Revista DIR&GE Abril 2014 by Revista Dir&Ge

Entrevista:

Sebastián Muriel la integración de la logística y el ecommerce para conseguir una experiencia de compra única ejecutivos, ¡dejad de esconderos de las redes!

Decía Charles Darwin “No es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente, sino la que responde mejor al cambio” y, dado el actual contexto hiperconectado y de inmediatez en el que se encuentran nuestras organizaciones, no puedo estar más de acuerdo. Hemos tomado la sabia decisión desde ya hace algún tiempo, de que si queremos conseguir un mejor resultado tanto dentro como fuera de nuestras compañías, debemos mirar más hacia fuera, huir del egocentrismo corporativo, que en ocasiones nuestro día a día nos impone casi a veces en un gesto de supervivencia, para poner nuestra mirada fuera, nuestros oídos en lo que dicen, tanto seguidores como detractores nuestros, y más allá de ello acercarnos a ellos, buscando una comunicación bidireccional que nos permita interactuar, ya se trate de empleados, clientes, partners o cualquier otro contacto cuya opinión, visión o acción es clave para nuestro desarrollo empresarial. comunicación se ha convertido en una de nuestras herramientas más valiosas, ha surgido una estrategia, un concepto que encuentra en la interacción su espacio más cómodo, Desde que cayó en mis manos este concepto (hace ya dos años aproximadamente), no he dejado de admirar sus posibilidades de conexión y engagement corporativo, y de manera progresiva se está convirtiendo en una de las herramientas más potentes de Y es que un día comenzamos a trasladar conceptos tan antiguos y básicos como la diversión, el entretenimiento, el reto o la recompensa, en la relación entre las compañías y sus públicos, tanto internos como externos. Como siempre, la mejor solución a un problema es la respuesta más simple. Pero nada de esto ha pasado por casualidad, sino que responde a una estrategia perfectamente estudiada, trabajada y ejecutada, que está los departamentos de marketing.

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: resultar aburridas o repetitivas se conviertan en retos. Hablamos de optimizar tareas, facilitar la utilización de servicios o productos, hacer estudios de mercado sobre el éxito de una nueva marca o artículo sin realizar importantes inversiones, motivar a los clientes e incrementar la presencia de marca, etc. Starbucks, Coca-Cola, BBVA, Nike, Cepsa, Toyota, Audi, El Corte Inglés, Chupa Chups, Deloitte, o Repsol, se encuentran entre las compañías que ya han aplicado la cualquier tipo de empresa.

en la cumbre de la tecnologías emergentes en su informe Hype Cycle de 2013, en el año na y externa en las organizaciones. Estamos, por tanto, ante un tren que ahora más que nunca, el mercado español no puede dejar escapar. Un afectuoso saludo,

INNOVACIÓN la innovación , una apuesta estratégica

n el entorno tan competitivo en el que operamos donde las fluctuaciones del mercado están a la orden del día, la apuesta por la innovación resulta imprescindible. En HEINEKEN España, el espíritu de innovación permanente es una actitud presente a lo largo la innovación como sistema imprescindible para lograr ser más competitivos, eficaces, capaces de anticiparnos, de ofrecer respuestas rápidas y de po-

der adaptarnos ante cualquier cambio. Para ello, prestamos especial atención a escuchar y saber captar las demandas del mercado para poder elaborar productos que se adecúen a los modos de vida de nuestros consumidores, satisfagan sus gustos y necesidades y sean capaces de mejorar su experiencia a la Como parte de nuestra apuesta por la innovación, contamos con un departamen-

to específico dedicado a este conocer la temperatura ideal de campo, que trabaja en la creación de nuevos sistemas de producción para conseguir productos diferenciados y envases más funcionales, lo que nos permite Sin lugar a dudas, la innovación posicionarnos al frente de la in- debe ir de la mano de la sostenibilidad. Como dos de los que fortalecemos la relación pilares fundamentales que forcon nuestros consumidores. man parte de la estrategia de la compañía, apostamos por la De entre nuestras innovacio- innovación como motor de genes de los últimos años destacan Buckler 0,0 Radler, Amstel la continuidad de la actividad

aumentando la vida útil del refrigerador entre 7 y 10 años.

Otro punto a tener en cuenta a la hora de desarrollar políticas de innovación es introducirla en la gestión como fórmula para mejorar no sólo lo que hacemos sino cómo lo hacemos. Esto lo hemos traducido en nuestro caso en nuevos procedimientos y herramientas ligadas a la atención a nuestros clientes hosteleros. Por último, pero no por ello menos impor- sector de la hostelería y de la tante, resulta esencial promodistribución. Para ello, estamos ver la participación de todos de limón; Buckler 0,0 Blanca y aquellos que forman parte de Buckler 0,0 Negra, elaboradas a través de materiales reciclacon malta de trigo y con malta dos, retornables y de menor todo el talento de la compañía. tostada respectivamente y que peso, también hemos sacado al aportan nuevas experiencias mercado refrigeradores y sis- al convertirse en un espacio cerveceras a la cartera de cer- temas para el tiraje de cerve- abierto, colaborativo y flexible donde toda propuesta bien arPunto Glacial, que mediante un que reducen las emisiones de gumentada pueda tener cabida. indicador en el envase permite CO2 entre un 30% y un 40%,

ejecutivos , ¡ dejad de

esconderos de las redes !

