Revista DIR&GE Septiembre / Octubre 2017

La Revista de los Directivos

Sept/Oct 2017

Raimundo Sala Director General

PayPal España y Portugal CUSTOMER INTELLIGENCE

¿Conoces realmente a tus usuarios?

ECOMMERCE

Birchbox, la reinvención de la belleza

MANAGEMENT

¿Cómo afrontar un cambio de rumbo en medio de la trayectoria profesional?

Sumario

Transformación Digital pág. 4

Editorial

PACO RECUERO

Management

pág. 10

¿Cómo afrontar un cambio de...

FERNANDO GUIJARRO Job Today:la geolocalización...

SERGIO BALCELLS pág. 14

Entrevista

Foco en el cliente, impulso de marca

pág. 18

Raimundo Sala DG de PayPal España y Portugal

La experiencia del cliente se ha convertido en uno de los principales objetivos de muchas compañías.

Experiencia de Cliente pág. 26 La tecnología propicia una vuelta...

IAGO ORO

Experiencia de Cliente pág. 32 Cómo hacer que los empleados...

DAVID BLAY

Customer Intelligence pág. 36 ¿Conoces realmente a tus...

IGNACIO ESCOLANO RAMOS

Experiencia de cliente pág. 40 Experiencia para aliarse con...

PABLO GONZALEZ

Cloud

pág. 44

Odilo, cinco años ayudando a las...

RODRIGO RODRIGUEZ

Entrevista eCommerce pág. 48 Xavier Martínez, CEO de Due-Home

Pymes

pág. 54

Liderazgo interno: la clave para...

PABLO COUSO

Pymes

pág. 58

Associa: Éxito en la...

JOSH WARREN

Revista dir& ge:

Entrevista eCommerce pág. 62 Edición: DIRAlex & GE.Vallbona Directivos y Gerentes.

CEO de Birchbox España Diseño y maquetación: Alejandro Lendínez APPS pág. 66 Fotografía de portada: la tendencia...

IvánGeolocalización: Martínez LUIS GELADO

Impresión 3D

pág. 71

La era de la comida impresa www.directivosygerentes.com EMILIO SEPÚLVEDA

Tecnología

pág. 74

3 errores que debe evitar a la...

JOSÉ JAVIER RUIZ COBO

Entrevista Movilidad pág. 76 Timo Buetefisch Fundador de Grupo Cooltra

Tendencias

Juan Carlos Lozano CEO DE DIR&GE

La forma de comprar, buscar información, consultar productos, incluso nuestra percepción sobre la propuesta de valor de las marcas, está cambiando radical y vertiginosamente.

El consumidor tiene hoy el poder y debemos, más aún, necesitamos, adaptarnos a esta nueva realidad si queremos mantener nuestro posicionamiento e incrementar la rentabilidad. Negar la evidente necesidad de poner al cliente en el eje de nuestra estrategia, solo puede conducirnos a alejarnos cada vez más de él. Si no cumplimos con sus expectativas, solo conseguiremos un impacto desfavorable en sus decisiones de compra, lo que repercutirá directamente en la cuenta de resultados. Tampoco debemos perder de vista a nuestra competencia que, en muchos casos, ya habrá dado el paso de ponerse al lado del cliente.

Nos encontramos en las agitadas aguas de un mercado en permanente cambio y nuestras empresas deben conocer bien las maniobras para navegar por él (este paralelismo sobrevenido es sin duda pura añoranza del reciente descanso estival) y, ya que es muy difícil que volvamos a aguas tranquilas (muchos ni querrían), pongamos rumbo, como diría mi amigo Nacho Villoch, hacia los pujantes océanos azules.

La estrategia del océano azul creada por Chan Kim y Renée Mauborgne, se basa en que, en el nuevo mundo en el que nos encontramos, el éxito se alcanza a través de la innovación que nos puede inspirar a trasladarnos de nuestras conocidas aguas (que no por ello plácidas), hacia un entorno desconocido pero prometedor, algo que nos permitirá buscar nuevas formas de responder a las necesidades de un cliente mucho más conectado, global, inmediato y proclive a la infidelidad con las marcas. La innovación es sin duda una de las claves para atraerle y retenerle. Debemos escuchar más al consumidor y hablar menos para identificar sus necesidades, conocer sus hábitos de compra, porqué compra… y vuelve a comprar. Sólo comprendiendo su rutina y comportamiento podremos llegar a crear experiencias que superen sus expectativas. El término “Customer Experience” se ha convertido para muchos en su principal foco de trabajo, algunas organizaciones ya lo van incorporando en su ADN, y no es para menos, la supervivencia y crecimiento de nuestras empresas dependerá de ello.

Preparemos bien nuestras naves y pongamos rumbo hacia el cliente. ¡Próximo destino CEC 2017! .

Un abrazo,

pág. 80

Diplomacia Corporativa Dirección Estratégica

Noticias DIR&GE

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Transformación Digital La Transformación Digital Pernod Ricard España

de

Paco Recuero | Marketing Director de Pernod Ricard España Nuestro objetivo es conectar nuestras botellas a clientes y consumidores.

El futuro nos traerá tres líneas de negocio: Productos, datos y servicios/experiencias.

Pernod Ricard España es el quinto mercado del grupo en beneficios y el primero en digitalización.

En el año 2013 Pernod Ricard España ya lideraba en valor el sector de los espirituosos (bebidas destiladas y con alta graduación). Por aquel entonces la filial española, con marcas tan líderes como Beefeater, Ballantine´s, Seagram´s o Chivas y que se encuentra entre los 5 pri-

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meros mercados del gigante francés de “spirits”, era ya reconocida internacionalmente por sus “best practices” en lo relativo a la gestión del portfolio, la creación de marca y su forma de acercarse a los consumidores en su estrategia de grandes eventos. ¿Por qué cambiar

TRANSFORMACIÓN DIGITAL

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“Pernod Ricard España es el quinto

mercado del grupo en beneficios y el primero en digitalización.” ]

entonces nuestra forma de trabajar? ¿No deberíamos seguir haciendo lo mismo para liderar el futuro?. La respuesta era bastante sencilla. Cómo Mario Benedetti dijo “Cuando creíamos tener todas las respuestas de repente cambiaron las preguntas”. Llegó el mundo de la tecnología y las compañías digitales a nuestras vidas, y la nueva pregunta fue ¿es el líder del mundo de los espirituosos una compañía digital?. La respuesta no es afirmativa o negativa, la respuesta es “aún no”.

Fue entonces, coincidiendo con la nueva incorporación de prácticamente la totalidad de los miembros del Comité de Dirección, entre los cuales me incluyo, cuando el tema de “lo digital” se puso encima de la mesa. Un aguerrido director de marketing defendiendo la necesidad de adquirir una “mentalidad digital” que permita a la compañía defendernos

de los “insurgentes” digitales.

Muy loable el esfuerzo pero insuficiente para conseguir el buy-in del top management de la organización. Como muchas otras organizaciones, Pernod Ricard se mueve por “hitos” por tanto había que buscar esas pequeñas victorias para ganarse la confianza de todos.

HITO 1 - Durante algo más de un año, y tras hacer una inmersión profunda en el mundo digital, todo el esfuerzo se centró en demostrar el retorno de la “digitalización” y que mejor forma de hacerlo que a través de las “personas”. Nuestro primer KPI fue por tanto transformar al equipo de marketing, experto en Marketing tradicional, en un equipo de “personas digitales”. Una vez analizado el conocimiento digital de los más de 40 empleados de esta área (muy por debajo de la media de FMCG por aquel entonces) llegó el momento de ofrecer un pro-

grama de formación ilimitada tanto presencial como on-line (fuera del horario laboral) alrededor del conocimiento digital (negocios digitales, marketing digital, estrategia de contenidos, analytics, e-commerce, etc…). El resultado tanto de involucración del staff como en lo puramente cuantitativo a través de evolución en la medición posterior fue realmente espectacular. El equipo de marketing de Pernod Ricard alcanzaba en 2015 el primer puesto dentro de un amplio pool de empresas del sector privado y público.

HITO 2- La transformación digital no es un proceso orgánico.

A pesar de la necesidad del liderazgo interno, una transformación tan importante requiere de ayuda externa (con mentalidad ágil y visión holística) que nos ofrezca una metodología, un plan y en definitiva una hoja de ruta a la que todos pudiéramos adherirnos.

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TRANSFORMACIÓN DIGITAL

ha permitido identificar “digital champions” que lideran diferentes áreas digitales como contenido, compra programática, CRM, etc…El hecho de haber pasado de 2 personas en 2012 dentro del equipo digital y de innovación a 19 en 2017 demuestra la apuesta y ¿Cuás el resultado de la trans- compromiso de la compañía al formación digital a día de hoy respecto de la transformación digital. Así mismo la especiaen relación a los 4 pilares? lización adquirida nos ha emDIGITAL MINDSET MATTERS- pujado a atraer talento externo LA CULTURA DIGITAL (analistas de datos, especiaCULTURA DIGITAL- DIGITALIZAlistas en compra programátiEl equipo de marketing de Perca, content producers…) muy CIÓN DE PROCESOS- DIGITALInod Ricard ha ido mejorando distinto a lo tradicionalmente ZACIÓN TOUCHPOINTS- DATA día a día sus habilidades y cocontratado en marketing. En En 2015 y una vez acordado el nocimiento digital gracias a la lo que respecta al resto de la modelo de Governance (clave formación contínua. Esto nos compañía los más de 450 emFue entonces cuando una vez identificado el partner correcto llevamos a cabo en únicamente 11 semanas un proceso que contemplaba: el ANÁLISIS y DIAGNÓSTICO de la madurez digital de Pernod Ricard España y la identificación de OPORTUNIDADES DIGITALES e INICIATIVAS. El último paso consistió en formalizar el plan en una hoja de ruta para los próximos 3 años. 4 pilares fundamentaban nuestro viaje hacia “lo digital”:

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para evitar la pérdida de tracción y velocidad), el Comité de Dirección en su totalidad y con total confianza aprobaba el proyecto de transformación digital en busca de : Mayores eficiencias, nuevos modelos de negocio y beneficios adicionales.

TRANSFORMACIÓN DIGITAL

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“El impacto de esta transformación digital ha sido de

tal calado que en 2017 la compañía decidió que debíamos cambiar de espacio y buscar unas nuevas oficinas que respondieran más a la nueva cultura adquirida. Espacios abiertos, puestos móviles y tecnología punta han repercutido en una mayor colaboración y transversalidad de todos los empleados.” ] pleados han recibido formación para desarrollar sus habilidades digitales (gestión de la información, comunicación digital, trabajo en red, aprendizaje contínuo, etc…). Actualmente cada departamento posee un programa de contenidos ad hoc orientado a sus necesidades y se realiza una valoración de su evolución anualmente.

es ineludible. Si tenemos personas digitales debemos dotarles de herramientas que les permitan desarrollar sus habilidades y conocimiento. En 2015 comenzamos una transformación profunda de nuestros procesos relativos a control de gestión, CRM de clientes, facturación, gestión de proveedores, logística, gestión de los procesos de compras y markeEl impacto de esta transforma- ting…El miedo al cambio digital ción digital ha sido de tal ca- es previsible por lo que gralado que en 2017 la compañía cias a un acertado plan de codecidió que debíamos cambiar municación y la integración de de espacio y buscar unas nue- equipos multidisciplinares en vas oficinas que respondieran el diseño e implementación de más a la nueva cultura adqui- todas las nuevas plataformas a rida. Espacios abiertos, pues- día de hoy podemos decir que tos móviles y tecnología punta es un éxito. Aún quedan etapas han repercutido en una mayor por cubrir pero la adopción por colaboración y transversali- parte de los empleados, gradad de todos los empleados. cias a su formación digital previa, ha sido muy satisfactoria.

DIGITALIZACIÓN DE PROCESOS DIGITALIZACIÓN TOUCHComo mencionaba previamen- POINTS- ACELERACIÓN DE te Digital no es igual a tecno- PRODUCTOS A SERVICIOS logía, pero esta última tiene un role acelerador en los procesos 3 años atrás nuestro único mode transformación digital que delo de negocio era nuestro

sólido portfolio de marcas. Hoy junto a nuestros productos hemos identificado nuevas oportunidades. La digitalización nos ha permitido replantearnos cómo añadir valor a nuestras marcas, y en lugar de poner únicamente foco en el packaging o en líquido, hoy tenemos prioridades adicionales como la creación de “servicios” que nos permitan aportar valor tanto a nuestros consumidores como a nuestros clientes. ¿Es posible que nuestras botellas estén conectadas entre sí y de la misma forma puedan interactuar con clientes y consumidores? En los próximos meses estaremos en condiciones de lanzar nuestros primeros servicios que a través de la reinterpretación de la cadena de valor nos permita encontrar nuevas oportunidades de interacción. Servicios que monetizaremos bien a través de ingresos económicos o de DATA. Hablábamos de mentalidad digital en el comienzo de este artículo y es que esta mentalidad nos ha llevado a

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TRANSFORMACIÓN DIGITAL

convertir pasivos en activos.

Nuestras reconocidas experiencias de consumidor “morían” una vez llevadas a cabo. Hoy también tenemos la misión de “monetizar” estas experiencias a través de su venta y/o de la obtención de data cualificada.

mejor los hábitos y necesidades de nuestros clientes y consumidores, pudiendo de esta manera devolverles mejor contenido, experiencias o servicios en el futuro. Esto nos permitirá construir relaciones más duraderas con consumidores y clientes. En España hay 11 millones DATA IS THE NEW CURRENCY- de consumidores frecuentes de HACIA LA PERSONIFICACIÓN espirituosos. ¿Os imagináis por EXTREMA un momento si pudiésemos coNuestra capacidad para crecer nocer los habítos y necesidades en el futuro vendrá por nues- de un 20% de estos consumidotra capacidad para “predecir” res para poder así ofrecerles que quieren nuestros consumi- exactamente lo que ellos quiedores y clientes, incluso antes ren cuando ellos quieren?. Dede que ellos mismos lo sepan. finitivamente esto marcará la diferencia en el liderazgo de los Nuestra ambición es convertir- spirits en los próximos 20 años. nos en una “Compañía orientada al Dato”. Para ello hemos Por tanto el futuro muy cercreado un ecosistema que nos cano nos traerá 3 lineas de productos, servipermite orientar todas y cada negocio: y Datos. una de nuestras iniciativas de cios/experiencias marca a la recogida de datos. La cualificación de estos datos nos En definitiva, el proceso de permite ahora entender mucho transformación digital, como

cualquier cambio cultural que se produzca, requiere de valor, empuje y compromiso. Permitidme que para finalizar comparta 6 recomendaciones que espero sean de utilidad para aquellos que quieren comenzar este viaje de la transformación digital.

6 Tips a recordar acerca de la transformación digital: 1. Digital no es sinónimo de tecnología. Digital es un “mindset”.

2. La transformación ha de comenzar primero por la gente (personas digitales) 3. A pesar del empuje inicial desde dentro, la transformación digital no es un proceso orgánico.

4. Transformación digital tiene como objetivo la búsqueda de eficiencias, nuevos modelos de negocio y beneficios.

5. Es un proceso TOP-DOWN. 6. La identificación de un órgano de gobierno es clave para garantizar la tracción y velocidad del proceso. 

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MANAGEMENT ¿Cómo

afrontar un cambio

de carrera en medio de la trayectoria profesional ?

Fernando Guijarro | Director de gestión del talento en Hudson Afrontar un cambio de carrera profesional no es nunca fácil, ni con 25 ni con 55 años. No sólo implica dejar el trabajo, sino también aprender nuevas habilidades y probablemente adquirir nuevos conocimientos, empezar desde cero e incluso cambiar de ciudad o país de residencia.

Entonces, ¿qué puede llevar a alguien a realizar este cambio en medio de su carrera? ¿Por qué dedicar 20 años a cons-

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truir una carrera profesional, a adquirir habilidades y experiencia, para acabar empezado de cero de nuevo?

MANAGEMENT

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“La personalidad y las preferencias

de las personas cambian a lo largo de la vida por la necesidad innata de crecer” ]

La personalidad y las preferencias de las personas cambian a lo largo de la vida por la necesidad innata de crecer. La primera mitad de nuestra vida, desarrollamos nuestras preferencias más fuertes, desde la universidad que elegimos hasta la carrera que estudiamos.

Una vez que esas preferencias se han satisfecho, comenzamos a añadir unas preferencias secundarias que nos aportan más equilibrio y profundidad.

Las personas más extrovertidas pueden encontrarse más interesadas en pasar tiempo solas (y quizás empiecen a disfrutar del teletrabajo). Los introvertidos pueden sentirse más seguros de sus habilidades sociales (y estar preparados para trabajar de cara al cliente), y los racionales pueden empezar a darse cuenta del impacto de las acciones y el discurso en los demás (los líderes maduran con la edad).

Nuestros estudios señalan que cerca de una cuarta parte de los

empleados de más de 35 años está experimentando este cambio, buscando una experiencia más amplia en su puesto o una mayor especialización. Uno de cada cinco también está buscando desarrollar otras funciones o formarse en otras áreas.

nuevas formas de hacer frente al déficit de las pensiones.

La cuestión es, ¿cómo deben las empresas, como empleadores, manejar este cambio?

Las empresas necesitan ser capaces de acostumbrarse, maEstos giros de rumbo profesio- nejar y atenuar estos factonal a mitad de la carrera tam- res, entendiendo las razones bién pueden estar motivados que motivan a los trabajadopor casusas prácticas. Hacerse res a realizar estos cambios freelance puede mejorar la con- en sus carreras y actuando en ciliación, trabajar por proyectos consecuencia. Si una emprepuede romper la monotonía. sa no quiere perder a alguno En los últimos años cada vez de sus profesionales, tendrá hay más gente trabajando con que explorar otras opciones satisfacerle, dándole estas fórmulas y combinando para varios trabajos, en vez de tener nuevas oportunidades para un trabajo a tiempo completo. aprender en otras funciones, ofreciéndole condiciones de En el extremo contrario, estos mayor flexibilidad laboral o cambios de carrera pueden ser la posibilidad de ascender. el resultado de la necesidad, en especial para la generación Si las organizaciones quieren a baby boom que deben hacerse buenos profesionales que les cargo de sus padres, con una ofrezcan su experiencia neesperanza de vida cada vez ma- cesitan crear una cultura que yor, ayudar a sus hijos a comprar no solo les dé la bienvenida, sus primeras casas o explorar sino que fomente este modo

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MANAGEMENT

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“Si las organizaciones quieren a buenos profesionales que

les ofrezcan su experiencia necesitan crear una cultura que no solo les dé la bienvenida, sino que fomente este modo de trabajo” ]

de trabajo. La cultura empresarial debe ser rápida, ágil, donde las viejas jerarquías y actitudes se equilibran y en la que la fluidez sea la norma.

Además, las organizaciones tienen que pensar en los que desean carreras flexibles por necesidad, los que no dan importancia a la cultura pero sí a la seguridad y el pragmatismo.

Es necesario tomar medidas para poder gestionar a los em-

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pleados a contingencia. Si un freelance se marcha de la compañía, se debe tener la garantía de que podremos contar con otro. Los viejos procedimientos tienen que cambiar.

En el nuevo escenario laboral la planificación de Recursos Humanos no se puede realizar a más de un año vista, tiene que ser un proceso continuo.

nales y sus diferentes necesidades, dando a los profesionales las oportunidades que buscan según sus intereses y dentro de sus funciones, cultivar su cultura para los que eligen un cambio de carrera, y realizar cambios reales para apoyar a los que realizan ese cambio de carrera por necesidad.

Por último, las empresas, como empleadores, deben tener en cuenta los diferentes profesio-

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MANAGEMENT

Job Today: la geolocalización revoluciona la búsqueda de empleo Sergio Balcells | General Manager de Job Today España El sector de la contratación y los RRHH es uno de los sectores de la economía que ha experimentado cambios tecnológicos más relevantes en los últimos tiempos y uno de los que tiene un mayor alcance para la innovación. Por ello, la tecnología relacionada con la búsqueda de empleo / contratación de empleo es uno de los negocios de más rápido crecimiento en el mundo.

En este sentido, la App Job Today ha aterrizado en este mercado para iniciar su revolución tecnológica. Hubiera sido impensable hace unos años que alguien pudiera encontrar un trabajo desde cualquier lugar (ya sea desde casa, el autobús,

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o tomando un desayuno en una cafetería) y en menos de 24 horas. Hoy en día Job Today hace todo esto posible y lo hace de manera rápida, eficiente y exitosa.

Hasta hace poco, los que buscaban un empleo solían enviar su currículum a

MANAGEMENT empresas donde querían trabajar y no tenían más remedio que esperar una respuesta que a veces nunca llegaba. Para las empresas, este proceso tradicional del currículum en papel resulta denso ya que reciben miles de candidaturas, tienen que leerlas todas, seleccionar unas pocas y luego convocar a los finalistas a los que tienen que someter a varias rondas de entrevistas. Por lo tanto el proceso tradicional es agotador, lento y muchas veces ineficiente.

práctica de contratación, especialmente en la industria de servicios, se lleve a cabo, en gran parte, de manera offline. En este sentido, para crear procesos de contratación más eficientes, ágiles y eficaces, es fundamental que tanto las empresas como los candidatos puedan utilizar las últimas innovaciones tecnológicas (geolocalización, mensajería instantánea ...) y hacerlo de una manera fácil, rápida y sencilla.

y enviarlo a través del correo postal, pues podían crear perfiles en línea dónde detallaban sus antecedentes académicos y experiencia de trabajo y enviaban los CV por correo electrónico. Sin embargo, ese tipo de herramientas requieren rellenar formularios interminables y agotadores, y también implican lógicamente el uso de un ordenador. Por lo tanto, los portales de empleo en línea están quedando cada vez más obsoletos.

