Revista DIR&GE Abril-Mayo 2018

La Revista de los Directivos

Abril/Mayo 2018

Javier Valero Director General

Celeritas INNOVACIÓN

Waterrevive, la start-up española que revive los móviles

TECNOLOGÍA

Generar negocio y mejorar el First Time Fix

TRANSFORMACIÓN DIGITAL

El ERP inteligente de nueva generación

REFLEX SGA Gran funcionalidad y flexibilidad, nuestro SGA se adapta a cualquier negocio y es capaz de procesar todo tipo de flujos logísticos: B2B, B2C y omnicanal

Visibilidad del stock en tiempo real

Solidez y eficiencia en el proceso

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Trazabilidad y seguimiento de los productos no conformes

Sumario

Ecommerce

pág. 4

Editorial

Jerome Gavin International Managing Director de Just Eat La genética de la moda Gabriel Farias Iribarren Javier Valero Director General De Celeritas

Customer Experience pág. 18 Rafa Romero Responsable de Selligent Marketing Cloud Ibérica

Innovación

pág. 22

Waterrevive, la start-up española que revive los móviLes mojados Almudena Velázquez

Transformación Digital pág. 26 Directivos y financieros, nuevos aliados digitaLes gracias al...

Aurora López García El ERP inteligente de nueva generación capacita a las pymes...

Mercedes del Castillo

Tecnología

pág. 36

Generar negocio y mejorar el first time fix, el presente de los...

David Ajuriaeusokoa Augmented finance: agilizando las finanzas a través de la...

Alessandro Evangelisti

Pymes

pág. 44

Ana Ruiz Jiménez Fundadora y directora de TD&T Gestión eficiente en las pymes. ¿cuáles son sus claves y cómo...

Isabel Pomar

Marketing

pág. 52

Stephane Trugeon

Countrydir Manager Revista & ge:de Kompass Spain

Edición: Cloud pág. 58 DIR & GE. Directivos y Gerentes.

Arturo de las Heras Diseño y maquetación: Director General de Grupo CEF.Alejandro UDIMALendínez Fotografía de portada: Iván Cultura Martínez Empresarial pág. 62 ideas para tener ideas Agustín Medina Sistemas y tecnologías de la

www.directivosygerentes.com información en las organizaciones Varios autores

Noticias DIR&GE

Juan Carlos Lozano CEO DE DIR&GE

En un entorno tan cambiante como el actual, la innovación es la única constante. La innovación definida como todo cambio que introduce novedades, que forma parte de nuestro día a día y en torno a la cual sucede casi todo. Una de las grandes áreas de innovación es, por supuesto, la tecnología. Para las empresas innovar en tecnología es, actualmente, una condición necesaria, pero no suficiente, para competir y seguir evolucionando.

Otras innovaciones ocupan ya posiciones estratégicas como la innovación en procesos. Compañías como Just Eat, Airbnb o Waze están transformando la forma de prestar servicios al cliente, un consumidor que también ha evolucionado en sus hábitos de consumo y en los canales donde realiza sus compras. La nueva economía digital está provocando una de las cosas más difíciles en el ser humano: el cambio de mentalidad. Para las empresas, al no ser seres individuales y no depender en muchos casos sólo de sí mismas, este cambio se está produciendo de forma más paulatina pero inexorable.

No adaptarse al tiempo actual o a las nuevas formas de trasladar la propuesta de valor al mercado sólo puede acabar de una forma, siendo engullidos por el inmovilismo, uno de los principales enemigos del desarrollo de las organizaciones.

El nuevo consumidor marca el ritmo, cabalgando sobre la economía digital para alcanzar sus objetivos, cada vez más acostumbrado y entusiasmado con el abanico de oportunidades que le ofrece. Es cierto, no todo aún es digital, ¿será cuestión de tiempo? La tendencia (coches autónomos, realidad virtual, operaciones en la nube, dinero electrónico, clones, impresión 3D, smart cities, etc.) parece que avanza en esta dirección.

Como es difícil prever el futuro con exactitud y cómo será el próximo escenario, por si acaso, vayamos adaptándonos y tratemos de ir ganando tiempo al reloj.

Un fuerte abrazo,

pág. 70

Humanizar la estratégia digital, principal objetivo de la...

Think Tank DIR&GE

Tecnología y estratégia: Construyendo relaciones...

Influencer Talk DIR&GE Logística y métodos de pago, claves en la experiencia del...

Influencer Talk DIR&GE Innovación: clave de la superviviencia y evolución...

Congreso Smart Innovation

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Ecommerce

Jerome Gavin

International Managing Director de Just Eat

El sector de la restauración ha sufrido una importante transformación en los últimos años. Las plataformas digitales especializadas en la gestión de pedidos y reparto de comida a domicilio han proliferado notablemente desde que la pionera Just Eat llegara a España en 2010. Hablamos con Jerome Gavin, International Managing Director de la compañía, sobre la disrupción del sector, las exigencias del nuevo consumidor y las tendencias que determinarán el futuro del reparto a domicilio.

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ECOMMERCE ENTREVISTA

“Antes comida a domicilio, para muchos, era un sinónimo de fast food, en cambio ahora es un sinónimo de variedad” ] [

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Desde la llegada de Just Eat a España en 2010 han surgido decenas de competidores. ¿Cómo ha cambiado la entrega de comida preparada a domicilio desde entonces?

Creo que uno de los principales cambios que ha experimentado el sector de la comida a domicilio en los últimos años tiene que ver con la percepción de la calidad y variedad del producto.

Antes comida a domicilio, para muchos, era un sinónimo de fast food, en cambio ahora es un sinónimo de variedad. Cada vez son más los restaurantes que deciden ofrecer sus platos más allá de las puertas de su local, por lo que la oferta gastronómica a domicilio es infinita y esto ha provocado que los usuarios vean las plataformas de comida a domicilio como el sitio donde encontrar la mayor oferta de variedad culinaria. En Just Eat, por ejemplo, contamos con más de 7.000 restaurantes adheridos a nuestra plataforma, y entre todos ofrecen más de 60 tipos de comida diferentes (americana, turca, argentina, japonesa, india, etc.).

Los dispositivos móviles también han jugado un papel muy

importante en la revolución del sector y de los hábitos de consumo de los usuarios. Poder realizar un pedido a través del móvil en cualquier momento y desde cualquier lugar – mirando un partido de fútbol, de camino a casa tras el trabajo, durante un día de estudio, etc.

– hace que nuestra vida sea más fácil y cómoda. Poder ver toda la oferta gastronómica de los restaurantes cercanos en una misma plataforma y escoger la que más nos guste con tan solo un clic es mucho más sencillo y cómodo que visitar las webs de los restaurantes para consultar sus menús y llamarles por teléfono para hacer el pedido. Por eso cada vez más personas optan por hacer sus pedidos por esta vía, de hecho, en nuestro caso, el 70% de los pedidos se realizan a través de dispositivos móviles.

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Ante dichos cambios, ¿cómo ha adaptado Just Eat su estrategia empresarial para satisfacer las necesidades del nuevo cliente digital?

Para satisfacer las necesidades de nuestros restaurantes socios y seguir mejorando nuestra relación con ellos, en 2017

lanzamos la app ‘Mi Restaurante’ para permitirles controlar y gestionar diferentes aspectos de su negocio a través de dispositivos móviles. La aplicación permite a los restaurantes activar y desactivar platos de la carta, indicar cuándo el establecimiento está cerrado, consultar sus facturas, controlar los pedidos, las valoraciones de los usuarios, los tiempos de entrega y los códigos postales de reparto en un solo clic, así como acceder al blog para restaurantes de Just Eat. Por otro lado, en los últimos años hemos observado como las valoraciones y opiniones de los usuarios tienen cada vez más peso – tanto para los restaurantes como para los usuarios –, y por este motivo hemos ido introduciendo nuevas funcionalidades a nuestra plataforma. Nuestros clientes pueden hacer una valoración sobre seis puntos a través de un email que reciben una vez han disfrutado del pedido, garantizando así la veracidad de su opinión. Estas valoraciones permiten a otros clientes ordenar los restaurantes según las estrellas obtenidas y ver los comentarios de otros usuarios que actúan como prescriptores, y a los

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ECOMMERCE

restaurantes comprender las necesidades de sus clientes y hacer mejoras.

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La estrategia logística se ha convertido en el pilar de la competitividad en este sector, ¿cuáles son los puntos fuertes del plan logístico de Just Eat?

domicilio. Nuestra plataforma supone un nuevo canal para ganar visibilidad y dar a conocer su marca y su cocina. También les ofrecemos numerosas herramientas de marketing para ayudarles a incrementar sus ventas a través de nuestra plataforma. El mercado está creciendo exponencialmente y nosotros, lo que hacemos, es llevar un extra de pedidos a la puerta del restaurante.

Le conseguimos entre el 15% y el 25% de facturación extra en los primeros seis meses.

Los restaurantes que se adhieren a Just Eat acceden a una plataforma segura e intuitiva de comercio electrónico sin necesidad de llevar a cabo desarrollos tecnológicos propios, y se benefician a la vez de nuestra base de datos, formada por Me gustaría aclarar que Just más de un millón de usuarios Eat proporciona la tecnología habituados a pedir comida a que permite conectar a aque-

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llos restaurantes que ya tienen su propia logística de entrega con los clientes. Es decir, nuestro modelo de negocio no incluye el servicio de reparto de la comida, sino que es cada restaurante quien decide interna e independientemente cómo gestionarlo.

Uno de los principales puntos fuertes de nuestra estrategia es la gestión del cliente. En Just Eat contamos con un equipo de atención al cliente que está disponible en todas las etapas del pedido y trabaja para solventar cualquier problema con el fin de dar un servicio excelente a los consumidores y restaurantes.

ECOMMERCE ENTREVISTA

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“El futuro del sector de la restauración pasa por la digitalización de procesos y la movilidad” ]

El futuro del sector de la restauración pasa por la digitalización de procesos y la movilidad. Actualmente, el 70% de nuestros pedidos en España se realizan a través del móvil. En este contexto, trabajamos en el desarrollo de nuevas soluciones tecnológicas que ayuden a seguir mejorando los procesos y, en consecuencia, la gestión y rentabilidad de los restaurantes.

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Just Eat está presente en múltiples países a lo largo y ancho del globo, ¿cuáles son las diferencias entre los consumidores y cómo lo afrontan desde el punto de vista de la experiencia de cliente?

en lo que a gustos gastronómicos se refiere. Así, es curioso observar que mientras que en España la comida japonesa es la que más triunfa, en países como Reino Unido destaca la pizza, o en Dinamarca la comida italiana.

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Actualmente, estamos presenLa Nevera Roja, Huntes en 13 mercados, y cada uno de ellos tiene sus peculiarida- gryhouse, PizzaBo o Hellofood des y necesidades, y más aún son algunos de los competidores adquiridos por la compañía. ¿Cuál es la estrategia de Just Eat detrás de estas adquisiciones?

La adquisición de estas compañías sirvió para reforzar nuestro posicionamiento en España, Reino Unido, Italia y México respectivamente, y nos permitió ofrecer un mejor servicio a los restaurantes y una mejor experiencia a nuestros usuarios ampliando la oferta de restaurantes asociados a nuestra plataforma.

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La entrega a domicilio se ha convertido en un interesante nicho de mercado, pero a pesar de todo resulta complicado que sea rentable. ¿Qué soluciones hay para mejorar la repercusión en los costes?

Como le comentaba anteriormente, para los restaurantes

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ECOMMERCE

adherirse a Just Eat significa contar con una nueva línea de negocio con la que pueden incrementar su facturación entre un 15% y un 25% de media. No tienen que pagar ningún tipo de cuota mensual de permanencia, solo una fianza única de entrada que, en campañas concretas a nivel geográfico o estacional, puede llegar incluso a cero euros. La única comisión fija que soportan es del 14% de media sobre el ticket facturado a través de nuestra plataforma.

Con el objetivo de facilitar la labor de nuestros restaurantes y reducir sus gastos ponemos a su disposición productos de packaging y otros necesarios para el envío a domicilio a precios competitivos en nuestra Tienda Just Eat.

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Nuestra visión de futuro responde a nuestro objetivo de convertirnos en la comunidad de comida más grande del mundo y a nuestro compromiso por mejorar la experiencia de los usuarios y agregar más valor a la relación que tenemos con nuestros socios, los restaurantes. Para ello, continuaremos invirtiendo en nuestra tecnología, marca y personas para expandir la variedad de opciones para los consumidores y los beneficios que ofrecemos a nuestros restaurantes.

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Se prevé que el uso de plataformas online para pedidos de comida a domicilio aumente un 15% hasta 2020. ¿Qué tendencias marcarán el sector en los próximos años?

En mi opinión, el futuro del sector pasa por los nuevos enJust Eat opera ya en más tornos digitales, el Big Data, de 13 países. ¿Cuáles son los la digitalización de los proceplanes de futuro de la compa- sos y la movilidad. Es por eso ñía? que en Just Eat trabajamos

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diariamente en el desarrollo de nuevas soluciones tecnológicas que ayuden a seguir mejorando los procesos y, en consecuencia, la gestión y rentabilidad de los restaurantes.

Según nuestro estudio interno, las previsiones para el sector de la comida a domicilio online son muy optimistas llegando a duplicar su peso en 2020 sobre el total del sector de la comida a domicilio. 

ENTREVISTA

Ecommerce

La

genética

de la moda

Gabriel Farias Iribarren | profesional de sourcing y

aprovisionamiento de moda en Asia - www.gabrielfariasiribarren.com Satisfacer la demanda de la nueva generación de consumidores digitales que ha adoptado la tendencia “Ves Ahora Compras Ahora” requiere por parte de las marcas de la moda versatilidad, flexibilidad y una veloz toma de decisiones.

Las antiguas estructuras organizacionales jerárquicas se desarrollaron en un tiempo pasado donde la moda se programaba de acuerdo a las estaciones,

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con seis meses a un año de previsión.

Estas organizaciones han quedado obsoletas para el mundo actual que requiere un abordaje más ágil al cambio rápido.

Ante esta vertiginosa situación es que en la “cocina de la pronto moda o fast fashion” se deben identificar tendencias, valorar diseños, generar producciones y distribuir los modelos para la venta en el menor tiempo posible. Todo

ECOMMERCE

“Observar, visualizar y entender las necesidades y los deseos de los consumidores siempre ha sido esencial en la acción del retail” ] [

ha virado hacia las redes sociales y su monitoreo, un intercambio de información constante y una rápida respuesta desde las tiendas, un análisis en tiempo real y una cultura empresarial que se haga responsable en lugar de un modelo prescriptivo tanto de los consumidores como de la planificación por plazos.

este proceso no se puede lograr con organigramas departamentales, sin tecnología o con tecnología anticuada o un largo y lento proceso de aproLa velocidad está en el ADN o bación para cada decisión. la debes hacer cultural El cliente es el centro de la ac- Algunas de las marcas de pronción to moda han logrado eliminar los obstáculos que limitaban y Observar, visualizar y entender ralentizaban una toma de delas necesidades y los deseos de cisiones ágil y rápida con un los consumidores siempre ha sistema de planificación intesido esencial en la acción del grado en toda la organización. retail. La diferencia que surge Estas compañías han actualizaen la actualidad es que en el do y perfeccionado sus cadenas pasado ambos eran predecibles de abastecimiento para reducir para la moda y sus creadores: drásticamente los tiempos de en primavera - verano, trajes producción, pero existen otras de baño, en otoño – invierno se mejoras que deben provenir enviaban a las tiendas lo abridesde el interior de la empresa gos que habían sido diseñados cambiando su cultura corporaun año antes. Los creativos tetiva. Tal vez, ya no se puedan nían trazado su accionar, seguir acortar más los procesos de las tendencias de las pasarelas producción en origen por lo y plasmarlas en sus diseños. que las optimizaciones deberán La situación actual es mucho venir del cambio de mentalidad menos predecible. El proceso de quienes tienen la responsa-

bilidad de la creación y la toma de decisiones durante el proceso de preproducción. Se trata más de la toma de decisiones que de los tiempos de las fábricas.

Aunque cambiar la cultura de una empresa nunca es fácil, con una estructura de gestión más plana y más flexible es posible acelerar el proceso de toma de decisiones.

Procesos diferenciados de velocidad Actualmente las marcas y el retail mantienen líneas básicas que se reabastecen periódicamente y que siguen ciclos de producción de seis meses o más y la novedad aportada con modelos de alta rotación y ciclos cortos de producción que captan las últimas tendencias.

Con este propósito se han generado diferentes sistemas de aprovisionamiento que según la velocidad de llegada al mercado los podemos clasificar en: - Reabastecimiento rápido Es la respuesta veloz a la escasez de inventario de los

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ECOMMERCE

artículos más vendidos de una temporada a otra (los productos superan en ritmo a las expectativas).

- Prueba y escala Un abordaje estructurado y proactivo para modelos innovadores.

- Leer y reaccionar Un enfoque reactivo para responder a las tendencias de la temporada actual.

- Inyección de tendencia Diseño y desarrollo rápido de producciones de tendencia.

En busca del óptimo origen de producción La pronto moda necesita una cadena de aprovisionamiento muy versátil y rápida para man-

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tener el abastecimiento mientras el modelo esté en el pico de su atractivo. Para satisfacer el deseo y la demanda del consumidor, la moda debe ofrecer un precio competitivo y poseer la capacidad de llegar al mercado velozmente; esto implica la generación de un conflicto entre la producción en cercanía, más ágil y rápida, ya que no computa tiempo de transporte y la de los orígenes asiáticos, con mejores costos.

Por lo tanto, mejorar los procesos decisorios y la estructura organizacional puede ayudar, pero las estrategias de aprovisionamiento dual y flexible también son necesarias. Y este es un tema que preocupa a las marcas de la moda y a sus empresas; no solo en lo relacionado a la velocidad de respuesta

al cliente digital, sino también en términos de las cuestiones éticas, como sostenibilidad y RSC. ¿Cercanía y relocalización u orígenes asiáticos?

El objetivo común es equilibrar la balanza entre los costos de producción más altos con la necesidad de reducir los tiempos de producción y distribución.

Por ello, las marcas europeas en lugar de depender exclusivamente de los mercados productivos de Oriente y del transporte aéreo para acortar los plazos de entrega, están posicionando una importante parte de su producción en Turquía y Europa del Este. Estos orígenes, en conjunto con Rumania pueden ofrecer producción de nuevos modelos en tres

ECOMMERCE

“El objetivo común es equilibrar la balanza entre los costos de producción más altos con la necesidad de reducir los tiempos de producción y distribución” ] [

a cuatro semanas. A esto debemos sumar, que en la actualidad los precios no son sustancialmente diferentes respecto de los de China. Turquía, con su industria vertical es muy competitiva y las marcas de UK, sobre todo, han generado relaciones estratégicas con sus proveedores.

