Revista DIR&GE Septiembre-Octubre 2019

La Revista de los Directivos

Sept / Oct 2019

Enrique Tellado Director General

EVO Banco INNOVACIÓN

Urbanitae: tecnología y crowdfunding inmobiliario

TRANSFORMACIÓN DIGITAL

Las claves de la expansión de Bedland

EXPANSIÓN

Vinoselección, 46 años acercando el vino a la gente

EMPIEZA A LIDERAR EL CAMBIO EN TU COMPAÑÍA Consigue un espacio de trabajo más eficiente, ágil, inteligente, colaborativo y seguro, donde se facilite el intercambio de conocimiento y la mejora del desempeño diario

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Sumario

pág.4

Innovación

Editorial

Urbanitae: la digitalización del sector inmobiliario Diego Bestard pág. 8

Entrevista de portada

Enrique Tellado Director General de EVO Banco

Escuchar y construir relaciones

pág. 14

Transformación Digital

Las claves de la expansión de Bedland Juan Pedro Lore pág. 18

Entrevista Digital

Romina González Galetto Regional Manager de Hootsuite Logística

pág.

24

El transporte de mercancías se reinventa Luis Bardaji Izard Entrevista Fidelización & CX

pág. 30

Fernando Cabello-Astolfi CEO de Aplazame Expansión

pág.

36

Vinoselección, 46 años acercando el vino a la gente Manuel Hevia Entrevista B2B Experience

pág. 42

Silvia Martín

Revista dirSolutions & ge: Business Manager Spain en Smartbox Goup

Edición: DIR & GE. Directivos y Gerentes.

Innovación pág. 46 Diseño y maquetación: Alejandro Lendínez Digitalización y Liderazgo Fotografía de portada: Corma IvánPaco Martínez

Cultura Empresarial

pág.

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Transformación Exponencial www.directivosygerentes.com Francisco Palao, Michelle Lapierre y Salim Ismail

Los 100 errores en el desarrollo de habilidades de gestión Luis Vázquez Suárez y Roberto Sánchez Gómez Noticias DIR&GE

pág.

Juan Carlos Lozano CEO DE DIR&GE

Nos acercamos al final de un año cuanto menos singular en prácticamente todos los campos, social, político, macroeconómico… Un contexto que no nos lo pone fácil y que supone un gran reto para las personas que, en mayor o menor medida, tenemos que tomar decisiones en nuestras compañías, por la multitud de factores que actualmente debemos tener en cuenta.

En muchos casos tomar decisiones no es una tarea sencilla ni atractiva, pero siempre hay pilares en los que apoyarse para despertar la creatividad y la ilusión ante los objetivos, proyectos o sueños que perseguimos. En este sentido estamos viviendo un momento apasionante, lleno de oportunidades en el ámbito profesional que nos pueden llevar a impulsar tanto nuestras organizaciones como la sociedad si somos capaces de aprovecharlo, y uno de ellos es sin duda, la innovación.

Una de las principales conclusiones que sobresale en los desayunos de trabajo que organizamos es que la clave está siempre en las personas. Creo que es algo realmente halagüeño pensar que entendemos y desarrollamos nuestra actividad dando cada vez más valor a las personas, poniéndolas en el centro. Una de las tendencias que más interés despiertan actualmente en el tejido empresarial es la experiencia del cliente, personas que interactúan con personas entendiendo que lo importante es conocer quién interactúa con nuestra marca para satisfacer, o incluso superar, sus expectativas. Es impresionante ver como disponemos actualmente de soluciones tecnológicas que nos permiten buscar, conocer y responder a las necesidades de forma individualizada. No hay ámbito, sea B2B o B2C, en el que esto ya no sea posible. El entorno digital facilita sobremanera la creación de conexiones con nuestros clientes. Chatbots, IA, machine learning, las posibilidades son increíbles, y ya no solo pensando de puertas afuera de la compañía si no también internamente.

Escuchar se ha convertido en una palabra clave de nuestra sociedad y es esencial que cada día lo sea más si realmente queremos construir relaciones auténticas y que las acciones que implementemos tengan que ver con necesidades reales. Todo cada vez es más personal y que la tecnología facilite y favorezca una mejor relación entre las personas es realmente valioso. Escuchar y construir relaciones. Solo depende de nosotros pensar la mejor forma de hacerlo realidad y está mucho más en nuestras manos de lo que podemos pensar. Muchos directivos y compañías ya están trabajando en ello, un objetivo que sin duda merece la pena.

Un fuerte abrazo,

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Digital Tech&Trends Summit 2019 CEC 2019

directivosygerentes.com

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Innovación la digitalización irrumpe en el sector inmobiliario : el antes y el después

Diego Bestard | CEO de Urbanitae y vicepresidente de la Asociación Española de Fintech e Insurtech (AEFI)

La tecnología se ha hecho omnipresente en nuestro día a día: en las relaciones personales, en el trabajo, en nuestro tiempo de ocio…

Era solo cuestión de tiempo que llegase al mercado inmobiliario para reinventarlo drásticamente.

Así, en los últimos años han surgido en el sector inmobiliario una serie de nuevas actividades empresariales unidas bajo el paraguas del denominado sector proptech. Un término que hace referencia a aquellas compañías que aplican la tecnología a esta actividad con el objetivo de mejorar los productos y servicios.

A través de diferentes plataformas y aplicaciones, la tecnología ha permitido simpli-

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urbanitae.com ficar y reinventar muchos de los procesos del sector. Ejemplos como el poder visitar un inmueble sin salir de casa o poder invertir de forma segura en un proyecto inmobiliario de Hong Kong sin moverse del sofá, hace pocos años eran ciencia ficción. ¿Están revolucionado el mercado las nuevas tecnologías? Sí. ¿Han llegado para quedarse? También. Así lo certifican los datos: desde 2013 hasta 2018 se crearon 174 compañías proptech en España hasta alcanzar las 238 empresas que había

INNOVACIÓN

[ “Gracias a la tecnología, las plataformas

Diego Bestard , CEO de Urbanite

de crowdfunding inmobiliario unen a muchos pequeños inversores generando así el músculo financiero suficiente para que puedan participar en grandes proyectos inmobiliarios con rentabilidades sorprendentes” ]

al cierre del ejercicio pasado, de crowdfunding inmobiliario consiguiente veto del Banco tal y como muestra la platafor- unen a muchos pequeños in- de España, la banca ha dejama Proptech.es impulsada por versores generando así el mús- do de financiar suelo. Por otro la consultora inmobiliaria Sa- culo financiero suficiente para lado, el sector asegurador o vills Aguirre Newman. Ese año, que puedan participar en gran- el capital de riesgo no pueden además, estas compañías le- des proyectos inmobiliarios con invertir en promociones inmovantaron 150 millones de euros rentabilidades sorprendentes, biliarias, por lo que sólo pueen financiación frente a los 60 algo que antes estaba reservado den considerarse para otros millones de 2017 y ya dan tra- para inversores profesionales segmentos, desapareciendo bajo a más de 5.500 personas. y grandes fondos de inversión como fuentes de financiación. al exceder la capacidad eco- Esto deja a los promotores Un cambio de paradigma nómica de un inversor medio. con dos opciones: utilizar recursos propios para comprar Uno de los aspectos en los que Por primera vez, un ciudadano suelo y descapitalizarse o busla tecnología ha supuesto una de a pie tiene la opción de inver- car financiación alternativa. mayor revolución es el modo tir en un rascacielos de la Ciuen el que los ciudadanos pue- dad Condal o un local comercial Tradicionalmente la financiaden acceder a la inversión in- en la calle Serrano de Madrid. ción alternativa venía de fonmobiliaria. En concreto, una dos, y estos son los que han de las tendencias que está ad- ¿Por qué el crowdfunding estado financiando gran parte quiriendo cada vez más protainmobiliario ha llegado de las promociones grandes gonismo son las fórmulas de de los últimos años, pero hay para quedarse? financiación participativa como un gap importante: los fonel crowdfunding inmobiliario. dos de inversión normalmenEn primer lugar, supone una te van a operaciones grandes Esta nueva forma de inversión oportunidad para el mercado y no entran a financiar operapermite que cualquier persona a la hora de obtener financia- ciones que estén por debajo pueda acceder al mercado in- ción. Debemos tener en cuen- de varios millones de euros. mobiliario sin tener que hacer ta que, a consecuencia de los grandes desembolsos. Gracias excesos que derivaron en la De esta manera, el crowdfuna la tecnología, las plataformas pasada crisis del sector y el ding supone una oportunidad

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INNOVACIÓN

de financiación excelente para el promotor que busca financiar la compra de suelo de sus promociones pequeñas y medianas. Esto, a su vez, permite que los ciudadanos con algunos ahorros puedan invertir en el sector como lo hacen los profesionales. El crowdfunding inmobiliario da acceso a proyectos inalcanzables para la mayoría de los bolsillos, y facilita la diversificación de la inversión en varios proyectos, pudiendo beneficiarse de las diferentes rentabilidades que ofrece cada uno reduciendo la concentración de riesgo. Ya no es necesario tener una fortuna para invertir en inmobiliario ni depositar los ahorros de toda una vida en un solo inmueble.

arrastra el sector inmobiliario:

• Acceso a oportunidades: Al unir a muchos inversores en un “crowd”, se acumula suficiente capital para aprovechar las oportunidades inmobiliarias que normalmente solo están al alcance de los inversores profesionales.

• Diversificación: Al poder invertir pequeñas cantidades, es más fácil diversificar y cada inversor puede tener participaciones en numerosos tipos de propiedades (residencial, comercial, industrial, etc.) en diferentes ciudades e incluso países.

• Gestión: Un equipo profesional se encarga de todas las gestiones del inmueble: desde la compra, a la reforma, al alquiler y venta. El inversor disfruta de las ventajas de invertir en el sector inmobiliario, sin todo el trabajo que este genera.

La tecnología usada en la gestión y el proceso de inversión de estas plataformas hacen que lo que antiguamente era una operación compleja y farragosa, se pueda finiquitar desde el móvil en dos minutos. En definitiva, el crowdfunding in- Futuro del crowdfunding mobiliario brinda soluciones a las principales limitaciones Ya son muchos los ejemplos y problemas de inversión que que avalan el potencial del

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crowdfunding inmobiliario, incluyendo edificaciones tan significativas como el castillo de la Mothe-Chandeniers, ubicado en la Ribera del Loira en Francia.

A eso se une el crecimiento que ha experimentado la actividad desde el año 2015. Esta fecha supuso un punto de inflexión para el sector al alcanzar los 2.600 millones de dólares de inversión a nivel mundial, un 150% más respecto al ejercicio anterior y pone de manifiesto el potencial que presenta.

Una tendencia que se mantendrá en los próximos años ya que se prevé que este mercado mueva en 2025 entre 90.000 millones y 100.000 millones de dólares a nivel mundial.

Los beneficios son claros y el avance imparable. El acceso a proyectos de diversa índole, tanto por su envergadura como por su tipología, y la progresiva profesionalización del modelo son factores que determinarán el crecimiento y la consolidación del crowdfunding. 

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Entrevista de portada

Enrique Tellado

Director General de EVO Banco

El sector bancario es uno de los que mejor está aprovechando las ventajas que brindan las nuevas tecnologías para mejorar la experiencia de los clientes e impulsar las oportunidades de negocio. En esta entrevista hablamos con Enrique Tellado, Director General de EVO Banco, sobre los desafíos de evolucionar en la economía digital y satisfacer las necesidades del consumidor. www.evobanco.com

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ENTREVISTA DE PORTADA ENTREVISTA

“En EVO nos llamamos a nosotros mismos el banco “easy”, el banco que hace la vida más fácil gracias a la tecnología” ] [

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El sector de la banca está evolucionando con firmeza hacia un modelo digital, terreno en el que EVO Banco cuenta con ventaja debido a su apuesta por la digitalización desde los comienzos. ¿Cuál es la propuesta de valor de su modelo de banco digital?

En EVO nos llamamos a nosotros mismos el banco “easy”, el banco que hace la vida más fácil gracias a la tecnología. Nuestro principal valor en relación a otros bancos es que en EVO no digitalizamos lo analógico, sino que pensamos como nativos digitales. EVO es un banco digital que ofrece tecnología de última generación a través de una experiencia de cliente sencilla, amigable y útil para el día a día.

Entre nuestras propuestas pioneras ha estado la creación de un asistente bancario que es capaz de responder y asesorar usando lenguaje natural. Pronto presentaremos nuevas evoluciones sobre el asistente y sobre nuestros desarrollos de voz, así como nuevos servicios para hacer la vida más fácil.

Adicionalmente, colaboramos con otras empresas del entorno

fintech para crear un ecosistema abierto en el que nuestros clientes se puedan beneficiar de los mejores desarrollos que existen en el sector en cada momento. Es una propuesta pionera que tendrá gran incidencia en la vida de los clientes.

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La innovación es una herramienta fundamental para el crecimiento de cualquier empresa. ¿Qué papel juega la innovación en el desarrollo del negocio de EVO Banco?

En cualquier caso, en EVO no tenemos una necesidad de innovar. Tenemos la necesidad de hacer cosas útiles para el cliente. Esto nos obliga a pensar siempre como clientes, y a aplicar las tecnologías para encontrar soluciones eficaces. El producto es una parte más dentro de la experiencia global que buscamos ofrecer a los clientes.

Y en este proceso juega un papel muy importante la comunidad de Betatesters, que no es otra cosa que un grupo de clientes con el que compartimos las innovaciones que haceEstamos en un momento ex- mos previamente a ofrecerlas traordinario de transforma- al mercado y con los que busción en la industria bancaria. camos formas de mejorarlas La competencia y el entorno antes de distribuirlas de forma de baja rentabilidad debido a masiva. Y no solo mejorarlas, los bajos tipos de interés hace su papel va desde dar nombre a que sea necesario diseñar los nuevos productos a incluso eliprocesos desde cero para ser minar aquellos que en los test más eficientes. Y en esta labor no funcionen. el papel de la tecnología es primordial. Hoy en día es posible EVO Banco ha evoluciohacer cosas que nunca se han nado de un modelo de banco visto en el sector, y aunque a veces se puedan temer los híbrido a una propuesta esencambios, o una adopción len- cialmente digital. ¿Qué prota de los mismos, lo cierto es cesos de transformación ha que la velocidad de adopción supuesto para la compañía? de nuevas tecnologías en la sociedad es hoy por hoy ma- Sinceramente, creo que en la yor que nunca, y eso también mente de todos siempre ha se traslada al sector financiero. estado una vocación digital.

