Benchmarking_Book by Dmitry Maslov

Федеральное агентство по образованию Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Ивановский государственный энергетический университет имени В.И. Ленина»

Д.В. МАСЛОВ, Э.А. БЕЛОКОРОВИН, Ю.В. ВЫЛГИНА

СОВРЕМЕННЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ: БЕНЧМАРКИНГ Учебное пособие

Иваново 2009 1

УДК 338.2 ББК 65.290-2 М 31 Маслов Д.В., Белокоровин Э.А., Вылгина Ю.В. Современные инструменты управления: Бенчмаркинг: учебное пособие / ГОУВПО «Ивановский государственный энергетический университет имени В.И. Ленина». – Иваново, 2009. – 100 с. ISBN В учебном пособии раскрыто понятие бенчмаркинга как современного инструмента управления предприятием, описаны сущность, виды и принципы бенчмаркинга, формы бенчмаркинговых проектов, предложена методика проведения бенчмаркинга. В книге широко представлена практика бенчмаркинга – от классических примеров эталонного сопоставления на крупных промышленных предприятиях до бенчмаркинга в малом бизнесе. Учебное пособие предназначено для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям «Управление качеством», «Менеджмент», «Маркетинг», а также аспирантов, слушателей курсов повышения квалификации и преподавателей, читающих курсы по дисциплинам «Всеобщее управление качеством», «Стратегический менеджмент», «Менеджмент и маркетинг». Представляет интерес для руководителей предприятий и организаций, профессиональных управляющих, молодых предпринимателей, менеджеров и специалистов по качеству. Табл. 16. Ил. 22. Библиогр.: 67 назв. Печатается по решению редакционно-издательского совета ГОУВПО «Ивановский государственный энергетический университет имени В.И. Ленина» НАУЧНЫЙ РЕДАКТОР доктор экономических наук, профессор А.М. Карякин РЕЦЕНЗЕНТЫ: доктор экономических наук, профессор В.В. Великороссов кандидат экономических наук, профессор Ю.Ф. Битеряков

 Д.В. Маслов, Э.А. Белокоровин, Ю.В. Вылгина, 2009

ISBN

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ .......................................................................................................... 4 ЧАСТЬ I. Ретроспектива развития, сущность и виды бенчмаркинга ............ 7 ЧАСТЬ II. Принципы и формы проведения бенчмаркинга .......................... 21 ЧАСТЬ III. Методика проведения бенчмаркинга .......................................... 32 ЧАСТЬ IV. Примеры бенчмаркинговых проектов ........................................ 49 «Классика» бенчмаркинга в производственной сфере .......................... 49 Внутренний бенчмаркинг между подразделениями крупной компании ...................................................................................... 52 Комплексное бенчмаркинговое исследование в телекоммуникационной компании........................................................... 60 Самооценка и поисковое эталонное сопоставление на примере многопрофильного холдингового предприятия....................... 64 Межстрановое процессное кроссотраслевое эталонное сопоставление российского транспортного предприятия и японской клининговой компании ................................... 74 ЗАКЛЮЧЕНИЕ ................................................................................................. 82 СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ........................................... 84 ПРИЛОЖЕНИЯ ................................................................................................. 88 Приложение 1. Европейский кодекс проведения бенчмаркинга ............................................................................................. 88 Приложение 2. Анкета самооценки по критериям Японкой премии качества ........................................................................ 89 Приложение 3. Схемы классификации процессов организации APQC .................................................................................... 94

ВВЕДЕНИЕ Бенчмаркинг (или эталонное сопоставление) за последние годы зарекомендовал себя одним из эффективных и признанных инструментов совершенствования бизнеса. По данным компании известной мировой рейтинговой компании в области менеджмента BAIN & Co, бенчмаркинг с середины 1990-х годов неизменно входит в тройку самых популярных инструментов управления1. В отличие от других инструментов (например, реинжиниринга), переживших как взлеты, так и падения своей популярности, уровень удовлетворенности руководителей результатами применения бенчмаркинга стабильно находится в районе четырех баллов по пятибалльной шкале2. Различные исследователи приводят следующие цифры вовлечения компаний в деятельность по эталонному сопоставлению: в Великобритании – 60 % (Zairi & Ahmed3), 78 % (Coopers & Lybrand4) и 85 % (CBI5). В Европе уже в 1994 г. отмечали, что 88 % компаний в том или ином виде применяют эталонное сопоставление6. BAIN & Company отмечает аналогичный уровень вовлечения в процесс бенчмаркинга в США7. По другим данным, число таких компаний в Америке составляет 76 %8. В России также появляются предприятия, использующие бенчмаркинг, но пока их немного, и в основном это представители крупного бизнеса, имеющие устойчивые деловые связи с зарубежными партнерами. Вместе с тем возможности, связанные с бенчмаркингом, расширяются в свете присоединения России в 2004 г. к Глобальной сети бенчмаркинга (GBN). Департамент «Деловое совершенство» Всероссийской организации качества (ВОК) представляет GBN в России и формирует инфраструктуру для бенчмаркинга в нашей стране. Однако в России все еще недостаточно используется потенциал национальной и региональных премий в области качества и лучший опыт сотен ведущих отечественных компаний – лауреатов конкурсов качества, остается не востребованным, так как не отлажена система доступа к лучшей российской деловой практике.

См.: Management Tools and Trends 2005 // BAIN & Company Survey. – 2005. – P. 16. Там же. – С. 13. 3 См.: Zairi M., Ahmed P.K. Benchmarking maturity as we approach the next millennium? // Total Quality Management. – 1999. – Vol. 10. – № 4/5. – P. 810–816. 4 См.: A Survey of Benchmarking in the UK // Coopers and Lybrand: London. – 1995. 5 См.: Fit for the Future: How competitive is UK Manufacturing? // CBI: London. – 1997. 6 См.: Voss C., Alstrom P., Blackmon K. Benchmarking and operational performance: some empirical results // International Journal of Operations & Production Management. – 1997. – Vol. 17. – № 10. – P. 1046–1058. 7 См.: Management Tools and Trends 2005. – P. 17. 8 См.: Bennett J. Using Tools to Build on Financial Performance // Business Times, South Africa. – 2005. – Р. 11. 2

Для многих руководителей отечественных предприятий «бенчмаркинг» – это незнакомое слово, а эталонное сопоставление воспринимается не как метод управления, а как обычный анализ конкурентов или маркетинговое исследование. Однако следует отметить, что еще 10-15 лет назад мало кто из отечественных предпринимателей различал понятия «менеджмент» и «маркетинг», а сегодня это неотъемлемые атрибуты хозяйственной деятельности практически каждого российского предприятия, от крупного до малого и мельчайшего. С уверенностью можно сказать, что бенчмаркинг также вскоре займет достойное место среди управленческого арсенала руководителей многих российских компаний. И организации, которые освоят этот метод, определенно будут иметь серьезные конкурентные преимущества на рынке. Отдельные элементы методологии эталонного сопоставления разрабатывались специалистами в СССР преимущественно в закрытых НИИ ВПК применительно к задачам сравнительного анализа качества продукции (например, методики составления «карт технического уровня»), а также в отраслях народного хозяйства (например, метод организации труда на железнодорожном транспорте Ф. Ковалева). Вместе с тем в условиях централизованного хозяйствования целостного развития и широкого распространения эти методы, к сожалению, не получили. Сопоставление продуктов, процессов имело локальный характер и не столько в системе управления, сколько в организации производственной деятельности предприятий. В общедоступном виде теоретические основы бенчмаркинга как целостной системы были заложены в трудах ведущих специалистов по управлению качеством Э. Деминга, Ф. Кросби, К. Исикавы. Научные черты методология бенчмаркинга приобретает в конце 1980-х гг. с изданием монографии одного из основателей этого направления Р. Кемпа «Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance» («Бенчмаркинг: поиск лучшей практики в промышленности, ведущей к наивысшей производительности»). Дальнейшее развитие методология бенчмаркинга находит в работах Г. Ватсона, М. Заири, Х.Дж. Харрингтона, Дж. Шотмиллера и других. С середины 1990-х гг. бенчмаркинг становится объектом исследований крупных консультационных компаний («Arthur Andersen & Co» и др.), а также различных организаций, занимающихся развитием систем управления и организационным совершенствованием в рамках международных проектов, в том числе Глобальной сети бенчмаркинга, Американского центра производительности и качества (APQC). Подходы и методики APQC используют тысячи компаний по всему миру. Большой вклад в развитие дистанционных форм эталонного сопоставления с использованием сети Интернет вносят исследователи новозеландского Центра организационного совершенства (COER) Р. Манн, С. Велч, Н. Григг, а также Д. Маршанд (Швейцария) и другие. Европейский фонд управления качеством (EFQM) развивает Интернет-ресурс «Excellence

One». При этом следует отметить, что бенчмаркинг может принести как выгоды, так и потери, поскольку наряду с информационной открытостью в позитивном для себя контексте, успешные компании тщательно оберегают свои ноу-хау и зоны так называемых «корневых компетенций», стремясь сохранять свою конкурентоспособность, что обусловливает необходимость тщательного изучения вопросов, связанных с ее использованием. Среди современных российских исследований бенчмаркинга следует отметить работы Т.Г. Голубевой, И.П. Данилова, Т.В. Даниловой, Е.А. Михайловой, М.Р. Михайловой. Из организаций, активно развивающих этот метод, можно выделить Департамент «Деловое совершенство» Всероссийской организации качества, Японский центр МГУ, исследовательско-консультационную фирму «Альт», а также ряд крупных российских компаний, таких как концерн «Калина», ОАО «Нижфарм».

ЧАСТЬ I. РЕТРОСПЕКТИВА РАЗВИТИЯ, СУЩНОСТЬ И ВИДЫ БЕНЧМАРКИНГА В геодезии термин «бенчмарк» означает опорную отметку на фиксированном объекте, например отметку на столбе, указывающую высоту над уровнем моря. В наиболее общем смысле benchmark – это нечто, обладающее определенным количеством, качеством и способностью быть использованным как стандарт или эталон при сравнении с другими предметами. Зарубежные словари трактуют термин «benchmark» как экспертный стандарт, предварительно определенный образец, используемый в качестве контрольной точки, стандарт, по которому можно произвести измерение или оценку чего-либо1. Понятие «бенчмаркинг» (эталонное сопоставление) присутствует среди экономических терминов недавно, поэтому в России не каждый экономический словарь содержит определение бенчмаркинга. Бенчмаркинг в России – это «… метод контроля; особая управленческая процедура внедрения в практику работы организации технологий, стандартов и методов работы лучших организаций-аналогов. В процессе бенчмаркинга осуществляется поиск организаций, которые показывают наивысшую эффективность, обучение их методам работы и реализации передовых методов в собственных условиях»2. В научной и специальной деловой литературе существует множество трактовок понятия бенчмаркинга. В Европейском Кодексе проведения бенчмаркинга дается следующее определение эталонного сопоставления: «это сопоставление с другими организациями, последующий анализ и извлечение уроков из этого сравнения»3. Эталонное сопоставление для Бенчмаркингового клуба английских университетов (English Universities Benchmarking Club) – это «… процесс идентификации, понимания и адаптации лучших методов и процессов ведущих мировых организаций с целью улучшить деятельность собственной организации»4. Американский центр производительности и качества определяет эталонное сопоставление как «процесс непрерывного сравнения и измерения 1

См., напр., Dictionary.com [Электронный ресурс]: multi-source dictionary. – Режим доступа: http://dictionary.reference.com 2 Глоссарий.ru [Электронный ресурс]: экономические и финансовые словари. – Режим доступа: http://www.glossary.ru 3 The European Benchmarking Code of Conduct. EFQM. – 2001. 4 Benchmarking Methods and Experiences // Consortium for Excellence in Higher Education. – Sheffield Hallam University. – 2003. – P. 4.

относительно различных организаций в мире с целью получить информацию о философии, политике, методах, подходах, которые помогут вашей организации улучшить свою деятельность»1. Основатель метода эталонного сопоставления Роберт Кемп определяет бенчмаркинг как поиск лучших методов, которые ведут к улучшению деятельности2. Одним из классических определений эталонного сопоставления является следующее высказывание Грегори Ватсона, экс-председателя Американского общества качества (ASQ), почетного члена Международной академии качества: «Эталонное сопоставление – это процесс систематического и непрерывного измерения: оценка процессов предприятия и их сравнение с процессами предприятий, лидеров в мире, в целях получения информации, полезной для усовершенствования собственной деятельности»3. По мнению итальянского исследователя Р. Венетуччи, эталонное сопоставление – это способ оценки стратегий и целей работы в сравнении с первоклассными предприятиями, чтобы гарантировать долгосрочное положение на рынке4. Мнения российских специалистов при определении бенчмаркинга основываются на подходах западных ученых. Приведем трактовки некоторых отечественных исследователей. Бенчмаркинг – «это непрерывный поиск новых идей и последующее использование на практике»5, «это непрерывный систематизированный процесс усовершенствования различных аспектов деятельности компании»6, «это механизм сравнительного анализа за эффективности работы одной компании с показателями других, более удачных, фирм»7. Таким образом, специалисты выделяют две основные составляющие бенчмаркинга, которые раскрывают его сущность. Во-первых, это сравнение своих показателей с показателями других организаций: конкурентами и организациями-лидерами. Во-вторых, бенчмаркинг – это изучение и применение успешного опыта других организаций у себя на предприятии. В целом концепцию философии эталонного сопоставления можно символично охарактеризовать словами Сун-цзы из трактата «Искусство 1

APQC’s Benchmarking Methodology // American Productivity & Quality Center. – 2002. – P. 2. 2 См.: Camp R.C. Benchmarking. The Search for Industry Best Practices That Lead to Superior Performance. Milwaukee, Wisconsin: ASQC Industry Press. – 1989. – 299 p. 3 Watson G.H. IL Benchmarking. Milano. Franco Angeli. – 1995. – С. 12. 4 См.: Venetucci R. Benchmarking: a reality check for strategy and performance objective // Production and Inventory Management Journal. – 1992. – Vol. 33. – № 4. – P. 32–36. 5 Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга. – М.: Юристъ, 2002. – С. 7. 6 Савицкая Л. Бенчмаркинг, или как достичь желаемого // Управление компанией. – Киев: Стандарт, 2003. – № 9. – С. 15. 7 Фуколова Ю., Шелухин И., Белов А. Все лучшее – себе // Секрет фирмы. – 2002. – № 1. 1.

войны»: «Если ты знаешь своего врага и знаешь себя, тебе не стоит сомневаться в результате тысячи сражений»1. А следующее высказывание Томаса Эдисона уточняет суть бенчмаркинга: «Продолжайте поиск новых и интересных идей, которые успешно использовали другие. Ваша идея должна быть оригинальна только в адаптации к проблеме, над которой вы в настоящее время работаете»2. Искусство эталонного сопоставления позволяет обнаружить то, что другие делают лучше нас и, изучив, совершенствовать и применять заимствованные идеи. Первые признаки применения эталонного сопоставления можно проследить у древних египтян, которые использовали балансирующий на камне металлический прут для определения «уровня» в строительстве. Одним из примеров эталонного сопоставления также может служить военный шпионаж, который издревле использовался, чтобы оценить силу и тактику врагов. Еще Клеопатра, например, посылала шпионов, чтобы следить за римлянами. Основы эталонного сопоставления в его современном понимании были заложены на японских предприятиях. Общепризнано, что японские специалисты первыми научились искусству трансфера чужих достижений. Ими тщательно исследовались европейские и американские продукты и услуги для выявления их сильных и слабых сторон, после чего выпускались аналоги по более низким ценам. Однако на этом они не останавливались, а успешно переносили технологии и ноу-хау из одной отрасли/сферы бизнеса в другие для усовершенствования не только продуктов или услуг, но и технологий их производства. (Известно также, что многие идеи из советского журнала «Юный техник» воплотились в жизнь именно на японских предприятиях.) Термин «бенчмаркинг» в его прямом смысле впервые появился в 1972 г. в США в Институте стратегического планирования Кембриджа. Эта исследовательская и консалтинговая организация, которая в Европе известна как Pims, показала, что для достижения конкурентных преимуществ необходимо изучать, знать и использовать опыт своих конкурентов, уже добившихся успехов по различным направлениям деятельности. Конкурентный бенчмаркинг можно считать движущей силой в изменении философии современного бизнеса, когда происходит отказ от соперничества в пользу сотрудничества. Именно об этом неоднократно говорил Э. Деминг3, Э. Деминг3, именно так работают многие японские фирмы4. Исследования и выводы Pims дали толчок развитию теории, в основу которой было положено сравнение деятельности не только предприятий 1

Sun Tzu The Art of War. Dover Publications. – 2002. – 96 p. Benchmarking Methods and Experiences. – P. 2. 3 См.: Деминг Э.У. Выход из кризиса: пер. с англ. – Тверь: Альба, 1994. – 498 с. 4 Исикава К. Японские методы управления качеством. – М.: Экономика, 1988. – 215 с. 2

конкурентов, но и передовых фирм из других отраслей. Применение опыта других рассматривается в качестве отправной точки для разработки своих собственных подходов, которые становятся лучше, чем у конкурентов. Активное развитие бенчмаркинга как инструмента управления начинается в конце 1970-х гг. В это время японские предприятия сильно теснили американские, и компания Xerox, в частности, стала искать причины резкой утраты своей доли рынка копировальных аппаратов. В 1979 г. американская группа менеджеров Xerox под руководством Р. Кемпа приступила к реализации проекта «Бенчмаркинг конкурентоспособности» в целях анализа и сравнения собственных продуктов с японскими. Компания детально исследовала опыт японской компании Fuji. Топ-менеджеры Xerox даже переехали на какое-то время в Японию, чтобы изучить не только технические достижения, но и новшества в области менеджмента, внедренные разными компаниями, в том числе из других сфер бизнеса. Использование этого опыта позволило Xerox не только восстановить, но и увеличить долю компании на рынке и добиться следующих результатов1.  Обслуживание клиентов: удовлетворение потребителей от процесса продаж увеличилось на 40 %, от сервисного обслуживания – на 18 %, на 35 % улучшилось качество выставления счетов, время ответов на обращения в сервисные службы сократилось на 27 %, количество ответных реакций на прямые предложения увеличилось на 38 %.  Производительность: показатель удержания клиентов на 20 % выше, чем в среднем по американской промышленности; на трех потерянных клиентов приходится более четырех привлеченных; производительность труда выросла на 31 %, время ответов на обращения в сервисные службы сократилось на 27 %.  Персонал: 75 % персонала компании включены в программу постоянного улучшения качества, 94 % персонала компании уверены, что удовлетворение потребителей – приоритет в работе для них, текучесть персонала на 17 % ниже, чем в среднем по американской промышленности.  Безопасность: безопасность продукции увеличилась на 70 %, количество рекламаций сократилось на 90 %. Успех проекта сделал бенчмаркинг частью бизнес-стратегии Xerox. В 1981 г. Xerox расширяет границы бенчмаркинга и разрабатывает методологию изучения бизнес-процессов. Сопоставление подходов к организации процессов у себя на предприятии с подходами других организаций позволяет найти лучшие решения, которые затем используются для создания собственной продукции. С 1984 г. в компании Xerox реализуются программы повышения качества продукции, качества обслуживания и управления, программа «Лидер1

ИКФ «АЛЬТ» [Электронный ресурс]: информационно аналитический портал. – Режим доступа: www.altrc.ru

ство через качество». Компания сравнивает собственную деятельность с компаниями – лидерами своей отрасли, а также лидерами других отраслей по 240 продуктовым линиям, услугам и направлениям деловой активности. Если в начале 1980-х гг. участники бенчмаркинговых проектов фокусировались преимущественно на изучении конкурентов, то затем специалистами Xerox был сделан вывод, что для достижения превосходства над конкурентами требуется изучать опыт компаний вне своего сектора, которые выполняют аналогичные функции. Этот вид бенчмаркинга часто называют функциональным бенчмаркингом, в отличие от бенчмаркинга конкурентоспособности. Классическим примером функционального бенчмаркинга является изучение компанией Xerox процессов дистрибуции компании L.L. Bean Inc. – производителя спортивных товаров1. В табл. 1 представлены партнеры по функциональному эталонному сопоставлению корпорации Xerox. Таблица 1 Партнеры Xerox по функциональному бенчмаркингу2 Области, в которых был проведен бенчмаркинг Производственные процессы Безопасность производства Размещение производственных мощностей Исследование и разработка продукта Дистрибуция Финансовая отчетность Управление качеством Улучшение качества Работа с поставщиками

Компании, на базе которых проводился бенчмаркинг Saturn (General Motors) DuPont Commins Eingine Hewlett-Packard L.L. Bean Inc American Express Toyota Florida Power and Light Honda Manufacturing of America

Метод эталонного сопоставления получает широкое распространение среди компаний США – Hewlett Packard, Dupont, Motorola, Helene-Curtis, AT&Ts Universal Card Service, Bath Ironworks, General Motors. Бурное развитие бенчмаркинга происходит, начиная с середины 1980-х гг. прошлого века. В этот период публикуются первые статьи в «Harvard Business Review». В 1989 г. Pims проводит форум – Совет по бенчмаркингу, на котором коллективно разрабатываются методология бенчмаркинга и основы его применения на предприятиях; в этом же году появляется первая книга по бенчмаркингу, написанная одним из топменеджеров Xerox Робертом Кемпом «Benchmarking. The Search for Indus1

См.: Total Quality Management: A Gross Functional Perspective. – John Wiley & Sons Inc., 1996. 2 Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга. – С. 25.

try Best Practices That Lead to Superior Performance». Специалисты начинают писать о типах бенчмаркинга, разрабатываются различные модели. В начале 1990-х бенчмаркинг вводят как инструмент совершенствования бизнеса в структуру ведущих мировых премий в области качества – в Национальную премию качества Малколма Болдриджа и Европейскую премию качества (с 2006 г. – Европейская премия EFQM). В 1992 г. Американский центр производительности и качества (APQC) учреждает Международный центр бенчмаркинга (International Benchmarking Clearinghouse) – крупнейшую международную службу по изучению лучшей бизнес-практики, разрабатывается «Кодекс поведения» при проведении эталонного сопоставления (Benchmarking Code of Conduct). Бенчмаркинг находит широкое применение в отдельных областях управленческой деятельности, например при принятии бизнес-решений. Так, Д. Матесон, Дж. Матесон, М. Менке провели исследование и выявили сорок пять методов, на основе которых лучшие фирмы принимают решения в сфере научных исследований1. В середине 1990-х гг. практика эталонного сопоставления распространилась на логистику, маркетинг, управление персоналом, финансовый менеджмент, то есть на все сферы и направления деятельности организации. Так, эталонное сопоставление в логистике позволяет быстро и с малыми затратами выявить проблемные ситуации в логистических системах для обеспечения конкурентоспособности и проверки производительности фирмы в условиях интернационализации процесса закупки сырья и материалов2. Бенчмаркинг показывает директору по маркетингу, где на его фирме или на рынке возникли проблемы с затратами и качеством, не плетется ли она в хвосте у конкурентов. Сфера применения бенчмаркинга включает разработку стратегии и операционное управление3. К концу 1990-х гг. многие компании по всему миру связывают стратегию своего развития с эталонным сопоставлением. Некоторые примеры внедрения эталонных процессов на различных предприятиях и полученный эффект от реализации проекта отражает табл. 2. Развитие глобального бенчмаркинга (начиная с 1994 г.) связано с развитием Глобальной сети бенчмаркинга (Global Benchmarking Network). GBN объединяет на сегодняшний день центры эталонного сопоставления из 24 стран мира. Активно развивается бенчмаркинг с использованием 1

См.: Matheson D., Matheson J., Menke M. Making excellent R&D decision // Research Technology Management. – 1994. – № 37(6). – P. 21–24. 2 См.: Krokowski W., Oesterreich J. Total Logistics Service // für mittelständische Unternehmen in Asien gemeinsame Einkaufsbüros in Asien, 15 Deutscher. Logistik-Kongress. – 1998. – P. 345–364. 3 См.: Shetty Y.K. Aiming high – Competitive benchmarking for superior performance // Long Range Planning. – 1993. – Vol. 26. – № . 1. – P. 39–44.

web-ресурсов, в том числе интерактивный бенчмаркинг. Так, например, Европейский фонд менеджмента качества (EFQM)1 занялся накоплением информации о передовом опыте в области менеджмента. Интерактивный доступ к этой информации через web-сервис Excellence One (http://excellenceone.efqm.org) позволяет членам фонда беспрепятственно использовать широкую гамму различных вариантов бенчмаркинга2. Таблица 2 Примеры внедрения результатов бенчмаркинга Компания Ford

Chrysler

Southwest Airlines

Sony Life Insurance

HewlettPackard Solectron

Объект бенчмаркинга Дочерняя компания корпорации Mazda в США Honda, General Electric

Процесс

Результат

Система контроля Перенос работы по анализу сесебестоимости бестоимости из бухгалтерии в цех и получение крупного сокращения издержек Производственный За 8 месяцев цикл от заказа до цикл, цикл заказов отгрузки был сокращен с и отгрузки прежних 80 дней до 37 дней American Выставление сче- Повышение степени удовлеExpress тов и взыскание по творенности клиентов на 38 % ним Сокращение косвенных административных расходов на 50 % Сокращение затрат на обеспечение материалами на 40 % Автомеханики Процесс заправки Сокращение времени на зана гонках «Indi- топливом и техоб- правку топливом и техническое anapolis 500» служивание обслуживание с 45 минут до 15 минут Northwestern Консультации и Превышение в 3 раза среднего Mutual Life сбыт, повышаюпо отрасли числа новых конщие удовлетворе- трактов на одного коммерчение клиентов ского работника Другое подраз- Разработка новой Срок разработки струйного деление внутри продукции принтера был сокращен с 4 лет компании до 1 года и 10 месяцев IBM Сокращение вы- Сокращение числа ошибок в

European Foundation for Quality Management основан в 1988 году 14 ведущими компаниями Европы с целью помочь европейским организациям повысить их конкурентоспособность за счет улучшения методов управления и качества бизнес-процессов. 2 Подробнее см.: Конференция Европейского фонда по менеджменту качества (EFQM) по программе Learning Edge // Европейское качество. – 2002. – № 2. – С. 65–67. 3 Белокоровин Э.А., Маслов Д.В. Малый бизнес: пути развития. Опыт обучения по Президентской программе переподготовки управленческих кадров для народного хозяйства РФ и стажировки в Японии. – Архангельск: М’арт, 2003. – С. 90.

