Revista DIR&GE Diciembre 2015

La Revista de los Directivos

Diciembre 2015

Entrevista:

Cristina Magdalena Directora del Business Innovation Group de

Fujitsu en España TECNOLOGÍA:

Fitbit, innovación y motivación para un estilo de vida más saludable

INDUSTRIA:

Generar valor y compartirlo, el reto del sector lácteo

IT:

Impulsar la estrategia de talento para paliar el desajuste

Confía en NACEX para las entregas de tu tienda

Las soluciones NACEX para e-commerce se apoyan en una plataforma tecnológica que facilita a los clientes INFORMACIÓN: u

pre-alertas,

u

localizador de puntos de recogida y entrega,

u

trazabilidad en tiempo real,

u

estadísticas,

u

devoluciones (NACEX c@mbio)

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Sumario Tecnología

Editorial

pág. 4

Fitbit, innovación y motivación para...

CONCHI SÁNCHEZ MONTERO

Digital

pág. 9

Anatomía de un banco digital MARIO YAÑEZ

Emprendimiento

Aun cuando en estas fechas las calles se llenan de luz, el 2015 se va apagando y es un excelente momento para hacer balance de estos casi 365 días.

pág. 13

Nubico, la libertad de leer DAVID FERNÁNDEZ

Entrevista

pág. 16 Juan Carlos Lozano

Cristina Magdalena DIRECTORA DEL BUSINESS INNOVATION GROUP DE FUJITSU EN ESPAÑA

Industria

pág. 22

Generar valor y compartirlo...

FRANCISCO HEVIA

Eccommerce

pág. 26

Alimentos auténticos, a un clic del...

JORDI ESCRUELA

Innovación

pág. 31

mediestoc.com:Una Infraestructura...

MANUEL MOLÉS

Customer Experience pág. 38 Apostar por el cambio y adaptarse...

IAGO ORO

Tendencias Revista dir& ge:

pág. 42

Modelo y plan de negocio: Los dos JOSÉ IGNACIO RUFINO RUS Edición: DIR & GE. Directivos y Gerentes.

Diseño y maquetación: Gestionando riesgos financieros...

Alejandro Lendínez MARÍA PILAR PORTILLO Fotografía de portada: Iván Martínez IT pág. 50 Impulsar la estrategia de talento...

JOSÉ MANUEL MAS

www.directivosygerentes.com Comunicación pág. 54

Los retos y las tendencias a los que...

RAQUEL COBA

Empresa

CEO DE DIR&GE

En esta ocasión, aunque me tientan muchos acontecimientos sociales y políticos, voy a centrar esta última editorial en los aspectos empresariales más destacados del año y especialmente en uno que nos acompañará, en gran medida sin duda, durante el nuevo 2016.

El contexto digital sigue imparable. Hemos podido comprobar que los drones son una realidad, que se ha producido ya una normalización de las impresoras 3D para adentrarnos en la revolución de las impresoras 4D, el Internet de las Cosas empieza a ser parte de nuestras vidas, los wearables lucen ya en muchas muñecas y otras partes del cuerpo, los coches autónomos han sido el centro de atención en la Feria del Automóvil de Tokio, el continuo crecimiento del comercio electrónico y el record de ventas obtenidas en el Single Day, Black Friday o Ciber Monday (y por supuesto los resultados esperados durante la próxima campaña navideña) demuestran claramente la evolución en los hábitos de compra y de vida. Todo esto es sólo una parte de los avances que tenemos entre manos, y comparten en su mayoría un elemento común, forman parte de lo que denominamos “Transformación Digital”.

Las organizaciones y las personas están sumidas de lleno en este proceso, unos en fase más avanzada que otros, pero todos cada vez más sensibilizados con este nuevo contexto. Las tecnologías disruptivas y las nuevas posibilidades que se abren ante nosotros, nos ofrecen un nuevo marco de oportunidad y la necesidad de replantear los procesos de nuestras compañías tanto internos (nuestros equipos son distintos) como externos (nuestros clientes son distintos). Un terreno de juego excelente para profesionales con mirada holística y que saben sacar partido a las alternativas que plantea el nuevo entorno, digital e hiperconectado.

Ciertamente estos cambios absorberán nuestra atención durante el próximo año (y próximos años) pero aunque debamos tenerlos en cuenta en las estrategias empresariales, no quiero cerrar esta última editorial del año sin hacer mención a la importancia de que todos estos avances no nos hagan correr el riesgo de perder de vista otros aspectos esenciales, como son el bienestar de las personas y de nuestro entorno más allá de los puros resultados numéricos. La confianza, el respeto y la solidaridad son valores que no se pueden procrastinar y en nuestra responsabilidad como managers y como influencers e impulsores de cambios, aspectos como estos, son y serán los que definan realmente nuestra personalidad y la de nuestras organizaciones.

Aprovecho a desearos una muy Feliz Navidad en compañía de los vuestros y un excelente 2016.

Un fuerte abrazo,

pág. 58

¿Cómo afrontar con éxitos los...

ISABEL POMAR

Noticias DIR&GE pág. 68 La transformación digital como...

CUSTOMER EXPERIENCE CONGRESS

directivosygerentes.com

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TECNOLOGÍA Fitbit,

innovación y

motivación para un estilo de vida más saludable

Conchi Sánchez Montero |

Country Manager de Fitbit para España y Portugal

F

itbit lanzó su primer dispositivo en septiembre de 2009 en Estados Unidos. Con sede en San Francisco, ahora es pionera y líder en la categoría de Connected Health and Fitness y recientemente empezó a cotizar en la bolsa de Nueva York. Todo un éxito para sus fundadores Eric Friedman y James Park que no pensaban en llegar tan lejos cuando se dieron cuenta de que la tecnología había avanzado tanto que se podían insertar sensores en dispositivos “vestibles” (en la actualidad la palabra de moda es wearables) y convertir nuestra

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actividad física en toda una experiencia.

Nuestra misión es apoyar e inspirar a las personas para que tengan unos hábitos de vida más activos y saludables.

Diseñamos productos y experiencias que encajan perfectamente en su estilo

TECNOLOGÍA

de vida y les motivan para que logren sus objetivos de salud y forma física, sean los que sean.

La entrada de Fitbit en Europa se llevó a cabo en 2012 y en España se lanzaron los primeros dispositivos en mayo de ese año, la báscula wi-fi Fitbit Aria y el Fitbit Ultra, que fue nuestro segundo dispositivo para controlar la actividad y que en la actualidad ya no está a la venta.

La creación de una nueva categoría de producto Al lanzar nuestro primer dispositivo creamos una nueva categoría de producto, uno que hasta aquel momento no había existido y que en la actualidad está muy de moda, los medidores de actividad física.

La dificultad fue doble, por un lado había que lanzar un nuevo producto y explicar a los consumidores qué era y cómo podía ayudarles a ser más activos y mejorar su estilo de vida y, por otro lado, había que trabajar con los responsables de las tiendas para que comprendieran las características del mismo y encontraran la ubicación adecuada para él en sus estanterías. Al principio los usuarios tenían dificultades para localizar nuestros productos en las tiendas, ahora en la mayoría de grandes cadenas hay un espacio dedicado a pulseras o relojes de actividad en la zona de tecnología o en la de fitness.

Queremos, además, llegar a todo tipo de posibles usuarios y por ello tenemos una amplia

[

“Al lanzar nuestro primer dispositivo

creamos una nueva categoría de producto ” ] gama de dispositivos que se adaptan a todas las personas, desde aquellas que sólo buscan una motivación para mantenerse activas hasta para aquellas que son deportistas a muy alto nivel y necesitan controlar su ejercicio y sus progresos de una forma pormenorizada y fiable, además de tener completas estadísticas sobre los mismos.

Desde personas que no tienen mucho interés por la tecnología y sólo quieren un aliciente que les ayude a ser más activas, como en el caso de personas mayores, hasta personas más jóvenes a las que les encanta la tecnología y llevar dispositivos que les permiten estar conectados en todo momento y poder, por ejemplo, controlar la música de su móvil o recibir mensajes, todo ello desde la muñeca y sin tener que sa-

car el móvil del bolsillo. Desde personas que quieren controlar su actividad de modo discreto, usando cuantificadores poco visibles, tipo pinza, hasta aquellas que quieren presumir de su fitness y prefieren llevar dispositivos muy visibles y llamativos en la muñeca, además de compartir las estadísticas de su ejercicio en redes sociales y en cualquier momento.

La innovación en tecnología, otro de los objetivos de Fitbit Otro rasgo que nos caracteriza es nuestro afán por ofrecer los productos más avanzados a nivel de tecnología y tenemos un gran grupo de expertos en el departamento de investigación de nuestra

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TECNOLOGÍA

central en San Francisco que están siempre trabajando para que tengamos no solo los mejores dispositivos sino el software más completo y accesible para todos los usuarios. Nuestros productos ya son compatibles con más de 200 modelos de dispositivos móviles y ordenadores de las plataformas iOS, Android y Windows y seguimos trabajando para ampliar esta lista.

Desde el principio tuvimos claro la importancia de la inmediatez de los datos y la duración de la batería, por eso, fuimos los primeros en incorporar Bluetooth 4.0 para que los usuarios pudieran transferir de forma continua las estadísticas de los usuarios a sus dispositivos móviles. Esto en 2012, cuando los fundadores de Fitbit dieron este salto tecnológico, era algo muy avanzado y muchos móviles todavía no disponían de esa tecnología. En la actualidad la mayoría de nuestros competidores ofrecen este tipo de conectividad.

una tecnología basada en la medición de la frecuencia cardíaca a través de la muñeca, PurePulse™, presentada a finales de 2014. Gracias a unos sensores de luces LED de seguridad situados en la parte trasera del dispositivo, PurePulse™ es capaz de determinar nuestro ritmo cardíaco no solo cuando se está haciendo deporte, sino durante todo el día y también cuando estamos durmiendo, por lo que es capaz de darnos información sobre nuestra frecuencia cardíaca en reposo. Esta tecnología está disponible en nuestros modelos Fitbit Charge HR y Fitbit Surge, que ofrecen una duración de batería entre 5 y 7 días, algo muy innovador, puesto que nuestros competidores no eran capaces de ofrecer esta función durante tanto tiempo sin la necesidad de tener que recargar la batería.

Otro de nuestros objetivos, además de ofrecer la tecnología más puntera, es hacer que los Medir la frecuencia cardíaca es muy importan- usuarios puedan disfrutar de su actividad y conte para aquellas personas que practican de- trolar su ejercicio sin necesidad de preocuparse porte de forma intensa y están interesadas en por su dispositivo y por tener que pulsar algún controlar su desarrollo deportivo de forma fia- botón. Por ello, estamos continuamente mejoble. Además, el ritmo cardíaco en reposo es rando nuestro software con la implementación un dato muy importante a la hora de evaluar de funciones automáticas como la SmartTrack, nuestra salud en general. Hasta hace poco ha- que detecta el tipo de ejercicio que estamos haciendo sin tener que indicarlo previamente. La detección automática del sueño es otra de esas funciones que hacen más fácil la vida de nuestros usuarios, que no necesitan indicar al dispositivo que se van a dormir, él lo detecta de forma automática e inicia la cuantificación y análisis del periodo de sueño cuando se duermen y lo finaliza cuando se despiertan.

Todo nuestro esfuerzo por ofrecer lo último en tecnología nos ha ayudado a ganar diferentes premios en todo el mundo que avalan nuestro trabajo tanto desde un punto de vista tecnológico como por el hecho de fabricar los mejores dispositivos de control de actividad física. Un ejemplo de ello son los tres galardones bía muchos pulsómetros que, a través del uso que hemos recibido de manos de Xataka, la de incómodas bandas que se colocaban en publicación líder sobre tecnología en español, el pecho, podían medir la frecuencia cardía- que acaba de premiar a nuestro modelo Fitbit ca mientras se estaba practicando un deporte. Charge HR como el mejor wearable de 2015.

En Fitbit hemos sido pioneros en la creación de

«6

TECNOLOGÍA

directivosygerentes.com

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TECNOLOGÍA

La motivación, básica para conseguir nuestras metas El hecho de ser expertos en este tema, nos ha servido para darnos cuenta de lo que funciona y de lo que no, por eso sabemos que la motivación y la experiencia de uso son fundamentales a la hora de utilizar medidores de actividad.

Nadie mejor que la familia y amigos para motivarnos a conseguir nuestros objetivos, por eso, con Fitbit, es posible compartir tus estadísticas en redes sociales y a través de nuestra plataforma, lo que hace posible recibir mensajes de tus seres queridos animándote o burlándose de ti para ayudarte, así, a esforzarte más para conseguir tus metas. Además, a través de nuestra app es posible retar a otros usuarios a competir por conseguir un objetivo concreto durante un periodo de tiempo establecido y permitir que se piquen entre ellos, lo cual es muy divertido y motivante.

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[

“Ser expertos en este tema,

nos ha servido para darnos cuenta de lo que funciona y de lo que no, por eso sabemos que la motivación y la experiencia de uso son fundamentales a la hora de utilizar medidores de actividad ” ]

DIGITAL

anatomía Mario Yañez |

de un banco digital

Responsable del Desarrollo de Soluciones de Banca de Tecnocom

L

os consumidores están adoptando de forma rápida las nuevas tecnologías, lo que a su vez genera un cambio en los modelos de relación cliente-proveedor y modelos de trabajo.

Estos usuarios se han convertido en los líderes tecnológicos, en jueces muy severos que demandan y exigen cómo deben comportarse las empresas, en definitiva, son ellos los que están definiendo el modelo de interacción con sus proveedores.

El sector financiero no es ajeno a este cambio digital que se está producien-

do, además, en una situación económica compleja donde los tipos de interés están prácticamente a cero, un alza de las comisiones, una redistribución de los activos y pasivos a nivel mundial.

Esta situación ha obligado a las Entidades Financieras a tomar medidas

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DIGITAL

[

“La combinación de servicios

financieros y nuevas tecnologías está provocando un cambio de rumbo irreversible en el sector ” ]

normativo-regulatorias y supervisoras muy exigentes y costosas pero que sin duda han sido necesarias para recuperar la credibilidad y confianza en el sistema.

