Revista DIR&GE Marzo - Abril 2019 by Revista Dir&Ge

La Revista de los Directivos

Marzo / Abril 2019

Rafael Juan CEO

Grupo Dulcesol MARKETING

Clave de evolución de marca: la estrategia

MANAGEMENT

Liderazgo y reacción rápida frente a las adversidades

INNOVACIÓN

Entrevista a Juan Tinoco – LG Electronics

Editorial

Sumario Entrevista Innovación

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Juan Tinoco Corporate Services Director de LG Electronics España

Entrevista de Portada

De managers a líderes

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Rafael Juan CEO de Grupo Dulcesol

Marketing

Juan Carlos Lozano

Clave de evolución de marca, la estrategía Fernando Barrenechea

Gestión Empresarial

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CEO DE DIR&GE

Juan Antonio Fernández Benito CEO de Ekon

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Management

Liderazgo y reacción rápida frente a adversidades Paco Corma

Entrevista Digital

pág. 30

Carlos Oliveira Executive Customer Lab Director en EVO Banco

Entrevista Digital

pág.

José Antonio Tejedor CEO de Virtway Events

Cultura Empresarial

Revista dir& ge:

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RRetratos HHumanos, un viaje al

Edición: corazón de la empresa DIR & GE. Directivos y Gerentes. Varios autores Diseño y maquetación: Alejandro Lendínez Liderar sin perder tu identidad Fotografía de portada: Javier Moreno Zabala Iván Martínez

La revolución de las canas Iñaki Ortega y Antonio Huertas

www.directivosygerentes.com Noticias DIR&GE pág.

La gestión inteligente de la información: el reto de la transformación digital Think Tank DIR&GE Leaderty, el espacio para el desarrollo del liderazgo de los directivos Presentación Leaderty

No solo el cambiante y vertiginoso entorno en el que nos encontramos impacta en los modelos y procesos de negocio de las organizaciones. También requiere de una nueva forma de pensar y entender el mercado para no quedarse atrás y seguir creciendo y evolucionando. Este contexto que empezamos a aceptar ya como una realidad, exige cambios a la hora de entender y liderar a las personas. Todo cambia, todo evoluciona, el liderazgo también.

Los decisores habitualmente asumen una doble responsabilidad, gestionar procesos y gestionar personas. Siempre la han tenido, pero ahora es mucho más compleja por la falta de conocimiento de este nuevo entorno de globalización y mestizaje generacional. La falta de tiempo se suma, en muchos casos, a la dificultad para acceder a esta información estratégica que nos permita tomar mejores decisiones. El último Foro Económico Mundial celebrado en Davos el pasado mes de enero puso de relieve los retos que nos plantea la innovación y la revolución tecnológica digital, así como la necesidad de colaborar y poner el foco en las personas para conseguir una sociedad más próspera. Que se caracterizara también por la imprevista ausencia de líderes destacados, es otra señal inequívoca de que necesitamos más y mejores líderes. No podemos esperar que otros den el paso por nosotros, todos aquellos que ostentan algún tipo de responsabilidad y tienen personas a su cargo deben ser conscientes del compromiso que tienen con sus equipos. Los líderes no son solo personas de renombre mundial o que ocupan los puestos más altos de una organización, toda persona que pueda tener influencia en otros es un líder y debe capacitarse para ser mejor. Los valores parecen no ser tendencia, quizás en este momento de incertidumbre y ambigüedad sea cuando haya que reivindicarlos más que nunca. Demos a nuestras posiciones la relevancia que tienen, seamos conscientes de nuestras habilidades y capacidades de liderazgo, y adquiramos los conocimientos para mejorarlas. Puede ser éste un buen momento para plantearnos, ¿soy consciente de mi papel como líder? (no como gestor, como líder), ¿en qué necesito actualizarme o formarme para aportar más valor a mi equipo? De nuestra honestidad y humildad para dar respuesta a estas preguntas dependerá en gran parte el futuro de nuestras posiciones y organizaciones.

Un fuerte abrazo,

Unified Commerce, la evolución de la omnicanalidad Think Tank DIR&GE

directivosygerentes.com

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Entrevista Innovación

Juan Tinoco

Corporate Services Director de LG Electronics España

Desde la producción de las primeras radios coreanas en 1959 hasta la incorporación de la inteligencia artificial en las lavadoras en 2019, LG ha permanecido a la vanguardia de la innovación y la tecnología. Hablamos con Juan Tinoco, Corporate Services Director de LG Electronics España, sobre la adaptación de la compañía a los cambios en el mercado, la incorporación del ecommerce o las tendencias tecnológicas.

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ENTREVISTA INNOVACIÓN ENTREVISTA

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“La evolución constante es nuestra seña de identidad y se refleja, por supuesto, en nuestros productos actuales, pero también en nuestra visión a medio y largo plazo” ]

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LG Electronics se fundó en el año 1958 y, desde entonces, ha estado a la cabeza de la fabricación de productos electrónicos. ¿Cómo ha conseguido mantenerse como uno de los líderes del mercado teniendo en cuenta los avances tecnológicos y la transformación de los hábitos de consumo? LG se distingue por su espíritu transformador y su compromiso con la innovación tecnológica, además de por su firme apuesta por la calidad de sus productos y por atender siempre y en primer lugar a las preferencias y necesidades de los consumidores, aunque cambien, en sus estrategias. En un entorno tan cambiante con el actual, estos tres pilares son indispensables para asegurar la longevidad de las empresas en el mercado.

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Desde hace ya casi 30 años, LG ha ido mejorando sus procesos de fabricación con un claro objetivo de eficiencia. Eso nos ha llevado a automatizar partes de los procesos de las cadenas para conseguir una mayor precisión en la producción, y a recurrir a fabricar nuestras propias herramientas y maquinarias para asegurar un máximo nivel de calidad y autonomía en el resultado final. Además, como parte de nuestra estrategia de sostenibilidad y compromiso con el entorno, llevamos varias décadas mejorando la cadena de suministros y producción y reduciendo tanto el consumo de agua, las emisiones de CO2, reutilizando plásticos e impulsando nuestras instalaciones cada vez más con energía solar. Estos estándares de sostenibilidad los hemos extendido también a nuestros proveedores, con el objetivo de asegurar una producción responsable con el entorno, a la vez que eficiente en el proceso y garantista de la máxima calidad en el resultado final.

esencial. ¿Qué papel juega la innovación en la cultura empresarial y el modelo de negocio? Innovación es sinónimo de LG; es inicio y resultado de nuestro trabajo, pero también parte de nuestra cultura empresarial. La evolución constante es nuestra seña de identidad y se refleja , por supuesto, en nuestros productos actuales, pero también en nuestra visión a medio y largo plazo, e incluso en los procesos internos, que buscamos mejorar siempre con innovación y creatividad. Un ejemplo claro de ello es que LG es una de las primeras empresas que incorporó la gamificación como herramienta para la formación interna de empleados.

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LG ha velado siempre por la satisfacción del consumidor mediante productos innovadores y un servicio, pero eso ahora ya no es suficiente. ¿Qué estrategias han puesto en marcha para mejorar la experiencia de cliente y crear relaciones a largo plazo con los consumidores?

El desarrollo de las nuevas tecnologías no solo ha transformado los productos, sino también los procesos de fabricación. ¿Cuáles son los cambios más notaEn un sector como el bles del sector y qué estrategias ha puesto en marcha LG de la producción tecnológica, Calidad, producto y servicios para adaptarse con éxito? la innovación es un elemento son indispensables y el punto

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ENTREVISTA INNOVACIÓN

de partida para ganar la confianza del consumidor, pero es cierto que a todas las empresas nos obsesiona conseguir también su lealtad; no sólo que nos prefiera y utilice, sino que también nos recomiende y regrese. Para ello, ofrecemos a nuestros usuarios la máxima garantía y mejor experiencia de uso, durabilidad, eficiencia en nuestros productos; le aseguramos atención personalizada, equipos dedicados y profesionales con respuesta inmediata y atención a domicilio en nuestros servicios. Además, les consultamos y escuchamos constantemente para incorporar a nuestras líneas de producción y porfolios una propuesta de productos a

midores, tanto digitales como tradicionales, que nos ayudan –junto a los medios de comunicación tradicionales- a transmitirles el mensaje clave de que, con la tecnología LG, pueden estar tranquilos en su vida personal o profesional, ya que nuestros productos y servicios se encargan de hacer su vida más fácil.

les capacitados y herramientas tecnológicas avanzadas, en una evolución del sistema laboral actual –no una sustitución por completo. En algunas de nuestras fábricas, como las de paneles solares en Gumi, el 99% de la producción está robotizada, pero liderada y supervisada por profesionales de reconocido prestigio. Sin embargo, las fábricas de lavadoras y frigoríficos de Changwon cuentan con En la sede de Corea del centenares de trabajadores. Sur reina la creciente automatización de los procesos de Por tanto, la competitividad y producción. ¿Por qué tecnoa continuación la rentabilidad logías está apostando la comde la compañía llega de una pañía para impulsar la renadaptación eficiente del modetabilidad y competitividad? lo productivo a las necesidades Cuando hablamos de rentabili- especiales de cada producto, dad y competitividad corremos que combine la experiencia

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“El modelo de LG es la perfecta combinación de profesionales capacitados y herramientas tecnológicas avanzadas, en una evolución del sistema laboral actual” ] [

la altura de sus necesidades, y que hagan mejor su día a día. Es por eso por lo que nuestra tecnología doméstica es la más eficiente y duradera del mercado, con hasta 22 años de vida útil garantizada y un ahorro máximo de agua y energía.

el riesgo de pensar que siempre van de la mano, y, lo que es aún más peligroso hoy en día, nos arriesgamos a asumir que sólo son alcanzables a través de la automatización. Y eso nos lleva al discurso de que las máquinas pueden sustituir inevitablemente a las personas...

Por supuesto, incorporamos herramientas de conversación El modelo de LG es la perfeccontinua con nuestros consu- ta combinación de profesiona-

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y estrategia de profesionales cualificados con herramientas tecnológicas avanzadas, y que en última instancia asegure la calidad del resultado final.

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La categoría más vendida en ecommerce son los productos electrónicos. ¿Cómo se ha transformado la estrategia de la compañía

ENTREVISTA INNOVACIÓN ENTREVISTA para dar respuesta al auge del comercio electrónico? Con agilidad, he de decir. Combinamos el apoyo a los canales online de nuestros partners de negocio y venta tradicionales, con una estrecha colaboración también con las plataformas puras de venta online y con el despegue de nuestro propio ecommerce. Todo esto es también resultado del comportamiento del consumidor digital, que curiosamente combina la búsqueda de información online y la compra offline, con el modelo inverso (off-on) .

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5G, inteligencia artificial, realidad aumentada… ¿Qué tendencias consideras que van a impactar en el sector de la fabricación tecnológica en los próximos años? Ya es una realidad no sólo en la industria, sino al alcance de los consumidores también. Antes de que acabe el año veremos el primer Smartphone 5G de LG, LG V50 ThinQ , que hemos presentado en el Mobile World Congress y que está esperando únicamente a que la red 5G esté disponible en España. Será un salto cualitativo en el consumo de contenido y en la experiencia multimedia. En cuanto a la inteligencia artificial, LG lleva años incorporando la capacidad de conectividad en nuestros electrodomésticos para facilitar la casa conectada en cuanto la red y el resto

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ENTREVISTA INNOVACIÓN

de dispositivos estuvieran preparados. Además, hemos diseñado dispositivos con Deep Learning –es decir, que aprenden del comportamiento de los usuarios y se adelantan a sus peticiones- y la red ThinQ , la única plataforma abierta a cualquier dispositivo y capaz de crear una experiencia real de casa conectada e inteligente. No es un futuro, es una realidad.

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Mantener la competitividad de la organización y permanecer fiel a la visión y valores de la compañía ante los

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constantes cambios del mercado es casi una tarea titánica. Juan, ¿qué desafíos plantea la economía digital para el liderazgo de los directivos? Quizá los retos se mantengan constantes a los que hemos vivido en el entorno empresarial en las últimas décadas (competitividad, comportamiento ético, resultados, etc.), sin embargo, la velocidad se ha multiplicado exponencialmente, los consumidores son mucho más exigentes con las marcas y el mercado más agresivo. Por usar un símil, si una empresa fuera un barco, ha pasado de ser una

embarcación hecha a mano e impulsada a remo en un lago a un yate repleto de tecnología en medio de un mar abierto. El directivo que tenga que liderar esa organización (o yate) no sólo debe saber pilotar la nave, sino ser ágil para mantener el rumbo pese a los movimientos imprevistos del entorno. 

HA LLEGADO EL MOMENTO DE SIMPLIFICAR CON SAP BUSINESS ONE® POWERED BY SAP HANA®. Cuando una pyme está creciendo, cada minuto cuenta. SAP Business One powered by SAP HANA, proporciona a su empresa visibilidad en tiempo real a fin de que pueda tomar mejores decisiones más rápidamente. Acelere los ciclos de planificación, los procesos de venta, las transacciones financieras y sus actividades diarias, de modo que tenga más tiempo disponible para pensar en el futuro. Si desea obtener más información, vaya a discover.sap.com/business-one-sap

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ENTREVISTA

Entrevista de portada

Rafael Juan CEO de Grupo Dulcesol

Grupo Dulcesol nació en 1952 como compañía especializada en producción y comercialización de productos de pastelería y bollería. En 2018 registró 58 millones de euros en ventas internacionales y está presente en más de 50 mercados, como Argelia, donde es líder del sector. Hablamos con Rafael Juan, CEO de la compañía, sobre la gestión del desarrollo, el proceso de transformación digital y la incorporación del comercio electrónico.

