Revista DIR&GE Mayo / Junio 2017

La Revista de los Directivos

Mayo/Junio 2017

Elena Carasso e-Commerce Managing Director

mango MANAGEMENT

¿Preparado para aprender jugando?

MOVILIDAD

La revolución de las flotas flexibles de carsharing

TECNOLOGÍA

El futuro de la medicina a través de la videollamada

Sumario Transformación Digital pág. 4 Transformación Digital en las...

RAMÓN DE CÓZAR

Fintech

pág. 8

Verse, la app para los pagos por el...

Entrevista

pág. 12

Elena Carasso e-Commerce Managing Director de MANGO

Management

pág. 18

Gamelearn o cómo formar...

IBRAHIM JABARY

Entrevista

pág. 24

Luis Pérez del Val Fundador y CEO de LOLA MARKET

Brecha Digital

pág. 30

Una investigación revela la gran...

Pymes

pág. 34

Gestión de cobros eficiente para...

ISABEL POMAR

Movilidad

pág.40

La revolución de las flotas flexibles...

ORAZIO CORVA

Tendencias

pág. 42

Desde la felicidad hacia el compromiso SANTIAGO ÁVILA Gestión integrada de proyectos innovadores MANUEL ZAHERA PÉREZ

Entrevista

pág. 52

David López Fundador de Fooday

Revista dir& ge:

Redes Sociales pág. 56 Edición: Atender al cliente...

DIRRedes & GE. sociales: Directivos y Gerentes.

PABLO GONZÁLEZ Diseño y maquetación: Alejandro Lendínez Marketing Logístico pág. 60 Fotografía de portada: IvánMarketing MartínezLogístico: mercado...

JAVIER MONTORO CONDE

Tecnología

pág. 64

VIDA, o el futuro de la medicina... www.directivosygerentes.com DIEGO GUZMÁN

Turismo Sostenible pág. 68 El turismo sostenible, un valor en...

ALMUDENA ANADÓN

Noticias DIR&GE

pág.72

Editorial Emprendimiento e intraemprendimiento, motores del éxito

Es muy gratificante leer en los medios cada vez con más frecuencia que startups españolas están consiguiendo un fuerte respaldo Juan Carlos Lozano CEO DE DIR&GE por parte de inversores internacionales, y es que efectivamente, algo está cambiando en nuestro país. Evidentemente aún estamos lejos de tener un espíritu “Silicon Valley”, pero estamos dando pasos cada vez más firmes.

Nuestra mentalidad, espoleada por la crisis, y las nuevas generaciones está recibiendo un soplo de aire fresco empresarial y estamos viendo cómo crece entre los profesionales la posibilidad de fundar una compañía, una mentalidad bastante inédita hace unos años. Estamos perdiendo el miedo a lanzarnos, a emprender, a hablar inglés y comenzamos a superar nuestros complejos, muchas veces autoimpuestos, de que no somos tan buenos como los que más.

En muchas compañías, con gran criterio, están fomentando este espíritu desde la propia organización, ofreciendo la posibilidad a aquellos que lo desean o han demostrado interés o aptitudes para ello de intraemprender, de emprender desde dentro creando nuevos modelos de negocio, nuevos productos o nuevas formas de hacer las cosas que redunden en una mayor productividad y rentabilidad. Estos procesos no sólo tienen el aliciente de recompensar a quienes impulsen las mejores iniciativas, sino que refuerzan la implicación y la identificación de los intraemprendedores con su compañía, creando unos lazos y vínculos que el dinero no podría alcanzar. Un proyecto que desde luego debe venir respaldado y, más aún, impulsado por la Dirección de la Compañía, porque para crear hay que creer, y si la Dirección es el principal creyente de los buenos resultados que se pueden alcanzar impulsando la creatividad en sus equipos, la creación está garantizada. Todo ello unido a la favorable percepción por parte del mercado de una empresa que busca renovarse y mejorar, promulgando el talento interno. Y en España, de talento y de excelentes ideas, aunque algunos sigan pensando lo contrario, sabemos bastante.

Un fuerte abrazo,

Engagement, un paso más hacia la...

THINK TANK DIR&GE

Capital humano y digitalización...

THINK TANK DIR&GE Marketing, tecnología y logística...

THINK TANK DIR&GE Pensar en digital es conectar con...

THINK TANK DIR&GE

directivosygerentes.com

3»

Transformación Digital Transformación DigiTal en las organizaciones : ¿cómo saber si ha llegaDo el momenTo De la verDaD ?

Ramón de Cózar | Director de Innovación en Prodware El mundo empresarial ha vivido siempre en constante evolución: el desarrollo del marketing y la publicidad, la incorporación de tecnologías desde los primeros ordenadores, la aparición de nuevos perfiles y departamentos dentro de la organización, etc. Sin embargo, estos cambios se han producido a una velocidad constante y asumible. Hasta ahora. Los actuales procesos de transformación digital se caracterizan por su extrema agilidad y su alto grado de exigencia. Ante esta perspecti-

«4

va, las empresas deben tener claro que ha llegado la hora de reaccionar.

El ritmo acelerado que marcan la innovación y el desarrollo tecnológico pone de manifiesto que en los últimos años todo ha cambiado. Si recientemente las empresas podían valorar la pertinencia de introducir un nuevo sistema de análisis de negocio o modificar las relaciones con

TRANSFORMACIÓN DIGITAL

sus clientes como una estrategia para crecer y fortalecerse, ahora deben planteárselo como un proyecto de supervivencia.

Por eso, valorar si es un buen momento para evolucionar ya no es una opción: las empresas no pueden plantearse si iniciar o no procesos de innovación, sino que deben elegir la velocidad a la que quieren implementar los cambios. De hecho, según un estudio de The Economist, el 77% de los encuestados aseguraba ya en 2016 que la transformación digital es su principal prioridad estratégica.

Existen múltiples condicionantes que afectan al ritmo de implantación de la transformación digital dentro de una organización. Algunas cuestiones pueden generar una mayor resistencia al cambio; como la cultura empresarial, que juega un papel muy importante.

En muchas ocasiones las personas están acostumbradas a trabajar de una manera determinada y proponer otras alternativas y reajustes puede producir reticencias y tensiones internas. En esos casos, la inercia supone una barrera a la hora de adaptarse a esos cambios indispensables para que la empresa sobreviva. En este sentido, vencer esa resistencia inicial permitirá superar uno de los primeros desafíos.

Parte de esta cultura empresarial, inherente a cada organización, tiene que ver con la perspectiva interna sobre la tecnología, que ocupa una posición cada vez más relevante.

[

“El ritmo acelerado que marcan la

innovación y el desarrollo tecnológico pone de manifiesto que en los últimos años todo ha cambiado” ] ¿Con qué recursos cuento en la actualidad?, ¿cuáles son las prioridades en este momento y como me puede ayudar la tecnología?, ¿es posible renovar nuestros sistemas a un precio razonable? Estas son algunas de las cuestiones que se plantean las empresas en relación a la tecnología. De acuerdo con la encuesta Forecast 2017 de Computerworld, los profesionales de TI priorizarán la seguridad, la analítica, la tecnología SaaS, la virtualización y las aplicaciones móviles este año.

Como veremos a continuación, el cambio digital es ahora más asumible que nunca para empresas de cualquier tamaño, esa es la gran ventaja y oportunidad .

¿En qué momento se encuentra tu empresa?

Sí o sí, ha llegado la hora de reaccionar y mantener una actitud proactiva ante la avalancha de cambios que aguarda en el mercado para evitar que nos sepulte. Por eso, sea cual sea la situación de cada empresa, es indispensable medir el grado de transformación digital en el que se encuentra. Este análisis previo permitirá saber cuál es el punto de partida y hacia dónde se deben orientar sus recursos. Y ese viaje lo tienen que hacer las propias empresas.

Una vez que tenemos claro que el momento de innovar es ahora, debemos revisar cómo se

directivosygerentes.com

5»

TRANSFORMACIÓN DIGITAL

va a llevar a cabo el proceso.

Para ello, es necesario plantearse una serie de preguntas en torno a tres ámbitos: los procesos de toma de decisiones, los empleados y las herramientas disponibles. Responder a estas preguntas es una forma de poner en perspectiva la visión que se tiene de la empresa desde su interior al adquirir un mayor conocimiento sobre la situación real.

utilizados para tomar esas decisiones? La agilidad y la rapidez en la toma de decisiones cobran ahora el máximo protagonismo.

De nada sirve ya tardar dos meses en preparar un informe para el que hemos utilizado los datos obtenidos tres meses antes.

La meta hoy en día se centra en potenciar las capacidades de los empleados para ganar productividad y eficiencia.

3.Acceso a herramientas y recursos

¿La empresa dispone de he2.Situación de los emplea- rramientas integradas entre dos dentro de la compañía sí? Es decir, ¿al trabajar en el ERP, los datos se exportan ¿Cuántos empleados tiene la en el CRM? ¿O todas las actiempresa? ¿Cómo trabajan? vidades y acciones son inde1.Medición y analítica de da- ¿Hay colaboración entre depar- pendientes? ¿Qué herramientos para la toma de decisiones tamentos? ¿Se promueve el tra- tas necesitan los empleados? bajo en equipo? ¿Existen flujos ¿Cuánto le cuestan esas he¿Qué elementos o procesos de información adecuados para rramientas a la empresa? ¿Se internos de la compañía per- que todo el mundo conozca la trata de un coste movilizado? miten tomar decisiones en tu realidad de la compañía? ¿Con ¿Es posible transformarlo a un día a día? ¿Cuánto tiempo re- cuántos recursos materiales y modelo SaaS que suponga mequieren esos procesos? ¿Cómo técnicos cuentan para desarro- nos riesgo para la compañía y de actualizados están los datos llar su trabajo adecuadamente? permita medir su rendimiento?

[

«6

“Este análisis previo permitirá saber cuál es el punto de partida y hacia dónde se deben orientar sus recursos” ]

TRANSFORMACIÓN DIGITAL

Actualmente se está produciendo un cambio de paradigma que supone la evolución desde unas herramientas individuales a otras que empiezan a trabajar juntas de manera unificada a lo largo de todos los procesos.

Innovar, un seguro para la supervivencia de las organizaciones der a sacarle partido. En este sentido, vemos cómo las herramientas han ido abaratándose progresivamente y haciéndose más accesibles por los nuevos modelos de costes en los que se ofrecen (SaaS, Opex).

Aquellas empresas que opten Asimismo, los sistemas en la por la segunda opción y no es- nube permiten estar siempre a tén dispuestas a emprender la vanguardia de la tecnología, los cambios necesarios para algo impensable en los modelos adaptarse corren el riesgo de tradicionales que requerían esdesaparecer o ser adquiridas fuerzos continuos por mantener por otras que sí que han evo- sus herramientas actualizadas. lucionado. Además, la tecnología ha suprimido en gran me- Colaborativa e inteligente, así dida las barreras de entrada; es como definimos la nueva por lo que, están accediendo forma de trabajar y gestionar nuevos actores en su mercado las empresas. Ya existen las caAmenaza: la racionalización capaces de competir con los pacidades técnicas necesarias tradicionales, desde un enfo- para implementar esta transdel mercado que completamente digital. formación. Ahora lo necesario Que tengan por seguro que la es crear una cultura de innoEl mundo ha cambiado. Ahora competencia, nueva o no, está vación dentro de las empresas es una red interconectada en dando pasos hacia el cambio. que convenza realmente a la la que pasan muchas cosas sin organización de la necesidad de darnos cuenta y que afectan a Oportunidad: la democratiza- emprender una inversión que nuestra cuenta de resultados. ción de la tecnología luego tendrá un rápido retorno En ese escenario de hipercoen términos económicos y, muy nexión en el que conviven diespecialmente, como cuestión ferentes modelos, clientes, Vivimos en un momento de de supervivencia. herramientas y competidores, cambio de era. Hoy estamos debemos preguntarnos si esta- en manos de la tecnología para mos aprovechando esa interco- todo. Pero no hay que tener nectividad y si somos capaces miedo al cambio sino aprenA la hora de responder a estas preguntas, debemos tener en cuenta que actuamos en un nuevo escenario donde las empresas, el mercado, las personas y la tecnología están evolucionado de tal manera que lo que antes suponía un esfuerzo inabarcable ahora resulta factible. De esta manera, detectar el momento y el lugar en el que impulsar el cambio digital se convierte en un seguro de vida para las empresas. Innovar supone, por tanto, una oportunidad para la supervivencia, mientras que el continuismo entraña la verdadera amenaza.

de tomar decisiones fundamentadas de manera más rápida. Es decir, ¿podemos vislumbrar todos esos cambios y adaptarnos o vivimos al margen y seguimos con el modelo tradicional?.

directivosygerentes.com

7»

Fintech

verse,

la app para los pagos por el móvil

«8

Hace tan solo unas semanas, la aplicación móvil de pagos entre contactos Verse cerraba una nueva ronda de financiación por 18,54 millones de euros. Es la tercera que cierra la empresa desde su lanzamiento en 2015, y también la mayor. Álex Lopera, uno de los fundadores de la aplicación, explica las claves que les ha llevado a expandirse por 27 países de Europa en menos de dos años.

tas de crédito y débito que con dinero en efectivo. Los métodos de pago están en plena evolución y el móvil es el motor de esta transformación.

España es el quinto país del mundo y el primero de Europa en el que más se utilizan los servicios financieros ofrecidos por las empresas Fintech. De hecho, el año pasado, por primera vez en la historia, los españoles realizaron más compras por medio de sus tarje-

Si tenemos en cuenta que, hoy por hoy, el 95% de los españoles se conecta a internet a través del móvil y el 72% lo utiliza para charlar con sus contactos por las redes sociales, es casi natural que se puedan realizar pagos entre amigos a través del smartphone. Sin embargo, hace un

FINTECH

par de años nos dimos cuenta de que los usuarios estaban buscando un método sencillo para poder realizar pagos de forma gratuita. Nos encontramos con que existía una dificultad real a la hora de transferir pequeñas cantidades, con que los usuarios, muchas veces, tenían que esperar días para que el dinero llegara a su destinatario.

Habiendo nacido en la década de los 90 y habiendo convivido con el mundo digital desde siempre, no podíamos creer que en pleno siglo XXI todavía existiese algo tan anticuado.

Un tiempo después nacía Verse, una aplicación gratuita que

[

crédito o de débito a la aplicación, introducir el importe y darle al botón de enviar dinero al contacto o contactos correspondientes —de la lista de contactos del teléfono o añadiendo un número de teléfono—, que recibirán el dinero al instante en su cuenta de Verse. A la inversa, para recibir dinero, el importe entra de manera inmediata como saldo en la cuenta de Verse que, a su vez, puede ser enviado a otro contacto o transferirse al banco añadiendo una cuenta bancaria.

Pero, además, queremos que la aplicación sea una herramienta con componente social. Por

La aplicación millennial La penetración de los pagos a través del móvil es una tendencia global, especialmente entre los jóvenes, y estamos convencidos de que será precisamente esta generación la que dé paso al pago electrónico a nivel general. Los tres fundadores, Borja Rossell, Álex Lopera y Dario Nieuwenhuis, empezamos a darle forma a la idea en la aceleradora de startups Boost VC., en San Francisco (EEUU) y tras desarrollar la aplicación, conseguimos una primera ronda de financiación en 2015 de 1,8 millones de dólares para el lanzamiento. Tiempo

“Si tenemos en cuenta que, hoy por hoy, el 95% de los

españoles se conecta a internet a través del móvil y el 72% lo utiliza para charlar con sus contactos por las redes sociales, es casi natural que se puedan realizar pagos entre amigos a través del smartphone” ] permite enviar y recibir dinero desde el móvil de forma instantánea, sencilla y sin comisiones.

Básicamente, nuestro objetivo era simplificar el proceso de enviar y recibir dinero y quisimos que se convirtiera en algo tan sencillo como enviar un whatsapp. De hecho, uno de los principales atributos de la aplicación es su usabilidad. Disponible para iOS y Android, basta con asociar una tarjeta de

eso, además del pago entre dos personas, es posible crear eventos y grupos para los pagos en común. De este modo es posible gestionar, por ejemplo, la compra de un regalo conjunto, pagar una cena entre varias personas o compartir los gastos de un viaje, entre otros. Estos eventos podrán ser privados o públicos, de modo que será posible compartir y consultar la actividad de los contactos.

después, en octubre de 2016, se cerró una segunda ronda de 8,3 millones de dólares que dio un espaldarazo al proyecto y sirvió para seguir impulsando su crecimiento. Ahora, nuestro objetivo es seguir creciendo como hasta ahora bajo la visión de que Verse llegue a ser el primer método de pago entre millennials en Europa.

Para ello, queremos hacer que la aplicación sea lo más

directivosygerentes.com

9»

FINTECH

guridad, Verse permite crear un pin de seguridad para evitar que se realicen pagos sin querer o sin el consentimiento del Además, la aplicación cumple usuario. O, en su lugar, utilizar con el Estándar de Seguridad la huella dactilar en aquellos de Datos de la Industria de Tar- dispositivos que dispongan de jetas de Pago (Payment Card In- dicha tecnología biométrica.

Otra de las formas para evitar el fraude pasa por establecer límites en el envío y recepción de dinero a través de la aplicación. Cada usuario puede enviar o recibir un máximo de 1.000 euros al año y, para superar ese límite es necesaria la verificación de la identidad del usuario a través del DNI o pasaporte. Una vez llevada a Transacciones seguras cabo esta verificación, se estaEl Fintech es un sector en conblece un límite de 10.000 euros tinuo crecimiento y evolución al año por pagos efectuados y, de hecho, entre el 2013 y o recibidos en la aplicación. el 2016, el número de empresas en España creció un 314%. dustry Data Security Standard) Tan solo dos años después del Los avances tecnológicos apli- que, desarrollado por las com- nacimiento de Verse, estamos cados a nuestro sector han pañías de tarjetas de débito y satisfechos de ver cómo una ayudado a que los pagos re- crédito más importantes del aplicación que creció como el sulten más sencillos, más có- mundo, define las normas de sueño de tres veinteañeros, ha modos y más seguros. Y este seguridad en materia de pro- sido capaz de formar parte de fue, precisamente, uno de los tección de datos de las tarjetas la vida de usuarios a lo largo de retos a los que nos enfrenta- de pago, garantizando la seguri- toda Europa. Estamos convenmos cuando creamos Verse. dad en los procesos, almacena- cidos de que, en pocos años, Queríamos desarrollar una miento y transmisión de datos. los pagos a través del móvil seaplicación sencilla y, al mismo rán una realidad para la mayor tiempo, lo más segura posible. Todas las operaciones con tar- parte de la población. Bajo este jeta se confirman mediante 3D contexto, nuestro objetivo es Para ello, optamos por basar Secure, un protocolo de segu- que Verse sea el antídoto para nuestra tecnología en el sistema ridad desarrollado por Visa y esos amigos que nunca llevan Blockchain, que cada vez está MasterCard que verifica las “suelto”. protegiendo teniendo más éxito en el ámbito transacciones, de las transacciones y es extre- así el uso no autorizado de la madamente seguro. Este siste- tarjeta. De este modo, permima permite eliminar los inter- te las transacciones seguras al mediarios y que el dinero pase autentificar al usuario como lede un contacto a otro de forma gítimo titular de la tarjeta que directa e inmediata, evitando está utilizando. Para mayor sesencilla posible. Con este objetivo, hemos reunido a un equipo de jóvenes programadores que provienen de empresas de la talla de King, Amazon, Google o Twitter. Con ellos nos centramos en ofrecer la mejor experiencia de usuario posible. En este proceso, una de las claves es someter cualquier actualización a un examen interno exhaustivo. Además, mantenemos un contacto constante con los usuarios, analizando todo lo que se realiza con la app para poder seguir optimizando la experiencia.