Компания

Объект бенчмаркинга

Процесс хода брака

Результат пайке до 30 на 1 млн

Подводя промежуточные итоги хронологии эталонного сопоставления, можно выделить следующие стадии его развития1:  Первое поколение вариантов метода – в рамках проектов реинжиниринга или ретроспективный анализ продукта.  Второе поколение (1976–1986 гг.) – конкурентный бенчмаркинг.  Третье поколение (1982–1986 гг.) – эталонное сопоставление процессов, функциональный или общий бенчмаркинг.  Четвертое поколение бенчмаркинга – это стратегический бенчмаркинг, который рассматривается как систематический процесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик производительности на основе изучения успешных стратегий внешних предприятий-партнеров.  Пятое поколение – глобальный бенчмаркинг рассматривается будущим инструментом организации международных обменов с учетом культуры и национальных процессов организации производства. Стратегический и глобальный бенчмаркинг сегодня принимает формы индивидуального и организационного обучения, ведущего к улучшению деятельности организации в целом и ее отдельных работников в частности2. Бенчмаркинг способствует «… естественному развитию у компаний стремления к непрерывному совершенствованию … – это сам процесс совершенствования»3. Число организаций, использующих методы эталонного сопоставления не только ради определения сильных и слабых сторон (сравнивая себя с другими), но и для формирования стратегии совершенствования на будущее, неуклонно растет. Такой подход требует от руководителей широты мышления, желания искать решение не только в ближайшем окружении, но и использовать опыт организаций всего мира. Проникновение бенчмаркинга в различные сферы деятельности организаций способствует обособлению отдельных его разновидностей в зависимости от выбора объекта сравнения:  товарный – сравнение с товарами (продуктами и услугами конкурентов (реальных или потенциальных) на основе психологии «и я тоже» (этот вид широко распространен в Японии);  процессный – сравнение организации сходных по задачам процессов внутри организации и у конкурентов, компаний-лидеров отрасли, компаний из других отраслей, в деятельности которых могут встречаться 1

См.: Аренков И.А., Багиев Е.Г. Бенчмаркинг и маркетинговые решения. – СПб.: Издво СПбУЭФ, 1997. 2 См.: Karlöf B., Östblom S. Benchmarking, A signpost to Excellence in Quality and Productivity. John Wiley and Sons, 1995. – 208 p. 3 Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга. – С. 7.

сходные по задачам процессы (например, процесс обработки клиентского запроса);  функциональный – сравнение функций/организации и производительности функциональных подсистем бизнеса (например, сравнение финансовых показателей и систем финансового менеджмента конкурентов и лидеров отрасли со своими результатами);  организационный – комплексное сравнение показателей производительности, систем управления и организации производства компаний в родственных сферах деятельности. В зависимости от специфики субъекта сопоставления (или выбора аналога для сравнения) можно выделить следующие виды бенчмаркинга:  внутрифирменный – сравнение различных процессов/функций внутри одной организации (особенно это развито для крупных бизнесов с территориальной сетевой структурой своей производственно-сбытовой системы);  межфирменный, включающий конкурентный бенчмаркинг – анализ стратегии, процессов и практических методов конкурентов в той же отрасли; партнерский – сравнение между потенциальными или реальными партнерами (например, членами ассоциации, франчайзинговой сети и др.); общий/нейтральный – анализ процессов, функций систем управления лучших организаций без ограничения по отраслевой принадлежности. С точки же зрения отраслевой принадлежности можно выделить бенчмаркинг внутриотраслевой (сравнение между компаниями одной отрасли), межотраслевой (в смежных отраслях) и кроссотраслевой (в отраслях, не связанных цепочкой создания стоимости). Многие организации во всем мире применяют сегодня те или иные виды эталонного сопоставления, используя различные его формы, и рассматривают эту деятельность в качестве метода совершенствования бизнеса и достижения конкурентных преимуществ. M. Заири считает, что компании, практикующие бенчмаркинг, способны добиваться успеха, так как постоянно сосредоточены на изучении своего рынка, и это позволяет им улучшить результаты своей деятельности и повысить конкурентоспособность1. В отличие от простого выявления различий между конкурентами, которое не дает объяснений, как эти различия преодолеть и добиться преимущества в бизнесе, эталонное сопоставление помогает понять причины несоответствий в отдельных областях хозяйствования и способствует преодолению отставания от конкурентов на основе сравнения и анализа своей деятельности с деятельностью лучших организаций. Активное привлечение чужого опыта позволяет сократить затраты, повысить прибыль и оптимизировать динамику структуры и выбор стратегии деятельности предприятия. Однако не следует забывать, что «перекрестное опыление» пло1

См.: Zairi M. Benchmarking for Best Practice. Butterworth-Heinemann, 1998. – 520 p.

дотворно не для всякого предприятия. Поэтому необходимость проведения эталонного сопоставления должна быть доказана, т.е. цели бенчмаркинга должны совпадать со стратегическими целями организации. По мнению Д.В. Маслова, цель эталонного сопоставления – «научиться перенимать опыт других, неважно, работают они в одной с вами области или нет»1. Е.А. Михайлова определяет цель бенчмаркинга как «повышение конкурентоспособности продукта»2. Консультанты Японского центра производительности для социальноэкономического развития (JPC-SED) выделяют четыре основные цели, которые преследуют компании, проводя эталонное сопоставление3. 1. Создание в организации атмосферы, способствующей обучению на основе фактов. 2. Ускорение процесса перехода от рутинного совершенствования к кардинальному качественному реформированию деятельности. 3. Необходимость «прорыва» из сложившегося положения. 4. Повышение удовлетворенности клиентов и получение конкурентных преимуществ. Цели проведения эталонного сопоставления кореллируют с сущностью этого явления, которая раскрыта выше при анализе подходов к определению категории «бенчмаркинга». Таким образом, две основные цели проведения бенчмаркинга: 1) измерение своей деятельности и сравнение показателей с другими; 2) изучение и применение лучшего опыта в своей организации. Исходя из специфики проекта сопоставления, в частности, поставленных целей, можно выделить следующие основные виды бенчмаркинга.  Рейтинговый/имиджевый – для измерения бизнес-результатов, их оценки и сравнения показателей деятельности организации в целях выявления уровня ее развития. Уровни развития организаций рассматриваются в качестве контрольных значений (бенчмарков), а лучшие показатели устанавливаются компаниями – лидерами в своей области. Бенчмарки также используются в форме индексов, например Американский и Европейский индексы потребительской удовлетворенности. Собранная информация может также использоваться для определения возможностей совершенствования и/или установления стратегических целей.  Поисковый – проводится в целях поиска организаций, имеющих лучшие достижения в той или иной сфере деятельности, для их детального

Белокоровин Э.А., Маслов Д.В. Малый бизнес: пути развития. – С. 78. Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга. – С. 2. 3 Удовлетворение потребителей // Материалы стажировки в Японии российских менеджеров по Президентской программе подготовки управленческих кадров для народного хозяйства РФ. Японский центр производительности для социально-экономического развития (JPC for SED). – Токио, 2003. – Февраль-март. 2

исследования и выявления собственных резервов развития. В поисковом бенчмаркинге два основных направления. Во-первых, поиск лучших операционных хозяйственных решений (лучшей операционной практики), характеризующийся детальным изучением процессов эталонной организации для осознания механизма функционирования изучаемого процесса. Измерение же разрывов показателей этого процесса с показателями аналогичного своего имеет скорее обеспечивающее значение, в отличие от рейтинговых сопоставлений. Знания, получаемые в ходе поискового операционного бенчмаркинга, адаптируются и внедряются в собственные процессы организации. Во-вторых, изучение факторов, содействующих реализации стратегии, или факторов ее осуществления – это методы, подходы, инструменты, улучшающие результаты деятельности организации. Стратегический поисковый бенчмаркинг – это опережающий анализ будущих направлений и вариантов для выбора приоритетной модели поведения на рынках, способов организации процессов, технологий, распределения ресурсов, которые могут оказать влияние на стратегическое направление развития. В зависимости от степени масштабности бенчмаркингового проекта, отражающей уровни известности торговых марок субъектов сопоставления, масштабность их операций, а соответственно уровни лидерства, выделяют также межстрановый, или глобальный, бенчмаркинг (сравнение с предприятиями мирового уровня); национальный, региональный и локальный по своим задачам и масштабам бенчмаркинговых проектов. Возможны также и смешанные их варианты. Обобщение классификации видов бенчмаркинга представлено в табл. 3. Подводя итог, бенчмаркинг (эталонное сопоставление и адаптация лучшей деловой практики) можно определить как метод совершенствования деятельности организаций и повышения их производительности на основе меж- и/или внутриорганизационной оценки и сравнения показателей, процессов и технологий деятельности с последующим изучением и применением лучшего опыта в своей системе управления. При этом в качестве лучшей деловой практики могут выступать как передовые методы и технологии управления, так и методы/технологии, показавшие свое относительное превосходство среди участников данного конкретного сопоставления.

Таблица 3 Виды бенчмаркинга Критерий классификации Виды бенчмаркинга Специфика объекта бенчмаркинга Что выступает в качестве объекта Товарный (товар) сравнения Процессный (процесс) Функциональный (функция) Организационный (организация в целом и система ее управления) Специфика субъектов бенчмаркинга Характер границ проекта сопоставВнутрифирменный ления Межфирменный Степень конкурентности отношений Партнерский субъектов сопоставления Нейтральный (общий) Конкурентный Отраслевая принадлежность Внутриотраслевой Межотраслевой Кроссотраслевой Специфика проекта бенчмаркинга Целевая ориентация проекта Рейтинговый/имиджевый Поисковый Уровень стратегической значимости Операционный Стратегический Степень информационной открыто- Закрытый сти результатов сопоставления Частично открытый С высокой степенью открытости (публичный) Масштабность проекта Межстрановый/глобальный Национальный Региональный Локальный Смешанный

Исследования The Benchmarking Exchange1 показывают, что число организаций, применяющих эталонное сопоставление для сравнения показателей своей деятельности с эталонными компаниями и конкурентами, преобладает над поисковым бенчмаркингом. Таким образом, анализируя эффекты от проведения эталонного сопоставления, можно выделить преимущества, которые получают компании, применяя бенчмаркинг для улучшения деятельности организации и повышения своей производительности: 1

См.: The Benchmarking Exchange (TBE). Do you Benchmark? A short poll. Benchmarking Update // A Global Benchmarking Newsbrief. – 2001. – Vol. 10. – June.

1. Лечение «больных мест» в организации. 2. Возможность многому научиться на «примерах неудач» и «проблемах» других предприятий. 3. Установка и реализация стратегических целей. 4. Возможность применить реальные, реализуемые на практике меры. 5. Понимание необходимости перемен и их осуществление. 6. Стремление к лидерству на рынке и прогрессивному мышлению. 7. Содействие пониманию конкурентных факторов. 8. Повышение способности быстро реагировать на изменяющиеся потребности клиентов. 9. Снижение хозяйственных рисков. Наряду с преимуществами следует отметить основные проблемы и причины неудач при эталонном сопоставлении. Планируя взять на вооружение метод эталонного сопоставления, следует понимать, что бенчмаркинг сегодня – это не простое копирование или подражание, промышленный туризм или шпионаж, не сравнительный анализ продукции, затрат или технологий, экономических и финансовых показателей конкурентов, особенностей их отношений с клиентами и поставщиками. Некоторые причины, которые не позволяют организациям активно использовать эталонное сопоставление, раскрывают результаты изучения 559 организаций Великобритании1. В исследовании сделаны выводы относительно трудностей, с которыми приходится сталкиваться в процессе бенчмаркинга. Отмечены области возникновения проблем:  нахождение партнеров для сравнения;  трудности при сравнении и нормализации данных (50 % респондентов отметили эту проблему);  ограниченность ресурсов – время, финансовые затраты на проведение экспертизы (оценки, самооценки);  сопротивление персонала. Результаты исследований новозеландского центра COER показывают следующие причины отказа от эталонного сопоставления:  незнание метода – 5 %;  ограниченность ресурсов – 25 %;  сравнимость данных – 29 %;  не видят существенной выгоды – 15 %;  невозможно применить – 26 %. Кроме того, отмечены и другие причины возможных неудач при проведении эталонного сопоставления. 1. Проведение бенчмаркинга без достаточного изучения собственного процесса. 1

См.: Hinton M., Francis G. and Holloway J. Best practice benchmarking in the UK // Benchmarking: An International Journal. – 2000. – Vol. 7. – №. 1. – P. 52–61.

2. Слишком широкое определение границ для сопоставления. 3. Слишком большое количество критериев для измерения. 4. Увлечение одними результатами без внимания к процессу. 5. Недостаточная мотивация проводить эталонное сопоставление у менеджеров и коллектива. 6. Выбор неподходящего партнера при реализации эталонного сопоставления из-за недостаточной подготовки. 7. Непроведение сравнительных исследований за пределами отрасли. 8. Недостаточность последующих действий. Подвести итог первого раздела можно словами М. Михайловой: «Практика показала, что проведение даже эпизодических сопоставительных исследований приносит их участникам безусловную пользу. Постановка же их на регулярную основу позволяет предприятиям (организациям) уверенно развиваться. Успехи при применении бенчмаркинга обусловлены тем, что он строится не на простом ранжировании, а на изучении последовательности действий при улучшении того или иного показателя»1. Контрольные вопросы 1. Каковы две основные составляющие бенчмаркинга, определяющие сущность этого метода управления? 2. Охарактеризуйте основные этапы становления бенчмаркинга как самостоятельного инструмента управления. 3. Назовите ключевые мировые организации, играющие существенную роль в развитии бенчмаркинга. 4. Охарактеризуйте основные виды бенчмаркинга и принципы их систематизации. 5. Проанализируйте основные преимущества, которые получает организация, применяющая бенчмаркинг. 6. Какие проблемы и неудачи могут сопровождать реализацию бенчмаркингового проекта и каковы причины их возникновения?

Михайлова М.Р. Бенчмаркинг – универсальный инструмент управления качеством // Методы менеджмента качества. – 2003. – № 5. – С. 21.

ЧАСТЬ II. ПРИНЦИПЫ И ФОРМЫ ПРОВЕДЕНИЯ БЕНЧМАРКИНГА Эталонное сопоставление может дать развернутые ответы руководителям организации на многие вопросы1: «Как мы работаем?»; «Правильные ли показатели мы используем?»; «Как мы сравниваем себя с другими?»; «Достаточно ли быстро мы продвигаемся вперед»; «Хорошие ли методы мы используем?» и «Куда мы должны стремиться?». Успех эталонного сопоставления кроется в строгом, последовательном соблюдении действий в рамках этого процесса и ответственном выполнении каждого из его этапов. Алгоритм проведения эталонного сопоставления не имеет однозначной регламентации. Одной из наиболее известных версий процесса бенчмаркинга является версия, разработанная совместно Boeing, Digital, Motorola и Xerox2 в 1989 г. (рис. 1). Эта версия явилась не столько вкладом в методологию проведения бенчмаркинга, сколько актом признания эффективности этого инструмента. Это было чрезвычайно важно, так как бенчмаркинг был поддержан столь авторитетными в мире бизнеса корпорациями. Общий подход к бенчмаркингу, ставший основой для разработки последующих подходов, определен Р. Кемпом. Ключевые этапы процесса бенчмаркинга, по Кемпу, отражает рис. 23. Подход к проведению эталонного сопоставления, разработанный в Американском центре производительности и качества – APQC (который является также базовым подходом для специалистов Европейского фонда управления качеством – EFQM), включает четыре основных этапа: планирование (plan), сбор данных (collect), анализ данных (analyze), адаптация результатов изучения (adapt)4. 1. Планирование: на этой стадии определяется область изучения, ключевые показатели для измерения, методы сбора информации, документируется план исследования, производится выбор эталонной организации. 2. Сбор данных: эта стадия включает сбор необходимой информации, посещение эталонной организации. 3. Анализ информации: выявление методов, инструментов, решений, которые способствуют совершенствованию деятельности организации. Разработка плана внедрения полученного опыта в свои процессы.

См.: Trimble D. Benchmarking – Uncovering Best Practices and Learning from Others // BPR OnLine Learning Center [Электронный ресурс]: статья / D. Trimble. – 2003. – Режим доступа: http://www.prosci.com 2 Голубева Т.Г. Бенчмаркинг как инструмент достижения успеха // Качество. Инновации. Образование. – 2002. – № 4. – С. 22. 3 См.: Camp R.C. Benchmarking. – 1989. – 299 p. 4 APQC’s Benchmarking Methodology. – P. 2.

4. Адаптация: отладка и совершенствование принятых подходов, минимизация или полное устранение факторов, ограничивающих реализацию проекта эталонного сопоставления. Обеспечение результативности реформируемых процессов.

Факторы успеха, результаты процесса Что важно для нашей организации? Насколько мы хороши?

Кто лучше? Насколько они лучше?

Сбор данных Анализ

Нам

Каковы наши процессы?

Им

Какие процессы лучше?

Процессы, практики, методы

3. Определить метод сбора данных и собрать данные 4. Определить существующие несоответствия 5. Обозначить, каких показателей требуется достичь

Внедрение

2. Определить компании для сравнения

6. Определить объекты для бенчмаркинга и подтвердить согласие эталонной компании 7. Определить функциональные цели 8. Разработать план действий

Действие

1. Определить, что должно быть подвергнуто сравнению

Результат

Анализ

Планирование

Рис. 1. Подход к бенчмаркингу в компаниях Boeing, Digital, Motorola, Xerox

9. Провести необходимые действия и проконтролировать их 10. Провести повторное сопоставление показателей Опыт полностью интегрирован в процессы Достигнуты показатели лидера

Рис. 2. Стадии эталонного сопоставления по Р. Кемпу

Процесс эталонного сопоставления с привлечением организациипартнера занимает, как правило, от четырех до шести месяцев и требует немалых затрат. Подобные проекты обычно предусматривают следующие этапы1: 1. Заключение договора, где указываются правила проведения работы, условия использования полученных результатов на основе баланса интересов всех участников исследования, условия конфиденциальности. 2. Определение направления исследования, круга показателей, необходимых и достаточных для разработки рекомендаций, способствующих успешному развитию каждого из участников. 3. Формирование рабочей группы из специалистов предприятийучастников, представителей смежных предприятий, приглашенных экспертов и консультантов. Одна подгруппа проводит исследование, используя традиционные источники информации, другая – изучает фактическое состояние процессов, составляет их блок-схемы, фиксирует результаты опроса работников, осуществляет другие необходимые действия для получения наиболее полной производственной картины. Особое внимание здесь уделяется различного рода нестыковкам. 4. Сопоставление результатов исследований двух подгрупп для проверки – как реализуется то, что декларируется, планируется. Скрупулезно фиксируются все отклонения, но не с целью «уличить», а чтобы выявить реальные резервы совершенствования деятельности на каждом предприятии и не допустить обезличивания рекомендаций. 5. Подготовка рекомендаций индивидуально для каждого участника на основе проведенного анализа путем отбора наилучших решений, новых концептуальных подходов к решению существующих проблем. На этом этапе может понадобиться сбор дополнительных сведений, возобновление исследований и т. п. Классическим примером внутрифирменного эталонного сопоставления является метод советского инженера Ф. Ковалева2. Этот метод, известный в нашей стране задолго до появления модного теперь английского термина, предполагает проектирование рациональных производственных процессов на основании сравнения традиционных способов их выполнения со способами, предлагаемыми лучшими работниками. Метод включает следующие этапы: 1. Выбор наиболее трудоемких и при этом достаточно распространенных операций. 2. Определение на основе статистических данных работников, наиболее успешно выполняющих данные операции. 1

См.: Только «обучающаяся организация» имеет перспективы выхода из кризиса // Сертификация. – 1998. – № 4. – С. 25. 2 См.: Петров Ю.Д. Организация, нормирование и оплата труда на железнодорожном транспорте. – М.: Транспорт, 1998. – С. 23–24.

