Distribución Profesional I by Distribución Profesional

NOTA DE TAPA •••

Calidad, Innovación, Esfuerzo, Trabajo en Equipo

Las 4 claves del éxito En este primer número de Distribución Profesional decidimos mostrar los distintos caminos que llevan a la cima. Y entrevistamos a referentes nacionales en 4 factores clave. Ellos son Norberto Taranto, Walter y Néstor Etman, Juan Carlos Ianuzzi y Guillermo Agesta. El resultado: una nota que deja muchas enseñanzas y que invita a pensar profundamente. Disfrútela.

Calidad Norberto Taranto, presidente de Taranto SA

“La calidad paga” –¿Cuándo comenzó su preocupación por la calidad? –En el ´99 yo hice un curso en IAE que se llama PDDS (Programa de Desarrollo Directivo Siderar). Siderar por intermedio de Propyme, (que en ese tiempo se llamaba de otra manera), le apuesta a la cadena de valor para mejorar el propio negocio. Eso lo hacen también con proveedores. Ese curso me cambió un poco el punto de vista porque ellos habían ganado el Premio Nacional a la Calidad el año anterior. En realidad, reforzó lo que yo venía haciendo, me puso en foco, porque yo en el año ´90 había viajado a Europa y visité varias fábricas de juntas en Alemania, y cuando vi lo que hacían ellos, me dio vergüenza lo que hacía yo. –¿Y qué aprendió de los alemanes?

–Tomé la estandarización de los procesos y el hecho de trabajar al máximo con el producto con la mayor calidad posible. –¿Y cómo se trabaja buscando la mayor calidad posible? –Nosotros nos dimos cuenta de que haciendo un producto de calidad la gente se fideliza totalmente, nunca lo cambia. Y la calidad paga. Nuestro producto en general vale un 10 o un 20% más que el de la competencia porque tiene un 10 o un 20% más de producto, no sólo por la calidad del producto sino también por la calidad de gestión. Yo debo tener la empresa perfecta porque sino no sirve. Y tiene que serlo en información, en atención, en el producto, en certificado de todas las normas. Se generó una cultura donde el orden, la información y la delegación supieron ser bien administrados. Vendemos y

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producimos bien. –¿Cuál es el primer paso para obtener la calidad en cualquier tipo de empresa? –Primero hay que tener el convencimiento de que uno quiere hacer algo de calidad. Hay un viejo dicho que plantea que la calidad es como la lluvia porque tiene una sola dirección: de arriba hacia abajo, la calidad nunca sube. Se debe tener la visión de que se quiere hacer un producto y una gestión de calidad. Este proceso empieza por el orden, la organización, la información, la investigación, hacer un producto excelente y atender al verdadero patrón nuestro que es el cliente. –¿Cómo se transmite la información? Con la gestión de calidad hay que tener procedimiento. Nosotros siempre decimos que el tener un procedimiento garantiza el no repensar situaciones ya pensadas, solamente mejorarlas. Entonces yo tengo un instructivo y lo sigo. El día que encontramos que algo está mal o se podría mejorar sobre el instructivo, vamos agregando cosas. –Entonces, ¿cómo definiría a la calidad? –La calidad es un camino cuya base es mejorar continuamente. Si lo hago, voy a vivir aprendiendo, lo que garantiza no envejecer nunca. –¿Cuántos premios ganaron? –Los Premios Nacionales a la Calidad compiten por el Premio Iberoamericano. Ahí nos anotamos porque no lo había ganado anteriormente nadie en Argentina y nosotros lo logramos en el año 2003. Como nadie había ganado el Premio Nacional a la Calidad dos veces y después de tres años uno se puede presentar nuevamente, nos volvimos a anotar en 2005 y lo ganamos junto con Volkswagen. Fuimos sus tutores, los acompañamos en el proceso para que lo lograran. –¿Cómo se puede irradiar este entusiasmo, estas ganas de hacer las cosas bien, esta cultura al mercado en el que uno actúa, al país? –Nosotros tenemos mucho cuidado con

las cosas que hacemos porque consideramos que hoy somos un referente en el mercado de los autopartistas. Entonces dar señales claras y predicar con el ejemplo es fundamental, cada uno de nosotros debe hacerlo. Tenemos que dejar de quejarnos, porque nosotros somos “tangueros viejos”: en Argentina se vive del “por qué no se puede” y nosotros aquí tenemos la cultura de ver cómo podemos hacer bien las cosas.

Innovación Walter y Néstor Etman, titulares de ETMAN, Distribuidor Nacional de Autopartes

……….. Innovación Walter y Néstor Etman, titulares de ETMAN, Distribuidor Nacional de Autopartes

“La tecnología es un tema básico” –La tecnología, ¿Qué importancia tiene la distribución actual? –Néstor: Lo consideramos un tema básico dado que desde los ´80 Etman ya venía desarrollando una base fuerte de nuestro modelo de trabajo, de generar una situación de comunicación e integración total, tratar de lograr una gran red inclusive entre todo lo que es el vínculo clienteproveedor-distribuidor. –En estos 25 años ¿qué innovaciones trascendentes introdujo Etman? –N: La tecnología al servicio del cliente, el catalogo electrónico en sí. Estamos hablando de una herramienta que tiene entre 12 y 13 años aproximadamente.

Y además de eso, tratamos de buscar una solución integral a algo que era muy importante: este tipo de negocio crece, crece y crece y no se termina nunca de tener herramientas para administrarlo. –Walter: Etman consideró que había pilares básicos que son: lograr un nivel de información para que le llegue a cada uno de sus clientes en cualquier punto del país, lograr que los tiempos del servicio acompañaran en función de eso. Por eso Etman fue abriendo diferentes puntos de venta generando también un diferencial muy importante desde el punto de vista de que ese catalogo pudiese ser utilizado a todo nivel, tanto por un concesionario, tanto por una persona que recién se incorpora en cualquier mostrador hasta la esposa del repuestero que no tiene ni la mínima idea de lo que es una pieza en determinados casos. Quisimos que justamente tuviera diferentes tipos de buscadores, se analizó con cada uno de los involucrados, en forma periódica y analizando sus necesidades fundamentalmente y estar bien enfocados en la búsqueda de cada herramienta que teníamos. Creo que Etman ha cerrado con todo este modelo con 51.000 aplicaciones, una dinámica de servicio increíble. –¿Cómo lograron tener 51.000 aplicaciones? –N: Con mucho esfuerzo y pasión. –Horas de trabajo, y de pensar y de buscar soluciones. –W: Quizás demasiadas horas pensando. Y equivocarse e invertir mal muchas veces en proyectos que no se pudieron realizar. Porque ser precursor tiene también esos riesgos. Estar a la vanguardia tecnológica tiene esas complicaciones, Grandes costos y fundamentalmente tiempo y dinero que significa un poco la carne de cañón o ser el primero en hacer algún tipo de innovación, de desarrollo. Inclusive en algunos momentos hasta que uno no cuenta ni siquiera con la infraestructura tecnológica. –¿Cómo se convence y educa a la gente de distintos puntos del país? –N: Lo seguimos haciendo de forma constante desde nuestros supervisores,