En función de este último punto, todos los ejecutivos del sourcing y el abastecimiento están racionalizando la cartera de proveedores para focalizar las producciones en aquellos con los cuales se pueden generar sociedades de largo plazo y beneficio mutuo. La creación y desarrollo de estas sociedades estratégicas son un factor clave No obstante, hay ciertos propara mejorar la velocidad del cedimientos y estrategias que proceso productivo. el retail viene utilizando para abastecerse con mayor veloci- Omnicanalidad y velocidad en dad desde Asia. Los procesos de la distribución producción asiática se reducen Reducir los tiempos con una flexibilizando o anticipando los toma de decisiones más rápida acabados de los tejidos, simplien la gestación del producto e ficando la cantidad de materiaincluso acortar los plazos de la les a utilizar, usando dos o más preproducción y la manufactuproveedores para dividir la mara propiamente dicha no sirve nufactura y manteniendo buede nada si esas “reducciones nas y duraderas relaciones con ganadas” se pierden en el cenel proveedor y con las fábricas tro de distribución en el maniclaves para garantizar el estapulado y envío a tiendas. tus de “cliente preferencial”, de modo que se dé prioridad Es fundamental comprender a los pedidos en los turnos de que para los compradores del la cadena de producción. Tener “ver ahora - comprar ahora – capacidad de producción ase- usar ahora” una experiencia gurada en las fábricas en todo de compra online satisfactoria momento es clave para respon- se compone y se cierra con un der a las exigencias de la pron- proceso de entrega del producto moda. to rápido y eficiente. Este es el último desafío contra el tiemProveedores y sociedades espo que le ha generado al retail tratégicas

el nuevo cliente digital. Ya sabemos que la inmediatez es el distintivo de los jóvenes postmillennials de la Generación Z – 18 a 20 años- quienes adoptan un enfoque de “lo quiero y lo quiero ahora”.

La satisfacción instantánea es el nuevo desafío para las marcas En la experiencia general del consumidor, el servicio de entrega ha adquirido una relevancia máxima; tanto que hoy en día, el cliente digital analiza y decide su compra en función de si el tiempo y el costo de entrega le ofrece valor o no.

Los profesionales del retail y de la moda no solo debemos decidir más rápido, sino que además debemos comprender que se va desdibujando la ya casi imperceptible línea que divide el producto del servicio. A cada uno de los modelos que se diseñan hay que asociarle desde su concepción los atributos y cualidades de un servicio de distribución y entrega eficiente y a medida del cliente. 

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Ecommerce

Javier Valero Director General de Celeritas

Las exigencias del nuevo consumidor han hecho que la logística pase de ser una commodity a ser una ventaja competitiva y, por lo tanto, la llave para el éxito del negocio. La omnicanalidad, las entregas inmediatas o las devoluciones siguen siendo los grandes retos de los ecommerce y los operadores logísticos. Hablamos con Javier Valero, Director General de Celeritas, sobre la transformación del sector, los desafíos que plantea la última milla y la integración de las tiendas online y offline.

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ECOMMERCE ENTREVISTA

“La omnicanalidad obliga a los emerchants a mantener la misma experiencia de compra del consumidor en todas sus vías de conversión” ]

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El consumidor ha cambiado mucho en los últimos años. ¿Cuáles son las principales transformaciones que ha llevado a cabo el sector para adaptarse a las exigencias del nuevo consumidor digital?

La omnicanalidad obliga a los emerchants a mantener la misma experiencia de compra del consumidor en todas sus vías de conversión y eso se traduce en que a los operadores logísticos nos exigen que mejoremos nuestros servicios en varios aspectos: • Aceleración enorme del lead time, tanto de preparación como de entrega.

• Aumento ples formas • Niveles lidad y ción de

de de

múltientrega.

altísimos de cade la informalas operaciones.

• Mejora continua en el servicio postventa, especialmente en las devoluciones.

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La rapidez, la facilidad de devolución, la recogida en punto de conveniencia… ¿Qué elementos relacionados con la

logística son los mejor valo- proporcionar información en rados por los consumidores? tiempo y forma se convierte en otra condición sine qua non del Los estudios al respecto indi- servicio logístico, no solo en can que hasta ahora la variable términos de track&trace sino más importante era el precio, de todo tipo de imputs que el consumidor quiere que la lo- puedan ayudar al emerchant a gística sea gratis. Sin embargo, proporcionar una excelente exa medida que madura el sec- periencia de compra al consutor van surgiendo otros aspec- midor. tos muy relevantes. Entre ellas destacan el plazo de entrega, Las compañías de lono tanto respecto a la rapidez gísticas, especialmente nuesino al cumplimiento de las vos players especializados en expectativas; entregar como y la última milla, se han multicuando se ha comprometido. plicado en los últimos años.

También la facilidad de segui¿Cómo afecta esto al sector? miento de las entregas, disponer de trazabilidad constante y Lo que podría parecer un increexacta sobre los pedidos, y por mento de la competencia para último ofrecer múltiples opciootros, en el caso de Celeritas nes de devolución y que el proes justo lo contrario, por nuesceso sea lo más amigable positro modelo de “best fit carrier” ble para el consumidor. donde intentamos proponer la mejor solución a nuestros clienEn el contexto ac- tes en base a sus necesidades tual, los retailers confían su y características, esto nos ayucompetitividad a la logísti- da a completar nuestra oferta ca. ¿Cuáles son los requisitos de servicios ya que en muchas que los ecommerce deman- ocasiones llegamos a acuerdan a los proveedores logís- dos de colaboración con estos ticos como parte de un ser- nuevos players e incorporamos vicio óptimo y de calidad? sus servicios a nuestra cartera, poniéndolos a disposición de Además de lo comentado an- nuestros clientes con lo que toteriormente sobre de opera- dos salimos beneficiados. ciones robustas y de calidad,

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ECOMMERCE

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Muchas marcas confían en la omnicanalidad y la integración de las tiendas online y físicas para mejorar su rentabilidad y competitividad. ¿Qué retos plantea esto a los proveedores logísticos?

La misma flexibilidad que ofrecen las tiendas online a sus consumidores en el “customer journey” se transmite a los operadores logísticos en términos de proponer cada vez mayor número de opciones de entrega. Así, por ejemplo, hace menos de 5 años la entrega en puntos de conveniencia era residual y ya representa más del 15% en España (en el caso de Celeritas más del 25%). En este momento la clave está en que el consumidor disponga de múltiples alternativas de entrega (domicilio, punto, tienda, trabajo, vecino, locker, maletero, etc.) y en los próximos años veremos todas estas soluciones integradas en los check outs de las webs.

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La robotización y la automatización de procesos están marcando la gestión de almacenes y otras áreas de la cadena de suministro. ¿Cuál es la ventaja de incorporar este tipo de avances tecnológicos?

Esto lo vemos no solo en los almacenes y centros de distribución donde se están realizando inversiones impresionantes para automatizar el flujo de procesos operativos, o en el transporte con

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todas las mejoras derivadas de la regulación “verde”, coches autónomos, drones, etc., También lo estamos viendo en otros procesos de la cadena extremadamente importantes como son los servicios de atención al cliente, con la aplicación de soluciones de Inteligencia artificial como reconocimiento de voz, chatbots, etc.

En un sector ultra-competitivo como es el de la logística, es lógico que aparezcan claras tendencias a la robotización, automatización y en general a mejora de los procesos en todos los aspectos que consigan mejorar la productividad y eficiencia de las operaciones.

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La logística inversa y la última milla siguen siendo los puntos débiles de los proveedores logísticos. ¿Cómo están trabajando desde Celeritas para mejorar estas cuestiones?

estamos invirtiendo en innovaciones de sistemas que aplicaremos en los próximos meses a nuestras soluciones de logística inversa domiciliaria, y a través de los 2.500 puntos de conveniencia que ya ofrecemos en la península ibérica.

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Javier, ¿cuáles consideras que son las tendencias que marcarán el futuro de la logística durante los próximos años?

El comercio electrónico ha revolucionado el sector retail, con crecimientos por encima del 20% en los últimos 7 años, donde los consumidores declaran que cada vez van a comprar más on line. Esta revolución también está transformando fuertemente la industria logística que está haciendo el camino de la transformación del B2B al B2C y al C2C y eso solo se puede hacer mediante innovación constante, invirtiendo en soluciones cada vez más rápidas de preparación y entrega de pedidos, en soluciones que mejoren la información y la trazabilidad, y por supuesto en “customer service” que complete la experiencia del consumidor cuando este quiera o necesite interactuar con los operadores logísticos.

Celeritas pertenece al Grupo SGEL, líder español en el sector de distribución editorial, y que quizás es la industria con los procesos de logística inversa más potentes que puedas encontrar. Esta capacidad instalada, en forma de almacenes, transporte, sistemas y sobre todo know-how de procesos coloca a Celeritas en una excelen-  te posición para ser un player diferencial del sector en este servicio. En la actualidad estamos apostando intensamente por soluciones que mejoren la experiencia de “devolución” de los consumidores. Para ello

ENTREVISTA

CANARIAS DDP

SERVICIO ECONOMY

DEVOLUCIÓN SIN ETIQUETAS

ENTREGA EN FRANJAS

PUNTOS DE RECOGIDAS

INYECCIÓN DE TRANSPORTE

MODELO BEST-FIT CARRIER

ENTREGA INMEDIATA

Logística para e-commerce

HOME DELIVERY 24 Hs

Modelo Best-Fit Carrier para envíos a domicilio

ARTÍCULOS PESADOS DE GRAN TAMAÑO

Mayor red de puntos de recogida de paquetería Portugal

Customer Experience

Rafa Romero

Responsable de Selligent Marketing Cloud Ibérica

La personalización de la comunicación es el gran reto de las marcas para fidelizar a los consumidores, cada vez más exigentes e informados. El marketing automation permite aprovechar todas las posibilidades que brinda la tecnología y ponerlas al servicio de la fidelización, el engagement y la experiencia de cliente. Hablamos con Rafa Romero, Responsable de Selligent Marketing Cloud Ibérica, sobre las ventajas del marketing automation para la competitividad de las marcas.

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CUSTOMER ENTREVISTA EXPERIENCE

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El marketing relacional se basa en empatizar con los consumidores para ofrecer una experiencia de compra coherente, con la voluntad de establecer una relación a largo plazo al humanizar la estrategia digital.

Por ejemplo, como consumidoLos consumidores han cambia- res queremos que las empresas do y hoy compran de forma dis- nos envíen contenidos reletinta a como lo hacían hace tan vantes. Entonces, ¿por qué no solo unos años. Hasta ahora las aprovechar los múltiples datos empresas se centraban en de- que obtenemos de los usuarios finir objetivos y diseñar estra- para adaptarnos a sus gustos? tegias alrededor de sus produc- La clave está en la satisfacción tos, pero ahora más que nunca del cliente a largo plazo por es necesario escuchar a los con- encima de la venta inmediata. sumidores, entender qué quie- Cuando un negocio establece ren, cuándo lo quieren y a tra- un vínculo con el consumidor vés de qué canales lo quieren la comunicación es más fluida recibir. En este nuevo contexto porque existe una relación de las marcas deben ser capaces confianza. A la larga, conseguir de innovar y aprovechar las nuevos clientes es más caro ventajas que les ofrece la tec- que retenerlos y un cliente sanología para crear experiencias tisfecho es un cliente fidelizarelevantes y satisfactorias para do. cada uno de sus consumidores.

La digitalización ha transformado profundamente los hábitos de consumo y el comportamiento del consumidor, ¿cómo afectan las nuevas exigencias de los clientes a las empresas?

los clientes o se trata todavía de un objetivo por cumplir?

Creo que la mayoría de las empresas españolas son conscientes de la importancia de personalizar sus mensajes, pero en muchas ocasiones no desarrollan las estrategias adecuadas.

En parte por factores como el coste o el tiempo que esto implica, pero también por una falta de integración de las nuevas tecnologías. La capacidad de recopilar, procesar y aprovechar los datos de los clientes es clave para crear mensajes personalizados y adaptados a cada uno ellos. En España, sectores como el turismo y la moda están un poco más adelantados en el uso de herramientas de marketing para comunicarse con sus clientes, pero también es cierto que, tanto a estas industrias, como al resto, aún les queda un largo camino por re-

“Las marcas deben ser capaces de innovar y aprovechar las ventajas que les ofrece la tecnología para crear experiencias relevantes y satisfactorias para cada uno de sus consumidores” ] [

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Sin duda, la fidelización y el engagement se han convertido en esenciales para las marcas. ¿Qué ventajas competitivas ofrece el marketing relacional en este sentido?

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El 91% de las marcas estadounidenses asegura que su compañía necesita mejorar sus capacidades de personalización. ¿Ocurre lo mismo en España? ¿Están las marcas españolas personalizando sus comunicaciones con

correr para llegar a un nivel de personalización aceptable en la comunicación con sus clientes.

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Así mismo, cuatro de cada diez marcas considera que necesita más información

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CUSTOMER EXPERIENCE

y datos en tiempo real para optimizar la personalización. ¿Cuáles son las principales barreras que encuentran las marcas a la hora de implementar estas estrategias?

cómo obtener rendimiento de ella y acaban desperdiciando recursos. Mi recomendación en estos casos es contar con los partners tecnológicos adecuados al mismo tiempo que buscar ayuda de profesionales para inLa tecnología que permite re- tegrar estas tecnologías a la escopilar datos en tiempo real trategia de negocio y captar el ya existe y, de hecho, es muy talento necesario para sacar el necesaria para adaptarse al en- máximo rendimiento de esta y torno digital actual. El proble- marcar objetivos medibles que ma es que muchas empresas ayuden a valorar el desarrollo. no cuentan con los recursos necesarios para integrarla. De hecho, en España la inversión En este sentido, ¿qué en digitalización es inferior a otros países, generalmente por ventajas ofrece el marketing la falta de personal especializa- automation para mejorar la do y el elevado coste que impli- rentabilidad y competitividad ca. Además, también hay casos de las marcas? de compañías que disponen de La automatización ayuda a opla tecnología, pero no saben timizar recursos y a mejorar la

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eficiencia y la toma de decisiones en tiempo real del departamento de marketing al desarrollar campañas de fidelización.

Las empresas pueden ejecutar campañas omnicanal segmentadas para llegar al consumidor de una manera individualizada mediante el mejor canal y, a la vez, procesar grandes flujos de datos que nos ayudan incluso a realizar predicciones. Esto es precisamente lo que ofrecemos en Selligent Marketing Cloud.

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Además de mejorar la relación con el cliente, el otro gran objetivo del marketing automation es aumentar las ventas. ¿Cómo repercute en el incremento del ticket medio?

La ventaja de esta tecnología es

CUSTOMER ENTREVISTA EXPERIENCE que permite interactuar con los posibles clientes en todo momento de forma no intrusiva.

En función de la etapa de compra en la que el consumidor se encuentra se le ofrece contenido que sea de su interés y se obtiene una mayor fidelización.

Al conocer cuáles son los leads más interesados en una oferta o en un producto o servicio podemos ofrecer la mejor opción influyendo en la frecuencia de compra y el aumento del ticket medio. Además, toda la información del cliente con la que se cuenta permite hacer predicciones y alcanzar una tasa de éxito en las campañas más elevada, tanto en fidelización y engagement como en conversión directa.

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La inteligencia artificial, Smart data y el machine learning se consideran las tres grandes tendencias que impactarán en la fidelización y el engagement. ¿Cómo pueden las marcas impulsar la personalización gracias a estas tecnologías?

Ante la cantidad de información que las empresas reciben de sus clientes es imprescindible utilizar la tecnología necesaria que ayude a procesar todos esos datos y crear nuevos segmentos. Por ello, avances tecnológicos como el Machine Learning y la IA son potentes aliados para mejorar la relación con los consumidores, adaptarse a sus exigencias y cumplir sus expectativas. Ahora bien, aunque la integración de las

nuevas tecnologías es un factor clave, el uso que hacemos de ellas es aún más determinante para que sean efectivas. La personalización es clave para dotar de sentido las capacidades de la IA, el Smart data o el Machine Learning. Por ello es importante aprovechar la tecnología, pero siempre humanizando las estrategias, ya que al fin y al cabo nos estamos comunicando con personas.

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gias deben adoptar un enfoque Consumer-First para ser relevantes y comunicar poniendo el foco de atención en el consumidor. Un buen ejemplo es pensar en una pizzería. Hace unos años los clientes podían escoger entre varias opciones, 4 estaciones, calzone, hawaiana… y cada una tiene determinados ingredientes. Hoy, con la microsegmentación y la personalización, sabemos cuáles son los ingredientes que cada uno de los consumidores quiere para crear su pizza perfecta.

En las campañas de marketing automation es similar, las empresas deben hacer sus campañas teniendo en cuenta las preferencias y gustos concretos de cada consumidor, así es como consiguen ser relevantes.

Existen diversas corrientes en materia de fidelización. De hecho, en el libro “Todos somos un poco raros”, Seth Godin afirma que dirigir las estrategias de marketing a la masa ya no funciona porque se han creado tribus de consumidores con particularidades únicas, ¿crees que la microseg-  mentación es el futuro de las estrategias de comunicación?

La microsegmentación no tiene sentido si no se personaliza. Es decir, está bien procesar datos para crear perfiles de consumidores, pero ya no nos dirigimos a grupos de personas con características similares, sino que debemos realizar un análisis más profundo. Y es aquí donde entra en juego la personalización. Cuando nos comunicamos con un cliente ya no sirve saber su edad y género, sino qué le gusta, a través de qué canal quiere que nos comuniquemos con él, qué adquirió en su última compra, qué productos miró, pero finalmente no compró, etc. Por ello las estrate-

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Innovación

Waterrevive,

la start - up

española que revive los móviles mojados Almudena Velázquez | Marketing Manager de Waterrevive Waterrevive nace del ingenio de Álvaro Martín y Javier Benito, actuales CBDO y CEO respectivamente. Hace 6 años, durante el viaje de fin de curso, Martín tuvo un accidente con su teléfono móvil y un fregadero.

Aquél móvil no sobrevivió. Después de llevarlo al servicio técnico, Martín descubrió que los fabricantes no ofrecen garantía para los daños causados por líquidos en los dispositivos móviles. Esta situación sembró la semilla de lo que es hoy en día Waterrevive.

Con algunos conocimientos de química con los que contaba, Martín empezó a investigar cuáles podían ser las causas que hacían que un teléfono dejara de funcionar cuando se mojaba y cómo

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podría crear un producto que fuera capaz de secar los mismos sin dañar los componentes electrónicos. Como fruto de esta investigación, comienza a desarrollar una fórmula química para intentar salvar su terminal que, tras muchos intentos, termina siendo exitosa.

Fue

entonces

cuando

pensó

que

INNOVACIÓN

“En 2014 Waterrevive fue seleccionada por la Fundación Telefónica para el programa ThinkBig” ] [

muchas otras personas podrían haber tenido este problema no sólo en España, sino alrededor del mundo. Haciendo un poco de investigación en Internet, detectó que diariamente se subían decenas de anuncios que intentaban vender móviles que habían dejado de funcionar debido a que se habían mojado. La mayoría de estos anuncios tenían como ubicación Estados Unidos, por lo que decidió probar a subir un anuncio a la web de compraventa eBay.com para llegar a estas personas que habían visto su teléfono estropearse por acción de algún líquido y tratar de vender su solución.

