Revista DIR&GE Febrero 2015 by Revista Dir&Ge

La Revista de los Directivos

Febrero 2015

Entrevista:

Vincent Rosso Director General para España y Portugal

BlaBlaCar CUSTOMER EXPERIENCE:

LA PERSONALIZACIÓN EN EL CICLO DE VIDA DEL CLIENTE ECOMMERCE: CONSTRUIR EL E-COMMERCE EN GRAN CONSUMO

RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA:

LOS RETOS DE LA FUNDACIÓN RANDSTAD PARA 2015

de las PYMES online españolas no tienen personalizadas sus páginas de pago con su marca

Integración rápida y sencilla. 4 modelos disponibles API’s abiertas

Herramientas gratuitas de detección del fraude (incluye Veriﬁed by Visa y MasterCard SecureCode) Servicio de prevención del fraude Premium

de las PYMES online declaran no poseer ninguna herramienta contra el fraude online

Nosotros también. Servicio de Atención al Cliente 365/7/24, y en español

El eCommerce funciona 365 días al año, 7 días a la semana, 24 horas

Datos recogidos en el “Benchmark Sage Pay sobre PYMES online” www.sagepay.es

Panel de gestión personalizable: My Sage Pay

Sage Pay es la pasarela de pago líder en Europa sagepay.es

Sumario eCommerce

pág. 4

Construir el e-commerce en Gran Consumo STÉPHANE ROGER

Customer Experience pág. 8 La personalización en el ciclo de vida del ciente: Clave en la generación... SANDRA GIBERT

RSC

pág. 12

Los retos de la fundación Randstad para 2015 MARÍA VIVER

Entrevista

pág. 16

Vincent Rosso DIRECTOR GENERAL PARA ESPAÑA Y PORTUGAL DE BLABLACAR

Tendencias

pág. 22

Mejorando la producción con lean thinking JAVIER SANTOS

Tendencias

pág. 26

Distribución comercial en la era omnicanal GLORIA APARICIO Y PILAR ZORRILLA

Columnistas

pág. 30

Ahora vas a necesitar talento para generar compromiso Revista dir& ge: MIGUEL ÁNGEL PÉREZ LAGUNA Edición: DIR & GE. Directivos y Gerentes. Columnistas pág. 34 Diseño y maquetación: 5Alejandro consejos para ponerte al día en el Lendínez mundo online con formación... Fotografía de portada: ÁNGELES CARSI Iván Martínez

Columnistas

pág. 38

Comunicación online y offline, una www.directivosygerentes.com unión indisoluble RAQUEL COBA

Calendario

pág. 42

ICEMD. 4th Annual Digital Business Summit4 V Congreso Internacional de AECOP- EMCC España

Editorial

Internacionalización, nuevos mercados, nuevo negocio

Muchas compañías españolas han iniciado en estos años su camino hacia la internacionalización. Esta decisión motivada en gran parte por la profunda y prolongada crisis que estamos (¿hemos?) viviendo en nuestro país, ha hecho que muchas empresas descubran los grandes beneficios que encierra. Un proceso en el que empezamos a dar pasos Juan Carlos Lozano importantes, pero en el que aún tenemos camino por CEO DE DIR&GE recorrer, no podemos olvidar que en 1990 no existía prácticamente ninguna multinacional española, quizá porque en aquel momento no había tanta necesidad de expandirse o quizás porque una palabra de 10 vocales casi impronunciable nos complicaba demasiado :). Hoy es habitual que las empresas se constituyan enfocadas a la internacionalización, rompiendo las barreras idiomáticas y el bienestar (quizás ahora no tanto…) de nuestra querida tierra. Lo que parece es que hemos o vamos perdiendo el miedo a salir, a considerar otros países y otras culturas, a potenciar nuestros negocios más allá de nuestras fronteras y ver cómo crece nuestra cuenta de resultados, con una estrategia bien trazada. Actualmente contamos con más ayuda en este proceso, y si bien muchas organizaciones se han subido a él por la propia necesidad de “embarcarse” o “morir”, al comenzar a operar en otros países numerosas empresas han descubierto un universo de oportunidades y han comprobado cómo su compañía, lejos de perecer en el intento, se está consolidando como multinacional.. Se dice que “una vez que empiezas a internacionalizarte, ya no puedes parar”, para muchos directivos cuando toman el pulso a la expansión, ven claramente como el desarrollo y posicionamiento de sus productos y servicios crece notablemente. A este crecimiento, ya de por sí una razón lo suficientemente sólida, se une el aprendizaje que como managers nos aporta la visión de directivos y empresas de otras culturas y con otras formas de operar y explotar sus recursos. Como decía, ahora contamos con mucha más ayuda para afrontar nuestro camino hacia la Internacionalización, consultoras que nos ayudan en la identificación de partners en el país destino, en el conocimiento de su mercado, estudios sociodemográficos y económicos permitiéndonos elegir qué productos son los más adecuados para el mismo y cómo llevarlos al cliente final, empresas que facilitan la identificación de talento profesional local, organismos que pueden ayudarnos en estos procesos como el ICEX o agrupaciones de empresas como la plataforma Jump! que pueden acompañarnos en todo el proceso. Actualmente más de 2.500 empresas españolas son multinacionales (66% de ellas pymes) y con una exposición al exterior del 166% del PIB (Informe España ´Goes Global´ elaborado por PwC). Disponemos de más herramientas que nunca para explorar la aventura del “nuevo mundo”, y desde luego, no sólo no podemos estar ya ajenos a esta opción, si no que debemos analizar todas sus posibilidades para plantearnos la mejor estrategia y extraer de ella sus máximos beneficios. Un fuerte abrazo,

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eCOMMERCE

Construir el e-commerce Gran Consumo

Stéphane Roger | Global Shopper & Retail Director de Kantar Worldpanel

l comercio electrónico es un modelo todavía por desarrollar. Con un 1% de las ventas del sector de gran consumo, el e-commerce español se encuentra a la cola de los países desarrollados: a leguas de Corea del Sur y sobretodo lejos de los vecinos Francia o Reino Unido, donde este negocio mueve entre el 4% y el 5% del mercado.

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El potencial de Internet como canal de compra es enorme, y será cada vez más imprescindible hacerse un hueco en él. ¿Cómo hacer que el modelo des-

eCOMMERCE

Un 19% de los hogares españoles compró productos de gran consumo por Internet en 2013 ] [

pegue en los próximos años? En primer lugar, es necesario suprimir las barreras y liberar al sistema de sus presiones. Rentabilidad. Entrar en el negocio online implica una gran inversión, cuya rentabilidad puede no ser evidente. En palabras de Georges Plassat, CEO de Carrefour, “si abro un drive pierdo dinero; si no lo abro, pierdo clientes”. Lo cierto es que hay modelos rentables, como lo son Tesco en Reino Unido, o el “drive” en Francia. Además, dentro de los dos grandes modelos, el “in-store picking” y el “Warehouse picking”, este último, basado en centros logísticos especializados, es mucho más productivo. Pure players vs retailer tradicional. Un modelo no predomina por encima del otro. En realidad, para tener éxito lo importante es ser el primero. En Reino Unido o Francia son los retailers del canal offline quienes tomaron la iniciativa de lanzarse al online, y hoy disfrutan de la posición dominante (Tesco en Reino Unido y Leclerc y Auchan en Francia). En otros países como Corea, que es donde este canal está más desarrollado, son pure players quienes encabezan el negocio online (GMarket, Auction, 11st). En España, mientras, hay pocas iniciativas de distribuidores que empujen el sistema. ¿Negocio adicional? Tener una oferta online aporta negocio adicional a la distribución, en lugar de canibalizar las ventas del offline. Es más, el online es una herramienta de creci-

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eCOMMERCE miento y fidelización. Tomemos el ejemplo de Leclerc en Francia, donde un 50% de su crecimiento le viene del negocio del Drive. O el caso de China, donde entre el 50% y el 80% del gasto online, según las categorías, es incremental al negocio que se genera offline. Una vez superadas algunas falsas creencias que ven el canal

online más como una amenaza que como una fuente de negocio, es igualmente importante comprender el comportamiento del comprador online para poder realizar acciones que se adapten a él.

55% que lo hace en Corea, son dos las principales líneas de trabajo a abordar: ofrecer una entrega rápida y barata, y ajustar las promociones y los formatos a la dinámica propia del canal.

Un espacio para las marcas. Atraer compradores. Un 19% de El online es un canal proclive los hogares españoles compró para las marcas. En España, productos de gran consumo por éstas tienen un 15% más de Internet en 2013. Para llegar al cuota que en el canal offline.