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ENTREVISTA DE PORTADA ENTREVISTA

“Nuestro objetivo con las tiendas online que hemos desarrollado para las distintas marcas es, sobre todo, ofrecer un servicio al consumidor” ] [

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GRUPO DULCESOL lleva más de 60 años llenando los lineales de tiendas y supermercados con productos de pastelería y bollería. ¿Cuáles consideras que han sido los factores que han situado a la compañía como líder del sector? El Grupo Dulcesol es una compañía multimarca que fábrica más de 200 productos de alimentación dentro de 7 categorías diferentes. Y se encuentra entre las principales empresas del sector alimentario español, gracias a diversos factores que nos han permitido llegar hasta aquí. Entre ellos destacaría uno clave: siempre hemos intentado ir más allá en nuestra oferta de productos para adaptarnos en cada momentos a las necesidades de los clientes (distribuidores) y consumidores. De esta manera dentro de la categoría de pastelería y bollería, hace tiempo venimos apostando por las mejoras del perfil nutricional, reduciendo grasas hidrogenadas o saturadas, disminuyendo la cantidad de azúcar… Todo ello ha hecho evolucionar nuestra oferta a lo largo de los

años, algo que ha sido valorado muy positivamente por los destinatarios de los productos. Con esa máxima presente ha habido otros ingredientes en nuestro crecimiento, como tener un producto diferenciado y de calidad a precios competitivos, contar con una red de distribución propia, cada vez más extensa, una marca-paraguas que ha sido una palanca de desarrollo y un sistema de mejora continua que nos ayuda a ser más eficientes y flexibles. Junto a los pilares que he citado anteriormente y en los últimos años, habría también dos aspectos fundamentales: la internacionalización y la diversificación.

versas categorías de productos de alimentación- ha desarrollado, por poner algunos ejemplos, nuevas marcas dentro de las categorías de "smoothies", cremas "ready to eat", y alimentación infantil así como un producto, perteneciente a la categoría de panadería, con certificación ecológica. Todos ellos representan nuestra apuesta por responder a lo que los consumidores nos están demandando en la actualidad. Esto es, productos con un mayor valor añadido y un perfil más saludable, además de estar elaborados con ingredientes con certificación ecológica.

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GRUPO DULCESOL cuenta con su propia tienda online y realiza entregas en 48 horas. ¿Qué desafíos ha planteado Los productos sin azúcapara el negocio la incorpores, bio, ecológicos o sin gluten ración del comercio electróson cada vez más demandados nico como canal de ventas? por los consumidores. ¿Cómo se han adaptados las estrategias de las estrategias de diver- El Grupo Dulcesol es una comsificación de la compañía a los pañía multicategoría, multinuevos hábitos de consumo? marca y multiproducto -con una cartera que supera los En el marco de su estrategia de 200-. Nuestro objetivo con las diversificación, el Grupo Dulce- tiendas online que hemos desol -compañía fabricante de di- sarrollado para las distintas

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ENTREVISTA DE PORTADA marcas es, sobre todo, ofrecer un servicio al consumidor. Esto es, hacer accesible al mercado nuestro extensísimo portfolio que abarca más de 2500 referencias.

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Mi Menú®, Natur Crem®, Be Plus® y Dulcesol®… ¿Cómo se gestiona la imagen, reputación e identidad de cada una de las marcas del grupo? El Grupo Dulcesol como empresa multimarca trata de que cada una de esas marcas tenga su propia imagen y valores que la identifican y la diferencian de otras competidoras en su categoría. Sin embargo, hay un co-

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mún denominador a todas ellas, como es la búsqueda constante de propuestas novedosas y con valor añadido para el público objetivo al que se dirige.

campañas de publicidad, entre otras.

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Recientemente se ha lanzado al mercado Angel Cake, Para cada una desarrollamos el primer pastelito elaborado la estrategia de marketing y con una tecnología 3D patencomunicación que mejor se tada por la compañía. ¿Qué adapta al público al que nos di- papel juega la innovación en rigimos. Esto incluye desde la el posicionamiento de Dulcepropia identidad o el packaging, sol a la vanguardia del sector? pasando por la distribución, hasta los canales de comuni- La innovación es un pilar funcación y acciones para llegar a damental del Grupo Dulcesol y los destinatarios. Dentro de es- a la vez es un motor de nuestra tas y según los casos, usamos estrategia empresarial. En este las RRSS -en las que tratamos marco a finales de 2018 creade contactar con el consumidor mos el Centro de Innovación con la idea de conocer sus in- Nutricional y Salud (CINS). Y quietudes- los patrocinios o las si tenemos en cuenta que sus

ENTREVISTA DE PORTADA ENTREVISTA

actuaciones se centran tanto en la mejora de aspectos nutricionales de nuestros productos -reducción del azúcar, sal y grasas saturadas- como en la introducción de nuevas gamas de productos saludables o el desarrollo de actividad en el ámbito de I+D Salud, está claro que necesitaremos grandes dosis de innovación para conseguir los objetivos que nos hemos fijado.

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tos de alimentación dentro de diferentes categorías, cuando hablamos de eficiencia, el Grupo Dulcesol pretende precisamente mejorar la productividad. No solo en lo concerniente a nuestro proceso productivo, sino también en toda la cadena desde las compras hasta que llegamos al punto de venta. De esta forma a partir de los años 90 hemos ido trasladando la digitalización a las líneas de producción, sobre todo por los controles de calidad y la implantación de la ISO 9000, tratando de evitar la burocratización que nos supondría no tener esos controles en soporte digital.

GRUPO DULCESOL ha invertido 49 millones en el desarrollo de I+D y nuevos productos y en la creación de un centro de innovación nutricional. ¿En qué tecnologías se está apoyando el grupo para mejorar Más tarde, en los 2000 empesu eficiencia y productividad? zamos con la robótica -aunque nosotros ya prácticamente Como compañía fabricante de desde nuestros inicios hemos multitud de marcas y produc- hecho mucha investigación y

hemos invertido mucho en tecnología del proceso-, conectando todos los equipos productivos a nuestros servidores –que empezamos a integrar hace 25 años-, y más recientemente, en la última década estamos inmersos en el Marketing Digital, tratando de involucrar tanto a nuestros clientes como a los consumidores. También hemos invertido mucho desde hace años en todo lo que tiene que ver con Industria 4.0 e internet de las cosas (IoT), conectando equipos y líneas de producción.

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El año pasado la facturación procedente del exterior creció hasta los 57,4 millones de euros, lo que representa ya más del 17% de la cifra total. ¿Cuáles consideras que han

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ENTREVISTA DE PORTADA

“Nuestra estrategia se fundamenta en no depender de un mercado único y que la venta internacional sea importante en otros países” ] [

sido las claves de la estrategia tribución del negocio de la pasde internacionalización de la telería y bollería industrial? compañía? De acuerdo con nuestra exLa internacionalización es uno periencia como compañía fade los pilares clave del Grupo bricante de productos de aliDulcesol. Hemos trabajando mentación en 7 categorías mucho en esta dirección, como diferentes, las nuevas tecnolodemuestra nuestro progresi- gías afectan a toda la cadena de vo crecimiento de la cifra de valor de forma transversal, desfacturación en el exterior que de la llegada de los materiales casi llegó a los 57,5 millones hasta la entrega del producto de euros en 2018. Nuestra es- al consumidor. Por eso cuando trategia se fundamenta en no desarrollarnos un proceso nuedepender de un mercado úni- vo lo primero que pensarnos co y que la venta internacional es en cómo lo vamos a hacer y sea importante en otros países. cómo vamos a digitalizarlo. Tratamos de introducir flexibilidad Es verdad que tenemos una se- en los procesos, con el fin de rie de mercados que podríamos adaptarnos a las necesidades considerar como estratégicos de cada cliente o grupo de con- Argelia, Portugal, Francia, Ita- sumidores. Llegará un momenlia, Reino Unido, Marruecos, to en el que podremos incluso Países Bajos, Rusia, Alemania personalizar los producto, ya y Estados Unidos- pero no nos que el mundo de la pastelería cerramos a otras oportunida- va en esa dirección, y veremos des que pueden surgir, lo cual muchos productos impresos ei nos ha permitido estar presen- 3D antes de lo que pensamos. te en más de 50 países alrededor del mundo. El futuro es difícil de prever, pero seguro que en él habrá Tecnologías como la in- más robots colaborativos e imteligencia artificial, la roboti- presoras 3D.

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zación o el IoT están impactanRafael, ser directivo de do en la cadena de suministro una compañía internacional de muchos sectores. ¿Qué tendencias consideras que van a como el Grupo Dulcesol reinfluir en la producción y dis- quiere de conocimientos só-

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lidos. Desde tu experiencia, ¿qué habilidades deben tener los líderes actuales para hacer frente a los retos de la economía digital? Según mi opinión como responsable del Grupo Dulcesol, una compañía del sector agroalimentario -multiproducto y multimarca-, diría que el mejor ejemplo es lo que intentamos practicar. Nuestro modelo de organización se basa en el liderazgo participativo, en el trabajo en equipo y, como consecuencia, en la generación de compromiso con la empresa. Fomentamos la creación de equipos autogestionados, aprovechando al máximo el talento de las personas e integrándolas en el proceso de innovación. Junto a todo lo anterior, es muy importante tener claro que las nuevas tecnologías requieren nuevos talentos o nuevas formas de entender cómo desarrollar los procesos pensando en la diqitalización. 

ENTREVISTA

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Marketing

Clave

de evolución de marca , la

Estrategia

Fernando Barrenechea

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“En tiempos de cambio, quienes estén abiertos al aprendizaje se adueñarán del futuro, mientras que aquellos que creen saberlo todo estarán bien equipados para un mundo que ya no existe”. Eric Hoffer.

cuestión muy compleja de llevar a cabo con éxito; entre otros motivos por que debe lograr de manera simultanea el máximo impacto entre clientes, prospectos, socios, proveedores y empleados.

Todo progreso o evolución, más en estos tiempos, es imposible sin el cambio; lo que requiere valentía e innovación como actitud que garantice el éxito. Ante esta nueva realidad las marcas se ven obligadas a estar inmersas en procesos constantes de cambio,

Si bien todas estas audiencias son cruciales, a menudo se presta poca atención a la ultima de ellas, los empleados. La realidad, es que es un agente clave de cualquier cambio, pues este debe nacer desde dentro – la esencia de la compañía - para ser efectivo y creíble. Un

MARKETING

“Todo progreso o evolución, más en estos tiempos, es imposible sin el cambio; lo que requiere valentía e innovación como actitud que garantice el éxito” ] [

proceso de cambio de marca es una excelente oportunidad para motivar y estimular a los empleados; proporcionando energía a cualquier compañía. Por un lado, el cambio puede generar entusiasmo e interés interno, y por otro, es una oportunidad excelente para reevaluar la cultura de empresa y adaptarla a una nueva realidad más flexible y dinámica. Esto siempre, que la evolución de cultura este respaldado por una necesidad estratégica genuina que vaya más allá de un mero cambio estético y se concentre en dar respuesta una necesidad real. Reforzando lo anterior, toda evolución de marca exitosa se basa en un proceso inclusivo y comprometido, en el que a nivel interno “toda” la compañía se ha comprometido con la nueva estrategia y la nueva estrategia, aportando la credibilidad de que en muchos casos adolecen estos procesos. Hasta hace escasos años, la mayoría de las marcas cuando hablaban de “cambio” se centraban en el reposicionamiento.

Es decir, se centraban en adaptarse o readaptarse al mercado, generalmente a través de la publicidad y en algunos casos a través de la actualización de la identidad visual. Es decir, no había un cambio estratégico real, ya que exclusivamente un reposicionamiento se centraba en los mismos productos o servicios con un “refresh”, centrándose más en el exterior o visual, sin a penas afectar los componentes internos o estratégicos. Hoy sin embrago, hablar de cambio supone literalmente, transformándose estratégicamente, ofreciendo nuevas soluciones, productos y servicios que no se ajustan a la identidad, entendida en su más amplio sentido, pasada. La evolución nace de la necesidad de penetrar nuevos segmentos o reenfocar soluciones a nuevas realidades. En definitiva, volver a ser relevante en un territorio en el que por su evolución, basicamente la del consumidor, la marca ha dejado de ser valiosa y significativa.

video o una imagen, la manera en la que las marcas atraen la atención, son atractivas y originales, ha pasado a ser un autentico arte. En este contexto un cambio de marca, que en el pasado podía suponer un enorme riesgo de desconexión con unos consumidores fieles, puede suponer – siempre que se justifique desde el lado de la estrategia y de respuesta a una necesidad real - una enorme oportunidad para transmitir dinamismo, “despertando” a clientes actuales y conectando a nuevas audiencias. Algo que un simple reposicionamiento en ningún caso conseguiría.

