Revista DIR&GE Septiembre/Octubre 2016

La Revista de los Directivos

Sept/Oct 2016

Entrevista:

Jaime del Valle CMO

L'Oréal group in Spain INNOVACIÓN

Cabify, la app que ha revolucionado la forma de moverse por la ciudad

SOSTENIBILIDAD

Unilever: La RSC en el corazón de la compañía

NEUROMARKETING

Sociograph: El mercado, pulsación a pulsación

Sumario Innovación

pág. 4

Cabify, la app que ha revolucionado...

JUAN IGNACIO GARCÍA BRASCHI

Transformación Digital pág. 8 Si te parece que tu empresa está...

JULIO TREVEJO

Sostenibilidad

pág. 14

La RSC en el corazón de la...

ANA PALENCIA

Entrevista

pág. 20

Jaime del Valle Sansierra Chief Marketing Officer L'Oréal España

Tendencias

pág. 28

Los malos jefes ALBERT ALEGRE Y JOSEP MARÍA GALI Dirección estratégica internacional JOSÉ A. JIMÉNEZ QUINTERO E IGNACIO ALDEANUEVA FERNÁNDEZ

Entrevista

pág. 38

José Luis Aranda GLOBAL DIGITAL MEDIA ADVERTISING DIRECTOR EN MELIA HOTELS INTERNATIONAL

Logística

pág. 44

La alimentación da un mordisco...

DAVID SASTRE

Customer Experience pág. 48 El cliente, el centro de toda...

IÑIGO ARRIBALZAGA

Tecnología Revista dir& ge:

pág. 52

Neuromarketing

pág. 60

Predecir el comportamiento...

IAGO ORO Edición: DIR & GE. Directivos y Gerentes.

Entrevista Diseño y maquetación: pág. 56 Alejandro Lendínez Mario Carranza Fotografía de portada: CEO DE AMOVENS Iván Martínez

Editorial Experiencias generadoras de resultados ¿Cuál es el eje principal de tu estrategia? ¿En torno a qué giran todos los objetivos y acciones que desarrolla tu compañía? Estas son algunas de las Juan Carlos Lozano preguntas que más se repiten últimamente en los CEO DE DIR&GE foros empresariales. La respuesta no es trivial, ya que en muchas ocasiones nos gustaría que fuera una, pero la realidad de mercado, la dimensión de la empresa y en muchos casos la resistencia al cambio, nos lleva ineludiblemente a otra. La tendencia actual es responder “el cliente”. Desde luego. Nuestra estrategia debería estar enfocada a cuidar y a aportar el mayor valor posible a quién adquiere, confía y muchas veces prescribe nuestra marca. Evidentemente, hay otros factores a tener en cuenta en nuestra visión empresarial (cuenta de resultados, retención del talento, competidores, nuevas oportunidades…), pero si ponemos al cliente en el centro, el resto de elementos se verán reforzados. Nuestro día a día nos lleva en ocasiones a complicamos con los detalles y las tareas, y perder de vista el foco principal de nuestro crecimiento. Sin clientes, no hay business. Y sin business, no hay retención del talento, ni oportunidades, ni ROI. Para muchas compañías con estructuras complejas, presencia internacional y estrategias orientadas a procesos, poner al cliente en el centro no resulta tarea sencilla. Recuerdo que en un desayuno que organizamos, este tema dio lugar a un debate muy interesante, la directora de una gran compañía de retail compartía cómo la estrategia de su empresa estaba enfocada en el cliente, mientras que el directivo de una multinacional italiana confesaba lo difícil de “evangelizar” y realizar los cambios internos que permitieran alcanzar este objetivo, aún no logrado. Parece evidente que entre nuestras prioridades, el cliente empieza a ocupar el lugar que le corresponde, y que comenzamos a valorar la trascendencia y necesidad de que así sea, hasta el punto de que algunas compañías están renovando sus equipos directivos para dar un giro en este sentido. El cliente actual informado, exigente y global es decisor y cuanto más tiempo tardemos en darnos cuenta, más rápido veremos pasar el tren de las oportunidades.

El mercado, pulsación a pulsación

ELENA MARTÍN GUERRA www.directivosygerentes.com

Gestión

pág. 64

Un fuerte abrazo,

Planificar para poder “improvisar” PABLO COUSO

Noticias DIR&GE pág. 68 Claves para aumentar la rentabilidad en ecommerce DESAYUNO DEL CICLO DE ECOMMERCE DIR&GE El liderazgo del CEO, Clave en el proceso de transformación digital THINK TANK DEL CICLO DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL DIR&GE

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INNOVACIÓN

Cabify,

la app que ha

revoluCionado la forma de moverse por la Ciudad Juan Ignacio García Braschi | Regional Manager de Cabify España y Portugal Los ciudadanos de las grandes urbes venían demandando un cambio, o al menos, la aparición de nuevas opciones que les permitieran poder contar con una movilidad más personalizada, tanto a nivel personal como a nivel profesional. En Cabify nos gusta pensar que hemos revolucionado el sector del transporte ofreciendo a usuarios particulares y a empresas una alternativa de desplazamiento que responda a necesidades concretas que ya se venían demandando.

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Cabify no es un sustituto de los modelos antiguos o tradicionales de transporte, sino que somos la evolución y actualización de dichos modelos y hasta nos consideramos una opción complementaria a todos ellos. De hecho, nuestro objetivo no es competir con otros agentes de la movilidad sino reducir el uso del vehículo privado en las ciudades a fin de crear entornos más habitables para todos.

INNOVACIÓN

A través de nuestro servicio, el usuario de Cabify tiene la posibilidad de solicitar el vehículo que mejor se ajuste a sus necesidades: una berlina normal, vehículos de alta gama, 100% eléctricos y que no contaminen, vianos de 7 plazas para desplazarse en grupo o –incluso– un taxi municipal, de una manera inmediata y con un servicio de alta calidad. En este sentido, nuestra plataforma permite poner en contacto al usuario con la mejor opción de transporte dependiendo de sus preferencias en cada momento.

El secreto de nuestro éxito se basa precisamente en nuestra capacidad de personalizar cada trayecto, desde el momento en que el usuario solicita su vehículo hasta que llega a su destino. Poder conocer el precio cerrado de punto a punto, realizar el seguimiento del coche solicitado hasta que se efectúa la recogida en el lugar indicado, la elección de la temperatura, el tipo de música o radio, revistas para amenizar el viaje, agua e incluso un servicio de WiFi de alta calidad cortesía de Cabify, son algunos de los factores que marcan la diferencia. Esto hace que el usuario aprecie en cada viaje un valor añadido que no ofrecen otras alternativas de transporte actualmente.

A todo esto se suma nuestra apuesta por la innovación y por la búsqueda de nuevas opciones de movilidad que contribuyan a la construcción de las ciudades del futuro.

[

“El secreto de nuestro éxito se basa

precisamente en nuestra capacidad de personalizar cada trayecto, desde el momento en que el usuario solicita su vehículo hasta que llega a su destino” ] En estos dos últimos meses hemos lanzado las nuevas categorías. Como es el caso de Cabify Electric, gracias a la cual nos hemos convertido en la primera compañía en España en incorporar una flota de vehículos 100% eléctricos, los i3 de BMW. O Cabify Taxi con el que ofrecemos taxis eléctricos, híbridos o que cumplan con la Norma Euro 6 (norma europea de bajas emisiones). De esta forma, queremos integrar vehículos modernos para ofrecer una mejor calidad, un mejor servicio, pero siendo más respetuosos con el medio ambiente.

Es cierto que nuestro modelo de negocio fue percibido en los inicios como disruptivo, pues era algo totalmente novedoso en el mercado y despertó algunas controversias. Sin embargo, Cabify ofrece un servicio absolutamente legal basado en vehículos con chófer que operan mediante licencias VTC (de arrendamiento de vehículo con conductor) e incorpora otras alternativas tradicionales como el servicio de taxi, pero garantizando unos mínimos estándares de calidad acordes con la filosofía de la compañía. Concretamente en Madrid,

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INNOVACIÓN

colaboramos en esta categoría con cientos de profesionales.

Si hablamos de nuestra presencia en el mundo, aunque bien es cierto que España es un mer-

[

y una calidad en el servicio muy cuidada, además de promociones frecuentes, hacen que nuestro modelo de negocio haya encajado a la perfección en países como Perú, Colombia o México.

ofrece trayectos en helicóptero para hasta 5 personas y con una tarifa realmente accesible.

Ya la idea es seguir recorriendo este camino y trabajar cada día por seguir sorprendiendo a

“Nuestro objetivo es ofrecer modelos de transporte

innovadores y adaptados a las necesidades y preferencias de los usuarios” ]

cado muy potente e interesante, el grosso de nuestro negocio radica en Latinoamérica, donde el transporte como tal es complicado y presenta una serie de características que hace que los usuarios desconfíen de los modelos tradicionales. Alternativas como Cabify que ofrecen seguridad, precios económicos

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En resumen, nuestro objetivo es ofrecer modelos de transporte innovadores y adaptados a las necesidades y preferencias de los usuarios, sin ponernos límites a nosotros mismos.

En México, por ejemplo, acabamos de lanzar CabiFLY Shuttle, el primer servicio aéreo tipo shuttle (de punto a punto) que

nuestros usuarios con nuevas alternativas que mejoren la calidad de su movilidad. Esta es nuestra razón de ser.

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TRANSFORMACIÓN DIGITAL si

te pareCe

que tu empresa está bajo

Control , no estás yendo sufiCientemente rápido

Julio Trevejo | Director General de Altim La palabra transformación significa “cambiar de forma” y ya sabemos la reacción físico-química que produce en nuestro organismo la palabra cambio. Probablemente sea por esto por lo que le han llamado transformación, a ver si así nos resistimos un poco menos.

Bromas aparte, vivimos un momento realmente crítico desde el punto de vista empresarial. Los cambios en los comportamientos de la sociedad son rapidísimos; como compramos, como nos entretenemos, como nos informamos, como buscamos trabajo… y, desde luego,

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también en la tecnología. Realmente la sociedad ha cambiado sus hábitos y lo que es diferente respecto a otros tiempos es el ritmo al que se producen estos cambios. Por tanto, todo aquel negocio que no se adapte a las necesidades que demandan los consumidores puede

TRANSFORMACIÓN DIGITAL

que tenga los días contados.

En la actualidad el bombardeo a empresarios y directivos con mensajes de transformación digital es continuo. Lo que falta, desde mi punto de vista, es ayudarles realmente a definir y concretar en qué consiste.

[

primero es hacer un análisis del mercado en el que se compite.

Hay que identificar las tendencias, tanto de comportamientos de consumo como de tecnologías que están alrededor, y de la cultura de nuestra organización para digerir cambios. Esto nos llevará a decidir cuál es el

“Realmente la sociedad ha cambiado

sus hábitos y lo que es diferente respecto a otros tiempos es el ritmo al que se producen estos cambios” ] No resulta tarea fácil, pero me atreveré a decir, simplificando al máximo, que una empresa es digital cuando lo son sus procesos y operaciones. Existen cuatro grandes pilares que soportan el proceso de transformación: personas, procesos, organización y tecnología. ¿Por dónde empezamos? Lo

grado de transformación que necesita la organización y si es para sobrevivir o para crecer.

De forma general se puede decir que la hiperconectividad de las personas nos lleva a que las cosas se quieran aquí y ahora.

Hay que ser capaz de acompañar al cliente en su “viaje”, ya esté en el sillón de su casa con-

sultando un producto en cualquier tipo de dispositivo, o bien en el punto de venta hablando con un vendedor. Cuando tenemos el privilegio de que un usuario se interese por nuestro producto, debemos tener contextualizada toda la información posible para no “molestarle” con otras cosas que no le interesen y facilitarle el proceso de compra al máximo. ¿Qué nos ofrece la tecnología? En el apartado conocer a nuestro cliente tenemos las herramientas de social media.

Estas nos servirán de mucho si somos capaces de capturar la información que recibimos y estructurarla para, mediante algoritmos, ser capaces de tomar decisiones en tiempo real. Esto es lo que se conoce como herramientas analíticas o “Big Data”, que está en el corazón de los proyectos de Internet de las Cosas (IoT) y cuyo grado de desarrollo está alcanzando cotas nunca vistas.

Otro aspecto muy importante es el de experiencia de usuario.

Ya hablemos de consumidor final o de usuario profesional, todos quieren trabajar de la misma forma. Un comprador profesional quiere realizar el aprovisionamiento industrial de la misma manera que llenaría un carrito de la compra con productos personales. En el caso de nativos digitales, no es una opción, es una exigencia. Tanto las empresas que llegan al consumidor final como los fabricantes de software de negocio como SAP, Oracle, Microsoft, están invirtiendo

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TRANSFORMACIÓN DIGITAL

fuertemente en esta tendencia, procurando que el interfaz de trabajo sean apps, incluso en forma de juegos. Esta tendencia es conocida como la gamificación.

Vamos a lo más difícil, las personas. Como toda transformación, la digital lleva asociado un cambio cultural que empieza en la actitud y comportamiento en las personas, especialmente los líderes. Son importantes

Y por debajo de cualquiera de estas tendencias está el cloud, una forma de consumir tecnología que solo tiene ventajas: escalabilidad, flexibilidad, renovación tecnológica, seguridad, no se necesita inversión inicial, sino que se paga por uso, rápido despliegue de aplicaciones y proyectos, etc.

aspectos como recompensar la innovación y la búsqueda de la mejora continua, entender que se está en un proceso de prueba-error y establecer una actitud abierta a compartir información con clientes, proveedores u otras compañías.

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nuestros empleados descubran y propongan soluciones basadas en el uso de redes sociales abiertas si existe una cultura de miedo a compartir y cocrear con el cliente. Si no fomentamos la curiosidad de buscar informa-

ción fuera del ámbito interno de la compañía, es difícil que diseñemos soluciones de análisis y entendimiento del cliente basadas en Big Data. Si obligamos a los empleados a pasar al menos ocho horas al día en su puesto de trabajo en la oficina, no vamos a entender soPara entender este cambio y luciones basadas en movilidad. asociarlo a las soluciones digitales que buscamos, es difícil que Debemos tener muy presente

TRANSFORMACIÓN DIGITAL

que las empresas que son nativas digitales son una amenaza a la supervivencia de aquellas compañías que no son capaces de optimizar determinados procesos de negocio o subirse al tren de nuevos modelos de negocio que suponen nuevas fuentes de ingresos y que aparecen debido a los avances tecnológicos.