vendedores, vínculos a través de reuniones, charlas, capacitaciones, visitas. –W: Contamos con 5 recursos permanentemente en la calle, provenientes del sector de sistemas. Su trabajo es explicar cómo funcionan nuestros catálogos y les muestran al cliente el modelo de catálogo y el modelo de necesidad futura que se puede ir visualizando a partir de manifestaciones los clientes. –¿Ustedes a veces no creen que van más rápido que los fabricantes en materia de esta cultura, cuando tal vez debería ser al revés? –N: Desde el 83 vengo luchando desde todos los grandes grupos de fabricantes planteando la necesidad de una integración de la identificación de código de barras. Nosotros ya veníamos hablando entre todos los grupos a ver si podíamos lograr esa integración de código de lectura normalizado como la red de hipermercados. –¿La respuesta? –N: El año pasado Etman dijo: no vamos a recibir más mercadería de ningún proveedor si lésta no viene codificada de acuerdo a lo que Etman requiere. Hemos llegado a devolver mercadería a proveedores porque no venía codificada. Es un cambio de cultura y algunos proveedores nos agradecen y nos dicen que ésto les hizo mejorar sus procesos internos y análisis de stock, por ejemplo. Nos permite lograr una mejor trazabilidad de la operación. Y la inversión de cada fabricante es insignificante –¿Cómo se sostiene este rumbo? –W: Hemos hecho tantas cosas, que a veces uno se queda pensando si podemos seguir desarrollando más herramientas para seguir diferenciándonos. Pero justamente por eso, logramos la fidelización del cliente. Una relación seria y firme establecida con el cliente, que reconoce a ETMAN como una organización de primer nivel y nosotros respetando al cliente en la comercialización y a veces tratando de generar el cambio de conducta de políticas comerciales de cada organización allí donde no son sanas y respetuosas.

Esfuerzo Juan Carlos Ianuzzi, titular de Kavigo SA

“Este trabajo me da vida” –Usted ha comenzado con un taller trabajando de lunes a lunes y ha logrado crear una empresa que ya lleva 30 años ¿Cómo es esforzarse tanto todos los días? –Hay que tener ganas. Pensar en el crecimiento de la empresa día a día. Hay personas dignas de admiración y otras que tienen el don de haber sido tocadas por la varita mágica, como por ejemplo Mirtha Legrand que tiene 83 años y es la medalla de oro al esfuerzo. También tiene que ver con la honestidad. Los uruguayos tienen mucha suerte. El otro día estaba viendo la declaración jurada de su presidente y tiene 1900 dólares de patrimonio y el 70% de su sueldo siempre lo donó. Seguramente pasa hambre pero la mujer lo acompaña y es un hombre muy sencillo, se nota por la forma en que se viste; ese tipo de personas le da mucha más importancia a la representatividad, al esfuerzo. Yo tomo como referente a ese tipo de personas y tengo más ganas de trabajar cada día, me esfuerzo más. Además veo que mis hijos y mis nietos crecen y ellos trabajan todos acá, entonces esa también es una razón

para seguir adelante. –¿Cómo les transmite la lección del esfuerzo a las generaciones nuevas? –Hay que implementar un poco de democracia y un poco de tiranía, mitad palo y mitad convencimiento. Cuando los chicos se acuestan a las 7 de la mañana y a las 8 tienen que venir a trabajar los traigo “de los pelos” para que cumplan con sus deberes y eso se los inculco; no faltan ni un solo día y trabajan de lunes a sábado. –¿De dónde saca la fuerza cuando quiere lograr algún objetivo? –Tengo el gran ejemplo de mi hermano. Yo soy el más chico de mis hermanos y Tito es el segundo. Estuve mucho tiempo con él, fue como mi padre. Mi papá también hacía un gran esfuerzo, ya que manejaba el tranvía y cuando terminaba bajaba bolsas de azúcar de los camiones que venían de Tucumán. Cuando tenía un rato libre se iba al club, pero trabajaba 18 horas por día aproximadamente. Yo vi ese ejemplo. Mi hermano, por otro lado, siempre fue un hombre muy duro en ese aspecto y trabajábamos sábados, domingos y feriados para salir de la pobreza. No cerrábamos nunca. –¿Y tiene energía todavía a los 62 años? –Sí, yo creo que todavía ni empecé. El día que no discuto por algo siento que me falta algo. Este trabajo me da vida. Cuando las cosas salen muy bien se torna aburrido, y lo que me gusta de este negocio es que tiene muchas aristas y competencia, y eso es lo que genera actividad. –Supongamos que yo soy Ianuzzi y tengo 25 años hoy y quiero tener esta empresa dentro de 30 años, ¿cuál es el consejo? –Le diría que se capacite y que tenga muchas ganas como las que tengo yo. Quizás tuve mucha suerte o visión porque no soy ni contador, ni abogado y tuve muchos problemas en mi vida, pero se puede contratar a personas con ese tipo de profesiones y tenerlas al servicio de la empresa. Al joven de hoy no le vendría mal

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saber un poco de derecho, un poco de marketing. Lo que le aconsejo es hacer muchos cursos. Los idiomas también son importantes. Y darle para adelante sin miedo.