Hoy en día, cuando todos vivimos en la era “mobile” y podemos comprar cualquier cosa a través de nuestros dispositivos móviles, encontrar pareja con una aplicación o incluso reservar un taxi a través del móvil, no tiene sentido que la

Después de la época en que se entregaban los currículums en papel en mano, yendo empresa por empresa, se dio un gran paso adelante cuando se lanzaron portales WEB de ofertas de empleo en línea. La gente que buscaba empleo ya no tenía que imprimir su currículum vitae

Debido a la vez implantación de los “smartphones” y las tabletas en nuestras vidas, en estos últimos años la gente apenas usa ordenadores para navegar por Internet (de hecho el 85% de los "millennials" únicamente utilizan el móvil para conectarse a Internet).

Job Today ha revolucionado la selección de personal en el sector de cuello azul (del inglés “blue collar”), ayudando a un target de candidatos y empleadores que nunca se había abordado antes, lo cual supone empoderarlos, generando una verdadera revolución social.

Job Today trabaja con cuatro principios fundamentales: velocidad y simplicidad, geolocalización y contacto inmediato.

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“La App Job Today ha aterrizado en

este mercado para iniciar su revolución tecnológica” ]

En primer lugar, es importante aprovechar la tecnología para simplificar y acelerar la búsqueda de empleo por parte de los candidatos y la contratación por parte de las empresas.

No resulta aceptable ni cómodo en 2017 tener que rellenar

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MANAGEMENT

extensos formularios que las empresas a menudo ni siquiera tienen tiempo para analizar, por ello Job Today con su formato App híper sencillo permite tanto a candidatos como a empresas la creación de un perfil propio lo suficientemente completo en apenas un par de clics.

En tercer lugar, el hecho de poder tener las ofertas de empleo geolocalizadas en una ubicación exacta (no a nivel de CCAA o provincia) permite a los empleadores encontrar candidatos justo dentro de su área o perímetro de negocio (p.ej en su propio barrrio, o incluso en la misma calle),

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lo más inmediata posible. En este sentido, la función de chat de Job Today ofrece grandes posibilidades tanto para los candidatos como para los empleadores, ya que pueden conectar directamente a través de esta herramienta de mensajería instantánea en la plataforma. Así, los empleadores pueden hacer una pre-selección de los candidatos haciéndoles las preguntas que consideren a través del chat. De esta manera sólo convocarán a entrevistas a aquellos que realmente encajen. Además, recientemente Job Today ha dado un paso más allá y se ha creado una nueva funcionalidad: la vídeo-pre-

tiempo. En este sentido, Job Today ofrece máxima rapidez e inmediatez de contacto gracias a los factores ya comentados (geolocalización, chat), permitiendo que candidato y empresa se encuentren en la app y puedan empezar a trabajar juntos en menos de 24 horas.

Debido a todo ello, Job Today no ha dejado de crecer. Desde su lanzamiento en 2015, la plataforma ya cuenta con más de 2,5Millones de usuarios, más de 250.000 empresas confían en Job Today para reclutar a su personal y hemos ayudado a crear decenas de miles de empleos en España.

“Los empleadores pueden hacer una pre-selección de los

candidatos haciéndoles las preguntas que consideren a través del chat” ] lo cual es un beneficio importante para muchas empresas pues disminuye el riesgo de impuntualidades y ausencias.

Por otro lado, los candidatos, que también están geolocalizados pueden buscar ofertas de empleo cercanas a donde se encuentran, lo cual hace muy fácil y rápida no sólo la búsqueda de trabajos, sino el poder quedar para una entrevista.

Por último, para agilizar los procesos de selección es esencial que la interacción entre empleadores y candidatos sea

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sentación que permite a todo aquel que busca empleo grabarse un breve video en el que poder explicar mejor sus habilidades (p.ej idiomas…) y proyectar una buena imagen (carácter afable, servicial, comercial, positivo…), a la vez que facilita a los responsables de recursos humanos analizar los candidatos de forma más directa.

Todo esto conlleva una revolución social que apenas acaba de comenzar. Nadie nunca antes había podido ni imaginar encontrar un trabajo en menos de 24 horas, sin salir de su casa, y sin tener una enorme red de contactos. Igualmente una empresa no está.

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Por otro lado, es un problema muy común para los empleadores en el sector de servicios enfrentarse con la necesidad de contratar gente en muy poco

presente

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RA S A P NT O L A SO RCH ME

entrevista

Raimundo Sala

Director General de PayPal España y Portugal

PayPal, el sistema de pago online que ha revolucionado los hábitos de compra y consumo en todo el mundo, se dirige hacia un futuro cashless. En el año 2014 PayPal ya era capaz de mover 228 mil millones de dólares en 26 divisas distintas a través de 190 países. Hoy en día PayPal figura como medio de pago imprescindible en cualquier plataforma de comercio electrónico y empresas como Apple, Google o Alibaba han seguido sus pasos desarrollando métodos de pago propios. Entrevistamos a Raimundo Sala, Director General de PayPal España y Portugal.

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ENTREVISTA

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“España es el país con un promedio de gasto mensual más elevado en cuanto a compras de bienes digitales según el estudio sobre bienes digitales realizado por SuperData y comisionado por PayPal que se hizo público a finales de 2016.” ]

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Es un mundo sin efectivo el sueño de PayPal? ¿En qué punto estamos ahora mismo en España?

En la actualidad nos encontramos en un período de profunda transformación impulsado por el auge de nuevas tecnologías que han revolucionado la manera en la que los comercios venden y los usuarios compran.

La digitalización es una realidad que ha impactado en todos los sectores, desde la moda hasta la alimentación, pasando por la industria del entretenimiento.

La realidad cashless está más presente en nuestras vidas de lo que en ocasiones nos parece y las fronteras entre el entorno online y el offline están cada vez más difuminadas. No es solo que no sea un sueño de PayPal, sino que es una realidad de la que estamos formando parte desde una situación privilegiada: impulsando continuamente el avance y la innovación para que los pagos digitales estén cada vez más presentes en el día a día de las personas.

Es este sentido, España es el

país con un promedio de gasto mensual más elevado en cuanto a compras de bienes digitales según el estudio sobre bienes digitales realizado por SuperData y comisionado por PayPal que se hizo público a finales de 2016 y donde se analizaban 10 países. Sin duda, esta revolución digital va de la mano de la evolución de la sociedad. Por un lado, existe una tendencia creciente al pago online, a través de ordenador, tablet o smartphone, tanto para compras nacionales como transfronterizas. Por otro lado, según el informe Ditrendia (2016), el 80% de los españoles cuenta con un móvil, lo que nos convierte en el país con una mayor penetración de smartphones en Europa.

Esta situación hace inevitable el cambio hacia un modelo de comercio online, que sigue afianzándose en España y así se prevé que continúe en los próximos años. Esta predicción se sustenta por el alto grado de penetración de las tecnologías en la sociedad, con casi un 80% de hogares en España con acceso a Internet; el auge de las

transacciones transfronterizas, así como las perspectivas de crecimiento de los e-commerce.

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¿Qué garantías ofrece PayPal a los consumidores? ¿Por qué escoger esta modalidad de pago frente, por ejemplo, la tarjeta de crédito o débito?

PayPal ofrece diferentes beneficios tanto para compradores como para vendedores. En primer lugar, es una plataforma que no comparte la información financiera del usuario con el comercio, por lo que el comprador puede hacer sus pagos online en empresas de todo el mundo sin preocuparse de qué pasará con esta información sensible.

En segundo lugar, la rapidez y la sencillez del pago permiten hacer compras de una forma más ágil, sin incómodos registros, contraseñas y varios pasos de identificación. Con One Touch, incluso, el pago es tan sencillo como un solo toque y permite pagar en varios comercios a la vez eligiendo la opción “Permanecer

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ENTREVISTA

registrado para compras más rápidas”.

Otro de los valores añadidos de PayPal es que se trata de una plataforma agnóstica, independiente de la tecnología y los pagos, disponible en más de 200 mercados alrededor del mundo y que permite a consumidores y comerciantes recibir dinero en más de 100 divisas, retirar fondos en 56 divisas y mantener saldos en sus cuentas PayPal en 25 divisas.

los vendedores quedan protegidos de pagos no autorizados o de compradores que niegan haber recibido el pedido.

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pero la mayoría de las compras está relacionada con moda, viajes y electrónica.

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Los negocios y tiendas ¿Cuál es la edad media offline están en una carrera de los usuarios de PayPal en por adaptarse al eCommernuestro país? ¿Difiere según ce y a la nueva manera de el dispositivo que utilizan? consumir, ¿qué hace PayPal para adaptarse a esta revoEn España contamos ya con más lución de la compra online? de cuatro millones de cuentas activas, dentro de los más de PayPal está en una posición 210 millones que tenemos a ni- única para ayudar al comervel global. El perfil de un usua- cio a renovarse por varias rario de PayPal es una persona zones. En primer lugar, somos Además, PayPal ofrece sendos con inquietudes tecnológicas la plataforma digital de pagos programas de protección tanto y que busca valor en sus com- abierta líder en el mundo, y en al comprador como al vende- pras y en su día a día, por eso lo la que más confían las persodor que les respaldan en caso eligen como método de pago. nas. Y, a pesar de la creciente de operaciones fraudulentas. Aunque el perfil es muy varia- competencia en el entorno de Nuestra última novedad es do, el núcleo está entre los 35 los pagos, PayPal es la única la extensión del programa al y los 55 años. La frecuencia de compañía de tecnología agnósvendedor a bienes intangibles compras también varía: hay tica y multi-plataforma, con como tickets o servicios de di- quienes hacen veinte transac- más de 16.000 empleados enseño, por ejemplo, con el que ciones al mes y otros, solo una; focados singularmente en los

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ENTREVISTA

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“En PayPal estamos alimentando la revolución del comercio móvil ya que no estamos atados a ningún dispositivo.” ]

pagos, que son nuestro ADN. En PayPal estamos alimentando la revolución del comercio móvil ya que no estamos atados a ningún dispositivo, plataforma, ecosistema o tecnología porque queremos permitir a las empresas y personas que se conecten donde, cuando y como quieran.

Además, PayPal no es solo una plataforma de pagos, una cuenta de empresa, un método de pago, una cartera digital, un procesador de pagos, una solución peer to peer, o una línea de crédito tanto para consumidores como para empresas. Es cada una de estas cosas e innovamos continuamente para liderar la revolución en el mun-

Algunos de los principales retos de los e-commerce desde el punto de vista de los medios de pago y el comercio electrónico, son la rapidez en la entrega, gastos de envíos y devoluciones, y en PayPal damos apoyo para que el e-commerce sea capaz de superarlos y cumplir con la satisfacción de sus clientes.

Una de las principales innovaciones de PayPal que busca aunar la rapidez y sencillez en los pagos es One Touch, que perSi una pyme decide utimite a los consumidores accelizar PayPal como método de der a su cuenta PayPal sólo una pago en su eCommerce, ¿qué vez en el proceso y pagar todas debe hacer? ¿Qué ventajas sus compras con un sólo toque ofrece a los comercios tener (tanto web como en el móvil). la opción de pago por PayPal? Además, siempre pensando en las personas, los pagos con do de los pagos digitales con propuestas como One Touch, PayPal.Me, acciones como la compra en streaming durante el desfile de Bloomers and Bikini en la MBFW 2015, una ruta cashless de Polo a Polo sin pagar en efectivo que replicamos en España recorriendo la Ruta de la Plata o la implementación de festivales full cashless como Cruïlla, Low y BIME.

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ENTREVISTA

PayPal llevan asociadas ventajas como el servicio de reembolso de los gastos de devolución, que se activa directamente en la web o app móvil de la cuenta PayPal, y que permite recuperar esos gastos de devolución de un producto comprado online y pagado con PayPal, en caso de que el artículo que se reciba no sea lo esperado.

A nivel más general, es importante que el e-commerce cuente con una forma de pago segura y fiable para generar confianza entre los consumidores, por ejemplo, sistemas que eviten el intercambio de datos personales y bancarios innecesarios, que cuenten con los sistemas más avanzados del mercado para la seguridad online, el encriptado de información vulnerable y la prevención de fraude y ciberataques. Asimis-

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mo, programas de protección que pueden cubrir y velar por la seguridad de tanto el consumidor como del negocio son también muy importantes para que los usuarios se sientan seguros a la hora de comprar y vender online; y todo eso es una garantía que ofrecemos con PayPal y que el responsable de cualquier e-commerce puede disfrutar poniéndose en contacto con nosotros.

realizar compras sin comprometer la seguridad del proceso.

En materia de seguridad, la huella digital comienza a dar indicios de no ser uno de los métodos más seguros, ¿qué veremos en los próximos años?

La huella digital ha llegado fruto de la innovación tecnológica y tras una necesidad de dar un paso más allá de las contraseñas. Hoy en día la gente quiere más seguridad con incluso más conveniencia. El objetivo de PayPal es ayudar a impulsar el cambio para cubrir mejor esta necesidad del cliente y, con la tecnología de autenticación de huellas dactilares los pagos son seguros y mucho más sencillos y cómodos, ofreciendo una experiencia de compra gratificante para el usuario.

Un pilar fundamental que guía la innovación de PayPal es la de ofrecer la máxima seguridad en cada transacción y nuestro valor radica en eliminar cualquier inhibidor a la hora de

En nuestro caso, la seguridad de la identificación a través del sistema de huella digital radica en que PayPal ofrece un portafolio en la nube por la que la información personal no se

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ENTREVISTA almacena en el dispositivo. De esta manera, los datos que el smartphone comparte con PayPal se reducen a una clave cifrada única que permite a la empresa identificar al usuario sin tener que almacenar datos biométricos en los servidores.

Sin embargo, nuestro objetivo es seguir haciendo de la seguridad una de nuestras máximas prioridades y continuar mejorando y perfeccionando los sistemas de autenticación.

nuestros clientes es muy importante para nosotros y tenemos varias opciones para agilizar las comunicaciones con nuestros usuarios. Es importante destacar que, en la web de PayPal, contamos con un apartado de preguntas frecuentes que los usuarios pueden consultar antes de ponerse en contacto con la compañía, pues es una herramienta que sirve en muchas ocasiones para resolver dudas.

en constante evolución garantizando que todo el departamento está al día de las últimas novedades para poder hacer frente a cualquier consulta sobre nuevos lanzamientos, cambios e implementaciones.

Además de todo esto, en PayPal nos vamos adaptando a las formas en las que las personas hablan y se comunican, por eso buscamos integrar en nuestro Servicio de Atención Por eso, buscamos siempre la al Cliente nuevos canales que forma de poder evaluar cons- nos permitan estar en contacto ¿Cómo es el Customer tantemente nuestro Servicio de con nuestros usuarios de la forJourney de un consumidor que Atención al Cliente para ase- ma más cómoda para ellos. Por va a pagar con PayPal? gurarnos de que estamos cum- eso, además de la posibilidad El funcionamiento de PayPal es pliendo esta función lo mejor de contactar con nuestro Serextremadamente sencillo: el posible: tras cada consulta rea- vicio de Atención al Cliente vía primer paso es crear una cuenta lizamos una encuesta de satis- teléfono o correo electrónico, indicando un correo electrónico facción para saber el grado de también ofrecemos asistencia y contraseña. Después, solo hay conformidad con la respuesta y en redes sociales a las consulque vincular de forma segura el trato del agente, y también tas de nuestros clientes. una tarjeta de crédito o cuen- realizamos encuestas de sata bancaria y ya estás listo para tisfacción sobre el Servicio de ¿Qué objetivos empreempezar a pagar con PayPal: Atención al cliente y valoramos sariales y novedades nos puetan solo tienes que introducir el feedback para implemen- de desvelar para este ejercitu dirección de email y contra- tar todo lo que puede aumen- cio? ¿Llegarán PayPal Beacon y seña sin necesidad que poner tar la satisfacción del cliente y PayPal Here a España? los datos de tu tarjeta cada localizar áreas de mejora. En vez que hagas un pago online. este sentido, siempre nos ase- No queremos desvelar cuáles guramos de que los aspectos van a ser las próximas noveCon este sistema puedes pagar mejor valorados por los clien- dades de PayPa,l pero sí que en miles de comercios online tes sigan manteniéndose en el podemos hacer un repaso de de todo el mundo y, en España, Servicio de Atención al cliente todo que hemos anunciado en además, repostar gasolina con para continuar por ese camino. 2017, pues ha sido un año lleno de lanzamientos y acuerdos Cepsa Pay, pagar en establecimientos a través de Vodafone Nuestros agentes reciben una que nos están ayudando a conWallet o pagar en restaurantes completa formación sobre los tinuar con nuestra misión de productos de PayPal y trato al estar cada vez más presentes desde la app de Zapper. cliente, pero esta formación en el día a día de las personas. se va actualizando constante¿Qué hacen desde Pamente con nueva información Para los usuarios, la primera yPal (y en concreto, desde Pade productos, funcionalidades novedad importante de este yPal España) para mejorar la y políticas de empresa, de ma- año ha sido el Seguro de canExperiencia de Cliente? nera que el Servicio de Aten- celación de viajes que lanzaSin duda, estar en contacto con ción al cliente está siempre mos en marzo y que permite el

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ENTREVISTA tía, hoy en día los clientes y potenciales clientes nos dan mucha información de lo que buscan, lo que quieren y lo que necesitan y si tu producto está cumpliendo o no con esas necesidades y expectativas. Saber escuchar y analizar toda esa información puede marcar la diferencia entre conseguir el éxito o quedarse en el camino, pues sabremos anticipar también tendencias y necesidades y anticiparnos a las necesidades para obtener ventajas competitivas, y aquí entra de nuevo en juego la capacidad de reacción para acoger los cambios.

reembolso de cualquier transporte o alojamiento pagado con PayPal si surge algún impedimento y, finalmente, no pueden viajar.

pañía (Apple Store, Apple Music, iTunes así como iBooks), Skype y Nintendo así como el acuerdo con Visa en Europa.

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Finalmente, un líder debe de ser capaz de crear una misión y trasladarla al equipo: esa misión hará que un trabajo se convierta en un proyecto y que los trabajadores se sientan más involucrados con la empresa, se vean en ella a más largo plazo y desarrollen mejor sus aptitudes.

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Según su experiencia, ¿Qué opina de una red ¿qué cualidades son necesarias en el liderazgo actual? ¿Cuáles de directivos como DIR&GE? considera que son los tres vaContar con un canal de networlores principales de un buen king de directivos es vital para líder? estrechar relaciones, crear En un mundo que evolucio- sinergias y contribuir al éxina a una velocidad de vér- to de las empresas y negocios tigo, un buen líder debe ser que representamos. Estamos una persona con una menta- en un mundo global en el que lidad abierta, capaz de acoger las relaciones son esenciales y los cambios con rapidez para necesarias, de manera que poFinalmente, en estos primeros que el negocio no se quede damos seguir evolucionando e meses de 2017 también ha ha- atrás en ningún sentido, espe- impulsando nuestros respectibido lugar para nuevas asocia- cialmente los que nos move- vos sectores y generando relaciones e integraciones como la mos en el ámbito tecnológico. ciones B2B que deriven en nuevas oportunidades para todos. que hemos tenido con Apple para compras en sus dispositi- También es muy importante  vos y tiendas online de la com- saber escuchar y tener empaTampoco nos hemos olvidado de los vendedores, ya que, como comentábamos antes, en mayo ampliamos nuestro programa de protección al vendedor para que incluya también los bienes intangibles, de manera que ahora quedan protegidos en ventas de servicios o bienes digitales (videojuegos, descargas, etc.).

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ENTREVISTA

Experiencia de cliente

la tecnología propicia una vuelta a los orígenes de la experiencia de cliente

Iago Oro | Director de Retail y Customer Centric en Prodware Simplificar la experiencia de compra y establecer una relación más próxima con el cliente para generar una vinculación hacia la marca son dos de los grandes retos de las empresas en la actualidad. No se trata de volver al modelo de dependiente adulador de hace décadas, sino de recuperar la cercanía de antaño para reconquistar la confianza y fidelidad de nuestros consumidores. Afortunadamente, hoy en día las empresas cuentan con recursos que hasta hace pocos años no podían imaginar. Almacenamiento y gestión de big data, análisis predictivo o machi-

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ne learning permiten a la organización anticiparse a las necesidades del consumidor y centrarse en lo esencial. Así ayuda la tecnología a las empresas a ofrecer un trato más cercano y personalizado ofreciendo el mensaje adecuado en el momento adecuado.

EXPERIENCIA DE CLIENTE ma que alejó progresivamente a las empresas de sus clientes.

A finales del siglo XX primaba la eficiencia y la rentabilidad. La gestión de las compañías se volvió cada vez más compleja y se incrementó la carga de trabajo.

Los procesos de diseño, producción, distribución, reaprovisionamiento o comercialización centraron la atención de los retailers por encima de la atención y el trato con sus clientes.

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“En un mercado caracterizado por la

homogeneización de precios y productos y la reducción de los márgenes de beneficio, resulta indispensable buscar nuevas estrategias de diferenciación para hacer frente a la competencia” ]

En el pasado, los dependientes no solo ejercían una función comercial, sino que también ofrecían un asesoramiento personalizado: conocían al cliente por su nombre, le hacían recomendaciones según sus necesi-

Así llegamos a la situación actual. En un mercado caracterizado por la homogeneización de precios y productos y la reducción de los márgenes de beneficio, resulta indispensable buscar nuevas estrategias de diferenciación para hacer frente a la competencia. El consumidor se mueve en la denominada economía de la experiencia: la decisión de compra es emocional, su justificación es racional y lo que realmente marca la diferencia son los intangibles de la empresa (la conexión con el cliente, la confianza, el respeto, etc.). De ahí la importancia de crear experiencias de cliente cada vez de mayor calidad.