3. Хронометрические наблюдения за этими работниками. 4. Формирование новых, более рациональных рабочих процессов с включением в них лучших приемов труда. 5. Составление технологических инструкций на новые рабочие процессы. 6. Разработка и внедрение организационно-технических мер на всех рабочих местах, где выполняются данные операции (например, замена инструментов, реорганизация рабочих мест, изменение способа подачи материалов, исключение лишних движений и т. п.). 7. Обучение всех работников, начиная с группы передовиков, новому технологическому процессу, для освоения которого устанавливается определенный срок, после чего вполне обоснованно вводится более жесткая трудовая норма. Развитие информационных технологий обусловливает появление эталонного сопоставления через Интернет. Одним из ярких примеров такого подхода является Интернет-проект Новозеландского исследовательского центра организационного совершенствования – BPIR (Benchmarking and Performance Improvement Resource – www.bpir.com). Инструментарий BPIR позволяет идентифицировать область необходимых улучшений и конкретизировать предмет эталонного сопоставления на базе модели классификации процессов, разработанной в Международном центре бенчмаркинга Американского центра производительности и качества (APQC) совместно с компанией Arthur Andersen. Эта схема принята за основу многими ведущими консультантами по бенчмаркингу всего мира, достаточно упомянуть Японский центр производительности для социально-экономического развития (JPC-SED). Схема классификации процессов APQC1 (рис. 3) разработана с целью создать межотраслевую модель предприятия, чтобы помочь различным организациям лучше понять свои процессы через призму других сфер бизнеса, стимулировать обмен информацией и научиться классифицировать ее в различных формах. Каждый этап укрупненной схемы как для основных, так для вспомогательных и управляющих процессов имеет несколько уровней детализации. Детализация бизнес-процесса способствует более точному определению эпицентра возникновения проблемы и гарантирует ясную формулировку требований к эталонному сопоставлению. Не существует жестких и простых правил относительно того, насколько глубоко следует выявлять процессы и насколько широко или узко следует их описывать. Детализацию процессов можно продолжать до уровня рабочих операций. Организации приходят к различным взглядам, даже когда процессы, которые они описывают, похожи. На практике это не имеет значения при условии, что 1

Process Classification Framework. – International Benchmarking Clearinghouse. – APQC, 1999. – P. 2.

описанные процессы представляют собой полные и цельные потоки работы и никакие этапы не пропущены.

Рис. 3. Схема классификации процессов APQC – Arthur Andersen

Детализация основного процесса «Понимание клиентов и рынка» принимает следующий вид: 1.1 Измерение потребностей и желаний клиентов: 1.1.1 Проведение качественных измерений; 1.1.1.1 Проведение опросов потребителей; 1.1.1.2 Проведение фокус-групп; 1.1.2 Проведение количественных измерений; 1.1.2.1. Разработка и проведение исследований; 1.1.3 Прогнозирование потребительского поведения. 1.2 Измерение удовлетворенности потребителей: 1.2.1 Контроль удовлетворения продуктами и услугами; 1.2.2 Контроль за разрешением жалоб потребителей; 1.2.3 Контроль за удовлетворенностью обслуживанием. 1.3 Контроль за изменениями рынка и в ожиданиях потребителей: 1.3.1 Определение слабых мест продуктов/услуг; 1.3.2 Определение инноваций, отвечающих требованиям клиентов; 1.3.3 Определение реакции клиентов на предложение конкурентов. Интернет-сервис BPIR основан именно на схеме классификации процессов APQC. Пользователь BPIR стоит перед выбором, входить в базу данных BPIR на любой стадии процесса или следовать поэтапно за указаниями и рекомендациями, предлагаемыми Интернет-сервисом. Второй ва-

риант поможет организации решить проблему, как организовать эталонное сопоставление, следуя предлагаемому алгоритму1: 1. Выбрать область в деятельности организации, требующую улучшений для проведения оценки (при необходимости используя Интернетсервис самооценки совершенства организации). 2. Выбранные области для улучшений привести в соответствие с моделью классификации процессов BPIR (основных и вспомогательных). 3. Выбрать соответствующие критерии качества деятельности из соответствующих показателей для выбранной области улучшения. 4. Сравнить показатели организации с эталонными значениями и показателями других организаций. 5. Если результат благоприятный, пользователь может выбирать другую область для оценки. 6. Если сопоставление ниже благоприятного уровня, пользователь выбирает для рассмотрения методы и инструменты совершенствования. 7. Пользователь анализирует предлагаемые подходы к совершенствованию через обучающие кейсы с описанием опыта организаций, которые успешно их применили. Кейсы помогают понять, как применить тот или иной метод, добиться эффективности его использования. 8. Выбрав подход, пользователь применяет его в своей организации. 9. После оценки результатов происходит возврат снова к первому этапу. Следует отметить, что число этапов (шагов, стадий, фаз) эталонного сопоставления в различных его формах варьируется довольно широко: от 4 в APQC до 15 в компании IBM. Наименование стадий также не столь важно. Многие компании обращают внимание на бенчмаркинг благодаря конкурсам в области качества. Широко распространенные и признанные в мире награды за качество: Национальная премия качества Малколма Болдриджа (США), Европейская премия качества, Японская премия качества. Критерии этих премий разрабатываются с учетом мировых тенденций в построении систем управления, а философия моделей отражает ключевые факторы успеха в обеспечении конкурентоспособности организации2. Критерии российской премии гармонизированы с моделью Европейской премии качества. Основная задача конкурса – вывести качество менеджмента на принципиально новый, более высокий и современный, уровень. Это позволило бы российским предприятиям успешно конкурировать не только на российском, но и на мировом рынке. Уже за первые 5 лет су1

См.: Mann R., Welch S. The Development of a Benchmarking and Performance Improvement Resource // Benchmarking: International Journal. – 2001. – Vol. 8. – Issue 5. 2 См.: Tan K.C., Wong M.F. Factors affecting the development of national quality awards // Measuring business excellence. – 2003. – Vol. 7. – №. 3. – P. 37–45.

ществования оргкомитетом премии было получено более 700 заявок1. К 2003 г. организации из 67 субъектов Российской Федерации приняли участие в конкурсе2. Сводные таблицы 4 и 5 отражают основные характеристики ведущих мировых премий качества. Таблица 4 Ведущие мировые премии качества: основные характеристики Характеристика Год учреждения Число критериев Организатор

Система оценки

Модель

Категория «малый бизнес» Введение бенчмаркинга

Наименование НПКМБ ЕПК ЯПК 1987 1992 1995 7 9 8 НациоЕвропейЯпонский нальный ский Фонд центр произинститут Управлеводительностандар- ния Каче- сти для социтов и тех- ством альнонологии (EFQM) экономиче(NIST) ского развития (JPC-SED) ADR: RADAR: ADR: Подход РезультаПодход Внедре- ты Внедрение ние Подход Результаты РезульВнедрение таты Оценка и Анализ

ППК 1996 9 ВНИИС, Росгостехрегулирование

Возможности: ▪ совершенство подхода ▪ полнота подхода ▪ оценка и пересмотр подхода Результаты: ▪ достижения ▪ полнота охвата Модель EFQM

Критерии Болдриджа Есть

Модель EFQM

Критерии Болдриджа (частично)

Есть

с 1991

с 1992

с 1996

Направление не выделено

См.: Белов Е., Рыбалкина С. Пять лет по пути к совершенству // Стандарты и качество. – 2002. – № 2. – С. 60–65. 2 См.: Всероссийский научно-исследовательский институт стандартизации (ВНИИС) [Электронный ресурс]: информационно-справочный портал. – Режим доступа: http: // www.vniis.ru

Окончание табл. 4 Характеристика Лауреаты

НПКМБ Xerox, Motorola , Boeing, IBM, Cadillac, FedEx, и др.

ЕПК Siemens, Bosch, Nokia, Volvo, Yell, TNT и др.

Наименование ЯПК NEC, Ricoh, Fuji-Xerox, IBM Japan, Pioneer и др.

ППК «Нарзан», «Северсталь», Московский технологический университет и др.

Примечание. Условные обозначения для табл. 4, 5: НПКМБ – Национальная премия качества Малколма Болдриджа; ЕПК – Европейская премия качества (с 2006 г. премия совершенства EFQM); ЯПК – Японская премия качества; ППК – премия Правительства Российской Федерации в области качества.

Таблица 5 Критерии ведущих премий качества Критерий Лидерство Политика и стратегия Управление персоналом Использование ресурсов и информации Управление процессами Удовлетворение персонала Ориентация на потребителей Влияние на общество Бизнес-результаты Всего баллов:

Распределение баллов по критериям мировых премий по качеству НПКМБ ЕПК ЯПК ППК 120 100 120 100 85 80 60 100 85 90 100 120 90

100

85 85 450 1000

140 90 200 60 150 1000

100 110 50 400 1000

130 90 180 60 120 1000

Критерии премий помогают оценить, как соотносятся различные показатели деятельности организации с аналогичными показателями конкурентов и компаний мирового уровня. Таким образом, бенчмаркинг становится составной частью структуры каждой из упомянутых премий. Так, термин «эталонные значения» был введен в «Руководство» премии Болдриджа в 1991 г., Европейская премия качества неразделима с бенчмаркингом с 1992 г.1 Одна из целей учреждения Японской премии качества – сделать японские компании более открытыми для сотрудничества

Mann R., Welch S. The Development of a Benchmarking. – 2001.

как внутри страны, так и в международном масштабе1, в первую очередь, посредством бенчмаркинга. Одна из главных целей премии Правительства Российской Федерации в области качества кроется в необходимости распространить опыт российских организаций, которые работают и развиваются с учетом принципов, используемых в своей деятельности лидерами мировой экономики, среди большинства отечественных предприятий2. Примером успешного развития бенчмаркинга на базе модели премии качества является деятельность Европейского фонда управления качеством (EFQM). Фонд ставит задачу помогать организациям Европы, участвующим в конкурсе на соискание Европейской премии качества, а также компаниям, использующим модель EFQM как стратегический инструмент совершенствования системы менеджмента, в следующем:  систематизировать собственный подход к бенчмаркингу;  обмениваться знаниями и опытом;  узнавать лучшие подходы к решению проблем управления внутри своей отрасли и за ее пределами;  развивать обмен информацией и общение через Интернет. Подход EFQM к бенчмаркингу выражается в следующих мероприятиях, проводимых фондом, и предлагаемых им услугах. Дни актуальных вопросов или круглые столы. EFQM организует одно-, двухдневные бенчмаркинговые мероприятия по какой-либо из общеинтересующих тем. Например, методология 6 Sigma, связь между моделью EFQM и стандартами ISO серии 9000. Мероприятия включают презентации, отражающие опыт лучших компаний, интерактивные дискуссии по заявленной теме, обсуждение передовых взглядов и практических примеров. Такие мероприятия – отличная возможность для руководителей познакомиться и пообщаться с коллегами и представителями ведущих компаний. Группы эталонного сопоставления. EFQM объединяет организации с общей задачей совершенствования того или иного направления деятельности. Группы эталонного сопоставления дают возможность представителям различных организаций общаться и обмениваться знаниями и опытом. Максимальная выгода от участия в группе достигается в том случае, когда организации в равной мере раскрывают свой опыт друг другу.

См.: Mann R., Nishide S. Impressions from a Quality Tour in Japan: Deming to Knowledge Management // NZ Q-Newz, Official Newsletter of the New Zealand Organisation for Quality, 2001. – August. 2 См.: Премии Правительства РФ в области качества. Рекомендации по самооценке деятельности организаций на соответствие критериям премий Правительства Российской Федерации в области качества 2004 года. – М.: ВНИИС, 2004. – 27 с.

Исследовательские группы. EFQM организует группы из 5-8 компаний с общими интересами. Цель таких объединений – совместная разработка подходов/решений в определенных областях для реализации запланированных улучшений. Такие группы включают лучшие организации и ведущих специалистов в соответствующих областях. EFQM играет роль посредника, способствуя их объединению. Посещение лучших компаний. EFQM реализует программу визитов на предприятия, чей опыт признан как передовой. Стоимость такого посещения для одного человека порядка 400 евро. Программа посещений рассчитана на 2 дня и посвящена одному из направлений менеджмента. Такой способ изучения лучшей бизнес-практики – один из эффективных путей реализовать свои планы по эталонному сопоставлению, получив информацию о лучших подходах и методах, как говорится, «из первых рук». Отчеты о бизнес-практике. Много полезной информации для проведения бенчмаркинга можно почерпнуть из отчетов EFQM об опыте лучших организаций Европы, победителей и призеров Европейской премии качества. Информация, содержащаяся в этих изданиях, отражает основные направления развития и взгляды в современном менеджменте, подходы и методы, которые можно применить немедленно. Издания готовятся профессионалами, имеющими богатый практический опыт по заявленной теме. База лучшей бизнес-практики. База данных EFQM содержит опыт лучших европейских компаний, отчеты о бизнес-практике организаций-членов фонда, их данные по совершенствованию на базе критериев модели EFQM. Доступ к информации, содержащейся в базе данных, открыт только для членов EFQM. Семинары. Семинары, которые организует EFQM, затрагивают вопросы эффективного внедрения современных бизнес-решений, методик и подходов в бизнес-процесс организации. Семинары проводятся ведущими специалистами в своей области, которые имеют богатый практический опыт и являются профессиональными преподавателями. Уровень знаний и подготовки, получаемые участниками семинаров, соответствуют высокому стандарту, устанавливаемому EFQM как признанному лидеру в области новаций и совершенствования бизнеса. Интернет-сервис Excellence One. EFQM реализует интерактивный проект Excellence One, представляющий собой обучающую он-лайн систему1. Цель проекта – объединить и 1

Excellence One [Электронный ресурс]: ресурс по бенчмаркингу EFQM. – Режим доступа: http://excellenceone.efqm.org

систематизировать все лучшие инструменты и методы совершенствования на базе модели EFQM и обеспечить к ним доступ через Интернет для членов и клиентов Европейского фонда управления качеством. Ресурс Excellence One обеспечивает доступ к обучающим методикам, кейсам, тренингам, практикумам, другой полезной бенчмаркинговой информации. Контрольные вопросы 1. Какие ключевые этапы процесса бенчмаркинга обычно выделяют? 2. Какова может быть продолжительность бенчмаркингового проекта? 3. С какой целью применяют схемы классификации процессов при проведении бенчмаркинга? 4. Каким образом взаимосвязаны конкурсы на соискание премий по качеству и бенчмаркинг? 5. Какие формы бенчмаркинга развиваются на базе Европейского фонда управления качеством (EFQM)?

ЧАСТЬ III. МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ БЕНЧМАРКИНГА Предлагаемая ниже методика проведения бенчмаркинга включает семь ключевых этапов процесса бенчмаркинга. 1. Оценка организации и определение областей для улучшений. 2. Определение предмета бенчмаркинга. 3. Поиск компании-эталона и выбор формы бенчмаркинга. 4. Сбор информации. 5. Анализ информации, определение ограничений по реализации проекта и разработка плана его проведения. 6. Внедрение лучшей деловой практики в деятельность организации. 7. Повторная самооценка и анализ улучшений. Схематично методику бенчмаркинга отражает рис. 4. 1. Оценка организации и определение областей для улучшений 7. Повторная самооценка и анализ улучшений

6. Внедрение полученного опыта в деятельность организации

2. Определение предмета бенчмаркинга

Возобновляемый цикл бенчмаркинга

5. Анализ информации, определение ограничений и разработка плана внедрения

3. Поиск эталонной компании и выбор формы бенчмаркинга

4. Сбор информации

Рис. 4. Схема основных этапов методики проведения бенчмаркинга

Рассмотрим подробнее характеристики этапов. Этап 1. Оценка организации и определение областей для улучшений. Как определить, что подвергать бенчмаркингу? Очевидна необходимость диагностики организации, определение ключевых показателей деятельности. Существует множество подходов к организационной оценке. Различные виды финансового анализа позволяют наглядно представить полученные результаты, эти данные хороши для сравнительного бенчмар32

кинга. Однако сухие цифры финансовых отчетов не раскрывают причины успеха или неудачи организации. Для эффективного проведения процессного эталонного сопоставления необходимо оценить, как функционирует система управления, определить возможности организации и как эти возможности реализуются. Среди таких инструментов можно отметить SWOT-анализ1, сбалансированную систему показателей (Balanced Scorecard)2, модель организационной самооценки Тито Конти3, карту качества Дженса Далгаарда4 и другие. Хороший способ определить, что подвергать оценке, – изучить мнение потребителей, их ожидания и пожелания, степень удовлетворения и неудовлетворения. Наиболее приемлемые методы изучения потребителя – это анкетирование, телефонные опросы, учет жалоб и пожеланий, RFMанализ. Другой вариант увидеть недостатки – опереться на мнение маркетологов и специалистов по сбыту, которые видят различия между компаниями более детально. Могут помочь также и работники компании, которые понимают проблему «Мы теряем деньги потому, что...». Можно проводить эталонное сопоставление в ответ на несоответствие, предполагаемый недостаток или проблему. Темой бенчмаркингового исследования может быть любая сфера деятельности, являющаяся важной для обслуживания потребителя и успеха компании: время цикла разработки продукта, эффективность службы снабжения, технологичность и производительность оборудования, обслуживание потребителей, безопасность и многое другое. Одним из эффективных подходов, имеющих сложившуюся методологическую базу, является применение моделей премий качества. Информация, полученная в ходе оценки, является базой для сравнения с конкурентами или эталоном, с одной стороны, и позволяет выявить сильные и слабые стороны деятельности. С другой стороны, области, где показатели заметно отстают от конкурентных или эталонных, представляют собой возможный объект для эталонного сопоставления. Популярность моделей премий качества для оценки организации неуклонно растет. В США со дня вручения первой премии Болдриджа в 1988 г. разошлось более 2 млн копий «Руководства» по применению кри-

См.: Weihrich H. The SWOT matrix – a tool for situational analysis // Journal of Long Range Planning. – 1982. – Vol. 15. – № 2. – P. 54–66. 2 См.: Kaplan R. S. The balanced scorecard: translating strategy into action. Cambridge, MA.: Harvard Business School Press, 1996. – 322 p. 3 См.: Конти Т. Самооценка в организации: пер. с англ. – М.: РИА Стандарты и качество, 2000. – 328 с. 4 См.: Dahlgaard Jens J., Nilsson L. Using questionnaire-based self-assessment surveys for organizational excellence // European Quality. – 2002. – Vol. 9. – № 4. – P. 88–100.

териев Болдриджа, и это без учета книг, описывающих модель и электронных версий, которые распространяются через Интернет-сайт премии1. Модель совершенствования EFQM, лежащую в основе Европейской премии качества2, используют для самооценки своей деятельности более 20 тыс. различных компаний Европы. В их числе 15 из 25 крупнейших компаний Евросоюза и 9 из 13 компаний ЕС, входящих в 50 ведущих компаний мира3. Самооценка для большинства этих организаций является отправной точкой для проведения эталонного сопоставления. В основе самооценки лежат критерии, формирующие модель премии. Весовые коэффициенты каждого критерия определяют его значимость для построения эффективной системы управления. Балльная оценка организации, в соответствии с критериями модели, позволяет определить уровень развития организации. Модель премии Правительства РФ в области качества гармонизированы с моделью EFQM и содержат 9 критериев 32 оценочных составляющих (рис. 5 и табл. 6)4. Удовлетворенность персонала

Персонал 90 баллов (9 %)

Лидирующая роль руководства 100 баллов (10 %)

Политика и стратегия организации в области качества 80 баллов (8 %)

90 баллов (9 %)

Процессы, осуществляемые организацией 140 баллов (14 %)

Удовлетворенность потребителей качеством продукции или услуг 200 баллов (20 %)

Результаты работы организации 150 баллов (15 %)

Влияние организации на общество 60 баллов (6 %)

Партнерство и ресурсы 90 баллов (90 %)

РЕЗУЛЬТАТЫ

ВОЗМОЖНОСТИ 500 баллов (50 %)

500 баллов (50 %)

Рис. 5. Модель премии Правительства РФ в области качества

См.: “Baldrige Index” Consistently Outperforms the S&P 500 [Электронный ресурс]: Fact sheet. – NIST, Gaithersburg, Maryland, 2001. Режим доступа: http://www.quality.nist.gov/ crit2.htm 2 С 2006 г. «Премия Совершенства EFQM». 3 Mann R., Welch S. The Development of a Benchmarking. – 2001. 4 Премии Правительства РФ в области качества. – С. 13–18.

Таблица 6 Критерии премии Правительства РФ в области качества Критерии и оценочные элементы 1. Лидирующая роль руководства

Баллы 100

1а. Определение руководителями предназначения организации, стратегии ее развития и ценностей, демонстрация на личных примерах своей приверженности культуре качества 1б.* Участие руководителей в деятельности, обеспечивающей разработку, внедрение и постоянное совершенствование системы менеджмента организации 1в. Участие руководителей в работе с потребителями, партнерами и представителями общества 1г.* Мотивация, поддержка и поощрение руководителями персонала организации 1д. Определение и поддержка руководителями перемен в организации

2. Политика и стратегия организации в области качества

2а. Определение существующих и будущих потребностей и ожиданий заинтересованных сторон для разработки политики и стратегии 2б.* Использование информации, полученной в результате измерений, исследований, познавательной и творческой деятельности, для разработки политики и стратегии 2в. Разработка, анализ и актуализация политики и стратегии 2г. Развертывание и доведение до сведения персонала политики и стратегии в рамках структуры ключевых процессов

3. Персонал

3а. Планирование, управление и улучшение работы с персоналом 3б.* Определение, развитие и поддержка знаний и компетентности персонала 3в.* Вовлечение персонала в деятельность по претворению в жизнь политики и стратегии организации и наделение его полномочиями 3г. Общение персонала в организации 3д.* Поощрение персонала и забота о нем

18 18 18

4. Партнерство и ресурсы

4а. Внешние партнеры 4б. Финансовые ресурсы 4в. Инфраструктура и материальные ресурсы 4г.* Технологии 4д.* Информация и знания

18 18 18 18 18

5. Процессы, осуществляемые организацией

140

5а. Систематическое проектирование и менеджмент процессов 5б. Совершенствование процессов с использованием инноваций в целях более полного удовлетворения требований потребителей и других заинтересованных сторон 5в. Проектирование и разработка продукции (услуг) на основе ожиданий потребителей 5г. Производство, поставка и последующее обслуживание продукции (услуг) 5д.* Менеджмент и улучшение взаимоотношений с потребителями

28 28

20 20 20

18 18

28 28 28

Окончание табл. 6 Критерии и оценочные элементы 6. Удовлетворенность потребителей качеством продукции (услуг)

Баллы 200

6а. Показатели восприятия потребителями организации, качества ее продукции и услуг 6б. Показатели работы организации по повышению удовлетворенности потребителей

150 50

7. Удовлетворенность персонала

7а. Показатели восприятия персоналом своей работы в организации 7б. Показатели работы организации по повышению удовлетворенности персонала

65 25

8. Влияние организации на общество

8а. Показатели восприятия обществом деятельности организации 8б. Показатели работы организации по повышению удовлетворенности общества

15 45

9. Результаты работы организации

150

9а. Финансовые показатели работы организации 9б. Качество продукции (услуг) и другие результаты работы организации

75 75

Итого:

1000

Примечание. Данный критерий не применяется для оценки организации с численностью работающих менее 250 человек.