La transformación digital de las entidades financieras implica el desarrollo de un proceso que contempla tres fases: convivir, transformar y converger. Tecnocom cuenta con una propuesta de valor que considera la bimodalidad, es decir, la necesidad de convivir entre los dos mundos: el tradicional y el digital que no solo afecta a las tecnologías de la entidad, sino también a la organización, la sistemática comercial, los productos y servicios.

Para acabar de completar el escenario cabe destacar la aparición de nuevos actores, muy cercanos a las nuevas tecnologías, que actúan en lo que se conoce como Shadow Banking o banca en la sombra, quienes

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están aprovechando la presencia digital de los consumidores para captarlos, entrando en negocios de nicho: medios de pago, servicios de transferencias, etc. Negocios no apalancados que pueden llegar a significar el 8% del beneficio bruto de las entidades. Asimismo, debe considerarse que los nuevos actores digitales entienden perfectamente cuál es la nueva cadena de valor y, sin menoscabo del valor del banco, simplemente se posicionan como tractores de la misma y, si la entidad no reacciona, podría quedar relegada a la parte final de la cadena, como una commodity, fabricante y soporte del producto financiero.

presente en todos los canales.

Y en tercer lugar, el modelo relacional, la forma de conocer y relacionarnos con nuestros clientes. Para ello es muy importante la analítica y considerar que estos tres factores son el ADN de estos nuevos jugadores, ADN que una Entidad tiene que ser capaz de incorporar a su forma de vida, a su forma de trabajo y a su forma de operar.

En definitiva, la combinación de servicios financieros y nuevas tecnologías está provocando un cambio de rumbo irreversible en el sector. Al igual que en otros sectores, la industria financiera está viviendo su particular “momento Napster”. La cuestión es saber si es necesaClaramente, lo que tenemos que rio transformar completamente decidir es cómo transformar el la banca. Hoy la realidad es que sistema financiero o cómo ayu- la mayoría de los clientes de dar a las entidades financieras las entidades no son digitales, a transformarse en este entor- pero es necesario atender a los no digital. Y hay varios factores “millennials” y a los clientes del a tener en cuenta, el prime- futuro. Estos segmentos, aun ro es la digitalización, poder siendo minoritarios actualmenconvertir nuestros procesos, te, son los que van a marcar las nuestra organización o recon- pautas en los próximos años. vertirlos para poder funcionar El gran reto no es imitar a esde una manera virtual, digital tos jugadores, sino romper la y automatizada. El segundo, visión tradicional de la cadetenemos que considerar el con- na de valor para convertirla en cepto de omnicanalidad y estar un ecosistema, hablamos de

presente

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DIGITAL

en cada una de las entidades.

Una propuesta de valor que se basa en la experiencia de más de 30 entidades financieras de España y de algunos países europeos que han permitido a lo largo de los años crear una plataforma de core, con una arquitectura orientada a servicios y basada en nuevas tecnologías que nos permiten cubrir el 100 % de las necesidades de los productos de negocio que actualmente pueden demandar las entidades.

competir y de colaborar y por tanto de lo que ya se conoce como “Coopetición”. En un futuro inmediato tenemos que trabajar para poder establecer esos procesos con otras compañías, con otras entidades, con otros sectores industriales que en unos casos serán nuestros enemigos y en otros casos serán nuestros colaboradores.

Esto es algo que las Entidades Financieras tendrán que admitir como parte y como norma del juego. Lógicamente al abrir la puerta a los procesos, al establecer modelos de cooperación y de relación con otros entornos industriales, la seguridad se convierte en un factor crítico.

trabajar en un entorno colaborativo con otros socios del ecosistema; capitalizar el conocimiento e ir a un modelo que facilite la entrada de conocimiento tecnológico y de negocio dentro de nuestra propia organización y experiencia que existen, establecer nuevos modelos de alianzas con nuevos socios, definir los valores realmente diferenciadores, focalizarse en el cliente, son aspectos clave a trabajar en el proceso de transformación digital.

Para Tecnocom, la propuesta de valor se llama “Global Banking”, una plataforma completa de core bancario basado en nueva arquitectura, tanto de negocio como tecnológica, que Todo un desafío que pasa por permite a las Entidades Finanla aplicación de algunos prin- cieras adaptarse a las nuevas cipios: abrir y flexibilizar las necesidades del entorno digital arquitecturas de sistemas para sin menoscabo de cubrir al misconseguir que nuestro sistema mo tiempo las necesidades acde plataforma core esté pre- tuales, tanto de negocio como parada para poder trabajar en normativo o de cumplimiento modo de bloques o permitir regulatorio, que se necesiten

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Por ello, consideramos que hay que apostar por el entendimiento de este nuevo ecosistema y el nuevo modelo de trabajo que nos vamos a encontrar. Por un lado, hay que tener una plataforma que pueda dar servicios 24x7, que pueda estar en cualquier parte del mundo, a cualquier hora, en cualquier momento, dando servicio financiero de una forma completa, pero al mismo tiempo distribuida que cumpla con todas las necesidades de multidioma, multidivisa, multiplataforma etc., que permita realmente adaptarnos de una forma sencilla y rápida al contexto de negocio de cada entidad, en cada lugar en el que la entidad desarrolle su negocio.

Que facilite ofrecer un servicio de una manera sencilla, rápida y poder escalar en función del crecimiento o la evolución del negocio de las entidades.

EMPRENDIMIENTO

el

nubico,

la libertad de leer

éxito del modelo de suscripción en la lectura digital

David Fernández | CEO de NUBICO

N

ubico nació hace dos años de la mano de Telefónica y Círculo de Lectores con el objetivo de ofrecer una experiencia de lectura digital sin límites para todos los públicos, llenando un vacío que había existido en nuestro país hasta ese momento: el de una plataforma que fuera capaz de reunir y hacer accesibles para el gran público el modelo de suscripción para los eBooks.

Nubico vino así a dar respuesta a una

necesidad creciente entre los españoles, que demandaban una plataforma que les permitiera leer en digital en cualquier momento, en cualquier dispositivo y a un precio asequible.

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EMPRENDIMIENTO

El factor decisivo en la consolidación de Nubico y de la lectura digital ha sido el desarrollo del modelo de suscripción para la lectura digital en un sentido amplio, ya que no sólo ha incorporado más de 16.000 eBooks de las principales editoriales del mercado, incluyendo novedades, bestsellers y libros de todas las categorías, sino que además ha incorporado una selección de más de 40 revistas de las más populares del mercado. De esta forma, el usuario paga una tarifa fija mensual para tener acceso ilimitado a todo el catálogo de contenidos sin restricciones y puede utilizarse en el entorno del hogar por cinco personas diferentes.

Tras el éxito demostrado de este modelo en sectores como el audiovisual o la música, la llegada del modelo al eBook ha conseguido despertar el interés del público en España.

Las ventajas del modelo de suscripción de Nubico se han pensado con el usuario como centro y así se han diseñado: la nube está en el centro del desarrollo de estas ventajas. Así, no necesita realizar ninguna descarga para poder acceder al contenido que desee en cualquier momento o lugar. Además, se puede hacer en hasta cinco dispositivos diferentes, desde el ordenador personal hasta el tablet, smartphone o, por supuesto, el eReader. Lo único que se necesita es una conexión a Internet para poder acceder a la cuenta y, tras cargar el título que se desee, puede disfrutar de toda la lectura

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Nubico vino así a dar respuesta a una necesidad creciente entre los españoles, que demandaban una plataforma que les permitiera leer en digital en cualquier momento ] [

ya sin necesidad de conexión. conectada. Por tanto, estamos seguros de que los usuarios laAhora, Nubico afronta su ma- tinoamericanos encontrarán en yor reto hasta la fecha: la inter- Nubico una herramienta muy nacionalización a Latinoaméri- útil para acceder a la lectura. ca. Un proceso que afrontamos con mucha ilusión y con la se- El futuro se presenta lleno de guridad que da tener detrás a optimismo para Nubico y para dos socios como Telefónica y el la lectura digital. Según nuesCírculo de Lectores. Latinoamé- tras previsiones, el crecimiento rica es un continente lleno de del libro electrónico en voluoportunidades en este sentido, men de negocio crecerá un 20% pues se trata de un territorio al término de este año en Esen el que el número de librerías paña. por habitante es mucho más bajo que en España y, sin embargo, su población está muy

entrevista

Cristina Magdalena Directora del Business Innovation Group de Fujitsu en España

Licenciada en Económicas por la Universidad de Zaragoza y MBA por ESADE. Desde que en 2009 se unió a Fujitsu, ha sido la Directora del Grupo de Business Services, donde ha liderado proyectos de marcado carácter estratégico e innovador para organizaciones líderes.

Previamente, Cristina desarrolló su carrera profesional en el Sector de la Consultoría Estratégica en Accenture.

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ENTREVISTA

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nologías centradas en las per- gobiernos y la investigación. ¿Con qué fin se crea sonas ayuden a desarrollar una ‘Business Innovation Group’, sociedad más inteligente, pros- Las TIC son la clave de la transla nueva Unidad de Negocio de pera y segura. formación y especialmente la Fujitsu en España?

Hemos creado esta unidad de negocio para conectar la capacidad innovadora de nuestra compañía, con las necesidades de transformación, crecimiento y eficiencia de las empresas, entidades financieras y administraciones públicas. Queremos impulsar en España la nueva era digital y el valor que la tecnología tiene para la sociedad.

Fujitsu está comprometida con sus clientes y trabaja conjuntamente con ellos entendiendo sus retos y las oportunidades de negocio que ofrece este nuevo paradigma, que avanza aceleradamente y donde la innovación es la clave indudable de su éxito. Por todo ello, hemos considerado que la creación de esta nueva unidad de negocio era fundamental para canalizar un plan concreto de desarrollo estratégico que posicione a nivel mundial la innovación realizada en España e impulse la transformación digital dentro de nuestro país.

No podemos olvidarnos de que está surgiendo un nuevo mundo hiperconectado, donde la gente, las cosas, la información y los procesos están unidos entre sí a través de redes y todo ello, tiene un gran impacto no solo cómo funcionan los negocios, sino en nuestra vida cotidiana. Por tanto, es tarea de todos crear también un mundo más sostenible donde las tec-

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¿Cómo conecta esta división con empresas, entidades financieras y públicas para ayudarles en su transformación digital?

Mediante el aprovechamiento de las tecnologías digitales y la creatividad de las personas. Desde nuestra visión hay que construir un mundo más próspero, seguro y sostenible, que es los que llamamos “Human Centric Intelligent Society”. Una hoja de ruta para el crecimiento de los negocios y la sociedad en unas líneas concretas: desarrollo de las personas, innovación en el modelo de negocio, información, infraestructura y co-creación de valor compartido por la configuración de ecosistemas digitales con las empresas, los

innovación, que es el corazón de esta revolución, la herramienta fundamental para impulsar los negocios, aportar valor social, desarrollar soluciones y servicios que acerquen a las personas, la información y la infraestructuras.

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Fujitsu ha abierto un nuevo centro de innovación e investigación en Madrid. ¿Cuál es el objetivo de la firma japonesa en España?

Es un centro de innovación abierta “open innovation” y colaborativa para desarrollar aplicaciones para diferentes sectores, como son el de banca, sanidad, la energía, turismo o transporte. Hemos hecho una gran inversión para crear este Centro de investigación

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ENTREVISTA

Analítica de Datos, en el cual se emplean a investigadores e ingenieros de datos de alto nivel profesional, que podrán foco en el desarrollo de la innovación colaborativa, aplicada a las necesidades reales de las empresas y de la sociedad.

estructuras económicas y formativas, que nos acerquen a los grandes países del mundo.

La fórmula del éxito pasa por la implantación activa de una gran revolución digital en todos los órdenes de nuestra vida, donde demos protagonismo a todos los españoles para llevar el conocimiento total a los ne¿Y la situación del secgocios y la sociedad. tor I+D en nuestro país?

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políticas de igualdad y eso se nota en el desarrollo de nuestras carreras profesionales y en la apuesta por el talento.

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La próxima implantación de Fujitsu será el ‘Centro de Excelencia para Big Data’. ¿Qué objetivo persigue este proyecto?

El análisis masivo de los datos Tenemos que incrementar ¿Es el usuario español a gran escala, ya que crecen nuestra inversión en I+D, ya innovador en sus hábitos de de forma exponencial y su correcto análisis, es la clave para que hoy en día es tan solo del consumo? el éxito empresarial. Porque 1,2% de nuestro PIB, por debaNo tanto como se dice.

Si inel Big Data es una gran oporjo de la media europea que es del 1,9%. Deberíamos seguir el dudablemente debemos traba- tunidad para las organizacioejemplo de Japón que es del jar para mostrar todo nuestro nes. Los datos se convierten 3,5%. Estamos en el momen- potencial, pero Fujitsu es una en un recurso estratégico y su to oportuno para conseguir empresa que impulsa a las mu- utilización inteligente repreuna redefinición de nuestras jeres, que es muy sensible a las senta un alto valor y ventaja

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ENTREVISTA

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¿Qué recomendaría en materia de innovación a las pymes que están buscando su lugar en el mercado?

“ Debemos pensar que tipo de país queremos ser y nuestras pequeñas y medianas empresas deben mejorar sus TIC, para competir en un mercado globalizado, que cambia de forma inmediata transformándolo todo” ] [

competitiva. La creación de infraestructuras adecuadas es clave. Nuestro objetivo con este nuevo centro es, precisamente, compartir las mejores prácticas y experiencias en el área del Big Data impulsando esta área transformadora de la mano de nuestros investigadores e ingenieros, que ponen foco en el desarrollo de la innovación colaborativa, aplicada

La pyme debe modernizarse e incorporar las últimas tecnologías a su desarrollo. Debemos pensar que tipo de país queremos ser y nuestras pequeñas y medianas empresas deben mejorar sus TIC, para competir en un mercado globalizado, que cambia de forma inmediata transformándolo todo. Vamos a trabajar desde Fujitsu en esta línea porque consideramos que la innovación y la transformación digital deben ser accesibles a todos de manera sencilla, eficaz, flexible y en costes.