Por último, una recomendación. Es difícil entender el valor de cada avance para nuestra compañía, pero también

[

Queserías Entrepinares, creada en 1984, es una empresa dedicada al sector quesero por tradición familiar. Su actividad está centrada en la fabricación de quesos de distintas clases y curaciones (vaca, oveja, cabra, mezclas, fresco, para untar, light) y oros derivados lácteos.

Combina tradición con innovación en todos sus procesos, para alcanzar la máxima calidad y para satisfacer los gustos alimentarios de la sociedad. La compañía cuenta con

ses de datos y las islas de información, estandarizar todos los procesos para un análisis certero de la información, instalar un entorno escalable y de fácil integración con otros proyectos futuros de la compañía y proporcionar una herramienta de trabajo colaborativo y con acceso en tiempo real. Estas demandas fueron solventadas gracias a la implantación de las soluciones SAP ERP, SAP Catch weight management, Microsoft on line Services y BPOS (Business

“Debemos tener muy presente que las empresas que son

nativas digitales son una amenaza a la supervivencia de aquellas compañías que no son capaces de optimizar determinados procesos de negocio o subirse al tren de nuevos modelos de negocio que suponen nuevas fuentes de ingresos y que aparecen debido a los avances tecnológicos” ] la de seguir el ritmo cada vez más vertiginoso de la aparición de las nuevas tecnologías.

Una solución que funciona es la de apoyarse en una red de partners y crear redes de colaboración y asociación con otras compañías que nos ayuden y “obliguen” a sistematizar esta actualización continua.

el reconocimiento nacional e internacional a través de numerosos premios por la trayectoria empresarial y por el sabor de los productos queseros.

Productivity on line Services).

Ahora, tras haber confiado en Altim, cuentan con una solución global con los módulos de administración, finanzas, comDecidieron confiar en Altim pras, comercial, producción, para entrar en el nuevo entor- mantenimiento, calidad e inno digital y optimizar su proce- formática, lo que les ha permiso productivo de forma global tido aumentar la productividad para ser más competitivos en y, en consecuencia, aumentar Para poner un ejemplo prác- el mercado. Sus necesidades las oportunidades de venta cetico de las ventajas que supo- eran varias: querían integrar el rrada. Disponen también de la ne la transformación digital, trabajo de los departamentos, funcionalidad específica SAP me gustaría mencionar uno de aplicaciones y plantas en una Catch weight management, que nuestros últimos casos de éxi- única herramienta, evitar la du- permite la doble unidad de meto: Queserías Entrepinares. plicidad de registros en las ba- dida (peso variable) y controlar

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TRANSFORMACIÓN DIGITAL

la maduración del producto, la calidad, el almacenaje o el stock entre otras variables. Han normalizado además la infor-

tes de Altim gracias a su firme apuesta por el cambio. Tanto empresas medianas como de gran tamaño, nacionales e

cambio. Es importante por ello rodearse de profesionales que cuenten con las herramientas y capacidades necesarias, que

mación corporativa, integrando todos los datos maestros y eliminando cualquier duplicidad existente. Por último, destacar que ahora disponen de una plataforma de correo electrónico corporativa homogénea para todos los usuarios y han mejorado el control de seguridad (spam, antivirus) gracias a BPOS (Business Productivity on line Services), que engloba Microsoft Exchange on line.

internacionales, pueden beneficiarse de esta evolución.

La transformación digital está presente en todos los sectores (Aviación, Construcción, Distribución, Fabricación, FarmaQuímico, Ingeniería, Inmobiliario, Consumo, Servicios) y se ha convertido en el único camino para todas aquellas que quieran sobrevivir y/o crecer en el mercado. Este es el futuro y aunque hay muchas empresas que ya conocen las ventajas del nuevo entorno digital, aún son muchas las que se resisten al

les apoyen de principio a fin en todo el proceso y que conviertan la tecnología un aliado en su estrategia de negocio.

Queserías Entrepinares es uno de los proyectos más relevan-

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TECNOLOGÍA

SOSTENIBILIDAD

la rsC

en el Corazón

de la Compañía Ana Palencia | directora de comunicación y RSC de Unilever España

Una estrategia de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) bien implementada supone muchas ventajas competitivas para la empresa como la mejora de la imagen corporativa y su reputación empresarial, la mejora de la competitividad, fideliza consumidores y clientes, ayuda a la atracción de talento y sentido de pertenencia y de los empleados, ayuda a mitigar riesgos y muchos casos a reducir costes…Todo ello permite

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SOSTENIBILIDAD

la sostenibilidad del negocio a largo plazo… Diversos estudios demuestran que la RSC aporta infinitas ventajas para las compañías, quienes se deben al consumidor, que actualmente demandan más información sobre los productos que compran y esperan que estén comprometidos con la sociedad.De hecho, una de las conclusiones del estudio “Ciudadanos y RSC” de la Fundación Adecco publicado en febrero de este año, muestra como un 63% de los consumidores penaliza a las marcas que no considera responsables.

Concretamente, un 50% deja de adquirir el producto, mientras que un 13% va más allá y emite opiniones negativas en foros y redes sociales, llegando incluso a recoger firmas en contra de la marca, si cree que vulnera derechos fundamentales. Por otra parte, el consumo responsable se ha incrementado un punto porcentual con respecto al pasado año.

En ese sentido, en Unilever apostamos desde sus orígenes por la RSC como parte de nuestro ADN y es por ello que en 2010 lanzamos a nivel mundial el Plan Unilever para una vida sostenible. Un proyecto para alcanzar como principal objetivo doblar el tamaño del negocio a la vez que se reduce el impacto ambiental y se incrementa el impacto social positivo, impulsando el crecimiento rentable para nuestras marcas, reduciendo costes y fomentando la innovación.

El Plan Unilever para una vida

[

“Diversos estudios demuestran que la

RSC aporta infinitas ventajas para las compañías” ] sostenible establece objetivos exigentes a 2020, incluyendo cómo nos abastecemos de materias primas o cómo los consumidores y consumidoras usan nuestras marcas de un modo responsable. La magnitud de nuestro objetivo se traduce en nuevas maneras de asociarnos con otros en el sector, el gobierno y la sociedad.

zar pequeñas acciones cotidianas que pueden marcar una gran diferencia en el mundo.

En ese sentido, nuestro objetivo es hacer que la sostenibilidad sea algo cotidiano.

Para conseguirlo, desarrollamos nuevas prácticas empresariales que hacen crecer la compañía y las comunidades, lo que permite cumplir el deNuestra visión es crear un futu- seo siempre creciente de las ro mejor día a día y tratar de personas de obtener producayudar a las personas a reali- tos más sostenibles y crear

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SOSTENIBILIDAD

un futuro mejor para todos.

Tres pilares para un plan

jamos por el acceso universal al agua potable, las instalaciones sanitarias y la higiene.

El Plan Unilever para una vida sostenible se basa en tres pilares fundamentales: El primero es salud y nutrición. Nuestro objetivo para el año 2020 es haber ayudado a más de mil

El segundo pilar es reducir el impacto ambiental. Queremos que para 2030 se reduzca a la mitad el impacto de la fabricación y el uso de nuestros pro-

[

“En lo referente al medio ambiente,

trabajamos en toda la cadena de valor, desde el abastecimiento de materias primas hasta nuestras fábricas y el modo en que los consumidores utilizan nuestros productos” ] millones de personas a mejorar su salud y bienestar. Esto contribuirá a reducir la incidencia de enfermedades que ponen en riesgo la vida. Desde nuestra compañía traba-

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ductos, a medida que hacemos crecer nuestra empresa. Nuestro objetivo es reducir los gases de efecto invernadero, el consumo de agua y los residuos, tanto de nuestros productos

como de nuestra fabricación.

También trabajamos para que el año 2020, el 100% de nuestras materias primas agrícolas se abastezcan de forma sostenible.

Mejorar la calidad de vida es el tercer pilar de nuestro Plan.

En ese sentido, para el año 2020, habremos mejorado la calidad de vida de millones de personas a la vez que hacemos crecer nuestra compañía.

Trabajamos para conseguir la equidad en el lugar de trabajo, dar más oportunidades a las mujeres, y convertirnos en una empresa más inclusiva.

El Plan abarca todas las marcas de Unilever y todos los países en los que comercializamos nuestros productos. En lo referente al medio ambiente, trabajamos en toda la cadena de valor, desde el abastecimiento de materias primas hasta nuestras fábricas y el modo en que los consumidores utilizan nuestros productos.

La rentabilidad de trabajar de un modo responsable / La rentabilidad de la sostenibilidad Desde nuestra compañía creemos que el crecimiento y la sostenibilidad no están reñidos. En ese sentido, estamos convencidos que hacer que la sostenibilidad sea algo cotidiano para nuestros consumidores ayuda a impulsar el crecimiento rentable de la compañía.

Si nos centramos en las nece-

SOSTENIBILIDAD

sidades básicas sostenibles, podemos crear marcas con un objetivo significativo. Si reducimos los desperdicios y el uso de materiales, podemos crear eficiencia y reducir costes.

Al mirar el desarrollo de los productos, el abastecimiento y la fabricación desde la perspectiva de la sostenibilidad, aparecen oportunidades para la innovación. Además, descubrimos que al colaborar con partners, incluidas las organizaciones sin ánimo de lucro, podemos obtener nuevas perspectivas valiosas para el mercado y extender los canales para atraer consumidores.

Las campañas realizadas por marcas como Knorr, Hellmann’s, Flora, Frigo o Dove sobre problemas que van desde la agricultura sostenible hasta la autoestima han tenido una buena acogida por parte del consumidor y esto se ha traducido en el crecimiento de las ventas y una mejora de la imagen de marca.

Las marcas de Unilever más sostenibles representaron cerca de la mitad de nuestro crecimiento en el año 2015 y crecieron más rápido y significativamente que las demás marcas de la empresa, de hecho un 30% más rápido que el resto de marcas de la compañía.

Por otra parte, en Unilever hemos logrado una reducción acumulada de costes de más de 600 millones de euros a través de la eficiencia en nuestras fábricas desde el año 2008. Tan

solo nuestro programa de desperdicios en la fabricación contribuyó con alrededor de 250 millones de euros de beneficios y creó cientos de empleos.

modelo de la compañía fortalece nuestras relaciones con las partes interesadas y nos ayuda a tener éxito como compañía.

Así, en 2015 mantuvimos nuestra posición como el empleador Gracias al Plan Unilever para más deseado para los recién una vida sostenible, en 2015 graduados en el sector de bieun 60% de las materias primas nes de consumo entre las uniagrícolas ya proviene de fuentes versidades clave en 34 países. sostenibles. Además, situar la sostenibilidad en el corazón del Desde Unilever estamos

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SOSTENIBILIDAD

convencidos de que si queremos lograr un cambio a escala global, lo haremos mediante la creación de marcas grandes, exitosas, que definan categorías y crean en la sostenibilidad. El Plan Unilever para una

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nocerlos como impulsores de las estrategias de negocio, innovación, así como decisiones de inversión. Nosotros lo hemos visto en cuanto al cambio climático, que afecta a 13 de los 17 ODS, donde las compañías que

tener un propósito como por la realización de que el coste de la inacción a menudo excede el coste de la acción. Se trata de que más líderes de negocio e inversores crean en este cambio y se integre la

“Desde Unilever estamos convencidos de que si queremos

lograr un cambio a escala global, lo haremos mediante la creación de marcas grandes, exitosas, que definan categorías y crean en la sostenibilidad” ] vida sostenible, nuestras marcas y nuestro programa de cambio transformacional son las maneras con las que buscamos cumplir con el objetivo general de un mundo que quiere acabar con la pobreza, la desigualdad y el cambio climático. En estos momentos, las compañías tienen una oportunidad única de apoyar los Objetivos de Desarrollo Sostenibles (ODS) y reco-

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activamente lo tienen en cuen- sostenibilidad en el corazón ta, están teniendo un retorno de su negocio, es más que haen sus inversiones del 18%. cer un simple ejercicio de RSC. Afortunadamente en todo esto no estamos solos. Más y más compañías están empezando a ver el potencial que tiene el convertirse en un modelo de negocio sostenible, impulsado tanto por la firme creencia de que el negocio tiene que

No ha habido mejor momento en la historia para animar a todas las compañías a adoptar estrategias que creen valor a largo plazo por la sociedad a la que nos debemos.

TECNOLOGÍA

entrevista

Jaime del Valle Sansierra

Chief Marketing Officer L'Oréal España

Jaime del Valle es Chief Marketing Officer (CMO) del Grupo L'Oréal en España, una dirección de nueva creación con responsabilidad sobre Medios, Estudios de Mercado y Desarrollo Digital dentro del comité de dirección de la compañía. Del Valle reforzará el proceso de transformación digital de L’Oréal España con responsabilidad también sobre data management, eCommerce y digital marketing.

Con una extensa trayectoria internacional que se remonta al año 2002, Jaime del Valle posee una gran experiencia en el mundo digital en las áreas de marketing, ventas, CRM, global media e innovación. Su carrera profesional comenzó en Ericsson Mobile, pero fundamentalmente se ha desarrollado en General Motors donde pasó 13 años en países como España, Suiza, China o Estados Unidos, donde ha desempeñado siempre puestos de dirección en estas áreas, siendo últimamente director de Global Media e Innovación con sede en Detroit (EEUU).

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ENTREVISTA Nacido en Madrid, Jaime del Valle, de 39 años, es licenciado en Administración y Dirección de Empresas por la Universidad Autónoma de Madrid, dispone de un Executive Program en Marketing Digital por la Escuela de Negocios de Harvard (EEUU) y un grado en Marketing Internacional por la Universidad de Estocolmo (Suecia).

Está casado y tiene dos hijas con nombres que se escriben y se pronuncian igual en todos los lugares en los que ha vivido.

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¿Cuáles son los valores la belleza, se debe sobre todo a que representan a L’Oréal Es- la pasión que sentimos por ella.

Una pasión que va más allá de paña? los meros productos, se basa En L’Oréal tenemos seis valo- también en cómo los cosmétires transversales que aplican cos pueden servir a las persoa todo el Grupo en los más de nas a sentirse mejor y a dotar140 países en los que estamos les de confianza en sí mismas. Y presentes. Si durante más de también, pasión por la diversiun siglo L'Oréal ha estado dedi- dad, porque para crear produccada a un único negocio, el de tos de belleza también es fun-

“Si durante más de un siglo L'Oréal ha estado dedicada a un único negocio, el de la belleza, se debe sobre todo a la pasión que sentimos por ella” ] [

damental comprender culturas diferentes, escucharlas y fusionarlas con sus tradiciones, anticipándose a sus necesidades.