« 10

así cualquier tipo de intervención y, por tanto, de riesgo durante una operación financiera.

5ʀɤƱźưź͗ʀȪź͗ǹǀɜɜźȨǾǀȪɰź͗ əźɜź͗Ʊɜǀźɜ͗ƱźȨəźȴźɤ͗ əɜȵȨȵƱǾȵȪźȖǀɤ͗ź͗ɰɜźʗǂɤ͗Ƹǀ͗ Ȗźɤ͗ɜǀƸǀɤ͗ɤȵƱǾźȖǀɤ͗Ƹǀ͗ʀȪź͗ ǰȵɜȨź͗żDzǾȖ̯͗ˈźưȖǀ͗ʣ͗ɤǾȪ͗ ƸǀəǀȪƸǀɜ͗Ƹǀ͗ Ĕ̵͗ GźɤʣəɜȵȨȵɤ͗ǹź͗ɤǾƸȵ͗Ȗź͗ ȨǀȐȵɜ͗ǀȖǀƱƱǾȶȪ͗əźɜź͗ Ȩǀ źȖǾȨǀȪɰźɜ͗Ȫʀǀɤɰɜȵ͗6þ½̵

*

² ͗ú² Ĕ u×þ½ ͗½ Ć͗6×½ú²GĔ ͗Ŝ͗u 5²G ú þ ͗×þw Á Ű þ͗úþ×½×6 ×ÁGĆ͗×Á² ÁG

ȪƱɜǀȨǀȪɰź͗Ȗźɤ͗ʗǀȪɰźɤ

6źəɰź͗Ȫʀǀʗȵɤ͗ȖǀźƸɤ͗ əźɜź͗ɰʀ͗6þ½

ʀȨǀȪɰź͗Ȗźɤ͗ʗǾɤǾɰźɤ͗ źȖ͗ʘǀư

6ɜǀź͗ǀȪDzźDzǀȨǀȪɰ͗ ǀȪ͗Ȗźɤ͗ɜǀƸǀɤ͗ɤȵƱǾźȖǀɤ

uǾƸǀȖǾʶź͗ɰʀɤ͗ƱȖǾǀȪɰǀɤ ͗ ʣ͗ƱȵȪȵƱǀ͗ɤʀɤ͗ǹżưǾɰȵɤ͗ Ƹǀ͗ƱȵȪɤʀȨȵ

ȪƱɜǀȨǀȪɰź͗Ȗź͗ʗǾɤǾưǾȖǾƸźƸ͗ ȵȪȖǾȪǀ͗Ƹǀ͗ɰʀ͗ȨźɜƱź

*

Áʀǀɤɰɜȵɤ͗ƱȖǾǀȪɰǀɤ͗ǹźưȖźȪ͗əȵɜ͗Ȫȵɤȵɰɜȵɤ̵͗ ŐǾɤǾɰź͗Ȫʀǀɤɰɜź͗ʘǀư͗əźɜź͗ƱȵȪȵƱǀɜ͗ȨʀƱǹźɤ͗Ȩżɤ͗ȵəǾȪǾȵȪǀɤ͗ʣ͗Ʊźɤȵɤ͗Ƹǀ͗ǂʢǾɰȵ̵

entrevista

Elena Carasso

e-Commerce Managing Director de MANGO

Elena Carasso es la artífice del temprano desembarco digital de Mango y una de las pocas mujeres en la cúpula de la moda española. Formada en la escuela de negocios Iese, donde estudió el Programa de Desarrollo de Directivos (PDD), Carasso desempeñó diferentes funciones de responsabilidad en el grupo catalán de distribución de moda hasta que, a mediados de los noventa, cuando el ecommerce de moda todavía era ciencia ficción para las empresas españolas del sector, vio el potencial de Internet y comenzó a desarrollar la división online de la compañía.

« 12

ENTREVISTA

Carasso se puso al frente del departamento recién creado y, en 1995, Mango ya estaba online, con la puesta en marcha de su primera web corporativa. Sólo cinco años después, Carasso encabezó también en lanzamiento de la primera plataforma de ecommerce del grupo, que se convirtió en la primera empresa española de moda en tener una tienda en la Red.

»

Mango fue absolutamente pionera en España en el mundo online. En 1995 ya estaba en funcionamiento su primera web corporativa, y solo cinco años más tarde el primer eCommerce, ¿por qué tuvo la compañía tan claro el potencial de Internet, en un momento en el que (al menos en España) no era aún habitual?

Mango es una empresa con vocación internacional, si bien es cierto que a finales de los noventa el eCommerce en el sur de Europa era residual, había mercados que estaban creciendo de una manera muy rápida (principalmente USA, anglosajones y norte de Europa).

Al tener la web corporativa y publicar los catálogos de producto que en aquel entonces hacíamos en papel, los propios clientes nos preguntaban cómo podían comprar esos productos. Ahí lo tuvimos claro: los clientes lo pedían y había mercados que evolucionaban hacia el eCommerce, ¿por qué no?

»

Desde entonces, mercado y consumidor han cambiado drásticamente, ¿cuáles dirías que son los principales retos que habéis tenido que encarar?

Principalmente, la velocidad con la que cambian las cosas y el saber detectar cuáles de esos cambios pueden aportar valor a nuestros clientes. Me explico, hace apenas 10 años que nació el primer Smartphone como lo conocemos hoy en día… ¡y sin embargo ya no podemos vivir sin él! Son los consumidores quienes deciden qué tiene éxito y qué no adaptando las nuevas tecnologías y cambiando la forma de comunicarse e interactuar, la sociedad va por delante de las empresas. Y nuestra misión debe ser estar allí donde ha elegido el cliente, desde el inicio hasta el final, porque si no lo perderemos.

Para ello hemos de ser muy rápidos y testar muchas cosas, porque ¿cómo sabemos si una idea innovadora en buena si no la probamos?

las ventas totales, lo que representa un 27% más que en 2014.

El ritmo de crecimiento en 2016 ha sido similar al registrado en 2015 y nuestro objetivo actual está centrado en conseguir que el online represente el 20% de las ventas en el 2020.

Está claro que el uso de las apps está creciendo de forma exponencial, mobile crece ahora más rápidamente que desktop y las apps son parte importante. Las Apps tienen conversiones mucho más altas ya que normalmente las utilizan los clientes más fieles, es por ello que estamos reenfocando toda nuestra estrategia de las Apps para potenciar la vinculación con nuestra marca… ¡en breve iremos lanzando novedades en este sentido!

»

»

MANGO cerró el ejercicio 2015 con unas ventas de 2.327 millones de euros, lo que supone un incremento del 15,3% respecto a 2014. A cierre de 2015, la facturación de la venta online suponía el 10,7% de

La realidad es que es irrelevante el canal o dispositivo.

Nuestro cliente no entiende de omnicanalidad, no le importa la atribución de la venta, ni cómo realizas la transacción y

¿Cuál es el peso actualmente del comercio electrónico para Mango? ¿Y cómo se está incorporando la App móvil a esta ecuación?

Ahora el desafío es la omnicanalidad. ¿Cómo se está adaptando Mango a esta nueva realidad? ¿Por qué la apuesta por la ampliación de metros cuadrados con las flagship?

directivosygerentes.com

13 »

ENTREVISTA

quién cobra por todo ello. Lo importante es estar allí ,́ en el momento y lugar adecuados para darle valor, ofreciéndole el producto y servicio que necesita. Luego él es quien elige cuándo, dónde y cómo realiza la transacción, que solo es una parte de todo el proceso. La experiencia ha de equipararse en cada canal, en cada contacto: lo que cuenta es la relación que nuestros clientes tienen con nuestra marca.

tro eCommerce, en el que los clientes pueden disponer de toda la colección y donde la llegada de nuevo producto es más fácil de implementar, hizo que la compañía decidiese apostar por las megastores. Desde el 2013 hemos transformando en un tiempo récord más del 24% de nuestra superficie de venta.

Esto ha supuesto un cambio de imagen de los puntos de venta con el que la experiencia de compra para el cliente es aún Por eso es esencial la inte- más gratificante. Desde entongración entre los puntos de ces hemos abierto alrededor de contacto: tienda física, eCom- 200 puntos de venta con estas merce, mCommerce, redes so- características. ciales... es el único modo de E-ticket, probador digiofrecer experiencias completas y coherentes. Los canales se re- tal… ¿cómo están funcionando troalimentan unos a otros y eso las nuevas tecnologías en Mannos ayuda a crecer y a ofrecer go? ¿Cuáles serán las próximas innovaciones que llegarán a más valor a nuestros clientes.

Precisamente, el aprendizaje y las tiendas físicas y a la web?

»

el feedback obtenido de nues-

« 14

Como he dicho antes, es momento de testar muchas cosas. Estamos haciendo continuamente pilotos de aquello que nos parece relevante para nuestros clientes y, realmente cuando algo funciona el cliente lo adapta con mucha rapidez y naturalidad. Muchas de estas tecnologías que ahora nos parecen innovadoras se van a convertir en básicos en muy poco tiempo. Precisamente las dos que mencionas han tenido una excelente aceptación por parte del público, por lo que lo estamos extendiendo.

Y, ¿para el futuro? Vienen muchas cosas: asistentes virtuales, chat bots, wearables, impresión 3D, realidad virtual aumentada… todas ellas tienen posibles aplicaciones que mejorarían la experiencia de nuestros clientes. ¡Como he dicho, es tiempo de probar!

ENTREVISTA

“Es esencial la integración entre los puntos de contacto: tienda física, eCommerce, mCommerce, redes sociales...” ] [

»

cialización, etc.). MANGO tiene claro que su misión es centrar todos sus esfuerzos en el cliente, estar dónde el cliente haya decidido interactuar con la marca y asegurar que su experiencia sea siempre inmejorable, independientemente del canal que haya elegido, ya que El low cost avanza imes él quien elige dónde y cómo parable, y para hacerle frente realiza la transacción. hay que conectar con el cliente, ¿cuál es la propuesta de ¿Qué objetivos empreTenemos una red de almace- valor de Mango? Aparte de las sariales nos puedes desvelar nes dedicados a eCommerce nuevas tecnologías, ¿dónde para este ejercicio? en siete países: España, Ale- pone el foco la compañía para mania, USA, China, Rusia, Tur- cuidar la experiencia del clien- Además del Omnichannel y eCommerce, existen otras tres quía y Corea. Estos almacenes te? se entrelazan entre sí de ma- Hoy en día el mundo online y grandes áreas de actuación. nera que se calcula en tiem- offline son complementarios Megastores: po real desde dónde se sirve y deben estar integrados. En cada pedido, dependiendo MANGO hemos seguido apos- Estamos en un proceso de aperde la ubicación del cliente y tando por una estrategia om- tura de las denominadas mela disponibilidad del surtido. nicanal, basada en colocar al gastores en todo el mundo. Se trata de tiendas de 800 a 1.500 cliente como eje de todas las m2 diseñadas para el confort y Fuimos una de las primeras iniciativas. Ejemplo de ello es disfrute de los clientes, permiempresas de moda en lan- el iPad en tienda para compra tiendo mejorar notablemente zar la tienda online en el año online, el servicio click & cola experiencia del cliente: tien2000. En 2010 ya contábamos llect, la devolución de online das muy amplias y luminosas con cinco almacenes y en estos en tienda, el e-ticket o los prodonde se pueden apreciar medos últimos años hemos suma- badores virtuales jor la totalidad de las colecciodo Alemania y Corea a nuesnes de las diferentes líneas de tra red. Nuestra voluntad es la Para MANGO, el mundo del la marca, además de escoger y retail pasa por combinar las de seguir ofreciendo el mejor probar más fácilmente las prenservicio a nuestros clientes y mejores experiencias del mundas. En los últimos tres años, do físico (ver, tocar y probar acompañarle en todo el proMANGO ha sumado alrededor ceso de compra. Conforme el el producto) con la facilidad de 200 megastores en todo el eCommerce crece y se vuelve e inmediatez del canal digital (localización de productos, más competitivo tenemos que mundo. Este desafío ha supuesacercar el producto al cliente comparativa, prescripción, so- to sumar anualmente 100.000 Uno de los aspectos fundamentales cuando alguien compra online es la rapidez en la entrega. En este sentido, Mango tiene su propia red logística dedicada íntegramente al comercio electrónico. ¿Cómo funciona y cuál es la estructura de esta red? ¿Está prevista una ampliación para los próximos años?

y así mejorar los tiempos de entrega. Es por ello que tenemos previsto abrir otros centros a medio plazo para seguir cubriendo nuevos mercados y mejorando su experiencia de marca.

»

»

directivosygerentes.com

15 »

ENTREVISTA

m2 y transformar en un tiempo récord el 24% de su total de superficie comercial.

Consolidación de líneas: Mango ha lanzado en los últimos años sus nuevas líneas de MAN, KIDS y VIOLETA con éxito en todas ellas. Los próximos años deben servir para consolidarlas a nivel internacional.

Nuevo centro logístico: Dentro de esta transformación, cobra vital importancia la logística para hacer llegar al cliente las novedades con rapidez, para ello Mango ha construido el Parque Logístico de Lliçà d’Amunt que cuenta con una superficie de 330.000 metros cuadrados. El nuevo centro logístico permitirá cubrir con creces las necesidades logísticas de los próximos años. Actualmente ya está en funcionamiento para toda la prenda colgada y este año esta-

« 16

rá en marcha la logística de la prenda doblada.

»

de directivos como DIR&GE?

Una iniciativa genial, el futuro pasa por la colaboración y Según tu experiencia, cualquier herramienta que lo ¿qué cualidades son necesa- impulse y facilite compartir el rias en el liderazgo actual? conocimiento ayuda en el cami¿Cuáles consideras que son los no a la transformación! tres valores principales de un buen líder?

Innovación, no se trata de estar preparado para el cambio sino de ser motor de él. Colaboración, haciendo fluir sinergias entre equipos y personas sin importar las jerarquías o se pueden perder buenas ideas, muchas personas pensando llegan seguro a un mejor resultado. Inspiración, ser ejemplo y guiar en la estrategia pero dejando que los equipos desarrollen sus competencias creando así redes empresariales altamente competitivos.

»

¿Qué opinas de una red

ENTREVISTA

Tus envíos tan lejos como necesites Confia en SEUR DPDgroup, una de las mayores redes internacionales de transporte urgente con cobertura en más de 230 países para ayudarte a llevar tus envíos todo lo lejos que necesites.

Descúbrelo con nuestra experiencia #SEUR360, un emocionante viaje por Europa en realidad virtual desde la perspectiva de una caja SEUR. Ciudades como París, Madrid o Berlín te están esperando.

Descarga la app desde estos códigos QR o vive esta experiencia en nuestro canal de Youtube.

android

seur.com

IOS

Management gamelearn

o cómo formar

empleaDos juganDo a viDeojuegos

Ibrahim Jabary | CEO y co-fundador de Gamelearn Gamelearn es una empresa especializada en el desarrollo de videojuegos para la formación corporativa. Asentada en Pozuelo de Alarcón, esta compañía española se ha convertido en líder mundial en la creación de videojuegos formativos (también conocidos como serious games) para el desarrollo de soft skills o habilidades blandas.

Gamelearn ha revolucionado la manera de formar a los empleados de todo el mundo, abanderando un nuevo modelo basado en el uso del juego y de

« 18

videojuegos. La clave de nuestro éxito radica en la combinación de tres elementos únicos: contenidos de calidad con enfoque eminentemente prácti-

MANAGEMENT

co, avanzados simuladores y técnicas de gamificación. La combinación de estos tres elementos da lugar al modelo de aprendizaje denominado game-based learning. Una metodología pionera que apuesta por el aprendizaje experiencial (“Learning by Doing”) a través de un formato completamente innovador, un videojuego.

Gamelearn nació en 2008 de la mano de tres socios y amigos. Todos ellos con una amplia experiencia en el desarrollo de habilidades directivas.

Tras varios años dedicados a la formación presencial, junto con Mai Apraiz y Eduardo Monfort decidimos dar un golpe de timón y cambiar la manera de hacer las cosas.

La llegada de la crisis, la falta de escalabilidad e internacionalización de la formación presencial y la necesidad de crear algo radicalmente diferente nos llevó a embarcarnos en esta aventura marcada por la innovación tecnológica.

[

“Gamelearn ha revolucionado la

manera de formar a los empleados de todo el mundo, abanderando un nuevo modelo basado en el uso del juego y de videojuegos” ]

Desde el primer momento tuvimos claro que el futuro de la formación pasaba por el e-learning, pero este modelo online que conocemos no ha terminado de funcionar como se esperaba: la formación online no enseña realmente y no engancha.

Como consecuencia, sólo el 30% de los alumnos que comienzan un curso online, lo finaliza.

tenido. Y es que, para lograr que el aprendizaje sea efectivo es necesaria la asociación de dos factores esenciales:

Pero rápidamente nos dimos cuenta de que la clave no está en el formato, sino en el con-

1.Que el alumno pueda practicar los conocimientos adquiridos.

2.Que el alumno reciba feedback con áreas de mejora a partir de sus acciones o decisiones.

Bajo esta premisa creamos Gamelearn, con el objetivo de apostar por un contenido útil, aplicable y eminentemente práctico, e introducirlo en un

directivosygerentes.com

19 »

MANAGEMENT

entorno que permitiera la entrega de feedback personalizado: la simulación. Las técnicas de juego (gamificación) y el videojuego se encargan de la otra parte; de elevar la motivación, el compromiso y el engagement del participante dentro de la formación para reducir las altas tasas de abandono.

Así nació Navieros, el primer serious game de todos. En 2008, desde Gamelearn sorprendimos al mundo de la formación con este videojuego formativo basado en una aventura gráfica que transcurre en la Venecia del Siglo XV. De la noche a la mañana, Navieros se convirtió en el primer simulador del mercado especializado en el desarrollo de habilidades de negociación y resolución de conflictos en el que el alumno tiene como fin convertirse en el mayor comerciante de la época mientras negocia con personajes históricos como Maquiavelo. de Gamelearn, el alumno asume el papel de líder de un grupo de En 2011 llegó el turno de Tris- personas que ha quedado atrakelion, el curso en formato pado en una isla desierta tras videojuego para entrenar y sufrir un accidente de avión. trabajar habilidades de ges- Su objetivo, conseguir que totión del tiempo y productivi- dos escapen con vida de la isla. dad personal. En este serious game, el participante viaja El cuarto de la saga llegó a fipor ciudades como Madrid, nales del pasado año bajo el El Cairo o Roma con el objeti- nombre de “2100”. Este sevo de descubrir el gran secre- rious game está destinado al to de la Orden de la Sabiduría. desarrollo de habilidades de servicio y atención al clienEn 2015, Pacific revolucionó la te. Una aventura futurista en manera de formar a los futuros la que el alumno entra a forlíderes de las grandes compa- mar parte de una gran corpoñías con su simulador de lide- ración con el reto de llegar a razgo. En el tercer serious game convertirse en su presidente.

[

“A estos cuatro serious game hay

que sumar la creación de la primera plataforma game-based learning del mercado ” ]

« 20

A estos cuatro serious game hay que sumar la creación de la primera plataforma game-based learning del mercado. Esta plataforma destaca por su sencillez, ya que sólo se necesita de un dispositivo con conexión a Internet (ordenador, smartphone o tablet) para acceder a ella.

Esta sencillez persigue un objetivo, acercar la formación a través de videojuegos a cualquier compañía del mundo sin que importe su tamaño, su naturaleza, sector o localización.

Y es que, Gamelearn se define por ser la única empresa

MANAGEMENT

especializada 100% en el desarrollo de videojuegos formativos. En otras palabras, la única compañía capaz de arriesgar cerca de dos millones de euros y casi un año de trabajo en la creación de cada uno de estos cursos en formato videojuego.