Incidiendo en lo anterior, las apariencias son solo eso. Realmente un cambio de marca no tiene sentido, a menos que sea un reflejo auténtico de lo que está detrás de la nueva identidad: una nueva visión, una estrategia reenfocada o expandida o, un cambio de propiedad, entre otros motivos. En este sentido, “cambiar los colores" no es una evolución de marEn un mundo donde la comu- ca, aunque una nueva identinicación se concentra en 140 dad es en sí mismo uno de los caracteres, 5 segundos de procesos masivos y complejos

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MARKETING

“La evolución o transformación exitosa lo es cuando refleja de manera natural y real lo que hace la marca y porqué lo hace, es decir, es reflejo de la esencia de la marca” ] [

que cualquier compañía puede acometer. La identidad es solo una parte – muy valiosa de lo que hace que una marca sea única, exclusiva, cuantiosa y significativa para sus clientes. La evolución o transformación exitosa lo es cuando refleja de manera natural y real lo que hace la marca y porqué lo hace, es decir, es reflejo de la esencia de la marca. Si el cambio no se hace de manera honesta o no se comunica con precisión, con el tiempo se revelara en el funcionamiento interno del negocio. Hoy más que nunca, “la verdad” de una marca o negocio prevalece. Sin duda, junto con la honestidad una de las claves de cualquier proceso de transformación de

marca reside en saber comuni- culo con su pasado, probablecar de manera sencilla y atrac- mente con un nuevo modelo de tiva los beneficios del cambio. negocio y una cultura de marca absolutamente reenfocada. En En algunos casos cabe hablar este caso, el gran reto es exde cambios radicales, o mejor plicar al mercado y la sociedad dicho muertes súbitas, de mar- por qué se ha cambiado, qué ha ca. Por lo general, esta suele cambiado y cómo esto se manireservarse para situaciones en fiesta de manera real y efectiva. las que se desee desvincular la marca de su reputación. Un En cualquier caso, sea cual ejemplo, las cajas españolas sea la situación un proceso de tras la “crisis” de 2008 o Arthur transformación de marca reAndersen tras el caso Enron. quiere paciencia. Pues como Este caso, el cambio radical, por comentaba anteriormente debe lo general es muy excepcional y ser resultado de un cambio de debe diferenciarse de manera estrategia de negocio y esta radical de los casos de evolu- no se cambia de un día a otro, ción anteriormente comenta- al ser una apuesta de futuro. dos. Pues en este caso se basa en crear un Adn radicalmente En conclusión, el proceso de nuevo, por tanto, una marca cambio de marca es un proce100% diferente, sin ningún vin- sos complejo e inclusivo que supone importantes riesgos que hay que considerar que va mucho mas allá de una actualización o “refresh”, que debe ser considerado muy seriamente solo si tiene unos objetivos muy claros y si la evolución en sí viene acompañada por cambios significativos en el negocio y la cultura de la compañía. 

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esade.edu/exed Campus Barcelona & Campus Madrid

Gestión Empresarial

Juan Antonio Fernández Benito

CEO de ekon

Si alguna empresa tecnológica española puede hablar de soluciones de gestión empresarial y ERP esa es ekon. Fundada como Centro de Cálculo de Sabadell en 1963, esta compañía fabricante de software cuenta con cerca de 200 empleados y delegaciones en todo el territorio español. Diariamente más de 4.000 empresas y organizaciones de distintos tamaños y de sectores tan diversos como la industria, la construcción, la salud, la distribución mayorista, el comercio y los despachos profesionales utilizan su ERP. Su CEO, Juan Antonio Fernández Benito nos habla de su estrategia empresarial, de la transformación digital y sobretodo cómo pueden los directores y gerentes hacer de la informática empresarial una aliado y no una amenaza.

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GESTIÓN EMPRESARIAL ENTREVISTA

“Se acabó tener que preguntarle al responsable informático si el sistema soportaría una decisión empresarial estratégica relevante” ] [

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Desde su experiencia, ¿cómo han evolucionado las necesidades de las compañías españolas a la hora de incorporar los cambios que exige el mercado? Hoy en día el mercado de las pequeñas y medianas empresas españolas es global. Ya no hace falta ser una gran multinacional para vender productos y servicios por todo el mundo. Hablamos de nuevas empresas más líquidas, con sus límites menos definidos, que colaboran entre ellas y que exigen nuevas respuestas en sus necesidades de gestión basadas en la transformación digital.

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¿Cuál es el valor diferenciador que ofrece ekon para alcanzar la excelencia operativa respecto a otros proveedores tecnológicos? Por primera vez en la historia, la informática que utilizamos en nuestro día a día particular es más sencilla que la que utilizamos en nuestros entornos de trabajo. Tenemos el mundo a nuestro alcance desde la palma de nuestra mano. Y eso es lo que ofrecemos a nuestro clientes: una informática

empresarial de plug and play, sencilla en su uso pero potente en todos los aspectos que suministren información relevante para tomar decisiones estratégicas. En ekon nos diferenciamos porque ofrecemos al cliente libertad de elección, excelencia operativa, internacionalización, adaptabilidad, cloud computing y, sobre todo, confianza en el proveedor.

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esta cadena incrustándose en la estructura de la empresa, no le está ayudando. Hay que buscar un proveedor que ofrezca garantías, experiencia y soluciones acordes con sus necesidades y que, dentro de la senda del estándar, dé una repuesta a los cambios empresariales y a los nuevos retos normativos.

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¿Confianza? Muchos CEO ven con bastantes reservas, por así decirlo, a los proveedores de ERP y los cambios informáticos…

¿Qué ventajas competitivas ofrece un sistema de gestión personalizado que se adapte a las particularidades de cada compañía en el actual entorno de Transformación Digital?

La informática empresarial debe estar al servicio del CEO y de la empresa y no al revés. Se acabó tener que preguntarle al responsable informático o al CIO si el sistema soportaría una decisión estratégica relevante como internacionalización, diversificación, aplicación de nuevas normativas, apertura de nuevas instalaciones, compras o fusiones…El proveedor o integrador de la solución de gestión empresarial tiene que fortalecer la cadena de valor del cliente. Su participación en el proyecto debe ser de mayor a menor. Si el proveedor debilita

Por un lado la diferenciación; las pymes deben aprovechar la agilidad que le ofrece su menor tamaño para hacer las cosas de una forma más eficiente que sus competidores, más grandes y lentos. Y junto a la diferenciación añadiría otro concepto, la libertad de elección. Esto es trabajar con un ERP dinámico que contenga todas las herramientas y competencias necesarias para que el equipo IT de la empresa decida cuándo y cómo adecuarlo, o, si lo cree conveniente, externalizar este proceso. Ser dueño de un ERP es mucho más que pagarlo.

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GESTIÓN EMPRESARIAL

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¿Qué ventajas ofrecen los sistemas cloud de ekon para la mejora de la toma de decisiones de negocio?

a nosotros preguntando qué es mejor para salir fuera: una solución local para cada país, con su correspondiente multiplicación de costes, distintas velocidades y el gasto en herramientas comunes; o, por el contrario, una solución multilocal que se comercialice a nivel internacional. La elección no es ¿Cómo pueden las so- sencilla porque la elección del luciones globales e integradas ERP correcto puede facilitarla ayudar a mejorar los procesos salida al exterior de una empresa, pero si la decisión no es de internacionalización? la acertada puede complicarla. sea pública o privada, le damos la posibilidad de acceder al ritmo que él decida y tendrá una solución integral que incluye la administración de su solución, las infraestructuras, la seguridad y los servicios. El cloud de ekon, crece al ritmo que marca el cliente.

Hemos sido pioneros en cloud computing en España. Desde 2001 estamos implantándolo a nuestros clientes y, en los últimos años, creciendo a ritmos de dos dígitos. Aunque cualquier cliente de ekon puede disfrutar de sus soluciones tanto en sus instalaciones (onpremises) como en el cloud, si apuesta por la nube de ekon, ya Muchos ejecutivos se dirigen

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GESTIÓN EMPRESARIAL ENTREVISTA

[ “Somos pioneros en cloud computing en España. Desde

2001 estamos implantándolo a nuestros clientes”

Nuestro consejo es apostar por una sola solución que aúne las mejores prácticas del ERP, con todas la ventajas sostenibles; que sea multi-idioma, multi-divisa, con las mejores prácticas del sector y que incluya todas aquellas normativas que sean de obligado cumplimiento en cada uno de los países donde se opera.

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¿Cuentan las empresas españolas con los elementos de gestión y medición necesarios para tomar decisiones de negocio basadas en datos? En mi opinión todavía no, pero ese business intelligence es algo que paulatinamente va a ir resolviéndose. La irrupción de una nueva generación de directivos nativos digitales va a impulsar esta forma de actuar, así como la democratización que estas tecnologías están aplicando a precios más que razonables. Yo siempre hago la misma comparación, si un CEO ya es competente a la hora de leer e interpretar un balance… hoy, en plena transformación digital, ya debe tener la capacidad para interpretar cómo la tecnología puede hacer su negocio más competitivo y sostenible.

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¿Cómo pueden las soluciones de gestión ayudar a impulsar la experiencia de cliente en un entorno B2B? La experiencia de cliente es uno de los pilares fundamentales de la estrategia de una empresa. Considerar que una empresa solo pueda competir por diferenciación significa, entre otras cosas, que la experiencia de sus clientes debe ser única. Y esto solo es posible si esa experiencia está apalancada en una tecnología que permita recoger todo ese expertise en el tratamiento de clientes e incorporarlos junto con las mejores prácticas de su mercado.

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¿Cuáles son las principales competencias que deben tener los altos cargos para enfrentarse a los retos que plantea un mercado cambiante y en plena transformación digital?

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muy distintos, de babyboomers a millenials, y nuevas formas de trabajar, menos jerárquicas. En definitiva, las empresas no somos ni más ni menos que el talento de las personas que las conformamos.

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Por último ¿En situación empresase encuentra ekon?

Estamos acompañando a muchos de nuestro clientes en su transformación digital, algo que estamos experimentando nosotros mismos. Vamos escalando posiciones en el mercado y esperamos estar entre los tres primeros proveedores de ERP para pymes en España en muy poco tiempo, compitiendo codo con codo con granes multinacionales. Nuestro crecimiento se basa en continuar contando con una de las soluciones mejores y más competitivas del mercado y reforzando la venta en canal, a través de partners. Le daré un dato: 6 de cada 10 nuevas ventas que generamos en 2018 fueron a cargo de nuestra red de socios TIC, tanto en España como en Iberoamérica. Ellos van a ser clave en nuestro crecimiento futuro.

Creo que no difieren de las de todo buen líder, pues los mercados son siempre cambiantes y normalmente competitivos. Pero si tengo que destacar una, creo que la habilidad de empoderar al equipo humano, considerando que es diverso e  intergeneracional y que contamos con perfiles de empleados

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Management

Liderazgo

y reacción rápida

frente a adversidades Paco Corma | Asesor y consultor de innovación Una de las tareas fundamentales en la gestión de equipos y proyectos es la referida al líder y la detección temprana de problemas, especialmente cuando dichos problemas son premonitores de cambio.

Una de las características de los líderes es la facilidad y rapidez en la detección de problemas, máxime cuando es fácil entender que los problemas rara vez aparecen de forma súbita si

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no que son el resultado de la acumulación de circunstancias que explotan en una crisis final (lo que propiamente denominamos "problema"). Varias son las señales que el líder puede observar en el equipo: • Alteraciones en la comunicación: bien sea por el tono, frecuencia, mal-

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“Una de las características de los líderes es la facilidad y rapidez en la detección de problemas” ]

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entendidos, etc, significa que propio líder le interesa. No algún problema está larvado... escuchar e interpretarlas desde su particular interés. • Cambios en los hábitos: con- versaciones forzadas o anó- - Negarlo: eliminar las consemalas a la hora del café, retra- cuencias, pero no el origen. sos en la realización de tareas o entrega de información... • Lo que SI hay que hacer: • Brusquedad en los cambios reglamentarios: ello, de por sí, ya es consecuencia de que algo va mal y se desea atajar lo más rápidamente posible. Estas señales están indicando que algo va mal, bien sea en el equipo de personas o en la organización global y su proyecto.

¿Cómo reaccionar en estos casos? • Lo que NO hay que hacer: - Desentenderse del problema: actuar como si no se hubiesen detectado dichas señales. - Mal interpretar las señales: reducirlas a lo que al

Para poner en marcha un sistema que ayude al líder a la detección temprana de problemas hay que presentar una actitud proactiva y adelantarse a situaciones del tipo:

• Los enfrentamientos entre los miembros del equipo no son una fuente de creatividad. - Reaccionar a tiempo: afron- Deben ser bien gestionados y tarlo a las primeras señales. nunca focalizarlos en lo persoComprender que, como míni- nal o en una competencia mal mo, existe. entendida. Analizarlos y resolver. - Comunicar: tratar el tema (los síntomas), discutirlo con todas las partes para tratar de llegar a la causa raíz. - Evitar enfrentamientos: los síntomas es lo que aflora, hay que buscar la causa raíz, pero desde la mutua comprensión de las influencias de cada parte en el problema. Solamente así se llegará al problema para tratar de resolverlo.