Механизм самооценки по критериям Российской премии качества детально прописан в «Рекомендациях по самооценке деятельности организаций на соответствие критериям премий Правительства Российской Федерации в области качества», которые разрабатываются ВНИИ Стандартизации России и ежегодно обновляются и актуализируются. Этап 2. Определение предмета бенчмаркинга. Выявив область улучшений, необходимо конкретизировать предмет эталонного сопоставления. Р. Кемп заметил, что если первоначально 100 процентов проектов по бенчмаркингу были сфокусированы на продукции, то с 1992 г. только 10-20 процентов проектов фокусируются на продукции, в то время как от 80 до 90 процентов фокусируются на процессах и практиках1. Это объясняется тем, что различия в характеристиках продукции, затратах на ее изготовление, структуре потребителей определяются особенностями бизнес-процесса и его организации. При проведении эталонного сопоставления, основанного на сравнении процессов, возможны сложности, связанные с тем, что многие организации не знают своего бизнес-процесса. В этих организациях не выявлены ни ключевые процессы, ни процессы, входящие в состав ключевых. Многие попытки проведения бенчмаркинга не увенчались успехом потому, что 1

См.: Total Quality Management: A Gross Functional Perspective. – John Wiley & Sons Inc., 1996.

бенчмаркинговые команды, в первую очередь, не поняли процессов компании. Это похоже на решение закупить новую мебель в офис, не зная при этом, чем сейчас пользуются служащие, в чем они нуждаются, что из нынешней мебели будет сохранено, куда она будет поставлена, каковы условия работы, как они меняются и т.д. Невозможно задавать точные вопросы или собирать необходимую информацию без ясного понимания существующего процесса, который требуется улучшить. Самый легкий способ сравнения – создание общего набора критериев, определяющих ключевые элементы процесса. Однако организации, проводящие эталонное сопоставление, часто сталкиваются с другим набором критериев в компаниях-партнерах. Проблема состоит в том, чтобы «сравнивать яблоки с яблоками». Чтобы привести процессы различных предприятий к единому знаменателю, на помощь приходят критерии премий качества. Модель той или иной премии представляет собой упрощенную модель предприятия, критерии модели – это этапы бизнес-процесса, детализация критериев – отдельные процессы компании. Предприятия, использующие модель премии для самооценки, могут не только оценить полученные результаты относительно эталона, но и объективно сравнить свои показатели с другими компаниями по различным направлениям деятельности. Чем больше предприятий будут вовлечены в самооценку на основе модели конкурс качества, тем больше компаний будут «говорить на одном языке» и ясней понимать, как свои процессы, так и процессы партнеров, конкурентов, лидеров. Этап 3. Поиск компании – эталона и выбор формы бенчмаркинга. Определив предмет для эталонного сопоставления, необходимо выбрать партнера по бенчмаркингу и форму сотрудничества. Выбор эталонной компании – трудный, но важный процесс, определяющий успех всего проекта. Обычно компании не знают, как подойти к поиску эталонных компаний – список кандидатов ограничивается одной-двумя компаниями, о которых когда-либо слышали руководители. Сформировавшаяся практика бенчмаркинга на западе позволяет напрямую обращаться к эталонным компаниям с просьбой провести бенчмаркинг. Подобные предложения воспринимаются адекватно, так как один из основных принципов современного бизнеса – открытость. По принципу открытости организации всего мира можно разделить на две категории. Первая – компании, тщательно оберегающие информацию о своей деятельности. Вторая категория – максимально открытые компании, полагающие, что пока их догоняют, они успеют придумать что-то новое. В России большинство предприятий по многим причинам (это может явиться предметом для отдельного исследования) относятся к первой категории и подвержены «комплексу засекреченности». Н. Геллер, директор по

развитию концерна «Калина», комментирует проблему получения информации из первых рук следующим образом: «Компании не готовы делиться информацией и технологиями даже с теми, кто работает в другой отрасли. Меня интересует, например, опыт компаний ЮКОС и «Вимм-Билль-Данн» в управлении персоналом и многих других областях, и я готов к ним обратиться. Но маловероятно, что они согласятся»1. С. Федотов, менеджер по маркетингу компании DuPont, отмечает: «С такими просьбами к нам еще никто с улицы не обращался. Решение об этом будет приниматься не в российском офисе, и вероятность того, что мы поможем, небольшая»2. Однако руководители успешных российских компаний ищут примеры для эталонного сопоставления другими путями. Самый распространенный способ – изучение публикаций в газетах и журналах. А. Младенцев (Нижфарм): «Мы собираем всю публичную информацию и анализируем ее. С помощью различных методов обработки информации можно получить важные данные. Кроме того, мы пользуемся данными Госкомстата, там есть сведения (например, объем производства) даже о самых закрытых компаниях» 3. В ход активно идут личные связи, знакомства на выставках, семинарах, круглых столах. Т. Козак (a2z marketing) отмечает: «На одной конференции мы познакомились с представителями успешной IT-компании, работа которой, как и в нашем агентстве, строится по проектному принципу. Мы обменялись опытом по многим важным вопросам, и при этом все чувствовали себя спокойно, потому что мы не конкуренты»4. Наиболее подходящий вариант для бенчмаркинга – партнеры, дистрибуторы и поставщики компании, поскольку они реально заинтересованы в успехе всего бизнеса. Например, Н. Геллер (концерн «Калина») перенимал опыт у своих поставщиков – международных компаний Dragoco, Haarmann & Reimer и др. DuPont охотно делится информацией со своими партнерами по бизнесу – компаниями «ПанЪинтер», «Арктур» и др.5 С. Федотов (DuPont) приводит следующий пример: «Латвийскую компанию Lauma мы научили практически всему – ведению бизнеса, работе с персоналом. Их сотрудники ездили к нам на стажировку, мы бесплатно проводили для них тренинги по основам маркетинга, финансовой деятельности. Мы стараемся развивать наших партнеров, хотим, чтобы их бизнес рос. Тогда они будут у нас больше покупать»6. 1

Цит. по: Пегасов С. Бенчмаркинг – менеджмент или шпионаж? [Электронный ресурс]: аналитический обзор. – 2003. – Режим доступа: http://www.elitarium.ru 2 Там же. 3 Цит по: ИКФ «АЛЬТ» [Электронный ресурс]: информационно аналитический портал. – Режим доступа: www.altrc.ru 4 Цит. по: Пегасов С. Бенчмаркинг – менеджмент или шпионаж? – 2003. 5 Там же. 6 Там же.

Хорошим источником информации являются люди, поработавшие в других фирмах. «Наш директор по персоналу успел потрудиться в разных компаниях – чем он не носитель передового опыта?» – говорит А. Младенцев (Нижфарм)1. Эффективным инструментом для изучения опыта и сравнения себя с другими является «Президентская программа переподготовки управленческих кадров». Общение между руководителями и стажировки, предусмотренные программой, дают действительно полезный практический опыт, который можно отнести к бенчмаркинговому. Наконец, есть еще один способ найти потенциального партнера по бенчмаркингу – заинтересовать его обоюдной выгодой. Н. Геллер говорит: «На то, чтобы просто так кого-то учить, у нас, увы, не хватает времени. Хотя если нам взамен предложат интересную информацию, то почему бы и нет? Конкуренты «Нижфарм» и «Акрихин» уже обменялись визитами. «Нижфарм» согласился принять у себя представителей «Акрихина», но с условием, что те тоже поделятся информацией»2. Современным инструментом поиска партнеров по эталонному сопоставлению являются бенчмаркинговые ресурсы сети Интернет. Например, ранее упомянутый BPIR.com представляет собой он-лайн сервис, позволяющий своим пользователям находить партнеров для эталонного сопоставления по тому или иному направлению деятельности. Выбор обеспечен базой данных успешных организаций, бизнес-решений и подходов к совершенствованию деятельности. Информация на веб-сайте включает опыт компаний различных отраслей бизнеса, различных размеров из всех уголков земного шара в расчете на то, что каждый пользователь может извлечь пользу из этого ресурса. Для многих компаний, особенно российских, поиск партнеров для бенчмаркинга может стать ощутимой проблемой. Партнера по эталонному сопоставлению, как правило, находят через потребителей, из газетных и журнальных статей, на конференциях и коммерческих выставках, в кругу личных знакомых. Консультанты Японского центра производительности для социальноэкономического развития предлагают следующий подход к поиску эталонных компаний3: 1. Определить круг потенциальных партнеров из 10-15 организаций. 2. Подготовить и разослать предложение о проведении бенчмаркинга и анкету с вопросами кандидатам о специфике компании. Эти вопросы конкретны и выполняют отборочную функцию. Возможен также вариант с телефонным опросом, когда члены группы эталонного сопоставления об1

Пегасов С. Бенчмаркинг – менеджмент или шпионаж? – 2003. Там же. 3 См.: Удовлетворение потребителей // Материалы стажировки в Японии. – Токио, 2003. 2

званивают потенциальных кандидатов, записывают ответы и спрашивают, не хочет ли опрашиваемая компания участвовать в бенчмаркинге. 3. Использовать матрицу оценки и отбора партнеров, чтобы сократить список до 3-4 кандидатов (табл. 7). Таблица 7

Компания D

Компания С

Компания В

Критерий

Компания А

Матрица оценки и отбора партнеров

Сходный процесс Географическая близость Близость по числу работников Итого

Некоторые строки могут быть заполнены уже собранной информацией. Остальные (это, в первую очередь, «сходный процесс») заполняются по результатам телефонных опросов потенциальных партнеров. В обсуждении возможностей эталонного сопоставления основополагающую роль играет руководитель, который должен лично вести переговоры с потенциальными партнерами. В странах, где бенчмаркинг занял прочное место в ряду инструментов управления, компании-лидеры завалены предложениями о бенчмаркинге. Особенно это касается лауреатов премий качества, так как их рассматривают в первую очередь в качестве объектов для сопоставления. Поэтому личное обращение руководителя с предложением о бенчмаркинге может стать важным фактором при принятии решения эталонной компанией. Следует ожидать, что далеко не все организации откликнутся на предложение участвовать в бенчмаркинге: «… компании понимают, что их процессы будут сравниваться с процессами других и что вы собираетесь провести на их заводе три часа. Для некоторых компаний это слишком много, другие говорят, что ничего не слышали о бенчмаркинге и что у них нет на это средств»1. Тем не менее существуют компании, которые могут согласиться участвовать в исследовании, особенно если они сами тоже могут чтонибудь узнать взамен. Поэтому предложение о бенчмаркинге в России 1

Джордж С., Ваймерскирх А. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых успешных компаниях (TQM). – СПб.: Виктория плюс, 2002. – С. 201.

можно интерпретировать как взаимовыгодное сотрудничество по обмену опытом. Учитывая все проблемы, возникающие у организаций при поиске партнеров, полезно снова обратить внимание на конкурсы качества. Инфраструктура бизнес-совершенстования, формирующаяся вокруг премий качества, позволяет быстро найти потенциального партнера для эталонного сопоставления. Популярность бенчмаркингового сотрудничества под эгидой EFQM (круглые столы, база данных лучшей практики, веб-сервис «Excellence One» и т.д., которые были рассмотрены в первой главе) может служить доказательством эффективности бенчмаркинга на основе премий в области качества. Премия Правительства в области качества должна стать стартовой площадкой для поиска партнеров по эталонному сопоставлению. Национальный конкурс качества, подкрепленный сетью региональных конкурсов, – это фундамент для формирования базы данных лучшей практики по различным направлениям деятельности. Этап 4. Сбор информации. С эталонными компаниями, которые согласились участвовать в бенчмаркинге, необходимо согласовать и спланировать следующие моменты:  расписание и продолжительность своего визита на предприятие;  повестку дня;  содержание проекта бенчмаркинга;  вопросы, которые будут задаваться. С вопросами партнеров необходимо ознакомить заранее перед визитом, чтобы они могли вычеркнуть те, на которые не хотят отвечать. Обычно можно спрашивать обо всем, но только если это такие вопросы, на которые компания, инициирующая бенчмаркинг, не отказалась бы ответить сама. Одним из простых инструментов сбора информации об эталонном предприятии является контрольный лист, где используют критерии премии качества для отечественных предприятий премии Правительства РФ (табл. 8). В графе «Анализ эталонной организации» описывают бизнес-процесс, который принят в качестве эталонного. Деятельность анализируется соответственно по каждому критерию модели премии качества. В графу «Сравнение со своей компанией» заносится информация о показателях сопоставляемых организаций по каждой категории модели. Графа «Объекты для бенчмаркинга» предназначена для конкретизации процессов, которые могут быть перенесены на ваш бизнес-процесс. Последняя графа «Ограничение по реализации идеи в своей компании» определяет ограничения по заимствованию процессов. Это могут

быть специфические условия осуществления эталонного процесса, которые невозможно создать на другом предприятии. Таблица 8

Ограничение по реализации идеи в своей компании

Объекты для бенчмаркинга

Сравнение со своей компанией

Оценочный критерий

Анализ эталонной организации

Контрольный лист для бенчмаркинга

1. Лидирующая роль руководства 2. Политика и стратегия организации в области качества 3. Персонал 4. Партнерство и ресурсы 5. Процессы, осуществляемые организацией 6. Удовлетворенность потребителей качеством продукции (услуг) 7. Удовлетворенность персонала 8. Влияние организации на общество 9. Результаты работы организации

В целом, эффективность визита в компанию зависит в основном от того, насколько хорошо подготовлены обе стороны. Если обе компании понимают свои процессы и если команда, проводящая маркетинговое исследование, точно знает, что хочет узнать, то, как правило, визит проходит достаточно гладко. Десятилетний опыт компании Seitz позволяет определить основные проблемы при сборе бенчмаркинговой информации1:  В действительности, люди не готовы к сравнению различий в работе. В результате они собирают информацию, не подходящую к данному проекту. Команды должны внимательно следить за тем, чтобы визит в компанию не превратился в простую экскурсию.  Люди плохо записывают информацию. Мы рекомендуем каждому служащему в группе сделать копию анкеты. Когда задается вопрос, каждый записывает ответ так, как его слышит.  Люди не понимают цели исследования. Например, бригада инструментальщиков после бенчмаркингового визита возвратилась и сказала, что 1

См.: Джордж С., Ваймерскирх А. Всеобщее управление качеством. – С. 202.

им недоплачивают, что компания, в которой они были, обладает более качественным оборудованием и что им очень понравилось то, что они осмотрели.  Руководство не хочет лишнего беспокойства и отказывается участвовать в команде. Если руководитель не проявляет интереса, члены команды тоже начинают думать, что это не важно. Компании, проводящие эталонное сопоставление, на этапе сбора информации и при посещении компании-партнера обязуются придерживаться принципов «Кодекса поведения», разработанного Международным центром бенчмаркинга при APQC1. Основная задача этапа сбора информации – ответить на вопрос, как действовать для достижения желаемого результата. Истман Кодак говорил: «… эталонное сопоставление уже не является проблемой для организаций, где руководитель проповедует всестороннее обучение. Менеджеры в таких организациях больше не спрашивают «почему?», они ставят вопрос «как?»2. Этап 5. Анализ информации, определение ограничений по реализации проекта и разработка плана внедрения. Получив количественную и качественную информацию относительно деятельности эталонной компании, ее ключевых показателей, процессов, используемых методов, необходимо проанализировать полученные данные и подготовить проект внедрения лучшего опыта. На данном этапе целесообразно применять схему анализа информации, предлагаемую Японским центром производительности для социально-экономического развития (JPC-SED), включающую пять основных этапов3. 1. Сравнение текущих производственных и финансовых показателей партнера по эталонному сопоставлению:  систематизация и редактирование информации;  приведение в форму, позволяющую сопоставить показатели партнера со своими (нормализация);  выявление «разрывов». 2. Выявление лучшей практики и факторов ее реализации:  то, что не делаешь сам, но делает партнер;  то, как это делает партнер.

The Benchmarking Code of Conduct. – APQC, 2001. – 6 p. Цит. по: Benchmarking: Leveraging Best-Practice Strategies // APQC White Paper for Senior Management based on the internationally acclaimed study Organizing and Managing Benchmarking. – APQC, 1999. 3 Удовлетворение потребителей // Материалы стажировки в Японии. – Токио, 2003. 2

3. Изучение способов устранения «разрывов»:  оценка применимости хозяйственных решений (копирования процессов) и факторов осуществления;  выявление возможностей для совершенствования. 4. Определение естественных ограничений по реализации проекта:  выявление объективных факторов, не позволяющих внедрить эталонный процесс, реализовать стратегию или применить метод компаниипартнера (отсутствие инфраструктуры, квалифицированных специалистов, географическое положение, ограниченные ресурсы и т.д.);  нахождение возможностей минимизации ограничений. 5. Составление плана реализации проекта:  определение зон полномочий и ответственности для всех участников проекта;  установление сроков реализации проекта;  согласование контрольных показателей и способов их измерения. Важно помнить, что не каждое исследование приводит к изменениям. Собранная информация может показать, что ранее планируемый проект совершенствования невозможно осуществить в силу выявленных ограничений. Анализ информации предполагает и анализ причин возникновения тех или иных барьеров. Минимизация ограничений – одна из неотъемлемых задач эталонного сопоставления1. Если минимизация ограничений все же не позволяет реализовать проект, значит, эталонная компания была выбрана неудачно и следует искать другие варианты улучшения и опыт, который подойдет именно вашей компании. Этап 6. Внедрение полученного опыта в деятельность организации. Внедрение эталонного опыта должно производиться в соответствии с принятым планом реализации проекта. При этом следует избегать слепого копирования. Грегори Ватсон по этому поводу отмечал следующее: «Процесс разрабатывается в условиях определенной деловой среды и корпоративной культуры в ответ на потребности определенного вида бизнеса. Нет предприятий с абсолютно одинаковой бизнес-средой и культурой. Без тщательного изучения условий, которые следует изменить, чтобы они подходили под среду и культуру организации, невозможно перенести практические методы другой организации. Поэтому "беззастенчивое присвоение" вызовет проблемы, если деловая практика одной компании не "переведена" на язык другой»2. 1

См.: Cassel C., Nadin S., Gray M.O. The use and effectiveness of benchmarking in SMEs // Benchmarking: An International Journal. – 2001. – Vol. 8. – № 3. – P. 218. 2 Watson G.H. Strategic Benchmarking: How to Rate your Company's Performance Against the World's Best. – New York: John Wiley, 1993. – P. 144.

Осуществление перемен на основании результатов бенчмаркинга следует производить, руководствуясь принципом Э. Деминга: «Применяй, но не принимай». Другими словами, слепое копирование неприемлемо, так как желаемые результаты заведомо не будут достигнуты, и интерес к эталонному сопоставлению у руководителей будет потерян надолго. «В чужом опыте есть вкрапления алмазов, но гранить их нужно посвоему», – считает директор по развитию концерна «Калина» Н. Геллер1. Процесс «огранки», однако, весьма специфичен и труден, нельзя думать, что бенчмаркинг – это просто и легко. Бытует мнение, что если вы настроены проводить серьезные изменения в компании, надо приглашать людей, которые уже участвовали в подобных проектах. Но такие люди стоят очень дорого. Никто из руководителей больших денег платить не хотел бы, поэтому приходится довольствоваться средними специалистами со средней зарплатой без надежды на ощутимый прогресс. По мнению консультантов ИКФ «Альт», цена, которую придется заплатить за перестройку бизнес-процессов, имеет принципиальное значение. В бенчмаркинге необходимо соблюдать баланс между стоимостью внедрения найденных решений и потенциальной выгодой от них. Если улучшение бизнес-процессов потребует 1 млн дол., но прибыли это принесет больше, то овчинка стоит выделки. Если нет, не стоит и браться. Даже небольшие нововведения могут оказаться невыгодными. На «Нижфарме», например, в свое время хотели последовать опыту других компаний и делать доплату для некурящих сотрудников. Однако затем от идеи отказались, поняв, что работники могут курить тайком и при этом исправно получать доплату. Но главное, как отмечает генеральный директор «Нижфарма» А. Младенцев, что «положительный опыт всегда можно перенять, но ни одна компания не расскажет, какую новинку она собирается производить. А может быть, именно эта идея завоюет рынок2. Осуществлять перемены, необходимые для искоренения недостатков в работе, следует в таком порядке:  Выберите различные варианты осуществления перемен.  Выделите ресурсы и составьте расписание.  Поставьте цели.  Разработайте план контроля.  Отдайте распоряжения на изменение текущей деятельности.  Реализуйте план.  Проанализируйте результаты. Таким образом, после того как план проекта осуществлен, процессы, которые он затрагивал, должны быть измерены и проконтролированы, чтобы понять, идут ли они так, как ожидалось, или нужно вносить еще какие-то исправления. 1 2

Цит. по: Пегасов С. Бенчмаркинг – менеджмент или шпионаж? – 2003. См.: ИКФ «АЛЬТ» – Режим доступа: www.altrc.ru

Этап 7. Повторная самооценка и анализ улучшений. Мониторинг хода выполнения работ и оценка конечных результатов формируют пакет информации для самооценки и анализа улучшений. Корректировка результатов эталонного сопоставления и повышение эффективности нового процесса или метода производятся через «обратную связь». Корректировку и обратную связь полезно производить по принципу непрерывного совершенствования PDCA1: Plan – планирование изменений (улучшений); Do – выполнение; Сheck – проверка результатов; Аct – действие, направленное на стандартизацию или перепланирование. Цикл PDCA (цикл Шухарта–Деминга) является одним из подходов к построению системы всеобщего управления качеством – TQM (Total Quality Management). Цикл символизирует принцип повторения в решении проблемы – достижение улучшения шаг за шагом и повторение цикла совершенствования много раз. Цикл PDCA всегда изображается в виде круга, что подчеркивает непрерывную природу совершенствования (рис. 6)2.

Р План

D Выполнение

Действие Проверка А С Совершенствование

Рис. 6. Цикл PDCA Шухарта–Деминга

Реализация стратегии постоянного совершенствования помогает повысить эффективность внедряемых процессов, методов, а в случае успешного осуществления проекта и достижения запланированных результатов, позволяет перейти к поиску новых возможностей сравнения. 1

См., напр., Shiba S., Graham A., Walden D. A New American TQM: Four Practical Revolutions in Management. Productivity Press Inc, 1993. – 598 p. 2 Тотальное управление качеством: Практ. рук-во. Ч. 2 / В.Н. Нуждин, Г.Г. Кадамцева и др. – Иваново, 2000. – С. 27.

