Eae mpm1505ft b tfm proyecto g8 by DMENDIETA502

ÍNDICE DE CONTENIDO RESUMEN EJECUTIVO……………………………………………………………..…2 0.

INTRODUCCIÓN. ...................................................................................... 11

CONTEXTO DEL PROYECTO. ................................................................. 13

1.1.

Análisis de la Empresa del Proyecto. ........................................................ 13

1.1.1. Presentación de la Empresa. ..................................................................... 13 1.1.2. Análisis Externo e Interno de la Empresa. ................................................. 17 1.2.

Descripción de Empresas Rolap................................................................ 22

1.3.

Propósito y justificación del proyecto en el contexto de la empresa. ......... 28

1.3.1. Descripción del proyecto............................................................................ 28 1.3.2. Justificación del alineamiento del proyecto con los objetivos y estrategias de la empresa. ........................................................................................... 29 1.3.3. Análisis de la Viabilidad del Proyecto. ....................................................... 29 1.4.

Metas del Proyecto, Objetivos Medibles y Factores Críticos de Éxito. ...... 31

1.4.1. Metas. ........................................................................................................ 31 1.4.2. Objetivos. ................................................................................................... 31 2.

ACTA DE CONSTITUCIÓN (PROJECT CHARTER). ................................ 33

2.1.

Título, Descripción y Antecedentes. .......................................................... 33

2.1.1. Título. ......................................................................................................... 33 2.1.2. Descripción y Antecedentes. ..................................................................... 33 2.2.

Propósito del Proyecto y Justificación del Proyecto (Business Case). .... 33

2.3.

Meta del Proyecto. Objetivos Medibles del Proyecto. Factores Críticos de Éxito Asociados. ........................................................................................ 34

2.3.1. Meta. .......................................................................................................... 34 2.3.2. Objetivos Específicos. ............................................................................... 34 2.3.3. Factores de Éxito. ...................................................................................... 34 Página i

2.4.

Identificación de Interesados. ................................................................... 34

2.4.1. Externos..................................................................................................... 34 2.4.2. Internos. ..................................................................................................... 35 2.5.

Requisitos de Alto Nivel ............................................................................. 35

2.6.

Especificaciones del alcance del producto o servicio y alcance del Proyecto. Los entregables. ........................................................................ 35

2.6.1. Alcance del Proyecto. ................................................................................ 35 2.6.2. Alcance del Producto. ................................................................................ 35 2.6.3. Entregables................................................................................................ 36 2.7.

Cronograma General. ................................................................................ 36

2.8.

Riesgos de Alto Nivel. ................................................................................ 36

2.9.

Presupuesto............................................................................................... 37

2.10. Recursos Pre asignados. ........................................................................... 37 2.11. Nivel de Autoridad del Director del Proyecto. ............................................ 37 2.12. Requisitos de aprobación del Inicio del Proyecto. ..................................... 37 2.13. Asunciones y Restricciones. ...................................................................... 37 2.13.1.Asunciones. ............................................................................................... 37 2.13.2.Restricciones. ............................................................................................ 38 3.

PLANIFICACIÓN DEL ALCANCE. ............................................................ 40

3.1.

Plan de Gestión del Alcance. ..................................................................... 40

3.2.

Plan de Gestión de Requerimientos. ......................................................... 49

3.3.

Documentación de Requerimientos. .......................................................... 50

3.3.1. Requerimientos del Proyecto. .................................................................... 50 3.3.2. Requerimientos del Producto..................................................................... 51 3.4.

Definición del Alcance. .............................................................................. 55

3.4.1. Alcance del Proyecto. ................................................................................ 55 3.4.2. Alcance del Producto. ................................................................................ 56 P á g i n a ii

3.4.3. Entregables del Producto........................................................................... 60 3.4.4. Criterios de Aceptación. ............................................................................. 60 3.4.5. Suposiciones. ............................................................................................ 61 3.4.6. Restricciones. ............................................................................................ 61 3.5.

WBS y WBS Dictionary. ............................................................................. 62

3.5.1. WBS del Proyecto. ..................................................................................... 62 3.5.2. WBS Dictionary. ......................................................................................... 66 4.

PLANIFICACIÓN DEL TIEMPO................................................................. 87

4.1.

Plan de Gestión del Tiempo....................................................................... 87

4.1.1. Roles.......................................................................................................... 87 4.1.2. Responsabilidades. ................................................................................... 88 4.1.3. Desarrollo del Cronograma. ....................................................................... 88 4.1.4. Controlar el Cronograma. .......................................................................... 92 4.1.5. Validación del Cronograma........................................................................ 94 4.1.6. Control de Cambios en el Cronograma...................................................... 97 4.2.

Fases del Proyecto. ................................................................................... 97

4.3.

Plan de Hitos. .......................................................................................... 101

4.4.

Cronograma Detallado de Actividades. ................................................... 102

4.5.

Plan de Corte / Transición. ...................................................................... 104

4.5.1. Plan de Transición Interna. ...................................................................... 104 4.5.2. Plan de Transición al Cliente. .................................................................. 106 5.

PLANIFICACIÓN DEL COSTE. ............................................................... 108

5.1.

Plan de Gestión de Costes. ..................................................................... 108

5.1.1. Responsabilidades. ................................................................................. 108 5.1.2. Roles........................................................................................................ 109 5.1.3. Unidades de Medida y Costes. ................................................................ 109 5.1.4. Desarrollo del Presupuesto...................................................................... 110 P á g i n a iii

5.1.5. Control de los Costes. ............................................................................. 111 5.1.6. Validación de los Costes.......................................................................... 113 5.1.7. Control de Cambios en el Cronograma.................................................... 114 5.1.8. Cuentas de Control. ................................................................................. 114 5.2.

Presupuesto del Proyecto ........................................................................ 117

5.3.

Temporalidad de los Costes, Financiación del Proyecto y Plan de Tesorería. ................................................................................................ 126

5.3.1. Distribución de Costos en el Tiempo. ...................................................... 126 5.3.2. Proveniencia y Temporalidad de la Financiación del Proyecto. ............... 128 5.3.3. Plan Integrado de Tesorería del Proyecto. .............................................. 129 6.

PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD. ........................................................ 134

6.1.

Criterios de Calidad para el proyecto. ...................................................... 134

6.1.1. Objetivos de Calidad. ............................................................................... 134 6.1.2. Procedimientos, Estándares y Normativas aplicables al Proyecto (Internos y Externos) ................................................................................................. 135 6.2.

Plan de Calidad para Cumplir los Criterios Establecidos. ........................ 137

6.2.1. Plan de aseguramiento de calidad. .......................................................... 139 6.2.2. Plan de control de calidad........................................................................ 141 6.2.3. Plan de mejora de procesos. ................................................................... 147 7.

PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS. ................................................. 151

7.1.

Organización del Proyecto. ...................................................................... 151

7.1.1. Organigrama del Proyecto. ...................................................................... 151 7.1.2. Descripción de Roles y Responsabilidades. ............................................ 155 7.1.3. Matriz RACI. ............................................................................................ 161 7.2.

Estimación y Planificación de Recursos. ................................................. 165

7.2.1. Estimación de Recursos Humanos. ......................................................... 167 7.2.2. Recursos Materiales. ............................................................................... 175 P á g i n a iv

7.2.3. Recursos de Maquinarias. ....................................................................... 176 7.2.4. Histograma de Recursos. ........................................................................ 176 8.

PLAN DE LAS COMUNICACIONES. ...................................................... 179

8.1.

Sistema de Información del Proyecto. ..................................................... 179

8.1.1. Herramientas y Técnicas. ........................................................................ 179 8.1.2. Documentación y Almacenamiento. ........................................................ 184 8.1.3. Responsables. ......................................................................................... 186 8.1.4. Seguimiento y Control de las Comunicaciones........................................ 187 8.2.

Plan de Comunicación. ............................................................................ 188

8.2.1. Diseño del Plan de Comunicación. .......................................................... 190 8.3.

Control de las Comunicaciones. .............................................................. 192

PLANIFICACIÓN DE LOS RIESGOS. ..................................................... 194

9.1.

Plan de Gestión de Riesgos. ................................................................... 194

9.1.1. Identificación de Riesgos. ........................................................................ 194 9.1.2. Análisis Cualitativo de Riesgos. ............................................................... 198 9.1.3. Análisis Cuantitativo de Riesgos. ............................................................. 200 9.1.4. Revisión de Riesgos. ............................................................................... 200 9.1.5. Tolerancia de Riesgos. ............................................................................ 201 9.2.

Identificación de Riesgos – RBS. ............................................................. 201

9.3.

Análisis Cualitativo. .................................................................................. 205

9.4.

Análisis Cuantitativo. ............................................................................... 210

9.5.

Decisiones sobre respuestas / estrategias a aplicar y definición de las mismas. ................................................................................................... 212

10.

PLAN DE GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES. .................................... 219

10.1. Compras Previstas para el Proyecto. ...................................................... 219 10.1.1.Listado de Actividades a Contratar. ......................................................... 219 10.1.2.Decisión Hacer o Comprar. ..................................................................... 220 Página v

10.1.3.Calendario de las Compras y el Coste Previsto. ..................................... 223 10.1.4.Tipo de Contrato. ..................................................................................... 226 10.1.5.Matriz de Adquisiciones........................................................................... 226 10.1.6.Enunciado de Trabajo. ............................................................................ 230 10.2. Requisitos y Criterios de Selección de Proveedores. .............................. 234 10.2.1.Requisitos. ............................................................................................... 234 10.2.2.Criterios de Selección de Proveedores. .................................................. 234 10.2.3.Evaluación de Ofertas. ............................................................................ 237 10.2.4.Herramientas para Efectuar las Contrataciones. ..................................... 237 10.3. Control de las Adquisiciones.................................................................... 240 10.3.1.Seguimiento y Control. ............................................................................ 240 10.4. Responsables. ......................................................................................... 243 11.

PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE LOS INTERESADOS................ 246

11.1. Identificación, Clasificación y Análisis de los Interesados........................ 246 11.1.1.Identificación de los Niveles Actuales y deseados del compromiso de los interesados. ............................................................................................. 250 11.1.2.Análisis de Motivaciones, Expectativas y Temores de Interesados. ....... 251 11.1.3. ............... Riesgos y Oportunidades Resultantes del Posicionamiento de los Interesados. ............................................................................................. 254 11.2. Planificación de las Estrategias de Gestión de los Interesados. .............. 254 11.2.1.Estrategia para Aumentar la Implicación de los Interesados. .................. 254 11.2.2.Estrategias para Mantener el Interés de los Interesados. ....................... 256 11.3. Controlar y Gestionar la Participación de los Interesados. ...................... 257 12.

SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PROYECTO. .................................... 260

12.1. Plan de Gestión de Cambios. .................................................................. 260 12.1.1.Responsabilidades y Autorizaciones. ...................................................... 262 12.1.2.Definiciones ............................................................................................. 264 P á g i n a vi

12.1.3.Plantillas .................................................................................................. 264 12.2. Modelo de Informe de Seguimiento del Proyecto y Acta de Reuniรณn. ..... 269 12.2.1.Plantilla de Informe de Seguimiento del Proyecto. .................................. 269 12.2.2.Plantilla de la Acta de Reuniรณn. ............................................................... 272 12.3. Implementaciรณn de un Cambio en el Proyecto. ....................................... 275 12.3.1.Motivo de Cambio.................................................................................... 275 12.3.2.Planes Afectados por los Planes Aprobados........................................... 276 12.3.3.Documentaciรณn Utilizada para la Gestiรณn del Cambio............................. 282 12.3.4.Acta de Reuniรณn. ..................................................................................... 286 12.4. Informe de Seguimiento. .......................................................................... 292 13.

CIERRE DEL PROYECTO. ...................................................................... 298

13.1. Informe Final del Proyecto. ...................................................................... 298 13.1.1.Estado Final de las Lรญneas Bases en Comparaciรณn con lo Planeado. .... 299 13.1.2.Estado final de los planes y lo hechos mรกs destacadas acontecidos en cada uno de ellos: .................................................................................... 303 13.1.3.Cambios y las Medidas que se Tomaron. ............................................... 307 13.1.4.Grado de Cumplimiento de Objetivos Marcados en el Project Charter: .. 309 13.1.5.Resumen de Recomendaciones para Futuros Proyecto. ........................ 309 13.1.6.Archivo Documental Documentaciรณn Generada Durante el Proyecto. .... 310 13.2. Documentaciรณn de Cierre. ....................................................................... 311 13.3. Lecciones Aprendidas del Proyecto. ........................................................ 321 13.3.1.Planes Tรกcticos. ...................................................................................... 326 14.

ANEXOS DEL PROYECTO. .................................................................... 330

P รก g i n a vii

RESUMEN EJECUTIVO. EAE Consulting Group es una sólida empresa constituida el 8 de Septiembre del 2004 en la ciudad de Caracas – Venezuela por sus accionistas principales Eliana Palomino, Aquiles Cedeño, Diego Mendieta y Eliana Ruiz, con el objetivo de realizar proyectos de obras civiles y servicios de consultoría desde ejecución de la obra, búsqueda de lote, elaboración de diseño, gestión de licencias y construcción a nivel nacional. Durante estos 10 años de experiencia EAE Consulting Group ha demostrado ser una empresa con una sólida experiencia y calidad en la prestación de sus servicios, lo cual le ha permitido crecer, realizando trabajos para organismos oficiales, particulares y empresas de Sudamérica.

Gracias al reconocimiento nacional obtenido por los altos estándares de calidad obtenidos desarrollando proyectos dentro del cronograma y presupuesto establecido logrando total satisfacción de sus clientes y por su compromiso social, Empresas Rolap, por adjudicación directa, le brinda la oportunidad de realizar el diseño, procura, construcción y puesta en marcha de un complejo deportivo en la cuidad de Caracas, Venezuela. Este complejo cuenta con facilidades para poder practicar diferentes disciplinas deportivas e implica un desarrollo social importante en la cuidad. El proyecto es financiado en su totalidad por Empresas Rolap, empresa líder del mercado de alimentos en Venezuela, que a lo largo de su historia ha estado comprometida con causas sociales. Como parte de su programa ve la oportunidad de construir un centro deportivo en la cuidad de Caracas para fomentar el buen uso del tiempo libre y la vida sana además de implantar un modelo donde se ofrece a la población, de forma gratuita, acceso a las instalaciones. Para que el proyecto pueda ser sostenible financieramente las áreas del complejo son alquilados en horarios restringidos.

El proyecto de diseño, procura, construcción y puesta en marcha del complejo deportivo en la ciudad de Caracas, Venezuela tiene sesenta y ocho (68) meses de duración a partir del 04 de Enero del 2016, con un presupuesto final de 1.314.025.000,00 millones de Bolívares, este es construido en un terreno de P á g i n a 1 | 369

17.000,00 m2, una parte de la “Carlota”, un aeropuerto de 103 hectáreas, el cual fue cerrado por decisión del Gobierno Nacional para que sea usado en beneficio de la comunidad.

El complejo deportivo cuenta con siete (7) actividades

deportivas: un (1) Estadio de Futbol, cuatro (4) canchas de fútbol de salón, dos (2) de usos Múltiples, una (1) Piscinas Olímpicas, un (1) Gym, un (1) Restaurante, Oficinas Administrativas, Parking, 20% Áreas Peatonales y 40% Áreas Verdes, también se realiza el equipamiento con el mobiliario y los materiales deportivo.

El alcance de nuestro proyecto consiste en el desarrollo de los siguientes apartados: 

Diseño: Abarca todas las actividades de diseño del complejo deportivo que incluyen la memoria descriptiva con las especificaciones de diseño y el dossier de planos correspondiente a la Arquitectura, Instalaciones Civiles, Instalaciones

Mecánicas,

Instalaciones

Eléctricas

Instalaciones

Telecomunicaciones. Esta fase es ejecutada con recurso propio.



Procura: Se realiza el análisis de todas las solicitudes de compra de materiales y equipos necesarios para la construcción de todas las instalaciones del complejo deportivo, también incluye los alquileres que son necesarios para realizar las actividades de construcción. Esta fase esta a cargo de los contratistas encargados de la construcción.

Por otra parte, también contempla las compras que son solicitadas por el equipo de Diseño para la realización de sus labores y las del mobiliario y los materiales deportivos para el equipamiento del complejo. Estas actividades son realizadas por el Especialista de Procura.



Construcción: Se lleva a cabo la realización de todos los elementos contemplados en el Diseño (Arquitectura e Instalaciones) cumpliendo con

P á g i n a 2 | 369

todas las especificaciones y normas que rigen al diseño. Esta fase es subcontratada.



Puesta

Marcha:

Garantiza

que

las

instalaciones

estuvieran

funcionando correctamente de manera individual y que operen a la capacidad establecida por el equipo de diseño.



Integración: Garantiza que todos los sistemas funcionen correctamente y estén completamente activos como un conjunto.



Gestión del Proyecto: Incluye la coordinación de todos los procesos involucrados hasta obtener la aceptación formal tanto del producto como del proyecto.

De acuerdo a los apartados descritos anteriormente se realiza la estimación de los tiempos con cada uno de los Líderes de cada Disciplina y el Director de proyectos partiendo de la WBS del proyecto. Esta tarea se inicia con la definición de las actividades, la estimación de los recursos disponibles y la duración de cada actividad, a partir de esta información se obtiene el cronograma con la siguiente distribución: diez (10) meses al diseño, cincuenta y dos (52) meses a la construcción, cuatro (4) meses de pruebas y dos (2) meses para la puesta en marcha.

La distribución del presupuesto, el cual fue definido en Bolívares (Bs), se obtiene utilizando la estimación análoga, la paramétrica y el juicio de experto y a través de reuniones con los miembros del equipo. El resultado es el siguiente:



Coste por actividades del Proyecto por Bs 1.030.000.000,00.



Reservas de Contingencia equivalente al 11.07% será de Bs 114.025.000. P á g i n a 3 | 369



La Línea Base de Costes del proyecto será de Bs 1.144.025.000,00.



Se tendrá una reserva de Gestión del 15% de Bs. 170.000.000,00.

Finalmente, el presupuesto del proyecto es de Bs. 1.314.025.000,00, el cual es financiado en su totalidad por Empresas Rolap quien realiza un pago por adelantado antes del inicio del proyecto de Bs 266.044.046,76, el 20% del presupuesto total.

El método utilizado para controlar los costes y el tiempo del proyecto es el Valor Ganado, con los valores de SPI y CPI, lo que permite conocer el desempeño del proyecto con respecto a las líneas base y asegurar su cumplimiento. Con respecto a las solicitudes de cambio surgidas en base al coste y al tiempo, el Director de Proyectos es el encargado de analizar el impacto de dichas solicitudes y las gestiona según el Proceso Integrado de Cambios del Proyecto.

EAE Consulting Group para garantizar el cumplimiento al 100% de los objetivos del proyecto y producto realiza un seguimiento exhaustivo a la calidad de los entregables, es por ello que durante la ejecución del proyecto se realizan diferentes Auditorias e Inspecciones en obra, labor que esta a cargo del área de Q&C y el Director del Proyecto.

El organigrama del proyecto se establece analizando cada una de las actividades a ejecutar, a partir de las cuales de definen los roles y perfiles necesarios de cada uno los miembros del equipo de proyecto.

El organigrama está conformado por dos comités principales:

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

Comité de Dirección: conformado por el Presidente y Director de proyectos de empresa Rolap y Director de Proyectos de EAE Consulting Group.



Comité de Seguimiento y Control: Conformado por el Director de Proyectos, encargado de Ingeniera y encargado de Procura de Empresa Rolap,

Director

Proyectos,

Gerente

Diseño,

Gerente

Construcción, Gerente de Procura y Gerente de Q&C de EAE Consulting Group.

Adicionalmente está apoyado por los Gerentes de: 

Recursos Humanos: Encargada de la contratación y capacitación del personal requerido para el proyecto.



Diseño: Asignada para el diseño y el dossier de planos.



Construcción: Seguimiento de los contratistas que realizarán la construcción del Complejo Deportivo.



Procura: Delegada de gestionar el proceso de procura (adquisiciones)



Q&C: Encargada de realizar el control de calidad del Proyecto.

Seguidamente se obtiene un listado del total de recurso, horas trabajadas y costo, toda la información anterior es apoyada con el Plan de Tiempo, lo que evidencia que el proyecto necesita contar con quinientos sesenta y tres (563) personas entre recurso humano propio y subcontratado lo cual equivale a Bs. 262.866.400,00. Finalmente y luego de un análisis, se establecen las fechas en que se dispondría de los recursos y su posterior liberación.

Durante la ejecución del proyecto este cuenta con mecanismos de comunicación efectivos y eficaces que facilitan el intercambio oportuno de la información necesaria para la ejecución de las actividades y tareas previstas. Para asegurar que las partes interesadas tengan acceso a la información requerida de manera oportuna y permanente, se estable al Director del Proyecto como único canal para establecer una comunicación directa formal con los representantes de Empresa P á g i n a 5 | 369

Rolap. Además es el encargado de velar porque la información generada sea manejada de manera adecuada, sirviendo de apoyo al equipo del proyecto para notificar cualquier tipo de cambio o decisión referente al proyecto. Para lograr una comunicación fluida y eficiente dentro del proyecto se hace uso de las reuniones (de trabajo y seguimiento), E-mail, llamadas telefónicas, video conferencias y chat interno, boletines informativos y software informático como herramientas y técnicas de comunicación:

Toda la documentación generada por el proyecto y requerida por los interesados es digitalizada y almacenada por el Controlador del Proyecto en la unidad de red compartida.

Para la identificación de los riesgos del proyecto el Director de Proyectos, los Gerentes de Ingeniería, Procura y Construcción y Los Líderes de Disciplina son los encargados de realizar una revisión de la documentación del proyecto para verificar la consistencia entre los diferentes planes. Adicionalmente, como herramientas complementarias se utilizan las entrevistas, los juicios de expertos y los diagramas de causa y efecto.

Al final se identifican

veinte (20) riesgos que se categorizan en dos grupos:

Internos y Externos. Dependiendo de la procedencia y naturaleza del riesgo estos son ubicados en subcategorías. Posteriormente, se realiza el análisis cualitativo de los riesgos identificados y de acuerdo a su probabilidad e impacto se determina su severidad. Los resultados de este análisis son: dos (2) riesgos de severidad baja, doce (12) riesgos de severidad media y seis (6) riesgos de severidad alta. A aquellos riesgos de severidad alta (mayor o igual a 13) se les realiza un análisis cuantitativo que da como resultado una contingencia por el valor de Bs 114.025.000,00.

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Una vez establecidas las restricciones y los requerimientos de los interesados del proyecto y definido su alcance, se realiza un análisis de los recursos disponibles y se decide lo siguiente: 

Diseño: Esta fase es realizada por personal de EAE Consulting Group por ser su área de especialización y por contar con los mejores profesionales del campo.



Procura: 

La adquisición de los materiales y maquinarias para la Construcción está a cargo de los contratistas seleccionados para realizar dicho trabajo.



La adquisición del equipamiento deportivo y el mobiliario del complejo deportivo está a cargo del especialista de Procura quien forma parte del equipo del proyecto. El tipo de contrato utilizado en este caso es el de Precio Fijo Cerrado.



Construcción: Luego de una evaluación de los recursos disponibles de la empresa se decide que toda la fase sea subcontratada, el tipo de contrato a utilizar en este caso es el Precio Fijo más Honorarios con Incentivos. A continuación el detalle de las actividades subcontratadas en esta fase: 

Instalaciones Civiles. Comprende el movimiento de tierras, las estructuras, los cimientos, el drenaje y la vialidad de la construcción



Instalaciones Mecánicas. Comprende el conjunto de instalaciones, obras, equipos y ductos para el aire acondicionado, extracción de aire, sistema contra incendios y sistema de gas.



Instalaciones Eléctricas. Comprende la instalación de tuberías y puesta en tierra de las instalaciones eléctricas.



Instalaciones de Telecomunicaciones. Instalación del cableado para la telefonía

P á g i n a 7 | 369



Puesta en Marcha: Es importante para la empresa tener el control de esta fase ya que de ella dependía la calidad y la satisfacción final del cliente, es por ello que es realizada por personal de EAE Consulting Group.



Gestión del Proyecto: Esta actividad es realizada por personal de EAE Consulting Group ya que la empresa cuenta con personal altamente calificado y con experiencia para dirigir este tipo de proyectos con éxito.

Gracias a sus años de experiencia EAE Consulting Group cuenta entre sus activos con una lista de todos los proveedores precalificados que han trabajado para la empresa anteriormente, de este listado se selecciona a cuatro proveedores a los que se les envía una Solicitud de Oferta con su respectivo Enunciado del Trabajo. Una vez valoradas las ofertas, en base a los criterios de selección establecidos, se procede a la

elaboración y firma del contrato

evaluando y negociando las cláusulas del mismo para asegurar

su fiel

cumplimiento. El Director del Proyecto y el Especialista de Procura tienen reuniones semanales y quincenales con los terceros para dar seguimiento y control al su trabajo.

Teniendo en cuenta la gran importancia de la identificación y buena gestión de los interesados para el éxito del proyecto se realizan reuniones con los miembros del equipo y se busca la opinión de expertos que hayan ejecutado proyectos similares. Como punto de partida los interesados se clasifican en internos y externo. Luego, para una mejor gestión, son clasificaron en cinco subgrupos: cliente, instituciones, proveedores, gerentes, equipo de proyecto. Una vez identificados se elaboran las matrices poder – interés y poder - influencia para conocer los requisitos de cada uno respecto al proyecto, todo esto con el fin de establecer la mejor estrategia a seguir en cada caso y lograr ubicarlos en una posición favorable para los intereses del proyecto. Gracias a este análisis, se detectan oportunidades sobre los interesados identificados que son muy bien aprovechadas. Un ejemplo es el caso de “La comunidad de Chuao” de la cual se P á g i n a 8 | 369

detecta que para lograr que sea partidaria del proyecto se le debe informar sobre el beneficio del proyecto para la comunidad lo cual se hizo de manera eficiente. La gestión de seguimiento y control del proyecto comprende: 

El Proceso Integrado de Cambios, permite hacer seguimiento a todos los cambios solicitados durante el ciclo de vida del proyecto. Los cambios que afecten significativamente las líneas base son evaluados por el Comité de Control de Cambios, caso contrario son aprobados o rechazados por el Director del proyecto. Estos cambios son de naturaleza preventiva, correctiva o de optimización.

Una vez emitida la Solicitud de Cambio el Director del Proyecto analiza el impacto del cambio no solo en las tres líneas bases sino también en los otros planes y a partir de este análisis ve la mejor manera de implementarlo. La emisión de la Orden de Cambio confirma la aprobación del cambio por parte del comité y a partir de ese punto se procede a realizar el cambio y registrarlo para que quede como una lección aprendida para próximos proyectos.



Dar seguimiento al desempeño, semanalmente se emiten reportes de avance del proyecto con el fin de asegurar que se cumpla

con el

presupuesto, cronograma y con los estándares de calidad establecidos al inicio del proyecto. Las reuniones de seguimiento permiten al Director del Proyecto estar informado de lo que acontece cada semana en el proyecto y le permite tomar decisiones acertadas.

De una Gestión de Seguimiento y Control adecuados se logra un proyecto exitoso y es por esto que se pone principal atención en que los reportes de avance y cambios fueran correctamente evaluados y siguieran los procesos establecidos en el plan inicial.

P á g i n a 9 | 369

Finalmente, el proyecto fue entregado luego de 68 meses de iniciadas las obras de acuerdo a lo establecido en el contrato.

El presupuesto final sufrió una

variación y pasó de 1.314.000.000,00 Bs a 1.315.623.000,00 Bs, esto debido al cambio solicitado por el cliente el 02 de febrero del 2017 en el que pedía la inclusión de un área infantil en el complejo lo que produjo un aumento de horas por parte del personal de diseño y la reducción del número de canchas de fútbol sala de 4 a 3. Los contratistas aceptaron el cambio y mantuvieron los precios establecidos en el contrato inicial. Los demás planes del proyecto no sufrieron cambios importantes.

Una vez realizado el cierre total del proyecto se realiza una encuesta a Empresas Rolap para medir su grado de satisfacción con el trabajo entregado, el resultado de esta encuesta indica que el cliente quedo muy satisfecho con el desempeño del equipo de trabajo y con el producto entregado: el “Complejo Deportivo”.

Como conclusiones del trabajo en del equipo podemos decir que ha sido una experiencia muy enriquecedora para todos y aunque no fue fácil empezar a trabajar con personas desconocidas logramos la integración positiva de un equipo de proyectos. Encontrar una metodología de trabajo que sirviera a todos fue la parte más difícil, pero con el transcurso de las entregas nos fuimos conociendo como personas y como profesionales y el resultado final fue favorable para todos.

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0. INTRODUCCIÓN.

El equipo de trabajo optó por elegir como tema final de master el diseño procura construcción y puesta en marcha de un Complejo Deportivo en la ciudad de Caracas, estado de Miranda, Venezuela. La razón principal de esta elección es el deseo de los integrantes de adquirir los conocimientos que conlleva la planificación de un proyecto de esta envergadura. El proyecto fue seleccionado ya que contamos con la experiencia en construcción y diseño, lo cual sirve de gran ventaja a la hora de la planificación.

Presentación de los miembros del Equipo. A continuación se hace la presentación de los miembros del equipo destacando su experiencia, profesión y procedencia:

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NOMBRE: Aquiles Cedeño PROFESIÓN: Ingeniero Mecánico

PAÍS: Venezuela

EXPERIENCIA: Orientado en el área de diseño y energética. Experiencia profesional en consultoría de proyectos de ingeniería básica y en el sector Ool&Gas como Ingeniero de Proyectos de Piping y diseñador de arreglos de tuberías. NOMBRE: Diego Mendieta PROFESIÓN: Arquitecto

PAÍS: Guatemala

EXPERIENCIA: Se desempeña como Director de Diseño en Grupo WAD y cuenta con especializaciones en: Diseño y Comercialización de Proyectos. Diseño Especial para Remodelación y Reestructuración de Áreas y Espacios. Construcción y Supervisión de Obras. NOMBRE: Eliana Palomino PROFESIÓN: Administración de Empresas

PAÍS: Perú

EXPERIENCIA: Cuenta con tres años de experiencia en monitoreo y control de proyectos de implementación de ERPs; manejo de presupuestos y supervisión de los recursos asignados. También cuenta con experiencia en el área financiera. NOMBRE: Eliana Ruiz PROFESIÓN: Ingeniería de Sistemas

PAÍS: Colombia

EXPERIENCIA: Diseño, construcción e implementación de las funciones requeridas en los aplicativos que soportan los procesos de la organización. Administración de cada uno de los proyectos de implementación y control de cambios de software.

P á g i n a 12 | 369

1. CONTEXTO DEL PROYECTO.

1.1. Análisis de la Empresa del Proyecto. 1.1.1.

Presentación de la Empresa.

EAE Consulting Group es una sólida empresa constituida hace 10 años en la ciudad de Caracas en Venezuela, con una larga y aprobada experiencia a nivel nacional en la realización de proyectos de obras civiles y servicio de consultoría, ofreciendo un servicio integral que va desde “Due Diligence” o “Debida Diligencia” hasta la ejecución de la obra, búsqueda de lote, elaboración de diseño, gestión de licencias y construcción.

La sólida trayectoria en la ejecución de proyectos y la experticia obtenida a través de los mismos EAE Consulting Group ha podido expandir exitosamente su mercado durante los años que tiene operando en Venezuela. Gracias a este desarrollo, hoy por hoy, es considerada como una contratista confiable que ofrece soluciones a proyectos IPC. El trabajo continuado durante estos años, nuestro equipo de trabajo y nuestra mejora continua, nos ha permitido crecer, realizando trabajos para organismos oficiales, particulares y empresas de Sudamérica.

En tal sentido EAE Consulting Group mantiene los más altos estándares de calidad, salud y seguridad, desarrollando proyectos según lo programado, dentro del presupuesto establecido, para la total satisfacción de sus clientes. EAE Consulting Group posee una sólida estructura empresarial, que garantiza la calidad y el cumplimiento de nuestros compromisos, ayudando y apoyando a nuestros Clientes.

MISIÓN: Suministrar a nuestros clientes un servicio integral de excelencia en la realización de proyectos de obras civiles y servicio de consultoría con criterios de innovación, P á g i n a 13 | 369

especialización a través del desarrollo de nuestro personal, infraestructura, tecnología y una excelente asesoría multidisciplinaria, para que sus exigencias y necesidades se atiendan oportunamente.

VISIÓN: Ser una Empresa líder a nivel nacional e internacional en la realización de proyectos de obras civiles y servicio de consultoría, llegando a ser reconocida por el alto nivel de compromiso e insuperable nivel técnico, caracterizándonos por nuestra eficiencia, experiencia, tiempos definidos, servicios integrales, capacidad humana y orientando nuestros esfuerzos a exceder las expectativas de nuestros clientes.

VALORES: La empresa basa su desarrollo organizacional y crecimiento en los siguientes valores: 

Integridad: Pilar fundamental de nuestro actuar profesional y personal.



Honestidad: Nuestra mejor cualidad humana.



Excelencia: Reto continúo de superar las expectativas de nuestros clientes.



Compromiso: Realizamos nuestras actividades con el máximo interés de cumplir con los requerimientos de nuestros clientes y a través de nuestro trabajo mejorar la calidad de vida de la sociedad.



Trabajo en equipo: Es la manera como desarrollamos todo el desempeño de nuestros servicios y permite el desarrollo integral de nuestros trabajadores.



Ética: Basadas en un comportamiento moral y una confianza que permita fortalecer los lazos de seguridad, lealtad y afinidad con nuestros clientes.



Pasión: Deseo por hacer las cosas que realizamos.



Innovación: Acciones regidas por la eficiencia, mejores prácticas, calidad y mejoramiento continuo. P á g i n a 14 | 369

DEFINICIÓN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS: EAE Consulting Group se dedica a la realización de proyectos de obras civiles multisectoriales y servicio de consultoría, ofreciendo un servicio integral que va desde “Due Diligence” o “Debida Diligencia” hasta la ejecución de la obra, búsqueda de lote, elaboración de diseño, gestión de licencias y construcción.

MERCADO META Nuestro mercado meta son todas aquellas organizaciones oficiales, particulares y empresas de Sudamérica interesadas en la realización y/o que requieran servicios de consultoría de obras civiles.

ORGANIGRAMA: EAE Consulting Group presenta una estructura matricial equilibrada y está constituida por varias Gerencias y Departamentos que garantizan el correcto funcionamiento de la organización. La empresa tiene una única sede principal ubicada en la ciudad de Caracas

y cuenta con 244 empleados de planta.

Actualmente cuenta con dos unidades de negocio: edificaciones e infraestructura. A continuación se presentan el organigrama:

P á g i n a 15 | 369

ORGANIGRAMA DE EAE CONSULTING GROUP:

Junta Directiva

Gerencia de PMO

Dirección de Proyectos

Gestión de Proyectos

Procesos Modulares

Gerencia de Ingenieria

Gerencia de Calidad

Gerencia de Construcción

Gerencia de Comercialización

Gerencia de Adqusiciones

Gerencia de Finanzas

Gerencia de Recursos Humanos

Gerencia de Marketing

Gerencia de Asuntos Legales

Gerencia de Servicios Generales

Mercadeo y Ventas

Departamento de Compras

Departamento de Adminstración

Departamento de Tecnología

Departamento de Arquitectura

Sector Privado

Departamento de Control de Contratos

Departamento de Contabilidad

Departamento de Servicios Generales

Departamento de Ing. Civil

Sector Público

Departamento de Mecánica

Departamento de Electricidad

Departamento de Telecomunicaciones

Tabla #1. Organigrama EAE Consulting Group.

P á g i n a 16 | 369

1.1.2.

Análisis Externo e Interno de la Empresa.

1.1.2.1. Análisis Externo. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL: El

crecimiento

demográfico

Venezuela

generado

déficit

infraestructura lo cual ha abierto oportunidades en el segmento de edificaciones multisectoriales (viviendas, oficinas y centros de esparcimiento). Con la finalidad de cubrir dicho déficit, el sector público y, aunque en menor medida también el sector privado, están invirtiendo fuertes sumas de dinero para mejorar la calidad de vida de toda la población brindando no solo una vivienda digna sino también fomentando una vida sana, sobre todo en los jóvenes, basada en el deporte y el cuidado de la salud, promoviendo la construcción de centros de esparcimiento como centros deportivos.

ANÁLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL: A nivel industrial, EAE Consulting Group cuenta con empleados altamente calificados y con gran experiencia en diseño, ingeniería y construcción. Adicionalmente cuenta con capacidades técnicas y tecnológicas que le permiten desarrollar proyectos de diversa complejidad a través de todas sus líneas de negocio. Gracias a la experiencia obtenida durante los 10 años en la industria posee una ventaja que le permite ser eficiente y realizar obras a precios competitivos.

ANÁLISIS DE MERCADO: Dentro del mercado de la Construcción, específicamente el de las edificaciones en Venezuela, EAE Consulting Group desea posicionarse como la empresa líder entre el tipo de empresas que forman parte

del grupo de Proyectistas y

Consultoras quienes se dedican a la elaboración de proyectos completos de edificación y obras de ingeniería civil multisectorial, proyectos de arquitectura, consultoría sobre temas especiales y supervisión de obras de construcción. El P á g i n a 17 | 369

mercado es altamente competitivo lo que obliga a las empresas a mejorar constantemente su estructura de costos. Por otra parte, las barreras de entrada en este mercado son altas debido a la fuerte inversión inicial necesaria.

DEFINICIÓN DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES: Del análisis externo se concluye que EAE Consulting Group tiene las siguientes oportunidades y amenazas.

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

O1. Mucho por hacer en el país en el sector infraestructura.

A1.

Existencia de empresas de más experiencia en el mercado

O2. Tendencia de la población a mejorar su calidad de vida a través del deporte

A2.

Escasez de materiales de construcción en el mercado

O3. Fuerte Inversión pública y privada en el sector.

A3.

Inestabilidad política y económica

O4. Hay segmentos del mercado que podemos atender y todavía no lo estamos haciendo

A4.

Excesiva normativa fiscal y legal

Tabla #2. Amenazas y Oportunidades.

1.1.2.2. Análisis Interno. ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES. COMPETENCIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS. NIVEL TECNOLÓGICO: EAE Consulting Group es una empresa privada que cuenta con un “Know How” consolidado en los campos de diseño, ingeniería civil y consultoría, lo cual le permite contar con un sistema de gestión interno sólido sostenido por procesos y áreas funcionales para ejecutar obras de construcción de manera eficiente y en diferentes ciudades. Es una empresa que ha ido creciendo en los últimos años y compite con las mejores constructoras del país.

P á g i n a 18 | 369

Los recursos y capacidades de EAE Consulting Group le permiten obtener una rentabilidad superior frente a la competencia, además de crear ventajas competitivas a los largo del tiempo. A continuación se muestra un esquema con

RECURSOS

los recursos de la empresa:

TANGIBLES

FÍSICOS: Oficinas equipadas, equipos de construcción HUMANOS: Personal altamente calificado

INTANGIBLES NO HUMANOS: Software, procesos de la organización Tabla #3. Recursos de EAE Consulting Group.

La organización cuenta con empleados altamente calificados, con suficientes conocimientos tecnológicos y comprobada destreza en la gerencia de proyectos. Gracias a la experiencia adquirida durante estos años, EAE Consulting Group tiene la capacidad de resolver todos los retos relacionados con los proyectos de sus clientes.

Los conocimientos de diseño, construcción, tecnología y un personal de ventas y mercadeo enfocado a los sectores público y privado constituyen los principales pilares del crecimiento exitoso de nuestra empresa.

P á g i n a 19 | 369

DEFINICIÓN DE PUNTOS FUERTES Y PUNTOS DÉBILES:

FORTALEZAS F1.

F2.

Participación directa de los accionistas en la dirección de la empresa, lo que agiliza la toma de decisiones. Basta experiencia y gran conocimiento en proyectos IPC, reflejado en la formación del recurso humano.

F3.

Contamos con la última versión del mejor software de ingeniería.

F4.

Capacitación continua a todos los trabajadores.

DEBILIDADES D1.

Problemas con la logística en la compra de materiales.

D2.

Organización con poca experiencia trabajando en el PMO.

D3.

Costes relativos mayores a la competencia

Tabla #4. Fortalezas y Debilidades

MATRIZ DAFO:

DEBILIDADES

AMENAZAS

D1.

Problemas con la logística en la compra de materiales.

A1.

Existencia de empresas de más experiencia en el mercado

D2.

Organización con poca experiencia trabajando en el PMO.

A2.

Escasez de materiales de construcción en el mercado

D3.

Costes relativos mayores a la competencia

A3.

Inestabilidad política y económica

A4.

Excesiva normativa fiscal y legal

FORTALEZAS F1.

F2.

OPORTUNIDADES O1. Mucho por hacer en el país en el sector infraestructura. O2. Tendencia de la población a mejorar su calidad de vida a través del deporte

F3.

Contamos con la última versión del mejor software de ingeniería.

O3. Fuerte Inversión pública y privada en el sector.

F4.

Capacitación continua a todos los trabajadores.

O4. Hay segmentos del mercado que podemos atender y todavía no lo estamos haciendo

Tabla #5. Matriz DAFO P á g i n a 20 | 369

MATRIZ P.R.E.N: A continuación se presenta la matriz P.R.E.N con el análisis de como potenciar las fortalezas y disminuir las amenazas de la organización:

INCREMENTAR OPORTUNIDADES

REDUCIR DEBILIDADES

POTENCIAR FORTALEZAS

ANULAR AMENAZAS 1. Potenciar los conocimientos en proyectos IPC y

1. Aprovechar la experiencia, conocimientos y la capacitación continua para atender al mercado tecnología para atender la demanda creciente en de el

sector

manera

eficaz

diferenciada.

construcción. 2. Firmar acuerdos con proveedores estratégicos.

2. Aprovechar las oportunidades y fortalezas para 3. Desarrollar proyectos de mayor envergadura la mejora continua de la organización.

para ir adquiriendo experiencia y posicionarnos mejor en el mercado.

1. Fortalecer la logística en la compra de materiales.

Acción

integral

para

mejorar.

2. Fortalecer el papel del PMO dentro de la 2.Fomentar acuerdos con los proveedores y organización.

clientes con el objeto de reducir costos y contar

3. Mejorar la política de costos para tener precios con precios competitivos en el mercado competitivos.

Tabla #6. Matriz P.R.E.N.

OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DEL NEGOCIO DE LA EMPRESA: 

Distinguirnos del resto de las empresas del sector, ofreciendo a nuestros clientes el mayor profesionalismo del equipo que lo compone, la máxima calidad en la ejecución de las obras, con

seguimiento y control

personalizado y precios competitivos.



Incrementar la rentabilidad del negocio a través del desarrollo de proyectos de gran repercusión P á g i n a 21 | 369



Escalar posiciones en el mercado mejorando la imagen y los servicios desarrollando proyectos para empresas de renombre.



Situarnos en el mercado venezolano como una de las empresas líderes de proyectos IPC.



Optimizar nuestros costos y minimizar nuestros gastos administrativos con el fin de trasladar estos beneficios en la mejora de la calidad de nuestros proyectos.



Cumplir con las especificaciones requeridas por nuestros clientes y realizar entrega oportuna cada uno de los proyectos y servicios, para garantizar su total satisfacción.



Asegurar el cumplimiento de cada una de las reglamentaciones legal y normativa que acobija el sector de la construcción en temas de calidad, medio ambiente, seguridad y seguridad ocupacional.

1.2. Descripción de Empresas Rolap. La actividad cotidiana de la empresa es producir, distribuir y ofertar marcas de alimentos y bebidas que satisfagan las necesidades y expectativas de los consumidores, con la mejor calidad y la mejor relación precio-valor.

El sentido de su trabajo es contribuir a la calidad de la vida cotidiana de los venezolanos y sus familias, por medio de una amplia y accesible oferta de excelentes marcas de alimentos y bebidas, con la mejor relación precio-valor. Sus colaboradores trabajan con pasión aportando al bien de las personas, de las comunidades y del país. P á g i n a 22 | 369

Empresas Rolap, también está enfocado en el servicio del bien individual y común cumpliendo con sus diferentes grupos de interés y participando activamente en la mejora de la calidad de vida de la comunidad desarrollando diferentes proyectos que incluyen la construcción de colegios y centros deportivos.



Empleos directos: 31.593 %. Generan el 1.32% de la fuerza laboral de Venezuela.



PIB no petrolero: 3.03 %



Contribución Fiscal: 3.83 % de los ingresos fiscales no petroleros, debido a los impuestos a la corporación y a los productos que manufacturemos.



Canasta Básica: 18 % de contribución con productos.

MISIÓN: Satisfacer las necesidades de consumidores, clientes, compañías vendedoras, concesionarios, distribuidores, accionistas, trabajadores y suplidores, a través de nuestros productos y de la gestión de nuestros negocios, garantizando los más altos estándares de calidad, eficiencia y competitividad, con la mejor relación precio/valor, alta rentabilidad y crecimiento sostenido. Velar también está por el bienestar de la sociedad contribuyendo con el mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad y el desarrollo del país a través de proyectos con fines sociales.

VISIÓN: Seremos una corporación líder en alimentos y bebidas, tanto en Venezuela como en los mercados de América Latina, donde participaremos mediante adquisiciones y alianzas estratégicas que aseguren la generación de valor para nuestros accionistas. Estaremos orientados al mercado con una presencia predominante en el punto de venta y un completo portafolio de productos y marcas de reconocida calidad.

P á g i n a 23 | 369

Promoveremos la generación y difusión del conocimiento en las áreas comercial, tecnológica y gerencial. Seleccionaremos y capacitaremos a nuestro personal con el fin de alcanzar los perfiles requeridos, lograremos su pleno compromiso con los valores de Empresas Polar y le ofreceremos las mejores oportunidades de desarrollo.