Según Forrester, la mayor prioridad para el 72% de las empresas en la actualidad pasa por mejorar la experiencia de cliente.

En un contexto en el que el producto ya no es un factor diferendades, sabían qué productos y cial, los clientes buscan disfrumarcas consumía cada uno, etc. tar de la experiencia de compra.

Sin embargo, la evolución ver- Personalizar las interacciones, tiginosa del Retail, arrastrado facilitar nuevas formas de pago por los hábitos de consumo, y el y entrega del producto, reducrecimiento de los negocios su- cir la espera en las colas, ofrepusieron un cambio de paradig- cer herramientas para que el

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EXPERIENCIA DE CLIENTE cliente diseñe sus propios artículos adaptados a sus gustos y necesidades o tener los productos del catálogo siempre disponibles son solo algunas medidas para impulsar una experiencia de cliente diferenciadora. A primera vista, muchas de ellas pueden parecer excesivamente costosas o muy complejas de implementar. Sin embargo, la innovación tecnológica se mueve un paso por delante de las exigencias del cliente.

del cliente de SPA Future Thinking, una de las mejores prácticas que deben llevar a cabo las empresas es convertir el feedback de sus clientes en parte de la experiencia de marca.

nalizadas, reducir los tiempos de respuesta de las campañas, optimizar la gestión de los procesos y mejorar la coordinación tanto a nivel interno como con los proveedores y partners son algunos de los mejores aliados Tras el estallido de la revolución en esta aventura. Estas acciodigital, los equipos de marke- nes de marketing requieren un ting han comenzado a centrar cambio tecnológico que pasa, sus esfuerzos en aprovechar la en primer lugar, por conocer avalancha de datos para afinar a nuestro consumidor, lo que la personalización. El objeti- requiere contar con las herravo no es otro que tratar a los mientas adecuadas que ayuden clientes como si fueran únicos, a comprender sus necesidades Marketing para acercarse al algo indispensable si tenemos y expectativas para ofrecercliente digital en cuenta que las organizacio- le lo que nos demanda y estar conectados con él en los caNunca antes las compañías ha- nes se enfrentan a día de hoy al nales y momentos adecuados. bían tenido tal facilidad para ac- consumidor más distraído y exiceder a tecnologías avanzadas. gente de la historia, un consu- Omnicanalidad De hecho, el 75% de los CMO midor que basa su decisión de considera que los cambios de compra en la emoción, no en la En el pasado, el recorrido de los últimos 5 años son más dis- razón. Este escenario ofrece el cliente se basaba en la publiruptivos que los de los últimos caldo de cultivo perfecto para cidad masiva y se iba cons50. Aquellas compañías capa- que las empresas traten de es- truyendo de forma lineal, lo ces de evolucionar y adaptarse tablecer una conexión emocio- que simplificaba el diseño con rapidez a los cambios tie- nal que se convierta en la pieza de experiencias de compra. nen mayores posibilidades de clave de su estrategia digital. Sin embargo, la situación actual es caótica: los consumisobrevivir y salir reforzadas, especialmente en lo que respecta Almacenar información sobre dores han cambiado, utilizan a la relación con los clientes. las experiencias de cliente para múltiples canales tanto para Según un informe sobre escucha diseñar interacciones perso- comprar como para consultar

[

“El objetivo no es otro que tratar a los clientes como si

fueran únicos, algo indispensable si tenemos en cuenta que las organizaciones se enfrentan a día de hoy al consumidor más distraído y exigente de la historia, un consumidor que basa su decisión de compra en la emoción, no en la razón” ]

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EXPERIENCIA DE CLIENTE

información sobre productos o servicios y saltan del canal digital al físico indiscriminadamente. En este entorno, lo único que la empresa puede hacer es influir en los puntos de contacto para guiar la decisión.

Por ello, las compañías deben ser capaces de controlar la presencia de su marca y de personalizar las interacciones en todos los canales. La estrategia debe ir orientada al diseño de interacciones homogéneas independientemente del canal usado por el consumidor. Deben lograr ser relevantes para el cliente. Y esto se logra ofreciendo el mensaje correcto en el

momento adecuado. Lo contrario puede tener consecuencias desastrosas para la compañía.

Como nos podemos imaginar, a medida que van abriendo nuevos canales y el consumidor aumenta su actividad en las diferentes plataformas, se generan mayores volúmenes de datos. Esto nos lleva de nuevo al conocimiento de cliente: la omnicanalidad no solo permite estar cerca del cliente, sino que permite obtener información relevante sobre el consumidor. Pero, para ello, no basta con obtener datos de múltiples fuentes -algo que resulta ineficaz tanto para conocer al clien-

te como para individualizar la interacción-, también es necesario estructurarlos para convertirlos en información útil.

Inteligencia artificial para optimizar los recursos La Inteligencia Artificial está viviendo un fuerte desarrollo del que ya se benefician muchas empresas a la hora de ofrecer un servicio proactivo, personalizado y de calidad a sus clientes. No olvidemos que la calidad de la atención al cliente es responsable en gran medida del grado de satisfacción con la experiencia de compra. Automatizar tareas sencillas -como

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EXPERIENCIA DE CLIENTE

filtrar llamadas por departamentos o temas, dar apoyo a la navegación, responder a dudas frecuentes y derivar llamadas cuando sea necesario- permite a las organizaciones atender a todos los clientes mientras dedican sus recursos más especializaciones a resolver las gestiones más complejas.

Más allá de esto, hay que recordar que se trata de un sistema capaz de aprender. Es decir, los bots son capaces de traspasar el mundo cerrado de la programación para llevar a cabo interacciones con las personas. Dentro del universo de la Inteligencia Artificial, los chatbots combinan el aprendizaje automático con el denomina-

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do Procesamiento Natural del Lenguaje (PLN) para entender el habla humana y predecir lo que un usuario necesita con más de un 90% de acierto.

producto en una compra real, a los consumidores en clientes y a los clientes en fans. ¿Y qué empresa no querría esto?. 

La tecnología funciona como un conector emocional entre el cliente y la marca. Ayuda a suplir las carencias vividas en décadas anteriores y disminuye la distancia entre cliente y empresa que durante años se fue estableciendo. De esta manera, convierte en eficaz un proceso de gestión de clientes que, de otra manera, resultaría completamente inasumible para cualquier empresa hoy en día. Finalmente, todas estas innovaciones van encaminadas a transformar el interés por un

TECNOLOGÍA

Experiencia de cliente Cómo

hacer que

los empleados tuiteen sobre tu empresa

David Blay | Periodista y conferenciante El sentimiento de pertenencia es algo muy personal, y a día de hoy podríamos decir que casi exclusivo de aquello que emociona a la gente. Cada día compartimos estados en Twitter, en Facebook y en Instagram y muy pocos tienen que ver con nuestra vida laboral. Cuando, si lo pensamos bien, la mayoría de nuestra actividad diaria ocurre en las compañías.

Todos, en algún momento, hemos opinado sobre nuestro equipo de fútbol en las redes sociales. Sobre hechos de actualidad. Incluso, sobre aquello a lo que aspiramos. Pero pocas, muy

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pocas veces, se lanzan al aire proclamas de diversión o realización laboral.

La primera razón es sencilla: el miedo.

Una gran parte de la población no lo admite, pero es absolutamente ineficaz en el uso de las herramientas de social media. Y, además, no solo nadie en sus empresas les ha dado un curso decente, sino tampoco unas directrices sobre lo que pueden contar y lo que no. Y, ante esa dicotomía, obviamente optan por quedarse donde están, no sea que les caiga un chaparrón por lanzar un mensaje inadecuado.

EXPERIENCIA DE CLIENTE

[

“Una gran parte de la población no lo

admite, pero es absolutamente ineficaz en el uso de las herramientas de social media” ]

La segunda es igual de peligrosa, pero además es capaz de marcar el termómetro de cuán adentro llega la marca al empleado: la ausencia de disfrute.

Muchos de quienes lean este artículo asegurarán, al haber crecido en una generación que así les educó, que al trabajo se va a trabajar y no a divertirse.

Son seguramente los mismos que consideran que sus hijos podrían ser deportistas porque así se lo pasarían bien en su elección vital. Hemos pasado una crisis. Ha habido muchos problemas diarios. Y, aunque ser contratado por alguien sigue siendo una gran motivación, en seis meses el entusiasmo mengua si la rutina es tediosa. Y el agradecimiento da paso al funcionariado privado, aquel en el que uno hace lo que le dicen que haga y se va a casa a pasárselo bien de verdad.

La tercera, además, ahonda en una de las actuales contradicciones de los directivos. Se busca (ahora falta que se premie) el intraemprendimiento, tanto para el beneficio corporativo como para el privado. Y, de paso, se trata de que actúe de manera disuasoria hacia

la fuga del talento que tiene una idea y, al no poder desarrollarla, acaba germinándola en sus ratos libres para dar paso a una necesidad perentoria de ponerla en marcha por su cuenta. Y riesgo, sin duda, pero es que la ilusión suele superar el temor a empezar algo.

Me detengo aquí especialmente por haber vivido hace poco casos muy concretos. El de una multinacional que centraliza sus redes sociales, por ejemplo. Obviamente, en gestión de posibles crisis, unificación de mensajes y capacidad informativo-estratégica es algo coherente. Pero, al final, ni tienen las mismas necesidades ni buscan lo mismo personas que cuidan jardines en la lluviosa Galicia que en la soleada Murcia. ¿Qué significa esto? Que, cada vez más, se busca a alguien de confianza que te asesore, por más que te hayas informado y reinformado a través de internet antes de cruzar el umbral del establecimiento. Porque una cosa es saber qué quieres y otra que una persona cercana te ayude y hasta te haga volver. Ya lo dijo hace miles

de años un famoso proverbio chino: ‘quien no sabe sonreír no debería abrir un negocio’.

En grandes superficies, por muy bueno que sea tu personal no puede estar siempre disponible en el momento adecuado en el lugar preciso. Y eso, en la era de las redes sociales, puede marcar la diferencia entre una experiencia de cliente impecable (y cinco estrellas en TrypAdvisor o en Facebook) y un raje mayúsculo por una espera de cinco minutos que, si no grave, sí será criticable en la nube en la era de la inmediatez y la compra por impulso a un click.

La solución no es sencilla, pero a vista de pájaro comienza a ser imprescindible. Habrá de manera inminente una necesidad de transformación digital.

Quien crea que no es así tiene un problema serio. En las PYMES quizá sea fácilmente sostenible, por ubicarse toda

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EXPERIENCIA DE CLIENTE

la actividad en un espacio delimitado. Pero en las grandes superficies los dirigentes deberán plantearse CONFIAR. Y ése es el verbo que más deberán conjugar. Seguido de FORMAR. Y triunvirado con INFORMAR.

que apostar por la enseñanza.

Dándonos cuenta, además, que con ese gesto es posible que incluso seamos capaces de retener el talento. Y, en paralelo, conseguir que esta figura borre los temores de sus compañeros a compartir sus éxitos laborales a través de sus propios canales. Por cierto, hablamos de una persona dedicada EN EXCLUSIVA a este trabajo. Porque es un trabajo, aunque muchos sigan sin darse cuenta de ello.

Contratar gente guapa y simpática está muy bien. Contratar gente que, además, sea eficiente, mucho mejor. Pero estos ya no son los parámetros que buscan los consumidores. La experiencia del cliente empieza en su casa cuando un Community En una red de 200 tiendas, cada Manager de una tienda de Sauna debería tener su propio badell le resuelve una duda en espacio cibernético. Ajustado cinco minutos. Continúa cuana las directrices centrales, sí, do visita la tienda y pregunta pero con libertad. Solo así popor esa persona, que le atiendrán atajarse problemas pequede con una sonrisa y le ayuda ños que se hacen grandes en las en las dudas que pueda tener. redes por no atajarlos a tiempo Y el tercero, pero en una es- Y finaliza con dos procesos que con un simple ‘lo sentimos. Es- tructura horizontal y no verti- ya se han convertido en mainstamos tratando de arreglarlo’. cal (lo que confiere la misma tream: puntuar el servicio para O por la geodetección de la per- importancia y el mismo tempo mostrar su opinión y compartirsona descontenta por parte de a las tres funciones) es crear lo con toda su red de contactos. un trabajador cercano a su po- un canal de información para sición, que puede arreglar cara que lo que la empresa quiere Por todo ello, las redes sociales a cara lo que le ha molestado. que se sepa sea público para ya no pueden ser accesorias. Su Eso supone la CONFIANZA. Aun- los actores internos que de- conocimiento no puede ser baque para ello debe contratarse ben conocerlo, distribuirlo y nal. Y su uso no debe ser amaun profesional. O FORMAR- ADAPTARLO a la idiosincrasia teur. Son, en muchas ocasiones, LO. Ahí pasamos al punto 2. de cada local y de cada región. la primera herramienta de venta. Y, sobre todo, pueden disUn vendedor de artículos de El miedo es aquello que nos pa- frazar un mal día (que todo el baño puede tener muchas apti- raliza ante una situación desco- mundo tiene derecho a tener) tudes en sus redes sociales pro- nocida y cuyas consecuencias si tras una eficiencia que consepias, pero eso no implica que actuamos no podemos prever, guirá hacer crecer las ventas, la tenga la misma capacidad en lo que nos impulsa al inmovi- autoestima de los trabajadores las corporativas. Porque nor- lismo. Pero, por primera vez en y su sentimiento de pertenenmalmente le faltan herramien- la historia de la Humanidad, no cia. tas, noticias internas que llegan solo podemos contar a nuestro solo a un reducido grupo de círculo (y más allá) de manera gente y hasta directrices claras pública lo que hacemos, sino  sobre cómo actuar en supues- que queremos hacerlo y tenetos determinados. Por eso hay mos las herramientas para ello.

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Customer Intelligence

¿Conoces realmente a tus usuarios ? C ustomer intelligence que crea vínculos Ignacio Escolano Ramos | Socio Director de Estrategia e Innovación de Artyco Es época de festivales. El verano en España es, desde hace años, sinónimo de miles de asistentes a estas reuniones por todos los rincones del país. Hace poco eran festivales de música o teatro – principalmente – los que copaban el mercado de oferta cultural español durante el período estival.

Hoy son tendencia y podemos encontrar, además, festivales de yoga, danza, vino, ecología, mindfullness… Es tal la fiebre festivalera que pareciera que casi cualquier temática cabe en prácticamente cualquier ciudad o pueblo de España. Y tal ha sido el

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despegue de este formato de ocio y es tan grande la oferta, que parece difícil decidirse. Me he parado un momento a pensar y se me ha ocurrido una solución potencial. ¿Se imaginan una aplicación que me

CUSTOMER INTELLIGENCE ro que también me recomendaría un puesto de comida específico para comprar la cena en el recinto, por supuesto teniendo en cuenta mis preferencias gastronómicas. Y, en caso de que lo hubiese, también me recomendaría el lugar idóneo para tomar mi combinado favorito. A mí me resultaría realmente útil una app parecida. ¿A usted?

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“Sería estupendo que cada persona

tuviese una app similar que le recomendase de manera precisa acerca de aquellas áreas que le interesasen más” ]

Sería estupendo que cada persona tuviese una app similar que le recomendase de manera precisa acerca de aquellas áreas que le interesasen más. Ya existen ejemplos para ámbitos concretos y es probable que robots, dispositivos o asistentes de voz conozcan en profundidad nuestras preferencias y nos hagan la vida más sencilla en el hogar.

A través del aprendizaje incremental, las máquinas aprender cada vez más rápido y mejor.

Y responden mejor a nuestras necesidades. Lo que antes parecía fruto de una novela futurista, en pocos años estará completamente normalizado.

Hasta que llegue ese momento – y en otros ámbitos fuera del doméstico – las empresas nos esforzamos por comprender a los usuarios a través de los datos que desprende su comporconociese realmente bien? A refiero a toda esa información tamiento. Parece una paradoja través de mis páginas más vi- en el mismo lugar, analizada. Si que habiendo tantos datos a sitadas, mapas de calor en in- esa app existiese, me recomen- veces sea complicado entender ternet, mis datos de conexión, daría los festivales que más me algunas tendencias y conductas. geolocalización, compras elec- van a gustar. Pero no se ceñiría Pero es tal la cantidad de datos trónicas, mis perfiles sociales, exclusivamente a eso. Dentro que existen y los que se van a los datos de mi actividad depor- de cada festival, me avisaría de generar en los próximos años – tiva y alimentación provenien- los conciertos o eventos que sólo en móvil, el tráfico global tes de wereables, mis preferen- más se ajustasen a mis gustos. de datos llegará a 587 exabytes cias musicales y de ocio… Me Y, con esa misma premisa, segu- (mil millones de Gibabytes),

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CUSTOMER INTELLIGENCE según predice CISCO – que resulta un reto para las empresas.

máquina, robot o aplicación que aprende a través de algoritmos se mejora a sí misma Igual que la aplicación que antes paulatinamente. El análisis mencionaba que me encantaría predictivo de calidad arroja datener, las empresas llevamos tos para una toma de decisión a cabo exactamente el mismo fundamentada. Se trata de un proceso con los usuarios. Tan- desafío, pero al mismo tiempo to los que ya han contratado es una inversión a largo plazo. un producto o servicio como los que podrían hacerlo pronto. Una vez que tenemos esta inEl análisis cualitativo de esos formación, resulta más sencillo datos nos revela tendencias y saber cuál es la mejor manera maneras de comportarse – tan- para acercarnos a nuestro púto en entornos online como blico objetivo con las mejores offline – de la sociedad. Esto expectativas. También es más nos permite a las organizacio- fácil adelantarnos poco a poco a nes dos cosas: conocer a nues- sus necesidades y aportarle vatros usuarios y predecir cam- lor en sus relaciones con la marbios, intereses y necesidades. ca. Teniendo en cuenta el comportamiento que muestra con Obtener la parte más impor- nuestra marca (sea ya usuario, tante de esos datos es crucial lo haya sido en algún momento y determina el futuro de las o no se interese por ella en abcompañías. La consultora Gart- soluto) y todo lo que sabemos ner afirma que aquellas em- de él por otras fuentes es la presas que sepan sacar prove- base de este análisis predictivo. cho de todas las ventajas que el big data puede ofrecer, se- Crear vínculos duraderos con el rán capaces de obtener resul- usuario sólo se consigue a tratados financieros un 20% más vés del conocimiento profundo. altos que sus competidores. Este conocimiento nos permite Las compañías manejamos, actuar con las herramientas como digo, cantidades ingen- con la que nuestra ‘súper aplites de información cada día. cación para festivales’ nos recoEsta es básica para la estrate- mienda lo que más nos gustará. gia y para determinar el rumbo Pero siempre desde la supervia seguir y los próximos pasos. sión humana. La tecnología es una potente herramienta que Conocer de manera casi per- ofrece la posibilidad de gessonalizada a cada usuario y tionar de una manera eficiente saber lo que le mueve a tener la maraña de datos generada afinidad por una marca concre- por usuarios y empresas. Pero ta, qué sentimientos le genera tras cada comunicación y cada y qué relación tiene con ella decisión siempre tiene que es vital. Es la mejor manera haber una persona que dote de mejorar el servicio presta- a las relaciones con la marca do cada vez más. Igual que la de autenticidad y humanidad.

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En nuestro caso, somos una empresa que se dedica al CRM. Con lo que el conocimiento amplio del usuario es indispensable para nuestro trabajo. Así como también lo es el conocimiento de cada uno de nuestros clientes para diseñar soluciones que se adapten a sus necesidades concretas. Pero detrás de las mejores herramientas tenemos al mejor equipo humano para comunicarse con el usuario y atender sus necesidades.

El análisis excelente da como resultado el entendimiento excelente del medio en el que la empresa opera y permite crear relaciones duraderas y de calidad. En un mundo en el que, al igual que los festivales de verano, cada vez hay más empresas que ofrecen sus servicios, al final lo que cuenta es el tratamiento excelente y la mejora constante.

En mi opinión son los complementos perfectos a la tecnología que cada día nos acompaña y nos facilita la tarea. Los datos están ahí, al alcance de quien tenga los medios y la capacidad de obtenerlos. Pero explotarlos en beneficio de la empresa para conocer bien al usuario y crear vínculos a través del servicio extraordinario, es una tarea más ardua y que requiere de un trabajo meticuloso. Seamos ‘súper empresas’ que conocen, crean relaciones de calidad y mejoran con el tiempo y con las decisiones tomadas con los mejores datos. 

seur.com

Experiencia de cliente

Experiencia

para aliarse con

el usuario

Pablo Gonzalez | CEO de The Salmon Factor Vivimos en el escenario de la inmediatez, la búsqueda constante, la comparación y la toma de decisiones a gran velocidad. Hace un par de décadas, cualquier compra o servicio prestado pasaba por un período de tiempo bastante largo para ser comprendido, disfrutado o evaluado por el cliente, que en muchas ocasiones, por desconocimiento, creía que sólo una empresa podía entregarle el producto que tanto deseaba.

O existían demarcaciones geográficas, producto del escaso interés de expansión de las compañías, que te obligaban a contratar con un proveedor en el norte de España, otro en el Levante, otro en el

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Sur y así siempre, de una forma rígida y estandarizada. De pronto, en un par de décadas vivimos la liberalización de las telecomunicaciones, la energía, el transporte aéreo o por carretera y a todo ello se sumó la comercialización y posterior universalización del acceso a internet ¿Quién nos iba a decir que además de todo, habría un nuevo canal para escoger entre tantas opciones? Posiblemente nadie barruntaba este fenómeno, que ha llevado a un cambio de paradigma que todavía se está estudiando y del que se escribirán miles de páginas de historia.

