Revista DIR&GE Noviembre / Diciembre 2017

La Revista de los Directivos

Nov/Dic 2017

Enric Ezquerra Presidente Ejecutivo

Supermercados Sánchez Romero TECNOLOGÍA

Inteligencia artificial y automatización: optimizando el Paid Search

ECOMMERCE

Globomatik, de Almería a la conquista de Londres

MANAGEMENT

4 preguntas para salvar a un equipo de la desmotivación

B YP AT H / IDE N TIT É CO RP O RATE / L OGO / 29 MAI 2015

Inteligencia Comercial B2B LEADS

Defina su Estrategia de Social Selling

PROSPECCIÓN

Genere Leads Diarios de Calidad

+ 12 M Empresas

Enriquezca su CRM con Datos Optimizados

+ 20 M Emails

CIERRE

Cierre Ventas de Forma Eficiente

+ 200 M Directivos B2B

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Sumario Tecnología

Editorial

pág. 4

Inteligencia Artificial y...

ENRIQUE AGUILERA

Talento marca España

Las estrategias de experiencia de...

JAVIER LÓPEZ Y PABLO MARTÍN

Entrevista

pág. 14

Enric Ezquerra Presidente Ejecutivo de Supermercados Sánchez Romero

Innovación

pág. 20

¿Estamos ante la era de los...

MARIUS ROBLES

Juan Carlos Lozano CEO DE DIR&GE

Estamos agotando los últimos días de un 2017 cargado de circunstancias buenas y otras menos favorables en lo político, social, económico y profesional. Momentos, en ocasiones convulsos, que nos han hecho reflexionar, replantearnos muchas cosas y sobreponernos de situaciones complicadas.

La personalización como foco de...

PACO CORMA

Entrevista Innovación pág. 26 Gonzalo Pérez Chief Technology Officer de Evovelo

Cloud

pág. 30

Por qué ha llegado el momento...

ORIOL FARRÉ

Management

pág. 32

Las 4 preguntas que pueden...

MIGUEL ÁNGEL PÉREZ LAGUNA La gestión de la tripe "I" para...

ISABEL POMAR

eCommerce

pág. 40

Ulabox y Celeritas te ayudan a...

RICARDO RIBES Toys´R´Us: Crónica de una muerte...

PABLO PENAS FRANCO

Sin embargo, lo que no deja de admirarme y, de lo que me siento profundamente orgulloso, es de nuestra actitud. Cómo somos capaces de ver el lado positivo y de seguir adelante, sin rendirnos. Es este espíritu, junto con nuestra ética, conocimiento y profesionalidad, lo que nos hace ser únicos, en un mercado en el que, a menudo, las cosas no son fáciles.

Nuestra actitud nos hace grandes, nos ayuda a destacar frente a otros países, a diferenciarnos por nuestra capacidad de seguir luchando y de ser a su vez, una de las naciones más solidarias del mundo. Esto no sólo podemos comprobarlo en estos días, en los que miles de voluntarios se acercan a personas en situaciones desfavorecidas o con necesidades especiales, sino que también se muestra en nuestro talento profesional. Decía María Benjumea que no hay más talento en Silicon Valley que en España, y estoy completamente de acuerdo.

Situación actual del Ecommerce...

Revista dir& ge: JUAN ANTONIO SERRANO

Edición: Entrevista eCommerce pág. 56 DIR & GE. Directivos y Gerentes.

Diseño maquetación: MarcoyHuertas, CEO de Globomatik Alejandro Lendínez Fotografía de portada: Transformación Digital pág. 60 Iván Martínez IFS Applications™. La clave en la...

IFS

APPS pág. 64 www.directivosygerentes.com

En España el número de emprendedores crece a un ritmo imparable, y eso es porque tenemos muchas cosas que contar, que hacer y que demostrar.

Somos grandes inspiradores, trabajadores y entusiastas. Por supuesto, tenemos cosas que trabajar, entre otras nuestra autoestima y superar algunos complejos, pero tenemos mucho que aportar al mundo empresarial y a la sociedad. Me siento orgulloso de cómo somos, de nuestra identidad y de nuestra forma de entender la vida y a los que nos rodean. No dejemos que esto cambie, tenemos aún mucho que hacer.

El fin de las devoluciones de ropa...

SARA LÓPEZ

Os deseo una muy Feliz Navidad y un fantástico 2018.

Tendencias

pág. 68

El camino para innovar Miguel Macías

Un fuerte abrazo,

Dirección Estratégica Roberto González Fontenla

Noticias DIR&GE

pág. 76

CEC 2017. Tecnología y emociones...

Congreso DIR&GE Conquistar al cliente interno: el...

Think Tank DIR&GE

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Tecnología

Inteligencia Artificial y automatización : optimizando los resultados del P aid S earch Enrique Aguilera | CEO y Co-Fundador de Quarizmi AdTech En el siglo pasado, una de las mayores críticas que se les hacían a los ordenadores era que nunca serían capaces de hacer algo para lo que no estuvieran programados. ¡Qué lejos quedan ya aquellos tiempos!

Hoy en día, el uso en Marketing de diversas técnicas de aprendizaje automático o “machine learning” es cada vez más habitual.

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TECNOLOGÍA

El reconocimiento de patrones autoajustables se está volviendo tan común en las herramientas de marketing como pueda serlo la nube, y como consecuencia está cambiando radicalmente la forma en la que los especialistas en marketing trabajamos.

Si bien no cabe duda de que los humanos somos seres increíbles, está igualmente claro que la cantidad de información que podemos procesar es limitada.

Necesitamos máquinas que nos ayuden a separar el trigo de la paja para conseguir extraer el máximo provecho de toda la información que tenemos a nuestra disposición y conseguir hacer el marketing que nuestro cliente necesita, ese que agrega el valor correcto en el momento adecuado y ayuda a mejorar la experiencia del usuario.

“A diferencia de los seres humanos, las máquinas pueden escalar interminablemente e identificar las correlaciones entre los clientes y las acciones antes de que ocurran” ] [

Nunca antes en la historia habíamos tenido acceso a tanta información, ni nunca hemos tenido tanta necesidad como ahora de procesar todos los datos de los que disponemos. Información no es lo mismo que conocimiento, y es aquí donde el “machine learning” interviene. Sorprendentemente, y contra lo que nos pueda parecer en un principio, el aprendizaje automático tiene el potencial de hacer que el marketing tre los clientes y las acciones sea cada vez más humano. antes de que ocurran. Ahora mismo podemos predecir cuánA diferencia de los seres hu- do un cliente va a cambiar de manos, las máquinas pueden domicilio, hacer una compra o escalar interminablemente e cumplir con cualquier otro hito identificar las correlaciones en- destacable, a través de técnicas

predictivas y en función de sus perfiles y de las acciones que hayan realizado anteriormente.

A día de hoy, si quisiéramos contar con un buen conjunto de software

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TECNOLOGÍA

tecnológico en nuestra empre- que escribir una única vez y sa deberíamos pensar en tener: mediante la publicación basada en reglas puedan adap1.Una plataforma publicitaria tar ese contenido a las diverprogramática que permita a sas plataformas y públicos los especialistas en marketing en las que deseen publicarlo. crear contenido de marketing muy orientado a grupos de- 4.Tampoco deberíamos olvimográficos muy específicos. darnos de un buen software de

analítica web que nos permita 2.No nos puede faltar un buen atraer más visitantes, retener o software de automatización de captar nuevos clientes o aumenmarketing que nos ayude a seg- tar el gasto de cada uno de ellos. mentar clientes, integrar sus datos y gestionar sus campañas. 5.Y, por último, una plataforma digital de experiencia del 3.En tercer lugar, estarían los cliente para crear, administrar sistemas de administración de y medir la experiencia de cliencontenido (CMS) que facilitan tes entre los distintos canales el uso de contenido estructu- e integrar las interacciones de rado para que los profesiona- correo electrónico, chat, redes les del marketing solo tengan sociales, teléfono y sitio web.

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El futuro del aprendizaje automático en marketing ya no es ciencia ficción; es una realidad que todavía nos tiene que dar muchas sorpresas.

Aplicación de soluciones tecnológicas como la Inteligencia Artificial y la automatización, optimización de recursos destinados al Paid Search.

Antes de comenzar, creo es fundamental que definamos qué son el aprendizaje automático y la inteligencia artificial.

Llamamos “aprendizaje automático” a una parte de lo que conocemos como inteligencia artificial. Es cuando un ordenador se enseña así mismo cómo

TECNOLOGÍA

hacer algo, en lugar de que le tengan que enseñar los humanos o bien aprenda mediante una programación detallada. Y la verdadera Inteligencia Artificial, o IA para abreviar, sería la de aquella máquina que pudiera tener pensamientos abstractos y creativos por sí misma.

Este tipo de inteligencia tiene ingentes capacidades de procesado, mucho mayores que las de cualquier humano, por este motivo a veces IA y Big Data son términos que van unidos.

Una vez aclarados ambos términos, bajo mi punto de vista, el aprendizaje automático y, por lo tanto, la Inteligencia Artificial constituyen sin nin-

Con estos datos, parece inevitable, y muy de agradecer, que en poco tiempo la automatización reemplace a los humanos en la mayor parte de las áreas del marketing de búsqueda de pago. De esta forma los expertos cualificados podrán desarrollar todo su potencial en tareas menos monótonas que indudablemente aportarán más valor a su trabajo.

sumidor solo aquello que está buscando. Los datos exhaustivos que la tecnología ha puesto a disposición de los especialistas en marketing nos permiten ubicar a las marcas en el punto de mira del cliente en formas hasta hace poco impensables.

En la actualidad, y haciendo una analogía con la industria del automóvil, ya se habla de 5 niveles de autoHasta no hace mucho tiempo, matización del Paid Search. los mensajes en marketing eran universales, rígidos e intrusi- Nivel 0 vos. Hoy en día, la tecnología En esta etapa, todo se hace ha permitido a los especialismanualmente, por lo que se tas en marketing dirigir solurequiere de esfuerzo humano. ciones dinámicas y altamente orientadas a clientes que bien

“El futuro del aprendizaje automático en marketing ya no es ciencia ficción; es una realidad que todavía nos tiene que dar muchas sorpresas” ] [

guna duda el futuro del Paid Search. Existen estudios que demuestran que las campañas de AdWords en las que se han aplicado técnicas de aprendizaje automático e inteligencia artificial obtienen unos ratios de conversión mejores y unos costes por clic mucho más baratos que las gestionadas sin tecnología. En dichos estudios se habla de hasta un 70% de aumento de las conversiones en aquellas campañas gestionadas con I.A.

están buscando activamente o estadísticamente están más interesados en ciertos productos y servicios específicos. Este enfoque basado en datos elimina las conjeturas del marketing y beneficia tanto a las empresas como a los consumidores al proporcionar los mensajes correctos a las personas adecuadas en el momento adecuado.

Quizás de forma predecible, el Paid Search es la rama del marketing digital que lidera esta tendencia de proporcionar al con-

Nivel 1

Las automatizaciones existen, pero no toman ninguna decisión por sí mismas.

Nivel 2

Todas las tareas individuales están automatizadas, pero las tareas no están interconectadas.

Nivel 3

Múltiples tareas se manejan conjuntamente y la IA entiende la interacción de

TECNOLOGÍA

los todos los componentes. que emplean -o consideran- la automatización se enfrentan Nivel 4 al enigma de invertir en herramientas de administración de El esfuerzo humano ya no es terceros frente a la construcnecesario porque el sisteción de una solución interna. ma sabe lo que debe hacer.

Nivel 5 Por lo tanto, antes de auAquí es donde el sistema comienza a dar resultados por sí mismo. ¿Por qué son importantes estos niveles? Son importantes porque nos pueden servir como guía para saber cómo de avanzada es nuestra solución y cuanto camino nos queda aún por recorrer.

El concepto de máquinas que perfeccionan lo que los expertos en marketing hacen es ya una práctica empresarial extendida en el mundo del marketing. Si los profesionales de PPC hacen la vista gorda no solo ponen en riesgo su propia gestión, sino también una potencial pérdida de sus rendimientos. Al mismo tiempo, aquellos

nuestro propio provecho y el de nuestros clientes; el optimizar nuestra plantilla, lo que no quiere decir “reducirla” si no complementarla de forma que les permita trabajar de forma más creativa; y el centrarnos en la estrategia y no en la tomatizar nuestras solucio- ejecución lo que nos permitirá nes, deberemos identificar: además controlar y aumentar nuestras fuentes de ingresos.

• ¿Qué necesita ser automatizado?

El futuro de la superioridad del marketing de búsqueda de pago • ¿Cómo vamos a automatizarvendrá marcado por la cantidad lo? de información utilizada para • ¿La solución funciona con big modelar los escenarios de toma de decisiones y la capacidad data (escalabilidad)? de comprar y ajustar las ofer• ¿Pueden integrarse los datos tas en tiempo real de una made back-end? nera totalmente programática.

Los beneficios que la automatización aporta son por un lado Ninguna herramienta de marel ser capaces de personalizar keting digital es efectiva a la experiencia al máximo, y no largo plazo a menos que nos solo hablo del contenido si no ofrezca la automatización nedel viaje del cliente completo; cesaria para ayudarnos a esel poder aprovechar las tonela- calar. Este es el objetivo de das de datos que tenemos para llegar a grandes audiencias

“El futuro de la superioridad del marketing de búsqueda de pago vendrá marcado por la cantidad de información utilizada para modelar los escenarios de toma de decisiones y la capacidad de comprar y ajustar las ofertas en tiempo real de una manera totalmente programática” ] [

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TECNOLOGÍA

y la verdadera clave para los tender cómo podemos aproanunciantes que buscan hacer vechar la automatización para más con recursos limitados. alcanzar nuestros objetivos de eficiencia y rendimiento.

En este momento, automatización es sinónimo de op- En conclusión, nos guste o no, timización de la cuenta. Los la revolución de la IA está aquí principales motivos para usar para quedarse. Los algoritmos tecnología de marketing inclu- son cada día más efectivos imiyen obtener una comprensión tando la lógica humana y no más profunda de los clientes tiene ninguna pinta de que el y posibles clientes, automa- ritmo al que evolucionan se tizar el proceso y reducir el vaya a parar. En un futuro no tiempo de administración, y muy lejano, la IA y el markeadoptar un enfoque basado ting serán dos conceptos inen datos para el marketing. separables. Pero hay algo que debemos tener muy presente, Ahora más que nunca, los es- si no somos transparentes y no pecialistas en búsqueda de establecemos unas expectatipago se ven obligados a ir más vas claras con nuestros clienallá de dominar sus canales. tes, se producirán errores que En lugar de temer a la máqui- harán que los administradores na, debemos aceptarla y en- de PPC pierdan su fe en estas

tecnologías, lo que podría dar como resultado la ralentización en la adopción de estos increíbles avances. Y como alguien que ama y cree ciegamente que el futuro está en la tecnología, odiaría ver que eso sucediera. 

Tecnología

Las

estrategias de experiencia de cliente contribuyen a la segunda juventud del CRM

Javier López y Pablo Martín | Responsables del área Business Consulting en

Prodware Spain

La relación con el consumidor ha vivido una completa transformación como consecuencia del auge de la tecnología y de la evolución de los hábitos de los clientes. Sin duda, dos factores interrelacionados que continúan retroalimentándose entre sí. La implantación de nuevas soluciones tecnológicas para la gestión de las relaciones con los clientes ha supuesto un cambio sustancial en la forma de trabajo de las organizaciones. La planificación de la experiencia de cliente como parte de los planes de negocio representa el último estadio en el desarrollo de estas relaciones entre el cliente y la empresa; y la continua introducción de innovaciones dentro de este proceso no hace sino alentar y potenciar estos cambios.

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Actualmente, las estrategias de Customer Experience (CX) tienden a simplificar las interfaces para facilitar la usabilidad por parte de los clientes. Se trata de una tendencia que coexiste con un interés cada vez mayor por entender la complejidad del customer journey y de la experiencia de cliente a través de los distintos canales y en los diferentes momentos del ciclo de vida. Esto permite anticipar las necesidades del cliente e impulsar su fidelización en cada una de las

TECNOLOGÍA

mas o de los procesos y recibir un valor añadido son algunas de las principales expectativas del cliente, cuya gestión supone uno de los grandes retos de las empresas en la actualidad.

El auge del CX dentro de la empresa

“Las actuales mejoras tecnológicas en las comunicaciones y la velocidad con la que se trasladan al mercado dejan a muchas empresas fuera de juego” ] [

interacciones de su ciclo de vida. elementos que más valor aportan a la experiencia de clienLas actuales mejoras tecnológi- te, por tanto, a la compañía. cas en las comunicaciones y la velocidad con la que se trasla- A medida que la tecnología dan al mercado dejan a muchas avanza, los clientes se vuelempresas fuera de juego. Inca- ven más exigentes y los propaces de mantener la competiti- cesos de interacción resultan vidad, acaban perdiendo clien- cada vez más críticos. Incluso tes frente a otras compañías los clientes de hace dos o tres que sí han logrado adaptarse. años eran mucho menos exiEl éxito de estas últimas reside gentes que los actuales. Esto en un esfuerzo inicial por cono- se debe a que, cuanto más cocer a fondo a sus clientes que nectados están, más impacienposteriormente se ha reforzado tes se vuelven por acceder a al ajustar sus procesos de ne- productos y servicios de mejor gocio y sus sistemas tecnológi- calidad y en el menor tiempo cos a todos los puntos de inte- posible. La sencillez de las inracción. La base de todo ello se teracciones, su reciprocidad, encuentra en priorizar aquellos la transparencia de los siste-

Para ayudar a mantener y mejorar su competitividad en un mercado tan cambiante, el 63% de las compañías utiliza actualmente algún tipo de Customer Journey y estrategia de CX, según un informe de Forrester.

Se espera que esta situación se acentúe en los próximos años.

Los actuales sistemas CRM viven un proceso de rediseño con el objetivo de orientarse hacia la fidelización del cliente, Microsoft es un claro exponente de esta realidad. En este sentido, la tecnología CRM es un reflejo del estado de madurez de las compañías con respecto a la adopción de una estrategia efectiva de CX. Esta reformulación se traduce en el desarrollo de sistemas CRM más dinámicos que incluyen tecnologías inteligentes, digitales y conectadas, algo que según Gartner será tendencia el próximo año.

La madurez que alcanzan algunas compañías respecto a la adopción de estrategias CX no solo se basa en realizar análisis del customer journey y otro tipo de mediciones de experiencia del cliente en los distintos canales de interacción, sino que también precisa de una cultura empresarial realmente

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TECNOLOGÍA

centrada en el cliente. El concepto “Customer-Centric” requiere que todos los departamentos estén alineados para que el cliente se sitúe realmente en el centro de todas las acciones que lleva a cabo la compañía.