Este es uno de los datos que nos revela el estudio llevado a cabo por el software de comunicación Augure, sobre la influencia digital de los CEOs del índice bursátil de las compañías tecnológicas y de telecomunicaciones más importantes

del mundo. Un dato que no deja de sorprender sabiendo que este índice recoge empresas nacidas en la web como son so redes sociales como Twitter o Facebook. Si la mayoría de los directivos de las empresas más tecnológicas y conectadas del mundo se escapan de las redes sociales, podemos fácilmente imaginar cuál es el panorama en empresas de otros sectores y otras regiones del mun-

do… ¿Será que no ven el interés para ellos o su empresa? tes en bolsa, podemos ciertamente entender que los directivos tengan alguna reticencia en entrar en las redes sociales por miedo a que cualquiera de sus declaraciones pudiera ser interpretada por los mercados de la empresa. ¿Pero cómo explicar entonces que Tim Cook, CEO de la empresa con la valoración bursátil más alta del

En redes ciales ofrecen una oportunidad formidable para tomar el pulso de vuestro mercado, detectar las tendencias y necesidades de vuestros clientes actuales y potenciales, identificar y analicompetencia, obtener opinio-

Los medios sociales ofrecen una oportunidad formidable ]

la persona más activa y más influyente en redes sociales según el ranking propuesto por Augure? Si es buen gestor (lo que podemos suponer), significa que valorará más los beneficios de estar en redes que los riesgos que conlleva, ¿verdad? nes de analistas en tiempo real, - detectar nuevos talentos… Todos ellos ya están ahí, conversando e intercambiando información, solo tenéis que poner una oreja atenta a lo que dicen. y que cada segundo que pasan fuera es valor que dejan de generar para ellos y sus respectivas empresas. Os dejo aquí con Según un estudio llevado a algunas de las (muchas) bue- cabo por Weber Shandwick, el

[

76% de los empleados de una compañía opinan que su CEO debería estar en redes sociales, y la mayoría se declaran “inspirados” por su presencia social. Y es que lo queráis o no, muchos de vuestros empleados ya están en las redes y contribuyen en construir (y en muy pocos casos destruir) la reputación de vuestra empresa. Al uniros, les estáis mandando un fuerte mensaje de transparencia, innovación, además de abrirles un nuevo canal de conversación con vosotros.

eventos, acciones vos productos y servicios, estudios… Existen miles de iniciativas en vuestra empresa que merecen tener un eco mayor.

ENTREVISTA Como portavoces, tenéis la responsabilidad de convertiros en el mejor aliado de vuestro departamento de comunicación gracias a un buen uso de las redes sociales, aportando un enfoque complementario a la información estrictamente “corporativa” que sale de las cuentas oficiales de vuestra compañía. Además, los influencers de vuestro sector (periodistas, blogueros, youtubers, tuiteros…) agradecerán que les un nuevo canal de interacción. Telefónica. Su cuenta Twitter - (@jmalvpal) es una de las más influyentes en España (y en el mundo) sobre temáticas de in¿Por qué no convertiros novación, tecnología y telecovosotros mismos en influencers municación. Como directivos, sobre los ámbitos estratégi- las redes sociales os ofrecen cos para vuestra empresa? Un una oportunidad de convertiros ejemplo muy llamativo es el en referentes para vuestro sector, de ser reconocidos como actual Consejero Delegado de expertos sobre determinados

"Las redes sociales os ofrecen una oportunidad de convertiros en referentes para vuestro sector, de ser reconocidos como expertos sobre determinados asuntos y así, tener la posibilidad de liderar la conversación, generar reacciones o incluso cambiar opiniones” ] [

asuntos y así, tener la posibilidad de liderar la conversación, generar reacciones o incluso cambiar opiniones que pueden influir sobre el desarrollo del negocio de vuestra empresa.

muchos más argumentos para que un directivo decida dar el salto hacia las redes sociales (hasta el famoso personal branding). A pesar de ello, existen siempre “malas excusas” (¡que mucho tiempo!) para retrasar ese momento que asumimos erróneamente como ‘fatídico’. El “no tengo tiempo” es probablemente el pretexto más común. Cierto, interactuar en redes requiere un cierto nivel de dedicación. Pero no estamos hablando de convertirse en un adicto, sino de crear una rutina diaria de algunos minutos en nuestra agenda. Veréis rápidamente que son unos minutos muy bien invertidos. ¿Pensáis Presidente de Coca-Cola Es-

paña y tuitero activo, tiene mucho tiempo que perder…? “Demasiado arriesgado”, es otra de las objeciones que se suelen escuchar para no entrar en redes sociales. Tenéis que considerar una cosa: vuestros detractores (en el caso de que existan) van a hablar de vosotros, estéis o para

contestarles,

¿verdad?

Otro de los frenos importantes, aunque resulta difícil de creer para personas con tal nivel de experiencia, es el miedo al ridíno crear el interés esperado, a no respetar los “códigos de conducta” de las correspondientes redes… Aunque la práctica es la mejor de las escuelas, se puede adquirir más seguridad emtro propio departamento de marketing (como es mi caso), contáis con personas expertas que os pueden ayudar en vuestros primeros pasos (cuidado,

“ayudar” no quiere decir que “gestionar” vuestras cuentas). ¿Ya habéis tomado la decisión? Se presenta entonces la espinosa cuestión de saber en qué redes desarrollar vuestra y Twitter son probablemente las más “naturales” para un directivo, no hay regla y tendréis que escoger las redes o las plataformas con las que os sintáis más afines (Google +, Facebook, Scoop It, Reddit, Instagram o Youtube…) Crear un blog personal puede también ser un proyecto ambicioso, por firmar artículos en nuestro propio blog corporativo. En el sector de la comunicación por ejemplo, existen muchos casos de profesionales que combinan de forma muy exitosa un papel de alto directivo con la nal. Podríamos destacar a José

de comunicación externa en Orange y autor del blog “Comunicación y otras chicas del montón” o Pablo Herreros, director de la agencia Goodwill Comunicación y autor del blog “Comunicación se llama el juego”. Pero más importante aún que el canal, es crear vuestra propia personalidad y no ser únicasa. Determinad claramente las temáticas transversales sobre las cuales os queréis expresar y posicionar. A modo de ejemplo, os dejo con la descripción de Kike Sarasola (@SaralosaKike), fundador y presidente más de 80.000 seguidores en Twitter: “Empresario hotelero, emprendedor, entusiasta, soñador, deportista olímpico y actor como vocación frustrada.”