VALORES: 

Orientación al Mercado.



Orientación a resultados y eficiencia.



Agilidad y flexibilidad.



Innovación.



Trabajo en equipo.



Reconocimiento continúo al logro y la excelencia.



Oportunidades de empleo sin distinción.



Compromiso con la comunidad



Integridad y civismo.



Relaciones de mutuo beneficio con las partes interesadas.

OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DEL NEGOCIO DE LA EMPRESA: 

Garantizar la excelencia de sus marcas, ofreciendo productos que satisfagan las necesidades y expectativas de los consumidores, con la mejor calidad y la mejor relación precio - valor.



Brinda a sus clientes un servicio que permita el logro de los objetivos comunes, relaciones de mutuo apoyo, crecimiento y desarrollo.



Respeta y valora a sus trabajadores como personas igualmente dignas, únicas en su individualidad y diversas en sus talentos o intereses. Propiciar P á g i n a 24 | 369

las condiciones para su óptimo desempeño laboral, su desarrollo integral y la trascendencia de su trabajo. 

Maximiza los beneficios de la empresa, de modo que su valor se incrementa progresivamente proporcionando a nuestros accionistas una rentabilidad adecuada de manera sostenida.



Dar a sus proveedores la información conveniente para la elaboración de sus ofertas. Una evaluación objetiva, un trato justo y oportunidades de crecimiento y desarrollo.



Contribuir con la mejora de la calidad de vida de la población fomentando el deporte y la alimentación saludable.

P á g i n a 25 | 369

ORGANIGRAMA DE ALTO NIVEL: A continuaci贸n se presenta el organigrama de Empresas Rolap la cual cuenta con una estructura funcional dividida en direcciones que le permiten manejar la gran cartera de productos con los que cuenta de manera eficiente:

P 谩 g i n a 26 | 369

Figura #1. Organigrama Empresas Rolap.

P รก g i n a 27 | 369

DESCRIPCIÓN DEL DEPARTAMENTO QUE PARTICIPARÁ EN EL PROYECTO: Empresas Rolap, apuesta por la actividad social realizando actividades de utilidad colectiva e interés general con el fin de instalar capacidades en la población que conduzca al desarrollo sustentable de las comunidades, contribuyendo así a mejorar la calidad de vida de los venezolanos.

La empresa tiene tres focos de acción los cuales son: la educación, la salud y el desarrollo comunitario, con este último cuenta con una línea de proyectos que promueve esa participación con un enfoque sustentable. Dichos proyectos parten de realidades locales y aprovechan las capacidades y oportunidades derivadas de las dinámicas productivas, cuidando el uso eficiente de los recursos naturales de la zona.

Los resultados se traducen en beneficios sociales, económicos y

ambientales.

Este departamento cuenta con una larga trayectoria acompañando el desarrollo de las comunidades para mejorar su calidad de vida, trabajando en la consolidación de iniciativas organizadas de las comunidades para que estas asuman el protagonismo de su progreso. Cree que esa es la vía que garantizará la perdurabilidad de las transformaciones en el tiempo.

1.3. Propósito y justificación del proyecto en el contexto de la empresa. 1.3.1.

Descripción del proyecto.

EAE Consulting Group a través de una adjudicación directa de Empresas Rolap realizará el Diseño, Procura, Construcción y Puesta en Marcha de un Complejo Deportivo en la ciudad de Caracas - Venezuela. El complejo contará con facilidades para poder realizar diferentes disciplinas deportivas e implica un desarrollo social importante en la cuidad. El proyecto será financiado por Empresa Rolap en su totalidad, el cual tiene asignado un presupuesto estimado de un mil trescientos P á g i n a 28 | 369

catorce (1, 314) millones de Bolívares Venezolanos. (veintiséis (26) millones de euros ) y una estimación para su ejecución de sesenta (68) meses. Será liderado por Empresas Rolap.

1.3.2.

Justificación del alineamiento del proyecto con los objetivos y estrategias de la empresa.

El diseño procura construcción y puesta en marcha del complejo deportivo cumple con el objetivo estratégico de la organización de posicionarse en el mercado venezolano como una de las empresas líderes de proyectos IPC, ya que el tipo de proyecto que se va a ejecutar es el primero en la ciudad y brinda la oportunidad abrir el mercado para otros proyectos similares. La ejecución de este proyecto ayuda a cumplir con el objetivo estratégico del desarrollo social de la cuidad ya que la razón principal por la cual se nos ha contratado es para crear un espacio donde la comunidad pueda realizar un entretenimiento saludable.

1.3.3.

Análisis de la Viabilidad del Proyecto.

PROPUESTA #1: Como primera opción se decide dividir el proyecto en fases para su realización. Se hace una proyección del Diseño, Procura, Construcción y Puesta en Marcha por áreas, de tal modo de iniciar el proyecto construyendo el estadio de fútbol y el parqueo para el mismo. De este modo se necesita menos recursos y el proyecto tiene un menor alcance por lo tanto, el periodo de realización es más corto y la inversión es más fácil para absorber en por Empresas Rolap. Al encontrarse listo el estadio y el parqueo, la fase 1 del proyecto podría empezar a funcionar de forma eficiente y las siguientes fases serían realizadas en un futuro.

PROPUESTA #2: El segundo escenario para la realización del proyecto consiste en el Diseño, Procura, Construcción y Puesta en Marcha del estadio, el parqueo y las canchas de P á g i n a 29 | 369

usos múltiples, dejando la piscina, las oficinas administrativas y las canchas de futbol rápido para una segunda etapa del mismo.

PROPUESTA #3: Se analizan las opciones anteriores y en base a que el proyecto se desarrolla en fases, Empresas Rolap tendría desembolsos de menor valor, pero desde un principio el proyecto se piensa como uno solo y no un proyecto divido en fases. Además el incremento de la inversión a largo plazo crece indudablemente y los permisos y tazas de adquisición de materiales en el país a realizar son muy cambiantes lo que genera un impacto directo a los costos del mismo. Se llega al acuerdo tanto con Empresa Rolap, como con el equipo de EAE Consulting Team de realizar el proyecto en una sola etapa.

Luego de realizar el estudio de las tres opciones de gestión del proyecto se decidió que el diseño, procura, construcción y puesta en marcha será realizará con la tercera propuesta planteada ya que de esta manera el proyecto de más fácil ejecución y se generan más beneficios para la organización. La propuesta seleccionada permite a través de la ejecución del proyecto acercarse a los objetivos estratégicos de la organización. A continuación el detalle del escenario financiero a realizar: INGRESOS

PRIMER AÑO

SEGUNDO AÑO

TERCER AÑO

CUARTO AÑO

QUINTO AÑO

SEXTO AÑO

Total

266,044,046.79

325,340,426.35

195,204,255.81

260,272,341.08

195,204,255.81

71,959,674.18

1,314,025,000.00

‐271,920,000.00

‐144,137,304.35

‐189,372,857.14

‐163,669,239.13

‐77,772,357.14

1,035,705,091.1

53,420,426.35

51,066,951.46

70,899,483.93

31,535,016.68

‐5,812,682.97

278,319,908.90

‐27,192,000.00

‐14,413,730.43

‐18,937,285.71

‐16,366,923.91

‐7,777,235.71

‐103,570,509.11

COSTOS ‐188,833,333.33 DIRECTOS MARGEN DE 77,210,713.45 COBERTURA COSTOS ‐18,883,333.33 INDIRECTOS RESULTADOS

58,327,380.12

26,228,426.35

36,653,221.02

51,962,198.22

15,168,092.76

‐13,589,918.68

174,749,399.79

TIR

36,250,702.28

10,131,182.63

8,799,216.64

7,752,884.87

1,406,535.67

‐783,214.26

63,557,307.82

Tabla #7. Estado Financiero del Proyecto. P á g i n a 30 | 369

1.4. Metas

del

Proyecto,

Objetivos

Medibles

Factores

Críticos de Éxito.

1.4.1. 

Metas. Diseño, Procura, Construcción y Puesta en Marcha de un Complejo Deportivo en la Cuidad de Caracas, Venezuela.

1.4.2.

Objetivos.



Terminar la ejecución del proyecto en sesenta (68) meses.



Ejecutar el proyecto con el presupuesto asignado de un mil trescientos catorce (1,315) millones de Bolívares Venezolanos (veintiséis (26) millones de euros.)

P á g i n a 31 | 369

PROJECT CHARTER

P รก g i n a 32 | 369

2. ACTA DE CONSTITUCIÓN (PROJECT CHARTER).

2.1. Título, Descripción y Antecedentes. 2.1.1.

Título.

Diseño, Procura, Construcción y Puesta en Marcha de un Complejo Deportivo en la Cuidad de Caracas, Venezuela.

2.1.2.

Descripción y Antecedentes.

EAE Consulting Group por adjudicación directa de Empresas Rolap realizará el Diseño, Procura, Construcción y Puesta en Marcha de un complejo deportivo en la cuidad de Caracas. El complejo contará con facilidades para poder realizar diferentes disciplinas deportivas e implicará un desarrollo social importante en la cuidad. El proyecto será financiado por Empresas Rolap en su totalidad acorde con la necesidad de los costes.

2.2. Propósito

del

Proyecto

Justificación

del

Proyecto

(Business Case). El 2013 el gobierno de Venezuela tomó la decisión de cerrar “La Carlota”, un aeropuerto de 103 ha. , y decidió que el espacio sea usado en beneficio de la comunidad. Este hecho da la oportunidad a Empresas Rolap, que siempre ha estado comprometida con causas sociales, de construir un Complejo deportivo con el propósito de cubrir la deficiente infraestructura deportiva de la ciudad de Caracas, fomentar el deporte y reducir las tasas de delincuencia en los jóvenes. Empresas Rolap vía adjudicación directa, le otorga a EAE Consulting Group la realización del proyecto por un precio de 1,314,025,00.00 Bs. Para que el proyecto pueda ser sostenible financieramente las áreas del complejo serán alquilados en horarios restringidos.

P á g i n a 33 | 369

2.3. Meta del Proyecto. Objetivos Medibles del Proyecto. Factores Críticos de Éxito Asociados. 2.3.1.

Meta. 

Diseñar, Procura Construir, y Poner en Marcha un Complejo Deportivo en la Cuidad de Caracas, Venezuela.

2.3.2.

Objetivos Específicos. 

Terminar la ejecución del proyecto en sesenta y ocho (68) meses.



Realizar la ejecución del proyecto con el presupuesto asignado de1.314.025.00 millones de Bolívares.

2.3.3. 

Factores de Éxito. Terminar el Proyecto con una desviación no mayor de cinco por ciento (5%) del presupuesto estimado.



Culminar el proyecto con una desviación no mayor de seis (6) meses del cronograma estimado del proyecto.

2.4. Identificación de Interesados. 2.4.1.

Externos.



Empresas Rolap.



Ministerio de Deporte del estado de Miranda, Venezuela.



Gobierno del Estado de Miranda.



Comunidad de Chuao.



Proveedores de equipamiento deportivo.



Consultores especializados en instalaciones deportivas.



Proveedores de mobiliario.



Contratistas de Construcción.

P á g i n a 34 | 369

2.4.2.

Internos.



Director de Proyectos.



Gerentes de Diseño, Procura Q&C y Construcción del Proyecto



Ingenieros de Obra.



Supervisor de Obra.



Otros miembros del equipo.

2.5. Requisitos de Alto Nivel 

Complejo deportivo de 17.000,00 m2 con capacidad para 800 personas.



Capacidad para siete (7) actividades deportivas.



Acceso en ambos sentidos a la autopista Francisco Fajardo.



Tiempo de realización del proyecto sesenta y ocho (68) meses.



Áreas verdes en un 40%.

2.6. Especificaciones del alcance del producto o servicio y alcance del Proyecto. Los entregables. 2.6.1.

Alcance del Proyecto.



Diseño de Complejo Deportivo.



Procura



Construcción.



Gestión.



Puesta en marcha.



EXCLUIDO: tramitaciones.

2.6.2. 

Alcance del Producto. Infraestructura: Parking, un (1) Estadio de Futbol, cuatro (4) canchas de fútbol de salón, dos (2) de usos Múltiples, una (1) Piscina Olímpica, un (1) Gym, un (1) Restaurante, Oficinas Administrativas, 20% Áreas Peatonales y 40% Áreas Verdes. P á g i n a 35 | 369



Instalaciones: Civiles y Especiales.



Mobiliario: Todo el material de las oficinas administrativas.



Material Deportivo: Material indispensable para realizar las actividades deportivas.



Maquinaria Deportiva: Todas la máquinas que se van a colocar en el gimnasio.



Zonas verdes.

2.6.3.

Entregables.



Propuesta de Diseño.



Documentación de ejecución técnica de proyecto.



Inventario Deportivo.



Maqueta de Proyecto.



Manual de Uso de Maquinaria.



Manual de Operaciones del Complejo.



Acta de Recepción definitiva del complejo.

2.7. Cronograma General. El proyecto se inicia el 04 de Enero del 2016, la ejecución se estima en sesenta (68) meses y se dividen en diez (10) meses al diseño, cincuenta y dos (52) meses a la construcción, cuatro (4) meses de pruebas y dos (2) meses para la puesta en marcha.

2.8. Riesgos de Alto Nivel. 

La alta autoridad del Ministerio de Deporte anular el permiso del proyecto, sin motivo justificado.



Falla sísmica ubicada cerca de la zona de construcción.



Cencoex, la arbitrariedad que tiene el ente de cambiar rápidamente.

P á g i n a 36 | 369

2.9. Presupuesto. Un mil trescientos catorce (1,314) millones de Bolívares. Se van a destinar 103 M.Bs a la fase de diseño, 515 M. Bs a la fase de Procura, 206 M Bs. a la fase de Construcción, 103 M Bs. a la Puesta en Marcha, 51 M Bs. a la Integración, 51 M. Bs. a la Gestión del Proyecto.

2.10. Recursos Pre asignados. Equipo propio: Un (1) gerente de diseño y construcción, dos (2) arquitectos, cuatro (4) ingenieros y ocho (8) técnicos para el inicio del proyecto.

2.11. Nivel de Autoridad del Director del Proyecto. César Hernández Rodríguez, Director de Proyectos, quien tendrá completa autoridad para asignar o desincorporar personal, así como el poder de tomar decisiones en base a la línea base del proyecto de modo que el desempeño se mantenga lo más parecido al planificado posible.

2.12. Requisitos de aprobación del Inicio del Proyecto. 

El pago anticipado del 50% de la fase de diseño.

2.13. Asunciones y Restricciones. 2.13.1. Asunciones. 

No existen yacimientos de petróleo en la zona de construcción.



El gobierno entregará el terreno desmantelado para inicio de ejecución.



La comunidad está de acuerdo con el proyecto.

P á g i n a 37 | 369

2.13.2. Restricciones. 

Por ley gubernamental 75% del personal que trabaje en la obra debe ser de zonas aledañas.



Beneficio de 12 % de ganancias para la empresa con lo que el presupuesto del proyecto será de 1,314 millones de Bolívares.

P á g i n a 38 | 369

PLAN DE GESTIร N DEL ALCANCE

P รก g i n a 39 | 369

3. PLANIFICACIÓN DEL ALCANCE.

3.1. Plan de Gestión del Alcance. Para realizar la planificación del alcance del proyecto se va emplear a la metodología de nuestra organización a cual sigue las mejores prácticas del PMBOK®. Se va utilizar la técnica de Reuniones con los Interesados principales para determinar las necesidades y expectativas con respecto al Complejo Deportivo. Se tiene previsto realizar ocho (8) reuniones con una duración de una (1) hora con cada uno de los interesados que se definen a continuación:



Empresas Rolap (Cliente).



Ministerio del Poder Popular para el Deporte (Ente Gubernamental).



Gobernación de Miranda (Ente Gubernamental).



Ministerio de Infraestructura (Ente Gubernamental).



Asociación de Vecinos de Chuao (Sociedad).



Junta Directiva de nuestra organización.

Producto de estas reuniones se detallarán los requerimientos de los interesados que servirán para delimitar el alcance del proyecto. La Técnica Juicio de Expertos se utilizará con varios miembros de la organización que tienen amplia experiencia en la construcción de obras civiles, con esto se logrará definir los tipos de instalaciones se necesitan para poder cumplir con la construcción del Complejo Deportivo de manera exitosa y cumpliendo con los mayores estándares de calidad en la construcción de obras civiles deportivas.

A continuación se muestra la plantilla 1373-GA-00-PL-RR-0001 que se utilizará para la recolección de los requerimientos del proyecto:

P á g i n a 40 | 369

NÚMERO DE PROYECTO 1373

RECOLECCIÓN DE REQUISITOS

CLIENTE EMPRESAS ROLAP

PROYECTO

DISEÑO, PROCURA, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE UN COMPLEJO DEPORTIVO EN LA CUIDAD DE CARACAS, VENEZUELA.

NÚMERO DE DOCUMENTO

REVISIÓN

FECHA

1373‐GA‐00‐PL‐RR‐0001

01‐ENE‐2015

REQUISITO

INTERESADO

REALIZADO POR

CATEGORIA

ENTREGABLE

FIRMA DEL INTERESADO

DIRECTOR DE PROYECTOS CÉSAR HERNANDEZ RODRÍGUEZ

APROBADOR POR

CRITERIOS DE ACEPTACIÓN

FIRMA DEL DIRECTOR DE PROYECTOS

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Para controlar que el alcance del diseño cumpla con lo planificado se realizarán reuniones semanales de tres (3) horas los días viernes donde participarán el Director de Proyectos con los jefes de las disciplinas de ingeniería Mecánica, Civil, Electricidad e Instrumentación. En estas reuniones se comprobará que el diseño realizado este cumpliendo con los requerimientos del proyecto y producto se utilizará el documento 1373-GA-01-PL-CA-0001.

En la construcción para controlar el alcance los Ingenieros residentes de las diferentes áreas serán los responsables de observar que todo el trabajo realizado esté cumpliendo con los estándares solicitados para la aceptación del producto. Los supervisores deberán entregar todos los viernes al Gerente de Construcción el documento 1373-GA-02-PL-CA-0001 donde se refleja el avance del alcance del proyecto.

Las plantillas de los documentos que serán utilizados para realizar el control del alcance del proyecto 1373-GA-01-PL-CA-0001 y 1373-GA-02-PL-CA-0001 se presentan a continuación:

P á g i n a 42 | 369

NÚMERO DE PROYECTO 1373

CONTROL DE AVANCE

CLIENTE EMPRESAS ROLAP

PROYECTO

DISEÑO, PROCURA, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE UN COMPLEJO DEPORTIVO EN LA CUIDAD DE CARACAS, VENEZUELA.

NÚMERO DE DOCUMENTO

REVISIÓN

FECHA

1373‐GA‐XX‐PL‐CA‐0001

15‐ENE‐2015

MÉTODO DE CONTROL

ENTREGABLE

FASE

DIRECTOR DE PROYECTOS

colocar fase del proyecto

CÉSAR HERNANDEZ RODRÍGUEZ

REALIZADO POR

APROBADOR POR

PROGRESO/PLANIFICADO % AVANCE

COMENTARIOS

P á g i n a 43 | 369

Para asegurar que el cliente se encuentre satisfecho con los avances del diseño se realizará una (1) reunión mensual de dos (2) horas el último viernes de cada mes, donde participarán el Director de Proyectos con el Gerente de Ingeniería de nuestra organización y su contraparte de Empresas Rolap. En esta reunión se utilizará la plantilla 1373-GA-01-PL-CA-0002 que deberá ser firmada por cada participante de la reunión para dar aceptación con todo lo expuesto y discutido.

En la construcción de la obra cada quince (15) días se realizará una inspección con el encargado de Empresas Rolap del área de construcción donde se deberá revisar que lo plasmado por los Ingenieros residentes de en las plantillas de control de alcance este acorde a los requerimientos, una vez sea realizada la inspección el representante de Empresas Rolap deberá firmar la plantilla 1373-GA-02-PL-CA-0002 donde acepta el avance de lo que está instalado.

Las plantillas de los documentos que serán utilizados para realizar el control del alcance con el cliente 1373-GA-01-PL-CA-0002 y 1373-GA-02-PL-CA-0002 se presentan a continuación:

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NÚMERO DE PROYECTO 1373

CONTROL DE ALCANCE

CLIENTE EMPRESAS ROLAP

PROYECTO

DISEÑO, PROCURA, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE UN COMPLEJO DEPORTIVO EN LA CUIDAD DE CARACAS, VENEZUELA.

NÚMERO DE DOCUMENTO

REVISIÓN

FECHA

1373‐GA‐XX‐PL‐CA‐0002

15‐ENE‐2015

ENTREGABLE

PROGRESO/PLANIFICADO

% AVANCE

FASE

DIRECTOR DE PROYECTOS

colocar fase del proyecto

CÉSAR HERNANDEZ RODRÍGUEZ

REALIZADO POR

APROBADOR POR

COMENTARIOS

ACEPTACIÓN ENTREGABLE

DIRECTOR DE PROYECTOS CLIENTE

GERNTE INGENIERÍA CLIENTE

DIRECTOR DE PROYECTOS

FIRMA DEL GERENTE DEL ÁREA

P á g i n a 45 | 369

Para validar el alcance del proyecto en el Diseño, durante las reuniones semanales que involucran al Director de Proyectos y su equipo de trabajo se deberá utilizar la plantilla 1373-GA-01-PL-VA-0001, en la cual se mostrará lo que está ejecutado con respecto a la planificación real del proyecto, el método y criterio de validación. Luego de finalizada la reunión el Director de Proyectos del proyecto deberá recolectar todas las plantillas de validación del alcance para luego enviarlas vía mail al Director de Proyectos de Empresas Rolap todos los lunes junto con el documento 1373-GA-01-DI-VA-0002 donde se explican los motivos de la situación actual del proyecto así como las acciones preventivas y correctivas a tomar en caso de que apliquen.

En el caso de la construcción para validar el alcance los Ingenieros residentes deberán entregar todos los viernes la plantilla 1373-GA-02-PL-VA-0001 al Gerente de Construcción del Proyecto donde muestran el avance de lo ejecutado con respecto a lo real planificado, el método y criterio de validación del alcance. El Gerente de Construcción será el encargado de enviar vía mail todos los viernes estas plantillas al Director de Proyectos del proyecto junto con el documento 1373-GA-02-CO-VA-0002 donde se explican los motivos de la situación actual del proyecto así como las acciones preventivas y correctivas a tomar en caso de que apliquen.

continuación

presentan

las

plantillas

1373-GA-01-PL-VA-0001

1373-GA-02-PL-VA-0001 para realizar la validación del alcance de manera interna. Además las plantillas 1373-GA-01-PL-VA-0002 y 1373-GA-02-PL-VA0002 de los documentos que serán enviados al cliente:

P á g i n a 46 | 369

NÚMERO DE PROYECTO 1373

VALIDACIÓN DEL AVANCE

CLIENTE EMPRESAS ROLAP

PROYECTO

DISEÑO, PROCURA, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE UN COMPLEJO DEPORTIVO EN LA CUIDAD DE CARACAS, VENEZUELA.

NÚMERO DE DOCUMENTO

REVISIÓN

FECHA

1373‐GA‐XX‐PL‐VA‐0001

15‐ENE‐2015

ENTREGABLE

FASE

DIRECTOR DE PROYECTOS

colocar fase del proyecto

CÉSAR HERNANDEZ RODRÍGUEZ

REALIZADO POR

APROBADOR POR

MÉTODO DE VÁLIDACIÓN CRITERIO DE VALIDACIÓN (INTERNO / EXTERNO)

FECHA (PREV./REAL)

DESCRIPCIÓN DE LA VARIACIÓN

P á g i n a 47 | 369

NÚMERO DE PROYECTO 1373

VALIDACIÓN DEL ALCANCE

CLIENTE EMPRESAS ROLAP

PROYECTO

DISEÑO, PROCURA, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE UN COMPLEJO DEPORTIVO EN LA CUIDAD DE CARACAS, VENEZUELA.

NÚMERO DE DOCUMENTO

REVISIÓN

FECHA

1373‐GA‐XX‐PL‐VA‐0002

15‐ENE‐2015

ENTREGABLE

FECHA ( PREVISTA / REAL)

FASE

DIRECTOR DE PROYECTOS

colocar fase del proyecto

CÉSAR HERNANDEZ RODRÍGUEZ

REALIZADO POR

APROBADOR POR

DESCRIPCIÓN DE LA VARIACIÓN

ACCIÓN CORRECTORAS

DIRECTOR DE PROYECTOS

FIRMA DEL GERENTE DE ÁREA

P á g i n a 48 | 369

3.2. Plan de Gestión de Requerimientos. Para la recolección de los requerimientos de los Interesados externos a nuestra organización se utilizará la técnica de Grupos Focales, como se muestran a continuación: 

El Gerente de Ingeniería junto con los Jefes de las disciplinas Mecánica, Civil, Electricidad e Instrumentación de nuestra organización realizarán dos (2) sesiones de trabajo de dos (2) horas cada una, con el Encargado de Ingeniería y su equipo de trabajo de Empresas Rolap para determinar los requisitos que debe contemplar el diseño del Complejo Deportivo.



El Gerente de Construcción junto con los Ingenieros Residentes de obra de las disciplinas Mecánica, Civil y Electricidad de nuestra organización realizarán dos (2) sesiones de trabajo de dos (2) horas cada una, con el Encargado de Construcción y su equipo de trabajo de Empresas Rolap para determinar los requisitos que debe contemplar la construcción del Complejo Deportivo.



Un representante del área Legal de nuestra organización realizará dos (2) sesiones de trabajo de dos (2) horas cada una con cada uno de los Interesados del Ente Gubernamental para detallar los requisitos Jurídicos con los cuales debe cumplir el Complejo Deportivo.



Un representante del área Social de nuestra organización realizará tres (3) sesiones de trabajo de dos (2) horas cada una con la asociación de vecinos de Chuao (zona aledaña) para determinar que necesidades, requerimientos y restricciones pueden tener con respecto a la realización del proyecto.

P á g i n a 49 | 369

Para determinar los requerimientos de los Interesados internos del proyecto se va utilizar la técnica de la Entrevista como se muestra a continuación: 

El Director de Proyectos realizará dos (2) sesiones de trabajo de dos (2) horas cada una con el Gerente de Ingeniería junto con los Jefes de las disciplinas Mecánica, Civil, Electricidad e Instrumentación con la finalidad de documentar los requerimientos del diseño de cada una de las disciplinas con respecto a las otras, así como alguna exigencia que pueda tener con respecto al cliente.



Los Jefes de las disciplinas Mecánica, Civil, Electricidad e Instrumentación realizarán dos (2) sesiones de trabajo de dos (2) cada una con sus equipos de trabajo para determinar los requisitos de Ingeniería (Normas, Software y otros) para el desarrollo del proyecto.



El Director de Proyectos realizará dos (2) sesiones de trabajo de dos (2) horas cada una con el Gerente de Construcción junto con los Ingenieros Residentes de Obra de las disciplinas Mecánica, Civil y Electricidad con la finalidad de documentar las necesidades de cada una de las disciplinas con respecto a las otras, así como algún requerimiento que pueda tener con respecto al cliente.



El Director de Proyectos realizará una (1) sesión de una (1) hora con la Junta Directiva de nuestra organización para determinar los requerimientos de negocio que se necesitan cumplir con la realización de este proyecto.

3.3. Documentación de Requerimientos. 3.3.1.

Requerimientos del Proyecto.

A continuación, se presentan los requerimientos del proyecto:

P á g i n a 50 | 369



Presupuesto Límite de 1.314.025.000,00 bolívares.



El Diseño se debe realizar en diez (10) meses.



La Construcción se debe realizar en cincuenta y dos (52) meses.



Las Pruebas deben realizarse en cuatro (4) meses.



La Puesta en Marcha se debe realizar en dos (2) meses.



Por cada trabajador de construcción de nuestra organización utilizado en para el proyecto se debe contratar 3 trabajadores del sindicato correspondiente a la obra.

3.3.2.

Requerimientos del Producto.

A continuación se presentan los requerimientos del producto: 

Un (1) estadio de fútbol con un aforo de trescientas (300) personas.



Una (1) olímpica con un aforo de cien (100) personas.



Un (1) gimnasio y se debe entregar con máquinas para realizar ejercicios y una capacidad de cien (100) personas



Se debe poder practicar por lo menos siete (7) disciplinas deportivas y se debe entregar los materiales necesarios para realizar las actividades.



Debe tener una oficina administrativa y se debe entregar con todo el mobiliario necesario para su correcto funcionamiento.



Debe contar con Parking para mil (500) plazas.



El 40% de terreno debe ser de áreas verdes.

La herramienta que se utilizará para la recolección de los requisitos de cada Interesados en las sesiones de Grupos Focales y Reuniones será el documento 1373-GA-00-PL-RR-0001. A continuación, se muestra el documento con los

Requerimientos

recolectados

una

las

sesiones

Grupos

Focales y la matriz de trazabilidad de proyecto:

P á g i n a 51 | 369

NÚMERO DE PROYECTO 1373

RECOLECCIÓN DE REQUISITOS

CLIENTE EMPRESAS ROLAP

PROYECTO

DISEÑO, PROCURA, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE UN COMPLEJO DEPORTIVO EN LA CUIDAD DE CARACAS, VENEZUELA.

DIRECTOR DE PROYECTOS CÉSAR HERNANDEZ RODRÍGUEZ

NÚMERO DE DOCUMENTO

REVISIÓN

FECHA

REALIZADO POR

APROBADOR POR

1373‐GA‐00‐PL‐RR‐0001

01‐DIC‐2014

AQUILES CEDEÑO

ELIANA RUIZ

REQUISITO

INTERESADO

CATEGORIA

ENTREGABLE

CRITERIOS DE ACEPTACIÓN

R001

El presupuesto del proyecto no debe sobrepasar los 1.300 millones de bolívares

Empresas Rolap

Coste

Presupuesto del Proyecto

Variación de más o menos 5% del presupuesto del proyecto

R002

El Complejo Deportivo debe realizarse en 6 años

Empresas Rolap

Diseño / Construcción

Complejo Deportivo

Variación de más o menos 10 semanas en la finalización del proyecto según cronograma

R003

Presentar informes semanales sobre el proyecto

Empresas Rolap

Gestión

Informe semanal de avance

Entrega del Informe todos los viernes antes de las 15:00

R004

El estadio de fútbol debe contar con un aforo para 300 personas

Empresas Rolap

Puesta en Marcha / Integración

Estadio de Fútbol y Manual de Operaciones

Firma del acta de recepción de entrega de los manuales de Mantenimiento y Operaciones

R005

La piscina olímpica debe contar con un aforo para 100 personas

Empresas Rolap

Puesta en Marcha / Integración

Piscina Olímpica y Manual de Operaciones

Firma del acta de recepción de entrega de los manuales de Mantenimiento y Operaciones

FIRMA DEL INTERESADO

FIRMA DEL DIRECTOR DE PROYECTOS

P á g i n a 52 | 369

P รก g i n a 53 | 369

P รก g i n a 54 | 369

3.4. Definición del Alcance. 3.4.1.

Alcance del Proyecto.

El alcance de nuestro proyecto consistirá en el desarrollo de los siguientes apartados: 

Diseño: Generación de una memoria descriptiva con las especificaciones de diseño y el dossier de planos correspondiente a la Arquitectura e Instalaciones Civiles, Mecánicas, Eléctricas y de Telecomunicaciones.



Procura: Análisis de todas las solicitudes de compra de materiales y equipos necesarios para la construcción de todas las instalaciones del complejo deportivo, también incluye cualquier alquiler que sea necesario para realizar las actividades de construcción. Contempla cualquier compra que sea necesaria por el equipo de Diseño para la realización de sus labores.



Construcción: Se llevará a cabo la realización de todos los elementos contemplados en el Diseño (Arquitectura e Instalaciones) cumpliendo con todas las especificaciones y normas que rigen al diseño.



Puesta en Marcha: Garantizar que las instalaciones estén funcionando correctamente de manera individual y que puedan operar a la capacidad establecida por el equipo de diseño.



Integración: Garantizar que todos los sistemas funcionen correctamente y estén completamente activos como un conjunto. Desarrollo de un manual de operaciones del complejo deportivo en donde se especifique el uso correcto de las instalaciones con las mejores prácticas, este manual especifica como se debe proceder en caso de tener algún tipo de problema con las instalaciones y a quien se debe acudir para solucionarlos. Se P á g i n a 55 | 369

entregará un manual de mantenimiento donde se indicarán las fechas de las acciones correctivas y preventivas de los equipos e instalaciones del complejo deportivo.



Gestión del Proyecto: Incluye la coordinación de todos los procesos involucrados hasta obtener la aceptación formal tanto del producto como del proyecto.



3.4.2.

NO ESTÁ INCLUIDO: 

Capacitación a los futuros empleados del complejo deportivo.



Distribución de espacios para el terreno restante en la Carlota.



Ningún tipo de Tramitación.

Alcance del Producto.

El Complejo Deportivo cuenta con 17,000.00 metros cuadrados y está formado por los siguientes componentes:

Figura #2. Alcance del Producto.



Instalaciones: 

Un (1) Estadio de Fútbol con capacidad para

trescientos (300)

espectadores y de aproximadamente 21.240,00 m2. Debe tener alrededor del campo de fútbol una pista de atletismo.

P á g i n a 56 | 369



Una

(1)

Piscina

Olímpica

con

capacidad

para

cien

(100)

espectadores y de aproximadamente 2.100,00 m2. 

Cuatro (4) Canchas de Fútbol de Sala con capacidad para de cien (100) espectadores en total y de aproximadamente 211,5 m2.



Cuatro (4) Canchas de Usos Múltiples con capacidad para cien (100) espectadores en total y de aproximadamente 6.300,00 m2.



Un edificio de dos (2) plantas de aproximadamente 1.000,00 m2, donde la planta baja será un restaurante de 300,00 m2 y con capacidad para cien (100) personas, la primera planta será una oficina administrativa de 280 m2, la segunda será un gimnasio con una capacidad para cien (100) personas y aproximadamente 280 m2.



Parking / Recepción: 

Capacidad para quinientas (500) plazas de parking distribuidos en una sola planta de aproximadamente 7.500,00 m2.



Debe tener acceso (entrada y salida) a la autopista Francisco Fajardo en ambos sentidos (este y oeste).





Es necesario que el sistema de ingreso al parking sea automatizado.

Equipamiento y Mobiliario: 

Material y Mobiliario de Oficina.



Equipamiento Deportivo.



Equipos y Mobiliario del restaurante.

Áreas Verdes / Peatonales: 

12.000 m2 de áreas verdes aproximadamente 40% del terreno.



6.000 m2 de áreas peatonales aproximadamente 20% del terreno.



Los espacios verdes deben tener jardinería. P á g i n a 57 | 369



NO ESTÁ INCLUIDO: 

Tramitaciones para el inicio de las obras civiles.



Compra del Terreno.



Operación y Mantenimiento del Complejo Deportivo.



Seguridad del Complejo Deportivo una vez este operativo.



Publicidad y Marketing.



Acto de Apertura.

A continuación, se presenta una visualización de la distribución de espacios preliminar del complejo deportivo.

P á g i n a 58 | 369

Figura #3. Distribuci贸n del Complejo Deportivo.

P 谩 g i n a 59 | 369

3.4.3.

Entregables del Producto.

A continuación, se muestran los principales entregables del producto: 

Dossier de Cálculos de las Instalaciones.



Memoria descriptiva de las Instalaciones.



Juego de Planos de las Instalaciones.



Manual de Operaciones y Mantenimiento de Equipos e Instalaciones.



Sistema de video vigilancia centralizado del complejo deportivo.



Modelado de la maqueta 3D del complejo deportivo.



Acta de conformidad con las normas COVENIN de los sistemas.



Material y Maquinaria Deportiva con su inventario.



Equipos y mobiliario del restaurante con su inventario.



3.600 m2 de áreas verdes.

3.4.4.

Criterios de Aceptación.

A continuación se muestran los criterios de aceptación de los principales entregables del producto: 

Diseño: 

Firma del Acta de Aceptación del Dossier de Cálculos, Memoria Descriptiva y Juego de Planos de las Instalaciones.



Construcción: 

Instalaciones cumplan con las normas nacionales (COVENIN) y con las normas internacionales (ASME, ASTM, MSS).



Las

instalaciones

deben

cumplir

100%

con

las

especificaciones del diseño. 

Firma de todas las actas de aceptación de las instalaciones por parte de cliente.

P á g i n a 60 | 369



Puesta en Marcha: 

Cumplimiento del 100% de los ítems de las lista de chequeo del proyecto referente a las pruebas de los sistemas.



Firma de todas las actas de aceptación del cliente de las pruebas de fraguado, presión hidrostática, tensión y arranque de los equipos de todos los sistemas del complejo deportivo.



Integración: 

Cumplimiento del 100% de los ítems de las lista de chequeo del proyecto referente a las pruebas de los sistemas funcionando en conjunto.



Firma de todas las actas de aceptación del cliente de las pruebas de arranque de los equipos de todos los sistemas funcionando en conjunto del complejo deportivo.



Firma de Recepción del Manual de Operaciones y Mantenimiento de los equipos e instalaciones.

3.4.5. 

Suposiciones. El terreno debe estar comprando por parte de Empresas Rolap al inicio de las obras civiles de construcción.



Empresas Rolap proveerá todas las tramitaciones necesarias para la realización del proyecto.



El terreno será entregado ya con las instalaciones desmanteladas existentes en el aeropuerto La Carlota.



3.4.6.

No serán encontradas yacimientos petroleros en el solar.

Restricciones.



El proyecto debe finalizar en máximo sesenta y ocho (68) meses.



Presupuesto de 1, 314 millones de bolívares. P á g i n a 61 | 369

3.5. WBS y WBS Dictionary. 3.5.1.

WBS del Proyecto.

A continuación, se presenta la Estructura de Desglose de Trabajo del proyecto:

3.5.1.1. Primer Nivel de la WBS.

Figura #4. WBS Alto Nivel.

3.5.1.2. WBS Componente de Diseño.

Figura #5. WBS Diseño.

P á g i n a 62 | 369

3.5.1.3. WBS Componente de Procura.

Figura #6. WBS Procura.

P รก g i n a 63 | 369

3.5.1.4. WBS Componente de Construcci贸n.

Figura #7. WBS Construcci贸n.

P 谩 g i n a 64 | 369

3.5.1.5. WBS Componente Puesta en Marcha.

Figura #8. WBS Puesta en Marcha.

3.5.1.6. WBS Componente Integraci贸n.

Figura #9. WBS Integraci贸n.

P 谩 g i n a 65 | 369

3.5.1.7. WBS Componente Gesti贸n.

Figura #10. WBS Gesti贸n.

3.5.2.

WBS Dictionary.

A continuaci贸n se presenta el diccionario de la WBS del proyecto:

P 谩 g i n a 66 | 369

PAQUETE DE TRABAJO

WBS ID

DURACIÓN

INICIO

FIN

MATERIALES

2.1.1

180 días

13‐MAY‐2016

19‐ENE‐2017

RESPONSABLE

PRESUPUESTO

DEPARTAMENTO

GERENTE DE ADQUISICIONES

72.100.000 Bs

ADQUISICIONES

DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO: Se realiza todos los procesos para la adquisición de los materiales que son requeridos por la disciplina de Arquitectura para la construcción del complejo deportivo. Estos trabajos abarcan desde el estudio de mercado hasta la recepción del material en el solar de la obra. ACTIVIDAD RECURSO DURACIÓN ID 1 Realizar Estudio de las Requisiciones.

Ing. de Procura

10 días

2 Realizar Estudio de Mercado

Ing. de Procura

20 días

3 Solicitar Cotizaciones a Proveedores.

Ing. de Procura

20 días

4 Realizar Compra de los Materiales.

Ing. de Procura

80 días

5 Realizar Expediting de los Materiales.

Ing. de Procura

30 días

6 Realizar Recepción de los Materiales.

Ing. de Procura

20 días

REQUERIMIENTOS DE CALIDAD: 1.

Los Materiales deben cumplir con los requerimientos de las normas ASTM.

CRITERIOS DE ACEPTACIÓN Los materiales deben estar en perfecto estado sin golpes ni abolladuras 2. Los materiales no deben sobrepasar el presupuesto asignado al paq. de trabajo. 1.

SUPOSICIONES 1.

N/A

P á g i n a 67 | 369

PAQUETE DE TRABAJO

WBS ID

DURACIÓN

INICIO

FIN

MAQUINARIA

2.1.2

100 días

13‐MAY‐2016

29‐SEP‐2016

RESPONSABLE

PRESUPUESTO

DEPARTAMENTO

GERENTE DE ADQUISICIONES

30.900.000 Bs

ADQUISICIONES

DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO: Se realiza todos los procesos para la adquisición la maquinaria necesaria para la instalación de los materiales de la disciplina de Arquitectura para la construcción del complejo deportivo. ACTIVIDAD

RECURSO

DURACIÓN

1 Realizar Estudio de las Requisiciones.

Ing. de Procura

10 días

2 Realizar Estudio de Mercado

Ing. de Procura

10 días

3 Solicitar Cotizaciones a Proveedores.

Ing. de Procura

10 días

4 Realizar Adquisición de la Maquiaria.

Ing. de Procura

45 días

5 Realizar Expediting de la Maquiaria.

Ing. de Procura

15 días

6 Realizar Recepción de la Maquiaria.

Ing. de Procura

10 días

REQUERIMIENTOS DE CALIDAD: 1.

La Maquinaria debe contar con el certificado de mantenimiento vigente.

CRITERIOS DE ACEPTACIÓN La maquinaria debe estar en perfecto estado sin golpes ni abolladuras 2. La maquinaria no debe sobrepasar el presupuesto asignado al paq. de trabajo. 1.

SUPOSICIONES 1.

N/A

P á g i n a 68 | 369

PAQUETE DE TRABAJO

WBS ID

DURACIÓN

INICIO

FIN

ARQUITECTURA

2.1

180 días

13‐MAY‐2016

19‐ENE‐2017

RESPONSABLE

PRESUPUESTO

DEPARTAMENTO

GERENTE DE ADQUISICIONES

103.000.000 Bs

ADQUISICIONES

DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO: Se realiza los procesos para la adquisición de todos los materiales y la maquinaria necesaria para la instalación de los sistemas de la disciplina de Arquitectura, para la construcción del complejo deportivo. PAQUETES DE TRABAJO

RECURSO

DURACIÓN

1 MATERIALES

Ing. de Procura

180 días

2 MAQUINARIA

Ing. de Procura

100 días

SUPOSICIONES 1.

N/A

P á g i n a 69 | 369

PAQUETE DE TRABAJO

WBS ID

DURACIÓN

INICIO

FIN

MATERIALES

2.2.1

180 días

20‐ENE‐2017

28‐SEP‐2017

RESPONSABLE

PRESUPUESTO

DEPARTAMENTO

GERENTE DE ADQUISICIONES

108.150.000 Bs

ADQUISICIONES

DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO: Se realiza todos los procesos para la adquisición de los materiales que son requeridos por la disciplina de Civil para la construcción del complejo deportivo. Estos trabajos abarcan desde el estudio de mercado hasta la recepción del material en el solar de la obra. ACTIVIDAD RECURSO DURACIÓN ID 1 Realizar Estudio de las Requisiciones.

Ing. de Procura

10 días

2 Realizar Estudio de Mercado

Ing. de Procura

20 días

3 Solicitar Cotizaciones a Proveedores.

Ing. de Procura

20 días

4 Realizar Compra de los Materiales.

Ing. de Procura

80 días

5 Realizar Expediting de los Materiales.

Ing. de Procura

30 días

6 Realizar Recepción de los Materiales.

Ing. de Procura

20 días

REQUERIMIENTOS DE CALIDAD: 1.

Los Materiales deben cumplir con los requerimientos de las normas ASTM.

CRITERIOS DE ACEPTACIÓN Los materiales deben estar en perfecto estado sin golpes ni abolladuras 2. Los materiales no deben sobrepasar el presupuesto asignado al paq. de trabajo. 1.

SUPOSICIONES 1.

N/A

P á g i n a 70 | 369

PAQUETE DE TRABAJO

WBS ID

DURACIÓN

INICIO

FIN

MAQUINARIA

2.2.2

100 días

30‐SEP‐2016

16‐FEB‐2017

RESPONSABLE

PRESUPUESTO

DEPARTAMENTO

GERENTE DE ADQUISICIONES

46.350.000 Bs

ADQUISICIONES

DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO: Se realiza todos los procesos para la adquisición la maquinaria necesaria para la instalación de los materiales de la disciplina de Civil para la construcción del complejo deportivo. ACTIVIDAD

RECURSO

DURACIÓN

1 Realizar Estudio de las Requisiciones.

Ing. de Procura

10 días

2 Realizar Estudio de Mercado

Ing. de Procura

10 días

3 Solicitar Cotizaciones a Proveedores.

Ing. de Procura

10 días

4 Realizar Adquisición de la Maquiaria.

Ing. de Procura

45 días

5 Realizar Expediting de la Maquiaria.

Ing. de Procura

15 días

6 Realizar Recepción de la Maquiaria.

Ing. de Procura

10 días

REQUERIMIENTOS DE CALIDAD: 1.

La Maquinaria debe contar con el certificado de mantenimiento vigente.

CRITERIOS DE ACEPTACIÓN La maquinaria debe estar en perfecto estado sin golpes ni abolladuras 2. La maquinaria no debe sobrepasar el presupuesto asignado al paq. de trabajo. 1.

SUPOSICIONES 1.