5 niveles de madurez de CX De acuerdo con el grado de desarrollo de la experiencia de cliente y su implementación en el seno de sus estrategias de negocio, podemos clasificar a las empresas en cinco niveles diferentes. El siguiente modelo representa el estado de madurez de CX y de los sistemas de IT que los soportan:

el customer journey de sus clientes y, con ello, adaptar sus procesos de negocio. En este sentido, ofrecen una experiencia de cliente muy similar a la del nivel transaccional.

• Visionarias: Junto con las innatas, representan una mínima porción de empresas que han logrado llegar a este nivel. Las compañías que forman parte de este grupo han incorporado una cultura de empresa centrada en el cliente y en CX. Sus sistemas CRM se han adaptado, sin embargo, los requerimientos en base a la estrategia CX sobrepasan las capacidades y flexibilidad de sus actuales sistemas. Estas compañías precisan una transformación digital ágil para poder implementar la estrategia CX y mejorar su competitividad.

este proceso debe consistir en proporcionar a las empresas las capacidades necesarias para perfeccionar y rentabilizar la relación con clientes.

En este sentido, no debemos olvidar que la experiencia de cliente debe desarrollarse de manera uniforme en todos los canales. Esta es la manera en que lograremos optimizar los procesos de negocio para mejorar la conversión, la fidelización y la prescripción emocional por parte de los clientes.

El profundo desarrollo tecnológico vivido en los últimos años, que seguirá intensificándose en el futuro, permite ahora integrar herramientas impensables hasta hace poco. Nos referimos, por ejemplo, a la posibilidad de incluir la inteligencia artificial como un habilitador dentro de los procesos de toma de decisiones o del propio enfoque del negocio.

Así se mantiene y se amplía una conectividad que evoluciona a la velocidad de la luz. Si lo bajamos a aplicaciones concretas, nos encontramos con innovaciones como intelligent things, IoT o internet de las cosas, blockchain, event-driven, immersive experience, etc. Todo ello proporciona una segunda juventud a los sistemas antes llamados CRM, que ahora han evolucionado de tal manera que han pasado a renombrarse de forma acertada como Customer Engagement Platforms.

• Espontáneas: Son aquellas organizaciones menos enfocadas a su cliente. El foco se pone únicamente sobre la propia empresa. De hecho, la experiencia de cliente simplemente no se tiene en cuenta a la hora de desarro- • Innatas: Como en el caso de llar la planificación del negocio. las visionarias, la estrategia de estas empresas está comple• Transaccionales: En este caso, tamente orientada al CX. Halas empresas son conscientes blamos de compañías con una de que el cliente es importante. profunda orientación al clienNo obstante, siguen sin darle la te. Además, disponen de herraprioridad necesaria a la hora de mientas que les permiten imdiseñar los procesos de la com- plementar su estrategia CX, así pañía. Es en este grado donde como mantenerla adaptando e se encuentran la mayor parte incorporando continuamente de las empresas actualmente. nuevas tecnologías y canales en la experiencia con los clientes.

• Conocedores: Estas compañías son conscientes del valor Los sistemas CRM deben acomde la experiencia del clien- pañar a las empresas en la sente, de las emociones que evo- da de la incorporación paulacan dichas experiencias. Sin tina de estrategias CX como embargo, aún no han dado el parte de los planes de negopaso definitivo para conocer cio. Su principal función en 

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Entrevista

Enric Ezquerra

Presidente Ejecutivo de Supermercados Sánchez Romero

Supermercados Sánchez Romero lleva más de cincuenta años siendo referente del retail alimentario.

Apostando por la calidad, la selección y la experiencia de cliente continúan creciendo a doble dígito anual. Ahora se encuentran en pleno proceso de transformación digital aunando, de manera estratégica y con el cliente siempre en el foco, lo mejor de las tiendas físicas con las posibilidades de las nuevas tecnologías. Hablamos con Enric Ezquerra, Presidente Ejecutivo de Supermercados Sánchez Romero.

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ENTREVISTA

“Ahora hemos entrado en una nueva etapa de desarrollo de Sánchez Romero con nuevos servicios y valores asociados a las nuevas tendencias que marcan la alimentación” ] [

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Los orígenes de Supermercados Sánchez Romero se remontan a 1954, cuando Eduardo Sánchez Romero abrió una pequeña tienda tradicional especializada en la Castellana de Madrid. ¿Cómo han conseguido mantenerse como referentes del retail alimentario hasta ahora?

de nuestra identidad son, a su vez, diferenciales y creo que son las que explican que seamos un referente en el sector.

Ahora hemos entrado en una nueva etapa de desarrollo de Sánchez Romero con nuevos servicios y valores asociados a las nuevas tendencias que marcan la alimentación (proximidad, salud, nutrición, sosteEfectivamente, tras más de 60 nibilidad, …) y a la creación de años, el espíritu empresarial un modelo más innovador, más inicial de Sánchez Romero sigue tecnológico, más digital y, esestando presente en cada uno pecialmente, centrado en y por de nuestros establecimientos: las personas y la experiencia de en la calidad, selección y dife- cliente. renciación de los productos; en el servicio profesional y experEn un entorno en el que, to; o, en el nivel de atención en en los últimos años, el consutienda, por ejemplo. Estas camidor medio demandaba marracterísticas, que forman parte

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cas blancas, ¿cómo han conseguido continuar creciendo y liderando el sector premium y gourmet?

Desde el punto de vista de producto, Sánchez Romero siempre ha basado su estrategia en un surtido muy amplio, especializado, singular y de calidad (compuesto, hoy, por unas 20.000 referencias – más de 13.000 de manera permanente-) que permite cubrir todos los tipos de compra y necesidades: desde compras específicas o de destino (productos frescos, internacional, producto gourmet, …) hasta compras más genéricas - las llamadas de reposición y de carga- con productos y marcas más populares. Así, tenemos desde marcas muy desconocidas para el gran público (pero no para nuestros clientes) hasta otras que podemos llamar más populares, que suelen ser las líderes de sus categorías. En cuanto a lo que se entiende por marca blanca o marca de distribución, no tenemos una línea completa de productos, aunque sí algunas referencias de marca Sánchez Romero, que son muy valoradas por nuestros clientes por su calidad. Esta línea de especialización, calidad y, sobre

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ENTREVISTA

todo, excelente servicio creo que es la que nos ha permitido diferenciarnos del resto del mercado y ser singulares para seguir liderando este segmento premium del mercado.

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Mercadona, Casa Elías, Carrefour… son muchos los competidores, ¿cuál es la estrategia de diferenciación de Supermercados Sánchez Romero para captar y fidelizar a sus clientes?

Como decía, nuestros atributos de diferenciación son los que nos han permitido llegar hasta nuestra posición actual. Ser constantes en el tiempo en el mantenimiento de los mismos y la credibilidad ganada en la mente de nuestros clientes durante todos estos años explican esta fidelización. En este sentido es curioso y, muy gratificante, escuchar las anécdotas e historias que te van explicando nuestros clientes de ejemplos de excelentes experiencias que son las que acaban configurando este apego a la marca. Por tanto, formar parte de la vida de nuestros clientes y haber contribuido a muchos momentos de satisfacción es lo que, a nuestro entender, sustenta esta fidelidad.

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Ahora mismo, la organización se encuentra inmersa en pleno proceso de transformación digital, ¿qué papel juega la tecnología en el desarrollo del negocio, la comunicación o el marketing?

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La transformación digital tiene que ver con el cambio de las organizaciones y de los modelos de negocio para adaptarse a las nuevas tecnologías, creando nuevas ventajas competitivas y oportunidades de negocio.

En el mundo del “retail” esta transformación tiene que ver, entre otras cosas, con abrir nuevos canales de contacto y venta y la incorporación de una infraestructura digital en las tiendas para mejorar la experiencia de nuestros clientes.

tores apoyan la estrategia de customer experience?

Sánchez Romero siempre ha trabajado la experiencia de cliente a través del servicio y la selección y calidad de los productos, especialmente en las secciones de frescos y asistidas. Pero hoy en día el concepto “customer experience” es mucho más amplio y complejo abarcando todo el proceso de interactuación con los clientes.

En este sentido tenemos identificados hasta 87 puntos de imPues nosotros estamos metipacto agrupados en 14 estados dos en todo esto. Hemos doy 4 momentos; o sea, casi nada. tado a nuestras tiendas de una infraestructura digital para Nuestra estrategia actual de ofrecer servicios omnicanal a “Customer experience” es basnuestros clientes y “social wifi” tante ambiciosa porque se basa gratuita con acceso libre a in- en conseguir que sea una expeternet; hemos incorporado un riencia de marca (consistente sistema de pantallas digitales con nuestros valores y nuestro innovadoras con una estrategia posicionamiento), personaliespecífica “Digital Signage”. Te- zada (individualizada), única nemos previsto lanzar nuestra (para hacerte sentir especial) y App y nuestro supermercado emocional (conectada con los online a principios de año y ya valores, intereses y preocupahemos puesto en marcha nues- ciones de la gente, de nuestros tros perfiles en redes sociales clientes). y nuestro blog AlmaGourmet. Y, por cierto, también destacar la También estamos trabajando incorporación de “Romerito”, para mejorar todos los factores nuestro robot en fase experi- de la experiencia de cliente en mental, que tiene la misión de cualquiera de las misiones de ser el asistente digital que in- compra por las que nuestros troduce y acompaña a nuestros clientes pueden venir a Sánclientes en esta transformación chez Romero, desde las más digital, y que lo tenemos de gourmet y premium con nuetienda en tienda, en períodos vos productos, con más información y servicios hasta las de un mes. misiones de compra de carga o despensa, con precios y activiSus clientes valoran muy dad promocional alineada con positivamente la calidad de los el mercado–. Y en todo esto productos. ¿En qué otros fac- estamos ahora trabajando…

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ENTREVISTA

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Supermercado Sánchez Romero está apostando por la experiencia omnicanal con su concepto de tienda Premium 360, ¿cuál es el objetivo de esta renovación?

El nuevo concepto de tienda – que denominamos “Premium 360”- ya se visualiza en nuestra tienda de Paseo de la Castellana, 198 de Madrid (que ha sido reformada íntegramente este pasado mes de Agosto).

Es un concepto que fusiona los formatos súper, mercado tradicional, tienda gourmet, food market, degustación, cafetería y restauración, partiendo de dos espacios diferenciados con secciones teatralizadas (zona retail o supermercado y zona restauración, con platos preparados, cafetería y terraza).

Esta tienda está dotada de los servicios propios de Sánchez

Romero, como la atención personalizada y experta en cada área, pedido telefónico y servicio de aparcacoches. Además se incorporan novedades como personal shopper, “social wifi”, recarga de batería de móviles o el servicio innovador “eat & collect” (consistente en la preparación de la lista de la compra mientras desayunas o almuerzas para recogerla cuando acabes).

además de nuestro famoso servicio de pedido telefónico – en donde Sánchez Romero es seguramente el líder del mercado por la gran acogida y uso que tiene – vamos a lanzar, como decía, nuestra tienda on line y la App Sánchez Romero con funcionalidades y servicios muy novedosos (como la comunicación tipo WhatsApp con tu tienda preferida o la información nutricional completa de El objetivo de esta renovación todos nuestros productos), en integral es proponer una ex- la vanguardia de esa experienperiencia inspiradora para el cia omnicanal. cliente, en el sentido que coLa tendencia actual del mentaba ante, conectada con valores, en un entorno de di- sector pasa por la compra onliseño y estilo propios, con ma- ne y el reparto a domicilio. Sin teriales e instalaciones más embargo, el mercado español sostenibles y una distribución aún se resiste a la compra de cómoda que facilita la explora- productos frescos por interción de todas las secciones y el net, ¿cuál cree que es el futuro descubrimiento de un sinfín de del e-grocery? productos.

Efectivamente, la compra onEn cuanto a la omnicanalidad, line de productos de gran

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ENTREVISTA

“La compra online de productos de gran consumo en España sólo representa el 1% y sigue muy por debajo de la media mundial” ] [

consumo en España sólo representa el 1% y sigue muy por debajo de la media mundial, a pesar de haber registrado un crecimiento importante en el último año. El hecho de que mayoritariamente se venda producto envasado explica parte de ese diferencial, pero, sobre todo se justifica por la gran presencia y distribución de supermercados y establecimientos de alimentación que tenemos en España y el nivel de satisfacción que tienen los consumidores sobre sus servicios y productos – que no se da en la mayoría de países-. En cualquier caso, este porcentaje irá creciendo, y en Sánchez Romero vamos a hacer una apuesta por este canal lanzando, como decía, nuestra tienda on line con una cobertura muy amplia de surtido, incluyendo también producto fresco, y con unos niveles de servicio (por franja horaria y de entrega exprés) que va a representar una mejora sobre la oferta de productos y servicios existente hasta este momento.

En la actualidad nuestros planes de crecimiento están focalizados en la Comunidad de Madrid. Si bien existe espacio para la expansión de Sánchez Romero en otras ciudades de España, consideramos prioritaria esta Comunidad puesto que la proximidad a Mercamadrid y a nuestra plataforma logística sita en Alcalá de Henares, son elementos muy importantes para garantizar nuestros estándares de calidad y de gestión, especialmente en el producto fresco.

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de visión estratégica como para que sigamos creciendo, recuperando terreno frente a los países y zonas que tienen el liderazgo.

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¿Cuáles consideras que serían las claves del liderazgo en la actualidad, en concreto para los directivos del sector retail? ¿Qué características son necesarias para el directivo del siglo XXI? No creo que sean distintas de los directivos de otros sectores. Visión y Pasión; Gestión de Equipos y “Empowerment”; Agilidad y Flexibilidad; y, sin lugar a duda, “Capacidad-VisiónTalento Digital”.

En España hay mucho talento digital y muchas empresas tradicionales que apuesta por la transformación. Supermercados Sánchez Romero es ¿Qué opinas de una red un claro ejemplo de ello. ¿Cuál cree que es la situación actual profesional para directivos del panorama emprendedor y como DIR&GE? empresarial español?

Hace poco que me he incorpoTenemos un “ecosistema digi- rado a esta red pero todo lo tal” que se ha ido desarrollan- que he tenido oportunidad de do en los últimos años a buen ver y experimentar me ha paritmo y que es el que está per- recido muy interesante y, espemitiendo que se surjan muchas cialmente valoro los formatos, iniciativas y proyectos en este la orientación y el enfoque con ámbito. Obviamente nos que- que tratáis los temas…. y el De momento, operan en da mucho camino por reco- networking, por supuesto.

Madrid. ¿Cuál es el siguiente rrer, pero creo que se dan las paso en el crecimiento de la condiciones económicas, de  infraestructura, de talento, de compañía? conocimiento, de formación y

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Confía en NACEX para las entregas de tu tienda

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Innovación

¿estamos

ante la era de los

tecno - restaurantes ?

Marius Robles | CEO & Co-fundador de Reimagine Food Las nuevas tecnologías están transformando incluso los sectores más tradicionales, y la restauración no es una excepción. Los cambios de hábitos motivados por los ritmos de vida actuales, la fuerte penetración de teléfonos inteligentes y apps, y el auge de la economía colaborativa están empujando al sector de la restauración hacia la digitalización, poniendo al cliente en el centro y empoderándolo a la vez que se multiplican sus opciones.

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INNOVACIÓN A medida que las nuevas tecnologías se van abriendo paso en el sector de la restauración, los diferentes momentos de la experiencia del comensal evolucionan con ellas: desde la reserva al momento del pago, sin dejar de lado los sistemas de comanda o la propia experiencia gastronómica. Según la consultora CB Insights, 2016 cerró con una cifra record de inversión en restaurant tech superior a los 550 millones de euros, dando clara muestra de que algo está sucediendo en el sector.

La digitalización ha “extendido” la experiencia gastronómica. Hoy el cliente es cliente desde mucho antes de entrar en el restaurante y también mucho después de abandonarlo. Y puede serlo en cualquier sitio: gracias al boom del food delivery -máximo exponente de la creciente “uberización” de la alimentación- actualmente cualquier restaurante tiene las herramientas para romper los muros que le separan de la globalización, si así lo desea. Lejos quedan los días en que pedir comida a domicilio era sinónimo exclusivamente de fast-food.

Pero todavía queda mucho camino por recorrer, y la penetración de la tecnología en los restaurantes va a llegar a extremos impensables hace unos años. Si hasta ahora hemos visto cartas digitales interactivas -que permiten descubrir el origen de los alimentos o consultar las calorías de un plato-, nuevos sistemas de pago a través del móvil o mejoras en la

logística de la cocina, el gran reto pendiente es conseguir que la tecnología ayude a maximizar la interacción humana.

Se acerca una segunda ola de transformación realmente disruptiva, donde la inteligencia artificial, la nutrigenética, la impresión 3D, los hologramas, el internet de las cosas, la robótica y el big data irrumpirán en los restaurantes permitiendo desde la personalización de los menús, al control de stock, la agilización de las esperas o una toma de decisiones más ágil para los chefs.

Sin embargo, la innovación tecnológica no implicará la desaparición de los restaurantes tradicionales tal y como los entendemos hoy en día. Los restaurantes de placer, donde el objetivo es simplemente disfrutar de la gastronomía, perdurarán, pero convivirán con otros modelos opuestos. Por un lado, restaurantes “inteligentes” con un alto componente tecnológico, donde exploraremos sensaciones desde una perspectiva multidimensional y donde los menús se adaptarán a las necesidades nutricionales o los gustos de cada comensal. Por otro, existirán restaurantes de “rendimiento”, muy funcionales, y con un claro foco en la personalización y la sostenibilidad, en los que primarán conceptos como la salud y la alimentación funcional.

De lo que no cabe duda es que el restaurante del futuro, sea con mantel de cuadros o con

mesas interactivas, será más digital e inteligente. Ya no basta con productos de calidad, platos atractivos o interiorismos impactantes. El consumidor demanda experiencias gastronómicas personalizadas, únicas y de vanguardia en las que se estimulen todos los sentidos. ¿Comeremos platos diseñados según nuestro ADN o nuestra percepción de los sabores? ¿Existirá una gran base de datos que permita al restaurador crear o imprimir fácilmente el plato que queremos o necesitamos? ¿Estamos dispuestos a que un restaurante nos conozca tanto? La respuesta a todas estas preguntas podría estar más cerca de lo que pensamos. 

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Innovación

La

personalización

como foco de la

Innovación. Más allá de ser una moda

Paco Corma | Consultor de innovación y gestión del conocimiento Cuando hablamos de innovación y personalización y si nos ceñimos a la definición de diccionario del término moda: "uso, modo o costumbre que está en boga durante algún tiempo, o en determinado país" Podemos centrarnos, como indicaba en mi post "5 principios básicos de la innovación",

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en analizar si es temporal o, además, local.

Estamos constantemente asaltados por el término personalizar la oferta como un mantra al que asignamos la magia que conseguirá los resultados derivados del éxito.

Para focalizar mejor la respuesta a la pregunta (¿Es la personalización una moda?) hagamos primero una

INNOVACIÓN

cos) y masivo.

• Aumentar segmentos y compartir el ser masivo con direccionado.

• Localizar nichos o máximamente direccionado.

•Individual (personalizado) ¿Por qué se recorre este camino?