El e-commerce es un nuevo modelo comercial. No se trata de un nicho, ni un servicio adicional de las cadenas de distribución, sino una fuente de negocio para la industria ] [

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eCOMMERCE

No sólo eso, sino la tasa de repetición de una marca es más elevada: un 45% online vs 25% offline. De hecho, más de la mitad de los hogares franceses que compran online guardan la lista de la compra y la repiten en sus próximas compras. Esto repercute no sólo en el gasto que se dedica a esas marcas, sino en la fidelidad hacia ellas. Cuidar a un shopper de alta calidad. La clientela online es atractiva para la distribución por el mayor ticket que desembolsan en cada compra. En España, gastamos alrededor de 30 euros en cada visita a las tiendas, pero cuando la visita es a la tienda virtual, el gasto asciende

a los 70 euros. Uno de los motivos es la misión de compra, que suele ser de carga. También influyen los productos que compramos, con un mayor índice de precio. Los productos más comprados a través de Internet por los hogares españoles son colonias y perfumes, comida para mascotas, cafés y pañales. El e-commerce es un nuevo modelo comercial. No se trata de un nicho, ni un servicio adicional de las cadenas de distribución, sino una fuente de negocio para la industria. Aporta valor añadido al consumidor, por su conveniencia, su rapidez y su disponibilidad, y ofrece rentabilidad tanto a fabri-

cantes como a distribuidores. El primer “drive” en Francia abrió en el año 2006, mientras que la experiencia de Reino Unido se remonta al año 2000. Hoy su comercio electrónico se ha convertido en motor de crecimiento para estos dos mercados. En España, su consolidación no será rápida, pero sí cuestión de tiempo. Para entonces, hay que estar preparados: medir el negocio para conocerlo bien, entender el comportamiento del e-shopper, y así estar listos para su despegue. 

CUSTOMER EXPERIENCE

la personalización en el ciclo de vida del cliente : clave en

la generación de experiencias positivas Sandra Gibert | Directora General de Grupo Unísono

odo producto o servicio que se comercializa con éxito tiene detrás un profundo conocimiento del cliente final. Por lo que si una empresa quiere acercar la relación y además conseguir el tan anhelado “engagement” de sus clientes, sabrá que este esfuerzo por conocerles no termina con el lanzamiento inicial, sino que debe mantenerse durante todo el ciclo de vida de la relación con ellos.

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Conocer concienzudamente al cliente es el único punto de partida para las empresas, de cara a optimizar el ciclo de vida de sus clientes y ajustar mejor la segmentación de los públicos, por lo que la personalización es una apuesta ganadora que mejora tanto la

CUSTOMER EXPERIENCE fidelidad del cliente, como la interacción con la marca. Dicho de otra forma, ofrecer a los clientes una oferta adaptada y un trato personalizado es prioritario si queremos que estos acumulen experiencias positivas, que incrementen su compromiso con la marca. De hecho, estudios recientes revelan que el 86% de los clientes están dispuestos a pagar más por una experiencia positiva. Las empresas lo saben, tal y como recogen en un estudio Teradata y Econsultancy, el el 59% de las compañías consideran prioritario invertir en su atención al cliente en 2015. Precisamente la gestión de la experiencia de cliente está generando tanto interés que,

en diciembre de 2014, la asociación DEC presentó el informe “Invertir en experiencia de cliente para crecer: informe sobre la madurez de la Experiencia de Cliente en España en 2014”. En ese informe se destacó que las empresas mejor valoradas por sus clientes no lo son al azar, sino que han desarrollado fuertes modelos internos de Experiencia de Cliente. Además, se recalcó que invertir en Experiencia de Cliente para crecer es muy rentable, ya que ésta se traduce en mayores ingresos, en una menor tasa de abandono y en un mayor nivel de recomendación.

co; sino que también es emocional. De hecho, más del 50% de la experiencia de cliente es subjetiva y de cómo percibe su interacción con la marca. Por este motivo, las compañías son cada vez más conscientes de que necesitan dedicar recursos, para identificar con precisión aquellos procesos de negocio susceptibles de mejora y saber qué necesitan sus clientes en cada uno de los momentos de contacto. Por poner un ejemplo, en la compra de un seguro, el cliente debe vivir una experiencia positiva desde el momento en que busca información y solicita un presupuesto, por el canal de contacto que Una experiencia de clien- elija. Si luego puede autogeste positiva: precisión en tionar su suscripción y es ágil los momentos de contacto. el proceso de alta y confirma-

Invertir en Experiencia de Cliente para crecer es muy rentable, ya que ésta se traduce en mayores ingresos, en una menor tasa de abandono y en un mayor nivel de recomendación ] [

Esa experiencia de cliente no se genera únicamente por motivos racionales muy operativos, por ejemplo, el tiempo de respuesta, los tiempos de entrega o los horarios de apertura al públi-

ción empieza una relación que deberá alimentarse con nuevas experiencias positivas en la gestión de su póliza, en contactos por siniestros, en consultas de facturación y en momentos de renovación o cancelación.

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CUSTOMER EXPERIENCE

En la experiencia de cliente, cuidar el contacto y la atención personalizada son las claves del éxito ] [

Si no se aplica un verdadero análisis y diseño de los touch points de un cliente con la marca es difícil lograr la retención y que la relación se perpetúe en el tiempo. En esta búsqueda de la personalización, para generar experiencias positivas que repercutan en los resultados de negocio, es necesario ofrecer un servicio multicanal que destaque por su precisión. Cuando ese servicio se externaliza es importante contar con un socio con capacidad de asesoría en la gestión de clientes y en los procesos de negocio. En nuestro caso, en Unísono, contamos con esa capacidad consultiva, pero con el plus añadido de nuestros 15 años de experiencia en la ejecución. Gracias a esta experiencia somos expertos en el diseño de las interacciones del “Customer Journey” y en asegurar una entrega fiel al diseño y consistente sobre el tiempo para crear una experiencia positiva. Con los avances en tecnología y la expansión de entornos virtuales en los negocios, podría pensarse que se pierde el trato humano. Sin embar-

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go no es así. De hecho, los expertos coinciden en que, en la experiencia de cliente, cuidar el contacto y la atención personalizada son las claves del éxito. Con esta filosofía las empresas podemos garantizar que la experiencia del cliente sea única y que además genere un recuerdo tanto memorable como diferencial. De esta manera generamos una sensación de confianza, de consistencia. Para que los clientes lleven a cabo la acción que nos interesa, como sería el caso de una compra, y que repitan, qué duda cabe que hace falta contar con un equipo humano que empatice con ellos, desde el momento de captación del nuevo cliente al acompañamiento en el proceso de compra y durante el servicio postventa. En la gestión de clientes tra-

ducimos empatía en habilidades sociales y de comunicación asertiva. En este sentido saber escuchar es clave si se quiere generar una experiencia positiva, no sólo porque nos ayuda a entender al cliente, sino también porque nos facilita identificar necesidades no expuestas. Pero además de esta empatía, la tecnología es una pieza clave que ayuda a mejorar –e incluso reforzar- el trato humano. En este sentido las empresas se comunican con sus clientes a través de múltiples herramientas tecnológicas. Diversos estudios como el eDigital’s Customer Service, desvelan que a los clientes les gusta comunicarse a través del web chat porque les permite tener un contacto directo con un representante de la empresa en tiempo real, sin las esperas de los sistemas automatizados, con una alta tasa de respuesta inmediata y resolución del problema. Es, sin duda, una herramienta que le permite a las empresas acompañar a sus clientes sin ser intrusivos. En resumen, la tecnología y un equipo humano que destaque por su precisión son aspectos clave para generar una experiencia positiva. Si se consigue, la empresa habrá logrado su objetivo: mejorar la experiencia de sus clientes y con ello fidelizarles. 

CUSTOMER EXPERIENCE

TNT conecta una red internacional de personas y negocios.

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RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

LOS RETOS DE LA FUNDACIÓN RANDSTAD PARA 2015 María Viver | directora de la Fundación Randstad

esde hace más de una década la Fundación Randstad trabaja día a día por conseguir la igualdad laboral y la integración de personas en riesgo de exclusión social. En estos 10 años, la institución ha incorporado al mundo laboral a más de 4.200 personas de este colectivo pero el camino por recorrer aún es largo. Para afrontar el nuevo año la Fundación se ha planteado nuevos retos. La Fundación Randstad trabaja desde hace más de 10 años por un objetivo

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principal, la integración laboral de personas en riesgo de exclusión social. La igualdad laboral y la empleabilidad de este colectivo es la labor principal de esta institución. Durante la última década, ha colaborado con más de 17.500 personas y ha ayudado a la incorporación al mundo laboral a más de 4.200 personas en riesgo de exclusión. Se espera que este año la cifra alcance las 5.500 personas.

RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

Para poder definir una correcta acción social es muy importante conocer los valores, principios, de cada una de las compañías y plantear una estrategia en la que estos queden reflejados ] [

A pesar de haber conseguido aumentar la empleabilidad de este colectivo la Fundación Randstad, quiere continuar sensibilizando a la sociedad y a las empresas sobre la necesidad y los beneficios de la igualdad laboral. Por ello, 2015 ha traído nuevos retos a la Fundación para seguir en la senda correcta y conseguir sus objetivos.

2015 un año de nuevos retos

Uno de los nuevos retos de la Fundación Randstad para el presente año es ayudar a las empresas con las que colabora para mejorar su acción social. La Fundación cuenta con una estrategia y una planificación de acciones concretas para cada una de las compañías colaboradoras. La mejora La Fundación Randstad trabaja de la acción social se ve matepara lograr la igualdad de opor- rializada en distintas iniciatitunidades en el entorno laboral vas, como programas de intepara personas con discapacidad gración, de voluntariado o de y en riesgo de exclusión social. diversidad, entre otros. Para Para ello actúa como interme- poder definir una correcta acdiaria entre los profesionales ción social es muy importante y las empresas demandantes conocer los valores, principios, de empleo, adaptando las ne- de cada una de las compañías cesidades de las personas a las y plantear una estrategia en la oportunidades laborales que que estos queden reflejados. ofrecen las compañías y desarrollando planes de integración Generar valor social entre los para cada uno de los diferen- grupos de interés es otra de tes casos a través de proyec- las metas para el presente año. tos de diversidad corporativa. Para ello, la Fundación Randstad actúa a través de las empre-

sas como una consultora para explicar, valorar y crear una estrategia de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) específica para cada compañía, acorde con sus valores y principios. La medición del impacto social es una de las estrategias que quiere impulsar la Fundación para poder poner en valor las mejoras realizadas en cuanto a la acción social de las empresas, a través del análisis de los indicadores de actividad. De esta forma, se quiere poner en valor la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) de las compañías. Fundación Randstad entiende la RSC como un compromiso voluntario y decidido de una empresa con su entorno, materializándose a través de acciones sociales,

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RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA medioambientales y económicas que aportan un valor añadido a sus empleados, a su entorno social y a la comunidad a la que pertenece.

parentales. Es decir todos los grupos en riesgo de exclusión social. Para ello tiene en activo distintos proyectos de colaboración para poder apoyar la inserción de todos estos grupos:

sonas pertenecientes a colectivos de difícil empleabilidad.

Programa Alianza: Este programa se desarrolla con el objetivo de aumentar la empleaProgramas de integración social bilidad mediante la técnica Programa Integrados: Consiste del empleo con apoyo, buscanLa meta principal de la Fun- en la elaboración de itinera- do la integración de personas dación Randstad es aumentar rios de inserción socio-laboral con discapacidad intelectual. la integración de personas en a todos los colectivos en ries- El propósito, más allá de la riesgo de exclusión y aumentar go de exclusión con los que integración, radica en la sensu empleabilidad. Para poder trabaja la entidad. Con esta sibilización del sector emprecumplirlo la institución desa- iniciativa se quiere formar, fo- sarial sobre la valía de las perrrolla anualmente programas mentar la autonomía de los sonas con esta discapacidad. de apoyo al empleo de per- usuarios y facilitar las mejores sonas pertenecientes a estos opciones laborales a través de Fundación Randstad en cocolectivos, con el objetivo de la gestión de ofertas de empleo. laboración con empresas y aumentar sus posibilidades de otras entidades sociales, desaencontrar un nuevo empleo. Programa Avant: Esta inicia- rrollan proyectos de integrativa, centrada en el ámbito ción con objetivos concretos: Los colectivos a los que quiere geográfico de Cataluña, tieayudar la entidad están integra- ne como objetivo favorecer Proyecto Pro: El objetivo es dos por cinco grupos: personas la inserción socio-laboral de proporcionar una formación con capacidades diferentes, los cinco colectivos con los profesional en el sector aumujeres y hombres mayores de que colabora la Fundación. De diovisual para facilitar la in45 años, inmigrantes con dificul- esta forma se ayuda a la sen- tegración laboral de personas tades para su inserción laboral, sibilización y orientación de con capacidades diferentes. mujeres víctimas de la violen- empresas interesadas en incia de género y familias mono- corporar a sus plantillas a per- Planes Impulso: Banco Popular, en colaboración con Fundación Randstad, convoca la tercera edición de “Planes Impulso”. Esta iniciativa consiste en la elaboración de planes formativos dirigidos a personas con cualquier tipo de discapacidad que se encuentren desempleadas.

Es necesaria una concienciación de todos los agentes sociales sobre la necesidad de la integración de personas en riesgo de exclusión social y el aumento de la empleabilidad de estos colectivos ] [

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Merezco una oportunidad: Proyecto en colaboración con la Fundación Europamundo dirigido a personas mayores de 45 años con especial atención, dentro de ese colectivo, a personas inmigrantes, con certificado de discapacidad y mujeres víctimas de violen-

RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

cia de género. El objetivo del programa es aumentar la empleabilidad de personas mayores de 45 años, desempleadas de larga duración (más de un año), a través de diferentes itinerarios socio-laborales.

Randstad en materias en las que son expertos los empleados de Bankia y Endesa. Hasta el momento se han beneficiado de estos proyectos 354 personas y contamos con 70 voluntarios.

contrato firmado por una persona en riesgo de exclusión es un gran paso para la Fundación en la consecución de sus objetivos. 

A pesar de que los hechos y las Programas de voluntariado: cifras demuestran el buen ha“Enseña Lo Que Sabes” con Ban- cer de la Fundación Randstad kia y “Sabes más” con Endesa, aún es necesaria una concienson dos programas de volunta- ciación de todos los agentes riado formativo que la Funda- sociales sobre la necesidad de ción desarrolla en colaboración la integración de personas en con estas empresas. Ambos riesgo de exclusión social y el programas tienen el objetivo de aumento de la empleabilidad formar a usuarios de Fundación de estos colectivos. Cada nuevo

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entrevista

Vincent Rosso

director General para España y Portugal de BlaBlaCar Vincent Rosso, Ingeniero Superior Industrial de la ESME – Paris, con formación en Dirección de Empresas en SJSU de la Silicon Valley. Con más de 15 años de experiencia en el sector de las TIC’s, decidió comenzar la senda del emprendimiento en 2006 despues de ser seleccionado por el programa NETI del Insituto de Empresa. Dos años más tarde lanza BlaBlaCar en España, la Plataforma 2.0 para compartir coche. La visión de esta start-up es promover una forma más eficiente en el uso del coche privado, y al mismo tiempo, cubrir una necesidad de movilidad más económica y sostenible.

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ENTREVISTA

[ BlaBlaCar nace así para aumentar

las opciones de viajar de las personas haciendo posible la magia de la coincidencia de un mismo trayecto y en un mismo momento ]

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mente increíble que puedan diCon qué finalidad nació ferentes personas coincidir en BlaBlaCar y cuál es la clave de esta variable de tiempo y de vuestro éxito? espacio. La idea de negocio fue casual y provino de la necesidad que el propio fundador, Frédéric Mazzella, tuvo de regresar a casa por Navidad y la dificultad de encontrar billetes disponibles. Al mismo tiempo vio cómo en las carreteras circulaban miles de coches con una persona sola en el interior colapsando así las carreteras mientras otras muchas no podían llegar a tiempo por carecer de medio para hacerlo. Creyó que sería muy potente crear una plataforma que hiciera posible la conexión de personas para viajar juntas aprovechando las plazas libres de su coche. BlaBlaCar nace así para aumentar las opciones de viajar de las personas haciendo posible la magia de la coincidencia de un mismo trayecto y en un mismo momento. Es la llamada 3D que se experimenta en la web: fecha/hora, punto de salida y punto de destino. Es algo real-

La clave del éxito es escuchar a tu Comunidad para mejorar el producto y hacerlo lo más universal y sencillo posible. BlaBlaCar es una marca reconocida y reconocible como así lo indica el 54% de los internautas españoles, según la “Encuesta sobre el Conocimiento de la Economía Colaborativa en la Opinión Pública española” realizada por Luis Miguel Barral y Xavier Moraño en julio de 2014.

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¿En qué situación se encuentra España con respecto a los demás mercados donde operáis? ¿Qué tipo de características definen a vuestro perfil de público? Es una de las comunidades de BBC más importantes donde los usuarios son más activos, y comprometidos con perfiles de confianza respecto a otros países donde operamos.