Comunicación en FCC y autor del blog “Fabulas de Comunica-

hitos fundamentales

del management español

n 2013 se cumplió el 185 aniversario de la puesta en marcha de la primera Escuela de Comercio de España. En 1828 nadie en ninguna parte del mundo había diseñado aún un sistema de formación para directivos y empresarios. Faltaban aún muchas décadas para que se pusieran en marcha centros de formación como Harvard, -

se vería refrendado por las primeras leyes que instituyeron de manera oficial los denominados estudios de comercio. Durante decenios, los directivos españoles – influidos con frecuencia por docentes insuficientemente preparados – han ciencia del gobierno de personas y orga-

inglés o en alemán. Por fortuna, en los últimos años, tanto fuera como dentro de España los más han sido y son bastantes los profesionales españoles que han contribuido a la mejora de han hecho con una doctrina y un conocimiento muy cercano de las empresas e instituciones nacionales. Eso les ha permitido acertar con mucha mayor medios que habría que aplicar.

Siempre me ha resultado falto de fundamento el ansia de poner ejemplos – casos, los denominan en algunas Escuelas de Negocios – de multinacionales americanas, alemanas o útiles para las empresas españolas y, en más amplio sentido, para las hispanoamericanas.

para muchos que sin embargo han leído obras de Kotler, de Tom Peters o de Covey, por mencionar algunos de los autores más referenciados. Sin restar importancia a sus contribuciones, considero que debería prestarse más atención y respeto a aportaciones rea-

En las próximas entregas, reidamentales que son sorprendentemente desconocidos

Han sido y son bastantes los profesionales españoles que han contribuido a la mejora de las organizaciones ] [

Deseo que profundizar en el conocimiento de las propias raíces contribuya a superar esa ingenuidad tan hispana, ... de buscar talento lejos de casa cuando lo tenemos a pocos portales de distancia. ] [

Barceló o Antonio Pulido San Román. Entre quienes se encuentran en plena actividad no pueden faltar menciones a profesionales como Eduardo obviamente, quien es para muchos el más sólido pensador contemporáneo del manageGabriel Barceló

conocimiento de las propias raíces contribuya a superar esa ingenuidad tan hispana, y tan cara económicamente, de buscar talento lejos de casa cuando lo tenemos a pocos portales de distancia. Éste es, pues, el primer artículo las principales aportaciones de quienes considero los 10 autores españoles imprescindibles del management contemporáneo. Estos trabajos irán viendo

Marcos Urarte

que por su capacidad de llegar a miles de directivos de habla hispana me parece un soporte muy adecuado. Por lo demás, DIR&GE ha acogido mi propuesta con el mayor de los intereJavier Fernández Aguado

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Hay dos tipos de empresas, las que evolucionan y las que desaparecen Programas de postgrado

Lidera la revoluci贸n digital, 驴est谩s preparado?

Sebastián Muriel (Madrid 1973) se incorporó a Tuenti en 2011 como (COO) de la compañía que desarrolla actualmente el primer operador móvil virtual de carácter social. Sebas es además miembro de la junta directiva de Autocontrol y vicepresidente de la comisión de contenidos digitales y del área de actuación de nuevos modelos de negocio en la economía digital de Ametic. También es miembro del Grupo Asesor del Foro de Gobernanza de Internet. Antes de unirse a Tuenti, Sebastián fue durante casi cinco años el Director General de red.es, el organismo dedicado a promover e impulsar la sociedad de

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la información en España. En esa etapa fue vicepresidente ejecutivo de Inteco y Cenatic y, entre otros proyectos, lideró la puesta en marcha del Foro Internacional de los contenidos digitales (FICOD). Anteriormente su carrera profesional ha estado vinculada siempre al sector de las tecnologías de la información y las comunicaciones, primero en Hewlett Packard y posteriormente en Lucent Technologies, hasta que entra a formar parte del equipo de consultoría estratégica y de negocio de PricewaterhouseCoopers, dentro de la práctica de telecomunicaciones, ocio y entretenimiento. Muriel es ingeniero de telecomunicaciones por la UPM, Executive MBA por IESE y Programa de Desarrollo en Finanzas por el Instituto de Empresa. Recientemente realizó un International Digital Business Seminar en Harvard University.

operadora móvil virtual Tuenti - grada de mensajería instantá- nea y funcionalidades sociales. Se trata de una propuesta totalmente innovadora en el sector telco integrando la comunica-

tecnología y la innovación con una app integrada de comunicación social. Esto nos distingue de cualquier otro operador más tradicional. Es un sector más basado en el commodity, en el low cost. Nosotros no. En el equipo nos gusta vernos Tuenti ya no es una red social. sólo el principio de un camino como la primera telco 2.0, y esHemos pivotado, interpretando en el que vamos a seguir desa- tamos desarrollando servicios bien los cambios en este sector rrollando nuevos servicios sin de comunicación en la nube, tan cambiante que es internet parar. lo cual facilita a nuestros clientes llamar, chatear o compartir y más móvil. Somos una cominformación de manera totalpañía tecnológica, que innova mente gratuita, incluso cuando a gran velocidad. Compañías no tienen saldo. Este es otro similares han desaparecido por aspecto diferencial de nuestro completo, nosotros estamos modelo de negocio: nuestra ahora centrados en ofrecer a Por un lado, hemos diversifica- app es gratuita, y puedes pronuestros clientes la mejor exdo nuestro modelo de ingresos, bar una parte importante de la periencia en el ámbito de las que hace años procedían ex- funcionalidad de nuestro opecomunicaciones móviles sociaclusivamente de la publicidad, rador incluso aunque no seas les. Somos el primer operador y que desde hace un tiempo cliente, es decir, aunque seas móvil nativo digital. Nuestros provienen ya mayoritariamen- de otro operador. No hay ahora clientes pueden usar nuestros te de nuestro servicio como mismo ningún otro competidor servicios en cualquier parte, y que pueda hacer algo parecido, a través de cualquier dispositide telecomunicaciones cual- tenemos un modelo freemium vo. Hemos puesto el móvil en quiera. Estamos desarrollando único en el sector. el centro de nuestra estrategia un operador muy diferente por por partida doble: con nuestra nuestra apuesta radical por la

