Revista DIR&GE Julio / Agosto 2017 by Revista Dir&Ge

La Revista de los Directivos

Julio/Agosto 2017

Luis PĂŠrez Director General

PcComponentes MANAGEMENT

Learnability, respuesta al desajuste de Talento

PYMES

Decisiones que implican riesgos financieros

SOSTENIBILIDAD

NiLasMigas, la app contra el desperdicio de alimentos

Sumario Innovación

Editorial

pág. 4

Startups como impulsoras de la... JON URIARTE

Entrevista

pág. 8

David contra Goliat

Luis Pérez Director General de PC Componentes

Management

El actual contexto tecnológico y global está impulsando el crecimiento y evolución de algunos sectores, como es sin duda el caso del eCommerce.

pág. 14

Learnability:respuesta al desajuste... MARÍA JOSÉ MARTÍN

Transformación Digital pág. 20 Fabricación inteligente e industria... GUSTAVO BRITO

Entrevista Fintech

pág. 24

Grégoire de Lestapis CEO de LENDIX España

Pymes

pág. 30

Decisiones que implican riesgos... PABLO COUSO

Protección de datos

pág. 36

Nueva regulación europea sobre... JAVIER PÉREZ

Entrevista Tecnología pág. 42 Miguel Ángel Fajardo VP de Tecnología en Geoblink

Startup

pág. 48

La startup que ha revolucionado... NICO BOUR

eCommerce

pág. 52

Amazon contra Alibaba:La batalla... PABLO PENAS FRANCO

Innovación Revista dir & ge:

pág. 58

¿Realizará un robot mi trabajo?

Edición: LUCIO MARTÍNEZ DE SALAZAR DIR & GE. Directivos y Gerentes. Diseño y maquetación: Sostenibilidad pág. 60 Alejandro Lendínez NiLasMigas, la app contra el... Fotografía de portada: PABLO RODRÍGUEZ DE CASTRO Iván Martínez

Tendencias

pág. 64

Idea, Producto y Negocio: 3 pasos para renovarse en la realidad... www.directivosygerentes.com JUSTO HIDALGO Tres Preguntas para una gestión económica inteligente ARGELIA GARCÍA

Noticias DIR&GE pág.72 La logística eCommerce... ELOGISTIC FORUM 2017

Despenalizar el error, la clave... THINK TANK DIR&GE

Las compañías se encuentran en un momento en el que cada día es más difícil CEO DE DIR&GE competir, de ahí que las organizaciones busquen incansablemente la forma de conectar con un consumidor menos fiel, más informado y digital, que demanda de las marcas productos adaptados a sus necesidades, y para el que la inmediatez se ha convertido en uno de los principales decisores de compra. Juan Carlos Lozano

En este sentido, los grandes marketplaces como Amazon o Alibaba, se están llevando el gato al agua, conquistando a los consumidores por reunir una gran variedad de productos de diferentes categorías en un único espacio, con buenos precios, entregas de calidad, y en muchos casos en tiempo récord. El marketplace es la nueva gran superficie. El modelo offline tradicional se implantó en nuestro país a mediados del siglo XX, y hoy, en el siglo XXI, la tecnología ha situado a las plataformas digitales como la respuesta más acertada para responder a las expectativas del consumidor actual. Al igual que sus predecesores, han experimentado un vertiginoso crecimiento, pero ¿serán un formato transitorio o el modelo del futuro? ¿Absorberán los marketplaces (las grandes superficies online) al pequeño eCommerce o al eCommerce más sectorial o vertical? Las situaciones del pasado quizás puedan ofrecernos las respuestas del presente. Un buen análisis del porqué de su éxito lo encontraremos dentro de estas páginas. Vislumbrando este futuro, las tiendas online tendrán que adaptarse e incorporarse a este modelo u ofrecer algo más a sus consumidores para que visiten sus tiendas. Es necesario aprovechar las oportunidades tecnológicas para conseguir una mejor integración entre los canales físicos y online y mejorar la experiencia de usuario. ¿Es un buen momento para recuperar el objetivo de convertir a nuestros clientes en fans? El futuro puede ser impredecible, pero es esencial que nos encuentre preparados. Aprovecho a desearos unas muy felices y reparadoras vacaciones. Un abrazo,

Las pymes lo tienen claro... THINK TANK DIR&GE Las emociones, motor de la... THINK TANK DIR&GE

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Innovación

Startups

como impulsoras de la

España: el Ticketbis-StubHub

innovación en

caso

Jon Uriarte | General Manager International at StubHub En los últimos diez años España ha presenciado la construcción silenciosa de un ecosistema de startups que recientemente ha empezado a mostrar sus frutos. Historias como la nuestra, dos jóvenes que dejan sus trabajos en la metrópoli londinense para regresar a su país y sentar las bases de un proyecto emprendedor digital con inspiración internacional y final feliz, ya no suenan tan inverosímiles, aunque no son - todavía - muy comunes. Tras la venta de Ticketbis a StubHub, el mayor marketplace de entradas del mundo, propiedad de eBay - son muchos los que nos preguntan la clave del secreto del éxito para conseguir conseguir un proyecto “ganador”. Sin duda,

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todo lo logrado, más allá de una idea, ha sido a base de esfuerzo, tenacidad, ambición y mucho, mucho trabajo. En este ascenso hacia el éxito, el equipo de personas comprometidas con el proyecto y motivada del que nos hemos rodeado ha jugado un papel fundamental.

INNOVACIÓN va, estamos orgullosos de que Ticketbis en su momento, y ahora StubHub, haya contribuido y siga alentando este proceso, al generar cantidad de puestos de trabajo cualificado y al convertirse en una empresa en la que muchos aspiran a trabajar. En pocos años hemos crecido de forma exponencial exportando el modelo de negocio a muchos mercados en Europa, Asia, Latinoamérica y Oceanía, siempre teniendo a España como pilar y sede principal de

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“Creo que el entorno de startups en el que nos hemos

formado, se va fortaleciendo cada día un poco más gracias al éxito de emprendedores y de startups como Ticketbis” ]

El talento atrae talento Creo que el entorno de startups en el que nos hemos formado, se va fortaleciendo cada día un poco más gracias al éxito de emprendedores y de startups como Ticketbis. A nivel cultural, la existencia de casos de éxito, incide en el fomento del espíritu emprendedor y en la generación de una concienciación mayor sobre las posibilidades de alcanzar la cima. Un proyecto válido, llevado con seriedad y visión puede llegar lejos aún partiendo desde cero, ahora lo sabemos. A su vez, la riqueza del ecosistema crece y se retroalimenta de talento, en un círculo virtuoso

que crea más valor alrededor de las startups. Los jóvenes, hace tan solo unos 5 o 7 años, aspiraban a trabajar en otro tipo de empresas, más estables, como los bancos y las grandes marcas. Hoy en día, las startups españolas empiezan a atraer el talento: los trabajadores con conocimientos tecnológicos y con ambición ahora miran con ojo distinto a estas empresas, como un ambiente ideal en el que desarrollarse y como un trampolín para su carrera. Esto no puede más que ser positivo para el conjunto, ya que crea una “cantera” de talentos que irán moviéndose entre diferentes proyectos con posibilidad de despuntar. En definiti-

las opera ciones para todos los mercados internacionales. La oficina de Madrid, es actualmente una de las más grandes de StubHub en el mundo con un team que se compone de jóvenes (y menos jóvenes) de más de 40 nacionalidades distintas, con formaciones diferentes, con muchas ganas de abrazar un nuevo proyecto y de crecer con él. En este sentido, la apuesta ha sido doble: nosotros hemos apostado por ellos y ellos por nosotros, con el resultado de que ahora pertenecen a una organización mucho más grande, conocida a escala global, líder mundial en el sector del ticketing y en la innovación digital, que además ha situado a

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INNOVACIÓN

España en el mapa empresarial.

Apuesta por la Innovación Desde el principio, innovar ha formado parte de nuestra “receta” para el éxito: en España - y posteriormente en Europa y Latinoamérica - hemos sido pioneros en la puesta en marcha de un modelo de negocio

historia del sector. La compañía ha sido pionera en lanzar una app móvil para la compra venta de entradas en 2010, así como en tener la primera app de ticketing para Apple TV en 2016. A lo largo de ese mismo año, la plataforma marca un antes y un después al incluir la realidad virtual dentro del proceso de compra de entradas: a partir de

queremos seguir trazando en 2017 está claro y pasa por volcarnos en la mejora de la experiencia tanto de compra como de venta de nuestros usuarios. Trabajamos en la vertiente más social, promoviendo el compartir la experiencia de asistir a un concierto o un evento deportivo desde principio a fin. Y es que lo que marca verdaderamente el éxito de nuestra marca y de nuestros trabajo, reside en el valor y en la calidad de la experiencia que estamos ofreciendo a los fans. Que no es solo el evento en sí, sino todo lo que le rodea y que contribuye a hacer vivir lo mejor posible ese momento tan mágico y tan único junto a sus ídolos que recordarán para siempre. 

que ya prosperaba en unos poco países como Reino Unido o Estados Unidos y en el que veíamos gran potencial de escalabilidad. La apuesta por la innovación es también uno de los valores que compartimos con la filosofía de StubHub, que cuenta con muchos hitos en la

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este momento, los usuarios pueden elegir su asiento sabiendo exactamente cuál será la visual del evento desde su posición. Estos son solo unos pocos ejemplos de las novedades tecnológicas que hemos introducido en el sector, pero el camino que

entrevista

Luis Pérez

Director General de PC Componentes

Con más de 12 años de experiencia en eCommerce, logistica y operaciones, Luis Pérez es el Director General de PcComponentes, liderando el crecimiento continuado del negocio hasta ser líderes de mercado y tener actualmente más de 300 empleados.

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ENTREVISTA

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“Comenzamos vendiendo componentes de ordenador y periféricos y en la actualidad hemos aumentado nuestra cartera de producto con televisores, smartphones o pequeños electrodomésticos....” ]

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PcComponentes empezó con una inversión de 5.000 euros de sus dos fundadores, y actualmente factura casi 300 millones al año, ¿qué ha pasado en el camino para llegar hasta ahí?

cuantas transacciones y/o usuarios cuenta? ¿cuántos productos están a la venta? ¿Cuáles son las secciones más demandadas por los usuarios?

En la actualidad tenemos una base de datos de unos dos miCreemos que la clave está llones de usuarios. De nuestras en que en la época en que instalaciones salen diariamente PcComponentes comenzó a unos 5.000 pedidos, lo que supovender por internet. En 2005 ne una media de unos 150.000 muy pocos lo hacían, por eso mensuales. Además, tenemos y por nuestros precios, siem- unas 18.000 referencias difepre lo más bajos posible, muy rentes dadas de alta en la web. pronto nos hicimos un hueco y comenzamos a crecer de forma Lo más vendido son perifériexponencial. Desde entonces cos, televisores, monitores, nos hemos esforzado en ofre- portátiles y tablets, ordenadocer cada vez un mejor servicio res a la carta y hardware. Los y basar todo nuestro trabajo smartphones también vienen en mejorar la experiencia de pisando fuerte. nuestros clientes. Comenzamos vendiendo componentes Los últimos datos ecode ordenador y periféricos y en nómicos de la compañía conla actualidad hemos aumenta- tinúan registrando un crecido nuestra cartera de producto miento importante en ventas con televisores, smartphones o (8% el pasado ejercicio), pero pequeños electrodomésticos. se alejan de los crecimien-

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tos de años anteriores del 20 o incluso el 40%, ¿qué PcComponentes es ac- significan estas cifras dentualmente líder online de in- tro de vuestra estrategia? formática en España. ¿Con Estamos entrando en una fase

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de madurez. En estos momentos nos encontramos desarrollando nuevas estrategias para continuar el crecimiento y estamos seguros de que seguiremos con esas cifras al alza.

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Muchos ya califican a PcComponentes como el “Amazon murciano”. ¿Cuál es la receta para “luchar” contra el gigante americano? ¿Hay mercado para todos, o Amazon obliga a las empresas especializadas, como vosotros, a ponerse las pilas más de lo habitual? Respecto a la primera pregunta, uno de nuestros puntos fuertes es el servicio de atención al cliente, algo primordial para nosotros. Queremos que este sea nuestro valor diferencial y además lo damos con la mejor garantía. Otros de nuestros factores clave a la hora de desmarcarnos es el precio, la innovación y la rápida capacidad de reacción. Por ultimo destacar la cercanía y transparencia que damos a nuestros clientes. Somos un equipo apasionado muy joven e intentamos transmitir nuestra pasión por la tecnolo-

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ENTREVISTA

gía. Al final, la competencia te ayuda a ser mejor y te obliga a estar alerta continuamente. Y sí, no solo estamos convencidos de que hay mercado para todos sino que es fundamental que no exista monopolio para que el cliente tenga libertad para poder elegir.

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¿Es una necesidad la velocidad en la “última milla”? Es decir, ¿es una reclamación real del consumidor, o es más un reclamo publicitario de las empresas, mientras que el usuario está más dispuesto a esperar siempre que servicio y precio sean buenos? El cliente lo que quiere saber es cuándo le va a llegar su pedido y que efectivamente le llegue, eso es lo primero. Pero ahora, también cada vez más, exige

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inmediatez, quiere su pedido y lo quiere ya. Por eso es fundamental trabajar con fórmulas que permitan dar a cada uno lo que demanda y que el servicio sea impecable. Aun así existe cada vez más abanico de nuevos servicios que están despegando pero no hay ninguno consolidado ni con alta demanda actualmente, como por ejemplo, entrega desatendida en casilleros, puntos de entrega, entregas mismo día, entrega nocturna, fin de semana, con horario a la carta o incluso en dos horas. La demanda marcará el cambio en el comportamiento en la última milla y todos los couriers tendrán que renovarse. A día de hoy no hay una demanda destacada en todos estos servicios especiales, aunque no por ello dejaremos de ofrecerlos.

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Aunque vuestra esencia es el online, contáis con tienda física en Murcia y acabáis de estrenar nuevo espacio en Madrid. ¿Cómo está funcionando esta apertura? ¿Cómo se complementa, en vuestro caso, el on y el off? ¿Forma parte la omnicanalidad del futuro del eCommerce? La tienda de Madrid ha tenido una gran acogida. En la actualidad, y no solo en PcComponentes, estamos asistiendo a una fusión entre el On y el Off que es cada vez más patente, así que sí, en nuestro caso la omnicanalidad sí es nuestro futuro. Nuestra tiendas físicas están dirigidas a aquellas personas que buscan la inmediatez tanto en el momento de comprar un producto como en el de hacer uso de cualquiera de nuestros servicios, así como hacer una

ENTREVISTA

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“Estamos asistiendo a una fusión entre el On y el Off que es cada vez más patente...” ]

devolución o tramitar una garantía.

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planificación de carga de trabajo fija o por campaña. Es impredecible. Por poner un ejemplo puede que tengamos una oferta puntual y que haya que sacar en menos de 24 horas miles de unidades, eso implica un esfuerzo logístico y es muy difícil extrapolar este tipo de casuísticas a un operador externo.

A nivel logístico, PcComponentes trabaja con operadores externos, ¿resulta complicado tener la logística externalizada? ¿Cómo es, en vuestro caso, este trabajo logístico? ¿Qué particularidades presenta la logística del eCom- Otro ejemplo lo tenemos en que nosotros trabajamos los merce? siete días de la semana incluiPues es mas difícil de lo que pa- dos muchos festivos, y esto rece en principio. Nunca he du- sube mucho el coste de operadado de la profesionalidad de ción cuando se tiene externalos operadores logísticos pero lizado el servicio, por la baja es complicado tenerlos como flexibilidad de la mayoría de compañeros de viaje. operadores. En el ecommerce no existe una Por ultimo añadir, que somos

especialmente cuidadosos en la fase del packing del producto al ser un producto de alto valor, y obviamente nadie trata la mercancía mejor que nuestros propios compañeros en nuestras instalaciones. Por eso, en nuestro caso, excepto el envío, todo lo hacemos nosotros.

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¿Qué objetivos empresariales nos puedes desvelar a corto y medio plazo? Ahora vamos a comenzar con nuestro proyecto de Marketplace, ya que queríamos dar servicio a cualquier empresa tecnológica que quiera vender

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ENTREVISTA

a través de PcComponentes y se quieran aprovechar de nuestro posicionamiento web. También vamos a introducir nuevas categorías de productos que pronto desvelaremos.

rias en el liderazgo actual? ¿Cuáles consideras que son los tres valores principales de un buen líder?

Lo más importante es rodearte de gente que sepa mas que tú, escucharlos y transmitirles ilu¿Cómo ves PcCompo- sión ya que todos estamos en nentes en 2020? ¿Cómo crees un gran proyecto con grandes que habrá evolucionado el retos. Cuidar a todo tu equipo, eCommerce para entonces? que se sientan valorados y que Es complicado porque todo sean conscientes de la imporevoluciona muy rápido. Lo que tancia de caminar todos en la sí tenemos claro es que hay que misma dirección para consetener capacidad para poder re- guir el objetivo marcado. acciones e incluso adelantarse a los cambios para seguir sien- Es complicado decidirme endo líderes y continuar nuestro tre tres valores pero quicrecimiento. Estar atento en zá elegiría saber escuchar, cubrir la demanda o nuevas ne- transmitir ilusión y hacer cesidades del cliente para no- partícipe a todo el equipo sotros es fundamental. de los logros de la empresa.