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ENTREVISTA DE PORTADA Hemos ido adaptándonos conforme al ritmo que la mayoría de los clientes demandaban.

Internamente contamos con un equipo de profesionales tremendamente talentosos y cohesionados entorno a una visión del mundo, en el que las tecnologías suponen un facilitador para las diferentes ta-

reas del ser humano. Gracias al perfil del equipo y a la tipología de nuestro cliente, hemos llevado a cabo una transición muy rápida y eficaz. Se puede decir que hoy estamos en el mejor momento de la historia de EVO para afrontar los cambios que aún le esperan al sector.

Nuestro tamaño y estructura nos permite ser muy flexibles y adaptarnos de forma ágil a los cambios de la tecnología y de las necesidades de nuestros clientes, y lanzar en un corto plazo de tiempo nuevos servicios que son diferenciales e innovadores frente a la competencia.

Apostamos por el desarrollo de personas altamente motivadas y capacitadas, así como entornos de trabajo abiertos, colaborativos y solidarios que favorezcan el compromiso y la innovación.

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Se consideran una banca inteligente y orientada al cliente. ¿Qué herramientas y soluciones tecnológicas ha implementado la firma para ofrecer el mejor servicio digital a sus usuarios?

En base a nuestros pilares de digitalización y experiencia de cliente, hemos integrado las tecnologías 4.0 más punteras, entre ellas el uso de big data, inteligencia artificial y la tecnología Cloud, de la mano de entidades como Google, Microsoft, Salesforce y Accenture.

Con este enfoque, la compañía ha roto los moldes establecidos para convertirse más que en un banco en una entidad tecnológica dentro del sector financiero.

Se trata de conocer y aplicar la tecnología que hace posible productos y servicios sencillos e innovadores para hacer la vida más fácil a los clientes.

Entre nuestras propuestas más

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ENTREVISTA DE PORTADA ENTREVISTA

to de los datos es la mejor forma de “humanizar” las propuestas que se hacen al cliente.

No es cierto que a día de hoy, en la mayoría de oficinas, se conozca a los clientes. Lo cierto es que la forma más precisa de conocer las necesidades de los clientes es analizando detalladamente sus patrones de conducta, y comparándolos con otros que se pueden considerar referencias. De esta forma se Encontrar el equilibrio puede personalizar la experienentre la gestión de los datos y cia en base a las necesidades. el factor humano es clave para el negocio. ¿Cuál es su estra- Intentar “humanizar” supone tegia para crear una relación intentar ofrecer algo que le mepersonalizada y de valor con jore la vida al cliente, pero sin sus clientes en un ecosiste- ser invasivos. Supone formarle ma eminentemente digital? y explicarle qué podemos hacer por él. Supone hacer producPensamos que el entendimien- tos fáciles, sin letra pequeña, diferenciales podemos destacar EVO Assistant como el primer voice bank del mundo basado en Inteligencia Artificial para consultas, operaciones y consejos financieros o EVO Fit, una solución que permite mejorar la salud financiera en base a la comparación con perfiles de clientes similares al que se compara.

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y que sean comprensibles. Supone poder “cortar” la relación cuando el cliente lo demande.

Pensamos que “humanizar” no es poner más personas, sino mejorar el trato y el servicio acorde con lo que podamos conocer del cliente, y siempre que el cliente lo permita.

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La experiencia de cliente es, hoy en día, un factor determinante de la competitividad de las compañías. ¿Qué estrategias han puesto en marcha para mejorar la relación con los usuarios?

El objetivo primordial es ofrecer soluciones personalizadas a nuestros clientes de manera casi instantánea, a cualquier

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ENTREVISTA DE PORTADA

“Hay que tener en cuenta el poder del nuevo consumidor que se caracteriza por estar cada vez más informado, con una tendencia de consumo multicanal que ante todo busca la calidad de su experiencia” ] [

hora y lugar. Por ello, estamos trabajando constantemente para buscar y desarrollar nuevas oportunidades que aporten valor a nuestros clientes, identificando necesidades, y analizando soluciones, tanto sectoriales como en las mejores prácticas fuera del sector.

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En la pasada edición de Digital Tech&Trends Summit recibiste el premio Tech&Trends al Mejor Directivo 2019. ¿Qué supone este reconocimiento para el liderazgo de una compañía como EVO Banco?

Para nosotros es un motivo de El nivel de exigencia es muy ele- orgullo, ya que estos premios vado, ya que el mercado de hoy suponen un reconocimiento en día se caracteriza por altos al esfuerzo de todo el equipo niveles de competencia y por de EVO y nuestra apuesta por un consumidor complejo, con mejorar un sector donde teacceso a mucha información y nemos que competir con otros que acostumbra a no mante- players que realizan grandes ner una gran fidelidad por una inversiones en innovación. marca si ésta no satisface plenamente sus necesidades. Por Este premio supone además ello, es fundamental ofrecer un nuevo impulso para todo una experiencia de cliente ex- el equipo de EVO, para seguir celente y en mejora continua. apostando por el desarrollado de aplicaciones innovadoras Esto solo es posible si conse- y pioneras en el sector, como guimos identificar sus necesi- nuestro asistente bancario. dades y prioridades y podemos ofrecerles soluciones sencillas y útiles. Un ejemplo, es la reciente incorporación de Google Pay a nuestro modelo de banca digital con lo que reforzamos nuestro propio sistema de pagos a través del móvil con una solución estándar y demandada por el usuario.

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Enrique, el ecosistema empresarial está en constante cambio debido a la evolución tecnológica. ¿Cuál crees que será la situación del sector bancario en los próximos cinco años?

La inteligencia artificial está revolucionando todos los sec-

tores y cambiará para siempre la banca tal y como la conocemos. De hecho, ya ha empezado a hacerlo, facilitando una mayor integración en la vida del usuario a través de soluciones en tiempo real hiper personalizadas a cada cliente.

Hay que tener en cuenta el poder del nuevo consumidor que se caracteriza por estar cada vez más informado, con una tendencia de consumo multicanal que ante todo busca la calidad de su experiencia.

En EVO estamos convencidos de que cada persona es única, y por ello queremos poder ofrecer los servicios más personalizados y enfocados a cada uno de nuestros clientes para hacerles la vida más fácil. 

ENTREVISTA

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El copiloto ideal Si las aplicaciones que utilizas en tu día a día te hacen la vida más fácil… ¿No debería ocurrir lo mismo con tus soluciones de gestión empresarial?

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Transformación Digital

Omnicanalidad, y comodidad :

servicio al cliente las claves de la

expansión de

Bedland

Juan Pedro Lore | Director de Marketing en Bedland En los últimos años la mayoría de las empresas nacionales han destinado grandes partidas presupuestarias y esfuerzos en adaptar sus modelos de negocio a la venta online, consiguiendo que hoy en día los usuarios españoles podamos disfrutar de uno de los mejores entornos ecommerce existentes. En el sector retail estos grandes proyectos en muchas ocasiones respondían únicamente a objetivos de venta online y ahora una gran parte de dirigentes se preguntan por qué esas ventas no han logrado alcanzar los objetivos esperados.

Hace algunos años participé en un proyecto que introducía marcas españolas en los principales sitios de venta online del mercado asiático, entornos

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bedland.es

muy competitivos, con marcas maduras y marketplace particulares, donde las principales enseñas nacionales no contaban con la notoriedad que las caracterizaba y cada caso evolucionaba de formas dispares. Independiente del factor precio, por extraño que pareciera en ese momento, el sector y el producto eran los principales condicionantes del éxito en la expansión de esa marca

TRANSFORMACIÓN DIGITAL

[ “En Bedland apostamos por la

omnicanalidad de la marca integrando todos nuestros canales de venta y comunicación, adaptándolos a nuestro modelo de negocio y poniendo nuestra plataforma ecommerce al servicio de las tiendas físicas” ] Juan Pedro Lore, Director de Marketing en Bedland

al mercado ecommerce asiático. La solución a ese problema de venta, en ocasiones, pasaba por unificar la expansión física y online, generando un entorno donde los clientes pudieran encontrar la marca digitalmente y probar sus productos físicamente. Mediante este evolutivo se conseguía que los productos más sensoriales tuvieran una oportunidad de aumentar sus ventas en mercados como el chino, con 196 millones de compradores online en 2011.

clientes un producto innovador y una experiencia diferencial en punto de venta, por lo que debemos enfocar nuestros esfuerzos en que los clientes potenciales acudan a las tiendas físicas. La omnicanalidad siempre ha estado presente en nuestra estrategia de marketing y el ecommerce bedland. es tiene como principales objetivos ofrecer información sobre la marca y ubicar los puntos de venta físicos en base a una estrategia UX cuya meta es que los usuarios puedan viCon esta experiencia decidimos sitar una tienda y ser atendiabordar el reto de vender col- dos por expertos en descanso. chones online en Bedland. La marca Bedland se caracteriza En primer lugar, analizamos las por la venta de productos cua- fuentes de tráfico online en el litativos de descanso a públicos sector descanso y nos enconde mediana edad con capacida- tramos que el 95% de las búsdes económicas medías y altas, quedas están relacionadas con así mismo, es la única marca de el precio, desestimando facdescanso que ubica sus puntos tores como la calidad del prode venta en los principales cen- ducto o el servicio al cliente. tros comerciales del país. Este El entorno online no permite modelo de negocio centra su al usuario comparar, probar la éxito en ofrecer siempre a sus confortabilidad de los mode-

los de colchón o ser asesorado en base a sus necesidades. Parámetros que nos indican que los clientes que quieren realizar una inversión en descanso para mejorar su salud necesitan probar el producto antes de comprarlo. Este problema ha provocado que multitud de marcas a nivel internacional pujen en la venta de un modelo único de colchón para dar servicio a todas las tipologías de clientes. En nuestro caso, pensamos que cada cliente dispone de pesos o fisionomías diferentes y no podemos unificar y garantizar un descanso saludable en un solo modelo de colchón. Incluso la mayoría de los clientes de mediana edad descansan en pareja, complicando aún más la elección del colchón adecuado a sus necesidades.

Parece que la ruta en el proceso de venta de una marca de descanso diferencial como Bedland pasa por los siguientes puntos: en primer lugar, determinar el

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TRANSFORMACIÓN DIGITAL

posicionamiento de la marca configurando productos innovadores en un sector maduro donde los principales competidores utilizan tecnologías más clásicas. Como nueva marca, debemos aumentar nuestra notoriedad frente a empresas con trayectorias amplias utilizando los principales medios de comunicación con el objetivo de entrar en el top of mind del consumidor. En este momento es cuando más importancia cobra la Web de la marca, ofreciendo al visitante, en el caso de Bedland, un sitio que representa la imagen de las tiendas y ofrece a los futuros clientes una pasarela hacia los puntos de venta físicos ubicados en centros comerciales conocidos por el público, accesibles y contenedores de las principales marcas internacionales del sector retail. La parte más difícil de este proceso pasa por que los principales centros comerciales ceden sus pasillos solo a marcas reconocidas de secto-

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el que el cliente puede disfrutar de su producto en casa con la garantía de la devolución económica si no le convence. Una buena experiencia de cliente en el sector descanso finaliza brindando facilidades sin costes añadidos como el transporte y montaje, la retirada del proUna vez el cliente visita una ducto antiguo o la financiación tienda Bedland ponemos a su sin intereses ni comisiones. disposición un equipo de asesores formados en descanso En Bedland apostamos por la que le escucha para recomen- omnicanalidad de la marca indarle diferentes productos tegrando todos nuestros canaadaptados a sus necesidades y les de venta y comunicación disfruta de una experiencia de adaptándolos a nuestro mocompra diferente en el sector delo de negocio y poniendo basada en su comodidad para nuestra plataforma ecommerce garantizar un proceso que le al servicio de las tiendas físipermita realmente probar y cas con el objetivo de garantidisfrutar de los diferentes pro- zar una mejor experiencia de ductos y, estar así, convencido compra de nuestros clientes. de qué colchón se ajusta a sus Derivado de este servicio sogustos y necesidades de salud. mos más visibles y podemos No obstante, para cualquier transformar una conversión marca con valores añadidos es online en física, produciendo principal asegurar la decisión un aumento global de la venta. del cliente aportando ventajas como un periodo de prueba en  res muy concretos, por lo que marcas emprendedoras como Bedland de sectores poco agraciados visualmente como el del colchón, deben aportar un valor añadido en el diseño de su punto de venta y garantías de éxito para acceder a estas plazas.

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Entrevista Digital

Romina González Galetto

Regional Manager de Hootsuite

hootsuite.com

Las redes sociales se han convertido, hoy en día, en una pieza fundamental de las estrategias de marketing y comunicación de las compañías. En esta entrevista hablamos con Romina González Galetto, Regional Manager de Hootsuite, acerca del valor de las redes sociales para impulsar la experiencia de usuario y mejorar el crecimiento del negocio.

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ENTREVISTA DIGITAL ENTREVISTA

“Debemos elegir la red social en función del tipo de producto o servicio que proponemos, nuestra audiencia y tener muy claro con qué recursos humanos y económicos contamos para ejecutar una estrategia exitosa” ] [

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Las redes sociales forman parte del día a día desde hace más de quince años. ¿Cómo ha evolucionado su aplicación en las estrategias de negocio de las compañías?

Su aplicación ha evolucionado de un modelo que se centraba únicamente en la generación de “likes” y “shares”, a un modelo que ve en las redes sociales una oportunidad de negocio. Las redes sociales hoy ocupan un lugar importante en el mix de canales digitales, ya sea para el awareness en preventa, la recomendación, la generación de tráfico cualificado y las ventas directas. Por otro lado, son canales que contribuyen a la construcción de la reputación de las compañías, en los que plasmamos nuestros valores, la vida en la empresa, ponemos en relieve a nuestros líderes y expertos de forma humana y próxima a la audiencia.

Es un canal de comunicación abierto y bidireccional, que provee información valiosa sobre los consumidores y sus necesidades. Nos permite sentir el pulso del mercado, poniendo en marcha estrategias tanto en el sector B2C como B2B.

A veces olvidamos que las redes sociales son además fundamentales en la estrategia de compañías con un público objetivo B2B. En un mercado tan competitivo, es importante adoptar estrategias adecuadas en redes sociales para afianzar nuestra reputación, generar credibilidad en temas de liderazgo y know-how, posicionar a los expertos internos para reforzar los territorios clave de comunicación y desarrollar estrategias de employer branding, employee advocacy y social selling.

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Contar con presencia online resulta fundamental en un contexto cada vez más digital. ¿Cuáles son las claves para elegir la red social más adecuada para la empresa?

