Revista DIR&GE Diciembre 2016 / Enero 2017

La Revista de los Directivos

Dic 2016/Enero 2017

Entrevista:

Eva Ivars Buigues Directora General

Alain Afflelou España INNOVACIÓN

Oracle. La Nube: Innovación en la era digital

CUSTOMER EXPERIENCE

CaixaBank: Las oficinas A y Store: una nueva manera de entender la banca

TECNOLOGÍA

Mayordomo: Llegaron a España las taquillas inteligentes

Sumario

Editorial

Customer Experience pág. 4 Las oficinas A y Store: Una nueva...

XAVIER MAS

Tecnología

Cuando el futuro es presente

pág. 10

Llegaron a España las taquillas Inteligentes EDWARD HAMILTON

IT

pág. 14

La expansión internacional es...

DAVID AJURIA EUSOKOA

Entrevista

pág. 20

Eva Ivars Buigues Directora General ALAIN AFFLELOU ESPAÑA

Tendencias

pág. 28

Quién tiene una marca tiene un tesoro AGUSTÍN MEDINA Previsión y Control de Ventas MIGUEL ÁNGEL SAN MILLÁN

Entrevista

pág. 36

Jaime Domingo CEO de UniversalPay

Innovación

pág. 42

La Nube: Innovación en la era digital ÁNGEL GARCÍA

Movilidad

pág. 46

Llollo, la realidad Revista dir& ge:de aparcar con

un click HANS CHRIST Edición: DIR & GE. Directivos y Gerentes.

Gestión pág. 50 Diseño y maquetación: Alejandro Lendínez Gestión del Riesgo. Control y...

Fotografía de portada: ISABEL POMAR Iván Martínez

Neuromarketing

pág. 54

Product Growth Hacking

LUIS DÍAZ DEL DEDO www.directivosygerentes.com

Tecnología

pág. 58

Juan Carlos Lozano CEO DE DIR&GE

Tras el disfrute de unas fechas cargadas de momentos familiares, gastronómicos, profesionales, de celebración, descanso e introspección, nos vamos incorporando de lleno a la vorágine que supone el arranque y la puesta en marcha de lo que sin duda será un gran año.

2017 se presenta como un año apasionante y en el que la palabra Innovación seguirá siendo trending topic. Sin duda, estamos inmersos en la cuarta revolución industrial, no hay más que echar un vistazo a las previsiones de Gartner y Forbes para este año, que auguran un crecimiento imparable del IoT, impulso del hogar inteligente por las grandes compañías, (nuestras casas serán más eficientes, seguras y confortables gracias a la tecnología), y nos apoyaremos cada vez más en robots y asistentes virtuales. Gartner predice que a finales de 2017, uno de cada cinco grandes minoristas comenzará a implementar la realidad aumentada en sus páginas web. Dado este contexto será por supuesto también un año clave para el directivo.

La innovación no sólo va de máquinas, de hecho si de algo va especialmente es de personas. Y cuando se trata de las personas que toman las decisiones en las organizaciones, el compromiso con la propia evolución es aún mayor, ya no sólo por alcanzar los objetivos corporativos si no con nuestra responsabilidad de hacer de ésta una sociedad mejor. El directivo debe mantenerse alerta a los cambios y tener ese espíritu que permita desarrollar su mejora continua. Me atrevo a decir que éste será el año de los directivos “optimistas digitales” (como decía Bruno Beretti, Digital Marketing Manager de Clarins Group en uno de los Think Tanks que organizamos). Estos decisores serán los promotores e impulsores de los cambios organizativos y de mentalidad que necesitamos hoy.

Desde DIR&GE seguiremos trabajando con mucha intensidad para acercar a los managers la actualidad, el conocimiento y el intercambio de visiones sobre las principales inquietudes empresariales, con contenidos y encuentros y alguna que otra sorpresa e iniciativa que seguro será del agrado de muchos. Todo esto y mucho más nos depara el nuevo año, el futuro se hace presente.

Con todo mi afecto y mis mejores deseos de un fantástico 2017.

Porqué Google va a destronar a...

PABLO PENAS FRANCO

Noticias DIR&GE pág. 62 Actitud, la base para el éxito en...

THINK TANK DEL CICLO ECOMMERCE DIR&GE

Un fuerte abrazo,

Talento y voluntad de cambio, las...

THINK TANK DEL CICLO DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL DIR&GE

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CUSTOMER EXPERIENCE Las

oficinas

A

y

Store:

una

nueva manera de entender la banca

Xavier Mas | Director de Marketing de CaixaBank Hay muchas maneras de entender la banca. Y en CaixaBank, el servicio al cliente es un concepto unido de manera inherente a la innovación, que es parte de nuestro ADN como entidad.

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Las oficinas A y Store son una muestra de este espíritu innovador, “revolucionario”, que nos impulsa a mejorar cada día.

que vivimos todas las entidades, hemos apostado, entre otras muchas cosas, por crear un nuevo modelo de oficinas.

En el contexto actual que vive la banca, se hace necesario replantearnos la realidad en la que estamos inmersos. ¿Cómo hacer frente a los nuevos retos?

En CaixaBank, dentro de este imparable proceso de transformación digital

CaixaBank ha sido la entidad pionera en España en esta innovación rupturista dentro de su red de oficinas. Actualmente, contamos con 72 oficinas A y Store, que están atendidas por más de 1.000 empleados y donde se gestionan más de

CUSTOMER EXPERIENCE

que el consumidor de hoy no es como el de hace unos años.

Hoy en día, los consumidores son mucho más exigentes, más tecnológicos y priorizan el factor experiencial: tienen menos tiempo y lo quieren utilizar en actividades que les aporten valor. Los clientes son diferentes y, por lo tanto, necesitan respuestas diferentes.

[

“Hoy en día, los consumidores son

mucho más exigentes, más tecnológicos y priorizan el factor experiencial: tienen menos tiempo y lo quieren utilizar en actividades que les aporten valor” ] 650.000 clientes y un volumen de negocio superior a los 25.000 millones de euros. A finales de 2017, están previstas más de 250 oficinas de este modelo. ¿Por qué impulsar un proyecto centrado en el punto de venta en un momento como el actual? Precisamente por-

que sabemos que el entorno ha cambiado y el consumidor de hoy es diferente. Hay que aportar soluciones nuevas a las necesidades actuales.

En consecuencia, inspirados en el mundo del retail, diseñamos unas nuevas oficinas que van más allá de un punto de venta de productos y servicios. Trazamos espacios innovadores, con un diseño muy cuidado, que se ponen al servicio del cliente para ofrecerle una verdadera experiencia diferencial, muy bien definida y concebida a través de un modelo rompedor y unos servicios adicionales de alto valor. Estas nuevas oficinas suponen, sobre todo, una nueva manera de atender a un cliente con necesidades distintas al pasado.

El cliente que entra en una de nuestras oficinas A o Store experimentará lo que nunca ha vivido en una entidad bancaria.

Todo en ellas gira en torno a conseguir una verdadera experiencia que marque la diferencia.

Se trata de oficinas abiertas, transparentes, donde los espacios invitan a entrar. Las diferentes zonas están diseñadas buscando amplitud y comodidad.

El germen de las oficinas A sur- Hemos tenido muy en cuenta el ge de nuestro constante estu- bienestar del cliente, que puedio de estas necesidades del de permanecer en la oficina de cliente y de ser conscientes de manera confortable e incluso

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CUSTOMER EXPERIENCE

tomar tranquilamente un café.

Los aspectos de servicio y atención son el eje principal que vertebra la actividad de la oficina. Se potencia el autoservicio para poder centrar el tiempo en las actividades de valor.

El cliente es recibido a la entrada y puede ser atendido en cualquier punto de la oficina que él decida, gracias a la movilidad de los empleados que, más allá de tener un puesto fijo, atienden en cualquiera de los diferentes espacios. Nos adaptamos a los clientes y a sus necesidades de confidencialidad y operativa.

La relación entre el cliente y el empleado cambia: es una de las

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principales innovaciones aportadas. Buscamos un trato de tú a tú, donde se eliminan las barreras físicas, donde la información se comparte, donde no existe confrontación, donde prima la transparencia y la proximidad.

La tecnología es un componente esencial: las oficinas A y Store son entornos totalmente digitales, donde los elementos tecnológicos soportan el desarrollo de su modelo de atención.

Entre ellos, destacan el uso en movilidad de las tablets PC por parte de los empleados, la firma electrónica -que contribuye a la inmediatez en la contratación y elimina el papel- y los soportes de comunicación digitales.

Pero, más allá de todas las innovaciones presentes, uno de los objetivos principales de las oficinas A y Store es crear un entorno donde los clientes vivan una experiencia diferencial.

Varias son las acciones que se llevan a cabo de manera continua en las oficinas A y Store, convertidas en lugar de experimentación y de creación de vivencias, con el objetivo de aportar valor añadido a nuestros clientes, sorprenderles y generar nuevas oportunidades comerciales, con un efecto engagement.

Destaca la zona de escaparatismo, donde los clientes pueden experimentar con los productos

CUSTOMER EXPERIENCE

[

“La tecnología es un componente esencial: las oficinas

A y Store son entornos totalmente digitales, donde los elementos tecnológicos soportan el desarrollo de su modelo de atención” ] físicos expuestos; las charlas DialogA, que aportan conocimientos y contenidos de valor; y una gran variedad de eventos especiales que se llevan a cabo en estas oficinas, convertidas en centro de referencia en su entorno y que contribuyen a su integración en este.

En junio de 2016, la Asociación para el Desarrollo de la Experiencia de Cliente (DEC) concedió a CaixaBank y al proyecto de oficinas A y Store el premio al Mejor Proyecto de Customer Journey, en reconocimiento a la búsqueda de una experiencia de valor que refuerza nuestros valores de cercanía, proximi-

dad, transparencia, confianza, calidad y compromiso social, con la vista siempre puesta en su nuestro Plan Estratégico.

Han pasado tres años desde que, en noviembre de 2013, abrió nuestra primera oficina A en Barcelona. Desde entonces, podemos afirmar que los

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CUSTOMER EXPERIENCE

a la media de las oficinas tradicionales y un aumento significativo de crecimiento del margen bruto de la oficina.

Y lo más importante para nosotros es que los clientes valoran de forma muy positiva el modelo y destacan aspectos como el trato, la atención y la apariencia física de nuestras oficinas.

Así, gracias a ofrecer al cliente experiencias más allá de lo que se espera en una oficina bancaria, CaixaBank afronta uno de los momentos históricos que, sin duda, marcarán el futuro de la banca. 

resultados de este nuevo modelo avalan su existencia. Gracias a la nueva organización, se consigue en estas oficinas un gran incremento del autoservicio, de forma que, en un breve periodo de tiempo, prácticamente todas las transacciones se realizan a través de los cajeros

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automáticos y se libera tiempo para la acción comercial.

Esto permite una mejor planificación. Se incrementan los contactos y las citas planificadas con clientes, lo que tiene como resultado una notable mejora de las ventas respecto

TECNOLOGÍA

TECNOLOGÍA

Llegaron

las taquillas

a

España

Inteligentes

Edward Hamilton | Manager y propietario de Mayordomo Hoy en día con vidas tan ocupadas ¿quién desea gastar el poco tiempo de descanso/ diversión que posee en tareas del hogar? ¿Quién desea permanecer en casa esperando un paquete? o mejor aún ¿quién quiere ir a la oficina de servicio logístico “más cercano” y hacer una cola para retirar un paquete que no recibió porque no logró estar en casa a la hora indicada? ¡NADIE! Hoy por hoy necesitamos más tiempo.

Buscamos 36 horas en un día que solo tiene 24, parece que los días y las semanas se desvanecen ante nuestros ojos

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y seguimos sin culminar las tareas. Las compras online son un hecho y cada día son más las personas que hacen sus compras en la web, es más cómodo, más

TECNOLOGÍA

[

“Las compras online son un hecho y cada día son más las

personas que hacen sus compras en la web, es más cómodo, más rápido y nuevamente ¡ahorra tiempo!” ]

Jenny Marchán, Client manager; Arnau Vázquez, CTO y Edward Hamilton, Director y Propietario de Mayordomo

rápido y nuevamente ¡ahorra tiempo! Una vez hecha la compra nos enfrentamos al primer inconveniente, ¿Dónde recibo el paquete? 3 de cada 4 compradores abandonan la compra online por razones relacionadas con los gastos de envío y consideraciones logísticas, ya sea porque en su trabajo no están permitidas las entregas de paquetes personales, no estarán en casa, no tienen una dirección alternativa de envío o simplemente no quieren complicarse.