N/A

P á g i n a 71 | 369

PAQUETE DE TRABAJO

WBS ID

DURACIÓN

INICIO

FIN

INTALACIONES CIVILES

2.2

180 días

13‐MAY‐2016

19‐ENE‐2017

RESPONSABLE

PRESUPUESTO

DEPARTAMENTO

GERENTE DE ADQUISICIONES

103.000.000 Bs

ADQUISICIONES

DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO: Se realiza los procesos para la adquisición de todos los materiales y la maquinaria necesaria para la instalación de los sistemas de la disciplina Civil para la construcción del complejo deportivo. PAQUETES DE TRABAJO

RECURSO

DURACIÓN

1 MATERIALES

Ing. de Procura

180 días

2 MAQUINARIA

Ing. de Procura

100 días

SUPOSICIONES 1.

N/A

P á g i n a 72 | 369

PAQUETE DE TRABAJO

WBS ID

DURACIÓN

INICIO

FIN

MATERIALES

2.3.1

120 días

29‐SEP‐2017

15‐MAR‐2018

RESPONSABLE

PRESUPUESTO

DEPARTAMENTO

GERENTE DE ADQUISICIONES

61.800.000 Bs

ADQUISICIONES

DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO: Se realiza todos los procesos para la adquisición de los materiales que son requeridos por la disciplina de Mecánica para la construcción del complejo deportivo. Estos trabajos abarcan desde el estudio de mercado hasta la recepción del material en el solar de la obra. ACTIVIDAD RECURSO DURACIÓN ID 1 Realizar Estudio de las Requisiciones.

Ing. de Procura

5 días

2 Realizar Estudio de Mercado

Ing. de Procura

15 días

3 Solicitar Cotizaciones a Proveedores.

Ing. de Procura

15 días

4 Realizar Compra de los Materiales.

Ing. de Procura

50 días

5 Realizar Expediting de los Materiales.

Ing. de Procura

20 días

6 Realizar Recepción de los Materiales.

Ing. de Procura

15 días

REQUERIMIENTOS DE CALIDAD: 1.

Los Materiales deben cumplir con los requerimientos de las normas ASTM.

CRITERIOS DE ACEPTACIÓN Los materiales deben estar en perfecto estado sin golpes ni abolladuras 2. Los materiales no deben sobrepasar el presupuesto asignado al paq. de trabajo. 1.

SUPOSICIONES 1.

N/A

P á g i n a 73 | 369

PAQUETE DE TRABAJO

WBS ID

DURACIÓN

INICIO

FIN

EQUIPOS

2.3.2

80 días

16‐MAR‐2018

05‐JUL‐2018

RESPONSABLE

PRESUPUESTO

DEPARTAMENTO

GERENTE DE ADQUISICIONES

30.900.000 Bs

ADQUISICIONES

DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO: Se realiza todos los procesos para la adquisición de los equipos mecánicos que son requeridos para la construcción del complejo deportivo. Estos trabajos abarcan desde el estudio de mercado hasta la recepción del material en el solar de la obra. ACTIVIDAD

RECURSO

DURACIÓN

1 Realizar Estudio de las Requisiciones.

Ing. de Procura

5 días

2 Realizar Estudio de Mercado

Ing. de Procura

10 días

3 Solicitar Cotizaciones a Proveedores.

Ing. de Procura

10 días

4 Realizar Adquisición de la Maquiaria.

Ing. de Procura

30 días

5 Realizar Expediting de la Maquiaria.

Ing. de Procura

15 días

6 Realizar Recepción de la Maquiaria.

Ing. de Procura

10 días

REQUERIMIENTOS DE CALIDAD: 1.

Los equipos deben ser entregados con su Data Sheet.

CRITERIOS DE ACEPTACIÓN Los equipos debe estar en perfecto estado sin golpes ni abolladuras 2. Los equipos deben cumplir con TODAS las especificaciones técnicas. 1.

SUPOSICIONES 1.

N/A

P á g i n a 74 | 369

PAQUETE DE TRABAJO

WBS ID

DURACIÓN

INICIO

FIN

MAQUINARIA

2.3.3

80 días

20‐ENE‐2017

28‐SEP‐2017

RESPONSABLE

PRESUPUESTO

DEPARTAMENTO

GERENTE DE ADQUISICIONES

10.300.000 Bs

ADQUISICIONES

DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO: Se realiza todos los procesos para la adquisición la maquinaria necesaria para la instalación de los materiales de la disciplina de Mecánica para la construcción del complejo deportivo. ACTIVIDAD

RECURSO

DURACIÓN

1 Realizar Estudio de las Requisiciones.

Ing. de Procura

5 días

2 Realizar Estudio de Mercado

Ing. de Procura

10 días

3 Solicitar Cotizaciones a Proveedores.

Ing. de Procura

10 días

4 Realizar Compra de los Materiales.

Ing. de Procura

30 días

5 Realizar Expediting de los Materiales.

Ing. de Procura

15 días

6 Realizar Recepción de los Materiales.

Ing. de Procura

10 días

REQUERIMIENTOS DE CALIDAD: 1.

La Maquinaria debe contar con el certificado de mantenimiento vigente.

CRITERIOS DE ACEPTACIÓN La maquinaria debe estar en perfecto estado sin golpes ni abolladuras 2. La maquinaria no debe sobrepasar el presupuesto asignado al paq. de trabajo. 1.

SUPOSICIONES 1.

N/A

P á g i n a 75 | 369

PAQUETE DE TRABAJO

WBS ID

DURACIÓN

INICIO

FIN

INTALACIONES MECÁNICAS

2.3

280 días

29‐SEP‐2017

25‐OCT‐2018

RESPONSABLE

PRESUPUESTO

DEPARTAMENTO

GERENTE DE ADQUISICIONES

103.000.000 Bs

ADQUISICIONES

DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO: Se realiza los procesos para la adquisición de todos los materiales, equipos y la maquinaria necesaria para la instalación de los sistemas de la disciplina Mecánica para la construcción del complejo deportivo. PAQUETES DE TRABAJO

RECURSO

DURACIÓN

1 MATERIALES

Ing. de Procura

120 días

2 EQUIPOS

Ing. de Procura

80 días

3 MAQUINARIA

Ing. de Procura

80 días

SUPOSICIONES 1.

N/A

P á g i n a 76 | 369

PAQUETE DE TRABAJO

WBS ID

DURACIÓN

INICIO

FIN

MATERIALES

2.4.1

120 días

26‐OCT‐2018

11‐ABR‐2019

RESPONSABLE

PRESUPUESTO

DEPARTAMENTO

GERENTE DE ADQUISICIONES

46.350.000 Bs

ADQUISICIONES

DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO: Se realiza todos los procesos para la adquisición de los materiales que son requeridos por la disciplina de Electricidad para la construcción del complejo deportivo. Estos trabajos abarcan desde el estudio de mercado hasta la recepción del material en el solar de la obra. ACTIVIDAD RECURSO DURACIÓN ID 1 Realizar Estudio de las Requisiciones.

Ing. de Procura

5 días

2 Realizar Estudio de Mercado

Ing. de Procura

15 días

3 Solicitar Cotizaciones a Proveedores.

Ing. de Procura

15 días

4 Realizar Compra de los Materiales.

Ing. de Procura

50 días

5 Realizar Expediting de los Materiales.

Ing. de Procura

20 días

6 Realizar Recepción de los Materiales.

Ing. de Procura

15 días

REQUERIMIENTOS DE CALIDAD: 1.

Los Materiales deben cumplir con los requerimientos de las normas COVENIN.

CRITERIOS DE ACEPTACIÓN Los materiales deben estar en perfecto estado sin golpes ni abolladuras 2. Los materiales no deben sobrepasar el presupuesto asignado al paq. de trabajo. 1.

SUPOSICIONES 1.

N/A

P á g i n a 77 | 369

PAQUETE DE TRABAJO

WBS ID

DURACIÓN

INICIO

FIN

EQUIPOS

2.4.2

80 días

12‐ABR‐2019

01‐AGO‐2019

RESPONSABLE

PRESUPUESTO

DEPARTAMENTO

GERENTE DE ADQUISICIONES

23.175.000 Bs

ADQUISICIONES

DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO: Se realiza todos los procesos para la adquisición de los equipos eléctricos que son requeridos para la construcción del complejo deportivo. Estos trabajos abarcan desde el estudio de mercado hasta la recepción del material en el solar de la obra. ACTIVIDAD

RECURSO

DURACIÓN

1 Realizar Estudio de las Requisiciones.

Ing. de Procura

5 días

2 Realizar Estudio de Mercado

Ing. de Procura

10 días

3 Solicitar Cotizaciones a Proveedores.

Ing. de Procura

10 días

4 Realizar Adquisición de la Maquiaria.

Ing. de Procura

30 días

5 Realizar Expediting de la Maquiaria.

Ing. de Procura

15 días

6 Realizar Recepción de la Maquiaria.

Ing. de Procura

10 días

REQUERIMIENTOS DE CALIDAD: 1.

Los equipos deben ser entregados con su Data Sheet.

CRITERIOS DE ACEPTACIÓN Los equipos debe estar en perfecto estado sin golpes ni abolladuras 2. Los equipos deben cumplir con TODAS las especificaciones técnicas. 1.

SUPOSICIONES 1.

N/A

P á g i n a 78 | 369

PAQUETE DE TRABAJO

WBS ID

DURACIÓN

INICIO

FIN

MAQUINARIA

2.4.3

80 días

02‐AGO‐2019

21‐NOV‐2019

RESPONSABLE

PRESUPUESTO

DEPARTAMENTO

GERENTE DE ADQUISICIONES

7.725.000 Bs

ADQUISICIONES

DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO: Se realiza todos los procesos para la adquisición la maquinaria necesaria para la instalación de los materiales de la disciplina de Electricidad para la construcción del complejo deportivo. ACTIVIDAD

RECURSO

DURACIÓN

1 Realizar Estudio de las Requisiciones.

Ing. de Procura

5 días

2 Realizar Estudio de Mercado

Ing. de Procura

10 días

3 Solicitar Cotizaciones a Proveedores.

Ing. de Procura

10 días

4 Realizar Compra de los Materiales.

Ing. de Procura

30 días

5 Realizar Expediting de los Materiales.

Ing. de Procura

15 días

6 Realizar Recepción de los Materiales.

Ing. de Procura

10 días

REQUERIMIENTOS DE CALIDAD: 1.

La Maquinaria debe contar con el certificado de mantenimiento vigente.

CRITERIOS DE ACEPTACIÓN La maquinaria debe estar en perfecto estado sin golpes ni abolladuras 2. La maquinaria no debe sobrepasar el presupuesto asignado al paq. de trabajo. 1.

SUPOSICIONES 1.

N/A

P á g i n a 79 | 369

PAQUETE DE TRABAJO

WBS ID

DURACIÓN

INICIO

FIN

INTALACIONES ELÉCTRICAS

2.4

280 días

21‐OCT‐2018

21‐NOV‐2019

RESPONSABLE

PRESUPUESTO

DEPARTAMENTO

GERENTE DE ADQUISICIONES

77.250.000 Bs

ADQUISICIONES

DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO: Se realiza los procesos para la adquisición de todos los materiales, equipos y la maquinaria necesaria para la instalación de los sistemas de la disciplina Electricidad para la construcción del complejo deportivo. PAQUETES DE TRABAJO

RECURSO

DURACIÓN

1 MATERIALES

Ing. de Procura

120 días

2 EQUIPOS

Ing. de Procura

80 días

3 MAQUINARIA

Ing. de Procura

80 días

SUPOSICIONES 1.

N/A

P á g i n a 80 | 369

PAQUETE DE TRABAJO

WBS ID

DURACIÓN

INICIO

FIN

MATERIALES

2.5.1

120 días

22‐NOV‐2019

07‐MAY‐2020

RESPONSABLE

PRESUPUESTO

DEPARTAMENTO

GERENTE DE ADQUISICIONES

46.350.000 Bs

ADQUISICIONES

DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO: Se realiza todos los procesos para la adquisición de los materiales que son requeridos por la disciplina de Telecomunicaciones para la construcción del complejo deportivo. Estos trabajos abarcan desde el estudio de mercado hasta la recepción del material en el solar de la obra. ACTIVIDAD RECURSO DURACIÓN ID 1 Realizar Estudio de las Requisiciones.

Ing. de Procura

5 días

2 Realizar Estudio de Mercado

Ing. de Procura

15 días

3 Solicitar Cotizaciones a Proveedores.

Ing. de Procura

15 días

4 Realizar Compra de los Materiales.

Ing. de Procura

50 días

5 Realizar Expediting de los Materiales.

Ing. de Procura

20 días

6 Realizar Recepción de los Materiales.

Ing. de Procura

15 días

REQUERIMIENTOS DE CALIDAD: 1.

Los Materiales deben cumplir con los requerimientos de las normas COVENIN.

CRITERIOS DE ACEPTACIÓN Los materiales deben estar en perfecto estado sin golpes ni abolladuras 2. Los materiales no deben sobrepasar el presupuesto asignado al paq. de trabajo. 1.

SUPOSICIONES 1.

N/A

P á g i n a 81 | 369

PAQUETE DE TRABAJO

WBS ID

DURACIÓN

INICIO

FIN

EQUIPOS

2.5.2

80 días

08‐MAY‐2020

25‐AGO‐2020

RESPONSABLE

PRESUPUESTO

DEPARTAMENTO

GERENTE DE ADQUISICIONES

23.175.000 Bs

ADQUISICIONES

DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO: Se realiza todos los procesos para la adquisición de los equipos de telecomunicaciones que son requeridos para la construcción del complejo deportivo. Estos trabajos abarcan desde el estudio de mercado hasta la recepción del material en el solar de la obra. ACTIVIDAD RECURSO DURACIÓN ID 1 Realizar Estudio de las Requisiciones.

Ing. de Procura

5 días

2 Realizar Estudio de Mercado

Ing. de Procura

10 días

3 Solicitar Cotizaciones a Proveedores.

Ing. de Procura

10 días

4 Realizar Adquisición de la Maquiaria.

Ing. de Procura

30 días

5 Realizar Expediting de la Maquiaria.

Ing. de Procura

15 días

6 Realizar Recepción de la Maquiaria.

Ing. de Procura

10 días

REQUERIMIENTOS DE CALIDAD: 1.

Los equipos deben ser entregados con su Data Sheet.

CRITERIOS DE ACEPTACIÓN Los equipos debe estar en perfecto estado sin golpes ni abolladuras 2. Los equipos deben cumplir con TODAS las especificaciones técnicas. 1.

SUPOSICIONES 1.

N/A

P á g i n a 82 | 369

PAQUETE DE TRABAJO

WBS ID

DURACIÓN

INICIO

FIN

MAQUINARIA

2.5.3

80 días

28‐AGO‐2020

17‐DIC‐2020

RESPONSABLE

PRESUPUESTO

DEPARTAMENTO

GERENTE DE ADQUISICIONES

7.725.000 Bs

ADQUISICIONES

DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO: Se realiza todos los procesos para la adquisición la maquinaria necesaria para la instalación de los materiales de la disciplina de Telecomunicaciones para la construcción del complejo deportivo. ACTIVIDAD

RECURSO

DURACIÓN

1 Realizar Estudio de las Requisiciones.

Ing. de Procura

5 días

2 Realizar Estudio de Mercado

Ing. de Procura

10 días

3 Solicitar Cotizaciones a Proveedores.

Ing. de Procura

10 días

4 Realizar Compra de los Materiales.

Ing. de Procura

30 días

5 Realizar Expediting de los Materiales.

Ing. de Procura

15 días

6 Realizar Recepción de los Materiales.

Ing. de Procura

10 días

REQUERIMIENTOS DE CALIDAD: 1.

La Maquinaria debe contar con el certificado de mantenimiento vigente.

CRITERIOS DE ACEPTACIÓN La maquinaria debe estar en perfecto estado sin golpes ni abolladuras 2. La maquinaria no debe sobrepasar el presupuesto asignado al paq. de trabajo. 1.

SUPOSICIONES 1.

N/A

P á g i n a 83 | 369

PAQUETE DE TRABAJO

WBS ID

DURACIÓN

INICIO

FIN

INTALACIONES TELECOMUNICACIONES

2.5

280 días

22‐NOV‐2019

17‐DIC‐2020

RESPONSABLE

PRESUPUESTO

DEPARTAMENTO

GERENTE DE ADQUISICIONES

77.250.000 Bs

ADQUISICIONES

DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO: Se realiza los procesos para la adquisición de todos los materiales, equipos y la maquinaria necesaria para la instalación de los sistemas de la disciplina Telecomunicaciones para la construcción del complejo deportivo. PAQUETES DE TRABAJO

RECURSO

DURACIÓN

1 MATERIALES

Ing. de Procura

120 días

2 EQUIPOS

Ing. de Procura

80 días

3 MAQUINARIA

Ing. de Procura

80 días

PAQUETE DE TRABAJO

WBS ID

DURACIÓN

INICIO

FIN

PROCURA

1.200 días

13‐MAY‐2016

17‐DIC‐2020

RESPONSABLE

PRESUPUESTO

DEPARTAMENTO

GERENTE DE ADQUISICIONES

515.000.000 Bs

ADQUISICIONES

DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO: Se realiza los procesos para la adquisición de todos los materiales, equipos y la maquinaria necesaria para la instalación de los sistemas de la cada una de las instalaciones de la constrcción del complejo deportivo. PAQUETES DE TRABAJO

RECURSO

DURACIÓN

1 ARQUITECTURA

Ing. de Procura

180 días

2 INSTALACIONES CIVILES

Ing. de Procura

260 días

3 INSTALACIONES MECÁNICAS

Ing. de Procura

280 días

4 INSTALACIONES ELÉCTRICAS

Ing. de Procura

280 días

5 INSTALACIONES TELECOMUNICACIONES

Ing. de Procura

280 días

SUPOSICIONES 1.

N/A

P á g i n a 84 | 369

PAQUETE DE TRABAJO

WBS ID

DURACIÓN

INICIO

FIN

PROYECTO

1.464 días

04‐ENE‐2016

12‐AGO‐2021

RESPONSABLE

PRESUPUESTO

DEPARTAMENTO

PROJECT MANAGER

1.314.025.000 Bs

GERENCIA DE PROYECTOS

DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO: Desarrollo de la Ingeniería de detalle, procura, construcción, puesta en marcha, integración y gestión del proyecto del complejo deportivo en la cuidad de Caracas en el área de Chuao para Empresas Rolap. PAQUETES DE TRABAJO

RECURSO

DURACIÓN

Gerente Diseño

213 días

Gerente Adquisiciones

1.200 días

3 CONSTRUCCIÓN

Gerente Construcción

1.185 días

4 PUESTA EN MARCHA

Gerente Construcción

940 días

5 INTEGRACIÓN

Gerente Construcción

973 días

Project Manager

1.464 días

ID 1 DISEÑO 2 PROCURA

6 GESTIÓN

SUPOSICIONES 1.

N/A

P á g i n a 85 | 369

PLAN DE GESTIร N DEL TIEMPO

P รก g i n a 86 | 369

4. PLANIFICACIÓN DEL TIEMPO.

4.1. Plan de Gestión del Tiempo. A continuación se presentan los procedimientos, métodos y herramientas que se utilizarán para la elaboración, control y seguimiento del cronograma:

4.1.1. 

Roles. Equipo de Proyecto: Encargados de elaborar el plan de gestión del tiempo del proyecto.



Director de Proyectos: Responsable de aprobar el plan de gestión del tiempo, la línea base del tiempo y cualquier cambio significativo que afecte el cronograma del proyecto. Será el garante de darle seguimiento al cumplimiento de los tiempos de las diferentes actividades del cronograma y solicitar avances de las mismas para la actualización del cronograma así como la implementación de acciones tanto preventivas como correctivas para lograr un desempeño alineado con la línea base del proyecto.



Líderes de Disciplina: Serán los responsables de reportar cualquier cambio que pueda afectar el cronograma y dar apoyo al controlador del proyecto en la información de la duración de las tareas que conforman cada paquete de trabajo.



Controlador del Proyecto: Responsable del Manejo y actualización el cronograma, seguimiento de las actividades y reporte de estatus del cronograma (información brindada por el Director de Proyectos) y modificarlo cuando se presenten cambios aprobados. Debe reportar al Director de Proyectos de tareas retrasadas que puedan afectar el P á g i n a 87 | 369

desarrollo del cronograma. También se encarga de llevar el control de todos cambios en el cronograma y actualizar las versiones en el servidor de la empresa.

4.1.2.

Responsabilidades. 

Contratista: Deberá proveer un cronograma de las actividades que desarrollará al Director de Proyectos para que estas sean integradas al cronograma general de ejecución. Velará por el cumplimiento de las fechas señaladas. Reportará semanalmente al Director de Proyectos el avance de sus actividades usando las métricas de medición detalladas en el Plan de Gestión del tiempo.

4.1.3.

Desarrollo del Cronograma.

Será realizada por los Líderes de Disciplina junto con el Director de Proyectos partiendo de la WBS del proyecto, se utilizará cada paquete de trabajo para desglosar todas las actividades necesarias para ejecutar el proyecto y con esto se creará la lista de actividades utilizando el formato interno de la organización Nº 1373-GT-01-PL-LA-0001.

La estimación de duración y secuencia de las actividades será realizada por los líderes de disciplina y sus equipos de trabajo utilizando como apoyo la lista de actividades, la disponibilidad de los recursos y la WBS. En este proceso de utilizará el formato Nº 1373-GT-01-PL-DA-0002.

A continuación se muestra el formato que se va utilizar para los documentos 1373-GT-01-PL-LA-0001 y 1373-GT-01-PL-DA-0002:

P á g i n a 88 | 369

NÚMERO DE PROYECTO PROYECTO

1373

LISTA DE ACTIVIDADES

CLIENTE EMPRESAS ROLAP

DISEÑO, PROCURA, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE UN COMPLEJO DEPORTIVO EN LA CUIDAD DE CARACAS, VENEZUELA.

NÚMERO DE DOCUMENTO

REVISIÓN

FECHA

1373‐GT‐01‐PL‐DA‐0001

01‐ENE‐2015

ACTIVIDAD WBS ID ID

NOMBRE DE LA ACTIVIDAD

FASE DEL PROYECTO

DIRECTOR DE PROYECTOS CÉSAR HERNANDEZ RODRÍGUEZ

REALIZADO POR

APROBADOR POR

DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD

P á g i n a 89 | 369

NÚMERO DE PROYECTO PROYECTO

DISEÑO, PROCURA, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE UN COMPLEJO DEPORTIVO EN LA CUIDAD DE CARACAS, VENEZUELA.

REVISIÓN

FECHA

1373‐GT‐01‐PL‐LA‐0001

01‐ENE‐2015

WBS ID

CLIENTE EMPRESAS ROLAP

NÚMERO DE DOCUMENTO

ACT. ID

1373

ATRIBUTOS DE LAS ACTIVIDADES

NOMBRE DE LA ACTIVIDAD

RESPONSABLE

FASE DEL PROYECTO

DIRECTOR DE PROYECTOS CÉSAR HERNANDEZ RODRÍGUEZ

REALIZADO POR

RECURSOS

SECUENCIA

APROBADOR POR

DURACIÓN (días)

LUGAR

P á g i n a 90 | 369

Las metodologías utilizadas para estimar la duración de las actividades son: 

Estimación Análoga.



Estimación Paramétrica



Juicio de Experto.



Análisis de Reservas.

La técnica utilizada para determinar la secuencia de actividades será el Método de Diagramación por Precedencia.

La unidad de duración de las actividades que se utilizará serán días, si la estimación de la duración de la actividad contiene decimales, dicha estimación se debe aproximar a la unidad superior. Se pueden usar los siguientes equivalentes para expresar la duración de las actividades:

TIPO Mano de Obra

UNIDAD DE MEDIDA Horas / Hombre (Hr / h)

Materiales

Depende Tipo Material

Equipos y Herramientas

Unidad (UND)

Tabla #8. Unidades de Medida.

La jornada laboral en las fases de diseño y procura serán diurnas con ocho (8) horas comprendidas en el horario de 8:00 a 17:00 con una hora de descanso reglamentaria de 12:00 a 13:00 y se trabaja de Lunes a Viernes. Para las fases de Construcción y Puesta en Marcha se trabajará de Lunes a Sábado con el mismo horario de trabajo. Los días feriados se toman según el calendario de festividades de Venezuela.

P á g i n a 91 | 369

El modelo de programación a utilizar es el de la Ruta Crítica y la herramienta para diseñar el cronograma de las actividades es el Software Microsoft Project 2013.

4.1.4.

Controlar el Cronograma.

Se harán mediciones semanales del avance de las tareas usando el formato N° 1373-GT-01-PL-CC-0001. Los líderes de disciplina serán los responsables de reportar el avance de las actividades que desarrollan al controlador del proyecto. El método de medición será de la siguiente manera para cada fase:



Diseño: Reporte de horas hombres (Hrs/h) asignadas al proyecto semanalmente para cada recurso.



Construcción: Medición en obra de las instalaciones a cargo de los contratista y verificadas en sitio por el Ingeniero de Obra asignado.



Puesta en marcha: Se medirá por porcentaje de equipos encendidos y funcionando correctamente.

El contratista deberá reportar semanalmente el avance de las actividades señaladas en el cronograma de ejecución desarrollado por él. Para el reporte del avance semanal de las tareas se hará uso del formato N° 1373-GT-02-PL-CC0001. Es responsabilidad del controlador del proyecto reportar las variaciones significativas en la ejecución de las tareas y reportarlo al Director de Proyectos que será el encargado de tomar las acciones preventivas o correctivas.

A continuación se presenta el formato 1373-GT-02-PL-CC-0001, que se va utilizar para dicho fin:

P á g i n a 92 | 369

NÚMERO DE PROYECTO 1373

CONTROL DEL CRONOGRAMA

CLIENTE EMPRESAS ROLAP

PROYECTO

DISEÑO, PROCURA, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE UN COMPLEJO DEPORTIVO EN LA CUIDAD DE CARACAS, VENEZUELA.

FASE DEL PROYECTO

DIRECTOR DE PROYECTOS

COLOCAR FASE DEL PROYECTO

CÉSAR HERNANDEZ RODRÍGUEZ

NÚMERO DE DOCUMENTO

REVISIÓN

FECHA

REALIZADO POR

APROBADOR POR

1373‐GT‐XX‐PL‐CC‐0001

01‐ENE‐2015

SUBCONTRATO COLOCAR EMPRESA

SUBCONTRATO COLOCAR QUIEN LO REALIZA

ACT. ID

WBS ID

ENTREGABLE

RESPONSABLE

(MEDICIÓN) REAL

(MEDICIÓN) PORCENTAJE PLANIFICADA AVANCE

FIRMA DEL LÍDER DE DISCIPLINA

FIRMA DEL GERENTE DE ÁREA

DIRECTOR DE PROYECTOS

P á g i n a 93 | 369

4.1.5.

Validación del Cronograma.

Será responsabilidad del Director de Proyectos validar la información suministrada por los líderes de disciplina y aprobarla en caso de que todo este de manera correcta. La práctica que se utiliza para realizar las revisiones y mediciones del desempeño del cronograma es la metodología de “Gestión del Valor Ganado”.

Semanalmente el Director de Proyectos debe enviar al cliente el reporte de avance N° 1373-GT-01-PL-VC-0001. Será el encargado de discutir con el cliente los detalles del cronograma y buscar la firma de aceptación del reporte de avance.

Adicionalmente, cada semana el Director de Proyectos debe presentar a la junta directiva de EAE Consulting Group el reporte de avance del cronograma firmado por el cliente.

El Director de Proyectos utilizará como medidas de desempeño la variación del cronograma (SV) y el índice de desempeño del cronograma (SPI). El SPI debe mantener un valor mayor o igual a 0.90 y menor o igual a 1.15, en caso de que el SPI quede fuera del intervalo mencionado, el Director de Proyectos debe justificar la desviación a través del informe de desempeño del trabajo. Se pueden tomar acciones correctivas a través del Control Integrado de Cambios.

A continuación se presenta el formato del documento 1373-GT-01-PL-VC-0001:

P á g i n a 94 | 369

Nº DEL PROYECTO

INFORME DE AVANCE

1373 CLIENTE

EMPRESAS ROLAP DISEÑO, PROCURA, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE UN COMPLEJO DEPORTIVO EN DIRECTOR DE PROYECTOS LA CUIDAD DE CARACAS, VENEZUELA. CÉSAR HERNANDEZ R.

PROYECTO Nº DOCUMENTO

REVISIÓN FECHA

REALIZADO POR

DIRIGIDO A

INFORME GENERAL DEL PROYECTO Resumen del Estado Actual del Proyecto

Desempeño del Proyecto Orden de Cambio Generadas desde el último informe

IMPACTO EN LA TRIPLE RESTRICCIÓN Alcance ALCANCE PLANEADO PARA EL PERÍODO ALCANCE REAL COMENTARIOS

Tiempo CRONOGRAMA PLANEADO PARA EL PERÍODO

CRONOGRAMA EJECUTADO

CAUSA E IMPACTO DE LA VARIACIÓN EN EL CRONOGRAMA

COMENTARIOS

Presupuesto

P á g i n a 95 | 369

PROYECTO Nº DOCUMENTO

Nº DEL PROYECTO

INFORME DE AVANCE

1373 CLIENTE

EMPRESAS ROLAP DISEÑO, PROCURA, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE UN COMPLEJO DEPORTIVO EN DIRECTOR DE PROYECTOS LA CUIDAD DE CARACAS, VENEZUELA. CÉSAR HERNANDEZ R. REVISIÓN FECHA

REALIZADO POR

PRESUPUESTO PLANEADO PARA EL PERÍODO

DIRIGIDO A

PRESUPUESTO EJECUTADO

CAUSA E IMPACTO DE LA VARIACIÓN EN EL PRESUPUESTO

COMENTARIOS

Nuevos Riesgos identificados Decisiones Pendientes Conclusiones

P á g i n a 96 | 369

Los procesos que se utilizarán para realizar el mantenimiento y actualización del cronograma se presenta, a continuación:



El cronograma será revisado semanalmente por el Controlador del Proyecto y el Director de Proyectos.



Los miembros del equipo de trabajo proporcionarán la información necesaria para poder registrar y actualizar la información del proyecto cada semana.



El controlador de proyectos debe actualizar el cronograma con el método de medición Hitos por Porcentaje de Avance, aquí se asigna a cada hito un valor ponderado con respecto al paquete al que pertenecen.

4.1.6.

Control de Cambios en el Cronograma.

En caso de ser necesario un cambio en el cronograma será el Director de Proyectos el responsable de analizar la Solicitud de Cambio y estudiar el impacto de esta sobre el proyecto. Los cambios del cronograma se procesan a través de una “Solicitud de Cambio”, la cual pasa por el proceso de Control Integrado de Cambios. Para mayor información revisar el Plan de Seguimiento y Control de Proyecto.

4.2. Fases del Proyecto. DISEÑO PROCURA CONSTRUCCIÓN PUESTA EN MARCHA INTEGRACIÓN

12‐08‐21

08‐06‐21

05‐05‐21

28‐04‐21

17‐12‐20

19‐10‐17

28‐09‐17

02‐11‐16

13‐10‐16

13‐05‐16

04‐01‐16

GESTIÓN

Figura #11. Fases del Proyecto. P á g i n a 97 | 369

DISEÑO: En esta etapa se va realizar la ingeniería de detalle del proyecto para indicar como se va realizar la construcción del complejo deportivo. Se deben definir todos los materiales, planos, especificaciones técnicas necesarias para poder iniciar el proceso de adquisiciones.

PROCURA: Se realizar todas las adquisiciones de materiales, equipos y maquinaria para la construcción del complejo deportivo. Los materiales deben cumplir con las especificaciones técnicas que indican en los documentos del diseño y se tiene que asegurar que el material llegue en las condiciones adecuado al sitio de construcción. Este trabajo está a cargo de los contratistas encargados de realizar los trabajos de construcción.

CONSTRUCCIÓN: Se refiere a todos los trabajos que se van a hacer para realizar el complejo deportivo todos los requerimientos indicados por los interesados y cumpliendo con los requisitos de ingeniería. En esta fase del proyecto es donde se ejecutan los trabajos de obra y será subcontratada.

PUESTA MARCHA: En esta etapa se realizan las pruebas parciales de cada una de las instalaciones construidas en el complejo deportivo, esta fase es de vital importancia para la aceptación del complejo deportivo por parte del cliente. Se tiene previsto que las pruebas parciales de las instalaciones se realicen por cada obra civil que se termine de ejecutar.

P á g i n a 98 | 369

INTEGRACIÓN: En esta etapa se realizan las pruebas finales del complejo deportivo en las cuales se deben incluir todos los sistemas de cada edificación funcionando de manera conjunta. Luego de realizadas estas pruebas se realiza la transferencia al cliente del complejo deportivo junto con los manuales de operaciones y mantenimiento.

GESTIÓN DEL PROYECTO: Esta etapa incluye todo el trabajo del Director de Proyectos y su equipo de trabajo necesario para ejecutar el proyecto. Se deben realizar los planes de gestión que servirán de guía para ejecutar el proyecto, en esta etapa se contempla las actividades de control y seguimiento para asegurar que los entregables del proyecto y producto cumplan con los estándares de calidad.

A continuación, se muestra un diagrama de Gantt donde se refleja la duración de cada fase y la secuencia entre ellas:

P á g i n a 99 | 369

Figura #12. Cronograma de Fases.

P รก g i n a 100 | 369

4.3. Plan de Hitos. A continuaci贸n se presenta los hitos del proyecto:

P 谩 g i n a 101 | 369

4.4. Cronograma Detallado de Actividades. A continuaci贸n se presenta el cronograma de todas las actividades del proyecto divididos por fases e incluyendo los hitos:

P 谩 g i n a 102 | 369

Figura #13. Cronograma del Proyecto.

P รก g i n a 103 | 369

4.5. Plan de Corte / Transición. Durante el desarrollo del proyecto al terminar cada fase deberá hacerse el cierre formal de la misma obteniendo la aceptación formal del entregable. No podrá continuarse con la siguiente fase sin la debida aprobación de la fase previa por parte del cliente.

Al terminar la última fase y cuando se haya completado el hito final del proyecto se realizará la transición final al cliente, para esto debe existir el Acta de Aceptación Final del Proyecto firmado por el cliente.

4.5.1.

Plan de Transición Interna.

A continuación, se presente el procedimiento que se debe realizar cuando se termine una fase del proyecto y sea necesario comenzar a siguiente:



El Gerente del área informará formalmente la finalización de la fase mediante el reporte de cierre de fase.



El Director de Proyectos debe verificar la información que le suministran y una vez esté de acuerdo procederá con su aprobación.



El Director de Proyectos notificará al cliente de la finalización de la fase y hará entrega del acta de finalización, esta acta deberá ser aprobada formalmente por el cliente para continuar con la siguiente fase.



Una vez el cliente apruebe la fase que ha finalizado el Director de Proyectos será el responsable de comunicar al Gerente del área encargado de la siguiente fase que debe iniciar según el cronograma del proyecto.

P á g i n a 104 | 369

A continuación se detalla los entregables entre las diferentes fases del proyecto así como el procedimiento a realizar y su criterio de aceptación:

DISEÑO

FASE ID

ENTREGABLE

Memoria Descriptiva de Ingeniería

Dossier de Planos del Complejo

RESPONSABLE

Gerente de Ingeniería

CRITERIOS DE ACEPTACIÓN

PROCEDIMIENTO Entrega de Documentos al Project Manager para su revisión y aprobación

Firma de Aceptación de Documentos

Entrega de Planos al Project Manager para su Sello de "Emitido para revisión y aprobación Construción"

CONSTRUCCIÓN

3 Estadio de Fútbol 4 Piscina Olímpica 5

Canchas de Fútbol Sala

Canchas de Usos Múltiples

Gerente de Construcción

Validación de que lo Construido corresponda Firma del Acta de con los planos de la ingeniería de detalle del Aceptación de todas proyecto y que los materiales cumplan con las Instalaciones del las especificaciones de Calidad Complejo Deportivo

Gerente de Construcción

Firma del acta de Entrega del protocolo de pruebas parciales al aceptación de las project manager para su revisión y pruebas parciales y aprobación. puesta del complejo

Gerente de Construcción

Firma del acta de Entrega del protocolo de pruebas de arranque aceptación del al project manager para su revisión y arranque y puesta en aprobación. Entrega al Cliente de los marcha del sistema Manuales de Operación y Mantenimiento integrado

7 Edificio 8 Parking / Recepción

PUESTA EN MARCHA

9 Estadio de Fútbol 10 Piscina Olímpica 11

Canchas de Fútbol Sala

Canchas de Usos Múltiples

13 Edificio 14 Parking / Recepción

INTEGRACIÓN

15 Estadio de Fútbol 16 Piscina Olímpica 17

Canchas de Fútbol Sala

Canchas de Usos 18 Múltiples 19 Edificio 20 Parking / Recepción

Tabla #9. Transiciones Internas.

P á g i n a 105 | 369

4.5.2.

Plan de Transición al Cliente.

Una vez culminen las fases del proyecto serán verificadas y aprobadas por el Director de Proyectos y se procederá a la entrega final al cliente. La aprobación formal del cliente se obtendrá a través de la firma del Acta de Aceptación Final del proyecto. Con la firma de este documento se evidencia la aceptación de cada una de las fases, los paquetes de trabajo y sus entregables. Los documentos requeridos para la transición al cliente se presentan a continuación:

FASE

ID ENTREGABLE 1

Manual de Operaciones

Manual de Mantenimiento

RESPONSABLE Gerente de Ingeniería

INTEGRACIÓN Gerente de Construcción

PROCEDIMIENTO

CRITERIOS DE ACEPTACIÓN

Generación de un Documento de las mejores prácticas para usar cada unas de las Instalaciones del Complejo Deportivo. Este se debe enviar al Cliente una vez el Project Manager lo revise y apruebe

Firma del Acta de Aceptación y Finalización del Proyecto

Tabla #10. Transiciones Externas.

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PLAN DE GESTIร N DE COSTE

P รก g i n a 107 | 369

5. PLANIFICACIÓN DEL COSTE.

5.1. Plan de Gestión de Costes. A continuación se presentan los procedimientos, métodos y herramientas que se utilizarán para la elaboración, control y seguimiento la línea base de coste del proyecto:

5.1.1. 

Responsabilidades. Cliente: Será el responsable de la aprobación final del presupuesto y de la línea base de coste. Solo se aprobarán cambios significativos a través del control integrado de cambios.



Director de Proyectos: Aprobará el Plan de gestión de costes y cualquier solicitud de cambio que no afecte significativamente las líneas bases del proyecto. Cualquier cambio significativo deberá ser evaluado a través del control integrado de cambios para su aprobación o rechazo. Es el responsable de que el proyecto se complete dentro de los costes esperados para cada fase y la realización los reportes de avance correspondientes para ser presentados a sus superiores y al cliente. Será el responsable de aprobar la procura de cada uno de los materiales e insumos necesario.



Gerentes de Área: responsable de reportar cualquier cambio que pueda impactar los costes y dar apoyo al controlador del proyecto para obtener la información de costes de las tareas que conforman cada paquete de trabajo. Será el responsable de la solicitud de cualquier material o insumo.

P á g i n a 108 | 369



Controlador del Proyecto: Responsable del manejo del presupuesto, seguimiento de los costes, reporte de estatus del presupuesto y manejo de la documentación. Debe reportar al Director de Proyectos cualquier gasto o desviación que afecte el presupuesto.

5.1.2. 

Roles. Contratista: Será responsable de ejecutar los paquetes de trabajo asignados dentro del presupuesto aprobado, no se permitirá variación de los precios aprobados y del presupuesto. El contrato será de precio cerrado. Cualquier variación deberá ser absorbida por el contratista.

5.1.3.

Unidades de Medida y Costes.

La moneda que se va utilizar durante la ejecución del proyecto será el bolívar (Bs), el cual tiene un valor de cambio al día de hoy 26 de mayo de 2015 de 50.96 Bs por 1€, y se usará un máximo de dos (2) decimales para la representación de los costes. A continuación se presentan las diferentes unidades que se van a utilizar en los diferentes costes del proyecto:

TIPO

UNIDAD DE MEDIDA

Mano de Obra

Horas / Hombre (Hr / h)

Materiales

Depende Tipo Material

Equipos y Herramientas

Unidad (UND)

Tabla #11. Unidades de Medida.

P á g i n a 109 | 369

5.1.4.

Desarrollo del Presupuesto.

Para la estimación de los costes del proyecto EAE Consulting Group utilizará la estimación análoga, paramétrica y el juicio de experto, a través de reuniones de coordinación entre los integrantes del equipo de trabajo.

La información que se usará para la estimación de costes será la obtenida de la lista de proveedores autorizados para suministrar los materiales requeridos para el proyecto.

Para determinar los costes del equipo de trabajo del proyecto, el departamento de Recursos Humanos de la organización suministrará la información de los salarios que devengan los recursos que son necesarios utilizar para ejecutar el proyecto.

La estimación de la inflación y variación del índice de precios de la construcción estará basada en los informes mensuales emitidos por el Banco Central de Venezuela.

Una vez se tenga la información de los costes del proyecto, estos serán clasificados de la siguiente manera:



Mano de Obra: Representan los costes directos (salario) de las personas que van a ejecutar los trabajos.



Materiales: Representan los costes de los materiales o insumos necesarios para realizar las actividades, estos serán asignados por la diferentes partidas.

P á g i n a 110 | 369



Equipos y Herramientas: Representaran los costes asignados para la adquisición o depreciación de los equipos y herramientas necesarias para las actividades de cada partida.



Costes Indirectos: Será un 15% del coste total de la partida.



Reservas de Contingencia: Será un 10% del total de coste del proyecto.



Reservas de Gestión: Será un 15% de la línea base de costes.

5.1.5.

Control de los Costes.

El método que se utilizará para controlar los costes del proyecto será el de Valor Ganado utilizando los valores de SPI y CPI para conocer el estado del proyecto con respecto a la línea base de tiempo y coste.

Los Gerentes de área semanalmente serán los responsables de realizar y enviar al Director de Proyectos el informe N° 1373-GC-01-PL-CC-0001 donde deben reflejar el porcentaje de avance de los paquetes de trabajo que se están ejecutando y los costes incurridos para el desarrollo de las actividades.

El Director de Proyectos será el encargado de validar la información que le suministran en los reportes de avance y estar de acuerdo con esta. Posteriormente, deberá facilitar la información al Controlador del Proyecto para que este realice la actualización en el programa Microsoft Project y luego poder emitir el reporte de desempeño del proyecto. A continuación se presenta el formato que se va utilizar para realizar el documento N° 1373-GC-01-PL-CC0001:

P á g i n a 111 | 369

REPORTE DE AVANCE (COSTES)

PROYECTO

DISEÑO, PROCURA, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE UN COMPLEJO DEPORTIVO EN LA CUIDAD DE CARACAS, VENEZUELA.

NÚMERO DE DOCUMENTO

REVISIÓN

NÚMERO DE PROYECTO 1373

CLIENTE EMPRESAS ROLAP

FASE

DIRECTOR DE PROYECTOS

colocar fase del proyecto

CÉSAR HERNANDEZ RODRÍGUEZ

REALIZADO POR

APROBADOR POR

FECHA

1373‐GC‐XX‐PL‐0001

PAQUETE DE TRABAJO

RESPONSABLE

PORCENTAJE DE AVANCE

DIRECTOR DE PROYECTOS

COSTE COSTE SPI REAL PLANIFICADO

CPI

FIRMA DEL GERENTE DE ÁREA

P á g i n a 112 | 369

Para la presentación de los estimados de costes del proyecto se tomará en cuenta la fase donde se encuentre el mismo y estos tendrán un rango de variación el cual se presenta a continuación:



Inicio: Los límites permitidos oscilan entre -20% a +70%.



Planificación: Los límites permitidos oscilan entre -10% a +10%.



Ejecución: Los límites permitidos oscilan entre -5% a +5%.

Toda variación del presupuesto dentro de los ratios de variación antes expuestos será considerada como normal. Por el contrario cualquier variación fuera de lo anterior deberá ser auditada y se presentará un informe de auditoría.

El Director de Proyectos cada semana será el responsable de enviar el estatus del proyecto al cliente. Esta información enviada estará sustentada en los informes de avance que recibe de los Gerentes de Área con su firma de aprobación. Se deberá validar con el cliente la correcta ejecución del plan y obtener la aceptación formal del documento de avance.

5.1.6.

Validación de los Costes.

La validación del presupuesto será responsabilidad del Director de Proyectos quien revisará la información suministrada por cada uno de los Gerentes de Área y la aprobará en caso de estar de acuerdo con la información que le suministran. Deberá analizar el estatus de los costes con respecto a la línea base planificada y documentar las diversas situaciones que se van a producir a lo largo de la ejecución del proyecto.

P á g i n a 113 | 369

5.1.7.

Control de Cambios en el Cronograma.

El Director de Proyectos será el encargado de analizar las solicitudes de cambio con respecto a los costes del proyecto y la deberá gestionar según el Proceso Integrado de Cambios del Proyecto que se describe en el Plan de Seguimiento y Control.

5.1.8.

Cuentas de Control.

A continuación se presenta donde se van a definir las cuentas de control del proyecto dependiendo la fase del proyecto:

DISEÑO: Se establecieron en el tercer nivel de la WBS.

Figura #14. Cuentas de Control de Diseño.

PROCURA: Se establecieron en el tercer nivel de la WBS.

Figura #15. Cuentas de Control de Procura. P á g i n a 114 | 369

CONSTRUCCIÓN: Se establecieron en el cuarto nivel de la WBS.

Figura #16. Cuentas de Control de Construcción.

P á g i n a 115 | 369

PUESTA EN MARCHA: Se establecieron en el tercer nivel de la WBS.

Figura #17. Cuenta de Control de Puesta en Marcha.

INTEGRACIÓN: Se establecieron en el segundo nivel de la WBS.

Figura #18. Cuenta de Control de Integración.

GESTIÓN: Se estableció en el primer nivel de la WBS.