Pronto empezó a recibir solicitudes de compra que llegaban desde USA y Canadá. En ese momento, Waterrevive no contaba con una imagen de marca definida ni un diseño de packaging del producto; Martín se limitaba a envasar la solución en botes y los metía dentro de sobres de burbujas,

para luego mandarlos a través de Correos con las direcciones escritas a mano. El número de ventas fue creciendo exponencialmente lo cual le causó un problema debido a los tiempos de entrega que terminó con el cierre de su cuenta de eBay. Los clientes que compraban el producto desde Estados Unidos y Canadá querían tener su móvil arreglado cuanto antes, además, el mismo producto tiene un tiempo limitado para ser utilizado con grandes probabilidades de éxito. Sin embargo, el envío desde España se demoraba hasta casi 15 días, por lo que los clientes se quejaban del exceso de tiempo en la entrega. En estos casos, el sitio web obliga al vendedor a reembolsar el dinero al cliente, por lo que, para Martín, terminó siendo un problema de pérdida dinero y acabó por dejar el proyecto aparcado.

tomó gracias a la iniciativa de su compañero de universidad Javier Benito. Este le propuso una serie de mejoras para poner en marcha el plan de nuevo.

Se llevaron a cabo mejoras en el producto para simplificar el modo de empleo de la fórmula y hacerlo más atractivo, se creó una imagen de marca y se volvió a comercializar en diferentes plataformas web, acortando los tiempos de entrega. Fue durante su tiempo en la universidad cuando se juntaban en clase y aprovechaban para seguir desarrollando el proyecto.

Gestionaban las ventas que surgían a través de su ecommerce y otras plataformas en las que estaban presentes y atendían los emails de los clientes que tenían dudas. Un día, uno de sus profesores, Carlos Pozo los vio trabajando en el proyecto y les habló sobre incubadoras y aceleradoras de proyectos.

La idea de Waterrevive se re- En

2014

Waterrevive

directivosygerentes.com

fue

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INNOVACIÓN

seleccionada por la Fundación Telefónica para el programa ThinkBig. A partir de este momento se intensifican los esfuerzos en Waterrevive para empezar a crecer. En 2015 se crea Waterrevive S.L., se patenta la solución, se registran las marcas de la startup, se solicitan todos los permisos legales para la fabricación y comercialización de este tipo de productos y se trabaja en el lanzamiento del producto.

En junio de 2015 el producto se lanza oficialmente al mercado con un gran impacto mundial gracias a los medios que se hicieron eco.

Desde entonces, la empresa no ha dejado de crecer y recibir reconocimientos. En 2015, Benito y Martín alcanzaron el 5º puesto en el Certamen “Mentes más Innovadoras” que organiza Grupo Hearst. Waterrevive ha

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tenido más de 100 impactos en prensa nacional e internacional, tanto generalista como especializada; y han sido muchos los youtubers que se han interesado por el producto probándolo y testándolo para sus seguidores. Waterrevive también ha crecido internamente, este 2018 el equipo ha aumentado hasta las 5 personas, con un departamento de desarrollo de negocio y otro de marketing para la promoción de los productos de Waterrevive.

En España cuentan con más de 400 puntos de distribución, además de un ecommerce, de tal forma que cubre la totalidad del territorio nacional. Por otro lado, en las ciudades de Madrid, Barcelona y Valencia cuentan con la posibilidad de envío exprés, por lo que los usuarios pueden contar con su Waterrevive en menos de 2 horas.

Sin embargo, Waterrevive es sólo el principio. El nervio emprendedor de estos jóvenes se sigue desarrollando. En los próximos meses lanzarán una nueva línea de productos, esta vez enfocados al sector de la automoción; además, ya están pensando en nuevas ideas de negocio para el futuro próximo.

Con un mercado potencial de más de 55 millones al año, Waterrevive se encuentra actualmente en un proceso de expansión internacional. Aunque ya cuenta con presencia en 6 países y vende a través de Internet en toda Europa y Estados Unidos, sus fundadores están  inmersos en constantes negociaciones con grandes distribuidores alrededor del mundo.

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Transformación Digital

Directivos

y financieros , nuevos

aliados digitales gracias al

Supply Chain Finance

Aurora López García | Directora de Red Comercial, Marketing y Comunicación en BilliB La necesaria búsqueda de mayor competitividad de las empresas ha encontrado un gran aliado: la transformación digital de la función financiera y de los procesos de compras empresariales.

Directivos de ambas áreas, financieros y responsables de compras, tienen un punto de encuentro digital donde desarrollar modelos de colaboración sinérgicos y rentables en el seno de sus organizaciones.

Nos referimos a las soluciones de gestión de las finanzas de la cadena de suministro (SCF, siglas de Supply Chain Finance), o plataformas financieras digitales que

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ponen en contacto al mercado (compradores y sus proveedores) para negociar sus acuerdos comerciales, gestionar dichos acuerdos e incluso liquidar sus pagos de forma inmediata, segura y, lo más novedoso, rentable.

Hasta hace muy poco los proveedores de soluciones para este nicho de mercado

TRANSFORMACIÓN DIGITAL

[

“Directivos de ambas áreas,

financieros y responsables de compras, tienen un punto de encuentro digital donde desarrollar modelos de colaboración sinérgicos y rentables en el seno de sus organizaciones” ]

eran de dos tipos: • Entidades financieras con su propio sistema SCF propietario y restringido a sus clientes • Apenas media docena de empresas, grandes operadores americanos focalizados a su vez en las principales corporaciones multinacionales, únicas con capacidad económica suficiente para superar las barreras, principalmente económica y tecnológica, de su adopción Hoy en día eso ha cambiado, y en el seno de la revolución fintech (nuevas empresas emergentes de tecnologías financieras) ha surgido un nuevo operador decidido a cambiar esas reglas del juego y a democratizar el acceso a soluciones SCF a las empresas, grandes… y no tan grandes.

No nos engañemos, la banca “tradicional” dio el primer paso hace ya cerca de 20 años al desarrollar los primeros sistemas de pagos digitales. Y hoy esa misma banca sigue conformando uno de los sectores donde más ha avanzado la digitalización. En ese contexto, hace menos de una década que empezamos a oír hablar de la transformación digital de las finanzas de la mano de las nuevas empresas fintech.

El incipiente sector fintech ha acumulado en España ratios de crecimiento anual absolutamente inusuales en otros sectores. Desde apenas 50 pequeñas startups a principios del 2.013, vimos como esa cifra se multiplicaba por cuatro en apenas tres años. Y hoy ya son 300 las empresas registradas, cifra que asciende hasta 400 si tenemos también en cuenta el subsector de las insurtech.

Antes de nada, ¿qué hay detrás y dónde nos ha traído hoy la revolución digital de las fiAlgunas de esas compañías ya nanzas? se han consolidado en su correspondiente nicho de merca-

do. Incluso se está convertido a España en el mayor mercado fintech de Iberoamérica, La variabilidad de la tipología de las empresas que componen el sector cada vez es mayor.

De startups a joint-ventures de grandes corporaciones, éstas últimas pueden considerarse un ejercicio práctico de “coopetición”. Un término de nuevo cuño que refleja una mentalidad abierta de competir y colaborar simultanea o consecutivamente, en función el contexto y la oportunidad, entre bancos y fintechs. Según informe de CapGemini y LinkedIn con la colaboración de EFMA, el 75% de las fintechs manifiestan que su principal objetivo de negocio es establecer colaboraciones con las firmas tradicionales.

Aplicar las tecnologías emergentes en la búsqueda de una mayor calidad del servicio, mejoras en la productividad y, sobre todo, de la máxima orientación al cliente. Este mismo

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TRANSFORMACIÓN DIGITAL

Aunque demasiadas veces la tecnología se ha venido considerando más una “commodity” que un verdadero catalizador de los negocios, es importante no perder de vista su verdadera La foto del sector se comple- función. En el sector financiementa con las bigtech o GAFA ro, lo que estamos experimen(Google, Apple, FaceBook y tando no es tan solo una meAmazon) cuyos incipientes sis- jora en la productividad o en la temas de pago, su ingente car- eficiencia del negocio gracias tera de clientes y, por tanto, de a proyectos de digitalización y información, y sus inmensas in- automatización. Estamos sienfraestructuras y capacidad tec- do testigos del surgimiento de nológica son indudables venta- nuevas empresas basadas en jas competitivas. innovadores modelos de nego¿Qué entendemos por tecnolo- cio, que marcan un antes y un después en el acceso y consugías disruptivas? mo de servicios financieros, La tecnología siempre es dis- tanto en los ámbitos del mercaruptiva, por su propia natura- do de particulares o B2C como, leza, ya que toda innovación cada vez más, en el ámbito de tecnológica supone una cierta servicios empresariales o B2B. ruptura con lo anterior, que antes o después cae en desuso “Platformification” por tener unas prestaciones in- Cada vez más instituciones fiferiores. nancieras, especialmente los cliente que presenta como peculiaridad un mayor grado de exigencia, unido a una fidelidad muy baja a su banco de toda la vida.

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bancos, están adoptando, en solitario o con la contratación de empresas fintech, el desarrollo de plataformas para atraer de forma colaborativa tanto a clientes como a socios o proveedores “third-party” que contribuyen a complementar una oferta de valor que pueda resolver las demandas de los clientes de una forma más global. Al igual que las tendencias de desarrollo de APIs o entornos de desarrollo abierto, las plataformas financieras facilitan la colaboración con garantías de escalabilidad sin necesidad de desarrollos a medida.

Las firmas consultoras especializadas parecen de acuerdo en que el futuro de los servicios financieros puede ir en esta dirección.

El SCF con el que empezábamos este artículo, cuyo único exponente nacional es BilliB, es uno de estos casos de plataforma en

TRANSFORMACIÓN DIGITAL

la nube destinada a ser un facilitador de los negocios. Decididos a lanzar esta nueva categoría en España, los fundadores de esta solución financiera tecnológica somos un claro exponente de como un proyecto de intraemprendimiento se convierte en una sólida compañía.

Constituida como joint-venture de la consultora multinacional everis y de Bankia trabajamos para posicionar BilliB como el referente en facturas, siendo la única compañía de Supply Chain Finance de origen español y que está por tanto adaptada a la fiscalidad nacional. Su razón de ser fue definida por la EBA (Euro Banking Association, 2014) como el “uso de instrumentos financieros y tecnologías para optimizar la gestión del circulante y la liquidez en los procesos de la cadena de suministro para los socios comerciales”.

Las empresas demandan una mayor eficiencia en la planificación y liquidación de los pagos y en la financiación a proveedores. Pero lo que no saben es que pueden alcanzar esos objetivos no solo de forma sostenible, sino también rentable.

Establecer relaciones B2B sinérgicas entre socios de la cadena de suministro es posible. ¿Cómo? Un comprador que invita a anticipar facturas a sus proveedores está ofreciendo extenderles su liquidez, sea con tesorería o con capacidad de acceso a crédito a bajo coste. Y en ese ejercicio de responsabilidad social financiera y de desintermediación bancaria, podrá

ministro. Y continuando hacia adelante en el ciclo O2C o P2P (del pedido o del suministro hasta el pago), la automatizaSi queremos cerrar el ciclo de ción de los procesos de gestión la gestión global, requisito im- de las facturas se traduce en prescindible en organizaciones una mayor eficiencia y segurimedianas y grandes, estas plata- dad. Entre otras razones, deformas no pueden ser conside- bido a que todos los socios de radas como sistemas verticales la cadena de suministro dispoy estancos, llevando a cabo las nen de un entorno empresarial necesarias integraciones con el abierto y ágil que brinda total resto de los sistemas corporati- disponibilidad de la informavos. A una solución SCF empre- ción compartida sobre el estasarial se le pedirá que permita do de las facturas y de su pago al usuario elegir entre una inte- o financiación. Si además el gración ligera y poco intrusivas, modelo de negocio se basa en o bien una integración plena un pricing a éxito, estaremos y completa automatización de eliminando las barreras que procesos para la programación mencionábamos al comienzo de la operativa en back-office. de este artículo.

Concretamente, comunicándose con el programa de gestión Nos encontramos ante un moempresarial (ERP) y en su caso, mento que en sí mismo es discon el portal de proveedores de ruptivo. Abordar la gestión de las finanzas de la cadena de la organización. suministro brinda a las empreDemocratizando el acceso a sas una gran oportunidad de servicios financieros digitales beneficiarse de la adopción de Por eso nos gusta decir que las buenas prácticas e instrumensoluciones Supply Chain Finan- tos tecnológicos, combinando ce transforman facturas en di- soluciones y servicios financienero, ayudando a liberar el va- ros digitales. Todo ello, con la lor retenido en ellas con el fin visión de mejorar su competitide impulsar los negocios. La in- vidad en un escenario de cada novación financiera debe estar vez más complejas exigencias al servicio de la prosperidad de de un mercado que también, y cada vez más, es digital. Como la sociedad. también son digitales los clienLo anterior implica un ejercicio tes que demandan sus servicios. previo de planificación de tesorería bajo un nuevo prisma.  La agilidad en los acuerdos y la inmediatez en la liquidación de los pagos brindan instrumentos eficaces y eficientes para la necesaria optimización del circulante y el cash-flow en los procesos de la cadena de sunegociar acuerdos de pronto pago con ellos que se traducen en un incremento del EBITDA.

Transformación Digital

El ERP

inteligente de nueva

generación capacita a las pymes para competir en igualdad en una era de cambios Mercedes del Castillo | Head SAP Business One

La evolución de la tecnología ha hecho posible que las pymes accedan a recursos que, hasta hace bien poco, sólo eran accesibles económicamente a las grandes corporaciones. Cualquier pyme, incluso aquella que opera en el mercado más pequeño, la más especializada, puede competir como lo hace la organización más grande; y, por supuesto, también puede competir con ella.

En pleno siglo XXI, la tecnología es la herramienta capaz de llevar a las pequeñas y medianas empresas a donde quieren llegar. Está todo hecho, está todo desarrollado y sólo queda avanzar hacia la perfección.

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El hecho de que las pymes se estén alejando de la complejidad tecnológica y cuenten con sistemas especializados para su negocio, las convierte en una fuerza económica a la que habrá que vigilar muy de cerca, una vez que hayan entrado en la dinámica de la transformación digital que todas tendrán que abordar.

TRANSFORMACIÓN DIGITAL

Lo que está haciendo posible esta vuelta de tuerca es la existencia de una nueva generación de ERP, el ERP Inteligente, que ha sabido evolucionar para romper con todas las dificultades de las anteriores.

Ese “algo más” que identifica a la pyme Las pymes de diferentes sectores de actividad tienen funciones comunes, pero necesitan ese “algo más” que identifica a su negocio. En el pasado más reciente acceder a un ERP, actualizarlo y personalizarlo suponía procesos complejos que se alargaban en el tiempo y afectaban la competitividad.

Los sistemas que se han adaptado son, ahora, herramientas flexibles donde impera la simplicidad tanto en su imple-

[

“En este momento de cambio, la

agilidad de un sistema ERP que haya sabido evolucionar es más relevante que sus funcionalidades” ] mentación como en su uso. De hecho, se están posicionando como idóneas para las pymes que deben afrontar la obligada transformación digital con éxito, al contrario que gran parte de las tecnologías que, con el paso del tiempo, agotan sus posibilidades.

Proporcionan todas las funcionalidades necesarias para la gestión de base de cualquier pyme: Contabilidad y Finanzas; Ventas y gestión de los clientes; Compras y operaciones; e

Inventario y Distribución. Pero también analizan los datos, generan informes en un tiempo récord y son la base para tomar las decisiones correctas en el momento oportuno.

Ese “algo más” que diferencia a la pyme se basa en el software específico que un ERP inteligente es capaz de soportar, y que satisface las exigencias y peculiaridades de los diferentes mercados (industria, salud y bienestar, construcción, servicios financieros,

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TRANSFORMACIÓN DIGITAL

“Una ventaja de SAAS es que el proveedor se ocupa de las actualizaciones y la empresa se ve libre de tareas técnicas” ]

[

alimentación, distribución ma- tividad. yorista y mayorista, etc., etc.), ayudando a las pymes a adap- La competitividad depende de tarse en un tiempo récord a la agilidad entornos en cambio constante, Mint Jutras es una empresa cuya exigencia de rapidez y ca- especializada en el análisis y lidad es muy elevada y perma- la comunicación del valor que nente. las aplicaciones empresariales Estas capacidades también es- aportan a la empresa y define tán dando alas a los implemen- ERP así: un paquete integrado tadores y desarrolladores para de módulos que ofrece el siscrear sistemas y aplicaciones tema de registro operativo y sectoriales de software. Surgen de transacciones. Una descripnuevas herramientas capaces, ción demasiado técnica que no no ya de dar soporte a una ac- refleja completamente la capatividad vertical, sino a solucio- cidad para ofrecer muchas más nes muy específicas de micro- funciones a las empresas que nicho. Esto se logra mediante tiene un ERP.

A esta dinámica se suman los impactos tradicionales, es decir, la expansión y el crecimiento, la reorganización o los cambios en las normas que deben regir el negocio. Todo influye en cómo la empresa necesita unas u otras funcionalidades para mantener su operativa y mejorarla en un escenario tremendamente competitivo y cambiante.

En este momento de cambio, la agilidad de un ERP que haya sabido evolucionar, entendiendo esa evolución como su capacidad para innovar y cambiar con facilidad, es más relevante que nuevos elementos de software Por otro lado, y a pesar de es- sus funcionalidades. La reali(los famosos APIs) que pueden tar a su alcance, la mayoría de dad deja en evidencia que no compararse a una construcción las pymes se conforman con todos los sistemas ERP son caen bloques; algo similar, sal- menos de lo que tienen a su paces de hacerlo. Sólo los que vando las distancias, al juego disposición. En consecuencia, han avanzado flexibilizando y de Lego. Cada elemento se aco- controlan sus procesos de for- simplificando su arquitectura, pla al sistema empresarial muy ma muy limitada y se pierden están cumpliendo las expectaágilmente y encaja cuando la conocer nuevos métodos que tivas. empresa lo necesita para com- impulsarían más eficazmente Esto llevó a Mint Jutras a anapetir. De esta forma, los desa- su crecimiento. lizar el impacto de la innovarrolladores de software suman soluciones muy específicas a Según un estudio realizado ción en la empresa, entre otros una base que se usa de forma por Mint Jutras, el 88% de las factores. Los encuestados conuniversal. Así, las pymes en- pymes corren riesgos proce- firmaron que los desarrolladocuentran su gestión habitual y, dentes, principalmente, de tres res de software y soluciones totalmente integrada, esa ges- factores: la aparición de pro- están aumentando el ritmo y tión del tipo “algo más”, que es ductos innovadores, las nuevas la velocidad de las actualizacapaz de ayudarles a triunfar formas de vender y la irrupción ciones. Un 41% de las pymes en su nicho/micro-nicho de ac- de nuevos modelos de negocio. adoptan innovaciones más

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TRANSFORMACIÓN DIGITAL

frecuentemente que en el pasado para mantener su competitividad, digitalizarse o, el principal reto, realizar una transformación digital correcta.

lizaciones y nuevas versiones: la nube se refiere al acceso a software y almacenamiento de datos a través de una red, generalmente, internet. SaaS, sin embargo, se produce cuando el software se suministra como Cómo competir en igualdad un servicio que no reside en el desde la Nube ordenador o los sistemas de la Parece que la mejor forma de empresa, sino a través de interacceder a la innovación para net mediante pago por suscripreforzar la competitividad, se- ción. gún el análisis, es con el mo- Esto implica que todo el SaaS delo SaaS de tenencia múltiple es informática en la nube, pero alojado en la nube. Con él, las no toda la informática en la pymes acceden a las actuali- nube es SaaS y el valor de la zaciones inmediatamente y las innovación es evidente para la adoptan sin esfuerzo, de forma empresa porque su continuidad transparente. sólo es posible con soluciones Pero no debemos creer que todo lo que está en la nube implica acceder a esas actua-

de SaaS. Es una de sus muchas ventajas y, de hecho, cada vez son menos las pymes que optan por soluciones que sólo estén

disponibles a través de licencias tradicionales para instalación local.

