno, su presidente en España y con el que mantenemos una charla sobre los retos y futuro de un sector que está experimentando un cambio de ciclo tras la recuperación económica española. El otro personaje destacado de este nuevo número de la revista Directivos y Empresas es Ángel Ron, presidente de Banco Popular, al que se le ha galardonado como “Financiero del Año 2015”, según ECOFIN. El Dr. Manuel de la Torre, médico que operó al Rey Juan Carlos, abre una nueva sección de la publicación – La Salud del Directivo – situando a España como una referencia en la implantación tecnológica en la sanidad y dando soluciones a tantos ejecutivos que padecen alguna patología en la columna. La formación de su equipo es clave, como lo es también en muchos otros ámbitos empresariales. En este sentido, Aquology ha sabido dar con la tecla en esta cuestión con su Escuela del Agua para formar a todos los profesionales en el ciclo integral del agua. Sin apartarnos de la cuestión formativa, viajamos a Valencia para conocer el Centro Universitario EDEM, cuya directora, Lucía Egea, muestra los métodos para sacar al mercado a los empresarios del mañana. Por otro lado, seguimos nuevamente la pista de la Responsabilidad Social Corporativa, aportando las opiniones de instituciones como Dirse, Calidad Pascual y CaixaBank. Al hilo de la RSC, profundizamos en uno de los campos relacionados con la nueva economía social, esto es, la eficiencia energética. A través de estas páginas el lector conocerá al detalle cuáles son los planes de España sobre esta cuestión. Por último, no queremos olvidarnos del futuro ilusionante que pinta Borja Prado para Endesa en la última Junta de Accionistas, los nuevos servicios que Renfe planea para fomentar la calidad y además, la política de innovación que ha llevado a Bayer a situarse como un grupo de referencia en su historia a nivel internacional. Directivos y Empresas 3

Sumario

Nº 136

Presidente de TBWA España

Frutos Moreno

Dr. Manuel de la Torre Director de la Unidad de Neurocirugía de Hospital Quirón San Camilo

Personajes 08 Ángel Ron “Financiero del Año 2015”

10 Frutos Moreno Cambio de ciclo en el sector de la publicidad

70 Dr. Manuel de la Torre “España está al mismo nivel que EE.UU. en implantación tecnológica sanitaria”

Empresas 48 Cofides Abre el camino para el establecimiento de empresas españolas en Omán

54 Endesa

Ángel Ron Presidente de Banco Popular

Borja Prado pinta un futuro ilusionante en la última Junta de Accionistas

58 Renfe Fomenta la calidad para ser más rentable

76 Lucía Egea Formando a los empresarios del mañana

88 Antoni Ballabriga “La crisis económica fue una crisis de responsabilidad”

90 Francisco Hevia “Se han eliminado muchas barreras geográficas, no mentales”

62 Aqualogy La Escuela del Agua, centro de referencia en la formación del sector hídrico

66 Bayer “Inspiración, ideas e innovación”, los tres pilares básicos

92 CaixaBank Cuando la RSC domina la actividad de un banco

edita 3 multimedia consulting GeRENTE Alfonso Gil Dirección de Marketing Y PUBLICIDAD Alfonso Gil Yanguas agil@empresasrecord.com Comité Editorial Rafael Bofill, P. Balvell, Rafael Casanova, A. Ortueta, Alfonso Gil, Fernando Vela, Domingo Diago, Damían Gómez, A.Martínez Remis Coordinación Editorial Antonio Sanz coordinacion@empresasrecord.com Redactores Alberto Pérez, Pablo Osuna, Antonio García, Juan Zafra, Arturo Gómez, Isabel Liria. Colaboradores Carmen Alcaide, Paloma Amat, Antonio Argandoña, José Barea, Antonio Dávila, Licinio de la Fuente, Pablo Fernández, Roberto F. Gago, Ana Fuertes, Hispajuris, Juan E. Iranzo, Javier Mañero,José Ramón Pin, José Raga, Beatriz Rubio, Honorio Ruiz, Íñigo Sagardoy, Jorge V. Sanz, Josep Sellés, Paloma Taltavull, Juan Velarde DISEño Y MAQUETACIÓN ramiromd maquetacion@empresasrecord.com Fotografía Alberto Carrasco Martín, Miguel Serrano, Javier Regueros Suscripción y atención al lector Telf. 91 736 53 31 - Fax 91 373 37 50 Secretaria Editorial Pilar García Aznar Redacción, administración y publicidad Ramón Gómez de la Serna 83, 1º F - 28035 Madrid Telf. 91 736 53 31 - Fax 91 373 37 50 www.directivosyempresas.com © Queda prohibida la reproducción total o parcial de textos, gráficos, dibujos y fotografías de esta publicación, cualquiera que sea el medio de reproducción a utilizar, sin la autorización previa y expresa de Directivos y Empresas. Directivos y Empresas no asume, necesariamente como propias, las opiniones que puedan ofrecer los autores de los reportajes.

Depósito Legal: M-25061-2001 ISSN: 1887-7834

54 José Bogas, consejero delegado de Endesa, Borja Prado, presidente de Endesa y Francesco Starace, vicepresidente de Endesa y consejero delegado del Grupo Enel, durante la Junta de Accionistas 2015 de la entidad.

Firmas 18 Juan Velarde

La producción rural, importante

22 Jorge V. Sanz

Europa tiene mejores pronósticos que EE.UU.

28 Manuel Pimentel Escuela de oratoria

30 Juan Pablo Calzada La “paella coalition” ensombrece el futuro económico de España

34 ESADE Innovación, inspiración y poder público / Soul Marketing

50 IESE ¿Es un auténtico líder o solo lo aparenta?

96 Rodrigo Serrano

El “Continuous Improvement Manager”

98 Ignacio Chico

Lo que necesitan los CEO interesados en los datos

100 KPMG Cumplir con las obligaciones de prevención penal

102 Baker & McKenzie Cómo gestionar personas en una sociedad madura

106 Ignacio Ruiz El final del túnel del consumo turístico en España

Renfe fomenta la calidad para ser más rentable.

El dominio del negocio energético

Mujer récord

a CEO de GDF Suez en España trabaja en la compañía desde hace una década, habiendo desempeñado distintos cargos a nivel nacional y europeo antes de ser nombrada en su actual puesto en el año 2011. Ordóñez es Ingeniero de Minas con especialidad en energía y combustibles por la Universidad de Oviedo y de Bruselas y posee además un Máster en esas materias por la Universidad de Leeds y por el IESE. Una formación que añadida a la experiencia acumulada durante sus años como profesional, hacen que esta ejecutiva domine todas las actividades que configuran la cadena de valor del producto energético, desde la promoción de negocio, hasta la gestión de riesgos asociados al mismo. Y es que anteriormente a su labor como CEO de GDF Suez, Loreto Ordóñez ha sido directora de Operaciones en España de 2003 a 2008, directora de Gestión de Energía para Europa Occidental de 2008 a 2009, directora de Gestión de Riesgos en el Entorno de la Energía para el Área Europea entre 2010 y 2011 y también ha ocupado diversas responsabilidades en otras compañías del sector como Gas Natural, Entergy o Enagás. Actualmente, sus objetivos pasan por optimizar la gestión de un portfolio que comprende activos térmicos, renovables y de suministros de energía a los grandes clientes industriales que tiene el Grupo GDF Suez. Por el momento, el modelo de gestión liderado por Ordóñez ha tenido buenos resultados, convirtiendo a la filial española del grupo energético en un ejemplo de crecimiento y rentabilidad. El activo fundamental con el que ha contado la CEO han sido las personas, sin las cuales ella no entiende el valor actual que ha alcanzado la empresa a nivel nacional.

Loreto Ordóñez CEO de GDF Suez Energía España

Un ejemplo de desarrollo profesional

José María González

Director general de Europcar Ibérica

Hombre récord

uchos ejecutivos de las empresas acceden a la dirección general de las mismas habiendo sido ‘cocinero antes que fraile’. El gran bagaje que logran al pasar por varios puestos en una misma organización les hace tener una experiencia y unas capacidades únicas para ser buenos líderes en el futuro. Eso mismo le ocurrió a José María González, el actual director general de la filial española de Europcar. Con un Máster en Negocios por el Instituto de Empresa de Madrid, este directivo es un ejemplo de desarrollo profesional dentro de la compañía de rent a car. En 1984 entra a formar parte de la organización como miembro del área de Operaciones y tras ocupar puestos de diferente responsabilidad es nombrado director regional. Tras multiplicar por diez el tamaño de la compañía y por 12 su red de oficinas, en 2007 dirige la compra e integración de Betacar y Ultramar en el Grupo y tres años más tarde, en 2010, es nombrado director general de Europcar Ibérica por su amplia experiencia y los logros conseguidos desde su incorporación a la compañía. En ese momento Europcar aseguraba en un comunicado que con este nombramiento “se aseguraba el liderazgo de la compañía en el mercado europeo de alquiler de vehículos”. No le faltaba razón a la entidad, pues desde entonces y bajo la el liderazgo de González, se han obtenido varios reconocimientos y presentado nuevas soluciones para particulares y empresas. Dichos cambios son fundamentales para mantener un liderazgo en el mercado español que viene de lejos. Asunto nada sencillo, pues como ha reconocido este directivo en alguna ocasión “el mercado español es el más competitivo de Europa”. El reto a partir de ahora será el de llegar a un equilibrio entre el cliente nacional e internacional, así como el cliente vacacional con el de negocios.

Personaje del mes

Redacción Directivos y Empresas

os Premios ECOFIN han elegido el presidente de Banco Popular como el “Financiero del Año 2015” destacándole como “el artífice del saneamiento, fortalecimiento y fase expansiva” de su entidad. Del mismo modo, el Jurado de dichos galardones ha alabado la política de cercanía que ha establecido con las Pymes y los autónomos, siendo Popular en estos momentos una referencia para las empresas. Pero también hay que destacar algunos hitos alcanzados bajo la presidencia de Ángel Ron, como la absorción de Banco Pastor sin ayudas públicas, la exitosa ampliación de capital, la superación de los últimos test de estrés con buena nota y el proceso de expansión, así como la incorporación de nuevos socios internacionales. Bajo el liderazgo del presidente, la estrategia del banco está dando sus frutos tal y como se demuestra con el último balance trimestral de la entidad. En este sentido, el beneficio neto del grupo en los tres primeros meses de 2015 ha ascendido a 91,4 millones de euros, lo que significa un 6,1% más que el mismo periodo del año anterior. La nueva contratación de crédito, de 5.729 millones, ha supuesto un aumento del 26,6% y ha permitido que el crédito bruto cambie de tendencia y suba un 0,5% respecto a finales de 2014.

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Ángel Ron Presidente de Banco Popular

Pub en Galway.

La ruta presenta numerosos puntos de interés como senderos, miradores, castillos y pueblos con encanto. Es un paraíso de naturaleza en estado puro na, como Trá na Rossan. Este tramo de la ruta también recorre la bahía de Sligo con la montaña Ben Bulben abrazando la carretera, así como el cabo Mullaghmore Head, donde los surferos disfrutan con las olas gigantes y el pueblo de Strandhill. La zona oeste de la ruta costera la forman los condados de Mayo y

Mullaghmore Condado de Sligo.

Abadía de Kylemore, condado de Galway.

Galway. Sus lugares más destacados son las playas Dog’s Bay y Gurteen, la abadía de Kylemore y la montaña de Croagh Patrick, con vistas a la bahía de Clew. La leyenda cuenta que San Patricio expulsó a las serpientes de Irlanda desde esta zona e incluso hoy en día sigue siendo una zona de peregrinación. Este tramo de la ruta atraviesa la ciudad de Galway, lugar en el que se puede disfrutar del Festival de las Artes en julio, la Semana de las

Carreras de Galway en julio/agosto o el célebre Festival de Ostras y Marisco en septiembre. El litoral del oeste de Clare incluye playas como Spanish Point (en memoria del naufragio de la Armada Invencible en estas costas), los acantilados de Moher, importantes centros de surf y golf como Lahinch, así como el Parque Nacional del Burren. En el Condado de Limerick se puede disfrutar del tour del estuario de Shannon, habitado por una colonia de delfines y de otras especies marinas. En el tramo Suroeste de la ruta se encuentran los Condados de Kerry y Cork, que ofrecen la verdadera esencia irlandesa, no solo a través de sus paisajes sino también de las experiencias gastronómicas. El Anillo de Kerry recorre la península de Iveragh, desde la cual es posible llegar a las Islas Skelling, Patrimonio Mundial de la Humanidad. La ruta termina en el oeste de Cork atravesando animados pueblos como Clonakilty y Baltimore. El avistamiento de ballenas y delfines es muy común en estas aguas de mayo a septiembre. Mizen Head es el punto más meridional de Irlanda, desde donde se divisa el Faro de Fastned. Por otra parte, la localidad de Kinsale está considerada como uno de los centros gastronómicos más importantes de todo el país. Si os apetece descubrir el lado más salvaje y auténtico de Irlanda, no lo dudéis más. Visitad www.logitravel.com/viajes donde encontraréis más información del destino y podréis reservar vuestro viaje cómodamente y con las mejores condiciones. Directivos y Empresas 111

Entrevista

Cambio de ciclo en el sector de la publicidad Frutos Moreno, presidente de la agencia TBWA España, basa este nuevo paradigma en la recuperación económica y además en una evolución del consumidor impulsada por los nuevos formatos digitales. Por otro lado, destaca que la esencia de su compañía reside en la creatividad y reniega de aquella máxima que hay en publicidad de “que hablen mal de mí, pero que hablen”.

egún diversos rankings, su agencia es la más creativa del panorama publicitario en España. ¿La creatividad lo es todo en su sector? La creatividad lo es todo en la vida. Es la esencia de la existencia humana. Crear es lo que nos hace ser lo que somos: seres inteligentes. Ganar premios de creatividad publicitaria es una de las tres formas de evaluar lo que hacemos, junto con la satisfacción de nuestros clientes y la repercusión de nuestro trabajo en la sociedad. Que los mejores profesionales del mundo, que son los que 10 Directivos y Empresas

Redacción Directivos y Empresas

juzgan y premian tu trabajo en los festivales de publicidad, te digan que lo estás haciendo bien, sí, es muy importante para nosotros.

La mejora de la economía va en sintonía con la evolución de la publicidad. ¿Dependen mucho del momento económico que viva el país? Los momentos de mayor crecimiento y evolución del sector publicitario siempre han estado muy ligados a momentos de crecimiento y sofisticación del consumo, coincidentes con épocas de auge. Así que sí, los presupuestos de publicidad se ven muy afectados por los ciclos económicos. Ahora que parece que definitivamente dejamos atrás la crisis, el sector está notando la mejoría: la inversión en medios convencionales está vol-

viendo a niveles más positivos, y digital, que ha sido el único medio que ha crecido durante la crisis, va a continuar muy potente. Lo peculiar de este momento es que no solo estamos asistiendo a un comienzo de ciclo, sino a un cambio de contexto del consumidor facilitado por la revolución de internet, lo que hace que las marcas necesiten experimentar con nuevos formatos y lenguajes. En mi opinión, la combinación de estos dos factores (recuperación económica y evolución del consumidor) abren un momento brillante para la publicidad.

Se ha recuperado la inversión publicitaria tras años de caídas. ¿En qué están invirtiendo las agencias? ¿Cuál es el caso particular de TBWA? Nosotros invertimos en talento, que

Frutos Moreno

Presidente de TBWA Espa単a

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Entrevista

nos ayuda a tener el mejor producto creativo, y en las herramientas que nos ayudan a dar el mejor servicio a nuestros clientes, que es lo más importante.

La grandeza de una agencia se mide por las personas que trabajan en ella. Eso incluye a nuestros clientes, a todos, independientemente cual sea su tamaño o su volumen de inversión” Gran parte del mercado televisivo se lo reparten dos grandes grupos: Atresmedia y Mediaset. ¿Sería bueno para la publicidad contar con un abanico más amplio de actores? Sin duda ninguna para la Publicidad en general sería bueno que hubiera otros jugadores. La decisión de suprimir la publicidad en Televisión Española fue una medida apresurada y drástica. Creo que había otras fórmulas que podían haber sido mucho más sensatas, desde el punto de vista publicitario y presupuestario. McDonald´s, Apple, Play Station, Banco Santander... ¿La grandeza de una agencia se mide por la envergadura de sus clientes? La grandeza de una agencia se mide por las personas que trabajan en ella. Y en TBWA\España eso incluye a nuestros clientes, a todos, independientemente cual sea su tamaño o su volumen de inversión. Y digo que les incluye porque cada día nuestro trabajo es también su trabajo. Nuestro compromiso no depende del volumen de facturación o de lo conocida que sea una marca. Nuestro compromiso es siempre con el trabajo que podemos desarrollar para alguien. Eso es lo honesto. Según un estudio de Infoadex, la inversión en los medios no convencionales es superior a la de los canales tradicionales. ¿Qué análisis hace de ello? 12 Directivos y Empresas

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Entrevista

Es evidente que hay una mayor fragmentación por la aparición de nuevos medios, sobre todo digital, pero no olvidemos que la mayor penetración/audiencia todavía está en televisión; y que exterior y radio están a un nivel muy parecido junto con digital. (Penetración TV: 88,5 / Exterior: 61,7 / Radio: 60,4 / Internet: 62,4)

Anunciantes: “Hay una lucha enorme en telecomunicaciones, y los sectores de gran consumo se empiezan a animar al ritmo de la recuperación de la confianza y el consumo privado”

Durante los últimos años han surgido figuras clave como la del planner media, community manager… ¿El valor diferencial de un profesionales reside en la especialización? Se habla mucho de la necesidad de que los profesionales tengan unas aptitudes en forma de “T”. Con una base generalista, que sepan un poco de todo, y con una fuerte especialización en algún campo. Por ello trabajar en una compañía integrada como la nuestra es ideal, pues además del rol de especialista que tiene cada perfil, puede trabajar en proyectos multidisciplinares y eso complementa sus aptitudes dándole una visión más amplia.

Madrid y Barcelona concentran la mayoría del mercado publicitario. ¿Cambiará en algún momento este mapa publicitario en España? En este aspecto no veo grandes cambios. Ya lo hubo con un gran trasvase de volumen hacia Madrid en detrimento de Barcelona. Vemos grandes campañas procedentes del sector de las telecomunicaciones, la automoción, alimentación… ¿Cuál es el más activo en estos momentos y qué mensaje busca transmitir generalmente? Hay una lucha enorme en telecomunicaciones, y los sectores de gran consumo se empiezan a animar al ritmo de la recuperación de la confianza y el consumo privado. Vemos una transformación del mensaje, desde la promoción más agresiva en la que estábamos instalados, a campañas que apelan a un consumidor que busca más calidad, ilusionarse con una compra. La gente está buscando recuperar la ilusión aunque sin llegar al festival del consumo previo a la crisis, y las marcas están intentando ayudarles. 14 Directivos y Empresas

¿Cuáles son los criterios que sigue su agencia para asignar un equipo para una determinada campaña o concurso? Este es un trabajo de precisión y hay equipos que por sus características profesionales se adecuan mejor que otros a un proyecto particular. La asignación por lo tanto es cuadrar ambas cosas, en el caso de los clientes cada cliente tiene sus equipos que garantizan la consistencia del trabajo. En los concursos depende del brief y usamos el mismo criterio: a qué equipo pondría a trabajar si el dinero del cliente fuera mío. ¿El coste y el retorno siguen siendo las dos variables principales que siguen sus clientes? Sí, aunque nosotros intentamos que pese más el retorno pues creemos en lo que vendemos. Faltaría más. El consumidor está acostumbrado a ver el producto sin reparar quién lo ha diseñado ni quién ha trabajado en el proyecto. ¿No faltaría poner en valor el trabajo que realizan las agencias de publicidad? Quien tiene que brillar es el clien-

“Quien tiene que brillar es el cliente, su producto” “No, definitivamente, no quiero que se hable de mí aunque sea mal. Si no es para bien, prefiero que guarden silencio, que también es hermoso” te, su producto, su servicio. Él es el único y absoluto protagonista. Las agencias de publicidad tenemos que beneficiarnos de sus éxitos, pero en otros foros. Lo que es bueno para ellos es bueno para nosotros. Pero tenemos que ser conscientes de que no somos relevantes para el consumidor final. Cada día millones de empresas en todos los

sectores hacen un trabajo excepcional y el consumidor final no les aplaude por ello. Las agencias de publicidad son unas de tantas, tenemos que saber desprendernos de nuestro ego y disfrutar con nuestra labor, que es muy importante, aunque nadie venga a darnos una palmadita en el hombro. Menos luces de colores y más humildad.

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Entrevista

España es el segundo país de la UE, después de Reino Unido, en el que más campañas publicitarias se someten a control previo voluntario antes de su difusión. ¿Qué le parecen estos mecanismos? Autocontrol, que este año además cumple su 20 aniversario, se ha legitimizado de una forma sólida y fuerte en el mercado español, convirtiéndose en una garantía para la industria, la administración y los

consumidores. Sin duda es un referente de garantía, rapidez y seguridad para el mercado publicitario.

Dada la apuesta por la ética, ¿ya no es válido aquello de ‘que hablen de mí, aunque sea mal’? Para mi nunca ha sido válido. No me gusta que hablen mal de mí, de la Agencia de la que me siento afortunado de presidir ni de las personas que trabajan conmigo.

Aceptar esa sentencia como axioma sería aceptar que uno no trabaja por hacer las cosas bien, sería no creer en la honorabilidad, el sacrificio, la profesionalidad o la preparación, algo así como doblegarse al reverso tenebroso y caer en el lado oscuro. No, definitivamente, no quiero que se hable de mí aunque sea mal. Si no es para bien, prefiero que guarden silencio, que también es muy hermoso.

Frutos Moreno, de botones a presidente Se puede afirmar, sin temor a equivocaciones, que la trayectoria de Frutos Moreno es completamente vertical, hasta llegar al momento presente. Empezó en 1969 en la agencia J. Walter Thompson como ‘botones’ pasando por diferentes departamentos y funciones, para terminar en el departamento de administración de dicha entidad. Al fin y al cabo él estudio Dirección y Administración de Empresas, si bien añadió numerosos cursos y seminarios con el mundo de la publicidad. Desde 1979 hasta la actualidad ha estado presente en TBWA\España desempeñado las siguientes funciones: director financiero y de personal, secretario del consejo de administración, director general y desde el año 1998 presidente del grupo en España. Todo el conocimiento y experiencia adquiridos le han llevado a ser además miembro de la Junta Directiva de Autocontrol; miembro de la Asociación Española de Agencias de Comunicación Publicitaria; miembro de la American Business Council; miembro del Foro Nueva Economía y Foro Europa; patrono de la Fundación Theodora y jurado de los Premios de la revista Anuncios. Entre sus clientes y campañas más importantes destacan: Diario Marca, El Euro (Los García), DGT (Permiso por puntos), Absolut, adidas, Agencia Tributaria, Apple, Banco Santander, Canal Isabel II, Ecoembes, El Corte Inglés, Grupo Estée Lauder, Grupo Leche Pascual, McDonald’s, Nissan, Ono, PlayStation, Renfe, Unidad Editorial, Vichy.

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TRIBUNA

Juan Velarde Fuertes Premio Rey Juan Carlos de Economía y Premio Príncipe de Asturias de Ciencias Sociales

LA PRODUCCIÓN RURAL, IMPORTANTE Como consecuencia de la ley de Petty-Clark, la ocupación en la agricultura se reduce forzosamente. En el año 1900, suponía el 63% de la población activa española. En la actualidad es sólo el 4%. Por supuesto que esa cifra debe incrementarse con lo que supone la economía sumergida, pero aun así el cambio es extraordinario.

omo consagración, ¿debemos abandonar la producción rural ante nuestro futuro? Bastan los datos, procedentes de la Secretaría General Técnica del Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente en su publicación “Hechos y cifras del Sector Agroalimentario Español 2.000”, en el conjunto de la Unión Europea de los

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15 la población que vive en comunidades predominantemente rurales es, sobre el total nacional, el 17’5% de su demografía. En España es un 24’4%. Y también sobre el total nacional predominantemente rural, el 12’5% es significativamente rural y predominantemente urbanizada el 45’8. Y por el porcentaje señalado de la población que vive en comunidades rurales, sólo superan el porcentaje español en los quince miembros de la Unión Europea, Dinamarca, Irlanda, Austria, Finlandia y Suecia. Nada, pues, de considerar que ese alto porcentaje es señal de pobreza. La producción rural pasa a ser básica en la Unión Europea para todo un conjunto de regiones, y éstas, además, por lo que veremos, pasan a tener una serie de posibilidades crecientes que en España no se pueden abandonar, no sólo por ese hecho de distribución regional, sino por un juego funda-

mental. La economía española, tras las modificaciones de su política económica en 1959, y las consecuencias de su incorporación al ámbito comunitario europeo, depende esencialmente de nuestra capacidad exportadora, que suponía ya después de nuestra incorporación al ámbito comunitario, en 1990, el 17’0% de nuestras exportaciones, y si observamos la evolución del total de nuestras exportaciones agrarias en porcentaje de la producción final agraria, excluida la producción final de la selvicultura, ha subido

del 27’1% en 1990 al 55’9% en 1999, lo que muestra que también la exportación es esencial para nuestra producción rural. Y esta agricultura, que ha abandonado la economía libre de mercado, ¿tiene por ello algún futuro? La cuestión es muy fundamental, y más de una vez, contra lo sucedido en Stressa y su derivación la Política Agrícola Común, han surgido críticas muy severas. Esto nos conduce a una situación polémica que, hay que comenzar por decirlo, se ha de plantear continuamente por parte de los dirigentes de la política agrícola española y de la europea. Para ello conviene remontarnos un poco. Cuando –cojamos las cifras de Angus Maddison, por ejemplo, nos impresiona el gigantesco avance económico mundial en el que nos encontramos, es evidente que la economía de mercado es la que ha originado, gran parte de esto, al coordinar una globalización comercial mundial, especialmente debida a ingleses, españoles, portugueses y flamencos; al combinarse con el avance científico fortísimo iniciado en el siglo XVIII que Inglaterra consiguió capitalizar después de la Revolución puritana y tras liquidar su posesión de los Estados Unidos en el Tratado de París, dando origen a la Revolución Industrial. Pero pronto surgieron dos problemas que exigieron algún tipo de rectificación a la economía de mercado libre. Uno fue la aparición de la cuestión social –difundida gracias a la libertad de prensa que tenía su raíz esencial en la Revolución Francesa, y con ella, el que fuese un dato la lucha dirigida contra la creación capitalista de la Revolución Industrial. Dos potentes fuer-

La producción rural pasa a ser básica en la UE para todo un conjunto de regiones, y éstas, además, pasan a tener una serie de posibilidades crecientes que en España no se pueden abandonar

zas surgen en este sentido, y son rivales en contundencia. Una es, en el seno de la Internacional, la posición inicial de Marx, que a través de revisionismos, deriva en una amplitud de formaciones políticas desde, por ejemplo, el leninismo a la socialdemocracia. La otra, la de Bakunin, es el anarquismo, que arraiga con fuerza en una serie de países, incluida España. Todo eso condujo a una modificación de los planteamientos por numerosos economistas de lo que debería ser una economía libre de mercado, y acabó manifestándose, tras la I Guerra Mundial en el nacimiento de la Oficina Internacional del Trabajo y tras la II, nada menos que con la aparición, con una cierta colaboración de Keynes, del denominado Estado del Bienestar, exactamente el 20 de noviembre de 1942, en Londres y en pleno momento de la ofensiva aérea alemana. Los economistas de la Escuela de Friburgo, con Eucken a la cabeza, y sus seguidores, desde Eucken, incluyendo a Röpke elaboraron una solución adecuada: la economía social de mercado. A Espa-