»

¿Es difícil llegar a un puesto directivo siendo mujer? En políticas de igualdad, ¿en qué nivel crees que se sitúa España con respecto al resto de países a nivel mundial?

No tanto como se dice. Si indudablemente debemos trabajar para mostrar todo nuestro potencial, pero Fujitsu es una empresa que impulsa a las mua las necesidades reales de hoy jeres, que es muy sensible a las en día y de un futuro cercano. políticas de igualdad y eso se Bajo un análisis de datos pre- nota en el desarrollo de nuesciso podemos hacer cosas ex- tras carreras profesionales y en traordinarias como es gestio- la apuesta por el talento. nar la infraestructura de las ciudades, el flujo del tráfico, administrar los recursos enerPróximos proyectos de géticos, gestionar la produc- Fujitsu España ción de agua y la agricultura, Desde un punto de vista de Inentre otros ejemplos. novación, en Fujitsu estamos

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ENTREVISTA

trabajando en iniciativas muy interesantes y con impacto en la sociedad.

Por poner algunos ejemplos, en el entorno sanitario, estamos aplicando no sólo el análisis de datos o el internet de las cosas, sino también la inteligencia artificial para mejorar el diagnóstico, reducir errores médicos y mejorar la vida del ciudadano tanto si es paciente sanitario como si no lo es.

En el sector financiero, tenemos expertos tanto en análisis de datos, sesing technologies,etc. trabajando en la reinvención de este sector para responder

a las nuevas demandas y estilos de vida de los ciudadanos, pensando más allá de productos y servicios puramente financieros.

En definitiva, en Fujitsu entendemos la importancia de la colaboración abierta entre empresas, organismos públicos y los propios ciudadanos, y en esta línea estamos enfocando nuestros proyectos.

En Fujitsu, somos unos convencidos de que ésta colaboración abierta es básica para asegurar una sociedad más avanzada y mejor.

“ En definitiva, en Fujitsu entendemos la importancia de la colaboración abierta entre empresas, organismos públicos y los propios ciudadanos ” ] [

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¿Cuáles consideras que son los tres valores principales de un buen líder?

Sin duda uno básico es potenciar el talento, generando en el entorno perfecto para facilitar la generación de ideas y potenciar la creatividad como palancas fundamentales para la innovación.

Por otro lado, hoy en día un buen líder debe facilitar la existencia de varias velocidades dentro de su organización, transmitiendo a su equipo la importancia de ambas, una centrada en garantizar el presente y la otra orientada a preparar el futuro.

Y por último y porque considero que el futuro ahora más que nunca pasa por las personas, creo que un buen líder debe ser una persona ética y comprometida con la sociedad.

ENTREVISTA

directivosygerentes.com

21 Âť

INDUSTRIA

generar valor y compartirlo, el reto del sector lácteo Francisco Hevia |

Director de Responsabilidad Corporativa y Comunicación de Calidad Pascual

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015 ha sido un año complejo para el conjunto del sector lácteo. La coyuntura vivida tiene numerosas lecturas, y aunque nos hallamos ante una crisis global, incide con especial intensidad en nuestro país. El precio de la leche cruda empezó a descender hace un año en España, en un contexto de bajada generalizada de las materias primas a nivel internacional y el incremento de producción que conllevó la finaliza-

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ción de las cuotas lácteas en la Unión Europea. Como es bien sabido, en septiembre se logró un principio de acuerdo entre los actores de los diferentes

INDUSTRIA

“Calidad Pascual lleva más de 45 años trabajando con el objetivo de ofrecer productos lácteos que estén a la altura de las expectativas de nuestros grupos de interés” ] [

eslabones de la cadena de valor de la leche: sector productor primario, industrias y distribuidores, con el impulso del MAGRAMA, para alcanzar la estabilidad y potenciar la creación de valor a lo largo de la cadena.

entender el negocio y practicarla, abogar por una filosofía responsable de empresa que recoge, transforma y distribuye leche y productos lácteos.

La irrupción de una nueva visión de la empresa y su papel en la sociedad, la creciente existencia de compañías con valores, comprometidas y que entienden que su futuro no solo depende Por otro lado, se barajan otro de sus necesidades a corto platipo de carencias estructu- zo, sino también de las de sus rales en nuestro sector: po- grupos de interés, contribuye tenciar aún más el desarrollo sin duda a construir la empresa empresarial en el sector pri- láctea del siglo XXI. Así lo enmario que pueda favorecer el tendemos en Calidad Pascual. relevo generacional y el mantenimiento de las estructuras Este es nuestro ‘deber’, la obliproductivas; los compromisos gación que nos imponemos nopara que las empresas de dis- sotros mismos, nuestro comtribución impidan que la leche promiso con la sociedad, en este sea utilizada como producto caso con el conjunto de la cadereclamo y se banalice ante el na láctea, para seguir trabajanconsumidor; la falta de tradi- do, creando riqueza, y empleo, ción transformadora de otro para seguir siendo ejemplo y tipo de derivados lácteos para empresa líder. A pesar de los el mercado internacional; etc. errores, los contratiempos y la Todos estos puntos son de- coyuntura, nuestra visión como terminantes, y debemos pro- compañía seguirá aspirando a fundizar en cada uno de ellos, convertirnos en referente sosin duda alguna. Pero, para cial y líder en alimentación de nosotros la clave es creer en calidad. No podemos apartaruna forma determinada de nos de esta forma de entender

el negocio, ni de nuestra pasión por ser una compañía de personas que se esfuerzan cada día por crear valor y satisfacer las necesidades de otras personas con las que nos relacionamos.

Calidad Pascual lleva más de 45 años trabajando con el objetivo de ofrecer productos lácteos que estén a la altura de las expectativas de nuestros grupos de interés. Una marca de calidad no está construida sobre una base artificiosa, ficticia o coyuntural, sino que obedece a un trabajo serio y continuado, aunque a veces no tan conocido. Desde el cuidado del ganado, su alimentación, su estado de salud, las instalaciones de la granja, el momento del ordeño, su recogida, los controles de calidad… hasta el impacto de nuestra actividad en la sociedad en su sentido más amplio. Hay muchas personas trabajando detrás de un litro de leche: ganaderos, veterinarios, transportistas, operarios, técnicos de calidad, vendedores, etc. Pero aún existen muchas más personas que tienen la oportunidad de disfrutar de un producto de

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INDUSTRIA

“Calidad Pascual coincide en ofrecer estabilidad a producción, entregas y precios” ] [

calidad: consumidores, clien- les. Además, nuestra compates, ciudadanos, ONGs etc. ñía colabora con 82 ganaderías en programas de eficiencia Estamos muy vinculados al productiva comprometidos sector productor y ganadero, con la calidad, la rentabilidad con el que llevamos trabajan- y la sensibilidad ambiental. do décadas codo con codo para mejorar su competitividad y la Calidad Pascual está también calidad global del sector me- comprometida con las dispodiante nuevos modelos de co- siciones del llamado “paquelaboración innovadores y de te lácteo”” para dar estabililargo plazo. De las 470 gana- dad a los contratos lácteos y derías que aprovisionan de le- certidumbre a los precios que che a Calidad Pascual más del perciben nuestros ganaderos.

90% colabora con la empresa En este contexto, el objetivo desde hace 15 años o más. El de Calidad Pascual coincide 98% del gasto en compras se en ofrecer estabilidad a prodestina a proveedores loca- ducción, entregas y precios.

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Hace poco leí que si un consumidor paga el litro de leche por debajo de un determinado precio está contribuyendo a la desaparición del ganadero y del tejido rural. No solo de estos eslabones, sino también de proveedores, clientes, empresas, empleados y de su propia capacidad de disfrutar de un producto de calidad. Nuestro reto en el sector lácteo sigue siendo generar valor y compartirlo con todos aquellos que colaboran en su creación.

EMPRESA

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ECOMMERCE alimentos auténticos , a un clic del sabor

Jordi Escruela | Subdirector de Innovación de Correos

M

ientras tomo notas de la reunión en el Evernotes de mi Smartphone, me aparece una notificación “Su paquete PM43F70700000010128042M ya está en el Citypaq, puede pasar a recogerlo. Gracias por usar Citypaq”. Continúo con la reunión pero ya sé que al terminar bajaré a la entrada del edificio corporativo de Correos y mi App

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ECOMMERCE

[“

Me fascina que un simple clic en un periódico digital pueda llevarte a tu tienda, contactar con tus agricultores de confianza, seleccionar la fruta mientras todavía está en el árbol, escoger el medio de pago que quieres usar ” ] Correospaq me proporcionará el código de apertura de mi último pedido de “Alimentos Auténticos”. Terminada la reunión, me dirijo al Citypaq, acerco el teléfono e instantáneamente se abre una de las puertas del terminal con una caja en su interior que desprende un olor olvidado: huele a naranja de verdad. De vuelta a mi sitio de trabajo y por el interés que ha causado la caja por los compañeros de planta, procedemos al “unboxing” como si fuera un nuevo dispositivo tecnológico, hay quien incluso se dedica a grabarlo con su teléfono para después compartirlo en las redes sociales: en el interior, unas naranjas que pocas horas antes estaban en el árbol esperando su recolección en su momento idóneo de maduración.

Soy cliente habitual de “Alimentos Auténticos” y aunque me había llegado por correo electrónico el último newsletter informándome de que las naran-

jas ya estaban en su punto y en mi Twitter y Facebook también lo había visto, fue leyendo la última obra de arte del Barça en Champions frente a la Roma en la versión digital de un periódico deportivo cuando me lo recordó el “retargeting”, uno de esos anuncios que nos persiguen cada vez que usamos internet: el anuncio avisaba que

había una excelente promoción de naranjas esperándome. Me fascina que un simple clic en un periódico digital pueda llevarte a tu tienda, contactar con tus agricultores de confianza, seleccionar la fruta mientras todavía está en el árbol, escoger el medio de pago que quieres usar -en mi caso, mi nueva tarjeta CorreosPrepago- y seleccionar dónde quiero recoger el pedido: en el “City” de mi oficina, en el de la estación de servicio donde lleno el depósito, en el de la estación de metro o ferrocarril o, llevándolo a la máxima conveniencia, elegir que el pedido me espere en el Homepaq que recientemente instalamos en mi comunidad de vecinos.

Mientras saboreábamos y olíamos las naranjas, todo el equipo nos miramos y sonreímos con satisfacción, lo estábamos empezando a conseguir. Una experiencia de cliente como esta aglomera muchos meses de esfuerzo, ilusión y, sobre

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ECOMMERCE

todo, pasión de varios equipos de trabajo que conforman la comunidad de Innovación de Correos, una comunidad que lejos de jerarquías y dependencias funcionales comparten la misma misión: la búsqueda de la convivencia de los 300 años de historia de nuestra compañía, Correos, y la era digital.

llo de la cultura de Innovación Corporativa, en la que de forma iterativa formamos en Design Thinking, Creatividad, Service Design y Business Model Design a empleados de Correos de todas las áreas funcionales y geográficas de la compañía, constituyendo nuestros Innovation Team. Como resultado del primer Innovation Team se Tengo la suerte de liderar par- identificó y se puso en el merte de la Innovación que se hace cado actuando como una starten Correos y este viaje a través up interna Homepaq (www.code mi experiencia como clien- rreospaq.es). A partir de otra te resume el resultado de va- de las líneas de Innovación, la rias líneas de innovación en las co-creación con terceros, idenque estamos trabajando. Una tificamos “Alimentos Auténtide ellas basada en el desarro- cos2 (www.alimentosautenti-

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cos.com). En este caso la idea surgió de forma casual en una reunión con Carlos Barrabés cuando hablando sobre otra de nuestras líneas de innovación, innovación abierta basada en el apoyo emprendedores, mientras probábamos un producto recién llegado de la huerta a su despacho, en cinco minutos pintamos en la pizarra lo que se convertiría en la visión del proyecto, “si pudiéramos crear un “mallado” con las oficinas y carteros rurales que mantienen una relación de confianza con todos las agricultores de España y hacer llegar el sabor auténtico de una fruta madurada

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ECOMMERCE

“Como resultado del primer Innovation Team se identificó y se puso en el mercado actuando como una start-up interna Homepaq” ] [

en el árbol a todos los clientes y con unos pocos agricultores de la ciudad podríamos hacer de la Comunidad Valenciana, algo muy grande”. Think big. Aragón y Navarra, descubrimos diferentes errores en varios Con la experiencia de lanzar ámbitos de actuación y pivotamúltiples procesos de innova- mos. En la segunda iteración, ción en los últimos años, pue- rediseñamos la plataforma, do afirmar que encontrar una ajustamos logística, cambiaidea siempre es la parte más mos producto, estrategia de fácil del proceso, el desarrollo comunicación y volvimos a salir del nuevo negocio y la creación al mercado. Esta vez dirigido a de su mercado requerirán la toda la Comunidad de Madrid y mayor parte del esfuerzo, pero con una oferta más amplia de antes de empezar a desarro- orígenes, integrando nuevos llar tienes que estar seguro de servicios de Correos como Coque la idea identificada aporta rreospaq y la tarjeta de Prepago valor al cliente, como propo- de Correos. Y en nuestro procene Steve Blank en su metodo- so de aprendizaje continuo vollogía Customer Development veremos a mejorar todo lo que y que sirve de guía al movi- sea necesario para que en el miento Lean Startup desarro- segundo trimestre de 2016 llellado por Eric Ries y que en la guemos a abarcar todo el meractualidad es la base metodo- cado nacional tanto de produclógica del emprendimiento. En tores como de consumidores. caso de “Alimentos Auténticos” queríamos convertir el sabor Un clic en un anuncio digital de en nuestra propuesta de valor. un periódico deportivo me conectó con el origen, con la exUna vez modelada la idea, de- periencia de coger una naranja sarrollamos el servicio, incor- directamente del árbol, oler, poramos a los agricultores, saborear e impregnar las maconstruimos la plataforma on- nos de naranja, algo normal en line, adaptamos los circuitos el campo y que, por desgracia, logísticos, creamos la marca, los consumidores de la ciudad el packaging, la estrategia de hemos olvidado. “Alimentos comunicación y marketing y sa- Auténticos” es un proyecto que limos al mercado con un míni- pretende ayudar a transformo producto viable dirigido a marnos: ayudar a transformar tres distritos de Madrid capital la experiencia del consumidor

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haciendo que vuelva a sentir el sabor de la fruta bien madurada, ayudar a transformar el sector agrario permitiendo que el agricultor comercialice sus productos fijando los precios de venta al público y cobrando en el momento de la venta y, principalmente, ayudar a transformar una compañía de origen postal de 300 años de antigüedad como Correos, diversificando su actividad en nuevos negocios a partir de las ventajas que nos aporta la nueva era digital.