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da igual cómo lo llamemos, simplemente, usamos más algunas aplicaciones que otras. Pero el componente social está -

un concepto que es inherente Como cualquier producto, las redes sociales tienen su propio ciclo de vida. El propio término red social se está reformulanciones de comunicación social en el móvil están reformulando las redes tal y como se entendían hasta ahora. Si piensas en redes sociales, la gente piensa en Facebook, en Tuenti, en Twitter… pero ¿no es acaso sogracia que nos gusten tanto los apellidos. Como usuarios, nos

este nuevo entorno, las aplicaciones móviles son las nuevas protagonistas en el panorama de internet, en detrimento de la web. Pero todas son redes sociales. Incluso la aplicación líder del deporte más individualista que existe: con la moda del running, hay gente (como yo, por ejemplo) que no contempla salir a correr si luego no puedo compartir con mis amigos cuánta distancia y a qué ritmo lo he hecho. Todo es social. Y móvil. Eso es Tuenti.

can las tendencias de comunicación y no entienden el mundo sino a través de su necesidad de estar siempre conectados. Por eso nuestras tarifas están centradas en datos. Todo lo que necesitas es internet móvil. También puedes llamar con la tecnología más tradicional o cación. Es ahí donde ofrecemos la mejor propuesta del mercado. Pero no nos quedamos sólo importante no es eso. Sino innovar, y trasladar el valor gene-

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jor servicio a los clientes. Y así nosotros nos podemos centrar más en nuestro producto como operador, pensando no sólo hacerlo en el ámbito local, de España, sino en preparar toda nuestra tecnología para poder ofrecer los servicios de Tuenti

[ "Como cualquier producto, las

redes sociales tienen su propio ciclo de vida" ] rado a los usuarios. Por ejemplo, cambiando las reglas del juego con Zerolímites. Hemos ido más allá, permitiendo que nuestros clientes puedan usar nuestra app sin que les cuente en su saldo ni en su consumo de datos. Incluso sin saldo en el teléfono pueden estar comunicados. Estamos obsesionados con innovar y ofrecer la mejor experiencia de usuario, en un sector que tradicionalmente ha innovado poco de cara al cliente (mucho internamente en sus redes), y que sólo pelea por las tarifas y con herramientas de marketing tradicional.

de vida maravilloso que merece ser intensamente vivido. Y en el futuro. todos queremos compartir lo a través de las tecnologías, a paña ahonda en las ganas de compartir todas las experiencias que se viven en esta etapa

emprender en España es posiHablando, chateando, compar- ble y Tuenti es buena prueba tiendo fotos. Estando siempre de ello. Somos un país con buenos ejemplos en tecnología. conectados. Nos tenemos que quitar más los complejos. Poco a poco en España ha ido entendiéndose lo importante que es emprender y tomar cada uno mismo las riendas de nuestro propio plos de éxito. Ahora bien, también es cierto que a pesar de Bueno, realmente no nos he- algunas iniciativas positivas, la mos fusionado con Terra, sim- realidad es que las estructuras plemente hemos decidido unir administrativas siguen sin ser todo lo adecuadas que debeEn las campañas reflexionamos de manera conjunta la parte rían para fomentar el emprensobre algunos de los valores y de ingresos procedentes de pu- dimiento. Hay que favorecer circunstancias vitales de los jó- blicidad en nuestra plataforma los nuevos proyectos de innovenes. En este caso, la idea era gratuita. Ahora mismo para no- vación tecnológica en internet pensar en estos años comple- sotros no es parte core del ne- facilitando su desarrollo con jos que viven entre los 20 y los gocio y por eso hemos cerrado menos burocracia y con más 30 años, en el momento social el acuerdo. No en vano, Terra apoyo fiscal y financiero en la actual, totalmente marcados es la empresa de referencia del línea de lo que viene reivindipor el enorme impacto de la grupo Telefónica en contenidos - en internet para la gestión de la UE. Estamos participando en cible, en cierta medida se vive la actividad publicitaria. Uni- iniciativas de este estilo para en un constante caos de vida, ficar audiencias tiene todo el tratar de conseguir que realipero al fin y al cabo es un caos sentido para conseguir dar me- dades como Tuenti, que esta-

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mos exportando y know-how y tecnología hecha en España, no sean las excepciones, sino la generalidad.

[ " En Tuenti somos conscientes

Por supuesto. Yo no diría factibles, diría que son imprescindidos hacia el mundo digital hace que el comercio electrónico, el móvil, el marketing digital y, en definitiva, las nuevas tecnologías, ya no sean una opción. Si no preparamos a nuestros jóvenes en estas disciplinas, no podremos competir el día de esto ya es de ayer!

de que es muy importante no tener miedo a fallar y entender que el éxito sólo se obtiene en contextos de riesgo" ]

dispuesto a arriesgar, incluso a perder lo que tienes. Son proyectos de alta recompensa, - pero alto grado de posibilidad de fracaso también. Hay que En Tuenti somos conscientes tomar decisiones y te puedes de que es muy importante no equivocar. El futuro se presentener miedo a fallar y entender ta lleno de oportunidades, sólo que el éxito sólo se obtiene en hay que saber aprovecharlas y contextos de riesgo. Si se quie- tomar uno mismo las riendas re emprender, hay que estar de su destino.

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tras redes sociales, las personales, las profesionales, ¡aunque no estemos dados de alta en ninguna plataforma! Pero el ser humano es social por natucionarse con aquellos con los que tienen en común cosas. En y útil compartir conocimien- este caso, ejecutivos y directito y oportunidades a través vos que necesitamos estar con de redes profesionales como los radares más abiertos y preDIR&GE, más aún en entornos parados que nunca. tan cambiantes como los que el mundo empresarial afronta en estos momentos, facilitando a fesional y como el networking y el desarrollo del negocio. Es un buen ejemplo de lo que decía- Decisión y constancia a la hora mos antes de las redes socia- de perseguir metas, saber prio-

mejores. Pero los mejores de verdad. Y tener perspectiva de que todo está por hacer, mirando al futuro, y darnos cuenta de que está lleno de oportunidades, identificarlas bien, y atacar con decisión cuando vemos que es el mejor momento.

siempre: todos tenemos nues-

Es fundamental rodearse de los

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El texto LĂderes en la Historia. LĂderes en la empresa, tiene su origen en la iniciativa de la CĂĄtedra de Empresa Familiar del IESE Business School de recoger en su Newsletter el retrato, breve y sencillo, de un personaje que pudiera servir de ejemplo para los empresarios.

n esta obra se recogen treinta y siete biografías de personajes históricos, de los cuales se exponen las enseñanzas que pueden aportar como líderes en su campo de actuación y ámbito de especialización. La mayoría de ellos fueron reyes, emperadores, presidentes, políticos, militares y personajes del ámbito científico, artístico y empresarial.