ña llegó de la mano de Stackelberg y ya en 1942, la había defendido Valentín Andrés Álvarez. Pero, por otro lado, surgió una cuestión evidente. Las cosechas agrarias tienen su raíz, entre otros factores, en elementos muy aleatorios, muchos de ellos relacionados con las variaciones de la climatología. Todo esto lo acabó exponiendo Gregory King y se debe tener en cuenta a partir del artículo de G. U. Yule, “Crop production and price: a note on Gregory King’s Law”, en el “Journal of the Royal Statistical Society”, marzo de 1955. Queda claro desde entonces la tesis para todo esto que supuso King en el siglo XVIII, lo haya obtenido, o no parece que no de Lord Lauderdale. Sea desde el mundo de los “aritméticos políticos” del siglo XVII a inicios del XVIII, de que una buena cosecha general, normalmente por causas climatológicas, genera el hundimiento de las rentas agrícolas. Digamos lo mismo, si a la cosecha nacional se le agrega una colosal importación como fue la de trigo argentino de Marcelino Domingo, momento en que el Gobierno de la II República arruinó, por ejemplo a Castilla, agravándola por una mayor rigidez en el empleo decidida por Largo Caballero, con las Directivos y Empresas 19

Según los datos procedentes de los servicios de Aduanas, el porcentaje de la producción final agrícola que se envía al exterior ronda, actualmente, la mitad de la misma, y el mayor porcentaje se dirige a la UE consecuencias de todo eso, como nos demostró palpablemente esa otra política agraria aberrante de la II República, Richard Malefakis en “Reforma Agraria y revolución campesina en España del siglo XX” (Ariel, Barcelona, 1971). Larraz fue quien percibió en España la necesidad de tener en cuenta la ley de King, y para evitarlo, que era preciso que surgiese un medio demandatario, el Sector Público, que tendría, en los casos de malas cosechas, el papel de regular el mercado y no permitir situaciones inflacionistas derivadas de la escasez. En la Guerra Civil eso se agudizó. El Bando Nacional, en conjunto controlaba las zonas agrarias, y el Republicano, las industriales. Para no provocar otra realidad análoga a la de Marcelino Domingo, y por consejo evidente de Larraz, con la colaboración de una serie de agentes y dirigentes agrarios, surgió el Ser-

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vicio Nacional del Trigo en 1937. Y esto tuvo toda su ampliación en el ámbito de la Unión Europea como consecuencia de su nacimiento en plena Guerra Fría. Si ésta se convertía en caliente, ¿volvería a surgir, como en la II Guerra Mundial, e incluso agudizado, el hambre? Eso, en el fondo, es la raíz de la PAC, la Política Agraria Común, que tiene además dos componentes en sus raíces: tener adictos electoralmente a los agricultores, que, no lo olvidemos, fue la raíz del freno de Francia a la integración comunitaria de España, y también, para que no desapareciesen ciertos valores fundamentales, que resistían mejor en las zonas campesinas, punto de vista que fue muy defendido por la Iglesia Católica, concretamente en la encíclica del Papa Juan XXIII, “Mater et Magistra”. De ahí que, como la política social, la política agraria derivada de la necesidad de la corrección de la ley de King en el mercado agrícola se generalizase, sin olvidar todo lo que la política de Roosevelt ha supuesto para Estados Unidos. Para España significa la producción rural, tal como se encuentra hoy capitalizada, nada menos que la base de una fuerte exportación. Según los datos procedentes de los servicios de Aduanas, el porcentaje de la producción final agrícola que se envía al exterior, ronda, actualmente, la mitad de la misma, y desde luego, el mayor porcentaje en valor, cercano al 80%, se dirige a la Unión Europea. A veces, en cantidades tan espectaculares como el caso del aceite de oliva. Véase la amplia información que, bajo el título en portada, “Aceite de oliva. Desbordando fronteras”, aparecía en “Agricultura”, abril 2015. La producción rural es pues, un punto de apoyo vital para nuestro desarrollo económico. Y también para la estabilidad sociocultural española, como se comprueba en esa relación que sigue de países comunitarios con mayor renta por habitante que España, y que tienen mayor población viviendo en comunidades rurales que España, que tiene un porcentaje del 24’4%, entendiendo por ellos municipios con una densidad inferior a 100 habitantes por km2. Incluye a Dinamarca con 32’4% habitantes viviendo en esos hábitats rurales; a Irlanda, con 43’1% a Austria, con 34’6%; a Finlandia, con 50’6% y a Suecia con el 66’8%, y prácticamente tiene la mis-

ma cifra que España, Francia, con el 23’7% de su población viviendo en localidades de esas características. La producción rural, conviene repetirlo, se ha convertido, dentro de la Revolución Industrial, en una industria más, que debe recibir el nombre de industria agroalimentaria. Sus técnicos, sus científicos, sus financiadores, sus equipos capital no tienen ya diferencia alguna con el pasado. Una anécdota final. Volvía yo, acompañado por Fabián Estapé, de visitar la Feria de Muestras de Gijón. Íbamos en su coche oficial, porque entonces era Comisario Adjunto del Plan de Desarrollo. En esto, tras una curva, vemos a un campesino que, tras un par de bueyes, araba en un prado. Fabián ordena al conductor que pare. Se apea y a gritos le dice: “¿Pero Vd. no sabe que su esfuerzo físico está mejor pagado en Avilés y que buscan obreros? ¿Y Vd. ignora que existen mecanismos crediticios para que compre un tractorcillo? ¡Abandone esa actividad que ahora tiene! ¡Tiene Vd. que no ser un retrasado! Pero ¿no ve cómo han cultivado los otros campos? ¡No avergüence Vd. a Asturias!” Todo esto, a tales gritos, que el campesino se detuvo, hizo señales de paz y parecía que aceptaba la regañina. Supongo que media hora después decidiría seguir porque por la extensión del campo y su relieve, no estaba mal tampoco el mecanismo productivo que había emprendido.

Directivos y Empresas 21

TRIBUNA

Jorge V. Sanz Barriopedro Consejero Delegado AtlCapital Inversiones AV, S.A.

Europa tiene mejores pronósticos que EE.UU. Los meses van pasando y, a pesar de todas las dudas, tanto la economía de la eurozona como la estadounidense van progresando adecuadamente.

sta situación ha propiciado multitud de comentarios respecto a que si se podría producir una subida de tipos de interés en EE.UU. para antes del verano. En nuestro artículo del mes pasado ya decíamos que, en nuestra opinión, habría que esperar, al menos, al último trimestre del año toda vez que los datos macro que se van conociendo respecto a la

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economía estadounidense, sin ser malos, no son todo lo bueno que cabía esperar, por lo que, conjuntamente con el consenso de muchos analistas, consideramos que esta decisión no se va a tomar por parte de la Reserva Federal a corto plazo. Esta opinión vino a ser confirmada, en los primeros días de mayo, en una conferencia celebrada en Madrid con David E. Altig, vicepresidente de la FED de Atlanta y Daniel Sullivan, vicepresidente de la FED en Chicago, quienes coincidieron con este mismo planteamiento. El primero lo justificaba en una posible revisión a la baja de PIB del 0,8% en el primer trimestre de 2015 y, el segundo, hacia más hincapié en el freno de la inversión en el sector petrolero. Lo cierto es que por unas razones o por otras, la FED no va a tomar ninguna decisión que pudiera suponer un freno en la recuperación de la econo-

mía estadounidense, lo que podría conllevar que la comentada subida de tipos no se produjera hasta la última parte del año. En la Eurozona, en cambio, los pronósticos a corto plazo son algo más optimistas. El crecimiento se ha acelerado en el primer trimestre hasta el 0,4% trimestral y a un 1% anual. En un primer momento, estas cifras se miraron con cierta precaución toda vez que el avance más lento de Alemania (+0,3% trim.) hicieron albergar ciertas dudas a los analistas.

Las ventas al exterior de España han aumentado un 4,4% hasta marzo mientras que las importaciones lo hicieron en un 2,5%, lo que ha permitido volver a reducir nuestro déficit comercial en un 14,9% interanual Estas dudas pronto se diluyeron una vez que se analizó con cierto detalle el dato de crecimiento. En primer lugar, la desviación a la baja del PIB alemán, respecto a las previsiones, era debida al fuerte crecimiento de las importaciones que, a su vez, eran consecuencia del incremento de la demanda interna. El consumo alemán creció durante 2014 a un ritmo del 0,8% trimestral y se ha mantenido durante la primera parte de 2015.

Asimismo, la inversión en construcción ha mantenido su línea ascendente, iniciada en 2014 y durante 2015, lo que viene a mostrar un mayor interés por la vivienda de las familias que, probablemente, viene justificada por la combinación de un bajo retorno en los ahorros con una condiciones de financiación muy atractivas. En otra área importante de la Eurozona como es Francia, el crecimiento también estaba liderado por un fuerte aumento del consumo privado, que registró un aumento en el trimestre del 0,8%. No obstante, algunos analistas quieren ver una cierta debilidad en este punto, ya que venía a mostrar una cierta propensión en Francia a importar al mismo ritmo que la economía se recupera. A tenor de estas opiniones, parece claro que el PIB francés está mostrando buenos datos en el consumo privado, en la inversión en empresas no financieras e, incluso, en las exportaciones, mientras que como puntos a mejorar quedaría la elevada propensión a importar y, especialmente, la falta de ajustes en el gasto público. En España, por su parte, durante el último trimestre se ha confirmado el excelente momento que están viviendo nuestras exportaciones. Las ventas al exterior han aumentado un 4,4% hasta marzo mientras que las importaciones lo hicieron en un 2,5%, lo que ha permitido volver a reducir nuestro déficit comercial en un 14,9% interanual. En el lado negativo tenemos que señalar que nuestro consumo privado todavía no da muestras

de crecer sólidamente a pesar que los últimos datos conocidos invitan a ser algo optimistas en este sentido. Por lo tanto, la mayor preocupación en la Eurozona continúa siendo Grecia. De hecho, a mediados de mayo se armó un gran revuelo en los mercados financieros al filtrarse que el FMI estaría elaborando planes de contingencia para el caso de un posible default de Grecia. A este rumor contribuyó notablemente la falta de acuerdo entre los miembros del Eurogrupo a la hora de establecer las medidas a tomar. En definitiva, desde un punto de vista global, el resultado de la consolidación de las principales economías de la Eurozona son claramente optimistas y, de hecho, esto se está reflejando en la evolución de las mercados financieros, donde a pesar de un cierto incremento de la volatilidad, continúan mostrando una gran solidez.

Directivos y Empresas 23

Reportaje

¿Qué hace subir las bolsas?

Enmarcado dentro del ciclo de conferencias que atl Capital celebra a lo largo de todo el año, se organizó el seminario titulado “¿Qué hace subir las bolsas?” cuyo objetivo era mostrar los factores que hacen subir las bolsas y los que hay que tener en cuenta para seleccionar inversiones.

ario Lafuente, gestor de inversiones y analista en atl Capital Gestión, fue el responsable de impartir la conferencia y de responder a las preguntas planteadas como por ejemplo: ¿son las acciones que más dividendos pagan las que más rentabilidad ofrecen?, ¿cómo afecta el crecimiento en el PIB a las bolsas de cada país? Y ¿cómo elegir la inversión idónea para los próximos años según el riesgo que se tolera? En primer lugar se analizaron dos variables, por un lado el sentimiento del inversor medido por un índice de volatilidad y, por otro lado, la evolución en los últimos veinte años del índice del mercado americano S&P 500, y su movimiento conjunto durante ese período. El resultado refleja cómo a medida que empieza a dispararse el riesgo en momentos de crisis importantes suben los índices de volatilidad (o de miedo) y los mercados financieros acusan sus síntomas moviéndose a la baja. El objetivo era mostrar cómo la rentabilidad a largo plazo no viene 24 Directivos y Empresas

determinada por esos movimientos a corto plazo, sino por otros factores que pueden ayudarnos a seleccionar nuestras inversiones de forma más racional. Los factores que explican la rentabilidad bursátil son: La rentabilidad por dividendo, el crecimiento de los beneficios y la expansión de múltiplos. Este último manifiesta lo que está dispuesto a pagar el inversor por futuros beneficios adicionales. Cada año estos factores contribuyen de diferente forma a la rentabilidad y a cada mercado, por ejemplo, el

año pasado en el mercado americano las rentabilidades vinieron por el crecimiento de beneficios y, también, gracias a una rentabilidad por dividendo muy razonable. En el caso español la rentabilidad provino de la rentabilidad por dividendo y, en menor medida, por el crecimiento del beneficio. Brasil por el contrario se caracterizó por su decrecimiento en el beneficio. Las empresas con los beneficios generados en un ejercicio pueden realizar las siguientes operaciones: invertir, repartir dividendo entre los accionistas y recomprar acciones.

Principales factores que explican la rentabilidad bursátil en diferentes países Fuente: Fidelity.

Rentabilidad por dividendo Crecimiento del dividendo Expansión de múltiplos Rentabilidades anualizadas totales

Rentabilidades reales (%)

Redacción Directivos y Empresas

5,7

5,5

4,9

5,3

4,5 3,7

2,7

2 0 -2 -4

EE.UU.

Francia

Alemania

Australia

Canadá

Japón

Sigue en página 26 >>

Directivos y Empresas 25

REPORTAJE TRIBUNA

Aportación de rentabilidad por índice de referencia y país Fuente: Odey Asset Management y Morgan Stanley

20%

15.5%

13.7% 10.3% 7.9%

10%

4.8%

15% 1.0%

Rentabilidad por dividendo Expansión de múltiplos Crecimiento de beneficios Rendimiento total

-20%

HSCEI Hong Kong

S&P 500 TOPIX

SXXP

MSCI FTSE World 100

12.0% 8.7%

10%

-10%

Rentabilidad por dividendo Expansión de múltiplos Crecimiento de beneficios Rendimiento total

20%

8.5%

7.6%

(2.1%)

5.0%

4.9%

3.1%

2.7%

(13.7%) MSCI EM

MSCI Brazil

Las inversiones se realizan para mantener el nivel actual de beneficios o incrementarlos en el futuro. Las dos últimas operaciones son similares y están destinadas a la retribución del accionista. Geográficamente los dividendos tanto en EE.UU. como en Europa son estables y han ido creciendo a lo largo del tiempo. En el caso de las recompras la situación es algo más compleja, ya que las empresas a nivel agregado no son especialmente acertadas recomprando sus acciones, porque el máximo de recompra históricamente se ha realizado en los picos de mercado (años 2000, 2007, o 2013 entre otros). Aquellos directivos que son hábiles asignando capital recompran sus acciones cuando las valoraciones son atractivas. Si las empresas no generan suficiente caja tienen que pedir crédito para recomprar sus acciones y este es un factor a tener muy en cuenta cuando analizamos las compañías. El crecimiento de beneficios es una variable que resulta difícil de predecir, sobre todo en el corto

Euro STOXX 50 Dinamarca MSCIEU Francia Noruega España Suiza

-5% -10%

Alemania

300 200 100 0 90 92 94 96 98 00

Recompras EE.UU.

Dividendos EUROPA

400

800

$bn.

600 400 200 0

90 92 94 96 98 00

26 Directivos y Empresas

500

02 04 06 08 10 12 14

$bn.

400 300 200 100 0

02 04 06 08 10 12 14

90 92 94 96 98 00

Recompras EEUROPA

Dividendos EE.UU.

$bn.

plazo. A largo plazo tiene cierta similitud con el crecimiento nominal de la economía. Por tanto cuanto menos peso asignemos a nuestras inversiones que dependan de los beneficios futuros esperados, mejor, porque reduciremos el margen de error. La variable que tenemos bajo nuestro control a la hora de invertir y que nos permitirá obtener buenas rentabilidades en el largo plazo es la valoración, ya que evitará los movimientos bruscos de mercado y por tanto, será muy importante para evitar que decidan nuestras emociones. Para determinar la valoración utilizamos tres ratios. En primer lugar precio/beneficio, valor de la empresa frente a beneficio bruto (EBITDA), y valor de la empresa contra flujo de caja. En conclusión, comprar barato debe evitar que nos asustemos en momentos difíciles de mercado y la referencia de valoración es clave para la rentabilidad en el largo plazo.

Crecimiento de dividendos y recompras de empresas en Europa y EE.UU. 500

1.3%

800

02 04 06 08 10 12 14

$bn.

600 400 200 0

90 92 94 96 98 00

02 04 06 08 10 12 14

Directivos y Empresas 27

TRIBUNA

Manuel Pimentel Siles Presidente AEC. Of Counsel Baker&McKenzie

ESCUELA DE ORATORIA Probablemente, no sea consciente de la importancia que para su vida y su desarrollo profesional tiene el poder expresarse correctamente en público. A pesar del nuevo ecosistema digital, las presentaciones públicas y orales de ideas, proyectos, productos o servicios suponen una pieza fundamental para su éxito.

ersonas de gran valía, que atesoran conocimiento e iniciativa, ven frustradas o limitadas sus propias carreras con su incapacidad de hablar correctamente en público. Dedicamos tiempo, dinero y esfuerzo en estudiar carreras y cursos, aprendemos inglés y nuevas tecnologías – todas ellas, sin duda alguna, fundamentales en la sociedad actual –pero, sin embargo, despreciamos en formarnos en oratoria, siquiera a nivel elemental. ¿Por qué? Desde la escuela,

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pasando por la universidad, arrastramos un déficit en preparación y experiencia en hablar en público, de ahí nuestro proverbial miedo escénico y acentuado sentido del ridículo. Pero nunca es tarde para aprender, cualquier persona puede adquirir el nivel suficiente para poder expresarse eficazmente en público: el orador no nace, sino que se hace. Desde Demóstenes, los clásicos cimentaron la retórica, como ciencia, y la oratoria como su ejercicio práctico. Aristóteles ya definió a la retórica como la ciencia que estudia el cómo convencer con la palabra. Cicerón afirmó que la función de la retórica es hablar para persuadir y Quintiliano – maestro de emperadores – consideraba que el buen orador es un maestro en saber atender y entender las circunstancias. También demostró que nadie – si quiere - tarda demasiado tiempo en adquirir unas nociones básicas de oratoria. Mucho ha llovido desde entonces. Tras un tiempo prolongado de devaluación de los conceptos retóricos, la nueva oratoria emerge con la fuerza

de la necesidad. Por eso, acabo de editar el manual, en forma de cómic, Escuela de Oratoria (Empresa Activa), en el que se traslada el método de Desmond Quinn para aprender a hablar eficazmente en público. El método se basa en la interacción de los seis elementos de la comunicación, que son: el emisor u orador; el receptor o la audiencia; sus respectivos objetivos; el discurso; el canal o medio que se utiliza y las circunstancias en la que se desenvuelve. El buen comunicador debe saber contemplar todos esos elementos en su conjunto, ya que están tan interrelacionadas entre sí que

La oratoria no es un fin en sí misma, sino un instrumento poderoso para la consecución de los fines deseados, ya sean estos convencer, vender, compartir, animar o enseñar, por citar algunas de sus posibilidades constituyen, en verdad, un todo orgánico. El orador, en primer lugar, debe tener muy claro sus objetivos. Todo lo que diga y el cómo lo diga debe estar al servicio de lo que se desea conseguir. La oratoria no es un fin en sí misma, sino un instrumento poderoso para la consecución de los fines deseados, ya sean estos convencer, vender, compartir, animar, o enseñar, por citar tan solo algunas de sus posibilidades. No es mejor orador quien mejor habla, sino quién consigue en mayor medida sus objetivos a través de la palabra. Si la audiencia sale contenta de la intervención de un orador, diciendo ¡Qué bien habla!, pero al día siguiente no recuerda ninguno de sus mensajes, el orador ha fracasado. Sin unos objetivos claros y unos mensajes eficaces a su servicio, la oratoria se convierte en un cascarón vacío, un cúmulo vacuo de hermosas palabras. Tras su esplendor clásico, la oratoria degeneró hacia el bien hablar más que hacia el hablar eficazmente, lo que significó su declive. Todavía hoy, para muchos, la retórica suena a discurso vacío y estéril, algo completamente alejado a su verdadera esencia utilitarista. Por eso, las nuevas tendencias en la interpretación de la oratoria vuelven a postular la eficacia como su principal valor.

Las formas del orador – el cómo viste, cómo se comporta, cómo habla -, son también parte del mensaje. Por lo que hay que cuidarlas par que sean coherentes con lo se representa y con prudente respeto a la audiencia. El orador debe analizar la audiencia a la que va a dirigir sus palabras para conocer sus prioridades e intereses y ajustar el discurso a su realidad. El orador, cuando habla en público, no emite en verdad un discurso unidireccional, sino que debe estar atento a las reacciones del público, con el que establece, de alguna manera, un diálogo bajo el fenómeno conocido como retroalimentación. El orador experimentado debe saber leer el efecto y la reacción de la audiencia ante sus palabras para modular su propio discurso. El discurso es la pieza central de la oratoria. Debe estar bien estructurado, con un principio que enganche a la audiencia y un final que la gane a su favor, y un cuerpo central que desarrolle y argumente adecuadamente los mensajes que queremos lanzar. Es importante destacar las ideas fuerza que mejor sintetizan nuestros mensajes principales. El discurso debe aportar valor a la audiencia. En oratoria eficaz, lo útil es lo bello. Es importante saber utilizar los medios o el canal a través del cual nuestras palabras van a llegar hasta el público. Por ejemplo, cuidando que el sonido llegue con claridad, o dosificando el uso del power point, cuya sobreutilización arruina tantas y tantas intervenciones. Y, como último elemento a analizar, destacaríamos la adecuada adaptación a las circunstancias, tal y como ya advirtiera el bueno de Quintiliano. Cada tipo de acto requiere de un tipo de in-

tervención. El orador no puede comportarse, ni vestir, ni pronunciar idéntico discurso en todas las circunstancias. Asimismo, debe saber reaccionar con mesura y habilidad ante los frecuentes imprevistos que se suelen presentar. En general gozamos de un cierto nivel de empatía, esto es de capacidad de ponernos en lugar del otro, pero sin embargo tenemos muy poco cultivada y desarrollada nuestra asertividad. Entendemos por asertividad la capacidad de defender nuestras propias ideas y postulados sin alterarnos ni atacar al otro, así como la de rebatir las ideas ajenas o mostrar nuestra negativa de una manera tranquila y serena. El orador – que se verá cuestionado con frecuencia en preguntas y réplicas – deberá responder siempre de manera asertiva como mecanismo más eficaz para convencer. Hasta aquí unas breves pinceladas del arte/ciencia de la oratoria, cuyos fundamentos básicos, al menos, todos deberíamos conocer.

Directivos y Empresas 29

TRIBUNA

Juan Pablo Calzada Torres Licenciado en Economía

La “paella coalition” ensombrece el futuro económico de España Tras las elecciones generales del año 2011, el mayor momento de euforia en los mercados financieros por la victoria del Partido Popular, se interpretó como una demostración de la voluntad de los ciudadanos de nuestro país de apoyar a un gobierno decidido a realizar las reformas necesarias para salir de la crisis, y evitar la quiebra de nuestra economía.

lgunas personas hicieron una lectura distinta. Aparecieron voces, en las principales plazas financieras del mundo, avisando de la amenaza para la gobernabilidad futura del país que suponía el derrumbe de la confianza de los españoles en sus políticos y en los partidos políticos tradi30 Directivos y Empresas

cionales. Lo que desembocaría en la aparición de partidos radicales y atomizaría el voto hasta niveles tales, que la única opción de gobierno sería mediante coaliciones entre partidos políticos tan antagónicos, que asegurarían una gran inestabilidad, políticas disparatadas e ineficiencia en la gestión. Y a este nuevo panorama político se le llamó “paella coalition”. Pues bien, a pocas horas del cierre de los colegios electorales hay un claro perdedor de las elecciones Municipales y Autonómicas, el futuro económico de nuestro país. Ya que los ciudadanos de nuestro país han refutado las peores expectativas que tenían los mercados financieros al respecto, otorgando su voto a una panoplia de partidos

políticos que hacen inevitable acuerdos entre partidos políticos que en general tienen poco en común. Que en el mejor de los casos podrían llegar a acuerdos de mínimos, algo insuficiente para abordar las reformas que nuestra economía precisa para recuperarse definitivamente de la crisis y hacer frente holgadamente a sus compromisos de pago futuros. El efecto lo vamos a notar de manera inmediata, la prima

Crecimiento PIB (tasa anual)

de riesgo subirá y se congelarán inversiones, hasta ver qué ocurre en las elecciones generales. Nuestros instrumentos financieros van a estar al albur de las noticias que vayan produciéndose hasta noviembre, con especial castigo los días que conozcamos un fracaso en la formación de un gobierno o se fragüe una coalición estrambótica con políticas estrella descabelladas. El ojo de los mercados volverá a posarse en noso-

tros, y no le va a gustar lo que va a ver; ha irrumpido como tercera fuerza política un partido radical que reclama el impago de la deuda, la nacionalización de sectores económicos enteros y la implantación de una renta básica universal. Lo único que parecen tener en común muchos potenciales aliados de los distintos gobiernos municipales y autonómicos, es el desalojo del partido del gobierno, y el convencimiento de que las políticas de austeridad deben abandonarse de manera inmediata. Las comparaciones con la situación griega van a ser constantes y sangrantes para el prestigio de nuestro país. Todo indica que la situación de bloqueo en la formación de gobierno en Andalucía se va extender a

más Comunidades Autónomas y a bastantes municipios importantes. Lo racional para la mayoría de partidos políticos es no llegar a ningún acuerdo, hasta la celebración de las elecciones generales. Y ya con los resultados de las Generales en la mano, todos intentarán subirse al caballo ganador, pero en la meta, no durante una carrera en la que ninguno se destaca claramente. Una mala decisión podría agravar el derrumbe de los partidos tradicionales o truncar Directivos y Empresas 31

El partido del gobierno necesita cambiar su dirección política, si no quieren consolidar los malos resultados de mayo o incluso empeorarlos. La comunicación debe mejorar, ya que hay logros suficientes para generar un mensaje ganador el ascenso de los emergentes nuevos partidos. No está claro que esto sea pernicioso para los ciudadanos en el corto plazo, pero sin duda elevará la incertidumbre de los inversores sobre nuestro futuro. Algo muy negativo

negativo, tanto en forma de reducción de las tasas como en la creación de empleo. Pero debemos ser optimistas, sin duda son unos resultados electorales que alimentan la incertidumbre y el bloqueo institucional, pero como en cada crisis y esta es una política, el cambio siempre puede ser a mejor. Un primer efecto positivo del bloqueo de la formación de algunos

durante este periodo van a marcar el crucial resultado de las generales. El partido del gobierno necesita cambiar su dirección política, si no quieren consolidar los malos resultados de mayo o incluso empeorarlos. La comunicación debe mejorar, ya que hay logros suficientes para generar un mensaje ganador y una estrategia de gobierno que ilusione. También deben pedir perdón a los ciudadanos por la co-

Mariano Rajoy, presidente del gobierno de España.

cuando dependes de que te presten dinero para financiar tu déficit, y necesitas atraer inversiones extrajeras para financiar a tus empresas y afianzar la recuperación económica. El impacto que este resultado electoral tendrá en nuestro crecimiento económico es difícil de cuantificar, pero tendrá un claro impacto 32 Directivos y Empresas

gobiernos, sobre todo autonómicos, podría ser una reducción del déficit estas administraciones que sigue descontrolado. También podrían darse pactos con fuerzas políticas que exijan una reducción de los cargos políticos existentes, lo que podría desencadenar la necesaria reforma de las Administraciones Públicas. O políticas económicas de crecimiento sensatas, más centradas en la reducción del gasto y la tasa impositiva. Va a ser un medio año trepidante desde el punto de vista político, ya que las decisiones que se tomen

rrupción, de manera más creíble y sincera, depurando responsabilidades políticas. Deben decidir si acuden con un candidato antipático para los españoles y claramente salpicado por la corrupción, lo más probable. O si confían en la madurez de los españoles para elegir a la primera presidenta de nuestro país.