“Si personalizar es dar carácter personal a algo, implica poner el foco en las personas como, además, no puede ser de otra forma hablando de innovación” ] [

Todos somos consumidores.

Pongámonos en situación:

1.Ejemplo: Una libreta.

Todos entendemos una personalización en una camiseta o en unas zapatillas, incluso en la oferta de evento especial (aniversario, boda, vacaciones, ...); pero ya nos cuesta un poco más verlo en la asistencia médica, el coche o el televisor u ordenador, la casa, las frutas o verduras que compramos ...

Los que ya somos mayores hemos utilizado libretas de muchos tipos, pero, en la escuela, eran iguales para todos (masivo indiscriminado). Pero, de una u otra forma, lográbamos añadirle cosas para que fuera la "nuestra": El nombre, un dibujo, posteriormente fueron el foco en las personas como, las pegatinas, forrarla, etc. además, no puede ser de otra forma hablando de innovación. 2.Ejemplo: Pantalones.

Pero pensemos en la extensión Se acabó el arreglar el largo ¿llegar a CADA persona? y el ancho, entrar o sacar cm.

El primer paso fue la segmen- para resolver la oferta masiva tación por diferentes tipologías que solamente distinguía tipo de clientes y ahora se pre- de material y colores (algo de tende llegar al individual. segmentación). Ahora la segmentación es enorme e incluso con nichos específicos. Se llega El camino está siendo: a disponer, cada cual, de los

"suyos·.

• Masivo indiscriminado.

Si personalizar es dar carácter personal a algo, implica poner

•Discriminar segmentos (po-

segmentación de sectores, no vaya a ser que nos centremos en los más fácilmente identificables con dicha aseveración.

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INNOVACIÓN

Pero es que además los nuevos avances, como avancé en mi entrada "El Big Data y la estrategia de innovación" , los más punteros están dirigidos a ello.

Veamos (tomo el artículo de la revista Emprendedores):

asistente de texto y voz.

• La Inteligencia Artificial como reina de las tendencias.

• La personalización de, por ejemplo, zapatillas usando tecnología.

• La integración de datos para generar una movilidad inteligente.

En definitiva, es un camino que • Las App para buscar vuelos, todos los sectores recorren. destinos turísticos, hoteles, Como curiosidad, hace sola- aventura. mente unos días pude crear mi propio perfume en una tienda • Digitalizar sectores tradiciodel ramo. nales como la propia parcela, Es esta, la personalización, una explotación agraria, etc. tendencia imparable en todos los sectores incluyendo sani- dad, educación, servicios pro- • Búsqueda de direcciones infesionales... Estamos inmersos ternet, mails, recomendaciones en la personalización hasta el a través de leads. punto de considerarla como imprescindible. Se trata de un • La utilización del móvil como nuevo paradigma.

Todos llegan a la personalización más extrema.

3.Ejemplo: Vehículo.

No hace remontarnos a los inicios del automóvil y al manido Modelo T y negro y vayamos a unos pocos 30 años atrás. Ahora y a golpe de clic añadimos y quitamos elementos o atributos hasta llegar al "nuestro".

4.Ejemplo: Naranjas También aquí llega, bien en forma de variedades, embalaje, individuales o en rama, más o menos lustre...

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• La realidad inmersiva 4D.

• Drones para utilización personal.

• ... y podríamos seguir.

La conclusión más clara es que, dedicándonos a lo que nos dediquemos, nuestro cliente es único, diferenciado y nuestro producto/servicio tiene que llegar a él y satisfacerlo, a él.

Este es uno de los elementos siempre presentes en la innovación. ¿Dónde crees que está el límite de la personalización?. 

Entrevista Innovación

Gonzalo Pérez

Chief Technology Officer de Evovelo

El sector automovilístico ha hecho grandes avances tecnológicos para mejorar la sostenibilidad y eficiencia de sus productos. Mö, el proyecto de Evovelo, será el primero coche solar fabricado con materiales sostenibles que se regeneran en el tiempo. Hablamos con Gonzalo Pérez Chomón, Chief Technology Officer de Evovelo.

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ENTREVISTA INNOVACIÓN ENTREVISTA

“La bicicleta es quizás el vehículo más sostenible pero no es práctico para muchísima gente, por lo cual el reto era producir un vehículo versátil para el día a día y lo más sostenible posible” ] [

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Evovelo nació en 2014 y ya es conocido internacionalmente como la empresa detrás del primer vehículo solar y ecológico. ¿Cómo lo han conseguido?

Nuestro vehículo Solar Bio-Hibrido está dentro de un mercado nicho por lo cual enfocarse en mercados nacionales no era la estrategia a seguir y nos enfocamos en mercados continentales, principalmente Europa y América.

Una de las claves para conseguir atención internacional es que toda la información que emitimos esta siempre en inglés y en más idiomas si es posible.

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En un mercado en el que el coche autónomo marca el futuro, ¿cómo y porqué surge la idea de un vehículo solar fabricado con materiales Sostenibles?

La bicicleta es quizás el vehí-

culo más sostenible pero no es práctico para muchísima gente, por lo cual el reto era producir un vehículo versátil para el día a día y lo más sostenible posible, y terminamos con un vehículo solar que al generar su propia energía para su funcionamiento empieza a ser muy relevante con que materiales y procesos se ha construido, de ahí lo de los materiales sostenibles.

Este primer vehículo es una demostración de que los vehículos eléctricos pueden ser abastecidos energéticamente con placas solares integradas si se diseñan de manera diferente.

Creo que en un futuro no muy lejano conduciremos vehículos solares y autónomos.

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Conseguir financiación para un proyecto cooperativo de estas características no habrá sido nada fácil. ¿Cómo han logrado los apoyos para sacar el proyecto adelante?

No es fácil en España encontrar financiación para startups, pero es posible. Requiere, por un lado, que la idea sea factible

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ENTREVISTA INNOVACIÓN

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económicamente, ósea, que Las grandes firmas autoexista un mercado para ella y demostrarlo. Y después, trabajar movilísticas están apostando mucho para moverla adelante. también por el coche eléctrico, ¿qué ventajas ofrece Mö frente a los vehículos de la compeFinalmente, si el proyecto tiene tencia? mercado y el equipo trabaja para llevarlo adelante, los inversores Nuestro vehículo Solar Bio-Hiy otros socios van apareciendo. brido, el Mö, es un concepto diferente a un coche tradicional, es un vehículo que te permite hacer los diferentes des-

plazamientos diarios (trabajo, compras, recados, etc.) de una manera excepcionalmente económica, sostenible y sana.

Es un vehículo sencillo, pero tremendamente práctico, simplemente imagina que fuiste a realizar una compra, aparcaste en el exterior y al volver al Mö la batería está más cargada que cuando lo dejaste, y así una y otra vez...

“Nuestro vehículo Solar Bio-Hibrido, el Mö, es un concepto diferente a un coche tradicional, es un vehículo que te permite hacer los diferentes desplazamientos diarios (...) de una manera excepcionalmente económica, sostenible y sana.” ] [

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ENTREVISTA INNOVACIÓN ENTREVISTA

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Presentaron el prototipo en la Cumbre de París de 2016 y ya hay beta tester probando el Mö, ¿cuáles son las primeras valoraciones que han recibido?

les consideran que serán las dedor y empresarial español? tendencias que marquen el futuro de este tipo de ciudades? Buenas ideas, emprendedores, y talento en España hay sin Con el aumento de habitantes problema, pero el sistema emen las ciudades el futuro de las prendedor en el que las ideas mismas pasa por que estas sean innovadoras son apoyadas, rámás sanas y cómodas para vivir. pidamente desarrolladas y conYa a principios del siglo XIX fue tinuadas o desestimadas, está necesario una gran renovación todavía en pañales, por lo cual de las mismas debido al uso del muchas de ellas se pierden o se carbón y actualmente estamos van fuera. Tenemos que avanen una situación similar con el zar mucho en España para potráfico de vehículos a combus- der tener un buen ecosistema tión. emprendedor.

Si tuvimos la oportunidad de enseñar nuestro primer prototipo en la Cumbre del Clima de Paris, lo cual atrajo bastante atención al proyecto, y al mismo tiempo pudimos crear una red de beta testers que empezaran a utilizar las primeras unidades, esto ocurrirá a principios del 2018. Por lo cual, independientemente que las ciudades sean más o menos “Smart” estas deberán ser más sanas y cómodas.

Su objetivo es beneficiar las economías locales a través La reducción del tráfico de vede la microfábricas. ¿Cuál es hículos a combustión es una tendencia o más bien una reasu concepto de distribución? lidad ya en algunas ciudades.

Entendemos la sostenibilidad Otra tendencia es la priorizaen tres áreas: la medioambien- ción del peatón, las bicicletas tal, la económica y la social. Por y/o vehículos eléctricos ligeros. lo cual para mejorar la sostenibilidad tanto económica como Su concepto de innovasocial nuestro producto está ción no se limita solo a la tecdiseñado para que pueda ser nología. Evovelo es una coopeproducido allí donde se comerrativa que trabaja con código cializa y utiliza, mejorando por abierto. ¿Cuál creen que es la ende las economías locales. clave para convertirse en una Ahora mismo estamos definien- empresa innovadora? do como será este nuevo tipo de distribución, aventuramos Innovación es llevar algo nuevo que si bien comenzará como al mercado y/o de una manera una distribución tradicional irá diferente con éxito, y eso es lo transformándose en una espe- que estamos tratando de hacer. cie de licenciación de productos a otras empresas .

En España hay mucho Su concepto de soste- talento digital y tecnológico, y nibilidad está enfocado a la Evovelo es un ejemplo de ello, disrupción de la movilidad ¿cuál cree que es la situación urbana y las Smart cities, ¿cuá- actual del panorama empren-

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¿Cuáles consideras que serían las claves del liderazgo en la actualidad, en concreto para los emprendedores? ¿Qué características son necesarias para el directivo del siglo XXI? No me considero un gran líder, simplemente trabajo duro e intento tratar a la gente lo mejor que puedo, pero os aseguro que me confundo mucho y a veces las cosas se tuercen. Pero seguimos adelante.

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¿Qué opinas de una red profesional para directivos como DIR&GE? La verdad es que no os conocía anteriormente, pero encuentro muy agradable el conocer más personas e historias de personas que están en situaciones personales/profesionales similares. 

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Cloud

Por

qué ha llegado el momento de cambiar tu

Oriol Farré | Solution Consulting Senior Manager de Oracle Si preguntas a un directivo financiero por el grado de satisfacción con el ERP que está usando, lo más probable (76%) es que conteste que bajo o muy bajo. Y no es de extrañar. Los sistemas transaccionales que estamos usando fueron diseñados hace 20 o 30 años, en las décadas de 1980 y 1990.

En aquel entonces eran tecnología punta (como casi todo cuando es diseñado), pero también es verdad que en aquellos años no teníamos móvil, ni LinkedIn, ni tabletas. Bueno, apenas teníamos internet ni email. ¡Usábamos faxes y retroproyectores de transparencias!

Fruto de ese diseño hemos heredado dos grandes problemas: la barrera entre sistemas transaccionales e informacionales, y la obsolescencia tec-

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ERP

nológica del BackOffice empresarial.

Historia de Dos Sistemas En aquellos años 80 la máxima era la eficiencia operacional. Se hablaba entonces de reingeniería de procesos y de la cadena de valor y en el centro de todo estaba la transacción. Este diseño hacía que un proceso como Procure2Pay funcionase de forma eficiente, completa y consistente: la emisión del pedido, la contabilización del pago, la recepción del producto, la creación del activo, su

CLOUD

[

“El otro gran problema que

presentan esos ERPs de hace 25 años es que están totalmente obsoletos tecnológicamente ]

La Obsolescencia no Prograamortización… todo funciona mada como un reloj suizo. O debería.

El otro gran problema que preSin embargo, cuando queremos sentan esos ERPs de hace 25 saber el gasto anual que tene- años es que están totalmente mos con un proveedor, compa- obsoletos tecnológicamente. rarlo con el año anterior, o con Todos hemos experimentado el que tenemos con otros pro- esa paradoja de tener mejor veedores … ahí el ERP nos dice experiencia de usuario como que no. Que volquemos todos consumidores que como trabasus datos a un sistema externo, jadores. Cuando interactuamos y allí analicemos la informa- con el banco desde el móvil, ción y tomemos decisiones. Así compramos online para recibirnace el Informacional, el Da- lo en casa en menos de 24 horas tawareHouse y los DataMarts. o pedimos un taxi y sabemos el tiempo exacto que va a tardar Para que entendamos las con- en llegar, estamos usando tecsecuencias pensemos en un nología que está ahí disponiproceso cotidiano: ir a la com- ble, pero que la empresa no la pra. Yo voy al supermercado a ha incorporado al BackOffice. por pan de molde y voy observando los lineales hasta que De alguna manera es como llego al del pan. Entonces me si compramos un Renault 19 paro, analizo las opciones que en 1988 (tecnología punta tengo (integral, sin gluten, sin en su momento) y le vamos sal… ¡sin corteza!), tomo una haciendo modificaciones para decisión y la ejecuto (compro incorporarle las novedades el pan). Ésta es la forma natu- que van surgiendo: primero ral de proceder para el ser hu- le ponemos la dirección asismano. No tiene sentido ir al tida, años después le cambiasúper, analizar los productos, mos el radiocasete por un CD, tomar una decisión, y que me que luego le cambiaremos por hagan ir a otro lugar a com- un módulo bluetooth para coprarlo. Bueno, salvo que este- nectar el móvil, le ponemos el mos en IKEA. Aunque eso no es aire acondicionado, hace poco lo único raro de comprar allí . le instalamos los sensores de

aparcamiento y así llegamos hasta hoy, con un monstruo que hemos creado y al que nos planteamos cambiarle el viejo motor de gasolina con plomo por uno eléctrico y con cambio automático. Imposible a lo mejor no es, pero inteligente seguro que tampoco.

Las empresas han cambiado mucho en estos 25 años. La tecnología también. Hoy existe una nueva generación de sistemas cloud que por un lado ponen en el centro del diseño al usuario, no a la transacción, permitiéndole una interacción mucho más natural y más humana; y que por otro lado permiten a las empresas aprovechar tecnologías, estándares e incorporar normativas de forma ágil. Hoy hablamos de Blockchain, de Chatbots, de Robotización Aplicada a Procesos, de Internet de las Cosas o de Inteligencia Adaptativa. Pero mañana serán otras, que aún no podemos ni imaginar, y que te será imposible incorporar a tu viejo Renault 19. 

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Management

Las 4

preguntas que pueden

salvar a un equipo de la desmotivación absoluta Miguel Ángel Pérez Laguna | Director de RRHH Dirigir equipos va más allá de escuchar y dar palmaditas en la espalda.

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La motivación de un equipo pasa por etapas similares a la automotivación.

que ellos no son capaces de tener un nivel de autocontrol y automotivación, lo que redunda en una terrible conclusión. “Lo que a mí no me funciona o no me importa, no va a importarles a los demás tampoco”.

La necesidad de contar con colaboradores competitivos y motivados que contribuyan al logro de los objetivos de la organización es evidente pero, lo más sorprendente es que no lo es para todo el mundo.

Lo más curioso es que el directivo amargado (o amargada) tiene casi siempre patrones similares. Por ejemplo, en RR.HH u otra posición con capacidad de elección tiende a contratar personas similares.

Si está comprobado que un empleado motivado es mucho más productivo, que asiste a su trabajo más contento, y aprovecha mejor el tiempo, por qué muchos directivos se empeñan en generar ejércitos de personas grises es algo que se escapa a la comprensión de muchos.

Pero no lo es tanto cuando observamos

¿Y eso cómo puede ser?

Regularmente tendemos a identificarnos con nuestros similares, para ello tener una buena autoestima es fundamental.

Cuando existe una mala percepción de uno mismo, seguramente el responsable tenderá a captar gente con su mismo

MANAGEMENT

[

“Si está comprobado que un empleado

motivado es mucho más productivo, que asiste a su trabajo más contento, y aprovecha mejor el tiempo” ] estado de ánimo, las personas tienden a querer clones de si mismos.

Los tres errores habituales en la empresa que no sabe cómo motivar • Tratar a todos por igual, dejando de lado los intereses particulares de las personas.

• Creer que motivar implica dinero. En las teorías de motivación el dinero es considerado un elemento higiénico. Si no está, causa desmotivación, pero si está, no motiva.

• Confundir elementos como motivadores cuando no lo son.

Por ejemplo, un curso puntual, sin más.

En las empresas menos evolucionadas es común encontrar la motivación de sus empleados centrada en la parte económica y, por tanto, las estrategias para motivar a sus empleados se refieren al incremento en los sueldos, las prestaciones, incentivos económicos o pagos extras.

Y eso cuando existe alguna estrategia mínima, aunque sea

tan poco eficiente, o al menos, de un valor escasamente duradero. Imaginad cuando la motivación es simple y llanamente tener trabajo o no. Si estás en un lugar parecido, no hace falta que te devanes los sesos.

nera de controlar nuestro nivel de motivación y cómo lo comunicamos. Aquí tienes unas sencillas preguntas para comenzar a crear una estrategia.

Si una empresa o un directivo no pone atención al clima o la satisfacción del trabajador es porque sinceramente no le importa.

1. ¿Están todos en el lugar que tienen que estar?

Es una elección legítima, por supuesto. Pero quizás tengamos un escenario en el que personas, responsables, managers que, de verdad, quieren cambiar su manera de motivar y no saben cómo empezar.

Vamos a dirigirnos a ellos, sin prisa, podemos fijarnos metas realistas, crear un plan de acciones para alcanzar un objetivo modesto. No vamos a conseguir de la noche a la mañana que las personas se motiven por arte de magia si todo lo que hemos cosechado es un páramo triste y lleno de sombras en la oficina.

Pero, si queremos, podemos comenzar a cambiar, despacio, y comenzando por nuestra ma-

¡4 Preguntas para salvarles de la desmotivación absoluta!

Vigila que cada empleado se encuentre desempeñando el puesto que más se ajuste a sus habilidades y competencias profesionales. Se ha comprobado que una persona que no está capacitada para realizar las actividades de cierto puesto, pronto se va a desmotivar.

Esto puede deberse a que se sienta aburrida porque está sobrecualificada y sus capacidades superan lo que se le pide; o por inseguridad y estrés debido a la falta de preparación para poder cumplir con los requisitos del puesto.

2. Te reúnes con tu equipo… ¿para qué exactamente?

Las dos cosas habituales (el examen o la reprimenda) son poco eficaces. Mejor reúne a tu personal para que

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MANAGEMENT

puedas establecer conjuntamente las metas y objetivos que se espera que logren.

nas, ya que satisface su necesidad de seguridad y estabilidad.

Por esta razón, saber que la empresa cuenta con ellos a futuro y que, además, pueden escalar posiciones dentro del organigrama, les sirve como incentivo para poner todo su esfuerzo. Ésta es una de las formas más directas de 3. ¿Sabes las relaciones que reconocer su trabajo. Mejor tiene tu equipo? ¿Y la tuya con que una palmadita puntual. ellos?