Como toda estrategia de negocio, para identificar los canales más adaptados debemos entender cuáles son nuestros objetivos, cuál es nuestro público y cuál es nuestro presupuesto.

Si nuestro objetivo inmediato es generar brand awareness y nuestra audiencia es B2C, en función de nuestro producto, podemos optar por redes

“inspiracionales” como Instagram, Facebook o Pinterest.

Twitter también sería una red indicada, si bien no cumpliría una función inspiracional, ya que es un canal de comunicación inmediato con la audiencia, muy adaptado para atención al cliente. Es importante tener en cuenta el presupuesto que tenemos para poder invertir en la generación de valor que se definirá en función del producto o servicio y tipo de audiencia, acompañadas de campañas de pago para alcanzar nuestro target y generar acciones que nos aportarán negocio: aumento de visibilidad, generación de tráfico, leads o ventas.

Para una compañía que desea fortalecer su comunicación corporativa, generar campañas para atraer talentos o posicionar a sus expertos internos en las redes, las redes más adecuadas serán Linkedin y Twitter.

Debemos elegir la red social en función del tipo de producto o servicio que proponemos, nuestra audiencia y tener muy claro con qué recursos humanos y económicos contamos para ejecutar una estrategia exitosa.

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ENTREVISTA DIGITAL

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Los perfiles corporativos lanzan muchos mensajes, pero la mayoría caen en el olvido ante la falta de reacción. ¿Qué medidas se pueden poner en marcha para conectar mejor con los consumidores?

lisis preliminar se puede realizar de forma automatizada con nuestras herramientas de escucha avanzada y de análisis de performance de contenido y son el primer paso para entender mejor a los consumidores.

Una vez que entendemos a Para las empresas el perfil cor- nuestros consumidores, podreporativo abre la posibilidad de mos elaborar una estrategia construir una comunicación de contenido con un enfoque bidireccional con la audiencia. “contenido como servicio”. A Para que esta comunicación seguir, será necesario continuar aporte valor, debemos propo- el trabajo de escucha y análisis ner un mix de contenidos que del rendimiento de mis caminterese a nuestra comuni- pañas de comunicación para dad, para ello, la primera me- poder aportar valor de forma dida es “escuchar” y entender sostenida e, incluso, anticipar a nuestro público; la segunda, las necesidades de la audienes analizar la performance de cia. Y, por supuesto, interacmis contenidos y ver de ma- tuar, responder y humanizar al nera precisa cuáles son los te- máximo nuestra comunicación. rritorios de comunicación que Las marcas no deben olvidar generan una mayor influencia, que las redes sociales nacieron interacción y tráfico. Este aná- para generar y consolidar las

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relaciones entre las personas, no debemos perder de vista el toque humano y la vocación de las redes de “conectarnos”.

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Muchos usuarios emplean las redes sociales para comunicarse con la marca. ¿Qué papel juegan estas plataformas en la experiencia de cliente y la construcción de la reputación?

El canal preferido de los usuarios para comunicarse con las marcas son las redes sociales.

El usuario accede a este canal en busca de inspiración, recomendaciones e inmediatez en la respuesta en caso de incidente o para obtener informaciones sobre un producto o servicio. Los estudios indican que la mayoría de los usuarios espera recibir una

ENTREVISTA DIGITAL ENTREVISTA respuesta de la marca en 1 hora Hotels International como oro 30 minutos, pero muy pocas ganización, al integrar las remarcas responden a la demanda. des desde el top management hasta los hoteles y empleados, Hoy, las redes sociales están tiene como vocación conectarpresentes en todo el customer se de forma perenne con las journey, sin embargo, en nues- diferentes audiencias B2C y/o tro estudio “The Social Custo- B2B. Hay que destacar que la mer Experience” hemos cons- presencia en redes sociales del tatado que un 49% de marcas grupo ha generado en el primer en Europa no tienen una estra- trimestre del 2019 un 24% del tegia clara o un plan definido tráfico a Melia.com, y canalizapara integrar las redes sociales ron ventas por valor de 42 mien el contexto de una expe- llones de euros. Por otra parte, riencia general y omnicanal. La la plataforma digital B2B de experiencia del cliente influye Meliá ha tenido un incremento de forma directa en la reputa- en ventas del 26.8% durante el ción de la marca. Y las redes mismo periodo. sociales nos permiten vehicular nuestros valores, nuestra El social selling y el socultura de empresa, posicionar cial commerce son tendende forma estratégica a nuestros cias que ganan adeptos en el ejecutivos y expertos internos. entorno empresarial. ¿Cómo Todas estas estrategias mejo- se pueden emplear las reran la reputación no solo para des sociales para impulsar marcas B2C, pero también para las ventas y los resultados? marcas B2B. Un ejemplo muy interesante es el de Meliá Ho- Hoy en día, el panorama en el tels International y el éxito de entorno empresarial ha camsu estrategia de Social CEO. En biado, según un estudio realilos últimos años han consoli- zado por Harvard Business Redado el personal brand en las view, el 90% de las personas redes sociales de Gabriel Es- que toman decisiones en las carrer Jaume, vicepresidente empresas afirman no responejecutivo y consejero delega- der a llamadas ni correos. En do, reforzando su presencia e dicho estudio, los vendedores incluso utilizando el hashtag afirman que los clientes poten#AskCEOMelia para favorecer ciales responden de forma actiuna comunicación transparen- va a los mensajes cortos enviate. Meliá es la empresa con dos a través de redes sociales. mejor reputación corporativa del sector hostelería y turismo Dentro de este contexto, es en España, según el informe necesario integrar el Social SeMerco Empresas y Líderes del lling en nuestras estrategias y año 2019. Esta fuerte apues- se pueden utilizar diversas técta por las redes sociales como nicas para iniciar una relación un canal privilegiado de Meliá con clientes potenciales. En-

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tre ellas, está la generación de concursos y/o “gated content”, contenido bloqueado u oculto detrás de una puerta virtual.

Si el contenido es de calidad, los usuarios estarán dispuestos a proporcionar información de contacto básica a cambio de acceso. Los estudios, webinar o seminarios pueden ser muy valiosos para los lectores.

En lo que respecta al Social Commerce ha crecido a un 24% anual. Además, estudios indican que el 51% de los consumidores conoce por primera vez un producto en redes sociales y el 44% recurre a las redes para obtener más información.

Pienso que es fundamental entender cada una de las redes sociales e identificar las que son más apropiadas para la audiencia, producto o servicio.

Asegurarse también de contar con una atención al cliente adecuada después de las ventas. Y, sobre todo, estar siempre a la escucha del mercado, de tus socios estratégicos, competidores, prospectos y clientes. Las redes proporcionan una fuente de información valiosa que puede ser de utilidad para diferenciarte de la competencia.

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Hootsuite permite gestionar las redes sociales en una misma plataforma. ¿Qué ventajas ofrece para el negocio la administración unificada del social media?

El módulo central de Hootsuite, Hootsuite Enterprise, permite

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ENTREVISTA DIGITAL

gestionar todas las redes en una misma plataforma, colaborando con diferentes equipos y definiendo roles y permisos específicos. Los beneficios son múltiples y la principal ventaja es la construcción de un sistema de gobernanza y colaboración entre varios equipos, departamentos y/o regiones que aporta no solo una capa de seguridad al limitar el uso de las redes en nativo, limitando así la distribución de las contraseñas de mis redes con diferentes actores (empleados, becarios, agencias, etc.), se delimitan los roles, se definen permisos y se pone en marcha un sistema de aprobación. Asimismo, el sistema de gobernanza nos permite reaccionar de forma rápida ante una crisis inesperada pudiendo suspender las publicaciones programadas de toda nuestra organización (departa-

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mentos, países, regiones…) y, por supuesto, construir nuestra marca de forma consistente y unificada. El hecho de consolidar todas nuestras redes en una única plataforma nos permite obtener una visión global de las analíticas de nuestra audiencia, su crecimiento, el tiempo de respuesta a los usuarios, el rendimiento de nuestras campañas y contenidos e integrar también la analítica web para medir el tráfico, conversión o ventas generadas.

de la publicidad en Google Ads, Facebook, Instagram...

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Tomar decisiones basadas en datos es hoy una de las prioridades de las empresas. ¿Cómo se puede emplear la información de las redes sociales para diseñar estrategias de negocio competitivas?

En la economía digital se puede medir prácticamente todo, pero el desafío es utilizar todo A Hootsuite Enterprise, se su- el volumen de datos de forma man otros módulos comple- eficiente e integrada. Es decir, mentarios como el de Social asociar la información proveListening, Impact para análi- niente de redes sociales con sis del ROI y el rendimiento los otros data points provede los contenidos orgánicos y nientes de otras áreas de mi de pago, Amplify que es nues- negocio. Uno de los problemas tra herramienta de Employee de las empresas hoy es que Advocacy & Social Selling, y los equipos trabajan de forma Hootsuite Ads para la gestión aislada, aún vemos varias em-

ENTREVISTA DIGITAL ENTREVISTA presas con estructuras en silos.

Por eso, el primer paso es definir KPIs (indicadores clave) e integrar elementos de tracking como UTMs dinámicos que me permitirán ir más allá de indicadores como el crecimiento de la base de fans o “likes”, y comenzar a medir la generación de tráfico, rendimiento de mis contenidos, conversiones de mis campañas o concursos y, en función del producto o servicio, generación de compras directas o influenciadas. Debe-

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tán en constante evolución gracias a las innovaciones tecnológicas. ¿Qué tendencias consideras que son las que más van a influir en social media en los próximos años?

Junto con las innovaciones tecnológicas, también mencionaría la evolución del uso de los datos en este nuevo contexto digital.

Entre las principales tendencias identificadas, vemos que los últimos acontecimientos relacionados con Facebook y Cambridge Analytics han gene-

mayor expansión, con una nueva selección de canales, editores y mercados para YouTube TV. En este sentido, debemos mencionar el nuevo fenómeno de las redes, TikTok - ya se han realizado 1,2 miles de millones de descargas de la app en el mundo. Al preguntarnos por qué TikTok se ha vuelto tan adictiva entre los adolescentes, vemos que la tendencia del vídeo está muy presente, ya que permite realizar piezas de 15 segundos e incorporar música

“Los datos no deben ser analizados de forma aislada.

Es importante y fundamental conectarlos con otras áreas de negocio y sincronizarlos/exportarlos en un almacén de datos común” ]

mos entender el papel de las redes sociales en el embudo de conversión a través de la definición de modelos de atribución.

Pero estos datos no deben ser analizados de forma aislada, es importante y fundamental conectarlos con otras áreas de negocio y sincronizarlos/exportarlos en un almacén de datos común (data warehouse). Esta visión omnicanal de mis estrategias permitirá tomar decisiones basadas en resultados, optimizar las inversiones y diseñar estrategias adecuadas.

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rado preocupación por parte de los usuarios y una mayor toma de conciencia sobre la importancia de la privacidad. Esto ha llevado a un uso cada vez mayor de la mensajería privada.

Los consumidores quieren que se les trate como a personas, no como a meros datos, y para ello demandan un contenido más atractivo y personalizado.

y efectos. Pero el éxito no reside únicamente en el fenómeno del vídeo, sino en la tecnología utilizada. TikTok utiliza Inteligencia Artificial para mapear nuestros intereses y deseos.

Los algoritmos de TikTok muestran el verdadero potencial de la inteligencia artificial y el machine learning aplicados a las redes sociales. Una tendencia que se fortalecerá en el futuro.

Otra tendencia que estará muy  presente en las redes sociales es el contenido audiovisual.

En el caso de YouTube, que creció de 1,600 millones a 1,900 millones de usuarios acLas redes sociales estivos en 2018, veremos una

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Logística el transporte de mercancías de larga distancia necesita reinventarse

Luis Bardaji Izard | Founder & Co-CEO en Trucksters Actualmente hacen falta más de 10.000 conductores profesionales de camiones en España y más de 100.000 en Europa.

Esto se debe principalmente a las malas condiciones a las que se han de afrontar diariamente estos profesionales: largas jornadas de trabajo, semanas sin ver a la familia y una dedicación plena. Si a esto se le suma el riesgo de tener accidentes, la conclusión es que pocos son los que quieren ser conductor de camión.

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LOGÍSTICA

[ “La tecnología se implementa

directamente como una plataforma de coordinación entre empresas de transporte, operadores, cargadores y conductores para que conjuntamente organicemos las rutas de la manera más eficiente y segura para los conductores” ] Luis Bardaji Izard, Founder & Co-CEO en Trucksters

Actualmente hacen falta más de 10.000 conductores profesionales de camiones en España y más de 100.000 en Europa. Esto se debe principalmente a las malas condiciones a las que se han de afrontar diariamente estos profesionales: largas jornadas de trabajo, semanas sin ver a la familia y una dedicación plena. Si a esto se le suma el riesgo de tener accidentes, la conclusión es que pocos son los que quieren ser conductor de camión.

bueno fijarse en otros sectores del transporte que han podido crecer de manera exponencial.

Por ejemplo, las aerolíneas pudieron avanzar muy rápido gracias a los avances digitales; el control centralizado del tráfico, los billetes electrónicos, la gestión electrónica de equipajes en aeropuertos o las aplicaciones móviles para informar a los usuarios. Estos avances digitales están ya implantados perfectamente en la sociedad facilitando la vida a los usuarios.

Sin embargo, hablamos de un sector que es clave en el motor de la economía española.

Según el último informe del Observatorio del Transporte y la Logística en España, el transporte de mercancías ha experimentado un fuerte crecimiento durante los últimos cinco años.

No obstante, el ámbito del transporte de mercancías por carretera a larga distancia había sido el gran olvidado hasta la fecha y los conductores de camiones los grandes perjudicados, que veían cómo su profesión no solo no evolucionaba, sino que corría serio peligro.

motivó a crear Trucksters. Fue en un viaje por Europa, cuando con mis actuales socios, Gabor Balogh y Ramón Castro, conocimos las malas condiciones de estos profesionales de carretera. Concretamente cuando paramos en una estación de servicio en Alemania a repostar y, sorprendidos por la gran cantidad de camiones parados, comenzamos a conversar con los conductores españoles, quienes nos contaron las preocupaciones de su dura vida: larguísimos trayectos al volante, dormir en la propia cabina, noches fuera de casa, días o incluso semanas sin ver a su familia, robos, accidentes, soledad…

Por eso, pensamos que había que hacer algo para mejorar la vida de esos conductores y de las empresas que los contratan.

Así, en el año 2018 comenPara afrontar esta evolución, es De hecho, esto fue lo que nos zamos a pensar en la idea;

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LOGÍSTICA queríamos optimizar el mundo de la logística y la industria del transporte de mercancías.