Trabajo en equipo…. Guillermo Agesta, Gerente de Posventa de Volkswagen

“Actitud y determinación” –¿Cómo se arma un equipo? –Un primer punto es uniformar el estilo de trabajo y poder estar en muchos momentos todos al mismo nivel. Ese es uno de los puntos trascendentes en las grandes organizaciones con muchos peldaños como puede ser la cadena comercial de una fábrica. –¿Y cómo se logra enviar la orden desde arriba a los que trabajan? –Depende de la cultura de la organización: a veces hay organizaciones más consolidadas, a veces nuevas, o mixtas, por ejemplo el caso que nos toca en Volkswagen. Es una mezcla y no siempre es “bajar”. La palabra “bajar” es complicada y cada cual tiene su estilo. El mío es: primero dudar en bajar y después arremangarse y ponerse a la par. Se genera una valorización de la

distancia de los escalones cuando todo el mundo tiene perfectamente dimensionado cuáles son los mismos y queda bien claro adónde queda cada uno y cuál es la distancia entre ellos –Para estar en su equipo ¿Qué hay que tener: talento, voluntad, perseverancia, lealtad, todas juntas? –Las fundamentales: la primera es la actitud y la segunda, la determinación. –¿Determinación para tomar decisiones? –Para conseguir lo que necesitás. Es tomar decisiones, es tomar de las solapas a alguien, es ir a buscar un papel, ir a que las cosas ocurran. Hacer lo que haga falta. Trato que mi organización sea foco y energía. –¿Cómo es eso? –En general, el negocio se afina más, tenés que ser más productivo, con menos recursos, con menos cabezas, con poco dinero tenés que lograr más. Entonces es determinante que las pocas balas que tenés vayan al lugar certero. –Usted es el responsable del programa “Primero al cliente” para revitalizar el sector de posventa de VW. Estamos hablando de armar equipo de equpos. ¿Existía algún parámetro o se inventó todo? –No existía ningún parámetro ni siquiera en mí. Con lo cual hicimos una especie de breakthrough y poner adelante la cultura que tenemos como team con el que ya habíamos hecho desarrollo del negocio de los repuestos con forums y algunas actividades, con mucha presión para desarrollar redes de talleres y ampliar la capacidad reparativa. Impusimos el mismo estilo aplicado a una actividad. Definimos dos o tres objetivos básicos, hicimos una planificación y un análisis de diagnóstico muy profundo con soporte estadístico, análisis de impacto y de distintos grupos de análisis de distintos niveles: redes de concesionarios, nivel TOP Managers de Volkswagen Argentina, niveles de equipos medios en Argentina y de todos fuimos sacando distintas ideas buenas.

Y el programa se conformó por ideas que surgieron de todos los niveles y grupos, ideas seleccionadas y con criterio de impacto. –Nuevamente la importancia de los grupos y del equipo... –Sí, pero además, pensándolo sin jerarquías. En una parte del programa ponía mi cuello profesional, me arremangué y me metí en el agua. Desde el primero al último fuimos al concesionario, nos paramos en la cola de espera para el ingreso, nos sentamos al lado de un asesor de citas y de un asesor de servicios, vimos cómo controlaban la calidad... Y después fue definir impacto y un marco, siempre con: qué trabajamos, sobre quiénes trabajamos, qué objetivamos. Todo fue una buena foto profunda. Después, establecer el impacto, achicar el foco sobre la base de eso, y alinear toda la organización Que resultó fácil alinearla siempre que se tiene un diagnóstico claro y muy racionalizado, porque, básicamente, uno de los desafíos fuertes es una organización extensa, con diferentes culturas, con distancias terribles. Cuando uno lo racionaliza mucho lo convertís en objetivo, deja de ser tuyo y pasa a ser una realidad. Luego penetrás con un programa compartido desarrollado junto a ellos, y después… ser todos laburantes. Estar todos en un equipo de trabajo e involucrar a todos. Ser profesionales y estar convencidos que éste es nuestro objetivo. –Lo que ha conseguido es un cambio cultural muy fuerte. ¿Todos los equipos han logrado funcionar de la misma manera? –Sí, con sus diferencias. Siempre hubo un standard básico: la definición de perfiles, procesos claves, indicadores, gestiones, las reuniones de análisis crítico y los players. Un marco que funcionó y estuvo en todos. Después estuvo el jugador clave en cada equipo: en una fue el 10, en otra fue el 7, en otra fue el 9. Y en cada organización es muy trascendente quién es la persona clave... •••

TECNOLOGIA •••

Al servicio de la preparación de pedidos

La importancia de la automatización Los AGV (Automatic Guided Vehicle), en combinación con los diversos sistemas de picking, pueden configurar, gracias a los adelantos tecnológicos, un depósito logístico con mínimos márgenes de error, tiempos de procesos muy acotados y gran productividad. Para un centro logístico es extremadamente importante mantener su depósito bajo control, en todos los aspectos, desde el depósito propiamente dicho hasta las expediciones, y hacer que las tareas de picking se lleven a cabo de manera sencilla y eficiente. La tecnología puede hacer mucho a este respecto. Las soluciones tecnológicas a aplicar pueden comenzar por SGA (Software de Gestión de Almacenes). Este tipo de sistemas permiten tener el inventario continuamente actualizado y conocer en todo momento la cantidad y ubicación exacta de cada uno de los productos que lo componen. Esta información significa: total trazabilidad, cero pérdidas de material y menores tiempos de búsqueda. Algunos, incluso, permiten una perfecta comunicación, en

tiempo real, con el ERP de la propia empresa (SAP, Navision, JD. Edwards, etc.). Múltiples sistemas

Otra de las tareas importantes, que día a día debe llevarse a cabo en un centro logístico, es la preparación de pedidos. Existen múltiples sistemas que hacen estas labores más eficientes, disminuyendo el tiempo empleado, garantizando la fiabilidad de su preparación y mejorando la ergonomía del puesto de trabajo del operario. Pero la mejor solución para la preparación de pedidos, es la combinación de

cualquiera de estos sistemas de picking con un AGV (Automatic Guided Vehicle). Hay muchos sistemas a combinar con AGVs: • Sistemas de picking por voz: en los que el operario recibe las instrucciones mediante auriculares, permitiendo liberar sus manos y aumentar su productividad en torno a un 20%. • Sistemas de picking por luz: en los que mediante displays luminosos, se indica la ubicación a acudir, incluso la cantidad de material que se debe retirar o reponer y finalmente, exigen la confirmación de la operación llevada a cabo, lo que reduce la tasa de fallas. • Sistemas con terminales de radio frecuencia: que utilizan un lector para recibir instrucciones sobre el material y su ubicación, y la confirmación se lleva a cabo mediante lectura de código de barras.