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Según tu experiencia,  ¿qué cualidades son necesa-

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ENTREVISTA

Management

Learnability: respuesta al desajuste de

Talento

María José Martín | Directora General de Right Management El último Estudio de ManpowerGroup sobre Escasez de Talento 2016/2017 refleja que un 26% de los directivos españoles tiene dificultades para encontrar el talento adecuado a sus organizaciones. Uno de los factores que provocan este desajuste es la brecha existente entre el ámbito educativo y el ámbito laboral. Las escuelas y las universidades desarrollan ritmos de adaptación que no coinciden con la aceleración del mercado. Las compañías tienen dificultades para acompasar sus planes de desarrollo, transformación y mejora de la empleabilidad a través de los

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tradicionales planes formativos, generando estructuras organizativas incoherentes con sus transformados modelos de negocio y, por tanto, con sus necesidades de Talento. Quizá ha llegado el momento de cuestionarse si realmente tenemos

MANAGEMENT ausencia de Talento o si por el contrario estamos acometiendo la transformación desde ámbitos ambiguos que no tienen en cuenta, dentro de los criterios de gestión, la necesidad de mejorar de un modo permanente la empleabilidad de los trabajadores, para que puedan adaptarse al nuevo entorno al ritmo necesario. Nos encontramos ante un escenario incierto, motivado por la Cuarta Revolución Industrial, en el que la información es volátil y cambiante, la obsolescencia del conocimiento se incrementa y la información generada cada minuto se torna inmanejable para el ciudadano de a pie. En este escenario nuestra capacidad para aprender, nuestra capacidad de análisis y nuestra capacidad de discriminar y priorizar marcarán la diferencia. En ocho años, los Millennials supondrán el 75% de la fuerza laboral, en un entorno laboral en el que prácticamente el 100% de los puestos se habrá transformado y aparecerán puestos impensables para nosotros hoy. Hasta un 45% de las tareas de los puestos actuales podría automatizarse con la tecnología actual, lo cual nos obliga a repensar cómo seremos capaces de generar valor en una posición, en la que estaremos cooperando personas y máquinas. Si bien es cierto que la tecnología sustituirá la mayoría de tareas rutinarias manuales y un porcentaje elevado de las

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“En ocho años, los Millennials

supondrán el 75% de la fuerza laboral, en un entorno laboral en el que prácticamente el 100% de los puestos se habrá transformado y aparecerán puestos impensables para nosotros hoy” ]

tareas relacionadas con el ámbito cognitivo, es importante entender que las personas tendrán la oportunidad de desarrollar funciones con un mayor componente de valor. Según Jonas Prising, Presidente de

ManpowerGroup “la conexión humana no podrá ser reemplazada, y al final se crearán más empleos de los que se destruyan”. Las personas deben situarse en el centro de las organizaciones y el talento debe ser

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MANAGEMENT

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“Un 29% de los directivos españoles señala la falta de

experiencia como la causa principal para encontrar a los profesionales adecuados a su organización” ] considerado la fuerza motriz que permitirá el desarrollo de las mismas.

más común que los directivos utilizan para explicar por qué están haciendo frente a dificultades para encontrar TalenVolviendo al dato inicial del to en 2016, un 24% de los di26%, la situación en España es rectivos apunta a este motivo. el claro reflejo de la tendencia La falta de candidatos con las que se registra a nivel mundial. competencias “hard” o técEn este sentido, el porcentaje nicas necesarias tiene un imde directivos que está experi- pacto similar en la escasez de mentando dificultades para en- Talento (un 19%), del mismo contrar talento sigue creciendo modo que la falta de experiendesde el año 2008 y se sitúa cia, con el mismo porcentaje. en un 40%. Esta cifra ha cre- Otras de las barreras para más cido diez puntos porcentuales de uno de cada diez directivos desde el mínimo histórico de son que los candidatos bus2009 y se equipara al resulta- can un sueldo más elevado do de 2006, cuando el estudio (14%) y la falta de habilidades se llevó a cabo por primera vez. “soft”, de empleabilidad (11%).

y diferenciarse como imán de talento, es escuchar a los candidatos, a los empleados y a los diferentes grupos de interés con los que las compañías interaccionan. En el último estudio publicado por ManpowerGroup Solutions sobre preferencias de los candidatos en sus elecciones laborales, se marca de un modo muy claro qué expectativas debería cubrir una compañía para resultar más atractiva y por tanto incrementar sus posibilidades de contar con el talento adecuado a cada uno de sus “momentum”.

Sin embargo, hay una práctica de gestión del talento que destaca por encima de las an¿Cómo afrontar el reto? teriores: ofrecer formación ¿A qué se debe el desajuste y desarrollo a los empleados de talento? El Estudio ManpowerGroup para prepararles para futuros sobre Escasez de Talento Un 29% de los directivos espa- 2016/2017 nos muestra que en puestos de trabajo. De hecho, ñoles señala la falta de expe- la región de EMEA la proporción casi la mitad de los directivos riencia como la causa principal de directivos que busca explo- españoles está centrando sus para encontrar a los profesio- rar nuevas fuentes de talento recursos en formar y desarronales adecuados a su organi- sigue creciendo, situándose en llar a sus equipos, incluyendo zación, seguido por la falta de el 39% en 2016. Por su parte, el experiencias de escuelas que candidatos con cualificación 32% está llevando a cabo estra- les ayuden a construir el talenprofesional de relevancia para tegias de atracción alternativas to que necesitan. En otros casu sector (25%), mientras que y más de uno de cada cuatro sos, un 19%, los directivos opla falta de habilidades “hard” o ofrecen ventajas y beneficios tan por la externalización del técnicas (22%) se coloca como adicionales (28%) y/o salarios trabajo para conseguir cumtercer motivo de este desajus- más altos (26%) para atraer a plir con sus objetivos a pesar de la falta de profesionales. te. los candidatos. Lo cierto es que prepararse para A nivel mundial, la falta de can- Uno de los puntos críticos para algo que no se sabe cómo será didatos disponibles es la causa poder avanzar en este ámbito puede parecer absurdo, pero la

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MANAGEMENT

Son una generación curiosa que a pesar de considerarse una generación de líderes naturales, no está interesada en el liderazgo, tal como lo hemos entendido hasta ahora, según el estudio “Millennials: una carrera profesional para mí” de ManpowerGroup. Resulta curioso que al mismo tiempo que su prioridad para ser jefes es baja, consideran que cuentan con mejores habilidades para el liderazgo que sus managers actuales, en temas como capacidad de escuchar, dar feedback y motivar Los famosos Millennials al equipo. ¿Deberíamos replanComo comentábamos antes los tearnos el modo en el que lideMillennials, los nacidos entre ramos a nuestros equipos? Con 1980 y 2000, conformarán en toda seguridad, sí, no quieren unos años la mayor parte de la ser jefes, quieren ser líderes. fuerza trabajadora por lo que Estos resultados ponen de maresulta importante conocer al- nifiesto el interés de esta gegunos aspectos que los caracte- neración por un estilo más cerrizan y entender cómo piensan, cano y personal de liderazgo, separando de sus rasgos genera- entendiendo a la perfección cionales, aquellos que interre- la necesidad de centrarse en lacionan con las características la mejora continua de sus hapropias de la etapa juventud. bilidades y competencias, el realidad es mucho más sencilla y comprensible. No hace falta adquirir cada una de las competencias que podamos intuir necesarias, basta con fortalecer nuestra capacidad de aprendizaje, la clave es esa: fomentar la learnability. Para Mara Swan, vicepresidenta de Estrategia Global y Talento de ManpowerGroup: “La empleabilidad depende menos de lo que ya sabes, y más de lo que puedes aprender, aplicar y adaptar”.

denominado learnability. Están centrados en sus carreras y valoran especialmente la formación continua y su desarrollo personal como el principal elemento que creen que les garantiza ser empleables a lo largo de toda su vida laboral.

Hablemos de learnability Ya sabemos que la mayor parte de las tareas rutinarias actuales serán automatizadas con toda probabilidad, por ello, hoy en día, las grandes empresas buscan candidatos con ganas y capacidad para adquirir nuevos conocimientos y mejorar sus competencias rápidamente. De hecho, ha llegado a convertirse en una característica concluyente en las entrevistas de trabajo. El anglicismo learnability se define como la curiosidad y la capacidad de aprender nuevas habilidades para mantenerse empleable a largo

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MANAGEMENT

plazo. Concepto que se justifica por el inexorable cambio de los métodos de trabajo y la aparición de nuevas herramientas y procesos tecnológicos. Frente a ésta necesidad, desde ManpowerGroup, durante la última semana de junio y por primera vez, se llevo a cabo a nivel mundial la Learnability Week. Una iniciativa orientada a clien-

En este contexto, la compañía líder en soluciones innovadoras en la Estrategia de Talento ha puesto al alcance de todos dos herramientas pioneras. Por un lado, PowerU, una plataforma europea que persigue impulsar la carrera profesional de los jóvenes a través del desarrollo de las ocho competencias seleccionadas por la Comisión Europea, como habi-

El cociente de aprendizaje (o LQ) refleja el deseo y capacidad de crecer y adaptarse a nuevas circunstancias y retos a lo largo de su vida laboral, información que puede ser de mucha utilidad teniendo en cuenta que hay que estar preparados para nuevos trabajos y nuevas competencias. Todos los estudios avalan la teoría de que ante la incertidumbre que presenta el futuro profesional hay que estar preparados para adquirir competencias desconocidas. Ya no hay excusas posibles, ahora toca abrir nuestras mentes, fomentar las ganas y la capacidad de aprender para permanecer empleables y ser capaces de evolucionar. Está claro, tocará renovarse o excluirse del mercado laboral. 

tes y candidatos con acciones específicas para ayudar a que las personas se mantengan empleables a largo plazo. El objetivo era dar respuesta a la que se ha constituido como la clave del talento del futuro: la capacidad de aprendizaje, mejorando así su empleabilidad y el desarrollo de su carrera profesional.

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lidades clave para la progresión profesional en un entorno de transformación digital, incluyendo 43 cursos multiformato con 253 temas y 622 lecciones. Y por otro, ha lanzado el Learnability Quotient, una plataforma online, gratuita e interactiva que clasifica el modo de aprendizaje de cada persona.

TECNOLOGÍA

Transformación Digital

Fabricación

inteligente e industria

4.0

Gustavo Brito | CEO de IFS España y Portugal La transformación digital es la tendencia predominante que está impactando en los negocios globales. En términos generales, la transformación digital está generando nuevos modelos de negocio, acelerando la innovación y adoptando nuevas prácticas en la eficiencia operativa, el diseño de productos, el desarrollo, la entrega y en las relaciones con los clientes. En definitiva, está cambiando la forma en que las empresas piensan y definen su aproximación al mercado.

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Las tecnologías de social media, la movilidad, la nube, las capacidades

TRANSFORMACIÓN DIGITAL

[

“El 76% de los fabricantes aumentará

el uso de dispositivos inteligentes y EOI en los procesos de fabricación en los próximos dos años” ] analíticas e Internet de las Cosas (IoT) son los principales conductores de la transformación digital. Todas agrupadas, conforman una plataforma definida por la interdependencia entre ellas y, como Gartner señala, esa interdependencia "transforma la manera en que la gente y las empresas se relacionan con la tecnología". En esta etapa los fabricantes se están moviendo hacia un nuevo nivel de sistemas interconectados e inteligentes de fabricación, que incorpora los últimos avances en sensores, robótica, big data, analítica y aprendizaje automático. Esto permite que todos los aspectos de la planta sean accesibles en cualquier momento; supervisar, controlar, diseñar y adaptar ajustes en tiempo real. Este aumento de la interconexión digital entre diferentes partes de las cadenas de suministro, producción y fabricación, así como la mayor dependencia de la automatización de las fábricas "inteligentes", está haciendo al sector ultra-eficiente, ultrasofisticado y ultra-productivo. Estos son algunos datos de

lo que está generando la transformación digital en la industria de fabricación: · El 76% de los fabricantes aumentará el uso de dispositivos inteligentes y EOI en los procesos de fabricación en los próximos dos años.

clave para el flujo de ingresos. Esta tendencia no sólo será impulsada por la tecnología, sino también por el aumento de las expectativas del cliente, ya que · El 63% de los fabricantes, han se acostumbrarán a la "veloaplicado o están planeando cidad digital" en todos los asintegrar Internet de las Cosas pectos de su existencia, tanto (IoT) en sus productos. personal como de negocios. A medida que los clientes quieran · El 58% de los fabricantes dique sus pedidos sean entregacen que la mejora de la calidad dos más rápido, los fabricantes del producto es el objetivo más buscarán, cada vez más, produimportante que están llevando cir más cerca de ellos; algo que a cabo mediante la incorporaya vemos en la industria. Una ción de dispositivos inteligeninvestigación reciente de IFS tes e inteligencia operacional. subraya aún más el impacto de la demanda de los consumidoLa creciente importancia de res en el cambio producido en los servicios el sector de fabricación. Un resultado natural de cambiar el enfoque de los fabricantes, centrado hasta ahora en el producto en lugar de en la capacidad, es la creciente importancia de los servicios en el sector de la fabricación. Cada vez más, los fabricantes apreciarán el seguimiento, la reparación, el mantenimiento y la eliminación como factores

Transformar, optimizar

automatizar,

En IFS, empresa global de aplicaciones empresariales, el objetivo principal de nuestro software es asegurar que la ejecución sea más eficiente, automatizada y optimizada. También hemos invertido mucho en análisis predictivo, de

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TRANSFORMACIÓN DIGITAL

modo que cuando el equipo se ha instrumentado, los sensores ponen los datos en la nube. Los algoritmos de aprendizaje automático, evalúan esos datos y, conjuntamente con la información histórica, llegan a un modelo predictivo en el que las empresas pueden confiar. Estos modelos están optimizados para aprovechar de manera eficaz la inteligencia que tenemos para evaluar la situación en tiempo real e impulsar la acción. Lo que conduce a un enfoque IoT. Para entender el valor de una solución IoT, el software empresarial de una organización debe capturar los datos de manera efectiva, presentarlos en tiempo real y hacerlos procesables.

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¿Qué es lo próximo? Un reciente informe sobre el estado de la transformación digital revela algunos resultados interesantes; el 88% de las empresas encuestadas dijeron estar trabajando en la transformación digital, pero sólo una cuarta parte de ellas tenían una comprensión total de lo que significaba. El desafío de superar esta brecha, según Forbes, no es la inversión en tecnología, sino más bien la reinterpretación de los modelos de negocio. Esto pone de relieve la observación hecha por IDC: la transformación digital no es sólo una tendencia tecnológica, sino más bien un enfoque diferente hacia el negocio prin-

cipal, las estrategias empresariales y todos los segmentos de la industria y los mercados. 

TRANSFORMACIÓN DIGITAL & ANALÍTICA LAS NUEVAS REGLAS DEL JUEGO El 87% de las empresas cree que la Transformación Digital y la Analítica Avanzada cambiarán el panorama competitivo de sus industrias en los próximos tres años. IFS Applications le ofrece los datos más relevantes de su compañía, un análisis exhaustivo y una mayor visibilidad del conjunto del negocio. Lo que le permitirá liderar estrategias que conlleven un aumento de los ingresos y una disminución de los costes, a través de acciones proactivas y automatizadas.

Descubra más aquí. IFSworld.com

Entrevista Fintech

Grégoire de Lestapis CEO de LENDIX España

En septiembre de 2014, Lendix nacía en Francia como plataforma europea de préstamos online, que permite a empresas pedir préstamos directamente a inversores particulares e institucionales, sin tener que recurrir a los bancos. Cerca de cumplir su tercer aniversario, la firma ha conseguido cumplir ya varios hitos. Entre ellos, ser la primera plataforma francesa en volumen de préstamos o estar presente en tres países, como son Francia, España (2016) e Italia (2017). Entrevistamos a su CEO en España, Grégoire de Lestapis, ex director general de BBVA en Francia.

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ENTREVISTA FINTECH ENTREVISTA

“Estamos viviendo una revolución digital que está cambiando la forma de hacer las cosas en todos los sectores” ] [

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Lendix. Una persona que hace 16 años revolucionó el panorama de la inversión de capital con la creación del primer fondo de inversión de capital privado dedicado a inversores privaEstamos viviendo una revolu- dos, y que en 2014 lanzó Lendix ción digital que está cambian- con el objetivo de democratizar do la forma de hacer las cosas el mercado de créditos para las en todos los sectores. El año pymes y crear una nueva clase pasado, Lendix me ofreció par- de activos para los inversores ticipar de forma activa en esta privados e institucionales. Un revolución que también se vive proyecto que está respaldado en el sector financiero. Para mí por equipos muy diversos: un es un reto, no solo a nivel pro- equipo de tech cuya media de fesional sino también personal, edad es de 25 años combinay que mejor que participar en do con personas con 30 años esta revolución de la mano de de experiencia en finanzas, así Olivier Goy, fundador y CEO de como por accionistas muy sóDe dirigir BBVA en Francia a encabezar en España una startup de crowlending… ¿qué tiene el proyecto de Lendix que le convenció de dar ese paso?

lidos. Lendix tiene todos los componentes para ser líder europeo de este mercado.

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¿Qué tipo de fintech es Lendix? ¿Qué servicios ofrece a particulares y pymes? Lendix es una plataforma de préstamos donde las empresas obtienen financiación directamente de inversores particulares e institucionales sin tener que recurrir a los bancos. Desde Lendix queremos cumplir los sueños de las empresas que quieren crecer y generar empleo, poniéndoselo fácil y evitando carreras de obstáculos, juntándoles directamente con inversores que desean participar en la economía real. Por ello, Lendix facilta préstamos de hasta 3 millones de euros con un vencimiento de hasta 7 años. Además, somos una alternativa de inversión para todos aquellos ahorradores que quieren apostar por la economía real, dado que, nuestra rentabilidad media anual a día de hoy es del 6,5%. Igualmente, siempre es importante recordar que prestar dinero a empresas supone un riesgo de pérdida de capital y requiere una inmovilización de sus ahorros.

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ENTREVISTA FINTECH

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¿Cómo ha sido el recibimiento de Lendix en España por parte de los inversores en su primer año de actividad? A raíz en parte de la crisis financiera, el mercado financiero español está viviendo una evolución sin precedentes. En 2015, nace la Ley Fomento de la Financiación Empresarial que abre las puertas a nuevas alternativas de financiación, eliminando la concentración bancaria producida en los últimos años y liberalizando el flujo del dinero hacia las empresas para generar mayor riqueza al páis. Con la aparición

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de plataformas con Lendix, los ahorradores o inversores pueden acceder a un nuevo tipo de activo que antes era inaccesible para ellos: el préstamo a las empresas. Nuestro mejor argumento para que los inversores apuesten por Lendix son nuestros resultados: desde nuestra creación en 2014, más de 8.000 inversores particulares activos han prestado casi 100 millones de euros. El respaldo de la CNMV, que en julio de 2016 nos dio la autorización para operar como una plataforma de financiación alternativa en España, siendo la única plataforma internacional que a día de hoy lo ha conseguido.

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¿Puede la financiación alternativa competir con la banca tradicional? ¿Con qué ventajas y con qué inconvenientes cuenta? Nosotros no pretendemos competir con la banca. Somos un complemento a la financiación que necesitan las empresas. Lendix es la alternativa perfecta cuando los bancos no son capaces de ser ágiles para prestar dinero en diferentes escenarios, como cuando se presenta un proceso de internacionalización, se quiere invertir en intangibles, innovación y desarrollo, contrataciones,

ENTREVISTA FINTECH ENTREVISTA

reformas, etc. Por ejemplo, el año pasado, más de 30 mil millones de euros que fueron solicitados como préstamos por parte de las pymes no llegaron a canalizarse. Muchos de estos

su pool bancario, por lo que, podrían valorar positivamente la oferta de nuevas fuentes de financiación más allá del sistema bancario tradicional.

de nuestra app móvil. La ley que regula las plataformas de financiación participativa, Ley 5/2015, diferencia a los inversores acreditados de los no acreditados. Cada uno de es-

“Nosotros no pretendemos competir con la banca. Somos un complemento a la financiación que necesitan las empresas” ] [

millones probablemente irían destinados a proyectos sólidos y con capacidad suficiente de repago, pero una serie de obstáculos impidieron su financiación. Ahí es donde entra en juego la financiación de Lendix.

En el marco de la creciente desintermediación bancaria, surge Lendix como fuente de financiación complementaria para pymes. Respaldada desde 2015 por la Ley de Fomento de la Financiación Empresarial y regulada por la CNMV, LenHay que tener en cuenta que dix es capaz de ofrecer présdesde 2009, España vive un tamos a pymes desde 30.000 enorme proceso de reestruc- € a 3.000.000 € y en plazos de turación del sector financiero 3 meses a 7 años, de una macon la fusión, absorción y ad- nera rápida, sencilla, sin garanquisición de cajas de ahorros y tías reales y sin letra pequeña, bancos, que supone un cambio por lo que responde a una gran de escenario para las pymes en gama de necesidades. Los más España, en especial con la vende 100 millones de euros presta del Banco Popular, que te- tados a empresas francesas, esnía una cuota de mercado del pañolas e italianas lo de mues18% y era el principal banco tran. dirigido al segmento de financiación a la pyme en España. ¿Cuál es el perfil del inversor de la plataforma? ¿Y de Estas operaciones entre gran- quien solicita financiación? des entidades bancarias suponen la concentración de ries- Lendix se dirige a dos tipos de gos y, por lo tanto, en algunos inversores: casos, puede significar la re- - Por un lado, están los inverducción de líneas de crédito sores particulares que pueden de cara al futuro. De manera invertir fácilmente, de manera mecánica las pymes podrán gratuita y 100% online a traver reducido y concentrado vés de https://es.lendix.com/ o

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tos, tendrá unas limitaciones u otras, pero igualmente podrá invertir en Lendix desde 20€ por proyecto. - Por otro lado, están los High Net Worth Individuals (HNWI) e institucionales (compañías de seguros, bancos, Family Office, entidades públicas, etc.), quienes invierten sistemáticamente en todos los proyectos a través de nuestro fondo de inversión con formato FILPE de 90 millones de euros, llamando SME Loan Fund II. De momento, Lendix cuenta con una comunidad de 8.000 inversores particulares activos, unos 30 inversores institucionales y dos entidades públicas. Además, Lendix permite a inversores invertir sin fronteras, dado que pueden prestar a proyectos de empresas españoles, francesas e italianas. A día de hoy, Lendix ha reembolsado más de 18 millones de euros a sus inversores.