Todos, con más o menos éxito, mostraron su capacidad para conseguir que personas de diferentes clases sociales y situaciones vitales se aglutinasen en torno a proyectos comunes que identificaron como propios. En todos se aprecia su capacidad para generar autoridad -que es reconocimiento social hacia las cualidades de una persona- y mostraron equilibrio una gran capacidad de comunicación y, por supuesto, poseían conocimiento y sabiduría, adSabían también comprender el y competidores, prever a largo ción unida y comprometida con la consecución de un fin. Pero

como líderes y animadores y formar parte del proceso para conseguir el objetivo.

Con este paralelismo que se establece en el libro entre los personajes empresarios y los no empresarios, se pone de manifiesto que en ambos casos se dan las cualidades necesarias para ser un buen líder históricos seleccionados encarnan las características más positivas de la empresa familiar y se ha considerado, asimismo, que las vidas de esos personajes representan las ventajas competitivas que se atribuyen a las empresas familiares y que se resumen en la armonía (unidad de intereses, de autori-

compenetración y flexibilidad) y el compromiso (entrega a un ideal, sacrificio personal, exigencia de lo mejor y penembargo, ninguno de ellos, al menos de forma predominante, se dedicó a la actividad emejemplos para emprendedores y empresarios.

Estos ejemplos históricos que desfilan por el libro, en una época en la que no se tienen referencias ejemplarilos modelos de comportamientos que no sean los propios, sarios para recuperar la dimen-

[ " Con este paralelismo que se establece en el libro

entre los personajes empresarios y los no empresarios, las cualidades necesarias para ser un buen líder empresarial." ] 21

[ " Todos los personajes del libro tuvieron la valentía

de enfrentares de cara con los retos que su momento histórico exigía a cada uno y, siempre, intentaron observar de manera ejemplar la conducta apropiada en cada momento, en cada circunstancia." ] sión humana en el ámbito de la economía y de la actividad empresarial. Dichos ejemplos pueden servirnos para animarnos a asumir la responsabilidad que nuestra situación histórica nos ha impuesto que no es otra que recuperar aquellos principios básicos y humanos que nos llede progreso y bienestar.

Todos los personajes del libro tuvieron la valentía de enfrentarse de cara con los retos que su momento histórico exigía a cada uno y, siempre, intentaron observar de manera ejemplar la conducta apropiada en cada momento, en cada circunstancia. Así pues, la capacidad directiva demuestra siempre que todo acto bueno es generado por una aptitud, o una facultad, que rige y ordena la secuencia del comportamiento hacia el óptimo específico, que en cada caso se manifiesta de una manera que el líder histórico y empresarial sabe identificar y sacarle el mejor partido con la ayuda de otros, preservando los valores que dieron lugar al proyecto personal que se convirtió

en común. Valores que no son esencias preestablecidas, sino posibilidades apropiables para to humano y social colectivo.

Cuando los mercados no crecen los negocios se vuelven un juego de suma cero. Los clientes que ganamos son a costa de los competidores. Y los clientes que ellos ganan son a costa de nuestra empresa. En ese entorno, s贸lo sobreviven aquellos que mejor se adaptan.

os períodos de crisis son inherentes a la economía globalizada. Ya sea que vivamos en Brasil, en Canadá, en España o en Inglaterra, tarde o temprano deberemos enfrentarnos, como gestores, a una situación crítica. En ese momento comprenderemos que lo que funcionaba hasta ayer ya no funcionará a partir de ahora. Las reglan han cambiado. El consumidor ha cambiado. Y la forma de competir, también. En su famoso libro La teoría de las especies, tantas veces citado en épocas turbulentas, el científico británico Charles Darwin indicó que la capacidad de adaptación era posiblemente la mayor ventaja con que contaban los animales para sobrevivir en un entorno hostil. Después de todo, muchas veces no podemos controlar las circunstancias externas. Nuestro margen de acción se limita a la posibilidad de cambiar para adaptarnos a la nueva realidad. Y esto no es poco. Con las organizaciones empresariales ocurre algo similar. De la misma manera que se pueden contar por cientos de miles las compañías que quiebran en un período de crisis, también es igualmente cierto que son muchas las que logran ya no sólo sobrevivir, sino incluso prosperar. Parecería que encontraran en una situación crítica precisamente el caldo de cultivo necesario para desplegar todas sus fortalezas. Estas empresas se convierten entonces en las nuevas ganadoras del juego, y son las que cosecharán los frutos cuando regresen las épocas de bonanza. Pero lo que debemos preguntarnos es: ¿cómo lo hacen?

se concibió como un manual para responder precisamente a esa pregunta. A través de sus páginas, se estudian casos prácticos de empresas que han logrado crecer cuando todo parecía Ésta es una de las principaestar en su contra. Y se intenta, les estrategias que podemos implantar para sacar a flote que puedan ser útiles para to- nuestra empresa durante los das las empresas que estén pa- períodos de retracción de la sando por momentos difíciles, demanda. Como sabemos, fisin importar su sector de actividad o su tamaño. - ha sido una cuestión prioritaria en los departamentos de marketing. Pero si hay recesión, si los mercados no crecen, la incorporación de nuevos clientes vendrá dada por el hecho de captarlos de la competencia.