• Sistemas con tecnología RFID: que permiten gestionar todas las referencias al pasar por un punto de lectura. Gracias a estos sistemas, el AGV acompaña en todo momento al operario, guiándolo en la preparación de pedidos e indicándole las rutas óptimas para reducir los desplazamientos. Registro, control y gestión

Otro de los avances tecnológicos, que es de gran utilidad en un centro logístico, es la tecnología

RFID, que permite el registro, control y gestión de los materiales sin necesidad de una lectura directa. Esta novedosa tecnología, en combinación con los sistemas de preparación de pedidos ya comentados, proporciona ratios de aumentos de productividad inimaginables por muchos de nosotros. Todos estos sistemas de picking interactúan con el SGA y el ERP, recibiendo órdenes de los mismos e informándoles, a su vez, de los retiros e incorporaciones de material al sistema. •••

ISO 9001:2008 al “Estandar de Excelencia en Atención al Cliente” de Fiat Auto Argentina en todos los concesionarios oficiales de la marca El Sistema de Gestión de Calidad que Fiat Auto Argentina aplica en los concesionarios oficiales de la marca, denominado “Estándar de Excelencia en Atención al Cliente”, obtuvo la certificación ISO 9001:2008 que otorga Det Norske Veritas (DNV) en su calidad de ente certificador y con el respaldo del Organismo Argentino de Acreditación (OAA). La certificación ISO 9001-2008 que obtuvo este sistema de gestión de calidad de servicios en el proceso de venta y postventa de Fiat Auto Argentina, comprende “la definición, implementación, homologación y mantenimiento del Standard de Excelencia en Atención al Cliente, en concesionarios oficiales de la red comercial” de la marca. La certificación ISO 9001:2008 para el “Standard Fiat” es un importante aval al trabajo que viene desarrollando Fiat Auto Argentina junto a su red de concesionarios en los procesos de mejora continúa de los servicios de venta y post-venta, con foco en la satisfacción de los clientes de la marca. •••

Andreani invierte Como parte de su proceso de renovación tecnológica, y con una inversión de US$ 1 millón, Andreani comenzará la implementación del nuevo sistema adquirido en España a la firma Alerce S.A. Para ello, profesionales de distintas áreas de la empresa viajaron a Europa para conocer en detalle el funcionamiento de este software para operadores logísticos. Los productos incorporados son los sistemaS “Alertran” y el “Ktyan”, los cuales servirán para reforzar los exigentes niveles de servicio de la compañía, integrando áreas de vital importancia. •••

Los primeros camiones Mercedes híbridos serán probados en España El Grupo Rhenus , del que forma parte la española Rhenus Logistics, será una de las primeras empresas logísticas de Europa en testear las ventajas y operatividad de los nuevos vehículos comerciales híbridos de Mercedes-Benz. Los vehículos de la marca alemana, concretamente el modelo Atego BlueTec Hybrid, se utilizará en las tareas logísticas de Rhenus a partir de 2011. Así lo confirma Horst Michael, Jefe de Ventas de Vehículos Industriales de Mercedes en Dortmund (Alemania), el cual hizo entrega a Sascha Hähnke, director de la División Port Logistics Road de Rhenus, de un documento que confirma que Rhenus es una de las primeras empresas en recibir 50 unidades de lo que será una “flota innovadora”, explica Hähnke. Las razones por las que Rhenus ha decidido apoyar estas nuevas tecnologías del transporte son “la prevención del cambio climático, proteger el medio ambiente, como aspectos importantes, pero no los únicos –argumenta Hähnke, ya que con esta nueva tecnología además podemos ser más eficientes y útiles para nuestros clientes con una reducción del consumo de combustible”. •••

Columnista ••• Por Juan Claudio Negro // negroju@hotmail.com

Construir un nuevo vínculo entre marca y cliente

¿Para qué me sirve el branding? “¿Quién y cómo soy, qué hago, qué es esto?” son preguntas que se contestan a través del tradicional dúo constituido entre la identidad y la comunicación. Y, como en todo dúo bien avenido, sus integrantes se complementan bastante bien: cuando la identidad tiene bajo perfil, la comunicación trabaja más para compensarla, mientras que ésta descansa bastante cuando aquélla es fuerte y hace todo el trabajo. No es una regla exacta, pero digamos que por ahí va la cosa. El diseño gráfico construye la identidad visual, y la publicidad (en el sentido más genérico de la palabra) es una pieza fundamental – no la únicade la comunicación. Si a esto agregamos ciertos elementos intangibles (atributos, valores, trayectoria) y un contexto determinado (personalidad, tipo de público, aspiracionales) podemos darnos una idea cercana a lo que el branding es: una disciplina atravesada por el diseño, la comunicación y el marketing para la construcción de una identidad. ¿Para qué me sirve el branding...?. Para que conozcan mi marca pero ganándole su propio lugar en la cabeza de la gente. Para vender más, pero no a costa de arruinar su reputación. Para gastar menos (mejor dicho: invertir mejor) en su comunicación. Y agrego algo interesante: para diferenciarla. Algunos van más allá y hasta buscan que las quieran... No, no se rían: ese estadio es –por ahora- la meta final y definitiva de toda la carrera. Es que el branding puede construir un nuevo tipo de vínculo entre marca y cliente, cuando la sola calidad del

producto ya no sorprende, como tampoco el precio, su disponibilidad o tecnología utilizada. Es decir: cuando el producto se commoditiza, el branding es la herramienta que construye el diferencial necesario para generar recordación y preferencia. Ayuda a posicionarlo en la cabeza del cliente para que reconozca los atributos de la marca, “despertando” la elección. ¿Quiénes pueden recurrir al branding? En lo que a bien transable se refiere, todo producto o servicio, no importa su tamaño, mercado o target. Las grandes marcas lo necesitan para conquistar o retener clientes, pero a las pequeñas les ayudaría a crecer, a ganarse un lugar y así poder jugar en las divisiones superiores. Para todas, constituye un capital en sí mismo el poder disponer de una herramienta objetiva para darme a conocer y que me elijan. No es poca cosa, especialmente en un escenario de alta competencia y gran cantidad de estímulos en donde el fantasma de la uniformidad es un gran enemigo de las buenas ventas. •••

Cuando el producto se commoditiza, el branding es la herramienta que construye el diferencial necesario para generar recordación y preferencia.