A esta nueva era de compras

rápidas y cómodas también le faltaba esa parte para completar el ciclo, una entrega eficaz y sobretodo conveniente.

servicios mientras trabajan o realizan su jornada diaria habitual. Esta innovadora forma de conciliar la vida laboral con la personal ha generado un imLa solución es MAYORDOMO pacto muy positivo en nuestros usuarios ya que realmente soMayordomo es la solución de luciona el problema de la falta taquillas inteligentes, consiste de tiempo. un punto de solicitud y recogida de servicios para emplea- Desde 2013 ofrecemos el serdos y ocupantes en edificios, vicio de entregas y recogidas brindamos la oportunidad a los de prendas de tintorería y laempleados de las empresas y al vandería a través de nuestras público en general de realizar taquillas. Ahora avanzamos hasus tareas del hogar y recibir cia otro nivel con las taquillas

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TECNOLOGÍA

inteligentes, y en esta etapa hemos añadido una gama más amplia de servicios, copias de llaves, arreglos textiles, cápsulas de café, limpieza de trajes y recepción de pedidos online ¿Y si pudiéramos hacerlos

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todos sin salir de la oficina?.

¿Cómo funciona?

Para realizar las tareas diarias del hogar en las taquillas inteligentes de Mayordomo tan

“Para realizar las tareas diarias del

hogar en las taquillas inteligentes de Mayordomo tan solo hay que seleccionar en su pantalla virtual un servicio” ]

solo hay que seleccionar en su pantalla virtual un servicio (lavar y planchar, reparar, envío de paquetería…) y pagar online en cualquier momento. El usuario recibe información en cada paso del proceso (email o sms) para conocer el estado, y una vez tramitado recibe en la misma taquilla su servicio en un tiempo definido.

Mayordomo se responsabiliza por todo, tramitamos los pedidos, nos encargamos de trazar las rutas más óptimas para hacer las entregas y que los pedidos de nuestros clientes estén a tiempo en nuestras taquillas, con Mayordomo los paquetes esperan a sus propietarios, no al revés.

Actualmente nos encontramos en multinacionales tanto en Madrid como en Barcelona, y para el segundo trimestre de 2017 alcanzaremos el número de 50 ubicaciones. 

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Magnolia on premise or in the cloud. You decide.

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IT

La

expansión internacional es

más sencilla con un proveedor global de

IT

David Ajuria Eusokoa | Director de Industria en Prodware En un mundo donde las fronteras se abren cada vez más al desarrollo económico, muchas empresas deciden ampliar su universo dando el salto al mercado internacional.

Ante el planteamiento de proyectos de esta envergadura, surgen miles de dudas y temores que pueden originar una fuerte resistencia al cambio en el seno de las organizaciones. Para reducir estos riesgos asociados, es necesario minimizar la incertidumbre a lo largo de todo el proceso. Contar con la agilidad y la experiencia de un proveedor de IT

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con presencia internacional facilitará una adaptación exitosa a este nuevo entornos.

La mejora de las redes de transporte, el desarrollo de nuevas herramientas de comunicación o la aparición de potentes

IT sistemas de información han reducido las distancias entre los distintos mercados. Además, los datos acompañan: el índice de productividad y el volumen de negocio de las empresas internacionales es superior al de las nacionales. Todo ello hace que mirar al extranjero se haya convertido en una interesante alternativa de crecimiento. Esta realidad está quitando el miedo a muchas compañías a mirar más allá de sus fronteras.

Algunas están empezando a plantearse internacionalizarse, mientras que otras ya han tomado la decisión. En ambos casos, es necesario planificar de forma coherente y precisa cómo se va a llevar a cabo esta expansión. Uno de los primeros pasos a tener en cuenta será encontrar aquellos compañeros de viaje que favorezcan la transición desde un entorno local a otro de carácter global.

Entre ellos estará el proveedor de soluciones tecnológicas que proporcione las herramientas necesarias para expandir las capacidades de la empresa. Principalmente, en el caso de los sistemas de gestión CRM y ERP. En muchas ocasiones existen reticencias por parte de los clientes a la hora de escoger un proveedor global. Esto se produce en gran medida por el desconocimiento inicial de la complejidad inherente a un proyecto internacional de IT que integra tanto ERP como CRM. Por otro lado, muchas empresas consideran el precio como otras de las barreras. Sin embargo, la

[

“Es indispensable encontrar

compañeros de viaje que favorezcan la transición desde un entorno local a otro global” ]

creencia general de que un proveedor local resulta más económico se derrumba en cuanto el cliente es consciente de que la factura aumenta debido a los sobrecostes del proyecto, los retrasos en los plazos, las inefi-

ciencias, las faltas de funcionalidad… Frente a este panorama, cabe preguntarse cuáles son las ventajas de un proveedor global de IT para proyectos de internacionalización.

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IT

Los cuatro grandes beneficios de un partner global de IT

nal y de un servicio de soporte a nivel local. Es decir, presencia internacional con consultores locales, formados, flexibles y especializados en el negocio.

un partner global es quien mejor puede asesorar a la empresa en todos estos ámbitos.

En los procesos de internacionalización, la función del proveedor tecnológico no es otra que la de ayudar a crear las condiciones necesarias para

que ofrecen como en el entorno en el que van a desplegarse. Esto último incluye cuestiones prácticas que van desde el idioma, hasta materias de carácter cultural, conocimientos

Por otro lado, la dimensión y las capacidades del proveedor influirán en la envergadura de los proyectos que van a poder implementar. De esta forma, un partner

que su cliente pueda entrar en el mercado exterior de forma sólida y segura. Para ello, es indispensable que el propio partner cuente con experiencia previa sobre el terrero pero que al mismo tiempo pueda situarse en el mismo plano de necesidades que la empresa.

Trabajar con un socio global permite beneficiarse de sus conocimientos a nivel internacio-

específicos sobre la fiscalidad del país de destino o aspectos propios del funcionamiento de cada mercado. Esto quiere decir que, en el momento de desplegar las soluciones tecnológicas, resulta indispensable tomar una serie de consideraciones legales, económicas y sociales. En un periodo de gran actividad como es el inicio de la internacionalización,

global será capaz de satisfacer las necesidades de la empresa más allá del ERP y el CRM. Lejos de ser un asunto nimio, la incorporación de herramientas de inteligencia de negocio, analítica predictiva, visualización de datos, gestión documental o soluciones en la nube va a tomar cada vez más relevancia.

El uso de este tipo de soluciones proporciona información

Habilidades de gestión a niCombinación de cercanía y En este caso, tan importante es vel global experiencia ser expertos en las soluciones

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IT

[

“La dimensión y las capacidades del proveedor influirán

en la envergadura de los proyectos que van a poder implementar” ]

esencial a la empresa para el desarrollo de su actividad. Datos en tiempo, previsiones fiables sobre la evolución del mercado, mejora del acceso a los datos y a las aplicaciones desde cualquier lugar del mundo… Estas son solo algunas de las ventajas que traen las últimas innovaciones tecnológicas de negocio.

Mayor capacidad de negociación con el fabricante de software El tamaño y la fortaleza del proveedor no solo va a influir en su portfolio de productos y en su capacidad para gestionar proyectos internacionales, sino que se va a trasladar a su disposición a la hora de negociar

con terceros. En este caso, un partner global va a ofrecer un posicionamiento directivo en la relación con el fabricante de software, lo que permitirá a la empresa obtener mejores condiciones en la adquisición de soluciones tecnológicas.

Este es otro elemento a tener en cuenta en el momento de buscar un proveedor de

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IT

servicios informáticos. Un socio con presencia internacional tendrá más fuerza para actuar como interlocutor e intermediario de cara a otros posibles proveedores. A la larga, si se

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presas sean ágiles tanto en el desarrollo como en la implantación del plan estratégico.

Un partner global dispone de experiencia previa en el desarrollo de metodologías para

veedor de IT con experiencia internacional ayudará tanto a minimizar los riesgos y amenazas propios de los procesos de internacionalización como a aprovechar las nuevas opor-

“Un partner global tiene experiencia previa en el desarrollo de metodologías para acelerar el despliegue en entornos internacionales” ]

mantienen las inversiones en el ámbito tecnológico, se mejorarán los recursos destinados a innovación, lo que permitirá mejorar la eficiencia y la productividad de la compañía.

acelerar el despliegue en entornos internacionales. Esto incluye sistemas de garantías para evitar retrasos que puedan amenazar la viabilidad del proyecto de externalización.

Competencias tecnológicas Aquellas empresas que han toen entornos internacionales mado la decisión de orientar En último lugar, trabajar en mercados diversificados caracterizados por su dinamismo y versatilidad exige que las em-

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su estrategia hacia el exterior se enfrentan a una serie de desafíos que pondrán a prueba la solidez de la compañía y del plan empresarial. Un pro-

tunidades que surgen en diversos mercados con mayor potencial de crecimiento. Por eso es importante acompañarse de un partner global de IT que sea capaz de pensar en global y de actuar en local. 

TECNOLOGÍA

entrevista

Eva Ivars Buigues

Directora General ALAIN AFFLELOU ESPAÑA

Eva Ivars proviene del mundo del marketing y la comunicación, y previamente ha ocupado cargos de diferente responsabilidad en agencias de publicidad multinacionales, Publicis, Grey y Delvico Bates; siempre en contacto con clientes de perfil internacional y muy orientado a resultados.

Tras la compra de Ópticas Carrefour por el Grupo Afflelou, Eva Ivars, se incorpora a la compañía en el año 2005 como Directora de Marketing en España para la creación del departamento y lanzamiento de la marca; desde ese momento ocupa diferentes posiciones tanto en front office como en backoffice, dentro de la empresa hasta llegar a la Dirección General en 2012. Así mismo se enorgullece de haber creado la Fundación Alain Afflelou (en la que ocupa el cargo de Vicepresidenta), siendo España el país impulsor de la misma, y forma parte del Comité de Dirección Internacional del Grupo, trabajando entre París y Madrid.

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ENTREVISTA

Es licenciada en Ciencias de la Información por la Universidad Complutense, PDG por CEDEPINSEAD en París, y profesora asociada del Instituto de Empresa.

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nos ha servido como base para conocer las necesidades de los usuarios y ofrecerles las mejores soluciones, obsesionados por diferenciarnos y anticiparnos, ser visionarios e innovadores, para posicionarnos como una marca óptica de referencia.

Y si hablamos de escuchar las ALAIN AFFLELOU es una mar- necesidades de los consumidoca consolidada en el mercado, res, un factor fundamental ha tanto a nivel nacional como in- sido la diversificación de serviternacional, que ha trabajado cios. No sólo estamos presenmuy duro para llegar a la situa- tes en el ámbito de la óptica,

Por último, desde el inicio, la comunicación ha sido un aspecto fundamental para el crecimiento de la compañía. ¿Quién no reconoce al Sr. Afflelou en los spots de la firma? Somos una marca cercana y lo hemos intentado mostrar en las piezas publicitarias, con contenidos potentes y diferenciadores. En este punto, llegar al consumidor y que conozca todos nuestros servicios y productos es nuestro principal objetivo. ¿De

ción actual y poder hablar de éxito.

Contamos con más de 40 años de experiencia en el sector óptico a nivel internacional y esto

qué serviría ser innovadores y visionarios si nadie lo conoce?

Todos estos factores han hecho que ALAIN AFFLELOU haya sido galardonada por segundo

España es el país donde más presencia tiene ALAIN AFFLELOU después de Francia, su país de origen. Tras ser nombrada mejor Mejor Óptica del año 2016 por los consumidores ¿Cuál es la clave de vuestro éxito?

tenemos ALAIN AFFLELOU Audiólogo para cubrir la parte de audiología y atender las necesidades de los usuarios en este campo.

“Todos estos factores han hecho que Alain Afflelou haya sido galardonada por segundo año consecutivo como la Mejor Óptica del Año este 2016” ]

[

directivosygerentes.com

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ENTREVISTA

año consecutivo como la Mejor Óptica del Año este 2016. Es un premio que desde la firma agradecemos mucho y que nos hace sentir orgullosos de nuestro trabajo y servicio con la sociedad.

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¿Qué características definen al consumidor español actual? ¿Habéis notado una evolución de los clientes en estos últimos años?

El consumidor español ha sufrido un proceso de cambio muy importante por varios motivos.

Si tuviera que recalcar los factores de esta evolución, destacaría dos principalmente.

El primero, como todos sabemos, ha sido la crisis económica. Es una situación que ha afectado a muchas familias españolas en cuanto a calidad de vida y, por tanto, a sus for-

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mas de consumo. Hemos visto como la mayoría de los clientes han dejado atrás lo superfluo, valorando el vínculo entre calidad-precio en los productos.

Nosotros, en ALAIN AFFLELOU hemos conseguido ofrecer productos que aúnan estos requerimientos y además son innovadores y con diseño atractivo; todo esto, con calidad óptica y a un precio democrático.

Por otro lado, el auge de las nuevas tecnologías, el consumidor digital e informado, el eCommerce es un hecho. Esto afecta a nuestro modelo de negocio, basado en el asesoramiento personalizado en un centro especializado, de manera a escuchar y entender al consumidor para ofrecer productos fabricados a medida. Somos una firma óptica que cuida este aspecto y busca la solución adecuada a

cada problema visual teniendo en cuenta el estilo de vida.

Estamos trabajando para conseguir aunar ambos modelos de negocio de la mejor forma posible de cara a futuro.