Последний этап – это не просто контроль того, как реализован план, а возможное начало нового процесса бенчмаркинга, который повторит далее все семь ступеней. Новая модель бизнеса, которая вживляется в компанию с приходом бенчмаркинга, способствует системному мышлению. Эталонный анализ формирует понимание внутренней системы организации и внешней среды, которая воздействует на нее. Считаясь мощным инструментом улучшения качества, бенчмаркинг является эффективным инструментом для изучения организации. Периодическая самооценка позволяет не только узнать, каково положение компании относительно конкурентов и компаний-лидеров, но и проследить динамику улучшений. Обобщенно суть методики бенчмаркинга с конкретизацией методов и инструментария для каждого из семи этапов отражает табл. 9. Как видно из таблицы, ключевые этапы методики эталонного сопоставления опираются на инфраструктуру премии качества: критерии и модель премии, базу данных лучших предприятий, различные формы сотрудничества компаний-участников под эгидой премии. Таблица 9 Методы и инструментарий, применяемые при бенчмаркинге Этап 1. Оценка организации и определение областей для улучшений 2. Определение предмета бенчмаркинга 3. Поиск эталонной компании и выбор формы бенчмаркинга 4. Сбор информации

5. Анализ информации, определение ограничений по реализации проекта и разработка плана внедрения 6. Внедрение полученного опыта в деятельность организации 7. Повторная самооценка и анализ улучшений

Используемые методы и приемы Самооценка по критериям ППК* Детализация бизнес-процесса на базе модели ППК Анализ базы данных лучшей деловой практики ППК Лист эталонного сопоставления по критериям ППК «Кодекс поведения» при бенчмаркинге EFQM Минимизация ограничений по реализации проекта Адаптации эталонных процессов, методов, подходов к бизнес-среде своей компании Цикл непрерывного совершенствования PDCA

* ППК – премия Правительства Российской Фндерации в области качества.

Контрольные вопросы 1. Какие семь ключевых этапов включает методика проведения бенчмаркинга? 2. Охарактеризуйте основные подходы к определению областей для улучшений в организации? 3. Определите факторы успеха и возможные причины неудач для каждого из этапов процесса бенчмаркинга. 4. На основе приведенных в части III высказываний лидеров компаний, применяющих бенчмаркинг, определите особенности проведения бенчмаркинга в России. 5. Каким образом согласуются последовательные этапы методики проведения бенчмаркинга и стадии цикла непрерывного совершенствования PDCA?

ЧАСТЬ IV. ПРИМЕРЫ БЕНЧМАРКИНГОВЫХ ПРОЕКТОВ «Классика» бенчмаркинга в производственной сфере1 Корпорация Xerox впервые проявила интерес к бенчмаркингу в 1979 г., когда выяснилось, что конкуренты могут продавать свою продукцию дешевле, чем это может позволить себе Xerox. Сегодня бенчмаркинг является ключевым элементом стратегии Xerox. Например, в производственном процессе выявлены 11 критических параметров – критических факторов успеха, каждый из которых имеет отметку (бенчмарк), соответствующую лучшим мировым достижениям по этому параметру, причем постоянно пересматривающимся. Каждый аспект бизнеса корпорации Xerox подвергается эталонному сопоставлению, что, по мнению сотрудников корпорации, позволило достичь существенных успехов в различных областях деятельности компании:  проверка качества поступающих сырья и материалов улучшилась на 5 %;  запасы уменьшились на 2/3;  эффективность маркетинговой системы повысилась на 1/3;  расходы на гарантийное обслуживание уменьшились на 30 %;  эффективность системы дистрибуции возросла на 8–10 %. Процесс бенчмаркинга в корпорации Xerox В корпорации Xerox процесс бенчмаркинга состоит из 10 четко определенных шагов: 1) распознавание предмета бенчмаркинга; 2) выделение необходимых для сравнения компаний; 3) определение метода сбора данных и непосредственно сбор данных; 4) выделение текущего конкурентного преимущества; 5) прогнозирование будущей деятельности; 6) ознакомление с результатами и получение одобрения; 7) установление функциональных целей; 8) разработка плана действия; 9) реализация планов и контроль за процессом изменений; 10) перепроверка бенчмарков. Как показывает практика, наиболее ответственным этапом и в то же время этапом, на котором чаще всего делаются ошибки, является первый шаг – распознавание предмета для бенчмаркинга. И это не случайно, по1

Bendell T., Boulter L., Goodstadt P. Benchmarking for competitive advantage. Pitman publishing, 1998. (См.: Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга – С. 44–52.)

скольку без четкого определения того, что именно в компании нуждается в изменении, эффективный процесс бенчмаркинга невозможен. Возможности улучшения распознаются при определении критических процессов, которые формируют систему критических факторов успеха продукции компании на рынке. После этого критические процессы тщательно анализируются, результатом чего является выявление и определение возможностей их улучшения, которые, в свою очередь, располагаются по приоритетам. Например, Xerox имеет четыре основных оценочных показателя деятельности корпорации:  удовлетворенность покупателя;  удовлетворенность работника;  доля рынка;  фондоотдача. Например, для работы с показателем фондоотдачи была использована диаграмма К. Исикавы «рыбья кость», позволившая наиболее полно проанализировать фондоотдачу и выделить факторы, влияющие на ее величину. В маркетинговой (рыночной) группе было выделено 10 секторов:  маркетинг, ориентированный на покупателя;  работа с покупателями;  выполнение заказов;  поддержка продукта;  оплата счетов;  финансовый менеджмент;  управление активами;  управление бизнесом;  информационные технологии;  управление персоналом. В выделенных 10 секторах было выявлено 67 процессов, каждый из которых был признан кандидатом на улучшение. Не менее значим с позиции эффективности процесса бенчмаркинга второй этап – выбор компаний, на базе которых и будет проводиться бенчмаркинг. Для получения данных о компаниях, пригодных для сравнительного бенчмаркинга, корпорация Xerox использует информацию из управленческой базы данных ABI Information. У корпорации также есть доступ к большой технической базе данных. Например, в 1981 г., когда корпорация работала над бенчмаркингом процессов хранения и сбыта продукции, был собран и проанализирован материал об 11 компаниях. Несмотря на то что бенчмаркинг – внутриорганизационный процесс, направленный на усиление позиции компании в конкурентной борьбе, корпорация Xerox охотно использует опыт других компаний, что дает огромные возможности для ее развития.

Анализ опыта Xerox позволил выделить необходимые условия успешного бенчмаркинга:  важно хорошо понимать внутриорганизационные процессы;  встречи с сотрудниками компаний-партнеров по бенчмаркингу не назначаются, пока не будет проведено тщательное исследование, подтверждающее, что данная компания действительно лучшая;  необходимо концентрироваться только на лучших примерах;  у компаний-партнеров должно присутствовать желание предоставить информацию;  необходимо помнить, что наиболее важная информация всегда держится в секрете;  никогда нельзя концентрироваться на результатах, необходимо понять процессы и механизмы, приводящие к этим результатам;  бенчмаркинг – такой же непрерывный процесс, как и сама конкуренция;  компания должна иметь желание меняться и развиваться на базе результатов бенчмаркинговых исследований. Интеграция бенчмаркинга и системы TQM в корпорации Xerox Опыт корпорации Xerox свидетельствует о том, что интеграция бенчмаркинга и системы всеобщего менеджмента качества (TQM) не является простым процессом. Тем не менее некоторых проблем можно избежать, если учесть следующее.  Необходима тщательная увязка концепции бенчмаркинга с корпоративными целями и приоритетами. Связь между ними должна проверяться, а необходимость той или иной деятельности должна доказываться в процессе планирования.  Необходимо понимать различие между анализом деятельности конкурентов и бенчмаркингом. Бенчмаркинг позволяет выявить слабые места компании, в то время как анализ дает более общую и поверхностную информацию.  Во избежание необоснованной траты ресурсов компании, в частности временных потерь, требуется детальная подготовительная работа. При этом необходимо учитывать два момента: во-первых, запоздалая реализация бенчмаркинговой концепции обязательно приводит к дополнительным затратам, даже в том случае, если идеально проработана; во-вторых, в процессе планирования бенчмаркинговой деятельности и сбора информации для бенчмаркинга всегда присутствует риск ориентации не на те цели или процессы. Поэтому необходима тщательная подготовительная и, в частности, аналитическая работа.

 Постоянное совершенствование и развитие может быть достигнуто только при условии тщательной перепроверки и коллегиального обсуждения предлагаемых к внедрению процессов, методов и технологий. Без этого бенчмаркинг может не удаться. Глава британского представительства Xerox, первого победителя Европейской премии качества, Б. Фурье неоднократно отмечал, что бенчмаркинг – ключевой фактор успеха компании. Именно бенчмаркинг предотвращает появление еще не возникших проблем. Внутренний бенчмаркинг между подразделениями крупной компании Представленный далее материал о проведении внутреннего сопоставительного анализа дает ясное представление о его значимости для компании GPT Payphone Systems1, которая является производителем телефоновавтоматов, карточек (телефонные карточки, платежные карточки со встроенным микропроцессором и др.) и систем контроля за работой телефоновавтоматов. Компания имеет широкий круг клиентов, продавая свою продукцию более чем 100 корпоративным клиентам в 80-ти странах мира. Как и большинство других компаний, GPT Payphone Systems ищет возможности постоянного улучшения качества своей работы и, в частности, качества операционных процессов. В целях максимизации эффективности использования потенциала внутреннего сопоставительного анализа высшему руководству компании был представлен краткий обзор его результатов, что помогло централизованно сконцентрировать усилия на выборе именно того аспекта деятельности компании, которому следует уделить повышенное внимание. Для облегчения данного процесса было необходимо ответить на два важнейших вопроса:  Как кардинально улучшить отношения с покупателем?  Как кардинально улучшить практический результат деятельности компании? Принимая во внимание дефицит времени, отпущенного на проведение сопоставительного анализа, исследователи приняли решение сконцентрировать внимание на процессе замены некачественной продукции, поскольку, с одной стороны, имеет место неоправданно низкая скорость проведения замены, а с другой – огромная важность для покупателя именно этого показателя. Причем основное внимание было уделено случаям возникновения подобной проблемы при работе с основными, стратегически важными клиентами компании. 1

См.: Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга. – С. 23–26.

Руководство Payphone Systems в качестве идеального партнера для проведения сопоставительного анализа выбрало компанию Public Networks Group (PNG), входящую в состав GPT, которой на протяжении длительного периода времени удается поддерживать хорошие отношения с основными покупателями. Подобный выбор позволил Payphone Systems, вопервых, провести сравнение показателей эффективности двух компаний, входящих в одну бизнес-структуру, по сходным направлениям деятельности и, во-вторых, перенять опыт по интересующим аспектам при достаточно свободном доступе к информации. Сопоставительный анализ: план действий Первым шагом при проведении внутреннего сопоставительного анализа было составление плана действий в условиях дефицита времени. В частности, подверглись тщательному рассмотрению вопросы доступа к информации и методы ее анализа. Было решено, что наилучшим вариантом получения информации будет личное посещение исследователями из Payphone Systems компании Public Networks Group (PNG). В итоге был составлен следующий план действий. 1. Определение объектов сопоставительного анализа. 2. Выбор партнера для проведения сопоставительного анализа. 3. Установление деловых связей с компанией-партнером. 4. Анализ системы замены некачественной продукции в Payphone Systems. 5. Посещение Public Networks Group (PNG) в целях ознакомления и получения четкого представления о действующей в компании системе замены некачественной продукции. Сбор данных по конкретным видам деятельности и операциям, реализуемым в процессе замены продукции, и определение критериев качества данного процесса. 6. Сравнение полученных данных. 7. Представление информации, структурированной по критериям качества работ, руководству Payphone Systems для ознакомления и последующего принятия решения по проблеме. 8. Подготовка доклада по итогам сопоставительного анализа. 9. Доведение результатов сопоставительного анализа до всех заинтересованных сотрудников Payphone Systems. Решение по двум первым пунктам было принято еще во время проведения первого по данной проблеме заседания руководящего состава Payphone Systems. Предстояло определить конкретные задачи, связанные с получением информации от компании-партнера и ее эффективным использованием.

Обоснование выбора Public Networks Group (PNG) в качестве партнера для проведения сопоставительного анализа Через несколько дней после заседания руководящего состава Payphone Systems, на котором было внесено предложение о сотрудничестве с Public Networks Group (PNG), при содействии коллег из PNG было проведено предварительное исследование деятельности компании в целях выявления возможностей, во-первых, сопоставления отдельных работ и процедур, а во-вторых, определения степени их эффективности. Результаты исследования показали, что процессы, используемые в PNG, сходны с процессами, осуществляемыми в Payphone Systems; показатели работы PNG действительно чрезвычайно высокие, а клиенты компании полностью удовлетворены уровнем обслуживания. Поэтому было принято окончательное решение о выборе в качестве партнера по сопоставительному анализу PNG, после чего с руководством последней сразу же была достигнута договоренность о сотрудничестве. Изучение процесса замены некачественной продукции Перед тем как перейти к сравнению процессов замены некачественной продукции, необходимо полностью, до мельчайших детелей, уяснить сущность механизма замены, действующего в Payphone Systems. Наиболее рациональным и эффективным оказалось составление подробной схемы организации процесса замены (рис. 7), в которой нашли отражение все основные негативные моменты, способные привести либо к увеличению издержек, либо к задержкам. Активное участие в процессе составления схемы принимал управляющий службой сервиса Payphone Systems, чья должность при реализации процесса замены некачественной продукции является ключевой. После тщательного и детального изучения всего процесса замены от начала до конца исследователи основное внимание уделили рассмотрению следующих моментов:  количеству накопившейся некачественной продукции, подлежащей регистрации;  методу регистрации продукции;  методу осмотра и проверки качества продукции;  взаимодействиям с другими подразделениями компании;  времени, необходимому для замены продукции;  процентному соотношению количества возвращенной клиентами продукции к количеству поставленной продукции;  порядку оформления документации в процессе замены, соблюдению правил оформления документации;  сильным и слабым сторонам работы подразделения, осуществляющего процесс замены некачественной продукции.

Рис. 7. Схема организации процесса замены некачественной продукции в компании GPT Payphone Systems

После изучения перечисленных характеристик было принято решение об использовании при проведении сопоставительного анализа в качестве критериев оценки эффективности операций, осуществляемых в процессе замены, следующих показателей: 1. Количество накопившейся некачественной продукции, подлежащей регистрации (в штуках). 2. Время, необходимое для замены продукции (в днях). После успешного решения изложенных выше проблем были проведены переговоры с руководством компании PNG, на которых были обсуждены вопросы, касающиеся характера будущего исследования и, что самое главное, была решена проблема получения необходимой информации, а также соблюдения конфиденциальности. Поскольку и Payphone System, и PNG принадлежат GPT, все проблемы, связанные как с посещением, так и с получением необходимой информации, были урегулированы в кратчайшие сроки. По результатам посещения Public Networks Group и проведения сопоставительного анализа стало ясно, что компания PNG лучше справляется с решением проблемы замены некачественной продукции, поскольку процесс регистрации и замены проходит намного быстрее, чем в Payphone System. Сравнение параметров процесса замены В табл. 10 представлены данные, полученные в результате сопоставительного анализа и наглядно демонстрирующие различия в основных параметрах процессов замены некачественной продукции в компаниях Payphone System и Public Networks Group. В процессе сопоставительного анализа было установлено, что PNG практикует использование резервного запаса готовой продукции, из которого в случае необходимости производится немедленная замена некачественной продукции. Payphone System не имеет резервного запаса, что иногда приводит к необоснованному, по мнению клиентов компании, увеличению продолжительности процесса замены. Кроме того, в сравниваемых компаниях используются разные способы занесения информации о бракованной продукции в компьютерную базу данных. В Payphone System данные сначала заносятся на бланк, копия которого сопровождает некачественную продукцию в процессе ее замены или ремонта. Затем с бланка информация поступает в компьютерную систему. Именно на этом этапе чаще всего и возникают задержки. По мере того как некачественный продукт проходит через стадии процесса замены (ремонта), вся необходимая информация фиксируется на сопровождающем ее бланке. И лишь на заключительной стадии процесса данная информация заносится в компьютер. Не вызывает сомнения тот факт, что подобная си-

стема не обеспечивает своевременное поступление точной информации о некачественной продукции и не может использоваться для ее поиска. Для сравнения: в Public Networks Group на каждой стадии процесса замены при помощи оптического просмотрового устройства информация и, в частности, товарный код, считываются с этикеток на продукте компании. Данная процедура позволяет непрерывно обновлять компьютерные данные о некачественной продукции, что намного облегчает процесс ее замены. Таблица 10 Результаты сопоставительного анализа процессов замены некачественной продукции в компаниях Payphone System и Public Networks Group Критерии Продолжительность накопления некачественной продукции Метод регистрации некачественной продукции

Payphone System 1–3,5 дня

Продолжительность регистрации некачественной продукции

Заполнение бланка: 5– 10 мин Ввод данных в компьютер: 2 мин В среднем – 9 дней

Длительность процесса возврата клиенту качественной продукции Общая продолжительность процесса замены Резервный запас

Заполнение бланка и ввод данных в компьютер

На регистрацию – 2 дня На возврат – 9 дней Итого в среднем – 11 дней Отсутствует

Public Networks Group Практика накопления некачественной продукции отсутствует Идентификация этикетки и универсального товарного кода оптического просмотрового устройства Процесс идентификации: 0,75 мин В 93 % случаев – 4 дня В 100 % случаев – 7 дней Соответствует длительности процесса возврата клиенту качественной продукции: от 4 до 7 дней Существует

Обе компании на основе компьютерной базы данных раз в месяц составляют доклад, в котором отражается детальная информация о количестве возвращѐнной покупателем и впоследствии замененной компанией некачественной продукции, а также перечисляются выявленные в процессе замены недостатки в организации данного процесса. В ходе сопоставительного анализа было установлено, что доклады Public Networks Group по сравнению с докладами Payphone System выгодно отличаются полнотой и точностью.

Представление полученной информации После завершения процесса сбора информации для проведения сопоставительного анализа и последующего подробного анализа полученных данных участникам исследования необходимо представить руководству компании отчет, на основе которого незамедлительно разрабатывается план проведения мероприятий по совершенствованию деятельности компании в анализируемой области. Как и ожидалось, все представленные исследователями данные были рассмотрены с большим вниманием и заинтересованностью. Особый интерес вызвала возможность использования этикеток с универсальным товарным кодом для отслеживания продвижения некачественной продукции в процессе ее замены (ремонта). Руководство компании Payphone System пришло к единому мнению, что усилия и затраты на установку оптических просмотровых устройств, позволяющих идентифицировать этикетки с универсальным товарным кодом, будут несоизмеримы (стоимость одного оптического просмотрового устройства, включая установку, составляет 300 фунтов стерлингов) с ожидаемым эффектом. Использование просмотровых устройств позволит сэкономить девять минут на каждой товарной единице, а также даст возможность сократить на два дня процесс накопления и регистрации некачественной продукции. Установка данного оборудования окупится уже после регистрации 100 товарных единиц. Управляющему службой сервиса компании Payphone System было поручено реализовать данный проект в первую очередь. Также было решено изучить возможность отслеживания процесса движения продукции при помощи просмотровых устройств, что позволит идентифицировать товарные этикетки на всех стадиях процесса замены некачественной продукции. Внедрение данной системы не только ускорит процесс товародвижения, но и позволит всегда иметь полную и точную информацию. В то же время вопрос создания резервного запаса готовой продукции вызвал ряд возражений по следующим моментам.  Отсутствие в сервисном центре компании достаточных площадей.  Значительные затраты на хранение продукции в резервном запасе.  Более широкий ассортимент продукции компании Payphone System по сравнению с Public Networks Group.  Сложности с технической реализацией проекта. Тем не менее после детального обсуждения данной проблемы было принято решение о создании небольшого резервного запаса основных частей оборудования с последующим его расширением в случае, если использование резервного запаса окажется эффективным как по показателю затрат, так и с позиции полноты удовлетворения потребностей клиентов.

Используемая ранее система ежемесячных докладов в целом была признана удовлетворительной, но одновременно было подчеркнуто, что отслеживание товаропотока с помощью оптических просмотровых устройств позволит повысить точность информации, представляемой в докладах. Также отмечалось, что вследствие двухдневного сокращения периода накопления некачественной продукции можно ожидать увеличения эффективности всего процесса замены, что приведет в среднем к снижению с 11 до 6 дней его общей продолжительности. Управляющему службой сервиса компании Payphone System было поручено отслеживать и оценивать качественные улучшения в данной области, обусловленные реализацией намеченных мероприятий. В дальнейшем было принято решение проводить регулярные совещания по данной проблеме в целях отслеживания процесса реализации принятых решений и оценки достигнутых результатов. Полученные результаты Проведенный между двумя компаниями одной бизнес-структуры внутренний сопоставительный анализ показал его исключительную эффективность в деле совершенствования деятельности компании в отдельно взятой области. Руководство Payphone System не только с большим интересом восприняло информацию о результатах проведенного анализа, но и приняло решение о необходимости немедленного внедрения необходимых новаций. Результатом реализации принятых решений стало введение в GPT Payphone System прогрессивной системы регистрации продукции на базе оптических просмотровых устройств, что позволило, во-первых, увеличить количество регистрируемой продукции с 80 до 300 единиц в день и, вовторых, сократить длительность периода накопления продукции на один день, а полный оборот – на два – с 11 до 9 дней. Помимо этого, новая система обеспечила постоянное обновление информации в компьютерной базе данных, что не только значительно ускорило процедуру отслеживания процесса товародвижения, но и повысило его эффективность, поскольку при старой системе существовала определенная вероятность потери копии сопроводительного бланка при транспортировке продукции. Подытожив сказанное, можно с полной уверенностью утверждать, что цель исследования – повышение эффективности и скорости работ в выбранной для анализа сфере деятельности компании – достигнута. Благодаря нововведениям, только в течение испытательного срока удалось достичь того, что новые детали для 3000 телефонов-автоматов поставлялись уже на следующий день после возврата клиентом некачественной продукции. Использование оптического просмотрового устройства

позволило производить регистрацию некачественной продукции в день возврата и в дальнейшем не только полностью отслеживать процесс ремонта, а и определять возможные варианты устранения недостатков. Комплексное бенчмаркинговое исследование в телекоммуникационной компании Время от времени появляются утверждения, что бенчмаркинг – это метод, применимый исключительно для производственных предприятий. Это неправильно. Бенчмаркинг использовался некоторыми организациями сферы обслуживания, а также правительственными учреждениями. В качестве примера успешного применения бенчмаркинга приведем описание исследования, выполненного телекоммуникационной компанией Pacific Bell в США1. Pacific Bell – это одна из нескольких компаний, предоставляющих телефонные услуги со штаб-квартирой в Калифорнии. Эта компания отделилась от монополии AT&T, когда рынок телефонных услуг оказался разрегулированным. Единственным средством выживания в среде возрастающей конкуренции было постоянное увеличение удовлетворенности абонентов работой компании. Этот показатель качества использовался компанией с первой половины 1980-х годов. Теперь компания решила провести бенчмаркинг, чтобы оценить свой уровень и улучшить показатели. Причиной для проведения исследования стала общая озабоченность тем, насколько точен и чувствителен указанный показатель качества. Планирование исследования Прежде всего была организована команда бенчмаркинга. Она состояла из менеджера метрологической службы; четырех сотрудников этой же службы, которые отвечали за сбор, анализ и использование информации об удовлетворенности клиентов; главного специалиста по бенчмаркингу, который выступал в роли консультанта. Первоочередной задачей команды стало документирование текущего процесса измерения удовлетворенности потребителей. Эта работа была выполнена очень тщательно. Результатом ее стал 17-страничный отчет с описанием всех элементов рассматриваемых процессов. Кроме решения этой задачи, члены команды принимали участие в различных конференциях, семинарах и других мероприятиях, на которых обсуждалась тема измерения удовлетворенности потребителей. В результате команда набиралась 1

См.: Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования / пер. с англ. С.В. Ариничева; науч. ред. Ю.П. Адлер. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2003. – С. 210–213.