No

hace

mucho,

cualquier

EXPERIENCIA DE CLIENTE

comprador te decía la típica frase de “voy a El Corte Inglés, que allí si no quedo satisfecho, me devuelven el dinero”, o en su defecto se argumentaba que aunque costara un poco más, encontrabas lo que buscabas y te facilitaban la forma de pagarlo. Todo ello conformaba una experiencia 1.0 de cliente que ha perdurado y todavía se recuerda en muchas conversaciones, lo que indica que como argumento comercial también fue todo un triunfo. Pero dentro de la experiencia de usuario encontramos más factores. En entornos más modernizados, un claro ejemplo de éxito fue el iPhone de Apple que, más allá de los términos técnicos, la cuota de mercado o las keynotes, creó el concepto que revolucionó lo que hasta el momento aspiraba a ser un Smartphone. Dicho de una forma más sencilla, innovó en experiencia de usuario, para que quien lo utilizara pudiera hacer cualquier tarea con el mínimo número de pasos posible, con una pantalla y gráficos atractivos a la vez que intuitivos, cuya sencillez permitía profundizar en toda su funcionalidad y, sobre todo, con una tienda de aplicaciones muy bien construida que ampliaba las posibilidades casi hasta el infinito con micropagos para realizar las compras. Era casi imposible no caer rendido ante tanta simplicidad, eficiencia y belleza. Con el tiempo los competidores sacaron sistemas operativos y terminales cada

“De pronto, en un par de décadas vivimos la liberalización de las telecomunicaciones, la energía, el transporte aéreo o por carretera y a todo ello se sumó [

vez más capaces, acercándose del valor material o económico. a este concepto pero sin lo- Éste es un hecho curioso ahora grar sobrepasarlo ¿Por qué? que compramos los terminaCon toda seguridad porque la les íntegros, cuando que antes experiencia de usuario gene- se vendían subvencionados y rada durante todo el período pagábamos mucho menos por ha seguido convenciendo y fi- ellos. Y como guinda, el usuadelizando a los clientes de la rio de convierte el apóstol de marca californiana. O lo que es la marca, todo un éxito emlo mismo, el usuario ya valora presarial creando comunidad. más el dispositivo por las capa¿Cómo defino mi experiencia? cidades sociales, prospectivas y lúdicas que le ofrece, más allá Partimos de la base de que

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EXPERIENCIA DE CLIENTE

normalmente se quiere correr tanto para alcanzar un prototipo o un producto mínimo viable que, por urgencia, se salta este paso de vital importancia para entender la relación con el usuario, sus posibles barreras o satisfacciones.

Todo ello debe realizarse con paciencia y planteado como un storyboard donde poder borrar y hacer cambios flexiblemente, sin tener que retocar código en una web o app, patrones, moldes, etc. Para comenzar este desarrollo, es ideal realizar previamente un “canvas” de propuesta de valor, donde identificamos las molestias o frustraciones que debemos resolver para el usuario. Debemos centrarnos precisamente en plantear cómo podríamos aliviar o solucionar esos “pains”, sobre un papel en blanco, dibujando situaciones, capturar los momentos en los que le vamos a dar una res-

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puesta positiva en sus pequeñas encrucijadas a cada paso.

Podemos plantearlo como un modelo de diapositivas, muy parecido a los vídeos en formato visual thinking, que de hecho nos pueden ayudar a exponer a otras personas del equipo los “aliviadores de frustración” o los “creadores de alegría”, materializados en el flujo que el usuario o cliente debe seguir según nuestra apuesta, para disfrutar del producto o servicio que hemos ideado poniéndole en el centro de nuestro universo.

que continúa en la corriente sin abandonar, evitando frustraciones. Por otra parte, no vamos a pecar de ingenuos.

Sabemos que hay modelos que funcionan en industrias similares o sinérgicas, en webs y aplicaciones móviles, etc. Sin miedo a sentir que copiamos, debemos incorporar esos conceptos, las buenas prácticas del sector que bien asumidas, son entendibles por todos los implicados y por el propio usuario.

Ahora, mediante esquemas simples, debemos dibujar las pantallas, si es entorno digital, Como hemos adelantado an- o las situaciones en el caso de tes, es muy importante que que las acciones transcurran se genere una historia, ya que en espacio físico, evitando el contar o provocar un flujo, ex- artificio y procurando que la plicado sencillamente, fácil simplicidad sea rotundamente de recordar e intuitivo -ya sea útil y satisfactoria. En el caso para una app o para un manual de que hablemos de entornos de instrucciones de un electro- digitales, podríamos hacer un doméstico-, es parte del éxito prototipo en formato web o de la experiencia del cliente, app, que simule la navegación

EXPERIENCIA DE CLIENTE

propuesta. Si por el contrario es entorno físico, optaríamos por hacer una dinámica con carteles o avisos de dónde dirigirse, según perfil, por todo el establecimiento físico o, en el caso de la atención al cliente, realizando charlas con un patrón de atención que hemos dibujado.

Todo ello debe permitirnos someter a estrés la experiencia que hemos diseñado y poder extraer conclusiones. Quien piense que se hace un dibujo de situaciones y queda todo resuelto está muy lejos de aportar excelencia a la experiencia de usuario de su negocio. Hay que repetir y mucho, porque la iteración nos dejará claves y pistas, mostrándonos con claridad en qué índices o KPIs tendremos que centrarnos para seguir mejorando –a modo de beta continua-, cuando el proyecto empresarial ya esté en marcha .

la misma, porque el dispositivo tiene gran influencia en nuestra forma de desenvolvernos.

En un móvil no queremos navegaciones profundas en páginas jerarquizadas, ni exceso de texto que leer y aunque la pantalla sea infinitamente larga en el desplazamiento hacia abajo, a nadie le gusta. Utilizando un ordenador de sobremesa, seguramente nos gustará afinar más en los detalles de imagen, poder tener más datos técnicos e incluso realizar comparaciones más complejas. Aunque todo ello queda resuelto en la ecuación de la máxima simplicidad inicial de Google. Desde su inicio es la web simple del mundo en su uso, y a su vez la más compleja en arquitectura, profundidad e integración. Para el usuario, en principio es una página en blanco con logo, un campo de formulario y un botón de enviar, donde puede realizar una consulta. En la práctica, y Pero ¿Y en digital? partiendo de ese postulado exLa experiencia de usuario en periencial, puede acabar dispoel ámbito digital está muy in- niendo de email, calendario, altermediada por soluciones y macenamiento, suite ofimática herramientas informáticas, y mucho más, todo sincronizaque tienen que ser adaptadas do entre móvil, Tablet u ordepara generar un entorno donde nador. Sin duda son el máximo nuestro cliente se pueda des- exponente en conocer al clienenvolver. En el momento de la te y lo que busca, por ello persiverdad, nuestro usuario busca gue mantener la experiencia lo simplicidad y soluciones, ante más simple que le sea posible. todo. Huelga decir que cuando pensamos en escenarios digita- Por otra parte, lo digital satisles, la experiencia tiene que es- face necesidades de la persona, tar adaptada a la puerta de en- pero lo físico también. En este trada al ecosistema, o lo que es aspecto, la omnicanalidad es lo mismo, importa si el usuario un requisito indispensable para se conecta desde un móvil, una una experiencia completa e híTablet o un ordenador de sobre- brida, entre lo físico y lo digital, mesa, porque con toda seguri- que permita al usuario obtener dad, variará su percepción de

mayores cotas de satisfacción en general. Un buen ejemplo es Disney, con su herramienta My Disney Experience, que permite preparar una agenda o hacer reservas en los restaurantes de sus parques, desde el ordenador o a través de su App. A esto se une su pulsera Magic Band, que funciona como llave de habitación, almacena las fotografías que el cliente se toma con los personajes Disney o sirve para pedir comida. Toda una experiencia para niños y mayores que provoca un engagement mucho mayor, por el cuidado de la experiencia de usuario y la extensión de la misma desde la planificación hasta la vuelta del viaje, disfrutando de un parque temático y manteniendo vivo el periplo con reservas previas y, a posteriori, recuerdos digitales.

Sea como fuere, la gestión y desarrollo de esa experiencia de usuario marcará el éxito o el fracaso en gran medida del negocio, porque las personas abandonan la compra del mejor producto si reciben la peor atención. Por ello, hagámonos esta pregunta ¿Vuelven los clientes a nuestro negocio por el producto o por la experiencia? Si quieres proporcionar más valor al cliente, deberías inclinarte por la segunda opción, pues fortalecerá tu negocio independientemente del producto que vendas. 

Cloud

Odilo,

cinco años ayudando a las

empresas a mejorar su eficiencia Rodrigo Rodriguez | CEO de Odilo La tecnología de Odilo permite a cualquier organización o empresa gestionar todo el contenido digital generado por la compañía, así como albergar contendidos digitales de cualquier tipo (ebooks, vídeos, prensa, revistas) en una única plataforma sin tener que hacer grandes inversiones en tecnología o firmar múltiples acuerdos con proveedores de contenido, pagando sólo por lo que consumen.

El equipo de Odilo tiene la misión de ayudar a cualquier empresa u organización a gestionar su conocimien-

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to y a proporcionar un servicio de contenidos digitales para el uso interno o para sus propios clientes.

La plataforma ofrece un servicio que ayuda a las empresas a ahorrar miles

CLOUD de horas en la búsqueda de información interna, a asegurar que información y documentación técnica no se filtra fuera de la compañía y a contribuir al fomento de la cultura corporativa incluyendo libros digitales, prensa o información técnica de miles de proveedores de contenido digital.

Tenemos ya sedes en España, Estados Unidos, México, Colombia y Buenos Aires. Su red tecnológica ha permitido que

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en el último año los usuarios de 43 países hayan consumido contenidos digitales a través de la plataforma ofrecida por empresas, hoteles, agencias de viaje, colegios y bibliotecas de todo el mundo.

En menos de dos años desde su creación se adjudica el concurso para llevar la lectura digital a la biblioteca de Chile. Desde su nacimiento, se ha asentado como un referente nacional e internacional en la gestión y la difusión de contenidos diOdilo nació en 2011 en Carta- gitales a través de la instalagena con el objetivo de llevar ción del software tecnológico las bibliotecas a la nube, ofre- necesario para este cometiciendo a cualquier usuario de do en bibliotecas y archivos. bibliotecas la posibilidad de interaccionar con su biblio- En 2013 fue elegida para crear teca desde cualquier lugar. el primer proyecto de biblioteca estatal en Estados Unidos, adjudicándose el proyecto compitiendo con grandes multinacionales en Estados Unidos.

“La plataforma ofrece un servicio que

ayuda a las empresas a ahorrar miles de horas en la búsqueda de información interna” ]

En 2014 lanzó el primer Marketplace para el intercambio de información entre organizaciones y cerró su

directivosygerentes.com

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CLOUD primera ronda de financiación de 2,2 millones de euros.

sido ganar el concurso internacional del Plan Ceibal, el primer En Latinoamérica, el Grupo proyecto educativo del mundo A partir de 2014 la compañía Salinas con más de 80.000 em- que da acceso a todos los alumha ido creciendo exponencial- pleados ofrece actualmente nos del país a libros digitales mente con la adjudicación de a sus trabajadores el acceso a gratuitos a través de Odilo. Este contratos en sitios tan dispa- los contenidos digitales que proyecto se implementará dures como Australia o Filipinas. les permite incrementar su for- rante 3 años en 3.000 centros Uno de los proyectos que se mación desde cualquier lugar públicos de todo el país sienle han adjudicado reciente- y en cualquier sitio y donde do uno de los mayores proyecmente ha sido el del CRA de además Odilo les ha ayuda- tos educativos a nivel mundial.

Chile, que permitirá crear la do a cumplir con su objetivo primera red de lectura digi- de acercar la cultura a todos Cinco años de crecimiento en tal para estudiantes de habla los trabajadores del grupo, así los que la tecnología de la starhispana, un proyecto que im- como facilitarles el acceso a tup española Odilo ya está prepactará a miles de estudiantes los contenidos y la tecnología sente en universidades, bibliochilenos en los próximos años. para que desarrollen un hábi- tecas públicas y especializadas, to lector que repercuta de ma- centros escolares, asociaciones En los últimos 18 meses, la nera positiva en la empresa. profesionales y multitud de emplataforma se ha expandido presas de Europa, Latinoamérien nuevas verticales, como Con el uso de una plataforma ca, Norteamérica y Australia. turismo y ocio, siendo el res- de lectura colaborativa han ponsable de crear la primera conseguido implicar a los granplataforma de fidelización de des directivos en el proyecto  clientes a través de conteni- recomendando sus libros favodos digitales junto a Iberia. ritos y compartiendo lecturas e Barceló y Samsung, dos compa- ideas de forma colaborativa con ñías relevantes a nivel nacional los diferentes departamentos, e internacional han confiado creando una cultura de aprendien la tecnología de Odilo para zaje continuo y colaborativo en poner en marcha y realizar por todas las áreas de la compañía. primera vez una estrategia de contenidos digitales para Mar- El último gran hito de Odilo ha

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keting y Fidelización de clientes.

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Entrevista eCommerce

Xavier Martínez CEO de Due-Home

Su objetivo es crear interiores para el recuerdo, espacios en los que los objetos sean tan importantes como las experiencias. Due-Home no quiere decorar tu casa, quiere decorar tu vida. Tras tres generaciones de especialistas en muebles, Due-Home se ha convertido en una de las principales plataformas de comercio electrónico especializada en muebles y objetos de decoración. Sus productos se encuentran en Amazon, Ebay o Privalia. En 2016 facturaron 7 millones de euros y sus previsiones para 2017 pretenden batir récords.

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ENTREVISTA ECOMMERCE ENTREVISTA

“Estamos viviendo una revolución digital que está cambiando la forma de hacer las cosas en todos los sectores” ] [

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Durante vuestra presentación, junto con Celeritas, en eLogistic Forum 2017, nos contasteis que los inicios de Due-Home no fueron fáciles, e incluso os planteasteis varias veces echar el cierre, ¿puedes comentarnos un poco vuestra trayectoria? ¿Cuál es actualmente vuestra posición en el sector de muebles y decoración del hogar dentro del mercado español?

Nuestros comienzos fueron complicados, aparte de no disponer de capital para nuestra andadura online lo que más nos marcó fueron los errores

en la elección de un operador logístico, partiendo de la base que los productos que vendemos son productos pesados y delicados las agencias que tenían que transportar los productos a nuestros clientes no estuvieron a la altura de nuestras necesidades, esto hizo que tuviésemos una cantidad de reclamaciones desorbitadas .En ese momento tuvimos que hacer una nueva búsqueda de opciones de empresas que fuesen válidas para nuestros productos, era eso o cerrar, la situación no podía seguir así.

leritas y en conjunto pudimos planear una operativa valida, esto hizo eliminar todos los problemas anteriores.

En venta online de mobiliario estaríamos dentro del top 10 en España, en 5 años hemos conseguido ser uno de los ecommerce de mobiliario de referencia, nuestra intención es la de poder llegar al máximo de hogares posibles .Estamos dentro de un segmento con una competencia muy alta, esto hace que nos mantengamos despiertos en todo momento e intentemos mejorar cualquier Por suerte conocimos a Ce- aspecto.

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Cuando comenzasteis con Due-Home teníais experiencia en el negocio familiar de venta de muebles, ¿qué es lo que os impulsó a entrar en el canal de distribución online?

En 2012 en plena crisis con el descenso de las ventas de la tienda física tuvimos que buscar alternativas .Nos dio por buscar una serie de artículos por internet y vimos que había poca oferta y mucha demanda .Pusimos a la venta unos productos a modo de prueba y

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ENTREVISTA ECOMMERCE

vimos que tenía buena aceptación y las ventas eran diarias.

mada para poder aconsejar al cliente en todo momento y poder crear junto al comprador Llego un punto que era compli- la combinación de productos cado compaginar los dos nego- que mejor se adapta tanto en cios, decidimos entonces que precio como en diseño. A parte era el momento de crear otra de atención telefónica disponesociedad y empezar la andadu- mos de un chat donde podemos ra con Due-home. interactuar con el cliente, ver que productos está visualizanDecorar la vida de vues- do y poder irle aconsejándole. tros clientes es la meta de DueHome pero, ¿cómo se consigue Nuestra meta es conseguir que la personalización de la expe- el resultado final de la compra riencia de usuario en un nego- sea una experiencia buena para cio de este tipo? ¿Qué acciones el cliente, la mejor publicidad lleváis a cabo en este sentido? te la dará un cliente satisfecho. ¿Qué es para vosotros una buena experiencia de cliente? ¿Cuándo y por qué decidisteis empezar a vender Disponemos de un blog don- en marketplaces? ¿Cuál es la de informamos a los clientes clave para equilibrar las vende las tendencias actuales y tas en el propio eCommerce les damos ideas de cómo con- y en marketplaces? Si volvieseguir una decoración acorde ras atrás, ¿apostarías de nuepara cada estancia del hogar. vo por vender en sitios como Atención al cliente está for- eBay, Amazon, Rakuten…?

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Los inicios de cualquier empresa son duros, no disponíamos de capital para acciones de marketing decidimos que lo mejor era iniciar nuestra camino a través de marketplaces, esto nos aseguraba un tráfico sin tener que gastar en publicidad. Gracias a estar en los principales marketplaces hemos conseguido crecer a los niveles actuales y de esta manera poder potenciar nuestra propia marca en nuestro ecommerce ,en nuestra página web podemos ofrecer una experiencia de compra más personalizada ,pueden encontrar los mismo productos que disponemos en el resto de portales pero con un asesoramiento más adaptado a cada cliente.

Sin duda repetiríamos la misma estrategia, los marketplaces nos han dado la oportunidad de ser uno de los principales sellers de venta de mobiliario

ENTREVISTA ECOMMERCE ENTREVISTA mos constantemente mirando cómo mejorar cualquier punto Debido a la propia natu- de la cadena, finalmente cualraleza de los productos que co- quier mejora hace que la expemercializáis (muchos de ellos, riencia del cliente sea mejor. muy voluminosos y pesados), la logística y el almacenaje de stock es uno de los puntos Tenéis un blog integracríticos de Due-Home, ¿cómo do en vuestra web, ¿qué imgestionáis este aspecto? portancia le dais a la comunicación desde Due-Home? ¿Es Disponemos de un centro lo- más importante a la hora de gístico en Utebo donde se han captación o de fidelización del sabido adaptar a la perfección cliente? a nuestras necesidades. El almacenaje y distribución de Para nosotros el blog y las remuebles no es nada fácil, son des sociales es un gran reclamo productos voluminosos con para la captación de clientes cual difíciles de transportar. nuevos, pero si no ofreces un contenido de calidad y útil para Hemos automatizado todos los el cliente nunca conseguiríaprocesos logísticos, desde la mos fidelizar al cliente. Tenerecepción a la expedición de los mos una tasa de repetición de productos, pudiendo gestionar compras por parte de los cliencualquier pico de faena sin que tes muy alta .La idea del blog es ello suponga un impedimento. poder mantener al día al clienEsto no significa que no este- te de las tendencias dentro del online.

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mundo de la decoración, esto hace que estemos muy presentes en el día a día de los clientes y nos tengan como opción para futuras compras .

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Corrígeme si me equivoco, pero de momento no contáis con tienda física, ¿tenéis planeado dar el salto al mundo offline en el futuro? ¿Crees que el eCommerce favorece la internacionalización, o las barreras son las mismas que para los comercios con tiendas físicas?

Actualmente no disponemos de tiendas físicas pero está dentro de nuestra hoja de ruta, poder disponer de showrooms en las principales ciudades nos daría una presencia que actualmente no disponemos .Viendo la evolución de otros ecommerce la tendencia es disponer de puntos donde el cliente pueda

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ENTREVISTA ECOMMERCE ver las colecciones actuales. En mente tenemos varios proyectos nuevos que empezaSin duda, es mucho más fácil remos a materializar a finales expandirse en el mundo onli- de 2018 . ne que en el offline, la barrera del idioma es la misma pero el Según tu experiencia, poder llegar a todo el cliente ¿qué cualidades son necesarias Europeo vía Marketplace o con en el liderazgo actual? ¿Contu propio ecommerce está a un sideras que el liderazgo en golpe de ratón . vuestro caso, emprendedores

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¿Qué objetivos empresariales nos puedes desvelar para este ejercicio?

Este año vamos a abrir un centro logístico en Italia, de esta manera agilizaremos plazos de entrega y podremos ofrecer los mismos precios que actualmente damos a los clientes Españoles.

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Realmente no veo grandes diferencias, un punto podría la facilidad que tenemos para adaptarnos al entorno, en internet existe una competencia feroz, compites con todo el mundo y hay que ser muy ágil con los movimientos necesarios .

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¿Qué opinas de una red jóvenes, es distinto que en em- de directivos como DIR&GE? presarios más tradicionales?

Yo creo que es necesario. Hay No parar en ningún momen- que estar al día del mundo emto, en el mundo online todo presarial, DIR&GE nos da la va muy rápido y es fácil que- oportunidad de aprender de darse atrás, se necesita una otros empresarios y poder aplidedicación muy alta y saber car sus conocimientos a nuesgestionar unos crecimientos tras empresas. que no son fáciles de asimilar.

A todo esto algo muy impor-  te, tener los pies en la tierra.