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ENTREVISTA FINTECH

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del crowdlending en España. ¿Cómo valoráis la El préstamo fue destinado a fisituación del crowdlending en nanciar la apertura del nuevo España y su evolución para los Hard Rock Café Valencia . próximos años? El mercado de crowdlending es aún incipiente en España, pero creemos que tiene mucho potencial de crecimiento y se espera que crezca de manera masiva. Para ello, es necesario evangelizar el mercado y dar a conocer a las empresas y a los inversores los beneficios que aporta este nuevo sistema. De hecho, la empresa española Food & Moments Group, uno de los principales franquiciados de Hard Rock International en España, solicitó en marzo un préstamo a través de Lendix por valor de un millón de euros a 60 meses, la cifra y el plazo más alto que se ha prestado a través de la modalidad

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¿Qué objetivos empresariales nos puede desvelar para este ejercicio? Nuestra ambición y objetivo es similar al obtenido en Francia en el primer año, es decir, conseguir 10 millones de euros en préstamos en un año y 100 millones de euros en 3 años .

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lidades que debería tener un buen líder. Por poner algunos ejemplos: el saber comunicar, tener carisma, pensar estratégicamente, tener experiencia, recompensar las buenas noticias y enseñar cuando se cometan errores, el compromiso por su equipo y empresa y, por supuesto, la pasión. En mi caso, que he pasado de un gran banco a una startup tecnológica, añadiría también la importancia de tener una mente abierta para poder aprender y de ser capaz de abrazar el cambio. En cuanto a los valores, diría que son muy parecidos a los de Lendix: la transparencia, la confianza y el constante aprendizaje.

Según su experiencia, ¿qué cualidades son necesarias en el liderazgo actual? ¿Cuáles considera que son los tres valores principales de un  buen líder? Aunque el líder perfecto no existe, hay una docena de cua-

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Pymes

Decisiones

que implican riesgos

financieros

Pablo Couso | Consultor senior de Datisa Las empresas han tomado conciencia sobre la importancia de generar una cultura financiera. Ahora, el siguiente paso es utilizar las herramientas necesarias para gestionar, administrar o controlar una serie de elementos que son estratégicos, pero que no dependerán directamente del propio director de finanzas, sino de los responsables operativos de cada departamento, ya sean jefes de compras, directores de producción, de almacén, comerciales etc.

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Crear cultura financiera es hacer en-

tender a todos ellos que sus decisiones afectan a los riesgos financieros que contrae la empresa, y que esos riesgos financieros pueden llegar a ser letales en determinadas situaciones; situaciones por otra parte nada improbables. Así los que nes

pues, es necesario trasladar a responsables de área la idea de sus acciones conllevan reaccioy que repercutirán directa y/o

PYMES indirectamente en la salud financiera de la organización. Para trabajar na dirección principalmente

en la buehacen falta dos cosas:

1.- Coordinación. Todos los departamentos tienen que estar coordinados entre sí y desde el punto de vista que ahora nos importa, tienen que estar además coordinados con la dirección financiera. El director financiero debe darles la foto que deje claro el estado de situación de la empresa para que se sepa, por ejemplo, si se puede vender/comprar a más plazo o no. Esta foto deberá fluir desde finanzas hasta el resto de los responsables operativos, para que estos puedan actuar en consecuencia.

2.- Herramientas. Cada responsable deberá tener las herramientas necesarias para optimizar su trabajo e integrarse con otros departamentos. Tanto para coordinarse con la dirección financiera como para optimizar su propia gestión interna (la departamental) e integrarse con el resto de áreas, la utilización de la tecnología es sencillamente imprescindible. Llegados a este punto, las preguntas que deberíamos hacernos son las siguientes: ¿Qué necesitamos para implantar una buena política de almacén? ¿Qué hace falta para llevar a cabo una política adecuada, pero justa,

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“Es necesario trasladar a los

responsables de área la idea de que sus acciones repercutirán directa y/o indirectamente en la salud financiera de la organización” ] del riesgo que hay que asumir con los clientes? ¿Qué podemos hacer a nivel de compras (conviene pagar antes o más tarde)? ¿Cuánto dinero es aconsejable tener en el banco? Entonces vayamos por partes:

¿Cómo gestionar el stock? Lo primero y, creo que más importante, es marcarnos el objetivo de evitar que el almacén se convierta en un “bolsillo roto”. A partir de ahí, habrá que buscar el modelo de gestión más óptimo posible.

incrementar de manera desproporcionada el riesgo financiero: comprar más de lo que se es capaz de vender, comprar menos de lo que el mercado demanda, o no controlar las caducidades de la mercancía y perderla, son solo algunos de los muchos errores que se pueden cometer y que tendrán una repercusión financiera. La solución es encontrar el equilibrio entre lo necesario para cubrir los objetivos del negocio, siendo atractivos para los clientes, y tener la certeza de que se venderá todo lo almacenado, a buen precio y con suficiente margen de beneficio.

La magia en la gestión del almacén consiste en establecer Pero el equilibrio también se la estrategia adecuada para no obtiene llegando a acuerdos

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PYMES

con las entidades financieras para acceder a líneas de financiación que permitan cubrir los posibles desajustes de tesorería que se puedan producir en puntas de mucho trabajo. Ahora bien, ¿cómo se controlan los problemas financieros derivados de la gestión deficiente del almacén? Sin duda, estamos ante un problema que tiene su origen en un control operativo defectuoso. Si las operaciones, o lo que es lo mismo, comprar y vender, hacen que la empresa se quede regularmente sin dinero y se vea obligada a recurrir a los bancos en busca de créditos, lo cierto es que las entidades financieras serán reticentes a depositar su confianza en una organización que mantiene una situación de descontrol casi permanente, y que representa un claro riesgo para ellas. En cualquier caso, lo recomendable es

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evitar desajustes para no forzar las finanzas de la empresa. Y, ¿cómo evitar los problemas financieros derivados de una mala gestión del almacén? Pues con la disposición de las herramientas necesarias que permitan determinar o establecer el stock que realmente necesita una empresa. Un aplicativo de gestión que facilite la información que necesita el responsable de compras o de producción, o de almacén (según esté departamentalizada la empresa), permitirá establecer controles de mínimos y máximos, enviar alertas o generar prohibiciones. Pero también facilitará el control de reportes o la automatización de los pedidos, y, por ejemplo, si un artículo se sitúa de manera continuada sobre los niveles máximos también permitirá estudiar lo que sucede y actuar en consecuencia.

Es decir, que con esa información la empresa podrá realizar estudios de tendencia y comportamientos de consumo y no solo automatizar los pedidos, sino implementar nuevas estrategias orientadas no solo a optimizar el nivel de stock sino a mejorar los beneficios empresariales. Antes de terminar, una llamada de atención que me parece importante y que tiene que ver con la imagen que la empresa transmite al mercado, al cliente, incluso a la competencia. Gestionar el almacén de manera eficiente permite minimizar el margen de error, y por ello ayuda a mejorar el servicio. Por lo tanto, además del control del stock hay que apuntar como ventaja competitiva de la gestión óptima del almacén, el incremento de la calidad del servicio que se presta. Cuanto mejor mecanizado

PYMES

esté el almacén, menos errores y mejor imagen proyectada. Además, esa reducción de errores aumentará el margen operativo porque rebajará también los costes económicos.

nancieras con las que operan.

Si se decide aceptar condiciones férreas que se traduzcan en la posibilidad de vender más barato o flexibilizar los cobros (90-120-180) es imprescindible ¿Cómo optimizar la gestión trabajar de manera coordinada con la dirección financiera, que de las cuentas de clientes? determinará no solo el impacto de dichas condiciones sobre la Otro factor crucial en la gestión salud financiera de la organizadel circulante de las empresas ción, sino que trazará las líneas es el control de las cuentas de estratégicas adecuadas para clientes. Decíamos que el alma- acometer esas prácticas sin cén se financiaba con las ventas, que repercuta negativamencon el crédito de los proveedo- te sobre su salud financiera. res, y con las líneas de financia-

[

ye no solo en los CRM para el desempeño de su tarea, sino que también lo haga en los ERP para articular sus procesos.

¿Y con la tesorería, ¿qué? ¿Cuánto dinero debe tener una empresa en el banco? No siempre la respuesta es la que primero nos viene a la cabeza casi de forma automática: “cuanto más mejor”. La verdad es que la cantidad dependerá de muchos factores que deberán tenerse muy en cuenta. Tener en el banco dinero sin rentabilizar

“Cuanto mejor mecanizado esté el almacén, menos errores y mejor imagen proyectada” ] simplemendecir que para ello pertinente.

es un error en el que caen muchas empresas, sobre todo las pequeñas y medianas, que suelen ser las más conservadoras.

Pero ¿de dónde sale la información?, ¿cómo se obtiene el dato? Evidentemente, tenemos que volver a hablar de tecnología. Los aplicativos de gestión modernos permiten acceder a información sobre las ventas Las primeras podrán estable- que se están alcanzando, los cer condiciones muy estric- márgenes reales que se obtietas, mientras que las segundas nen de cada operación, sobre deberán tratar de adaptarse el dinero que se debe a plazos, a las circunstancias. Pero en etc. Y es esa información preciambos casos, unas y otras, de- samente la que favorece la coorberán practicar un buen con- dinación interdepartamental. trol sobre la política tanto de clientes, como de proveedo- Por eso, es importante que la res, como de las entidades fi- dirección comercial se apo-

Rentabilizar no solo quiere decir (y desde luego, no principalmente) invertir en activos financieros.

ción bancarias. Lo mismo, básicamente que los clientes. Es decir, que al final, todo dependerá de la política de riesgos que la empresa quiera asumir.

Hay empresas que por su posición pueden “apretar” al proveedor, o al cliente, o a los bancos, o incluso a todos ellos. Pero hay otras que no.

Otras veces, te, se limitará a NO, mostrando la información

El remanente económico de las empresas debería reinvertirse en nuevas soluciones, en nuevos equipos, en investigación, en formación, en mejorar los procesos, en actualizar aplicativos, en optimizar sus productos/servicios, en amortizar sus préstamos. No tiene demasiado sentido tener en el banco más dinero del que realmente necesitan para el

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PYMES

desarrollo óptimo de su actividad.

mente porque utilizan el dinero para mejorar y evolucionar.

Una vez que la empresa estima -gracias a un buen control financiero; para eso están los presupuestos de tesorería- cuáles son sus obligaciones de pago a proveedores o empleados, el resto de dinero, si está en el banco, deja de aprovecharse para otras cosas.

Hasta aquí, hemos hablado de los elementos que componen el Activo circulante. Pero el Pasivo también tiene que decir, y mucho, en su relación con las finanzas operativas. Allá vamos.

Pero es cierto que las empresas muestran recelo, o casi diría yo miedo incluso, a dejar de disponer de ese “colchón”. Por eso es importante apoyarse en una herramienta que permita que las organizaciones lleven un control exacto de lo que necesitan. Las herramientas de tesorería se “alimentan” de las operaciones corporativas (compras, ventas…) mostrando en todo momento las obligaciones a las que deberá hacer frente la empresa, facilitando, además, los plazos establecidos para ello. Esto permite ver si hay o no hay liquidez; si no la hay, emprender las acciones necesarias (bancos, socios, inversores…) y si la hay, aprovecharlo (amortizando préstamos, invirtiendo en tecnología o en innovación…). Qué tienes, qué necesitas y qué puedes hacer con el sobrante, esa sería la secuencia de información que proporciona una solución de tesorería. Por regla general, las empresas bien administradas no tienen exceso de tesorería, precisa-

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Acuerdos con proveedores

Pero la buena gestión de proveedores no solo alarma sobre las situaciones comprometidas, también permite identificar a los proveedores que muestran un mayor potencial, los que ofrecen mejores precios y condiciones, los más fiables y comprometidos y, en definitiva, aporta la información suficiente como para apoyar las decisiones al respecto.

En realidad, volvemos a utilizar el mismo argumento de la interconexión departamental, la comunicación fluida, el intercambio de información, etc.

En este caso, también la tecnología juega un papel fundamental, porque gestionar las compras automáticamente en función de determinados criterios (máximos y mínimos, por consumo, sobre pedido de cliente…) y registrar las entradas de mercancía de una manera ágil y fluida facilita la labor de compras y, al mismo tiempo, proporciona al entorno financiero la información que necesita para aprobar o denegar determinadas políticas.

Existe riesgo en las políticas de venta, pero también en las de compra. Una gestión óptima de los proveedores es estratégica para cualquier empresa, no solo por el impacto que tiene en el área comercial o en compras, sino por el gran impacto que tiene en el apartado económico. Por lo tanto, cualquier análisis o evaluación que se haga sobre el desempeño de la labor llevada a cabo en la gestión de los proveedores permitirá identificar con antelación situaciones de riesgo, y tomar medidas correctivas para ponerles remedio.

En cualquier caso, disponer de una ficha de cada proveedor con datos comerciales y fiscales, establecer un control adecuado de los riesgos de compras, habilitar una gestión que permita cierta personalización al incluir condiciones particulares de cada proveedor y agilizar el chequeo de las facturas, son elementos que en todo caso contribuyen a mejorar no solo la relación con los proveedores, sino también el trabajo con el financiero que manejará la información suficiente como para poder analizar y evaluar los procesos.

Los acuerdos con los proveedores no los firma el responsable financiero, pero es importante que el jefe de compras participe de una cultura financiera y tenga un alineamiento con los objetivos financieros de la empresa y también con la dirección comercial.

PYMES Gestión de los bancos La gestión de las finanzas operativas tiene que ver con el tratamiento que hacen las organizaciones de la liquidez. Actualmente, en la situación en la que nos encontramos tanto a nivel económico y social como corporativo, nos encontramos ante unas circunstancias cuya principal característica es la dificultad de acceso a créditos. Para abordar esta situación, hay que reflexionar sobre las distintas fuentes de liquidez y financiación que tienen las organizaciones. Para ello, es importante trabajar o, mejor dicho, optimizar el modelo de gestión del circulante, examinando cada uno de los dos elementos y viendo cómo podemos extraer liquidez de cada uno de ellos. Una vez que hemos acabado de perfilar y poner en marcha el modelo de liquidez adecuado para el tipo de organización del que se trate, es importante trabajar la relación entre las empresas y el banco. A veces nos encontramos con empresas que no tienen muy claro qué es lo que necesitan los bancos. Para ello, desarrollar distintas técnicas de negociación bancaria, suele ser de gran utilidad. Eso sí, en la base de cualquier negociación debe haber una información consistente sobre la que poder establecer argumentos para negociar y conseguir una mejor relación con la entidad bancaria, o, di-

cho de otro modo, obtener las mejores condiciones posibles.

En las empresas más pequeñas suelen coincidir las funciones. La tercera parte que debería- El director financiero es jefe mos tener en cuenta para abor- de contabilidad y también de dar este tema es la necesidad tesorería y como en el caso de de desarrollar una estrategia las empresas más grandes, nefinanciera con sus políticas fi- cesita un programa que le pernancieras concretas, claras y mita coordinar los dos tipos precisas, que estén conformes de necesidades contables y de con la dirección estratégica de tesorería. Los modernos sistela empresa. Toda dirección fi- mas de tesorería incluidos en nanciera debe acompañar a la un ERP permiten que cada vez estrategia corporativa y eso que se realiza una operación precisa de un desarrollo acorde (cobros, pagos, …) se refleje de los distintos instrumentos. en el sistema y pueda ser utilizada por quien la necesite. En estos momentos el crédito bancario para muchas em- En definitiva, para terminar presas se ha congelado o re- este apartado con una concluducido drásticamente por lo sión, decir que ya que estamos que es necesario buscar otras destinados a tener relación fuentes de financiación y muy con los bancos, gestionémosen especial la financiación las. Los programas de tesorede proveedores. Y aquí, tam- ría permiten tener todo intebién el responsable financie- grado con la parte operativa y ro, tendrá mucho que decir. al mismo tiempo con la dirección financiera. Todo automaLas empresas de gran tamaño tizado. Gestionar todo permite tienen un responsable de teso- trabajar en beneficio de la sarería, un director financiero y lud financiera de la empresa. un jefe de contabilidad. En esos casos lo importante es que to-  dos estén bien coordinados.

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Protección de datos Nueva

regulación europea sobre

protección de datos :

¿problema

u oportunidad ?

Javier Pérez | Product Manager en Prodware Spain En 2013, la Agencia Española de Protección de Datos falló en contra de un conocido proveedor de servicios en internet. Lo encontró culpable de las siguientes infracciones contra la LOPD (Ley Orgánica de Protección de Datos): recoger datos personales de sus usuarios sin informar de ello con la suficiente claridad, no obtener el consentimiento necesario en muchos casos, emplear un lenguaje excesivamente ambiguo en muchas de sus cláusulas de privacidad (los habituales “podría”, “es posible que”) y otras varias infracciones menores. La multa impuesta, récord hasta la fecha en nuestro país, fue de nada menos que de 900.000 euros.

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¿Parece mucho? Pues bien, si esto mismo sucediera dentro de 1 año, no se aplicaría la LOPD sino el RGPD (Reglamento General de Protección de Datos) y la multa podría alcanzar los 20 millones de euros. ¿Parece una barbaridad? No tan rápido, falta un detalle importante: el conocido proveedor de servicios en inter-

PROTECCIÓN DE DATOS

“En 2016, Google tuvo unos ingresos totales de 89.400 millones de dólares. Por lo tanto, podrían haber sido sancionados con algo más de 3.000 millones de euros” ] [

net no era otro que Google. El año que viene, la multa máxima será de 20 millones de euros o el 4% de la facturación global del infractor el año anterior. De ambas opciones, se elegirá la de mayor cuantía. En 2016, Google tuvo unos ingresos totales de 89.400 millones de dólares. Por lo tanto, podrían haber sido sancionados con algo más de 3.000 millones de euros. 300 veces más que en 2013. Ahora mismo, y por primera vez en la vida, usted y yo nos estamos alegrando de no facturar tanto como Google. O quizás no, porque incluso la opción “barata” (20 millones de euros) es más que suficiente para arruinar a casi cualquier empresa de España.