El segundo valor, fundamental, es la innovación, presente desde su fundación (su creador fue un químico, Eugène Schueller) y porque además, somos la empresa cosmética que más invierte en I+D del mundo. Queremos crear productos que sorprendan, que aporten algo diferente… que se anticipen a las necesidades del consumidor. Y todo esto está intrínsecamente ligado al atrevimiento. Sin tomar la iniciativa e incluso, arriesgarse, no hay innovación. Por ello damos tanta importancia a nuestros equipos como alma y motor de la compañía y a nuestros consumidores, la base que nos impulsa a seguir innovando.

Otro valor fundamental es nuestra actitud abierta, de escucha de los consumidores y comprensión de sus diferencias para responder a la amplia diversidad de aspiraciones de belleza que hay por todo el mundo.

También destacaría, como quinto valor, la búsqueda de la excelencia. En todos nuestros productos, en todo lo que hacemos. Se expresa en un modo de trabajar y en

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ENTREVISTA

una búsqueda constante de perfección para dar lo mejor a nuestros consumidores.

ción del consumidor español.

El desencanto y la desconfianza en las estructuras tradicioY por último, un sentido de la nales están dando paso a un responsabilidad. El primer ‘in- consumidor más exigente, acvento’ de L'Oréal, el "tinte se- tivo, implicado y responsable, guro para el cabello" ya era una que está utilizando cada vez declaración de intenciones, de con más fuerza otras fuentes tener productos eficaces, se- de información y financiación, guros e inocuos. Pero nuestro con otros canales de compra sentido de responsabilidad va y pidiendo nuevos productos. mucho más allá. Como líder Es una época en la que se ha mundial en la belleza, tene- pasado del individualismo a lo mos, más que otros, el deber grupal. La comunidad nos hace de preservar la belleza del pla- fuertes y nos aporta un espacio

cinos europeos. Algo que está cambiando a marchas forzadas.

En cuanto a la consumidora de productos de belleza, también se ha transformado. Ya no es que ella “lo valga”, sino que se lo merece, y para ello, toma más las riendas en las decisiones de compra, se informa mucho más y también exige. La mujer tiene una clara sensibilidad hacia una belleza más real, interior, comprometida… “sin pose” y huye del exceso. Busca la esencia y la singularidad, pero no la

“El desencanto y la desconfianza en las estructuras tradicionales están dando paso a un consumidor más exigente, activo, implicado y responsable, que está utilizando cada vez con más fuerza otras fuentes de información y financiación, con otros canales de compra y pidiendo nuevos productos” ] [

neta y contribuir al bienestar de nuestros empleados y de las comunidades en las que estamos presentes.

donde compartir off y online (España es el primer país europeo en uso de Whatsapp). Y en esta línea, vemos claramente cómo el consumidor español es muy digital. España es además ¿Cómo definirías al con- el país de Europa con mayor sumidor español? ¿Es cons- penetración de smartphones ciente el consumidor del grado e Internet es parte fundamental en la toma de decisiones de de innovación del sector? consumo. Sin embargo, el conEstamos viviendo una época sumidor español es, aún, de apasionante porque estamos los que menos compra online asistiendo a la transforma- si lo comparamos con sus ve-

perfección. Además, ha pasado de lo rápido a lo slow, donde se abre un espacio para las rutinas y procesos placenteros.

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La relación con las marcas también ha cambiado. Se demandan valores de cercanía, autenticidad, transparencia, honestidad, pluralidad y ética.

El empoderamiento del consumidor exige una relación de igualdad con las marcas (de tú a tú), busca marcas aliadas, con

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ENTREVISTA

alma, que le acompañan y que no le impongan.

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Hoy L’Oréal es una de las marcas más innovadoras a nivel mundial ¿Cómo se inició esta ‘aventura’ hacia la disrupción digital del sector? Háblanos de ‘Founders Factory’.

Hace años entendimos en L’Oréal que la transformación digital no era una opción, sino algo necesario para la supervivencia en una industria sujeta a tantos y tan rápidos cambios.

Con la incorporación al Grupo de Lubomira Rochet, la Chief Digital Officer del grupo y su

inclusión en el comité de dirección mundial, se inició la aceleración de la transformación digital de L’Oréal. A partir de ahí, y con una estrategia muy clara para transformar el modelo de negocio, aumentaron las inversiones en profesionales, en tecnología y en medios digitales a todos los niveles.

En los países clave se creó el puesto de Chief Marketing Officer del grupo para liderar esa aceleración de la transformación digital de una manera transversal; impactando no solo a todas las unidades de negocio y a todas las marcas, sino también a todos los departamentos.

L’Oréal está liderando el camino de la transformación digital de la belleza con tres claros objetivos: impulsar el desarrollo del ecommerce, personalizando las relaciones directas que tenemos con nuestros consumidores y fortaleciendo nuestras marcas en un mundo digital.

Tenemos mil ejemplos de todo ello, y uno es la apuesta por Founders Factory, una incubadora y aceleradora de start-ups con sede en Londres. ¿El objetivo? Invertir en nuevas start-ups tecnológicas del sector de la belleza en todo el mundo. En concreto, invertiremos y desarrollaremos cinco start-ups en fase inicial y co-crearemos dos nuevas empresas de cero cada año.

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ENTREVISTA

Algo que va totalmente en línea con la estrategia que iniciamos a través de nuestra Connected Beauty Incubator o incubadora de belleza de L’Oréal, ubicada en San Francisco, que ha desarrollado servicios digitales muy innovadores, como por ejemplo la tecnología de reconocimiento facial Makeup Genius, la app de belleza que ha obtenido más de 20 millones de descargas, o

y sus necesidades las que primen a la hora de crear valor.

La diferencia es que la práctica del marketing es ahora más científica, mas basada en datos. Es un marketing en un mundo digital y conectado, que forma parte fundamental de la cadena de valor y que es fuente de innovación en productos y modelos de negocio. Es más

Para ello necesitamos construir un ecosistema de puntos de contacto y datos que nos informen –o nos permitan deducir- qué necesita cada consumidor en cada momento. Por ejemplo, no es lo mismo una búsqueda en Google de una barra de labios desde un ordenador de sobremesa en casa a las 10 de la noche que esa misma

“Las grandes marcas son las que son capaces de dar la misma experiencia independientemente del país, el canal, el producto” ] [

My UV Patch, el primer sensor de piel extensible diseñado para monitorizar la exposición a los rayos UV y ayudar a los consumidores a sensibilizarse aún más en cuanto a protección solar.

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global que nunca y está sujeto a la misma presión por entregar un retorno de la inversión que cualquier otra parte de la cadena de valor. Es un marketing responsable y transparente y sobre todo, personalizado.

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búsqueda pero desde un teléfono móvil y a las 5 de la tarde.

La clave del éxito es entender qué quiere ese consumidor en cada uno de esos momentos y El marketing desempeña un pa- Lo primero es que sea consisten- aportarle valor dándole la inpel fundamental en la transfor- te. Las grandes marcas son las formación o las herramientas mación digital de las empresas. que son capaces de dar la mis- que necesita. Esto hace del Por un lado, es el encargado de ma experiencia independien- marketing una práctica muentender al consumidor y de temente del país, el canal, el chísimo más compleja, pero ponerlo en el centro de todo lo producto… En segundo lugar, es también más fascinante y rica. que una empresa hace. Repre- fundamental que en cada punto senta la voz del consumidor y de contacto se de una utilidad, vela por que sean sus intereses un servicio, que aporte valor. ¿Qué elementos son imEn plena transformación digital ¿qué papel desempe- prescindibles para conseguir ña el marketing y hacia dónde el éxito en la experiencia del cliente? evoluciona?

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ENTREVISTA

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Es en este aspecto donde ¿Por qué la sostenibiliL’Oréal quiere potenciar su podad es hoy un elemento funsición de liderazgo marcando damental en la línea de actuapautas claras en este ámbito. Y ción de L’Oréal? por ello, queremos que los loL’Oréal es una compañía cuyo gros sean tangibles, con plazos único negocio es la belleza y establecidos, que nos permitan cuya misión es ofrecer a las mu- evaluar el impacto positivo de jeres y a los hombres de todo el nuestras medidas. Es un commundo lo mejor de la cosméti- promiso ambicioso, pero a la ca en términos de calidad, efi- vez, realista. Un compromiso cacia y seguridad. Y como tal, que nace de la determinación

to que ponen en valor el papel de la mujer en la sociedad?

del Grupo por avanzar en su apuesta por la sostenibilidad y por integrar los principios del desarrollo sostenible en su modelo de negocio. Demostrando que inversiones que hacemos en Sharing Beauty With All tienen sentido empresarial, aportan soluciones medioambientales y sociales , muchas de ellas, son pioneras.

en todo el mundo, además de alentar vocaciones entre las jóvenes. Desde el lanzamiento del programa, los premios L’Oréal-UNESCO han reconocido el trabajo de 2.250 mujeres científicas en más de 110 países y dos de ellas han obtenido el premio Nobel. En España hemos becado desde el año 2006 a 52 jóvenes científicas por un importe de 890.000 euros además de organizar

L’Oréal tiene, por supuesto, una responsabilidad con sus consumidores, con sus empleados, con sus proveedores… además de con las comunidades donde desarrolla su actividad. Por este motivo, hemos establecido objetivos en materia de sostenibilidad muy concretos, visibles y cuantificables dentro nuestro compromiso “Sharing Beauty with All” (Compartiendo la belleza con todos).

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¿Qué proyectos tenéis actualmente en funcionamien-

Tenemos muchos, pero si tuviera que destacar uno, sería el programa “For Women in Science”, desarrollado en colaboración con la UNESCO desde hace 19 años. Su compromiso es claro: fomentar la visibilidad y el reconocimiento al trabajo de las mujeres investigadoras

directivosygerentes.com

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ENTREVISTA

numerosas iniciativas para alentar vocaciones. ¿La última? Un science dating entre científicas y estudiantes de 14 y 15 años y una campaña llamada #Ponlescara para precisamente “poner cara” a las científicas de vuestro entorno. Os animo a que la sigáis y nos ayudéis a difundirla.

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sabilidad personal (por ejemplo, cumplir las promesas y cumplir los compromisos, asumiendo la responsabilidad de las acciones de uno, comunicar con honestidad).

Orientación a la acción (por ejemplo, mantener un sentido de urgencia, actuar con decisión para implementar soluciones y resolver las crisis).

Según tu experiencia, La flexibilidad y agilidad (por ¿qué cualidades son necesa- ejemplo, ajustar el comportarias en el liderazgo actual? miento de uno a las circunsLa capacidad de generar con- tancias cambiantes, que quefianza y demostrar la respon- da abierto a nuevas formas

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de hacer las cosas, trabajar con eficacia en un entorno no estructurado o dinámico).

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¿Cuáles consideras que son los tres valores principales de un buen líder? ¿Qué opinas de una red de directivos como DIR&GE? Yo lo dejaría en al menos seis: respeto, integridad, autenticidad, coraje, servicio, humildad, foco y, por supuesto, cooperación.

En cuanto a redes de directivos como DIR&GE, me parecen muy importantes para intercambiar mejores prácticas y enriquecer nuestros conocimientos en los foros de debate que se organizan.

ENTREVISTA

tendencias

Los malos jefes Ediciones Pirámide Albert Alegre y Josep María Gali

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TENDENCIAS

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omnipresencia, y la frivolidad.

Si este es tu caso, no desesperes, puedes cambiar. Lo primero que necesitas hacer es El Buenismo: analizarte un poco y descubrir por qué tienes tanto miedo a Es bastante habitual encon- la confrontación. Un coach o trar en empresas relativamen- un psicólogo te pueden ayute grandes y consolidadas al dar mucho. Una vez aprendas En general, los seres humanos ejecutivo bonachón que nunca a superar tus miedos, has de queremos hacer las cosas bien. riñe a nadie, al que todo le está aprender también a comunicar Desgraciadamente a menu- bien, que no exige casi nada, y tus nuevas exigencias en fordo cometemos errores porque al que sus subordinados quie- mas positivas que despierten somos, nos guste o no reco- ren mucho porque lo perdona ánimo de colaboración y no renocerlo, muy imperfectos. El todo. Si eres un directivo de sistencia. Como hasta ahora no directivo de empresa al igual este estilo que parece tener a has exigido nunca, la gente no que cualquier otro ser huma- todo el mundo contento y al va a estar muy contenta cuanno también es imperfecto y que llamamos el jefe “protec- do empieces a hacerlo, pero comete muchos errores. Eso tor”, el cariño de tu gente te no te desanimes, si aprendes a no quiere decir que no sea un puede hacer creer que eres un comunicar de una forma positibuen directivo. Sin embargo buen jefe. Desgraciadamente, va y colaborativa, poco a poco algunos directivos no se equi- la verdad es que no lo eres, tus subordinados lo entendevocan de tanto en tanto sino porque la falta de exigencia rán y empezarán a responder. que tienen tendencia a actuar hace que la gente se relaje y No sólo eso, dejarás de perder y a relacionarse con la gente de poco a poco se vaya trabajando a los empleados más válidos formas manifiestamente dis- peor. La calidad del producto o que antes se iban aburridos funcionales. En concreto, hay el servicio se resiente, y tarde de la parálisis a la que les sotres actitudes que son bastan- o temprano eso se refleja en metías. Y cuando eso suceda, te comunes entre los directivos una pérdida de competitividad empezarás a ver resultados que suelen provocar problemas y de clientes y la empresa en- en la cohesión del equipo, en importantes: El buenismo, la tra en una trayectoria negativa. la satisfacción de los clientes

Tres errores que cometemos los directivos. ¿Cómo mejorar utilizando la inteligencia emocional?

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Un problema grave que tienen estos jefes es que rehúyen los cambios y las ideas nuevas porque significan complicaciones a las que no creen que su equipo esté capacitado para responder adecuadamente o que no se ven capaces de gestionar. Además nuevas exigencias significa que tienen que exigir algo, y a ellos nada les gusta menos que exigir. Por supuesto el resultado es la parálisis del negocio que como he dicho va perdiendo competitividad.

Josep María Gali

Albert Alegre

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TENDENCIAS

y en la cuenta de resultados.