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Tras vuestra expansión hacia el sector de la audiología junto con Audicost ¿se puede considerar la experiencia TchinTchin actualmente Win-Win? Hace más de cinco años vimos la posibilidad de ampliar nuestros servicios al sector de la audiología y cubrir las necesidades de los consumidores en este ámbito. A partir de ahí, no hemos dejado de crecer y de abrir gabinetes de audiología en España. Además, a través de la alianza con Audicost, la expansión ha dado un paso importante y ALAIN

ENTREVISTA

AFFLELOU ce con

Audiólogo cregran potencia.

tomer experience, diría que hay un proceso imprescindible que se basa en entender al cliente, La experiencia en óptica nos ha desde que surge la necesidad ayudado, y hemos podido inte- hasta después de realizada la grar diferentes ofertas comer- venta. Para dar una buena soluciales originales de la firma. ción, debemos haber escuchaLa más conocida es Tchin-Tchin do activamente la necesidad

firma. Esta filosofía es muy importante para la marca porque su mismísimo fundador es la primera persona que cree en ella.

Apostamos por el desarrollo laboral de calidad de las per-

“Hace más de cinco años vimos la posibilidad de ampliar nuestros servicios al sector de la audiología y cubrir las necesidades de los consumidores en este ámbito” ] [

Audio, tu 2º audífono por 1€ más, porque oímos en estéreo.

Si ya fue revolucionario en el sector óptico, imaginaros en audiología, donde el coste del producto es mucho mayor. Esto supone una ayuda muy importante para todas las personas que tienen que asumir estos costes tan altos para enfrentarse a problemas auditivos.

Además, una oferta similar a Win-Win (presente tan sólo en óptica), es el Pack Serenidad.

Los clientes se benefician de cuatro años de garantías y cobertura gratis para sus audífonos.

que le surge al consumidor. Por último, trasladar estas soluciones al cliente, que sienta que lo que le ofrecemos es lo mejor que puede encontrar en el mercado.

Además, somos muy constantes en la formación del equipo de ALAIN AFFLELOU. Todos nuestros ópticos tienen que formarse y certificarse cada año en nuestro protocolo optométrico personalizado (POP) de actuación en gabinete, exclusivo de la marca.

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sonas y, por ello, creamos los Premios ALAIN AFFLELOU al Talento Óptico Universitario. Esta iniciativa, que ha ayudado profesional y económicamente a 8 estudiantes de 8 universidades de España, es un vehículo para atraer a jóvenes promesas de hoy que son el talento de mañana.

Además, de forma interna, contamos con el Proyecto Adelante, un plan de intra-emprendimiento que permite a empleados de ALAIN AFFLELOU desarrollar su propio negocio y convertirse en franquiciados y empresarios. Con el fin de facilitarles el momento inicial de este proceso, ponemos a su disposición todos nuestros medios en cuanto a formación, ayuda económica, imagen de marca y comunicación.

Recientemente habéis colaborado en la I Edición Premios Talento Óptico Univer¿Es la experiencia del sitario ¿Es importante para cliente una de las insignias de ALAIN AFFLELOU el compromiALAIN AFFLELOU? ¿Qué consi- so con el talento óptico? deráis esencial para el éxito en ALAIN AFFLELOU siempre ha customer experience? potenciado tanto el talento Para conseguir éxito en el cus- interno como el externo a la El esfuerzo de la compañía en

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ENTREVISTA

este sentido demuestra una fuerte apuesta por el factor humano dentro de su estrategia de crecimiento. Nuestra planti-

Happyview.fr y malentille.com.

Sin embargo, no queremos perder la esencia de ALAIN AFFLELOU por el camino, no quere-

“Por ello, consideramos el comercio on-line muy unido al propio punto de venta, como un complemento” ] [

Sabemos que la transformación digital está afectando a las empresas en todos los ámbitos, tanto en términos de venta, de comunicación y de innovación. Para sumarnos al carro y no quedar atrás, llevamos a cabo estrategias que nos vinculen a las nuevas tecnologías y que nos permitan estar en el día a día de los usuarios, ahora mismo estamos reconstruyendo nuestra plataforma de marketing relacional con el cliente final (CRM) y también creando una nueva plataforma de comunicación interna colaborativa.

Otra de las innovaciones más importantes en este año ha sido el lanzamiento de Ideas4All. Se trata de una comunidad creativa abierta a los clientes y al público generalista con el objetivo de recabar ideas mediante procesos de crowdsourcing para mejorar la oferta de servicios y productos de la compañía.

lla se compone de los mejores, y trabajamos día a día para que así sea.

mos dejar de ofrecer un trato personalizado y de calidad en óptica. Por ello, consideramos el comercio on-line muy unido al propio punto de venta, como ¿Os planteáis en un futu- un complemento. ro el salto el comercio online?

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Ya estamos en ello, el grupo ha comprado dos de las mayores páginas de comercio online de productos ópticos,

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Además, ALAIN AFFLELOU siempre ha sido conocido por sus innovadoras campañas de comunicación. En este momento, estamos incluyendo en nuestros planes, la presencia de las piezas publicitarias en la parte digital. De esta forma seguimos innovando y no nos ceñimos a los formatos convencionales.

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En plena transforma¿Cuáles son los objetición digital ¿estáis llevando a vos prioritarios marcados en el cabo iniciativas que os permi- calendario del 2017? tan avanzar en el mercado?

El objetivo principal es la

ENTREVISTA expansión de la firma a través de las diferentes enseñas que componen ALAIN AFFLELOU con el fin de dar un servicio más amplio en el mercado español.

En España tenemos varias enseñas y cada una sigue un proceso de expansión diferente. La más potente es ALAIN AFFLELOU Óptico como marca principal y primera que llegó a España. Contamos con más de 315 puntos de venta a día de hoy y prevemos llegar a 350 establecimientos en territorio nacional en los próximos años.

en una gran empresa como ALAIN AFFLELOU y desempeñar mi cargo sin problemas. He tenido que vivir alguna situación incómoda en la que no se me ha tenido la misma considera-

nivel.

Lo que necesita este país es una apertura de mente, diversidad es la palabra clave, diversidad de género, de edad y cultural. Capitalizar en el ta-

“En España tenemos varias enseñas y cada una sigue un proceso de expansión diferente” [

]

Por otro lado, tenemos Optimil, una enseña que sigue un concepto de negocio diferente enfocándose al Smart Shopper con un modelo Discount, tan demandado por el consumidor.

Está en proceso de crecimiento y le auguramos grandes éxitos dentro del Grupo.

Finalmente, tenemos ALAIN AFFLELOU Audiólogo, enseña a través de la cual se cubren los servicios de audiología en el mercado español. Gracias a la alianza estratégica con Audicost, el crecimiento será muy potente en los próximos años.

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Como directiva ¿qué mejoras necesita el sistema para equiparar el papel de la mujer al del hombre en puestos de dirección? Bajo tu punto de vista, ¿queda aún mucho camino por recorrer en España?

En mi caso, no puedo tener queja, he podido abrirme paso

ción que a un hombre, pero he podido gestionarlo sin problemas.

España está mejorando la visión que tiene respecto al desempeño de cargos directivos por mujeres, pero aún queda camino por recorrer, estamos muy lejos de países como la vecina Francia. Hace poco leí que, apenas hay un 12% de cargos directivos desempeñados por mujeres y que, en casi todos los casos, el sueldo es menor que el de un hombre en su mismo

lento y asegurar que las empresas tratan de manera equitativa a los diferentes géneros, amplían el pool de talentos, y aprovechan al máximo las capacidades de Juniors y seniors.

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Hoy en día ¿qué cualidades consideras necesarias para el liderazgo actual?

El mundo sigue cambiando, la Revolución Digital que hemos pasado, la Globalización de la Economía Mundial y el

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ENTREVISTA

cambio trepidante del entorno, nos trae épocas de incertidumbre y volatilidad. En un entorno de cambios necesitamos agi-

paz de crear organizaciones cohesionadas y flexibles a la vez sin que eso suponga un drama, capacidad de enfocarse en las

nuestros tiempos. Ofrece un punto de encuentro en el que tratar temas de interés común para directivos, de forma

lidad, flexibilidad y velocidad que nos traigan innovación, y la innovación que nos traiga éxito. Esto no se puede conseguir sin un líder capaz de alinear intereses y equilibrar las fuerzas que mueven a la empresa.

competencias de las personas para gestionar sus fuerzas y sus pasiones.

que podemos unir sinergias y aprender los unos de los otros de formas rápida y directa, el intercambio es vital.

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Es espacio de networking en el que se incrementan las posibilidades de amplificación de negocio, se crean relaciones potenciales para nuestro futuro y se desarrollan nuestros conocimientos.

¿Cuáles consideras que son los tres valores principales Los imperativos de la nueva de un buen líder? ¿Qué opinas economía son por naturaleza, de una red de directivos como gente diferente, con caracte- DIR&GE? rísticas diferentes, que son las que las compañías necesitan. Si tuviera que resumir los valoVivimos en un mundo “líquido” res de un líder en tres, elegiría en el que cada persona puede el compromiso con la empresa, ser un decisor y un influencia- la empatía con el equipo y la  dor. Si el líder no sabe cómo agilidad para resolver asuntos tratar a las personas, la compa- dentro de la empresa. ñía no tiene futuro.

Una red de directivos como El líder hoy tiene que ser ca-

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DIR&GE es fundamental en

ENTREVISTA

tendencias

Quién tiene una marca tiene un tesoro Ediciones Pirámide Agustín Medina

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TENDENCIAS

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Siempre se ha sabido que las marcas eran importantes, pero nunca como hoy día habían tenido una relevancia tan grande en el presente y el futuro de las empresas. Ésa es la tesis de este libro que explora la realidad actual de las marcas desde todos los ángulos posibles, aportando una nueva visión imprescindible para entender el papel de las marcas en el complejo panorama actual.

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La comunicación es la clave

El mundo de las marcas es también el mundo de la comunicación, pues de eso se trata, de comunicarse con los clientes, transmitiéndoles emociones, valores y atributos que les harán establecer con la marca un vínculo estrecho y duradero.

Agustín Medina

En el prólogo, que escribe el famoso publicitario y personaje televisivo Risto Mejide, dice que “cambiarán mucho las tecnologías, cambiará mucho el cómo y el dónde, pero la base de todo, la esencia, seguirá siendo exactamente la misma. Comunicar seguirá consistiendo en provocar emociones ajenas. Habrá mil formas de hacerlo, como siempre hubo. Pero sólo una será ya no la mejor, ni la correcta, sino simplemente la adecuada”.

La comunicación es el nuevo marketing y es la herramienta imprescindible para el desarrollo de una marca.

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La imagen de las cosas es más importante que las cosas mismas Vivimos de las imágenes más que de las realidades. Los medios de comunicación nos transmiten una visión del mundo que no siempre se ajusta a la realidad, pero esa visión acaba marcando todos nuestros patrones de conducta y nuestras opiniones sobre cualquier tema. Todo el mundo está de acuerdo en que Picasso era un genio, pero la mayoría de la gente no entiende ni le gusta su pintura. Y estamos convencidos de que todos los escoceses son tacaños, los japoneses disciplinados y los alemanes cabezas cuadradas, porque esa es la imagen que tenemos de ellos. Casi siempre

nos fiamos más de las imágenes que de la propia realidad cuando la vemos de cerca.

Las marcas son poderosas porque son pura imagen, una imagen identificable, conseguida a través de una gran notoriedad y una elaborada reputación.

La razón de ser de este poderío de la imagen está en que nuestra memoria no necesita guardar información detallada de cada recuerdo, sino que nos basta con unas mínimas claves para componer el recuerdo completo. Cuando vemos un automóvil con la marca BMW, por ejemplo, no necesitamos conocer con detalle sus características técnicas para asumir que se trata de un coche de calidad, al que atribuimos toda la imagen positiva que tenemos de esas marcas.

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Cómo se construye una marca Nos habla el libro también de las claves imprescindibles para la construcción de una marca: el conocimiento, la calidad percibida, la identidad y la fidelidad, explicándonos en qué consiste cada una de ellas y cuál es la metodología adecuada para llevarlas a cabo, a través del uso de los medios tradicionales y de los nuevos medios tecnológicos.

Advertainment, Advergaming, Brand Experience y Branded

directivosygerentes.com

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TENDENCIAS

Content son también algunas de las nuevas herramientas de comunicación que son explicadas en el libro a través de claros ejemplos.

distribución en el área del gran consumo, hasta la marca personal que suele ser patrimonio de artistas y deportistas famosos, que en sí mismos son una

“Las marcas son un tesoro para la empresa o la persona física que las posee. Entender su importancia y aprender a desarrollarlas puede ser decisivo para cualquier empresarios” ] [

propia identificación de marca.

También se contempla en el libro el tema de la valoración de las marcas que, como todos los intangibles, son muy difíciles de valorar, pero que sin embargo son una parte indiscutible del valor total de las empresas.

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Un libro imprescindible para entender la importancia de las marcas Las marcas son un tesoro para la empresa o la persona física que las posee. Entender su importancia y aprender a desarrollarlas puede ser decisivo para cualquier empresario, tanto de una gran empresa como de una incipiente startup.