¡Socorro! PEl RGPD, también conocido como GDPR por sus siglas en inglés, es la nueva normativa europea sobre tratamiento de datos personales. Fue aproba-

do en el Parlamento Europeo Repasemos brevemente alguen 2016 y será aplicable a par- nos de los principales camtir del 25 de mayo de 2018. Es- bios que introduce la RGDP: tamos ya por tanto en la cuenta atrás para adaptar nuestra or- ¿Cuándo se aplica? ganización al nuevo marco regulatorio ya que, a diferencia La RGPD regula el tratamiento de otras directivas europeas, la de datos personales por parte RGPD será de obligado cumpli- de organizaciones (empresas, miento en todos los países de la organismos públicos, etc). La Unión Europea desde el primer definición de datos personales día; no es necesario que cada es similar a la de la LOPD: cualpaís miembro promulgue una quier información relativa a ley local para hacerla efectiva una persona que esté identifi(como sí pasó en su día con la cada en los propios datos, o sea LOPD y la Directiva 95/46/CE). identificable a partir de ellos. Quedan excluidos por tanto daEl RGPD introduce numerotos anonimizados y las relaciosas novedades con respecto nes entre ciudadanos privados. a la LOPD. En general, conlleva más obligaciones: es más El RGPD será de obligado cumestricto en cuanto a la obten- plimiento siempre que, bien la ción del consentimiento, limita organización que realiza el tramás la transferencia de datos tamiento de los datos, bien el fuera de la UE, hace respon- ciudadano al que pertenecen sable a las organizaciones no los datos o un posible tercero solo del correcto tratamiento contratado por la organización de los datos personales, sino para recabar o procesar datos, también de su seguridad, y en residan en la Unión Europea. La general pretende que la pri- ley por tanto aplicará también a vacidad y la seguridad de la empresas de otros países (p.ej. información personal sea una Estados Unidos) cuando traten prioridad a todos los niveles. datos de ciudadanos europeos, o a cualquiera de nuestras

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PROTECCIÓN DE DATOS

empresas, aunque tratemos datos de residentes fuera de la UE.

Consentimiento No es nuevo que debamos recabar el consentimiento expreso del interesado para tratar datos de carácter personal; la LOPD ya nos obliga a ello. No obstante, con el RGPD no basta con esconder las condiciones

[

con respecto a la LOPD, pero sí en su alcance y aplicación práctica. Por ejemplo: con el RGPD, si un usuario nos solicita una copia de todos aquellos datos personales suyos que tenemos, deberemos hacerlo, y además en un formato que permita su traslado a otro proveedor o sistema (derecho de portabilidad). Retirar el consentimiento debe ser tan sencillo como dar-

to, que demostremos que estamos cumpliendo la normativa. La buena noticia es que ya no tenemos que declarar constantemente ante la Administración los ficheros de datos que manejamos y los autorizados a usarlos. Esto se convierte en una tarea interna de cada organización.

“No es nuevo que debamos recabar el consentimiento expreso del interesado para tratar datos de carácter personal; la LOPD ya nos obliga a ello” ]

que el usuario está aceptando en el párrafo 19 de nuestros Términos de Uso. A partir del año que viene, deberemos indicar, allí donde el usuario esté dándonos el consentimiento (por ejemplo, en la misma pantalla o página), de manera clara y sencilla, qué datos recogemos, con qué fin, por qué periodo de tiempo y qué tratamientos vamos a realizar sobre ellos. La clásica frase de “he leído y acepto unos términos que están en otra página y no me pienso leer” se tendrá que convertir en una breve explicación de qué está aceptando el usuario exactamente.

Derechos ARCO Los derechos de Acceso, Rectificación, Cancelación y Oposición no cambian sustancialmente

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lo (se acabó exigir un burofax o personarse en las oficinas). Se recoge, sin mucho detalle, el derecho al olvido, aunque este probablemente se desarrolle más en la ePrivacy Regulation, una legislación complementaria que seguramente se aprobará en los próximos meses.

Enfoque de riesgo

En pocas palabras, consiste en responsabilizarnos de la seguridad (interna, pero sobre todo externa) de los datos personales que manejamos, en un mundo en el que los ciberataques y las infracciones de privacidad son cada vez más frecuentes. Si Principio de responsabilidad se produce un acceso indebido a nuestros datos, deberemos proactiva informar al organismo superviRequiere que las organizacio- sor (en España, probablemennes analicen qué datos tratan, te, la AEPD) en un plazo de 72 con qué finalidades lo hacen horas. Si la filtración de datos y qué tipo de operaciones de se ha debido a una negligencia tratamiento llevan a cabo. De- por nuestra parte, estaremos beremos mantener un registro expuestos a ser sancionados. interno de todos los datos que custodiamos y los tratamientos Todas las empresas debereque realizamos sobre los mis- mos dar un buen repaso a mos (“Registro de actividades nuestras medidas de segude tratamiento”). Los organis- ridad y procedimientos inmos supervisores nos podrán ternos para minimizar estos solicitar, en cualquier momen- riesgos lo máximo posible.

PROTECCIÓN DE DATOS

formación y supervisión. Si eliOtros aspectos ¿Dónde está exactamente la minar los datos de mis usuarios o facilitárselos bajo demanda oportunidad en todo esto? El nuevo reglamento inclues cuestión de apretar un boye otras muchas obligaciones, Para aquellos que creemos que tón (o incluso si se realiza aucomo la necesidad de nombrar la transformación digital es un tomáticamente), no sólo cumun “Delegado de protección proceso vital para cualquier em- pliré mucho mejor la ley, sino de datos” si tratamos datos “a presa que pretenda ser compe- que además ahorraré tiempo y gran escala” (una figura similar titiva en el mercado moderno, dinero. Si consigo eliminar los al responsable de riesgos labo- la llegada del RGPD puede ser registros en papel de mi organirales, pero encargado de velar una excelente ocasión para dar zación, evitaré posibles puntos por el correcto tratamiento de un gran paso adelante. Cum- ciegos en mi mapa de datos. Y datos personales, de manera plir muchos de los aspectos de no solo eso, sino que además razonablemente independien- la ley será mucho más sencillo mi día a día será más eficiente), la evaluación de impacto cuanto más digitalizados estén te y seguro y probablemente de protección sobre nuestros nuestros repositorios de datos mejoraré la experiencia y la datos, la protección adicional y más automatizados los pro- satisfacción de mis usuarios. para los datos personales de cesos. Si mis sistemas me permenores, etc. Os invito a que miten monitorizar en todo mo- La tecnología como aliada conozcáis la ley, bien directa- mento dónde están los datos, mente, bien a través de algu- quién está accediendo a ellos Bien planteada y bien ejecunos de los análisis que ya se y cómo, podré aplicar políticas tada, mi estrategia de cumhan publicado, o (mejor aún) automáticas, identificar acce- plimiento del RGPD debea través de un partner de con- sos indebidos y detectar buenas ría ser una oportunidad para fianza que os asesore sobre y malas prácticas, sin necesidad hacer mi empresa más ágil, la mejor manera de aplicarla. de invertir un gran esfuerzo en moderna y competitiva. Esta

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PROTECCIÓN DE DATOS

estrategia debería tener dos frentes: mejorar mis procesos y mejorar mis sistemas. Para esta segunda vertiente, nuestra recomendación es no reinventar la rueda: las mejores plataformas ya están a nuestra disposición, y son las nubes profesionales de los grandes proveedores: Microsoft, Google y Amazon. Los tres han anunciado ya su compromiso de cumplir la RGPD desde el primer día de aplicación, aunque la realidad es que Microsoft saca, a día de hoy, varios cuerpos de ventaja a sus competidores en cumplimiento efectivo, prepa-

nos pueden ser de gran ayuda.

Siguientes pasos Una vez conocido y entendido el RGPD y cómo se aplica a mi organización, en función de mi tamaño y el tipo de datos que manejo, debería adoptar el siguiente plan de acción:

adoptar las medidas de seguridad necesarias para garantizar la privacidad de mis usuarios hasta donde sea posible.

Tercero, deberé incorporar los principios del RGPD a la cultura de mi organización, a todos los niveles. La nueva normativa me exige que la seguridad Primero, hacer un análisis ex- y la privacidad se conviertan haustivo de qué datos persona- en prioridades desde la misma les tengo a día de hoy, con qué concepción de cualquier sistefines, y qué tratamiento realizo ma o proceso de tratamiento sobre ellos. Si el consentimien- de datos (“privacidad desde el to que obtuve en su día para diseño y por defecto”). El cumutilizarlos no cumple los nue- plimiento de la ley no termina el 25 de Mayo de 2018; será un proceso constante y vivo. Otra buena noticia es que no estamos solos en esta aventura. Un buen socio, legal o tecnológico, que vea el RGPD como una ocasión de crecer y mejorar, nos puede ayudar a convertir este desafío en una oportunidad única para sacar ventaja en el competitivo mercado moderno. Te invitamos a andar juntos este camino.

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ración e información. Aquellos de nuestros datos que estén en, por ejemplo, Azure, parten ya de una base tecnológica muy firme y tienen andado un buen trecho del cumplimiento total. Además, tenemos ya disponibles herramientas como el eDiscovery Center o Azure Information Protection que

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vos requisitos del RGPD, deberé volver a pedirlo a cada usuario (o eliminarlos de mis sistemas). Segundo, deberé adaptar mis ficheros de datos, mis sistemas de tratamiento y mis procesos para que sean conformes a la nueva ley. Deberé realizar una valoración de riesgo y

TECNOLOGÍA

Entrevista Tecnología

Miguel Ángel Fajardo VP de Tecnología en Geoblink

Geoblink ha sido incluida en la prestigiosa lista de Bloomberg como una de las 50 startups más prometedoras del mundo, siendo la única compañía española y una de las 10 europeas incluidas en una lista creada de entre más de 50.000 empresas. Su VP de Tecnología, Miguel Ángel Fajardo, nos cuenta su modelo de negocio y las razones de su éxito.

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ENTREVISTA TECNOLOGÍA ENTREVISTA

“Geoblink es una aplicación con la que mejorar una red de tiendas existente y optimizar estrategias de expansión, distribución y marketing” ] [

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cedencia de los consumidores ¿Podrías describir qué a un área comercial, hacer un es Geoblink? ranking de las tiendas según Geoblink es una aplicación diversos criterios externos, cocon la que mejorar una red nocer la afluencia a eventos de tiendas existente y optimi- que se producirán cerca de sus zar estrategias de expansión, tiendas o predecir las ventas distribución y marketing. Di- de una ubicación candidata. rigida a perfiles de negocio como gerentes, directores de expansión, retail y marketing o responsables de análisis de mercados, posee una intuitiva interface con la que realizar avanzados análisis estadísticos en cuestión de segundos.

En su versión básica viene lista para su uso desde el minuto uno de conexión, por lo que se puede acceder a datos como tráfico peatonal, riqueza, ticket medio del sector o más de un millón de establecimientos categorizados por marca y sector de diversos países de Europa.

Clientes de diversos tamaños y sectores emplean Geoblink desde los departamentos de Expansión, Marketing, Franquicias, Retail, Leasing o Inmobiliario, tales como Toyota, VitalDent, Pans&Company, Granier, BasicFit, Eroski, Tagliatella, Generali o Klepierre.

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La siguiente pregunta es evidente… ¿cómo se pasa de empezar con 3.000 euros, a estar en la lista de las 50 startups más prometedoras del mundo?

Tener una progresión tan rápida como la que hemos tenido Con Geoblink, empresas de di- es una mezcla de varios factoversos sectores de moda, res- res. Recientemente se ha hetauración, formación, real es- cho patente lo importante que tate o alimentación, pueden es para las empresas el acceso realizar análisis del tipo: anali- a la información geolocalizada zar el entorno de una ubicación para entender diferentes ascon un alto nivel de granulari- pectos que afectan a tu negodad, buscar áreas similares a cio, y esto aplica tanto a emprelas mejores tiendas, ver la pro- sas grandes y franquicias como

a negocios pequeños. Además, los datos propios muchas veces son demasiado voluminosos y las empresas no tienen medios para poderlos analizar y visualizar para que se puedan sacar conclusiones. Geoblink viene a solucionar ambos problemas con un enfoque único en la industria. Por otro lado, los pasos que hemos ido dando en nuestra corta vida han sido en la dirección correcta, definiendo un modelo de negocio sostenible y construyendo una herramienta versátil que pueda atraer a diferentes tipos de clientes e industrias dentro del retail y en diferentes regiones. En ese sentido el potencial de nuestra solución es muy alto, y las posibilidades que se nos abren aplicando las tecnologías de datos más recientes a las problemáticas del retail numerosas.

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¿Por qué creéis que business angels y fondos de capital riesgo apuestan por Geoblink? ¿Qué ven en este proyecto? Por un lado se cree en la idea, como decía existe una gran demanda de herramientas que

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ENTREVISTA TECNOLOGÍA

analicen cantidades ingentes datos y muestren la información realmente importante, y Geoblink es una solución clave para esa necesidad. Por otro lado también se apuesta por el equipo detrás, con la formación y la experiencia a la altura de la complejidad del proyecto y dispuesto a asumir los retos que vamos descubriendo conforme desarrollamos la herramienta y añadimos más funcionalidades para satisfacer nuevos aspectos del Business Intelligence.

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Geoblink se nutre de avanzadas técnicas, métodos de machine learning y Big Data… ¿Cómo funciona? ¿qué tipo de variables se usan para saber la ubicación idónea para un local?

tienda de moda o un supermercado, conociendo además si las ventas serán mayores en un horario u otro, si el fin de semana se detiene la actividad o si en diciembre hay una elevada actividad comercial por encima de la media de otras áreas.

Los módulos avanzados de Geoblink es dónde realmente puede aprovecharse todo el potencial de los análisis estadísticos a través de técnicas de machine learning. Toda la capa analítica que ofrece la aplicación a través de sus diversas funcionalidades permiten inUna gran cantidad de fuentes teractuar en segundos con tode datos han sido además crudos los datos para obtener así zadas entre ellas, por lo que poresultados únicos. Por ejemplo, demos ofrecer indicadores únipodemos acceder a un ranking cos de gran valor para la toma de las tiendas según diversas de decisiones en retail, como variables externas o internas, por ejemplo el acceso a cómo como cuáles son las que más se distribuye el gasto por catetráfico peatonal tienen alredegorías en un área comercial, el dor o mayor índice de turismo. ticket medio de cada categoría y el patrón de consumo por horas de día, días de la semana y me- La posibilidad de cruzar variases del año. Esto permite cono- bles externas como la actividad cer si una ubicación es idónea comercial con las ventas por para abrir un restaurante, una metro cuadrado o el ticket meLa aplicación incorpora diversas fuentes de datos, tanto públicas como privadas, que han sido preparadas por nuestro equipo de Data Scientists para que el usuario pueda utilizarlas de forma homogeneizada a un muy alto nivel de granularidad.

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dio, permite visualizar qué grupo de tiendas están funcionando por debajo de la media de otras tiendas similares. El módulo de predicción de ventas permite conocer el rango en el que se moverá una futura ubicación en base a analizar todos los datos externos que afectan al funcionamiento de las tiendas ubicadas en un entorno similar, previamente reconocido por los algoritmos de otro de los módulos, el de cluster o agrupación inteligente de tiendas. Para los departamentos de marketing también ofrecemos funcionalidades como Alerts on Events, que permite conocer con anticipación todos los eventos que se van a producir en los áreas de influencia de una red de tiendas, tales como partidos, conciertos o ferias, accediendo al número de asistentes estimado y las horas de comienzo y fin.

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Aunque Geoblink es una empresa eminentemente innovadora, al final ofrece un be-

ENTREVISTA TECNOLOGÍA ENTREVISTA neficio al negocio físico. ¿Es como Google AdWords o Faceuna manera de “reconciliar” al book Ads. retail con las nuevas tecnologías? ¿Crees que el retail se A día de hoy podemos afirmar está adaptando bien a la transpor fin que las empresas de re- formación digital? ¿O queda tail están concienciadas de la aún mucho camino? importancia de una estrategia Desde hace unos años hemos omnicanal. En ellas, la interac- visto cómo se han incremención entre los canales físicos y tado los eventos que giran en digitales se enraiza en los nue- torno a las nuevas tecnolovos hábitos de consumo. Bajo gías aplicadas al retail, como esta premisa, Geoblink ofrece la feria RBTE en Londres o Dia los retailers dar un paso más: gital Business World Congress es decir, más allá de la integra- que se celebra en ciudades ción entre los canales digitales como Bruselas, Madrid o Sicon la tienda física, con nues- licon Valley, así como multitra aplicación se sale de puer- tud de conferencias y pequetas afuera de las tiendas para ños encuentros sectoriales. integrar también el entorno de las ubicaciones. Conocer Muchas empresas han renosi en el área de influencia de vado sus cuadros directivos un grupo de tiendas existe un con nuevas incorporaciones tipo de público o actividad co- cuyo perfil responde mejor a mercial determinada ayuda a la adaptación que se requiere, adaptar los lineales de venta y en particular en las empresas y la promoción de forma más españolas hemos observado precisa a un target concreto. que quieren estar en la punta

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Más que reconciliar al retail con las nuevas tecnologías, aportamos un tercer nuevo nivel en la integración de la tienda física y el canal online: primero encontramos la tienda física, en segundo lugar el ámbito online (o a la inversa), y ahora con Geoblink el entorno del punto de venta. Además, con el módulo de Marketing de Geoblink los retailers pueden realizar campañas con un nivel de segmentación y geolocalización que incide directamente sobre el retorno de la inversión realizada a través de herramientas

¿Qué otros hubs tecnológicos crees que están al alza ahora mismo, o que lo estarán en los próximos años? La opción de dar el salto a Estados Unidos está en el horizonte, pero es importante entender los beneficios y las complejidades para hacerlo en el momento adecuado. Por otro lado, los hubs Europeos están cada vez más desarrollados y consiguen empezar a hacerle la competencia a los de Estados Unidos. En ese sentido sobre todo Londres y de cerca Berlín y también París atraen el mejor talento internacional y con la mejor preparación, además de las mejores empresas.

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¿Qué consejo darías a un emprendedor con una buena idea? ¿Qué es lo que da más vértigo a la hora de emprender?

Mi consejo sería que de todas las experiencias se aprende, y que ningún emprendedor ha visto sus sueños cumplidos a la primera. Ser tenaz en tu propósito, trabajar duro y saber rodearte de gente que crea en la idea que quieres llevar a cabo, que compartan tu y ambición y que sean parte vital de tu proyecto. El primer paso es sin duda el más difícil, perder el miedo a romper con tu rutina o tu trabajo actual y dar el salto al vacío que supone lanzarte a una aventura que supondrá un éxito o un fracaso. Lo me¿Habéis pensado en jor es tener un plan a seguir dar el salto a Silicon Valley? con unas líneas básicas y luego de lanza en la toma de decisiones en base al Big Data. Vemos ejemplos como Sqrups!, que han adaptado a un formato de tienda low cost tecnologías innovadoras como las que ofrecen T-Cuento o Geoblink; también vemos a grandes empresas multinacionales que han abierto espacios internos para la incubación de startups que les puedan aportar frescura y agilidad en sus procesos, pero sobre todo nuevas ideas tecnológicas.

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ENTREVISTA TECNOLOGÍA

poder ser flexible en la ejecución del proyecto para ir amoldando tu idea a las cosas que vayas aprendiendo conforme el producto se desarrolla y aprendes más de lo que funciona y lo que no para tus clientes o usuarios.

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tes y de países en donde ofrecemos nuestra herramienta. En diez años, siendo ambiciosos, podríamos haber cubierto los países más importantes incluyendo a Estados Unidos y China, y haber desarrollado partnerships con otras empresas referentes a nivel mundial.