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Enric R. Bartlett Castellà

Profesor de ESADE Business and Law School (Universidad Ramon Llull)

Innovación, Inspiración y Poder público Habitualmente, la innovación es asociada a inventiva. Acostumbramos a vincularla con un flash luminoso que desvela la clave de un enigma. No obstante, el toque de inspiración requiere generalmente que el protagonista se encuentre trabajando en ese momento.

aro es el invento revolucionario, descubrimiento asombroso o hallazgo disruptivo que aparece de la nada por arte de magia. Nos gusta pensar en la manzana golpeando la cabeza de Newton y olvidamos que era un matemático reputado que ya llevaba décadas investigando. La distribución desigual de la innovación por nuestro mundo daría para pensar que la inspiración y el esfuerzo se han repartido asimétricamente. Pero personas que tienen talentos naturales y dedicación equivalentes, rinden desigualmente en función de su contexto vital. Hay sociedades en que la innovación florece y otras en las que, como en la parábola evangélica, la semilla cae junto al camino, o en pedregales, o entre espinos, y nada útil resulta de ella. ¿Cuál es la tierra buena para que la semilla de la innovación fructifique?, ¿cómo prepararla para que España 34 Directivos y Empresas

Enric R. Bartlett

escale posiciones en el “Global Innovation Index” donde en 2014 ocupamos la posición 27 mundial y 18 europea? Sin pretender la receta del ecosistema perfecto, me parece que no estorbaría reforzar tres ingredientes que dependen del poder público. Primero, nuestro sistema educativo. Mantener lo ya logrado en términos de universalidad en sus primeras etapas y potenciar el traje a medida sobre el “prêt à porter” o, al menos, los arreglos de hechuras, para reducir drásticamente el fracaso escolar, ayudar a identificar los propios talentos y dirigir más esfuerzo a su desarrollo. Gaudí era un genio, pero necesitó de buenos artesanos para plasmar sus intuiciones. Segundo, aceptar el hecho de que sólo el capital público asume el riesgo de financiar las fases iniciales del proceso innovador más ambicioso. Alcanzar la meta imaginada, sólo se consi-

gue después de ensayar el paso por muchos caminos sin salida. Eso requiere destinar recursos aquí y ahora sin garantía de éxito, por tanto, también obtenerlos a través de un sistema fiscal eficaz y equitativo que pueda recuperar la inversión efectuada. Tercero, hacer difíciles las posiciones dominantes en los mercados que se acomodan y, para mantener sus ingresos, se dedican a poner trabas a la innovación de los demás. Todo lo dicho es más fácil de imaginar y escribir que de hacer; pero lograrlo también requiere que la inspiración nos encuentre trabajando.

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Gerard Costa

Profesor del Departamento de Dirección de Marketing de ESADE Business and Law School

Soul Marketing: la vía realista hacia el valor social y económico En estos momentos, una de las mayores preocupaciones empresariales, desde las Business Schools a los Consejos de Administración, es cómo lograr al mismo tiempo crear valor social y valor económico.

anto Michael Porter, como Harvard o McKinsey, todos buscan modelos, casos y, por supuesto, etiquetas que les permitan dar respuesta a esta angustia competitiva de las empresas. Y la resolución debe mejorar la aportación de la Responsabilidad Social Corporativa: buenas intenciones, desvinculadas demasiadas veces de la práctica empresarial y del modo de competir, y con una pobre performance real en términos de negocio. Cambiemos el foco. Desde la aportación de las sociedades anónimas al modo de tomar decisiones de los directivos. De una RSC asumida para cumplir la Misión escrita en el pergamino de recepción, a una manera de competir escogida por los managers para tener más éxito profesional y personal. Hablamos de estrategias competitivas y del valor a ofrecer, y eso es la orientación al mercado. No hablamos 36 Directivos y Empresas

Gerard Costa

sólo de comunicación o de argumentos comerciales; hablamos de un proceso que identifica a los stakeholders, las personas o mercados clave, y busca conocer qué valoran de nuestra aportación como empresa. Se trata de un proceso con importantes novedades en ambos conceptos: • Crecen los stakeholders de la organización: consumidores, clientes, socios, accionistas, la sociedad que nos escruta, y la prioridad actual: el talento que trabaja para la compañía. • Crecen los valores buscados: comodidad, seguridad, placer, y por supuesto el cada vez más relevante impacto social positivo. Hablamos de sostenibilidad, derechos laborales, priorizar la satisfacción a largo plazo. Es decir, un efecto neto positivo en la sociedad. La investigación que hemos realizado para generar el concepto de Soul Marketing aporta una reflexión que permite vislumbrar nuevas oportunidades empresariales. La persona que está definiendo estrategias competitivas en la empresa es, por naturaleza, camaleónica: lucha por conseguir

los objetivos empresariales; es un comprador de miles de soluciones, a nivel personal y profesional; y es un ciudadano que gusta reflexionar sobre un consumo ético para él, su familia y su entorno social. Detectamos un comportamiento simple y operativo por parte de los directivos que desarrollan marketing estratégico: la elección del modo de competir. Simplemente, observamos cómo hay managers que mantienen su homeostasis mediante la aplicación de estrategias de marketing que potencian el valor económico de la empresa con el valor social de sus actuaciones. Soul Marketing es, pues, el proceso utilizado por el manager para alcanzar los objetivos de la empresa, donde prioriza atender a los valores sociales de los stakeholders. Cientos de directivos se sienten identificados con este comportamiento, y analizan cómo Danone, Ecoembes, Casa Camper, Roll’eat o los colegios Subiré aplican el mismo marketing. Todos ellos son profesionales competitivos que han encontrado una respuesta convincente a la pregunta de por qué trabajamos.

Directivos y Empresas 37

REPORTAJE

La expansión del comercio internacional de servicios El Instituto de Estudios Económicos, junto con CEOE y la Secretaría de Estado de Comercio, han presentado el estudio “Exportaciones españolas de servicios: evolución, retos y perspectivas”, de Juan Ramón Cuadrado Roura, Catedrático de Economía Aplicada. En el acto han estado presentes José Luis Feito, presidente del IEE; Juan Rosell y José María Lacasa, presidente y secretario general de CEOE, respectivamente; Jaime García-Legaz, secretario de Estado de Comercio; y el autor de la publicación.

e ha repetido a menudo durante los últimos tiempos la importancia que tienen las exportaciones españolas para la economía, sin embargo poco se habla de lo que se exporta. Evidentemente, priman los productos, pero también hay que hacer constar el peso que han ido ganando los servicios en las ventas al exterior. Sobre esa evolución existe un libro coordinado por 38 Directivos y Empresas

Redacción Directivos y Empresas

el profesor Juan Ramón Cuadrado Roura, titulado Exportaciones españolas de servicios. Evolución, retos y perspectivas, que ha editado el Instituto de Estudios Económicos. Desde la perspectiva de las exportaciones, se pone en valor a los servicios españoles, cuya contribución supone alrededor del 70% desde el punto de vista del empleo y el Producto Interior Bruto. El primero de los capítulos de libro, El Comercio Internacional de Servicios. Un proceso en creciente expansión, empieza afirmando con-

tundentemente que las economías avanzadas “son actualmente economías de servicios”. Asimismo, se subraya en los planteamientos iniciales que “el proceso de terciarización de las economías está también teniendo lugar en bastantes economías emergentes, e incluso en las que figuran en proceso de desarrollo, aunque la composición interna del sector es bastante diferente de la que muestran los países más avanzados”. No obstante, a la hora de hablar de cifras, hay algunas diferencias, según la fuente que se consulte. De

La presentación del libro se desarrolló en la sede de la CEOE.

“Es evidente que la internacionalización de los servicios ha venido adquiriendo una importancia cada vez mayor a pesar de que la reciente crisis ha afectado a dicho proceso”

acuerdo con algunas como el Banco Mundial, “solo alcanzaría en torno al 20% del total de los flujos comerciales anuales del mundo, si bien otras fuentes, y en especial las que recientemente ha lanzado la OECD en colaboración con la OMC, con cifras que alcanzan porcentajes más elevados”. Tras este primer análisis, “es evidente que la internacionalización de los servicios ha venido adquiriendo una importancia cada vez mayor a pesar de que la reciente crisis ha afectado a dicho proceso”. A la hora de examinar las causas de esta tendencia, los expertos señalan tanto al aumento de gastos por parte de los ciuda-

Evolución de las exportaciones de bienes y servicios en el mundo 1980-2012 (1980=100)

danos en el ramo de los servicios y, asimismo, a los cambios productivos y organizativos que se han registrado en todos los países. “La segunda causa se relaciona con la mayor apertura que se ha desarrollado en los mercados de servicios, a pesar de las restricciones regulatorias que todavía persisten en este campo. La tercera causa es la creciente incorporación de las nuevas tecnologías de información y comunicación, que determinan no solo que aparezcan y se desarrollen nuevos servicios, sino que sus mercados y la rapidez en las relaciones entre productor y usuario se aceleren. Finalmente, hay que contabilizar también, como causa de esta expansión, el auge que ha tenido y sigue teniendo ‘la externalización global’, que abre nuevas posibilidades competitivas a las empresas para prestar servicios a larga distancia”. Pero también existen barreras que frenan este desarrollo, e incluso lo llegan a impedir en algunos casos. “Entre ellas, hay que contabilizar la multiplicidad de regulaciones que afectan al ejercicio de determinadas actividades terciarias en algunos países, los requerimientos administrativos que establecen los Estados, las dificultades lingüísticas y culturales, o las diferencias en los sistemas de responsabilidad civil y mercantil, entre otras”.

Las formas de comercialización de servicios

Fuente: Organización Mundial de Comercio (www.wto.org)

Además de la explicación cuantitativa, es preciso hacerse eco del análisis cualitativo de este tipo de transacciones, que define además a la empresa exportadora de serviDirectivos y Empresas 39

REPORTAJE

Los mayores exportadores de servicios Sector

Mayores exportadores

Servicios de transporte

EE.UU. (13,11%), Alemania (10,49%) y Japón (7,10%)

Viajes

EE.UU. (21,74%); España (9,37%) y Francia (8,70%)

Comunicaciones

EE.UU. (16,18%); Reino Unido (13,57%) y Alemania (7,77%)

Construcción

Alemania (18,20%); Corea (18,09%) y Japón (15,51%)

Seguros

Reino Unido (21,99%); EE.UU. (18,02%) e Irlanda (15,18%)

Servicios Financieros

EE.UU. (26,62%); Reino Unido (26,29%) y Luxemburgo (15,56%)

Informática e información

Irlanda (26,17%); Alemania (11,20%) y Reino Unido (10,29%)

Regalías y derechos de licencia

EE.UU. (44,75%); Japón (10,42%) y Países Bajos (8,93%)

Otros servicios empresariales

EE.UU. (15,19%); Reino Unido (11,80%) y Alemania (11,31%)

10.

Servicios personales, culturales y recreativos

Reino Unido (16,85%); Francia (12,10%) y Canadá (9,77%)

11.

Servicios del gobierno no incluidos en otras partidas

EE.UU. (37,73%); Reino Unido (10,96%) y Alemania (8,12%)

cios. Y es que no son los países los que exportan, sino más bien sus empresas. “En muchos casos, los servicios son ‘productos’ intangibles en los que, además, su producción y su utilización o consumo deben coincidir en el tiempo. En el caso concreto de lo servicios, entre proveedor y cliente se establece con frecuencia un tipo de relación muy estrecha, que en no pocos casos constituye 40 Directivos y Empresas

algo que es realmente esencial para la propia existencia del servicio”. No obstante, existen otros rasgos para entender a los servicios como protagonistas de las exportaciones: • Los servicios no son almacenables. • Las limitaciones sobre su posible estandarización. • La capacidad que tiene el proveedor de ajustarse a las necesidades que buscan los clientes.

En aras de seguir aclarando conceptos, se detallan cuatro modos distintos de suministro de servicios: 1) El primero de ellos contempla aquellos casos en los que el proveedor está en un país y el consumidor en otro, sin necesidad de que ambos se tengan que desplazar. 2) En el segundo modo, se exige que el consumidor, residente en otro país, se desplace al origen obligadaSigue en página 42 >>

Directivos y Empresas 41

REPORTAJE

mente para poder disfrutar del servicio en cuestión. 3) El Modo tres incluiría el desarrollo de una filial o personal propio para incorporar el servicio procedente del proveedor. 4) El último de los modos describe la situación en la que uno o varios proveedores y usuarios se desplazan a otro país para prestar un servicio, aunque más tarde regresen a su país de origen.

Cifras, países y subsectores o ramas

De Izda a dcha: José Luis Feito, Juan R. Cuadrado, Juan Rosell, Juan Velarde y Jaime García-Legaz.

Unión Europea - VA de servicios incorporados a las exportaciones brutas

Las cifras presentadas en el primer capítulo del libro del profesor Cuadrado ponen de manifiesto el relativo peso que tienen actualmente las exportaciones mundiales de servicios. En el periodo comprendido entre 2005-2012, “la tasa media anual de crecimiento del total de exportaciones (bienes y servicios) equivale a un 8,37% nominal, advirtiéndose claramente el importante retroceso que provocó la crisis en 2009, que inicia su recuperación en 2010. Cuando se diferencia entre la progresión que experimentan las ex-

El peso de las exportaciones de servicios es relativo. En el periodo 2005-2012, “la tasa media de crecimiento de los bienes es un 8,48% superior que la de los servicios, que crecieron una media del 7,92%” Fuente: OECD, base TiVA.

42 Directivos y Empresas

portaciones de bienes y las de servicios durante el periodo citado, se advierte que la tasa media de crecimiento de las exportaciones de bienes es superior (8,48%) a la de los servicios, que crecieron a una media del 7,92%. Por otra parte, las exportaciones de servicios representan, en promedio, un 20,44% del total de las exportaciones mundiales”. Según los datos de la OECD, el mayor exportador de servicios a nivel mundial es Estados Unidos, mientras que la segunda posición la ocupa el Reino Unido, y la tercera y

cuarta son para Alemania y Francia respectivamente. “Japón, Italia, España y los Países Bajos son los países que figuran a continuación, y llama la atención el caso de Irlanda, cuyas exportaciones de servicios crecieron un 27,22% entre 2000 y 2006 y que en el periodo siguiente (2006-2011) registraron un aumento medio del 9,6%, a pesar de que el país sufrió de forma muy importante el impacto de la crisis”. “De acuerdo con CABPS-2002, los servicios se agrupan en 11 subsectores: servicios de transporte (de

Porcentaje de empresas españolas de servicios que son exportadoras

carga y de pasajeros); viajes (gastos de turistas y viajeros de negocios); servicios de comunicaciones (telecomunicaciones, servicios postales y mensajería); construcción; servicios de seguros (vida, pensiones, fondos…); servicios financieros; de informática y de información; regalías y derechos de licencia; otros servicios empresariales (compraventas, arrendamientos, I+D…); servicios personales; culturales y recreativos; y servicios del gobierno no incluidos en otras partidas (embajadas, consulados, unidades militares etc.).

Evolución de los porcentajes por tamaños de las empresas españolas exportadoras de servicios

Pequeñas Grandes Medianas

Una conclusión sobre el caso español No resulta fácil sintetizar los capítulos del libro y, menos todavía, destacar algunas de las numerosas conclusiones y recomendaciones que se deducen de los distintos capítulos. Lo que sí que se deja muy claro es que España debe apostar cada vez más por ser ‘exportadora’ de servicios. Somos bastante más que un país turístico. En nuestro país hay empresas financieras, de seguros, comerciales, de transportes, de servicios de asistencia técnica, de prestación de servicios urbanos y de limpieza industrial, etc., que son absolutamente competitivas y que ya operan internacionalmente desde hace años. Además, el país es creativo en otros muchos ámbitos que con frecuencia no se valoran debidamente. Directivos y Empresas 43

Tribuna

Almudena Semur

Coordinadora del Servicio de Estudios del IEE

La internacionalización de las empresas españolas

Con el objeto de profundizar en la dimensión exterior de la empresa española, un primer estudio de la mano del IEE, CEOE y el ICEX capitaneado por Rafael Myro, identificaba con precisión las fortalezas y debilidades de nuestro patrón exportador. Había que continuar la investigación analizando cómo incidía en nuestra economía la Inversión Exterior, no en vano la atracción de inversiones exteriores en nuestro país ha alcanzado ratios solo inferiores a los del Reino Unido.

umentarlos supone todo un reto que debe y puede conseguirse, de ahí que llegara de la mano del mismo profesor un segundo estudio sobre todo lo que hay que saber en cuanto a su evolución, distribución sectorial, países de origen y destino, rentabilidad de la misma para las empresas, así como su impacto en la economía española. Y es ahora, en el momento de escribir estas líneas, cuando se da por cerrada la trilogía analizando, esta vez, el papel que juegan los servicios en las exportaciones españolas. La batuta de esta importante novedad en la literatura disponible la toma el profesor Cuadrado que, junto a un elenco de expertos nos arrojan luz en tan prolífica materia. Y es que como remarca el profesor, hasta hace poco, y a pesar 44 Directivos y Empresas

Almudena Semur

de que los servicios representaban un peso importante en nuestra economía, tanto desde el punto de vista de ocupados como por su contribución al PIB, cuando se hablaba de exportaciones de servicios, el tema siempre se centraba en los productos industriales, o en los ingresos por turismo. Incluso voces autorizadas afirmaban que la terciarización de la economía suponía poco menos que debilitar su fortaleza. Sin embargo, a día de hoy no cabe duda de que los incrementos de renta per cápita han posibilitado que los ciudadanos dediquen una proporción cada vez mayor de sus ingresos a adquirir servicios (transporte, ocio, educación, sanidad, cuidados personales, etc.), pero también han sido las propias empresas las que cada vez utilizan más servicios para producir los bienes que fabrican, piénsese en el caso de los automóviles con la incorporación de servicios de diseño tecnología electrónica y su software, etc, o analícese el caso de

productos de confección donde, de nuevo, se incorpora un amplio volumen de servicios en la producción de cada artículo (diseño, publicidad, comercialización, financiación, postventa). Así, nos encontramos que cuando nuestro país exporta cualquier tipo de bien, los servicios que lleva incorporados suponen la mitad de su valor como media, porcentaje que dicho sea de paso, se halla muy por encima si se compara con el de Francia, Italia, Holanda, Austria, Suecia y Alemania. Por lo que el sector servicios se ha convertido en actividad productiva, tanto en términos de trabajo, como de ocupación, como por su aportación de Valor Añadido. A finales del año 2012, por ejemplo, del total de empresas registradas en el Dirce, ocho de cada 10 eran de servicios, lo que significa un 79,9% frente al 6,6 % de empresas industriales, y al 13,5% dedicadas a la construcción. Mientras que su contribución ha provocado una clara terciarización en los Sigue en página 46 >>

Directivos y Empresas 45

Tribuna

empleos al representar el número de ocupados algo más del 75% en el 2012, frente al 62% del año 2000. El libro dirigido por el profesor Cuadrado, constituye una importante aportación para conocer lo que representan los servicios en las exportaciones españolas. Sin duda, el turismo, junto con los transportes, han representado el sector líder, pero contamos cada vez con más empresas dedicadas a la consultoría y asistencia técnica, financieras, de seguros, comerciales, de transportes, de servicios de asistencia técnica, de prestación de servicios urbanos y de limpieza industrial, etc, que son absolutamente competitivas y que operan internacionalmente desde hace años. Como también existen sectores relacionados con la creatividad que no se han valorado lo suficiente, como pueden ser aquellos relacionados con la producción musical, los telefilms, y series televisivas, cine, teatro, organización de eventos deportivos, culturales etc, que pueden comercializarse hacia otros países o servir para atraer a consumidores y visitantes movilizados por dichas actividades. Una de las ideas que subraya el profesor Cuadrado es que los países no exportan sino que son las empresas las que exportan. Y si atendemos al perfil de la empresa exportadora, nos encontramos con que el

59% de las empresas del sector servicios solamente realiza sus ventas en su propia comunidad autónoma, el 21% lo hace además de en su propia comunidad al resto de España, y solo el 20% exporta, siendo los países de la Unión Europea (Francia, Alemania y el Reino Unido), EEUU., y países emergentes los principales destinos. Estos porcentajes no hacen otra cosa que poner de manifiesto que a las restricciones geográficas que se puedan dar, se le unen una serie de barreras de tipo administrativo y de comunicación que obstaculizan la prestación internacional de servicios provocando que el radio de acción todavía sea muy limitado. Sin embargo, curiosamente, el porcentaje resulta alto si lo comparamos con otros países como Alemania por ejemplo, donde el porcentaje es del 14%, o Francia cuyo porcentaje asciende al 15%. Si atendemos al tamaño de la empresa exportadora, es en las medianas (50-249 empleados) y en las grandes empresas (más de 249 empleados) donde hay un mayor porcentaje de exportación 31% y 32% respectivamente, frente al 18% en las pequeñas (10 -49 empleados). Esto nos lleva a correlacionar positivamente el tamaño de las empresas con la probabilidad de exportar. Aunque habrá otra serie de variables a tener

El turismo, junto con los transportes, han representado el sector líder, pero contamos cada vez con más empresas dedicadas a la consultoría y asistencia técnica, financieras, seguros, limpieza industrial, etc.

46 Directivos y Empresas

en cuenta y que resultan vitales como son la productividad y la cualificación de los trabajadores, o la calidad del servicio ofrecido. Merece la pena reseñar que las compras públicas también pueden efectuar un efecto tractor importante en la internacionalización. No solo por la protección del mercado interno, sino por la promoción de una demanda exigente que requiera una oferta innovadora a los proveedores de servicios. Un ejemplo de esta política la podemos encontrar en el museo Guggenheim en Bilbao. Este proyecto impulsó la internacionalización de las empresas de ingeniería y arquitectura del País Vasco que participaron en el proyecto, ya que además de mejorar su imagen, potenciaron sus servicios gracias al aprendizaje derivado de la participación en dicho proyecto. En definitiva, como muestra este estudio, existen argumentos poderosísimos para motivar a las empresas del sector servicios a dar el salto internacional. Las diferencias en las ventas son muy importantes. Las empresas exportadoras venden, como media, un 72% más, generan un 76% más de valor añadido, tienen un plantilla superior en un 33%. Además de tener una productividad por empleado superior en un 32%. En cuanto a la inversión en capital físico, esta es un 59% superior, invierten en I+D sobre ventas un 38% más, y gastan en publicidad para diferenciar su producto un 13% más, lo que pone de manifiesto que la capacidad de exportar está relacionado con una mayor productividad, y con un mayor salario por empleado.

Directivos y Empresas 47

REPORTAJE

Cofides abre el camino para el establecimiento de empresas españolas en Omán La Compañía Española de Financiación al Desarrollo y un fondo soberano omaní han firmado un acuerdo para impulsar la presencia de firmas españolas en el sultanato árabe. La dotación financiera será inicialmente de 200 millones de euros, buscando atraer a entidades pertenecientes a los sectores de la construcción, la agroalimentación, infraestructuras, energía y el turismo.

demás de los ya clásicos mercados de Latinoamérica, los países árabes representan una gran oportunidad para establecer relaciones comerciales por parte de las empresas españolas. El Sultanato de Omán es actualmente una economía en continua expansión que ha crecido de forma sostenida durante la última década a niveles del 5% anual. Según datos de Naciones Unidas, las importaciones registradas en el año 2012, tenían a Japón e India como los principales proveedores de bie48 Directivos y Empresas

Redacción Directivos y Empresas

nes y servicios, mientras que España ocupaba una posición testimonial en el comercio omaní, representando tan solo el 1% de sus importaciones. Con el objetivo de crecer y asentarse en esta región, la Compañía Española de Financiación al Desarrollo (Cofides) y el fondo soberano omaní State General Reserve Fund (SGRF) han pactado poner en marcha un fondo para la internacionalización de empresas españolas por el cual aportarán 200 millones de euros. El acuerdo fue suscrito a finales del mes de abril por el presidente del fondo omaní, Abdulsalam Al Murshidi, y el presidente y consejero delegado de Cofides, Salvador Marín, en presencia del secretario de Estado

de Comercio, Jaime García-Legaz, y el ministro de Industria del sultanato, Ali Al Sunaidy. Inicialmente, el fondo está previsto para apoyar a las empresas interesadas en realizar operaciones comerciales en Omán, haciendo más factible el salto posterior a otros países del Consejo de Cooperación del Golfo, África Oriental, Sur Asiático y Sudeste Asiático. “Tras las reuniones a alto nivel realizadas por el Secretario de Estado de Comercio del Gobierno de España y la administración del Gobierno de Omán, va a concretarse en una relación específica y duradera entre Omán y España”, señala Marín, destacando, asimismo, que “esta es una oportunidad

Va a concretarse una relación específica y duradera entre Omán y España. Es una oportunidad excelente para que las empresas deseen invertir en mercados estratégicos” excelente para las empresas españolas que deseen invertir en nuevos mercados estratégicos, ya que sin duda las fortalece en su estructura financiera”.

Sectores claves

A partir de aquí la pregunta es clara: ¿quiénes podrían ser los interesados en adentrarse en este mercado? Según Cofides, los principales sectores objeto del fondo serán los pertenecientes a los materiales de construcción, la agroalimentación, infraestructuras, energía y el turismo. Dando fe de las oportunidades que se abren en estos ámbitos, ya existen diversas firmas españolas interesadas en participar en la construcción de la red ferroviaria que el país árabe pretende desarrollar. De esta forma,

Salvador Marín, presidente de Cofides, rubricando el acuerdo junto con el presidente del fondo omaní, Abdulsalam Al Murshidi.

Omán podrá beneficiarse de una amplia experiencia en estos campos en los que se prevé además crear empleo y obtener rentabilidades en la inversión. El presidente ejecutivo del fondo omaní ha declarado que el acuerdo “se basa en el interés mutuo. Conjuga la tecnología española con el atractivo ambiente de negocios de Omán que, a su vez, incrementará la competitividad de las empresas es-

pañolas en mercados globales y potencia la diversificación de la economía omaní, utiliza materias primas de Omán y la proximidad de los mercados a los que va dirigido”. La previsión es que el nuevo fondo se ponga en marcha a finales del segundo trimestre del año, con el objetivo de que las primeras inversiones se puedan llevar a cabo en el tramo final del 2015.

Directivos y Empresas 49

TRIBUNA

Guido Stein Martínez Profesor del IESE. IESE Insight

Es un auténtico líder o solo lo aparenta? Adelantarse a los problemas, equipo, confianza, autodominio, sensatez, energía, saber vencer... No son conceptos extraídos del último libro de management, sino de Ciropedia, un tratado escrito por Jenofonte en el siglo IV a.C. sobre la vida del rey Ciro, que sentó las bases ideológicas del imperio de Alejandro Magno.

partir de esta obra, considerada la primera que analiza las bases del “liderazgo” de forma sistemática, han corrido ríos de tinta sobre este concepto escurridizo. En la nota técnica “Las raíces del liderazgo”, el profesor del IESE Guido Stein separa el grano de la paja, desmenuzando las cualidades que debe tener un verdadero líder.

Ingredientes necesarios

El liderazgo y la eficacia personal van inexorablemente unidas. La experiencia muestra que el tiempo, esfuerzo y concentración que dedican unos directivos y otros varía mucho para 50 Directivos y Empresas

Guido Stein

conseguir unos resultados similares. Además, al verdadero líder no le basta con el talento, también necesita una buena actitud y ciertas capacidades: Influencia. Un termómetro para medir la eficacia del liderazgo es el respeto y calidad de su círculo más próximo. Orientación. Salomón recuerda que, allí donde no hay una visión orientadora, la gente perece. Esta requiere una buena intuición asentada en la experiencia y aplicada con un método. El líder debe saber alejarse de los objetivos para tener una visión completa y volverse a acercar para ver el detalle y actuar. Conexión. El líder tiene que saber llegar a los otros y ser natural, sincero y coherente con lo que dice. Una buena comunicación también exige conocimiento, adaptación y confianza en los interlocutores.