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La Omnipresencia :

Otro ejemplo de error que muchos directivos cometen es querer controlarlo todo, no dejar que nadie tome decisiones ni se relaje. Hay directivos que parecen no confiar en sus subordinados. Piensan que si no lo hacen ellos todo, o al menos, lo supervisan todo hasta el más mínimo detalle, las cosas se harán mal y la empresa irá al desastre. Este tipo de directivo por tanto recorta totalmente la

autonomía de sus trabajadores, y los reduce a meros peones a los que no se les permite hacer ninguna aportación estratégica.

teen ascensos o aumentos de sueldo. Sin embargo, este tipo de persona que controla toda la información, a la vez que se asegura que nadie más dispone El jefe con tendencia a la om- de ella, y que no permite que nipresencia suele además crear sus subordinados tomen decisistemas de información inter- siones sin que las apruebe él, nos para enterarse al momento tiene también efectos muy nede todo lo que pasa, y al mis- gativos en la empresa. Primero, mo tiempo asegurarse que los los subordinados más capaces demás empleados no tienen hartos de no tener ninguna ninguna información. Piensan autonomía, ni de poder hacer que si él (o ella) es el único aportaciones de interés, se van con la información adecuada, a otras empresas. Segundo, se convierte en imprescindible, como el tiempo es limitado, y y por tanto tiene muchas más el jefe no puede estudiar todas posibilidades de ser el elegido las soluciones a los problemas en el momento que se plan- que se le presentan, la toma de

“Un problema grave que tienen estos jefes es que rehúyen los cambios y las ideas nuevas” ] [

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TENDENCIAS

decisiones se ralentiza, y en un mundo altamente competitivo el que tarda en tomar decisiones se queda atrás. Además los trabajadores aprenden a hacerlo todo siguiendo el manual, sin desviarse una coma, perdiendo la flexibilidad que se necesita para dar un servicio excelente a los clientes. Y si se resiente el servicio, la cuenta de resultados lo refleja en menores ventas y menores beneficios.

pedirles su opinión, de considerar seriamente sus puntos de vista, y de comunicar tus decisiones con claridad, incluso cuando finalmente decidas no seguir sus consejos. Al menos si se lo explicas bien, mantendrás al equipo motivado.

mismos que son más inteligentes que toda su industria junta y que la sabiduría acumulada de años de experiencia de mucha gente. Romper con lo establecido y aportar ideas nuevas es bueno cuando se tienen ideas bien basadas en un conocimiento profundo de lo que se pretende cambiar, pero cuando La Frivolidad: es el resultado de los caprichos de una personalidad frívola a la Otro tipo de directivo que se da que en realidad no le importa bastante en nuestras empresas si la empresa va bien o va mal, Si te reconoces como un direc- es el que llamamos el Jefe Frí- es un desastre. Este tipo de jefe tivo con tendencia al sobrecon- volo. Esta persona ha llegado se aburre con lo normal, sólo le trol, no te desesperes. Una vez a un cargo de responsabilidad excita lo extraordinario, y premás, si desarrollas tu inteligen- importante bien por herencia, fiere perder dinero haciendo cia emocional, puedes darle la bien por ambición de poder y cosas “geniales” que ganarlos vuelta al tema. Por supuesto un dinero, pero en realidad la em- haciendo lo de siempre. Por deseo de control tan fuerte res- presa no le interesa lo más mí- supuesto este tipo de jefe es ponde también a algún tipo de nimo, ni las personas que tra- también un desastre para la miedo. Probablemente miedo bajan allí, ni los colaboradores empresa. Los directivos que haa que surjan imprevistos que que llevan años levantando el cen las cosas bien son despreechen a perder la tarea reali- negocio, ni siquiera la cuenta ciados por ser poco originales, zada. Imprevistos siempre pue- de resultados. Quiere el dinero, y los jovencitos que le hacen la den ocurrir y tratar de preve- el poder, y el prestigio, pero no pelota al jefe y le dicen que sus nirlos es una buena idea, pero quiere el trabajo duro y la res- ideas son fenomenales son procuando se llega a la necesidad ponsabilidad. Típicamente este mocionados a cargos para los de controlar los más mínimos tipo de jefes se han construido que no tienen la preparación detalles, hay que confrontar el una idea de sí mismos como su- adecuada. Obviamente la emorigen de ese miedo, o al me- periores o más inteligentes que presa empieza a tener pérdidas nos aprender a tenerlo a raya. los demás, y lo que les intere- y decaer. Si nadie lo remedia, A menudo el simple acto de sa es demostrar lo inteligentes las cosas sólo pueden ir a peor. hacerse consciente del propio que son ellos, y lo brillantes que miedo es suficiente para em- son sus ideas. Lo hacen a base Si tienes tendencia a la frivopezar a cambiar. Es importante de proponer medidas rompe- lidad. Si tu trabajo te aburre, aprender a confiar en los otros. doras, pero desgraciadamente necesitas analizar a fondo por La gente cuando la tratas bien, casi siempre poco prácticas y qué estás allí. ¿Te sientes obliresponde bien. Así que abre ca- en general de coste superior gado porque tu entorno social nales de comunicación sinceros a los beneficios que pueden te presiona? ¿Estás acostumy seguros (no se te ocurra uti- aportar, cuando no totalmente brado al lujo pero nunca has lizar la información que tus su- contrarias a los buenos usos de pegado ni brote y de golpe te bordinados comparten contigo la industria en la que trabajan. encuentras de director de una para atacarlos después cuando En realidad no hay nada que les empresa? ¿Quieres demostrarte entre el miedo). Haz un es- motive más que romper con los te que eres un ser brillante fuerzo consciente de compartir usos típicos de su sector. Quie- porque en realidad dudas de ti información con tu equipo, de ren demostrar a los demás y a sí mismo? Sea cual sea el motivo,

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TENDENCIAS

necesitas descubrirlo, y entonces actuar en consecuencia.

Si decides seguir en la empresa necesitas responsabilizarte de

mejor, hablar con ellos, escuchar sus ideas y sus ilusiones.

Es mucho más difícil ser frívolo con la gente que se conoce y se

una fuerte autoestima puedes ser un jefe mucho mejor.

En definitiva, si tienes tendencia a la disfuncionalidad,

verdad y desarrollar tu capacidad de empatía. La gente que depende de ti no merece que juegues con ellos y con su futuro. Aquellos que echaron adelante la empresa antes que tú, aunque sean familia tuya, también merecen que respetes su esfuerzo de muchos años. Utiliza también tus habilidades sociales para comunicar con tus subordinados, para conocerlos

aprecia que con la que se ignora. También necesitas descubrir que la vida merece mucho la pena aun cuando no ocurran maravillas cada día. Y necesitas darte cuenta que tú también vales la pena aunque no hagas genialidades. Con la ayuda de amigos, coaches, o psicólogos puedes solidificar una autoestima que claramente, en este momento, es muy frágil. Y con

analiza tus motivaciones y tus miedos, conoce a tus subordinados y colegas, aprende a respetarlos, y estarás en camino de ser un bien jefe.

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TENDENCIAS

tendencias

Dirección estratégica internacional Ediciones Pirámide José A. Jiménez Quintero e Ignacio Aldeanueva Fernández

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TENDENCIAS

“La brusquedad de los cambios (Teoría del Caos) nos obliga ahora a adaptaciones rápidas, tratando de alcanzar situaciones óptimas” ] [

presariales o Teoría General de Sistemas, se presentan como soporte a la toma de decisiones internacionales; todo se plasma en el capítulo inicial. Le siguen dos capítulos, de Gestión de la Calidad y Responsabilidad Social Corporativa, que recogen la casuística internacional de estas metodologías y donde hemos querido reseñar las últimas actualizaciones planteadesee posicionar negocios mas das a nivel internacional, anaGlobalizando negoallá de su entorno local o na- lizando igualmente qué países cios. Una vía a través cional. Nuestro planteamiento abanderan estas metodologías de la dirección estra- ha sido el propio de una estra- en alto grado. El capítulo cuarde desarrollo a nivel in- to apostilla una posible ventaja tégica internacional. tegia ternacional, es decir, analizar y competitiva para las empresas configurar los entornos globa- que deseen internacionalizar Los profundos cambios que se les más plausibles a nuestros sus negocios, esto es, la Innoestán produciendo en el ámbiintereses, auditar nuestras for- vación, sus implicaciones, el to internacional, implican dejar talezas y debilidades a través cambio que ocasiona y su neun poco de lado la lógica inde una posible ventaja compe- cesaria acomodación a dicho cremental. La brusquedad de titiva sustentada en los entor- cambio por parte de las orgalos cambios (Teoría del Caos) nos internacionales, identificar nizaciones. Un último capítunos obliga ahora a adaptaciopaíses propicios y fomentar la lo nos lleva a las diferentes nes rápidas, tratando de alcanestrategia más idónea a la ló- maneras de implantar una eszar situaciones óptimas. Ya no gica estratégica del negocio a trategia de desarrollo en el podemos hacer las cosas como internacionalizar. ámbito internacional, posibilihasta ahora, hemos de cambiar dades por países, organismos de mentalidad empresarial, heinternacionales que regulan los mos de repensar el futuro.

La estructura del pre- negocios a nivel global, salida sente libro adopta el siguien- al exterior como empresa indiCon esta idea hemos te esquema: una metodología vidual o mediante alianzas esplanteado el presente libro, específica de uso en la Direc- tratégicas entre empresas, etc., configurado a modo de manual ción Estratégica Internacional planteando al final, la estructuuniversitario, aunque extensi- donde la puesta en escena de ra organizativa más acorde a ble a cualquier persona inte- la Teoría de Juegos, Gamestor- las necesidades de las futuras resada en temas de Dirección ming, Viabilidad de Empresas, empresas internacionales.

Estratégica Internacional y que Programación de Proyectos Em-

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TENDENCIAS

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al diseño y viabilidad de nuevos negocios globales. Así, nos alineamos con la Teoría del Entrepreneurship en su acepción creadora de nuevos negocios.

Ello nos permite diseñar Estrategias de Supervivencia a nivel internacional, a raíz de recursos estratégicos que permitan un posicionamiento estratégico en dicho entorno. Siempre el fomento de la calidad y la mejora continua está patente y se presenta, en la mayoría de los casos, como valedora de una imagen corporativa internacional que hay que potenciar.

Y esta búsqueda constante de la excelencia empresarial está estrechamente relacionada con la innovación y el cambio en las organizaciones, que presentaJosé A. Jiménez Quintero mos en las páginas de este libro mación. Si bien no es objeto y que son verdaderas variables de comentarios explícitos, que que aportan dinamismo a las hemos obviado en conciencia empresas. Y de su capacidad de en este libro, creemos oportu- adaptación a dichos cambios, no acompañar los contenidos, podrán conseguir, en los entorcon el uso de software espe- nos internacionales, sostenibicífico, como hoja de cálculo lidad y ventaja en sus decisio(i.e. Excel), software de trata- nes estratégicas y operativas. miento de la información (i.e.

Statgraphics o SPSS), software de Programación de Proyectos Cada capítulo lleva un Empresariales (i.e. MS Project) añadido de practicidad, con la y cualquier otro software par- finalidad de que el lector apliticular que mejore el estudio que los contenidos del libro a de los negocios a nivel interna- su propia empresa para desacional (i.e. evaluación de ren- rrollar la correspondiente estabilidad en el desarrollo de trategia de internacionalizaestrategias internacionales). ción. Realizando cada una de Esta edición, que se presenta ahora a juicio del lector, ha querido reflejar la importancia que tiene hoy día el uso de herramientas informáticas en el tratamiento de la infor-

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Hemos querido prestar especial atención al fomento de la cultura emprendedora en el ámbito internacional y

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dichas cuestiones teórico-prácticas, estará en condiciones, esperamos, de poder vislumbrar un futuro alentador a sus negocios, fuera del entorno local o nacional, y obtener unos

resultados de lógica estratégica en todas sus actuaciones.

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Cualquier persona que desee proyectar sus negocios

Ignacio Aldeanueva Fernández a nivel internacional, tiene en esta publicación un guía referente que le permitirá posicionarse en entornos globalizados. Valga desde estas línes nuestro más sincero agradecimiento por su lectura y las críticas oportunas que deseen realizar y estimen convenientes, sin duda, aumenta rán el conocimiento y redundarán en una mejora de nuestras empresas y de la sociedad.

ENTREVISTA E TREVISTA

entrevista

JosĂŠ Luis Aranda

Global Digital Media Advertising Director en Melia Hotels International

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ENTREVISTA

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¿Qué elementos son los Este año os consolidáis que diferencian a Meliá como como la empresa de hostelería compañía en el mercado hote- y turismo con la mejor repulero? tación corporativa en España, según Merco. ¿Cómo se consiA lo largo de sus seis décadas gue este logro? de historia, nuestra compañía se ha asentado en la industria hotelera internacional con un El crecimiento internacional de portfolio de siete marcas muy la compañía, que actualmente competitivas y reconocidas, tiene presencia ya en más de cuyo elemento diferencial resi- 40 países, ha sido uno de los de en la cultura de servicio enfo- factores determinantes, junto cada en la excelencia, la innova- con la generación de resultados ción y la pasión por todo lo que sólidos y sostenibles y nuestra hacemos. Todo ello se apoya en capacidad de atraer nuevos inun modelo de negocio flexible versores, nuestro liderazgo en y rentable para nuestros inver- innovación y digitalización en

y compran en la web, por ello es imprescindible estar preparados para responder a los nuevos hábitos de consumo: disponer de una potente red de comercialización online y apps que permitan gestionar desde una reserva hasta efectuar el check in, contar con los mejores partners estratégicos en el ámbito digital y, por otro lado, no podemos olvidarnos de la importancia de saber gestionar los portales de opinión y las redes sociales, imprescindibles en el modelo actual de relación con el cliente.

“A lo largo de sus seis décadas de historia, nuestra compañía se ha asentado en la industria hotelera internacional con un portfolio de siete marcas muy competitivas y reconocidas” ] [

sores y una gran fortaleza en las palancas clave de la gestión.

el sector turístico y nuestro enfoque estratégico en la Responsabilidad Social Corporativa.

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¿Qué canales utilizan los turistas para reservar su alojamiento? ¿Qué tendenTambién cabe destacar nuescias nos podremos encontrar tra experiencia y liderazgo inactualmente y cuáles están por ¿Existe un antes y un des- llegar? ternacional en el segmento de hoteles vacacionales - que re- pués en el sector turístico con presentan un 60% de nuestras la llegada de la digitalización? Cabe destacar el sorprendenhabitaciones donde hemos sido ¿Es un reto o ya una realidad? te crecimiento de nuestra web de reservas melia.com, fruto pioneros en la apertura de múltiples destinos y en el desarro- En un amplio sentido, sí. La lle- de una clara apuesta estratéllo de conceptos hoteleros re- gada de las nuevas tecnologías gica por la distribución onlivolucionarios, que han sido sin ha modificado por completo la ne y la fidelización del cliente duda un valor añadido para los forma en la que consumimos a través de canales propios. nuevos inversores internacio- información, en la toma de de- En los últimos años, las resernales, que nos permiten seguir cisiones y en la forma de adqui- vas en melia.com han tenido creciendo nuestra compañía y rir bienes y servicios. Los clien- un crecimiento de en torno al tes buscan, comparan, deciden 25% anual y esperamos que sus marcas.