INNOVACIÓN

mediestoc . com : una inFraestructura necesaria

Manuel Molés | Strategic Thinker & CEO de INNOVAXYL

C

uando pensábamos en cuál sería el primer entorno que íbamos a renovar en Innovaxyl, nuestro Hub de Innovación Reactiva de Entornos en Luxemburgo, hace casi 24 meses, no imaginamos que estábamos a punto de dar con uno tan idóneo y de tal tamaño.

Existen situaciones en las cuales em-

prender un nuevo proyecto se convierte en misión obligada; como es el caso de mediestoc.com cuando identificamos un gran defecto del mercado y una

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INNOVACIÓN

[“

Estábamos ante el primer market place profesional, donde manufacturers y distribuidores podrían ofertar stocks a otros mayoristas” ] generando un nuevo reparto el usuario navegase por mede pesos que reposicionaría diestoc.com no percibiese los buena parte de los mercados. diferentes tempos operativos.

Y así nace mediestoc.com, una nueva Start-up cuya fecha de lanzamiento está prevista para el día 25 de enero de 2016.

Estábamos ante el primer market place profesional, donde manufacturers y distribuidores podrían ofertar stocks a otros mayoristas, farmacias, clínicas médicas (dentistas, estéticas, Y esta es su historia: protésicos, etc.), hospitales, clínicas veterinarias, granjas Dada la carencia del mercado de producción animal, zoos y farmacéutico online B2B, ne- residencias de mayores, tancesitábamos armar jurídica- to en los mercados doméstimente la plataforma afrontan- cos como en el intracomunigran oportunidad de negocio: do las legal barriers. Hicimos tario, uno de los principales el mercado profesional del una cuidadosa inmersión en el focos de la plataforma. Y donsector farmacéutico/healthca- marco jurídico sanitario y fiscal de éstos últimos podrían dere a nivel mundial carecía de europeo, resolvimos los esce- mandar y comprar stocks a los cualquier infraestructura onli- narios específicos en materia manufacturers y distribuidone comercial para abastecerse de GDP (correctas prácticas de res farmacéuticos europeos. u ofertar stocks farmacéuticos distribución) y alcanzamos el entre players profesionales. dibujo de un modelo válido. El resultado fue una combinación entre: un market place onFue en ese momento cuando El encaje legal y operativo se line, un punto de encuentro a tuvimos claro que, si nuestro obtuvo operando simultánea- tiempo real entre la oferta y la modelo de pensamiento crea- mente dos grandes estructuras: demanda de medicamentos (de tivo aplicado era sólido, sería- la plataforma online operada uso humano y veterinario, tanto mos capaces de encontrar la por un bróker online que vali- de temperatura ambiente como fórmula que asentase las com- dase las altas de los usuarios y termolábiles) y de productos saplejas normativas en materia una infraestructura offline au- nitarios (también en categorías sanitaria. Podíamos ser los pri- torizada con GDP y GMP (au- como óptica, ortopedia o medimeros en lanzar un site exclusi- torizaciones distribuidor de y cal devices; productos de paravo para profesionales, de com- fabricante medicamentos) que farmacia, tales como cuidado pra y venta de medicamentos y garantizase los stocks comercia- personal, cosméticos, pueriotros productos farmacéuticos, lizados. De manera que cuando cultura o productos naturales;

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INNOVACIÓN

dietética y nutrición incluyendo la deportiva y productos de herboristería); y una plataforma logística offline autorizada que recibiera, procesara, validara y enviara los stocks farmacéuticos operados online entre los profesionales europeos.

nuevos productos, equivalentes, sustitutivos e incluso realizar compras en otros mercados europeos de productos sanitarios y de parafarmacia multilingües y con registro europeo (tales como cosméticos y cuidado personal que no re-

tiéndoles llegar a todos en cualquier parte de la Unión Europea.

Los distribuidores farmacéuticos fueron uno de los principales focos de renovación inicial, quienes justificaron en buena parte nuestro proyecto.

“El resultado fue un menú de usuario con herramientas útiles que mejoraban de forma plural los intereses de todos los usuarios y ofrecía soluciones para todos” ] [

Una plataforma garante entre las partes; de acceso gratuito pero no libre; que requeriría de validación previa de las autorizaciones de los usuarios profesionales (GDP-Audit Check, Autorización Sanitaria e IVA), y que tras esa verificación el vendedor cobraría on delivery su stock y el comprador recibiría su compra en plazos no superiores a cinco días desde la transacción online, en cualquier punto geográfico en Europa; con un modelo de ingresos de comisión por transacción, comenzando en un tipo del 3.3% pero con un rate variable que descendería hasta el 1.6%, según fidelización de uso.

quieren de licencias de importación ni de retiquetado para su comercialización), buscando mejoras en sus actuales márgenes. Además de la posibilidad de organizar grupos de compra junto a otras farmacias por producto de forma ágil y sencilla.

Estábamos a su vez rompiendo el formato tradicional importador-distribuidor.

El boticario podría ahora gestionar su negocio a golpe de clic, seleccionando sus referencias y confeccionando sus órdenes de compra para nuevos portfolios, a través de una nueva herramienta de conexión directa con toda la oferta nacional y europea.

El resultado fue un menú Los laboratorios podrían gede usuario con herramien- nerar ventas sin estructuras de tas útiles que mejoraban de costes comerciales y podrían forma plural los intereses aceptar ágilmente los grupos de todos los usuarios y ofre- de compra creados por los recía soluciones para todos: tailers (farmacéuticos, veterianarios y clínicas médicas). La El farmacéutico podría a tra- plataforma les permitiría cargar vés de una PO (purchase order) sus stocks y acceder a un nuevo acceder a más proveedores, a canal de distribución, permi-

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Íbamos a dirigir nuestro desarrollo a aquellos inmersos en el llamado comercio paralelo europeo de medicamentos y productos farmacéuticos, de cosméticos y de perfumes.

Este gran negocio farmacéutico europeo genera miles de millones de euros anualmente, a través de medios tradicionales, tales como contactos en ferias y directorios institucionales y profesionales. Pero todavía nadie estaba ofreciendo la posibilidad de encontrar nuevos proveedores o clientes online, y era inimaginable poder realizar transacciones farmacéuticas B2B vía web.

Habitualmente entre distribuidores europeos, a la hora de negociar existen tres requisitos fundamentales: que el producto esté intacto (perfecto estado de conservación); que el lote de productos operados tenga un número de unidades mínimo; y que la fecha de caducidad del producto

INNOVACIÓN

yores interesadas en encontrar nuevos proveedores, productos y precios para reducir sus costes de consumos rotacionales.

farmacéutico sea, por lo general, superior a quince meses.

cados receptores, tales como: UK, Alemania, Holanda, Bélgica o la liga escandinava. Esto dinamizaría el mercado, fomentaría la competitividad y ofrecería nuevos horizontes complementarios a aquellos que comercializan medicamentos y productos farmacéuticos en Europa.

Teníamos un modelo operativo nuevo, capaz de nivelar el terreno de juego con criterio de eficiencia farmacéutica, para dar protagonismo sólo al producto, a la demanda y a la oferta. Sin importar quién tiene el contacto, quién abastece el canal o qué empresa distribuye. Estábamos democratizando un nuevo juego y propiciando un mercado más plural.

Por eso decidimos que era conveniente mantener en todo moEs así como decidimos los sermento el anonimato en cualvicios para la distribución euroquier interacción que se llevase pea: un servicio de búsqueda de a cabo en nuestra plataforma y lotes sueltos para poder comúnicamente se mostrase respecpletar los propios o venderlos to de la información del usuapara que otro completase los rio su tipo de perfil y origen: suyos; un buscador o catálogo independiente de próximas ca- Del mismo modo, dimos cabi- “Farmacia España”, “Distribuiducidades, donde aquellas ca- da a todos aquellos otros que dor Rumania”, “Fabricante Noducidades próximas pudiesen compran, como clínicas veteri- ruega” o ”Clínica Médica UK”. ser ofertadas a otros mayoris- narias en búsqueda de mejoras tas o retailers vaciando antes para sus negocios fuera de la Por otro lado, ofreceríamos a las estanterías de lo que termi- oferta local o habitual; clínicas los usuarios la posibilidad de na convirtiéndose en muchos médicas con necesidades de seleccionar el país o países doncasos en la merma del distri- consumibles, medicamentos u de quisieran operar. Además, buidor; y un servicio de subasta otros productos; hospitales que ofreceríamos para los usuarios farmacéutica entre distribuido- no encuentran en su mercado la visualización de la cotización res, configurable por perfil de local una vacuna o un medica- de los productos comercializaproducto, usuario y mercado. mento urgente; productores de dos en la plataforma en toda la animales que hacen compras Unión Europea, en un primer El servicio de subasta farma- veterinarias habitualmente y estadio, que reflejaría la transcéutica supondría una gran no- quienes tampoco disponen de parencia de la oferta y demanvedad ya que aquellos distri- una plataforma de contactos da de los mercados operados. responsables buidores situados en mercados profesionales; emisores, tales como: España, veterinarios de zoológicos que Aunque Europa era el ámbiPortugal, Grecia, Italia o Europa requieren de productos especí- to inicial, las exportaciones del Este, ahora podrían convo- ficos para animales, tropicales a terceros países no podrían car en subasta a aquellos mer- o salvajes; y residencias de ma- quedarse fuera de foco y

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INNOVACIÓN

establecimos de nuevo aquellos protocolos necesarios para propiciar las exportaciones europeas de medicamentos y productos farmacéuticos al resto del mundo. Si bien, los mayoristas internacionales no podrían vender sus productos en el mercado europeo; sin embargo, sí podrían abastecerse de ellos como hacen regularmente a través de medios convencionales. Así, un manufacturer de dispositivos médicos en Alemania podría vender online de forma instantánea sus productos a importadores farmacéuticos en Brasil, Marruecos, Emiratos Árabes, Chile, China, Rusia o México, entre otros países. Este acceso internacional estaría previsto para

[

el segundo semestre de 2016.

Cabe destacar en este contexto, la importancia de la entrada en vigor o no finalmente del nuevo acuerdo transpacífico de cooperación económica en la unificación de criterios sanitarios. En cuyo caso, nos parece adecuado pensar en la idoneidad de nuestra plataforma en el marco de un nuevo escenario de libre comercio farmacéutico con un estándar común para los grandes mercados japonés y americano, entre otros que, junto al europeo, ayudaría a globalizar el mercado con nuevas importaciones y exportaciones farmacéuticas, para las cuales estaremos preparados en mediestoc.com cuando esto suceda.

En estos momentos, a dos

meses de salir al mercado, nos encontramos definiendo las estrategias “go to market” óptimas y depurando los protocolos logísticos para salir al mercado con el mejor modelo operativo posible.

En las próximas semanas comunicaremos seguramente un acuerdo de colaboración con un gran operador logístico europeo que maximizará, sin lugar a duda, la usabilidad de la plataforma al ofrecer una gran cobertura logística tanto para temperatura ambiente como cadena de frío.

Esperamos contar con una buena acogida en los mercados, que ya demandan este tipo de

“mediestoc.com será una herramienta eficaz para optimizar

y complementar las actividades profesionales de todos aquellos que precisan adquirir o comercializar medicamentos y productos farmacéuticos en Europa y en breve, en el resto del mundo” ] solución online; y estamos seguros que en poco tiempo mediestoc.com será una herramienta eficaz para optimizar y complementar las actividades profesionales de todos aquellos que precisan adquirir o comercializar medicamentos y productos farmacéuticos en Europa y en breve, en el resto del mundo.

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INNOVACIÓN

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CUSTOMER EXPERIENCE

apostar por el cambio y adaptarse al escenario del nuevo consumidor Iago Oro | Marketing & Solutions Director de Prodware Spain

L

a conocida expresión “el hombre es el único animal que choca dos veces con la misma piedra” esconde una de las principales características del ser humano. El ser humano por naturaleza es reacio al cambio, no quiere salir de su zona de confort ante algo inesperado. Este cambio genera sentimientos tan diversos como

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ansiedad o temor ante lo desconocido o la inseguridad de lo que está por venir.

Este comportamiento no es aislado en

CUSTOMER EXPERIENCE

[ “Hoy

más que nunca la innovación y la apuesta por el cambio son claves para adaptarse al nuevo entorno en el que se mueve el consumidor ” ] teligentes, tableta y ordenador la naturaleza. Una abeja, por El nuevo consumidor exi- portátil. El uso de dispositivos ejemplo, cuando entra por ge un cambio aquí y ahora móviles en nuestro día se ha convertido en un hábito y cada error en una botella, tiene un vez son más los que reconocen comportamiento repetitivo.

Hoy más que nunca la innovaque no podrían vivir sin la comIntentará sin éxito salir una ción y la apuesta por el campañía de su Smartphone. En y otra vez por el mismo lado. bio son claves para adaptarse España, el 78% de los usuarios Sin embargo en esas mismas al nuevo entorno en el que se dedica más de una hora al día circunstancias, otros seres mueve el consumidor.