Priorización. Hay que saber identificar las prioridades y sentirse cómodo con la toma de decisiones. Si el líder sabe poner primero lo que debe ir primero, sus seguidores reconocerán qué es lo relevante en cada momento. Entrega. Una vez elegida su red de colaboradores, el líder debe aprender a delegar y no entrometerse en su trabajo. Para multiplicarse, tiene que llegar a liderar líderes.

El alcance del liderazgo

Existen distintos niveles de liderazgo por los que todo líder puede transitar: • De posición. El estatus de líder emana del hecho de ser nombrado como tal. El título de jefe le legitima para dar órdenes y la gente que depende de él le sigue porque es su obligación. Este liderazgo es necesario para el funcionamiento de la organización, pero aposentarse en

él no es suficiente para desplegar todo el potencial de las personas. • De permiso. El líder, además de ostentar un cargo que le legitima, construye una buena relación personal con sus colaboradores, que están dispuestos a hacer esfuerzos adicionales. Estos se sienten valiosos, por lo que reina un buen clima laboral. • De producción. Más allá del buen ambiente, el líder demuestra su compromiso con la organización mediante la consecución de objetivos. Hace lo que tiene que hacer. Los objetivos conseguidos comunican más que cualquier otro mensaje. • De reproducción. Caer bien a los empleados y alcanzar las metas de producción solo garantizan la eficacia a corto plazo. Por ello, el líder debe ver más allá y preocuparse por añadir valor a la empresa y a sus miembros. Así logrará su lealtad. Saltar de un nivel al siguiente lleva tiempo. Incluso puede afirmarse que la relación de liderazgo varía de un colaborador a otro. Puede que para algunos sea solo jefe; que con otros mantenga además una buena relación; y que en el caso de un tercer grupo también disfrute de su lealtad y compromiso.

Del yo auténtico al líder auténtico

Para un ejercicio sano del liderazgo es

necesario un buen conocimiento de uno mismo. Sin embargo, en el mundo de los negocios, donde la superficialidad tiñe las relaciones, florecen los “yoes” inauténticos que se adaptan mejor a ciertas políticas organizativas. Muchos directivos presentan una imagen de sí mismos distante de la real hasta el punto de que ya no son capaces de ser genuinos. Esta falta de autenticidad se cobra en términos de falta de curiosidad, creatividad y espontaneidad. Por el contrario, vivir de acuerdo con el verdadero yo aporta equilibrio y coherencia y permite la espontaneidad y la naturalidad necesarias para el trato cercano con terceros. Las empresas necesitan líderes maduros psicológicamente y con la autoestima y la humildad equilibradas. Todo el equipo conoce los motores de estos líderes y ellos saben leer la realidad interior de sus colaboradores como leen la realidad del negocio. Así todos saben que pertenecen a una misma comunidad y que el fin que persiguen apunta a un bien común. Del respeto recíproco nacen el compromiso y la entrega, ingredientes fundamentales para crear organizaciones robustas, cuyo fin no es otro que lograr que gente ordinaria consiga cosas extraordinarias. En esencia, es algo que apenas ha cambiado desde la época de Jenofonte.

En el mundo de los negocios, donde la superficialidad tiñe las relaciones, florecen los “yoes” inauténticos que se adaptan mejor a ciertas políticas organizativas

Directivos y Empresas 51

Tribuna

Simón Pérez

Director de Inversiones de Panoramia Invest

Situación de la economía española Tras años de recesión económica importante, tendencia negativa en la creación de puestos de trabajo, una prima de riesgo que agobiaba al estado para financiarse, y un déficit escandaloso, podemos confirmar que la situación ha cambiado notablemente.

as reformas esconómicas están viendo sus frutos, y prácticamente todas las variables económicas son positivas. España es la locomotora del crecimiento europeo, se ha creado empleo neto en el último año, la prima de riesgo está por los suelos y el déficit se ha correguido un 50% desde 2012. Fue en 2012 cuando empezó la mejora en el terreno financiero, las 52 Directivos y Empresas

Simón Pérez

bolsas marcaron suelos, las primas de riesgo máximos y lentamente la cosa empezó a mejorar. Pero la economía tienen unos tempos, y desde que se inicia la mejora macro y en los mercados financieros hasta que esta llega al bolsillo del ciudadano pasan varios meses, cuando no son años. Primero suelen ser las bolsas, luego el PIB y por último el desempleo, las variables que mejoran. Las bolsas son mercados adelantados que funcionan por descuento de expectativas mientras que el mercado laboral se considera un mercado retrasado, por ello hemos tardado 2 años desde el

inicio de la recuperación financiera hasta el inicio de la creación de empleo. Dicho de otro modo, el máximo paro se produce dos años después de la máxima prima de riesgo. Si nos fijamos en la evolución del PIB real en los últimos ejercicios, podemos observar como tras dos períodos de recesión, en 2009-2010 y 2012-2013, la economía ha cambiado de tendencia claramente en éste último ejercicio económico. Las expectativas son muy positivas para próximos ejercicio, y han sido revisadas recientemente al alza por diversos organismos económicos como la Comisión Europea.

La situación económica de España ha mejorado de manera muy importante en los últimos años gracias a las políticas económicas llevadas a cabo en los últimos ejercicios. La reducción de los salarios, los bajos precios del petróleo y la recién implementada política monetaria llevada a cabo por el BCE que ha devaluado el euro con respecto a otras divisas, ha permitido que nuestras empresas hayan ganado competitividad y el crecimiento de nuestro PIB sea el más elevado de la zona euro.

Aunque la tasa de desempleo sigue siendo muy elevada para una economía desarrollada como España, se ha producido un cambio de tendencia importante en los dos últimos años y poco a poco vemos como se crea más empleo. Los últimos datos son muy positivos, con la mayor creación de puestos de trabajo en el mes de febrero desde 2008, mes que destaca por su no ciclicidad en cuando a creación de empleo, por lo que otorga mayor fuerza a la tendencia de fondo.

Las bolsas seguirán subiendo, mientras la economía seguirá creciendo sin grandes saltos y el desempleo se irá reduciendo. Todo pinta bastante bien, pero hasta el 2017 el ciudadano no dará por acabada la crisis

En los próximos trimestres, con la actuación del BCE, la economía podría dinamizarse aún mas, de tal manera que el consumo y la inversión crezcan con fuerza en los próximos meses. El PIB podría crecer incluso más de lo esperado. El IPC es una de las variables que más se están controlando por parte de las autoridades monetarias tanto a nivel europeo como a nivel español. El riesgo de deflación sigue estando vigente, aunque cada vez existen menos probabilidades de que ocurra, y menos teniendo en cuenta la compra de bonos por parte del BCE y la mejora de expectativas.

Una de las principales medidas llevadas a cabo en España ha sido reducir el imponente déficit que llegó a niveles del 11% en 2009, y volver a acercanos al 3% del PIB que nos exige el Tratado de Maastrich. Aunque éste objetivo no se ha conseguido aún, el déficit se ha reducido de manera muy importante desde 2012. La deuda en % del PIB es quizás uno de las variables que peor tendencia han tenido en los últimos años y continua siendo elevada pero al menos podemos hacer una lectura positiva y es que la mejora en la situación macroeconómica y las perspec-

tivas que refuerzan un mejor panorama, han conseguido reducir la prima de riesgo a niveles muy positivos que permiten al estado español financiarse a tipos bajos. Nuestras previsiones son que las bolsas sigan subiendo, primero el Ibex a 12.000 y dentro de un par de años a 15.000, mientras la economía seguirá creciendo sin grandes saltos y el desempleo se irá reduciendo. Todo pinta bastante bien pero no podemos sonreir pues el paro es muy elevado y no será aceptable por lo menos hasta el 2017, año en que creemos que el ciudadano de a pie podrá por fin dar por acabada la crisis. Directivos y Empresas 53

REPORTAJE

Borja Prado pinta un futuro ilusionante en la Junta de Accionistas 2015 de Endesa El último encuentro con los accionistas ha servido para que la eléctrica coja un nuevo impulso, con la aprobación de cuentas, nuevos consejeros y los motivadores mensajes de los portavoces de la compañía. Los principales discursos hablan del fin del debate sobre el marco regulatorio, la necesidad de estabilidad política para seguir adelante y el mercado ibérico como principal objetivo de crecimiento.

ndesa ha celebrado su Junta de Accionistas 2015, en lo que considera la compañía uno de los actos de “importantísima relevancia” para su entorno. Uno de los mensajes principales que transmitió el presidente del grupo, Borja Prado, ha sido el de la transformación y el fortalecimiento que ha sufrido la entidad, de modo que las perspecti54 Directivos y Empresas

Redacción Directivos y Empresas

vas de futuro se afrontan de una manera sólida. Unido a esta situación, será fundamental para la eléctrica “un escenario de estabilidad” en el que se fomente inversiones innovadores en el sector industrial. En este sentido, Prado hacía balance del momento económico por el que atraviesa el país, tras conocerse que el PIB creció el 1,4% en el año 2014. “Se trata todavía de un crecimiento modesto, pero apreciable y significativo, que pone fin a casi seis años de continua recesión y que parece ser el inicio de un nuevo ciclo económico que, en nuestra opinión, podría con-

ducir a nuevos avances también significativos en, por lo menos, los tres siguientes ejercicios”, señalaba. Del mismo modo, alabó además el esfuerzo de los ciudadanos, las políticas económicas y las reformas estructurales puestas en marcha por el gobierno, que han situado a España “como ejemplo para las principales instituciones europeas”. Pasando ya a la realidad eléctrica, el presidente hacía la comparativa de los consumos vividos hasta hace bien poco y los que se empiezan a observar en esta primera parte del año. Tras tres años de descensos, re-

De izquierda a derecha: José Bogas, consejero delegado de Endesa, Borja Prado, presidente de Endesa y Francesco Starace, vicepresidente de Endesa y consejero delegado del Grupo Enel.

cordaba, el consumo de electricidad llegó a situarse en niveles del año 2003, mientras que en la actualidad la demanda peninsular está registrando crecimientos del 1,5%, lo que viene a indicar “una clara recuperación del consumo industrial”.

Fin a la incertidumbre en la regulación

El optimismo de Borja Prado también quedó reflejado en su análisis sobre la cuestión regulatoria que tantas discusiones ha ocasionado en el sector en los últimos años. Para el máximo ejecutivo de Endesa, todavía habría que discutir algunos puntos sobre los cambios que se han producido a nivel normativo, si bien parece que se ha puesto fin a la incertidumbre que dominaba el panorama energético nacional. “Parece que se ha puesto el punto y final al déficit tarifario, ese gravísimo problema estructural que amenazaba la sostenibilidad futura de nuestro secDirectivos y Empresas 55

REPORTAJE

tor. Todo hace pensar que, a partir de ahora, vamos a afrontar un escenario económico y regulatorio bastante diferente. Sin duda, mejor que el que hemos tenido que gestionar en los últimos años”, explicó Prado. Despejada esa importante incógnita de la ecuación, Endesa encara un ambiciosa plan en el que se contemplan inversiones de 4.400 millones de euros en los próximos cinco años. Periodo en el que la eléctrica prevé crecer “con solidez y de forma sostenible” en ciertos mercados, con especial atención a la Península Ibérica. Gracias a la importante venta de activos latinoamericanos a Enel, Endesa ha optimizado su estructura financiera para crecer y al mismo tiempo ofrecer una política de dividendos atractivas para sus accionistas. Sobre este último asunto, el mensaje es ciertamente importante, tras la incorporación de 50.000 nuevos accionistas, tras la colocación en el mercado de

un 22% del capital de la compañía. Tras las menciones sobre los accionistas y los dividendos, Prado hizo alusión a los resultados obtenidos por Endesa en el ejercicio de 2014, que posteriormente fueron aprobados por la Junta. Un año marcado por las plusvalías generadas por la venta de activos latinoamericanos a Enel. Gracias esta importante operación, se registró un beneficio neto de 3.337 millones de euros y un Ebitda de 3.090 millones, en línea con lo esperado.

Endesa encara un ambicioso plan en el que se contemplan inversiones de 4.400 millones de euros en los próximos cinco años, periodo en el que la eléctrica prevé crecer “con solidez y de forma sostenible”

La innovación, una parte esencial del negocio

Sin duda, asumir la innovación como vehículo principal en la activi-

dad de la eléctrica ha servido para dar un paso adelante en su estrategia y también en sus cifras de negocio. Dicha innovación reside en productos y servicios que permiten hablar de una digitalización en la electricidad. La Tarifa One, el despliegue de redes inteligentes, el servicio Infoenergía, así como otras herramientas son el mejor ejemplo de esta apuesta por la innovación. Del mismo modo, es reseñable la actitud adoptada respecto a la movilidad eléctrica en las ciudades, con casi 1.000 puntos de recarga instalados en el territorio español. Asimismo, sobre el vehículo eléctrico se han levantado

Principales novedades regulatorias Los cambios que se mencionan a continuación han propiciado un cambio de mentalidad en la dirección de Endesa. Fue el consejero delegado de la entidad, José Bogas, el que explicó con más detalle las principales novedades en la regulación del sector que han sido aprobadas durante el último año: En marzo, quedó establecida la metodología para el cálculo de los precios voluntarios para el pequeño consumidor de energía eléctrica (el denominado PVPC). También en marzo, se fijaron los porcentajes de reparto de las cantidades relativas al Bono Social de 2014. A Endesa le ha correspondido financiar un 41,61% de este Bono. En agosto, quedó regulado el procedimiento de liquidación de las compensaciones de los sistemas eléctricos en los territorios no peninsulares con cargo a los Presupuestos Generales del Estado. A finales de año, se aprobó el procedimiento de cesión de los derechos de cobro del déficit del sistema eléctrico del año 2013, lo que permitió realizar la cesión del déficit correspondiente a ese ejercicio por importe de 1.469 millones de euros. Además, en enero del 2015, se ha recibido una nueva propuesta de Real Decreto sobre la retribución regulada de la generación en los territorios no peninsulares, en la que se reconocen como costes retribuibles los impuestos de la Ley 15 de 2012. 56 Directivos y Empresas

otros proyectos como el V2G o ZeEUS que refuerzan el compromiso con la sostenibilidad de Endesa. Y es que el futuro del sector pasa por modelos eficientes y sostenibles con el medio ambiente. De hecho, la compañía puede presumir de haber cumplido diversos hitos en su Plan Estratégico de Sostenible. Entre ellos, cabe destacar la reducción de los índices de accidentalidad, el liderazgo sectorial en la satisfacción de los clientes, la incorporación de más mujeres a los equipos de trabajo (igualdad), la certificación medioambiental de la energía generada y los

planes de acción social llevados a cabo, tras 11 millones de euros de inversión. Todos estos hechos fueron subrayados en la intervención del consejero delegado, José Bogas. Por último, como hecho destacado de esta última Junta, se aprobaron los nombramientos de los nuevos consejeros: Ignacio Garralda (presidente de Mutua Madrileña) y Francisco Lacerda (presidente de Correos de Portugal), junto con Alberto de Paoli (Enel) como dominical.

Borja Prado, presidente de Endesa.

Compromisos en la política de dividendos Por una parte, el pago de un dividendo ordinario de 0,76 euros brutos por acción con cargo a los resultados de 2014. Y por otra parte, el compromiso de repartir el 100% de dividendos ordinarios de 2015 y 2016, en el caso de que los resultados anuales sean un 5% superiores a los que se hubieran pagado con cargo a los años inmediatamente precedentes. Directivos y Empresas 57

REPORTAJE

Renfe fomenta la calidad para ser más rentable

Los dos proyectos más relevantes que Renfe operadora va a poner en marcha girarán en torno a giran en torno a la atención al cliente y las mejoras que se prevén realizar en la red de Cercanías gracias a un plan dotado con una inversión de 1.257 millones de euros. A partir de ahora, el usuario contará con nuevas tarjetas de fidelización que proporcionarán distintos beneficios en función de su uso. Las previsiones de la compañía pasan por distribuir un millón de estas tarjetas.

58 Directivos y Empresas

N uevos aires para Renfe. El gestor ferroviario parece haber dejado atrás tiempos de incertidumbre tras los resultados logrados durante el primer trimestre del año. De hecho, su presidente, Pablo Vázquez, ha confirmado hace unas semanas que los beneficios llegarán antes de lo planeado en el horizonte de

Redacción Directivos y Empresas

2016. Ateniéndose a las cifras, la compañía ha registrado una beneficio bruto de explotación de 26,7 millones de euros en los tres primeros meses del año, lo que significa un 41,7% más que el mismo periodo del año anterior. Asimismo, los ingresos han repuntado un 3,1%, hasta alcanzar los 709,3 millones de euros. Han crecido los servicios de transporte, con especial atención en los trenes de AVE y Larga Distancia, concretamente un 10,2% más. En este sentido, parece

que los planes de ocupación que se diseñaron en un principio desde el seno de la entidad empiezan a funcionar, así como la reducción de deuda. La estrategia adoptada se ampliará con decisiones relativas a la explotación de sus activos, entre los que hay que destacar Cercanías, cuyos usuarios están de enhorabuena tras conocerse la inversión anunciada por parte del gobierno de 1.257 millones de euros. Se trata del “Plan de Cercanías”, en el que Renfe se ha com-

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REPORTAJE

prometido a invertir 257 millones entre los años 2015 y 2018 (el resto de la inversión procederá de Adif), suponiendo uno de los más importantes esfuerzos inversores en esta red en los últimos años. El plan contempla la mejora de la atención al cliente, la accesibilidad en estaciones, mejoras en la flota, medidas de eficiencia energética y, en el entorno digital, la implantación de wifi en estaciones y trenes, comenzando por Getafe Centro (Madrid) y Plaza de Cataluña (Barcelona) en este mes de junio, entre otras medidas. Todas ellas se van a desarrollar en todos los núcleos. Una vez completado el plan, que afecta a todos los ámbitos de Cercanías (Asturias, Santander, Bilbao, San Sebastián, Zaragoza, Barcelona, Tarragona, Girona, Valencia, Murcia/Alicante, Madrid, Sevilla, Cádiz y Málaga), y desarrollado en su totalidad, se prevé un incremento de 22 millones de viajeros y de cerca de 26 millones en los ingresos totales de la operadora. Los servicios de Cercanías de Renfe mueven anualmente a 405 millones de viajeros (el 87% de los viajeros del tren) y las mayores partidas de la

inversión irán a parar a los núcleos con mayor número de viajeros: el área de Barcelona (428,3 millones) y Madrid (167,7 millones).

Tarjetas Clásica, Plata, Oro y Premium

La inversión de 1.257 millones de euros en la red de Cercanías servirá para modernizar trenes, mejorar estaciones, suprimir pasos a nivel e implementar nuevas tecnologías de información, entre otros aspectos

No terminan ahí los planes de Renfe. Recientemente, la operadora ha hecho público su nuevo sistema de captación y fidelización de clientes. A partir de este mes de junio, el programa +Renfe buscará establecer una relación más cercana y personalizada con sus viajeros, instaurando un vínculo más flexible y beneficioso para los clientes. Para ello, se han presentado cuatro tarjetas de fidelización (Clásica, Plata, Oro y Premium), mediante las cuales se podrán acoger a ofertas personalizadas, destacando el 50% de descuento directo que +Renfe aplicará en un viaje en tren como motivo de bienvenida. A

partir de mil euros de gasto al año, el cliente pasa directamente a ser nivel Plata. A partir de 3.000 euros, nivel Oro. El programa Premium sigue reservado para los que gastan más de 10.000 euros al año en billetes de tren. Pasar a otro nivel en este nuevo programa +Renfe no solo supone mejoras en la obtención de puntos canjeables por billetes, sino una serie de prestaciones muy valoradas por los viajeros, como el derecho de uso de las salas club en las estaciones, facilidades para estacionar el vehículo o posibilidades de mejoras de clase al adquirir un billete. Con todo ello, el cliente deja de ser un número para ser una persona a la que la compañía quiere dar la máxima satisfacción en su servicio. +Renfe sustituye así a Tempo y su objetivo inicial pasa por alcanzar el millón de clientes adscritos.

La Alta Velocidad llega a León y Palencia Otro de los grandes valores añadidos españoles es la conexión de ciudades con la Alta Velocidad. Las próximas estaciones en recibir al AVE serán las de León y Palencia. La ministra de Fomento, Ana Pastor, ha señalado que la alta velocidad a León finalizará, tal como se había previsto, en el mes de junio y que, tras la fase pruebas y la formación de los maquinistas, entrará en servicio. “Sabemos de la importancia de esta infraestructura. Por eso estamos realizando un esfuerzo para ponerla a disposición de los ciudadanos lo antes posible”, ha subrayado Pastor, quien ha recordado que supondrá una inversión total cercana a los 1.200 millones de euros. De esta formar, se podrá viajar a la ciudad castellano leonesa desde Madrid (y viceversa) en apenas dos horas. Además la titular de Fomento ha indicado también que la nueva línea de Alta Velocidad Valladolid- Palencia-León permitirá dar continuidad a la LAV Madrid-Valladolid hacia el Norte y hacia el Noroeste de la península, haciendo posible las conexiones hacia León, Asturias, Cantabria (por Palencia) y País Vasco (por Venta de Baños). 60 Directivos y Empresas

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REPORTAJE

La Escuela del Agua de Aqualogy, un referente del conocimiento del agua La combinación entre el talento, la tecnología y el conocimiento es la clave para que Aqualogy consiga buenos resultados y genere soluciones innovadoras en el mercado. Todo parte de la formación de los profesionales en la gestión del agua. La entidad ha dado con la tecla para captar y retener talento desde su Campus, en donde se ofrecen distintos programas que cubren todos los ámbitos del ciclo integral del agua.

ompartir el conocimiento sigue siendo una de las máximas de Aqualogy. Lo hace a través de distintas disciplinas y métodos, siendo la Escuela del Agua el centro neurálgico desde el cual sale todo el conocimiento acumulado por esta importante empresa española. El 62 Directivos y Empresas

Redacción Directivos y Empresas

presidente de la multinacional, Ángel Simón, manifestó recientemente que su entidad dispone del conocimiento y tecnología necesarios para afrontar cualquier desafío en el mundo del agua, lo que ha convertido al grupo en el principal maestro para las empresas y profesionales dedicados a este ámbito. Junto con la innovación, el conocimiento y la formación son pues los dos pilares sobre los que se deben sustentar los retos del futuro del

agua. Retos que ya están aquí, con la flamante transformación que están experimentando los núcleos urbanos. Las era de las ciudades inteligentes exigen, a su vez, soluciones inteligentes también en el tratamiento y la gestión hídrica. Así lo entiende también la directora de Innovación y Conocimiento de Agbar, María Salamero, quien recuerda que la Formación Profesional “ha sido la gran olvidada” en su sector. Por ello, tanto ella como la organización han

La visión de la Escuela del Agua va más allá de España, ideando un centro que traspase fronteras y que globalice la red de expertos. Ya se está trabajando en llevar a cabo programas de formación en Chile y México impulsado el Campus de Aqualogy para poner en valor la formación a través de distintos programas. Se trata, como señala Ángel Simón, de conseguir profesionales que tengan compromiso y pasión. En otras palabras, formar, detectar y retener talento, que pasa por ser un elemento capital para la competitividad de las empresas. Asunto que puede antojarse complicado, aunque los medios están dispuestos y la colaboración con el entorno empresarial, público y universitario puede allanar el camino. En este sentido, Aqualogy sigue apostando por relaciones abiertas y colaborativas en el mundo de la formación tal y como lo hace en su negocio. “Nos encontramos en un mundo líquido, en el que la toma de decisiones es compleja. En este entorno cambiante las decisiones deben estar enfocadas a realizar la actividad de manera transversal, colaboradora y apoyada en la tecnología”, apunta Simón. De este modo, la firma se asegura así disponer de un capital humano preparado y óptimo para entender mejor las necesidades del cliente de una forma global. Y es que otro de los objetivos del Campus consiste precisamente en globalizar la red de expertos, tal y como reconoce Salamero. Por tal motivo, la visión de la Escuela del Agua va más allá de España, ideando un centro que traspase fronteras y tenga vocación internacional. De hecho, ya se está trabajando para llevar a cabo iniciativas de formación en países como Chile o México, donde Aqualogy colabora con distintas universidades. Directivos y Empresas 63

REPORTAJE

Ángel Simón Presidente de Aqualogy Nos encontramos en un mundo líquido, en el que la toma de decisiones es compleja. En este entorno cambiante las decisiones deben estar enfocadas a realizar nuestra actividad de manera transversal, colaboradora y apoyada en la tecnología. Queremos que los mejores profesionales vengan a trabajar con nosotros, que tengan compromiso y pasión por el agua”

No obstante, la formación y el conocimiento representan un tema tan amplio de debate, que la experta va más allá, subrayando la necesidad de educar en el agua desde las edades más tempranas en los entornos escolares. A partir de aquí se pretende sensibilizar a los más pequeños sobre la importancia del agua en la actualidad.

Un Máster de referencia

Una de las banderas de la oferta formativa del Campus es su Máster en Tecnología y Gestión del Agua (semi-presencial de 18 meses de duración), cuya sexta edición arrancó en el pasado mes de febrero. Tanto los alumnos que ya han cursado el programa como los profesores indican que las materias cubren todas las áreas imprescindibles del ciclo integral del agua, desde su conocimiento técnico, hasta las opciones de gestión empresarial. Dirigido a perfiles de ingeniería, el programa está acreditado por la Universitat Politècnica de Catalunya (UPC) y en colaboración con referentes del sector como Canal de Isabel II, Agbar, el Colegio de Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos y la 64 Directivos y Empresas

International Association for HydroEnvironment Engineeerintg and Research. Es en estos momentos un referente en el sector para formar tanto a perfiles técnicos como gerenciales y para el que ya se está ideando una edición internacional, según comenta María Salamero.

Por otro lado, la Escuela puede presumir de tener un abanico amplio formativo, dando cabida a la formación profesional, posgrados o los doctorados industriales. Respecto a los posgrados, hay que señalar que todos ellos cubren aspectos relacionados con la especialización de ca-

rácter técnico (gestión y operación de plantas de tratamiento de aguas; saneamiento de aguas residuales; drenaje urbano; gestión de clientes…). La formación profesional incluye programas dirigidos a profesionales que trabajan en el área de operaciones de las empresas, llevando a cabo el montaje, la operación y el mantenimiento de las redes de distribución y plantas de tratamiento, y que quieren profun-

Con la formación in company, se diseñan programas de formación de acuerdo a las necesidades de aquellas empresas en las que intervenga el agua en su ciclo de actividad dizar en estos ámbitos y obtener una certificación profesional. Todas las opciones cuentan con la metodología más moderna y con un fuerte componente digital. Además de

Datos relevantes de la Escuela del Agua -

Más de 230.000 horas de formación

Más de 500 graduados en programas de educación superior

- Más de 3.000 graduados en programas de formación técnica especializada -

Más de 150 programas de especialización técnica

Más de 100 profesores expertos en el sector del agua

Biblioteca propia y consulta de fuentes y bibliografía a través del Centro de Recursos del Agua (CREA)

las anteriores, hay que destacar la llamada formación in company, en la que se diseñan programas de formación de acuerdo a las necesidades de aquellas empresas en las que intervenga el agua en su ciclo de actividad. Clientes como Nestlé ya han tomado parte de este otro tipo de formación.