Figura #19. Cuenta de Control de Gestión. P á g i n a 116 | 369

5.2. Presupuesto del Proyecto A continuación se presenta el presupuesto de alto nivel (por fases) del proyecto:

1. DISEÑO

10%

Bs.

103.000.000,00

2. PROCURA

50%

Bs.

515.000.000,00

3. CONSTRUCCIÓN

20%

Bs.

206.000.000,00

4. PUESTA EN MARCHA

10%

Bs.

103.000.000,00

5. INTEGRACIÓN

Bs.

51.500.000,00

6. GESTIÓN DEL PROYECTO

Bs.

51.500.000,00

COSTE DEL PROYECTO Bs. RESERVAS DE CONTINGENCIA

RESERVAS DE GESTIÓN

10%

1.030.000.000,00

Bs.

114.025.000,00

LÍNEA BASE DE COSTES Bs.

1.144.025.000,00

15%

Bs.

170.000.000,00

PRESUPUESTO DEL PROYECTO Bs.

1.314.025.000,00

Tabla #12. Presupuesto del Proyecto.

P á g i n a 117 | 369

PRESUPUESTO 5%

10%

20% 50%

DISEÑO

PROCURA

CONSTRUCCIÓN

PUESTA EN MARCHA

INTEGRACIÓN

GESTIÓN

Figura #20. Distribución de Presupuesto del Proyecto.

A continuación se presenta el presupuesto detallado del proyecto:

1. DISEÑO

10%

Bs.

103.000.000,00

Bs.

15.450.000,00

60% Bs. 20% Bs.

9.270.000,00

1.1.2 Visualizaciones 1.1.3 Maqueta

20% Bs.

3.090.000,00

Bs.

30.900.000,00

20% Bs. 20% Bs.

6.180.000,00 3.090.000,00

1.2.4 Drenajes

10% Bs. 20% Bs.

1.2.5 Vialidad

20% Bs.

6.180.000,00

Bs.

20.600.000,00

1.3.1 Sistema de Aire Acondicionado

25% Bs.

5.150.000,00

1.3.2 Sistema de Extración de Aire

5.150.000,00

1.3.3 Sistema de Sistema Contra Incendio

25% Bs. 25% Bs.

1.3.4 Sistema de Gas

25% Bs.

5.150.000,00

1.1 ARQUITECTURA

15%

1.1.1 Planimetría

1.1 INSTALACIONES CIVILES

30%

1.2.1 Movimiento de Tierra 1.2.2 Estructuras 1.2.3 Aguas Blancas

1.3 INSTALACIONES MECÁNICAS

20%

3.090.000,00

6.180.000,00 6.180.000,00

5.150.000,00

P á g i n a 118 | 369

1.4 INSTALACIONES ELÉCTRICAS

15%

Bs.

15.450.000,00

20% Bs. 20% Bs.

3.090.000,00 3.090.000,00

1.4.4 Sistema de Detección de Incendio

20% Bs. 20% Bs.

1.4.5 Sistema de Puesta a Tierra

20% Bs.

3.090.000,00

Bs.

15.450.000,00

20% Bs. 20% Bs.

3.090.000,00

15% Bs. 15% Bs.

2.317.500,00

15% Bs. 15% Bs.

2.317.500,00

1.4.1 Sistema de Fuerza 1.4.2 Sistema de Iluminación 1.4.3 Sistema Tomacorrientes

1.5 INSTALACIONES TELECOMUNICACIONES

15%

1.5.1 Sistema CCTV 1.5.2 Sistema de Control de Acceso 1.5.3 Sistema de Voceo e Intercomunicación 1.5.4 Sistema de Infraestructuras 1.5.5 Sistema de Entretenimiento 1.5.6 Sistema de Canalizaciones

1.6 FORMACIÓN

60% Bs. 40% Bs.

1.6.2 Curso de AutoCad 3D

3.090.000,00

3.090.000,00 2.317.500,00 2.317.500,00

5.150.000,00

1.6.1 Curso de Gestión de Proyectos

3.090.000,00

3.090.000,00 2.060.000,00

Tabla #13. Costes de Diseño.

PRESUPUESTO DISEÑO 5%

15%

30%

20%

ARQUITECTURA

INSTALACINES CIVILES

INSTALACIONES MECÁNICAS

INSTALACIONES ELÉCTRICAS

INSTALACIONES TELECOMUNICACIONES

FORMACIÓN

Figura #21. Distribución Costes de Diseño.

P á g i n a 119 | 369

50%

2. PROCURA

Bs.

515.000.000,00

Bs.

103.000.000,00

70% Bs. 30% Bs.

72.100.000,00

Bs.

154.500.000,00

70% Bs. 30% Bs.

108.150.000,00

Bs.

103.000.000,00 61.800.000,00

2.3.2 Maquinaria

60% Bs. 10% Bs.

2.3.3 Equipos

30% Bs.

30.900.000,00

Bs.

77.250.000,00 46.350.000,00

2.4.2 Maquinaria

60% Bs. 10% Bs.

2.4.3 Equipos

30% Bs.

23.175.000,00

Bs.

77.250.000,00 46.350.000,00

2.5.2 Maquinaria

60% Bs. 10% Bs.

2.5.3 Equipos

30% Bs.

23.175.000,00

20%

2.1 ARQUITECTURA 2.1.1 Materiales 2.1.2 Maquinaria

30%

2.2 INSTALACIONES CIVILES 2.2.1 Materiales 2.2.2 Maquinaria

20%

2.3 INSTALACIONES MECÁNICAS 2.3.1 Materiales

15%

2.4 INSTALACIONES ELÉCTRICAS 2.4.1 Materiales

2.5 INSTALACIONES TELECOMUNICACIONES

15%

2.5.1 Materiales

30.900.000,00

46.350.000,00

10.300.000,00

7.725.000,00

Tabla #14. Costes de Procura.

PRESUPUESTO PROCURA 15%

20%

15% 20%

30%

ARQUITECTURA

INSTALACIONES CIVILES

INSTALACIONES MECÁNICAS

INSTALACIONES ELÉCTRICAS

INSTALACIONES TELECOMUNICACIONES

Figura #22. Distribución Costes de Procura.

P á g i n a 120 | 369

3. CONSTRUCCIÓN

20%

Bs.

206.000.000,00

Bs.

49.440.000,00

3.1.1 Instalaciones Civiles

50% Bs.

24.720.000,00

3.1.2 Instalaciones Mécanicas

20% Bs.

9.888.000,00

3.1.3 Instalaciones Eléctricas

13% Bs.

6.427.200,00

3.1.4 Instalaciones de Telecomunicaciones

12% Bs.

5.932.800,00

3.1.5 Pruebas

Bs.

2.472.000,00

Bs.

41.200.000,00

3.2.1 Instalaciones Civiles

50% Bs.

20.600.000,00

3.2.2 Instalaciones Mécanicas

20% Bs.

8.240.000,00

3.2.3 Instalaciones Eléctricas

13% Bs.

5.356.000,00

3.2.4 Instalaciones de Telecomunicaciones

12% Bs.

4.944.000,00

3.2.5 Pruebas

Bs.

2.060.000,00

Bs.

20.600.000,00

3.3.1 Instalaciones Civiles

50% Bs.

10.300.000,00

3.3.2 Instalaciones Mécanicas

20% Bs.

4.120.000,00

3.3.3 Instalaciones Eléctricas

13% Bs.

2.678.000,00

3.3.4 Instalaciones de Telecomunicaciones

12% Bs.

2.472.000,00

3.3.5 Pruebas

Bs.

1.030.000,00

Bs.

10.300.000,00

3.4.1 Instalaciones Civiles

50% Bs.

5.150.000,00

3.4.2 Instalaciones Mécanicas

20% Bs.

2.060.000,00

3.1 ESTADIO DE FÚTBOL

3.2 PISCINA OLÍMPICA

3.3 CANCHAS DE FÚTBOL SALA

3.4 CANCHAS DE USOS MÚLTIPLES

24%

20%

10%

3.4.3 Instalaciones Eléctricas

13% Bs.

1.339.000,00

3.4.4 Instalaciones de Telecomunicaciones

12% Bs.

1.236.000,00

3.4.5 Pruebas

Bs.

515.000,00

Bs.

24.720.000,00

3.5.1 Instalaciones Civiles

50% Bs.

12.360.000,00

3.5.2 Instalaciones Mécanicas

20% Bs.

4.944.000,00

3.5.3 Instalaciones Eléctricas

13% Bs.

3.213.600,00

3.5.4 Instalaciones de Telecomunicaciones

12% Bs.

2.966.400,00

3.5.5 Pruebas

Bs.

1.236.000,00

Bs.

24.720.000,00

3.6.1 Instalaciones Civiles

50% Bs.

12.360.000,00

3.6.2 Instalaciones Mécanicas

20% Bs.

4.944.000,00

3.6.3 Instalaciones Eléctricas

13% Bs.

3.213.600,00

3.6.4 Instalaciones de Telecomunicaciones

12% Bs.

2.966.400,00

3.6.5 Pruebas

1.236.000,00

3.5 EDIFICICIO PLANTA BAJA (RESTAURANTE)

3.6 EDIFICICIO PRIMERA PLANTA (OFICINA)

12%

Bs.

P á g i n a 121 | 369

3.7 EDIFICICIO SEGUNDA PLANTA (GYM)

12%

Bs.

24.720.000,00

3.7.1 Instalaciones Civiles

50% Bs.

12.360.000,00

3.7.2 Instalaciones Mécanicas

20% Bs.

4.944.000,00

3.7.3 Instalaciones Eléctricas

13% Bs.

3.213.600,00

3.7.4 Instalaciones de Telecomunicaciones

12% Bs.

2.966.400,00

3.7.5 Pruebas

Bs.

1.236.000,00

Bs.

10.300.000,00

3.8.1 Instalaciones Civiles

50% Bs.

5.150.000,00

3.8.2 Instalaciones Mécanicas

20% Bs.

2.060.000,00

3.8.3 Instalaciones Eléctricas

13% Bs.

1.339.000,00

3.8.4 Instalaciones de Telecomunicaciones

12% Bs.

1.236.000,00

3.8.5 Pruebas

3.8 PARKING / RECEPCIÓN

Bs.

515.000,00

Tabla #15. Costes de Construcción.

PRESUPUESTO DE CONSTRUCCIÓN 12%

24%

12% 20%

12% 5%

10%

ESTADIO DE FÚTBOL

PISCINA OLÍMPICA

CANCHAS DE FÚTBOL SALA

CANCHAS DE USOS MÚLTIPLES

EDIFICICIO PLANTA BAJA (RESTAURANTE)

EDIFICICIO PRIMERA PLANTA (OFICINA)

EDIFICICIO SEGUNDA PLANTA (GYM)

PARKING / RECEPCIÓN

Figura #23. Distribución Costes de Construcción.

P á g i n a 122 | 369

4. PUESTA EN MARCHA

10%

Bs.

103.000.000,00

Bs.

30.900.000,00

4.1.1 Equipamiento

85% Bs.

26.265.000,00

4.1.2 Arranque de Sistemas

10% Bs.

3.090.000,00

Bs.

15.450.000,00

4.2.1 Equipamiento

85% Bs.

13.132.500,00

4.2.2 Arranque de Sistemas

10% Bs.

1.545.000,00

Bs.

5.150.000,00

4.3.1 Equipamiento

85% Bs.

4.377.500,00

4.3.2 Arranque de Sistemas

10% Bs.

515.000,00

Bs.

5.150.000,00

4.4.1 Equipamiento

85% Bs.

4.377.500,00

4.4.2 Arranque de Sistemas

10% Bs.

515.000,00

Bs.

15.450.000,00

4.5.1 Equipamiento

85% Bs.

13.132.500,00

4.5.2 Arranque de Sistemas

10% Bs.

1.545.000,00

Bs.

10.300.000,00

4.6.1 Equipamiento

85% Bs.

8.755.000,00

4.6.2 Arranque de Sistemas

10% Bs.

1.030.000,00

Bs.

15.450.000,00

4.7.1 Equipamiento

85% Bs.

13.132.500,00

4.7.2 Arranque de Sistemas

10% Bs.

1.545.000,00

Bs.

5.150.000,00

4.8.1 Equipamiento

85% Bs.

4.377.500,00

4.8.2 Arranque de Sistemas

10% Bs.

515.000,00

4.1 ESTADIO DE FÚTBOL

4.2 PISCINA OLÍMPICA

4.3 CANCHAS DE FÚTBOL SALA

4.4 CANCHAS DE USOS MÚLTIPLES

4.5 EDIFICICIO PLANTA BAJA (RESTAURANTE)

4.6 EDIFICICIO PRIMERA PLANTA (OFICINA)

4.7 EDIFICICIO SEGUNDA PLANTA (GYM)

4.8 PARKING / RECEPCIÓN

30%

15%

10%

15%

Tabla #16. Costes de Puesta en Marcha.

P á g i n a 123 | 369

PRESUPUESTO PUESTA EN MARCHA 15%

30%

10% 15%

15% 5%

ESTADIO DE FÚTBOL

PISCINA OLÍMPICA

CANCHAS DE FÚTBOL SALA

CANCHAS DE USOS MÚLTIPLES

EDIFICICIO PLANTA BAJA (RESTAURANTE)

EDIFICICIO PRIMERA PLANTA (OFICINA)

EDIFICICIO SEGUNDA PLANTA (GYM)

PARKING / RECEPCIÓN

Figura #24. Distribución Coste de Puesta en Marcha.

5. INTEGRACIÓN 5.1 PRUEBAS FINALES

Bs.

51.500.000,00

Bs.

48.925.000,00

15% Bs.

7.338.750,00

95%

5.1.1 Estadio de Fútbol 5.1.2 Piscina Olímpica

15% Bs.

7.338.750,00

5.1.3 Canchas de Fútbol Sala

10% Bs.

4.892.500,00

5.1.4 Canchas de Usos Múltiples

10% Bs.

4.892.500,00

5.1.5 Edificio Planta Baja (Restaurante)

15% Bs.

7.338.750,00

5.1.6 Edificio Primera Planta (Oficina)

15% Bs.

7.338.750,00

5.1.7 Edificio Segunda Planta (Gimnasio)

15% Bs.

7.338.750,00

5.1.8 Parking / Recepción

Bs.

2.446.250,00

Bs.

2.575.000,00

5.2 TRANSFERENCIA AL CLIENTE

Tabla #17. Costes de Integración.

P á g i n a 124 | 369

PRESUPUESTO INTEGRACIÓN 5%

95%

PRUEBAS FINALES

TRANSFERENCIA AL CLIENTE

Figura #25. Distribución Coste de Integración.

6. GESTIÓN DEL PROYECTO

Bs.

51.500.000,00

6.1 ALCANCE

10%

Bs.

5.150.000,00

6.2 TIEMPO

10%

Bs.

5.150.000,00

6.3 COSTE

10%

Bs.

5.150.000,00

6.4 CALIDAD

10%

Bs.

5.150.000,00

6.5 RECURSOS HUMANOS

10%

Bs.

5.150.000,00

6.6 COMUNICACIÓN

10%

Bs.

5.150.000,00

6.7 RIESGOS

10%

Bs.

5.150.000,00

6.8 ADQUISICIONES

10%

Bs.

5.150.000,00

6.9 STAKEHOLDER

10%

Bs.

5.150.000,00

10%

Bs.

5.150.000,00

25% Bs.

1.287.500,00

6.10 CIERRE DEL PROYECTO 6.10.1 Cierre Formal del Proyecto 6.10.2 Documentación de Lecciones Aprendidas

25% Bs.

1.287.500,00

6.10.3 Cierre de Contrato con Proveedores

25% Bs.

1.287.500,00

6.10.4 Documentación del Proyecto

25% Bs.

1.287.500,00

Tabla #18. Costes de Gestión del Proyecto. P á g i n a 125 | 369

GESTIÓN DEL PROYECTO 10%

10%

10% 10%

10%

ALCANCE

TIEMPO

COSTE

CALIDAD

RECURSOS HUMANOS

COMUNICACIÓN

RIESGOS

ADQUISICIONES

STAKEHOLDERS

CIERRE DEL PROYECTO

Figura #26. Distribución Costes de Gestión del Proyecto.

5.3. Temporalidad de los Costes, Financiación del Proyecto y Plan de Tesorería. 5.3.1.

Distribución de Costos en el Tiempo.

La siguiente gráfica nos muestra la temporalidad de los costos (en Miles de Bolívares) durante todo el ciclo de vida del proyecto. En él se observa que el año 2 se tendrá el porcentaje más alto de costos, este hecho se debe principalmente a que en este año se inician los trabajos de construcción. El año 6 tiene el porcentaje más bajo ya que en este periodo solo se realizan las últimas pruebas a las instalaciones, la entrega final del Complejo Deportivo y los trabajos de cierre del proyecto.

P á g i n a 126 | 369

Figura #27. Distribuci贸n de Costes.

P 谩 g i n a 127 | 369

A medida que el proyecto avance los costos irán en aumento. La fase de diseño inicia con un costo de Bs. 103,000,000.00 y a partir de ahí estos se irán incrementando entre las fases de Procura, Construcción y Puesta en Marcha hasta finalizar el proyecto.

5.3.2.

Proveniencia y Temporalidad de la Financiación del Proyecto.

La financiación será asumida en su totalidad por Empresas Rolap quien realizará desembolsos anuales que permitirán cubrir los costos generados por el proyecto. Estos pagos se efectuarán una vez que el cliente apruebe los reportes de avance entregados según calendario estipulado en las cláusulas del contrato.

A continuación se muestra la gráfica del plan de tesorería del proyecto (en miles de bolívares) en el cual se observa que el 100% de los costos están cubiertos por los pagos que realizará Empresas Rolap.

Figura #28. Tesorería del Proyecto.

P á g i n a 128 | 369

A continuación se muestra el calendario de pagos que efectuará el cliente. El primer desembolso se realizará por adelantado antes del inicio del proyecto y representará el 50% de monto de diseño.

Primer

Segundo

Tercer

Cuarto

Quinto

Sexto

Año (Bs)

266,044,046

325,340,426

195,204,255

260,272,341

195,204,255

71,959,674

Tabla #19. Pagos por año del Proyecto.

5.3.3.

Plan Integrado de Tesorería del Proyecto.

El Director de Proyecto, con ayuda del financiero de la empresa, deberá elaborar un flujo de caja real que le permita conocer las entradas y salidas diarias de dinero con el fin de programar de manera eficiente los pagos a los contratistas, personal, consultores y proveedores. Por política de la empresa el pago a los externos se realizará con un 15% al inicio de los trabajos y el resto de acuerdo a los reportes de avance cuyo detalle se especificará en cada contrato. Las facturas, una vez que estás hayan recibido las aprobaciones correspondientes, se pagarán a 60 días y los sueldos del personal de EAE Consulting Group asignado al proyecto se abonarán los 30 de cada mes.

El Plan Integrado de Tesorería del Proyecto es el siguiente:

P á g i n a 129 | 369

Años

2016

2017

Línea Base de Costo Línea Base de Costo Pagos de Empresas por Año (Bs.) Acumulado (Bs.) Rolap (Bs.)

Mes Enero

15.600.340,91

Febrero

11.006.065,75

Marzo

226.600.000,00

Fondos del Proyecto

Margen de Contingencia

Fondo Final del Proyecto (Bs.)

210.999.659,09

26.606.406,66

199.993.593,34

15.600.340,91

42.206.747,57

184.393.252,43

Abril

31.301.654,90

73.508.402,47

153.091.597,53

Mayo

15.751.800,53

89.260.203,00

137.339.797,00

Junio

10.097.308,03

99.357.511,03

127.242.488,97

Julio

30.089.977,93

129.447.488,97

97.152.511,03

Agosto

22.819.916,15

152.267.405,12

74.332.594,88

Setiembre

14.540.123,57

166.807.528,68

59.792.471,32

Octubre

30.291.924,10

197.099.452,78

29.500.547,22

Noviembre

10.097.308,03

207.196.60,81

19.403.239,19

Diciembre

21.608.239,19

228.805.000,00

‐2.205.000,00

2.820.000,00

Enero

32.230.607,24

261.035.607,24

248.814.392,76

253.839.392,76

Febrero

30.291.924,10

291.327.531,33

218.522.468,67

223.547.468,67

Marzo

22.718.943,07

314.046.474,40

195.803.525,60

200.828.525,60

Abril

23.223.808,47

337.270.282,88

172.579.717,12

177.604.717,12

Mayo

22.668.456,53

359.938.739,41

149.911.260,59

154.936.260,59

Junio

24.788.891,22

384.727.630,63

125.122.369,37

130.147.369,37

Julio

26.808.352,82

411.535.983,45

98.314.016,55

103.339.016,55

Agosto

23.678.187,33

435.214.170,79

74.635.829,21

79.660.829,21

Setiembre

32.796.056,49

468.010.227,27

41.839.772,73

46.864.772,73

Octubre

10.117.502,65

478.127.729,92

31.722.270,08

36.747.270,08

Noviembre

10.097.308,03

488.225.037,95

21.624.962,05

26.649.962,05

Diciembre

15.145.962,05

503.371.000,00

6.479.000,00

11.504.000,00

283.250.000,00

5.025.000,00

24.428.239,19

P á g i n a 130 | 369

Años

2018

2019

Línea Base de Costo Línea Base de Costo Pagos de Empresas por Año (Bs.) Acumulado (Bs.) Rolap (Bs.)

Mes Enero

15.499.367,83

518.870.367,83

Febrero

10.753.633,05

Marzo

169.950.000,00

Fondos del Proyecto

Margen de Contingencia

Fondo Final del Proyecto (Bs.)

160.929.632,17

165.954.632,17

529.624.000,88

150.175.999,12

155.200.999,12

23.728.673,87

553.352.674,76

126.447.325,24

131.472.325,24

Abril

22.668.456,53

576.021.131,29

103.778.868,71

108.803.868,71

Mayo

25.394.729,70

601.415.860,99

78.384.139,01

83.409.139,01

Junio

22.719.851,83

624.135.712,82

55.664.287,18

60.689.287,18

Julio

5.813.020,23

629.948.733,05

49.851.266,95

54.876.266,95

Agosto

5.957.411,74

635.906.144,79

43.893.855,21

48.918.855,21

Setiembre

5.048.654,02

640.954.798,81

38.845.201,19

43.870.201,19

Octubre

4.543.788,61

645.498.587,42

34.301.412,58

39.326.412,58

Noviembre

14.136.231,24

659.634.818,67

20.165.181,33

25.190.181,33

Diciembre

11.107.038,83

670.741.857,50

9.058.142,50

14.083.142,50

Enero

8.927.534,90

679.669.392,40

226.730.607,60

231.755.607,60

Febrero

10.602.173,43

690.271.565,83

216.128.434,17

221.153.434,17

Marzo

8.582.711,83

698.854.277,66

207.545.722,34

212.570.722,34

Abril

15.549.854,37

714.404.132,03

191.995.867,97

197.020.867,97

Mayo

16.761.531,33

731.165.663,36

175.234.336,64

180.259.336,64

Junio

22.214.077,67

753.379.741,03

153.020.258,97

158.045.258,97

Julio

12.571.148,50

765.950.889,53

140.449.110,47

145.474.110,47

Agosto

29.837.545,23

795.788.434,76

110.611.565,24

115.636.565,24

Setiembre

13.671.755,08

809.460.189,84

96.939.810,16

101.964.810,16

Octubre

10.561.784,20

820.021.974,04

86.378.025,96

91.403.025,96

Noviembre

20.749.968,01

840.771.942,04

65.628.057,96

70.653.057,96

Diciembre

30.746.302,96

871.518.245,00

34.881.755,00

39.906.755,00

226.600.000,00

P á g i n a 131 | 369

Años

2020

2021

Línea Base de Costo Línea Base de Costo Pagos de Empresas por Año (Bs.) Acumulado (Bs.) Rolap (Bs.)

Mes Enero

18.396.916,58

889.915.161,58

Febrero

10.652.659,97

Marzo

169.950.000,00

Fondos del Proyecto

Margen de Contingencia

Fondo Final del Proyecto (Bs.)

186.434.838,42

191.459.838,42

900.567.821,56

175.782.178,44

180.807.178,44

21.658.725,73

922.226.547,29

154.123.452,71

159.148.452,71

Abril

20.648.994,92

942.875.542,21

133.474.457,79

138.499.457,79

Mayo

13.479.906,22

956.355.448,43

119.994.551,57

125.019.551,57

Junio

10.753.633,05

967.109.081,49

109.240.918,51

114.265.918,51

Julio

10.652.659,97

977.761.741,46

98.588.258,54

103.613.258,54

Agosto

12.571.148,50

990.332.889,96

86.017.110,04

91.042.110,04

Setiembre

29.837.545,23

1.020.170.435,19

56.179.564,81

61.204.564,81

Octubre

15.827.530,34

1.035.997.965,53

40.352.034,47

45.377.034,47

Noviembre

10.425.470,54

1.046.423.436,08

29.926.563,92

34.951.563,92

Diciembre

15.145.962,05

1.061.569.398,13

14.780.601,88

19.805.601,88

Enero

11.774.445,65

1.073.343.843,78

59.656.156,22

64.681.156,22

Febrero

5.906.925,20

1.079.250.768,98

53.749.231,02

58.774.231,02

Marzo

8.077.846,43

1.087.328.615,40

45.671.384,60

50.696.384,60

Abril

14.641.096,65

1.101.969.712,05

31.030.287,95

36.055.287,95

Mayo

12.621.635,04

1.114.591.347,09

18.408.652,91

23.433.652,91

Junio

13.681.852,38

1.128.273.199,47

4.726.800,53

Julio

10.551.686,89

1.138.824.886,36

‐5.824.886,36

5.200.113,64

Agosto

5.200.113,64

1.144.025.000,00

‐11.025.000,00

0,00

56.650.000,00

11.025.000,00

6.000.000,00

15.751.800,53

Tabla #20. Tesorería del Proyecto.

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PLAN DE GESTIร N DE CALIDAD

P รก g i n a 133 | 369

6. PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD.

EAE Consulting Group cuenta con un sistema interno sólido y fundamenta su gestión de calidad en garantizar el cumplimiento total de los requerimientos del cliente para una satisfacción integral y los requerimientos propios de la empresa, para lo cual se compromete a tener personal competente en cada una de las actividades que afecten la prestación del servicio de diseño y construcción y así generar una mejora continua de los procesos sistema de gestión de calidad.

Es por ello que la planificación de la Gestión de Calidad estará a cargo del Director de Proyecto y el área de Q&C que está conformada por el Gerente de Calidad, Controlador del Proyecto, Auditor, Supervisor e Inspector de Obra, quienes tienen la responsabilidad de definir, implementar, seguir y hacer cumplir cada uno de los criterios que se establecerán para la debida gestión de calidad del proyecto. Durante el proyecto se seguirá el plan de gestión de calidad que tiene la empresa.

6.1. Criterios de Calidad para el proyecto. 6.1.1.

Objetivos de Calidad.

Los objetivos del siguiente plan es establecer cada una de las acciones a realizar por EAE Consulting Group para garantizar el debido cumplimiento de cada una de los requisitos estipulados para el diseño, procura,

construcción y puesta en

marcha del Complejo Deportivo: 

Antes del inicio del Proyecto (4 de Enero de 2016) EAE Consulting Group deberá Identificar, definir y establecer como mínimo 10 normas, procedimientos y estándares de calidad para cumplimiento de la misma dentro del el proyecto y producto.



Definir las técnicas y herramientas al 100% para realizar el aseguramiento de la calidad del proyecto a utilizar en las auditorias específicas. P á g i n a 134 | 369



Monitorear y controlar el cumplimento al 100% de cada una de las especificaciones dadas en cada uno de los entregables.



Identificar y definir al 100% cada uno de los formatos y/o plantillas que se utilizarán para las auditorias e inspecciones en obra.



Establecer al 100% las Auditorias e Inspecciones en los trabajos de construcción el cual es ejecutado por un ente externo, reduciendo significativamente las no conformidades.

 Al finalizar el diseño, deberemos obtener un índice de aceptación mayor al 95%, en base a los requerimientos del cliente.  Mantener un CPI igual o mayor a la línea base del proyecto durante toda la ejecución del mismo.  Mantener un SPI igual o mayor a la línea base del proyecto durante toda la ejecución del mismo. 

Asignar los responsables del seguimiento y cumplimiento de la calidad del proyecto.



Definir el cronograma de cada una de las actividades a realizar para el aseguramiento de la calidad del proyecto.



6.1.2.

Definir el diagrama de flujo de mejora de procesos.

Procedimientos, Estándares y Normativas aplicables al Proyecto (Internos y Externos)

Los procedimientos, estándares y normativas a cumplir para el Diseño, Procura, Construcción y Puesta en Marcha del complejo deportivo son los siguientes:

P á g i n a 135 | 369

PROCEDIMIENTOS, ESTÁNDARES Y NORMATIVAS • Reglamento del cuaderno de bitácora de obras. • Procedimiento para la Elaboración y Control de Documentos P-001. • Procedimiento Gestión de Diseño P-002. • Procedimiento para compras y subcontratación P-003.

NORMAS Y PROCEDIMIENTOS INTERNOS

• Manual de especificaciones. • Norma ISO 9001: Estándar internacional de Gestión de Calidad. • Norma ISO 14001: Estándar internacional de Gestión Ambiental. • Norma ISO 10005: Estándar internacional para el desarrollo, revisión, aceptación, aplicación y revisión de los planes de calidad. • Norma y procedimientos establecidos por el Ministerio de Infraestructura de Venezuela. • FONDONORMA 1753:2006: proyecto construcción de obras en concreto estructural. • Normas construcción.

NORMATIVA NACIONAL E INTERNACIONAL EN CONSTRUCCION

venezolanas

COVENIN

para

• Normas ASME (American Society of Mechanical Engineers). • Normas ASTM (American Section of the International Association for Testing Materials). • Normas AWS (American Welding Society). • Normas MSS (International Organization for Standarization).

Tabla #21. Procedimientos de Calidad.

P á g i n a 136 | 369

6.2. Plan de Calidad para Cumplir los Criterios Establecidos.

A continuaciรณn en el documento 1373-GC-01-DI-AI-0003 se indicarรกn los diferentes criterios de calidad que se validarรกn en el proyecto, para cumplir con la implementaciรณn del Complejo Deportivo:

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6.2.1.

Plan de aseguramiento de calidad.

EAE Consulting Group establecerá y desarrollará estrategias que permitan asegurar el cumplimiento de los requisitos establecidos, es por esto que se encargará de planear, organizar, dirigir y controlar la calidad del proyecto y producto, verificando los resultados del control de calidad y las métricas establecidas.

Para ello se establecen las siguientes técnicas y herramientas para el aseguramiento de la calidad: 

Diagrama de causa y efecto.



Diagrama de Control.



Diagrama de Pareto.



Auditorías Internas de Calidad: Se realizarán auditorías internas durante la ejecución de cada fase del proyecto por el área de Q&C de la organización, de esta forma se identificarán si cada uno de los entregables cumple con las políticas, procedimientos, normativas, estándares establecidos y así garantizar durante la ejecución de cada una de las

fases el debido

cumplimiento de los objetivos, requerimientos, entregables indicados en cada plan, tiempo y presupuesto establecido.

La programación de cada auditoria se encuentra especificadas en el cronograma del proyecto, el cual se encuentra distribuido de la siguiente forma:



Diseño: Dos (2) auditorías internas, la primera al 50% de esta fase y la segunda al finalizar.



Construcción: Ocho (8) auditorías internas según cada entregable: piscina olímpica, canchas de fútbol sala, canchas de uso múltiples, edificio de planta baja (restaurante), edificio primera planta (oficina), edificio segunda planta (gimnasio) y parking.

P á g i n a 139 | 369

La programación establecida para la ejecución de las auditorias es el siguiente: PROGRAMACIÓN AUDITORIAS

AUDITAR Diseño Diseño Construcción Canchas de Fútbol Sala Construcción Edificio Planta Baja Construcción Canchas de Uso Múltiples Construcción Piscina Olimpica Construcción Edificio Primera Planta Construcción Parking / Recepción Construcción Estadio de Fútbol Construcción Edificio Segunda Planta

12/05/2016 13/10/2016 28/09/2017 17/05/2018 13/09/2018 25/07/2019 31/10/2019 14/11/2019 30/07/2020 15/04/2021

RESPONSABLE Auditor, Gerente de Q&C, Gerente de Diseño, Director de Proyecto Auditor, Gerente de Q&C, Gerente de Diseño Director de Proyecto Auditor, Gerente de Q&C, Gerente de Diseño Director de Proyecto Auditor, Gerente de Q&C, Gerente de Diseño Director de Proyecto Auditor, Gerente de Q&C, Gerente de Diseño Director de Proyecto Auditor, Gerente de Q&C, Gerente de Diseño Director de Proyecto Auditor, Gerente de Q&C, Gerente de Diseño Director de Proyecto Auditor, Gerente de Q&C, Gerente de Diseño Director de Proyecto Auditor, Gerente de Q&C, Gerente de Diseño Director de Proyecto Auditor, Gerente de Q&C, Gerente de Diseño Director de Proyecto

Tabla #22. Programación de Auditorías.

Producto de estas auditorías se generará un informe el cual debe ser registrado en el documento 1373-GC-01-DI-AI-0002, este documento debe ser enviado al área Q&C quien en conjunto con el Director de Proyecto, realizaran su respectivo análisis.

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6.2.2.

Plan de control de calidad.

EAE Consulting Group realizará el seguimiento y control de cada uno de los entregables indicados en los planes de alcance, tiempo y costo, garantizando el debido cumplimiento de cada uno de estos, para ello realizará análisis de los documentos generados durante el aseguramiento de la calidad, para ello se hará uso de las siguientes herramientas y técnicas: 

Diagrama de control.



Diagrama de Pareto.



Diagrama causa y efecto.

Una vez realizado el análisis de información se realizará retroalimentación al Director del Proyecto, quien en conjunto con el área de Calidad se tomará las medidas necesarias para corregir las acciones correctivas, no conformidades y aprobación o negación de las solicitudes de cambio generadas, teniendo en cuenta la no afectación de la línea base.



Inspecciones de Obra: La inspección de obra velará para que todos los métodos constructivos, materiales adquiridos y la mano de obra empleada permitan lograr el cumplimiento de cada uno de los objetivos establecidos para el proyecto.

Estas inspecciones tal como se indica en el alcance del proyecto se realizaran cada quince (15) días con el encargado de Empresas Rolap en el área de construcción donde se deberá revisar que lo plasmado por los técnicos de áreas en las planillas 1373-GA-02-CO-CA-0001 este acorde a los requerimientos, una vez sea realizada la inspección el representante de Empresas Rolap deberá firmar la planilla 1373-GA-02-CO-CA-0002 donde acepta el avance de lo que está instalado.

P á g i n a 141 | 369

A continuación se detallan cada una de las inspecciones a realizar durante la fase de Construcción: FECHA INSPECCIÓN

RESPONSABLE

28/10/2016

Inspector, Gerente de Q&C, Gerente de Construcción, Director de Proyecto

11/11/2016

Inspector, Gerente de Q&C, Gerente de Construcción, Director de Proyecto

25/11/2016

Inspector, Gerente de Q&C, Gerente de Construcción, Director de Proyecto

Movimiento de Tierra Piscina Olimpica, Cimentación y estructuras Canchas de fútbol sala.

09/12/2016

Inspector, Gerente de Q&C, Gerente de Construcción, Director de Proyecto

Cimentación y estructuras Canchas de fútbol sala. Levantamiento Paredes Canchas de fútbol sala, Red desanamiento horizontal Edifico Planta Baja (Restaurante). Red de sanamiento horizontal y Cerramientos Canchas de fútbol sala. Red de sanamiento horizontal y Hormigón Edificio Planta Baja (Restaurante). Movimiento de tierra Piscina Olimpica, Cerramientos, aislamientos, colocar techo y viabilidad Canchas de fútbol. Movimiento de tierras Estadio de Fútbol y Piscina Olimpica. Hormigón y Cimentación Edificio Planta Baja (Restaurante). Movimiento de tierra y Red de sanamiento horizonta de Estadio de fútbol. Red de Saneamiento y Hormigón de Piscina Olimpica. Red de sanamiento horizonta de Estadio de Fútbol. Homigón y Cimentación Piscina Olimpica. Cimentación y Estructuras Edificio Planta Baja (Restaurante). Soporteria, Equipos y Tuberia Canchas de fútbol sala. Red de sanamiento horizontal y hormigón de Estadio de Fútbol. Cimentación de Piscina Olimpica. Cimentación, Estructuras y Levantamiento de paredes de Edificio Planta Baja (Restaurante). Hormigón de Estadio de Fútbol. Cimentación de Piscina Olimpica. Estructuras y Levantamiento de paredes de Edificio Planta Baja (Restaurante).

23/12/2016

Inspector, Gerente de Q&C, Gerente de Construcción, Director de Proyecto

13/01/2017

Inspector, Gerente de Q&C, Gerente de Construcción, Director de Proyecto

27/01/2017

Inspector, Gerente de Q&C, Gerente de Construcción, Director de Proyecto

10/02/2017

Inspector, Gerente de Q&C, Gerente de Construcción, Director de Proyecto

24/02/2017

Inspector, Gerente de Q&C, Gerente de Construcción, Director de Proyecto

10/03/2017

Inspector, Gerente de Q&C, Gerente de Construcción, Director de Proyecto

24/03/2017

Inspector, Gerente de Q&C, Gerente de Construcción, Director de Proyecto

07/04/2017

Inspector, Gerente de Q&C, Gerente de Construcción, Director de Proyecto

21/04/2017

Inspector, Gerente de Q&C, Gerente de Construcción, Director de Proyecto

TRABAJO A INSPECCIONAR Movimiento de tierra Estadio de fútbol, piscina olimpica, canchas de fútbol sala, edificio restaurante planta baja restaurante. Movimiento de tierra Estadio de fútbol, piscina olimpica, canchas de fútbol sala, edificio restaurante planta baja restaurante. Red de sanamiento horizontal y homigon de canchas de fútbol. Movimiento de tierra Estadio de fútbol, piscina olimpica, canchas de fútbol sala, edificio restaurante planta baja restaurante. Red de sanamiento horizontal y homigon de canchas de fútbol.

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TRABAJO A INSPECCIONAR Hormigón y Cimentación de Estadio de Fútbol. Cimentación y Estructuras de Piscina Olimpica. Red Sanamiento Vertical de Edificio Planta Baja (Restaurante). Cimentación de Estadio de Fútbol. Estructuras de Piscina Olimpica. Red Sanamiento Vertical y Cerramientos de Edificio Planta Baja (Restaurante). Cimentación de Estadio de Fútbol. Estructuras de Piscina Olimpica. Cerramientos Edificio Planta Baja (Restaurante). Cimentación de Estadio de Fútbol. Estructuras de Piscina Olimpica. Cerramientos Edificio Planta Baja (Restaurante). Cimentación de Estadio de Fútbol. Estructuras de Piscina Olimpica. Cerramientos, Aislamiento y Viabilidad Edificio Planta Baja (Restaurante). Estructuras de Piscina Olimpica. Aislamientos y Viabilidad. Estructuras de Piscina Olimpica. Aislamientos Colocar Techos y Viabilidad. Estructuras, Levantamiento de Paredes de Piscina Olimpica. Aislamientos Colocar Techos y Viabilidad Edificio Planta Baja (Restaurante). Estructuras, Levantamiento de Paredes de Piscina Olimpica. Aislamientos Colocar Techos y Viabilidad. Levantamiento de Paredes de Piscina Olimpica. Aislamientos Colocar Techos y Viabilidad Edificio Planta Baja (Restaurante). Levantamiento de Paredes de Piscina Olimpica. Aislamientos Colocar Techos y Viabilidad e Instalación de Equipos de Edificio Planta Baja (Restaurante). Red Saneamiento Vertical de Piscina Olimpica. Aislamientos Colocar Techos y Viabilidad e Instalación de Equipos de Edificio Planta Baja (Restaurante). Cerramientos Piscina Olimpica, Red de sanamiento horizontal de Canchas de usos múltiples. Instalación tuberias y equipos Edificio Planta Baja (restaurante).

FECHA INSPECCIÓN

RESPONSABLE

05/05/2017

Inspector, Gerente de Q&C, Gerente de Construcción, Director de Proyecto

19/05/2017

Inspector, Gerente de Q&C, Gerente de Construcción, Director de Proyecto

02/06/2017

Inspector, Gerente de Q&C, Gerente de Construcción, Director de Proyecto

16/06/2017

Inspector, Gerente de Q&C, Gerente de Construcción, Director de Proyecto

30/06/2017

Inspector, Gerente de Q&C, Gerente de Construcción, Director de Proyecto

14/07/2017 28/07/2017

Inspector, Gerente de Q&C, Gerente de Construcción, Director de Proyecto Inspector, Gerente de Q&C, Gerente de Construcción, Director de Proyecto

11/08/2017

Inspector, Gerente de Q&C, Gerente de Construcción, Director de Proyecto

25/08/2017

Inspector, Gerente de Q&C, Gerente de Construcción, Director de Proyecto

08/09/2017

Inspector, Gerente de Q&C, Gerente de Construcción, Director de Proyecto

22/09/2017

Inspector, Gerente de Q&C, Gerente de Construcción, Director de Proyecto

06/10/2017

Inspector, Gerente de Q&C, Gerente de Construcción, Director de Proyecto

20/10/2017

Inspector, Gerente de Q&C, Gerente de Construcción, Director de Proyecto

Tabla #23. Programación de Inspecciones, quincenales primer año, fase de Construcción

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ITEM

TRABAJO A INSPECCIONAR

Pruebas Instalaciones Civiles, Estadio de Fútbol. Pruebas Instalaciones Mecánicas, Estadio de Fútbol. Pruebas Instalaciones Eléctricas, Estadio de Fútbol. Pruebas Instalaciones de Telecomunicaciones, Estadio de Fútbol Pruebas Instalaciones Civiles, Piscina Olimpica. Pruebas Instalaciones Mecánicas, Piscina Olimpica. Pruebas Instalaciones Eléctricas. Piscina Olimpica. Pruebas Instalaciones de Telecomunicaciones, Piscina Olimpica. Pruebas Instalaciones Civiles, Fútbol Sala Pruebas Instalaciones Mecánicas, Fútbol Sala. Pruebas Instalaciones Eléctricas, Fútbol Sala. Pruebas Instalaciones de Telecomunicaciones, Fútbol Sala. Pruebas Instalaciones Civiles, Canchas de Usos Múltiples. Pruebas Instalaciones Mecánicas, Canchas de Usos Múltiples. Pruebas Instalaciones Eléctricas, Canchas de Usos Múltiples. Pruebas Instalaciones de Telecomunicaciones, Canchas de Usos Múltiples. Pruebas Instalaciones Civiles, Edificio Planta Baja (Restaurante). Pruebas Instalaciones Mecánicas, Edificio Planta Baja CONSTRUCCIÓN (Restaurante). Pruebas Instalaciones Eléctricas, Edificio Planta Baja (Restaurante). Pruebas Instalaciones de Telecomunicaciones, Edificio Planta Baja (Restaurante). Pruebas Instalaciones Civiles, Edificio Primera Planta (Oficina). Pruebas Instalaciones Mecánicas, Edificio Primera Planta (Oficina). Pruebas Instalaciones Eléctricas, Edificio Primera Planta (Oficina). Pruebas Instalaciones de Telecomunicaciones, Edificio Primera Planta (Oficina). Pruebas Instalaciones Civiles, Edificio Segunda Planta (Gimnasio). Pruebas Instalaciones Mecánicas, Edificio Segunda Planta (Gimnasio). Pruebas Instalaciones Eléctricas, Edificio Segunda Planta (Gimnasio). Pruebas Instalaciones de Telecomunicaciones, Edificio Segunda Planta (Gimnasio). Pruebas Instalaciones Civiles, Parking / Recepción. Pruebas Instalaciones Mecánicas, Parking / Recepción. Pruebas Instalaciones Eléctricas, Parking / Recepción. Pruebas Instalaciones de Telecomunicaciones, Parking / Recepción.

FECHA INICIAL PRUEBA 22/11/2018 26/09/2019 27/02/2020

FECHA FINAL PRUEBA 18/01/2019 23/10/2019 11/03/2020

09/07/2020 26/04/2018 15/11/2018 11/04/2019

29/07/2020 30/05/2018 12/12/2018 24/04/2019

11/07/2019 02/03/2017 07/06/2017 05/04/2017

24/07/2019 15/03/2017 07/06/2017 09/08/2017

21/09/2017

24/09/2017

15/02/2018

28/02/2018

17/05/2018 23/05/22018 19/07/2018

25/07/2018

06/09/2018

12/09/2018

17/08/2017

06/09/2017

14/12/2017

27/12/2017

15/03/2018

21/03/2018

10/05/2018 /16/07/2018 27/12/2018

23/01/2019

30/05/2019

12/06/2019

29/08/2019

04/09/2019

24/10/2019

30/12/2019

23/07/2020

28/09/2020

03/12/2020

16/12/2020

18/02/2021

24/02/2021

08/04/2021 28/03/2019

14/04/2021 24/04/2019

11/07/2019

17/07/2019

31/10/2019

06/11/2019

14/11/2019

27/11/2019

P á g i n a 144 | 369

ITEM

PUESTA EN MARCHA

TRABAJO A INSPECCIONAR Estadio de Fútbol Piscina Olimpica Canchas de Fútbol Sala Canchas de Usos Múltiples Edificio Primera Planta (Oficina) Edificio Segunda Planta (Gimnasio) Parking / Recepción

FECHA INICIAL PRUEBA 18/09/2020 14/08/2019 18/10/2017 05/05/2021 05/05/2021 21/04/2021 13/11/2019

FECHA FINAL PRUEBA 18/09/2020 14/08/2019 18/10/2017 05/05/2021 05/05/2021 21/04/2021 13/11/2019

Tabla #24. Programación de Inspecciones, pruebas fase Construcción y Puesta en Marcha.