De ahí que se considere una empresa pionera y la primera en desarrollar simuladores para el entrenamiento de soft skills. En orden de llegada: negociación y resolución de conflictos; gestión del tiempo y productividad personal; liderazgo y gestión de equipos; y atención al cliente.

un curso e-learning lo finaliza.

En Gamelearn, la tasa de finalización supera el 90%, mientras que el grado de recomendación es del 97% en más de 1.000 organizaciones de todo el mundo.

Gracias a todas estas compañías que han apostado por nosotros durante todos estos años, hemos demostrado el alto impacto del videojuego tanto en términos formativos como a nivel organizacional. Es el ejemplo de LG Electronics España, cuyo plan de formación a través de videojuegos (“Innovar Jugando”), además de ser reconocido con los premios Brandon Hall y Expansión & Empleo a la Innovación en Recursos Humanos, ha demostrado cómo se puede mejorar el nivel de compromiso y engagement de su plantilla en un 19% gracias al juego.

Hemos logrado que el alumno aprenda realmente gracias al simulador y elevar su motivación y engagement dentro de la formación de la mano del juego. Como consecuencia, dejamos atrás al gran enemigo de la formación online: las altas tasas de abandono. Según Fo- Por ello, no es de extrañar que rrester Research, sólo el 30% el game-based learning se haya de los alumnos que comienzan convertido en la tendencia

con mayor potencial de crecimiento durante los próximos 5 años, según confirma un reciente estudio de Ambient Insight. Y como referente de este modelo se sitúa Gamelearn, la compañía especializada en el desarrollo de serious games más premiada del mundo, con 10 reconocimientos internacionales sólo en 2016.

El resultado final se traduce en el crecimiento exponencial que está experimentando nuestra compañía. En enero cerramos una ronda de financiación con la llegada de Kibo Ventures, una de las firmas de Venture Capital más importante de España. Y en estos momentos estamos cerca de alcanzar los 100 empleados, con 30 nacionalidades diferentes dentro de la plantilla.

Presente y futuro Con sedes en España, Estados Unidos, Reino Unido, México y Perú, Gamelearn cuenta

directivosygerentes.com

21 »

MANAGEMENT

con clientes en más de 50 países. Un presente que muestra el potencial de crecimiento y de futuro de una compañía que está consiguiendo duplicar sus ventas año tras año.

Así, tras la entrada de Kibo Ventures, actualmente nos encontramos inmersos en un ambicioso proceso de internacionalización. Tras validar la

Para alcanzarlo, en Gamelearn somos conscientes de que el futuro pasa por mantenerse como referente en un mercado en el que comienzan a aparecer duros competidores en cualquier parte del globo. De momento, ya ofrecemos uno de los catálogos más completos del mercado para el desarrollo de soft skills. A través de nuestros cuatro serious games llegamos

El reto que afrontamos por delante es mayúsculo: llevar la metodología game-based learning a cualquier compañía del planeta, demostrando que el videojuego es capaz de superar el gran problema del e-learning y de que es la solución idónea para formar a diferentes generaciones, perfiles y plantillas de todo el mundo.

Ahora nos encontramos en pleno desarrollo de nuestro nuevo serious game. Será el quinto de una saga que seguirá creciendo en los próximos años. Y es que, ha llegado el momento de dejar atrás el modelo actual de formación online para mostrar que el videojuego ya es la herramienta de aprendizaje más efectiva que se conoce. ¿Preparado para aprender jugando?.

metodología game-based learning en organizaciones de todo el mundo, las miras están puestas en conquistar los siguientes mercados: Estados Unidos, Francia, Alemania, Reino Unido, Holanda y Latinoamérica.

« 22

a cubrir un total de 26 habilidades, entre las que se encuentran las 10 competencias que van a definir el mercado laboral en los próximos 5 años, según el encuentro del Foro de Davos celebrado en 2016.

TECNOLOGÍA

entrevista

Luis Pérez del Val

Fundador y CEO de LOLA MARKET

Tras poner en marcha Bodaclick.com, Luis Pérez del Val inició una nueva etapa emprendedora al frente de Lola Market, un marketplace de alimentación que conecta supermercados con consumidores, reduciendo los tiempos de entrega y centrándose en los productos frescos.

« 24

ENTREVISTA

“Una vez finalizada la compra online, un Personal Shopper elige cautelosamente cada uno de los productos” ] [

»

Lola Market surge en 2015 y ya se ha convertido en uno de los operadores de referencia del sector, ¿cómo ha sido esta evolución? ¿Cómo funciona vuestro modelo de negocio?

Lola Market nació con el objetivo de ofrecer una solución a aquellas personas que, por motivos laborales o de otro tipo, no disponen del tiempo necesario para hacer la compra semanal. Por ello, desde un primer momento, hemos apostado por ofrecer un servicio de calidad en la compra online de productos de alimentación en grandes supermercados, mercados tradicionales y tiendas especializadas de barrio.

los establecimientos que han decidido confiar en nosotros y nuestra plataforma, algo que enriquece nuestra oferta.

do frente a esta reticencia?

Es cierto que España aún no se encuentra en las mismas ciEn lo que a usuarios se refiere, fras de otros países europeos, en estos momentos nos situa- como Reino Unido y Francia, o mos en un ritmo de crecimien- asiáticos, como Corea. La falto mensual del 30%. Además, ta de confianza y el gran valor contamos con un índice de re- que damos los españoles al petición del 60%, es decir, seis fresco de calidad son las razode cada diez de los consumido- nes que pueden llegar a explires que prueban Lola Market, car la falta de consolidación en nuestro país de la compra vuelven a utilizar el servicio. online de alimentos frescos

El cliente puede elegir entre una amplia selección de comercios y, si éste lo desea, realizar compras simultáneas en varios de ellos. Una vez finalizada la compra online, un Personal Shopper elige cautelosamente cada uno de los productos de la lista de la compra, que será entregada en una hora o en el Los frescos son el “alma” momento que mejor le conven- de Lola Market, y sin embargo ga al cliente. es aún el elemento que más Desde que comenzamos esta cuesta a los españoles a la aventura, Lola Market no ha hora de hacer la compra por dejado crecer. Son más de 250 Internet. ¿Cómo estáis hacien-

»

Los frescos, efectivamente, son un punto esencial de nuestra estrategia. Por ello, en Lola Market contamos con un equipo de profesionales, altamente cualificado y preparado, que

directivosygerentes.com

25 »

ENTREVISTA

fresco de calidad, acercando la huerta, la ganadería y, próximamente, la lonja a miles de hogares españoles; todo, con un plazo de entrega al cliente de 2 horas y media, minimizando el tiempo que tarda en llegar el producto a la ciudad, situándolo en menos de 20 horas.

zamos a notar demanda de lo “Eco”, no dudamos en lanzarnos a por ello. Por ejemplo, un porcentaje de los clientes que consumen carne proveniente de la Sierra de Guadarrama, nos pidieron huevos de corral. Ofrecerles este tipo de producto fue solamente cuestión de días.

Cabe señalar que somos una compañía pionera en España en ofrecer, de manera online, productos frescos de máxima ¿Qué valor dife- calidad, sin la actuación de supermercarencial aporta Lola Fresh? intermediarios, dos o mercados de por medio. ¿Por qué decidisteis diversificar este segmento?

El motivo principal de esta diCon Lola Fresh nuestros usua- versificación se resume en una rios ya pueden adquirir pro- palabra: demanda. Lola Market ductos frescos, traídos direc- siempre está pendiente de las tamente del campo a casa. De necesidades que muestra cada esta manera, apostamos por el uno de sus clientes, por lo que, en el momento en el que empe-

En los dos primeros meses de vida de Lola Fresh, se han superado todas las expectativas que nos habíamos planteado.

Actualmente, la alta demanda de fresco de calidad nos hace mirar más allá, hacia nuevos productos.

cuentan con conocimientos en alimentación, sanidad y cocina, encargados de hacer la compra por y para el usuario.

Gracias a ello, nos estamos dado cuenta de que incrementa el público que deposita su confianza en un grupo de expertos que velan por seleccionar y adquirir los cortes más frescos de los mejores supermercados o mercados.

»

« 26

»

¿Cómo ha cambiado las cosas, para Lola Market, la llegada Amazon Prime Now? ¿Habéis notado una ‘migración’ de clientes, o por el contrario el

ENTREVISTA

cliente de Lola Market prima la cercanía?

Que un gigante como Amazon opere en nuestro mismo sector, para nosotros, es un punto

compran como si nosotros mismos estuviéramos adquiriendo los productos. Ellos buscan lo mejor porque nuestros clientes, lógicamente, buscan lo mejor.

otro, de los costes de gestión.

Lo cierto es que esto no influye en el precio final al consumidor.

Intentamos ofrecer a nuestros usuarios el mismo precio que

“El despegue del eCommerce de alimentación ha llegado más tarde a nuestro país con respecto a otros países europeos, pero ha llegado para quedarse” ] [

positivo porque tenemos una El equipo de expertos y profepropuesta de valor muy dife- sionales que conforman nuestra rencial. red de Personal Shoppers se enTodo aquel que realiza su com- carga de seleccionar y adquirir, pra semanal con nosotros sabe cuidadosamente, los cortes más lo que está comprando real- frescos de los mejores supermente. Se encuentran ante mercados, mercados tradicioenseñas y marcas, con una ca- nales y tiendas especializadas. lidad ya demostrada, como supermercados de gran línea (El Todos ellos han sido formaCorte Inglés, Mercadona, Gru- dos por la propia compañía y, po DIA o Caprabo) o mercados a todos, se les exigen los mistradicionales y emblemáticos, mos estándares de calidad que como el de Chamartín de Ma- busca Lola Market. Gente con drid o el de Santa Caterina de experiencia en el sector, con Barcelona, y otras tiendas pe- clara vocación al cliente y con queñas de barrio o especializa- capacidad crítica, esos son los principales requisitos que les das, como Taste of America. pedimos.

Una de las grandes bazas con las que jugamos es la experienEl hecho de que exista cia personal que se llega a crear en nuestro proceso de compra, este “intermediario”, ¿incredebido a la cercanía y proximi- menta mucho el ticket final? dad que muestra nuestro equi- ¿Origina que Lola Market sea po de personal shoppers. percibido como un servicio “vip”?

»

»

¿Cómo trabajan vuestros ‘personal shopper’?

Con el lema “Hacemos la compra por ti” queremos demostrar que nuestros Personal Shopper

en tienda original. Sin embargo, en ciertas circunstancias se pueden encontrar diferencias, con el fin de mantener la propuesta de valor de servicio, en términos de velocidad, calidad de fresco, stock, etc .

»

¿Por qué cree que el ecommerce de alimentación en España ha tardado más en arrancar que otros sectores?

Creemos que se debe a una cuestión cultural; al igual que pasó en otros sectores (moda, tecnología, electrodomésticos), el despegue del ecommerce de alimentación ha llegado más tarde a nuestro país con respecto a otros países europeos, pero ha llegado para quedarse .

»

Y actualmente, ¿hay hueco en el sector para más players? ¿Cuáles son los retos Realmente, los ingresos de Lola del ecommerce alimentario en Market provienen, por un lado, la actualidad? de la comisión que se gestiona directamente con cada uno de Toda competencia es sana. los establecimientos con los Queda todavía un porcentaque se mantiene acuerdo, y, por je muy amplio de la población

directivosygerentes.com

27 »

ENTREVISTA

que no se ha adentrado en el ¿qué cualidades debe tener jor equipo de profesionales. mundo de la compra online. un emprendedor en el entorno actual?

Me parece una idea magnífica, ¿Qué objetivos empre- El papel del emprendedor se ya que siempre resulta necesasariales nos puedes desvelar presenta complicado, pues rio contar con plataformas de para este 2017? ¿Tiende Lola son diversos los obstáculos networking para intercambiar Market hacia la expansión o que uno se puede encontrar ideas, opiniones, experiencias, etc hacia la consolidación? por el camino. Todo emprenNuestro principal objetivo es dedor vive, constantemente, Algún consejo para futransmitir todos los valores entre situaciones de máxituros emprendedores… ma incertidumbre y riesgo. esenciales de marca de Lola

»

»

Market, que son confianza, calidad y comodidad, así como conseguir una calidad excepcional en los servicios que ofrecemos para, de este modo, alcanzar el liderazgo del sector en este año e incrementar nuestros pedidos en más de un 300%.

En estos mismos momentos, todos nuestros esfuerzos se están dirigiendo al lanzamiento y posicionamiento de Lola Fresh, nuestra nueva línea de productos .

»

Por ello, si hay algo que con los años de experiencia he logrado aprender, es que la superación de cualquier situación laboriosa y poner el foco en el cliente, son la ecuación mágica para alcanzar el éxito.

»

¿Cuáles consideras que son los tres valores principales de un buen líder? ¿Qué opinas de una red de directivos como DIR&GE?

En primer lugar, no tener mieNo es la primera em- do; combinar la capacidad presa que llevas al éxito, tras analítica con la creativa y, por tu experiencia con Bodaclick, supuesto, rodearse del me-

« 28

Tener confianza y fe ciega en el proyecto por el que se lucha. Hay que cuidarlo como a un “hijo”. Si tenemos una idea buena, funcionará. Por supuesto, hay veces que es un tema de prueba/error, por eso, cuando toca error, recomiendo no desfallecer.

ENTREVISTA

Brecha Digital

una

invesTigación revela la

gran brecha DigiTal enTre inDusTrias

Big Data, ERP e IoT destacan como las principales áreas de inversión para la Transformación Digital. Sin embargo, una de cada tres empresas no está preparada debido a la falta de talento profesional. La aviación es el sector más avanzado en materia digital, mientras que el de petróleo y gas se queda rezagado.

IFS, la empresa global de aplicaciones empresariales, revela los hallazgos de una reciente encuesta acerca de cómo afecta la Transformación Digital a las compañías. Una muestra formada por 750 altos cargos, en 16 países, evalúa la madurez digital en sectores como fabricación, petróleo y gas, aviación, cons-

« 30

trucción y servicios.

Fuerte disposición para invertir Casi el 90% de las empresas encuestadas cuentan con una financiación "adecuada" o "ventajosa" destinada a la transformación digital, lo que indica una fuerte disposición a invertir y ganas de

BRECHA DIGITAL

provocar una evolución en sus negocios. Cuando se les preguntó acerca de las áreas de inversión priorizadas, las tres opciones principales fueron IoT, ERP y Big Data/Analítica.

Falta de talento profesional Sorprendentemente, más de un tercio de las empresas (34%) se sienten “ligera” o “totalmente” desprevenidas ante la transformación digital, debido a la deficiencia de especialización profesional. Cuando se les pidió que nombraran las áreas que experimentan mayor déficit de personal con talento, el 40% citó " la inteligencia de negocio" y el 39% "la seguridad cibernética". Otras áreas de preocupación fueron "robótica", "Big Data/Analítica" y "cloud".

Gustavo Brito, CEO de IFS en España y Portugal afirma:

"Aunque las nuevas tecnologías son clave para la transformación digital, está claro que el cambio en las comunicaciones y el acceso al talento adecuado son los principales catalizadores para tener éxito. Es alarmante que un tercio de las empresas no cuenten con personal para gestionar su digitalización. Estas organizaciones deben centrarse en estrategias concretas de inversión de talento para asegurarse el éxito en sus industrias. Después de eso, la clave es encontrar y atraer nuevos profesionales especializados, así como capacitar y remodelar al personal existente".

ción digital en sus organizaciones, el 31% de los encuestados considera que su negocio está en los dos niveles más altos de madurez, en una escala de cinco puntos. La industria de aviación es la más positiva, el 44% de los encuestados afirma estar en una situación avanzada de implantación de la transformación digital. A continuación, le sigue el sector de construcción, donde el 39% de la muestra reconoció estar en una situación “madura” del proceso.

En el otro extremo del espectro está el sector de petróleo y gas, donde sólo el 19% de los encuestados se considera capaz de sacar partido a la transformación digital.

Gran diferencia entre las in"Las diferencias en los niveles dustrias Acerca del nivel de madurez para afrontar la transforma-

de madurez digital entre las industrias son notables. La naturaleza altamente competitiva

directivosygerentes.com

31 »

BRECHA DIGITAL

de la industria de aviación, junto con su rápida tasa de adopción de nuevas tecnologías, como el mantenimiento predictivo o la impresión 3D para la fabricación de repuestos, son los principales impulsores de una digitalización exitosa en el sector ", añade Gustavo Brito.

[

(39%) y la "ausencia de un modelo de organización y gobernabilidad adecuado" (38%). ¿Cuáles serán las tecnologías más disruptivas?

“Big Data” encabeza la lista, con una puntuación de 7,2 sobre 10. Seguida de la “auto-

por IFS para evaluar la madurez de la Transformación Digital a través de las industrias, a escala global. Fue realizada en formato entrevista por la agencia de investigación y contenido Raconteur Custom Publishing, que tomó en cuenta las opiniones de 750 altos cargos, en 16

“El 43% de los encuestados identificaron la "eficiencia

interna" como la principal fuerza motriz para adoptar la transformación digital. "Acelerar la innovación" (29%) y alcanzar "oportunidades de crecimiento en nuevos mercados" (28%) fueron reconocidos como el segundo y tercer motor más importante” ] Focos de inversión

matización” (7.0) e “IoT” (6.6).

El 43% de los encuestados iden- Sin embargo, aunque Big Data tificaron la "eficiencia interna" lidere esta lista, hay una minocomo la principal fuerza motriz ría significativa que cree que la para adoptar la transformación automatización será la tecnodigital. "Acelerar la innovación" logía con mayor impacto en el (29%) y alcanzar "oportunida- mercado. Más del 40% calificó des de crecimiento en nuevos su nivel de disrupción con un mercados" (28%) fueron reco- 8 de 10, mientras que sólo el nocidos como el segundo y ter- 32% dio calificaciones tan altas a Big Data. En las industrias de cer motor más importante. construcción, aviación y fabriObstáculos para la Transfor- cación, concretamente, el 48%, mación Digital 48% y 50%, respectivamente, puntuó la automatización enA pesar de las complejidades tre 8 y 10, convirtiéndola en la prácticas y técnicas de la transtecnología más disruptiva para formación digital, la barrera núestas industrias. mero uno para el cambio está en el factor humano: "aversión al cambio" (42%). La segunda y Acerca de la Encuesta tercera barreras a destacar son las "amenazas de seguridad" Esta encuesta fue encargada

« 32

países y en las industrias de petróleo y gas, aviación, construcción, fabricación y servicios.

Los países encuestados fueron Estados Unidos, Canadá, Reino Unido, Suecia, Alemania, Francia, China, Japón, Australia, Noruega, Dinamarca, Países Bajos, España, Polonia, Oriente Medio e India.

TRANSFORMACIÓN DIGITAL & ANALÍTICA LAS NUEVAS REGLAS DEL JUEGO El 87% de las empresas cree que la Transformación Digital y la Analítica Avanzada cambiarán el panorama competitivo de sus industrias en los próximos tres años.

IFS Applications le ofrece los datos más relevantes de su compañía, un análisis exhaustivo y una mayor visibilidad del conjunto del negocio. Lo que le permitirá liderar estrategias que conlleven un aumento de los ingresos y una disminución de los costes, a través de acciones proactivas y automatizadas.

Descubra más aquí. IFSworld.com

Pymes gesTión

De cobros eficienTe para

proTeger la saluD financiera De la pyme

Isabel Pomar | directora comercial y de marketing de Datisa La gestión de cobros es una de las partes más delicadas de la venta. Y lo es, por dos razones, fundamentalmente. Primero, porque afecta de forma directa a la liquidez de la organización, y segundo, porque si se produce un retraso, puede generar tensiones en la relación con el cliente. Establecer las condiciones entre las partes y definir claramente el proceso a seguir, serán claves tanto para proveedores como para clientes.