Las marcas son más importantes hoy día que los propios productos. Y así lo expresaba Naomi Klein en el primer párrafo de su famoso libro “No logo”:

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Diferentes tipologías de marcas Varios capítulos del libro se dedican a explicar las características de los diferentes tipos de marcas, desde las llamadas marcas blancas o marcas de la

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marca poderosa capaz de vender los más diversos productos.

La marca de una ciudad o de una nación y su importancia de cara al turismo y a la economía, o las marcas en el mundo de la política, donde partidos y candidatos son el eje estratégico, cada uno de ellos con su

«Es legítimo decir que el astronómico crecimiento de la riqueza y de la influencia cultural de las empresas multinacionales, que se ha producido durante los últimos 15 años, tiene su origen en una idea única y al parecer inofensiva: que las empresas de éxito deben producir ante todo marcas y no productos.» 

tendencias

Previsión y Control de Ventas Ediciones Pirámide Miguel Ángel San Millán Martín

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TENDENCIAS

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Este trabajo es fruto de mis clases durante los últimos cursos en la Facultad de Comercio de la Universidad de Valladolid, donde mis estudiantes, sin ser conscientes de ello, me han proporcionado el escenario idóneo donde he podido cuajar mi proyecto. El texto es eminentemente práctico con numerosos ejemplos intercalados en los temas y los ejercicios propuestos de final de capítulo y de la Adenda de final del libro; éstos últimos, han sido utilizados como ejercicios de examen en las pruebas escritas en los últimos años.

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La estructura y organización del libro se corresponde con un manual universitario pero desarrollado en solo cuatro Capítulos para no interrumpir una primera lectura rápida y fluida, que resulte amena no solo a los universitarios, sino también a mi otro público objetivo: los gerentes de ventas, los empresarios pequeños, medianos y propietarios de pequeños negocios que busquen los contenidos que más les interese sin pérdida de tiempo, quienes está invitados a participar con sus opiniones, experiencias y comentarios en mi Blog de Ventas [gestiondeventasblog.wordpress.com], aporte que me resultará, sin duda, muy valioso. El manual se completa con otras dos Adendas, la primera incide aún más en la relevancia que pueden tener las técnicas cualitativas en la Previsión de Ventas para aquellos negocios que se inician, que carecen de

Miguel Ángel San Millán Martín

“El texto es eminentemente práctico con numerosos ejemplos intercalados” ] [

cualquier dato estadístico e histórico y que necesitan conocer su potencial de mercado y de ventas para poder iniciar su andadura con solvencia, métodos como el Delphi, Brainstornig o Focus Group, la entrevista, etc., sin olvidar las más recientes técnicas de investigación “online” son tratados en la Adenda 1. En la Adenda 2 están corregidos los ejercicios propuestos a final de cada capítulo.

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Sabido es que en el mundo de las Ventas, a los gerentes de ventas les resulta tedioso y a algunos les parece una pérdi-

da de tiempo, hacer previsiones y elaborar presupuestos de ventas, y no digamos ya lo que les cuesta analizar los costes y esforzarse en reducirles. Los gerentes de ventas en su afán de obtener éstas, se muestran renuentes a suprimir productos poco rentables, abandonar clientes no rentables, o eliminar territorios improductivos.

Los gerentes de ventas deben utilizar todos los recursos para alcanzar un equilibrio entre el volumen de las ventas y los costes, que produzcan los máximos beneficios para la organización a largo plazo. Como sabemos,

directivosygerentes.com

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TENDENCIAS las ventas son el motor económico y financiero de la empresa, su justificación, ello nos da idea de la dimensión que supone el poder conocer con antelación, gracias a una acertada previsión de la cifra de negocio, cuál va a ser el objetivo marcado por la empresa. De ello van a depender todos los demás estamentos: compras, producción, finanzas, marke-

mociones, y otros. Los costes también se deben imputar, principalmente mediante el método del margen de contribución o direct costing a los distintos segmentos para conocer así su aporte al beneficio, y lo que es no menos relevante, para conocer el desempeño de cada vendedor o su contribución al beneficio de la empresa.

ser rentables. Deberá presupuestar a distintos plazos y solapar un presupuesto con otro a fin de ir corrigiendo las sucesivas desviaciones en el presupuesto. Analizar las desviaciones, aprender de los errores es primordial, la elaboración del llamado presupuesto “flexible” ayudará a separar las desviaciones producidas por motivos monetarios como cambios en el precio de venta o en el precio de coste, de estas otras quizás mas relevantes, ocasionadas por variaciones al alza o a la baja de las unidades de producto vendidas.

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ting…, cualquier desajuste en este objetivo puede desencadenar consecuencias contrarias a la pervivencia o expansión de la empresa en el mercado.

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Los costes y gastos naturales en los que la empresa incurre en su labor de ventas, como los sueldos e incentivos a los vendedores, se deben asignar a las distintas áreas funcionales de la empresa, como el departamento de ventas, o el de pedidos, transporte, pro-

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¿Qué podemos decir de los presupuestos? Los gerentes de ventas tienen que ser conscientes de que los recursos de que dispone para el desempeño de la labor de ventas son escasos, tienen que controlar los gastos llamados “naturales” asociados a las ventas. No pueden recurrir a déficits sucesivos como si de un presupuesto estatal se tratara poniendo en peligro el endeudamiento de la empresa y haciendo que los distintos segmentos dejen de

Finalmente, creo que “Previsión y control de ventas” es de fácil lectura, y permitirá a los lectores que se inician introducirse en el aprendizaje de la Gestión de Ventas, adquirir conocimientos y rutinas que le serán de gran utilidad en su desempeño profesional; y a aquellos otros lectores que ya tienen responsabilidades en este campo, reconfortarse de que el camino a seguir en el correcto desempeño de su función pasa por realizar previsiones serias, estudiadas, realistas, controlar los costes y alcanzar la rentabilidad de las ventas y de los segmentos o agentes que lo protagonizan, vendedores, productos, territorios, clientes… 

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entrevista

Jaime Domingo

CEO de UniversalPay

ÂŤ 36

ENTREVISTA

“UniversalPay es un nuevo actor en el sector de los medios de pago que ha nacido para ofrecer servicios optimizados a los clientes” ] [

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titivos que incluyen una políti¿Cuál es la propuesta de ca de tarifas claras y una atenvalor de UniversalPay, que ya ción al cliente integral. operaba en España a través de Entre las novedades de la marPopular Payments? ca destaca que el proveedor UniversalPay es un nuevo actor de pagos ofrecerá una serie en el sector de los medios de de paquetes de precios cerrapago que ha nacido para ofre- dos para empresas de todos cer servicios optimizados a los los sectores. Destaca, también, clientes con la novedad de que la posibilidad de hacer el alta es el primer adquirente de la de manera digital sin pasar por industria en permitir liquidar una sucursal bancaria, diferenlos pagos en cualquier banco. tes modalidades de abono, un UniversalPay es un servicio de área de gestión de transaccioEVO Payments International nes a la vanguardia y un servique ofrece servicios de proce- cio de atención al cliente espesamiento y aceptación de pa- cializado. gos para empresas, integradores y proveedores de servicios. ¿Qué elementos princiDesde 2013, UniversalPay man- pales son los que diferencian a tiene una alianza comercial con UniversalPay? Banco Popular bajo la marca Popular Payments y, por su par- UniversalPay se posiciona te, UniversalPay seguirá siendo como el primer adquirente del el socio exclusivo del servicio sector que permite liquidar en de pagos para la entidad finan- cualquier cuenta bancaria sin ciera a través de Popular Pay- ataduras, es decir, con indements. pendencia del banco elegido y

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La marca se presenta como una apuesta firme por situarse a la vanguardia en el sector de aceptación y procesamiento de pagos integrando innovación, transparencia y cercanía a través de unos servicios de pagos globales, optimizados y compe-

sin la obligación de contratar servicios bancarios adicionales.

Nuestras soluciones abarcan todos los ámbitos de pago, a través de pagos en tienda (TPV físico), pagos en centralita (MOTO) y pagos online (TPV

virtual).

UniversalPay no pertenece a ninguna entidad financiera concreta, por lo que ofrece servicios de procesamiento y aceptación de pagos para comercios independientemente de cuál sea el banco con el que trabajen. Esto hace que se puedan contratar nuestros servicios sin tener que adherirte a ningún otro tipo de producto bancario.

Además, con UniversalPay no hay necesidad de acercarse a la sucursal bancaria ya que se puede completar todo el proceso de alta de manera digital si así lo desea el cliente.

Otro servicio a destacar es Snap*, la plataforma de pagos omnicanal del grupo EVO Payments International disponible para clientes de UniversalPay. Es una solución rápida y sencilla para realizar transacciones, dirigida a comercios de cualquier tamaño y sector, a desarrolladores de aplicaciones y a integradores de servicios de pago. Snap* permite al comercio aceptar pagos digitales desde cualquier canal y dispositivo y acceder en tiempo real y con el máximo nivel de detalle a la información de sus

directivosygerentes.com

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ENTREVISTA

transacciones. Posibilita, además, la venta de forma inmediata en 49 países y garantiza al comercio la aceptación de más de 130 divisas de forma totalmente segura, mediante la aplicación de filtros parametrizables que previenen el fraude en las transacciones electrónicas.

la capacidad de llevar a cabo diferentes paquetes de precios basados en el concepto de tarifa plana, para que puedan despreocuparse del TPV y dediquen más tiempo a sacar adelante su negocio. Entre las grandes empresas, cobra especial importancia el servicio DCC que permite procesar pagos multidivisa. Así, el cliente Junto con las pymes, ¿a extranjero puede pagar en su qué otro segmento de clien- divisa de origen sabiendo exactes se dirige UniversalPay? tamente lo que se va a cargar en su extracto. De esta forma, UniversalPay tiene el objeti- las grandes compañías están vo de proporcionar un servicio más preparadas para recibir un especializado a empresas de tipo de cliente muy interesante todos los tamaños, desde autó- a la hora de aceptar pagos imnomos a grandes cadenas, pa- portantes. sando por un comercio de barrio y comercios electrónicos.

Actualmente, ¿cuáles son las principales demandas UniversalPay ofrece servicios de los comercios con respecto de valor añadido por verti- a los medios de pago? ¿y las de cales de negocio. En cuanto los consumidores? a las pymes, destaca de ellas

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Los comercios ya empiezan a ser conscientes de las demandas que los usuarios hacen sobre nuevos métodos de pago y, poco a poco, afianzan este concepto ofreciendo nuevos sistemas de aceptación para poder ofrecer al cliente una buena experiencia de compra y, así, obtener como resultado la compra repetitiva.

La mayoría de los comercios cuenta con una amplia variedad de recepción de pagos, un aspecto que a pesar de no reportar beneficios tangibles para el comercio, crea una lealtad con el cliente que, a su vez, experimenta una mejoría en la experiencia de compra.

La tecnología y la innovación son dos aspectos claves para garantizar mejorías en la aceptación de pagos. Y por eso, el paso previo a la experiencia móvil es la adaptación total del

ENTREVISTA

“La tecnología y la innovación son dos aspectos claves para garantizar mejorías en la aceptación de pagos. Y por eso, el paso previo a la experiencia móvil es la adaptación total del pago con tarjeta contactless” ] [

este año 2016 y se espera que siga creciendo. En España, el ecommerce está consolidado en sectores de negocio como la moda, la salud y la belleza, El comercio electrónico se con- aunque comienza a expandirse solida en España en función de hacia otras cuotas de mercado. los usuarios que son los que, en función de sus necesida¿Está despertando el des, van logrando esa acepta- sector bancario hacia una ción total ya que los comercios transformación digital reclase dan cuenta de la necesidad mada por el actual consumide responder a sus peticiones dor? para garantizar una compra reiterada en su negocio.

Sí. Y para consolidar esta transformación, en primer lugar, el proceso de pago debe ser sim¿A qué nivel se encuenple y transparente, en equilitra España con respecto a Eubrio con la seguridad y las garopa en la integración del pago rantías que ofrece pagar con online? tarjeta o a través de cualquier Actualmente, España es el país dispositivo móvil. pago con tarjeta contactless que, a pesar de tener una alta penetración en los comercios, todavía no está asentado el hábito de pago.

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de Europa con la mejor infraestructura tecnológica para la realización de pagos contactless. El comercio electrónico en España y Europa goza de muy buena salud. La asociación E-commerce Europe se prevé una facturación europea de 500 billones de euros en comercio electrónico BSC para

A pesar de que todavía falta mucho para que sea totalmente real hablar de una transformación digital consolidada, debemos centrarnos en aumentar la seguridad de todos los procesos y seguir ofreciendo prestaciones adaptadas a las peticiones de los clientes. De ser así, en un periodo medio de

tiempo, se producirá el pago en cualquier momento y desde cualquier lugar .

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¿Qué papel juega el ecosistema de las fintech en el sistema bancario español?

Han irrumpido en el sector de la banca tradicional y lo están revolucionando dando un mejor servicio al cliente, de forma que había que reflexionar cómo se ha llegado a este punto y colaborar con ellos .