Nos ena acceder a Internet a través tienen distintas reacciones, contramos en un escenario en del teléfono móvil y lo consulta como sucede con la mosca. En el que nuevos factores y ciruna media de 34 veces al día de este caso, la primera reacción cunstancias influyen en los acuerdo al informe Ditrendia. de la mosca va a ser ir hacia hábitos del comprador actual. el final de la botella pero tras Basar su decisión de compra chocar una vez, probará con en emociones nuevos caminos hasta que en- Un consumidor que se caracteriza por: cuentra la salida de la botella.

Se ha comprobado que las decisiones de compra de los conEstar hiperconectado Con este ejemplo, podemos ver sumidores son emocionales. En la diferencia entre un comporTeléfonos móviles, tablets o torno a un 80% de las decisiotamiento rígido y otro flexible. televisión no dejan de lan- nes de compra se toman de forDe forma innata, somos reazar continuamente mensajes ma inconsciente aunque luego cios al cambio, nos da pereza e información al consumidor realicemos una justificación raprobar nuevas cosas o pensar que tienen como objetivo cap- cional del porqué de la compra en nuevos ideas que nos pertar la atención de este. Sin (lo que se conoce como raciomitan mejorar. Sin embargo, embargo, al estar más infor- nalización a posteriori). si queremos “sobrevivir” tene- mado, distraído y conectado Esta racionalización a posmos que apostar por el cam- que nunca, se hace muy di- teriori es lo que demostró bio pues como dijo Darwin: fícil conseguir que nos escu una universidad de Texas “No es el más fuerte, ni el más che y poder diferenciarnos. en un experimento, que tieinteligente el que sobrevine como protagonistas a dos ve, sino el que más fácilmen- El 54 % de los consumidores de gallinas: una natural y otra te se adapta a los cambios”. entre 35 y 54 años posee una manipulada genéticamente. combinación de teléfonos in-

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CUSTOMER EXPERIENCE

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El ser humano por naturaleza es reacio al cambio, no quiere salir de su zona de confort ante algo inesperado ]

Los participantes del experimento se dividieron en dos grupos. A uno se le dieron características diferentes de ambos tipos de animales para que escogieran. El resultado fue que todos se decantaron por comer la gallina con mejor aspecto.

Lo interesante del experimento fue cómo cada individuo justificó su decisión basándose en las propiedades positivas que se les había adjudicado en cada grupo, y no en torno a la apariencia de las gallinas.

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Basar su decisión de compra amigos y familiares por encima de cualquier forma de puen emociones blicidad (Nielsen) o que para el Las opiniones de los demás se 74% de estos, recomendaciohan convertido en la principal nes y comentarios de amigos y vía de influencia a la hora de familiares se convierten en su tomar una decisión de compra. principal fuente de influencia.

Y, entre las fuentes más fiables, amigos, familiares, defensores Pero esta presión que el grupo, de la marca y expertos en pro- en este caso el resto de consuducto, son los que ocupan las midores, ejerce sobre una perprimeras posiciones. sona es algo que ya en los años El poder de la recomendación 50 puso de manifiesto el psicólo confirman datos como que el logo estadounidense, Solomon 92% de los consumidores creen Asch. A través de su experien las recomendaciones de mento, quería conocer qué es

CUSTOMER EXPERIENCE

“Tenemos que estar donde él esté, con el mensaje adecuado en el momento adecuado” ] [

mos que crear el repositorio de experiencia. Experiencia que tenemos que capturar, gestionar, analizar y optimizar.

En definitiva, tenemos que ser capaces de tener una visión única de nuestro cliente y de todas las interacciones que realice, con independencia de los canales que utilice.

Cuando tengamos esa visión única, será cuando podamos entregar el mensaje adecuado en el momento adecuado acorde a su “Customer journey”.

lo que mueve a las personas a actuar en contra de sus valores o creencias. La respuesta fue la influencia que ejerce la opinión de los demás a la hora de exponer nuestras propias opiniones.

¿Qué debo hacer en este escenario?

Lo más importante es no dejar solo al cliente. Tenemos que estar donde él esté, con el mensaje adecuado en el momento adecuado. Sino, tanto no estar como estar con el mensaje erróneo, va a tener un impacto negativo en la marca.

Para ello tenemos que ser relevantes para el consu-

midor y ofrecerle el mensaje de manera inmediata.

Y esa experiencia homogénea tiene un impacto directo en la fidelidad del cliente como demuestra McKinsey en su estudio de experiencia de cliente en el sector de la banca, donde la experiencia homogénea es directamente proporcional a la satisfacción de cliente lo cual implica un impacto directo en la cuenta de resultados.

La solución pasa por utilizar la tecnología para atraer y conocer a nuestro cliente, personalizar su experiencia en todos los canales y fidelizarlo. Gracias a la tecnología podremos entonces facilitar esa conexión emocional, aunque todos sabemos que la tecnología no es un conector emocional, facilita esa conexión porque nos da presencia.

Está en nuestras manos innovar y no seguir haciendo lo que hemos estado haciendo en los últimos años porque el medio que nos rodea ha cambiado y las reglas por las que se regía en el pasado no son válidas por más tiempo. Es la hora de innovar o morir. Es la hora del darwinismo digital. La hora de ser como las moscas.

Además, para conocerle tenemos que almacenar sus experiencias con la marca, ya no es suficiente con el conocimiento transaccional, tene-

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tendencias

Modelo y Plan de Negocio: los dos José Ignacio Rufino Rus - Profesor de Organización de Empresas de la Universidad de Sevilla

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TENDENCIAS

José Ignacio Rufino Rus

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Si hay alguna materia empresarial que haya tenido en la última década una eclosión rutilante, ésa ha sido la de los emprendedores y toda la constelación de conceptos, modelos, interpretaciones, metodologías, propuestas y términos varios que han acudido al rico panal de miel de la creación de empresas: emprendedor propiamente, y sus derivaciones nominales, como ‘emprendimiento’ o ‘emprendiduría’;

plan de empresa y de negocio; modelo de negocio; start-up y sus propia familia de voces; semilleros, incubadoras y viveros de empresas, y muchas otras más, varias, variopintas y más o menos fugaces. La cantidad de material formativo ha corrido paralelo a la enorme diversidad de oferta formativa: cada institución pública relacionada con la economía o el empleo, cada asociación patronal o sindical, toda cámara de comercio, cada agencia de desarrollo, cada facultad de empresariales o centro universitario de promoción del empleo ha desarrollado su propia oferta, normalmente, como decimos, más formativa que financiadora. Lo cual ha dado lugar a una constelación cuantiosísima de iniciativas dispersas y que, en la mayoría de los casos, ha publicado algún tipo de manual de creación de empresas o guía para la puesta en marcha de una compañía.

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Tradicionalmente, el Plan de Empresa era el rey, y el empeño empresarial se estructuraba en un plan con una serie de subplanes emsamblados con coherencia y normalmente articulados con un criterio funcional: plan legal, plan estratégico, estudio de mercado, plan de marketing, plan organizativo y de recursos humanos, plan de operaciones o producción, plan tecnológico y plan económico-financiero (atrás, por suerte, quedaron las propuestas que sólo daban importancia a lo más maleable, moldeable y azaroso de todo plan, el financiero: los números y los estados financieros suelen ser desiderátums maximalistas y muy optimistas para captar financiación pública o privada).

La emergencia del Modelo de Negocio fue tal que algunos hábiles movedores de silla ajena declararon aquello de que “el Plan de Negocio ha muerto, viva el Modelo de Negocio”.

Como si fueran incompatibles y no complementarios y hasta sucesivos. El Modelo Canvas, de gran simplicidad y utilidad –y por tanto, de gran éxito de crítica y público—constituye una reflexión esencialmente estratégica que viene a delimitar la materia prima con la que el empresario nuevo o experimentado modela su plan de empresa. Es de gran utilidad, pero no excluye la necesidad de elaborar un más extenso, reflexivo y cuantificado plan de subplanes en las distintas áreas empresariales. La propuesta de valor (qué propongo, a quién,

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TENDENCIAS

cómo y a cuánto sale la cosa) no lo es todo: es sólo muchísimo.

Alternativas al Canvas hay varias, claro, y los autores de esta guía hemos desarrollado junto con varias universidades y centros de promoción empresarial europeas un modelo alternativo (o, mejor, complementario), llamado Business Model Creator (BMC: http://idea-bmc.ue).

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El libro que Ignacio Castro y yo hemos reeditado recoge este enfoque: el Plan de Empresa es necesario, nada de muerto; el Modelo de Negocio es una reflexión imprescindible sobre el esqueleto filosófico de la idea, y debe generar una propuesta de valor consistente y útil. La estructura es ‘amistosa con el lector’: ordenada en secuencia lógica, concisa y orientada a la elaboración de un documento también útil, y

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no a las grandes ideas teóricas; muy práctico y abierto a la adaptación a circunstancias concretas. Y, sobre todo, ajeno a disquisiciones sobre la naturaleza psíquica y emocional de quien afronta una idea, asunto que ha producido la mayor de las inflaciones –en tantos casos, improductiva y de cara a la galería—acerca de la condición de empresario. Esta guía nació y se actualizó para ayudar a cualquiera que sepa leer y tenga una idea y un ánimo empresarial a sistematizar, clarificar y, en su caso, orientar las líneas de acción del mismo, de lo más general y básico (la decisión estratégica) hasta lo más concreto (la viabilidad económica y la financiera). Desde un extremo al otro, el posicionamiento estratégico –sin el cual nadie es nada… o es cualquier cosas– alimentará a la visión comercial o plan de marketing

a través del puente del previo análisis de mercado. La definición organizativa, la estructuración de los recursos humanos y el coste salarial antecederán al Plan de Operaciones, que consideramos de mayor importancia en una economía terciarizada como la nuestra, más incluso que en un proyecto industrial, donde la tecnología y la máquina condicionan en mayor medida que los servicios “la forma en la que hacemos las cosas”. Si la opción tecnológica no está contenida en este Plan de Operaciones, necesitará una definición propia en un eventual Plan Tecnológico. Y al final, los numeritos. No en exclusiva ni por encima de todo.

El Modelo de Negocio, el Plan de Marketing y el De Operaciones no ya son anteriores al Financiero, sino más esenciales, menos contingentes y menos manipulables ‘ad hoc’. Si se trata de viabilidad, la comercial y la productiva son siempre prioritarias con respecto a la previsión contable. La viabilidad financiera es la consecuencia de las otras. Por cierto, la Guía que le presentamos contiene una descripción pormenorizada de todos los estados contables y financieros que componen un Plan Económico-Financiero ortodoxo: inversión, financiación, tesorería, pérdidas y ganancias, balances previsionales y ratios.

TENDENCIAS

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tendencias

Gestionando riesgos financieros: Motivación para la gestión del riesgo de tipos de interés Ediciones Pirámide - María Pilar Portillo

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TENDENCIAS

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La empresa, por el mero hecho de realizar su actividad se encuentra sujeta a sucesos o cambios imprevistos. La reciente crisis económica y financiera no hace más que evidenciar que el propio entorno en el que desarrolla su actividad evoluciona constantemente, lo que provoca que el resultado de sus acciones se encuentre expuesto a circunstancias externas, no manejables por la dirección, que deben ser anticipadas con la finalidad de concertar acciones que permitan evitar los efectos negativos que pudieran desencadenar.

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Por riesgo entendemos la existencia de escenarios con posibilidad de pérdida, y por pérdida aquellas circunstancias que pueden provocar una desviación negativa del resultado inicialmente previsto, situándolo por debajo del nivel esperado. De este modo la decisión sobre la localización, el sector, el tamaño, la política de inversiones o la forma de financiar una determinada actividad condicionarían su grado de exposición a potenciales riesgos que pueden originar importantes pérdidas en el futuro.

tir diversificar y gestionar sus riesgos, rebasando el ámbito local y comprometiendo a los gestores de inversiones (institucionales o profesionales) a demandar una mayor información para una adecuada diversificación de sus carteras y que, a su vez, obliga, al resto de participantes en los mercados (empresas, administraciones públicas y familias) a solicitar, cada vez más, servicios especializados en la gestión de los activos financieros contratados.

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María Pilar Portillo

Así el proceso de la gestión del riesgo comienza con una adecuada identificación de las contingencias a las que se encuentra expuesta la actividad, se complementa con una adecuada medición del grado de exposición para, finalmente, establecer la estrategia de gestión a seguir, así como la designación de los recursos que se va a destinar a tal fin.

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La etapa de identificación se aborda tras un estudio pormenorizado de las circunstancias que rodean a la actividad, lo que permite identificar la exposición a diferentes riesgos, como pueden ser los derivados de variaciones en los tipos de interés, en los tipos de Paralelamente los mer- cambio, morosidad o empeoracados financieros ofrecen cada miento de la calidad crediticia vez mayores oportunidades de los deudores, problemas de para que los agentes partici- liquidez que limiten el acceso pantes puedan financiar sus a medios de pago para atender operaciones y rentabilizar sus a los sucesivos vencimientos excedentes, además de permi- de las obligaciones o que difi-

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culten las transacciones en los mercados financieros. También se podrían incluir fallos técnicos, humanos y en los sistemas de la propia organización.

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No obstante el riesgo no es percibido de la misma manera por todos los agentes ni se soporta con la misma intensidad. En función de si la posición abierta de riesgo tiene su origen en una actividad inversora o en una prestataria, un mismo movimiento en los tipos de interés, por ejemplo, puede ser percibido como una oportunidad de beneficio o una posible pérdida. Pero incluso considerando la misma posición de riesgo, aspectos como el tamaño de la exposición, la frecuencia con la que los diferentes eventos se pueden presentar y su diferente repercusión sobre los resultados, influirían sobre la decisión de la estrategia a seguir para su gestión. Así los riesgos que sean considerados

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TENDENCIAS

críticos (por su gran impacto y/o su elevada frecuencia) comprometerán una mayor asignación de recursos destinados a su gestión. Mientras, otras situaciones, caracterizadas por una baja probabilidad de ocurrencia o escaso impacto

compensación. De este modo, mediante la eliminación de riesgo, se consigue la transformación del flujo de caja aleatorio en una corriente cierta, simplificando la planificación financiera aunque no por ello se encuentra exenta de costes

de articular como eje vertebrador del proceso de gestión del riesgo, identificado con aquellas situaciones expuestas a posibles resultados negativos originados por modificaciones en los tipos de interés. En este sentido se podrían encontrar

sobre los resultados, demandarían una gestión sistemática de esa tipología de riesgo pero con un menor volumen de recursos comprometidos.