El perfil del usuario es sobretodo joven y abierto a las nuevas tecnologías. El 70% tiene menos de 35 años. Al mismo tiempo, cada vez vemos a más Hemos aplicado el modelo en personas de otras edades su14 países; 10 de la Unión Eu- marse a esta Comunidad y son ropea, Ucrania, Rusia, Turquía los mejores prescriptores para y ahora hemos puesto un pie sus hijos.. en una parte importante de Al final, las personas tienen la Asia con la llegada a la India. misma necesidad de viajar y Queremos ser la red social inahorrar en cualquier parte del ternacional de referencia en mundo pero en España hemos cualquier parte del mundo que comprobado además que los permita que las personas se usuarios vuelven a utilizar la muevan compartiendo los gasweb y son fieles a la marca y a tos y aprovechando así un rela práctica de compartir coche curso infrautilizado como es el porque comprueban que es una coche. forma increíble de disfrutar de

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ENTREVISTA

una experiencia social única. Como sabemos, los españoles les encantan la conversación, la buena compañía y en un viaje compartido tienes la oportunidad de ampliar tu círculo de contactos de una manera espectacular.

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sible para cualquiera que no sea experto en tecnologías, así como la disponibilidad de las apps gratuitas para Android e iOS permite la organización de los viajes en cualquier lugar en un solo clic desde tu propio móvil.

Todo ello ofrece una gran flexi¿Cuáles son los elemen- bilidad a las personas, empodetos que más valoran los clien- ra al usuario que es el artífice tes? de su propio viaje. Para nosotros no son clientes, son usuarios y para atender a sus dudas tenemos un departamento de Atención al Usuario, el 35% de nuestra plantilla está dedicada a ello. Nuestros usuarios valoran ese trato personalizado, sentirse respaldados por un equipo humano que vela porque el contenido y el funcionamiento respete la filosofía de BlaBlaCar: compartir gastos. Además de esto, la facilidad de uso de la web, que sea intuitiva, acce-

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Habéis incluido recientemente en vuestros soportes digitales el sistema de reservas que fomenta la confianza por parte del consumidor. ¿Qué tipo de iniciativas ayudan a conseguir una óptima experiencia del cliente? La Confianza es lo primero que piden los usuarios y para ello debemos trabajar en un sistema fiable, es ahí donde la tecnología nos ayuda a transformar nuestros procesos.

Para ello, proporcionamos un sistema de valoración que está a disposición de los usuarios para calificar a los compañeros de viaje con los que han compartido coche y de ese modo sea información útil para otros que quieran hacer lo mismo con esa persona. Además, cada usuario tiene un perfil online certificado (email, móvil), así como un determinado nivel de experiencia (desde Principiante, pasando por Intermedio, Avanzado,… hasta Embajador) que se consigue en función de las valoraciones que otros usuarios te han dejado, el tiempo que llevas registrado en la web y el grado de validación de tu perfil (datos validados, biografía, foto, etc.) El sistema de pago online abunda en esta confianza reforzando el compromiso de las partes de viajar juntas el día acordado. Además es una transacción segura del dinero entre las partes y que no cambia la filosofía de compartir los gastos compensando el coste proporcional de cada usuario por ese trayecto, lo único que cambia es la forma de hacer el pago, además de dar una mayor transparencia en todos los sentidos.

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BlaBlaCar forma parte las empresas de “economía colaborativa” y de la asociación creada recientemente “Sharing España”. ¿Crees que existe un cambio cultural en el consumo? Está surgiendo una forma nueva de entender el intercambio

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ENTREVISTA

y de cómo satisfacer las necesidades. Ya no nos contentamos con comprar o disfrutar de un servicio sino que queremos que ese acto sea único, nos proporcione una experiencia social. La Economía Colaborativa nos permite exactamente eso porque contactamos con otra persona real, sin intermediarios, que tiene nuestro mismo interés. La tecnología nos permite hacer algo que ya hacíamos desde antaño con nuestra familia y amigos, compartir o dejar un recurso que no lo utiliza-

los usuarios de BBC coinciden con sólo el 3% de las opciones de transporte tradicional, por lo que representamos un modelo de “Long Tail” que se complementa con otros sistemas de movilidad.

los trayectos privados entre particulares en coche siempre que no haya obtención de lucro por parte de ellos, y en nuestro caso se cumple por cuanto lo que se hace es compartir los gastos de este trayecto (gasolina y peajes) como se haría con familiares y amigos. Estamos a favor de la regulación de las nuevas realidades de la Economía Colaborativa siempre que abunde en la dirección de una mayor transparencia para los agentes económicos (usuarios, empresas, sociedad, etc.)

[ Está surgiendo una forma nueva de entender el intercambio y de

cómo satisfacer las necesidades. Ya no nos contentamos con comprar o disfrutar de un servicio sino que queremos que ese acto sea único, nos proporcione una experiencia social ] mos en todo su potencial. En BlaBlaCar aprovechamos los asientos libres de un coche, al tiempo que miles de personas pueden conectar para hacer un viaje juntos, compartir conversación y gastos. ¿Qué puede ser mejor?.

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¿Es posible la convivencia entre este tipo de modelo de negocio y los operadores tradicionales que lo rechazan al restarle cuota de mercado? Totalmente posible, primero porque satisface necesidades diferentes en momentos diferentes. En segundo lugar porque los viajes publicados por

En países como Alemania y Francia es una opción totalmente integrada en el abanico de opciones de movilidad como algo complementario y socialmente positivo.

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y no suponga la prohibición de iniciativas que pueden ser yacimientos de empleo y motores económicos futuros.

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¿Qué elementos os diferencian de Uber, una plataforBlaBlaCar se ha conver- ma en constante polémica? tido en un fenómeno imparable gracias también a la trans- Hay tres diferencias claras. La formación económica actual. primera de ellas, y fundamen¿Creéis que urge la puesta en tal, es que nuestros usuarios marcha de una regulación nor- no hacen lucro por esta actividad, sólo comparten gastos. mativa? Cada uno paga la compensaEn nuestro caso particular, la ción del coste de un trayecto. normativa existe y es la que Por tanto las personas registraestá recogida en la Ley de das en BlaBlaCar no hacen una Transporte Terrestre (L.O.T) actividad profesional, se trata donde declara la legalidad de de un acuerdo entre personas

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ENTREVISTA

particulares para hacer un viaje privado en coche compartiendo los gastos derivados del mismo. La segunda diferencia es que en BlaBlaCar los trayectos que organizan los usuarios en la web son de media y larga distancia, es decir, fuera de la ciudad. Por último, los usuarios de la Comunidad BlaBlaCar publican viajes que van a realizar sí o sí, no son viajes ex profeso o bajo demanda.

demás. Lo segundo es poner en conocimiento de tu familia el proyecto que quieres emprender porque cambiará definitivamente tu vida y su apoyo es fundamental.

tarse a los mismos problemas y compartir los conocimientos. Una red de contactos que sirve de catalizador de intereses comunes de personas con un nivel profesional alto con perfiles muy diferentes al mismo ¿Cuáles son los proyec- tiempo, lo que es muy enriquecedor. tos de futuro de BlaBlaCar?

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Nuestro objetivo es llegar a más partes del mundo, acabamos de aterrizar en una parte de Asia muy importante, como Somos un modelo puro de Ecola India, y queremos seguir hanomía Colaborativa, de Moviliciéndolo más allá. Invertir en I dad Compartida dentro de ella. + D para abundar en la Confianza que ofrece el producto, así ¿Qué consejos le darías como desarrollarnos fuera de a un emprendedor que esté Europa en mercados emergenlanzando su startup? tes.

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Es difícil contestar a esta pregunta dado que cada iniciativa empresarial es diferente, tiene sus propias variables de riesgo y oportunidad y no hay receta mágica. Quizás lo primero que diría es: no escuches los consejos de los

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¿Qué opinas de una red profesional segmentada para directivos y gerentes como DIR&GE? ¿Qué aspectos son los que más valoras? Es una referencia de profesionales que tienen que enfren-

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¿Cuáles crees que son los tres valores principales de un buen líder? Un buen líder es aquel que se sabe rodear de personas complementarias y talentosas para hacer un gran equipo. Además de esto, has de ganarte la confianza de las personas que están a tu cargo y para ello la capacidad de delegar y la inteligencia emocional es fundamental porque cada persona es única y es importante conocerlas, formarlas, y dejar que desarrollen su potencial orientándolo hacia la misión empresarial. 

ENTREVISTA

tendencias

Mejorando la producción con lean thinking Ediciones Pirámide - Javier Santos

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TENDENCIAS “Mejorando la producción con Lean Thinking…. ¿Qué es? ¿Un libro histórico? ¿Eso del Lean no es lo que Toyota implantó a mediados del siglo pasado y que hoy en día se aplica en medio mundo? Sus conceptos ya están superados. Sería mejor dedicar un libro a los retos que la industria 4.0 propone al tejido productivo.”