Nos pusimos a trabajar en ello y lanzamos Trucksters: una potente plataforma de software que permite a los conductores de camiones conducir el mismo vehículo en relevos, lo que hace que puedan volver a casa todos los días sin necesidad de nocturnidad y optimiza el uso de los vehículos al estar en movimiento continuo. De esta manera, queremos que todas las partes del sector del transporte por carretera de larga distancia se beneficien de un nuevo modelo de organizar rutas basado en relevos y en la colaboración entre los operadores de transporte y los flotistas.

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una ruta y así se optimiza la gestión de camiones en larga distancia: un conductor coge un camión, lo conduce 4,5h hasta que llega a una “posta”, y allí se intercambia el camión para que lo conduzca otro conductor. Este sistema ayuda a planificar las rutas de transporte para que los conductores pueNuestra misión consiste coor- dan conducir tanto de ida como dinar a los conductores, camio- de vuelta en el mismo día. nes y cargas por toda Europa para optimizar el sistema de Con este sistema ganan todos: transporte. Así, se reducen los los conductores hacen la jortiempos de entrega del trans- nada que les toca y se vuelporte por carretera de larga ven a casa, las empresas ahodistancia hasta en un 50% al rran costes y el camión pasa lograr que los camiones es- mucho menos tiempo paratén continuamente en movi- do, así la entrega de la mermiento a través de relevos. cancía es mucho más rápida.

Ahora, los conductores van intercambiándose a lo largo de Estamos construyendo algo Consideramos que es fundamental que actualmente haya un sistema que gestione y coordine el tráfico de camiones, al igual que se hace en las aerolíneas, y ese es nuestro principal objetivo con Trucksters: convertirnos en la torre de control de los conductores de camión.

LOGÍSTICA

“Para mejorar el sistema es fundamental hacer uso de las nuevas tecnologías, en Trucksters trabajamos con un sistema de coordinación basado en Inteligencia Artificial que permite a las empresas de transporte coordinar sus camiones de la manera más óptima” ] [

orgánico de manera conjunta con los transportistas que está cambiando el sector para mejor. O hay una oferta competitiva o nos quedamos sin conductores de camión.

Según IRU, una de las principales asociaciones de transportistas en Europa, el 20% de las vacantes de conductores se queda sin cubrir en Europa. En un sector tan vital para la economía, este problema se está convirtiendo en algo especialmente relevante para todos los agentes económicos. Esto no ocurre solo en España y Europa, en Estados Unidos, por ejemplo, pese a contar con salarios hasta por encima de los 80.000$ brutos anuales, las empresas continúan teniendo problemas para encontrar profesionales que cubran sus vacantes.

Hablamos de una situación alarmante, que se produce principalmente por el sistema de conducción que viene realizando en el sector. Actualmente, para trayectos de largas

distancias, los conductores de camión se pasan semanas fuera de casa, limitando su conducción a las 9 horas reglamentarias diarias. Por ejemplo, para un trayecto entre Madrid y Rotterdam, un conductor tiene que recorrer más de 1.700 km al volante, pasando aproximadamente 3 días hasta llegar al destino. Cuando llega a Rotterdam, el conductor tiene que encontrar una carga de vuelta y dedicar otros 3 días para volver a su casa, con restricciones horarias en diferentes países que hacen aún más lento el trayecto. ¿El resultado? Los conductores pasan semanas fuera de casa y durmiendo en condiciones laborales difíciles (por ejemplo, en cabinas de estaciones de servicio no vigiladas), con el riesgo que eso produce.

El uso de nuevas tecnologías para mejorar la eficiencia Para mejorar el sistema es fundamental hacer uso de las nuevas tecnologías, en Trucksters trabajamos con un sistema de

coordinación basado en Inteligencia Artificial que permite a las empresas de transporte coordinar sus camiones de la manera más óptima. El objetivo es que los conductores de las empresas de transporte puedan dormir en sus casas todos los días, que las empresas de transporte optimicen el uso de sus camiones y que los cargadores se benefician con unos tiempos de entrega más rápidos.

La tecnología se implementa directamente como una plataforma de coordinación entre empresas de transporte, operadores, cargadores y conductores para que conjuntamente organicemos las rutas de la manera más eficiente y segura para los conductores. Nuestra propuesta ya está siendo utilizada por empresas de renombre españolas como Estrella Galicia y parte de sus transportistas, consiguiendo resultados muy positivos en poco tiempo, solucionando así los problemas del sector.

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LOGÍSTICA

El papel de la innovación en el res muy fragmentados, como el desarrollo de la empresa transporte, donde por ejemplo en España hay más de 100.000 ¿Qué es innovar? ¿Implementar empresas, es crucial que apatecnología? Para nosotros no. rezcan compañías que centraPara nosotros es mucho más. Y licen parte del desarrollo y la es apasionante. En Trucksters, innovación pero que cuenten vemos la innovación como con la colaboración de todos un proceso de creación. ¿Y a los agentes. No pueden existir quién no le gusta el concep- 100.000 departamentos de into de crear? Entendemos este novación, pero sí pueden existérmino como una manera de tir foros donde conjuntamenhacer mejorar las cosas, y, para te creemos nuevos procesos y ello, hay que plantear nuevas nuevas tecnologías que hagan ideas, razonarlas de manera ri- mejorar la operativa y la caligurosa - sin caer en falacias-, dad de vida de todos. La tecprobarlas y sacar conclusiones nología tiene que crearse de de forma rápida y ágil. Siem- manera orgánica y enfocada a pre siendo conscientes de que mejorar la sociedad. Tenemos esto requiere mucho esfuerzo la oportunidad de crear cosas y mucha implicación. En secto- increíbles. ¡Aprovechémosla!

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Fuentes: 1. OTEL - La transformación Digital en el transporte 2. A review of accidents and injuries to road transport drivers 3. Estadísticas fatiga conductores profesionales 4. AEUTRANSMER - España vuelve a superar las 100.000 empresas con vehículos de transporte 

CANARIAS DDP

SERVICIO ECONOMY

DEVOLUCIÓN SIN ETIQUETAS

ENTREGA EN FRANJAS

PUNTOS DE RECOGIDAS

INYECCIÓN DE TRANSPORTE

MODELO BEST-FIT CARRIER

ENTREGA INMEDIATA

Logística para e-commerce

HOME DELIVERY 24 Hs

Modelo Best-Fit Carrier para envíos a domicilio

ARTÍCULOS PESADOS DE GRAN TAMAÑO

Mayor red de puntos de recogida de paquetería Portugal

Fidelización & CX

Fernando Cabello-Astolfi

CEO de Aplazame

aplazame.com

Los consumidores buscan experiencias de compra cada vez más personalizadas y adaptadas a sus necesidades. Y la financiación puede jugar un papel determinante en la fidelización de los clientes.

Hablamos con Fernando Cabello-Astolf, CEO de Aplazame, sobre la financiación instantánea como herramienta de marketing y palanca de ventas.

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ENTREVISTA FIDELIZACIÓN & CX ENTREVISTA

[ “Soy un firme convencido de que la revolución Fintech

no es una revolución basada únicamente en la tecnología, también es una revolución basada en valores” ]

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Aplazame nació en mayo de 2014, cuando el concepto fintech comenzaba a popularizarse. ¿Cómo surgió la idea de crear un negocio en torno a la concesión de financiación online y el pago a plazos?

Aplazame nace de una reflexión muy clara que afecta tanto a consumidores como a comercios. En el caso de los primeros, podrían comprar más si tuvieran soluciones de pago más flexibles que estuvieran disponibles de manera inmediata, y para los segundos, podrían vender más si fueran capaces de ofrecer soluciones de crédito instantáneo a sus clientes sin asumir riesgo.

A partir de estas necesidades, empezamos a trabajar en una idea de método de pago que tuviera sentido y vimos que esto ya se hacía en otros países, por lo que decidimos lanzar nuestra propia propuesta en España.

Así, plasmamos una idea en Aplazame, una solución de forma de pago que combina dos cosas: un método de pago aplazado que se integra en el checkout de las tiendas

y ayuda a reducir la sensibilidad al precio y aumentar la asequibilidad; y herramientas de marketing que permiten a los ecommerce encontrar nuevas fuentes de crecimiento en ventas usando la financiación como palanca promocional.

Con estos dos componentes logramos que las tiendas aumenten sus ventas hasta un 50% y que el ticket medio se incremente por encima de un 200%.

Desde el nacimiento de Aplazame, más allá de lanzar una solución de financiación, siempre he repetido que nuestra meta era transformar el sector del crédito y trabajar para ofrecer productos financieros simples, transparentes y justos que permitan a nuestros clientes comprar lo que les hace ser y estar mejor. Soy un firme convencido de que la revolución fintech no es una revolución basada únicamente en la tecnología, también es una revolución basada en valores.

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El sector de la financiación instantánea se ha desarrollado notablemente en los últimos años. ¿Cuál es el valor diferencial de Aplazame

frente a otros proveedores?

En Aplazame estamos obsesionados con la usabilidad y con que la interacción de cualquier usuario con Aplazame sea lo más transparente y grata posible. Hemos puesto el foco en desarrollar el proceso de solicitud de crédito en el checkout más elegante y usable del mercado. Tenemos el mejor proceso y no lo decimos sólo nosotros, lo dice el sector y hasta nuestros competidores.

Somos la única solución de financiación instantánea que es un banco, lo que nos hace contar con toda la robustez y solidez de formar parte de WiZink Bank. Además, Aplazame permite financiar hasta 36 meses de manera inmediata, sin papeleo y con total flexibilidad en las opciones de pago. Somos tan flexibles que el cliente puede decidir no sólo en cuántos meses pagar sino qué día del mes quiere hacerlo.

También permitimos que las tiendas lancen sus campañas de financiación sin intereses solo para algunos productos de su catálogo, algo que ningún

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ENTREVISTA FIDELIZACIÓN & CX

competidor hace y que nuestros clientes valoran como una importante ventaja a la hora de planificar y poner en marcha sus estrategias de marketing.

Y, además, ofrecemos los costes financieros más baratos del mercado.

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Aplazame permite a las tiendas online diversificar las formas de pago para sus clientes. ¿Cómo pueden los negocios impulsar sus ventas gracias a esta solución?

Si hay un mensaje que nosotros hemos transmitido siempre es

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que la financiación es mucho más que un método de pago. Es una palanca promocional que permite a las tiendas utilizar el pago a plazos como reclamo para captar más clientes nuevos y fidelizar a los ya existentes.

Para ello, deben tener en cuenta dos cosas. La primera es que pueden poner en marcha campañas de financiación sin intereses permitiendo a sus clientes realizar su compra sin tener que asumir ningún coste. La segunda, lo importante que es dar visibilidad al pago a plazos en su tienda. De la misma manera que en el ecommerce se

resaltan otras ventajas como los envíos gratuitos, también puede destacarse la financiación como una ventaja más para los clientes.

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La financiación ayuda a que los consumidores asuman sus compras por plazos. ¿Qué ventajas perciben los clientes de esta herramienta?

Sin duda alguna, flexibilidad, asequibilidad y transparencia. Con Aplazame los clientes deciden cuándo y cuánto quieren pagar cada mes y disfrutan de su dinero cómo quie-

ENTREVISTA FIDELIZACIÓN & CX ENTREVISTA la ambición que hace que estemos a la altura de la mejor expectativa tanto de los clientes como de los comercios. Y también, la capacidad de disponer de todo el fondeo que necesitamos porque ahora no hay cliente demasiado grande.

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La financiación no es solo una palanca de ventas, sino que repercute positivamente en otros aspectos del negocio. ¿Cómo pueden las tiendas aprovechar el pago a plazos como una herramienta de marketing?

Como comentaba anteriormente, las campañas de financiación sin intereses o con intereses reducidos son tremendamente útiles para que los ecommerce aprovechen al máximo todo el potencial de la financiación instantánea.

ren. Además, tal y como decía anteriormente, en Aplazame no hay letra pequeña. Las cuantías de las cuotas y la entrada que ve en el momento de la solicitud es lo que va a pagar, sin comisiones ocultas.

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Desde hace más de un año, Aplazame forma parte de Wizink. ¿Qué ventajas ha supuesto esto para la evolución y crecimiento del negocio?

Pasar a formar parte de WiZink Bank no solo ha supuesto ventajas para nosotros, sino también para nuestros clien-

tes, tanto consumidores como comercios. Para los consumidores, la garantía de que Aplazame va a poder llevar más lejos esta propuesta de valor que hace de la equidad y la transparencia su razón de ser. Y para los comercios la garantía de que vamos a seguir contando con el apoyo de un grupo financiero para desarrollar una propuesta de valor que se ajusta a sus objetivos de poder vender más y mejor a sus clientes.

Por último, para nosotros, ser parte de WiZink Bank supone la oportunidad de seguir captando talento para desarrollar

Con tan solo cinco clics, la tienda puede poner en marcha su campaña eligiendo si la aplica a todo su catálogo o solo a algunos productos de su tienda, el interés que tendrá que asumir el cliente, el número de cuotas al que se va a aplicar, la fecha de inicio y final de la campaña y el nombre de esta. Así de sencillo.

Además, las tiendas eligen cuándo quieren lanzar estas campañas acordes a su estrategia de marketing. Pueden hacerlo en fechas clave como Black Friday, Navidades, Vuelta al Cole o Rebajas, en las que estas acciones son imprescindibles para

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ENTREVISTA FIDELIZACIÓN & CX

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“Ser parte de WiZink Bank supone la oportunidad de seguir captando talento para desarrollar la ambición que hace que estemos a la altura de la mejor expectativa tanto de los clientes como de los comercios” ]

muchas tiendas, o en periodos valle de sus ventas con el objetivo de incentivar las compras e incrementar sus ingresos.

Por último, siempre hacemos hincapié en que para que sean un éxito estas acciones promocionales deben comunicarse al cliente a lo largo del customer journey, tanto en su propia web como en sus demás canales de comunicación y distribución como pueden ser el email y redes sociales.

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ocasiones es el precio de esta.

En el momento en el que un cliente abandona un carrito, muchas tiendas envían un email al usuario informándole de que tiene productos pendientes como forma de recuperar esa compra. Es justo en este email cuando la financiación puede ser crucial. Y es que, para incentivar la finalización de la compra, añadir el precio financiado del artículo puede ser un reclamo tremendamente efectivo.

sente en España. ¿Cuáles son los planes de expansión de la compañía?

Tenemos unos objetivos muy ambiciosos que alcanzar en los próximos meses, entre los que además de lanzar nuevos productos, también abriremos nuevos mercados. Por el momento no puedo contar mucho más, pero sí puedo afirmar que Aplazame comenzará a ser una nueva opción de pago en múltiples jurisdiccion.