Otra de las ventajas de SaaS es que la empresa no tiene que ocuparse de revisar si hay o no actualizaciones para transformar sus procesos de negocio porque es el proveedor quien se ocupa de ello, liberando a la empresa de las tareas técnicas.

Personalización del sistema en tiempo real Un último factor que refuerza la capacidad de la pyme es la personalización de su solución, entendida como la mayoría de los cambios que se realizan en el software o en la experiencia de usuario.

En el pasado, estos cambios

TRANSFORMACIÓN DIGITAL

eran invasivos, obstaculizaban las actualizaciones y ralentizaban la innovación porque realizarlos suponía modificar líneas de código. Ahora se han eliminado estas limitaciones.

empresas una velocidad extrema a la hora de contar con las funcionalidades que necesita en cada momento, situándola en una posición de ventaja que, hoy día, es imprescindible para sobrevivir.

empresas que sepan aplicarla cuando y donde sea preciso.

No conviene, sin embargo, confundir agilidad con prisa o precipitación. La eficacia de la rapidez para adaptarse al cambio, ahora y en el futuro, depende directamente de las elecciones que se realicen en el presente.

Por eso hay que elegir cuidadosamente, priorizando las necesidades y expectativas concretas de futuro, por encima de otras consideraciones, cuál es la tecnología que nos ayudará a cambiar siguiendo el ritmo impuesto por el mercado. 

Según la encuesta de Mint Jutras, existen diez tipos de personalización. El gráfico las muestra en el orden en que suelen necesitarlas las pymes y, ahora, se pueden realizar las ocho primeras sin parar a la empresa en su actividad que era lo que, en el pasado, dificultaba la operación. Esto ofrece a las

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La evolución de la tecnología en los últimos años y la velocidad que está alcanzando en su constante perfeccionamiento deja claro que hay que prepararse para todo lo que pueda llegar. En esta época de cambio constante la agilidad es más que una actitud; se ha convertido en un valor para las

HA LLEGADO EL MOMENTO DE SIMPLIFICAR CON SAP BUSINESS ONE® POWERED BY SAP HANA®.

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Tecnología Generar negocio y mejorar el First Time Fix, el presente de los servicios

David Ajuriaeusokoa | Director de Industria en Prodware La hora de la verdad para las empresas de mantenimiento y soporte técnico es la interacción con el cliente, sea interno o externo. Resolver cada petición de servicio en tiempo y forma es definitorio para determinar el tipo de relación que se establecerá con dicho cliente. En un mundo en continuo cambio, con una aparición constante de tecnologías innovadoras y una evolución de las necesidades de empleados y clientes, las empresas tienen más cerca que nunca la posibilidad de aumentar la eficiencia, impulsar el desarrollo de productos y reducir los gastos derivados del servicio. La aplicación de nuevas tecnologías al área de field service permite cubrir las aspiraciones de rentabilidad, satisfacción y calidad tanto de la empresa como del consumidor.

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Tradicionalmente, los servicios de mantenimiento y soporte han sido considerados centros de coste. Todavía hoy, gran cantidad de los servicios se realizan in situ, es decir, requieren desplazamiento. De hecho, el 65% de las solicitudes de servicios entrantes necesitan una visita de campo. Además, en muchas ocasiones, estos trabajos requieren más de una visita. En concreto, el 26% no se completa en la primera visita y necesitan más desplazamientos adicionales.

TECNOLOGÍA

“Gracias a los datos (...) las empresas pueden crear mejores productos y comprender cómo son utilizados por los clientes” ] [

Sin embargo, esta tendencia está cambiando: se están convirtiendo en centros de beneficios a medida que las empresas encuentran estrategias y recursos para rentabilizar los servicios de campo. Cada vez en mayor medida, las organizaciones están incorporando el mantenimiento y el soporte técnico dentro de su estrategia global de experiencia de cliente, lo que les permite mejorar el servicio y cumplir unas exigencias en continuo crecimiento. Uno de los ámbitos donde se perciben los beneficios más tangibles de los servicios de campos es la Industria 4.0.

Gracias a los datos procedentes de las tecnologías de IoT (Internet of things) aplicadas al FSM (Field Service Management), las empresas pueden crear mejores productos y comprender cómo son utilizados por los clientes. Las tecnologías IoT no sólo ofrecen a las empresas la oportunidad de mejorar sus productos, sino que también les ayudan a crear modelos predictivos ricos en cuanto al comportamiento de compra. Los propios técnicos de campo pueden personalizar propuestas de valor para mejorar la atención al cliente.

Además de estas tecnologías,

existen muchas otras que potencian las relaciones entre el cliente y la empresa de servicios de campo. Por ejemplo, una gestión correcta de los almacenes en FS (almacenes de servicio, furgonetas, etc.) permiten aumentar la ratio de FixTime-Fix. De cualquier manera, podemos dividir en cuatro grandes grupos las tendencias que están modelando el futuro de los servicios de mantenimiento: la conectividad, los diagnósticos en remoto, la automatización de procesos y el mantenimiento preventivo. sas, la conectividad de sus técnicos se ha convertido en Conectividad un requisito esencial para un desarrollo eficaz de las tareas Entendemos la conectividad asignadas. De hecho, capacitar principalmente desde dos puna los empleados y dotarles de tos de vista. Por un lado, la colos recursos necesarios para su nexión que se establece entre trabajo –mejorando el acceso las máquinas. Y, por otro, la a información adecuada o proconexión que existe entre las porcionando la tecnología y la personas y la máquina. Ambas formación necesarias para agiideas configuran en gran medilizar y simplificar sus tareas– da nuestra idea de los servicios se erige como una estrategia de campo avanzados. Implican de crecimiento ganadora. Los una mayor integración, lo que agentes con conectividad cuenproporciona más agilidad en los tan con más información, heprocesos y una reducción signirramientas y recursos in situ; ficativa de las probabilidades disponer de los productos y rede fallo o error. Esta conectivipuestos adecuados para cada dad también está directamente tipo de trabajo es fundamental relacionada con la automatizapara no tener que realizar una ción, de la que hablaremos más segunda visita. Además, soluadelante. ciones como la mensajería insPara la mayoría de las empre- tantánea les ayudan a trabajar

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TECNOLOGÍA

mejor tanto con el equipo como pleados se mejoran los flujos con el cliente. En la actualidad de información y la calidad del se está produciendo un aumen- servicio ofrecido. to de la subcontratación de servicios de campo que suele Diagnósticos en remoto conllevar una falta de visibili- SI algo caracteriza a los servidad de la actividad realizada cios de campo es que las ubipor los partners. La conectivi- caciones donde se realiza están dad también ayuda a potenciar dispersas por toda la geografía la transparencia entre todos los donde trabaje la compañía. A actores. esto se añade el hecho de que Volviendo al primer caso, a las los clientes acotan cada vez más conversaciones entre máquinas su tiempo disponible para la vio comunicación M2M, habla- sita. Ambos factores dificultan mos de un tipo de conectividad la asignación de técnicos de asociada generalmente a la in- campo en el día a día. No solo teligencia artificial que ofrece la automatización de la planifimúltiples ventajas en la gestión cación resulta lo más adecuado de servicios de mantenimiento para optimizar el proceso, sino y soporte técnico. Permiten, que un diagnóstico en remoto por ejemplo, realizar de mane- ahorra muchas de estas visitas. ra más eficiente tareas peligrosas o tediosas. De esta forma, se libera a los empleados y se optimizan recursos. Este tipo de conectividad es la base para desarrollar el resto de tecnologías o tendencias innovadoras de las que hablaremos a continuación. Gracias a la conexión entre datos, dispositivos y em-

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Así se reducen los desplazamientos y, con ello, sus costes asociados (combustible, vehículos, técnicos, etc.). Además, se pueden evaluar las incidencias de forma más rápida para ofrecer una valoración en el momento.

En la actualidad, las empresas más avanzadas tecnológicamente ya son capaces de utilizar estos sistemas tanto para realizar diagnósticos en remoto como para recopilar datos sobre el terreno en tiempo real.

Ambas acciones proporcionan información esencial que ayuda a comprender qué sistemas tienen más probabilidades de fallar y qué medidas aplicar para reducir la tasa de averías Ahora ya no es necesario que y evitar futuros errores. Como los empleados se desplacen veremos a continuación, alpara detectar e identificar posi- gunas tecnologías IoT incluso bles incidencias, sino que pue- adoptan medidas preventivas den colaborar desde cualquier sin asistencia manual. lugar mediante herramientas Mantenimiento preventivo de realidad aumentada o mixta capaces de guiarles durante Hasta ahora, las empresas de toda la ejecución de la tarea. servicios de campo ejercían

TECNOLOGÍA

una función reactiva: el cliente daba el primer paso cuando se producía una avería o era necesaria una visita de mantenimiento. Sin embargo, la conectividad entre dispositivos y la integración con el Internet de las Cosas (IoT) ha transformado esta dinámica. Ahora los dispositivos se revisan a sí mismos para anticiparse a las necesidades de servicio. De esta forma, las compañías son capaces de adoptar una postura proactiva.

Distinguimos dos tipos de mantenimiento predictivo: los mantenimientos preventivos Justin-Time y los mantenimientos preventivos basados en actuaciones fijas agendadas en el tiempo.

Esto es posible gracias principalmente a dos factores que constituyen el núcleo del IoT: los datos y los sensores. Los datos obtenidos a partir de los múltiples sensores incluidos en los aparatos proporcionan un nivel de detalle y de contexto impensable hasta hace bien poco. Gracias a ello, los técnicos

acuden a las visitas informados y con el equipo (piezas, equipamiento recambios y herramientas) adecuado. El modelo de mantenimiento predictivo no solo mejora las relaciones con el cliente, sino que aumenta la eficiencia y, con ello, consigue reducir los costes del servicio.

Automatización Históricamente, localizar información crítica para su trabajo ha ocupado gran parte del tiempo de los profesionales. En muchas ocasiones, existía una gran cantidad de datos desestructurados que ni siquiera resultaban útiles para los técnicos de campo. Afortunadamente, el desarrollo tecnológico permite optimizar la planificación que actualmente se hace de forma manual. Yendo un paso más allá, la automatización del conocimiento ha permitido estructurar mejor los contenidos para mejorar su localización y su tratamiento. Los técnicos pueden ofrecer así un mejor servicio y aprovechar todos los

recursos. De esta manera, la conocida como Field Service Automation (FSA) ayuda a impulsar el beneficio de las compañías al potenciar la eficiencia y la productividad de sus recursos.

Gracias al acceso instantáneo a información clave de los clientes, datos de inventario de piezas, historiales de trabajo completos y otros datos de programación, los técnicos pueden proporcionar un servicio más personal y de calidad para mejorar la satisfacción del cliente. A su vez, esto convierte a la compañía en un recurso valioso para el cliente, lo que se traduce en un aumento de la tasa de renovación de contratos y en un incremento de la venta cruzada. Esto explica lo que decíamos al principio, la automatización de la gestión del conocimiento conduce a un mayor crecimiento de los ingresos. 

Tecnología Augmented Finance:

agilizando

las finanzas a través de la tecnología

Alessandro Evangelisti | Finance & Supply Chain Cloud Evangelist at Oracle Somos testigos de desarrollos tecnológicos que están impactando la función financiera en todas sus áreas de competencia. Por esta razón, hoy en día es legítimo hablar de "aumentar" la función financiera. La necesidad de gobernar y adoptar estos desarrollos tecnológicos de la mejor manera posible requiere la competencia y la contribución del Departamento de Administración, Finanzas y Control en el diseño de las soluciones tecnológicas del mañana.

Cada una de las áreas de competencia de la oficina de AFC se ve afectada: en la administración de herramientas de automatización robótica de procesos (Robotic Process Automation o RPA) es posible automatizar las operaciones de

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los usuarios administrativos a través de software. De hecho, el software realiza exactamente las mismas tareas y actividades que un usuario realiza en, por ejemplo, un ERP o un sistema de contabilidad general. El sistema RPA reconcilia cuentas contables, libros de crédito, pedidos de compras con facturas y documentos de entrada de mercancías. El usuario es sustituido en su operación y realiza una tarea de supervisión y gestión de excepciones.

TECNOLOGÍA

[

“El sistema RPA reconcilia cuentas

contables, libros de crédito, pedidos de compras con facturas y documentos de entrada de mercancías” ] partida y todo el mundo pueda conocer su existencia y tenga posesión de ella.

El futuro del blockchain en la financiación empresarial En el área de Finanzas, el Blockchain permite la creación de instrumentos de pago innovadores, reduciendo el papel que las instituciones financieras tendrán en el proceso de financiación empresarial. Merecería un tratado completo, pero aquí me limitaré a proporcionar un posible uso de la tecnología Blockchain. La cadena de bloques le permite crear activos digitales únicos e incomparables. Gracias a estas dos características, es la tecnología ideal para crear medios de transferencia de valor, como lo es la moneda, el papel moneda.

Estos activos digitales son en realidad tarjetas únicas, inmutables, podemos atribuirles un valor, es decir son utilizables come medios de pago. Es muy interesante que cada activo digital o "token", tal y como se define en la cadena de bloques mundial, exista en una red digital o en una base de datos com-

Por supuesto, la ficha tiene que tener una convertibilidad en un tipo de cambio, el euro por ejemplo, y esto solo sería Este hecho permite eludir el posible si una institución ficircuito bancario, al menos en nanciera garantizara el cambio lo que se refiere a la transmi- entre la ficha y la moneda a un sión y envío de estos tokens o tipo de cambio fijo, en nuesmoneda digital entre las par- tro caso uno por uno. De este tes. Además, debido a su na- modo, una empresa que reciba turaleza digital, estos tokens el pago por el token podrá canpueden incorporar condicio- jearlo con la entidad financiera nes contractuales o algorit- en la fecha que mejor optimice mos dentro de ellos, o pueden la rentabilidad y la eficiencia fiejecutar ciertas instrucciones nanciera. Es interesante notar cuando se dan ciertas condicio- que el token, gracias a su nanes. El hecho es extraordinario turaleza digital, no implica ninpara aquellos que tienen que gún procedimiento burocrático optimizar los flujos financieros y es creado directamente por la en la empresa. Un token de ca- empresa, que emitiría dentro dena de bloques puede utilizar- de los límites de su disponibilise como instrumento de pago y dad financiera real o acordada financiación porque, en primer con la institución financiera. La lugar, puede representar un va- institución financiera simplelor monetario, por ejemplo, un mente pondría a disposición euro (y en este caso sería com- suficiente liquidez para emitir pletamente similar a un che- un contravalor simbólico dado. que) y, en segundo lugar, pue- En otro escenario, la institude representarlo en función del ción financiera podría `vender' tiempo. Su valor puede crecer los tokens a la compañía y comcon el tiempo. Por ejemplo, prárselos al proveedor en una puede tener un valor de 0,95 fecha futura. céntimos de euro en el momento de la emisión hasta el 60º Este es sólo un ejemplo de la día, 1 euro entre 60 y 90 días utilización de la tecnología de y 1,02 después de 90 días. En cadenas de bloques, pero se essíntesis se comportaría como tán preparando muchas más, y un bono cupón cero. muchas empresas se han dado

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TECNOLOGÍA

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“Algunas de estas soluciones innovadoras son solo

experimentales y requieren la voluntad y la capacidad de experimentar” ] cuenta de su potencial y están empezando a experimentar con ella. El Director de Administración y Finanzas preside estas iniciativas, dado el profundo impacto de estas soluciones en el desempeño financiero y económico de la compañía.

los datos finales. Se trata, por tanto, de sistemas predictivos que utilizan metodologías estadísticas avanzadas para analizar los datos y proporcionar previsiones precisas de los impactos de determinados fenómenos.

Ya están disponibles ejemplos de aplicaciones, como el uso de Inteligencia artificial para el datos de terceros y datos históanálisis de datos ricos de rendimiento de comLa tercera área afectada bajo pras, así como restricciones de la supervisión del Director flujo de caja de la planificación de la FTA es, por supuesto, el de caja, para sugerir la mejor control de gestión. La inteli- utilización del capital circulante gencia artificial, en particular, o qué combinación de producestá impulsando el desarrollo ción favorecer desde un punde sistemas de control empre- to de vista financiero durante sarial. Evolución natural de la una reunión de planificación de inteligencia de negocio o de ventas y producción (la llamalos sistemas analíticos, los al- da reunión de "planificación de goritmos de decisión "artifi- ventas y operaciones"). El área ciales" son capaces de analizar de control de gestión y, por los datos de forma autónoma y tanto, la planificación estratépresentar recomendaciones a gica, están llamadas a crear y los usuarios de los sistemas de optimizar modelos en relación gestión, en cualquier función con las decisiones que los dide la empresa. Los algoritmos ferentes sujetos corporativos de toma de decisiones se basan deben considerar. Las perspecen varios modelos económico- tivas económicas y financieras financieros, cada uno de los se ponen a su disposición de cuales representa un escenario antemano, mediante un control específico correspondiente a proactivo y predictivo. determinadas situaciones am- Será evidente para el ojo atento bientales en las que la empresa que cada una de estas innovapodría operar. ciones sostiene y fortalece a la Modelos que los sistemas de inteligencia artificial perfeccionan a través del análisis constante en (casi) tiempo real de

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otra. La automatización de los procesos administrativos aumenta la velocidad con la que los datos reales están disponi-

bles, alimentando los sistemas de inteligencia artificial para la toma de decisiones. Estos últimos sistemas decisionales pueden sugerir los mejores instrumentos de pago y financiación del capital circulante a través de tokens de blockchain que a su vez pueden ser creados al mismo tiempo que los procesos administrativos que siguen y rastrean los bienes y materiales comprados, por ejemplo.

Algunas de estas soluciones innovadoras son solo experimentales y requieren la voluntad y la capacidad de experimentar.

Este es un hecho importante, no siempre el experimento es un ejercicio factible. A menudo la voluntad de innovar se ve ahogada por una rigidez estructural, hábito o dificultad para afrontar cambios en procesos, sistemas e infraestructuras tecnológicas. Es importante que los procesos básicos, el ciclo activo y pasivo, la formulación de informes sintéticos de desempeño o los datos maestros de las cuentas contables sean digitales. Es necesario digitalizar el back office para aprovechar las oportunidades que ofrecen la Inteligencia Artificial, el Blockchain y la Automatización de Procesos. 

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cumplido:

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PYMES

Ana Ruiz Jiménez Fundadora y directora de TD&T

Su nombre no suele aparecer entre los de las directivas españolas más exitosas, pero Ana Ruiz Jiménez ha realizado los proyectos de ingeniería de ventilación de túneles más importantes del mundo con TD&T, la pyme tecnológica que fundó en 1996. La especialización, la apuesta por la innovación y el trabajo constante son las claves de su éxito.