ENTREVISTA

CANARIAS DDP

SERVICIO ECONOMY

DEVOLUCIÓN SIN ETIQUETAS

ENTREGA EN FRANJAS

PUNTOS DE RECOGIDAS

INYECCIÓN DE TRANSPORTE

MODELO BEST-FIT CARRIER

ENTREGA INMEDIATA

Logística para e-commerce

HOME DELIVERY 24 Hs

Modelo Best-Fit Carrier para envíos a domicilio

ARTÍCULOS PESADOS DE GRAN TAMAÑO

Mayor red de puntos de recogida de paquetería Portugal

Pymes Liderazgo

interno :

la clave para que funcionen

los proyectos tecnológicos … también en las pymes

Pablo Couso | Consultor senior de Datisa Muchas veces nos quejamos de la falta de inversión en tecnología informática y digital, particularmente en las pequeñas y medianas empresas. Esta es una realidad vinculada más a la propia naturaleza de este tipo de organizaciones y al entorno socioeconómico en el que se desenvuelven, que a una “descreencia” intrínseca en los múltiples beneficios que pueden aportar las TI al impulso de su competitividad, y a la evolución de su modelo de negocio.

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La falta de inversión, asumimos todos que es un hecho. Pero es cierto también que esta realidad poco a poco se va suavizando. Quizá porque las empresas han entendido que en un entorno que se digitaliza por momentos, es prácticamente

imposible sobrevivir sin el apoyo de soluciones informáticas que den soporte al nuevo cliente/ciudadano más conectado, más informado y más exigente que nunca. Quizá también por el efecto tractor de la Administración, al aprobar diferentes normativas que “obligan” a empresas y ciudadanos a utilizar la tecnología para cumplir con sus obligaciones, por ejemplo, tributarias o de comunicación.

O quizá sea porque los fabricantes, proveedores y desarrolladores han encontrado nuevas fórmulas para “abaratar” la tecnología, o mejor dicho el acceso a la misma, facilitando que también las empresas con los presupuestos más

PYMES

[

“Una vez asumido el papel estratégico

de las TI nos enfrentamos al reto de encontrar el liderazgo necesario dentro de la propia organización” ]

ajustados puedan beneficiarse de su aplicación al negocio.

Sea como fuere, lo cierto es que los procesos de transformación digital empiezan a estar presentes -en mayor o menor medida- en los objetivos de casi todas las empresas. Ahora bien, una vez asumido el papel estratégico de las TI nos enfrentamos al reto de encontrar el liderazgo necesario dentro de la propia organización, para que esos proyectos tecnológicos evolucionen y aporten el 100% del potencial que prometen.

Por otra parte, dado el nivel de especialización alcanzado en las herramientas de software, es difícil que un mismo fabricante/proveedor pueda aportar a una empresa todas las soluciones que necesita, y que aparecerán en su proyecto. Por ello, hoy el reto está, más que nunca, en la integración de datos.

¿Por qué? Porque en la integración es donde las empresas están fallando para poder avanzar en sus proyectos tecnológicos, y porque ahí es donde verdaderamente está el espíritu del salto digital: en la explotación útil y Cultura de liderazgo, que no multidisciplinar del dato. Y, por tanto, también donde residen líder único las oportunidades de diferenciarnos y de ganar una ventaja A mi juicio hay 2 ingre- competitiva. Un proyecto prodientes que son impres- fesional debe contemplar este cindibles para abordar con aspecto, el de una articulación éxito un proceso de transfor- “orgánica” de las diferentes mación digital en una pyme: herramientas, como un punto crítico; entre otras razones - La definición formal de un como la mencionada, también proyecto de transformación, por su debilidad intrínseca. a largo plazo; con sus etapas y sus hitos claramente identifica- ¿Por qué además el liderazdos y proyectados en el tiempo. go debe venir de dentro de la empresa, y no de los diferen- Asegurar el liderazgo ade- tes proveedores? Porque cada cuado en cada momen- proveedor efectivamente debe to, que permita superar con acreditar y demostrar un lideéxito estas etapas e hitos. razgo de su propia propuesta,

pero la orquesta que conforman los diferentes programas solo puede ser dirigida por nosotros.

La cuestión es: ¿entonces, las pymes deben necesariamente contratar en nómina un director técnico informático? ¿es éste el líder buscado? No necesariamente.

Para abordar un proceso de transformación digital, las pymes lo que necesitan es desarrollar un trabajo de gestión.

Gestión interna sensibilizando de la importancia de este proceso en todos los niveles de la empresa, y muy especialmente para conseguir el compromiso de los cuadros medios. Y debe ser la propia empresa, además, la que gestione el entendimiento técnico entre los diferentes programas, venciendo recelos de los proveedores, e impulsando la colaboración entre ellos.

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PYMES

“En última instancia, el liderazgo en una pyme lo ejerce el director general” ]

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Para esta función, por tanto, más que un conocimiento técnico informático, lo que se necesita son cualidades de dirección. Y por ello, este liderazgo, lo deben ejercer profesionales convencidos de lo que implican los procesos de transformación digital, y con capacidad de gestión y motivación. En función de la etapa de nuestro proyecto en que nos encontremos (que recordemos que es un proyecto a largo plazo), el liderazgo de cada etapa lo podrán desempeñar diferentes profesionales, siempre y cuando cumplan ese perfil. Por ello, una de las claves será la incorporación de esta sensibilidad a la tecnología en los procesos de formación y selección de personal.

En última instancia, el liderazgo en una pyme lo ejerce el director general, y seguramente, éste es el más adecuado para garantizar los relevos del liderazgo concreto de cada etapa.

Veámoslo con un ejemplo: Supongamos que el trabajo de concienciación y creación de cultura ya está hecho. Nos encontramos entonces con una empresa que tiene inquietudes tecnológicas y que quiere impulsar un cambio dentro de su seno. Es consciente del valor que aportará, y sabe por ejemplo

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que utilizar un software de gestión empresarial ERP de calidad le ayudará a ser más competitiva. Y, que un CRM le permitirá gestionar mejor a sus clientes.

Del mismo modo, ¿no sería deseable utilizar una solución de Business Intelligence para obtener el máximo conocimiento posible de la información que maneja? Y además, nuestra empresa quiere empezar a vender sus productos y servicios en Internet, por lo que piensa implantar una plataforma eCommerce. Y como también es fabricante, decide que necesita un software de producción; una solución vertical que responda a todos sus requerimientos. En definitiva, hablamos de un proyecto bastante interesante y complejo.

Para abordarlo con éxito, nuestra empresa comprometida deberá asumir el liderazgo del proyecto, e impulsar la comunicación y el intercambio de datos necesario entre los diferentes proveedores tecnológicos. También deberá propiciar las condiciones favorables necesarias para superar la resistencia al cambio, proponiendo acciones concretas para implicar al resto de la plantilla. Si el usuario final, el que tiene que utilizar las soluciones, no las usa o lo hace de manera inapropiada, es más que proba-

ble que el proyecto fracase. Y, cualquier fracaso que suponga una inversión en una empresa es penoso. Pero en una pyme puede ser aún peor, no solo por el coste de la inversión, sino porque cualquier cambio organizativo en una empresa con una estructura de recursos humanos limitada, supone tantos ajustes que los errores pueden salir muy caros.

El liderazgo interno deberá estar también orientado al cumplimiento estricto del proyecto.

Es decir, a la verificación de los hitos que deben alcanzarse en cada una de las etapas en las que se estructure el mismo. ¡Ojo! el liderazgo interno no exime a cada uno de los proveedores de poner en práctica el liderazgo de sus propios proyectos -implantación, formación, etc.

Es más, su capacidad y compromiso de servicio debe ser una de las características en las que nos debemos fijar para seleccionar un proveedor de software.

En definitiva, hablo de un liderazgo del cliente, del hecho de asumir la responsabilidad de su éxito desde el principio, y de una gestión proactiva, dinámica, y flexible del proyecto, para hacer que todo funcione y que la tecnología aporte todas las ventajas que se espera de ella. 

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Pymes

Associa: Éxito

en la

estandarización de procesos Josh Warren | Vicepresidente para Servicios en Campo de IFS Mantener y reparar una casa unifamiliar es una cosa. Mantenerse al día con las necesidades de mantenimiento y reparación de toda una comunidad, es algo completamente diferente. Multiplique ese número de veces por 9.000 comunidades que hay en todo el mundo, y así se puede hacer una idea de los retos logísticos a los que se enfrenta Associa, líder en la industria. La gestión del servicio de campo de IFS (IFS FSM ™) en la nube Microsoft® Azure ™ ha ayudado a Associa a superar estos desafíos ofreciendo una solución única y flexible para gestionar las necesidades de servicio de su base de clientes.

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PYMES

tros desafíos de software".

Encontrar la solución correcta Associa se tomó su tiempo investigando las distintas opciones con el fin de hacer la mejor elección para el negocio. Finalmente, redujo su decisión a IFS y otro proveedor líder. Pero después de profundizar en ambas soluciones, IFS se convirtió rápidamente en la mejor opción de la compañía.

“Con IFS FSM, no tuvimos que obtener tres piezas diferentes de software; Fue una verdadera solución de principio a fin, que cumplió con nuestros requisitos de alto nivel” ] [

"Antes, especialmente en el área de mantenimiento, cada Invertir para crecer una de nuestras divisiones operaba de forma distinta. No Desde su fundación en 1979, había estandarización” afirma Associa ha crecido rápidamente Josh Warren, vicepresidente gracias a nuevas adquisiciones. de servicios en campo de AsEso ha llevado a la compañía, socia. "Estandarizar nuestros con sede en Dallas, a tener un procesos ha sido el objetivo gran éxito, pero también sig- para el Vicepresidente de Asnifica que todas las entidades socia, Tosh Tricas, desde que operativas del sistema siguie- asumió su papel de liderazgo en 2012. Él nos llevó a todos a ron procesos muy diferentes. encontrar una solución a nues-

"Con IFS FSM, no tuvimos que obtener tres piezas diferentes de software; Fue una verdadera solución de principio a fin, que cumplió con nuestros requisitos de alto nivel ", comenta Warren.

"Sabíamos que teníamos que integrarlo con nuestros otros sistemas, pero no queríamos tener que comprar tres sistemas para crear la columna vertebral del negocio".

Beneficiarse de la movilidad Muchos de los beneficios que Associa ha obtenido de IFS FSM provienen de las funcionalidades móviles incorporadas al sistema.

El uso de IFS FSM permite a las oficinas enviar órdenes de trabajo directamente a las tablets de los técnicos. Los técnicos pueden ir directamente a su primer trabajo y el reloj se activa en cuando llegan allí. "Podemos facturar dos horas extra al día simplemente por no tener un

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PYMES

técnico que venga a la oficina todos los días", añade Warren.

La movilidad también ha permitido ahorrar tiempo. Antes de que Associa introdujera dispositivos móviles, los técnicos tecleaban notas de órdenes de trabajo en un correo electrónico y lo enviaban a la oficina, donde alguien transfería la información a otro sistema.

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pensar esas horas, que las oficinas, a veces, esperaban hasta final de año para abordar la tarea. Obligándolos a renunciar a cualquier oportunidad de tiempo adicional y trabajo material.

Ya no es así. "Tener datos en tiempo real, nos mantiene más cerca de donde necesitamos estar, en nuestros contratos, y nos permite cambiar de dirección o

"También superó nuestras expectativas de precio", dijo Warren. "Hemos hecho un

“IFS FSM también ha ayudado a la compañía a gestionar los acuerdos de nivel de servicio” ]

"Ahora, esa persona que estaba gastando la mitad de su día introduciendo datos en el sistema, puede pasar casi una hora al día revisándolo, y luego hablar con los clientes, generando más ingresos".

arreglarlo antes de que se convierta en un problema mucho más grande", añade Warren.

La Nube de Microsoft

Associa trabaja con IFS FSM desde Azure, la plataforma de cloud computing de Microsoft.

Encabezar los acuerdos de "Azure es una buena solución, y Microsoft es una solución nivel de servicio familiar para la mayoría de la IFS FSM también ha ayudado gente; No es como si tuvieras a la compañía a gestionar los que crear nuevas cuentas con acuerdos de nivel de servicio. un nuevo proveedor ", dijo Por ejemplo, si un técnico ha- Warren. "Desde la perspectiva bía sido enviado a un sitio para del usuario, trabajar en Azure trabajar el primer y tercer miér- es lo mismo que en premisa." coles de cada mes y estaba de vacaciones uno de esos días, la La estructura de precios de oficina que manejaba el contra- Azure ha sido otra ventaja. to podía encontrar otro técni- "El producto que estamos utico para reemplazarle ese día y lizando es básicamente la incompensar las horas de trabajo. fraestructura como un servicio, donde las licencias para los Los procesos de Associa en el pa- servidores, las actualizaciones sado​​ hacían tan incómodo com- y los parches están incluidos,

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por lo que hizo que el coste total de propiedad fuera cerrado. Era una variable menos con la que teníamos que lidiar, mientras que con algunas de las otras empresas de infraestructura como servicio, es difícil saber cuánto vas a gastar ".

presupuesto, basándonos en algunas calculadoras de Azure, y finalmente nuestros gastos reales han sido menores de lo previsto".

Listos para crecer Uno de los mayores beneficios que Associa espera lograr en el futuro con IFS FSM, es la capacidad de gestionar el crecimiento sin aumentar el respaldo de back office. "No deberíamos tener que contratar a tantas personas para mantener el crecimiento futuro", dice Warren.

"Antes, trabajábamos con la proporción de un empleado de back-office por cada tres o cuatro técnicos. Ahora esperamos ampliar el ratio a un empleado de oficina por cada 10 técnicos ". 

TRANSFORMACIÓN DIGITAL & ANALÍTICA LAS NUEVAS REGLAS DEL JUEGO El 87% de las empresas cree que la Transformación Digital y la Analítica Avanzada cambiarán el panorama competitivo de sus industrias en los próximos tres años.

IFS Applications le ofrece los datos más relevantes de su compañía, un análisis exhaustivo y una mayor visibilidad del conjunto del negocio. Lo que le permitirá liderar estrategias que conlleven un aumento de los ingresos y una disminución de los costes, a través de acciones proactivas y automatizadas.

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Entrevista eCommerce

Alex Vallbona

CEO de Birchbox España

Birchbox lidera el modelo de negocio del eCommerce de belleza por suscripción, lo que le hace uno de los más innovadores y exitosos del mercado. Alex Vallbona, su CEO en España, se incorporó a finales del año 2013, atraído por la posibilidad de cambiar la manera en que la gente descubre y compra productos de belleza en España. Desde su incorporación, la compañía ha experimentado profundos cambios a nivel nacional para adaptar la propuesta de valor a los gustos y necesidades de las mujeres españolas, experimentando un crecimiento exponencial en pocos años.

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ENTREVISTA ECOMMERCE ENTREVISTA

“Birchbox es pionero y lidera el modelo de negocio del e-commerce de belleza por suscripción” ] [

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¿Cuál es el modelo de negocio de Birchbox?

Birchbox es pionero y lidera el modelo de negocio del e-commerce de belleza por suscripción, lo que nos hace uno de los más innovadores y exitosos del mercado. Su funcionamiento es sencillo:

nuestra tienda online.

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A nivel internacional, las cifras y el crecimiento de Birchbox son impresionantes… ¿cómo está funcionando en España? ¿Cuál ha sido la evolución desde tu incorporación?

La evolución a nivel mundial es Las clientas entran en www. espectacular, estamos presenbirchbox.es o bien acceden des- tes en Estados Unidos, país en de las aplicaciones móviles el que se fundó la compañía, disponibles tanto para iPhone Inglaterra, Irlanda, Francia, como para Android, completan Bélgica y España, y ya hemos su perfil de belleza y preferen- superado el millón de suscripcias para que, de esta manera, toras en todo el mundo. podamos hacerle llegar los mejores productos de forma per- En España, estamos viendo como nuestro crecimiento se sonalizada. está acelerando desde hace un De este modo, mes a mes, les par de años, en la actualidad es entregaremos una caja que les un país que crece rápidamente permitirá vivir una experiencia. demostrando así, que también Las usuarias podrán descubrir puede convertirse en un merinformación de los productos cado muy interesante y con gracias al contenido que acom- mucho potencial. paña a los productos y aprender a sacarles el máximo partiEl modelo de suscripdo con tutoriales exclusivos. ción, al menos en España, está Las usuarias podrán aprender asociado a algo obsoleto. Los a sacarles el máximo partido a consumidores de hoy en día los productos gracias al conte- están acostumbrados a tenerlo nido editorial y a los tutoriales todo al instante, pero en el caso exclusivos. de Birchbox esperan a recibir Para cerrar el círculo, si les gus- los productos en casa… ¿Por ta algún producto que han des- qué crees que funciona en este cubierto gracias a Birchbox, tie- caso el modelo de suscripción? nen la posibilidad de comprarlo en tamaño venta a través de Es cierto, tradicionalmente en

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España las suscripciones han estado ligadas a modelos aburridos como los de los suministros, por ejemplo, pero, en Birchbox estamos muy orgullosos de haber cambiado esa percepción. Nuestras suscriptoras esperan vivir cada mes una nueva experiencia llena de sorpresas que les preparamos con mucho mimo y detalle, por lo que, actualmente hemos logrado convertirnos en una experiencia única de belleza con la que las consumidoras disfrutan.

La idea es hacer que cada mes reciban una caja con diferentes productos y un formato o diseño especial que se convierten en ediciones limitadas. De este modo, las chicas no esperan solo los productos, sino que desean disfrutar de una experiencia nueva, sorprendente, divertida y nada aburrida, a través del factor sorpresa que produce no saber qué vas a recibir.

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El modelo de Birchbox también sugiere que las consumidoras son poco fieles a las marcas cosméticas, y que prefieren probar cosas nuevas… ¿es así?

Es cierto que a las consumidoras en general les gusta probar nuevos productos, hay tal

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ENTREVISTA ECOMMERCE

cantidad de lanzamientos al año en la industria cosmética que es muy difícil saber cuales son los ideales para cada una.

Birchbox facilita esa prueba de productos de manera personalizada. Somos conscientes de que cuando un cosmético cumple las expectativas de las consumidoras, es más fácil fidelizarlas.

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¿Son los hombres españoles más reticentes a este tipo de eCommerce? ¿Veremos pronto en España una Birchbox para chico?

El público masculino se va sumando cada vez más a esta tendencia que ya está cambiando en otros países y también en España. Trabajamos con ediciones limitadas para ellos, de manera que podamos facilitar el descubrimiento de productos también para los hombres en España. Cara finales de año, es-

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tamos trabajando en una nueva versión para un público masculino pero en formato de Edición Limitada, un formato diferente al de Estados Unidos, donde ya hace años que apostamos por un modelo de suscripción para hombres.

merce de belleza y cosmética para marcas y retailers.

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¿Qué tipo de soluciones ofrecéis a las marcas para que se unan a Birchbox? Entiendo que a las empresas más desconocidas les merecerá la pena darse a conocer a tra¿Cuál es, bajo tu punto vés de samples pero, ¿tamde vista, el futuro del eCom- bién a las ya consolidadas? merce de belleza en España? ¿Cómo valoráis la experiencia, tanto vosotros como las En la actualidad la penetración marcas que ya se han unido? del eCommerce de belleza en España es de aproximadamen- Lo que tenemos claro es que te un 1,5%, a distancia todavía los consumidores cada vez más de otros mercados en los que la necesitan de la prueba de propenetración es superior, como ducto antes de invertir en un el francés con un 4-6% o el de formato de consumo. Las marReino Unido y Estados Unidos cas lo están entendiendo así por encima del 8-10%, la ex- y no hay mejor manera de repectativa es que lleguemos a clutar nuevos consumidores una penetración de alrededor que demostrando que los prodel 5-6% en aproximadamente ductos tienen calidad y se ade4 o 5 años, por lo que cada vez cúan a las necesidades de los será más relevante el eCom- consumidores, esta es una ten-

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ENTREVISTA ECOMMERCE ENTREVISTA dencia de consumo que funcio- es clave para que la experienna tanto para marcas nicho o cia sea aún mejor, buscamos para marcas más reconocidas. contextualizarlos y nuestro contenido editorial está diseLo que tenemos comprobado, ñado para educar, aconsejar e gracias a la cantidad de campa- inspirar a nuestra audiencia. ñas y marcas que hemos desarrollado, es que sea grande el Contamos con un equipo ediconocimiento de marca o pe- torial propio que trabaja para queño, siempre logramos llegar ello y que no deja de innovar en formatos, vídeo, gifs, Live a nuevas audiencias. broadcast para lograr conectar con una audiencia cada vez más ¿Cómo es la experiencia exigente y multicanal. en el móvil para una clienta Birchbox?

Birchbox ya se ha lanzaLa experiencia es muy simi- do a la tienda física en Estados lar a la que se ofrece desde la Unidos e incluso en Francia, web, de hecho, desde la APP de ¿llegará un Birchbox físico a Birchbox se puede realizar la España? suscripción mensual, así como adquirir el producto que se Efectivamente, estamos estudiando la apertura de una quiera en formato real. tienda física aunque todavía es Además, estamos inmersos en un proyecto que estamos preun proyecto para lograr mejorar parando en fase inicial. El obla experiencia desde dispositi- jetivo es acercarnos aún más a vos móviles primando la velo- nuestro público objetivo y que cidad y usabilidad desde estos. nuestras consumidoras tengan En breve lanzaremos la versión un punto físico al que acudir e definitiva que seguro mejorará interactuar con la marca. aún más la experiencia.

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Los trucos de belleza y explicación de los productos son parte central de vuestros contenidos, ¿cómo os planteáis esta estrategia? ¿Es más una herramienta de captación o de fidelización?

Como bien comentas, para nosotros es estratégico lograr explicar a nuestras clientas como utilizar los productos y sacarles el máximo partido,

¿qué cualidades son necesarias en el liderazgo actual? ¿Cuáles consideras que son los tres valores principales de un buen líder?