Otra opción en la que también  puede usarse el pago a plazos en la personalización de la compra es la aparición de pop ups con información sobre la financiación. Por ejemplo, un usuario que ha visitado una determinada sección de la tienda online pero no ha terminado La financiación puede llegar a realizando la compra ni añajugar un papel fundamental en diendo ningún producto al cala personalización de la compra. rrito, se le puede mostrar el Un ejemplo muy claro es la repop up con un producto destacuperación de carritos abandocado y su precio financiado. nados. Estas compras quedan paradas por múltiples motivos, Aplazame está prepero uno de ellos en muchas Las marcas buscan ofrecer una experiencia lo más adaptada posible a las necesidades del cliente. ¿Qué papel juega la financiación en la personalización de la compra y el customer experience?

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ENTREVISTA

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Expansión Vinoselección, 46

años acercando

el vino a la gente

Manuel Hevia | Director General de Vinoselección 1973. El origen En una España inmersa en la primera crisis del petróleo y políticamente incierta ante el inevitable cambio político que se acercaba, Massimo Galimberti, un físico italiano afincado desde hacía varios años en España, se empeñó en crear el primer club de vinos de nuestro país.

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www.vinoseleccion.com

EXPANSIÓN

“En Vinoselección seguimos creciendo, mirando la internacionalización que iniciamos a finales de los ochenta como el nuevo gran canal para acceder a nuevos públicos” ] [

Manuel Hevia, Director General de Vinoselección

El entorno no era una excusa para esperar sino una oportunidad para adelantarse iniciando algo que nunca se había visto en nuestro país. La idea: llevar el vino directamente desde la bodega hasta el hogar del consumidor. Y la herramienta: una voluntad inquebrantable para superar los muchos problemas que suponía poner en marcha un negocio en unos momentos en los que no existían infraestructuras para ello.

Vinoselección fue desde el principio una empresa con un pie puesto sobre el mundo del vino y otro sobre la venta a distancia. Sin embargo, en la España de 1973 estaba todo por hacer en ambos terrenos. Por un lado, el vino era una actividad fundamentalmente agrícola, mucho más centrada en la cantidad que en la calidad, con enormes carencias tanto en viticultura como en enolo-

gía. Existía, sin embargo, una inquietud en el sector sobre el potencial de dar un gran salto cualitativo que permitiera reducir la brecha entre nuestros vinos y los de nuestro vecino del norte. Estaba, por otra parte, el consumidor, que comenzaba a ver el vino con una mirada diferente, apreciando cada vez más la calidad.

ra repartir nuestros vinos en toda la geografía española. La primera red logística de Vinoselección se construyó piedra a piedra: se iba a una provincia, se escogía un repartidor con un almacén y, a partir de cerrar el acuerdo, se comenzaban a captar clientes en esa provincia.

Vinoselección sufrió las consecuencias de ser pionero, pero sobre todo las disfrutó. La clase media española no paraba de crecer y necesitaba nuevos servicios. En ese contexto, Vinoselección era capaz de seleccionar vinos de calidad en toda la geografía española y los distribuía, también, por toda la geografía española.

Nadie hacía eso en aquellos momentos y la idea cuajó, lo que permitió a la empresa crecer continuadamente durante las décadas de los 70 y 80.

Allí, en definitiva, iniciaba sus pasos la transformación del mundo del vino español y Vinoselección fue protagonista de ello. Y, por otra parte, estaba el hecho de vender a distancia en un país donde no había infraestructura para ello. En cuanto a canales de comunicación con los clientes sólo había una posibilidad: el correo postal. El teléfono todavía estaba en una fase muy incipiente como canal comercial. Y en cuanto a la logística, en 1973 no había un servicio nacional que pudie- En

aquellos

años

iniciales,

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EXPANSIÓN

Vinoselección constituyó una cultura empresarial que hoy, después de que nuestro entorno ha sufrido numerosas transformaciones, seguimos manteniendo. En primer lugar, un gran respeto por el producto que vendemos, el vino. El área enológica de Vinoselección siempre ha sido un área esencial de la empresa, y ello nos permitió obtener muy rápidamente un gran reconocimiento por parte de todo el sector. Además, unida a nuestra labor seleccionadora, siempre tuvimos una gran vocación por divulgar la cultura del vino. A los pocos años de iniciar su trayectoria se fundó la revista Sobremesa que, hoy en día, es la decana de la prensa española sobre vino y

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gastronomía. En segundo lugar, Vinoselección siempre ha tenido un foco sobre los clientes a los que nosotros denominamos socios. Entendemos que la relación con ellos, que se inicia un día porque nos han conocido por distintos medios o, incluso, por algún amigo que ya es socio, tiene que crecer en el tiempo gracias a la calidad de nuestros vinos, al conocimiento que hemos desarrollado de los gustos y necesidades de cada uno de nuestros clientes y a la calidad de nuestro servicio. Siempre hemos entendido el vino como una experiencia rica y, al mismo tiempo, compleja. Por ello, nuestra filosofía es acercar el vino a la gente, buscando y seleccionando, llevándolo

a su domicilio, acompañándolo de información que ayude a entenderlo mejor y, también, utilizando el poder de negociación con las bodegas que nos otorgan nuestros socios para poder ofrecerles los mejores precios.

Mediados de los 80: el teléfono y la informática Desde mediados de los años 80 se introduce en Vinoselección la informática para gestionar procesos y también para almacenar los datos de los clientes y poder así conocer mejor sus gustos y necesidades. Nacen así nuestros primeros ERP y CRM. Al mismo tiempo, mejora también la tecnología telefónica y se extiende su uso

EXPANSIÓN

como herramienta comercial. crecía en notoriedad, pero no era capaz de generar ingresos.

Estos avances tecnológicos per- En 2000 la burbuja explotó. En mitieron, en primer lugar, dar aquellos momentos teníamos un salto de calidad en la aten- sobre la mesa un proyecto de ción al cliente. Por otro lado, un portal con una inversión hicieron posible el desarrollo inicial del 500.000 $, proyecto de acciones de marketing di- que se venía aplazando desrecto, extendiendo la utiliza- de hacía tiempo porque no ción de la segmentación como veíamos cómo hacer negocio. mecanismo de adaptar la oferta a los clientes y testando las Tres años después, lanzamos acciones para poder medir los nuestra primera web que tuvo resultados y depurar nuestras un coste de 25.000 € y casualacciones comerciales. Todo mente nos permitió vender ello, permitió confirmar el li- también 25.000 € en dicho año. derazgo de Vinoselección en La tecnología se había abaratael sector y seguir creciendo. do, la penetración de internet en los hogares no paraba de Finalmente, a finales de los 80 crecer y el nuevo gran canal, si empezamos a sentir que aque- bien no era tan grande, empello que estábamos haciendo en zaba a vislumbrarse como una España podía funcionar tam- posibilidad genuina de llegar a bién en otros países de nues- nuevas audiencias y mejorar el tro entorno. Comenzamos así servicio a los clientes. En el año una serie de actividades ex- 2005 nos visitaron Advertising. perimentales que culminaron com, una empresa del grupo en los años 90 con nuestra ex- American Online, y nos ofrepansión en los principales mer- cieron un acuerdo para captar cados de la Unión Europea. clientes online y fue un éxito.

En 2006, la visita fue de Goo1995-2003: el largo camino de gle que acababan de instalarse en Madrid y pusimos en marInternet cha nuestra primera campaña En 1995 nos invitaron a una SEM y fue también un absoluconferencia sobre las posibili- to éxito. En 2007, incrementadades de internet como canal mos la base de clientes gracias comercial. Aquella conferencia al marketing online en un 60%. nos hizo pensar que habíamos Allí estaba finalmente, 12 años descubierto el nuevo gran ca- después, el nuevo gran canal. nal y nos pusimos de inmediato a trabajar en ello. Sin embar- Sin embargo, las circunstango, a medida que iba pasando cias del sector habían cambiael tiempo empezamos a dar- do, fundamentalmente como nos cuenta de que el camino consecuencia de la extensión no iba a ser rápido. Internet de las grandes superficies que

impulsó, así mismo, cambios en el sector de supermercados.

El vino había cobrado una importancia creciente en la oferta de estos minoristas con lo que la competencia había crecido. Ya no estábamos solos y crecer requería un nuevo enfoque comercial y de marketing. Nos empleamos en ello, insistimos en nuestra especialización en vino y en el canal directo consumidor-bodega y aprovechamos la oportunidad.

2008: La crisis y todo lo que vino después ¿Qué hubiera sido de todos nosotros si no hubiera estallado la crisis financiera de 2008? La cuestión es que efectivamente empeoró el consumo, pero también surgieron nuevos negocios que provocaron cambios disruptivos en sectores como la prensa, la banca o el canal minorista. Surgió una generación de emprendedores que ponían en marcha nuevos modelos de empresas, siempre con un perfil muy tecnológico, y que encontraban la forma de captar recursos financieros para crecer. Los móviles se transformaban progresivamente en miniordenadores con acceso a Internet y empezábamos a ver otro nuevo gran canal. Centrándonos en el canal minorista, la primera revolución de la crisis fue una serie de nuevos minoristas online con modalidades tipo outlet, ventas flash, clubs de compra que ganaron de inmediato una importante

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EXPANSIÓN

cuota al canal minorista tradicional, todo ello en un entorno de reducción generalizada del consumo. Y, al mismo tiempo, desembarcan en España Amazon y AliExpress. Finalizada ya la crisis, los últimos años han visto una constante expansión del comercio electrónico y del marketing online y un talón de Aquiles en la logística por su incapacidad para atender las necesidades de momentos álgidos como Black Friday.

La competencia ha crecido en intensidad y en complejidad.

Hoy competimos contra la tecnología de los grandes líderes mundiales, contra la escasez de la logística para las necesidades del sector, contra aquellos que

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se orienten al crecimiento y que pueden perder dinero años tras año, contra constantes campañas comerciales tan centradas en el descuento que dejan casi nulo el margen a la rentabilidad, contra el incremento de los costes de marketing online por el exceso de demanda y, como no, con aquellos que también venden vino. Y para competir en este escenario hemos tenido que transformarnos para poder seguir acercando el vino a la gente y seguir creciendo.

Somos conscientes de que el consumo de vino sigue descendiendo, pero, al mismo tiempo, existe una gran inquietud en mucha gente por formar parte de la experiencia del vino,

de su riqueza. En Vinoselección seguimos creciendo, mirando la internacionalización que iniciamos a finales de los ochenta como el nuevo gran canal para acceder a nuevos públicos, preparándonos para nuevos retos como la sostenibilidad del sistema de reparto o la influencia del cambio climático sobre la viticultura. 

B2B Experience

Silvia Martín

Business Solutions Manager Spain en Smartbox Group

www.smartbox.com

Smartbox Group, líder en Europa y presente en 11 países, potencia su departamento de Soluciones para Empresas. Hablamos con Silvia Martín, B2B Manager Spain en Smartbox Group, sobre el valor de las experiencias en la motivación de los empleados, la imagen de marca y la relación con el cliente.

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ENTREVISTA B2B ENTREVISTA EXPERIENCE

“Siempre ofrecemos diferentes opciones de personalización para que Smartbox Group y nuestro cliente vayan de la mano, permitiendo crear un vínculo único” ] [

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Smartbox Group es el líder español y europeo en el mercado de las cajas regalo. ¿Qué los lleva a apostar por una línea de negocio centrada en las soluciones empresariales?

En Smartbox Group detectamos una demanda de nuestras experiencias para cubrir campañas para empresas. Por este motivo surgió la necesidad de crear el departamento Business Solutions, centrado en ofrecer a las empresas las ventajas de nuestras cajas regalo, dando la oportunidad a las compañías de obsequiar con ellas a sus empleados en programas de motivación, a sus redes de venta en premio por sus objetivos o realizando promociones que ayudan a potenciar su imagen de marca.

11 países de Europa. En España actualmente contamos con tres marcas Smartbox, La vida es bella y Dakotabox.

Esta expansión internacional nos ha permitido ir aprendiendo y adquiriendo grandes ventajas como, por ejemplo, ser la única empresa con un booking online para nuestras experiencias de estancias, además de contar con un porfolio de colaboradores por toda Europa.

Cabe destacar nuestro último lanzamiento, nuestras APP, ideadas para que los beneficiarios de nuestras experiencias puedan disfrutar de la forma más sencilla posible su caja regalo.

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productos que ofrecemos. El departamento está dividido por tipología de empresas y sectores lo que nos permite conocer en detalle el mercado al que nos dirigimos pudiendo asesorar de una forma 100% especializada a las distintas compañías.

En el Departamento de Business Solutions tenemos un porfolio de productos que engloba desde las cajas existentes en el mercado retail y digital hasta una colección exclusiva para empresas que cuenta con todas las ventajas de las cajas regalo. Además, tenemos la posibilidad de poder ofrecer todos nuestros productos en formato físico (caja regalo) o en formato digital (e-Caja), adaptándonos también a las diferentes acciones que cada cliente quiera desarrollar. Siempre ofreciendo diferentes opciones de personalización, para que Smartbox Group y nuestro cliente vayan de la mano y permitiendo crear un vínculo único.

Cada vez son más las organizaciones que se benefician de las posibilidades que ofrecen las cajas de exEl sector de las cajas de periencias. ¿Qué ventajas experiencias se ha populariza- pueden obtener las compado en los últimos años. ¿Cuál es ñías de los productos y servila propuesta de valor de Smart- cios ofrecidos por Smartbox? box frente a otras alternativas?

La experiencia de clienEn el departamento de Business En Smartbox Group hemos Solutions nos adaptamos a las te se ha convertido en un eleido creciendo y actualmen- necesidades de cada empresa, mento determinante para el te tenemos distribución en tanto en el servicio como en los éxito de los negocios. Más allá

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directivosygerentes.com

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ENTREVISTA B2B EXPERIENCE de los productos que comercializa, ¿qué papel juega el customer experience en el desarrollo de la compañía?

Como bien detallas juega un papel fundamental, nuestro fin es poder mejorar siempre la experiencia hacia nuestros clientes. Por este motivo el grupo ha estado elaborando durante los últimos años un proyecto global, con el cual se ha mejorado la experiencia del consumidor final. Bajo el claim “Más fácil de usar” el beneficiario tiene a su disposición para que pueda disfrutar de su experiencia desde el 1º momento: la app o la web donde poder registrar su caja regalo, un seguro ante robo o pérdida, booking de estancias online, actualización de las actividades incluidas en cada producto y posibilidad de cambio gratuito e ilimitado.