• Las personas del equipo que van "tragando" sinsabores pero que no lo exteriorizan no los olvidan y van generando estrés que llegará un momento en que explotará en forma de conflicto perjudicial para el proyecto de innovación. Analizar y resolver.

• Los que siempre son eficaces y lo "hacen bien" pueden no admitir las discrepancias positivas y proactivas dentro del • Todo lo anterior es especial- equipo de innovación. Esta es mente importante, cuando no una de las actitudes más frecrítico, en la Gestión del Cam- cuentes. Analizar y resolver. bio.

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MANAGEMENT

• Los que siempre están "atareados" y no pueden tener elasticidad para ciertos cambios. Son rígidos y se excusan en su infatigable trabajo. El proyecto de innovación requiere un elevado grado de flexibilidad. Analizar y resolver.

En la tabla siguiente, los autores del "Liderazgo de Fusión" indican la progresión de los estilos de liderazgo a través de la historia, teniendo en cuenta:

cosa encajaba dentro del todo. Un único gran hombre lo reunía todo, la visión, junto con la estrategia, las personas y los recursos para lograr esa visión.

• La distinción entre el lideraz- El segundo estilo corresponde go transaccional y el transfor- al gestor racional o por FISIÓN. macional. El gestor racional era el indicado en un entorno estable, don• No dejar pasar pequeños de era posible desglosar y analiestallidos pensando que han

• Las diferencias entre el entorsido pasajeros y que no tenían no estable y el inestable y caóimportancia. Es necesario ser tico. proactivo y analizar lo que se esconde. Analizar y resolver. Cada recuadro del gráfico resume una línea de penPara hacerlo posible es impres- samiento y que, en su moera la correcta. cindible adoptar un determina- mento, do estilo de liderazgo, así como abandonar otros que, en las ac- El primer estilo es el liderazgo tuales circunstancias de cambio del gran hombre, visionarios veloz, resultan menos eficaces. que comprendían cómo cada

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zar sus componentes; aprendió a controlar todos y cada uno de los detalles del trabajo realizado bajo su supervisión. Este enfoque es coherente con las primeras investigaciones científicas realizadas en las escuelas de negocios. El tercer estilo equivale al directivo abrumado actual. El mundo se ha vuelto caótico.

MANAGEMENT

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“La tecnología desempeña un papel importante en el tercer estilo. La tecnología de la información acelera las actividades y los datos” ]

No están seguros de qué es lo que deben hacer. Debido a las reducciones de plantilla y a la competencia global, tienen más trabajo del que pueden manejar. Aquí el trabajo del directivo está orientado a la acción. Los directivos predican la autonomía responsable pero no saben ceder el control. La tecnología desempeña un papel importante en el tercer estilo. La tecnología de la información acelera las actividades y los datos. La compañía aplica la reingeniería, rediseña su estructura y utiliza la tecnología de la información como aglutinante. Pero, con frecuencia, los directivos y los empleados continúan comportándose como antes, y sus viejos hábitos provocan el fracaso de muchos rediseños corporativos; afrontan entornos inestables, pero continúan operando con una fuerte dosis de gestión tradicional. La fase siguiente, el cuarto estilo, es lo que los autores denominan liderazgo de FUSIÓN El líder de fusión del cuarto estilo otorga autonomía responsable en lugar de reforzar el control jerárquico, y crea asociaciones basadas en valores e información compartidos. El líder de

fusión valora su interdependencia con los demás, ya que ellos también están luchando por adaptarse al nuevo entorno.

vidualismo. Su estancamiento los convierte en meros jefes de equipo sin posterior evolución y, con ello, suponer un freno para las propias aspiraciones del equipo.

El principal problema que afrontan la mayoría de los líde- Líder Nivel 2: Gran Contribuires consiste en romper con los dor al Equipo estilos dos y tres. El siguiente nivel contiene ya En enfoque actual es el del cua- el Nivel 1 y evoluciona al audrante 4: Líder de FUSION. mentar su capacidad de trabajar en equipo por lo cual estará Este LIDER DE FUSIÓN supone dispuesto a ayudar en el logro un "nivel" avanzado de los estide metas y objetivos del equilos de Liderazgo y que podemos po. Tiene un elevado grado de contemplar y analizar, de forma comunicación con el equipo, de escalonada, en el trabajo de Jim relacionarse y es empático. Lo Collins en su obra "Empresas que podemos definir como el Líder sobresalen" (2001) Ed. Deusto. y con alta capacidad y que trabade forma más concreta en los ja en equipo. Para ello no duda Niveles (del 1-5) en los que ubien adquirir nuevas habilidades ca las etapas escalonadas en diy conocimiento. Evoluciona. cho camino hacia el liderazgo. Líder Nivel 3: Gerente CompeLíder Nivel 1: Persona de Alta tente Capacidad Es la evolución de los anterioEn este nivel el líder posee co- res niveles y une, al talento y nocimientos que entrega a la trabajo en equipo, la capacidad organización por medio de su de organizar a las personas y actitud emprendedora. Es cla- gestionar los recursos para el ramente un intraemprendedor cumplimiento de los objetivos proactivo. Son personas de alto y metas efectivamente. Sería desempeño, con conocimiento la vertiente más gerencial. Se de sus tareas pero que requie- aplica en la consecución de las ren evolucionar para no estan- estrategias. Es el Líder que, carse en la especialidad e indi- además de los logros de los

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MANAGEMENT

tantes de esta teoría es que los líderes buscan sucesores. El pensamiento va más allá, pues está orientado en el beneficio de todos y la organización, lo que conlleva a que sea un líder modesto, maduro y que asume responsabilidad. Un verdadero líder busca que la visión del equipo trascienda a tal nivel al punto de preparar a todo el equipo para ser capaz de sustituirlo en determinado punto.

puntos 1 y 2, pone el foco en los objetivos, su consecución y planificación para conseguirlos. Requiere de habilidades de gestión.

brindándole apoyo y confianza para que sea libre de tomar su rumbo de acción y sus propias decisiones. Es el terreno del empowerment.

Líder Nivel 4: Efectivo

Líder Nivel 5: Líder Ejecutivo

La evolución conduce a un elevado nivel de capacidad de motivación para el equipo y transforma las ideas en líneas de acción concretas que permitan alcanzar los objetivos. La claridad y coherencia entre los objetivos y las líneas de acción suponen un grado perfecto de motivación para el equipo. El líder es un ejemplo en la organización por su alto rendimiento y motiva a su equipo

Cada nivel es la suma de los anteriores niveles más un nuevo elemento. Por ello, en el último nivel se combina la humildad personal y voluntad profesional. Un verdadero líder deja atrás su ego para enfocarse en el equipo al que pertenece y  trascender en conjunto; sabe que el éxito no llegará sin el valioso talento de su equipo.

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Una de las cosas más impor-

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Entrevista Digital

Carlos Oliveira

Executive Customer Lab Director en EVO Banco

El desarrollo de las nuevas tecnologías y la evolución de los hábitos de consumo han transformado radicalmente el sector bancario. Hablamos con Carlos Oliveira, Executive Customer Lab Director en EVO Banco, sobre la irrupción de las Fintech, la adaptación de los modelos de negocio de la banca tradicional y la satisfacción de la experiencia de cliente.

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ENTREVISTA DIGITAL ENTREVISTA

“La evolución desde un banco híbrido a una propuesta esencialmente digital ha supuesto una revisión integral de nuestro modelo de negocio y de relación con el cliente” ] [

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El sector de la banca se ha transformado radicalmente debido principalmente al desarrollo de nuevas tecnologías en los últimos años. ¿Cómo se ha adaptado EVO Banco a los constantes cambios del mercado? EVO fue el primer banco en asumir un posicionamiento de Banca Inteligente que nos ha situado como una de las entidades más innovadoras y diferentes del mercado. Esto va mucho más allá de la tecnología. Se trata de entender el propio negocio bancario como un instrumento para mejorar la relación de las personas con su dinero. Lo hacemos desde luego con tecnología de última generación que nos permite conocer y gestionar de forma avanzada lo que necesitan nuestros clientes en cada momento de su vida. Pero también con una filosofía de experiencia de usuario que respeta sus intereses, que es transparente y coherente en todos los canales de relación con él, y que es sencilla a la hora de crear soluciones que son com-

plejas para nosotros, pero amigables para los clientes.

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El auge de las empresas fintech ha obligado a la banca tradicional a adaptarse a las exigencias de los consumidores. ¿Qué estrategias han puesto en marcha en EVO Banco para impulsar el customer experience? La transformación del mercado ha sido beneficiosa para entidades como EVO ya que nuestra cultura es nativa digital. No digitalizamos lo analógico, sino que concebimos nuestra propuesta de valor desde una perspectiva de experiencia de usuario. Siempre buscamos la mejor solución disponible en el mercado. Si tenemos la capacidad para desarrollarla internamente lo hacemos. Si hay un tercero que lo hace bien, le invitamos a formar parte de nuestro ecosistema digital. Es lo que hicimos por ejemplo con Finizens, para inversiones con algoritmos robot advisor, o Coinscrap, para ahorrar de forma divertida y eficiente.

El sector fintech ha crecido en los últimos años por su capacidad para encontrar soluciones de gran calidad a una respuesta en concreto. Lo que hacemos desde EVO es ordenar las distintas soluciones del mercado bajo una propuesta de valor global que el cliente percibe de una forma accesible, clara y útil para sus intereses.

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En los últimos cinco años la entidad ha cerrado el 90% de sus oficinas, apostando por la banca online. ¿En qué elementos han apoyado el proceso de transformación digital de la compañía?

La evolución desde un banco híbrido a una propuesta esencialmente digital ha supuesto una revisión integral de nuestro modelo de negocio y de relación con el cliente. A día de hoy cualquier cliente de España puede contratar o gestionar la totalidad de servicios por canales a distancia. Y a aquellos otros que necesitan de un establecimiento físico, como son las relacionadas con ingresos de efectivo, les proporciona-

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ENTREVISTA DIGITAL remos soluciones a través de aliados como Correos o el grupo Caja Rural, que nos permite ofrecer la mayor red de toda la historia de EVO.

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La toma de decisiones basadas en datos es, en el mercado actual, la clave de la rentabilidad y la competitividad. ¿Qué herramientas y soluciones han implementado para lograr una gestión inteligente de la información?

La gestión del dato es para EVO un elemento estratégico de máxima relevancia. Hasta el punto de que hemos desarrollado un modelo propio, llamado Customer Journey Líquido, que se basa en una plataforma de Big Data con capacidad para desplegar sensores críticos que recogen en tiempo real el comportamiento del cliente y permite desencadenar soluciones eficaces justo en el momento en que podemos ser útiles. Esto va desde avisar que el DNI está a punto de caducar, avisarle de que se le ha cargado un recibo fuera de lo normal, o dirigirle a un cajero gratuito para que pueda retirar o ingresar dinero.

trias. Su nivel de penetración es mayor al que tuvieron en su momento los smartphones, y abre un escenario que incluso puede trascender de canales consolidados como es la propia banca móvil. Está cerca el momento en que podemos decirle a nuestro altavoz inteligente que encienda las luces de casa, ponga música y que haga una transferencia a un contacto. EVO Banco ha puesto en Todo ello de forma fácil y segumarcha el primer asistente de ra. voz basado en inteligencia artificial del sector, que avisará La compañía ha llevado al usuario de sus gastos exce- a cabo alianzas con otras emsivos o dará recomendaciones presas como Uber o AirBnB. para ahorrar. ¿Cuáles son las ¿Consideras que la competentecnologías por las que está cia es una tendencia que va apostando EVO Banco para im- a definir los negocios en los próximos años? pulsar su desarrollo? La hiperpersonalización que buscamos en EVO es un cambio de paradigma en la forma de relacionarnos con los clientes, tanto para arreglar un problema o ayudarle en sus gestiones más cotidianas. Si a la estrategia Big Data añadimos la combinación con la Inteligencia Artificial, sus aplicaciones son inimaginables.

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Un claro ejemplo de este nuevo paradigma es EVO Assistant. Se trata de un asistente de voz con capacidad para responder a consultas complejas, ejecutar operaciones bancarias, e incluso ofrecer recomendaciones de salud financiera en base al histórico de cada cliente y de perfiles afines.