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Con la llegada de las nuevas generaciones “nativas digitales” ¿hacia dónde evolucionarán los métodos de pago?

Nos situamos frente a una época en la que existe la posibilidad de que el dinero físico pase a convertirse en un elemento poco común. Las aplicaciones móviles son una gran innovación en lo referente a los métodos de pago. Y actualmente, los comercios están optando por invertir en tecnología TPV y, también, en métodos de pago a través de las

directivosygerentes.com

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ENTREVISTA

aplicaciones móviles.

Con la posibilidad de realizar transacciones desde cualquier dispositivo móvil, se incrementa el mcommerce puesto que se multiplican las facilidades y la rapidez en la compra.

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turos nos hemos marcado am¿Cuáles consideras que pliar la red de partners, apostando por una mayor facilidad son los tres valores principales y seguridad en los sistemas de de un buen líder? ¿Qué opinas de una red de directivos como pago .

DIR&GE?

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En el modelo de liderazgo actual ¿qué características Uno de los retos actuales es son necesarias para el directila implementación de aceptavo del siglo XXI? ción de pagos transfronterizos y pago con tarjetas de pago Un buen directivo debe ser cainternacionales a través de la paz de adaptarse a la época en conversión dinámica de divisa, la que está desarrollando su catanto presencial como virtual. rrera y, por lo tanto, el del siglo Una razón más por la que optar XXI tiene que adecuarse a las por las tarjetas o pagos móvi- nuevas tecnologías, a un cambio acelerado de tendencias y a les .

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la globalización. Sin perder de Próximos retos de Univista las habilidades sociales, versalPay de cara al 2017 la polivalencia y la flexibilidad.

El propósito de UniversalPay es Un aspecto primordial es saseguir creciendo y mantener la ber delegar en el equipo dando calidad de nuestros servicios en confianza al resto de miembros la implementación de nuestra y tener la capacidad de saber estrategia de pagos, por eso, a escuchar para ser capaces de través de nuestra nueva marca detectar diferentes situacioqueremos ser más flexibles y nes . más globales. Como planes fu-

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De entre las múltiples capacidades que debe tener un buen líder, destaca ser fiable y transmitir confianza, la capacidad de asumir retos y la adaptación a los cambios.

La red profesional de Directivos & Gerentes es una buena oportunidad para compartir conocimientos y formas de trabajar entre profesionales con poder

de decisión en una empresa.

Una organización que proporciona oportunidades y genera relaciones fomentando el crecimiento profesional de las personas que interactúan en ella . 

ENTREVISTA

Nace un nuevo mundo de posibilidades.

Soluciones avanzadas de pago digital:

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universalpay.es Una empresa de

INNOVACIÓN

La

nube :

Innovación

en la era

digital Ángel García | director de desarrollo de negocio digital de Oracle La transformación digital implica la evolución de los modelos de negocio tradicionales a modelos de negocio digitales, a través de la creación de ecosistemas que permiten aglutinar productos y servicios de valor añadido en torno a plataformas tecnológicas.

Pero transformarse digitalmente no significa lo mismo para todas las empresas, ya que puede implicar desde la mejora e integración de la experiencia de usuario en todos los canales, a la optimización de los procesos internos o la gestión del talento.

Solo a través de la tecnología, las empresas evitarán caer en la irrelevancia en la que han recalado muchas compañías que, en su momento, no supieron adap-

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tarse a las nuevas corrientes y tendencias. Baste decir que más de la mitad de las empresas que en el año 2000 integraban el Fortune 500 bien han quebrado, bien han sido absorbidas o bien han perdido relevancia. Esta realidad deja claro que el camino de la transformación no es

INNOVACIÓN

opcional. Sin embargo, por ahora, la mayor parte de las empresas embarcadas en proyectos de transformación digital están sólo mejorando los procesos de interacción con sus clientes (Customer Experience) o mejorando la eficiencia operacional. Estas mejoras son importantes, pero aún lo es más el apostar decididamente por la innovación y los datos muestran que solo el 10% de las compañías embarcadas en proyectos de transformación digital están diseñando modelos de negocio verdaderamente disruptivos, que les permitirán sobresalir y tener éxito en su sector.

Oracle construye su propuesta de Transformación Digital sobre cuatro pilares básicos: la explotación del dato como capital de la empresa, la gestión de las interacciones con los clientes, la gestión del talento y la mejora de la eficiencia operacional, lo que incluye una transformación de la función financiera.

Utilizando tecnologías Oracle, muchas empresas han conseguido ya embarcarse en procesos de transformación digital.

[

“La nube permite agilizar la puesta en

marcha de nuevos proyectos, reduciendo tanto la carga de inversión inicial como los tiempos de implementación” ]

en día pueden estar desplegadas en cuestión de semanas.

Inteligencia colectiva

Thomas Kurian, presidente de Product Development de Oracle, está convencido de que la nube puede cambiar el mundo En este sentido hay que des- porque “es un gran cerebro cotacar el papel fundamental lectivo utilizado por 60.000 orque las tecnologías en la nube ganizaciones que genera 50.000 juegan en la transformación millones de interacciones cada digital. La nube permite agi- día”. En idéntica línea de pensalizar la puesta en marcha de miento, los expertos del sector nuevos proyectos, reduciendo son conscientes de que todos tanto la carga de inversión ini- los esfuerzos deben ir por ahí. cial como los tiempos de im- Todo debe estar en la nube. Y plementación. De esta forma, por ello, Oracle está ayudando a las iniciativas que antes re- las empresas y organizaciones, presentaban meses, y a veces con independencia de su tamaaños, de trabajo previo, hoy ño, a enfrentarse a los muchos

desafíos que, cada día, acechan a sus negocios, eliminando complejidades y acelerando la innovación, siguiendo siempre la premisa de optimizar la experiencia de los clientes, y sin perder de vista el incremento de la eficiencia y la seguridad.

Investigar, desarrollar e innovar son términos de uso común en Oracle. La empresa, fundada en 1977 y con más de 420.000 clientes en 145 países, está 100% comprometida con la innovación desde sus orígenes, lo que le ha permitido convertirse en la única empresa del sector TI mundial que dispone de una gama completa de soluciones tecnológicas integradas, tanto para la nube como para funcionar en los centros

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INNOVACIÓN

de proceso de datos de las corporaciones e instituciones.

promesas de la revolución digital en la que estamos inmersos.

En plena era digital, Oracle es el proveedor tecnológico que facilita la transición de em-

La propia Oracle ha afrontado su particular proceso de transformación digital con el obje-

[

34.000 millones de transacciones cada día. Y éste es un tren que no ha hecho más que partir.

Por último, debido al enorme talento y al creciente espíri-

“Oracle ha afrontado su particular proceso de

transformación digital con el objetivo de revalidar su continuo camino hacia la innovación y el éxito” ] presas e instituciones desde el universo analógico al digital, de cara a permitirles modernizar sus procesos y elevar su productividad y competitividad en un mercado crecientemente globalizado. De hecho, hemos acuñado la expresión “Oracle is Making Digital Real”, para referirnos a todas las capacidades que ofrece Oracle a sus clientes para ayudarles en sus procesos de transformación digital y convertir en ventajas tangibles de negocio todas las

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tivo de revalidar su continuo camino hacia la innovación y el éxito. En este escenario avanzado, la nube se ha tornado en la razón de ser de Oracle que, solo en el último ejercicio, ha invertido 5.200 millones de dólares en I+D+i, consiguiendo completar el portfolio más completo de soluciones cloud del mercado. Esto ha permitido a la empresa alcanzar un crecimiento de alrededor del 80% en este segmento, con más de 70 millones de usuarios y

tu emprendedor existente en España, me gustaría destacar que Oracle estudia replicar en nuestro país modelos de colaboración y apoyo a las startups que ya han sido implantados con éxito en países como Francia, India y Kenia. 

TECNOLOGÍA

MOVILIDAD Llollo,

la realidad

de aparcar con un click

Hans Christ | CEO de llollo

De las primeras cosas que nos preguntaron cuando decidimos lanzar llollo fue que cómo iba a funcionar de forma online un negocio que siempre había estado alejado de Internet. ¿De verdad íbamos a conseguir revolucionar el mundo del parking a través de una simple app?

Lo que realmente quisimos hacer cuando lanzamos llollo no fue otra cosa que hacer la vida de las personas infinitamente más fácil. Sabemos por experiencia lo importante que es el tiempo a lo

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largo de cada día, y mucho más en las jornadas laborales. Pensamos que si podíamos ahorrar un poquito de tiempo a todas esas personas que por trabajo tienen que desplazarse a otros lugares conseguiríamos que, algo que hasta ahora costaba minutos y mucho dinero (buscar

MOVILIDAD un párking para dejar el coche en el aeropuerto o estación) pudiera hacerse con un solo click: en llolo recogeríamos, aparcaríamos y devolveríamos los coches en la puerta de la terminal. El funcionamiento es sencillo y práctico gracias a la tecnología que utilizamos. A

tros servicios a empresas cuyos trabajadores suelen desplazarse y facilitarles todo el proceso. Por nuestra experiencia a la hora de trabajar con ellas, las compañías no solo buscan una solución más económica para ahorrar costes, sino que valoran mucho la automatiza-

cuyos empleados suelen viajar mucho ya confían en nosotros.

En estos momentos gestionamos viajes a empresas como Boston Consulting Group, Banco Santander, FFC, Altadis, Glo-

“Las compañías no solo buscan una solución más económica para ahorrar costes, sino que valoran mucho la automatización y gestión de la movilidad de sus empleados” ] [

las personas que reserven una plaza de parking con llollo se les será asignado un agente que será el encargado de recoger y aparcar el coche en uno de nuestros parkings privados y vigilados hasta que sea solicite la devolución a través de la app, momento en cual otro de los agentes lo entregará en la puerta de la terminal.

Si hay algo que de verdad creemos que ha ayudado a nuestros clientes además de la rapidez del servicio, es el ahorro de hasta un 70% con respecto a coger un taxi o aparcar en los parkings oficiales de las estaciones de tren o terminales. Quizá por eso una de las ideas que tuvimos claras desde el primer momento fue poder ofrecer nues-

ción y gestión de la movilidad de sus empleados. Llevamos más de seis meses desarrollando un software donde las empresas se olvidan de facturas, pagos, gestión de gastos y de los propios viajes ya que todo se hace automáticamente. Que una aplicación o software cumpla con todos estos requisitos es algo esencial para las empresas, ya que les permite algo fundamental en su día a día: no tener que gastar más recursos en capital humano para gestionar tareas tan intensivas y que ocupan mucho tiempo.

El hecho de que vamos por buen camino en los pocos meses que lleva funcionando llollo es que grandes multinacionales, consultoras y medianas empresas

bal Premium Brands, Berge o Carrefour entre otras. Además, creemos que otro de los factores que han llevado a que la solución business de llolo funcione es que está basada en la sencillez y lo práctico. Simplemente lo que hacemos es crear una cuenta de Empresa donde los empleados se dan de alta y empiezan a utilizar el servicio sólo cuando viajan: no necesitan adelantar el dinero, ya que facturamos a final de mes a la empresa todos los viajes realizados por sus empleados.

Eliminamos así una de las cosas más tediosas de los gastos de los empleados que, aparte de pagar ellos el viaje, es tener que estar continuamente solicitando facturas para justificar los gastos. Seguro que, como a

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MOVILIDAD

todos, a más de una persona se le ha olvidado pedir en el último momento el recibo de un taxi o de un estacionamiento. La solución business es justo para eso, para que tanto el empleado como la empresa se olviden de

las gestiones y puedan centrarse exclusivamente en lo importante: el trabajo y el tiempo.

Es inevitable que en una época en la que se ha apostado por revolucionar los negocios tradicionales e intentar dar un paso más allá, suelan preguntarnos cómo se trabaja en un mundo tan competitivo y en el que suele haber muchas opciones. Las startups han conseguido transformar un ecosistema que en muchos casos se había quedado obsoleto en un mundo lleno de oportunidades, tanto para los emprendedores como para los

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usuarios. Pero es verdad que la competencia es extrema y, en un trabajo tan sacrificado como el del emprendedor, no es sólo necesario regalar muchas horas a tu empresa: también hay que saber encontrar el matiz, el ele-

altos estándares y, además, somos la única empresa de España con seguro a todo riesgo que cubre hasta un millón de euros.

Por supuesto que nos quedan muchos aspectos en los que nos toca seguir avanzando. Por ejemplo, nos encantaría que todas aquellas personas que siguen decantándose por las opciones de siempre a la hora de desplazarse a un aeropuerto o estacionar un coche en las proximidades a estos, nos dieran la oportunidad de probar nuestro servicio. También queremos tener más presencia nacional y poder ir implementando llollo en otras ciudades de España que suelen ser destinos habituales de traslado.