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ENTREVISTA

siga creciendo a un ritmo exponencial (de hecho, en el último trimestre melia.com creció un 35,8% respecto al mismo periodo del año anterior).

Por supuesto aunque el papel de las agencias de viajes tradicionales es todavía hoy importantísimo, la realidad es que la distribución online es la principal tendencia. Resulta destacable que, por primera vez en 2015, las ventas totales online superaron a las offline o por canales tradicionales, y estimamos que en dos o tres años, las ventas digitales representarán el 70% del total.

Por ello es imprescindible estar en todos los canales donde el cliente espera encontrarte, tanto en las agencias online más representativas en cada país de emisión y por supuesto, disponiendo de una potente web de reservas propia, en múltiples idiomas y adaptada a todos los dispositivos.

Por otro lado, la apuesta tecnológica también es clave para optimizar la relación con nuestros clientes. Por ello las nuevas estrategias de venta están orientadas a optimizar la gestión de información del cliente que hoy tenemos para mejorar la segmentación de acciones en cada país de emisión y para cada perfil de cliente.

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¿Las empresas hoteleras españolas están adaptadas al nuevo consumidor? ¿Qué

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ENTREVISTA

perfil caracteriza al cliente español?

Las grandes cadenas hoteleras españolas están apostando por la digitalización, conscientes de que el futuro de la distribución y la relación con los clientes, en un entorno tan competitivo

trar en esta nueva instalación?

Arte, historia y lujo en perfecto equilibrio. Estamos realmente orgullosos de haber dado una nueva vida a este antiguo palacio en el corazón del Madrid de los Austrias a través de nuestra marca hotelera más distingui-

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Si tuvieras la ocasión de aconsejar a alguna empresa que esté comenzando en el sector, ¿qué consejos le darías?

La digitalización es una realidad y todo con el apoyo y empuje de las nuevas tecnologías y la

“Resulta destacable que, por primera vez en 2015, las ventas totales online superaron a las offline o por canales tradicionales, y estimamos que en dos o tres años, las ventas digitales representarán el 70% del total” ] [

como el actual, pasa sin duda por las nuevas tecnologías que permiten adecuarse a los nuevos hábitos de consumo y mejorar la segmentación en la estrategia de ventas.

Con respecto al perfil del cliente español, el precio es un factor de decisión importante en su comportamiento. La crisis económica ha empujado el consumo de productos y servicios de menor precio, aunque el consumidor español sigue siendo exigente, y también es característico de su comportamiento la compra de último minuto.

da, Gran Meliá, que representa el lujo atemporal con toque de vanguardia. La restauración de este hotel, antiguo Ambassador, se inspira en el legado pictórico de Diego Velázquez, ya que la obra de Las Meninas inspira la decoración de las 180 habitaciones. Gran Meliá Palacio de los Duques tiene una arquitectura singular, que entre-

mezcla elementos actuales con elementos originales del palacio del siglo XIX, de hecho, uno de sus principales atractivos es su jardín histórico de 1.000m2, un espacio espectacular para la celebración de eventos.

Otro de los atributos más significativos es su experiencia Estáis a punto de abrir gastronómica, con diversos es‘Palacio del Duque’, calificado pacios y estilos para todos los como vuestro mejor hotel ur- gustos. bano. ¿Qué podemos encon-

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adaptación de estas por el consumidor. Esta situación abre un gran abanico de oportunidades que hay que saber identificar cuáles son las más relevantes para el negocio, adaptar las estrategias y consecuentemente apostar por ella con recursos tanto económicos, como humanos.

La clave para poder avanzar al ritmo digital es buscar el apoyo de herramientas tecnológicas y encontrar el equilibrio óptimo entre los equipos humanos y éstas.

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A nivel internacional, ¿dónde tiene el foco puesto actualmente Meliá Hotels International?

Nuestro plan de expansión es verdaderamente ambicioso y

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ENTREVISTA

cubre diferentes mercados. Por un lado, queremos seguir reforzando nuestro portfolio en aquellos destinos donde ya tenemos presencia consolidada, como el Caribe o las principales ciudades europeas, mien-

En los 6 trimestres que llevo en la compañía y los previos 3 años de trabajo directo con Meliá Hotels International, destacaría la profesionalidad de los equipos; resalta sin duda la implicación y afán de supe-

par cuál es el futuro del marketing digital; en este caso esta función de líder es indispensable.

Por ello destacaría los siguientes valores:

“El auge de los mercados emergentes y sus clases medias incorporándose al mundo de los viajes vacacionales representan una gran oportunidad de crecimiento” ] [

tras que por otro lado queremos seguir abriéndonos paso en Latinoamérica y EEUU y, por supuesto, en Asia, donde estamos experimentando un ritmo de expansión frenético en los mercados emergentes.

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¿Son los mercados emergentes interesantes para un negocio de vuestras características?

Sin duda, el auge de los mercados emergentes y sus clases medias incorporándose al mundo de los viajes vacacionales representan una gran oportunidad de crecimiento para nuestra compañía. Por ello hemos dado un fuerte impulso a nuestra expansión en Asia y Latinoamérica, así como en Oriente Medio, y no solamente en los mercados tradicionales.

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¿Qué destacarías a nivel profesional de tu experiencia en Meliá?

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· Ser un referente: tanto del conocimiento como del saber hacer para su equipo en base a su experiencia, crean¿Qué opinas de una red do seguidores y no súbditos. profesional segmentada para directivos y gerentes como · Ser carismático y motivador: transmitir al equipo el espíritu DIR&GE? de superación e implicación, Es una gran oportunidad para involucrándolos como parte conocer las mejores prácticas esencial en los proyectos. dentro del entorno directivo, compartir conocimiento y estar · Ser democrático y emprenal día de todo aquello que se dedor a la vez, es decir, ser mueve en innovación, marke- capaz de crear un equipo ting, etc. equilibrado, haciendo participes al equipo de las ideas ¿Cuáles consideras que y opiniones, sin delegar al son los tres valores principales 100% la toma de decisiones. de un buen líder?

En el mundo digital que me rodea en mi día a día, el cuál vive en un constante cambio, adaptarse a esta velocidad de cambio requiere muchos inputs tanto de las nuevas generaciones como de grandes players del mundo digital, para anticiración para que cada proyecto sea un éxito y un learning para proyectos futuros.

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ENTREVISTA

SOFORT Banking

Transferencia bancaria directa online Aumente sus ventas Reduzca los retrocesos de cobro Facilite el pago de importes elevados Convierta los pagos denegados por tarjeta Acepte pagos desde 13 países europeos

Con SOFORT Banking sus clientes podrán pagar mediante transferencia bancaria en 3 simples pasos con sus datos habituales de Banca Online. Gracias a la notificación de transacción en tiempo real, podrá tramitar los pedidos de forma inmediata.

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LOGÍSTICA

la

alimentaCión da

un mordisCo al

e-CommerCe

David Sastre | Chief Strategy Officer de SEUR

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A estas alturas, nadie duda de que el comercio electrónico es un huracán del que muy pocos sectores se han librado. Aunque algunos, como en el caso de la alimentación, se están incorporando a la revolución online de una forma más lenta. Esto significa que el margen de crecimiento de este sector en Internet será muy amplio y exponencial en los próximos años. Hay informes, como el de Intershop, que calculan que en 2020 en Alemania, Austria y Suiza -los tres líderes europeos de e-commerce- alcanzará cuotas superiores al 10% del total del mercado de alimentación.

alimentación online. De hecho, de los 98.000 millones de euros que se gastan las familias españolas al año, solo 588 millones de euros corresponden a la compra online de estos productos, según un estudio realizado por Webloyalty.

Los consumidores españoles aún no muestran las mismas pautas de comportamiento en relación a las compras de

Sin embargo, debemos poner el foco en otro dato, y es que la cesta de la compra digital multiplica por tres la física,

LOGÍSTICA

situando el precio del ticket medio en 70€. Es decir, se compra poca alimentación online, pero cuando se hace, se gasta más.

A la par que evolucionan los hábitos de los consumidores, lo hace la forma en la que se puede comprar alimentos a través de Internet. Actualmente ya son varias las modalidades que pretenden adaptarse más y mejor a las demandas del cliente. Entre ellas están los modelos de suscripción, pensados para productos de conveniencia cuya compra es cíclica, como por ejemplo leche, agua, etc. Por otro lado, están los supermercados tradicionales, que ofrecen más variedad de referencias. Y, desde hace un tiempo, están proliferando los sitios especializados en productos gourmet, como vinos y otras delicatessen.

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“No todo está hecho a la hora de la

venta de alimentos online, todavía hay aspectos a pulir y mejorar” ]

de realizar un pedido mínimo o Pero, ¿qué beneficios ofrece la falta de confianza en la caliadquirir estos productos en una dad de los productos que llegaweb? El más inmediato es, por rán finalmente a casa, son los supuesto, el ahorro de tiem- principales frenos antes de dar po. Evitar los desplazamientos el clic final. En este sentido, los lleva implícito más comodidad distribuidores deben garantiy, por supuesto, flexibilidad. zar que los productos frescos Además, en ocasiones, hacer mantendrán su integridad y la compra online supone acce- frescura en toda la cadena de der a precios más reducidos y suministro, desde el supermermayor disponibilidad de stock. cado hasta la puerta del cliente.

Pero no todo está hecho a la hora de la venta de alimentos online, todavía hay aspectos a pulir y mejorar. Uno de los retos a los que se enfrenta la industria es vencer las barreras que tienen los consumidores a la hora de comprar online este tipo de artículos: la necesidad

SEUR, el transporte de alimentos siempre responde a los más estrictos criterios higiénicos, de cuidado y de delicadeza.

Además, conscientes de las distintas necesidades del sector -no es lo mismo vender vino, que carne fresca, o que comida preparada-, hemos desarrollado una serie de soluciones, que se engloban bajo el servicio SEUR Food, enfocadas a dar resEs precisamente en este punto puesta a las necesidades y exdonde entran de lleno las com- pectativas de nuestros clientes pañías logísticas, que somos las y de los consumidores finales. encargadas de garantizar que la El objetivo último es asegurar calidad del producto que llega que cada artículo recibe el trato a través del comercio electró- y el transporte más adecuado nico es exactamente la misma a sus características. Por eso, que si el cliente lo cogiera del hemos creado SEUR Frío, translineal de un supermercado. En porte urgente a temperatura

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LOGÍSTICA

controlada (frío positivo +2 a +8ºC), con entrega antes de las 10 y 13:30; SEUR Vino, una solución integral para los envíos

[

trega de comida a domicilio, que ya hemos lanzado con Just Eat y por el que los clientes reciben su comida en casa en me-

un nuevo consumidor que espera la excelencia y eficacia en cada compra online que realiza, entendidos como inmediatez,

“Está claro que todavía nos queda mucho por ver en el

sector del e-Food y que las empresas, tanto distribuidores como logísticas, deben adelantarse e invertir en desarrollos que den respuesta a las demandas” ] de botellas frágiles que incluye un seguro para el transporte y un embalaje que se adapta al número de botellas que se quieran enviar; servicio Gourmet, donde los clientes tienen total flexibilidad para escoger dónde, cuándo y cómo recibir su envío y pueden realizar un seguimiento en tiempo real de su estado; y el servicio de en-

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nos de doce minutos desde que nuestros repartidores recogen la comida en el restaurante.

Está claro que todavía nos queda mucho por ver en el sector del e-Food y que las empresas, tanto distribuidores como logísticas, deben adelantarse e invertir en desarrollos que den respuesta a las demandas de

flexibilidad y personalización a la hora de llenar su nevera desde la comodidad de su hogar.

TECNOLOGÍA

CUSTOMER EXPERIENCE el

Cliente , el

Centro de toda estrategia empresarial

Iñigo Arribalzaga | Director General de Arvato Iberia

Con la llegada de la llamada Era Digital, los usuarios tienen a su disposición cualquier cosa que deseen simplemente con el hecho de hacer un par de clicks. Debido a esta revolución digital, las compañías se han visto obligadas a cambiar sus estrategias empresariales para avanzar hacia un nuevo modelo con el propósito de seguir creciendo y no quedarse fuera de juego. Siendo conscientes de este nuevo escenario, en los últimos tiempos, la relación de las compañías con los clientes ha cambiado debido a las nuevas

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formas de interactuar, informar y consumir, fruto de la aparición de nuevos canales. Son muchos los sectores que ya han iniciado su transformación (banca, healthcare, telco, seguros…), y si hay algo claro en este nuevo modelo es que todo gira en torno al cliente. Además, éste cuenta con un abanico de canales lo

CUSTOMER EXPERIENCE suficientemente amplio como para seleccionar aquel que le genere una mejor experiencia y una mayor satisfacción.

Debido a esta transformación digital, el consumidor ha ad-

trategia en la que el cliente es el centro de todo. Ésto se debe, por una parte, a la idiosincrasia del sector, cuyo foco se centra en la propia gestión de la relación con clientes, y, por otra, a

ver un problema que haya tenido un usuario o conseguir que éste compre el producto ofrecido, sino que es vital proporcionarle la mejor experiencia para lograr su fidelización. Si

“Debido a esta transformación digital, el consumidor ha adquirido, si cabe, todavía un papel más protagonista para las empresas” ] [

quirido, si cabe, todavía un papel más protagonista para las empresas. Tanto es así, que es una realidad que el cliente se ha convertido en el centro de la estrategia empresarial de las compañías. Las empresas han tenido que saber adaptarse y evolucionar a la misma velocidad que lo ha hecho la sociedad para ir de la mano. En el caso del contact center, un sector que ha seguido generando empleo en momentos de crisis económica y ha continuado su tónica de crecimiento, este proceso de transformación es consecuencia de cómo ha sabido alinearse con la nueva es-

la necesidad de adelantarse a sus requerimientos. Desde las áreas de Customer Experience hay un claro compromiso para lograr la mejor experiencia, y para que esto sea posible hay que tener en cuenta varios aspectos dentro de este ámbito: la omnicanalidad, la inversión en tecnología, la profesionalización del sector con trabajadores cada vez más y mejor formados y la importancia de la analítica de datos para aportar valor al cliente.