La cultura de alianzas nos permite ofrecer una propuesta única en el mercado y que da respuesta a necesidades financieras que trascienden de las puramente bancarias. Con Uber o Airbnb en su momento, o con Booking o Rentalcars ahora, lo que hacemos es acercar a nuestra app soluciones útiles La inteligencia artificial a tra- en condiciones ventajosas. Este vés de la voz es una tendencia tipo de alianzas son el ejemplo imparable en todas las indus- de que buscamos algo más que

“Nuestra visión estratégica es reinventar las finanzas tal y como las conocemos para ofrecer servicios pioneros y diferenciales en el mercado” ] [

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ENTREVISTA DIGITAL ENTREVISTA

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ser un buen banco, queremos Blockchain, machine ser un facilitador para mejorar learning, IoT… ¿Qué tendenlas finanzas domésticas. cias consideras que van a imLa Banca Inteligente es intelipactar en el sector bancario gente precisamente por eso, y financiero en los próximos porque tenemos una de las años? aplicaciones móviles más completas y valoradas del mercado. La evolución tecnológica y la Intentamos ser excelentes en lo inteligencia artificial en sus dique se espera de un buen ban- ferentes modalidades cambiaco, pero si además encontra- rá para siempre la banca tal y mos aliados del entorno fintech como la conocemos. Veremos o de cualquier otro que hace la empresas no bancarias hacienvida fácil al cliente, desde EVO do banca, fintechs integradas estamos orgullos de darles la en bancos tradicionales, bancos tradicionales renovando bienvenida. sus estructuras, e incluso ban-

cos que se integrarán en la vida de los clientes de una forma tan natural y poco intrusiva que ni siquiera sabremos que forman parte de nuestro día a día. EVO está en esa página y creemos que soluciones de hiperpersonalización en tiempo real, de inteligencia artificial que convierte el conocimiento profundo en utilidad práctica, o la accesibilidad digital a servicios que mejoran las finanzas personales serán las que marquen la diferencia. cid:16a49beae959c95a0d6d

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ENTREVISTA DIGITAL

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Liderar los procesos de transformación digital en el mercado actual requiere unas capacidades concretas. Carlos, ¿con qué conocimientos y habilidades deben contar hoy en día los líderes para enfrentarse a los desafíos digitales? Las personas que ocupamos posiciones de dirección tenemos el privilegio y la responsabilidad de atraer y fidelizar talento. La transformación digital necesita perfiles muy diversos que conectan tecnología, filosofía, seguridad, belleza, etc. Se trata de combinar múltiples talentos para crear soluciones verdaderamente genuinas. Nuestra visión estratégica es reinventar las finanzas tal y como las conocemos para ofrecer servicios pioneros y diferenciales en el mercado. Personalmente le doy mucha importancia a la felicidad de los equipos, a su madurez para afrontar entornos exigentes y cambiantes, y a su capacidad de pensar de forma diferente, a no ponerse límites ni a tener miedo a equivocarse o desafiar lo establecido. 

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ENTREVISTA

Entrevista Digital

José Antonio Tejedor

CEO de Virtway Events

Las nuevas tecnologías han transformado completamente todos los sectores de la economía. Y la organización de eventos no ha permanecido ajena a las oportunidades del entorno digital. Hablamos con José Antonio Tejedor, CEO de Virtway Events, empresa pionera en la creación de plataformas virtuales 3D interactivas, acerca de las ventajas que ofrece esta metodología y el futuro del sector en los próximos años.

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ENTREVISTA DIGITAL ENTREVISTA

“Siempre nos ha parecido esencial que la experiencia online del usuario tenga un importante componente social con el objetivo de que el uso de esta tecnología sea lo más parecido a la vida real” ]

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Internet y la tecnología han abierto todo un mundo de posibilidades en materia de comunicación, entre ellas, los encuentros virtuales. Virtway Events es líder en este sector, ¿cuál es el valor diferenciador de la compañía frente a otros proveedores que ofrecen soluciones de eventos digitales? Siempre nos ha parecido esencial que la experiencia online del usuario tenga un importante componente social con el objetivo de que el uso de esta tecnología sea lo más parecido a la vida real. Este factor social viene dado por elementos clave como poder hablar con voz real con otros participantes que en ese mismo instante están asistiendo a una conferencia, una formación o visitando una tienda virtual. El hecho de que eso tan natural lo puedas hacer desde tu propio dispositivo móvil sin necesidad de gafas VR, es toda una revolución.

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¿Cuál consideras que ha sido la clave del éxito del negocio, teniendo en cuenta que la competencia está en San Francisco con ac-

ceso

capital

ilimitado? muy variadas. El mundo de los eventos es un mercado muy Virtway es una empresa que claro. Las empresas ahorran en lleva dos décadas siendo pun- desplazamientos, gastos de viatera en innovación usando la je y horas de los asistentes y, tecnología de los videojuegos. por otro lado, los organizadoNuestro único secreto es el va- res de eventos consiguen una lor de las personas. Las habili- nueva vía de ingresos trabajandades del equipo son superio- do con nuestra tecnología. Esres a las de cualquier empresa tamos impulsando un cambio de cualquier parte del mundo. en este mercado permitiendo La experiencia y el conocimien- organizar ferias, conferencias, to técnico nos han permitido presentación de productos, crear una tecnología de mun- festivales de cine, workshops, dos virtuales que supera en actividades teambuilding, … y prestaciones a las que existen todo ello online. La experiencia en el mercado. Esa combina- también es aplicable a las comción entre experiencia y tec- pras online, entretenimiento, nología propia nos está per- juegos… mitiendo lograr grandes éxitos con una parte del capital que El modelo de encuenotras compañías necesitan para tros que ofrece la plataforma construir lo mismo en San Franposee elementos de gamificacisco, Londres o Berlín. ción. ¿Qué beneficios aporta esto a las estrategias de coGracias a Virtway municación y marketing de las Events, las compañías pue- empresas?

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den llevar a cabo eventos virtuales en 3D. ¿Qué opor- Al usar nuestra propia tecnolotunidades de negocio ofre- gía de los videojuegos, el límice esto para las empresas? te es la imaginación. Por poner un ejemplo, estamos recreando Dado que nuestra tecnología nuevos escenarios temáticos proporciona la experiencia on- (lejano Oeste, antigua Roma) line más próxima a la realidad para hacer actividades teamposible, las aplicaciones son building divertidas, también

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ENTREVISTA DIGITAL

“Aunque los eventos presenciales nunca van a desaparecer, el espacio 3D logra ofrecer sensaciones de cercanía que permiten usarlo en muchos casos” ] [

espacios al aire libre para conferencias donde los participantes se sientan con sus avatares en el césped o, incluso, recrear lugares reales del mundo como es el Lincoln Memorial para albergar una feria con stands. Todo esto hace que cuando una empresa invita a sus empleados o clientes a participar a un evento, este sea atractivo no solo por la temática sino también por la experiencia que te ofrece el medio 3D logrando un mayor ratio de atención. Es lo que denominamos el “efecto WOW”, el cual es esencial para que cualquier acción de marketing o comunicación tenga éxito. Gracias a la facilidad de comunicación entre los asistentes es muy fácil crear una “comunidad” entorno a una empresa, producto o marca. Nuestro cliente solo tiene que preocuparse de ofrecer contenidos y actividades interesantes. Nosotros nos encargamos del resto.

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Los directivos están cada vez más predispuestos a las herramientas digitales, pero ¿realmente puede un evento online 3D sustituir a un evento profesional presencial?

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Evidentemente la tecnología nunca va a sustituir al cara a cara. Hay eventos donde es necesario la asistencia presencial. Nuestra propuesta es reducir los desplazamientos siempre que las circunstancias lo permitan. Tenemos clientes que han sustituido su evento anual donde desplazaban a cientos empleados por un evento virtual. La reducción de costes ha sido enorme y los asistentes están muy contentos con el nuevo medio. En otros casos el organizador de eventos, con evento de éxito anual, ha añadido otro evento internacional con muchos más asistentes, menos costes y menos problemas logísticos.

hacer presentaciones y crear valor casi como en la realidad .

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Son muchas las compañías que ya han celebrado congresos, ferias y eventos a través de vuestra plataforma. ¿Qué feedback os transmiten los usuarios que ya han hecho uso de la tecnología?

Quedan muy sorprendidos porque no esperaban sentirse como si estuvieran de verdad rodeados de compañeros o clientes. En realidad, al poder hablar por voz y ver otros avatares cerca de ti, a los pocos minutos el cerebro asume que ésa es tu nueva identidad y “desconecta” del lugar físico en Aunque los eventos presen- el que estás (oficina, casa, hociales nunca van a desapare- tel…). La inmersión es tan pocer, el espacio 3D logra ofrecer tente que no necesitas gafas VR sensaciones de cercanía que para sentir que te has transforpermiten usarlo en muchos ca- mado en un avatar y ahora ésa sos. Todos hemos tenido que es tu realidad. A partir de ese renunciar a asistir a eventos momento, te sientes bien porinteresantes por la inversión que estás en un medio natural en tiempo, viajes y hoteles. donde hablas con los que tienes Con nuestra tecnología todo alrededor, ya sea para hacer el mundo puede acercarse e negocios, dar una formación o interactuar con otros asisten- vender un coche. Es la expetes de forma suficientemente riencia más natural que se puefluida como para establecer da ofrecer en un medio online. contactos productivos. Es po- Lo que hemos comprobado es sible intercambiar tarjetas, que es necesario probarlo para

ENTREVISTA DIGITAL ENTREVISTA darse cuenta de lo que habla- miedo al qué dirán sobre su mos. Los vídeos no son suficien- aspecto, lenguaje no verbal, tes y menos aún las palabras . etc.… De este modo, el entorno 3D iguala las oportunidades de todos los participantes y se centra en el contenido que La modalidad de en- cada uno puede transmitir, lo cuentro que propone Virtway cual es clave en las dinámicas Events ofrece nuevas opor- de equipo tales como sesiotunidades de comunicación nes teambuilding, networking también dentro de las pro- o brainstorming donde cuesta pias empresas. ¿Cómo podrían mucho que la gente se abra y beneficiarse los directivos y diga lo que piensa realmente. managers de esta tecnología para la gestión de equipos? Por otro lado, el usar entornos Precisamente, un estudio de de videojuego en las dinámicas la Universidad de Barcelona se permite a los participantes decentra en cómo nuestra tecno- mostrar realmente sus habililogía fomenta la participación dades y carencias más allá de de las personas, incluso de las la formación o experiencia que más introvertidas, ya que, al cada uno tenga. De esta forma, usarse avatares, se elimina el y totalmente online, se puede

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conocer realmente cómo reaccionan los miembros de un equipo ante la presión en un “escape room” pensado para que lo resuelvan colaborando. Como dijo Platón: “Puedes descubrir más de una persona en una hora de juego que en un año de conversación”. Hasta que no hemos aplicado el mundo virtual 3d a las empresas y a la formación, este tipo de dinámicas colaborativas únicamente podían llegar a hacerse en el mundo presencial. Era inimaginable desarrollar skills online. Nuestros clientes lo están haciendo con resultados sorprendentes .

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ENTREVISTA DIGITAL

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Realidad virtual o aumentada, redes 5G, asistentes virtuales, ¿qué tendencias tecnológicas consideras que van a impactar en el sector en los próximos años? La realidad aumentada ya es una tecnología actual que se está usando con éxito en múltiples sectores. Tiene innumerables aplicaciones y en unos años la encontraremos en todos los puestos de trabajo con gafas como las Hololens. Serán una extensión de nuestra pantalla. Después, todos podremos convertir nuestras gafas normales en “aumentadas” para ver información adicional sobre el mundo que nos rodea, jugar, conducir, etc. La tecnología que más nos va a afectar es la realidad virtual. Aunque ahora el mercado es muy pequeño por el alto coste de las gafas y de los ordenadores y dispositivos necesarios, en unos años será una tecnología cotidiana a la que todo el mundo podrá acceder. Los usuarios podrán entrar a nuestro mundo virtual con sus gafas y disfrutar de una experiencia aún más inmersiva.

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ENTREVISTA

BYPA TH / IDE NTITÉ CO RPO RA TE / LO GO / 29 MA I 2015

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RRetratos HHumanos, un viaje al corazón de la empresa Por Rosa Allegue, carlos cid babarro, juan antonio esteban, luis expósito, anal lópez seisdedos, tomás otero, manuel pozo, lorenzo rivarés, enrique mª rodríguez-balsa, julio rodríguez, juanjo valle-inclán El libro describe la cara oculta de la personas, la esencia de la función de los profesionales que gestionan personas en empresas en once relatos. ¿Quién es la persona más odiada en una empresa? El que da

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las malas noticias, y ese suele ser el director de Recursos Humanos, que es el que decide si te contrata o no, el que decide si te despide o no… la persona que puede tener tu futuro en sus manos. A ojos de los trabajadores, son personas sin senti-

mientos a los que no les importa que tengas una hipoteca para pagar en 30 años, dos hijos en edad escolar, una carga familiar importante, o todo a la vez. Son los responsables de la elección del personal más

CULTURA EMPRESARIAL

“Una historia que reivindica que las personas son el valor más importante que tiene cualquier compañía” ] [

adecuado para su empresa: si marcha bien, es mérito de los directivos por su capacidad organizativa y de gestión, pero si no terminan de despegar y el proyecto no funciona, es un fallo de la selección que han llevado a cabo en Recursos Humanos. También son los encargados de recomendar ascensos y aumentos de sueldo, pero esa parte del trabajo la suelen fagocitar también los directivos de la empresa para quedar bien frente a los empleados. RRetratos HHumanos (Kolima 2019) es la continuación del libro RRelatos HHumanos (Lid, 2016). A través del género del relato, diez directores de Recursos Humanos de importantes compañías de diferentes ámbitos de gran prestigio profesional y su coordinador literario han dado un paso adelante para dar a conocer qué hay detrás del trabajo de un responsable de Recursos Humanos. Entre todos, nos cuentan de forma brillante las vicisitudes de Irene Díez de Otazu, directora de Recursos Humanos de Green Tecnology. El libro contiene 11 capítulos que nos llevan a lo más profundo de la empresa a través de una historia que reivindica que las personas son el valor más importante que tiene cualquier

compañía. A lo largo de toda la obra sobrevuela un lema fundamental: “lo humano está por encima del recurso”. RRetratos HHumanos refleja la vida de este departamento, que puede ser el de cualquier empresa de cualquier sector, y muestra el flujo de sentimientos que lo recorren a las personas que habitan en él: responsabilidad, culpa, duda e incluso amor. RRetratos HHumanos comienza justo donde finalizó el anterior, con la protagonista Irene Díez de Otazu luchando por su vida tras sufrir un atropello. Ana López Seisdedos en “Sustancias volátiles” precisamente inicia el hilo de relatos con una historia que habla de la capacidad del ser humano de levantarse después de caerse, de aprender, de crear, de crecer en una palabra. Una característica que es solo humana, la de reinventarse una y otra vez.