ITEM

ESTADIO DE FÚTBOL

PISCINA OLÍMPICA

CANCHAS DE FÚTBOL SALA

CANCHAS DE USOS MÚLTIPLES

DESCRIPCION PRUEBA Realizar Realizar Realizar Realizar Realizar Realizar Realizar Realizar Realizar Realizar Realizar Realizar Realizar Realizar Realizar Realizar Realizar Realizar Realizar Realizar Realizar Realizar Realizar Realizar Realizar Realizar Realizar Realizar Realizar Realizar Realizar Realizar Realizar Realizar Realizar Realizar

Pruebas Hidrostáticas Pruebas de Soldaduras Pruebas a Equipos Mecánicos Prueba de Tensión Pruebas de Iluminación Pruebas a Equipos Eléctricos Pruebas de Voceo Pruebas de las Cajas de Seguridad Pruebas a Equipos de Telecomunicaciones Pruebas Hidrostáticas Pruebas de Soldaduras Pruebas a Equipos Mecánicos Prueba de Tensión Pruebas de Iluminación Pruebas a Equipos Eléctricos Pruebas de Voceo Pruebas de las Cajas de Seguridad Pruebas a Equipos de Telecomunicaciones Pruebas Hidrostáticas Pruebas de Soldaduras Pruebas a Equipos Mecánicos Prueba de Tensión Pruebas de Iluminación Pruebas a Equipos Eléctricos Pruebas de Voceo Pruebas de las Cajas de Seguridad Pruebas a Equipos de Telecomunicaciones Pruebas Hidrostáticas Pruebas de Soldaduras Pruebas a Equipos Mecánicos Prueba de Tensión Pruebas de Iluminación Pruebas a Equipos Eléctricos Pruebas de Voceo Pruebas de las Cajas de Seguridad Pruebas a Equipos de Telecomunicaciones

FECHA INICIO 21/09/2020 21/09/2020 21/09/2020 05/10/2020 05/10/2020 05/10/2020 12/10/2020 12/10/2020 12/10/2020 15/08/2019 15/08/2019 15/08/2019 29/08/2019 29/08/2019 29/08/2019 05/09/2019 05/09/2019 05/09/2019 19/10/2017 19/10/2017 19/10/2017 02/11/2017 02/11/2017 02/11/2017 09/11/2017 09/11/2017 09/11/2017 04/10/2018 04/10/2018 04/10/2018 18/10/2018 18/10/2018 18/10/2018 25/10/2018 25/10/2018 25/10/2018

FECHA FINAL 23/09/2020 25/09/2020 02/10/2020 07/10/2020 07/10/2020 09/10/2020 14/10/2020 13/10/2020 16/10/2020 19/08/2019 21/08/2019 28/08/2019 02/09/2019 02/09/2019 04/09/2019 09/09/2019 06/09/2019 11/09/2019 23/10/2017 25/10/2017 01/11/2017 06/11/2017 06/11/2017 08/11/2017 13/11/2017 10/11/2017 15/11/2017 08/10/2018 10/10/2018 17/10/2018 22/10/2018 22/10/2018 24/10/2018 29/10/2018 26/10/2018 31/10/2018

P á g i n a 145 | 369

ITEM

RESTAURANTE

OFICINAS ADMINISTRATIVAS

GIMNASIO

PARKING / RECEPCIÓN

FECHA INICIO 06/05/2021 06/05/2021 06/05/2021 20/05/2021 20/05/2021 20/05/2021 27/05/2021 27/05/2021 27/05/2021 06/05/2021 06/05/2021 06/05/2021 20/05/2021 20/05/2021 20/05/2021 27/05/2021 27/05/2021 27/05/2021 06/05/2021 06/05/2021 06/05/2021 20/05/2021 20/05/2021 20/05/2021 27/05/2021 27/05/2021 27/05/2021 14/11/2019 14/11/2019 14/11/2019 28/11/2019 28/11/2019 28/11/2019 05/12/2019 05/12/2019 05/12/2019

FECHA FINAL 10/05/2021 12/05/2021 19/05/2021 24/05/2021 24/05/2021 26/05/2021 31/05/2021 28/05/2021 02/06/2021 10/05/2021 12/05/2021 19/05/2021 24/05/2021 24/05/2021 26/05/2021 31/05/2021 28/05/2021 02/06/2021 10/05/2021 12/05/2021 19/05/2021 24/05/2021 24/05/2021 26/05/2021 31/05/2021 28/05/2021 02/06/2021 18/11/2019 20/11/2019 27/11/2019 02/12/2019 02/12/2019 04/12/2019 09/12/2019 06/12/2019 11/12/2019

Tabla #25. Programación de Inspecciones, pruebas fase Integración.

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6.2.3.

Plan de mejora de procesos.

Para asegurar el cumplimiento del plan de calidad del proyecto el Director de Proyecto, el Gerente de Diseño, el Gerente de Construcción y el Gerente de Q&C serán los responsables del plan de mejora de los procesos, teniendo en cuenta la siguiente información y acciones:



Análisis de la información suministrada para determinar la causa de las no conformidades y la comprobación de las causas.



Aplicación de la acción correctiva en el o en los procesos que sea necesario.



Monitoreo y control en la acciones correctivas implementadas para identificar si son efectivas.



Monitoreo y control de las solicitudes de cambio solicitadas para identificar si son efectivas.



Estandarizar y actualización de las mejoras implementadas en los procesos.



Actualización de toda la documentación del proyecto siguiendo las pautas de las versiones de los mismos; la actualización de esta información estará a cargo del Controlador del Proyecto.



Retroalimentación de la información.

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

Capacitación constante a cada uno de los miembros del equipo del proyecto, para mantenerlos actualizados en los cambios presentados en los procesos.



Documentación y comunicación de las lecciones aprendidas.

Una vez identificado el proceso o los procesos a mejorar y efectuada la mejora, se realizará actualización de la documentación del proceso por el Controlador del Proyecto; esta información será publicada en la Intranet de la empresa para conocimiento de todos los empleados. A continuación se indica el diagrama de flujo de la mejora de los procesos:

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Figura #29. Diagrama de Flujo Mejora de Procesos.

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PLAN DE GESTIร N DE RECUROS

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7. PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS.

El presente Plan de Recursos suministrará una guía sobre el modo en que se definen adquieren, dirigen y finalmente se liberan los recursos en el Proyecto de Diseño, Procura, Construcción y Puesta en Marcha de un complejo deportivo en la ciudad de Caracas – Venezuela.

7.1. Organización del Proyecto. 7.1.1.

Organigrama del Proyecto.

A continuación en el gráfico se visualiza el Organigrama del proyecto encabezado por nuestro cliente Empresa Rolap y seguidamente el área de Dirección de Proyectos quien está a cargo de nuestro Director de Proyectos, el cual tiene a su cargo las siguientes áreas: 

Dirección de Proyecto Empresa Rolap: Conformado por el Director de Proyectos y presidente de empresa Rolap, Encargado de Ingeniería y Procura. Empresa Rolap será el único sponsor del proyecto, dado que el proyecto es interno enfocado a la responsabilidad social de la misma.



Comité de Dirección: Comité conformado por el Presidente y Director de Proyectos de empresa Rolap y Director de Proyectos de EAE Consulting Group.



Comité de Seguimiento y Control: Comité conformado por el Director de Proyectos, encargado de Ingeniera y encargado de Procura de Empresa Rolap, Director de Proyectos, Gerente de Diseño, Gerente de Construcción, Gerente de Procura y Gerente de Q&C de EAE Consulting Group.

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

Gerencia de Recursos Humanos: Encargada de la contratación y capacitación del personal requerido para el proyecto. El recurso de esta área es recurso propio el cual está conformado por del Gerente de Recursos Humanos y un Analista de selección y capacitación.



Gerencia de Diseño: Área asignada para el diseño del Complejo Deportivo,

como

son:

Arquitectura,

Mecánica,

Electricidad,

Telecomunicaciones e Ingeniería Civil. Para el proyecto será contratado un recurso adicional el cual tendrá el cargo de Ingeniero Civil temporal, los demás miembros son recursos propios. La Gerencia de Diseño está conformada por el siguiente equipo de trabajo:





Gerente de Diseño.



Un líder de arquitectura.



Un líder de Mecánica.



Un líder de Electricidad.



Un líder de Telecomunicaciones.



Un líder de Ingeniería Civil.



Dos Arquitectos.



Un Ingeniero de Proyectos Mecánica.



Dos Dibujantes de Mecánica.



Un Ingeniero de Proyectos Electricidad.



Dos Dibujantes de Electricidad.



Un Ingeniero de Proyectos Telecomunicaciones



Dos Dibujantes de Telecomunicaciones.



Un Ingeniero de Proyectos Ingeniería Civil.

Gerencia

Construcción:

Encargada

contratación

seguimiento de los contratistas que realizarán la construcción del Complejo Deportivo, seguimiento de la mano de obra de cada una de las disciplinas. Los recursos propios de esta área son:

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

Gerente de Construcción.



Dos Ingenieros de procura.



Un Ingeniero de Obra.



Un Administrador de Contratos.

Cada contratista se encargará de la subcontratación de los operarios, el cual se visualiza en el organigrama del proyecto.



Gerencia de Procura: Delegada de gestionar el proceso de procura (adquisiciones), proporciona información relacionada con proveedores calificados y control de cada uno de los contratos, está conformada por:





Gerente de Procura.



Ingeniero de Procura.



Especialista de Procura.

Gerencia Q&C: Encargada de realizar el control de calidad del Proyecto, tales como auditorias, inspecciones y supervisión. Cuenta con recurso propio el cual está compuesto por: 

Gerente de Q&C.



Un Auditor Interno.



Un Supervisor de Obra.



Inspector de Obra.

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Conversiones: Externos

Cliente Contratistas

Internos

Direcci贸n Equipo Proyecto

Figura #30. Organigrama del Proyecto.

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7.1.2.

Descripción de Roles y Responsabilidades.

A continuación se describirán los roles y responsabilidades de cada uno de los recursos humanos que intervendrán en el Proyecto de Diseño, Procura, Construcción y Puesta en Marcha del Complejo Deportivo en Caracas, Venezuela:

DIRECTOR DE PROYECTOS:

DIRECTOR DE PROYECTO (PM) DESCRIPCIÓN DEL ROL Dirigir la planeación del proyecto, coordina interacciones con los stakeholders y conservar el equipo del proyecto enfocado a alcanzar los objetivos del proyecto. Responsable del resultado del proyecto y la aceptación del producto por RESPONSABILIDADES • Colaboración con Empresa Rolap y cada uno de los Stakeholders en la definición y concertación de los objetivos del proyecto y producto. • Toma de decisiones necesarias para conocer en todo momento la situación en relación con los objetivos establecidos. • Revisión de las solicitudes de cambios generadas de las cuales puede realizar aprobación inicial para ser enviadas a Comité de Control de Cambios o negarlas, todo lo anterior de acuerdo al análisis que realice al impacto que genere en la línea base. • Adopción de las medidas correctoras pertinentes para dar solución a las desviaciones que se detecten. • Liderar cada una de las reuniones realizadas para la planeación, ejecución, seguimiento y control y cierre del proyecto. Tabla #26. Rol y Responsabilidades del Director de Proyectos.

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GERENTE DE RECURSOS HUMANOS:

GERENTE DE RECURSOS HUMANOS DESCRIPCIÓN DEL ROL Es el responsable del bienestar de cada uno de los miembros del equipo del proyecto, coordina la contratación directa o indirecta del personal, integrador del personal con las diferentes áreas. RESPONSABILIDADES ▪ Gestión del proceso de contratación. ▪ Responsable del bienestar del equipo del proyecto. ▪ Programación de capacitaciones en conjunto con el Project Manager. ▪ Mediador de conflictos. ▪ Asegurar el cumplimiento de las relaciones interpersonales. Tabla #27. Rol y Responsabilidades del Gerente de Recursos Humanos.

ANALISTA DE SELECCIÓN DE CAPACITACIÓN:

Tabla #28. Rol y Responsabilidades del Analista de Selección de capacitación.

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GERENTE DE DISEÑO:

GERENTE DE DISEÑO DESCRIPCIÓN DEL ROL Es el responsable que todo el diseño que se realiza cumpla con los procesos y procedimientos de la organización asi como con las normas regionales, nacionales e internacionales de la ubicación del proyecto. RESPONSABILIDADES ▪ Asignar tareas específicas al equipo de diseño. ▪ Definir el enfoque estratégico y operativo del diseño. ▪ Encargado de la gestión del Departamento de Diseño. ▪ Reportar informes de avance al Project Manager. ▪ Brindar soporte técnico al equipo de trabajo de diseño. ▪ Asegurar el cumplimiento de las normas aplicables al diseño. Tabla #29. Rol y Responsabilidades del Gerente de Diseño.

LÍDER ARQUITECTURA:

LÍDER ARQUITECTURA DESCRIPCIÓN DEL ROL Liderar el área de Arquitectura, integrador con las demás áreas de diseño, retroalimentación con cada uno de su colaboradores acerca de como se están realizando las actividades asginadas, ser apoyo para equipo de proyecto. RESPONSABILIDADES ▪ Liderar el equipo de Arquitectos. ▪ Determinar recursos y equipo necesarios para la ejecución del proyecto. ▪ Visitas y estudio del campo donde se realizará la obra. ▪ Revisión de planos de diseño y construcción. ▪ Documentación movimiento de tierra, aguas blancas y viabilidad de Instalaciones Civiles. ▪ Reportar informes de avance al Project Manager y Gerente de Diseño. Tabla #30. Rol y Responsabilidades del Líder de Arquitectura.

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LÍDER MECÁNICA:

LÍDER MECÁNICA DESCRIPCIÓN DEL ROL Liderar el área de Diseño Mecánica, integrador con las demás áreas de diseño, retroalimentación con cada uno de su colaboradores acerca de como se están realizando las actividades asignadas, ser apoyo para equipo de proyecto. RESPONSABILIDADES ▪ Liderar el equipo de Diseño de mecánica. ▪ Determinar recursos y equipo necesarios para la ejecución del proyecto. ▪ Liderar el diseño de Instalaciones mecánicas. ▪ Realizar cálculos de extracción de aire y gas. ▪ Revisión de planos de diseño y construcción. ▪ Documentación del sistema gas y aire. ▪ Reportar informes de avance al Project Manager y Gerente de Diseño.

Tabla #31. Rol y Responsabilidades del Líder de Mecánica.

LÍDER ELECTRICIDAD:

LÍDER ELECTRICIDAD DESCRIPCIÓN DEL ROL Liderar el área de Diseño Electricidad, integrador con las demás áreas de diseño, retroalimentación con cada uno de su colaboradores acerca de como se están realizando las actividades asignadas, ser apoyo para equipo de proyecto. RESPONSABILIDADES ▪ Liderar el equipo de Diseño de Electricidad. ▪ Determinar recursos y equipo necesarios para la ejecución del proyecto. ▪ Liderar el diseño de Instalaciones eléctricas. ▪ Realizar cálculos del sistema de fuerza y tomacorrientes. ▪ Revisión de planos de diseño y construcción. ▪ Documentación del sistmea de fuerza y tomacorrientes. ▪ Reportar informes de avance al Project Manager y Gerente de Diseño. Tabla #32. Rol y Responsabilidades del Líder de Electricidad.

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LÍDER DE TELECOMUNICACIONES:

LÍDER TELECOMUNICACIONES DESCRIPCIÓN DEL ROL Liderar el área de Diseño Telecomunicaciones, integrador con las demás áreas de diseño, retroalimentación con cada uno de su colaboradores acerca de como se están realizando las actividades asignadas, ser apoyo para equipo de proyecto. RESPONSABILIDADES ▪ Liderar el equipo de Diseño de Telecomunicaciones. ▪ Determinar recursos y equipo necesarios para la ejecución del proyecto. ▪ Liderar el diseño de Instalaciones telecomunicaciones. ▪ Realizar cálculos del sistemas de CCTV, Voceo e Intercomunicación, LAN, Cableado estructurado, Canalizaciones. ▪ Revisión de planos de diseño y construcción. ▪ Documentación del sistmea de CCTV, Voceo e Intercomunicación, LAN, Cableado estructurado, Canalizaciones. ▪ Reportar informes de avance al Project Manager y Gerente de Diseño. Tabla #33. Rol y Responsabilidades del Líder de Telecomunicaciones.

LÍDER DE INGENIERA CIVIL:

Tabla #34. Rol y Responsabilidades del Líder de Civil.

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ARQUITECTO:

ARQUITECTO DESCRIPCIÓN DEL ROL Diseñar y documentar la arquitectura e instalaciones civiles del complejo deportivo. RESPONSABILIDADES ▪ Rectificar medidas de Planimetria ▪ Realizar planta arquitectónica. ▪ Realizar planos de secciones. ▪ Realizar planta de techos. ▪ Modelar volúmenes y espacios 3d. ▪ Renderizar. ▪ Armar maquetas. ▪ Realizar documentos de estructuras. ▪ Realizar planos de aguas negras. ▪ Realizar documento de aguas negras Tabla #35. Rol y Responsabilidades del Arquitecto.

INGENIERO DE PROYECTOS MECÁNICA:

Tabla #36. Rol y Responsabilidades del Ingeniero de Proyectos de Mecánica.

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INGENIERO CIVIL TEMPORAL:

INGENIERO CIVIL TEMPORAL DESCRIPCIÓN DEL ROL Diseño de Arquitectura e Instalaciones Civiles. Capacidad de planear, diseñar, calcular, ejecutar, construir, evaluar, operar, coordinar, mantener y administrar obras, proyectos y programas de infraestructura. RESPONSABILIDADES • Visitas y estudios de campo. • Realización de planos topográficos. • Definir texturas y detalles de visualizaciones. • Realización de maquetas en 2D. • Realización de cálculos y planos de viabilidad. Tabla #37. Rol y Responsabilidades del Ingeniero Civil Temporal.

7.1.3.

Matriz RACI.

La nomenclatura de la matriz de asignación de responsabilidades (RACI por las iniciales de los tipos de responsabilidades) se especifica en la Tabla No. 38. “Nomenclatura Matriz Raci”

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REFERENCIA Directivos Empresa Rolap

Equipo de Proyecto

STAKEHOLDERS

CODIGO PER PMR DPM GRH GDD GDC GQC ASC LDA LDM LDE LDT LIC AQT IPM DJM IPE DJE IPT DJT IPC ICT DJC IDP IDO ADC SDO AUD IDO CIC CIM CIE CIT CEQ

SIGNIFICADO Presidente Empresa Rolap Director de Proyectos Empresa Rolap Director de Proyectos EAE Consulting Group Gerente de Recursos Humanos Gerente de Diseño Gerente de Construcción Gerente de Q&C Analista de Selección y Capacitación LÍder de Arquitectura LÍder de Mecánica LÍder Electricidad LÍder de Telecomunicaciones LÍder de Ingeniería Civil Arquitectos Ingeniero de Proyectos Mecánica Dibujante Mecánica Ingeniero de Proyectos Electricidad Dibujante Electricidad Ingeniero de Proyectos de Telecomunicaciones Dibujante Telecomunicaciones Ingeniero de Proyectos Civil Ingeniero Civil Temporal Dibujante Civil Ingeniero de Procura Ingeniero de Obra Administrador de Contratos Supervisor de Obra Auditor Inspector de Obra Contratista Instaciones Civiles Contratista Instalaciones Mecánicas Contratista Instalaciones Eléctricas Contratista Instalaciones Telecomunicaciones Contratista Equipamiento

Tabla #38. Nomenclatura Matriz Raci.

A continuación en el documento 1373-GRH-01-PL-MR-0001 se encuentra la Matriz de Asignación de Responsabilidades “Matriz Raci” donde observa la asignación de responsabilidades dentro del proyecto: Responsable (R), Aprobado por (A), Consultado (C) e Informado (I):

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Tabla #39. Matriz R.A.C.I.

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7.2. Estimación y Planificación de Recursos. En el siguiente diagrama se visualiza la estructura de desglose de los diferentes tipos de recursos requeridos para ejecución del proyecto de Diseño, Procura, Construcción y Puesta en Marcha de un Complejo deportivo en la ciudad de Caracas, Venezuela:

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Figura #31. R.B.S

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7.2.1.

Estimación de Recursos Humanos.

7.2.1.1. Identificación de Perfiles Requeridos. EAE Consulting Group cuenta con Analista de Selección y Capacitación, quien es el responsable de definir y actualizar en conjunto con el Director de proyecto y el Gerente de Recurso Humanos, cada uno de los perfiles del personal que se requiere integrar al proyecto.

En el Documento 1373-GRH-01-PL-PT-0002 se especifican cada uno de los perfiles requeridos, a continuación se describe el perfil para el Líder de Ingeniería Civil, los demás perfiles se especifican en los Anexos del 1 al 25 del Plan de Gestión de Recursos:

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LÍDER DE INGENIERÍA CIVIL:

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7.2.1.2. Estimación

Cantidad

Requerida

del

Coste

Correspondiente. En la siguiente Documento 1373-GRH-01-PL-PT-0003 se indica la estimación del recurso y costo del personal que participa en el proyecto. Los cargos están detallados de acuerdo al organigrama del proyecto.

El costo del personal está de acuerdo al su nivel profesional, adicionalmente estos se encuentran dentro de los rangos establecidos por el área de Recursos Humanos y en base a los rangos salariales del mercado.

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7.2.1.3. Proveniencia de los Recursos. EAE Consulting Group cuenta con un gran equipo de trabajo en la planeación y ejecución de proyectos, es por esto que la mayor parte del recurso humano con el que contamos se encuentran vinculados directamente con nuestra empresa, los cuales trabajan en nuestras instalaciones o en obra de acuerdo a las especificaciones de su cargo, para los casos de requerir personal adicional para cumplir con los objetivos trazados se realiza contratación temporal; dicho proceso de contratación es realizado que es realizada por el área de Recursos Humanos y P á g i n a 170 | 369

el área que requiera el recurso adicional validando cada perfil de acuerdo a lo requerido.

A continuación en la siguiente en la Tabla No. 40 “Proveniencia Recursos” se especifica la proveniencia de cada uno de los recursos que contará el proyecto.

No. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 2 1 2 1 2 1 1 2 2 1 1 1 1 4

Nombre del Recurso Proveniencia Director de Proyectos Interno Gerente de Recursos Humanos Interno Gerente de Diseño Interno Gerente de Construcción Interno Gerente de Procura Interno Gerente de Q&C Interno Analista de Selección y Capacitación Interno LÍder de Arquitectura Interno LÍder de Mecánica Interno LÍder Electricidad Interno LÍder de Telecomunicaciones Interno LÍder de Ingeniería Civil Interno Arquitectos Interno Ingeniero de Proyectos Mecánica Interno Dibujante Mecánica Interno Interno Ingeniero de Proyectos Electricidad Dibujante Electricidad Interno Ingeniero de Proyectos de Interno Dibujante Telecomunicaciones Interno Ingeniero de Proyectos Civil Interno Ingeniero Civil Externo Dibujante Civil Interno Ingeniero de Procura Interno Especialista de Procura Interno Controlador del Proyecto Interno Supervisor de Obra Interno Auditor Interno Inspector de Obra Interno Mano de Obra Instalaciones Civiles Externo 235 Externo 155 Mano de Obra Instalaciones Mécanicas Externo 90 Mano de Obra Instalaciones Eléctricas Mano de Obra Instalaciones de Externo 45 Telecomunicaciones

Modalidad de Conseguirlo Liberación de Recurso, Liberación de Recurso, Liberación de Recurso, Liberación de Recurso, Liberación de Recurso, Liberación de Recurso, Liberación de Recurso, Liberación de Recurso, Liberación de Recurso, Liberación de Recurso, Liberación de Recurso, Liberación de Recurso, Liberación de Recurso, Liberación de Recurso, Liberación de Recurso, Liberación de Recurso, Liberación de Recurso, Liberación de Recurso, Liberación de Recurso, Liberación de Recurso, Contratacion Temporal Liberación de Recurso, Liberación de Recurso, Liberación de Recurso, Liberación de Recurso, Liberación de Recurso, Liberación de Recurso, Liberación de Recurso, Contratacion Temporal Contratacion Temporal Contratacion Temporal

Modalidad de Trabajo Of. Princial y en Obra Of. Principal Of. Principal Of. Principal y en Obra Of. Principal y en Obra Of. Principal y en Obra Of. Principal Of. Principal y en Obra Of. Principal y en Obra Of. Principal y en Obra Of. Principal y en Obra Of. Principal y en Obra Of. Principal y en Obra Of. Principal y en Obra Of. Principal y en Obra Of. Principal y en Obra Of. Principal y en Obra Of. Principal y en Obra Of. Principal y en Obra Of. Principal y en Obra En sitio Of. Principal y en Obra Of. Principal y en Obra Of. Principal y en Obra Of. Principal Of. Principal y en Obra Of. Principal y en Obra Of. Principal y en Obra En Obra En Obra En Obra

Contratacion Temporal

En Obra

Tabla #40. Proveniencia Recursos.

A continuación se visualiza las fechas en las cuales se hará uso de los recursos y su liberación:

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Nombre del Recurso Director de Proyectos Gerente de Recursos Humanos Gerente de Diseño Gerente de Construcción Gerente de Procura Gerente de Q&C Analista de Selección y Capacitación LÍder de Arquitectura LÍder de Mecánica LÍder Electricidad LÍder de Telecomunicaciones LÍder de Ingeniería Civil Arquitecto No. 1 Arquitecto No. 2 Ingeniero de Proyectos Mecánica Dibujante Mecánica No. 1 Dibujante Mecánica No. 2 Ingeniero de Proyectos Electricidad Dibujante Electricidad No. 1 Dibujante Electricidad No. 2 Ingeniero de Proyectos de Telecomunicaciones Dibujante Telecomunicaciones No.1 Dibujante Telecomunicaciones No. 2 Ingeniero de Proyectos Civil Ingeniero Civil Dibujante Civil No. 1 Dibujante Civil No. 2 Ingeniero de Procura No. 1 Ingeniero de Procura No. 2 Ingeniero de Obra Especialista de Procura Controlador del Proyecto Supervisor de Obra Auditor Inspector de Obra Mano de Obra Instalaciones Civiles Mano de Obra Instalaciones Mécanicas Mano de Obra Instalaciones Eléctricas Mano de Obra Instalaciones Telecomunicaciones

Fecha Inicio

Fecha Liberación

11/01/2016 11/01/2016 11/01/2016 13/10/2016 13/05/2016 11/01/2016 11/01/2016 11/01/2016 06/06/2016 17/08/2016 17/08/2016 10/03/2016 11/01/2016 01/02/2016 11/01/2016 01/07/2016 24/06/2016 17/08/2016 23/08/2016 26/08/2016 11/01/2014 22/08/2016 22/08/2016 11/01/2016 22/04/2016 11/02/2016 11/02/2016 13/05/2016 13/05/2016 13/10/2016 13/05/2016 11/01/2016 13/10/2016 12/05/2016 13/10/2016

12/08/2021 12/08/2021 02/11/2016 05/05/2021 17/12/2017 02/11/2016 12/08/2021 26/05/2016 05/09/2016 03/10/2016 28/09/2019 02/06/2016 18/03/2016 11/05/2016 15/08/2016 02/09/2016 12/08/2016 02/11/2016 27/09/2016 30/09/2016 12/10/2016 26/09/2016 26/08/2016 01/06/2016 02/06/2016 27/10/2016 26/05/2016 17/12/2017 17/12/2017 28/04/2021 17/12/2017 12/08/2021 28/04/2021 26/10/2016 28/04/2021

13/10/2016 13/10/2016 13/10/2016 10/08/2017

02/09/2020 16/12/2020 24/02/2021 14/04/2021

Tabla #41. Uso de los Recursos.

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7.2.1.3.1. Capacitación y Formación. El proyecto contará con un plan de formación y capacitación que buscará el desarrollo integral de cada uno de los miembros del equipo de proyecto, con el fin de cumplir positivamente en los objetivos del proyecto. Estas capacitaciones se realizarán durante la semana del 04-Ene-2016 al 08-Ene-2016, la cuales se pueden observar en el cronograma del proyecto.



Inducción y Capacitación: Se realizará una inducción y capacitación inicial a los miembros del equipo de proyecto con el fin de dar a conocer los objetivos del proyecto y que cada uno tenga claro el rol dentro de este, la cual será liderada por el Director de Proyectos y Gerentes de cada área.



Capacitación Técnica: Es importante recalcar que EAE Consulting Group constantemente brinda capacitaciones a sus empleados de acuerdo al cargo que ejecutan dentro de la compañía, con el fin que se mantenga contantemente actualizados, fortaleciendo sus conocimientos y así cumplir con los objetivos establecidos en cada uno de los proyectos asignados, es por ello que cada uno de los diseñadores se les brindara un capacitación en AutoCAD 3D por un costo de 2.060.000,00 Bs y para los lideres un curso de Gestión de proyectos por un costo de 3.090.000,00 Bs, los cuales se encuentra incluido dentro del presupuesto del proyecto.

7.2.1.4. Team Building, Reconocimientos y Recompensas. EAE Consulting Group realizará una actividades de integración con todos los miembros del equipo de proyectos en las cuales con diferentes actividades corporativas como son juego de roles actividades de resolución de conflictos y construcción de confianza, se buscará que cada recurso indique sus expectativas frente al proyecto y para quienes llevan poco en la empresa o son nuevos se integren de una manera diferente con sus compañeros del proyecto.

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Durante la ejecución del proyecto y de acuerdo a los resultados se darán bonificaciones a cada uno de los miembros del equipo, proporcional al salario devengado y el resultado del cumplimiento de los objetivos.

7.2.1.5. Plan de Seguridad. EAE Consulting Group tiene a cada miembro del equipo del proyecto afiliado a INPSASEL, Instituto encargado de la Prevención, Salud y Seguridad Laboral en Venezuela, esta entidad realiza diferentes visitas periódicas donde se evalúa el sitio y puesto de trabajo de cada uno de los empleados y se asignan brigadistas quienes recibirán las capacitaciones necesarias para atender cualquier tipo de emergencia que afecte la seguridad del Recurso Humano del proyecto.

El plan de Seguridad Laboral especifica alguno de los siguientes puntos:



Los brigadistas o Líderes serán encargados de distribuir el plan de Seguridad Laboral, a los demás miembros del proyecto. Cada uno de los miembros del proyecto deberá firmar la entrega de dicho plan.



Se dictarán charlas al iniciar el proyecto de Seguridad Laboral, donde cada uno de los miembros podrá exponer sus dudas e ideas.



El brigadista o Líder indicará a los miembros del equipo a realizar pausas activas cada dos horas.



Los líderes de cada área serán los responsables de brindar a los miembros del equipo que por su rol deben desplazarse a la Obra, los accesorios

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adecuadas para ingresar a esta, como son casco, botas, etc. Así mismo todas las medidas necesarias para certificar su seguridad en ella.



Los brigadistas y Líderes deben constantemente verificar el cumplimiento del Plan de Seguridad Laboral.

Los contratistas quienes realizarán la fase de Construcción serán los encargados del plan de Seguridad Laboral de sus empleados, EAE Consulting Group no se hace responsable si se presenta alguna eventualidad en obra.

7.2.2.

Recursos Materiales.

7.2.2.1. Identificación, Cantidad, Proveniencia y Coste. En el documento 1373-GRH-00-PL-RM-0004, se especifica la estimación de Recursos Material y Costo.

Tabla #42. Estimación de Recursos.

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7.2.3.

Recursos de Maquinarias.

7.2.3.1. Identificación, Cantidad, Proveniencia y Coste. En el documento 1373-GRH-00-PL-RM-0005, se especifica la estimación de Recursos Maquinaria y Costo.

Tabla #43. Estimación de Maquinaria.

7.2.4.

Histograma de Recursos.

En la Figura No. 32 “Histograma de Recursos”, se observa la distribución de horas trabajadas por mes durante el proyecto:

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HISTOGRAMA DE RECURSOS 3000 2500

Horas

2000 1500 1000 500 0

Meses

Figura #32. Histograma de Recursos.

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PLAN DE GESTIร N COMUNICACIONES

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8. PLAN DE LAS COMUNICACIONES.

El plan de Gestión de la Comunicación en este proyecto facilita el intercambio efectivo de información necesaria para la ejecución de las actividades y tareas previstas y asegura que las partes interesadas tengan acceso a la información requerida de manera oportuna y permanente.

8.1. Sistema de Información del Proyecto. 8.1.1.

Herramientas y Técnicas.

Las herramientas de comunicación del proyecto son virtuales y físicas, dependiendo del nivel de la comunicación y el tiempo implicado, pero todas deben quedar registradas para el posterior control.

Reuniones: La comunicación efectiva entre los interesados es necesaria para llevar a cabo la ejecución de las tareas y asegurar un flujo adecuado de la información entre todos los miembros, por este motivo se celebran reuniones constantes.



Reuniones de Trabajo: Semanales y con una duración de 2 horas. En estas reuniones participan el Director de Proyectos, los miembros del equipo y por lo menos un representante de cada empresa participante cuando sea el caso. Los temas a tratar en estas sesiones son las incidencias presentadas en la semana, tomar decisiones, aclarar dudas, revisar solicitudes de cambio, revisar los reportes de avance y evaluar el estado del proyecto.



Reuniones de Seguimiento: Estas reuniones son semanales y tiene una duración de 2 horas. Participan el Director de Proyectos, los miembros del

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equipo que este designe y el cliente. En ellas se presentan los informes de desempeño, las solicitudes de cambio, las incidencias y sus posibles soluciones.

Las convocatorias a las reuniones se realizan con 4 días de anticipación y las confirmaciones de asistencia se reciben entre 1 ó 2 días antes de la fecha programada. Cada reunión cuenta con un encargado el cual elabora la Acta de Reunión la cual es firmada por los participantes en señal de conformidad, enviada vía mail a quienes corresponda y almacenada junto con los demás documentos del proyecto.

A continuación se encuentra el Acta de Reunión a utilizar:

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4. GESTIÓN DE RIESGOS Riesgo

Causa

Efecto

N/A

Impacto

Prob. Ocurrencia

Responsable

N/A

Plan de Acción #1: Plan de Acción #1:

5. CONTROL DE APROBACIONES Participante

Rol Proyecto

Claudio Alba

Director de Proyecto

César Hernández Rodríguez

Director de Proyecto

Firma

6. CAMBIOS AL DOCUMENTO Versión

Fecha

Naturaleza de la modificación

02‐ENE‐2017

Documento Original

Fecha máxima de aprobación para los acuerdos establecidos en este documento.

RESPONSABLE

NOMBRE DEL ARCHIVO

GERENTE DE Q&C

1373‐SC‐02‐PL‐001 – ACTA SEGUIMIENTO

DD‐MMM‐AAAA

PÁGINA 2

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E-Mail: Adicionalmente a las reuniones semanales,

el Director de Proyectos

cuenta con una lista de los miembros del equipo del proyecto e involucrados con una participación activa con el fin de que se establezca una comunicación vía mail para compartir información y aclarar dudas. La actualización de dicha lista estará a cargo del Controlador del Proyecto. Cada correo tendrá carácter de confidencial y contará con la siguiente codificación:

Nombre de Proyecto_ Asunto_ #EDT

Nombre del Proyecto

DCPCDM (Diseño Construcción y Puesta en Marcha de Complejo Deportivo en el Estado de Miranda

Asunto

RA (Reporte de Avance)

#EDT

1Diseño, 2Procura, 3Construcción, 4Puesta en Marcha, 5Integración

Tabla #44. Nomenclatura para E-Mail.

Todos los correos entre el equipo interno y el cliente o los proveedores deben ser copiados al Director de Proyectos.



Llamadas telefónicas: Las llamadas telefónicas también serán un medio para mantener la comunicación

entre los interesados sobre todo para

aclarar dudas urgentes que luego serán tratadas en las reuniones.



Video Conferencias y Chat Interno: La empresa cuenta con un sistema instalado en las computadoras del personal que les permiten realizar video conferencias y compartir documentos de escritorio con los participantes. Adicionalmente a la empresa cuenta con un sistema de chat interno lo que facilitará la comunicación entre los participantes.

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

Boletines Informativos: Cada quince días se publica en el intranet información sobre el proyecto como informes de desempeño, reportes de avance y logros.



Software Informático: Los sistemas que se utilizan son el Excel, Word, Microsoft Project, SAP.

8.1.2.

Documentación y Almacenamiento.

Toda la documentación generada por el proyecto y requerida por los interesados es digitalizada y almacenada en la unidad de red compartida de EAE Consulting Group por el Controlador del Proyecto. El sistema permite la carga de documentos y de acuerdo a la categoría de usuario (responsabilidad y rol asignado dentro del proyecto) se puede visualizar, cargar y modificar los documentos generados por él u otros miembros del equipo.

La documentación generada y almacenada es analizada constantemente por el Controlador del Proyecto y el Director de Proyectos quienes realizan las actualizaciones y generan los informes de desempeño y del estado del proyecto.

El departamento de tecnología de la empresa es la que da soporte diario y asegura que el sistema funcione correctamente.

La codificación de los documentos será:

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Nombre Proyecto_ Cliente _Nombre Documento_ Versión

Tabla #45. Nomenclatura de Documentos.

Los documentos formales con los que se trabajará a lo largo del ciclo de vida del proyecto se clasifican de la siguiente forma.



Documentos Formales que surgen de la relación con Externos: 

Contrato de Adjudicación del proyecto.



Planos de diseño, arquitectónicos, etc.



Project Chárter y Planes de Gestión del proyecto.



Documentos de solicitud de contratistas y consultores.



Ofertas de proveedores y contratistas.



Contratos con proveedores.



Acta de Reuniones.



Documentos de Solicitud de Cambio.



Informes de desempeño.



Demás documentos del proyecto.

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

Documentos internos del proyecto: Corresponde a los documentos que se generan de forma interna 

Cronograma de actividades del proyecto.



Reportes de entregable y avance.



Acta de Reuniones



Informe de rendimiento del personal.



Lecciones aprendidas.

Los sistemas informáticos utilizados para el almacenamiento de la información son: 

Disco Externo de Respaldo: Todos los usuarios cuentan con uno. El respaldo debe realizarse una vez por semana.



Servidor de Almacenamiento de mails: La empresa cuenta con un servidor que maneja los mails enviado y recibidos por los diferentes usuarios y mantiene un respaldo automático.



Unidad de Red Compartida: Los documentos de almacenan en el servidor y todos los usuarios tienen acceso a la información cuando la requieran.



Respaldo de todos los computadores: El área de informática realiza un respaldo quincenal a todas las máquinas del equipo del proyecto.

8.1.3.

Responsables.

El responsable de que la comunicación del proyecto se maneje de manera adecuada es el Director de Proyectos quien a su vez se apoya en su equipo para comunicar la información a todos los demás miembros.

El Director de Proyectos es el único autorizado y responsable de las comunicaciones con el cliente. El equipo comunica al Director de Proyectos todo

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lo referente al desarrollo, avances y estado del proyecto y este se encarga de reportarlos al cliente.

8.1.4.

Seguimiento y Control de las Comunicaciones.

Para el seguimiento y control de las comunicaciones del proyecto se: 

Realiza seguimiento de todas las versiones de los documentos generados en el proyecto, lo cual permite identificar cambios aplicables, consultar las versiones previas y hacer seguimiento a la información presentada a los interesados internos y externos y asegurar que esta ha sido recibida y entendida correctamente.

A continuación se muestra la plantilla 1373-GCM-01-PL-CV-0001 para del control de cambio de versiones:

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

Solicita una retroalimentación de las comunicaciones enviadas: Esto se da principalmente con los interesados externos para confirmar si están recibiendo la información adecuada y con el nivel de detalle requerido.



Informe de las retroalimentaciones recibidas con el fin de mejorar las habilidades de comunicación dentro del proyecto.

8.2. Plan de Comunicación. En el siguiente cuadro se Identifican las necesidades de comunicación de los diferentes Interesados:

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STAKEHOLDERS

Gerente de Construcción

Gerente de Q&C

Consultoría especializada en instalaciones deportivas

Ingeniero de Obra

Director de Proyectos

Supervisor de Obra

Equipo de Trabajo

REQUERIMIENTOS

 Información completa del alcance del proyecto  Información del avance del proyecto  Especificaciones técnicas y de diseño  Información y entendimiento de los riesgos y problemas críticos del proyecto  Información completa del alcance del proyecto  Información del avance del proyecto  Especificaciones técnicas y de diseño  Registro de fallas  Informes de calidad de los materiales de construcción.  Información y entendimiento de los riesgos y problemas críticos del proyecto  Especificaciones técnicas de maquinaria y equipo  Lineamiento contractuales  Información del desempeño de su trabajo  Información completa del alcance del proyecto  Información del avance del proyecto  Especificaciones técnicas y de diseño  Registro de fallas  Solicitudes y reportes de cambio  Información y entendimiento de los riesgos y problemas críticos del proyecto  Información completa del alcance del proyecto  Informes del avance del proyecto  Informe estado de pago  Solicitudes y reporte de cambios  Estado y entendimiento de la calidad de los entregables  Información y entendimiento de los riesgos  Cierre de Proyecto  Información completa del alcance del proyecto  Información del avance del proyecto  Especificaciones técnicas y de diseño  Registro de fallas  Solicitudes y reportes de cambio  Información y entendimiento de los riesgos y problemas críticos del proyecto  Información completa del alcance del proyecto  Informes del avance del proyecto  Informe de los planes de gestión del proyecto  Información y entendimiento de los riesgos y problemas críticos del proyecto  Informe final y cierre del proyecto.

Tabla #46. Plan de Comunicaciones del Proyecto.

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8.2.1.

Diseño del Plan de Comunicación.

A continuación se encuentra la Tabla de Requerimientos de Comunicación del proyecto donde se presenta el formato de cómo se realizan las comunicaciones dentro del proyecto especificando a los Interesados principales como receptores.

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COMUNICACIÓN

CONTENIDO

OBJETIVO

DOCUMENTO

Mantener informado a todo el equipo y personal del Reunión de Trabajo proyecto del estado del entre el Director de mismo, medir el avance del Acta de Reunión y Proyectos y el equipo cronograma y comunicar las Reporte de avance del proyecto medidas para realizar los 1.Reuniones del ajustes necesarios a la Proyecto programación de actividades Reunión de Acta de Reunión e Seguimiento el Director Informar al cliente del informe de de Proyectos y el estado Desempeño cliente Acta de Reunión, informe de avance, Indicadores de Mantener informado al 2.Informe de informe de cumplimiento de cliente del estado de Avance desempeño, alcance, tiempo y costo proyecto reporte de incidencias Documento que Documentar todos los 3.Solicitud de permite establecer Solicitud de cambio cambios solicitados durante Cambio nuevos acuerdos y aprobada la ejecución del proyecto cambios en el proyecto Documento que Enunciado de 4.Solicitud de formaliza la adquisición Registro de la adquisiciones Trabajo y solicitud Adquisiciones de bienes y servicios de bienes y servicios de adquisiciones para el proyecto Documentos que Registrar los contratos de los 5.Solicitud de formaliza la bienes y servicios para el Contratos Contrataciones contratación proyecto Informes de 6. Informes de Indicador de Conocer la información de desempaño, Monitoreo y cumplimiento de la cumplimiento solicitudes de Control línea base cambio 7.Requirimiento Requerimiento de Verificar disponibilidad y Requerimiento de de Materiales materiales necesarios entrega de materiales Materiales Documento de 8.Solicitud de Documentos de cierre Registrar el cierre y obtener las aprobaciones solicitud de cierre Cierre del proyecto

MEDIO/CANAL

FRECUENCIA

PLAZO PARA CONFIRMAR RECEPCIÓN

RESPOSABLE / EMISOR

Verbal y Documento

Una vez a la semana (2 horas)

1‐2 días

Director de Proyectos

Verbal y Documento

Una vez a la semana (2 horas)/Al final de hitos

1‐2 días

Director de Proyectos

Cliente

Reunión Formal Física, envío de documentos

Una vez a la semana (2 horas)

1‐2días

Director de Proyectos

Cliente/ Equipo del Proyecto

Documento Formal

Cuando sea conveniente

1 día

Director de Proyectos

Comité de cambios

Documento Formal y mails

Cuando sea conveniente

1 día

Equipo de Proyecto

Gerente de Adquisiciones

Documentos Formal y mails

Cuando sea conveniente

2 días

Equipo del proyecto

Director de Proyectos

2 días

Director de Proyectos

RECEPTOR

Equipo de Trabajo

Director de Proyectos

Equipo de Trabajo

Reunión Formal Física, mails

Quincenal

Documento, mail

Cuando sea conveniente

1 día

Equipo de Proyecto

Director de Proyectos

Documentos, Correo electrónico, Reunión

Cuando sea conveniente

1 día

Director de Proyectos

Cliente/Proveedor

Cuando sea conveniente

1 día

Equipo de Proyecto

Director de Proyectos

9. Novedades de Conocer información Acta de Reunión, Reunión Formal Física, ejecución del Informe de novedades relevante de resultados en la informe de acciones Correo electrónico proyecto ejecución del proyecto a realizar

Tabla #47. Plan de Comunicaciones.

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8.3. Control de las Comunicaciones. Para asegurar y controlar el cumplimiento y eficacia del plan de comunicaciones se realizará lo siguiente: 

Encuesta de Control de Comunicaciones Enviadas: Se realiza una encuesta trimestral en que se solicita confirmación a los interesados sobre si las comunicaciones fueron de acuerdo a lo solicitado.



Registro de Polémicas: Se lleva una medición del registro de polémicas para identificar la cantidad de incidencia y se compara con la información obtenida en proyectos anteriores para determinar si se encuentra por encima del promedio y tomar acciones correctivas.