Es difícil quedarse con solo tres, hoy en día la exigencia hacia los líderes es cada vez mayor, dado que se está más expuesto y las diferentes generaciones no esperan lo mismo, por lo que hay que saber liderarlas.

Si tengo que quedarme con tres diría que la visión en primer lugar, tener claro hacia donde debe ir la empresa, trazar la estrategia y tener la flexibilidad suficiente en el camino para lograr alinear al equipo entorno a esa visión. En segundo lugar seguridad y confianza, para lograr mantener el rumbo o variarlo, si es necesario, dado que tomar decisiones es clave para un líder, muchas veces a pesar de no ser compartidas. Y, en tercer lugar la comunicación para lograr precisamente el alineamiento de toda la organización, entendiendo las necesidades individuales de cada una de las personas de la misma mediante ¿Qué objetivos empreel diálogo continuo. sariales nos puedes desvelar para este ejercicio? ¿Qué opinas de una red Seguir innovando en nuestra de directivos como DIR&GE? propuesta y mantener la velocidad de crucero que tenemos Me parece un proyecto muy en nuestro país como objetivos interesante y necesario como principales, para ello estamos foro para intercambiar opiniorenovando nuestro site para nes y estar al corriente de la hacerlo mobile first y adaptar- actualidad de las empresas. nos así a los hábitos de consu- ¡Enhorabuena! mo en España.

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Según su experiencia,

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APPS

Geolocalización:

la tendencia

que gana posiciones para ser la próxima gran commodity digital Luis Gelado | Cofundador y COO de Wave Application Wave Application es un caso de éxito en el panorama español, destacando como una de las startups más innovadoras de españa, con más de 10 millones de usuarios y tráfico diario en más de 150 países. ¿Cómo empezó todo?

Te voy a poner en situación.

Tienes pensado ir a cenar con tus amigos en un lugar nuevo, buscas la calle y el restaurante pero no conoces bien la zona, no sabes si ellos ya están allí o si han cambiado de lugar. Entonces abres un Wave y compartes tu ubicación en tiempo real con ellos en un mapa privado y por un tiempo limitado. Ves dónde están, cómo llegar y ellos a su vez saben que estás llegando. Wave responde de

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un plumazo a la pregunta que tanto nos hacemos todos los días, “¿dónde estás?”.

Situaciones como esta en las que acudimos a eventos, vamos de vacaciones en grupo, visitamos a la familia o tenemos una reunión de trabajo son parte de

APPS

pida dando respuesta a una comunidad universal y mundial.

La razón de este tremendo éxito radica en su sencillez. Diseño, UX UI muy cuidada, servicio, tech top...Es una app que se está convirtiendo en una app imprescindible en los smartphones de todo el mundo.

¿Cómo funciona?

“La razón de este tremendo éxito radica en su sencillez. Diseño, UX UI muy cuidada, servicio, tech top...Es una app que se está convirtiendo en una app imprescindible en los smartphones de todo el mundo” ] [

nuestra vida diaria y gracias a la tecnología, podemos hacerlas más sencillas. Se acabaron las llamadas interminables, los chats kilométricos en los que no nos ponemos de acuerdo con los amigos, los viajes en los que nos perdemos por ciudades que no conocemos.

Cualquier usuario de Wave puede crear un grupo o seleccionar otro contacto que tenga la app instalada y enviarle una petición para compartir la ubicación durante un tiempo determinado. Desde 15 minutos hasta 8 horas. Cuando la otra persona recibe la notificación en su smartphone puede aceptarla o declinarla. Si ambos quieren encontrarse y aceptan, se despliega un mapa con la ubicación de cada uno en tiempo real, de forma tan precisa que pueden encontrarse incluso en una plaza concurrida.

Además de verse en el mapa, los usuarios pueden chatear, fijar puntos de encuentro - por ejemplo, ese nuevo restaurante al que quieren ir - e incorporar a otras personas a ese Wave.

La ubicación se sigue compartiendo hasta que se agote el tiempo o alguno de los usuarios cierre la sesión. La privacidad, tema muy candente en la actualidad, es uno de nuestros pilares fundamentales.

Las situaciones son muchísimas. Wave es una herramienta que pretende facilitar la vida de las personas, hacerle las cosas más fáciles. Un servicio útil y práctico. A día de hoy éxito una necesidad para todo el mercado y Wave lo soluciona de una manera eficiente y rá- Para usarlo con alguien que no

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APPS

tiene la app, se puede enviar un enlace con la ubicación en tiempo real vía redes sociales, WhatsApp, email o SMS durante un tiempo limitado.

Posibilitando usar el servicio con cualquiera de tu entorno .

desarrollo tecnológico, nos ayudó a contratar a un equipo de desarrolladores de alto nivel y a trazar una hoja de ruta clara. Convertirnos en la solución mundial de referencia para el encuentro de las personas .

¿Cómo surgió la idea?

Desarrollo del producto

Manuel De La Esperanza, el CEO y cofundador de Wave y yo estábamos esperando a un colega de trabajo para una reunión, pero no llegaba y no podíamos llamarle porque estaba conduciendo. Ante la frustra-

Nuestro objetivo principal ha sido el de construir un producto único y por ello la mayor parte de los esfuerzos y recursos los hemos destinado a los equipos de Back-end, Front-end y a los desarrolladores de iOS e

publicamos nuestra última versión que seguimos evolucionando día a día. Con capacidad de servicio en todo el planeta, más estabilidad, rapidez y sobre todo eficiencia en todo lo que tiene que ver con el uso de los recursos de los terminales.

En esta versión también decidimos apostar por un cambio de look y contamos con el lead Creative de Pinterest, que nos ayudó, como advisor de la compañía, a reconfigurar la app para mejorar la experiencia del usuario .

Búsqueda de financiación

“Lo vimos claro: la idea era solucionar un problema real y diario y el momento era excelente, ya que la localización estaba comenzando a ser popular, pero el mercado aún no estaba saturado” ] [

ción de no poder encontrarnos para la cita con un cliente importante y de no poder contactar con él, nos dimos cuenta de que no existía ninguna herramienta buena para facilitar las quedadas de forma privada.

Lo vimos claro: la idea era solucionar un problema real y diario y el momento era excelente, ya que la localización estaba comenzando a ser popular, pero el mercado aún no estaba saturado. A los pocos meses de iniciar nuestro proyecto de Wave contratamos a Pablo Clemente, quien pasó a ser nuestro socio y CTO e impulsó el

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Android. Nos decíamos, si tienes una tecnología potente, la comercialización de la app será mucho más sencilla. Sin tecnología no hay producto y sin producto no puedes competir en un mercado mundial en el que la competencia es altísima.

Para ello expandimos el equipo técnico y nos dedicamos a innovar y a desarrollar un producto con tecnología puntera. En los tres años desde la creación de la compañía hemos seguido desarrollando y mejorando nuestra tecnología para poder dar servicio a millones de usuarios en todo el mundo. El pasado mayo

Buscar financiación es algo que todo emprendedor debería saber hacer, requiere de un profundo conocimiento del perfil de cada inversor, de las posibilidades reales de alcanzar objetivos con la empresa y de construir relaciones basadas en la confianza. Hasta la fecha hemos cerrado 4 rondas de financiación, tanto en España como fuera. La primera la recibimos en 2014, gracias a programas de aceleradoras como Start de Facebook y Plug and Play, además del organismo público ENISA y de inversores particu-

APPS

lares. Nos supuso una cifra de más de 300 mil euros que utilizamos para empezar a construir Wave.

2020.

La segunda ronda la cerramos en 2015, consiguiendo más de 800 mil euros para el desarrollo tecnológico y la ampliación del equipo, de la mano de muchos de los inversores que confiaron en nosotros al principio, además de Segitur y de la red de Business Angels de ESADE.

Seguimos el mismo modelo de negocio estadounidense de otras grandes compañías, como Snapchat, Pinterest, Twitter o WhatsApp que centraron todos sus esfuerzos en hacer crecer la base de usuarios y su nivel de interacción con la aplicación antes de empezar a monetizar el producto. El upside de la compañía es inmenso y aspi-

Modelo de negocio

Para la tercera ronda apostamos contamos con la participación de inversores proce- ramos a liderar un mercado de dentes de la red de inversión de IESE y además apostamos por el crowdequity extranjero a través de CrowdCube. Fue un rotundo éxito. Fuimos la primera startup de fuera del Reino Unido que consiguió cerrar una ronda a través de su plataforma, con un capital recaudado de más de 900 mil euros. Este impulso nos permitió desarrollar la nueva versión 3.0 de Wave Let’s Meet App y ampliar nuestros esfuerzos de marketing, además de atraer nuevo talento a la empresa.

Actualmente estamos terminando de cerrar una nueva ronda de financiación liderada por algunos de los inversores más reputados en el ámbito nacional y acompañada por nuestros ya existentes socios. Un nuevo impulso para seguir poniendo el foco en el producto y en la puesta en marcha de las líneas de negocio de la compañía que marcarán nuestro devenir para el periodo 2018-

más de 2.000 millones de terminales en el mundo.

No obstante, ya estamos poniendo en marcha vías para rentabilizar la tecnología por medio de servicios a empresa, geomarketing o servicios premium a nichos del mercado muy específicos.

¿Cómo vemos Wave en los próximos años?

Aunque comenzó como una idea innovadora, lo cierto es

APPS

que ahora estamos en la época de la geolocalización: cada vez más usuarios utilizan la geolocalización para encontrarse con los suyos y para encontrar contenido relevante como restaurantes cercanos, actividades o eventos. Esta tendencia no hace sino demostrar que la gente está preparada para usar la geolocalización y que disponen de la tecnología necesaria para ello. Es una tendencia real que terminará convirtiéndose en la próxima gran commodity digital.

El futuro, lo tenemos claro.

Convertir Wave en la primera compañía mundial en el ámbito del desarrollo de tecnologías de la localización tanto para personas como para empresas. Un sueño y una visión por la que seguimos trabajando cada día. 

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COLUMNISTAS

Impresión 3D

La era de la comida impresa Emilio Sepúlveda Co-Fundador y CEO de Natural Machines

Natural Machines

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uando pusimos en marcha Natural Machines teníamos una idea muy clara de cuáles eran los objetivos que queríamos alcanzar. Nuestro propósito principal era hacer posible que los usuarios en cualquier parte del mundo tuviesen la posibilidad de crear sus propios platos, adaptados a sus necesidades y gustos, en vez de tener que recurrir a la oferta disponible en el supermercado, donde el espacio limitado hace imposible la variedad suficiente para satisfacer a cada individuo (por ejemplo, existe un número reducido de tipos de pizza en el lineal, mientras que con Foodini se pueden crear un número ilimitado de variedades, tanto en forma, como en tamaño, sabor, valores nutricionales, etc).

Se trataba de llevar una fábrica de alimentos en miniatura como Foodini, una impresora 3D de alimentos, al hogar y a los profesionales, de forma que usando los ingredientes de su elección y a su alcance, pudiesen llegar a producir platos adaptados a sus necesidades. El proceso de llevar esta idea a la práctica ha sido largo y duro, debido a que hemos tenido que superar las mismas dificultades que cualquier otro startup (ej. desavenencias entre los socios originales, no disponer de todos los recursos necesarios), más las derivadas de estar en un país poco propicio para impulsar proyectos como el nuestro (regulación poco amigable, impuestos altos, poca disponibilidad de liquidez). No obstante, hemos tenido la suerte de contar desde el principio con un socio industrial muy potente y con un equipo que nos ha permitido superar todas estas dificultades.

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IMPRESIÓN 3D Al ser los primeros en el mercado, hemos tenido la dificultad de presentar de la manera más atractiva un proyecto tan innovador a potenciales socios e inversores. Sin embargo, nos ha sido muy fácil explicárselo a clientes, que enseguida han entendido el concepto y han visto las oportunidades para su negocio. El no tener una referencia clara en cuanto a competencia nos ha permitido disponer del tiempo necesario para adaptarnos a lo que nuestros clientes pedían, mejorando el producto hasta llegar a la versión que estamos comercializando. Este proceso de aprendizaje de cómo los clientes veían el producto ha sido una de las partes más gratificantes del proyecto, ya que nos ha permitido entender mucho mejor el impacto que podíamos tener y a dirigir nuestros esfuerzos, no ya como puesta de producto en el mercado, si no a focalizar nuestros esfuerzos en la dirección que nos permitirá ejecutar nuestra estrategia a largo plazo.

Más allá de afinar el producto, la parte de este proceso de aprendizaje que ha resultado más interesante ha sido el descubrir segmentos de clientes y aplicaciones que no teníamos previstos y que se han convertido en fuentes muy relevantes de demanda.

Existen dos casos que nos hacen sentir especialmente orgullosos, por el potencial impacto de nuestro proyecto en la sociedad.

Por un lado, dentro del ámbito de la personalización, que es para lo que inicialmente habíamos creado Foodini, hemos recibido una demanda desde el ámbito hospitalario relacionada con la nutrición clínica (también en el área de alergias) y la alimentación de enfermos con determinadas afecciones (por ejemplo, enfermos con disfagia). En estos casos, Foodini permite la posibilidad de crear platos idénticos o muy similares a los que consumiría una persona sana y que cumplan con las necesidades de los enfermos. Por ejemplo, el Hospital Universitario de Utah usa Foodini para mejorar la calidad de vida de enfermos de cáncer.

Asimismo, estamos trabajando con ingre-

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dientes sin gluten, para que ser celíaco no sea un obstáculo a la hora de poder consumir alimentos como pizza, pan o cualquier otro producto sin tener que pagar un precio excesivamente alto por ello.

Adicionalmente, un impacto no buscado inicialmente pero en el que estamos volcando bastantes esfuerzos, es en la reducción del desperdicio de alimentos en toda la cadena, desde la producción al consumo. Técnicamente es un doble impacto, ya que afecta tanto al medio ambiente como al retorno de las empresas que usan Foodini. El problema del desperdicio de alimentos tiene unas dimensiones de las que la mayoría de la población no es consciente, con más del 50% de la producción alimenticia siendo descartada en algún punto de la cadena. En la actualidad estamos trabajando con empresas de alimentos, en los sectores cárnicos, pesca, verduras y frutas, para ayudarles a encontrar un uso productivo a la producción que no encuentra un hueco en el mercado, lo que en algunos casos llega hasta al 30% de la producción.

Aquellos cortes de carne o pescado demasiado pequeños o visualmente no atractivos para ser puestos a la venta en el canal habitual, pero igualmente nutritivos, suelen acabar como producto para consumo animal o directamente en la basura. Foodini se convierte

IMPRESIÓN 3D en un canal alternativo para estos productos, transformándolos para que tengan un aspecto visualmente igual de atractivo para el consumidor. En el caso de las frutas y verduras el proceso de recuperación es exactamente el mismo, pudiendo conservar las piezas que no se pueden vender en formato liofilizado o deshidratado para su posterior uso en Foodini. Lógicamente, recuperar parte de los desperdicios tiene un impacto económico positivo en las empresas de alimentos, que hace que la adopción de la tecnología como canal de distribución tenga pocas voces en contra.

Si nos ponemos en la piel del usuario de Foodini, como por ejemplo los restaurantes, el

alimentos, que tienen como una de sus mayores preocupaciones el reducir el impacto negativo en el medio ambiente en general y en el desperdicio de alimentos en particular, lo que a su vez nos ayuda (y mucho) en nuestra estrategia a largo plazo de llegar a convertir a Foodini en un electrodoméstico común en la mayoría de los hogares en los próximos 10 años, gracias a este tipo de colaboraciones.

Podemos concluir que el hecho de haber tenido la oportunidad de adaptarnos a nuestros clientes, y de haber tenido el tiempo de entender bien el impacto que Foodini puede tener en el ecosistema, nos ha permitido reposicionar nuestra propuesta de valor

" Lógicamente, recuperar parte de los desperdicios tiene un impacto económico positivo en las empresas de alimentos ] [

dispositivo permite utilizar partes de alimentos que no hubiesen sido servidas para crear obras de arte con las que impresionar a los clientes. En este caso, más allá del impacto de las creaciones que puedan imaginar los chefs, el retorno económico por el mayor aprovechamiento de la materia prima les permite rentabilizar lo invertido en Foodini en un plazo muy reducido de tiempo.

La relevancia de este aspecto relacionado con el aprovechamiento de las materias primas en nuestro proyecto va mucho más allá de cómo añadir valor a nuestros clientes, ya que nos ha permitido captar inversión proveniente de una firma de venture capital que invierte únicamente en proyectos de economía circular. Este factor a su vez se traduce en que ganamos aún más visibilidad en las empresas de alimentación y de distribución de

para tener un impacto positivo en toda la cadena, no únicamente en el usuario final.

Actualmente, uno de nuestros objetivos más importantes es que la mayor parte de actores de este ecosistema relacionado con la alimentación tengan una idea clara de cómo les podemos ayudar a mejorar sus resultados, tanto a nivel económico como a nivel de impacto ambiental, y recoger el retorno en forma de una demanda mayor de la esperada de sectores con los que no contábamos, a la vez que tenemos un camino muy claro para ejecutar nuestra estrategia para llegar al hogar.

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COLUMNISTAS

Tecnología

3 errores que debe evitar a la hora automatizar tus procesos de Back-Office José Javier Ruiz Cobo Responsable Corporativo de Back Office

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os procesos de digitalización que en los últimos años se están implementando en las empresas no son ni mucho menos una moda pasajera. La digitalización es un paradigma garantizado a largo plazo por los beneficios que genera en cuanto a eficiencia operativa, incremento de calidad y ahorro de costes. En este contexto ha surgido el uso de tecnología de Automatización de Escritorio que permite gestionar la información en diferentes aplicaciones de forma autónoma y extraordinariamente ágil, lo que supone altos niveles de productividad.

Esta tecnología también conocida como Robotización Automatizada de Procesos de Negocio (RPA por sus siglas en inglés), permite al agente de Back-Office traspasar par-

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te de su actividad a robots que actúan directamente sobre su flujo de trabajo. Antes de embarcarnos en un proceso de automatización del Back-Office de nuestra empresa, es importarte tener en cuenta algunos errores a evitar que nos ayudarán a prevenir posibles sobrecostos y nos ahorrarán dolores de cabeza.

El primer y gran error a la hora de implementar procesos de digitalización del Back-Office es querer ir demasiado rápido. En toda implementación de un nuevo proceso de automatización es imperativo siempre tener en cuenta la madurez de la empresa en cuanto a su propia transformación digital. Muchas veces, en un intento por acelerar la digitalización para ahorrar tiempo y /o costes, se empieza directamente por la implementación de nuevas tecnologías. Sin embargo, no hacer un análisis riguroso del

TECNOLOGÍA

punto de partida a buen seguro causará ineficiencias que se traducirán en sobrecostes y en la disminución de la satisfacción del cliente final.

Un análisis o mapeado previo de los procesos que estamos ejecutando nos ayudará a sortear este primer escollo. Tener en cuenta el volumen de actividad de cada proceso, el tiempo medio y los recursos que dedi-

das veces, e incluso puede derivar en nuevas tareas que eliminen cualquier posible beneficio de la robotización. Para poder calificar un proceso como apto para su automatización, se deberían cumplir ciertos requisitos como la facilidad a la hora de descomponerlo en reglas definidas, que tengan un alto volumen de transacciones, que sea un proceso con acceso a varios sistemas, sean procesos que generan

" El primer y gran error a la hora de implementar procesos de digitalización del Back-Office es querer ir demasiado rápido ] [

camos a cada gestión junto con la eficiencia en términos de recursos, tiempo dedicado y satisfacción del cliente, nos ayudará a priorizar que procesos debemos automatizar primero. Las métricas de calidad permiten localizar ineficiencias y detectar oportunidades de mejora en cada uno de los procesos.

El segundo error que debemos evitar es no tener una visión de conjunto. En un principio puede parecer lógico realizar una automatización de nuestros procesos de Back-Office empezando por aquellos donde una digitalización temprana va a aportar más beneficios. Sin embargo no siempre podemos empezar por donde más nos convenga, sino que tenemos que prever como interactuarán los procesos automatizados con aquellos que están pendientes de digitalizarse. El mapeado realizado previamente debe proporcionarnos por lo tanto una ruta a seguir, que nos ayude a evitar nuevas ineficiencias durante el periodo de transición.

errores y propensos a rehacer el trabajo, que requieran poca intervención humana y que genere un porcentaje bajo de excepciones.

Es importante tener en cuenta que la transición de un Back-Office tradicional a un BackOffice digital puede ser un proceso largo y no exento de dificultades. Esta transición genera nuevas necesidades a la empresa, como contar con personal o proveedores especialmente cualificados para esta nueva era digital, pero sin duda las oportunidades y los beneficios sobrepasarán con creces al esfuerzo invertido.

Tenga siempre presentes estos tres sencillos consejos y podrá embarcarse en la robotización de su Back-Office sin temor alguno. De este modo no caerá en el peor error de todos: esperar hasta que sea demasiado tarde para subirse al tren de la transformación digital. 

El tercer error deriva de los anteriores, y es automatizar todos los procesos por igual. Es importante comprender que no todos los procesos pueden o deben ser plenamente automatizados. Una elección errónea puede provocar que el agente tenga que intervenir demasia-

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Entrevista Movilidad

Timo Buetefisch Fundador de Grupo Cooltra

Es la empresa de alquiler de scooters más grande de Europa. Surgió hace 10 años en Barcelona y apenas contaba con 50 motos. Ahora ha conseguido revolucionar el sector del motosharing y transformar la movilidad de decenas de ciudades a lo largo de España, Portugal, Italia, Francia y Brasil. Pero ¿qué depara el futuro para Cooltra? Entrevistamos a Timo Buetefisch, Fundador de Grupo Cooltra.