Es evidente. Cuando se realiza un trabajo se espera cobrar -en tiempo y forma- por los servicios prestados o los

« 34

bienes suministrados. El cobro y su gestión es, además, una de las partes más delicadas que tienen que ver con el proceso de venta porque afecta directamente a la capacidad que tendrán las empresas para obtener recursos que les permitan hacer frente a sus pagos.

PYMES

“No hay que olvidar que cualquier demora o incidencia en el proceso de cobro puede generar serias tensiones en el vínculo que une a la empresa con el cliente” ] [

porque se discutan y se negocien. El debate es sano. Pero una vez que se toman las decisiones oportunas, las condiciones pactadas deben quedar claras para todos. Es evidente que cuanto más sencillo sea el documento en el que se expresen los detalles, mejor, porque con esto se evitan los malos entendidos y se dota de Pero además, no hay que ol- argumentos a los profesionavidar que cualquier demora o les que -llegado el caso- tenincidencia en el proceso de co- gan que reclamar el cobro. bro puede generar serias ten- Una vez pactadas las condisiones en el vínculo que une a ciones, es importante definir la empresa con el cliente, algo el proceso que acompañará al especialmente complicado si acuerdo alcanzado en la nehablamos de relaciones a largo gociación. Así, si por ejemplo plazo o de gran dependencia. se ha acordado que el pago se realice contra factura, el proClaves para un proceso de veedor será quien deba emitir primero la factura corresponcobro eficiente diente para evitar que se produzcan demoras indeseadas. Es Para establecer un proceso efi- decir, el sistema de nuestra prociente de cobro lo más impor- pia organización deberá poder tante es que todas las partes sustentar aquello que hemos tengan perfectamente claro pactado con el cliente, tanto cómo, cuándo y cuánto. Es de- desde el punto de vista de gescir, que se definan de manera tión, como desde la perspectievidente las condiciones y que va del control de cobro. Contar la comunicación entre las par- con herramientas tecnológicas tes sea fluida. No pasa nada que nos ayuden a lograrlo es En ocasiones, hay empresas que se han encontrado en apuros muy serios porque, aun presentando unas buenas cifras de ventas, no han sido capaces de cobrarlas. La salud financiera de cualquier organización tiene que ver -y mucho- con la eficacia que muestre en su sistema de cobros.

fundamental. Pero ya hablaremos de ellas más adelante.

Para estructurar el sistema de cobros hay diferentes opciones y todas ellas dependerán del tipo de negocio, de la propia empresa o de las costumbres que imperen en el sector: contado, crédito, plazos, previo pago de señal, lo consumido, etc. Ahora bien, aunque en España la Ley de morosidad establece unos plazos máximos por normativa, lo cierto es que en realidad resulta muy complicado llevar a juicio a un cliente con el que tienes o quieres tener una relación de largo plazo. Por eso, es importante tener en cuenta que cuánto más alejado esté el cobro en el tiempo, existirá un mayor riesgo para hacerlo efectivo.

En todo caso, el sistema más eficiente será el que mejor se logre adaptar tanto a la empresa como a las necesidades específicas del cliente en cuestión. La organización deberá mostrar la capacidad administrativa para gestionar los cobros y, por tanto, deberá contar

directivosygerentes.com

35 »

PYMES

netarias que se realicen entre empresas públicas y/o privadas (también cuentan los autónomos). Estos plazos son 60 días si la empresa es de capital privado, y 30 si se trata de Administraciones Públicas, contando desde la entrega de los productos Ley de morosidad, ¿qué es y o la prestación de los servicios.

tar una política eficaz de cobros pasan por desarrollar un proceso que tenga capacidad para cumplir con los compromisos establecidos con los clientes, pero a la vez poder identificar a los que no cumplen con los acuerdos de pago pactado. Y es que, una vez que se ha realizado la negociación con el clienen qué consiste?

Otro de los aspectos desta- te, negociación que estará norcados de esta Ley es el que malmente dentro de las pautas Aunque el plazo medio de pago hace referencia a los requisitos que marca la política comercial a los proveedores se redujo el que se establecen para que el corporativa, es muy importante año pasado, tanto en el ámbi- acreedor pueda exigir los inte- abordar la gestión de cobros con to de la esfera pública como en reses de demora siempre que coherencia. En este sentido, el el entorno privado, hasta los se cumplan las condiciones primer eslabón de la cadena se 71 y 77 días respectivamente, contractuales sin haberse reci- centra en la gestión administralo cierto es que aún estamos bido a tiempo la cantidad debi- tiva de los cobros y, más conlejos de cumplir con lo que es- da, a menos que el deudor de- cretamente, en la emisión de tablece la actual Ley de Moro- muestre no ser el responsable las facturas, su contabilización, sidad vigente en España desde directo de la demora del pago. la preparación de las remesas 2004. Estos datos extraídos del o las gestiones de cobro. Descon las herramientas óptimas para su gestión y control. Y, por su parte, los clientes deberán presentar las credenciales que justifiquen que podrán asumir los pagos según lo convenido con sus proveedores.

“Algunas recomendaciones para implantar una política eficaz de cobros pasan por desarrollar un proceso que tenga capacidad para cumplir con los compromisos establecidos con los clientes” ] [

“Informe sobre morosidad. Estudio plazos de pago en España en 2016”, de la Plataforma Sectorial contra la Morosidad, dejan claro el incumplimiento de la normativa, ya modificada, precisamente para ajustarla lo más posible a la realidad.

En fin, grosso modo, quería hablar de la Ley de Morosidad para dejar claro que en España existe un marco regulatorio, aunque no siempre -mejor dicho, casi nunca- se cumpla lo que exige.

pués, el paso siguiente tendrá que ver con el control. Es decir, controlar quién ha pagado, cuánto, cuándo y el qué. Pero sobre todo, hay que controlar también qué y quién está pendiente de pagar, desde cuándo Requerimientos de una polí- y, si es posible, por qué ha incumplido con sus obligaciones. tica eficiente de cobros

La Ley de Morosidad que se reformuló en 2010 (Ley 15/2010) establece los plazos máximos Hecho este paréntesis, algunas de pago en las operaciones mo- recomendaciones para implan-

« 36

Para que nada se escape a la gestión y al control, especialmente en las pequeñas y

PYMES

medianas empresas, en las que el trabajo suele concentrarse en una persona, lo mejor es contar con un software específico que facilite la coordinación, tanto del área comercial, como del entorno administrativo de facturación y gestión de cobros.

Aportaciones de un programa de gestión de cobros Las soluciones actuales para gestionar los cobros, están inmersas, generalmente, en programas más amplios para gestionar la tesorería. Como no se trata de ir al detalle sobre las múltiples funcionalidades (todas útiles) que incluyen estos sistemas me centraré solo en aquellas que están relacionadas con la gestión de

los cobros propiamente dicha.

Así pues, antes, incluso, de nada hay que asegurarse de que las soluciones tecnológicas con las que cuenta la empresa permiten hacer una previsión de cobros y pagos, lo más ajustada posible. En ese caso, será más fácil poder analizar, clasificar y seleccionar referencias e información por deudores/acreedores, bancos, vencimientos, representantes (cobradores), tipos de documento, situación, partida presupuestaria, divisa, etc., será también más fácil saber si se espera un superávit o por el contrario, más bien un déficit entre los cobros y los pagos o determinar la demora de los cobros, además de otro montón de informes adi-

cionales que nos pueden venir muy bien a la hora de gestionar los cobros con eficiencia.

Un software para la gestión de cobros también puede “encargarse” de la impresión de documentos (recibos, cartas de envío, generación de remesas, listados, cálculos de comisiones e intereses, asientos contables…), de la emisión de los documentos (efectos y giros para su acepto, cobros ventanilla), de la recepción de los mismos y de la generación de remesas al descuento o de la gestión de los cobros, propiamente dicha. La tecnología ayudará, adicionalmente, en la preparación y liquidación de los cobros por rutas, en el control y la renovación de los impagados y en la sensible

directivosygerentes.com

37 »

PYMES

tarea de redactar las cartas de reclamación, en caso de ser necesario llegar a estos extremos.

Por si esto fuera poco, un software de gestión de cobros permitirá hacer las confirmaciones de los mismos de forma manual, semi-automática o automática, y abordar, sin complicación ninguna, los adeudos SEPA y la gestión de mandatos.

ciente de los cobros puede generar una serie de impagos que, dependiendo de diferentes factores, puede provocar serios problemas de liquidez a las empresas. Por regla general, los cobros de los clientes son los que sustentan las finanzas de la propia organización.

Si no se cobra, es posible que se carezca del dinero suficiente para poder hacer frente a las propias deudas y entrar así en

lo debe…) porque todos esos datos nos dan los argumentos necesarios para la reclamación.

La carta o la llamada en cuestión, dependerá también de la relación que una a las partes, así como del volumen de reclamaciones que haya que hacer.

Para terminar me gustaría decir que disponer de una política de actuación clara, establecida a nivel corporativo, ayudará a

“Hacer frente a los impagos es uno de los grandes retos a los que tienen que hacer frente las empresas, más aún, las pequeñas y medianas, por razones obvias” [

Consecuencias impagos

de

pérdidas, incluso, en situacio-

Finalmente, y pensando en positivo, hay muchas razones por Hacer frente a los impagos es las que un cliente elude su obliuno de los grandes retos a los gación de pagar y, la mayoría de que tienen que hacer frente las las veces, suelen tener que ver empresas, más aún, las peque- con cuestiones ajenas a su voñas y medianas, por razones luntad, y desde luego, muy aleobvias. No prestar la suficiente jadas de la intencionalidad: una atención a la demora de los pa- mala gestión, una mala previgos puede tener consecuencias sión, un problema inesperado, nefastas para la organización. un descuido… Por eso, a la hora Una cosa que debe quedar cla- de reclamar o de “recordarle” ra es que cuánto más se retrasa que es el momento de abonar un cobro que está fuera de pla- lo consumido, hay que ser muy zo, más difícil será conseguirlo. respetuosos, pero también muy Está claro que siempre queda firmes. Hay que darle siempre la posibilidad de la reclama- la oportunidad de que corrija su ción judicial, pero esa será la error y pague de forma volunúltima salida y, desde luego, taria. Para reclamar, también definitiva para ambas partes. se debe contar con la información necesaria (quién nos debe, En todo caso, la gestión inefi- cuánto nos debe, desde cuándo

« 38

saber qué hacer y cómo hacer-

los nes extremas, a la bancarrota. lo en caso de que se produzca

una incidencia en los cobros. Y recuerda que una venta no se puede considerar terminada hasta que esta no esté cobrada.

Si quieres que tu empresa TECNOLOGÍA brille con luz propia necesitas un ERP que le aporte valor

Lo de siempre:

Puedes continuar con tu solución de siempre, pero perderás posibilidades de mejora

Lo original:

Esta solución promete, es bonita y es diferente pero no aporta nada a tus procesos. Es simplemente original.

Diferencia con valor añadido:

Lo que necesitabas, una solución diferente que te aporta eficacia y eficiencia

Descubre la diferencia con valor añadido

www.datisa.es

917 159 268

Movilidad la revolución De las floTas flexibles De carsharing

Orazio Corva | Location Manager de car2go Madrid La capital española es un escaparate impresionante y excepcional en la historia de car2go. Madrid es la primera ciudad de España que cuenta con una flota flexible de carsharing con vehículos 100% eléctricos. Menos de año y medio después de su lanzamiento, car2go ya cuenta con más de 150.000 usuarios y es la localización de car2go en Europa que crece más rápido. La implantación y el uso del servicio en Madrid han superado con creces nuestras expectativas.

Pero, ¿cuáles son las claves que han permitido el éxito del carsharing flexible en la ciudad, trazando una nueva radiografía de movilidad urbana? En primer lu-

« 40

gar, Madrid tiene una alta densidad de población y una de las penetraciones más altas de smartphone y descarga de aplicaciones de Europa. Además, los madrileños están abiertos a probar nuevos servicios y nuevas formas de movilidad.

Todo ello sin olvidar que la ciudad tiene un sistema de transporte y movilidad muy fuerte en el que car2go ha

MOVILIDAD

[

“Desde su lanzamiento, car2go

Madrid es una historia de éxito para la compañía” ] encajado perfectamente, como complemento a las opciones de movilidad existentes en la ciudad. Con su presencia, los ciudadanos cuentan con una alternativa más para elegir entre distintos tipos de transporte.

gran flota de vehículos según la demanda de los usuarios.

Desde su lanzamiento, car2go Madrid es una historia de éxito para la compañía. La rotación y utilización de los vehículos es muy alta ya que cada vehículo Llegar hasta aquí ha sido un de la flota, que está compuesta trabajo constante y apasionan- por una flota de 500 vehículos te a partes iguales. Uno de los eléctricos smart fortwo ed, se grandes retos a los que nos en- alquila una media de 15 veces frentamos fue la necesidad de cada día. Los miembros utiliconstruir una infraestructura zan car2go para su día a día, propia de puntos de carga para en sus desplazamientos diarios poder gestionar la alimentación para ir al trabajo, ir de comeléctrica del gran volumen de pras, llegar a tiempo a reuniovehículos necesarios para com- nes o quedar con los amigos. plementar las necesidades de movilidad de los madrileños. Al servicio de un Madrid más Por este motivo, además de dis- limpio tribuir la flota de 500 vehículos por las calles de Madrid era Como consecuencia de los altos necesario construir y gestio- niveles de CO2 y contaminación nar toda la infraestructura de en las ciudades, las prohibiciolos hubs de recarga y el servi- nes de circulación serán cada cio necesario para la recarga de vez más frecuentes. El empeovehículos eléctricos, que es di- ramiento de la calidad del aire ferente en cada localización. Es en numerosas ciudades, el credecir, el desarrollo para llevar ciente proceso de urbanización a cabo el proyecto requería de y el consiguiente aumento de la experiencia que car2go tiene la circulación individual apenas de más de 9 años y, por supues- deja otra alternativa a los munito, del know-how en cuanto a la cipios a largo plazo. Las soluciodistribución inteligente de una nes como el carsharing flexible

permiten un uso más eficiente de los vehículos, la disminución de las emisiones de CO2 y la descongestión de gran cantidad de espacio de estacionamiento.

Una solución flexible y accesible bajo demanda para mejorar la movilidad en áreas urbanas.

Este impacto positivo de las flotas flexibles de carsharing no sólo es valorado diariamente por los ciudadanos madrileños en su día a día sino que también ha sido avalado por el Gobierno de España. car2go firmó recientemente un contrato con el Ministerio de Agricultura, Pesca, Alimentación y Medio Ambiente en el marco del proyecto CLIMA. Este es un hito histórico a nivel mundial en las flotas eléctricas de carsharing flexible: reconoce oficialmente a car2go como una herramienta para combatir el cambio climático. Como resultado, el gobierno comprará el CO2 reducido por car2go para contribuir con sus compromisos de cambio climático.

directivosygerentes.com

41 »

tendencias

Desde la felicidad hacia el compromiso EDITORIAL PEARSON Santiago Ávila

« 42

TENDENCIAS

confiamos menos?

»

A entender de Bauman, la precariedad, en forma de inseguridad (posición, derechos y medios de subsistencia), de incertidumbre (continuidad y futuro laboral), y de desprotección (del propio cuerpo, del propio ser y de sus extensiones: posesiones, vecindario, comunidad), se presenta como un paisaje de lo más habitual en las regiones más desarrolladas del globo; tal es así, que la desconfianza se ha instalado tanto en las relaciones sociales como laborales.

»

»

Hasta casi finalizado el siglo pasado, cualquier joven que iniciara su vida laboral en una empresa tenía la profunda convicción de que su andadura profesional finalizaría también en ella. Pero ya no es así, ninguna persona razonable tiene en su mente la perspectiva de que su discurrir laboral curse en una sola organización.

»

La sociedad actual se encuentra sumida en un cambio constante y, como consecuencia, tanto la comunidad como la familia son retadas regularmente en su conservadurismo. Nuevas formas de relación y convivencia, de estructuras políticas y empresariales, se presentan como equilibrios inestables de pretéritos desequilibrios. Todo lo que se anunciaba firme y

Y de eso trata el libro de Santiago Ávila la editorial Pearson Desde la felicidad hacia el compromiso; de monolítico ha mutado a líquido la necesidad del entendimiento y sutil. de lo que el compromiso necesita para que se exprese en Cuando el cambio de- un camino de ida y vuelta. Para venía pausado y predecible lo que una empresa, haciendo demás se presentaba como es- todo lo posible por propiciar un tático e inamovible; de ahí que nido laboral de lo más confordeterminados valores, formas table, reciba el compromiso de de vida y relación, adquirieran quien trabajando en ella decida la condición de inmutables. El corresponder. período de aclimatación, siendo tan amplio, propiciaba la En el “prólogo”, se preidea de seguir instalados en la tende dejar evidencia de la imvieja rutina. portancia que, en asuntos tan recurrentes como: el entusiasEl compromiso, enten- mo, la felicidad, el pensamiento dido en una de sus acepciones positivo, la ilusión, la reilusión, por la RAE como obligación la motivación, el liderazgo, y las contraída, tendría como con- sesiones motivacionales, tiene trapartida la confianza de su la actitud comprometida en la cumplimiento. Pero el ambien- persona. De uno u otro modo, te social actual nos empuja a el compromiso siempre se prepreguntarnos: ¿Qué ha pasado sentará acechante. con la confianza? ¿Qué es lo que ha ocurrido que cada vez

»

»

»

directivosygerentes.com

43 »

TENDENCIAS

»

Continuando recorrido por los caminos de un “primer capítulo” en el que, reflexionando sobre la felicidad, se trata sobre si su logro es o no posible, sobre su relación con el sufrimiento -¿se podría

que adquiere el concepto en cuestión para quien se emplea de forma congruente. ¿Qué aspectos de la persona, y en particular de su quehacer habitual, la significan como comprometida? Resuelta la cuestión, se relaciona compromiso con liber-

eficaz, el cometido eficiente, y la integración de ambas concepciones.

»

En los inicios del “Capítulo IV”, se discute sobre las palancas que a modo de resor-

“En el “prólogo”, se pretende dejar evidencia de la importancia que, en asuntos tan recurrentes como: el entusiasmo, la felicidad, el pensamiento positivo, la ilusión, la reilusión, la motivación, el liderazgo, y las sesiones motivacionales, tiene la actitud comprometida en la persona” ] [

ser feliz en la desdicha?-, con la ilusión -¿acaso son términos sinónimos?-, y con la empresa -¿hasta qué punto es posible que un ente de su naturaleza la pueda evocar?-.

La sociedad, inmersa de pleno en la cultura de la felicidad egoísta, se ha olvidado de que es la actitud comprometida y no otra cosa lo que mueve al ser humano. Dando por finalizado su análisis, nos adentraremos en los territorios propios del Compromiso.

»

Llegados al meollo de la trama (Capítulo II), se concluye sobre el profundo significado

tad y disciplina.

»

El cierre capitular, vendrá precedido por la idea de que un valor tan fundamental deviene necesitado de una guía orientadora de orden superior en su materialización

»

Más tarde (Capítulo III), se reflexiona sobre la medida del rendimiento humano como marco de referencia; analizando, con detalle suficiente, la diferencia entre lo útil y lo valioso, para una vez resuelta su dicotomía, centrarse en la forma de medir los diferentes tipos de desempeño posible en una organización: el cometido

1.Tiempo de calidad y cualitativo; su apreciación se atiene a parámetros subjetivos.

2.Tiempo cronológico y cuantitativo; su estimación deviene en objetiva.

« 44

te interior nos impulsan en el cumplimiento de acuerdos y expectativas; tratando a continuación, sobre aquellos aspectos de la ética que debieran obrar a modo de brújula interior; en su cierre se presenta “en sociedad” el concepto de Pirámide del Compromiso.