A día de hoy, para las empresas, las oportunidades de contactar con los usuarios son infinitas, del mismo modo que para ellos ahora es mucho más accesible establecer una “conversación” con una compañía o marca debido a la omnicanalidad que existe. Teniendo en cuenta esta nueva situación, es necesario ser conscientes de que no sólo basta con resol-

aplicamos todo esto al ámbito del contact center, llegaremos a la conclusión de que no hay que esperar a que nos llame un usuario, de hecho, lo que hay que lograr es que el consumidor no llegue a contactar con nosotros porque nos hemos adelantado a lo que necesitaba y ya se lo hemos facilitado.

Para eso hay que saber qué quieren los usuarios, cuándo lo quieren y a través de qué canal quieren que se lo facilitemos.

Los avances tecnológicos han facilitado seguir el rastro de la huella digital que los consumidores van dejando a través de sus diversas interacciones en los diferentes canales que utilizan hoy en día. Y es que una escucha activa por parte de los profesionales y una gestión eficiente de la onmicanalidad permite unificar la información recogida, de potencial uso comercial. En este punto

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CUSTOMER EXPERIENCE

es donde toma importancia la integración de herramientas de bases de datos y análisis de datos (business intelligence). La relación con los clientes genera una cantidad ingente de datos que, si son filtrados,

Los consumidores ya no cuentan sólo con el teléfono como medio para comunicarse y, es más, prefieren usar otros soportes, por lo que resulta necesario abrir nuevas opciones de comunicación más cómodas,

no es de extrañar dado su uso masivo en nuestro día a día.

Teniendo en cuenta cómo ha cambiado la situación en el ámbito de la gestión de clientes es necesario tener muy en cuenta la importancia de invertir en tecnología para obtener unos buenos resultados en cuanto a la inteligencia de datos para sacarles el máximo partido.

El contact center español está muy profesionalizado y es un mercado maduro, donde hay buenos profesionales y a un coste razonable en relación con otros países. Este hecho nos ha permitido seguir creciendo con clientes que se han expandido a otros mercados.

Y es que dentro de este ámbito están proliferando los centros multilingües de gestión de clientes a través de los que se presta servicios globales a compañías multinacionales.

procesados y gestionados de forma adecuada, contribuyen a generar nuevas oportunidades de negocio y a maximizar los resultados de las empresas.

Del análisis de datos y la creación de perfiles estadísticos e informáticos, no sólo surgen mejores oportunidades para ayudar al cliente, sino que se crean patrones de conducta o comportamientos estandarizados que permiten identificar gustos y preferencias del consumidor para mejorar el conocimiento que tienen sobre él y como consecuencia, anticiparse a sus requerimientos.

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En definitiva, las nuevas herramientas digitales, el análisis de rápidas y accesibles. El servicio datos y la imprescindible actuaque se ofrece a los clientes debe ción de profesionales formados ser omnicanal y existe una clara permite a las compañías desatendencia hacia la movilidad. Al rrollar una estrategia adaptada contacto habitual por vía tele- a todas las etapas de la relafónica se han sumado otros ca- ción con el cliente, que perminales como las redes sociales, ta “acompañarle” (“Customer aplicaciones de mensajería ins- Journey”), desde su captación tantánea como el Whatsapp, el hasta la fidelización del mismo, vídeo, el email, los SMS... cada para la optimización de recursos uno adaptado a las exigencias y maximización de resultados. que precisa cada tipo de comunicación y a las necesidades del consumidor en determinado momento. Concretamente, el Whatsapp es uno de los canales que más está creciendo en la atención al cliente, algo que

TECNOLOGÍA

TECNOLOGÍA

predeCir

el

Comportamiento

del Consumidor : el último paso

Iago Oro | Director de Retail y Customer Centric en Prodware Spain

Sábado por la tarde, paseo por las céntricas calles de una importante ciudad europea, mi deformación profesional me obliga a observar cada detalle, por menor que parezca, que se desencadena en cada sección de los múltiples retailers que pueblan nuestras calles. No puedo sino poner de manifiesto las múltiples oportunidades de venta perdidas. Una detallada contemplación revela muchas realidades que, en ocasiones, pasan desapercibidas para el retailer: aquí por falta de atención, allí por exceso de cola en las ca-

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jas, en otro punto por roturas de stock…

Unas pérdidas de oportunidades de venta que generalmente están acompañadas de una mala entrega de experiencia de compra. Esto agrava más, si cabe, el problema. No tan sólo por la pérdida de la venta puntual sino por el riesgo que

TECNOLOGÍA conlleva la dificultad de recapturar al cliente, amén de complicarnos aún más la difícil tarea de vender en temporada.

Complementar el canal offline con la experiencia online se antoja crítico para el nuevo retailer. ¡En cuántos retrailers echo en falta el punto de venta móvil como asistente de venta o el kiosco interactivo para finalizar mi transacción de compra en tienda sin esperar la molesta cola de pago! ¿Cuántas ventas más debemos perder antes de que el dependiente nos desvíe la venta, imposible en tienda por falta de stock, al canal online para su posterior entrega a domicilio?

Desarrollando una estrategia de canales cruzados, el sector retail evitará perder oportunidades de venta ofreciendo al consumidor aquello que desea en el momento y lugar preciso. Una estrategia omnicanal alimentada por la tecnología predictiva y el big data serán el camino para que los canales online y offline trabajen de forma conjunta complementándose y satisfaciendo al consumidor.

ma, también son, en gran parte, una posible solución. La unión de los mundos online y offline nos permite extender la experiencia de compra de un canal a otro y convertir una pérdida de venta en el canal offline en una oportunidad de venta en el canal online cerrando una agradable experiencia de compra.

periencia de compra menos agradable que llegar a un establecimiento concreto para adquirir un producto determinado y no conseguirlo por falta de stock. No sólo supone

Y precisamente ese salto de canales, que hoy por fin podemos medir, nos proporciona la capacidad de entender el comportamiento del consumidor y de almacenar su experiencia en la relación con nuestra mar-

“Debemos sacar provecho del mundo hiperconectado en el que vivimos para combatir las pérdidas de oportunidades de venta” ] [

ca. Este es el camino que nos permite predecir comportamientos de compra y anticipar el siguiente paso de nuestro consumidor. Un siguiente paso que, sin duda, debe ser tenido en cuenta a la hora de posicionar el stock en los diferentes Aprovechar las ventajas de canales y en las distintas tiendas. Este es el último paso en la un mundo hiperconectado gestión del inventario, una gestión que ya no radica sólo en los Debemos sacar provecho del algoritmos de previsión estamundo hiperconectado en el dística sino en sacar partido al que vivimos para combatir las big data y anticipar el siguiente pérdidas de oportunidades de paso de nuestro consumidor. venta. Si bien pueden ser en sí mismas una causa del proble- Para el consumidor, no hay ex-

una pérdida de oportunidad de venta para el retailer sino una frustrante experiencia de compra para el consumidor, posiblemente la peor combinación para ambas partes.

La predicción se apoderará del retailer En un futuro cercano, la predicción se apoderará del retailer. La gran cantidad de información que tenemos del consumidor a lo largo de los diferentes canales de interacción con la marca no puede seguir

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TECNOLOGÍA

cayendo en saco roto o limitándose a servir para un solo canal. El uso adecuado y combinado de todos estos datos sobre la experiencia de cliente reporta beneficios al retailer hasta hoy no explorados. Beneficios que permiten la predicción del siguiente movimiento o la anticipación de la compra sin que sea ciencia ficción.

La analítica predictiva se alimenta de un repositorio de cliente en el que se almacena y se integra toda la información producida durante la experiencia de compra consumidor. El valor añadido que proporciona esta estrategia no es ni más ni menos que la obtención de un profundo conocimiento de cada cliente en cada interacción con la marca.

Toda esta información resulta indispensable para centrarnos en las necesidades, deseos y exigencias de nuestros clientes.

Esto tendrá una importante repercusión en el futuro del negocio porque permitirá:

Adaptar con precisión el reaprovisionamiento Conociendo de antemano el comportamiento de los clientes, los retailers serán capaces de prever aumentos o descensos de demanda en cada producto para incrementar o disminuir su stock. Así reducirán el riesgo de acumular existencias a final de temporada y garantizarán al

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cliente la entrega del producto deseado a través de diversos canales. Además, la cadena podrá lanzar ofertas, variar su política de precios o recolocar los artículos para estimular el consumo de terminados productos.

visionamiento optimizando la gestión del inventario tanto en tienda como en almacén y en producción. Con toda esta información es posible adelantarse al futuro previendo los picos de consumo con el lanzamiento

Anticiparse a los deseos del de un nuevo artículo, la evolucliente ción de la vida de los productos Gracias a la predicción, los retailers podrán personalizar la experiencia del consumidor a lo largo de toda su relación con la empresa y a través de múltiples canales haciéndoles sugerencias a partir de sus compras o sus búsquedas anteriores.

Esto mejorará su experiencia de cliente y, con ello, las tasas de retorno aumentando la fidelización y alargando el ciclo de vida del consumidor.

Prepararse mejor para el futuro Ser capaces de predecir la demanda y de conocer de antemano el comportamiento de los compradores permitirá modificar todo el sistema de apro-

o las necesidades y preferencias de los clientes. De esta forma, el retailer juega con una clara ventaja competitiva frente al resto de empresas del sector.

Predecir el comportamiento del consumidor se convierte así en el último paso para lograr una gestión eficaz del inventario. Esta estrategia no solo afianzará tus ventas, sino que permitirá a la empresa orientar los nuevos recursos obtenidos a continuar innovando para ser de los primeros en ofrecer al consumidor las últimas novedades. Así se logrará desarrollar un plan comercial que incorpore toda esta información para conseguir más ventas reteniendo a tus clientes y captando a otros nuevos.

entrevista

Mario Carranza CEO de Amovens

Amovens es una compañía española pionera en movilidad colaborativa que integra en su app dos innovadoras soluciones de transporte: viaje en coche compartido y alquiler de coches particulares.

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ENTREVISTA

“El coche en España, además de ser utilizado solo un 4% del día, cuando está en marcha suele llevar poco más del 20% de sus plazas ocupadas” ] [

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por los propios ciudadanos. ¿Cómo surge la idea de crear Amovens?

Actualmente en España, hay 25 Nuestra relación con el coche millones de coches infrautilizase encuentra actualmente ante dos por parte de sus propietauna paradoja a la que Amovens rios. Amovens permite alquilar ofrece solución. Por un lado, estos vehículos, facilitando al padecemos más que nunca el propietario una fuente de inuso excesivo del vehículo priva- gresos extra de una media de do. Por otro lado, somos cada 500€ / mes y al conductor una vez más conscientes de los da- oferta de media 30% más económica que los rent-a-car traños causados por el mismo. dicionales.

El coche en España, además de ser utilizado solo un 4% del día, Por otro lado, más de 100.000 cuando está en marcha sue- personas viajan cada mes con le llevar poco más del 20% de Amovens gracias a su servicio sus plazas ocupadas. Cruzando de viaje compartido, permiestas dos estadísticas, podría- tiendo una mayor ocupación mos concluir que la intensidad de las plazas disponibles en los de uso del coche es inferior al coches que viajan por nuestras 1%. El mundo en el que el co- carreteras, reduciendo el núche no solo es rey, sino que mero de coches en circulación. es un activo puramente individual es ineficiente y la sociedad lo sufre medioambien¿En qué os diferental, económica y socialmente. ciáis de otros competidores?

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Aunque tenemos competen¿Cuál es el objetivo de cia en cada uno de los serviAmovens? cios que ofrecemos, somos los únicos que integramos toEl objetivo de Amovens es ha- dos en una misma solución, cer posible un uso eficiente lo que se traduce en mayor del coche, facilitando el com- flexibilidad y mejor precio. partir tanto el trayecto como la propiedad de los mismos Ofrecemos al propietario la po-

sibilidad de sacar un mayor provecho de su coche y a aquellos usuarios que no tienen coche les facilitamos el vehículo ideal para cada ocasión, ya sea reservando una plaza en un trayecto o alquilando el coche más adecuado para un fin de semana.

Además a aquellos que necesitan un coche pero no quieren comprometerse con su compra ofrecemos por el primer servicio de renting de coches para particulares que consiste en un alquiler a 12 meses de un coche nuevo con todo incluido, mantenimiento, impuestos, seguro y el papeleo. Con la posibilidad de sub-alquilar el coche en Amovens y pagar la cuota del renting cómodamente.

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Formáis parte del consumo colaborativo, así que es seguro que apostáis por ello, ¿cuál es la razón?

La creciente popularización de Amovens en todo el país nos empuja cada día a seguir trabajando para cambiar la relación de las personas con el coche y propiciar el acceso al mismo en lugar de su propiedad, está siendo un viaje apasionante.

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ENTREVISTA

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En cuanto a la seguridad de los usuarios ¿cómo os aseguráis que toda la transacción se desarrolla satisfactoriamente para todos los involucrados? ¿Hay algún mecanismo de control?

Nuestra comunidad formada por 1 millón de usuarios es nuestro principal mecanismo de control. Uno de los beneficios importantes de plataformas colaborativas como Amovens es que la comunidad actúa de filtro de calidad a diario. Todos nuestros usuarios tienen perfiles detallados y valoraciones

basadas en el comportamiento de los mismos, de esta manera facilitamos que compartas viaje o alquiles el coche con aquellos usuarios con quienes tengas una mayor afinidad y te

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que en dicho contexto el ahorro Todos nuestros alquileres están que conllevan estas iniciativas cubiertos por un seguro a todo haya sido más que bienvenido. riesgo especialmente diseñado Además de ser una alternatipor Allianz, y todos los viajes va muy en línea con las nuevas compartidos en Amovens cuen- prácticas económicas, tiene tan con el conocido como “se- una serie de características que guro a terceros”. la convierten, no sólo en una forma de ahorro, sino en una experiencia. Al final, en muchos casos viajar en vehículo Por último, ¿cómo ex- compartido es una manera displicáis el éxito de la economía tinta de desplazarse, conocer colaborativa? gente y enriquecer los trayectos. Además, es evidente que el El consumo colaborativo nace hecho de que un recorrido en en un contexto de “democravehículo compartido cueste la tización del consumo”. Es una mitad que a través de un medio de transporte “convencional”, es algo a lo que no es fácil renunciar. Lo que ahorramos en viajar lo invertimos en vivir. Lo mismo puede decirse del alquiler para particulares, el auge de lo colaborativo ha humanizado mucho el proceso. Ya no demandamos un servicio a una entidad o a una marca, sino que intercambiamos bienes y servicios cara a cara y entre iguales. ofrezcan una mayor confianza.