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Posiblemente un número de lectores, espero que reducido, haya pensado algo así al ver el título de ¡un libro nuevo! Bueno, en realidad se trata de la segunda edición de un libro que tiene su historia... En el año 2006 los revisores de la editorial americana John Wiley & Sons catalogaron el libro “Improving Production with Lean Thinking” como el primer libro docente universitario para explicar Lean en las aulas y formar, de manera práctica, a los futuros gestores de producción. Después vendrían las ediciones publicadas y traducidas en Tailandia (2008) y Brasil (2009); finalmente, en el año 2010, veía la luz la primera edición en castellano, de la mano de la editorial Pirámide. La segunda edición del libro (publicada exclusivamente en castellano) aclara y añade algunos conceptos al libro original pero, fundamentalmente, fortalece su aspecto docente con casi 40 nuevos problemas numéricos. Pero ¿qué aporta este libro frente a otras propuestas similares?

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Hoy en día, las empresas

demandan, por un lado, profesionales con competencias técnicas específicas relacionadas con cada perfil profesional; por otro lado, valoran, fomentan, e incluso exigen, formación en competencias trasversales. Nadie duda que el trabajo en equipo, la creatividad, el liderazgo, la gestión del tiempo, la integridad, o la resolución de conflictos, son imprescindibles para desenvolverse en el ámbito profesional. De hecho, las universidades nos empeñamos en desarrollar y potenciar estas competencias trasversales en nuestros alumnos, con mayor o menor éxito, junto con las competencias específicas de cada perfil profesional.

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Hay una competencia que, a mi modo de ver, ayuda al desarrollo de las competencias anteriores; sería como una competencia transversal a las competencias trasversales. Se trata del Lean Thinking, una competencia por la cual se desarrolla la capacidad de eliminar todo aquello que no añade valor a los procesos en los que participamos, incluso en la vida cotidiana. Los creadores de esta competencia no fueron Womack o Jones, aunque sí la bautizaron con este nombre; fueron Ohno, Shingo, Hirano y Nakajima, los que, con sus metodologías de mejora sencillas y participativas, asumieron el reto de desarrollar esa competencia en todos aquellos que tuvieron la suerte de trabajar junto a ellos.

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Ese reto, casi 70 años después, permanece en nuestras empresas. Cualquiera que quiera trabajar o que esté trabajando en un entorno industrial debe ayudar a los que le rodean a desarrollar esta competencia y, de paso, facilitarle las mismas técnicas sencillas y participativas inventadas en Japón y que todavía siguen vigentes, junto a las propuesta de la Industria 4.0 y su esperado despliegue tecnológico en las empresas.

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Este libro pretende ser un vehículo para desarrollar la competencia del Lean Thinking a quien lo trabaje… Sí, desgraciadamente no es suficiente con leer o consultar el libro, sino que hay que trabajarlo.

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TENDENCIAS

Los ingenieros tenemos la mala costumbre de poner números a todo, y si puede ser en forma de problemas mejor. Al intentar resolver los problemas que acompañan a la lectura del libro el lector se enfrenta a situaciones (algunas basadas en hecho reales) en las que, interpretando y haciendo pequeños cálculos con los datos que se ofrecen, debe tomar decisiones, juzgar las acciones propuestas en el problema o intuir el devenir de la empresa si no se llevan a cabo.

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Desde el año 2006 no he podido comparar mi trabajo con otras propuestas que aboguen por explicar Lean combinando la presentación de conceptos con problemas numéricos que hagan pensar y darle vueltas a la solución de un caso, aunque, como en los crucigramas del periódico, las soluciones se incluyan al final del libro y siempre se pueda hacer alguna trampa.

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Mejorando la producción con Lean Thinking no es, por tanto, un libro histórico. Bueno, en realidad sí que incluye una referencia histórica a Toyota en el primer capítulo porque es importante contextualizar por qué suceden las cosas. La situación de Toyota en los años 50, muy similar a la que atraviesan algunas empresas en estos años de profunda crisis, propició la aparición de una filosofía de mejora que convirtió a Toyota en líder mundial en el sector de automoción, posición que sigue manteniendo en el siglo XXI.

ductivos y problemas con el entorno de trabajo.

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La ventaja de no ser discípulo puro de una filosofía de mejora es que es posible combinar las mejores ideas para conseguir dar respuesta a estos problemas. Por ejemplo, Muther, en los años 50 desarrolló una metodología para mejorar el flujo de materiales de una empresa basada en el análisis de 8 factores, que complementa el diseño de células en U promovido por la filosofía Lean. La metodología de Muther permite resolver un mayor número de casos, porque las células no son la soluUna vez entendido cuán- ción a todos los problemas de do, dónde y por qué surge el flujo. Además, al estar basada Lean, el libro se centra en dar en el análisis de restricciones respuestas, describiendo herra- aplicadas a una solución ideal mientas y proponiendo proble- de layout, fomenta el desarromas, a tres aspectos de mejora llo del Lean Thinking. a los que se enfrentan todas las empresas productivas: Problemas con el flujo de materiales, La parte central del liproblemas en los equipos pro- bro, dedicada a la mejora de

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TENDENCIAS

la eficiencia productiva es, sin duda, la que mejor ayuda a desarrollar la competencia del Lean Thinking. Cuando Nakajima inventó el indicador OEE (Overall Equipment Efficiency), enmarcado en el TPM (Total Productive Maintenance), lo hizo de forma independiente al resto de herramientas de mejora. Sin embargo, en mi opinión, el indicador es clave para analizar el impacto de propuestas para reducir no sólo las averías, el tiempo de preparación o los defectuosos, sino también para estudiar el impacto de un aumento de la productividad. Por lo tanto, los Poka-Yoke, la economía de movimientos, el estudio de métodos, el SMED y, obviamente, el TPM, pueden relacionarse con el OEE y juzgar, gracias a su evolución temporal, si los proyectos de mejora han sido efectivos. La mayoría de los 91 problemas numéricos propuestos en el libro se centran en esta parte central.

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Sin embargo, hay que reconocer que numerosas empresas, en la situación actual de descenso de demanda y ajustes de producción, cuentan con un exceso de capacidad y que la necesidad de mejorar la eficiencia de sus equipos productivos, aunque importante, no es una prioridad. Esperemos que cambie en poco tiempo. Lo que no puede relajarse es la necesidad de implicar a los trabajadores en las actividades de mejora, especialmente las del entorno, donde sus actitudes con respecto al orden

y limpieza industrial son clave, sobre todo si no son un hábito personal. En este sentido, conocer lo que realmente implica una herramienta como las 5S es crítico, para no empezar con un proyecto de mejora del entorno de producción condenado al fracaso antes de su lanzamiento. Por este motivo, y una vez analizadas el resto de herramientas Lean, se estudian las 5S como una herramienta que potencia el resultado de las demás, pero que persigue algo tan importante y difícil de conseguir como inculcar buenos hábitos a quien las aplica. Navarra (Tecnun) complementan su formación académica y personal con la adquisición de En una época en la que competencias trasversales y, el acceso a la información es por qué no decirlo, con la cominmediato y en la que única- petencia del Lean Thinking. mente conociendo las palabras Hace poco más de un año recibí clave que hay que “googlear” un email de un antiguo alumno podemos tener acceso a una in- de la asignatura. Debía enfrengente cantidad de información tarse a la entrevista final para desordenada, me parece nece- optar a un puesto de Ingeniero sario disponer de propuestas de planta de una multinacional ordenadas, que tengan un fin en El Salvador. Tenía que domiformativo, y que ofrezcan un nar los conceptos y herramienlistado de referencias y pala- tas de la filosofía Lean. Me cobras que permita complemen- mentó que repasó el libro y que tar esa información. Por eso, obtuvo el trabajo. Posiblemencada capítulo se acompaña de te sólo una pequeñísima parte las referencias a los libros ori- del mérito habrá sido debido ginales que complementan esta al libro. Seguro que sus comformación en Lean, algunos de petencias técnicas, personales ellos disponibles sólo en edi- y trasversales le abrieron las ción impresa, para todos aque- puertas de la empresa, pero llos a los que les gusta seguir su confianza en el libro fue oliendo a tinta mientras ojean suficiente para sentirme satisun libro. fecho del trabajo que realicé en el 2006 y que, ahora se refuerza en esta segunda edición. Me gusta pensar que los graduados de la Escuela de In-  genieros de la Universidad de

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tendencias

Distribución comercial en la era omnicanal Ediciones Pirámide Gloria Aparicio y pilar zorrilla

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TENDENCIAS ¡La explosión de la conectividad ha modificado de manera radical nuestra vida en prácticamente todos los ámbitos: el ocio, el entretenimiento, la educación, las relaciones y por supuesto, nuestra manera de comprar… Vivimos en una sociedad en transformación permanente donde, además, las cosas se suceden a gran velocidad.

acompañan.