(primas de seguro, costes de transacción), motivo por el cual se ha de valorar y planificar adecuadamente la estrategia a seguir en el proceso de gestión del riesgo.

expuestas tanto operaciones de financiación, como de inversión, incluyendo el propio proceso de valoración de activos, resultando esencial en la gestión de carteras especialmente sensibles a las variaciones en los tipos de interés, como son las de renta fija. En cualquier caso partiríamos de las mismas

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Finalmente los agentes financieros, tratan de evitar asumir riesgos sin ninguna

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El riesgo de variaciones en los tipos de interés se pue-

TENDENCIAS

herramientas e instrumentos para su gestión.

tipos, como en las sucesivas renovaciones de la financiación, afectando así a la estructura de flujos de caja futuros de la emLa gestión del riesgo de presa. Pero también el proceso interés merece especial trata- de valoración de los activos se miento tanto en el contexto de ve afectado por las modificalas decisiones empresariales ciones en los tipos de interés, como en el ámbito de los mer- en la medida que los cambios cados financieros. Las decisio- producidos inciden sobre la nes adoptadas sobre la estruc- tasa de descuento y a su vez sotura financiera de la empresa bre su valor actual, además de pueden encontrarse expuestas la propia cartera a la que pera posibles variaciones en los ti- tenezca, por lo que finalmente pos de interés. En este sentido incidirá sobre la rentabilidad las decisiones que se adopten alcanzada a lo largo del periosobre los vencimientos de las do de inversión. Paralelamente deudas contratadas o si éstas se pueden incorporar riesgos se encuentran referenciadas a adicionales como el de crédito, tipo de interés variable o fijo, que en muchos casos pueden provocan una diferente expo- llegar a condicionar la efectisición a los efectos negativos vidad de determinadas herraderivados de un aumento en mientas. los tipos de interés, tanto en las revisiones periódicas de los

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Finalmente el conocimiento y utilización de las principales herramientas de gestión del riesgo de tipos de interés, como son la estructura temporal de los tipos de interés , la duration y diferentes instrumentos disponibles en los mercados financieros (FRA, IRS, futuros y opciones) permiten analizar el grado de exposición al riesgo de las distintas operaciones, facilitan la creación de mecanismos de compensación internos para la modulación del riesgo y posibilitan la utilización de herramientas externas para su eliminación. En este sentido, la correcta comprensión de los mecanismos que intervienen en la gestión del riesgo minimiza las potenciales pérdidas asociadas a la utilización de operaciones incorrectamente valoradas y permite percibir sus limitaciones, en términos de riesgo, de los propios instrumentos utilizados, de manera que el alcance de las estrategias sea conocido a priori, en cualquier contexto.

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COLUMNISTAS

IT

Impulsar la estrategia de talento para paliar el desajuste José Manuel Mas, Director General de Experis IT (ManpowerGroup)

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l siglo XXI ha traído consigo una transformación radical que ha cambiado la forma en que nos relacionamos, hacemos negocios, trabajamos o nos entretenemos: es la transformación digital. La digitalización ha irrumpido en nuestras vidas y está evolucionado a un ritmo vertiginoso, exigiendo a las empresas reorientar sus prioridades en muchas áreas operativas y de gestión e incluso a transformar sus negocios. En este mundo evolucionado, y revolucionado, por la transformación digital, las compañías requieren perfiles con una mayor especialización relacionados, sobre todo, con el sector IT. Esta realidad se manifiesta igual-

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mente en los perfiles profesionales demandados por las empresas para cubrir estas nuevas y cambiantes necesidades. Desde ManpowerGroup, compañía líder a nivel mundial en soluciones innovadoras en estrategia de talento, hemos publicado recientemente la 10ª edición del Estudio ManpowerGroup sobre Escasez de Talento, una investigación a nivel mundial en la que han participado cerca de 41.700 directivos en 42 países diferentes. Los resultados reflejan que el 14% de los directivos españoles tiene problemas para encontrar profesionales adecuados para su empresa. Las dificultades se han multiplicado por cinco respecto al año pasado, cuando sólo un 3% afirmó tener problemas a la hora de contratar profesionales preparados.

IT

A nivel mundial, un 34% de los directivos encuestados afirma tener dificultades para encontrar el talento adecuado, siendo el principal problema -en un 35% de los casos- la escasez de candidatos disponibles para los puestos solicitados. En segundo lugar, un 34% de los directivos declara tener problemas para contratar profesionales que cuenten con las habilidades técnicas o hard skills necesarias, frente a un 17% que no consigue personal con habilidades y cualidades soft. Hoy en día, son necesarios perfiles más especializados que posean los conocimientos técnicos específicos para desarrollar los nuevos puestos de trabajo que demanda la sociedad y, por tanto, las empresas.

plantea el mercado laboral actual. En concreto, uno de los temas que los directivos deben analizar y replantear es la importancia de la tecnología y de las áreas de IT dentro de las compañías. Según un estudio elaborado por Experis IT, el 33% de los CIO (Chief Information Officer) españoles creen que sus empre-

De hecho, las vacantes para las cuales los directivos encuentran mayores problemas a la hora de encontrar talento son aquellas relacionadas con perfiles más técnicos: Técnicos cualificados, Ingenieros y Perfiles IT. Estos datos reflejan que, en medio de un mundo que cambia constantemente y cuyas necesidades se actualizan a velocidad cada vez más rápida, el desajuste de talento sigue sin disminuir y es un problema al que se enfrentan empresarios de todo el mundo. Sin embargo, es tarea de estas compañías llevar a cabo estrategias para solventar la escasez de candidatos, aprovechando nuevas prácticas de capital humano. Es necesario que los empleadores potencien una cultura de aprendizaje dentro de sus organizaciones e inciten a sus empleados a ser dueños de su crecimiento profesional. El cambio pasa también por adoptar una mentalidad flexible que explote nuevas fuentes de talen- sas no reconocen lo suficiente el trabajo del to como candidatos en otros países o jóvenes. equipo IT, un claro error si tenemos en cuenta que los cambios que están teniendo lugar en Iniciativas como Human Age Institute, pro- la actualidad ha otorgado a las nuevas tecnoyecto de ManpowerGroup que se erige como logías un papel fundamental y destacado en motor de transformación y de intercambio de el desarrollo del negocio de las empresas. buenas prácticas entre personas, organizaciones y empresas, ponen en valor la investiga- Los Comités de Dirección de las compañías deción en torno al talento y ofrecen soluciones ben dar un nuevo enfoque a la labor del CIO innovadoras a las nuevas encrucijadas que y su equipo, para potenciar el desarrollo de

Una investigación a nivel mundial en la que han participado cerca de 41.700 directivos en 42 países diferentes ] [

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IT

las empresas a través de la apuesta por las nuevas tecnologías y el talento, poniendo así de manifiesto la importancia de esta área en un mundo marcado por la transformación digital. Es por ello que los trabajos relacionados con las nuevas tecnologías se configuran una vez más como los puestos punteros en los que hay una mayor demanda a la vez que se requiere una mayor especialización.

En el entorno en que vivimos, los departamentos de IT han pasado de dar soporte al negocio a ser parte de él, gracias a su aportación de valor y de nuevos servicios y la integración de la tecnología en otros equipos de la compañía. Por este motivo, el CIO puede aportar una visión innovadora que potencie la adaptación al cambio del resto de áreas que forman la empresa, su transformación digital, lo que convierte al equipo de IT en un área imprescindible para cualquier compañía que quiera desarrollar su actividad en el siglo XXI. Pero no sólo es necesario que las empresas sean conscientes de la importancia del área IT dentro de su negocio, sino que el liderazgo en el ámbito tecnológico es una de las claves para el desarrollo de las compañías en el entorno actual. La transformación digital puesta en marcha a través de sistemas y medios tecnológicos innovadores que me-

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joren los procesos internos y externos, los servicios y el contacto con los clientes, es uno de los pasos claves para que las empresas alcancen el liderazgo que tanto ansían.

Esta urgencia por desarrollar la transformación digital, llevar IT al negocio y por dar respuesta a las necesidades actuales del mercado hace que los profesionales IT sean uno de los perfiles más demandados por las empresas.

Desde perfiles tan generales como programadores, analistas, técnicos de sistema, consultores de seguridad, especialistas en business analitics, cloud computing, en usabilidad, en movilidad, consultores funcionales, hasta tan concretos como expertos en Mongo db, Hadoob, PowerCenter, especialistas en hacking ético... Las posibilidades se multiplican cuando entramos en un mundo tan especializado que requiere profesionales formados en áreas tan específicas. Esta especialización es, precisamente, la que dificulta las contrataciones en las empresas que no encuentran el perfil exacto que buscan. Sin embargo, a un mismo tiempo, servirá para abrir las puertas a los profesionales IT dentro de grandes compañías que entiendan la importancia de la transformación digital en el desarrollo de su negocio.

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COMUNICACIÓN Los retos y tendencias a los que se enfrentará la comunicación en 2016 Raquel Coba, directora de Agenciasdecomunicacion.org

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a comunicación está cambiando día sí y día también. Hace sólo una década nadie se imaginaba que dependiéramos tanto de nuestro teléfono móvil y ahora nadie se plantea salir de casa sin él, ni llegar al trabajo sin haber consultado antes la prensa online o haberse conectado a Facebook. La Era Digital ya está totalmente instalada en nuestras vidas pero no podemos decir lo mismo de nuestras pymes. El tejido empresarial español está formado en más de un 99% por pequeñas empresas y la mayoría viven dando la espalda a las nuevas tecnologías.

Algunas dirán que por falta de tiempo, otras que por falta de conocimientos y otras porque no entienden el valor que puede tener la comunicación 2.0 para sus negocios, pero, sea como sea, nos encontramos ante una situación que produce una pérdida de competitividad importante. La

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comunicación debe entenderse como una herramienta estratégica para mejorar la imagen, la notoriedad y la reputación de una compañía y gracias a las nuevas plataformas sociales las marcas más pequeñas tienen la oportunidad de plantar cara a las grandes compañías. El reto está en inculcarles la actitud y los valores digitales.

Una carencia que no sólo encontramos en las pymes; incluso muchos profesionales de la comunicación, con años de experiencia en el entorno offline, miran con recelo y distancia las nuevas plataformas digitales o las utilizan de una forma muy precaria y sin una estrategia predeterminada. Y si bien los blogs, las redes sociales, las aplicaciones móviles de mensajería instantánea, las newsletters, etc. son plataformas más que recomendables para llegar a nuestro público objetivo, también lo es que necesitan de unos conocimientos previos, pese a su fácil manejo, y de una estrategia para poder ser efectivas.

COMUNICACIÓN COLUMNISTAS

Esta dificultad para adaptarse a los cambios junto con las carencias en formación digital que presentan muchas empresas demuestran la necesidad de fomentar la cultura 2.0. Un objetivo que no debemos dejar pasar por alto si queremos salir de la crisis económica y ser capaces de competir en el mercado global.

importantísima de sus estrategias de comunicación, hasta el punto que diseñan acciones especialmente para ellos, lo que demuestra que no son una moda pasajera, sino uno de los motores de la nueva comunicación.

En cambio, a los medios de comunicación les está costando más entender este nuevo En este sentido, hay que abogar por una forma- agente comunicativo cuando en realidad deción constante. Sólo estando al día, las pymes berían tenerlo en cuenta como una fuente podrán aplicar y adaptar sus conocimientos y más de información, eso sí, siempre y cuanexperiencias al entorno digital, aprendiendo do antes hayan verificado sus conocimienasí a sacar el máximo rendimiento a cada una tos y la veracidad de los datos que facilide las herramientas 2.0 y a no perder tiempo y tan, puesto que el mundo de los influencers recursos en plataformas que no van acorde con se mueve a golpe de chequera -sobre todo su modelo de negocio o que su target no utiliza. en el sector moda y lifestyle- y hay que poner en cuarentena todas las informaciones.

Algunas agencias de comunicación ya se han dado cuenta de que este es un obstáculo que deben salvar las pymes y, por ello, han empezado a incorporar en su cartera de servicios la formación a pequeñas marcas, startups y emprendedores para que ellos mismos puedan desenvolverse mejor en áreas relacionadas con las nuevas tecnologías como puede ser la gestión de los perfiles sociales o la mejora del posicionamiento online. El DIY (Do It Yourself) también ha llegado a la vida del pequeño empresario.

El peso del influencer La Era Digital nos ha situado en un escenario dónde las empresas dejan de ser los únicos emisores de información, dónde los canales comunicativos se multiplican cada día y dónde los periodistas tienen que entender que han dejado de ser los únicos portavoces de lo que ocurre en la sociedad y que ahora internet permite a cualquiera narrar un acontecimiento con la única ayuda de su teléfono móvil.

El contenido seguirá reinando

En el próximo año, lo que no va a cambiar es Y entre toda está masa de gente susceptible que, el marketing de contenidos va a seguir a ejercer de corresponsal se erige una figu- siendo la piedra angular de cualquier estrara que está cogiendo mucha fuerza y rele- tegia de comunicación digital. Algo lógico si vancia para las marcas: los influencers. Las tenemos en cuenta que de él se alimentan empresas y agencias de comunicación ya los buscadores, las redes sociales y los blogs consideran a estos usuarios como una parte corporativos. Así que la mayor dificultad

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COMUNICACIÓN

COLUMNISTAS

residirá en destacar entre una cascada constante de datos, no siempre veraces o de calidad.

-como auguran algunos- sino que se transformarán en 2.0 y ofrecerán extras que las harán despuntar y atraer la atención de los medios.