Participando en el proyecto europeo AQUAdemia

Al margen de los programas propios de Aqualogy, la empresa se ha interesado por el proyecto europeo AQUAdemia, en el que participará para reducir la distancia existente entre el mundo universitario y empresarial. Nuevamente, pondrá toda su experiencia sobre la mesa para proporcionar a los futuros profesionales una formación técnica y competencial alineada con las necesidades del mercado laboral. Con una duración de dos años, el proyecto se compone de varias fases, desde la detección de necesidades de perfiles profesionales del sector del agua, hasta el diseño y la implantación de formación específica basada en el desarrollo de convenios de prácticas entre las universidades europeas. El proyecto AQUAdemia está financiado por la Comisión Europea y pertenece al Lifelong Learning Programme, donde colaboran otras universidades e instituciones europeas con un presupuesto de medio millón de euros. Entre las instituciones participantes destacan la Universidad de Girona (España), Graz University of Technology (Austria), Delft University of Technology (Holanda), Ghent University (Bélgica), World University Service of the Mediterranean (España) y las empresas Waterschap de Dommel (Holanda) e Institut für technischwissenschaftliche Hydrologie GmbH ITWH (Alemania). Directivos y Empresas 65

REPORTAJE

“Inspiración, ideas e innovación”, tres conceptos básicos en el día a día de Bayer El anuncio de la autorización de nuevos tratamientos para pacientes de cáncer de colon y próstata es un acicate más para que la multinacional sea firme en su propuesta con la innovación. Además de grandes inyecciones de capital a los laboratorios, hay que sumar otras políticas de estímulo para generar productos que faciliten la vida de las personas. Por todo ello, Bayer es la empresa más atractiva para trabajar en el sector farmacéutico en España.

a innovación pasa por ser el motor de crecimiento en todos los aspectos. Se puede innovar en muchos aspectos para crear valor, ya sea en métodos de trabajo, en formas de comunicación, presentaciones de productos, publicidad… Infinidad de disciplinas necesitan ser innovadoras para conseguir retornos importantes. No 66 Directivos y Empresas

Redacción Directivos y Empresas

obstante, uno de los campos más importantes de la I+D+i reside en la ciencia, partiendo del trabajo dentro de los laboratorios. Esa es, quizás, la perspectiva más aceptada por la sociedad a la hora de preguntarle por la innovación. Más que nada porque se trata de un trabajo que busca mejorar la calidad de vida de las personas y que, por tanto nos atañe a todos. Son muchos nombres propios los que destacan por sus investigaciones a lo largo de la historia. El caso de la multinacional Bayer es paradigmáti-

co por su filosofía en este campo. Cantidades importantísimas de dinero se han invertido para sacar al mercado numerosos productos que han contribuido a los fines propuestos, sin embargo, a tenor de la aparición de nuevas enfermedades y lo difícil que es erradicar ciertas patologías, la actividad en los laboratorios no cesa. Bayer mueve a decenas de miles de investigadores por todo el mundo, incluyendo a España, donde también se han conseguido hitos capitales para la actividad de la compañía. A nivel global, el grupo

prevé invertir 4.239 millones de dólares en investigación y desarrollo. Pero no solo se trata de estimular la innovación a base de inyecciones de capital, sino también fomentar políticas que motiven nuevas ideas y proyectos. No en vano, Bayer afirma ser una empresa de inventores. Esas políticas de estímulo se ven reflejadas en planes como el llamado “We Solve”. Es una iniciativa pensada para motivar a los empleados de Bayer en todo el mundo a presentar soluciones a los retos de negocio que otros colaboradores plantean en una herramienta online. Esta iniciativa mundial ha superado todas las expectativas de éxito. Pero este éxito inicial no ha de detenerse y ha de estimular aún más la creatividad. A raíz de estas decisiones y está filosofía adoptada por el grupo farmacéutico, Randstad le ha nombrado como el mejor laboratorio para trabajar y para desarrollar una carrera profesional en España. Es otra varia-

ble que, sin duda, genera mayores facilidades para los caminos de la innovación.

Innovaciones en la salud

Dentro de todos los campos en los Bayer trabajo, el ámbito de la salud pasa por ser el más importante, por las inversiones que se manejan y por los fines que se persiguen. El objetivo de Bayer HealthCare (BHC) es la investigación, desarrollo, producción y comercialización de productos innovadores con el fin de mejorar la salud de los seres humanos y los animales de todo el mundo. Entre esa cartera de productos hay que detenerse en los progresos obtenidos en el área de la oncología, dando lugar a tratamientos beneficiosos para diversos tipos de tumores. Como bien saben los profesionales del sector, se tardan años en lanzar, si es que finalmente se aprueba, un medicamento al mercado. En ocasiones miles de horas en el laboratorio no ven recompensado el esfuerzo

Dentro de Bayer HealthCare, hay que detenerse en los progresos en la oncología, dando lugar a tratamientos para diversos tipos de tumores

De izq. a drcha.: Carlota Gómez, directora de comunicación de Bayer; José Luis Vázquez, adjunto a la presidencia de Europacolon España; Eduardo Díaz-Rubio, jefe de oncología del Hospital Clínico San Carlos de Madrid; y Javier Martín Broto, oncólogo del Hospital Vírgen del Rocío. Directivos y Empresas 67

REPORTAJE

En España, el cáncer colorrectoral es el tercero en frecuencia en hombres, detrás del cáncer de pulmón y próstata, y el segundo en mujeres, detrás del cáncer de mama

por parte de los científicos. Por ello, es motivo de éxito cuando las autoridades dan luz verde a un nuevo fármaco, ya sean para una enfermedad u otra, aunque si lo es para el cáncer quizás la satisfacción sea aún mayor. Recientemente, Bayer ha dado a conocer que la sanidad española ha aprobado un nuevo tratamiento para el cáncer colorrectoral metastásico y los tumores del estroma gastrointestinal. Se trata de regorafenib, una innovación más del grupo disponible ya para pacientes que tengan esta patología. No son pocos, pues según los datos disponibles en España, el cáncer colorrectal es el tercero en frecuencia en hombres, detrás del cáncer de pulmón y próstata, y el segundo en mujeres, detrás del cáncer de mama. Sin embargo, si se tienen en cuenta ambos sexos el cáncer de mayor inci-

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dencia es el colorrectal (15%). Según la Sociedad Española de Oncología Médica (SEOM), se calcula una incidencia de 32.240 pacientes al año a nivel nacional, siendo responsable de 14.700 fallecimientos, y una prevalencia a los cinco años de 89.705 casos. La mayoría de los casos se diagnostican entre los 65 y 75 años, aunque también se diagnósticos casos en edades más tempranas. “La actividad multidiana de regorafenib ofrece una nueva opción para tratar el cáncer colorrectal metastásico. En el estudio CORRECT, regorafenib mejoró de forma significativa la supervivencia global y la supervivencia libre de progresión de estos pacientes. Estos datos muestran que regorafenib puede ser una nueva opción de tratamiento para pacientes con cáncer colorrectal metastásico una vez han progresa-

do a las terapias estándar aprobadas” ha comentado el profesor Díaz-Rubio, Jefe del Servicio de Oncología del Hospital Clínico San Carlos de Madrid. A estas explicaciones, hay que sumar las declaraciones institucionales de la directora de Comunicación de Bayer, Carlota Gómez, comentando que “Bayer está comprometido con el desarrollo de nuevos tratamientos para enfermedades como el cáncer colorrectal metastásico y los tumores del estroma gastrointestinal, donde hay una necesidad no cubierta de tratamientos adicionales, por eso estamos orgullosos de poder ofrecer regorafenib, una posible nueva opción de tratamiento para pacientes y médicos”. También destaca un reciente medicamento aprobado por parte de las autoridades españolas y europeas para el tratamiento de pacientes adultos con cáncer de próstata resistente a castración con metástasis óseas sintomáticas y sin metástasis viscerales conocidas. Se trata del dicloruro de radio 223, que será comercializado por Bayer con el nombre de ‘Xofigo’. “El beneficio en la calidad de vida y en la supervivencia global observada con dicloruro de radio 223 supone un avance para los pacientes con cáncer de próstata resistente a castración”, ha añadido el Dr. Carles, Coordinador de la Unidad Genitourinario, SNC y Sarcomas, del Servicio de Oncología del Hospital Universitario Vall d’Hebrón. Hay que recordar que el cáncer de próstata es el más común entre los hombres de los países desarrollados y representa la quinta causa de muerte por cáncer en hombres.

10 claves sobre el cáncer de colon El pasado 31 de marzo se celebró en todo el mundo el Día Mundial contra el Cáncer de Colon, al que se sumaron numerosas instituciones. Al hilo de ello y con la propuesta de regorafenib como una nueva opción para tratar el cáncer colorrectal metastásico, se ofrecieron diez claves para prevenir esta patología: 1. El cáncer de colon está asociado a dietas ricas en grasas y pobres en fibra. 2. Si se detecta a tiempo, el cáncer de colon se puede curar en un un 90% de los casos. 3. En 2015, el número estimado de casos nuevos de cáncer de colon será de 93.090. 4. La mayor parte de los casos de cáncer de colon se presenta en pacientes mayores de 50 años. 5. En el cáncer de colon desempeña un importante papel la herencia, ya que existe la posibilidad de que exista una predisposición genética asociada a esta enfermedad. 6. Se prevé que para el 2016 el cáncer de colon sea el segundo cáncer más comúnmente diagnosticado en hombres. 7. La obesidad, la vida sedentaria y el tabaquismo son algunos de los factores de riesgo asociados al cáncer de colon. 8. Las personas con enfermedades inflamatorias intestinales tienen mayor probabilidad de padecer de este cáncer. 9. Se ha demostrado que quienes tienen una mayor predisposición a padecer esta enfermedad son las personas que tienen o han tenido: pólipos (crecimiento benigno) de colon o recto; Colitis ulcerosa (inflamación o ulceración del colon); cáncer de mama, útero u ovario. 10. Aumentar la ingesta de frutas y verduras especialmente del género brassica (coliflor, coles de Bruselas, brócoli), así como de legumbres puede disminuir los riesgos de padecer de este cáncer.

Directivos y Empresas 69

Entrevista

Dr. Manuel de la Torre

Director de la Unidad de Neurocirugía de Hospital Quirón San Camilo

“España está al mismo nivel que Estados Unidos en implantación tecnológica sanitaria” El Dr. Manuel de la Torre, director de la Unidad Multidisciplinar de Neurocirugía del Hospital Quirón San Camilo, es quizás la voz más autorizada para hablar de la cuestión tecnológica en los hospitales. El médico que operó al Rey Juan Carlos defiende la optimización de los costes y una gestión inteligente que no duplique los esfuerzos entre el sistema público y el privado. Asimismo, señala que los funcionarios son los trabajadores españoles que más patologías presentan en la columna.

a Unidad Multidisciplinar de Neurocirugía del Hospital Quirón San Camilo es un re70 Directivos y Empresas

Redacción Directivos y Empresas

ferente a nivel internacional y, por supuesto a nivel nacional. ¿Cuáles han sido los principales hitos que ha conseguido esta Unidad para tener tal prestigio? Hemos intentado aunar un equipo de gente perfectamente preparada de todas las especialidades afines. En segundo lugar, hemos conseguido

tener las instalaciones del principal grupo de sanidad español a través de un acuerdo y por último hay que destacar la tecnología. Todo ello lo hemos unido con criterio de tal forma que al paciente que presenta una patología de columna se le puede ofrecer sin salir del mismo centro, todas las opciones terapéuticas posibles.

Se fijaron en el ejemplo estadounidense para crear este proyecto. ¿Tantas son las diferencias entre la tecnología que se implanta allí y la que tenemos en España? ¿Cuál es su caso concreto? No, nosotros estamos ahora mismo en igualdad con otros países. Por ejemplo, en nuestro caso, este es el único servicio en toda Europa de medicina privada y pública que cuenta con dos equipos de escáner intraoperatorios integrados con dos neuronavegadores. Yo diría que si hay alguna diferencia es a nuestro favor.

Respecto al caso de Estados Unidos, hace años teníamos diferencias claras y palpables sustentadas en la economía. La complejidad de los equipos los encarece aún más. A lo largo de los años en nuestro sector, EE.UU. ha incrementado sus inversiones en el sistema público y fundamentalmente en el privado, sin embargo nuestro esfuerzo a nivel formativo y económico nos ha puesto a su misma altura en la actualidad.

¿Debe ir de la mano la administración pública con la privada para

con el capital humano, experiencia, tecnología y, evidentemente, población asistencial. Se puede tener la mejor resonancia del mundo, aunque si se usa una sola vez al año los resultados van a ser pobres. Así pues, la sanidad pública y la privada deben hacer esfuerzos donde sea más necesario y donde se haga una mejor rentabilidad del esfuerzo económico que se está haciendo.

¿Cómo han llevado a cabo ustedes ese proceso de optimización de recursos? Nosotros somos un servicio con

Lo inteligente es optimizar recursos. Es absurdo duplicar esfuerzos y hacer un esfuerzo económico con un fin exclusivamente político cuando va a haber una nula rentabilidad”

Su Majestad el Rey Don Juan Carlos tras recibir el “Reconocimiento a la integración Latinoamericana”.

El Dr. Manuel de la Torre en quirófano. De fondo, un equipo de escáner intraoperatorio integrado con neuronavegador (O-arm).

dar un paso adelante en la sanidad española en este tipo de cuestiones? Sí, yo creo que lo inteligente es hacer una optimización de recursos. Es absurdo duplicar esfuerzos y hacer un esfuerzo económico con un fin exclusivamente político cuando va a haber una nula rentabilidad. Además se descapitaliza el training, la formación y el mantenimiento de determinados servicios. Los mejores resultados se obtienen

cuatro neurocirujanos en el cual realizamos más de 1.000 cirugías al año. Si comparamos con otros centros el número de profesionales y el número de cirugías obtenemos la respuesta a su pregunta. En el resto de servicios que dependen de nuestro departamento sucede algo muy parecido. Es decir, se hace un trabajo con una alta calidad, pero con una alta dedicación. Y aunamos todos nuestros recursos, intentando evitar la dispersión de medios. Directivos y Empresas 71

Entrevista

Los robots se están imponiendo poco a poco en diversas intervenciones quirúrgicas. ¿Qué grado de éxito tiene estas máquinas con respecto a la mano del médico sobre los pacientes? Yo siempre pongo el mismo ejemplo: un Ferrari conducido por un mono tiene un siniestro asegurado. Así pues, las máquinas están desa-

rrolladas para incrementar la fiabilidad, la certeza, la exactitud… pero el que opera es el cirujano, no es el brazo robotizado. La verdad es que la rama de la neurocirugía siempre ha estado a la vanguardia en la implementación tecnológica.

¿Se puede decir que existe cierta brecha entre el capital humano y

Trabajar para la Familia Real es un tremendo honor y una enorme responsabilidad. Pero a partir del momento en que se entra al quirófano, nosotros solo nos detenemos en la patología como un reto más que tenemos que solucionar”

el tecnológico en la sanidad nacional? Cada vez menos. Hace unos años, por consideraciones económicas, había un déficit comparativo con otros países, pero hoy yo creo que se ha eliminado esa brecha y podemos decir que estamos al mismo, o en muchas ocasiones por encima del nivel de los países de nuestro entorno. En su trayectoria destacan los trabajos realizados para la Casa Real. ¿Puede comentarnos cómo ha vivido esas experiencias? ¿Es el mejor aval para haberse convertido en la eminencia que es hoy? Trabajar para la Familia Real es un tremendo honor y una enorme responsabilidad. Es un trabajo que siempre se ve recompensado por la calidad en el trato humano de la Familia. No obstante, a partir del momento en que se entra al quirófano, nosotros solo nos detenemos en esa patología y en un reto más que tenemos que solucionar. A tenor de sus últimas apariciones públicas, Don Juan Carlos parece gozar de buena salud. ¿Su abdicación ha servido para ganar en calidad de vida? Afortunadamente, ha tenido una evolución tremendamente satisfactoria y se encuentra francamente bien. De hecho, tiene una actividad incesante, como en sus mejores tiempos. Experto en columna, ¿se dan muchos casos de directivos de empresas que acuden a usted por problemas de esta índole? Solemos ser bastante dejados en cuanto al mantenimiento de nuestra salud y de nuestra espalda. Hay determinadas cosas que olvidamos y que serían muy sencillas para que tengamos una buena actitud física y tener una espalda en buenas condiciones.

72 Directivos y Empresas

En cuanto a las empresas, hay que decir que hay algunas de ellas que tienen programas de salud les dan una tremenda importancia, y se dan cuenta de que desde el punto de vista de rentabilidad económica se disminuyen muchas bajas laborales, con el coste que implica eso. Pero hay otras entidades que no mantienen estos programas y que, quizás por la crisis económica, se han preocupado solo de salvar la empresa antes que cuidar la salud de los trabajadores.

¿Qué comportamientos deben tener las personas con problemas en la columna para evitar la intervención quirúrgica? Para empezar, tampoco debe asustar una intervención si es la solución necesaria. Para prevenir males mayores hay dos pilares fundamentales: control de peso y ejercicio controlado. El peso incide directamente sobre la patología de la espalda, al incrementar nuestro peso, los discos van sufriendo y se van produciendo cambios artrósicos, compromisos neurológicos e inestabilidades. El otro pilar consiste en tener una buena arquitectura muscular para poder sostener correctamente la columna. Uno de los estudios de población que hemos realizado es bastante indicativo de lo que estamos comentando. Si a alguien de la calle se le pregunta por quién puede tener lesiones en la espalda con más frecuencia, normalmente contestará que deportistas o quien suela cargar peso. Pero lo cierto es que el mayor porcentaje de personas con patología de columna son las amas de casa y los funcionarios, debido al sedentarismo. ¿Cuáles son las patologías más comunes que presentan los trabajadores en las empresas españolas? En nuestra especialidad, la patología degenerativa.

El Doctor Manuel de la Torre Gutiérrez cursó la Licenciatura en Medicina y Cirugía en la Universidad Complutense de Madrid: los dos primeros años en la Universidad privada CEU San Pablo y los siguientes cuatro, hasta su finalización, en el Hospital Militar Central Universitario “GómezUlla”. Obtuvo el Grado de Licenciatura el 17 de Octubre de 1981 y el de Doctor en Medicina y Cirugía por la Universidad Complutense de Madrid el 31 de Enero de 1991, con la Tesis: “Evaluación del síndrome postraumático craneal mediante técnicas de Cartografía Cerebral”. En la actualidad es Director de la Unidad Multidisciplinar de Neurocirugía Especializada en el Diagnóstico y Tratamiento de patologías de Columna del Hospital Quirón San Camilo, en Madrid, y jefe del Servicio de Neurocirugía de Gabinete de Neurociencias. Ha participado en enero de 2015 como ponente de la primera edición de FITUR SALUD con la conferencia “Últimos avances en tratamientos de cirugía compleja de columna”. Es especialista en Medicina del Trabajo y Neurocirugía (Sistema M.I.R.), con formación en los Hospitales Universitarios dependientes de las Universidades Complutense y Autónoma de Madrid, Hospital Militar Central Universitario “Gómez-Ulla” de Madrid, Hospital Universitario Central de la Cruz Roja “San José y Santa Adela” de Madrid y Hospital Universitario “La Paz” de Madrid. En su larga trayectoria profesional destaca el desempeño de su labor en los siguientes destinos: Jefe de Sanidad de la Agrupación de Intendencia de Reserva General (Madrid); Servicio Médico de la Guardia Real. Casa de su Majestad el Rey (Madrid); Jefe Clínico del Servicio de Neurocirugía del H.M.C. Universitario “Gómez-Ulla” (Madrid); Jefe del Servicio de Neurocirugía de Hospital “Beata Mª Ana de Jesús”; Destinado por resolución 431 / 16311 / 99 del BOD Nº 230 del 25 de Noviembre de 1999 como miembro del Servicio Médico de la Guardia Real, Casa de S.M. el Rey; Jefe de Servicio de Neurocirugía de Gabinete de Neurociencias (Madrid).

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Entrevista

Uno de los titulares que salen en diversas entrevistas que ha concedido es que “no hay mejor avance técnico que la relación entre el médico y paciente”. ¿Las nuevas tecnologías están ayudando a mejorar esas relaciones? Tienen mucha importancia, aunque es cierto que se necesita una infraestructura importante. Se pueden resolver muchas dudas rápidamente y luego está la posibilidad de tener una consulta pseudoconvencional a través de una videoconferencia con un paciente que puede estar a miles de kilómetros de distancia. Por otro lado, yo creo que también es importante mantener el contacto con los pacientes a través de las redes sociales, pero hay que diferenciar información de consulta. La consulta no se puede ni se debe hacer con las redes. Su lado más personal y solidario se resume en la Fundación que lleva su nombre. ¿Cuáles son los hechos más destacados de ésta desde su origen? La Fundación no tiene ni un año si quiera, así que todavía estamos en periodo de desarrollo. Se ha hecho un proyecto de colaboración en Marruecos para el tratamiento de enfermedades en niños y ahora mismo tenemos otro, en el que estoy verdaderamente ilusionado, para establecer una colaboración con un hospital de Ruanda y poder hacer allí determinado tipo de cirugías.

Hospital Quiron San Camilo Neurocirugía: Equipo Médico Jefe de servicio Dr. Manuel José de la Torre Gutiérrez Equipo médico Dr. Juan Fernando Cano Camargo; Dr. Ricardo Escobar Solís, Dr. José Rey Raposo Servicios Médicos de Apoyo Dr. Luis Serratosa Fernandez, jefe del servicio de Rehabilitación; Dr. David Abejón González, jefe de la Unidad del Dolor Cita Previa Tel.: 902 11 21 21 / 91 445 17 54

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Entrevista

Una de las claves para un centro de formación de emprendedores es su cercanía con la realidad empresarial. EDEM es una de esas escuelas situadas en Valencia que busca sacar al mercado profesionales polivalentes “que trabajarán en puestos de trabajo que actualmente no existen para resolver problemas ahora desconocidos”. Así lo explica la directora del centro, Lucía Egea.

DEM está muy vinculado con el mundo de la empresa en Valencia. ¿Cuáles diría que son los valores diferenciales del centro además de éste? EDEM es una escuela de empresarios ubicada en Valencia, cuya misión es la formación de empresarios, directivos y emprendedores y el fomento del liderazgo, el espíritu emprendedor y la cultura del esfuerzo. Impartimos cursos tanto para perfiles senior como para perfiles junior, estos localizados dentro del Centro Universitario EDEM. Fue constituida en 2002 como una Fundación sin ánimo de lucro de carácter privado y fue creada en el en76 Directivos y Empresas

Redacción Directivos y Empresas

torno de la Asociación Valenciana de Empresarios (AVE). Por ello estamos muy cercanos a la realidad empresarial: nuestros cursos responden a las necesidades de las empresas. Estamos respaldados por 24 patronos y 61 miembros, y nuestro Consejo Rector está constituido por empresarios muy activos, como son Manuel Palma (Grupo Palma) como presidente, y Paco Pons (Importaco) y Juan Roig (Mercadona) como vicepresidentes. Nuestra máxima es hacer las cosas ‘de forma diferente’, pensando en lo que necesita nuestro cliente y aportando valor en nuestras soluciones formativas. Por ello, aplicamos un enfoque práctico a través de profesores que son empresarios y directivos en activo con vocación docente.

Está claro que el conocimiento y la técnica son dos valores irrenuncia-

bles, pero también lo es la ética. ¿Cómo se enseña esta asignatura a los próximos empresarios? En EDEM somos conscientes de la responsabilidad que tenemos de formar a profesionales para puestos que todavía no han sido creados. El 60% de los estudiantes de hoy trabajarán en puestos de trabajo que actualmente no existen para resolver problemas ahora desconocidos a través nuevas tecnologías. Por lo tanto, los conocimientos técnicos no son suficientes, y es necesario potenciar y desarrollar una serie de valores y actitudes que serán los únicos capaces de marcar la diferencia. La polivalencia y las habilidades “soft” se convierten en un elemento fundamental en la formación. Valores como la pasión, la perseverancia y el esfuerzo, el trabajo en equipo, la humildad o el optimismo

son la diferencia que marcan la diferencia y los reforzamos transversalmente a lo largo de los cuatro años que duran los grados con ponencias, asistencia a congresos y actividades de voluntariado. Así, en EDEM apostamos por la excelencia, la exigencia y, más que nunca, la formación en valores, que considero fundamentales. Queremos formar a emprendedores y directivos globales y con sentido ético.

EDEM inicia en septiembre la primera promoción del Grado de Ingeniería y Gestión Empresarial. Su objetivo es formar ingenieros con conocimientos de empresa y capacidad de desenvolverse en un mundo cada vez más globalizado” Se acaba de anunciar un nuevo Grado de Ingeniería y Gestión Empresarial. En efecto, EDEM inicia en septiembre la primera promoción del Grado en Ingeniería y Gestión Empresarial. Su objetivo es formar a ingenieros con conocimientos de empresa y capacidad de desenvolverse en un mundo cada vez más globalizado, un perfil altamente demandado en el mercado de trabajo actual. Es un híbrido, un programa mixto que quiere formar a ingenieros que gestionen proyectos orientados a la satisfacción del cliente aplicando los conceptos de la ingeniería desde una perspectiva global de empresa. Vamos a formar a los ingenieros del siglo XXI. El grado es la primera titulación en España en su ámbito. Para la confección del programa, EDEM se ha apoyado en referentes internacionales como son los ‘Bachelor of Science Degree in Management and Engineering’ del MIT y de Stanford. El grado conjuga a lo largo de sus cuatro años asignaturas diversas para ofrecer una formación polivalente y

Lucía Egea Directora del Centro Universitario EDEM

diferencial. El objetivo es que el alumno adquiera una sólida base en ciencias básicas con un entendimiento profundo de materias tecnológicas, así como de la empresa y su gestión.

¿Nos podría hablar de la oferta que tiene el Centro Universitario EDEM a nivel formativo? Actualmente el Centro Universitario está adscrito tanto a la Universidad de Valencia (UV) como a la Universidad Politécnica de Valencia (UPV). Nuestro Grado en ADE para Emprendedores y nuestro MBA Junior están adscritos a la UV, mientras que nuestro Grado en Ingeniería y Gestión Empresarial y nuestro Máster en Emprendimiento y Liderazgo lo están a la UPV. La característica común en todos

nuestros programas de grado y de postgrado es la apuesta por el desarrollo de habilidades para un entorno global y altamente cambiante, como comunicación, negociación, inteligencia emocional, trabajo en equipo, creatividad y liderazgo; el foco en el cliente, en las personas, y en el desarrollo de proyectos sostenibles a largo plazo que generen riqueza y empleo. Nuestros grados, además, ponen en valor la importancia del inglés, ofreciendo exposición internacional a través de prácticas en el extranjero y acuerdos de intercambio con universidades de todo el mundo, además de la docencia. Dentro del desarrollo de nuestra oferta formativa para emprendedores, arrancamos en octubre una nueva Directivos y Empresas 77

Entrevista

iniciativa, el Máster en Emprendimiento y Liderazgo, programa de 9 meses de duración que tiene como objetivo formar a emprendedores tanto en las habilidades de liderazgo necesarias para poner en marcha un proyecto, como en los conocimientos de gestión empresarial.

¿Qué número de alumnos suele recibir anualmente y cuál es el reparto aproximado entre los grados disponibles? En total, por las aulas de EDEM pasan unos 500 alumnos al año, una cifra que se incrementa cada curso a medida que lanzamos nuevos programas. En el caso concreto de los grados, apostamos por una formación personalizada, por lo que consideramos que el número óptimo de alumnos en cada promoción es de 50.

El autoempleo y el emprendimiento están surgiendo casi como las principales fórmulas de trabajo hoy en día. ¿Se observa esta tendencia desde el Grado ADE para Emprendedores? Sí, el Grado en ADE para Emprendedores fomenta precisamente eso: que nuestros alumnos desarrollen sus propios proyectos desde el primer día.

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Los alumnos de este programa “aprenden a emprender”. Buscamos personas comprometidas con este objetivo, capaces de asumir el riesgo, identificar una necesidad y desarrollar una solución que satisfaga la necesidad de sus clientes. Creemos que esta es la fórmula que funciona, y que les permitirá convertirse en los empresarios del mañana. Nuestra sociedad necesita “aventureros” que ante la adversidad se pongan al frente de proyectos y los ejecuten. En EDEM encuentran ese sitio en el que aprender, compartir, contrastar con empresarios y directivos, reforzar sus estrategias, aprender de sus errores, y corregir su hoja de ruta.