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Desde luego, nuestros competidores intentarán hacer lo mismo con nuestros clientes. campañas agresivas, las promociones irresistibles, las guerras de precio, etcétera. Ahora bien ¿cómo podemos evitar esa cer a ciencia cierta cuáles son los aspectos fundamentales de a) contrariamente a lo que se piensa, no necesitamos fideliclientes que es mejor perder en manos de la competencia, porque el coste de retenerlos es mayor que los beneficios que visita. Si llevamos un registro aportan a nuestra empresa, y c) de la cantidad de personas que hay que diseñar programas de entran a un determinado punto de venta y lo comparamos con el porcentaje de personas que grupos de clientes... finalmente compran, podremos encontrarnos con que elevando apenas un 10 o un 15% el porcentaje de estos últimos el incremento de los beneficios puede ser más que considerable...

El cliente potencial que entra en un punto de venta no se nos puede escapar sin haber comprado algo. El “sólo estoy mirando” no nos vale hoy en día. Debemos crear las condiciones adecuadas para seducirlo y lograr que decida la compra hoy, no mañana. Para ello, nada mejor que una acción concreta que resulte irresistible. Podeñados, sorteos, promociones, las conocemos, no son nuevas. estén implementadas. El objetivo es claro: no perder la oportunidad de vender algo a esa

Esta estrategia se basa en uno de los principios fundamentales de los negocios: en plena crisis hay oportunidades para crecer si se sabe cómo hacerlo. dores estarán también afectados por la situación económica,

y esto no hace más que ponerlos en una situación endeble. De entre todas las empresas de un sector determinado, aquella que sepa cómo actuar con criterio pero con audacia será la Dicho esto, debemos considerar seriamente actuar agresivamente sobre la cartera de clientes de las empresas con mayores problemas. Si están enfrentando problemas económicos, de imagen, de falta de motivación de sus comerciales, o incluso legales, serán un caldo de cultivo ideal para de clientes. Y ahí debemos estar atentos para que nuestra empresa sea la principal beneficiaria de esto, presentando a esos clientes una oferta específica pensada para ellos...

El Marketing Social en la empresa: ¿qué debemos hacer para aprovecharlo? ©Javier Arroyo

Juan Merodio

n los últimos años se están escuchando más términos como marketing 2.0, social media o marketing social, por lo que tomando la definición de ting Social Change: Changing Behavior to Promote Health, Social Development, and the Environment", esta nueva forma de hacer no es otra cosa que “la aplicación de las técnicas del marketing comercial para el análisis, planteamiento, ejecución y evaluación de programas diseñados para en orden a mejorar su bienestar personal y el de su sociedad". Hoy más que nunca este término debe estar en la mente de todos los directivos de la empresa, ya que no es una nueva manera de

hacer marketing pero si una evolución del marketing tradicional, y es algo que no es opcional, también. Son muchos los caminos que podemos tomar desde la empresa para aprovechar el marketing social, pero pensando en términos de Social Business, es decir, tener en cuenta que una empresa no hace marketing social por estar en Facebook o Twitter, sino que debe establecer una serie de procedimientos, en una primera fase internos, que hagan que la empresa sea social y lleve esa filosofía empresarial hacia los clientes donde obtendrá retroalimentación.

tu empresa de múltiples beneficios por el establecimiento del uso del crowdsourcing en su estrategia de marketing digital como son: O lo que es lo mismo El crowsourcing ¿por se debe ser muy específico en - las ideas que necesitamos de los clientes. reas hacia un grupo numeroso de personas externas a la empresa o en una comunidad se deben ofrecer buenos increada, con el objetivo de obtener más cali- centivos para que los clientes participen en el dad en la definición de acciones tácticas en programa. el negocio? Si lo hacemos

permitiendo a los clientes actuales y potenciales participar en la toma de decisiones, aportando ideas y contenido a la compañía. El primer paso es definir los objetivos que queremos conseguir con ayuda del crowdsourcing, y aunque éstos pueden ser variados, a continuación detallo algunos posibles:

no se debe en ningún caso presionar a un cliente para que participe. debemos prepararnos para procesar gran cantidad de ideas que darán los clientes. nes de negocio con toda la información. seguir es hora de ponernos en marcha con la ejecución de las acciones planificadas tanto a nivel interno como externo.

A nivel interno una buena opción para mejorar la comunicación interna de la compañía es

hecho las empresas más competitivas y con mayor rentabilidad serán las que entiendan la importancia de iniciar ya el cambio hacia y buscar la transformación de cada una de las estrucen ellas sinergias y colaboraciones que lleven a procesos de “creatividad colectiva” que permi- ciones y cadenas productivas mediante el uso tan encontrar nuevas visiones a los proyectos. recursos y la rentabilidad de la empresa, generando nuevas oportunidades de negocio. ya que depende de la empresa herra- Por lo tanto y resumiendo, mientas como Facebook o Twitter serán más o menos útiles en la estrategia de marketing social. En general todavía en España queda mucho trabajo por hacer en este campo y a día de hoy las empresas que sean pioneras en la adaptación de estas estrategias empresariales serán las que tomen una importante ventaja competitiva sobre la competencia, de

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El modelo de cambio del apartamento de las cuatro habitaciones Para entender y elegir estrategias de acción

Carlos Herreros de las Cuevas

a comprensión de cómo abordan el cambio usted y quienes trabajan con usted puede ser decisiva

modelo de Claes Janssen, “el apartamento de las cuatro habitaciones”

El modelo sugiere que en términos de nuestras percepciones, emociones, conocimiento, aspiraciones y acciones en cualquier situación de de la satisfacción y nos movemos hacia las otras en sentido contrario a las agujas del reloj. Cuando el cambio se ha conseguido, volvemos a la habitación de la satisfacción.

Pero continúan las presiones de los cambios verdaderamente importantes; si no los reconocemos nos convertimos en receptores pasivos del cambio. Exagerando, supongamos que

Imagine su vida laboral en el momento de abordar un cambio en una única pero impor- máquina de escribir en una oficina llena de ortante área. Aunque la realidad es que casi nunca afrontamos un cambio único. En la habitación de la , usted está así, satisfecho y sin ninguna necesidad o petición de cambio. Puede ser interna o externa.