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provoca que el higer management de la empresa tome decisiones desconociendo la realidad de la empresa y cuáles son los valores que la identifican. Lo más complicado en un entorno tan competitivo como el que vivimos es atraer y retener el mejor talento. Para ello se necesitan líderes que sepan crear un ambiente en el equipo de superación, de aprendizaje y que prediquen con el ejemplo. Para ello se necesita mucha empatía y una preocupación genuina de que el equipo se sienta cómodo e identificado con la idea detrás de un proyecto a la hora de ejecutarlo.

¿Dónde quieres que esté, Según tu experiencia, o crees que estará Geoblink ¿qué valores son indispensadentro de 5 años? ¿Y en 10? bles para ser un buen líder? ¿Qué cualidades están al alza Geoblink fue creada para ser en el liderazgo actual? una empresa internacional desde nuestros inicios. Nuestro Los líderes del siglo XXI son deseo es que en los próximos más cercanos a los equipos años seamos conocidos como y no tienen miedo a trabajar un referente del Business Inte- codo con codo en cualquier lligence a nivel mundial y que tipo de tareas. Cada vez está hayamos aumentado sustan- más demostrado que el lide-  cialmente el número de clien- razgo jerárquico y “top-down”

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ENTREVISTA

Startup

startup que ha

revolucionado el mercado global del vino Nico Bour | CEO de Uvinum La española Uvinum es la primera plataforma europea de venta online de vino, cervezas, destilados y productos gourmet, con un catálogo de más de 90.000 productos a la venta en 14 países, y 150.000 clientes repartidos por todo el continente. Con unas ventas de 10,1 millones de euros en 2016, es la startup que ha revolucionado el mercado global del vino.

Uvinum nació en Barcelona el año 2009, durante una charla informal con mis amigos expertos en tecnología Albert García y Albert López, por descontado con una copa de vino en la mano.

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La idea –que surgió por mi parte al provenir de una familia vinícola en la Provenza francesa–, era darle "caña" al mundo del vino, revolucionándolo desde dentro. Un mundo que creíamos anticuado, inadaptado a las nuevas generaciones y a la visión clásica de la distribución 100% local. Vivíamos, además, rodeados de tecnicismos, o esnobismos, cuando el vino que en realidad se consume ronda precios entre

STARTUP

los 5 a los 12 euros por botella. Desde esa perspectiva siempre creímos que Uvinum debía tener en enfoque global, y nos pusimos rápidamente en marcha, iniciando la expansión internacional al cuarto mes de vida. Tuvimos un inicio complicado, como le ocurre a numerosas compañías, hasta que vimos claro el modelo de negocio. En esa época, hablo de 2010, no existían apenas marketplaces, salvo Amazon y eBay, por lo que decidimos ir por esa vía únicamente porque cumplía con nuestra visión del negocio: romper la distribución local para llevarla a un escenario global y conectado. Un cambio de paradigma brutal en un sector al que le cuesta evolucionar. Al principio el mismo sector nos tachaba casi de ‘locos’ pero poco a poco, con nuestros avances y reconocimientos –fuimos designados en 2016 como mejor tienda online de vino española por el prestigioso certamen International Wine Challege (IWC)– logramos ir consolidando el modelo y dándole sentido a nuestra idea. Nuestro formato es innovador, y se ha encumbrado como un eficaz y accesible wine hunter para amantes del vino de todos los niveles, contribuyendo a modernizar el sector, al sintonizar plenamente con la nueva generación del consumidor, multicanal y global, que ha llegado para quedarse.

“La idea –que surgió por mi parte al provenir de una familia vinícola en la Provenza francesa–, era darle "caña" al mundo del vino, revolucionándolo desde dentro” ] [

La esencia de la gastronomía y el vino tiene que seguir siendo la tradicional unida a los avances, pero la distribución debe tender a ser global y digitalizada. Estamos convencidos de que, en menos de diez años, más del 25% de las ventas de vino se harán por Internet, destacando en este punto la evolución de la venta a través de dispositivos móviles, que en nuestro caso se duplicaron con respecto al pasado ejercicio, superando por primera vez

al ordenador de escritorio y a las tablets, llegando a superar el 20% de las ventas. Algo que debemos seguir potenciando y desarrollando, ya que los compradores de App son mucho más afines a la marca, y su cesta media dobla la del total (95 euros), con un porcentaje de conversión cuatro veces superior al del resto de usuarios. Hoy, tras siete años de actividad, Uvinum es una referencia internacional, gracias al

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STARTUP

categoría es aún incipiente – tiendas o bodegas) centre sus en España no supera el 2% del esfuerzos online en Uvinum. total en B2C–, y las oportunidades son aún monstruosas. Nuestro sueño es alcanzar la cifra de 1.000.000 de clientes, y Ahora estamos centrados en consideramos que vamos por el la mejora de la logística. Como camino correcto. Los retos son ejemplo, hace ya un año que inmensos y las oportunidades pusimos en marcha Uvinum evolucionan cada año, pero teONE, el mejor servicio de envío nemos claro que Uvinum es, y nacional en toda España, con va a ser, la clave del sector para una tarifa plana de 4,95 euros maximizar sus resultados tanto para 6 botellas a todo envío en visibilidad, gracias a nuestro nacional en la península. Con millón de usuarios mensuales, este tipo de estrategias nos como en ventas a través de Inencaminamos hacia una dis- ternet. tribución global de forma más sencilla y más eficiente, siempre con el objetivo de converPero estamos sólo en los ini- tirnos en la plataforma global  cios de esta aventura. La cul- líder para que cualquier actura de compra online en esta tor del sector (distribuidores, esfuerzo de un equipo compuesto por 25 profesionales; al apoyo de un grupo de inversores y business angels de gran prestigio como Cabiedes&Partners, Grupo Intercom, Andreu Rodríguez de Reus Building, Famitex o STS inversiones, y a nuestros 150.000 clientes, repartidos por 39 países, con España como primer mercado, seguido de Reino Unido, Francia y Alemania, además de Portugal, Italia o Países Bajos. Los más de 10 millones de ventas intermediadas logrados el año pasado afianzan un crecimiento sostenido y la superación constante.

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CANARIAS DDP

SERVICIO ECONOMY

DEVOLUCIÓN SIN ETIQUETAS

ENTREGA EN FRANJAS

PUNTOS DE RECOGIDAS

INYECCIÓN DE TRANSPORTE

MODELO BEST-FIT CARRIER

ENTREGA INMEDIATA

Logística para e-commerce

HOME DELIVERY 24 Hs

Modelo Best-Fit Carrier para envíos a domicilio

ARTÍCULOS PESADOS DE GRAN TAMAÑO

Mayor red de puntos de recogida de paquetería Portugal

COLUMNISTAS

eCommerce

Amazon contra Alibaba: La batalla por el dominio del retail mundial Pablo Penas Franco Consultor de Empresas y Profesor de Universidades y Escuelas de Negocios

a espectacular expansión del e-commerce ha facilitado el surgimiento de dos nuevos líderes del comercio mundial: Amazon y Alibaba. Ambas empresas, junto a Walmart, son las que más mercancía venden en el mundo. Sus números son espectaculares. Las ventas de Amazon.com ascendieron a $94.700 millones en 2016 (incluye solamente parte de los ingresos por suscripciones Amazon Prime). Esto sin contar otras fuentes de ingresos del gigante de Seattle, como Amazon Web Services. En total la facturación del grupo rozó los $136.000 millones. Y los $94.700 millones de ventas minoristas no reflejan la mercancía vendida. Amazon vende tanto productos propios como de terce-

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ros, sobre los que reconoce sólo el importe de la comisión. Sus ventas en términos de mercancía vendida (o GMV en inglés) podrían estar en el entorno de los 310.000 millones de dólares (estimación propia). Alibaba, empresa propietaria de www.alibaba.com (B2B), www.taobao.com (C2C), www.tmall.com (B2C) y AliExpress (clientes internacionales), entre otras, es el gigante chino. Pero técnicamente ni siquiera es un retailer. Según The Economist (2013) Alibaba es “una plataforma para el comercio minorista, en lugar de un minorista en sí ”. Ofrece servicios de marketing a empresas y personas que venden a través de sus webs, en lugar de cobrar una comisión por la mercancía vendida. La mayor parte de su negocio no genera un centavo por las actividades del comercio minorista. Sus “modestos” $19.450

ECOMMERCE millones de ingresos procedentes del comercio en 2016 (sobre un total de $23.000 millones) esconden en realidad que ha vendido mercancía por importe de $547.000 millones, lo que lo convierte en el primer retailer mundial en mercancía vendida (un 13,7% por encima de los $481.300 de Walmart). De hecho, en el último “día de los solteros” de China, ha

web está pensada para mostrar el producto, compararlo con otros e inducir la compra. La logística es una de sus grandes ventajas competitivas, siendo capaz de servir millones de productos en 2 horas, frescos en 1 hora (incluso 15 minutos si la recogen los clientes prime en tiendas Amazon Fresh Pick Up) y está experimentando para realizar entregas en 30

vendido mercancía por valor de $17.730 millones en 24 horas. Por ponerlo en perspectiva, es más de lo que vende El Corte Inglés en un año y entre los retailers mundiales, sólo unos 60, incluyendo a los españoles Inditex y Mercadona superan ese nivel de ingresos anual.

minutos. Alibaba se centra en la relación con sus clientes, siendo su ventaja competitiva ser capaz de establecer confianza entre compradores y vendedores, distinguiéndose así en la intermediación entre oferta y demanda. Su foco en la confianza se explica en parte por las peculiaridades de un mercado local en el que los socios no siempre son de fiar.

A pesar de ser los dos grandes competidores online, las diferencias entre ambas empresas son notables. Las principales fuentes de ingresos de Amazon son los márgenes (para la mercancía propia), comisiones sobre ventas (para la de terceros) y cuotas de suscripciones “Prime”. Alibaba vende fundamentalmente servicios de marketing en sus plataformas, por lo que su principal fuente de ingresos es la publicidad, cobrando tanto por clics como por número de impresiones, aunque también usa el modelo de comisiones en Tmall. Amazon ha sacrificado durante dos décadas sus beneficios a cambio de crecimiento, con una rentabilidad tradicionalmente negativa o cercana a cero. Alibaba es considerado el más rentable al calcular su beneficio sobre ventas pero, en realidad, si lo calculamos sobre mercancía vendida, es baja aunque tradicionalmente positiva. El foco de Amazon es 100% transaccional. La

Amazon quiere hacer crecer su base de clientes suscriptores del servicio Prime, que se estima ya supera los 100 millones y gastan más (entre otras cosas porque ya han hecho la inversión de pertenencia a Prime y los envíos les salen gratis, simplificando la compra y, en muchos casos, sin ni siquiera buscar alternativas a Amazon). Alibaba contaba en marzo de 2017 con 507 millones de usuarios mensuales activos a través de dispositivos móviles. El foco en el móvil es lógico teniendo en cuenta que en China sólo un 53,2% de la población tenía acceso a Internet en 2016 y que un 84,4% de los internautas se conectaban a través de dispositivos móviles. Ambas son empresas tecnológicas que hacen gran uso de los datos, pero Amazon invierte fuertemente en infraestructura física y

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ECOMMERCE

entrega de la mercancía (más de $17.600 millones en 2016), mientras que Alibaba se parece más a una empresa de software que no adquiere, almacena ni entrega la mercancía, que a un retailer.

el foco en vaqueros de este último contrasta con la escasa relevancia de este producto en el portfolio de Zara. Aunque sean dos de los grandes gigantes de la moda, la competencia entre ellos es prácticamente inexistente.

Lo mismo podemos decir de Amazon y Alibaba. Sus mercados de referencia son también dife- Su dominio absoluto de los mercados amerirentes. Amazon es el rey del comercio en EEUU cano y chino respectivamente es incontesta(dos tercios de sus ventas todavía proceden ble pero su grado de solapamiento por países de este mercado) y muy fuerte en Alemania, es tan bajo que apenas se han enfrentado. Reino Unido y Japón. Entre sus planes a cor- De hecho, puede resultar sorprendente que to está una fuerte expansión en Europa e In- Amazon abrió una tienda en Tmall en marzo dia. España, previsible centro logístico para el de 2015 para expandirse en el mercado chiSur de Europa, está entre los mercados donde no empleando la web de su competidor tras se espera un importante crecimiento. Aliba- fallar al intentar establecerse por su cuenta ba domina el mercado chino, del que todavía o que los intentos de Alibaba en el mercaproceden alrededor del 90% de sus ventas y do americano se centran en atraer a vendesu expansión más fuerte se centra en el su- dores americanos para sus clientes en China.

" EBay puede ser un tiburón en el océano, pero yo soy un cocodrilo en el río Yangtze. Si luchamos en el océano, perdemos, pero si luchamos en el río, ganamos." Jack Ma – Alibaba ] [

deste asiático. Ambas empresas están experimentando serias dificultades para competir en los mercados donde la otra es más fuerte. Amazon y Alibaba han estado tan separadas que hasta la fecha apenas han competido. No es algo insólito entre gigantes del retail. Por ejemplo, Inditex cerró su ejercicio 2016 con tan sólo 81 tiendas en EEUU (el 1,1% del total), mientras que The Gap todavía genera más del 80% de sus ingresos en este mercado. Adicionalmente el modelo de moda rápida de Zara se puede considerar hasta cierto punto antagónico al de moda masiva de The Gap, y

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Jack Ma se reunió con Donald Trump en enero para “crear 1 millón de trabajos en EEUU”, es decir, intentar facilitar que 1 millón de empresas americanas vendan a mercados asiáticos a través de Alibaba (frente a las 7.000 que ya lo han hecho en 2016), asumiendo que cada una creará un nuevo empleo. Y continúa vendiendo su plataforma para que las pymes americanas accedan a China. Los días 20 y 21 de junio celebró para ello el “Gateway 17”, primer gran evento de Alibaba en EEUU, con más de 3.000 empresas asistentes. Según Jack Ma “nuestra estrategia de negocio en los EEUU no es venir aquí para hacer lo mismo que Amazon o eBay…

ECOMMERCE

nuestro modelo es traer a las pequeñas empresas y granjeros americanos a China, a Asia”. Amazon parece haber renunciado temporalmente a su conquista de China. Durante los últimos meses ha estado trabajando en romper la tradicional “rueda del retail” de Malcom McNair para convertirse en una empresa auténticamente omnicanal y acercarse más a esa visión de convertirse en “la empresa más centrada en el cliente del mundo” y “construir un lugar en el que la gente pueda encontrar y descubrir todo lo que puedan querer comprar online”. Sigue reinventando la última milla (Amazon Fresh Pick Up), apostando por marcas de distribuidor en una creciente variedad de productos (alimentación, accesorios de ordenador, productos para el hogar…), entrando en el hogar de sus clientes (Amazon Echo, Amazon Dash), posicionándose en dos segmentos clave como moda (alto margen) y alimentación (el mayor en volumen) y extendiendo su dominio al comercio de tiendas físicas. En moda, Amazon Wardrobe permite probar ropa sin compromiso y ofrece descuentos incrementales en función del número de productos que se quede el comprador. En alimentación ha anunciado su intención de comprar

Wholefoods, cadena de tiendas americana de comida natural y orgánica, por $13.700 millones. Esta adquisición podría convertirlo en breve en un fuerte competidor offline, sobre todo si aprovecha su expertise en tecnología para rediseñar su infraestructura de tiendas físicas. Esta compra aumentará la presión sobre los precios de frescos, la competencia y eficiencia en el comercio electrónico de alimentación online y la necesidad de adopción de tecnología en las tiendas físicas. Alibaba por su parte sigue creciendo en China y apostando por los países ASEAN-6 (Singapur, Malasia, Tailandia, Vietnam, Filipinas e Indonesia) con una inversión de un 34% en SingPost (Singapur) y un aumento de su participación hasta el 83% en Lazada, empresa de origen alemán que podríamos definir como el Amazon del sudeste asiático. Se estima que gracias a Lazada podría aumentar sus beneficios en 2018 en unos $2.500 millones además de posicionarla en 6 mercados con una población conjunta de más de 600 millones de personas. Sumados a los casi 1.400 millones de China, la empresa da un paso adelante para plir la visión de su fundador de servir a 2.000 millones de clientes. Su servicio de pagos a través del móvil, Alipay, gestiona la mitad de

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ECOMMERCE

las transacciones online en China. Se rumorea su posible inversión o incluso adquisición de Yoox Net-a-Porter, plataforma líder de moda de lujo online… A mediados de 2017 podemos decir que aún no han competido y ambas empresas diversifican su negocio tanto dentro del retail (frescos, moda, primeras tiendas físicas), como servicios accesorios a la venta (medios de pago) y nuevos segmentos (cloud computing – que adicionalmente ofrece la infraestructura tecnológica para sus webs de comercio-, contenidos digitales y entretenimiento…), pero son diferentes. Amazon es el rey de la entrega. Su inversión en centros de distribución y en generar la escala necesaria para ser imbatible en costes de la última milla no tiene parangón. Alibaba es ya el mayor retailer del mundo en mercancía vendida sin ni siquiera ser un retailer, sino una empresa de servicios. Aunque ambas empresas mantienen tasas de crecimiento sostenidas de 2 dígitos y todavía tienen recorrido para crecer independientemente de la otra, en algún momento durante los próximos años veremos un incremento de la competencia entre ellas. Con una facturación conjunta de casi $39.000 millones, Inditex y The Gap son lo bastante pequeños en el mundo de la moda para que el sector siga fragmentado. Con un GMV combinado de más de $850.000 millones, Amazon y Alibaba son lo bastante grades para concentrar ya el 45% de los casi 2 billones en ventas de mercancías online a nivel mundial y aspiran a más, quieren que todo el comercio pase de alguna forma a través de ellos. La batalla por el liderazgo del comercio global está a punto de comenzar. Aunque no haya que perder de vista a rivales tradicionales como Walmart, que desde hace 1 año está invirtiendo fuertemente para convertirse en un agente clave en comercio electrónico (adquisiciones de Jet.com, Bonobos…) y en mejorar la última milla, los dos grandes pure players, en proceso

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de transformarse en auténticos competidores omnicanal, parten en cabeza. Alibaba podría convertirse en unos años en la primera empresa en gestionar ventas por importe de 1 billón (1012) de dólares y se espera que Amazon sea la primera en obtener ese valor en capitalización bursátil (por ponerlo en perspectiva es una cifra casi equivalente a la del PIB de España). Pero no olvidemos la frase de Jack Ma sobre eBay, que aplica perfectamente a Amazon. La batalla entre el tiburón occidental y el cocodrilo oriental se desequilibra a favor de uno u otro en función de que peleen en las saladas aguas del océano o en las dulces del río Yangtzé. ¿Cuánto tardarán en competir directamente?, ¿supondrá el declive de una de ellas? o, ¿podríamos ver una mayor colaboración entre ellas con un duopolio de facto en el que Amazon venda en China a través de Alibaba y las ventas de Alibaba en países occidentales se entreguen mediante la infraesturctura logística de Amazon? Este tipo de acuerdos suele funcionar a corto plazo, pero a largo una de las partes se beneficia más y tienden a romperse. Sólo el tiempo nos dirá lo que pasa. La batalla por el dominio del retail está servida.