Apostamos por una formación personalizada, por lo que consideramos que el número óptimo de alumnos en cada promoción es de 50” ---“En total, por las aulas de EDEM pasan unos 500 alumnos al año”

Háblenos del profesorado. ¿Qué características tienen los profesores de EDEM? ¿Simultanean la docencia con la actividad de sus empresas? Nuestro claustro de profesores está compuesto por empresarios, directivos, ingenieros, profesionales en activo, doctores. Todos ellos comparten nuestra máxima de enfoque práctico, rigor, y proximidad a la realidad empresarial. En nuestras aulas compar-

ten con nuestros alumnos su día a día, las preocupaciones y problemas reales de las organizaciones que dirigen y en las que trabajan. Entre ellos, podría citar por ejemplo al Presidente de Iberia Express, Fernando Candela; o al Presidente de Mercadona, Juan Roig, ambos, profesores desde la primera promoción del grado ADE Emprendedores. La actividad del aula se refuerza con prácticas todos los años en empresas, para que los alumnos puedan aplicar sus aprendizajes en el entorno real. Estas prácticas se realizan desde el primer curso, todos los años, durante dos meses, y el alumno aprende a trabajar, a integrarse en una organización, a tener un jefe, a gestionar un proyecto y a tratar con el cliente.

¿Tienen EDEM algún convenio firmado con lanzaderas, business angels o empresas que promocionen a los recién titulados? EDEM mantiene un estrecho vínculo con el proyecto de capital privado para la aceleración de proyectos ‘Lanzadera’, cuyos directivos no solo forman parte del claustro de profesores sino que también asesoran a nuestros alumnos en el desarrollo de sus planes de negocio. Tanto EDEM como Lanzadera y Angels (vehículo de inversión privada) se trasladan próximamente a unas nuevas instalaciones en la Marina Real de Valencia. Aspiramos a

convertirnos en el principal polo emprendedor del Mediterráneo, un clúster de formación a empresarios y apoyo a emprendedores. Entre las tres iniciativas se cubre el ciclo completo para la creación de empresas, abarcando desde la formación, al asesoramiento y la financiación de nuevas empresas. Estrenaremos las instalaciones al inicio del próximo curso, en el mes septiembre.

¿Puede explicar el vínculo que les une con la americana Babson College y en qué consiste la iniciativa Babson Global Inc.? Babson College es una escuela de negocios privada ubicada en Wellesley, Massachusetts (Estados Unidos), y está considerada como la institución de educación en emprendimiento más prestigiosa del mundo según distintos rankings independientes. Desde 2014, EDEM colabora con Babson Global Inc., iniciativa de Babson College para fomentar el emprendimiento en el mundo, siendo la única institución española que forma parte de esta red compuesta por universidades de países como Tailandia, Indonesia, Malasia, China, India, Reino Unido, Alemania, Pakistán, Arabia Saudí, Chile o México. EDEM participa de forma activa en las cumbres anuales del ‘Global Consortium for Entrepreneurship Education de Babson College’, donde las universidades miembros com-

partimos experiencias y metodologías prácticas para fomentar el espíritu emprendedor en la enseñanza.

En EDEM creemos que, sin perjuicio del talento que cada uno pueda tener, éste se puede desarrollar. Hay personas con talento innato, pero si no se esfuerzan, éste se desaprovecha. Otras, que perseveran gracias a la constancia, el esfuerzo y el compromiso. Nosotros, al igual que las empresas, buscamos personas con talento y compromiso. Además, ponemos a disposición de esos candidatos un potente sistema de becas y de financiación para garantizar que la falta de recursos económicos no sea un obstáculo para formarse en nuestras aulas. El importe de la beca por alumno puede llegar a cubrir incluso la totalidad del coste de la matrícula. De hecho, uno de nuestros programas de posgrado es el MBA Junior EDEM, 100% becado para todos los alumnos. El objetivo es retener el talento en empresas de nuestro entorno, que primero los acogen en prácticas. Más del 90% de ellos acaban insertándose en las empresas al finalizar las mismas, y desarrollando su carrera profesional en ellas, dato del que nos sentimos muy orgullosos después de nueve ediciones.

Hablando del extranjero y del exterior. ¿Han pensado internacionalizar su marca y salir de Valencia para crecer como grupo? Por ahora no. Nuestro objetivo, nuestra visión, es convertirnos en la Escuela de Negocios de referencia en la Comunidad Valenciana, en la institución donde los empresarios y directivos actuales y futuros puedan formarse y reciclarse y donde nazcan las iniciativas emprendedoras que creen las empresas del futuro. Esto no está reñido con el concepto de formar directivos globales. Como he mencionado anteriormente, en el caCon el so de los grados, el 50% de las clases se imparten traslado de en inglés, y nuestros las instalaciones alumnos tienen la posibilidad de realizar esde EDEM a tancias internacionales la Marina Real en universidades de Irlanda, Holanda, Méxide Valencia, co, Chile o China. ¿El talento se forma o es innato? ¿Hay mucho talento desperdiciado en las calles o por el contrario las empresas han sabido captar ese talento?

aspiramos a convertirnos en el principal polo de emprendimiento del Mediterráneo”

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REPORTAJE

Eficiencia energética: un nuevo paradigma en el consumo y la economía El término ahorro se ha instalado definitivamente en la mentalidad española, aunque ello suponga un drástico cambio de mentalidad y, quizás un buen puñado de euros en inversión de nuevas tecnologías en las calles y en los edificios. Gran parte de las opciones de ahorro que tiene España se recogen en los objetivos del Plan de Acción de Ahorro y Eficiencia Energética 2011-2020.

ardíamente, España empieza a cogerle el gusto a la eficiencia energética casi por imperativo legal. Las cuestiones de eficiencia se plantean desde todos los ámbitos, partiendo de las administraciones, hasta las oficinas más pequeñas y las casa particulares. Cierto es que implementar estas innovaciones requiere una inversión 80 Directivos y Empresas

Redacción Directivos y Empresas

inicial algo elevada, aunque sus beneficios quedan demostrados a medio y largo plazo. Por ello, a priori las grandes empresas son las que están tomando la delantera en avanzar por estos caminos, que exigen grandes retos y un cambio de mentalidad tanto en empresarios como en los propios clientes. Pero en todo ello subyace un nuevo modelo económico sobre el que ya se están poniendo las bases. De hecho, ya está puesto en marcha a nivel público el Plan de Acción de

Ahorro y Eficiencia Energética 2011-2020. A través de esta estrategia, se prevén movilizar inversiones de casi 46.000 millones de euros que incidirán directamente en un cambio en los núcleos urbanos. Se genera así un importante cambio en la economía, con notable interés también en la cuestión laboral. Y es que el Plan puede estimular este tipo de puestos de trabajo que actualmente representan el 1,8% del PIB nacional. Los pronósticos mantienen que ese porcentaje puede ele-

varse hasta el 3,9% (750.000 trabajadores) hasta la finalización de dicho plan, con lo que la formación y especialización pueden ser claves para una persona que actualmente se encuentra en un posición de incertidumbre a nivel laboral. Siguiendo con los beneficios de este nuevo modelo, el plan busca, por otra parte, reducir la dependencia energética de España con el exterior, sobre todo en lo que se refiere a los combustibles fósiles. No se trata pues de eliminar al petróleo y el carbón, pero sí de ahorrarse una millonada en la factura energética que

actualmente tiene España en estas cuestiones. De este modo, al término del Plan, el ahorro de energía primaria podría estar en un 20%, tal y como se acordó en su momento en el Consejo Europeo.

Logros y ahorros ya conseguidos

Ambicioso, aunque asumible. Ese es el parecer del gobierno sobre el nuevo plan, teniendo en cuenta los resultados ya conseguidos durante los últimos años en el capítulo de ahorro y sostenibilidad con la energía. No en vano, España se ha adelantado a los planteamientos europeos con ejem-

Las oficinas tienen el reto de transformarse en entornos más eficientes y sostenibles. Directivos y Empresas 81

REPORTAJE

plos como el ahorro del 9% de energía primaria en 2007, lo que en principio estaba fijado para el 2016, según la Directiva europea. En este sentido, los ahorros alcanzados en el periodo de 2004-2010 se acercan a los 450 millones de barriles de petróleo, lo que es igual al 63% del consumo energético final de España

Para este año, el Ministerio de Industria, Energía y Turismo destinará 168 millones de euros para proyectos de eficiencia y ahorro energético. Algunos de ellos llevados a cabo anteriormente son casos de éxito en diversos sectores en 2010. Asimismo, a nivel medioambiental, en el mismo periodo se ha evitado la emisión de 266 millones de toneladas de dióxido de carbono, cantidad que equivale al 20% de las emisiones totales en España durante el año 2009. De este modo, la tarea de los organismos públicos es seguir apoyando e incentivando proyectos que fomenten el ahorro y la sostenibilidad. Valgan como ejemplo los 272 millones de euros concedidos en ayudas desde el año 2008 que han servido para apoyar 95 proyectos que han logrado reducir 203 ktep (un ktep son 1.000 toneladas equivalentes de petróleo) al año. Dichos proyectos se ubican principalmente en el ámbito industrial y en la edificación y en menor medida en los transportes. Entre los ejemplos de eficiencia destacan casos de éxito como el del Grupo Inditex, Ercros y medidas como el plan renove de electrodomésticos o el de la puesta en marcha de bombillas de bajo consumo. Para el presente año, el Ministerio de Industria, Energía y Turismo destinará 168 millones de euros para proyectos de eficiencia y ahorro energético. Con este importe, se pre82 Directivos y Empresas

Prioridades de ahorro en España A través del Plan de Acción de Ahorro y Eficiencia Energética 2011-2020, el gobierno prevé ahorros importantes en sectores importantes a nivel económico:

Transporte: en este sector se pretende conseguir hasta un 33% de ahorro con medidas referidas al cambio modal; uso racional de medios; renovación flotas; PMUS; transporte al trabajo, pasillos aéreos, etc. Edificación y el Equipamiento: se persigue una reducción del 15,6% gracias a medidas relacionadas con la envolvente edificatoria; las instalaciones térmicas y de iluminación; la alta calificación energética y el Plan Renove de electrodomésticos. Industria: la cifra de ahorro se calcula en un 14% gracias a la aplicación de proyectos estratégicos; la implantación de sistemas gestión energética y el apoyo a auditorías especializadas. Agricultura y Pesca: se prevé ahorrar un 4,7% debido a mejoras de la eficiencia en instalaciones de riego; migración a una agricultura de conservación, y riego localizado.

vé hacer hincapié en cuatro líneas de actuación: rehabilitación energética de edificios, transporte, Pyme y gran empresa del sector industrial y alumbrado exterior. Los programas están dotados de fondos provenientes del Fondo Nacional de Eficiencia Energética y de los Presupuestos Generales del Estado 2015, pudiendo ser cofinanciados con el Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER), dentro del Programa Operativo de Crecimiento Sostenible 2014-2020.

Rehabilitación, antes que construcción

El lavado de cara de la economía afecta pues a todos lo sectores de importancia, incluido el

de la construcción, en donde se empiezan a ver más luces que sombras con la idea de transformar los edificios energéticamente. Esa será la estrategia adoptada por el sector a partir de ahora, tal y como se deduce un informe publicado del grupo de Trabajo sobre Rehabilitación GTR. Tras el derrumbe del sector en los años de la crisis, la nueva hoja de ruta pasa por la eficiencia energética de los edificios y su rehabilitación antes que la nueva edificación. La normativa y los nuevos objetivos del país hacen que este sector pueda poner en movimiento entre 2.000 y 10.000 millones anuales y crear aproximadamente 150.000 empleos. De nuevo, vuelve a hablarse de puestos de trabajo desde la perspectiva de la eficiencia. Evidentemente, los objetivos que se persiguen vuelven a hablar de ahorro en los edificios españoles gracias a las nuevas tecnologías. El informe cifra en un 50% la rebaja económica en los edificios terciarios españoles. Sin duda, parece una transformación ventajosa a todas luces. No obstante, esto requiere, al igual que muchos otros aspectos relativos a la eficiencia energética, un cambio de mentalidad por parte de los ocupantes y propietarios de edificios. No es una cuestión baladí, pues según el GTR, una tercera parte del consumo energético final de España se produce en los edificios. Parece que este informe está en conocimiento del

Tras el derrumbe del sector de la construcción, la nueva hoja de ruta pasa por la eficiencia energética de los edificios y su rehabilitación antes que la nueva construcción

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REPORTAJE

gobierno y va más allá del Programa PAREERCRECE, cuyos fondos se han ampliado este año 75 millones de euros, que se suman a los importes iniciales de 125 millones.

La opción de la domótica

Otra posibilidad que ofrece un ahorro evidente en hogares y oficinas es la domótica, si bien esta opción requiere de una inversión que ahuyenta a los clientes en muchos ocasiones. Es por ello que la domótica tiene que dar un paso por delante a corto y medio plazo en cuestiones de precio, flexibilidad, subvención o cualquier fórmula estimule a este otro sector. Y es que se trata de una gestión inteligente de los edificios que además de confort, favorecen el ahorro de agua y electricidad. Además, todos los consumos quedan monitorizados y registrados, con lo que se pueden cambiar hábitos en aras de mejorar esas cifras aún más. Actualmente, la domótica tiene el control de gran parte de la casa, si bien las opciones más evidentes de ahorro pasan por la iluminación, los

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electrodomésticos, el consumo de agua y la climatización. Respecto a la iluminación, además de la necesaria instalación de bombillas tipo LED, la tecnología hará que se pueda controlar de manera inteligente al paso de las personas ajustando la intensidad según las necesidades de cada momento. Algo parecido ocurre con la climatización, cuyos aparatos trabajan en función del momento y temperatura, aunque también se pueden controlar toldos y persianas para aprovechar o no la energía solar. Respecto a los electrodomésticos, se puede decir que se ha producido un notable avance en el consumidor, quien muestra hoy un mayor interés en el etiquetado de las máquinas que compra. El Plan del gobierno ha generado la sustitución de 20 millones de electrodomésticos desde 2006, en su mayoría lavadoras, aunque también destacan (por este orden) frigoríficos y lavavajillas. La domótica puede ayudar a programar el funcionamiento de dichos aparatos en horarios en los que el precio de la energía es menor.

España saca pecho con las Smart Cities

a eficiencia energética a gran escala hay que mirarla desde la óptica de las Smart Cities, ese gran proyecto en el que España sigue dando pasos hacia delante para convertir las ciudades en entornos inteligentes. Vital es el trabajo conjunto entre el sector público y el privado para el desarrollo de proyec-

Redacción Directivos y Empresas

tos que podrían considerarse como domótica a gran escala. La noticia más importante procede desde el Ministerio de Industria, Energía y Turismo, quien ha dado a conocer recientemente el nuevo Plan Nacional de Ciudades Inteligentes, dotado inicialmente con 153 millones de euros, cofinanciados a través del Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER), y cuyo objetivo es mejorar la eficiencia de las entidades locales en la prestación de servicios públicos a través del uso de las TIC. Con ello, se prevé mejorar la calidad

de vida de los ciudadanos y, a su vez, generar entornos propicios a la inversión. Un plan respaldado por la Red Española de Ciudades Inteligentes (RECI), cuyo presidente, Íñigo de la Serna, mantiene que se trata de “una apuesta muy importante para el avance de las ciudades inteligentes en nuestro país, y un punto de inflexión que resultará definitivo para consolidar la posición de España a la vanguardia de las smart cities a nivel mundial”. De hecho, el ministro José Manuel Soria, ha reflejado que España es Directivos y Empresas 85

REPORTAJE

España se encuentra en un momento de aceleración tecnológica que afecta a todos los aspectos de la sociedad, y las nuevas tecnologías permiten dar un salto cualitativo en la prestación de servicios al ciudadano” uno de los pocos países en Europa que tiene un mayor número de entornos Smart, junto al Reino Unido e Italia. No obstante, también hay muchas voces escépticas sobre el avance en este tipo de cuestiones. Las declaraciones del ministro se unen a la celebración del I Congreso sobre Ciudades Inteligentes celebrado en Madrid, a finales del mes de marzo.

Liderazgo

De nuevo, en esta cita se volvió a hablar de liderazgo y el caso de éxito de España. Así lo puso en evidencia el secretario de Estado de Telecomunicaciones y para la Sociedad de la Información, Víctor Calvo-Sotelo. En su intervención, afirmó que nuestro país “se encentra en un momento de aceleración tecnológica que afecta a todos los aspectos de la sociedad, y las nuevas tecnologías permiten dar un salto cualitativo en la prestación de los servicios al ciudadano”. Aún así el proceso es complejo y será largo en el tiempo, tras las explicaciones aportadas en la conferencia magistral del presidente de RECI. Según su visión, existen cuatro capas o niveles de desarrollo en la ciudad inteligente: la primera es la introducción de tecnología en los diferentes entornos urbanos (gestión de aguas, de residuos, movilidad, etc.), que ya presenta una amplia implantación en nuestras ciudades. La segunda es el desarrollo de plataformas tecnológicas municipales que permitan gestionar todos los servicios de forma integrada. Para avanzar en esta capa, que se encuentra aún en una fase incipiente, es 86 Directivos y Empresas

necesario evitar problemas de interoperabilidad entre plataformas, impulsando la estandarización de sistemas y el trabajo coordinado. La tercera capa será la aplicación de sistemas de inteligencia a esa plataforma, de lo cual aún no existe ningún modelo en España. Y la cuarta y última ofrecerá la posibilidad de tomar decisiones de forma predictiva, adelantándonos a las circunstancias en base a datos estadísticos.

Smart City Expo World Congress

Más atrás en el tiempo (en noviembre del año pasado), habría que destacar una cita mundial en Barcelona – la Smart City Expo World Congress - que congregó a medio centenar de alcaldes de todo el mundo para charlar sobre las ciudades inteligentes. Todos los ponentes comparten la idea de redefinir el planeta y transformar las urbes bajo los parámetros de la sostenibilidad económica, medioambiental y humana. Figuraron en el evento confe-

renciantes de gran prestigio y reconocimiento internacional como Parag Khanna, considerado el principal analista geopolítico del mundo y ex asesor del presidente de EE.UU., Barack Obama; los arquitectos Kengo Kuma y Deyan Sudjic, que dialogaron sobre el proceso creativo en el entorno urbano; y el futurólogo y experto en sostenibilidad, Alex Steffen. Por otro lado, el evento galardonó a Tel Aviv como la mejor ciudad inteligente de 2014 tras adoptar un nuevo modelo más directo de relación con sus ciudadanos que aprovecha el potencial de las tecnologías digitales y la geolocalización gracias al despliegue masivo de la tecnología Wi-Fi. El jurado valoró la puesta en marcha del modelo DigiTel, una plataforma para convertir a la ciudad hebrea en una referencia smart y en una pionera en nuevos modelos de participación ciudadana en aspectos clave como el desarrollo urbanístico o el diseño de presupuestos municipales.

DIRSE Calidad Pascual CaixaBank

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Entrevista

La crisis económica fue una “crisis de responsabilidad” El presidente de la Asociación Española de Directivos de Responsabilidad Social (DIRSE), Antoni Ballabriga, mantiene que durante ese periodo “algunas personas con un poder enorme actuaron sin principios en un sistema con una regulación y supervisión claramente insuficientes”.

ve dice en todos los foros que la RSC es clave en la generación de valor en las empresas. ¿De qué manera se traduce directamente en los balances económicos? ¿Nos puede poner un ejemplo concreto? La RSC en su concepción más amplia aporta una visión holística a la forma cómo una empresa desarrolla su negocio integrando a todos los grupos de interés y velando por la creación de valor a largo plazo. La RSC genera valor mediante tres palancas. En primer lugar contribuye al crecimiento impulsando el desarrollo de nuevos productos, la entrada en nuevos segmentos y mejorando el posicionamiento y la reputación de la empresa. En segundo lugar, la RSC 88 Directivos y Empresas

Redacción Directivos y Empresas

ayuda a ser más eficientes consiguiendo un mayor retorno al capital como por ejemplo mediante la gestión eficiente en la cadena de suministro o la mayor retención y atracción del talento. Finalmente, la RSC también ayuda a la gestión de riesgos, ya sean operacionales, reputacionales o incluso regulatorios.

La RSC es un gran contenedor de aspectos empresariales, sin embargo es común asociarla más a temas de acción social y medio ambiente. ¿No convendría redefinir o acotar aún más la incidencia de la RSC para que todos tengan claro este concepto? El concepto de RSC está madurando. Todavía hay quien mantiene una mirada limitada a la acción social. Sin duda es uno de sus expresiones más relevantes y necesarias pero hoy cada vez más se va asentando la idea de que la RSC debe integrarse en la forma de desarrollar el negocio. La prio-

ridad hoy no es tanto como invertimos parte del dinero que ganamos, sino sobre todo, cómo lo ganamos. En este sentido, me quedo con la definición de la Comisión Europea de que la RSE es la responsabilidad de las empresas por sus impactos en la sociedad y todos sus grupos de interés.

También se tiende a ligar la RSC a la empresa privada, dejando al margen la cuestión pública. ¿Se fomenta activamente desde la administración una postura clara sobre la RSC? ¿Hay colaboración entre el ámbito privado y el público? La estrategia de RSE aprobada el año pasado supone un buen ejemplo de implicación y apoyo de la RSE por parte de la administración pública. Seguramente sean necesarios una mayor concreción en los objetivos, un mayor compromiso de recursos y una mayor visibilidad, pero es un paso en la buena dirección.

Otro hecho relevante es el que la política de RSC de las compañías cotizadas deba ser una atribución indelegable del Consejo. Esto junto con el nuevo Código de Buen Gobierno de la CNMV con varias recomendaciones sobre RSC nos parece pasos también muy significativos que ponen a la RSC en el centro de la mejora en la gobernanza de las empresas.

En un mundo tan globalizado gracias a las nuevas tecnologías, que han eliminado tantas barreras, ¿cuál es el gran reto que tiene por delante la RSC? El primer gran reto es como conseguir que ese impacto en las personas se integre en los procesos de decisión de las empresas. Las empresas deben pensar en las personas desde que diseñan un producto hasta que lo entregan a los clientes. Una visión humanista que llene a las empresas de propósito social. Al fin y al cabo las empresas están para aportar productos y servicios para mejorar la vida de las personas. El segundo gran reto es como poder catalizar que las grandes competencias, recursos y alcance de las empresas se pongan cada vez más al servicio de los grandes desafíos de nuestras sociedades. Y lo hagan buscando soluciones colaborativas con las administraciones y la sociedad civil. ¿Considera que dentro del periodo 2008-2013 ha habido también una crisis de responsabilidad? ¿Por qué? Sin duda la crisis que hemos vivido ha sido fundamentalmente una crisis de responsabilidad. Ser responsable es ser consecuente de tus actos y responder por ellos. La crisis llegó porque algunas personas con un poder enorme actuaron sin principios, por codicia, sin integridad, sin prudencia en un sistema con una regulación y una supervisión claramente insuficientes. Pese a que las actividades referentes a la RSC estén muy extendidas en

Antoni Ballabriga Torreguitart

Presidente de DIRSE Asociación española de directivos de RSE

muchos sectores de actividad, ¿cuáles de ellos necesitan dar un paso adelante para su impulso definitivo? En mi opinión todos los sectores están avanzando. Los niveles de exigencia son cada vez mayores por parte de los reguladores, los inversores, los clientes, los empleados y la

sociedad en general. Las nuevas tecnologías y la nueva era de la comunicación también facilitan el permanente escrutinio a las empresas. La empresa, sea del sector que sea, que no avance hacia una RSE auténtica estará en clara desventaja competitiva. Directivos y Empresas 89

Entrevista

“Se han eliminado muchas barreras geográficas, pero persisten las mentales” El director de Responsabilidad Corporativa y Comunicación de Calidad Pascual, Francisco Hevia, recalca que el sector de la alimentación de gran consumo tiene que hacer un esfuerzo extra para integrar las políticas de RSC, debido al gran impacto que tiene en las familias.

e dice en todos los foros que la RC es clave en la generación de valor en las empresas. ¿De qué manera se traduce directamente en los balances económicos? ¿Nos puede poner un ejemplo concreto? Partimos de un planteamiento incompleto que se basa en la creencia de que las empresas sólo crean valor económico. La realidad es mucho más compleja y las compañías deben integrar en su día a día la gestión integral de los impactos económicos, sociales y ambientales. La función de las empresas debe ser cumplir su misión en la sociedad, que suele centrase en la mejora del bienestar de las personas y el fomen90 Directivos y Empresas

Redacción Directivos y Empresas

to del desarrollo social a través de su actividad. Incorporar la ética en la gestión empresarial y la búsqueda de la satisfacción equilibrada de las expectativas de los grupos de interés permite que las empresas logren crear valor al enfocar la actividad a lo que realmente importa a sus consumidores, clientes, empleados, proveedores y accionistas.

La RC es un gran contenedor de aspectos empresariales, sin embargo es común asociarla más a temas de acción social y medio ambiente. ¿No convendría redefinir o acotar aún más la incidencia de la RC para que todos tengan claro este concepto? En el ámbito empresarial, cada acción de una compañía tiene determinados impactos en la sociedad y el entorno, que pueden ser negativos o positivos. La misión de la RC es

concienciar a quienes toman las decisiones para que tengan en cuenta las consecuencias de sus actos y traten de orientarlos para que generen impactos positivos en la sociedad. Creo que está suficientemente bien definido y acotado; el problema es que la inercia de los gestores es a interpretar la gestión en el ámbito exclusivamente económico.

También se tiende a ligar la RC a la empresa privada, dejando al margen la cuestión pública. ¿Se fomenta activamente desde la administración una postura clara sobre la RC? ¿Hay colaboración entre el ámbito privado y el público? En nuestro caso, la colaboración con las instituciones públicas en materia de RC no puede ser más positiva, especialmente en Castilla y León. Recientemente, hemos comenzado la reforestación del monte de La Calabaza (en una parcela cedida por el

El éxito de la RS será cuando no se necesite una persona para recordar constantemente a los cargos de las empresas que tengan en cuenta impactos económicos, sociales, éticos y medioambientales” grupos de interés, sino que los mismos gestores estén convencidos de que ser responsables es bueno para ellos y actúen en consecuencia.

¿Considera que dentro del periodo 2008-2013 ha habido también una crisis de responsabilidad? ¿Por qué? Es cierto que la crisis en algunos sectores o empresas ha podido resultar un obstáculo en la aplicación de políticas de RC, pero desde mi forma de verlo, esto ha sido así porque no ha estado integrada adecuadamente en las estrategias de negocio. Creo que sin embargo, la reflexión de la vuelta a la ética ha provocado que muchas empresas descubran esta manera de pensar y actuar, lo cual ha hecho que se refuercen las políticas responsables en las empresas.

Francisco Hevia

Director de Responsabilidad Corporativa y Comunicación de Calidad Pascual

ayuntamiento de Aranda de Duero, donde trabajan más de mil empleados de la compañía) con la asistencia técnica de Fundación del Patrimonio Natural de Castilla y León.