Recuerda una cosa imporGenera una relación poderosa tante si eres manager o decon los miembros de tu equiseas serlo algún día: el po, entre ellos y con el reto que error es parte del triunfo. enfrentan. Esto asegurará que haya un vínculo lo suficienteEsto no quiere decir que todo mente fuerte para iniciar, desea un desastre total, pero sarrollar y sostener el trabajo incentivar la espontaneidad que cada miembro y el equipo de tus colaboradores llevaen general, tendrán que reará a equivocaciones y errolizar para lograr el objetivo. res. Es la vida, y también la base de crear una confian4. ¿Sabe tu equipo lo que esza repleta de posibilidades. peras de ellos? (más allá de cumplir su trabajo) Pero no permitas jamás que, Planea a futuro, haciendo del por miedo o inacción, se pierconocimiento de tus colabora- da el talento, y verifica que dores las expectativas que tie- los errores sirvan para lones de su trabajo para un perío- grar excelentes resultados. do. En época de crisis, incentivar a los trabajadores con planes a Por esta razón, la motivación largo plazo dentro de la compa- del personal dentro de las orgañía se ha convertido en una de nizaciones es algo mucho más las mayores motivaciones. Esto complejo que requiere creaes estimulante para las perso- tividad, innovación y dispoEs muy importante que las personas sean tomadas en cuenta en este proceso (y así lo perciban), ya que participar activamente genera mayor compromiso, motivación y esfuerzo.

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sición para hacer los cambios organizacionales que sean necesarios para lograrlo.

Por último: recuerda que la motivación no es generalizable.

Por eso, un plan de escucha pormenorizado debe ser la base de tu plan de comunicación motivacional. Todo lo dicho anteriormente refleja que lo que hace el cuerpo directivo tiene consecuencias, pero además no afectan a todo el mundo por igual.

La motivación tiene marca registrada, es una formula única para cada persona. Lo que a uno le motiva, a otro ni siquiera le inspira. La motivación no es impuesta, está asociada a los deseos particulares. No pertenece a una línea de producción estandarizada, es única como cada uno. ¿Quieres mantener motivados a tus colaboradores? Escúchalos, hazte las preguntas que acabas de leer, y finalmente diseña un plan de CI que integre la escucha, porque ellos te contarán qué los mantiene allí o qué los mantendrá a tu lado en un futuro. 

Management

La

gestión de triple

“I”

para las pymes Isabel Pomar | Directora comercial y de marketing de Datisa

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Gestionar una empresa, una organización, una asociación, un hogar, incluso, es una de las tareas más complicadas a las que he tenido que enfrentarme en los últimos años. Gestionar implica, desde mi punto de vista, equilibrar intereses, optimizar recursos -económicos y humanos-, proporcionar las herramientas -también las tecnológicas- necesarias para que todos podamos desempeñar con éxito nuestras tareas. Gestionar es garantizar la capacitación de quienes forman parte de la entidad, impulsar la motivación y el compromiso, favorecer la comunicación y la colaboración. Gestionar es, en definitiva, hacer que todo funcione en un entorno carente de hostilidades, amigable, cercano y confiable.

Pero, aunque las claves del management moderno están, más o menos claras, no están tan definidas, cuáles deben ser las estrategias a seguir para lograr, como digo, que todo el engranaje funcione sin fricciones. Desde luego, que cada organización tendrá sus propias claves para alcanzar el éxito, eso está claro, pero sí podemos hablar de una serie de ítems que, por norma general, suelen funcionar muy bien en el conjunto global.

MANAGEMENT

[

“Desde luego, que cada organización

tendrá sus propias claves para alcanzar el éxito,(...) pero sí podemos hablar de una serie de ítems que, por norma general, suelen funcionar muy bien en el conjunto global” ]

Nada permanece quieto. El cambio es lo único que no cambia Ahora bien, centrándonos en el ecosistema que componen las pymes, a mí me gusta hablar del modelo de gestión basado en la triple “I”. Un modelo que solo funciona si gerentes, managers y empleados apuestan por el desarrollo colaborativo y solidario. Puede que, dicho así, suene raro, pero, en realidad, es algo que practicamos mucho más a menudo de lo que pensamos, aunque, como digo, siempre se pueden -mejor dicho- se deben, encontrar fórmulas que permitan mejorar el modo en el que desempeñamos nuestra función.

El modelo de gestión de la triple “I” tiene un objetivo claro.

No permanecer Inmóvil. Las empresas son entes vivos, sí, como las personas, los animales o las plantas. Y forman su círculo de confianza, relacionándose con otras entidades similares o complementarias y con el paso de los años, van cambiando su fisonomía, sus

intereses y, hasta las personas que las conforman. Es absurdo pensar, que las empresas serán siempre iguales. Y, también es absurdo pensar que serán simples observadoras de lo que sucede a su alrededor.

triple “I” debe ser Invisible, Inteligente e Innovadora.

Invisible. No quiere decir que sea inexistente o anárquica. Invisible quiere decir poco intrusiva, respetuosa. Un modelo de gestión en el que prevalece la Por lo tanto, las empresas re- escucha activa -a todos los niaccionan ante el entorno: mer- veles- y en el que la sencillez y cados por explorar o ya madu- la capacidad para facilitar son ros, tecnologías emergentes, los protagonistas. Esto, si hasituaciones socio-económicas blamos de modelos de gestión, adversas o favorables, … Todo pero claro, un modelo basado condiciona el modo en el que en estos principios deberá solas empresas desarrollarán su portarse sobre un sistema de negocio. Por lo tanto, siendo gestión (ERP) que responda en conscientes de que la inmovi- la misma dirección. Es decir, lidad está fuera de cualquier sistemas fáciles de implantar pensamiento evolutivo, pare- y fáciles de utilizar. Sistemas ce claro que, todos los instru- que contribuyan a que el trabamentos que utilicemos -opera- jo sea mucho más fluido, más tivos o estructurales, físicos o cómodo y más sencillo. Sisteconceptuales- para impulsar el mas que permitan automatizar crecimiento de nuestra pyme tareas “a golpe de click”. Sisdeberán favorecer, entre otras temas que pongan en valor lo cosas, la flexibilidad, la agili- que hacen frente a lo que son. dad y la movilidad. La tecno- O lo que es lo mismo, sistemas logía que se utilice, también. en los que prevalezcan los beneficios que aportan, frente a Invisible, Inteligente e Innova- las marcas que representan. dora Inteligente. En los tiempos Dicho esto, la gestión de la

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MANAGEMENT

que corren, la base de la inteligencia es la información que se posee. No nos olvidemos de que estamos en la era de los datos. Y, de hecho, muchos modelos de gestión se centran en la consecución de datos. Lo mismo ocurre en paralelo con algunos sistemas de gestión, que se obsesionan con la entrada de los datos, dejando la explotación de los mismos, en el aire. Un modelo de gestión inteligente es el que presenta la capacidad de integrar todas las áreas de la organización y, también y muy importante, toda la información que se genera en ellas. Una gestión Inteligente es, por tanto, también una gestión integradora.

A partir de esta consigna, también sirve alinear lo que quiere hacer la empresa con el modo en el que pretende conseguirlo. Es decir, objetivos y estrategias. Pero siempre, como digo, de forma interconectada para la consecución de metas individuales, pero también colectivas, o, más bien, corporativas.

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Si todos los que conforman la empresa entienden cuál es el fin común y trabajan de forma colaborativa y solidaria para lograrlo, habrás conseguido implantar las bases de la gestión inteligente. Esa que se apoya en los datos, en su análisis, en su interpretación y en su intercambio.

cambio en el modo en el que se hacen las cosas, un cambio en la forma de entender el trabajo, las relaciones, las transacciones, incluso, el propio negocio.

Por lo tanto, la gestión Innovadora, para mí, muy contextualizada hoy en el proceso de transformación digital que estamos experimentando todos, es una gestión que busca la diferenInnovadora. Una gestión Inno- ciación a todos los niveles. Y es vadora es la que no tiene mie- un modelo de gestión en el que do a cambiar los métodos, los prima la inmediatez, la transpamodelos, los sistemas, las solu- rencia, el intercambio de datos, ciones e, incluso, las personas. la colaboración o la interacción.

Una gestión innovadora es la que pone el foco en la mejora Por ahora, hablamos del mocontinua, no solo de los pro- delo de gestión de la triple “I”, ductos o servicios que ofrece la pero a la velocidad que se suceempresa, es decir, la mejora de den los acontecimientos, proncara al cliente, sino aquella que to estaremos hablando de otros apuesta por la innovación que modelos, seguramente, igual impacta también hacia dentro, de válidos o más. Lo importanhacia los procesos, los equipos te, como decía al principio, es o las herramientas que utiliza. estar siempre en la búsqueda continua de nuevos caminos La transformación digital, sabe que nos ayuden a hacer las comucho de innovación, no solo sas un poco mejor. También de porque implica la utilización de nuevas herramientas. tecnología de última genera ción, sino porque defiende un

Si quieres que tu empresa brille con luz propia necesitas un ERP que le aporte valor

Lo de siempre:

Puedes continuar con tu solución de siempre, pero perderás posibilidades de mejora

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Esta solución promete, es bonita y es diferente pero no aporta nada a tus procesos. Es simplemente original.

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eCommerce

Ulabox

y

Celeritas

te ayudan a

hacer la compra sin salir de casa

Ricardo​​Ribes | COO​​en​​Ulabox La libertad de horarios y ubicación son las claves del éxito de la empresa de distribución de alimentación online, Ulabox.

«El super ha muerto, bienvenido al antisúper». Así describe el eslogan de Ulabox el proyecto empresarial de Jaume, Sergi y David, que empezó en 2010 en Barcelona con el objetivo de ahorrarnos tiempo y hacernos la vida más fácil. Ulabox, el primer supermercado exclusivamente online, nació con la pretensión de terminar con las colas, los carritos de la

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compra, el cargar con bolsas, el buscar productos por pasillos interminables… en fin, terminar con las tardes de sábado desperdiciadas en los supermercados físicos.

ECOMMERCE Ricardo Ribes, actual Director de Operaciones de la compañía, nos cuenta que “Ulabox nace ya con la vocación de revolucionar el sector de la venta de alimentación online a través del uso de la tecnología y la vocación de servicio al cliente. Es por eso que nos definimos como el «antisúper» porque, a diferencia del modelo convencional, nuestros clientes no hacen colas, no se tienen que ajustar a horarios, ni cargan con la compra. Desde nuestros almacenes ubicados en Mercabarna y Mercamadrid, gestionamos más de 17.000 referencias accesibles

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do. Ulabox nació en internet y no tiene tiendas físicas que limiten su crecimiento, hecho que le permite seguir incrementado día a día el número de productos que ofrece.

Las principales ventajas de un supermercado online son la deslocalización, la rapidez, y la facilidad. Los clientes de Ulabox pueden hacer la compra desde cualquier sitio, en cualquier momento y con cualquier dispositivo ya sea el móvil, tablet o portátil. La compra a través de la web es muy sencilla y se completa en unos 5 mi-

una vez, tienes que confundirte un millón. Probar y probar, volver a probar y encontrar esa idea que encaja, que funciona y ayuda a mejorar. Todo el equipo venimos cada mañana a la oficina con ganas de ideas, de proyectos, de cambiar el mundo, de revolucionar el sector.

Esto es porque nos sentimos parte de un proyecto que destila innovación, que pretende cambiar las normas del juego, hacer las cosas de un modo diferente, y nuestro mayor medidor son nuestros clientes. Nos hacen saber cada día lo que les

“Las principales ventajas de un

supermercado online son la deslocalización, la rapidez, y la facilidad” ]

a través de cualquier dispositivo gracias a la tecnología responsive, incluido un amplio surtido de producto fresco de calidad gracias a acuerdos con puestos de mercado y productores locales. Todo ello nos ha permitido ser el supermercado online de referencia en España y tener un índice de más del 94% de clientes satisfechos.”

Un supermercado físico como Mercadona cuenta con una media de 6.000 referencias en sus estanterías, mientras que Ulabox ofrece a su cliente casi el triple de referencias de marcas y productos frescos y subien-

nutos, y la entrega de la misma siempre se lleva a cabo en un máximo de 24 horas en la franja de 2h que el cliente elija- gratuitamente a partir de 59€-. Todo ello ayuda a ahorrar al cliente lo importante: tiempo; pero también dinero ya que son continuas las promociones en la web y los cupones descuento que se entregan con cada compra para la siguiente.

Todos estos atributos hacen de Ulabox un proyecto de éxito que ha crecido exponencialmente en los últimos 7 años; sin embargo, Rives apostilla: “Hemos aprendido que para acertar

gusta y, sobre todo, lo que no.”

Hace ya 6, cuando Ulabox daba sus primeros pasos e iniciaba la distribución en Barcelona, necesitaba un partner logístico y Celeritas le ofreció la solución óptima para externalizar su proceso de almacén en Mercabarna, en la Zona Franca de Barcelona, desde donde actualmente distribuyen a toda

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ECOMMERCE

la península. Desde entonces, Celeritas se encarga de gestionar la distribución de sus pedidos en la península, a excepción de Barcelona donde Ulabox utiliza su propia flota.

“Ulabox necesita un socio, no un proveedor. Un socio que se vincule profesional y emocionalmente en el gran reto que tenemos de revolucionar la manera en que los clientes realizan la compra de supermercado. Ulabox ha encontrado en Celeritas el socio perfecto que se adapta a nuestro entorno cambiante, que es flexible y ágil en responder a las nuevas necesidades planteadas y que aporta su experiencia en otros ámbitos del e-commerce -ex-

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plica el COO de Ulabox- Empezamos a trabajar el transporte con Celeritas a los pocos meses de arrancar el proyecto de Ulabox ya que fue la única plataforma que nos ofreció un servicio de entrega en franjas horarias en las principales ciudades de España. Para nosotros este tipo de servicio es fundamental ya que entregamos una compra pesada y necesaria para una familia. Los clientes ausentes no son una opción para nosotros, así que el compromiso de entrega en franja nos permite maximizar la satisfacción del cliente y en consecuencia su repetición con nosotros. Al año aproximadamente de empezar la parte de transporte afrontamos un cambio de almacén y

les pedimos oferta, resultando Celeritas ganador del tender.”

Como todo e-commerce que da sus primeros pasos, cuando Celeritas empezó a encargarse del almacén de Ulabox, este solo recibía 40 pedidos al día.

Actualmente recibe una media de entre 450-600 pedidos al día que van a todos los puntos de la península Ibérica, y la demanda sigue creciendo. El almacén de Celeritas para Ulabox empezó con 10 personas. En algunos periodos pico, el almacén necesitó hasta 50 personas para tener a tiempo todos los pedidos.

Actualmente la plantilla está estabilizada en 28 personas.

El

almacén

de

Celeritas

ECOMMERCE pedidos); B (recurrentes; pero no tanto como los del primer grupo; están presentes en el 60-65% de los pedidos, por ejemplo, el tomate Orlando o la sopa Gallina Blanca); C (40% de los pedidos, por ejemplo, la comida china) y D (20% de los pedidos, ejemplo, los vinos).

Algunos productos muy demandado se encuentran almacenados en más de un punto en de la nave para facilitar su picking a lo largo del recorrido para la recogida de los otros productos menos demandados.

A raíz del aumento de pedidos y referencias, y para la mejora de la organización del almacén, se habilitó un área de voluminosos, donde se agrupan Los productos se clasifican en los productos pesados como A (son los de mayor rotación agua, refrescos, pañales… de como la Coca-Cola o el Fairy y forma que si el recorrido toestán presentes en el 80% de tal del picking es de de 1 km, para Ulabox es como un supermercado clasificado y ordenado según las directrices de un programa que indica el recorrido óptimo para el picking de cada pedido. Cuenta con menos stock de cada producto que un supermercado tradicional; sin embargo, ofrece a su cliente un número de referencias mucho mayor, y cuando un producto está agotado, no aparece visible en la pantalla de pedido online, hecho que no suele prolongarse más de unas pocas horas. Los productos se reponen diariamente salvo algunas marcas de pan de molde o de yogures que se reponen un par de veces por semana.

estos productos pesados solo recorren un total de 100 m.

Hay zona de refrigerados (frío positivo) para fiambres, frutas y verduras; y en su día se habilitó una cámara de frío que, debido al rápido incremento de pedidos, se quedó pequeña para las necesidades de Ulabox (crossdocking multi-temperatura).

Para que el proceso sea lo más eficiente, las órdenes de trabajo se agrupan, alcanzando un máximo de 12 pedidos y/o 175kg que completan el 80% del carro de picking, proceso que se lleva a cabo mediante CubiScan, sistema integrado de medición que tiene registrado el volumen que ocupa cada producto.

En la recepción de mercancía el CubiScan mide e indica donde hay volumen en el almacén

ECOMMERCE para dicha mercancía entrante.

Pero no todo ha sido fácil para la marca. El de Ulabox es un segmento con cuya compra por internet el cliente español aún no está familiarizado. Ribes explica “El gran reto para el crecimiento de la compra de alimentación online en nuestro país está del lado de la oferta y no de la

[

rren la ciudad; en Madrid, se hizo lo propio con una estación de metro. Sin embargo, la inversión fue muy superior en Madrid que en Barcelona, y el resultado muy desigual.

En Barcelona se distribuyen un total de 70 palés semanales mientras que en Madrid

usar internet para comprar alimentos; no obstante, se prevé que esta tendencia cambie con la suma de cada vez más supermercados al canal online.

Pero Ulabox tiene muchas bazas por jugar para lograr sus objetivos en el futuro: “Nuestro mayor objetivo es acelerar

“El gran reto para el crecimiento de la compra de

alimentación online en nuestro país está del lado de la oferta y no de la demanda. Esto lo demuestra el hecho de que un 25% de los hogares españoles hayan hecho al menos una compra de alimentación online en el último año” ] demanda. Esto lo demuestra el hecho de que un 25% de los hogares españoles hayan hecho al menos una compra de alimentación online en el último año.

El problema está en que de este 25%, sólo un 1% tiene el canal online como su canal habitual mientras que, por ejemplo, en Inglaterra esta cifra se sitúa en torno al 7-8%. Es decir, la gente lo prueba, pero no repite debido a que la mayoría de marcas aún no ofrecen una experiencia satisfactoria.”

En 2015 Ulabox llevó a cabo una cuantiosa inversión publicitaria tanto en Madrid como en Barcelona. En Barcelona se exhibió publicidad exterior utilizando como soporte algunos de los tranvías que reco-

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son aproximadamente 3 palés semanales que se envían ya preparados por Celeritas desde Mercabarna listos para entregar al cliente final; la tipología de pedido que se hace en Madrid es mucho primer pedido y poco pedido grande.