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Cada vez más los usuarios buscan experiencias personalizadas y únicas. ¿Qué opciones de personalización ofrece Smartbox en sus soluciones para empresas?

Efectivamente por este motivo ofrecemos diferentes posibilidades de personalización: tenemos disponibles para nuestras tres marcas fundas con mensaje que envuelven nuestras cajas regalo que pueden adaptarse a diferentes campañas y, además, contamos con la posibilidad de poder crear fundas personalizadas exclusivas con logotipo e imagen del cliente, totalmente ad-hoc. También, según las necesidades de

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nuestros clientes, podemos elaborar otros soportes personalizables que contendrán la caja regalo, como Experience Bag o mochilas de diferentes colores donde incluimos frases motivadoras e incluyendo el logotipo del cliente.

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El employee experience es una de las cuestiones que más ocupa a las organizaciones de cara a la gestión de personas. ¿Qué ventajas ofrecen sus productos frente a otros sistemas de incentivos?

Para nosotros es muy importante transmitir que ofrecemos la posibilidad de regalar experiencias únicas y tiempo para vivir. Podemos ofrecerte la oportunidad de vivir momentos mágicos y vivir tu tiempo disfrutando de experiencias donde podrás cosechar recuerdos inolvidables. Un regalo único: un fin de semana en un entorno rural, relajantes sesiones en un balneario, una exquisita cena romántica o una emocionante actividad al aire libre, entre otras muchas opciones. ¿A quién no le gustaría poder realizar una de estas experiencias?

Tenemos gran diversidad de opciones y siempre podemos asesorar y guiar sobre las mismas.

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La exclusividad es una característica intrínseca a las cajas regalo de Smartbox. ¿Se trata de productos asequibles para los presupuestos de todo tipo de compañías?

Por supuesto, buen ejemplo de ello es nuestra colección exclusiva para empresas donde ofrecemos experiencias desde los 14,90€. Una colección multitemática con diferentes precios, incluyendo siempre experiencias de bienestar, gastronomía, aventura y estancias. Además, estamos muy orgullosos de poder comunicar que este año que no solo se va a aumentar la calidad y número de experiencias, sino que a finales de octubre vamos a lanzar una primicia: mejoraremos nuestra colección implementando una colección multiestancia, que nos permitirá ofrecer una colección más premium a nuestros clientes exclusivos de empresa.

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Debido a la naturaleza del producto, las cajas regalo son más conocidas en el entorno físico que en el online. ¿Qué medidas ponen en marcha desde Smartbox para construir una experiencia de compra homogénea en todos los canales?

Todas nuestras cajas regalo disponen de unas ventajas exclusivas Smartbox Group que están vigentes en cualquiera de nuestros canales de venta.

En retail puedes encontrar una atención más personalizada, en online una mayor variación de producto y ambas ventajas se encuentran en el departamento de Business Solutions que, además, cuenta con una personalización exclusiva tanto de la caja física como digital. 

ENTREVISTA

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Innovación Digitalización y L iderazgo Paco Corma www.pacocorma.com

Liderazgo y Digitalización (o viceversa). Este artículo es uno más en que se juntan conceptos totalmente actuales y al que se puede añadir el sustantivo de Innovación para que quede completo. Podría ser: La Digitalización como recurso para Innovar desde el Liderazgo.

Así pues, a las palabras clave #liderazgo, #digitalización e #innovación, tomados como verbos u acciones, solamente falta añadir el predicado: ¿Para qué? Precisamente aquí está el punto central.

Uno es el todo (innovación) y el otro la parte (digitalización). Ambos, además, recursos para algo. Otra forma de verlo es que la innovación es posible sin digitalización (también a la inversa) pero que la digitalización no necesariamente conduce a innovación. El liderazgo sobrevuela sobre ambos ya que es quien debe enfocar, quien debe definir, precisamente, el predicado a dichos verbos o recursos.

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Esta introducción viene a cuento de la

creciente presencia del concepto digitalización (o en sus variantes de industria 4.0, IoT, big data, impresión 3D etc.) en todos los medios hasta el punto de que parece derivarse el paradigma (verdad aceptada pero no demostrada) de que la innovación se tiene que apoyar en la digitalización de forma única y que el líder que no lo vea así de claro queda obsoleto.

La información y el conocimiento derivados de la gestión de datos (el Big Data) se está extendiendo por toda la economía. Ninguna empresa puede escapar a sus efectos. Las extraordinarias reducciones en el coste de obtención, tratamiento y transmisión de la información están transformando la forma de llevar las empresas.

La revolución de la información está afectando de tres maneras esenciales:

• Modifica la estructura del sector y, con ello, altera las reglas de la competencia.

• Crea ventaja competitiva al dotar a las empresas de nuevos medios de superar a

INNOVACIÓN

[ “La importancia del liderazgo como

motor de dicho cambio reside en el hecho de que tanto la innovación como la digitalización no nacen de lo digital, nacen del conocimiento de las personas” ] Paco Corma

sus competidores.

• Origina negocios totalmente nuevos, por lo general a partir de las operaciones actuales de una empresa.

posventa, se utilizan las solicitudes de servicio para programar las visitas y pedir recambios, y se obtiene información acerca de los fallos de los productos, la cual se puede emplear para revisar el diseño de éstos o los métodos de fabricación.

La tecnología de la información está transformando la manera de funcionar de las empresas Tampoco, obviamente, la innoen su forma de generar valor. vación escapa a este fenómeno Toda actividad creadora de va- e incluso lo alienta en modo lor tiene: retroalimentación. La informa• Un componente físico. El ción, el Big Data y la estrategia componente físico comprende de innovación van inseparatodas las tareas físicas que son blemente unidas. necesarias para realizar la acti- Si bien la digitalización por sí vidad. misma es capaz de transformar empresas, sectores y mercados, • El componente de tratamienincluso hacerlo de forma disto de la información engloba el ruptiva, no es menos cierto que proceso que supone la captaello debe ser la consecuencia ción, tratamiento y transmisión de una reflexión sobre el objetide la información necesaria vo a conseguir y que siempre es para realizar la actividad. el primer paso (reflexión estraToda actividad creadora de va- tégica) para el proceso de innolor emplea y produce informa- vación o de cualquier otro. Aquí ción de algún tipo. En una acti- está la tarea clave del liderazgo. vidad logística, por ejemplo, se emplean previsiones de fechas, Por otra parte, nos encontratarifas de transporte, planes de mos con un tema (la digitaliproducción, etc., información zación) en el que los tiempos con la que se pretende asegurar se acortan de forma vertiginola entrega puntual y económica sa, además de ser un proceso de los productos. En un servicio acumulativo, que puede gene-

rar pánico por llegar tarde, por perder el tren, etc. que además recorre todos los aspectos de la innovación: producto, proceso, marketing, organización, modelo de negocio. Está siempre presente y puede llegar a ocultarnos el bosque. De ahí la incertidumbre del Líder.

La digitalización es realmente una nueva revolución ya que implica: • Las relaciones entre las empresas han cambiado (globalización, conectividad).

• Hay disponible un importante stock de conocimiento y de nuevas tecnologías que, además, siguen creciendo.

• Está afectando a la forma en que las personas actuamos.

• Lo líderes no siempre conocen el alcance ya que es un tema extraordinariamente técnico.

Estamos haciendo el tránsito desde la 1.0 (introducción del mecanizado mediante la intervención del agua y el vapor) a las 2.0 (producción en seria división del trabajo y empleo de

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INNOVACIÓN

la electricidad) a las 3.0 (Automatización de las anteriores mediante la introducción de la electrónica) a la 4.0 (digitalización).

La importancia del liderazgo como motor de dicho cambio reside en el hecho de que tanto la innovación como la digitalización no nacen de lo digital, nacen del conocimiento de las Así pues, se hace necesario, personas: una vez separado ambos conceptos (innovación y digitaliza- • Tenemos más sensores. ción) y su motor o guía (lideraz• Tenemos más datos. go), definir el cómo ponerla en marcha desde el punto de vista • Más software para analizar del liderazgo: los datos e incluso transformarlos en información.

• Ser conscientes de la rapidez de los cambios.

• Pero se requiere a las personas: • Comprender que es un camino de pasos acumulativos. o Diseñar los sensores.

• Que es un recurso y no un fin.

o Diseñar el software.

• Que debe estar cimentado o Interpretar la información por la reflexión estratégica. para su transformación en conocimiento y toma de decisioPara lograrlo se requiere agilines. dad y ésta es mayor cuando: Hacen falta personas prepara• Conviene partir del concepto das para hacer realidad todo el de intraemprendimiento. proceso: • Unidades separadas a modo • Previo: de startup dentro de la propia organización. o Diseño de necesidades y su transformación en demandas • Se separa, en su fase de creasobre el sistema. ción, diseño y lanzamiento, de la unidad productiva que, en o Desarrollo del software. demasiadas ocasiones, se focaliza en lo actual y es reacia a los •Inicio: cambios. o Definir datos.

• Desde el liderazgo se favorece este tipo de organización.

o Tomar datos.

• Interno:

Es importante añadir que el o Tratamiento de los datos nuevo paradigma es totalmente compatible con los concep- y su transformación en conocitos dominantes en los últimos miento.

30 años (Management, Calidad, • Salida: Lean, Control, Conocimiento).

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o Conocimiento. o Decisiones En todas las fases de este proceso es clave la figura del líder. Así pues, tenemos 3 factores determinantes en la digitalización como apoyo a la innovación:

• El diseño: o Saber las necesidades fruto de la reflexión estratégica. o Captar y transformar dichas necesidades en requerimientos del sistema.

• La mecánica: o La captación de datos y transformación en información. o El nacimiento, expansión y crecimiento en la organización.

• La interpretación: o Enlazar con la reflexión estratégica. o Realimentar el sistema Y será desde el liderazgo desde donde se señale el camino (el predicado del verbo) como el motor que lo ponga y mantenga en marcha. Una de las características de este proceso es que intervienen la personas, pero muy cualificadas y en campos nuevos. 

Cultura Empresarial

Transformación Exponencial

Francisco Palao, Michelle Lapierre y Salim Ismail El libro “Transformación Exponencial” libera la metodología para poder aplicar los postulados del éxito de ventas “Organizaciones Exponenciales”, de Salim Ismail, publicado en 2015. Se trata de un método que surge de diez años de investigación y ejecución en diferentes organizaciones, como P&G, HP o Airbus, entre otras, con la colaboración de más de 200 personas de todo el mundo.

El verdadero impacto de la tecnología no es la disrupción en

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sí, sino el ritmo, densidad e imprevisibilidad que la disrupción trae consigo. En 2019 nos encontramos sumidos en lo que el World Economic Forum ha denominado “la cuarta revolución industrial”, motivada por el crecimiento exponencial de varias tecnologías al mismo tiempo: la inteligencia artificial, los vehículos autónomos, la nanotecnología, la genética, la energía solar y un largo etcétera.

La combinación de los avances cada vez más rápidos en tantos campos, ha generado un cambio

de paradigma único en la historia de la humanidad. Se podría afirmar que el mundo se mueve más deprisa de lo que podemos hacerlo las personas, empresas e incluso los estados para adaptarse a él. Existen numerosos casos recientes de cambios en las legislaciones de muchos países motivados por la rápida irrupción de una tecnología que, sin estar regulada a nivel legal, se encontraba completamente implantada, arraigada y normalizada en su sociedad.

CULTURA EMPRESARIAL

servicio bajo unas condiciones de extrema incertidumbre”. En definitiva, las startups atacan mercados existentes de forma innovadora utilizando los avances de las tecnologías digitales; asumen un riesgo alto buscando grandes oportunidades para construir negocios altamente rentables y escalables.

Una organización exponencial, al menos en las primeras etaSalim Ismail pas, a medida que los productos y servicios se digitalizan, pueEsta nueva revolución tecnoló- de resultar engañosa ya que su gica está generando muchísi- crecimiento parece ocurrir muy mas oportunidades, pero tam- lentamente. Sin embargo, por bién muchas amenazas y, por lo su naturaleza exponencial, en tanto, la necesidad de las em- un cierto punto se dispara y se presas de aprender a “mover- vuelve radicalmente peligrosa se” más deprisa. El entorno está para su mercado. En el proceso, cambiando y la tecnología per- los productos físicos se desmamite que los usuarios accedan a terializan y, por lo tanto, se desactivos que antes no tenían, lo monetizan. Esto, a su vez, hace que ha liberado una abundancia que se democraticen a medida de oportunidades en el mundo que un mayor público obtiene que tiene como consecuencia acceso a la tecnología. Y el cique los modelos de negocio clo se repite, cada vez con más tradicionales, centrados en la frecuencia, cada vez en más escasez, dejen de tener senti- mercados e industrias, y genedo. Es imperativo evolucionar, rando un impacto cruzado, glonecesitamos una nueva genera- bal y exponencial en el mundo. ción de compañías y negocios.

Para entender la dimensión de Nada dura para siempre, y la este cambio de paradigma, Saera de las startups no es una lim Ismail utiliza un ejemplo excepción. Uno de los padres muy útil: en el siglo XV, Gudel movimiento lean startup, tenberg inventó la imprenta Steve Blank, las definía como y cambió irrevocablemente el “organizaciones temporales acceso público al conocimienen busca de un modelo de ne- to y la capacidad de compartir gocio repetible y escalable”. ideas. Esta invención revolucioPor su parte, Eric Ries, autor nó el mundo y se conoce como del libro “The Lean Startup”, “el momento Gutenberg”. Pues las describía como “una insti- bien, Ismail sostiene que hoy tución humana diseñada para se podría decir que veinte de ofrecer un nuevo producto o esos “momentos Gutenberg”

Franciso Palao nos están afectado simultáneamente, impulsados por la informática, las telecomunicaciones y todas las demás tecnologías aceleradoras que se están desarrollando a nuestro alrededor, impactando unas sobre otras, convirtiendo ese desarrollo en exponencial.

Pero no se trata solamente de tecnología. Las generaciones más jóvenes se sienten insatisfechas al desarrollar una carrera profesional en la que su talento no genere un impacto positivo en el mundo. Las personas cada vez sienten mayor necesidad de autorrealización y de hacer algo que impacte positivamente en el entorno.

Del mismo modo, las organizaciones se están centrando cada vez más en su impacto. Estamos siendo testigos de como surgen nuevos negocios centrados en el propósito de influir positivamente en el mundo, tanto o más que en ganar dinero. Los grandes desafíos globales son también las mayores oportunidades de mercado, y estamos experimentando un cambio,

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CULTURA EMPRESARIAL

[ “Esta nueva revolución tecnológica está generando muchísimas

oportunidades, pero también muchas amenazas y, por lo tanto, la necesidad de las empresas de aprender a 'moverse' más deprisa” ] tanto en inversores como en clientes, hacia organizaciones basadas en su propósito.