Para evitar que una información sólida se pierda Se buscará el impacto y la emoción instantáentre el humo de datos inexactos hay que apos- nea. Unos contenidos sobre los que las marcas tar por la personalización de los contenidos, no tienen un control total, ya que en el terreno que sea fruto de una escucha activa del merca- online todo el mundo es susceptible de recido, ya sean medios de comunicación, provee- bir comentarios por parte de los usuarios que dores, clientes, etc. Sólo si las marcas estudian acaben compartiendo estas informaciones. el comportamiento de su público objetivo, co- Las empresas por su parte deben seguir es-

Gracias a las nuevas tecnologías el conocimiento que tienen las empresas de sus consumidores ha crecido de forma destacada y esto se ha producido porque las redes sociales han permitido generar un diálogo de tú a tú entre las marcas y sus clientes ]

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nocen sus intereses y necesidades podrán crear contenidos más atractivos para ellos y lanzarlos en el momento justo en el que el usuario se muestre más predispuesto a escucharlos.

forzándose por generar contenidos interesantes y luchar por mantener una relación fluida y regular con los periodistas. Una forma de hacerlo puede ser siguiendo sus perfiles en las redes sociales, así descubrirán sobre qué En el marketing de contenidos hay un aspecto temas les gustan hablar o están trabajando. que está costando que las pymes entiendan y Unas plataformas que también deben aceptar es su objetivo. No estamos ante una estrategia a nivel interno e impulsar su uso con el objeque busque vender, sino atraer al consumidor, tivo de reforzar los lazos con sus empleados crear engagement, hacer que la marca aumen- y generar un clima de colaboración y diálogo te su visibilidad más allá de lo qué ofrece, que que mejore la competitividad de la compañía. se la perciba como algo diferente y, en consecuencia, aumente sus beneficios. Aunque esto Gracias a las nuevas tecnologías el conocino es algo que se consiga en dos días, estamos miento que tienen las empresas de sus conhablando de acciones que requieren de tiempo. sumidores ha crecido de forma destacada y esto se ha producido porque las redes sociaPor su parte, los medios de comunicación van les han permitido generar un diálogo de tú a a seguir exigiendo informaciones de valor pero tú entre las marcas y sus clientes. Una inteen el 2016 las empresas y agencias de comuni- ractividad que ha cambiado la forma de clasicación deberán dar un paso más y seguir facili- ficar al público objetivo, dejando de lado las tándoles la vida con vídeos, infografías o tuits características demográficas (lugar de nacipreparados para que el periodista pueda ges- miento, edad, sexo, etc.) para empezar a tener tionar los datos con mayor facilidad. Podríamos en cuenta sus gustos, aficiones o costumbres. decir que las notas de prensa no desaparecerán Además este nuevo tipo de comunicación

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COMUNICACIÓN

está obligando a las marcas a ser más creativas y a apostar por las emociones para llegar al cliente final. No obstante, las empresas deben seguir trabajando estos aspectos si lo que quieren es aumentar su credibilidad, sobre todo si hablamos de compañías que únicamente venden online.

sas que utilicen este dispositivo para mejorar la relación con su target tendrán más oportunidades de aumentar su cuota de mercado.

En definitiva, 2016 se va a caracterizar por un acercamiento entre marcas y consumidores, pymes y clientes, principalmente a través de la tecnología. Es por ello que este debe ser el En el 2016, las marcas deben de hacer un nue- año para sumarse a la Era Digital aquellas emvo esfuerzo por mejorar su reputación y empe- presas que aún no lo hayan hecho, de manejar zar a convertirse en influencers. Algo que pue- cualquier situación de riesgo, con posibilidaden conseguir si aportan contenidos de valor des reales de éxito. Un análisis de los resuly se esfuerzan por demostrar sus conocimien- tados ofrece indicadores clave para determitos y experiencias en el sector. Deben dejar de nar cuestiones tan estratégicas como dónde mirarse el ombligo y aportar datos de interés. se están realizando los gastos, de dónde proceden los ingresos, si se han cumplido o no El teléfono móvil tendrá un papel importante en las previsiones de tesorería, si se ha podido esta transformación, puesto que la dependen- cubrir la financiación de las operaciones, etc. cia entre los usuarios crece constantemente y las marcas tendrán que tenerlo más en cuenta a la hora de planear sus acciones de marketing y comunicación. Es decir, aquellas empre-

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COLUMNISTAS

EMPRESA

¿Cómo afrontar con éxito los procesos de reestructuración empresarial?

Isabel Pomar, Directora comercial de Datisa

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l objetivo de una reestructuración empresarial es buscar la reordenación de la compañía, y debería entenderse como una característica innata y substancial al mismo concepto de empresa. Desde que ésta se constituye, los procesos de reestructuración deberían ser permanentes, bien para aprovechar las nuevas oportunidades que le brinda el mercado, bien para atajar los procesos de pérdida de valor, si éstos estuvieran aflorando. En cualquier caso, si los pasos que se realizan son progresivos y constantes, es decir, si la compañía está en permanente movimiento, resultará mucho más sencillo abordar cualquier cambio necesario y evitar, al mismo

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tiempo, cualquier proceso drástico que implique medidas radicales.

Cuándo y cómo son dos variables que deben tenerse muy en cuenta a la hora de planificar, ejecutar y evaluar el impacto de las acciones que recogerá la estrategia de reestructuración.

Punto de partida. Cuándo actuar marcará el punto inicial del éxito o el fracaso Todos sabemos que las empresas no entran en crisis de la noche a la mañana. Tampoco los períodos de bonanza surgen de la nada. En cualquier caso, el análisis de la situación real es fundamental para entender dónde estamos, porqué hemos

EMPRESA

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Revisar los estados financieros de la empresa, no sólo es una obligación sino que también es una necesidad ]

llegado a esa situación, qué lo ha provocado y, lo mejor de todo, cómo podemos responder con eficiencia a las nuevas expectativas que el mercado tiene de nuestra empresa o cómo podemos recuperarnos, si es que hemos detectado una pérdida de valor competitivo o, si fuera el caso, dar por finalizada la actividad sin seguir incurriendo en pérdidas mayores.

Revisar los estados financieros de la empresa, no sólo es una obligación sino que también es una necesidad no sólo cuando las cosas van mal, sino también cuando el viento sopla a favor porque ayuda a detectar los síntomas que indican problemas de liquidez o los riesgos de cobertura del pago de la deuda, entre otras muchas cuestiones.

Un diagnóstico efectivo de la empresa permitirá establecer una metodología más clara para abordar los procesos de reestructuración con garantías de éxito. Por lo tanto, el primer paso dentro de la gestión empresarial en una situación como la que planteamos debe ser, sin duda alguna, el análisis integral de la empresa.

Quiénes somos, de dónde venimos y a dónde vamos

rentabilidad del negocio y emprender medidas correctivas o evolutivas en cualquier área del mismo en función de los resultados. Esta disciplina es la denominada contabilidad analítica.

En todo caso, podemos hablar de tres disciplinas contables: una financiera, cuyo objetivo es ofrecer una imagen fiel del patrimonio de la empresa y de su situación financiera.

Otra presupuestaria que nos permite planificar y controlar las desviaciones. Y, por otro lado, la analítica, que muestra una imagen sobre los distintos centros de coste de manera mucho más detallada y concreta.

Saber en qué punto o situación real se encuentra la empresa, qué productos o líneas de neEn este contexto es imprescindible contar con gocio, o centros de producción generan más información de valor desde el punto de vis- ingresos o más beneficios, cuál de ellos es el ta financiero. Por un lado, la planificación y que provoca más pérdidas, es una informael control nos aseguran que la toma de deci- ción que permitirá a los gerentes establecer siones estratégicas y tácticas está bien funda- estrategias expansivas o contractivas. Es dementada. Este es el papel de la contabilidad cir, si la empresa necesita reestructurarse a presupuestaria. Por otro lado, deberíamos te- base de reinvertir o capitalizarse, inyectando ner en cuenta una contabilidad centrada en el más capital para tener una estructura producanálisis detallado de la información financiera tiva más potente, abrir nuevas líneas de negoque nos permita alcanzar el control real de la cio, explotar determinados clientes, abordar

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EMPRESA

nuevos mercados, etc. En definitiva, expandir la actividad ya sea a través de franquicias, delegaciones, etc. O bien, si por el contrario, la decisión se fundamenta en una propuesta de retirada, es decir, una estrategia contrac-

sus directivos pues ese incremento en la facturación puede esconder realmente unos márgenes cada vez menores al realizar operaciones cada vez menos rentables. Apoyarse en un sistema de gestión que incluya funcionalida-

tiva, o sea, contraer la estructura productiva para centrarse en los puntos fuertes y, a partir de ahí, hacer las cosas de otra manera.

des analíticas nos ayudará a determinar dónde estamos ganando y dónde estamos perdiendo.

Sea como fuere, lo principal y el paso previo es analizar la situación real y actual de la empresa.

Reglas básicas

Cuando una empresa y todo lo que forma parte de la misma, incluidos los empleados, se Insisto en la necesidad de disponer de informa- encuentran inmersos en un proceso de reesción real y de información ponderada y relacio- tructuración, hay una serie de principios que nada porque a veces los datos pueden resultar deben tenerse muy en cuenta. Respetar estas engañosos. Es decir, hay ocasiones en que las reglas básicas y no salirse del camino estableempresas arrojan cifras positivas en sus cuen- cido en el plan de viabilidad, permitirán salir tas de resultados. La facturación refleja incre- reforzados. mentos sustanciales que pueden “confundir ” a Por lo tanto, y a modo de resumen de lo que

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EMPRESA

hemos dicho hasta ahora, el “abc” de cualquier proceso de reestructuración empresarial pasa por saber con claridad de dónde partimos, en qué punto se encuentra la organización y hacia dónde quiere ir, si es viable su proyecto y qué recursos tiene para mantenerlo; aplicar políticas de austeridad, las medidas de recortes y contención de gastos no suelen ser populares ni políticamente correctas, pero dejan ver sus ventajas globales en el medio y largo plazo; visualizar la recuperación de la empresa, aprovechando nuevas oportunidades, diversificando el negocio para acometer nuevos retos, siempre, con la mirada puesta en no gastar más de lo que se tiene; no hay hueco para la

ducirán drásticamente los costes, haciendo un examen exhaustivo de partidas y prescindiendo de todo lo superfluo. Lamentablemente, en muchos casos, como estamos viendo en situaciones reales, se reducirá la plantilla si fuera necesario. Y, la mayoría de las veces, lo es. Se atenderá a los proyectos que planteen un retorno claro e inmediato de la inversión y, se tenderá a optimizar recursos. Desde el punto de vista de la gestión financiera, siempre apoyados en soluciones tecnológicas de primer nivel, el objetivo será favorecer la liquidez con independencia del impacto que genere sobre la cuenta de resultados, optimizar el circulante y la venta de activos no estratégicos.

Respetar estas reglas básicas y no salirse del camino establecido en el plan de viabilidad, permitirán salir reforzados ]

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Estabilización y tratamiento: el objetivo será preparar la recuperación para lo que se tomarán medidas que aseguren la rentabilidad sobre las ventas. En esta fase será necesario estructurar la oferta de productos y/o servicios para que la producción sea realmente Reestructuración operativa y rees- eficiente. Hay que evitar los riesgos y buscar nuevas inversiones para aumentar la productructuración financiera tividad, mejorar la estructura de costes, optimizar los procesos y apostar por una conHaciendo un símil sanitario, en los procetratación flexible de personal. Con respecto sos de reestructuración empresarial poal apartado financiero, habrá que empezar a dríamos definir básicamente tres fases: focalizarse de nuevo en la cuenta de resuldiagnóstico y arranque, estabilización y tratados y en la reestructuración de la deuda. tamiento, curación y vuelta al crecimiento.

Vuelta al crecimiento: es la última fase del Diagnóstico y arranque: el objetivo se centra proceso y en ella el objetivo es asegurar la en evitar el colapso. Para ello se tomarán me- viabilidad de la empresa a largo plazo por lo didas que mejoren la liquidez de la empresa. que imperarán, sin lugar a dudas, las decisioEn términos generales se reducirá el portfolio nes estratégicas, se buscarán nuevos mercade productos o servicios para concentrarse en dos, nuevos productos o servicios y se adapaquellos que arrojen un mayor margen. Se re- tará el proceso de producción a las nuevas nostalgia por lo que habrá que desprenderse de cualquier activo, material o inmaterial, que suponga un lastre para la compañía; y en cualquier caso, hay que ser realista, saber lo que se tiene, lo que se quiere y lo que se puede.

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EMPRESA

necesidades. Pero también se adaptará la estructura operativa y organizativa de la compañía y, seguramente, se descongelaran los presupuestos para invertir en la mejora de los procesos y, en definitiva, en el relanzamiento de la compañía desde su nueva realidad.

Para evitar que vuelva a producirse una situación como la que se trata de revertir, se establecerán más y mejores mecanismos de control. Desde el punto de vista meramente financiero, se asignarán activos y capital a aquellos proyectos que realmente han demostrado ser más rentables. Volvemos a lo que decíamos al principio, para saber qué

relacionados, informes, estadísticas, históricos, información detallada, desglosada, etc.

Disponer de la información necesaria es estratégico Disponer de la información adecuada, permitirá a los gestores detectar a tiempo los síntomas previos antes de que salten las alarmas. La pérdida de posición competitiva y el deterioro de la situación financiera, son signos evidentes de que algo está pasando. Si la primera se detecta a tiempo, es posible que la situación

Para evitar que vuelva a producirse una situación como la que se trata de revertir, se establecerán más y mejores mecanismos de control ] [

se revierta imponiendo sencillamente una reproductos, servicios, entidades, delegacioestructuración operativa que permita corregir nes, incluso, empleados son más rentables, es a tiempo las desviaciones. Sin embargo, cuannecesario apoyarse en soluciones tecnológido el deterioro de la situación financiera se cas que a golpe de “click” faciliten los datos pone de manifiesto, será necesario acometer,

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EMPRESA

con urgencia un proceso de reestructuración operativa y, también, financiera, con las consecuencias, muchas veces dramáticas, que ello implica.