Otra dificultad del supermercado online es la estacionalidad debida al tipo de cliente: se trata de un cliente, en general, joven cuyo gasto navideño en alimentación no es significativamente superior al del resto del año, sino inferior; las personas que hacen compras “fuertes” en Navidad y otras fechas señaladas son personas de mayor edad que todavía siguen teniendo muchos reparos para

el crecimiento ofreciendo, cada día, un mejor servicio a nuestros clientes. Seguiremos trabajando en acelerar los tiempos de entrega y perfeccionar la oferta, especialmente de producto fresco. Más a largo plazo, creemos que en el sector del e-commerce ganarán protagonismo aspectos que mejoren la experiencia de compra y nuevas interfaces en el ámbito del internet de las cosas y una integración con bots y asistentes personales verdaderamente útil para el usuario.” 

CANARIAS DDP

SERVICIO ECONOMY

DEVOLUCIÓN SIN ETIQUETAS

ENTREGA EN FRANJAS

PUNTOS DE RECOGIDAS

INYECCIÓN DE TRANSPORTE

MODELO BEST-FIT CARRIER

ENTREGA INMEDIATA

Logística para e-commerce

HOME DELIVERY 24 Hs

Modelo Best-Fit Carrier para envíos a domicilio

ARTÍCULOS PESADOS DE GRAN TAMAÑO

Mayor red de puntos de recogida de paquetería Portugal

eCommerce Toys’R’Us:

crónica de una

muerte anunciada , ¡ hace años !

13

Pablo Penas Franco | Consultor de Empresas y Profesor de

Universidades y Escuelas de Negocios

La última gran quiebra del retail no es la de cualquier empresa. Toys’R’Us es el referente mundial de los juguetes. El lugar donde todo adulto que se precie acude cuando necesita un regalo para un niño, un sitio al que no hay que llegar con la idea de qué comprar, ya que un simple paseo por sus pasillos permite elegir entre multitud de alternativas que ni se nos habrían ocurrido. Una empresa que ha sido capaz de barrer a sus competidores, siendo definida como un “category killer” o “asesino de la categoría” (un rival tan eficiente como para desplazar al resto de competidores).

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Sin embargo, el 18 de septiembre de 2017, Toys’R’Us anunció la quiebra de sus operaciones en EEUU y Canadá acogiéndose al capítulo 11 de la ley de bancarrota americana, una especie de suspensión de pagos española que le permite intentar reorganizarse para volver a emerger en el futuro. La tarea no es sencilla, necesita renegociar una deuda a largo plazo de $5.000 millones y pedir otros $2.000 millones para hacer frente a sus pagos y financiar sus operaciones.

El problema de fondo no es de capital o de liquidez, sino la incapacidad que ha

ECOMMERCE

[

“Fuentes internacionales como el

New York Times, la BBC o Business Insider se apresuraron a achacar la quiebra a que no ha podido competir con Amazon en el mundo online” ]

demostrado durante casi 20 años para adaptarse a las nuevas condiciones del mercado.

A pesar del gran aprecio que le tenemos como consumidores, su modelo de negocio obsoleto ha convertido al otrora líder mundial indiscutible del juguete en una empresa al borde del abismo.

Fuentes internacionales como el New York Times, la BBC o Business Insider se apresuraron a achacar la quiebra a que no ha podido competir con Amazon en el mundo online, ni con minoristas como Walmart en tiendas físicas. Algunas de estas fuentes otorgan todo el mérito a Amazon, destacando que los últimos esfuerzos de Toys’R’Us para mejorar su experiencia de compra omnicanal no han sido suficientes para evitar la bancarrota y como igualó las ofertas de Amazon para intentar recuperar clientes.

Amazon es una de las empresas más devastadoras de todos los

tiempos y ha ayudado a la caída de no pocos rivales, pero no es ni de lejos el principal responsable del colapso de Toys’R’Us, a pesar de haberle superado en cuota de mercado en el mercado americano (16,3% vs 13,6%). El principal competidor sigue siendo Walmart, con una cuota que equivale a la de Amazon y Toys’R’Us juntos (29,4%), y lo más importante, el declive del rey del juguete comenzó hace dos décadas, se agravó mientras Amazon todavía era su aliado (en el año 2000 alcanzó un acuerdo para vender online los juguetes de Toys’R’Us ante la incapacidad de éste de servir los pedidos a tiempo en Navidades. Sin embargo, en 2004 se denunciaron mutuamente por incumplir los términos del acuerdo y en 2006 se rompió definitivamente) y la quiebra lleva 13 años acechando. ¿Por qué es Walmart el principal responsable?, ¿no superaba Toys’R’Us en todo menos en precio a Walmart?, ¿estamos ante un sector en el que solamente el precio permite ser competitivo?.

Para entenderlo debemos co-

nocer la historia de la empresa fundada por Charles Lazarus en 1948. El primer supermercado de juguetes Toys’R’Us no se inauguró hasta 1957. Rápidamente demostró ser más competitivo que la oferta existente. Creció de forma exponencial consolidándose como el principal minorista del sector. A finales de los 90 el mercado cambió, con una creciente competencia de hipermercados, grandes almacenes y superficies como Walmart, Target o Costco. En 1999 Toys’R’Us era todavía el líder mundial de los juguetes. Ofrecía precios bajos, variedad, conveniencia, diversión, juguetes exclusivos… pero algo estaba cambiando. Ese año cede el liderazgo del mercado americano a Walmart. El principal competidor mundial pierde terreno de forma progresiva.

Siendo más grande que Walmart en juguetes cabría pensar que Toys’R’Us se beneficiara de sus economías de escala tanto a la hora de comprar como de comercializar los juguetes, pero no parece funcionar contra un rival famoso por sus precios bajos. ¿Se marchaban sus

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ECOMMERCE

clientes porque Walmart les ofrecía un mejor precio?

Lo más sorprendente es que, de hecho, Toys’R’Us estaba perdiendo en una innecesaria y contraproducente guerra de precios. Un estudio externo realizado en 2004 demuestra que sus precios en EEUU se situaban un 5% por debajo de los de Walmart. Ganando en todo lo demás, decidió intentar superar a su archirrival en precio. ¿Cómo es posible que, superándolo en variedad, conveniencia y precio, entre otros, y partiendo de una posición de dominio perdiera terreno de esa manera? No era el único. Ese año KB Toys, segundo gran retailer especializado en juguetes entra en bancarrota desprendiéndose de 600 de sus 1.000 tiendas. Walmart lidera

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el sector en EEUU, seguido ya a gran distancia por un Toys’R’Us que ha perdido su estela.

Hace 13 años sus problemas eran tan acuciantes que se estaba planteando deshacerse de su negocio principal para quedarse con Babies’R’Us, su rentable división de bebés. Finalmente, la empresa se vendió a KKR, Bain Capital y Vornado en 2005 por $6.600 millones. Sus nuevos dueños han hecho todo lo posible por reflotarla. Sin embargo, todo fue en vano. En 2010, decidieron sacarla nuevamente a bolsa, pero tuvieron que cancelar sus planes en 2013. Su nivel de ingresos ha descendido más de $2.000 millones, volviendo a niveles de 2004 y perdiendo más de una década de crecimiento. Su beneficio durante estos años ha

sido modesto y efímero, experimentado cuantiosas pérdidas desde 2013. Desde que perdió el liderazgo del mercado americano en 1999 y, especialmente desde 2004, año en que ya estaba al borde de la quiebra, Toys’R’Us ha estado nadando contra corriente. El aguante demostrado durante los últimos 13 años es más que loable, pero finalmente le ha llegado la hora de capitular, al menos en su principal mercado, que representa un 60% de sus ventas.

Expliquemos el auténtico motivo del declive. El enfrentamiento de Walmart contra Toys’R’Us es un clásico ejemplo de economías de escala contra economías de alcance. Inicialmente Walmart era el competidor más pequeño en juguetes, pero lo que olvidó Toys’R’Us es que al

ECOMMERCE

[

“El enfrentamiento de Walmart contra Toys’R’Us es un

clásico ejemplo de economías de escala contra economías de alcance” ] ser un rival que comercializa todo tipo de productos puede obtener importantes sinergias con otras líneas de negocio. La ventaja más obvia, los juguetes tienen unas ventas muy estacionales, que se concentran en la campaña navideña (más del 40% de las ventas del sector se realizan en el último trimestre).

Esto implica que en navidades la rotación de los productos es alta, amortizando el precio del espacio comercial y el coste del stock es bajo. El resto del año, al bajar notablemente la rotación, el coste de mantener inventario se encarece sobremanera. Esto no le ocurre a un rival como Walmart que comercializa todo tipo de productos.

El resto del año reduce el espacio dedicado a los juguetes en favor de otras categorías de productos.

Como Toys’R’Us tiene unos elevados costes de inventario todo el año, debe imputar más costes indirectos a cada producto. Walmart, en cambio, tiene todo preparado para vender una categoría adicional y rota más el inventario, vendiendo en cada momento las categorías que más se demandan. Si ambas buscan el mismo beneficio, para el mismo producto el precio de Walmart será menor.

Como consecuencia Walmart

le roba clientes porque es más barato. Si Toys’R’Us intenta igualar o reducir los precios de su rival (como hizo en 2004), lo único que hace es acelerar su declive, no por la vía de clientes perdidos, sino por la de la quiebra financiera (eso sí, sus clientes están encantados con el precio). El problema es que incluso si la estrategia funciona y Toys’R’Us vuelve a ser mayor que Walmart en juguetes, no conseguirá nunca reducir su hándicap en otros costes (aunque recupere sus clientes a corto plazo seguirá siendo más caro a largo y volverá a perderlos, simplemente se habrá asegurado de haber dilapidado sus recursos financieros y alargado su agonía).

La única guerra en la que no podía ganar contra un rival como Walmart era la de precios. No podía igualar los precios de Walmart sin perder dinero y si lo hacía no se trataba de que Walmart aguantara financiando las pérdidas de los juguetes con otros productos, sino de que Walmart seguía ganando dinero con sus juguetes mientras que Toys’R’Us lo perdía.

Por eso los precios por debajo de los de Walmart son difíciles de entender, suponiendo un desesperado intento de recuperar clientes que les acercó

más al abismo.

Toys’R’Us no podía ganar esa contienda con los mismos productos que su rival pero contaba con un mayor surtido. La variedad no es una ventaja o desventaja “per se”. En este caso fue perjudicial por el coste adicional que supone mantener un mayor inventario durante todo el año, con ventas mucho más bajas, y no las incrementaba notablemente porque la mayor parte se producen en temporada alta y se concentran en unos cuantos productos estrella.

Toys’R’Us debía centrarse en otros productos como los de bebé (los padres son menos sensibles al precio con recién nacidos) o productos exclusivos que no se vendieran en Walmart.

Aparentemente Toys’R’Us había hecho sus deberes para reorientar sus ventas hacia productos más rentables. Había diversificado notablemente su oferta, alcanzando importantes acuerdos de exclusividad en productos de bebé con LittleMissMatched, lanzado colecciones de bebé diseñadas por iconos de la moda como Heidi Klum o las Kardashian, extendido su oferta a ropa infantil, de adolescente y premamá,

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ECOMMERCE

joyería y accesorios, juguetes de nicho para niños autistas (nicho con muy poca competencia) e incluso sillas para coches. Desarrolló una importante cartera de más de 20 marcas propias (incluyendo Babies’R’Us o Imaginarium), que representan el 14% de sus ventas y le permiten ofrecer productos exclusivos para niños de todas las edades.

Todas estas iniciativas ayudan a vender una imagen de productos premium a precios razonables. Ni que decir tiene que, como toda empresa en problemas que se precie, los programas de ahorro de costes fueron incontables. También adquirió competidores online como eToys.com, BabyUniverse.com y ePregnancy.com, además de invertir en su propia plataforma online. En 2016 Toys’R’Us vendió online $1.331 millones de dólares, manteniendo un

[

navideñas, tanto para reforzar las ventas durante los picos de demanda en un sector de alta estacionalidad en grandes ciudades como Madrid, como para llegar a otras más pequeñas en las que puede no necesitar una tienda permanente (p.ej: Salamanca o Lugo), permitiéndole probar futuras localizaciones con bajo riesgo. En la campaña navideña 2015/16 contaba con 170 de estas tiendas en todo el mundo (más de un 10% del total).

Aunque no todas sus iniciativas tuvieron éxito. Tras el fracaso de su tableta educativa Tabeo, Toys’R’Us ha perdido la estela en juegos digitales, segmento dominado en EEUU por GameStop basándose en una estrategia de calidad y reconocimiento de marca. Al existir un importante desplazamiento de

mentales del sector durante los últimos años ha sido la guerra de precios. A pesar de esto, el mercado americano ha crecido en beneficio desde 2011, a medida que el aumento del poder adquisitivo postcrisis fomentaba la vuelta a productos de mayor margen. El rendimiento de Toys’R’Us ha sido notablemente inferior al del mercado, siendo más consecuencia de sus propias decisiones que de los importantes cambios estructurales que se siguen produciendo.

Se dice que el hombre es el único animal que tropieza dos veces con la misma piedra. Podemos apreciar en Toys’R’Us un comportamiento increíblemente humano. La guerra de precios con Walmart llevó a la empresa al borde de la quiebra en 2004. Tras 12 años en los que

“Tras el fracaso de su tableta educativa Tabeo, Toys’R’Us

ha perdido la estela en juegos digitales, segmento dominado en EEUU por GameStop basándose en una estrategia de calidad y reconocimiento de marca.” ]

crecimiento sostenido en este segmento durante los últimos años (aunque notablemente inferior al de Amazon).

Para reducir su hándicap en costes, cabe destacar su apuesta desde 2009 por las “popup stores” o “express stores”, tiendas temporales abiertas para aprovechar las campañas

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juguetes tradicionales a digitales, fallar en este segmento, su- trabajó fuertemente en reposipone un importante retroceso. cionarse hacia ventas de mayor valor, extenuado financieraPodemos afirmar que hizo sus mente por el peso de la deuda, deberes como un alumno razo- ¿qué hace en la última campanablemente diligente, enton- ña navideña en 2016? Relanza ces, ¿cómo ha vuelto a caer en su “price match guarantee”, picado? Entendamos su última es decir que se compromete a decisión en el contexto adecua- igualar en precio las ofertas de do. Uno de los aspectos funda- rivales como Walmart, Target o

ECOMMERCE

Amazon, tirando por tierra sus esfuerzos de reposicionarse hacia un segmento más alto y volviendo a cometer el mismo error que en 2004. Lo que coloquialmente podríamos definir como terminar de cavar su propia tumba. Estas decisiones desesperadas para recuperar clientes rara vez funcionan si van en contra de la estrategia de la empresa.

Así que toca reestructurarse.

Toys’R’Us sigue sin poder competir en precio contra Walmart (y otros rivales como Target) con sus tiendas físicas (casi el 90% de sus ventas), principal motivo de su quiebra, aunque contra ellos tiene un repertorio de estrategias competitivas a su disposición. Las experiencias en tienda (p.ej. con productos Nerf, estrategias omnicanal…) pueden ayudarle a diferenciarse de competidores tradicionales, pero necesitará inversión. ¿Y en el canal online? Amazon no ha sido ni de lejos el principal culpable de su declive, pero si puede ser una gran losa que le impida levantarse. Con un crecimiento medio de casi el 30% durante los últimos 5 años, ya vende más juguetes que Toys’R’Us en el mercado americano, lo que significa que Toys’R’Us no podrá ganarle en precio (en el mejor de los casos supongamos que empaten en escala y Amazon goza de economías de alcance) ni en surtido (el catálogo de Amazon aumenta virtualmente hasta el infinito gracias a los terceros que venden en su plataforma),

ni en conveniencia (compra con un clic de productos recomendados especialmente por su algoritmo para cada cliente) ni en entrega (la velocidad y coste de entrega – ventaja adicional en precio - de Amazon no tiene parangón, y gracias a Amazon Prime, decenas de millones de hogares americanos pueden recibir sus envíos sin coste).

En el canal online, que seguirá creciendo en importancia, Toys’R’Us perderá en al menos cuatro de los principales factores competitivos, por lo que sus opciones son más reducidas.

Las pop-up stores, los productos exclusivos y grandes acuerdos con terceros son importantes, pero esta vez necesita algo más: debería repensar su modelo de negocio para seguir siendo el rey de los juguetes o, tal vez, de productos y servicios para niños. Si no lo logra su futuro se presenta aciago. Y no olvidemos que los 13 años que lleva peleando contra la marea han dejado extenuado su músculo financiero y dañado su credibilidad ante inversores potenciales. Un intento de reflotar la empresa sin la inversión adecuada podría acabar en la quiebra definitiva. ¿Qué pasará en otros países?

Cada mercado es un mundo.

Reino Unido, con competidores como Tesco, Asda y Sainsbury, además de una fuerte presencia de Amazon, podría seguir a EEUU. Otros mercados como China, donde cuenta con más de 100 tiendas, presentan ma-

yor atractivo y posibilidades de diferenciación (p.ej.: importante foco en juguetes educativos). En España la situación es por el momento más halagüeña; Mercadona, rey de la alimentación, no compite en juguetes, rivales como Carrefour o Alcampo sólo lo hacen en algunos de sus formatos y El Corte Inglés no se caracteriza por su foco en precio. Nuestro comercio electrónico lleva años de retraso respecto a mercados anglosajones y hasta ahora la presencia de Amazon era testimonial, aunque está invirtiendo fuertemente.

Toys’R’Us provocó la caída de los competidores anteriores, Walmart y las decisiones erróneas de la propia empresa llevaron al colapso de Toys’R’Us. ¿Desaparecerá nuestro referente mundial de los juguetes?

El tiempo lo dirá, pero para renacer cuan ave Fénix, necesita repensar su modelo de negocio, o estará abocado a tropezar una tercera vez, y en esta ocasión las piedras, tanto físicas como digitales, serán más grandes y la caída más dura. 

eCommerce

Situación

actual del

Ecommerce

desde el punto de vista de

Electrocosto

Juan Antonio Serrano | CEO de Electrocosto Desde 2013, el eCommerce español goza de una salud envidiable con crecimientos que rondan el 20-30%. Este 2017 no podía ser diferente, y si bien en 2016 la cifra de crecimiento quedó en el 21% con más de 24.000 millones de euros, para este ejercicio se espera pueda aumentar hasta el 25%.

Los sectores predominantes siguen siendo los mismos: agencias de viajes se llevan más del 10% del volumen, muy cerca de transporte aéreo con el 9%. El sector del electrodoméstico parece que empieza a coger fuerza y representa ya algo más del 4% del volumen, lo que nos da aliento a aquellos que hemos decidido embarcarnos en un sector tan complicado en cuanto a la venta online se refiere.

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He de destacar un dato curioso que, cuanto menos me preocupa, pero que al mismo tiempo contrasta con un vacío y, por tanto, una oportunidad para el desarrollo de nuevos eCommerce en nuestro país. De todas las transacciones

ECOMMERCE

realizadas en eCommerce desde España, solo el 53,4% de éstas quedan en eCommerce de origen español. O dicho de otro modo, desde España seguimos comprando en un 46,6% a eCommerce de otros países.