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Innovación

COLUMNISTAS

¿Realizará un robot mi trabajo? Lucio Martínez de Salazar Sepúlveda Experto en Gobierno TI en Bip, Business Integration Partner

i tu profesión está entre las que se consideran de alto riesgo de “robotización” es posible que en un futuro próximo tu puesto de trabajo sea ocupado por una máquina. El mercado de los robots podría alcanzar en 2019 los 135.000 millones USD, según afirma The Financial Times. Las nuevas tendencias apuntan a un entorno laboral donde convivan hombres y máquinas. El pasado 17 de febrero Bill Gates afirmaba que “si un robot reemplaza el trabajo de un humano, este robot debe pagar impuestos como un humano". Para Elon Musk, cofundador de Paypal y director ejecutivo de Tesla Motors, “la gran revolución será la llegada de los robots a los puestos de trabajo y deberemos fusionarnos con las máquinas sino queremos ser

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irrelevantes”. La consultora Gartner prevé que en 2020, la automatización y la inteligencia artificial reducirán en un 65% las necesidades de personal en los Centros de Servicio. No hay duda de que el futuro pasa por crear equipos de trabajo híbridos de humanos y robots por lo que llegado este punto es necesario preguntarse por el impacto laboral que tendrá la robotización. ¿Qué cambios legislativos harán falta? ¿Cómo evolucionar a puestos de trabajo híbridos? ¿Cómo se relacionarán humanos y máquinas en este nuevo entorno? El debate está servido. China y Japón ya han comenzado a estructurar su mercado laboral bajo este nuevo paradigma. En un principio, podríamos pensar que la robotización sólo afecta a los sectores con menor cualificación pero, nada

INNOVACIÓN

más lejos de la realidad, médicos e ingenieros van a ver parcialmente “automatizadas” sus tareas y, como comenta The New York Times, los robots llegarán también a Wall Street. ¿Cómo se integrarán los robots con los humanos en el mismo entorno laboral? Los expertos hablan de tres etapas de automatización: 1) Básica, que tendrá como objetivo las tareas más repetitivas y burocráticas (por ejemplo, envío de información, cruce de datos, etc.). En esta etapa es dónde se encuentran muchas empresas. 2) Mejorada. Esta etapa incorpora el “Aprendizaje Automático” que permitirá a los robots aprender y corregir errores. Los robots asumirán trabajos más especializados. Estos son los casos de Tug (que entrega y transporta materiales médicos en un hospital) y de Savioke (que actúa como servicio de habitaciones en un hotel). 3) Cognitiva. Los robots usarán el llamado “Aprendizaje Profundo” (o Deep Learning) que no sólo les permitirá aprender de la experiencia sino que serán capaces de tomar decisiones a partir de la información suministrada. En este momento labores que hasta ahora realizan personal cualificado, como médicos o ingenieros, serán ejercidas parcialmente por máquinas. Este es el caso de Watson, construido por IBM, que puede entender y responder preguntas complejas, planteadas en lenguaje natural, con suficiente precisión y velocidad. La eliminación de trabajos “humanos” en cada etapa será mayor aunque para los impulsores de la robótica las máquinas no sustituirán a las personas sino que los ayudarán. Los estudios de McKinsey indican que la automatización puede aumentar el beneficio entre cuatro a diez veces en relación al coste de inversión. Este argumento proporciona la excusa perfecta a las empresas para evolucionar el mundo laboral.

¿Cómo de rápido será este proceso? Los expertos no se ponen de acuerdo. Algunos estiman que hasta 2020 se perderán unos cinco millones de puestos de trabajo y su impacto será mayor en las economías emergentes debido a la reducción de la ventaja competitiva de la mano de obra barata. Lo cierto es que la automatización no es un fenómeno nuevo, los humanos llevamos empleando máquinas para facilitar nuestros trabajos desde el s. XVIII. La revolución industrial del s. XIX supuso la aparición de nuevos sectores y procesos de producción. Actualmente, estamos entrando en la “cuarta revolución industrial” dónde los robots asumen tareas cada vez más especializadas y los trabajadores deben evolucionar sus capacidades y habilidades hacia otras más digitales. La solución pasa por crear un entorno dónde personas y máquinas trabajen juntos y sean capaces de “beneficiarse” mutuamente. Los robots serán autónomos e interactuarán con las personas mediante el lenguaje o la imagen; proporcionándoles la información necesaria para la toma de decisiones o recomendándoles alternativas a partir de los datos disponibles. Las máquinas aprenderán de sus errores, harán previsiones, calcularán tendencias, supervisarán las actividades,… Todo ello en un entorno controlado por los trabajadores humanos quienes sólo se dedicarán a las tareas más creativas y que requieran mayor interacción social con el medio. El proceso de automatización de la sociedad es "lento" y los trabajadores se adaptarán al cambio, aprovechando que se necesitará más creatividad y talento. Ha llegado el momento de abrir el debate, como sugiere la OCDE, y evitar refugiarse en la visión fatalista del "desempleo tecnológico". Si lo hacemos así, puede que, en un futuro no muy lejano, quizás nos encontremos en aquel mundo que dibujaba Ridley Scott en Blade Runner y cuando eso suceda: ¿podremos distinguir un humano de un robot?. 

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Sostenibilidad NiLasMigas,

la app contra el

desperdicio de alimentos

Pablo Rodríguez de Castro | Co-Founder Ni las Migas Hace ya un año que cuatro amigos españoles residentes en Dinamarca nos embarcamos en un proyecto tan ilusionante como arriesgado: importar y adaptar en España un modelo de empresa social, el cual empezaba a destacar en un país con tanta conciencia ecológica como el escandinavo.

Ni Las Migas es una aplicación móvil que permite a pequeños y medianos establecimientos ofertar sus productos, ya sean cocinados en los restaurantes o tiendas de comida para llevar, o frescos como los de panaderías, fruterías, tiendas ecológicas…. el requisito es que estos establecimientos oferten productos en perfecto estado a un precio muy

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inferior al original con el fin de evitar que estos alimentos se desperdicien. El concepto para su funcionamiento es muy sencillo. Por un lado existen numerosos establecimientos en nuestras ciudades con un excedente –resultado del modelo de consumo actual – de productos que no se consiguen vender al final

SOSTENIBILIDAD

del día por, entre otros motivos, una menor afluencia de clientes o porque éstos puedan preferir un producto con otro aspecto. Por otro lado, existen cientos de ciudadanos que, bien por estar concienciados con el problema del desperdicio alimentario o por el ahorro en su compra – o ambos - estarían dispuestos a comprar los productos que fueran a desecharse. Solo faltaba ponerles en contacto y es ahí es donde surgió Ni Las Migas con el objetivo de reducir todas estas pérdidas. Los establecimientos obtienen un beneficio extra donde antes tenían pérdidas y los consumidores, o “Migueros” como nos gusta llamarles, disfrutan de un producto de alta calidad a un coste inferior. Las dos partes ganan, pero sobre todo, este planeta con recursos limitados que cada vez está en una situación más límite. Y es que no estamos hablan-

de kilos de alimentos cada año. Esta cifra es parte de las 7.7 millones de toneladas de comida que se desechan en España en toda la cadena alimentaria, lo que nos sitúa en el séptimo país europeo con más desperdicio, según la Comisión Europea. Los hogares representan el ámbito donde más comida se desecha, con el 42%; seguidos de la industria, con el 39%; la restauración, que supone el 14% y la distribución, con el 5%. Es en este último 19% donde NiLasMigas se ha centrado inicialmente do de un problema menor. Un para poner su granito de arena. tercio de los alimentos que se producen van directamente a Desde que iniciamos la activila basura, estimado en 1.300 dad a inicios de 2017, más de millones de toneladas anuales 40 establecimientos se han unisegún la FAO, la Organización do a NiLasMigas y publican sus de las Naciones Unidas para productos conforme a sus nela agricultura y la alimenta- cesidades. A través de una pución. Para poner en perspectiva blicidad digital efectiva, hemos esta cifra y su impacto, basta conseguido “recuperar” hasta con decir que si el desperdicio uno de cada dos productos pude comida fuera un país, se- blicados, y generar un ingreso ría el tercer mayor emisor de extra a nuestros establecimienCO2 del mundo, por detrás de tos asociados. Una cifra muy EEUU y China. O que el 28% de positiva considerando alguno las tierras agrícolas del mun- de los grandes retos a los que do producen cultivos que se nos enfrentamos: la falta de desperdician (equivalente al concienciación de gran parte tamaño de China, Mongolia y de la sociedad española, las Kazajistán) y que con el desper- grandes distancias y horarios dicio de comida anual se pier- laborales de ciudades como de también una cantidad de Madrid, que pueden dificulagua igual a la necesaria para tar la recogida del producto. satisfacer las necesidades de Además de ello, el bajo precio todos los hogares del mundo. de la comida en nuestro país, conlleva que pequeños desEn España, un informe del Mi- cuentos no tengan tanto imnisterio de Agricultura señala pacto como para resultar deque los hogares españoles ti- terminantes en la compra de ran a la basura 1,325 millones nuestros productos. Sin embar-

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SOSTENIBILIDAD

go, el gran interés despertado por cientos de usuarios que nos felicitan por la idea y solicitan expandirla a sus ciudades, así como por medios de comunicación nacionales de referencia, como El Español, Expansión, El País, Yorokobu, Cadena Ser o Antena 3, nos animan a seguir y mejorar cada día. En los últimos meses, dos grandes mejoras han hecho dar un paso de gigante en este sentido: la posibilidad de recibir alertas de los establecimientos favoritos y el pago online desde la app. La primera es sin duda alguna un gran avance, pues facilita a muchos migueros estar informado de las ofertas e sus establecimientos favoritos, ya sea por cercanía a su hogar o centro de trabajo o por la preferencia en el tipo de producto ofertado, aumentando el número de reservas. Respecto al modelo de negocio, NiLasMigas está en plena fase de expansión, lo que nos permite ser flexibles en cuanto a cobrar comisiones a los establecimientos o una cuota fija por poder publicar en la app. Y es que las ventajas de utilizar NiLasMigas para los establecimientos son múltiples, empezando por las económicas, permitiendo convertir pérdidas en ganancias, así como conseguir alguna venta complementaria durante la recogida del producto reservado. También la atracción de nuevos con-

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de España. El plan a medio plazo es comenzar a prestar servicio en ciudades de un tamaño inferior al de las dos grandes capitales, tales como Bilbao, Valencia o Sevilla, que disponen de un gran número de potenciales Además, los locales se bene- establecimientos y que, sienfician de la publicidad que les do más compactas, faciliten ofrece anunciarse en Ni Las la recogida de los productos. Migas puesto que, al ser una aplicación móvil geolocalizada, Para cerrar este artículo, nos aparecerán en el smartphone gustaría resaltar la relevancia y de los “migueros” y cualquier potencial de los datos generausuario puede ver la locali- dos en la plataforma y que ya zación, descripción e imáge- ha llamado la atención tanto nes de los establecimientos de instituciones públicas como anunciados en nuestra app. de empresas privadas. Y es que disponemos de una base de Finalmente, aquellos estable- datos que nos permite identicimientos que utilizan NiLas- ficar, entre otros, qué tipo de Migas se adelantan a una más productos se desperdician, qué que probable futura legislación días y a qué horas hay mayor contra el desperdicio de ali- exceso; así como el perfil de mentos que obligará a donar los usuarios que los reservan, alimentos, como en el modelo siendo estos principalmente francés, o con beneficios fisca- jóvenes comprometidos con el les para aquellos que lo hagan, medio ambiente y que encuencomo en el modelo italiano. tran en este servicio una gran Desde NiLasMigas esperamos opción para comer bien, barato poder ofrecer en un futuro y sostenible. Y es que, con Ni no muy lejano un servicio de Las Migas, ¡ya es posible!. coordinación para la donación de estos excedentes, inter-  mediando entre los establecimientos y centros de donación. sumidores que puedan comprar por primera vez en estos establecimientos, bien porque desconocían de su existencia o porque no entraba en su rango de presupuesto.

Funcionando en Madrid y arrancando en Barcelona, desde NiLasMigas nos gustaría poder crecer a un ritmo más rápido, estando actualmente en búsqueda activa de recursos financieros que nos permitan incorporar a más gente al equipo y poder así llegar a más ciudades

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Idea, Producto y Negocio: 3 pasos para renovarse en la realidad digital actual

Libros de Cabecera Justo Hidalgo

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TENDENCIAS

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Hay un hecho claro. A pesar de la aplicación constante de técnicas de gestión, creatividad e innovación, la mayoría de los productos resultantes fracasan comercialmente. Los enfoques típicos referentes a la estrategia, desarrollo y gestión de producto suelen ser insuficientes e inadecuados cuando su aplicación no se realiza con un problema de alto valor en mente. Ya hay de por sí múltiples riesgos: no existen clientes, no hay un mercado adecuadamente definido, y no hay certeza de las funcionalidades concretas que serán requeridas. Si además el proyecto se lleva a cabo sin un criterio claro en cuanto al objetivo real y a su importancia en el segmento objetivo, tendremos aún menos posibilidades.

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La innovación de productos se considera algo inherente a la adecuada evolución del mercado. Sin embargo, el que un 75% de las empresas de innovación y de base tecnológica fracasen cada año causa muchas dudas acerca de esa búsqueda del innovar. Entonces, ¿por qué se habla de innovación de manera tan constante durante los últimos años?

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Daniel Pink puede tener la solución. El autor defiende una transición que nos lleva de la «Era de la Información» a la «Era Conceptual», donde el pensamiento lógico y analítico ya no nos asegura el éxito profesional, sino la creatividad

y las relaciones sociales. Y el porqué de esto viene por tres razones:

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· Abundancia: en el primer mundo las necesidades básicas ya se encuentran cubiertas. Nuestros gustos y necesidades son mucho más exquisitos. Esperamos que los productos no solo sean funcionalmente impecables, sino que sean bonitos, divertidos, atractivos, etc.

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· Asia: lo que Pink define como Asia es en realidad la exportación de tareas a países con costes más bajos. Hoy en día, se exportan trabajos realizados por personal formado, en el primer mundo, y que es capaz de realizar tareas mucho más sofisticadas, pero todavía a un precio y coste muchísimo menor que en el país de origen, tal como Tom Friedman define en su libro El mundo es plano. Esto es un desafío para todo aquel profesional cuyo trabajo pueda ser «externalizado» a países con altos niveles de formación de sus trabajadores, como India o Rumanía.

Justo Hidalgo zones por las que los negocios y nuestros gustos como consumidores cambian, lo cierto es que el nivel de exigencia que se espera de cualquier producto que sale al mercado en la actualidad no tiene parangón.

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Por una parte los potenciales consumidores no se sienten satisfechos con un producto de calidad mediocre, aunque esto puede ser minimizado modificando otros parámetros de toma de decisión, como el precio. Por otra, la competencia es cada vez más feroz, tanto local como internacionalmente. Y por último, los consumidores no solo no aceptarán ese producto o servicio mediocre, sino · Automatización: por que se encargarán de que todo último, el hecho de que mu- el mundo lo sepa. chas de nuestras tareas puedan ser automatizadas o simplificaLa dificultad inherente das hasta tal punto que el nivel en el lanzamiento de un prode cualificación sea más bajo, ducto o servicio es que los ejetambién produce temblores en cutores son como aquel que los cimientos de industrias en- tiene que mantener sumergiteras. das cien pelotas de goma en

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Sean estas u otras las ra-

una piscina. Cuando consigue sumergir unas pocas, otras

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TENDENCIAS

vuelven a la superficie. En el caso de las empresas innovadoras, las pelotas son las diferentes áreas en las que pueden surgir desafíos inherentes a la propia innovación: no existen experiencias previas que permitan adelantarse a los acontecimientos.

nuevo producto ha de ser mucho mejor que la del ya existente.

no tiene por sí sola. Y, al mismo tiempo, muchos profesionales de negocio e ingenieros 2. C ompatibilidad: El grado en denigran de alguna manera a que nuestros usuarios perci- aquel que tuvo la idea medianben nuestro producto como te frases como «yo fui quien relativo a productos anterio- convirtió esa idea en algo real res que han utilizado o utilizan. y tangible». Ambas partes son complejas y fundamenta3. C omplejidad: En un mundo les para el éxito del proyecto. Debido a los tiempos que repleto de opciones, solo aquenos ha tocado vivir, tenemos llas ofertas que sean atractivas, La idea: discutir la necesidad más herramientas que nunca a intuitivas y fáciles de entender y de encontrar problemas que nuestra disposición, pero tam- utilizar tendrán alguna opción. merezcan la pena ser resueltos y describir una serie de técnicas bién menos espacio de mercado. Las necesidades básicas 4. C apacidad de prueba: Des- que nos ayuden a conseguirlo. se encuentran prácticamente de el momento en que existe El resultado de esta primera resueltas, por lo que todo pro- una oferta que supera en mu- parte es una idea de producducto que quiera tener éxito en cho a la demanda, es casi im- to o servicio por el que mereel mercado tiene mucho que posible pretender que un con- ce la pena dedicar los siguienhacer: ha de ser innovador; ha sumidor potencial adquiera tes años a poner en marcha. de diferenciarse claramente nuestro producto sin probarlo. El producto: convertir la idea de los competidores y no solo de manera incremental; ha de 5. O bservabilidad: La capacidad resultante de la primera parte crear nuevas categorías de prode un producto o servicio de en un producto totalmente defiducto donde pueda tener una hacerse notar entre el conjunto nido y potencialmente exitoso. ventaja diferencial; y, por todo de productos pertenecientes a Esta parte es una mezcla de gestión de producto y marketing. ello, ha de crear nuevas nece- una categoría concreta. sidades por parte de los usuaEl negocio: parte del producrios. ¿Y esto qué quiere de- to, pero ya desde un enfoque Necesitamos configurar cir? Pues que crear nuevos pro- pragmático de negocio: ¿cómo un equipo de máxima calidad ductos innovadores, aún en la conseguir ingresos recurrentes y que pueda representar todos época de internet, no es nada y escalables? los roles que se han presentado barato ni es nada fácil. Y por En definitiva, a pesar de anteriormente. Y, por supuesto, tanto, tenemos que crear prola complejidad de innovar hoy ductos que resuelvan problecrear un producto que, como en día, estos 3 pasos guiarán mínimo, cumpla con los siguien- mas relevantes. a cualquier directivo apasiotes 5 factores de adopción de productos, o servicios, es decir, La idea, el producto y nado a renovar su empresa y qué elementos hemos de tener el negocio es una división abs- adaptar su estrategia al ensiempre en cuenta si aspiramos tracta y teórica, pero necesaria torno digital que nos rodea. a conseguir que sean adoptados para crear productos y servipor nuestro público objetivo : cios digitales novedosos, pues  muchos emprendedores y crea1. Ventaja relativa: Al menos tivos todavía le dan un valor a una de las características del la Idea que, desgraciadamente,

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Tres Preguntas para una gestión económica inteligente Libros de Cabecera Argelia García

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TENDENCIAS

“El 70% de las empresas no llega a los cuatro años de vida. Las causas son diversas pero al final siempre hay un denominador común, alguien tomó decisiones equivocadas” ] [

Argelia García

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Argelia García, consultora especializada en dirección financiera para pymes, ha decidido escribir este libro con un doble objetivo. Por una parte, para ayudar a los directivos de empresas y proyectos a saber qué instrumentos necesitan para su toma de decisiones. Y, por otra parte, para introducir a las personas con formación contable en el control de gestión y en la organización de la empresa. En resumen, les ayuda a responder las tres preguntas fundamentales de una empresa: ¿Dónde estamos? ¿Adónde vamos? y ¿Qué recursos tenemos?