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PYMES ENTREVISTA

“TD&T es una empresa especializada en Ingeniería de Ventilación de túneles, con más de 80 proyectos realizados” ] [

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Actualmente, la sede de la empresa se encuentra en Nueva York, lugar donde trabaja en un nuevo túnel que unirá los estados de New Jersey y New York, para confluir en Penn Station.

TD&T es una empresa especia- Después de haber realizado lizada en Ingeniería de Venti- numerosos proyectos en Espalación de túneles, con más de ña, Europa en general, India, 80 proyectos realizados. TD&T Oriente Medio, Sudamérica, publica en todos los Congresos con el desarrollo de tecnología Internacionales del sector y, propia y herramientas de soften concreto yo misma, formo ware para el diseño de sistemas parte del Comité Americano de ventilación de túneles, AmNFPA502, de Normativa para trak, la empresa responsable la Seguridad de Túneles Carre- del desarrollo de este túnel, ha teros y Ferroviarios. La empre- considerado que TD&T cuenta sa TD&T tiene sede en Estados con la cualificación necesaria y Unidos, Chicago, desde 2011, suficiente para realizar la revihabiendo realizado proyectos sión, supervisión y diseño indeen Chicago, Philadelphia, y Me- pendiente de este proyecto, ya desarrollado previamente, por tro de Nueva York. ¿Cómo ha llegado TD&T, una pyme española, a ser la encargada de supervisar una de las obras del túnel que unirá Nueva Jersey y Nueva York?

el grupo de grandes empresas conocido como GTHP. Este proyecto es, actualmente, el túnel más importante que se está desarrollando en los Estados Unidos.

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TD&T nació en 1996, ¿cuál consideras que ha sido la clave para atravesar con éxito estos tiempos convulsos, marcados por las recesiones económicas de los sectores y la transformación digital?

Nuestro éxito radica en haber desarrollado software y herramientas propias para el desarrollo de sistemas de ventilación de túneles. En nuestro caso, la transformación digital está inmersa en el origen de la empresa y en su evolución.

Además, el proceso de internacionalización desde 2010, saliendo al mercado estadounidense y, en paralelo, en el asiático y el de Oriente Medio, nos ha permito sobrevivir en estos tiempos convulsos.

Nuestro desarrollo correcto de proyectos, como el diseño de la ventilación de los túneles de Alta velocidad de Pajares, en Asturias, C/ Mallorca (SantsSagrera) en Barcelona, Línea 9

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PYMES

(TMB) Metro de Barcelona, Metro de Madrid (líneas 5 y 1), entre otros, nos han proporcionado un alto prestigio y renombre internacional.

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¿Crees que la especialización en sistemas de ventilación de infraestructuras de la empresa ha favorecido su expansión internacional?

Por supuesto, ha sido gracias a esta especialización en sistemas de ventilación de túneles ferroviarios, carreteros y metros, y también a nuestra condición de expertos independientes, lo que ha favorecido nuestra expansión internacional.

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mi padre, profesor de bioquíAna, tú misma has cali- mica en la Universidad Compluficado la relación con los clien- tense, “más vale ser poquitos, tes en Estados Unidos como pero buenos”. más gratificante que en España. ¿Cuáles son las diferencias Actualmente, TD&T se entre ambos mercados? concentra en el mercado de El mercado americano está mu- Arabia Saudí. ¿Cuáles consicho más abierto a la pyme tec- deras que han sido las claves nológica. En Estados Unidos, es para ganar concursos de obras el buen trabajo lo que cuenta en mercados tan diversos? y no el número de empleados que tenga la empresa. Gracias a Como ya he explicado, nuesnuestras poderosas herramien- tras claves son la rapidez y tas de software, somos capaces precisión de nuestros cálculos de dar resultados muy precisos en los proyectos, que se baen tiempo récord. Además, en san en nuestras herramientas general, los contratos son más de software especializadas y serios, así como los pagos. Se en nuestras capacidades tectrata con mucho respeto a la nológicas, que nos permiten pyme tecnológica. Como dice competir y colaborar con las

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PYMES ENTREVISTA

“En España cuesta mucho ser reconocida, no solo como mujer investigadora (soy Doctora en Ciencias Físicas), sino como directora de una pyme tecnológica” [

grandes empresas del sector. ca. Es en los pequeños núcleos y equipos donde se desarrollan las labores de investigaFormas parte del Co- ción más innovadoras, sobre mité Técnico americano NFPA todo, hoy en día (véase ejem502, el órgano responsable de plos como Silicon Valley, etc.).

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la Normativa para la Seguridad de Túneles Carreteros y Ferroviarios. ¿Cómo has logrado esa posición y qué ha supuesto para el crecimiento de TD&T?

España ha sido siempre un nido de grandes investigadores. Lamentablemente, la mayoría de las mujeres ingenieras y científicas prefieren entornos más cómodos y favorables, ya sea, la gran empresa (donde las cuotas ayudan a promocionarse) o la Universidad/Enseñanza, en general.

He logrado esta posición gracias a la realización de numerosos proyectos en España e internacionalmente. Esta posición ha supuesto para TD&T un prestigio enorme y una entrada en el círculo de los expertos Además, me siento muy orgumundiales en el sector de la llosa de haberme sabido rodear ventilación de túneles. de pequeños equipos, pero con grandes talentos que me han A pesar de tu impactan- apoyado en el desarrollo de tote trayectoria, tu nombre no dos los proyectos realizados.

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suele sonar entre los de las directivas españolas. ¿Cuál crees que es la situación de la mujer Estados Unidos, Arabia empresaria en el sector de la Saudí… ¿cuáles son los planes construcción y la innovación? de futuro de TD&T?

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La razón de que, como dices, mi nombre sea poco conocido es, probablemente, que en España cuesta mucho ser reconocida, no solo como mujer investigadora (soy Doctora en Ciencias Físicas), sino como directora de una pyme tecnológi-

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tos, me encuentro realizando un máster para consejeros en ESADE Business School, con el fin de poder formar parte de consejos de otras empresas españolas y apoyar a dichas empresas tecnológicas a promocionarse fuera de España e internacionalmente. El objetivo de TD&T es que la marca España sea de verdad reconocida dentro y fuera de nuestras fronteras y que nuestro país regrese al sitio que le corresponde en los campos de tecnología e investigación, como se merece.

Por último, quiero dar las gracias, en mi nombre y en el del equipo de TD&T, a DIR&GE, por vuestro reconocimiento a nuestro trabajo y por permitirnos expresar nuestras opiniones.

Mis orígenes en La Universidad Complutense de Madrid, Laboratorios Bell (Estados Unidos) y CERN (Laboratorio Europeo de Física de partículas) han sido la cuna para los desarrollos posteriores de TD&T, en sus entornos de tecnología e investigación, a nivel internacional.

Los nuevos planes de TD&T se resumen en asentarse y progresar en estos mercados.

Queremos ser la mejor em presa en ingeniería de ventilación de túneles del mundo.

Además,

en

estos

momen-

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PYMES

Gestión eficiente en las pymes. ¿Cuáles son sus claves y cómo alcanzarla ?

Isabel Pomar | Directora comercial y de marketing de Datisa Las pymes deben buscar y aprovechar las nuevas oportunidades que les ofrece la transformación digital. Una transformación que pasará por la reorganización de la estructura y la operativa de la empresa orientando su función hacia la consecución de resultados que se puedan medir.

En general, la digitalización logrará que las pymes sean más flexibles, más ágiles, más rápidas y, por tanto, más eficientes.

EPara analizar, planificar, organizar, dirigir y controlar todos los recursos con los que cuenta una pyme, es necesario, no solo disponer de talento, habilidad e instinto. Se precisan, además, las herra-

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mientas necesarias para poder optimizar el ejercicio de todas esas funciones.

Dicho así, parece más que evidente. Y, en cierto modo lo es. Lo que sucede es que, estas cuestiones que aparentan evidencia tienden a pasar demasiado desapercibidas. Y, desde luego, la gestión de una pyme es tan importante que nada de lo

PYMES

“Una gestión eficiente, por lo tanto, tiene que ver mucho con una gestión financiera adecuada” ] [

sobre todo, de estructurar una estrategia -generalmente financiera- para hacerles frente, ya sea para adquirir materias primas, mejorar las instalaciones, las herramientas de trabajo, para pagar a los empleados, contratar más personal, etc. que tenga que ver con ella, de- En el entorno financiero, para bería pasar inadvertido. tener las cuentas claras, deberás tener controlada, principalmente, la tesorería, y la factuGestión financiera avanzada ración, con todas las tareas que Es importante para poder me- se derivan de ambas (acciones dir la rentabilidad del negocio y de cobro y pago, planificación su desarrollo a futuro saber el de las mismas, contabilización dinero que entra y el que sale de cobros y pagos y trazabilidad de las arcas corporativas. Lue- de los documentos afectados, go, si, además, explicas cuáles previsión de saldos, planificafueron las fuentes que ingresa- ción presupuestaria, conciliaron y el destino de los pagos, ción bancaria …) mejor, y si documentas los movimientos con toda la información adicional que puedas, me- ¿Qué hace la tecnología? jor que mejor.

• Generar la información, alPero las cuentas en cualquier macenarla, compartirla con el tipo de organización son estra- resto de los departamentos imtégicas. En este sentido, el área plicados, o sea, TODOS. Eso sí, financiera es la que debe llevar selecciona a las personas que las riendas. Una gestión eficien- deberán acceder a esos datos, te, por lo tanto, tiene que ver es decir, establece los permisos mucho con una gestión financie- necesarios para garantizar el ra adecuada. Y no hablo de no uso correcto de la información. tener deudas, sino de conocer Y para hacerlo, de una manera todos los detalles de estas y,

rápida, sencilla y transparente, garantizando la fiabilidad del dato, te recomiendo que utilices un software de gestión adaptado a las necesidades de tu empresa.

Gestión integradora El responsable, gerente o administrador de una Pyme deberá estar al tanto del funcionamiento global de su negocio.

Conocer pequeños detalles -que pueden ser relevantes para un departamento o, incluso para un equipo de trabajo- puede que no sea tan importante para él, si su impacto sobre el conjunto global del negocio no es significativo. Ahora bien, la visión 360º de una empresa, se construye en base a la información que se genera en todas y cada una de las áreas que la conforman. Y para construir esa visión, todo cuenta. Por eso, es necesario que la gestión sea integradora. Es decir, los directivos que practican un management integrador, en el que prima la delegación de funciones, el trabajo en equipo, el intercambio y la interacción, son los que tienen mayores posibilidades de ver crecer

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PYMES

su negocio.

Pero, para delegar con garantías es necesario establecer diferentes mecanismos de control que permitan revisar el estado de situación de todas y cada una de las áreas que conforman la compañía. Es necesario evaluar y medir los resultados y, sobre todo, es necesario disponer de la información adecuada y saber de qué modo y en qué medida, la acción de unas nerlas en perspectiva respecáreas repercute sobre otra/s. to al conjunto de la corporación y prepararte para afrontar cualquier situación a futuro. ¿Qué aporta la tecnología?

• Actualmente el mercado dispone de avanzados sistemas de gestión que permiten controlar hasta el movimiento más pequeño que se produce en el área comercial, de producción, de contabilidad, en tu almacén… Saber que puedes acceder a la información con un solo clic facilita la delegación de tareas y una gestión más autónoma de los profesionales que conforman la compañía. ¡Ojo! digo gestión más autónoma, no, gestión más independiente. Solo un último apunte: controlar no tiene una connotación negativa. Al menos no debería. Si te suena mejor, en lugar de control puedes hablar de revisión, pero, al fin y al cabo, es lo mismo: establecer un mecanismo que permita obtener una visión 360º del negocio, medir resultados, evaluar las metas alcanzadas en un determinado entorno y po-

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Gestión innovadora El management inteligente es aquel que se centra en potenciar la búsqueda de nuevas oportunidades.

Oportunidades en todos los sentidos. Da igual que hablemos de equipos estratégicos que desempeñan funciones clave para el negocio o de empleados con tareas más elementales. Si todos ellos, cada uno en su medida, busca no solo encontrar soluciones a los problemas de su día a día, sino establecer nuevos modos de trabajo que permitan además de resolver el problema, ser más eficientes o más productivos, la maquinaria de la innovación y el compromiso habrá empezado a andar en la empresa.

proporcionar las herramientas adecuadas para hacerlo, entorno, confianza, herramientas, tiempo,

¿Qué aporta la tecnología?

• Da igual que en la empresa exista o no un departamento de I+D, lo verdaderamente importante es inculcar a todas las personas que conforman la organización que la innovación forma parte de la evolución del negocio. La tecnología facilita el trabajo del día a día, de forma que se dispone de más tiempo suficiente para pensar en cómo hacer mejor las cosas.

Automatizar tareas mecánicas, libera de tiempo. Si hablamos de gestión empresarial, hay muchas tareas administrativas que se pueden empezar a automatizar, por ejemplo en el entorno de la gestión contable, o de la gestión comercial.

Ahora bien, para ser proacti-  vos e impulsar una actitud volcada a la innovación se deben

Si quieres que tu empresa brille con luz propia necesitas un ERP que le aporte valor

Lo de siempre:

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Marketing

Stephane Trugeon

Country Manager de Kompass Spain

La digitalización de los diferentes sectores ha provocado que la forma de hacer negocios se transforme y evoluciones hacia un terreno más digital. Los datos y la información personal se han convertido en el motor de las empresas y el social selling en una de las principales vías de venta. Hablamos con Stephane Trugeon, Country Manager de Kompass Spain, sobre la digitalización de los departamentos de marketing y comercial, la explotación rentable de los datos y el futuro de las ventas bajo la GDPR.

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MARKETING ENTREVISTA Pero estos cambios en los hábitos de compra también se ven reflejados en el aumento del número de decisores; hoy en día calculamos que un promedio de 4 personas participan en la decisión final de compra de una empresa dentro del entorno B2B.

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Las empresas deben adaptarse a los nuevos hábitos de consumo de los clientes y el mercado. ¿Cómo ha afectado la digitalización a las formas de hacer negocios?

“Nos encontramos en una nueva etapa donde el cliente se ha convertido en un verdadero experto y dueño de todo el proceso de compra” ] [

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La digitalización ha transformado la sociedad en múltiples aspectos, ¿cómo ha cambiado el comportamiento de compra en entornos cada vez más digitalizados?

Es verdad que con la irrupción de las nuevas tecnologías de la información y comunicación (Internet, móviles, tablets, redes sociales, ecommerce, digitalización de medios de comunicación…) ha cambiado profundamente el comportamiento de los consumido-

La digitalización ha puesto al cliente en el centro de las decisiones. Hemos comentado que los hábitos de compra de los consumidores han cambiado, y, por lo tanto, hay que adaptar el producto, la comunicación y los canales de venta a las nuevas necesidades de este comprador.

En el B2B, para tener éxito en una venta ya no es suficiente saber cómo identificar el res. Nos encontramos en una público objetivo. Para poder nueva etapa donde el cliente alcanzar al interlocutor adese ha convertido en un ver- cuado en el mejor momento, dadero experto y dueño de el comercial debe ser capaz de todo el proceso de compra. analizar y explotar los datos disponibles en la red.

Los compradores ya han recorrido más de la mitad del pro- Estar en posesión de datos de ceso de decisión antes de que calidad se traduce en una efecun comercial comience una tividad mucho mayor a la hora conversación con ellos. Para el de captar clientes en el moaño 2020, se espera que más mento preciso, acelerando el del 85% de la interacción con proceso de decisión. El nuevo una empresa se realice a través ecosistema social ha cambiado de procesos automatizados. los procesos de compra, la generación de leads y la forma en

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MARKETING

la que los comerciales venden sus productos.

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La comunicación es uno de los ámbitos que más impacto han recibido por la digitalización. ¿Qué papel juegan los distintos canales digitales en los nuevos modelos de negocio?

Los distintos canales digitales han hecho posible conectar de manera inmediata tanto a personas como a empresas, esto ha supuesto una nueva oportunidad a la hora de acercarse a nuestro público.

Todos estos canales y medios son plataformas activas donde los clientes opinan, expresan sus deseos, comparten y viralizan la información. Hay que tenerlo en cuenta en los nuevos modelos de negocio.

Por otra parte, con el desarro-

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cho por hacer, sobre todo en el sector B2B. Constatamos que los consumidores ya van de la mano de los medios digitales y sociales, pero la mayoría de los equipos comerciales siguen utilizando las mismas técnicas de prospección y ventas.

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El Social Selling se ha convertido en un de las mejores formas de encontrar clientes. ¿Cuáles son las claves para mejorar las ventas a través de redes sociales?

Creo que la clave principal es que sea una estrategia “top down” en la cual la participación de la dirección de la empresa es esencial. Sera entonces más fácil alinear marketing y ventas para llevar a cabo una correcta digitalización de los procesos comerciales. Es también muy importante invertir en herramientas y formación (si no, será complicado que las fuerzas de ventas trasladen sus técnicas tradicionales de prospección al Social Selling).

También es necesario realizar conversaciones más relevantes con nuestros potenciales y clientes, para eso, es fundamental contar con información adecuada que ayude a realizarlas. Sin embargo, para tener éxito, el comercial tiene que implicarse en su actividad online.

El Social Selling no es vender a través de las redes sociales. Más bien, consiste en utilizar estas redes sociales para conectar e interactuar con los clientes potenciales.

Vemos que utilizando las “técnicas tradicionales”, la venta en entornos B2B se hace cada vez más difícil (dificultad en conse- Por último, destacar la impor-

“Con el desarrollo del Big Data, ha sido posible recoger esta información y cualificarla, lo que representa un enorme valor a la hora de hacer negocios” ] llo del Big Data, ha sido posible recoger esta información y cualificarla, lo que representa un enorme valor a la hora de hacer negocios. Accedemos ahora más rápidamente a esta información, lo que permite a las empresas tener una mayor certeza en la toma de decisiones.

Sin embargo, queda aún mu-

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guir visitas/reuniones, ciclo de venta más largo, mayor número de interlocutores, complejidad de ciertos sectores…). El Social Selling representa una de las mejores técnicas para los equipos comerciales actuales. Cada vez es más reconocido por los expertos y tiene mayor influencia en las estrategias de marketing y ventas.

tancia de la personalización de la venta. Ser identificado como un experto resulta fundamental en el ecosistema social. Los clientes compran a los comerciales que generan confianza y conocimiento de los nuevos modelos de negocio.

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Las estrategias de ventas también han cambiado

MARKETING ENTREVISTA

para adaptarse a metodologías digitales. ¿Qué ventajas y beneficios conlleva la digitalización de los departamentos comerciales?

sible gracias al Social Selling. a día es precisamente la falta de digitalización de los equiLos departamentos de ven- pos comerciales. Esto ocurre tas actualizados mejoran en incluso en empresas tecnolómás de un 60% la consecu- gicas. Estas empresas sí que ción de sus objetivos comer- han digitalizado otros deparUn gran número de organizacio- ciales respecto a aquellos que tamentos, pero todavía no han nes están marcando distancia solo utilizan los métodos de trasladado esa transformarespecto a sus competidores prospección tradicionales. ción a los equipos de ventas. gracias a la digitalización comercial. Los equipos de ventas Con las habilidades, la forma- Por lo tanto, existe una necesidigitalizados están acelerando ción y la tecnología adecuada, dad de adaptación en el mercala progresión del Social Selling, las organizaciones que están do B2B a los nuevos procesos pasando de la utilización de una adoptando modelos de digita- comerciales. La Inteligencia Cotécnica desconocida a una com- lización en sus equipos comer- mercial y el Big Data permiten petencia principal en sus em- ciales están viendo un acenso realizar esta transformación y presas. A medida que aumentan de sus conversiones e ingresos. acercase a los posibles clienlas habilidades, los resultados tes de forma personalizada, en mejoran, aportando mayor beEn la era de la informa- el momento oportuno a la vez neficio para los comerciales. ción, el big data ha adquirido que se anticipan los posibles riesgos y se garantiza la venta.