A continuación se encuentra la plantilla 1373-GCM-01-PL-IE-0002 de informe de estado que se utiliza para hacer el seguimiento:

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PLAN DE GESTIร N DE RIESGOS

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9. PLANIFICACIÓN DE LOS RIESGOS.

9.1. Plan de Gestión de Riesgos. A continuación se presentan los procedimientos, métodos y herramientas que se utilizarán para la identificación, análisis, respuesta, seguimiento y control de los riesgos a lo largo de la ejecución del proyecto:

9.1.1.

Identificación de Riesgos.

El Director de Proyectos junto con los Gerentes de Ingeniería, Procura y Construcción y los líderes de disciplina serán los encargados de realizar una Revisión a la Documentación del proyecto para verificar la consistencia entre los diferentes planes y observar si de estos se pueden reconocer y registrar Riesgos.

Se realizarán entrevistas con los integrantes del equipo con más experiencia en proyectos del tipo Ingeniería, Procura y Construcción (IPC) y estas estarán coordinadas por el Director de Proyectos contando con el apoyo de los Gerentes de área.

Los Diagramas de Causas y Efecto serán utilizados por los Gerentes de área y los técnicos para intentar identificar posibles riesgos que puedan aparecer durante cualquier fase del proyecto.

Los riesgos una vez sean identificados se van a categorizar en dos principales grupos Internos y Externos, dependiendo la procedencia y naturaleza del riesgo puede tener varias subcategorías que se presentan a continuación:

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

Técnicos: Son los riesgos asociados al desarrollo técnico del proyecto. 

Requisitos. Se listarán los riesgos derivados de la recogida de requisitos o de la falta de detalle.



Procesos. Serán identificados los riesgos derivados de los procesos del proyecto.



Internos: Son los riesgos asociados a nuestra organización. 

Equipo de Trabajo. En este grupo se acogen los riesgos que puedan provocar los empleados de la compañía.



Cultura. Se referencia a los riesgos que pueden suceder por los factores culturales de la empresa.



Externos: Este grupo identificará los riesgos externos a la compañía. 

Subcontratos. Los riesgos asociados a trabajar con partes subcontratadas.



Proveedores. Cualquier riesgo derivado de contratar a proveedores.



Cliente. Cualquier riesgo que pueda originarse por la cultura de trabajo de Empresas Rolap.



Empleados. Cualquier riesgo que se pueda originar del personal que será subcontratado.



Gestión: Este grupo se incluirán los riesgos de la gestión del proyecto. 

Planificación. Riesgos asociados al planeamiento del proyecto.



Comunicación. Son los riesgos asociados a las comunicaciones del proyecto.

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Figura #33. Categorías de Riesgos.

Los riesgos serán registrados teniendo en consideración su categorización, el Interesado que más afecta en caso de materializarse y algunos comentarios que puedan ir surgiendo de cómo se deben afrontar:

A continuación se presenta la el formato que se va utilizar para el documento 1373-GR-01-PL-RR-0001 del presente proyecto:

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NÚMERO DE PROYECTO

CLIENTE EMPRESAS ROLAP

PROYECTO

DISEÑO, PROCURA, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE UN COMPLEJO DEPORTIVO EN LA CUIDAD DE CARACAS, VENEZUELA.

NÚMERO DE DOCUMENTO

REVISIÓN

1373‐GR‐01‐PL‐RR‐0001

1373

IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS

A/O

CATEGORÍA

FECHA

FASE DEL PROYECTO

DIRECTOR DE PROYECTOS CÉSAR HERNANDEZ RODRÍGUEZ

REALIZADO POR

SUCATEGORIA

DESCRIPCIÓN DEL EVENTO

APROBADOR POR

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9.1.2.

Análisis Cualitativo de Riesgos.

El Director de Proyectos junto su equipo de trabajo serán son los encargados de definir la probabilidad y el impacto de que puedan llegar a ocurrir lo distintos riesgos durante la ejecución del proyecto. Estas evaluaciones se realizarán en reuniones que debe organizar el Director de Proyectos seleccionando a los participantes dependiendo la categoría de los riesgos que se van analizar.

Luego el Director de Proyectos junto con los Gerentes de áreas y los Líderes de Disciplina deberán realizar un análisis para determinar la manera más óptima de agrupar los riesgos de acuerdo con sus causas para saber que paquetes de trabajo, procesos, personas u otras causas potenciales tienen la mayor cantidad de riesgo asociado a ellos.

Para definir la probabilidad del impacto del riesgo se va utilizar una escala del uno (1) al cinco (5), que se muestra a continuación:

ESCALA DE PROBABILIDAD NIVEL

DESCRIPCIÓN

Evento es posible que ocurra una (1) vez al año Evento es posible que ocurra BAJA dos (2) veces al año Evento es posible que ocurra MEDIA tres (3) veces al año Evento es posible que ocurra ALTA cuatro (4) veces al año Evento es posible que ocurra MUY ALTA cinco (5) veces o más al año

1 MUY BAJA 2 3 4 5

Tabla #48. Escala de Probabilidad del Proyecto.

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Para definir el Impacto de que un riesgo se materialice se utilizará una escala del uno (1) al cinco (5) que se presenta a continuación:

ESCALA DE IMPACTO INSIGNIFICANTE 1

DRIVER

LEVE 2

SIGNIFICATIVO 3

Afecta una

Afecta varias Afecta una funcionalidades funcionalidad secundaria secundarias principal El proyecto se El proyecto se El proyecto se retrasa tres (3) retrasa una (1) retrasa dos (2) semanas semana semanas El coste del proyecto El coste del proyecto El coste del proyecto se incrementa entre se incrementa entre se incrementa en 10% ‐ 20% 3% ‐ 9% menos de 2% La reducción de la Degradación de la Algunas actividades calidad requiere la específicas son Calidad apenas aprobación del afectadas perceptible Cliente

ALCANCE funcionalidad

TIEMPO

COSTE

CALIDAD

ALTO 4

GRAVE 5

Reducción requiere aprobación del sponsor El proyecto se retrasa más de seis (6) meses El coste del proyecto se incrementa más de 35% El elemento Reducción de la terminado del calidad inaceptable proyecto es para el Cliente inservible

Afecta varias funcionalidades principales Ell proyecto se retrasa entre uno (1) y seis (6) meses El coste del proyecto se incrementa entre 21% ‐ 35%

Tabla #49. Escala de Impacto del Proyecto.

Seguidamente se deberá cálculo de severidad de cada riesgo, la cual se define como el producto de la probabilidad por el impacto. Se resume en la siguiente gráfica:

PROBABILIDAD

AMENAZAS

OPORTUNIDADES

IMPACTO DEL RIESGO Severidad Baja

Severidad Media

Severidad Alta

Figura #34. Mapa de Calor de Riesgos.

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Los colores indican, de una forma visual, el nivel de severidad del riesgo. Este sistema ayuda a decidir si se tiene que incidir en el riesgo y la estrategia que se deberá utilizar. Los niveles definidos son los siguientes:



Severidad Baja: riesgos con poca probabilidad y poco impacto en el proyecto, pueden ser aceptados o realizar acciones preventivas/correctoras si no afectan al tiempo ni al coste.



Severidad Media: se deberá de tener un plan de respuesta preparado por si ocurre.



Severidad Alta: es un tipo de riesgo que puede poner en peligro el proyecto, se tienen que invertir recursos en mitigarlo y prevenirlo.

9.1.3.

Análisis Cuantitativo de Riesgos.

Director de Proyectos deberá seleccionar los riesgos de mayor severidad para realizar el análisis cuantitativo. Para determinar el coste de contingencia para los riesgos se va realizar un análisis binomial y de tres puntos (Pertt)

Los rangos de valores para cada riesgo se van a determinar utilizando los valores definidos en el plan de gestión de los costes visto en tres (3) posibles escenarios económicos de incidencia:



Cinco por ciento 5% por debajo de los presupuestado (mínimo).



El valor presupuestado (Probable).



Diez por ciento 10% por encima del presupuesto (máximo).

9.1.4.

Revisión de Riesgos.

Los Riesgos serán evaluados periódicamente a lo largo de la duración del proyecto ya que estos pueden ir cambiando dependiendo de las situaciones que P á g i n a 200 | 369

se van a presentar a lo largo de la ejecución del proyecto. Los Riesgos serán revisados de manera específica y general, las particularidades se presentan a continuación:



Áreas Específicas: Los Líderes de las disciplinas serán los encargados de monitorear que los posibles riesgos identificados en sus áreas. Una (1) al mes se reunirán con sus equipos de trabajo y reportarán al Gerente del Área los resultados de con sus respectivos análisis.



General: El Director de Proyectos será el encargado de reunirse una (1) vez al mes con los Gerentes de área para que estos le suministren la información de la situación del proyecto con respecto a los Riesgos. Una vez realizada esta reunión deberá reportar al cliente el resultado del análisis de Riesgos actualizado del proyecto.

9.1.5.

Tolerancia de Riesgos.

Conociendo las ventajas y desventajas del proyecto, Empresas Rolap, acepta una tolerancia de Riesgos del 85%. Esta decisión se basa que las condiciones en las cuales se piensa ejecutar el proyecto y que se trata de un proyecto de gran envergadura y que será el primero de su estilo en Venezuela.

9.2. Identificación de Riesgos – RBS. A continuación se presenta una tabla con los riesgos identificados en las diferentes categorías:

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NÚMERO DE PROYECTO 1373

IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS

CLIENTE EMPRESAS ROLAP

PROYECTO

DISEÑO, PROCURA, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE UN COMPLEJO DEPORTIVO EN LA CUIDAD DE CARACAS, VENEZUELA.

NÚMERO DE DOCUMENTO

REVISIÓN

FECHA

1373‐GR‐01‐PL‐RR‐0001

01‐ENE‐2015

FASE DEL PROYECTO

DIRECTOR DE PROYECTOS CÉSAR HERNANDEZ RODRÍGUEZ

REALIZADO POR

APROBADOR POR

A/O

CATEGORÍA

SUCATEGORIA

DESCRIPCIÓN DEL EVENTO

R‐001

EXTERNOS

PROVEEDORES

R‐002

EXTERNOS

EMPLEADOS

Daños en las herramientas por mala práctica de los trabajadores durante la monitorización del montaje en la etapa de ejecución.

R‐003

TÉCNICOS

TECNOLOGÍA

La tecnología exigida por el cliente obliga a la organización a actualizar su plataforma de software de ingeniería antes del inicio del proyecto

R‐004

GESTIÓN

PLANIFICACIÓN

No contar con el inventario requerido adecuado para la cantidad de materiales que se necesitan recibir en obra en la ejecución del proyecto

R‐005

EXTERNOS

PROVEEDORES

Dificultad de obtención de equipos de refrigeración al momento de realizar la compra de materiales para los sistemas de HVAC.

R‐006

GESTIÓN

PLANIFICACIÓN

Aumento en los costos de las materiales debido a un alto crecimiento de la inflación en el país.

R‐007

INTERNOS

EQUIPO DE TRABAJO

Alta rotación de los miembros del equipo debido a la situación social, económica y política del país.

Retraso en la entrega del cemento dos semanas después de la fecha prevista.

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NÚMERO DE PROYECTO 1373

IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS

CLIENTE EMPRESAS ROLAP

PROYECTO

DISEÑO, PROCURA, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE UN COMPLEJO DEPORTIVO EN LA CUIDAD DE CARACAS, VENEZUELA.

NÚMERO DE DOCUMENTO

REVISIÓN

FECHA

1373‐GR‐01‐PL‐RR‐0001

01‐ENE‐2015

FASE DEL PROYECTO

DIRECTOR DE PROYECTOS CÉSAR HERNANDEZ RODRÍGUEZ

REALIZADO POR

APROBADOR POR

A/O

CATEGORÍA

SUCATEGORIA

DESCRIPCIÓN DEL EVENTO

R‐008

INTERNOS

EQUIPO DE TRABAJO

Problemas durante la construcción de las instalaciones eléctricas por interferencias con otras instalaciones.

R‐009

EXTERNOS

PROVEEDORES

Fallo en las soldaduras de las atracciones al momento de hacer las pruebas de ultrasonido.

R‐010

EXTERNOS

CLIENTE

R‐011

EXTERNOS

SUBCONTRATOS

Equivocación en la compra de materiales que se evidencia en el momento de la entrega.

R‐012

EXTERNOS

SUBCONTRATOS

Paralización de la obra por el contratista en la fase de construcción.

R‐013

EXTERNOS

EMPLEADOS

Convocatoria a huelga con fecha determinada debido a cambios en la leyes de sindicatos

R‐014

INTERNOS

EQUIPO DE TRABAJO

Rotura de la boquilla de una bomba en la pruebas de arranque durante la etapa de puesta en marcha.

R‐015

INTERNOS

EQUIPO DE TRABAJO

Rotura de una tubería en las pruebas hidrostáticas durante la etapa de puesta en marcha.

Problemas con los permisos necesarios para iniciar los trabajos de construcción.

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NÚMERO DE PROYECTO 1373

IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS

CLIENTE EMPRESAS ROLAP

PROYECTO

DISEÑO, PROCURA, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE UN COMPLEJO DEPORTIVO EN LA CUIDAD DE CARACAS, VENEZUELA.

NÚMERO DE DOCUMENTO

REVISIÓN

FECHA

1373‐GR‐01‐PL‐RR‐0001

01‐ENE‐2015

FASE DEL PROYECTO

DIRECTOR DE PROYECTOS CÉSAR HERNANDEZ RODRÍGUEZ

REALIZADO POR

APROBADOR POR

A/O

CATEGORÍA

SUCATEGORIA

DESCRIPCIÓN DEL EVENTO

R‐016

EXTERNOS

EMPLEADOS

Accidente laboral la obra de construcción de uno o más obreros.

R‐017

EXTERNOS

PROVEEDORES

Daño de una grúa de montaje durante la etapa de construcción.

R‐018

EXTERNOS

EMPLEADOS

Incendio durante las etapas de puesta en marcha y construcción.

R‐019

EXTERNOS

PROVEEDORES

Disminución de la calidad requerida en los materiales de construcción al momento de realizar la compra.

R‐020

EXTERNOS

EMPLEADOS

Demora en el armado de los equipos mecánicos por piezas que no están correctamente identificadas durante en proceso de ensamblaje.

Tabla #50. Identificación de Riesgos

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9.3. Anรกlisis Cualitativo. A continuaciรณn se presenta la siguiente tabla con el anรกlisis cualitativo realizado a los riesgos identificados:

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RBS ID

R‐001

3.2

CAUSA ‐ RAIZ

EVENTO

IMPACTO

DRIVER PROB. IMPA. SEV.

Existe solo un proveedor al que se le Retraso en la entrega del cemento dos Retraso de dos semanas en el inicio de la Tiempo compra el cemento. semanas después de la fecha prevista. cimentación.

RISK OWNER

RISK OWNER ACTION

EAE Consulting Group

Ingeniero de Procura

Históricamente se presenta una falta en el seguimiento de los procesos de R‐002 3.4 empleo de las herramientas por parte de los trabajadores.

Daños en las herramientas por mala práctica de los trabajadores durante la Aumento de los costes debido a la necesidad Coste monitorización del montaje en la etapa de de comprar nuevas herramientas ejecución.

EAE Consulting Group

Inspector de Obra

Debido a los programas diseño que exige Empresas Rolap es necesario adquirir R‐003 1.3 una nueva plataforma de software de ingeniería.

La tecnología exigida por el cliente obliga a Realizar el diseño de la ingeniería de manera la organización a actualizar su plataforma Tiempo, más rápida y extracción de todo tipo de de software de ingeniería antes del inicio Coste planos de manera automática. del proyecto.

EAE Consulting Group

Director de Proyectos

La ubicación geográfica de la obra no permite construir un almacén de gran R‐004 4.1 tamaño por lo que es necesario usar el mismo espacio de la construcción.

No contar con el inventario requerido adecuado para la cantidad de materiales Retraso en la adquisición de los materiales y Tiempo, que se necesitan recibir en obra en la Re planificación de los plazos de entrega. Coste ejecución del proyecto

EAE Consulting Group

Director de Proyectos

Dificultad de obtención de equipos de Los equipos de HAVC son importados y la Retraso en la instalación de los equipos refrigeración al momento de realizar la Tiempo, R‐005 3.2 situación económica del país para la HVAC para el sistema de Aire acondicionado compra de materiales para los sistemas de Coste obtención de dólares es reducida. y extracción de aire. HVAC.

EAE Consulting Group

Gerente de Procura

Empresas Rolap

Director de Proyectos

La actual situación social, económica y Retraso en la entrega del dossier de política del país, ha originado que Alta rotación de los miembros del equipo Tiempo, R‐007 2.1 ingeniería y aumento de los sueldos de los empleados de la organización hayan debido a la situación del país. Coste miembros del equipo. optado por emigrar de Venezuela.

EAE Consulting Group

Director de Proyectos

Como se va utilizar software nuevo de ingeniería es posible que se cometa un Problemas durante la construcción de las Retraso en el tiempo de entrega de proyecto, Alcance, R‐008 2.1 error cuando se integren los diseños de instalaciones eléctricas por interferencias aumento de costes y posibles cambios de Tiempo las diferentes disciplinas por falta de con otras instalaciones. alcance y Coste experticia con las herramientas.

EAE Consulting Group

Gerente de Ingeniería

Por el elevado coste de las pruebas de Fallo en las soldaduras de las atracciones al Aumento del coste debido a que es Tiempo, R‐009 3.2 ultrasonido solo se realizarán pruebas al momento de hacer las pruebas de necesario realizar la soldadura y realizar las Coste 30% de las tuberías. ultrasonido. pruebas de ultrasonido nuevamente.

EAE Consulting Group

Gerente de Construcción

Los procesos de obtención de permiso en Retraso de dos semanas a un mes en el inicio Problemas con los permisos necesarios para Tiempo, 3.3 Caracas son muy burocráticos y suelen de la construcción y posibles aumento de iniciar los trabajos de construcción. Coste retrasarse. costes por retraso.

Empresas Rolap

Director de Proyectos del Cliente

R‐006

R‐010

La situación política del país es Aumento en los costos de las materiales Incremento del presupuesto del proyecto a 4.1 impredecible y el índice de inflación varía debido a un alto crecimiento de la inflación Coste lo largo de su ejecución constantemente. en el país.

P á g i n a 206 | 369

RBS ID

CAUSA ‐ RAIZ

EVENTO

IMPACTO

DRIVER PROB. IMPA. SEV.

Antecedentes de proyectos anteriores de Equivocación en la compra de materiales Retraso en el cronograma y aumento en el Tiempo, R‐011 3.1 malentendidos en la especificación de que se evidencia en el momento de la coste. Coste materiales de construcción. entrega. de Paralización de la obra por el contratista en Retraso en el cronograma. la fase de construcción.

RISK OWNER

RISK OWNER ACTION

EAE Consulting Group

Director de Proyectos

R‐012

3.1

Procesos largos de revisión valoraciones y gestión de pagos.

Tiempo, Coste

EAE Consulting Group

Director de Proyectos

R‐013

3.4

Convocatoria a huelga con fecha Derecho a la huelga por parte de los Retraso en el cronograma de un día o varios Tiempo, determinada debido a cambios en la leyes trabajadores. (dependiendo de la duración de la huelga). Coste de sindicatos

Empresas Rolap

Director de Proyectos

R‐014

Se ha visto en otros proyectos que no se Rotura de la boquilla de una bomba en la Retrasos en el cronograma y aumento del Tiempo, 2.1 sigue correctamente el protocolo de pruebas de arranque durante la etapa de coste. Coste prueba usando presiones no adecuadas. puesta en marcha.

EAE Consulting Group

Gerente de Construcción

En otros proyectos anteriores se ha Rotura de una tubería en las pruebas Retrasos en el arranque y daños a R‐015 2.1 presentado fallos en la calidad de la hidrostáticas durante la etapa de puesta en Tiempo instalaciones cercanas, aumento del coste. tubería o en el montaje. marcha.

EAE Consulting Group

Gerente de Construcción

En proyectos anteriores se ha evidenciado durante la auditoría en Accidente laboral la obra de construcción Multas, demandas, aumento del coste y Tiempo, R‐016 3.4 construcción que los obreros no siguen de uno o más obreros. posibilidad de la paralización del proyecto. Coste las políticas de seguridad.

EAE Consulting Group

Gerente de Construcción

Se ha visto en otros proyectos que el Daño de una grúa de montaje durante la R‐017 3.2 proveedor no facilita el certificado de Retraso en el cronograma del proyecto. etapa de construcción. mantenimiento preventivo.

EAE Consulting Group

Director de Proyectos

Ha ocurrido en proyectos anteriores que a pesar de que se proporcionan las Incendio durante las etapas de puesta en Multas, demandas y aumento del coste y Tiempo, R‐018 3.4 directrices de seguridad los trabajadores marcha y construcción. posibilidad de paralización de la obra. Coste no las cumplen.

EAE Consulting Group

Gerente de Construcción

El mercado de materiales de Disminución de la calidad requerida en los construcción presenta en este momento Posible afectación a la funcionalidad de las Coste y R‐019 3.2 materiales de construcción al momento de escasez de insumos por la situación instalaciones en general. Calidad realizar la compra. económica.

Empresas Rolap

Director de Proyectos del Cliente

Demora en el armado de los equipos Complejidad en los manuales de mecánicos por piezas que no están R‐020 3.4 Retraso en el cronograma del proyecto ensamblado de los equipos correctamente identificadas durante en proceso de ensamblaje.

EAE Consulting Group

Gerente de Construcción

Tiempo

P á g i n a 207 | 369

Una vez evaluada la matriz de Riesgos luego del análisis cualitativo se tomaron unas medias preventivas para lograr disminuir la severidad de los riesgos que pueden llegar a presentarse a lo largo del proyecto.

Es importante destacar que estas que el tiempo y coste que se decida tomar como medida preventiva para el control de riesgos va pasar directamente a la línea base de tiempo y costes para formar parte de la planificación inicial del proyecto.

A continuación se presenta la matriz con el valor de costes de las medidas correctivas y como cambiaron los valores de los riesgos una vez se apliquen.

P á g i n a 208 | 369

RBS ID

R‐001

R‐013

DRIVER

PROB.

IMPA.

SEV.

Tiempo

2.500.000,00 Bs

Tiempo, Coste

Tener un ingeniero de Obra que realice supervisión a los materiales

1.650.000,00 Bs

Tiempo

Tener un fondo de costes para poder realizar una compra adelantada de materiales.

3.000.000,00 Bs

Coste y Calidad

3.2

3.4

Mantener conversaciones con Derecho a la huelga el sindicato de trabajadores y por parte de los preparar un paquete de trabajadores. bonos por objetivos.

3.2

R‐019

MEDIDA PREVENTIVA

Un Ingeniero de Procura que Existe solo un preste apoyo a los proveedor al que se le contratistas para la compra el cemento. adquisición de materiales.

2.1

R‐015

CAUSA ‐ RAIZ

En otros proyectos anteriores se ha presentado fallos en la calidad de la tubería o en el montaje. El mercado de materiales de construcción presenta en este momento escasez de insumos por la situación económica.

TOTAL

COSTE

1.500.000,00 Bs

8.650.000,00 Bs

P á g i n a 209 | 369

En la tabla anterior se puede observar como los riesgos R-001, R-013, R-015 y R-019 luego de aplicar las medidas preventivas pasaron de estar con una severidad Alta mayor a 12 (Rojo) a la categoría de severidad media.

El monto se las acciones preventivas pasa a formar parte de la línea base costes como ya se mencionó con anterioridad.

9.4. Análisis Cuantitativo. El análisis cualitativo se va realizar a los riesgos donde el índice de Severidad sea mayor o igual a trece (13), con estos riesgos se evalúo la probabilidad real que ocurrieran durante el desarrollo del proyecto y se estimó con ayuda de los expertos del equipo de trabajo el impacto en tiempo y costes si estos se materializan.

A continuación se presenta la tabla con el análisis cuantitativo de los riesgos que pueden incidir sobre el proyecto a lo largo de su ejecución:

P á g i n a 210 | 369

EVENTO

DRIVER

PROBABILIDAD

IMPACTO

EMV

R‐006

Aumento en los costos de las materiales debido a un alto crecimiento de la inflación en el país.

Coste

75,00%

150.000.000,00 Bs.

Bs. 112.500.000,00

La tecnología exigida por el cliente obliga a la

Tiempo

30 días

21 días

Coste

4.500.000,00 Bs.

3.150.000,00 Bs.

Dificultad de obtención de equipos de refrigeración al R‐005 momento de realizar la compra de materiales para los sistemas de HVAC.

Tiempo

40 días

24 días

1.000.000,00 Bs.

600.000,00 Bs.

R‐007

Alta rotación de los miembros del equipo debido a la situación del país.

R‐009

Fallo en las soldaduras de las atracciones al momento de hacer las pruebas de ultrasonido.

Tiempo Coste Tiempo Coste

30 días 100.000,00 Bs. 35 días 10.000.000,00 Bs.

23 días 75.000,00 Bs. 14 días 4.000.000,00 Bs.

60 días

21 días

R‐003 organización a actualizar su plataforma de software de

70,00%

ingeniería antes del inicio del proyecto.

60,00% Coste 75,00% 40,00%

Demora en el armado de los equipos mecánicos por R‐020 piezas que no están correctamente identificadas

Tiempo

35,00%

durante en proceso de ensamblaje.

CONTINGENCIA

40 días 114.025.000,00 Bs.

P á g i n a 211 | 369

Todos los montos de los coste de los riesgos del análisis cuantitativo vienen dados por un estudio del mercado donde se buscó determinar con la mayor precisión posible el monto que conllevan esos riesgos en caso de materializarse.

Este análisis lo realizaron el Director de Proyectos, con los Gerentes de Diseño, Procura y Construcción, los líderes de todas las disciplinas de ingeniería, lis ingenieros de compras y los supervisores de obra.

9.5. Decisiones sobre respuestas / estrategias a aplicar y definición de las mismas. A continuación se presenta una tabla con los riesgos identificados en el proyecto y las respuestas que se van a tomar en cada uno de los casos.

P á g i n a 212 | 369

RBS ID

R‐001

3.2

R‐002

3.4

R‐003

1.3

R‐004

4.1

CAUSA ‐ RAIZ

EVENTO

IMPACTO

RESPUESTA

Realizar seguimiento de los Retraso en la entrega del tiempos de entrega y Existe solo un proveedor Retraso de dos semanas cemento dos semanas comunicar al proveedor el al que se le compra el en el inicio de la después de la fecha compromiso adquirido. Tener cemento. cimentación. prevista. una oferta de dos proveedores adicionales. Daños en las Históricamente se herramientas por mala presenta una falta en el Aumento de los costes Realizar capacitación de los práctica de los seguimiento de los debido a la necesidad de obreros sobre el uso de las trabajadores durante la procesos de empleo de las comprar nuevas mejores prácticas en el uso de monitorización del herramientas por parte de herramientas las herramientas. montaje en la etapa de los trabajadores. ejecución. La tecnología exigida por Debido a los programas el cliente obliga a la Realizar el diseño de la diseño que exige Solicitar a la junta directiva de organización a actualizar ingeniería de manera Empresas Rolap es la organización presupuesto su plataforma de más rápida y extracción necesario adquirir una para realizar la inversión en software de ingeniería de todo tipo de planos nueva plataforma de esta nueva tecnología. antes del inicio del de manera automática. software de ingeniería. proyecto. No contar con el La ubicación geográfica de inventario requerido la obra no permite Retraso en la adquisición Solicitar a la Gobernación un adecuado para la construir un almacén de de los materiales y re espacio dentro de la Carlota cantidad de materiales gran tamaño por lo que es planificación de los para crear un almacén que se necesitan recibir necesario usar el mismo plazos de entrega. adicional. en obra en la ejecución espacio de la construcción. del proyecto

ACCIÓN

MITIGAR

EXPLOTAR

ACEPTAR

P á g i n a 213 | 369

R‐005

R‐006

R‐007

R‐008

RBS ID

CAUSA ‐ RAIZ

EVENTO

Dificultad de obtención Los equipos de HAVC son de equipos de importados y la situación refrigeración al 3.2 económica del país para la momento de realizar la obtención de dólares es compra de materiales reducida. para los sistemas de HVAC. La situación política del Aumento en los costos país es impredecible y el de las materiales debido 4.1 índice de inflación varía a un alto crecimiento de constantemente. la inflación en el país. La actual situación social, económica y política del Alta rotación de los país, ha originado que miembros del equipo 2.1 empleados de la debido a la situación del organización hayan país. optado por emigrar de Venezuela. Como se va utilizar software nuevos de ingeniería es posible que Problemas durante la se cometa un error construcción de las 2.1 cuando se integren los instalaciones eléctricas diseños de las diferentes por interferencias con disciplinas por falta de otras instalaciones. experticia con la herramientas.

IMPACTO

RESPUESTA

ACCIÓN

Solicitar al cliente y a EAE Retraso en la instalación Consulting Group dólares para de los equipos HVAC cumplir con los pagos a para el sistema de Aire proveedores, mientras el acondicionado y Gobierno Venezolano aprueba extracción de aire. el uso de divisas.

MITIGAR

Incremento del Comprar todos los materiales presupuesto del que pueden ser adquiridos con proyecto a lo largo de su anticipación. ejecución

MITIGAR

Retraso en la entrega del Aumentar el paquete dossier de ingeniería y económico de los miembros aumento de los sueldos del equipo y ofrecer beneficio de los miembros del fuera de la remuneración equipo. salarial.

ACEPTAR

Retraso en el tiempo de Realizar el diseño de ingeniería entrega de proyecto, con los espacios reales que se aumento de costes y tienen y reubicar el sistema posibles cambios de eléctrico. alcance

MITIGAR

P á g i n a 214 | 369

RBS ID

CAUSA ‐ RAIZ

EVENTO

IMPACTO

RESPUESTA

ACCIÓN

Aumento del coste debido a que es Solicitar a los subcontratistas necesario realizar la que contraten soldadores soldadura y realizar las certificados por la AWS. pruebas de ultrasonido nuevamente. Retraso de dos semanas Los procesos de obtención Problemas con los a un mes en el inicio de Solicitar al cliente los permisos de permiso en Caracas son permisos necesarios para 3.3 la construcción y para iniciar las obras antes de muy burocráticos y suelen iniciar los trabajos de posibles aumento de la firma el contrato. retrasarse. construcción. costes por retraso. Antecedentes de proyectos anteriores de Equivocación en la Retraso en el Estandarización del catálogo malentendidos en la compra de materiales 3.1 cronograma y aumento corporativo de materiales de la especificación de que se evidencia en el en el coste. organización. materiales de momento de la entrega. construcción.

TRANSFERIR

R‐012

Procesos largos de 3.1 revisión de valoraciones y gestión de pagos.

Paralización de la obra por el contratista en la fase de construcción.

TRANSFERIR

R‐013

Derecho a la huelga por 3.4 parte de los trabajadores.

Convocatoria a huelga Retraso en el Reuniones con los delegados con fecha determinada cronograma de un día o sindicales para corroborar que debido a cambios en la varios (dependiendo de sus requerimientos sean leyes de sindicatos la duración de la huelga). cumplidos.

R‐009

R‐010

R‐011

Por el elevado coste de las Fallo en las soldaduras pruebas de ultrasonido de las atracciones al 3.2 solo se realizarán pruebas momento de hacer las al 30% de las tuberías. pruebas de ultrasonido.

Retraso en el cronograma.

Solicitar la contratista las valuaciones con tiempo suficiente para su revisión

MITIGAR

EVITAR

MITIGAR

P á g i n a 215 | 369

R‐014

R‐015

R‐016

R‐017

R‐018

RBS ID

2.1

3.4

3.2

3.4

CAUSA ‐ RAIZ Se ha visto en otros proyectos que no se sigue correctamente el protocolo de prueba usando presiones no adecuadas. En otros proyectos anteriores se ha presentado fallos en la calidad de la tubería o en el montaje. En proyectos anteriores se ha evidenciado durante la auditoría en construcción que los obreros no siguen las políticas de seguridad. Se ha visto en otros proyectos que el proveedor no facilita el certificado de mantenimiento preventivo. Ha ocurrido en proyectos anteriores que a pesar de que se proporcionan las directrices de seguridad los trabajadores no las cumplen.

EVENTO

IMPACTO

RESPUESTA

ACCIÓN

Rotura de la boquilla de una bomba en la pruebas Retrasos en el de arranque durante la cronograma y aumento etapa de puesta en del coste. marcha.

Solicitar a los técnicos recepción del Manual de Operaciones y Pruebas de los equipos.

EVITAR

Rotura de una tubería en Retrasos en el arranque las pruebas hidrostáticas y daños a instalaciones durante la etapa de cercanas, aumento del puesta en marcha. coste.

Solicitar a los técnicos recepción del Manual de Pruebas Hidrostáticas.

EVITAR

Accidente laboral la obra de construcción de uno o más obreros.

Multas, demandas, aumento del coste y posibilidad de la paralización del proyecto.

Charlas de seguridad laboral, certificación de calidad del arnés, ofrecer bono a los obreros por el uso de los APP.

MITIGAR

Daño de una grúa de montaje durante la etapa de construcción.

Retraso en el cronograma del proyecto.

Solicitar certificado de mantenimiento preventivo, tener a la disposición otro proveedor.

EVITAR

Incendio durante las etapas de puesta en marcha y construcción.

Multas, demandas y Informar el reglamento de aumento del coste y seguridad de instalaciones a los posibilidad de trabajadores de la obra. paralización de la obra.

EVITAR

P á g i n a 216 | 369

R‐019

R‐020

RBS ID

CAUSA ‐ RAIZ

EVENTO

IMPACTO

RESPUESTA

Disminución de la El mercado de materiales calidad requerida en los Realizar pruebas exhaustivas a de construcción presenta Posible afectación a la materiales de los sistemas donde sea 3.2 en este momento escasez funcionalidad de las construcción al necesario utilizar materiales de insumos por la instalaciones en general. momento de realizar la diferentes a los especificados. situación económica. compra. Demora en el armado de los equipos mecánicos Complejidad en los por piezas que no están Retraso en el Capacitación a los operarios de 3.4 manuales de ensamblado correctamente cronograma del proyecto poca experiencia profesional. de los equipos identificadas durante en proceso de ensamblaje.

ACCIÓN

TRANSFERIR

EVITAR

Tabla #51. Plan de Respuestas de los Riesgos

P á g i n a 217 | 369

PLAN DE GESTIร N DE ADQUISICIONES

P รก g i n a 218 | 369

10. PLAN DE GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES.

El plan tiene por meta establecer las bases para guiar las adquisiciones y contrataciones para la ejecución del proyecto de “Diseño, Procura, Construcción y Puesta en Marcha de un Complejo Deportivo en la ciudad de Caracas”. Una vez determinados los bienes y servicios que se necesitan y los tipos de contratos, se establecen los criterios de evaluación de los candidatos. Luego se evalúan los riesgos y por último se realiza el seguimiento y control de cada uno de los contratos para asegurar su cumplimiento.

10.1. Compras Previstas para el Proyecto. 10.1.1. Listado de Actividades a Contratar. A continuación se detalla el listado de los entregables a contratar por EAE Consulting Group para ejecutar el proyecto.

Nro.

EDT

NOMBRE ENTREGABLE

DESCRIPCIÓN

3.1.1

INSTALACIONES CIVILES

Comprende el movimiento de tierras, las estructuras, los cimientos, el drenaje y la vialidad de la construcción

3.1.2

INSTALACIONES MECANICAS

Comprende el conjunto de instalaciones, obras, equipos y ductos para el aire acondicionado, extracción de aire, sistema contra incendios y sistema de gas.

3.1.3

INSTALACIONES ELECTRICAS

Comprende la instalación de tuberías y puesta en tierra de las instalaciones eléctricas

3.1.4

4.1

EQUIPAMIENTO DEPORTIVO

Equipar las instalaciones de los materiales y las maquinarias necesarias para la práctica de las diferentes disciplinas deportivas

4.2

EQUIPAMIENTO MOBILIARIO

Equipar todas las instalaciones del complejo para su correcto funcionamiento

INSTALACIONES DE Instalación del cableado para la telefonía TELECOMUNICACIONES

Tabla #52. Entregables a Contratar.

P á g i n a 219 | 369

10.1.2. Decisión Hacer o Comprar. La gerencia de contratos y adquisiciones de EAE Consulting Group, con participación activa del Director de Proyectos, en base a la disponibilidad y capacidad de los recursos con los que cuentan y teniendo en cuenta el presupuesto y cronograma del proyecto, ha tomado la decisión de subcontratar la fase de construcción.

El diseño y la puesta marcha queda a cargo de la empresa. La primera por ser el core business del negocio y la segunda por la necesidad que tiene EAE Consulting Group de controlar esta fase.

A continuación se encuentra el cuadro con el análisis Hacer o Comprar:

P á g i n a 220 | 369

Nro .

EDT

NOMBRE ENTREGABLE

DISEÑO

DESCRIPCIÓN Elaboración Documentos

Planos

Realizar la planificación, control y GESTIÓN DEL PROYECTO demás actividades referidas a dirigir el proyecto

Comprende el movimiento de tierras, las estructuras, los 3.1.1 INSTALACIONES CIVILES cimientos, el drenaje y la vialidad de la construcción Comprende el conjunto de instalaciones, obras, equipos y ductos para el aire acondicionado, INSTALACIONES 3.1.2 extracción de aire, sistema contra MECANICAS incendios y sistema de gas. Comprende la instalación de tuberías y puesta en tierra de las INSTALACIONES 3.1.3 instalaciones eléctricas ELECTRICAS Instalación del cableado para la INSTALACIONES 3.1.4 TELECOMUNICACIONES telefonía

HACER O COMPRAR

SELECCIÓN DEL PROVEEDOR

HACER

‐

HACER

‐

COMPRAR

Licitación

La empresa no cuenta con los recursos necesarios para realizar el trabajo

COMPRAR

Licitación

La empresa no cuenta con los recursos necesarios para realizar el trabajo

COMPRAR

Licitación

Producto especializado fuera del Core Business de la empresa

COMPRAR

Licitación

Producto especializado fuera del Core Business de la empresa

JUSTIFICACION El diseño es el área en el que se especializa EAE Consulting Group Esta actividad es realizada por personal de EAE Consulting Group ya que la empresa cuenta con personal altamente calificado y con experiencia para dirigir este tipo de proyectos con éxito.

P á g i n a 221 | 369

Nro .

EDT

NOMBRE ENTREGABLE

DESCRIPCIÓN

PUESTA EN MARCHA

Realización de Pruebas finales a las instalaciones

4.1

EQUIPAMIENTO DEPORTIVO

4.2

EQUIPAMIENTO MOBILIARIO

HACER O COMPRAR

SELECCIÓN DEL PROVEEDOR

JUSTIFICACION

HACER

‐

Es importante tener control de esta fase para asegurar la calidad y la entrega de un buen trabajo al cliente

Equipar las instalaciones de los materiales y las maquinarias COMPRAR necesarias para la práctica de las diferentes disciplinas deportivas Equipar todas las instalaciones del complejo para su correcto COMPRAR funcionamiento

Licitación

Producto especializado fuera del Core Business de la empresa

Licitación

Producto especializado fuera del Core Business de la empresa

Tabla #53. Matriz de Hacer o Comprar.

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10.1.3. Calendario de las Compras y el Coste Previsto. A continuación se presenta un cuadro en el que figuran las fechas de licitación de cada una de las actividades a contratar, las fechas máximas de contratación y el período donde se realizarán los trabajos. Todo esto haciendo referencia al cronograma oficial estipulado por EAE Consulting Group para el proyecto. Adicionalmente, se presentan los costes estimados para las actividades y el monto total de las compras del proyecto, la cual asciende aproximadamente a 15 millones y medio.

Nro. EDT

NOMBRE ENTREGABLE

FECHA DE INICIO DE LICITACION

FECHA DE CONTRATACION

FECHA DE INICIO DE TRABAJO

FECHA DE FIN DE TRABAJO

COSTE PREVISTO

3.1.1

INSTALACIONES CIVILES

01/06/2016

15/08/2016

13/10/2016

02/09/2020 363,075,000.00 Bs

3.1.2

INSTALACIONES MECANICAS

15/12/2016

15/01/2017

16/03/2017

16/12/2020 146,775,000.00 Bs

3.1.3

INSTALACIONES ELECTRICAS

01/03/2017

15/04/2017

08/06/2017

24/02/2021 106,605,000.00 Bs

3.1.4

INSTALACIONES DE TELECOMUNICACIONES

01/03/2017

15/05/2017

10/08/2017

14/04/2021 104,545,000.00 Bs

4.1

EQUIPAMIENTO DEPORTIVO

01/06/2017

20/07/2017

28/09/2017

05/05/2021

63,860,000.00 Bs

4.2

EQUIPAMIENTO MOBILIARIO

01/06/2017

20/07/2017

28/09/2017

05/05/2021

28,840,000.00 Bs 813,700,000.00 Bs

Tabla #54. Coste de los Contratos a Realizar.

P á g i n a 223 | 369

ACTIVIDADES A CONTRATAR

2016

2017

2018

2019

2020

2021

Jn Jl Ag Se Oc No Di En Fe Mr Ab My Jn Jl Ag Se Oc No Di En Fe Mr Ab My Jn Jl Ag Se Oc No Di En Fe Mr Ab My Jn Jl Ag Se Oc No Di En Fe Mr Ab My Jn Jl Ag Se Oc No Di En Fe Mr Ab My Jn Jl

INSTALACIONES CIVILES INSTALACIONES MECANICAS INSTALACIONES ELECTRICAS INSTALACIONES DE TELECOMUNICACIONES EQUIPAMIENTO DEPORTIVO EQUIPAMIENTO MOBILIARIO

Solicitud de Ofertas

Contratos

Duraci贸n Contratos

Cierre de Contrato

Tabla #55. Temporalidad de las Compras

P 谩 g i n a 224 | 369

Figura #35.

Proceso de Selecci贸n de Proveedores

P 谩 g i n a 225 | 369

10.1.4. Tipo de Contrato. 

Adquisición de los Servicios de Construcción: El servicio de construcción requerido por el proyecto abarca la construcción del 100% de las instalaciones del Complejo Deportivo. Estos servicios serán contratados vía licitación. El tipo de contrato elegido es el Contrato de Precio Fijo más Honorarios con Incentivos. Esta elección se basa en la naturaleza del proyecto ya que el contratista se limita a seguir los planos entregados y el alcance del trabajo está bien definido. El incentivo se incluye con el fin de evaluar al proveedor en base a ciertos criterios de desempeño, en el caso del proyecto principalmente asociado con tiempos de entrega.



Adquisición del Equipamiento para el Complejo Deportivo: Los bienes adquiridos para el proyecto incluyen todo el equipamiento y mobiliario necesario para el funcionamiento del complejo deportivo. Estos bienes serán contratados vía licitación y el tipo de contrato elegido es el de Precio Fijo Cerrado.

10.1.5. Matriz de Adquisiciones. A continuación se encuentra la matriz de adquisiciones la cual muestra la selección de tipos de contrato para cada entregable y los documentos de la contratación. También se especifican otros atributos según el contrato.

P á g i n a 226 | 369

P รก g i n a 227 | 369

P รก g i n a 228 | 369

Tabla #56. Matriz de Adquisiciones.

P รก g i n a 229 | 369

10.1.6. Enunciado de Trabajo. A continuaci贸n se muestra el Enunciado del Trabajo de las Instalaciones Civiles que se necesitan para el desarrollo de la construcci贸n del complejo deportivo:

P 谩 g i n a 230 | 369

Nro. 00090

ENUNCIADO DEL TRABAJO DEL CONTRATO (SOW)

Fecha: 13/10/2016 Responsable: Adquisiciones

Gerente

COSTO 106,898,550.00 Bs.