»

El siguiente desarrollo (Capítulo V), versará sobre aquel tipo de compromiso que no siéndolo cursa más como enfermedad del alma que otra cosa; así, se concretan las siguientes aproximaciones: Comprometidos con la nada, con el interés, con la soberbia, y con la astucia; para continuar con otros que, siéndolo, se materializan como referentes

TENDENCIAS

conductuales: Comprometidos con el ejemplo, con la singularidad humana, y con los principios.

»

A continuación, y saltando de lo particular a lo grupal (Capítulo VI), se analiza el papel del líder (Capítulo VII), por jefe, como catalizador de mejor desempeño en lo colectivo; desempeño, que deberá cono-

cer de los tres pilares fundamentales en su acción de conjunto: la justicia, el ejemplo y, la escucha profunda y sincera.

»

El inicio del tramo final de la obra (Capítulo VIII), se sigue con la definición de la ley fundamental del compromiso y sus corolarios consecuentes. Más tarde, y de lleno en el cuerpo del capítulo,

se reflexiona sobre la forma en cómo aprecia el discurrir del tiempo quien desafiado por un entorno que se expresa áspero y hostil o justo lo contrario, lo califica de: paso, espera, flujo y embarque. Es el Kairos 1 que no siendo objetivable se percibe distinto al Cronos 2 que sí lo es.

»

Analizadas las posibles

directivosygerentes.com

45 »

TENDENCIAS

variantes de relación entre el jefe inmediato y el colaborador necesario: centrífuga, creativa, caótica y depresiva; se tratan los indicadores conceptuales de medida de la actitud comprometida: El Compromiso Primario Individual; El Compromiso Evocado por el Jefe Respectivo; El Compromiso Total Individual; y El Compromiso Total en lo Colectivo. Sin duda la culminación conceptual de la obra.

»

Por último (Capítulo IX), y una vez analizado el logro en lo colectivo, se presenta un mapa orientador de las

ción que por su sencillez se adivina disruptivo. El acopio de información, plasmándose en una cuenta de resultados de carácter no monetario, permitirá entrar en un proceso de mejora continua. ¡Un hallazgo!

Sin duda la culminación práctica de la obra.

»

“Como “Anexo Primero”, se acompaña la exposición de un Sistema de Medida del Compromiso en la Organización que por su sencillez se adivina disruptivo” ]

»

En la obra se plantean interrogantes como: ¿Cómo te has sentido cuando tu opinión no ha sido escuchada? ¿Y cuando el trato recibido se concreta desconsiderado o tu cometido carece de sentido? ¿Decepción, desasosiego, malhumor, quizás Como “Anexo Prime- malestar, quizás un dolor punro”, se acompaña la exposición zante en el pecho, quizás…? de un Sistema de Medida del Preguntas a los que la empresa Compromiso en la Organiza- comprometida debiera dar res-

»

« 46

»

El libro se concreta como una invitación a transitar por un recorrido que iniciándose en la felicidad finaliza en el compromiso; compromiso que debiera plasmarse en la escucha atenta de opinión, en el trato digno y considerado, y con un marco de referencia ético al cual poder acomodar la conducta.

El cierre, “Anexo Segundo”, se constituye a partir de las cuestiones a plantear en la búsqueda de aquel tipo de Porque liderar/liderarinformación que como conse- nos es hacer bien el bien; ser cuencia haga posible la elabo- eficaz sin más no es el camino. ración de la cuenta de resultados ya citada.

[

dos perspectivas posibles en el tratamiento de la cultura del compromiso: la que desde la persona se irradia hacia la organización, y viceversa, la que desde la empresa se enfoca al individuo.

puesta adecuada.

»

tendencias

Gestión integrada de proyector innovadores Manuel Zahera Pérez

« 48

TENDENCIAS

»

ULa gestión de proyectos es una materia suficientemente tratada en la literatura técnica de nuestro país. Sin embargo, temas como los proyectos innovadores y, más concretamente, la gestión integrada de proyectos innovadores no gozan todavía de gran difusión.

»

Con esta obra se pretende dar satisfacción a la demanda de los recién titulados (ingenieros, técnicos y licenciados de todas las especialidades) y de los jóvenes profesionales que acceden a la ejecución y gestión de proyectos innovadores y que requieren documentación que recoja, por una parte, los conceptos básicos de la gestión de proyectos y de la innovación y, por otra, facilite una visión moderna, rigurosa pero sintética de la gestión integrada de los proyectos de innovación y de I+D.

»

El interés de la gestión integrada de proyectos innovadores radica en que cada vez es más frecuente la necesidad de acometer, dentro de las empresas, nuevas operaciones, discontinuas y complejas (proyectos innovadores) en las que participan equipos técnicos variados, que entrañan riesgos elevados y que implican la consecución de objetivos ambiciosos en calidad, coste y plazo.

Los proyectos innovadores se orientan tanto a la obtención de nuevos productos, procesos y servicios, como a la mejora de los existentes.

Manuel Zahera Pérez

“Una gestión empresarial efectiva y eficiente requiere una compresión adecuada y certera del funcionamiento de los mercados en los que opera la empresas” ] [

»

Además, la globalización, los mercados mundiales, el cambio tecnológico, la innovación abierta y la nueva economía del conocimiento son aspectos relevantes de la nueva complejidad y tienen cada vez una mayor incidencia sobre las decisiones de las empresas, lo que afecta especialmente al enfoque de los proyectos innovadores y a su gestión.

»

considerable ante lo nuevo, lo desconocido, lo incierto. Por eso la gestión de proyectos debe ser ágil y precisa. Pero una gestión ágil no quiere decir una gestión más barata ni más rápida, significa una gestión eficaz y rigurosa. En el contexto del desarrollo de software resultan muy familiares las metodologías ágiles en el proceso de desarrollo de nuevos productos.

»

Los constantes cambios La gestión integraque experimenta la sociedad da pretende aportar valor al requieren una adaptabilidad

directivosygerentes.com

49 »

TENDENCIAS

resultado del proyecto eliminando desperdicios y elementos innecesarios, lo que concuerda con los principios de la metodología Lean, según la cual el gestor debe atender al conjunto del alcance del proyecto, entregar tan pronto sea posible, cuidar a las personas que trabajan en el proyecto, a su aprendizaje, y tomar las decisiones ajustadas al cumplimiento de los objetivos definidos.

»

Antiguamente los proyectos atendían al cumplimiento de aspectos como la memoria, los pliegos de condiciones y el presupuesto, es decir atendían al cumplimiento de la gestión facultativa tradicional. El concepto actual de proyecto es muy diferente y mucho más amplio e implica a muchos más agentes externos. Por consiguiente la dirección integrada de proyecto es la dirección de todos los recursos (humanos, materiales, económicos, Con este libro se prey otros que se puedan utilizar) tende introducir al lector en

»

nes, etc.

»

Para ello no solamente se deben cuidar las metodologías de planificación y control, la preparación de la memoria del proyecto, la definición de objetivos, la elección del equipo humano y de la organización adecuados, sino que también se cuidarán las relaciones internas y externas, se velará por una correcta política de comunicación, y se mantendrá motivado al equipo humano participante.

“La dirección integrada de proyectos trata de conseguir al final del proyecto el cumplimiento de los objetivos principales” ] [

la metodología de la dirección integrada de proyectos, conocida como project management y del conjunto de técnicas que deben utilizarse para garantizar la correcta gestión en el ciclo de vida del proyecto en sus diversas etapas: fase de definición, toma de decisiones, planificación, seguimiento y control, y cierre. Con la dirección integrada de proyectos se trata de alcanzar los objetivos principales (prestaciones, coste, plazo y calidad) y procurar la satisfacción del cliente y de las partes interesadas en los resultados del proyecto (stakeholders).

« 50

»

De esta forma el director o jefe de proyecto se convierte en el profesional al que se le asigna la tarea de conseguir La dirección integrada la coordinación, integración y de proyectos trata de conseguir motivación del equipo humano al final del proyecto el cumpliy demás recursos encaminados miento de los objetivos prinhacia la consecución de los obcipales (prestaciones técnicas, jetivos globales obteniendo así coste, plazo y calidad) que fuela ejecución con éxito de un ron fijados antes de comenzar proyecto específico. las actividades y, a la vez, procurar la satisfacción del cliente, Por eso, no se trata tandel propietario, del promotor y de las demás partes interesa- to de un manual de gestión de das en los resultados del pro- proyectos más o menos clásicos yecto, como usuarios, provee- o al uso, como de compartir un dores, colaboradores externos, modelo personal de entender financiadores, administracio- la gestión de la innovación y de su puesta en práctica, medianpara conseguir ese “propósito determinado”.

»

»

TENDENCIAS

»

te su vertebración a través de El libro consta de diez un conjunto de acciones a distintos niveles, todas ellas en- capítulos y cinco anexos. Los marcadas bajo la denominación dos primeros capítulos facilitan al lector un conjunto amplio de común de proyectos. conceptos de proyecto, innovación, sistema de innovación y Así, la aproximación clágestión del proyecto innovador, sica de que un proyecto está fases del proyecto, sus riesgos, constituido por un número vay métodos de evaluación, siemriable (aunque necesariamenpre considerando el criterio de te limitado) de subproyectos, gestión integrada de proyectos. se ve enriquecida por un planEl tercer capítulo alude a los inteamiento multifocal, riguroso centivos y ayudas aplicadas a y de integración, al que no es la I+D+i. ajeno la especialización adquirida por el autor a lo largo de Aspectos como la oruna experiencia profesional y ganización del proyecto, las docente de muchos años. colaboraciones externas, la preparación del proyecto, su En este sentido, si bien planificación y su presupuesto, el libro está especialmente diy el control y seguimiento son rigido a recién titulados (ingeobjeto de sendos capítulos esnieros, técnicos y licenciados pecíficos. También incorpora de todas las especialidades) y apartados dedicados al desajóvenes profesionales que acrrollo de productos y a la creaceden a la ejecución y gestión ción de empresas innovadoras, de proyectos innovadores, redada la importancia actual de sulta refrescante también para ambos asuntos. Un último capíaquellas personas con expetulo sobre los factores de éxito riencia en el tema al aportar de la innovación cierra el conuna visión “comprehensiva” y junto de aspectos básicos útiactual, con multitud de ejemles para los jóvenes profesionaplos y matices. les. Los anexos complementan la documentación expuesta.

El texto es ambicioso en cuanto a los contenidos ya El texto se enriquece que abarca la mayoría de los con variados ejemplos de proaspectos que intervienen en la yectos innovadores y de cagestión de los proyectos innosos prácticos de experiencias vadores. Pero también es sintéempresariales. Está pensado tico, con un lenguaje sencillo, para que pueda ser seguido por para no hacer tediosa su lectucualquier titulado universitara a los no iniciados por lo que rio, sea ingeniero, científico o le convierte en un curso básihumanista; siendo de utilidad a co que puede ser seguido por cualquier entorno de la empretodo tipo de titulados, sean insa (producción, I+D, marketing, genieros o licenciados.

»

»

»

»

»

operaciones, calidad, ingeniería, mantenimiento, comercial, RRHH, etc.).

»

Este libro no pretende que el lector innove más sino que gestione mejor los proyectos en los que participa lo que, sin duda, redundará en un resultado innovador más eficaz..

entrevista

David LĂłpez Fundador de Fooday

ÂŤ 52

ENTREVISTA

“Fooday nace de la necesidad de ayudar a las empresas del sector a reinventarse y digitalizarse para conseguir llegar a ser más eficientes” ] [

»

ción ofrecen un buen producto, David, cuéntanos cómo pero fracasan por desarrollar surge Fooday, y cuáles son los una mala gestión presupuestaservicios que ofrece a los pro- ria. yectos de restauración, alimentación y turismo.

Nuestro país es una Fooday nace de la necesidad de las grandes potencias tude ayudar a las empresas del rísticas del mundo, y su culsector a reinventarse y digita- tura gastronómica también lizarse para conseguir llegar a despunta… En este entorno, ser más eficientes. Estudiamos ¿en general se hacen bien cada empresa como un caso in- las cosas? ¿O notas una faldependiente y único y ofrece- ta de cultura empresarial y mos multitud de servicios, des- de gestión de los negocios? de un nuevo replanteamiento del modelo de negocio, hasta el Como bien dices, existe un gran diseño de una estrategia ade- problema en este sector ya que cuada de comunicación y mar- faltan conocimientos a la hora keting, pasando por desarrollar de gestionar los negocios. Tan el software adecuado, ajustar solo el 10 % de los restaurantes la oferta gastronómica, mejo- sobreviven y la principal causa rar en I + D y un largo etcétera. de ese fracaso se reduce a la mala gestión de su negocio.

»

»

»

¿Cuál suele ser la principal causa de fracaso de un pro¿Qué aspectos analizáis yecto de este tipo, más allá del en una empresa o proyecto, propio producto o servicio que para detectar sus deficiencias ofrecen? y ayudarlas a crecer?

Aunque hay varias razones que pueden ser el origen de un fracaso, una de las principales, como en cualquier otro negocio, es la falta de control presupuestario bien controlado.

Muchas empresas de restaura-

Analizamos todo. Es muy importante la visión de conjunto.

Estamos creando procesos generales que, interviniendo en un restaurante de manera individual, pueden aportar un cambio radical en su desarrollo. Por

ejemplo, analizamos el proceso de cómo publicar en las redes sociales; a partir de ese asunto, estudiamos concienzudamente qué se hace bien, qué hay que mejorar y qué es lo que se hace mal para proponer una transformación radical que finalice en una mejora obvia del proceso inicial.

»

David, El Bulli es quizás uno de los mejores ejemplos de gestión de los recursos, de organización… ¿Qué te ha aportado tu paso por El Bulli, tanto a nivel personal como profesional? ¿Qué enseñanzas de esa experiencia puedes transmitir a quienes se acerquen ahora a Fooday?

Estuve en El Bulli durante 15 años de mi vida y ello me ha permitido aprender y consolidar multitud de aprendizajes: el compromiso, los valores, la ilusión, la pasión… Todo ello es exactamente lo que estamos intentando implementar ahora en Fooday.

»

¿Qué es más complicado cambiar en cualquier empresa: la tecnología o las personas (su mentalidad, posibles malos

directivosygerentes.com

53 »

ENTREVISTA

hábitos, ideas erróneas…)?

Es mucho más complicado cambiar a las personas. La tecnología, al fin y al cabo, es una herramienta que nos puede ayudar a corregir esos malos hábitos que tenemos los humanos.

»

A la hora de crear Fooday, ¿por qué te centrarse en empresas de restauración, turismo y alimentación? ¿Tienen mayores carencias estos sectores, suelen tener un menor recorrido?

Fooday se centra principalmente en estos tres sectores debido, por un lado, a mi experiencia y, por otro, a la correlación que existe entre ellos. Muchas materias son comunes a todos ellos, como la comunicación, la gestión de los recursos humanos o la recaptación de talento.

»

el futuro. En él no hay límite de frontera; puedes vender directamente sin necesidad de un distribuidor intermediario. La clave para usar correctamente los medios tecnológicos es contar con personas o equipos cualificados capaces de hacerlo. Ese, precisamente, es uno de los principales roles de Fooday .

¿Cómo ayudan a las empresas de estos sectores el eCommerce, las redes sociales, los medios tecnológicos en general? ¿Cuál es la clave para usarlos correctamente? ¿Qué consejo darías a En caso de que se usen mal, un emprendedor con una bue¿pueden perjudicar más que na idea? ¿Qué es lo que da más ayudar? vértigo a la hora de emprender?

Exacto, las cosas bien hechas siempre suman, y viceversa. Mi consejo sería que ejecute En el caso de las redes socia- la idea que tenga en mente lo les, el descuido o la mala praxis antes posible, pero que mida muestran una mala imagen de adecuadamente las consecuenun negocio, que, especialmen- cias de los resultados, que en te sobre el eCommerce juega su ejecución sepa aprender de un papel importantísimo, ya los errores y que no escatime que el comercio electrónico es en solicitar la ayuda necesaria

»

« 54

a los especialistas en comunicación. A veces, lo más importante no es que tu idea sea fabulosa, sino que los demás se enteren de que lo es.

»

¿Qué cualidades crees que son importantes en los directivos y emprendedores hoy en día, para empresas que miren al futuro?

Por mi experiencia, las cualidades que más valoro son exactamente las que aprendí: ilusión, pasión, persistencia y aprendizaje de los errores. Para mí son los pilares fundamentales en el desarrollo de una empresa. Emociónate con lo que haces, persevera en tus valores y aprende cuando te equivoques para seguir creciendo.

presente

ENTREVISTA

El futuro de la financiación online está en Paga+Tarde Inmediato Cobro rápido y seguro Fácil integración Operativa como una tarjeta Sin papeleos Aumento de tus ventas

Reinventando la financiación online +34 918 278 028 info@pagamastarde.com www.pagamastarde.com

A R A TS P LO HAN O S RC ME

COLUMNISTAS

Redes Sociales

Redes sociales: Atender al cliente y mucho más Pablo González, Founder & CEO The Salmon Factor

H

abitualmente se buscan herramientas de contacto que agilicen la gestión de incidencias y de la ficha de cliente de aquellos usuarios que han confiado en nosotros, como parte de un servicio cercano y atento del que pueda extraer una buena experiencia. Aunque la realidad casi siempre se refiera a un mero teléfono de quejas donde nos vuelcan todo aquello que no funciona bien, o no se entiende correctamente, gestión de impagos, etc. En este ámbito existe un gran desarrollo por la existencia de call centers con personal formado para realizar las funciones de atención al cliente de manera convencional, por eso se considera siempre como la primera opción a la hora de montar un servicio de estas características.

« 56

En medio de este escenario, algunas marcas comienzan a dar soporte a través de las redes sociales, porque van entendiendo que los clientes disponen de smartphones y conexión, por lo que se crea un nuevo punto de cercanía para este proceso, y porque además los usuarios descontentos esparcen comentarios negativos sobre las marcas y sus productos, para mostrar su frustración o dar mala imagen a la compañía correspondiente. Es decir, tenemos un canal con rasgos eminentemente sociales, de mucha cercanía y contacto, donde la gente opina de forma libre y que puede demandar nuestra atención o desprestigiar a nuestra marca.

Los informes de IAB nos dan las claves esclarecedoras de por qué los canales sociales son básicos para emprender cualquier estrategia de contacto con

REDES SOCIALES el cliente. Según el Estudio Anual de Redes Sociales 2017, recién salido del horno, un 83% de los usuarios de redes sociales siguen a las marcas y casi el 40% de ese total lo hace con mucha intensidad y avidez. Esto se traduce en grandes dosis de contacto con clientes, ya sea potenciales, en activo, fidelizados e incluso que nos hayan abandonado… aunque no por completo.