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Los dispositivos de conexión han dado paso a la generación del “yo” dando la oportunidad de una interacción personal, individual e íntima entre marcas y compradores. Nunca antes los consumidores habían accedido de forma tan sencilla y con tanta información a una oferta comercial El comercio minorista, tan amplia. Y nunca antes los protagonista en el pasado de retos para los distribuidores otros grandes cambios para habían sido tan desafiantes. adecuarse a los diferentes es- Las empresas en general y los cenarios, vive en estos mo- comercios en particular, necementos un proceso de profun- sitan estar donde se encuentra da transformación, con el fin la gente y hoy en día, la gende acompasarse a los nuevos te está on, en conexión, no de perfiles de consumidores: co- forma permanente, sí durante nectados, sociales y móviles, muchos momentos a lo largo gracias a la incorporación ma- del día. Dominar los nuevos siva de los diferentes disposi- escenarios caracterizados por tivos, sobre todo smartphones la digitalización, la interacción y tablets. Los smartphones se y la personalización no es tahan convertido en la platafor- rea fácil, sobre todo porque en ma más universal conocida has- muchas ocasiones los operadota ahora y también es el canal res se ven desbordados ante la de mercado más íntimo que ha velocidad del cambio y los mutantes comportamientos de los existido jamás. consumidores. Incertidumbre y cambio van unidos en el entorY es que las nuevas rea- no como un río en permanente lidades de compra se mueven movimiento. No es posible busen un contexto donde las fron- car zonas de confort eternas. teras entre el mundo real y el virtual se desdibujan y en el Por ello, en Distribuque los consumidores se manejan con absoluta facilidad. Es ción Comercial en la era omnilo que denominamos realidad canal hemos querido aportar omnichannel u omnicanal, en reflexión e instrumentos para la que el comprador tiene acce- dibujar los parámetros sobre so ubicuo a la oferta comercial, los que construir las nuevas gracias fundamentalmente a estrategias para el comercio. Y los dispositivos móviles que le estas vienen marcadas, como ya apuntábamos, por el prota-

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Pilar Zorrilla

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Gloria Aparicio

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TENDENCIAS

gonismo de la tecnología, pero también del precio o de la capacidad de generación de experiencias memorables, entendidas como vivencias para los consumidores en su actividad de compra. Cercanía, accesibilidad, confianza… son atributos esenciales de la experiencia de compra, pero la empatía, la emoción, la innovación… se presentan como los más rele-

vantes y diferenciadores en el actual escenario competitivo.

cia todas las posibles vías de relación.

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En este escenario en el que los consumidores tienen plena libertad y facilidad de acceso a la hora de seleccionar tiendas y marcas, es crucial que los operadores conozcan las claves para conectar con ellos, integrando con coheren-

Los temores ante el ocaso de las tiendas físicas por el crecimiento del comercio online no debieran ser muy diferentes a los de los operadores digitales ante la oportunidad que supone contar con espacio físico para seducir a los clien-

[ " No se trata de qué canal es mejor, o qué contexto

ofrece mejores resultados, sino cómo llegamos del mejor modo posible para conectar con la clientela" ]

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TENDENCIAS

tes. No se trata de qué canal es mejor, o qué contexto ofrece mejores resultados, sino cómo llegamos del mejor modo posible para conectar con la clientela y ofrecerle valor. Esto es, cómo integrar, en una estrategia sin fisuras on/off, la relación con el consumidor.

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Y es que el tan temido showrooming que consiste en hacer uso de las tiendas físicas como showrooms para testar la oferta comercial, cerrando la compra en el entorno online, tienen su réplica en el fenómeno contrario: el webrooming. Así, los operadores digitales ven como muchas de sus ventas se escapan, porque algunos de sus compradores desean tener una experiencia sensorial antes de cerrar la transacción y hoy por hoy, el espacio físico supera con creces al virtual. Los pure player, esto es, las empresas que exclusivamente utilizan Internet como canal de ventas para sus productos y servicios, han tomado conciencia de que en Internet es muy difícil destacar considerando únicamente la posición offline. A la gente le encantan las tiendas en las que ocurren cosas, en las que pueden vivir emociones, y este es otro de los aspectos sobre los que se incide en los diferentes capítulos del libro Distribución Comercial en la era omnicanal.

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Se aventura que los retailers con espacios comerciales físicos serán los que dominen el mercado online, porque son

el tipo de tiendas que forman parte de la vida de las personas. Por ello, el libro presenta a las tiendas como contenedores experienciales, el papel del vendedor en la experiencia de compra; y a la vez también muestra la importancia de la interacción con el comprador a través de los numerosos canales a su disposición como redes sociales, foros o blogs, como algunas de las herramientas sobre las que se profundiza.

muchos de los programas del sector.

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La mejora de la competitividad, que haga más eficiente y sostenible la actividad del negocio comercial aportando mayor valor al consumidor, ha sido la finalidad con la que se han desarrollado las distintas materias que se abordan en cada uno de los capítulos del libro Distribución Comercial en la era omninacal. El foco está en el consumidor-comprador Finalmente, fidelizar pero sin perder la perspectiva clientes en el sector comercial la persona-ciudadano, acosy en esta era omnicanal es el tumbrado a integrar el on/off gran reto estratégico que se en su vida cotidiana. Todo ello asume tanto con la transfor- supone un modelo de gestión mación integral en la gestión diferente pero sobre todo, un negocio, en su dimensión on/ cambio cultural en las organioff, como con la reformulación zaciones comerciales acompade la herramienta, los progra- sado a la evolución que aconmas de fidelización. Este es el tece en la propia sociedad. tema con el que se cierra el libro Distribución Comercial en  la era omnicanal con pautas de rediseño enfocadas desde la madurez que están alcanzando

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Columnistas Ahora vas a necesitar talento para generar compromiso

Miguel Ángel Pérez Laguna, HR Generalist. Organizational & Talent Development. Training & Recruitment 2.0. Team building

o son pocos los estudios que nos dicen que, en general, las empresas, los directivos, los responsables de dirigir equipos y grupos, hemos fracasado. No ha sido de golpe y porrazo, ni siquiera un gran estruendo nos avisaba de lo que se nos venía encima. Ha sido un derrumbe progresivo, una pared que cae tras otra hasta dejar un hueco que nos pone en evidencia. Las personas no se sienten comprometidas. Un altísimo porcentaje de la población laboral recorre todos los días el camino de su casa a la oficina, la tienda, la fábrica, el estudio o el laboratorio con ganas de que las 7, 8 o 9 horas de rigor pasen pronto. Una condena a la que además debemos estar agradecidos porque hay tanta gente sin empleo

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que quejarse de un trabajo alienante es merecedor de la reprimenda más dura y un merecido rechazo. ¿Pero qué ha pasado? Pues que tanta teoría sobre el engagement se ha quedado enmarcada en una postal enganchada a los tablones de buenas intenciones que inundan los cajones de miles de executives que han perdido la Fe, que sólo pelean por sobrevivir ante semejante pandilla de ingratos, una turba de indeseables que sólo desean exprimir a la empresa y poner zancadillas al progreso, a sus planes de crecimiento y expansión. ¿Es posible? ¿De verdad esta gente no se da cuenta de que si la empresa va bien, ellos tendrán trabajo? En el nuevo ciclo que dejó de avecinarse hace tiempo para comenzar a instalarse en nuestros usos y costum-

bres diarios se acabaron las suposiciones. Llevamos ya más de una década en pleno siglo XXI. Y hasta hace muy poco, una empresa todavía podía decir que tenía una relativa seguridad en el compromiso de sus empleados. Lógico, hacia demasiado frío fuera. Bastante con tener la oportunidad de guarecerse al calor de un trabajo retribuido ya fuera o no estable. Se acabó. Mira las fechas. Observa las estadísticas. Rebusca en las redes sociales profesionales. Mira cuanta gente está comenzando a abrirse paso sólo en lo que llevamos de año, incluso cambiando de trabajo. Inaudito hace solo un año. Otro grupo de irreductibles de pronto está recogiendo los frutos de una ardua labor en pos de volver al mercado laboral, que salieron hace años de su zona de confort, que se han equivocado, y vuelto a caer, y que ahora están más cerca que nunca de ese objetivo. Sí, mucho más cerca que en 2014 o al inicio de la crisis.

El talento llama al talento. Y si no tenemos el suficiente para hacer que nuestros compañeros sientan la empresa como suya pronto, casi ya, estaremos rodeados de conformistas ] [

¿Nuevos vientos de macroeconomía positiva? Ok, de acuerdo, pero aún no sabemos si esta ola viene empujada por un frente poderoso o es una de esas olas solitarias que dan la vuelta a un barco como ande despistado. No, es la generación encontrada. La que ha dejado de sentirse perdida, que no espera un nuevo mesías que les colme sus necesidades. Es la gente que se ha comprometido con la búsqueda de empleo desde el minuto 1. La que ha ido más allá de enviar un cv, o miles. La que teniendo un trabajo durante los años de sequía ha comenzado a ver que su valor va mucho más allá de la supervivencia. Que puede aportar más y mejor. Que no desea seguir disimulando su talento con el riesgo de ser decididamente mediocres.

hacemos las mejoras gominolas con forma de nube y sin gluten de todo el sector ”. Como no sentirse comprometido, sería de locos.