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ENTREVISTA ENTREVISTA MOVILIDAD

“La acogida del servicio ha sido tan buena en las cuatro ciudades en las que tenemos presencia -Barcelona, Madrid, Lisboa y Roma- que la idea es triplicar la flota actual antes de final de año y para 2018 iniciar la actividad en otras ciudades” ] [

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¿Cómo se definiría Cooltra? Desde que comenzó su andadura en 2006, ¿cómo ha sido la evolución de la empresa a nivel nacional e internacional?

Cooltra nació el 2006 cuando, tras dejar mi moto en el taller, me di cuenta que no tenía en Barcelona ninguna opción para alquilar una moto por días.

Fue entonces que yo, que estaba cursando un MBA en IESE, decidí emprender un negocio por el que creía firmemente que había nicho. Todo empezó con una tienda con 50 motos muy cerca de la Sagrada Familia. Poco a poco el negocio se fue expandiendo. Primero en la ciudad, después a nivel nacional y, actualmente, estamos en 5 países y contamos con más de 100 puntos de alquiler.

Más allá de a nivel territorial, la compañía también ha crecido en cuanto a business lines.

Al alquiler a short-term para turistas y locales se le ha añadido el renting tanto a particulares como a empresas así como la gestión de flotas. Además Cooltra es el grupo impulsor de eCooltra, el primer Motos-

haring a nivel europeo con más de 1.000 motos repartidas en 4 ciudades que, flota que se va a triplicar antes de finalizar el año y también es impulsor de ecoScooting, un servicio de delivery B2B 100% eléctrico.

y Roma- que la idea es triplicar la flota actual antes de final de año y para 2018 iniciar la actividad en otras ciudades.

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¿Qué problemas y/o ventajas tienen Madrid y Barcelona, con respecto a otras europeas donde Nos centramos en Espa- ciudades ña, y en concreto en Madrid también funciona eCooltra? y Barcelona, donde las motos eléctricas de eCooltra forman No tienen problemas en partiya parte del paisaje habitual cular. El principal inconveniende estas ciudades. ¿Cuál está te que tenemos en cualquiera de las cuatro ciudades es que siendo la acogida? no podemos acceder al centro Llegamos a Barcelona ya hace de las ciudades. Si nuestras un año y medio y a Madrid a furgonetas -encargadas del principios de 2017. La acogida cambio de las baterías- circulaen ambas ciudades ha sido in- ran por las calles estrechas de creíble, pero con una pequeña los barrios antiguos, cortarían diferencia y es que al aterrizar el paso de vehículos. Ese es en Barcelona tuvimos que ha- el motivo principal por el que cer una gran labor pedagógica no ofrecemos la opción de que puesto que el concepto “sha- nuestras motos sean estacionaring” era muy nuevo para los das en calles de los cascos anusuarios. Este hándicap no lo tiguos y barrios con calles estuvimos en Madrid, ciudad en la trechas. que servicios como Car2Go hicieron previamente esta labor. ¿Cuál es el feedback que

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La acogida del servicio ha sido tan buena en las cuatro ciudades en las que tenemos presencia -Barcelona, Madrid, Lisboa

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tenéis de vuestros clientes?

En general el feedback que tenemos de nuestros usuarios es más que positivo aunque

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ENTREVISTA MOVILIDAD

cualquier comentario o crítica que pueda llegar a nuestros oídos siempre es bienvenido para que mejoremos el servicio.

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El precio de eCooltra es 24 céntimos el minuto –más caro que los servicios de carsharing-, ¿tenéis pensado revisar el precio más adelante? ¿Echa para atrás el precio a los usuarios, o prima la rapidez en el trayecto?

Por ahora desde eCooltra no tenemos entre nuestras prioridades revisar el precio del minuto -ni al alza ni a la baja-. Creemos que el usuario, dependiendo de sus necesidades (tiempo o distancia), elegirá el medio de

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transporte que mejor le encaje. Desde transporte público, al alquiler puntual de coches o bien eCooltra. Si es cierto que a nivel tiempo de recorrido, al ser eCooltra un servicio “door2door”, no hay que buscar aparcamiento -como en el caso de los coches- y por tanto el trayecto resulta ser más corto y, por lo tanto, más económico.

En este sentido estamos muy orgullosos de poder decir que ofrecemos a nuestros usuarios un servicio que es sostenible a nivel 360º. Las motos son eléctricas, las furgonetas encargadas de desplazarse y cambiar las baterías de las scooter también son eléctricas y nuestro proveedor de electricidad es HolaLuz, una distribuidora de energía de fuentes 100% reno¿Cómo solucionáis el vables. tema de la recarga de las motos?

Los vehículos eléctricos, y en concreto las motos, están En cada ciudad tenemos un teniendo un crecimiento muy equipo que, liderados por el lento en España, ¿esperáis gestor de flotas, se encarga del que esta tendencia cambie? cambio de las baterías cuando están a punto de vaciarse. Efectivamente, esperamos que

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ENTREVISTA ENTREVISTA MOVILIDAD en cuestión de 10 años la tendencia sea al revés y que la gran mayoría de los vehículos que circulen por nuestras carreteras y ciudades sean eléctricos.

En ese sentido es muy importante el papel de las administraciones para que fomenten este tipo de movilidad y energía más allá de los intereses económicos.

Creo que tenemos que apostar por ciudades más sanas tanto a nivel polución atmosférica como contaminación acústica.

Hace unos años nos parecía imposible visualizar un restaurante sin gente fumando y eso es una realidad. Espero que a corto plazo sea posible pasear por la ciudad sin tener que elevar la voz, poder vivir en un primer piso en la avenida Diagonal de Barcelona y poder abrir las ventanas.

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El objetivo de Cooltra es contribuir a lograr ciudades más sostenibles, ¿qué pretende lograr eCooltra de cara al medio ambiente? ¿Están concienciados los ciudadanos de la necesidad de lograr ciudades menos contaminadas?

Confío mucho en las personas y en la fuerza que tiene una sociedad cuando se propone un reto. Sé que somos conscientes que este mundo necesita un cambio a nivel sostenibilidad y por ese motivo los ciudadanos utilizan cada vez más servicios de “sharing” y se alejan de la propiedad privada. Si entre todos creamos una buena red de

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opciones de transportes com¿Qué objetivos emprepartidos el usuario apostará por ello y la salud de nuestras sariales y perspectivas de crecimiento nos puedes desvelar ciudades se verá beneficiada. para este ejercicio?

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En la misma línea de eCooltra está eCoscooting, empresa de servicios de mensajería B2B totalmente eléctrica, ¿qué problemas concretos encontráis en el sector de la mensajería? ¿Cómo está funcionando este modelo?

El principal problema que tiene el servicio de la mensajería es que, en muchísimas ocasiones, hay compañías que para mandar un paquete pequeño utilizan una gran furgoneta contaminante. Eso provoca tres cosas: la movilidad es reducida y vehículos tan grandes terminan atascando las ciudades, la contaminación es exagerada y la rentabilidad para la empresa de reparto, mínima. Hacer un servicio de mensajería lastmile en moto eléctrica hace que el repartidor pueda llevar a cabo más servicios en menos tiempo ya que evita atascos y, por lo tanto, los beneficios para la compañía son mayores.

En este ejercicio nuestro principal objetivo es seguir posicionados como líderes absolutos a nivel europeo en soluciones de movilidad a dos ruedas. Con el negocio tradicional nuestra meta es incrementar la rentabilidad mientras que en las nuevas business lines como eCooltra y ecoScooting el objetivo principal es la expansión y, en ese sentido, una de las grandes apuestas que haremos será en el volumen de la flota del Motosharing que pasará de 1.000 a 3.000 motos.

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Según tu experiencia, ¿qué cualidades son necesarias en el liderazgo actual?

SPara mi es más que importante fomentar el vínculo entre los empleados y los objetivos de la compañía. Cualquier persona de nuestro equipo conoce los KPI y, en base a esa meta, disponen de flexibilidad total en la toma de decisiones.

Estamos en una compañía en la que la tecnología y la sostenibilidad son nuestros dos pilares principales con los que, poco a poco, estamos provocando un cambio de mentalidad en la ciudadanía. Es un punto muy fuerte para la gente de Cooltra que todos están repletos de energía y de ganas de vivir el cambio desde dentro.

Además, a diferencia de otras compañías de delivery, ecoScooting cuenta con una plantilla propia que permite al cliente final -normalmente un ecommerce- relajarse sabiendo que la cara visible de su empresa -es decir nuestro repartidorcumple con unos requisitos de excelencia y que, por lo tanto, la imagen de la compañía en cuestión no se verá afectada. 

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tendencias

Diplomacia corporativa para la empresa internacional Editorial Pirámide Manuel Egea, Mª Concepción Parra y Gonzalo Wandosell

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TENDENCIAS

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Gonzalo Wandosell

Durante los últimos años la globalización ha transformado la organización de las relaciones internacionales y afectado a las empresas multinacionales (EMNs), que se ven sometidas a una sobreexposición y a un nivel de conflicto superiores al que viven otras empresas, a lo que se añade una serie de riesgos geopolíticos y geoestratégicos que les afectan más que nunca. Un ejemplo reciente de tal presión en mercados exteriores se pudo comprobar poco antes de la toma de posesión de Donald Trump como presidente de Estados Unidos, cuando éste advertía a los gigantes del sector automovilístico Fiat, BMW y Toyota que les impondría aranceles del 35% en los automóviles que planearan fabricar en nuevas plantas de México para su posterior exportación a EE.UU. Una coyuntura, pues, caracterizada por riesgos de muy distinta índole y cuya dificultad de gestión ha provocado una transformación en las funciones directivas de las EMNs.

Mª Concepción Parra

Manuel Egea

En este sentido, algunas de estas grandes corporaciones han entendido que para conseguir sus objetivos económicos internacionales necesitan desarrollar urgentemente una política exterior corporativa y adquirir, asimismo, un know how diplomático que les permita la gestión estratégica de sus relaciones con los grupos de interés externos, así como el desarrollo de nuevos roles en la sociedad civil del país donde operan; se trata de herramientas para una dirección estratégica eficaz y adaptada a los nuevos tiempos que servirán de barómetro para conocer tanto el marco institucional donde tienen lugar todas las políticas públicas como las inquietudes que guían a aquellos actores clave que pueden afectarlas. Todas ellas se inscriben en la llamada diplomacia corporativa (DC).

activos intangibles es cada vez más relevante para la dirección estratégica de la empresa, como también lo es la integración de áreas políticas para la representación de intereses, como Relaciones Institucionales, Asuntos Gubernamentales o Public Affairs. Así, la reputación corporativa y el lobby se han convertido, por separado, en instrumentos de creciente relevancia como palancas de generación de valor e influencia, mientras que, sobre todo en el entorno internacional, la DC está haciendo que las EMNs dejen de necesitar la intervención de los servicios diplomáticos del Estado para, por ejemplo, representar sus intereses directamente ante los órganos reguladores internacionales y los gobiernos extranjeros, estableciendo lazos que antaño eran símbolo del monopolio estatal.

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Dada la creciente demanda de credibilidad, de transparencia y fiabilidad en las informaciones y los comportamientos, la gestión de

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En la obra Diplomacia Corporativa se sostiene que la DC es un instrumento de dirección estratégica utilizado por

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TENDENCIAS

grandes EMNs en el marco de una política exterior corporativa, el cual se aplica ante la urgente necesidad de gestionar la incertidumbre geopolítica y regulatoria de ciertos mercados, y que permite a la empresa adoptar directa o indirectamente roles políticos y sociales que le aportan una ventaja competitiva en términos de poder y capacidad de influencia.

CONTENIDO DE LA OBRA

»» ción

En cierto modo, la atenrelativamente modesta

contemporáneas.

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El presente manual consta de un total de ocho capítulos, el primero de los cuales sirve como una aproximación a este campo de estudio, en la medida en que se pone a la DC en contexto y se ofrece una revisión de las definiciones más relevantes, así como una introducción a sus funciones e instrumentos.

Los siete siguientes capítulos quedan englobados en dos secciones de distinta naturaleza aunque muy interconectadas:

bor que ha experimentado una serie de cambios revolucionarios no solo en su interacción con los emergentes medios de comunicación de masas, sino también por la proliferación de nuevos actores internacionales y la creciente participación de la opinión pública en la formulación de las políticas. Por su parte, los capítulos 3 y 4, llamados La transformación contemporánea de la diplomacia (I) y (II), ofrecen un breve repaso histórico sobre la evolución de la diplomacia estatal clásica en relación con la creciente im-

“El capítulo 2, denominado Comunicación global y relaciones internacionales, es una síntesis general del contexto cambiante y globalizador en el que discurre la diplomacia actual” ] [

que se le ha prestado a una disciplina como la diplomacia corporativa puede guardar relación con la confusión que ha rodeado al propio significado del concepto y al modo en que se ha llevado a cabo en la práctica. Este libro nace con el propósito de ser el primer manual en castellano sobre diplomacia corporativa, de ahí que su primer objetivo sea, sobre todo, trazar los cimientos intelectuales de este concepto, al tiempo que realizar una evaluación crítica de su papel en los discursos y prácticas empresariales

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1) R ETOS CONTEMPORÁNEOS DE LA ACCIÓN EXTERIOR (I): EL ESTADO, que incluye los capítulos 2, 3 y 4;

portancia de la opinión pública, paralela en el tiempo con el desarrollo de las comunicaciones y más tarde de los medios de 2) R ETOS CONTEMPORÁNEOS comunicación, a partir del siglo DE LA ACCIÓN EXTERIOR (II): XIX. Así, tras explicar el paso de LA EMPRESA MULTINA- la diplomacia secreta a la diploCIONAL, conformada por macia abierta, la investigación los capítulos 5, 6, 7 y 8; se adentra en la ya notoria diplomacia pública, surgida de El capítulo 2, denominado Co- la necesidad de transparencia municación global y relaciones de las instituciones con resinternacionales, es una síntesis pecto a los ciudadanos. Postegeneral del contexto cambiante riormente, en el capítulo 4 se y globalizador en el que discu- aborda la creciente relación de rre la diplomacia actual, una la- los gobiernos con sus empresas

TENDENCIAS

nacionales en el exterior a través de la moderna y creciente diplomacia comercial. Se trata, por lo tanto, de poner de relieve los distintos modos y usos de la diplomacia, cuya transformación ha permitido extender esta práctica a nuevos y variados formatos, actores y realidades.

estos nuevos escenarios necesitan dotarse de capacidades diplomáticas internas, es decir, deben adquirir un know-how diplomático que trascienda lo que se suele esperar de las oficinas de relaciones públicas o relaciones institucionales.

En este sentido, la DC debería llevar aparejada una serie de avanzados instrumentos que le El capítulo 5, llamado Ci- permitan obtener información mientos y evolución de la DC. analítica, contactos clave, reFunciones asociadas, parte del putación y poder de negociaparalelismo entre la internacio- ción, mediante los cuales crear nalización empresarial y la di- valor añadido no solo para los plomacia para exponer el marco accionistas sino también para conceptual de la DC, entendida la sociedad de acogida. A lo como herramienta de gestión largo de sendos capítulos se estratégica de la influencia de procede a describir los cuatro la empresa en relación con los instrumentos principales de la poderes públicos y privados. Se DC: la inteligencia competitiva, incluye aquí una breve síntesis el networking con stakeholders sobre la situación actual de las externos, la gestión de la repuEMNs españolas, la cual hace tación corporativa y la estratenecesarios diversos esfuerzos gia de lobby de la empresa. El de análisis y de adaptación si capítulo 8, Integración de la DC se quiere obtener la llamada en la estructura de la emprelicencia social para operar en sa, busca responder a cuestiomercados extranjeros. En este nes que se plantearán aquellos sentido, se plantea como la empresarios que ven en la dimayor consecuencia de este plomacia corporativa una oporproceso la progresiva incor- tunidad para gestionar la inporación en las EMNs de una fluencia de su compañía, como gestión específica basada en dónde se puede establecer esta estrategias extramercado y el herramienta en la estructura desempeño de nuevos roles en organizativa, quién la puede la sociedad civil que permitan llevar a cabo y qué funciones una relación más fluida con los desempeñará esta persona o grupo de personas. stakeholders clave.

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Por otra parte, los capítulos 6 y 7, -Instrumentos de la DC (I) y (II)- buscan poner de relieve el hecho de que las EMNs que quieran ser capaces de gestionar adecuadamente

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Finalmente, cabe destacar que cada capítulo viene enriquecido con una sección propia denominada Cuestiones en clave diplomática, donde una veintena de especialistas apor-

ta su visión particular sobre todos aquellos aspectos que suscitan mayor interés o suspicacia en torno a la DC. Firmas como las de José Ramón Caso, Teresa La Porte, Shaun Riordan, Esther Trujillo, Rafael Cabarcos & Carlos Sánchez, Juan Luis Manfredi, José Manuel Noguera & Javier García, Assumpta Serna, Rafael Coloma, José Fonseca, Bruce Goslin & Elisabet Albareda, Carmen Afán, Marta Carrió, Esteban Egea, Alejandro Castilla y Víctor Meseguer dan cuenta de la gran actualidad que suscita este campo de investigación desde sus múltiples enfoques.

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En su conjunto, por lo tanto, esta obra hace una contribución a una disciplina que merece una consideración mayor de la concedida hasta el momento; su fin último es dar un mayor impulso a los estudios sobre diplomacia corporativa en las relaciones económicas internacionales.

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tendencias

Dirección Estratégica Editorial Pirámide José Antonio Jiménez Quintero

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TENDENCIAS

“La obra está estructurada en dos tomos, el primero permite conocer el vocabulario y los entresijos de la Dirección Estratégica, mientras que el segundo propone internacionalizar la estrategia y adaptar la empresa al cambio ] [

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La Dirección Estratégica se presenta como la metodología más idónea para el estudio de las decisiones empresariales de la alta dirección, ya que permite estrechar los lazos necesarios entre los niveles estratégico y operativo de las organizaciones, con el objetivo de aunar la dirección y la gestión en la supervivencia empresarial y su ulterior desarrollo.

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La obra está estructurada en dos tomos, el primero permite conocer el vocabulario y los entresijos de la Dirección Estratégica, mientras que el segundo propone internacionalizar la estrategia y adaptar la empresa al cambio, consecuencia de la globalización de los mercados. Tanto uno como otro van acompañados de supuestos prácticos que pueden aplicarse a la empresa particular que se esté dirigiendo y/o gestionando y pueden ser considerados en cualquier empresa de interés del lector. Para ello, en el

libro se alude a SABI (Sistema de Análisis de Balances Ibéricos), a fin de poder aplicar a las empresas que configuran dicha base de datos, la metodología de la Dirección Estratégica incluida en esta publicación.

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Términos como estrategia, identidad, decisiones, misión, visión, recursos, posicionamiento, globalización, Internet como entorno virtual, internacionalización, dirección y gestión del conocimiento, inteligencia competitiva, competitividad, innovación, cambio organizacional… son propios de esta materia y objeto de la publicación.

José Antonio Jiménez Quintero de Alerta Temprana, Dirección y Gestión del Conocimiento, Innovación y Cambio Organizacional, Sistemas de Información Automatizados y Entrepreneurship en su faceta de Creación y Supervivencia Empresarial.

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De esta manera el libro Dirección Estratégica se estructura en ocho capítulos con sus respectivas cuestiones teórico prácticas y las oportunas aplicaciones empresariales, a través de los cuales se va diseñando la configuración de esta disciplina. Partiendo del concepto de estrategia y su contextualización histórica bajo el prisma decisional, se analizan los diferentes entornos que Se ha querido reflejar, han de conocer las empresas amén del estudio tradicional para, una vez adquirido ese code la Dirección Estratégica, los nocimiento, diagnosticar sus últimos avances de la materia. recursos en aras a conseguir Así se recogen, entre otras, las una ventaja competitiva sosteaportaciones de la Teoría de nible en el tiempo y, así, poder Recursos, Inteligencia Compe- adaptarse al entorno, cada vez titiva y Ventaja Tecnológica, más dinámico y turbulento, inAnálisis de Cluster y Sistemas cluso a nivel internacional.

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y Gestión del Conocimiento (Knowledge Management) se abandera entonces, como propicia y se ha de incluir como una de las tendencias actuales de la Dirección Estratégica.

puesto, en el diseño de planes de viabilidad para empresas en La Dirección Estratégicrisis (concurso de acreedores) ca está estrechamente ligada y en la realización de planes a la operatividad de las organizaciones, hecho que obliga estratégicos para organizacioa automatizar procesos y vanes públicas y sin ánimo de lulerse para ello de herramiencro. En todas, el fomento de la tas que ayuden a la toma de En estos libros se ha Calidad y la Mejora Continua decisiones. Los Sistemas de Inquerido prestar especial aten- está patente y la normalización formación, especialmente los ción al fomento de la Cultura (certificación) se presenta, en consejeros, ayudan a estos meEmprendedora y el diseño y la mayoría de los casos, como nesteres. Por ello la Dirección viabilidad de nuevos negocios. valedora de una imagen corpoEstratégica se presenta como Se alinea con la Teoría del En- rativa que ha de potenciarse. una metodología apta para el trepreneurship en su acepción Y esta búsqueda constante de estudio de la denominada Bucreadora de nuevas empresas. la excelencia empresarial está siness Intelligence, mediante Y ello permite diseñar Estrate- estrechamente relacionada con la cual convertimos la informagias de Supervivencia, a raíz de la innovación y el cambio en ción del entorno (y de las prorecursos estratégicos que per- las organizaciones, que presenpias organizaciones), obtenida mitan un posicionamiento es- tan las páginas de este libro y mediante técnicas de Inteligentratégico en el entorno (inclui- que son verdaderas variables cia Competitiva/Colaborativa, dos el virtual e internacional). portadoras de dinamismo a las en conocimiento. La Dirección Esta teoría es válida, por su- empresas. De su capacidad de

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TENDENCIAS

adaptación a dichos cambios, podrá conseguirse sostenibilidad y ventaja en las decisiones estratégicas y operativas.