Estos síntomas no aparecen de golpe. Hay una serie de indicadores económicos que muestran el deterioro corporativo, ya sea la rentabilidad sobre las ventas, las rotaciones de cualquier orden, etc. Los gerentes o gestores deberán primero, detectar esas señales de alarma para

minimizar el problema y por tanto, el alcance de la reestructuración y la viabilidad de la propia estrategia de “rescate”. Y, segundo, deberán actuar en consecuencia sin escudarse en factores externos como culpables de la situación.

síntomas! El gerente o el equipo que gestione el proceso deberán responder honestamente sobre la viabilidad a medio y largo plazo del modelo de negocio actual y confirmar si la empresa dispone de ventajas estratégicas con respecto a su competencia y si los problemas detectados son problemas de costes, de estructura o de márgenes.

Por otro lado, será básico disponer de los recursos necesarios cuya estimación deberá ha-

cerse de manera conservadora a través de un plan financiero, de nuevo, REALISTA. Un plan que sólo sirva lo que dura el proceso de reestructuración, es un error. Éste deberá ser una auténtica hoja de ruta para alcanzar los objetivos propuestos. Para acceder a los fondos necesarios existen varias alternativas: vender No confundir causas con síntomas El proceso de reestructuración, grosso modo, líneas de negocio o activos no estratégicos, se fundamenta sobre la identificación de las vender inmuebles, recibir aportaciones de los causas, ¡ojo, que no deben confundirse con los accionistas actuales o de nuevos inversores, etc.

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EMPRESA

Cuando la reestructuración es posi- Reestructurarse para internacionalitiva zarse Aunque cuando hablamos de reestructuración todos pensamos en negativo, es decir, cierres de centros de producción, cancelación de líneas de negocio, despidos, venta, etc. lo cierto es que también los procesos de reestructuración se deben entender en positivo.

Innovaciones tecnológicas, cambios en las tendencias de consumo más o menos acusados, entrada o salida del mercado de competidores, globalización de los mercados que impulsa la búsqueda de nuevos modelos de negocio, entrada de capital que aumenta la disponibilidad de recursos financieros, etc. pueden ser

La empresa también deberá aceptar otras reglas de juego diferentes a las que estaba acostumbrada, tanto a nivel fiscal, como contable, laboral y social ] [

un indicativo de que la compañía se relanza y despunta por lo que deberá prepararse para abordar una nueva situación.

Otros ejemplos de “reestructuración positiva” son sin duda, los procesos de fusión, adquisición o internacionalización, procesos que demandan un ajuste corporativo a todos los niveles. Reordenar las piezas para aprovechar al máximo la situación será el objetivo de una restructuración que servirá para reforzar los puntos fuertes de la empresa.

Los procesos de reestructuración pueden observarse desde una óptica positiva. Cuando una compañía crece bien porque ha decidido explorar nuevos mercados, no sólo nacionales sino internacionales, bien abriendo delegaciones en diferentes países al de origen, bien exportando productos fuera de las fronteras o bien con representantes comerciales en distintas zonas de otros países, incluso, de otros continentes, también necesita reestructurar sus procesos. En esa reestructuración deberán tenerse en cuenta una serie de elementos que ayuden a la empresa a aprovechar la oportunidad de impulsar su crecimiento y, sobre todo, a favorecer y mantener la rentabilidad del negocio.

Entre los muchos procesos que se verán afectados en el intento de expandir la empresa a nuevos horizontes destacan los relacionados con el suministro y la logística que a su vez, plantea diferentes retos a la hora de ajustar los ciclos de producción para satisfacer la demanda creciente, sin incurrir en costes disparatados.

La empresa también deberá aceptar otras reglas de juego diferentes a las que estaba acostumbrada, tanto a nivel fiscal, como contable, laboral y social. Y, además de los múltiples desafíos empresariales que implica la internacionalización, también se deberá prestar atención a la perspectiva tecnológica para hacer de ella un aliado y no un elemento distorsionante. En este sentido, deberíamos hablar de tecnología que aporte una visión global y facilite la interoperabilidad transaccional.

La planificación de los recursos empresariales, ya sean materiales, financieros, contables o laborales, deberán ir en sintonía con la estrategia de internacionalización y, aunque, en términos generales la metodología de reestructuración es muy similar a la que hemos planteado en los

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EMPRESA

post anteriores, lo cierto es que la reorganización en base al crecimiento es más “agradable” que la de urgencia para “salvar los muebles”.

Pensando en voz alta A modo de conclusión, sin querer escribir un manual teórico sobre cómo y cuándo abordar un proceso de reestructuración empresarial sí me gustaría que, al finalizar la lectura de este artículo se pudieran sacar algunas ideas interesantes: • Para reestructurar primero hay que analizar • Tras analizar hay que planificar y después evaluar y asentar • La reestructuración tiene que tener el foco en el largo plazo • La reestructuración, aunque a veces conlleva acciones dramáticas, en su contexto global aporta ventajas al conjunto • Reestructurar para sanear es sólo una pata del banco. También podemos reestructurar para crecer y para aprovechar nuevas oportunidades • En los procesos de reestructuración, la tecnología juega un papel destacado. También las personas, pero éstas deberán fundamentar sus decisiones sobre los datos que arrojan los sistemas informáticos.

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Noticias LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL COMO PRINCIPAL DRIVER DE LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE CUSTOM E R E X P E R I E N C E CO N G RES S 2 0 1 5

El análisis de datos para conseguir la emoción del cliente, la puesta en valor del ‘Customer Journey’ como principal herramienta de medición, el traslado del conocimiento digital al punto de venta físico a través de ‘IoT’, la esencial incorporación del perfil de ‘Customer Experience Director’, la integración de nuevos modelos predictivos en logística así como nuevas formas innovadoras de financiación fueron algunos de los ejes centrales de CEC2015.

El pasado 28 de octubre los asistentes tuvieron la oportunidad de conocer de primera mano las herramientas y técnicas para ‘seducir’ a un consumidor cada vez más exigente e hiperconectado. Un aforo completo permitió además a los profesionales incrementar su cartera relacional en los espacios de Networking, creados por DIR&GE, convirtiendo CEC2015 en una jornada de éxito.

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El tratamiento de datos y su integración mediante plataformas predictivas que permiten individualizar la experiencia; la medición y seguimiento del proceso de compra con herramientas como el ‘Customer Journey’; la incorporación de nuevos métodos de delivery e iniciativas innovadoras y seguras de pago a plazos online, junto con la necesidad de una estructura organizativa que integre a un profesional con alta capacidad de decisión y conocimiento en Customer Experience han sido algunas de las conclusiones clave de CEC 2015, la tercera edición del Congreso Nacional sobre la Experiencia del Cliente que se celebró el 28 de octubre en Madrid.

Las marcas desean conectar con el consumidor actual, “informado, hiperconectado, digital, influyente y bidireccional”, como lo define Sergio de León,

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Director de E-Commerce, Digital y Medios de LG España, que explicó “la necesidad de evolucionar que tienen las empresas. No basta con mejorar lo que teníamos; sobrevive el que mejor se adapte a un contexto en el que el usuario cada vez es más exigente y está dispuesto a compartir”. Un escenario donde “es importante que el consumidor perciba el valor de lo que hacen las marcas”, indicó José Barco, Commercial Marketing Director Southern Europe Cereal Category de Kellogg’s, quien añadió que “el gancho está en la personificación, en transmitirle un mensaje claro y cercano que lo enamore, interactuando con el cliente y haciendo que tenga presencia”.

que muestran la necesidad de incorporar datos al contexto de la empresa y generar momentos ‘serendipity’”, señaló Carmen García, Directora de IBM Commerce, que explica que “las tecnologías nos permiten entender al cliente uno a uno y aportar capacidades predictivas para anticiparnos y provocar reacciones en él”.

De ahí la importancia de la innovación, como indicó Iago Oro, Marketing & Solutions Director de Prodware, porque “para poder conectar con el cliente hay que implementar un cambio tecnológico que ayude a conocerle y atraerle”.

Para Iago Oro “la clave del éxito está en capturar, gestionar, analizar y optimizar la experiencia de nuestro consumidor con nuestra marca. Tenemos LA MEDICIÓN que ser menos como un libro Para ello hay que dar respuesta y más como una carta, es dea los objetivos del consumidor cir, personalizar la realidad e con “soluciones de marketing individualizar la experiencia”.

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NOTICIAS EL ‘CUSTOMER JOURNEY’

Enrique Gaya, Responsable de Experiencia y Conocimiento del Cliente dentro de la Dirección de Atención al Cliente de Endesa, comentó que “el gran reto es el modelo de medición y cómo ser capaz de demostrar a una gran organización que la inversión propuesta para mejorar en ciertos puntos la experiencia del cliente va a tener un retorno”.

omnicanalidad, pero contextualizando y organizando la A la hora de optimizar la ex- información en tiempo real”. periencia del cliente, según Ruben Cid, Responsable de Para ello se necesita una he‘Soluciones Customer Enga- rramienta “detrás de cada gement’ de SAP España “hay pedido del cliente, que exque cuidar las interacciones traiga el contenido, saber de salientes y entrantes con el qué se habla en redes sociaconsumidor para así aplicar las les y si es un comentario emo‘3P’: precisión con el público cional”, indicó Rubén Cid. y momento, personalización mediante contenidos relevan- El ‘Customer Journey’ es funtes, y presencia a través de la damental, como comentó Javier Hernández, Head of Ecommerce and Marketing de Iberia Express, “porque realiza una medición y seguimiento que nos explica cómo interactuamos con el cliente antes, durante y después de la compra”.

Javier Hernández aseguró que “debemos tener un Customer Journey claro y definido, enfocado a la tecnología, hablar de emociones, y detectar los problemas para mejorar lo que hacemos mal”.

NUEVO DELIVERY No sólo la experiencia del cliente se mide en el contexto digital. Hoy la logística forma parte de las 7 razones principales por las que compramos por Internet, y “el coste del envío es el tercer motivo por el que se compra online por primera vez, y el tiempo de entrega el quinto”, señaló Juan Sandes, Director de Desarrollo de SGEL & CEO de Celeritas.

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NOTICIAS Para Juan Sandes, es importante “entablar una buena comunicación entre los tres ejes que actúan en eCommerce: comprador, vendedor y logístico”. Para su consecución, existen modelos predictivos que eliminan la incertidumbre, como son la alternativa de los puntos de conveniencia que “mantienen proactiva la logística e informado al cliente”.

NUEVOS AGENTES A este escenario se suman otros agentes que marcan la diferencia en un sector como el comercio electrónico, como un proceso sencillo que amplía la cartera de soluciones de pago para mejorar la experiencia del cliente.

Acerca de DIR&GE DIR&GE es la mayor red empresarial B2B exclusiva para profesionales con poder de decisión. Formada por más de 26.000 Directivos, tiene como objetivo principal, el incremento de las oportunidades de negocio, el desarrollo del conocimiento y el aumento de los contactos de valor de sus integrantes. Los encuentros profesionales DIR&GE tienen como objetivo incentivar la dinamización de las empresas e incrementar sus operaciones, así como reforzar su branding y las relaciones institucionales de sus managers en un entorno altamente cualitativo.

Se trata de Paga+Tarde, que como explicó su Business Development Director, José Mª García Amezcua, es una entidad regulada especializada en métodos de aplazamiento de pagos “que evita la mala praxis de las compañías financieras tradicionales que afectan a la experiencia del consumidor.

Llevar la burocracia al eCommerce se traduce en que los compañía que quiere despertar plazos sean inferiores, empu- una buena experiencia que el jando al comercio online a adap- proyecto comercial sea claro”. tar la integración del pago”. Álvaro Villamizar destacó que Asimismo al mercado se suma “el cliente tras la crisis se ha “el retail con grandes mar- convertido en un experto en cas por 1,50 euros”, seña- buscar la calidad al menor ló Álvaro Villamizar, Country precio posible, porque es consManager de Dealz, que en su ciente del valor de su dinero. caso “es esencial para una Se ha convertido en un com-

prador inteligente, por lo que el modelo de negocio debe ir acorde en darle respuesta”.

IOT Una manera de cumplir las exigencias del cliente actual “es trasladar la experiencia online al punto físico adecuado, atrayendo su

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NOTICIAS atención y con analíticas del mundo digital”, indicó Santiago Revellado, Director gerente y fundador de Medialabs.

de la experiencia digital”, Miguel Abreu puso de relieve la importancia de sacar provecho a estas tecnologías, que ayudan a mejorar sustancialmenCon tecnologías del Internet de te la experiencia del cliente, las Cosas, entre las que desta- ya que “el contenido persona-

las personas tienen que estar al servicio de la experiencia. Todas las experiencia son de persona a persona, ya que fascinando a través de las emociones conseguiremos las ventajas competitivas”.

can los Beacons, las pantallas interactivas, la tecnología contactless o novedades como el ‘social mirror’ “podemos hacer que los productos hablen de sí mismos y sean prescriptores de marca, lo que permite a su vez generar estadísticas”, aseguró Santiago Revellado.

lizado puede incrementar la conversión hasta un 300%”. Juan Carlos Lozano, CEO de CUSTOMER EXPERIENCE DI- DIR&GE, presentó CEC2015, RECTOR una jornada que contó en esta ocasión con el impulso y paPero en todo este proceso, en trocinio de IBM, TNT, SAP, Ceocasiones “la estrategia de leritas, Prodware, Paga+Tarde, customer experience tiene una Magnolia España y Medialabs. clara desconexión con lo que Popular Payments y Prosegur hacemos” por lo que “es bási- como sponsors, ICEMD como ca una estructura organizati- partner académico oficial y Unva que dependa del ‘Customer nido como partner solidario.

Experience Director’, que es el responsable de ‘todos los momentos de la verdad’ con el cliente”, señaló Carmen Porras, Head of Global CS Quality Assurance & OU Support de TNT.

De hecho Miguel Abreu, Director General de Magnolia España, afirmó que “un 95% de los ejecutivos están planteándose implementar IoT en los próximos 3 años para ofrecer promociones ubicadas en la localización”.

En un sector donde “el Internet Carmen Porras concluyó que de las Cosas liderará el futuro “la competencia y talento de

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