Bienvenidos a la era digital La transformación digital ha llegado y si algo tengo claro con respecto a ella es que no podemos abordarla como una opción, es una completa necesidad si queremos seguir vivos.

Por suerte para mí, no he tenido la necesidad de afrontar este reto, pues mi camino ya se inició en medio digital y desde primera hora he enfocado toda la estrategia en base a este entorno. Pero igualmente, y de nuevo por suerte para mí, he tenido muy cerca el otro lado de la moneda, un negocio offline con muchos años de experiencia el cual debe afrontar este enorme reto si quiere seguir siendo competitivo.

Desde hace varios años atrás, existe la creencia de que los negocios offline deben abrirse camino también en el online, que es una necesidad. Últimamente se escucha, cada vez con más fuerza, que esto no queda ahí y que ahora son también los pure players del online los que tenemos que abrirnos camino también en el off.

La realidad, y bajo mi punto de vista, es que ambos canales son completamente necesarios, hay que abrir siempre todas las vías posibles y es ahora, con la

[

“La transformación digital ha llegado

y si algo tengo claro con respecto a ella es que no podemos abordarla como una opción, es una completa necesidad” ]

transformación digital, cuando parece que el off puede no solo ser sostenible sino igual de rentable que el online.

Hemos pasado de costosas campañas de marketing tradicional en las que era imposible medir con exactitud, a campañas en medios digitales, no solo más económicas, sino con unos objetivos claros y medibles.

Esto sumado a la infinidad de datos que tenemos a nuestro alrededor, y que podemos captar sin mayor esfuerzo, nos permite disponer de herramientas de segmentación, cap-

tación y seguimiento que posibilitan campañas “low cost” con resultados asombrosos.

Retos y problemáticas de un ecommerce Pero no todo es tan bonito como parece, y por supuesto, hay retos diarios que debemos afrontar para intentar diferenciarnos de nuestra competencia. Esa es, quizás, la parte más bonita de este negocio, hay que verlo como oportunidades para poder alcanzar a ese gigante que parece tan lejano.

Entre

todas

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estas

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ECOMMERCE

“oportunidades”, destacamos la referente a la logística. Es pieza fundamental a la hora de conseguir que la experiencia de usuario sea la deseada. No hay que olvidar, que en un pure player como el nuestro, el único contacto físico que recibe el cliente es el que se produce con el transportista. Es de vital importancia que esa experiencia sea positiva pues, en gran medida, nos recordaran por ello.

En este aspecto, no solo es necesario que el trato con el cliente sea el correcto (cosa que no dudo) sino que además podamos ofrecer todos aquellos servicios que el cliente pueda necesitar y ser lo suficientemente flexibles como para poder satisfacer al cliente con lo que solicite.

Y en esta cuestión hemos topado con el gran problema o, como he dicho, en esa gran oportunidad. El transporte de gran electrodoméstico no es precisamente el más extendido, y pocas son las agencias que pueden ofrecer un servicio de calidad y a un coste razonable como para que merezca la pena comprar online. A esto sumamos la variedad de servicio, cosa que tampoco abunda y la flexibilidad en cuanto a la entrega.

En Electrocosto hemos intentamos solucionar este problema negociando con distintas agencias los distintos servicios que demandan nuestros clientes. Hemos incorporado estas agencias al sistema de forma que afecte lo menos posible al

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proceso de compra, y es de forma interna donde desviamos los pedidos a la agencia correspondiente si entendemos que debemos actuar, siempre para garantizar el mejor servicio.

En general, los mayores retos de un ecommerce siempre apuntan al mismo objetivo: dar un servicio de calidad al cliente. En este aspecto, es fundamental la atención al cliente, un servicio de post venta adecuado y mostrarnos siempre disponibles para cualquier duda o incidencia.

importante si cabe es saber que no hacen tan bien para no cometer los mismos errores. Debemos darle importancia a todo aquello que veamos que nos cause cierta sorpresa e indagar para poder sacar conclusiones.

Personalmente, no veo a la competencia como a un enemigo a evitar. No hay que temerles ni hay que ocultar tus armas. El mercado es suficientemente grande como para que todos podamos mantener nuestro negocio de forma rentable y valoro más el que entre todos De cara al site, este debe ser podamos mantener un merrápido, intuitivo y debe posi- cado sano en el que el cliente bilitar cualquier demanda que esté satisfecho, a crear un ampueda tener el cliente. Por su- biente que perjudique a todos. puesto, facilitar todas las formas de pago posibles, y como Hay sectores en el que obserhemos comentado, ofrecer vas al consumidor y ves que distintas formas de envío que está “quemado”. No se cree garanticen cualquier petición. ninguna de las ofertas que puedan llegarle y cualquier campaLa competencia como factor de ña o intento de acercamiento lo perciben como una acción mejora comercial que hay que repeler.

Tenemos mucho trabajo que hacer, mucho que analizar y Desde luego no es eso lo que mejorar para ser eficientes y quiero en el sector donde ofrecer lo que nuestros clientes me muevo. Es trabajo de toquieren. Pero siempre tenemos dos mantener el sector sano que tener presente otro fac- y colaborar si es necesario tor muy importante, y es que para que eso se mantenga. no estamos solos. La competencia abunda y ellos también  saben cómo hacer las cosas.

Es esencial examinar lo que hacen nuestra competencia. Importante es saber que hacen bien, no para copiarlo, sino para buscar en nuestro negocio como poder hacerlo igual de bien o mejor que ellos; pero más

seur.com

entrevista eCommerce

Marco Huertas

Director Ejecutivo CEO Globomatik

La empresa andaluza, fundada hace quince años por Juan y Luis Romero, alcanza hoy una facturación de 110 millones de euros y cuenta con casi un centenar de empleados. Globomatik ha sido incluida, por London Stock Exchange Group (LSEG), en el ranking de las 70 compañías españolas con mayor crecimiento y generación de empleo de toda Europa. Hablamos con Marco Huertas, Director Ejecutivo y CEO de Globomatik.

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ENTREVISTA ECOMMERCE ENTREVISTA

“En Globomatik el cliente es el centro de todo.

Desde nuestros humildes orígenes hemos trabajado con una clara orientación a brindar la mejor experiencia posible a nuestros clientes objetivos” ] [

»»

Globomatik nació en 2002 y ya ha sido incluida en el ranking de las 70 compañías españolas con mayor crecimiento y generación de empleo de toda Europa. ¿Cómo lo han conseguido?

tik seamos ágiles, proactivos, accesibles, comprometidos y que estemos siempre empatizando con sus necesidades. Creo que son elementos sencillos pero muy potentes.

Si lo unimos a la implantación del método Kaizen, que persiEn Globomatik el cliente es el gue la mejora continua 360 en centro de todo. Desde nues- productos, servicios, calidad & tros humildes orígenes hemos RSC, RRHH, infraestructuras, trabajado con una clara orien- software de gestión, web B2B tación a brindar la mejor ex- de última generación, etc. Uniperiencia posible a nuestros da a la capacidad de identificar clientes objetivos, con la firme oportunidades y siempre con la convicción que esta sería va- excelencia como experiencia, lorada y nos recompensarían creemos que es un conjunto con su fidelidad y confianza. ganador que nos garantiza la prosperidad actual y futura.

Trabajamos muy duro día a día con ilusión, pasión, espíritu gaCon semejante varienador y convencidos de que lo dad de oferta, conseguir la mejor está por llegar. fidelidad de los clientes se convierte en una tarea tiAmazon, PcComponentánica. ¿Cómo construyen tes, MediaMarkt… La compela experiencia de cliente? tencia en la venta de dispositivos electrónicos es cada vez Lo primero son las personas: mayor. ¿Qué diferencia a Glocontamos con un equipo combomatik del resto de players? puesto por más de 70 empleaNuestros clientes y part- dos que trata a los clientes ners nos expresan que valo- como nos gustaría ser trataran mucho que en Globoma- dos. Desde su alta como nuevo

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cliente les damos la bienvenida personalizada, facilitándoles la comprensión de todas los servicios y ventajas derivadas de ser cliente de Globomatik.

Trabajamos para que toda la empresa tenga en su ADN que todos vendemos. Hemos creado programas de fidelización, servicios express de RMA 24/48 horas, multitud de herramientas web que hacen la compra más sencilla ágil y eficiente.

Pero lo más importante: siempre encontrarás un compañer@ a quien puedes recurrir y que estará encantad@ de atenderte.

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Proveer con equipamiento tecnológico a casi toda Europa no es algo que se consiga fácilmente. ¿Cuál es su estrategia de logística y distribución? ¿Ha supuesto la logística un factor de crecimiento para el negocio?

Hemos podido mantener nuestra competitividad y capacidad gracias a los esfuerzos realizados por las principales agencias de transporte y los

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ENTREVISTA ECOMMERCE

excelentes acuerdos alcanzados en calidad, versatilidad, tiempos y costes.

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Han comentado que quieren cerrar 2017 con una facturación de 110 millones de euros, por encima de los 93 de 2016. ¿Lo han conseguido? Si es así, ¿cuáles han sido las claves tras la consecución del objetivo?

Estamos en esa proyección, especialmente tras el cierre de Octubre. Es la consecuencia de lo comentado en este artículo: trabajamos muy duro día a día con ilusión, pasión, espíritu ganador y convencidos de que lo mejor está por llegar.

empleo. ¿Ha sido esto siempre un valor de la compañía? ¿Qué medidas cree que pueden tomar las empresas españolas para potenciar esta faceta?

Creemos que lo más importante son las personas y siempre estamos en la búsqueda de talento para poder conformar los mejores equipos posibles. Apostar por la adopción de las nuevas tecnologías y talento experto en ellas, como elemento clave en la mejora de productividad y eficiencia. Esto debería hacer más competitivas a las compañías y por consiguiente generar más empleo de calidad.

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Tras el boom del ecommerce, algunos pure players apuestan por las tiendas LSGE ha valorado pofísicas, por crear espacios que sitivamente la aportación de generen experiencias con un Globomatik a la generación de enfoque totalmente omnica-

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nal. ¿Cuál consideras que es el futuro del sector?

Creemos que el futuro puede conformarse con modelos mixtos que creen sinergias y experiencias, buscando vínculos emocionales con los clientes y consiguiendo que sean tus mejores influenciadores, fieles y entregados.

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¿Qué objetivos empresariales nos puedes desvelar a corto y medio plazo?

Vamos a seguir reinvirtiendo en áreas estratégicas, buscando un EBITDA >2%, que nos garantice la prosperidad y la confianza de nuestros clientes y partners.

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Globomatik es un ejemplo de talento digital español, ¿cuál cree que es la situación actual del panorama emprendedor y empresarial español?

ENTREVISTA ECOMMERCE ENTREVISTA

“Creemos que el futuro puede conformarse con modelos mixtos que creen sinergias y experiencias, buscando vínculos emocionales con los clientes y consiguiendo que sean tus mejores influenciadores” ] [

Hay un talento increíble por explotar y tengo la esperanza de que, poco a poco, el tejido empresarial español sea capaz de permitirles demostrar sus capacidades.

sueños y hacer historia…

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¿Qué opinas de una red profesional para directivos ¿Cuáles consideras que como DIR&GE? serían las claves del liderazgo en la actualidad, en concre- Considero que es un medio perto para los directivos del sec- fecto para expresar nuestras Para los emprendedores: faci- tor del comercio electrónico? experiencias y casos de éxito. litar la creación de empresas ¿Qué características son nece- Hablar de tendencias, mercadesde el móvil, en sencillos sarias para el directivo del si- dos, gestión…un modelo ideal para ayudarnos unos a otros. pasos y con ayudas de exper- glo XXI? tos que, incluso, les asesoren Lo bueno si breve… “Lo que  de manera gratuita, promovido más valoramos no tiene prepor los organismos locales que cio…” Reflexionar y aplicarlo. deben focalizarse en promover de manera directa el emprendimiento. Hay que perseguir tus

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Transformación Digital

IFS Applications™ la clave en la internacionalización de mmm IFS En el mercado de automoción mantenerse a la cabeza consiste en ofrecer la máxima calidad, de forma rápida y a precios muy competitivos.

Optimizar y automatizar los procesos, hacer que las personas sean más eficientes y obtener la información en un clic, son la clave del éxito para el crecimiento internacional de MMM. Tener una visión del negocio 360º requiere de un ERP totalmente integrado.

MMM necesita tener visibilidad de lo que sucede en la planta de Barcelona, pero también en las de Rumanía, Rusia

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y en un futuro próximo en las de México y China, y tener la certeza de que según fueran creciendo el ERP les acompañaría en su expansión. La compañía, líder en el sector de automoción, contaba con

TRANSFORMACIÓN DIGITAL bían que el ERP debía cubrir todas sus áreas de negocio al completo, sin necesidad de integrarse con ninguna otra solución software, y que además la solución debería estar adaptada a las normas contables de cualquier lugar donde pudieran expandirse en el futuro.

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“IFS Applications cubre todas

nuestras necesidades de forma estándar y nos da una visión 360º de todo nuestro negocio”, comenta Marc

Riera, Controller Group de MMM ] muchos desarrollos que carecían de mantenimiento y por esa misma razón no era posible actualizarlos. Además, el sistema heredado que poseían no era transversal y tenía muchos satélites que no contaban con

la interrelación y la trazabilidad necesarias. En definitiva, la fiabilidad de la información que poseían resultaba ser muy escasa.

Por ello, y dada su amplia experiencia en el mercado, sa-

Para llevar a cabo este proceso de búsqueda de un nuevo sistema ERP, MMM definió las necesidades de cada departamento. Una de las características principales para encontrar el software adecuado era contar con la independencia suficiente como para crear o modificar reportes y pantallas y no tener que depender siempre del apoyo de los consultores. El objetivo principal era adaptarse al máximo posible al standard del ERP escogido. “Cuando conocimos IFS Applications, vimos que tenía un layout muy "friendly" y era el que mejor se adaptaba a nuestras necesidades”, afirma Marc Riera, Controller Group de MMM, y añade "IFS Applications nos permite tener una visión 360º de todos los procesos de nuestro negocio”.

Personas más eficientes y roles más enfocados al crecimiento del negocio MMM ha duplicado su facturación de 30 a 60 millones de euros desde la adquisición de IFS Applications en 2013. Dentro de su estrategia de negocio a medio plazo se encuentra abrir una planta en México y alcanzar en 2020 una facturación de 100 millones de euros.

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TRANSFORMACIÓN DIGITAL

En negocios cuyas demandas y requisitos del mercado cambian muy rápidamente, esto solo es posible apoyándose en herramientas tecnológicas que proporcionen agilidad, eficiencia y visibilidad. Con IFS Applications, MMM ha conseguido que las personas desempeñen funciones más analíticas, enfocadas a optimizar el negocio y elevar así su crecimiento.

Unificación de procesos “El proceso de implantación no fue fácil, como era de esperar, pero finalmente los resultados obtenidos han hecho que merezca mucho la pena” afirma Marc Riera. MMM ha logrado su objetivo de que todas las sucursales alrededor del mundo se

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conviertan en clones y trabajen todas del mismo modo, es decir, que a nivel operacional tengan los mismos procedimientos de trabajo para que desde una planta se pueda interpretar perfectamente los datos y acciones de las otras y ganar en comunicación y eficiencia. “Actualmente ya trabajamos así en nuestras plantas de Barcelona, Rumanía y Rusia. Nuestro objetivo es en septiembre de 2017 comenzar también con México”, finaliza Marc Riera, Controller Group de MMM.

información y ha mejorado los procedimientos de obtención de la misma, para detectar y solucionar puntos de mejora.

En la actualidad cuenta con una mayor interrelación entre los departamentos, lo que favorece la transmisión de conocimiento de la empresa entre los trabajadores. De cara al futuro, MMM además planea realizar una actualización de versión y contar con funciones del módulo ASC (Advanced Supply Chain) como standard del nuevo software de IFS. 

Qué es lo próximo Una vez superado el proceso de implantación, MMM ha incrementado la fiabilidad en la

ENTREVISTA

TRANSFORMACIÓN DIGITAL & ANALÍTICA LAS NUEVAS REGLAS DEL JUEGO El 87% de las empresas cree que la Transformación Digital y la Analítica Avanzada cambiarán el panorama competitivo de sus industrias en los próximos tres años.

IFS Applications le ofrece los datos más relevantes de su compañía, un análisis exhaustivo y una mayor visibilidad del conjunto del negocio. Lo que le permitirá liderar estrategias que conlleven un aumento de los ingresos y una disminución de los costes, a través de acciones proactivas y automatizadas.

Descubra más aquí. IFSworld.com

APPS El

fin de las

devoluciones de ropa en ecommerce gracias a la tecnología Sara López | CMO & Cofundadora de Naiz Fit Aunque todavía no está al nivel de otros países como Reino Unido o Alemania, el ecommerce en el sector de la moda online en España está creciendo cada día.

Quien no haya oído en la ultima semana las palabras ecommerce, digital, app u online, está en otra onda. En general, la transformación digital va introduciéndose poco a poco en nuestras vidas, cambiando de forma pausada pero constante nuestros patrones de comportamiento y consumo.

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Los sectores más cercanos a esta transformación son claramente la tecnología como tal y la moda, y es precisamente ésta, la que se nutre de la tecnología para avanzar. Conceptos como la personalización ya no van tan ligados al

diseño de las prendas como lo van a la venta de las mismas. Segmentación, localización, experiencia de compra, omnicanalidad, son los conceptos que están, sin duda, redefiniendo la industria.

En España, en el año 2016, la facturación de la moda online superó los 24 mil millones de euros, con una crecida de casi un 21% comparando con el año anterior.

A este respecto vemos cómo, un comprador se gasta una media de 107€ al

APPS año en moda online, suelen ser mujeres de entre 35 a 54 años que utilizan cada vez más el teléfono móvil para llevar a cabo dichas compras. Prefiere que se lo envíen a casa y emplear su tiempo en otros quehaceres, y se inspiran y recogen información antes de comprar principalmente en redes sociales.

Las redes sociales se han quedado lejos de lo que en un principio todos pensamos que eran. Subíamos fotos de nuestros viajes, contactábamos con viejos amigos del instituto y dábamos opiniones políticas que creíamos que sólo servían para entablar una conversación con nuestros conocidos. Sin embargo, hoy en día, una quinta parte de todo el gasto mundial en publicidad va para Facebook o Google. También se han quedado atrás los carísimos paneles de publicidad desplegada en calles y avenidas, que sólo pueden permitirse los presupuestos más grandes y han abierto la posibilidad de inversiones publicitarias modestas con grandes tasas de éxito para aquellos más pequeños. La segmentación de audiencias, saber quién es nuestro público objetivo, qué intereses tiene, donde vive, etc. Permite a los comercios ir a buscar sólo a ese individuo, ahorrándose la parte del presupuesto que se “perdía” cuando la publicidad se dirigía a todo tipo de públicos.