Esta nueva clase de negocios es a los que denominamos “Organizaciones Exponenciales” o ExOs. Se trata de entidades con un propósito específico, que aprovechan las nuevas tecnologías exponenciales y un conjunto de atributos organizacionales comunes, que les permiten administrar y sacar partido de la abundancia para escalar exponencialmente al mismo ritmo que lo hace la tecnología.

La clave económica de una ExO reside en que escalan al disminuir exponencialmente el coste marginal de la oferta. Nunca habíamos visto esto antes en los negocios. Cuando se reduce el coste de suministro, disminuye el denominador, y su capacidad de abarcar cuota de mercado explota. Una empresa disruptiva que carece de costo marginal de suministro constituye una amenaza existencial para su mercado. Una ExO, además de aprovechar las tecnologías de aceleración, cuenta con un Propósito Transformador Masivo (MTP, por sus siglas en inglés), es decir, un propósito que además de aportar guía e indicar el camino, tiene un poder transformador en la empresa.

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Las organizaciones exponenciales, además de MTP, cuentan con diez atributos organizacionales en común, cinco externos (personal por demanda, comunidad, activos apalancados, algoritmos y engagement) y cinco internos (interfaces, dashboards, experimentación, autonomía y tecnologías sociales). Una ExO se diferencia de una startup, en primer lugar, en que cuentan con estos diez atributos y no solo se centra en el negocio, sino también en aprovechar la abundancia para escalar exponencialmente; en segundo lugar, en que cuentan con visión, misión y MTP, mientras que una startup solo combina las dos primeras; y en tercer lugar, en el hecho de que una ExO cuenta con un modelo organizativo permanente, mientras que el de una startup es temporal, ya que se trata de la fase inicial de un negocio que busca escalar.

El enfoque ExO puede ser utilizado tanto por nuevas organizaciones lanzadas desde cero, como por organizaciones existentes que busquen transformarse para convertirse en una.

pañías a transformarse: por un lado, el ExO Canvas, una herramienta con la que en pocos minutos podemos diseñar una organización exponencial, que es precisamente el nuevo modelo de organización que está teniendo éxito en esta nueva etapa. Y, por otro lado, el ExO Sprint, un proceso de diez semanas que permite acelerar esta evolución y conseguir los resultados que normalmente se consiguen en dos años, solamente en diez semanas.

Lo más importante que vamos a lograr es un cambio de mentalidad dentro de la organización, que es la base para evolucionar. Como dice Francisco Palao: "Estamos percibiendo que esto no se trata tan solo de tecnología, ni de herramientas, ni siquiera de procesos, sino de un cambio en la mentalidad de las personas, que es precisamente lo que logramos con el ExO Sprint. Lo que conseguimos con el libro es abrir la metodología al mundo para que la gente no solo tenga acceso a la tecnología para desarrollar proyectos de alto impacto, sino también al conocimiento para adquirir el know how de cómo hacerlo."

El libro de "Transformación Exponencial" introduce dos ele-  mentos que ayudan a las com-

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Cultura Empresarial

Los 100 errores en el desarrollo de habilidades de gestión Por Luis Vázquez Suárez Roberto Sánchez Gómez Como dice Bill Gates, está bien celebrar el éxito, pero es más importante prestar atención a las lecciones del fracaso.

Este libro muestra, de forma visual, amena e intuitiva, y con un lenguaje claro y directo, que los fallos que limitan nuestro desa-

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rrollo personal y profesional se pueden agrupar en tres tipos: errores de planificación, errores de dirección (de uno mismo o de otros) y errores de control (de uno mismo, de otros o de la situación); y que estos errores se refieren a cuatro ámbitos: conocerse (a uno mismo), co-

nocer (el entorno), dirigirse (a uno mismo) y dirigir (a otros).

A lo largo de cien errores, y sirviéndonos del pensamiento de autores de muy diversos campos del conocimiento y el arte, en esta obra desgranamos de forma práctica qué

CULTURA EMPRESARIAL

“El primer error de planificación es no analizar nuestras debilidades y fortalezas, y compararlas con las amenazas y oportunidades del entorno” ] [

debemos y qué no debemos hacer para desarrollar nuestras habilidades de gestión.

Errores de planificación El primer error de planificación es no analizar nuestras debilidades y fortalezas, y compararlas con las amenazas y oportunidades del entorno. Este análisis es imprescindible para no cometer el segundo gran error: no tener objetivos claros. Esto sucede por no tener claros los valores, no pensar en los interrogantes básicos (qué, quién, por qué, para qué, cómo, con qué, cuándo, dónde, cuánto) o no pensar en lo esencial.

Por otra parte, podemos tener claros los objetivos, pero errar en el desarrollo del plan. La falta de visión deriva en muchos casos de no entender las dimensiones económicas, no fijar metas intermedias, pedir peras al olmo o no evitar a personas tóxicas que pueden desbaratar los mejores planes.

Para evitar errores de planificación es aconsejable ser proactivos y hacer una planificación escrita, utilizar reglas mnemotécnicas, ser prudentes y pensar en aquellos recursos

o situaciones que no volverán.

Todo ello es fundamental para elaborar un plan B al que recurrir en caso de que se produzcan hechos imponderables.

Errores de autodirección El primer error de autodirección es no confiar en nosotros mismos. El segundo es lo contrario: creer que lo sabemos todo. Luego vienen los demás errores: emprender sin pasión, no aprovechar el tiempo, no esforzarse todo lo posible, no intentar ser más creativos (lo que limita nuestras posibilidades de exploración y, en consecuencia, también las de explotación), no fomentar el sentido del humor (fundamental para prevenir y afrontar el estrés), no aprovechar los momentos de optimismo, o correr sin parar y no saber desconectar.

Muchos errores de autodirección derivan de no gestionar bien las relaciones con los demás: no saber delegar, idealizarles, enseñar a quien no quiere aprender y rodearse de personas impacientes, egoístas o que, simplemente, no escuchan (este es el mayor defecto, porque de él derivan casi todos los demás).

Otro gran cúmulo de errores se produce porque no aceptamos la incertidumbre. Nos empeñamos en buscar garantías que no hay, en obviar la edad de nuestro DNI o en pensar en lo que no tiene remedio en lugar de centrarnos en la recuperación. Esto es muy peligroso porque nos lleva a no adaptarnos a los cambios o a no cambiar a tiempo, lo que nos puede producir ansiedad y angustia, y conducirnos al fracaso.

Para evitar este tipo de errores debemos aprender a gestionar mejor nuestras emociones (a ser emocionalmente inteligentes), esto es, tener claros los afectos, encajar bien las críticas, reconocer la temperatura de nuestro termómetro emocional y crear etiquetas válidas que nos permitan evitar interacciones o relaciones tóxicas con otras personas.

Errores de dirección Los errores de dirección más importantes son no darse cuenta de que lo importante es la actitud, y no distinguir entre las partes y el todo.

Para dirigir adecuadamente hay que empezar mostrando

directivosygerentes.com

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CULTURA EMPRESARIAL Y dar ejemplo: es la mejor forma de crear las condiciones necesarias para fomentar la cooperación, evitar los conflictos e impulsar y llevar a cabo los cambios necesarios.

Errores de control El principal error de control es no prestar atención a los detalles. El desastre (y el arreglo, si lo hay) está en los detalles, que siempre se presentan en dosis pequeñas, pero fatales o cruciales.

Luis Vázquez Suárez Entre los errores de autocon- Roberto Sánchez Gómez claramente los objetivos y, en trol destacan no cuidarse físi- nicación no verbal (que siemla mayor parte de los casos, ex- camente, no tener paciencia pre será más rica que lo que plicar de forma concisa el pro- (sin paciencia, no hay calma, nos digan de palabra), aprencedimiento que se ha de seguir. que es fundamental para tomar der a decir NO cuando es que Es esta explicación la que sir- buenas decisiones) y no ges- NO y a dar a cada uno lo suyo. ve para transmitir los valores, tionar bien la forma en la que que son fundamentales para nos hablamos. Nuestra voz in- Los errores de control de la sidesarrollar la visión y lograr la terior es incesante y podemos tuación se producen por falta misión, lo cual no puede con- ser nuestros peores enemigos. de capacidad de crítica, que es seguirse sin los incentivos ni el De entrada, nos cuesta desa- fundamental para distinguir la reconocimiento adecuados. Las prender lo inútil, y una mala naturaleza de los problemas. En personas trabajan por una re- autoconversación nos lleva a muchos casos el problema se compensa, las buenas personas no aprender a regular nues- mantiene porque no cuestiona(las que tienen una actitud be- tras emociones, a no revisar mos que la situación no tendría nefactora) necesitan cuidado, nuestras rutinas, a no recono- por qué ser la presente. Y, por y es fundamental no confundir cer nuestros errores, o a no supuesto, por no estar atentos, la igualdad con la justicia. Hay controlar nuestra ambición. no reconocer el terreno de juego (por ejemplo, no ser capaces que ser tan diplomáticos y comprensivos con los errores aje- Para aumentar nuestra capa- de identificar la existencia de nos, cuando quien se equivoca cidad de control lo más útil un conflicto), o confundir estase orienta al aprendizaje y a la es cultivar nuestra memo- bilidad con ausencia de riesgo mejora, como firmes cuando ria (única forma de recordar (que en este momento no pase no hay propósito de enmienda. los errores) y estar alerta. nada no significa que en el futuro cercano no pueda pasar).

Los errores de control que coAdemás de cuidar la comunicación hay que desarrollar el metemos en relación con los El último de los errores de conarte de hacer las preguntas demás comienzan por no re- trol, y el primer gran error, a adecuadas, que nos permite conocer sus defectos, moti- buen seguro lo habrás adivinaenfocar correctamente los pro- vaciones e imposturas. Para do: no aprender de los errores. blemas y obtener la informa- evitarlos, debemos centrarnos ción necesaria para abordarlos. en prestar atención a su comu- 

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José Moro, Presidente de Bodegas Emilio Moro y Bodegas Cepa21

Crear valor a través de la tecnología y situar al cliente en el centro de las estrategias innovadoras son los dos pilares que sustentan el crecimiento empresarial en la economía digital En Digital Tech&Trends Summit, celebrado ayer en Madrid, se analizaron las claves de la innovación como motor para impulsar la competitividad y el desarrollo empresarial.

estrategias innovadoras y la utilización de la tecnología como elemento de optimización y diferenciación han sido los temas principales de Digital Tech&Trends Summit, un espacio único en el que Adaptar la cultura corporati- líderes y marcas de referenva a la realidad digital, situar cia han compartido las mejoal cliente en el centro de las res prácticas en innovación.

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Transformación Digital, transformación cultural En un ecosistema empresarial dominado por la incertidumbre la innovación se convierte en la hoja de ruta de las compañías para adaptarse con éxito a los cambios constantes. “No apostar por la digitalización o

NOTICIAS por la innovación implica poder desaparecer del mercado.

La transformación digital no es únicamente una herramienta comercial, sino una realidad que está cambiando completamente el entorno empresarial y la sociedad en general. Es la única vía de supervivencia”, ha asegurado José María Macías, Director del área de Empresas de ICEMD, Instituto de la Economía Digital de ESIC. La transformación digital es, por tanto, una transformación cultural. “Transformarse implica reeducarse, renovar la cultura corporativa para convertirse en empresas más ágiles, flexibles y con mayor capacidad de adaptación al cambio.

No se trata de una transformación cuantitativa, sino cualitativa, es decir, innovar en procesos, invertir en tecnología y capacitar a las personas”, ha explicado Pablo Couso, Technology Expert de Datisa.

Para José Moro, Presidente de Bodegas Emilio Moro y Bodegas Cepa21, la innovación debe servir para enriquecer la calidad de los productos y ofrecer un mejor servicio a los clientes. “En Bodegas Emilio Moro hemos creado una nueva cultura en torno a la tradición, la innovación, la responsabilidad social y la pasión por el producto. Trabajamos en la inclusión de toda la organización, proveedores y colaboradores en una cultura global de innovación y apostamos por la

NOTICIAS creación de sinergias y acuerdos estratégicos que atraigan el talento especializado y digital. Todo ello con el objetivo de desarrollar nuevos productos que puedan llegar a nuevos consumidores y mercados”.

Los directivos coinciden en que la transformación cultural es un proceso que implica a toda la organización. Begoña Pancorbo, Head of Innovation, NBM and eCommerce de Santander España Merchant Services, ha destacado “la importancia de la dirección en la planificación e impulso de la innovación, la participación de los distintos equipos y departamentos y el establecimiento de un objetivo concreto que evite la desviación de la estrategia”.

las estrategias de transformación. Los responsables de las organizaciones debemos predicar con el ejemplo, motivar a los equipos, facilitar los recursos necesarios, aprender a rectificar y reconocer cuando cometemos errores”.

Innovar pensando en el cliente

Situar al cliente en el centro de las estrategias de innovación es, para los directivos, la clave de la competitividad. Esto se debe, según Santiago Vallejo, Director General de Movelia, a la propia transformación del consumidor. “Hemos pasado de la experiencia de cliente al cliente con experiencia, del consumidor al prosumidor. El cliente actual es proactivo y Por su parte, Silvia Matesanz, productor de los productos y Global CRM Manager & Bu- servicios que ofrece la marca”. siness Growth de Cabify, ha puesto en valor a los equipos Las reglas del mercado han como pilar fundamental de la cambiado y las marcas deben transformación. “Es esencial adaptarse para continuar creempoderar a los empleados ciendo. “Debemos dejar atrás para que sean capaces de gene- el B2C y el B2B para evolurar creatividad e innovar en la cionar hacia el H2H, esto es, propuesta de valor de la com- human to human. Las nuevas pañía centrándose en la evo- generaciones de decisores son lución de los procedimientos y digitales y las marcas deben la orientación hacia el cliente”. ofrecer soluciones centradas en el cliente, personalizadas, Predicar con el ejemplo es, móviles, inmediatas y transpara José Carlos Diaz Lacaci, parentes”, ha señalado AlberDirector General de Transfor- to Salviejo, Head of Digital mación de Globalia, la mejor Business, Digital Innovation & manera de crear una cultura Service for Europe de CEMEX. de innovación. “La humildad, la flexibilidad y la empatía son Más allá de lo digital, los vaelementos clave en el éxito de lores de la organización co-

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NOTICIAS bran especial relevancia en el diseño de estrategias innovadoras orientadas al cliente.