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Lo más habitual es que las empresas mueran jóvenes. El 70% de las empresas no llega a los cuatro años de vida. Las causas son diversas pero al final siempre hay un denominador común, alguien tomó decisiones equivocadas.

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Así, el reto de los líde-

res de las pequeñas y medianas empresas es tomar decisiones y acertar.

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Estas empresas se enfrentan a la necesidad de tomar decisiones rápidas, consolidar su modelo de negocio e ir ajustándolo al mercando enfocándose al crecimiento. Liderar una empresa en crecimiento es un equilibrio difícil entre cada una de las áreas, normalmente con recursos escasos y poco margen para el error. Sería como construir un avión mientras se va pilotando.

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Las pequeñas y medianas empresas en España constituyen el 99,85% del total de compañías a marzo de 2017.

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nas y pequeñas, aquellos puntos clave que definen una gestión económica inteligente, la que permite que tomar decisiones acertadas sea más sencillo. Nuestra gestión económica tiene que ser capaz en todo momento de contestar tres preguntas: ¿Dónde estamos? ¿Adónde vamos? ¿Qué recursos tenemos para llegar? Dónde estamos

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Toda empresa necesita saber perfectamente cómo gana o pierde dinero y si puede o no atender a sus compromisos.

Para ello necesita desde sus Los modelos de gestión inicios dar relevancia a su rese suelen definir y estudiar gistro de operaciones ecopara las grandes organizacio- nómicas creando un sistenes, en este libro lo que se pre- ma dirigido a conocer la tende es extraer en base a la realidad del negocio más allá experiencia de más de 25 años de las obligaciones legales de en empresas grandes, media- cumplimiento mercantil y fiscal.

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TENDENCIAS

Es frecuente ver cómo los aspectos contables se relegan a un momento posterior dando prioridad a las áreas de operaciones y comerciales, sin embargo las decisiones en esas áreas se tomarían con una base más sólida si se fundamentarán en conocimientos económicos detallados.

si el producto o servicio es mejorable, y sobre todo si su ventaja competitiva es suficiente para que sea adquirido por el precio requerido. Eso puede suponer modificaciones en la propuesta de valor. Y todo ha empezado por una reflexión basada en los costes del producto y el beneficio esperado.

Veamos por ejemplo el caso de la fijación de precios de venta. El primer paso para establecer precios es conocer el coste teórico del producto o servicio. A partir de ahí el mercado nos dirá si admite el precio que generaría beneficios para la organización o no. Puede ocurrir que la respuesta sea no y que no sea posible vender al precio necesario para obtener resultados positivos, en cuyo caso tendremos que replantearnos

El libro dedica un capítulo a cada una de las cuatro claves que nos permite saber dónde nos encontramos en cada momento: - El cierre contable mensual, - La gestión presupuestaria que nos señale cuantificado nuestro objetivo - Las previsiones de tesorería a corto y medio plazo, - La información sobre los costes reales relevantes.

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Dónde vamos

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El día a día de los CEO de Pymes en crecimiento es intenso y absorbente, encontrar tiempo para mirar hacia adelante a meses y años vista, hacerlo de forma reflexiva, más allá de los impulsos propios de las personas naturalmente emprendedoras, es uno de los retos más difíciles a los que se enfrentan. Y sin embargo es la clave del éxito porque lo que define a un líder es su capacidad de pilotar y llevar a buen puerto al equipo, y no hay buen trayecto sin un destino definido. Como dijo Hilary Clinton y se cita en el libro “tengo un millón de ideas, el país no se puede permitir todas”. Es importante

TENDENCIAS

disponer de una metodología para definir el destino de nuestra empresa de forma colectiva, con nuestro equipo de dirección y crear los medios para qué ese objetivo se convierta en el eje de la gestión diaria de forma que presida las decisiones que tomamos en el presente. Por eso se dedican dos capítulos a la estrategia y la viabilidad.

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La estrategia no es más que dedicar un tiempo a pensar qué vamos a hacer en el futuro, intentando anticipar nuestras reacciones a posibles realidades, para conseguir aquello que hemos decidido que es nuestro objetivo. Para que la estrategia inunde el ahora es clave que se formalice, se comunique y se incorpore a la gestión del día a día. Disponer de una visión estratégica es una vacuna para los conflictos entre socios, porque se ponen de manifiesto en un momento anterior a la toma de decisiones, es decir se formulan en un plano teórico y no en el momento en que el acuerdo condicionaría la evolución de la empresa. Si los socios tienen conflictos por diferentes visiones pueden solucionarlas si disponen de tiempo suficiente.

ficientes recursos para hacerlo.

nómica, desde el proceso de venta, compra, cobros, pagos, Por ello cada vez que pensemos hasta el proceso y análisis de en un proyecto es importante la información. Para ello es que formulemos en números imprescindible crear unos prosu evolución. Hablaríamos aquí cedimientos de trabajo que de una lista inicial con los datos aseguren que se cumplirán los más importantes cuantificados objetivos al mejor coste popara confeccionar cuentas de sible y de forma segura. A lo resultados previsionales y es- que hay que añadir un correcto pecialmente las estimaciones registro de la información rede tesorería necesaria. Esto levante para la toma de decinos permitirá por un lado obte- siones que cierra el ciclo. Todo ner los recursos financieros ne- ello sin olvidar la importancia cesarios y por otro, y no menos del software que alimenta el importante, gestionar la ejecu- sistema y el talento que hay ción del proyecto y reaccionar que cuidar y alimentar con ante las desviaciones. formación y buenas prácticas. Saber con qué recursos contamos

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Para dirigirnos al futuro hay dos puntos clave que debemos asegurar, uno muy conocido, la financiación y el otro mucho menos conocido, pero esencial para asegurar que no morimos en el intento, que es disponer de una organización adecuada a los objetivos que perseguimos. El libro recoge un amplio capítulo sobre negociación bancaria, así como sobre el proceso de incorporación de inversores y los pasos habituales en estos casos desde el elevator pitch a la due dilligence, así como otros medios de financiación cada vez más habituales como el crowdfunding o el crowdlending.

Lo más importante para ejecutar una estrategia en una empresa es que sea viable, es decir, saber cómo está pensado No menos importante es la orllevarse a cabo y si existen su- ganización de la gestión eco-

El libro está lleno de experiencias reales basadas en años de pisar empresas que ilustran las situaciones que ocurren en las organizaciones y pretende ser de lectura fácil y cercana para ayudar a los CEO y sus equipos a dirigirse de forma más segura hacia su objetivo, generando empresas exitosas que crecen y contribuyen con su éxito a la riqueza de la sociedad. 

Noticias LA LOGÍSTICA ECOMMERCE, PREPARADA PARA LA OMNICANALIDAD e L og i sti c For u m 2 0 1 7

La apuesta por servicios flexibles de entrega, así como la optimización en la gestión de incidencias, son los protagonistas de los procesos logísticos con un doble objetivo: satisfacer las necesidades de los clientes sin olvidar la rentabilidad de los negocios. La cuarta edición de eLogistic Forum reunió a marcas de primer nivel, que compartieron su receta para afrontar los principales desafíos de los modelos logísticos ante más de 100 directivos asistentes.

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El consumidor busca facilidad, flexibilidad y rapidez tanto en las entregas como en las devoluciones de sus compras eCommerce, por lo que el partner logístico se convierte en un aliado fundamental de las empresas para cumplir con las expectativas del cliente y mejorar su rentabilidad. La gestión eficiente de la última milla es un factor decisivo para el éxito de cualquier negocio online. La cuarta edición del encuentro eLogistic Forum, organizado por DIR&GE en Madrid, ha reunido a más de 100 profesionales del entorno eCommerce para escuchar los casos de éxito presentados por las empresas líderes del sector logístico. El encargado de inaugurar la jornada ha sido Bertrand Renault, Director Supply Chain de Fnac. Para la empresa de tecnología, el foco sigue estando en las tiendas físicas (ya son más de 30 solo en España), y avanzando cada vez más hacia la omnicanalidad. El directivo ha señalado que la omnicanalidad proporciona una mejor experiencia de compra al cliente, pero que también complica las cosas a nivel Operaciones: “Antes teníamos claramente separados un almacén para retail y otro para los pedidos eCommerce. Hoy, se ha transformado en un almacén omnicanal”. El sistema de stock único posibilita también que el vendedor

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tenga información en tiempo real sobre la disponibilidad de los productos. Actualmente el 30% de los pedidos realizados en la web de Fnac se entregan en tienda, un porcentaje en el que la compañía está trabajando para aumentarlo. “Una recogida en tienda cuesta 10 veces menos que una entrega a domicilio, y además beneficia a la experiencia de cliente”, concluye Renault.

que ha sabido migrar al offline abriendo cuatro tiendas físicas y la previsión de alcanzar las 15 en 2018. Como ha explicado su Directora de Compras y Logística, Rosa María Hontoria, para ellos las entregas a domicilio son claves, lo que les obligó a plantearse una serie de preguntas a la hora de escoger el partner logístico más adecuado: tenían que ser capaces de asumir su ritmo de internacionalización, los tiempos de enEl 95% de los usuarios aban- trega, y los costes que estaban dona una web sin finalizar su dispuestos a pagar para que el compra, pero los bajos ratios margen siguiera siendo viable. de conversión tienen solución. Teresa Sánchez-Herrera, Mar- Durante su exposición, Hontoketing Manager de Retail Roc- ria también ha destacado la imket, ha abordado distintas es- portancia de ofrecer al cliente trategias que pueden llevar a una política clara de devolucabo los eCommerce para au- ciones: “esto es un plus para mentar sus conversiones. Du- el consumidor, y a la hora de rante su ponencia se ha centra- elegir una empresa de transdo en el email marketing que, portes tenemos que saber que tal y como ha explicado “debe serán capaces de gestionar con basarse en la personalización eficacia la logística inversa, a de los mensajes”. Por eso, en- la que muchas veces no se le viar emails adaptados a cada da la importancia que tiene”. cliente cuando éste abandona Quien también ha presentauna búsqueda o un carrito de do su modelo logístico ha sido la compra puede animarle a fi- Duehome, de la mano de su nalizar la compra, y a la larga, partner Celeritas. En tan solo tres años, el eCommerce de fidelizarle. muebles ha pasado de 2 a 7 miCASOS DE ÉXITO DE LOGÍSTI- llones de facturación, y prevén cerrar este año con más de 11 CA ECOMMERCE millones y superando los 6.000 Míriam Ojados, Central Sales pedidos al mes. Coordinator de GLS, ha dado El Marketing Manager de Duepaso al caso de uno de sus home, Jordi Ordóñez, ha aseclientes: Pisamonas, zapate- gurado que antes de acertar ría infantil cuya tienda online con la logística tuvieron muse ha convertido en muy poco chos intentos fallidos: “protiempo en líder del sector y bamos varios operadores,

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ninguno se adaptaba a las necesidades que teníamos: producto voluminoso, entrega rápida, montaje de los muebles si es necesario, que fuera económico… por eso, las incidencias subieron muchísimo, estuvimos a punto de cerrar por la acumulación de quejas”. Por su parte Begoña Medina, Key Account Manager de Celeritas, ha destacado que es fundamental tratar los envíos de cada cliente como si fueran propios, y en el caso de Duehome ha explicado que “seleccionamos, integramos y gestionamos las redes que mejor se adaptan a cada tipología de bulto”.

online de disfraces, es la propia estacionalidad del negocio y, por tanto, los tiempos de entrega, los que se convierten en la clave de una logística exitosa. Su Co-Founder& CBDO, Toño Escartín, ha destacado que un buen servicio en las entregas suele traer como resultado una mayor fidelización, y en este sentido la colaboración con Nacex es fundamental. Este operador ofrece también a los clientes de Funidelia la opción de la recogida a través de su red de puntos de entrega Nacex Shop, ampliando sus opciones. Escartín ha explicado que "de los 26 países en los que estamos presentes, España es con diferencia el país europeo donEn el caso de Funidelia, tienda de tenemos más pedidos de re-

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cogida en punto de entrega". El 51% de los compradores online no volvería a comprar en un eCommerce tras una mala experiencia de entrega, por lo que la mejora de la última milla es fundamental. Para mejorar el customer experience, durante su intervención en eLogistic Forum Xavier Calvo, Director Comercial Nacional de Nacex, ha presentado el nuevo servicio de la compañía: Mi Entrega Preferida, mediante el cual el cliente podrá cambiar la fecha y hora de entrega, adaptándola a sus necesidades. LA MESA MULTISECTORIAL DE LA LOGÍSTICA EN ESPAÑA Una

mesa

debate,

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moderada por Javier Bazaco, Member of the Board de Moddo Group, y que ha contado con la participación de directivos de distintos sectores, ha puesto el broche de oro a esta cuarta edición de eLogistic Forum. Para el 62% los asistentes al encuentro, que han votado a través de una encuesta, el mayor reto de la logística eCommerce es optimizar la experiencia de cliente. Algo en lo que coinciden los directivos que han participado en la mesa redonda. Alicia Ortega, Directora General de Tudespensa.com, ha explicado que para el cliente “es clave tener información de por dónde va su pedido, de cuando le va a llegar, y este es un tema aún más sensible si cabe en nuestro caso, al tratarse de alimentación”. También se han abordado las opciones de entrega, y sobre la mesa una pregunta: ¿proponer múltiples opciones de entrega se traduce siempre en una mayor conversión y rentabilidad? En opinión de Mónica de Pablos, Directora de IT, Digital & Ecommerce de Trucco, “puede ser un problema dar muchas opciones si luego no eres capaz de mantener la calidad de servicio. Es clave buscar a los mejores especialistas en logística, tanto a nivel local como nacional o incluso internacional. Otro punto fundamental es dejar muy claro al cliente desde el principio del proceso de compra lo que le va a cos-

Acerca de DIR&GE DIR&GE es la plataforma líder del ámbito directivo en España, el espacio empresarial de referencia ON&OFF, exclusivo para decisores. Más de 26.000 empresas y profesionales en puestos de dirección comparten nuestro objetivo de incrementar oportunidades, compartir conocimiento y crear valor en el entorno B2B.

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tar la entrega, hay que facilitar todos los datos al cliente, no esperar al final para darle esa información”. La directiva ha señalado también que el click&collect es una parte fundamental de su estrategia eCommerce, y en concreto más del 50% de los pedidos de Trucco se recogen en tienda física.

Juan Carlos González, se inclina más por esto último. Aun así, señala que “hay que adaptarse a la competencia. Por eso, aunque nosotros hemos apostado principalmente por el click&collect, para otoño abordaremos también las entregas en dos horas”. eLogistic Forum, organizada por la plataforma líder del entorno directivo DIR&GE, ha sido posible gracias al impulso de Nacex, Celeritas, GLS Spain, y Retail Rocket, así como con el apoyo de ICEMD como partner académico oficial.

En este punto Kristine Atraste, Head of eCommerce de Pikolin Home, añade que “no podemos olvidarnos de nuestro principal objetivo, que sigue siendo la rentabilidad. Por eso, tenemos que tener en cuenta todas las opciones de envío en  nuestra cuenta de resultados”. Por último, ha salido a debate el tema de las entregas exprés, ¿necesidad real del cliente o campaña de marketing? El CEO de Gran Optic,

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Noticias DESPENALIZAR EL ERROR, LA CLAVE DE LA INNOVACIÓN T h i n k Tan k D I R&G E

De izquierda a derecha, arriba: Marcos Fargas, CMO de Parclick; Carlos Moliner, Sales Manager de Citrix; José Javier Romero, CIO – CTO de Grupo IFA; Eduardo Zorrilla, Digital Multichannel&Customer Sr. Manager de Pfizer; y Maurice Graessner, Head of Customer&Consumer Services de Electrolux España. Abajo: Antonio Raimondo, Southern Europe Marketing de CHEP Iberia; Juan Carlos Lozano, CEO de DIR&GE; Maria Jesús Llorente, Sales & Marketing Director de Prodware; y Margarita Mencía, Directora General de Fenix International.

El Think Tank DIR&GE “Tecnología e Innovación: un binomio estratégico de las empresas del siglo XXI”, impulsado por Prodware y Citrix, ha reunido a Directivos de distintos sectores para debatir sobre las claves y retos a la hora de abordar la innovación y el cambio. La adecuada gestión de la tecnología y la innovación se considera una de las vías fundamentales para lograr el éxito sostenible a medio y largo plazo

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Para tener éxito en un entorno altamente competitivo, la innovación juega un papel estratégico y es un factor determinante en el crecimiento de las compañías, que deben entender cómo satisfacer las nuevas necesidades de los consumidores. El uso de las nuevas tecnologías se está acelerando a un ritmo frenético, y las empresas dependen cada vez más de ellas para garantizar su competitividad en el entorno empresarial actual. Para lograrlo las compañías no deben basar sus procesos innovadores únicamente en la tecnología. Otros factores, como el fomento de la creatividad, la gestión del cambio a largo plazo y los aspectos culturales serán fundamentales para mantener una estrategia de innovación duradera. Para debatir sobre lo que tecnología e innovación pueden aportar a los modelos de negocio de las compañías, Directivos de compañías de referencia se reunieron el pasado 29 de junio para compartir su experiencia y conocimiento en el Think Tank DIR&GE “Tecnología e Innovación: un binomio estratégico de las empresas del siglo XXI”. El encuentro ha contado con la participación de Antonio Raimondo, Southern Europe Marketing de CHEP Iberia; Eduardo Zorrilla, Digital Multichannel & Customer Sr. Ma-

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nager de Pfizer; Margarita Mencía, Directora General de Fenix International; Jorge Huguet, Senior MKT Dtor Spain, Portugal, MEDS en Sony Computer Entertainment (PlayStation); Maria Jesús Llorente, Sales & Marketing Director de Prodware; José Javier Romero, CIO – CTO de Grupo IFA; Maurice Graessner, Head of Customer&Consumer Services de Electrolux España; Marcos Fargas, CMO de Parclick; y Carlos Moliner, Sales Manager de Citrix. Juan Carlos Lozano, CEO de DIR&GE, ha moderado el encuentro, que ha sido impulsado por Prodware y Citrix. TECNOLOGÍA, ¿FIN O MEDIO? En un momento en que la aparición de nuevas tecnologías en el mercado es constante, el reto para los directivos está en determinar cuáles son las que mejor se adecúan a las necesidades de cada empresa. Según Antonio Raimondo, de Chep Iberia, lo fundamental a la hora de tomar esta decisión es “entender al cliente y a tu propia compañía: ¿Cuál es tu posicionamiento en el mercado? ¿Dónde está tu competencia? ¿Cuáles son tus puntos fuertes? Y a partir de ahí, definir los objetivos y elegir la tecnología apropiada para conseguirlos”. En opinión de Javier Romero, de Grupo IFA, “debemos esforzarnos por escuchar mucho más a las personas, especialmente a las que

van a marcar tendencia en el futuro, a las generaciones que vienen”. En el caso por ejemplo de la utilización del Big Data, la mayoría de los asistentes coinciden en que una de sus principales aplicaciones es el valor que aporta en la toma de decisiones de manera predictiva. Maurice Graessner, de Electrolux España, ha apuntado que “debemos de hablar más de Smart Data que de Big Data, ya que lo más importante es que los datos se conviertan en valor para la compañía y que den lugar a acciones que permitan su crecimiento”. Las herramientas tecnológicas no dejan de ser un catalizador para el cambio, pero ¿quién debe ser el primero en conocer estas herramientas? Para Jorge Huguet, de Sony Playstation “aunque no es necesario que el CEO sea un experto en tecnología, es quien tiene la última palabra en las decisiones estratégicas de la compañía y debe tener la mente abierta para conseguir implantar una cultura de innovación”. En este sentido, Margarita Mencía, de Fenix International, añade que “lo fundamental es que esté dispuesto a incorporar cambios en la organización y la mejora continua y que para conseguirlo cuente con el asesoramiento de expertos”. Eduardo Zorrilla, de Pfizer, asegura que “igual de importante es la visión de negocio. Las decisiones sobre tecnología deben basarse en el conocimiento de las

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personas, sean clientes, partners o integrantes de la organización, de forma que den respuesta a necesidades concretas”. De acuerdo con esto, Carlos Moliner, de Citrix, comparte que “hay que tener clara la diferencia entre tecnología y tendencias tecnológicas; estas últimas son las que debe manejar el CEO para enfocar correctamente el rumbo al que quiere que se dirija la compañía”.

cada país es diferente. Muchas veces, innovar se convierte en una lucha dentro de la misma empresa”. Antonio Raimondo comenta que, en mercados maduros, tan solo el 3% de los lanzamientos de nuevos modelos sobreviven, y asegura que “la gran barrera es el éxito pasado: si tienes una compañía que va bien y quieres cambiar cosas, es más complicado salir de la zona de confort”.