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práctica más derivada de los principios que rigen la programación en código abierto, la financiación colectiva o el auge del emprendimiento, que de la crisis económica, por mucho

ENTREVISTA

NEUROMARKETING

COLUMNISTAS

El mercado, pulsación a pulsación Elena Martín Guerra, Cofundadora y directora de Sociograph

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El mercado representa un ser vivo que late y siente al ritmo de la sociedad, incluso más rápido según opiniones, y el conocimiento del mismo, de sus pulsaciones y su tendencias, no sólo es básico para el posicionamiento de una firma, con sus productos o servicios, también para su supervivencia.

gran ventaja a todos aquellos que no han tenido la misma idea pero que sí han sido poseedores de la paciencia necesaria para observar el entorno y aprender de él. Así es el ecosistema del mercado: grato con los que buscan su entendimiento y cruel con los que optan por su control.

Y como no podía ser de otra manera, en la hoja de ruta de la mercantil, marcado en rojo, se encuentra el consumidor, con su idiosincrasia, sus preferencias y sus impulsos. Miles de libros se han escrito alrededor de esta figura (sobre cómo llegar a él o cómo convertir consumidores en clientes) y, en ocasiones, con someros apuntes que invitan a lo fácil y al olvido de lo realmente importante.

Cabe destacar que el tiempo es el que es y que no se puede ir más rápido. Atajar facilita el fracaso y da una

Error común es pensar que lo que uno lanza al mercado es único. “No hay nada igual” representa un eslogan con tintes arrogantes. La mejor manera de expandir un negocio es comprender que el desconocimiento del medio no implica la inexistencia de símiles que, por percepción, luchan por abrirse paso en el mismo escenario.

Por ello, un minucioso estudio y una actitud proactiva sirve para configurar un escenario desde donde otear el mercado y anticiparse y actuar

NEUROMARKETING

La emoción es el factor predominante y el objetivo gira entorno a “rozar” la respuesta inconsciente de la persona ] [

en el momento oportuno para contrarrestar a la competencia, evitando un descenso en las ventas. Y tal labor se viste en forma de ‘Estudio de mercado’, una temática que sirve para, entre otros puntos, conocer las prácticas que puedan dar mejores resultados, la opinión del consumidor, el potencial del producto o servicio propio o posibles clientes. En definitiva, acotar el espectro porque ni todo el mercado está disponible y ni cualquier persona a la que le guste el producto es el objetivo.

Enganche Como se ha mencionado al principio, el mercado es un ser vivo y, como tal, evoluciona. Dicho proceso ha posibilitado que los argumentos viren hacia planos más afectivos, hacia lo que “engancha”. En publicidad, sin ir más lejos, brotan teorías que afirman que el individuo presta más atención a lo que le gusta, en busca de positivo.

Y para ello, se ha recurrido a la ciencia para am-

pliar sus aplicaciones en campos más diversificados, como el marketing, no sin debate entre los expertos. En respuesta a la demanda actual, determinar si la atención surge antes de la respuesta emocional, o viceversa, o si la atención y la emoción pueden ir por separado supone que los métodos de estudio tradicionales cuentan con novedades desde la Neurociencia.

Biología, Medicina, Psicología o Sociología dan fe de las aportaciones de esta especialidad neurocientífica que emerge como respuesta a un nuevo contexto social y económico que demanda novedosas formas, técnicas o metodologías de investigación vinculadas con el comportamiento.

Y es que “sentimos más que pensamos”. Hete aquí el quid de la cuestión. La emoción es el factor predominante y el objetivo gira entorno a “rozar ” la respuesta inconsciente de la persona. ¿Y qué mejor manera de implicar al potencial consumidor o al cliente,

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NEUROMARKETING

como si de un valor añadido se tratase, que El primero, el reconocimiento facial de exprehacerle partícipe de un producto o servicio? siones, aplicación que podría ser más familiar al ofrecerse en Facebook o Google, determina Puede parecer de alguna manera ciencia fic- la tipología de la emoción que siente el indivición hollywoodiense, pero lo cierto es que el duo con el objetivo de analizar las reacciones campo de la investigación de mercados se di- gestuales. Su ventaja reside en su robustez y rige inexorablemente a la predicción del com- en su facilidad de detección e interpretación. portamiento del consumidor. Y aunque haya Por otra parte, el sistema ocular Eye traker debate entre los que esperan y defienden a analiza el movimiento de los ojos de la persona ultranza las técnicas tradicionales y los más portadora de unas sofisticadas lentes. En coninnovadores, lo cierto es que para comprender creto, en qué áreas fija su atención. Con aplicómo piensa el mercado hoy en día es necesario caciones en publicidad, marketing, médicas o aunar pasado y presente-futuro con armonía. de usabilidad, tiene su origen en el estudio del movimiento ocular de finales del siglo XIX.

El mundo sensorial Aún por descubrir, el cerebro es la nueva star system de la investigación de mercados. Caprichoso, esquivo y hermético protege con tesón sus secretos como un cancerbero. Ahora bien, nada en un entorno hostil: el mercado, ente que ha facilitado la existencia de técnicas y avances que “faciliten” su comprensión.

Y en este contexto, se recurre a técnicas como el reconocimiento facial digital, la medición de la actividad electrodérmica o el Eye traker (seguimiento de ojos), entre otras, o Sociograph, que aúna todas ellas, a las que hay que sumar, una metodología específica que incluya la captación, la recopilación y la interpretación de los datos científicos arrojados.

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Los datos ofrecidos por esta técnica muestran el comportamiento visual de un individuo, la ruta visual que ha trazado ante un estímulo visual concreto. Por el contrario, la medición de la actividad electrodérmica (EDA) ofrece la posibilidad de testar la respuesta de los participantes de forma grupal, también individual aunque los resultados de su estudio no logran discrimar los aspectos subjetivos (lo que afecta a la objetividad del mismo).

En este caso, en la medición del grupo, los participantes visten unos brazaletes inalámbricos que recogen en tiempo real los niveles de impacto de los individuos ante los estímulos objeto de estudio.

En resumen, se abre un nuevo escenario donde el cliente demanda más participación y estar más involucrado en lo que el mercado ofrece.

Para ello, él pone la “emoción” y la vinculación afectiva para que las empresas, que cuentan con nuevos medios para llegar a esta figura, obtengan un retorno afectivo que les otorgue un mejor posicionamiento, un modo de ser más efectivas. La democracia abandera este tiempo.

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COLUMNISTAS

GESTIÓN

Planificar para poder “improvisar” Pablo Couso, Consultor Senior de Datisa

Cualquier empresa que pretenda garantizarse una buena posición en el mercado donde se sitúa necesita disponer de información valiosa sobre sus procesos de negocio. Analizar dicha información y extraer a partir de ella conclusiones útiles para definir nuevas estrategias, es fundamental para ajustar las acciones futuras, optimizar esfuerzos y obtener beneficios gracias a ello.

Esta labor puede resultar especialmente difícil cuando el entorno donde la empresa se desenvuelve cambia con frecuencia. Los riesgos derivados de la comisión de errores a causa de variaciones de tendencia no identificadas en el mercado -por rápidas y/o bruscas- suele ser habitual en tiempos de crisis, o convulsos por cualquier circunstancia. Por eso, en contextos inestables, la planificación en cualquier área del negocio cobra aún

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más importancia que de ordinario.

En lo que se refiere a la presupuestación es importante que las empresas trabajen considerando periodos de tiempo más cortos y haciendo estimaciones, tanto al alza como a la baja, en función de las situaciones que puedan presentarse en varios escenarios. Una vez hecho esto, supervisar con frecuencia si la relación de gastos e ingresos va encajando con lo previsto o se producen desviaciones que puedan generar riesgos imprevistos resulta crucial. Para llevar a cabo esta tarea de control es imprescindible que las empresas dispongan de información de forma constante, que les permita tomar decisiones sobre hacia dónde se debe ir para evitar sorpresas desagradables.

GESTIÓN

Nuevos escenarios = nuevas formas de trabajar No cabe duda de que, en los últimos años, las empresas han tenido que reorientarse, debido, en parte –como decía- a los períodos que hemos vivido de recesión, pero también, -y casi diría que sobretodo- a que el mercado vive en un continuo cambio. Las empresas, como entes vivos que son, deben adaptarse a esos cambios y buscar para ello nuevas fórmulas que les permitan reinventarse. En los nuevos

el apoyo de sus proveedores para financiar su actividad comercial. Esta nueva realidad, exige una mayor planificación. Hasta hace pocos años, las empresas buscaban financiación en las entidades financieras convencionales, ya fuera a través de créditos, préstamos o líneas de descuento. En los tiempos de vacas flacas, que afortunadamente parece que empezamos a dejar atrás, los bancos cerraron el grifo y las pequeñas y medianas empresas debieron buscar otros instrumentos. Se apoyaron entonces todavía más en sus proveedores para que fle-

Las empresas, como entes vivos que son, deben adaptarse a esos cambios y buscar para ello nuevas fórmulas que les permitan reinventarse ] [

escenarios que se presentan y en los que están por venir, las organizaciones deberán contar con las herramientas necesarias para responder y, más aún, para liderar el cambio en los momentos de mayor incertidumbre. Una incertidumbre que atañe a la gestión financiera desde dos ángulos bien diferenciados: 1.Dificultad manifiesta de acceso a financiación bancaria que obliga a las pymes a buscar

xibilizaran sus formas de pago y poder tener así, una fuente de recursos financieros óptima. Ahora bien, esta forma de financiar el circulante, exige un mayor nivel de planificación porque si las empresas “dependen” de sus proveedores, éstas deben ser absolutamente escrupulosas con la gestión de los mismos para saber en todo momento cuándo pedir (mercancía) y cuándo y cómo pagar. Se trata de un cambio en la estructura financiera de la

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GESTIÓN

organización y, por tanto, hay que saber adaptar la planificación financiera en esta parte.

Las empresas han salido de su zona de confort y esto, sin entrar a valorar si es bueno o malo, les ha obligado, más que nunca a disponer de un férreo control financiero y de operaciones que les permita detectar y enfrentar situaciones de riesgo ] [

2. Ante este cambio de escenario y de escasez de ventas, además de ver limitado su acceso a la financiación convencional, las pequeñas y medianas empresas se han visto en la obligación de tener que explorar otros mercados y formas de vender, aunque no siempre han conseguido “vender mejor ”. Para incrementar las ventas, algunas organizaciones han tratado de llegar a otros clientes diferentes de su tipo de comprador habitual, modificando también su manera de atraer nuevos consumidores. Para ello, se han flexibilizado las formas de cobro, o se ha optado por rebajar los márgenes. Pero también, en algunos casos, se ha intentado abordar nuevos mercados, alejados de los productos y servicios en los que las empresas estaban especializadas, generando con ello, probabilidades demasiado elevadas de provocar problemas añadidos. Por ejemplo, si una empresa vende formación y, para acelerar sus ventas, decide explorar el mundo de la consultoría, o bien se genera una inversión previa para conocer el nuevo mercado y, por supuesto, el nuevo servicio, o se producirá un gasto posterior derivado de la mala gestión y, seguramente, del fracaso de abordar nuevas origen y la naturaleza del mismo y, tercero, líneas de negocio y/o nuevos mercados sin de tomar las decisiones oportunas para soltener la información suficiente para hacerlo. ventarlo. Decisiones que pueden ser financieras (acudir a bancos, renegociar con proPlanificar para enfrentarse a la in- veedores, etc.) u operativas porque puede ser que se hayan flexibilizado demasiado los cocertidumbre de los cambios bros, o se estén haciendo descuentos excesiPor tanto, el cambio que han experimenta- vos o se trabaje con clientes poco rentables. do las pequeñas y medianas empresas en los modelos de financiación y en el área de ven- Lo que está claro es que las empresas han satas, han incrementado, si cabe, los niveles lido de su zona de confort y esto, sin entrar de incertidumbre que manejan. Para contra- a valorar si es bueno o malo, les ha obligado, rrestar los efectos de esta falta de seguridad, más que nunca a disponer de un férreo conestas organizaciones han apostado –sabia- trol financiero y de operaciones que les permimente- por la planificación y, con ello, han ta detectar y enfrentar situaciones de riesgo. aumentado sus posibilidades, primero de detectar un problema, segundo de entender el

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Noticias CLAVES PARA AUMENTAR LA RENTABILIDAD EN ECOMMERCE D e sayu n o d e l C i cl o d e e C omm e rce D I R &G E

De izquierda a derecha Juan Carlos Lozano, CEO de DIR≥ Mónica De Pablos, IT Digital & Ecommerce Director de Trucco; Victoria Ducournau, E-Commerce Manager de Sephora; Enrique Bretos, CEO y Co-Fundador de Pisamonas y Pablo Couso, Consultor Senior de DATISA.

DIR&GE organizó el Debate “Diferenciación y Competitividad en eCommerce” con el objetivo de profundizar sobre las mejores prácticas para desarrollar una estrategia de comercio online de cara a aumentar la rentabilidad de las compañías.

Cumplir con el nivel de exigencia del cliente que requiere nuevas prestaciones adaptadas al entorno omnicanal; proponer métodos de pago que fomenten la usabilidad, seguridad y otras soluciones de almacenaje enfocadas al Mobile además de contar con un sistema que gestione el back office integrando la tecnología para una mejor experiencia de compra del consumidor, fueron algunas de las claves que se han puesto de relieve durante el encuentro.

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NOTICIAS

NOTICIAS

veniencia. Sin embargo, en la “logística inversa” el 40% de los consumidores elije dejar el producto en el punto de conveniencia y el 60% queda con el repartidor”, señaló Oriol López.

El comercio electrónico está evolucionando constantemente y tanto la logística como los métodos de pago se han convertido en factores diferenciales que permiten crear más valor al cliente cumpliendo con sus expectativas. Asimismo, para crecer a través de los canales digitales, se deben asumir una serie de retos para generar experiencias innovadoras y mejorar la cuenta de resultados. Para analizar cómo cubrir las necesidades del cliente e incrementar la rentabilidad, DIR&GE celebró, dentro del ciclo eCommerce, un Desayuno directivo el 29 de septiembre en Madrid.

cipación, en la primera mesa de debate de José Mª García Amezcua, Director of Business Development en Paga+Tarde; Manuel Hevia, Director General de Vinoselección; Borja Álvarez de Miguel, Supply Chain en KIWOKO (Mundo Animal) y Oriol López, Director comercial eCommerce eLogistics en CELERITAS. La segunda mesa de debate ha estado integrada por Victoria Ducournau, ECommerce Manager de Sephora; Mónica De Pablos, IT Digital & Ecommerce Director de Trucco; Pablo Couso, Consultor Senior de DATISA y Enrique Bretos, CEO y Co-Fundador de Pisamonas.