EVENTOS ••• Se viene la Feria del sector más importante de América Latina

¿Por qué estar en Automechanika 2010? Muchos ya están, otros lo están pensando. Para conocer las ventajas de participar hablamos con Natalia Porta, Gerente de Comunicación y Prensa y Fabián Natalini, Gerente de Proyectos de la Feria quienes nos detallan las razones para integrarse y aprovechar este evento especial –¿Cuáles son las razones por las que este año hay que estar presentes en la feria? –N.P: En Sudamérica y en Argentina no existe una estructura de promoción a nivel internacional como la que tiene Automechanika, que ya demostró que es efectiva. Hay 14 filiales en el mundo en todos los continentes con excepción de Oceanía. Es un valor diferencial para quien busca una presencia internacional, busca exportar. –Quizás la gente ya conoce esta ventaja pero está un poco renuente este año, ¿cuáles son los argumentos de hoy? –N.P: El hecho de que tiene pocas posibilidades de gastar afuera y participar en una exposición, pero le interesa exportar. Esto ocurrió en los años 2001 y 2002 cuando muchas empresas locales con menos recursos tuvieron la posibilidad a través de Automechanika de que los compradores vengan aquí a buscarlos a ellos. Hoy estamos

Natalia Porta.

en una situación similar. –Hablamos de quienes quieren exportar, pero ¿qué sucede con el distribuidor local? –N.P: Hoy no existe una exposición como la de Automechanika ni en Argentina ni en países limítrofes a la que cada dos años se acerquen todos los interesados. –F.N.: Al distribuidor local le atrae el hecho de que en cuatro días de feria concentramos 45.000 visitantes, una vidriera muy importante. Tenemos al tallerista, al empresario, al distribuidor minorista más pequeño. –Aunque algo funcione, ¿por qué los argentinos se cansan un poco? Parece que se aburrieran de que la Feria sea siempre similar. –F.N: Es un tema de idiosincrasia. Con esto no quiero decir que está todo óptimo de nuestro lado porque quizás no es tan así, pero cada vez que voy a Alemania veo siempre la misma columna, la misma máquina, el mismo embrague, y sin embargo es un éxito. El mercado no va a cambiar un producto de la noche a la mañana. No hay una rotación como sucede en el mundo de la electrónica. Pero no se trata de “si la exposición me aburre y veo siempre a la misma gente”. El problema es si cada dos años no me encuentro con la industria, no tengo un lugar donde reunirme, donde discutir sobre temas de mi interés. –¿Qué servicios ofrece Automechanika a expositores y visitantes? –F.N: Tenemos un convenio con la compañía de bandera de la República Argentina para que el visitante tenga un descuento si acredita que viene a

Fabián Natalini.

Automechanika. También trabajamos con cadenas hoteleras. Otro valor: el hecho de participar de la feria como expositor da la posibilidad de reunirse con los compradores del exterior. –N.P: Entre 2006 y 2008 hubo más de 600 reuniones de negocios en dos ediciones con compradores. Muy importante. –¿Cómo vislumbran este año? –N.P: La llegada de visitantes del exterior ha venido creciendo todos los años. –F.N: Hoy hay casi 2000m2. vendidos al exterior. Como vienen más extranjeros a exponer, se acercan más visitantes. Por otro lado, trabajamos con todos los estudios de arquitectura y los encauzamos para que ofrezcan un metro cuadrado artesanal económico. Hay stands modelos y nosotros les facilitamos este contacto a los expositores para que los consigan. Hay una base, el expositor después puede agregarle modificaciones. Son muchas ventajas. •••

Los Libros de Distribución Profesional

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Los 7 Movimientos de la Innovación De Franc Ponti El libro presenta de manera concreta 7 movimientos que una compañía debe seguir para convertirse en una empresa innovadora. En el primer libro (“Pasión por innovar”) Franc Ponti llamaba la atención sobre la importancia de innovar. Este segundo libro es mucho más práctico, porque entrega en detalle el paso a paso de lograrlo. Lo que se expone en el libro es el método para innovar. El autor, Franc Ponti, es Licenciado en Humanidades. Estudió dirección de empresas y psicología de las organizaciones. Es consultor de empresas, especializado en proyectos de innovación. •••

Restablecer confianza De Carlos Altschul ¿Continúa habiendo espacio para proyectos sensatos en los negocios? íSí, los hay! Y las pequeñas historias de este libro lo prueban. Porque surgen buenas prácticas cada vez que crece la reflexión y las personas adhieren a un proyecto, a pesar de la globalización feroz, de la codicia y de las tecnologías que mueven capitales en segundos. Cuando hay buena charla, surge la adhesión; cuando se rescatan las huellas del pasado, fructifica el proyecto; cuando la expectativa es mesurada, surge la buena respuesta. “Restablecer confianza” muestra cómo, ante el desconcierto, se convocó, se miró el conjunto, se entendió y se concertó el proyecto posible. Muestra cómo conducir exige fortalecer los lazos sociales y enseñar a comportarse. Ese liderazgo da lugar a nuevas formas de emprendimiento. Expone prácticas equilibradas de gestión a través de casos singulares y representativos, porque el desenlace valora las voces, reflexiona sobre las prácticas y las instala en la historia de cada organización. Partiendo del sinsentido, y a través del diálogo, logra procesos efectivos en el lugar de trabajo. •••

¿Finanzas que sirven o finanzas que engañan? De Paul H. Dembinski El título de este libro es lo suficientemente sugerente para reflexionar acerca de las crisis financieras que ha atravesado la economía mundial en los últimos decenios y, especialmente, de la grave crisis actual. Durante los últimos treinta años, las finanzas han aumentado su influencia no sólo en la actividad económica, sino también en la cosmovisión de la gente y sus aspiraciones. A esta práctica y proceso conceptual la llamamos “financiarización”. La financiarización ha transformado nuestra

economía y nuestra sociedad centrándolas cada vez más alrededor de la búsqueda de la eficiencia financiera. Hoy en día, esta tendencia, llevada a su extremo, se está acercando a su punto de ruptura. Sin embargo, en una sociedad basada en valores fundamentales como el libre pensamiento, la responsabilidad y la solidaridad -que forman parte del bien común- el cambio es todavía posible. Este extraordinario libro, basado en diez años de trabajo en el Observatoire de la Finance, proporciona un tratamiento lúcido y vanguardista. •••

Caótica De John Kotler Philip Kotler, el afamado gurú de los negocios y el marketing le revela al mundo su nuevo GRAN libro. En este presenta su mirada sobre ¡una gran nueva era! a la que, según Kotler, hemos ingresado después de la crisis. Este no es un libro sobre la crisis. Es un libro que explica cómo se desarrollarán los negocios después de la misma. Kotler señala la necesidad de una nueva manera de pensar diseñada para maniobrar en intermitentes períodos de disturbio económico. Caótica describe un nuevo sistema de gran alcance para la gestión de las olas de incertidumbre que afectan a los clientes, empleados y a las otras partes interesadas. Según Philip Kotler, en este clima de mayor turbulencia, ninguna organización puede sobrevivir con menos. Este libro se convierte en la hoja de ruta que todas las organizaciones estaban esperando para poder desempeñarse en esta nueva era. •••