La mayoría de los participantes del Think Tank están de acuerdo en que el CEO debe impulsar la innovación, pero Marcos Fargas, de Parclick, como directivo de una startup ofrece un punto de vista distinto: “Lo ideal es aprovechar los recursos que ya tenemos, que cada miembro del equipo pueda aportar su visión o compartir nuevas propuestas, fomentando una cultura de abajo a arriba (bottom-up). Además, intentar no apostar todo a innovar en un único aspecto, sino diversificar, sabienLA DIRECCIÓN, PALANCA DEL do que no todo va a funcionar, y aprender de los fallos”. CAMBIO

Por su parte María Jesús Llorente, de Prodware, está convencida de que el CEO “sí debe saber de tecnología, porque ahora mismo es uno de los principales pilares de la competitividad de las empresas; debe saber qué opciones le ofrece el mercado para poder adaptar su modelo de negocio a las necesidades del consumidor… es decir, conocer las herramientas y cómo puede hacer el mejor uso de ellas para reforzar su posicionamiento y crear ventajas competitivas”.

Entrando en el debate sobre las claves y retos a la hora de abordar problemas de innovación, Eduardo Zorrilla ha afirmado que “hay que tener en cuenta que los cambios son diferentes en empresas pequeñas y grandes. Cuando vas a 300km/h cuesta más girar, esto se complica más incluso al ser una empresa internacional, ya que la regulación en

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se penaliza que te equivoques, y es una de las principales causas de que vayamos muy rezagados en innovación”. Una idea que Raimondo matiza, asegurando que hay que controlar la innovación disruptiva: “Yo creo mucho en la prueba y error, pero no tanto... hay que premiar la prueba, pero también medir el error y sobre todo medir el riesgo que implica”. En este mismo sentido, Carlos Moliner afirma que “hay que despenalizar el error pero de forma controlada, gestionando adecuadamente la innovación disruptiva, las ideas locas, para que no se nos vayan de las manos”. Se cerraba este intenso debate hablando de la cultura empresarial como la base para innovar. Tal y como indica María Jesús Llorente, “la cultura es uno de los valores más fuertes que tiene una compañía y en ocasiones el principal impedimento para la innovación. Si no hay una cultura de orientación al cliente en cada empleado, los cambios no servirán de nada”.

Precisamente en este sentido, se ha hecho hincapié en que  hay que dejar de penalizar el error y el fracaso, tal y como apuntaba Javier Romero: “Todos hemos aprendido a andar porque nos caíamos y nos levantábamos, el ser humano aprende del error. No aprendes haciendo lo que sabes hacer, sino equivocándote. En culturas latinas sistemáticamente

Noticias LAS PYMES LO TIENEN CLARO: CUSTOMER FIRST T h i n k Tan k D I R&G E

De izquierda a derecha, arriba: Miguel Ocaña, Administrador en MPS Print Solutions; Carlos Martín, Director General de WD-40; Fernando Ortega Gila, CEO – Director General de Flexifarma; y Pablo Couso, Consultor Senior en Datisa. Abajo: Mar Aldeguer, Propietaria y Directora de Coolook; Juan Carlos Lozano, CEO de DIR&GE; y Yolanda Martín, Directora Administración y Finanzas de Wacrees.

El Think Tank DIR&GE “¿Cómo optimizar los procesos de negocio para competir mejor?”, impulsado por Datisa, ha reunido a Directivos de distintos sectores para poner en común las herramientas con que cuentan las pymes para mejorar su gestión e incrementar su competitividad. Poner al cliente en el centro de todas las decisiones y lograr equipos cohesionados son algunas de las claves para lograr el crecimiento de las empresas, que deben apoyarse en la tecnología para abordar los procesos de cambio e innovación.

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Moderado por Juan Carlos Lozano, CEO de DIR&GE, el encuentro ha contado con la participación de Carlos Martín, Director General de WD-40; Yolanda Martín, Directora Administración y Finanzas de Wacrees; Fernando Ortega Gila, CEO – Director General de Flexifarma; Mar Aldeguer, Propietaria y Directora de Coolook; Pablo Couso, Consultor Senior en Datisa; y Miguel Ocaña, Administrador en MPS La gestión de procesos empre- Print Solutions. sariales proporciona a las organizaciones la posibilidad de ORIENTACIÓN TOTAL AL alinear los objetivos del nego- CLIENTE cio con las necesidades de los clientes, y ayuda a los Directi- A la hora de plantearse áreas vos a determinar cómo imple- de mejora en las empresas, es mentar, monitorizar y medir fundamental identificar claralos recursos de la empresa. mente los problemas existentes y las necesidades del clienEl equipo directivo es el prin- te, para asegurarse de que los cipal responsable de deci- cambios que se hagan sean los dir dónde focalizar esfuerzos necesarios. Fernando Ortega e inversiones, así como de Gila, de Flexifarma, comenzamotivar a los equipos para ba abriendo el debate en torno que entiendan esos cambios a la diferenciación: “Es el faccomo propios, y todo ello tor más importante, la forma manteniendo muy presente de competir de una manera el objetivo de lograr la máxi- rentable. Si una empresa está ma rentabilidad económica. ofreciendo a los clientes una experiencia diferente, va a tePara debatir sobre cómo pue- ner opciones de éxito”. den las pymes mejorar los procesos de negocio, Direc- En el caso de Wacrees, la agitivos de distintos sectores se lidad y la atención al detalle reunieron el pasado 6 de julio es lo que les diferencia de la para compartir sus experien- competencia, tal y como explicias en el Think Tank “¿Cómo ca Yolanda Martín: “Nuestro optimizar los procesos de éxito radica en la atención al negocio para competir me- cliente; competimos con muljor?”, impulsado por Datisa. tinacionales, y precisamente el hecho de ser una empresa En el actual contexto empresarial, donde el consumidor tiene cada vez más opciones, las compañías deben invertir recursos en la mejora y optimización de los procesos de negocio, con el objetivo de estar a la vanguardia y poder competir en el mercado. Según un reciente estudio de Forrester, tener bien definidos estos procesos puede incrementar la productividad hasta en un 50%.

pequeña nos permite ofrecer soluciones con mayor agilidad y rapidez”. Mar Aldeguer, de Coolook, reafirmaba esta idea explicando que, en su caso, el negocio está “total y absolutamente orientado hacia el cliente que, de alguna manera, forma parte de nuestro equipo y de todas las decisiones. Incluso hemos desarrollado un concepto en el que el propio consumidor participa en el diseño de sus joyas. Innovar es hacer que el cliente se sienta partícipe de la empresa”. Los participantes de este Think Tank DIR&GE han continuado hablando de innovación, y en concreto Fernando Ortega Gila afirmaba que “quien lleva a cabo innovaciones verdaderamente disruptivas, no deja espacio a la competencia”. Sin embargo, Carlos Martín, de WD-40, opina que “la competencia no nos preocupa, nos preocupa la incompetencia. No es malo que la competencia te imite, al contrario. Si hay algo que copiar, es porque hay un producto realmente bueno”. Tal y como ha asegurado Miguel Ocaña, de MPS Print Solutions, “cada estrategia tiene su parte positiva y negativa; si lanzas una innovación tienes más riesgo de errar, pero si sigues la corriente puedes perder el efecto de la novedad. Por eso, hay que saber cuál es tu posición en el mercado y con qué recursos cuentas, y a partir de ahí, medir los riesgos

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y determinar tu estrategia”. En cualquier caso, a la hora de abordar con éxito un proceso de mejora e innovación, la tecnología se convierte en una aliada fundamental. Pablo Couso, de Datisa, afirma que “los avances tecnológicos siempre han estado muy vinculados a la productividad. La revolución en este momento es el cloud, ya que permite a las empresas llevar a cabo cambios y mejoras con mayor movilidad, menores costes y reducción del riesgo”. Por eso, contar con la ayuda de la tecnología en los procesos de negocio redunda en una mayor competitividad de la empresa. Pero eso sí, matiza Couso, “las herramientas son solo un medio, y no sirven de nada si no se acompañan de una inversión en recursos humanos”. LA IMPORTANCIA DE LA COHESIÓN: HACIENDO EQUIPO Precisamente los recursos humanos han ocupado también gran parte de las reflexiones de los participantes en el encuentro, y casi todos han coincidido en que el principal reto es alinear objetivos entre distintos departamentos. En este sentido, Pablo Couso afirma que muchas veces los trabajadores no tienen claro qué rol desempeñan en la empresa, y que por ello “es fundamental que el departamento financiero comparta con ellos periódicamente cómo las decisiones operativas

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de cada equipo afectan a la sa- canibaliza recursos y genelud financiera de la compañía”. ra poco valor a la compañía”. Por su parte, Yolanda Martín asegura que la principal dificultad es hacer equipo: “Hay departamentos en los que puede ser difícil aunar objetivos, como entre los equipos administrativo y comercial, pero es esencial conseguirlo”. Miguel Ocaña propone tratar de inculcar una línea común: “nosotros trabajamos mucho a nivel de comunicación, y mediante un plan de compensación; con esta fórmula hemos conseguido mejorar cualitativamente muchos procesos”. Algunos de los Directivos han planteado también la necesidad, en determinados casos, de contar con ayuda y consultoría externa. Carlos Martín ha explicado que desde WD-40 intentan centrarse en “lo que afecta al core business, externalizando todo aquello que

Por último Pablo Couso, de Datisa, se ha mostrado convencido de que el desafío de las empresas y los Directivos es tener voluntad de mejora continua: “con una mentalidad constructiva, es relativamente fácil identificar áreas de mejora y poner sobre la mesa soluciones para estar en el camino del crecimiento”. 

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Noticias LAS EMOCIONES, MOTOR DE LA EXPERIENCIA DE CLIENTE… Y DE LAS VENTAS T h i n k Tan k D I R&G E

De izquierda a derecha, arriba: Pablo Couso, Consultor Senior de Datisa; Toni Parada, Country Manager de Splio; Javier Sáenz, Fullfilment Sales Manager en Celeritas; Daniel Lobato, Jefe de Negocio Digital en Unode50; Jaime Manso, Sales Director en Paga+Tarde; Sergio de Benito, Jefe de Área Digital en Feu Vert; David Andrés, Director de Marketing en Verdecora; Carlos Sánchez Ramade, Cofundador de Organizados.es; y Javier Sánchez, Director de Marketing de LOEWE Perfumes. Abajo: Estefanía Lacarte Jadraque, Head of Communications South Europe en Groupon; Blanca Asuero, Marketing Director en Aristocrazy; Pilar Peñafiel, Online manager (Ecommerce) at DisneyStore.es; y Juan Carlos Lozano, CEO de DIR&GE.

12 directivos de destacadas compañías han participado en el Think Tank DIR&GE "Customer Experience: La clave para incrementar las ventas online” para reflexionar sobre cómo una buena estrategia de Customer Experience permite fidelizar el cliente y aumentar las ventas. Frente a un consumidor tecnológico y exigente, las marcas deben ofrecer soluciones rápidas, flexibles y diferenciales. Hoy, la gestión efectiva de la experiencia del cliente a lo largo de todo el proceso de compra es fundamental, destacando especialmente la logística y los métodos de pago como los touchpoints más relevantes del funnel.

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Feu Vert; Pilar Peñafiel, Online manager (eCommerce) at DisneyStore.es; Toni Parada, Country Manager de Splio; Javier Sánchez, Director de Marketing de LOEWE Perfumes; Daniel Lobato, Jefe de Negocio Digital en Unode50; Javier Sáenz, Fullfilment Sales Manager en Celeritas; Pablo Couso, Consultor Senior en Datisa; David Andrés, Director de Marketing en Verdecora; Carlos Sánchez Ramade, Co-fundador de Organizados.es; Jaime Manso, Sales Director en Paga+Tarde; y Estefanía Lacarte, Head of Communications South Europe Las estrategias de customer en Groupon. experience deben evolucionar: no basta con realizar acciones CREANDO EXPERIENCIAS aisladas, sino que toda la es- A TRAVES DEL CUSTOMER trategia de la marca debe ser JOURNEY consistente, personalizada y totalmente enfocada a cumplir ¿Cuáles son los puntos de conlas expectativas del cliente. tacto clave del customer journey? Con esta pregunta arranPara debatir sobre cómo pue- caba el Think Tank DIR&GE, y den las marcas conectar con un la respuesta ha sido unánime. usuario exigente y con más op- Tal y como ha comentado Toni ciones, Directivos de distintos Parada, “todos los puntos son sectores se reunieron el pasa- igual de importantes, desde la do 12 de julio para compartir captación hasta el delivery o sus experiencias en el Think los métodos de pago; si cualTank "Customer Experience: quiera de ellos falla, provocará La clave para incrementar las una decepción en el cliente”. ventas online", impulsado por Daniel Lobato está de acuerdo Celeritas, Paga+tarde y Splio. en que no se puede descuidar ningún touchpoint, pero opiModerado por Juan Carlos na que “una vez que el cliente Lozano, CEO de DIR&GE, el llega a nuestro site es cuando encuentro ha contado con la comienza la verdadera relaparticipación de Blanca Asue- ción con la marca, ahí conecro, Marketing Director en ta con ella y no podemos perAristocrazy; Sergio de Beni- mitirnos fallar”. Por su parte, to, Jefe de Área Digital en Blanca Asuero afirma que “el Las compañías se encuentran en un entorno globalizado en constante cambio, en el que el eCommerce está experimentando un crecimiento imparable. En este contexto cada vez más competitivo, el consumidor espera que las marcas sean capaces de ofrecerle experiencias únicas llenas de valor. Las empresas deben apostar por aportar al usuario un beneficio adicional y diferencial, ya sea material o emocional, y desarrollar una estrategia capaz de poner el consumidor en el centro.

perfil de clientes de la empresa va a determinar también los puntos de contacto. Con perfiles millennials, la presencia de la marca en redes sociales puede tener más importancia que la propia web, y además el cliente compra cada vez más a través de este canal”. Estefanía Lacarte ha reafirmado la importancia de las redes sociales como canal de venta y sobre todo de feedback, pero asegura que hay que prestar más atención a “aquellos momentos del proceso de compra que generan estrés al cliente, como pueden ser el momento del pago o de la entrega”. En muchos casos, el customer journey debe pasar a ser un emotional journey. Así, Javier Sánchez explica que “hay que conseguir que las experiencias de compra que el cliente tiene en el mundo offline se trasladen también al online. Tiene que haber un valor añadido que le dé el punto más mágico a la compra”. En ese camino de hacer la compra más emocional, el contenido se convierte en un valor diferencial. Tal y como apunta David Andrés, “el cliente llega por la emoción y compra guiado por la razón. En nuestro caso, un porcentaje muy amplio de los clientes entran al eCommerce a través del blog y terminan en conversión”. La integración entre los canales físicos y online es fundamental para la experiencia de usuario; un reto que se enfren-

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ta a la barrera de la tecnología, aunque no es insalvable, como explicaba Daniel Lobato: “Nosotros acabamos de integrar los datos online y offline en el ERP, y la tasa de conversión se dispara.” El gran reto ahora es ver cómo identificamos el tráfico que entra en la tienda física pero que no realiza ninguna compra”. Aunque ya hay opciones para identificar también a estos clientes, el peligro es “el intrusismo, y que el usuario perciba que está siendo observado y controlado. Si este hecho se asocia con tu marca, puede causar rechazo”, opina Sergio de Benito. Por su parte, Pablo Couso ha explicado que “la tecnología actual sí que permite dar respuesta a estas necesidades, pero requiere de una conciencia de inversión en informática. Además, implica la coordinación de distintos softwares, a veces de distintos fabricantes, lo cual no siempre es fácil”. Para Carlos Sánchez Ramade, “todas las acciones para lograr la conversión son fundamentales, pero al final, en la entrega del pedido, es cuando realmente o cumples con sus expectativas en todos los aspectos, tanto en la calidad del producto como en el packaging y recepción; o si no, no repetirá”.

EL MOMENTO DEL PAGO Y Javier Sáenz asegura que “el DEL ENVÍO, CLAVES PARA LA partner logístico debe ser como un árbitro en el fútbol: lo meFIDELIZACIÓN jor que puede pasar es que no El encuentro ha continuado rese hable de nosotros al final flexionando sobre otro de los del partido. Además, tenemos desafíos del eCommerce: la que atender con eficiencia a fidelización. Según comenta- nuestros dos clientes: al fabriba Pilar Peñafiel, “los consu- cante, asesorándole e informidores son cada vez menos mándole en todo momento del fieles. Por eso, es muy impor- stock con el que cuenta; y al tante crear una relación con cliente final, facilitándole punel cliente después de la com- tos de conveniencia y más oppra, por ejemplo mediante el ciones para recoger o devolver envío de una newsletter, es sus productos. Todo ello orienuna buena forma de mante- tado a que la venta sea fácil”. nerle vinculado a tu marca”. En cuanto a la presión por reLa experiencia final en el mo- ducir los tiempos de entrega, mento del pago es crucial, y cada marca tiene que decidir ofrecer variedad de opciones su estrategia en función del es determinante a la hora de tipo de producto que se venda. ganar la confianza del clien- En este sentido, Lobato afirma te. Soluciones como la finan- que “si la competencia entrega ciación al consumo tienen en dos horas puede ser porque el inconveniente de la lenti- invierte más en logística y metud, y en este sentido Jaime nos en marketing, es cuestión Manso ha explicado que en de estrategia”. En cualquier Paga+Tarde tienen “un siste- caso, tal y como concluye Dama algorítmico que en tan solo vid Andrés, “lo importante es tres segundos determina si una ofrecer distintas opciones y operación ha sido aceptada o sobre todo ser transparentes, no, reduciendo muchísimo los no decir al cliente nada que no tiempos de espera del consu- puedas cumplir”. midor a la hora de financiar sus compras en los eCommer-  ce”. Como apuesta por la omnicanalidad, también ofrecen esta solución de financiación adaptada a las tiendas físicas. Por último, la venta online no se completa hasta que el producto está en manos del cliente, y en este sentido la logística juega un papel fundamental.

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