" Sin embargo, más pronto o más tarde reconocemos la información, los sentimientos y los consejos que recibimos y nos convencemos de que el cambio es real " ] [

Puesto que las personas y las empresas siempre están muy ocupadas, la primera reacción es pasar a la habitación de la gación no siempre es mala; a veces es un mecanismo de defensa que nos ayuda a mantener en nuestra mente las prioridades sin que interfieran otros asuntos menos apremiantes. y tratamos de contener las presiones del cambio. Como la necesidad persiste, el cambio se convierte en una molestia a la que reaccionamos con diferentes grados de ira, evitación y frustración.

han fracasado porque negaron necesidades de alcohólicos es una ilustración clásica de cómo aquélla conduce al desastre. Sin embargo, más pronto o más tarde reconocemos la información, los sentimientos y los consejos que recibimos y nos convencemos de que el cambio es real, significativo y que la negación y entrada en la de la aclarándose y lo nuevo aún no. Un nuevo equipo directivo, qué seguimos haciendo y que abandonamos; una nueva estructuración de las relaciones con los clientes. Vivir en esta

habitación significa vivir en la incertidumbre. Ambigüedad, sospechas, rumores y vuelos de la imaginación rellenan los vacíos de informaciones; al menos de forma provisional empeComo un velero al pairo sometido al viento podemos languidecer en la habitación de la confusión y sobrellevar la carga de trabajo diaria que parece que tiene pocas conexiones con nuestras metas, tanto las que nos han guiado hasta ahora como las desconocidas que nos esperan.

nuevo; es el momento de salir de la habitación de la confusión y entrar en la de la renovación. Es un lugar emocionante, lleno de posibilidades donde se encuentra el resultado o la solución del cambio. Afortunado el que pueda hacer en su vida un espacio para este cambio (como contraposición a que la mente nos quiera arrastrar de la renovación y hacernos volver a la confusión o a la negación). Es un momento de gran energía aunque aún cala presión y recoger los frutos de la renovación es el equilibrio entre estructura, metas,

Con un poco de tiempo, a la vuelta de la esquina estará el siguiente cambio, un nuevo líder, una tecnología nueva o cualquier otro cambio.

En la satisfacción, no hacer nada excepto sealgún tiempo a comprobar el mantenimiento de la salud del sistema para no disminuir el riesgo de que la ceguera no nos deje ver el cambio que llega. En la negación: compartir información con calencontrarse uno mismo en las profundidades de la negación que sólo se reconoce cuando se tegia es ayudar a otros que estén en negación. En la confusión, unir más a las personas, comticas. En la confusión, todos hablan, imaginan y se preguntan; algunos temen. El 85% de la información que circula es “humo” sin sustancia. Una buena parte son rumores que se acumulan y retro-alimentan.

y los peligros se manifiestan durante reuniones de retiro en las que las iniciativas nuevas aparecen con energía; pero luego se acaba el retiro sin ningún plan de acción con lo que se pone en peligro el resultado y el grupo se acomodará en un nivel inferior al que se llegó durante el retiro. Si el plan de acción está demasiado estructurado, el riesgo es que algunas personas se sientan excluidas.

" En la confusión, todos hablan, imaginan y se preguntan; algunos temen. El 85% de la información que circula es “humo” sin sustancia." ] [

Recordemos una advertencia desde la habitación de la renovación: emergiendo de las olas de confusión en este lugar más optimista, puede ser tentador declarar la victoria y abandotalla en otros que todavía están al final de la negación o en la confusión. Si hacemos esto, nos veremos atraídos de nuevo hacia la conción en la acción y en los resultados.

En la renovación: proporcionar a las personas algo de estructura y darles un margen de discreción para que, por sí mismas, den sentido

hay nada peor que jefes mediocres que no En el 99,9% de los casos los empleados traentienden el negocio y en consecuencia, bajan por dinero. Por supuesto que hay otros dan la direcciรณn incorrecta a su personal. factores que toman en consideraciรณn pero normalmente, el dinero es el factor principal. Por ello, los buenos jefes pagan bien. Usan su su equipo. El equipo podrรก tener defectos, pero un buen jefe toma la responsabilidad de su equipo y superiores y colegas siempre protege a su gente. No sรณlo protege, pero promueve. elevando las buenas noticias de su equipo a la gerencia superior y buscan la oportunidad para que los empleados tengan la exposiciรณn a

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Pese a que España todavía está alejada de las grandes cifras de otros países europeos, en 2014 se prevé que nuestro país alcance una facturación de 3.700 millones de euros en El - volumen logístico de negocio, ha sido el espacio donde tas de ; David Sastre, llegando a crecer un 2,8%, sese ha celebrado el Director Corporativo de Plani- gún los datos del “Estudio de , cuyo objetivo es aposectores” de DBK, publicado el yar el desarrollo de distintos entornos empresariales reuniendo a directivos de diversos ; Daniel ámbitos para que compartan Oropesa, Director General de su visión sobre la actualidad ; Antonio Fuede su sector. yo, Director General de ; Jérôme Jaeger, División Sales Para Antonio Fueyo “no se tra; Bruno ta de falta de cultura sino de - falta de logística”. El Director , el en- ting de General de dice que ”tocuentro ha contado con la pardavía queda un camino por reticipación de Juan Sandes, CEO y Patricio correr hasta llegar a situaciode nes como la de Francia, donde Socia Fundadora de - de . el paquete se recoge en los puntos de conveniencia o en

De izquierda a derecha Daniel Oropesa, Director General de LOGISTA LIBROS; Fernando Díaz Rivas, Director de Logística de Grupo Sport Street /DECIMAS; David Sastre, Director Corporativo de Planificación Estratégica y MKT de SEUR; Ángel J. Pérez Guzmán, Subdirector de Ventas de Correos; Laura Herrera, Socia Fundadora de EL ARMARIO DE LA TELE; Juan Sandes, CEO de Celeritas; Juan Carlos Lozano, CEO de Directivos&Gerentes; Antonio Fueyo, Director General de TIPSA; Jérôme Jaeger, División Sales Manager de GLS SPAIN; Bruno Ceccaldi, Director de Marketing de MRW; Nicolas Mouze, Director Marketing y Ventas DHL Express Iberia y Patricio Tresguerras, Logistics Director de HOSS INTROPIA.