знаний о своих процессах и об области в целом к моменту завершения фазы планирования. Поиск партнеров для бенчмаркинга Для нахождения наилучших возможных партнеров по бенчмаркингу в компании Pacific Bell был определен список критериев, которым должна удовлетворять организация и ее система обслуживания, чтобы стать партнером для бенчмаркинга. Для каждого элемента этого перечня критериев был назначен вес, который определял его важность для выбора потенциального партнера. Вот этот список критериев, составленный в порядке убывания веса. 1. Рентабельность за последние пять лет. Эта величина была выбрана главным показателем степени удовлетворенности потребителей. 2. Множественность сегментов рынка. Этот критерий был выбран для того, чтобы потенциальный партнер работал в тех же рыночных условиях, что и компания Pacific Bell. 3. Принадлежность потенциального партнера сфере обслуживания. Измерение удовлетворенности клиентов в сфере обслуживания, считалось, складывается не так, как в сфере промышленного производства. 4. Потенциальный партнер должен иметь устойчивые, долговременные связи со своими клиентами. Этот критерий противопоставлялся организациям, зависящим от разовых продаж. Дело в том, что именно длительные связи с клиентами дают возможность организовать непрерывное измерение их удовлетворенности. 5. Потенциальный партнер должен находиться в Калифорнии, так как люди, живущие здесь, имеют свой неповторимый характер. 6. Потенциальный партнер должен направляться технологией. Партнер должен по возможности напоминать в этом отношении Pacific Bell. 7. Потенциальный партнер должен иметь другие правила работы. Важно было увидеть, насколько изменение правил работы компании влияет на удовлетворенность клиента и на процедуру ее измерения. Критерии, учитывающие уровень обслуживания клиентов потенциальными партнерами: 1. Потенциальный партнер должен быть лидером в удовлетворении требований клиентов. 2. Потенциальный партнер должен активно пользоваться обратной связью, от клиентов к улучшению процесса. 3. Он должен иметь систему количественного и непрерывного измерения удовлетворенности потребителей. 4. Потенциальный партнер должен использовать различные инструменты для сбора данных об удовлетворенности клиента.

Для выполнения работы по идентификации потенциального партнера был приглашен на полную ставку один сотрудник. Он провел тщательный анализ источников информации для отыскания компаний, удовлетворяющих указанным критериям. Проведенная работа позволила составить список из примерно 20 компаний, которые предположительно удовлетворяли сформулированным требованиям. Эти 20 потенциальных партнеров были поделены между членами команды для более детальной оценки каждого из кандидатов на бенчмаркинг. В результате такой оценки восемь организаций были утверждены как объекты дальнейшего исследования. Сбор информации Выбранные партнеры принадлежали таким отраслям, как банковское дело, телекоммуникации, страхование, связи с общественностью. Для сбора информации был разработан опросник, состоящий из двух частей: количественной и качественной. Количественная часть опросника была связана с определением числа сотрудников, выполняющих различные задачи, определением затрат, числа клиентов, доли ответивших на опросник и т.д., качественная часть опросника была гораздо обширнее. Здесь спрашивалось, каким образом производится измерение удовлетворенности клиента, как это происходит на практике, кто это делает, какие конкретные показатели применяются и т.д. Так как средства для проведения бенчмаркинга были ограничены, то пришлось отказаться от поездок к партнерам для сбора данных. Поэтому обучение велось методом интервью, а на опросник отвечали по телефону или факсу. Сначала все компании, согласившиеся участвовать в исследовании, получили документ, в котором Pacific Bell давал свои собственные ответы на все вопросы, предлагавшиеся в опроснике. Количественная часть опросника заполнялась партнером и отправлялась назад в компанию Pacific Bell по факсу. После анализа ответов на количественные вопросы по телефону направлялись ответы на качественные вопросы. Анализ данных Чтобы проведенный анализ был чувствительным, т.е. требующим существенного времени, с самого начала было решено проводить много встреч в течение всего рабочего дня. Прежде всего количественные данные свели для анализа в матрицу. Это было довольно просто. Анализ качественных ответов оказался намного более сложным делом. Все ответы надо было обсуждать коллективно, чтобы достичь полного понимания процессов партнера. Эта фаза привела к составлению следующего списка рекомендуемых изменений в компании Pacific Bell.

1. Организовать постоянную структуру, которая могла бы заниматься изучением всех откликов потребителей и использовать эту информацию для улучшения продукции и услуг. 2. Прекратить генерацию данных об удовлетворенности клиентов с уровня ниже менеджеров. Это позволит обойти страх последствий. 3. Прекратить практику оплаты менеджеров низшего уровня в зависимости от данных об удовлетворенности. 4. Разработать индикаторы внутренних процессов, связанные с удовлетворенностью клиентов. 5. Расширить масштаб измерений удовлетворенности клиента, но сократить частоту этих измерений до раза в три месяца. 6. Проводить опрос как клиентов, которые были опрошены недавно, так и тех клиентов, которых опрашивали давно. При этом важно стараться добраться и до тех клиентов, которые никогда ничем себя не проявляли, т.е. до «золотого» клиента. 7. Использовать данные об удовлетворенности клиентов на стратегическом уровне. 8. Устранить недовольство сотрудников нижних уровней: им не хочется отвечать за информацию об удовлетворенности клиентов работой всей компании. Они могут контролировать ситуацию лишь частично и имеют на нее слабое влияние. Адаптация и внедрение Через месяц после предоставления командой списка рекомендуемых изменений менеджмент Pacific Bell принял решение уменьшить число показателей, подлежащих измерению в опроснике. Это привело к экономии примерно в 1 млн дол., что немедленно окупило суммарные затраты на проведенное исследование бенчмаркинга. Наиболее важными были действия, направленные на то, чтобы понять в деталях истинные запросы потребителей по части услуг, предоставляемых компанией Pacific Bell. Эти мероприятия проводились по аналогии с теми, что приняты у предприятий-партнеров по сравнительному бенчмаркингу. Более того, были проведены пилотные внедрения совершенно новой системы измерений удовлетворенности клиентов, в которой ответы клиентов рассматривались в качестве показателей эффективности деятельности только на уровне высшего руководства (для оценки деловой активности служащих низшего звена были разработаны специальные показатели). Были введены и другие улучшения, связанные со спецификой предоставления услуг. Они тоже касались измерений удовлетворенности клиентов. Например, была разработана специальная система отчетности, когда сразу после установки или ремонта телефонного оборудования абонент давал отзыв о выполненной работе. Такое раньше обычно не практиковалось.

Достигнутые результаты Максимальные затраты на проведение исследований бенчмаркинга составили 70 тыс. дол. Ожидалось, что сокращение объема измерений и введение новой системы измерений удовлетворенности абонентов позволит получить экономию по крайней мере в 5 млн дол. Еще более важно, что сбережение – это результат того, что множество процессов были коренным образом изменены, что привело к росту удовлетворенности потребителя. И наконец, многие изменения привели к улучшению условий труда для большого числа служащих. Самооценка и поисковое эталонное сопоставление на примере многопрофильного холдингового предприятия Компания «Морсервис» основана в 1992 г. За десять лет работы «Морсервис» из небольшого предприятия розничной торговли вырос в многопрофильный холдинг, объединяющий ряд малых компаний: ресторан, кинотеатр, розлив питьевой воды «и другие предприятия. Численность управленческого персонала «Морсервис» – 30 человек. Расширение бизнеса компании и в то же время растущая с каждым днем конкуренция уже сегодня требуют эффективной системы управления, которая позволит добиться конкурентных преимуществ и занять устойчивое положение на рынке в будущем. Проект совершенствования системы управления компании «Морсервис» решено было начать с выявления основных проблем менеджмента предприятия, которые требуют первоочередного решения. Исследование системы управления проводилось с применением модели Японской премии качества под общим руководством старшего консультанта Японского центра производительности для социальноэкономического развития (JPC-SED) г-на Хирото Такахаси. Анкета с вопросами для самооценки приведена в прил. 2. Отметим, что максимальное соответствие критериям премии приближает организацию к эталонной. Модель Японской премии качества (рис. 8) построена на взаимосвязи восьми основных категорий, которые являются универсальными для организаций любых видов и размеров. Для оценки каждой категории применялась балльная система. Максимальная общая оценка эталонного предприятия составляет 1000 баллов. Сводную схему категорий и оценочных групп с учетом распределения баллов между ними отражает табл. 11.

Организационный профиль 3. Понимание клиентов и рынка и работа с ними (110)

Установка 1. Лидерство и принятие решений (120) 2. Социальная ответственность в управлении (50)

Процесс

Цели и Результаты

4. Разработка и реализация стратегии (60) 5. Обучение и развитие персонала (100)

8. Результаты работы (400)

6. Процесс создания ценностей (100)

7. Информационный менеджмент (60)

Рис. 8. Модель Японской премии качества Таблица 11 Критерии модели Японской премии качества

Категория, оценочная группа 1. Лидерство и принятие решений 1.1. Система лидерства 1.2. Система принятия решений и достижение взаимопонимания 2. Социальная ответственность в управлении 2.1. Соответствие социальным требованиям 2.2. Вклад в общество 3. Понимание клиентов и рынка и работа с ними 3.1. Понимание клиентов и рынка 3.2. Отношения с потребителем 3.3. Определение удовлетворенности клиента 4. Разработка и реализация стратегии 4.1. Стратегическое планирование 4.2. Реализация стратегии 5. Обучение и развитие персонала 5.1. Обучающая среда 5.2. Образование и тренинги 5.3. Удовлетворение работников 1

Баллы 120 100 20 50 30 20 110 50 30 30 60 30 30 100 40 30 30

Приводится по: Japan Quality Award Criteria 2002 / Performance Excellence Driven by Customer. – Japan Quality Award Committee (JPC for SED), 2002.

Окончание табл. 11 Категория, оценочная группа 6. Процесс создания ценностей 6.1. Управление основным процессом 6.2. Управление сопутствующими процессами 6.3. Сотрудничество с бизнес-партнерами 7. Информационный менеджмент 7.1. Сбор и анализ информации 7.2. Сравнение с конкурентами и бенчмаркинг 7.3. Информационная система управления 8. Результаты работы 8.1. Результаты лидерства и социальной ответственности 8.2. Результаты обучения и развития персонала 8.3. Результаты процесса создания ценностей 8.4. Финансовые результаты 8.5. Удовлетворение потребителей и рыночная оценка Итого

Баллы 100 40 30 30 60 20 20 20 400 60 60 80 100 100 1000

Результаты самооценки компании «Морсервис» обобщены в табл. 12. Таблица 12 Оценочный лист Категория 1. Лидерство и принятие решений (120)

Номер вопроса

Оценка

Расчет

1 2 3 4 5 6 7 8

3 2 1 2 2 3 1 2

Максимальная суммарная оценка __________ 40

Сумма 2. Социальная ответственность в управлении (50)

Х1 = 16

Сумма 3. Понимание клиентов и рынков и работа с ними (110)

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Сумма

Ваша суммарная оценка_____ Х1 Относительная оценка __________________ I1 = Х1 / 40

Х2 = 15 3 3 2 2 1 1 2 2 3

Х3 = 19

Балл

I1 = 40 %

Итоговый балл по категории

I1 · 120 = 48

Максимальная Суммарная оценка _________ 25 Ваша суммарная оценка_____ Х2 Относительная оценка __________________ I2 = Х2 / 25 Итоговый балл по категории

I2 = 60 % I2 · 50 = 30

Максимальная суммарная оценка __________ 45 Ваша суммарная оценка_____ Х3 Относительная оценка __________________ I3 = Х3 / 45 Итоговый балл по категории

I3 = 42,2 % I3 · 110 = 46

Окончание табл. 12 Категория 4. Разработка и реализация стратегии (60)

Номер вопроса

Оценка

Расчет

Максимальная суммарная оценка __________ 30

Сумма 5. Обучение и развитие персонала (100)

Сумма 6. Процесс создания ценностей (100)

2 2

Сумма 8. Результаты работы (400)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Сумма

Ваша суммарная оценка_____ Х5 Относительная оценка __________________ I5 = Х5 / 35

I5 = 37,1 %

Итоговый балл по категории

I5 · 100 = 37

Максимальная суммарная оценка __________ 35 Ваша суммарная оценка_____ Х6 Относительная оценка __________________ I6 = Х6 / 35

Х6 = 20

Х7 = 11 2 3 1 1 1 2 2 1 2 3 3 3 3 2 2 3

I4 = 33,3 % I4 · 60 = 20

Максимальная суммарная оценка __________ 35

Х5 = 13

Сумма 7. Информационный менеджмент (60)

Х4 = 10

Ваша суммарная оценка_____ Х4 Относительная оценка __________________ I4 = Х4 / 30 Итоговый балл по категории

Балл

Итоговый балл по категории

I6 = 57 % I6 · 100 = 57

Максимальная суммарная оценка __________ 30 Ваша суммарная оценка_____ Х7 Относительная оценка __________________ I7 = Х7 / 30 Итоговый балл по категории

I7 = 36,7 % I7 · 60 = 22

Максимальная суммарная оценка __________ 80 Ваша суммарная оценка_____ Х8 Относительная оценка __________________ I8 = Х8 / 80

Х8 = 34

I8 = 42,5 %

Итоговый балл по категории I8 · 400 = 170

Общее количество баллов:

431

оценочные категории

На рис. 9 приведена относительная оценка по каждой категории, что позволяет определить, по каким из восьми направлений деятельности показатели ближе к эталонным, а по каким – требуются первоочередные улучшения.

1 2 3 4 5 6 7

0 0%

20 20%

40 40%

60 60%

80 80%

100 100%

Рис. 9. Результаты самооценки

Сравнительный бенчмаркинг по критериям Японской премии качества основывается на определении уровня зрелости системы управления компании1. Подход к оценке менеджмента, предлагаемый Японским центром производительности для социально-экономического развития (JPCSED), предполагает шесть уровней зрелости менеджмента (рис. 10). Уровни развития менеджмента (D-AAA) определяются количеством баллов, набранных организацией в процессе самооценки. Оценочные таблицы диагностируют состояние менеджмента как по отдельным категориям: группа «Внедрение», затрагивающая категории 1–7 (табл. 13), и группа «Результаты», включающая категорию 8 (табл. 14), так и по организации в целом (табл. 15).

Модель уровней зрелости (maturity levels) основывается на шкале зрелости менеджмента, предложенной Филиппом Кросби в его книге «Quality is Free» (Crosby P. Quality is Free: The Art of Making Quality Certain. – New York: McGraw-Hill, 1979. – Р. 38–39). Уровни зрелости Кросби представляют собой оценочную схему, включающую пять стадий с соответствующим описанием индикаторов качества. Оценочные таблицы национальной премии качества Малколма Болдриджа (США) разработаны на базе схемы Кросби, в свою очередь, уровни зрелости в Японской премии основаны на оценочных таблицах премии Болдриджа.

AAA

Уровни зрелости менеджмента

AA A B

Эталонный Обучаемый и развивающийся

Стандартизированный

Базовый Уровень компании «Морсервис», определенный по результатам самооценки

Осознанный

Неосознанный

Рис. 10. Уровни зрелости менеджмента

Подведя итоги по каждой оценочной категории и подсчитав общее количество баллов, можно сравнить свои показатели с эталонными и этим определить уровень зрелости менеджмента организации, руководствуясь табл. 13–15. Таблица 13 Оценочная таблица (Подход-Внедрение) Уровень

Оценка

Действия по достижению поставленных целей и совершенствованию бизнес-процесса не спланированы и не ведутся Действия по достижению поставленных целей и совершенствованию бизнес-процесса частично определены и начинают реализо- 10 % вываться, но не систематически Реагирование на проблемы происходит после их возникновения. Формирование системы предотвращения проблем находится на начальной стадии, слабая связь с системой постоянного улучшения Система предотвращения проблем еще не сформировалась и не + 20 % способствует совершенствованию бизнес-процесса Деятельность по улучшению ведется не систематически из-за многочисленных препятствий к достижению целей, существуют значительные разрывы между этапами бизнес-процесса 0%

Действия по достижению целей организации и совершенствова- 30 % нию бизнес-процессов постепенно принимают систематический характер и начинают исполняться

Уровень

Оценка

Система прогнозирования и предотвращения проблем начинает частично функционировать + 40 % Деятельность по совершенствованию проводится лишь по нескольким направлениям (захватывает малую часть бизнеспроцесса организации) Продолжение табл. 13 Уровень

A +

AA +

AAA +

Оценка

Деятельность организации соответствует поставленным целям и ведется систематически 50 % Применяемый подход к усовершенствованию бизнес-процесса на основе анализа данных позволяет предотвращать дефекты на различных его этапах. Улучшения очевидны в тех областях, где ведется активная работа по совершенствованию Деятельность по совершенствованию ведется по большинству направлений (охватывает большую часть организации) 60 % Применяемый подход к совершенствованию постепенно становится интегрированной системой, последовательно объединяющей большинство направлений деятельности Система и подход к достижению организационных целей и совершенствованию бизнес-процесса полностью сформирован 70 % Система совершенствования на основе анализа данных и обратной связи с потребителем является системой совершенствования качества управления. В результате уменьшается количество дефектов, а цели и деятельность организации по совершенствованию охватывает практически весь персонал Система совершенствования внедрена на большинстве этапов 80 % бизнес-процесса и применяется большинством работников Применяемый подход к совершенствованию постепенно преобразуется в интегрированную систему, последовательно объединяющую все направления деятельности Система, отвечающая организационным целям и философии постоянного совершенствования, полностью сформирована 90 % Система совершенствования на основе анализа данных и обратной связи с потребителем является самообучающейся системой совершенствования качества. Последовательные действия по усовершенствованию осуществляются на всех этапах бизнес-процесса и по всем направлениям Система совершенствования внедрена на всех этапах бизнес100 % процесса и применяется всеми работниками Применяемый подход к совершенствованию представляет собой сформировавшуюся интегрированную систему, последовательно объединяющую все направления деятельности

Примечание. – цветом обозначен уровень зрелости менеджмента компании «Морсервис» (для табл. 13–15).

Таблица 14 Оценочная таблица (Результаты) Уровень I D

- 10 % C + 20 %

- 30 %

B + 40 %

- 50 % A + 60 %

- 70 % AA + 80 %

AAA - 90 %

Оценка Результаты достижения стратегических целей и задач и действия по их достижению не видны, или уровень достигнутых результатов низок и не показывает тенденции к улучшению Некоторые цели достигаются, частично можно говорить о деятельности по решению стратегических задач Неясна связь между достигнутыми результатами и текущей деятельностью В достигнутых результатах прослеживается некоторая тенденция к улучшению. Также улучшается и деятельность по реализации стратегических задач Недостаточно информации для сравнения, неясны принципы и стандарты усовершенствования Результаты по достижению поставленных целей и действия по их реализации определены. Ведется целенаправленная деятельность по решению стратегических задач, но не на всех этапах бизнес-процесса Неясны некоторые связи между поставленными целями и результатами деятельности Прослеживается тенденция к улучшению в реализации поставленных целей и решении стратегических задач Некоторые высокие результаты могут быть использованы конкурентами и другими компаниями в качестве объекта бенчмаркинга Результаты показывают улучшение бизнес-процесса на большинстве его этапов Полученные результаты показывают устойчивую тенденцию к росту, уменьшается число отклонений Многие высокие результаты могут быть использованы конкурентами и другими компаниями в качестве объекта бенчмаркинга Полученные результаты по достижению поставленных целей согласовываются с действиями по их достижению Тенденции к улучшению и совершенствованию отражаются в достигнутых результатах и на большинстве этапов бизнеспроцесса Большинство высоких результатов могут быть использованы в качестве объекта бенчмаркинга Полученные результаты по достижению поставленных целей полностью согласовываются с действиями по их достижению

Уровень I

Оценка Тенденции к улучшению и совершенствованию отражаются в достигнутых результатах и на каждом из этапов бизнес-процесса + 100 % Все полученные результаты являются эталонными, достигнут уровень лидера в отрасли, показатели совершенного бизнеспроцесса Таблица 15 Оценочная таблица общего состояния менеджмента

Уровень

C + B +

A +

AA +

AAA

Общий балл

Оценка

Хотя организация теоретически признает важность управления качеством и постоянного совершенствования бизнес0~99 процесса и на некоторых его этапах уже началась работа по улучшению, позитивные результаты пока не достигнуты или очень малы Совершенствование менеджмента качества рассматривается 100~199 как важное направление в управленческой деятельности Управление качеством внедрено и ведется на некоторых эта200~299 пах бизнес-процесса, в итоге достигнуты некоторые положительные результаты в отдельных областях деятельности Руководство активно внедряет философию качества. Работ300~399 ники признают необходимость совершенствования бизнеспроцесса, на отдельных его этапах ведется активная работа по улучшению, и, как результат, наблюдается тенденция к росту 400~499 положительных результатов и уменьшению дефектов и отклонений в бизнес-процессе Совершенствование управления качеством и организацион500~599 ные изменения проводятся во многих областях деятельности, ведется изучение возможностей для совершенствования. В итоге достигнуты положительные результаты на многих эта600~699 пах бизнес-процесса, некоторые высокие результаты являются максимальными для отрасли и носят характер эталонных Непрерывное совершенствование качества управления и 700~799 организационные преобразования ведутся на каждом этапе бизнес-процесса, идет постоянный поиск новых возможностей для улучшения. По большинству направлений деятельности 800~899 достигнуты положительные результаты, которые являются высокими для отрасли и могут быть использованы в качестве эталона В результате постоянного анализа возможностей для улучшения и непрерывного совершенствования деятельности до900~1000 стигнуты максимальные показатели качества бизнес-процесса. Компания является мировым лидером во всех областях менеджмента

Самооценка показала, что уровень зрелости системы менеджмента торговой фирмы «Морсервис» как в целом по компании, так и по отдельным направлениям находится на стадии развития «В», то есть руководство признает необходимость совершенствования бизнес-процесса для повышения качества управления и достижения конкурентоспособности. По некоторым направлениям («Социальная ответственность в управлении» и «Процесс создания новых ценностей») отмечаются признаки развития группы «А», то есть подходы к управлению в этих областях носят системный характер. Категории, где было набрано наименьшее количество баллов, – это 4 «Разработка и реализация стратегии» (33,3 %); 5 «Обучение и развитие персонала» (37,1 %); 7 «Информационный менеджмент» (36,7 %). Причина относительно низких показателей по этим направлениям деятельности связана, прежде всего, со спецификой бизнеса компании, когда под одной крышей объединены несколько разнопрофильных предприятий, и с различием подходов к принятию управленческих решений в различных подразделениях компании. Все члены рабочей группы отметили отсутствие четкой системы распределения полномочий и ответственности работников, а также документов, регламентирующих должностные обязанности менеджеров. Более детальное изучение вопроса подтвердило, что деятельность, связанная с принятием управленческих решений, отчетливо не регламентируется, а существующие стандарты либо не работают, либо не соответствуют внутренней структуре компании. Это объясняет низкие оценки систем контроля качества бизнес-процессов и анализа хозяйственных результатов предприятия. Указанные причины не позволяют эффективно разрабатывать и внедрять стратегические проекты компании (категория 4). Обучение и развитие персонала (категория 5), вовлечение его в процесс совершенствования, оценка удовлетворенности работников – все это ключевые задачи, которые необходимо решать организации, целью которой является построение современной системы управления на принципах всеобщего управления качеством. Реализация потенциала работников – это одновременно и барьер, и сильная сторона для малых организаций. Дальнейшее изучение выявленной проблемы будет направлено на детализацию причин ее возникновения и поиск эффективных методов ее решения, в том числе с помощью эталонного сопоставления. Использование информации в процессе управления компанией (категория 7) становится эффективным только в том случае, если получаемые данные систематизируются и попадают «по адресу», то есть работник или менеджер получает только ту информацию, которая необходима для выполнения его этапа бизнес-процесса. В этом случае опять приходится говорить о необходимости построения четкой структуры предприятия. Только понятная всем (и работникам, и руководителям) система управления открывает возможности оптимизации информационных потоков, более эф-