Por eso el compromiso a día de hoy se ha convertido en una suerte del dorado. Nadie que crea en su verdadero valor, en su talento transformador puede llegar a casa pensando que no le gusta su trabajo, que no se siente valorado, que es un mero despachador de tareas, y sentirse comprometido porque “después de todo

NO. Lo hemos leído, visto y comprobado. Tú también. El talento llama al talento. Y si no tenemos el suficiente para hacer que nuestros compañeros sientan la empresa como suya pronto, casi ya, estaremos rodeados de conformistas. Conformistas legítimos, faltaría más. Cada persona es muy

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libre de ponerse límites, o de tratar de superarlos. El problema reside cuando no tienen manera de elegir ante semejante dilema. Qué pasaría si diéramos a esas personas la oportunidad de premiarse a sí mismos, a través de su esfuerzo. De probar su valía, de responsabilizarse de sus errores y aciertos. De que ellos mismos definieran qué equipos desean crear y construir, que la empresa, el trabajo se convirtiera en su proyecto. ¿Sería un desastre? Henry Ford decía que hay algo más caro que formar a los empleados y que se marchen. No formarles y que se queden. No darles razones para sentirse satisfechos. Sólo razones para que hagan lo que tienen que hacer, entren y salgan de la oficina puntualmente. Nadie dice que no cumplas tus funciones. No es una rebelión. Lo que está aconteciendo es una auténtica revelación. Todos desean, deseamos sentirnos útiles. Y conforme vamos aprendiendo, conforme nuestro talento va descubriendo su cariz transformador queremos que esas habilidades tengan la ocasión de ayudarnos a encontrar sentido a lo que hacemos. Y eso es posible en todo lo que hagamos.

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No tienes que ser un CEO para eso. Un profesor, una consultora, un mecánico, una contable y un demandante de empleo. Lo que les une es que de todos ellos depende encontrar aquello que les apasiona, para lo que han nacido. Y cuando un líder con talento, esto es, el líder que crea líderes, que no se pone de puntillas para que los demás se sientan más pequeños, el que hace mejores a quienes les rodean, es capaz de acoger esa pasión para convertirla en un valor, ya no hay política de compromiso que valga. El engagement se convierte en un contrato tácito que contagia con su ejemplo. Y ya hoy muchas personas, mientras lees esto, están decidiendo que desean estar, vivir, trabajar con quienes sean conscientes de esta incipiente revolución del talento. El compromiso ya forma parte de sus vidas, sólo te queda preguntarte si tienes el talento suficiente para generar ese mismo compromiso a tu alrededor. 

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Los Programas de Dirección General de ESADE están dirigidos a directivos capaces de liderar el cambio y hacer más competitivas sus organizaciones.

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Columnistas 5 consejos para ponerte al día en el mundo online con formación digital…

Ángeles Carsi, Consultora y formadora especializada en marketing online Directora y fundadora de www.websa100.com

l mundo digital habita entre nosotros sin casi darnos cuenta… Todos aquellos que no somos nativos digitales porque hemos nacido antes de 1981 nos encontramos con un entramado de nuevas formas de relación mediante redes sociales, páginas web, términos “raros” como SEO; SEM, PPC, SMO… una especie de ensalada de letras que a primera vista parecen un jeroglífico (para desentrañarlos te aconsejamos este magnífico y gratuito diccionario digital). Hacer “como que no nos hemos dado cuenta” y pensar que “eso no va conmigo” son dos excusas que no funcionan porque el mundo online no sólo no va a desaparecer sino que va a evolucionar y hacerse más complejo y sofisticado. ¿Qué hacer? Pues tener como firme propósito del 2015 aprender de qué va esto del mundo online.

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A nivel de empresa hace algo más de un año hicimos un estudio llamado “Situación actual de la pyme española en el mundo digital” y los datos que conocimos sobre la formación digital eran contundentes: Aunque un elevado número de pymes españolas (79%) cuenta con presencia en el mundo online, el 63% de ellas sostiene que la formación a los trabajadores en temas de marketing online es una asignatura pendiente de la organización. Este dato lo corrobora la encuesta sobre el Uso de Tecnologías de la Información y las Comunicacio-

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" Una de las ventajas que trae consigo Internet es poner al alcance de todos una gran cantidad de conocimiento de forma gratuita en muchos casos " ] [

nes y del comercio electrónico en las empresas elaborada por el Instituto Nacional de Estadística que revela que sólo el 22,9% de las pymes invirtió en formación digital durante el 2013. Y eso que nunca aprender fue más fácil. Una de las ventajas que trae consigo Internet es poner al alcance de todos una gran cantidad de conocimiento de forma gratuita en muchos casos. Así que nos ponemos manos a la obra y te damos algunos consejos para que tú y/o tu empresa os pongáis al día en el mundo digital:

de plataformas. Tras la realización de varias pruebas para acreditar el conocimiento adquirido se expide un título. Está revolución del sistema educativo puede ser beneficiosa tanto para ti como para tu empresa. Si quieres saber más mira este artículo que te habla sobre los MOCC y dónde los puedes encontrar http:// www.websa100.com/blog /2014/09/14/moocfo r m a c i o n - a - m e d i d a - p a ra - c u a l q u i e r- p y m e /

3. “Vuelve a clase”: En Internet hay mu-

chos cursos online gratuitos para pymes y empresarios ¿por qué no apuntarte a alguno? No pierdes nada probando…

4. Asiste a algún “webminar ” en temas online ¿Y eso qué es? Pues un semi-

1.Pierde el miedo al mundo online.

nario online sobre algún tema. Por lo general uno o varios conferenciantes exponen un tema y los participantes preguntan… al igual que una charla pero desde tu ordenador. A diario se convocan varios webminars sobre temas muy variados ¿por qué no probar uno?

¿Qué no entiendes alguno de sus términos? Ármate con un buen diccionario, como éste (gratuito) y ¡adelante! No hay expertos en el mundo online porque no ha dado ni tiempo… piensa que las redes sociales que hoy pensamos que están desde siempre entre nosotros son “menores de edad”. Todos podemos aprender ¿quién dijo miedo?

2. Aprovecha los MOOC. ¿Y eso qué es? Los MOCCs son cursos masivos abiertos online. Se caracterizan por ser cursos online de calidad, sin límite de inscripciones, gratuitos y elaborados por las propias universidades, a través

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COLUMNISTAS

5. Visita las bibliotecas virtuales gra- aprender de una forma amena y divertida. tuitas. En la red existe abundante material

gratuito que puede ayudarte con tu formación sobre temas digitales. Entre estos contenidos déjame que te recomiende nuestra Biblioteca Virtual en la que podrás encontrar más de veinticinco ebooks gratuitos con todo el material que necesitas para llevar tu negocio online al éxito. Con ellos podrás mejorar tu estrategia SEO, aprenderás sobre analítica web y te convertirás en un experto en redes sociales. Encontrarás desde herramientas de marketing online, guías de las principales redes sociales hasta consejos para pymes. Además disponemos de varios vídeos y presentaciones didácticas con los que podrás

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Como puedes ver Internet permite formarse de una forma accesible y en la mayoría de los casos, sencilla. ¿Te animas a empezar? Y recuerda que siempre puedes recurrir a profesionales para que te ayuden a formarte online porque no todos sabemos de todo. La formación digital a la medida existe y es bueno hacer uso de ella si con alguno de los recursos anteriores no se obtienen los resultados esperados. ¿Cuáles son tus propósitos de formación para este año? 