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“Las redes sociales se han quedado

lejos de lo que en un principio todos pensamos que eran” ]

de las ventajas de la compra física, como poder tocar y probarse los productos, empeora la experiencia de compra en el mundo online. Parece un problema que, en un principio, tiene una solución muy fácil como es la unificación real de la industria. Pero que, sin embargo, por razones que se desconocen Uno de los grandes frenos o in- todos los intentos de esta eseficiencias de la venta de moda tandarización han sido en vano. online son las devoluciones. No es difícil imaginar que la exPara el año 2020, se estima que ternalización de las produccio3 de cada 10 prendas serán de- nes a otros países en desarrollo vueltas, y 2 de esas 3, serán por tenga algo que ver, pero parece Las devoluciones: el gran problemas de talla. Esto supo- ser que no es razón suficiente. reto de las plataformas ne un volumen de devoluciones de 200.000 millones de dólares, La diferencia entre que algo ecommerce una suma bastante considera- se ajuste a nosotros o que Hasta aquí todo es positivo, po- ble. La imposibilidad de gozar sea de nuestra talla, el tema demos comprar en las tiendas y por internet, los pequeños comercios tienen una posibilidad de invertir en publicidad que verdaderamente funciona, y nos lo traen a casa si somos de los que no nos gusta ir de compras.

Pero no todo es perfecto en este nuevo viaje hacia el futuro.

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APPS

emocional implícito que las personas tenemos con los aumentos o reducciones de peso y las tallas que nos corresponden, se traducen en una desconfianza hacia la compra online. “Yo soy una 40 en una marca, pero una 42 en la otra.

No puedes fiarte de los números cuando compras online”, “cuando compras online siempre tienes que pedir dos tallas de la misma prenda para probarte en casa y ver cuál te ajusta mejor, y devolver la otra” o “yo solo compro en las tiendas donde ya conozco mi talla”, son comentarios excesivamente comunes entre los consumidores.

esas devoluciones que tanto les preocupan y a su vez conseguimos aumentar la tasa de conversión de las mismas, derrumbando la gran barrera que supone para las marcas la elección de talla. Esto último suele afectar especialmente a marcas nuevas, cuyo patronaje es desconocido para el cliente y no sabe cuál es su talla a la hora de agregar esa compra al carrito.

Además, nosotros como compradores nos animamos más fácilmente a comprar sin pensar en lo frustrante que puede llegar a ser comprar y tener que devolver, aunque nos guste mucho el producto, simplemente porque no es de nuestra talla.

Naiz Fit: pequeñas empresas que consiguen grandes Por tanto, en Naiz Fit proponemos una herramienta tecavances En Naiz Fit buscamos resolver este problema a partir de una aplicación móvil que permita: escanear en tiempo real las medidas antropométricas de los usuarios finales utilizando la cámara selfie del teléfono móvil, recomendar la talla ideal para cada usuario en función de sus medidas personales y las medidas de la prenda que quiere comprar; e incluir un sistema de inserción de gustos de las personas para recomendar de forma proactiva prendas e incluso permitir que las personas que formen la comunidad de Naiz Fit puedan regalarse prendas entre ellas conociendo la talla exacta para sus amigos y familiares si estos así lo permiten.

nológica capaz de abordar una solución tanto para compradores como vendedores de moda online. Comenzamos a ver proyectos sustitutivos que tratan de abordar este problema con recomendaciones de tallas en base a modelos estadísticos y patrones de formas corporales, soluciones mucho menos personalizadas y escalables que la que Naiz Fit propone al mercado. Si bien esto muestra que el mercado se está moviendo y hay cabida para productos como Naiz Fit, también muestra que nuestra tecnología permite ofrecer una solución diferenciada y capaz de ir usuario a usuario, llevando el escaneo de medidas biométricas a todos y cada uno de los smartphones.

Con esta solución conseguimos que las marcas puedan reducir

El modelo de negocio de Naiz Fit se basa en una relación B2B

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con las marcas, pues son ellos quienes sufren económicamente esta deficiencia y son pues, nuestros verdaderos clientes.

Como la realidad de los mismos es diferente, hemos desarrollado soluciones ajustadas según las necesidades de las distintas marcas. Pero nuestra idea es estandarizar el producto de manera que las empresas puedan ajustar ellas mismas el servicio con nuestra tecnología.

Dicen que una startup tiene que centrarse en su objetivo y solucionar un problema, debe hacerlo rápido, probar, probar y probar y dar en el clavo lo antes posible y, por supuesto, con un presupuesto limitado.

Las exigencias no son pocas.

El producto nunca llega a ser algo estable. Prototipos, nuevas versiones y versiones mejoradas, cambios rápidos y todo siempre escuchando qué es lo que realmente está demandando el mercado. El producto debe salir al mercado cuando todavía te da vergüenza enseñarlo y debemos ser creativos para solucionar los problemas que van surgiendo. Sabemos que el mercado se está moviendo, sabemos que existe esta necesidad, y tenemos un objetivo claro. Hace tan sólo un mes y medio que Naiz Fit está disponible en el mercado, y esperamos sin duda, que sea una de las pequeñas empresas que consiguen grandes avances en la industria, concretamente para nuestro caso, en la industria de la moda a nivel mundial. 

presente

El futuro de la financiación online está en Paga+Tarde Inmediato Cobro rápido y seguro Fácil integración Operativa como una tarjeta Sin papeleos Aumento de tus ventas

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RA S A P NT O L A SO RCH ME

tendencias

El camino para innovar Deusto

Miguel Macías

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Hoy en día las organizaciones se tienen que enfrentar a retos como la globalización, la velocidad de los cambios (tecnológicos, socioeconómicos, etc.), el exceso de información, la sostenibilidad, la generación de confianza o la humanización de las propias organizaciones.

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Pienso que para afrontar con ciertas garantías esos retos, hay que encontrar la interrelación entre negocio e innovación en el ámbito estratégico (explotar frente a explorar), lo que permitirá crear productos y servicios efectivos con los que lograr una posición pionera y competitiva,

generar valor y obtener rentabilidad, en definitiva, innovar.

Además, las empresas y sus directivos deberíamos asumir una serie de premisas que forman parte ya de nuestra cotidianeidad:

TENDENCIAS

como una ventaja competitiva.

6. L a idea de que las empresas pueden lograr un estado estacionario protegido en donde el cambio no las afecte no parece ya aplicable.

7. D ebemos pensar en el cambio como una capacidad que desplegamos constantemente en lugar de como una amenaza que normalmente evitaMiguel Macías mos. E incluir y desarrollar el cambio como una capacidad 1. C omo innovadores, no de- que permita construir habilibemos responder solo a los dades y reducir las barreras. cambios externos, deberíamos estar creándolos tanto para Para caminar en esa dirección, los clientes, como para nues- serán necesarios nuevos martras empresas y mercados. cos de trabajo adaptados a un entorno de alta incertidumbre 2. L os cambios externos son mu- para poder gestionar procesos cho más inciertos: en los mer- de innovación en las organizacados mundiales, emergen nue- ciones, en los que el error ha vas amenazas desde cualquier de concebirse como fuente de lugar, en cualquier momento y a aprendizaje e inspiración y donmenudo bajo modelos de nego- de será necesario confiar en el cio totalmente impredecibles. caos, y al mismo tiempo, habremos de sentirnos cómodos 3. E l ritmo, frecuencia y ampli- en entornos de incertidumtud del cambio no se ralenti- bre y de cambios constantes. zan, sino que se están acelerando y continuarán haciéndolo. En ese sentido, el «porqué» del libro El camino para innovar es 4. L a mayoría de las innovacio- contribuir a ser más innovadones se están dando en los mo- res, transformadores, gestores delos de negocio, lo que impli- del cambio y de la incertidumbre. ca cambios aún más profundos.

Mi intención es contribuir en 5. R econocemos que el cam- ese empeño con un marco de bio ya no es una amenaza trabajo, una hoja de ruta, un ocasional, sino un compañe- mapa, que ayudará a innovar, ro constante. Hay que pasar transformar y mejorar los mode concebir la idea de cam- delos de negocio. En definitiva, bio como una amenaza a cam- ayudará a crear, pensar y actuar biar la capacidad y la agilidad diferente para poder afrontar el para adaptarnos, entendidas cambio continuo. Este marco de

trabajo está basado en mi propia metodología, EDV: «Entender la oportunidad», «Definir la idea», «Validar el modelo», en la que utilizo herramientas y habilidades de design thinking, desarrollo de clientes, experiencia de usuario, desarrollo ágil y lean startup para resolver problemas complejos y ofrecer soluciones competitivas.

En definitiva, El camino para innovar es un manual que ayudará a tomar decisiones y aplicar innovación en cualquier proceso de lanzamiento de un producto o servicio al mercado.

Para concretar aún más, las tres fases en las que se divide el método EDV son las siguientes: • Entender la oportunidad implica entender el entorno y las personas. Supone cumplir los objetivos de crear una base de conocimiento sobre entorno y competencia y comprender los insights de nuestros potenciales clientes.

• Definir la idea implica la solución y la propuesta de valor. Hay que idear, definir y concretar el servicio o producto que vamos a entregar, con una propuesta de valor en función de la información recopilada en la fase anterior.

• Validar el modelo se refiere al modelo operativo, posicionamiento y viabilidad. Se trata de validar las principales hipótesis que hacen posible el ajuste “producto-mercado”.

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TENDENCIAS

Para ser más ilustrativo, en el libro El camino para innovar incluyo diferentes casos de startups y de compañías ya más consolidadas que iluminan al completo la hoja de ruta en la que podrás analizar más de veinte herramientas visuales con las que tomar decisiones sobre el posicionamiento estratégico, la segmentación de clientes, la propuesta de valor, el producto mínimo viable, los canales de comunicación y comercialización o estrategias de crecimiento, entre otras.

Si quisieras saber más específicamente qué encontrarás en El camino para innovar, me gustaría hacerte un repaso, por cada una de las tres fases EDV, de las principales cuestiones a las que he intentado dar respuesta o, al menos, sobre las que te he planteado preguntas para que reflexionaras con el objetivo de que innoves en tu modelo de negocio:

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ENTENDER LA OPORTUNIDAD

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En esta fase podrás encontrar respuesta a las siguientes cuestiones: #1 Cuestionarte cuál es el porqué de tu modelo de negocio, con qué valores te identificas, cuál es la esencia y lo que te hace único. #2 Analizar el entorno, las tendencias y la competencia, información esencial si quieres estar al tanto de lo que se cuece en tu contexto. #3 Determinar quién es quién en tu modelo de negocio para poder empezar a construir tu red de contactos, alianzas y posibles socios. #4 Focalizar un segmento de clientes al que explorar en busca de necesidades o problemas no resueltos o mal tratados por soluciones alternativas a la tuya.

#5 Entender mejor qué piensa y siente el perfil de cliente al que quieres dirigirte. #6 Crear un perfil y diseñar un día en la vida de tu potencial cliente y usuario. #7 Validar toda la información que tengas de tu cliente con el objetivo de constatar que estás delante de un oportunidad de negocio («ENCAJE CLIENTE-PROBLEMA»).

DEFINIR LA IDEA

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En Definir la Idea principalmente podrás responder a lo siguiente: #8 Definir la propuesta de valor de tu modelo de negocio y diferenciarla del resto de alternativas que existan en el mercado. #9 tus do en

Averiguar cómo priorizar recursos para ir creantu producto o servicio función de la demanda e

TENDENCIAS

interés de tus clientes y usuarios. de crecimiento de tu modelo adquiera velocidad de crucero #10 Construir la versión míni- y que incluso puedas aumentar ma de tu producto así como sus revoluciones para escalar. establecer ciclos de desarrollo iterativo del mismo, con el #16 Sentar las bases del plan objeto de incrementar el va- económico y financiero de lor que ofreces a tus clientes tu modelo de negocio juny usuarios considerando siem- to con las principales mépre los recursos técnicos y tricas asociadas al mismo. económicos de que dispones. #17 Establecer los principales #11 Validar toda la informa- elementos de tu modelo opeción diseñada de tu producto rativo centrándote en aquéo servicio con el objetivo de llos que son claves en función constatar que ofreces valor, re- de los objetivos de entreportas utilidad, funcionalidad, ga de tu propuesta de valor. fiabilidad y experiencia de uso a tus clientes y usuarios («EN- #18 Validar ante todo el modeCAJE PROBLEMA-SOLUCIÓN»). lo de ingresos y el modelo de comercialización, hipótesis funVALIDAR EL MODELO damentales para lograr el «ENCAJE PRODUCTO-MERCADO».

En Validar el Modelo, hallarás respuestas para: ESCALAR

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#12 Lograr que tu producto o servicio se posicione en el mercado y definir los principales canales de comunicación y comercialización para acceder a tus clientes y usuarios. #13 Diseñar embudos de conversión, tanto de contenidos como de marketing y ventas. Y definir las métricas que tendrás que controlar y evaluar para conocer el estado de salud de modelo.

»» fase rás

Por último, en la Escalar encontrainformación para:

#19 Poder clasificar tu portfolio de productos, servicios o soluciones en los tres horizontes temporales, esenciales para destinar recursos no sólo a la estrategia de explotar, sino también a la estrategia de explorar.

#14 Establecer el modelo de ingresos y el sistema de fijación de precios de tu modelo de negocio.

#20 Determinar la combinación de motores de crecimiento con los que llevaras a tu empresa al siguiente nivel: nuevos productos, nuevos mercados, nuevos segmentos, etc.

#15 Definir el plan de marketing y de ventas con los que podrás hacer que el motor

#21 Saber cómo aplicar un ciclo EDV completo para hacer revolucionar el motor de creci-

miento de tu empresa e innovar en soluciones que sean rentables y útiles para el mercado.

En estos veintiún pasos está resumido lo que puedes conseguir con la lectura de El camino para innovar. Al menos, podrá servirte para cuestionarte y replantearte algunas de las siguientes cuestiones en función del papel que adoptes: _ Cómo lanzar un producto o servicio al mercado desde la idea al modelo de negocio. _ Cómo adaptar tu modelo de negocio al cambio permanente y a las nuevas reglas del mercado. _ Cómo utilizar procesos y herramientas para ayudar a personas emprendedoras y a empresas a innovar en sus modelos de negocio. _ Cómo enseñar y sensibilizar sobre la cultura de la experimentación, a trabajar sobre retos, a aprender haciendo. _ Cómo aplicar un proceso de innovación en programas de aceleración, incubación y mentorización de startups como soporte para la consecución de su éxito.

Espero que este libro contribuya a que algunos de esos objetivos puedan verse cumplidos y que te sirva como fuente de inspiración para los proyectos en los que estés inmersos. 

tendencias

Dirección Estratégica

Roberto González Fontenla

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España es eminentemente un país de autónomos y pymes. De las más de 3.300.000 empresas que existen en nuestro país, el 99,88% son pymes y, más concretamente, microempresas, es decir, organizaciones de 0 a 9 trabajadores. De esta forma, las pymes se han convertido en el motor de la economía española tanto en niveles de riqueza económica como a nivel de empleo.

En el año 2016 se crearon más de 100.000 empresas en España, algo que no se conseguía desde 2008. En 2017 se han creado 400 empresas dia-

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rias. El 73,2% de estas nuevas empresas se concentran en las comunidades autónomas de Madrid (con 14.014 altas), Cataluña (13.943), Andalucía (10.884), Valencia (7.770) y Galicia (2.970). Por si esto fuera poco, se prevé un crecimiento del empleo en las pymes del 2.4% para 2018.

En este contexto empresarial, en el que muchas personas se lanzan a la aventura de crear su propia empresa, se hace indispensable contar con los conocimientos y habilidades básicas para garantizar un mínimo de éxito para el proyecto. Así, libros y manuales de

carácter práctico, con contenidos útiles y sabios consejos, se convierten en referentes de cabecera en los que encontrar soluciones rápidas y eficaces a los problemas del día a día.

Pymmes para Dummies es una magnífica guía con la que el emprendedor podrá dominar las estrategias empresariales y de marketing, gestionar personas y establecer relaciones duraderas con los clientes, conocer los impuestos y trámites a llevar a cabo, planificar el calendario fiscal, encontrar fuentes de financiación o socios y diseñar un plan de empresa, entre muchas otras

TENDENCIAS

[

“En el año 2016 se crearon más de 100.000 empresas en España ]

cuestiones de vital importancia para el éxito de tu negocio.

sobre sus éxitos o infortunios en el mundo de las startups o la creación de nuevas empresas.

Gracias a ellos, y mi experiencia personal, he seleccionado 10 errores comunes que debes evitar:

A pesar de todos los consejos y tips que se pueden encontrar en este libro, nadie sabe si una idea será un éxito o un fracaso. Ni el difunto Steve Jobs (te recomiendo leer su biografía, No saber vender desde Roberto Gonzalez Fontenla plagada de fracasos, o “resul- el minuto uno tados distintos de los esperados”, como quiero denominarNo ser digital... y estar No tener formalos). La única forma de saber si ción empresarial suficiente orgulloso de ello una idea va ser un éxito o un fracaso es ponerla en marcha.

Todas las suposiciones, tesis, Ser innovador Desconocer el mercado cálculos, etc., fallan estrepitosamente al encontrarse con clientes reales y situaciones Pymes para Dummies siNo tener un modelo de reales. Una empresa no puede gue el orden lógico de creación negocio claro vivir de UNA idea, ni de un solo de una empresa, desde el naciproducto. Cada cierto tiempo Mala elección de socios miento de la idea has el positendrás que ofrecer productos ble fracaso de la empresa. Ser o servicios nuevos… Vivir en el creativo y poner en marcha una pasado (Kodak, Nokia, Motoroidea rompedora e innovadora la o Blackberry) y no en el fuNo innovar se convierte en el primer paso turo, es cavar tu propia tumba. para alcanzar el éxito y darle forma de negocio escalable.

10 errores del emprenCreerse el mejor de los mejores dedor inexperto

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No obsesionarse con el Antes de nada, la mejor cliente forma de empezar es aprender de las experiencias de aquellos que fueron antes que nosotros. ¡Maldito Excel!

Son muchos los empresarios y emprendedores que han escrito o compartido sus opiniones

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Corre por ahí el dicho de que una empresa de éxito es el resultado de la unión de dos personas: un hippy y un mafioso. El hippy aporta ideas innovadoras y disruptivas, y el mafioso se encarga de rentabilizarlas (el término

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TENDENCIAS

“monetizar” es el nuevo man- Ser digital: requisito imtra en los negocios, “transfor- prescindible mar ideas en facturas”). A la hora de crear tu empresa es En mi opinión, toda preciso contar en tu equipo pyme que se cree hoy día tiene con personas de ambos perfiles que ser digital. Puede no serlo pero entonces volvemos a lo de Busca un ecosistema bu- siempre: ¿qué te diferencia de siness friendly la empresa de enfrente? Haces lo mismo, vendes lo mismo, de la misma forma. Aprovecha tu Empezar desde cero es creatividad y añade al negouna tarea ardua, pero las nue- cio de toda la vida una capa vas tecnologías y la cultura de de digitalización que cree una la colaboración en el panorama experiencia al cliente muy suemprendedor, nos han facilita- perior a la de tu competidor. do herramientas y estrategias para que los primeros pasos no Comunicar a los cuatro vientos los productos y servicios que sean tan traumáticos. ofrece tu empresa así como lanzamientos de productos, evenPor ejemplo, puedes tos, promociones, etc., es algo comenzar apoyándote en una tan importante hoy en día como incubadora de empresas. Es- tener el almacén lleno de mertas acogen proyectos en fase cancía de productos interesanembrionaria durante un perío- tes. Por eso, es imprescindible do que oscila entre 6 meses y aprovechar las ventajas y posiun año. Los servicios que ofre- bilidades que brinda el entorno cen son: espacios de trabajo, online. El consumidor actual es servicios comunes (luz, agua, digital y nuestra marca debeclimatización, seguridad, etc.), rá estar a su lado, en internet.