La principal ventaja es que per- un papel imprescindible en las mite la posibilidad de conectar estrategias de marketing y co- Nos encontramos con un pacon aquellos cargos y contac- municación de las compañías. norama en el cual los equipos tos que, anteriormente, con las ¿Están las empresas españolas comerciales y de marketing distécnicas de prospección tradi- sacando el máximo provecho ponen en su gran mayoría de cionales, era casi una misión de los datos de sus clientes? un CRM empresarial encargado imposible. Contactar con el Uno de los problemas con los de la administración y gestión CEO, CMO o el CSO de una em- que nos encontramos en el día de estos datos, pero muchas presa en concreto ahora es po-

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MARKETING

veces esta información está desactualizada e incompleta.

Lo que permite la Inteligencia Comercial es nutrir estos datos y contextualizarlos para brindar información actualizada de gran valor. El correcto manejo y gestión de estos datos supondrá una gran diferenciación en el mercado respecto a los competidores.

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Para obtener la máxima rentabilidad de dicha información las empresas pueden emplear herramientas de inteligencia comercial. ¿Cuáles son las más idóneas para adaptarse al contexto digital?

transformación digital de sus departamentos comerciales.

De hecho, ByPath acaba de cerrar un acuerdo con Sage, empresa líder en el mercaEs importante entender que do cloud, para formar parte este tipo de herramientas per- de su programa de partnermiten acelerar los procesos ship en el mercado español. de digitalización para adaptarse a la nueva demanda di- Este tipo de herramientas sirgital. ByPath es una solución ven para impulsar la actividad de Inteligencia Comercial B2B digital, pero antes de concentrada en el análisis inteli- tratar una solución de Integente del Big Data y Redes So- ligencia Comercial, siempre ciales con el fin de facilitar al recomendamos realizar un aseequipo de ventas información soramiento y un análisis de la clave y crítica para acelerar el situación actual del equipo ciclo de ventas (identificar nue- para poder utilizar correctavos leads, alertas de clientes mente este tipo de soluciones. potenciales y competidores, oportunidades o riesgos que se puedan encontrar con proAnte la nueva normativa puestas o cuentas abiertas, organigramas de las empresas…). de protección de datos, ¿cómo afectará la GDPR a las ventas ByPath permite a los departa- de las empresas?

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mentos de ventas mejorar su eficiencia comercial, favorecer la adopción del CRM empresarial a la vez que impulsan la

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Por nuestra parte, el grupo Kompass lleva más de 65 años en el mercado internacional de la Información Co-

mercial y Marketing B2B por lo que siempre hemos optimizado y adoptado nuestros procesos de recolección de datos, adaptándolos a las distintas normativas vigentes.

El nuevo reglamento tendrá una implicación directa en los procesos de procesamiento, almacenamiento, acceso y transferencia de los datos personales y afectos a todo el tejido empresarial. Pero no hay que ser alarmistas en este tema, la nueva norma representa un desafío para las empresas, pero también una oportunidad, ya que, aquellas empresas que adapten sus procesamientos de datos personales a la nueva demanda tendrán considerables ventajas competitivas.



ENTREVISTA

BYPA TH / IDEN TIT É COR PORAT E / L OGO / 29 M AI 2015

Inteligencia Comercial B2B LEADS

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Fotografía de Julia Robles

Arturo de las Heras

Director General de Grupo CEF.- UDIMA

Se estima que en España hay 350.000 puestos de trabajo si cubrir por falta de competencias digitales.

En un entorno empresarial en constante transformación, la formación y el conocimiento cobran especial importancia para adaptarse con éxito a las nuevas metodologías y procesos. Arturo de las Heras, Director General de Grupo CEF.-UDIMA, nos explica cómo convertirnos en profesionales flexibles y digitales a través de la formación.

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CLOUD ENTREVISTA

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“La tecnología nos ayuda a ser más humanos”

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¿cómo ha afectado esto a los entornos laborales y profesionales?

Los cambios tecnológicos han propiciado desde una nueva manera de hacer negocios, más global y sostenible, hasta un A nivel áreas de aprendizaje, enfoque distinto de la relación sin duda todas las relacionadas con los clientes, empleados y con la transformación digital con el resto de los stakeholson muy demandadas, ya que ders. Se trata de entornos muexiste un claro déficit de per- cho más informados, críticos y files formados en este tipo de que tienen y expresan su procompetencias. Las empresas pio criterio. La experiencia de sienten la urgencia de cubrir cliente es hoy más importante esta necesidad, ya sea incor- que el producto en sí. Y las reporando a nuevos profesiona- des sociales y el resto de eleles con estas características, mentos tecnológicos pueden ya sea formando a sus actuales ayudar a que esa experiencia empleados en este tipo de des- que obtienen todos esos públitrezas. En cuanto a aprendiza- cos en sus interacciones con la jes concretos, los profesionales empresa sea mucho más satisnecesitan formarse en materias factoria y completa. como big data, inteligencia artificial, neuromarketing, marTres de cada cuatro lídeketing digital, blockchain, em- res empresariales piensan que prendimiento, networking, etc. la digitalización requerirá nueDe manera más transversal, la vas habilidades a lo largo de los actualización permanente que próximos dos años. ¿Cuentan exige este nuevo escenario de los líderes de las empresas esformación continua o para toda pañolas con estas habilidades? la vida, unida a la necesidad de entrenase en competencias y Muchos todavía no las tienen, habilidades, son dos de las ma- pero ya el mero hecho de que yores demandas de empresas tengan identificado el probley profesionales en materia de ma es la mejor rampa de salida formación. para ponerle solución. No cabe Las demandas de formación de las empresas y profesionales han cambiado. ¿En qué áreas de aprendizaje y conocimientos están invirtiendo las compañías?

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duda de que la transformación La nueva economía di- digital es imparable y los camgital ha transformado la so- bios que supone, profundos y ciedad en múltiples aspectos, vertiginosos. Y esta realidad

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implica nuevas exigencias, muchas de las cuales todavía no alcanzamos a ver. Pero es importante no volverse locos con la tecnología ni dejarse cegar por ella. Se equivoca quien piense que por hacer unos cuantos cursos en las nuevas aplicaciones que van llegando o incorporar tecnología punta a la empresa lo va a resolver. Está claro que los líderes del futuro inmediato necesitan un buen bagaje en competencias digitales. Pero la clave de su éxito estará más en contar con otra serie de cualidades que son las que realmente les permitirán liderar y desenvolverse con éxito en ese mundo de cambios. Me refiero a empatía, innovación, imaginación, osadía, colaboración, adaptabilidad, creatividad, comunicación, etc. Esas son, en mi opinión, las claves del futuro.

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Además de conocimientos teóricos y prácticos, las empresas también demandan otras habilidades, como flexibilidad o liderazgo. ¿Cuál es la importancia de estas capacidades?

Su importancia es capital, y, de hecho, son los factores diferenciales que están marcando la formación del futuro.

En entornos volátiles y en los que los conocimientos quedan

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CLOUD

relacionados con big data, son también los más difíciles de encontrar en España. ¿Cuál es la causa de la escasez de este tipo de profesionales?

multiplicado exponencialmente la demanda de perfiles con esa capacidad de análisis de datos.

Y el mercado, simplemente, no tiene hoy por hoy suficientes profesionales para cubrir esa No es tanto que falte oferta necesidad. Poco a poco, esta sicomo que se ha disparado la tuación se irá regulando. demanda. Las empresas han empezado a comprender las Arturo, desde tu expeenormes posibilidades que ofrece el manejo de los datos riencia al frente de CEF.-, ¿cuáaplicado y alineado con la es- les consideras que son las hatrategia global de la compañía, bilidades más adecuadas para y de su impacto en la cuenta de los líderes en el nuevo contexresultados. Antes se decía que to empresarial? le información es poder. Hoy la Una fundamental es la capaciinformación es poder siempre dad de adaptabilidad. Hoy el que sea información tratada, cambio es consustancial a la analizada y cruzada estadística- actividad empresarial y profeMuchos de los perfiles mente. Esto ha provocado que sional. Cambia la tecnología, más demandados, como los en muy poco tiempo se haya cambian los modelos de nego-

rápidamente superados o deben ser actualizados continuamente, son las competencias y habilidades transversales las que marcan la diferencia. Ellas son, de algún modo, las únicas garantías con las que cuenta el profesional de que, venga lo que venga, estará en posición de afrontarlo. Se necesitan, entre otras, flexibilidad para desechar lo viejo y adaptarse a las nuevas condiciones; y liderazgo para lograr que el resto de la organización comparta esa misma visión y avance alineada con los objetivos de la empresa.

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CLOUD ENTREVISTA

[ “Cambia la tecnología, cambian los modelos de negocio

y cambian los mercados, y lo hacen además a tal velocidad que prácticamente no dejan margen de reacción” ] cio y cambian los mercados, y lo hacen además a tal velocidad que prácticamente no dejan margen de reacción. Quien se quede atascado en las metodologías que le funcionaron en el pasado o lamiéndose las heridas perderá el tren. Hay que ser flexible y adaptarse a las nuevas circunstancias. Una capacidad que entronca con la segunda característica: la capacidad de innovación, para ir por delante de los cambios y así no dejarse atropellar por ellos. La última, las habilidades sociales. Más necesarias que nunca para moverse en este complejo mundo de máquinas y digitalización.

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La transformación digital también ha afectado al sector de la formación. ¿Cuáles han sido las principales áreas de impacto?

Prácticamente todas. Empezando por las propias materias y continuando por la metodología, los sistemas de enseñanza, las herramientas, el acceso a recursos y materiales docentes, la multicanilidad, los dispositivos, la comunicación entre alumnos y profesores o la eliminación de barre-

ras geográficas, temporales y de personas con necesidades especiales. La tecnología se ha convertido en un aliado natural para la enseñanza, y, afortunadamente, los profesionales de la enseñanza están teniendo la suficiente sensibilidad para comprender esa inmensa vía de colaboración que se abre con ella.

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dudamos ni un instante en incorporarla y testar su utilidad.

La clave está en no pensar en la tecnología como en un fin en sí mismo, sino como en un medio que nos permite ayudar a nuestros alumnos a lograr sus objetivos. Para estar más cerca de ellos y caminar a su lado. La tecnología nos encanta porque nos ayuda a ser más humanos.

En este sentido, ¿cómo  se está adaptando el CEF.- a las exigencias del nuevo consumidor?

En el Grupo CEF.- UDIMA comprendimos hace mucho tiempo que ir de la mano de la tecnología era algo imprescindible si queríamos dar respuesta a las necesidades y exigencias de nuestros estudiantes. Por eso llevamos años investigando, explorando, apoyando iniciativas innovadoras y, en definitiva, abriendo nuevos caminos y campos de aplicación de la tecnología no solo a la enseñanza a distancia, sino también a la presencial. Si pensamos que una nueva herramienta o metodología puede servir para ayudar a trasladar un conocimiento o para entrenar en una habilidad a un estudiante, no

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Cultura Empresarial

ideas para tener ideas AgustĂ­n Medina www.agustinmedina.com @agustin13

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CULTURA EMPRESARIAL

“Este libro tiene como objetivo enseñarnos a tener ideas. Ideas para cambiar la vida empresarial y laboral, pero también la vida personal” ] [

Agustín Medina Las ideas son el motor que mueve el mundo. Hoy día más que nunca son necesarias para sobrevivir en el ámbito empresarial, donde la innovación es la palabra mágica que persigue todo tipo de compañías.

Innovar, innovar e innovar, ésa es la clave para el progreso.

En un marco de saturación de la información que recibimos, es indispensable también tener nuevas ideas para transmitir nuestras propuestas y conseguir que destaquen entre la marabunta.

Este libro tiene como objetivo enseñarnos a tener ideas. Ideas para cambiar la vida empresarial y laboral, pero también la vida personal. La tesis que mantiene es que todo el mundo puede ser capaz de desarrollar esa creatividad que todos llevamos dentro. Así lo explica en el prólogo el gran creativo publicitario Toni Segarra: "La casi infinita lista de consejos que Agustín Medina nos

regala demuestra que la creatividad es mucho más un hábito que un don, y que depende tanto más de nuestra voluntad que de la inspiración. Ésta es una enseñanza enormemente valiosa para un tiempo que adora a la innovación como el nuevo dios del progreso. Lo que Agustín parece proponernos es que no es tan difícil, que basta con trabajar, con dedicarse".

Pensar de una manera distinta a lo convencional es un requisito indispensable para encontrar soluciones nuevas y originales.

En ese contexto, la experiencia es el mayor hándicap con el que nos enfrentamos a la hora de desarrollar nuestra creatividad.

Porque la experiencia nos hacer recorrer siempre los mismos caminos, los senderos trillados de nuestro conocimiento de expertos. Sin embargo, el espíritu de la creatividad es circular siempre por caminos nuevos,

admitir todas las posibilidades, procedan de donde procedan, aunque no tengan nada que ver con lo que nos dice nuestra experiencia. La creatividad basa su credo en el uso ilimitado de la imaginación y la emoción, absolutamente lejos de nuestros pensamientos más racionales.

El valor de la inteligencia La imaginación es una forma creativa de utilizar el pensamiento, pero no es en sí misma un acto de creación. Para que éste se produzca es necesario que entre también en juego nuestra inteligencia, que seamos capaces de aceptar las sugerencias de nuestro inconsciente, de ponerlas en relación con el problema que nos ocupa, añadiendo imaginación a nuestras reflexiones. La inteligencia nos permite también valorar las distintas opciones que la imaginación nos habrá aportado y elegir entre ellas la más adecuada a las circunstancias.

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CULTURA EMPRESARIAL

Todos podemos ser creativos En realidad, basta con cambiar de sintonía en nuestro cerebro para desarrollar una mente creativa. Sólo hay que tener en cuenta tres reglas básicas: 1. No confiar exclusivamente en los automatismos racionales de nuestro sistema nervioso (la experiencia).

2. No admitir nada como único y definitivo.

3. Desarrollar la imaginación a través de la producción constante de asociaciones.

en estos tres principios. Las ideas se les ocurren porque están abiertos a cualquier posibilidad y a no desechar ninguna hipótesis, por muy absurda que pueda parecer.

Einstein hablaba de «la infantil curiosidad del genio» para explicar esa capacidad del hombre creativo para verlo todo cada vez con ojos nuevos. Hay que olvidarse de todo lo que conocemos, silenciar al experto que llevamos dentro y que nos guía siempre por los mismos caminos de nuestra experiencia.

Hay que atreverse a manejar todas las posibilidades, siendo Casi toda lo producción de conscientes de que un mismo ideas creativas, que caracte- problema puede tener infinitas riza a las personas que con- soluciones. Y, sobre todo, hay sideramos geniales, se basa que desarrollar la imaginación

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aprendiendo a asociar ideas que, en apariencia, no tienen nada en común.

La creatividad es una actitud Levantarse todos los días con el interés de ver el mundo con ojos nuevos, siendo conscientes de que todo en la vida es una cuestión de perspectiva.

Sabiendo que cuando una persona ve una cosa blanca y otra persona ve la misma cosa negra, no hay que deducir necesariamente que uno de los dos se equivoca, sino que sus referencias pueden ser distintas.

Cuestión de técnica Este libro no trata de ser un catálogo de las técnicas de creatividad conocidas, que pueden

CULTURA EMPRESARIAL

encontrarse en cualquier otro libro dedicado al tema, sino de mostrar la manera de aplicar esas técnicas a la innovación, tanto en el diseño de objetos como en el de estrategias comerciales o empresariales. Se trata de estimular aquellas capacidades intelectuales del ser humano que son más susceptibles de ser aplicadas a la actividad creadora:

sión de las ideas, con un capítulo específico sobre la fórmula ideal para vender las ideas a los demás.

Creatividad para vivir La creatividad es una condición necesaria para desarrollar una vida personal plena e independiente. Con ella podemos tratar de resolver nues-

Un libro para todos Volviendo al prólogo de Toni Segarra encontramos una recomendación llena de sentido común y de inteligencia: "Éste, que parece un libro dedicado a individuos, debería ser de obligado consumo para aquellas corporaciones que no

“Este libro no trata de ser un catálogo de las técnicas de creatividad conocidas (...) sino de mostrar la manera de aplicar esas técnicas a la innovación” ] [

Concentración Observación Memoria Lógica Juicio Asociación

tras dudas, encontrar soluciones para todos los problemas y abrir nuevos caminos, ampliando el horizonte de nuestras expectativas profesionales.

acaben de entender por qué no están consiguiendo de sus equipos todo lo que supuestamente podrían esperar.

Y no tanto porque resulte útil seguir al pie de la letra las recomendaciones que Agustín nos ofrece, sino porque deja muy claro que lo que buscamos con tanto ahínco es extraordinariamente común, si estamos resueltos a encontrarlo".

La creatividad no es un don que les es otorgado solamente a los poetas, pintores, músicos, actores, fotógrafos, escritores y artistas en general. Hoy día la sociedad considera también Recetas para hacer creatividad creativos a los cocineros, los ingenieros o los arquitectos,  El lector encontrará en el li- pero eso bro, muchas técnicas para de- no es suficiente, porque creatisarrollar su creatividad y espe- vos podemos serlo también tocíficamente recetas concretas dos los demás seres humanos, para la innovación en el ámbito cualquiera que sea nuestra acpersonal, en el del trabajo y la tividad. Basta con que estemos empresa, en el mundo del mar- dispuestos a keting, en el diseño de objetos, introducir un poco de imaginaen la creación de imágenes y ción en el desarrollo de nuesconceptos, en la generación de tros pensamientos. nuevos negocios y en la expre-

Imaginación

Cultura Empresarial

Sistemas y tecnologías de la información en las organizaciones Mariagrazia Fugini Piercarlo Maggiolini Daniele Pagani Ramón Salvador Vallés

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CULTURA EMPRESARIAL

El libro titulado “Sistemas y tecnologías de la información en las organizaciones”, de 256 páginas, editado en el 2018, por Ediciones Pirámide, y realizado por Mariagrazia Fugini, Piercarlo Maggiolini, Daniele Pagani, y Ramón Salvador Vallés, presenta conceptos fundamentales de los sistemas de información, que son necesarios para la comprensión básica, y fundamentada, de los avances que están teniendo lugar en la gestión de la información, y del conocimiento en las organizaciones. En el texto se ve recogida la experiencia docente universitaria, investigadora, y de consultoría de sus autores en Italia, Luxemburgo y España.

mientas de soporte de los Sistemas de Información (SI) que ha tenido lugar desde la mitad del siglo pasado, cuando se empezaron a aplicar los ordenadores al procesamiento de la información, con importantes desarrollos en los 70, pero especialmente en los últimos tiempos.