Otra de las motivaciones que tenemos desde llollo es, por supuesto, ir ofreciendo al cliente un servicio cada vez más completo, por lo que, además del servicio de recogida del vehículo ofrecemos también mento diferenciador que va ha- aparte más opciones de mancer que los clientes sean com- tenimiento y cuidado del vehípletamente fieles a tu negocio. culo como: lavado del vehículo, revisión de los neumáticos, líEn nuestro caso, llollo es un quido limpiaparabrisas y repos70% más económico que la op- taje. La suerte de estar todavía ción tradicional como los taxis dando los primeros pasos en la o los aparcamientos que han modernización del mundo del estado siempre vinculados a transporte en España hace de aeropuertos y estaciones. Ofre- este momento una época muy cemos un servicio personaliza- interesante, creativa y atractido, rápido y la seguridad de que va para el desarrollo de nuevas el coche va a estar siempre a ideas. buen cuidado. Confiamos tanto en lo que hacemos que las más  de 70 personas que trabajan en llollo en Madrid y Barcelona están cualificadas según los más

ENTREVISTA TECNOLOGÍA

GESTIÓN Gestión

del riesgo .

Control

y

coordinación para prever los impagos

Isabel Pomar | Directora comercial y de marketing de Datisa Aunque lo ideal sería que todos los clientes pagaran sus encargos a tiempo y en las condiciones pactadas, lo cierto es que no siempre se consigue llegar al estado perfecto e ideal en el que todos los agentes implicados en una actividad comercial, logren cumplir con los compromisos adquiridos. Una vez asumido esto, lo importante para los gestores de cualquier empresa es dotarse de la capacidad y las herramientas necesarias para gestionar un riesgo que, además de evidente, puede llegar a ser muy peligroso.

Por desgracia, el que más y el que menos, hemos sufrido en nuestra piel, la experiencia de un cliente que no te paga y la situación que se produce es, francamente, muy desagradable. Hay que reclamar el pago, primero por la vía amistosa, hay que insistir en que debe pagar, volver a insistir, y, al final, habrá que llegar a los tribunales e, in-

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cluso, darlo por perdido, porque acaba primando más el tiempo que se pierde, que el importe que no se recupera.

El control del riesgo es una parte intrínseca asociada a las tareas administrativas de muchas grandes compañías, y también de muchos otros negocios que, aunque son de menor tamaño, también corren un importante riesgo de impago. Además, hay otro importante grupo de empresas, en el que, se encuentran ubicadas muchas pequeñas y medianas organizaciones, en el que, sin embargo, se menosprecia -o cuanto menos, se infravalora- lo importante que es este

GESTIÓN

control de riesgos. Y, por lo tanto, improvisa y controla el posible riesgo de sus clientes “por intuición”, lo que acaba haciendo peligrar, más a menudo de lo que quisieran, su liquidez, su rentabilidad e, incluso, la continuidad del propio negocio.

El Índice Crédito y Caución de Incumplimiento muestra cada trimestre signos más claros de que la mejora de los niveles medios de impago soportados por las empresas españolas toca a su fin. En el primer trimestre de 2016, la reducción de los niveles de impago frente al mismo periodo del año anterior quedó limitada al -4,3%, muy por debajo del -22% registrado en el último trimestre de 2015. Esta evolución permite anticipar la posibilidad de que los niveles de impago vuelvan a crecer.

Este dato es más que suficiente para que cualquier empresa que no cobre al contado, se preocupe por los impagos. Mayor, peligro corren, como no, aquellas compañías con una masa crítica de clientes, que ofrecen bienes y servicios a cobro diferido o que fabrican a medida.

¿Por dónde empezar a minimizar los riesgos?

Desde luego, la respuesta a esta pregunta es relativamente sencilla. Hay que empezar controlando. Llevar un buen control del sistema de cobros y pagos será la piedra angular sobre la que deberá pivotar

un sistema de gestión de riesgos, si es que, en ese control inicial, se detectan causas que apunten a un elevado riesgo de impagos. Si, finalmente se confirma el riesgo, los gestores podrán establecer diferentes mecanismos para minimizar el peligro, desde la determinación de los riesgos por cliente, hasta el cambio del sistema de cobros, si es viable. Evidentemente, los cobros al contado son los que menos riesgos implican. Ahora bien, no todas las organizaciones pueden llevar a la práctica este modelo.

Evidentemente, no hay una fórmula exacta, extensible a todo tipo de organizaciones para hacer frente a los posibles impagos de un cliente. Pero sí es cierto que, para establecer un proceso adecuado de gestión de riesgos, hay algunos consejos que pueden ser muy útiles.

Por ejemplo, mientras que en algunos casos se podría optar por fijar un límite de riesgo para cada cliente, en función de su histórico de compras, de su solvencia, del volumen de pedidos o de otra serie de criterios adicionales. La compañía puede realizar este cálculo internamente o con la ayuda de una aseguradora, para abordar a continuación la definición de los parámetros concretos que nos asegurarán conocer el riesgo de cada cliente y su evolución.

En otros casos, la gerencia podría plantearse un cambio en el sistema de cobro, pasando del extendido “30-60” al más seguro,” contado-30”. Estos son solo algunos ejemplos de lo

que podría ponerse en marcha para tratar de evitar en la medida de lo posible, la presencia de impagados en la empresa.

Pero, insisto que, el control previo es la clave de cualquier estrategia posterior, teniendo siempre muy claro que el “café para todos” no solo no funciona, sino que es inviable.

Ahora bien, una vez determinado el posible riesgo de un cliente, hay varias alternativas posibles para tratar de establecer los parámetros sobre los que fijar dicho riesgo, bien analizando la información que arrojan los saldos de deudor, o bien tomando como referencia todos los documentos pendientes de emitir (hablo, naturalmente de albaranes, facturas, órdenes de compra, etc.) En este punto, cabe señalar la importancia de que exista una buena comunicación interdepartamental, es decir, que todas las áreas que conforman una

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GESTIÓN

organización estén al corriente para impedir, por ejemplo, desde el área comercial que se envíe un presupuesto, o desde almacén se genere un albarán o desde logística se envíe una mercancía, a clientes cuyo riesgo podría sobrepasar el límite.

Sean cuales sean los parámetros seleccionados, una cosa

go existente por cometer algún error. Sin embargo, la automatización de este proceso, se puede abordar de forma fácil y cómoda utilizando diferentes herramientas informáticas, que además de presentar funcionalidades concretas, han sido diseñadas para poder adaptarse a la cultura de cada organización.

Pero ¡ojo!, el riesgo de clientes no es el único punto en el que pueden aportar información los programas de gestión.

En función de sus capacidades y configuración, dichos aplicativos también pueden ayudar a controlar el riesgo propio con los proveedores, facilitando la toma de decisiones de compra, o el riesgo con entidades financieras, donde el programa crea una alerta al generar la remesa correspondiente, para evitar que la empresa supere su póliza de crédito con cada entidad.

De nuevo, observamos una pequeña “innovación” en el ámbito de la gestión, capaz de apoyar a las empresas en cuestiones tan sensibles como son el peligro de impagos, el peligro de desabastecimiento o la falta de liquidez.

está clara y es que, para contar con un control del riesgo fluido y fiable, una compañía de cierto tamaño necesita apoyarse en un buen programa de gestión .

Entre las principales ventajas de estos aplicativos tecnológicos -hoy muy asequibles a todo tipo de organizaciones, gracias a diferentes modelos de comercialización y explotación, tipo SaaS o pago por uso, enEl negocio siempre debe ob- tre otros- destaca su capacidad tener ventajas para consultar distintas fuentes de información (datos del El control del riesgo es un pro- área financiera, comercial, de ceso complejo, que implica la fabricación o de almacén, etc.), necesidad de consultar conti- para ofrecer un cálculo del riesnuamente información de di- go por cliente automático y en ferentes fuentes y realizar los pocos segundos. A todo esto, cálculos correspondientes. Y hay que sumar sus capacidades supone, además, una sobre- para la implantación de alertas carga administrativa importan- o para el bloqueo de procesos, te, en caso de querer llevar a cuando el sistema detecta que cabo estas tareas manualmen- el riesgo se puede sobrepasar te, sin plantear siquiera el ries- con una operación concreta.

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En definitiva, no se trata de “informatizar por informatizar” ya que cualquier inversión tecnológica precisa, como en cualquier otro caso, de un análisis detallado de la rentabilidad y del retorno. Sin embargo, hemos podido constatar que, en la realidad, a través del análisis de rentabilidades bien ejecutado, las ventajas de las herramientas informáticas asociadas al Control del Riesgo, han resultado ser evidentes, más aún, cuando el acceso a la tecnología es cada vez más democrático, gracias, entre otras cuestiones, a la eclosión del Cloud. 

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COLUMNISTAS

MARKETING Product Growth Hacking Luis Díaz del Dedo, Founder & CEO of Product Hackers

Durante los últimos años hemos vivido una creciente tendencia en el mundo de las startups que se dedican a desarrollar productos digitales (Aplicaciones y webs) en la que se da una gran importancia al Growth Hacking.

El Growth Hacking nace de la necesidad por parte de los emprendedores de conseguir crecimientos exponenciales en la captación de los usuarios como una alternativa al marketing digital tradicional. Principalmente motivado por la escasez de recursos económicos y la demostración de buenas cifras para conseguir inversión en dichos proyectos.

En realidad, el Growth Hacking existe desde que existe el marketing digital.

Sin embargo, cuando se profundiza en cualquier área de conocimiento es necesario delimitarlo asignándole un nombre, pero el Growth Hacking no se basa exclusivamente en el marketing. Tradicionalmente el Marketing se realizaba sobre un producto

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concreto donde el departamento de marketing no tiene apenas capacidad de modificación del producto. Por lo general un departamento de marketing simplemente se dedica a vender un producto, asociándolo a valores, momentos y estilos de vida. Para el Growth Hacking el producto es la base principal, dado que la métrica más importante es la recurrencia, es decir, el uso continuado de un producto y si fuera posible generar cierta adicción. Por lo tanto, el Growth Hacker a diferencia de un especialista en marketing debe ser capaz de modificar el producto a cualquier nivel e incluso si fuera necesario modificar la estructura productiva del mismo.

Un Growth Hacker debe ser capaz de generar el interés para atraer al usuario, cuando este se registre debe ser capaz de conseguir que vuelva una y otra vez. Para conseguirlo se utilizan herramientas y mecánicas como triggers externos, viral loops, experiencia de usuario, test A/B y otras muchas mecánicas que principalmente se centran en el produc-

MARKETING

to. Por lo tanto, el Growth Hacker debe saber de programación, idealmente incluso, haber sido programador, amplios conocimientos de analítica, pensamiento creativo y crítico, etc. etc. Un Growth Hacker debe ser capaz de ver el bosque, pero debe conocer cada árbol y al menos como se llama cada una de las hojas del mismo donde el bosque es la totalidad de la empresa.

Algunos lo consiguen y analizando las métricas desde cuestionables puntos de vista alcanzan inversiones millonarias para terminar desapareciendo en silencio. Podría parecer una situación aislada, pero es la situación más habitual en el panorama emprendedor español.

Soy Luis Díaz del Dedo y llevo cinco años trabajando, formándome y enseñando lo que aprendo con el único objetivo de seguir aprendiendo como conseguir enamorar a los usuarios. He trabajado con grandes periódicos y revistas, pequeñas y grandes startups con presupuestos desde decenas de euros hasta varios millones.

En mi experiencia veo un grave problema en el caso de las empresas españolas. La mayoría desarrollan un producto a menudo innecesario o que no aporta ningún valor, donde el equipo fundador se enamora de una solución en lugar de casarse con el problema que se han propuesto resolver. Cuando tienen el producto desarrollado gastan todo su dinero, esfuerzo y lo más preocupante, su pasión, tratando desesperadamente de conseguir usuarios que utilicen sus apps y webs. No son conscientes de que están tratando de llenar un cubo plagado de agujeros mientras gastan sus presupuestos aumentando el caudal para generar una falsa sensación de que su solución gusta.

cliente ejecute lo demandado por un Growth Hacker que viene a cuestionar cada decisión que no está basada en datos, cada nuevo desarrollo basado en la intuición del CEO o el equipo de ventas.

Si en alguna ocasión has pensado que el Growth Hacking es una forma económica de conseguir miles de usuarios y clientes sin gastar tiempo y dinero estás muy equivocado. No existen los milagros. Por ese motivo no es casualidad que los mayores casos de éxito en Growth Hacking estén asociados a empresas americanas con presupuestos millonarios.

El Growth Hacking no es el santo grial. No es fácil formarse y es muy difícil conseguir que un

Desde mi punto de vista el Growth Hacking es la aplicación del método científico al crecimiento a todos los niveles de una empresa.

Analizar, generar hipótesis, testear y volver a empezar. Una y otra vez. Cuando pruebes cien ideas un 90% serán errores e hipótesis falsas, un 10% parecerá que funcionan y de estas una o dos serán buenas. Sin embargo, cuando das

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MARKETING

con una buena idea todo este trabajo depurativo, duro y tedioso habrá merecido la pena.

He formado parte de startups que han conseguido más de diez mil usuarios en un solo día con una buena idea, legal, económica y replicable después de realizar cientos de pruebas

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tentas solucionar sólo existe para ti.