Carlos Cid se adentra en “Segunda vida” en las nuevas oportunidades. Tras su accidente, Irene repasa y se replantea todos los aspectos del camino que ha recorrido personal y profesionalmente hasta entonces. Después de llevarte al límite, la vida te da una segunda oportunidad en la que hay que reflexionar sobre si cada individuo está conforme con la vida que se lleva, una “conciliación de la vida personal y profesional con la propia conciencia”. “El enamoramiento inicial empleado-empresa no es un contrato asegurado de por vida”, señala Rosa Allegue al inicio de su relato “Cien días sin un beso”. Rosa detalla que la evolución natural del individuo y las organizaciones obligan a un aprendizaje, a la adaptación a los cambios, que es lo que garantiza la supervivencia de ambos.

Juanjo Valle-Inclán en “MuerEn “La humana comedia”, En- tes fuera de lugar” reflexiona rique Mª Rodríguez Balsa se a través de otro de los persoadentra en la toma de decisio- najes de estos relatos, Launes, especialmente cuando esas ra, una mujer con dificultadecisiones son al inicio de cual- des para avanzar en la vida, quier andadura, porque a veces muchos miedos que superar y tomar un camino u otro puede muy poca capacidad de adapno suponer una gran desviación tación. Algo parecido le ocurre al inicio, pero al final si puede en “La soledad de Aitziber”, tener un resultado insospecha- el relato de Julio Rodríguez, do o directamente, no deseado. con el que el autor lanza un mensaje de atrevimiento, de

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CULTURA EMPRESARIAL

osadía, de perseguir sueños para poder ser exitoso en la vida. En “Tormenta de silencios”, escrito por Tomás Otero, se hace frente a otro tipo de mal, el acoso. Otero pone a los lectores frente al espejo y frente a ese acosador que en la empresa va provocando situaciones complicadas que Irene, la protagonista, tendrá que afrontar. Manuel Pozo en “Los cursos del Brasil” sigue de cerca la senda más negativa cuando se plantea las reducciones de personal y salen a relucir los Comités de Empresa y los papeles que juegan en estos conflictos. un triunfo total del pragmatisJuan Antonio Esteban Bernar- mo que ha conducido a un emdo nos acerca a la Irene más pobrecimiento total y absoluto humana en “El olor de la vaini- de valores y principios éticos. lla”, cuando, tras encontrarse con una de las personas que En resumen, tal y como señaella ha despedido, se enfrenta a la Carme Chaparro en su prólas posibles responsabilidades logo “la mirada de la directora que conlleva hacer su trabajo. de Recursos Humanos (…) nos permite humanizar a los que “El veneno siempre mata” es una desempeñan el mismo cargo reflexión de Lorenzo Rivarés en que ella” en uno de los dela que señala que en la gestión partamentos de las empresas de personal se saben hacer mu- más desconocidos y con peor chas cosas, pero no por qué; fama, porque son los que, al relaciona los valores y los com- fin y al cabo, se encargan de portamientos en este mundo. comunicar las malas noticias al resto de sus compañeros. Finalmente, Luis Expósito en “El puñal de doble filo” nos Los autores de este libro son lleva a un mundo de conspira- reconocidísimos profesionales ciones, deslealtades, secretos y dentro del ámbito de la gestraiciones en las que cada uno tión de personal en empresas de los personajes que han des- tan dispares como Mediaset, filado por los relatos ofrecen Alsa o Eulen. Estos son (por orlo mejor y lo peor de sí mismos. den alfabético): Rosa Allegue, Se reflejan aquí los cambios directora de Administración y que ha sufrido nuestra socie- Finanzas de Skechers Iberia; dad en los últimos tiempos, con Carlos Cid Babarro, director

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de Recursos Humanos en Euroforum; Juan Antonio Esteban Bernardo, director de Recursos Humanos de ALSA; Luis Expósito Rodríguez, director de Recursos Humanos y Servicios del Grupo Mediaset España; Ana López Seisdedos, directora de Recursos Humanos de Homeserve España; Tomás Otero Pino, director de Recursos Humanos en Norgine; Lorenzo Rivarés Sánchez, delegado Internacional de Recursos Humanos en Grupo Eulen; Enrique Mª Rodríguez Balsa, Directivo y consultor de RRHH en Salud, Farma y Biotecnología; Julio Rodríguez Díaz, socio Director de la Red de Mentoring de España e IESE Alumni mentoring manager; Juanjo Valle-Inclán, director de Personas y Valores en Mediapost Group; y Manuel Pozo Gómez, coordinador literario de la obra y filólogo. 

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Cultura Empresarial

Liderar sin perder tu identidad Por Javier Moreno Zabala

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CULTURA EMPRESARIAL

Investigar cómo podemos ser más eficaces en la función directiva ha sido la inspiración del autor para esta su segunda obra. Pero el eje central ha sido responder a las siguientes preguntas: ¿Cómo ser mejor profesional? ¿Cómo lograr los objetivos de la mejor manera posible, con mi equipo y no a pesar de él? ¿Cómo prosperar sin pagar un peaje inapropiado? ¿Cómo hacer para que mis esfuerzos tengan reflejo en los resultados? ¿Cómo desarrollarme profesionalmente? ¿Cómo ser apreciado por el valor que aporto? ¿Cómo asegurarme un futuro haciendo lo que me gusta y se me da bien? ¿Cómo contribuir a que mi organización sea un mejor espacio de trabajo y crecimiento? ¿Qué tengo que hacer (y qué no) para que las cosas salgan bien? Javier

Moreno

Zabala,

con

Actualmente, como socio fundador de la firma Dealing with People, actúa como consultor en diferentes empresas e instituciones, así como formador y mentor en materia de liderazgo y habilidades directivas. Tal y como destaca Massimo Cassiano (Talent attraction & management lead de McDonald’s España) en el Prólogo del libro, todos los parámetros tradicionales de liderazgo aplicados a personas o situaciones ya son de escasa o nula aplicación en el entorno VUCA de las empresas. Por ello, el líder de hoy se encuentra casi en la soledad y en la incertidumbre sobre cómo actuar, cuándo actuar y hasta “si debe actuar”, frente a situaciones donde hace muy pocos años no albergaba dudas y procedía tranquilamente aplicando todo lo que había estudiado, vivido, sufrido y practi-

Javier Moreno Zabala piado a los tiempos modernos: “Liderar sin molestar”. En aquel libro Javier Moreno Zabala explicaba perfectamente, a través de una estructura simple pero

[ “La mayor preocupación de los directivos no es tanto la

definición estratégica sino su traducción en acciones que la gente ejecute en tiempo y manera. Por eso, el desafío más importante al que nos enfrentamos es provocar la acción” ]

raíces jienenses, Economista y MBA por el IE Business School, ha ocupado puestos de alta dirección en empresas de diversos sectores de actividad durante más de 20 años.

cado en materia de liderazgo. El Autor entiende bien este concepto; lo tiene tan claro que hace un año escribió un libro muy sutil con un título apro-

profunda, que hoy en día el líder necesita conocer a su gente profunda, emocional e íntimamente (desde el punto de vista profesional, por supuesto).

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CULTURA EMPRESARIAL

Ser un buen directivo no es fá- y herramientas que favorezcil can el desempeño eficaz de su rol directivo, atendiendo al La mayor preocupación de los contexto en el que se desendirectivos no es tanto la de- vuelve y la misión que tenga finición estratégica sino su encomendada, sin perder su traducción en acciones que esencia y valores, procuranla gente ejecute en tiempo y do resultados y beneficios sin manera. Por muy buena que dañar sus propios intereses o sea, una estrategia que no se perjudicar a terceras personas. ejecuta correctamente es inútil. Por eso, el desafío más Liderar sin perder tu identidad importante al que nos en- requiere poner en práctica cuafrentamos es provocar la ac- tro comportamientos esenciación derivada de la estrategia. les, aparentemente sencillos, pero que exigen grandes dosis Y es que, mientras los planes y de voluntad y consistencia en estrategias se apoyan en ma- el empeño: nejar información y «saber» qué hacer, la ejecución va de • Decidir con celeridad y con«hacer» las cosas. La distan- vicción. cia entre «saber» y «hacer» es, con frecuencia, demasiado • Contagiar eficiencia. grande; si, encima le sumas el «quien» debe hacer, ya puede • Adaptarse con dinamismo. ser insalvable. Según el Autor, normalmente, el reto no • Aportar fiabilidad. esta tanto en la definición de la estrategia sino en los com- Necesitamos líderes del cambio

ser lineal. Cometemos errores, aprendemos de ellos, cambiamos, notamos los beneficios y progresamos. No es lo mismo errar que fracasar. La diferencia está en nuestra capacidad para aprender. En palabras del autor, detrás de cada página hay una filosofía de dirección fruto de la experiencia, de mis errores y aciertos, de la observación y el aprendizaje continuo: Primero, gestionamos personas normales, como tu y yo. Algunas empresas invierten muchos recursos en tratar a su gente como empleados, con gentileza y amabilidad, pero no como personas. Es decir, todo debe girar en torno a establecer un clima de exigencia con afectividad, donde la equidad preside el trato entre los diferentes componentes del equipo y la ejemplaridad es la base del liderazgo. Segundo, asegúrate que la pasión y entrega de tu equipo

[ “No es lo mismo errar que fracasar. La diferencia está

en nuestra capacidad para aprender”

]

esta en consonancia con lo que se necesita en la empresa. Establece límites, aporta recursos (no siempre materiales) y define para qué hacemos lo que hacemos y qué no vamos a hacer Herramientas para trabajar en o permitir. Empléate a fondo el logro de tus objetivos en limpiar el camino de obstáculos y guíales desde la acepEl objetivo de Liderar sin per- La vida no es lineal. Los cam- tación y el convencimiento de der tu identidad pasa por pro- bios no son lineales. El lide- que hay otras maneras de haveer a su lector de experiencias razgo que ejercemos no puede cer, tan buenas como las tuyas. portamientos de algunos de los miembros del equipo. Para dar unos buenos resultados, para dar excelencia, hay que estar muy bien alineados con las acciones que se emprenden ya que el impacto de éstas determina un desenlace u otro.

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desde el ejemplo de su adaptación y transformación. Líderes que superen sus miedos e inseguridades para poder modificar sus comportamientos.

CULTURA EMPRESARIAL Pero, por favor, sé extremadamente claro y concreto sobre lo que esperas de cada uno, sobre cómo vas a medir su desempeño, sobre qué resultados esperas y dedica tiempo para escucharlos y darles feedback.