Andrés Chihuailaf, Consultant Manager de Digimind, ha asegurado que “los valores son más importantes que nunca en los hábitos de consumo de los usuarios y, por tanto, en la comunicación con el cliente y la gestión empresarial”.

la propuesta de valor es esencial para una innovación eficaz. “Nos obsesionamos con el big data y el conocimiento exhaustivo del cliente, pero conviene evitar ser víctima de modas y tendencias tecnológicas que no aportan un verdadero valor al usuario. Es fundamental innovar siempre desde el sentido común y orientados al consumidor”, ha destacaEn esta misma línea, Javier Fi- do Bárbara Otero, Directogar, Global Direct to Consumer ra de Negocio Banca Digital y Senior Director de Pepe Jeans, Red Comercial de EVO Banco. ha comentado que “las nuevas tecnologías, como el 5G o Innovar pensando en el cliente el IoT, permitirán ofrecer nue- es imprescindible para garantivas experiencias a los clientes, zar el éxito de nuevas soluciopero siempre deben responder nes, según José María García a unos estándares éticos, de Amezcua, Director of Growth compromiso social, de soste- de Aplazame, quien ha asegunibilidad y de transparencia”. rado que “muchas innovaciones se quedan por el camino Adoptar las nuevas soluciones porque se lanzan al mercado tecnológicas pensando en el sin tener en cuenta las verdacliente y buscando enriquecer deras necesidades de los con-

sumidores. Los productos y servicios de las marcas no son solo tecnología o marketing, sino la propuesta de valor y su relevancia para el cliente”.

La tecnología como acelerador de la innovación En plena revolución tecnológica los directivos ponen en valor la estrategia y la sensatez a la hora de adoptar nuevas soluciones y herramientas.

“A través de la transformación y la innovación las empresas buscan optimizar los procesos internos, mejorar la relación con los clientes e impulsar los resultados, pero primero se ha de cambiar la cultura organizativa, capacitar al talento y evolucionar las metodologías de trabajo”, ha opinado Guillermo Prieto, Territory Manager de Zendesk.

Miguel Ángel Domínguez, ECRM & Data Senior Expert de Pernod Ricard, tiene claro el papel de la tecnología. “Es importante tener una visión muy clara de cómo van a contribuir las nuevas herramientas, en qué área del negocio van a impactar y qué objetivo van a permitir alcanzar. A su vez, debemos entender cuáles son las necesidades del consumidor y cómo las nuevas tecnologías implementadas van a ayudar a satisfacerlas”.

De la misma opinión es Miguel

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Ángel López de Blas, Founder & CEO de tudecora.com, quien afirma que “el cliente busca nuevas experiencias y las marcas no pueden seguir ofreciéndole lo mismo que hace treinta años. La tecnología es el medio para satisfacer sus expectativas y la velocidad en conseguirlo es la clave”.

Las herramientas digitales han abierto todo un nuevo abanico de posibilidades de conexión con el cliente que las marcas deben aprovechar para potenciar su competitividad y eficiencia. “El cliente ha cambiado y demanda nuevas formas de relación inmediatas y personalizadas. Las soluciones tecnológicas permiten analizar los datos de los distintos puntos de contacto y convertirlos en insights que aporten valor real a los usuarios. Debemos aplicar la tecnología de manera inteligente para mejorar la productividad y la eficacia y mantenernos siempre en la vanguardia”, ha explicado Fernando Lozano, Innovation & Technology Manager de Heineken.

Acerca de DIR&GE DIR&GE es el espacio empresarial ON&OFF de referencia del ámbito directivo, líder en conectar empresas y decisores en el entorno B2B. Nuestra plataforma online y la organización de encuentros exclusivos ofrece a las compañías estrategias de alto valor enfocadas a incrementar las oportunidades de negocio, su notoriedad y posicionamiento.

eficiencia de los procesos pensando siempre en la sostenibilidad y la construcción de valor para la sociedad y el entorno”.

El encuentro ha concluido con la entrega de los premios Tech&Trends 2019 que han reconocido a la compañía Mr. Jeff como “Mejor Proyecto Emprendedor 2019”; a Eyesynth como “Mejor Proyecto Social 2019”; y a Enrique Tellado, Director General de EVO Banco, con el galardón “Mejor Directivo 2019”.

Así mismo, Atlantis Aquarium de Parques Reunidos recibió el premio “Mejor Proyecto Innovador 2019” y Vicky Foods fue galardonada con el premio “Tech&Trends 2019”, recogido por su CEO, Rafael Juan.

también ha premiado el engagement de los asistentes con el sorteo de cajas regalo de Smartbox, libros de Ediciones Pirámide, packs de Dietbox, y un exclusivo fin de semana gastronómico para dos personas en Hacienda Zorita que se entregó al cierre de la jornada.

Digital Tech&Trends Summit 2019 ha contado con el impulso de Zendesk, Digimind, Datisa y Aplazame, la colaboración de Actitud de Comunicación como agencia oficial de comunicación e ICEMD como partner académico oficial.

Por su parte, Francisco Ramírez, Director General B2B de LG Electronics Spain, ha puesto en valor la búsqueda de la sostenibilidad y la eficiencia como  clave para un futuro responsable. “Hemos de aprovechar las posibilidades de la tecnología para mejorar la experiencia de los clientes e impulsar la Digital Tech&Trends Summit

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Noticias VALOR AÑADIDO, SATISFACCIÓN Y DATOS CONECTADOS: LAS CLAVES DE CEC 2019 C EC 2 0 1 9

Daniel Solera, Director de Calidad y Desarrollo de Red en Hyundai

Las marcas apuestan por los datos conectados, su propuesta de valor y crear un vínculo emocional con el consumidor para impulsar el customer experience

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NOTICIAS Más de 200 directivos se han dado cita en la VII edición de Customer Experience Congress para compartir las claves de la experiencia de cliente como motor de la competitividad empresarial.

Escuchar al consumidor para satisfacer sus necesidades, aportar valor a través de la experiencia y mejorar el conocimiento del cliente mediante datos conectados han sido los temas protagonistas en CEC 2019, el encuentro de referencia en el entorno directivo sobre customer experience.

NOTICIAS si aportan valor real. Tener en cuenta las necesidades de los consumidores y preguntarles qué buscan en la experiencia es el camino para lograr que se apasionen por la marca”, ha asegurado Borja Zamácola, Managing Director de Aristocrazy.

Los directivos son conscientes de la importancia de adoptar una filosofía customer centric que respalde las estrategias enfocadas a la experiencia de cliente. Antonio Andreu, Responsable de Proyectos Formativos del área de Empresas de ICEMD, Instituto de la Economía Digital de ESIC, ha recalcado que “todas las interacciones y conexiones que la marca tiene con los usuarios deben servir para nutrirse de información que ayude a anticiparse a sus necesidades y a ofrecer productos y servicios que sean realmente útiles”.

productos, el consumidor actual busca una conexión emocional con la marca. “La interacción con el cliente va mucho más allá de la venta del producto o servicio. Las marcas deben trabajar en ofrecer experiencias diferentes y complementarias al proceso de compra que construyan un vínculo relevante”, ha explicado Laura Alcol, Responsable de Marketing Digital de Verdecora.

El customer experience es la suma de experiencias que el cliente tiene con una marca, por lo que “debe cuidarse antes, durante y después de la compra”, ha asegurado EstefaEmpresas que escuchan al nía Yagüez, Director Consumer cliente Insights & Market Intelligence de L'Oréal. “Ante un consuLa experiencia de cliente se midor cada vez más digital e ha convertido en un elemento informado, las compañías dedeterminante en el proceso de ben captar su atención de fordecisión de compra en el que la ma emocional y transparente escucha es un elemento clave ofreciéndole experiencias únipara garantizar la satisfacción.

“Ser competitivo en el mercado Más allá de la adquisición de cas, creativas y memorables”. actual requiere poner al cliente en el centro de la estrategia y ser consistentes con este compromiso. Es necesario un cambio radical en la forma de trabajar y adoptar un enfoque 360° de la orientación hacia el consumidor”, ha explicado Javier Sánchez Ciudad, Director de Marketing de Multiópticas.

Escuchar al cliente es la clave para garantizar la eficacia de las estrategias de customer experience. “Debemos tomar las decisiones de negocio poniéndonos en su piel, sopesando

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Durante la jornada, los ponentes han destacado la importancia de involucrar a la organización en la construcción de la experiencia. “Implicar a todos los departamentos en la satisfacción del cliente, que los empleados entiendan el papel que juegan en la relación con el consumidor y se sientan parte de todo el proceso es fundamental para ofrecer experiencias realmente auténticas”, ha afirmado Javier Gallardo, Director de Experiencia de Clientes y Customer Success de Sage.

Pedro Reoyo, Director de Marketing y Ventas España y Portugal de Toys "R" Us, también considera que “la cercanía al consumidor debe ser un objetivo prioritario en todos los niveles y equipos de trabajo de la

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compañía para que se traslade de forma natural a los clientes”. Alfonso Sebastián, Socio Fundador y Vicepresidente de AER Asociación Española del Retail, ha añadido que “resulta crucial que los empleados estén satisfechos e implicados en la relación con el cliente. La satisfacción del empleado provoca satisfacción en el cliente”.

Aportar valor a través de la experiencia Superar las expectativas de los usuarios y aportar valor en cada interacción es el principal objetivo de las marcas en la gestión del CX. Para Daniel Solera, Director de Calidad y Desarrollo de Red de Hyundai, “la simple satisfacción de necesidades nunca puede ser un

objetivo estratégico de la compañía. Debemos ir más allá buscando la conexión emocional con el cliente y evolucionando hacia una mentalidad ‘people centric’ en el que tanto el empleado como el consumidor sean los verdaderos protagonistas de la experiencia”.

Alejarse de un objetivo comercial en la comunicación con el cliente es, para Paula Toural, Directora de Experiencia de Cliente de Globalia, una de las claves de la fidelización. “Aprovechar cada interacción con el usuario para tratar de incrementar la venta de productos y no es una estrategia eficaz.

Es esencial conseguir la confianza de los clientes mediante la transparencia, la honestidad y la aportación de valor”.

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Las marcas confían en la propuesta de valor como elemento diferencial del customer experience. “En un mercado en el que conviven productos muy similares, lo que permanece inimitable es la cultura de la empresa y la experiencia de usuario que es capaz de ofrecer. La propuesta de valor y la diferenciación son los elementos que garantizan el éxito en la relación con el cliente”, ha compartido José María García Amezcua, Director of Growth de Aplazame.

Las redes sociales y los canales digitales desempeñan un papel fundamental en este proceso.

“Las plataformas sociales ayudan a comunicarse con el cliente y con los empleados, deben servir para establecer un vín-

culo bidireccional entre la compañía y el usuario que ayude a mejorar la experiencia con la marca, más allá de la función informativa”, ha asegurado Jaime Valverde Cohen, Director de redes sociales de MAPFRE. En esta línea Sergio De León Cosmen, Global Strategic Marketing and Digital Director de Loewe Perfumes, ha advertido de la necesidad de concienciar de la influencia de las redes sociales en la reputación de las marcas. “Las redes sociales han concedido poder y capacidad de influencia a los consumidores y cualquier incidencia en la experiencia puede desencadenar una auténtica crisis de reputación que afecte al desarrollo del negocio”.

Por su parte, Carmen Alegre, Account Executive de Hootsuite, ha afirmado que el desafío de las compañías ante la gestión de los canales sociales se encuentra en “establecer una gobernanza eficaz sobre la imagen de marca, definir una estrategia acorde a los objetivos de customer experience y extraer datos clave que ayuden a satisfacer las necesidades de los clientes”.

Los datos conectados como palanca de diferenciación Los datos son, hoy en día, el recurso más preciado de las compañías para ofrecer experiencias personalizadas y construir una relación a largo plazo con el cliente. “La tecno-

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logía se ha convertido en una herramienta fundamental para lograr una visión integral del consumidor. Todas las áreas del negocio deben compartir esta información estratégica para evitar silos de información e impulsar una mejor personalización al servicio de la experiencia”, ha asegurado Pedro Llamas, CX Solution Engineering Director Iberia de Oracle.

Andrea Bovarini, Country Manager South Europe de Commanders Act, ha señalado el valor de los datos conectados.

“El customer journey está compuesto de múltiples y diferentes puntos de contacto con las marcas, tanto online como. Los datos ayudan a conocer mejor el comportamiento del usuario y a optimizar las estrategias de customer experience en todos los entornos e interacciones.

Debemos dar a esta información el valor clave que tiene en el crecimiento del negocio”.

papel de cara a impulsar experiencias. “A la hora de elegir soluciones tecnológicas es necesario concebir el customer experience como una inversión y no como un coste. Además, conectar los datos es clave para implementar estrategias de éxito con el consumidor gracias al conocimiento completo que tenemos del mismo”, ha subrayado Verónica Peña, Business Development de Acoustic.

A pesar del exponencial desarrollo tecnológico, las marcas no pierden de vista el factor emocional para generar un vínculo con el consumidor. Alberto Becerra, Territory Manager de Zendesk, ha explicado que “las claves para lograr una experiencia consistente y sostenible a largo plazo consisten en: tener una actitud proactiva, gestionar los datos desde un repositorio central, apostar por la omnicanalidad, aplicar inteligencia artificial para el análisis del comporLos directivos consideran la tamiento del usuario y priotecnología como un medio y rizar el elemento emocional”. no como un fin, y destacan su

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Por su parte, Iñaki Bigatà, Solution Consultant de Selligent Marketing Cloud, ha recalcado la tecnología como herramienta para automatizar procesos, conocer mejor al consumidor y ser más relevantes. “El objetivo es centrarse en el cliente a largo plazo mediante la satisfacción de necesidades en cada interacción con la marca, especialmente en los momentos de la verdad, momentos de contacto en los que no podemos fallar. El futuro de la experiencia de cliente requiere captar datos en tiempo real para mantener la relevancia en la relación con el consumidor y mejorar la toma de decisiones de negocio”.

Customer Experience Congress 2019 ha contado con el impulso de Oracle, Aplazame, Acoustic, Sage, Hootsuite, Smartbox, Zendesk, Selligent Marketing Cloud, Commanders Act y la colaboración de Actitud de Comunicación como agencia oficial de comunicación e ICEMD como partner académico oficial.

CEC 2019 también ha premiado el engagement y la participación de los asistentes a la jornada con el sorteo de un fin de semana para dos personas en Hacienda Zorita, cajas regalo de Smartbox y libros de Ediciones Pirámide. 

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