En un mundo tan globalizado gracias a las nuevas tecnologías, que han eliminado tantas barreras, ¿cuál es el gran reto que tiene por delante la RC? Se han eliminado muchas barreras

geográficas, pero persisten las mentales. La gran aspiración debe ser la integración de la gestión ética y responsable en las compañías, y por tanto, la desaparición de la RC como categoría profesional. El éxito de la Responsabilidad Social será cuando no se necesite una persona para recordar constantemente a los cargos de las empresas que tengan en cuenta los impactos económicos, sociales, éticos y medioambientales y escuchen a los

Pese a que las actividades referentes a la RC estén muy extendidas en muchos sectores de actividad, ¿cuáles de ellos necesitan dar un paso adelante para su impulso definitivo? El sector de la alimentación de gran consumo, por sus características, debe hacer un esfuerzo especial por integrar las políticas de RC en sus acciones, debido a que genera impactos en muchísimas familias y tienen un peso importante en determinados lugares, como allí donde tiene grandes plantas. Del mismo modo, su actividad genera más impactos en el medioambiente que otros sectores de actividad, y su política de RC debe priorizar minimizar su huella ecológica y actuar de forma sostenible. Directivos y Empresas 91

Entrevista

Cuando la RSC domina la actividad en un banco Una de las recetas del éxito de CaixaBank es la aplicación de las directrices de responsabilidad a toda la actividad de la institución. Además, hay que valorar las sinergias que se producen con otras entidades del grupo como la Obra Social.

e dice en todos los foros que la RSC es clave en la generación de valor en las empresas. ¿Qué aporta la RSC a los resultados de CaixaBank? ¿Nos pueden poner un ejemplo concreto? A largo plazo, la RSC es una dimensión necesaria para el éxito. Pero en CaixaBank creemos que la RSC también tiene un enorme peso a corto plazo, ya que es un valor de nuestra marca. El compromiso social es un atributo fundamental, desde el origen de la entidad, que nos diferencia de la competencia. Entre otros beneficios, la RSC permite establecer relaciones duraderas con los stakeholders, atraer inversores que valoran el comportamiento de 92 Directivos y Empresas

Redacción Directivos y Empresas

las empresas en relación al medio ambiente, el buen gobierno corporativo y el impacto social y mejorar la reputación, lo que repercute positivamente en la fidelidad de sus clientes. La gestión de CaixaBank es reconocida por los principales índices de sostenibilidad mundiales, que son seguidos por numerosos gestores de fondos, patrimonios e inversores institucionales: Dow Jones Sustainability Index, FTSE4 Good, ASPI y Ethibel Excellence. En relación al medio ambiente, CaixaBank está incluido en el CDPL y el CDLI por su gestión de la reducción de emisiones de carbono y la aplicación de medidas para reducir el impacto medioambiental de la actividad de la entidad. Como ejemplo de la política de responsabilidad corporativa de CaixaBank, destaca la labor de MicroBank, el único banco español especializado en microfinanzas. Promueve la inclusión financiera, la actividad producti-

va, la creación de ocupación, el autoempleo y el apoyo a las familias con riesgo de exclusión.

La RSC es un gran contenedor de aspectos empresariales, sin embargo es común asociarla más a temas de acción social y medio ambiente. ¿Cómo define CaixaBank su RSC respecto a la acción social que realiza la Obra Social “la Caixa”? ¿Mantiene sinergias con ella? La actividad financiera de CaixaBank incorpora criterios de RSC. Además, se establecen sinergias con la Fundación Bancaria “la Caixa” en las iniciativas en las que es posible hacerlo, como el programa Incorpora, el programa de vivienda asequible, el de educación financiera o el de voluntariado corporativo, entre otros. También cabe destacar la Alianza Empresarial para la Vacunación Infantil, liderada por CaixaBank y realizada en colaboración con la Obra

Social. Una iniciativa mediante la cual CaixaBank ofrece a sus empresas clientes la oportunidad de colaborar, como parte de sus programas de responsabilidad social, con el proyecto de facilitar el acceso a la inmunización y la protección de la salud de los niños. Las aportaciones se destinan a Gavi Alliance, creada para facilitar el acceso a vacunas nuevas o infrautilizadas y mejorar el sistema sanitario en países de renta baja, con el objetivo de luchar contra la mortalidad infantil en países en vías de desarrollo.

CaixaBank afirma que pretende que la RSC involucre no solo a la entidad en sí, sino a todos los colectivos con los que se relaciona: clientes, empleados, etc. ¿Cómo puede conseguirse esto? Destacarían tres ejemplos que permiten ejemplificar esto: 1- El programa de voluntariado corporativo permite a los empleados de CaixaBank participar en los programas de la Fundación Bancaria “la Caixa”, aportando su conocimiento y experiencia. El pro-

grama está abierto a trabajadores y familiares, de forma que, actualmente, más de 6.000 personas participan activamente como voluntarios corporativos y realizan acciones que benefician a más de 150.000 personas. Está previsto abrir el programa también a clientes y a cualquier persona que quiera colaborar en alguna de las actividades que propone. 2- CaixaBank es firmante de los diez principios del Pacto Mundial de Naciones Unidas, relativos a derechos humanos, medio ambiente, relaciones laborales y medidas anticorrupción. La entidad financiera ha incluido en los contratos con sus proveedores cláusulas para asegurar que estos principios se cumplen también en su cadena de suministros. 3- A través de la Alianza Empresarial para la Vacunación Infantil promovida por CaixaBank, 400 empresas españolas han aportado más de 1,8 millones de euros al programa de vacunación infantil, que han permitido vacunar 220.000 niños en países de África y América Latina.

Como ejemplo de la política de responsabilidad corporativa de CaixaBank, destaca la labor de MicroBank, el único banco español especializado en microfinanzas, que apoya a familias en riesgo de exclusión”

El consejero delegado de CaixaBank, Gonzalo Cortázar, junto con el presidente de la entidad, Isidro Fainé.

Directivos y Empresas 93

Entrevista

¿En qué áreas de la actividad financiera de CaixaBank es más visible el impacto de la RSC? Podríamos destacar varios. En primer lugar, cabe destacar el plan de prevención de insolvencias de clientes con préstamos hipotecarios sobre su vivienda habitual, creado en 2009 con el objetivo de ayudar a los clientes con dificultades para pagar las cuotas de la hipoteca de su vivienda habitual. Este plan contemplaba diferentes medidas para adaptar las cuotas a la renta disponible de aquellas personas que se encuentran con dificultades económicas de carácter coyuntural. Desde su puesta en marcha y hasta finales de 2014, el plan acumula más de 421.000 ayudas a las familias. Por otro lado, en el planteamiento de la actividad crediticia hay un fuerte componente de responsabilidad social que se hace especialmente evidente en el caso de productos como los microcréditos de MicroBank o la gama de créditos para proyectos respetuosos con el medio ambiente, como los ecopréstamos o la ecofinanciación agraria. Sin embargo, la responsabilidad corporativa se aplica a toda la actividad de CaixaBank, no solo comercial, sino también de inversión y riesgo. Así, VidaCaixa, la compañía de seguros y gestora de pensiones de CaixaBank, está adherida desde 2009 a los Principios de Inversión Responsable de las Naciones Unidas (UNPRi) y gestiona sus inversiones –más de 44.253 millones de euros– de acuerdo con criterios ambientales, sociales y de buen gobierno (ASG). La financiación de proyectos se realiza en el marco de los Principios de Ecuador, de los que CaixaBank es firmante desde 2007. En consecuencia, se requiere un análisis de los posibles riesgos ambientales y sociales de los proyectos, efectuado según los estándares internacionales. ¿Qué retos se plantea CaixaBank para su RSC en los próximos años? Las principales líneas de trabajo pasan por progresar en la inclusión de criterios sociales y medioambientales en la 94 Directivos y Empresas

Isidro Fainé Presidente de CaixaBank Este modelo de negocio y la gran calidad humana y profesional de las personas que forman parte del Grupo CaixaBank nos permitirán ser en los próximos cuatro años líderes en confianza y también en rentabilidad. Hemos sido diferentes y queremos continuar siendo diferentes. Este es nuestro compromiso para los próximos cuatro años. La Obra Social de la Fundación Bancaria “la Caixa”, financiada gracias a los dividendos que la Fundación recibe de sus inversiones –entre ellas, CaixaBank-, representa el reflejo más claro de que somos diferentes”

política crediticia, ampliar el programa de voluntariado corporativo y desarrollar una oferta más amplia de productos financieros vinculados a los objetivos de desarrollo sostenible.

Pese a que las actividades referentes a la RSC estén ya extendidas en muchos sectores de actividad, ¿cuáles

de ellos necesitan dar un paso adelante para su impulso definitivo? No creo que haya sectores más o menos activos. Hay empresas activas en todos los sectores, y muchas que todavía no lo son. Se trata de explicar bien que la RSC es una necesidad estratégica para las empresas, de cualquier tamaño y de cualquier sector.

reportaje

La Fundación Endesa estrena patronato bajo la presidencia de Borja Prado Comienza así una nueva etapa de la Fundación que, en los próximos meses, definirá sus programas concretos de actuación, preservando los logros y líneas de actuación ejecutadas en el pasado, pero reforzando el desarrollo de iniciativas de carácter social y medioambiental; aquellas ligadas a la educación y a la formación; y por último, la relacionada con el aprovechamiento y puesta en valor del Fondo Histórico de Endesa.

T ras los nombramientos en el mes de marzo en los que Borja Prado asumía la presidencia de la Fundación Endesa y Rafael López Rueda la dirección general, se ha dado a conocer la constitución del nuevo patronato que incluye a cinco miembros externos: Gustavo Gabarda, nuevo vicepresidente de la Fundación; Antonio Tornel García, Andrés Rubio, Juan JiménezLaiglesia e Ismael Clemente. Todos ellos, señala Prado, responden a un perfil empresarial y profesional de éxito y tienen “un compromiso claro con las iniciativas de carácter social”. Respecto a los patronos internos, además del propio presiden-

El nuevo patronato de la Fundación Endesa. De izquierda derecha, Alberto Fernández Torres, Paolo Bondi, Fernando Ferrando, Antonio Tornel, Gustavo Gabarda, Salvador Montejo, Borja Prado (presidente de la Fundación), José Bogas, Rafael López Rueda (director general de la Fundación), Ismael Clemente, Juan Jiménez-Laiglesia, Alfredo Arahuetes, Borja Acha y Javier Uriarte.

Redacción Directivos y Empresas

te y el director general, la entidad cuenta con José Bogas Gálvez, Borja Acha Besga, Salvador Montejo Velilla, Paolo Bondi, Javier Uriarte, Fernando Ferrando Vitales, Eduardo Martín Baena, Alfredo Arahuetes y Alberto Fernández Torres. Todos ellos liderarán un nuevo periodo para la Fundación, en el que sus líneas de actuación se van a rediseñar, con el objetivo de acercar aún más su labor a las nuevas necesidades de los entornos sociales en los que la compañía opera, de acuerdo con un enfoque claro en el mercado ibérico y con la reforzada apuesta por la sostenibilidad que Endesa ha formulado recientemente con ocasión de la presentación de su nuevo Plan Industrial. Será un objetivo estratégico de la

Fundación Endesa promover proyectos cuyos impactos sean medibles y trazables, seleccionables con criterios claros y transparentes. Entre estos criterios están: que dichos proyectos respondan a las prioridades estratégicas de Endesa en el ámbito de su Responsabilidad Social Corporativa; que la Fundación Endesa pueda incidir en forma efectiva en la definición y gestión de impactos; y, que potencien la relación de Endesa con instituciones y la sociedad en general. Por su lado, la política de patrocinios seguirá pautas similares, con el objetivo de lograr un balance adecuado entre patrocinios y proyectos que promuevan los objetivos y líneas de acción definidas. Directivos y Empresas 95

Tribuna

Rodrigo Serrano

Director general de ADLPartner Hispania

El “Continuous Improvement Manager” Entre todas las funciones que deben realizar las empresas para mantenerse relevantes –innovar, producir, comunicar, comercializar, etc.– no puede olvidarse una que, en mi opinión, es la que actúa como el catalizador para que el resto tengan éxito: la necesidad de mantener un elevado nivel de calidad, no sólo a nivel de producto, sino de procesos, en todos los departamentos y áreas de negocio.

a calidad en el servicio no supone únicamente un valor diferencial frente a la competencia: la calidad bien entendida se traduce, además, en reducción de costes. “Calidad” no es el nombre de un departamento, es algo que afecta a toda la organización. La calidad no consiste en tener varias certificaciones. Ni en medir el NPS. Va más allá. Pero cuidado: la calidad no puede convertirse en el único objetivo de la empresa, porque, entre otras cosas, podría llegar a convertirse en un obstáculo para la innovación. En ADLPartner hemos puesto en marcha varias iniciativas con el objetivo de lograr la máxima calidad en 96 Directivos y Empresas

Rodrigo Serrano

nuestros servicios, y la reducción de costes que le acompaña, sin que ello suponga un freno a la innovación o a la agilidad. Por ejemplo, desde la dirección, constantemente, en los “town hall” mensuales –las reuniones de situación mensuales en las que la dirección explica el estado del negocio y en el que los empleados consultan, preguntan y comentan– se refuerza la idea de enfocarse en la calidad del servicio. Pero quizá una de las iniciativas más relevantes es la puesta en marcha de la figura del Continuous Improvement Manager. La misión de este rol es velar por alcanzar los máximos estándares de calidad en el servicio. En los servicios de marketing que presta ADLPartner se necesita, por un lado, reducir incidencias; por otro, incrementar la calidad del servicio. Para que ambos se cumplan simultáneamente, creemos que

debe existir un profesional en la gestión de la calidad que tenga la capacidad de analizar, de principio a fin, todas las etapas de las acciones de marketing - tecnología, online, producto, comunicaciones, incidencias, etc. – y proponga constantemente mejoras en los procesos. En el caso de ADLPartner, el Continuous Improvement Manager se está convirtiendo en una figura clave para el éxito de nuestras campañas, en especial de aquellas que incluyen algún tipo de promoción. El Continuous Improvement Manager ayuda a cada departamento a definir un “checklist” para todos los procesos, comunicaciones, productos, materiales y posibles regalos promocionales que forman parte de la acción promocional. De esta manera, ofrecemos una calidad integral del servicio que nos da credibilidad ante nuestros clientes a la hora

de realizar acciones de marketing. Si ocurriera alguna incidencia en cualquier acción, esta figura debe solventarla, además de asegurarse que se hacen las modificaciones oportunas para que la campaña siga su curso preestablecido. De esta forma, se realiza una continua actualización en la calidad del servicio prestado. El Continuous Improvement Manager debe poseer una amplia experiencia en la gestión de procesos y -sobre todo- ser flexible por definición, para cumplir con lo que necesita un determinado cliente en una concreta situación. Por todo ello, el Continuous Improvement Manager tiene una serie de enfoques entre sus parámetros de actuación. En primer lugar, su trabajo está 100% focalizado hacia el cliente final, hacia los usuarios que son los clientes de las grandes empresas a las que ADLPartner presta sus servicios. Las grandes empresas necesitan conocer las necesidades de sus clientes, para de esta forma cumplir con sus expectativas, más aún cuando se realizan acciones de fidelización y retención, que marcan el punto de inflexión de un cliente satisfecho a un adepto a la marca. En este sentido, cobra una gran importancia la estrategia de marketing relacional dirigida personalmente a cada cliente. Igualmente la colaboración con los servicios de atención al cliente facilitan un gran volumen de información constante y al momento, lo que permite agilizar la puesta en marcha de soluciones dirigidas al cliente. De hecho en ADLPartner los servicios de atención al cliente están bajo la responsabilidad del Continuous Improvement Manager, y la información que se obtiene de todas las incidencias recibidas es la que se utiliza para poner en marcha las acciones de mejora. Otra de sus responsabilidades es lograr la participación de todas las áreas de la empresa. No sólo el departamento de marketing debe estar involucrado, sino que deben participar -a nivel interno- todos los departamentos, y todos los actores de la cadena de valor de la acción de marketing; los distribuidores, por ejem-

plo, cobran cada vez más fuerza en este sentido, es crítico poner en marcha un proceso para hacerles saber en qué campañas promocionales estamos inmersos para que lo transmitan en los puntos de venta. El Continuous Improvement Manager se asegura de que, al lanzar una nueva campaña, existan los procesos correspondientes para que todos los “stakeholders” de la campaña estén informados. De hecho, la gestión de procesos cobra especial importancia. Para conseguir óptimos resultados, previamente se deben haber implantado sistemas que identifiquen, evalúen y realicen acciones correctoras de las posibles incidencias, desviaciones y problemas que pudieran ocurrir. De esta forma, se potencia la campaña, además de que se adquiere una experiencia que es un valor añadido para las siguientes. Esto se debe hacer no sólo en cuanto a que se cumplan las acciones de comunicación previstas en los tiempos definidos y de la forma adecuada, sino que va más allá y hace necesario un control sobre -por ejemplo- el envío y recepción por parte de los clientes de los pedidos realizados, así como la facturación y el cobro. En el fondo, la figura de Continuous Improvement Manager que estamos implantando en ADLPartner no es nada nuevo. De algún modo, viene a ser una responsabilidad, transversal a todos los departamentos, que facilita la puesta en marcha de procesos de mejora continua. Toda organización debe mejorar continuamente para conseguir la excelencia. Con ello, se reducen costes, se minimizan los riesgos, se intensifican las relaciones entre departamentos y se maximizar la satisfacción del cliente.

Las grandes empresas necesitan conocer las necesidades de sus clientes, para de esta forma cumplir con sus expectativas, más aún cuando se realizan acciones de fidelización, que marcan el punto de inflexión de un cliente satisfecho a un adepto a la marca

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Tribuna

Ignacio Chico

Director General de Iron Mountain España

Lo que necesitan los CEO interesados en los datos Sacar el máximo partido de la información es una prioridad para los responsables de las empresas en cualquier parte del mundo1, pero conseguir esta meta puede resultar difícil. Un estudio muestra que solo una de cada diez empresas en Europa2 (12% en España) confía plenamente en la capacidad de su empresa para extraer el valor de la información. Una de las causas subyacentes podría ser su desconocimiento acerca de lo que hacen los profesionales que crean, gestionan y usan información.

n un reciente estudio en el que Iron Mountain compara el papel y la percepción que se tiene de los directivos de las empresas y de los responsables de la información en Europa (y los Estados Unidos), se desprende que el 83% de los directivos de las empresas europeas (85% en España) no terminan de entender qué hacen exactamente los responsables de la información. A cambio, el 69% de los responsables de informa98 Directivos y Empresas

Ignacio Chico

ción en Europa (71% en España) admiten que no saben exactamente qué quieren y necesitan de la información los directivos senior, y un 76% (69% en España) dice no entender bien las necesidades en cuanto a información de sus colegas de marketing, fabricación, finanzas y otros departamentos. El impacto operacional de tal confusión mutua no es difícil de imaginar. Un estudio global3 ha revelado que solo el 27% de las empresas creen que los empleados tienen acceso a los datos que necesitan y un 42% admite que el acceso a estos datos es engorroso.

¿Y qué es lo que quieren los empresarios de la información? Merece la pena señalar que, a pesar de tener como objetivo extraer el máximo de la información, la mayoría de las empresas dan prioridad a bloquearla: protegerla para mitigar el riesgo de una brecha de datos (la prioridad absoluta para el 81% de las empresas europeas) e impedir pleitos y multas por no cumplir con la legislación (una prioridad para un 76%)4. Esto puede estar cambiando a medida que las empresas se dan cuenta de que, para sacar el mayor partido de los datos, hay que incrementar el acceso a los mismos y fa-

Cuatro de cada diez CEOs toman una decisión importante una vez al mes, relacionada con el crecimiento del negocio a través de nuevos productos, mercados y colaboración con la competencia cilitar que los empleados puedan usarlos. Sin embargo, antes de que las empresas hagan más accesible su información, hay que tener en cuenta los aspectos relativos a la privacidad y a la propiedad intelectual. Probablemente sea necesario expurgar o desclasificar los datos. Los directivos usan la información para tomar decisiones. Para que los responsables de datos e información puedan entender qué tipo de información necesitan éstos, tienen primero que entender cómo funciona esta toma de decisiones y cuál es el papel que tiene o ha de tener la información. Cuatro de cada diez (44 %)5 de los CEOs toman una decisión importante una vez al mes, y en Europa estas decisiones tienen que ver normalmente con el crecimiento del negocio a través de nuevos productos, nuevos mercados y la colaboración con la competencia. Dos tercios de los líderes empresariales afirman haber cambiado la forma en que toman sus decisiones gracias a un mayor acceso a la información. Sin embargo, no tienen tiempo de vadear a través de grandes volúmenes de datos sin procesar, complejos, irrelevantes por completo u obsoletos. La mitad – el 52% de los CEOs encuestados admiten ignorar la información que no entienden6. Consecuentemente, la información que se comparta con los responsables empresariales tiene que ser clara y relevante: es necesario aplicar un filtro analítico o de conocimiento. Dependiendo del tamaño o del tipo de negocio, tendrá que haber una persona o un equipo de personas dedicados al análisis de datos. En

aquellas empresas en las que existe la figura del responsable de datos, ésta se convierte en clave en el proceso de ayudar al responsable de información a entender los datos y cómo se pueden usar, contribuyendo también a una mejor comunicación a la dirección. Los profesionales de la información están, como ellos mismos admiten, confusos cuando se trata de averiguar cuál es el valor encerrado en los datos que gestionan. Nuestro estudio averiguó que el 84% (el 86% en España) creen en su capacidad para ayudar a sus empresas a sacar el máximo de la información, siempre y cuando entiendan mejor qué es lo que se necesita. La buena noticia es que este vacío en la comprensión mutua es relativamente fácil de corregir. La solución tiene dos capas: en primer lugar, los profesionales de la información tienen que ser más proactivos a la hora de entender qué datos necesitan las empresas. Tienen que integrarse más con otros equipos, como pueden ser los que se encargan del análisis de datos, y hacerse más visibles ante la dirección. En segundo lugar, los directivos tienen que fomentar una mayor comprensión acerca del papel y el valor de la contribución a la empresa que tienen los responsables de la información. Estos dos pasos construirían un puente de entendimiento de manera que la información y su valor añadido viajarían en ambas direcciones. 1.- Beyond Good Intentions, PwC para Iron Mountain, 2014. 2.- Coleman para Iron Mountain. Colman Parkes encuestó a directivos y responsables de datos e información en 900 empresas de entre 250 y 999 empleados en los sectores de sanidad, Administración, retail, legal, servicios financieros/seguros, farmacéutico, industria y energía en Alemania, España, Estados Unidos, Francia, Países Bajos, Reino Unido. La encuesta se realizó de forma online en enero y febrero de 2015. 3.- Virtuous Circle of Data, EIU publicado en febrero de 2015 4.- Beyond Good Intentions, PwC para Iron Mountain, 2014 5.- Gut & Gigabytes: Capitalising on the art and science of decision making, PwC y EIU, 2014 6.- Todos los datos en este párrafo de Guts & Gigabytes, ibi Directivos y Empresas 99

Tribuna

Alain Casanovas

Socio responsable de servicios de Compliance de KPMG Abogados

Cumplir con las obligaciones de prevención penal Desde que se introdujo en España la responsabilidad penal de las personas jurídicas en el año 2010, existía cierto debate acerca de los efectos legales que les podían reportar el establecimiento de los llamados modelos de prevención penal corporativos. El Código penal no se refería explícitamente a ellos, y la interpretación que realizó en el año 2011 la Fiscalía General del Estado no contribuyó a aclarar tales dudas sino, más bien, a cuestionar sus eventuales electos jurídicos beneficiosos.

a reciente reforma del Código Penal, publicada el pasado mes de marzo, cierra definitivamente esta controversia, al reconocer la necesidad de dichos modelos y atribuirles efectos legales muy notables, determinantes incluso de la exención de la responsabilidad penal de la empresa. De ahí que pasar por alto su implantación no sólo puede generar consecuencias graves para la organización, sino que también es 100 Directivos y Empresas

Alain Casanovas

susceptible de reportar la responsabilidad personal de sus gestores por la falta de diligencia que denota. Omitir esta nueva faceta de medidas de vigilancia y control es una cuestión especialmente grave, si consideramos que (i) las exigencias del Código Penal al respecto no son excesivamente gravosas en comparación con otras que existen en Derecho comparado, y (ii) tales medidas tratan de evitar que se desarrollen conductas que atentan contra bienes jurídicos especialmente protegidos, incluyendo la vida y la salud de las personas. Para poder aplicar la eximente de responsabilidad criminal de la empresa, se precisa que haya definido un

modelo de prevención penal adecuado y encomendada su gestión a un órgano de la persona jurídica, que puede tratase tanto de un órgano adhoc, como del propio órgano de administración en casos de personas jurídicas de pequeñas dimensiones, o de un órgano que tenga encomendada por ley la supervisión de la eficacia de los controles internos de la persona jurídica. En relación con esta última posibilidad, la Ley 31/2014 de 3 de diciembre, atribuye a las comisiones de auditoría la supervisión de la eficacia del control interno y los sistemas de gestión, lo cual hace especialmente evidente la cercanía de estos órganos mercantiles con los co-

Disponer de modelos de prevención penal indicados constituye una prioridad obvia para las empresas. Es interesante aplicar las buenas prácticas internacionales que vienen reconocidas en marcos de referencia aceptados

metidos de prevención penal que estamos indicando. Los modelos de prevención penal deben (i) identificar las actividades en cuyo ámbito puedan ser cometidos los delitos que deben ser prevenidos; (ii) establecer los protocolos o procedimientos que concreten el proceso de formación de la voluntad de la persona jurídica, de adopción de decisiones y de ejecución de las mismas con relación a aquéllos; (iii) disponer de modelos de gestión de los recursos financieros adecuados para impedir la comisión de los delitos que deben ser prevenidos; (iv) imponer la obligación de informar de posibles riesgos e incumplimientos al organismo encargado de vigilar el funcionamiento y observancia del modelo de prevención, (v) establecer un sistema disciplinario que sancione adecuadamente el incumplimiento de las medidas que establezca el modelo y (vi) disponer de procesos de verificación periódica (del modelo) así como de su eventual modificación cuando se pongan de manifiesto infracciones relevantes de sus disposiciones, o cuando se produzcan cambios en la organización, en la estructura de control o en la actividad desarrollada que los hagan necesarios. Aunque no es un conjunto extenso de requisitos, la clave del éxito de un modelo de prevención penal radica en interpretarlos y aplicarlos de manera adecuada para dotarle de la eficacia esperada y que, gracias a ello, pueda desplegar sus efectos hasta el punto de exonerar de responsabilidad penal a la empresa. En este contexto, como viene sucediendo en otras jurisdicciones desde hace décadas, es importante que estos modelos obedezcan a la voluntad real de

prevenir, detectar y gestionar eventuales conductas ilícitas en el contexto de las actividades empresariales, evitando generar estructuras que sólo pretendan conformar una estrategia jurídico-penal de defensa, pero sin voluntad de aplicación práctica efectiva. En este sentido, la exoneración de responsabilidad criminal no es el objetivo último de estos modelos, sino la simple consecuencia lógica de que realmente persigan los objetivos de prevención, detección y adecuada gestión de conductas ilícitas. Lo contrario lleva a modelos que son pura formalidad, de mero maquillaje, que lejos de contribuir a la defensa de la organización más bien denotan su falta de compromiso con esta materia. Por eso, en otros ordenamientos con más experiencia en los modelos de prevención penal corporativos, es habitual que las normas se refieran a modelos “efectivos”, tratando con ello de erradicar cualquier planteamiento puramente formalista. Puesto que el próximo día 1 de julio entra en vigor la modificación del Código penal, es claro que disponer de los modelos de prevención penal indicados constituye una prioridad obvia para las empresas que todavía no disponen de ellos. Sin embargo, a la brevedad de la regulación penal sobre dichos modelos se une la utilización de conceptos jurídicos ampliamente interpretables, circunstancias ambas que no ayudan a definir modelos cuyas bondades no quepan ponerse en duda. Por ello, es interesante conocer y aplicar las buenas prácticas internacionales que vienen reconocidas en marcos de referencia generalmente aceptados, como puedan ser las recogidas en la reciente norma ISO 19600 sobre sistemas de gestión de Compliance, que no sólo ayudarán a definir modelos robustos en cualquier ámbito del cumplimiento –incluido el penal-, sino que facilitará responder a las expectativas internacionales en materia de conductas ilícitas. Recordemos que a las empresas que operan en los mercados internacionales se les exige disponer de unos modelos de control en materia penal y anti-corrupción que trascienden en detalle lo indicado en nuestra nueva regulación penal.