Aún queda esperanza, pero no está en tu pulmón financiero o la capacidad para hacer Growth Hacking. La esperanza y la clave de tu crecimiento se encuentra en tu producto y su adecuada mejora. Por ese motivo, en mi opi-

La esperanza y la clave de tu crecimiento se encuentra en tu producto y su adecuada mejora ]

fallidas siguiendo minuciosamente el método científico. He ayudado a empresas extranjeras a conseguir crecimientos exponenciales en clientes realizando técnicas que en España son ilegales. Y muchas más historias que te pondrían los dientes largos, pero al final, después de todo este tiempo investigando me he dado cuenta de que no hay atajos. Sólo hay trabajo duro, constante, iterativo, analítico, crítico, profesional, inteligente y bien aplicado. El tipo de trabajo que sólo se puede conseguir de aquellos que están sólidamente motivados por lo que hacen y se han centrado en solucionar un problema en lugar de visualizar y desarrollar una solución en forma de app o web.

Si quieres incrementar los resultados de tu empresa en cuestión de meses empieza por verbalizar en una única frase el motivo por el cual has dejado todo para crear tu empresa. Pide a un escritor experto que te ayude a mejorar esa frase hasta que merezca la pena, que sea motivadora, clarificadora y que determine sin lugar a dudas la dirección de tu empresa. Imprime esa frase en un vinilo enorme y pégalo donde todos tus empleados puedan verla. Que cada vez que se sientan cansados, desmotivados o poco implicados puedan levantar la cabeza y leer esa frase sepan para que se levantan cada día a las 7 de la mañana, dejan a sus hijos y se van a trabajar. Si no eres capaz de verbalizar en una frase tu motivación por el proyecto que lideras cierra tu empresa. El problema que in-

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nión, la clave en el caso concreto de España no son los Growth Hackers, son los que he denominado Product Hackers. Especialistas en producto digital que puedan aportar conocimiento, ideas y mejoras a tu producto orientando todas sus acciones y las de la empresa al crecimiento. Puede parecer obvio pero un programador se centra en desarrollar lo que le pide, un diseñador en hacerlo bonito, un especialista en experiencia de usuario se centra en generar una buena experiencia, un CEO en conseguir financiación, etc. etc. El perfil del Growth Hacker se centra en hacerla crecer, pero el Product Hacker se centra en mejorar el producto para crecer. Por qué no hay atajos para el crecimiento exponencial, el único camino es un buen producto.

Todos estos motivos me han llevado a determinar que en España no hay buenos directores de producto. Habitualmente denominados Product Managers o Product Owners. No tenemos esta cultura y es necesario inculcar esta cultura para preservar la salud del ecosistema emprendedor español. Por este motivo, he tomado la decisión de dedicar los próximos años de mi esfuerzo profesional a generar una cultura basada en la importancia del producto por encima de la captación de usuarios. Me llamo Luis Díaz del Dedo y ya no soy Growth Hacker, si me lo permites, seré el primer Product Hackero. 

COLUMNISTAS

TECNOLOGÍA

Porqué Google va a destronar a Microsoft en sistemas operativos para PC Pablo Penas Franco, Consultor de Empresas y Profesor de Management – Syracuse University

Es probable que durante los últimos 25 años usted haya pertenecido al segmento de más del 90% de usuarios de Windows en PC. Durante un cuarto de siglo Windows ha sido la gallina de los huevos de oro para Microsoft. Con una alta inversión en desarrollo y un coste prácticamente negligible para alcanzar a cada consumidor adicional, un sistema operativo es la panacea de las economías de escala. El pez grande se ha comido a todos los peces pequeños.

Sólo otros grandes de la tecnología como HP (HP-UX), IBM (OS/2) y Oracle (Linux) han osado siquiera intentar desafiar al competidor más fuerte de todos los tiempos en su segmento estrella: sistemas operativos para PC. Los tres con resultados desastrosos.

Incluso Apple, la empresa más valiosa del mundo por capitalización bursátil, no ha pasado de un 10% de cuo-

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ta durante las últimas décadas con su sistema Mac OS. Sin embargo, un nuevo entrante amenaza con consecuencias devastadoras para Microsoft. Google está listo para desafiar a Microsoft y las leyes de la física empresarial le auguran un gran porvenir. ¿Por qué?

Microsoft es el competidor de mayor escala. Con una cuota sostenida en el tiempo de más del 90% nadie puede alcanzar el tamaño suficiente para desafiarlo en un combate frontal. HP, IBM y Oracle pueden dar buena fe de ello. La diferencia es que ahora la batalla no es de escala, sino de escala contra alcance.

Un competidor de escala obtiene el menor coste unitario por su volumen. Un competidor de alcance aprovecha su expertise en otros ámbitos

TECNOLOGÍA

para ser más eficiente. Google ha desarrollado durante años un montón de pequeñas aplicaciones para escritorio y para Internet. Y ¿qué es un sistema operativo sino un conjunto de pequeñas aplicaciones para escritorio e Internet? Los SO actuales son diseñados para trabajos colaborativos, almacenamiento en la nube, acceso multidispositivo... Justo lo que Google lleva una década desarrollando.

Un competidor que tenga ya desarrolladas la mayor parte de funcionalidades puede integrarlas en un software al que llame SO para

tener un producto equivalente a una fracción del coste. Por si esto no fuera suficiente, cambiemos un poco más las reglas del juego, con un modelo que le permite ganar dinero incluso regalando su SO. En enero de 2016 se filtró que Google ya había generado ingresos por importe de 31.000 millones de dólares y beneficios de 22.000 millones gracias a su SO Android , no por las ventas del SO en sí, sino por la publicidad que vende en los dispositivos que lo usan y por los ingresos de su tienda online Google Play. Como Google ya tenía desarrolladas un montón de pequeñas aplicaciones y ni siquiera necesita amortizar su inversión con los ingresos de la venta de su SO, puede competir de forma rentable independientemente de su cuota de mercado.

Esto cambia la foto. En un enfrentamiento frontal el grande gana. Ante un rival que se beneficia de economías de alcance las alternativas son limitadas. Por ejemplo, Microsoft podría intentar frenar a Google vendiendo por debajo del coste de su competidor. ¿Funcionaría?

En realidad, sólo podría aspirar a obtener una victoria pírrica. Este término hace referencia a Pirro, rey de Epiro, que obtuvo diversas victorias contra los romanos al coste de diezmar a su ejército, perdiendo a sus mejores hombres

y generales. Imaginemos que Microsoft vaya a perder un 10% o un 20% del mercado de SO en un periodo de tiempo breve. Puede decidir eliminar a la competencia mediante precios predatorios (digamos que bajándolos a la mitad) e idealmente, mantener su cuota. ¿Es sostenible o creíble este movimiento? Con unas ventas de más de 85.000 millones de dólares en su año fiscal 2016 (hasta 30 de junio) y un peso de Windows para PC del 19% sobre dichas ventas, bajar el precio a la mitad le supondría perder más de 8.000 millones de dólares al año, mucho más de lo que perdería si simplemente deja que le quiten parte de su cuota de mercado y mucho más de lo que perdería su rival. Esto por no mencionar que a) podría no ser suficiente si el rival tiene sinergias como para poder competir a ese precio (Google las tiene), b) el rival perdería menos

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TECNOLOGÍA

y volvería a atacar pasado un tiempo, c) incluso si consigue derrotarlo siempre surgirán nuevos competidores y estará en una posición financiera más débil y d) los directivos que aprueben una medida de ese tipo difícilmente salvarán sus puestos en el siguiente consejo de administración.

El coste de la “victoria” de Microsoft sería superior al beneficio que le aporte o, en otras palabras, es una batalla que puede llevarlo a la ruina en caso de ganarla, por lo que la

ejemplo, existe una importante inercia en los departamentos de IT de las empresas. Sin embargo, Google lleva un tiempo posicionando sus “Chromebooks for work” en el segmento corporativo (portátiles que permitirán pronto trabajar con Office y pueden conectarse a Windows para hacer una transición suave). Lograr la compatibilidad con la base instalada de Microsoft puede suponer el arranque definitivo y su sistema operativo podría convertirse en “un negocio mucho mayor para Google de lo que nadie haya anticipado”, según el Wall Street

Google lleva un tiempo posicionando sus “Chromebooks for work” en el segmento corporativo ] [

decisión más sabia es dejar que le roben progresivamente cuota de mercado atacando en otros frentes. Microsoft decidió contraatacar a Google en buscadores, invirtiendo en Bing y llegando a un acuerdo con Yahoo, con poco éxito hasta la fecha.

Journal . Más allá de la rumorología sobre el eventual lanzamiento de futuros SO como “Fuchsia”, hoy Google ya es un serio aspirante al trono de los SO para PC.

No olvidemos que ya ha alcanzado el liderazgo en sistemas operativos para tabletas y La nueva competencia ya se nota en los resul- smartphones, con una cuota del 68,87% en notados. En 2013 la división de Windows repor- viembre de 2016 (muy superior al 25,71% de taba unos ingresos de más de 19.200 millo- Apple con iOS, al que le está comiendo terrenes de dólares con un beneficio operativo de no, y años luz por encima del 1,75% de Win9.500 (aprox. el 50%). Hoy sus números son dows). Microsoft tiene otros productos que más opacos. Se reportan dentro de la división gozan de buena salud como Office/ Office 365 “more personal computing ” (incluye Windows o Azure y Windows mantiene actualmente el y dispositivos - Surface, teléfonos y Xbox -), 90,95% de cuota en SO para PC. Su posición que colectivamente factura $40.500 millones, envidiable en este segmento durante el último con un beneficio operativo de “sólo” $6.150 cuarto de siglo parece más comparable a la de millones . un imperio que a la de una simple empresa.

Pero a lo largo de la historia: todos los grandes Los números de Google en SO para PC pue- imperios de la humanidad han sucumbido en den parecer pobres (las ventas de PCs con SO algún momento.

Chrome de Google sólo alcanzan el 10% en EEUU y el 2,5% a nivel mundial). Aparente- ¿Está Microsoft listo para capitular en Sistemente Google lleva años compitiendo sin éxi- mas Operativos para PC? to en este segmento y podemos argumentar que efectivamente es diferente a otros. Por 

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Noticias ACTITUD, LA BASE PARA EL ÉXITO EN ECOMMERCE Th in k Ta n k d e l C i cl o d e e C omm e rce D IR &G E

De izquierda a derecha, de pie Juan Carlos González del Alamo, CEO de GranOptic; Pablo Melchor, Fundador de Regalador; Luis Hernández Rodríguez, Director Marketing, Comercial & eCommerce de Worten; Niklas Gustafson, Fundador de CrossNutrition.com; Pablo Couso, Consultor Senior de Datisa; Greg Bulckaert, Founder & Managing Director de Bodeboca; Javier Valero, Director General de Celeritas y Ferdinando Meo, Country Manager de Groupon para España y Portugal. Sentados, Juan Carlos Lozano, CEO de DIR≥ Cristina Arano, Director of ECommerce Spain & Portugal de Accor Hotels; Alicia Ortega, Directora General de tudespensa.com y María Barrié, Directora Digital and e-Commerce de L'Oreal Luxe.

El Think Tank “El eCommerce desde una perspectiva evolucionada” organizado por DIR&GE, reunió a directivos de destacadas compañías con el objetivo de analizar los retos que necesitan abordar las compañías para aprovechar las oportunidades que ofrece un sector cada vez más competitivo.

Tener una actitud tecnológica, fomentar equipos motivados e incorporar talento digital, poner el foco en el Customer Journey para impactar con éxito en la experiencia de usuario, innovar constantemente para diferenciarse de la competencia y apostar por el móvil como canal principal de crecimiento fueron algunas de las reflexiones claves a destacar del Think Tank.

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NOTICIAS

La velocidad de adopción de las tecnologías del consumidor, la normalización y aceptación de las compras online así como la incorporación de nuevos players al mercado, son factores que están repercutiendo en el incremento del eCommerce a nivel global. En España, el eCommerce ha tenido un crecimiento del 27% respecto al pasado año pero también aumenta la competitividad y las compañías necesitan desarro-

NOTICIAS

ticipación de Alicia Ortega, Directora General de tudespensa.com; María Barrié, Directora Digital and e-Commerce de L'Oreal Luxe; Javier Valero, Director General de Celeritas; Ferdinando Meo, Country Manager de Groupon para España; Luis Hernández Rodríguez, Director de Marketing, Comercial & eCommerce de Worten; Niklas Gustafson, Fundador de CrossNutrition.com; Pablo Melchor, Fundador de Regala-

llar estrategias que les permi- dor; Juan Carlos González del tan diferenciarse para liderar Alamo, CEO de GranOptic; Pael mercado blo Couso, Consultor Senior de Datisa; Cristina Arano, Director Para conocer los retos y las of ECommerce Spain & Portuoportunidades que se presen- gal de Accor Hotels; Greg Bulctan en el comercio electrónico, kaert, Founder & Managing DiDIR&GE celebró el 1 de diciem- rector de Bodeboca. El debate bre el Think Tank ‘El eCom- fue moderado por Juan Carlos merce desde una perspectiva Lozano, CEO de DIR&GE. evolucionada’, en el que participaron directivos de empre- En la actualidad, “la capacidad sas referentes. para copiar modelos de negocio es muy alta, y la posibilidad El encuentro contó con la par- de diferenciarse complicada”,

explicó Luis Hernández, “es imprescindible definir las prioridades y enfocarse en ellas para ser relevante y competir”.