Social CRM

Aislarse de las herramientas tecnológicas, cuando de interactuar se trata, es algo impensable. Entonces ¿Por qué no se planteaban las marcas invertir en la multicanalidad? Seguramente en un momento inicial por desconocimiento o por no haber sabido emprender un camino de transformación digital en su empreOtra de las palabras clave es la confianza, ya sa. Sea como fuere, la implantación del Social CRM que a la luz de los datos, el público más joven ya es un hecho, al menos en las compañías de un tase muestra bastante más favorable a las marcas maño grande o medio, sobre todo muy vinculadas al que disponen de redes sociales, las perciben mundo del turismo o las telecomunicaciones, aunque más seguras, mientras que el 69% de mujeres todavía con mucho recorrido por andar para conseentre 31 y 65 años no cree que la presencia en guir afinar sus proyectos que tienen que adaptarse al estos canales aporte nada diferente. Pero sin vertiginoso ritmo de Internet y los espacios sociales. duda alguna, el fenómeno relevante es que el 52% del total considera que ha sido influido Al margen de las plataformas, debemos saber que la por las redes sociales para acabar compran- base conceptual de funcionamiento del Social CRM do una marca concreta. Pero ¿Cómo se llega a pasa por unas fases imprescindibles. La primera de conseguir esto? Pues empleando nuevas estra- ellas es la “Recolección de información”, muy relaciotégicas y tácticas, que nos permitan gestionar nada con la escucha activa y con el diseño de páginas de de forma completa y multicanal el contacto empresa –por ejemplo en Facebook-, donde el usuario con el cliente, ya sea en una fase de conside- nos otorgue permisos para extraer información de su ración para adquirir nuestro producto, o para perfil y comportamiento. Con toda seguridad, hacer efectivo el canje de beneficios en un ahora que lees esto, te das cuenta de que ya programa de fidelización. lo hiciste para participar en la promoción de

directivosygerentes.com

57 »

REDES SOCIALES

alguna marca o para otros servicios intermediaros que captan datos, como Nametests. Se plantean formas divertidas, gamificadas o incentivadas con premios para que los usuarios acepten voluntariamente compartir la información. Otras plataformas como Oteara, Opileak, Pirendo o la conocida Radian 6 aportan la parte de escucha activa y pueden relacionarse incluso con aplicaciones de CRM pre-existentes en el mercado para completar la extracción de datos, reacciones y detección de perfiles.

basamos en un Twitter para recibir reclamaciones o en un Facebook para atender al cliente en sus incidencias. Ahora vamos a poner cara, nombres y apellidos a todo el ecosistema, desde que hay una intención de compra hasta que conseguimos apóstoles de nuestra empresa o marca para difundir nuestro mensaje de tú a tú, en ese crucial ‘boca - oreja’ que incorpora la confianza y la cercanía entre personas que tanto nos puede beneficiar. De hecho, esto nos lleva a entrar de lleno en ese cuarto estadio que es la detección de comporA continuación entramos en la fase de análi- tamientos de los usuarios que aluden a nuessis de la información, que en el último trienio tra marca, y comienza de nuevo el proceso hemos pasado a definir como procesos de Big que debe traducirse en un círculo virtuoso y Data. Es en este estadio cuando se ingesta el redundante del que extraer datos, perfiles, maremágnum de datos en un Social CRM o apli- comportamientos y tendencias. Todo un reto caciones con rasgos de inteligencia artificial cuando hasta el momento se había venido reapara detectar tendencias, unificar datos, ha- lizando una atención mediante fichas de clien-

[

" Con toda seguridad, ahora que lees esto, te das cuenta de que ya lo hiciste para participar en la promoción de alguna marca o para otros servicios intermediaros que captan datos, como Nametestss" ]

cer prospección y proyecciones… O lo que es lo mismo, encontrar la aguja en el pajar, porque dentro de ese universo hay palabras y frases que acaban definiendo constelaciones provechosas para detectar problemas y soluciones.

Tras este proceso se identifican perfiles relevantes, es decir detectamos a las personas por sus aportaciones ya sean positivas o negativas, si promocionan nuestro servicio o producto, o si por el contrario lo boicotean, o simplemente por si preguntan en redes, foros o blogs por nuestra marca. Llegado este momento, se pone de manifiesto que no sólo nos

« 58

te sobre las que se plasman incidencias y que finalmente quedan como casos archivados.

A tener en cuenta En todo este proceso encontramos momentos determinantes para el éxito y desarrollo del concepto de Social CRM en nuestra compañía.

Por un lado, hay que respetar la Ley Orgánica de Protección de Datos (LOPD), algo que parece una obviedad, pero que nos exige tener unas Condiciones Legales amplias y exhaustivas, que expliquen cómo se tratarán los datos, las fuentes, cómo se procesarán, cuanto

REDES SOCIALES

tiempo estarán en nuestras manos y la finalidad de todo este proceso. En el caso de la recogida de datos de redes sociales, hay que ser especialmente escrupulosos sobre los datos que se captarán, ya que al ser espacios personales son muy sensibles y pedir demasiado puede provocar desconfianza o reclamaciones, que podrían hacer fracasar todo este proceso. Hay que tener claro desde el negocio qué datos pueden ser aspirantes a KPIs relevantes para tomarlos en su justa medida y sin avasallar. Pero sin duda, la hora de la verdad se plantea a la hora identificar de forma unitaria y unívoca al cliente, ya sea con una simple ID, pero que debe ser transparente y conviviente en todos los espacios donde tengamos contacto o recolectemos datos sobre él, para mantener una información adecuada sin duplicidades ni conflictos. Asimismo, se debe prestar especial atención a los datos captados por cada usuario individual, ya que existen dos tipologías básicas de datos que al cruzarlos nos dan una imagen más fidedigna de la persona, sus gustos e intereses, vinculaciones, etc. Por ello, los datos declarados, conocidos así porque son recogidos de la información que el usuario rellena conscientemente en su perfil, deben ser a priori, la base y garante de veracidad del mismo, como pueden ser datos de

geolocalización, edad, estado civil o puesto de trabajo. Por otra parte, recabaremos datos inferidos, es decir, a través de escucha activa y siguiendo su actividad diaria en redes sociales, foros, etc. De ahí obtendremos las pistas necesarias sobre intereses ampliados, actividad personal o profesional, así como otros detalles importantes para adaptar nuestra oferta o productos. Es la parte dinámica del perfil que vamos elaborando, donde podemos esclarecer si le gusta el cine, si se dedica al marketing, si le importan las causas sociales o si adora el running. Esto era algo desconocido dentro del CRM tradicional y es ahora, con la atención del cliente en redes sociales, cuando se incorpora ese “mucho más” a nuestra base de inteligencia de negocio, que se está convirtiendo un complejo ecosistema de redes sociales, webs, aplicaciones, CRM y big data para ofrecer al usuario una nueva experiencia, contacto con la empresa personalizado y multicanal, que va más allá de la mera resolución de incidencias o la simple satisfacción del cliente. Ahora gestionamos aliados.

directivosygerentes.com

59 »

COLUMNISTAS

Marketing Logístico

Marketing Logístico: mercado, entrega de valor al cliente y cadena de suministro Javier Montoro Conde, Consultor y Profesor de ESIC Business & Marketing School, Campus Valencia

¿

Por qué no me compran mis clientes?. ¿Cómo hacen las empresas para competir con éxito?.

Son preguntas recurrentes que nos hacemos cuando necesitamos incrementar las ventas.

ELa complejidad de los mercados dentro de un nuevo entorno omnicanal y menos predecible que antes, con peticiones de productos más sofisticados, con mayor calidad y una gama más amplia pero a menor precio y en menores plazos de entrega, la agilidad y la eficiencia son inevitables para competir con éxito y fidelizar al cliente, necesitando una Cadena de Suministro muy dinámica.

Ya no es preferente encontrar soluciones a bajo coste para hacer llegar los productos a los consumidores, las empresas adoptan una orientación estratégica de gestión de la Cadena

« 60

de Suministro centrada en el cliente, iniciándose con sus necesidades actuales y futuras y elaborando las soluciones hacia atrás, hasta llegar a los proveedores con el objetivo de entregar valor al cliente final.

Recordemos que “La Cadena de Suministro, o Cadena Logística, está formada por el conjunto de empresas que están vinculadas, a través de relaciones con otras empresas, en los diferentes procesos y actividades que generan valor en forma de productos y servicios para el consumidor final”.

El reto está en cómo manejar adecuadamente la Cadena de Suministro en una época de incertidumbres como la actual. Es el caso de Zara, Dell, Apple y Wal-Mart, empresas en las que la propuesta de valor que hacen está íntimamente conectada con la gestión de sus Cadenas de Suministros. Es un mecanismo por el cual las

MARKETING LOGÍSTICO

empresas se diferencian unas de otras. Parafraseando a Martín Christopher "pasamos de mercados en los que compiten son empresas a mercados en los que compiten son Cadenas de Suministros". El objetivo es crear una estrategia de suministro impulsada por el mercado de la cadena mediante el cual se entrega valor al cliente de la manera más eficiente y eficaz.

win” entre los distintos departamentos de la empresa y actores que se tienen que acercar y compartir sus conocimientos. Y en este escenario, Marketing y Logística tienen que trabajar con la visión y objetivos conjuntos hacia la entrega de valor al cliente y la eficiencia, mediante la colaboración y entendimiento.

De los muchos cambios que han tenido lugar Las empresas más exitosas son las que ade- en el entorno del Marketing, tal vez el más más de tener productos excelentes, recono- grande es el enfoque a la “ velocidad ”, debido cen que el producto en manos del cliente tie- a que la innovación continua que nos exige el ne mucho más valor que el mismo producto mercado y la reducción de los ciclos de vida del en el almacén, extendiendo la línea de pro- producto hace que el tiempo de comercializaducción hasta el cliente y considerando el ción se haga más crítico. Y por su formulación, “producto terminado” cuando está en manos para aumentar la velocidad debe reducirse el del cliente. Esta visión holística, end-to-end tiempo, exige a los directivos buscar constancon una cadena de valor desde la perspecti- temente formas innovadoras para exprimir el va del cliente, nos permite obtener oportu- tiempo de cada proceso de negocio, permitiénnidades de diferenciación con nuestra com- doles crear ventajas sobre sus competidores y petencia si va acompañada de una propuesta satisfacer a los clientes que cada vez son más de valor diferencial y realizando una Logísti- sensibles a cortos “lead times” en el desarrollo ca ágil que nos ayude a potenciar las ventas. de nuevos productos y en el aprovisionamiento de los inventarios. “El tiempo es dinero”.

Para las compañías es fundamental que el área de la creación de demanda (Marketing), También el cambio de una Organización funpor un lado, y la satisfacción de la demanda cional a una Organización basada en procesos (Logística), por el otro, no deben ser vistas tiene implicaciones importantes para la estruccomo funciones separadas, sino que deben es- tura de gestión de los negocios en general, y tar integradas a través de los mecanismos de para la gestión del Marketing en particular. El gestión de la Cadena de Suministro. Una Ca- proceso de organización de base ya no es una dena de Valor 360° con el fin de que las em- serie de actividades que se realizan dentro de presas ganen en competitividad, eficiencia y un departamento de Marketing, lo que estasostenibilidad. Y para que funcione bien en la mos viendo es la transformación de un limitado

" El área de la creación de demanda (Marketing), y la satisfacción de la demanda (Logística), no deben ser vistas como funciones separadas, sino que deben estar integradas" ] [

práctica una estrategia empresarial, las divisiones funcionales deben aplicar la misma de modo íntegro y coordinado. Requiere la transparencia, colaboración y el enfoque “win to

conjunto de habilidades funcionales basadas en un mix de Marketing tradicional “4 P´s” a una orientación empresarial en general, donde la entrega de “valor ” al cliente se convierte en

directivosygerentes.com

61 »

MARKETING LOGÍSTICO

el objetivo fundamental que permite asegurar que tanto bienes y servicios se encuentren disponibles en la cantidad y en el lugar adecuado, en el momento en el que el consumidor los desee. La Logística es la palanca para que las empresas pueden conseguir una importante ventaja competitiva que les ayude a ofrecer a sus consumidores un mejor servicio a precios más bajos. La Logística ayuda a lograr y mantener una posición de ventaja a través de dos tipos de ventajas competitivas conceptuadas por Michael Porter: costes y diferenciación.

Los Directivos siguiendo una estrategia de ventaja en costes, logran una posición de liderazgo en costes si pueden sostener los costes bajos. La ventaja competitiva por diferenciación, convirtiendo el nivel de servicio en un activo comercial, se orienta hoy a superar las expectativas del Cliente a través de la aportación de valor añadido. Así, hemos pasado de buscar sólo una gestión de las roturas de stock o del ciclo de pedido a perseguir el pedido perfecto, con la cantidad exacta solicitada, empaquetada, etiquetada y configurada de acuerdo a los requerimientos del cliente, en el tiempo exacto programado, sin errores ni daños, acompañado de la información adecuada y facturada correctamente. El 40% de los clientes que cambian de proveedores lo hacen por motivos de servicio, frente a un 8% que varía por razones de precio o producto, poniendo de manifiesto la importancia y la oportunidad para las empresas que ha adquirido el lograr un nivel de servicio excelente como elemento diferencial con respecto a la competencia.

Empatizar con el mercado para ofrecerle una propuesta de valor única e innovadora donde la entrega de valor percibido sea superior a las expectativas del cliente, es clave para competir con éxito.

El Marketing Logístico se basa en un modelo que reconoce las tres áreas clave que deben

« 62

estar estratégicamente conectadas: el Mercado, la entrega de “Valor ” al cliente y la Cadena de Suministro. Actúa como interfaz entre las actividades de Marketing y la Logística de la organización, con el fin de alinear sus respectivas estrategias en el contexto de una Cadena de Suministro extendida. Su ámbito de gestión entre los mercados y las organizaciones permite obtener ventajas competitivas sostenibles que incrementen el valor para el accionista como consecuencia de mejoras en el Balance, la Cuenta de Resultados y el Flujo de Caja o Cash Flow, que juntos producirán más beneficio económico para la empresa.

LIDERAZGO

Optimizamos Procesos Tecnológicos

Seguridad de la información

Servicios Profesionales Research Formación TIC 91 636 25 85 contacto@ampliatel.com

directivosygerentes.com ampliatel.com63

»

Tecnología

viDa,

o el fuTuro De la

meDicina a Través De la víDeo llamaDa Diego Guzmán | Director General para España Un gran número de las consultas médicas que se atienden en centros médicos a diario podrían haberse solucionado sin la presencia física de un paciente. Por este motivo, y con el objetivo de lograr una asistencia médica más accesible para todos hemos lanzado en España una app que permite tener al médico a solo una vídeo llamada de distancia.

El nombre esta idea es VIDA, una app de origen sueco que permite realizar vídeo consultas médicas a través del dispositivo móvil. Después de más de dos años operando en Suecia bajo el nombre de KRY y tras levantar una ronda de financiación, hemos conver-

« 64

tido a España en la primera parada del proceso de expansión de la compañía.

La idea se originó en Suecia, cuando nuestro CEO y fundador Johannes Schildt, quien es hipocondriaco, notó

TECNOLOGÍA ción, que está disponible para dispositivos móviles iOS y Android, cuenta ya con más de 70.000 usuarios a nivel global, y está enfocada principalmente a atender consultas de atención primaria con médicos de familia. Sin embargo, la respuesta del mercado ya empieza a mostrar la necesidad de abrir especialidades médicas, como es el caso de la psicología para los usuarios suecos.

“VIDA llega al mercado español este año con el mismo reto de la idea original, que no es más que poner a disposición de los usuarios un médico en su móvil” ] [

las deficiencias en el acceso a consultas médicas de atención primaria, incluso en el área metropolitana de Estocolmo, de donde es originario. Tomándose un café con su colega Fredrik Jung Abbou, decidieron contribuir a la solución del problema desde una perspectiva tecnológica. Así se ideó esta aplicación, que ya se ha consolidado en Suecia como herramienta número uno a nivel nacional en el sector de vídeo consultas, y confirma la creciente tenden-

cia global hacia la digitalización de los servicios de salud y hacia el cuidado del paciente de un modo personal y cercano con este tipo de herramientas.

VIDA llega al mercado español este año con el mismo reto de la idea original, que no es más que poner a disposición de los usuarios un médico en su móvil, para que puedan realizar consultas médicas donde quiera que se encuentren y cuando mejor les convenga. La aplica-

La alternativa que propone esta aplicación es inmediata y pragmática para sus usuarios.

Nunca antes se había visto la posibilidad de poder consultar a un médico en menos de 15 minutos desde el momento en que se desea una cita, y mucho menos eliminar la necesidad de desplazarse físicamente hasta un centro de salud. Mediante una vídeo-llamada al usuario, una vez haya rellenado el formulario con la descripción de los síntomas, el médico contacta a los usuarios para ayudarles a resolver sus inquietudes y problemas de salud y, en caso de que sea necesario, les envía una receta médica en formato digital directamente a la app.

Con este servicio no solo se ayuda a mejorar el acceso de los usuarios a profesionales médicos en cuestión de minutos, sino que también es una alternativa laboral para los médicos, ya que les permite trabajar desde sus casas cuando lo deseen y el número de horas que más les convenga.

directivosygerentes.com

65 »

TECNOLOGÍA

De forma paralela, VIDA reduce el tiempo de espera en los centros de salud, permite a los usuarios consultar a médicos al instante, y ayuda a ahorrar el coste de desplazamiento.

VIDA ha llegado para quedarse.

¿Cómo funciona VIDA? Para usar esta aplicación lo único que se necesita es un dispositivo móvil y conexión a internet. Una vez descargada la aplicación, se ingresan y validan los datos de registro para posteriormente reservar una cita en una hora y fecha que se ajuste a las necesidades del usuario.

reserva con el siguiente médico disponible dentro de la plataforma, cuyo tiempo de espera oscila entre 5 y 15 minutos, y en la consulta programada se puede seleccionar un día y hora que se acomode mejor a las necesidades del usuario. Una vez se haya seleccionado alguna de las dos opciones anteriores, la aplicación proporciona una lista de los síntomas comunes que pueden ser tratados de manera remota como dolores de cabeza, alergias en la piel, gripes y resfriados, entre otros. En caso de que el motivo de la consulta no esté dentro de la lista, se tiene la opción para describir los síntomas particulares de cada usuario.

dolencias, adjuntar imágenes en caso de ser necesario como alergias en la piel o inflamaciones, e informar de los antecedentes al médico en caso de que existan. El médico dedica a su paciente el tiempo de consulta que necesite sin restricciones temporales y tiene un precio de 20 euros. Este pago se efectúa a través de tarjeta de crédito o débito, o mediante el uso de una cuenta PayPal. A la hora acordada, el médico se comunica con el usuario mediante una vídeo llamada realizada a través de la aplicación.

Es importante aclarar que no todas las dolencias son tratables por este tipo de vía VIDA permite actualmente a los telemática, pero la experiencia usuarios realizar dos tipos de consulta, denominadas consul- Dentro del formulario de sín- de nuestro equipo médico nos ta inmediata y consulta progra- tomas, el usuario tiene la indica que la gran mayomada. En la primera, el usuario posibilidad de describir sus ría de consultas en servicios

« 66

TECNOLOGÍA

“La integración de un servicio como el de VIDA en la gestión de salud pública, podría llegar a ser un aliado estratégico de las administraciones autonómicas y a nivel nacional” ] [

de atención primaria po- masivo y sin fronteras geográdrían resolverse sin la pre- ficas que limiten su gestión. sencia física del paciente.

En un país como España, que se ha caracterizado por su reconoEl futuro de las vídeo concido sistema público de salud, sultas médicas y cuya calidad se ha mantenido hasta ahora pese a su adminisSi bien es cierto que VIDA, así tración independiente a nivel como otras aplicaciones en el de las comunidades autónosector salud surgen inicialmen- mas, es importante hacer espete dentro del sector privado, cial foco en el emergente secmerece la pena mirar detalla- tor privado que día a día gana damente su impacto y las po- más espacio entre los ciudadasibilidades dentro del sector nos y que es y será determinanpúblico, ya que se necesitan te para mantener el equilibrio soluciones de fondo y de largo en la prestación de servicios plazo para evitar el colapso en de salud a nivel nacional. En el los sistemas públicos de salud. caso de Suecia, la aplicación ha despertado el interés de las auEuropa está viviendo un proce- toridades, que se ha integrado so en el que el incremento de la de manera exitosa al sistema población, la demanda de ser- público de salud, y hoy forma vicios sanitarios y la compleji- parte de las alternativas de dad de los tratamientos médi- salud disponibles para todos cos actuales, están haciendo los ciudadanos sin necesidad que los sistemas de salud se de contar con seguro privado. saturen y rebosen la capacidad Cientos de ciudadanos consuloperativa de las administra- tan a médicos a través de estas ciones públicas. En un entorno vídeo consultas, que no solo social globalizado, principal- beneficia a las personas que remente por el desarrollo de la siden en las ciudades, sino que tecnología y de las telecomu- también le permite el acceso a nicaciones, los servicios de sa- aquellos que viven en las zolud deben buscar un alcance nas rurales con pocos centros

de salud en sus proximidades.