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Hay dos tipos de empresas, las que evolucionan y las que desaparecen

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#Buscamostalentodigital

Columnistas Comunicación online y offline, una unión indisoluble

Raquel Coba, Directora de Agenciasdecomunicación.org

a digitalización de las marcas nunca ha sido una moda, aunque muchas empresas creyeran que sí. El tiempo ha demostrado que es una realidad a la cuál tienen que enfrentarse las compañías casi por obligación, porque si no estás en Internet no existes. Un cambio que no sólo afecta a los departamentos de comunicación de las grandes firmas, las pymes también deben aprender a gestionar su presencia online desde soportes diferentes como pueden ser la web corporativa, las redes sociales o los blogs. En este sentido, los directivos son una pieza clave para que una marca integre las estrategias tradicionales y las digitales de forma coherente y eficaz. Por ello es importante que desde Dirección se realice una apuesta clara

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por el mundo 2.0 porque de ello depende la reputación futura de la compañía. Algo muy subjetivo e intangible que puede ser la causa de un incremento o de una caída de las ventas. La reputación corporativa debe ser considerada como un activo más de la marca. Un atributo que mide el nivel de estima o de admiración del público objetivo y que es fruto del comportamiento que ha ido desarrollando la empresa a lo largo de los años. Por lo tanto, las compañías deben velar por su coherencia y por no defraudar las expectativas de sus clientes, porque un error puede hacer que los consumidores pierdan la confianza en la marca y den una oportunidad a la competencia. Mientras que si se sigue una buena estrategia de comunicación se puede conseguir que los grupos de interés tengan una buena percepción de la

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firma y la premien, no sólo con su fidelidad ca debe de prevalecer por encima de todo sino, con su recomendación a terceros. Algo y los valores que transmita no deben difemuy valioso porque todos sabemos que antes rir en función de la plataforma en la que se de efectuar una compra nos fijamos más en materialicen. El canal puede variar pero los las opiniones de otros consumidores que en objetivos a alcanzar deben ser los mismos las maravillas que dice de sí misma una mar- y desarrollarse bajo una misma estrategia. ca. En este sentido deberíamos afirmar que el entorno digital abre nuevas vías de comuni- Un plan que debe articularse de forma persocación entre las marcas y su público objetivo. nalizada, ya que uno de los principales errores que cometen las pymes en comunicación pasa Una comunicación que ha dejado de enten- por adoptar soluciones antiguas o "prestadas" der de tamaños y que gracias a Internet ha de la competencia para intentar solventar democratizado el mercado, permitiendo que problemas actuales. Cada negocio tiene sus empresas más pequeñas puedan entrar a com- particularidades y necesita de una estrategia petir con grandes firmas. Poco a poco, las de comunicación a medida que contemple pymes se están dando cuenta de que la co- sus líneas de actuación, tenga en cuenta los municación es un servicio necesario si quie- objetivos a alcanzar y los recursos disponiren mejorar sus ventas, fidelizar a sus clientes bles, tanto humanos como económicos. Hacer y controlar lo que se dice de ellas en la red. este planteamiento requiere que la empresa

" Los directivos son una pieza clave para que una marca integre las estrategias tradicionales y las digitales de forma coherente y eficaz" ] [

Antes de dar ese paso es imprescindible que se entienda la comunicación como un todo indivisible. Prácticamente no existen usuarios que sean 100% online o 100% offline, por lo que no tiene sentido separar las acciones de comunicación. La descoordinación en este ámbito es un punto débil de muchas compañías que actuando así retrasan la llegada de resultados positivos y además pueden provocar confusión entre el público objetivo. Los mensajes a comunicar deben ir siempre en línea y no variar porque se lancen en el territorio online. La imagen de mar-

tenga muy claro su modelo, su target y qué quiere conseguir. Un trabajo previo de definición que no todas las pymes tienen claro. Es importante que se entienda que la comunicación está muy vinculada a las ventas y si una compañía no sabe explicar a sus clientes qué hace, cómo y qué la diferencia de la competencia, no comprará. A menudo las agencias de comunicación se encuentran en que el principal escollo a superar es que la empresa entienda y valore la importancia de articular los mensajes y adaptarlos a los di-

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ferentes canales de forma continuada. De nada sirve organizar una gran campaña si luego no se vuelve a saber nada más de una marca, porque la memoria del consumidor es muy corta y está continuamente bombardeada con nuevas ofertas, así que es preferible hacer menos y de forma constante que poner toda la carne en el asador y caer en el olvido.

de conversar de tú a tú con su público objetivo gracias a las redes sociales. Es una evidencia que existen millones de clientes potenciales en la red y las empresas tienen que aprender a sacar partido a esto y la mejor forma de hacerlo es construyendo una reputación óptima de la marca. Porque el entorno digital permite a las

Las redes sociales y la bidireccionalidad

" La comunicación está muy vinculada a las ventas y si una compañía no sabe explicar a sus clientes qué hace, cómo y qué la diferencia de la competencia, no comprará" ]

Si según datos del Instituto Nacional de Estadística, más de la mitad de la población participa en las redes sociales. Las marcas no pueden pretender vivir dando la espalda a esta realidad, porque para conseguir que un cliente se sienta especial hay que hablarle a través de los canales en los que él se siente cómodo y receptivo. Son muchas las pymes que valoran el entorno digital por su capacidad para hacer llegar la oferta de las marcas a cualquier punto del planeta, pero se olvidan que internet les ha dejado otro gran regalo, que es la posibilidad

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COLUMNISTAS compañías disminuir o eliminar la percepción de riesgo asociado a la compra, es decir, gracias a los social media los consumidores pueden corroborar la veracidad de la publicidad y de la información suministrada por la marca, además de compartir su experiencia, positiva o negativa, algo que acabará influyendo en las decisiones de compra de otros clientes. En este sentido las redes sociales se presentan como una ventaja competitiva importante, lo que ha llevado a algunas empresas a lanzarse de cabeza a ellas sin tener en cuenta las especificidades de estas herramientas, su funcionamiento, su estilo de comunicación o si su target es usuario de ellas. Además se debe estudiar el tipo de conversaciones que se desarrolla en cada plataforma y valorar si a la marca le interesa tomar parte de ellas. No es necesario, ni siquiera recomendable, estar en todas las redes sociales al margen de lo que hagan el resto de empresas, porque actuar así sólo denota una mala comprensión de la comunicación digital. Por ejemplo, Twitter es como un gran altavoz que ayuda a medir el clima emocional de la sociedad. Nos cuenta qué le interesa al público objetivo, qué se dice de una determinada empresa o de sus competidores y además permite agilizar trámites o reclamaciones. Mientras que Facebook lleva un ritmo mucho más pausado que facilita y propicia el diálogo entre usuarios y marcas. En función de los objetivos que busque alcanzar una compañía con su estrategia digital, debe optar por una plataforma u otra. La facilidad de uso de estas herramientas está provocando que muchas marcas dejen su gestión en manos no profesionalizadas, corriendo el riesgo de no obtener resultados y, lo más importante, confundir al público. Hay que estar dónde están los usuarios, conocer sus necesidades y acompañarles ya sea vía web, red social, tienda física o desde el móvil. Vivimos en una sociedad multicanal que obliga a las marcas a contar con más recursos, que no deben de ser vistos desde el punto de vista tarifario

sino como una inversión que les permitirá llegar a un mayor número de consumidores, algo que se acabará traduciendo en más ventas. El mundo 2.0 tiene muchas ventajas si lo miramos desde la óptica económica ya que permite segmentar al cliente, diseñar campañas personalizadas, obtener datos de los usuarios sin tener que realizar un estudio de mercado previo y además los resultados se pueden medir de una forma más rápida y automática, lo que permite a las compañías redirigir el rumbo de sus acciones en función de la respuesta de los usuarios. En definitiva, en comunicación las marcas tienen ante sí el reto de conseguir crear un ecosistema de comunicación integral en el que el mundo on y offline convivan y se nutran el uno del otro. 

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calendario evento

FEBRERO 2

ICEMD. 4th Annual Digital Business Summit4 HORARIO - De 09:00 a 12:00

http://www.icemd.com/4th-Annual-DigitalBusiness-Summit_ficha_11400_11401.html

LUGAR - Sede de ICEMD, Pozuelo de Alarcón (Madrid).

El Instituto de Economía Digital ICEMD celebra un nuevo encuentro anual donde se compartirán reflexiones, retos, consejos y tendencias para ser más competitivos, a nivel profesional y de empresa, en la economía digital. El encuentro contará con la participación de profesionales destacados del sector, como Paula Novo, Responsable de Marketing de Burguer King para España, Valeria Domínguez, Directora del departamento de eCommerce y omnicanalidad de Adolfo Domínguez, José Olalla, CIO de Banca Digital de BBVA y Sarah Harmon, Directora de Linkedin para España y Portugal. Los expertos debatirán sobre los retos y oportunidades del comercio electrónico, terminando con una ronda de ruegos y preguntas por parte de los asistentes.

evento

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IV Congreso Internacional de AECOPEMCC España HORARIO - Consultar programa

congresoaecop.es

LUGAR - Hotel Convención, Madrid.

Cita donde se divulgarán ideas para seguir trabajando en la consolidación en España del coaching ejecutivo en la empresa. Bajo el lema de este año, “Coaching ejecutivo: mejores profesionales, mejores empresas”, el Congreso aportará los conocimientos y herramientas necesarias que contribuyan a la excelencia de los profesionales y en su labor de calidad en las empresas y organizaciones.

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En el evento se intercambiarán experiencias para avanzar en la profesión, con casos prácticos reales y valiosas aportaciones de disciplinas como la Neurociencia o la Psicología Positiva.

CALENDARIO ENTREVISTA

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