Liderar es una gran responsabilidad que no todos se toman en serio o comprenden. Las consecuencias pueden ser nefastas si no se ejercita el rol de liderazgo adecuadamente.

adiestradores de perros llaman «desobediencia inteligente»: estos nobles animales utilizan su instinto natural para discernir si existe algún peligro u obstáculo que pueda poner en riesgo su vida o la del ser huExigir no es presionar. La li- mano al que están sirviendo Tercero, prepárate para asu- bertad en el trabajo no es ha- de guía; aunque su amo le inmir riesgos con aquellas perso- cer lo que uno quiere cuando dicara seguir adelante frente nas que lo merecen, dándoles quiere; sin embargo, sí que a un camino que presenta una las oportunidades necesarias podemos trabajar juntos para adversidad el perro se negará a para que se desarrollen y ten- hacer crecer los márgenes de continuar. Así ,́ pues, la desobegan éxito en lo que emprendan autonomía de nuestra gen- diencia inteligente no consiste contando con tu firme compro- te, de manera individualizada, en llevar la contraria porque sí; miso de cubrirles cuando co- para que den lo mejor y salgan se trata de dar la autoridad sumentan errores. Aquellos con a relucir todas sus fortalezas. ficiente a nuestros colaboradomás talento necesitan que los res para que hagan uso de su juitratemos con justicia, que los La misión de un líder es alen- cio y actúen buscando el mejor animemos y apoyemos sin aspa- tar a los empleados a desem- resultado o evitando un error. vientos, pero con la vocación de peñar sus trabajos para que un mentor, sin paternalismos. resalten sus puntos fuertes, al El libro es de interés para ejetiempo que fomentan su de- cutivos que ya dirigen persoLa misión de liderar sarrollo personal y profesio- nas, que pretenden progresar nal. Descubrir las fortalezas en la empresa, que quieren Vivimos en un mundo en per- de tus colaboradores requie- perfeccionar su estilo de direcmanente cambio, donde todo re tiempo y esfuerzo; pero ción y desean, en definitiva, y todos están interconectados, ese es el trabajo de un líder. ser mejores líderes. Pero tamdominado por una incesante bién es de utilidad para los sustitución de lo tangible por El conformismo aligera el peso que quieren conocer los conlo intangible: las ideas, el cono- del trabajo y lo simplifica, pero ceptos básicos del liderazgo cimiento, la velocidad y flexibi- mina la creatividad y corroe la desde una perspectiva más hulidad se han convertido en las identidad de las personas. Si mana, basada en la autenticiventajas competitivas sosteni- demandas obediencia, estas dad y sinceridad del individuo. bles de las empresas. El cambio sembrando conformismo y dise ha convertido en una cons- luyendo tu autenticidad. Nues- Para contactar con el autor: tante, y los valores fundamen- tros colaboradores necesitan info@dealing.es tales para competir y sobrevivir un cierto grado de autonomía y en este nuevo entorno global se libertad para, en determinadas  llaman dinamismo, innovación, situaciones, salirse del camino. creatividad, conocimiento, fle- Cuando nos cruzamos en la caxibilidad, movilidad, adapta- lle con una persona ciega que bilidad, aprendizaje, mejora camina con un perro lazarillo, continua y rapidez. Necesita- emociona saber que el animal mos conocer mejor las carac- no siempre obedece, a veces terísticas de nuestros colabo- contradice a su amo para preradores y procurar situarles servar su integridad y evitar un donde haya un encaje óptimo. accidente. Esto es lo que los

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Cultura Empresarial

La revolución de las canas Por Iñaki Ortega y Antonio Huertas

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CULTURA EMPRESARIAL

Iñaki Ortega, director de Deusto Business School Antonio Huertas, presidente de Mapfre A principios del siglo XX, en España sólo uno de cada cien habitantes llegaba a los 65 años. Hoy, el 95% de la población los supera. El nivel de esperanza de vida ha aumentado y el debate sobre el envejecimiento de la población ha irrumpido en nuestra sociedad y en el sector empresarial de manera impactante: ¿una amenaza para la sociedad digital? ¿el ocaso del modelo de asistencia social? ¿el fin del sistema del bienestar? Se abre paso a una nueva etapa vital donde la tercera edad se convierte en la de los nuevos emprendedores. En el libro ‘La Revolución de las Canas’, escrito por Iñaki Ortega, director de Deusto Business School, y Antonio Huertas, presidente de Mapfre, los autores defienden

cómo el proceso de envejecimiento supone nuevas y profundas consecuencias socioeconómicas y, por lo tanto, también da lugar a nuevas oportunidades. “El nuevo mundo que nos ha tocado vivir está repleto de buenas noticias: más años de vida para disfrutar, menos enfermedades y nuevas tecnologías a nuestra disposición. Además, sin darnos cuenta ha surgido una nueva cohorte de edad a medio camino entre el retiro y el trabajo que tiene en su mano liderar una auténtica revolución. Esta revolución, que hemos bautizado como de las canas, pasa por abandonar los planteamientos catastrofistas alrededor de la longevidad para poner el foco en las oportunidades de nuestro momen-

to histórico”, explica Antonio Huertas, presidente de Mapfre. Esta ‘revolución de las canas’ traerá un cambio radical porque permitirá que millones de personas de esa edad sigan trabajando, ahorrando, creando y consumiendo. Lo que hará posible que nazcan nuevas industrias para servirles y nuevos emprendedores, muchos de ellos seniors, que encuentren oportunidades donde nadie pensó que podía haberlas. El libro invita a reflexionar sobre cuestiones que hace unos años podrían ser impensables: cómo conciliar el crecimiento de la fuerza laboral derivado de la mayor longevidad con una era que al parecer anticipa un creciente paro tecnológico; cómo hacer compatible la

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CULTURA EMPRESARIAL

mayor supervivencia humana con la estructura de los mercados de trabajo o qué impactos sufrirán los sistemas de pro-

[

concepto que recoge una visión constructiva y abierta a las oportunidades económicas en torno al envejecimiento demográfico.

todos esos millones de almas en nuestra economía. Una auténtica revolución de las canas”, señala Iñaki Ortega, direc-

“El libro afronta con realismo las oportunidades que supone el envejecimiento de la sociedad y los efectos que la “generación de las canas” tendrá en nuestra economía” ]

tección social. En definitiva, cómo rediseñar la economía para poder extraer los aspectos más positivos de una mayor longevidad y transformarlos en un esquema que haga posible seguir elevando el bienestar material de sus integrantes. Al mismo tiempo, la obra estudia este nuevo contexto de modo multidisciplinar, analizando las consecuencias económicas y sociales asociadas a la longevidad, al tiempo que sus autores insisten en poner énfasis en las soluciones y en las oportunidades de este constante crecimiento de la esperanza de vida y del aumento de la calidad de vida.

Por su parte, la tecnología ofrece una ventana de oportunidades únicas para crecer y prosperar, pero es necesario dejar de hablar de problemas y comenzar a ver las posibilidades que ofrece esta nueva etapa de la vida. La irrupción tecnológica se dará la mano con sectores como la salud y el turismo, las finanzas y los seguros, el urbanismo y la vivienda e incluso el mercado laboral para transformarse y ofrecer nuevos escenarios adaptados a la extensión de la longevidad.

“El reto es rejuvenecer la economía con una población que peina canas. Aunque parezca una contradicción, la cohorte de edad situada entre los 55 y A este respecto, Mapfre y Deus- 70 años que hoy las empresas to Business School acuñan el y la legislación han expulsado neologismo ageingnomics, que del mercado laboral, tiene en surge de la unión de las pala- sus manos salvar la economía. bras, en inglés, envejecimiento Todo un potencial de actividad, (ageing) y economía (econo- experiencia y creatividad desmics), a modo de resumen de aprovechado. Por un momenlo que se atisba como un nuevo to piensen los revolucionarios paradigma. Ageingnomics es un efectos que supondría incluir

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tor de Deusto Business School. Así, el libro se presenta como un ejercicio que une un análisis riguroso de la realidad existente (el aumento de longevidad y la pérdida de capital humano de gran valía) con soluciones creativas para convertirla en una oportunidad. Afronta con realismo las oportunidades que supone el envejecimiento de la sociedad y los efectos que la “generación de las canas” tendrá en nuestra economía y demuestra cómo el factor humano, la capacitación y la experiencia son activos que están por encima de la edad de las personas y de las empresas. 

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Noticias LA GESTIÓN INTELIGENTE DE LA INFORMACIÓN: EL RETO DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL T h i n k Tan k D I R&G E

La gestión inteligente de la información se convierte en una ventaja competitiva diferenciadora de las compañías para generar valor al cliente e impulsar su crecimiento.

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NOTICIAS

ñías iniciaron hace más de 20 años, pero es ahora cuando se ha convertido en una necesidad y estamos percibiendo los resultados. Lo que ha traído consigo esta transformación son empresas nativas digitales que están motivando a las más tradicionales adaptarse al contexto digital. Gracias a esta evolución, se ha logrado una mayor eficiencia en los procesos, mejores experiencias para los clientes, personalizar la propuesta de valor y mejorar la capacidad Cómo gestionar la información de adaptación al cambio”, expara aportar valor, las claves plica Alberto Pascual, Execupara una transformación co- tive Director de Ingram Micro. laborativa y transversal y estrategias para incorporar la Impulsar la productividad y fletecnología que mejor se ajus- xibilidad de la compañía para te a los procesos y objetivos hacer frente a los desafíos dide la organización, han sido gitales es el objetivo de todas algunos de los puntos debati- las organizaciones en su transdos en el Think Tank “El reto formación digital. José Antode la transformación digital nio Cabello, General Manager como palanca de crecimiento de Omron, asegura que “lo que empresarial”, impulsado por estamos viviendo ahora es la Sage y organizado por DIR&GE. evolución natural paralela al desarrollo tecnológico. Desde Mayor competitividad y hace dos años, las empresas se cercanía al cliente: venta- han dado cuenta de los benejas de la transformación ficios que aporta realmente la transformación. No sumarse a digital estos cambios supone quedarDudar de los beneficios de la se fuera del mercado. Invertir y transformación digital puede apostar por nuevas herramiendesembocar en el fracaso del tas y soluciones dará lugar a negocio. La digitalización es una mejor calidad en los serviuna obligación para las com- cios, mayor ajuste de precios y pañías en este mercado tan mejor relación con el cliente”. En un ecosistema empresarial en el que la digitalización no es una opción, las compañías aspiran a rentabilizar y mejorar sus procesos buscando el equilibrio entre personas, cultura y tecnología. La optimización de la satisfacción del cliente y una mayor competitividad y calidad de servicios son los principales beneficios de un proceso de transformación digital que todavía plantea profundos desafíos para la mejora de la cuenta de resultados.

cambiante en el que nos encontramos. “La transformación digital no es algo nuevo, es un proceso que muchas compa-

digital es el enriquecimiento de la relación con los clientes. “La innovación y la transformación son las únicas vías que nos permiten dar respuesta de manera eficiente a las necesidades de nuestros clientes. Tecnologías como el big data ayudan a desarrollar no sólo nuevas medicinas, sino también nuevas formas de tratar los problemas de salud de los pacientes de manera integrada. Esto es algo que está sucediendo en todos los sectores, es decir, la evolución de los modelos de negocio hacia servicios más completos”, sostiene Jesús Díaz-Ropero, CFO Spain de AstraZeneca Farmacéutica Spain.

Las personas como verdaderos activos de la compañía

Más allá de la tecnología, las compañías buscan adaptarse a la economía digital a través de la transformación de la cultura empresarial, la reestructuración de la organización y la definición de una visión innovadora. Christelle Bégoc, CFO Spain de Yves Rocher, considera que “unos de los principales retos que plantea la digitalización es conseguir que toda la organización trabaje de forma colaborativa. Gran parte de las inversiones se destinan a sistemas de gestión de la información que faciliten una mejor segmentación y una visión gloLos directivos coinciden en que bal de los clientes para ofreuna de las principales ventajas cer un servicio más adecuado que ofrece la transformación y personalizado. Esto se está

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NOTICIAS

llevando a cabo poco a poco, pero todavía es necesario trabajar para que toda la compañía lo aborde conjuntamente”. Por su parte, Omar Vázquez, Iberia IT Manager de British American Tobacco, afirma que no se puede perder de vista el factor humano como elemento esencial de la transformación. “Toda compañía tiene principalmente dos tipos de stakeholders: los clientes y los empleados. Estos últimos deben conocer la estrategia y tener clara la visión de la compañía para ofrecer el mejor servicio al cliente. Resulta

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de vital importancia trabajar la transformación con las personas que forman los equipos, puesto que son el verdadero activo de la empresa”.

la colaboración y otras formas de pensar”, establece Sonia Derobert, Head of Finance & Logistics de Hilti Española. En esta misma línea, Pablo Enríquez, Finance Director de Samsung Electronics Iberia, afirma que “la principal tarea de los líderes en el contexto actual es crear una cultura de la innovación que luche contra la complacencia de todos los miembros de la organización. Debemos ser capaces, como directivos, de conseguir que los empleados creen e innoven por sí mismos”.