Todo este bagaje despierta un interés creciente en diversos ámbitos de la sociedad, tanto desde el punto de vista económico, como político, social, etc.

Se destaca el papel clave del sistema de información para la coordinación de las actividades en los procesos de las organizaciones, para apoyar la toma de decisiones, la gestión y la transformación de los datos, la La lectura del texto permite información, y el conocimiendefinir y fortalecer los mar- to, tanto dentro como entre cos conceptuales básicos para ellas, incluyendo el Gobierno, comprender el papel de los la Administración Pública, los sistemas de información, su di- ciudadanos, las empresas de seño, y aplicación, así como el tipo económico y social, disimpacto de los mismos en las tribuidas en el territorio (con organizaciones. El libro se per- los sistemas e-networked), etc. cibe como una lectura básica, También se destaca la relación recomendable para aquellas existente entre el diseño y personas que en su formación gestión de la información y los y desarrollo profesional deseen procesos de la organización, el apropiarse de un marco de re- suministro de servicios desde ferencia para el desarrollo de las organizaciones privadas y los conocimientos, facilitando públicas hasta las organizacioasí la comprensión de las opor- nes y los clientes, entre otros tunidades que se presentan en temas. el ámbito de la gestión de las organizaciones, en un entorno Los autores insisten en señalar económico y social que cambia que en todos los campos de la de forma acelerada. sociedad, surge la necesidad de un sistema de información más En el texto se considera el de- eficaz. Destacando que hoy en sarrollo continuado de teorías, día, un sistema de informamodelos, prácticas, y herra- ción es concebido básicamente

como un sistema automatizado de hardware, software (aplicaciones y bases de datos) y componentes de telecomunicaciones, distribuido, y basado en Tecnología de Información y Comunicación (TIC), capaz de procesar grandes cantidades de datos y orquestar diferentes procesos de negocio. Un sistema de información que puede operar en muchas áreas diferentes como la fabricación, la gestión de la cadena de suministro, el comercio, el suministro de servicios públicos (por ejemplo, salud, asistencia social, empleo, administración), etcétera.

Se recogen avances de los sistemas de información, de las teorías de gestión del conocimiento, y de las tecnologías de la información y comunicación más innovadoras, que se adoptan en diversas organizaciones como un medio para facilitar la gestión de las mismas, y los servicios que estas ofrecen. En el contexto reciente, la opción a la web, se destaca como un reto importante para el desarrollo de nuevos sistemas de información, aumentando con ello el número de opciones posibles, como usar un sistema interno, uno en la nube, un sistema externalizado, desarrollar un sistema ad-hoc, usar componentes reutilizables, por mencionar algunos puntos.

Otro tema sería la externalización de la información crítica a empresas externas, que podrían no tener en cuenta el derecho a la privacidad, y el uso

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CULTURA EMPRESARIAL

indebido de la información.

Se plantea en esta obra el papel que las tecnologías de la información y comunicación electrónica pueden jugar, para reducir las vulnerabilidades y los obstáculos en el desarrollo y mantenimiento de sistemas de información, que a menudo se perciben como un problema o una carga. Aceptando que una tecnología más actualizada es una oportunidad para desarrollar nuevos tipos de sistemas de información y nuevos componentes, que se adoptan desde las primeras etapas de la introducción por parte de todos los actores involucrados, incluidos aquellos que desempeñan un rol no técnico.

En resumen, en este libro, se consideran los sistemas de información como el conjunto de conceptos, recursos, y herramientas, que representan la especificación y la gestión de la información. En el mismo, incluso sin la pretensión de una imposible plenitud, se presenta un cuadro suficientemente amplio y profundo de los principales temas relativos a los conceptos fundamentales, o básicos, de los sistemas de información en las organizaciones. Incluso en presencia de la evolución de una disciplina que, bajo el empujón de la penetrante revolución de Internet, cuesta mantener su uniformidad y autonomía (admitiendo que lo haya tenido alguna vez), para dispersarse en los amplios ámbitos del: eCommerce, eBusiness, eMarketpla-

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ce, eGovernment, etc. La idea de fondo es la de ilustrar aquello que, en la aunque breve historia de los sistemas de información, y la relativa reflexión directiva, ha demostrado ser y quedar conceptualmente válido, para constituir la referencia imprescindible.

dada la vital importancia de la dimensión económica, donde se considera el análisis costebeneficios de los proyectos de sistemas de información, además de diversos modelos basados en la microeconomía, y metodologías para la valoración del impacto de los sistemas.

El contenido del libro se estructura de la forma siguiente: En el Capítulo 1, sobre los sistemas de información en la organización, se presentan las principales teorías sobre el papel de la información y las tecnologías relacionadas en las organizaciones económicas y públicas, dedicando especial atención sobre algunas de las contribuciones clásicas más relevantes relativas a los conceptos fundamentales.

Finalmente, en el Capítulo 5, se tratan los fundamentos sobre la ética de la informática o ética digital, o de las tecnologías de la información, como algunos preferirían decir. Con temas diversos, pero que tienen un denominador común, y que van desde el governance de Internet al tele-trabajo, y la brecha digital (digital divide), por no hablar de los temas, bien conocidos, de la privacidad, y la criminalidad informática.

En el Capítulo 2, se trata sobre  los sistemas de información en la gestión del conocimiento, conscientes de que la información se convierte en el verdadero capital cuando se convierte en conocimiento.

En el Capítulo 3, se consideran los sistemas de información en la Administración Pública, presentando los desarrollos existentes en los modelos propios de la Administración, que formalizan sus necesidades y los enfoques, que se derivan hacia soluciones basadas en los sistemas de administración electrónica y el eGovernment.

En el Capítulo 4, se presentan elementos sobre la economía de los sistemas de información,

Noticias HUMANIZAR LA ESTRATEGIA DIGITAL, PRINCIPAL OBJETIVO DE LA FIDELIZACIÓN Y EL ENGAGEMENT T h i n k Tan k D I R&G E

De izquierda a derecha, detrás: Albert Lorente, Digital Marketing & Ecommerce Manager de Bauhaus; Joan Garcia Camba, CIO-CTO de Equivalenza; Óscar Fonrodona, Managing Director de Tangelo Games; Ingrid Tarragó, Marketing and Communications Manager de Yerse; Didier Grupposo, International Sales & Marketing Manager de Majorica; Xavier Roma Trigo, Director de Marketing de Group Ametller Origen.

De izquierda a derecha, delante: Juan Carlos Lozano, CEO de DIR≥ Rafa Romero, Responsable España de Selligent Marketing Cloud Ibérica; Gabriela Hernández, Responsable Cliente de Party Fiesta; Nuria Alcalá Piñol, eCommerce Manager de Yerse.

Humanizar la experiencia de cliente en el entorno digital, lograr un aprovechamiento eficaz de los datos y personalizar la comunicación son los grandes retos a los que se enfrentan las marcas en un entorno consumer-first.

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NOTICIAS

NOTICIAS

El cambio en los hábitos de consumo del nuevo cliente digital ha obligado a las marcas a transformar sus estrategias de marketing y comunicación.

La personalización de las experiencias y la gestión eficaz de la información del cliente se han convertido en los pilares fundamentales de la fidelización y el engagement.

Conocer bien al cliente a través del tratamiento eficiente de los datos, la humanización de las estrategias digitales y la creación de experiencias personalizadas en entornos omnicanales han sido algunos de los temas tratados en el Think Tank celebrado en Barcelona “Fidelización y engagement: el crecimiento en entornos consumer-first”, un encuentro impulsado por Selligent Marketing Cloud y organizado por DIR&GE.

De izquierda a derecha: Didier Grupposo, International Sales & Marketing Manager de Majorica; Xavier Roma Trigo, Director de Marketing de Group Ametller Origen; Gabriela Hernández, Responsable Cliente de Party Fiesta; Beatriz Santano, Managing Director de DIR≥ Albert Lorente, Digital Marketing & Ecommerce Manager de Bauhaus; Joan Garcia Camba, CIO-CTO de Equivalenza.

Party Fiesta, asegura que “las estrategias onmicanales necesitan sistemas que favorezcan el intercambio de información, es decir, bases de datos integradas para unificar las estrategias online y offline y descuDATOS: ESENCIALES PARA EL brir cómo podemos mejorar la CONOCIMIENTO DEL CLIEN- experiencia del cliente”.

TE Por lo tanto, tal y como explica En la era de la información, Joan Garcia Camba, CIO-CTO los datos se han convertido de Equivalenza, no se trata de en el motor que impulsa el una cuestión de cantidad sino crecimiento de las empresas. de calidad de la información y Los diferentes avances tecno- su aplicación. “Los datos que lógicos facilitan su recogida obtenemos varían en función y análisis, pero la mayoría de de la zona donde compre cada las compañías encuentran di- cliente y la clave está en analificultades en la explotación zar esa información y desarrorentable y eficaz de dicha in- llar estrategias personalizadas formación. Gabriela Hernán- adecuadas para cada consumidez, Responsable de Cliente de dor”.

Para Óscar Fonrodona, Managing Director de Tangelo Games, el valor real de la información reside en la capacidad de predecir las necesidades del consumidor. Para ello “la tecnología es fundamental. Disponemos de infinidad de datos que nos permiten anticiparnos a las acciones del cliente. En nuestro caso sabemos cuando un jugador ha dejado de jugar y por qué, entonces podemos enviarle un mensaje personalizado ofreciéndole otros productos o servicios”.

Xavier Roma Trigo, Director de Marketing de Group Ametller Origen nos plantea ponernos en la piel del consumidor.

“Queremos saber quién es el

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cliente, qué hace, qué gustos tiene… pero primero deberíamos pensar qué puede motivarle a darnos su información personal, qué le ofrecemos a cambio. Es importante ofrecerle un valor añadido para que nos facilite sus datos, como promociones personalizadas que vayan ligadas a lo que suele comprar”.

factor humano a la experiencia digital. Para Albert Lorente, Digital Marketing & Ecommerce Manager de Bauhaus, “el ecommerce permite poner en marcha modelos predictivos sobre el consumidor. Podemos anticiparnos a sus compras y ofrecerle artículos complementarios. Sin embargo, reproducir en el on la experiencia del off, y viceversa, no es tan fácil LA BÚSQUEDA DE LA EMO- a corto plazo”.

CIÓN EN LA EXPERIENCIA DIGITAL Para Ingrid Tarragó, Marketing La integración de los canales and Communications Manaonline y offline en las expe- ger de Yerse, se trata de experiencias de compra del cliente riencias complementarias que sigue siendo el gran reto de las han de convivir en una estramarcas, así como trasladar el tegia coherente de marca. “El

cliente busca cosas diferentes según el canal y debemos ofrecérselos todos para que pueda elegir. En online podrá encontrar mucha información, pero el trato es más impersonal.

Por su parte, en las tiendas físicas la experiencia de compra es más humana, basada en la confianza, asesoramiento y en el trato directo por parte del vendedor. La clave reside en no deshumanizar ninguno de los dos entornos y en ofrecer al consumidor la experiencia más adecuada”.

En esta misma línea opina Carolina de la Calzada, Directora de Marketing y Marca de Co-

De izquierda a derecha: Albert Lorente, Digital Marketing & Ecommerce Manager de Bauhaus; Joan Garcia Camba, CIO-CTO de Equivalenza; Carolina de la Calzada, Directora Marketing y Marca de Cofidis; ; Rafa Romero, Responsable España de Selligent Marketing Cloud Ibérica; Juan Carlos Lozano, CEO de DIR&GE.

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fidis, quien asegura que “hay que aprovechar la tecnología para crear valor. El online te facilita la obtención de información del cliente. Podemos saber en todo momento qué promociones ha recibido, pero para nosotros es importante el trato humano, que nuestros equipos se enfoquen en la parte emocional de los clientes y así ofrecerles experiencias únicas”. ¿CUÁL ES EL FUTURO DE LA SEGMENTACIÓN? La personalización es la metodología que caracteriza actualmente las estrategias de fidelización y engagement de las marcas. Sin embargo, nuevas corrientes como la microsegmentación cuestionan el modelo actual. En este sentido, Nuria Alcalá Piñol, eCommerce Manager de Yerse, considera que “la segmentación es positiva a la hora de iniciar un negocio para buscar el nicho de mercado. Pero quizá no es una cuestión de público si no de producto. De lo que no cabe duda es de la importancia de personalizar la comunicación según el contexto, adaptar el mensaje, el storytelling, etc.”.

Acerca de DIR&GE DIR&GE es la plataforma líder del ámbito directivo en España, el espacio empresarial de referencia ON&OFF, exclusivo para decisores. Más de 26.000 empresas y profesionales en puestos de dirección comparten nuestro objetivo de incrementar oportunidades, compartir conocimiento y crear valor en el entorno B2B.

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factor humano es importante”.

En un entorno dominado por la tecnología, las marcas apuntan a la emoción y el factor humano como claves de la fidelización y el engagement. Rafa Romero, Responsable de Selligent Marketing Cloud Ibérica, concluye que “la microsegmentación no tiene sentido si no se personaliza. El rol de las personas ha cambiado y el dependiente ya no se limita únicamente a vender, debe hacer también de asesor y crear un vínculo con el cliente. El reto de las marcas es conseguir que la tienda siga siendo humana y no se convierta solo en digital, es decir, que el off no se vuelva on”.

En esta misma línea, Didier Grupposo, International Sales & Marketing Manager de Majorica, opina que “es importante borrar los filtros que clasifican a los clientes y tener en cuenta que estamos tratando con personas y no con algoritmos.  Tanto en el on como en el off, el

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Noticias TECNOLOGÍA Y ESTRATEGIA: CONSTRUYENDO RELACIONES DURADERAS Influ e n ce r Tal k D IR&G E

De izquierda a derecha, detrás: Carlos Lancha, Director de Marketing de Race; Mar Badillo, Directora de Marketing de Andbank España; Blanca Asuero, Directora de Marketing de Aristocrazy; Félix Muñoz, experto y consultor de marketing; Federico Iglesias, Director de Marketing de PcComponentes.

De izquierda a derecha, delante: Javier García San Miguel, Director General de Neck&Neck; Juan Carlos Lozano, CEO de DIR≥ Rafa Romero, Responsable de Selligent Marketing Cloud; Fernando Martínez, Director de Negocio de Vaughan Systems.

Ante la necesaria transformación cultural de las organizaciones hacia filosofías consumerfirst, los departamentos de marketing se convierten en la voz del cliente y guías de la organización.

Los avances y desarrollos tecnológicos experimentados en los últimos años no solo han transformado la forma en que las marcas se relacionan con sus clientes, sino también la manera en que éstas crean y gestionan nuevos modelos de negocio. Sin embargo, el ma-

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keting e impulsor de grandes campañas y estrategias en compañías como Coca Cola, Cepsa o Telefónica, ha sido el encargado de iniciar este desayuno de trabajo con una ponencia previa al debate sobre “El nuevo modelo operativo de Félix Muñoz, experto en mar- marketing para las empresas”. yor reto al que se enfrentan las organizaciones no es solo la transformación tecnológica, sino el cambio de la cultura empresarial para poner al cliente en el centro de la estrategia.

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La necesidad de reforma y evolución de la mentalidad hacia un paradigma consumer-first, el rol de los directivos de marketing en la transformación y la tecnología como herramienta clave en la fidelización del cliente han sido algunas de las cuestiones que han protagonizado este “Influencer Talk”, espacio impulsado por Selligent Marketing Cloud y organizado por DIR&GE. LA TRANSFORMACIÓN CULTURAL DE LAS EMPRESAS: CUESTIÓN DE PERSONAS En medio de la transformación digital y tecnológica en la que se hallan inmersas las empresas, las marcas continúan apostando por las personas como las verdaderas impulsoras del cambio, tal y como expresa Félix Muñoz en su ponencia. “Esta transformación no es únicamente una cuestión de tecnología o de procesos. Es una cuestión de factor humano. Las relaciones que existen entre marcas y clientes siguen la misma mecánica que las relaciones entre personas. Lo que ha permitido la tecnología es pasar de una comunicación de masas a un marketing personalizado. Ya no se trata de hacer grandes campañas masivas, sino de entregarle a cada cliente el mensaje adecuado, en el momento adecuado y a través de canal adecuado.

Para diferenciarse y captar la atención del cliente hay que buscar la relevancia y esto se

Félix Muñoz, experto y consultor de marketing, durante la ponencia “El nuevo modelo operativo de marketing para las empresas”.

consigue a través de la auto- de PcComponentes, sostiene que esta transformación culmatización del marketing”. tural debe producirse tanto a Llevar a cabo esta transfor- nivel interno, en la empresa mación cultural es un proceso como a nivel externo, de cara que puede resultar más senci- al cliente. “Es importante comllo y accesible para pequeñas y prender que todos trabajamos nuevas empresas que para las por un objetivo común. En la compañías más tradicionales. empresa vendemos todos: el Javier García San Miguel, Di- departamento de finanzas, IT, rector General de Neck&Neck, marketing, etc. Por otro lado, considera que “la personali- en cuanto al cliente, la revozación no es una práctica ni lución digital está provocando una estrategia, sino un estado profundos cambios que genemental de la organización. Exi- ran diferenciaciones abruptas, ge el cambio cultural de poner lo cual plantea grandes retos a al cliente en el centro. Esto los departamentos de markepuede resultar ser un cambio ting. Para resolverlos hay que más complejo para las grandes apoyarse en la tecnología, pero organizaciones, pero hoy todas siempre con una estrategia decomparten el elemento cultu- trás. A la hora de abordar las ral común de cambio. El gran estrategias y los procesos, hay reto de las empresas es estar que pensar en el medio y largo preparadas para dar respuesta plazo y hacerse tres preguntas al cliente en cualquier momen- principales: ¿cómo impacta al cliente?, ¿a cuántos clientes to y en cualquier canal”. impacta? y ¿nos acerca a nuesPor su parte, Federico Igle- tros objetivos?”. sias, Director de Marketing

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Sin embargo, para Fernando Martínez, Director de Negocio de Vaughan Systems, se trata de “un circulo vicioso. Se ha transformado la sociedad y, por tanto, los clientes. Esto conlleva la transformación de las herramientas y canales, es decir, de la operativa y, en consecuencia, la de la empresa. Las empresas evolucionan en función del cliente, siempre intentando satisfacer sus necesidades”.

LOS DIRECTORES DE MARKETING COMO GUÍAS DE LA ORGANIZACIÓN En este proceso de transformación empresarial, los directores de marketing se convierten en la voz de los consumidores y deben guiar a la organización hacia metodologías consumer-first. Así, Carlos Lancha, Director de Marketing de Race, explica que, al margen de la tecnología, “hay cosas que no han cambiado. La dirección de marketing no podrá desempeñarla alguien con perfil tecnológico. Un director de marketing es un estratega, debe saber a dónde quiere llevar la empresa. Si no se cuenta con una cultura centrada en el cliente, las herramientas y soluciones tecnológicas no tendrán una aplicación eficiente.

No podemos perder el foco ni dejarnos desbordar por la técnica sin contar con estrategias sólidas”.

Marketing de Aristocrazy. “Los responsables de marketing debemos llevar a cabo una labor evangelizadora para convencer del valor de la transformación. Hasta ahora, cada departamento era estanco y estaban alejados del día a día del negocio, de espaldas al cliente. Sin embargo, esto ya no nos lo podemos permitir. Nuestro papel dentro de la organización ha cambiado, al igual que el del resto de directores de departamento. Ahora es indispensable contar con los conocimientos tecnológicos adecuados y permanecer en constante comunicación, intercambiando datos e información del cliente, con objetivos comunes”.