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Una premisa común acompaña a los dos tomos que configuran el libro, la toma de decisiones en los diferentes campos y parcelas: militares, empresariales, culturales y de ocio. De esta forma se alude históricamente a Sun Tzu (el arte de la guerra), Confucio (El arte de la estrategia), Baltasar Gracián (El arte de la prudencia. Oráculo manual), o Nicolás Maquiavelo (El príncipe), sin desdeñar las decisiones de Julio César frente a Pompeyo y Craso, o las enseñanzas de Karl P. Clausewitz (De guerra), cuyo contenido ha servido de base en la toma de decisiones militares de Lenin, Hitler, Mao, Eisenhower, Kissinger o Colin Powell, entre otros. También atisba el libro la influencia de los juegos de estrategia; los juegos del go o del ajedrez son puntales básicos en la Teoría de Juegos de estrategia propuesta por Vön Neumann y Morgenstern. Todo lo que antecede es el preámbulo a la moderna Dirección Estratégica (Strategy Management), como metodología de toma de decisiones de la alta dirección (considerada también como la Teoría del Escalón Superior o Toma de decisiones en el Ápice Estratégico).

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Cabe citar ahora, a título de ejemplo, las cuestiones teórico prácticas del capítulo primero, ellas permiten aplicar

los conceptos históricos a las empresas actuales de nuestro entorno, analizar por ejemplo la interrelación entre las enseñanzas de Sun Tzu y Gracián y su posible aplicabilidad a una empresa de nuestro interés, conduce al lector a profundizar en la toma de decisiones empresariales de la alta dirección, con base en comparaciones de dichos autores clásicos (decisión militar versus decisión espiritual) y su proyección a la empresa objeto de estudio; ¿quién no concibe hoy día la prudencia como esencial en la toma de decisiones?. Completar la información de la organización, al objeto de determinar su propia Identidad Corporativa, ha de llevar a la empresa también, a establecer los canales de información necesarios para una buena comunicación intra y extra empresa. Se insta al lector a que realice un ejercicio al respecto, valiéndose para ello de las herramientas al respecto que proporciona este capítulo (es la denominada Identidad Visual Corporativa).

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Esta forma de exposición de contenidos y aplicabilidad a la alta dirección de las empresas, es el habitual en todos los capítulos y se trata de que el lector se habitúe a un medio de trabajo que le permita decisiones acordes con los objetivos que se plantean en las organizaciones. Y para ello se puede acudir, además, a la web de Ediciones Pirámide, donde podrá obtenerse las herramientas informáticas necesarias (formato

Excel) donde poder apoyarse a la hora de tomar decisiones. De esta forma el lector encontrará herramientas informáticas que le ayuden a diagnosticar el entorno externo (PESTEL) e interno (Perfil Estratégico), o por ejemplo, diseñar una estrategia de supervivencia empresarial, a través del modelo de mercado (Porter) y el oportuno plan de negocio (Business Plan).

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Estudiantes del Grado en Administración y Dirección de Empresas (GADE), de cursos Máster y Doctorado en Dirección Estratégica y cursos de Creación de Empresas con Viabilidad Estratégica, son destinos de la presente publicación.

También los emprendedores y empresarios que deseen adquirir una formación sólida sobre los conceptos vertidos en las páginas del libro y aplicarlos a sus propias empresas, en especial en el diseño e implantación de estrategias, con los que poder conseguir una toma de decisiones eficaz y eficiente. 

Noticias CUSTOMER EXPERIENCE: BACK TO BASICS T h i n k Tan k D I R&G E

De izquierda a derecha: Juan Carlos Lozano, CEO de DIR≥ Ramón Ramos, Customer & Market Intelligence en IKEA Spain; Fred Marteau, Sales Director de Splio; Luis Muñoz, Director Corporativo de Consumer & Business Analysis de Dentix; y Toni Parada, Country Manager de Splio.

El Think Tank DIR&GE "Customer Experience Management: reinventando la relación entre clientes y retailers”, impulsado por Splio, ha reunido a 10 directivos para reflexionar sobre cómo pueden las empresas gestionar adecuadamente los diferentes touchpoints de los consumidores con las marcas.

Ante un consumidor hiperconectado y con innumerables opciones, ofrecer una experiencia de marca que vaya más allá de sus expectativas se ha convertido en un must para las compañías: el elemento clave que marca la diferencia entre fidelizar y enamorar.

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NOTICIAS

En la era digital, el camino para conseguir la fidelización de los clientes es difícil y complejo para las empresas. El desarrollo exponencial de las nuevas tecnologías y la democratización del uso de Internet han cambiado radicalmente la relación de los usuarios con las marcas.

NOTICIAS

Presidente Ejecutivo de Supermercados Sanchez Romero; Toni Parada, Country Manager de Splio; Carlos Verduras, Director de Marketing España y Portugal de Euromaster; Laura Gonzalvo, Communications & Customer Experience Director en SEUR; Luis Muñoz, Director Corporativo de Consumer & Business Analysis de Dentix; Ramón Ramos, Customer & Market Intelligence en IKEA Spain; Fred Marteau, Sales Director de Splio; y David Martín, Head of Rider Communications, Mkt Global at Cabify.

El consumidor está constantemente conectado y, consciente de su poder, es mucho más exigente. En este contexto, la rentabilidad y competitividad de las marcas pasa por un factor clave: la experiencia de cliente. ¿Cómo pueden destacarse las empresas? LA RELACIÓN CON EL CLIEN¿Cuál es la diferencia entre fi- TE OMNICANAL delizar y enamorar al cliente?

CAnte la cuestión de cómo resUna experiencia diferencial ponder a las expectativas de es crucial, un aspecto al que un cliente que interactúa con las compañías están dedican- las marcas a través de múltido cada vez más esfuerzos. En ples canales, las opiniones son este punto, el Customer Ex- variadas. Para David Martín, perience Management se ha de Cabify, “lo primero es cohecho imprescindible como la nocer bien tu producto, para estrategia de las marcas para después poner al cliente en el supervisar y organizar cada centro de las decisiones”. Toni interacción en el customer Parada, de Splio, considera journey de cada consumidor. que “primero debes conocer bien al cliente, y luego adaptar Este Think Tank, impulsado tu producto”. Laura Gonzalvo, por Splio y que se celebró ayer en este contexto, ha comentajueves 14 de septiembre, puso do que “en un sector muy masobre la mesa estas y otras duro, como es el caso de Seur, cuestiones con la participa- innovar en producto es más ción de Directivos de recono- complicado, así que nos cencidas marcas. En el encuentro, tramos en el cliente. Hay que moderado por Juan Carlos Lo- conocerlo, identificarlo en tozano, CEO de DIR&GE, partici- dos los canales, y a partir de paron Carlos Menéndez Cué, ahí empezar a trabajar. MuDirector Comercial & Club Vips chas compañías aún estamos en Grupo Vips; Enric Ezquerra, en el proceso de identificar al

cliente y saber lo que quiere”.

El consenso ha venido de la mano de Luis Muñoz, de Dentix, que afirma que “debe ser una combinación de ambas: si conoces al producto y al cliente, serás capaz de sorprenderle”. Por su parte, Carlos Verduras, de Euromaster, ha dado paso a una cuestión diferencial: “Para nosotros lo importante es conocer a los empleados, que al final son los que son capaces de llegar al cliente y ofrecerle una experiencia”.

Una idea con la que está de acuerdo Fred Marteau, quien afirma que se trata del llamado Back to basics: “El online tiene mucho peso, pero el shop assistant de las tiendas offline tiene que ser una persona creativa que conozca al cliente, y que esté conectado con la línea de valores de la marca”.

LOS TOUCHPOINTS CLAVE: DE FIDELIZAR A ENAMORAR Dentro de cada customer journey, como ha explicado Carlos Verduras, “hay momentos clave en los que no puedes fallar, que pueden ser los mismos o no para cada cliente. El reto está en identificar esos momentos, en los que la repercusión de un buen o mal servicio será determinante para que el cliente vuelva o no”.

Laura Gonzalvo afirma que “no todos los touchpoints son igual de importantes, pero es crucial mantener la consistencia en todas las etapas”.

Toni Parada está de acuerdo

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NOTICIAS

en que hay que ser consistente y cumplir lo que prometes, pero añade que “en algún momento hay que ir un poco mas allá, y eso es lo que enamora”.

Entrando de lleno en el terreno de las experiencias, Luis Muñoz opina que “enamorar es generar unas emociones distintas, que además probablemente el cliente no espera”. Enric Ezquerra, de Supermercados Sánchez Romero, ha explicado que lo que antes era simplemente una experiencia de compra, pasó a ser experiencia de cliente y ahora hablamos de experiencia de marca: “Se fideliza a clientes y consumidores, pero solo enamoras a personas. Las personas tienen ne-

cesidades, propósitos vitales… cuando la marca ofrece algo que cumple con esas necesidades y entra en el terreno de los valores, es cuando empieza a enamorar”. En Ikea, tal y como ha explicado Ramón Ramos, se habla ya de experiencia de vida: “¿Qué puede hacer la empresa para mejorar la vida de las personas? Para resolver esta cuestión, en Ikea estamos preguntando directamente al cliente para entender sus necesidades”. Ramos añade, además, que “la atención al cliente es el touchpoint clave”. Las incidencias son una oportunidad de fidelizar y enamorar, y en esto coincide David Martín, quien afirma que “el servicio al cliente es fundamental. Si tie-

nes un buen producto, y además eres capaz de solucionar los problemas cuando no salen bien las cosas, el cliente volverá a confiar en tu marca”. A esta ecuación, Fred Marteau añade la importancia de las opiniones, con la dificultad añadida del altavoz que suponen las redes sociales: “el cliente satisfecho lo dirá a dos personas, pero uno insatisfecho a diez”.

LA TECNOLOGÍA, UN MEDIO PARA MEJORAR LA EXPERIENCIA DE CLIENTE En un entorno en el que el canal online tiene cada vez más importancia, las empresas deben asegurarse de no perder el foco y de que la tecnología

De izquierda a derecha, arriba: Carlos Menéndez Cué, Director Comercial & Club Vips en Grupo Vips; David Martín, Head of Rider Communications, Mkt Global at Cabify; Toni Parada, Country Manager de Splio; Ramón Ramos, Customer & Market Intelligence en IKEA Spain; Carlos Verduras, Director de Marketing España y Portugal de Euromaster; Luis Muñoz, Director Corporativo de Consumer & Business Analysis de Dentix; Fred Marteau, Sales Director de Splio; Laura Gonzalvo, Communications & Customer Experience Director en SEUR; Juan Carlos Lozano, CEO de DIR≥ y Enric Ezquerra, Presidente Ejecutivo de Supermercados Sanchez Romero.

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que adoptan siga una estrategia. El caso de Vips es claro, como señala Carlos Menéndez Cué: “El offline se tiene que apoyar en la tecnología; las apps tienen que ser algo útil y que el cliente use a menudo. Debemos preguntarnos, ¿es necesario que todas las empresas tengan app? No necesariamente, pero ¿puedo aprovecharla para mejorar mi negocio? Es muy posible. En nuestro caso, el uso de la app es completamente diferencial, nuestro cliente usa web y app en distintos momentos, porque ofrecemos diferentes servicios en cada canal”. En esta misma línea, Laura Gonzalvo está convencida del potencial del mobile, pero cree que “no todas las marcas tienen que tener una app. Si tienes una aplicación con la que no ofreces nada diferente, ¿para qué la quieres? Dependerá de las estrategias de negocio, pero es importante no dejarse llevar por tendencias o por modas”.

Toni Parada, de Splio, concluye con una reflexión sobre los cambios generacionales: “Si hace diez años la pregunta para las compañías eran si debían tener una web, ese debate ha quedado ampliamente superado por el del mobile. El online ya no es una opción, el cliente se está acostumbrando a ciertos hábitos que no va a dejar atrás, y que obligan a las marcas a pasar de vender producto a ofrecer experiencias”.

Acerca de DIR&GE DIR&GE es la plataforma líder del ámbito directivo en España, el espacio empresarial de referencia ON&OFF, exclusivo para decisores. Más de 26.000 empresas y profesionales en puestos de dirección comparten nuestro objetivo de incrementar oportunidades, compartir conocimiento y crear valor en el entorno B2B.

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De izquierda a derecha: David Martín, Head of Rider Communications, Mkt Global at Cabify; Carlos Verduras, Director de Marketing España y Portugal de Euromaster; Enric Ezquerra, Presidente Ejecutivo de Supermercados Sanchez Romero; Laura Gonzalvo, Communications & Customer Experience Director en SEUR; y Carlos Menéndez Cué, Director Comercial & Club Vips en Grupo Vips.

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Noticias DEL BIG DATA AL SMART DATA: EL CAMINO HACIA LA FIDELIZACIÓN T h i n k Tan k D I R&G E

De izquierda a derecha, detrás: Javier Silva, Director Global de Calidad y Procesos de Prosegur; Rafa Romero, Responsable de Selligent España; Marcos Fargas, CMO de Parclick; Marina Clarimon, eCommerce Manager de Kiwoko; Alicia Pérez Patrón, Marketing Manager Spain de Avis Budget. De izquierda a derecha, delante: Miguel Ángel Gómez, Director de Marketing y Análisis de Air Miles España; Javier Bazaco, Member of the Board de Moddo Group; Juan Carlos Lozano, CEO de DIR≥ Juan Larrauri Diaz, Head of Digital Strategy de Mutua Madrileña; Javier Hernández Racionero, Head of Ecommerce and Marketing de Iberia Express.

La información que proporcionan el Big Data, el móvil y otras tecnologías debe ser empleada para ofrecer contenido de valor para el cliente y dirigir a las empresas hacia filosofías customer centric.

El Think Tank DIR&GE "Crear experiencias para mejorar el engagement: la clave para fidelizar al consumidor”, impulsado por Selligent, ha reunido a 11 directivos para reflexionar sobre cómo pueden las empresas gestionar adecuadamente la información de los clientes para mejorar su experiencia de marca.

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NOTICIAS

En un entorno omnicanal, ofrecer experiencias únicas y personalizadas para el cliente es el gran reto al que se enfrentan las empresas. Las nuevas tecnologías, el Big Data y los dispositivos móviles ofrecen datos que ayudan a optimizar las estrategias de fidelización y el customer engagement.

NOTICIAS

Fargas, CMO de Parclick; Pablo Rabanal, CEO & Founder de Reclamador.es; Juan Larrauri Diaz, Head of Digital Strategy de Mutua Madrileña y Miguel Ángel Gómez, Director de Marketing y Análisis de Air Miles España.

EL RETO DE CREAR ENGAGEMENT EN UN ENTORNO El coste de las soluciones tec- OMNICANAL nológicas y la escasez de profesionales expertos capaces de Ante la cuestión de qué estraaprovechar las posibilidades tegias definir para generar el de esa información dificulta engagement y definir los canael paso del Big Data al Smart les de comunicación de la marData. Sin embargo, las marcas ca con el cliente, las opiniolíderes están volcando sus es- nes son diversas. Para Marina fuerzos en poner al cliente en Clarimon, de Kiwoko, “una de el centro de su estrategia y ha- las claves del engagement es cer avanzar sus organizaciones la atención al cliente en tiemhacia un nuevo paradigma cus- po real, saber darle soluciones tomer centric. creativas y responder por el mismo canal que usa el clienEste Think Tank, impulsado te”. Juan Larrauri, de Mutua por Selligent y que se celebró Madrileña, afirma que “antes ayer miércoles 20 de septiem- la tendencia era el social mebre, abordó estas y otras cues- dia. Quizá ahora haya que restiones con la participación de ponder por WhatsApp para lodirectivos de reconocidas mar- grar es respuesta inmediata”. cas. En el encuentro, modera- Por su parte, Rafa Romero, do por Juan Carlos Lozano, CEO de Selligent, matiza que “aunde DIR&GE, participaron Javier que el futuro de la atención Hernández Racionero, Head al cliente esté en la inteligenof Ecommerce and Marketing cia artificial o los chatbots, la de Iberia Express; Rafa Rome- gente también quiere relacioro, Responsable de Selligent Es- nes humanas. Habrá que difepaña; Javier Bazaco, Member renciar bien cuando emplear el of the Board de Moddo Group; chatbot y cuando una persona.

Alicia Pérez Patrón, Marketing La clave es tener un buen serviManager Spain de Avis Budget; cio o producto y tener resuelta Marina Clarimon, eCommerce la parte digital, pero además Manager de Kiwoko; Javier Sil- hay que tocar la parte emociova, Director Global de Calidad nal. Si estás mirando al backy Procesos de Prosegur; Marcos end, le estás dando la espalda

al cliente.” Para Miguel Ángel Gómez, de Air Miles España, la cuestión gira en torno a la calidad y establece que “no es una cuestión de tener el producto perfecto, sino de tener el producto menos imperfecto posible para garantizar la satisfacción del cliente”. Pablo Rabanal, de Reclamador. es, establece que la clave de la fidelización es “dar un buen servicio. En nuestro caso, el 20% de las reclamaciones que gestionamos vienen de clientes que ya nos han usado y eso es por ofrecer un buen servicio.

Además, trabajamos mucho la parte emocional, intentando educar y mantener informado al cliente”.

UN CAMBIO RADICAL HACIA LA FILOSOFÍA CUSTOMER CENTRIC Las marcas líderes de los diferentes sectores coinciden en que la mentalidad comercial tradicional ha quedado obsoleta. Sin perder de vista las ventas, el nuevo paradigma debe poner al cliente en el centro de la estrategia. A este respecto, Javier Silva, de Prosegur, señala que “estamos en plena transformación digital. Todo el mundo está a favor, pero la realidad es que hay que hacer cambios, algunos dolorosos que ponen en riesgo el trabajo que la gente lleva haciendo durante mucho tiempo. La resistencia es grande. Hay que ayudar al cambio, dar facilidades para

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que las personas participen en esa transformación”. Pablo Rabanal coincide en que también se trata de “una transformación digital hacia el propio cliente. Hay que evangelizar al cliente y acostumbrarle a las nuevas tecnologías”. Miguel Ángel Gómez también está de acuerdo en que el cambio ha de ser radical y profundo y añade que “es necesaria una horizontalidad que ahora no existe. ¿Abordamos el cambio y lo promovemos, o esperamos a que venga? Para abordar la relación con el cliente hay que incorporar otros elementos más allá de las ventas. Uno de los cambios debe ser que el engagement sea el eje. La transición de un modelo a otro debe venir desde dentro”.

DEL BIG DATA AL SMART DATA Hoy en día el motor que mueve los negocios, especialmente los digitales, es la información del cliente. Saber aprovechar esos datos e implementarlos en las estrategias de engagement y fidelización es el gran objetivo de las organizaciones.

Alicia Pérez, de Avis Budget, asegura que “la cantidad y el volumen de datos que manejamos es inmenso. Se gestiona a nivel local, pero a nivel mundial es prácticamente imposible. Hay limitaciones en los sistemas y el coste tecnológico de las soluciones sigue siendo muy elevado”. Javier Bazaco, de Moddo Group, comparte

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esta opinión y añade que “no hay gente experta en sacar partido a esa información. El Big Data debe servir para construir ofertas personalizadas. Lo que conlleva un coste en estructuras y mantenimiento.” Así mismo, Javier Hernández, de Iberia Express, considera que “los profesionales que analizan el Big Data no entienden lo que es vender ni las estrategias de marketing. Hay que establecer conversaciones entre ambos lados porque la personalización para el cliente es un proceso transversal que afecta a toda la empresa.”

En esta misma línea Juan Larrauri afirma que en su organización “ha costado encontrar la plataforma adecuada.

Lo amortizamos a través de proyectos concretos. Los datos ayudan a crear modelos para personalizar campañas. Recogemos los datos, los analizamos y creamos segmentos de clientes y modelos en función de su comportamiento.” Alicia Pérez explica que actualmente “hay mucho Big Data e información, pero al final hay que usarlo con sentido común”, y Rafa Romero añade que “debemos encontrar el camino del Big Data hacia el Smart Data”.

convertido en una commodity. Javier Silva establece que “si no tuviéramos en cuenta el móvil, estaríamos en desventaja frente a la competencia. Es una obligación para las empresas ver qué le puedes ofrecer al cliente a través del móvil”.

Para Marcos Fargas, de Parclick, “el móvil ayuda a la fidelización. A través de la aplicación el coste de captación de clientes es mucho menor.”

Alicia Pérez asegura que los dispositivos móviles “aportan la ventaja de la inmediatez.

Habría que desarrollar más el geomarketing”, respecto a lo cual Miguel Ángel Gómez lanza una advertencia: “hay que tener cuidado con el geomarketing, con los mensajes y su formato, y sobre todo con los momentos en que se mandan para no ser intrusivos”.

Rafa Romero, de Selligent, concluye con una reflexión sobre el cambio de mentalidad hacia el customer centric: “Sin contenido no hay nada. El Big Data, el móvil y toda la tecnología deben tener un por qué y un para qué. Los tiempos de evangelizar a las empresas y directivos respecto al customer experience ya han pasado.

El cliente está en el centro, por fin.”

EL MÓVIL, ESTRATEGIA COMPETITIVA  En el ecosistema multidispositivo en el que se mueven las empresas y los clientes actualmente, el móvil se ha

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