Coaching: el Arte de Soplar Brasas De Leonardo Wolk A través del trabajo individual o grupal, el coaching tiene como principal finalidad acortar la brecha entre los objetivos deseados y el logro de dichos objetivos. La obra integra -con un criterio teóricopráctico- elementos de diferentes disciplinas: teoría del aprendizaje transformacional, lingüística, filosofía, inteligencia emocional, lenguaje corporal y técnicas dramáticas de acción. Con dichos componentes, y presentando variados ejemplos y relatos ilustradores, Wolk presenta en un estilo de constante comunicación con el lector un valioso manual sobre coaching, destinado a quienes desean profundizar en la disciplina y también a quienes estén en proceso de formación y actualización profesional. Leonardo Wolk, psicólogo, docente e investigador, tiene una reconocida trayectoria en el campo del coaching, a través de sus talleres y cursos, realizados en importantes empresas de nuestro país, así como en Estados Unidos, Dinamarca, España, Brasil, México y Paraguay. •••

Palm Pre

Marketing ••• Por Alejandro Saavedra // mail@alesaavedra.com

Dos ingredientes básicos

¿Intuición o investigación? La toma de decisiones es una parte crucial de los buenos negocios. La pregunta es, ¿cómo tomar buenas decisiones? Existen muchas teorías y enfoques diferentes sobre este tema pero, de alguna manera, todas coinciden en que la base de una buena decisión tiene dos ingredientes básicos: intuición e información. En el mundo de los negocios, la intuición es un recurso muy valioso, pero subjetivo y a veces escaso. Por este motivo, siempre es de suma importancia decidir considerando un espectro de información lo más amplio posible y que refleje lo que quiere el mercado. En este punto entran en juego las investigaciones de mercado. A pesar de que existe una creencia de que estas investigaciones son para las grandes empresas, que son muy costosas y a veces innecesarias, si se consideran las posibilidades de reducción de costos que pueden brindar las nuevas tecnologías, actualmente se pueden generar buenos resultados de manera rápida y eficiente. Se pueden necesitar varios tipos de investigación, que se diferencian principalmente en el objetivo de la

misma y en la información disponible. En el caso particular del mercado de reposición de autopartes, la problemática de investigación generalmente se relaciona con los productos, y como la demanda se deriva del parque automotor circulante y del uso que se le da al vehículo (uso particular, comercial o taxi), se propone clasificar a algunos modelos de vehículos, para establecer una clara diferencia de las etapas en que se encuentran sus repuestos: En cada etapa se requiere un tipo de investigación diferente: • Etapa de Introducción: Investigación exploratoria • Etapa de Crecimiento: Investigación descriptiva • Etapa de Madurez: Investigación mixta • Etapa de Declive: Investigación explicativa Entonces, ¿hay que dejar de lado la intuición? De ninguna manera se propone que hay que dejar de escuchar a la intuición, dejar de asumir riesgos o de lanzar una innovación que sorprenda al mercado. Muy por el contrario, lo que se plantea es que la decisión no la tiene que tomar la empresa que va a lanzar el producto, hay que dejar que el mercado decida. En todo el proceso de investigación se debe invertir el tiempo y conocimiento necesario para generar la información buscada, porque una información errada es peor que no tener ninguna información. •••

la apuesta fuerte del 2010 Palm apostó fuerte a los smartphones con su nuevo Palm Pre que ha llegado con su nuevo sistema operativo de la compañía, la plataforma webOS. Entre las características de la Palm Pre tenemos: • Pantalla 3.1 pulgadas, resolución 320×480 píxeles y es multitáctil. • Debajo de la pantalla palm pre tiene teclado QWERTY físico. • Como dijimos pre, posee navegador GPS. • Conectividad Wifi. • Bluetooth A2DP. • Memoria interna de 8 GB. • Cámara de fotos de 3 megapíxeles con flash LED. • Trae acelerómetro, salida de auriculares de 3.5 mm y sensores de proximidad y luminosidad. Palm Pre es un terminal muy atractivo tanto en diseño como en características técnicas. Con medidas de 59.5 × 100.5 × 16.95 mm y un peso de 135 gramos. •••

Crean una caja plegable que reduce hasta un 50% los costos de almacenamiento Se trata de un innovador embalaje creado para la distribución basado en un sistema de bisagras en vertical. Entre sus múltiples características se destaca por: • Se trata de una caja de plástico que una vez que se termina de usar, sencillamente se dobla como un acordeón y luego puede volver a utilizarse. • Es un sistema que da solución a las limitaciones de los embalajes plegables y los embalajes actuales, ya que permite ganar en altura de la caja y capacidad de carga, manteniendo idénticas las prestaciones en plegado y resistencia. • La utilización de esta caja supone para la empresa un ahorro de espacio que oscila entre un 40 y un 50 por ciento, lo que deriva en el ahorro de los costos de transporte y almacenamiento Este nuevo embalaje -que aún se encuentra en proceso de patentado- fue desarrollado por la empresa española Ideas e Iniciativas S.L. que trabajó en forma conjunta con el empresario valenciano Juan Blay Bertó de Emblay. La iniciativa fue cofinanciada por el Instituto de la Pequeña y Mediana Industria Valenciana (Impiva). •••

EXPERIENCIAS •••

Hernán Galdeano. Director de Servicios al cliente de Ford.

“Una compañía debe escuchar la voz del cliente” ¿Cuáles son los desafíos de la posventa y el servicio al cliente dentro del modelo de negocio que se está planteando la compañía? –No es una posición nueva sino repotenciada. Porque antes había una conciencia en los dueños de las concesionarias de que el negocio principal era la venta de pick ups o camiones. Y esto obligaba a tener un taller, o había concesionarios que les gustaban vender repuestos y hacían su negocio. Esto tiene dos puntos de vista: la economía de nuestro país es sumamente variable y los ciclos hacen muy difícil tener un negocio totalmente sustentable si sólo se lo basa en las industrias del año tras año. Entonces la posventa apunta a un parque que ya está instalado dependiendo adónde uno quiera llegar. En general, nosotros apuntamos a cinco años y por supuesto más atrás. Esto hace que el comportamiento ciclotímico de la

economía argentina se morigere muchísimo. –Y que pase a formar en algún momento una parte importante del negocio... –Por supuesto, le da una sustentabilidad mucho mayor al negocio. En segundo lugar, está la rentabilidad del negocio de posventa. Es altísima comparada con la del negocio principal. Por ejemplo, en nuestros concesionarios, si los márgenes de comercialización de vehículos están entre el 10% y el 13%, el margen bruto de la comercialización de postventa está entre el 30% y 40%. Cuando lo extiendo al volumen, todavía es más importante el negocio principal. “Lo básico y lo sorprendente”