Para lograrlo es necesario adoptar nuevos modelos de trabajo y metodologías. Así, Cosimo Resta, Country Manager de Spotahome, pone en valor la importancia de “metodologías ágiles y el trabajo en equipos multidisciplinares.

Además, conviene contar con personas y perfiles flexibles, capaces de trabajar en un entorno tecnológico. En un contexto como el actual, es fundamental cuestionar los procesos internos, despenalizar el error y abandonar la zona de confort para continuar avanzando”.

Rafa Romero, Responsable de Selligent Marketing Cloud, concluye haciendo hincapié en el valor de la tecnología como herramienta de diferenciación en la relación con los clientes.

“Las empresas están cambiando porque el cliente ha cambiado. En un mercado tan competitivo como el actual, resulta vital ser relevante. Si el mensaje que comunicas como marca no tiene valor para el cliente, estás perdido. En este sentido las soluciones tecnológicas, como la inteligencia artificial o el marketing automation, ayudan a buscar patrones, a detectar cambios en las tendencias y a adaptarse, en definitiva, a ser más ágiles.”

TECNOLOGÍA: EN BUSCA DE LA RELEVANCIA 

Para adaptarse a las exigencias En esta misma línea opina de los consumidores digitales, Blanca Asuero, Directora de la tecnología se convierte en la

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principal herramienta y aliada para optimizar la relación con el cliente y apoyar la transformación cultural de las empresas. En este sentido, Mar Badillo, Directora de Marketing de Andbank España, asegura que “se están adoptando tecnologías que antes no se tenían.

Llevar a cabo cambios culturales en el sector financiero es complejo, pero estamos aprovechando toda la tecnología a nuestra disposición. Las expectativas de nuestros clientes se han adaptado al entorno digital y nosotros debemos hacer lo mismo”.

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Noticias LOGÍSTICA Y MÉTODOS DE PAGO, CLAVES EN LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE T h i n k Tan k D I R&G E

De izquierda a derecha: David Gil, Marketing and Customer Service Manager de TuDespensa.com; Carlos Verduras, Director de Marketing España y Portugal de Euromaster; Francisco Cañadas, Business Developer de NutriTienda; Mauricio Sánchez Spitman, ECommerce Manager de Cartucho.es; Jaime Manso, Sales and New Business Director de Paga+Tarde.

Integrar el eCommerce con la tienda física y lograr la mejor experiencia de cliente es el mayor reto de los retailers para aumentar su competitividad en un entorno omnicanal.

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NOTICIAS

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De izquierda a derecha: Daniel Peña García, Director de eCommerce, Digital y Omnicanalidad de Totto; Oriol López, Director Comercial e-Commerce e-Logistcs de Celeritas; Manuel Moreno, Country Manager Spain & Portugal de Mister Auto-PSA Groupe; David Moran, Head of Ecommerce and Digital de Muroexe; Juan Carlos Lozano, CEO de DIR&GE.

En un escenario empresarial tan dinámico y complejo, la integración del eCommerce con la tienda física se convierte en la principal vía para satisfacer las necesidades y exigencias del nuevo consumidor.

en el Think Tank impulsado por Paga+Tarde y Celeritas y organizado por DIR&GE: “El eCommerce como motor de evolución de las compañías a los nuevos modelos de consumo”.

OMNICANALIDAD: CONECHoy, la estrategia logística, TANDO CON EL CONSUMIlos nuevos medios de pago y DOR la personalización de la experiencia se han convertido en El actual mercado omnicanal palancas fundamentales de los establece dos escenarios diretailers para impulsar su com- ferenciados: por un lado, la petitividad en mercados omni- apuesta por el comercio eleccanales. Estos puntos han sido trónico de los retailers tradialgunos de los temas tratados cionales y, por otro, la diversi-

ficación de formatos por parte de los pure players. La integración de ambos entornos supone la mejora de la competitividad y la satisfacción de las exigencias del cliente. David Moran, Head of Ecommerce and Digital de Muroexe, asegura que “apostar por los establecimientos físicos nos permite definir un nuevo target y alcanzar a un público al que normalmente no llegamos a través del online y, por tanto, tener la oportunidad de incrementar las ventas”.

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Para Francisco Cañadas, Business Developer de NutriTienda, la omnicanalidad es una cuestión que depende de la actividad y del sector. “Los establecimientos físicos permiten completar y potenciar la experiencia online. La experiencia comienza en la web y se completa en la tienda. Es como cerrar el círculo. Sin embargo, depende del sector de la empresa. En nuestro caso, por el tipo de productos que ofrecemos, el cara a cara es fundamental, ya que el personal en el punto de venta puede informar mejor a los clientes”.

rector de eCommerce, Digital y Omnicanalidad de Totto, considera que se trata de cuestiones complementarias. “El entorno offline permite conocer mejor al cliente. Se obtiene información cualitativa sobre su opinión respecto al producto y el servicio. El feedback del cliente proviene del cara a cara con el vendedor. Sin embargo, no podemos identificar al cliente que compra en la tienda física. El reto consiste en diseñar estrategias que permitan obtener esa información. Mediante tarjetas regalo o ampliaciones de garantía intentamos incentivar el registro online y conoPor su parte, Daniel Peña, Di- cer mejor a quienes compran

en el establecimiento físico”.

LA LOGÍSTICA, CLAVE FUNDAMENTAL DE LA EXPERIENCIA DE CLIENTE La logística se ha convertido en un elemento clave de la competitividad de los eCommerce, un factor indispensable en la gestión de la experiencia de cliente. Para David Gil, Marketing and Customer Service Manager de TuDespensa.com, es “un aspecto fundamental.

En algunos casos, el repartidor es el único contacto físico que el cliente mantiene con la marca. Para nosotros es clave y por ello ofrecemos formación

De izquierda a derecha, detrás: Jaime Manso, Sales and New Business Director de Paga+Tarde; Manuel Moreno, Country Manager Spain & Portugal de Mister Auto-PSA Groupe; David Gil, Marketing and Customer Service Manager de TuDespensa.com; David Moran, Head of Ecommerce and Digital de Muroexe; Daniel Peña García, Director de eCommerce, Digital y Omnicanalidad de Totto.

De izquierda a derecha, delante: Juan Carlos Lozano, CEO de DIR≥ Carlos Verduras, Director de Marketing España y Portugal de Euromaster; Iván Vozmediano, Marketing Manager de NutriTienda; Francisco Cañadas, Business Developer de NutriTienda; Oriol López, Director Comercial e-Commerce e-Logistcs de Celeritas; Mauricio Sánchez Spitman, E-Commerce Manager de Cartucho.es.

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a nuestros proveedores logísticos en materia de imagen, control y gestión de pedidos.

El partner debe conocer bien la marca, y entender sus valores y objetivos, para ofrecer la mejor experiencia”.

Para muchos retailers, la estrategia de logística y distribución se ha convertido en una ventaja competitiva frente a otros players. “Es un elemento diferenciador. Por ejemplo, nosotros hemos ampliado el horario de realización de pedidos. Esto nos ayuda a fidelizar al cliente y nos ofrece ventajas competitivas frente a grandes superficies”, explica Mauricio Sánchez, E-Commerce Manager de Cartucho.es.

Sin embargo, para Manuel Moreno, Country Manager Spain & Portugal de Mister Auto-PSA Groupe, la logística debe atender a los objetivos de la marca. “Es importante preguntarse qué se quiere conseguir, qué objetivo se persigue. Si tomamos como ejemplo lo envíos gratuitos, es fundamental tener en cuenta la fase en la que se encuentra la marca para ofrecer los distintos tipos de entrega y determinar los márgenes y la rentabilidad”.

FINANCIACIÓN: IMPULSORA DE LAS VENTAS Además de la logística, los eCommerce también señalan la diversidad de métodos de pago como uno de los princi-

pales factores que aumentan la tasa de conversión, aunque la dificultad para rentabilizarlos continúa siendo una barrera. Así, Carlos Verduras, Director de Marketing España y Portugal de Euromaster, señala que “más allá de la rentabilidad, es una cuestión obligada en función del producto, es decir, debe responder a las características de compra del mismo. En aquellos sectores en los que el ticket medio es elevado, ofrecer diversos métodos y medios de pago es determinante para las ventas”.

merce es completamente diferente y que no existen reglas comunes aplicables a lo especifico de cada negocio. Nos encontramos en un escenario en el que tanto retailers como clientes reclaman una gestión integrada. Caminamos hacia el omnichannel fulfillment”. 

En esta misma línea opina Jaime Manso, Sales and New Business Director de Paga+Tarde, que pone en valor las ventajas de la financiación al consumo. “Las fintech están ganando terreno en eCommerce porque están escuchando las exigencias del consumidor y le están dando la opción de elegir la solución que más le conviene. La financiación permite incrementar el valor del ticket medio y adelantar la decisión de compra del cliente. Se ha convertido en una commodity, pero hay que ser transparente y honesto para ganar la confianza del consumidor”.

Por su parte, Oriol López, Director Comercial e-Commerce e-Logistics de Celeritas, concluye el encuentro con una reflexión sobre la situación actual del sector. “La diversidad de opciones y canales pone de manifiesto que cada eCom-

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Noticias INNOVACIÓN: CLAVE DE LA SUPERVIVENCIA Y EVOLUCIÓN EMPRESARIAL Co n gre s o S m ar t I n n ovati on

Mariano Silveyra, Regional Manager de Europa y Asia de Cabify, durante la ponencia “Una conversación sobre movilidad”.

Una cultura empresarial innovadora y transversal, una filosofía customer centric y la tecnología como motor de la transformación son las claves para un crecimiento empresarial constante y sostenible.

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Los directivos españoles están cada vez más comprometidos con la innovación como palanca fundamental de la competitividad. Smart Innovation 2018, la cita de referencia sobre innovación, ha reunido más de 100 directivos para conocer los últimos avances y tendencias de la mano de profesionales destacados y marcas líderes. La necesidad de cambio en la cultura empresarial, la incorporación de la innovación al ADN de la compañía, la tecnología como medio impulsor y el cliente como objetivo fundamental de la estrategia han sido algunos de los temas

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protagonistas del encuentro.

El miércoles 18 de abril tuvo lugar la tercera edición de Smart Innovation, un marco inmejorable en el que tomar el pulso a la situación de la innovación en el ecosistema empresarial español y descubrir las best practices para dirigir las compañías hacia la nueva realidad digital.

INNOVAR PARA ESTAR CERCA DEL CLIENTE Tanto la innovación como la transformación digital son procesos que dependen de la

tecnología, pero que no serán efectivos si no se ponen al servicio de un objetivo y guiados por una estrategia, esto es, satisfacer las necesidades del consumidor. Mariano Silveyra, Regional Manager de Europa y Asia de Cabify, asegura que “entender al consumidor, saber qué le sucede y cuáles son sus problemas resulta clave para el negocio. Cuanto más tiempo pasemos escuchando al cliente y, en nuestro caso también al conductor, mejores soluciones podremos desarrollar para satisfacer sus necesidades. En este sentido, la velocidad y la agilidad resultan cruciales

De izquierda a derecha: Lluís Soler, Founder and CEO de SoftDoit; Alex Vallbona, CEO de Birchbox España; Estefanía Lacarte, Head of Communications South Europe de Groupon; Francisco R. Kleiber, Director de Marketing España de Bigbank; Sara Vega Gil, Directora de Marketing, Comunicación y RSC de Comess Group y Juan Prego, Socio Director de Actitud Creativa.

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para poder ofrecer estas solu- “la innovación es la materiaciones en tiempo y forma”. lización de la creatividad y palanca transversal que debe Así mismo, en la mesa redon- unir todos los departamentos. da “La innovación como factor Es una actitud. Los procesos clave de la competitividad em- innovadores, especialmente en presarial”, moderada por Lluís las grandes compañías, deben Soler, Founder and CEO de Sof- ser concebidos a escala global tDoit, directivos de diferentes para que todas las áreas se besectores han destacado el va- neficien”. lor de la cultura empresarial y el papel de la dirección como La idea de implicar a la alta facilitadores del cambio. “La dirección y los distintos ageninnovación ha dejado de ser tes de la organización es una opcional. El problema es que cuestión en la que coinciden mientras se siga limitando a todos los directivos. Alex Vallun único departamento en lu- bona, CEO de Birchbox España, gar de implicar a toda la com- considera que “la innovación pañía, la innovación no será es una cuestión de cultura emefectiva”, argumenta Juan Pre- presarial, una mentalidad topgo, Socio Director de Actitud down y transversal. Para ello, Creativa. se debe dotar de recursos a toda la organización. La innoEn esta misma línea opina Sara vación no garantiza resultados Vega Gil, Directora de Marke- y rentabilidad desde el primer ting, Comunicación y RSC de minuto ni debe buscar cambiar Comess Group, que considera de cero a cien todo lo que la que “es complicado que la in- empresa está haciendo, sino novación se incorpore de ma- permitir evolucionar y crecer a nera orgánica en toda la com- partir de pequeños cambios y pañía si se concentra en un adaptaciones”. sólo departamento. Debe partir de la alta dirección y es im- De esta forma, la innovación se portante contar con una cultu- erige como un elemento esenra corporativa muy enfocada a cial para la competitividad. innovar, a pensar y a crear so- “Innovar por innovar no tiene luciones a medio y largo plazo. sentido. Se trata de ofrecer exPero también es importante, periencias únicas al cliente sin para evolucionar, despenalizar fricciones y de forma natural. el error y aumentar la toleran- Para esto es esencial la innovacia al fracaso”. ción que, en muchos casos, deberá ser tecnológica pero que Por su parte, Estefanía Lacar- requiere también innovación te, Head of Communications en equipo y procesos. Es, en South Europe de Groupon, ex- definitiva, una forma de acercarse al cliente y permanecer plica que

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relevante en el mercado”, explica Francisco R. Kleiber, Director de Marketing España de Bigbank.

LA INNOVACIÓN: MÁS ALLÁ DE LO DIGITAL En un entorno dominado por la tecnología, los directivos son conscientes de que la innovación va más allá de la mera digitalización y que implica nuevas maneras de ver las cosas, de trabajar y de gestionar el talento y los procesos. Así, en la mesa redonda “La evolución del modelo de negocio hacia una Realidad Digital”, Miguel Villaescusa, Director Comercial y Marketing de Grupo Unísono y moderador de la mesa, ha hecho hincapié en el papel que las personas y los procesos juegan en el éxito de la innovación.

“La innovación no es solo un tema tecnológico, se trata de algo que va más allá de la digitalización. Es una cuestión de si la empresa tiene capacidad de aprender para adaptarse al consumidor y a los cambios del mercado”, asegura Nacho Rodríguez, Chief Experience Officer de Servicios Financieros Carrefour.

Por su parte, Juan Pablo Romaguera, Líder Innovación, Organización y Métodos de KIABI, explica que “la tecnología es un medio para alcanzar los objetivos y vencer los retos que plantean el mercado y los

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De izquierda a derecha: Miguel Villaescusa, Director Comercial y Marketing de Grupo Unísono; Juan Pablo Romaguera, Líder Innovación, Organización y Métodos de KIABI; David Moreno del Cerro, CISO de Grupo Cortefiel; David Martín, Global Head of Driver Communications de Cabify y Nacho Rodríguez, Chief Experience Officer de Servicios Financieros Carrefour.

consumidores. Pero la verdadera transformación es la de las personas. No podemos olvidar que el cambio de la organización tiene que estar adaptado al cliente para buscar la creación de valor. Debemos tener claro que la evolución debe formar parte de la hoja de ruta de la compañía, si no, difícilmente podremos crecer y evolucionar a la velocidad que exige el entorno”.

CISO de Grupo Cortefiel, es, en definitiva, un tema de competitividad. “Es una cuestión de supervivencia, un cambio necesario que debe ser apoyado desde la dirección de las empresas. Es importante saber transmitir y enseñar que la transformación es positiva para todos. Sin embargo, no se puede renunciar totalmente al entorno offline ya que los seres humanos siempre buscaremos el contacto físico. Es nuesPara David Moreno del Cerro, tro trabajo escuchar al cliente

para encontrar la manera de mejorar su experiencia en un ecosistema omnicanal”.

David Martín, Global Head of Driver Communications de Cabify, apuesta por la tecnología y el talento como vías para mejorar la experiencia de cliente. “El cliente ya no compra productos, compra experiencias. Por eso las tiendas físicas siempre estarán ahí, pero deben adaptarse a los nuevos modelos de negocio. Para ello

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se debe poner siempre al cliente en el centro y contar con la tecnología y el equipo adecuado para gestionar correctamente los datos y procesos”.

TECNOLOGÍA, MOTOR DE TRANSFORMACIÓN DE LAS EMPRESAS Además del talento y los procesos, la tecnología se ha convertido en uno de los pilares fundamentales sobre los que sustentar el crecimiento de las compañías. Pablo Almirall, SMB Lead de Prodware, asegura que “hay que buscar soluciones, no herramientas, por lo que es necesario definir qué problemas tiene la empresa y conocer los beneficios de la tecnología para saber qué valor aporta a la estrategia de la organización. Es importante contar con un plan y una estrategia y saber qué se puede hacer en función de los recursos de los que se dispone”.

tores, como los recursos humanos. “El talento es cada vez más importante y las empresas tienen dificultades para encontrar los perfiles que necesitan.

El big data y la gestión de la información están transformando completamente el sector.

Así, cuantos más datos tenga una empresa sobre los candidatos, mejor será el proceso de selección y el conocimiento de los profesionales que formarán los equipos”, explica Eduardo Inal, CEO de The Key Talent.

Para Daniel Tallón, Chief Marketing Officer de Spotahome, la tecnología y la innovación han sido claves para la disrupción y transformación del sector inmobiliario. “Gracias a las herramientas digitales hemos conseguido reinventar el sector. La tecnología ha sido esencial para impulsar un cambio de mentalidad en propietarios e inquilinos respecto al proceso de alquiler de viviendas. La innovación nos permite transPor su parte, Jaime Manso, formar los procesos y hacerlos Sales and New Business Direc- transparentes, instantáneos y tor de Paga+Tarde, considera la emocionantes”. tecnología como un vehículo para mejorar la experiencia del Los asistentes también fueron cliente y el retailer. “La inteli- protagonistas de Smart Innovagencia artificial y el análisis de tion 2018, recibiendo premios datos permiten ofrecer finan- por su participación y engaciación inmediata al cliente, lo gement: cajas con productos cual mejora notablemente la cosméticos de Birchbox, libros experiencia de compra, al mis- de innovación de Ediciones Pirámo tiempo que mejora la con- mide y un exclusivo viaje gastronómico para dos personas a versión para el merchant”.

Hacienda Zorita.

La tecnología permite también agilizar procesos en otros sec- Juan Carlos Lozano, CEO de

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DIR&GE, fue el encargado de conducir y moderar esta cita con la Innovación, un encuentro que ha contado con el patrocinio de Prodware, Paga+Tarde, The Key Talent y Datisa, así como con el sponsoring de Actitud Creativa, ICEMD como partner académico oficial y Actitud de Comunicación como agencia oficial de comunicación.

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