фективному использованию информации при принятии управленческих решений, внедрению автоматизированных систем управления. Таким образом, сравнительное эталонное сопоставление позволило определить уровень развития предприятия относительно эталонного, а также выявить области, где необходимо проводить первоочередные улучшения. Межстрановое процессное кроссотраслевое эталонное сопоставление российского транспортного предприятия и японской клининговой компании Служба такси «Снежок» – это первое городское частное предприятие такси в г. Архангельске, появившееся в период, когда государственные таксопарки были расформированы, а на рынке присутствовали только нелегальные частные перевозчики. Чтобы успешно конкурировать на рынке услуг такси сегодня, руководство предприятия ставит задачу обеспечить надежность, комфорт и оперативность обслуживания для своих клиентов и гарантирует выполнение любого заказа в минимальные сроки и с максимальным качеством. В поиске новых подходов к совершенствованию процессов руководство службы такси приняло решение о применении методики кроссотраслевого бенчмаркинга. На первом этапе была проведена самооценка предприятия по модели Японской премии качества. Полученные результаты показали необходимость совершенствования процессов работы с клиентами (критерий 3) и информатизации бизнеса (критерий 7). Посещая японские предприятия с бенчмаркинговыми визитами, руководители архангельского такси заполняли контрольный лист по категориям Японской премии качества. В итоге в качестве объекта эталонного сопоставления выбраны несколько бизнес-процессов компании Musashino. Musashino Corporation – типичный представитель малого бизнеса Японии, лауреат Японской премии качества 2000 г. Персонал предприятия составляет 360 человек. Эта клининговая компания занимается профессиональной уборкой офисов и торговых помещений, предоставляет напрокат сопутствующий инвентарь: швабры, половики, санитарно-гигиеническое оборудование и т.п. В табл. 16 представлен контрольный лист, который был составлен по результатам посещения компании Musashino. После изучения и анализа полученной информации был проведен бенчмаркинг процесса приема и обработки обращений клиентов на основе системы «Стратегия скорости». «Стратегия скорости» в компании Musashino – это организация работы с заказами на основе современных информационных технологий в целях более оперативного предоставления клиентам услуг наивысшего качества. Оперативность и качество – ключевые факторы для бизнеса такси,

поэтому процесс приема и обработки заказов клиентов выбран для эталонного сопоставления. Таблица 16 Контрольный лист по компании Musashino Оценочная категория 1. Лидерство и принятие решений 2. Социальная ответственность в управлении 3. Понимание клиентов и рынка и работа с ними 4. Разработка и реализация стратегии

5. Обучение и развитие персонала

6. Процесс создания ценностей

7. Информационный менеджмент

8. Результаты работы

Анализ эталонной организации Musashino Свободный доступ к информации. Комиссии по повышению качества управления Бизнес направлен на решение экологических проблем. Миссия «Семь энергий» Система анализа мнения клиентов «8 посещений». Диверсификация бизнеса Реализация стратегии на основе «Управленческого плана» с детализацией для каждого работника Кружки по интересам, утренние семинары, личное участие президента во всех мероприятиях Рейтинг работников внутри коллектива, миссия «Семь энергий», письма клиентов Голосовая почта для передачи задач персоналу. «Стратегия скорости»

Сравнение со службой такси Отсутствует система принятия управленческих решений Отсутствует миссия компании

Получение премии качества, признание, расширение клиентской базы, финансовый рост

Предприятие устойчиво, но необходимо искать новые конкурентные преимущества

Объекты для бенчмаркинга Комиссии по повышению качества управления

Ограничение по реализации идеи в такси Нехватка квалифицированных менеджеров

Подход к разработке философии на базе «Семь энергий»

Менталитет, сопротивление изменением

Плохо собирается информация о клиентах, их потребностях Нет тактического планирования, нет ясной системы делегирования

Процесс принятия решений о диверсификации и новых направлениях бизнеса Подход к управлению на основе «Управленческого плана»

Нет

Нет четкой политики компании в этой области

Вовлечение руководства в процесс обучения

Требуется укрепление корпоративной культуры

Подход к формированию корпоративной культуры на основе миссии «Семь энергий» Процесс реагирования и анализа заказов клиентов на основе «Стратегии скорости»

Радиосвязь диспетчерводитель

Завоевание признания местного сообщества, повышение удовлетворенности клиентов

Отсутствие культуры и навыков регламентации бизнеспроцессов у менеджеров Нет

Менталитет, сопротивление изменением Дорогостоящее оборудование для диспетчерской, помехи в радиосвязи, связь низкого качества Конкуренция со стороны нелегальных перевозчиков. Помехи и сбои в радиосвязи

Процесс приема и обработки звонка (заказа) в такси отражает рис. 11.

3. Выезд к клиенту

4. Отчет об исполнении заказа

1. Заказ 2. Переадресация заказа водителям

Клиенты такси

Диспетчерская

Водитель

Рис. 11. Бизнес-процесс приема и обработки заказа клиента в службе такси до эталонного сопоставления

Прием и обработка звонков клиентов в компании Musashino производится на базе операторского центра. Общая схема бизнес-процесса операторского центра отражена на рис. 12.

5. Отчет о реагировании на запрос клиента

Клиенты

1. Запрос, жалоба и т.д.

3. Передача информации о клиенте

Операторский центр

4. Реагирование на запрос

2. Классификация содержания звонка от клиента и ввод в базу данных 6. Доклад о результатах принятых мер по реагированию на запрос

Система информационной поддержки сбыта 7. Проверка информации о клиенте

Ответственный работник

Рис. 12. Бизнес-процесс приема и обработки звонка клиента в операторском центре компании Musashino

Проанализировав процесс реагирования на запросы клиентов в компании Musashino, руководством такси был сделал вывод, что механизм этого процесса можно перенести на услуги такси. Среди основных ограничений по внедрению проекта были отмечены следующие: 76

 дорогостоящее оборудование для информационно-технического оснащения диспетчерской, включая разработку программного обеспечения;  помехи в радиосвязи, связь между диспетчером и водителями низкого качества. Несмотря на довольно большие финансовые затраты, связанные с оборудованием диспетчерской, экономическое обоснование показало, что высокая эффективность проекта подтверждает необходимость его осуществления. Конкурентные преимущества, получаемые такси в случае информатизации бизнес-процесса приема и обработки звонков клиентов, следующие: 1. Повышение оперативности выполнения заказов. Скорость обслуживания – одно из основных требований, предъявляемых клиентами к услугам такси. Как следствие, большее удовлетворение клиентов услугами такси и повышение их лояльности к компании. 2. Повышение удовлетворенности работников (водителей и диспетчеров) с появлением чистого сигнала на профессиональной радиочастоте и более совершенного оборудования диспетчерской службы. 3. Формирование базы данных клиентов. В процессе обработки заказов в компьютерную базу данных вводятся фамилия, имя, адрес и телефон заказчика. Анализ получаемой информации позволит учитывать количество звонков с одного телефона, периодичность заказов того или иного клиента. Это поможет при разработке различных систем бонусов для постоянных клиентов. Например, каждая 10-я поездка – бесплатно, накопительная скидка в зависимости от количества заказов, километража и т.д. Таким образом, внедрение в такси информационной системы приема и обработки звонков клиентов позволит перевести работу диспетчерской на качественно новый уровень и добавить в бизнес-процесс еще один важный этап – формирование базы данных клиентов. На основе анализа информации, полученной в ходе бенчмаркинга, в службе такси была разработана следующая информационного сопровождения процесса приема и обработки заказов (рис. 13). Руководством предприятия было принято решение внедрить разработанную схему в практику такси. Проект бенчмаркинга в такси был инициирован в 2003 г. Отдаленные результаты проекта позволяют говорить об эффективности этого метода совершенствования. Для решения задачи оптимизации бизнес-процесса приема и обработки заказа клиента в такси реализованы следующие мероприятия:  введено в строй новое здание диспетчерской с просторным помещением и отдельным местом для каждого диспетчера, оборудованным персональным компьютером, микрофоном и наушниками;  введено в эксплуатацию два профессиональных радиоканала;

 разработано программное обеспечение по учету обращений клиентов и формированию клиентской базы данных;  введена услуга – каждая 10-я поездка бесплатно (каждый 10-й заказ с одного номера телефона). Диспетчерская 2. Обработка звонка от клиента и ввод в базу данных

5. Отчет об исполнении заказа

Клиенты такси

3. Переадресация заказа водителям

1. Заказ

6. Отчет об исполнении заказов

Сбор и анализ информации о клиентах и их заказах в базе данных 7. Анализ информации о клиенте

4. Выезд к клиенту

Водитель

Рис. 13. Бизнес-процесс приема и обработки заказа клиента в такси после эталонного сопоставления

Динамика различных показателей такси за три года с момента начала проекта отражена на рис. 14. Анализируя данные, приведенные на схеме, можно отметить, что значительный рост числа постоянных клиентов обусловлен применением на предприятии информационной системы учета заказов клиентов в комплексе с маркетинговой программой «10-я поездка бесплатно». Сегодня трое из каждых четырех клиентов такси «Снежок» постоянно пользуются услугами этого перевозчика. Рост количества заказов за период с марта 2003 г. по март 2005 г. составил 290 %, что обусловлено увеличением пропускной способности диспетчерской за счет оптимизации процесса приема и обработки заказов. Кроме того, более эффективная работа диспетчерской службы позволила увеличить количество машин на линии, привлекая на договорных условиях частных перевозчиков. Такси «Снежок» укрепило свое положение на рынке с 15 % в 2003 г. до 21 % в 2005 г. и увеличило отрыв от основных конкурентов. Кроме того, инициатива руководства такси по привлечению частных перевозчиков к работе на договорных условиях позволила активизировать процесс легализации рынка услуг такси – доля нелегальных перевозчиков упала с 45 % в 2003 г. до 32 % в 2005 г.

Таким образом, достигнутые результаты применения эталонного сопоставления в такси позволяют говорить об эффективности этого метода для повышения конкурентоспособности предприятия. 80

% 72

Доля постоянных клиентов в общем объеме заказов такси "Снежок"

70 60 50 40

30 20 10 нет данных

год

2003

2004

2005

3500

3200

Среднее количество заказов такси "Снежок" в сутки

3000 2500

1900

2000

1500 1100 1000 500 год

0 2003

50 45 40

2004

2005

Динамика изменения рынка услуг такси в г. Архангельске

2003 2004 2005

35 30 25 20 15 10 5 0 Снежок

Архангельск

Двина

Другие

Нелегальные перевозчики

Рис. 14. Динамика показателей такси «Снежок» после осуществления проекта бенчмаркинга

Повторная самодиагностика по модели Японской премии качества показала значительное улучшение оценок по категориям 3 и 7 (соответственно на 12 % и 15 %). Вместе с этим относительно низкая оценка по критерию 6 «Процесс создания ценностей», в частности по группе «Управление сопутствующими процессами», определила направление для следующих улучшений и следующего проекта бенчмаркинга, связанного с развитием сервисной базы для технического обслуживания автомобилей такси. Для эталонного сопоставления выбрано предприятие такси из г. Иваново – такси «Тройка», где формирование собственной сервисной базы является одним из приоритетных направлений развития бизнеса такси. Контрольные задания Задание 1. Изучите примеры бенчмаркинговых проектов, приведенные в части IV, и заполните таблицу.

Такси «Снежок»

Морсервис

Pacific Bell

Xerox

Payphone Systems

Компания

Вид(ы) бенчмаркинга Объект(ы) бенчмаркинга Методы, применяемые в процессе бенчмаркинга Достигнутый результат Ключевые факторы успеха Задание 2. Проанализируйте особенности, преимущества и ограничения проведения бенчмаркинга в различных организациях. Крупный бизнес

Малый бизнес

Сфера услуг

Особенности проведения бенчмаркинга Преимущества Ограничения

Сфера образования

Сфера госуправления

Такси «Снежок»

Морсервис

Pacific Bell

Этап бенчмаркингового цикла 1. Оценка организации и определение областей для улучшений 2. Определение предмета бенчмаркинга 3. Поиск эталонной компании и выбор формы бенчмаркинга 4. Сбор информации 5. Анализ информации, определение ограничений по реализации проекта и разработка плана внедрения 6. Внедрение полученного опыта в деятельность организации 7. Повторная самооценка и анализ улучшений

Xerox

Компания

Payphone Systems

Задание 3. Проанализируйте примеры из бизнес-практики указанных компаний, выделите и соотнесите отдельные элементы описанных бенчмаркинговых проектов с соответствующими этапами бенчмаркингового цикла (см. часть III «Методика проведения бенчмаркинга»).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ Пройдя путь от промышленного шпионажа и конкурентного анализа, бенчмаркинг к середине 1980-х гг. сформировался в отдельное направление менеджмента и сегодня является эффективным инструментом развития системы управления, улучшения качества бизнеса и повышения конкурентоспособности организации. Классификацию видов бенчмаркинга можно провести по критериям характера объекта анализа; специфики субъектов анализа (их отраслевой принадлежности, степени конкурентности их отношений); специфики проекта сопоставления (целевой ориентации, уровня стратегической значимости, степени информационной открытости и масштабности). Опыт компаний, где применение бенчмаркинга носит системный характер, позволяет им реализовать следующие возможности:  сравнивать свои показатели с показателями конкурентов и лучших организаций;  искать, изучать и применять у себя передовой опыт, опыт конкурентов и партнеров;  добиться улучшения качества менеджмента по различным направлениям управленческой деятельности, повысить качество производственных процессов, качество выпускаемых продуктов и услуг;  улучшить свои финансовые результаты;  получить ощутимые конкурентные преимущества. Механизм и формы проведения бенчмаркинга разнообразны: от общепринятых и унифицированных для всех до индивидуальных и специализированных для отдельных организаций. Однако все подходы требуют выполнения следующих условий:  во-первых, четкое определение и детальное понимание объекта бенчмаркинга как в своей организации, так и в организации – партнере;  во-вторых, концентрация особого внимания на адаптации эталонных процессов, методов, стратегий с учетом особенностей своей компании. Невыполнение этих условий и отсутствие системного подхода к проведению эталонного сопоставления – основные причины неудач бенчмаркинговых проектов. Серьезным потенциалом для развития бенчмаркинга обладают конкурсы на соискание премий в области качества. Инфраструктура, которую создают организаторы вокруг ведущих мировых премий, включает:  базы данных лучших бизнес-решений;

 интерактивные Интернет-ресурсы для проведения эталонного сопоставления в онлайновом режиме и поиска партнеров для эталонного сопоставления;  разнообразные услуги по обучению бенчмаркингу;  мероприятия, способствующие общению и обмену опытом между всеми участниками конкурса и организациями, использующими модели премий для совершенствования систем управления. Методика бенчмаркинга, в основе которой лежат механизмы конкурсов на соискание премий по качеству, в т.ч. премии Правительства РФ в области качества, объединяет различные понятные и приемлемые для отечественных предприятий приемы в единую систему, позволяющую повышать конкурентоспособность, применяя лучшую бизнес-практику посредством эталонного сопоставления. Бенчмаркинг на основе премий в области качества выполняет следующие функции:  экономическую (в т.ч. повышение производительности предприятий и их конкурентоспособности);  правовую (в т.ч. стимулирование процессов выхода бизнеса из тени);  информационную (в т.ч. формирование национальной и региональных баз данных лучшей деловой практики, предоставление доступа к бенчмаркинговой информации для участников конкурсов и организаций, желающих применять эталонное сопоставление в своей деятельности);  образовательную (в т.ч. обучение современным подходам к управлению предприятием);  социокультурную (содействие формированию позитивного имиджа предпринимательства и деловой культуры инновационной направленности).

СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ Научные издания, монографии, книги Белокоровин, Э.А. Малый бизнес: пути развития. Опыт обучения по «Президентской программе переподготовки управленческих кадров для народного хозяйства РФ» и стажировки в Японии / Э.А. Белокоровин, Д.В. Маслов. – Архангельск: Март, 2003. – 210 с. Боган, К. Бизнес-разведка: внедрение передовых технологий: пер. с англ. / К. Боган, М. Инглиш. – М.: Вершина, 2005. – 368 с. Данилов, И.П. Бенчмаркинг как основа конкурентоспособного предприятия / И.П. Данилов, Т.В. Данилова. – М.: Стандарты и качество, 2005. – 72 с. Джордж, С. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых успешных компаниях (TQM): пер. с англ. / С. Джордж, А. Ваймерскирх. – СПб.: Виктория плюс, 2002. – 256 с. Кемп, Р. Легальный промышленный шпионаж. Бенчмаркинг бизнеспроцессов: технологии поиска и внедрение лучших методов работы ваших конкурентов: пер. с англ. / Р. Кемп. – Баланс-Клуб, 2004. – 416 с. Конти, Т. Самооценка в организации: пер. с англ. / Т. Конти. – М.: РИА Стандарты и качество, 2000. – 328 с. Маслов, Д.В. Малый бизнес: японский путь к успеху / Д.В. Маслов, Э.А. Белокоровин. – М.: ДМК-Пресс, 2005. – 192 с. Михайлова, Е.А. Основы бенчмаркинга / Е.А. Михайлова. – М.: Юристъ, 2002. – 110 с. Нив, Г.Р. Пространство доктора Деминга: Принципы построения устойчивого бизнеса: пер. с англ. / Г.Р. Нив. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 370 с. Харрингтон, Х.Дж. Бенчмаркинг в лучшем виде! 20 шагов к успеху: пер. с англ. / Х.Дж. Харрингтон, Дж.С. Харрингтон. – СПб.: Издательский дом «Питер», 2004. – 176 с. Статьи, обзоры Белокоровин, Э.А. Опыты с бенчмаркингом / Э.А. Белокоровин // Маркетолог. – 2005. – № 7. – С. 5 – 8. Виноградова, С. Не шпионаж, а средство продаж / С. Виноградова // Финансовая газета. – 2000. – № 8. – С. 13. Голубева, Т.Г. Бенчмаркинг как инструмент достижения успеха / Т.Г. Голубева // Качество. Инновации. Образование. – 2002. – № 4. – С. 21–25.

Голубева, Т.Г. Бенчмаркинг как эффективный инструмент управления организацией / Т.Г. Голубева, О.Н. Елисеев // Качество. Инновации. Образование. – 2002. – № 1. – С. 60–62. Данилов, И.П. Бенчмаркинг – эффективный инструмент повышения конкурентоспособности / И.П. Данилов, С.Ю. Михайлова, Т.В. Данилова // Стандарты и качество. – 2005. – № 1. – С. 66–68. Елиферов, В.Г. Процессный подход к управлению организацией. Основы формирования сети процессов в организации / В.Г. Елиферов, В.В. Репин. – М.: «НТК «Трек», 2002. – (Серия «Все о качестве»; вып. 18) Иванов, С. Бенчмаркинг – стратегия конкурентной борьбы / С. Иванов // Бизнес-среда. – 2001. – № 39. – С. 13. Кемп, Р. Бенчмаркинг – обзор опыта достижения делового совершенства: пер. с англ. / Р. Кемп // Европейское качество. – 2004. – № 2. – С. 48–56. Конференция Европейского фонда по менеджменту качества (EFQM) по программе Learning Edge // Европейское качество. – 2002. – № 2. – С. 65–67. Маслов, Д.В. Бенчмаркинг – большие возможности для малого бизнеса / Д.В. Маслов, Э.А. Белокоровин // Управление компанией. – 2005. – № 1. – С. 12–13. Маслов, Д.В. Бенчмаркинг: выигрывают все / Д.В. Маслов // Поволжский вестник качества. – 2005. – № 1. – С. 20–22. Маслов, Д.В. Бенчмаркинг – новое слагаемое успешной стратегии бизнеса в России / Д.В. Маслов // Деловое совершенство. – 2006. – № 1. – С. 14–20. Маслов, Д.В. Бенчмаркинг: новое слово в современном менеджменте / Д.В. Маслов, Э.А. Белокоровин // Качество. Инновации. Образование. – 2005. – № 3. – С. 23–28. Маслов, Д.В. Глобальный бенчмаркинг / Д.В. Маслов // Консультант. – 2005. – № 11. – С. 76–78. Маслов, Д.В. Особенности применения бенчмаркинга на малых и средних предприятиях / Д.В. Маслов, Э.А. Белокоровин // Методы менеджмента качества, 2004. – № 8. – С. 24–28. Маслов, Д.В. Премии в области качества: награда за победу в конкурсе или инструмент управления? / Д.В. Маслов, Э.А. Белокоровин // Управление компанией. – 2004. – № 6. – С. 17–20. Маслов, Д.В. Премия качества как инструмент достижения конкурентоспособности / Д.В. Маслов, Э.А. Белокоровин // Менеджмент в России и за рубежом. – 2004. – № 6. – С. 80–94. Маслов, Д.В. Премия качества: возможности для малого бизнеса – шанс для экономики страны / Э.А. Белокоровин, Д.В. Маслов // Стандарты и качество. – 2005. – № 10. – С. 92–94.