En un contexto empresarial cada vez más digitalizado, encontrar a los profesionales adecuados se convierte en un factor de éxito. “Una de las tareas fundamentales de los líderes y directivos es crear un entorno cultural y un espacio físico que favorezca la atracción del talento correcto para impulsar el crecimiento del negocio, es decir, un ambiente en el que realmente se cultive la innovación, Tecnología de gestión de

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información: palanca de crecimiento

Acerca de DIR&GE

A pesar de la vorágine tecnológica en la que se encuentra DIR&GE es la plataforma líder del ámbito directivo en Essumido el ecosistema empresarial, los directivos tienen paña, el espacio empresarial de referencia ON&OFF, excluclaro que la tecnología es sivo para decisores. Más de 26.000 empresas y profesioun facilitador, no un fin en sí mismo. Francisco Contreras, nales en puestos de dirección comparten nuestro objetivo Managing Director Iberia de de incrementar oportunidades, compartir conocimiento y Sun Chemical, asegura que “a la hora de incorporar nuevas crear valor en el entorno B2B. soluciones es vital realizar un análisis de la situación en la que se encuentra la compañía. De esta forma, se podrá distinguir qué herramientas son las más adecuadas para EXECUTIVE NETWORK gestionar determinados procesos y cuáles permitirán afrontar la transformación desde un punto de vista de global”. cia”, explica Enrique Jimenez cambio de los equipos, la falta Figueroa, Managing Director de un enfoque top-down de la La evolución tecnológica no Iberia Cluster de Philip Morris. transformación y unos departamentos aislados dificultan sólo del mercado y las empresas, sino también de los clien- Por último, Carles Ransanz, Vi- la evolución de los procesos. El tes, ha puesto de manifiesto cepresidente NCA & Enterprise mayor reto es lograr que toda que el verdadero valor de la Market de Sage Spain, conclu- la organización trabaje para transformación digital reside ye el encuentro poniendo en alcanzar un mismo objetivo en la gestión inteligente de valor la necesidad de encon- con una visión de mejora conlos datos. “La revolución di- trar el equilibrio entre el ta- tinua”. gital nos ofrece un acceso in- lento y la tecnología, recalcanmediato a más y mejor infor- do la importancia de marcar mación. El verdadero valor de un objetivo común para toda  la transformación digital es la la organización. “La compañía segmentación, la personaliza- que se transforma es aquella ción total para cada consumi- que busca la productividad dor. Por lo tanto, en el centro del negocio. Y lo hace a través de todo este desarrollo tecno- de tecnologías que permiten lógico se encuentra la gestión tener acceso a los datos, gesdel conocimiento que, lleva- tionar la información, segmenda a cabo de manera óptima, tar e impulsar la conectividad. permitirá potenciar la eficien- Sin embargo, la resistencia al

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Noticias LEADERTY, EL ESPACIO PARA EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO DE LOS DIRECTIVOS P re s e ntaci ón Le ad e r ty

De izquierda a derecha: Juan Carlos Lozano, CEO de DIR&GE; Sergio de León, Global Strategic Marketing and Digital Director de Loewe Perfumes; Estefanía Lacarte, Head of Communications South Europe de Groupon; Alicia Ortega, Directora General de Tudespensa. com; Álvaro Villamizar, Country Manager de Dealz España y Alejandro Cabal, Director General de Tetra Pak.

Leaderty ha reunido en Madrid a directivos influyentes de compañías destacadas para analizar los desafíos del liderazgo y el management en el contexto actual. La colaboración, la adaptabilidad y la flexibilidad se convierten en las aliadas de los directivos para enfrentarse a la incertidumbre e impulsar el liderazgo.

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NOTICIAS

La falta de referentes y líderes empresariales en un contexto marcado por la incertidumbre y la globalización es una de las principales preocupaciones de las organizaciones y la sociedad. Ante un aforo de directivos de compañías destacadas en el mercado español, DIR&GE ha presentado Leaderty, que tiene como objetivo principal impulsar el liderazgo de los directivos mediante el intercambio de conocimientos y experiencias Alejandro Cabal, Director General de Tetra Pak, durante su ponencia en el evento de para mejorar la toma de deci- presentación de Leaderty. siones y reforzar las relaciones profesionales en un entorno velocidad de la digitalización, com, pone en valor la flexibisegmentado y colaborativo. hoy la compañía tiene un mo- lidad como aliada fundamental delo de negocio concreto, pero para este proceso. “Quienes Trabajar la adaptabilidad me- mañana puede ser completa- contamos con una trayectoria diante el aprendizaje cons- mente diferente. La clave resi- profesional en distintas orgatante, buscar la satisfacción de en ser conscientes de que el nizaciones, culturas y estilos de los equipos a través de la contexto actual nada tiene que de gestión, somos conscientes identificación de sus necesi- ver con el pasado y no pode- de la importancia de ir ajusdades y despenalizar el error mos seguir trabajando con una tando nuestra mentalidad a han sido algunos de los te- mentalidad y herramientas las necesidades y objetivos de mas analizados por los po- del siglo XX. Es necesario que cada momento sin perder nuesnentes y directivos asistentes nos transformemos como líde- tros principios En un contexto en el encuentro de presen- res para poder evolucionar las laboral multigeneracional, la tación de Leaderty, celebra- organizaciones, ser flexibles, flexibilidad es necesaria para do en The Haciendas Com- definir el propósito individual entender el valor que puede pany el martes 26 de marzo. y de la compañía, escuchar y aportar cada una de ellas e imaprender, actuar desde la hu- pulsar el desarrollo de la orgaAdaptación y flexibilidad: mildad y no perder nunca la nización con sus aportaciones claves para enfrentarse a curiosidad. El primer paso es en un clima de entendimiento y tener la voluntad de cambiar”, comprensión ante las distintas la incertidumbre explica Alejandro Cabal, Di- necesidades y prioridades de La complejidad e incertidum- rector General de Tetra Pak. cada generación. Los decisores debemos evolucionar, estar en bre que caracterizan el contexto empresarial pone a prueba Poner en marcha la transfor- transformación permanente y las capacidades de liderazgo de mación cultural que exige el pasar de un modelo más clásilos directivos. Adaptarse a los mercado pasa necesariamente co, jerarquizado y autoritario constantes cambios es la única por la evolución de los propios (management 1.0) a un estilo garantía de éxito. “Con el ritmo líderes. Alicia Ortega, Direc- más abierto, integrador y flexial que se mueve el mercado y la tora General de Tudespensa. ble, un estilo de liderazgo 3.0”.

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NOTICIAS

De managers a líderes: la evolución del liderazgo Los cambios tecnológicos y sociales han puesto en entredicho los modelos y metodologías tradicionales de management. El nuevo paradigma empresarial requiere mayor transparencia, colaboración y valores. Álvaro Villamizar, Country Manager de Dealz España, sostiene que “venimos de una época de liderazgo basada en estructuras muy rígidas y en el contexto actual es clave la escucha activa y tener en cuenta las necesidades de los equipos y profesionales que los integran. Uno de los principales objetivos de las organizaciones debe ser actuar como impulsoras de las personas, ayudarlas a crecer a través de la confianza depositada en ellas”. Para Sergio de León, Global Strategic Marketing and Digital Director de Loewe Perfumes, ser líder es una cuestión de actitud. “No todo el mundo nace con la capacidad natural de liderar, pero puede adquirirse y desarrollarse a través de la adaptación, la formación y la práctica. Nuestros equipos no nos siguen por lo que decimos, pero sí por aquello en lo que creemos y hacemos. Es una cuestión de ser honestos, coherentes y conectar con nuestros colaboradores”.

Alicia Ortega, Directora General de Tudespensa.com, durante su ponencia en el evento de presentación de Leaderty.

trabajar los aspectos emocionales es esencial para conectar con el equipo. “Los valores personales y profesionales deben estar alineados y formar parte de lo que somos. Es fundamental conectar con las motivaciones, con las personas, para alcanzar los objetivos, el salario emocional puede ser un gran aliado en este camino.”, afirma Estefanía Lacarte, Head of Communications South Europe de Groupon.

espacio de conexión entre líderes, enfocado a compartir experiencias, mejorar la toma de decisiones y reforzar relaciones de calidad. Un espacio para los decisores y para las compañías que quieran impulsar el liderazgo de sus directivos”. La presentación finalizó con un espacio de networking en el que los directivos invitados y ponentes pudieron intercambiar impresiones y su visión sobre el liderazgo.

En un contexto cada vez más  globalizado la colaboración se alza como el motor de la evolución del liderazgo. “Fomentar el desarrollo de líderes capacitados es una necesidad del presente y de futuro”, asegura Juan Carlos Lozano, CEO El liderazgo efectivo requiere de DIR&GE. “Leaderty tiene conocimientos técnicos, pero por objetivo impulsar el mayor

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Noticias UNIFIED COMMERCE, LA EVOLUCIÓN DE LA OMNICANALIDAD T h i n k Tan k D I R&G E

Una visión unificada del cliente y construir una infraestructura tecnológica, son elementos esenciales para implementar una estrategia omnicanal que impulse el crecimiento de las compañías.

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NOTICIAS

En un contexto empresarial marcado por la convivencia de los entornos online y físico, la tecnología inteligente, una estrategia diferenciadora y la filosofía customer-centric se convierten en las claves para impulsar el desarrollo del negocio omnicanal. El Think Tank DIR&GE “Bienvenido Unified Commerce, hasta siempre omnicanalidad”, impulsado por Prodware, ha reunido a directivos de marcas destacadas de retail para analizar el papel que desempeñan la tecnología y la cultura empresarial en la evolución hacia un comercio unificado.

El cliente en el centro de es todavía el gran desafío de se convierte en palanca de crela estrategia como esencia omnicanalidad”, explica Juan cimiento del negocio, la omniGarrido, Director eCommerce, canalidad es una aliada para de la omnicanalidad

Atención al Cliente y Servicio cumplir con la satisfacción de Construir una estrategia de Técnico de Game Stores Iberia. expectativas. “Situar al consumidor en el centro de la estranegocio consistente en todos los canales de relación con el Convertir la omnicanalidad en tegia es cuestión de mentalidad cliente requiere, además de un objetivo compartido por y objetivos. Los clientes se enuna infraestructura tecnológi- las distintas áreas del negocio cuentran en múltiples canales ca sólida, una visión unificada es, para Eloy Mariaud, Digi- y la marca debe enfocarse en del cliente y la adopción de tal Director & eCommerce de ofrecerles la mejor experiencia la filosofía customer-first en Douglas Spain, un elemento en todos los puntos de contactoda la organización. “Situar esencial para una eficaz in- to. La omnicanalidad es una al cliente en el centro de la es- tegración de los canales. “La herramienta que facilita a la trategia debe ser un objetivo omnicanalidad debe concebir- compañía adoptar una mentacomún de la dirección general se como un proyecto común a lidad customer-centric”, aseguy de toda la organización. La toda la organización. El éxito ra Antonio Membribes, CRM & dificultad surge a medida que de la estrategia pasa por la Online Marketing Manager de se desciende en la estructura participación activa de los di- Vorwerk Group (Thermomix). organizativa, ya que trasladar ferentes departamentos para la nueva filosofía y el cambio crear un enfoque alineado y Estandarizas los canales: en los procesos es una tarea superar cualquier dificultad principal error en una escompleja y transformar los antes de su puesta en marcha”. trategía omnicanal hábitos de trabajo requiere tiempo y dedicación. La evolu- En un contexto empresarial en Un enfoque multicanal lleción de la cultura empresarial el que la experiencia de cliente va a muchas organizaciones a

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estandarizar todos los canales en busca de una mejor táctica, pero la verdadera diferencia competitiva se encuentra en la complementariedad. Para Enric Ezquerra, Presidente Ejecutivo de Supermercados Sánchez Romero, hay dos formas de abordar la omnicanalidad. “Una compañía puede abordar la omnicanalidad desde un enfoque defensivo y táctico o desde un punto de vista de diferenciación y de creación de valor para el consumidor. Uno de los errores más comunes es estandarizar la gestión de los canales en vez de optimizar cada uno de ellos con el fin de generar una experiencia diferenciadora de la marca”. En esta misma línea, Jean Louis Mayor, líder zona centro y castillas de Kiabi, pone en valor una visión integrada de los canales. “Hace unos años los canales se gestionaban de manera individualizada, ahora su gestión debe ser complementaria para impulsar los resultados del negocio. La clave de la omnicanalidad es que los equipos comprendan cómo ha evolucionado el cliente tanto en el canal online como en el offline. Trasladar esta visión y hacer partícipe a toda la organización de las herramientas de las que dispone para conocer mejor al cliente y darle un servicio más optimizado es fundamental para el desarrollo de la marca en el entorno omnicanal”.

dano, Dirección Comercial y Marketing de Yamaha Music Europe GmbH Ibérica, recalca la importancia de trabajar el conocimiento del cliente para poner en marcha una estrategia omnicanal realmente efectiva. “Es necesario trabajar en un análisis inteligente de los datos para poder diseñar la estrategia. Una visión unificada del cliente es indispensable para que la organización alcance los objetivos de negocio y siga evolucionando”.

Tecnología: El camino hacia un modelo predictivo

En un mercado omnicanal, la rentabilidad de las estrategias empresariales, la tecnología y la gestión de los datos con un enfoque unified commerce son aliadas indiscutibles. Sin embargo, como señala David Andrés, Director de Marketing de Verdecora, elegir adecuadamente las soluciones es un factor decisivo. “Determinar  la tecnología a implantar y el momento idóneo para hacerlo implica conocer la situación de la organización y definir claramente las prioridades. Resulta crucial llevar a cabo una labor de análisis previa y contar con el apoyo de partners tecnológicos”.

Para construir un modelo de negocio sostenible y mejorar la rentabilidad a través de la predicción es necesario contar con infraestructuras y soPor su parte, David Roble- luciones integradas. Iago Oro,

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Retail & Customer Centric Director de Prodware Spain, concluía el debate analizando la necesidad de evolucionar de un modelo transaccional hacia uno predictivo. “La herencia multicanal ha facilitado la aparición de herramientas tecnológicas sólidas pero muy fragmentadas. En el actual contexto omnicanal, las compañías necesitan procesos conectados y unificados. Aplicar soluciones tecnológicas como machine learning o inteligencia artificial, no sólo a las áreas de marketing o comunicación, sino también a la gestión de la cadena de suministro y del stock, mejora notablemente la experiencia de cliente. La tecnología actual ofrece a las empresas la posibilidad de predecir en tiempo real el comportamiento de los consumidores y adaptar el negocio para dar la mejor respuesta y maximizar los resultados”.

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Gracias al CEF.- he conseguido mi objetivo: trabajar en lo que me gusta Blanca de Utrilla

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