La integración de un servicio como el de VIDA en la gestión de salud pública, podría llegar a ser un aliado estratégico de las administraciones autonómicas y a nivel nacional, no solo por su alcance masivo y los ahorros que esto representaría, sino también con el fin de mantener o incrementar la calidad en los servicios de consultas médicas de atención primaria, de manera controlable, escalable y de forma equitativa para todos sus ciudadanos.

Turismo Sostenible el

Turismo sosTenible ,

un valor al alza

Almudena Anadón | Directora del Hotel Ciudad de Binéfar No cabe duda de que mucho se está hablando últimamente de sostenibilidad en el turismo, y todos tenemos que implicarnos. No solo este año, por tratarse del Año Internacional del Turismo sostenible, sino que debemos tener una concienciación clara y a largo plazo de la necesidad de cuidar el medio ambiente y contaminar lo menos posible. La eficiencia energética no solo consigue un ahorro en las facturas: tenemos que tener claro que el uso eficiente de los recursos naturales hará que vivamos mejor.

En este contexto y con la idea de sostenibilidad muy presente, el Hotel & SPA Ciudad de Binéfar abrió sus

« 68

puertas hace tan solo unas semanas.

Pero si algo caracteriza a este hotel es la sostenibilidad que ha buscado en todos y cada uno de sus espacios y materiales.

Incluso antes de abrir nuestras puertas, ya recibimos premios. La mención honorífica de los prestigiosos premios Re Think Hotel, en la pasada edición de

TURISMO SOSTENIBLE

“Si algo caracteriza a este hotel es la sostenibilidad que ha buscado en todos y cada uno de sus espacios y materiales” ]

[

FITUR 2017, como Mejor Hotel en Sostenibilidad y Rehabilitación Hotelera en España, nos hizo coger aún más fuerza para afrontar la apertura de este espacio pionero en España.

El Hotel & SPA Ciudad de Binéfar ocupa el mismo espacio que el emblemático Hotel La Paz, ampliándolo y elevándolo a una categoría de 4 estrellas.

Pretendemos que el hotel se convierta en todo un referente, no para el turismo nacional sino también para el internacional. Respaldado por su majestuoso edificio de estilo modernista, obra del arquitecto David Ardanuy, hemos apostado desde sus inicios por la eficiencia energética y el confort, como lema principal.

El edificio cuenta con aislamiento tanto térmico como acústico, así como con las últimas prestaciones tecnológicas, estando totalmente domotizado.

del aire. Es una energía limpia que no quema para calentar, no emite humos ni produce combustión. Puede abastecer el ACS del hotel y a la vez recuperar al 100% ese calor, dando frío a la instalación de forma gratuita en lugar de tirar ese calor al aire. Todas las cámaras de frío y congelado reciben el agua fría de la energía sobrante de la aerotermia.

Pero no solamente la aerotermia nos hace diferentes y altamente eficientes energéticamente. No hemos dejado ningún detalle al azar: los clientes podrán encontrar urinarios sin agua, parking con guiado de plazas libres, cristales con protección solar, aspiración centralizada de todo el edificio, grifería con sistemas de ahorro, cajas fuertes de las habitaciones con innovador teclado táctil… además, todas las habitaciones estarán equipadas con los minibares A +++ plus energía, que a través de un circuito propio se desconecta cuando la habitación está ocupada evitando así el ruido.

trica como las mecánicas, están controladas con un sistema que comanda tanto las zonas comunes como las habitaciones y además se integra en el programa de reservas del hotel, de tal manera que antes de que un usuario llegue a su habitación, ésta se encontrará ya en unas condiciones térmicas óptimas.

Además, las habitaciones están completamente domotizadas, contando con un terminal desde el que se pueden controlar tanto las instalaciones de climatización como las eléctricas.

La innovación llega hasta la fachada, con un sistema denominado fachada ventilada; consiste en que entre el aislante y el revestimiento se crea una cámara de aire que, por el “efecto chimenea”, activa una eficaz ventilación natural, manteniendo el aislamiento seco y consiguiendo de esta forma un gran ahorro en el consumo energético.

Además, somos pioneros en la implantación de la aerotermia, que es una tecnología que extrae energía de la temperatura Toda la instalación, tanto eléc- Todas

las

estancias

directivosygerentes.com

del

69 »

TURISMO SOSTENIBLE

hotel, tanto las zonas comunes como las habitaciones, funcionan con sensores de presencia para conseguir un máximo ahorro y solo tener en funcionamiento las estancias que sean necesarias; además, nuestro alumbrado es led para conseguir un mayor ahorro.

Contamos con grandes salones para celebrar todo tipo de celebraciones, así como con una amplia terraza Chill-Out, situada en la última planta del edificio, que será uno de los espacios más singulares del hotel.

Hemos llevado la sostenibilidad también a la gastronomía,

« 70

tanto en el restaurante Argana como en la cafetería La Paz. Defendemos una cocina basada en la proximidad y proveedores de “kilómetro 0”, e impulsamos este proyecto fundamentalmente por tres razones: la concienciación de que la agricultura y ganadería tradicionales, asociadas al consumo de productos de proximidad, tienen mucho que decir en la lucha por mejorar el medio ambiente y frenar el cambio climático; el apoyo a los productores locales y los consumidores; y finalmente, por las preferencias de unos consumidores finales cada vez más concienciados e informados, sensibles a las caracte-

rísticas nutricionales y de seguridad alimentaria, que buscan enriquecer la experiencia de la compra con el conocimiento del origen de los productos y los métodos de producción.

Después de muchos años de trabajo, de recorrer media Europa buscando las mejores y más eficientes soluciones, el Hotel & SPA Ciudad de Binéfar es ya un sueño hecho realidad.

Nace un nuevo mundo de posibilidades.

Soluciones avanzadas de pago digital:

Pagos en tienda

Pagos online

Pagos por factura

Pagos por centralita

Liquida en cualquier cuenta bancaria sin ataduras (con independencia de la entidad bancaria que tengas).

Sin la obligación de contratar otros servicios bancarios.

Date de alta sin pisar una oficina bancaria.

Diferentes modalidades de abono.

Con un Área de Gestión omnicanal: consulta tus extractos, facturas e informes transaccionales procedentes de cualquier canal en un único lugar.

universalpay.es Una empresa de

Noticias ENGAGEMENT, UN PASO MÁS HACIA LA CONQUISTA DEL CONSUMIDOR T h i n k Tan k D I R&G E

De izquierda a derecha, arriba: Rafael Romero, Sales Manager de Selligent; José Manuel Jiménez, Director de Marketing & Digital Business de AVIVA; Antonio Cantalapiedra, Co-Founder - CEO Spain & Portugal de MyTaxi; Ferdinando Meo, Country Manager Spain de Groupon; y Juan Esteban, CEO de DOUGLAS. Abajo: Jesús Rebollo, Country Manager de Just Eat; Sara Vega, Directora de Marketing de Grupo RESTALIA; Juan Carlos Lozano, CEO de DIR≥ y Juan de la Torre, Director de Marketing y Comunicación de Pisamonas.

El Think Tank DIR&GE “Crear experiencias para mejorar el engagement: la clave para fidelizar al consumidor”, impulsado por Selligent, ha reunido a ocho directivos de distintos ámbitos empresariales para debatir sobre las claves que deben tener en cuenta las compañías para lograr el engagement del consumidor.

Las marcas tienen que mantener la coherencia en todas las interacciones con el cliente, y utilizar herramientas que les permitan entender sus necesidades y crear experiencias personalizadas.

« 72

NOTICIAS

NOTICIAS

tonio Cantalapiedra, Co-Founder - CEO Spain & Portugal de MyTaxi; y José Manuel Jiménez, Director de Marketing & Digital Business de AVIVA. GENERANDO EXPERIENCIAS Y SENTIMIENTOS

En un contexto omnicanal, la interacción de las empresas con un cliente hiperconectado toma múltiples formas. Gestionar esta nueva realidad es un proceso complejo para las compañías: según un estudio de la consultora PointSource, un 48% de los decision makers de marketing, tecnología y operaciones admite no estar seguro de saber responder a las necesidades de sus consumidores.

El reto para las compañías es aprovechar las herramientas tecnológicas que ofrece el mercado para conocer a sus clientes, poniendo al consumidor en el centro para cumplir con sus expectativas, y al mismo tiempo mantener la coherencia en los diferentes canales.

Para debatir sobre cómo gestionar mejor el customer engagement, Directivos de distintos sectores se han reunido este miércoles 5 de abril para compartir sus visiones y experiencias en el Think Tank DIR&GE “Crear experiencias para mejorar el engagement: la clave para fidelizar al consumidor”, impulsado por Selligent.

Moderado por Juan Carlos Lozano, CEO de DIR&GE, el encuentro ha contado con la participación de Juan Esteban, CEO de DOUGLAS; Jesús Rebollo, Country Manager de Just Eat; Sara Vega, Directora de Marketing de Grupo RESTALIA; Ferdinando Meo, Country Manager Spain de Groupon; Rafael Romero, Sales Manager de Selligent; Juan de la Torre, Director de Marketing y Comunicación de Pisamonas; An-

Todos los participantes han coincidido en que la empresa debe “ponerse en la piel” del cliente, para pensar como él y entender sus necesidades. Según asegura Juan de la Torre, Director de Marketing y Comunicación de Pisamonas, “más del 90% de las decisiones de compra se toman por el sentimiento que te genera el producto, que luego justificamos desde el punto de vista racional. Ahí es donde las marcas que enamoran son las que tienen éxito”. Por su parte Juan Esteban, CEO de Douglas, afirma que “para generar engagement hay que ser auténticos, y conocer muy bien quién eres y qué quieres ofrecer. En el entorno offline esos atributos están muy claros, pero en el on la atención personalizada es diferente. Al final, en on o en off, tenemos que generar autenticidad para ser creíbles”.

Los sentimientos son los que generan engagement, pero esos sentimientos y experiencias deben ser medibles. En este sentido, Jesús Rebollo, Country Manager de Just Eat, afirma que las empresas se enfrentan al reto de recoger y analizar adecuadamente el

directivosygerentes.com

73 »

NOTICIAS

feedback del cliente: “Técnicamente es posible, muchas herramientas nos ayudan en ello, pero gestionar toda esa información es más complicado”.

Algo en lo que coincide Ferdinando Meo, Country Manager Spain de Groupon, quien asegura que “tener datos pero no hacer nada con ellos, es como no tenerlos”.

Hablando de herramientas a disposición de las empresas, los directivos coinciden en que el big data permite una mayor individualización y personalización de los mensajes que le llegan al cliente. Pero en opinión de Sara Vega, Directora de Marketing de Grupo Restalia, “la publicidad en internet no es la panacea, cada vez es más intrusiva. Ni es tan efectiva, ni tan personalizada, ni le hacemos tanto caso como clientes. Todos estamos en la lucha por el big data, por conocer al consumidor, y el consumidor está en evolución constante. Mi sensación es que el cliente manda, y las marcas vamos siempre a la zaga”.

dónde quieren estar”.

En esta estrategia de poner al cliente en el centro, todos los participantes están de acuerdo en que no hay que limitarse al CRM, sino que se debe tener muy en cuenta las opiniones de los consumidores, también las negativas. Sin embargo, el CEO de Douglas comparte que “a veces tendemos a gestionar las opiniones, por ejemplo, en redes sociales, cuando lo que debemos gestionar y fortalecer principalmente es el negocio.

La opinión hay que tenerla en cuenta para mejorar nuestra propuesta de valor, pero es un medio, no un fin”.

José Manuel Jiménez, Director de Marketing & Digital Business de AVIVA, va un paso más allá y asegura que “el hecho de poner al cliente en el centro debe estar muy ligado a la cultura de la empresa; toda la organización debe tener muy clara la estrategia y hacia dónde queremos ir, a lo largo de toda la cadena de valor”.

EL DESAFÍO DE LA OMNICAEn este sentido, Rafael Rome- NALIDAD ro, Sales Manager de Selligent, indica que “con nuestra plata- En opinión de Antonio Canforma somos capaces de co- talapiedra, Co-Founder - CEO nocer la información que vie- Spain & Portugal de MyTaxi, ne por los diferentes canales, “lo que me quita el sueño no para realizar una ‘unisegmen- es utilizar los canales, si no tación’. Ahora bien, el exce- cómo llegar, con qué mensaje. sivo análisis puede llevar a la ¿El mensaje de tu marca es el parálisis. Existen muchas he- mismo en todos los canales? rramientas pero las empresas La misma comunicación no tiedeben analizar y meditar bien ne por qué funcionar igual en

« 74

Twitter, o en una campaña de email marketing”. En este sentido, asegura que las marcas exitosas son aquellas que tienen “memoria” a corto y largo plazo, para no entrar en conflicto entre los diferentes canales.

Juan de la Torre asegura que “nosotros hemos pasado al off desde el on. Curiosamente, los canales se complementan, la omnicanalidad funciona; tiene mucho sentido crear más puntos de contacto, darle facilidades al cliente”.

Sobre el entorno mobile, todos coinciden en la necesidad de estar presentes a través de este canal. Sin embargo, hay discrepancias sobre la conveniencia de tener o no una App. Según José Manuel Jiménez, “no hay que tener App en todos los sectores, pero si puedes tenerla, marca mucho la diferencia”. En este punto, Sara Vega discrepa, “a no ser que la App sea algo intrínseco al negocio. Poniéndome en la posición del cliente, yo no quiero tener mil apps en mi Smartphone, si puedo entrar en cualquier web desde el móvil”.

Rafael Romero concluye: “La tecnología es un facilitador, pero necesitas a personas que la gestionen. Y ese es el mensaje que queremos transmitir desde Selligent”.

Confía en NACEX para las entregas de tu tienda

Las soluciones NACEX para e-commerce se apoyan en una plataforma tecnológica que facilita a los clientes INFORMACIÓN: u

pre-alertas,

u

localizador de puntos de recogida y entrega,

u

trazabilidad en tiempo real,

u

estadísticas,

u

devoluciones (NACEX c@mbio)

on-line

Síguenos en:

900 100 000 www.nacex.com

www.nacexshop.com

@nacex_ @NACEXclientes @NACEXshop blog.nacex.es

youtube.com/nacexmkt

linkedin.com/company/nacex linkedin.com/company/nacexshop

Noticias CAPITAL HUMANO Y DIGITALIZACIÓN, CLAVES DEL NUEVO MANAGEMENT T h i n k Tan k D I R&G E

De izquierda a derecha, arriba: Eduardo Garre, fundador de Ehosa; Filiberto Rosado Carazo, CEO de Equipsa; Fernando de Angel Gimeno, CEO de Verdecora; Rodrigo Giménez-Rico Laguna, CEO de Oportunista.com; Pablo Couso, Consultor Senior de Datisa; y Carlos Montalvo de Andrés, Director General de Biomundo. Abajo: Sergio Mejías, CEO de Editorial Bubok Publishing; Alicia Vaño, Managing Director de Taste of America; Juan Carlos Lozano, CEO de DIR≥ y Carlota Lorenzana González, General Manager de Aparto Suites Muralto.

El Think Tank DIR&GE "Retos del management de hoy: sostenibilidad financiera, transformación digital, el cliente en el centro", impulsado por Datisa, ha reunido a Directivos de 9 pymes para debatir los desafíos a los que se enfrentan en un entorno en constante cambio.

La formación de todos los departamentos de la empresa, tener una visión financiera del negocio, así como saber adaptarse a la transformación digital, se perfilan como algunas de las claves del management actual.

« 76

NOTICIAS

En un entorno globalizado, donde el consumidor tiene cada vez más opciones, las pymes se enfrentan al constante desafío de reinventarse.

Para adaptarse a esta situación, sus Directivos son los principales responsables no sólo de decidir dónde focalizar esfuerzos e inversiones, sino también de hacer que toda la compañía entienda ese cambio como propio para llevarlo a cabo con éxito.

Es necesario que el empresario sea cada vez más multidisciplinar, y que tome conciencia de las distintas áreas de la empresa a nivel interno, a la vez que está alerta de la evolución de su entorno y de sus principales competidores. Todo ello sin perder de vista al consumidor o cliente final, que debe estar en el centro de todas las decisiones que tome la Dirección.

NOTICIAS

Acerca de DIR&GE DIR&GE es la plataforma líder del ámbito directivo en España, el espacio empresarial de referencia ON&OFF, exclusivo para decisores. Más de 26.000 empresas y profesionales en puestos de dirección comparten nuestro objetivo de incrementar oportunidades, compartir conocimiento y crear valor en el entorno B2B.

EXECUTIVE NETWORK

Verdecora; Eduardo Garre, fundador de Ehosa; Carlota Lorenzana González, General Manager de Aparto Suites Muralto; Rodrigo Giménez-Rico Laguna, CEO de Oportunista.com; Carlos Montalvo de Andrés, Director General de Biomundo; Alicia Vaño, Managing Director de Taste of America; Pablo Couso, Consultor Senior de Datisa; Filiberto Rosado Carazo, CEO de Equipsa; y Sergio Mejías, CEO de Editorial Bubok Publishing.

desde una perspectiva tradicional. Trabajamos con personas, y en este sentido son fundamentales las estrategias y planes de formación; el cliente interno es nuestro principal partner y evangelizador de nuestras marcas”. Alicia Vaño, Managing Director de Taste of America, añade que “estamos yendo hacia un momento en que los empleados tendrán que ser partner de la empresa de alguna forma, y llevar beneficios a la compañía. Por eso, es fundamental que estén totalmente alineados e involucrados. Así tendrás un equipo que te apoya, porque entiende que está defendiendo sus propios intereses”.

Para debatir sobre los desafíos del management actual en el entorno de las pymes, Directivos de distintos sectores se han reunido este jueves 6 de abril para compartir su experiencia y conocimiento en el Think Tank “Retos del management de hoy: sostenibilidad LAS PERSONAS, EL PRINCIfinanciera, transformación di- PAL VALOR DE LA EMPRESA gital, el cliente en el centro”, impulsado por Datisa.

La necesidad de formación en todos niveles de la empresa Moderado por Juan Carlos ha sido la primera clave que Lozano, CEO de DIR&GE, el han abordado los Directivos. encuentro ha contado con Eduardo Garre, fundador de Con esta afirmación está de la participación de Fernan- Ehosa, señalaba que “hay que acuerdo Filiberto Rosado Cado de Angel Gimeno, CEO de cambiar las organizaciones razo, CEO de Equipsa, quien

directivosygerentes.com

77 »

NOTICIAS

asegura que “el cliente interno es tan importante como el externo. La formación es crítica, tienen que conocer perfectamente el producto. Es esencial que la gente que está en la compañía esté a gusto y se desarrolle”. Carlota Lorenzana González, General Manager de Aparto Suites Muralto, añade además que en su empresa “todas las formaciones intentamos hacerlas interdepartamentales, para dar pie a conversaciones e ideas que no surgirían en el día a día. Son muy importantes también los planes de formación online, que permiten una mayor flexibilidad a los equipos”. Por su parte Rodrigo Giménez-Rico Laguna, CEO de Oportunista. com, prefiere centrarse en incorporar “especialistas en las distintas áreas, y por otro lado managers, que deben ser más multitasking; con esos dos perfiles bien sincronizados, la empresa avanza muy rápido”.

Pero tan importante es la formación de los empleados como del propio equipo Directivo.

Así lo afirma Carlos Montalvo de Andrés, Director General de Biomundo, quien asegura que “para que se transforme la organización, el Directivo es el primero que tiene que cambiar. Es el que debe impulsar los cambios, y por tanto el primero en adaptarse a ellos”.

LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL, PARTE INDISPENSABLE DEL MANAGEMENT ACTUAL

« 78

Durante el encuentro, los participantes han coincidido en que los cambios tecnológicos son fundamentales a la hora de abordar el management moderno, pero hay que elegir bien el momento de llevarlos a cabo. En este sentido Sergio Mejías, CEO de Editorial Bubok Publishing, asegura que “en muchas empresas no saben por qué hacen esos cambios, ni para qué los hacen. Yo creo que el momento te lo pide el negocio; no debe ser por modas, ni porque lo tenga el de al lado, sino cuando creas que es tu oportunidad y que no arruinarás la empresa por hacerlo”.

Añade, además, su experiencia personal: “Mi obsesión es que nadie haga nada que pueda hacer una máquina”.

Pablo Couso, Consultor Senior de Datisa, afirma que “la transformación digital es una forma de capitalizarse para ser más competitivos y productivos”.

Pero eso sí, sin olvidar que “de poco sirve una inversión de capital si no la acompañas con una inversión en tus recursos humanos”. También Fernando de Angel Gimeno, CEO de Verdecora, asegura que la clave es la humanización de la tecnología: “Tienes que hacer ver que la digitalización te va a ayudar, y que todos los empleados van a estar implicados en ese proceso. Debes motivar a tu empleado y hacerle ver que la tecnología es una herramienta más para su trabajo, no una forma de sustituirle”.

En todo este contexto de cambios hacia nuevas tecnologías, Pablo Couso advierte de que muchas veces se olvida en las empresas la figura del inversor, y el objetivo último de maximizar los beneficios: “Es muy importante recuperar ese foco”.

Entre las conclusiones del encuentro, son varias las habilidades que se perfilan como necesarias en todo manager para alcanzar el éxito. Debe ser multidisciplinar, paciente, saber adaptarse a los cambios y ser observador. Además, es importante que se marque un rumbo y sea capaz de mantenerse en él pese a las dificultades, así como rodearse de talento y personas en las que se confíe plenamente. Estar abierto al conocimiento, tener una visión financiera del negocio, hacer un buen seguimiento de los KPI’s y buscar el equilibrio entre unos departamentos y otros, completan las cualidades que es importante tener para afrontar los retos de la pyme actual.

Pablo Couso, de Datisa, concluye afirmando que el empresario debe conocer bien sus fortalezas y debilidades.

Y es que, pese a que la transformación digital sea el principal reto de la pyme actual, “el principal valor siguen siendo las personas”.

Noticias MARKETING, TECNOLOGÍA Y LOGÍSTICA: LA FÓRMULA GANADORA DEL ECOMMERCE T h i n k Tan k D I R&G E

De izquierda a derecha, arriba: Manuel Puente, Responsable eCommerce Non Food de Grupo DIA; Rafael Sánchez, Director de eCommerce de Carrefour España; Ricardo Gomes, Responsable de Almacén eCommerce en Lidl; Alberto Pérez, Gerente eCommerce de Cofares; Víctor Rovira, Logistics & Production Country Manager – Spain de Decathlon; Eloy Mariaud, Director de eCommerce de Imaginarium; Rosa María Hontoria, Directora de Compras y Logística de Pisamonas; y Alberto Torres, Fundador y Gerente de PortobelloStreet. Abajo: Dorinda Martínez, Directora de Operaciones en Celeritas; Kristine Atraste, eCommerce Manager de Pikolin, Juan Carlos Lozano, CEO de DIR≥ y Paula Gianardelli, Operation Manager de Percentil.

El Think Tank DIR&GE “La sintonía entre marketing y operaciones: clave para el éxito del eCommerce”, ha reunido once directivos de distintos sectores para reflexionar sobre cómo pueden los departamentos de Marketing y Logística trabajar conjuntamente con un objetivo común: la satisfacción del cliente.

La planificación y comunicación se perfilan como las claves para llevar a cabo con éxito las estrategias de los eCommerce, mientras que la tecnología se convierte en el mejor aliado para predecir el comportamiento del cliente y cumplir con sus expectativas.

« 80

NOTICIAS

El mercado actual, y la venta online como estrategia de crecimiento de muchas compañías, tienen como consecuencia escenarios cada vez más complejos y dinámicos. El eCommerce está provocando innovaciones en las entregas de última milla, en las que la rapidez se ha convertido en un valor clave y un factor de diferenciación.

NOTICIAS

Moderado por Juan Carlos Lozano, CEO de DIR&GE, el encuentro ha contado con la participación de Paula Gianardelli, Operation Manager de Percentil; Víctor Rovira, Logistics & Production Country Manager – Spain de Decathlon; Eloy Mariaud, Director de eCommerce de Imaginarium; Kristine Atraste, eCommerce Manager de Pikolin Home; Manuel Puente, Responsable eCommerce Non Food de Grupo DIA; Rosa María Hontoria, Directora de Compras y Logística de Pisamonas; Alberto Pérez, Gerente eCommerce de Cofares; Rafael Sánchez, Director de eCommerce de Carrefour España; Dorinda Martínez, Directora de Operaciones en Celeritas; Ricardo Gomes, Responsable de Almacén eCommerce en Lidl; y Alberto Torres, Fundador y Gerente de PortobelloStreet.

En este contexto, la estrategia de Marketing de una compañía debe estar plenamente alineada con el departamento de Logística. La misión de ambos es la misma: contribuir de forma decisiva a ofrecer a los clientes los mejores bienes y servicios y lograr una experiencia de usuario plena. La consciencia del rol de estos dos departamentos y su interrelación con proveedores y clientes es un punto básico para el correcto flujo de información y productos a lo largo de la cadena de MARKETING Y LOGÍSTICA, suministro.

REMANDO EN EL MISMO SENTIDO Para debatir sobre cómo deben trabajar conjuntamente Si ha habido una opinión que Marketing y Logística, direc- ha generado unanimidad a lo tivos de compañías de diver- largo del Think Tank, es que la sos sectores se han reunido sintonía y comunicación entre este miércoles 26 de abril para los departamentos de Markecompartir su experiencia y co- ting y Operaciones debe ser nocimiento en el Think Tank perfecta. Rosa María Honto“La sintonía entre marketing ria, Directora de Compras y y operaciones: clave para el Logística de Pisamonas, señaéxito del eCommerce”, impul- la que, en caso contrario, “te sado por Celeritas y organizado puedes llevar la sorpresa de por el espacio de referencia que el departamento de Mardel ámbito directivo DIR&GE. keting ha puesto en primera plana un producto, que por un

retraso del proveedor no podrá llegar a tiempo. Hay que intentar en la medida de lo posible evitar estas situaciones”.

Para Eloy Mariaud, Director de eCommerce de Imaginarium, “en eCommerce tenemos que hablar varios idiomas: Tecnología, Marketing y Negocio. La relación tiene que ser muy cercana, y lograr que los interlocutores de cada departamento hablen de tú a tú”. Por su parte, Kristine Atraste, eCommerce Manager de Pikolin Home, ha introducido el concepto de compromiso. “Para mí es la palabra clave. Antes Logística y Marketing eran departamentos independientes, pero ahora tienen que trabajar juntos, no podemos desarrollar estrategias de Marketing, sin saber si somos capaces de ofrecer una buena experiencia de compra.”

En esto está de acuerdo Manuel Puente, Responsable eCommerce Non Food de Grupo DIA, quien considera que la separación entre ambos departamentos está obsoleta. “Ahora Marketing tiene un perfil de operaciones, ya que nos hemos dado cuenta de que la entrega puede ser una ventaja competitiva de tu eCommerce”.

En este sentido, los participantes han abordado cómo, en muchas ocasiones, la última milla se usa como herramienta de Marketing. Alberto Torres, Fundador y Gerente de

directivosygerentes.com

81 »

NOTICIAS

PortobelloStreet, considera que “a veces la competencia te presiona. Hay que facilitar el servicio al cliente, ofreciéndole distintas opciones de entrega, de pago, de tiempos… Pero el problema con esto es que a veces, con tantas opciones, acabamos complicando la vida al consumidor”.

En esta ecuación Marketing y Logística, Dorinda Martínez, Directora de Operaciones en Celeritas, considera indispensable incluir al proveedor logístico: “se da el caso en distintas circunstancias que van a duplicar los envíos de una semana a otra, y sería muy productivo compartir esas previsiones con el proveedor logístico”. Una cuestión que, según Ricardo Gomes, Responsable de Almacén eCommerce en Lidl, puede ser también cultural, “por ser el eCommerce algo relativamente reciente en España. En las situaciones de más demanda es complicado mirar hacia los otros departamentos, y no centrarnos en nuestras prioridades”. En cualquier caso, concluye Dorinda Martínez, la información tiene que fluir no sólo del eCommerce al proveedor, sino también a la inversa: “En Celeritas estamos intentando obtener un feedback de la última milla, recogiendo las opiniones del cliente eCommerce, y sistematizándolo para hacer un informe cualitativo que pueda aportar valor a nuestros partners”.

« 82

LA TECNOLOGIA, ALIADA DE actualidad se hacen muchas LA SATISFACCIÓN DEL CON- cosas, y se pueden hacer muchas más, pero hay que estar SUMIDOR dispuesto a invertir”.

En opinión de Rafael Sánchez, Director de eCommerce de Ca- Además, conocer al cliente es rrefour España, los eCommer- fundamental para el éxito de ce han entrado en una carrera un eCommerce. Paula Gianarpor la velocidad, pero sin es- delli, Operation Manager de cuchar en muchas ocasiones lo Percentil, ha explicado cómo que quiere el cliente. Algo que aplican las nuevas tecnologías las nuevas tecnologías pueden desde el departamento de Buremediar. “Actualmente tene- siness Intelligence: “Analizamos muchos datos, la cuestión mos qué tipo de producto le es decidir qué hacer con ellos. interesa al cliente. Según cómo Hay muchas tecnologías, pero navegue por la web, le ofrecepocas empresas que ya las ten- mos unos descuentos u otros gan integradas en sus estrate- para animarle a la compra”. gias. Hacer iniciativas aisladas es fácil, pero para integrar- Alberto Pérez, Gerente eComlas es necesario un cambio de merce de Cofares, está de mentalidad, lo que en muchas acuerdo en que “lo primeorganizaciones no resulta sen- ro es conocer tu ecosistema, para poder cambiar tus placillo”. nes y actuar en función de tus Para Víctor Rovira, Logistics clientes”. Algo complicado, & Production Country Mana- añade, cuando cada departager – Spain de Decathlon, lo mento tiene sus propios objeimportante de los datos es sa- tivos. “No es lo mismo oír llaber utilizarlos, con la dificultad mar que levantarse a abrir”. añadida de que “no siempre nuestros sistemas de informática están preparados para ir añadiendo algoritmos de manera rápida y flexible. En la

CANARIAS DDP

SERVICIO ECONOMY

DEVOLUCIÓN SIN ETIQUETAS

ENTREGA EN FRANJAS

PUNTOS DE RECOGIDAS

INYECCIÓN DE TRANSPORTE

MODELO BEST-FIT CARRIER

ENTREGA INMEDIATA

Logística para e-commerce

HOME DELIVERY 24 Hs

Modelo Best-Fit Carrier para envíos a domicilio

ARTÍCULOS PESADOS DE GRAN TAMAÑO

Mayor red de puntos de recogida de paquetería Portugal

Noticias PENSAR EN DIGITAL ES CONECTAR CON EL CLIENTE T h i n k Tan k D I R&G E

De izquierda a derecha, arriba: Orazio Corva, Location Manager Madrid de Car2Go Group GmgH; Santiago Campuzano, Country Manager de Citrix Systems; Fernando Summers, CEO de Rastreator.com; Juan Larrauri, Digital Marketing Manager de Mutua Madrileña; Antonio Cantalapiedra, Co-Founder and CEO Spain & Portugal de MyTaxi; Javier Zurita, Head of Sales de Cabify; Pablo Rabanal, CEO & Founder de Reclamador.es; y Antonio Vázquez, Director Process Improvement de LG Electronics. Abajo: Eduardo Cano, Director eCommerce & Transformación Digital de Parques Reunidos; Remigio Abad, Director Marketing Empresas de Endesa; Juan Carlos Lozano, CEO de DIR≥ y Manuel Hevia, Director General de VinoSelección.

El Think Tank DIR&GE “La transformación de la cultura, la gran olvidada de la transformación digital” impulsado por CITRIX ha reunido a directivos de distintos sectores para debatir qué cambios culturales puede llevar a cabo la empresa en un nuevo contexto tecnológico y multicanal.

En un entorno dominado por las nuevas tecnologías, la aparición de nuevos players en el mercado con modelos de negocio disruptivos, tener que satisfacer las necesidades de un consumidor multicanal y la gestión de la cultura interna destacan como los principales objetivos a alcanzar para llevar a cabo con éxito un proceso de digitalización.

« 84

NOTICIAS

La transformación digital se ha convertido en uno de los ejes principales de la estrategia corporativa de muchas compañías, independientemente de su tamaño. Un estudio llevado a cabo por MIT Sloan Management Review en colaboración con Deloitte desvela que las claves para alcanzar la transformación digital no son tanto las herramientas digitales propiamente dichas, sino el grado de desarrollo de tres aspectos claves: estrategia, cultura y desarrollo de talento.

NOTICIAS

Moderado por Juan Carlos Lozano, CEO de DIR&GE, el encuentro ha contado con la participación de Antonio Vázquez, Director Process Improvement & IT de LG Electronics; Fernando Summers, CEO de Rastreator. com; Remigio Abad, Director Marketing Empresas de Endesa; Santiago Campuzano, Country Manager de Citrix Systems; Antonio Cantalapiedra, Co-Founder and CEO Spain & Portugal de MyTaxi; Pablo Rabanal, CEO & Founder de Reclamador.es; Eduardo Cano, Director eCommerce & Transformación Digital de Parques Reunidos; Javier Zurita, Director Comercial de Cabify; Manuel Hevia, Director General de VinoSelección; Orazio Corva, Location Manager Madrid de Car2Go Group GmgH; y Juan Larrauri, Digital Marketing Manager de Mutua Madrileña.

Y es que, aunque se adopten tecnologías aisladas, la digitalización no se hará realidad si se produce en un entorno de cultura empresarial obsoleta.

El entusiasmo ante los retos, el dinamismo, o entornos socializantes y abiertos, se perfilan como características indispensables para las empresas que quieran dar el salto digital de- PENSAR EN DIGITAL = PENfinitivo.

SAR EN EL CLIENTE Para debatir sobre cómo deben las empresas abordar la transformación digital a nivel interno, 11 directivos de compañías de diversos sectores se han reunido este miércoles 17 de mayo para compartir su experiencia y visión en el Think Tank “La transformación de la cultura, la gran olvidada de la transformación digital”, impulsado por Citrix y organizado por el espacio empresarial de referencia del ámbito directivo DIR&GE.

Los profesionales invitados han señalado que, en el momento actual, la estrategia de las empresas ha pasado de estar centrada en el producto a hacerlo en el cliente, al que tiene que adaptarse a gran velocidad. Juan Larrauri, Digital Marketing Manager de Mutua Madrileña, afirma que “el cliente es multicanal, muchas empresas se encuentran en un proceso de adecuación a esta realidad. Pensar en digital es saber adaptarse al cliente, conectar con él”. En esta mis-

ma línea Remigio Abad, Director Marketing Empresas de Endesa, afirma que “ser digital es estar cuando el cliente piense en ti, ser conscientes de que el cliente es el que marca el tiempo así como los canales de comunicación con la empresa”.

Santiago Campuzano, Country Manager de Citrix Systems opina que “el cliente lleva los últimos 50 años siendo el centro de la compañía; la diferencia ahora es que antes trabajabas con el cliente uno a uno, ahora las herramientas de big data permiten que pensemos en un mayor volumen simultáneamente, lo que supone también que cada vez sea más difícil darles un tratamiento personalizado”. Para Javier Zurita, Director Comercial de Cabify, las empresas más disruptivas son las que son capaces de agilizar sus procesos: “El cliente evoluciona muy rápido, y las empresas que triunfan son las que son capaces de cambiar rápidamente las reglas del juego”.

Antonio Vázquez, Director Process Improvement & IT de LG Electronics, asegura que en su caso, tienen integrada en la compañía la visión hacia el cliente, pero que las empresas “están ancladas en una etapa completamente distinta, nos cuesta entender a los nuevos consumidores. O nos adaptamos de una forma rápida, o quedaremos fuera del merca-

directivosygerentes.com

85 »

NOTICIAS do”. Opina lo mismo Orazio Corva, Location Manager Madrid de Car2Go Group GmgH, quien además apunta que “hay en las compañías una especie de ilusión de poder conectar bien con el cliente, simplemente moviéndote en la dirección digital, pero no es sencillo”.

En definitiva, en un entorno en el que nos dirigimos a un cliente “multidispositivo”, y con pure players rompiendo las reglas de los negocios tradicionales, el reto para las empresas es el mismo que en cualquier época: seducir a los clientes.

LA CULTURA INTERNA: EL PRIMER PASO HACIA LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL En opinión de Eduardo Cano, Director eCommerce & Transformación Digital de Parques Reunidos, “la digitalización debe empezar por el capital humano, y todos los departamentos tienen que adaptarse a una redefinición continua de lo que es la experiencia de usuario. Para ello es necesario dejar de pensar en silos”. Un cambio que debe partir de la dirección de la compañía. Tal y como ha explicado Juan Larrauri, “se deben marcar objetivos comunes para toda la organización; si no, parece que los cambios vienen marcados por un solo departamento, que se comporta de manera aislada”. Para crear esa cultura de colaboración, Pablo Rabanal, CEO & Founder de Reclamador.

« 86

es ha compartido algunos de los métodos que llevan a cabo, como pasar de estar “organizados por departamentos a estar organizados por producto, cada uno de ellos dirigido por una persona en la treintena, que nos conecta con las generaciones más jóvenes. También ayudan otros detalles, como que la oficina sea un espacio abierto en el que cada persona es accesible a los demás, o hacer reuniones multidisciplinares para poner en común los avances”.

el mejor motor para impulsar el cambio en la empresa”.

Por unanimidad se ha coincidido en que uno de los valores al alza al formar parte de una compañía hoy en día es estar orgulloso de la empresa donde se trabaja, y en este sentido el CEO debe ser capaz de “evangelizar” y convertir a sus propios trabajadores en embajadores de la misma. Así lo afirma Antonio Cantalapiedra, Co-Founder and CEO Spain & Portugal de MyTaxi: “Todos los profesionales de la empresa En este proceso de digitali- son parte del reto y del objetización parece que los nativos vo final de la compañía”. digitales son los más preparados, pero según Remigio Abad Estamos inmersos en una revo“no hay que prescindir de ta- lución socio-tecnológica en la lento, sino fomentar la colabo- que lo importante no son tanto ración entre las generaciones las nuevas herramientas como más jóvenes y los profesiona- las personas que las manejan. les senior.” Fernando Sum- Tal y como ha resumido Sanmers, CEO de Rastreator.com, tiago Campuzano, citando una afirma que en la búsqueda de frase de Peter Drucker: “Cada capital humano anteponen la mañana, la cultura se desayu“actitud, por encima de la ap- na a la estrategia”. titud. Cuando el entorno va tan rápido, hace falta encontrar personas que sean capaces de adaptarse a los cambios a esa velocidad y con la mejor disposición posible”.

Manuel Hevia, Director General de VinoSelección, se ha mostrado convencido de que “hay que hablar sin paternalismo a la organización en su conjunto, explicándoles el terreno del juego en el que estamos, con una enorme competencia.

Esta competencia es, a la vez,

Revista dir& ge Contacto: revista@directivosygerentes.com Publicidad: publicidad@directivosygerentes.com