TRABAJO A REALIZAR

Instalaciones Civiles

OBJETIVOS

Realizar correctamente las instalaciones civiles del complejo deportivo las cuales abarcan en términos generales movimiento de tierras, estructuras e instalación de muros y tabiques

COMPONENTES

DESCRIPCIÓN

TÍTULO DE PROYECTO

Diseño, Procura, Construcción y Puesta en Marcha de un complejo deportivo en la ciudad de Caracas

TIPO DE CONTRATO Precio Fijo

Antecedentes: EAE Consulting Group acaba de firmar un contrato importante con Empresas Rolap y por ello necesita de los servicios de un contratista que realice las instalaciones civiles del complejo deportivo que va construir en la ciudad de Caracas. Objetivos: ESPECIFICACIONES Objetivos General: Otorgar las instalaciones civiles del complejo según las DE ENTREGABLE especificaciones de los planos y con los estándares de calidad esperados. Objetivos Específicos: Preparar el terreno para el inicio de los trabajos de construcción, instalar las estructuras y realizar las instalaciones sanitarias, realizar la vialidad y acabados. ENTREGABLES: ‐ Actividades Preliminares ‐ Movimiento de tierra ‐ Hormigón ‐ Cimentación ‐ Estructuras ‐ Levantamiento de Paredes ‐ Rede de saneamiento vertical ‐ Cerramiento ‐ Aislamiento ‐ Acabados ALCANCE DEL ‐ Instalación de Techos TRABAJO Y ‐ Vialidad ACTIVIDADES A ‐ Eliminación de Materiales Excedente DESARROLLAR Los trabajos serán realizados con las maquinarias y materiales necesarios para su ejecución. El alcance de este trabajo corresponde la ejecución de todas las instalaciones civiles, suministro y transporte de equipos y materiales, suministro de agua y energía para el proceso constructivo, mano de obra así como el pago de los seguros y cualquier otro gasto directo e indirecto que sea necesario para terminar la obra de manera satisfactoria. El trabajo no podrá exceder los 48 meses e incluye la nivelación y compactado del terreno y la eliminación de los excedentes. CONTRATANTE EAE Consulting Group facilitará los accesos al área de trabajo y designará personal de supervisión para garantizar un correcto desarrollo de los trabajo. La seguridad del terreno y los permisos de construcción también estarán a su cargo y entregarán todos los planos con las especificaciones técnicas para la realización de los trabajo. P á g i n a 231 | 369

ENTREGABLES Actividades Preliminares Movimiento de tierra Hormigón Cimentación Estructuras Levantamiento de Paredes

CRITERIOS DE ACEPTACIÓN DE ENTREGABLES

Rede de saneamiento vertical Cerramiento Aislamiento Acabados Instalación de Techos Vialidad Eliminación de Materiales Excedente

CRITERIOS DE ACEPTACIÓN Que el lugar de la construcción cuente con todas las instalaciones necesarias para empezar con la obra Terreno listo para el inicio de las obras Cumplir con las especificaciones técnicas y utilizar materiales de calidad Cumplir con las especificaciones técnicas y utilizar materiales de calidad Cumplir con las especificaciones técnicas y utilizar materiales de calidad Cumplir con las especificaciones técnicas y utilizar materiales de calidad Cumplir con las especificaciones técnicas y utilizar materiales de calidad Cumplir con las especificaciones técnicas y utilizar materiales de calidad Cumplir con las especificaciones técnicas y utilizar materiales de calidad Cumplir con las especificaciones técnicas y utilizar materiales de calidad Cumplir con las especificaciones técnicas y utilizar materiales de calidad Cumplir con las especificaciones técnicas y utilizar materiales de calidad Cumplir con las normas de eliminación de excedentes establecidas por el estado de Miranda

ESPECIFICACIÓN DE LOS ELEMENTOS/ MATERIALES SUMINISTRADOS POR:

Contratista: Todas las maquinarias y materiales necesarios para llevar a cabo las instalaciones civiles. Contratante: El terreno para realizar los trabajo. Terceros: No Aplica

EQUIPOS Y MATERIALES Cualquier equipo a suministrarse por terceros debe recibir autorización formal por el SUMINISTRADOS Director de Proyectos o de la empresa EAE Consulting Group. POR TERCEROS

CRONOGRAMA

P á g i n a 232 | 369

   DISEÑOS Y REQUERIMIENTOS TÉCNICOS

   

Entorno adecuado para operar maquinaria de excavación y zanjeo. En la medida de la posible se deben diseñar resguardos para la maquinaria que no obstruyan la obra en ningún momento. La tuberías de redes de saneamiento deben respetar las medidas de las leyes de diámetros según su fin. Todo material a utilizar debe cumplir con las normas de la empresa y de las que forman parte de ella como la ISO 9000, COVENIN, etc. Para desencofrar las estructuras de hormigón se debe dejar al menos 28 días. El formaleteado para fundición se debe hacer con planchas de aluminio o madera cepillada clase A. Para la realización de pruebas, el subcontratado debe asignar un experto y realizar las mismas con un miembro del equipo de EAE Consulting Group.

REQUISITOS DE CALIDAD

Cumplimiento de normas COVENIN

PROVEEDORES SUGERIDOS

No aplica

RIESGOS

No cumplir con No cumplir con los estándares de calidad

los

plazos

establecido

PARTICIPACIÓN DEL CONTRATANTE

El contratante se encarga de brindar los planos y las especificaciones técnicas para la construcción del Complejo deportivo. Adicionalmente, se entregan los permisos de construcción en regla

PRESUPUESTO

106,898,550.00 Bs.

Emisión de factura por el 10% a cobrarse en un plazo de 60 días. El 90% restante por FORMA DE PAGO cada Acta de Medición aceptada por el contratista una vez que los entregables sean aprobados REQUISITOS SISO Cumplir con la normativa de Venezuela en cuanto a Seguridad y Salud Ocupacional. Contar con todos los permisos legales vigentes para transportar los materiales y realizar los trabajos. REQUISITOS DE La empresa que realice este trabajo deberá proporcionar a EAE Consulting Group los PERMISOS datos del equipo que realizará las obras, así como sus credenciales y respectivos seguros, en caso contrario dicho personal no podrá acceder al área de trabajo. REQUISITOS EN Supervisar condiciones de trabajo a fin de no tener incidentes que retrasen el SITIO (PROYECTO) cronograma establecido. REPRESENTANTE Se entregará con anticipación los datos del responsable del trabajo el cual debe ser TÉCNICO colegiado y habilitado durante el tiempo que dure el trabajo. SUGERIDO Se realizará la emisión de la factura al concluirse el trabajo estipulado y que este haya ESPECIFICACIONES sido aprobado por el Director de Proyecto. En caso se solicite un trabajo adicional se DE PAGO pagará por separado.

P á g i n a 233 | 369

10.2. Requisitos y Criterios de Selección de Proveedores. 10.2.1. Requisitos. Cumplir la normativa laboral venezolana y contar con seguro contra accidentes laborales a todo riesgo para todo el personal que realice trabajos dentro de la obra.

10.2.2. Criterios de Selección de Proveedores. Los criterios a tener en cuenta para la selección de proveedores que van a ofrecer sus servicios. El método a utilizar será la ponderación. A continuación se enumeran los criterios. 

Experiencia de la Empresa.



Referencias.



Maquinarias Disponibles.



Financiación

La evaluación con respecto a los proveedores tendrá una ponderación 60% con respecto a la puntuación total. Cada criterio de valoración tendrá un máximo de cinco (5) puntos y se detalla a continuación:

EXPERIENCIA (30%)

REFERENCIAS (20%)

MARQUINARIA (30%)

FINANCIACIÓN (20%)

IGUAL O MAYOR A 10 AÑOS

EXCELENTE

PROPIAS Y NUEVAS

PROPIA

6 A 9 AÑOS

MUY BUENA

PROPIAS Y VIEJAS

PRESTAMO

3 A 6 años

BUENA

ALQUILADAS NUEVAS

CLILENTE/ PROVEEDOR

2 AÑOS

REGULAR

ALQUILADAS VIEJAS

CONTRATANTE

1 AÑO

MALA

SIN EXPERIENCIA

SIN REFERENCIA

Tabla #57. Criterios de Selección Proveedores.

P á g i n a 234 | 369

Para realizar la evaluaci贸n se utilizar谩 el documento 1373-GC-01-DI-AI-0004 que se muestra a continuaci贸n:

P 谩 g i n a 235 | 369

NÚMERO DE PROYECTO 1373

PLANTILLA COMPARATIVA

CLIENTE EMPRESAS ROLAP

PROYECTO

DISEÑO, PROCURA, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE UN COMPLEJO DEPORTIVO EN LA CUIDAD DE CARACAS, VENEZUELA.

NÚMERO DE DOCUMENTO

REVISIÓN

FECHA

DIRECTOR DE PROYECTO CÉSAR HERNANDEZ RODRÍGUEZ

REALIZADO POR

APROBADOR POR

1373‐GC‐01‐DI‐AI‐0004

NOMBRE DEL CONTRATO LISTA DE PROVEEDORES

CRITERIOS SOBRE PROVEEDORES

CRITERIOS SOBRE LA OFERTA

TOTAL

P á g i n a 236 | 369

10.2.3. Evaluación de Ofertas. Para realizar la evaluación de las diferentes ofertas de servicios, se utilizará el método de criterio múltiple. Para los contratos de Instalaciones Civiles se valorará: 

Coste de los Trabajos.



Tiempo de Ejecución.



Calidad.



Riesgos.



Garantías

La evaluación con respecto a las ofertas tendrá una ponderación 60% con respecto a la puntuación total. Cada criterio de valoración tendrá un máximo de cinco (5) puntos y se detalla a continuación:

TIEMPO (25%)

COSTE (25%)

MÁS CERCA A LA LINEA BASE

DE MENOR MAYOR

5 4 A 1

DE MENOR MAYOR

CALIDAD (20%) 5

CERTIFICACION 9001

RIESGO (20%) MAS CERCA COSTE DE 5 CONTINGENCIA

4 A 1

PLAN DE GESTION DE LA DE MENOR A MAYOR 4 CALIDAD CONTINGENCIA

NINGUNA DE LAS 2

5 4 A 1

Tabla #58. Criterio de Evaluación de Ofertas.

Para realizar la evaluación se utilizará el documento 1373-GC-01-DI-AI-0004.

10.2.4. Herramientas para Efectuar las Contrataciones. La herramienta que se utiliza para efectuar las adquisiciones del proyecto es la de “Proveedores Precalificados”. Gracias a sus 10 años de experiencia en el mercado de la construcción, EAE Consulting Group cuenta entre sus activos con una lista de todos los proveedores precalificados que han trabajado para la empresa anteriormente, de este listado se selecciona a cuatro proveedores a los P á g i n a 237 | 369

que se les envía una Solicitud de Oferta, por cada actividad a contratar, luego se evalúa y selecciona la mejor oferta.

Calidad: Como los contratos incluyen la adquisición de materiales por parte del contratista y con el fin de asegurar la calidad de los entregables se solicita a cada proveedor comprobantes de estándares de calidad. Esta medida junto con las supervisiones frecuentes asegura que los trabajos sean realizados correctamente.

La Adjudicación: Una vez valoradas las ofertas se genera un “Informe de Adjudicación de Proveedores y Ofertas” para cada una de las actividades a subcontratar en el que figuran las calificaciones obtenidas y la propuesta seleccionada.

A continuación se encuentra del “informe de adjudicación”, documento 1373-GC-01-DI-AI-0005, a utilizar donde se resume la calificación obtenida por cada propuesta recibida y se designa la oferta escogida. Al proveedor seleccionado se le notifica a través de una Carta de Adjudicación, al resto de los participantes se les notificará formalmente.

P á g i n a 238 | 369

INFORME DE ADJUDICACION DE PROVEEDORES

DISEÑO, PROCURA, CONSTRUCCION Y PUESTA EN MARCHA DE UN COMPLEJO NOMBRE DEL PROYECTO: DEPORTIVO EN LA CIUDAD DE CARACAS, VENEZUELA

Nº DE DOCUMENTO: 1373‐GC‐DI‐AI‐0006 Nº DE CONTRATO:

TRABAJO A CONTRATAR INSTALACION DE OBRAS CIVILES

DIRECTOR DE PROYECTO: César Hernández

FECHA DE ANUNCIO: 01/10/2016 FECHA DE PRESENTACION DE 15/10/2016 OFERTA REALIZADO POR: Rubén Díaz

Empresa

Oferta

Empresa Y&V

142,000,000 Bs

G&P Construcciones

150,000,000 Bs

Graña y Montero

247,500,000 Bs

Contratistas Generales

155,000,000 Bs

Criterios sobre los Proveedores

Criterio de Oferta

Total

Empresa Y&V

G&P Construcciones

Graña y Montero

Contratistas Generales

Criterio sobre Proveedores Experiencia 25%

Tiempo

25%

Referencia

25%

Coste

25%

Maquinaria

30%

Calidad

20%

Financiación

20%

Riesgo

20%

Garantía

10%

Criterios de Ofertas

Conclusiones El proveedor seleccionado es Empresa Y&V y el monto de Adjudicación es 106,898,550.00 Bs.

P á g i n a 239 | 369

10.3. Control de las Adquisiciones. 10.3.1. Seguimiento y Control. Para el seguimiento y control en las adquisiciones del proyecto se implementaran las siguientes herramientas y técnicas: 

Inspecciones de los Entregables: Cada quince días se realizan inspecciones en las obras, junto con un empleado designado por la empresa Rolap, para asegurar que se cumplan las especificaciones del contrato, identificar desviaciones y de ser el caso evaluar solicitudes de cambio.



Auditorias: Se realizarán auditorías, de acuerdo a lo indicado en el plan de calidad, durante la ejecución de cada contrato para identificar desviaciones, asegurar la calidad de los materiales y visualizar cambios y riegos.



Informes de Desempeño: Los informes de desempeño elaborados por el Controlador del Proyecto se realizarán por medio del valor ganado para contar con indicadores y realizar un mejor seguimiento.

Se efectúan reuniones semanalmente entre el contratista y el Director de Proyecto; en estas reuniones se validan los resultados arrojados de los informes con cada una de las herramientas y técnicas implementadas.

Los procesos de control de cambios y de cierre se encuentran detallas en los planes de Gestión de Seguimiento y Control y el plan de Cierre respectivamente.

A continuación se presentan las plantillas a utilizar para las inspecciones y auditorías:

P á g i n a 240 | 369

NÚMERO DE PROYECTO

CLIENTE EMPRESAS ROLAP

Director de Proyecto DISEÑO, PROCURA, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE UN COMPLEJO DEPORTIVO EN LA CUIDAD DE CARACAS, VENEZUELA. CÉSAR HERNANDEZ RODRÍGUEZ

PROYECTO

NÚMERO DE DOCUMENTO

REVISIÓN

1373‐GC‐01‐DI‐AI‐0004

1373

INSPECCION DE OBRA

FECHA

REALIZADO POR

APROBADOR POR

% DE AVANCE

COMENTARIOS

MAY‐15

ENTREGABLE METODO DE CONTROL PROGRESO/PLANIFICADO

P á g i n a 241 | 369

Nº DEL PROYECTO

AUDITORIA INTERNA

1373

CLIENTE

PROYECTO Nº DOCUMENTO

DISEÑO, PROCURA, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE UN COMPLEJO DEPORTIVO EN LA CUIDAD DE CARACAS, VENEZUELA.

REVISIÓN

FECHA

REALIZADO POR

EMPRESAS ROLAP

DIRECTOR DE PROYECTO CÉSAR HERNANDEZ R.

APROBADO POR

ALCANCE DE AUDITORIA

DOCUMENTOS DE REFERENCIA

LOGISTCIA AUDITORIA

NO CONFORMIDAD

OBSERVACIONES FIRMA AUDITADO FIRMA AUDITOR

P á g i n a 242 | 369

10.4. Responsables. Las adquisiciones están a cargo de las Gerencia de Adquisiciones y Contrataciones de EAE Consulting Group.

La gerencia de Adquisiciones asignará un especialista de adquisiciones y contrataciones al proyecto quien junto con un miembro del equipo asignado por el Director de Proyecto se encargarán de Consolidar el Plan de Adquisiciones; realizar el monitoreo, supervisión y actualización periódica de los contratos; elaborar los documentos de licitación en general y las Solicitudes de Propuesta para los diferentes componentes del proyecto; llevar a cabo las licitaciones; garantizar un adecuado manejo y control de los contratos generados; y establecer y mantener actualizaciones los documentos.

A continuación se encuentra el cuadro con los roles y responsabilidades en el gestión de las adquisiciones.

P á g i n a 243 | 369

ROLES

RESPONSABILIDADES EN ADQUISICIONES  Aprobar el plan de gestión de adquisiciones y sus entregables.  Determinar los criterios de selección de proveedores.  Identificar los posibles riesgos relacionados al contrato  Participar en las reuniones con los posibles proveedores para absolver dudas.  Participar en el proceso de adjudicación a los proveedores aprobados.  Analizar las solicitudes de cambio antes de remitirla al Comité encargado de aprobarlas.  Coordinar con el director de adquisiciones el cierre de los contratos.  Asegurar que las lecciones aprendidas sean documentadas.

Director de Proyecto

 Gestionar el proceso de adquisiciones.  Coordinar con el Director de Proyecto todo lo relacionado al proceso de adquisiciones.  Proporcionar información relacionada a proveedores calificados.  Firmar los contratos con los proveedores.  Coordinar con el Director de Proyectos las comunicaciones a los proveedores por temas relacionados al contrato.

Gerente de Procura

Controlador del Proyecto

Especialista de Procura

 Definir junto con el Director de Proyecto el calendario de auditorías a realizar y los criterios que se incluirán en las mismas.  Realizar el monitoreo y control de los entregables del proyecto.  Presentar los informes de resultados de las inspecciones y auditorias.  Consolidar el Plan de Adquisiciones  Realizar el monitoreo, supervisión y actualización periódica de los contratos.  Elaborar los documentos de licitación de obras, bienes y Solicitudes de Propuesta para los diferentes componentes del proyecto.  Llevar a cabo las licitaciones  Garantizar un adecuado manejo y control de los contratos generados.  Establecer y mantener actualizaciones los documentos.

Tabla #59. Responsabilidades en las Adquisiciones.

P á g i n a 244 | 369

PLAN DE GESTIร N DE INTERESADOS

P รก g i n a 245 | 369

11. PLANIFICACIÓN

GESTIÓN

LOS

INTERESADOS.

11.1. Identificación, Clasificación y Análisis de los Interesados. Para identificar a los Interesados se realizan reuniones con los miembros del equipo y se busca la opinión de expertos que hayan ejecutado proyectos similares. Como punto de partida se toma la lista de Interesados que figura en el Project Charter.

Aquí los clasificamos en internos y externo:

P á g i n a 246 | 369

A continuación se encuentra una breve descripción de los interesados externos identificados: 

Empresas Rolap: Es una empresa privada cuyas actividades de producción están centradas en el sector de alimentos y bebidas además de otros productos. Cuenta con un programa de Responsabilidad Social muy fuerte cuyos trabajos se enfocan en mejorar la calidad de vida de la comunidad.



Ministerio del Deporte del Estado de Miranda y Gobierno del Estado de Miranda: institución pública encargada de velar por el desarrollo del deporte en el estado de Miranda y asegurar que las instalaciones deportivas cumplan con las especificaciones técnicas y de seguridad.



Comunidad de Chuao: Comunidad en la que se llevará a cabo la construcción.



Proveedores de Instalaciones Deportivas: Son contratados por EAE Consulting Group para el abastecimiento de los equipos deportivos del complejo.



Consultores

Especializados

instalaciones

deportivas:

Son

contratados por EAE Consulting Group para que brinden una asesoría sobre el equipamiento y las instalaciones deportivas. 

Contratistas de Construcción: Son los encargados de la construcción del complejo deportivo en sus diferentes fases.

Una vez identificados y clasificados se elabora las Matrices Interés/Poder e Influencia/poder para, a partir de dicha información, poder saber los requisitos que tenga cada uno sobre el proyecto y gestionarlos.



Interés/ Poder: A continuación se encuentra la matriz interés/poder.

P á g i n a 247 | 369



Matriz Influencia/ Poder: A continuación la matriz:

P á g i n a 248 | 369

Analizando la tabla se puede observar que: 

Empresas Rolap, por ser el cliente tiene poder, interés e influencia altos en todas las decisiones del proyecto. La tarea principal es gestionarlos de cerca y para ello los esfuerzos se enfocan en involucrarlo activamente celebrando reuniones de seguimiento semanales y manteniendo una comunicación constante vía mail o a través de llamadas telefónicas.



Director de Proyecto, tiene interés e influencia altos y poder bajo (las decisiones importantes son tomadas por el cliente). Lo importante en este caso es mantener el foco en el objetivo final del proyecto a través de una comunicación constante y fluida con sus superiores y el personal a su cargo además de contar con acceso directo a la información del proyecto.



Ingeniero de Obra, Supervisor de Obra y Equipo del Proyecto, este grupo de interesados tienen interés e influencia altos y pode bajo, el éxito o fracaso depende de su buen desempeño. El grupo debe ser gestionado de tal manera que exista una comunicación efectiva constante y acceso a información necesaria para el buen desarrollo de las tareas que el fueron asignadas.



Proveedores, los proveedores tiene interés alto en el proyecto pero su poder e influencia son bajo. Este grupo debe mantenerse informado sobre las especificaciones técnicas de su trabajo y con una retroalimentación constante sobre su desempeño.



Comunidad y Ministerio, ambos tienen un interés bajo pero un poder e influencia altas. A este grupo hay que monitorearlo y mantenerlo informado a un alto nivel sobre todo al inicio y al final del proyecto.

P á g i n a 249 | 369

11.1.1. Identificación de los Niveles Actuales y deseados del compromiso de los interesados. A continuación se encuentra el análisis del nivel de implicación de los Interesados: 

Desconocedor: No está enterado del proyecto, no está informado del impacto.



Reticente: Conoce el proyecto y su impacto pero se muestra reticente al mismo.



Neutral: Presenta indiferencia, no colabora pero tampoco se resiste.



Partidario: Esta de acuerdo con el proyecto y da apoyo al mismo.



Líder: Dirige el proyecto, participa de forma activa en la toma de decisiones para lograr su éxito.

La letra A corresponde a la posición actual que presenta el Interesado y la E a la posición esperada, a donde se plantea llegar.

El proyecto tiene un fin social y a continuación se presenta el nivel de implicación actual de cada uno de los Interesados.

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STAKEHOLDERS

DESCONOCEDOR RETICENTE

Ingeniero de Obra Director de Proyecto Supervisor de Obra Equipo de Trabajo Gerente de Procura Gerente de Construcción Gerente de Diseño Gerente de Q&C Gerente de Responsabilidad Social de Empresas Rolap Ministerio del Deporte del Estado de Miranda

NEUTRAL

PARTIDARIO

LÍDER AE AE

AE AE E

A A

E E AE

Comunidad de Chuao

Proveedores de Instalaciones Deportivas Contratistas Consultoría Especializada en Instalaciones Deportivas

E E

E AE AE

Tabla #60. Matriz de Interesados.

11.1.2. Análisis de las Motivaciones, Expectativas y Temores de los Interesados. A continuación se presenta las tablas con la información de los Interesados:

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P รก g i n a 252 | 369

P รก g i n a 253 | 369

11.1.3. Riesgos

Oportunidades

Resultantes

del

Posicionamiento de los Interesados. Los riesgos relacionados se pueden encontrar en al plan de riesgos. Con respecto a las oportunidades se han identificado las siguientes:

OPORTUNIDADES  Compromiso

por

parte

las

los

interesados  Aprovechar

lecciones

aprendidas de los interesados en proyecto pasados  Retroalimentaciones de todas las partes. Tabla #61. Oportunidades de Riesgos.

11.2. Planificación

las

Estrategias

Gestión

los

Interesados. 11.2.1. Estrategia

para

Aumentar

Implicación

Interesados. Según al análisis realizado en el punto 11.1.1 se concluye que existen interesados a los que hay que cambiar su nivel de implicación para beneficiar el proyecto.

A continuación se muestran las estrategias para lograr la implicación deseada.

P á g i n a 254 | 369

P รก g i n a 255 | 369

11.2.2. Estrategias para Mantener el InterĂŠs de los Interesados. A continuaciĂłn se detallan cada una de las estrategias para mantener el interĂŠs de los interesados:

P ĂĄ g i n a 256 | 369

11.3. Controlar y Gestionar la Participación de los Interesados. Para lograr que los Interesados se encuentren involucrados positivamente a los largo de todo el proyecto el Director de Proyecto controlara y gestionara su participación activa de la siguiente forma:



Sponsor / Cliente, Empresas Rolap: Se efectuará una reunión cada tres meses para evaluar el cumplimiento y satisfacción de nuestro cliente referente al avance en general del proyecto.



Instituciones y Sociedad: Cada seis meses se realizará una reunión para informar el avance del proyecto y escuchar los comentarios de los Interesado de una forma interactiva sobre las inquietudes referentes al proyecto.



Proveedores: Cada mes se realizarán reuniones, donde se validarán en conjunto la labor realizada y mantener unas relaciones sólidas. Se identificarán aquellos inconvenientes presentados en las relaciones interpersonales y laborales con fin de establecer las mejoras en conjunto y así no sea afectada la ejecución del proyecto.



Gerentes y Equipo de Trabajo: Se realizará reuniones mensualmente, inicialmente con el Gerente de cada departamento para evaluar el desempeño del área y posteriormente con uno de los miembros de esta, con el fin de establecer aquellos Interesados cuyo bajo rendimiento estén afectando la ejecución del proyecto o que por el contrario su buena labor y actitud motivan al equipo de proyecto.

P á g i n a 257 | 369

Para ello, aquellos miembros cuyo rendimiento este afectando el proyecto se validarán la causa raíz: 

Capacitación: Se validará capacitaciones para quienes lo necesiten, de acuerdo a lo indicando en el Plan de Recursos Humanos.



Conflictos Internos: Identificar y resolver de manera diplomática aquellos conflictos internos (interpersonales) para que no sea afectada la ejecución el proyecto.

Cada una de las reuniones realizadas quedará registrada en el formato de Acta de reuniones, la cual se encuentra en el Plan de Seguimiento y Control.

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SEGUIMIENTO Y CONTROL

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12. SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PROYECTO.

12.1. Plan de Gestión de Cambios. Todos los cambios que se generen durante la ejecución del proyecto deben seguir el flujo de proceso integrado de gestión de cambios elaborado para dicho fin. El Director del Proyecto tiene la responsabilidad de garantizar que todos los cambios cumplan con todos los procesos estipulados. A continuación se presenta el flujo y la explicación del mismo:

Figura #36. Control Integrado de Cambio.

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Durante el proyecto se puede identificar una necesidad de cambio la cual debe ser registrada en un documento de Solicitud de Cambio para su respectivo análisis. Esta solicitud puede ser emitida por el Director del Proyecto, al momento de revisar los informes de desempeño; el Cliente por intereses particulares; los encargados de las auditorías de calidad al revisar los resultados de las pruebas; los proveedores o algún miembro del equipo del proyecto durante la ejecución de los trabajos.

Para asegurar que la plantilla está correctamente llena, el documento es revisado primero por el Controlador del Proyecto, quien entregara la solicitud de cambio al Director del proyecto o realizará la respectiva devolución para su corrección al detectar algún tipo de inconsistencia. Una vez entregada la solicitud de cambio al el Director de proyectos, el realiza una evaluación exhaustiva del cambio y su repercusión en el proyecto (afectación a gran escala de las líneas base, el plan para la dirección del proyecto, Project Charter, los contratos o el enunciado del trabajo). Si la repercusión no es significativa (impacto bajo) el Director puede aprobar el cambio, en caso contrario la Solicitud de Cambio debe ser enviada al Comité de Control de Cambios para que este lo evalúe y apruebe o rechace.

Si el cambio es aprobado por el Comité se procede a emitir una Orden de Cambio lo que implica que se inicien los trabajos para poder implementarlo.

Finalmente, todo el proceso se describe en el Registro de Cambios con el fin de tener documentados todos los cambios aprobados o rechazados durante el ciclo de vida del proyecto. Este registro es la base para la elaboración de las Lecciones Aprendidas.

Los cambios aprobados generan documentos que deben ser actualizados y registrados por el

Controlador el proyecto. El Director del Proyecto es el P á g i n a 261 | 369

encargado de informar del cambio a los interesados y de gestionar su correcta implementación. Todo el Proceso de Control de Cambios debe tener una duración máxima de 12 días.

12.1.1. Responsabilidades y Autorizaciones. A continuación se detallan las responsabilidades y autorizaciones del Proceso de Control Integrado de Cambio



Director de Proyecto: Es el encargado de analizar las solicitudes de cambio generadas por los proveedores, equipo de trabajo y cliente. Aquellos cambios que no afecten las líneas bases pueden ejecutarse solo con su aprobación, caso contrario las deriva al Comité de Control de Cambios, del cual es miembro. Es el encargado de velar porque el cambio sea implementado correctamente y que los documentos sean actualizados y debidamente archivados.



Comité de Gestión de Cambios: El comité de Gestión de Cambios es el encargado de evaluar, aprobar, posponer o rechazar las solicitudes de cambio remitidas por el Director del Proyecto que tengan un impacto tal en el proyecto que produzcan cambios significativos en las líneas bases de Alcance, Tiempo y Coste; emite la Orden de Cambio; y monitoriza y controla los cambios surgidos en el proyecto.

El comité está conformado por 8 miembros los cuales son mencionados a continuación.

P á g i n a 262 | 369

Empresa

Cargo

Director de Proyecto Empresas Rolap Gerente de ingeniería Gerente de Procura Director de Proyecto Gerente de Diseño EAE Consulting Gerente de Construcción Group Gerente de Procura Gerente de Q&C Tabla #62. Comité de Control de Cambio.



Controlador del Proyecto: Es el encargado de hacer seguimiento a las solicitudes de cambio generadas asegurando que están correctamente llenas; llevar el Registro de Cambios; actualizar la documentación generada durante el proceso de control de cambios; informar del estado del cambio al solicitante orientar y organizar las comunicaciones en relación al cambio.



Sponsor: Realiza peticiones y solicitudes de cambio. Cuenta con tres representantes en el Comité de Gestión de Cambios y supervisa las decisiones de cambio que se generen en el proyecto y que afecten las líneas bases.



Interesados Involucrados: Son los que pueden generar solicitudes de cambio según crean convenientes. Adicionalmente deben ser informados sobre los cambios, su implementación e impacto en el proyecto.

P á g i n a 263 | 369

12.1.2. Definiciones 

Cambios Preventivos: Son los cambios solicitados con el fin de adelantarse a posibles eventos identificados como riesgos que se pueden presentar durante la ejecución del proyecto.



Cambios Correctivos: Son cambios solicitados en respuesta de algún contratiempo presentado durante la ejecución del proyecto.



Cambios de Optimización: Son solicitudes de cambio que se generan con el fin de implementar mejoras en algún proceso y surgen generalmente durante los procesos de seguimiento y control, las auditorías o durante la ejecución de los trabajo.



Impacto Bajo en Coste y Tiempo: Se consideran cambios de impacto bajo negativo o positivo a aquellos que afecten máximo en un 2%

presupuesto y al cronograma planificado para el proyecto.



Impacto Medio en Coste y Tiempo: Son aquellos que afectan positiva o negativamente entre un 3 y un 10% al presupuesto y al cronograma planificado del proyecto.



Impacto Alto en Coste y Tiempo: Son aquellos que afectan positiva o negativamente en más de un 10% al presupuesto y al cronograma de la línea base y requiere de una evaluación exhaustiva por parte del comité.

12.1.3. Plantillas El plan de Gestión de Cambios incluye una serie de documentos los cuales son descritos a continuación:

P á g i n a 264 | 369



Solicitud de Cambio: Este documento se completa en el momento en que alguno de los interesados del proyecto identifica una necesidad de cambio. Es revisada por el Controlador del Proyecto, analizada por el Director y remitida al Comité de Control de Cambios para su aprobación.



Orden de Cambio: Se completa una vez que el cambio ha sido aprobado por el Comité de Cambios y es el documento que autoriza su implementación.



Registro de Cambios: Es el documento que registra todos los cambios surgidos durante el ciclo de vida del proyecto sean aprobados o no para llevar un control del estado de cada uno.

A continuación se muestran las plantillas a utilizar en el Proceso de Control Integrado de Cambios

P á g i n a 265 | 369

P รก g i n a 266 | 369

P รก g i n a 267 | 369

NÚMERO DE PROYECTO

REGISTRO DE CAMBIO

1373 CLIENTE

EMPRESAS ROLAP

PROYECTO

DIRECTOR DE PROYECTOS

DISEÑO, PROCURA, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE UN COMPLEJO DEPORTIVO EN LA CUIDAD DE CARACAS, VENEZUELA.

ESTADO DE SOLICITUD DE CAMBIO

CÉSAR HERNANDEZ

NRO DE PLANTILLA

REVISIÓN

FECHA

REALIZADO POR

APROBADOR POR

BREVE DESCRIPCIÓN

IMPACTO

FECHA DE CAMBIO

NOMBRE DEL SOLICITANTE

NOMBRE QUE AUTORIZA

NOMBRE DEL QUE EJECUTO

NOMBRE DEL QUE VERIFICO

NRO. DE ORDEN

PLAN DE GESTIÓN

P á g i n a 268 | 369

12.2. Modelo de Informe de Seguimiento del Proyecto y Acta de Reunión. 12.2.1. Plantilla de Informe de Seguimiento del Proyecto. A continuación se encuentran el formato a utilizar para presentar el Informe de Avance del proyecto. Este informe se entrega semanalmente al cliente y en él se incluyen el resumen de la situación actual, el desempeño del proyecto en términos de alcance, tiempo y costo, la descripción del avance hasta la fecha, incidencias y cambios surgidos desde el último informe y las conclusiones y decisiones pendientes.

P á g i n a 269 | 369

Nº DEL PROYECTO

INFORME DE AVANCE

1373 CLIENTE

DISEÑO, PROCURA, CONSTRUCCIÓN Y EMPRESAS ROLAP PUESTA EN MARCHA DE UN COMPLEJO DIRECTOR DE PROYECTOS DEPORTIVO EN LA CUIDAD DE CÉSAR HERNANDEZ R. CARACAS, VENEZUELA.

PROYECTO Nº DOCUMENTO

REVISIÓN FECHA

REALIZADO POR

DIRIGIDO A

INFORME GENERAL DEL PROYECTO Resumen del Estado Actual del Proyecto Desempeño del Proyecto Orden de Cambio Generadas desde el último informe IMPACTO EN LA TRIPLE RESTRICCIÓN Alcance ALCANCE PLANEADO PARA EL PERÍODO ALCANCE REAL COMENTARIOS

Tiempo CRONOGRAMA PLANEADO PARA EL PERÍODO CRONOGRAMA EJECUTADO

COMENTARIOS

P á g i n a 270 | 369

Nº DEL PROYECTO

INFORME DE AVANCE

1373 CLIENTE

DISEÑO, PROCURA, CONSTRUCCIÓN Y EMPRESAS ROLAP PUESTA EN MARCHA DE UN COMPLEJO DIRECTOR DE PROYECTOS DEPORTIVO EN LA CUIDAD DE CÉSAR HERNANDEZ R. CARACAS, VENEZUELA.

PROYECTO Nº DOCUMENTO

REVISIÓN FECHA

REALIZADO POR

DIRIGIDO A

Presupuesto PRESUPUESTO PLANEADO PARA EL PERÍODO PRESUPUESTO EJECUTADO

CAUSA E IMPACTO DE LA VARIACIÓN EN EL PRESUPUESTO COMENTARIOS

Nuevos Riesgos identificados Decisiones Pendientes Conclusiones

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12.2.2. Plantilla de la Acta de Reuniรณn. A continuaciรณn se encuentra la Acta de Reuniรณn que se utiliza en las reuniones que se llevan a cabo durante el proyecto. El documento debe ser firmado por los participantes y su fin es ayudar a llevar un registro de los acuerdos y puntos pendientes tratados en la reuniรณn.

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P รก g i n a 273 | 369

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12.3. Implementación de un Cambio en el Proyecto. El 02 de febrero del 2017, Empresas Rolap solicita un cambio, agregar un área deportiva infantil al complejo deportivo. Esta solicitud implica un cambio en la línea base de alcance y coste.

12.3.1. Motivo de Cambio. Empresas Rolap se encuentra realizando al mismo tiempo un programa de ayuda nutricional para las guarderías de la zona de Chuao, Mirando, (Zonas Aledañas al Complejo Deportivo realizado por EAE Consulting Group) y desea complementar esta ayuda fomentando la práctica del deporte desde temprana edad.

Teniendo en cuenta este hecho, el cliente decide complementar ambos proyectos y construir una zona infantil en el Complejo Deportivo por lo que EAE Consulting Group debe proceder a realizar el cambio.

De acuerdo al Proceso Integrado de Control de Cambios del proyecto, la Solicitud de Cambio redactada por el cliente es revisada por el Controlador del Proyecto para asegurar que todos los datos estén correctos. Posteriormente el Director del Proyecto realiza un análisis del cambio, lo remite al Comité de Cambios

convoca a una reunión para la evaluación correspondiente.

Luego de realizar el estudio del cambio se determina lo siguiente: 

La línea base de alcance se ve afectada pues se incluye el área infantil al complejo y se reduce el número de canchas de fútbol sala de 4 a 3.



El presupuesto también sufre modificaciones ya que se requiere asignar más recursos para el diseño además de modificar cláusulas de los contratos firmados con los contratistas.

P á g i n a 275 | 369



El cronograma sufre algunas modificaciones en cuento a la asignación de recursos pero la fecha de entrega de la obra no se ve afectada por el cambio.

Una vez finalizada la evaluación el Comité de Cambios aprueba el cambio y se genera la Orden de Cambio para la implementación inmediata del mismo. El Director del Proyecto se encarga de informar del cambio a los interesados y realizar el seguimiento y control de su implementación. Finalmente, el Controlador se encarga de archivar toda la documentación generada además de elaborar el Registro de Cambios.

12.3.2. Planes Afectados por los Planes Aprobados. Luego del Análisis Realizado por el Comité se concluye que los planes afectados por el cambio son:



Plan de Alcance: El enunciado el alcance cambia. De 4 canchas de fútbol sala se pasa a 3 y se incluye el Área Deportiva Infantil en su lugar.



Plan de Tiempo: Con el cambio el cronograma sufre modificaciones ya que se incluyen horas de diseño. Adicionalmente, en las actividades de construcción y puesta en marcha se reducen las horas asignadas a las canchas de fútbol sala y se incluyen los trabajos del Área Deportiva Infantil. Este cambio no modifica el tiempo de duración del proyecto.

A continuación de muestra el cronograma con el Área Infantil Incluida:

P á g i n a 276 | 369

P รก g i n a 277 | 369

P รก g i n a 278 | 369

P รก g i n a 279 | 369

Plan de Coste: El cambio tiene un impacto en el presupuesto del proyecto de 1.598.000,00 Bs ya que se deben asignar recursos adicionales del Área de Diseño. Los montos pactados con los contratistas no se ven afectados ya que la inclusión de la nueva zona es compensada con la reducción de número de canchas de fútbol sala.

COSTE DEL PROYECTO Bs. RESERVAS DE CONTINGENCIA

RESERVAS DE GESTIÓN

10%

1.031.598.000,00

Bs.

114.025.000,00

LÍNEA BASE DE COSTES Bs.

1.145.623.000,00

15%

Bs.

170.000.000,00

PRESUPUESTO DEL PROYECTO Bs. 1.315.623.000,00 Tabla #63. Nuevo Presupuesto del Proyecto.

Plan de Recursos Humanos: El cambio implica que se incrementen horas del personal de diseño en el proyecto para poder incluir el área infantil en los planos.

A continuación se visualiza la actualización de fechas en las cuales se hará uso de los recursos y su liberación.

P á g i n a 280 | 369

Nombre del Recurso

Fecha Inicio

Fecha Liberación

Director de Proyectos Gerente de Recursos Humanos Gerente de Diseño Gerente de Construcción Gerente de Procura Gerente de Q&C Analista de Selección y Capacitación LÍder de Arquitectura LÍder de Mecánica LÍder Electricidad LÍder de Telecomunicaciones LÍder de Ingeniería Civil Arquitecto No. 1 Arquitecto No. 2 Ingeniero de Proyectos Mecánica Dibujante Mecánica No. 1 Dibujante Mecánica No. 2 Ingeniero de Proyectos Electricidad Dibujante Electricidad No. 1 Dibujante Electricidad No. 2 Ingeniero de Proyectos de Telecomunicaciones Dibujante Telecomunicaciones No.1 Dibujante Telecomunicaciones No. 2 Ingeniero de Proyectos Civil Ingeniero Civil Dibujante Civil No. 1 Dibujante Civil No. 2 Ingeniero de Procura No. 1 Ingeniero de Procura No. 2 Ingeniero de Obra Especialista de Procura Controlador del Proyecto Supervisor de Obra Auditor Inspector de Obra Mano de Obra Estadio de Fútbol Mano de Obra Piscina Mano de Obra Fútbol Sala Mano de Obra Canchas Mano de Obra Restaurante Mano de Obra Oficinas Mano de Obra Gym Mano de Obra Parque Infantil Mano de Obra Parking

11/01/2016 11/01/2016 11/01/2016 ‐ 23/01/2017 13/10/2016 13/05/2016 11/01/2016 11/01/2016 11/01/2016 ‐ 23/01/2017 06/06/2016 17/08/2016 17/08/2016 10/03/2016 ‐ 01/02/2017 11/01/2016 ‐ 23/01/2017 01/02/2016 ‐ 31/01/2017 11/01/2016 ‐ 23/01/2017 01/07/2016 24/06/2016 17/08/2016 ‐ 01/02/2017 23/08/2016 26/08/2016 ‐ 03/02/2017 11/01/2014 ‐ 23/01/2017 22/08/2016 22/08/2016 11/01/2016 ‐ 23/01/2017 22/04/2016 11/02/2016 ‐ 27/01/2017 11/02/2016 ‐ 26/01/2017 13/05/2016 13/05/2016 13/10/2016 13/05/2016 11/01/2016 13/10/2016 12/05/2016 13/10/2016

12/08/2021 12/08/2021 02/11/2016 ‐ 28/02/2017 05/05/2021 17/12/2017 02/11/2016 12/08/2021 26/05/2016 ‐ 01/03/2017 05/09/2016 03/10/2016 28/09/2019 02/06/2016 ‐ 17/02/2017 18/03/2016 ‐ 26/01/2017 11/05/2016 ‐ 24/02/2017 15/08/2016 ‐ 25/01/2017 02/09/2016 12/08/2016 02/11/2016 ‐ 14/02/2017 27/09/2016 30/09/2016 ‐ 06/02/2017 12/10/2016 ‐ 25/01/2017 26/09/2016 26/08/2016 01/06/2016 ‐ 28/02/2017 02/06/2016 27/10/2016 ‐ 13/02/2017 26/05/2016 ‐ 14/02/2017 17/12/2017 17/12/2017 28/04/2021 17/12/2017 12/08/2021 28/04/2021 26/10/2016 28/04/2021

13/10/2016 13/10/2016 13/10/2016 20/06/2017 13/10/2016 17/05/2018 31/10/2019 01/03/2017 05/06/2018

12/08/2020 07/08/2019 03/07/2017 18/06/2018 30/05/2018 13/11/2019 28/04/2021 10/07/2017 19/08/2019

Tabla #64. Recursos del Proyecto.

P á g i n a 281 | 369

También se presenta la nueva distribución de horas mensuales trabajadas en el proyecto:

Tabla #65. Horas Trabajadas en el Proyecto.

Plan de Adquisiciones: Como se indicó líneas arriba el cambio no afecta los montos pactados inicialmente con los contratistas pero sí se elaborará una Adenda con las nuevas condiciones y el alcance del servicio.

12.3.3. Documentación Utilizada para la Gestión del Cambio. A continuación se muestra la plantilla de solicitud de cambio del Sponsor del proyecto mencionada líneas arriba:

P á g i n a 282 | 369

P รก g i n a 283 | 369

NÚMERO DE PROYECTO

ORDEN DE CAMBIO

1373

CLIENTE EMPRESAS ROLAP

DISEÑO, PROCURA, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE UN COMPLEJO DEPORTIVO EN LA CUIDAD DE CARACAS, VENEZUELA.

PROYECTO ESTADO DE SOLICITUD DE CAMBIO NRO DE SOLICITUD DE CAMBIO 1

PROJECT MANAGER CÉSAR HERNANDEZ RODRÍGUEZ

APROBADA

REVI FECHA DE SIÓN SOLICITUD 1

02‐FEB‐2017

REALIZADO POR

APROBADOR POR

JAVIER GALVEZ

RICARDO CRUZ

TITULO DEL CAMBIO Construcción de un Área Infantil en el Complejo Deportivo

DESCRIPCIÓN DE LA ORDEN DE CAMBIO El cliente solicita incluir un Área Infantil en el Complejo Deportivo y para ello se reducirá el número de canchas de fútbol sala de 4 a 3. El cambio implica reasignar al personal de diseño para incluir el cambio en los planos. El tiempo de entrega no se ve afectado ya que el personal asignado a construir la cancha será el encargado de área infantil. Los contratistas han aceptado realizar la obra sin incrementar el precio pactado.

TRABAJO A REALIZAR Asignar personal de diseño para realizar el cambio en los planos. Incremento del presupuesto en 1.598.000, 00 Bs Coordinar con los contratistas el cambio

REQUIERE ACTUALIZAR Sí No CONTRATO ESPECIFICACIONES DE ACTUALIZACION DEL CONTRATO Se debe elaborar una Adenda en la que se especifiquen los cambios en el servicios y donde se indique que cambios no afectan el precio pactado inicialmente no los tiempo de entrega del trabajo

IMPACTO DE LA ORDEN EN ALCANCE TIEMPO COSTE

Se incluye un área infantil en el complejo y se reduce el número de canchas de fútbol sala de 4 a 3 El tiempo de entrega sigue siendo el mismo El presupuesto inicial se incrementa 1.598.000,00 Bs de 1.314.025.000,00 a 1.315.623.000,00

Fecha Programada de Inicio de Cambio

Fecha de Finalización de Cambio

01‐MAR‐2017

10‐07‐2017

Firma de Aprobación del Cambio

Firma de quien Recibe Orden de Cambio

P á g i n a 284 | 369

NÚMERO DE PROYECTO

CLIENTE

EMPRESAS ROLAP DISEÑO, PROCURA, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE UN COMPLEJO DEPORTIVO EN LA CUIDAD DE CARACAS, VENEZUELA.

PROYECTO ESTADO DE SOLICITUD DE CAMBIO

REVISIÓN

Alcance y Costo

DIRECTOR DE PROYECTOS

CÉSAR HERNANDEZ RODRÍGUEZ

EN PROCESO

NRO DE PLANTILLA

NRO. DE PLAN DE ORDEN GESTIÓN

NRO‐ 01

1373

REGISTRO DE CAMBIO

BREVE DESCRIPCIÓN Se incluye un área infantil y se reduce el número de canchas deportivas de 4 a 3

FECHA DE SOLICITUD 09‐MAR‐2017

IMPACTO

Tiene un impacto de 1.598,000 Bs

REALIZADO POR

JAVIER GALVEZ NOMBRE FECHA DE NOMBRE DEL DEL QUE CAMBIO SOLICITANTE AUTORIZO 10‐MAR‐ 2017

Empresas Rolap

César Hernández

APROBADOR POR

RICARDO CRUZ NOMBRE DOCUMENTOS A DEL QUE CAMBIAR EJECUTO Rubén Casas

Plan de Coste Plan de Alcance Plan de Tiempo Plan de Adquisiciones Plan de RRHH

P á g i n a 285 | 369

12.3.4. Acta de Reuniรณn. A continuaciรณn el Acta de la reuniรณn del Anรกlisis del Cambio solicitado por el cliente.

P รก g i n a 286 | 369

P รก g i n a 287 | 369

4. GESTIÓN DE RIESGOS Riesgo

Causa

Efecto

N/A

Impacto

Prob. Ocurrencia

Responsable

N/A

Plan de Acción #1: Plan de Acción #1:

5. CONTROL DE APROBACIONES Participante

Rol Proyecto

Firma

César Hernández Rodríguez

Director de Proyecto

6. CAMBIOS AL DOCUMENTO Versión

Fecha

Naturaleza de la modificación

02‐FEB‐2017

Documento Original

Fecha máxima de aprobación para los acuerdos establecidos en este documento.