–¿El concesionario está entendiendo esto hoy? –Si, nosotros le hemos demostrado por la cantidad de experiencias

Un directivo histórico de la marca del óvalo marca la tendencia en el servicio de posventa. internacionales, y también experiencias propias y locales, que la mejor fidelización que se puede producir a futuro tiene que ver con la forma que atendemos en la posventa. Para hacerlo bien hay que tener varias cosas: un conocimiento profundo del producto, un entrenamiento sumamente adecuado e instalaciones que sean sorprendentes. –¿Qué significa el concepto “sorprendente”? –Tiene que ver con un estudio hecho por un gurú de satisfacción de los clientes que se llama Karl Albrecht. Él explicó que los estadíos de satisfacción de los clientes son lo básico, lo esperado, lo deseable y lo sorprendente. Esta persona demostró que hay

que tener, como mínimo lo básico y lo esperado, si uno no los tiene no existís; mientras que lo deseable y lo sorprendente son los que hacen la diferencia. Es decir, si uno logra demostrarle a un cliente que se lo puede satisfacer con lo básico y con lo que él espera la persona va a calificarnos de forma neutra. En cambio, si se quiere lo deseable y aún más, lo sorprendente, el cliente empieza a razonar y se da cuenta de que recibió más de lo que esperaba. Esto es lo que desbalancea hacia arriba y fideliza. Antes si un concesionario, después de una intervención, llamaba al cliente a la semana por teléfono para preguntarte para saber cómo le había quedado el auto o si lo habían arreglado bien en la primera visita era una cosa de la NASA. Hoy nosotros tenemos una un concepto; Fixed Right First Time; es decir, arreglarlo bien en la primera vez. Entonces hoy el concesionario empezó a entender que

esto decide la futura venta. –¿El cliente define el servicio que se le brinda? –Exactamente. ¿Cuál es la visión que Ford tiene? Es un conjunto de conceptos y cosas que se fueron aprendiendo durante muchos años viendo el negocio desde diferentes puntos de vista. Es mentira que el nivel de calidad lo defina una compañía: si la compañía hace lo que tiene que hacer, tiene que escuchar la voz del cliente. “Un negocio posible”

–¿Cómo se trabaja con los concesionarios? Primero consiste en ver el negocio, tiene que creer que este es un negocio posible. ¿Y para eso que hacemos? Como hay varios concesionarios que han pegado ese salto, en lugar de hablarles yo, le pido mi concesionario A que le demuestre al concesionario B cómo le está yendo con el negocio. Y aunque parezca mentira esto tiene una

Un hombre con el óvalo en el pecho –Se dice que Clark Kent cuando se levanta la remera tiene la S de Superman. Y se suele decir de vos que tenés el óvalo... –Y… sí. Yo soy egresado de la escuela técnica Henry Ford de la quinta promoción. La quinta fue en 1973, son 31. El secundario técnico en aquella época era de seis años. Entonces, cuando yo entré la primera promoción no había terminado. Estaban en el horno los últimos técnicos: fue una apuesta a futuro. En mi familia había antecedentes: mi padre era técnico del industrial de La Plata y luego estudió ingeniería, y conocimos la escuela técnica de Ford por un amigo de Tigre. La fuimos a visitar y la verdad quedé maravillado. Mi padre que conocía más del equipamiento, lo vio y me dijo que fuera a estudiar ahí. –¿Tuviste una etapa sin estar en Ford? –Si, me fui en 1975 y volví en 1981. Me dediqué a la industria de fabricación de actuadores hidroneumáticos. Me especialicé junto a mi estudio en la universidad con ensayos sobre fatiga y concentración de tensiones, temas que siempre me gustaron. En un momento dado me di cuenta de que era profesionalmente era muy bueno pero estaba en una PYME y no podía avanzar. Yo quería tener una familia grande, entonces dije, si hay lugar en Ford, vuelvo. –¿Y había lugar? –Si, empecé en capacitación como entrenador de círculos de calidad en la compañía.

repercusión extraordinaria, porque el B lo ve desde afuera y dice: “¿Yo me estoy perdiendo todo esto?”. Lo segundo es que tiene que tener conocimiento profundo de los temas. No se puede tocar de oído. Acá no es el cafecito y la palmada, venga que arreglamos... El cliente quiere esto y es cada vez es más capaz porque el fenómeno de la comunicación e Internet y la puesta en común de las características técnicas de un producto hacen que hoy no se pueda engañar a nadie y muchísimo menos si se trata de un producto comercial. Un tercer punto son las instalaciones

adecuadas: por ejemplo una sala cerrada, climatizada, con televisor, diarios, utilitarios, con los pergaminos de la concesionaria que dice en qué está capacitada y en qué no. Mis concesionarias hoy, en su mayoría son ISO 9000. Hace ocho años cuando yo empecé a hablar de ISO 9000 las concesionarias no sabían de lo que les decía. Yo venía con una visión diferente. Un último punto es la promesa de valor que se ha cumplido. Si nosotros no logramos que los concesionarios cumplan lo que prometen no sólo no sirve sino que es contraproducente. •••

–¿Cuáles fueron tus posiciones a lo largo del tiempo? –En la práctica rentada fui traineé dos años en emisión y manufactura, como ingeniero de proceso en la planta de montaje. Después volví, hice el entrenamiento y pasé a ingeniería de planta. Fui ingeniero de mantenimiento predictivo y soporte, luego pasé a desarrollo de producto y más tarde me invitaron trabajar en la oficina de finanzas, como responsable de todas las inversiones en producto y en capacidad. Ahí tuve la suerte de trabajar en el proyecto más grande que hizo Ford en su historia, en cuanto a inversión. Fue en 1996 Modeline Escort, para el cual tuve que ir a capacitarme a Inglaterra, Alemania, España y Brasil. Se utilizaron U$S170 millones de inversión y fue la primera vez que fabricamos un vehículo a escala regional. Se hacían 600 unidades por día, de las cuales 400 se exportaban. Terminada la etapa del lanzamiento, me convocó el que era presidente en ese momento, Jorge Mostaní, para trabajar en la oficina de compras, primero en material indirecto y servicios, después fui a Brasil como gerente de compras de producción. En marzo de 1999 vuelvo como director de compras de Ford Argentina, siendo el primer puesto directivo. En enero de 2001 me hicieron director de servicios al cliente, y a mediados de 2006 pasé a ser el director comercial, es decir, marketing y ventas. En abril de este año vuelvo aquí con una reorganización ya que el área pasa a tener un protagonismo más importante desde el punto de vista del negocio, y el nombre es ahora posventa y servicio al cliente.