En el comercio electrónico “tienes que ser mejor que los demás en la experiencia del cliente y pensar en cada “Touch Point” para acompañar al usuario en todo el proceso de compra”, subrayó Greg Bulckaert. En un sector como el hotelero, Cristina Arano comentó “que juegan

con desventaja en eCommerce por no haber sido pioneros” y argumentó que “el objetivo es hacer una web más contributiva, centrándonos en el customer journey, entendiendo los hábitos del cliente y adaptando nuestra oferta digital”.

ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIÓN Desde tudespensa.com, Alicia Ortega señaló que “este año

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NOTICIAS

de contenidos en nuestro blog las empresas que no entiendan de dietas paleolíticas”, añadió que deben invertir en tecnología probablemente no sobreviNiklas Gustafson. virán”, afirmó María Barrié.

“Como retailers debemos aportar valor añadido, con acciones Pablo Melchor compartió que específicas como puede ser el “la tecnología para nosotros desarrollo de vinos de marca ha jugado un papel crítico en propia. También intentamos el transporte, y para cumplir conectar con la parte emocio- con nuestro compromiso en los nal del cliente, fomentando plazos de entrega que ofrececontenidos que generen una mos a nuestros clientes estaAsimismo, Ferdinando Meo cultura en torno al vino”, indi- mos integrados en ocho web services”. destacó “la capacidad de inver- có Greg Bulckaert. sión para conseguir un modelo “Hoy la revolución tecnológica de negocio que sea rápido de ejecutar a corto plazo”, junto EL PAPEL DE LA TECNOLOGÍA llega con la compartición de datos, que se hace posible a con el marketing digital “para nosotros es clave llegar a nues- En este escenario “los pure través de la integración de sotro público objetivo utilizando players nacen de la ineficien- luciones”, detalló Pablo Couso. herramientas como la creación cia de los grandes retailers, y “En el reto de diferenciarnos, hemos aumentado nuestro foco puesto en el cliente y la personalización. Hoy nuestra mayor competencia es el hábito de las personas, y tenemos que intentar que empiecen a comprar de todo por Internet, incluidos los productos frescos. A partir de ahí definimos las estrategias de marketing y comercial”.

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NOTICIAS el potencial para hacerlo en eCommerce reside en apostar por la tecnología y la calidad del producto”, añadió Javier Valero.

MOBILE FIRST A través del móvil “aumenta la espontaneidad, crecen las compras por impulso y el proceso de compra es más rápido”, detalló Niklas Gustafson. María Barrié explicó que “el móvil te

tación y no de migración del una revolución que les ha percliente de la web”. mitido conocer perfectamente el ROI de sus negocios”.

Hoy el móvil “es una herramienta de diferenciación. Para Accor Hoteles es un punto de ACTITUD Y TALENTO entrada más del cliente, con un 47% de visitas realizadas Pero para la consecución de los desde dispositivos móviles y objetivos “tener una actitud una conversión de la app tres ganadora es importante”, añaveces mayor”, destacó Cristina dió Alicia Ortega. “El talento Arano. En este contexto Juan nuevo tiene que ver con la forCarlos González puntualizó ma de diferenciarte”, explicó que “la prioridad debe ser la Javier Valero, y Pablo Couso rapidez, porque es una de las añadió “que las empresas deben tener una actitud tecnológica para retener el talento”.

En este sentido “es muy importante encontrar a personas motivadoras y motivadas”, indicó Juan Carlos González, ya que “para crear una buena experiencia online es clave que los empleados sean evangelizadores de nuestro eCommerce”, concluyó Cristina Arano.

Este Think Tank se enmarcó dentro del Ciclo eCommerce DIR&GE, un espacio profesional impulsado por las compañías Celeritas, Datisa y Paga+tarde que apoyan el intercambio de visiones entre directivos para mejorar la toma de decisiones y compartir conocimiento sobre los avances y tendencias ayuda a ser más relevante y te grandes ventajas que ofrece la de un sector en continuo crecimiento. permite estar donde el cliente tecnología” te está buscando. La clave está en la omnicanalidad, y debe- Desde Groupon, Ferdinando  mos entender el móvil como un Meo detalló que “el móvil ha canal más”. Para Alicia Ortega brindado la oportunidad a las “el reto de cara al 2017 es que pymes de saber el coste de adel móvil sea un canal de cap- quisición por cliente, siendo

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Noticias TALENTO Y VOLUNTAD DE CAMBIO, LAS CLAVES DEL ÉXITO EN LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL Th in k Ta n k d e l Cic lo d e Tran sfor maci ón D i g i tal D I R &G E

De izquierda a derecha, de pie Sonia Camacho, Subdirectora de Marketing relacional en Air Miles - Travel Club; Manuel de Dios, Director de Canal de CITRIX; Bruno Beretti, Digital Marketing Manager en Clarins Group; Rodrigo Giménez-Rico Laguna, CEO y Fundador de Oportunista.com; Nacho Rodríguez Díaz, Chief Experience Officer de Servicios Financieros Carrefour; David Moreno del Cerro, Director de Seguridad y Sistemas de TI en Grupo Cortefiel; Iñigo Pastor, Digital Business Director en NEINVER y Javier Moreno Molinero, Head of Sales Iberia (Spain & Portugal) en PayPal. Sentados Beatriz Jiménez Pardo, Marketing Director de Ticketbis; Cristina Granados Baño, Regional Digital Marketing Manager en Lilly España; Juan Carlos Lozano, CEO de DIR&GE y Mª Jesús Llorente, Sales & Marketing Director en Prodware.

DIR&GE reunió a destacados directivos en el Think Tank “¿Cómo sacar el máximo partido a la transformación digital?” con el objetivo de identificar los elementos clave del proceso de Transformación Digital.

Adaptar la cultura empresarial a la nueva era digital, la actitud del CEO como ‘optimista digital’ y facilitador del cambio, tener una estrategia clara adecuada al modelo de negocio, invertir en talento y formación de los empleados, y el cliente como factor clave de la transformación digital se consolidaron como las principales reflexiones que se compartieron en el encuentro.

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NOTICIAS

Para afrontar la nueva realidad del mercado, la transformación digital juega hoy un papel determinante en la competitividad de las organizaciones. Los Directivos de las compañías son conscientes de las oportunidades que la transformación digital ofrece, y es fundamental que puedan esclarecer sus objetivos y marcar estrategias claras con el fin de aprovechar todo su potencial.

el máximo partido a la trans- fiel; Javier Moreno Molinero, formación digital?’ celebrado Head of Sales Iberia (Spain & el 25 de noviembre.

Portugal) en PayPal; Manuel de Dios, Director de Canal de CIModerado por Juan Carlos Lo- TRIX; Iñigo Pastor, Digital Busizano, CEO de DIR&GE, el Think ness Director en NEINVER; BeaTank contó con la participa- triz Jiménez Pardo, Marketing ción de Bruno Beretti, Digital Director de Ticketbis; Rodrigo Marketing Manager en Clarins Giménez-Rico Laguna, CEO y Group; Nacho Rodríguez Díaz, Fundador de Oportunista.com; Chief Experience Officer de Ser- Sonia Camacho, Subdirectora vicios Financieros Carrefour; Cris- de Marketing relacional en Air tina Granados Baño, Regional Miles - Travel Club. Y Alejandro

Para debatir acerca de los factores claves del proceso de transformación digital, DIR&GE invitó a doce directivos de empresas referentes a participar en el Think Tank ‘¿Cómo sacar

Digital Marketing Manager en Lilly España; Mª Jesús Llorente, Sales & Marketing Director en Prodware; David Moreno del Cerro, Director de Seguridad y Sistemas de TI en Grupo Corte-

Gómez Montanari, Director de Expansión Y Desarrollo en Kiabi España.

Desde su experiencia, Sonia Camacho señaló que “los pro-

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NOTICIAS

pios clientes han sido los que han reclamado la adaptación digital, por lo que la organización ha apostado por trabajar en satisfacer estas necesidades”. Por tanto, “el primer paso es adaptar la empresa a lo que el cliente necesita, priorizando los puntos de conexión con él”, explicó Alejandro Gómez.

Como indicó Íñigo Pastor, “hemos pasado de un modelo transaccional a un modelo relacional, por lo que la clave está en determinar cómo acompañar al cliente en todo el ‘customer journey’ y satisfacer sus nece-

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sidades, porque al final com- están adaptadas para responpetimos con la experiencia del der con agilidad al mercado” añadió Mª Jesús Llorente. consumidor”.

CAMBIO DE MENTALIDAD

Nacho Rodríguez indicó que “es necesario un trasvase de competencias, el directivo debe ser un facilitador para que cada integrante pueda aportar lo mejor y dotar de autonomía a los equipos para que puedan desarrollar sus capacidades”.

Para iniciar un proceso de transformación digital, Manuel de Dios aseguró que “el mayor reto está en la barrera cultural de las compañías. Contamos con capacidades nuevas y las empresas deben ser capaces de aplicarlas”. Hoy “las “La transformación debe iniestructuras jerárquicas se han ciarse a nivel interno, para que quedado obsoletas ya que no sea comprendida en primer lu-

NOTICIAS

gar por la organización, y poder a posteriori adaptarla a la regulación del sector y al ritmo que el consumidor espera y necesita, algo difícil en la industria farmacéutica”, puntualizó Cristina Granados.

EL PAPEL DEL DIRECTIVO En este contexto, “lo que hace diferentes a las empresas son los directivos ‘optimistas digitales’ capaces de identificar las oportunidades a corto y medio plazo”, explicó Bruno Beretti.

“Todo parte del CEO y de su voluntad de cambio. Debe ser consciente y tener claro lo que puede perder de no creer en la transformación digital”, añadió Mª Jesús Llorente.

Como indicó David Moreno “hace 5 años muy pocos CEOs pensaban que la tecnología tenía que estar en el comité de dirección, pero hoy muchas empresas con estructuras tradicionales no son capaces de llevar a cabo una transformación sin hacer una revolución completa en toda la compañía”. Rodrigo Giménez-Rico resaltó que “la trayectoria de muchos directivos se ha desarrollado en entornos menos cambiantes y es necesario que se adapten y sean capaces de conectar mentalidades para hacer frente al nuevo entorno tan rápido en el que nos encontramos”.

Acerca de DIR&GE DIR&GE es la plataforma líder del ámbito directivo en España, el espacio empresarial de referencia ON&OFF, exclusivo para decisores. Más de 26.000 empresas y profesionales en puestos de dirección comparten nuestro objetivo de incrementar oportunidades, compartir conocimiento y crear valor en el entorno B2B.

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que la transformación digital se incorpore al proceso natural del negocio, teniendo como base una hoja de ruta para saber cómo repercute en los objetivos, es decir, conocer los wins-wins”. Para tener éxito en este sentido “hay que esponsorizar la transformación dentro de la organización, y tener un presupuesto específico para gestionarla”, añadió el directivo.

ESTRATEGIA DEFINIDA

Para tener éxito en este proceso, Javier Moreno señaló que “las empresas deben tener un ‘leitmotiv’, una estrategia definida apoyada por el ‘management team’ de la compañía” y “disponer de un criterio que permita a la organización adaptarse en función del cliente y el producto, involucrando a los diferentes departamentos”, afirmó Beatriz EL TALENTO DEL EQUIPO Jiménez.

En este sentido Íñigo Pastor compartió que “lo que necesitamos es que tecnología y estrategia vayan de la mano,

Con el fin de que “no se convierta en una carga adicional” como apuntó Sonia Camacho, “es importante que los em-

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NOTICIAS equipos”, afirmó Bruno Beretti, aunque “lo complicado es juntar talento con voluntad de cambio, y nuestra labor es ser facilitadores para darle sentido a la transformación digital”, concluyó Alejandro Gómez.

El Ciclo de Transformación Digital DIR&GE es un espacio profesional impulsado por Correos, PayPal, Citrix y Prodware, compañías líderes en sus sectores que apoyan el intercambio de visiones entre directivos para mejorar la toma de decisiones y compartir conocimiento sobre procesos empresariales clave y tendencias del mercado. 

profesionales digitales empiezan a ser objeto de deseo. Los millennials tienen otras motivaciones, por lo que hay que cuidarlas para retener su talento”, explió Manuel de Dios.

Por este motivo, “es esencial Además “se debe tener en ser capaz de captar capacidacuenta la convivencia de dife- des y habilidades digitales e rentes generaciones donde los invertir en la formación de los pleados se sientan parte de esta transformación y la evangelicen en sus departamentos sin que sea una forma de trabajar impuesta”, indicó David Moreno.

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