Маслов, Д.В. Сравнительный анализ мировых премий по качеству / Д.В. Маслов, Э.А. Белокоровин // Стандарты и качество. – 2005. – № 5. – С. 88–94. Маслов, Д.В. Стратегия перекрестного опыления / Д.В. Маслов // &Стратегии. – 2005. – № 3. – С. 26–30. Маслов, Д.В. Японский бизнес: фокус на потребителя. Часть I. Мусасино корпорэйшн / Д.В. Маслов, Э.А. Белокоровин // Маркетолог. – 2004. – № 9. – С. 21–23. Маслов, Д.В. Японский бизнес: фокус на потребителя. Часть II. Мусасино корпорэйшн. / Д.В. Маслов, Э.А. Белокоровин // Маркетолог. – 2004. – № 10. – С. 11–12. Михайлова, Е.А. Основы бенчмаркинга / Е.А. Михайлова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. – № 1. – С. 134–139. Михайлова, Е.А. Основы бенчмаркинга: внутренний сопоставительный анализ / Е. А. Михайлова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. – № 4. – С. 121–133. Михайлова, Е.А. Основы бенчмаркинга: основные принципы концепции и планирование бенчмаркингового проекта / Е.А. Михайлова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. – № 3. – С. 126–133. Михайлова, М.Р. Бенчмаркинг – универсальный инструмент управления качеством / М.Р. Михайлова // Методы менеджмента качества. – 2003. – № 5. – С. 18–21. Мнение экспертов EFQM о лучших практических методах бенчмаркинга // Европейское качество. – 2002. – № 2. – С. 34. Пилчер, Т. Бенчмаркинг как средство повышения конкурентоспособности: пер. с англ. / Т. Пилчер // Европейское качество. – 2004. – № 1. – С. 40–46. Савицкая, Л. Бенчмаркинг, или как достичь желаемого / Л. Савицкая // Управление компанией. – Киев: Стандарт. – 2003. – № 9. – С. 15–17. Фуколова, Ю. Все лучшее – себе / Ю. Фуколова, И. Шелухин // Секрет фирмы. – 2002. – № 1. Шотмиллер Дж.К. Руководство по бенчмаркингу: пер. с англ. / Дж.К. Шотмиллер // Деловое совершенство. – 2005. – № 4. – С. 32–41. Электронные ресурсы и публикации Материалы интернет-сайта ВНИИС // Раздел «Премии в области качества» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.vniis.ru Материалы интернет-сайта Европейского фонда управления качеством (EFQM) [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.efqm.org Материалы Исследовательско-консультационной фирмы «АЛЬТ» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.altrc.ru

Пегасов, С. Бенчмаркинг – менеджмент или шпионаж? [Электронный ресурс]: аналитический обзор / С. Пегасов. – 2003. – Режим доступа: http://www.elitarium.ru Российский клуб бенчмаркинга «Деловое совершенство» Всероссийской организации качества [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.benchmarkingclub.ru Теоретические основы Benchmarking’а. Case-study: компания Xerox / [Электронный ресурс] / ИКФ «АЛЬТ». – СПб., 2002. – URL: http://www.altrc.ru “Baldrige Index” Consistently Outperforms the S&P 500 [Электронный ресурс] : Fact sheet. – NIST, Gaithersburg, Maryland, 2001. Режим доступа: http://www.quality.nist.gov/ crit2.htm American Productivity & Quality Center (APQC) [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.apqc.org Centre for Organisational Excellence Research (COER) [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.coer.org.nz New Zealand Benchmarking Club [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.brip.com

ПРИЛОЖЕНИЯ Приложение 1 Европейский кодекс проведения бенчмаркинга1 1. Принцип подготовки: перед посещением партнера необходимо провести исследование и оценку сильных и слабых сторон у себя в компании, а также проинформировать принимающего партнера о цели своего визита. 2. Принцип контакта: контактировать только с лицами, ответственными за проведение бенчмаркинга; не разглашать без разрешения принимающей стороны имена контактных лиц и участников обследования. 3. Принцип обмена: открытое общение; четкость целей исследования и ожиданий по отношению к партнеру; невозможность требовать от другой компании информацию и данные, которые сам не хотел бы открыть ей. 4. Принцип конфиденциальности: не публиковать конкурентную информацию, запатентованные и другие данные без согласия партнера. 5. Принцип использования: использовать полученную информацию только в целях совершенствования рабочего процесса у себя в компании. 6. Принцип законности: использовать только законные методы получения информации. 7. Принцип завершенности: обследование считается завершенным при условии удовлетворенности и взаимного согласия всех участников. 8. Принцип понимания и соглашения: перед проведением обследования выяснить особенности и правила пользования информацией, которой обмениваются партнеры. 9. Бенчмаркинг с конкурентами: необходимо определить рамки конфиденциальности при взаимном обмене информацией, не следует спрашивать данные и цифры вне установленных рамок.

The European Benchmarking Code of Conduct. EFQM. – 2001. За основу Европейского кодекса взяты принципы Кодекса бенчмаркинга APQC с учетом особенностей бизнеса в Европе.

Приложение 2 Анкета самооценки по критериям Японкой премии качества Методика самооценки, которую используют эксперты Японского центра производительности для социально-экономического развития (JPCSED), основана на анкетировании руководителей организации1. Необходимо дать объективные ответы на ряд предлагаемых вопросов. Вопросы разделены на восемь групп в соответствии с категориями Японской премии качества. Можно выбрать только один вариант ответа. Варианты ответа для категорий 1–7 следующие: 1. Нет. 2. Да, но не постоянно, а от случая к случаю. 3. Да, частично / в зависимости от конкретного случая. 4. Да, полностью / повсеместно. 5. Да, и очень эффективно / в совокупности с другими механизмами. Для категории 8 варианты ответа следующие: 1. Установленные показатели не достигнуты / результаты оценки ухудшаются. 2. Достигнуты необходимые установленные показатели / положение не меняется. 3. По основным видам деятельности (в данной области) наблюдаются тенденции к улучшению в направлении установленных показателей. 4. По разным видам деятельности наблюдаются тенденции к улучшению, результаты превышают установленные показатели / уровень, превышающий конкурентный. 5. По разным видам деятельности (в данной области) наблюдается рост, превышающий установленные показатели, компания лидирует по данному направлению. Категория 1. Лидерство и принятие решений 1) Отчетливо ли Вы представляете себе принципы управления в Вашей организации, ее цели и общие ценности? 2) Осознает ли в полной мере Ваш управленческий персонал свою роль в компании и пытается ли он провести обмен мнениями по этому вопросу со своими работниками, потребителями, деловыми партнерами и обществом? 3) Является ли процесс принятия решений управленческим персоналом прозрачным? 1

См.: Удовлетворение потребителей // Материалы стажировки в Японии. – Токио, 2003.

4) Осуществляется ли управленческим персоналом организационная подготовка компании для немедленного реагирования на изменение настроений потребителей (спроса на рынке, окружающей среды) и реализации появившихся возможностей? 5) Проявляет ли управленческий персонал интерес к пожеланиям потребителей и причинам их неудовлетворенности? 6) Эффективно ли осуществляется управление организацией, направленное на достижение поставленных целей? 7) Есть ли у Вас методы оценки того, насколько полно и четко управленческий персонал справляется со своими обязанностями? 8) Осуществляются ли управленческим персоналом опросы мнения работников? Категория 2. Социальная ответственность в управлении 1) Четко ли Вы представляете себе понятие «законопослушность» (compliance) – необходимость соблюдения законов, законодательных актов и контрактов при ведении бизнеса? 2) Делаете ли Вы открытой информацию о компании с целью правильно понять организационную структуру и сделать управленческую деятельность более прозрачной? 3) Осознаете ли Вы важность моральных установок и этики компании? Доводите ли Вы в полной мере эти принципы до своих работников? 4) Отчетливо ли Вы осознаете риск и влияние, которое оказывает Ваша компания на окружающую среду (природу, здоровье людей, безопасность), и принимаете ли Вы какие-либо меры в этом отношении? 5) Осознаете ли Вы важность общественного вклада, который может внести Ваша организация в общественную жизнь города, региона, страны или мирового сообщества? Категория 3. Понимание клиентов и рынка и работа с ними 1) Знаете ли Вы методы, позволяющие определить ту область рынка или ту нишу, на которую направлена Ваша деятельность? 2) Ясно ли Вы представляете требования, пожелания рынка и клиентов, с которыми Вы ведете деловые контакты? 3) Знаете ли Вы методы привлечения потенциальных клиентов? 4) Осуществляете ли Вы сбор информации, необходимой для раскрытия возможностей для новых направлений деятельности, производства новых видов продуктов или услуг? 5) Стараетесь ли Вы создать атмосферу, в которой Ваши потребители могли бы свободно высказывать свои претензии, жалобы или мнения? 6) Создается ли в Вашей компании система быстрого реагирования на жалобы потребителей, работаете ли Вы над удовлетворением этих претензий и предпринимаете ли меры для их предупреждения? 7) Есть ли у Вас четкие критерии общения с потребителями, необходимые для эффективного реагирования на их пожелания, требования?

8) Четко ли Вы представляете себе, как потребители оценивают Ваше общение с ними и насколько они удовлетворены получаемым от Вас обслуживанием? 9) Известны ли Вам факторы, которые позволяют увеличить степень удовлетворенности потребителей, знаете ли Вы рецепты увеличения числа постоянных клиентов, повышения лояльности потребителей компании? Категория 4. Разработка и реализация стратегии 1) Используете ли Вы при разработке стратегии информацию относительно потребностей клиентов и изменений рынка? 2) Применяете ли Вы в своей стратегии методы, которые были придуманы и применены Вами на месте и которые в ходе практического решения проблем оказались успешными и эффективными? 3) Осуществляете ли Вы разработку стратегии на основе четких представлений о сильных и слабых сторонах своей компании? 4) Ведете ли Вы при разработке стратегии анализ потенциальных возможностей и рисков Вашей деятельности? 5) Указаны ли в разработанной Вами стратегии конкретные задачи и методы деятельности, произведено ли должное распределение ресурсов? 6) Присутствует ли в Вашей стратегии конкретный план ее осуществления? Категория 5. Обучение и развитие персонала 1) Ясно ли Вы представляете себе, насколько важны самостоятельность каждого Вашего работника и чувство ответственности – качества, способствующие повышению оперативности реагирования на изменения потребностей клиентов? 2) Предпринимаете ли Вы меры для создания таких условий, в которых каждый работник мог бы свободно высказаться относительно деятельности и методов управления организацией? 3) Существуют ли четкие разграничения сфер деятельности, обязанностей каждого работника и каждого отдела, что помогает решению стратегических задач? 4) Проводите ли Вы оценку способностей и навыков Ваших работников, необходимых для реализации стратегии организации? Налажена ли у Вас система профессиональной подготовки кадров? 5) Занимаетесь ли Вы разработкой планов профессионального обучения каждого работника в соответствии с его способностям? 6) Стараетесь ли Вы определить степень удовлетворения Ваших работников выполняемой работой, условиями и безопасностью труда? Интересует ли Вас состояние их здоровья? 7) Проводите ли Вы регулярную оценку степени развития профессиональных способностей работников, результатов их профессионального обучения? Используете ли Вы эти данные при планировании дальнейшей деятельности организации?

Категория 6. Процесс создания ценностей 1) Ясно ли Вы представляете себе жизненный цикл Ваших продуктов или услуг, начиная от их проектирования и разработки и заканчивая производством, реализацией и послепродажным обслуживанием? 2) Стараетесь ли Вы прояснить для себя пожелания и требования рынка, особенности конкуренции, возможности Вашей организации и Ваших деловых партнеров и т.п.? Осуществляете ли Вы проектирование и разработку продуктов или услуг с учетом этих факторов? 3) Разрабатываете ли Вы систему рационального использования ресурсов как внутри компании, так и вне ее для того, чтобы эффективно и быстро предложить на рынок продукты или услуги, отвечающие его новым потребностям? 4) Существуют ли у Вас в компании отдельные управленческие структуры, занимающиеся соответственно проектированием и разработкой, производством и сбытом продукции и услуг? 5) Оказывают ли вспомогательные подразделения компании помощь в ее основной деятельности? 6) Занимаетесь ли Вы созданием организационной структуры, которая могла бы быстро адаптироваться к новому виду деятельности? 7) Владеете ли Вы методами отбора деловых партнеров? 8) Создаете ли Вы у себя в компании структуры, которые помогали бы выявить пожелания клиентов, закрепить достигнутые результаты, а также упрочить связи с Вашими партнерами? Категория 7. Информационный менеджмент 1) Пытаетесь ли Вы определить для себя и использовать в дальнейшей деятельности информацию и данные, необходимые для того, чтобы очертить круг профессиональных возможностей всей Вашей управленческой деятельности и отдельных ее направлений? 2) Проводите ли Вы анализ информации и данных при принятии управленческих решений и при разработке стратегии компании? 3) Существует ли у Вас система повышения достоверности в сборе информации и данных? 4) Эффективно ли используются в Вашей управленческой деятельности получаемые данные и информация? 5) Используете ли Вы стратегические достижения в области информационных технологий? 6) Проводите ли Вы сравнения деятельности своей фирмы с другими компаниями как внутри отрасли, так и вне ее по тем направлениям, которые представляют особую значимость с точки зрения менеджмента, и предпринимаете ли меры к улучшению?

Категория 8. Результаты работы 1) Проводите ли Вы оценку результатов Вашей деятельности с точки зрения ее соответствия законодательным актам и моральным установкам, касающимся тех направлений бизнеса, которыми занимается Ваша компания? 2) Регулярно ли Вы проводите оценку вклада, который привносит Ваша организация в жизнь общества и решение экологических проблем? 3) Стараетесь ли Вы регулярно оценивать свои усилия, направленные на стимулирование самостоятельности работников, развитие их творческих способностей и повышение производительности? 4) Даете ли Вы регулярную оценку результатам обучения и профессиональной подготовки работников, направленным на развитие их профессиональных навыков и способностей? 5) Регулярно ли Вы оцениваете степень удовлетворения Ваших работников? 6) Проводите ли Вы регулярную оценку качества производимых продуктов и услуг? 7) Наметились ли тенденции к улучшению на Вашем предприятии в сфере планирования продуктов или услуг, повышаются ли показатели производительности? 8) Проводите ли Вы регулярную оценку качества и эффективности вспомогательных работ? 9) Проводите ли Вы регулярную оценку качества деятельности Ваших партнеров? 10) Всегда ли Вы в курсе уровня прибыльности компании? 11) Контролируете ли Вы динамику изменения издержек и производительности? 12) Отслеживаете ли Вы денежные потоки (Cash flow) компании? 13) Регулярно ли Вы оцениваете финансовое состояние компании? 14) Осуществляете ли Вы регулярную оценку степени удовлетворения потребителей? 15) Стараетесь ли Вы прояснить для себя содержание и причины поступающих жалоб? 16) Пытаетесь ли Вы определить долю рынка, занимаемую Вашей компанией, и степень лояльности к Вам со стороны потребителей?

Приложение 3 Схемы классификации процессов организации APQC 1. Понимание клиентов и рынка 1.1 Измерение потребностей и желаний клиентов: измерение и понимание потребностей клиентов, сегментация клиентов; предложение и понимание будущих ожиданий клиентов (потенциальных потребностей), отражение этих ожиданий в продукции и услугах; доведение до сотрудников организации "голоса клиента", включая жалобы и мнения, полученные ее отдельными подразделениями. 1.2 Выявление степени удовлетворения клиентов: знание факторов удовлетворения и неудовлетворения, влияющих на намерение совершить повторную покупку, и сравнение по степени удовлетворения с конкурентами; отражение выводов в деле совершенствования продукции и услуг. 1.3 Наблюдение за изменениями рынка и ожиданиями клиентов: сравнение прошлого и текущего состояния рынка и клиентов, прогнозирование будущих изменений структуры рынка и потребностей, отражение полученных результатов при разработке стратегии.

Понимание клиентов и рынка

Наблюдение за изменениями рынка и ожиданиями клиентов 1.3 3 2 Построение философии и стратегии

Проектирование продуктов и услуг

Маркетинг и сбыт

Измерение потребностей и желаний клиентов 1.1

Производство и доставка материальных продуктов Предоставление услуг

Выявление степени удовлетворения клиентов 1.2

Расчеты с клиентом и послепродажное обслуживание

Рис. П3.1. Этап 1. Понимание клиентов и рынка

Оценка результатов и совершенствование процесса

2. Построение философии и стратегии 2.1 Мониторинг внешней среды: знание текущего состояния и прогнозирование изменений конкурентной, технологической и макроэкономической среды. 2.2 Формулировка бизнес-концепции и организационной стратегии: формулировка долгосрочной перспективы, выбор подходящих сфер ведения бизнеса (целевые клиенты, ключевые технологии, целевая продукция), разработка корпоративной стратегии. 2.3 Проектирование связей между отдельными организационными единицами и организационной структуры: проектирование общефирменной организационной структуры и механизма взаимодействия между организационными единицами в целях эффективной реализации корпоративной стратегии. 2.4 Обдумывание и установление миссии и целей организации: конкретизация корпоративной стратегии в приоритетных мероприятиях и целях, сгруппированных по отдельным функциям и подразделениям; интеграция ее в корпоративный стратегический план. 2

Построение философии и стратегии

2.1 Мониторинг внешней среды

2.2 Формулировка бизнесконцепции и организационной стратегии 2.4

Обдумывание и установление миссии и целей организации

Проектирование связей между отдельными организационными единицами и организационной структуры 2.3

3, 4 … 8

Рис. П3.2. Этап 2. Построение философии и стратегии

3. Проектирование продукции и услуг 3.1 Разработка концепции и планирование новой продукции и услуг: планирование продукции и услуг как предложение новой ценности для клиентов; проверка того, имеют ли эти услуги и продукция действительную полезную ценность для клиентов; составление плана разработки продукции и услуг. 3.2 Проектирование новой продукции и услуг и изготовление опытных образцов: проектирование и изготовление опытных образцов на основе целей, поставленных перед продукцией и услугами (потребностей клиентов), с учетом мнения всех заинтересованных лиц, имеющих отношение к про-

изводственной технологии, закупкам, сбыту и клиентскому обслуживанию, мнения поставщиков и т.д.; проверка практической реализуемости и соответствия потребностям клиентов. 3.3 Отшлифовка существующей продукции и услуг: улучшение существующей продукции и услуг, а также снятие с производства и прекращение сбыта устаревших моделей и видов. 3.4 Подготовка производства и проверка результативности: проектирование серийного производства, проектирование производственного процесса, подготовка производственного оборудования и комплектующих деталей; производство опытной серии и проверка результативности. 3.5 Контроль процесса разработки продукции и услуг: осуществление контроля за результативностью и рациональностью процесса разработки в целом и повышение отдачи от разработки.

1 2

3.3

Проектирование продукции и услуг

Отшлифовка существующей продукции и услуг

3.1 Разработка концепции и планирование новой продукции и услуг

3.2 Проектирование новой продукции и услуг и изготовление опытных образцов

3.4 Подготовка производства и проверка результативности

5…8

3.5 Контроль процесса разработки продукции и услуг

4 Рис. П3.3. Этап 3. Проектирование продукции и услуг

4. Маркетинг и сбыт 4.1 Маркетинг продукции и услуг: планирование и реализация маркетинговой деятельности – ценовой политики, планирования рекламы и мероприятий по стимулированию сбыта, составления маркетинговых посланий и т.п., в целях эффективной передачи целевым клиентам ценности продукции и услуг; разработка каналов сбыта и оказание помощи в сбытовой деятельности или самостоятельный сбыт; прогнозирование сбыта (спроса) и отражение прогноза в производственном плане. 4.2 Обработка заказов клиентов: точный и быстрый прием заказов, проверка кредитоспособности, увязывание с производством, отгрузкой и выставлением счетов на оплату.

3 4

Маркетинг и сбыт 4.1

4.2 Маркетинг продукции и услуг

1, 2

Обработка заказов клиентов

5…8

Рис. П3.4. Этап 4. Проектирование продукции и услуг

5. Производство и доставка материальных продуктов 5.1 Производственный план и обеспечение ресурсами: составление производственного плана и его увязка с прогнозом сбыта, обеспечение необходимым производственным оборудованием, материалами и деталями, персоналом и прочими необходимыми ресурсами; отбор поставщиков, оказание содействия поставщикам для повышения их бизнес-потенциала и установление с ними долговременных отношений сотрудничества. 5.2 Производство: прием надлежащих материалов и деталей, поддержание и контроль производственного процесса для соответствия его проектным требованиям, экономически рациональное производство продукции, отвечающей проектным требованиям. 5.3 Отгрузка: отгрузка продукции и передача ее клиенту. 5.4 Контроль процесса производства и отгрузки: контроль и непрерывное совершенствование процесса производства и отгрузки в целях удовлетворения ожиданий клиентов.

Производство и доставка материальных продуктов 5.1

3 4

Производственный план и обеспечение ресурсами

5.4

5.2

5.3

Производство

Отгрузка

Контроль процесса производства и отгрузки

Рис. П3.5. Этап 5. Производство и доставка материальных продуктов

7, 8

6. Предоставление услуг 6.1 План предоставления услуг и обеспечение ресурсами: планирование и обеспечение материалами, кадрами и другими необходимыми ресурсами для предоставления услуг, удовлетворяющих необходимым требованиям и стандартам; отбор поставщиков, оказание содействия поставщикам для повышения их бизнес-потенциала и установление с ними долговременных отношений сотрудничества. 6.2 Профессиональная подготовка кадров: установление требований к профессиональным навыкам персонала, проведение его обучения и профессиональной подготовки. 6.3 Предоставление услуг клиентам: предоставление услуг в соответствии с требованиями и ожиданиями клиентов. 6.4 Контроль процесса предоставления услуг: контроль и непрерывное совершенствование процесса предоставления услуг в целях удовлетворения ожиданий клиентов. 6

3 4

Предоставление услуг 6.1 План предоставления услуг и обеспечение ресурсами 6.4

6.2

6.3

Профподготовка кадров

Предоставление услуг клиентам

7, 8

Контроль процесса предоставления услуг

Рис. П3.6. Этап 6. Предоставление услуг

7. Расчеты с клиентом и послепродажное обслуживание 7.1 Выставление клиенту счета на оплату: точное и быстрое выставление счета на оплату и взимание оплаты в соответствии с условиями, обговоренными с клиентом. 7.2 Предоставление послепродажного обслуживания: предоставление услуг техобслуживания и ремонта с выездом к клиенту, технической поддержки по телефону и прочих видов послепродажного обслуживания с тем, чтобы клиент мог надлежащим образом пользоваться полученной продукцией и услугами. 7.3 Работа с запросами клиентов: техническая поддержка путем быстрой и правильной работы с запросами клиентов; быстрое и добросовестное реагирование на жалобы клиентов, полное разрешение этих жалоб и предотвращение их повторного возникновения.

7 7.2

5 6

Расчеты с клиентом и послепродажное обслуживание 7.3 Предоставление Работа послепродажного с запросами обслуживания клиентов

7.1 Выставление клиенту счета на оплату

Рис. П3.7. Этап 7. Расчеты с клиентом и послепродажное обслуживание

8. Оценка результатов и совершенствование процесса 8.1 Оценка результатов: измерение результатов реализации стратегии (результаты, касающиеся качества продукции и услуг, персонала, социальной ответственности, финансовых показателей) и производительности процесса, анализ в сравнении с конкурентными или наиболее выдающимися отраслевыми образцами продукции и услуг, увязывание полученных результатов с разработкой стратегии и совершенствованием процесса. 8.2 Совершенствование процесса: выявление на основе оценки результатов возможности проведения улучшений, позволяющих эффективно повысить степень удовлетворения потребителей, внесение соответствующих усовершенствований в процесс. 8

Оценка результатов и совершенствование процесса 8.1

Оценка результатов

Совершенствование процесса 8.2

Рис. П3.8. Этап 8. Оценка результатов и совершенствование процесса

МАСЛОВ Дмитрий Владимирович БЕЛОКОРОВИН Эрнест Анатольевич ВЫЛГИНА Юлия Вадимовна Современные инструменты управления: Бенчмаркинг Учебное пособие Редактор М.А. Иванова Подписано в печать Формат 60х84 1/16. Бумага писчая. Печать офсетная. Усл. печ. л. 5,81. Уч.-изд. л. 6,9. Тираж 200 экз. Заказ № ГОУВПО «Ивановский государственный энергетический университет имени В.И. Ленина». Отпечатано в УИУНЛ ИГЭУ 153003, г. Иваново, ул. Рабфаковская, 34.

100

101