las taquillas más cercanas, sin según Juan Sandes, “no es sólo que exista una segunda entre- de la marca, sino también de la compañía logística”. ga”. A este respecto, Bruno Ceccaldi recalca que el problema radica en que “los operadores de logística han intentado adaptar el modelo B2B al B2C sin contar con la realidad del mercado” a lo que Jérôme Jaeger suma “las tarifas baratas en las que actualmente se basan los envíos”. Un hecho destacado por todos los directivos presentes y que es característico del mercado español donde se ha sobre invertido en la estructura de costes fijos y la consecuencia ha sido bajar los precios, maleducando a un consumidor que,

Un afirmación con la que está Algunas de las marcas presentes explican que “se debe hacer una reflexión de lo que es como Socia Fundadora de expli- verdaderamente importante y ca que “hace falta integrar el cuanto de nuestro coste se va eCommerce con el operador a características que el cliente logístico, ya que es una pro- no valora”, como dice Fernanlongación del comercio online y por tanto deben trabajar en guerras ve importante que las compañías de logística “consiconjunto”. deren al cliente como unitario Todo en un contexto “donde la porque es la única manera de mentalidad es que ‘las cosas hacer el cliente suyo”. Por su no cuestan nada’, y por tanto la inmediatez y el precio tapan que “existe mucha diversidad otras características que tam- en el mercado B2C y se ofrecen bién se deben vender”, explica múltiples opciones que deben desarrollarse muy bien por las Daniel Oropesa. tiendas online, ya que la suma

destaca que el perfil del cliente se diferencia muy bien en el panorama internacional donde se conocen las costumbres

se dirigen hacia los puntos de conveniencia y son gratuitas por ley, en España, como indica David Sastre “el principal problema es que el sector en general no está maduro para la realización de la logística inversa respecto a otros países europeos más avanzados, ya que venimos del entorno B2B

propias de cada país, destacando a Alemania donde “sólo se completan los datos con las señas del packstation y el nombre del usuario”.

donde apenas existen devoluciones”. En este contexto, Juan Sandes considera importante “cambiar el modelo de PUSH a PULL”.

de operadores logísticos cumple con todas las opciones, pero luego es la web la que acorta ese soporte”.

ven necesario trabajar en “la predicción de entrega basada en experiencias anteriores”.

ses de Europa las devoluciones

cer sistemas de gestión eficientes, y más en un entorno complejo como el online donde los costes son muy elevados”. De momento desde Correos, clarado que “no se plantean la gratuidad en las devoluciones, ya que lo que hay que ha-

cer es gestionarlas bien para que el cliente perciba que no va a tener problemas en poder efectuarlas. El servicio sólo es gratuito para el cliente, por lo que la interacción plena entre quien vende y el partner logíscomo la moda que cuenta con tico es fundamental”. un 30% de devoluciones, en otros sorprendentemente llegan hasta el 40%, como es el caso de los libros donde Da- Para conseguir la satisfacción niel Oropesa afirma que “se del usuario en todo el proceso han visto obligados a estable- logístico “hay un prerrequisito

y es que lo veamos desde una perspectiva unitaria”, declara David Sastre. Para los operadores de logística es fundamental que en el comercio electrónico se pidan datos al usuario, ya que “el número de teléfono es el DNI del Smartphone”, como destaca Bruno Ceccaldi. Pese que algunas marcas consideran que es un requisito que no les permite “convertir”, en palabras de “al final todas las aplicaciones están basadas en el email o el móvil del cliente final”.

DIR&GE es la mayor red empresarial B2B exclusiva para profesionales con poder de decisión. Formada por más de 26.000 Directivos, tiene como objetivo principal, el incremento de las oportunidades de negocio, el desarrollo del conocimiento y el aumento de los contactos de valor empresas e incrementar sus operaciones, así como remanagers en un entorno altamente cualitativo.

Pero en este contexto, según Antonio Fueyo, falla que una eCommerce vaya variando de tratando a una empresa de única en el portal y no ve difeopciones dependiendo de que transportes. Hay que trabajar rentes servicios”. por una completa integración bajos, “ya que no está usando entre el operador y el eComal operador logístico como merce, ya que el cliente tiene partner sino que sólo está con- una experiencia de compra “Contagiados por el comercio electrónico” como afirma Antonio Fueyo, las empresas de transporte son pioneras en innovación tecnológica hasta el punto que “el departamento de tecnología tiene especial relevancia hoy en día en muchas de las decisiones de negocio”, explica David Sastre. En palabras de Jérôme Jaeger “las soluciones son diversas y diferentes porque ahora la gran apuesta es una dimensión tecnológica que se pueda adaptar a nivel internacional”, pese a “que todavía queda mu-

“redes de franquicias con muy buen nivel de servicio y flexibilidad que han ido por delante en tecnología” en un sector donde existen muchas opcioUn avance idóneo para Patricio nes y operadores. Tresguerras es “que al transportista le llegase la información, no cuando recibe el paquete sino en el momento en el que el cliente realiza la compra Pero si hay un elemento innoy se hace la transacción, por- vador que de momento no ven que desde la marca se sabe el que se implante en España es perfil del consumidor con el el de los drones. que se trata. Hay determinados datos que deberían de ser Rivas “sería positivo desde el más ágiles”. punto de vista de la sostenibiliTodo en un entorno tecnoló- dad para poder agilizar el trágico en el que destaca el nivel fico”, en Europa todavía existen muchos problemas para su como dice Jérôme Jaeger hay uso, entre otros la restricción cho camino por recorrer en cuestiones como el cobro o los puntos de conveniencia”, según Juan Sandes.

en la gestión de datos. Si bien hay países como Australia o Estados Unidos que lo “es más un tema de marketing que basado en la realidad”, ya que compafechas tan importantes para el eCommerce como el Black Friday o la Navidad. opciones más viables como las redes de transporte, la utilio el sistema de pago contra rembolso, que hasta ahora por temas culturales ha generado

(Juan Sandes, CEO de Celeritas).

(Antonio Fueyo, Director General de TIPSA)

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