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asesoramiento (para confección del plan de negocio, Despenalizar el error información sobre programas de ayuda, inforUna vez leí la frase de mación empresarial, etc.) un empresario que me dejó y formación empresarial. impactado: “la mejor universidad del emprendedor es crear También puedes acudir a aseso- una empresa y que se hunda”. res de empresa que te ayudarán En Estados Unidos se valora el en esta engorrosa tarea. Por fracaso a la hora de conceder mucho que te hayan dicho que un préstamo para un emprenlo puedes hacer todo tú mismo, dedor, porque se asume que mi consejo es que no lo hagas, con ese fracaso inicial ya se búscate un buen abogado, gra- han aprendido las lecciones báduado social, etc., que solucio- sicas de gestión empresarial. ne todas tus dudas iniciales.

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Sin embargo, en la cultura latina emprender es sinónimo de riesgo y este, probabilidad de fracaso, y el que fracasa está estigmatizado. En las culturas anglosajonas se estigmatiza al que no lo intenta (el looser o perdedor). Podríamos decir que una cultura es la de “amo la seguridad” (ser funcionario o trabajar en una gran empresa) y otra es “amo emprender, innovar, arriesgarme y tener éxito o fracaso, pero al menos haberlo intentado.

La mejor forma de innovar es ensayar, arriesgar, ver qué funciona y qué no. Esto implica riesgos, pero es la única forma de avanzar. Por ello, te invito a perderle el miedo al error y a aprender de él, a encontrar soluciones en los fallos e implementar acciones para mejorar el funcionamiento de tu empresa y tu relación con el cliente.

Además de todo esto, en Pymes para Dummies encontrarás respuestas a preguntas frecuentes en materia de financiación, gestión del talento y recursos humanos, marketing y asuntos comerciales e, incluso, cuestiones en materia fiscal y legal. Por lo tanto, este libro ofrece una visión 360º de los musts del emprendimiento; un acercamiento a la realidad emprendedora española y, por encima de todo, una ayuda útil para dar el primer paso en la creación de empresas. 

Noticias CEC 2017

Tecnología y emociones: el camino hacia el customer centric Co n g re s o D I R&G E

Aforo de la sala durante una de las ponencias del congreso.

La búsqueda de la fidelización a través de la emoción, la transformación estructural de las organizaciones y la tecnología como impulsora de experiencias, pilares fundamentales del customer experience.

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Más de 200 directivos registrados y un aforo completo acogieron la V edición de Customer Experience Congress, la cita empresarial de referencia sobre la experiencia del cliente en España. La tecnología ha entregado el poder de decisión al cliente. Las nuevas formas de comunicación y hábitos de consumo han transformado la manera en que los clientes se relacionan con las marcas.

Para permanecer competitivas y rentables, las empresas deben volcar todos sus esfuerzos y recursos en ofrecer experiencias únicas que aporten valor al consumidor.

El miércoles 18 de octubre, de 9 a 18 horas, tuvo lugar CEC 2017, un marco inmejorable en el que vivir y experimentar Eva Ivars Buigues, Directora General de Grupo Afflelou, durante una entrevista la transformación del ecosistecon DIR&GE ma empresarial español hacia un nuevo paradigma customer car, influir, desencadenar ac- mordial para el negocio “haciones y utilizar la tecnología blar con los clientes y entender centric. a su disposición”. Por lo tan- sus problemas y necesidades, CLIENTES CON PODER DE to, en un entorno empresarial qué es lo que funciona y qué competitivo como el actual no. La obsesión por el cliente TRANSFORMAR “las marcas deben desarrollar debe estar dentro del equipo”.

El cliente ha cambiado. La tec- también superpoderes, como En esta misma línea, Luis Munología le ha otorgado el po- los de escucha activa, agilidad, ñoz Bahamonde, Director Corder en su relación con las mar- capacidad de transformación porativo de Consumer & Busicas y las empresas. El nuevo y comunicación, en un marco ness Analysis de Dentix, habla cliente digital está informado, de comprensión y humildad”. de pacientes más que de clientes, pero por encima de todo es exigente e inconformista.

Busca relaciones y propuestas Para ello, es imprescindible habla de personas. Así, sostiede valor. Eva Ivars Buigues, Di- que las marcas se sitúen al ne que “el paciente es único y rectora General de Grupo Affle- lado del cliente y trabajen con- debe sentirse en el centro de lou, asegura que se trata de juntamente. Javier Escribano, todas las decisiones que toma “un cliente con superpoderes. Co-Fundador y VP de Producto la empresa. Quiere sentirse Es capaz de detectar, comuni- de OnTruck, afirma que es pri- partícipe. Busca seguridad y

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atención continua. La atención personalizada es fundamental para generar empatía y confianza en la marca. Todo ello, acompañado de profesionalidad y equipo tecnológico”.

Por su parte, Jaime Manso Alvarez, Director Comercial de Paga+Tarde, asegura que una de las principales claves de la experiencia del cliente es “mejorar la comodidad. Queremos enamorar al cliente y lo conseguimos haciéndole la vida más fácil. El objetivo es alcanzar la sencillez de los procesos dentro de un mercado complicado y complejo”. Luis Pérez del Val,

Fundador y CEO de Lola Market, es de la misma opinión y anima a “pensar fuera de la caja para poner al cliente en el centro de la estrategia y diseñar una propuesta de valor única que diferencie a la marca”.

TECNOLOGÍA: CLAVE PARA LA CONSTRUCCIÓN DE EXPERIENCIAS Por supuesto, nada de esto sería posible sin la ayuda de la tecnología, herramienta imprescindible en el diseño de estrategias de customer experience. CEC 2017 ha puesto de manifiesto que el uso inteli-

gente y eficaz de los datos recogidos en los diferentes touch points es uno de los grandes retos de las organizaciones. De esta forma, Iago Oro, Retail & Customer Centric Director de Prodware, asegura que “el 98% de las empresas almacenan datos, pero menos de 1% los utiliza para optimizar la interacción. El gran reto es el conocimiento del cliente, por lo que debemos ser capaces de individualizar la realidad para el consumidor. Adaptarnos al contexto y entregar el mensaje adecuado en el momento correcto”.

Jean Louis Mayor, Líder Marketing de Kiabi, durante su ponencia “Felicidad para llevar puesta” en CEC 2017

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Por su parte, Carlos Martín, Director de soluciones CX & Fidelización de Comarch, reclama un regreso a las cuestiones esenciales. “La mejor forma de retener al cliente es coordinar y alinear la fidelización, el branding y la experiencia, no solo en la estrategia sino también en la operativa. Empecemos por lo básico y a partir de ahí, construyamos emociones”. En este mismo sentido, Toni Parada, Country Manager de Splio, alaba el poder de la omnicanalidad para impulsar el customer experience. “Hemos evolucionado de entornos multicanales a omnicanales.

Debemos integrar todos los canales de la empresa, para comunicarnos e interactuar con el cliente. El siguiente paso es integrar todos los procesos de compra, tanto on como off, y dirigirnos hacia un modelo omnicommerce”.

El desarrollo y las innovaciones tecnológicas permite continuar ampliando esa experiencia omnicanal con la incorporación de nuevos canales. Mikel Díez, Líder de Transformación Digital de IBM España, asegura que “el futuro de la experiencia de cliente pasa por las experiencias cognitivas. Los chatbots o asistentes virtuales son el paradigma del nuevo canal. Sin embargo, en tecnología no existe magia, solo capacidad, y, por tanto, la Inteligencia Artificial no reemplazará, sino que complementará la experiencia huma-

Acerca de DIR&GE DIR&GE es la plataforma líder del ámbito directivo en España, el espacio empresarial de referencia ON&OFF, exclusivo para decisores. Más de 26.000 empresas y profesionales en puestos de dirección comparten nuestro objetivo de incrementar oportunidades, compartir conocimiento y crear valor en el entorno B2B.

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na. A fin de cuentas, se trata afecta a todas las empresas y de personas que miman perso- organizaciones, independiennas, pero con tecnología”. temente de su tamaño, fue una de las grandes protagoIgualmente, Miguel Villaes- nistas de Customer Experience cusa, Director Comercial y de Congress 2017. Así, Marketing de Unisono, predice Cristina López Cabañas, Head que en el futuro, “serán los of Customer Experience de clientes quienes determinen el Gas Natural Fenosa, afirma que porcentaje de interacción hu- “La experiencia del cliente es mana en cada canal. La robo- la suma de los impactos con tización, la automatización de la compañía en cualquier moprocesos y la autogestión son mento y canal. Por tanto, toda el porvenir de la atención al la organización desempeña su cliente, pero el trato humano papel en el customer experienserá irremplazable. La expe- ce y es fundamental involucrar riencia de cliente es un catali- a las personas y hacerles protagonistas del cambio”. zador de la transformación”.

UN CAMBIO ORGANIZACIO- Por su parte, Jean Louis MaNAL HACIA EL CUSTOMER yor, Líder Marketing de Kiabi, considera que “equipos feliCENTRIC ces consiguen clientes felices”.

Dicha transformación, que Además, confía en el modelo

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de empresa liberada para conseguir la innovación, la disrupción y experiencias de cliente enriquecedoras. “Trabajamos nuestros valores, responsabilidades y competencias. Coconstruimos, junto a partners y proveedores, una visión conjunta de marca. Creemos en la inteligencia colectiva, en el empoderamiento de las personas y los empleados. Así, hacemos todo mucho más sencillo para el cliente y para nosotros”.

Cristina Jover, Communications & Brand Manager de PcComponentes, comparte esta misma visión. “Lo más importante no es vender. Para poder cuidar la experiencia del cliente externo, también hay que cuidar al cliente interno, al empleado. Lo hacemos con observación, personalización

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y escucha activa. Son los pequeños detalles los que hacen que el cliente vuelva a confiar en nosotros. Y así, sí se puede conseguir. Se puede competir con los más grandes”.

Pirámide, han sido algunos de los reconocimientos que se entregaron en un Congreso en el que los asistentes también fueron protagonistas.

Juan Carlos Lozano, CEO de DIR&GE, fue el encargado de conducir y moderar toda la jornada de Customer Experience Congress 2017, encuentro que ha contado con el patrocinio de Splio, Prodware, Dynatrace, IBM, Unísono, Comarch y Paga+Tarde, así como con el apoyo de ICEMD como partner académico oficial.

CEC 2017 ha sido una de las ediciones más interactivas y dinámicas de este congreso hasta la fecha. Los asistentes han tenido la oportunidad de participar en muchas sorpresas a lo largo de la jornada que han premiado el engagement de los profesionales apasionados por el customer experience.

Una experiencia gastronómica en Hacienda Zorita, en el Valle  del Duero; una caja Birchbox solidaria en homenaje a la mujer y la lucha contra el cáncer de mama; o el libro del reconocido publicista Agustín Medina “Quien tiene una marca tiene un tesoro” de Ediciones

Noticias CONQUISTAR AL CLIENTE INTERNO: EL PRIMER PASO HACIA LA FIDELIZACIÓN T h i n k Tan k D I R&G E

De izquierda a derecha, detrás: Alvaro Villamizar, Country Manager de Dealz España; Pedro Reoyo, Director de Marketing de AKI; Daniel Villarino, Gerente de Operaciones de Viajes Carrefour; Carolina Rodríguez, Country Manager Consumer Affairs de L'Oréal España; Rafa Romero, Responsable de Selligent España; Isabel Gorgoso de la Peña; Responsable CX Canal no presencial de Iberdrola; Armando Manzano, Marketing Manager de Osborne; Juan Carlos Lozano, CEO de DIR≥ Elena Gil Pascual, Responsable de Marketing de Volkswagen Madrid.

La diferenciación a través de la personalización, la fidelización del cliente interno y la tecnología como herramienta omnicanal, marcan el camino de una estrategia consumer first.

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Las nuevas tecnologías, los hábitos de consumo y los canales de comunicación han cambiado, así como la manera en que las marcas se relacionan con los clientes. Para diferenciarse de la competencia y mantener su posición en el mercado, es necesario que las empresas busquen constantemente nuevas formas de ofrecer experiencias únicas y personalizadas. Con el objetivo de analizar los retos que plantea el nuevo consumidor digital, DIR&GE, ha organizado, con el impulso de De izquierda a derecha: Armando Manzano, Marketing Manager de Osborne; Rafa Romero, Responsable de Selligent España; Daniel Villarino, Gerente de Operaciones de Selligent, un Think Tank sobre Viajes Carrefour; Pedro Reoyo, Director de Marketing de AKI. “Fidelización y engagement: impulsando el crecimiento en sarial, altamente competitivo, muy similar. “Como discounter, el gran reto de las compañías no teníamos una estrategia de entornos consumer first”. es definir estrategias de fide- fidelización y aprendimos que El desayuno de trabajo, mode- lización eficaces que consigan el primer paso en este sentirado por Juan Carlos Lozano, entablar una relación dura- do es cuidar al cliente interno.

CEO de DIR&GE, contó con la dera con los clientes. En este Puedes tener un gran producparticipación de Alvaro Villa- sentido, Isabel Gorgoso de la to, pero de nada sirve si el sermizar, Country Manager de Peña, de Iberdrola, asegura vicio al cliente es mediocre. La Dealz España; Carolina Rodrí- que “aunque el concepto de fi- clave es conquistar primero al guez, Country Manager Con- delización no es por supuesto equipo, nuestro cliente intersumer Affairs de L'Oréal España; algo nuevo, el enfoque actual no, y conseguir que los equipos Pedro Reoyo, Director de Mar- es completamente diferente. se enamoren de nuestra marketing de AKI; Armando Man- Antes las empresas eléctricas ca”. zano, Marketing Manager de tenían “abonados”. Ahora es Osborne; Rafa Romero, Respon- distinto, somos conscientes del Por su parte, Rafa Romero, sable de Selligent España; Isabel valor de cliente y es esencial de Selligent, explica que “hasGorgoso de la Peña; Responsa- desarrollar acciones que per- ta ahora hemos pensado en ble CX Canal no presencial de mitan fidelizarles. Para ello, lo transaccional y hay que evoluIberdrola; Daniel Villarino, Ge- primero que hay que hacer es cionar a relacional, para conrente de Operaciones de Viajes trabajar con las personas que seguir fidelizar e impulsar tu Carrefour y Elena Gil Pascual, integran la compañía, para crecimiento. Hay que cambiar Responsable de Marketing de que conozcan los valores de la la mentalidad de toda la commarca y puedan identificarse pañía a medio y largo plazo.

Volkswagen Madrid. con ellos y ser sus principales Obviamente lo que queremos es vender, pero si queremos FIDELIZACIÓN: PERSONA A prescriptores”. que se enamoren de la marPERSONA Alvaro Villamizar, de Dealz ca, hay que construir la relaEn el actual ecosistema empre- España, comparte una visión ción, al igual que las buenas

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amistades.”

DIFERENCIACION Y ENGAGEMENT A TRAVÉS DE LA PERSONALIZACIÓN La personalización no es sólo una tendencia, es una realidad. En este sentido, Pedro Reoyo, de AKI, hace hincapié en la importancia de las personas. “La diferenciación se basa en la relación con los clientes, para que elijan tu marca en lugar de otra. Efectivamente hay que empezar por el cliente interno, cómo nos relacionamos con el equipo, cómo tratamos a la gente”.

Para David Villarino, de Viajes Carrefour, se trata de una cuestión de valores. “El cliente asocia unos valores a la marca. Trabajamos mucho para que el cliente que ya está en el hipermercado compre en Viajes Carrefour, que confíen en nosotros igual que confían en el hipermercado. Conseguimos la diferenciación con la formación de los empleados, asegurándonos que ofrecemos algo más que lo que el cliente puede encontrar en cualquier otra web”.

Sin embargo, la problemática de la diferenciación es particular a cada sector. Isabel Gorgoso de la Peña asegura que “en un producto como el nuestro es muy difícil marcar la diferencia. Trabajamos la diferenciación desde la marca, destacando valores fundamentales

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como el compromiso con el medio ambiente. Nos diferenciamos también en el servicio de atención al cliente y en conseguir que, por ejemplo, hablar con Iberdrola sea más cualitativo que hablar con la competencia. Es muy importante que todos los niveles de la organización sean conscientes de nuestro enfoque para ofrecer soluciones y respuestas de valor para nuestros clientes.”

que se apoyan las marcas para mejorar el customer experience, pero la inteligencia artificial marcará el futuro de la atención al cliente. Elena Gil Pascual, de Volkswagen Madrid, destaca la importancia de la estrategia mobile. “Hay una clara tendencia a la conectividad. En nuestro caso, la app permite conectar el coche con el móvil y así, poder interactuar con el cliente. Pero estamos en el proceso de medir y analizar TECNOLOGÍA Y COMUNICA- los diferentes servicios que CIÓN RELEVANTE: CLAVES DE ofrecemos al cliente para que los perciba adecuadamente y LA OMNICANALIDAD no resultar invasivos.”

La tecnología y la innovación son las palancas que han im- Por su parte, Rafa Romero pulsado el profundo cambio considera que “el móvil es imde hábitos de consumo y la portante, pero no hay que olcapacidad para conocer y ofre- vidar el resto de dispositivos, cer mejores experiencias a los ya que en la actualidad las clientes. Sin embargo, todas compras se realizan princilas marcas coinciden en que los palmente desde el ordenador. profesionales y el contenido Hay que pensar en el customer son imprescindibles para de- journey del cliente para tener sarrollar estrategias consumer en cuenta dónde se encuentra, first. Así, Armando Manzano, qué dispositivos utiliza en cada de Osborne, sostiene que lo momento y para qué”. que prima es “la relevancia, la coherencia y consistencia del El responsable de Selligent Esmensaje. A veces nos perde- paña concluía el encuentro esmos en la información, pero lo tableciendo que “antes habláque importa es ser relevantes. bamos de poner al cliente en La estrategia omnicanal debe el centro y era una tarea evanestar en consonancia con la es- gelizadora. Ahora las empretrategia de marca. Debe que- sas lo tienen claro. El siguiendar bien definido el para qué te paso es que las compañías hacemos las cosas, qué senti- cuenten con los profesionales do tienen y que objetivo persi- y las herramientas adecuadas para conseguir enamorar al guen”. cliente”.

Los dispositivos móviles son la principal herramienta en la 

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