RESPONSABLE

NOMBRE DEL ARCHIVO

GERENTE DE Q&C

1373‐SC‐02‐PL‐001 – ACTA SEGUIMIENTO

14‐02‐2017

PÁGINA 2

P á g i n a 288 | 369

A continuaci贸n del Acta de Reuni贸n del estado de la evoluci贸n del cambio realizado en el proyecto una vez iniciado:

P 谩 g i n a 289 | 369

P รก g i n a 290 | 369

3. TAREAS ASIGNADAS Nro.

Tarea

Responsable

Reuniones con los contratistas para realizar seguimiento a los cambios.

Controlar los trabajo de diseño.

Director de Proyectos Director de Proyectos

Fecha 16‐JUL‐2017 15‐JUL‐2017

4. GESTIÓN DE RIESGOS Riesgo

Causa

Efecto

N/A

Impacto

Prob. Ocurrencia

Responsable

N/A

Plan de Acción #1: Plan de Acción #1:

5. CONTROL DE APROBACIONES Participante

Rol Proyecto

César Hernández Rodríguez

Director de Proyecto

Firma

6. CAMBIOS AL DOCUMENTO Versión

Fecha

Naturaleza de la modificación

14‐JUL‐2017

Documento Original

Fecha máxima de aprobación para los acuerdos establecidos en este documento. RESPONSABLE

NOMBRE DEL ARCHIVO

GERENTE DE Q&C

1373‐SC‐02‐PL‐001 – ACTA SEGUIMIENTO

21‐JUL‐2017 PÁGINA 2

P á g i n a 291 | 369

12.4. Informe de Seguimiento. A continuación se presenta el informe de avance del período después de la implementación de cambio el 14 de julio del 2017.

P á g i n a 292 | 369

Nº DEL PROYECTO

INFORME DE SEGUIMIENTO Y CONTROL

1373 CLIENTE

PROYECTO

DISEÑO, PROCURA, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE UN COMPLEJO DEPORTIVO EN LA CUIDAD DE CARACAS, VENEZUELA.

Nº DOCUMENTO

REVISIÓN

010

FECHA 14‐JUL‐ 2017

EMPRESAS ROLAP PROJECT MANAGER

CÉSAR HERNANDEZ R.

REALIZADO POR

El DIRIGIDO A

Mario Cortado

Rubén Rodríguez

INFORME GENERAL DEL PROYECTO Resumen del Estado Actual del Proyecto El proyecto culminó con éxito las primeras etapas de construcción cumpliendo con los tiempos y el presupuesto establecidos en la planificación. Las auditorías de calidad han tenido resultados favorables y el área infantil, cambio solicitado el 02 de febrero, esta culminada, es estos momentos se encuentra instalando los últimos equipos. La fase de Construcción se encuentra al 22% de avance de acuerdo a lo planeado, el porcentaje de avance de la construcción de cada disciplina se encuentra en el siguiente estado: Las canchas de fútbol salas se encuentran al 100%, Estadio de fútbol se encuentran a la 19%, Piscina Olímpica al 25%, Canchas Múltiples 11%, Edifico Planta Baja (restaurante) 46%, Edificio primera y segunda planta 0%. La construcción del área infantil ha tenido un costo total de 1.598.000,00 Bs cumpliendo con lo presupuestado. El costo a la fecha es de 413.133.983,00 Bs. El proyecto presenta un 32% de avance.

Durante la ejecución de los trabajos surgieron problemas con los materiales para iniciar los trabajos de las estructuras del estadio de fútbol, esto generó retrasos Desempeño del Proyecto Durante el mes de junio los costos del proyecto se incrementaron en 1.598.000, 00 Bs debido a la implementación de cambio solicitado por el cliente. Los trabajos implicaron el aumento de horas del personal de diseño. Los proveedores entregaron los trabajos a tiempo y sin incrementar el precio pactado inicialmente. La orden de cambio es la Nro. 1. La orden de cambio es la Nro. 1. SPI 1 y CPI 0.996. A continuación se presentan los reportes de desempeño del proyecto teniendo en cuenta la última línea base aprobada luego del cambio P á g i n a 293 | 369

Nº DEL PROYECTO

INFORME DE SEGUIMIENTO Y CONTROL

1373 CLIENTE

PROYECTO

EMPRESAS ROLAP

DISEÑO, PROCURA, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE UN COMPLEJO DEPORTIVO EN LA CUIDAD DE CARACAS, VENEZUELA.

Nº DOCUMENTO

REVISIÓN

010

FECHA 14‐JUL‐ 2017

PROJECT MANAGER

CÉSAR HERNANDEZ R.

REALIZADO POR

El DIRIGIDO A

Mario Cortado

Rubén Rodríguez

450.000.000,00 400.000.000,00 350.000.000,00 300.000.000,00 250.000.000,00 200.000.000,00 150.000.000,00 100.000.000,00 50.000.000,00 0,00

PV EV

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio

2016

2017

Orden de Cambio Generadas desde el último informe

A la fecha la única orden de cambio generada ha sido la 01 Inclusión de un área infantil en el complejo deportivo. IMPACTO EN LA TRIPLE RESTRICCIÓN Alcance ALCANCE PLANEADO PARA EL PERÍODO

5488 m2

ALCANCE REAL

5088 m2

COMENTARIOS

CRONOGRAMA

Algunos materiales de construcción no llegaron a tiempo lo que genero un retraso en los metros cuadrados trabajados en el periodo por parte del contratista encargado de las estructuras del estadio de fútbol Tiempo 462 días

P á g i n a 294 | 369

Nº DEL PROYECTO

INFORME DE SEGUIMIENTO Y CONTROL

1373 CLIENTE

PROYECTO

DISEÑO, PROCURA, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE UN COMPLEJO DEPORTIVO EN LA CUIDAD DE CARACAS, VENEZUELA.

Nº DOCUMENTO

REVISIÓN

010

FECHA 14‐JUL‐ 2017

EMPRESAS ROLAP PROJECT MANAGER

CÉSAR HERNANDEZ R.

REALIZADO POR

El DIRIGIDO A

Mario Cortado

Rubén Rodríguez

PLANEADO LA TAREA CRONOGRAMA 464 días EJECUTADO DE LA TAREA CAUSA E IMPACTO DE LA El cronograma varió en 2 días debido al contratiempo con los materiales que VARIACIÓN EN EL tuvo el contratista encargado de las estructuras del estadio de fútbol. CRONOGRAMA COMENTARIOS

Este retraso será compensado con horas extras de parte del personal del contratista con el fin de finalizar las obras generales del estadio en el tiempo establecido. Presupuesto

PRESUPUESTO PLANEADO PARA EL PERÍODO

411.535.983,45Bs.

PRESUPUESTO EJECUTADO

413.133.983,00 Bs.

CAUSA E IMPACTO DE LA Las causas de la variación se deben principalmente a la implementación del cambio y VARIACIÓN EN EL a los problemas con el suministro de materiales por parte de los contratistas. PRESUPUESTO COMENTARIOS

Se buscó hacer un uso eficiente de los recursos para no afectar el cronograma con las tareas perjudicadas.

Nuevos Riesgos identificados NA Decisiones Pendientes El contratista ha solicitado retrasar en una semana los trabajos de hormigón de las canchas de usos múltiples. Está pendiente la reunión para revisar el caso detalladamente y llegar a un acuerdo.

Conclusiones P á g i n a 295 | 369

Nº DEL PROYECTO

INFORME DE SEGUIMIENTO Y CONTROL

1373 CLIENTE

PROYECTO

DISEÑO, PROCURA, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE UN COMPLEJO DEPORTIVO EN LA CUIDAD DE CARACAS, VENEZUELA.

Nº DOCUMENTO

REVISIÓN

010

FECHA 14‐JUL‐ 2017

EMPRESAS ROLAP PROJECT MANAGER

CÉSAR HERNANDEZ R.

REALIZADO POR

El DIRIGIDO A

Mario Cortado

Rubén Rodríguez

El trabajo se viene realizando según lo planeado, lo cambios solicitados no han impactado significativamente en las líneas base y aquellos concluyeron sin demoras ni sobrecostos.

P á g i n a 296 | 369

CIERRE DEL PROYECTO

P รก g i n a 297 | 369

13. CIERRE DEL PROYECTO.

13.1. Informe Final del Proyecto. Este proyecto tuvo por objeto la construcción de un complejo deportivo por encargo de Empresas Rolap como parte de su programa de Responsabilidad Social con el fin de incentivar la vida sana y la práctica del deporte entre los vecinos.

Entre los requisitos iniciales establecidos por el cliente se encontraba que el complejo cuente con una capacidad para 800 personas y que permita por lo menos la práctica de 7 actividades deportivas. Otro de los requisitos fue que el 75% del personal de la obra debía ser de zonas aledañas. Todos fueron cumplidos durante la ejecución de la obra.

La construcción de las diferentes instalaciones del complejo se realizó a la par. El estadio de fútbol, las 3 canchas de fútbol sala, las 2 canchas de usos múltiples, el área infantil, la piscina olímpica y el edificio donde se encuentran el gimnasio, el restaurante, las oficinas administrativas se construyeron simultáneamente; el parking y la áreas peatonales se realizaron en la etapa final.

El proyecto fue entregado luego de 68 meses de iniciadas las obras de acuerdo a lo establecido en el contrato.

El presupuesto final sufrió una variación y pasó de 1,315,025,000.00 Bs a 1,315,623,000.00 Bs, esto debido al cambio solicitado por el cliente el 02 de febrero del 2017 en el que pedía la inclusión de un área infantil en el complejo lo que produjo un aumento de horas por parte del personal de diseño y la reducción del número de canchas de fútbol sala de 4 a 3. Los contratistas aceptaron el P á g i n a 298 | 369

cambio y mantuvieron los precios establecidos en el contrato inicial. Los demás planes del proyecto no sufrieron cambios importantes.

Al realizar el cierre del proyecto se realizó una encuesta al cliente para medir su grado de satisfacción con el trabajo realizad por EAE Consulting Group. El resultado de esta encuesta fue favorable ya que el cliente quedó satisfecho con el desempeño del equipo de trabajo sobre todo por la eficiencia al momento de entregar los reportes y durante la toma de decisiones.

El proyecto fue de gran importancia para EAE Consulting Group por el prestigio que da trabajar para Empresas Rolap y por el tamaño de la obra.

13.1.1. Estado Final de las Líneas Bases en Comparación con lo Planeado. El proyecto culminó con éxito en todas sus etapas. Se cumplió con el cronograma y el presupuesto planificado al igual que con los estándares de calidad. A continuación se detalla el estado de las tres líneas bases al final del proyecto:



Alcance: El proyecto finalizó exitosamente y tanto el alcance del proyecto como del producto se cumplieron al 100%.

Durante la ejecución del proyecto el alcance sufrió una variación por solicitud del cliente quien decidió incluir en el complejo deportivo un área de juego para niños y reducir el número de canchas de fútbol sala de 4 a 3. Los cambios fueron evaluados y aprobados por el Comité de Cambios y siguieron todas las etapas del Proceso Integrado de Cambios creado para el proyecto. El producto final fue entregado con todas las especificaciones y requerimientos planteados por el cliente. P á g i n a 299 | 369

A continuación se detallan los entregables y sus comentarios respectivos:

ALCANCE

ENTREGABLE

Dossier de Cálculo de las Instalaciones

Aceptado. El entregable estuvo a tiempo y recibió la aprobación inmediata del cliente.

Memoria Descriptiva de las

Diseño

REAL

Instalaciones

Aceptado. El entregable estuvo a tiempo y recibió la aprobación inmediata del cliente. Aceptado. El entregable estuvo a

Juego de Planos de las Instalaciones

tiempo y fue aprobado por el cliente. Este experimentó un cambio durante la ejecución del proyecto por solicitud del cliente.

Construcción Complejo Deportivo

Equipamiento

Material

Maquinaria

Deportiva con su Inventario

Aceptado y aprobado Aceptado. El entregable estuvo a tiempo y recibió la aprobación inmediata del cliente.

Manual de Operaciones y Aceptado. El entregable estuvo a Mantenimiento de Equipos e tiempo y recibió la aprobación

Puesta en Marcha

Instalaciones

inmediata del cliente.

Acta de Conformidad con las Aceptado. El entregable estuvo a Normas COVENIN de los tiempo y recibió la aprobación sistemas

inmediata del cliente.

Tabla #66. Entregables al Final de Proyecto.

P á g i n a 300 | 369



Tiempo: Se cumplió con el cronograma en un 100% gracias a la buena gestión de los recursos y al apoyo y compromiso del equipo del proyecto. Desde el inicio el cliente destacó la importancia de cumplir con los plazos de entrega pactados por lo que cumplir con el cronograma fue la principal prioridad durante todo el proyecto.

Para cumplir con los plazos de algunos entregables, durante la ejecución, se hizo uso del Fast Tracking, lo cual permitió acortar el tiempo a algunas actividades que venían retrasadas.



Coste: Se cumplió con el presupuesto en un 99% gracias a que los recursos planificados y los planes de respuesta a los riesgos estuvieron acertados.

Durante la ejecución una de las prioridades fue cumplir con el presupuesto asignado por lo que se buscó optimizar en todo momento el uso de los recursos asignados.

El cambio de alcance solicitado por el cliente para incluir una zona infantil en el complejo elevó en un 0.05% los costos en diseño lo cuales fueron asumidos en un 100% por él. Por otra parte, se utilizó una parte mínima de las reservas de contingencia para hacer frente a algunos problemas de abastecimiento de materiales de construcción ocasionados por la escasez general que sufre el país.

En general, los cambios que surgieron durante el proyecto no afectaron su presupuesto y fueron gestionados sin afectarlo.

P á g i n a 301 | 369

En general, los cambios que surgieron durante el proyecto no afectaron el cronograma y fueron gestionados sin afectarlo.

A continuación se muestra el cuadro con el resumen de lo acontecido respecto a las tres líneas base:

LÍNEAS

PLANIFICADO

Alcance del Proyecto

BASE

REAL

Construcción Diseño

Diseño

Construcción

Todos los entregables del proyecto fueron cumplidos

Equipamiento

según las especificaciones y Puesta en Marcha

Puesta en Marcha

requerimientos del cliente.

Parking, (1) Estadio de

Alcance del Producto

COMENTARIO

Fútbol, (4) Canchas de Fútbol de Salón, (2) canchas de

usos múltiples,

Piscina

Olímpica,

(1) (1)

Gimnasio, (1) Restaurante, Oficinas

Administrativas.

Áreas Peatonales y Áreas Verdes

Parking, (1) Estadio de Fútbol, (3) Canchas de Durante la ejecución del Fútbol de Salón, (1) Zona proyecto, al inicio de la fase Infantil, (2) canchas de de construcción el cliente usos múltiples, (1) Piscina solicitó un cambio el cual Olímpica, (1) Gimnasio, consistía incluir una zona (1) Restaurante, Oficinas infantil en el complejo y la Administrativas.

Áreas reducción de una cancha

Peatonales

Áreas de fútbol sala

Verdes.

P á g i n a 302 | 369

LÍNEAS

PLANIFICADO

BASE

REAL

COMENTARIO

Aunque la inclusión de la

Tiempo

La duración del proyecto se estimó en 68 meses, 10 de diseño, 52 de construcción, 4 de pruebas, 2 de puesta en marcha

La duración del proyecto zona infantil requirió de al final fue de 68 meses, más horas de diseño esta 10 de diseño, 52 de no afecto el cronograma ya construcción , 4 de que los trabajos adicionales pruebas, y 2 de puesta en se realizaron en paralelo a marcha

las

actividades

construcción. Este

incremento

del

Costo

presupuesto se ha podido En su inicio el presupuesto El coste final del proyecto asumir fue

proyectado

1,314,025,000.00 Bs.

en asciende 1.315.623.000,00 Bs.

gracias

las

a reservas de contingencia. El incremento por el cambio de alcance solicitado por el cliente fue asumido por él.

Tabla #67. Resumen Líneas Bases del Proyecto.

13.1.2. Estado final de los planes y lo hechos más destacadas acontecidos en cada uno de ellos: A continuación un breve resumen del estado de los planes al final de la ejecución del proyecto. 

Calidad: Durante la ejecución de los trabajos se realizaron inspecciones y auditorías de calidad para asegurar que se cumplan con los estándares de calidad establecidos por el cliente en la parte inicial. Todas las evaluaciones de calidad dieron resultados que se encontraban dentro de los límites de tolerancia.

P á g i n a 303 | 369



Recursos Humanos: Durante el proyecto se buscó aumentar la motivación de los trabajadores con el fin de mantener la productividad en niveles altos para ellos se programaron capacitaciones y reuniones permanentes entre los miembros del equipo para que estos expresen sus dudas e inquietudes respecto al proyecto y se sientan incluidos e informados.



Comunicaciones: El comunicación del proyecto se realizó de acuerdo a lo planeado. Las reuniones programadas permitieron un flujo de información adecuada entre los interesados del proyecto haciendo a todos participes en las tomas de decisiones. Un punto a mejorar para próximos proyectos es la comunicación con los proveedores, se buscará programar reuniones más frecuentes para aclarar dudas y asegurar que ambas partes hayan llegado a un acuerdo.



Interesados: Gracias a la correcta planificación de este plan se logró mantener satisfechos a todos los interesados quienes adoptaron posturas de líder o partidarios de acuerdo a las necesidades del proyecto.

P á g i n a 304 | 369

NOMBRE

SUCESO

IMPACTO

ACCIONES REALIZADAS

Durante una de las inspecciones Se solicitó el cambio

programadas a los materiales empleados por el contratista Este acontecimiento generó Calidad

encargado

del

Concreto

Vaciado

de una demora de 2 días del

inmediato de los insumos utilizados en la mezcla y se exigió que el trabajo

detectaron inicio de dicha tarea.

sea entregado en la fecha

deficiencias en la calidad de los

pactada.

insumos empleados en la mezcla.

Se hizo uso de las Debido a la escasez de materiales de construcción uno de nuestros proveedores no cumplió con la entrega pactada.

reservas de contingencia Demora en el inicio de una para hacer frente a los de las actividades críticas en gastos extras por adquirir los insumos de otro

la construcción

proveedor a un precio

Riesgo

mayor

Este

riesgo

fue

Uno de los obreros de construcción No acarreo un impacto transferido al contratista sufrió un accidente realizando sus considerable labores

las quien contaba con los

actividades del proyecto

seguros correspondientes. El reemplazo se integró al

produjo equipo en tiempo record desconcierto en el equipo gracias a al plan de Renuncia de uno de los líderes del de trabajo y demoras en la inducción eficiente. Los equipo a la mitad del proyecto entrega de informes de miembros del equipo La

renuncia

avance las dos semanas cubrieron las tareas desatendidas por corto subsiguientes

RRHH

tiempo.

Re asignación del personal de Este

hecho

generó Todos

los

diseño para modificar planos por reasignación de recursos ya adicionales cambio solicitado por el cliente Hubo Comunicación

problema

liberados y mayores costos

los

encargado de las instalaciones Adicionalmente,

respecto

fueron

asumidos por el cliente.

de Esto generó retrasos en el Se celebró una reunión

coordinación con el contratista inicio

eléctricas

costos

las contratista

tuvo

trabajo. urgente con el proveedor el donde se aclararon las que dudas respecto al alcance

P á g i n a 305 | 369

NOMBRE

SUCESO

IMPACTO

especificaciones del trabajo a rehacer realizar.

ACCIONES REALIZADAS

trabajo

ya del trabajo

realizado.

Se modificó el modo de comunicar los cambios al Parte

del

equipo

fue

comunicado del cambio de alcance solicitado por el cliente hasta que este fue implementado

equipo.

Estos

serían

Problemas de coordinación enviados por mail a todos al

momento

de los miembros una vez

implementar el cambio

aprobados y comunicados personalmente por el PM en

las

reuniones

semanales.

Uno de los proveedores tuvo que Adquisiciones

ser cambiado por incumplimiento de contrato ya que no cumplió con la fecha de entrega pactada

El contratista encargado de las instalaciones civiles cambió de jefe de obra en medio de los trabajos.

Esto generó un retraso en Se rescindió el contrato y los trabajo de una semana y se contrató un nuevo costos

por proveedor a un costo

adicionales

contratar

nuevo mayor. Se hizo uso de la

proveedor

reserva de contingencia

Esto generó demoras en los trabajos

que

adaptación fue más larga de lo esperado

incómoda con las obras de construcción

programaron

reuniones y se exigió que el cambio no afecte con los tiempos de entrega de los entregables.

Interesados

La comunidad de Chuao se mostró

Enviaron cartas de queja Se celebró una reunión firmadas al municipio por con los líderes de la los

inconvenientes comunidad y otra con el

ocasionados por las obras.

municipio

Tabla #68. Eventos Durante el Proyecto.

P á g i n a 306 | 369

13.1.3. Cambios y las Medidas que se Tomaron. Durante todas las fases del proyecto se elaboraron diferentes solicitudes de cambio; pero la mayoría de estos no requirieron de una modificación de las líneas base del proyecto debido a ello estas fueron aprobadas o rechazadas directamente por el Director del Proyecto, sin la necesidad de ser derivadas al Comité de Gestión de Cambios.

Durante la fase de construcción del proyecto Empresas Rolap nos solicitó un cambio en el alcance, esto se originó debido a que el cliente decidió realizar un proyecto de obra social y vio la oportunidad de incluirlo dentro del complejo deportivo. Una vez se introdujo la solicitud de cambio esta fue evaluada por el Directo del Proyecto al Comité de Control de Cambios y siguió los canales regulares del Proceso Integral de Cambio. Una vez analizado el impacto de este cambio sobre las líneas base y los objetivos del proyecto se decidió aprobar la solicitud del cliente y se realizaron las siguientes acciones:



Se decidió realizar una propuesta al cliente con un presupuesto que incluía los nuevos trabajos que estaba solicitando. No se gestionó este cambio con el dinero de la reserva de contingencia ya que este monto fue aprobado para unos riesgos identificados los cuales aún se tenían la probabilidad de que ocurrieran.



Le fue entregado al cliente la nueva WBS del proyecto incluyendo los nuevos trabajos requeridos.



Se le realizó la propuesta a Empresas Rolap de modificar el alcance del complejo deportivo realizando tres (3) canchas de fútbol sala en vez de las cuatro (4) que se tenía planificado desde el inicio del proyecto. Con esta reducción se obtenía espacio para la construcción del parque infantil que P á g i n a 307 | 369

estaban solicitando y se seguía cumpliendo con el objetivo de poder practicar las siete (7) disciplinas deportivas. El cliente aceptó esta propuesta.



Le fue entregado a Empresas Rolap un presupuesto donde se incluía el coste de los trabajos de ingeniería adicionales requeridos para la realización del parque infantil. Es importante destacar que el equipo de diseño del proyecto ya habían concluido con los trabajo, por lo cual se fue necesario reasignarlos para realizar las modificaciones necesarias. Dentro del presupuesto se le envío un incremento en los trabajos de construcción, esto debido a que la construcción del parque infantil resultaba ser más costoso que la construcción de una (1) cancha de fútbol sala.



Le fue entregado al cliente un cronograma de actividades incluyendo los trabajos de diseño y construcción del parque infantil.



Se modificaron las líneas bases de tiempo y coste del proyecto con la aprobación del cliente, incluyendo los cambios solicitados para poder realizar las mediciones de avance con los valores adecuados.



Los costes de los trabajos solicitados que se le presentó a Empresas Rolap suponía un incremento de 0,12% del presupuesto inicial del proyecto, esto debido a los nuevos trabajos de ingeniería y el aumento de coste que supone el parque infantil con respecto a la construcción de una (1) cancha de fútbol sala. En cuanto a la fase de Integración y Puesta en Marcha el equipo de trabajo determinó que con los costes que se tenían presupuestados para una (1) cancha de fútbol sala se podía realizar los trabajos para el parque infantil.

P á g i n a 308 | 369



Se iniciaron los trabajos para el cambio solicitado al proyecto y se actualizó y archivó toda la documentación referente al cambio.

13.1.4. Grado de Cumplimiento de los Objetivos Marcados en el Project Charter: De acuerdo a los objetivos planteados en el Project Charter se concluye:

OBJETIVOS: El proyecto se culminó a los 68 meses pactados inicialmente gracias a la buena gestión de los recursos y un buen plan de respuesta a los riesgos.

El presupuesto se cumplió en un 97% por inconvenientes presentados en el abastecimiento de materiales de construcción, ocasionado por los diferentes problemas de escasez que sufre actualmente Venezuela.

13.1.5. Resumen de Recomendaciones para Futuros Proyecto. 

Aprovechar al máximo los recursos con los que disponemos.



Llevar la planificación al mayor detalle posible, para así poder realizar un mejor proyecto.



Involucrar al equipo de trabajo en decisiones de planificación y mantenerlos motivados.



Debemos tener en cuenta todas las actividades y un buen control de las mismas y no solo las de la ruta crítica.



Debemos luchar por el equipo de trabajo.



Crear un ambiente de equipo que promueva el alto rendimiento.



Crear y utilizar herramientas y técnicas apropiadas para cada proyecto.



Tener una buena gestión de seguimiento y control a lo largo del proyecto.

P á g i n a 309 | 369



Una buena identificación y respuesta a los riesgos es muy importante, por lo que dedicar tiempo a la planificación del mismo es muy importante.

13.1.6. Archivo Documental de las Documentación Generada Durante el Proyecto. Todos la documentación utilizada durante el proyecto ¨Diseño, Procura, Construcción y Puesta en Marcha de un Complejo Deportivo en la Ciudad de Caracas, Venezuela¨ son archivados, con la codificación indicada en el Plan de Comunicación, en los servidores internos de la empresa y serán configurados con acceso solo de lectura para conservar la integridad de los mismos. Este sistema permite un acceso rápido a los documentos para consulta y permite restringir el permiso de los usuarios según su cargo.

En cuanto a los documentos físicos estos serán escaneados y guardados en los mismos servidores bajo un folder común para el proyecto y los originales serán archivados en espacios físicos designados para dicho fin.

Los mails también serán archivados en el servidor siguiendo la codificación establecida en el Plan de Comunicaciones.

Los documentos a archivar son: 

Los contratos de adjudicación del proyecto.



Los planos del complejo.



Project Charter y los Planes de Gestión.



Documentos de solicitudes de proveedores y ofertas de los mismos.



Contratos con contratistas y proveedores.



Actas de Reunión.



Informes de Avance, de inspección y auditorías. P á g i n a 310 | 369



Solicitudes y Órdenes de Cambio.



Lecciones Aprendidas y Correos.

13.2. Documentación de Cierre. 

Informe de Aceptación y Validación de Resultados: A continuación se muestra la plantilla del informe de aceptación y validación de conformidad de los entregables del contratista encargado de las instalaciones civiles del Estadio de Fútbol.

P á g i n a 311 | 369

P รก g i n a 312 | 369

ACTA DE CIERRE DE CONTRATO CONTRATO No. 1373‐CONTRATO‐ADIDAS‐EQUIPAMIENTO OBJETO:

Finalización del Contrato de la Compra de Balones de Fútbol.

En la cuidad de Caracas, a los 02/09/2020, se reunieron en las oficinas de la Sede Principal de EAE Consulting Group, las siguientes personas: Verónica González como Contratante y Ernesto España como Contratista con el fin de liquidar el Contrato en mención. CONTRATISTA: Adidas VALOR DEL CONTRATO: 150.000, Bs. VALOR ADICIONAL: ‐0‐ PLAZO DE EJECUCIÓN: Cinco (5) días Hábiles. FECHA DE INICIACIÓN: 25/08/2020. FECHA DE FINALIZACIÓN: 01/09/2020. DESARROLLO FINANCIERO VALOR DEL CONTRATO: 150.000 Bs. VALOR ANTICIPO: 50.000 Bs. VALOR PRIMER PAGO PARCIAL: 95.000 Bs. VALOR POR PAGAR: 5.000 Bs. En este estado las partes firmantes manifestamos estar de acuerdo con la presente acta de recibo y liquidación y dejamos constancia que: 

El servicio fue prestado por el Contratista y recibido por el Contratante a satisfacción.



En la presente acta de recibo y liquidación del contrato están incluidos todos los valores por Servicios prestados.



El Contratista presentará para el pago final factura o documento equivalente.



La última factura será entregada dos (2) días hábiles después de la firma del presente documento, tiempo que será utilizado por el EAE Consulting Group para la revisión de los Balones comprados.



El contratista manifiesta que EAE Consulting Group cumplió con todas sus obligaciones y

P á g i n a 313 | 369

que por lo tanto renuncia a toda acción, reclamación o demanda contra él en relación con el contrato y la presente liquidación. En consecuencia dan por liquidado definitivamente el presente Contrato



VERÓNICA GONZÁLEZ.

ERNESTO ESPAÑA.

EAE CONSULTING GROUP.

ADIDAS.

Encuesta de Evaluación del desempeño de proveedores y contratistas: Todos los proveedores y contratistas del proyecto fueron evaluados al final de sus respectivos contratos con el fin de generar una relación de colaboración mutua para futuros proyectos. Todas las evaluaciones van acompañadas de retroalimentación.

Una vez que los trabajos han sido culminados y aprobados se procede a realizar una evaluación de los proveedores en el que se toman en cuenta criterios como: la calidad, los plazos de entrega, la competitividad del precio, el trato y la capacidad de respuesta. Estos criterios son puntuados del 1 al 5 de excelente a malo y se le asigna una ponderación dependiendo del peso que tiene cada uno para el proyecto.

A continuación se encuentra una de las evaluaciones realizadas a nuestro proveedor de equipamiento deportivo como se puede notar los criterios más importantes para el proyecto son la calidad seguida por el tiempo de entrega y el precio pilares básicos para cumplir con los requerimientos de cliente.

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Nº DEL PROYECTO EVALUACIÓN DE PROVEEDORES

1373

DISEÑO, PROCURA, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE Nº DOCUMENTO PROYECTO UN COMPLEJO DEPORTIVO EN LA CUIDAD DE CARACAS, 1373‐00‐00‐00‐00‐0001 VENEZUELA. FASE DEL PROYECTO CLIENTE DIRECTOR DE PROYECTOS REVISIÓN EMPRESAS ROLAP CÉSAR HERNANDEZ RODRÍGUEZ

CONSTRUCCIÓN

Rubén Casas

APROBADO POR

REALIZADO POR

FECHA

César Hernández

Pedro Soler

16/05/21

FICHA DEL PROVEEDOR Nombre del Proveedor:

Adidas

Nombre del Contrato:

Equipamientos Deportivos

Producto Suministrado:

Balones, mallas y demás implementos deportivos

EVALUACIÓN CRITERIO

PONDERACIÓN

PUNTUACIÓN

TOTAL

55%

2.75

PLAZOS DE ENTREGA

25%

COMPETITIVIDAD DE PRECIOS

10%

0.2

TRATO DEL CLIENTE

0.2

RESPUESTA ANTE LA COTIZACIÓN

0.15

CALIDAD PRODUCTO/SERVICIO

DEL

TOTAL (1 ‐ 5)

4.3

OBSERVACIONES

Los implementos deportivos fueron entregados en la fecha pactada y cumplieron con las especificaciones establecidas en el contrato. Las cantidades fueron las que figuran en el contrato y pasaron los estándares de calidad establecidos.

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

Encuesta de Satisfacción del Cliente: La encuesta al cliente se realiza al finalizar del proyecto. La encuesta se divide en dos apartados: el primero mide la atención al cliente en general y evalúa puntos como el trato, la transparencia y la rapidez para atender los cambios y requerimientos; el segundo apartado mide la calidad del trabajo como tal midiendo los tiempo de entrega, la calidad de los materiales y la cualificación de la mano de obra. A continuación se muestra la encuesta de satisfacción realizada a Empresas Rolap una vez entregada la obra y en ella se puede ver que el cliente quedó satisfecho con el trabajo.

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

Acuerdo del Nivel de Servicio: A continuación se adjunta el documento en el que se detallará la relación de las partes al final del proyecto.

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EMPRESAS ROLAP

EAE CONSULTING GROUP

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

Cierre Administrativo: Durante el cierre administrativo del proyecto se procedió a almacenar todos los documentos digitales generados durante el proyecto en el servidor de la empresa con acceso restringido y solo como lectura. Los permisos serán conferidos por el Director del Proyecto. Todos los documentos físicos son escaneados y archivados en el servidor para posteriormente ser entregadas al área de Administración quienes se encargan de la custodia de los documentos físicos.

Nº DEL PROYECTO

CIERRE ADMINISTRATIVO

1373 CLIENTE

EMPRESAS ROLAP PROYECTO

Nº DOCUMENTO

DISEÑO, PROCURA, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE UN COMPLEJO DEPORTIVO EN LA CUIDAD DE CARACAS, VENEZUELA.

DIRECTOR DE PROYECTOS

CÉSAR HERNANDEZ R.

REVISIÓN

FECHA

REALIZADO POR

APROBADO POR

25/08/2021

Samuel Ruiz

Marcela Angarita

OBSERVACIONES GENERALES El 25 de Agosto del 2021 EAE Consulting Group confirma la finalización satisfactoria del proyecto Diseño, Procura, Construcción y Puesta en Marcha de un complejo deportivo en la ciudad de Caracas, Venezuela. A continuación se especifica la documentación administrativa del proyecto, la cual es entregada al Área Administrativa de EAE Consulting Group, quien será responsable de la custodia de esta. Nro. de No. Entregable Caja Folio 1 Contratos 15 1 2 Documentación de ejecución técnica de proyecto 90 3 3 Dossier de Planos 1234 1 4 Dossier de Validación de Entregables 13 2 y 3 5 Manual Uso de Maquinaria 04 2 6 Manual operación complejo Deportivo 100 4 Cesar Hernández Rodríguez

Claudia Roa

Director de Proyecto

Director Administrativo

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13.3. Lecciones Aprendidas del Proyecto. Con el fin de mejorar el rendimiento de la empresa en futuros proyectos se elaboran las lecciones aprendidas generadas durante todo el desarrollo del mismo.

Todos los miembros del equipo van registrando las lecciones aprendidas a medida que estas se van dando y al cierre del proyecto se realizar una reuni贸n de cierre liderada por el Director del Proyecto en el que todos comparten sus lecciones la cuales son registradas y archivadas por el Controlador del Proyecto quien las incluye en el servidor junto con los dem谩s documentos.

A continuaci贸n presentamos la matriz de las lecciones aprendidas del proyecto:

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QUÉ HICIMOS BIEN

QUÉ HICIMOS MAL

La recolección de los requerimientos de los Surgieron problemas de coordinación con algunos interesados fue correcta y nos permitió realizar una contratistas sobre las especificaciones del trabajo a buena definición del alcance del proyecto y del realizar. Faltó definir de manera más detallada el producto.

alcance de cada uno de los trabajo.

Se realizó una buena gestión de los recursos lo que Para algunas actividades, se hicieron demasiadas permitió cumplir con el cronograma a pesar de los revisiones de calidad. cambios que se fueron dando durante la ejecución del proyecto.

Surgieron problemas al momento de priorizar tareas. Importante identificar lo que es importante

Se realizó una correcta identificación de los riesgos de lo que es urgente. lo que permitió establecer planes de respuesta acertados y cumplir con el cronograma y el

Se centró toda la atención en la ruta crítica sin tomas en cuenta las actividades no críticas.

presupuesto establecido. Establecer las reuniones semanales con el equipo permitió una comunicación más fluida entre sus miembros y una toma de decisiones más efectiva y

acertada. El flujo del proceso integrado de cambio del proyecto fue acertado y permitió realizar una gestión adecuada de las solicitudes desde su elaboración hasta la aplicación en el proyecto. Las auditorías de calidad programadas para cada actividad fueron las correctas ya que permitieron que se cumpla con los estándares planteados.

QUÉ HICIMOS BIEN EN NO HACER No haber divido el proyecto en módulos. Que cada uno de los contratistas se encargue

QUÉ HICIMOS MAL EN NO HACER No se estructuró la WBS en función de los entregables de la construcción.

personalmente de procura de los trabajos Destinar horas de capacitación para el personal de realizados.

ingeniería del proyecto. Haber subcontratado todos los entregables de la construcción y no haber participado en ninguno. Tabla #69. Lecciones Aprendidas.

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NÚMERO DE PROYECTO

1373

LECCIONES APRENDIDAS

CLIENTE

EMPRESAS ROLAP PROYECTO

DISEÑO, PROCURA, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE UN COMPLEJO DEPORTIVO EN LA CUIDAD DE CARACAS, VENEZUELA.

NÚMERO DE DOCUMENTO

REVISIÓN

FECHA

1373‐00‐00‐00‐0001

01‐ENE‐2015 FASE DEL PROYECTO

TEMA

Poner especial atención a la elaboración de las especificaciones que figuran en el Enunciado del Trabajo enviado a los contratistas y asegurar que las condiciones del contrato queden claras para ambas partes

DESCRIPCIÓN

Durante una de las inspecciones realizadas al trabajo del contratista encargado de cerramiento, este Construcción presento dudas sobre el grosor adecuado de las vigas a instalar, esto trajo como consecuencia demoras en las entregas del trabajo

FASE DEL PROYECTO

DIRECTOR DE PROYECTOS

CÉSAR HERNANDEZ RODRÍGUEZ REALIZADO POR

CATEGORÍA

Adquisiciones

APROBADOR POR

ACCIONES RECOMENDACIONES IMPLEMENTADAS Para los próximos Se programaron proyectos se sugiero reuniones de poner mayor emergencia con el atención en los contratistas y el detalles y encargado de especificaciones de adquisiciones para los Enunciados de revisar el proyecto trabajo. También es y revisar las importante que el especificaciones contratista tenga técnicas del claras las condiciones mismo claves del contrato

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NÚMERO DE PROYECTO

1373

LECCIONES APRENDIDAS

CLIENTE

EMPRESAS ROLAP PROYECTO

DISEÑO, PROCURA, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE UN COMPLEJO DEPORTIVO EN LA CUIDAD DE CARACAS, VENEZUELA.

NÚMERO DE DOCUMENTO

REVISIÓN

FECHA

1373‐00‐00‐00‐0001

01‐ENE‐2015 FASE DEL PROYECTO

TEMA

Centrarse no solo en las actividades críticas sino también en las no críticas

DESCRIPCIÓN

FASE DEL PROYECTO

DIRECTOR DE PROYECTOS

CÉSAR HERNANDEZ RODRÍGUEZ REALIZADO POR

APROBADOR POR

CATEGORÍA

ACCIONES RECOMENDACIONES IMPLEMENTADAS

Durante la ejecución del proyecto la mayor parte de la atención se centró en las actividades de la ruta crítica sin tomar en cuenta que aquellas Diseño, Procura, actividades no críticas Construcción y Tiempo pueden volverse Puesta en Marcha críticas si no se ejecutan de manera adecuada. Este hecho puso en peligro el cumplimiento del cronograma

Se comenzó a prestar atención a las actividades no críticas, se asignaron más recursos con el fin de asegurar su cumplimiento en el tiempo programado

Para los próximos proyectos se recomienda prestar atención a los dos tipos de actividades con el fin de gestionar mejor los recursos y cumplir con los plazos y el presupuesto inicial

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NÚMERO DE PROYECTO

1373

LECCIONES APRENDIDAS

CLIENTE

EMPRESAS ROLAP PROYECTO

DISEÑO, PROCURA, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE UN COMPLEJO DEPORTIVO EN LA CUIDAD DE CARACAS, VENEZUELA.

NÚMERO DE DOCUMENTO

REVISIÓN

FECHA

1373‐00‐00‐00‐0001

01‐ENE‐2015 FASE DEL PROYECTO

TEMA Saber identificar lo que es importante y lo que es urgente durante la gestión del proyecto Tener una organización adecuada de las tareas y establecer prioridades

DESCRIPCIÓN

FASE DEL PROYECTO

DIRECTOR DE PROYECTOS

CÉSAR HERNANDEZ RODRÍGUEZ REALIZADO POR

APROBADOR POR

CATEGORÍA

ACCIONES RECOMENDACIONES IMPLEMENTADAS

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13.3.1. Planes Tácticos. Cada lección aprendida requiere de un plan táctico para tenerlo en cuenta en proyecto futuros. A continuación se presenta la plantilla de los planes tácticos de las dos lecciones aprendidas más importantes dejadas por el proyecto.

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PLAN TÁCTICO LECCIONES APRENDIDAS

Nº DEL PROYECTO

1373 CLIENTE

EMPRESAS ROLAP PROYECTO

DISEÑO, PROCURA, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE UN COMPLEJO DEPORTIVO EN LA CUIDAD DE CARACAS, VENEZUELA.

Nº SOLICITUD

REVISIÓN

FECHA

REALIZADO POR

DIRECTOR DE PROYECTOS

CÉSAR HERNANDEZ R. APROBADO POR

23‐JUN‐21 Mario Ríos Rubén Casa INFORME Lección Aprendida: Poner especial atención a la elaboración de las especificaciones que figuran en el Enunciado del Trabajo enviado a los contratistas y asegurar que las condiciones del contrato queden claras para ambas partes. Descripción del Problema: Durante una de las inspecciones realizadas al trabajo del contratista encargado de cerramiento, este presento dudas sobre el grosor adecuado de las vigas a instalar, esto trajo como consecuencia demoras en las entregas del trabajo Soluciones Recomendadas: El enunciado del trabajo debe quedar claro y bien definido, con especificaciones detalladas. El objetivo es que no queden consultas sin resolver. Próximos Pasos: Para mejorar este punto se fomentará una participación más activa del Director del Producto y de los integrantes del equipo en la elaboración del Enunciado del Trabajo y de las condiciones del contrato. También se buscará programar reuniones semanales con los contratistas para despejar dudas y reportar incidencias. Las inspecciones a los trabajos realizados por los contratistas serán realizadas una vez a la semana para asegurar que se esté cumpliendo con las especificaciones indicadas en el contrato y que estas estén claras. Firmas

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PLAN TÁCTICO LECCIONES APRENDIDAS

Nº DEL PROYECTO

1373 CLIENTE

EMPRESAS ROLAP PROYECTO

DISEÑO, PROCURA, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE UN COMPLEJO DEPORTIVO EN LA CUIDAD DE CARACAS, VENEZUELA.

Nº SOLICITUD

REVISIÓN

FECHA

REALIZADO POR

DIRECTOR DE PROYECTOS

CÉSAR HERNANDEZ R. APROBADO POR

23‐JUN‐21 Mario Ríos Rubén Casa INFORME Lección Aprendida: Centrarse no solo en las actividades críticas sino también en las no críticas al momento de realizar el monitoreo y control durante el proyecto. Descripción del Problema: Durante la ejecución del proyecto la mayor parte de la atención se centró en las actividades de la ruta crítica sin tomar en cuenta que aquellas actividades no críticas pueden volverse críticas si no se ejecutan de manera adecuada. Este hecho puso en peligro el cumplimiento del cronograma. Soluciones Recomendadas: Durante la ejecución del proyecto se buscara realizar una buena gestión de los recursos asignados tanto en las actividades críticas como en las no críticas con el fin de asegurar que estas se cumplan según lo planeado. Próximos Pasos: La prioridad en la gestión será mantener las actividades no críticas y cuidar de las críticas aumentando recursos si es necesario. Invertir en auditorías de calidad de los dos tipos de actividades para asegurar su correcto desempeño. Firmas

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ANEXOS

P รก g i n a 329 | 369

14. ANEXOS DEL PROYECTO.

ANEXO 1: Perfil Líder de Arquitectura.

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ANEXO 2: Perfil Líder de Mecánica.

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ANEXO 3: Perfil Líder Electricidad.

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ANEXO 5: Perfil Líder Telecomunicaciones.

P á g i n a 333 | 369

ANEXO 6: Perfil Líder Ingeniería Civil.

P á g i n a 334 | 369

ANEXO 7: Perfil Arquitecto.

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ANEXO 8: Perfil Ingeniero Civil.

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ANEXO 9: Perfil Dibujante Civil.

P รก g i n a 337 | 369

ANEXO 10: Perfil Dibujante Mecรกnica.

P รก g i n a 338 | 369

ANEXO 11: Perfil Dibujante Electricidad.

P รก g i n a 339 | 369

ANEXO 12: Perfil Dibujante Telecomunicaciones.

P รก g i n a 340 | 369

ANEXO 13: Perfil Ingeniero de Proyectos Electricidad.

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ANEXO 14: Perfil Ingeniero de Proyectos Mecรกnica.

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ANEXO 15: Perfil Ingeniero de Proyectos Civil

P รก g i n a 343 | 369

ANEXO 16: Perfil Ingeniero de Proyectos Telecomunicaciones.

P รก g i n a 344 | 369

ANEXO 17: Perfil Ingeniero de Procura.

P รก g i n a 345 | 369

ANEXO 18: Visualizaciones del Complejo Deportivo.

Figura #37. Visualizaci贸n General de Complejo Deportivo.

P 谩 g i n a 346 | 369

ANEXO 19: Visualizaci贸n del Complejo Deportivo (vistas).

Figura #38. Vista del Complejo Deportivo.

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ANEXO. 20: Cronograma Completo de Actividades.

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