NOTICIAS •••

Auriculares innovadores La multinacional LXE Inc ha presentado cuatro nuevos auriculares diseñados para su aplicación en terminales de voz. De hecho, son un conjunto de modelos diseñados exclusivamente para que el operador pueda oír las indicaciones del sistema en cualquier tipo de ambientes de almacenamiento. Los auriculares LXE utilizan un diseño de micrófono de doble puerto de sonido que facilita la cancelación del ruido ambiental. El puerto interior está situado en dirección a la boca del operador para capturar su voz; el segundo apunta hacia el exterior para capturar el ruido ambiental. Por otro lado, las terminales de LXE con “voice-enabled” están totalmente respaldadas por los desarrolladores de módulos de voz y los integradores de sistemas. LXE dispone de una gama con soluciones de voz única, con maquinas exclusivas para aplicaciones de voz. En concreto, los terminales multimodales y multiusos (voz + escaneo) permiten utilizar el mismo producto de hardware en distintas aplicaciones y procesos. Estas unidades están disponibles en formatos de mano y para su colocación en vehículos. •••

Edward Frazelle, de la Universidad Georgia Tech

“Sin una buena logística, nadie es competitivo” Edward Frazelle es director y fundador del Instituto de Logística de la Universidad Georgia Tech en Atlanta y aquí habla sobre su modelo de gestión logística, denominado RightChain, así como de la importancia de este negocio en la región. Este es su pensamiento: “Para la mayoría de compañías, el costo logístico es cerca del 20% de las ventas, lo que lo hace bastante importante de manejar. Asimismo, el servicio al consumidor se logra principalmente a través de la logística. Los retornos del capital o returning value es, para los accionistas, una de las actividades más importantes, de ahí que la logística se está convirtiendo en uno de los diferenciadores clave” “¿En qué consiste la metodología RightChain? Es una metodología que

ayuda a las compañías a desarrollar una óptima estrategia para la organización de cadenas de abastecimiento según sus condiciones, clientes, proveedores, etc. Incluye un conjunto de herramientas, de principios y una currícula para ayudar a compañías a crear su estrategia de cadenas de abastecimiento” “Los principios se pueden aplicar sin importar lo pequeña que sea la compañía. Nosotros lo hemos usado en iglesias. Con este sistema, en términos financieros, se ha incrementado la ganancia entre 1% y 5% de las ventas. Usualmente los inventarios se reducen entre 20% y 40% y hay un incremento significante en servicio al cliente” ••• Fuente: ww.semanaeconomica.com

Curso-Taller de Gestión de Procesos El IEEC, Instituto de Estudios para Excelencia Competitiva brinda curso-taller que tiene por objetivo evaluar conceptos y criterios, así como analizar la aplicación de las correspondientes técnicas y herramientas necesarias para una efectiva Gestión por Procesos, con el propósito de incrementar sustancialmente la eficacia y eficiencia de los procesos de negocio de las empresas. Las principales competencias que se desarrollan durante este curso-taller permiten: • Identificar proveedores (entradas) y clientes (salidas) del proceso, • Conocer sus expectativas y determinar sus requerimientos, • Definir el nivel de calidad del servicio que se desea prestar, • Reducir el lead- time del proceso. • Coordinar actividades de las diferentes áreas que intervienen, • Identificar y eliminar actividades que no aporten valor, • Identificar y cuantificar el uso de recursos por parte de los procesos, • Definir una estructura de indicadores (KPI’s) del desempeño del proceso, • Identificar cuellos de botella y evaluar la forma de removerlos, El curso-taller es dictado por el Ing. Jorge Gadze, quien ha dictado este mismo curso en diversas empresas, institutos y universidades. El docente cuenta con las certificaciones Certified Quality Manager y Certified Quality Improvement Associate de la American Society for Quality (ASQ) y Project Mangement Professional y Risk Management Professional del Project Management Insititute (PMI). Este curso-taller se puede tomar en la modalidad a distancia. Consultas: www.ieec.edu.ar •••

Jornada Argentina de Data Mining La Maestría en Explotación de Datos y Descubrimiento del Conocimiento de la Universidad de Buenos Aires, realizará la Quinta Jornada de Data Mining, que se llevará a cabo el día 05 de Noviembre de 2010 en la Ciudad Universitaria. La jornada es organizada por la Maestría en Explotación de Datos y Descubrimiento del Conocimiento, la Facultad de Ciencias Exactas y Naturales de la Universidad de Buenos Aires (FCEyN), el Departamento de Computación de la FCEyN, IEEE Argentina y el Capítulo Argentino de la IEEE Computer Society. El objetivo de esta jornada es plantear un ámbito de discusión sobre los avances y alcances de las técnicas y métodos de Data Mining. En esta edición se contará con la participación de expertos y empresas de la industria, y además se presentarán trabajos de alumnos de la Maestría de Data Mining de la Universidad de Buenos Aires que contengan aplicaciones novedosas de estas técnicas.

El costo del transporte aumentó 0,69 %

Así lo marca para el mes de mayo el Índice de Costos de Transporte elaborado por FADEEAC (Federación de Entidades Empresarias del Autotransporte de Cargas), constituyéndose este Índice en el menor del año e implicando una desaceleración de las fuertes alzas de insumos respecto de los meses

precedentes, en particular de las subas de marzo y abril. Con este resultado, la variación acumulada indica 8.59 % en los primeros cinco meses del año prácticamente doblando el acumulado de 2009- en tanto que la acumulada en los últimos doce meses alcanza el 21 % (21.01 %). •••

Mobile Systems lanza la versión 4.0 de Cygnus WMS MOBILE SYSTEMS, importante compañía en Latinoamérica de soluciones tecnológicas para la Cadena de Abastecimiento, liberó la nueva versión 4.0 de CYGNUS Suite (WMS), sistema especializado en la gestión inteligente de almacenaje. Esta versión incorpora diversas mejoras funcionales y tecnológicas, como por ejemplo diversas funcionalidades para soportar de forma estándar procesos complejos, nuevas estrategias para permitir

movimientos mas coordinados e inteligentes, como así también mejoras gráficas para el usuario, vistas personalizadas de la información, etc. CYGNUS Suite se distingue por soportar altos estándares de calidad, por brindar características funcionales y tecnológicasde vanguardia, y por tener una evolución permanente a nivel producto. Estas características permiten soportar ampliamente complejos procesos logísticos. •••