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TRIBUNA

El mercado laboral: una rápida fotografía del crecimiento económico y del empleo con especial foco en los trabajadores de 50 o más años y en los trabajadores más jóvenes entre 16 y 24 años.

Carlos de la Torre

a recuperación de la economía y del empleo en España se ha acelerado enormemente en 2014. En términos de crecimiento del PIB en 2014 se ha cerrado con un crecimiento relevante (1,4%) y las previsiones para 2015 y 2016 por distintas fuentes son muy positivas (superiores al 2,5%). En términos de creación de empleo en 2014, España creó 433.900 empleos netos (casi el 80 por ciento en el sector servicios y un 49% son indefinidos) situando la tasa de paro en 23,7% (dos puntos menos que en 2013) a pesar de la reducción de la población activa en -44.000 personas. Con carácter un tanto sorprendente, seis de cada diez nuevos empleos creados en 2014 (280.300) fueron para mayores de 50 años (experiencia y salarios juegan a su favor porque han salido del mercado y ahora vuelven al mismo con salarios menores) siendo el paro de los mayores de 50 años en torno al 20%. Las empresas, volcadas al exterior, empiezan a crecer y necesitan ajustar rápido sus plantillas y buscan a “senior” que se adapten rápido al puesto sin formación porque ya cuentan con conocimiento y experiencia y tienen un mayor compromiso y fidelidad ya que soportan cargas familiares. El edadismo (“ageing”) está de moda y ya no es un inconveniente para conseguir un empleo y viene a compensar la todavía relativa baja tasa de participación de los mayores de 55 años en el mercado laboral (apenas el 23%). Por lo que se refiere a la otra variable de la pirámide de edad que aplica a las entradas en el mercado laboral -los Carlos de la Torre jóvenes-, aunque la tasa de paro juvenil (16-24 años) permanece en umbrales superiores al 50% (51,8% en 2014) Abogado Of Counsel Departamento Laboral hay síntomas positivos en el contexto de la nueva Estrade Baker & McKenzie tegia de emprendimiento y de empleo juvenil y el nuevo Sistema de Garantía de Empleo Juvenil aprobados por el Gobierno en 2013 y relacionados con el auge de los contratos formativos (62.618 en 2014 frente a 48.481 en 2013) y en prácticas (139.864 en 2014 frente a 106.101)

Aunque la tasa de paro juvenil permanece en umbrales superiores al 50%, hay síntomas positivos en el contexto de la nueva Estrategia de emprendimiento y de empleo juvenil y el nuevo Sistema de Garantía de Empleo Juvenil

y con la promoción de la formación dual que combina la formación académica con la experiencia práctica y que alcanza en 2014 a 16.129 alumnos; 728 centros de formación autorizados; y a 4.878 empresas colaboradoras (un aumento del 270% en relación a 2013). Asimismo, el impacto del contrato indefinido para emprendedores muestra un gran avance con 272.355 contratos firmados de esta modalidad en los últimos tres años desde su vigencia y en términos de edad el 37% del total son menores de 30 años. Ese círculo virtuoso de crecimiento económico y de empleo y al que acompaña la moderación salarial y la recuperación de la demanda interna y del consumo y el incremento de producción y de las ventas tiene, no obstante algunas incertidumbres. Por primera vez en 25 años, España en 2013 sufre una caída de la tasa de actividad lo cual es muy preocupante porque es uno de los factores que más influye en el potencial de crecimiento económico de los países y ello responde a distintos causas estructurales, entre otros, el envejecimiento de la población; la baja tasa de natalidad; la contribución reducida en el mercado laboral de los menores de 25 años; el elevado paro juvenil (próximo al 50%) y el incremento de los años de escolarización en los jóvenes; el parón del proceso de incorporación de las mujeres al mercado laboral y el elevado paro de larga duración. En pocas palabras, el mercado laboral en España aunque muestra algunos síntomas de recuperación (en 2014 hay más y mejores empleos y se reduce la

tasa de paro y de temporalidad) tiene todavía sombras importantes: i) niveles de desempleo elevados (la tasa de paro es todavía elevada del 23,7% superior a la media comunitaria del 11,4%) y avance lento del número de ocupados (17,5 millones en 2015 “versus” 19,1 millones, antes de la crisis, en 2008). ii) alta tasa de temporalidad (24,2% superior a la media comunitaria que es del 15%) lo que perjudica nuestra productividad. iii) reducida tasa de participación de jóvenes y mayores en el mercado laboral tanto en términos de tasa de actividad como de tasa de empleo y desempleo. La participación en el mercado laboral de los mayores de 55 años es en 2014, pese a las cifras positivas de generación de empleos para seniors, solamente del 23,5% alejada de los países nórdicos que es del 45%; la tasa de empleo no alcanza el 19,02%; y la tasa de paro es del 19,07% En este contexto, las últimas reformas han puesto el foco en tres ejes, a saber: i) La retirada de incentivos a la salida anticipada del mercado de trabajo por lo que se penalizan las prejubilaciones y la jubilación anticipada y parcial. ii) La protección del puesto de trabajo de los trabajadores mayores mediante bonificaciones de Seguridad Social; penalizaciones en los despidos colectivos; y priorización de recursos para la formación de trabajadores ocupados mayores de 45 años; iii) La eliminación o reducción de incentivos, prestaciones o subsidios para evitar que los desempleados mayores acaben en paro de larga duración y enlacen con la jubilación y, en paralelo, el reforzamiento de medidas de activación a los trabajadores de 50 o más años para la búsqueda de empleo. En síntesis, se trata de recuperar la coherencia de las medidas legales e incentivar la contratación y el

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TRIBUNA

mantenimiento de empleos y apostar por el envejecimiento activo y endurecer las condiciones de salida de los trabajadores maduros y preservar unas pensiones adecuadas, seguras y sostenibles. • En materia de cotizaciones sociales son relevantes dos líneas de acción para mejora la sostenibilidad del sistema público de Seguridad Social, a saber: i) de un lado, se incorporan elementos novedosos de incentivación o estímulos a la contratación para la creación de empleos y para los emprendedores (tarifa plana, bonificaciones por altas nuevas de menores de 30 años, reducciones por contratación indefinida de jóvenes por microempresas y empresarios autónomos, desarrollo de la formación dual en las empresas, compatibilidad entre la prestación de desempleo y el trabajo en condiciones especiales; etc.) y ii) de otro, en buena medida para compensar la línea de acción anterior se amplia la recaudación del sistema al ampliar los conceptos a incluir en las bases de cotización especialmente referida a la cotización de elementos de retribución en especie anteriormente exentos y al instaurar el nuevo sistema de liquidación directa a la Seguridad Social (SLD) en vigor desde 1 de Enero de 2015 y que remite la Tesorería a las empresas para confirmación siguiendo el modelo de las “declaraciones tributarias”.

• En materia de pensiones, la Ley 23/2013, de 23 de Diciembre aborda dos reformas significativas de carácter estructural: i) En primer lugar, se introduce un nuevo sistema de revalorización que se aplica a las nuevas pensiones causadas a partir del 1.01.2019 con la modificación del índice de revalorización de las pensiones de modo que se desliga del IPC (lo que se conoce como “efecto desindexación”). ii) En segundo lugar, se introduce el factor de sostenibilidad que vincula el importe de la pensión a la esperanza de vida a los 67 años y a valores, entre otros, como los ingresos del sistema de Seguridad Social, la variación del número de pensiones contributivas y los importes de los gastos del

Se trata de recuperar la coherencia de las medidas legales e incentivar la contratación y el mantenimiento de empleos, apostar por el envejecimiento activo y endurecer las condiciones de salida de los trabajadores maduros sistema. La aplicación de ese factor implicará que la pensión inicial de las generaciones que se jubilen en el futuro será menor que la de las generaciones actuales para la misma carrera laboral de modo que la equidad intergeneracional se obtiene porque las generaciones futuras de jubilados disfrutarán de una pensión inicial menor pero la recibirán durante

Figura 1: Tasa de empleo por grupos de edad (*) De 55 años y más

80,92%

De 25 a 54 años

77,90%

De 16 a 24 años

48,19% 0%

20%

40%

60%

80%

100%

Fuente INE. IV Trimestre de 2014 Según datos del 4T 2014 EPA el ejercicio de 2014 cierra con un aumento de 433.900 ocupados, de los que 280.300 son mayores de 50 años. (*)Tasa de Empleo es el cociente entre ocupados (PO) y población económicamente activa (PEA). 104 Directivos y Empresas

más tiempo (al gozar de una esperanza de vida mayor). Esta reforma, aún siendo de calado ya que la evolución de las prestaciones queda ligada a la capacidad del sistema para generar ingresos y se mitigan los riesgos de insostenibilidad que puedan generar escenarios macroeconómicos y demográficos adversos pero no resuelve los problemas de financiación del sistema de pensiones que en 2014, ha precisado un total de 96.170 millones de euros anuales para financiar las pensiones con una media de 1.008 euros mensuales de pensión de jubilación y se ha necesitado acudir al Fondo de reserva con retiradas de 34.000 millones de euros en los últimos tres años (2012; 2013; 2014) limitando la disponibilidad actual del Fondo a sólo 41.600 millones de euros. Este contexto, obligará, con seguridad a nuevas reformas para desarrollar aún más instrumentos que incentiven el ahorro para la jubilación mediante sistemas privados. • En materia de jubilación, el legislador en el Real Decreto Ley 5/2013, de 15 de marzo ha seguido una hoja de ruta que favorece la prolongación de la vida laboral y el envejecimiento activo y vincula la edad de jubilación al incremento de la esperanza de vida y cabe destacar los siguientes hitos: i) Se incrementa la edad ordinaria de jubilación hasta los 67 años; ii) Desaparece la jubilación forzosa pactada en convenio lo que viene provocando un “parón” en el rejuvenecimiento de plantillas y abre el abismo de su posible contractualización; iii) Se penalizan las prejubilaciones y, en concreto, la inclusión de trabajadores de 50 o más años en despidos colectivos por la vía de aportaciones de las empresas al Tesoro; y (iv) Se restringe el campo de juego de la jubilación anticipada y parcial que se limita solo a trabajadores con largas carreras de cotización al endurecer las condiciones de acceso a la jubilación anticipada y de acceso a la jubilación parcial. iv) Se mantiene la jubilación flexible que permite la compatibilidad de la prestación con un contrato a tiempo parcial y con la realización de trabajos por cuenta propia cuyos ingresos anuales totales no superen el SMI en cómputo anual. v) Se añade la posibilidad de compatibilizar el percibo del 50% de pensión con el desempeño de un trabajo a tiempo completo o a tiempo parcial. Conclusión nº 2: Los cambios normativos apuestan, del lado del empleo, por la incentivación de em-

El envejecimiento demográfico sigue siendo un freno o barrera para el crecimiento económico y un factor preocupante para la sostenibilidad del sistema de pensiones, por lo que se precisan nuevas reformas

Figura 2: Tasa de desempleo por grupos de edad (*) De 55 años y más

19,07

De 25 a 54 años De 16 a 24 años

22,1 51,8

0 10 20 30 40 50 60

Fuente INE. IV Trimestre de 2014 (*) Tasa de Desempleo: cociente entre población desempleada (PD) y población económicamente activa (PEA). Es la tasa complementaria de la Tasa de Empleo.

pleo juvenil y por la penalización de la jubilación forzosa, anticipada o parcial y de los despidos colectivos de trabajadores de 50 o más años de edad y, del lado de las pensiones, por el incremento de la edad ordinaria de jubilación y la desvinculación de la revalorización de las pensiones del IPC. Sin embargo, el envejecimiento demográfico sigue siendo un freno o barrera para el crecimiento económico y un factor preocupante para la sostenibilidad del sistema de pensiones por lo que se precisarán “nuevas reformas” y a largo plazo apostar por políticas natalistas e, incluso, de inmigración selectiva. Las empresas, como agentes dinamizadores del mercado laboral, han venido desarrollando distintas estrategias de contratación y de desvinculación de trabajadores de 50 o más años. La actual pirámide de edad y los retos demográficos y de empleo de una población activa madura en España así como las últimas reformas normativas de orden laboral y de Seguridad Social abren nuevos desafíos para las empresas que deben de afrontar programas de empleo y/o de transición a la jubilación y de rejuvenecimiento de plantillas en un nuevo entorno jurídico. Directivos y Empresas 105

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Ignacio Ruiz Guerra

Profesor de la Universidad Complutense

EL FINAL DEL TÚNEL DEL CONSUMO TURÍSTICO EN ESPAÑA España es un país destinado a vivir dedicado al servicio a los demás. No se puede negar que el sector turístico, dedicado a dar servicios de ocio, descanso y esparcimiento a los visitantes extranjeros, ha sido el principal valedor para el salvamento de la economía española. Dicho lo cual, no tiene esto más importancia que un 10% del PIB español.

l turismo supone un 9,3% para el PIB mundial, según David Scowsill (presidente del Consejo Mundial de Viajes y Turismo) así como más de 100 millones de empleos. En nuestro país, el sector turístico no tiene más importancia porque no se la queremos dar. Nuestros políticos solo “se acuerdan de Santa Bárbara cuando truena”. Así que el sector turístico, nuestro colchón económico, industrial y laboral en estos últimos años, sigue estando de actualidad, pero seguimos sin transmitir lo esencial de su papel en nuestro modo de vida. 106 Directivos y Empresas

Ignacio Ruiz

Ya ha cambiado la tendencia de viajeros que hemos ido teniendo en España en los últimos años. Hemos batido, año tras año, desde el 2010 los datos de atracción de turistas extranjeros, lo que ha supuesto un cambio en la masa de clientes que, anteriormente se basaba en un modelo mayoritario de turista doméstico (español que visita centros turísticos españoles), y un porcentaje menor de turistas extranjeros. Este modelo ha cambiado los papeles por varios factores: • Seguridad: La seguridad en destinos alternativos a España ha invitado a visitarnos a dichos turistas extranjeros por la situación política y social que se vive en dichos destinos que eran competencia turística directa. España es un país seguro, en el que se puede transitar

por los destinos turísticos sin graves problemas para la seguridad del visitante. • Competitividad: Los precios en España se han mantenido moderados con respecto a la competencia de destinos que pudieran convertirse en alternativa. • Conectividad: El aumento en el flujo de compañías aéreas que han encontrado ventajas a la hora de asentarse en aeropuertos españoles para multiplicar sus rutas, aumentar sus frecuencias y, con ello, mejorar sus ratios de negocio en estos destinos. • Calidad: El servicio que se provee en los establecimientos turísticos españoles tienen unos altos estándares de calidad que ayudar a la llegada de turistas que, ante dicha situa-

Volumen de turistas extranjeros según tipología de compañía de transporte Gasto medio diario en destino

Gráfico 1

ción, han mejorado los ratios de gasto diario en nuestro país. Un cliente satisfecho está dispuesto a gastar un poco más, lo que redunda en mejorar la dinamización económica que provoca el sector turístico. • Variedad: España es un país rico en recursos turísticos, de toda índole monumental, natural, etc. El aumento en el primer trimestre del año 2015 sobre el número de personas que visitaron nuestro país augura un verano de éxito y superación de los récords de años anteriores. A esto hay que añadir que, la demanda turística interna, también crece con respecto a años anteriores, y es más que probable que, tras la Semana Santa que hemos vivido en España, con los resultados que podemos ver en el gráfico, suponen un buen acicate al sector para predecir unas altas ocupaciones en período vacacional, no solo de extranjeros, sino también de nacionales que van a consumir producto turístico español. El sector hotelero va a notar, de manera importante, cómo los españoles empiezan a preparar sus vacaciones con antelación, pues conocen de las dificultades que tendrán por obtener un buen lugar de ocio y esparcimiento, y sobre todo un precio

Viajeros aéreos en bajo coste Viajeros aéreos en Cias. Tradicionales Carretera (*) Datos por carretera de 2014: de enero a noviembre. En el caso del aereo, los datos son de pasajeros.

Fuente: Informe de compañía de bajo coste y FRONTUR (TURESPAÑA).

competitivo en singulares lugares de nuestra geografía. No es de extrañar que, en el ámbito turístico la creciente demanda doméstica suponga unas previsiones de contratación mucho mejores que las de años anteriores, dado que se espera, no solo el crecimiento en el número de visitantes, que será importante y puede llegar a rozar aumentos, en ciertas zonas del 5%, sino que, también se prevé el aumento en el gasto del turista nacional durante sus estancias. La duración de dichas estancias se mantendrá como estos últimos años, una media de cuatro días por

visitante, pero consumirán más, gastarán más y dinamizarán aún más la economía de nuestro país. Dicho todo lo anterior, se vaticina, antes de que llegue la campaña de verano que, los ratios de crecimiento interanual del PIB de España también tendrán que ser modificados, otra vez, con respecto a las previsiones del FMI (Fondo Monetario Internacional), BdE (Banco de España) y UE (Unión Europea). Los datos obtenidos en el estudio que publica FRONTUR sobre el primer trimestre en España y la llegada de turistas extranjeros es bastante es-

Playa de Peñíscola y pueblo, vista aérea.

Directivos y Empresas 107

TRIBUNA

Gráfico 2

Estudio de llegada de turistas internacionales FRONTUR Llegada de turistas internacionales Mensual Total turistas Según países de residencia Total Reino Unido Alemania Francia Países Nórdicos Italia Países Bajos Bélgica Portugal Suiza EE.UU. Irlanda Rusia Resto Europa Resto América Resto Mundo

4.156.159 895.571 679.211 632.815 429.139 239.155 136.379 130.643 114.487 104.972 83.318 68.608 34.185 211.809 147.520 248.148

Porcentaje verticales 1 00 21,5 16,3 15,2 10,3 5,8 3,3 3,1 2,8 2,5 2,0 1,7 0,8 5,1 3,5 6,0

Variación interanual 6,7 20,3 -1,8 -4,5 -6,5 11,5 -3,5 4,0 -3,0 18,0 3,6 30,9 -33,9 26,9 17,3 43,5

Acumulado Total turistas 10.608.304 2.115.070 1.651.665 1.648.203 1.135.164 639,121 379.073 350,247 325.142 264.946 204.631 172.410 114.321 562.914 396.581 648.815

Porcentaje verticales

Variación interanual

100 19,9 15,6 15,5 10,7 6,0 3,6 3,3 3,1 2,5 1,9 1,6 1,1 5,3 3,7 6,1

5,3 9,5 1,2 -0,6 -6,3 16,9 -3,4 6,8 4,0 12,6 12,0 13,5 -24,9 20,2 2,7 33,6

Fuente: Encuesta FRONTUR (Movimientos Turísticos en Frontera).

clarecedor de hacia dónde caminamos en la temporada turística en el año 2015. Una subida media del 5,3% supone que, contando con la situación económica actual, y la situación política de los países vecinos del entorno del Mediterráneo, el volumen a final de año será de un crecimiento muy superior al mencionado anteriormente. Las previsiones de las instituciones responsables del desarrollo de estudios sobre los flujos turísticos españoles presuponen que las diversas circunstancias que marcan el clima geopolítico en el Mediterráneo invitan a presuponer un importante avance de nuestro sector en diversos mercados que tenían otros destinos como preferenciales. De ahí el importante crecimiento de viajeros procedentes de Reino Unido y de Francia, así como de los países nórdicos, siendo el turismo ruso una apuesta que se ha echado a perder por las decisiones políticas que han tomado desde el Kremlin, y que han perjudicado sobremanera, a los sectores que habían abierto buenas previsiones e inversio108 Directivos y Empresas

nes para aumentar su posicionamiento en el mercado ruso, como el sector de la intermediación turística. Es de suponer que la campaña de verano 2015 se plantea como un elemento fundamental para el crecimiento económico de España, y como tal, también podemos afirmar que el consumo turístico tanto de extranjeros, como de españoles crecerá de una manera muy importante en nuestro país. El aumento del consumo va a ayudar a generar mayor dinamismo a nuestra economía y para ello el Turismo es fundamental en España es una parte fundamental que el gobierno no ha de olvidar nunca. Es por ello que, para evitar posibles derrumbes a futuro, se han de plantear ir realizando modificaciones en los ratios de impuestos, reducir las tasas que gravan el consumo de productos turísticos, para seguir incentivando tanto la generación de consumo, como la generación de empleo y dinamización empresarial para mayor maniobrabilidad e inversión.

Las diversas circunstancias que marcan el clima geopolítico en el Mediterráneo invitan a presuponer un importante avance en nuestro sector en diversos mercados que tenían otros destinos como preferenciales

Directivos y Empresas 109

REPORTAJE

El lado más salvaje de Irlanda La ruta costera del Atlántico, con 2.500 kilómetros de recorrido, es un paraiso de naturaleza en estado puro.

Redacción Directivos y Empresas

Acantilados de Moher .

Pub en Galway.

Mullaghmore Condado de Sligo.

Abadía de Kylemore, condado de Galway.

NOMBRAMIENTOS Juan Luis Moreno

Empresa: The Valley Digital Business

Juan Luis Moreno se ha incorporado a The Valley Digital Business como nuevo Chief Strategy & Operations Officer (CSO & CMO), puesto desde el que se encargará de la estrategia de producto y de la dirección académica de la escuela de negocios especializada en formación en disciplinas digitales. Anteriormente, Moreno ha sido director general de Estrategia Digital de Vocento.

Guillermo de Juan

Empresa: AstraZeneca

AstraZeneca España ha anunciado el nombramiento de Guillermo de Juan como nuevo director de Relaciones Institucionales, Acceso al Mercado y Legal de la compañía. De Juan, que hasta ahora ejercía el cargo de vicepresidente Legal, seguirá formando parte del comité directivo de la compañía, reportando directamente al Presidente, Ludovic Helfgott.

Mariam Pérez-Camino Empresa: BNP Paribas

BNP Paribas anuncia el nombramiento de Mariam Pérez-Camino como directora de Comunicación de BNP Paribas. En su nueva función, Pérez-Camino se encargará de supervisar las actividades de Comunicación Corporativa, Relaciones con los Medios y Responsabilidad Social Corporativa de BNP Paribas en España.

Óscar Magdalena

Empresa: Noatum Ports

Óscar Magdalena, hasta la fecha director de planificación en Noatum Container Terminal Valencia, ha sido nombrado director de la terminal Noatum Container Terminal Málaga con carácter efectivo desde el día 1 de junio. Magdalena posee una amplia experiencia en el sector portuario, comenzando su andadura profesional en la agencia de aduanas José Magdalena Romero.

Ana Rosselló

Empresa: Venca

Venca, la compañía de moda online dirigida a la mujer, ha nombrado a Ana Rosselló nueva responsable del área de Marketing Digital de la compañía. Cuenta con más de 15 años de experiencia en el mundo del desarrollo de negocio y marketing, habiendo llevado a cabo su carrera profesional tanto en grupos de comunicación así como en compañías de ocio y restauración. 112 Directivos y Empresas

La felicidad humana

Buscando señales de vida inteligente en el comité de dirección

Autor: Julián Marías Editorial: Alianza

Autor: Daniel Gómez Visedo Editorial: Gestión 2000

Esta obra se basa en la exploración completa de una cuestión relacionada con la vida humana para cuya realización no basta con acopiar los recursos adecuados a otros tipos de estudios sino que requiere también “poner en juego la imaginación, recorrer las implicaciones del problema, llegar a sus últimos confines, ver hasta dónde llegaba la felicidad”.

Un libro que explica por qué la mayor parte de nuestras decisiones, quizás todas, son fruto de reacciones instintivas rápidas y automatizadas, herencia de todo nuestro pasado evolutivo, destinadas a garantizar la supervivencia y la reproducción. Nuestro comportamiento en el ámbito laboral también está gobernado por estas dos irresistibles fuerzas.

La familia Pujol Corporation

Madera de líder

Autores: José Alejandro Vara y Pablo Planas Editorial: Stella Maris

Autor: Mario Alonso Puig Editorial: Empresa Activa

Pujol Ferrusola: apellidos que encarnan el paradigma de cómo prosperar hasta amasar una fortuna con la política como pretexto. Además del patriarca, su esposa Marta Ferrusola y los siete hijos del matrimonio se han convertido en un clan millonario acorralado por la Justicia tras la tardía y escandalosa confesión de quien fuera presidente de la Generalitat de Cataluña.

El autor desmenuza la relación que tenemos con las cosas que nos rodean, con el mundo, con la realidad, y nos ayuda a desentrañar la compleja maraña de asociaciones que de forma inconsciente se teje entre nuestra manera de pensar, nuestros sentimientos y nuestro modo de “estar” en el mundo.

Directivos y Empresas 113

Las mujeres en la gran recesión

José Bono: diario de un ministro

Autora: Cecilia Castaño Editorial: Cátedra

Autor: José Bono Editorial: Planeta

La larga y compleja recesión económica actual constituye un reto para la igualdad de género. Asistimos a un retroceso respecto a los avances en la posición de las mujeres en empleo, salarios, disponibilidad de servicios públicos de cuidados y acceso al poder económico y empresarial. El progreso de las últimas décadas se sustentó en políticas públicas de igualdad de género.

El diario del ministro de Defensa que cuenta lo que vivió, sin reparar en los galones de nadie. Cuando José Bono defendió a los militares antifranquistas de la UMD en 1975 poco imaginaba que treinta años más tarde tendría el mando de los ejércitos de España, y como ministro de un gobierno socialista.

Historia de un éxito: Mercadona

El futuro de la comunicación

Autor: Javier Alfonso Editorial: Conecta

Autores: Elena Gutiérrez y Jordi Rodríguez Editorial: LID

Juan Roig es un empresario excepcional que, partiendo de un modesto negocio familiar en Valencia, ha conseguido hacer crecer Mercadona de una forma imparable y plantando cara a sus competidores en un sector dominado por grandes empresas multinacionales.

Una reflexión sobre el devenir de una de las áreas profesionales en mayor expansión: la gestión comunicativa ante la nueva configuración social. Ese es el tesoro que guarda El futuro de la comunicación, un manual de necesaria lectura que nace del diálogo académico y profesional de los mejores referentes de nuestro país.

Dinero, demogresca y otros podemonios

Cómo acabar de una vez por todas con los mercados

Autor: Juan Manuel de Prada Editorial: Temas de Hoy

Autor: Juan Ignacio Crespo Editorial: Deusto

El autor hace un repaso a la actualidad desde todos los puntos de vista: político, económico, cultural y social. Con un estilo punzante e incisivo, pone el dedo en la llaga de todos y cada uno de los problemas que azotan a nuestra sociedad; sin cortapisas y sin censuras habla sobre la corrupción, los populismos y la falta de ética de personajes que despuntan en esta España.

La obra trata fundamentalmente de desmitificar los mercados. Y lo hace por diferentes vías: desde la más seria y cuantitativa (que permite ver cómo los mercados necesitan a los gobiernos en todo momento tanto o más que los gobiernos a ellos) hasta la más jocosa, que destaca las facetas más risibles de sus mitos y ritos y de los que trabajan en ellos.

Capitalismo a la española

Bienvenidos al mundo real de la Bolsa

Autor: Juan Pedro Velázquez-Gaztelu Editorial: La Esfera de los Libros

Autor: David Trullás Editorial: Plataforma

Con una boda empieza Capitalismo de amiguetes, el libro más completo y revelador sobre los lobbies en España, grupos de poder formados por los empresarios y directivos más influyentes de todos los sectores económicos del país. Clubs de “amiguetes” con gran influencia política que ejercen diariamente para mayor beneficio de sus empresas y de las sus compañeros.

Bienvenidos al mundo real de la bolsa es la guía más completa para quien quiera entrar en este universo y realizar sus primeras operaciones. Además, el libro ofrece gráficas reales de la bolsa, sin las cuales es imposible comprender su funcionamiento. “Para los que se inician en el mundo de los mercados, este libro es una necesidad”, señala Luis Gomes, presidente de Activotrade.

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