Para profundizar en las claves de la competitividad en eCommerce, el encuentro reunió a ocho expertos digitales en dos mesas de debate en las que se abordaron “Dos factores claves de un eCommerce: logística y medios de pago” y “¿Cómo mejorar la rentabilidad de tu eCommerce?”. El cliente como epicentro para cumplir con los requerimientos en los envíos, ofrecer una logística de calidad, disponer de métodos de pago que fomenten la usabilidad y la seguridad, y conseguir ser rentable priorizando la adaptación de la tecnología y la gestión de la trastienda, destacaron como los mayores retos a alcanzar.

LOGISTICA DE CALIDAD: En un entorno omnicanal, José NUEVOS MÉTODOS Y OMNI- María García explicó que “los comercios están intentando CANALIDAD llevar a la gente a las tienEn el mercado online, donde das, que ya son un ‘showroom’ es esencial diferenciarse de la donde fidelizar también a los competencia, “el nivel de exi- clientes eCommerce” y la logísgencia en los envíos pasa por tica juega un papel importanla calidad, cumpliendo las es- te. Oriol López contó que “hay pecificaciones de las entre- grandes retailers que han creagas”, indicó Manuel Hevia. do su propio pure player den“Los clientes online compran tro de la empresa, construyenproductos, pero también ser- do un almacén para el supply vicios, por eso es necesario chain de sus tiendas físicas, y desarrollar un portfolio de op- otro destinado al eCommerce”. ciones de entrega que facilite el proceso de compra”, añadió MEDIOS DE PAGO EN BASE AL CLIENTE Borja Álvarez.

Según los datos del conjunto de tiendas-clientes de Celeritas, las preferencias del consuJuan Carlos Lozano, CEO de midor online español son “en DIR&GE y moderador del en- un 80% entregas domiciliarias cuentro, contó con la parti- y en un 20% en puntos de con-

En este contexto “los nuevos métodos de envío, van a crecer sobre todo por Amazon y otras grandes compañías que están abriendo camino al lanzar novedosos servicios, aunque en determinadas opciones, como los drones, por el espacio aéreo y la política de regulación, será muy difícil implantarlo en España al menos a corto plazo”, apuntó Borja Álvarez.

Al igual que en la logística, en los medios de pago “si no piensas en el cliente, en cómo se comporta y cómo utiliza las formas de pago, tienes muchas posibilidades de estar abocado

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De izquierda a derecha, Juan Carlos Lozano, CEO de DIR≥ José Mª García Amezcua, Director of Business Development en Paga+Tarde; Manuel Hevia, Director General de Vinoselección; Borja Álvarez de Miguel, Supply Chain en KIWOKO (Mundo Animal) y Oriol López, Director comercial eCommerce eLogistics en CELERITAS.

al fracaso”, subrayó José María García. El directivo destacó que “hay que pensar en grandes volúmenes de operaciones para que el pago tenga sostenibilidad, saber si nuestro método facilita realmente el pago, en la seguridad del mismo y que el comercio sea confiable, además de que sea atractivo y aporte valor”.

Manuel Hevia apuntó a las apps “donde las empresas tengan una forma de pago almacenada con un tercero y un sistema de seguridad eficiente, aunque la mayoría de nuestros clientes siguen pagando con domiciliación bancaria, una forma de pago que en España

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se sigue utilizando mucho”.

Según José María García, “es curioso que, en España, el país europeo con mayor penetración de Smartphone, el concepto de pago móvil no esté aún muy asentado, lo que se convierte en una oportunidad”.

LA ESTRATEGIA: OFFICE

EL

BACK

Un eCommerce se implanta para generar ingresos, por lo que, a la hora de conseguir la rentabilidad, para Victoria Ducournau, una de las prioridades “pasa por el back office, cuya versatilidad ayuda a optimizar los procesos y mejorar los recursos”. Como experto, Pablo Couso detalló que “este sistema integrado identifica los resultados de facturación y permite entender los costes, ya que ofrece una información que es esencial para la rentabilidad del negocio”.

“Al final la tecnología nos marca, y los medios de pago y los logísticos nos la sirven para estar al día” dijo Borja Álvarez, con modelos que se van probando “como la utilización de TPV para el pago en los envíos, que aunque en entrega a domicilio es más compleja, en tienda funciona muy bien” añadió “Aquí la tecnología es parte Oriol López.

NOTICIAS fundamental porque te permite llevar la idea a la realidad”, comentó Mónica de Pablos, que añadió que “hay que adaptarse al presupuesto, saber dónde inviertes y hacerlo con cabeza por la sobre oferta que existe, ya que las compañías que adapten mejor sus procesos de negocio son las que más crecerán”. De hecho “cada mercado y situación tiene un retorno, y hay que controlar los gastos y

Y en todo ello “hoy el cliente tiene que estar en el centro, independientemente del punto de contacto y venta, sin barreras ni distinciones entre el on y el off, para que se sienta identificado con la marca en cualquier de los canales”, explicó Victoria Ducournau. En Sephora “nuestra visión y filosofía es ser una “comunidad beauty” con ofertas personalizadas para cada tipo de cliente”,

ber entender que el comercio no es sólo cuestión de ventas, sino que es un entorno global que debe ser gestionado, con costes controlados, ajustes de prueba y error, integrado con un sistema que ayude a la rentabilidad”, concluyó Pablo Couso.

el tiempo, e ir ganando visibilidad, apostando por una estrategia a largo plazo con paciencia porque las cosas llegan”, expuso Enrique Bretos.

añadió la directiva. En Trucco, Mónica de Pablos señaló que “tenemos un programa de fidelización y trabajamos de forma no invasiva e intrusiva con las clientas porque cada vez les cuesta más dar datos”. Por su parte Enrique Bretos aseguró que en Pisamonas “estamos centrados en escuchar al cliente, obtener información y canalizar el feedback”.

a compartir conocimiento sobre el comercio electrónico, impulsado por compañías líderes en sus sectores: Paga+Tarde, CELERITAS y DATISA, que apoyan el intercambio de visiones entre directivos para mejorar la toma de decisiones.

Para el CEO de Pisamonas, “existe una sensación de que lo online es más barato y el alcance más fácil, pero ganar dinero en eCommerce no lo es.

La rentabilidad es la suma de pequeñas cosas y muchos ajus“Al final, la clave está en sates”.

Este Desayuno forma parte del Ciclo de eCommerce DIR&GE, un espacio directivo enfocado

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Noticias EL LIDERAZGO DEL CEO, CLAVE EN EL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL T h in k Ta n k d e l Cic lo d e Tran sfor m aci ón D i g i tal D I R &G E

De izquierda a derecha, arriba Javier Pimentel Marcos, Chief Digital Officer en CASER; Jaime Rodríguez, Country Manager Spain & Portugal en BlaBlaCar; Alfonso Oriol, CEO de MOVIERECORD; José María Sánchez, General Manager de PRODWARE Spain; Óscar Medina, Director de Estrategia y Desarrollo de Negocio de CORREOS; Michael de José Belzunce, CIO & CDO de CALIDAD PASCUAL y Javier Moreno, Head of Sales de PayPal Spain & Portugal. Abajo Paco Recuero, Marketing Director de PERNOD RICARD España; Ana Alfaro, Country Marketing Iberia de CITRIX; Juan Carlos Lozano, CEO de DIR≥ Yuri Fernández, Communications Lead - Spain & Portugal de UBER y Rafael Rodríguez, Head of Digital Marketing en ACCIONA.

El Think Tank “Transformación Digital, mucho más que tecnología” organizado por DIR&GE reunió a líderes de destacadas compañías para identificar las claves para abordar el proceso estratégico de la digitalización.

El CEO como líder del proceso de transformación digital, tener claro los objetivos de la compañía, adaptar la tecnología a las necesidades tanto del mercado como del consumidor, superar el miedo al error y potenciar el talento interno de las organizaciones son algunas de las ideas principales que se compartieron durante el encuentro.

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Once Directivos de empresas referentes de distintos sectores, tanto pure players como compañías más tradicionales, participaron el pasado 28 de septiembre en el Think Tank ‘Transformación Digital, mucho más que tecnología’, organizado por DIR&GE. Hoy, más del 70% de las compañías están involucradas en un proceso de Transformación Digital y sólo el 30% están consiguiendo un desarrollo del proceso eficaz.

Existen una serie de barreras y retos que afrontar a la hora de impulsar y liderar el cam-

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bio. Durante el encuentro´se identificaron las claves principales que las empresas deberían abordar para hacer frente al proceso estratégico hacia la digitalización.

Moderado por Juan Carlos Lozano, CEO de DIR&GE, el Think Tank contó con la participación de Yuri Fernández, Communications Lead - Spain & Portugal de UBER; Michael de José Belzunce, CIO & CDO de CALIDAD PASCUAL; Alfonso Oriol Fabra, CEO de MOVIERECORD; Javier Pimentel Marcos, Chief Digital

Officer en CASER; Rafael Rodríguez Gallardo, Head of Digital Marketing en ACCIONA; Javier Moreno, Head of Sales de PayPal Spain & Portugal, Paco Recuero, Marketing Director de PERNOD RICARD España; Jaime Rodríguez de Santiago-Concha, Country Manager Spain & Portugal en BlaBlaCar; José María Sánchez, General Manager de PRODWARE Spain; Ana Alfaro, Country Marketing Iberia de CITRIX y Óscar Medina, Director de Estrategia y Desarrollo de Negocio de CORREOS.

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EL RETO DE EMPEZAR A sos. Es muy importante tener claro qué ROI se va a obtener TRANSFORMAR con un proceso de digitalizaA la hora de iniciar la transfor- ción” añadió Javier Moreno. mación hacia lo digital, lo pri- En este sentido, Yuri Fernánmero es “ser consciente de en dez apuntó que “la tecnología qué punto se encuentra la em- debe estar al servicio del clienpresa, porque no es lo mismo te y de las empresas y no al

gía marca disrupciones, genera nuevas modelos de innovación y formas de hacer servicios”.

Según Rafael Rodríguez “uno de los principales motores de la Transformación Digital es la innovación, porque a partir de ella se pueden hacer mejoras

revés. Es una reflexión fundamental saber para qué quieres la tecnología y luego ponerte a trabajar en ella”.

en el negocio, con cambios tecnológicos importantes, como puede ser por ejemplo la impresión 3D”.

En este contexto, Óscar Medina destacó que para las empresas tradicionales “el reto está en comprender que la tecnolo-

Como explicó Michael de José Belzunce “conscientes de que el cliente final estaba evolucionando, nuestra empresa deci-

liderar el mercado que estar en una situación en la que debes sobrevivir”, indicó Paco Recuero. Analizado este primer punto, “hay que distinguir cuales son las prioridades que vienen marcadas por el mercado y los consumidores para entender cómo adaptarlas a tus proce-

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dió que requería de cambios, por lo que desarrollamos una estrategia y creamos un nuevo órgano independiente que pudiera analizar cómo dar respuesta a este nuevo consumidor”.

Al final “existe en muchos casos una resistencia natural a adaptarse a la tecnología y a las nuevas circunstancias, pero hay compañías que son capaces de evolucionar el modelo de negocio y adaptarse generando nuevos procesos”, añadió Ana Alfaro.

ROI VS CEO Aunque desde el punto de vista de una empresa tecnológica como BlaBlaCar, Jaime Rodríguez considera que “la tecnología se ha “comoditizado” y los costes de cualquier transformación de procesos se han reducido y hacer desarrollos tecnológicos ahora es extremadamente sencillo… el nuevo contexto digital puede destruir empresas tradicionales rápidamente, por lo que el “efecto obligación” puede ser un acicate”.

En este sentido, Michael de José Belzunce puntualizó que “en una situación de crisis aguda como la que se ha vivido, cuando la empresa está luchando por sobrevivir es casi imposible meterte en el contexto de transformación digi-

Acerca de DIR&GE DIR&GE es la plataforma líder del ámbito directivo en España, el espacio empresarial de referencia ON&OFF, exclusivo para decisores. Más de 26.000 empresas y profesionales en puestos de dirección comparten nuestro objetivo de incrementar oportunidades, compartir conocimiento y crear valor en el entorno B2B.

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tal, porque lo que se invierte no va a generar probablemente valor a corto plazo. A veces, para que el CEO te compre una idea, tiene que dar un salto de fe”.

Javier Pimentel, según su experiencia en el sector de las aseguradoras, explicó que “el reto está en digitalizar los procesos relacionados con los canales de intermediación, como son los agentes, ya que actualmente menos del 10% de las ventas procede del canal online. Aunque llevamos tiempo innovando, es clave hacer entender al CEO que existe un margen de error”.

“La figura del CEO es esencial, porque para conseguir el éxito en la transformación digital no basta sólo con que respalde el proceso, es necesario que lo lidere”, dijo Óscar Medina. José María Sánchez, para quien no es lo mismo transformación digital que digitalización, puntualizó: “el CEO debe saber cuál es el ritmo adecuado para adaptarse a la transformación digital, lo que necesita conseguir y de qué departamentos debe nacer, gestionar el talento interno y estar predispuesto a abrir un debate y promover la conversación en torno a este proceso estratégico”.

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NOTICIAS EL TALENTO EN LA EMPRESA “Para hacer frente a la transformación, es importante contar con consultores expertos pero también es necesario que forme parte de la cultura de la empresa, es imprescindible implicar a los empleados para

que haya un impacto real en el negocio”, aseguró Paco Recuero. Por eso “hay que dedicarle tiempo al equipo de personas que la llevan a cabo y darle más responsabilidad a los profesionales que se encargan de la transformación, con una gestión más horizontal”, subrayó Alfonso Oriol.

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Si bien para Rafael Rodríguez “el punto clave es la identificación y retención del talento”, para Jaime Rodríguez “se trata de una labor difícil, y más en España donde escasea el talento digital. Es muy importante la labor pedagógica a la hora de realizar la transformación,

concluyó Yuri Fernández.

motivando a los integrantes de las organizaciones transmitiéndoles las ventajas que representa esta transformación”.

directivos para mejorar la toma de decisiones y compartir conocimiento sobre procesos empresariales clave y tendencias del mercado.

“Hay que encontrar la forma de hacer que el talento fluya de abajo hacia arriba en las empresas, y facilitar la comunicación de opiniones e ideas”,

El Ciclo de Transformación Digital DIR&GE es un espacio profesional impulsado por Correos, PayPal, Citrix y Prodware, compañías líderes en sus sectores que apoyan el intercambio de visiones entre

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